#Hyperchange

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Petit guide de la conduite du changement dans lconomie de la connaissance
#hyperchange - Petit guide de la conduite du changement dans lconomie de la connaissance
Avant-Propos
Bonjour et merci de vous tre procurs #hyperchange. Cet ouvrage est issu des nombreuses recherches que jai effectues pour mon blog en marge dun projet de conduite du changement (18 mois) au sein dune R&D logicielle (70 personnes) et donc, dune organisation de travailleurs de la connaissance. Je suis consultant en informatique depuis 25 ans, une exprience qui ma donn la chance dexercer mon mtier dans plusieurs pays, plusieurs types dorganisations et toutes sortes de postes. Ces expriences alimentent un blog (#hypertextual) qui rflchit au management et la culture des organisations dans notre monde hyper-connect. Ce blog a aussi servi alimenter de nombreuses rflexions de cet ouvrage. Ce petit guide est licenci sous Creative Commons by-nc-sa : vous tes libres de partager et dadapter ce travail tant que vous en rfrencez la source et que vous conservez ce niveau de licence. Par ailleurs, cet ouvrage ne peut pas tre utilis dans un but commercial. En esprant que ce document vous sera autant utile quil me la t. Cecil Dijoux @cecildijoux http://thehypertextual.com
(Photo Stphane Chollet)
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Sommaire
1. Introduction ......................................................................................................................................................... 5 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2. Objectif ..................................................................................................................................................... 5 Pourquoi un autre ouvrage sur la conduite du changement ? ................................................................ 5 Pourquoi grer le changement ? .............................................................................................................. 9 Grer ou conduire le changement ? ...................................................................................................... 11 Le contexte de lconomie de la connaissance ...................................................................................... 11 Mthodes et Recherches ....................................................................................................................... 12 Structure du document .......................................................................................................................... 13 Comment utiliser #hyperchange ? ......................................................................................................... 13
Synthse ............................................................................................................................................................. 15 2.1 2.2 2.3 2.4 Dfinir la vision ....................................................................................................................................... 15 Elaboration et prparation ..................................................................................................................... 15 Mise en uvre ....................................................................................................................................... 17 Prennisation ......................................................................................................................................... 18
3.
Dfinir la vision ................................................................................................................................................... 19 3.1 3.2 3.3 3.4 Vendre le problme et crer un sentiment durgence .......................................................................... 19 Dfinir le But, la Vision et les Principes .................................................................................................. 21 Constituer une quipe pour piloter le processus de changement ......................................................... 23 Evaluer votre vision ................................................................................................................................ 24
4.
Elaboration et prparation ................................................................................................................................. 25 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 Benchmark du projet.............................................................................................................................. 25 Rduire lanxit dapprentissage .......................................................................................................... 27 Identification des principes tacites ........................................................................................................ 28 Analyse des Pertes ................................................................................................................................. 30 Caractristiques des Innovations pour ladoption ................................................................................. 31 Evaluation et volution de la culture ..................................................................................................... 32 Identification des cycles de vie............................................................................................................... 36 Typologie des acteurs............................................................................................................................. 36 Evaluer votre stratgie ........................................................................................................................... 38
5.
Mise en uvre ................................................................................................................................................... 40 5.1 5.2 5.3 Principes de Management ..................................................................................................................... 40 Protger les quipes ............................................................................................................................... 41 Communiquer, communiquer, communiquer ....................................................................................... 42
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5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 6.
Raconter des histoires ............................................................................................................................ 47 One to one.............................................................................................................................................. 48 Mesurer, Mesurer, Mesurer................................................................................................................... 51 No Ass Hole Rule .................................................................................................................................... 53 Management Visuel ............................................................................................................................... 54 Faciliter le changement .......................................................................................................................... 55 Egalit dans le traitement et le respect des personnes ......................................................................... 56 Traiter la rsistance au changement ...................................................................................................... 58 Transition Monitoring Team .................................................................................................................. 59 Evaluer vos principes de management .................................................................................................. 59
Prennisation ..................................................................................................................................................... 61 6.1 6.2 6.3 6.4 Exemplarit : cohrence et persistance des comportements ............................................................... 61 Changement et apprentissage permanent ............................................................................................ 62 Lean et amlioration continue ............................................................................................................... 65 Evaluer votre capacit prenniser le changement .............................................................................. 67
7.
Ouvrages de rfrence ....................................................................................................................................... 69 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Leading Change ...................................................................................................................................... 69 Managing Transitions ............................................................................................................................. 73 Switch How to change things when changes are hard........................................................................ 79 Organization Culture and Leadership..................................................................................................... 82 Diffusion of Innovation........................................................................................................................... 86 Managing at the speed of change .......................................................................................................... 88
8.
Bibliographie (autres) ......................................................................................................................................... 91 8.1 8.2 8.3 8.4 Ouvrages................................................................................................................................................. 91 Articles .................................................................................................................................................... 92 #hypertextual ......................................................................................................................................... 93 Vidos ..................................................................................................................................................... 94
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1. Introduction
1.1 Objectif
Ce guide a pour but de rpondre aux questions suivantes : 1. comment dfinir une vision claire, lisible et cohrente et aligner votre quipe projet sur cette vision ? 2. comment prparer le projet pour se mettre dans les meilleures conditions de russite ? 3. comment accompagner les quipes pour les mettre dans les meilleures conditions pour la russite du projet de changement ? 4. comment prenniser le changement et faire voluer la culture de votre organisation vers une culture du changement et de l'apprentissage permanent, gage de survie dans l'conomie de l'hyper-changement ? Chaque question correspond une phase (vision, laboration, mise en uvre et prennisation) ainsi qu un axe de dveloppement organisationnel (respectivement : leadership, stratgie, management et culture) et est traite dans un chapitre ddi de cet ouvrage. Cet essai sappuie sur un certain nombre de bonnes pratiques identifies durant une phase de recherche. Il vous propose dvaluer votre projet dans son tat actuel travers un certain nombre de questions pour chacun des chapitres. Lobjectif est de regrouper un ensemble de conseils concernant non seulement ce quil est recommand de faire (bonnes pratiques) mais aussi, ce quil est recommand de ne pas faire (antipatterns). Il sadresse des directions (RH, DG, DSI ), des responsables et membres dquipe de projets de changement. Base de rfrence sur ltat de lart, il na cependant pas la prtention de se substituer des phases de formation et daccompagnement, impratives pour ce genre dinitiative.
1.2 Pourquoi un autre ouvrage sur la conduite du changement ?

Dmangeaisons
Il y a une raison toute simple qui a motiv la rdaction de ce e-book en franais sur la conduite du changement dans la socit de la connaissance : celui-ci nexistait pas. Limpulsion est donc inspire par linvitation de lquipe de 37Signals dans leur ouvrage collectif Getting Real [L23] : Scratch your own itches . Le faible taux de succs constat sur des initiatives de changement devrait inviter la modestie et rflchir sur les moyens que lon peut se donner pour amliorer les chances de russite de son entreprise. 5/94
Comme le rappelle larticle de Scott Keller et Carolyn Aitken de McKinsey The Inconvenient Truth About Change Management [A1] : Ltude scientifique de lirrationalit humaine a montr quun grand nombre de nos instincts lies la comprhension et linfluence de nos motivations et de celles des autres nous poussent vers lchec plutt que vers le succs. Cet essai sappuie en outre sur un quart de sicle dexprience internationale dans lindustrie des systmes dinformation. Durant cette carrire jai t impliqu de prs ou de loin dans de nombreuses initiatives du changement. Dans la plupart, aux rsultats trs mitigs, jai observ deux types majeurs de lacunes: des lacunes thoriques et des lacunes lies un manque de confrontation au rel. Lide est donc de proposer : 1. sous une forme synthtique, un trait dunion entre 2. la thorie (sous la forme dune stratgie en quatre tapes inspire des ouvrages principaux sur le sujet) et 3. la pratique au quotidien (un ensemble dactions alignes sur des principes de management) 4. trait dunion activable grce de nombreuses questions que vous devrez vous poser pour mieux contextualiser votre projet.
Synthse
Cet ouvrage de synthse propose en moins de cent pages et deux heures de lecture de faire le tour de la question et propose un ensemble de pistes que les responsables dune initiative de changement pourront ensuite explorer. En offrant une synthse des principaux business thinkers amricains, il permet de sappuyer sur des approches pragmatiques, reconnues et valides. Une consquence est que louvrage est assez dense avec de trs nombreuses rfrences.
Une thorie mal connue

En changeant avec des profils en charge de ce genre dinitiatives, on ralise assez vite que le bagage thorique du management est, dans le meilleur des cas, peu connu et, dans la plupart, jug inutile. On peut observer plusieurs raisons au fait que cette thorie soit mal connue : La dimension science sociale du management est peu tudie et peu considre par nos managers Des formations de managers peu adaptes aux contraintes du monde daujourdhui Lillusion domniscience et le peu dapptence des managers apprendre
Le management comme science sociale

Le grand expert du Management du XXme sicle Peter Drucker [EN] dfinit celui-ci en tant que science sociale. Edgar Schein [EN], lhomme qui a invent le terme Corporate Culture dfinit lui
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les organisations comme des systmes sociaux-techniques : la science sociale est donc au cur des principes de fonctionnement des organisations. Hors, si nous regardons nos organisations de lconomie de la connaissance (en particulier lindustrie des systmes dinformation), les managers proviennent souvent du monde de lingnierie : ils ont t peu sensibiliss dans leur cursus dans ce domaine. Leur formation sattarde bien plus sur le savoir faire (hard skills) que sur le savoir tre (soft skills). Nous savons maintenant que les deux axes de comptences sont ncessaires dans nos organisations du 21me sicle. D'aucuns, tel John Hagel (directeur du centre de recherche Deloitte pour linnovation) prtendent mme que les secondes sont devenues plus importantes que les premires et prnent l'avnement des valeurs feminines au sein des organisations [A11] (point sur lequel #hypertextual le rejoint [H10]).
Des managers, pas des MBAs

L'autre grande catgorie de managers vient souvent des Business Schools et sont (de plus en plus) titulaires de MBAs. L encore on trouve de trs nombreuses critiques sur l'adquation de ces cursus avec l'conomie d'aujourd'hui, et pas des moindres. Henry Mintzberg (Des Managers, pas des MBAs [L23][H14]), Gary Hamel (dans The Future of Management), l'entrepreneur de la Start-up 37Signals David Heinemeier Hansson (Unlearn your MBA, confrence donne Stanford [V4]) ou encore Matthew Stewart dans le controvers Management Myth [A10]) ont, tous, ouvertement critiqu l'adquation des Business Schools avec les besoins des organisations dans le monde d'aujourd'hui. Si ces lacunes peuvent, la limite, tre absorbes par lorganisation lors de phases oprationnelles standards, cela devient beaucoup plus difficile lors des phases de changement durant lesquelles les quipes sont fragilises et le rle du management y est dautant plus important.
Lillusion de lomniscience
Un dernier axe est celui li la tension grandissante entre dune part ce que Schein appelle la sousculture des dirigeants (qui prsuppose leur omniscience) et le dveloppement exponentiel de la complexit du monde des affaires (technologies, organisations, rglementations, interdpendances etc. ). A titre dexemple, le BCG a ainsi valu trente-six le facteur de complication des organisations sur les trente dernires annes [A6]. Cette tension se retrouve entre le rang hirarchique et lapptence apprendre. Celui-ci est remont [A19] par Russel Ackoff, grand spcialiste du System Thinking et enseignant la Wharton School de faon assez provocatrice : Le besoin peru dapprendre quelque chose de nouveau est inversement proportionnel au rang du manager. Ceux tout en haut se sentent obligs de prtendre lomniscience et, de fait, refuse dapprendre quoi que ce soit de nouveau mme si le succs est ce prix. Sachant que ce type de projet est plutt confi des personnes aux postes hirarchiques levs, on peut constater quon ne se met pas dans les meilleures dispositions pour disposer dans le pilotage du projet des connaissances ncessaires.
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La ncessaire confrontation au rel

En thorie, la thorie et la pratique cest la mme chose, en pratique a ne lest pas. (Albert Einstein et/ou Lawrence Berra). Connatre la thorie et les bonnes pratiques cest bien. Les mettre en uvre et les appliquer au quotidien cest mieux. Cest pour cela que cet ouvrage essaye de donner un ensemble dactions pratiques pour faciliter la mise en uvre. Cet ouvrage invite une confrontation quotidienne au rel travers des problmes rencontrs par les quipes oprationnelles. Cela semble tomber sous le sens et pourtant, cest assez peu observ comme le note Norbert Alter dans cet entretien [A4] : Il y a ici une indiffrence profonde, presque militante, pour les frottements du monde rel et pour les ressources internes de lentreprise () cest peut-tre le vrai grand dfi du management : apprendre regarder la ralit des choses. . Il sagit selon moi de la seconde cause principale dans le peu de rsultats obtenus par les initiatives du changement. On constate chez les managers une vision trs lointaine de ces ralits. Leurs temps est souvent partag entre la prparation de prsentations (dont la plupart va endormir lauditoire - cf p.44), la participation des runions peu productives, la recherche dinformation (20% du temps selon une tude dAndersen Consulting sur ses managers), ou encore grer ses mails (encore 20% 30% du temps selon diffrentes tudes) etc. Peu de temps pour lobservation du travail, lcoute des personnes et lanalyse de problmes : peu de temps pour se confronter au rel. En consquence, les dcisions sont souvent prises en sappuyant sur des informations remontes travers plusieurs niveaux hirarchiques (et donc vraisemblablement distordues) ou encore sur de simples indicateurs, le tout en prenant peu en compte ni les faits ni les rels problmes rencontrs par les quipes. Cette attitude est peu vertueuse pour plusieurs raisons. La premire est quelle montre peu de considration envers les personnes qui vont tre concernes par le changement. Cela cre un dphasage certain entre le manager et les quipes, dphasage qui va desservir la communication au moment o nous en avons le plus besoin. Le second cest que lon peut ignorer la ralit pendant un certain temps mais au bout dun moment elle finit par vous revenir la figure. Plus on colle la ralit au quotidien, mme si celle-ci est dplaisante, et plus on spargne de mauvaises surprises dans les phases aval de notre projet. Personne na prtendu quil sagissait l dune tche aise. Cest pour cela que grer un projet de changement ncessite beaucoup de courage et dnergie. Dans le Lean (pratique de management vertueuse sil en est) il y a un principe trs important qui est que le manager doit aller sur le Gemba (l o est cre la valeur par les quipes oprationnelles) pour observer ce qui se passe et avoir une comprhension profonde et relle du processus de cration de valeur. Il y a ainsi une anecdote sur la mise en place du Lean ou un Sensei (un expert Lean) avait accompagn un directeur dusine sur la chane de montage et avait dessin un cercle dun mtre de diamtre au sol en intimant le directeur dy rester durant deux heures pour observer avec attention ses quipes.
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Dans cet ouvrage, la confrontation au rel est propose travers un certain nombre de questions, et dlments lis la communication et aux changes avec les quipes.
Les rponses mais aussi les questions

L'objectif n'est pas seulement ici de se contenter de fournir des rponses toutes faites. Il est aussi d'apporter les questions que l'on doit se poser. Lide est daider mieux contextualiser ces bonnes pratiques en fonction de son propre projet. Il s'agit d'un lment essentiel que rappelle Clayton Christensen [A14] dans cette mtaphore trs juste : Les questions sont des endroits de votre esprit o les rponses se positionnent. Si vous ne vous posez pas la question, la rponse ne peut s'arrimer nulle part. Cette rponse rebondit alors sur votre esprit. Vous devez vous poser la question, vous devez chercher savoir pour que la rponse ait un endroit, (NDLR comme une pice d'un puzzle), o se poser. Vous trouverez donc un certain nombre de questions que je vous invite vous poser ou poser aux quipes ou aux collaborateurs au sujet de votre organisation et de votre projet pour lvaluer sur chacun des quatre axes (Vision, Stratgie, Management et Culture). Par ailleurs vous trouverez aussi des mauvaises pratiques identifies sous le terme trs courant en informatique danti-pattern.
1.3 Pourquoi grer le changement ?

Il sagit dune question qui peut sembler tarte la crme mais je souhaite ici attirer lattention du lecteur sur deux points essentiels.
Lpoque du changement
Dans son ouvrage The Future of Management [L1], Gary Hamel dcrit les caractristiques particulires de notre poque (que lon peut voir aussi dans sa vido sur le management au 21me sicle [V5]. En premier lieu, le changement na jamais t aussi rapide ni radical aujourdhui. Non seulement les avantages srodent rapidement mais des industries entires sont menaces (compagnies ariennes, dition musicale ). Les barrires dentre sur les diffrents marchs nont jamais t aussi basses pour un march aussi vaste en raison de la drgulation et des avances technologiques. Le rsultat est que les entreprises sont confrontes des concurrents trs bas prix. Internet offre une dsintermdiation prodigieusement rapide entre les producteurs et les consommateurs. Le cycle de vie des stratgies dentreprise se rduit considrablement et les nouvelles opportunits apparaissent une rapidit jamais vue auparavant. Les clients et les employs nont jamais t aussi bien informs gr ce internet et locan dinformations accessible (ce que le philosophe franais Michel Serres appelle la prsomption de comptence dans son ouvrage Petite Poucette [L23]). 9/94
Dans Toyota Kata [L2], Mike Rother renchrit : Si notre philosophie des affaires et notre approche du management nincluent pas une adaptation et une amlioration permanentes, les entreprises et leurs dirigeants peuvent se retrouver bloqus dans des modles qui deviennent de moins en moins applicable mesure que nous avanons dans des circonstances changeantes.
La propagation fulgurante des innovations

Dans ce contexte conomique, le changement est invitable. Imaginer que nous traversons quelques turbulences dues une gnration soudaine, spontane et phmre de nouvelles technologies et que ces turbulences vont se stabiliser alors que le march devient mature est un trs mauvais calcul. Un lment essentiel dans les innovations de ruptures apparues dans les technologies depuis 2007 (anne de liPhone, de lexplosion de Facebook et du succs de Twitter) est quil y a eu une bascule fondamentale : ce sont les systmes dinformation publics (les gants du web tels Google, Facebook, Amazon etc. ou Apple) qui guident le march des technologies de lentreprise, ce nest plus linverse. Cela une premire consquence sur les outils dont nous disposons dans le cadre professionnel et donc, sur nos manires de travailler. Cela a une autre consquence directe : la diffusion des innovations est donc dmultiplie parce quaujourdhui cette diffusion est aussi rapide que ladoption par ce que Rodgers appelle les Fast Adopters [H8] alors que dans les organisations, elles ne peuvent aller plus vite que le slowest adopter.
Une objectivation de lchelle des changements

Les organisations doivent donc tre prpares un changement permanent la rapidit croissante, changement rapide pour lequel nous ne disposons daucun quivalent dans lhistoire. Comme le dit le philosophe Patrick Boucheron dans un article de Philosophie Magazine #66 : Linnovation technique de limprimerie est pensable au moment o elle est possible. Avec la rvolution numrique nous avons digrer une offre mondiale et immdiate qui ne correspondait aucun besoin socialement ressenti. Le possible nest pas encore pensable. Dans le cadre dun entretien sur France Culture (mission Les Matins, 2 Dcembre 2010), le vnrable Michel Serres prcise : Tous les 20 ans nous mettons jour le dictionnaire de lacadmie franaise. En gnral nous rajoutons 2000 mots aux 180.000 existants. En 2010 nous en avons rajouts 35.000, le plus grand nombre tant li aux nouveaux mtiers et nouvelles activits. Cela vous donne une ide de lchelle des transformations qui sont en train davoir lieu. Pascal Picq donne lui une perspective de paloanthropologue sur lpoque que nous vivons dans son ouvrage Un Paloanthropologue dans lEntreprise sadapter et innover pour survivre [L33]. Dans la thorie de lvolution, cela sappelle la thorie des quilibres ponctus, des priodes de changements graduels entrecoups de priodes de changements plus rapides.
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Selon Picq, nous avons vcu une longue phase de changements graduels et linaires durant la seconde moiti du XXme sicle. Mais depuis le dbut du XXIme sicle, nous sommes de nouveau dans une phase de changements rapides. Bienvenue dans lpoque de lhyper-changement.
1.4 Grer ou conduire le changement ?

