"Le Changement Du Business Model de L'entreprise: Une Étude Des Majors de L'industrie Phonographique (1998-2008) " Emilien Moyon (2011)

UNIVERSITE LILLE 1 Institut dAdministration des Entreprises Lille Economie & Management, UMR 8179
Le changement du business model de lentreprise : Une tude des majors de lindustrie phonographique (1998-2008)
Thse pour lobtention du doctorat en Sciences de Gestion prsente et soutenue publiquement le 24 octobre 2011 par Emilien MOYON
JURY
Directeurs de recherche
Monsieur Alain DESREUMAUX Professeur lUniversit de Lille 1 Monsieur Xavier LECOCQ Professeur lUniversit de Lille 1
Rapporteurs
Monsieur Thomas LOILIER Professeur lUniversit de Caen Basse-Normandie Monsieur Vincent MANGEMATIN Professeur lEM Grenoble
Suffragants
Monsieur Ramon CASADESUS-MASANELL Professeur la Harvard Business School Monsieur Bernard de MONTMORILLON Professeur lUniversit de Paris-Dauphine
Luniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans cette thse. Ces opinions doivent tre considres comme propres lauteur.
A Rachel & Enyo,
Remerciements
Laboutissement de cette thse a t possible grce aux investissements de nombreuses personnes. Je tiens les remercier ici. Tout au long de ce travail doctoral, jai ressenti la confiance de mes deux directeurs de thse : Alain Desreumaux et Xavier Lecocq. Depuis ma candidature en Master Recherche lIAE de Lille en 2006, ils ont cru en mes capacits et mont permis de travailler dans des conditions idales. Jai beaucoup apprci leur complmentarit dans lencadrement, leurs conseils aviss mont clair et mont guid dans ma recherche. Je les remercier pour leur disponibilit, leur soutien et leurs encouragements sans lesquels ce travail naurait pu voir le jour. Mes remerciements lgard de Xavier Lecocq dpassent le cadre de la relation entre un directeur de thse et son doctorant. Jai eu une chance inestimable de trouver sur ma route une personne dune grande qualit humaine. Malgr les tergiversations et les priodes de doute, il a fait preuve de comprhension et trouv les moyens de me faire avancer. Aussi, je veux souligner sa grande gnrosit, en effet, les opportunits quil ma offertes sont inespres pour un doctorant. Elles mont permis de dcouvrir les diffrentes facettes du mtier denseignant-chercheur et ont fait de la thse une aventure trpidante. Enfin, je remercie lami pour tous les bons moments passs depuis cinq ans. Ces quelques mots sont peu de choses en comparaison de tout ce quil ma apport. Je tmoigne galement toute ma gratitude aux membres du jury pour avoir accept dvaluer ma thse. La prsence du professeur Bernard de Montmorillon est un honneur tant il a contribu aux champs de la thorie des organisations et de la stratgie. Par ailleurs, les recherches de Thomas Loilier et de Vincent Mangematin ont t pour moi une source dinspiration. Enfin, les recherches de Ramon Casadesus-Masanell sur la dynamique du business model mont beaucoup influenc dans llaboration de mon design de recherche, cest pourquoi je tenais absolument lui prsenter mes travaux. Je le remercie tout particulirement pour son humilit et sa disponibilit qui lui a dj valu deux visites Lille. La FNEGE a galement contribu ma formation en recherche grce au programme doctoral du CEFAG 2008. Ce programme ma permis dchanger avec des chercheurs, des professeurs et des doctorants au cours des sminaires mthodologiques et du sjour de recherche
international. A ce propos, je remercie le professeur Ian MacMillan et son quipe du Snider Entrepreneurial Research Center de la Wharton Business School de mavoir accueilli chaleureusement, ainsi que Raffi Amit, Olivier Chtain, James Thompson et Marco Zeschky pour leurs prcieux conseils. Je me souviens galement des conseils dIsabelle Huault et de Florence Allard-Poesi lors de lAIMS 2008 Nice. Elles ont chang la trajectoire de cette thse. Merci au professeur Charles Baden-Fuller de mavoir invit participer latelier de recherche sur les business models la Cass Business School de Londres, il ma ainsi offert lopportunit de rencontrer de nombreux chercheurs internationaux qui sintressent la mme thmatique que moi. Jai pu mener bien cette recherche grce laide de plusieurs professionnels de lindustrie phonographique qui mont accord du temps. Jai trouv des gens passionns et disponibles qui ont souvent manifest de lintrt et de la curiosit lgard de mon travail. Les longues discussions avec Philippe Astor, Jean-Franois Caly et Herv Rony mont permis de dcouvrir les subtilits de lindustrie phonographique. Mes remerciements vont galement aux dirigeants des majors qui mont ouvert leurs portes. Mes penses vont galement mes collgues du SMOG sans qui le rsultat de la thse aurait t diffrent. En intgrant une quipe dynamique, jai pu bnficier des conseils de chercheurs expriments et jai eu la possibilit de prsenter rgulirement mes travaux. Les discussions qui se sont tenues lors des runions de laboratoire ou dans les couloirs de lIAE de Lille de manire plus informelle ont t une source denrichissement. Je tiens remercier galement Catherine Carlier pour sa bonne humeur et sa disponibilit. La thse ne serait pas la mme sans les thsards avec qui jai pu partager les bons moments comme les mauvais. Une pense aussi pour mes camarades de promo du CEFAG : Eric Barquissau, Cyrine Ben Hafaiedh-Dridi, Lydie Bonnefoy, Tiphaine Compernolle, Meriem Elayoubi, Lionel Garreau, Anas Hamelin, Antoine Harfouche, Florian Hatt, Graldine Hottegindre, Jean-Louis Lacolley, Elisa Monnot (pour la framboise de Noyon), Caroline Ney et Marine Portal. Les moments passs ensemble lors des sminaires mthodologiques sont inoubliables. Jai pu compter sur la bonne volont de plusieurs amis pour les relectures et la mise en forme de cette thse : Hager Jemel, Xavier Weppe, Vronique Hullaert, Alexandre Daniel, Lin Ma,
Laurent Carpentier et Ccile Belmondo. Ils mont apport une aide prcieuse dans les derniers moments de la thse, je les remercie normment. Cette thse naura pu tre mene bien sans mes amis de longue date qui mont donn loccasion de sortir de la thse . Ils se reconnatront et se rjouiront de savoir que jai enfin fini mon expos . Lamour et le soutien sans faille de ma famille ont beaucoup compt dans la ralisation de ce travail. Mes remerciements sadressent dabord ma mre pour avoir relu lensemble de mes chapitres (plusieurs fois pour certains). Jespre que cela aura fait natre chez elle une vocation pour la stratgie, pour lindustrie phonographique, voire pour les deux. Je remercie galement mon pre qui est un formidable exemple et qui ma donn lenvie de faire ce mtier. Enfin, je remercie ma petite sur pour ses encouragements jusquau dernier jour. Une pense Frenchy, mon compagnon fidle, qui a contribu sa manire mon travail en restant mes cots durant la rdaction. A Rachel, enfin, qui ma soutenu tout au long des annes. Je mesure les efforts et les sacrifices quelle a fait pour que je finalise cette thse. Tout cela naurait pas t possible sans elle. Merci pour le bonheur quelle mapporte tous les jours.
Sommaire
Introduction gnrale ................................................................................................................1 1. La problmatique du changement de BM dans une approche contenu .................................. 6 2. Ltude du changement de BM de cinq majors phonographiques dans une perspective historique ............................................................................................................................. 10
Premire partie. Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM Chapitre 1.
1. 2. 3. 1. 2. 3.
Un panorama des travaux sur le BM en gestion........................................25
La gense et le dveloppement du concept de BM .............................................................. 26 Une mthodologie exploratoire pour analyser le dveloppement rcent du concept ........... 34 Le BM dans le champ de la gestion entre 2000 et 2010 ...................................................... 43
Chapitre 2.
Le dveloppement du BM dans le champ de la stratgie............................71
Le positionnement du concept de BM en stratgie .............................................................. 72 Les principales perspectives mobilises pour la reprsentation du BM............................... 93 Quelle place pour la dynamique temporelle dans la recherche sur le BM ? ...................... 123
Deuxime partie. Une tude des majors phonographiques Chapitre 3.

1. 2. 3.
La construction dun dispositif mthodologique pour tudier le changement BM........................................................................................151
Quel positionnement mthodologique pour mener une recherche sur lvolution de la configuration du BM ? ....................................................................................................... 151 Le choix dune stratgie qualitative : une tude de cas dans une perspective historique... 158 La conduite de ltude de cas ............................................................................................. 180
Chapitre 4.
1. 2.
Une perspective historique de lindustrie phonographique et des majors........................................................................................................225
Du secteur de la musique aux majors : une description du contexte historique (avant 1998) .............................................................................................................................................225 Lindustrie phonographique en zone de turbulences : une prsentation de lvolution de lenvironnement ................................................................................................................. 253
Troisime partie : Les rsultats et les apports de la recherche Chapitre 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Les modalits de changement de BM des majors entre 1998 et 2008 : les rsultats des tudes de cas.........................................................................276
Elargissement de la chane de valeur ................................................................................. 281 Restriction de la chane de valeur ...................................................................................... 292 Optimisation des activits internes .................................................................................... 298 Optimisation de la structure de cots ................................................................................. 306 Optimisation de la structure de revenus ............................................................................. 310 Extension du rseau de distribution ................................................................................... 313 Combinaison de plusieurs propositions de valeur.............................................................. 319 Dveloppement de nouvelles sources de revenus .............................................................. 330 Redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit .............. 335 Dveloppement dune nouvelle approche de cration de valeur ....................................... 341
Chapitre 6.
1. 2.
Le changement de Business Model : synthse et discussion des rsultats......................................................................................................354
Une analyse gnrale pour expliquer la dynamique du changement ................................. 355 Une comparaison inter-cas pour expliquer les spcificits des trajectoires de changement .............................................................................................................................................392
Conclusion gnrale...............................................................................................................413 1. Les critres de validit et les limites de la recherche ......................................................... 413 2. Les apports de la recherche ................................................................................................ 420
Bibliographie...........................................................................................................................437
Introduction gnrale
Introduction gnrale
Le 03 janvier 2011, lentreprise Renault annonce le licenciement de trois directeurs, dont un membre du comit excutif du groupe1. Quelques jours plus tard, le constructeur automobile franais explique que cette dcision fait suite la dcouverte dune affaire despionnage industriel. Patrick Plata, directeur gnral dlgu de Renault, confirme que des informations sensibles ont pu tre divulgues en dehors de lentreprise mais que toutefois : aucune ppite technologique () n'a pu filtrer en dehors de l'entreprise, y compris les presque 200 brevets dposs ou en cours de dpt 2. Ds lors, les mdias sinterrogent sur la nature exacte des lments mis en cause. Lors du journal tlvis de TF1, Carlos Ghosn, prsident de Renault, apporte des prcisions complmentaires en affirmant qu : aucune preuve que la technologie ait t l'objet de cette dmarche d'espionnage, mais plutt le modle conomique (...) qui permet de mettre sur le march un vhicule prix abordable . Si elle sest ensuite avre infonde, cette affaire est riche en enseignements. Principalement, nous en retenons que linnovation ne se rduit pas aux seuls facteurs technologiques mais rside plus gnralement dans la faon dont une entreprise valorise lensemble de ses actifs pour crer de la valeur. Par consquent, le modle conomique apparat, aujourdhui, comme un aspect particulirement stratgique pour les entreprises. Lexpression business model (BM dsormais) ou modle conomique ou encore modle daffaire fait partie du langage courant des managers, des journalistes et des consultants (Giesen, Berman, Bell et Blitz, 2009). Le BM a pour vocation de rpondre une question simple mais pourtant fondamentale : comment une entreprise cre-t-elle de la valeur et ralise-t-elle des profits ? Par sa dimension pragmatique, le BM sest rvl particulirement utile pour comprendre et comparer les diffrentes formes organisationnelles qui sont apparues lorigine dInternet. Alors que les fondements de la nouvelle conomie paraissent nbuleux la fin des annes 1990, les entrepreneurs semparent du BM pour exprimer lide essentielle sur laquelle repose une start-up et pour justifier sa robustesse auprs dinvestisseurs potentiels (Magretta, 2002). Pour mesurer lessor du BM dans le discours managrial, nous avons effectu une analyse des articles de presse disponibles sur
1 2
Source : AFP, 04/01/2011. Source : Le Monde, 08/01/2011.
Introduction gnrale
Factiva. Il sagit dune base de donnes destination des professionnels qui regroupe des sources varies de la presse conomique. En effectuant une recherche de lexpression BM (figure 1), on saperoit que sa diffusion dans le discours managrial concide avec le dveloppement de le-business la fin des annes 1990.
Figure 1 : Occurrences de lexpression BM dans la base Factiva
Toutefois, lengouement dont fait lobjet le BM nest pas seulement limit aux sphres managriales (Lecocq, Demil et Ventura, 2010). Le monde acadmique manifeste galement un intrt croissant pour le concept. En se rfrant aux revues comit de lecture publies entre 1995 et 2010, Amit, Zott et Massa (2011) parviennent identifier pas moins de 1177 articles qui portent de prs ou de loin sur le BM. Ces dernires annes, plusieurs revues franaises3 et anglo-saxonnes4 ont consacr, par ailleurs, un numro spcial au BM. Autour de cette thmatique sest galement constitue une communaut denviron 200 chercheurs internationaux5 qui favorise les changes et la diffusion des travaux. Lintroduction du BM dans le champ de la gestion suscite de nombreuses discussions. Certains auteurs le prsentent comme un concept mal dfini, redondant et conduisant parfois les praticiens une rflexion errone (Porter, 2001). Dans ce contexte, les premiers travaux de recherche conduits sur ce thme se sont efforcs dtablir des fondations solides au concept de BM en dfinissant plus prcisment ses contours et en montrant quil nest pas rductible dautres concepts existant dans la littrature en gestion (Mansfield et Fourie, 2004 ; Seddon et Lewis, 2003).
3 4
Revue Franaise de Gestion (2008) Harvard Business Review (2010), Long Range Planning (2010), M@n@gement (2010) 5 Business Model Community, http://www.businessmodelcommunity.com
Introduction gnrale
Au regard de la littrature, le dveloppement thorique du BM sest construit autour de deux axes de recherche principaux. Le premier axe sintresse la conception du BM dans une logique entrepreneuriale. Les chercheurs insistent alors sur la dimension dinnovation (Christensen, Bohmer et Kenagy, 2000 ; Johnson, Christensen et Kagermann, 2008b ; Kim et Mauborgne, 2000). Ils montrent ainsi que ladoption dune logique fondamentalement diffrente de celles employes par leurs concurrents constitue un facteur majeur de diffrenciation : [p]roducts and services can be copied : the BM is the differentiator (Giesen et al., 2009, p.2). Plusieurs enjeux sont mis en vidence dans lapproche BM de linnovation. Dans le secteur informatique, Dell a pu, laide dun BM innovant, soctroyer une part de march consquente malgr de fortes pressions concurrentielles (Mahadevan, 2000). Parfois, lintroduction dun BM innovant peut avoir dimportantes rpercussions lchelle dune industrie. Par exemple, dans lindustrie du transport, le BM low-cost de Ryanair a entran une profonde remise en question de pratiques qui taient, jusqualors, gnralement admises (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010). Les dirigeants des compagnies traditionnelles comme Continental Airlines, British Airways ou KLM ont depuis reconsidr la faon dont ils apprhendent leur activit (Markides et Charitou, 2004). Compte tenu de ces enjeux, la conception du BM apparat comme une tape essentielle de la cration dentreprise (Gordijn et Akkermans, 2001 ; Tapscott, 2001 ; Zott et Amit, 2007). Plusieurs outils sont alors proposs pour aider les entrepreneurs dans cette tche (Govindarajan et Trimble, 2004 ; Kambil, Eselius et Monteiro, 2000 ; Kambil, Wei-Teh Long et Kwan, 2006). Les chercheurs sinscrivant dans le second axe privilgient la dimension analytique du BM. Il est alors mobilis pour traduire la logique de cration de valeur et du profit des entreprises. Contrairement aux outils classiques de lanalyse stratgique (ex : chane de valeur), le BM favorise une lecture transversale qui intgre les diffrentes fonctions de lentreprise (Lecocq, Demil et Warnier, 2006). Cette transversalit offre, par consquent, la possibilit aux chercheurs de tisser des liens entre les questions qui sont poses par les diffrentes communauts disciplinaires en gestion. Les recherches qui mettent en exergue le potentiel analytique du BM, donnent lieu des contributions varies. Dabord, plusieurs typologies de BM permettant de classifier les entreprises en se focalisant sur certaines caractristiques saillantes sont proposes (Rappa, 2000 ; Timmers, 1998 ; Weill et Vitale, 2001). Cette dmarche sest rvle particulirement
Introduction gnrale
utile pour comprendre les diffrentes logiques sur lesquelles reposent les entreprises du commerce lectronique (e.g. Mahadevan, 2000). Ensuite, une conception plus dtaille de la ralit qui dcoule de lidentification de plusieurs lments constitutifs du BM apparat dans certains travaux de recherche (Afuah et Tucci, 2001 ; Hamel, 2000 ; Lecocq et al., 2006). Le BM dune entreprise est ainsi reprsent comme une configuration de choix dans plusieurs composantes dfinies ex ante. Si elles varient dun auteur lautre, trois composantes principales apparaissent souvent : les ressources & comptences, lorganisation des activits internes et externes et la proposition de valeur. Par ailleurs, cette dmarche conduit certains chercheurs sintresser la relation entre les concepts de BM et de performance (Morris, Schindehutte et Allen, 2005 ; Shafer, Smith et Linder, 2005 ; Strebel et Ohlsson, 2006). En sappuyant sur une analyse configurationnelle, les recherches montrent que plus les choix du BM sont cohrents plus le potentiel de cration de valeur de lentreprise est fort. Pour mieux cerner la relation entre BM et performance, Casadesus-Masanell et Ricart (2007) sintressent aux interactions entre les choix du BM. Ils saperoivent alors que les entreprises les plus performantes sont caractrises par des boucles de rtroactions positives entre les choix. Les auteurs montrent alors que ces effets de renforcement peuvent parfois tre lorigine dun avantage concurrentiel. Cette contribution permet de comprendre plus prcisment comment un ensemble de choix cohrents peut avoir une influence positive sur la performance de lentreprise. Casadesus-Masanell et Ricart (2007) affirment que de tels effets de renforcement peuvent galement prendre forme entre les BM de plusieurs entreprises (ex : Wintel). Nanmoins, la richesse des travaux, mise en avant dans les paragraphes prcdents, ne peut faire oublier les critiques qui sont rgulirement adresses aux recherches sur le BM. Ces limites sont principalement lies la prdominance dune perspective statique. En effet, les recherches ne font gnralement pas tat de la dynamique temporelle pour comprendre comment volue le BM dune entreprise : the relationship between BM and time is little discussed () it is a snapshot and description at a specific moment in time (Osterwalder, Pigneur et Tucci, 2005, p.8). Par consquent, le BM apparat souvent comme une reprsentation fige de la ralit traduisant un tat dune entreprise un moment donn (e.g. Afuah et Tucci, 2001 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Osterwalder et al., 2005 ; Weill et Vitale, 2001).
Introduction gnrale
En favorisant une perspective statique du BM, la littrature ne peut aborder certaines questions qui sont pourtant fondamentales. Par exemple, les chercheurs ont tendance ngliger lexprimentation qui est inhrente au processus de conception du BM. Dans la pratique, il est ncessaire dajuster progressivement les contours du BM afin daboutir un ensemble de choix cohrents dans les diffrentes fonctions de lentreprise (Demil et Lecocq, 2010 ; Winter et Szulanski, 2001). Par exemple, Rindova et Kotha (2001) expliquent que lentreprise Yahoo a d procder de nombreux ajustements de son BM pour parvenir convertir en profits la valeur cre sur Internet. En consquence, il savre essentiel dintgrer la dimension temporelle dans les recherches sur le BM afin de comprendre la subtilit des mcanismes dexprimentation qui oprent durant la phase de cration de lentreprise. Rcemment, certains auteurs se sont penchs sur ce sujet (Ammar et Charki, 2009 ; SanzVelasco, 2007 ; Sosna, Trevinyo-Rodriguez et Velamuri, 2010). Lintgration de la dimension temporelle est galement ncessaire pour tudier le changement de BM. Nous avons vu que les entreprises doivent concevoir un BM la fois robuste et innovant (Chesbrough, 2006 ; Christensen et Raynor, 2003 ; Dauchy, 2010). Cependant, ces enjeux ne concernent pas seulement les premiers stades du cycle de vie de lentreprise. Les praticiens saccordent dire quil est ncessaire de sinscrire dans une dmarche dinnovation continue afin de prserver la profitabilit de lentreprise sur le long terme (Giesen et al., 2009 ; Pohle et Chapman, 2006). Ltude mene par Chesbrough et Rosenbloom (2002) montre que les entreprises qui ont su modifier leur BM initial, conu lors de la phase entrepreneuriale, sont plus performantes que les autres. Si les entreprises doivent rgulirement se rinventer, la littrature ne rpond pas directement aux attentes des praticiens. En effet, nous avons vu que la littrature privilgie souvent une perspective statique qui ne permet pas de rflchir lvolution de lobjet dtude. En insistant sur la notion de cohrence du BM qui dtermine la performance de lentreprise, le changement apparat ainsi comme une dmarche risque. Alors que les composantes du BM sont interdpendantes, il apparat difficile danticiper avec prcision les retombes du changement. En considrant ces lments, les dirigeants peuvent lgitimement tre tents de maintenir un statu quo. Entre la ncessit dinnover et celle de prserver la cohrence, le discours acadmique peut donc paratre contradictoire pour les praticiens.
Introduction gnrale
1.
La problmatique du changement de BM dans une
approche contenu
Les questions de recherche sur le changement de BM sont rarement poses dans la littrature. Pourtant, il sagit dune proccupation majeure pour un grand nombre de dirigeants. Lentreprise amricaine Groupon, fonde en 2008, reprsente probablement lun des BM les plus innovants de ces cinq dernires annes (Dholakia, 2011). Il repose sur le principe dachats groups sur Internet permettant aux clients de bnficier de rductions sur des produits ou services du quotidien. En misant sur laspect communautaire, lentreprise parvient rapidement toucher plus de 83 millions dutilisateurs travers le monde. Compte tenu du fort pouvoir dachat dont dispose Groupon, les rductions quil propose peuvent aller de 50 75%. Au-del de son caractre innovant, le BM de Groupon se rvle particulirement performant. Lentreprise dgage, en effet, plus de 270 millions de dollars de profits aprs seulement deux ans dexistence6. Le journal Forbes dclare mme quil sagit de lentreprise ayant connu la croissance la plus rapide de tous les temps7. Alors quelle prpare actuellement son introduction sur le Nasdaq, deux problmes importants se posent Groupon. Etant donn le succs quelle rencontre, lentreprise est confronte une intensit concurrentielle de plus en plus leve8. Les producteurs de biens mais surtout les fournisseurs de services expriment leurs difficults faire face cette clientle groupe qui donne lieu de fortes pointes dactivit. Ils sont ainsi de plus en plus sceptiques par rapport lintrt que reprsente pour eux ce mode de fonctionnement9. Au dbut de lanne 2011, les chiffres communiqus par Groupon rvlent une baisse du nombre de partenaires marchands10. Dans ce contexte, plusieurs analystes considrent que lentreprise devra terme modifier son BM pour prserver sa profitabilit11.
Source : rapport dactivit dpos en 2011 auprs de la Securities and Exchange Commission en vue de lintroduction en bourse de lentreprise. http://sec.gov/Archives/edgar/data/1490281/000104746911005613/a2203913zs-1.htm. Consulte le 14/06/2011. 7 Source : http://www.forbes.com/forbes/2010/0830/entrepreneurs-groupon-facebook-twitter-next-web-phenom_2.html. Consult le 16/06/2011. 8 Source : http://dealbook.nytimes.com/2011/06/08/is-groupons-business-model-sustainable. Consult le 15/06/2011. 9 Source : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20110808trib000641484/groupon-atteint-la-barre-des-115millions-de-membres.html. Consult le 15/08/2011. 10 Source : http://www.businessinsider.com/groupons-north-american-merchant-pool-declined-in-q2-2011-8. Consult le 15/08/2011. 11 Source : http://www.tomsguide.com/us/Groupon-second-quarter-revenue-s1-filing,news-12129.html. Consult le 15/08/2011.
Introduction gnrale
La question du changement de BM se pose aujourdhui dans de nombreux secteurs. Avec lapparition des journaux gratuits (ex : Metro, 20 minutes) et des sites dinformation sur Internet (ex : Wikileaks), les entreprises traditionnelles du secteur de la presse quotidienne doivent ncessairement repenser leur logique de cration de valeur (OReilly et Tushman, 2004 ; Trouinard, 2006). Des entreprises comme la Franaise des Jeux ou PMU ont dores et dj modifi leur BM lorsquelles ont vu se multiplier les sites de paris en ligne. Toutefois, lapparition de nouvelles menaces nest pas le seul facteur justifiant le changement. Par exemple, le fabricant automobile Tata Motors a su saisir des opportunits mergentes pour reconfigurer son BM. Ce changement a permis lentreprise de rduire considrablement ses cots de production et de bnficier de leffet dconomies dchelle (Johnson et al., 2008b). Consciente de limportance du changement de BM, lentreprise informatique IBM mne depuis 2006 une srie dtudes sur cette thmatique12. Aprs avoir interrog plus de 756 entreprises internationales issues des secteurs privs et publics, IBM, dans un rapport publi en 2006, montre que les entreprises les plus performantes sont celles qui sinscrivent dans une dmarche continue dinnovation de leur BM. Alors que les praticiens ont compris que la question du changement de BM est primordiale, les chercheurs ont peu investi ce thme. Les rares contributions qui labordent peuvent tre distingues selon un critre analytique : dune part, les travaux qui privilgient lapproche processus et, dautre part, ceux qui labordent principalement sous langle du contenu. Cette distinction caractrise plus gnralement la littrature sur le changement (Mohr, 1982 ; Poole, 2004 ; Van de Ven et Huber, 1990). Lapproche processus a pour objectif de comprendre pourquoi et comment une entreprise change son BM. Dans un premier temps, ces travaux mettent en vidence les freins (e.g. Chesbrough, 2010 ; Downing, 2005) ou au contraire les facteurs facilitant le changement (e.g. Doz et Kosonen, 2010 ; Sosna et al., 2010). Dans un deuxime temps, les chercheurs proposent des mthodes pour aider les entreprises planifier leur transformation (Pateli et Giaglis, 2005 ; Johnson et al., 2008b). Ces mthodes sont nanmoins fondes sur une conception radicale du changement en considrant que les entreprises doivent repenser compltement leur BM pour innover. Comme dans les recherches qui portent sur la cration du BM durant la phase entrepreneuriale, les chercheurs insistent principalement sur le facteur
Entre 2007 et 2009, la division IBM Institute for Business Value a conduit plusieurs travaux de recherche sur le thme de linnovation du BM.
12
Introduction gnrale
innovation : innovate your BM (Giesen et al., 2009, p5.), reinvent a BM (Johnson et al., 2008b, p.54), rethinking your BM (Namaroff, 2007, p.64). En dfendant une vision radicale du changement, il est ainsi difficile dexpliquer comment une entreprise peut transformer son BM tout en prservant sa cohrence. En revanche, lapproche contenu a pour principale vocation de comprendre comment l'objet dtude volue dans le temps (Langley, 1999). Certains chercheurs choisissent de mener une tude longitudinale pour mettre en valeur la dimension temporelle du phnomne (e.g. Brink et Holmen, 2009 ; Raff, 2000). Ils parviennent ainsi tudier les variations de la configuration du BM tout en faisant tat de la temporalit des vnements. Selon nous, ces auteurs ne prennent gnralement pas suffisamment de prcautions quant la faon de dlimiter le BM empiriquement. Ds lors, ils ne parviennent pas discerner prcisment le BM de son contexte, dune part, et les diffrents lments constitutifs qui composent le BM, dautre part. Ces travaux aboutissent par consquent une reprsentation approximative du BM dune entreprise qui ne fait pas apparatre le caractre transversal du concept dans ltude du changement. Dautres chercheurs emploient une perspective multidimensionnelle pour mettre en vidence la transversalit du concept (Linder et Cantrell, 2000). Ils choisissent ainsi dintgrer les diffrentes composantes du BM dans leur tude du changement. Pour pouvoir circonscrire rigoureusement leur objet, certains chercheurs choisissent parfois davoir recours aux grilles de lecture issues de la littrature. Par exemple, Tankhiwale (2009) utilise le modle des neuf blocs dvelopp par Osterwalder (2004) pour dlimiter les contours du BM de lentreprise Telco. Si ces travaux permettent aux chercheurs dtre plus exhaustifs dans la reprsentation du BM, ils ne parviennent gnralement pas retranscrire en dtail la dynamique temporelle du changement (Svejenova, Planellas et Vives, 2010 ; Tankhiwale, 2009). Ils ont en effet tendance raliser une analyse cross-sectionnelle qui aboutit une reprsentation en coupe de la ralit. De cette faon, ces travaux proposent une comprhension partielle des BM observs. Nous nous apercevons ainsi que les recherches sur le changement sous langle du contenu poursuivent deux objectifs distincts : tudier les variations de lobjet dtude dans le temps ou mettre en vidence la multidimensionnalit du concept. En ltat actuel, les chercheurs ne parviennent toujours pas concilier ces objectifs.
Introduction gnrale
Toutefois, lapproche contenu nous semble tre particulirement prometteuse sur le plan thorique et managrial. Elle permet dabord danalyser le changement en observant distinctement les diffrentes composantes du BM. Ensuite, cette approche permet dinvestiguer la dynamique du changement en mettant en exergue les interactions et les interdpendances qui existent entre les diffrentes composantes du BM pendant toute la dure du phnomne. Enfin, en tudiant lvolution de la configuration, lapproche contenu permet de comprendre comment les entreprises parviennent innover leur BM tout en prservant une certaine cohrence globale. Nous avons vu que ce dilemme apparat rgulirement dans la littrature en gestion. Par ailleurs, nous pensons que ltude du contenu permet de rpondre plus directement aux attentes des praticiens. En effet, lenjeu pour les entreprises nest pas tant de savoir comment changer son BM que de dterminer la nouvelle configuration permettant datteindre ses objectifs . Pour ces diffrentes raisons, nous avons choisi dtudier le changement sous langle contenu. Dans une dynamique de changement, lentreprise est amene faire voluer les choix de son BM afin de saisir une opportunit ou de rpondre une menace. La configuration du BM doit nanmoins demeurer relativement cohrente pour prserver le potentiel de cration de valeur et la profitabilit de lentreprise. Par consquent, la question de recherche est ainsi formule : Quelles sont les variations de la configuration du BM dune entreprise dans un contexte de changement ? Dans la question de recherche, nous parlons de configuration de BM pour insister sur langle contenu sous lequel nous choisissons daborder lobjet dtude. Pour enrichir la littrature existante, il nous semble important de favoriser un niveau lev de granularit pour tre fin et exhaustif dans lanalyse du phnomne tudi. Pour y parvenir, nous avons pris trois dispositions principales. Premirement, notre analyse se situe au niveau de la dcision. En identifiant lensemble des dcisions dune entreprise, nous pouvons ainsi reconstruire en dtail les variations de la configuration du BM. Deuximement, notre analyse est fonde sur une perspective multidimensionnelle. Nous tudions lentreprise dans sa globalit afin de pouvoir mesurer le changement dans chacune des composantes du BM. Par ailleurs, nous mobilisons le modle RCOV de Lecocq et al. (2006) pour dlimiter de manire rigoureuse notre objet dtude. Ce modle nous a sembl pertinent puisquil permet au chercheur de distinguer les composantes du BM (Ressources & 9
Introduction gnrale
Comptences, Organisation et proposition de Valeur) et de sinterroger sur les interactions entre ces dernires (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010). Troisimement, notre analyse repose sur une perspective longitudinale. En procdant une observation continue, nous pouvons positionner prcisment lensemble des variations du BM sur un axe temporel. Compte tenu de ces trois caractristiques prcdemment cites, nous proposons dtudier le changement sous un angle original pour saisir la temporalit du phnomne tout en mettant en valeur la transversalit du concept. Nous proposons donc de poursuivre des objectifs qui sont gnralement dissocis dans la littrature pour parvenir une reprsentation plus complte du changement de BM. Si le contenu et le processus sont souvent mis en opposition dans la littrature, les deux facettes apparaissent en ralit inextricablement lies (Pettigrew, 1990 ; Van de Ven et Huber, 1990). Pour cette raison, nous navons pas occult le processus de notre analyse. Au contraire, nous avons, par moments, adopt une lecture processuelle du phnomne tudi pour enrichir notre rflexion (Poole, 2004 ; Van de Ven et Poole, 1990). En consquence, certains de nos rsultats relvent ainsi dune vision processuelle.
2.
Ltude du changement de BM de cinq majors
phonographiques dans une perspective historique

Linaire par nature, le plan de cette thse peut difficilement rendre compte des nombreux allers-retours entre la littrature et ltude empirique. Son organisation en trois parties traduit lattention porte la fois ltat de lart (premire partie regroupant les chapitres I et II), la dfinition dun cadre mthodologique et la prsentation du terrain (deuxime partie regroupant les chapitres III et IV) puis enfin la prsentation des rsultats et leur analyse (troisime partie regroupant les chapitres V et VI). A prsent, nous proposons un aperu des trois parties qui composent cette thse. Prsentation de la premire partie de la thse Le premier chapitre est une revue de littrature exploratoire. En consultant les thses sur le BM (e.g. Ammar, 2010 ; Jouison, 2008 ; Osterwalder, 2004), nous avons pu constater que les 10
Introduction gnrale
revues de littrature sont souvent limites aux frontires dun champ disciplinaire en particulier (ex : lentrepreneuriat, les systmes dinformation, la stratgie). Nanmoins, compte tenu du caractre mergent du concept et de son utilisation interdisciplinaire en gestion, la mobilisation des apports de diffrents champs de recherche semble plus pertinente. Ainsi, dans le but de mener une analyse globale du concept de BM, nous avons choisi de dresser un panorama qui intgre les points de vue et les dveloppements thoriques des diffrents champs disciplinaires. Dans une premire section, nous proposons de faire retour la gense du concept. Ainsi, nous nous apercevons que le BM est apparu ds la fin des annes 1950. En sintressant son utilisation dans le discours acadmique entre 1975 et 2000, Ghaziani et Ventresca (2005) montrent que plusieurs communauts de chercheurs se sont intresses au BM en y voyant la possibilit de porter un nouveau regard sur leurs problmatiques de recherche. Le concept de BM sest ainsi dvelopp localement, ce qui aboutit lmergence de plusieurs reprsentations rivales. Au-del des divergences qui apparaissent entre les communauts acadmiques, Ghaziani et Ventresca (2005) expliquent que le BM fait couramment lobjet dune utilisation tacite. Les chercheurs ne prennent gnralement pas la peine de dfinir le concept qui est souvent peru comme appartenant au common knowledge . A la fin de la priode tudie (2000), les auteurs notent une association de plus en plus frquente entre le concept de BM et la thmatique de le-business. Nous avons voulu poursuivre le travail entrepris par Ghaziani et Ventresca (2005) en tudiant le discours acadmique produit entre 2000 et 2010. Dans la deuxime section, nous exposons le protocole mis en uvre pour atteindre cet objectif. Nos recherches ont plus prcisment cibl les 40 meilleures revues de gestion classes par le Financial Times13. Ce dispositif atypique de construction de la revue de la littrature nous permet de systmatiser la collecte darticles tout en conservant une reprsentativit interdisciplinaire. Cette mthode aboutit lidentification de 152 articles de recherche issus de neuf types de revues (comptabilit, conomie, entrepreneuriat, management gnral, ressources humaines, marketing,
management oprationnel, technologies de linformation et enfin les revues managriales). Aprs avoir effectu une analyse la fois qualitative et quantitative de ces articles, nous faisons apparatre cinq axes thmatiques majeurs que nous prsentons dans la troisime section. Les thmes de le-business, de lentrepreneuriat, de linnovation ont t largement
13
Il sagit du classement publi en 2009 (cf. annexe II).
11
Introduction gnrale
mobiliss au dbut des annes 2000 mais ont tendance reculer depuis. La thmatique de la valeur sociale suscite, par contre, un intrt rcent pour les gestionnaires qui se penchent sur le BM des associations et des organisations non-gouvernementales. Entre 2000 et 2008, la principale thmatique laquelle est associ le concept de BM est celui de la stratgie. Cette association a permis aux chercheurs de mobiliser une varit de cadres thoriques et de formuler des problmatiques ambitieuses. Les dveloppements relatifs notre problmatique interviennent dans le deuxime chapitre. En nous focalisant sur le champ de la stratgie, la littrature sur le BM apparat comme un corpus parcellis regroupant une varit de dfinitions, de reprsentations et de contributions (Amit et al., 2011). La construction dune revue de la littrature peut ainsi se rvler dlicate lorsque les lignes directrices napparaissent pas clairement. A partir de la rflexion propose par Baden-Fuller et Morgan (2010), nous nous interrogeons sur les implications de la notion de modle. Nous nous apercevons alors que la diversit des travaux reflte diffrentes faons dapprhender un mme phnomne. Selon le degr dabstraction du modle, les chercheurs peuvent ainsi proposer une reprsentation plus ou moins dtaille de la ralit. Les reprsentations les plus sommaires permettent dutiliser le modle des fins pdagogiques en insistant sur quelques ides essentielles. En revanche, les reprsentations les plus dtailles permettent de bnficier dune granularit plus leve dans le cadre dune analyse. Par ailleurs, la reprsentation dpend galement de la perspective porte par le chercheur sur lobjet dtude. Autrement-dit, ce dernier peut choisir de reprsenter des lments diffrents selon ses objectifs. Dans la prsentation de la revue de la littrature, nous avons choisi dorganiser les travaux en fonction des perspectives adoptes par les chercheurs. De cette manire, nous avons ainsi pu comprendre les diffrents types dapports soulevs par lapproche BM dans le champ de la stratgie. Certains auteurs, comme Amit et Zott (2001) et Hart et Milstein (2003) se focalisent dabord sur la dimension organisationnelle. Ils reprsentent le BM comme un ensemble de transactions qui sont tisses lintrieur et lextrieur des entreprises. Ces travaux ont permis de prciser la notion de valeur et de sintresser aux mcanismes collectifs de cration de valeur dans le contexte de le-business. Dans une perspective multidimensionnelle, le BM peut tre ensuite reprsent laide de plusieurs lments constitutifs (Afuah et Tucci, 2001 ; Hedman et Kalling, 2001). Ces reprsentations ont conduit les chercheurs sintresser la relation entre le BM et la performance de lentreprise. Enfin, une autre dmarche consiste reprsenter les relations de cause effets qui prennent forme entre les choix du BM 12
Introduction gnrale
(Casadesus-Masanell et Ricart, 2007 ; Seelos et Mair, 2007). En mettant en vidence des effets de renforcement positifs entre les choix, ces travaux montrent que le BM peut tre lorigine dun avantage concurrentiel. Bien quil fasse lobjet de multiples perspectives, le BM apparat gnralement comme un construit statique dans le sens o la dynamique temporelle nest pas reprsente. Nous dcidons alors de nous intresser un ensemble de travaux rcents qui tudient le BM en introduisant la dynamique temporelle (Sosna et al., 2010 ; Svejenova et al., 2010 ; Tankhiwale, 2009). Cette nouvelle perspective permet aux chercheurs de sintresser au changement de BM soit sous langle du processus soit sous celui du contenu. Toutefois, ces travaux ne nous semblent pas aboutir une vision complte du changement. Pour contribuer la littrature existante, nous proposons dinvestiguer les variations de la configuration du BM dune entreprise dans un contexte de changement. Notre tude est fonde sur trois caractristiques fondamentales permettant davoir une approche que nous esprons la plus fine et la plus exhaustive possible : une analyse au niveau des dcisions de lentreprise, une perspective multidimensionnelle du BM et une perspective longitudinale du changement. Prsentation de la deuxime partie de la thse La dmarche de ltude empirique est prsente dans le troisime chapitre. Nous discutons les dfis mthodologiques qui dcoulent de la problmatique et prsentons le protocole conu pour la traiter. Nous commenons par dlimiter le cadre gnral de notre recherche en insistant sur notre posture. Ce travail de recherche est le rsultat de nombreux allers et retours entre la littrature et le terrain. Il nous semble nanmoins essentiel de prciser quel a t notre cheminement. Depuis de nombreuses annes, nous portons un intrt particulier lindustrie phonographique. A partir de la fin des annes 1990, la crise du disque et les ractions de lindustrie pour contrer lmergence de nouveaux entrants ont renforc cet intrt. Ainsi, nous avons choisi lindustrie phonographique comme terrain empirique dans le cadre du Master Recherche lIAE de Lille. Si la question de recherche souleve tait alors toute autre, cette premire tude empirique nous a permis de saisir lenjeu que reprsente le BM pour les
13
Introduction gnrale
entreprises. Dans les confrences professionnelles comme le MIDEM14 ou encore dans les mdias, les acteurs de cette industrie dfinissaient alors la conception dun nouveau BM comme un objectif prioritaire. Le terrain a ainsi fait natre chez nous une curiosit qui explique le choix de la thmatique de recherche. Pour satisfaire cette curiosit, nous nous sommes alors rapprochs de la littrature sur le BM en Sciences de Gestion. En lisant les productions acadmiques sur le BM, nous avons pu progressivement affiner notre thmatique de recherche en choisissant de nous intresser au changement, puis avons identifi une question de recherche (cette partie du cheminement a t explique pralablement). Les lments permettant dclairer le changement de BM tant peu dvelopps dans la littrature, nous avons adopt un questionnement relativement gnral dans sa formulation. Par ailleurs, lanalyse de la littrature nous permet de slectionner un outil danalyse pour cerner notre objet dtude (le modle RCOV, Lecocq et al., 2006). Le changement tant une thmatique mergente dans la littrature, nous privilgions par consquent une approche exploratoire du terrain. Les rsultats sont alors le fruit dun mode de rflexion abductif. Les allers-retours entre la littrature et le terrain sont synthtiss dans la figure 2.
Figure 2 : Cheminement de la rflexion du chercheur
14
March International De lEdition Musicale qui se droule une fois par an. Un glossaire du jargon et des abrviations utiliss dans cette thse figure en annexe I.
14
Introduction gnrale
Etant donn notre posture exploratoire, nous avons choisi une mthodologie qualitative. La stratgie de recherche employe est la mthode des cas qui prsente plusieurs atouts. Premirement, cette mthode est propice lexploration de phnomnes nouveaux (Giroux, 2003). Elle permet ventuellement de faire merger des rsultats qui navaient pas t initialement prvus dans le dispositif de recherche (Siggelkow, 2007). Ltude des cas se prte donc particulirement bien linvestigation du changement, y compris dans une approche contenu. Deuximement, la mthode des cas permet au chercheur de bnficier dune grande finesse analytique pour distinguer prcisment lobjet dtude de son contexte (Yin, 2003). Prcdemment, nous avons vu quil sagit de lune des principales difficults rencontres par les chercheurs qui ralisent une tude empirique sur le BM. Nous utilisons, par ailleurs, le modle RCOV de Lecocq et al. (2006) comme une grille danalyse permettant de dlimiter les contours du BM. Chaque entreprise est ainsi dfinie en fonction de trois composantes principales : les ressources & comptences, lorganisation et la proposition de valeur. Ce cadre danalyse nous permet de circonscrire notre objet dtude de manire rigoureuse et systmatique. Troisimement, la mthode des cas permet au chercheur de collecter un large ensemble de donnes relatives sa question de recherche (Giroux, 2003). Cette stratgie favorise ainsi une lecture transversale de lentreprise travers les diffrentes fonctions organisationnelles. La mthode des cas se rvle ainsi en cohrence avec la perspective multidimensionnelle que nous avons choisie dadopter dans notre recherche. Pour mettre en valeur la perspective longitudinale, nous choisissons dadopter une mthode de recherche historique (Berland et Pezet, 2000 ; Doublet et Fridenson, 1988 ; Zimnovitch, 2002). Cette mthode permet dtudier un phnomne pass tout en retranscrivant sa temporalit (Pezet, 2002). Elle ncessite, nanmoins, des prcautions particulires dans la collecte et lanalyse des donnes. Aprs avoir discut les grands principes des mthodes qualitatives, nous explicitons en dtail le protocole mis en uvre pour traiter la problmatique du changement de BM. Nous justifions dans un premier temps la pertinence du terrain empirique retenu : les cinq majors de lindustrie phonographique (BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music) qui voluent dans un environnement instable depuis la fin des annes 1990.
15
Introduction gnrale
Les mthodes de collecte et danalyse de donnes qualitatives sont explicites dans un second temps. Tout dabord, les donnes empiriques doivent nous permettre de retracer lensemble des variations de la configuration des BM des cinq majors pendant la priode de changement (1998-2008). Comme notre analyse se situe au niveau de la dcision, nous avons mobilis de multiples sources de donnes afin de recueillir lensemble des dcisions de changement de BM prises par les majors durant cette priode. Nous considrons quune dcision participe au changement de BM partir du moment o elle a un impact au moins sur une de ses composantes. De cette manire, nous parvenons identifier 356 dcisions de changement. Ensuite, les donnes recueillies nous offrent la possibilit de comprendre le contexte historique et conomique des entreprises. Nous avons ainsi mobilis notre matriau empirique pour donner du sens aux dcisions identifies. Il nous a, par exemple, permis de construire a posteriori des groupes de dcisions qui se situent dans une continuit stratgique. Pour accrotre la validit interne de la recherche, nous avons systmatiquement cherch multiplier les sources tout en croisant les donnes primaires et secondaires (Baumard et Ibert, 1999). Le quatrime chapitre prsente le contexte du terrain de recherche. Dans les recommandations mthodologiques de la mthode des cas, Eisenhardt (1989) et Langley et Royer (2006) affirment que la comprhension du contexte est ncessaire pour faire preuve de subtilit dans lanalyse. En choisissant dadopter une perspective historique, la connaissance du contexte est dautant plus importante quelle permet au chercheur de se replonger dans une situation appartenant au pass. Dans une premire section, nous proposons une description du contexte historique en dcrivant lorigine de lindustrie phonographique et son volution jusquen 1998. Pour saisir la complexit de lenvironnement conomique des majors, nous abordons successivement plusieurs niveaux danalyse. Nous exposons dabord le secteur de la musique qui regroupe un ensemble vari de mtiers : le spectacle vivant, lindustrie phonographique et ldition. Ensuite, nous dcrivons plus prcisment le fonctionnement de lindustrie phonographique. Enfin, nous nous intressons aux majors qui occupent une position centrale dans cette industrie. Pour comprendre la situation organisationnelle des majors, nous nous penchons sur les structures conglomrales auxquelles appartiennent certaines dentre elles. A lissue dun mouvement de concentration, la plupart des majors, lexception dEMI Music, se sont retrouves intgres dans des structures multinationales. Ces dernires sont, nanmoins, trs
16
Introduction gnrale
htrognes, en termes dactivits : BMG fait partie du groupe Bertelsmann Group, spcialis dans ldition ; Sony Music fait partie de Sony Corporation, spcialis dans le secteur lectronique ; Universal Music fait partie de Vivendi-Universal, spcialis dans la communication et le divertissement et Warner Music fait partie dAOL-Time Warner, spcialis dans la communication et le divertissement. Sur ce point, EMI Music fait figure dexception puisquelle demeure indpendante. Aprs une brve prsentation de ces structures conglomrales, nous abordons une description plus prcise des majors et de leur BM. Compte tenu des nombreuses similitudes entre les entreprises, nous proposons une reprsentation gnrique qui caractrise les BM des cinq majors. Toutefois, nous noublions pas de pointer les spcificits de certaines entreprises. La seconde section porte sur lvolution de lenvironnement conomique des majors durant la priode de changement (1998-2008). Nous insistons alors sur plusieurs dimensions majeures : technologique, rglementaire, sociale, concurrentielle et conomique. Nous montrons que ces volutions ont pour principal effet une baisse des ventes de disques. Sur le march franais, le chiffre daffaire de lindustrie phonographique diminue de 50% entre 2002 et 2009 (SNEP, 2010). Les majors, pour qui les ventes disques constituent la principale source de revenus, doivent alors remettre en question leur BM. Prsentation de la troisime partie de la thse Le cinquime chapitre a pour objectif dexposer les rsultats de la recherche. Pour comprendre le comportement des entreprises, nous proposons le concept de modalits de changement. Nous dfinissons une modalit de changement comme un groupe de dcisions lies visant faire varier la configuration du BM. Entre 1998 et 2008, ltude des majors permet lidentification de dix modalits que nous prsentons successivement travers les sections de ce chapitre. Pour mentionner nos sources de donnes, nous avons eu recours systmatiquement la rfrence infrapaginale. Cette mthode, qui consiste faire figurer les sources de donnes en notes de bas de page, permet au chercheur de renforcer la validit de ses rsultats lorsquil se situe dans une perspective historique (Prost, 1996). Par ailleurs, une frise chronologique, regroupant les dcisions de changement par modalits, est propose en conclusion de chaque section pour faciliter la comprhension du lecteur. Lanalyse et la discussion des rsultats sont menes dans le sixime chapitre. En nous rfrant directement aux composantes du modle RCOV (Lecocq et al., 2006), nous montrons dans un 17
Introduction gnrale
premier temps que limpact du changement sur la configuration du BM est trs diffrent dune modalit lautre. Nous dfinissons une logique de changement comme un type de modification de la configuration du BM rsultant dune modalit de changement. Une typologie regroupant quatre logiques du changement est alors prsente. Lidentification de ces quatre logiques de changement contribue plusieurs gards la littrature. Alors que les auteurs ont, jusqualors, propos des typologies de BM, en tant que tel (e.g. Mahadevan, 2000 ; Rappa, 2000 ; Timmers, 1998), notre analyse aboutit la construction dune typologie de changement de BM. Une telle dmarche permet de renforcer une conception dynamique du BM. En adoptant un cadre configurationnel (le modle ROCV, Lecocq et al., 2006), nous mettons en vidence le caractre systmique du changement qui entrane gnralement des modifications conjointes de plusieurs composantes du BM. Nous soulignons ainsi la ncessit dintgrer plusieurs dimensions dans ltude du changement afin daboutir une reprsentation plus exhaustive du phnomne. Nous proposons alors dutiliser le modle RCOV pour caractriser la notion damplitude du changement en fonction des variations dont fait lobjet chacune des composantes du BM. Sur le plan managrial, la typologie du changement prsente un intrt majeur puisquelle permet aux dirigeants denvisager des approches trs varies pour augmenter le potentiel de cration de valeur ou la profitabilit de son entreprise. Dans un second temps, lanalyse de nos rsultats met au jour la dynamique du changement qui contribue lapproche processuelle. Tout dabord, nous nous intressons la dynamique de premier ordre en tudiant les trajectoires suivies par les entreprises tudies (Langley et Denis, 2008). Ltude des majors rvle la complexit des actions des entreprises. Dune part, les entreprises modifient continuellement la structure de leur BM durant la priode tudie et, dautre part, elles alternent diffrentes logiques de changement. Nous avons alors voulu comprendre les raisons qui poussent les majors changer leur approche. Notre analyse permet de souligner plusieurs facteurs internes qui influencent les trajectoires de changement des entreprises : la nature et la gestion des ressources et des comptences et la stabilit du management. Toutefois, la contribution de notre tude se situe principalement dans lidentification de facteurs externes qui ont un impact sur le processus de changement de BM : le contexte conomique, les reprsentations cognitives et le rseau inter-organisationnel. Ainsi, nous rintroduisons des lments contingents pour aborder la question du changement de BM sous un angle nouveau. Alors que la littrature postule une hyper-rationalit stratgique des acteurs, nous 18
Introduction gnrale
montrons que lenvironnement est un facteur qui influence les dcisions de changement de BM des entreprises. Ensuite, nous nous intressons la dynamique de deuxime ordre (Langley et Denis, 2008) en tudiant les interactions entre les lments constitutifs du BM. Cette dmarche permet de comprendre le phnomne dexprimentation sous langle du contenu. Une variation au niveau dune composante peut entraner un dsquilibre ou faire apparatre une nouvelle opportunit appelant ainsi une raction de la part de lentreprise. Notre analyse rvle que les dcisions de changement nont pas toutes les mmes implications. Par exemple, la plupart des dcisions relatives la proposition de valeur nont pas eu dimpact sur les autres composantes (ex : modification du modle de revenu, diversification des formats commerciaux). En revanche, les dcisions entranant une modification de la combinaison de ressources & comptences ont gnralement des rpercussions beaucoup plus lourdes sur les autres composantes (ex : acquisition ou cession dactifs). En mettant en vidence les interactions et les interdpendances entre les composantes du BM, nous dveloppons une vision systmique du changement dans une approche contenu. En outre, notre analyse montre que les choix relatifs aux ressources & comptences peuvent tre lorigine deffets de renforcement positifs ou ngatifs dcrits par Casadesus-Masanell et Ricart (2007). Ces choix dterminent la capacit dune entreprise dvelopper des sources alternatives de valeur. Nous introduisons alors la notion de complmentarit intersectorielle qui contribue aux travaux sur la valeur stratgique des ressources. Notre tude montre en effet que les entreprises peuvent crer de nouvelles sources de valeur lorsquelles parviennent valoriser leurs ressources & comptences dans de nouveau secteur. Nous montrons ainsi que lenjeu du changement de BM pour lentreprise nest pas tant didentifier et dacqurir de nouvelles ressources & comptences que de savoir redployer les ressources & comptences dont elle dispose dj. Pour terminer, nous noublions pas de prsenter les limites de ce travail qui doivent tre prises en considration pour apprcier sa validit interne, sa fiabilit et sa validit externe. A lissue de la lecture de cette thse, nous esprons que notre tude aide mieux cerner la dynamique des BM afin daider les chercheurs et les praticiens imaginer leur volution. La figure 3 reprend larchitecture de la thse.
19
Introduction gnrale
Figure 3 : Architecture de la thse
Revue de la littrature Premire partie : Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le Business Model en gestion Chapitre 2. Le dveloppement du Business Model dans le champ de la stratgie
Cadrage Mthodologique
Deuxime partie : Une tude de cas des majors phonographiques Chapitre 3. La construction dun dispositif mthodologique pour tudier le changement de BM Chapitre 4. Une perspective historique de lindustrie phonographique et des majors
Rsultats Troisime partie : Les rsultats et les apports de la recherche Chapitre 5. Les modalits de changement de Business Model des majors entre 1998 et 2008 : les rsultats des tudes de cas
Chapitre 6. Le changement de Business Model : synthse et discussion des rsultats
20
Premire partie. Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM

Si elle sinscrit comme une tape fondamentale dun travail doctoral, la construction de la revue de la littrature revt une importance particulire pour le chercheur qui mobilise le concept de BM. Les difficults auxquelles nous avons t confronts sont principalement lies lhtrognit de travaux qui sont disperss travers plusieurs disciplines de la gestion (marketing, stratgie, systmes dinformation, entrepreneuriat, etc.). En consultant les thses qui portent sur le concept de BM (Ammar, 2010 ; Jouison, 2008 ; Osterwalder, 2004), nous nous apercevons que les chercheurs se limitent souvent un corpus bien dlimit. Cette dmarche ne permet nanmoins pas de traduire la diversit des approches en gestion. Comme le souligne Teece (2010), le BM est un thme de recherche interdisciplinaire mais les chercheurs oublient souvent de ltudier comme tel. Pour y parvenir, nous avons mis en place un protocole rigoureux afin de construire une revue de littrature qui dpasse les carcans disciplinaires. Ce protocole est men en deux temps. Dans un premier temps, nous adoptons une posture exploratoire pour dresser un panorama de la littrature sur le BM. Aprs nous tre intresss lapparition de lexpression business model et aux prmices de son utilisation en tant que concept de gestion, nous nous penchons sur les dveloppements rcents de la recherche. Pour cela, nous avons effectu une analyse quantitative et qualitative des travaux de recherche publis entre 2000 et 2010. Nos recherches sont cibles sur les 40 meilleures revues de gestion classes par le Financial Times, nous obtenons alors un chantillon compos de 152 articles. Cette faon originale de construire la revue de la littrature nous permet de sortir des sentiers battus afin de mettre en valeur la dimension interdisciplinaire du concept qui constitue, nous en sommes convaincus, lun de ses principaux atouts (Teece, 2010). Ce travail nous permet dabord de montrer la diversit des approches aussi bien en ce qui concerne le niveau danalyse auquel se situe le chercheur, les cadres thoriques quil mobilise ou encore les mthodologies empiriques quil met en uvre. Cet chantillon peut apparatre comme un ensemble dcousu de travaux, nous avons donc articul ces approches autour daxes thmatiques qui ont t identifis dans plusieurs champs disciplinaires : le-business, lentrepreneuriat, linnovation, la stratgie et la valeur sociale. Ces cinq thmes nous permettent ainsi desquisser une perception du BM 21
partage par les diffrentes communauts de recherche. Enfin, nous observons que lassociation entre le BM et la stratgie sest rvle particulirement prolifique. En effet, la mobilisation du concept de BM dans une approche stratgique a donn lieu de nombreux travaux et des problmatiques ambitieuses. Nanmoins, les confusions concernant le positionnement du concept de BM par rapport au champ de la stratgie sont source de controverses. Dans le deuxime chapitre, nous choisissons par consquent de porter une attention particulire la conceptualisation du BM dans le champ de la stratgie. En introduction, nous proposons de dlimiter rigoureusement le concept du BM puis de le positionner par rapport au concept de la stratgie. Une discussion sur la relation entre les deux concepts permet alors de mettre en lumire lapport du BM. Ensuite nous prsentons successivement les diffrentes approches de conceptualisation du BM qui se sont forges dans le champ de la stratgie. Cette section est alors loccasion dinclure des contributions que nous navions pu identifier partir de la mthodologie exploratoire prsente dans le premier chapitre mais qui sont couramment cites dans les revues de littrature plus traditionnelles. De cette prsentation des diffrentes approches dcoule enfin la formulation dune question de recherche laquelle nous tentons de rpondre dans la suite de ce travail.
22
Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion
Figure 4 : Plan davancement de la thse (chapitre 1)
23
Plan du premier chapitre 1. 2. La gense et le dveloppement du concept de BM Une mthodologie exploratoire pour analyser le dveloppement rcent du concept 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. Constitution de lchantillon darticles Analyse qualitative et quantitative de lchantillon Prsentation dun corpus htroclite Les thmatiques de recherche associes au BM 3.2.1. Le thme de le-business 3.2.2. Le thme de lentrepreneuriat 3.2.3. Le thme de linnovation 3.2.4. Le thme de la stratgie 3.2.5. Le thme de la valeur sociale
Le BM dans le champ de la gestion entre 2000 et 2010
24

Le BM fait lobjet dun intrt croissant pour les chercheurs issus de champs disciplinaires varis en gestion. Lengouement quil suscite a donn lieu de multiples reprsentations du concept pour rpondre des problmatiques propres chaque discipline. Ce premier chapitre propose de dresser un panorama interdisciplinaire de la littrature. En se penchant sur la priode allant de 1975 2000, nous exposons dans la premire section la gense et les premiers dveloppements du concept qui ont t rythms par lavnement de plusieurs innovations technologiques. La description de cette premire priode sappuie en partie sur le travail men par Ghaziani et Ventresca (2005) qui ont effectu une analyse smantique de lexpression business model dans le discours acadmique. En utilisant la base de donnes ABI Inform, les auteurs parviennent identifier 1729 articles publis entre 1975 et 2000 dans les revues acadmiques. Cette tude est particulirement intressante parce quelle met en vidence des perspectives divergentes qui se traduisent par la construction de onze cadres smantiques concurrents. En faisant rfrence aux travaux de Creed et al. (2002), Ghaziani et Ventresca (2005) dfinissent ces cadres smantiques comme tant : underlying structures or organizing principles that bind and give coherence to diverse arrays of symbols and idea elements that make up () packages of meaning (Creed et al., 2002, p.481). Les tensions entre ces reprsentations rivales permettent ainsi dexpliquer la dispersion des travaux et les difficults aboutir une vision consensuelle entre les diverses communauts de recherche. Malgr lintrt que nous portons au travail de Ghaziani et Ventresca (2005), il nous semble essentiel de poursuivre leurs observations aprs le crash de la bulle Internet afin de dterminer si le BM sest affranchi de la connotation e-business qui tait jusqualors prgnante. Dans cette optique, nous avons choisi de mener un travail systmatique danalyse des articles acadmiques publis dans le domaine de la gestion sur une priode allant de 2000 2010. Nous prsentons le protocole de collecte et danalyse de la littrature dans la deuxime section de ce chapitre. Les rsultats qui dcoulent de notre analyse sont prsents dans la troisime section, nous mettons dabord en lumire plusieurs points de divergence des travaux. Lanalyse de la littrature nous permet didentifier cinq axes thmatiques qui sont associs au concept de BM au-del des spcificits disciplinaires : e-business, entrepreneuriat, innovation, stratgie et 25
valeur sociale. Nous procdons alors une prsentation des travaux publis entre 2000 et 2010 selon une organisation thmatique.
1.
La gense et le dveloppement du concept de BM
On considre souvent que le terme business model appartient au champ lexical dInternet alors quil est apparu bien avant dans le champ de la gestion. Osterwalder et al. (2005) relvent ainsi pour la premire fois lexpression dans un article de Bellman, Clark, Malcolm, Craft et Ricciardi publi en 1957 dans la revue Operations Research. Dans cet article qui porte sur les jeux utiliss pour la formation des managers, les auteurs dcrivent alors le BM comme une reprsentation simplifie de lentreprise. En effectuant une recherche complmentaire laide de la base de donnes EBSCO, nous avons galement identifi plusieurs articles acadmiques publis dans les annes 60 dont le titre ou le rsum contient lexpression complte business model . Ces publications permettent dj de mettre en vidence des divergences en ce qui concerne les reprsentations ou encore le niveau danalyse du concept. Comme dans larticle de Bellman et al. (1957), Jones (1960) puis Crozier (1969) peroivent le BM comme une simplification de la ralit en dcrivant un ensemble de pratiques gnrales qui permettent de caractriser le fonctionnement dune entreprise. Par contre, le niveau danalyse adopt par Fernow (1966) est diffrent puisquil apprhende le BM comme un moyen de dcrire plus gnralement le fonctionnement dun secteur dactivit, en particulier celui de lindustrie ptrolire. Bien quon en relve quelques occurrences, lexpression business model est utilise de faon sporadique jusquau milieu des annes 1970. Il est intressant de noter par ailleurs que les priodes dinnovation technologique ont gnralement t propices la diffusion du concept et sa construction smantique. Ainsi le dveloppement de linformatique dans les annes 1970 apparat comme une priode particulirement fconde en termes de publications dans des revues acadmiques telles que Journal of Systems Management ou des revues porte plus managriale comme Small Business Computers Magazine. Pendant cette priode, Ghaziani et Ventresca (2005) notent alors une relative homognit de la littrature sur le BM car le concept est associ qu deux cadres smantiques principaux : design organisationnel et informatique et systmes dinformation. Ce dernier cadre est dominant puisquil est identifi dans 70% des articles acadmiques relevs entre 1975 et 1979 (p.542). Ces cadres smantiques mettent en exergue 26
la capacit de modlisation du BM qui est alors peru comme un outil offrant la possibilit de reprsenter la complexit de lentreprise, de ses pratiques et ventuellement de son environnement (Konczal, 1975b). La citation de Konczal (1975a), retranscrite dans l encadr 1, est caractristique de la faon dont le BM est apprhend pendant cette priode.
Encadr 1 : La perspective informatique et systmes dinformation du BM dans la littrature en gestion It is most important to realize at the beginning of any modeling effort that the sole purpose of computer models, within the corporate realm, is to help managers manage better. Therefore BM should increase productivity by helping managers to (1) minimize the effects of surprise happenings, (2) cope with increased complexity, (3) minimize the impact of bad decisions, (4) capitalize on the value of the systems approach, (5) keep up with rapid change, and (6) avoid the limitations of intuitive reasoning. To achieve this aim, the business computer model must be built upon the subconscious, informal, and non-rigorous metal models that managers have been building for many years. The business environment is becoming increasingly complex and computer models will help to assess this environment. But the guidance, judgment, and intuition of managers will always be ingredients both in formulating decisions and in building models to make better decisions (p.46). Konczal (1975a) dans Computer Models are for Managers not Mathematiciens.
Si la perspective de linformatique et des systmes dinformation est dominante la fin des annes 70, les reprsentations dans la littrature acadmique ont ensuite eu tendance diverger. Entre 1980 et 1994, Ghaziani et Ventresca (2005) notent ainsi lapparition de neuf cadres smantiques supplmentaires : business plan, stratgie, commerce lectronique, globalisation, gestion relationnelle, modle de revenu, conception tacite, conception de valeur et autres. Dsormais, les deux cadres apparus initialement (informatique et systmes dinformation et design organisationnel) ne reprsentent plus que 19% des articles acadmiques sur le BM. Le tableau 1 prsente lensemble des cadres en nonant les ides principales ainsi que les cadres auxquels ces travaux font rfrence.
27
Tableau 1 : Diffrentes perspectives du BM dans le champ de la gestion entre 1975 et 2000 (Ghaziani et Ventresca, 2005) Cadres smantiques Business plan Ides principales Prsentation gnrale de la faon dont une entreprise fait des affaires Abstraction des lments qui constituent les affaires Stratgie Stratgie, conomie, efficience, marchs Positionnement, segmentation, standards, pntration, time-to-market Informatique/ Systmes d'information Modlisation informatique des pratiques d'affaires Modlisation de l'environnement du commerce Logiciels informatiques Commerce Electronique E-commerce, problmatiques lies la nouvelle conomie Plateformes commerciales (B2B, B2C, clicks-and-mortars) Globalisation Design organisationnel Commerce et pratiques internationales Structure des organisations, des entreprises, des industries Organisation intra-organisationnelle Gestion relationnelle Types de relations Relation client Build-to-order (BTO) Modle de revenu Gnration de revenus et de profits Economie, Resource-Based view Aucun Analyse de la chane de valeur Management des ressources humaines Thories du commerce international Thories des organisations Management de l'innovation et des technologies Management stratgique et entrepreneuriat Cadres de rfrences Management et thories des organisations
Operations/systmes d'information
Conception tacite Dfinition assume Cration de valeur Valeur cre Contenu des transactions, structure, gouvernance Autres thmes
Autres
Aucun
28
La multiplication des cadres smantiques, prsents ci-dessus, est le rsultat de lappropriation du concept de BM par diffrentes communauts disciplinaires. Comme laffirment Chesbrough et Rosenbloom (2002), chaque communaut sest alors focalise sur une facette bien particulire du concept. En lappliquant un contexte spcifique, ces communauts ont ainsi particip la construction de sens en sloignant parfois des reprsentations existantes. Les multiples significations locales (Ghaziani et Ventresca, 2005), qui sont dsormais en concurrence au niveau global de la gestion, accentuent la cacophonie du discours acadmique (Morris et al., 2005). De plus, les contributions locales qui dpendent largement du contexte dans lequel elles ont t produites ne permettent pas la construction de connaissances pouvant ensuite tre gnralises (Morris et al., 2005 ; Zott et Amit, 2010). Dans ce contexte, le discours acadmique laisse percevoir des ambiguts rcurrentes entre un certain nombre dexpressions connexes telles que business plan , business strategy ou encore revenue model qui ont tendance se substituer au BM (e.g. Kettinger et Grover, 1995). La seconde vague dinnovations technologiques correspond lapparition dInternet et des NTIC au milieu des annes 1990. Cet lan dinnovation fait ainsi miroiter de nouvelles opportunits pour les entrepreneurs. On voit se multiplier de nouvelles formes organisationnelles, les start-up, qui essaient de tirer parti de ces opportunits naissantes. Pour qualifier cette priode deffervescence la fois technologique et entrepreneuriale, on parle alors de nouvelle conomie ou d conomie numrique en opposition lconomie traditionnelle (Mendelson, 2000). Lvolution opre galement sur le plan culturel avec lapparition dun vocabulaire spcifique de le-business dont le BM fait partie. Certains auteurs emploient mme parfois lexpression e-business models (Bagchie et Tulskie, 2000 ; Klueber, 2000 ; Timmers, 1998). En observant une trajectoire parallle aux spculations boursires des start-up, le terme BM se dmarque dsormais des expressions connexes qui prolifrent jusqualors dans le discours des praticiens comme des chercheurs (Ghaziani et Ventresca, 2005, figure 5). Mais le dveloppement ne sobserve pas uniquement sur le plan quantitatif, ce contexte particulier participe galement la construction de sens. Entre 1995 et 2000, Ghaziani et Ventresca (2005) notent lexpansion substantielle de trois cadres smantiques: le commerce lectronique, la cration de valeur et enfin le modle de revenu (ces cadres sont alors identifis dans plus de 57% des articles publis durant cette priode). Si aucun de ces cadres
29
nest alors dominant, ils incarnent nanmoins une ide centrale forte qui est : how to create value in the face of a changing environnement (Ghaziani et Ventresca, 2005, p.545).
Figure 5 : Occurences du terme business model et des termes connexes dans le discours acadmique 1975-2000 (Ghaziani et Ventresca, 2005)
Lapparition dInternet et les NTIC constituent un vnement majeur qui a rvolutionn la faon de conduire des affaires : les start-up bnficient par exemple des nouvelles technologies pour tisser des transactions sur la toile qui leur permettent de rduire considrablement les contraintes gographiques et temporelles (Osterwalder, 2004). Dans le cadre de ces nouvelles pratiques daffaires, le commerce qui apparat comme virtuel repose dsormais de plus en plus sur un capital immatriel (Montmorillon, 2001). Les chercheurs et les praticiens expriment alors le besoin dun nouveau cadre pour rpondre aux questions de cration de valeur et de gnration de profits qui sont lessence mme des entreprises (Wirtz, 2011). Le concept permet de traduire concrtement les proccupations des entrepreneurs. La start-up Magnatune dans le secteur musical dcrit ainsi lapproche BM de la faon suivante : how we (and our artists) pay the rent 15. Pour les praticiens, le BM reprsente par ailleurs un outil de communication efficace puisquil permet dexprimer simplement la logique dune entreprise auprs dinvestisseurs potentiels ou de parties prenantes en insistant sur quelques aspects essentiels (encadr 2).
15
Source : http://magnatune.com/info/model. Consult le 31/03/2011.
30
Encadr 2 : La perspective e-business du BM dans la littrature en gestion A business model is not a description of a complex social system itself with all its actors, relations and processes. Rather, it describes the logic of a business system for creating value that lies behind the actual processes (p.2). Petrovic, Kittl et Teksten, 2001.
La figure 6 montre comment Jeff Bezos, le fondateur de la start-up Amazon, reprsente le BM de son entreprise en 2001. Cette reprsentation est bien diffrente des perspectives dominantes des annes 70 qui voyaient le BM comme un moyen de traduire la complexit des organisations (design organisationnel et informatique et systmes dinformation). Pour les chercheurs, le concept de BM permet dsormais dobserver et de comprendre le phnomne de le-business. Les travaux mens par plusieurs chercheurs ont ainsi pour vocation dexposer le fonctionnement des start-up durant les prmices de le-business ou de proposer une classification de plusieurs BM typiques (Rappa, 2000 ; Timmers, 1998).
Figure 6 : Reprsentation du BM dAmazon par son fondateur Jeff Bezos (2001)
A lissue de plusieurs annes de spculation, leffondrement soudain des cotations financires des start-up met un terme aux annes fastes de le-business. Le crash de la bulle Internet qui entrane la disparition de nombreuses start-up conduit les chercheurs et les praticiens sinterroger sur la pertinence du concept de BM auquel il est souvent associ. La principale critique du concept est formule par Porter (2001) qui considre le BM comme un concept vaseux ( murky , p.73) ayant induit en erreur des praticiens aveugls par les promesses de la soi-disant nouvelle conomie . En se focalisant excessivement sur le critre de cration de valeur, Porter (2001) considre que le BM conduit une rflexion errone poussant les entreprises ngliger les concepts fondamentaux de la gestion : [m]ost often, it seems to 31
refer to a loose conception of how a company does business and generates revenue. Yet simply having a business model is an exceedingly low bar to set for building a company. Generating revenue is a far cry from creating economic value, and no business model can be evaluated independently of industry structure. The business model approach to management becomes an invitation for faulty thinking and self-delusion (p.73). Magretta (2002) ironise sur ce point en affirmant que les entrepreneurs nont parfois pas dfini prcisment de stratgie : a company didnt need a strategy or a special competence, or even any customers all it needed was a web-based BM that promised wild-profits in some distant, ill-defined future. Many people investors, entrepreneurs, and executive alike bought the fantasy and got burned (p.86). Nanmoins, les checs de nombreuses start-up ne nous semblent pas justifier une remise en cause du concept de BM, ce qui reviendrait jeter le bb avec leau du bain . Au contraire les dsillusions de lanne 2000 nous semblent mettre en lumire la pertinence du BM qui, en complment dune approche stratgique, permet dvaluer la robustesse dun projet entrepreneurial. En sintressant des exemples concrets, on peut sapercevoir que les checs des start-up sont souvent imputables un manque de cohrence de leur BM qui ne permet pas de crer suffisamment de valeur ou de profits (Lecocq et al., 2006). Lentreprise Kozmo.com illustre particulirement bien ce point. Son BM, qui consiste dlivrer domicile des produits de consommation courante achets sur Internet, induit en effet des cots disproportionns par rapport aux revenus quil gnre. Yahoo met par ailleurs en vidence une erreur typiquement commise par les pionniers de lInternet qui crent de la valeur sans toutefois tre capables de la convertir en revenus (Rindova et Kotha, 2001). Ces deux exemples sont dtaills dans les encadrs 3 et 4.
Encadr 3 : La faillite du BM de Kozmo.com Kozmo.com dfinissait son BM comme un "e-mmediate" Internet-to-door delivery service 16, c'est-dire que lentreprise proposait la livraison gratuite en moins dune heure de produits courants achets sur Internet. Le caractre innovant du concept a suscit un grand intrt pour les investisseurs (Wu, 2001). Par ailleurs, le BM de Kozmo.com tait crateur de valeur pour le consommateur puisque, daprs une enqute mene par le mdia amricain Cent, le site figure parmi les dix innovations les plus regrettes par les consommateurs amricains17. Cependant la vente de DVD et de pop-corn na jamais permis aux dirigeants dabsorber les cots importants gnrs par ce mode de livraison et lentreprise a fait faillite en 2001.
16 17
Source : http://www.internetretailer.com. Consult le 08/05/2009. Source : http://www.cnet.com/1990-11136_1-6259955-1.html. Consult le 10/12/2009.
32
Encadr 4 : Lvolution du BM de Yahoo : de la cration de valeur la cration du profit Cre en 1994, la socit Yahoo devient lun des sites Internet les plus consults en proposant des contenus et des services sur Internet (moteur de recherche, messagerie, informations). A ses dbuts, Yahoo prouve de grosses difficults financires en ne parvenant pas convertir ce trafic en revenus. Depuis, Yahoo a dvelopp de nouvelles sources de revenus en ajoutant des services complmentaires (musique, jeux vidos en ligne, etc.) et des contenus publicitaires.
A la fin des annes 1990, le BM est de plus en plus utilis par les chercheurs pour traduire la logique de cration de valeur des entreprises de le-business. Nanmoins, la fragilit des fondations sur lesquelles repose le concept savre problmatique et constitue un frein son dveloppement. Si les critiques de Porter (2001) ne nous semblent pas mettre mal la pertinence du concept, elles mettent en vidence les ambiguts de la littrature. En outre, les onze cadres smantiques mis en vidence par Ghaziani et Ventresca (2005) sont rvlateurs des divergences qui existent au sein de la sphre acadmique cette poque. Les confusions sont par ailleurs nourries par une utilisation tacite du concept. Les auteurs semblent ainsi considrer quil appartient au common knowledge et ne prennent gnralement pas la peine de le dfinir. A lexception de certains (e.g. Mayo et Brown, 1999 ; Slywotsky, 1996 ; Timmers, 1998, Venkatraman et Henderson, 1998), les chercheurs utilisent souvent le BM sans le dfinir, ce qui laisse libre cours des interprtations varies. Enfin, si lmergence dInternet a permis son dveloppement, la connotation e-business du concept a conduit les chercheurs se cantonner ltude des start-up de lInternet (Bagchie et Tulskie, 2000 ; Klueber, 2000). Ds lors, certains auteurs laissent ainsi entendre que le BM est lebusiness ce que la stratgie reprsente pour les entreprises traditionnelles dites brick-andmortar 18(Magretta, 2002 ; Porter, 2001). Si la multiplicit des perspectives constitue indniablement une richesse, la littrature se prsente nanmoins comme un ensemble fragment de contributions qui ne permet pas la construction dune vision unifie dun concept ni mme lmergence dun champ de recherche homogne (Morris et al., 2005 ; Shafer et al., 2005 ; Zott et al., 2010). Par consquent, les chercheurs doivent dsormais saffranchir des connotations disciplinaires ou sectorielles pour apprhender de faon homogne le BM.
Lexpression brick-and-mortar (briques et ciment) est utilise pour dsigner les entreprises traditionnelles en opposition aux entreprises de le-business.
18
33
En rsum de cette premire section, nous avons vu que le concept de BM a fait son apparition dans le monde acadmique la fin des annes 1950. Depuis, plusieurs communauts de chercheurs se sont appropries le concept en lui donnant des significations varies. Avec lmergence dInternet, le BM est dsormais peru comme un outil permettant de dcrire simplement la logique de cration de valeur dune entreprise. Ltude de Ghaziani et Ventresca (2005), qui se termine en 2000, dcrit un corpus fragment do peine se dgager une vision consensuelle du BM. A prsent, nous poursuivons la dmarche mene par Ghaziani et Ventresca (2005) afin dobserver lvolution du BM dans le discours acadmique partir de lanne 2000. Dans la deuxime section de ce chapitre, nous prsentons le protocole mthodologique qui a t mis en uvre pour tudier lutilisation du concept de BM dans la littrature en gestion entre 2000 et 2010.
2.
Une mthodologie exploratoire pour analyser le
dveloppement rcent du concept

Cette deuxime section nous permet dexpliquer le protocole que nous avons mis en uvre pour construire la revue de la littrature des travaux publis entre 2000 et 2010. Notre dmarche repose sur la constitution puis lanalyse dun chantillon interdisciplinaire darticles de recherche. Il est assez peu commun de voir ce type de protocole utilis pour llaboration dune revue de la littrature qui dcoule souvent dune dmarche moins normative. Compte tenu de la parcellisation des contributions dans la littrature en gestion, ce type de dmarche fonde sur un protocole systmatique nous semble pertinent, voire mme ncessaire. Au pralable, il convient gnralement dexposer lventail doutils de collecte et danalyse des donnes qui soffrent au chercheur avant de justifier ses choix. Notre travail de thse nous a conduits concevoir deux protocoles mthodologiques distincts, le premier permettant de construire la revue de la littrature et le second concernant la recherche empirique. Toutefois, nous avons prfr centraliser la prsentation des mthodes dans le troisime chapitre qui introduit la recherche empirique de la thse. Ainsi, nous procdons ici une prsentation plus succincte des mthodes de recherche utilises. La slection des outils ainsi que la conception du protocole repose nanmoins sur une dmarche rigoureuse inspire par plusieurs ouvrages mthodologiques (Allard-Poesi, 2003 ; Gavard-Perret, Gotteland, Haon et Jolibert, 2008 ;
34
Giordano, 2003 ; Miles et Huberman, 2003 ; Thitart, 1999; Yin, 2003). Dans une premire partie, nous prsentons la dmarche qui a t adopte pour collecter les articles composant lchantillon dtude. En mobilisant les 40 revues classes par le Financial Times en 2009, nous avons identifi 152 articles sur le BM qui ont t publis entre 2000 et 2010. Les mthodes employes pour analyser ces articles sont ensuite dcrites dans la seconde partie de cette section.
2.1. Constitution de lchantillon darticles

La construction de lchantillon darticles est base sur le classement des revues acadmiques tabli par le journal Financial Times en 2009. Ce classement regroupe 40 revues rparties selon onze champs disciplinaires : comptabilit, conomie, entrepreneuriat, finance, management gnral, ressources humaines, marketing, management oprationnel et technologies de linformation, comportement organisationnel, managriale et autres. Alors que certaines catgories disciplinaires se rvlent explicites comme la comptabilit, la finance ou le marketing, il nous semble utile de prsenter celles qui nous semblent plus nigmatiques. Dabord, dans la catgorie management gnral , le Financial Times regroupe les revues acadmiques qui ne sont pas associes un champ disciplinaire spcifique. On y trouve, dune part, des revues qui revendiquent une posture gnraliste (The Academy of Management Journal et The Academy of Management Review) et, dautre part, des revues qui adoptent une perspective internationale (Journal of International Business Studies et Management International Review) ou stratgique (Strategic Management Journal). Ensuite, la catgorie comportement organisationnel rassemble un ensemble de revues qui portent sur les phnomnes sociaux, cognitifs, psychologiques, motivationnels et comportementaux (Journal of Applied Psychology, Organization Science et Organizational Behavior and Human Decision Processes). Par ailleurs, concernant la catgorie management oprationnel et technologies de linformation , on peut distinguer deux thmatiques de recherche saillantes : les revues qui sintressent aux pratiques organisationnelles (Journal of Operations Management, Management Science et Operations Research) et les revues qui sintressent aux technologies de linformation (Information Systems Research et MIS Quarterly). Puis, dans la catgorie managriale , le Financial Times positionne les publications de vulgarisation scientifique qui sadressent plus particulirement aux praticiens (The Academy 35
of Management Executive19, California Management Review, Harvard Business Review et enfin Sloan Management Review). Enfin dans la catgorie autres , le journal amricain regroupe des revues qui sinscrivent dans des thmatiques de recherche trs htrognes (Administrative Science Quarterly, Journal of American Statistical Association et The Journal of Business Ethics). Le tableau 2 prsente la rpartition de ces revues travers les onze champs. Nous avons bien conscience que le caractre arbitraire de ce dcoupage disciplinaire peut faire lobjet de discussions (notamment sur le fait de considrer les revues managriales comme une discipline part entire). Toutefois, nous avons retenu cette classification pour tre cohrent avec le choix dutiliser le classement du Financial Times comme source de donnes. Lutilisation du classement du Financial Times nous semble justifie pour trois raisons. Premirement, il permet de bnficier dun compromis satisfaisant entre la question de faisabilit de la recherche et la question de lexhaustivit de lchantillon. Compte tenu de la quantit importante darticles publis entre 2000 et 2010, il est essentiel doprer au pralable une slection afin de pouvoir ensuite faciliter lanalyse des donnes (selon le principe de condensation anticipe des donnes , Miles et Huberman, 2003, p.6). En se limitant 40 revues, nous avons pu aboutir une quantit raisonnable darticles (bien que cette quantit ait t difficile valuer lorsque nous avons dbut le processus de collecte). Par ailleurs, les caractristiques du classement du Financial Times nous permettent daboutir un chantillon reprsentatif des diffrentes disciplines de la gestion. Deuximement, nous avons choisi ce classement parce quil intgre la fois les revues purement acadmiques et des revues managriales. Lexpression business model ayant connu un essor la fois dans le discours des chercheurs mais aussi des praticiens, il nous semble par consquent important de considrer les deux types de publication afin daboutir un ensemble large de travaux qui sinscrivent dans des traditions de recherche varies. Troisimement, le classement du Financial Times bnficie dune grande lgitimit auprs des chercheurs et des praticiens au niveau international. Il est, par exemple, utilis pour lvaluation de lactivit de recherche pour le classement mondial des programmes MBA.
19
Depuis fvrier 2006, la revue sappelle The Academy of Management Perspective .
36
Tableau 2 : Rpartition des 152 articles travers les 40 revues du classement du Financial Times
Champ disciplinaire Nom de la revue Accounting Organizations and Society Journal of Accounting and Economics Comptabilit Journal of Accounting Research The Accounting Review Entrepreneurship Theory and Practice Entrepreneuriat Journal of Business Venturing The academy of management journal The academy of management review Management gnral Journal of International Business Studies Management International Review Strategic Management Journal Journal of Marketing Journal of Marketing Research Marketing Journal of Consumer Research Marketing Science Journal of Applied Psychology Comportement organisationnel Organization Science Organizational Behavior and Human Decision Processes Econometrica Journal of Political Economy Economie The American Economic Review The Rand Journal of Economics Journal of Finance Journal of Financial and Quantitative Analysis Finance Journal of Financial Economics Review of Financial Studies Human Resource Management Ressources humaines International Journal of Human Resource Management Information Systems Research Journal of Operations Management Oprationnel et technologies MIS Quarterly de linformation Management Science Operations Research the academy of management executive California Management Review Managriales Harvard Business Review Sloan Management Review Administrative Science Quarterly Autres Journal of American Statistical Association The Journal of Business Ethics 51 27 0 0 0 3 4 1 0 4 0 11 14 0 0 4 1 1 0 0 0 4 0 3 0 0 0 2 0 1 1 0 5 3 0 1 2 7 Nb. d'articles 2 0
37
Aprs avoir slectionn les sources de donnes (les 40 journaux classs), lidentification des articles sest droule selon une procdure systmatique : nous avons recueilli les articles lorsque lexpression complte business model(s) apparaissait dans le titre, dans le rsum ou dans les mots-cls. Nous avons commenc par utiliser les bases de donnes acadmiques telles quEBSCO, JSTOR ou encore Science Direct. Elles nous ont permis daccder la plupart des revues du classement. Pour celles qui ne figurent pas dans ces bases, nous nous sommes rendus sur leurs sites Internet pour effectuer le recueil darticles. Lutilisation dInternet a considrablement facilit notre dmarche puisque nous avons parfois pu bnficier des fonctionnalits des moteurs de recherche. La dmarche sest par contre rvle plus fastidieuse pour les revues qui ne permettent pas dutiliser ce type doutils. Nous avons, dans ce cas, pass en revue lensemble des articles publis sur la priode pour pouvoir identifier les mots-cls. Durant le processus de collecte, nous nous sommes aperus que certains articles ne prsentaient ni rsum ni mots-cls. Dans ce cas, nous avons recueilli les rsums et/ou les mots cls fournis par les auteurs dans les bases de donnes EBSCO, JSTOR et Science Direct. Enfin, il est important de prciser notre choix dlibr de ne pas intgrer les notes ou les entretiens infrieurs quatre pages relevs essentiellement dans la revue Harvard Business Review. Nous pensons que ces documents auraient fauss lanalyse et la lecture des rsultats, dune part, cause de leurs formes varies (certains documents se limitaient quelques lignes) et, dautre part, en raison de leur sur reprsentativit (ex : 7301 documents de ce type relevs entre 2000 et 2010). Cette procdure aboutit lidentification de 152 articles qui constituent notre chantillon initial darticles (expression laquelle nous faisons rfrence dans la suite de ce travail). La rpartition de ces articles en fonction des revues et des champs disciplinaires auxquels ils sont rattachs sont prsents dans le tableau 3. Une prsentation plus dtaille de lchantillon figure en annexe III. Les articles identifis ont t publis dans 18 revues purement acadmiques ancres dans huit champs disciplinaires distincts (comptabilit, conomie, entrepreneuriat, management gnral, ressources humaines, marketing, management oprationnel et technologies de linformation) et de quatre revues managriales. Par contre nous navons identifi aucun article dans les revues appartenant au champ de la finance (Journal of Finance, Journal of Financial and Quantitative Analysis, Journal of Financial Economics et Review of Financial Studies) ou au champ autres (Administrative Science Quarterly, Journal of American Statistical Association et The Journal of Business Ethics). 38
Les choix mthodologiques relatifs ltape de collecte des donnes prsentent plusieurs limites. Ces dernires sont dabord lies la question dexhaustivit de lchantillon que nous voquions prcdemment. En limitant notre tude exploratoire aux 40 revues du classement du Financial Times, la mthodologie ne nous a pas permis dinclure certains articles qui sont gnralement cits dans les revues de littrature sur le concept de BM (e.g. Afuah, 2004 ; Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Yip, 2004). Par ailleurs, certains articles, qui ont pourtant t publis dans les revues classes par le Financial Time, ne pouvaient tre identifis car lexpression complte business model(s) ne figurait ni dans le titre, ni dans le rsum, ni dans les mots-cls (e.g. Teece, 2007). Le deuxime chapitre de la partie consacre la revue de la littrature se penche plus particulirement sur les diffrentes approches de conceptualisation du BM dveloppes dans le champ de la stratgie. Il sera loccasion dintgrer les rfrences bibliographiques qui napparaissent pas dans ce chapitre compte tenu de la relative rigidit du protocole mthodologique que nous avons retenu.
Tableau 3 : Rpartition des articles de lchantillon Champ disciplinaire Comptabilit Entrepreneuriat Management gnral Marketing Comportement organisationnel Economie Ressources humaines Oprationnel et technologies de linformation Managriales Totaux Nombre de revues 3 2 3 2 1 2 2 3 4 22 Nombre d'articles 5 9 7 7 3 2 7 9 103 152
Sils nous ont permis de limiter considrablement la subjectivit du processus de collecte de donnes, nos choix mthodologiques ne nous ont ensuite pas permis de saisir la finesse de la littrature. En effet, la rigidit de notre protocole nous a conduits collecter des articles pour lesquels la thmatique du BM est secondaire. Bien qutant prsente dans le rsum, le titre ou les mots-cls, il arrive parfois que lexpression BM napparaisse plus du tout dans le corps de larticle (e.g. Garfield, Taylor, Dennis et Satzinger, 2001 ; Laffont, Marcus, Rey et Tirole, 2001 ; Sutton, 2001). Nous avons relev ce phnomne principalement dans les articles
39
publis au dbut des annes 2000. Cela nous parat tre en partie rvlateur de limpact de lebusiness et de son champ smantique sur le discours acadmique qui sapparente un effet de mode . Nous pensons nanmoins avoir limit la collecte darticles priphriques en nous focalisant sur la prsence de lexpression BM dans le titre, le rsum ou les motscls. Ces derniers sont, en effet, censs prsenter les concepts et les ides fondamentales des travaux de recherche. Il est important de noter que notre mthodologie nous a permis de collecter uniquement des travaux anglo-saxons. Une des limites de notre recherche est de ne pas intgrer des approches ou des traditions de recherche qui peuvent tre propres certaines zones gographiques (ex : les travaux publis dans les revues europennes comme M@n@gement qui a consacr un numro spcial la thmatique du BM en 2010). Aprs avoir expos la mthodologie employe pour constituer lchantillon initial darticles, nous prsentons la faon dont nous lavons analys.
2.2. Analyse qualitative et quantitative de lchantillon

