Travail de Bachelor Rébecca Et Amandine Pour LA MUSE PDF

UNIVERSIT DE GENVE
PROJET DE RECHERCHE EN GESTION DENTREPRISE BACCALAUREAT UNIVERSITAIRE EN GESTION
En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent la concrtisation de leurs projets ?
Amandine Baillifard et Rbecca Perrin

Supervis par le professeur Sebastian Raisch et son assistant Paul Ferreira Mai 2013
Les auteurs de ce projet sont les seules responsables de son contenu, qui nengage en rien la responsabilit de lUniversit ou celle du professeur charg de sa supervision. Par ailleurs, les auteurs attestent que le contenu est de leur propre rdaction, en dehors des citations parfaitement identifies, empruntes d'autres sources.
Amandine Baillifard, Rbecca Perrin
Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion
Rsum
Vu lampleur que prend le coworking aujourdhui, nous avons dcid de nous intresser ce phnomne encore trs nouveau en Suisse romande. Dans un premier temps, nous nous sommes interroges sur les interactions entre les entrepreneurs. Comment se dfinissent-elles ? Quelles formes prennent-elles ? Nous nous sommes ensuite intresses aux avantages tirs de ces interactions pour un entrepreneur et son projet. Pour rpondre ces questions nous avons tudi le cas de la Muse, principal espace de travail collaboratif en Suisse romande et nous avons ralis des entretiens avec les coworkers. A travers ce travail, nous verrons que la Muse peut tre perue, par un entrepreneur, comme une sorte daccompagnement dans le processus entrepreneurial. Mots cls : coworking, entrepreneuriat, communaut, interactions, co-accompagnement, collaboration.
Table des matires

Rsum________________________________________________________________________ 2 Table des matires _______________________________________________________________ 3 En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent la concrtisation de leurs projets ? __________________________________________________ 5
1. Introduction ______________________________________________________________________ 5
1.1 Prsentation du travail ___________________________________________________________________ 5 1.2 Dfinitions _____________________________________________________________________________ 6 Le coworking ___________________________________________________________________________ 6 Les coworkers___________________________________________________________________________ 7 Les interactions entre coworkers ____________________________________________________________ 7 Les projets des entrepreneurs _______________________________________________________________ 8 1.3 Explication de la problmatique ____________________________________________________________ 8
2. Le coworking ____________________________________________________________________ 10
2.1 Fondements initiateurs du coworking _______________________________________________________ 10 2.2 Historique ____________________________________________________________________________ 11 2.3 Situation en Suisse Romande ______________________________________________________________ 12 2.4 Espace de coworking de la Muse __________________________________________________________ 14 Prsentation gnrale ____________________________________________________________________ 14 Animations proposes par la Muse __________________________________________________________ 15
3. Mthodologie de la recherche empirique ______________________________________________ 17

3.1 Collaboration avec la Muse ______________________________________________________________ 17 3.2 Structure des entretiens __________________________________________________________________ 17
4. Contexte thorique ________________________________________________________________ 19

4.1 Lentrepreneuriat dans sa globalit ________________________________________________________ 19 La thorie entrepreneuriale classique ________________________________________________________ 19 Thorie de leffectuation _________________________________________________________________ 22 4.2 Thories des interactions entre individus ____________________________________________________ 25 Thorie des jeux stratgies coopratives ____________________________________________________ 25 Cooptition ____________________________________________________________________________ 27
5. Rsultats des entretiens : variables dfinissant les interactions ____________________________ 30

5.1 Co-mentorat : lentraide au sein de la Muse__________________________________________________ 32 5.2 Partenariat : mise en commun des comptences _______________________________________________ 37
5.3 Tester son projet : utilisation du produit par les coworkers ______________________________________ 39
6. Discussion de la problmatique ______________________________________________________ 42

6.1 Que permettent les interactions ? __________________________________________________________ 43 6.2 Comment les interactions sont-elles favorises et quelles sont les stratgies de coopration des coworkers ? 46 6.3 La Muse favorise-t-elle les interactions entre les coworkers ? ____________________________________ 48 6.4 Quelle est la performance des coworkers ? __________________________________________________ 49 6.5 La thorie de la cooptition sapplique-t-elle aux coworkers ? ___________________________________ 52 6.6 Quels principes de leffectuation les coworkers adoptent-ils ? ____________________________________ 53
7. Conclusions ______________________________________________________________________ 55
7.1 Conclusion gnrale ____________________________________________________________________ 55 7.2 Conclusions personnelles ________________________________________________________________ 56 Amandine _____________________________________________________________________________ 56 Rbecca ______________________________________________________________________________ 57
Remerciements _____________________________________________________________________ 58 Bibliographie ______________________________________________________________________ 59