Certains parlent de gestion du changement. Je prfre ici parler de conduite du changement. Il y a une diffrence subtile qu'explique trs bien John Kotter (p. 69) et que je partage en grande partie. Selon l'ancien professeur de Harvard, le rle du management est de grer la complexit quotidienne de l'oprationnel tandis que celui du Leader est de grer le changement. Par ailleurs le changement est trs souvent li la culture des organisations et comme l'explique Edgar Schein de la MIT Sloan Management School, le leadership et la culture sont intimement lis (Two sides of the same coin). Aussi cet ouvrage prfre se rfrer la vision de leadership et la notion de conduite plutt qu' celle du manager et de gestion. Reste que, (et c'est l o la perspective de cet essai diffre lgrement de celle de Kotter), je pense que le rle du management est d'autant plus important dans une phase de changement : accompagnement, coute, mise en uvre d'un contexte scurisant pour les quipes, construction de la confiance : tout cela est la mission du management. C'est pour cela que la section ddie la mise en uvre s'attarde sur les principes et les bonnes pratiques de management. Un dernier point et non des moindres : un des principes essentiels dfendu ici c'est que l'approche tayloriste du management ne fonctionne pas dans l'conomie de la connaissance. Pourtant, comme le dfend Michael Ball (grand expert du Lean en France) dans cet entretien [H19], la notion mme de conduite du changement est Tayloriste. Conscient de cette contradiction, cet ouvrage propose de mettre en uvre un changement permanent et passer d'un tat d'organisation statique (dpourvue de rflexion systmatique sur les modes de travail ou de soucis damlioration permanente) un tat d'organisation dynamique et soutenable (cf diagramme p.65), dans laquelle se perptue une culture du changement permanent et de l'amlioration continue. Dans ce cadre, l'objectif est alors que l'organisation passe d'un mode Command & Control un mode d'encapacitation (empowerment) des quipes avec la possibilit pour ces dernires de s'approprier leurs processus de travail et les amliorer de faon rgulire grce l'autonomie accorde pour la rsolution de leurs problmes dans une vision systmique. C'est pour cette raison que la section sur la prennisation du changement insiste sur l'apprentissage permanent et donne l'exemple du Lean.
1.5 Le contexte de lconomie de la connaissance

Le concept de Travailleur de la Connaissance (Knowledge Worker [EN]) a t dfini en 1959 par Peter Drucker [EN]. Le grand expert du management nous explique la singularit principale de ce 11/94
statut par rapport celui du travailleur manuel : le travailleur de la connaissance ne subit pas lalination Marxiste car il nest pas dpossd des moyens de production : le moyen de production est sa connaissance. Par ailleurs, ce qui distingue le travail li la connaissance est que, pour lessentiel, les tches ne sont pas routinires et relvent de la rsolution de problmes complexes. Dans cette conomie, la richesse est moins lie la capacit de production qu celles d'optimiser la gestion de la connaissance organisationnelle et de faciliter la capacit d'innover. Dans ce contexte l, les mthodes de management de Frederic Winslow Taylor [EN] ou de Henri Fayol, lies la division du travail (avec d'un ct ceux qui pensent et de l'autre ceux qui agissent), ne fonctionnent plus. Un autre lment essentiel rside dans la nature de la motivation chez le travailleur de la connaissance. Louvrage Drive the surprising truth of what motivates us de Daniel Pink [L5][V3] ou encore les travaux dIsaac Getz de lESCP [A7] montrent combien la motivation du travailleur du savoir est bien plus lie une dimension intrinsque (comment faire pour que celui-ci sauto motive) plutt que sur une motivation extrinsque (rmunration, statut etc. ). Cela corrobore les travaux dEdward Deci [A2] qui montrent quil sagit dun lment structurant dans la motivation des travailleurs de la connaissance. Il sagit donc dun point essentiel conserver lesprit lors dune initiative de conduite du changement dans le cadre de lconomie de la connaissance.
1.6 Mthodes et Recherches

Les bonnes pratiques prsentes ici ont principalement t identifies lors dun travail de recherche portant sur plusieurs approches dcrites dans des annexes du document. Leading Change (rsum du livre dans larticle originel de la Harvard Business Review) Gestion de Transition (synthse du livre Managing Transitions par William Bridges) Managing at the speed of change (Synthse du livre de Daryl Conner synthse plus prcise en ligne) Switch - (synthse du livre Switch How to change things when change is hard) Dan & Chip Heath. Organizational Culture and Leadership de Edgar Schein Diffusion of Innovation (synthse du livre du mme nom de Everett Rogers [EN])
Afin de sappuyer sur un cadre mthodologique complet, nous avons fait le choix de puiser dans diffrentes approches. Lide est de construire partir de ces diffrents lments un framework mthodologique appropri au contexte et aux spcificits de votre projet. Les diffrentes mthodes tudies proposent un ventail assez large des approches de gestion du changement. Le choix sest port sur des mthodes qui ont fait leurs preuves, dfinies par des experts du sujet ayant ont une longue exprience et considrs comme rfrences sur le sujet.
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Lapproche de John Kotter (Leading Change) est souvent la plus cite et rfrence. Lapproche propose par William Bridges autour du concept de transition est la plus humaniste. Celle de Daryl Conner (qui a invent le concept de Burning Platform) est aussi trs populaire. Lapproche de Edgar Schein sappuie sur une connaissance en profondeur des dynamiques culturelles de lorganisation. Lapproche prconise par Chip & Dan Heath est elle trs pragmatique et comportementale. Celle de Everett Rogers (la plus ancienne) est trs rpute pour les problmatiques dadoption. Au del de ces ouvrages sminaux, les autres rfrences sont toutes consignes la fin du document. Elles sont voques dans le corps du guide entre crochets. Un L identifie un livre : exemple [L1] est The Future Of Management de Gary Hamel. Un A identifie un article : par exemple : [A22] est What Leaders Really Do de John Kotter. Un V identifie une ressource vido. Par exemple [V5] est Gary Hamel on The Future of Management Enfin les articles #hypertextual sont identifis par un H. Exemple [H7] est 7 Raisons de lire Confessions of a Public Speaker de Scott Berkun.
Lobjectif est de permettre une lecture interactive du document lectronique (en cliquant les liens) et de bnficier des rfrences lors de la lecture du document papier.
1.7 Structure du document

Ce document est partag en deux parties. La premire, qui reprsente les deux tiers du document, est une liste de bonnes pratiques lies au projet de gestion du changement. La seconde, qui occupe le dernier tiers, est une synthse des principaux ouvrages qui ont servi de base pour dterminer la liste de ces actions.
1.8 Comment utiliser #hyperchange ?

La recommandation est dutiliser ce document comme base de travail avec lquipe de direction pour tablir une stratgie de gestion du changement adapte au contexte du projet et bas sur le cadre propos ici. Dans le monde du dveloppement logiciel libre on parlerait de ce guide comme dun framework abstrait et de son appropriation par votre quipe projet comme limplmentation de ce framework dans votre contexte organisationnel. Cette stratgie sera ensuite traduite en actions oprationnelles articules autour de plusieurs axes tels que la communication, les actions de management, etc.
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Premire Partie
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2. Synthse
Cette section propose une synthse activable sur les diffrentes actions recommandes dans le cadre dune initiative de changement. Ces diffrentes actions se dcomposent en quatre phases.
2.1 Dfinir la vision

Durant cette phase, on construit la vision partir du problme que lon veut rgler et de ltat que lon souhaite atteindre. La communication a pour simple but ici dinciter les quipes se mettre en mouvement pour remettre en cause le systme actuel.
Action Se documenter sur le sujet
Objectif Connaitre en synthse les principes thoriques, les bonnes pratiques, les erreurs les plus frquentes Vendre le problme pour lgitimer linitiative de changement et susciter lengagement des quipes sur la dure
Priorit P1
Rfrences Ce document !
Vendre le problme et crer un sentiment durgence Dfinir puis communiquer (encore et encore) le but, la vision et les principes Constituer une quipe
P1
Bridges, Kotter, Schein, Heath, Conner
Susciter lappropriation du sujet par les quipes pour un engagement sur la dure. Dfinir les principes de fonctionnement.
P1
Bridges, Kotter, Heath, Conner, Schein
Constituer une quipe forte, influente et aligne pour porter le projet
P1
Kotter
2.2 Elaboration et prparation

Durant cette phase, on labora le projet. On entame de nombreuses tudes sur lorganisation et on dfinit plus clairement la tactique que lon va mettre en uvre travers des actions prcises. Il est souhaitable que lquipe projet soit dfinie ce stade (cf. le point #2 de Kotter). Ce qui est trs important est que lon aligne cette quipe sur des principes clairs que ce soit en termes dactions, de communication ou de la tactique de gestion des cas difficiles.
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Action Benchmark du projet sur les grilles de Kotter
Objectif Identifier les erreurs qui ont t commises ou les manques des principes de base de projets de gestion du changement. Identifier des actions dajustement. Lobjectif est que lanxit de survie soit suprieure lanxit dapprentissage. Ainsi les forces positives de changement seront suprieures aux forces rsistantes. Une initiative de changement peut provoquer de lanxit cognitive parce quelle remet en cause des principes tacites de lorganisation. Identifier ces derniers permet dviter de nombreux cueils. Identifier par rles, quipes, personnes, les pertes induites par la mise en uvre de votre projet de changement. Communiquer avec les personnes autour de ces pertes. Dvelopper une stratgie de communication et dactions pour faciliter ladoption des nouvelles mesures et pratiques lies au projet
Priorit P1
Rfrences Kotter
Rduire lanxit lie lapprentissage
P1
Schein
Identifier les principes tacites de lorganisation
P2
Schein
Analyse des pertes
P2
Bridges, Conner
Qualification du projet en fonction des caractristiques dadoption. Evolution de la culture
P1
Rodgers
Etablir un plan dactions pour faire voluer la culture partir des nouveaux principes et de nouvelles valeurs Personnaliser la communication en fonction de la maturit des produits et services dvelopps par les quipes et des problmes rsoudre
P1
Schein, Staying Lean
Evaluation du cycle de vie courant des diffrents projets. Etablir la Typologie des acteurs
P3
Bridges
Dfinir une stratgie dactions et de communication cohrente au sein de lquipe projet pour identifier et traiter les cas difficiles mais aussi les personnes sur qui lon peut se reposer
P1
Projet Latral
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2.3 Mise en uvre

Dans cette phase, alors que les quipes apprennent la nouvelle faon doprer, le management met tout en uvre pour leur faciliter la tche et soulager lanxit.
Action Protger les quipes
Objectif Sassurer que les quipes voluent dans un cadre scuris o lon ne stigmatise pas les erreurs et o on incite linitiative Sassurer quil existe de multiples espaces dchange pour communiquer avec les quipes et sassurer que ces espaces sont productifs. Veiller la qualit de la communication et de la production de livrables Utiliser le Storytelling pour faire passer les ides et mettre les personnes en tat dcoute Ecouter les quipes et montrer que lon apprend des retours du terrain. Identifier les problmes rencontrs, rpondre aux questions pour soulager lanxit. Identifier des indicateurs significatifs et mesurer les apports du nouveau mode opratoire. Qualifier les problmes en tant que diffrence mesure par rapport au standard Eliminer les personnes toxiques
Priorit P1
Rfrences Bridges, Hamel
Communiquer, communiquer, communiquer
P1
Kotter
Raconter des histoires
P1
One-to-one
P1
Octo
Mesurer, mesurer, mesurer
P1
Deming
No Ass Hole Rule Management Visuel
P2
Sutton
Rendre visible et explicites les nouveaux modes de fonctionnement et les problmes mesure quils sont rencontrs Traiter les personnes (dans la communication, lcoute et le respect) de faon identique indpendamment de leur statut hirarchique
P1
Lean, Agile
Egalit dans la considration des personnes
P1
Getz, Sutton
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Faciliter le changement
Concevoir et raliser un kit de dmarrage rapide pour faciliter la prise en main et la mise en application des nouveaux principes lis au changement Analyse des 5 types de rsistance : politique, technique, comprhension, organisationnel, individuel
P1
Heath
Dfinir une stratgie pour traiter la rsistance au changement Equipe de Transition
P1
Staying Lean
Une quipe transverse doprationnels (hors hirarchie) pour remonter les problmes et les points de vigilance tels que perus au sein des quipes
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Bridges
2.4 Prennisation
Cette phase est celle du changement sur la dure. On sassure quon ne laisse pas despace pour que les anciennes mauvaises habitudes se rinstallent. Cest le point #8 de Kotter mais cest aussi lessentiel de louvrage Staying Lean [L19] qui sapplique au Lean mais prsente des solutions gnriques.
Action Cohrence et rgularit des comportements
Objectif Les actes parlent plus que les mots. Pour que le changement soit crdible il est impratif que les actes soient aligns sur les propos et quils sinscrivent sur la dure et la rgularit. Dvelopper la rsilience et ladaptabilit naturelle de lorganisation dans un contexte de changement permanent Sensibilisation au Lean, approche systmique favorisant un apprentissage et une amlioration continus
Priorit P1
Rfrences Bridges, Kotter, Schein
Culture de lapprentissage permanent Lean et amlioration continue
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Schein, Lean
P3
Lean
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3. Dfinir la vision
Lobjectif de ce chapitre est de prsenter les diffrentes actions que lorganisation peut mettre en uvre dans cette premire phase de linitiative du changement. Nous sommes ici sur laxe de la Vision avec pour objectif de rpondre la question : comment dfinir une vision claire, lisible et cohrente et aligner votre quipe projet sur cette vision ?
3.1 Vendre le problme et crer un sentiment durgence

Dans une initiative de changement, la plupart des managers passent 90% de leur temps vendre la solution et seulement 10% du temps vendre le problme. Ce devrait tre linverse. (W. Bridges). Lobjectif ici est de vendre le problme, de montrer aux quipes comme il est important dentreprendre des actions de changements. Edgar Schein rejoint ici Bridges : Le but du changement doit tre dfini concrtement en tant que problme spcifique que vous essayez de rsoudre, et pas en tant que changement de culture. Lobjectif est de faire comprendre quil est plus dangereux de ne rien faire que de se lancer dans une entreprise de changement qui peut tre perue comme risque et aventureuse. On retrouve ici le premier point consign par John Kotter : les entreprises qui nont pas su vendre le problme pour instiller un sentiment durgence sont trs souvent en chec dans leur initiative de changement. On parle aussi du dilemme de la Burning Platform dfini par Conner : sur une plateforme ptrolire en feu dois-je sauter pour une mort probable ou rester bord pour une mort certaine ? Celui-ci qui a pour objectif de susciter un engagement important des quipes devant une situation difficile qui ncessite une prise de conscience collective. Il sagit ici de mettre en balance le cot du statu quo, plus lourd que le cot du changement. Cette recommandation est manipuler avec prcaution. En se concentrant sur ce point, en mettant un accent sur le besoin de vendre le problme, nous rpondons par ailleurs aux 4 questions identifies par W. Bridges. Selon cet expert, tout processus de changement doit savoir rpondre clairement ces questions pour sembler lgitime auprs des quipes et faciliter le dmarrage du processus de transition : Quel est le problme ? Quelle est situation qui demande que ce changement le rsolve ? Qui a dit cela ? En se basant sur quels faits et preuves ? Que se passerait-il si personne nagissait pour rsoudre ce problme ? Et que se passerait-il pour nous si cela se produisait ?
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Il est fondamental pour lquipe projet dapporter des rponses simples et claires ces questions avant toute communication aux quipes sur le projet.
Identification du problme
La recommandation ici est de saccorder sur une formulation simple du problme que nous souhaitons traiter. Nous recommandons que cette dfinition du problme soit simple (une phrase) et sappuie sur des faits observs et vrifiables.
Vente du problme
Pour que cette formulation soit loquente et frappe les esprits nous proposons davoir une approche radicale et visuelle qui parle llphant (cf Switch) i.e. qui parle plus la dimension motionnelle qu la partie rationnelle des quipes. Un exemple clbre, repris par louvrage des frres Heath est celui des gants au comit de direction, exemple rapport initialement par John Kotter dans la Harvard Business Review [A23].
Objectif
Lobjectif est triple. Dans un premier temps il est de rendre vident et invitable le besoin de changement auprs des quipes. Dans un second temps il est de susciter un sentiment dengagement et dappropriation des quipes. Dans un dernier temps, il est de supprimer le sentiment dauto satisfaction qui peut exister au niveau des quipes tout en prenant bien garde de ne pas dnigrer le pass. En effet, cela pourrait tre vu comme un dsaveu du travail accompli. Par ailleurs, les russites passes reprsentent un des combustibles de la motivation actuelle [H25] et les remettre en cause aurait des consquences dsastreuses sur cette motivation, au moment mme o les quipes en ont le plus besoin.
Opportunit
Lopportunit principale est de montrer par une communication forte et audacieuse que ce projet de changement nest pas juste un nouveau projet de changement mais une transition ncessaire pour mettre toutes les chances de notre ct pour sadapter aux contraintes extrieures dun monde en perptuel mais aussi (et cela est nouveau) radical changement.
Risques
Sentiment de Panique
Le premier risque ici est de crer un sentiment de panique au sein des quipes. Alors que ce qui est recherch est plutt un sentiment dengagement actif (cf. ces entretiens avec Daryl Conner [V7]). Par ailleurs, lobjectif de cet engagement est non seulement davoir une dynamique ncessaire pour dmarrer linitiative de changement mais aussi dtre capable de conserver cette dynamique sur la dure. Ce risque peut-tre mitig en insistant sur le fait quen disant la vrit nous faisons preuve de respect auprs des collaborateurs et de responsabilisation des quipes en refusant une
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communication paternaliste (i.e. qui nglige un certain nombre de points pour ne pas effrayer les quipes). Cela peut contribuer amliorer la confiance ressentie par les quipes envers les quipes de management.
Sentiment dingratitude
Le second risque important cest qu travers cette communication soit identifie une forte ingratitude et une absence de reconnaissance du travail accompli. Cest pour cela que dans ce cadre nous devons prendre garde ne pas dnigrer le pass et souligner la continuit que reprsentent ces changements de mthodes avec le travail ralis (cf. Bridges).
3.2 Dfinir le But, la Vision et les Principes

Convergence dexperts
Il sagit l dun point essentiel report par Bridges, Kotter ou encore les frres Heath. Cela renvoie aussi aux excellentes prsentations de Simon Sinek (Start With Why [V8]) ou de Dan Pink (Surprising Science of Motivation) qui toutes deux mettent en avant limportance de ce Purpose collectif que nous traduirons ici par Raison dtre. Cela renvoie aussi louvrage Le But dEliyahu Goldratt [L6], le pre de la thorie des contraintes et de la mthode de gestion de la chane critique (Critical Chain Management) ou encore la premire tape de mise en uvre du changement dans Informatique Conviviale et Lean Management [L7] de Pierre Pezziardi (ex CTO de la BRED). Cela renvoie aussi cette clbre citation de William Edwards Deming Un systme doit avoir un but. San but, il n'y a pas de systme. Le but du systme doit tre clair pour chacun l'intrieur du systme - l'organisation tant le systme (sociotechnique ajouterait Schein). Les rfrences dexperts recommandant de se concentrer sur cet aspect du processus du changement sont innombrables. Il sagit dun impratif dans toute initiative de gestion du changement. Lapproche propose est de se fixer comme but que lensemble des quipes soit aligne sur le Pourquoi de linitiative, le Quoi et enfin le Comment. Si vous obtenez une rponse cohrente et claire de vos quipes sur ces trois lments, alors il y a des chances pour que votre vision ait bien imprgne votre organisation.
Risques
Notons quavec notre esprit hexagonal trs rationaliste et des quipes qui peuvent cultiver le cynisme, cela peut sembler simpliste, trs Amricain et un peu naf.
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Il faudra tre vigilant ne pas choisir une vision trop pompeuse, ambitieuse ou dcale pour se prmunir de ce cynisme.
Simple et positionn dans le temps

Ce but doit tre simple et clair et comporter une notion temporelle pour pouvoir tre facilement adopt par les quipes. Il est important que cette vision soit dfinie dans un repre temporel. Lexemple lgendaire est celui lanc par le prsident Kennedy au dbut des 60s : Avant 10 ans il y aura un Amricain sur la lune.
Vision inscrite dans la culture

Ce but doit sincarner dans une image, une vision du processus futur. Cette vision l encore doit tre simple pour sembler accessible aux quipes. Si le but est abstrait, la vision, elle, est concrte et va permettre aux quipes une adhsion plus forte. Il serait prfrable dinscrire cette vision dans lhistorique de lentreprise pour une adoption plus naturelle par les quipes.
But de la Vision
Nous encourageons vivement les quipes de management concernes par linitiative de gestion du changement de rflchir ce point et de lui consacrer lnergie ncessaire. Nous recommandons une formule simple, courte, prenant garde ne pas tomber dans le tape-lil ou lamricanophilie (ce qui dans les deux cas provoquerait cynisme ou railleries). Dans lidal cette formule ferait rfrence lhistorique de votre organisation.
Principes
Dans la construction de ce but et cette vision il est essentiel de dfinir et de communiquer abondamment (et simplement) sur des principes. Ceux-ci sont essentiels en ce quils vont guider les quipes lors des prises de dcisions quotidiennes, tous les niveaux de lorganisation. Dans un entretien avec Daniel Jeandupeux qui lui demandait quel tait le secret de la beaut et de lincroyable efficacit du jeu du FC Nantes 1995, lentraineur des champions de France 94/95 (qui ont pulvris plusieurs records) Jean-Claude Suaudeau rpondit : Un principe : pour crer du beau jeu, il faut toujours donner le ballon un partenaire en mouvement. On sent trs bien en quoi ce principe guide mieux les joueurs quune valeur telle que mouiller le maillot. Dans la centaine de dcisions que doivent prendre les joueurs durant un match, ils ont un fil rouge simple, quils peuvent mettre en uvre facilement ds quils ont faire un choix. Et en appliquant ce principe ils alimentent la culture du beau jeu.
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3.3 Constituer une quipe pour piloter le processus de changement

Il sagit du point #2 remont par John Kotter. Lors de la constitution de cette quipe il convient de conserver ce proverbe africain en tte : Qui veut avancer vite avance seul, qui veut avancer loin avance plusieurs. Cet quilibre entre rapidit et distance est une des clefs de la russite de cette tape.
Energie et autorit
Le pilotage du projet de changement ncessite une quipe avec suffisamment dnergie et dautorit. Cette quipe doit tre encourage travailler ensemble comme une authentique quipe. Les entreprises qui sous-estiment cet aspect ont du mal mettre en uvre le changement au quotidien. Cette coalition, solidaire nergique et disposant de lautorit ncessaire est clef dans le succs du projet. Une des limites rencontres est le manque dhabitude des quipes de management travailler en quipe. A vous dorganiser les vnements et actions ncessaires pour garantir cette cohrence.
Une quipe aligne

Lalignement au sein de cette quipe est fondamental. Avant de lancer les actions dlaboration et de communication il est impratif que lquipe soit aligne et apporte une rponse cohrente et claire ces trois questions : le pourquoi, le quoi et le comment. - Pourquoi lanons-nous cette initiative de changement - Quel est le but et la vision (le quoi) ? - Comment allons-nous procder et comment allons nous savoir que notre projet est bien align sur la vision. Les principes de communication devront tre partags au sein de cette quipe. Il sagit aussi dun point important dans lalignement.
Typologie
En termes de typologie des acteurs, si lon se rapporte au diagramme correspondant dfini par le projet latral, il sera ncessaire davoir des personnes avec une grande synergie, lidal tant les personnes situes dans le Triangle dOr , montrant suffisamment de synergie pour tre moteur et de suffisamment desprit critique pour viter les emportements peu rflchis. Kotter rappelle quil existe une population proscrire de cette quipe : ceux quil appelle les Snakes et qui ont cette habitude de rapporter Kimberley les propos de Billy-Bob.
Influences
Enfin il peut savrer ncessaire dtablir les lignes dinfluences et les familles politiques de votre organisation pour intgrer aussi des personnes avec un pouvoir dinfluence important. A voir cependant en fonction de leur dynamisme par rapport au projet. 23/94
Anti-pattern : un pilotage de lquipe de changement par un excutif externe plutt que par un manager oprationnel ou une quipe de managers qui na pas lexprience du travail en quipe ou encore une quipe non aligne ou chacun a des objectifs diffrents.
3.4 Evaluer votre vision