A prsent, nous prsentons le travail analytique qui a t effectu lissue du processus de collecte darticles. Nous insistons sur deux aspects de lanalyse : la condensation puis la prsentation des donnes (Miles et Huberman, 2003). En ce qui concerne la condensation des donnes, nous avons travaill laide du logiciel Nvivo qui permet une grande rigueur dans le codage et facilite lorganisation des catgories et des sous-catgories thmatiques. La condensation sest alors droule en trois temps. Dans un premier temps, nous avons procd la qualification des 152 articles, ce qui consiste relever plusieurs caractristiques du travail de recherche lors de la lecture intgrale du texte. Les attributs qui ont t utiliss pour la qualification des articles peuvent tre regroups selon quatre classes principales: informations gnrales, cadres thoriques, mthodologies employes, et contributions de la recherche. Les attributs qui concernent les informations gnrales ont t dfinis a priori (lanne de publication, le nom de la revue dorigine et le champ disciplinaire en fonction du dcoupage propos par le Financial Time). Concernant la classe cadres thoriques , les attributs ont par contre t crs au fur et mesure de nos lectures lorsque l(es) auteur(s) prcise(nt) avoir mobilis des rfrences thoriques spcifiques. Nous avons ainsi identifi seize cadres thoriques qui sont prsents 40
explicitement par les auteurs. La mme dmarche a t applique pour les attributs relatifs aux classes contributions de la recherche et mthodologies employes . En ce qui concerne laspect mthodologique de la recherche, plusieurs attributs nous ont permis de qualifier les travaux qui composent lchantillon : qualitative, quantitative, qualitative puis quantitative, quantitative puis qualitative, longitudinale, tude de cas unique, tude de cas multiples, niveau danalyse. La question du niveau danalyse nous a sembl particulirement intressante puisquelle met en vidence une varit dapproches. En effet, les chercheurs sintressent parfois au BM dun secteur dactivit, au BM dune entreprise ou encore au BM dun domaine dactivit stratgique spcifique, ce qui sous-entend quune entreprise en aurait plusieurs. A lissue de cette premire tape de la condensation des donnes, nous aboutissons ainsi un ensemble de 50 attributs rpartis travers les quatre classes principales que nous prsentons dans lannexe IV. Notre dmarche peut ainsi tre qualifie de construction a prio-steriori (Allard-Poesi, 2003) ou retroductif (Ragin, 1994). A lexception de la catgorie informations gnrales , les attributs reprsentent des variables dichotomiques auxquelles nous attribuons la valeur 1 si elles sont observes ou la valeur 0 dans le cas contraire. Dans un deuxime temps, nous avons effectu un codage thmatique en nous basant sur les rsums des articles de lchantillon initial. Nous nous sommes focaliss sur les rsums qui sont censs mettre en vidence les ides essentielles de larticle. Ils permettent ainsi didentifier plus facilement les thmes centraux mis en avant par les auteurs. Ces thmes auraient t plus difficiles identifier si nous avions choisi de coder lintgralit des articles. Par ailleurs, nous avons fait merger les catgories de codage dans un mode de rflexion inductif qui se situe dans la ligne des travaux de Glaser et Strauss (1967). Contrairement aux attributs, les catgories de codage ont t identifies a posteriori. Bardin (2007) considre que cette dmarche consiste se mettre en contact avec les documents danalyse, faire connaissance en laissant venir soi des impressions, des orientations (p.127). Nous pensons que la dfinition a priori des catgories de codage, ou de certaines dentre elles, aurait pu induire un biais. En effet, en nous basant sur les travaux existants, nous aurions pris le risque de ne prendre en considration quun ou un ensemble limit de thmes qui sont caractristiques dun champ disciplinaire donn. Allard-Poesi (2003) affirme que la dmarche a posteriori est particulirement adapte pour un chercheur ne disposant pas de questions de
41
recherche ou de concepts prcis partir desquels dfinir ses catgories, [le chercheur] va alors les construire au cours du processus mme de codage des donnes (p.277). A ce stade, il est important de dterminer lunit de codage choisie. Allard-Poesi (2003) dfinit lunit de codage comme tant le plus petit segment de conduite qui puisse tre class dans la catgorie ou la plus petite unit codable (p.256). En loccurrence, il peut sagir dun mot, dune phrase ou dun paragraphe (Miles et Huberman, 2003). Dans ce travail, nous avons choisi la phrase comme unit qui permet au chercheur de faire preuve de finesse durant le processus analytique. A lissue de ce second processus, nous aboutissons ainsi cinq axes thmatiques qui sont associs lutilisation du concept de BM : e-business, entrepreneuriat, innovation, stratgie et valeur sociale. Dans un troisime temps, nous avons mesur la stabilit du codage afin daugmenter la validit interne de la recherche (Allard-Poesi, 2003 ; Yin, 2003). Pour cela, lensemble du processus de codage a t rpt une seconde fois. Les deux phases de codage ont t espaces dun intervalle de plusieurs semaines afin que la seconde ne soit pas effectue de mmoire par rapport la premire. La fiabilit intra-codeur atteint un niveau de 90%. Les points de divergence ont donn lieu systmatiquement un retour aux donnes et une remise en question de nos choix mthodologiques. Ensuite, nous avons men une rflexion sur la manire dorganiser les rsultats. Dans son travail de thse, Lecocq (2003) prsente plusieurs mthodes pour organiser une revue de littrature (tableau 4). Cette typologie nous a particulirement aids dans notre rflexion. Certaines mthodes proposes ont t cartes car elles ne nous semblaient pas pertinentes compte tenu du caractre mergent du concept de BM (ex : organisation chronologique). Pour prsenter le panorama des travaux publis entre 2000 et 2010, nous avons prfr une organisation thmatique une organisation disciplinaire car les articles managriaux sont surreprsents. En rsum, loriginalit de notre revue de littrature rside dans lapproche interdisciplinaire qui nous permet de mettre en vidence la varit des recherches sur le BM en gestion. Nous avons dabord prsent le processus de collecte qui consiste recueillir de manire systmatique les articles sur le BM publis dans les 40 revues classes par le Financial Time. Ensuite, nous avons explicit la mthode employe pour analyser les 152 articles recueillis. La troisime section de ce chapitre est loccasion de prsenter les points de divergence identifis dans la littrature ainsi que plusieurs thmes centraux dans la littrature sur le BM.
42
Tableau 4 : Les types dorganisation de la revue de littrature (daprs Lecocq, 2003)

Type d'organisation de la revue de littrature
Principe d'organisation
Principales limites pour traiter les BM
Logique historique dans la Chronologique prsentation des travaux Disciplinaire
Caractre mergent du concept qui rend difficile la dmarche linaire
Prsentation des travaux selon la Publications principalement identifies discipline d'origine des auteurs ou du dans le champ managrial support de la publication Organisation par courants thoriques Mobilisation peu courante d'un cadre thorique mobiliss dans les contributions Ncessit d'identifier des thmatiques principales dans un corpus fragment, limite l'articulation des thmes entre eux (mthode retenue dans le chapitre 1) Le caractre mergent donne lieu une grande diversit de problmatiques qu'il est difficile d'articuler. (Mthode retenue dans le chapitre 2).
Thorique
Thmatique
Prsentation des travaux d'aprs les thmes traits
Problmatique
Articulation des contributions selon les questionnements soulevs
3.
Le BM dans le champ de la gestion entre 2000 et 2010
Aprs avoir dcrit le protocole mthodologique mis en uvre, nous exposons dans une troisime section nos rsultats. Dabord, nous listons plusieurs aspects sur lesquels divergent les travaux de recherche. Ensuite, nous prsentons successivement les cinq axes thmatiques qui ont t identifis dans plusieurs champs disciplinaires. La prsentation de ces points de convergence a pour vocation de favoriser lmergence dune vision consensuelle du BM en sciences de gestion.
3.1. Prsentation dun corpus htroclite

Comme le soulignent Lecocq et al. (2006) ou Osterwalder (2004), les praticiens ont t les premiers sintresser au concept de BM avant que les chercheurs ne se lapproprient comme objet dtude. Pour cette raison, il nous parat intressant deffectuer une comparaison la fois quantitative et qualitative des travaux publis dans les revues acadmiques et ceux
43
publis dans les revues managriales. La dmarche comparative est dailleurs facilite par le dcoupage propos par le journal Financial Times qui considre les revues managriales comme un champ disciplinaire part entire. Si le classement du journal regroupe 36 revues acadmiques contre quatre revues managriales (Academy of Management Perspectives, California Management Review, Harvard Business Review, Sloan Management Review), cette rpartition disproportionne est nanmoins compense par une utilisation plus frquente du concept dans les revues appartenant la seconde catgorie. Les articles issus des revues managriales sont dailleurs majoritaires puisquils reprsentent plus de 67% des articles de lchantillon (103 articles contre 49 issus des revues acadmiques). En outre, nous avons voulu savoir comment volue cette rpartition dans le temps. La figure 7 montre ainsi que les deux courbes observent des trajectoires antagonistes. Linterprtation de cette apparente symtrie savre dlicate puisque lvolution du nombre de publications dune anne sur lautre peut tre lie diffrents facteurs (par exemple les dlais qui sparent la soumission de la premire version dun article la publication de la version dfinitive). En observant leurs trajectoires, on peut nanmoins noter que le concept de BM est surtout utilis dans les articles managriaux au dbut de la priode tudie. En 2000, nous relevons en effet onze articles publis dans les revues managriales contre un seul dans les revues acadmiques. Cependant la rpartition entre les deux types darticles sest ensuite progressivement quilibre grce une augmentation globale du nombre darticles acadmiques. Cette tendance se poursuit jusquen 2008, anne pendant laquelle le BM est majoritairement utilis dans des revues acadmiques, ce qui semble confirmer le constat tabli par Lecocq et al. (2006) et Osterwalder (2004). Depuis 2009, les articles managriaux reprennent nanmoins le pas sur les articles acadmiques. Ce rsultat ne nous semble pourtant pas mettre en vidence le recul du concept dans la sphre acadmique. Il souligne par contre les limites de notre mthodologie. Ainsi, de nombreux articles ont t publis pendant cette priode dans des revues acadmiques qui ne sont pas classes par le Financial Time. En 2010, 24 articles sur le BM ont, en effet, t publis dans les numros spciaux des revues acadmiques Long Range Planning et M@n@gement.
44
Figure 7 : Nombre de publications dans les revues acadmiques et managriales (2000-2010)
Aprs avoir effectu une analyse plus qualitative des articles, nous navons pas relev de diffrences majeures entre les approches mobilises par les praticiens et celles des chercheurs. La seule diffrence notable rside dans la mise en uvre dune recherche empirique. En effet, nous avons identifi des travaux empiriques dans plus de 53% des articles acadmiques alors quils caractrisent peine 18% des articles managriaux. Comme les travaux acadmiques et managriaux ne semblent pas se distinguer en termes de problmatiques ou de cadres thoriques utiliss, nous avons choisi de ne pas distinguer ces deux catgories de recherches dans la suite de cette section. A lissue des phases de lecture et danalyse, le corpus apparat comme un ensemble relativement htroclite. Parfois le concept de BM est utilis de manire triviale, cest--dire quil ne constitue pas lobjet dtude et que son utilisation ne permet pas denrichir la comprhension du phnomne investigu par le chercheur. Par exemple, Rochet et Tirole (2002) emploient le terme business model uniquement pour diffrencier les entreprises des organisations but non lucratif. Toutefois, il est important de noter que lutilisation triviale du concept caractrise davantage les travaux publis pendant la premire partie de la priode tudie. Les ambiguts sont galement renforces par une utilisation tacite du concept de BM. Comme pour les travaux publis entre 1975 et 2000, la majorit des articles de lchantillon ne contiennent pas de dfinitions (139 articles sur les 152) : there has been no attempt to provide a consistent definition for a business model (Mahadevan, 2000, p.56). Labsence de 45
dfinition a par ailleurs t observe dans les mmes proportions dans les revues acadmiques ou les revues managriales. Ce constat est surprenant compte tenu des reproches souvent exprims par les auteurs soulignant le manque de clart du corpus thorique (Timmers, 1998). Nanmoins, nous considrons que ce phnomne tend diminuer puisque le BM est plus souvent dfini dans les articles rcents : parmi les treize dfinitions releves, sept sont issues darticles publis entre 2007 et 2010. Par ailleurs, nous notons que les auteurs ont plutt tendance proposer de nouvelles dfinitions qu citer des dfinitions prexistantes. Parmi les treize dfinitions releves, seulement deux sont des citations de travaux prcdents. Ce rsultat montre quaucune dfinition ne semble pour linstant bnficier dune lgitimit suffisante lui permettant de se diffuser au sein de la communaut acadmique. Labsence dune dfinition stable est particulirement problmatique puisquelle laisse la possibilit au lecteur dinterprter le concept de multiples faons, ce qui encourage les divergences entre plusieurs reprsentations. Ainsi nous avons relev dans lchantillon plusieurs approches que nous distinguons selon trois critres : le niveau danalyse, la mobilisation dun cadre thorique et les protocoles mthodologiques. Alors que nous prsentons les deux premiers points dans ce chapitre, le troisime sera discut au cours du troisime chapitre qui porte sur le protocole mthodologique employ pour apprhender empiriquement le BM. Nous avons pu constater que la question du niveau danalyse est rarement discute par les chercheurs mobilisant le concept de BM. Pourtant, la varit des postures peut parfois prter confusion mettant ainsi en vidence labsence de fondements thoriques. A un niveau microanalytique, Ulrich, Younger et Brockbank (2008) sintressent au BM du dpartement des ressources humaines dune entreprise qui joue un rle fondamental dans la cration de valeur de lentreprise : [t]he HR organization is positioned to create value and deliver strategically relevant organization capabilities when it reflects the structure of the business (p.835). En adoptant une posture diamtralement oppose, certains chercheurs mobilisent le concept de BM un niveau macro-analytique pour dcrire les modes de fonctionnement qui caractrisent une zone gographique donne. Cette perspective a surtout t releve dans les revues internationales appartenant la catgorie management gnral . En mobilisant les travaux de Dunning (1988), Wcke, Bendixen, et Rijamampianina (2007) sinterrogent ainsi sur la faon dont les spcificits de chaque pays faonnent les BM de leurs entreprises. Ricart, Enright, Ghemawat, Hart et Khanna (2004) dfendent par contre lide selon laquelle les entreprises qui sont amenes simplanter ltranger doivent adapter leur BM au contexte 46
local. Cette perspective est galement partage par Cappelli, Singh, Singh et Useem (2010) et Moore, Tetlock, Tanlu et Bazerman (2006) qui ont cherch mettre en exergue certaines caractristiques des BM des entreprises amricaines. Plus gnralement nous nous sommes aperus que les chercheurs privilgient un niveau danalyse intermdiaire. Ces derniers caractrisent le BM au niveau dune entreprise. Les choix relatifs au cadre thorique apparaissent aussi comme un critre pertinent pour mettre en vidence les diffrentes approches. Si les articles mobilisant un cadre thorique sont peu courants (18% de lchantillon initial), nous avons relev ce niveau une grande htrognit. Les cadres thoriques les plus souvent utiliss sont la resource-based view (10 occurrences), la thorie des cots de transaction (5) et la thorie institutionnelle (5). Par ailleurs, dautres cadres ont t utiliss dans une moindre mesure : la thorie de linnovation (3), la thorie des rseaux (3), la thorie de la contingence (2), lapproche porterienne de la chane de valeur (2) et la thorie des jeux (2). A un moment donn, nous avons envisag de prsenter les articles en les catgorisant selon le cadre thorique mobilis. Cette ide a cependant t abandonne lorsque nous nous sommes aperus que les approches et les problmatiques ntaient pas homognes au sein des diffrentes catgories. Nous notons par ailleurs que certains auteurs ont parfois une utilisation contre-nature de certains cadres. Amit et Zott (2001) mobilisent par exemple la thorie des cots de transaction pour identifier les mcanismes de cration de valeur des entreprises de le-business. Par ailleurs, lorganisation par cadres thoriques semblait dlicate compte tenu de lutilisation anecdotique de certains cadres qui nont t identifis quune seule fois : thorie volutionniste, cologie des populations, cohrence stratgique, apprentissage organisationnel, thorie de la structuration, entrepreneuriat culturel, valuation de la performance et thories conomiques. Pour ces diffrentes raisons, nous avons privilgi une prsentation fonde sur larticulation des axes thmatiques qui rsultent de lanalyse des donnes. Contrairement ltude de Ghaziani et Ventresca (2005) et ce quaffirment Zott et al. (2010), la diversit des travaux ne nous semble pas tre le rsultat dun cloisonnement disciplinaire, car elle se manifeste galement lintrieur des diffrentes communauts de recherche. Cela nous semble donc tre davantage li aux caractristiques intrinsques du concept. Le BM est en effet un concept permettant dintgrer les diffrentes disciplines acadmiques ou les diffrentes fonctions de lentreprise qui sont habituellement dconnectes dans la recherche. Plusieurs approches rvlent lintrt de la dimension transversale du concept. 47
Dabord, le BM est apprhend comme une nouvelle unit danalyse qui se distingue des units plus traditionnelles comme lentreprise, le rseau et lindustrie (Zott et al., 2010). Dans le champ de la comptabilit, les chercheurs mobilisent le BM dans le cadre des activits de contrle et daudit des entreprises. Comme le soulignent Bell, Doogar et Solomon (2008), les contrleurs et les auditeurs sont souvent confronts des difficults lorsquil sagit dvaluer des entreprises voluant dans un environnement complexe ou turbulent comme les start-up. Pour faire face une ralit de nature complexe, ils choisissent par consquent dintgrer le BM comme critre dvaluation des entreprises. Cette dmarche leur permet ainsi davoir une perspective holiste dpassant les frontires de lentreprise (Bell et al., 2008 ; ODonnell et Schultz, 2005, Peecher et al., 2007). Peecher et al. (2007) affirment en effet : [i]t is now generally recognized that the auditors expectations and evidence acquisition strategies need to be conditioned on a rich understanding of the clients business model. Indeed, the auditors understanding of the clients business model and of changing industry conditions is generally recognized as a critical part of the understanding on which the auditors opinion ultimately rests (p.466). Les professionnels de laudit soulignent galement la pertinence du BM comme un outil dvaluation de la performance dune entreprise, comme le souligne Serge Villepelet, le prsident franais de Pricewaterhouse Coopers : de plus, outre la complexit des principes (notamment sur les instruments financiers) et certaines insuffisances (sur les entits ad hoc), le grand reproche fait aux IFRS est probablement lutilisation trop gnralise de la juste valeur, sans tenir compte du business model des entreprises et de leurs perspectives long terme 20. Depuis plusieurs annes, les grands cabinets de comptabilit se penchent sur le concept de BM afin de faire voluer leurs pratiques de reporting : the role of business models is therefore pervasive in financial reporting as we know it. None the less, there seems to be a view in some quarters that business models importance for financial reporting has perhaps been overlooked and needs to be debated and recognized. The context for this is the dispute over the proper limits of market prices or fair value in financial reporting. It is hoped that thinking about business models will help provide an answer to this problem 21. De plus, le concept de BM permet aux chercheurs de tisser des liens entre plusieurs disciplines pour aborder diffremment leurs thmatiques de recherche. Les exemples des
Source : Extrait du discours du 5 juillet 2009 donn lors des Rencontres Economiques dAix-en-Provence. Source : Business Models in Accounting : The Theory of the Firm and Financial Reporting Information for Better Markets Innitiative , p.3, Financial Reporting Faculty, ICAEW. http://www.icaew.com. Consult le 01/04/2011.
21
20
48
articles appartenant au champ de la comptabilit cits prcdemment illustrent galement cet aspect puisque les chercheurs en comptabilit sont amens se pencher sur des questions stratgiques auxquelles sont confrontes les entreprises. Mais nous avons pu galement relever lintrt dune perspective transversale dans plusieurs champs disciplinaires. En marketing, le concept de BM permet plusieurs auteurs comme Pauwels et Weiss (2008), Kannan, Pope et Jain (2009) ou encore Kind, Nilssen et Sorgard (2009) de dpasser les questions lies au modle de revenu ou aux choix de tarification de loffre qui sont caractristiques de leur champ disciplinaire. Pauwels et Weiss (2008) sintressent par exemple aux entreprises de services Internet qui dcident de passer dune offre gratuite une offre payante. En mobilisant le concept de BM, les chercheurs sintressent alors aux implications que peut avoir lvolution de la source de revenus sur les relations interorganisationnelles ou sur la perception de loffre par les consommateurs. Comme les offres gratuites considres taient finances principalement par les contenus publicitaires, le passage un modle payant permet de minimiser limportance des relations avec les annonceurs. En revanche, lentreprise doit dsormais se proccuper de la diffrenciation du contenu de son offre par rapport aux concurrents gratuits. Ainsi lapproche BM permet aux chercheurs en marketing de soulever les enjeux stratgiques et les questions de performance ou de profitabilit de lentreprise. En sintressant au secteur de la presse, Kannan et al. (2009) rflchissent par ailleurs la pertinence de la distribution sur Internet pour les entreprises traditionnelles. Lapproche BM permet alors de sintresser aux complmentarits entre des offres distribues sur plusieurs canaux et aux consquences organisationnelles que pourraient impliquer les stratgies multicanales. Les publications dans le champ de lentrepreneuriat soulignent galement lintrt soulev par la transversalit du concept de BM. Ainsi Bell et Winn (2003), Fiet et Patel (2008) ou encore dOlson, Zuiker, Danes, Stafford, Heck et Duncan (2003) montrent que lapproche BM conduit les entrepreneurs intgrer des proccupations marketing et stratgiques au processus de cration dentreprise. Enfin nous avons fait le mme constat dans les articles issus des revues appartenant au champ des ressources humaines. Les chercheurs sont ainsi amens adopter une rflexion stratgique de la fonction ressources humaines. Hayton et Kelley (2006) sinterrogent par exemple sur les comptences ncessaires la conception dun BM innovant. Un autre signe rvlateur de leffacement des barrires interdisciplinaires est la diffusion dides entre les champs. Dans notre chantillon, nous avons pu constater que les contributions sur le BM sont dornavant cites par des auteurs issus dautres disciplines. 49
Parmi les plus cits, nous notons Amit et Zott (2001), Chesbrough et Rosenbloom (2002), Osterwalder (2004), Rappa (2000) et Timmers (1998). Ce phnomne laisse ainsi prsager lmergence dune vision unifie du concept qui est prsente comme une tape ncessaire la structuration du corpus thorique (Brink et Holmen, 2009 ; Morris et al.,2005 ; Shafer et al., 2005) . Pour contribuer un rapprochement entre les diffrentes perspectives, nous prsentons prsent cinq axes thmatiques qui sont gnralement associs au BM travers les diffrents champs disciplinaires : e-business, entrepreneuriat, innovation, stratgie et valeur sociale.
3.2. Les thmatiques de recherche associes au BM

3.2.1. Le thme de le-business
Au dbut des annes 2000, la proccupation des chercheurs ntait pas tant de dfinir ou de comprendre le concept de BM que de trouver les mots justes pour dcrire un phnomne nouveau. Lexpression e-business est utilise pour qualifier les entreprises qui ont fond leurs activits sur Internet : des vendeurs de biens ou de services, des portails proposant divers services web ou encore des intermdiaires de march comme Ebay (Mahadevan, 2000). Audel des start-up qui sont considres comme des pure players , certaines entreprises traditionnelles choisissent galement de tirer parti des possibilits dInternet pour augmenter leur march ou pour dvelopper des sources de revenus complmentaires. Ainsi le-business regroupe un ensemble trs diversifi dentreprises et de BM. Dans ce contexte particulier, de nombreuses recherches ont pour but dobserver et dexpliquer le fonctionnement de ces nouvelles formes dentreprises qui se multiplient sur la toile. Par consquent, les travaux ont une porte la fois heuristique et pdagogique. Il nest donc pas tonnant de constater que la thmatique de le-business a principalement t releve dans les champs du marketing, du management oprationnel et des technologies de linformation et surtout au sein des diffrentes revues managriales (tableau 5). Entre 2000 et 2005, nous notons dabord que la thmatique de le-business apparat principalement dans les articles managriaux. En observant limpact qua pu avoir Internet sur diffrents secteurs dactivits dits traditionnels , les chercheurs identifient et tudient les BM innovants qui sont adopts par des nouveaux entrants. Cest dans cette optique que Christensen et Tedlow (2000) tablissent une comparaison entre les BM des distributeurs 50
brick & mortar comme Sears, Marshall Field ou Macys et les BM des distributeurs sur Internet comme Amazon, Autobytel ou Travelocity. Kopczak et Johnson (2003) sintresse quant lui aux consquences des technologies de linformation sur la gestion de la supplychain. Alors que les travaux ont une porte essentiellement descriptive, certains chercheurs choisissent dadopter une dmarche plus analytique qui aboutit la construction de typologies de BM (Allmendinger et Lombreglia, 2005 ; Kaplan et Sawhney, 2000 ; Mahadevan, 2000). Il sagit alors de classer des exemples dentreprises observes sur le terrain en fonction dun ensemble limit de critres. La simplification de la ralit permet alors de favoriser la comprhension. Nous prsentons plus en dtail ce type de contributions dans le second chapitre de cette partie. Alors quils privilgient la dimension descriptive ou explicative, les articles publis dans les revues managriales ne mobilisent souvent aucun cadre thorique pour mener bien la recherche.
Tableau 5 : Rpartition des articles sur le thme de le-business par champs disciplinaires Champs disciplinaires Managrial Marketing Oprationnel et technologies de l'information Entrepreneuriat Management gnral Economie Total Nombre darticles 13 5 5 2 2 1 28
La thmatique de le-business apparat galement souvent dans les revues appartenant au champ du management oprationnel et des technologies de linformation . Les chercheurs se focalisent alors davantage sur ltude des transactions qui prennent forme entre les parties prenantes du BM. Cette question est particulirement intressante puisque lapparition dInternet a considrablement modifi le contenu et la structure des transactions entre entreprises ou entre les entreprises et leurs clients (Mendelson, 2000). En voquant lvolution du contenu, nous faisons par exemple rfrence aux transactions virtuelles qui consistent changer des donnes numriques. En ce qui concerne lvolution structurelle, les nouvelles technologies facilitent dornavant les changes conomiques et permettent ainsi dliminer certains intermdiaires qui taient ncessaires dans le monde physique. Dans le mme ordre dide, Hinz et Spann (2008) se sont penchs sur les transactions qui se dessinent dans le cadre denchres effectues sur Internet (ex : Ebay). Ils montrent alors que la 51
possibilit pour les enchrisseurs dinteragir et de communiquer sur Internet modifie substantiellement leur comportement. Un autre BM innovant a suscit beaucoup dintrt chez les chercheurs en systmes dinformation: les enchres inverses. Il sagit pour une entreprise comme Priceline.com de rassembler un maximum de consommateurs intresss par un produit ou un service donn afin de pouvoir ngocier un prix comptitif auprs des entreprises qui les produisent. Ding, Eliashberg, Huber et Saini (2005) montrent ainsi que ces BM innovants sont lorigine dune redistribution du pouvoir de ngociations entre les fournisseurs et les consommateurs. Dans la mme veine, Kuruzovich, Viswanathan, Agarwal, Gosain et Weitzman (2008) sintressent la diffusion de linformation au sein du rseau constitu par les concessionnaires et les consommateurs dans le secteur automobile. Enfin Parker et Van Alstyne (2005) tudient les effets dexternalits de rseau dont peuvent bnficier les entreprises qui proposent des contenus ou des services gratuits sur Internet (ex : Google ou Yahoo). En se focalisant sur la dimension transactionnelle du BM, ces articles prsentent une certaine homognit en ce qui concerne les problmatiques tudies ainsi que les cadres thoriques mobiliss (principalement la thorie des cots de transaction). Parker et Van Alstyne (2005) et Kuruzovich et al. (2008) expliquent ainsi comment le commerce sur Internet offre la possibilit aux entreprises de rduire substantiellement les cots de transaction. Par ailleurs, la thorie des jeux a galement t mobilise afin de modliser les comportements et les interactions des acteurs dans le cadre denchres sur Internet (Hu, Lin, Whinston et Zhang, 2004). Enfin, les travaux de recherche dans le domaine du marketing ont galement t loccasion dexplorer un ventail de BM innovants introduits par les entreprises de le-business. La problmatique pose par Fay (2004) est assez similaire aux questions que nous avons releves dans le champ du management oprationnel et des technologies de linformation. En effet, lauteur mobilise la thorie des cots de transaction pour tudier comment les entreprises qui organisent les enchres inverses parviennent optimiser la structure des transactions entre les diffrentes parties prenantes. Les travaux en marketing utilisent galement la thorie des jeux. Katona et Sarvary (2008) reprsentent ainsi les interactions entre les annonceurs publicitaires et les sites de services sur Internet comme Google ou Yahoo (Rindova et Kotha, 2001). Dautres travaux ont eu pour objectif de comprendre les BM de la presse en ligne (Kannan et al., 2009) ou encore les BM des entreprises de self-services en ligne (Meuter, Bitner, Ostrom et Brown, 2005).
52
Dans la thmatique de le-business, il est intressant de noter que le concept de BM est rarement dfini. Lorsque cest le cas, les dfinitions sont nanmoins porteuses dune connotation e-business (Mahadevan, 2000) qui limite considrablement les possibilits de gnralisation dautres secteurs dactivit (Shafer et al., 2005). Nous avons pu observer ce phnomne au-del des articles qui composent lchantillon (e.g. Afuah et Tucci, 2001 ; Dubosson-Torbay, Osterwalder et Pigneur, 2001 ; Gordijn, Akkermans et Van Vliet, 2000 ; Rayport et Jaworski, 2002 ; Weill et Vitale, 2001). Par exemple Gordijn et al. (2000) dfinissent le BM comme tant : the business essentials of the e-commerce business case to be developed. It can be seen as a first step in requirements engineering for e-commerce information systems (p.40).
Figure 8 : Articles sur la thmatique de le-business publis entre 2000 et 2010
Pour conclure, la thmatique de le-business caractrise particulirement les travaux de recherche publis pendant la premire moiti des annes 2000. Cette thmatique est dabord apparue dans les revues managriales puis sest ensuite diffuse dans les revues acadmiques (figure 8). Quel que soit le champ disciplinaire, le thme de le-business est nanmoins beaucoup moins prsent dans les articles publis durant la seconde moiti des annes 2000. Ce rsultat est particulirement intressant puisquil montre que lexpression business model nest plus seulement applique au contexte de le-business mais quelle est dsormais mobilise pour tudier un ensemble de secteurs varis. Si certains articles sappuient sur la thorie des cots de transaction ou la thorie des jeux, lutilisation dun cadre thorique est une dmarche peu courante dans les articles qui relvent de la thmatique de le-business. 53
Cela sexplique par la dimension exploratoire des travaux de recherche qui visent dcrire et comprendre ces phnomnes nouveaux et lmergence de nouvelles formes dentreprises. Les contributions qui ressortent de ces travaux permettent de mieux comprendre la structure des rseaux dacteurs qui se forment sur la toile et la nature des transactions ainsi tisses. Les travaux publis dans les revues porte managriale aboutissent quant eux la construction de typologies permettant de classer les formes nouvelles dentreprises. Par contre, nous navons pas relev de travaux visant expliquer des relations causales ou effectuer des tests empiriques.
3.2.2. Le thme de lentrepreneuriat

La deuxime thmatique que nous avons releve est celle de lentrepreneuriat. Il sagit alors de mobiliser le BM comme un cadre permettant lentrepreneur de rflchir au design et la conception dune nouvelle entreprise. Comme pour les articles sur la thmatique de lebusiness, nous observons que le concept de BM est rarement dfini. Nous avons cependant relev quelques dfinitions. Ainsi Downing (2005) dfinit le BM comme : a set of expectations about how the business will be successful in its environment (p.186). Dans la mme veine, Fiet et Patel (2008) conoivent que le BM explains how a venture is expected to create a profit (p.751). Ainsi lide sous-jacente de planification semble prgnante dans les travaux qui se situent dans la thmatique de lentrepreneuriat. Ce constat permet par consquent dexpliquer les confusions frquentes qui existent entre le concept de BM et celui de business plan (Christensen, Johnson et Rigby, 2002 ; Govindarajan et Trimble, 2005, Hayton et Kelley, 2006, Hudnut et DeTienne, 2010, Kambil et al., 2000 ; Kambil et al., 2006 ; Kuratko et Mathews, 2004). La rpartition des articles sur la thmatique de lentrepreneuriat entre les diffrents champs disciplinaires est expose dans le tableau 6 ci-dessous.
Tableau 6 : Rpartition des articles sur le thme de lentrepreneuriat par champs disciplinaires Champs disciplinaires Managrial Entrepreneuriat Management gnral Ressources humaines Total Nombre darticles 11 6 1 1 19
54
Pour aborder la thmatique de lentrepreneuriat, les chercheurs ne mobilisent que trs rarement des cadres thoriques. Laspect descriptif du BM est encore une fois mis en avant, ce qui permet dtudier un ensemble de choix qui caractrisent le BM de lentreprise. Une grande partie des articles reposent ainsi sur des tudes de cas unique (Bell et Winn, 2003 ; Hudnut et DeTienne, 2010 ; Kuratko et Mathews, 2004 ; Murphy et Crockett, 2007 ; ShukChing Poon et Waring, 2010). Les travaux sur le BM dans la thmatique entrepreneuriale ne reprsentent quun ensemble limit de contributions. Au-del de la porte descriptive des tudes de cas, les chercheurs ont propos une srie de recommandations managriales, une feuille de route (Zeng et Reinartz, 2003) qui permet daider lentrepreneur construire le BM de son entreprise (Govindarajan et Trimble, 2004 ; Kambil et al., 2000 ; Kambil et al., 2006). Le BM revt ainsi une fonction pratique puisquil est utilis comme un outil de planification visant aider les dirigeants durant le processus de cration dune entreprise. En abordant la thmatique entrepreneuriale, les chercheurs soulignent par ailleurs la complexit de cette tche. Comme le prcisent Lord, Mandel et Wager (2002), la profitabilit de lentreprise dpend essentiellement de la robustesse de son BM.
Figure 9 : Articles sur la thmatique de lentrepreneuriat publis entre 2000 et 2010
Lutilisation du concept de BM permet aux chercheurs dinsister sur la dimension interorganisationnelle du processus entrepreneurial (Cohen et Winn, 2007 ; Downing, 2005 ; Fiet et Patel, 2008). En adoptant une perspective sociologique, Downing (2005) sintresse aux interactions qui prennent forme entre lentrepreneur et les parties prenantes. Lauteur 55
considre alors que la conception du BM est le fruit dun phnomne de co-production entre un ensemble vari dacteurs. Lauteur illustre alors ce phnomne laide du modle SENSE ( Storylines, Emplotment, Narrative Structuring Enactment , p. 196) qui permet de distinguer plusieurs modes dinteraction. Comme nous pouvons le voir laide de la figure 9, nous avons principalement relev les articles ancrs dans la thmatique de lentrepreneuriat sur le dbut de la priode tudie (68% des articles ont t publis entre 2000 et 2005). Nous avons expliqu prcdemment que la connotation e-business ntait pas propice la gnralisation du concept de BM. Nous pensons de la mme manire que la connotation entrepreneuriat conduit une perception limite du concept. Les travaux ancrs dans cette thmatique sont loccasion pour les chercheurs de montrer lintrt de lapproche BM durant la phase de cration dentreprise. Sil sagit dune dmarche complexe, lapproche BM invite ainsi les entrepreneurs rflchir la cohrence de la logique de cration de valeur de lentreprise qui permettra dassurer sa profitabilit. Les contributions de certains travaux visent dailleurs aider les entrepreneurs dans cette dmarche. Nanmoins ces travaux sous-entendent que lintrt du concept de BM ne rside que durant la phase de cration des entreprises. Or il parat essentiel pour une entreprise de remettre rgulirement en question sa logique de profitabilit afin de rester comptitive. En effet, cette logique peut tre amene voluer en fonction par exemple des opportunits et des menaces qui sont induites par lenvironnement. Le retrait progressif de la thmatique de lentrepreneuriat nous parat tre pour cette raison un signe encourageant. En effet, lanalyse des publications plus rcentes montre que les chercheurs nappliquent plus seulement lapproche BM durant les premires tapes de lentreprise mais tout au long du cycle de vie des entreprises. Ces proccupations majeures sont cependant abordes dans les articles qui portent sur la thmatique de linnovation ; nous en discutons prsent.
3.2.3. Le thme de linnovation

Lanalyse de lchantillon darticles montre que le BM est frquemment associ au thme de linnovation. Ce dernier apparat principalement dans les revues managriales (tableau 7). Dans cette thmatique, les travaux de recherche peuvent tre regroups en deux catgories : lapproche BM dans le processus dinnovation et le BM comme source dinnovation . Cette rpartition dichotomique nous permet de montrer la diversit des problmatiques que nous avons releves parmi les 71 articles de cette thmatique.
56
Tableau 7 : Rpartition des articles sur le thme de linnovation par champs disciplinaires Champs disciplinaires Managriales Entrepreneuriat Ressources Humaines Oprationnel et technologies de l'information Marketing Total Nombre darticles 59 4 3 3 2 71
Dans la premire catgorie, les chercheurs invitent les managers ne pas se focaliser seulement sur ltape de dveloppement dun produit (Berggren et Nacher, 2001) ou dun service innovant (Allmendinger et Lombreglia, 2005). Pour russir, les produits ou les services innovants doivent galement reposer sur un BM robuste (Kim et Mauborgne, 2000). Or les praticiens ont souvent tendance ngliger cet enjeu. Toutefois, lintroduction dune innovation de rupture ncessite souvent limplmentation dune nouvelle logique (Christensen et al., 2000) : larrive de la technologie numrique a par exemple profondment modifi la structure de lindustrie de la photographie et entran dimportantes modifications du BM de ses acteurs (Bell et Winn, 2003). Au-del de la question de valorisation des innovations dveloppes par lentreprise, lintrt de lapproche BM est de sinterroger sur la possibilit dexploiter les innovations dveloppes lextrieur des entreprises (Boudreau et Lakhani, 2009 ; Downing, 2005 ; Grnlund, Sjdin et Frishammar, 2010 ; Hart et Sharma, 2004). En introduisant le modle d open innovation , Chesbrough (2007b) encourage les entreprises adopter un mode dinnovation fond sur la cration, le partage et la srendipit. De nombreuses entreprises telles que Sony, Intel et Microsoft ont ainsi cr de la valeur en exploitant des technologies dont elles ne sont pas lorigine (Loilier et Tellier, 2011). Cette vision permet, par exemple, une entreprise de diminuer les risques et les cots en externalisant les activits lies linnovation. En outre, une approche ouverte permet aux entreprises de dvelopper des sources de revenus supplmentaires en accordant des licences technologiques des prestataires extrieurs. Alors quIBM avait tendance protger ses innovations vis--vis des entreprises extrieures afin de pouvoir les exploiter pleinement, elle choisit aujourdhui daccorder de nombreux contrats de licence qui lui permettent dsormais de gnrer des revenus supplmentaires. Par ailleurs, les entreprises ne parviennent pas toujours exploiter 57
commercialement les innovations quelles ont si difficilement produites. La dmarche dinnovation ouverte permet alors de remdier ce problme en tirant parti de la crativit dentreprises extrieures. Dans le mme ordre dide, Thomke et Von Hipple (2002) montrent que les clients peuvent galement participer au processus dinnovation ce qui permet lentreprise dtre en phase avec les tendances du march. Ainsi le choix de dveloppement de logiciels en open-source a permis lentreprise Red Hat de faire preuve de crativit au milieu des annes 1990 (Martin, 2007). Dans la seconde catgorie, les chercheurs apprhendent le BM comme un facteur dinnovation part entire. Ainsi les auteurs montrent que lintroduction dun BM innovant permet un nouvel entrant de surmonter les barrires lentre ou encore de redfinir en profondeur les rgles du jeu dun secteur dactivit (Campbell, Birkinshaw, Morrison et Van Basten Batenburg, 2003 ; Govindarajan et Trimble, 2005 ; Hayton et Kelley, 2006; Murphy et Crockett, 2007). Dans le secteur des crches pour enfants, Brown (2001) explique comment le BM innovant dvelopp par Bright Horizons a permis lentreprise de se tailler une part de march consquente et de raliser des marges importantes dans un secteur dactivit qui en gnrait trs peu. Ainsi le concept de BM est dcrit comme un outil de crativit permettant aux praticiens dimaginer de nouvelles logiques de cration de valeur et de nouvelles faons de gnrer des revenus (Leonard et Swap, 2000). Mais les chercheurs soulignent galement les difficults que rencontrent les dirigeants imaginer un BM innovant et changer le BM de leur entreprise (Herzlinger, 2006). En mettant en avant la dimension cognitive, les chercheurs expliquent que les secteurs dactivit stables sont gnralement caractriss par un BM dominant qui est peru comme la bonne faon de faire des affaires . Cette logique qui ne peut alors que difficilement tre remise en question par les acteurs aura tendance tre adopte par les nouveaux entrants et reproduite par mimtisme. Dans la ligne du concept de logique dominante (Prahalad et Bettis, 1986), le BM est alors dcrit comme un paradigme (Garfield et al., 2001) ou un modle mental (Hayton et Kelley, 2006 ; Pfeffer, 2005) qui simpose aux dirigeants, les empchant ainsi parfois dimaginer des logiques alternatives (Sabatier, 2011). Dans les travaux positionns sur la thmatique de linnovation, nous avons pu constater que les chercheurs ont souvent recours la thorie no-institutionnelle (Chung et Luo, 2008 ; Downing, 2005 ; Srinivasan, Lilien et Rangaswamy, 2002). Cette thorie est utilise pour expliquer les phnomnes isomorphiques. Par exemple, Chung et Luo (2008) comparent ainsi le BM un template (p.125) qui contribue la structuration dun champ et permet 58
dexpliquer lhomognit des entreprises tawanaises. La thorie no-institutionnelle permet galement dtudier les pressions cognitives qui constituent un frein au changement (Downing, 2005 reprend ainsi le concept d iron cage enonc par DiMaggio et Powell, 1983, dans la thorie no-institutionnelle). Pour cette raison, larrive dun BM innovant (dans la ligne du concept dentrepreneur institutionnel, DiMaggio, 1998, Fligstein et McAdam, 1995, Holm, 1995), peut avoir des consquences majeures sur la structure concurrentielle du champ ainsi que sur les pratiques des acteurs. Au-del de la dimension cognitive, plusieurs auteurs mettent en vidence la complexit laquelle est confront le dirigeant lorsquil change le BM de son entreprise (Berggren et Nacher, 2001). Par ailleurs plusieurs auteurs proposent un ensemble de prconisations pour aider les dirigeants innover le BM de leur entreprise (Govindarajan et Trimble, 2005, Sutton, 2001). On invite en outre les entreprises scruter leur environnement afin didentifier des opportunits mergentes leur permettant de crer de nouveaux marchs (Berry, Shankar, Parish, Cadwallader et Dotzel, 2006 ; Christensen et al., 2002 ; Feeny, 2001; Kim et Mauborgne, 2000). Pour aider les entreprises faire preuve de crativit, dautres auteurs mettent en vidence les caractristiques saillantes dentreprises trangres qui ont conu un BM innovant (Prahalad et Mashelkar, 2010).
Figure 10 Articles sur la thmatique de linnovation publis entre 2000 et 2010
Mme si elles ont t distingues dans la prsentation, les problmatiques souleves par ces deux catgories de travaux apparaissent en ralit complmentaires. Une dmarche dinnovation conduit en effet les entreprises remettre simultanment en question les offres et 59
le BM qui permet de valoriser ces dernires (Doganova et Eyquem-Renault, 2009). Le succs de linnovation dpend ainsi de la cohrence entre ces deux aspects. La figure 10 montre que la thmatique de linnovation est davantage aborde dans les revues managriales que dans les revues acadmiques. Si elle a suscit un engouement fort de la part des chercheurs entre 2005 et 2008, la thmatique de linnovation apparat de moins en moins dans les articles issus des revues acadmiques ces dernires annes.
3.2.4. Le thme de la stratgie

A lissue de lanalyse de lchantillon, la thmatique de la stratgie est celle qui est le plus frquemment associe au concept de BM puisquelle a t releve dans plus de la moiti des articles (86 articles sur les 152 qui composent lchantillon initial). De plus, il est intressant de noter que la stratgie apparat comme une thmatique interdisciplinaire puisquelle est mobilise par la plupart des communauts de recherche ( lexception du domaine de lconomie, tableau 8). En effectuant une comparaison inter-thmatiques des caractristiques de la recherche, nous notons que la thmatique de la stratgie donne plus souvent lieu la mobilisation dun cadre thorique (33% des articles identifis) et lutilisation dune recherche empirique (21%). Enfin, nous notons que le BM est plus rgulirement dfini par les chercheurs qui emploient le concept dans une dimension stratgique (Amit et Zott, 2001 ; Johnson et al., 2008b ; Magretta, 2002 ; Mller, Rajala et Westerlund, 2008 ; Peecher, Schwartz et Solomon, 2007 ; Seelos et Mair, 2007 ; Winter et Szulanski, 2001).
Tableau 8 : Rpartition des articles sur le thme de la stratgie par champs disciplinaires Champs disciplinaires Managriales Management gnral Ressources humaines Entrepreneuriat Oprationnel et technologies de l'information Comptabilit Marketing Comportement organisationnel Total Nombre darticles 63 6 5 3 3 2 2 2 86
60
Comme nous lavons vu prcdemment, les articles sur la thmatique de linnovation montrent quil existe des logiques dominantes qui, par des processus isomorphiques, aboutissent une uniformisation des BM des entreprises. Si les secteurs dactivit structurs rvlent en effet une certaine forme dhomognit (ex : les tablissements de sant, Christensen et al., 2000), les secteurs mergents sont quant eux caractriss par une grande diversit de BM (ex : les entreprises de logiciels open-source, Bonaccorsi, Giannangeli et Rossi, 2006). Dans une perspective stratgique, les chercheurs se sont alors intresss aux jeux concurrentiels sous langle de la rivalit entre des BM diffrents. Par consquent les articles de recherche ont t loccasion de comparer les BM dentreprises concurrentes dans le secteur de la distribution (Cascio, 2006 ; Christensen et Tedlow, 2000), de la mode (Ferdows, Lewis et Machuca, 2004), des librairies (Raff, 2000) ou encore des mdias (Kind et al., 2009). Typiquement ces travaux permettent de montrer que des entreprises occupant des positions stratgiques similaires peuvent reposer sur des BM trs diffrents (Zott et Amit, 2008). Raff (2000) montre ainsi que les BM de Barnes & Nobles et de Borders se distinguent sur bien des points alors quils partagent le mme positionnement stratgique. Dans une dmarche similaire, Cascio (2006) procde une comparaison des BM de Costco et Sams club dans le secteur distribution en gros aux Etats-Unis. Pour dpasser cette approche comparative, Bonaccorsi et al. (2006) se penchent plus gnralement sur les jeux concurrentiels qui oprent entre les entreprises du secteur des logiciels open-source. En tudiant les BM qui sont adopts par les nouveaux entrants du secteur, les auteurs se penchent sur les implications que peuvent avoir les choix du BM sur la stratgie de proprit intellectuelle des entreprises. Au-del des ces approches qui demeurent relativement descriptives, nous avons relev deux questions qui sont rgulirement poses dans les articles associant les thmes de BM et de stratgie : quels sont les mcanismes de cration de valeur ? Comment le BM permet dexpliquer la performance de lentreprise ou la construction dun avantage concurrentiel ? Prcdemment lorsque nous avons prsent la thmatique de le-business, nous avons affirm que le BM tait utilis pour observer et pour comprendre les nouvelles formes organisationnelles qui ont accompagn le dveloppement dInternet depuis le milieu des annes 90. Nous notons par contre que les travaux ancrs dans une rflexion stratgique sintressent plus particulirement aux mcanismes de cration de valeur des entreprises de le-business qui paraissent parfois abstraits. Cette question est particulirement intressante car les valorisations boursires des entreprises de le-business semblent parfois compltement dconnectes des revenus quelles gnrent effectivement. Dans leur introduction dun 61
numro spcial de Strategic Management Review sur le sujet de la cration de valeur dans le cadre de lentrepreneuriat, Hitt, Ireland, Camp et Sexton (2001) sinterrogent ainsi sur le rel potentiel de cration de valeur de ces entreprises. Nous abordons cette question plus en dtail dans le deuxime chapitre. En outre, les travaux ancrs dans une rflexion stratgique soulvent les notions de performance et davantage concurrentiel (Bryce et Dyer, 2007 ; Chesbrough, 2006 ; Christensen, 2001 ; Gottfredson, Puryear et Phillips, 2005 ; Govindarajan et Trimble, 2005 ; Johnson et Suskewicz, 2009 ; Rappaport, 2006 ; Winter et Szulanski, 2001 ; Zott et Amit, 2008). Certains articles mettent en avant la dimension organisationnelle en montrant que la performance dune entreprise focale sexplique par son positionnement au niveau du systme dactivit ou par la manire doprer les activits et les processus organisationnels (Beinhocker, Davis et Mendonca, 2009 ; Kopczak et Johnson, 2003). Christensen (2001) affirme ainsi que la performance des entreprises Cisco Systems et Dell est surtout lie lexternalisation dactivits qui sont gnralement intgres par leurs concurrents. En insistant de faon excessive sur les facteurs organisationnels pour expliquer lavantage concurrentiel, nous pensons quil est cependant dlicat de justifier lapport du BM par rapport au concept systme dactivits prsent par Porter (1996). Selon nous, lintrt de lapproche BM est justement dintgrer un ensemble plus large de facteurs de performance au niveau des diffrentes fonctions de lentreprise. Sur ce point, les facteurs noncs par Christensen (2001) se rvlent plus varis : les conomies dchelle, les conomies denvergure, linternalisation ou lexternalisation dactivits et la dtention de comptences cls (p.106). Par ailleurs lauteur pose galement une question fondamentale : what are the circumstances that cause each factor to be a competitive advantage? (p.106). Lauteur apporte une rponse cette question quelques annes plus tard. Christensen (2001) affirme que la proposition de valeur, la formule de profits, les ressources et de processus organisationnels sont autant de facteurs permettant une entreprise de construire un avantage concurrentiel. Dans une perspective transversale, on considre ainsi quun ensemble de choix cohrents aux niveaux des diffrentes fonctions de lentreprise pourrait tre lorigine dun avantage concurrentiel. En reprenant lexemple du secteur arien, Markides et Charitou (2004) montrent quil est particulirement dlicat pour des entreprises traditionnelles (British Airways ou KLM) de vouloir reproduire le BM employ par les compagnies low-cost (Easyjet, Ryanair, Southwest). Bien quil soit envisageable pour les compagnies traditionnelles de saligner sur le positionnement stratgique de Ryanair en proposant une 62
offre basique prix rduit, il est, par contre, plus dlicat de reproduire le BM de la compagnie arienne irlandaise. Celui-ci repose en effet sur une combinaison de ressources spcifiques (flotte uniforme compose uniquement davions Boeing) et un fonctionnement
organisationnel particulier (aroports secondaires desservis, frquence leve des rotations). Autrement dit, il est difficile pour les entreprises en place de suivre le positionnement stratgique des nouveaux entrants tout en prservant la stabilit de leur BM. Ces contributions montrent ainsi lintrt que reprsente le concept de BM dans une rflexion stratgique. Gnralement, les chercheurs en stratgie se focalisent essentiellement sur les ressources et comptences de lentreprise pour expliquer lorigine de lavantage concurrentiel (Warnier, Demil et Lecocq, 2010). Ils montrent alors que la dtention et la combinaison de certaines ressources ou comptences dites distinctives permettent dexpliquer lavantage dtenu par une entreprise. Lapproche BM introduit alors une conception plus transversale des facteurs explicatifs de lavantage concurrentiel dune entreprise.
Figure 11 : Articles sur la thmatique de la stratgie publis entre 2000 et 2010
En mobilisant la thorie de la contingence, Zott et Amit (2008) considrent le BM comme une variable mdiatrice de la relation entre le positionnement stratgique dune entreprise et sa performance. Les auteurs parviennent ainsi apprhender le BM et la stratgie comme deux construits distincts. Si dautres chercheurs soulignent les complmentarits qui existent entre la stratgie et le BM, ils nexpliquent cependant pas clairement ce qui distingue les deux concepts ni mme la nature de leur relation. On note par ailleurs que les expressions BM et stratgie ont parfois tendance se substituer dans le discours des chercheurs (e.g. Bonaccorsi 63
et al., 2006 ; Markides et Charitou, 2004). Ces confusions se rvlent alors problmatiques puisquelles ne permettent pas de dmontrer le rel apport de lapproche BM dans le champ de la stratgie qui regroupe dj de nombreux outils danalyse (ex : chane et rseau de valeur). Malgr les confusions, nous notons une association courante entre le BM et la stratgie dans les revues acadmiques et managriales (figure 11).
3.2.5. Le thme de la valeur sociale