Livres ________________________________________________________________________________ 59 Chapitres de livres ______________________________________________________________________ 59 Articles _______________________________________________________________________________ 60 Rapports dactivits _____________________________________________________________________ 62 Sites internet ___________________________________________________________________________ 62 Emissions _____________________________________________________________________________ 64 Images _______________________________________________________________________________ 64
Annexes ___________________________________________________________________________ 65
Annexe A : Grille dentretiens labore par M. Xavier Pierre ______________________________________ 65 Annexe B : Profils de coworkers ______________________________________________________________ 66 Photographie ___________________________________________________________________________ 66 Entreprise de communication et marketing ___________________________________________________ 66 Projet dateliers de cuisine ________________________________________________________________ 67 Entreprise qui dveloppe des applications Iphone ______________________________________________ 67 Annexe C : Statistiques _____________________________________________________________________ 68
En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent la concrtisation de leurs projets ?
1. Introduction
1.1 Prsentation du travail En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent la concrtisation de leurs projets ? est la question laquelle nous allons essayer de rpondre travers notre travail. Pour ce faire, nous allons commencer par dfinir les diffrents termes composants cette problmatique. Ensuite, nous introduirons le coworking ; nous expliquerons par quels mouvements le coworking est apparu et nous observerons son implantation en Suisse Romande. Nous prsenterons lespace de travail collaboratif la Muse car cest lespace sur lequel nous nous sommes bases pour effectuer notre travail. Nous prsenterons galement notre mthodologie de travail. Afin de mieux comprendre les interactions entre entrepreneurs, il sera ncessaire de sappuyer sur des fondements thoriques. Nous commencerons par prsenter les thories entrepreneuriales ; puis nous aborderons la thorie des jeux, qui nous clairera sur les stratgies de coopration des individus. Enfin, nous nous intresserons au concept de cooptition qui stipule que des entreprises concurrentes sont amenes la fois cooprer et se concurrencer. Il sera intressant dobserver dans quelle mesure ces phnomnes sappliquent au domaine du coworking. Le but de notre travail est de montrer quil y a certains avantages travailler dans un espace de coworking et cooprer avec dautres entrepreneurs. Nous cherchons savoir si les interactions entre les coworkers favorisent la concrtisation des projets. Nous avons procd des entretiens avec les coworkers de la Muse afin de dcouvrir quels sont les types dinteractions entre ces entrepreneurs. Dans la partie rsultat des entretiens , nous prsenterons les variables, qui, selon nous, dfinissent les interactions entre les coworkers la Muse. Pour terminer notre recherche, nous nous poserons diverses questions afin de discuter de notre problmatique et de nos rsultats. Donner une rponse chacune de ces questions nous permettra de conclure sur lapport des interactions sur les projets des coworkers.
Amandine Baillifard, Rbecca Perrin 1.2 Dfinitions
Le coworking Le coworking, traduit en franais par travail collaboratif , est une nouvelle manire de travailler qui est souvent perue comme une colocation entre professionnels. Des entrepreneurs et des indpendants quittent, pour diverses raisons, leurs bureaux, qui se situaient en gnral chez eux, pour venir sinstaller dans un espace de travail collaboratif. Ces personnes ont des ides, un projet, elles souhaitent crer, innover et sont prtes partager avec d'autres entrepreneurs. L'objectif premier de ces espaces est d'offrir un bureau partag, un emplacement pour travailler. Mais ce nest pas la seule chose, ils permettent aux utilisateurs du lieu (les coworkers) de rencontrer d'autres porteurs de projets, de faire grandir leurs rseaux de contacts, de partager autour de leurs projets, d'changer des ides et de pouvoir s'enrichir mutuellement. Mutinerie1, un espace de coworking parisien, propose cinq valeurs spcifiques au coworking : durabilit , communaut , coopration , ouverture et accessibilit . La durabilit2 sinscrit dans une vision de long terme. Le but est de construire des bases solides sur la dure. Selon Mutinerie, le fait de ne pas devoir dpendre de ressources extrieures pour prosprer favorise la durabilit. Les relations entre coworkers se construisent sur la dure. De plus, les espaces de coworking favorisent les relations vraies aux relations prcipites. La communaut3 est galement un pilier du coworking, les entrepreneurs doivent se sentir bien dans lespace. Coworking Initiatives, le site francophone du coworking, envisage cette valeur comme suit : Crer un espace de coworking, cest runir une communaut pour lui proposer ensuite un espace qui lui ressemble et qui lui permettra de vivre et de crotre selon ses attentes, ses besoins et ses valeurs 4. La coopration5 est une valeur au cur du coworking. Chaque coworker pourra tre amen collaborer avec dautres coworkers. Il sagit ici de travailler dans un esprit dintrt gnral. Lorsque des entrepreneurs ctoient rgulirement les espaces de coworking, ils apprennent connatre les autres coworkers et la confiance peut sinstaller, petit petit, ce qui favorisera une
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MUTINERIE. www.mutinerie.org [en ligne] (consult le 13.02 2013) MUTINERIE, Les valeurs du coworking 1/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-15durabilite/ (consult le 13.02.2013) 3 MUTINERIE. Les valeurs du coworking 2/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-25communaute/ (consult le 13.02.2013) 4 COWORKING INITIATIVES le site du coworking francophone, Vous avez dit coworking? [En ligne]. http://coworkinginitiatives.com/coworking-kesako/ (consult le 25.02.2013) 5 MUTINERIE, Les valeurs du coworking 5/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-55cooperation/ (consult le 13.02.2013)
Amandine Baillifard, Rbecca Perrin envie de cooprer.
Le concept douverture6 est ici tir de la vague open source qui est actuellement de mise sur les programmes informatiques. Le mot open source signifie que laccs aux sources est autoris par lauteur, ainsi dautres utilisateurs peuvent apporter des modifications. Au sein du coworking, nous pouvons suivre cette logique dans le sens que les sources sont toutes les expriences vcues et les ides qui forment un capital. On parle aussi douverture envers les autres. Enfin, le dernier pilier est laccessibilit7, qui signifie que les espaces de coworking sont des espaces de libert, qui offrent une flexibilit pour que chaque coworker puisse y venir quand il le souhaite. Une fois ces cinq piliers dfinis, nous avons une bonne comprhension des valeurs du coworking et nous pouvons nous pencher sur notre problmatique. Les coworkers Le mot coworker dsigne les utilisateurs du lieu, toutes les personnes qui louent un espace de travail dans un espace de coworking tel que la Muse. Les coworkers sont des indpendants, des entrepreneurs ou des tltravailleurs qui sont, pour la plupart, qualifis de travailleurs nomades car ils nont besoin que dun ordinateur avec un accs Internet par wifi et dun tlphone portable pour pouvoir travailler. Les interactions entre coworkers Les interactions sociales8 sont multiples. Elles peuvent tre verbales ou non verbales ; Elles peuvent tre positives, comme les relations de coopration, lmulation, lintgration, ou alors ngatives, tels les conflits, les luttes, la rivalit et les insultes. Les interactions peuvent aussi tre ambivalentes, comme des relations de comptition ou de concurrence. Dans le cadre des espaces de coworking, nous entendons par interactions tous les changes de savoirs et dexpriences, mais aussi les partages dides et de conseils entre deux ou plusieurs membres du lieu. Les espaces de coworking sont des lieux propices aux interactions entre les individus car, comme
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MUTINERIE, Les valeurs du coworking 3/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-35ouverture/ (consult le 13.02.2013) 7 MUTINERIE, Les valeurs du coworking 4/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-45accessibilite/ (consult le 13.02.2013) 8 WIKIPEDIA, interaction (sciences sociales) [en ligne] http://fr.wikipedia.org/wiki/Interaction_%28sciences_sociales%29 (consult le 21.03.2013)
nous lavons vu, la coopration, louverture et la communaut sont des valeurs privilgies par les espaces de travail collaboratif. Les interactions se retrouvent sous plusieurs formes ; nous analyserons les plus pertinentes pour le coworking au travers de notre travail. Les projets des entrepreneurs Il existe une grande diversit de projets du fait du nombre importants de diffrents types de coworkers. Nous distinguons deux types de projets. Le premier projet est la cration dentreprise. Lentrepreneur est en phase de cration, de maturation, il souhaite transformer ses ides en un projet concret. Le deuxime type de projet appartient un entrepreneur qui possde une entreprise dj bien tablie ; il peut vivre de son activit. Ses projets sont en lien direct avec son activit et peuvent prendre la forme dun projet pour un client par exemple. Nous entendons par concrtisation toutes les amliorations du projet de lentrepreneur qui ont t possibles grce aux interactions. 1.3 Explication de la problmatique Une ide rvolutionnaire, de lindpendance et de la solitude, sont des termes que lon pouvait facilement associer un entrepreneur jusqu ce que lon prenne conscience, grce diffrentes recherches, que lentrepreneur daujourdhui ne correspond plus cette image vhicule. La thorie de leffectuation nous apprend que Co-creation partenership , construire ensemble, et Leverage contengencies , tirer profit des opportunits qui se prsentent, sont des attitudes qui se dveloppent dans le monde actuel de lentrepreneuriat9. Selon Isabelle Danjou, laventure entrepreneuriale est collective car entreprendre cest crer avec dautres, cest donc mobiliser des personnes autour dun projet et partager avec elles, diffrents niveaux, et laction mene et linitiative..10 Cest partir de cette conception que nous allons nous intresser la dimension interactionnelle de lentrepreneuriat. Nous avons choisi de baser notre problmatique sur le cas de la Muse car, dune part cet espace de travail collaboratif nous donne lopportunit de rencontrer des entrepreneurs et, dautre part car cest une structure qui favorise les interactions. Nous allons tout dabord observer de quelles manires se font les interactions la Muse et de quels types dinteractions il sagit. Est-ce des formalits, des discussions gnrales ou y a-t-il vraiment quelque chose de plus profond ? Nous valuerons, travers les divers vnements proposs par la
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LACLEE. La thorie entrepreneuriale de leffectuation enfin reconnue [ en ligne]. http://www.evous.fr/La-theorieentrepreneuriale-de-l-effectuation-enfin-reconnue,1181676.html (consult le 18.04.2013) 10 DANJOU, Isabelle. Entreprendre: la passion daccomplir ensemble, p.128
Muse, la frquence et la qualit des interactions entre les coworkers. Nous essaierons de dterminer ce qui favorise ces interactions ; cela peut tre lenvironnement dans lequel sont plongs les coworkers, leur statut dentrepreneur, ou encore leur personnalit. Nous allons chercher comprendre comment les entrepreneurs, au travers de leurs interactions avec les coworkers, vont mobiliser des ressources utiles leurs projets. Que vont-ils retirer de ces interactions ? Et finalement, le coworking a-t-il un impact particulier dans la capacit des entrepreneurs cooprer ? Nous nous demanderons si linfrastructure facilite la collaboration entre diffrents entrepreneurs.
2. Le coworking
2.1 Fondements initiateurs du coworking Le coworking merge d'une nouvelle forme d'conomie, il s'agit de l'conomie collaborative . Ce modle s'inscrit dans un systme dont la participation , l ouverture , la collaboration et le partage en sont les lments principaux. En effet, lidentit de cette nouvelle conomie est fonde sur le partage et non plus sur la possession. Le terme dconomie collaborative englobe toutes sortes de services rendus entre des personnes, contre une petite rmunration ou un autre service. Il peut sagir, par exemple, de covoiturage, de services de prts d'appareils lectromnagers, dchanges d'appartements pour les vacances, etc. Le crowdfounding, financement par la foule , est galement un projet dconomie collaborative. Il sagit dinternautes qui font des dons des personnes en recherche de fonds pour mettre sur pied un projet. Ce qui est important dans l'conomie collaborative, ce sont les liens et les relations qui se crent entre des personnes. La collaboration facilite la quantit d'changes. Des communauts se crent et une confiance s'installe entre les personnes qui ont recours des services ou qui en proposent. Le web 2.011 et les nouvelles technologies ont permis de rvolutionner les liens entre les personnes. L'conomie collaborative utilise cet outil pour largir les rseaux. Les gens cherchent ce dont ils ont besoin sur internet, puis ils vont la rencontre de la personne qui peut leur proposer un service. Il faut se rencontrer pour collaborer, on associe souvent l'conomie collaborative au fait de faire descendre Internet dans la rue 12. Les rseaux sociaux ont une grande importance dans notre quotidien. Un rseau social est un ensemble d'identits sociales, telles que des individus ou encore des organisations, relies entre elles par des liens crs lors d'interactions sociales 13. Dans notre socit, avoir un rseau de connaissances compte parmi les facteurs qui aident la russite. Les espaces de coworking sont des rponses l'mergence de l'conomie collaborative ainsi qu'au besoin d'avoir un rseau de connaissances et de contacts pour faire grandir son projet.
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Dfinition : Le Web 2.0 est l'volution du Web vers plus de simplicit [] et d'interactivit (permettant chacun, de faon individuelle ou collective, de contribuer, d'changer et de collaborer sous diffrentes formes). WIKIPEDIA. Web 2.0. http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 (consult le 12.05.2013) 12 TTC, Vive la 200me , RTS 1, mission du 4 fvrier 2013, 20h15, minute 4:50 13 WIKIPEDIA, rseau social [en ligne], http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_social (consult le 25.02.2013)
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin 2.2 Historique
Selon Mutinerie14, les premiers lieux de travail collaboratif sont apparus dans le domaine artistique. En 1902, Alfred Boucher a cr La Ruche, espace partag par de nombreux artistes. Les crateurs partageaient des astuces de savoir-faire ainsi que des nouvelles tendances. Ensemble, ils ont co-cr et mutualis leurs ressources. En 1989, le concept de tiers-lieux, invent par Ray Oldenburg, merge. Ce sociologue amricain a concentr ses recherches sur lmergence de lieux urbains appel les troisimes lieux et les a dfinis comme tant des espaces hybrides entre le domicile et le travail. Fabien Eychenne conoit un tiers-lieu comme un lieu neutre dans lequel les relations hirarchiques de travail sont abolies et les rseaux se relient les uns aux autres. Les amis occasionnels, les habitants dun quartier, les professionnels dun secteur, les membres dun rseau, etc., sy retrouvent et en font le noyau de leur communaut15. Mme si la dfinition dun tiers-lieu parat assez vaste, lensemble des espaces publics ne peut pas tre considr comme tel. En effet, le lieu doit permettre la cration de liens, de partage et dchanges. Il est peru comme un lieu agrable dans lequel on a envie de retourner pour partager de nouvelles expriences. Ce contexte permet didentifier un espace de coworking comme tant un lieu assimilable un tierslieu. Cest peut-tre dailleurs cette thorie qui a convaincu des entrepreneurs de limportance de crer et de disposer despaces de travail innovants. Les origines du mouvement du coworking restent trs incertaines, mais il semblerait que le premier espace de travail collaboratif se soit ouvert aux Etats-Unis, San Francisco, en 2005. Depuis ce jour, le nombre despaces de travail collaboratif ne cesse daugmenter. Selon Deskmag16, magazine en ligne spcialis sur le sujet, il existe aujourdhui plus de 1800 espaces de coworking travers le monde. Ce chiffre mesure lampleur que prend le coworking qui peut dsormais tre considr comme un vrai phnomne socital et non pas comme une simple tendance.
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MUTINERIE. Coworking: quand tre son compte ne rime plus avec traverse du dsert [En ligne] , http://www.mutinerie.org/a-propos-menu/qu-est-ce-que-le-coworking/ (consult le 28.02.2013) 15 EYCHENNE, Fabien. La ville 2.0 complexe et familire, p. 56 16 DESKMAG. 1800 Coworking spaces worldwide [en ligne] http://www.deskmag.com/en/1800-coworking-spacesworldwide-700-in-the-us-survey (consult le 28.02.2013)
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2.3 Situation en Suisse Romande Selon lOffice Fdral de la statistique un indpendant sur cinq ne dispose daucun lieu de travail fixe ni domicile, ni lextrieur 17. Indpendamment de cette statistique, nous savons galement que le nombre de bureaux communs est en augmentation en Suisse et quil existe aujourdhui diffrents espaces de travail pour indpendants. De ce fait, il nous semble donc ncessaire de parcourir les principaux centres daffaires, incubateurs et espaces de coworking qui ont merg en Suisse Romande ces dernires annes afin den comprendre les points communs et les diffrences. Mark Dixon cre le premier centre daffaires Regus en 1989. Aujourdhui, cette entreprise prive est cote en bourse et compte plus de 800'000 clients dans 1200 espaces de travail rpartis dans 95 pays. Regus possde plusieurs centres en Suisse dont six en Suisse Romande.18 La gamme de services proposs est trs large allant de la simple location dune place de bureau une salle de runion quipe des toutes dernires technologies. Ce centre daffaires a cr des services tels que la permanence tlphonique, la domiciliation de lentreprise, ainsi que la gestion et le transfert du courrier spcialement pour des indpendants en phase de cration dentreprise. En 2011, le nombre de travailleurs nomades romands prsent chez Regus a augment de 150 350, soit une croissance de 135% en deux ans.19 Ceci laisse supposer une demande croissante de la part des indpendants et explique lessor de ce march. Un incubateur se reprsente comme un lieu qui offre un entrepreneur la possibilit de transformer son ide en projet. Accompagnement, conseil et financement, les incubateurs offrent une aide complte aux porteurs de projets pour les aider raliser leur business plan. Le PSE (Parc Scientifique dEcublens bas sur le site de lEPFL) dcrit lincubateur comme tant : un environnement ddi la cration d'entreprise qui stimule le partage d'expriences (bonnes ou mauvaises) avec les autres entrepreneurs. Finalement, c'est un laboratoire de la destruction cratrice o l'on met sous pression les ides afin de les faire voluer le plus rapidement possible 20. Les critres de slection sont la motivation, la qualit de lide et les synergies possibles avec les autres projets du PSE.
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HOCHSTRASSER, Sandrine. Des indpendants se partagent des bureaux la journe ou au moi s. In : Le Temps [en ligne], 19 aot 2011. http://www.letemps.ch/Facet/print/Uuid/f4bee288-c9bc-11e0-beb5f406cff6798b/Des_indpendants_se_partagent_des_bureaux__la_journe_ou_au_mois (consult le 26.02.2013) 18 REGUS. http://www.fr.regus.ch/ (consult le 26.02.2013) 19 HOCHSTRASSER, Sandrine. Op. Cit. 20 PARC SCIENTIFIQUE DECUBLENS. Quest ce que lincubateur PSE ? [en ligne] http://www.parcscientifique.ch/fr/news/inauguration_de_l_incubateur.news.php (consult le 28.02.2013)
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LEclau est le premier espace de coworking ouvert en Suisse. Il a ouvert ses portes en 2008 Lausanne. Sa fondatrice Stphanie Booth conoit lEclau comme tant une petite communaut qui partage un bureau pour, en premier lieu, travailler et tre plus productif. La rencontre avec dautres entrepreneurs permet de rompre la solitude du statut dindpendant et permet la pratique du rseautage.21 En 2009, Genevive Morand fonde la Muse Genve. La Muse a pour mission de favoriser les changes entre porteurs de projets et contribuer lmergence de nouveaux modles de cration de valeurs aux avant-postes de lconomie .22 Il est certain que les centres daffaires, les espaces de coworking et les incubateurs permettent de sortir de lisolement, que peuvent ressentir certains indpendants, en offrant des espaces et un environnement de travail confortables. Dans chacun de ces lieux, les crateurs dentreprises pourront entourer leurs projets dun rseau. A premire vue, leurs offres semblent similaires mais, en y regardant de plus prs, ils ny a que trs peu de similitudes car ils se concentrent sur des segments de march diffrents. Dans la majorit des cas, les espaces de coworking sont des fondations but non lucratif. La raison dtre de ces espaces nest pas la ralisation de profits mais la cration dun lieu propice lchange. Un centre de coworking se distingue dun centre daffaires et des incubateurs car il nest pas un simple espace de travail et il noffre pas directement une aide au x porteurs de projets dans leurs dmarches. En effet, un des enjeux du coworking, en tant quespace de travail, est dtablir une structure permettant la cration dune communaut qui sache collaborer et favoriser le partage dides.
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BOOTH, Stphanie. Quel genre despace coworking est lEclau ?[en ligne] http://eclau.ch (consult le 26.02.2013) FONDATION LA MUSE, Rapport dactivit 2010 [en ligne]. http://lamusegeneve.files.wordpress.com/2010/03/fondation-la-muse-rapport-dactivitc3a9-2010.pdf (consult le 25.02.2013)
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2.4 Espace de coworking de la Muse Prsentation gnrale La Muse offre de grandes surfaces destines au travail et lchange dexprienc es entre porteurs de projets. Elle a ouvert un premier espace de travail collaboratif en 2009, Genve et un second en 2012, Lausanne. Ltendue de chaque lieu permet daccueillir jusqu 60 coworkers issus de domaines dactivits trs varis et dont les projets sont des phases davancement diffrentes. La diversit des occupants du lieu constitue une richesse incontestable la ralisation des buts de la Muse. Dans son rapport dactivit 2010, la Muse dfinit ses buts comme tant dencourager et soutenir le dveloppement dune culture entrepreneuriale crative, de favoriser les liens entre la crativit individuelle et lintelligence collective, dassurer les articulations entre le rve, lide, les projets et leurs ralisations et de promouvoir louverture du champ des possibles travers les rseaux sociaux, lchange et lentraide. 23 La Muse est une fondation but non lucratif constitue dun conseil de fondation form par la prsidente Genevive Morand ainsi que des deux cofondateurs, Reginald Matre et Patrick Scherrer qui ont un rle respectivement de secrtaire et de venture capitalist . La fondation sest entoure dun comit dexperts internationaux qui a pour objectif dobserver lmergence de la classe crative et des nouvelles pratiques conomiques .24 La gestion des lieux a t attribue une quipe, compose dun coordinateur et dtudiants, appels Musekeepers . Cette fonction dintendance consiste soccuper de ladministration, de la communication et promouvoir les changes entre les porteurs de projets. Diffrentes animations sont mises en place afin de favoriser les interactions. Le nombre de personnes prsentes aux vnements (environ 650 personnes par anne) ou sur le site Internet de la Muse (environ 40000 pages lues par anne) ; les diffrents reportages effectus par les multimdias ; ainsi que la prsence de plus en plus soutenue de la Muse aux manifestations telles que Creative Wallonia , World Entrepreneurship Forum , ou encore la semaine internationale du coworking montre lintrt port cet espace de travail et au phnomne du coworking en gnral. La vision de la Muse co-crer aujourdhui le monde de demain en
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FONDATION LA MUSE. Rapport dactivit 2010 [en ligne]. http://lamusegeneve.files.wordpress.com/2010/03/fondation-la-muse-rapport-dactivitc3a9-2010.pdf (consult le 9.03.2013) 24 FONDATION LA MUSE. Rapport dactivit 2011 [en ligne]. http://lamusegeneve.files.wordpress.com/2011/08/version-finale-rapport-activitc3a9-muse-2011_word-1.pdf (consult le 9.03.2013)
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dveloppant lesprit dentreprise et le potentiel cratif de la rgion25 est une projection qui est en train de prendre toute son ampleur. Animations proposes par la Muse En plus doffrir des espaces de travail collaboratif, la Muse propose toute une srie dvnements que nous avons dcid de dcrire afin de pouvoir y faire rfrence plus tard. La majorit des vnements proposs sont ouverts au public et chaque coworker est libre dy participer ou non. Un pique-nique hebdomadaire est propos Genve comme Lausanne. Cet vnement, entre midi et quatorze heures, rassemble des coworkers et un public externe la Muse. Le pique-nique est anim par les gestionnaires du lieu, qui se soucient de son bon droulement ainsi que des changes entre les participants. La rponse aux questions quel est ton projet ? et quel est ton besoin ? fait office de prsentation pour chaque participant. Ceux-ci se sentent dailleurs libres de poser des questions, de demander des conseils, vis--vis de leurs projets, aux personnes qui les entourent. Un autre vnement propos, pour linstant la Muse Genve, est le pitch dating. Le pitch est un discours marketing qui permet de prsenter un projet ou un produit en un temps trs court. Les initiatrices de cet vnement, qui sont dailleurs des coworkers, proposent aux participants de perfectionner et apprendre adapter [leurs] prsentation[s] plusieurs reprises devant diffrentes personnes [...], tester, affiner et confirmer [leur] pitch professionnel afin de convaincre [leur] interlocuteur que [eux-mmes] ou [leur] projet vaut son attention. 26. Elles ajoutent que cest une bonne occasion pour rseauter avec des porteurs de projets de la rgion. Une fois par mois, les causeries du jeudi ont lieu la Muse Genve. Cest un vnement, ouvert au public, propos par la Muse et lObservatoire technologique du canton de Genve. Des intervenants proposent et confrontent leurs ides ou projets, le plus souvent dans les domaines de la technologie de linformation et de la communication, aux points de vue des diffrents participants.27 Parfois, certains coworkers proposent des ateliers en lien avec leur projet. Par exemple, un atelier de peinture, un atelier de cuisine, ou autre. Ceci permet aux coworkers dapprendre mieux se connatre travers une activit plus ludique et de crer une relation particulire entre ces personnes, tout comme un atelier de team building dans une entreprise. Les ateliers permettent aussi aux
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Ibid. LA MUSE. Amliorez votre pitch professionnel et rsautez avec les coworkers de la Muse. [en ligne] http://www.lamuse.ch/2013/02/26/ameliorez-votre-pitch-professionnel-et-reseautez-avec-les-coworkers-de-muse/#more-6804 (consult le 11.04.13) 27 LABORATOIRE DUSAGES DES ADMINISTRATIONS A LERE DINTERNET. Les causeries du jeudi. [en ligne] http://www.ot-lab.ch/?page_id=1728
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin coworkers qui les proposent de tester leurs projets.
Les vnements proposs au sein de la Muse ont la particularit de pouvoir tre proposs par ellemme comme par des rsidents du lieu. Chaque coworker peut, sil le souhaite, proposer un vnement dans le cadre de la Muse. Le fait que lespace de la Muse soit organis en open space rend lagencement du lieu adaptable aux diffrents types dvnements. Cet aperu nous montre que la Muse facilite les rencontres et le rseautage entre les coworkers et le public externe.
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3. Mthodologie de la recherche empirique