Voici les questions que vous devez vous poser pour valuer cette phase dlaboration de la vision : Etes-vous capables dexprimer clairement le problme que lon veut rsoudre ? Etes-vous capables dobjectiver de faon irrfutable ce problme ? Etes-vous capables dnoncer de faon claire, succincte et cohrente la vision pour rpondre ce problme ? Avez-vous identifi des principes clairs (sous la forme de verbes) que vous voulez mettre en uvre et que VOUS serez capables dappliquer sur la dure ? Lquipe de pilotage de ce projet de changement est-elle aligne sur cette vision ? Etes-vous tous capables dexpliquer le pourquoi, le comment et le quoi de cette initiative de faon claire et cohrente ? Avez-vous pass suffisamment de temps vendre le problme ? Les quipes lont-elles achet ?
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4. Elaboration et prparation
Lobjectif de cette phase est de travailler sur laxe Stratgie et la dcliner en un plan dactions prpares, penses et coordonnes. Lobjectif est de rpondre la question : comment prparer le projet pour se mettre dans les meilleures conditions de russite ? Il est important ici danticiper le plus grand nombre de risques que lon peut tre amen rencontrer durant la phase suivante mise en uvre.
4.1 Benchmark du projet

Lobjectif de cette tape est dvaluer le projet de changement (sil est dmarr) au regard des 8 erreurs identifies par Kotter dans son ouvrage Leading Change. Si vous navez pas encore dmarr votre initiative, vous pouvez tout de mme lire cette section (ou mieux : louvrage de Kotter) pour vous faire une ide des erreurs standards commises dans ce genre dinitiative.
Erreur 1) Ne pas instiller un sentiment durgence
Statut Projet Sentez-vous un sentiment durgence au niveau des quipes ou du management ? Sentez-vous plutt des quipes passives qui subissent contraintes un nime changement organisationnel ?
Action Corrective Propose Dvelopper un sentiment durgence travers une phase de communication prpare pour prendre en compte les diverses recommandations. En particulier, en plus de ce sentiment durgence nous recommandons de profiter de cette tape pour mieux Vendre Le Problme. Ajuster lquipe qui porte le changement en fonction des critres identifis par Kotter. Retirer de lquipe toute personne toxique.
2) Ne pas avoir une quipe en charge du changement solidaire et pourvue de suffisamment de pouvoir
Lquipe en charge du changement li votre projet comporte-t-elle des personnes suffisamment influentes et haut places dans lorganisation ? Sagit-il de personnes enthousiastes, dynamiques et positives ? Comporte-t-elle des personnes toxiques (les snakes de Kotter) qui aiment rapporter et dformer les
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propos des uns aux autres ? 3) Pas de vision simple et claire Les quipes ont-elles une vision claire du Pourquoi de linitiative du changement ? Dfinir le Pourquoi de cette initiative. Comment celui-ci sinscrit dans la stratgie et dans lhistorique de votre organisation. Ce pourquoi doit sincarner dans une vision simple et claire. Tout le monde doit tre capable de pitcher votre projet en 1 mn et tre compris tout en suscitant de lintrt. Section correspondante. 4) Ne pas suffisamment communiquer la vision De nombreux efforts de communication ont-ils t consentis ? Ces efforts ont-il pris des formes diffrentes ? Avez-vous suffisament chang avec les quipes pour sassurer que la vision tait bien comprise et partage ? Profiter du dploiement dautres projets pour lancer une nouvelle campagne de communication se concentrant sur les dimensions Vendre Le Problme , Communiquer la vision et Communiquer, Communiquer, Communiquer
5) Ne pas supprimer les obstacles la nouvelle vision
Existe-t-il des incohrences entre les grandes lignes du projet (la vision claire) et la capacit des quipes la mettre en uvre ? Sagit-il dobstacles lis lhistoire de lorganisation ? A sa culture ? Avez-vous planifi des petites victoires travers le choix des projets pilotes ?
Identifier les incohrences ainsi que leur niveau de criticit. Proposer des actions correctives pour les radiquer en fonction de leur incohrence et leur priorit.
6) Ne pas planifier et crer des petites victoires 7) Dclarer victoire trop tt
Choisir un projet simple comme projet pilote pour sassurer une victoire facile qui alimentera la dynamique de linitiative de changement. Les victoires doivent tre communiques avec prudence et retenue. Elles doivent servir dmarrer de nouveaux chantiers plutt qualimenter lautosatisfaction.
Les rsultats lont ils t prcaution lattention et quipes ?
positifs observs avec mesure et pour maintenir la vigilance des
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8) Ne pas ancrer les changements dans la culture de lentreprise
Les modifications mises en uvre dans le cadre du projet de conduite de changement sont-elles suivies sur le long terme ?
Appliquer la rgle du No Broken Window. Ds que lon droge aux principes mis en uvre dans le cadre du changement, le point est remont et trait, sans incrimination mais avec fermet selon ladage No Blame, No Mercy doux avec les personnes et dur avec les situations.
4.2 Rduire lanxit dapprentissage

Lobjectif de cette section est de vous permettre dtablir un plan dactions oprationnelles pour faciliter le changement en rduisant lanxit dapprentissage. Il sagit dune recommandation de Edgar Schein dans Organizational Culture and Leadership.
Anxit de Survie et Anxit dApprentissage

Selon Schein, la culture a pour rle de rduire lanxit cognitive. A mesure que lorganisation rsout ses problmes, elle intgre ses modes de rsolution dans sa manire travailler : cest sur cet acquis que se construit la confiance interne de lorganisation ce qui par l mme rduit lanxit des quipes. Lorsque lorganisation doit changer, apparaissent deux anxits spcifiques. Lanxit de survie est celle qui correspond la question que se pose les quipes : que va-t-il se passer si nous ne faisons rien ? Il sagit du moteur du changement selon Schein. Cette ide rejoint le Sentiment dUrgence de John Kotter ou encore la Burning Platform de Conner. La seconde anxit laquelle les quipes sont soumises correspond cette question : Serais-je capable dapprendre ce qui est ncessaire pour mettre en uvre le changement ? Il sagit dune anxit qui est plutt un obstacle et qui va plutt alimenter la rsistance des quipes : cest lanxit dapprentissage. Schein affirme que pour quune initiative de changement russisse, il est ncessaire que lanxit de survie (positive et aligne avec le changement) soit suprieure lanxit dapprentissage (ngative et rsistante au changement). Dans ce cadre, Schein prconise de travailler plutt rduire lanxit dapprentissage.
Rduire lanxit dapprentissage

Cette rduction de lanxit dapprentissage a pour objectif que les quipes se sentent psychologiquement en scurit (psychologicaly safe) avec lensemble des choses apprendre. Cette rduction peut tre envisage avec les actions suivantes :
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Partager une vision cohrente et positive du but organisationnel atteindre travers le changement (on retrouve aussi ici une notion forte de Kotter) Solliciter les personnes qui vont devoir changer leur manire de faire pour quelles participent la dfinition des nouvelles mthodes (une personne qui contribue cette dfinition a 5 fois plus de chance dadopter une nouvelle manire de faire nous rapporte ainsi une tude de McKinsey.) Formation formelle (personnes) et informelle (par groupes) Des rles modles positifs auquel on peut se rfrer Du coaching offrant un feedback permanent et encourageant. Des groupes de support au sein desquels les personnes peuvent partager les problmes de mise en uvre rencontrs Un systme et une structure organisationnels aligns avec la nouvelle manire de penser et de travailler (cf. le point 8 de Kotter)
Un lment essentiel que Schein nvoque pas et que je me permets demprunter aux frres Heath pour les rajouter ici : pour rduire lanxit dapprentissage une tape indispensable est de passer un temps important durant les phases de conception et laboration pour simplifier, simplifier et simplifier encore le mode opratoire cible afin den faciliter ladoption. Ce que les frres Heath appellent Shrink the Change et Script the Critical Move.
4.3 Identification des principes tacites

Elments moteurs et lments pnalisants
Un autre point apport par Edgar Schein. Ce dernier insiste sur le fait que souvent on identifie la conduite du changement une ncessaire transformation de la culture. Il prcise quil sagit de deux choses diffrentes et que lon peut trs bien transformer lorganisation en se basant sur ses principes culturels existants. Il prcise dailleurs que cest prfrable et que dans la plupart des cas cest suffisant. Toutefois pour dterminer si un changement de culture est ncessaire linitiative de changement, Schein prconise dans un premier temps dauto-valuer sa propre culture en identifiant les lments des trois strates cites dans son ouvrage : les artefacts, les valeurs et les hypothses de base (basic assumptions). Ces lments peuvent tre rapidement identifis lors dateliers collaboratifs runissant un panel reprsentatif de lorganisation. Une fois ces lments identifis (en particulier les troisime) lide est didentifier ceux qui sont aligns avec lobjectif du changement et ceux qui vont plutt lencontre. Etant donn que la culture est un lment de stabilisation cognitive, toute action visant la modifier va tre perue comme allant lencontre de cette stabilit et sera perue comme anxiogne.
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L encore, Schein invite avoir une approche positive en insistant sur les lments aligns plutt quen essayant dradiquer ceux qui vont loppose de lobjectif du changement.
Atelier didentification des principes culturels

Il sagit dune approche minemment dlicate. En effet, dchiffrer une culture, requiert que lanalyste comprenne les consquences potentielles dune telle analyse et quil communique clairement ces risques aux dirigeants : Les membres de lorganisation peuvent ne pas vouloir savoir ou ne pas pouvoir entendre ce qui transparatra de ltude de leur propre culture. Schein recommande lapproche suivante pour mener bien cette identification. En premier lieu procder un rapport dtonnement : Visiter et observer Identifier les artefacts et processus qui vous intriguent Demander aux quipes pour quelles raisons les choses sont faites selon cette manire Identifier les valeurs qui vous semblent intressantes et demander comment elles prsident aux activits Rechercher des manques de cohrence et poser des questions leurs sujets Identifier selon les observations prcdentes les principes profonds qui sous-tendent les comportements observs.
En second lieu, Schein propose une mthode pour quune organisation auto-value rapidement les diffrents niveaux qui constituent sa culture. Il sagit dun atelier dune journe qui rassemble un ou plusieurs groupes reprsentatifs (avec un consultant externe pour piloter latelier). La culture tant un phnomne de groupe, elle est mieux value dans le contexte dun groupe. Plan dactions propos : Obtenir le support de la direction. Les dirigeants doivent aussi souligner que louverture desprit et la candeur sont bienvenus dans ces sances et que la culture nest ni bonne ni mauvaise. Slectionner les groupes pour cette auto-valuation Expliquer le but de latelier : identifier les traits culturels aligns avec le changement souhaits ainsi que ceux qui peuvent reprsenter un obstacle. Choisir un endroit et une configuration approprie latelier Commencer par une brve description de comment penser la culture (avec les trois niveaux) Identifier le premier niveau : artefacts (que se passe-t-il ici ?) Identifier les valeurs adoptes (pourquoi faisons-nous les choses de cette manire ?) Identifier les principes tacites partags (les valeurs adoptes expliquent-elles les artefacts observs ou existe-t-il quelque chose de plus ?) Il sagit de ltape la plus importante :
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ds que ces hypothses tacites deviennent conscientes, cela provoque une rvlation et une nouvelle interprtation. De nombreuses incohrences peuvent ainsi tre expliques. Identifier les lments culturels qui sont aligns avec le changement et ceux qui sont plutt des obstacles. Il est beaucoup plus facile de capitaliser sur des lments positifs que de dpasser des obstacles en changeant la culture. Dcider dun plan dactions en fonction des lments mis jour dans ltape prcdente.
4.4 Analyse des Pertes

Un travail souvent nglig dans les initiatives de changement
Il sagit selon Bridges dun travail essentiel produire par lquipe pilotant le changement. Identifier services par services, rles par rles, voir lorsque cest ncessaire personne par personne. Before you can learn a new way of doing things, you have to unlearn the old way () So beginnings depend on endings and people dont like ending. Ce que remonte W. Bridges de sa longue exprience dans cette activit est que trs souvent, des initiatives de changement chouent en raison de ce manque de travail prparatoire qui nest pas peru comme instrumental par le management dans la procdure de changement. Nous ne pouvons pas, schement, prsenter les pertes aux quipes et leur demander de passer outre et oublier. Cela ne fonctionne simplement pas.
Expression
Ce sentiment de perte est parfois spontanment remont par les quipes. Il est alors ignor par les quipes en charge du changement ou, pire, stigmatises. Il est important de les entendre, de faire preuve dempathie, et de bien signifier quelles ont t entendues. Cela ne veut pas dire que la procdure de changement va tre remise en cause, bien au contraire. Il faut savoir exprimer les deux : la sympathie mais aussi lassertivit pour ce qui est de la ncessit de changement. Parfois cette perte nest pas exprime par des mots. Elle peut ainsi prendre la forme dune attitude comportementale : stress, anxit, tristesse, dsuvrement ou colre. Il est alors important de comprendre que lattitude exprime la perte, de ne pas semporter et de rester concentr sur lobjectif.
Compensation
Alors que lon mesure la perte des quipes tandis que lon change de systme, il est important de rflchir des mesures compensatoires qui faciliteront le deuil. Celles-ci ne sont pas ncessairement financires et peuvent tre lies aux rles, statuts, sollicitations etc.
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Communication
Une fois que ces pertes sont identifies, W. Bridges prcise quil est fondamental que les leaders communiquent clairement autour de cela auprs des quipes, sans ambigits. One of the most important leadership roles during times of change is that of putting into words what it is time to leave behind Exemple dans votre contexte : Le temps o nous faisions [ action__rvoquer ] est rvolu Exemple dun tableau des pertes : Rle Perte Expression observe Action Propose
Rle 1 Rle 2
4.5 Caractristiques des Innovations pour ladoption

Lobjectif de cette section est dvaluer votre nouveau modle de fonctionnement selon les 5 facteurs dadoption (dfinis par Everett Rogers) des nouvelles mthodes de travail pour rflchir aux diffrentes rsistances ladoption. Ces caractristiques sont dcrites dans le tableau suivant :
Facteur Avantage Relatif
Votre Modle Les quipes comprennentelles lAvantage Relatif propos par le changement que vous portez ? Les quipes ont-elles une conscience aige des problmes rencontrs aujourdhui et comment la nouvelle manire de fonctionner souhaite les traiter ? Quelle est la compatibilit des nouvelles mthodes de travail apportes par
Recommandations Insister sur la vente du problme, le pourquoi, le comment et le quoi de votre initiative. Rendre les gens responsables des consquences de leur travail et de leurs choix en les affectant rgulirement dans des quipes qui travail en aval. Cest ce que le BCG appelle lombre du futur [A6] pour leur donner une perspective plus large sur les consquences de leurs actions. Insister sur la continuit entre ce qui est fait et ce qui existe.
Compatibilit
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rapport aux existantes ?
mthodes
Identifier clairement les pratiques qui sont nouvelles et disruptives et communiquer autour de la ncessit de leur mise en uvre. Travailler encore et encore rendre le modle plus simple. Supprimer les lments non critiques qui participent une perception de complexit. Quels sont les pr-requis pour tester le nouveau mode de travail ? Que pouvez vous faire pour surmonter les obstacles et faciliter lessai (logistique, matriel etc. ).
Complexit
Le nouveau mode de travail est-il peru comme simple ou complexe ?
Facilit tester
Le nouveau mode de travail est-il facile essayer et tester ? Comment le rendre plus simple ?
Observabilit
Quels sont les lments qui peuvent contribuer rendre observable le changement que vous menez ? Les rsultats obtenus sont-ils facilement observables ? Que pouvez-vous faire pour les rendre encore plus ?
Essayer le plus possible de rendre les lments de votre changement visuel : communication, processus, etc.
4.6 Evaluation et volution de la culture

Introduction
Dans toutes les initiatives de changement dans les organisations, lobjectif est aussi, parfois, de faire voluer la culture de lorganisation pour entriner les changements et le rendre prennes pour que les nouvelles habitudes et processus de travail deviennent habituels et spontans. Dans ce cadre, il est important de comprendre do lon part et o on souhaite arriver.
Culture et modle de liceberg

Selon Edgar Schein, la culture des organisations sinscrit en 3 niveaux cognitifs : Le premier niveau regroupe les attributs visibles et physiques (code vestimentaire, fourniture de bureau, locaux, dynamique de collaboration ). Le second niveau est celui des valeurs. Cela regroupe les valeurs locales, personnelles, individuelles, confiance en lorganisation. Ces lments sont invisibles, ils sont cependant dcelables grce des questionnaires
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Le troisime niveau est celui des hypothses basiques (Basic Assumptions). Il sagit dlments admis tacitement et dont on ne parle pas. Dans la publication Staying Lean [L19], le modle suivant est utilis pour illustrer les lments ayant une incidence directe sur la culture de lorganisation :
Evaluation de la culture
Une fois que lon a clairement dtermin o lon veut aller (but, vision, principes), il est ncessaire de comprendre o lon est en posant la question aux quipes. Cela permettra de construire les tapes pour aller de la position courante et tendre vers lobjectif. Pour dterminer sil y a une stratgie cohrente en cours, que le but et la vision sont bien partags par toutes les quipes, la publication Staying Lean [L19] propose dutiliser ces 2 questions auprs des quipes : 1. Lensemble des quipes est-il capable darticuler clairement la stratgie qui est luvre ? 2. Peuvent-ils montrer ce quils font au quotidien dans leur travail qui aide lorganisation mettre en uvre cette stratgie ? Par ailleurs, on peut aussi identifier le niveau dengagement des quipes dans le projet travers les questions suivantes (source Staying Lean) :
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De la mme faon que lon va procder un Benchmark au niveau du projet, il peut savrer utile de procder un sondage au niveau des quipes pour mieux jauger et valuer le niveau de culture.
Risques
L encore, Edgar Schein recommande mille prcautions dans le lancement dun questionnaire pour valuer la culture et des points lis. Selon le professeur mrite du MIT, ce questionnaire peut tre lanc si on souhaite atteindre un des objectifs suivants : Dterminer si des dimensions particulires de la culture sont systmatiquement lies des lments de performance Donner un premier aperu delle-mme lorganisation pour inciter une introspection plus profonde sur sa culture Comparer des organisations dans le cadre dune procdure dacquisition / merge ou joint venture Tester si les diffrentes sous-cultures [H13] (Operator, Engineering, Executive) peuventtre diffrencies et dfinies en termes de dimensions prslectionnes Sensibiliser les quipes sur les diffrentes dimensions importantes sur lesquelles le management souhaite travailler
Alors que lon avance avec un questionnaire on sexpose un certain nombre de problmes : Ne pas savoir quoi demander Des employs peu motivs pour rpondre honntement Employs qui comprennent mal les questions et peuvent les interprter de faons diffrentes Ce qui est mesur peut savrer tre prcis mais superficiel Lchantillon demploys sond peut ne pas tre suffisamment reprsentatif Le suivi des dimensions culturelles nest significatif que sil est considr avec ses interactions ou sa modlisation dans un systme complet Limpact du questionnaire peut avoir des consquences imprvues, en particulier en termes dattente au niveau des quipes. A grer avec prcautions donc.
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Culture forte et culture thique

Un lment important dterminer au sujet de la culture de votre organisation est comment celle-ci se positionne sur l'axe Culture Forte / Culture Faible. Applique la culture dentreprise, la polarit fort/faible dfinit le niveau dalignement des quipes avec les valeurs de lorganisation, comme le dcrit larticle de Wikipedia [EN] : Dans une culture forte, les quipes rpondent aux stimuli de lenvironnement en raison de leur alignement avec les valeurs de lorganisation. Dans une culture faible il y a peu dalignement : un contrle fort doit tre pratiqu travers de nombreuses procdures. En dautres termes, lalignement des quipes dans une culture forte est obtenu grce un leadership clair alors que dans une culture faible il est obtenu avec un contrle permanent. Si on considre que lalignement nest rien dautre que de la discipline, on peut avancer quune culture forte alimente une autodiscipline alors quune culture faible impose une discipline travers des contraintes bureaucratiques (processus etc. ). On retrouve ici une certaine analogie avec les Theorie X (culture faible) et Theorie Y (culture forte) de Douglas McGregor (cf. description) Dans louvrage The Corporate Culture Handbook [EN], Gabrielle ODonovan (qui a obtenu de nombreux prix pour son rle de Program Manager dans la gestion du changement a HSBC) avance que, Dans un contexte organisationnel, la morale doit devenir une partie intgrante dans llaboration de la culture. Seules lintgrit et la transparence peuvent permettre une socit de motiver ses quipes et magntiser le march au dtriment de la concurrence. Selon ODonovan, cette culture de lthique est fondamentale pour traiter les trois dfis majeurs que les directions doivent relever : piloter le changement, grer la culture dentreprise pour slever contre les comportements douteux de plus en plus frquents dans les organisations et, enfin, rpondre aux besoins du march en alignant le rythme de lorganisation interne avec celui des forces externes. En sappuyant sur Built to Last de Jim Collins, lessai Leading by Leveraging Culture de la Harvard Business Review, rdig par Jennifer Chatman et Sandra E. Cha avance que : Une forte culture amliore les organisations de deux faons. Tout dabord elle stimule les employs en vhiculant des idaux et valeurs plus leves et en les mobilisant autour dun ensemble de buts unifis et chargs de sens () Ensuite, une forte culture amliore les performances en coordonnant et guidant le comportement des employs. Des valeurs et des normes clairement nonces permettent de concentrer lattention des quipes sur les priorits de lorganisation et guident ensuite leurs comportements et encadrent leurs prises de dcision. Elles y parviennent sans altrer, comme peuvent le faire des systmes de contrle, lautonomie ncessaire dexcellentes performances dans un contexte de changement permanent. Voici donc quelques questions vous poser au sujet de votre organisation : votre culture est-elle forte ? Fait-elle plus appel lautodiscipline motive par une vision et un leadership clairs ou est-elle plus assure par du contrle ? Encourage-t-elle lautonomie des quipes ? Votre culture est-elle thique et morale ou au contraire cynique ? Votre culture de management tend-elle plus vers la thorie X ou la thorie Y de McGregor ? 35/94
4.7 Identification des cycles de vie

Dans louvrage Managing Transitions, Bridges prsente son cycle de vie de lorganisation. Elaboration du projet (Dream the dream) Lancement (Launch the Venture) Industrialisation (Getting Organised) Exploitation (Making It) Institutionnalisation (Becoming an Institution) Dclin (Closing In) Mort (Dying)
Il prcise qu chaque changement dtape, il y a une phase de transition. Pour garantir la prennit de lorganisation, il est aussi important que lorganisation se remette en cause et ne sendorme pas sur ses lauriers durant la phase dinstitutionnalisation (le passage de ce que Schein appelle la culture du Doing une culture du Being). Le changement intervient alors pour lancer la phase de renouveau (A et B sur le diagramme). Lobjectif de cette phase est didentifier le niveau davancement des diffrentes quipes de votre organisation car il est possible que celles-ci ne soient pas homognes. Quelques unes sont dans un cycle dexploitation, dautres dans la partie industrialisation. Par ailleurs, chaque organisation rencontre des problmes spcifiques. Nous recommandons de rflchir et remplir ce tableau avec lquipe pour ensuite adapter votre projet de changement ainsi que la communication. Equipe A B Etape Problmes Objectif du changement
4.8 Typologie des acteurs