Lanalyse de lchantillon montre que le concept de BM est galement utilis pour aborder la notion de valeur sociale. Nous avons principalement identifi ce thme dans les revues managriales (tableau 9), lexception de larticle de Hudnut et DeTienne (2010) publi rcemment dans la revue Entrepreneurship Theory & Practice. Dans les articles ancrs dans une thmatique stratgique, nous avons vu prcdemment que les chercheurs se sont penchs sur les questions de performance et de viabilit du BM sous un angle essentiellement conomique (revenus, profits). Cependant, certains auteurs considrent que le concept de BM na pas pour simple vocation dtudier la cration de valeur conomique (Nidumolu, Prahalad et Rangaswami 2009). Hart et Milstein (2003) dfinissent alors trois axes dterminant la viabilit de lentreprise : a sustainable enterprise is one that contributes to sustainable development by delivering simultaneously economic, social, and environmental benefitsthe so-called triple bottom line (p.56). Cependant on considre parfois que les objectifs conomiques et sociaux peuvent tre antinomiques. Il peut ainsi se rvler difficile de btir un BM permettant de poursuivre simultanment ces objectifs. En citant lexemple dEnvirofit qui est lorigine dune innovation technologique permettant de rduire les missions de gaz dchappements, Hudnut et DeTienne (2010) montrent que lentreprise ne parvient pas convertir la valeur sociale en valeur conomique.
Tableau 9 : Rpartition des articles sur le thme de la valeur sociale par champs disciplinaires Champs disciplinaires Managrial Entrepreneuriat Total Nombre darticles 12 1 13
Ces travaux sont dabord loccasion de mettre en exergue les relations qui peuvent exister entre les sources de valeurs conomiques, sociales et environnementales. Hart et Milstein (2003) proposent ainsi une conception multidimensionnelle de la notion de valeur qui met en 64
relation ces diffrents objectifs. Les auteurs montrent, par exemple, comment la contribution sociale dHewlett-Packard en Inde lui permet de prenniser les relations avec les parties prenantes. Simanis et Hart (2009) expliquent, par ailleurs, que le dveloppement de la banque Grameen naurait pas t possible sans la construction dun lien fort avec les clients, ce qui leur a permis de surmonter les menaces concurrentielles. En sintressant galement la banque Grameen, Seelos et Mair (2007) mettent en vidence limpact que peut avoir la dimension sociale sur la construction de relations long terme avec les partenaires organisationnels (ex : Telenor). A partir de plusieurs exemples, Thompson et MacMillan (2010b) proposent enfin un ensemble de recommandations permettant aux entrepreneurs de poursuivre des objectifs sociaux tout en assurant la viabilit conomique de lentreprise. Les chercheurs mettent ensuite en avant les complmentarits qui existent entre les BM des entreprises et ceux des organisations non-gouvernementales (ONG dsormais). Les entreprises peuvent en effet bnficier de la lgitimit dont disposent les ONG auprs des acteurs et des consommateurs pour simplanter dans les pays mergents (Chesbrough, Ahern, Finn et Guerraz, 2006). Chesbrough (2006) souligne galement que ces dernires ont intrt confier aux ONG certaines activits dlicates comme la distribution ou la formation qui ncessitent une connaissance de lenvironnement. Inversement, les ONG peuvent avoir intrt sassocier une entreprise, dont le principal objectif est de crer de la valeur conomique, afin dassurer leur prennit. Chesbrough (2006) cite ainsi les exemples des projets de dveloppement mens par Pfizer en Afrique qui sont fonds sur ce type dinterdpendances entre les entreprises et les ONG. Lapproche BM offre alors lopportunit dexplorer ces interdpendances et dtudier les complmentarits entre la valeur conomique et la valeur sociale. Les travaux de Vogel (2005) ou encore ceux mens par Seelos et Mair (2007) poursuivent les mmes finalits. En mobilisant lapproche resource-based view , Seelos et Mair (2007) montrent quun ensemble de ressources et de comptences peut tre utilis et combin travers plusieurs entits organisationnelles pour optimiser leur potentiel de cration valeur. Sur lensemble de la priode tudie, le thme de la valeur sociale est certes sous-reprsent par rapport aux autres thmatiques (seulement treize articles publis entre 2000 et 2010). Par ailleurs, le corpus apparat comme peu structur compte tenu de la diversit des problmatiques poursuivies par les chercheurs. Ces dernires annes, la valeur sociale du BM suscite nanmoins un intrt croissant puisquelle a donn lieu autant darticles que les thmatiques de le-business et de lentrepreneuriat runies (onze articles sur la valeur sociale, 65
cinq articles sur le-business et six articles sur lentrepreneuriat). En considrant laugmentation du nombre de travaux et galement la richesse des questions qui sont poses, nous pensons quil sagit dun axe de recherche mergeant dans la littrature. Le concept de BM permet de mettre en valeur les mcanismes de cration de valeur sociale et de comprendre la relation quelle entretient avec la valeur conomique qui est typiquement le centre dattention des travaux sur le BM. Le caractre mergent de la thmatique explique peut-tre pourquoi les articles sur la valeur sociale ont principalement t relevs dans les revues managriales (figure 12). Nous notons cependant que les thmatiques de le-business, de lentrepreneuriat, de linnovation et de la stratgie ont t abordes au pralable dans les revues managriales avant que la sphre acadmique ne sy intresse. On peut ainsi imaginer que le thme de la valeur sociale observe une trajectoire similaire. Cest ce que semble montrer le contenu ditorial du numro spcial sur les BM publi par la revue Long Range Planning en 2010. En effet, les articles proposs par Dahan, Doh, Oetzel et Yaziji (2010), par Thompson et MacMillan (2010a), par Yunus, Moingeon et Lehmann-Ortega (2010) ou encore par Williamson (2010) confirment lintrt croissant que reprsentent les thmatiques de la valeur sociale et des marchs mergents aux yeux du monde acadmique.
Figure 12 : Articles sur la thmatique de la valeur sociale publis entre 2000 et 2010
Pour conclure, lchantillon constitu partir des revues figurant dans le classement du Financial Times rvle une varit dapproches du BM en gestion. Si cette varit est source de richesse, le corpus peut apparatre comme un ensemble dcousu de travaux qui sexplique en partie par la dlimitation approximative du concept. 66
Nous avons choisi de prsenter ce panorama interdisciplinaire en articulant les travaux autour de cinq axes thmatiques majeurs qui ont t identifis laide dune dmarche inductive. Dun point de vue quantitatif, nous constatons que la thmatique de la stratgie est celle qui suscite lintrt le plus fort. Au-del du nombre darticles, lassociation entre les thmes du BM et de la stratgie sest rvle particulirement fconde. En mobilisant divers cadres thoriques, lapproche BM permet dtudier sous un angle nouveau les phnomnes de cration de valeur, de performance et davantage concurrentiel. Nous avons vu que lapproche BM savre tre dune grande pertinence. Elle permet en effet denrichir les conceptions classiques de la stratgie en offrant une perspective transversale et en insistant sur des questions pratiques : comment mon entreprise cre-t elle de la valeur ? Le BM permet-il dassurer la viabilit de mon entreprise ? Les exemples rcents des start-up comme Yahoo montrent que la cration de la valeur nest pas une condition suffisante pour assurer la prennit dune entreprise (Rindova et Kotha, 2001). Par consquent, des problmatiques ambitieuses dcoulent de la mobilisation du concept de BM dans le champ de la stratgie. Cependant ces travaux rvlent galement des ambiguts en ce qui concerne le positionnement du concept de BM par rapport celui de la stratgie. Compte tenu des apports mais aussi des ambiguts qui rsultent de lassociation entre les deux thmatiques, nous avons choisi de consacrer le second chapitre de cette revue de littrature lutilisation du concept de BM dans le champ de la stratgie en ne nous limitant plus lchantillon constitu. Nous intgrons cette fois un ensemble plus large de rfrences bibliographiques qui nous permettent de distinguer plusieurs approches majeures. Dans cette troisime section, nous avons expos les rsultats de notre analyse de la littrature sur le BM entre 2000 et 2010. Aprs avoir mis en lumire le caractre htroclite des recherches, nous articulons les travaux autour de cinq axes thmatiques qui ont suscit lintrt de plusieurs communauts de chercheurs. En se limitant ltude des 40 revues de gestion classes par les Financial Times en 2009, cette analyse porte sur une chantillon relativement rduit darticles. Conscients que cela puisse tre considr comme une limite de notre travail, le deuxime chapitre, qui porte plus particulirement sur lutilisation du BM dans le domaine de la stratgie, est loccasion pour nous dintgrer un ensemble de travaux de recherche issus douvrages, de confrences et de journaux plus varis.
67
Synthse du chapitre I
Le premier chapitre est une analyse exploratoire de la littrature sur le BM en Sciences de Gestion. Dans un premier temps, nous mobilisons les travaux de Ghaziani et Ventresca (2005) pour dcrire la gense du concept. Les auteurs montrent que plusieurs communauts de chercheurs se sont intresses au BM en y voyant la possibilit de porter un nouveau regard sur leurs problmatiques de recherche. Le BM sest ainsi construit localement, ce qui explique son caractre polysmique. Plus rcemment, le BM a pris un essor considrable avec le dveloppement de le-business. Il est dsormais utilis par les entrepreneurs de lInternet pour exprimer simplement la logique de cration de valeur de leur entreprise. Alors que les observations de Ghaziani et Ventresca (2005) se terminent la fin des annes 1990, il nous semble important de poursuivre leur dmarche afin de comprendre les dveloppements rcents du BM. Dans un deuxime temps, nous dcrivons le protocole mis en uvre pour dresser un panorama interdisciplinaire de la littrature publie entre 2000 et 2010. Nos recherches sont cibles sur les 40 meilleures revues de gestions classes par le Financial Times. Nous parvenons ainsi identifier 152 articles qui portent de prs ou de loin sur le BM. Par ailleurs, nous dcrivons le processus danalyse de ces productions acadmiques et notamment la mthode utilise pour faire merger les thmatiques de recherche qui sont couramment associes au BM. Dans un troisime temps, nous prsentons les rsultats de lanalyse de la littrature. Si le monde acadmique porte un intrt croissant pour le BM, les contributions releves ont principalement t publies dans des revues managriales. Cependant, cette tendance semble sattnuer la fin des annes 2000. En outre, le BM est gnralement associ cinq thmatiques principales de recherche : le-business, lentrepreneuriat, linnovation, la stratgie et la valeur sociale. Dans le champ de la stratgie, lanalyse rvle que les recherches sur le BM ont t particulirement nombreuses donnant lieu des problmatiques ambitieuses. Nous notons galement quune vision consensuelle du BM semble se former entre les chercheurs en stratgie. Pour ces raisons, nous choisissons deffectuer une revue de littrature plus prcisment axe sur le champ de la stratgie dans le chapitre suivant.
68
Chapitre 2. Le dveloppement du BM dans le champ de la stratgie
69
Plan du deuxime chapitre 1. Le positionnement du concept de BM en stratgie 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. Le degr dabstraction de la modlisation La classification typologique des BM Les dfinitions du concept de BM Les diffrences et les relations entre le BM et la stratgie Reprsentation du BM selon la dimension organisationnelle 2.1.1. Prciser le concept de valeur 2.1.2. Les facteurs de cration de la valeur 2.2. Reprsentation multidimensionnelle du BM 2.2.1. Dcomposer le BM partir de plusieurs lments constitutifs 2.2.2. La dimension ressources & comptences 2.2.3. La dimension proposition de valeur 2.3. Reprsentation des interactions entre les choix du BM 2.3.1. Les interactions entre les lments constitutifs au niveau de lentreprise focale 2.3.2. Les interactions au niveau inter-organisationnel 3. Quelle place pour la dynamique temporelle dans la recherche sur le BM ? 3.1. 3.2. 3.3. Les travaux privilgiant lapproche processus Les travaux privilgiant lapproche contenu Lmergence dune problmatique
Les principales perspectives mobilises pour la reprsentation du BM
70

Ce chapitre porte plus prcisment sur le BM dans les recherches en stratgie. Alors que notre travail exploratoire souligne les ambiguts qui entourent le BM, nous choisissons den dlimiter clairement les contours en se penchant sur les travaux ayant contribu la conceptualisation du BM (1). Pour commencer, nous abordons la question de degr dabstraction qui est inhrente toute tentative de modalisation. On saperoit ainsi que les reprsentations du BM peuvent tre trs diffrentes selon les objectifs poursuivis par le chercheur. Ensuite, nous nous intressons aux dfinitions du BM en analysant 43 propositions qui ont t releves dans la littrature. Alors que lhtrognit des dfinitions met en vidence plusieurs faons dapprhender un modle dans le cadre dun travail de recherche, nous montrons quaucune ne favorise la formation dune vision consensuelle. Pour cette raison, nous choisissons de proposer une dfinition du BM. Enfin, nous discutons les diffrences et les relations qui existent entre le BM et la stratgie. Il sagit l dune dmarche essentielle pour justifier la pertinence du BM dans le champ de la stratgie et pour comprendre en quoi il constitue un apport. Aprs avoir dfini notre objet dtude, nous prsentons les principales contributions des recherches sur le BM en stratgie. Les travaux que nous voquons ont t loccasion dtablir des liens entre le BM et plusieurs concepts de la stratgie (valeur, performance, systme dactivit, etc.). Nous rpartissons ces dveloppement selon trois principaux axes de recherche (2). Le premier axe consiste reprsenter le BM comme un ensemble de transactions pour clairer les mcanismes de cration et de rpartition de la valeur. Le deuxime axe a pour vocation de reprsenter le BM partir de plusieurs lments constitutifs, les chercheurs mettent ainsi en exergue la transversalit du concept en faisant rfrence aux diffrentes fonctions organisationnelles. Ils montrent ainsi quun BM cohrent (constitu par un ensemble de choix aligns) a un impact positif sur la performance de lentreprise. Le troisime axe sintresse aux interactions pouvant exister entre les lments constitutifs du BM, cette approche permet de comprendre les carts de performance entre les entreprises. Cette prsentation des principaux axes de recherche montre que les chercheurs ont tendance luder la dynamique temporelle. Le BM est souvent utilis pour reprsenter ltat dune entreprise un moment donn. Aprs avoir prsent les quelques travaux qui ont rcemment
71
tent dintgrer la dimension temporelle (3), nous proposons une problmatique de recherche concernant le changement de BM dune entreprise.
1.
Le positionnement du concept de BM en stratgie
1.1. Le degr dabstraction de la modlisation

Avant toute chose, il est essentiel dtablir des fondations solides sur lesquelles nous nous appuyons dans la suite de ce travail doctoral. Pour commencer, nous nous penchons sur la notion de modle. Sil sagit dune caractristique prgnante, les chercheurs oublient souvent dapprhender le BM comme tel et den voquer les implications. Par dfinition, un modle est une reprsentation simplifie de la ralit (Blaha et Rumbaugh, 2005 ; Morgan, 2001) qui soulve deux questions fondamentales: Quel degr de prcision ou dexhaustivit doit retranscrire le modle ? Quels lments doit reprsenter le modle ? Dans cette sous-partie, nous tentons de rpondre la premire question en abordant la notion de degr dabstraction du BM. En ce qui concerne la seconde question, nous avons relev dans la littrature plusieurs perspectives qui traduisent diffrents points de vue dune mme ralit. Ces multiples perspectives permettent dexpliquer la diversit des contributions qui rsultent de lutilisation du BM dans le champ de la stratgie, nous aurons loccasion de les dtailler dans la suite de ce chapitre (2 et 3). La modlisation implique un arbitrage entre dtail et simplification qui dpend principalement de la finalit de la recherche. Alors que le niveau de granularit des reprsentations les plus exhaustives permet dtudier et danalyser avec finesse des phnomnes complexes, les reprsentations simplifies favorisent davantage la comprhension et la communication. Dans la littrature sur le BM, nous avons identifi trois niveaux principaux dabstraction : le modle gnrique, le modle exemplaire et enfin le modle singulier (Figure 14).
Figure 14 : Les niveaux dabstraction du BM relevs dans la littrature
Modle gnrique
Modle exemplaire
Modle singulier
Degr dabstraction
72
Premirement, les modles gnriques favorisent la simplification en ne reprsentant quun ensemble rduit dinformations. Baden-Fuller et Morgan (2010) dfinissent les modles gnriques comme des idaux-types, cest--dire quils ne sont pas spcifiques une seule entreprise. Dans cette optique, Baden-Fuller et Morgan (2010) utilisent lanalogie de la recette de cuisine : such models often display or instantiate matters of principle (how joists are to be joined to support a roof) as well as details of style and content (exact arrangements, decorations, and so forth). They are used to demonstrate or give advice about how to do something so that the results will come out right (p.165-166). Dans lchantillon initial darticles, nous avons relev plusieurs appellations gnriques telles que le BM open-source (Bonaccorsi et al., 2006), le BM NYOP22 (Fay, 2004), le BM service de paiement en ligne (Hu et al., 2004), le BM biens de grande consommation (Markides et Charitou, 2004) ou encore le BM vente directe (Markides et Charitou, 2004). Certaines appellations gnriques appartiennent aujourdhui au langage courant : le BM low-cost (72 millions doccurrences sur Google), le BM gratuit (McGrath, 2010), le BM lame de rasoir (Teece, 2010), etc. En se limitant lessentiel, elles peuvent caractriser des entreprises issues de secteurs diffrents. Bien qutant souvent associe au secteur de transport arien, lappellation low-cost est galement utilise pour qualifier le BM de Dacia23 dans le secteur automobile, de Simplicime24 dans le secteur de la tlphonie mobile ou encore Tchip25 dans le secteur de la coiffure. Ainsi les BM gnriques sont particulirement adapts un usage pdagogique pour exprimer une ide essentielle permettant de caractriser une entreprise (Sabatier, Mangematin et Rousselle, 2010). Compte tenu du fort degr dabstraction, la reprsentation gnrique ne permet pas de retranscrire la complexit de la ralit. Par rapport au modle gnrique, le modle exemplaire ou scale model (Baden-Fuller et Morgan, 2010) offre une reprsentation plus dtaille de la ralit qui le rend spcifique un secteur. Ds les annes 60, Fernow (1966) fait ainsi rfrence au BM de lindustrie ptrolire en reprsentant un ensemble de caractristiques communes aux entreprises du secteur. Dautres secteurs ont galement fait lobjet de ce type de reprsentation : lindustrie pharmaceutique (Aspinall et Hamermesh, 2007), les biotechnologies (Pisano, 2006), ou
Name-Your-Own-Price est un systme denchre inverse o le client dfinit le prix quil veut payer pour un bien ou un service. 23 Source : http://www.20minutes.fr/article/385938/Automobile-Le-Dacia-Duster-le-premier-4x4-low-cost.php. Consult le 09 juin 2010. 24 Source : http://www.simplicime.com. Consult le 09 juin 2010. 25 Source : http://www.journaldunet.com/economie/les-dix/plus-grands-low-cost-de-france/6-tchip-coiffure.shtml. Consult le 09 juin 2010.
22
73
encore de la grande distribution (Enders et Jelassi, 2000 ; Volle, Dion, Helis-Hassid et Sabbah, 2008). Par ailleurs, le BM exemplaire est galement utilis pour saisir les caractristiques communes dentreprises appartenant une zone gographique donne. Certains auteurs font ainsi rfrence au BM des entreprises amricaines (Chung et Luo, 2008 ; Moore et al., 2006), chinoises (Kambil et al., 2006), franaises (Hurt et Hurt, 2005) ou sudafricaines (Wcke et al., 2007). Enfin le modle singulier aboutit une reprsentation dtaille de la ralit. De par son exhaustivit, le modle singulier offre une reprsentation spcifique une entreprise. Le modle singulier permet un niveau de granularit pour comprendre et analyser des phnomnes complexes. Par exemple, Ferdows et al. (2004) utilisent ce niveau dabstraction pour mettre en lumire les spcificits du BM de Zara dans le secteur textile. A quelques exceptions prs (Baden-Fuller et Morgan, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Sabatier et al., 2010), les chercheurs ne se posent gnralement pas la question du degr dabstraction auquel ils se situent. Le degr dabstraction a nanmoins dimportantes implications sur le travail de recherche et les contributions qui en dcoulent. Dans une dmarche rigoureuse, il parat donc important de prciser le niveau dabstraction retenu par le chercheur et de justifier sa pertinence en fonction des objectifs de la recherche. Dans ce travail de thse, nous choisissons de nous positionner un niveau exemplaire qui nous semble proposer un compromis intressant entre dtail et simplification. Il permet de faire merger la logique sur laquelle repose une entreprise tout en valorisant la transversalit du concept. En se limitant lessentiel, le BM exemplaire permet galement de faciliter la comprhension et de favoriser le dveloppement conceptuel. Certains travaux de recherche privilgient nanmoins une reprsentation gnrique du BM, cest le cas des classifications typologiques que nous abordons prsent.
1.2. La classification typologique des BM

Comme laffirment Baden-Fuller et Morgan (2010), la construction de typologies est une dmarche couramment utilise par les chercheurs pour explorer des phnomnes nouveaux en mettant en vidence des caractristiques communes, des diffrences et des relations entre des classes : [t]axonomy is one of the classic means of acquiring scientic knowledge (BadenFuller et Morgan, 2010, p.161). Sur la base dobservations, les chercheurs constituent des catgories en se limitant une ou quelques caractristiques saillantes. Les typologies sont 74
ainsi une classification de modles gnriques. Compte tenu de la multiplicit des travaux, il ne nous a pas sembl pertinent de dresser un panorama exhaustif des typologies proposes dans la littrature. Par contre, une synthse permettant de comparer les travaux nous semblait tre une dmarche plus constructive. Nous avons ainsi relev de manire systmatique les typologies prsentes dans les articles et ouvrages sur le BM. Plusieurs revues de littrature consacres aux typologies (Lambert, 2006 ; Osterwalder, 2004 ; Pateli et Giaglis, 2004) ont ensuite t recoupes afin de complter notre base. Cette mthode nous a ainsi permis didentifier 17 typologies de BM. Pour chacune de ces typologies, nous avons relev le contexte empirique de larticle, le nombre de types identifis ainsi que le(s) critre(s) choisi(s) par le chercheur (tableau 10). Nous notons que les typologies ont t releves principalement dans les revues managriales California Management Review et Harvard Business Review (Allmendinger et Lombreglia, 2005 ; Kaplan et Sawhney, 2000 ; Mahadevan, 2000 ; Zeng et Reinartz, 2003). Lanalyse montre ensuite un surcrot dintrt au dbut des annes 2000. En effet, nous avons identifi 14 typologies sur la priode allant de 1998 2003 et seulement 3 sur la priode quivalente allant de 2004 2009. Cette dmarche de classification des BM soulve nanmoins plusieurs limites. Premirement, lintrt de ces typologies est limit, compte tenu de leurs applications systmatiques au contexte de le-business. Pendant la premire partie des annes 2000, ces typologies font figure de grilles analytiques permettant de comprendre le phnomne de lebusiness et de regrouper les start-up partir de certaines caractristiques communes. Mais lapplication systmatique du BM au contexte de le-business (parmi les 17 typologies analyses, 13 se limitent exclusivement au contexte de lInternet) constitue un frein la gnralisation et la diffusion du concept. Au cours de nos lectures, nous nous sommes ainsi aperus que les typologies sont rarement cites lexception de celles proposes par Rappa (2000) et par Timmers (1998).
75
Tableau 10 : Synthse de 17 typologies de BM releves dans la littrature Auteur(s) Timmers (1998) Bambury (1998) Mahadevan (2000) Kaplan et Sawhney (2000) Linder et Cantrell (2000) Rappa (2000) Tapscott, Lowi et Ticoll (2000) Applegate (2001) Bartelt et Lamersdorf (2001) Weill et Vitale (2001) Eisenmann (2002) Betz (2002) Zeng et Reinartz (2003) Laudon et Traver (2003) Contexte Web Web Web Web Gnral Web Web Web Web Web Web Gnral Web Web Nombre de types 11 15 X 4 8 9 5 4 5 8 8 6 5 7 4 7 4 Critre(s) Degr d'innovation, degr d'intgration Pas de critre explicit Flux de valeur, flux de revenus, flux logistique Inputs, outputs Activit, rapport prix/valeur Revenus et position dans la chane de valeur Degr de contrle d'intgration conomique, degr
Concept, capacit, valeurs Rle du fournisseur, du client Comptences centrales, stratgie, sources de cration de valeur Activit Inputs, outputs (ressources, ventes, profit et capital) Produit, comptences Proposition de valeur Proposition de valeur Proposition de valeur Activit
Allmendinger et Lombreglia Services (2005) Cohen, Agrawal et Agrawal Services (2006) Wirtz, Schilke et Ullrich (2010) Web
Deuximement, ces typologies sont construites partir dun ensemble trs limit de critres alors que les auteurs dfinissent gnralement le BM comme un concept multidimensionnel (Morris et al., 2005). Dans le tableau 11, nous prsentons 7 types qui ont t relevs de manire alatoire parmi les 17 typologies tudies. Pour chaque type, nous prsentons plusieurs illustrations que nous avons releves dans les articles acadmiques, dans les journaux conomiques ou dans la presse. On saperoit dabord que chaque type peut tre illustr par un ensemble trs vari dentreprises (secteur dactivit, taille, stratgies) qui ne partagent bien souvent quune seule caractristique commune. On utilise souvent les 76
exemples de Gillette, Lexmark ou Nespresso pour prsenter le BM lames de rasoir qui consiste vendre un produit dappel un prix attractif (un rasoir, une imprimante ou une machine caf) pour ensuite raliser des marges importantes sur la vente de produits complmentaires indispensables lutilisation du produit dappel. Dans le domaine de laviation, le BM de Rolls Royce peut galement tre qualifi de lame de rasoir puisque les revenus sont principalement issus des activits de maintenance ou de vente de pices de rechange (Teece, 2010). Nanmoins le seul point commun qui caractrise les BM de Rolls Royce, Gillette, Lexmark et Nespresso est le modle de revenu. Par consquent les typologies aboutissent des reprsentations relativement strotypes qui ne mettent en lumire quune seule dimension du concept.
Tableau 11 : Exemples de types de BM issus de la littrature et illustrations Type Exemples illustratifs Gillette (hygine) Nespresso (machines caf en dosettes) Lames de rasoir (Linder et Cantrell, 2000) Lexmark (imprimante) Rolls Royce (moteurs davions) Standard Oil (nergie/ptrole) Comcast (location de vidos) Enchres (Timmers,1998) Ebay (ventes en ligne) Google (services de lInternet) Google (Services de lInternet) Gratuit financ par la publicit Chanes de tlvision publiques Source de revenu (Rappa, 2000) franaises Metro (presse) Priodiques (presses) SFR (Tlphonie mobile) Abonnement (Bambury, 1998) Free (Fournisseur d'accs Internet) Modle de revenu Moving (salles de sport) UGC (cinma) Organisation du rseau de valeur Modle de revenu Point(s) commun(s)
Troisimement, les chercheurs se sont focaliss sur des critres varis, ce qui aboutit des perspectives diffrentes de la ralit. Pour le BM lame de rasoir que nous venons dvoquer, le critre retenu est le modle de revenu. Par contre le BM low-cost fait rfrence une proposition de valeur minimaliste et une stratgie de tarification ; le BM enchres (Ding et 77
al., 2005) ou enchres inverses (Fay, 2004) souligne le positionnement dans le rseau de valeur, le type gratuit financ par la publicit (Pauwels et Weiss, 2008) met en vidence les sources de revenus et enfin le type open-source (Bonaccorsi et al., 2006) correspond une stratgie de gestion des droits de proprit. Par consquent, la diversit des reprsentations ne favorise pas lmergence dune perception unifie du concept de BM, elles attisent au contraire les ambiguts dont il est lobjet. En conclusion, les typologies des BM se prtent particulirement une utilisation pdagogique ou managriale. En effet, elles permettent dadopter une dmarche analytique pour apprhender des secteurs naissants ou en mouvance qui sont caractriss par une diversit de formes organisationnelles. Compte tenu de la pluralit des mthodes employes pour classifier les BM, les typologies ne contribuent ni une meilleure comprhension du concept de BM ni une homognisation des perceptions. Pour y parvenir, nous proposons prsent une discussion sur la dfinition du BM qui sappuie sur les propositions formules dans la littrature.
1.3. Les dfinitions du concept de BM

La dfinition du concept de BM est lun des sujets de discussions les plus frquemment abords dans la littrature (Pateli et Giaglis, 2004). Depuis larticle publi dans la Harvard Business Review dans lequel Porter (2001) affirme que la dfinition du BM tait vaseuse (p.73), les auteurs ont exprim plusieurs reprises la ncessit daboutir une dfinition consensuelle en vue damliorer la visibilit et la comprhension du concept (Magretta, 2002 ; Mahadevan, 2000 ; Morris et al., 2005 ; Seppanen et Makinen, 2005 ; Shafer et al., 2005 ; Timmers, 1998). Depuis de nombreuses dfinitions ont t proposes par des auteurs issus de champs disciplinaires varis mais aucune na pour linstant fait lobjet dune diffusion importante (Brink et Holmen, 2009). Pour analyser les nombreuses dfinitions existantes, nous avons choisi deffectuer une analyse lexicale laide du logiciel Nvivo. Cette analyse repose sur les 43 dfinitions que nous avons pu relever dans la littrature. Onze dentre elles ont t identifies dans les articles de lchantillon initial (issus des journaux classs par le Financial Times en 2009) et 32 proviennent dun corpus plus large compos darticles et douvrages acadmiques relevs tout au long de notre travail doctoral (les 43 dfinitions sont prsentes en annexe V). Sil na pas
78
la prtention dtre exhaustif, cet chantillon nous semble, en revanche, tre reprsentatif de la littrature en gestion. En voquant la question du degr dabstraction du BM, nous avons soulign le caractre subjectif de la modlisation. Au-del du degr de prcision du modle, la subjectivit de la modlisation rside galement dans le choix dune perspective. Lorsquon demande une personne de reprsenter une maison, elle peut ainsi privilgier diffrents angles dapproche. Dabord un enfant pourrait choisir de reprsenter de manire simplifie la faade de la maison en insistant sur quelques lments quil juge importants (la fume qui sort de la chemine ou son pre qui tond le gazon). Par ailleurs la mre pourrait reprsenter la maison en fonction de sa situation gographique ou de son positionnement dans la ville, dans le lotissement ou dans la rue. Le pre de lenfant pourrait quant lui adopter une autre mthode qui consiste reprsenter schmatiquement lensemble des pices qui composent la maison et la faon dont ces pices sont agences. Enfin, un architecte pourrait insister sur la conception en expliquant lensemble des tapes qui permettent daboutir une maison solide et confortable. Bien entendu, pour chacune de ces perspectives, lauteur peut ensuite tre plus ou moins prcis dans la reprsentation et donc adopter plusieurs niveaux dabstraction. Dans un premier temps, lanalyse des 43 dfinitions nous permet de mettre en vidence quatre perspectives principales qui constituent diffrentes faons dapprhender un modle dans le cadre dun travail de recherche. Si elle permet de faire merger diffrents points de vue diffrents, cette dmarche sest rvle dlicate puisque certaines dfinitions traduisent la fois plusieurs perspectives (e.g. Chesbrough et Rosenbloom, 2002. Osterwalder, 2004). Pour simplifier les choses, nous avons cherch isoler lide centrale pour chaque dfinition. Nous prsentons prsent ces quatre perspectives. La perspective descriptive est le plus souvent releve dans la littrature. Nous regroupons sous cet intitul les dfinitions qui prsentent le BM comme un outil de reprsentation. En se penchant sur les dfinitions qui privilgient la perspective descriptive, on peut alors remarquer les diffrents niveaux dabstraction que nous avons prsents prcdemment. Certains auteurs insistent sur la capacit du BM simplifier la ralit en ne reprsentant quun ensemble limit de caractristiques saillantes : abstraction (Betz, 2002, p.1), essential (Gordijn et al., 2000, p.40), logic (Chesbrough et Rosenbloom, 2002, p.529 ; Klueber, 2000, p.2 ; Linder et Cantrell, 2000, p.1 ; Mangematin et al., 2003, p.622, etc.), statement , (Stewart et Zhao, 2000, p.290) ou encore stories (Magretta, 2002, p.4). Par contre, dautres auteurs revendiquent une plus grande granularit en prsentant le BM comme une 79
reprsentation dtaille de la ralit: architecture (Dubosson-Torbay et al., 2001, p.7 ; Klueber, 2000, p.2, Tapscott, 2001, p.5 ; Timmers, 1998, p.4), blueprint (Osterwalder et al., 2005, p.2), set (Seelos et Mair, 2007, p.53 ; Winter et Szulanski, 2001, p.731), structural template (Amit et Zott, 2001, p.511) ou system (Zott et Amit, 2010, p.216). Dans lencadr 5, nous proposons quelques dfinitions reprsentatives de la perspective descriptive.
Encadr 5 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective descriptive du BM Certaines dfinitions privilgient un fort degr dabstraction
an abstraction of a business identifying how that business profitably makes money . Betz (2002), p.1
stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Druckers age old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost? . Magretta (2002), p.4
tandis que dautres se situent un degr plus faible :
business model is nothing else that an architecture of a firm and its network of partners for creating, marketing and delivering value and relationships capital to one or several segments of customers in order to generate profitable and sustainable revenue streams . Dubosson-Torbay et al. (2001), p.7
the core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources (not just those within its corporate boundaries) to create differentiated value for customers . Tapscott (2001), p.5
Dans une moindre mesure, plusieurs auteurs dfinissent le BM comme un outil oprationnel. Autrement-dit, ils prsentent le BM comme une faon de mettre en uvre une srie dactions ou de pratiques en entreprise (nous avons regroup ces dfinitions sous lintitul perspective oprationnelle). Des expressions diffrentes sont alors utilises pour traduire lide essentielle vhicule par le concept : mthode (Afuah et Tucci, 2001, p.3 ; Rappa, 2000 ; Turban, King, Lee, Warkentin et Chung, 2002, p.6), une approche (Gambardella et 80
McGahan, 2010, p.263) ou un design . Dans cette perspective, les auteurs mettent en valeur la porte oprationnelle et pratique du BM. Dans lencadr 6, nous proposons quelques dfinitions reprsentatives de la perspective oprationnelle.
Encadr 6 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective oprationnelle du BM The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value than its competitors and to make money doing so . Afuah et Tucci (2001), p.3
[A] method of doing business by which a company generate revenue to sustain itself. The model spells out how the company is positioned in the value chain . Turban et al. (2002), p.6
Alors quon distingue gnralement la planification de loprationnalisation de la stratgie (Desreumaux, 1993), nous avons, par ailleurs, relev une dfinition qui privilgie la perspective de planification (Venkatraman et Henderson, 1998). Ces dfinitions prsentent le BM comme un outil guidant le raisonnement des entrepreneurs et des dirigeants (encadr 7). Ces dfinitions sont cependant moins nombreuses que celles qui favorisent la dimension oprationnelle. La perspective de planification nous semble traduire assez bien la faon dont est mobilis le BM dans les revues entrepreneuriales (nous avons discut cet aspect dans le chapitre prcdent).
Encadr 7 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective planification du BM BM is a coordinated plan to design strategy along all three vectors : () customer interaction, asset sourcing, and knowledge leverage . Venkatraman et Henderson (1998), p.12
Enfin la dfinition propose par Krishnamurthy (2003) est particulirement originale puisquelle met en lumire la perspective processuelle du BM. Lauteur dcrit le BM comme a path (p.14) mettant ainsi en perspective la dimension temporelle (encadr 8, ci-dessous).
Encadr 8 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective processuelle du BM A business model is a path to a companys profitability, an integrated application of diverse concepts to ensure the business objectives are met. A business model consists of business objectives, a value delivery system, and a revenue model . Krishnamurthy (2003), p.14
81
Pour conclure, nous proposons dans le tableau 12 une synthse des quatre perspectives identifies dans la littrature sur le BM. Pour chaque perspective, nous faisons figurer lexpression qui nous semble traduire lide principale ainsi que les rfrences bibliographiques.
Tableau 12 : Les diffrentes perspectives prsentes dans les dfinitions du BM
Perspectives Expression Auteurs releve Description Applegate (2001) ; Hawkins (2002), KMLab Inc ; Weill et Vitale, (2001) Manifestation Mller et al., (2008) Pattern Brousseau et Penard (2007) Reflection Casadesus-Masanell et Ricart (2010) Representation Morris et al. (2005) 2005, Shafer et al. (2005) Way Demil et Lecocq (2010) Blend Mahadevan (2000) * Fort degr d'abstraction de la ralit Abstraction Betz (2002) Essential Gordijn et al. (2000) Logic Chesbrough et Rosenbloom (2002), Klueber (2000), Linder et Cantrell (2000), Mangematin et al. (2003), Petrovic et al. (2001), Shafer et al.(2005), Teece (2010)
Descriptive
Statement Stewart et Zhao (2000) Stories Magretta (2002) * Faible degr d'abstraction de la ralit Architecture Dubosson-Torbay et al. (2001), Klueber (2000), Tapscott (2001), Timmers (1998) Blueprint Osterwalder et al. (2005) Set Seelos et Mair (2007), Winter et Szulanki (2001) Structural template Amit et Zott (2001) System Zott et Amit (2010) Approach Gambardella et McGahan (2010) Oprationnelle Design Mayo et Brown (1999) Method Afuah et Tucci (2001), Rappa (2000) Turban et al. (2002) Planification Plan Venkatraman et Henderson (1998) Processuelle Path Krishnamurthy (2003)
Dans un deuxime temps, nous remarquons que certaines dfinitions sont imprgnes dune connotation thmatique. Le thme de le-business apparat ainsi dans plusieurs dfinitions publies au dbut des annes 2000. Par exemple, Gordijn et al. (2000) considrent que le concept de BM : shows the business essentials of the e-commerce business case to be developed. It can be seen as a first step in requirements engineering for e-commerce information systems (p.40). Dans la mme veine, McGann et Lyytinen (2002) emploient lexpression d e-business models (p.37). La thmatique de lentrepreneuriat a galement t releve. Elle est par exemple sous-jacente dans la dfinition de Venkatraman et Henderson (1998) que nous avons voque linstant. Cette thmatique est galement apparente dans les 82
dfinitions proposes par Stewart et Zhao (2000) ou encore par Downing (2005). Ce dernier dfinit le BM comme tant : a set of expectations about how the business will be successful in its environment (p.186). Mais la thmatique que nous avons le plus souvent identifie est la stratgie (elle est prsente dans 12 dfinitions sur 43). Plusieurs auteurs introduisent la notion davantage concurrentiel en considrant le BM comme un facteur permettant dy parvenir (Afuah et Tucci, 2001 ; Elliot, 2002 ; Mayo et Brown, 1999 ; Tapscott, 2001 ; Teece, 2007). Dans dautres dfinitions, le BM est dcrit comme une reprsentation de la stratgie (Osterwalder et al., 2005 ; Shafer et al., 2005). Casadesus-Masanell et Ricart (2010) peroivent ainsi le BM comme : a reflection of the firms realized strategy (p.195). Enfin la notion de valeur sociale qui est une thmatique mergente est prsente dans la dfinition de Seelos et Mair (2007) : as a set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives (p.53). Au-del des connotations thmatiques, les chercheurs introduisent parfois une connotation sectorielle la dfinition du concept. La proposition formule par Mller et al. (2008) se rapporte par exemple au secteur des services : [b]usiness models in the service context should be seen as the manifestation of the respective mindsets of the service provider and the client to value creation, which is based on the understanding of one anothers value-creation logic and the goals and activities that make both parties more competitive (p.46). Les dfinitions qui sont associes un contexte thmatique ou sectoriel se rvlent problmatiques puisquelles induisent une perception biaise du concept. Par exemple lassociation entre le BM et la stratgie ne permet pas de diffrencier clairement les deux concepts. Lapplication rcurrente du concept un contexte spcifique ne favorise ainsi pas lmergence dune perception unifie (Pateli et Giaglis, 2005). Troisimement, lanalyse des dfinitions permet didentifier deux points vers lesquels convergent les chercheurs. La notion de valeur apparat dabord comme fondamentale puisquelle est prsente dans 20 dfinitions. Les auteurs considrent que le BM explique comment une entreprise cre de la valeur pour des clients et pour un ensemble de parties prenantes. Dans une vision plus pragmatique, le BM traduit galement la faon dont lentreprise ralise des profits . Dans la mme ide, les dfinitions font souvent rfrence la notion de revenu ou encore de source de revenus (identifis dans 16 dfinitions). La notion corollaire de cots est par contre gnralement nglige puisquelle napparat que dans 5 dfinitions (Elliot, 2002 ; Fiet et Patel, 2008 ; Gambardella et McGahan, 2010 ; Magretta, 2002 ; Teece, 2010). 83
Nous pensons ainsi quune dfinition satisfaisante du BM doit remplir deux critres principaux. La dfinition doit, dune part, insister indiffremment sur la notion de revenus et sur celle de cots pour ne pas offrir une vision tronque du concept et, dautre part, elle doit tre simple et dtache de toutes connotations contextuelles pour pouvoir tre applique de multiples entreprises et secteurs dactivit. Ces deux conditions nous semblent essentielles la gnralisation du concept et la formation dun consensus. Malgr les nombreuses propositions qui ont dj t formules, aucune ne nous semble remplir simultanment ces deux conditions. Pour cette raison, nous proposons une dfinition qui permet dtablir les fondations conceptuelles ncessaires la suite de notre travail de recherche. Nous avons ainsi favoris la perspective descriptive qui est aujourdhui dominante dans la littrature. Par ailleurs, nous introduisons la notion de choix qui permet de mettre en vidence la dimension volontariste des entreprises dans une approche stratgique. Ainsi nous dfinissons le BM comme : Une configuration de choix qui dterminent la faon dont une entreprise cre de la valeur et ralise du profit.
1.4. Les diffrences et les relations entre le BM et la stratgie