3.1 Collaboration avec la Muse Afin de mener une recherche empirique, nous avons choisi la Muse comme espace de coworking. Nous nous sommes intresses aux deux espaces de cette fondation, celui de Genve et celui de Lausanne afin davoir une vue densemble sur la Muse. Nous avons tout dabord particip un pique-nique Lausanne o nous avons rencontr Mme Genevive Morand, fondatrice de la Muse. Nous lui avons fait part de notre projet et elle a t tout de suite trs enchante lide que nous fassions un travail sur la Muse. Mme Morand nous a mis en contact avec M. Xavier Pierre, responsable du comit scientifique de la Muse, afin quil puisse nous guider dans nos rflexions. En effet, tant donn lexistence du comit scientifique et de travaux dj existants sur la Muse, notre travail ne devait pas tre redondant. M. Xavier Pierre nous a expliqu quune musekeeper de Genve, Fanny, tait en train de faire des entretiens semi -directifs avec les coworkers de Genve. Il nous a donc propos de faire les entretiens sur la mme base Lausanne, tout en ayant la possibilit dajouter des questions plus cibles sur le thme de notre travail. Afin de ne pas solliciter trop souvent les coworkers, il tait important pour la Muse que nous ne fassions pas dautres entretiens. Nous avons donc collabor concrtement avec la Muse puisque nos entretiens taient structurs daprs la grille labore par Fanny et M. Xavier Pierre. Chaque entretien a t retranscrit et insr dans une base de donnes commune pour le comit scientifique, pour Fanny et nous. De cette manire, plusieurs recherches pourront tre effectues depuis la base de donnes sans devoir repasser par des entretiens auprs des coworkers. 3.2 Structure des entretiens Nous avons effectu au total 11 entretiens semi-directifs sur trois jours entre le 19 mars et le 12 avril. Nous avons galement eu accs aux 14 entretiens effectus par Fanny sur 9 jours entre le 11 fvrier et le 16 mars. Les entretiens duraient approximativement une heure et taient structurs en trois parties, sur la base de la grille dentretien (voir annexe A). La premire partie concernait principalement les projets des coworkers. Nous voulions dresser un profil type de coworkers, mais nous avons ralis quils sont tous dans des domaines diffrents, ont un parcours antrieur diffrent, nentreprennent pas tous dans le domaine dans lequel ils ont fait leurs tudes. Toutes les tranches dge sont reprsentes et le nombre de projets dtenus est trs 17
diffrent dun coworker lautre. Afin de bien se rendre compte de cette diversit, nous avons prsent quatre profils de coworkers en annexe (voir annexe B). La deuxime partie du questionnaire concernait la gestion du lieu, son utilisation par les coworkers, ainsi que leurs avis sur les vnements proposs. Cela nous a permis de dcouvrir comment le rle des gestionnaires est peru par les entrepreneurs, et quelle frquence ils participent aux animations. Enfin, la troisime partie, cruciale pour notre recherche, portait sur la question gnrale quest-ce que a vous apporte de travailler la Muse ? ; les sous-thmes principaux tant mobiliser un rseau , mrir et affermir sa dmarche et faire voluer un produit et intgrer un march . Lors des entretiens, nous avons pris note de tout ce que les coworkers disaient, ce qui nous a permis de restituer dans la base de donnes des phrases que nous avons attribues aux diffrentes ides-cl de la grille. La base de donnes contient 876 phrases rpertories, dont 300 sur la partie nous intressant. Nous nous sommes principalement intresses aux phrases dcoulant de la troisime partie du questionnaire. Ces phrases rpondaient diverses questions sur le rseautage ; la crativit ; le fait de comprendre et partager des difficults ; doser sexposer et prendre des risques ; dcouter les conseils dautrui et de voir si le produit plat. Mais aussi, de collaborer avec dautres coworkers ; dobtenir un accompagnement et des ressources par les autres. Suite la lecture des entretiens, nous avons essay de comprendre quels sont les types dinteractions entre les coworkers. Nous avons pu relever trois variables qui dfinissent les changes, font avancer le projet des coworkers, et sont importantes dans le domaine de l'entrepreneuriat. Les variables retenues sont le co-mentorat , le partenariat et le fait de tester son projet . Ce sont travers ces trois variables que nous dvelopperons notre analyse et que nous pourrons rpondre notre problmatique. Dans nos parties rsultats et discussions, nous nous appuierons la fois sur des phrases issues des entretiens et sur nos recherches thoriques pour justifier nos propos.
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4. Contexte thorique
Il nous semble ncessaire dintroduire dans notre travail une partie traitant de lentrepreneuriat afin de pouvoir mieux situer et comprendre le contexte et les caractristiques de la cration dentreprise. Pour tre mme de dfinir les enjeux des interactions, nous aborderons la thorie des jeux pour pouvoir comprendre les stratgies de coopration, puis le concept de cooptition pour tudier la comptition au sein dune collaboration. 4.1 Lentrepreneuriat dans sa globalit La thorie entrepreneuriale classique La majorit des tudes faites dans le domaine de lentrepreneuriat se sont concentres sur les caractristiques de lentrepreneur. Plusieurs auteurs se sont demands quels attraits psychologiques taient ncessaires pour devenir entrepreneur et lesquels permettraient de russir ou non. Pour notre travail, nous avons dcid de ne pas poursuivre dans la continuit de ces recherches, mais plutt de nous intresser ce que certains chercheurs appellent le processus entrepreneurial 28. William B. Gartner considre cette approche comme une behavioral approach et suggre que la recherche sur lentrepreneur devrait se focaliser sur ce quil fait et non sur ce quil est .29 Lintrt est port sur le contexte dans lequel lentrepreneur cre. Quelles sont les proprits qui font exister une organisation ? Daprs Jrme Katz et William B Gartner30, pour tudier lmergence dune organisation il faut sintresser tous les lments qui sinscrivent entre la pr-organisation et la nouvelle organisation cre. Ils font ressortir quatre proprits : tout dabord deux proprits, quils qualifient de processuelles, lintention et lchange ; et ensuite ils numrent les ressources et les limites quils conoivent comme des proprits structurelles. Lintention est llment initiateur de la cration entrepreneuriale. Lintention se traduit comme lobjectif que se fixe lentrepreneur. Cest une priode de recherche intense en informations qui est dcisive, car suivant la pertinence et la cohrence des informations trouves, lentrepreneur prendra la dcision de poursuivre ou non sa cration. Lensemble des ressources, combines entre elles, va donner lorganisation. Les moye ns financiers tels que le capital et les crdits ; le personnel ; le matriel ; ainsi que les connaissances, les
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HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique dentrepreneuriat, p. 29 Ibid., p.160 30 Ibid., p. 63-65
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comptences ou encore le rseau sont perus comme les ressources principales pour une future entreprise. Les limites reprsentent la sparation entre lentrepreneur et lorganisation cre. Une limite est tablie lorsque lentrepreneur peut assimiler son travail comme tant celui dun membre de lorganisation ou lorsque lentreprise obtient un statut juridique grce son inscription au registre du commerce. Lchange est le dernier lment pour considrer une entreprise comme complte. Lchange peut tre soit interne, cest--dire entre les composants de lentreprise, soit externe, avec lenvironnement. Daprs les caractristiques du processus entrepreneurial, Emile-Michel Hernandez a mis en place un modle stratgique entrepreneurial comportant quatre tapes. La premire tape est celle de linitiation, elle pose la question du type de lieu propice la rencontre entre le crateur potentiel e t son ide. La deuxime tape, celle qui est la plus susceptible de nous intresser, est la phase de maturation. Lauteur conoit cette tape comme la transformation de lide en opportunit 31. Cest la priode qui fait arriver lide maturation. Nous approfondirons cette phase dans la partie danalyse. Les tapes trois et quatre sont celles de la dcision et de la finalisation. Elles consistent fonder les bases stratgiques et la mise en uvre des choix qui y sont associs. Durant de nombreuses annes, lentrepreneuriat a t mystifi comme tant un acte solitaire o lentrepreneur tait seul face lui-mme et son projet. La solitude, lisolement, mais aussi lhrosme et laudace semblaient reprsenter les valeurs de ce mtier. Le cabinet de conseil et daudit Ernst & Young32 a runi, grce diverses tudes, les caractristiques communes des porteurs de projets. Lesprit opportuniste, lacceptation du risque et lchec potentiel, le libre arbitre dcisionnel et enfin ce quils ont appel la strate extrieure font rfrence lensemble des comportements qui gravitent autour du cur du modle. Pour illustrer ce dernier trait de caractre, nous retenons la persvrance, la capacit travailler avec une quipe tout en suivant son propre instinct, et le dveloppement dun rseau pour soutenir lentreprise.
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HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique dentrepreneuriat, p. 76 ERNST & YOUNG. Les entrepreneurs partagent des trais de caractre communs. In : Inn ou acquis ? lADN de lentrepreneur dcod [en ligne]. http://www.ey.com/FR/fr/Services/Strategic-Growth-Markets/Inne-ou-acquis-LADN-de-l-entrepreneur-decode---Les-entrepreneurs-ont-des-traits-de-caractere-communs (consult le 9.03.2013)
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Image 1 : Ernst & Young33
De plus, lentrepreneur doit, dune part, avoir des connaissances et des comptences propres son activit et, dautre part, connatre toutes les activits priphriques au mtier dentrepreneur telles que la gestion ou ladministration. Les comptences de lentrepreneur jouent un rle primordial dans la russite de lentreprise car la comptitivit, la prennit et le dveloppement de celle-ci dpendent en grande partie de ses comptences.34 Les comptences entrepreneuriales peuvent tre dfinies comme suit : ensemble daptitudes intentionnelles et motives dun entrepreneur russir un projet en coordonnant et combinant un ensemble de ressources individuelles et collectives 35. La majorit des porteurs de projets accordent donc de limportance aux conseils et toutes les comptences ou ressources quils peuvent recevoir au niveau relationnel. Lentrepreneur complte et dveloppe ses connaissances grce aux interacti ons avec des acteurs de son environnement externe ou interne.36 En effet, comme le porteur de projet est le plus souvent seul aux commandes de son entreprise il est ncessaire pour lui de sentourer dun rseau. En gnral lentrepreneur est entour de trois types de rseaux37. Le premier est le rseau personnel, celui qui est form par la famille, les amis et les connaissances. Le rseau commercial comprend les entreprises avec lesquelles il effectue des transactions commerciales. Le dernier type
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ERNST & YOUNG. Les entrepreneurs partagent des trais de caractre communs. In : Inn ou acquis ? lADN de lentrepreneur dcod [en ligne]. http://www.ey.com/FR/fr/Services/Strategic-Growth-Markets/Inne-ou-acquis-LADN-de-l-entrepreneur-decode---Les-entrepreneurs-ont-des-traits-de-caractere-communs (consult le 9.03.2013) 34 BOUGHATTAS Yosra, BAYAD Mohamed. Le processus dacquisition des comptences entrepreneuriales. p.1 35 Ibid p. 6 36 Ibid p.9 37 SALEILLE, Sverine. Le rseautage chez les entrepreneurs no-ruraux. In : Revue de lEntrepreneuriat. 2007. p. 73
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de rseau est celui auquel nous allons nous intresser dans notre travail, le rseau de communication. Il est form par lensemble des individus (et organisations) qui donnent des informations lentrepreneur pour son activit. Lentrepreneur va entourer son projet dun rseau avec lequel il partage des liens communautaires38. Dans le cadre de lespace de coworking La Muse, lentrepreneur mobilise un cercle de pairs39 car la majorit des coworkers avec lesquels il va interagir sont eux-mmes des entrepreneurs. Nous spcifierons par la suite, la rsultante des interactions avec un tel rseau. Thorie de leffectuation La thorie de leffectuation est une approche diffrente de celle du modle entrepreneurial classique. Nous trouvons intressant de laborder car nous verrons que plusieurs principes dcrits dans cette approche sont appliqus par des coworkers. Saras Sarasvathy40 a fait des recherches et a dcouvert que la plupart des entrepreneurs ne suivaient pas la thorie classique avec une phase dexploration et une phase de mise en uvre. Selon une tude mene par Amar Bhid, la plupart des firmes qui ont connu le succs ont eu des dbuts trs modestes, sans grands moyens et sans ide prcise de ce quelles allaient innover.41 La plupart des thories parlent dune logique causale, qui est le fait de viser un but et de rechercher les ressources pour latteindre. A linverse, la logique effectuale part des ressources disponibles pour dterminer des buts possibles. Pour un entrepreneur, cette deuxime logique est plus pertinente ; elle lui permet dtre plus cratif et dinventer de nouvelles possibilits. La logique causale est cependant tout fait adapte pour les managers qui, eux, doivent atteindre un but fix. Selon Saras Sarasvathy, repris par Philippe Silberzahn42, cinq principes du processus entrepreneurial sont des mythes. Ces mythes seraient le fait que les entrepreneurs aiment le risque ; ont une ide claire de leurs projets ; prdisent lavenir ; ne sont pas comme nous ; et russissent seuls. En effet, Saras Sarasvathy et Philippe Silberzahn suggrent que les entrepreneurs cherchent contrler le risque ; ils nont pas toujours ds le dpart une vision claire ou une ide de gnie pour leur projet, celle-ci volue dans le temps en fonction des rsultats ; les entrepreneurs ne prdisent
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SALEILLE, Sverine. Le rseautage chez les entrepreneurs no-ruraux. In : Revue de lEntrepreneuriat, 2007. p. 73 39 PIERRE, Xavier. Lentrepreneuriat en rseau. p.46 40 SARASVATHY, Saras. Effectuation : Elements of Entrepreneurial Expertise. 41 SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.13 42 Ibid. p.15
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pas lavenir, ils peuvent essayer de le construire ; ce sont des gens normaux ; et, finalement, ils russissent en quipe, do limportance davoir un bon rseau. La thorie de leffectuation propose cinq principes de la logique entrepreneuriale : Tout dabord un tiens vaut mieux que deux tu lauras 43, cela signifie que lentrepreneur utilise les ressources quil a pour rflchir ce quoi il peut arriver. Il va utiliser sa personnalit, ses connaissances et son rseau. Le deuxime principe est de raisonner en perte acceptable 44, lentrepreneur dfinit ce quil est prt perdre au lieu destimer les gains possibles. Les cots sont relativement faciles estimer, il est possible de se fixer une limite ne pas franchir, alors quil est difficile destimer les gains au dbut du projet. Le troisime principe, qui nous semble intressant dans le cadre du coworking est le patchwork fou 45, cela signifie que le projet se construit de manire dynamique. Au lieu davoir un e ide prcise de laboutissement du projet, lentrepreneur utilise les ressources quil a et essaie de construire son avenir. Il ne le fait pas seul, son intrt sera de crer des partenariats avec diffrents types dacteurs. Au dpart, il ne sait pas exactement quelles ressources les autres vont pouvoir lui fournir, mais ils vont co-crer lavenir ensemble. Par exemple, une des parties prenantes peut proposer une amlioration tout en mettant un signal fort dintrt pour le projet et assurant de ce fait un partenariat possible. Le partenariat entre coworkers est typiquement un exemple de cocration dun projet. Le quatrime principe46 suppose qu la suite dune observation, dune suggestion dun client ou encore dune opportunit observe, lentrepreneur change son ide de base. Pour cela, il faut tre trs rceptif aux diffrents signaux. Lide est de tirer profit de chaque vnement. Enfin, le cinquime principe est celui du pilote dans lavion 47. Lobjectif est de passer dune situation o la logique tait de prdire lavenir pour le contrler une logique de contrler lavenir pour ne pas avoir besoin de le prdire. Le rle de lentrepreneur est dinventer, de crer un nouvel univers et un nouveau march. Lorsquun entrepreneur agit, son futur march nexiste pas forcment, il va donc devoir le crer. Ds lors, nous comprenons que lengagement des parties prenantes est dune grande importance
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SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.29 Ibid. p.32 45 Ibid. p.34 46 Ibid. p.36 47 Ibid. p.37
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin pour construire lenvironnement propice pour le produit.
Comme nous lavons prcis, un projet ne dmarre pas toujours par une grande ide, mais avec la personnalit de lentrepreneur et ses capacits. Lorsquil a une ide, elle doit tre rapidement transforme en action, et en recherche dopportunits. Selon la thorie de leffectuation, un projet entrepreneurial est avant tout un processus social 48, la logique effectuale est dimpliquer dautres acteurs pour obtenir des ressources externes. En pratique, cela peut tre de co-crer le produit avec ses futurs clients, les deux parties sengagent. Le client met, par exemple, la promesse dacheter le produit final lorsque celui-ci aura subi quelques modifications. Lentrepreneur coute les commentaires du client et va transformer lobjet. Lors de lengagement, aucune des deux parties ne sait exactement quoi va ressembler lobjet final. Cette pratique permet de contrler lavenir en ayant des partenariats, mais elle nassure pas de dvelopper le meilleur march, car certains contrats de partenariats peuvent tre plus porteurs que dautres. Il est difficile de le savoir lavance. Suite cet aperu des deux types de logiques entrepreneuriales, nous pouvons dire quun entrepreneur utilisera parfois une logique causale et parfois une logique effectuale pour mener son projet bien. Nous verrons de quelle manire les espaces de coworking sont une opportunit pour les entrepreneurs de dvelopper leurs projets et quels principes de leffectuation ils seront amens utiliser.
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SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.61
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4.2 Thories des interactions entre individus Comme nous lavons vu, il est important pour un entrepreneur de trouver des partenaires et de faire des alliances. Quil sagisse de partenaires financiers, commerciaux ou institutionnels, ces derniers seront des parties prenantes. Malgr le contrat sign, chaque individu est opportuniste et cherche atteindre son propre objectif. Il est donc important de parler des stratgies coopratives et comptitives afin de comprendre les enjeux encourus par chaque partenariat. Thorie des jeux stratgies coopratives Lenjeu de cette partie est de mieux comprendre la coopration entre les individus. Nous abordons les points cls de la thorie sur la coopration pour pouvoir tre en mesure de nous y rfrer plus tard dans notre analyse. Nous nous rfrons principalement luvre de Robert Axelrod Donnant donnant, une thorie du comportement coopratif 49. La thorie des jeux, et plus spcifiquement le dilemme du prisonnier, est une modlisation, sous forme de jeu, de la relation entre deux partenaires. Soit ils peuvent cooprer soit faire cavalier seul . Chaque partenaire reoit un gain en fonction du choix de chacun. En raison de lincertitude concernant le choix du partenaire, les deux joueurs prfrent, la plupart du temps, ne pas cooprer. Lissue du jeu nest donc pas toujours optimale car ils auraient pu avoir un gain suprieur en cooprant. Dans son livre, Robert Axelrod se pose la question suivante : comment la coopration peut-elle se dvelopper dans des situations o chacun a des raisons dtre goste ? Lauteur souhaite comprendre ce qui est ncessaire la naissance de la coopration pour pouvoir ensuite favoriser son dveloppement.50 Nous nous intressons aux interactions somme non nulle. Il ny a pas un gagnant ou un perdant. Les individus doivent se rendre compte quils peuvent gagner conjointement la coopration. Ds cette prise en considration, il est primordial de tout mettre en uvre pour favoriser cette coopration. Selon Robert Axelrod, il existe plusieurs manires dencourager la coopration 51. Il conseille daugmenter lombre projete par lavenir sur le prsent . Daprs lui, lindividu accorde moins dimportance lavenir en raison de lincertitude. Ceci influence sa disposition cooprer. Afin de
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AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une thorie du comportement coopratif. Ibid. p 16-18 51 Ibid. p.128-140
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favoriser une collaboration plus stable il faut donc que les rencontres persistent dans la dure et quelles soient plus frquentes. A la Muse, les rencontres peuvent tre frquentes. Tout dabord entre les coworkers, car ils se croisent presque tous les jours, mais galement avec des personnes externes la Muse qui viennent rgulirement aux pique-niques. Leffet est augment grce aux animations o les mmes personnes se rencontrent rgulirement. Se rencontrer plusieurs fois permet de fonder la coopration sur la rciprocit. La rciprocit est perue en terme daider et tre aid en retour . Pour que les changes soient plus durables, il faut que les rencontres, avec la mme personne, soient plus frquentes. Pour augmenter la frquence des interactions, il est conseill de cooprer avec un nombre restreint dindividus. Daprs lauteur toute forme de spcialisation tendant restreindre les interactions seulement quelques autres aurait tendance rendre ces interactions avec ces quelques autres plus frquentes . 52 Toujours pour encourager la coopration, lauteur propose de modifier les gains . Il suggre que lorsquun individu na pas dintrt priv qui le motive collaborer, la prsence dun pouvoir central est utile. Celui-ci va inciter les gens cooprer pour le bien de la communaut et non pour leur propre intrt. Pour cela, il prconise de rendre la motivation long terme pour la coopration mutuelle plus grande que celle court terme pour la dfection . 53 Enseigner aux gens se soucier les uns des autres , un brin daltruisme est ncessaire pour tablir la coopration. Laltruisme peut tre un mobile pour tablir un premier contact. Lauteur nous met dailleurs en garde sur la rciprocit des changes. Nous pouvons illustrer cette situation avec lalliance de deux entreprises concurrentes ou complmentaires. Poursuivre un intrt commun nexclut pas les comportements opportunistes. En effet, le risque que lautre adopte un comportement dloyal pour maximiser ses gains privs et surpasser son partenaire est un problme majeur de la collaboration entre entreprises. Chaque partenaire est partag entre deux comportements. Premirement, celui de cooprer loyalement et de sinvestir dans la relation afin de tirer profit collectivement des bnfices de la coopration. Deuximement, adopter un comportement de passager clandestin . Le free rider, en anglais, fait le choix de ne pas sinvestir autant que son partenaire dans la collaboration et profite des informations que celui-ci lui transmet.54 Daprs Axelrod, il existe des situations dautocontrle de rciprocit. Cest le cas dun groupe dont
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AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une thorie du comportement coopratif. p.131-132 Ibid., p.136 54 ARDOIN, Jean-Loup [et al.]. STRATEGOR : toute la stratgie dentreprise. p.542-543
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chaque membre a choisi la mme stratgie de rciprocit. Si un des membres choisit dtre non coopratif, il ne stendra pas dans cette communaut car il sera, en quelque sorte, exclu par les autres membres.55 Axelrod termine sa discussion sur les lments qui motivent la coopration en affirmant il ne suffit pas de rpter aux joueurs quils ont plus gagner avec la coopration mutuelle quavec la dfection mutuelle. Il sagit aussi de modeler les caractristiques de linteraction de sorte qu la longue la coopration volue de manire stable .56 Selon lui, la meilleure stratgie est celle du donnant donnant , lindividu coopre condition que son partenaire coopre aussi. Nous retrouverons cet aspect la Muse, o le but est lentraide et o chacun donne et reoit. Cooptition Il nous semble important de nous arrter un instant sur le terme de cooptition car cest un lment important dans la vie des entreprises aujourdhui. Ce terme est une composition des deux mots coopration et comptition . Les individus sont opportunistes et malgr un contrat de collaboration, chaque partie peut vouloir suivre un objectif lgrement diffrent. Aprs avoir compris cette thorie, nous allons pouvoir regarder sil y a de la comptition entre les coworkers. Le concept de cooptition peut sembler paradoxal car il inclut deux opposs. Mais, comme la conclu Frdric Prvot dans son article, deux entreprises peuvent avoir simultanment un comportement coopratif et un comportement concurrentiel 57. Selon les auteurs du livre Stratgies de cooptition 58, le sens du mot comptition est compris comme privilgiant laffrontement et sappropriant les ressources et les avantages. Il y a un vainqueur et un vaincu. Tandis que la coopration reprsente tout le contraire, il ny a pas de vainqueur ni de vaincu. Les acteurs ne peuvent pas atteindre leurs objectifs seuls, ils doivent se partager les ressources et les efforts et, de ce fait, lavantage et les gains sont galement partags. La cooptition entend un rapprochement dintrts entre complmentaires59 ou une alliance entre des concurrents. La plupart des recherches qui ont t faites sur ce sujet portent sur la cooptition entre des entreprises du mme secteur, mais nous pouvons trouver quatre niveaux de cooptition60. Le premier niveau est celui de lindividuel, ce qui signifie une cooptition entre deux personnes,
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AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une thorie du comportement coopratif. p139-140 Ibid. p.141 57 PREVOT Frdric. Cooptition et management des comptences. p.196 58 YAMI Sad, LE ROY Frdric [et al.]. Stratgies de cooptition : rivaliser et cooprer simultanment. p.23 59 Ibid. p.20 60 Ibid. p.34
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cest le niveau qui nous intresse dans le cadre du coworking puisque chaque entrepreneur est se ul et que les liens se crent entre individus. Le deuxime est celui de lorganisation, c'est --dire la cooptition entre les dpartements. Le troisime niveau est la relation dyadique, relation entre deux organisations et enfin le quatrime est le rseau, ce sont des groupes, des industries, des rseaux dentreprises, etc. Ce sont dans les deux derniers niveaux quont t faites la plupart des recherches mais nous pouvons assez facilement comprendre la thorie pour la situation individuelle. Pour quun comportement soit qualifi de cooptitif, il faut pouvoir identifier simultanment un comportement comptitif et coopratif. Une entreprise va choisir de collaborer dans le but, dune part, dacqurir des connaissances et des qualifications appartenant au partenaire, et dautre part, de crer et daccder des capacits grce lexploitation des connaissances mises en commun. Selon la thorie des jeux 61, dans les jeux rpts, c'est--dire lorsque des entreprises seront amenes se confronter nouveau ultrieurement, il se peut que les avantages long terme dune coopration puissent tre suprieurs aux avantages immdiats de rivaliser. Cependant, la cooptition nest pas toujours un quilibre. Il est en effet plus facile, plus rapide et plus tentant de couper les liens de coopration pour uniquement se faire concurrence. Alors que le contraire est plus difficile. Chaque acteur souhaite retirer un maximum dinformations de lautre, tandis que lui-mme prfre garder secrtes une grande partie de ses comptences pour prserver ses avantages comptitifs. Nous nous trouvons alors dans une situation de dsquilibre. Une situation dquilibre ncessite une relation de confiance entre les parties, cest un des points cruciaux de la cooptition. Comme la dit un alliance manager lors dun entretien dans la recherche de Estelle Pellegrin-Boucher sur le cas des ERP : limportant, ce nest pas de savoir si les firmes sont en concurrence ou non, mais de savoir sil y a de la confiance entre les individus. .62 Pour viter cette situation de dsquilibre et ce risque de se faire prendre ses connaissances, chacun est encourag contractualiser la collaboration. Cest au moment o il y a un intrt commun entre deux concurrents que la collaboration natra et quil sera possible de parler de cooptition. Frdric Prvot, classifie deux sortes de cooptition : La cooptition cooprative 63 dans laquelle
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BRANDENBURGER, A.M., NALEBUFF, B.J. Co-opetition. Cit in : YAMI Sad, LE ROY Frdric [et al.]. Stratgies de cooptition : rivaliser et cooprer simultanment. p.55 62 PELLEGRIN-BOUCHER Estelle. Le management de la cooptition : le cas des ERP. In : YAMI Sad, LE ROY Frdric [et al.]. Stratgies de cooptition : rivaliser et cooprer simultanment. p.125 63 PREVOT, Frdric. Cooptition et management des comptences . p.184
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le comportement de chaque partie sera principalement coopratif, les parties mettant en commun leurs ressources et leurs comptences. Lorsquun partenaire amliore ses connaissances, cela permet de mieux raliser certaines tches et de mieux cooprer. Tandis que la cooptition concurrentielle 64 implique une ncessit de protger ses comptences, de les garder secrtes pour conserver un avantage, mais chacun va essayer dtre le premier apprendre et acqurir les comptences de lautre. Une situation de cooptition concurrentielle sera rapidement dstabilise si chacune des parties cache trop dinformations. La cooptition cooprative donne de limportance aux alliances et chacun doit prouver quil sait cooprer. Pour attirer les meilleurs partenaires, il faut soi-mme tre un bon partenaire. A travers notre recherche la Muse, nous nous demanderons sil y a une sorte de cooptition entre les coworkers. En effet, ceux-ci sont amens interagir les uns avec les autres, mais sagit-il seulement de coopration ou allons-nous trouver de la concurrence au sein de la collaboration ? Dans la thorie tudie, la cooptition se fait au sein dune industrie, dans des mmes domaines ; tandis qu la Muse, toutes sortes de mtiers sont reprsents. Pourrons-nous alors parler de cooptition ? Ces thories sappliquent-elles au domaine de lentrepreneuriat ?
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PREVOT, Frdric. Cooptition et management des comptences .p.188
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5. Rsultats des entretiens : variables dfinissant les interactions