Prsentation
Lobjectif est de procder une dfinition des diffrentes populations avec lesquelles nous allons devoir travailler dans le cadre de ce projet de changement. Cette analyse sinspire des travaux de louvrage La Stratgie du Projet Latral et de la sociodynamique des organisations.
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Le but est de garantir la cohrence des actions de la communication de lquipe projet, en particulier avec les populations juges difficiles.
Typologie des acteurs

Le tableau suivant indique les caractristiques des acteurs ainsi que lattitude adopter dans les interactions avec ces populations respectives :
Population Triangle dor
Caractristique Synergie : fait avancer le projet Suffisamment dantagonisme pour avoir du recul Forte synergie Aucun antagonisme Synergie et antagonismes moyens Soutient ou pas le projet selon les circonstances Influent sur les passifs Synergie et Antagonisme nul Indiffrent mais na pas dalternative 40 80% des acteurs Enjeu du projet Naime pas participer Dcourageant Synergie faible lger antagonisme Passif qui rle
Attitude adopter Confier des responsabilits Utiliser sa synergie pour aider convaincre Animation dactivits participatives Pas de mission de mdiation Exploiter la capacit faire plus Ne pas le dlaisser Ngocier ses conditions Trouver des terrains o il est OK pour manuvrer Prparer lavance les runions quil organise Mthodes participatives Ne pas le forcer participer Latteindre travers son voisin Apparatre Rglo Pas de stratgie fonde sur la mobilisation Apparatre comme une force tranquille pour le rassurer Faire semblant de lignorer Ecouter car il dit ce que tous pensent Rentre dans le rang au final 37/94
Engag
Hsitant
Passif
Rleur
Opposant
Critique + humour corrosif Opposant mais supportable Antagoniste Sensible au rapport de force Capacit utiliser les tensions Toujours raison
Dchir
Rvolt
Trs antagoniste et trs Synergique Totalement pour le projet Mais pas de cette faon Vit mal le paradoxe Antagoniste ++ Prfre tout perdre plutt que le projet russisse Insensible tout Trs minoritaire
Le faire liminer par les allis Reprer ce quil respecte et utiliser ce levier Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre Eviter de sen occuper Ne rien entreprendre avec lui Attention son pouvoir de nuisance Utiliser le fait quil est aussi un problme pour les opposants Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre Le faire liminer par ses allis Pas de porte de sortie
Risques
Il sagit dun modle plutt rationnel et dterministe, empreint de modes de management plutt directifs et politiques. Ce dernier point trs saillant peut tre identifi de la manipulation par les quipes. Nen demeure pas moins que cela constitue un outil efficace pour tablir une cartographies des acteurs, construire lquipe (en sappuyant sur le triangle dor ), dfinir une stratgie pour faire basculer la masse importante de passifs du ct du projet etc.
4.9 Evaluer votre stratgie

(Dans le cas o vous avez dj dmarr votre projet) Avez-vous valu votre projet sur la grille de Kotter ? En avez-vous dduit des actions ? Avez-vous valu votre projet laune des principales raisons dchec des initiatives de votre type ? Avez-vous une comprhension claire des lments structurants de la culture de votre entreprise et de leur alignement avec les principes que vous voulez mettre en uvre ? Avez-vous identifi si votre culture tait plutt une culture forte ou faible ? Avez-vous un plan pour tendre vers une culture forte ? Avez-vous une culture de lthique ? Cette culture est-elle manifeste travers dun certain nombre dlments culturels de votre organisation ? Quelles actions pouvez-vous proposer pour tendre vers une culture plus thique ?
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Avez-vous identifi la typologie des acteurs pour identifier les personnes sur qui vous pourrez vous appuyer et les cas difficiles ? Avec vous labor une stratgie claire et partage au niveau de votre quipe sur la gestion de ces cas difficiles ? Avez-vous dfini un plan daction pour rduire lanxit dapprentissage (formations, communauts etc. ) Avez-vous identifi les diffrents cycles de vie des entits de votre organisation concernes par le changement ? Avez-vous adapt votre communication ? Avez-vous identifi les pertes que vont engendrer votre projet et avez-vous dfini un plan daction pour traiter ce sujet ?
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5. Mise en uvre
Cette phase est celle de laction. La vision a t donne et les problmes principaux ont t identifis durant la premire phase. La phase dlaboration a permis de dterminer le plan daction mettre en uvre. Ici la mise en uvre a dmarr, nous sommes dans ce que William Bridges appelle la Neutral Zone : nous mettons en uvre la nouvelle faon de travailler et nous accompagnons les quipes. Nous sommes ici sur laxe Management. Cette section a pour objet de rpondre la question comment accompagner les quipes pour les mettre dans les meilleures conditions pour la russite du projet de changement ?
5.1 Principes de Management

Les actions prsentes dans cette partie de mise en uvre sont alignes avec des principes de management qui peuvent a priori sembler candides. Avant de disqualifier cela un peu rapidement de management Bisounours comme je lai entendu, intressons nous dun peu plus prs lhistoire du management. Plus particulirement Douglas McGregor qui ds les annes 60 avec son ouvrage The Human Side of the Enterprise [L22], propose deux approches du management. En premier lieu Theory X : les managers pensent que les quipes en font le moins possible et doivent tre motives et contrles. Theory Y au contraire prend lhypothse de base que les quipes veulent bien faire, savent sauto-motiver et doivent tre guides et challenges. Dans son ouvrage, Edgar Schein explique que dans la socit apprenante, seule gage de survie dans un monde en perptuels changements profonds et radicaux, lapproche Theory Y est une des clefs de la russite (cf. p.61). Cest sur cette thorie que WL Gore ou encore Robert Townsend (CEO de Avis) ont construit le succs de leurs entreprises. Cette thorie servira aussi de base la mouvance Organisation Development dans laquelle on retrouve des personnes Chris Argyris, Edgar Schein, William Edwards Deming tous cits dans cet ouvrage ou encore Peter Senge. Il sagit enfin de base lapproche managriale du monde des mthodologies Agiles (Servant Leadership) ou Lean (Manager as a coach and a teacher).
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5.2 Protger les quipes

Dans la Zone Neutre
Durant une phase de transition, les quipes sont dans ce que Bridges appelle la Neutral Zone. Dans cet espace, les quipes se cherchent en termes defficacit. La nouvelle culture est en phase de construction, les coquipiers nont pas encore retrouv leurs repres et le niveau danxit est lev. Le rsultat est que certaines personnes peuvent tre fleur de peau et des anicroches bnignes en tant normal peuvent prendre des proportions dmesures.
High Trust / Low Fear

Dans ce cadre, le premier rle du management est de protger les quipes. Cela se fait en construisant un cadre rassurant autour de celle-ci. Une approche propose par Gary Hamel, approche dont il constate les excellents rsultats dans de nombreuses entreprises qui ont mis cette approche luvre est celle du High Trust / Low Fear , un niveau de confiance lev qui concide avec une crainte faible des quipes. Hamel constate que cette culture permet un grand niveau dengagement des quipes (la notion de motivation intrinsque) et aussi dinnovation. Hors Bridges a bien expliqu que cette Zone Neutre est aussi une zone propice linnovation.
No Blame No Mercy
Le Cabinet Xebia propose dans ces principes de mise en uvre de mthodes de dveloppement logiciel Agiles, le principe de No Blame No Mercy, inspir dune srie amricaine. Le principe est dtre bienveillant avec les personnes (No Blame) mais dtre implacable avec les situations (No Mercy). On se concentre donc sur le problme en rflchissant aux causes racines plutt que sur les actions des personnes.
First do no harm
On retrouve une approche analogue avec First Do Not Harm. Il sagit dun principe antique, avanc dans le cadre dune initiative de changement par Steve Bell co-auteur des ouvrages Lean IT et Run, Grow Transform. Lobjectif est dobserver les situations et les problmes rencontrs sans pour autant poser de jugement ni prendre partie. Lide est de comprendre dans le respect des personnes les raisons premires des dysfonctionnements. Une approche systmique qui vise embrasser lensemble plutt que stigmatiser des problmes rencontrs un bout de la chane permet dentretenir cette approche pour des rsultats trs positifs.
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Lapprentissage et lerreur
Lors de la phase de mise en uvre, les quipes exprimentent de nouvelles faons de travailler. Si on scurise le contexte dans lequel elles voluent elles avanceront plus rapidement et sapproprieront plus volontiers les nouvelles mthodes. Le management a un rle essentiel ici dans laccompagnement des quipes, dans lencouragement des initiatives, et dans lapproche de lerreur. Si on explique que lerreur est normale dans ce genre de contexte et que la chose la plus importante est dapprendre de ces erreurs, les quipes se sentiront dans un contexte plus scurisant et cela permettra dabsorber une part de lanxit lie la nouveaut. Cela ne veut pas dire quil faut encourager faire des erreurs, mais encourager essayer. Une autre expression qui convient est ici une emprunte la start-up de Chicago 37Signals : Le droit lerreur mais le devoir de raction rapide.
5.3 Communiquer, communiquer, communiquer

Dans la plupart des projets de gestion de changement, on entend toujours ce mme refrain : il faut (on va / nous devons) communiquer, communiquer, communiquer. C'est ce moment que l'ensemble de l'assistance lve les yeux au ciel. Premirement parce que cela a dj t dit dans des initiatives de changements prcdentes, pour un rsultat, au mieux mitig. Ensuite car cela ne rpond pas la question : daccord mais comment ?
Pourquoi communiquer ?
Dans une initiative de changement, la communication a trois objectifs principaux : 1. Dvelopper le sentiment d'urgence et combattre l'autosatisfaction (cf. point #1 de Kotter) 2. Rduire l'anxit des quipes (cf. Schein) 3. Construire la confiance (cf. one-to-one ou encore le fameux "Dire ce que l'on fait et faire ce que l'on dit" de Lionel Jospin) Il s'agit des trois points principaux conserver l'esprit ds lors que vous vous engagez dans une telle initiative.
Multiplier les canaux

Une chose essentielle est de multiplier les espaces dchanges au sujet du projet. Ceux-ci peuvent tre des espaces physiques (vnements, runions) ou virtuels (sites, mails et document). Le one to one est un lment clef mais il y en videmment d'autres. John Kotter insiste beaucoup sur ce point (qui est le 4me de sa liste) : plus on communique travers des canaux diffrents, plus le changement a des chances de simplanter durablement. Cest le moment pour vous dtre cratif et de trouver des espaces privilgis. Nous avons par exemple avec notre projet cr le Lean Caf, des moments conviviaux hebdomadaires durant lesquels : le caf et les chocolats sont offerts, il y a des questions ouvertes sur lavance du projet,
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et o des personnes viennent faire des petites prsentations. Prsentations qui ont deux effets vertueux : les collaborateurs qui prsentent un sujet s'impliquent ainsi dans le projet et peuvent devenir rfrents sur le sujet prsent cela contribue combattre l'autosatisfaction (point #1 de Kotter) en sensibilisant les quipes aux bonnes pratiques et aux problmes rencontrs dans l'industrie en gnral, au del du contexte de votre organisation.
Logiciel social ?
Un site bas sur les plateformes de logiciel social peut aussi tre un espace permettant aux quipes de sexprimer. Il sagit doutils collaboratifs qui ont fait leur preuve et on sait que la collaboration est essentielle dans un processus dapprentissage. Attention cependant car la mise en uvre dune telle application collaborative peut elle seule prsenter un projet de gestion du changement. En un mot : les technologies sociales sont des technologies disruptives au niveau de l'organisation en ce qu'il s'agit d'outils de communication de type many-to-many : plusieurs metteurs, plusieurs rcepteurs. Si l'organisation est trs hirarchise et peu encline la collaboration, ajouter une telle plateforme pourrait ventuellement crer plus de problmes qu'en rsoudre. Comme le dit si bien Declan Kavanagh dans les commentaires de cet entretien de Dan Tapscott pour McKinsey, If people do not know how to collaborate or dont collaborate across an organization without a platform, they are unlikely to collaborate with a platform. Pour plus dinformation sur ce type doutils collaboratifs, voir la prsentation de #hypertextual : Rseaux Sociaux dEntreprise Productivit, innovation et engagement dans lconomie de la connaissance..
Death by Powerpoint
Un second point important est de soigner les supports utiliss durant les sances de communication. On a beaucoup crit sur les dangers de Powerpoint (on a mme t trs cratif ce sujet avec la fameuse prsentation Death By Powerpoint) et il existe de nombreux ouvrages (Duarte, Reynolds, Berkun) et des blogs (Sierra) expliquant comment bien prparer un support de prsentation. En rsum : pas trop de bullet points (la limite cest 3) pas trop de texte : une police au dessous de 24 est une indication dun problme (Guy Kawasaki donne mme comme rgle une fonte qui n'est pas infrieure la moiti de la moyenne d'ge de votre auditoire) pas dutilisation dimages uses jusqu la corde pour porter des messages loptimisme un peu tarte. pas trop de diapositives : pour chaque diapositive, vous devez vous demander sans relche si elle est ncessaire et retirer sans piti celles qui ne le sont pas
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des diapositives qui disent quelque chose, qui ont une signification. Des photos de personnes sont trs souvent l'idal pour exprimer (et donc susciter) des motions. des diapositives qui surprennent l'auditoire - pas pour choquer mais pour que les personnes s'en rappellent. Lors de ma prsentation au Social Business Forum de Milan, j'ai ainsi montr des images de happening de Spencer Tunick (une foule de personnes nues) ou des compositions de Ursus Werhli. Ainsi, le message persiste. Cela nous ramne "Motiver l'lphant", un des points du framework Switch des frres Heath. gardez lesprit quau bout de 20 mns, lattention des personnes diminue. Reportez vous louvrage de Berkun [L14][H6] pour lanimation de ces prsentations.
Cela demande du travail, beaucoup de travail et cest primordial car cest sur cette base que vous parviendrez (ou pas) convaincre votre auditoire, ou tout au moins, obtenir le bnfice du doute. Et cest ainsi que vous protgerez les quipes dune horrible mort par diapositives.
Passer la communication au Bullshit Detector

Si l'on veut vendre le changement, avoir un peu de crdibilit et ne pas passer pour le nime initiative de ce genre dans l'organisation, je vous recommande vivement de passer vos supports de communication au Bullshit Detector. Il s'agit de 10 questions poses par l'indispensable Scott Berkun (encore !). #hypertextual en a dj parl dans un article sur la dfense d'un projet de mise en uvre de rseaux sociaux d'entreprise. Les 10 questions sont les suivantes : 1. Quel est le problme (on retrouve cette notion standard de vente du problme chez Bridges, Schein ou Kotter) 2. En quoi le changement que je propose traite ce problme ? 3. Comment sais-je que cela traite le problme ? 4. Comment ce problme peut-il exister dans notre monde ? 5. D'o je parle ? Quelle est ma perspective ? mon biais (un point minemment Bourdieusien). 6. Quelles sont les limitations de la solution propose. Une solution sans limitation est peu crdible. Si vous ne les connaissez pas, cherchez-les, renseignez vous et prsentez-les en pleine transparence. C'est ainsi que l'on tablit la confiance. 7. Existe-t-il des cas d'chec du changement propos ? Qu'en a-t-on appris ? 8. Nous concentrons nous sur la technologie, sur des buzz words ou sur de la cration de la valeur ? 9. En quoi ce changement est nouveau ? Comment faisions-nous avant ? 10. Pourquoi cela fait-il sens dans notre contexte ? Voil un sain exercice pour revoir votre de communication et en vincer les joliesses qui pourront vous desservir lorsque vous le prsenterez. Relisez toujours cela depuis la perspective d'un ennemi du projet.
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Observation de l'audience
Ce que Scott Berkun explique trs bien dans Confessions of a Public Speaker est qu'il est important lors de ses prsentations d'observer l'audience. Au del du fait qu'il faut essayer de chercher le contact visuel avec le plus grand nombre de personnes pour rpartir l'nergie et impliquer l'auditoire, il est aussi important d'observer pour identifier : qui s'ennuie ? qui regarde ailleurs ? qui semble absorb ? qui semble compltement oppos ce que l'on dit ?qui semble dubitatif ? Des indices d'expressions faciales ou gestuelles sont de bonnes accroches pour ensuite questionner les personnes : Hey Billy-Bob, je t'ai vu un peu grimacer lorsque je disais ceci, qu'est-ce qui te gne dans cette proposition ? Kimberley, je n'ai pas l'impression que tu sois super l'aise avec ce constat, quelle est ta comprhension du problme ? Rappelons-nous : ces sances de communication servent autant diffuser de l'information qu' en rcolter. Ainsi, comme lors du one-to-one, on peut identifier des risques, des points de vigilance ou des bonnes ides que lon naurait pas ncessairement perus sinon.
Provoquer les changes

OK : on a fait notre prsentation et seule la moiti des personnes sont encore vaguement veilles. On veut maintenant aller chercher du retour des quipes. Et on pose la question de circonstance : Des questions ? . Et l, on espre quil va se passer quelque chose mais lespoir est une mauvaise stratgie : il ny a pas de miracle et cest le drame : un silence assourdissant. Ce que jai observ et qui fonctionne trs bien cest dviter de poser cette question qui na que pour effet de faire (encore) se lever les yeux au ciel. En revanche, poser les questions suivantes en levant la main chaque fois pour inciter les personnes le faire : Qui pensent que cela va marcher ? Qui pensent que cela ne va pas marcher ? Qui pense que tout cela cest du bullshit ?
La dernire question permet vraiment de dbloquer la communication car le jeu de dupes ( Je dis du Corporate BS pour emballer les quipes, les quipes ne sont pas nes de la dernire pluie et n'achte pas mon Corporate BS) est mis nu : le voile est lev et la communication peut dmarrer. Elle permet aussi de surprendre l'audience et la rveiller ce qui est de bonne augure pour engager la conversation. A chaque fois on observe bien qui lve la main pour pouvoir questionner par la suite. Ainsi on peut demander : pourquoi penses-tu que cela va marcher / ne va pas marcher / est du bullshit. Linconvnient est que le retour peut-tre brutal car on se confronte ainsi la ralit. Mais lavantage est que cela dynamise les changes, dissipe le cynisme des quipes et invite une franche discussion. Il faut alors savoir couter et entendre ce qui est remont sans surtout se placer dans une situation dfensive. Cela permet aussi d'identifier le positionnement de chacun par rapport au projet, voir les personnes sur lesquelles on pourra s'appuyer. Attention : une personne votant la rponse 3 (du Bullshit) n'est 45/94
pas ncessairement un opposant. Il est important de comprendre pourquoi : cela peut en effet tre d aux rsultats mitigs d'initiatives prcdentes qui n'ont pas t menes comme il faudrait. La reformulation en tant qu'coute active est un trs bon outil pour bien signifier que l'on a assimil ce qui a t dit, sans pour autant l'approuver. On reformule ainsi les perspectives et les perceptions sans jugement de valeur ni attitude dfensive : cela permet d'aller vers une vision dpassionne et systmique.
Parler des autres

Dans ce contexte, il va parfois falloir parler de tierces personnes. Et l il s'agit d'un point critique dans la construction de la confiance : dire du mal d'une personne devant une autre est la meilleure faon de dtruire le petit capital confiance que vous tes parvenus tablir. Pour cela une rgle trs simple qui nous est donne par Julian Casabianca, le chanteur des Strokes dans son premier album solo : toujours parler de tierces personnes comme si elles taient prsentes. Cela s'appelle de l'hygine de communication et c'est vital dans une initiative de changement durant laquelle les personnes sont souvent fleur de peau. Et lorsque quelqu'un vient rapporter des actions ou des propos de tierces personnes ? La premire chose est de demander au messager pourquoi selon lui cette tierce personne a agit ainsi. En se questionnant un peu, on parvient toujours identifier une cause systmique. De plus, dans ce cas, Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) nous donne une indication prcieuse. Demander votre interlocuteur d'en parler directement avec la personne en question. Si cela est dj fait, proposer d'aller en parler tous les trois. Enfin si une personne persiste rapporter des actions d'autres personnes, il est ncessaire d'expliquer en quoi cette attitude est dommageable au projet et la personne mme qui rapporte ces propos. John Kotter les qualifie de Snakes (langues de vipres) qu'il convient d'carter du projet en raison des dommages qu'ils peuvent causer la confiance qui a t construite de haute lutte. Au del de la confiance, cela permet surtout de se placer dans une vue systmique, en appliquant ce principe cher l'excellent Gilles Mantel : No Blame, No Mercy, savoir, doux avec les personnes et dur avec les situations.
Parler du pass
Un dernier point et non des moindres : lors de la communication autour du changement, il arrivera immanquablement un moment o l'on devra parler du pass, de ce que l'organisation a accompli jusqu'alors. Il est trs important de ne pas dnigrer ce pass. Kotter et Bridges insistent tout deux sur ce point avec des exemples particulirement loquents dans leurs ouvrages respectifs. Le changement devra tre prsent comme une continuit dans la poursuite des objectifs avec ce qui tait la faon de travailler. La critique du pass est un cueil frquent qu'il faut tout prix viter parce qu'elle est identifie un manque de respect de ce qui a t accompli.
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5.4 Raconter des histoires

Il ne s'agit pas ici de raconter des histoires dans le sens bobards mais de se rapporter au Storytelling, technique assez mprise par chez nous (on parle en toute simplicit d'arme de distraction massive yeux au ciel). L'ide ici est de rappeler que les gens pensent plus en histoires qu'en bullet points comme le rappelle ce trs bel article de thinkpurpose.
Une histoire vraie

Quoi de mieux pour voquer la puissance du Storytelling que de raconter une histoire. Alors voil : je suis parfois un conducteur tourdi et/ou impatient et, ayant perdu quelques points sur mon permis (feux rouges ), je suis all faire un stage de rcupration de ces points. Ce stage sest avr tre particulirement instructif pour ce qui est de la conduite du changement avec deux animatrices confrontes des conducteurs (la majorit de lassistance est videment masculine) un peu borns dont les valeurs personnelles sont loppose de ce qui est enseign. Deux animatrices, par ailleurs, aux profils et approches diffrents qui provoquent deux ractions diffrentes dune mme assistance. La premire suscite le blocage et devient inaudible et la seconde inspire lcoute active et quelques changements dattitude
Approche #1 : la didactique qui sappuie sur des chiffres