Dans lchantillon darticles tudi dans le premier chapitre, nous constatons que le terme BM se substitue souvent celui de stratgie dans le discours acadmique (e.g. Allmendinger et Lombreglia, 2005 ; Bonaccorsi et al., 2006 ; Markides et Charitou, 2004, Slywotzky, 1996). Mansfield et Fourie (2004) relvent galement des confusions dans le discours des praticiens quils attribuent de la navet (p.40). Comme le souligne Magretta (2002) : [t]oday, business model and strategy are among the most sloppily used terms in business; they are often stretched to mean everything - and end up meaning nothing (p.92). Aprs avoir tent de dlimiter plus prcisment les contours du BM dans les premires parties de cette section, nous cherchons prsent le positionner dans le champ de la stratgie. Pour y parvenir, il convient dabord de montrer que BM et stratgie sont des construits distincts puis de dterminer avec exactitude la nature de leur relation. Dans ce travail de thse, un effort de clarification de notre objet dtude apparat comme une tape prliminaire fondamentale. Pour aboutir une discussion constructive, nous avons par consquent choisi de nous focaliser sur les approches classiques de la stratgie. Notre rflexion est fonde sur 84
les discussions proposes par Ammar (2010), Casadesus-Masanell et Ricart (2007, 2010), Demil et Lecocq (2008), Mansfield et Fourie (2004), Morris et al., (2005), Richardson (2008), Seddon et Lewis (2003), Shafer et al. (2005) et Zott et al. (2010). Distinguer le BM de la stratgie nest pas une tche facile. Dabord, la difficult est lie au fait que les deux construits nont pas atteint le mme niveau de maturit. La stratgie est un champ disciplinaire part entire qui est aujourdhui clairement institutionnalis (comme le prouve lexistence de revues spcialises telle que Strategic Management Journal). La stratgie constitue par ailleurs un champ particulirement riche regroupant plusieurs approches comme la Resource Based View ou encore la vision porterienne. Au contraire, le BM repose sur une littrature mergente et parcellise ( the literature is developping largely in silos , Amit et al., 2011, p.2). Ensuite, la distinction entre le BM et la stratgie est dlicate parce quils reposent sur un ensemble de concepts communs : la valeur, les ressources, les comptences, le systme dactivit, la proposition de valeur, etc. Ainsi, Lecocq et al. (2006) considrent que le BM nest pas tant un phnomne nouveau quune rarticulation de concepts existants. Les auteurs saccordent dire que le BM et la stratgie sont des construits distincts (Zott et Amit, 2008). Mais, ils ont souvent des difficults exprimer clairement ce qui les distingue. Certains auteurs ont, par exemple, effectu des comparaisons entre le BM et les concepts appartenant au champ de la stratgie (e.g. Ammar, 2010). Toutefois, cette dmarche qui consiste dire que le BM nest quun concept ne nous semble pas satisfaisante. Nous pensons en effet que le BM constitue une faon nouvelle de mener une rflexion stratgique linstar de largumentaire construit par Lecocq et al. (2010) qui prsentent le BM comme un programme de recherche . En se rfrant la vision de Lakatos, Lecocq et al. (2010) mobilisent le concept de programme de recherche pour expliquer le dveloppement de la pense scientifique. Un programme de recherche est compos, dune part, dun ensemble de suppositions fondamentales qui sont gnralement accepte par la communaut acadmique, et dautre part, dhypothses annexes qui seront testes, discutes et parfois abandonnes. En dcrivant lapproche BM , Lecocq et al. (2010) relvent cinq suppositions principales qui constituent le cur du programme de recherche. Les organisations ont pour objectif de crer de la valeur pour un ensemble de parties prenantes ( stakeholders regroupant les clients au sens large du terme, les fournisseurs ou encore les actionnaires, p.217) (1). Les organisations cherchent capter une partie de cette valeur en dveloppant plusieurs sources de revenus (2). La 85
comprhension des mcanismes de cration de valeur ncessitent de sintresser lorganisation mais aussi lensemble des liens inter-organisationnels qui prennent forme au niveau du systme dactivit (3). Les produits ou les services dlivrs ne peuvent tre dissocies de lorganisation interne de lentreprise (4). Enfin, les dirigeants et les managers jouent un rle actif dans le fonctionnement de lentreprise (5). Les hypothses annexes ne sont pas acceptes par la majorit des chercheurs. Les chercheurs ont, par exemple, formul des hypothses varies concernant les mcanismes de cration de valeur ou les carts de performance entre les BM des entreprises. La suite de ce chapitre sera loccasion pour nous dexposer les diffrents points de vue sur ces sujets. Les suppositions qui sont au cur du programme de recherche BM sont relativement gnrales. Elles permettent nanmoins de le distinguer des autres programmes de recherches en stratgie. Premirement, le BM et la stratgie nont pas la mme finalit. La question fondamentale des travaux en stratgie est dtudier comment les entreprises parviennent atteindre et surtout prserver un avantage concurrentiel (Rumelt, Schendel et Teece, 1994 ; Teece, Pisano et Shuen, 1997). Les chercheurs ont par consquent tent de dterminer les sources de cet avantage concurrentiel. Plusieurs hypothses ont alors t soutenues (Desreumaux, Lecocq et Warnier, 2009) : les rentes monopolistiques qui sont lies la position de lentreprise dans lindustrie, les rentes ricardiennes qui dcoulent de ressources ayant une productivit suprieure aux cots quelles induisent (Wernerfelt, 1984) ou encore les rentes schumptriennes qui sont lies la capacit de lentreprise combiner puis recombiner leur ressources (Teece et al., 1997). Comme le soulignent Desreumaux et al. (2009), le concept davantage concurrentiel apparat nanmoins comme une notion abstraite et difficile oprationnaliser pour les praticiens. En effet, lavantage concurrentiel repose essentiellement sur une analyse de lenvironnement concurrentiel de lentreprise: competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value () strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities (Porter, 1996, p. 64-68). Or la dtention dun avantage concurrentiel ne suffit pas garantir la survie de lentreprise. Prenons lexemple des start-up de le-business qui ont foisonn la fin des annes 90, la question davantage concurrentiel semble drisoire pour des entreprises qui ne parviennent pas convertir la valeur cre sur la toile en profits.
86
Nous avons vu dans le premier chapitre que le BM insiste essentiellement sur la notion de profit qui est le diffrentiel entre les revenus que lentreprise ralise et les cots quelle supporte : a business model is an abstraction of a business identifying how the business profitably makes money (Betz, 2002, p.1). Le BM soulve ainsi une ralit pratique des entreprises en rpondant la question gnrale : comment faire de largent ?. Toutefois cette diffrence fondamentale entre le BM et la stratgie napparat pas toujours clairement dans les travaux de recherche. Afuah et Tucci (2001) dcrivent par exemple le BM comme tant : the method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value than its competitors and to make money doing so (p.3). En introduisant la dimension concurrentielle dans la dfinition, les auteurs ont parfois tendance accentuer les confusions entre le BM et la stratgie. Pour cette raison, nous pensons quil est prfrable dinsister sur la notion de cration de valeur qui constitue la pierre angulaire du BM. Cela ne signifie pas pour autant que la notion davantage concurrentielle soit compltement trangre lapproche BM (e.g. Teece, 2007). Le BM et la stratgie se distingue aussi quant la faon dapprhender les ressources ? Dans une approche stratgique, la rflexion sur les ressources revient se demander : quelle combinaison de ressources peut me permettre de construire un avantage concurrentiel ? Lapproche BM permet daborder la question des ressources sous un angle diffrent : comment exploiter mes ressources pour optimiser les profits de lentreprise ? Cette deuxime question parat beaucoup plus concrte pour les dirigeants et les managers (Demil et Lecocq, 2008). Deuximement, le BM et la stratgie se distinguent quant la faon dapprhender la dimension temporelle. Lenjeu de la stratgie est datteindre un objectif dsir (Mansfield et Fourie, 2004), ventuellement la construction dun avantage concurrentiel, qui conduit lentreprise fixer un ensemble dobjectifs long terme: determinant of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals (Chandler, 1962, p.13). A lexception des travaux se situant dans le champ de lentrepreneuriat qui lutilisent comme un outil de planification (ce point est voqu dans le chapitre prcdent), le BM est surtout mobilis pour apprhender la ralit de lentreprise un moment donn. Troisimement, le BM et la stratgie se distinguent au niveau du contenu. Selon les approches classiques en stratgie, la phase de diagnostic permet de dterminer quel est le positionnement optimal en fonction des caractristiques de lentreprise (ses forces et faiblesses) et de son 87
environnement (opportunits et menaces) : la stratgie pose la question du quoi ?. Par sa transversalit, le BM conduit le chercheur ou le praticien considrer un ensemble de paramtres de lentreprise caractrisant la logique de cration de valeur et du profit (Dauchy, 2010). Il convient par exemple de dfinir la faon dont sont combines les comptences, de dterminer le type de relations entretenues avec les parties prenantes, de formuler une proposition de valeur ou encore de dfinir le modle de revenu qui sera privilgi. Dans ce sens, le BM est porteur dune dimension oprationnelle et intgrative des diffrentes fonctions de lentreprise qui napparat pas ou trs peu dans la stratgie : a business concept that has been put into practice (Hamel, 2000, p.66). Lapproche BM sintresse ainsi davantage au comment ? et permet de soulever les questions defficience de lentreprise. De ce fait, elle est particulirement utile aux entreprises mono-activits ou aux PME pour lesquelles les concepts de la stratgie classique peuvent difficilement tre mis en uvre (Demil et Lecocq, 2008). Compte tenu de la distinction que nous venons dvoquer, les approches BM et stratgiques naccordent pas la mme importance lenvironnement de lentreprise. Les travaux classiques en stratgie sont ancrs dans une perspective contingente dans laquelle la pertinence des dcisions stratgiques est largement conditionne par le contexte concurrentiel (par exemple dans lapproche porterienne ou lcologie des populations). Par contre, lapproche BM sappuie moins sur une analyse de lenvironnement de lentreprise (Richardson, 2008). Comme le soulignent Lecocq et al. (2010), lapproche BM propose une vision plus entrepreneuriale (p.218) dans laquelle les entreprises sont en mesure dinfluencer leur environnement. Par exemple, ladoption dun BM innovant peut permet une entreprise de baisser les barrires lentre (Brown, 2001). Quatrimement, le BM se distingue des autres programmes de recherche en stratgie en ce qui concerne la question du niveau danalyse. Dans les travaux qui relvent de la resourcebased view , les chercheurs privilgient le niveau intra-organisationnel en sintressant essentiellement aux ressources stratgiques de lentreprise. Dans lconomie industrielle, les chercheurs favorisent, au contraire, un niveau inter-organisationnel. Lintrt de lapproche BM est de ne pas spcifier un niveau danalyse en particulier mais de permettre une articulation entre le niveau intra-organisationnel et le niveau inter-organisationnel pour tudier les mcanismes de cration de valeur. Une telle possibilit permet de montrer que la capacit dune entreprise crer et capter de la valeur est fonction de plusieurs facteurs internes (les ressources dtenues ou encore lorganisation de ses activits) mais galement des 88
relations quelle entretient avec les parties prenantes. La BM se situe ainsi un niveau mso danalyse de lentreprise qui rpond davantage aux attentes des dirigeants et des managers (Rousseau et House, 1994). Alors que la vision porterienne de la stratgie se focalise essentiellement sur la dimension concurrentielle (Porter, 1980), lapproche BM prne une conception plus riche des relations inter-organisationnelles. Elle permet de montrer que les parties prenantes jouent un rle prpondrant dans le processus de cration de valeur (Dahan et al., 2010 ; Mason et Leek, 2008 ; Mller et al., 2008 ; Pl, Lecocq et Angot, 2009 ; Volle et al., 2008 ; Yunus et al., 2010). Le BM permet ainsi de dcrire avec une plus grande finesse les interactions qui peuvent prendre forme au sein des rseaux dentreprises (Mansfield et Fourie, 2004). Cinquimement, lapproche BM est centre sur le client alors que ce dernier occupe une position secondaire dans lapproche classique de la stratgie (Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Mansfield et Fournie, 2004, McGrath, 2010). La proposition de valeur qui est axe autour du client est prsente comme un aspect fondamental de lapproche BM, (Linder et Cantrell, 2000 ; Klueber, 2000 ; Slywotzky, 1996). Dans la formulation de la proposition de valeur, lentreprise doit rpondre une srie de questions : quels sont mes clients ? Quelles sont les caractristiques des produits ou des services ? Comment ces derniers doivent-ils tre dlivrs aux clients ? Quel modle de revenu choisir ? Les articles de Pauwels et Weiss (2008) ou de McGrath (2010) montrent que plusieurs entreprises ont conu des BM innovants en apportant des rponses originales ces questions. Le tableau 13, ci-dessous, synthtise les diffrences entre la stratgie et le BM. En soulignant ces diffrences, nous montrons que le BM na pas pour vocation de se substituer celui de la stratgie. Parmi les chercheurs qui les distinguent, nous avons nanmoins pu constater que le BM et la stratgie sont parfois mis en opposition. Nous avons vu prcdemment que Porter (2001) privilgie lapproche stratgique lapproche BM quil considre comme un raisonnement dfectueux 26 (p.73). Inversement, certains auteurs dfendent lide selon laquelle les conceptions classiques de la stratgie ne sont pas propices aux secteurs caractriss par une forte instabilit ou encore que la conception dun BM robuste suffit assurer la viabilit dune entreprise (Bertsch, Busbin et Wright, 2002). Pourtant, la dbcle rcente de nombreux pionniers de lInternet a montr que la soi-disant nouvelle conomie ne permettait aucunement de balayer du revers de la main les apports
26
faulty thinking , en anglais dans le texte.
89
de la stratgie (Afuah et Tucci, 2001). Plutt que de les prsenter comme rivales, nous considrons les approches BM et stratgie comme complmentaires et indissociables dans loptique de la performance. Ds lors, il parat important de comprendre prcisment la relation entre le BM et la stratgie pour pouvoir lutiliser conjointement avec les outils et les techniques de la stratgie. Cette relation na pourtant pas t souvent discute par les chercheurs.
Tableau 13 : Comparaison entre lapproche stratgique et lapproche BM Approche Stratgie Comptitivit de l'entreprise Finalit Construction concurrentiel d'un avantage BM Cration de valeur Gnration de profits Etat un moment donn Comment ? Analyse oprationnelle Faible influence de lenvironnement Mso
Dimension temporelle
Objectifs long-terme Quoi ?
Contenu
Analyse d'un positionnement Forte influence de lenvironnement Micro ou macro
Niveau danalyse
Rle du client
Faible
Fort
Seddon et Lewis (2003) dfendent lide selon laquelle le BM est une abstraction de la stratgie. Seddon et Lewis (2003) considrent que le BM et la stratgie traduisent diffrents degrs dabstraction dune mme ralit : [b]usiness model is an abstract representation of some aspect of a firms strategy; it outlines the essential details one needs to know to understand how a firm can successfully deliver value to its customers (p.246). Ils expliquent ainsi pourquoi des entreprises qui reposent sur le mme BM peuvent en ralit dployer des stratgies diffrentes. La vision dfendue par Seddon et Lewis (2003) nous parat caricaturale car le lien entre BM et la stratgie ne se limite pas seulement une question dabstraction de la ralit. Par exemple, nous avons vu que lapproche BM intgrait des lments qui sont habituellement luds dans la stratgie (la dimension oprationnelle, la notion de profits, le rle du client, etc.).
90
En considrant le BM comme un programme de recherche, nous avons vu que Lecocq et al. (2010) voient le BM comme un regard nouveau port sur les concepts de la stratgie. Une autre dmarche intressante consiste dire que le BM occupe une position intermdiaire entre le niveau corporate et le niveau fonctionnel de la stratgie (Osterwalder et Pigneur, 2003 ; Richardson, 2008. Shafer et al., 2005). Alors que les dirigeants dterminent les grands axes stratgiques au niveau global ( corporate ), les managers sont chargs de les mettre en uvre au niveau fonctionnel . Toutefois, Desreumaux et al. (2009) soulignent les difficults rencontres par les managers lorsquil sagit doprationnaliser les dcisions stratgiques globales (domination par les cots, diffrenciation, concentration, Porter, 1980), ces dernires peuvent en effet se traduire par de multiples actions au niveau fonctionnel . Or lapproche BM offre la possibilit darticuler ces deux niveaux en mettant au jour la faon dont les entreprises oprationnalisent leur stratgie globale. Cette vision est partage par Richardson (2008) qui prsente le BM comme : a conceptual framework that helps to link the firms strategy, or theory of how to compete, to its activities, or execution of the strategy (p.135). Si cette perspective est particulirement ambitieuse sur le plan thorique, elle ne lest pas moins sur le plan managrial. Dans la mme veine, Casadesus-Masanell et Ricart (2007) considrent que le BM se situe entre la stratgie dentreprise et les tactiques qui ont une porte plus oprationnelle (figure 15). Les chercheurs proposent un cadre de rflexion en deux tapes qui permet de comprendre larticulation entre les choix qui relvent du BM et ceux qui relvent de la stratgie au sens classique du terme. La premire tape consiste slectionner le BM qui permet de supporter le positionnement stratgique choisi par lentreprise, autrement dit de dfinir quelle logique de cration de valeur et du profit pour tre comptitif. Ainsi plusieurs BM peuvent permettre une entreprise datteindre ses objectifs stratgiques conformment ce quavancent Zott et Amit (2007). Dans lexcution de la stratgie au niveau de diffrentes activits, les dirigeants peuvent par ailleurs opter pour diffrentes tactiques qui sont nanmoins conditionnes par le choix du BM. Aprs avoir dcid dadopter un open BM qui consiste externaliser les activits de recherche et dveloppement, lentreprise peut choisir de confier ces activits des entreprises du secteur (ex : IBM) ou bien de sappuyer sur des communauts dutilisateurs ou de (Chesbrough, 2006) clients (notion de crowd-sourcing , Jeff Howe, cit par Chanal et Caron-Fasan, 2008). Dans certains cas, la slection dun BM peut limiter considrablement les options tactiques qui soffrent lentreprise. Les BM low-cost qui reposent souvent sur un fort degr de standardisation ne permettent pas aux entreprises de proposer une offre 91
customise aux diffrents segments de clientle. Aprs avoir tent de dlimiter rigoureusement le BM, nous nous intressons aux contributions des travaux publis dans le champ de la stratgie.
Figure 15 : Stratgie, BM et tactiques inspir de Casadesus-Masanell et Ricart (2007, 2010)
Tactique 1 Tactique 2 BM 1 Tactique 3 BM 2 Stratgie BM 3 Tactique 4 Tactique 5 Tactique 6 Tactique n
BM N
Etape 1 : choix du BM permettant de soutenir la stratgie
Etape 2 : choix de tactiques en fonction du BM retenu
En rsum, plusieurs auteurs ont manifest la ncessit de mieux dfinir le BM et dclairer la relation quil entretient la stratgie. Nous avons donc pris soin dapporter des rponses ces questions afin dtablir des fondations solides sur lesquelles reposent notre recherche. Nous avons dabord mis en vidence la subjectivit de la modlisation. Les chercheurs aboutissent des reprsentations htrognes dune mme ralit selon le degr dabstraction et la perspective quils adoptent. Une analyse des typologies de BM et des nombreuses dfinitions nous ont ainsi permis de faire merger des perspectives varies. Enfin nous montrons que le BM et la stratgie sont des construits distincts et interdpendants. Lintrt de lapproche BM rside dans sa porte oprationnelle. Il permet en effet de mettre en relation la planification stratgique de son excution. 92
2.
Les principales perspectives mobilises pour la
reprsentation du BM
Lun des principaux objectifs des travaux de recherche est de formaliser la reprsentation du BM (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007, Lecocq et al., 2006 ; Osterwalder, 2004 ; Weill et Vitale, 2001). Comme pour les typologies et les dfinitions, nous avons pu relever des reprsentations htrognes qui traduisent diffrents points de vue de la ralit. Par consquent, nous avons choisi dorganiser les contributions selon la perspective adopte par les chercheurs. Nous abordons dans un premier temps les reprsentations qui sappuient sur la dtermination ex ante dlments constitutifs. Certains chercheurs privilgient une reprsentation unidimensionnelle en se penchant essentiellement sur la facette
organisationnelle du BM (2.1), tandis que dautres favorisent une vision multidimensionnelle du BM (2.2). Dans un second temps, nous prsentons les contributions qui consistent identifier de faon ex post les lments permettant de caractriser le BM dune entreprise (2.3). Si ces diffrentes perspectives aboutissent des reprsentations diffrentes de lobjet dtude, il est intressant de mettre en relation les contributions qui en dcoulent.
2.1. Reprsentation du BM selon la dimension organisationnelle

Pour les entreprises, lmergence dInternet et de son rseau de tlcommunications a considrablement largi les possibilits dorganiser les activits et de dvelopper des changes conomiques avec des parties prenantes (Mendelson, 2000). Dans ce contexte, plusieurs chercheurs choisissent de conceptualiser le BM en se focalisant sur la dimension organisationnelle. Cette approche est caractristique des nombreuses contributions dAmit et de Zott qui ont t les premiers chercheurs publier un article sur le BM dans une revue acadmique renomme (Strategic Management Journal, 2001). Les auteurs ont tudi le BM sous langle des transactions qui le composent : the design of transaction content, structure, and governance so as to create value through the exploitation of business opportunities (Amit et Zott, 2001, p.493). Si cette dfinition englobe des lments qui dpassent la dimension organisationnelle, les travaux portent nanmoins essentiellement sur des questions dexcution des activits lintrieur et lextrieur des frontires de lentreprise. Les auteurs ont plus rcemment conceptualis le BM comme un systme dactivit : as a system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its boundaries (Zott et 93
Amit, 2010, p.216). Les auteurs soulignent nanmoins la complmentarit de ces deux perspectives quils considrent comme les two sides of the same coin (p.219). Gnralement, les travaux qui relvent de la dimension organisationnelle ont dabord t loccasion dclairer la notion de valeur qui nest que rarement discute dans la littrature sur le BM. Puisquil sagit dune notion centrale de lapproche BM, nous dlimitons les contours du concept de valeur en nous appuyant sur la vision dfendue par Brandenburger et Stuart (1996) et Bowman et Ambrosini (2000) qui sont le plus souvent cits dans la littrature sur le BM (e.g. Afuah, 2004 ; Amit et Zott, 2001 ; Gambardella et McGahan, 2010 ; Jacobides, Knudsen & Augier, 2006 ; Osterwalder et Pigneur, 2003 ; Shi et Manning, 2009 ; Sthler, 2002). Cette dmarche nous permet de dfinir les phnomnes de cration de la valeur et de captation de la valeur qui sont couramment prsents dans la littrature sans toutefois faire lobjet de discussions. Ensuite, nous dcrivons une srie de recherches qui sintressent plus particulirement aux mcanismes de cration de la valeur. Ils permettent ainsi de souligner une srie de facteurs dterminant le potentiel de cration de valeur dune entreprise.
2.1.1. Prciser le concept de valeur

travers lanalyse des dfinitions, nous avons vu que la cration de valeur reste la question centrale laquelle tout BM tente de rpondre. Elle apparat nanmoins comme une notion polysmique si lon en crot Desreumaux et Brchet (1998). En lisant les travaux sur le BM, nous avons ainsi not un ensemble dexpressions qui renforcent cette ide : cration de valeur, captation de valeur (traduction choisie de lexpression anglaise de value capture), proposition de valeur, source de valeur, valeur perue, etc. Par ailleurs, les notions de revenus et de profits qui sont galement souvent associes au concept de BM peuvent tre sources de confusion. Comme le soulignent Seppnnen et Mkinen (2005), lutilisation elliptique de la notion de valeur est souvent source dambiguts dans les travaux de recherche sur le BM. La notion valeur est une notion fondamentale dans le champ de lconomie et le champ des sciences de gestion puisquelle est souvent prsente comme lun des principaux objectifs des entreprises (Ireland, Hitt, Camp et Sexton, 2001). Lhistoire de la pense conomique est marque par lopposition entre deux conceptions distinctes de la valeur : la conception objective qui considre que la valorisation d'un bien peut se baser sur une perception objective se matrialisant par des critres mesurables et la conception subjective qui considre que la 94
valeur dpend de chaque individu. Le paradoxe de leau et du diamant permet Smith (1966) de distinguer la valeur dchange, qui se rapporte la conception objective, de la valeur dusage, qui se rapporte la conception subjective (voir encadr 9).
Encadr 9 : Distinction entre valeur dchange et valeur dusage Il faut observer que le mot valeur a deux significations diffrentes ; quelquefois il signifie l'utilit d'un objet particulier, et quelquefois il signifie la facult que donne la possession de cet objet d'acheter d'autres marchandises. On peut appeler l'une, Valeur en usage, et l'autre, Valeur en change. - Des choses qui ont la plus grande valeur en usage n'ont souvent que peu ou point de valeur en change ; et, au contraire, celles qui ont la plus grande valeur en change n'ont souvent que peu ou point de valeur en usage. Il n'y a rien de plus utile que l'eau, mais elle ne peut presque rien acheter ; peine y a-t-il moyen de rien avoir en change. Un diamant, au contraire, n'a presque aucune valeur quant l'usage, mais on trouvera frquemment l'changer contre une trs grande quantit d'autres marchandises Smith (1966), p. 35-36
Ainsi la valeur dusage peut varier dun individu lautre mais galement en fonction du contexte dans lequel se droule la transaction. La citation de Bonnot de Condillac (1776) illustre lincidence du contexte dans la dfinition de la valeur dusage (encadr 10). Les citations de Bonnot de Condillac (1776) et de Smith (1966) dmontrent ainsi la subjectivit de la notion de valeur.
Encadr 10 : Contexte, valeur et prix Une chose na pas une valeur, parce quelle cote, comme on le suppose ; mais elle cote, parce quelle a une valeur. Je dis donc que, mme sur les bords dun fleuve, leau a une valeur, mais la plus petite possible, parce quelle y est infiniment surabondante nos besoins. Dans un lieu aride, au contraire, elle a une grande valeur ; et on lestime en raison de lloignement et de la difficult de sen procurer. En pareil cas un voyageur altr donnerait cent louis dun verre deau, et ce verre deau vaudrait cent louis. Car la valeur est moins dans la chose que dans lestime que nous en faisons, et cette estime est relative notre besoin : elle crot et diminue, comme notre besoin crot et diminue lui-mme . Bonnot de Condillac (1776), p.8
Pour dfinir plus prcisment la notion de valeur, nous retenons prsent la vision dfendue par Brandenburger et Stuart (1996), Brandenburger et Nalebuff (1996) et Bowman et Ambrosini (2000) sur laquelle sappuient gnralement les chercheurs dans la littrature sur le 95
BM. Ce cadre nous permet de distinguer deux phnomnes : la cration de valeur et la captation de la valeur. Sils saccordent dire quil sagit de phnomnes distincts, les auteurs ne cherchent gnralement pas expliquer en quoi ils se diffrencient. Dans cette partie, nous montrons que ces deux phnomnes se rapportent des conceptions diffrentes de la valeur mais quils demeurent nanmoins interdpendants. Le phnomne de cration de valeur fait rfrence la notion de valeur dusage qui appartient une conception subjective. Les thories du consommateur en conomie associent la notion de valeur dusage au concept de propension payer du client ( willingness to pay , Porter, 1985), elle indique un seuil maximal que le client est prt payer en change dun bien ou un service. De manire gnrale, plus lutilit perue par le client est forte, plus le prix quil est dispos payer pour sapproprier un bien ou un service sera lev. Si on peut facilement comprendre la notion de propension payer dans le cadre dune relation B-to-C, elle peut parat abstraite lorsquil sagit dune relation B-to-B. Pour illustrer la propension payer dans le cadre du B-to-B, Brandenburger et Stuart (1996) utilisent lexemple dune entreprise qui achte de nouveaux quipements de production : la propension payer est alors quivalente aux gains oprationnels lis lutilisation de cet quipement. Dans la plupart des cas, la valeur dusage nest donc pas cre par une seule entreprise. Selon la vision porterienne, lensemble des participants dun systme dactivit contribuent au processus de cration de valeur qui est propose au client (Porter, 1996). Par consquent, on se situe ainsi un niveau danalyse inter-organisationnel. Cependant, nous notons que la notion de cration de valeur nest pas toujours associe un rfrentiel conomique. Rcemment, plusieurs auteurs mobilisent le concept de BM afin de rflchir au potentiel de cration de valeur sociale des entreprises (Hudnut et DeTienne, 2010 ; Thompson et MacMillan, 2010a ; Vogel, 2005). Dans la suite de ce travail de recherche, nous faisons rfrence la notion de valeur dusage lorsque nous voquons les mcanismes de cration de la valeur. Si la cration de valeur est analyse au niveau du systme dactivit, le phnomne de captation de la valeur se situe au niveau de lentreprise focale. Cette notion se rapporte cette fois la notion de valeur dchange qui se situe dans la conception objective. Il sagit ainsi des profits qui dcoulent de chacune des transactions ralises par une entreprise focale. Les profits raliss par une entreprise focale dpendent donc sa capacit crer de la valeur. Par consquent, les phnomnes de cration et de captation de la valeur se rvlent donc
96
interdpendants. Dans la suite de ce travail, nous faisons rfrence la notion de valeur dchange lorsque nous abordons le phnomne de captation de la valeur. Dans le discours acadmique, les confusions sont frquentes, dune part, entre les concepts de valeur dusage et de valeur dchange, et dautre entre les mcanismes de cration et de captation de la valeur. Nous mettons en vidence les incohrences du discours de Porter (1985) dans lencadr 11.
Encadr 11 : Ambiguts autour de la notion de valeur chez Porter (1985) [V]alue is the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them. Value is measured by total revenue, a reflection of the price a firm's product commands and the units it can sell. A firm is profitable if the value it commands exeeds the cost involved in creating the product (p. 38). Dans la premire phrase, Porter (1985) prcise clairement faire rfrence la notion de valeur dusage (propension payer). Dans la seconde partie de la dfinition, lutilisation du terme valeur est par contre plus quivoque. En affirmant que la valeur reprsente lensemble des revenus, lauteur offre une description qui ne correspond aucune des dfinitions de Brandenburger et Stuart (1996). Porter (1985) ne fait videmment plus rfrence la valeur dusage quil voquait prcdemment. Par ailleurs, il ne fait pas non plus allusion la valeur cre car cette dernire est dconnecte des revenus gnrs par lentreprise. Par dduction, Porter (1985) semble donc faire rfrence la valeur capte. Mais cette dernire intgre les cots puisquelle reprsente la somme des profits. La dfinition propose par Porter (1985) nous semble pourtant rvler un phnomne frquent dans le champ de la stratgie.
2.1.2. Les facteurs de cration de la valeur

Au-del de la volont de clarifier le concept de valeur, les travaux de recherche qui relvent de la dimension organisationnelle ont t loccasion de comprendre le processus de cration. Premirement, les chercheurs se sont penchs sur les start-up pour tenter de saisir les spcificits des mcanismes de cration de valeur dans le cadre de le-business (Amit et Zott, 2001 ; Brousseau et Penard, 2007 ; Kaplan et Sawhney, 2000 ; McGann et Lyytinen, 2002 ; Ordanini, 2005). En sintressant aux activits B-to-B, Kaplan et Sawhney (2000) mettent en vidence deux mcanismes distincts, lagrgation et lappariement. Lagrgation consiste rassembler un grand nombre de clients ou de vendeurs sous une mme enseigne afin de rduire les cots de transactions sur Internet (ex : Priceline.com). Par ailleurs, lappariement consiste jouer un rle dintermdiaire entre les vendeurs et les acheteurs afin quils puissent ngocier en temps rel (ex : Ebay). Plus tard, Brousseau et Penard (2007) ajoutent un 97
troisime mcanisme ceux identifis par Kaplan et Shawney (2000) : la gestion et le partage des connaissances. Dans la mme veine, Amit et Zott (2001) proposent un cadre plus complet des facteurs de cration de valeur des entreprises de lInternet en partant du principe que les cadres thoriques existant ne se prtent pas bien au secteur le-business. En se basant sur une tude empirique mene auprs de 59 entreprises voluant dans le secteur e-business aux Etats-Unis et en Europe, les auteurs mettent en vidence quatre leviers de cration de valeur qui dcoulent de la structure, du contenu et de la gouvernance des transactions tisses par une entreprise focale : efficiency, complementarities, novelty, lock-in (figure 16). Dans la ligne des travaux de Williamson (1975 ; 1979 ; 1983), le gain defficience peut tre li une rduction des cots de transaction relatifs la prospection, la ngociation, au contrle, la vrification, etc. En mobilisant la resource-based view qui permet dadopter un regard plus stratgique quconomique sur la notion de valeur, les auteurs soulignent lenjeu que reprsentent les complmentarits qui peuvent exister entre certains lments du rseau de valeur (Brandenburger et Nalebuff, 1995) : les produits, les services, les technologies, les actifs, les activits, etc. On considre quil y a complmentarit lorsque les lments crent davantage de valeur en tant combins quen tant isols. Selon la pense schumptrienne (1934), le facteur dinnovation est aussi prsent comme un levier favorisant la cration de valeur. En choisissant dorganiser diffremment les transactions ou de proposer un nouveau contenu, les entreprises parviennent ainsi optimiser le potentiel de cration de valeur. Enfin, le verrouillage fait davantage rfrence la notion de gouvernance des transactions. Les auteurs soulignent ainsi que le potentiel de cration de valeur est conditionn par la stabilit des transactions dans le temps. Dans un article publi ultrieurement, les auteurs affirment que ces facteurs de cration de valeur sappliquent galement aux secteurs dactivits traditionnels (Zott et Amit, 2008, 2010 ; Zott et al., 2010). Toutefois cette affirmation na fait lobjet daucune vrification empirique.
98
Figure 16 : Les sources de cration de valeur de le-business (Amit et Zott, 2001)
Deuximement, certains travaux de recherche tentent de mettre en exergue ltendue collective du processus de cration de valeur (Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Chesbrough, 2006 ; 2007a ; Hart et Milstein, 2003 ; Hart et Sharma, 2004; Mller et al., 2008 ; Ordanini, 2005 ; Rappaport, 2006 ; Rivette et Kline, 2000). A linverse de ceux que nous avons cit prcdemment, ces travaux ne se limitent pas seulement au contexte de lebusiness. En reprsentant le BM comme un systme dactivit, les chercheurs insistent sur lide selon laquelle la valeur est le fruit dun ensemble dactivits interdpendantes. Par consquent, chaque partie prenante contribue en partie au phnomne de cration de valeur du systme (Porter, 1996). Ainsi les relations entre les parties prenantes sont caractrises la fois par un engagement mutuel et par des dpendances (Holm, Eriksson et Johanson, 1999). Le systme dactivit dpend de la participation conjointe de chacune des parties prenantes. Inversement, les entreprises sont plus ou moins dpendantes du systme auquel elles appartiennent. Ainsi la stabilit du systme dpend la fois de son potentiel de cration de valeur mais aussi dune rpartition quitable de cette valeur entre les parties prenantes. Une entreprise ne parvenant pas capter une portion satisfaisante de la valeur cre par le systme peut en effet envisager de ne plus participer. Pour illustrer la porte collective des mcanismes de cration de valeur, Chesbrough (2007a) introduisent le concept d open BM qui dfend lide selon laquelle lentreprise peut crer 99
de la valeur et des profits en exploitant lensemble des innovations, des ressources et des comptences disponibles dans son systme dactivit. Dabord la dmarche open BM permet lentreprise doptimiser lexploitation de ses ressources et comptences. En accordant des nombreuses licences sur les technologies de semi-conducteurs, lentreprise IBM est ainsi parvenue gnrer des revenus supplmentaires partir de ressources inexploites (Chesbrough, 2007b). Cette demarche prend un sens tout particulier dans le context de le-business : in a networked economy, however, there is an alternative to ownership or control of resources and capabilities (either through building or acquiring them). Accessing such resources through partnering and resource sharing agreements is more viable in virtual markets yet the preservation of value, and hence its creation becomes more challenging, because rivals may have easy access to substitute resources as well (Amit et Zott, 2001, p. 498). Ensuite, ladoption dun open BM peut permettre une entreprise de diminuer les risques et les cots. Gottfredson, Puryear et Philips (2005) montrent par exemple que lexternalisation de certaines comptences critiques peut aussi conduire une optimisation de la structure organisationnelle ou lamlioration de la qualit. Si la fonction de recherche et dveloppement est souvent considre comme une activit stratgique dans les secteurs de la technologie, lentreprise Dell a nanmoins dcid de lexternaliser, ce qui lui permet de rduire considrablement les investissements qui prcdent le lancement dun produit. Lexemple de lopen-source illustre aussi parfaitement cette dmarche. Les entreprises comme Mozilla Foundation ou Sun Microsystems nont pas construit leur succs sur une logique de dtention de droits de proprit intellectuels. Au-contraire, ils ont adopt un BM innovant bas sur la combinaison et lexploitation des ressources et les comptences qui sont dissmines au sein de la communaut open-source. Ainsi le concept d open BM (Chesbrough, 2007a) soppose lide selon laquelle les ressources et les comptences cls doivent tre dtenues en interne par la firme. Le BM apparat ainsi comme un outil de crativit permettant une entreprise dimaginer de nouvelles sources de revenus ou des moyens de diminuer les cots organisationnels. Pourtant cette dmarche soulve plusieurs limites qui ne sont pas prsentes dans les travaux de Chesbrough. Lexploitation de ressources et comptences externalises peut induire dimportants cots de transactions (Williamson, 1975 ; 1979 ; 1983). Par ailleurs, lentreprise focale est sujette une forte dpendance vis--vis des parties prenantes et sa prennit peut
100
tre menace en cas de rupture de contrats avec certaines parties prenantes (Fiet et Patel, 2008). Pour conclure, la reprsentation du BM selon la dimension organisationnelle permet de mettre en valeur plusieurs points. Premirement, nous avons vu que les chercheurs prtent une attention particulire la notion de valeur qui se prsente comme une expression polysmique dans la littrature. La prsentation des diffrentes facettes de la valeur permet de distinguer le phnomne de cration de valeur qui opre entre les parties prenantes de celui de capture de la valeur qui reprsente les profits gnrs par une entreprise focale. Deuximement, les chercheurs ont tent didentifier un ensemble de facteurs de la cration de valeur dans le domaine de le-business. Troisimement, la dimension organisationnelle permet dtudier ltendue collective du mcanisme de cration de valeur. Lapproche BM remet en question les ides reues selon lesquelles lentreprise doit dtenir et protger les ressources et comptences cls pour tre comptitive. Au contraire, lapproche BM prne une logique douverture visant optimiser lexploitation des ressources et comptences du systme dactivit (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Ainsi, le BM constitue pour les chercheurs une nouvelle unit danalyse permettant de dpasser les frontires de lentreprise ( boundaryspanning , Zott et Amit, 2008, p.1). Pour les praticiens, le BM reprsente une dmarche crative pour dvelopper des sources alternatives de revenus ou de rflchir une rorganisation des activits afin de diminuer les cots supports par lentreprise. Nous avons pu constater certaines limites inhrentes aux travaux qui favorisent la dimension organisationnelle. Dabord, les chercheurs se sont penchs sur le phnomne de cration de valeur au dtriment de celui de capture de valeur. De nombreux exemples issus de lebusiness montrent que la cration de valeur nest pas une condition suffisante pour assurer la survie de lentreprise. Elle doit tre capable de convertir cette valeur en profits. Alors quils revendiquaient respectivement 100 et 40 millions de visiteurs uniques par mois en 2009, les sites de vidos en ligne Dailymotion et Youtube gnraient par exemple des revenus trs faibles. Les chercheurs ne peuvent donc pas ngliger la capacit du BM capter la valeur puisquelle dtermine directement la profitabilit de lentreprise (Bowman et Ambrosini, 2000). Du point de vue de lentreprise focale, il parat donc important de rflchir au positionnement dans le systme dactivit qui permet doptimiser les profits. Il sagit, dune part, de dcomposer les activits et, dautre part, de rpartir les rles entre les parties prenantes.
101
Ensuite, la focalisation sur la dimension organisationnelle prsente deux inconvnients majeurs. Premirement, les travaux que nous venons de prsenter ne permettent pas de traduire la dimension transversale du BM qui est pourtant une caractristique saillante du concept (Demil et Lecocq, 2010 ; Teece, 2010). Deuximement, ces travaux ne montrent pas lapport du BM par rapport aux concepts de chane de valeur ou de rseau de valeur qui sont largement diffuss dans le champ de la stratgie. Nous pensons que lun des principaux intrts du BM est de montrer que le potentiel de cration de valeur ne dcoule pas seulement de lorganisation de lentreprise mais dun ensemble de choix qui caractrisent les diffrentes fonctions organisationnelles. Toutefois, les travaux qui se situent dans une perspective unidimensionnelle ne parviennent pas mettre en vidence cet aspect. Dans le tableau 14, nous regroupons les principaux atouts et limites des recherches privilgiant une perspective unidimensionnelle.
Tableau 14 : Principaux atouts et limites des travaux privilgiant la reprsentation de la dimension organisationnelle Principaux atouts Principales limites
Permettent dtablir un lien entre le BM et le Nabordent pas la question de capture de la valeur concept de valeur Constituent une approche pertinente pour analyser Ne mettent pas en vidence la transversalit du le secteur de le-business. BM Ne permettent pas de montrer lintrt de Soulignent laspect collectif du phnomne de lapproche BM par rapport aux concepts de cration de valeur systme dactivit ou de rseau de valeur.
2.2. Reprsentation multidimensionnelle du BM

2.2.1. Dcomposer le BM partir de plusieurs lments constitutifs
Pour aboutir une reprsentation parcimonieuse de la ralit, les chercheurs dveloppent une reprsentation multidimensionnelle fonde sur lintgration de plusieurs lments constitutifs (dans la mme ide certains auteurs font galement rfrence des lments, des fonctions, des attributs, des piliers, etc.). La dmarche consiste dabord dterminer de manire ex ante les lments qui composent le BM puis dtablir des relations entre eux. Dans la littrature, les tentatives de construction dun cadre configurationnel sont nombreuses. Nous observons par ailleurs que la nature et le nombre de composantes varient largement dun modle 102
lautre traduisant ainsi ladoption de perspectives et de degrs dabstraction diffrents selon les chercheurs. Nous avons relev des modles avec un faible degr dabstraction. Ils intgrent de nombreuses composantes pour aboutir une reprsentation dtaille de la ralit (ex : neuf composantes du modle dOsterwalder, 2004). En revanche, certains modles se situent un degr dabstraction plus fort en se limitant un nombre limit de composantes qui traduisent une vision simplifie de la ralit (ex : quatre composantes du modle de Sthler, 2002). Compte tenu de la multiplicit et de lhtrognit des cadres configurationnels, il ne nous parat pas pertinent de procder un panorama exhaustif des travaux. Par contre, nous proposons une synthse qui sappuie sur plusieurs revues de littrature existantes (Osterwalder, 2004 ; Morris et al., 2005 ; Shafer et al., 2005). Nous parvenons ainsi identifier 10 cadres que nous avons ensuite analyss. En se basant sur ces 10 cadres, nous avons relev 40 lments constitutifs du BM. Compte tenu des dfinitions prsentes dans la premire section, certains lments ne nous semble pas trouver leur place dans le concept de BM. Nous avons relev des lments relatifs au contexte (ex : contexte lgal, contexte technologique, Alt et Zimmerman, 2001). Ces aspects relatifs lenvironnement ont t carts car ils napparaissent gnralement pas dans les dfinitions du BM. Par ailleurs, des lments porteurs dune forte connotation stratgique (stratgie, concurrents, facteurs cls de succs relevs chez plusieurs auteurs) ont galement t limins. Nous pensons que ces derniers peuvent renforcer les ambiguts entre le BM et la stratgie. Aprs avoir effectu un tri, nous aboutissons un ensemble de 30 lments constitutifs issus des contributions existantes. Enfin, nous avons regroup ces lments au sein de trois composantes principales : les ressources & comptences, les activits et la proposition de valeur (tableau 15).
103
Tableau 15 : Synthses des reprsentations par composantes du BM

Johnson & al. (2008b) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Afuah & Tucci (2001) Weill & Vitale (2001) Alt & Zimmermann (2001) Hedman & Kalling (2001) Chesbrough & Rosenbloom (2002) Osterwalder (2004) X X Hamel (2000) Sthler (2002)
Comptences cls Ressources Personnel Technologie Information Marque Activit Activits connectes Configuration interne Infrastructure IT Partenariats Rseau de valeur Architecture Structure Relation clients Inputs Outputs Frontires orga. Processus Normes & rgles Implmentation Bnfices clients Segment client Offre Canal de distribution Proposition de valeur Source de revenus Modle de revenu Modle de marge Prix
Ressources & comptences
X X X
X X X
Proposition de valeur
Activits
X X
104
Yip (2004)
Les trois composantes principales du BM correspondent au modle RCOV (Ressources & Comptences, Organisation et proposition de Valeur) propos par Lecocq et al. (2006, figure 17, ci-dessous). Nous avons choisi de retenir cette reprsentation qui nous parat pertinente plusieurs gards. Premirement, le modle RCOV offre un compromis satisfaisant entre le niveau de dtail et de simplification. Le modle RCOV est donc cohrent avec le degr dabstraction revendiqu prcdemment : le BM exemplaire . Il permet ainsi de mettre en lumire les caractristiques essentielles de la logique de cration de valeur et de gnration de profits dune entreprise sans toutefois tre submerg par la complexit de la ralit. Par exemple, le modle dOsterwalder (2004), qui comprend 9 composantes et 29 relations entre elles, ne permet pas de faire ressortir les caractristiques saillantes ni mme de saisir les interactions qui existent entre les composantes. Deuximement, la pertinence du modle RCOV rside dans sa capacit de gnralisation. Certains cadres configurationnels relevs dans la littrature ne peuvent tre appliqus qu des secteurs dactivit spcifiques. Le modle construit par Weill et Vitale (2001) ne peut ainsi tre utilis que dans le cadre de lebusiness. En privilgiant une reprsentation minimaliste, le modle RCOV peut par contre tre appliqu des entreprises varies issues des secteurs dactivits traditionnels ou de lebusiness. Troisimement, le modle RCOV permet de bnficier dune flexibilit dans lanalyse des phnomnes tudis linverse des reprsentations linaires. Le modle propos par Yip (2004) reprsente ainsi le BM comme un flux linaire qui ne va pas sans rappeler le modle de la chane de valeur par Porter (1980). Le modle RCOV permet au contraire de considrer les interactions qui prennent forme diffrents niveaux du BM, ce qui offre ainsi une plus grande finesse analytique. Le modle RCOV, sur lequel nous nous focalisons, reprsente le BM partir de trois composantes principales. Nous avons dfini le BM comme tant une configuration de choix qui dterminent la faon dont une entreprise cre de la valeur et ralise des profits. Les choix peuvent donc tre relatifs la dimension ressources & comptences, la dimension organisationnelle ou la dimension proposition de valeur. En ce qui concerne la dimension organisationnelle, lentreprise doit dlimiter son primtre dactivit (quel est son positionnement lintrieur du systme dactivit ?), dfinir les modalits des activits externes (quelles sont les parties prenantes ? quelle est la structure, le contenu et la gouvernance des transactions externes ? Amit et Zott, 2001), dterminer les modalits des activits internes ( What organizational structure, systems, people, and environment does the firm need to carry out these activity ? Afuah et Tucci, 2001, p.49). Les aspects 105
organisationnels ayant t abords dans la partie prcdente, nous proposons prsent de nous intresser aux choix relatifs aux composantes ressources & comptences et proposition de valeur.
Figure 17 : Reprsentation par composantes du BM
(Lecocq et al., 2006, p.234)
Ressources Ressources & & Comptences comptence s
Proposition de Proposition de valeur valeur
Organisation Organisation
Revenus
Revenus Profits ou pertes
Cots
Cots
2.2.2. La dimension ressources & comptences