La Muse est premirement perue comme un espace de travail. La majorit des coworkers viennent tout dabord pour avoir un espace dans lequel ils peuvent travailler, ils cherchent une alternative du bureau la maison . Selon labonnement contract et leur envie, les utilisateurs viennent quotidiennement ou se limitent quelques jours par semaine voire par mois. Une deuxime incitation devenir coworker, releve lors de nos entretiens, est celle de rompre avec la solitude lie au mtier dentrepreneur. Les porteurs de projet viennent la Muse pour sortir de lisolement. Au fur et mesure de leurs venues, les coworkers prennent conscience de laspect collaboratif de cet espace de travail. Ils vont dvelopper leurs relations et affinits avec chacun des usagers de la Muse. Selon Moser65 il y a trois stades de dveloppement dune relation. Le premier stade est celui de prendre conscience quautrui existe , il se manifeste lors de ctoiements rpts. Selon lui, cette tape ne constitue pas une relation en soi, mais sert de tremplin ltablissement dune ventuelle relation plus durable . La deuxime phase est celle de sexplorer rciproquement , les individus changent des informations et se dcouvrent mutuellement, ce qui leur permet de percevoir des similitudes communes qui contribuent leur engagement dans une relation plus spcifique. Pour finir le troisime stade est celui de sattirer mutuellement . Les individus simpliquent davantage dans la relation choisie car ils partagent des similitudes dans leurs faons de penser et observent des complmentarits dans leurs besoins personnels. Le simple fait de la co-localisation66, terme utilis pour faire rfrence leur proximit dans lespace, nest pas toujours suffisant pour initier les coworkers la communication.67 Selon ltat desprit des coworkers, les changes ne se font pas de manire inne ou spontane . Avant doser parler de son projet ou des difficults rencontres, un climat de confiance doit sinstaurer. Lors dune discussion, un coworker nous a confi que lorsquun nouveau coworker arrive, son but premier est de simpliquer pour son projet. Ce nest quaprs un temps dadaptation quil souvre aux autres et partage son projet. Ce coworker pense que cette ouverture vient naturellement du fait dtre dans un espace de travail collaboratif. A ce stade, il est donc important de prciser le rle des gestionnaires du lieu. Beaucoup de
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GOSLING, Patrick. Psychologie Sociale : approche du sujet social et des relations interpersonnelles, p. 250-251 PLOCINICZAK, Sbastien. La construction sociale du march des trs petites entreprises. Des rseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs. In : Revue dconomie Rgionale & Urbaine. 2003. p.460 67 CHARUE-DUBOC, Florence. FABRI Julie. Un modle daccompagnement entrepreneuriale fond sur la constitution dune communaut dentrepreneurs : le cas de la Ruche [en ligne]. p.18
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coworkers nous ont confi que les musekeepers jouent un rle important au sein de la Muse. Ils ne grent pas seulement le lieu, ils aident aussi les entrepreneurs sintgrer, se prsenter et au final mieux se connatre les uns, les autres. Daprs la thorie de Moser vue prcdemment, les gestionnaires favorisent ltape de prendre conscience quautrui existe . Encadr 1 Extrait de phrases tmoins Rle des gestionnaires du lieu dans les changes Les gestionnaires du lieu sont importants, ils anticipent nos besoins et ils favorisent lintgration des nouveaux coworkers. Il y a un ct matriel et un ct rgulation. Tout en prservant et en suscitant des dynamiques, les musekeepers grent le collectif. Cest ncessaire que quelquun gre le lieu car il y a besoin dun leader pour faire un ordre du jour, pour runir les ides et surtout rassembler les personnes. Lorsquon est arrives avec mon associe, nous nous exprimions mal et personne ne comprenait ce que lon faisait. Le musekeeper de lpoque est venu vers nous pour nous encourager parler et cela a t un dclic pour nous.
La concentration des porteurs de projets au sein de la Muse cre une dynamique de rseau. 68 Les coworkers ont un dfi commun : entreprendre. Cependant, nous avons remarqu que chacun se distingue par son niveau davancement dans le processus entrepreneurial, son domaine dactivit, ou encore ses expriences prcdentes. Certains sont dj bien tablis, avec plusieurs clients, voire mme avec des salaris. Ils ont dvelopp leur projet depuis quelques annes. Tandis que dautres ne sont encore quaux phases prliminaires de la cration dentreprise, lide est en cours de maturation. Les coworkers de la Muse ont leurs activits dans des domaines trs diffrents, allant de la photographie au dveloppement dapplications smartphones, en passant par larchitecture, les services de communication, limport-export, etc. Comme nous lavons prcis dans la partie thorique, tout entrepreneur a besoin de sentourer de professionnels, il peut, dans ce cas, mobiliser ce rseau pour mener bien son projet. Lensemble des coworkers fonde un cercle de pairs trs diversifi qui sera susceptible de rpondre une large catgorie de besoins.
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PIERRE, Xavier, BURRET, Antoine. De nouveaux dispositifs accompagnant la cration dentreprise : les espaces de travail collaboratif
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Encadr 2 Extrait de phrases tmoins La Muse comme communaut Chaque coworker est un stade de dveloppement de projet diffrent et a sa propre stratgie. Mais on est comme des frres et surs d'ailleurs on parle souvent de sororit, on a les mmes questions et contraintes. La Muse rassemble des gens dhorizons diffrents mais dans la mme dynamique, celle de lentrepreneuriat et des petites entreprises. Utiliser la Muse nous a permis de booster notre rseau professionnel et de sintgrer dans lcosystme dentrepreneurs Genve. Ce qui est positif la Muse cest le changement denvironnement. Aprs avoir pass 8 ans dans des bureaux darchitecte, cest un vrai renouvellement que dtre entour de personnes de domaines radicalement diffrents
Pour cette partie rsultat, nous nous sommes donc intresses aux interactions au sein mme de ce rseau que reprsente la Muse. Nous verrons quels types de mcanismes dentraide sont favoriss dans cet environnement constitu de personnes partageant les mmes valeurs et les mmes envies de crer des synergies.69 Nous approfondirons notre rflexion en regardant comment les entrepreneurs mobilisent ce rseau social local et comment ils saisissent les opportunits offertes par celui-ci.70 5.1 Co-mentorat : lentraide au sein de la Muse Par le terme co-mentorat , nous entendons tous les conseils, les avis et les feedbacks que peuvent se faire les coworkers entre eux ou que les musekeepers leurs donnent. Le mentorat est un accompagnement par le rseau. Il se fait sous forme de relation interpersonnelle pour susciter un apprentissage et un dveloppement de potentiels.71 Une relation mentorale doit, selon la chambre du commerce du Luxembourg72, tre base sur la confiance, la communication et la franchise, tre sans hirarchie et sans lien commercial. Le but est que la
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HUWART Jean-Yves [ et al.]. Coworking : collaborative spaces for microentrepreneurs [en ligne] p.9 PLOCINICZAK, Sbastien. La construction sociale du march des trs petites entreprises. Des rseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs : lexemple de larrondissement Lensois. In : Revue dconomie Rgionale & Urbaine. 2003. p.441-476 71 COUTERET, Paul. AUDET, Jos. Le coaching comme mode daccompagnement de lentrepreneur. 72 CHAMBRE DU COMMERCE DU LUXEMBOURG. [en ligne] http://www.businessmentoring.lu/Programme/Dfinitiondumentorat/tabid/84/language/fr-LU/Default.aspx (consult le 10.04.2013)
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relation soit interactive et principalement avec un partage dexpriences. Le mentorat est prcisment une relation qui va dans les deux sens, o chacun partage. Lide du co est que tous les entrepreneurs font du mentorat les uns avec les autres. Ils sont parfois dun ct, parfois de lautre. Le co-mentorat, dans un espace de coworking, signifie que chaque individu joue les deux rles, celui du mentor et celui du mentor. Les coworkers peuvent parfois tre amens en couter dautres, afin de pouvoir les conseiller et les aider dans la poursuite de leurs projets, alors que dautres fois, les rles sont inverss. Chacun prend un rle en fonction de ses besoins et de sa personnalit. Le mentorat fonctionne au niveau du groupe, ce nest gnralement pas un mentorat entre deux personnes uniquement, mais plutt entre plusieurs personnes. Le fait de donner nest pas toujours inn, mais en entrant dans cette dynamique, on se rend compte des avantages. Une des coworker, avec qui nous avons eu un entretien, nous a expliqu quen tant quentrepreneur, pour se faire connatre, limportant est de beaucoup donner sans rien attendre en retour. Cette coworker applique cette philosophie de penser dans sa manire de travailler. Pour trouver des clients, elle est prte, par exemple, offrir des services gratuitement, non seulement des conseils, mais parfois des formations, des relectures de textes, etc. Car pour elle, le principal est de montrer ce quelle fait. Si les gens sont contents de ce quelle a pu leur offrir, ils vont en parler autour deux et elle pourra trouver des clients ou des partenaires. Le fait de donner permet de gagner la confiance des gens et leur fidlit. Sils auront besoin des comptences de cette coworker ultrieurement, ils nhsiteront pas retourner vers elle, si elle a donn satisfaction, pour acheter ses services. Il a t dmontr que le mentorat est une exprience enrichissante autant pour le mentor que le mentor.73 En effet, la personne qui donne des conseils a lopportunit de partager son exprience, ce qui peut lui donner un sentiment dutilit et de valorisation. De plus, en partageant son savoir, le mentor continue de progresser et profite tout autant que le mentor de lapprentissage. Cette exprience pourra, par exemple, lui permettre de dvelopper des comptences de leadership. Le leadership repose sur une capacit personnelle communiquer ses convictions, [] entraner une influence sur autrui 74. Cest une qualit ncessaire pour un entrepreneur au vue de ses relations avec des parties prenantes ou des collaborateurs.
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BUREAU DE LALPHABETISATION ET DES COMP ETENCES ESSENTIELLES. Mentorat et comptences essentielles. [en ligne] http://www.bdaa.ca/biblio/apprenti/rhdcc/soutien_formation/mentorat/mentorat.pdf (consult le 9.05.2013) 74 DANJOU Isabelle. Entreprendre: la passion daccomplir ensemble. p.125
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Les avantages du rle du mentor ne se peroivent pas de manire explicite. Aprs avoir donn des conseils, le mentor sera satisfait davoir pu aider quelquun, il se sera senti utile. De manire plus indirecte, il pourra son tour recevoir des conseils, surtout si les autres sont dans une stratgie donnant, donnant . Enfin, le fait de donner et de sinvestir pour les autres pourra lui permettre de se faire connatre, de montrer ses comptences et de pouvoir trouver des partenaires ou des clients. Encadr 3 Extrait de phrases tmoins - Donner des conseils En discutant avec quelques personnes j'ai pu donner et recevoir des conseils. Il faut donner avant de recevoir, les gens l'oublient parfois. J'ai beaucoup donn de conseils depuis que je suis la Muse, notamment lors de piquenique, je n'ai pas demand des conseils pour moi en revanche. Jai aid quelquun et quelquun dautre ma aid, ce nest pas directement rciproque.
Comme nous lavons dit, les entrepreneurs cherchent sentourer et crer un rseau. Ils vont utiliser ce rseau, dans lequel ils ont dvelopp une relation de confiance, afin de faire voluer leurs projets. En effet, un rseau constitu autour dun projet va faire apparatre un systme dentraide et de dbrouille qui favorise la gratuit , la rciprocit et lchange de comptences 75. Pour un entrepreneur, il est trs important davoir des feedbacks, de recevoir des conseils et des avis externes sur son projet, cela va le faire progresser. Il pourra mieux orienter son objectif final vers quelque chose qui corresponde une demande existante. Le fait de communiquer sur son projet ou sur une difficult rencontre permet lentrepreneur de se faire une nouvelle reprsentation de son problme76. Il est pouss le formuler de manire comprhensible pour les autres. Les commentaires reus permettront au coworker dvoluer dans son projet. Sils sont ngatifs, il pourra changer le tir et le rectifier. Au contraire, sils sont positifs, cela confortera le coworker qui pourra aller de lavant avec plus dassurance. La thorie de lapprentissage social justifie limportance des feedbacks pour le sentiment defficacit. Selon Albert Bandura77, le sentiment defficacit vient de plusieurs sources dont, en particulier, la persuasion verbale, incluant les feedbacks, les
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PIERRE, Xavier, BURRET, Antoine. De nouveaux dispositifs accompagnant la cration dentreprise : les espaces de travail collaboratif. 76 COUTERET, Paul. AUDET, Jos. Le coaching comme mode daccompagnement de lentrepreneur. p.146 77 COLLECTIF. De lapprentissage social au sentiment defficacit personnelle. Autour de luvre dAlbert Bandura. LHarmattan, 2004, 176p. In : ACUITE-MG : La thorie dAlbert Bandura : synthse [en ligne]. 2011. http://etab.acmontpellier.fr/0660516c/pub/CPC_ASH/docs_MG/BANDURA_Theorie.pdf (consult le 19.04.2013)
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin encouragements et les avis de personnes signifiantes.
Encadr 4 Extrait de phrases tmoins - Recevoir des feedbacks En allant au pique-nique, j'ai prsent mon projet, et donc pitch. J'ai eu un feedback immdiat, qui m'a permis de m'amliorer et de mieux dfinir le projet [T.C.]. Je prends en compte dans ma vision tous les commentaires que les coworkers me font. Les avis permettent de corriger les objectifs court ou long terme. Certains feedbacks peuvent changer le tir.
Dans le cadre du coworking, les entrepreneurs ont la possibilit de pratiquer le co-mentorat du fait quun rseau est dvelopp, quune relation de confiance sinstalle petit petit dans lespace de travail et que les gestionnaires du lieu font en sorte de promouvoir les interactions. Cest principalement lors des pique-niques que les entrepreneurs ont la possibilit de prsenter leurs projets et leurs besoins et de recevoir des chos par les autres entrepreneurs. Etant donn que les pique-niques sont ouverts au public externe la Muse, les coworkers ont galement lopportunit davoir des visites qui rpondent leurs questions. Les chos ont souvent la forme de conseils ou de suggestions. Les entrepreneurs ont aussi la possibilit de poser une question prcise. Il peut tre rpondu assez rapidement certaines questions ; tandis que les gestionnaires du lieu peuvent prendre la dcision dapprofondir les questions plus spcifiques lors dun autre vnement ; si un coworker a les capacits de rpondre une des questions spcifiques, il pourra le faire un autre moment, par exemple sous forme de collaboration. Nous pouvons relever que les questions concernant la proprit intellectuelle et le domaine juridique sont des questions qui reviennent de manire rgulire et qui sont trs importantes pour un entrepreneur. Encadr 5 Extrait de phrases tmoins - Questions spcifiques Je viens autant que possible au pique-nique, j'aime le partage et j'ai toujours une question prcise poser. Je partage des difficults, j'ai par exemple souvent des questions juridiques poser.
Au travers des entretiens que nous avons effectus, nous pouvons relever que les coworkers apprcient les temps dchanges, principalement les pique-niques, o ils ont loccasion de parler de 35
leurs difficults et recevoir des conseils. Ils apprcient recevoir des chos de la part des autres afin de pouvoir samliorer, de mieux dfinir leurs projets et de les aider rsoudre de petits problmes. Cependant, environ 20% des coworkers interviews disent navoir pas eu besoin de demander des conseils ou pas eu la possibilit de le faire, car leur projet est compliqu, difficile expliquer ou quil ny a tout simplement personne dans le domaine requis pour rpondre leur question. Mais tous les coworkers sont daccord sur le fait que tout conseil est bon prendre et quil est toujours intressant dcouter ce que les autres ont apporter. Un tiers des coworkers nous ont rapport le fait quils ont dj donn des conseils une autre personne, en lien direct avec leurs connaissances. Cette observation est trs intressante et prouve quel point le fait de donner avant de recevoir est primordial. Lide du co ici est vraiment prsente. Un des gestionnaires du lieu nous rappelle toutefois les enjeux de ces temps dchanges. Il nous parle de son souci de devoir veiller viter que certaines personnes profitent de la communaut. Il nous a confi que les gens sont l pour travailler, ils ne peuvent pas toujours passer du temps pour les autres. En tant que gestionnaire, je dois voir quil ny ait pas de problme. Il ne doit pas y avoir une personne qui profite toujours de la communaut. . En effet, il ny a pas dobligations dinteragir avec les autres, de demander ou doffrir des conseils. Mais si une personne veut toujours poser des questions alors quelle naide pas les autres, cela va se remarquer assez vite. En agissant ainsi, cette personne prend le risque que son entourage se lasse et ne prenne plus la peine de lui rpondre ou de laider. Il sagit du passager clandestin dAxelrod. Le gestionnaire du lieu nous a galement dit que lentraide est le but final la Muse ; les gens donnent et prennent des conseils, cest un mcanisme de groupe. Cest justement le co du co-mentorat, tel que nous lavons dcrit. Enfin, les coworkers soulvent le fait que, grce aux changes, au co-mentorat, leur crativit est stimule. En effet, les changes entre coworkers de diffrents horizons dveloppent leurs capacits faire merger de nouvelles ides pour chacun de leurs projets afin de les amliorer ou den dvelopper de nouveaux.
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin Encadr 6 - Extrait de phrases tmoins - Crativit
C'est le contact avec des personnes d'autres secteurs professionnels qui permet de confronter les ides, ce qui favorise la crativit. Je pense que les discussions avec les coworkers peuvent m'aider trouver des ides auxquelles je n'aurais pas pens si je n'tais pas la Muse. Le but principal de la Muse est dtre plus cratif et innovant. La crativit est stimule par des changes, des rencontres.
Dans notre discussion, nous reprendrons ces lments pour les mettre en lien avec lapprentissage individuel et collectif, le dveloppement de comptences sociales, et la manire dont cela aide concrtiser les projets des coworkers. 5.2 Partenariat : mise en commun des comptences Nous dfinissons un partenariat comme une association active de diffrents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de raliser un objectif commun reli un problme ou un besoin clairement identifi dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intrt, une responsabilit, une motivation, [] 78. Nous avons remarqu, suite nos entretiens, quun partenariat suit deux dimensions bien distinctes. La premire dimension est celle de satisfaire le besoin dune comptence prcise. Une collaboration nat entre deux entrepreneurs ou plus, afin de rpondre un besoin spcifique de lun deux. Pour illustrer ce type de partenariat, nous prenons lexemple dun coworker qui souhaite faire appel aux services dune association dtudiants pour laborer son business plan. Sachant quil aurait du mal valuer seul les comptences de cette association, il a demand un coworker qui est consultant indpendant de venir au rendez-vous avec lui. Un coworker fait appel un autre coworker pour solutionner un problme propre son projet, car il na pas les comptences requises pour le rsoudre par lui-mme. Le service rendu peut tre rmunr ou non en fonction de laccord pass entre les parties. Un service sera, par exemple, payant si le coworker sollicit estime que la charge de travail ou le temps mis disposition sont consquents. Cette collaboration va permettre au coworker aid de faire voluer ou concrtiser son