La premire animatrice a une approche thorique et didactique. Elle a dj catgoris laudience en chauffards sous lemprise de la testostrone. Elle coute peu, parle vite, sur un ton cassant et dfinitif sans laisser la place laudience pour intervenir ou commenter. Les chiffres quelle communique sont accablants (77% des tus sur la route le sont lors de leur premier accident : la certitude acquise par un passif vierge est un risque majeur) ou montrent sans ambigit que nous sommes bien sur la bon chemin : nous sommes ainsi passs de 16.000 morts sur la route avec un parc de 16 millions de vhicules en 1972 moins de 4000 morts en 2011 avec un parc automobile qui a doubl. Reste que cette animatrice est inaudible pour ceux qui nont pas envie dentendre. En raison de son ton premptoire et du fait quelle a dj catgoris les chauffeurs, une partie de laudience dcroche. Certains lisent le journal, dautres leurs messages sur leur smart-phones. Certains expriment mme des bouffes danimosit. Par ailleurs, elle parle beaucoup delle et de ses propres expriences, ce qui loigne encore davantage le public qui sen moque perdument. Enfin elle voque la gestion du changement et la rticence quelle constate, tout cela une assistance mduse qui ne comprend pas de quoi on lui parle. Clairement, en termes de gestion du changement cest un chec.
Approche #2 : la participative qui raconte des histoires

La seconde intervenante a un profil plus scientifique et est nanmoins bien plus habile dans sa gestion dune audience particulirement revche.
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En premier lieu, elle sollicite sans cesse celle-ci en posant des questions, souvent simples, auxquelles les personnes rpondent juste. Elle insiste sur le fait que la personne a compltement raison (en la nommant elle choisit souvent parmi le public le plus ngatif) et peut ainsi continuer tenir son discours. Elle sollicite lexpertise sur un sujet priphrique. Ainsi elle demande un garagiste de lassi stance comment grer la pression des pneumatiques (pour information : tous les 1000 kms si vous avez des pneus tubeless) : elle achte ainsi lattention inconditionnelle du stagiaire qui, tant intervenu, se sent davantage impliqu dans la session. Enfin, ce mme public rticent, bruyant et dfiant lors du discours rapide, cassant et bas sur les chiffres de la premire assistante, devient silencieux, concentr et extrmement attentif lorsque cette seconde assistante raconte des tudes de cas sur les accidents mortels. En prenant prend bien soin de donner le contexte personnel des victimes elle passe de la statistique (des nombres) des personnes avec leur histoire et leur contexte familial. En racontant ces cas travers des personnages auxquels on peut sidentifier, elle touche bien plus lassistance que sa collgue qui ne sen tient quaux chiffres.
En conclusion
Deux techniques diamtralement opposes et aux rsultats diffrents. Une excellente formation par la pratique. Comme le rappelle cette vido blogge par 37Signals : lobjectif nest pas de dire la vrit. Lobjectif est de mettre laudience dans un tat desprit rceptif pour entendre et assimiler cette vrit.
5.5 One to one

Le rle du manager
Le One-to-One (entretien en tte--tte) est probablement un des outils les plus puissants du management. Et pourtant il est, malheureusement, trs peu utilis. Cette bonne pratique a t remonte par David Allia de Octo Technology lors de sa prsentation lUSI 2012 Plaisir et Productivit [V6] ou encore dans louvrage collectif du cabinet darchitectes du SI : Partageons ce qui nous dpartage [L32]. Cela ncessite du temps, de la patience et du courage. Souvent les managers ludent le propos en prtendant quils y a des choses plus importantes faire : participer telle runion, prparer tel dossier, prsenter tel sujet. Cela nous ramne au rle du management : quel est-il ? Dans le monde du 21me sicle, celui de lconomie de la connaissance, qui est celui que je connais le mieux, jaurais une dfinition hrite de ce que Edgard Schein appelle la sous culture des oprateurs : le rle du manager est de mettre les quipes dans les meilleures conditions pour travailler. Car si lquipe ne fonctionne pas, sil y a des problmes, il y a la loi de Lefferts rapporte par Scott Berkun [A20]: cest la faute du manager.
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Ou encore, pour citer Scott Adams, lauteur de Dilbert : Le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation mais de supprimer les obstacles.
One to one et gestion du changement

Lors dune phase de transition, ce rle est dautant plus important car les quipes ont davantage besoin dtre accompagne. Cette approche prsente de multiples avantages : Le changement provoque de lanxit (Schein) et les quipes ont besoin de la dverser un membre influent de lorganisation. Cest le rle du manager de soulager les quipes de cette charge psychologique. Cet espace de communication prsente en outre lavantage de minimiser la tentation des quipes de diffuser des ragots ou des interprtations sur le sujet car la mme communication est porte lensemble des personnes. Par ailleurs, les quipes nont pas seulement besoin dtre entendues pour ce qui est de leur anxit mais aussi pour ce qui est des propositions et des ides quelles peuvent apporter. Il ny a rien de mieux pour susciter lappropriation de linitiative de changement que dadopter une ide mise par une personne en lui en rendant publiquement lorigine Cet entretien permet aussi de mettre le sujet au clair avec les personnes dont on sent par la communication gestuelle une opposition, opposition qui nest jamais formule directement mais qui le sera dans les coulisses. Trs souvent, on se rend ainsi compte quil y a juste quelques malentendus dissiper. Une personne peut ainsi prter de mauvaises intentions au projet et a juste besoin dun claircissement. Cela permet de traiter les problmes concrets rencontrs par les quipes. Ce qui discrdite souvent les initiatives de changement ce sont les sessions de communication durant lesquelles on prsente du slideware trs thorique sans oser se confronter au rel travers la mise en uvre au quotidien des quipes. La rencontre en face face montre que nous, porteurs du changement, affrontons le rel travers les problmes qui nous sont remonts et que nous pouvons traiter. On retrouve ici un peu lapproche trs vertueuse du Gemba dans le Lean (lorsque le manager va l'endroit o la valeur est cre, auprs des quipes pour discuter des problmes). Cette rencontre permet aussi de noter les points de vigilance et dalimenter notre tableau de risques. Cela permet de rgler des problmes que lon sent intuitivement et qui nous mettent mal laise. En parler avec la personne en tte tte permet de les vacuer dans le respect de tous. Cela permet de donner du feedback aux quipes, feedback dont on sait combien il peut tre important dans la motivation des quipes [A21] lorsquil est positif et constructif. Cela permet avec des questions simples (sais-tu pourquoi nous avons mis ce changement en place ? quelle est ta dfinition de la cible que lon vise ? comment juges-tu ladquation de ce que lon prne avec ce quon met en uvre ?) de voir si les quipes ont une vision
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claire et partage des 3 lments essentiels de votre projet : le pourquoi, le quoi et le comment. Vous pourrez ensuite ajuster la communication en fonction. Enfin, et cest l le plus important, ces entretiens montrent que nous prenons en compte les personnes qui sont impliques par le changement.
Je ne pense pas quil y ait de mission plus importante pour le manager lors dune phase de transition. La preuve de lefficacit de cette approche : cest toujours la premire tape dune mission de consulting pour avoir une vision gnrale de lensemble de lorganisation. Si le concept semble simple il nen demeure pas moins quil ncessite du courage. Car ce faisant, le manager sexpose la ralit, il peut se retrouver dans une situation o des choses peu plaisantes vont remonter etc. Le plus important demeure le constat : le rsultat est l. Une plus grande fluidit dans la mise en uvre, des tensions traites en flux avant quelles ne prennent de trop grandes proportions, un court-circuit de la machine ragots, une saine et franche confrontation au rel, et, plus important que tout, un authentique respect des personnes.
Conduite de lentretien
Il ne sagit pas ici de faire un entretien avec un objectif clair de productivits, daction, etc. Il ny a pas de protocole prcis comme peuvent ltre les entretiens standards de management. Lide est de laisser un espace ouvert pour accueillir avec bienveillance les propos d e la personne. Cet article de Bill Braun est trs clairant ce sujet : en voici un extrait : When a question is offered in a voice that communicates invitation (a true invitation, which can be declined without recrimination or consequence), the implicit message is that the person asking the question is placing her/himself in a position to be present to the answer. It also communicates a willingness to be influenced by the response. Les questions ouvertes sont privilgier : Comment te sens-tu par rapport aux changements ? Quels sont les problmes que tu rencontres dans ton travail quotidien ? Quelles sont les questions que tu peux avoir ? Quels sont les points de vigilance que tu identifies ? Que pourrions-nous amliorer ? Que pourrais-je faire pour que cela soit plus facile pour toi ?
One to One et coaching

Dans Managing to Learn [L18] , John Shook (expert du Lean) prsente comment, en tant que Manager, accompagner et coacher ses quipes pour les rendre autonomes dans la rsolution de problmes et lamlioration continue. Cela passe (encore) par un certain nombre de questions. Un point essentiel dans le Lean, ces questions doivent toujours tre formules dans une approche bienveillante et respectueuse du travail effectu par les quipes. Lidal, comme montr dans louvrage de Pezziardi [L7], tant la
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maeutique, cette fameuse approche Socratique ou lide est que le manager guide ses quipes vers la solution grce ses questions. 1. Quel est exactement le problme que tu essayes de rsoudre ? Quel est le vrai problme ? Pourquoi doit-on sen occuper maintenant ? Peux-tu dcrire ce qui se passe en le comparant ce qui devrait se passer ? 2. A qui appartient ce problme ? 3. Quelle est la cause racine de ce problme ? (Plusieurs mthodes pour la dtermination de cause racine : les 5 Pourquoi, diagrammes de cause effet, diagramme dIshikawa etc. ). Quas tu constat, observ ou entendu ? Comment es-tu certain que nous avons un rel lien de cause effet ? 4. Quelles sont les contre-mesures possibles ? (on ne sait pas sil sagit de solution, nous parlons juste dhypothses vrifier) 5. Comment choisirais-tu la contre-mesure proposer ? 6. Comment obtiendras-tu laccord de toutes les parties concernes ? 7. Quel est ton plan de mise en uvre ? 8. Comment sauras-tu si ta contre-mesure fonctionne ? 9. Quels problmes de mise en uvre peux-tu anticiper ? 10. Comment suivras-tu ce sujet et mettras-tu en uvre lamlioration continue sur ce sujet ?
5.6 Mesurer, Mesurer, Mesurer

Il s'agit d'un point fondamental pour donner une direction : il est important de mesurer ce qu'apporte le nouveau mode opratoire.
Pourquoi mesurer ?
Lorsque l'on lance une initiative de changement c'est pour rgler un problme. Dans le Lean, un problme s'exprime comme une diffrence entre le rsultat observ le rsultat attendu. Si l'on ne peut pas mesurer l'apport de notre initiative de changement celle-ci perd de sa lgitimit. Andreas Schleicher est un scientifique allemand et une des personnes derrire la mise en uvre du programme PISA de l'OCDE. Dans ses prsentations, il passe toujours une diapositive citant cette phrase ( la paternit inconnue) : Sans donnes, vous n'tes justes qu'une autre personne avec une opinion. Ce qui nous ramne cette fameuse citation de W. Edwards Deming, le pre du Total Quality Management : citation peu laque mais trs loquente malgr tout : Only God we trust, other must bring data Il s'agit d'une arme redoutable pour contrer les dtracteurs de votre initiative. Aux personnes qui ont l'impression que votre solution n'apporte rien de tangible, il sera trs facile de demander d'objectiver leurs propos s'ils ne disposent pas d'indicateurs fiables alors que vous en avez. 51/94
Comme l'explique Bren Brown (Chercheur l'universit de Houston) dans sa fameuse prsentation TED sur la vulnrabilit [V2], Si a ne se mesure pas, a n'existe pas .
Comment Mesurer ?
Il s'agit l d'un point essentiel : le choix des indicateurs. D'une manire gnrale ce qui est recommand est d'en utiliser peu (3 au maximum). C'est ce que recommande Takashi Tanaka (ancien de Toyota Engineering et expert de l'Obeya salle de pilotage projet) dans sa prsentation du Lean IT Summit 2012 : il rajoute que si l'on ne sait pas lesquels choisir, se questionner sur ceux qui pourrait tre utiliss contre vous pour objectiver votre absence de rsultats. Ce choix est trs dlicat. Comme le rappelle Mary Poppendieck (co-auteur avec son poux Tom des trois ouvrages sur le Lean Software Development) dans cette interview [H23] : La mesure de performance est le plus puissant moyen de gouvernance. Si vous n'utilisez pas les bons indicateurs, vous allez faire de terribles erreurs en termes de gouvernance. En particulier, attention aux indicateurs qui incitent la sous-optimisation (optimisation locale au dtriment d'un optimum global).
Typologie des indicateurs

Dans son ouvrage Processus et Entreprise 2.0 [L27], Yves Caseau donne de nombreuses indications quant au choix des indicateurs. En tout premier lieu, un indicateur doit rpondre une question. Pour chacun de vos indicateurs, rflchissez la question laquelle il rpond. Selon Caseau, il existe plusieurs types dindicateurs (question correspondante) : les indicateurs de progression (le processus fonctionne-t-il au rythme attendu ?) les indicateurs de rsultat (le processus produit-il les produits et services attendus ?) les indicateurs defficacit (notre processus produit-il les rsultats attendus avec un investissement minimal ?) les indicateurs de dploiement (les changements que nous avons identifis ont-ils t dploys comme prvu ?)
Yves Caseau prconise de se poser les questions suivantes pour dterminer de la validit de nos choix en termes dindicateurs : Lindicateur rpond-il une question que nous nous posons au sujet de notre processus ? Lindicateur est-il suffisamment significatif pour lensemble des personnes impliques ? A-t-on un responsable pour le suivi et le pilotage de notre indicateur ? Cet indicateur sinscrit-il dans un modle oprationnel qui fonctionne ?
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Quoi Mesurer ?
Un exemple d'indicateur qui se concentre sur l'optimum global est le Lead Time. Il s'agit d'un indicateur essentiel dans le Lean Management. Cet indicateur mesure le temps coul entre le moment o l'organisation reoit une requte depuis son client et le moment o cette requte, ayant travers tout le processus, est compltement traite, a satisfait le client et a gnr du chiffre d'affaires et du bnfice : From concept to Cash comme le sous-titre de louvrage Implementing Lean Software Development [L29] de Tom & Mary Poppendieck. Ce qui est intressant ici est que en se concentrant uniquement sur cet indicateur global quest le Lead Time, les organisations qui l'utilisent amliorent non seulement leurs dlais mais aussi : la qualit car un lment livr au client qui revient et doit tre nouveau trait par l'organisation a un Lead Time dsastreux. Le pilotage par le Lead Time induit donc un pilotage rigoureux de la qualit, avec la mise en uvre du principe de Deming : qualit intgre au plus tt dans la chane de cration de valeur Les cots car se concentrer sur le Lead Time induit une limite du Travail en cours et donc une rduction drastique des stocks avec un travail en flux tendus.
5.7 No Ass Hole Rule

Il sagit du nom dun ouvrage [L9] de Bob Sutton, professeur de Management lUniversit de Stanford (cf. cet article crit dans la Harvard Business Review : Why I Wrote the No Ass Hole Rule [A12]). Le principe est simple : Ceux qui dlibrment font que leurs collgues se sentent culpabiliss ou diminus et qui concentrent leur agression sur les personnes les moins puissantes de lorganisation empoisonnent lenvironnement de travail, rduisent la productivit, conduisent ce que des personnes qualifies dmissionnent. Aussi, leur prsence est ngative pour lorganisation, quelle que soit leur efficacit personnelle : elles doivent partir. Il sagit de dcision courageuse mais le leadership ncessaire une initiative de changement implique du courage. Comme le dit Peter Drucker : Derrire tout succs il y a des dcisions courageuses. Encore une fois, les projets de changement ont des taux de russite suffisamment faible pour que lon diminue ces chances en conservant bord des personnes dont la toxicit sur lorganisation est avre.
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5.8 Management Visuel

Les avantages du management visuel
J'utilise quotidiennement le management visuel depuis plusieurs annes et je ne cesse d'y trouver de nouvelles vertus. Il rend le processus actionnable et permet de rendre visible les modes de fonctionnement et les interactions. En cela, il redescend la ligne de flottaison des lments explicites de la culture de l'organisation (cf. les lments de la culture des organisations selon Schein). En contribuant la transparence il favorise une plus grande confiance au sein de l'entreprise. Enfin il permet de rendre visibles les problmes, de les traiter et de garantir une adquation entre les activits des quipes et la ralit oprationnelle. Ce quon sait moins, et que nous a rapport Pierre Masai [H9] le CTO Europe de Toyota Motors, cest que le management visuel apporte une approche cognitive diffrente qui permet une relation plus efficace entre le manager et le collaborateur. Il s'agit d'un outil essentiel dans la conduite du changement.
Dans le travail de la connaissance

Dans le contexte du travail de la connaissance, et tout particulirement en informatique, le management visuel apporte un lment supplmentaire : il permet de d-virtualiser le travail en lincarnant. Christophe Dejours, philosophe expert sur le sens du travail, dfinit celui-ci comme la confrontation de l'homme avec la nature. L'humain prouve de la satisfaction de son travail travers le spectacle de la transformation de cette nature. Lorsque le produit sur lequel on travaille est virtuel, il est difficile de faire sens de sa contribution en ce quon ne voit plus le monde transform par sa propre uvre, comme le note Matthew Crawford qui rejoint l'approche de Dejours. Le fait de rendre le travail visible permet aux membres de lquipe de voir leur contribution dans le monde rel travers lavancement dartefacts visibles tels que des post-its. Il s'agit l d'un lment significatif que j'ai observ dans la conduite d'quipes de dveloppement logiciel travaillant en mode Scrum (une mthode Agile). Dplacer les tiquettes sur le tableau reprsentant le processus procure aux dveloppeurs une sensation d'accomplissement, accomplissement partag avec le reste de l'quipe. Cette objectivation de l'avance du projet contribue son tour aux motivation et mobilisation de l'quipe.
Transparence
Dans une initiative de changement, le management visuel permet de rendre visible les transformations en cours. Cela contribue la transparence de lapproche. En rendant le nouveau mode de fonctionnement visible, cela contribue aussi rduire lanxit dapprentissage en mettant la disposition de tous, accessible, ce que lon veut mettre en place. Les mthodes de dveloppement Agiles telles Scrum ou encore le procd de VSM (Value Stream Map qui illustre le flux de cration de valeur) dans le Lean sont de bons exemples de management
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visuel. Et comme le rappelle Pierre Masai, il s'agit aussi de supports sur lesquels peuvent s'appuyer les managers lors de leur visite du Gemba, pour discuter des problmes rencontrs, changer avec les quipes et s'assurer que celles-ci sont alignes avec la stratgie de l'entreprise.
Plasticit
Par ailleurs, alors que l'on met en uvre de nouvelles faons de travailler, que l'on est dans la Neutral Zone, telle que la dfinit William Bridges, la grande plasticit du management visuel permet de changer le processus si ncessaire. Cela confre l'ensemble une grande rsilience et une grande plasticit, tout fait appropries pour ces priodes de transition. Le processus a besoin d'tre modifi ? Qu' cela ne tienne il suffit juste de permuter 2 tiquettes et de changer 2 codes couleurs. Henrik Kniberg explique trs bien cette dimension rsiliente du management visuel dans son ouvrage Lean From The Trenches. Si le processus est fig dans un logiciel maintenu par la DSI, modifier celui-ci sera ncessairement plus long, coteux et pnible.
Empowerment
Enfin, et c'est un lment important, cette grande mallabilit offerte par le management visuel permet aux quipes de s'approprier plus volontiers le processus. Elles peuvent contribuer activement son laboration, essayer des choses et ainsi participer activement son amlioration continue. Il s'agit l d'un des lments de base dans le Lean et les mthodes Agiles de la responsabilisation des quipes dans leur faon de travailler et de s'amliorer. On parle souvent d'empowerment travers de grandes thories : en voici une application simple et concrte. Voir ce sujet l'entretien avec Christophe Riboulet, le PDG de Proditec. Dans un monde qui change de faon brutale et rapide, l'adaptabilit des quipes est troitement lie l'autonomie dont elles jouissent pour rgler leurs problmes oprationnels : c'est un des gages de la russite des entreprises d'aujourd'hui. C'est ce dernier lment qui me porte croire que le post-it est probablement le concurrent le plus srieux aux logiciels d'entreprise qui implmentent les processus de l'organisation. Des tableaux de post-its physiques et des rseaux sociaux d'entreprise pour fluidifier l'information : voil le SI de l'organisation du 21me sicle.
5.9 Faciliter le changement

Prsentation
Lobjectif est ici de prvoir en amont tout ce qui rendra la mise en uvre du projet de changement Facile. Il sagit des recommandations Shrink the Change et Script the Critical Moves de louvrage des frres Heath.
Simplicit = adoption
Dans le monde du dveloppement logiciel Agile par exemple, le processus qui a rencontr le plus gros succs est le processus Scrum. Une des raisons principales : la simplicit des concepts et le fait qu'il soit peu prescriptif (9 rgles, 3 rles, quelques livrables). 55/94
La rfrence de ce processus [L24] rdige par Ken Schwaber et Jeff Sutherland fait 10 pages et ils affirment que l'on peut le mettre en place en 2 jours ! A comparer avec la mthode de gestion de projet du PMI par exemple qui propose 42 processus et 36 livrables et dont le Corpus de Connaissance fait plusieurs centaines de pages et dont la mise en uvre est forcment longue et douloureuse.
Simplicit = adaptabilit
Par ailleurs, la simplicit prsente un second avantage important : l'adaptabilit. Henrik Kniberg montre cela dans son ouvrage Kanban and Scrum [L20] : moins un mode opratoire est prescriptif et plus il est adaptable et flexible. Il s'agit d'un grand avantage dans un environnement en changement permanent. Une raison supplmentaire pour simplifier encore votre modle opratoire et proposer une mise en uvre rapide aux quipes sur lesquelles vous allez dployer ce systme.
Livrables
Le livrable viser est un kit de mise en uvre rapide du projet afin de mettre les quipes dans les meilleures conditions pour le dmarrage du nouveau processus de travail. Cette tape inclut aussi un impitoyable processus de simplification de la documentation et des nouveaux processus et outils. Plus un outil ou un processus sera complexe, plus ladoption sera longue et pnible (cf. Rodgers). Outils mthodologiques, calendrier, fournitures, installation. Jai ainsi de nombreuses reprises fabriqu les tableaux standards aux quipes (tche faible valeur ajoute considre isolment) pour massurer que labsence de ces outils nimpliquait pas un retard dans la mise en uvre des nouvelles mthodes de travail.
5.10 Egalit dans le traitement et le respect des personnes