Lanalyse des 43 dfinitions montre que les ressources & composantes sont considres comme un lment essentiel du BM (Afuah et Tucci, 2001 ; Linder et Cantrell, 2000 ; Seelos et Mair, 2007 ; Slywotzky, 1996 ; Tapscott, 2001 ; Venkatraman et Henderson, 1998). Seelos et Mair (2007) qui dfinissent par exemple le BM comme : a set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives (p.53). Les ressources sont des actifs tangibles ou intangibles la disposition dune entreprise. Elles peuvent prendre des formes varies : les droits de proprit dune 106
technologie (Chesbrough et Rosenbloom, 2002), de linformation (Johnson et al., 2008b), des infrastructures (Hedman et Kalling, 2001), dune image de marque (Dahan et al., 2010), du personnel (Hayton et Kelley, 2006), etc. Par ailleurs les comptences sont le rsultat de lintgration de ces ressources et des savoir-faire individuels et collectifs (Warnier et al., 2010). De faon gnrale, nous considrons que les ressources et comptences peuvent tre de deux types. Elles sont dans la plupart des cas directement lies lactivit de lentreprise. Cependant ces ressources et comptences sont parfois mergentes dans le sens o elles sont parfois dconnectes des activits centrales de lentreprise. Cest le cas dAmazon qui a dvelopp une palette de services Internet destination des entreprises qui sappuie sur son expertise des relations B-to-B et de le-business (Isckia et Lescop, 2009). Dans lapproche BM, les chercheurs sintressent aux ressources et comptences quune entreprise peut valoriser. Il mobilisent alors couramment la resource-based view (Fiet et Patel, 2008 ; Mller et al., 2008 ; Ordanini, 2005 ; Raff, 2000 ; Srinivasan et al., 2002 ; Tallman et Fladmoe-Lindquist, 2002 ; Winter et Szulanski, 2001). Dans la resource-based view, lentreprise est perue comme une combinaison de ressources et comptences qui dtermine son potentiel de cration de valeur. Une entreprise peut ainsi dtenir un avantage concurrentiel si elle dtient des ressources et comptences cls ou distinctives et parvient les combiner de faon unique (Barney, 1989 ; Wernerfelt, 1984). Sachant quil nest pas possible de lister les ressources et comptences cls qui varient dun secteur dactivit lautre, les chercheurs ont alors propos des cadres permettant de les valuer (Warnier, 2006). Barney (1997) affirme que les ressources et comptences sont source de valeur si elles permettent dexploiter une opportunit ou de neutraliser une menace. Les chercheurs identifient un ensemble de caractristiques des ressources et comptences pouvant tre lorigine dun avantage concurrentiel. Barney (1991) met en vidence quatre critres : les ressources doivent tre de valeur, rares, inimitables et substituables (p.112). Alors que les trois premiers aspects sont des caractristiques intrinsques aux ressources, il est intressant de noter que le quatrime se rapporte la dimension organisationnelle de lentreprise. Dans la ligne du modle VRIO, Amit et Shoemaker (1993) proposent un cadre plus complet qui insiste sur la ncessit pour lentreprise de tirer parti de rentes organisationnelles sur le long terme (figure 18).
107
Figure 18 : Caractristiques des ressources pour une cration de valeur durable (Amit et Shoemaker, 1993, p.38)
Complmentaires
Rares
Difficilement accessibles
Chevauchement avec les facteurs stratgiques de lindustrie
Rentes lies aux ressources et comptences (atouts stratgiques)
Inimitables
Substituabilit limite
Durables Facilement appropriables
Compte tenu du caractre dterminant des choix lis au R&C, lapproche BM sinscrit dans la continuit de la resource-based view mais ne poursuit cependant pas les mmes objectifs. Lapproche resource-based view traduit la question suivante : quelle combinaison de ressources et comptences permet lentreprise de construire un avantage concurrentiel ? Par contre, lapproche BM repose sur une rflexion plus globale : quelles sont les ressources et comptences de lentreprise et comment les valoriser ? Quelles sont les ressources et comptences que je dois acqurir pour crer davantage de valeur et du profit ? Premirement cette dmarche permet de dvelopper de nouvelles sources de revenu fondes sur lexploitation dun slack organisationnel , le slack tant dfini comme : un stock excdentaire de ressources par rapport aux ressources minimales ncessaires pour mener bien lactivit dexploitation de la firme (Warnier et al., 2010, p.10). Par exemple, un stade de football est une ressource sous-exploite puisquil nest quutilis de manire ponctuelle (manifestation de quelques heures lorsque lquipe joue domicile durant une saison ne couvrant quune partie de lanne). Lentretien dun stade (nettoyage, jardiniers, gardiennage, etc.) doit par contre tre rgulier, ce qui reprsente des cots fixes importants. Au dbut des annes 2000, la ville de Lens sest alors lance dans une politique de diversification des sources de revenu en tirant parti des ressources et comptences qui ntaient pas pleinement exploites. Ils louent dsormais le stade pour lorganisation de diverses prestations (sminaires, expositions, spectacles). Les infrastructures du club de football sont aussi 108
utilises dans le cadre du projet Louvre-Lens. Enfin la ville a dvelopp un service de gardiennage destination des entreprises afin de rentabiliser le personnel allou la scurit du stade. Deuximement, lapproche BM conduit les chercheurs et les praticiens sintresser un ensemble plus large de ressources et comptences pour crer de la valeur. Alors que la resource-based view se focalise essentiellement sur les ressources et comptences distinctives qui sont lorigine dun avantage concurrentiel dans un secteur donn, les entreprises peuvent tre plus performantes en exploitant des ressources & comptences mergentes. Dans cette optique, plusieurs multinationales comme Hewlett Packard et Microsoft se sont associes des ONG afin de combiner leur lgitimit leurs propres ressources, ce qui leur permet dtre plus performantes (Chesbrough, 2006 ; Dahan et al., 2010 ; Seelos et Mair, 2007). Par consquent, ces exemples illustrent lintrt de lapproche BM qui permet denvisager de nouveaux schmas de cration de valeur et de gnration de profits en exploitant des ressources et comptences inestimables ou sous-exploites.
2.2.3. La dimension proposition de valeur

La composante proposition de valeur est souvent mise en vidence dans les dfinitions du BM (Johnson et al., 2008b, Slywotzki, 1996). Teece (2010) souligne ainsi : [a] good business model yields value propositions that are compelling to customers, achieves advantageous cost and risk structures, and enables significant value capture by the business that generates and delivers products and services (p.174). Si les ressources & comptences sont sources de valeur pour lentreprise, la dtention et la combinaison de ces dernires ne suffisent pas lentreprise pour gnrer des revenus. Il faut encore que lentreprise trouve la bonne formule pour rpondre aux besoins de clients. Toutefois les chercheurs font souvent rfrence la proposition de valeur de manire allusive. Magretta (2002) la dfinit par exemple comme tant the value creating insight on which the firm turns . Souvent les chercheurs ont tendance adopter une vision limite en se limitant loffre (e.g. Hedman et Kalling, 2001). Certains auteurs proposent nanmoins une vision plus complte de la proposition de valeur (Johnson et al., 2008b ; Warnier et al., 2010 ; Yip, 2004). Nous nous sommes inspirs de ces travaux pour prsenter les choix relatifs cette composante fondamentale du BM. Comme le soulignent Johnson et al (2008b), ces questions peuvent tre regroupes selon trois axes principaux : qui sont les clients de lentreprise ? Quelle est loffre ? Comment cette offre est-elle dlivre ? Nous abordons prsent ces diffrents axes.
109
Premirement lentreprise doit dfinir qui sont ses clients, autrement dit il sagit de slectionner les sources de revenus. Cette question est particulirement importante puisquelle est lorigine de nombreux BM innovants. Nous illustrons ce point laide de plusieurs exemples. A lorigine, la vente de rcepteurs radio constituait la principale source de revenus des stations de radio amricaines. En constatant la diminution des ventes de rcepteurs, les stations de radio ont alors modifi leur BM en tirant partie des revenus publicitaires (Leblebici, Salancik, Copay et King, 1991). Une redfinition des sources de revenus est galement lorigine dun BM innovant dans le secteur des crches pour enfants en bas ge. En adressant leur offre aux parents, les crches traditionnelles ne parviennent gnralement pas atteindre un volume important de clients et ne peuvent donc pas standardiser les process organisationnels. La socit Bright Horizons a donc dcid dadresser son offre aux entreprises qui esprent en contrepartie fidliser leurs employs et attirer de nouveaux candidats (Brown, 2001). En ciblant une nouvelle clientle, Bright Horizons est parvenu toucher une population beaucoup plus importante et gnrer des profits suprieurs ceux de ses concurrents. Par ailleurs, la question de la slection des clients se rvle dlicate lorsquune entreprise dlivre de la valeur plusieurs entits diffrentes. Elle peut alors choisir de se limiter une seule source de revenus ou den combiner plusieurs. Cest le cas par exemple de journaux traditionnels qui comptaient deux types de clients : les lecteurs et les annonceurs. Ces clients expriment nanmoins des besoins substantiellement diffrents. Les lecteurs valorisent un contenu ditorial de qualit (thoriquement moins le journal contient de publicit plus il reprsente de la valeur) tandis que les annonceurs privilgient la quantit de tirage (plus il y a de lecteurs, plus limpact publicitaire est fort et donc plus le journal reprsente de la valeur). Par consquent, le dilemme pour les rdacteurs en chef consiste dterminer le bon dosage de publicit pour atteindre un compromis satisfaisant entre la valeur dlivre aux lecteurs et celle dlivre aux annonceurs. Dautres journaux ont choisi pour des raisons idalistes, du moins nous le supposons, de saffranchir des contenus publicitaires (ex : Canard Enchan ou Mediapart sur Internet). Ils choisissent ainsi de se limiter une seule source de revenus, ce qui permet la fois de rsoudre le dilemme des journaux traditionnels et doptimiser la valeur dlivre au lecteur. Inversement, plusieurs nouveaux entrants se limitent aux revenus publicitaires en proposant des journaux gratuits (ex : 20 minutes, Metro). Cependant la majorit des journaux franais continuent de combiner les deux sources de revenu.
110
Deuximement, lentreprise doit dlimiter le contenu de loffre quil sagisse dun produit, dun service ou dune offre mixte (Zeng et Reinartz, 2003) pour rpondre aux besoins des clients (Johnson et al., 2008b). Warnier et al. (2010) soulignent limportance de la dlimitation de loffre en voquant deux logiques antagonistes : le couplage ( bundling , Stremersch et Tellis, 2002, p.55) et le dcouplage ( unbundling, Stremersch et Tellis, 2002, p.57). Dans la ligne des complmentarits prsentes par Brandenburger et Nalebuff (1996), le principe de couplage consiste regrouper un ensemble de produits ou de services qui pourraient tre vendus sparment. Lentreprise a intrt effectuer un couplage partir du moment o les produits ou services procurent davantage de valeur en tant vendus ensemble quen tant vendus sparment. La convergence des offres des fournisseurs daccs Internet illustre parfaitement ce principe. Les entreprises ont ainsi dvelopp une offre triple-play qui comporte la fois une connexion Internet, un accs des chanes de tlvision et une ligne tlphonique (Hardy et Fuller, 2007 ; Izosimov, 2008). Rcemment, les entreprises franaises ont ajout une quatrime composante de loffre en incluant des forfaits de communication pour tlphones mobiles. Inversement, le principe de dcouplage consiste proposer une offre pure qui se limite laspect que le client valorise le plus. Dans le secteur arien, les offres no frills dveloppes par Ryanair se limitent lessentiel en excluant par exemple les repas servis bord. Troisimement, la proposition de valeur consiste rflchir la faon dont est dlivre loffre aux clients ; elle peut tre dcompose en deux questions distinctes. Dans un premier temps, lentreprise choisit le canal de distribution par lequel loffre est achemine au client. Bien que cet lment apparaisse rarement dans les reprsentations par composantes, le choix du canal est une source non ngligeable de valeur (Feeny, 2001 ; Mahadevan, 2000). Dans les services drive-through 27 proposs par les chanes de restauration rapide (ex : McDonalds) ou les points de retraits proposs par les chanes de grande distribution (ex : Chronodrive), la faon dont est livr le produit a une influence positive sur la perception de la valeur. Dans un second temps, les conditions de loffre sont dtermines par le modle de revenu qui intresse particulirement les chercheurs issus du champ du marketing (Katona et Sarvary, 2008 ; Meuter et al., 2005 ; Pauwels et Weiss, 2008). Il nous semble utile de prciser ce que nous entendons par modle de revenus tant il se substitue parfois la notion de proposition de valeur dans le discours des chercheurs. Alors que la proposition de valeur reprsente the
27
Service permettant deffectuer des achats sans quitter son vhicule.
111
value creating insight (Magretta, 2002), nous considrons que le modle de revenu est la logique de cration de revenus de lentreprise. A partir dexemples dentreprises issues du secteur de le-business, nous avons vu prcdemment que la cration de valeur nest pas une condition suffisante pour assurer la prennit dune entreprise. La slection dun modle de revenu soulve donc une ralit pratique puisquelle rpond la question : comment une entreprise fait des revenus ? La conception du modle de revenu revient dterminer deux aspects : la parcellisation et la tarification. Dabord la parcellisation consiste procder un dcoupage de loffre en vue doptimiser les revenus gnrs (McGrath, 2010). Plusieurs expressions populaires font dailleurs rfrence la parcellisation de loffre : le modle la carte (le client paie pour obtenir chaque unit de valeur) ou encore le modle par abonnement (le client paie pour un accs libre la valeur). La faon dont une entreprise dcoupe son offre peut, par exemple, avoir un impact positif sur la valeur dusage des clients et par consquent sur le volume des ventes. Le passage dun modle la carte un modle par abonnement chez les fournisseurs daccs Internet concide avec une augmentation du taux dquipement chez les mnages franais. Par ailleurs, la parcellisation peut galement permettre une entreprise daugmenter le panier moyen par consommateur. Dans le secteur de la tlphonie mobile, les systmes dabonnement instaurs par les oprateurs de tlcommunication sont un aspect dterminant du volume de revenus quils peroivent. En effet, le client souscrit un abonnement mensuel pour la mise disposition dun forfait de communications tlphoniques. Le client est tenu de payer la totalit du forfait mme sil ne la pas consomm intgralement. Il doit par contre payer des minutes supplmentaires au prix fort sil dpasse le forfait souscrit. La formulation du modle de revenu consiste ensuite dfinir la tarification ; le prix fix fait rfrence la notion de valeur dchange. Il sagit pour lentreprise de fixer le prix permettant de couvrir les cots et doptimiser les revenus. Dans la formulation du modle de revenu, lentreprise doit faire preuve de cohrence entre le les conditions daccs loffre et le modle de revenus comme le soulignent Chesbrough et Rosenbloom (2002) avec lexemple de Xerox. Dans lindustrie de la photocopie, les entreprises utilisent gnralement un modle lame de rasoir qui consiste raliser des profits sur la vente de cartouches dencre plutt que sur la vente de la machine. Ainsi, les clients ne sont pas freins dans lacte dachat par le prix de la machine et les flux de revenus gnrs par lentreprise sont rpartis de faon homogne dans le temps. Cependant, le modle lame de rasoir ne convient pas aux produits dvelopps par Xerox compte tenu des investissements colossaux en R&D et des cots de fabrication (2000$ par machine). Si on considre que la 112
machine est vendue au prix de 300$, Xerox devrait en effet vendre une quantit dmesure de ravitaillement (encre, papier) pour atteindre la rentabilit. Xerox ne peut pas non plus rpercuter les investissements R&D et les cots directement sur le prix de vente de la machine qui serait alors peru comme excessif par le client. Lentreprise est alors confronte un dilemme : comment couvrir les cots tout en ayant une tarification raisonnable pour le consommateur ? La rponse de Xerox a t de proposer un modle de revenu innovant : un systme de location mensuelle qui comprend la machine, le ravitaillement ncessaire pour raliser 2000 copies et un service de maintenance et dentretien. Cette solution permet en effet de rduire le prix de vente de la machine tout en augmentant les flux rguliers de revenus gnrs par la vente de produits et de services priphriques. Le tableau 16 regroupe les diffrentes que doit se poser lentreprise dans la formulation de la proposition de valeur.
Tableau 16 : Questions relatives la proposition de valeur Qui sont mes clients? Quelle est mon offre? Comment est dlivre loffre ? Dfinir les segments cibles Dfinir les produits et services Dfinir le canal de distribution Dterminer un modle de revenu (parcellisation et tarification)
Pour conclure, la perspective multidimensionnelle met particulirement en avant lintrt du concept de BM dans le champ de la stratgie. Dabord lapproche BM permet de faire preuve de crativit dans la faon dapprhender la notion de ressources et de comptences (Warnier et al., 2010). Contrairement la resource-based view , lapproche BM ne sintresse pas seulement lidentification et lexploitation dactifs distinctifs mais invite les dirigeants adopter plus globalement une dmarche de valorisation de lensemble des ressources et comptences. Comme nous lavons soulign laide de plusieurs exemples, le stock inexploit de ressources et comptences ( slack organisationnel ) constitue une opportunit de dveloppement de sources alternatives de revenu. Lapproche BM dfend par ailleurs lide selon laquelle les ressources et comptences ne doivent pas forcment tre dtenues par lentreprise qui veut les exploiter. Elle peut galement tirer parti dun ensemble dactifs dtenus par les parties prenantes du systme dactivit. Dans une perspective multidimensionnelle, le BM apparat ensuite comme un outil danalyse parcimonieux et transversal. Contrairement aux travaux qui se limitent une dimension unique, la reprsentation des diffrentes composantes permet de traduire la richesse du 113
concept en affichant les relations qui existent entre des lments gnralement apprhends sparment. Dans cette optique, le BM constitue un cadre de rflexion ambitieux permettant de mettre en perspective des proccupations stratgiques (quelles ressources dois-je dtenir ?), organisationnelles (quelles activits dois-je excuter ?) et marketing (comment dois-je formuler ma proposition de valeur ?). Cette perspective souligne enfin les interdpendances qui existent entre les lments constitutifs du BM. Les chercheurs considrent en effet que la cohrence interne du BM a une influence positive sur le potentiel de cration et de capture de la valeur (Morris et al., 2005 ; Strebel et Ohlsson, 2006). Lenjeu que reprsente la cohrence du BM ne va pas sans rappeler la notion de fit considr comme un facteur de performance des entreprises (Drazin et Van de Ven, 1985 ; Khandwalla, 1973 ; Lamberg et al., 2009 ; Porter, 1985, 1996 ; Siggelkow, 2007). Dun point de vue stratgique, Miller (1996) dfinit la cohrence comme the fit among the elements of an organization may be evidenced by the degree to which strategy, structure and systems complement one another (p.511). A ce titre, les cadres configurationnels (Hedman et Kalling, 2001 ; Osterwalder et al., 2003 ; Lecocq et al., 2006) constituent donc un outil permettant aux managers dvaluer la cohrence du BM de leur entreprise et ventuellement didentifier les lments qui doivent faire lobjet dun ajustement afin doptimiser sa performance. Les travaux de recherche qui sont ancrs dans une perspective multidimensionnelle soulvent nanmoins certaines limites. Dabord, les reprsentations par composante offrent une reprsentation de la logique de cration de valeur et du profit dune entreprise un moment donn, a snapshot of a current scenario (Osterwalder, 2004, p.36). Elles aboutissent ainsi une vision excessivement fige de la ralit. Sils permettent de positionner les lments constitutifs les uns par rapport aux autres, ces travaux ne permettent pas de comprendre prcisment la faon dont ils interagissent. Puisque la cohrence interne du BM est un facteur dterminant de la performance, il parat essentiel davoir une comprhension des interactions qui existent entre les diffrents lments afin de traduire la ralit dynamique du concept. Les travaux qui relvent de la perspective multidimensionnelle ne permettent pas de traduire la dynamique temporelle. Les reprsentations figes nous paraissent en effet discordantes avec la ralit des entreprises qui sont confrontes un environnement changeant. Lentreprise doit ainsi rgulirement remettre en question la logique sur laquelle elle repose. Les atouts et limites des travaux qui privilgient la perspective multidimensionnelle sont synthtiss dans le tableau 17. 114
Tableau 17 : Principaux atouts et limites des travaux reprsentant les multiples
dimensions du BM
Principaux atouts Principales limites
Proposent une approche crative quant la faon Reprsentent la ralit de faon dapprhender les ressources & les comptences photographique ( snapshot , Osterwalder, de lentreprise. 2004, p.36) Favorisent une analyse parcimonieuse tout en Ne permettent pas de comprendre comment les mettant en valeur la transversalit du concept composantes interagissent. Introduisent la notion de cohrence qui est un facteur dterminant la performance du BM
2.3. Reprsentation des interactions entre les choix du BM

En introduisant la notion de performance, le dveloppement dune rflexion
multidimensionnelle fait merger lenjeu de cohrence entre les lments constituant le BM. Toutefois ces travaux ne permettent pas dexpliquer comment ces lments interagissent ni mme comment ils peuvent influencer la performance du BM. Alors que les travaux aboutissent des reprsentations statiques, nous avons relev plusieurs travaux rcents qui relvent dune perspective dynamique (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007, 2010 ; Chatterjee, 2005 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Doz et Kosonen, 2010 ; Seelos, 2010 ; Seelos et Mair, 2007). Dans cette partie, nous faisons rfrence la dynamique de deuxime ordre voque par Langley et Denis (2008) : ce dynamisme de deuxime ordre implique des boucles de rtroaction pouvant crer des modles doscillation ou dimprvisibilit () [ces effets] engendrent un cercle vicieux de ractions et de contre-ractions qui risque damener lorganisation emprunter toutes sortes de directions inattendues (p.21). Lanalogie de la machine utilise par Casadesus-Masanell et Ricart (2010) est reprsentative de la faon dont est peru le BM dans ces travaux: [a]ny given machine has a particular logic of operation (the way the different components are assembled and relate to one another), and operates in a particular way to create value for its user () to better understand business models, one needs to understand their component parts and their relationships (p.197). Pour prsenter ces contributions, nous voquons dabord les interactions en nous situant au niveau dune entreprise focale puis celles qui peuvent prendre forme entre plusieurs entreprises un niveau danalyse inter-organisationnel. 115
2.3.1. Les interactions entre les lments constitutifs au niveau de lentreprise focale
Les interactions entre les lments du BM constitutifs sont rgulirement voques dans la littrature. Elles sont parfois mentionnes explicitement dans les dfinitions du concept. Johnson et al. (2008b) dcrivent par exemple le BM comme un ensemble dlments emboits les uns dans les autres (p.731). Si elles sont souvent ngliges, certains chercheurs essaient dintgrer ces interactions dans leurs tentatives de reprsentation du BM. Certains auteurs choisissent de se focaliser sur les interactions qui oprent au niveau dune seule dimension. Par exemple, les interactions entre les choix relatifs la composante proposition de valeur sont couramment abords dans les travaux sur le BM appartenant au champ du marketing (Fay, 2004 ; Kasabov, 2010 ; Katona et Sarvary, 2008 ; Pauwels et Weiss, 2008). Cependant, ces travaux aboutissent une reprsentation partielle du phnomne. Lintrt de la perspective dynamique est dtudier les interactions qui prennent forme travers les diffrentes composantes. Certains chercheurs se sont intresss aux interactions entre les composantes en se positionnant au niveau de lentreprise focale. Dans cette optique, Casadesus-Masanell et Ricart (2007, 2010) et Seelos et Mair (2007) proposent une mthode ayant pour objectif de mettre en valeur la perspective dynamique. Contrairement aux travaux prcdents, les lments constitutifs du BM sont dtermins ex post : les chercheurs se basent sur des observations empiriques afin didentifier un ensemble de choix et de consquences caractrisant le BM dune entreprise. Ensuite, les chercheurs reconstruisent une chane de cause effet en mettant en relation les lments identifis. Dans cette optique, le BM est dfini comme : a set of choices and a set of consequences arising from those choices (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007, p.3). Cette mthode repose dabord sur le principe d agrgation qui consiste regrouper un ensemble de choix exprimant une mme ide sousjacente. En se basant sur lexemple de la compagnie arienne Ryanair, le choix de faire payer les boissons bord et celui de faire payer lenregistrement des bagages traduisent lide selon laquelle rien nest offert gratuitement au client (ils sont par consquent regroups sous lintitul commun nothing free , rien nest gratuit). Compte tenu de la multitude de choix qui composent le BM, Casadesus-Masanell et Ricart (2007, 2010) optent pour une reprsentation partielle en se limitant un ensemble rduit de choix qui peuvent tre isols du reste du modle. Cest le principe de dcomposition qui permet de simplifier la 116
reprsentation du BM. Pour illustrer cette mthode, nous retranscrivons les reprsentations du BM de Ryanair qui ont t construites par les auteurs (figures 19 et 20). Les lments souligns reprsentent les choix alors que les lments non souligns sont des consquences. Ces deux figures mettent ainsi en vidence diffrents degrs dabstraction du modle, alors que la figure 19 aboutit une reprsentation dtaille, la figure 20 a pour objectif de se limiter aux informations essentielles.
Figure 19 : Reprsentation dtaille du BM de Ryanair (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010, p.199)
La reprsentation des interactions entre les choix et les consquences prsente plusieurs intrts. En privilgiant la simplification, cette mthode permet dabord de faire merger la logique de cration de valeur de lentreprise (Klueber, 2000 ; Linder et Cantrell, 2000 ; Magretta, 2002 ; Osterwalder, 2004; Petrovic, Kittl et Teksten, 2001). Ensuite, cette mthode permet de mettre en lumire la nature de la relation entre les lments constitutifs du BM. Audel des relations dyadiques, Casadesus-Masanell (2007) et Seelos et Mair (2007) identifient des phnomnes de rtroactions qui prennent forme entre plusieurs choix (par exemple : volume frquence leve de la rotation des avions 117 cots fixes faibles prix bas
volume, etc.). Le BM gnre ainsi des cycles vertueux, virtuous cycles (Brown, 2001 ; Casadesus-Masanell et Ricart, 2007, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Seelos et Mair, 2007) : feedback loops that strengthen some components of the model at every iteration (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010, p.199).
Figure 20 : Reprsentation simplifie du BM de Ryanair (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010, p.199)
La reprsentation des interactions entre les choix et les consquences prsente plusieurs intrts. En privilgiant la simplification, cette mthode permet dabord de faire merger la logique de cration de valeur de lentreprise (Klueber, 2000 ; Linder et Cantrell, 2000 ; Magretta, 2002 ; Osterwalder, 2004 ; Petrovic & al., 2001). Ensuite, cette mthode permet de mettre en lumire la nature de la relation entre les lments constitutifs du BM. Au-del des relations dyadiques, Casadesus-Masanell (2007) et Seelos et Mair (2007) identifient des phnomnes de rtroactions qui prennent forme entre plusieurs choix (par exemple : volume frquence leve de la rotation des avions cots fixes faibles prix bas volume,
etc.). Le BM gnre ainsi des cycles vertueux, virtuous cycles (Brown, 2001 ; CasadesusMasanell et Ricart, 2007, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Seelos et Mair, 2007) : feedback loops that strengthen some components of the model at every iteration (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010, p.199). 118
Contrairement aux autres travaux, la perspective dynamique permet de matrialiser la notion de cohrence du BM : les effets de renforcement qui prennent forme entre un ensemble de choix cohrents permettent dexpliquer un gain de performance. Ces cycles vertueux peuvent ainsi regrouper des phnomnes bien connus dans le champ de la gestion. Le cycle vertueux du BM de Ryanair utilis comme exemple traduit les effets dconomie dchelle. On peut galement considrer que les effets de synergies constituent des phnomnes de renforcement entre plusieurs domaines dactivit stratgique (Markides et Charitou, 2004). Par ailleurs, les effets dexternalits de rseau, qui crent des rendements croissants dadoption (Desreumaux et al., 2009) constituent galement un phnomne de renforcement entre le nombre dutilisateurs dun produit ou dun service et sa valeur dusage. Enfin, la reprsentation des choix caractristiques du BM permet de dterminer la relation entre le BM et la construction dun avantage concurrentiel (Teece, 2007). Le BM est source davantage concurrentiel lorsque les cycles vertueux qui le caractrisent peuvent difficilement tre imits par les concurrents (Brown, 2001). En prenant lexemple des rseaux sociaux sur Internet, les effets dexternalit de rseau expliquent la performance du BM de Facebook. En effet, la valeur dusage du service est principalement corrle au nombre dutilisateurs inscrits. Ces effets dexternalit de rseaux reprsentent par ailleurs une source davantage concurrentiel puisquils peuvent difficilement tre imits par les concurrents : il parat aujourdhui difficile pour un nouvel entrant dtre comptitif alors que Facebook compte plus de 600 millions dutilisateurs28.
2.3.2. Les interactions au niveau inter-organisationnel

La perspective dynamique est galement mobilise pour apprhender les interactions entre les BM de plusieurs entreprises. La mthode employe par Casadesus-Masanell et Ricart (2010) au niveau dune entreprise focale a ainsi t applique au niveau inter-organisationnel. En sappuyant sur le cas Wintel29, les auteurs illustrent les interdpendances et les complmentarits qui existent entre deux BM. Ces derniers sont reprsents sparment dans la figure 21, les interdpendances entre les deux sont prsentes dans la figure 22.
28
Source : http://www.businessinsider.com/facebook-has-more-than-600-million-users-goldman-tells-clients-2011-1. Consult le 06/01/2011. 29 Expression couramment utilise faisant rfrence un cosystme bas sur les complmentarits entre les microprocesseurs fabriqus par Intel et les systmes dexploitation Windows dvelopps par Microsoft (Caulfield, 2009).
119
Figure 21 : Reprsentation isole des BM de Microsoft et de Intel (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007)

Forte propension payer Ides pour amliorer le produit Prix levs
Forte propension payer
Investissement massif dans les nouvelles gnrations de microprocesseurs
Plusieurs applications
Investissement dans les nouveaux systmes dexploitation
Larges volumes Large march potentiel pour les applications
Profits importants
Apprentissage/ exprience
Large base installe Larges volumes
Cot marginal bas
Prix levs dapplication
Microsoft
Prix faible des systmes dexploitation
Profits importants
Intel
Lexemple de Wintel montre ainsi que les cycles vertueux ne sont pas seulement localiss au niveau dune entreprise focale mais quils peuvent prendre forme entre plusieurs BM au niveau inter-organisationnel. Dans la ligne du concept d open BM , la reprsentation dynamique du BM permet denrichir la comprhension des mcanismes de cration de valeur en mettant en lumire le phnomne de co-cration souvent voqu dans la littrature rcente (Dahan et al., 2010 ; Mason et Leek, 2008 ; Mller et al., 2008 ; Pl et al., 2009 ; Volle et al., 2008 ; Yunus et al., 2010). Sur le plan managrial, cette perspective se rvle particulirement intressante puisquelle permet de dpasser la vision porterienne selon laquelle la coopration des entreprises sinscrit dans une logique de rpartition des activits au niveau du rseau de valeur. Lapproche BM invite les entreprises imaginer de nouveaux partenariats fonds sur les complmentarits de leur BM en vue doptimiser le potentiel de cration de valeur. Laugmentation des partenariats entre les multinationales et les ONG traduit, par exemple, la possibilit dexploiter les complmentarits entre la valeur conomique et la valeur sociale (Dahan et al., 120
2010 ; Thompson et MacMillan, 2010a ; Yunus et al., 2010). Cet aspect est soulign par Dahan et al. (2010) qui prsentent le projet One Laptop Per Child dvelopp conjointement par lentreprise Microsoft et lorganisation OLPC.
Figure 22 : Reprsentation des interdpendances entre le BM de Microsoft et le BM de Intel (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007)
Forte propension payer Prix levs Ides pour amliorer le produit Larges volumes Large base installe Apprentissage/ exprience Large march potentiel pour les applications Plusieurs applications Investissement dans les nouveaux systmes dexploitation
Investissement massif dans les nouvelles gnrations de microprocesseurs
Profits importants
Cot marginal bas
Prix levs dapplication Prix faible des systmes dexploitation Profits importants
Microsoft
Intel
Nous avons toutefois constat plusieurs limites aux recherches dynamiques sur le BM. Premirement, les travaux sintressant aux interactions entre les choix du BM se sont exclusivement penchs sur des cas dentreprises performantes : Aravind (Seelos, 2010), Graamen Bank (Seelos et Mair, 2007), Ryanair (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010). Si lidentification de cycles vertueux au niveau dune entreprise focale ou travers plusieurs entreprises permet de mieux comprendre les mcanismes de cration de valeur, il parat nanmoins important de sintresser un panel dentreprises plus varies. Lapproche BM peut ainsi permettre de comprendre les phnomnes qui font obstacle la cration de valeur. Dans une application managriale, les entreprises cherchant optimiser leur performance peuvent ainsi tenter didentifier puis dradiquer les cercles vicieux qui sont lis au manque de cohrence du BM. 121
Deuximement, les contributions aboutissent une reprsentation de la ralit qui est fige dans le temps. Sils mettent en vidence la dynamique entre les lments constitutifs, ces travaux ludent compltement la dynamique temporelle. Il est dabord essentiel dintgrer cette dernire afin de dterminer comment une entreprise parvient instaurer des cycles vertueux qui sont prsents comme des facteurs essentiels de la performance. Ensuite, la dimension temporelle est un ingrdient ncessaire pour pouvoir tudier la thmatique du changement de BM qui demeure un sujet majeur de proccupation pour les praticiens (Giesen et al., 2009). Pour parvenir une reprsentation satisfaisante du BM, il nous parat essentiel dintgrer la fois la dynamique entre les lments constitutifs et la dynamique temporelle. Comme le soulignent Doz et Kosonen (2010), les interactions peuvent parfois donner lieu des rsultats imprvisibles. Ainsi, les interactions entre les lments constitutifs du BM ne sont pas ncessairement uniformes dans le temps. Les consquences des choix peuvent en effet varier en fonction des initiatives de changement de lentreprise ou encore de lvolution de lenvironnement : les actions lies aux initiatives de changement organisationnel peuvent causer des effets court et moyen terme qui, leur tour, modifient le contexte dun changement en cours ou engendrent un cercle vicieux de ractions et de contre-ractions qui risque damener lorganisation emprunter toutes sortes de directions inattendues (Langley et Denis, 2008, p.21). La troisime section de ce chapitre sintresse des travaux plutt rcents qui ont tent dintroduire la dimension temporelle dans les recherches sur le BM. Le tableau 18 regroupe les atouts et les inconvnients des recherches sur les interactions entre les choix qui composent le BM.
Tableau 18 : Principaux atouts et limites des travaux reprsentant les interactions entre les choix du BM Principaux atouts Principales limites
Permet de mettre en vidence les Recherches empiriques qui sappuient interdpendances au niveau de lentreprise focale exclusivement sur des exemples dentreprises ou entre plusieurs entreprises. performantes. Enrichit la comprhension des collectifs de cration de valeur. mcanismes Nglige la dimension temporelle.
Eclaire la relation entre le BM et la notion davantage concurrentiel.
122
Compte tenu de lhtrognit et du faible degr de structuration du corpus, nous avons choisi d'organiser les contributions en fonction de la perspective adopte par les chercheurs. Certains travaux sappuient sur la dtermination ex ante dlments constitutifs du BM. Parmi eux, nous avons relev une perspective unidimensionnelle qui conduit les chercheurs se focaliser essentiellement sur le volet organisationnel. Ces travaux de recherche ont t loccasion de spcifier la notion de valeur mais galement de comprendre la faon dont cette dernire est cre un niveau danalyse inter-organisationnel. Dans une perspective multidimensionnelle, les chercheurs mettent au point des cadres configurationnels qui permettent de retranscrire la transversalit du concept de BM et de souligner lenjeu soulev par le degr de cohrence des choix. En privilgiant une dmarche ex post, les travaux qui se situent dans une perspective dynamique mettent en vidence les phnomnes dinteractions et dinterdpendances au sein dune entreprise focale ou entre les parties prenantes du systme dactivit. Si ces diffrents dveloppements permettent dtudier les liens entre le BM, la cration de la valeur, la performance et la construction dun avantage concurrentiel, les chercheurs ngligent toutefois la dimension temporelle. Ltude du BM intgrant la dynamique temporelle revt nanmoins un intrt majeur pour les chercheurs et les praticiens. Les entreprises doivent en effet rgulirement changer leur BM en fonction de leurs objectifs et de lvolution de leur environnement.
3. Quelle place pour la dynamique temporelle dans la recherche sur le BM ?

La dimension temporelle apparat pourtant dans certaines dfinitions. En soulignant la notion de trajectoire, Krishnamurthy (2003) dfinissent ainsi le BM comme : a path to a companys profitability, an integrated application of diverse concepts to ensure the business objectives are met (p.14). En prsentant les perspectives qui apparaissent majoritairement dans la littrature, nous montrons toutefois que la dimension temporelle nest gnralement pas intgre dans les diffrentes contributions dans le champ de la stratgie. Osterwalder et al. (2005) effectuent le meme constat : [t]he relationship between business models and time is little discussed (p.8). Pour Hedman et Kalling (2001), la dimension temporelle est pourtant indissociable de lapproche BM : [t]o make this model complete, we also include a longitudinal process component, to cover the dynamics of the business model over time and the cognitive and cultural constraints on change that managers have to cope with (p.9). Par 123
ailleurs, il parat ncessaire de prendre en considration la dynamique temporelle pour tudier et comprendre le changement de BM des entreprises. Alors quelle est souvent dcrite comme un enjeu prioritaire par les chercheurs (Brink et Holmen, 2009 ; Chesbrough, 2010 ; Morris et al., 2005 ; Sosna et al., 2010) et les praticiens (Abrahamson, 2000 ; Giesen et al., 2009 ; Pohle et Chapman, 2006), la thmatique du changement de BM na, jusqu rcemment, fait lobjet que dun intrt limit. Avant dexposer les travaux qui sintressent au changement de BM, nous prsentons brivement deux approches antagonistes qui caractrisent plus gnralement la littrature sur le changement organisationnel. Traditionnellement, les travaux de recherche sur le changement sont regroups selon deux approches distinctes (Mohr, 1982). Lapproche contenu rpond la question: what are the antecedents and consequences of changes in organizational form or administrative practices ? (Van de Ven et Huber, 1990, p.213). Le chercheur tente ainsi de mettre en vidence de quoi se compose lobjet dtude plusieurs moments dune priode dfinie (Grenier et Josserand, 2003). Par contre, lapproche processuelle vise comprendre comment les choses voluent dans le temps et pourquoi elles voluent de cette faon (Langley, 1999, p.692). Si elles sont souvent mises en opposition dans la littrature, Pettigrew (1990) considre cependant quil sagit dapproches complmentaires pouvant tre mises en relation afin de saisir la complexit des phnomnes tudis. Une vision processuelle permet dclairer la comprhension du contenu et inversement (Poole, 2004 ; Van de Ven et Poole, 1990). La figure 23 permet de reprsenter la relation entre lapproche contenu et lapproche processus. Dans la littrature sur le BM, on saperoit que les chercheurs ne dissocient pas clairement le contenu du processus.
Figure 23 : Deux approches complmentaires dans une perspective longitudinale, inspir de Langley (1999) et Van de Ven et Huber (1990)
Comment ? (approche processuelle) Variable A (input) Variable B (output)
Pourquoi ? Quoi ? (approche contenu)
124
Dans le mme ordre dide, on peut tudier le changement de BM soit en tudiant lvolution des lments qui constituent le BM, soit en sintressant aux phnomnes qui permettent dexpliquer le passage dun tat un autre. En considrant les travaux de recherche sur le BM, nous avons constat que les chercheurs sintressent gnralement la fois au processus et au contenu. Par exemple, Svejenova et al., (2010) distinguent en effet trois niveaux de contribution : le quoi ? en relation lapproche contenu puis le pourquoi ? et le comment ? en relation lapproche processus. On saperoit ainsi quil est difficile de dissocier les deux facettes du phnomne. Toutefois, les auteurs semblent gnralement privilgier lune ou lautre. Dans cette troisime section, nous choisissons donc de prsenter les travaux qui privilgient l approche processuelle puis ceux qui relvent principalement de l approche contenu .
3.1. Les travaux privilgiant lapproche processus

Les chercheurs qui se situent dans lapproche processus ont pour principal objectif de rpondre aux questions : pourquoi et comment le BM change ? . Pour rpondre au pourquoi , les chercheurs tentent, dans un premier temps, de mettre en vidence un ensemble de facteurs exognes et endognes peuvant dclencher le processus de changement. Les facteurs exognes prsents dans la littrature sont nombreux. Il peut sagir de stimuli lis au contexte conomique et social (Afuah et Tucci, 2001 ; Murray et Tripsas, 2004), institutionnel (Govindarajan et Trimble, 2005 ; Herzlinger, 2006 ; Pfeffer, 2005) ou encore rglementaire (Alt et Zimmermann, 2001). Par exemple, lvolution rcente du BM de certains fournisseurs daccs Internet, FAI dsormais, franais illustre parfaitement la faon dont la rglementation peut dclencher le processus de changement. Jusque rcemment, les FAI avaient lhabitude de coupler les accs Internet et aux chanes de tlvision au sein dune proposition de valeur globale. Suite une hausse de la TVA sur laccs aux chanes de tlvision, les fournisseurs daccs Internet ont choisi de dcoupler leur offre30. Demil et Lecocq (2010) prennent galement en considration plusieurs facteurs conjoncturels ou concurrentiels comme larrive de nouveaux entrants, laccroissement du cot de certaines ressources ou encore lmergence de substituts qui peuvent ncessiter une adaptation du BM de lentreprise (p.236). Plus spcifiquement, les chercheurs considrent souvent linnovation
30
Source : http://www.lesechos.fr/journal20110418/lec2_high_tech_et_medias/0201305856538-le-financement-de-laudiovisuel-irrite-de-plus-en-plus-les-operateurs-telecoms.htm. Consult le 26/04/2011.
125
technologique comme le principal facteur explicatif du changement de BM (Tapscott, 2004 ; Weill et Vitale, 2001). Calia et al. (2007) montrent par exemple comment les technologies mergentes ont permis aux entreprises du secteur de la mtallurgie daccder aux ressources ncessaires une reconfiguration de leur BM. Parmi les facteurs internes, Sosna et al. (2010) montrent, dabord, que les expriences et les connaissances accumules antrieurement par entrepreneurs ont un fort impact sur le potentiel dadaptation de lentreprise. Ensuite, les objectifs peuvent constituer un facteur dclenchant un changement de BM. Il peut sagir, dune part, dobjectifs organisationnels comme la survie de lentreprise ou la construction dun avantage concurrentiel (Teece, 2010) ou, dautre part, de motivations individuelles de lentrepreneur : besoin dauthenticit, besoin de reconnaissance, besoin dinfluence (Svejenova et al., 2010). Les derniers auteurs cits hirarchisent dailleurs ces diffrentes motivations par rapport au cycle de vie dune entreprise. Chaque tape de la vie de lentreprise est ainsi caractrise par des motivations bien spcifiques. Au-del de lidentification des facteurs dclenchant le processus, les chercheurs ont, dans un second temps, essay de comprendre pourquoi les entreprises ne changeaient pas leur BM ( why not ? ). Ils identifient alors un ensemble de phnomnes conscients ou inconscients qui poussent les dirigeants privilgier linertie : les reprsentations cognitives, limprvisibilit du rsultat du changement. Tout dabord, les dirigeants sont sujets des reprsentations cognitives qui limitent lexpression de leur crativit et le potentiel dinnovation des entreprises. Ce phnomne a t voqu dans le premier chapitre lorsque, nous prsentions les articles ancrs dans la thmatique de linnovation (3.2.3.). Le processus de changement est dtermin par la capacit des entreprises identifier des opportunits et les traduire en une ralit oprationnelle. Compte tenu des logiques dominantes (Prahalad et Bettis, 1986) auxquelles sont soumis les dirigeants, les entreprises ont tendance se limiter un ensemble rduit de possibilits et prouvent des difficults dployer une dmarche innovante (Garfield et al., 2001 ; Pfeffer, 2005). Contrairement aux secteurs mergents dans lesquels les reprsentations ne sont pas encore figes, les entreprises voluant dans des secteurs matures sont particulirement touches par les pressions cognitives lies lexistence de logiques dominantes (Chesbrough, 2010).
126
Ensuite, limprvisibilit du rsultat du changement est galement prsente comme un frein au changement (Berggren et Nacher, 2001 ; Berry et al., 2006 ; Doz et Kosonen, 2010). A cause des interdpendances entre les lments constitutifs du BM, la modification dun seul choix peut, par consquent, rompre les effets positifs de renforcement (voire mme prcipiter lapparition de cercles vicieux, Casadesus-Masanell et Ricart, 2007) et remettre en question la prennit de lentreprise. Ainsi la configuration de choix du BM dune entreprise peut tre parfois peru comme une configuration rigide qui peut donc conduire les dirigeants privilgier linertie (Christensen et al., 2000 ; Doz et Kosonen, 2010 ; Sosna et al., 2010). Dans un troisime temps, les chercheurs tentent de rpondre la question : comment une entreprise change de BM ? . Nous avons alors not deux dmarches distinctes : la dmarche normative et la dmarche analytique. Nous prsentons dabord la dmarche normative qui repose sur lide selon laquelle le changement de lentreprise ncessite la conception dun BM innovant (Pateli et Giaglis, 2005 ; Johnson et al., 2008b). Conscients des risqu lis limprvisibilit du processus de changement souligns prcdemment, les chercheurs proposent des mthodes pour guider les entreprises dans la transformation dun BM innovant ( a desired future , Nidumolu et al., 2009, p.62). Si les travaux qui sinscrivent dans cette dmarche sont relativement nombreux, les mthodes proposes par les chercheurs prsentent de nombreuses similitudes. Ils dcomposent le processus de changement de BM en un ensemble dtapes cls (Auer et Follack, 2002 ; Kalakota et Robinson, 2001 ; Kulatilaka et Venkatraman, 2001 ; Nidumolu et al., 2009 ; Mohaghar, 2010 ; Turban et al., 2002; Zeng et Reinartz, 2003). Nous avons pu noter que certains cadres proposs sappliquent exclusivement au contexte de le-business (e.g. Papakiriakopoulos, Poylumenakou et Doukidis, 2001 ; Petrovic et al., 2001). Ces mthodes de changement regroupent deux tapes fondamentales. Tout dabord, il est essentiel pour lentreprise didentifier les opportunits mergentes. Sur ce point, les mthodes divergent quant au type dopportunits ncessitant ou justifiant un changement de BM. Selon les contributions, la rflexion est axe autour dopportunits technologiques (Auer et Follack, 2002 ; Papakiriakopoulos et al., 2001 ; Pateli et Giaglis, 2005 ; Petrovic et al., 2001), dopportunits stratgiques (Kulatilaka et Venkatraman, 2001), dopportunits
environnementales (Nidumolu et al., 2009) ou encore dopportunits marketing dans une dmarche essentiellement centre sur les consommateurs (Zeng et Reinartz, 2003). Par ailleurs, nous avons relev une srie de travaux proposant des doutils et des techniques qui permettent de faciliter lidentification dopportunits mergentes (Bouchikhi et Kimberly, 127
2003 ; Hsieh, Nickerson et Zenger, 2007 ; Feeny, 2001; Garfield, et al., 2001; Kim et Mauborgne, 2000). Ensuite, la deuxime tape dcrit comment concevoir un BM robuste permettant lentreprise de saisir ces opportunits mergentes. Ces mthodes sont ainsi loccasion pour les dirigeants de sinterroger sur la cohrence des choix qui sont effectus pour chacune des composantes du BM. Cependant, nous remettons en question la pertinence des mthodes de changement de BM qui nintgrent pas lanalyse du BM initial leur rflexion. En favorisant une dmarche dinnovation, ces mthodes invitent, en effet, les praticiens se projeter vers lavenir en saisissant des opportunits mergentes. Elles peuvent ainsi conduire la conception dun BM qui soit compltement dconnect de celui sur lequel repose initalement lentreprise. Si les recherches favorisant une approche statique ont montr lenjeu de la cohrence du BM un moment donn, il parat important de prserver cette cohrence durant le processus de changement. Abrahamson (2000) montre, en effet, que la mise en uvre dun changement radical diffrent peut entraner une profonde dsorganisation de lentreprise et par consquent la mettre en danger. Par consquent, il nous parat essentiel intgrer une analyse du BM initial de lentreprise la rflexion sur le processus de changement. Le modle propos par Pateli et Giaglis (2005) ne tombe toutefois pas dans les mmes travers puisquune tape de diagnostic du BM initial de lentreprise prcde ltape didentification des opportunits. Cest pour cette raison que nous avons choisi de le retranscrire (figure 24, ci-dessous). Ce modle aboutit llaboration de plusieurs scnarii possibles de changement fonds la fois sur un diagnostic interne (la premire phase de comprhension du BM initial) et externe (la seconde phase didentification de linfluence technologique qui consiste mesurer limpact des innovations puis identifier les rles manquants). Dans une troisime phase, Pateli et Giaglis (2005) invitent les dirigeants concevoir et dcrire les BM potentiels qui permettront lentreprise datteindre ses objectifs. Il sagit de dfinir les scnarii, dcrire les nouveaux BM et enfin dvaluer limpact du changement.
128
Figure 24 : Mthode des scnarii pour le changement de BM (Pateli et Giaglis, 2005)