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WIKIPEDIA. Partenariat. [en ligne]. http://fr.wikipedia.org/wiki/Partenariat (consult le 19.04.13)
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projet et donne un mandat au coworker qui a aid. Selon nos entretiens, il savre quenviron 34% des coworkers ont demand un coworker de les aider rsoudre un problme prcis. Encadr 7 Extraits de phrases tmoins Partenariats entre les coworkers, 1re dimension Notre quipe a dj fait appel des coworkers pour des collaborations : demande de traduction et intervention lors de confrences. Jai un mandat avec un coworker, je vais crer un portefeuille de photos pour illustrer son futur site internet.
La deuxime dimension dun partenariat est la cration dun projet commun. Un partage plus approfondi entre deux ou plusieurs coworkers a fait merger des ides de projet quils dcident de crer ensemble. Ils sallient pour raliser ensemble ce nouveau projet. Selon une tude europenne sur le coworking, 87% des coworkers interviews ont commenc un projet avec une personne quils ont rencontre dans lespace de coworking.79 A la Muse, seulement deux partenariats sont en train de se crer pour raliser un projet commun. Encadr 8 Extraits de phrases tmoins Partenariats entre les coworkers, 2me dimension Un de mes projets est li lvnementiel, je pense que X [un gestionnaire de lieu] est un bon lment pour animer le dbat car cest un conversationnaliste. On souhaite crer un projet avec un coworker. On est en train de regarder la pertinence faire quelque chose en commun, on s'value et on change des ides, on nest pas encore dans la cration d'un mandat.
Pour un entrepreneur, il est important davoir des stratgies dalliance pour faciliter son acquisition de ressources et accrotre les chances de survie de son projet.80 Mais il est difficile de choisir des bons partenaires commerciaux. La Muse facilite les rencontres entre des partenaires potentiels. Lexistence dun lien de proximit et dun climat de confiance entre les futurs partenaires est ncessaire, que ce soit pour une collaboration, pour satisfaire un besoin prcis ou pour crer un nouveau projet. Selon la thorie de Moser vue prcdemment, les coworkers qui se sont allis se
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HUWART Jean-Yves [ et al.]. Coworking Europe 2010 : Survey [en ligne]. p.8 http://globalenterprise.biz/598/2011/the-results-of-the-first-european-survey-on-coworking/ (consult le 10.04.2013) 80 COSTER Michel. Entrepreneuriat. p.99
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sont attirs mutuellement . Un coworker choisit de collaborer avec un autre membre de la Muse lorsque leur relation sest approfondie et a permis davoir confiance en la personne sollicite et en ses capacits. Grce la frquence des rencontres et au fait que les coworkers voluent dans le mme environnement de travail, ils apprennent plus rapidement se connatre et peuvent facilement observer les mthodes de travail de chacun. De ce fait, il est plus facile de mettre en place des relations de partenariat. 5.3 Tester son projet : utilisation du produit par les coworkers A la Muse, les coworkers ont la possibilit de tester trs concrtement leurs projets avec leurs pairs. Une des opportunits de pouvoir tester son produit la Muse est de le prsenter un rseau largi, et non pas uniquement au rseau personnel. En effet, lors de divers vnements, les coworkers peuvent prsenter leur produit et les pairs peuvent le tester, lutiliser, participer lactivit propose en tant que futur utilisateur. Par exemple, un coworker a test un jeu de cartes sur Iphone lanc par une entreprise prsente la Muse afin de lui donner un retour. Un autre entrepreneur, spcialis dans le business de fruits de mer, a prsent des photos de ses produits afin den ressortir des feedbacks. Enfin, un troisime coworker a pu animer un atelier de cuisine, il en a retir beaucoup dinformations prcieuses. Les diffrents retours reus par les personnes qui testent leur projet, correspondent, ici, des avis sur le produit. Cest diffrent de la variable du co-mentorat dans le sens quici, les coworkers jouent les utilisateurs et font des remarques en tant que clients potentiels. Alors que dans le co-mentorat , cest de laide directe en fonction des comptences de chaque coworker. Une autre manire dutiliser les pairs pour tester son produit est de participer aux ateliers pitch qui consistent apprendre exposer son projet de manire trs courte (quelques minutes) afin de susciter de lintrt en savoir plus. Encadr 9 Extrait de phrases tmoins - Exemple de tests de produits J'ai test M., jeu cr par E., start-up la Muse, afin de leur donner un retour. J'ai montr des photos de mes produits, et les retours taient plutt positifs. J'aimerais organiser un djeuner la Muse, afin de faire goter aux coworkers les fruits de mer, et d'amliorer mon produit.
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Certains coworkers proposent des ateliers pour tester leurs projets. Prenons lexemple de latelier cuisine qui a eu lieu la Muse Lausanne et auquel nous avons t invites participer. Le but premier de cet vnement tait de proposer un apro informel afin dapprendre mieux se connatre, tel un atelier de team building . Il sest avr que cest un coworker, dont le projet est de proposer des cours de cuisine sur les pices, qui a anim cet atelier. Tout dabord, il a prpar des amuses-bouches pour lapro dans le but que nous disions lequel nous prfrions et lequel nous aimions le moins. Ctait pour lui une manire de voir ce qui plat comme got et ce qui dplat. Latelier tait ensuite divis en deux parties. La premire consistait dcouvrir diffrentes pices qui composent le curry, de manire ludique et de faire nous-mmes la poudre de curry. La deuxime partie consistait cuisiner deux plats indiens. Il y a eu, deux reprises, un temps plus srieux de dbriefing o chacun a pu vivre cet atelier comme un futur utilisateur et a pu faire des remarques, des suggestions en tant que client. Ce cuisinier a pu tester son projet trs concrtement et voir ce qui fonctionne, ce quil doit amliorer et ce quoi il devait encore penser. Chacun a donc contribu au projet de ce coworker afin de laider avancer. Encadr 10 Extrait de phrases tmoins - Atelier cuisine a fait un mois que je suis l et jai dj test mon produit. Jai voulu tester beaucoup de choses la fois et cela ma confirm quil ne faut pas des dures trop longues pour retenir lattention des gens tout le long.
La logique effectuale recommande aux entrepreneurs dentrer le plus tt possible en action, en partant du principe que seule laction est vritablement source de nouveaut 81 Nous voyons que la Muse permet de tester trs rapidement, comme la fait J. aprs seulement un mois de prsence la Muse. Lentrepreneur qui teste son produit pourra avoir un aperu des attentes de ses futurs clients. Il recevra un retour de satisfactions. Cela lui permet dentrevoir le march auquel il sera confront. Il est en effet trs important pour un entrepreneur de pouvoir tester son produit avant de le mettre sur le march. Leffectuation propose de crer le produit avec les clients potentiels. Les clients sengagent dans le
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SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.64
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dveloppement du produit. Ici, ce sont les coworkers qui sengagent dans la co-cration du produit dun autre coworker puisquils agissent comme des clients. Lentrepreneur va pouvoir se faire une ide de son futur march. Et cela lui permet de modifier son produit de manire ce quil corresponde ce march. La difficult rside encore dans la question de savoir si les coworkers reprsentent rellement un march potentiel. Les coworkers apprcient beaucoup lopportunit que leur offre la Muse de pouvoir tester leurs projets. Encadr 11 - Extrait de phrases tmoins - Opportunit On partage et on a un retour. On nimagine pas seulement son business mais on le confronte la ralit. Le but de la Muse est de dynamiser les projets et tester en live de manire plus informelle. Le fait de pouvoir montrer des projets et partager des nouvelles crations est une motivation pour moi.
Lorsquun entrepreneur teste son produit, il peut galement trouver des clients potentiels, des premiers utilisateurs. Encadr 12 Extrait de phrases tmoins - Trouver des clients Le produit plat, car plusieurs coworkers ont commenc utiliser U. aprs avoir discut avec moi. Je pense que grce au bouche oreille entre les coworkers c'est possible d'avoir de nouveaux clients.
Notons, pour terminer, quun entrepreneur peut galement faire une analyse de march, mais ce nest pas la mme chose. Une analyse de march donne des informations chiffres sur le march et sur lattractivit du secteur. Alors que tester son produit auprs de pairs permet davoir un retour direct sur la satisfaction des clients et leurs attentes, ainsi que denvisager des modifications ou des amliorations. Ce sont deux choses diffrentes, mais toutes deux importantes et complmentaires.
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6. Discussion de la problmatique
Dans la partie qui suit, nous allons tenter de rpondre notre problmatique : En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent la concrtisation de leurs projets ? . Pour y parvenir, nous avons choisi de rpondre plusieurs questions que nous nous sommes poses concernant les principaux thmes abords dans notre travail. Avant cela, nous faisons une brve synthse des variables trouves prcdemment. Selon la thorie entrepreneuriale classique, un entrepreneur a besoin de conseils et de formation afin daugmenter ses chances de survie. Plusieurs tudes ont prouv que les crateurs qui sont accompagns dans leur dmarche augmentent leur chance de russite. Il existe donc une corrlation entre la formation, le conseil et le taux de survie dune entreprise.82 Un entrepreneur peut avoir recours une formation diffrents stades de son processus de cration. Il peut tout dabord faire une formation ante-cration , celle-ci va laider adapter son profil son projet, elle va lui permettre de complter sa formation, ses expriences.83 Dans un second temps, lentrepreneur peut envisager une formation post-cration .84 A premire vue, elle fait rfrence des formations orientes dans le long terme et coteuses qui ne sont donc pas trs attractives aux yeux des entrepreneurs. Mais il faut savoir quune formation post-cration peut aussi tre oriente sur le court terme et se faire de manire interactive travers un groupe de travail ou par le biais de conseils individualiss. Lexemple donn dans ce cas est celui des clubs de crateurs permettant des changes dinformations et dexpriences, et actions dauto-formation. .85 Les entrepreneurs qui ont particip ce type de formation en ont conclu que le conseil apporte une solution immdiate des problme prcis qui dpassent les comptences internes sur des domaines en marge de lactivit mme. 86 Ce dernier type de formation peut tre assimil au co-mentorat . De ce fait, nous pouvons justifier la place importante des conseils dans le processus entrepreneurial. Tester un projet se conoit trs bien dans lentrepreneuriat travers la thorie de leffectuation que nous avons abord. Nous avons vu que lorsque un coworker teste son projet il applique, inconsciemment ou non, le principe de la co-cration. Lentrepreneur partage sa cration avec des clients potentiels (les autres coworkers) et tient compte des commentaires de ces derniers en vue damliorer son produit.
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HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique dentrepreneuriat, p. 217 Ibid., p.217 84 Ibid., p.218 85 Ibid., p.218 86 Ibid., p.218
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La thorie de leffectuation souligne aussi limportance des partenariats pour un entrepreneur. Nous pouvons donc approuver lexistence de la variable partenariat . Grce lapproche thorique de la cooptition et des stratgies coopratives nous avons cern lutilit de la proximit entre les partenaires. En effet, afin quun rseau se dveloppe, puis quun partenariat se cre, il faut t out dabord un rapprochement entre des individus, ils doivent apprendre se connatre. Les coworkers qui se croisent tous les jours apprennent mieux se connatre et peuvent voir la manire de travailler de chacun. Ceci peut influencer la dcision de cooprer ou non. La Muse permet aux coworkers dvoluer dans le mme environnement de travail et dtablir des relations de confiance et cela avant de sengager dans une relation de collaboration. 6.1 Que permettent les interactions ? Les variables que nous avons choisies ont permis de dfinir les interactions entre les coworkers. La question principale que nous nous sommes pose tait de savoir si ces interactions ont un impact sur les projets des coworkers. Bien videmment, il y a de multiples facteurs prendre en compte et nous ne pouvons pas rpondre directement cette question, mais nous pouvons donner certains lments de rponse. Plusieurs lments viennent favoriser les interactions, nous avons cit le fait dtre la Muse, les animations, le rseau particulier qui sy trouve, etc. Mais dautres facteurs peuvent galement favoriser la concrtisation du projet. Simplement le fait dtre dans un environnement propice au travail ou dtre entour dentrepreneurs va stimuler le travail de chaque coworker. Daprs sa dfinition, le mot concrtiser signifie faire passer un projet ou quelque chose dabstrait la ralit. 87. Dans le cadre dun projet de cration dentreprise, un exemple de concrtisation pourrait tre lobtention dun statut juridique. Avoir des clients peut aussi tre considr comme une concrtisation dun projet. Actuellement, la Muse, il ny a que deux coworkers, parmi ceux que nous avons interviews, qui nont pas de clients car ils nen sont qu une phase de dveloppement. Lorsquils auront des clients, cela signifiera, dune certaine manire et selon leurs objectifs, que leur projet sera concrtis. Concernant les autres coworkers, soit ils ont dj leurs clients travers leurs projets, soit ils sont dans le dveloppement dun nouveau projet, mais ils ont des clients sur des projets parallles. Daprs nos entretiens, les interactions entre les coworkers ne favorisent pas ce type de concrtisation. En effet, lors des interviews, la majorit des coworkers ont rpondu ngativement
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INTERNAUTES.COM. [en ligne] http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/concretiser/ (consult le 26.04.2013)
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la question de savoir si la Muse leur permettait de trouver des nouveaux clients. Selon nous, les projets des coworkers se concrtisent grce aux amliorations apportes. Les coworkers ont reu des feedbacks positifs ou ngatifs, des conseils qui leur ont permis de prendre du recul face leur projet, leur ide. Cela leur a permis dtre plus rtroactifs, ils ont pu modifier des lments dont ils navaient pas pris conscience auparavant. Selon Ernst & Young, les principaux obstacles la russite entrepreneuriale sont laccs un financement (33%), des ressources humaines comptentes (19%) et lobstacle qui nous intresse le plus, laccs un savoir-faire (19%).88Ayant pris conscience de lobstacle un savoir-faire, il nous semble important de prciser que les interactions favorisent lapprentissage collectif89 ou en dautres mots lapprentissage par les pairs. Daprs nos rsultats, nous pouvons affirmer que les interactions entre les coworkers permettent une diffusion des savoirs et des savoir-faire. Beaucoup de coworkers nous ont confi quinteragir avec dautres entrepreneurs leur permettent de faire des veilles technologiques ou de tendances. Tous les conseils donns peuvent aussi permettre lacquisition de nouvelles comptences. Selon la thorie de lapprentissage social90, interagir avec des personnes avec lesquelles on partage des similitudes peut accrotre le sentiment defficacit. Un coworker peut aboutir un sentiment dauto-efficacit grce la comparaison sociale avec dautres entrepreneurs. Le fait que les coworkers partagent la russite ou lchec dune certaine tche permet lentrepreneur, suivant sa situation, de se sentir efficace par rapport cette mme tche. Une coworker qui a cr son entreprise il y a huit ans, nous a confi quelle partageait son exprience avec un coworker qui, lui, est en phase de cration de son entreprise. Les interactions permettent galement aux coworkers de dvelopper leurs comptences sociales. Cela signifie de dvelopper des capacits lies la relation soi-mme, aux autres, un groupe 91. En exemple, citons la confiance en soi, lauto-valuation, lesprit critique, le respect, la capacit cooprer, sexprimer, etc. Selon Monika Radecki, lacquisition de comptences sociales sapprend, il faut sentraner [se] rencontrer [soi-mme], tre en relation de manire efficace
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Ernst &Young. Les principaux obstacles la russite entrepreneuriale [en ligne]. http://www.ey.com/FR/fr/Services/Strategic-Growth-Markets/Inne-ou-acquis-L-ADN-de-l-entrepreneur-decode--Les-principaux-obstacles-a-la-reussite-entrepreneuriale 89 CHARUE-DUBOC, Florence. FABRI Julie. Un modle daccompagnement entrepreneuriale fond sur la constitution dune communaut dentrepreneurs : le cas de la Ruche [en ligne]. p.12 90 COLLECTIF. La thorie dAlbert Bandura : synthse. LHarmattan, 2004, 176p. In : ACUITE-MG : La thorie dAlbert Bandura : synthse [en ligne]. 2011. http://etab.acmontpellier.fr/0660516c/pub/CPC_ASH/docs_MG/BANDURA_Theorie.pdf (consult le 19.04.2013) 91 RADECKI, Monika. Work : tips & trends. [en ligne] Emagasine. 2008. http://upload.weka.ch/work_1_radecki8.pdf (consult le 19.04.2013)
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avec les autres sans renoncer [soi-mme] ni mettre en danger nos relations de travail 92. Les comptences sociales ont une grande importance dans les relations aux autres, le fait de pouvoir les dvelopper apporte une grande valeur lentrepreneur. Lapprentissage collectif et le sentiment defficacit ne concrtisent pas de manire directe le projet mais assurent ou confortent lentrepreneur dans ses choix en rapport avec son projet. Ds lors, nous pouvons affirmer que la Muse est un lieu propice pour dvelopper son projet et que le fait dinteragir avec dautres entrepreneurs donne du sens et de la crdibilit au projet de chacun. La crdibilit est importante et le fait davoir dj prsent son projet dautres personnes le rend plus robuste car le coworker aura t confront des remarques et il aura pu apporter des modifications son projet et sa prsentation. Lagence de conseil Merkapt93 donne trois bonnes raisons de parler de son projet : premirement le fait de devoir formuler et reformuler aide mettre ses ides en place. Deuximement, le scepticisme des gens et leurs questions permettent de solidifier et clarifier le projet. Le troisime point concerne le rseau cr qui peut dvelopper des rencontres inattendues. Nous pouvons donc dire que les interactions aident voluer dans la concrtisation des projets. Limportant pour un entrepreneur est de dvelopper un rseau, de connatre des gens et se faire connatre, de savoir prendre les opportunits qui souvrent lui, de partager avec dautres professionnels et de savoir prsenter son produit. La Muse est un lieu favorable o les entrepreneurs peuvent spanouir, se dvelopper et faire leurs expriences, mais bien entendu, tout autre espace permettant la rencontre entre entrepreneurs, comme par exemple un incubateur, est galement favorable pour le dveloppement dun projet. Les valeurs ajoutes des espaces de coworking sont le prix bas, la flexibilit et la libert, dans le sens que les entrepreneurs ne sont pas suivis ; ils sont libres de demander des conseils, mais ce nest pas une structure o chacun est suivi et rend des comptes. Les personnes trs autonomes apprcieront les espaces de coworking tels que la Muse pour cette libert.