Nous abordons ici un point dur pour la culture managriale franaise, point qui va rsonner dans nos organisations comme un vu pieu et irrel : traiter les personnes avec la mme considration indpendamment de leur statut dans l'organisation. Nous ne parlons pas ici de la dimension rtribution mais de celle qui concerne la faon de communiquer avec les personnes, de traiter leurs ides, leurs erreurs, de les couter : en un mot : de les respecter. Une illustration par cet extrait loquent de Lean Management et Informatique Conviviale [L7] de Pierre Pezziardi : Sybille, notre directrice financire, sait instantanment valoriser une ide : si elle vient dun niveau hirarchique suprieur, elle est juste, si elle vient dun niveau gal ou infrieur, elle est mauvaise.
Une forte distance hirarchique
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Comme expliqu dans louvrage Le Capitalisme dHritiers [L30] de Thomas Philippon (professeur dconomie luniversit de New York et lcole dconomie de Paris), de tous les pays de lOCDE, la France est celui pour lequel lactivit professionnelle joue le rle le plus important dans la vie de ses citoyens (tude du World Value Survey). Ltude interculturelle de Geert Hoftsede que nous avons dj voque corrobore cette tendance lourde chez nous avec la mesure de la distance hirarchique. On constate ainsi que chez nous, la hirarchie a tendance revtir plus dimportance en tant quoutil statutaire et rvlateur de russite sociale (le rle, le titre, de nombre de personnes encadres) quen tant que systme organisationnel. Comme plaisantait un ami consultant un peu provocateur : Aux US ils font des organisations pour pouvoir faire du business, nous nous faisons du business pour pouvoir faire des organisations.
Lutopie et les bonnes pratiques de management

Si cela semble utopique dans nos organisations non seulement sagit-il dun principe thorique mais qui est appliqu dans un grand nombre dorganisations. On retrouve les vertus de ce principe dcrites dans Good Boss / Bad Boss [L31] de Bob Sutton (enseignant Stanford) ou encore dans l'tude de Isaac Getz How the initiative-Freeing Radical Organization Form Has Been Successfully Adopted [A7]). Ce dernier revient aux principes d'Edward Deci pour susciter la motivation intrinsque. Le premier lment selon Deci est ainsi le besoin pour chacun d'tre trait de faon intrinsquement gale. A une chelle plus importante, celle des pays on retrouve cette notion dgalit corrle au bien tre, avec des rsultats assez analogues remonts par le sociologue britannique Richard Wilkinson et dvelopp dans cette prsentation TED : Nous ressentons de faon instinctive que les socits avec dimportantes diffrences de revenus ne vont pas trs bien. Cette prsentation montre que la situation empire lorsque la diffrence entre les riches et les pauvres est trop importantes : on mesure des effets rels sur la sant, la dure de vie et mme sur des valeurs basiques telles la confiance. Ce qui est trs intressant ici cest de constater quau niveau europen, les pays o lon trouve le plus haut niveau dgalit (Sude et Danemark) sont aussi ceux o la mesure de la distance hirarchique est la plus faible. Les Danois ont dailleurs rdig un guide dimpatriation [A28] pour inciter les travailleurs qualifis venir sinstaller dans leur pays. Un des premiers motifs avancs par ce document gouvernemental : le management plat (flat management). On regrette souvent dans nos organisations le manque dengagement des quipes et le manque de confiance dont ils font preuve avec leurs collgues des autres entits dune manire gnrale et plus particulirement avec le management et la direction. En a-t-on recherch les causes profondes ? Nous sommes nous benchmarks par rapport des organisations qui ne rencontrent pas ce type de problmes ? A-t-on recherch des rponses adosses des tudes scientifiques ?
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La ralit nest pas confortable : le meilleur contexte pour conduire le changement dans lconomie de la connaissance est celui dun plus grand sentiment dgalit de traitement entre les personnes.
5.11 Traiter la rsistance au changement

Selon la publication Staying Lean [L19], on observe 5 types de rsistance au changement :
Type Comprhension
Syndrome Refus de comprendre la ncessit du changement
Prconisation Vendre le problme et instiller un sentiment durgence. Etablir une culture de la diffusion de bonnes pratiques externes Ecouter et accepter le sentiment de perte. Proposer des compensations. Vendre le problme et instiller un sentiment durgence (Burning Platform) Ecouter et accepter le sentiment de perte et rflchir des compensations.
Organisationnelle Exprime par Not Invented Here (NIH) Exprime un sentiment de perte et de contrle
Politique
Changement peru comme une perte et une menace pour le statu quo
Individuelle
Exprime par Whats In It For Me ?
Prparer la rponse cette question. Rflchir, rle par rle aux apports du changement et aux problmes que cela va rsoudre Ecoute, pdagogie et formation. Ramener sans cesse ces problmes dans le contexte de lensemble du projet pour pouvoir carter des points de dtails trop pointilleux.
Technique
Resistance ce qui nest pas compris exprim sous la forme de personnes submerges par des dtails
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5.12 Transition Monitoring Team

Prsentation
Le but ici est dtablir une quipe transverse de relais auprs des quipes pour remonter le ressenti de celles-ci par rapport au projet, indpendamment des relais hirarchiques. Il ne sagit pas dun rle formalis ncessitant une prparation mais simplement une participation active des quipes pour leur permettre une appropriation du sujet. Il ne sagit pas non plus dinformations structurelles mais dun espace dchange. Il sagit dune bonne pratique remonte par W. Bridges dans Managing Transition.
Objectif
Lobjectif est double. Dans un premier temps il est dassurer une communication ascendante qui est fidle au ressenti des quipes pour traiter au plus tt des problmes / risques rencontrs. Dans un second temps, cette quipe permet dintgrer des personnes au projet en les rendant impliques. Enfin, Bridges recommande de faire contribuer cette quipe pour qualifier le matriel de communication qui va ensuite tre prsent lensemble des quipes.
Risques
Le risque principal est une dilution de la communication et du processus de remonte dinformations autour de votre projet. Il est important de prciser quil sagit dun rle de monitoring, pour remonter le ressenti des quipes et pas dun rle hirarchique ou de management. Lavantage principal est dintgrer un plus grand ventail de collaborateurs dans le projet ce qui participe au sentiment dappropriation.
5.13 Evaluer vos principes de management

Avez-vous dfini des indicateurs simples qui parlent tous et qui ninvitent pas la sousoptimisation ? Avez-vous objectiv un tat des lieux clairs de votre organisation laune de ces indicateurs ? Les managers ont-il une comprhension claire de ce qui est attendu deux dans le cadre de ce projet de changement ? Ont-ils mesur limplication ncessaire (one-to-one etc. ) ? Les points remonts par les quipes sont-ils traits ? De faon ouverte et transparente ? Avez-vous un plan pour encourager une culture de lgalit de considration et de respect des quipes ? Avez-vous clairement communiqu les principes de management pour protger les quipes ?
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Avez-vous dfini nos principes de gestion des erreurs pour encourager les considrer plus comme opportunits dapprentissage que comme motifs de stigmatisation ? Avez-vous labor lattention des quipes un kit de mise en uvre rapide du changement que vous portez ? Avez-vous pass la communication du projet au Bullshit Detector ? Avez-vous aliment votre tableau des risques en fonction des points remonts par les quipes ?
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6. Prennisation
Nous sommes ici, plus particulirement, sur laxe Culture de note projet. Lobjectif de cette section est de rpondre la question : comment prenniser le changement et faire voluer la culture de votre organisation vers une culture du changement et de l'apprentissage permanent, gage de survie dans l'conomie de l'hyper-changement ?
6.1 Exemplarit : cohrence et persistance des comportements

Cohrence
Il sagit dun point fondamental sur lequel insiste William Bridges. Si les comportements ne sont pas aligns sur les actes, nous crons une dissonance qui dcrdibilise le processus de changement. Cela ncessite encore une fois de la rigueur au niveau du management. Un management qui contourne les processus quil insiste pour mettre en place est objectivement en train de saborder sa propre initiative de changement.
Persistance
Par ailleurs, si lon veut que ce changement sinscrive sur la dure il est important que les nouveaux comportements soient rguliers. Cela ncessite de lopinitret de laquelle il est facile de se dfaire. Dans son ouvrage sur la gestion de projet (Making Things Happen [L28]) Scott Berkun identifie lacharnement (relentlessness) comme qualit principale des managers. Par exemple, il est important que les personnes qui incarnent le changement soient prsentes rgulirement aux diffrentes crmonies qui incarnent le changement mis en place. Louvrage Staying Lean [L19] insiste sur le fait quune participation erratique, de loin en loin, sera facilement interprte comme un dsintrt pour les principes du projet et ladhsion des quipes se dlitera. En dautres mots : Lead by example.
La thorie en principes et la thorie luvre

Un projet de gestion du changement est un projet de transformation dorganisation sociale. Cela ncessite beaucoup de recul et de lucidit sur ses actions. Mme si lon dcide consciemment de respecter cet alignement, on peut tout fait agir lencontre de ces principes tout en pensant les respecter. Dans son fameux article de 1991, publi dans la Harvard Business Review (Teaching Smart People How to Learn [A15]), Chris Argyris dcrit cela en distinguant la theory of action (principes thoriques 61/94
que lon pense avoir mis luvre) et la theory-in-use (principes thoriques effectivement mis luvre) : Un des paradoxes du comportement humain est que le programme matre que les personnes utilisent est rarement celui quelles pensent utiliser. Demander aux gens dans des entretiens ou des questionnaires darticuler les rgles quils utilisent pour prside leurs actions et ils vous parleront de ce que je nomme leur thorie daction adopte. Mais observez les actions de ces mmes personnes et vous constaterez rapidement que cette thorie adopte na que peu avoir avec leur comportement effectif. Il est donc essentiel non seulement de conserver une conscience aige de son comportement durant une telle initiative, mais daller chercher le retour de personnes de confiance pour savoir si votre comportement tait adquat dans telle ou telle situation. Encore mieux, vous pouvez ouvertement solliciter le retour des quipes sur ce sujet avec des invitations du type : Et si jamais vous tes tmoins dune situation o mon comportement nest manifestement pas align avec ces principes, je vous invite instamment me le faire savoir aussitt. L encore, en se plaant hauteur dhommes, au niveau des quipes, on contribue construire la confiance.
6.2 Changement et apprentissage permanent

Une fois que le changement est prennis, lorganisation a une formidable opportunit pour se transformer durablement et dvelopper son adaptabilit. Alors que la transformation a t ralise, lquipe peut capitaliser sur cette russite collective pour sinscrire dans une dmarche de changement permanent. On retrouve cette notion chez de trs nombreux auteurs. Drucker, Poppendieck, Senge mais aussi Schein : Nous ne savons pas de quoi demain sera fait. La seule chose que nous savons est quil sera diffrent, plus complexe, avec un rythme plus soutenu et culturellement beaucoup plus divers. Ce qui signifie que les organisations, leurs dirigeants et nous tous devrons tre en apprentissage permanent. Schein prsente la culture de lapprentissage permanent comme une sorte doxymore. Si la culture est plutt une force conservatrice qui sert supprimer lanxit en sattachant un mode opratoire connu et partag de tous, comment mettre en uvre une culture de lapprentissage permanent ? Sa rponse tient dans ses 10 dimensions de la culture de lorganisation apprenante.
1. Pro-activit
Schein est catgorique sur la relation directe entre la pro-activit des quipes et une culture de lapprentissage. Non seulement parce que les quipes prennent linitiative pour rsoudre des problmes mais surtout parce que cette rsolution de problmes est une partie essentielle du processus dapprentissage.
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Schein est rejoint ici par Mike Orzen, grand expert du Lean qui, lors de sa confrence lIT Summit 2012, a insist sur limportance du systme de rsolution de problme de lorganisation comme lment structurant dans la dynamique dapprentissage organisationnel. Celui que lon retrouve au cur du Lean est le fameux PDCA (Plan Do Check Act ou Roue de Deming).
2. Lengagement apprendre
Selon Schein, lapprentissage survient lorsque lon reoit un retour sur son travail ( feedback) et que lon prend le temps de rflchir notre manire de travailler. Si les leaders demandent de laide et lacceptent, ils montreront ainsi la voie et inspireront les quipes faire de mme. Cest particulirement vrai dans notre environnement conomique o les complexits des technologies, du monde des affaires, des organisations, des interactions, des lois et des rglements se surajoutent rendent impossible pour une seule personne de tout savoir. Le BCG a ainsi valu trente-six (36 !!) le facteur de complication des organisations sur les trente dernires annes [A6]. Le temps du leader omniscient est bel et bien rvolu et nous sommes dans ce quon appelle lre du leadership post-hroque [H26].
3. Theory Y (Mc Gregor)

Schein avance que lapproche de management que McGregor qualifie de Theory X (les gens feront spontanment le moins possible et doivent tre motivs et contrls) nest pas appropri pour entretenir une culture de lapprentissage permanent. Elle peut ltre dans un environnement stable et reproductible (valeur cre par la capacit de production) mais cela ne fonctionne pas dans un environnement changeant en permanence o la richesse est cre par la capacit de matriser lcheveau de complexits (business, technologique, organisationnelle etc. ) et par la capacit dinnover. En revanche, lapproche de management Theory Y qui prsupposent que les personnes veulent bien faire, sont auto-motives et appliquent spontanment lautocontrle. Ainsi, si elles sont misent dans les bonnes conditions elles seront performantes et dans une dynamique damlioration. Cest cette approche de management que prconise Schein pour une culture de lapprentissage.
4. La conviction que lenvironnement peut tre gr

Nous sommes ici sur laxe entre ltre et le faire (Being / Doing) dfini par Schein [H27]. Sur cet axe, il est ncessaire de privilgier laction (le Doing) et une gestion proactive des lments car une approche fataliste ne peut survivre dans notre contexte.
5. Une approche pragmatique

Autre axe de valeur Scheinien [H27] : celui du rapport la vrit (Truth). Schein prconise davoir plusieurs mthodes dapprentissage car en fonction du contexte une mthode donne peut montrer ses limites. Dans tous les cas, il privilgie la mthode qui favorise le feedback permanent car de ce feedback que nous construisons de la connaissance (principe au cur du Lean Start-up [L24] [H21] dfini par Eric Ries).
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6. Approche positive du futur

La position de la culture sur laxe des temps (autres axe des prsupposs culturels Scheinien [H27]) tend vers le futur : Si lenvironnement devient turbulent, lhypothse selon laquelle la meilleure relation au temps est celle base sur le pass est clairement dysfonctionnelle . Cela implique beaucoup de curiosit sur les volutions en cours tout en sappuyant sur la connaissance accumule et valide par les expriences passes (ce que Eric Ries appelle le Validated Learning).
7. Une communication ouverte et transparente autour des tches quotidiennes

La culture dapprentissage doit tre construite sur le prsuppos que la communication et linformation sont centrales au bien-tre de lorganisation et doit donc crer un systme de communication multi canaux qui permet chacun de se connecter aux autres. Schein insiste que cette communication doit se limiter aux tches quotidiennes pour viter que se crent des problmes travers les diffrente strates hirarchiques et multi culturelles. On voit ici comment les nouvelles plateformes collaboratives favorisent lentretien de cette culture de lapprentissage. Elles alimentent aussi un autre axe dvelopp dans son ouvrage : la matrice solidarit (centres dintrts communs) et sociabilit (relation amicale). Des organisations qui se classent un haut niveau sur ces deux axes sont appeles organisations en rseau (Networked). Cest cette approche que John Stepper appelle le Work Out Loud [A24].
8. Lengagement la diversit culturelle

Lide avance ici est que plus une organisation est diversifie culturellement, plus elle sera capable de grer des situations imprvues. Cest un lment essentiel que lon retrouve dans le rapport Pour une nouvelle vision de linnovation [A25] de Delphine Manceau et Pascal Morand de lESCP. Cest aussi un point important rapport par Franois Hisquin (CEO de Octo Technology) durant son interview [H20]. La tche correspondante pour le dirigeant est donc de sassurer de la diversit des quipes et dune bonne comprhension interculturelle.
9. Une approche Systmique

Selon Schein, le leader daujourdhui est post-hroque (mme sil ne cite pas le terme) car il sait que le monde est complexe et surdtermin (la plupart des choses ont plusieurs causes) : il adopte donc lapproche systmique pour considrer les systmes dans leur intgralit. Laissons Russel Ackoff nous donner une dfinition de lapproche systmique [A19]: Lapproche systmique est holistique. Elle tente de driver la comprhension des parties et partir du comportement de lensemble plutt quinfrer le comportement de lensemble partir de ceux des parties (). Non seulement cette approche supprime les sparations entre les points de vues qui dfinissent les sciences et les professions, elle supprime aussi les sparations entre les humanits et les sciences 64/94
Lide est de privilgier un optimum global plutt que la sous optimisation (optimisation locale qui au final pnalise la performance du systme dans sa globalit). Comment mettre en uvre une approche systmique ? Cest ici que la notion de gouvernance travers les indicateurs prend toute son importance (cf. exemple du Lead Time).
10. Conviction que lanalyse culturelle est essentielle

Selon Schein, dans une culture de lapprentissage, il y a une croyance fortement ancre selon laquelle analyser le feedback (les retours obtenus sur le travail / produit / service fourni) et rflchir sur la culture est un point essentiel du processus damlioration permanente. Ce point renvoie une ide voque par Chris Argyris dans son article rfrenc prcdemment (Teaching Smart People How to Learn [A15])): Si lon souhaite que ce processus dapprentissage demeure, les managers et les quipes doivent faire de lintrospection. Ils doivent prendre du recul et observer leur comportement, identifier comment ils ont pu contribuer aux problmes de lorganisation et ensuite modifier leur comportement.
6.3 Lean et amlioration continue

Il existe de nombreuses dfinitions du Lean. Dans toute on revient plusieurs lments communs que lon peut ainsi rsumer : Une pratique de management ayant pour objectif lamlioration continue par le dveloppement des personnes et la rsolution de problmes selon la mthode scientifique. Nous parlons ici du Lean originel de Taiichi Ohno et du Toyota Production System, pas du 6 Sigma de Motorola et General Electric. La beaut du Lean, et son admirable efficacit, proviennent toutes deux du fait que toute lorganisation est pilote par un meta-processus : le PDCA. Il sagit de la fameuse roue de Deming : Plan, Do, Check, Adjust. Lide est que chaque problme (qui sexprime sous la forme dune diffrence mesure entre le rel et le standard) va tre trait de la mme faon : on met une hypothse, on la met en uvre et on mesure le rsultat. Soit le problme est rsolu et lhypothse valide devient le standard soit il ne lest pas et on essaye alors une autre hypothse. Le problme nest donc pas considr dans le Lean comme un dysfonctionnement mais au contraire, comme une opportunit de samliorer. Le processus suivi est un processus global (From Concept to Cash comme le sous-titre de louvrage Implementing Lean Software Development [L29] de Tom & Mary Poppendieck) et utilise un indicateur global (Lead Time) : il sagit donc dune approche fortement inspire de lapproche systmique.
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De plus, avec le pilotage en flux tir et la limitation du travail en cours, il ny a peu de stock (donc une rduction limite du budget engag) et moins de possibilit de se dissimuler pour les problmes. Sil ny a plus de problmes, on peut alors rduire encore len cours sur lune des phases du pilotage grce au pilotage que permet le Kanban (outil Lean de pilotage visuel du flux et de gestion de len cours). On fait alors apparatre de nouveaux problmes que lon rsout grce au PDCA. Michael Ball, grand expert franais dfinit ainsi le Lean durant son entretien avec #hypertextual : le Lean est un systme qui permet dapprendre apprendre. Cest par cette approche par petits pas (vante par Drucker [H5]) que le Lean intgre lamlioration continue. Cela passe par une grande latitude offerte aux quipes (qui grent leur processus) et cela permet un pilotage du changement permanent distribu tous les niveaux de lorganisation. Louvrage Toyota Kata de Mike Rother [H2] est un excellent point dentre pour comprendre cette pratique de management Lean. Louvrage Staying Lean [L19] synthtise ainsi la diffrence entre 2 organisations, la premire tant standard et la seconde tant soutenable :
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Dans la premire, lessentiel du temps est consacr traiter les urgences non maitrises ( Fire Fighthing i.e. mode pompier ) et au travail oprationnel. Peu de temps est consacr lamlioration ou la rflexion stratgique. Dans la seconde, le temps consacr lamlioration continue limine le besoin de traiter des incendies, rduit le temps ncessaire faire le travail oprationnel et libre du temps pour la rflexion stratgique. Voila la vision propose de lorganisation Lean base sur lamlioration continue.
6.4 Evaluer votre capacit prenniser le changement

Avez-vous identifi les types de profils non aligns avec les principes de changement, que vous ne souhaitez surtout pas promouvoir ou intgrer au sein de lorganisation ? Avez-vous align les principes dvaluation de la performance avec les principes ports par le changement ? Avez-vous formalis un processus damlioration continue ? La direction et le management sont-ils rsolus appliquer les principes ports par le changement ? Les carts sont-ils notifis et corrigs aussitt ? La direction a-t-elle compris les enjeux de son rle en termes dexemplarit ? Avez-vous une approche systmique de la rsolution des problmes ? Quels sont les obstacles la mise en uvre dune telle approche ?
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Deuxime Partie
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7. Ouvrages de rfrence
7.1 Leading Change
Introduction
Il sagit dun ouvrage rdig par John Kotter qui a enseign la Harvard Business School. Cet ouvrage est souvent cit parmi les tous meilleurs sur la gestion du changement. Il sappuie sur les 30 ans dtudes de cas de John Kotter sur le sujet, dans des entreprises de toute taille et propose une synthse des points communs de tous les cas qui ont t conduits avec succs. Over the past decade, I have watched more than a hundred companies try to remake themselves into significantly better competitors. They have included large organizations () Their efforts have gone under many banners (). But in almost every case the basic goal has been the same: to make fundamental changes in how business is conducted in order to help cope with a new, more challenging market environment. A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale. The lessons that can be drawn are interesting and will probably be relevant to even more organizations in the increasingly competitive business environment of the coming decade. Selon Kotter, les 8 tapes essentielles sont les suivantes :
1. Etablir un sentiment durgence