Phase 1 : Comprhension
a) Comprendre le BM original
Phase 2 : Identifier linfluence technologique b) Mesurer limpact des innovations technologiques
c) Identifier les rles manquants
Phase 3 : Changement d) Dfinir les scnarios c) Identifier les rles manquants
e) Dcrire les nouveaux BM
Acteurs, rles responsabilits
Possibilits du march
Modle de relations
Modle de revenus
Facteurs de succs
Objectifs
Comptences
Rseau de valeur
f) Evaluer limpact du changement
129
Ces mthodes normatives ont un intrt vident aux yeux des praticiens pour qui le changement apparat la fois comme un processus risqu et difficile dans sa mise en uvre. Elles soulvent nanmoins plusieurs limites. Premirement, les contributions releves dans la littrature ont tendance discerner les opportunits technologiques, stratgiques, environnementaux et marketing. Il nous parat utile de concilier ces diffrents aspects pour aboutir un modle plus parcimonieux. Comme le soulignent Dhebar (2001) et Hargadon et Sutton (2000), il est frquent que lexploitation dun innovation technologique par une entreprise aboutisse une offre qui ne corresponde pas aux besoins des consommateurs. Dans les approches centres sur le consommateur, les praticiens doivent inversement dterminer sils ont accs aux technologies ncessaires la satisfaction des besoins mergents. Dans la construction du BM, les dirigeants doivent ainsi tenir compte dun large ensemble dlments afin dvaluer les opportunits mergentes. Deuximement, ces travaux nous semblent proposer une reprsentation strotype du phnomne de changement de BM qui est prsent comme un processus linaire compos dune succession dtapes clairement dlimites. En outre, ces mthodes ne tiennent pas vraiment compte de la dynamique du BM. Dabord, ces contributions ne prennent pas en considration les interactions entre les lments constitutifs du BM. Ces mthodes ne permettent, ainsi, pas de rduire limprvisibilit du phnomne puisquil demeure une forte incertitude concernant lissue du processus de changement. Ensuite, en tant centrs sur une entreprise focale, ces modles nintgrent pas les interdpendances qui prennent forme travers les relations entre les diverses parties prenantes. Il nous parat donc important de tenir compte de la dynamique du phnomne pour aboutir une reprsentation plus juste de la ralit. Troisimement, nous pensons que les travaux de recherche qui dcoulent dune dmarche normative insistent excessivement sur le facteur innovation . Les expressions employes par les auteurs sont dailleurs rvlatrices : innovate your BM (Giesen et al., 2009, p5), reinvent a BM (Johnson et al., 2008b, p.54), rethinking your BM (Namaroff, 2007, p.64). Par consquent le changement de BM apparat ainsi comme une action radicale permettant lentreprise de faire face lvolution de son environnement ou doprationnaliser de nouveaux objectifs : it must evolve toward a new business model that fosters the creation of value and insures that each piece of the business is a contributor to system-wide value (Viscio et Pasternack, 1996).
130
Dans la littrature sur le changement organisationnel, on distingue gnralement deux approches complmentaires : la conception incrmentale et la conception radicale du changement (Dewar et Dutton, 1986 ; Tushman et Anderson, 1986 ; Tushman et Rosenkopf, 1992). On considre que le changement incrmental se manifeste par des variations de faible ampleur qui oprent dans une certaine continuit. Au contraire, le changement radical est une volution discontinue qui implique des variations de forte amplitude. Si les deux concepts sopposent, les travaux sur l quilibre ponctu de Tushman et Rosenkopf (1992) montrent quune entreprise alterne en ralit des priodes de changement incrmentales et des priodes de changement radicales. Comme nous lavons prcis prcdemment, les chercheurs semblent ainsi privilgier une conception radicale du changement afin de mettre en exergue le facteur innovation . Toutefois, ces travaux ne permettent pas de faire preuve dune grande finesse analytique pour comprendre et tudier le changement. Comme le soulignent Demil et Lecocq (2010), les chercheurs nexpliquent pas comment une entreprise parvient prserver la cohrence de son BM tout en le faisant voluer. Contrairement la dmarche normative qui vise guider les entreprises dans la planification du changement, la dmarche analytique a pour objectif de comprendre la complexit du phnomne. En sappuyant sur des tudes empiriques approfondies, les chercheurs identifient, dune part, plusieurs facteurs favorisant le renouvellement du BM dune entreprise (Demil et Lecocq, 2010 ; Doz et Kosonen, 2010 ; Svejenova et al., 2010) et, dautre part, mettent en lumire plusieurs mcanismes sous-jacents qui participent au processus de changement (Ammar, 2010 ; Baden-Fuller et Stopford, 2003 ; Mason et Leek, 2008 ; Murray et Tripsas, 2004 ; Sanz-Velasco, 2007 ; Sosna et al., 2010 ; Svejenova et al., 2010). Compte tenu des pressions environnementales qui poussent les entreprises linertie (Chesbrough, 2010), les travaux de recherche ont t loccasion de mettre en vidence plusieurs comptences qui permettent de faciliter ou dacclrer le processus de changement de BM. Svejenova et al. (2010) montrent que la vigilance des entreprises ( alertness , p.420) favorise, dabord, lidentification dopportunits mergentes. Les auteurs prsentent, ensuite, dautres comptences ncessaires lexploitation de ces opportunits : lintention stratgique ( strategic intent , Svejenova et al., 2010, p.420), la codification qui consiste mettre une opportunit en perspective pour crer et capter de la valeur ( codification , p.420) et enfin le dcouplage qui repose sur lide de sparation des activits ( decoupling , p.420). 131
Dans la mme veine, Doz et Kosonen (2010) proposent un ventail plus large et plus dtaill de comptences quils regroupent sous lintitul d agilit stratgique . Ils la dfinissent comme tant : the thoughtful and purposive interplay on the part of top management between three meta-capabilities (p.371). La premire de ces mta-comptences est la sensibilit stratgique qui reprsente lacuit et la conscience des enjeux stratgiques de lentreprise. La seconde est l unit managriale faisant rfrence la capacit des dirigeants prendre des dcisions audacieuses et rapides en vitant de senliser dans des conflits internes, Doz et Kosonen (2010) abordent ainsi la dimension managriale du changement de BM. La troisime est la fluidit des ressources permettant lentreprise de reconfigurer et de redployer rapidement et efficacement ses ressources. Le tableau 19 prsente un ensemble dactions managriales qui caractrisent chacune de ces mtacomptences. Dabord, il est intressant de noter que cette typologie renforce les rsultats prsents par dautres auteurs. En effet, on peut tablir des relations entre les rsultats de Doz et Kosonen (2010) et ceux de Svejenova et al. (2010). Par exemple, les actions de mise en perspective et de gnralisation (Svejenova et al., 2010) se rapportent aux actions de codification et de dcouplage qui font rfrence la fluidit des ressources (Doz et Kosonen, 2010). Ensuite, Doz et Kosonen (2010) mettent en garde les managers contre les mthodes de planification du changement de BM ancres dans une approche normative. Compte tenu de limprvisibilit du processus de changement de BM, lentreprise ne peut dterminer a priori et de faon dfinitive la configuration du BM qui lui permettre datteindre ses objectifs. Au contraire, elle doit continuellement ajuster son BM en fonction des ractions de son environnement et des parties prenantes du BM. Alors que Doz et Kosonen (2010) insistent sur trois axes de comptences qui font tat dun dcoupage fonctionnel, Demil et Lecocq (2010) insistent sur la notion de cohrence dynamique ( dynamic consistency p.241). Ils dcrivent ainsi une comptence transversal qui permet une enterprise de prserver la cohrence du BM tout au long du processus de changement.: capability that allows a firm to change its BM while at the same time building and maintaining sustainable performance () capability to balance the trade-off between a BMs consistency (and thus its performance) against the reality that (in most industries) it will be changing all the time, by continuously influencing and countering the dynamic movements inherent in the BMs (p.230-242).
132
Tableau 19 : Les mta-comptences du processus de changement
(Doz et Kosonen, 2010, p.372)

Mta-comptences Actions managriales Anticiper Description Etre prvoyant : - Envisager diffrentes manires d'exploiter les opportunits - Ne pas s'appuyer excessivement sur les mthodes normatives (e.g. mthode des scnarios de Pateli et Giaglis, 2005) Perfectionner la comprhension: -Sonder -Mener des expriences, des tests locaux - Utilisation stratgique et rflexive du projet Prendre de la distance (cf. Svejenova et al., 2010): - Multiplier les points de vue extrieurs par le biais d'un rseau de contacts personnels Dfinir le BM l'aide de concepts gnraux (Svejenova et al., 2010) Ressentir le besoin de changement de BM: - Initier des changes honntes, ouverts et riches propos des enjeux stratgiques Faire remonter et partager les postulats et comprendre le contexte: - Explorer les hypothses et les postulats sous-jacents, construire des fondations communes aux diffrentes parties prenantes Exprimer les objectifs personnels: - Adopter une position transparente et claire favorise un respect et une confiance mutuelle Construire des interdpendances: - Dfinir un ordre du jour commun ncessaire au succs Mettre en vidence un intrt mutuel: - Au-del des incitations, faire revtir au projet un sens commun (BadenFuller et Stopford, 2003) Faire preuve d'empathie et de compassion: - Assurer au personnel la scurit ncessaire pour un contexte agrable Optimiser la flexibilit (Svejenova et al., 2010) - Organisation par clients, segmentation Assembler et dsassembler les systmes d'activits: - Dvelopper des fonctionnalits 'plug et play' entre les activits et les processus organisationnels Sparer l'utilisation de la dtention des ressources et ngocier l'accs et l'allocation des ressources (e.g. concept d'open-BM de Chesbrough et Rosenbloom, 2002) Utiliser des mulitples BM: - Aligner plusieurs BM qui permettront de transfrer les produits d'une infrastructure une autre Acqurir pour se transformer: - Importer le BM d'une entreprise dont on a fait l'acquisition
Exprimenter Sensibilit stratgique Mettre en perspective Gnraliser Recadrer
Dialoguer
Afficher Unit managriale
Intgrer
Aligner
S'intresser Dcoupler
Modulariser Fluidit des ressources
Dissocier
Echanger
Greffer
133
Au-del de lidentification de mta-comptences, les chercheurs qui se situent dans une approche analytique tudient plusieurs processus sous-jacents tels que la dmarche didentification dopportunits mergentes (McGrath, 2010) ou encore le phnomne dexprimentation du BM (Ammar, 2010 ; Murray et Tripsas, 2004 ; Sanz-Velasco, 2007 ; Sosna et al., 2010 ; Sverejana et al., 2010). Ces processus sous-jacents sont clairement mis en vidence par Winter et Szulanski (2001) qui dfinissent le BM comme : [t]he formula or business model, far from being a quantum of information that is revealed in a flash, is typically a complex set of interdependent routines that is discovered, adjusted, and fine-tuned by doing" (Winter et Szulanski, 2001, p.731). Parmi cet ensemble de travaux, Downing (2005) sest, par exemple, intress au changement de BM sous langle des interactions qui prennent forme entre le dirigeant et un ensemble de parties prenantes. Le changement de BM est alors prsent comme le fruit dun phnomne social qui est associ la construction dune trame narrative permettant de structurer les actions et les interactions entre les acteurs. Les mcanismes de construction de sens ( sensemaking ) sont galement abords par Baden-Fuller et Stopford (2003) et Voelpel, Leibold, Tekie et Von Krogh (2005). Au-del des phnomnes sociaux, dautres auteurs se sont penchs sur les mcanismes de construction de connaissance pour expliquer les trajectoires de changement des entreprises (Anand et Peterson, 2000 ; Mason et Leek, 2008 ; Sosna et al., 2010 ; Strebel et Ohlsson, 2006). En tudiant le cas de lentreprise Naturhouse, Sosna et al. (2010) considrent que le processus de changement de BM de lentreprise est intimement li lapprentissage de lentrepreneur. Les chercheurs montrent ainsi que la trajectoire de changement est dtermine par lducation et les expriences antrieures du dirigeant. En exposant un ensemble de microdcisions, les chercheurs dcrivent le changement de BM comme un processus dexprimentation compos d essais et derreurs (p.383) qui se situe dans la ligne du modle dialectique dvolution de Greiner (1972). Morris et al. (2005) considering ainsi : conceptually, it is possible to envision a business model life cycle involving periods of specification, refinement, adaptation, revision, and reformulation. An initial period during which the model is fairly informal or implicit is followed by a process of trial and error, and a number of core decisions are made that delimit the directions in which the firm can evolve. At some point, a fairly definitive, formal model is in place (p.733).Selon le niveau danalyse que privilgie le chercheur, les travaux de recherche mettent ainsi en avant diffrentes facettes du processus de changement de BM. 134
Contrairement aux travaux qui dcoulent dune dmarche normative, les recherches qui sintressent au phnomne dexprimentation du BM proposent une vision incrmentale du changement. Les dirigeants ajutent progressivement le BM de leur entreprise pour le faire voluer tout en prservant sa cohrence (Demil et Lecocq, 2010).
3.2. Les travaux privilgiant lapproche contenu

Si l approche processus a fait lobjet de nombreux articles donnant lieu des problmatiques varies, ltude du changement sous lange du contenu suscite un intrt plus limit dans la littrature sur le BM. L approche contenu a pour ambition dobserver et analyser lobjet dtude diffrents moments du processus (Grenier et Josserand, 2003). Dans le cadre dune recherche sur le BM, il sagit, par consquent, dtudier lvolution de la configuration du BM tout au long dune priode de changement. Parmi ces travaux, les dmarches employes par les chercheurs peuvent tre distingues selon deux critres. Dans la continuit des travaux statiques prsents dans la deuxime section, les recherches se distinguent, dabord, quant la faon dapprhender le BM comme objet dtude. Certains chercheurs adoptent une perspective unidimensionnelle, tandis que dautres privilgient une perspective multidimensionnelle. Sils mettent cette fois en valeur la dynamique temporelle, les chercheurs ne labordent pas de la mme manire. Nous avons ainsi regroup les travaux en deux catgories : perspective cross-sectionnelle et perspective longitudinale. En se rfrant aux discussions mthodologiques (Baltes, 1968 ; Barley, 1990 ; Lawrence, 1984 ; Tushman et Anderson, 1986), la perspective cross-sectionnelle est une reprsentation en coupe de la ralit qui consiste observer lobjet dtude plusieurs moments intermdiaires. En se limitant lobservation de moments spcifiques, le chercheur ne peut retranscrire une dynamique de mouvement. Toutefois, ces observations cibles lui permettent de faire preuve de plus de finesse dans lobservation et lanalyse de lobjet dtude. On peut ainsi comparer la perspective cross-sectionnelle la technique de peinture mise au point par Claude Monet qui traduit lvolution dun paysage laide de quatre reprsentations saisonnires (printemps, t, automne et hiver). Chaque reprsentation est ainsi caractristique dun moment sur lequel lauteur choisit de porter son attention. Par contre, la perspective longitudinale ncessite de multiples prises de vue tales tout au long de la priode tudie pour pouvoir saisir avec davantage de finesse la dynamique temporelle (Langley, 1999 ; 135
Meyer, Brooks et Goes, 1990). Pour filer la mtaphore artistique, la perspective longitudinale sapparente ainsi la technique du folioscope qui consiste retranscrire une animation en feuilletant rapidement de multiples esquisses dun objet. Chaque reprsentation permet ainsi de mettre en vidence lvolution de lobjet par rapport au moment antrieur. On peut galement effectuer une analogie au domaine audiovisuel : le cinma est la photographie ce que la perspective longitudinale est la perspective cross-sectionnelle. Par consquent, il semblerait que ces deux perspectives se distinguent quant au nombre de prises de vue ncessaires la restitution de la temporalit du phnomne tudi. Dans ce cas, on peut se demander partir de combien de prises la recherche est considre comme longitudinale. Nous navons trouv aucune rponse cette question dans les ouvrages mthodologiques. Il semblerait que les recherches soient, en ralit, positionnes sur un continuum entre les mthodes cross-sectionnelles et les mthodes longitudinales. Pour cette raison, nous rpartissons les travaux qui relvent de lapproche contenu en fonction du design de recherche adopt par les chercheurs. Nous considrons que les travaux se situent dans une perspective cross-sectionnelle lorsque les chercheurs procdent une reprsentation en coupe du BM dune entreprise selon plusieurs moments. Par contre, les travaux qui dcrivent le changement comme un ensemble de variations de la configuration du BM se situent dans une perspective longitudinale (Brink et Holmen, 2009 ; Raff, 2000). A prsent, nous prsentons la littrature privilgiant lapproche contenu en distinguant les travaux selon le design de recherche adopt. Parmi les recherches cross-sectionnelles, Sosna et al. (2010) choisissent une reprsentation unidimensionnelle du BM en se focalisant sur la composante organisationnelle du BM (dans la ligne des travaux dAmit et Zott, 2001). A partir dune tude de cas unique, Sosna et al. (2010) prsentent lvolution du BM de lentreprise Naturhouse en trois tapes. Pour dlimiter empiriquement lobjet dtude, les chercheurs mobilisent un cadre danalyse inspir par la dfinition propose par Amit et Zott (2001). Ils dcrivent ainsi le BM dune entreprise laide de trois caractristiques principales : larchitecture, le contenu et la gouvernance des transactions. Plusieurs travaux tudient, par contre, le changement de BM en tenant compte du caractre multidimensionnel du concept. Autrement-dit, ils sintressent conjointement aux diffrentes composantes du BM (lorganisation de lentreprise, ses ressources, sa proposition de valeur, etc.). Parmi eux, Linder et Cantrell (2000) introduisent la notion damplitude du changement. Ils affirment en effet que lentreprise peut apprhender de diffrentes manires la 136
transformation de son BM en fonction de ses objectifs. Par exemple, lentreprise peut choisir dentreprendre une rorganisation oprationnelle afin doptimiser sa profitabilit,
realization model (1). Dans la mesure o les sources initiales de revenu ne permettent plus dassurer sa prennit, lentreprise peut dvelopper des sources alternatives de revenu en exploitant la combinaison initiale de ressources et de comptences, renewal model (2). Par ailleurs, lentreprise peut intgrer de nouvelles activits ou se positionner sur de nouveaux marchs, extension model (3). Enfin, lentreprise peut choisir de se dmarquer de la situation initiale en adoptant une logique nouvelle, journey model (4). Si elle induit une forte innovation, cette dernire modalit se rvle toutefois risque pour les entreprises. Les diffrentes approches du changement sont prsentes dans la figure 25.
Figure 25 : Classification des modalits de changement selon la dimension damplitude (Linder et Cantrell, 2000, p.13)
Si la question damplitude est rarement aborde dans les recherches sur le changement de BM, elle ne demeure pas moins intressante. Dun point de vue managrial, les dirigeants peuvent utiliser le cadre danalyse de Linder et Cantrell (2000) pour effectuer un arbitrage entre la volont dinnover et le besoin de minimiser les risques pour lentreprise. Ce cadre danalyse prsente nanmoins plusieurs limites. Alors que ces diffrentes approches du changement sont thoriques, il nous semble tout dabord ncessaire de les tester 137
empiriquement. Bien quil sagisse dune analyse multidimensionnelle, ce travail de recherche ne permet ensuite pas de mesurer prcisment limpact du changement sur chacune des composantes du BM. En effet, Linder et Cantrell (2000) nvoquent aucun moment les interactions qui peuvent exister entre les diffrentes composantes du BM. Encore une fois, un travail empirique permettrait dclairer cet aspect. Parmi les recherches qui relvent dune perspective multidimensionnelle, certains chercheurs choisissent davoir recours un cadre configurationnel pour dlimiter les contours du BM et de ses composantes. Ainsi, Tankhiwale (2009) mobilise le modle des neufs blocs mis au point par Osterwalder (2004). Demil et Lecocq (2010) choisissent un niveau dabstraction plus fort en utilisant le modle RCOV (Lecocq et al., 2006). Svejenova et al. (2010) dveloppent une grille de lecture qui est relativement proche du modle RCOV (les auteurs caractrisent le BM dune entreprise partir de trois composantes : les activits, lorganisation et les ressources stratgiques de lentreprise , p.409). Lutilisation de tels cadres permettent aux auteurs de reprsenter de manire plus systmatique le BM dune entreprise diffrents moments de la priode de changement. Par exemple, Svejenova et al. (2010) dcoupent le processus de changement de BM dElbulli31 en quatre priodes conscutives, chacune tant caractrise par un BM spcifique. Pour sa part, Tankhiwale (2009) dresse une reprsentation du BM de Telco International Services avant et aprs le processus de changement. Enfin, Demil et Lecocq (2010) tudient lvolution du BM du club de football dArsenal entre 1999 et 2009 en utilisant les rapports annuels de lentreprise. Larticle de Demil et Lecocq (2010) permet de mieux comprendre la dynamique des relations entre les lments constitutifs du BM. Ils montrent ainsi quune modification au niveau dune composante altre la cohrence du BM, lentreprise doit alors procder des ajustements au niveau des autres composantes. Les auteurs invitent, par consquent, les dirigeants anticiper le changement et ajuster continuellement le BM afin de prserver la profitabilit de lentreprise. Cest le cas de lentreprise Yahoo qui a survcu au crash de la bulle Internet et de nombreuses difficults en remettant rgulirement en question son BM (Rindova et Kotha, 2001).
31 Restaurant espagnol dirig par Ferran Adri qui est class 3 toiles dans le guide Michelin. Son BM est notamment caractris au niveau organisationnel par une ouverture saisonnire qui permet aux restaurateurs davoir du temps pour dvelopper des nouvelles recettes. El Bulli est ainsi reconnu pour le caractre innovant de se carte gastronomique.
138
Lun des principaux intrts de cette dmarche est de favoriser les comparaisons entre plusieurs tats qui schelonnent dans le temps. Lutilisation dun cadre multidimensionnel permet dsormais danalyser les consquences du changement en diffrenciant chaque composante du BM. Les chercheurs peuvent, par exemple, montrer que le changement peut tre cibl au niveau dune seule composante sans toutefois affecter les autres (Svejenova et al., 2010). En 2000, lexploitant cinmatographique UGC fait voluer son BM en introduisant une carte dabonnement illimit (Demil et Leca, 2003). Il sagit essentiellement dune modification du modle de revenu. Nanmoins, les autres composantes du BM nont pas t touches par le changement. Ces travaux mettent, nanmoins, en vidence deux limites importantes. Ils reposent sur une tude de cas unique ce qui ne permet pas aux chercheurs de gnraliser les rsultats. En optant pour une perspective cross-sectionnelle, les auteurs aboutissent, par ailleurs, une reprsentation partielle du phnomne de changement de BM. En adoptant une telle mthode, Demil et Lecocq (2010) ne peuvent exploiter pleinement le potentiel analytique du RCOV car ils nont pas observ lensemble des variations de la configuration du BM qui se sont droules pendant la priode de changement. En outre, ils ne parviennent pas retracer avec subtilit les exprimentations dArsenal. Ce manque de finesse caractrise galement larticle de Svejenova et al. (2010). Les auteurs rduisent en effet 25 annes dvolution de lentreprise Elbulli quatre reprsentations en coupe de son BM (caractrisant chacun une priode de cinq six annes). Pour aboutir une reprsentation continue du changement, plusieurs chercheurs ont choisi dadopter une perspective longitudinale. Nous nous intressons, prsent, cet ensemble de travaux. Pour observer le changement dans sa continuit, les chercheurs doivent bnficier dun matriau empirique dune grande richesse afin que le chercheur puisse retracer lensemble des variations du BM durant la priode tudie. Pour comprendre lvolution des BM de Barnes & Nobles et de Borders, Raff (2000) a collect une grande quantit darchives afin de couvrir une priode denviron 30 ans. Toutefois, ces donnes nont pas t analyses laide dun cadre configurationnel, ce qui a deux implications majeures sur les rsultats. Dabord, les chercheurs ne parviennent pas dlimiter clairement le BM de lentreprise : des ambiguts demeurent entre lobjet dtude et son contexte. Labsence de cadre configurationnel pousse, ensuite, les chercheurs centrer leur attention sur une seule dimension du BM. En
139
loccurrence, Brink et Holmen (2009) et Raff (2000) se sont ainsi principalement focaliss sur la composante ressources et comptences. Dans le tableau de synthse 20, nous reprsentons les travaux de recherche qui tudient le changement de BM sous langle du contenu. Nous rpartissons ces travaux selon la faon dont les auteurs apprhendent la dimension temporelle (cross-sectionnel ou longitudinal), dune part, et le concept de BM (unidimensionnel ou mulitidimensionnel), dautre part. On saperoit alors quaucun travail de recherche ne relve la fois dune perspective multidimensionnelle et dune perspective longitudinale (quadrant D). Ce positionnement ncessite davoir accs un matriau empirique trs riche, cela peut expliquer pourquoi les chercheurs nont, jusqualors, pas poursuivi cette piste.
Tableau 20 : Contributions sur le changement de BM ancres dans lapproche contenu
Unidimensionnelle Multidimensionnelle
Quadrant A Cross-sectionnelle
Quadrant B
Linder et Cantrell (2000) Svejenova et al. (2010) Sosna et al. (2010) Tankhiwale (2009) Demil et Lecocq (2010)
Quadrant C Longitudinale
Quadrant D
Brink et Holmen (2009) Aucune contribution identifie Raff (2000)
3.3. Lmergence dune problmatique

Dans cette troisime section, nous nous intressons aux recherches qui introduisent la dimension temporelle. Nous mettons en vidence deux approches qui ont permis dclairer la thmatique du changement de BM. La premire approche est processuelle. Elle a pour 140
objectif de comprendre pourquoi et comment le BM dune entreprise volue. Les auteurs parviennent, dabord, mettre en vidence une srie de facteurs internes et externes pouvant faciliter ou, au contraire, entraver le processus de changement. Dans les travaux de recherche orients sur la pratique, plusieurs auteurs proposent, ensuite, des mthodes qui permettent aux praticiens de planifier le changement de BM (e.g. Pateli et Giaglis, 2005). Enfin, les chercheurs se sont intresss plusieurs processus sous-jacents qui conditionnent les trajectoires des entreprises. Ces derniers montrent que lidentification dopportunits mergentes et lexprimentation du BM sont des aspects fondamentaux du changement de BM. La seconde approche est oriente contenu. Ces travaux de recherche ont pour vocation dtudier lvolution des lments constitutifs du BM. Certains chercheurs choisissent dadopter une perspective multidimensionnelle pour mettre en valeur la transversalit du concept de BM. Ils effectuent une analyse cross-sectionnelle pour comparer les configurations du BM diffrents moments cls du processus de changement. Dans ce cas de figure, les chercheurs ne peuvent pas analyser en finesse lensemble des variations configurationnelles. Dautres chercheurs choisissent, en revanche, de porter une attention particulire la temporalit du phnomne de changement, ils ont alors recours une perspective longitudinale. Toutefois, nous constatons que cette dmarche ne conduit gnralement pas une reprsentation complte du concept de BM. Les recherches qui tudient le changement de BM sous langle du contenu offrent donc une comprhension partielle du phnomne. La problmatique de notre travail de recherche est fonde sur ce constat. Pour aboutir une meilleure comprhension du changement de BM, nous pensons quil est ncessaire de conjuguer une analyse transversale et une analyse longitudinale. Une telle dmarche permettrait daboutir une reprsentation exhaustive du concept de BM. Nous avons vu que le BM est un concept intgrateur des diffrentes fonctions organisationnelles. Le choix dune analyse transversale de lentreprise permet donc dapprhender la configuration du BM dans sa globalit. Dans cette optique, il est important de mobiliser un cadre danalyse configurationnel pour circonscrire rigoureusement lobjet dtude (e.g. Demil et Lecocq, 2010 ; Svejenova et al., 2010 ; Tankhiwale, 2009). Par ailleurs, le choix dune analyse longitudinale favorise une observation continue du phnomne. Ainsi le chercheur de bnficier dune grande finesse analytique pour restituer lensemble des variations de configuration du BM durant la priode de changement. Par consquent, nous pensons que la conjugaison dune perspective multidimensionnelle et dune perspective longitudinale 141
permettrait donc de saisir la complexit du changement de BM et donc de contribuer la littrature qui porte sur ce phnomne. A lissu de cette revue de la littrature, nous formulons la question de recherche suivante : Quelles sont les variations de la configuration du BM dune entreprise dans un contexte de changement ? Nous pensons que cette question de recherche prsente un intrt la fois sur le plan thorique et managrial. Notre revue de littrature montre que les chercheurs en stratgie ont rcemment port une attention particulire lexprimentation du BM durant la phase entrepreneuriale (e.g. Ammar, 2010 ; Murray et Tripsas, 2004 ; Sanz-Velasco, 2007 ; Sosna et al., 2010 ; Sverejana et al., 2010). Les auteurs ont ainsi montr que le dirigeant, les objectifs dune entreprise ou encore son environnement peuvent conditionner les trajectoires des jeunes pousses. Alors que lexprimentation donne lieu de nombreux ajustements du BM, notre problmatique propose dtudier ce phnomne sous langle du contenu. La mobilisation dune perspective longitudinale doit nous permettre de mener une analyse plus subtile des variations de configuration qui oprent tout au long dune priode de changement. Par ailleurs, nous pensons qutudier le phnomne dexprimentation en sintressant des entreprises matures offrirait une contribution intressante. Notre revue de littrature montre, en effet, que les recherches sur le changement de BM portent essentiellement sur les premires annes de la vie de lentreprise (e.g. Brink et Holmen, 2009 ; Raff, 2000 ; Sosna et al., 2010 ; Svejenova et al., 2010). En sintressant des entreprises matures, il nous parat intressant de sinterroger si le BM tabli initialement par une entreprise conditionne ensuite son volution. Nous souhaitons galement parvenir mieux saisir la dynamique du changement de BM. Comme le souligne Langley et Denis (2008), la comprhension du changement ncessite de sintresser la dynamique de premier et de deuxime ordre. Cependant, les auteurs soulignent nanmoins que les recherches sur le changement ont tendance se limiter la dynamique de premier ordre (Langley et Denis, 2008), qui consiste tudier le mouvement de lobjet dans le temps. Toutefois, ils ont tendance ngliger la dynamique de deuxime ordre qui concerne les interactions entre les lments constituant cet objet. La perspective multidimensionnelle permet au chercheur dintgrer son tude les diffrents lments qui constituent le BM. Aussi, elle permet de sintresser aux interactions qui prennent forme entre ces lments constitutifs et ainsi mettre en valeur la dynamique de deuxime ordre. 142
Nous pensons que la problmatique prcdemment formule prsente galement un grand intrt pour les praticiens. Dans le discours des managers, linnovation de BM est souvent prsente comme une tape ncessaire pour quune entreprise puisse demeurer comptitive sur le long terme (Chesbrough, 2010 ; Giesen et al., 2009, Teece, 2010). A laide dune tude mene auprs de 765 entreprises, IBM (2006) montre ainsi que les entreprises les plus performantes sont celles qui modifient rgulirement leur BM. Les praticiens considrent que le dveloppement dun BM innovant permet de redynamiser lentreprise et de sadapter son environnement (Amit et al., 2011). Pour certaines entreprises, le changement de BM est une question de survie. Lorsque le BM initial ne permet plus dassurer sa profitabilit (broken BM, Chesbrough, 2010), lentreprise doit modifier leur logique de cration et de rpartition de la valeur. Dans de nombreux secteurs, la question du changement de BM constitue une proccupation majeure (ex : la presse quotidienne, le transport arien, le secteur des jeux dargent, etc.). Cependant, nous avons vu que les dirigeants doivent apprhender le changement de BM avec prcaution compte tenu des risques que celui-ci implique (Chesbrough, 2010). Les entreprises doivent, en effet, prserver la cohrence de leur BM pour rester performante. On saperoit ainsi que les praticiens font face un dilemme entre la ncessit de changer et celle de maintenir le BM cohrent (Demil et Lecocq, 2010). Ce dilemme conduit parfois les dirigeants favoriser linertie. Par consquent, la conception radicale du changement dfendue par de nombreux auteurs (e.g. Johnson et al., 2008b ; Yip, 2004) ne nous semble pas rpondre aux attentes des praticiens. La mise en uvre dun BM innovant qui induit dimportantes modifications de lensemble des lments constitutifs prsente en effet le risque de dstabiliser lentreprise (Abrahamson, 2000). Notre dmarche qui consiste observer les multiples variations de configuration de BM durant la priode de changement permet denvisager des dveloppements thoriques qui relvent dune conception incrmentale du changement. Cette dmarche nous semble rpondre davantage aux proccupations des dirigeants qui souhaitent changer tout en prservant la performance de lentreprise. En tudiant la dynamique du changement, nous esprons mettre en lumire les interactions qui existent entre les lments constitutifs du BM. Une meilleure comprhension de ce phnomne permettrait aux praticiens danticiper plus facilement les retombes des dcisions de changement de BM. Notre travail permettrait ainsi de rduire limprvisibilit du processus de changement de BM qui complique la tche des managers durant la prise de dcision. Dans
143
ce contexte, nous pensons que les praticiens peuvent bnficier des recherches visant conceptualiser le changement de BM sous langle du contenu. Pour rpondre cette problmatique, nous devons toutefois concevoir un dispositif mthodologique cohrent avec nos objectifs. En articulant les perspectives
multidimensionnelles et longitudinales, nous allons tre amens manipuler un large ensemble de donnes empiriques. Par consquent, nous devons faire preuve de beaucoup de rigueur dans la construction du protocole de recherche. Dans cette troisime section, nous avons, dabord, soulign que lutilisation dun cadre configurationnel savre utile pour apprhender empiriquement le concept de BM. Lorsque les chercheurs nen font pas lusage (Brink et Holmen, 2009 ; Raff, 2000), il apparat peu vident de discerner le BM de son contexte et didentifier clairement les lments constitutifs. Nous choisissons donc dutiliser le modle RCOV (Lecocq et al., 2006) pour dfinir rigoureusement les contours du BM. Ensuite, nous avons remarqu que les chercheurs se limitent souvent une tude de cas unique (Sosna et al., 2010 ; Svejenova et al., 2010 ; Tankhiwale, 2009). Ce choix mthodologique se comprend compte tenu de la quantit de donnes empiriques ncessaires ltude du changement. Toutefois, ltude de plusieurs cas se rvle avantageuse pour plusieurs raisons. Dabord, la multiplication des observations permet au chercheur de faire merger de la variance. Lidentification de trajectoires divergentes au sein dun secteur dactivit se prsenterait comme une contribution importante aussi bien sur le plan thorique que managrial. Compte tenu du caractre mergent de la thmatique du changement de BM, le chercheur doit ensuite multiplier les cas dtude afin de gnraliser les rsultats de la recherche (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003). Enfin un travail empirique fond sur ltude de plusieurs cas permet aux chercheurs de mesurer leffet mdiateur de lenvironnement. En sintressant aux travaux relevant dune approche processuelle, les chercheurs ont en effet montr linfluence du contexte socio-conomique (Afuah et Tucci, 2001 ; Murray et Tripsas, 2004), rglementaire (Alt et Zimmermann, 2001), institutionnel (Govindarajan et Trimble, 2005 ; Herzlinger, 2006 ; Pfeffer, 2005) et concurrentiel (Demil et Lecocq, 2010) sur le changement. Dans lapproche contenu, les chercheurs ont nanmoins tendance ngliger les facteurs environnementaux. Pour comprendre le changement de BM, nous considrons quil est important de pouvoir distinguer les phnomnes relatifs aux intentions des acteurs (vision volontariste) de ceux lis linfluence de lenvironnement (vision dterministe). Or, les
144
chercheurs ne peuvent faire preuve de discernement sur ce point quen sappuyant sur ltude de plusieurs cas. Pour rsumer cette troisime section, nous nous sommes intresss aux recherches qui intgrent la dimension temporelle dans ltude du changement. Ces travaux rcents peuvent tre rpartis en deux catgories. Dans la premire, les chercheurs privilgient ltude du processus. Ils mettent alors en vidence une srie de facteurs qui constituent un frein au changement ou qui peuvent, au contraire, le faciliter. Lapproche processuelle aboutit galement des mthodes normatives qui ont pour objectif daider les entreprises mettre en uvre le changement. En mettant en avant la ncessit dinnover, ces travaux offrent gnralement une conception radicale du changement. Dans la seconde catgorie, les chercheurs privilgient ltude du contenu. En analysant ces travaux, nous constatons que certains auteurs adoptent une perspective multidimensionnelle en effectuant des observations en coupe (c'est--dire en se limitant ltude de plusieurs moments cls). Dautre auteurs cherchent davantage mettre en valeur la temporalit du phnomne en adoptant une perspective longitudinale, ils ne parviennent alors pas retranscrire la transversalit du BM. Pour saisir la complexit du changement de BM, nous pensons quil est essentiel darticuler les perspectives multidimensionnelles et longitudinales. A partir de ce constat, nous formulons une problmatique en mesure de contribuer la littrature sur le BM. Dans le chapitre suivant, nous prsentons le protocole de recherche empirique que nous avons suivi au cours de ce travail doctoral.
145
Synthse du chapitre II
Lanalyse interdisciplinaire dcrite dans le chapitre prcdent nous permettait de mettre en vidence la diversit des travaux de recherche sur le BM dans les Sciences de Gestion. Dans ce chapitre, notre attention se porte plus prcisment sur le champ de la stratgie. Dans une premire section, nous proposons de dlimiter les fondations conceptuelles du BM. Cette dmarche nous parat essentielle car le BM a donn lieu des reprsentations varies. Cette varit est en partie lie la question dabstraction de la modlisation. Certains auteurs choisissent de retranscrire en dtail la ralit afin de bnficier dune grande finesse analytique. Dautres auteurs prfrent se limiter aux lments essentiels, cette approche plus pdagogique permet de traduire simplement la logique de cration de valeur et du profit sur laquelle repose lentreprise. On saperoit galement de la diversit des reprsentations en considrent les multiples dfinitions du BM. A partir dune analyse de 43 dfinitions identifies dans la littrature, nous mettons en vidence plusieurs perspectives qui traduisent diffrentes faons dapprhender un modle dans le cadre dun travail de recherche. Pour dlimiter les contours du BM, nous positionnons le BM dans le champ de la stratgie. Aprs avoir soulign quil sagissait de construits distincts, nous montrons que lapproche BM permet de porter un regard nouveau sur les concepts de la stratgie (la valeur, les ressources, le systme dactivit, etc.). Dans la deuxime section, nous prsentons les principaux dveloppements qui dcoulent des recherches sur le BM en stratgie. Nous mettons en vidence trois perspectives qui permettent dtablir des liens avec des concepts existants. Tout dabord, plusieurs travaux relvent dune perspective unidimensionnelle en se focalisant sur les choix organisationnels de lentreprise. Dans la ligne des travaux dAmit et Zott (2001), le BM est reprsent comme un ensemble de transactions qui prennent forme lintrieur de lentreprise et entre les parties prenantes. Ces travaux permettent, dune part, de discuter les concepts de cration et de capture de la valeur et, dautre part, de montrer que ces phnomnes reposent en partie sur les interactions entre les organisations. Certains auteurs dcomposent le BM en identifiant de manire ex ante plusieurs lments constitutifs (Afuah et Tucci, 2001 ; Osterwalder, 2004 ; Weill et Vitale, 2001). En adoptant une perspective multidimensionnelle, ces travaux aboutissent la reprsentation dune configuration de choix reprsentent les diffrentes fonctions organisationnelles. Ces travaux sont loccasion de rflchir au lien entre le BM et la performance de lentreprise. Cette dernire est conditionne par la cohrence de configuration 146
de choix qui compose le BM (Morris et al., 2005 ; Strebel et Ohlsson, 2006). Enfin, plusieurs auteurs reprsentent les interactions qui prennent forme entre les lments constitutifs du BM (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007 ; Seelos et Mair, 2007). Ils mettent en exergue des phnomnes de renforcement positifs qui permettent aux entreprises de bnficier dun avantage concurrentiel. Inversement, un ensemble de choix incohrents a un effet ngatif sur la performance de lentreprise (Markides et Charitou, 2004 ; Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010). Ces trois perspectives complmentaires enrichissent indniablement la littrature sur le BM. Toutefois, nous notons que ces reprsentations sont statiques (elles traduisent ltat dune entreprise un moment donn). Pourtant, il nous parat essentiel dintgrer la dynamique temporelle dans les recherches sur le BM (Hedman et Kalling, 2001). En effet, une telle dmarche permettrait, dune part, de comprendre comment un entrepreneur peut faonner un BM cohrent qui favorisera la performance de lentreprise, et, dautre part, dtudier la question du changement de BM qui est gnralement aborde de faon superficielle par les chercheurs. Dans la troisime section, nous prsentons des travaux rcents qui introduisent la dimension temporelle. Ainsi les chercheurs peuvent aborder la question du changement de BM qui est souvent lude. Alors que les recherches privilgiant ltude du processus, seule une poigne de travaux sintressent au changement sous langle du contenu. Cette dmarche est particulirement ambitieuse puisquelle a pour objectif dtudier les variations de la configuration du BM dans un contexte de changement. Nous montrons alors que les travaux ne permettent pas davoir une comprhension exhaustive du phnomne. Certains travaux reposent sur une tude cross-sectionnelle qui ne permet pas dtudier les variations de configuration dans la continuit. Par ailleurs, les travaux qui reposent sur une tude longitudinale ne mettent pas en vidence le caractre multidimensionnel du BM. Pour saisir la complexit du phnomne, nous proposons alors darticuler une perspective longitudinale et une perspective multidimensionnelle. Nous adoptons ainsi une dmarche qui permet de faire preuve dune grande finesse dans lanalyse des variations de configuration. Cette recherche ncessite donc la conception dun protocole mthodologique adapt, nous le prsentons dans le chapitre suivant.
147
Deuxime partie. Une tude de cas des majors phonographiques
Deuxime partie. Une tude de cas des majors phonographiques

Larticulation des premiers chapitres aboutit lidentification dune problmatique ambitieuse ancre dans la thmatique du changement de BM. Mais comme le prcise Thitart (1999) : une question de recherche nest jamais limite un thme sans finalit ni dmarche, ou bien encore une seule finalit. Une question de recherche porte sur la combinaison dun thme (quoi tudier ?), dune finalit (pourquoi, dans quel but ?) et dune dmarche (comment procder ?) (p.2). Cette deuxime partie a pour objectif de prsenter le cadre mthodologique qui a t choisi pour traiter notre problmatique. Le canevas de la recherche est construit dans le chapitre 3. Compte tenu du caractre mergent de la thmatique de recherche, nous avons privilgi une dmarche abductive et une mthodologie qualitative pour investiguer le changement de BM. Nous soulignons alors deux caractristiques saillantes de notre travail de recherche. Notre tude repose dabord sur une tude de cas multiples. Cette stratgie permet au chercheur dapprhender un large ensemble de donnes tout en lui permettant de discerner clairement lobjet dtude de son contexte (Yin, 2003). Ce choix nous semble pertinent compte tenu des difficults rgulirement rencontres par les chercheurs pour circonscrire empiriquement le BM. Ensuite, nous avons adopt une approche historique qui nous permet de bnficier dune plus grande finesse analytique pour mettre en valeur la temporalit du phnomne changement. Aprs avoir prsent les diffrents outils de collecte et danalyse de donnes qualitatives. Nous explicitons la faon dont nous avons mis en uvre notre protocole de recherche. Nous expliquons et justifions alors en dtail lensemble des choix mthodologiques qui ont t pris tout au long de ce travail de recherche. Dans le chapitre 4, nous procdons une description du terrain empirique. Nous avons choisi dtudier lindustrie phonographique qui regroupe essentiellement les activits de production et de distribution de musique enregistre. Plus prcisment, notre tude porte sur les cas des cinq majors qui occupent une position centrale dans cette industrie (BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music). Nous prsentons, dune part, le contexte historique et, dautre part, lvolution du contexte conomique depuis la fin des annes 1990.
148
Chapitre 3. La construction dun dispositif mthodologique pour tudier le changement de BM
149
Plan du troisime chapitre 1. 2. Quel positionnement mthodologique pour mener une recherche sur lvolution de la configuration du BM ? Le choix dune stratgie qualitative : une tude de cas dans une perspective historique 2.1. Les principes de ltude de cas 2.1.1. La justification du choix de la mthode 2.1.2. La slection des cas 2.2. Le recueil et lanalyse des donnes 2.2.1. Les mthodes de recueil du matriau empirique 2.2.1.1 Les sources de donnes qualitatives 2.2.1.2 La nature des donnes 2.2.2. Les mthodes danalyse du matriau empirique 2.2.2.1 La condensation des donnes 2.2.2.2 La prsentation des donnes 3. La conduite de ltude de cas 3.1. Dlimitation des cas 3.1.1. Le choix de lindustrie phonographique 3.1.2. Le choix de majors 3.1.3. La distinction entre lobjet dtude et son contexte 3.2. Le protocole de collecte de donnes qualitatives 3.2.1. Collecter des donnes pour tudier la priode traditionnelle (avant lanne 1998) 3.2.2. Collecter des donnes pour tudier la priode de changement (19982008) 3.2.2.1 Le BM des majors durant la priode de changement 3.2.2.2 Lenvironnement des majors durant la priode de changement 3.3. Le protocole danalyse des donnes 3.3.1. Condenser les donnes 3.3.1.1 Les donnes contextuelles relatives la priode traditionnelle 3.3.1.2 Les donnes relatives au changement 3.3.1.3 La validation du codage 3.3.2. Prsenter les donnes 3.3.3. Elaborer et vrifier les rsultats
150