92 93
Ibid. MERKAPT. Jump : une thorie minimaliste de leffectuation. [en ligne] http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/jump-une-theorie-minimaliste-de-leffectuation-3784 (consult le 27.04.2013)
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6.2 Comment les interactions sont-elles favorises et quelles sont les stratgies de coopration des coworkers ? En intgrant un espace de coworking, il est vident que le premier enjeu des coworkers est de poursuivre leurs activits pour certains ou de faire voluer leurs projets de cration dentreprise pour dautres. Beaucoup de coworkers nous ont confi qu leur arrive, ils ne se proccupaient que de leur projet sans vraiment sintresser aux coworkers avec lesquels ils partagent leur espace de travail. Lorsquun individu ne peroit pas dintrt la collaboration, Axelrod94 prconise dinstaurer un pouvoir central pour remdier cette situation. Dans cette dmarche, nous pouvons assimiler les gestionnaires du lieu ce pouvoir central, car ce sont eux qui incitent les coworkers collaborer pour le bien de la communaut dune part et, pour leur propre intrt dautre part. Daprs la thorie du comportement coopratif, Axelrod avait nonc quelques principes favorisant la coopration entre individus. Selon lui, un lment important qui incite la coopration est le fait de se soucier les uns des autres . En lien avec la situation prcdemment cite, il est important de rappeler le rle favorable jou par les gestionnaires du lieu dans la prise de conscience de lautre. Nous avons vu dans les tmoignages que ce sont principalement eux qui permettent la centralisation des changes. En effet, le fait de prendre le temps de prsenter chaque nouvel arrivant aux coworkers permet dtablir une premire rencontre et favorise lintgration. Pour rsoudre le problme de lincertitude face lavenir et pour favoriser la stabilit de la collaboration entre individus, Axelrod prconise un nombre frquent de rencontres et persistantes dans la dure. En venant travailler la Muse, les entrepreneurs sont amens se voir souvent et rencontrer beaucoup de nouvelles personnes. Diffrentes tudes suggrent que les contacts frquents entre les acteurs assurent le partage dinformations, lmergence dun ensemble de normes de comportement, de rgles informelles qui permettent dencadrer et dajuster les comportements. 95. Si la Muse ne slectionne pas ses rsidents daprs leurs projets, elle attend de leur part quils jouent le jeu de la coopration et de lchange96. En effet, en arrivant la Muse, chaque entrepreneur doit tre conscient de lidentit et des rgles du jeu du lieu.97 A la Muse aucune rgle, en lien avec la
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AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une thorie du comportement coopratif. PLOCINICZAK Sbastien, la construction sociale du march des trs petites entreprises. Des rseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs : lexemple de larrondissement Lensois .In : Revue dEconomie Rgionale & Urbaine, 2003. p.446 96 CHARUE-DUBOC, Florence. FABRI Julie. Un modle daccompagnement entrepreneuriale fond sur la constitution dune communaut dentrepreneurs : le cas de la Ruche [en ligne]. p.15 97 Op. Cit. PLOCINICZAK Sbastien. p.446
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coopration, nest formellement tablie mais nous pourrions facilement imaginer un rfrentiel collectif 98. Tout dabord, nous pensons quil y a une certaine auto-slection, cest dire quun individu qui nest pas enclin partager avec les autres ne choisira pas de venir dans un espace de travail collaboratif. Ceci nous amne aborder le cas du passager clandestin , personne qui ne fait que prendre et ne donne rien en retour. Selon nos discussions avec les gestionnaires du lieu, aucun coworker na t dsign comme tel, aucune situation dabus ne sest encore produite. Cest ce type de situation quAxelrod qualifie dautocontrle de rciprocit. Un entrepreneur qui impose son identit et qui ne tient compte que de ses propres finalits sera trs vite vinc par la plupart des membres de la Muse99. Comme nous en avons parl dans la partie du co-mentorat , les gestionnaires du lieu nous ont tout de mme prcis quils doivent veiller ce quil ny ait personne qui profite . Bien que lentraide soit le but final, cest un mcanisme de groupe o il faut donner et recevoir. Si quelquun ne fait que prendre, cela se verra rapidement et des problmes apparatront. La majorit des coworkers adopte la stratgie cooprative de la rciprocit perue en terme daider et tre aid en retour. Dans le cadre de La Muse, la rciprocit se rfre aux conseils, aux changes dexpriences. De ce fait, nous nous sommes pos la question de la contrepartie dun change entre deux individus. Si le premier coopre au premier tour, est-ce que le second adoptera cette mme stratgie au second tour ? En dautres mots, si un coworker accorde de son temps pour aider une personne, est-ce quil sattend ce que celle-ci laide en retour au moment voulu ? Daprs les rponses reues, la plupart des coworkers nattendent rien en retour de la personne quils ont aid. Ils ont, pour la majorit, davantage une attente envers lensemble des membres de la communaut, cest--dire que chacun adopte une stratgie donnant donnant . Selon nous, la rciprocit va dpendre de la force du lien cr entre les entrepreneurs. Le sociologue Granovetter fonde la force dun lien qui unit un entrepreneur dautres acteurs sur plusieurs caractristiques : la confiance mutuelle, la dure de la relation, lintimit et les services rciproques que se rendent les partenaires.100 A la Muse, les coworkers ne collaborent pas tous ensemble. Certains trouvent des affinits particulires avec dautres. En gnral, ils se restreignent quelques membres pour changer. Dans ce cas, nous pensons que la rciprocit entre les changes prend une place plus importante.
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Ibid., p. 459 PLOCINICZAK Sbastien, la construction sociale du march des trs petites entreprises. Des rseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs : lexemple de larrondissement Lensois. In : Revue dEconomie Rgionale & Urbaine, 2003. p 458 100 Ibid. p.446
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6.3 La Muse favorise-t-elle les interactions entre les coworkers ? Les interactions qui nous ont intresses sont le co-mentorat, les partenariats et le fait de tester son projet. Ce sont, selon nous, des interactions fructueuses. Nous pouvons dire quelles sont bnfiques car les informations transmises sont, la plupart du temps, utiles aux bnficiaires. Plusieurs coworkers nous ont affirm demander de laide ou des conseils autrui, ou au contraire, donner des conseils. La plupart dentre eux pense que tout conseil est bon prendre , cela peut les aider avancer. Par exemple, une coworker a trouv une super ide pour une proposition de produit un client aprs avoir pos une question au pique-nique. Nous avons vu prsent les principaux types dinteractions entre les coworkers. Bien entendu, les coworkers ne se parlent pas uniquement pour sentraider, pour se donner des conseils ou pour cooprer. Ils dveloppent galement une relation telle que celles entre collgues dans une entreprise. Ils prennent parfois le temps de prendre les repas ensemble midi ou de participer une activit organise par la Muse. Nous ne nous sommes pas intresses ces relations humaines, dont tout le monde a besoin, car ce ne sont pas des relations typiques dun espace de coworking ni de lentrepreneuriat. Les interactions telles que nous les avons dcrites sont certes fructueuses, cependant, il faut relativiser car certains vnements particulirement propices aux interactions ne permettent pas toujours des changes profonds ou des aides sur le plan professionnel. En effet, 32% des coworkers disent que les pique-niques ne les aident pas sur le plan professionnel car les discussions restent trop superficielles ou parce que cest trop court pour faire confiance aux gens. De plus, lobjectif du pique-nique est de laisser la mme opportunit chacun de sexprimer, de ce fait le temps de parole pour chaque personne est relativement limit. Mais, comme nous lavons prcis dans nos variables, ce nest pas uniquement lors du pique-nique que les interactions se font. La frquence des interactions est assez variable, tant donn que cela dpend de chaque coworker, de son envie de sinvestir dans les activits de la Muse et dans les relations avec les autres, ainsi que de sa frquentation la Muse. Mais les activits sont rgulires, les pique-niques ont lieu de manire hebdomadaire et les autres animations plutt mensuellement, ce qui favorise les changes rguliers et frquents entre chaque coworker. Nous avons galement remarqu une diffrence ce sujet entre la Muse Genve et la Muse Lausanne. Selon ce que nous avons entendu de la part de la fondatrice et dune coworker, les coworkers de Genve ne participent presque pas aux pique-niques, ce sont principalement des personnes externes qui y prennent part. Malgr cela ces coworkers participent, occasionnellement et suivant leurs intrts, aux autres activits proposes. Au contraire, 48
les coworkers lausannois participent plus aux pique-niques sachant que pour le moment il ny a pas beaucoup dautres animations Lausanne. Lambiance est diffrente entre les coworkers des deux lieux. Nous pensons que cest d au fait que lespace de Lausanne est trs rcent, tout le monde est nouveau , ainsi qu lagencement du lieu. En effet, Genve, la Muse se trouve sur plusieurs tages, avec plein de sparations, tandis qu Lausanne cest un open space avec seulement deux bureaux ferms. Cependant, nous navons pas t souvent Genve et navons pas particip aux pique-niques; nous ne pouvons donc pas affirmer avec assurance nos propos. Nous pouvons peuttre expliquer la faible participation aux pique-niques par un effet de redondance des thmes traits. Comme tentative damlioration, il pourrait tre intressant de proposer un pique-nique thme une fois par mois par exemple. Nous pensons que le rle des gestionnaires du lieu est important, ils stimulent les changes et le rseautage. De ce fait, nous pouvons dire que la Muse est propice aux interactions entre entrepreneurs et favorise ces changes. 6.4 Quelle est la performance des coworkers ? Nous avons vu que les coworkers peroivent diffrents avantages de leur prsence la Muse et de leurs interactions avec les autres. Ils sont capables de prsenter rapidement leurs projets, mme sils nen sont qu une phase embryonnaire. Ils apprennent le formuler et sont amens le prsenter chaque semaine, ce qui leur permet de samliorer rapidement. Nous pensons quen intgrant le rseau de la Muse et en participant aux diffrents vnements, la probabilit de faire des rencontres fructueuses (futurs clients, partenaires) et de voir souvrir des nouvelles opportunits augmentent. Au-del de cet aspect, nous nous sommes intresses diffrents indicateurs de performance tels que le chiffre daffaires, le nombre demplois ou encore le nombre de contrats conclus par les entrepreneurs de la Muse. Nous avons tout dabord voulu en savoir plus sur la dure dutilisation du lieu par les entrepreneurs. Nous avons voulu avoir accs un historique des coworkers pour pouvoir contacter ces personnes afin den savoir plus sur la raison de leurs dparts. Mais la Muse na pas pu rpondre notre requte. Ds lors, nous ne pouvons pas tirer de conclusions dfinitives quant la dure moyenne dutilisation de la Muse. Cependant, daprs nos entretiens, 75% des coworkers sont prsents la Muse depuis moins dune anne, sachant quelle a ouvert ses portes il y a quatre ans Genve et seulement un an Lausanne. Par ailleurs, nous pouvons nous demander combien de temps les coworkers vont-ils rester ? A quel 49
moment dcideront-ils de partir de cette structure ? La Muse est-elle utilise comme un lieu de passage ? Comme nous lavons vu, certains entrepreneurs ne sont quau dbut du processus de cration dentreprise et la Muse peut tre une sorte de tremplin avant darriver leur objectif. Une fois leur projet atteint ou prt entrer sur le march, il est probable que ces entrepreneurs quittent la Muse. Tandis que pour dautres, cest un lieu dans lequel ils peuvent spanouir, et o ils vont peut tre rester plus longtemps. Les coworkers avec une entreprise dj bien fonctionnelle et qui sont la Muse depuis dj quelques temps envisagent, priori, dy rester encore des annes. Ils sont bien dans cet espace et nont actuellement pas le besoin ou les moyens de trouver un autre bureau. Malheureusement il y a les personnes qui essaient de dvelopper un projet mais qui naboutissent pas leurs objectifs et se voient contraints dabandonner leurs projets pour diverses raisons et de ce fait, quittent la structure de la Muse. En soulevant les cas dchec de cration dentreprise, nous savons que pour une nouvelle entreprise, les trois premires annes sont cruciales. Avant de passer le cap des trois ans, lentreprise est en phase critique. La grande majorit des coworkers a dbut son projet avant de venir la Muse ; en moyenne, 47% des coworkers travaillent sur leur projet depuis plus de 3 ans et 53% depuis moins de 3 ans. Thoriquement, presque la moiti des coworkers a donc dj pass cette phase. Il serait tout de mme intressant, comme complment notre travail, de sintresser spcifiquement aux entrepreneurs qui nont pas encore pass ce cap. On pourrait imaginer faire un suivi dans le temps de ces porteurs de projets, en essayant de cerner quels apports de lespace de travail auront t bnfiques dans lavancement dans le processus entrepreneurial. Est-ce que la Muse aide les entrepreneurs dvelopper leurs projets plus rapidement ? Nous avons abord cette question avec un membre du comit scientifique qui nous a confi que la rponse cette question reste en suspens. Le problme rside dans le choix et la mesure des variables. Il est important de souligner le fait que les espaces de travail collaboratif sont encore un phnomne rcent. Il est donc difficile de mesurer la vritable contribution de ces espaces pour les entrepreneurs. Cependant, nous pouvons dire que les coworkers sont productifs car en moyenne, ils ont dvelopp 3 nouveaux projets depuis leur arrive la Muse. Sachant que la plupart ne viennent que depuis peu de temps, nous trouvons que cest trs positif. Nous avons remarqu que certains coworkers ne sarrtent pas un seul projet, ils essaient den dvelopper dautres. Cela prouve que la Muse est un lieu propice o dvelopper ses projets. Si nous avons pu remarquer une volution dans le nombre de projets, il nen est pas de mme 50
concernant le nombre demploys des entreprises prsentes la Muse. En effet, les coworkers que nous avons interrogs nont pas modifi le nombre demplois dans leur entreprise depuis leur arrive la Muse. La majorit dentre eux travaillent seuls. Cependant une entreprise sest dveloppe de faon remarquable, elle a commenc avec une personne en 2010 et compte un total de neuf personnes aujourdhui. Leurs bureaux sont la Muse et ils ne prvoient pas de la quitter actuellement. Ils le feraient si lquipe devait encore sagrandir ou sils avaient besoin de plus de confidentialit et de scurit. Une autre question se pose galement du ct du comit scientifique : comment mesurer la russite dun coworker ? . A premire vue, nous pourrions mesurer la russite dun coworker en analysant son chiffre daffaires. Selon les chiffres que nous avons rcolts, la moiti des coworkers na pas vu son chiffre daffaires se modifier depuis leur arrive la Muse, alors que pour lautre moiti, il a augment de plus de 50%. Pour plusieurs, il a doubl voire tripl. Une personne na pas pu nous donner de pourcentage de modification tant donn la grande variabilit de son revenu dune anne lautre. Se baser simplement sur le chiffre daffaires montre une grande variabilit des rsultats selon chaque entrepreneur et ne permet donc pas de tirer une tendance particulire. De plus, nous tenons prciser que ces informations peuvent varier selon lespace de coworking considr. Il est trs probable quun espace de coworking qui effectue une slection des projets ou qui est spcialis dans un domaine trouve des chiffres trs diffrents. Cest pourquoi il nest pas possible, selon nous, de mesurer la russite uniquement en terme de chiffre daffaires. Dans son ouvrage Hernandez sest pos la question suivante quest ce quun entrepreneur qui russit ? 101 Certains chercheurs ont attribu la russite au simple fait que lentreprise survive en ignorant les critres de la taille et de la profitabilit. Tandis que dautres ont propos des modles multidimensionnels comme le New Venture Performance 102. Ce modle stipule que la performance de la firme ne dpend pas uniquement des caractristiques de lentrepreneur mais est fonction de la stratgie, de la structure de lindustrie ainsi que du comportement de lentrepreneur. Il en rsulte que la mesure de la russite nest pas facile, car elle fait intervenir beaucoup de variables. Comme nous lavons vu, lvolution du projet est influence par la personnalit de chaque entrepreneur et de son domaine dactivit. De plus, nous ne pourrions pas savoir comment aurait volu le projet dun entrepreneur sil tait dans une autre structure que la Muse. Daprs les informations rcoltes nous pensons donc quil nest pas encore possible dtablir un lien entre le
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HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique dentrepreneuriat, p. 50 Ibid. p.51
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin fait dtre la Muse et de russir.
6.5 La thorie de la cooptition sapplique-t-elle aux coworkers ? Nous navons pas observ de comptition entre les coworkers. Nous avons observ beaucoup dentraide, de soutien, mais pas de rivalit, nous navons donc pas trouv de cooptition. Il faut relever que trs peu de coworkers sont dans des domaines similaires, ce qui diminue la possibilit de se faire concurrence. Par contre, certains coworkers sont tout de mme rticents souvrir et parler de tout. Il est toutefois normal que les entrepreneurs ne dvoilent pas tout de leurs projets car il y a toujours le risque de se faire voler une ide. Sil ny a pas de cooptition la Muse, nous pouvons cependant parler dmulation. Il sagit du sentiment qui pousse surpasser ou galer quelquun dautre dans lacquisition de comptences ou de connaissances103. Cette situation de rivalit est considre comme bnfique tous car chacun essaie de samliorer pour surpasser les autres104. Le fait de voir certaines personnes russir pousse se donner la peine de travailler et russir soi-mme. Prenons la situation dune personne qui travaille chez elle, elle sera parfois distraite par dautres activits dans la maison, elle ne sera pas toujours motive travailler et donc pas toujours efficace. Tandis que si cette personne va dans un espace de coworking, elle sera tout dabord confronte son travail car il ny a plus les distractions, mais elle aura une motivation supplmentaire qui est de voir dautres personnes travailler. Elle sera encourage travailler autant que les autres, voire plus. Nanmoins, selon la place de travail occupe, le passage ou les discussions des autres peuvent distraire et diminuer la concentration. Cest au travers de leurs discussions que les coworkers se rendent compte quel stade en sont les autres ; quils voient lvolution de chaque coworker ; quils vont se comparer et feront fructifier leur travail pour voluer au moins la mme vitesse queux. Nous pensons quil y aurait de la cooptition la Muse sil sagissait dun espace de coworking spcialis ou si elle regroupait plusieurs personnes du mme secteur. Les avis des coworkers concernant un coworking spcialis taient mitigs. Certains souhaiteraient avoir des personnes du mme domaine queux la Muse pour pouvoir profiter de discussions entre professionnels et ainsi pouvoir approfondir des connaissances spcifiques. Tandis que dautres ne trouveraient pas trs intressant, voire ngatif, car ils seraient confronts directement leurs concurrents et noseraient pas sexprimer autant.
103 104