Cette premire tape stablit avec lexamen du march et des ralits de la concurrence. Lobjectif est didentifier les crises en cours ou potentielles ainsi que les opportunits. Il est important de convaincre une large majorit des managers que ne rien faire est plus dangereux que se lancer dans linconnu avec un projet de changement. Lorsque ce sentiment durgence nest pas diffus aux quipes, la coopration est force et la motivation des quipes ne tient pas la dure (si jamais elle apparat au dbut du processus de
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changement) et on sous-estime le travail ncessaire pour extraire les quipes de leur zone de confort. Anti-pattern : Etre paralys par les risques (le syndrome de lAnalysis Paralysis)
2. Constituer une changement
quipe
pour
piloter
le
processus
de
Le pilotage du projet de changement ncessite une quipe avec suffisamment dnergie et dautorit. Cette quipe doit tre encourage travailler ensemble comme une authentique quipe. Les entreprises qui sous-estiment cet aspect ont du mal mettre en uvre le changement au quotidien. Cette coalition, solidaire nergique et disposant de lautorit ncessaire est clef dans le succs du projet. Une des limites rencontres est le manque dhabitude des quipes de management travailler en quipe. Anti-pattern : un pilotage de lquipe de changement par un excutif externe plutt que par un manager oprationnel ou une quipe de managers qui na pas lexprience du travail en quipe.
3. Crer une vision simple et claire

Cette vision va permettre aux quipes dorienter et daligner leurs efforts. Il est ncessaire de dvelopper une stratgie pour atteindre cette vision. En labsence dune vision simple et claire, une initiative de transition peut se diluer dans un ensemble incohrent de projets confus et incompatibles emmenant lorganisation dans une mauvaise direction. Anti-pattern : une vision trop vague ou trop complique pour tre pitche en 5 mns.
4. Communiquer la vision
Utiliser tous les moyens possibles pour diffuser cette vision. Enseigner les nouveaux comportements grce au support de lquipe pilotant le changement. Il est impossible de mener des quipes au changement si celles-ci nont pas une vision simple et claire de la destination. Attention : les actes parlent bien plus que les paroles : il est donc important que les comportements soient aligns sur la vision. Anti-pattern : la vision nest pas suffisamment communique. Elle ne lest quune fois par mail ou dans une runion et on attend que les quipes laient intgre.
5. Favoriser linitiative
Cette phase inclus llimination des obstacles au changement. Les systmes ou structures qui ne sont pas aligns doivent tre supprims. Il est ncessaire dencourager linitiative voir la prise de risque tant que cela est align avec la vision. Attention : critiquer ngativement les initiatives ou stigmatiser leurs checs est un formidable moyen de saper la motivation. Les obstacles supprimer incluent la structure organisationnelle, des dfinitions de postes troites, systme de rtribution ou dvaluation, et pire que tout, des responsables qui refuse de changer et qui ont des exigences envers leurs quipes qui vont lencontre de la vision.
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6. Planifier et crer des petites victoires

Planifier des amliorations visibles. Communiquer autour de ces petites victoires et rcompenser les quipes. Se contenter desprer ces petites victoires court terme est diffrent. Il sagit dune approche passive alors que les planifier est une approche active. Anti-pattern : Aucun rsultat positif monter sur les 12/24 premiers mois en absence dune scurisation de petites victoires court terme.
7. Consolidation des amliorations

La crdibilit des rsultats observs permet davancer avec lintroduction de nouveaux changements. Les employs qui implmentent le changement sont promus ou on rflchit un plan de dveloppement. Le projet peut ce stade tre revigor par de nouveaux acteurs du changement. Le risque est ici de dclarer victoire trop tt alors que des lments manifestes de laml ioration ne sont pas encore vidents. Lobjectif nest donc pas de dclarer victoire mais de sappuyer sur la crdibilit acquise pour tendre le champ du changement.
8. Institutionnaliser les nouvelles approches

Rendre apparents les succs introduits par le changement et le succs de lentreprise. Favoriser lvolution de personnes ayant contribu au succs du changement en cours. Anti-pattern : Absence de nouvelles normes sociales et de valeurs partages incarnant le changement, promotion de personnes qui nincarnent pas ce changement.
Rle du leadership
Comme le titre lindique, John Kotter met un accent tout particulier sur limportance du leadership lors dune phase de changement. Ce leadership est selon lui bien plus important que le management dans une initiative de changement. Successful change is 70 to 90 percent leadership and only 10 to 30 percent management. Yet for historical reasons, many organizations today don't have much leadership. Dans un article publi dans la Harvard Business Review [A22], John Kotter numre les diffrences suivantes entre Management et Leadership :
Management Gre la complexit But : planifier et budgetiser Atteint par le contrle et la rsolution de problmes
Leadership Gre le changement But : Raliser une vision Atteint en motivant et inspirant les quipes
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En charge de lorganisation : crer des systmes humains qui peuvent mettre en uvre un plan aussi prcisment et efficacement que possible. Attend de la conformit des quipes
En charge de lalignement : sefforcer ce que les quipes intgrent la vision dun autre futur.
Stimule lengagement et (empowerment) des quipes
lencapacitation
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7.2 Managing Transitions

Prsentation
Louvrage Managing Transition de William Bridges est une rfrence dans la gestion de changement. Le document revu ici en est sa 3me dition (2009), la premire dition datant de 1995, et a t vendu plus de 500.000 exemplaires. William Bridges est un PhD qui a t lu par le Wall Street Journal comme un des 10 meilleurs consultants de direction indpendant des US.
Changement et Transition
Ce document insiste sur la ncessaire distinction entre les concepts de Changement et de Transition. Pour simplifier, le Changement concerne le quoi tandis que la Transition concerne le comment, i.e. comment allons nous amener les quipes mettre en uvre le changement souhait. Lauteur propose aussi cette quation : Changement + Etres Humains = Transition William Bridges explique ainsi la diffrente nature des 2 contextes avec le tableau suivant : Changement Nature Caractristique Constante de temps Rapidit Situationnel Ensemble dvnements Rapide Transition Psychologique Processus continu Semaines, mois
Peut-tre acclr
Processus organique, rythme naturel : celui de ladaptation des quipes Le Comment
Analyse
Le Quoi
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Visibilit
Visible et tangible
Intrioris par les personnes
Les 3 phases de la Transition

La Transition se compose de 3 phases, qui se superposent : la fin (Ending), la zone neutre (Neutral Zone) et le commencement (Beginning). Note : ces 3 phases ne sont pas squentielles et lorganisation nest pas inscrite un moment donn dans une seule de ces phases. En fonction de ltat davancement certains rles ou postes peuvent tre dans la phase de Beginning alors que les autres sont encore dans la phase de Ending.
Ending
Selon Bridges, pour russir le projet de changement, il est impratif durant la phase de Ending de comprendre et daccepter avec empathie que les quipes vont perdre leur environnement de travail habituel et ainsi, un certain nombre de choses qui peuvent tre lies au processus, aux habitudes, aux collgues, au contexte de travail, aux manires de faire, au statut, la considration, lintitul de poste etc. Cest ce que Bridges appelle le Letting Go. Les recommandations de Bridges sont les suivantes : Cartographier les pertes des personnes en fonction du rle, des quipes etc. Comprendre ce que cela reprsente pour les personnes et communiquer cette comprhension Identifier des moyens pour compenser ses pertes auprs des personnes impactes Communiquer en permanence linsuffisance de communication durant une phase de changement est une garantie dchec du projet. Note Bridges insiste sur le fait que durant cette phase les quipes sont moins rceptives et il est ncessaire de rpter les lments structurants communiqus Communiquer clairement sur ce qui est termin et pourquoi cela est ncessaire pour la continuit de lorganisation Ne pas dnigrer la situation prcdente. Plutt expliquer comment le changement sinscrit dans la continuit de ce qui a t fait prcdemment.
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Neutral Zone
Il sagit de la seconde phase du processus de Transition. Les quipes ont abandonn et fait le deuil dun certain nombre dlments lis lorganisation avant le changement mais le changement nest pas encore compltement oprationnel. Il sagit dune phase instable et difficile pour les quipes. La productivit peut sinflchir, les collaborateurs tres surchargs, anxieux. Il sagit dune priode durant laquelle les esprits peuvent se polariser et o danciennes rancurs, souvent issues des changements prcdents, peuvent nouveau faire surface. Lauteur parle de lacronyme GRASS pour les risques encourus par les quipes : Guilt, Resentment, Anxiety, Self-Absorbtion, Stress. Par ailleurs, cette priode est aussi propice linnovation. Le changement est en cours dajustement et cela peut reprsenter lopportunit de mettre lessai des ides nouvelles ou mergentes. Les recommandations durant cette phase : Normaliser la zone : communiquer ouvertement autour du caractre fluctuant et instable de cette priode durant laquelle le changement souhait est mis en uvre. Etablir une Transition Monitoring Team avec des reprsentants des diffrentes quipes qui ne sont pas des responsables. Lobjectif est double : assurer une communication ascendante qui est fidle au ressenti des quipes pour traiter au plus tt des problmes / risques rencontrs. Par ailleurs cette quipe permet dintgrer des personnes au projet en les rendant impliques. Il ne sagit pas dune quipe de Management qui dispose de responsabilits formelles mais de Monitoring : son objectif est de remonter des informations. La communication officielle autour du projet de changement continu travers la hirarchie. Laisser la porte ouverte aux propositions et nouvelles ides des quipes en encourageant lexprimentation Sassurer que des initiatives malheureuses dans le cadre du projet ne sont pas sanctionnes. Cela entretient une culture de la peur et de la dfiance et dcourage toute implication des quipes Former les quipes aux nouvelles mthodes/techniques que le changement implique
Beginning
Il sagit de la dernire phase du processus de Transition. Les quipes sont encore emptres dans la Neutral Zone et il est temps de partir de mettre en uvre le changement. De la mme faon que le changement est diffrent de la transition, Bridges propose une distinction entre le dbut (point fixe dans le temps) et le commencement, processus continu qui implique les quipes. Pour russir cette phase, Bridges recommande les 4 P : Purpose, Picture, Plan et Part. Le Purpose est la rponse la question justifiant lexistence de lorganisation.
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La Picture est essentielle pour incarner de faon simple et immdiate la vision porte par le changement. Cela contribue une plus grande adhsion et appropriation de la vision. Le Plan montre que la direction a rflchi au processus de transition, cela rassure le management et les quipes. Cela donne de la visibilit la suite daction mener. Il nest pas grave que le plan ne soit pas suivi la lettre. Note : si un plan de gestion du changement est tabli partir de lobjectif souhait en rtro-planning, un plan de transition part des personnes, de leur situation sur la carte du changement et propose un plan, pas pas, qui consiste amener les personnes au changement souhait. Part : impliquer le plus grand nombre de personnes pour que celles-ci sapproprient le changement, simpliquent et ne se positionnent pas comme subissant un changement appliqu dans une dynamique Top Down.
La communication doit sappliquer vendre le problme. Dans des processus de changements, les responsables passent 90% du temps communiquer autour des solutions proposes. IL est pourtant plus important de communiquer autour du problme, encore et encore. Si la perception du problme nest pas partage, linitiative de changement part sur de mauvaises bases et les solutions proposes seront dautant plus facilement dnigres. Rgles de russite durant cette phase de commencement : Cohrence. Envoyer des messages conflictuels durant la phase de changement est le meilleur moyen de contribuer la confusion et de rester dans la Neutral Zone. La cohrence implique non seulement la communication mais aussi, et surtout, les actes qui sont bien plus loquents pour les quipes que ne sont les paroles. Succs Rapides : il est important pour la dynamique de linitiative dobtenir rapidement des succs faciles, partir de petites tches. Lintrt est multiple : les quipes y voient des rsultats encourageants, et cela vite ce que les croyants au projet ne deviennent des sceptiques et convainc ceux qui doutent du projet. Symboliser la nouvelle identit culturelle. Avec des mthodes, processus, pratiques, visuels etc. qui incarnent de faon physique le changement Clbrer le succs. De la mme faon que lon doit marquer le deuil de ce qui se termine (phase Endings) on doit clbrer les rsultats de ce qui commence et de ce que cela apporte
Transition et dveloppement de lorganisation

Cycle de dveloppement des organisations
William Bridges propose les 7 tapes suivantes dans le cycle de vie dune entreprise (entre parenthses sa dfinition initiale) 1. Rve du projet (Dream the dream) 2. Dmarrage de la start-up (Launch the Venture) 3. Rationalisation de lOrganisation (Getting Organised) 4. Succs (Making It) 5. Institutionnalisation (Becoming an Institution) 76/94
6. Dclin (Closing In) 7. Mort (Dying)
Lenfance
Les 3 premires phases correspondent lenfance de lorganisation. La premire est celle de lentrepreneur qui vend son projet. La seconde correspond lesprit Start-up o le seul souci est celui de la survie de lorganisation. Cest une priode chaotique dans laquelle le manque dorganisation est compens par un engagement important, un esprit dinitiative et de responsabilisation des personnes. Cest souvent vu comme lge dor que les anciens chrissent. Le 3me point (rationalisation) est un point important car cest souvent ici que lentreprise chute, en raison dune incapacit passer lchelle en standardisant ce qui a fait la russite de lorganisation lors de la phase 2.
Lge adulte
Les phases 4 et 5 correspondent la phase adulte de lorganisation. Celles ou elle devient rentable et la cration de valeur est importante. La diffrence essentielle entre les deux rside dans le fait que dans la phase dInstitutionnalisation, laccent porte plus sur ltre et lapparence que sur le faire et les rsultats (texte original : Emphasis move from doing to being, from the results that the organisation achieves to the external impression that it makes. )
Le dclin
Durant ces deux phases, nous sommes passs de laventure au ronron quotidien. Peu dorganisations parviennent se renouveler ou se rinventer ce stade. Elles finissent ainsi par les phases de dclin et de mort (phases 6 et 7). Durant ces phases, les employs ont oubli le client et se concentrent sur des sujets internes, les quipes se chamaillent autour de rgles et de statuts alors que lorganisation seffondre.
Transitions et cycle de vie

Des phases de transition sont ncessaires entre chacune de ces phases. Le problme au niveau des collaborateurs est que ceux qui seront le plus laise avec une phase seront les plus froces opposants la transition vers la suivante.
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1.
Concept
2. Lancement
3. Industrialisation
4. Exploitation
B. Recommencement
5. Institutionnalisation
A. Renouveau
6. Dclin
7. Fin
Recommandations
Il sagit dune proche trs humaniste du changement. Lauteur est initialement diplm en littrature et porte une attention toute particulire au ncessaire accompagnement des personnes durant le changement. Les notions de diffrentes phases (Commencement, Zone Neutre et Fin) proposent une dynamique intressante pour construire la phase de transition. Il insiste particulirement sur le fait que ces efforts sont en gnral ngligs lors des phases de gestion traditionnelles dans le but de gagner du temps. Il sagit dun mauvais calcul. Sa positio n est quil faut savoir perdre du temps durant ces phases instables pour en gagner par la suite. Si lon ne prend pas le temps de formuler et vendre le problme, si lon ne comprend pas ce que les quipes vont perdre, si on nest pas empathie avec leur deuil, si on ne les accompagne pas lors de la Neutral Zone et si on ne sait pas formuler clairement un but, le projet de changement toutes les chances dtre un chec.
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7.3 Switch How to change things when changes are hard

Il sagit dun ensemble de bonnes pratiques de gestion de changement dfini par les frres Chip et Dan Heath dans le livre du mme nom.
Le pilote et llphant
Louvrage sappuie sur la thorie de Jonathan Haidt (Happiness Hypothesis) dcomposant la personne soumise au changement en 2 entits : une entit motionnelle, puissante mais rsistante au changement (llphant) et une entit rationnelle mais linfluence limite (le pilote - driver). Enfin il y a le chemin (path) qui mne vers les nouveaux comportements. Cette ide est fondatrice dans lapproche propose par Switch : les auteurs insistent ainsi quil est bien plus fructueux dans la communication de viser lmotionnel (et donc llphant) pour sensibiliser les personnes un changement rendu accessible, plutt que le rationnel (le pilote). Les auteurs prsentent de nombreux cas dtudes o les personnes pilotant le changement ont chou malgr laide darguments rationnels dcisifs alors que dautres ont russi convaincre en communicant llphant travers des images ou des actions extrmement vocatrices. Ce framework est partag en trois parties, une pour chacun des 3 lments : llphant (lmotionnel), le driver (le rationnel) et le path (le chemin suivre).
Motiver llphant
Shrink the change (rduire le changement)
Dcomposer le changement en petites tapes, pour garantir des petites victoires, jusquau point o il neffraie plus le ct motionnel (llphant). Lide est de proposer de nouvelles pratiques qui peuvent sembler minimes mais qui au moins ont lavantage de placer les personnes dans la bonne direction.
Find the feeling (trouver lmotion)

Savoir quelque chose ne suffit pas provoquer le changement. Faire ressentir quelque chose permet de communiquer directement avec llphant. On retrouve cette recommandation dans un article de John Kotter [A23]. 79/94
Grow your people (Faire grandir les quipes)

Cultiver un sens didentit et dappartenance dans lequel est instill un sens damlioration et de croissance. Pour donner confiance aux quipes en leur capacit dabsorber le changement et de samliorer. Et crer une identit. Exemple : Nous ne sommes pas le genre de personnes perdre du temps dans des tches au final inutiles, nous valons mieux que a .
Direct the Rider

Sil est important de motiver llphant pour donner au processus de changement une impulsion suffisante quil faudra grer dans la dure, il est fondamental de dterminer la direction : cest la vision que le leader doit savoir donner. Les approches suivantes sinscrivent dans cette perspective :
Script The Critical Moves (Dcrire les tapes critiques)

Plutt quessayer de vendre un grand projet, la recommandation est didentifier des actions simples et faciles mettre en uvre qui vont permettre aux personnes dadopter facilement le processus car ils savent exactement ce quils doivent faire.
Follow the Bright Spot (Suivre lexemple qui fonctionne)

Cet lment invite chercher des succs plutt que des checs. Ainsi, identifier ce qui fonctionne et comprendre pourquoi cela fonctionne, peut donner un excellent exemple et motive plus facilement les quipes mettre en uvre ce qui marche dans les autres quipes.
Point to the Destination (Montrer la destination)

Le changement est plus facile si lon connait clairement le but de celui-ci (cela rejoint la notion de Purpose de Bridges).
Shape the path

Afin dencourager ladoption, lide est de mettre doffice le pied ltrier aux personnes. R endre le changement facile. Exemple : une carte de fidlit qui offre des points lors de louverture de la carte ont plus de chance de fidliser le client quune carte offerte et qui est vide.
Tweak the environment (Ajuster lenvironnement)

Lorsque la situation change, le comportement change. Alors essayez de changer la situation. Exemple : simplifier une procdure administrative que les quipes rechignent remplir.
Build the habits (Construire les habitudes)

Lorsque les comportements deviennent des routines et des habitudes, cela ne cote rien au pilote. Rflchir aux activits susceptibles dencourager les quipes mettre en place des habitudes.
Rally the herd (Rejoindre la horde)

Les comportements sont contagieux. Aider les se rpandre.
Recommandations
Plus quune mthode, il sagit l dun ensemble doutils de types plutt comportementaux faisant de cette approche la plus pragmatique. 80/94
Nous recommandons dutiliser quelques outils en particulier ceux lis la communication pour toucher plus la dimension motionnelle que rationnelle, celle prconisant de mettre le pied ltrier aux quipes les invitant ainsi mettre en uvre le changement ou encore celle consistant amnager le systme pour faciliter ladoption.
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7.4 Organization Culture and Leadership
Prsentation
Edgar Schein est professeur mrite de Management la Sloan School of Management au MIT Boston. Avec ce livre somme, lauteur a publi un condens de son savoir et de son exprience sur la culture des organizations. Schein est titulaire dun PhD en psychologie social, PhD obtenu la Harvard Business School en 1952. Cet ouvrage nest pas un ouvrage proprement parl consacr la conduite du changement. Toutefois, sintressant la relation trs troite entre la conduite dorganisation et la culture de ces dernires, il traite le sujet de gestion du changement avec un chapitre trs clairant sur le sujet. Lapproche de Schein consiste comprendre la culture de lorganisation pour pouvoir avoi un levier plus puissant sur la gestion du changement. Lessentiel de cette synthse se concentre sur les chapitres 17 et 18 li la conduite du changement. Pour une synthse complte, se reporter sur la revue dhypertextual pour lensemble de louvrage [H27]).
Culture : dfinition
La dfinition de la culture dorganisation propose par Schein est la suivante : Un ensemble dhypothses basiques partages, qui a t appris par un groupe mesure quil rsolvait ses problmes dadaptation externe et dintgration interne. Cet ensemble forme un modle qui a suffisamment bien fonctionn pour tre valid et qui, de fait, doit tre enseign aux nouveaux membres comme la bonne faon de percevoir, penser et ressentir en relation ces problmes. Le rle principal de la culture selon Schein est de permettre la stabilit cognitive dans le cadre de lorganisation. Schein identifie trois niveaux cognitifs dans la culture des organisations. Le premier regroupe les attributs physiques et visibles (les artefacts) : locaux, code vestimentaire, slogans, la faon de collaborer. Ce sont les avoirs tangibles de la culture.
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Le second niveau cognitif est celui des valeurs. Cela inclut les valeurs locales et personnelles, les perceptions individuelles dun sentiment de confiance et de support de lorganisation. Ce niveau cognitif peut transparaitre travers des entretiens, questionnaires, etc. Le troisime, et plus profond niveau cognitif, est celui des hypothses tacites et des rgles que lon ne discute pas. Elles sont ni apparentes ni clairement identifies au niveau cognitif dans les interactions quotidiennes entre les collaborateurs.
Les prsupposs
Schein avance qu'il existe un certain nombre de prsupposs (assumptions) dans l'organisation sur chacun des trois niveaux suivants : adaptation externe, intgration interne, et prsupposs profonds. Pour chacun de ces niveaux les questions ci-dessous vous permettront de dterminer les grandes tendances de votre organisation. Adaptation Externe : Mission, stratgie et buts : Pourquoi sommes nous tous ici au sein de l'organisation ? Qu'essayons nous d'accomplir ? Le savons nous ? Buts drivs de la mission : Quels buts identifions nous comme faisant partie de la ralisation de cette mission ? Nous y tenons nous ? Comment sont-ils dfinis ? Mesure des rsultats et mcanismes de correction ? Comment saurons-nous si nous atteignons ces buts ? Comment le mesurons-nous ? Stratgie de rparation: Que faisons-nous si quelque chose ne se passe pas comme prvu ? Avons-nous un plan ? Comment ragissons-nous ? Moyens pour atteindre ces buts (structure, systmes et processus): Comment avanons-nous pour raliser nos buts ? Disposons-nous des systmes et des procdures ou nous appuyons-nous simplement sur les comptences des personnes ?
Intgration Interne : Langages communs et catgories conceptuelles : Quelles faons communes avons nous pour faire rfrence aux choses de notre environnement ? Quel cadre commun et approuv utilisons-nous pour communiquer et dfinir la terminologie utilise ? Limites des groupes et identit: Comment nous respectons-nous mutuellement et comment respectons-nous les limites collectives du groupe ? Comment nous identifions nous ? Comment savons-nous qui nous sommes ? Rcompenses et punitions: Comment rcompensons-nous les comportements souhaits et comment punissons-nous les comportements que nous jugeons inacceptables ? Grer l'ingrable et expliquer l'inexplicable : Lorsque des choses se produisent que nous ne pouvons pas expliquer, quelle est la rponse du groupe ? Rgles pour les relations interpersonnelles : Quelles sont les rgles pour les interactions avec les personnes l'intrieur du groupe et les personnes l'extrieur ?
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Pouvoir, autorit et statut : Comment dterminons-nous ce qui doit tre fait et qui a le droit de changer de direction ?
Prsupposs profonds Quelle est la vrit: Quelle est la ralit de la situation ? Comment savons-nous ce qui se passe vraiment ? Est-ce parce que quelqu'un le dit, parce que tout le monde est d'accord ou parce que nous pouvons tous prouver cette ralit ? Sur lchelle qui va de la croyance lexprimentation et la mesure systmatique, o nous situons-nous dans notre rapport la vrit ? Temps: le temps est-il linaire et les choses surviennent de faon squentielle ou tout se produit simultanment ? Si quelque chose doit tre fait cela peut-il tre fait immdiatement paralllement quelque chose d'autre ou seulement une fois que la tche en cours est termine ? Le travail peut-il tre interrompu ? Quel est notre relation au temps ? Privilgions -nous ? le pass ? le prsent ? le futur proche ? Le futur long terme ? Espace: Quelle est la situation de chacun ? Comment l'environnement de travail est-il dispos ? Existe-t-il un point o quelqu'un envahit l'espace personnel d'une autre personne ou l'intimit est-elle gnralement accepte ? Nature Humaine: Les personnes sont-elles seulement l pour faire le boulot ou les personnes sont-elles plus complexes que leur position ? Activit humaine approprie: Sommes nous l pour prendre contrle de notre environnement, sommes nous l comme esclaves des circonstances pour simplement coexister avec notre environnement ou dveloppons nous nos capacit pour travailler en harmonie avec notre environnement ? Nature des relations humaines : Sommes nous plus des individus ou des entits collectives ? Nous voyons nous comme groupes ou individus ? Quel est la plus grand cart de pouvoir entre nous ?
Aligner les sous-cultures