CNRTL. Emulation. [en ligne] http://www.cnrtl.fr/definition/%C3%A9mulation (consult le 25.04.2013) WIKTIONNAIRE. Emulation. [en ligne] http://fr.wiktionary.org/wiki/%C3%A9mulation (consult le 25.04.2013)
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Selon nous, la cooptition est plus susceptible dtre prsente lors de partenariats pour un projet commun. Chacun des partenaires est intress sattribuer le prestige, la reconnaissance du projet, la meilleure rpartition du projet possible. Il y a le risque que chacun ait envie de sapproprier le projet. Si nous navons pas pu rellement observer cette situation, car il ny a pour le moment que deux partenariats de ce type, nous en avons cependant ressenti le risque. En effet, pour lun des partenariats sur lequel nous avons eu des informations, nous avons observ que chacun des deux coworkers nous a prsent le projet dune manire diffrente. Le premier nous la prsent comme tant son projet et quil voulait utiliser les comptences dun autre coworker alors que le deuxime nous a dit quils taient en train de regarder la pertinence de faire un projet en commun. Nous interprtons ces deux manires diffrentes de voir le projet comme une sorte de cooptition. Terminons par dire que nous avons d interprter en partie la thorie, qui tait axe sur la cooptition entre entreprises, pour voir les effets entre entrepreneurs. Nous navons pas trouv beaucoup de littrature sur le sujet de la cooptition entre individus, mais nous pensons que cest un sujet intressant dvelopper. 6.6 Quels principes de leffectuation les coworkers adoptent-ils ? Comme nous lavons dj vu, les principes de leffectuation que nous retrouvons dans le coworking sont le troisime et le quatrime. Le troisime principe tait celui du patchwork fou , qui consiste faire des partenariats et co-construire le futur ensemble. Et le quatrime principe suggrait que le projet de base sera modifi au fil des interactions avec les autres, et principalement avec de futurs utilisateurs. Selon la thorie du lean startup , qui dcoule de leffectuation, la mthode pour russir est celle de produire-mesurer-apprendre 105. Pour ce faire, Eric Ries propose de partir dune sorte de prototype, quil qualifie de produit minimal viable (PMV) 106. Ce PMV permettra lentrepreneur de confronter son produit rapidement un groupe de premiers utilisateurs et den retirer des feedbacks pour amliorer et faire voluer son produit jusqu quil devienne un bon produit. Lorsque nous parlons de tester son produit au sein de la Muse, nous nous approchons de ce concept puisque lobjectif des coworkers est davoir des premiers utilisateurs, qui ne fassent pas tous partie du rseau de proches, mais galement dun rseau de professionnels et qui donnent des feedbacks afin damliorer les produits. Cela leur permet de renforcer leurs projets, leurs ides et leur
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RIES Eric. Lean Startup : Adoptez linnovation continue. p.17 Ibid. p.104
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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin assurance en leurs capacits.
Les entrepreneurs doivent sentourer dun rseau afin de trouver des partenaires, se faire connatre et trouver des clients. La thorie de leffectuation propose de co-crer avec ces parties prenantes, dans notre cas nous avons vu que la Muse favorise les rencontres entre partenaires potentiels. Les thories sur les stratgies coopratives et de cooptition nous montrent les enjeux des relations entre les individus. Le but pour chacun tant de concrtiser son projet, soit en apportant une amlioration, soit en trouvant des clients, ou encore en enregistrant son entreprise au registre du commerce. Chacun doit trouver un quilibre entre la collaboration, lintrt pour les autres, laide autrui, et lavancement de son projet avec ou sans laide de la communaut.
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7. Conclusions
7.1 Conclusion gnrale A travers notre travail, nous avons caractris les interactions entre les coworkers la Muse, le comentorat, les partenariats et la prsentation de son projet. Nous avons relev le fait que les espaces de travail collaboratifs permettent aux entrepreneurs de s'entraider du fait de la co-localisation premirement mais galement de l'accompagnement par les gestionnaires du lieu. Il y a un vritable effet communautaire. La Muse est un dispositif o chaque coworker peut dvelopper ses comptences sociales et son rseau ainsi que pratiquer l'accompagnement collectif , contrairement aux autres dispositifs existants tels les incubateurs qui, eux, dveloppent principalement les comptences techniques et l'apprentissage grer un projet et crer une entreprise. Ce sont des types de structures diffrents mais o chaque entrepreneur, selon ses intrts et ses attentes, y trouve des avantages. Nous pouvons nous poser la question suivante : Comment la collaboration est-elle possible dans un monde o la comptition est froce, o seuls les meilleurs russissent et o il faut travailler d'arrache-pied pour gagner et pour se faire une place ? Dans tous les cas, le but de ces structures est de permettre aux entrepreneurs de dvelopper et de concrtiser leur projet. Y a-t-il une structure qui permette de dvelopper un projet plus robuste ou plus viable ? Rpondre cette question serait une suite intressante donner notre travail. Nous avons trouv un bon nombre d'articles au sujet du coworking, mais nous n'avons trouv que trs peu d'crits acadmiques. C'est un sujet encore ouvert la recherche, qui peut tre abord travers diffrents axes, que ce soit l'analyse des rseaux, la russite des entrepreneurs, l'effet de communaut, la valeur apporte aux projets, leur viabilit, etc. Le champ de recherche est encore vaste, d'autant plus que c'est un phnomne qui prend de plus en plus d'ampleur, en Suisse et dans le monde entier. Pour finir, nous pouvons nous interroger sur l'accompagnement des coworkers et les animations, devrait-il y avoir des professionnels de l'entrepreneuriat pour entourer ces coworkers, comme le propose occasionnellement lespace de coworking Mutinerie ? En effet, il propose des ateliers de formation, payants mais prix attractifs, donns par des experts du domaine. Nous pensons finalement que la Muse est un espace de travail collaboratif qui permet aux entrepreneurs d'tre dans un environnement favorable aux interactions avec d'autres professionnels 55
et au dveloppement de leur rseau. Cet espace permet aux coworkers de dvelopper et concrtiser leurs projets, ceci en partie grce aux changes fructueux au sein de la communaut. 7.2 Conclusions personnelles Amandine Jai connu la Muse grce un stage effectu au sein de la premire entreprise installe la Mus e Lausanne. Avant ce stage je navais jamais entendu parler de coworking. Jai eu loccasion de rencontrer plusieurs reprises Mme Genevive Morand, sa fondatrice, qui ma expliqu le concept de la Muse. Il faut prciser que je nai pas vraiment pu observer ce que reprsentait un espace de travail collaboratif car durant toute la dure de mon stage, nous tions la seule entreprise dans les locaux de la Muse. Ce travail de bachelor ma donc permis dobserver lvolution de la Muse Lausanne et, travers les recherches que nous avons effectu, de rellement comprendre lutilit dun tel lieu. De plus, ce travail ma permis davoir une premire approche de lentrepreneuriat. Pouvoir interviewer des entrepreneurs de diffrents domaines avec des niveaux dexpriences diffrents ma vraiment donn une vision densemble de lentrepreneuriat avec ses inconvnients et ses avantages. Notre travail peut tre considr comme une recherche exploratoire. Le fait que le coworking est un phnomne rcent a pour consquence quil y a encore trs peu de documentation ce sujet. Nous avons fait beaucoup de recherches afin de trouver des thories, des concepts susceptibles de sintgrer au coworking. De plus, nous avons choisi de nous intresser aux interactions entre entrepreneurs, ce qui nest pas trs courant. La plupart du temps, les interactions dun entrepreneur se rsument celles avec des parties prenantes. L aussi, nous avons d rechercher des concepts qui puissent illustrer les interactions. Lavantage de notre thme est que nous avons pu la fois nous concentrer sur des aspects trs thoriques et essayer de les confronter ce que nous avons pu observer grce aux entretiens effectus dune part et nos participations quelques pique-niques dautre part.
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Rbecca A travers cette recherche, jai pu dcouvrir de plus prs le monde de lentrepreneuriat et du coworking. Je navais quentendu parler de ce concept despaces de travail collaboratif ; pouvoir mettre un pied dedans ma permis de me rendre compte de limport ance de ces lieux pour les indpendants et les entrepreneurs. Le fait davoir effectu une recherche empirique a donn beaucoup de sens notre travail, jai apprci pouvoir participer plusieurs pique-niques, un atelier et effectuer des entretiens. Jai trouv trs intressant de pouvoir concrtement vivre laspect du partenariat, qui est ltat desprit des espaces de travail collaboratifs, tant donn que pour les entretiens, nous avons collabor avec une musekeeper de Genve et le responsable du comit scientifique. Jai t frappe de louverture et laccessibilit des entrepreneurs ; en effet, ils ont pris de leur temps de travail pour rpondre nos questions et plusieurs nous ont propos leurs services pour un conseil ultrieur ou un besoin dinformations complmentaires pour notre travail. Jai eu loccasion de me demander si japprcierais travailler la Muse si jtais entrepreneuse. Ma rponse tait mitige ; dune part, le fait dtre dans un espace avec dautres entrepreneurs motive, cela permet de dvelopper un rseau. Dautre part, jaurais du mal travailler dans un espace avec du passage, des discussions et o les gens nont pas le mme rythme de travail. Nanmoins, je trouve laspect des interactions, telles que nous les avons prsentes, fortement intressantes ; ayant particip des pique-niques, je peux dire que cette animation est trs enrichissante, surtout d au fait que des personnes externes sont les bienvenues. Laspect de lchange et de lentraide, aider et tre aid est important. Je pense que si javais un projet, jarriverais plus facilement le concrtiser la Muse quen travaillant depuis chez moi car je pourrais plus facilement confronter mes ides celles des autres ; les discussions donnent des ides pour avancer. Finalement, ce travail ma appris combiner recherches thoriques et empiriques, ainsi qu effectuer des entretiens et surmonter les difficults relever les bons lments de rponse pour en tirer des conclusions.
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Remerciements
Nous voulons tout dabord remercier notre assistant, M. Paul Ferreira, de nous avoir suivies tout au long de notre travail. Nous le remercions pour tout le temps quil nous a accord et pour les conseils aviss quil nous a donn. Nous remercions galement notre professeur, M. Sebastian Raisch, de nous avoir permis de mener cette recherche. Nous tenons remercier Mme Genevive Morand de nous avoir permis deffectuer notre travail sur sa fondation, la Muse, et de nous avoir mises en contact avec M. Xavier Pierre. Nous souhaitons remercier M. Xavier Pierre qui nous a aides structurer et effectuer nos entretiens, ainsi que Fanny, avec qui nous avons collabor pour remplir la base de donnes. Nous souhaitons dire un trs grand merci tous les coworkers qui nous ont offert de leur temps pour rpondre nos questions, et particulirement Mme Dajana Kapusova pour tout lintrt quelle a port notre travail. Nous remercions galement toute lquipe de la Muse Lausanne qui nous a accueillies. En particulier, merci au travail de Nadia et Yann pour cet espace de coworking. Finalement, merci toutes les personnes qui nous ont soutenues et qui ont pris du temps pour relire ce travail.
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Bibliographie
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Annexes
Annexe A : Grille dentretiens labore par M. Xavier Pierre
1.1 Description du projet 1.1.1 Nom de l'entreprise + brve description du projet 1.1.2 secteur d'activit, chiffre d'affaire, nb de clients 1.1.3 augmentation des performances conomiques, statut juridique 1.2.1 Date de cration 1.2.2 Grandes tapes du projet 1.2.3 Difficults rencontres + principaux succs 1.3.1NB de personnes / NB d'embauche depuis la cration 1.3.2 Rle de chacun (comptences) - hirarchie 1.3.3 Entrepreneur indpendant ? tltravailleur? salari ? 1.3.4 Parcours antrieur 1.3.5 tranche dge/genre 1.4.1 Qualits entrepreneuriales (talents) 1.4.2 Rseau de lentrepreneur 1.4.3 besoin de comptences (propres/par les autres, exemple de connaissances acquises/transmises) 2.1.1 Sortir de l'isolement / trouver des personnes de mme domaine (coworking spcialis) 2.2.1 apprendre rseauter 2.2.2 apprendre la gestion de projet 2.2.3 tre plus cratif et innovent 2.2.4 comprendre/partager les difficults 2.3.1 couver son projet (Muse=cocon) 2.3.2 prendre plus de risques 2.3.3 oser s'exposer (pitch) 2.3.4 dvelopper son rythme + engagement 2.3.5 avoir des horaires 2.4.1 couter les conseils d'autrui 2.4.2 voir si le produit et la prsentation plaisent 2.4.3 Collaborer avec les autres coworkers 2.4.4 Trouver des clients et les comprendre 2.4.5 adapter son produit 2.5.1 obtenir des ressources par les autres 2.5.2 avoir un accompagnement par les autres 2.5.3 disposer d'un espace peu coteux 2.6.1 augmentation du chiffre daffaire et bnfice 3.1.1 Formule d'abonnement 3.1.2 Dure d'utilisation + la frquence 3.1.3 date de dpart envisage et la raison du dpart hypothtique 3.1.4 Sentiment d'intgration au lieu (confiance ?) 3.1.5Effet qu'a eu la Muse sur le projet 3.1.6 Autre(s) structure(s) avant la Muse 3.2.1 Pique-nique, first, causerie du jeudi, runion des coworkers, lunch, pitch dating, picnic english, autres 3.2.2 participation rgulire aux vnements 3.2.3 aide sur le plan professionnel 3.3.1 Perception du rle de l'animation et des gestionnaires 3.3.2 attentes vis--vis des gestionnaires du lieu 3.4.1 Accueil, vnements, procdures, autres
1.2 Chronologie du projet
1.Projets des coworkers (10 minutes)
1.3 effectif de l'entreprise
1.4 Attitude du dirigeant Quest-ce qui fait que vous tes un bon entrepreneur ? 2.1 Mobiliser un rseau 2.2 Apprendre entreprendre
2. Usage du lieu pour les coworkers (Qu'est-ce que a apporte de travailler la Muse ? ) (30 minutes)
2.3 Mrir et affirmer sa dmarche
2.4 Faire voluer un produit et intgrer un march
2.5 Lancer son projet moindre cot 2.6 Effet sur les performances conomiques 3.1 Utilisation du lieu
3. Gestion du lieu (20 minutes)
3.2 Participation des vnements du lieu
3.3 Gestion du lieu 3.4 Ides d'amlioration de la gestion du lieu
65
Annexe B : Profils de coworkers Photographie M. est un photographe professionnel. Il a dcouvert cette passion pour la photographie Singapour, en 2006 o il a pass 5 ans. Il a suivi une formation auprs de l'Institut de photographie de NewYork. M. a entre 7 et 8 projets en cours actuellement, dont 2 provenant de la Muse. Cration dun vnement pour discuter autour de la photographie et des mdias, et reportage de la vie en Suisse. M. donne galement des cours de photographie, thoriques et pratiques. Il propose aussi ses services pour faire des reportages d'vnements, des shootings ou des portraits. Ce que M. trouve la Muse, c'est le contact humain, un soutien, on peut avoir un retour , les avis permettent de corriger les objectifs court ou long terme. Il trouve intressant d'utiliser la synergie prsente parmi tous les coworkers. Il a aussi l'opportunit d'utiliser la salle de runion pour ses formations. Entreprise de communication et marketing Aprs plus de 15 ans dexpriences en marketing dans de grandes multinationales, S. a cr sa propre agence de communication et marketing en 2005. Elle propose ses services et ses conseils en tude de tendances, en stratgie de communication, web et medias interactifs et bien plus encore. S. partage son exprience avec des entreprises renomme internationale. Depuis la cration de son agence, S. travaillait la maison. Cest en t 2012, quelle a entendu parler de la Muse Lausanne et a dcid dy installer son bureau. Elle a choisi de louer un local ferm car elle souhaitait pouvoir personnaliser son bureau afin de pouvoir y accueillir ses clients. S. a t la premire coworker occuper une place au sein de lespace de travail collaboratif. Elle a donc pu observer lvolution du lieu et voir le nombre de coworkers augmenter au fil des mois. Ce quil lui plait la Muse cest le fait de pouvoir montrer des projets et partager des nouvelles crations c'est une motivation pour moi . Selon elle, le rseau de la Muse peut lui ouvrir un nouvel univers et avoir une influence sur le type de clients ou de projets, car elle se retrouve dans un rseau quelle ne ctoyait pas auparavant : celui des petites et moyennes entreprises.
66
Amandine Baillifard, Rbecca Perrin Projet dateliers de cuisine
J. est passionn de cuisine et souhaite transmettre sa passion travers des ateliers culinaires. Il a suivi lcole htelire puis a travaill pendant de nombreuses annes dans une multinationale comme cadre financier. Il a finalement dcid de sadonner sa passion et est venu la Muse afin dlaborer et de dvelopper son projet. Son objectif est de proposer des ateliers culinaires sur la thmatique des pices, alliant voyage et sant. J. a en effet beaucoup voyag en Inde, ce qui lui a permis de se perfectionner dans la cuisine indienne et dapprendre le ct bnfique des pices. J. est actuellement en phase de dveloppement de son projet, il est en train de tout mettre sur pied et de rechercher un local afin darriver son objectif. Travailler la Muse permet J. d'tre dans un environnement neutre et de travail, de dynamiser son rseau, rencontrer des comptences, avoir un retour sur ses ides, sur son projet au quotidien. Entreprise qui dveloppe des applications Iphone Juste aprs avoir termin ses tudes en informatique, D. a cr, avec un associ, une entreprise active dans le dveloppement dapplications Iphone. En parallle, il dveloppe un autre projet centr sur les rseaux sociaux en ligne. Afin de sy consacrer entirement, il quitte sa premire socit en 2008 et fonde, cette mme anne, sa propre entreprise. D. est arriv la Muse en dbut danne 2013 ; cest un coworker nomade puisquil na pas une place de bureau fixe. Il ne vient pas tous les jours la Muse, mais il essaie de participer chaque semaine au pique-nique car il sait que a lui permet damliorer son pitch : Savoir bien prsenter mon projet est un vritable dfi pour moi, car je ne sais pas bien me vendre .
67
Annexe C : Statistiques
Nombre de nouveaux projets dvelopps depuis l'arrive la Muse Nombre de contrats signs depuis l'arrive la Muse
Date de cration UF Ca. SF DK ES RA DM BC TC MC UW WG PE VN 05.03.2004 2004 Turquie, 2008 Suisse 8.2012 2010 01.03.2013 1979 18.05.2011 10.2011 01.01.2012 2008 2006 10.2012 2011 et 2012
Nombre d'annes 9.0 5.0 0.7 3.0 0.1 34.0 2.0 1.5 1.3 5.0 7.0 0.5 2.0
Date d'arrive la Nombre de mois Nombre Muse la MUSE d'employs 12.2012 4 7.2012 9 10.2012 1.2013 juil.10 11.2012 7.2012 9.2011 11.2011 7.2012 8.2011 9.2012 2.2013 6 3 33 5 9 19 17 9 20 7 2
Variation nb d'emploi
Nombre de clients 2 millions 3 15/mois 7000 3 220 3 0 6-7 / an 0
Variation du chiffre d'affaire depuis l'arrive la Muse
Chiffre d'affaires 92 millions 30 millions
10
0, seule 1 au dbut, + 9 en 2012
6 3
Pas de contrats
x3 1000%
100'000 150000 0.- OSBL
Non
x3
1 million Pas chang Impossible dire : 2011 merveille 2012 calamiteux
2 1
Non -
1 1
1 0
Cl. P. OS IL SM A R IO Musekeeper N Moyenne Mdiane
2000 2008 1999 USA, 2011 Suisse 2011 01.01.2013 2003
13.0 5.0 2.0 2.0 0.3 10.0 06.03.2013 1.2013 1.2013 7.2012 2009 2.2013 1.2013 5.4 2.0 1 3 3 9 45 2 3 10.5 6.5
1 1 9 1
Non, mais pense engager ou travail en rseau
Plus ambitieuse
2 + 2 en tude
3/an
340 Vient de reprendre activit Pas d'impact 50% 7.0 4.5
700'000
2 7 1 3.5 2.0
- indpendant +1 -
8 30 4 6.8 3.5
6 26 6
10 40'000
Nombre de projets >= 3 ans Nombre de projets < 3 ans % moins de 3 ans
Nombre >= 1 an 9 la Muse Nombre < 1 ans 10 la Muse 53% % moins d'un an
5 15 75%

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UNIVERSIT DE GENVE

PROJET DE RECHERCHE EN GESTION DENTREPRISE BACCALAUREAT UNIVERSITAIRE EN GESTION

Amandine Baillifard et Rbecca Perrin

Amandine Baillifard, Rbecca Perrin

Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

Amandine Baillifard, Rbecca Perrin

Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

Table des matires

3. Mthodologie de la recherche empirique ______________________________________________ 17

4. Contexte thorique ________________________________________________________________ 19

5. Rsultats des entretiens : variables dfinissant les interactions ____________________________ 30

Amandine Baillifard, Rbecca Perrin

Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

6. Discussion de la problmatique ______________________________________________________ 42

Remerciements _____________________________________________________________________ 58 Bibliographie ______________________________________________________________________ 59

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Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

Amandine Baillifard, Rbecca Perrin 1.2 Dfinitions

Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

Amandine Baillifard, Rbecca Perrin envie de cooprer.

Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

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Amandine Baillifard, Rbecca Perrin 2.2 Historique

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3. Mthodologie de la recherche empirique

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Projet de recherche en gestion dentreprise Baccalaurat universitaire en gestion

Amandine Baillifard, Rbecca Perrin

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Image 1 : Ernst & Young33

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SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.61

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Remerciements _ 58 Bibliographie __ 59