A lintrieur des organisations, il peut y avoir plusieurs sous-cultures. Schein en identifie trois principales : Operateurs : base sur les interactions humaines, un haut niveau de communication et de collaboration, de la confiance et de lesprit dquipe), Ingnieurs : solutions lgantes, et abstraites aux problmes de lorganisation, lautomatisation, les systmes, Dirigeants : priorit la dimension financire, hros solitaire, sentiment de faire ce qui est juste et bien, tendance lomniscience.
Schein insiste sur le besoin fondamental dans les organisations davoir un alignement the alignement entre chacune de ces trois sous-cultures :
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De nombreux problmes qui sont attribus la bureaucratie, les facteurs environnementaux ou aux conflits individuels entre managers sont en fait le rsultat dun manque dalignement entre ces trois cultures.
Etapes du changement
Lauteur identifie 3 tapes dans une phase dapprentissage / de changement. 1. Dgel : crer la motivation pour le changement a. Infirmation b. Cration de la culpabilit et de lanxit de survie c. Cration des conditions de scurits psychologiques pour dpasser lanxit de survie 2. Apprentissage des nouveaux concepts, nouvelles significations et nouveaux standards de jugement a. Imitation et identification des modles b. Sonder des solutions et approche par approximations successives (approche itrative et incrmentale) 3. Regel : Internalisation des nouveaux concepts, significations et standards a. Intgration dans lidentit b. Intgration dans les relations professionnelles
Anxit de Survie et Anxit dApprentissage

Voir la section ddie pour la mise en pratique
Rduction de lanxit dapprentissage

Voir la section ddie pour la mise en pratique
Dcodage de la culture
et identification des principes aligns avec ceux ports par le changement Voir la section ddie pour la mise en pratique
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7.5 Diffusion of Innovation
Il sagit dune thorie expose par Everett Rogers qui dcrit comment, pourquoi et quel rythme les innovations se diffusent lintrieur dune culture donne. Cette approche propose aussi un cadre conceptuel utiliser lintrieur des organisations. Ce framework est trs souvent utilis pour le pilotage dinitiative de changement dans les organisations. Il identifie 5 tapes dans le processus dadoption dune innovation, les 5 facteurs de linnovation qui influencent ladoption par les quipes, et les 5 types dadopters.
Cinq tapes
Lorsquune personne est soumise une innovation, elle traverse 5 tapes dans la procdure dadoption : Prise de Connaissance (Knowledge) : Premier contact avec linnovation. Pas de recherche et peu dintrt pour lindividu Persuasion : Etape durant laquelle lindividu procde des recherches sur linnovation Dcision : Rflexion sur les avantages et dsavantages de linnovation propose pour dcider si on ladopte ou on le rejette. Etape la plus difficile pour ce qui est de recueillir des informations empiriques. Implmentation : Mise en uvre de linnovation. On nutilise pas encore le potentiel complet mais on commence dterminer la valeur ajoute de linnovation Confirmation : Utilisation du potentiel complet de linnovation.
Cinq facteurs dadoption

Everett Rogers insiste sur le fait que le processus dadoption dune innovation est un processus pour lequel la dimension sociologique est plus importante que la dimension technique ou scientifique. Cela passe par les facteurs suivants :
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Avantage Relatif : Ce quapporte linnovation par rapport au systme existant. Un point important relev par J. Gourville (Harvard Business School) et remont par Andrew McAfee (directeur de recherches au MIT) : on tablit spontanment ces comparatifs de faon relative et pas absolue. Nous avons une perception plus aige de ce que lon perd que de ce que lon gagne. Perdre 10 nous semble plus douloureux que gagner 10 nous semble bnfique. Pour conclure, John Gourville avance quun ancien systme que nous utilisons nous semble 3 fois mieux quil ne lest vraiment alors quun nouveau systme nous semble 3 fois moins bien quil ne lest vraiment. Il dduit donc quun nouveau systme doit proposer un avantage relatif 9x suprieurs pour justifier un investissement spontan des personnes. Compatibilit : Quelle est la compatibilit de linnovation dans les procdures et la culture existantes ? Complexit : Est-il simple dutiliser linnovation ? Le niveau de complexit est-il rdhibitoire ? Triability : Est-il facile dessayer linnovation ? Observability : Visibilit de linnovation aux autres personnes. Sa visibilit garantit des changes et une adoption plus facile.
Les Cinq catgories dAdopters

Il sagit de catgoriser les populations pour dterminer leur probabilit dadoption de linnovation. En terme de population ces catgories se dcomposent en une gaussienne Innovators : ceux qui abordent spontanment toute nouvelle innovation. Subissent de nombreux checs. Early Adopters : Plus judicieux dans le choix des innovations quils adoptent, ils sont aussi enclin adopter trs tt des innovations. Beaucoup de Leadership dopinion chez ces personnes. Early Majority : Avant-garde de la majorit des adopters. Attendent que linnovation ait dj apport quelques preuves de leurs pertinences. Un peu de leadership dopinion. Late Majority : Seconde moiti des adopters. Plus tardive que les prcdents. Attendent que la Early Majority ait adopt linnovation. Peu de leadership dopinion. Laggards : Les derniers adopter linnovation. Aucun leadership dopinion.
Recommandation
Il sagit dune mthode scientifique. La caractrisation des populations tant unidimensionnelle, elle apporte une vision moins prcise des populations. Llment majeur ici est reprsent par les 5 caractristiques de linnovation prendre en compte pour faciliter ladoption.
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7.6 Managing at the speed of change

Prsentation
Managing at the Speed of Change est un ouvrage important dans la littrature consacre la gestion du changement en entreprise. Lauteur Daryl Conner est le premier parler de la mtaphore de la Burning Platform sur laquelle se retrouve les personnes confrontes au changement. Cette mtaphore renvoie la condition des individus, bloqus sur une plateforme ptrolire en feu qui sont confronts la question suivante : dois-je sauter et prendre le risque dune mort probable ou rester ici et me condamner une mort certaine ? Une synthse plus prcise de cet ouvrage est disponible en ligne.
Mythes du changement
Dans la domaine de la conduite du changement, certain mythes ont la peau dure. Lide de cet ouvrage est de montrer quil existe des outils pour abattre ces mythes. Les bureaucraties ne peuvent tre changes Le changement sera toujours mal gr Il est impossible de comprendre pourquoi des personnes acceptent ou rsistent au changement Le Management est de faon inhrente insensible aux problmes causs par la mise en uvre du changement Les employs ont toujours tendance rsister aux changement qui sont bnfiques lentreprise
Contexte
Nous sommes lespce vivante la plus obsde par le contrle. Le changement est un processus inluctable, en particulier dans nos conomies avec lvolution permanente des technologies et la vitesse avec laquelle se transmet le savoir. 88/94
Plutt qutre victime du changement, nous devons apprendre travailler dans un contexte de changement permanent.
Rsilience
Lingrdient principal du succs est la capacit quont les personnes rsilientes comprendre et assimiler leur avantage les principes luvre dans les caractristiques principales du comportement humain lors du changement. Les personnes qui font preuve de rsilience spanouissent durant les phases de changement. Lindividu peut amliorer sa rsilience en : Comprenant que nous cherchons le contrle et craignons plus que tout les bouleversements et les perturbations. Etant capable dexercer un certain niveau de contrle et daction durant la mise en uvre du changement. Etant capable dassimiler le changement la vitesse laquelle le changement se produit. Distinguer et comprendre les micro et macro changements. Etant confront une demande dassimilation qui est dans ses limites (notion danxit dapprentissage que lon retrouve chez Schein).
Processus de changement
Il y a 2 pr-requis essentiels toute initiative lie au changement : Un problme, une douleur (a pain ou encore pain-point) Un remde : des actions dsirables et accessibles qui permettent de traiter le problme
Le processus prconis est le suivant : communiquer autour de cette douleur afin de dvelopper un engagement des quipes pour le changement. La perception de la taille du changement doit tre cohrente : si les managers la trouve minime et les quipes la trouvent considrable, alors il faudra la traiter comme considrable par les quipes de management. Les initiatives qui russissent sont menes bien par des quipes qui amliorent leur rsilience en approchant le changement comme un processus comprhensible avec diverses phases qui peuvent tre anticipes et manages. La planification et lexcution sont mises en uvre depuis ltat prsent, puis la phase de transition pour arriver ltat souhait. Les six principes appliquer : Apprhender le changement en tant que processus plutt que comme un vnement Accepter que le changement un cot Croire intimement que le statu quo cote plus cher que le cot de transition Accepter linconfort de lambigit comme une raction naturelle la phase de transition Etre attirer par les remdes qui semblent accessibles 89/94
Prsenter le changement qui prend en compte le cadre de rfrence existant
Sur la rsistance au changement

Tout changement va provoquer une rsistance, cest organisationnel induit une perte de contrle pour les individus. invitable. Chaque changement
Les personnes vont exprimer cette rsistance diffremment selon si elles le peroivent le changement comme bnfique ou ngatif. La rsistance peut-tre exprime ou non, explicite ou implicite. Il est trs important didentifier non seulement les personnes exprimant les rsistances mais aussi celles dont les actes expriment une rsistance que leur parole ne laisse pas paratre. La clef pour grer la rsistance est lhonntet. Cela reconnait le caractre invitable du changement et contribue une communication transparente. Elizabeth Kbler Ross dfinit ainsi les diffrentes tapes dans lacceptation du changement La Stabilit prcde lannonce du changement Choc initial et immobilisation suite lannonce du changement Dni et comportement qui ignore le changement pensant ainsi quil disparatra Colre, frustration et condamnation gnrale Ngociation pour viter dventuelles consquences ngatives Dpression Test du changement et rcupration dun sens de contrle sur son environnement. Dfinition de nouveaux buts Acceptation et rponse raliste au changement sans pour autant lapprcier
Engagements au changement
Au niveau de lquipe projet les principes suivants sont appliquer : Investir des ressources pour sassurer du rsultat. Poursuivre le but mme dans des conditions difficiles Rejeter les ides ou les plans qui promettent des bnfices court-terme au prix dune incohrence avec la stratgie globale Rester dtermin et concentr face ladversit
Il est recommand dappliquer crativit, ingnuit et ressources inventives pour rsoudre des problmes qui entravent la ralisation de lobjectif. Lengagement des quipes ne sera pas cr sans plan dactions et cet engagement est onreux. Ne pas le commander si on ne peut se loffrir. Construire lengagement est un processus de dveloppement. Soit on construit lengagement des quipes, soit on en paye le prix. Il est conseill de ralentir pour aller plus vite ensuite. Prendre le temps de former les personnes. 90/94
8. Bibliographie (autres)
8.1 Ouvrages
Des liens sont donns sur la page de vente du livre sur amazon.fr en anglais [EN] et, lorsque le document est disponible, en franais [FR]. Note : je nai pas dintrt particulier chez Amazon cest juste que lon peut y trouver lensemble des ouvrages discuts ici. (L1) The Future of Management (Gary Hamel) - [EN] [FR] (L2) Toyota Kata (Mike Rother) - amazon.fr (L3) Management Challenges for the 21st Century (Peter Drucker) [EN] [FR] (L4) Start With Why (Simon Sinek) - amazon.fr (L5) Drive: The Surprising Truth of What Motivates Us (Daniel Pink) amazon.fr (L6) Le But (Eliyahu Goldratt) amazon.fr (L7) Lean Management et Informatique Conviviale (Pierre Pezziardi) amazon.fr (L8) La Stratgie du Projet Latral (Bruno Csar, Olivier dHerbemont) amazon.fr (L9) No Ass Hole Rule (Bob Sutton) [FR] [EN] (L10) Presentation Zen (Garr Reynolds) [EN] (L11) Corporate Culture Handbook (Gabrielle O'Donovan) [EN] (L12) Built to Last (Jim Collins) [EN] (L13) Slide:o:logy (Nancy Duarte) [EN] (L14) Confessions of a Public Speaker (Scott Berkun) [EN] (L15) Eloge du Carburateur (Matthew Crawford) [FR] (L16) Lean IT Enabling and Sustaining Lean Transformation (Steve Bell / Mike Orzen) [EN] (L17) Run Grow Transform Integrating Business and Lean IT (Steve Bell et al.) [EN] (L18) Managing to learn (John Shooke) [EN] (L19) Staying Lean (P. Hines, P. Found, G. Griffiths, R. Harrison) [EN] (L20) Kanban and Scrum (Henrik Kniberg) [EN] (L21) Lean From The Trenches (Henrik Kniberg) [EN] (L22) The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor) [EN] (L23) Managers, not MBAs (Henry Mintzberg) [EN] [FR] (L23) Getting Real (37Signals) [EN] (gratuit) (L24) Lean Start-Up (Eric Ries) [EN]
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(L23) Petite Poucette (Michel Serres) [FR] (L24) Scrum : La rfrence (K. Schwaber & J. Sutherland) [EN] [FR] (L25) Project Management Book of Knowledge (PMI) [EN][FR] (L26) Coaching Agile Teams (Lyssa Adkins) [EN] (L27) Processus et Entreprise 2.0 (Yves Caseau) [EN] (L28) Making Things Happen (S. Berkun) [EN] (L29) Implementing Lean Software Development (Tom & Mary Poppendieck) [EN] (L30) Le Capitalisme dhritiers (Thomas Philippon) [FR] (L31) Good Boss, Bad Boss (Bob Sutton) [EN] (L32) Partageons ce qui nous dpartage (Octo Technology) [FR] (L33) Un Paloanthropologue dans lEntreprise (Pascal Picq) [FR]
8.2 Articles
(A1) The Inconvenient Truth about Change Management (C. Aitken & S. Keller - Mc Kinsey) (A2) Self-determination theory and work motivation (Marylne Gagn & Edward Deci) (A3) Stop your presentation before it kills again (Kathy Sierra) (A4) Les trois piliers de linnovation Entretien avec Norbert Alter (A5) Three Questions : Tim Soden & Bill Braun (A6) Smart Rules 6 ways to get people to solve problems without you (Yves Morieux BCG) (A7) How the initiative-Freeing Radical Organization Form Has Been Successfully Adopted (pdf) (Isaac Getz ESCP) (A8) Leading by Leveraging Culture (Harvard Business Review) (A10) The Management Myth (Matthew Stewart) (A11) The Big Shift : Challenge and Opportunity for Women (John Hagel) (A12) Why I wrote the No Ass Hole Rule (Bob Sutton) (A13) Lean Business Integration part V - Measurement : finding our truth north (Steve Bell) (A14) What Are Questions ? 37Signals (Jason Fried) (A15) Teaching smart people how to learn (Chris Argyris) (A16) The 9x Email Problem (Andrew McAfee) (A17) France review by the Hofstede Center (Gert Hoftstede) (A18) Radiographie des points forts et des points faibles de la France (Atlantico.fr) (A19) Russel Ackoff : A lifetime of system thinking 92/94
(A20 The Leffets law of management (Scott Berkun) (A21) How Feedback Influences Persistence, Disengagemen and Change in Goal Pursuit (Ayelet Fischbach) (A22) What Leaders Really Do (John Kotter) (A23) Before you can get buy-in, people need to feel the problem (John Kotter) (A24) Work out Loud (John Stepper) (A25) Pour une nouvelle vision de linnovation (Pascal Morand, Delphine Manceau - ESCP) (A26) Lillusion aculturelle (Benjamin Pelletier) (A27) http://www.usinenouvelle.com/article/pour-liberer-l-innovation-il-faut-affranchir-lessalaries.N176208 (Isaac Getz) (A28) Gestion des risques interculturels : accueil des impatris : lexemple Danois (Benjamin Pelletier)
8.3 #hypertextual
(H1) The Future of Management by Gary Hamel - review [EN] (H2) Toyota Kata by Mike Rother review [EN] (H3) Organizational Culture and Leadership by Edgar Schein - review [EN] (H4) Managing Transitions by William Bridges review [EN] (H5) Peter Drucker et les dfis du management au 21me sicle (H6) 7 raisons de lire Confessions of a Public Speaker (H7) Lean, Social Business and 10 Dimensions of the Learning Culture [EN] (H8) Fast Innovation, Slow Adoption : the Growing Digital Divide [EN] (H9) Entretien avec Pierre Masai (H10) 21st Century Management, Social Business and Feminine Values [EN] (H11) Leading Change Despite Inconvenient Truth [EN] (H12) The Nature Of Social Business [EN] (H13) 21st Century Management and the virtues of operator sub-culture [EN] (H14) Des managers des vrais, pas des MBAs revue. (H15) Rseaux Sociaux dEntreprise Productivit, innovation et engagement dans lconomie de la connaissance. (H16) Rseaux Sociaux dans lentreprise.fr : les 5 obstacles culturels.
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(H17) Rseaux Sociaux dans Entreprise.fr : 5 obstacles culturels (support de la prsentation donne durant la confrence USI 2012.) (H18) Les Gants du Web : principes et dfis de mise en uvre hexagonale. (H19) Entretien avec Michael Ball (1ere partie) (2eme partie) (H20) Entretien avec Franois Hisquin (H21) Lean Start-up review [EN] (H22) Lean IT Summit 2012 wrap-up [EN] (H23) Tom & Mary Poppendieck, The Buena Vista Software Club [EN] (H24) Lorigine de la division du travail (H25) Formation Management : conduite dentretien (H26) Post Heroc Leadership [EN] (H27) Organizational Culture and Leadership - review [EN] (H28) Eloge du Carburateur par Matthew Crawford revue
8.4 Vidos
(V1) Dawkins Vs Tyson : handling people state of mind when trying to persuade [EN] (V2) Bren Brown : The Power of Vulnerability (TED) [EN] (V3) Dan Pink : The puzzle of motivation (TED) [EN] (V4) Unlearn your MBA (David Heinemeier Hansson Stanford) [EN] (V5) Managing in the 21st century (Gary Hamel) [EN] (V6) Plaisir et Productivit (David Allia) (V7) Darryl Conner on Burning Platform [EN] (V8) Simon Sinek lUSI 2012 : start with why [EN] (V9) Richard Wilkinson : How Economic Inequality Harms Societies [EN] (V10) Sir Ken Robinson : How School Kills Creativity [EN]
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Petit guide de la conduite du changement dans lconomie de la connaissance

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(Photo Stphane Chollet)

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1.2 Pourquoi un autre ouvrage sur la conduite du changement ?

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Une thorie mal connue

Le management comme science sociale

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Des managers, pas des MBAs

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La ncessaire confrontation au rel

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Les rponses mais aussi les questions

1.3 Pourquoi grer le changement ?

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La propagation fulgurante des innovations

Une objectivation de lchelle des changements

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1.4 Grer ou conduire le changement ?

1.5 Le contexte de lconomie de la connaissance

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1.6 Mthodes et Recherches

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1.7 Structure du document

1.8 Comment utiliser #hyperchange ?

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2.1 Dfinir la vision

Action Se documenter sur le sujet

Bridges, Kotter, Schein, Heath, Conner

Bridges, Kotter, Heath, Conner, Schein

Constituer une quipe forte, influente et aligne pour porter le projet

2.2 Elaboration et prparation

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Action Benchmark du projet sur les grilles de Kotter

Rduire lanxit lie lapprentissage

Identifier les principes tacites de lorganisation

Analyse des pertes

Qualification du projet en fonction des caractristiques dadoption. Evolution de la culture

Schein, Staying Lean

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2.3 Mise en uvre

Action Protger les quipes

Rfrences Bridges, Hamel

Communiquer, communiquer, communiquer

Raconter des histoires

Mesurer, mesurer, mesurer

No Ass Hole Rule Management Visuel

Egalit dans la considration des personnes

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Dfinir une stratgie pour traiter la rsistance au changement Equipe de Transition

Action Cohrence et rgularit des comportements

Rfrences Bridges, Kotter, Schein

Culture de lapprentissage permanent Lean et amlioration continue

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3.1 Vendre le problme et crer un sentiment durgence

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3.2 Dfinir le But, la Vision et les Principes