Dans la premire section de ce chapitre, nous discutons les implications de notre problmatique sur le dispositif mthodologique (1.). Compte tenu des objectifs, la dfinition de lobjet dtude et lintgration de la dimension temporelle se rvlent alors tre des questions particulirement sensibles. Aprs avoir pass en revue les mthodologies releves dans la littrature, nous montrons lenjeu que reprsente lutilisation dun cadre analytique pour dlimiter de manire systmatique le BM sur le terrain. Concernant la dimension temporelle, nous choisissons dadopter une tude de cas historique pour observer la configuration du BM dans une perspective longitudinale. Les principes mthodologiques de cette stratgie de recherche sont ensuite prsents (2.). Enfin, nous dcrivons la conduite de la recherche empirique qui porte sur les cinq majors sur le march franais de lindustrie phonographique : BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music (3.). Lenvironnement auquel appartiennent ces entreprises connat une profonde volution depuis la fin des annes 1990, nous avons par consquent effectu une recherche longitudinale sur une priode allant de 1998 2008. Nous abordons alors successivement les diffrentes tapes qui composent le protocole mthodologique : lapproche du terrain, la collecte puis lanalyse de donnes qualitatives.
1. Quel positionnement mthodologique pour mener une recherche sur lvolution de la configuration du BM ?
La thmatique de recherche est apparue en nous intressant lindustrie phonographique et aux difficults auxquelles les entreprises sont confrontes depuis une dizaine danne. Les changes que nous avons pu avoir avec des acteurs du secteur et les informations mdiatises ont montr que la question du BM reprsentait un enjeu fondamental pour lindustrie phonographique. Les dirigeants cherchent en effet identifier un nouveau BM qui leur permettrait de faire face lvolution de leur environnement conomique et de prserver leur profitabilit. Nous nous sommes alors intresss la littrature sur le BM dans lespoir de trouver des rponses susceptibles daider les praticiens dans cette dmarche. En nous familiarisant avec cette littrature, nous avons constat que la thmatique du changement na 151
pas t tudie de manire approfondie. Conscients de cette faiblesse, nous avons formul une question de recherche en mesure de contribuer la littrature existante. Lun des caractristiques de cette question est de porter sur la dimension contenu du changement (en opposition avec le processus ). Ce choix soulve alors un certain nombre dimplications sur le plan mthodologique. Dans les mthodes de recherche en management, on distingue gnralement deux faons dapprhender lobjet dtude, par son contenu et par son processus. Les recherches qui relvent de lapproche contenu visent mettre en vidence de quoi se compose lobjet quil tudie (Grenier et Josserand, 2003, p.106) tandis que les recherches sur le processus sintressent comment les choses voluent dans le temps et pourquoi elles voluent de cette faon (Langley, 1999, p.692). Depuis de nombreuses annes, la distinction entre l approche contenu et l approche processus divise le champ de la stratgie (Desreumaux, 1993) et contribue son institutionnalisation (Dry, 1996). Cette rpartition dichotomique de la littrature est particulirement prgnante dans la recherche sur le changement. Les chercheurs tudient le contenu du changement en tentant de rpondre au quoi ( what are the antecedents and consequences of changes in organizational form or administrative practices ?, Mohr, 1982, p.213) ou sintressent au processus de changement en essayant dexplorer le comment ( how does an organizational change emerge, develop, grow or terminate over time ? , Mohr, 1982, p.213). Par ailleurs, certains auteurs essaient darticuler les deux approches (Pettigrew, 1990) soulignant ainsi quelles ne peuvent totalement tre dissocies lune de lautre : lintgration du processus permet dclairer la comprhension du contenu et inversement (Poole, 2004 ; Van de Ven et Poole, 1990). Compte tenu de notre problmatique, lobjectif de notre recherche empirique est dobserver la configuration du BM dune entreprise tout au long dune priode dvolution de son environnement. Si la description dune configuration un moment donn constitue une reprsentation statique de la ralit, nous ne ngligeons pas la dimension temporelle puisquelle doit permettre de mettre en vidence la faon dont change cette configuration durant la priode tudie. Nous privilgions ainsi ltude du contenu tout en adoptant une perspective longitudinale . Les recherches sur le contenu en Sciences de Gestion sont nombreuses et poursuivent des objectifs varis. Grenier et Josserand (2003) en prsentent deux types. Dun ct, les recherches explicatives permettent de tester et interprter une relation de causalit entre plusieurs variables. Le chercheur adopte ainsi un mode de raisonnement hypothtico-dductif. 152
Dans ce cas, il doit disposer dune bonne connaissance de lobjet dtude pour tablir au pralable des hypothses quil ira vrifier sur le terrain. Dun autre ct, les recherches descriptives consistent amliorer la comprhension dun objet complexe ou mergent. Dans ce cas, le chercheur privilgie un schma inductif ou abductif. La dmarche inductive doit conduire la dcouverte dune constance ou dune loi. Charreire et Durieux (1999) dfinissent linduction comme une gnralisation prenant appui sur un raisonnement par lequel on passe du particulier au gnral, des faits aux lois, des effets la cause et des consquences aux principes (p.60). Par contre, la dmarche abductive na pas tant pour objectif de dcouvrir une loi que dexpliquer ou de comprendre un phnomne complexe : labduction consiste tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter (Koenig, 1993, p.7). Nous avons vu dans le chapitre prcdent que les publications acadmiques rcentes manifestent un intrt croissant pour la thmatique du changement de BM (Brink et Holmen, 2009, Giesen et al., 2009 ; Johnson et al., 2008b ; Sosna, et al., 2010, Svejenova et al., 2010, Tankhiwale, 2009). Nanmoins, la comprhension de ce phnomne complexe demeure limite pour la communaut scientifique (Brink et Holmen, 2009, Sosna, et al., 2010). Compte tenu du caractre rcent et mergent du sujet, il nous semble donc pertinent de favoriser une dmarche abductive et qualitative pour tudier le changement de BM. Aussi nous choisissons dadopter la mthode des cas que nous prsentons en dtail dans la deuxime section de ce chapitre. Nous devons porter une attention particulire la dfinition de lunit danalyse qui constitue lune des principales difficults auxquelles sont confronts les chercheurs ayant recours l approche contenu . Pour y parvenir, il nous parat important de consulter la littrature pour savoir comment les chercheurs ont dlimit le BM empiriquement. Nous menons une analyse des articles appartenant lchantillon initial construit laide du classement labor par le Financial Times. Nous prsentons les rsultats de cette analyse dans le tableau 21. Il apparat dabord que les recherches empiriques sont peu nombreuses. Nous avons en effet identifi 45 recherches empiriques parmi les 152 articles qui composent chantillon. Nous qualifions les articles d empirique partir du moment o le(s) auteur(s) se rendent sur le terrain pour y collecter des donnes et que le protocole mthodologique est prsent explicitement. Ensuite, nous relevons un quilibre entre les recherches quantitatives et qualitatives (21 articles quantitatifs, 20 articles qualitatifs et 4 articles bass sur une mthodologie mixte). 153
Tableau 21 : Analyse des protocoles mthodologiques employes dans les 152 articles issus de lchantillon initial Comportement organisationnel
Oprationnel et systmes d'information
Management Gnral
Ressources Humaines
Revues Managriales 19 13 7 3 13 3 9 4
Entrepreneuriat
Comptabilit
Marketing
Economie
Nombre total d'articles
9 4 4 0 2 2 0 2
7 4 2 3 2 2 0 2
7 5 5 0 4 0 1 0
3 2 0 2 2 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0
7 3 3 1 0 3 0 3
9 4 4 1 4 0 0 0
103 152 45 32 17 21 20
Recherches empiriques (1+2+3) 4 Donnes primaires Sources Donnes secondaires Articles quantitatifs (1) Type de donnes Articles qualitatifs (2) Articles mixtes (3) Etudes de cas 3 4 0 0 0 1
16
Conformment aux affirmations de Baumard et Ibert (1999), les recherches qualitatives et quantitatives relvent de problmatiques de recherche trs diffrentes. Parmi les travaux quantitatifs, les chercheurs se sont par exemple penchs sur la raction des consommateurs face diverses propositions de valeur (Ding et al., 2005 ; Meuter et al., 2005 ; Pauwels et Weiss, 2008), limpact de la structure des transactions inter-organisationnelles sur la performance des entreprises (Zott et Amit, 2007), la transmission de linformation travers le rseau de parties prenantes (Hinz et Spann, 2008 ; Kuruzovich et al., 2008) ou encore la diffusion dun BM innovant au sein du secteur dactivit (Bonaccorsi et al., 2006). Ces quelques exemples qui ne se veulent pas exhaustifs montrent que les recherches quantitatives soulvent un questionnement prcis qui amne les chercheurs se focaliser sur un ensemble limit de variables. De ce fait, les mthodologies quantitatives aboutissent gnralement la mise en exergue dune facette du BM au dtriment dune comprhension plus transversale du concept. Par ailleurs, il est intressant de noter que les dispositifs mthodologiques sur lesquels reposent ces recherches sont souvent dcrits en dtail. Contrairement aux travaux qui relvent dune approche quantitative, les recherches qualitatives sur le BM napportent que peu dexplications sur la faon dont ont t collectes 154
Totaux
et analyses les donnes (le protocole mthodologique est souvent limit un encadr about our research dans la Harvard Business Review ou dans MIT Sloan Management Review). Bien quoffrant une narration dtaille dun ou de plusieurs cas, les recherches qualitatives ne parviennent souvent pas dlimiter prcisment les contours du BM dune entreprise. Le caractre mergent du concept de BM explique probablement labsence de dbats mthodologiques et le caractre intuitif des dmarches. La recherche exploratoire qui repose sur lutilisation dun large ensemble de donnes qualitatives peut alors tre perue comme une tape ncessaire la structuration du champ de recherche. En choisissant des questions de recherches plus gnrales et en intgrant un ensemble plus riche de donnes, ces travaux permettent nanmoins de dresser une description transversale du BM dune entreprise qui ne se rduit pas quelques variables. Toutefois, nous pensons que ces recherches ne proposent gnralement pas une dlimitation rigoureuse lobjet dtude. Lorsquils prsentent le BM des entreprises franaises du secteur de la grande distribution, Hurt et Hurt (2005) se focalisent par exemple essentiellement sur les pratiques managriales et la faon dont ces dernires traduisent le contexte culturel dans lequel elles ont t forges. On aboutit alors une description nbuleuse ne permettant pas toujours au lecteur de distinguer lobjet dtude de son contexte. Nous avons constat que les ambiguts entre le BM et la stratgie sont souvent lorigine dune dlimitation dfaillante du BM. A la lecture des cas exposs par Markides et Charitou (2004), le lecteur peut parfois difficilement distinguer les lments qui relvent du BM de ceux qui relvent de la stratgie. Il existe donc une contradiction entre le discours de certains chercheurs qui, comme nous le soulignons dans le chapitre prcdent, prnent une dfinition plus rigoureuse du BM et les articles empiriques qui le dlimitent de manire vasive sur le terrain. Pour dlimiter prcisment lobjet, Grenier et Josserand (2003) proposent aux chercheurs dutiliser les dfinitions ou les modles thoriques qui figurent dans la littrature. Or, le corpus thorique contient aujourdhui un ensemble de contributions qui peuvent aider le chercheur proposer une reprsentation plus normative du concept. Les reprsentations par composantes (Demil et Lecocq, 2010 ; Hedman et Kalling, 2001 ; Osterwalder, 2004 ; Yip, 2004) constituent, par exemple, des outils intressants permettant de caractriser ex ante et de manire systmatique le BM dune entreprise partir de plusieurs sous-units danalyse. Nous choisissons de nous appuyer sur ces contributions pour caractriser les combinaisons de choix du BM plusieurs moments du processus de changement.
155
Pour tenter dobtenir davantage dindications concernant ce type de dispositifs mthodologiques, nous avons voulu nous intresser un ensemble plus large darticles rcents. La dmarche analytique mene prcdemment a donc t applique aux 19 articles du numro spcial consacr la thmatique du BM publi en 2010 par la revue Long Range Planning (tableau 22).
Tableau 22 : Analyse des mthodologies employes dans les articles issus du numro spcial de Long Range Planning sur les BM paru en 2010 Donnes secondaires Articles quantitatifs Donnes primaires Articles qualitatifs
Articles mixtes X
Baden-Fuller et Morgan (2010) Casadesus-Masanell et Ricart (2010) Chesbrough (2010) Dahan et al. (2010) Demil et Lecocq (2010) Doz et Kosonen (2010) Gambardella et McGahan (2010) Itami et Nishino (2010) McGrath (2010) Sabatier et al. (2010) Smith, Binns et Tushman (2010) Sosna et al. (2010) Svejenova et al. (2010) Teece (2010) Thompson et MacMillan (2010a) Williamson (2010) Wirtz et al. (2010) Yunus et al. (2010) Zott et Amit (2010) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
156
Recherches empiriques
Auteur (s)
Etude de cas
Nous notons une plus grande proportion darticles empiriques (9) qui sont en grande majorit caractriss par une approche qualitative (8 articles qualitatifs et 1 article mixte). Cette surreprsentation des articles sappuyant sur une approche qualitative sexplique en partie par la ligne ditoriale de la revue. En effet, ce type dapproche mthodologique favorise la construction de connaissance relative des phnomnes nouveaux. Ainsi, Yunus et al. (2010) prcisent lenjeu de ce type dapproches : [a]s the literatures on () business models [was] nascent, a qualitative approach provided the best methodological t (p. 322). Ces travaux ont par exemple t loccasion de mettre en lumire la faon dont mergent de nouveaux BM (Demil et Lecocq, 2010 ; Gambardella et McGahan, 2010 ; McGrath, 2010 ; Wirtz et al., 2010), de sintresser la notion de valeur sociale en sintressant aux BM des organisations non gouvernementales (Dahan et al., 2010 ; Thompson et MacMillan, 2010a) ou encore dexpliquer des mcanismes dexprimentation qui entrent en jeu durant le processus de conception du BM (Sosna et al., 2010). Dans ce numro spcial, nous avons relev plusieurs articles qui adoptent une dmarche intuitive pour dcrire le BM dune entreprise (e.g. Dahan et al., 2010, Smith et al.,2010 ; Thompson et MacMillan, 2010a). Si les recherches menes par Dahan et al. (2010) aboutissent des descriptions riches et fort intressantes des complmentarits qui existent entre les multinationales et les organisations non-gouvernementales, il est difficile de savoir prcisment la faon dont les auteurs dlimitent le BM des entreprises tudies. Nanmoins, les contributions rcentes mettent en vidence une volution en ce qui concerne les mthodologies employes puisque la plupart des auteurs mobilisent dsormais un cadre danalyse. Wirtz et al. (2010) font merger de manire inductive plusieurs facteurs permettant de caractriser les BM des entreprises issues du web 2.032. Dans le secteur de la restauration, Svejenova et al. (2010) dcrivent le BM de Ferran Adri en reprsentant les choix dactivits, de fonctionnement et de ressources stratgiques. Plusieurs auteurs ont par ailleurs eu recours des modles issus de la littrature. Ainsi Sosna et al. (2010) dcrivent le BM de lentreprise Naturhouse en dcomposant le contenu, la structure et la gouvernance des transactions selon la dfinition dAmit et Zott (2001). Demil et Lecocq (2010) utilisent par ailleurs la grille analytique quils avaient labore auparavant avec Lecocq et al. (2006). Au-del de lchantillon tudi, nous notons que Tankhiwale (2009) utilise la modle ontologique conu par Osterwalder (2004) pour tudier le BM de lentreprise de tlcommunication Teclo. Cette
Applications sur Internet misant essentiellement sur linteractivit entre une plateforme et ses utilisateurs. Source : http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html. Consult le 23/02/2011.
32
157
dmarche mthodologique plus rigoureuse est un rel apport dans le champ du BM puisquil permet aux auteurs de distinguer prcisment lobjet de son contexte et de favoriser les comparaisons entre plusieurs cas (Wirtz et al., 2010). Lobjectif de cette premire section est dafficher le positionnement mthodologique de notre recherche. Pour tudier lvolution de la configuration du BM dans une dynamique de changement, nous avons choisi une mthode abductive et qualitative favorisant lexploration. Alors que notre recherche privilgie l approche contenu , il nous semble important de pouvoir dlimiter de manire systmatique et rigoureuse le BM sur le terrain. Pour circonscrire lobjet dtude, nous mobilisons le cadre danalyse RCOV (resources & comptences, organization, value proposition) propos par Lecocq et al. (2006). Si ce choix permet de rpondre la question de lunit danalyse, une autre question mthodologique fondamentale dcoule de notre problmatique : comment intgrer la dimension temporelle ? Si la dynamique temporelle est davantage mise en avant dans les approches processuelles, les recherches sur le contenu ne doivent pas ngliger cette question (Grenier et Josserand, 2003). Pour cette raison, nous avons choisi dopter pour la mthode de ltude de cas dans une perspective historique qui permet de collecter les donnes qui appartiennent au pass puis de retranscrire la temporalit des vnements. Nous expliquons les principes fondamentaux de cette mthode dans la section suivante.
2. Le choix dune stratgie qualitative : une tude de cas dans une perspective historique
Ladoption dune perspective historique est particulirement utile pour rpondre une problmatique sur le changement. Pour le justifier, Jeremy (2002) affirme : [c]ontrasts between past and present allow change to be tracked, measured, assessed (p.437). La conjugaison dune perspective historique et de la mthode des cas nous permet par consquent deffectuer une observation longitudinale de la configuration de BM tout en bnficiant dune grande finesse dans lanalyse. Avant de prsenter le principe de ltude de cas historique, nous discutons succinctement les relations qui existent entre le champ de la gestion et celui de lhistoire. Comme Berland et Pezet (2000), Doublet et Fridenson (1988) ou Zimnovitch (2002), nous pensons quil existe une forte complmentarit entre les questions poses par les gestionnaires 158
et les historiens. Ainsi le rapprochement entre les deux disciplines peut se rvler prolifique. A la croise des chemins entre les deux champs disciplinaires, lhistoire des entreprises, ou business history en anglais, regroupe les travaux des historiens qui choisissent les activits conomiques comme objet dtude. Lauteur qui symbolise srement le mieux ce courant de recherche est sans doute Chandler (1962, 1977) qui sest intress lhistoire des entreprises amricaines mais aussi celle des entreprises britanniques ou allemandes. Ces travaux lui ont notamment permis de mettre en lumire le changement des structures organisationnelles ou encore de lvolution des stratgies des entreprises sur de longues priodes. Lhistoire des entreprises est aujourdhui une discipline structure qui sest largement dveloppe aux EtatsUnis notamment par lintermdiaire du Center in Entrepreneurial History de lHarvard Business School (Jeremy, 2002). Cette dmarche donne lieu des contributions qui intressent les gestionnaires. Nanmoins, ces dernires demeurent ancres dans le champ de lhistoire dans la mesure o lobjectif des chercheurs nest pas de dfendre ou de remettre en question des concepts de gestion mais de mettre en vidence des faits et de comprendre le pass. En choisissant les entreprises comme objet dtude, certains historiens sont alls la rencontre de la gestion. Rciproquement, les chercheurs en gestion ne sintressent que rarement lhistoire pour rpondre leurs problmatiques (Doublet et Fridenson, 1988). A lexception dune poigne de publications qui portent essentiellement sur les techniques comptables et financires (e.g. Pezet, 1997, 2000, Zan, 2004), les apports mthodologiques du champ de lhistoire sont souvent ngligs par les gestionnaires. Pourtant, nous sommes forcs de constater que les donnes historiques sont omniprsentes dans les recherches appartenant au champ de la gestion. Dans une approche longitudinale, les chercheurs sont par exemple souvent amens dpasser le cadre des vnements contemporains. Ils ne discutent nanmoins que trs rarement le protocole suivi pour collecter et analyser les donnes historiques. Plusieurs facteurs permettent dexpliquer les rticences que manifestent les chercheurs en gestion sintresser au champ de lhistoire. Premirement, les gestionnaires ont tendance se dsintresser du pass car leur attention est principalement focalise sur le prsent et lavenir des entreprises. Au-del du champ de la gestion, Lawrence (1984) considre que le cheminement acadmique est souvent guid par la qute du progrs qui semble sopposer la perspective historique (p.308). Ces deux objectifs ne sont pourtant pas contradictoires. La comprhension du pass permet de tirer des enseignements prcieux pour comprendre le prsent et pour dcider lavenir. Pour cette 159
raison, il nous parat utile de distinguer lhistoire en tant quobjet dinvestigation de la mthode de recherche historique. Dans le champ de lhistoire, la finalit de la recherche est de comprendre le pass. Il sagit de faire renatre lhistoire oublie (Marmonier et Thitart, 1988, p.163). Pour le chercheur en gestion, lhistoire est un moyen de comprendre la faon dont les entreprises fonctionnent aujourdhui et fonctionneront demain ; il ny a gure que la mthode qui est historique. Lawrence (1984) distingue ainsi lhistoire de la
perspective historique : historical perspective refers to understanding a subject in light of its earliest phases and subsequent evolution. This perspective differs from history because its object is to sharpen one's vision of the present, not the past. Using written documents and artifacts to study attitudes during the Depression is historical research, whereas using historical information about the Depression to explain differences in attitudes today is historical perspective. History provides the raw materials for historical perspective (p.307). Par consquent, lobjectif de notre recherche nest pas de comprendre le pass mais dtudier lvolution de lobjet dans le pass. Nous nous positionnons donc clairement dans une perspective historique. Deuximement, on a tendance considrer que les mthodes historiques ne sont pas pertinentes pour rpondre aux problmatiques en gestion : peut-on gnraliser les observations dun contexte pass ? En sintressant des cas historiques, le chercheur na en effet aucune certitude que les phnomnes observs se reproduiront lavenir. Nous pensons que la pertinence de la mthode ne peut tre juge a priori. Elle dpend essentiellement de la problmatique de la recherche. Si cette dernire a une dimension exploratoire, le chercheur ne cherche pas vrifier des hypothses mais comprendre des phnomnes complexes. Berland et Pezet (2000) expliquent la fonction de la mthode historique dans le cadre dune recherche en gestion : le cas historique ne relve [] pas du domaine de l'anecdote. Au-del du problme de la gnralisation, il permet de dgager des configurations, des agencements certes singuliers mais contextualits et situs dans une construction temporelle. Cette approche donne une paisseur aux phnomnes. Le temps n'est pas trait comme une variable, c'est une construction d'vnements organiss en squences. Le cas historique comble les lacunes de l'abstraction en enrichissant les concepts par la prise en compte de situation et dvolutions dans le temps et dans lespace (p.7). Les travaux de Chandler (1962, 1977) illustrent parfaitement ces propos. En effet lintrt de ces travaux ne rside pas dans la multiplication des observations mais dans ltude des cas typiques et reprsentatifs
160
dentreprises qui lui ont permis didentifier des phnomnes complexes qui prennent forme sur des priodes longues. Enfin, troisimement, les outils mthodologiques permettant dinvestiguer le pass peuvent parfois se rvler difficile mobiliser, cest pourquoi les gestionnaires sen loignent. Wacheux (1996) considre que la mise en uvre dune mthode historique ncessite des comptences spcifiques que dtiennent les historiens. Par contre, il fait preuve du plus grand scepticisme quant la capacit des gestionnaires matriser ces mthodes. Cependant la singularit du matriau empirique ne nous semble pas justifier le rejet systmatique de la mthode historique. Plusieurs auteurs se sont positionns en faveur dun rapprochement interdisciplinaire entre lhistoire et la gestion, ce qui ncessite pour les chercheurs de saventurer en dehors de leur champ dorigine (e.g. Marmonier et Thitart, 1988). Bien entendu, les gestionnaires doivent prendre de nombreuses prcautions dans la mise en uvre dun dispositif ancr dans une perspective historique. Compte tenu des difficults qui sont inhrentes aux travaux de recherche fonds sur des donnes appartenant au pass, nous avons mobilis un ensemble de contributions qui portent sur lapplication des mthodes historiques la gestion (Berland et Pezet, 2000 ; Hendry et Pitt, 1989 ; Jeremy, 2002 ; Lamoreaux, 2001 ; Marmonier et Thitart, 1988 ; Pezet, 2002 ; Zan, 2004 ; Zimnovitch, 2002). Ces rfrences bibliographiques nous ont permis didentifier plusieurs prconisations que nous prsentons dans cette section. Si notre travail empirique est ancr dans une perspective historique, notre protocole mthodologique est par ailleurs fond sur les principes de ltude de cas. Dans une premire partie, nous dcrivons les principes fondamentaux de cette mthode (2.1.). Dans une seconde partie, nous prsentons les techniques de collecte et danalyse de donnes (2.2.).
2.1. Les principes de ltude de cas

Alors que nous choisissons davoir recours une tude de cas, il convient de justifier la pertinence de cette stratgie de recherche puis den expliquer le mode opratoire.
2.1.1. La justification du choix de la mthode

Ltude de cas est lune des mthodes les plus rpandues dans les recherches empiriques qualitatives en sciences de gestion. Si elle privilgie la flexibilit et lintuition, cette mthode ncessite pourtant des qualits et des comptences varies : se poser les bonnes questions, tre 161
lcoute, sadapter, tre flexible, faire comprendre lentreprise la question qui est tudie ou encore ne pas tre influenc par des notions prconues (Yin, 2003, p.59). Comme nous manquons dexprience en la matire, nous avons voulu tirer parti des recommandations et des pratiques dveloppes par dautres chercheurs en consultant des ouvrages
mthodologiques (Giordano, 2003 ; Thitart, 1999 ; Yin, 2003), des articles acadmiques (Eisenhardt, 1989 ; Langley et Royer, 2006 ; Leonard-Barton, 1990 ; Musca, 2006 ; Siggelkow, 2007), des thses (Ammar, 2010 ; Depeyre, 2009 ; Gardet, 2008 ; Lecocq, 2003 ; Warnier, 2005 ; Weppe, 2009). Ce travail pralable constitue une tape fondamentale de notre recherche puisquil nous a permis de construire un protocole mthodologique rigoureux et en adquation avec la problmatique. Par ses qualits heuristiques, la mthode des cas favorise la dtection de phnomnes nouveaux (Eisenhardt, 1989). Il est donc ainsi frquent de voir son utilisation associe un mode de raisonnement abductif. Par ailleurs, la littrature voque gnralement trois critres principaux qui justifient la mise en oeuvre de la mthode des cas dans un travail de recherche : le positionnement pistmologique, lobjectif de la recherche et enfin la problmatique du chercheur. Premirement, on associe souvent la mthode de ltude de cas la posture constructiviste tandis que les mthodes plus quantitatives semblent correspondre davantage une posture raliste. Bien que ces affirmations correspondent des tendances gnralement observes dans la littrature, lassociation systmatique entre un positionnement pistmologique et les choix mthodologiques offre une reprsentation excessivement simplifie de la ralit (Warnier, 2005). En effet cette reprsentation simplifie des travaux de recherche se rvle dlicate tant il peut tre parfois difficile de distinguer la frontire entre une mthode qualitative et une mthode quantitative. Dans le cadre de recherches qualitatives, le chercheur peut en effet tre amen collecter puis manipuler la fois des donnes qualitatives et quantitatives. A ce sujet Dachier (1997) prcise : the project of drawing a line between qualitative and quantitative methods is undertaken and maintained with much effort because it emphasizes a contrast thought to be important from the perspective of the dominant epistemology. Belief in the reality of this dichotomy, as is the case with any dichotomies, is necessary to preserve and privilege the reality of quantitative facts and the seeming objectivity they imply (p.717). Si lassociation systmatique entre les approches mthodologiques et le positionnement pistmologique du chercheur semble tre un postulat
162
dogmatique, le chercheur doit nanmoins sassurer de la cohrence de ses choix diffrents niveaux. Deuximement, la pertinence dune mthode dpend de lusage que lon veut en faire. En citant les cours de Mintzberg, Giroux (2003) souligne la ncessit daboutir une adquation entre loutil utilis et lobjectif de la recherche : quand on veut tudier les migrations des oiseaux, on peut les tudier distance avec un radar, quand on veut savoir comment ils vivent, il faut aller en observer quelques-unes de prs (p.43). Comme lont soulign Snow et Thomas (1994) ainsi que Charreire et Durieux (1999) les mthodes qualitatives sont ainsi particulirement adaptes lexploration en profondeur dun thme nouveau ou dun concept peu connu. Aussi la mthode des cas se prte particulirement bien ltude de phnomnes complexes qui ncessitent un matriau empirique substantiel. Giroux (2003) affirme en effet que si le chercheur dsire dcrire un phnomne dans toute sa complexit, selon une approche dite comprhensive, en prenant en compte un grand nombre de facteurs, alors la mthode des cas est toute indique (p.43). Troisimement, la problmatique qui est formule par le chercheur constitue un facteur dterminant des choix mthodologiques. Ainsi Yin (2003) retient trois conditions dterminantes : la nature du questionnement (1), le degr de contrle souhait par le chercheur (2) et le degr dintrt port aux vnements contemporains (3). En se basant sur ces critres, trois raisons principales nous permettent ainsi de justifier lutilisation de la mthode des cas pour atteindre les objectifs de la recherche que nous avons pralablement dfinis. Dabord cette stratgie de recherche est en adquation avec le choix dune dmarche abductive qui vise explorer la thmatique du changement de BM et ventuellement faire merger des rsultats qui navaient pas t prvus dans le dispositif de recherche. Siggelkow (2007) souligne que [T]he immersion in rich case data enables, however, the second main use of cases: as inspiration for new ideas. Indeed, the goal of inductive theory generation features quite prominently in many case-based research papers. If only limited theoretical knowledge exists concerning a particular phenomenon, an inductive research strategy that lets theory emerge from the data can be a valuable starting point. (p.21). Nous avons dailleurs not quAmit et Zott (2001) et Yunus et al. (2010) voquent galement cet argument afin de justifier lutilisation de la mthode des cas dans le cadre de leurs recherches sur le BM.
163
Ensuite, une tude de cas se rvle justifie compte tenu des difficults rencontres par les chercheurs pour dlimiter rigoureusement le BM (nous avons soulign ce point dans la premire section de ce chapitre). Cette mthode permet en effet au chercheur de bnficier dune finesse analytique pour distinguer prcisment lobjet dtude de son contexte : an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident (Yin, 2003, p.13). Enfin, cette stratgie de recherche nous parat cohrente compte tenu de la faon dont nous avons formul la problmatique gnrale autour de laquelle sarticule notre travail de recherche. Pour saisir la multidimensionnalit du BM de lentreprise, nous devons adopter un protocole mthodologique qui permet de recueillir des donnes relatives aux diffrents lments constitutifs du BM. Or, ltude de cas permet justement au chercheur de bnficier dune grande flexibilit pour articuler plusieurs units danalyse (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003). Pour ces raisons, la mthode de ltude de cas nous parat pertinente dans le cadre de ce travail de recherche.
2.1.2. La slection des cas

En sintressant aux recherches qualitatives dans la littrature sur le BM, nous avons not que certains chercheurs se limitent parfois un cas unique (e.g. Demil et Lecocq, 2010, Sosna et al., 2010, Svejenova et al., 2010) tandis que dautres choisissent den tudier plusieurs (Dahan et al., 2010 ; Sabatier et al., 2010 ; Thompson et MacMillan, 2010a). Dans la conception du protocole mthodologique, la question du nombre de cas est dune importance majeure mais les recommandations ce sujet se rvlent contradictoires. Pour saisir la complexit de la ralit, on recommande, dune part, une investigation approfondie du cas, et, dautre part, la multiplication des points de vue dans une perspective de gnralisation des observations (Eisenhardt, 1989). Les chercheurs sont ainsi rgulirement confronts un dilemme (Dyer et Singh, 1998): est-il prfrable dtudier un cas en profondeur ou den tudier plusieurs ? En rponse cette question, Eisenhardt (1989) propose une norme qui permettrait au chercheur datteindre un compromis entre le souci du dtail et la gnralisation des observations. Eisenhardt (1989) considre ainsi que while there is no ideal number of cases, a number between 4 and 10 cases usually works well. With fewer than 4 cases, it is often difficult to generate theory with much complexity, and its empirical grounding is likely to be 164
unconvincing, unless the case has several mini-cases within it (p.545). Par consquent, une telle affirmation tend dcrdibiliser les recherches fondes sur une tude de cas unique. Cette position est cependant vivement remise en question par Dyer et Wilkins (1991) qui soulignent le caractre arbitraire des recommandations dEisenhardt (1989) : such a view is clearly at odds with what most social scientists would consider classic case studies in the field (p.614). En effet, bien que se limitant un cas dtude unique, plusieurs recherches ont jou un rle essentiel dans la remise en question de fondements thoriques et dans la construction de nouvelles relations thoriques (e.g. Allison, 1971 ; Whyte, 2002). A priori, il nous semble dlicat de retenir une norme stricte et dfinitive quant au nombre de cas retenir dans le cadre des mthodologies qualitatives. Pour cette raison, les indications de Yin (2003) nous semblent plus pertinentes car elles se rvlent moins catgoriques. Lauteur indique une srie de critres relatifs la notion de faisabilit ou aux objectifs de la recherche qui justifient ltude de cas unique (critical case, extreme case, representative case, revelatory case ou longitudinal case, Yin, 2003, p.40-42). Pour les tudes de cas multiples, Yin (2003) considre galement que la dfinition du nombre de cas optimal est fonction des critres de saturation et de rplication. Un chercheur atteint la saturation thorique lorsque le dernier cas observ nenrichit pas la conceptualisation (Warnier, 2005). A propos du principe de rplication, Yin (2003) distingue la rplication littrale de la rplication thorique. On parle de rplication littrale lorsque les diffrents cas conduisent des rsultats similaires. En revanche, les cas peuvent aboutir des rsultats divergents mais qui peuvent tre expliqus laide du cadre thorique. Dans ce cas, on parle de rplication thorique. Dans la pratique, Yin (2003) affirme quun ensemble limit de cas (2 3) permet gnralement aux chercheurs datteindre la rplication littrale tandis que la rplication thorique ncessite un ensemble plus large de cas (6 10). Si les critres de saturation et de rplication sont des recommandations mthodologiques utiles, la robustesse de ltude de cas dpend galement de la manire dont les donnes qualitatives ont t collectes puis analyses.
165
2.2. Le recueil et lanalyse des donnes

2.2.1. Les mthodes de recueil du matriau empirique
2.2.1.1 Les sources de donnes qualitatives Il existe plusieurs sources de donnes qualitatives, Yin (2003) en retient six principales : les documents, les archives, les entretiens, lobservation directe, lobservation participante et les artefacts. Le document est une catgorie assez gnrale qui prend des formes diverses (lettres, communiqus, comptes rendus de runions, agendas, plaquettes de prsentations, coupures de presse, articles mdiatiss, etc.). Les documents sont couramment utiliss dans les recherches qualitatives car ils peuvent se prter tous les sujets dtudes. Le dveloppement rcent dInternet permet au chercheur daccder relativement facilement un large ensemble de documents sur des thmatiques varies. Aussi les outils tels que les moteurs de recherche (e.g. Google Scholar, EBSCO ou JSTOR) permettent dans certains cas de systmatiser le processus de collecte de documents. Si les nouvelles technologies facilitent certains aspects de la recherche (accessibilit, systmatisation), il est parfois difficile pour le chercheur de jauger la fiabilit du contenu des documents collects. La deuxime source de donnes qualitatives prsente est larchive (les comptes-rendus des entreprises, de services ou dindividus, les donnes dune enqute ou encore les listes). Par rapport au document, Yin (2003) semble considrer que larchive se distingue par lantriorit de la production de linformation. En pratique, la distinction entre les deux apparat fort ambigu : partir de quand les donnes sont considres comme antrieures ? Au-del de la question dantriorit de la production de linformation, Jeremy (2002) et Pezet (2000, 2002) considrent que larchive comme une source de donnes permettant au chercheur de couvrir de larges horizons temporels. Ainsi, larchive reprsente la source de donnes historiques par excellence. Lentretien se distingue davantage des deux premires sources puisquil prend la forme dinteractions verbales qui seront loccasion pour le chercheur de recueillir les rponses dun ou plusieurs individus sur le thme de la recherche. Un entretien peut tre administr de manire plus ou moins directive en fonction du degr de prcision souhait par le chercheur. On distingue gnralement les entretiens non-directifs qui consistent laisser lindividu 166
sexprimer sur un thme assez large (dmarche inductive) et les entretiens directifs qui reposent sur des questions prcises et relativement fermes (dmarche hypothticodductive). Les chercheurs ont plus souvent recours une posture intermdiaire, les entretiens semi-directifs qui offrent un compromis entre les deux formes pralablement dfinies. Lentretien peut tre administr en personne ou par tlphone. Le fait dtre prsent permet au chercheur de collecter un ensemble plus riche et inattendu dinformations (communication non-verbale, gestuelle). Par contre, lentretien tlphonique offre parfois un avantage non ngligeable qui est de permettre au chercheur dinterroger des individus difficilement accessibles ( cause de contraintes gographiques ou de temps). Quel que soit le mode dadministration, il est conseill au chercheur dutiliser un guide dentretien qui lui permet de suivre le droulement prvu des questions. Concernant ladministration de lentretien, lutilisation dun dictaphone est vivement recommande. Lutilisation du dictaphone permet au chercheur, dune part, de tenir compte de toutes les dimensions de la parole de linterview (Warnier, 2005) et, dautre part, dtre plus attentif pour dventuelles relances ou demandes de clarification. Par ailleurs, lutilisation du dictaphone permet damliorer considrablement la qualit de la retranscription de lentretien contrairement la prise de notes simultane qui engendre gnralement une perte importante dinformations. Lobservation est une source de donnes qui se droule lors de visites du chercheur sur le(s) site(s) tudi(s). Lobservation lui permet alors dapprhender un ensemble large de situations formelles ou informelles. Les situations formelles consistent par exemple assister une runion ou aux changes quotidiens des membres dune quipe dans un groupe-projet (e.g. Weppe, 2009). A linverse, les situations informelles peuvent difficilement tre prvues a priori dans le dispositif de recherche. Il sagit par exemple dinteractions qui prennent forme en salle de pause. Dans ces situations, la passivit du chercheur qui na quun rle dobservateur peut tre inconfortable et peut conduire les acteurs modifier leurs comportements ou la faon dont ils interagissent avec le chercheur. Pour que ce dernier ne soit pas uniquement peru comme un regard extrieur, il peut avoir recours la mthode de lobservation participative qui consiste simpliquer dans la situation quil observe et permet doccuper des rles varis. Si cette source de donnes est plutt mobilise par les anthropologues, elle fait lobjet de vives discussions en sciences sociales concernant le fort degr dimmersion quelle implique (Yin, 2003). Enfin, la dernire source cite par Yin (2003) est lartefact physique ou culturel. Ainsi un appareil technologique, un outil, une machine ou nimporte quel objet peut constituer pour le 167
chercheur une source dinformations intressantes. Dans le cadre dune tude sur le changement, un chercheur peut par exemple faire rfrence un artefact tout au long du processus. Aprs avoir prsent plusieurs sources de donnes, il convient prsent de soulever les implications de la perspective historique sur le processus de collecte de donnes qualitatives. Dans la littrature en gestion qui sintresse aux mthodes historiques, nous avons not deux problmatiques majeures relatives au processus de collecte : laccessibilit et la fiabilit des donnes appartenant au pass. En introduction de cette section, nous avons soulign les difficults relatives la mise en uvre dune mthode historique. La principale difficult est daccder aux donnes qualitatives appartenant au pass. On peut considrer gnralement que plus le dcalage entre le moment observ et celui de la collecte est important, plus laccs aux donnes est difficile car les preuves ont tendance sestomper avec le temps. Lors de la conception du protocole mthodologique, le chercheur doit ainsi apprcier les diffrentes sources de donnes pour savoir si elles lui permettent dobserver lobjet dtude sur lhorizon temporel fix. Par ailleurs, le chercheur doit sassurer de la fiabilit des donnes historiques. Compte tenu de la problmatique daccessibilit aux donnes voque prcdemment, le chercheur a tendance se rattacher excessivement aux bribes de preuves quil parvient retrouver (Pezet, 2002a). Pour cette raison, Pezet (2002) considre que les gestionnaires doivent dabord sinspirer de la faon dont les historiens remettent systmatiquement en question la fiabilit des sources et lauthenticit des donnes. A la manire dun archologue qui tente de reconstituer un site historique disparu, nous avons remis rgulirement en question les donnes pour sassurer de leur fiabilit, cherch des informations complmentaires pour confirmer ou infirmer les observations et effectu des allers et retours permanents avec le terrain afin davoir le point de vue des diffrents acteurs de lindustrie. La rigueur mthodologique des historiens est ainsi dcrite par Doublet et Fridenson (1988): [lhistoire des entreprises] vrifie toute information et toute date, distingue le degr de fiabilit des sources, recherche leur logique cache, discrimine les effets que leurs auteurs ont voulu leur faire produire, analyse le langage des documents, soupse les instruments intellectuels et les informations dont leurs auteurs disposaient, et elle combine les sources ou les met en srie. Elles ne sont jamais acceptes telles quelles, mais deviennent toujours lobjet dun traitement critique (p.2). Audel de la mthode critique, le chercheur parvient ensuite accrotre la validit interne de la recherche en multipliant les sources de donnes, ce qui est lune des principales 168
caractristiques de la mthode des cas. (Eisenhardt, 1989 ; Miles et Huberman, 2003 ; Yin, 2003). 2.2.1.2 La nature des donnes Au-del des diffrentes sources de donnes qualitatives, il existe une distinction entre les donnes primaires et secondaires. Les donnes primaires, dites de premire main (Baumard et Ibert, 1999, p. 87), sont celles qui ont t collectes directement la source par le chercheur dans lobjectif de la recherche. A linverse les donnes secondaires, dites de seconde main (Baumard et Ibert, 1999, p. 87), ont t collectes par une entit tierce dans un objectif qui est diffrent de celui de la recherche. Si cette explication semble claire, il savre que dans la pratique la diffrenciation entre donnes primaires et donnes secondaires est dlicate. De manire gnrale, on ne peut pas effectuer dassociations systmatiques entre les sources et la nature des donnes. Par exemple, un entretien peut tre classifi dans les sources de donnes primaires lorsquil a t administr par le chercheur ou dans une source de donnes secondaire dans le cas contraire. Pourtant, le statut de larchive se rvle tre lobjet dambiguts frquentes. Alors que Pezet (2002) considre que les archives appartiennent aux donnes primaires, Lecocq (2003) et Warnier (2005) les positionnent dans la catgorie donnes secondaires dans leur prsentation du protocole de collecte de donnes (Lecocq, 2003 ; Warnier, 2005). Dans notre travail, nous avons eu recours la fois des archives qui sont collectes directement au niveau de lentreprise (rapports annuels, communiqus de presse, site Internet, etc.) et des archives relayes par une entit tierce (mdias, associations professionnelles, etc.). Les donnes qui appartiennent la premire catgorie sont considres comme des donnes primaires puisquelles manent directement de lentreprise. Par contre, les donnes vhicules par les entits tierces sont classes dans la catgorie de donnes secondaires. En sciences de gestion, les chercheurs ont rgulirement recours aux donnes secondaires. Ce choix peut rvler diffrentes dmarches mthodologiques (Chabaud et Germain, 2006). Lusage de donnes secondaires peut dabord sinscrire dans le cadre dun protocole exploratoire. Le chercheur les mobilise pour se familiariser avec le terrain avant de procder la collecte de donnes primaires. Ensuite, le chercheur peut procder une combinaison de donnes primaires et de donnes secondaires qui sont utilises au mme niveau de la recherche. Enfin certains travaux sappuient uniquement sur des donnes secondaires. Dans ce cas le chercheur peut dmontrer la validit de la recherche en croisant plusieurs sources
169
fiables. Nanmoins, la question de la validit des recherches fondes exclusivement sur des donnes secondaires est frquemment pose. Comme le soulignent Baumard et Ibert (1999), ce type de recherche a tendance tre dvaloris dun point de vue scientifique par rapport aux travaux fonds sur des donnes primaires. Ce raisonnement sappuie sur lide selon laquelle les donnes empiriques ne peuvent pas tre utilises une seconde fois en dehors du projet qui a motiv leur collecte. Mais Baumard et Ibert (1999) refusent cet argument en soulignant limportance des donnes secondaires dans les travaux de Weick (1993) sur lincendie de Mann Gulch en 1949. Ce travail de recherche est en effet fond sur un cas spcifique que lauteur a tudi indirectement en utilisant louvrage de MacLean (1992). Cet exemple illustre le principal intrt des donnes secondaires qui est doffrir au chercheur des informations auxquelles il ne peut accder directement. Baumard et Ibert (1999) affirment que le choix entre donnes primaires et secondaires peut tre rduit quatre dimensions : le statut ontologique des donnes, leur impact sur la validit interne et externe de la recherche, leur accessibilit et leur flexibilit (p.88). Les donnes secondaires prsentent nanmoins plusieurs inconvnients majeurs. Premirement, le chercheur peut sapercevoir que les donnes secondaires disponibles ne correspondent pas toujours sa problmatique car elles ont t collectes dans un contexte et un objectif diffrents de sa recherche. Deuximement, la relative facilit avec laquelle le chercheur peut accder aux donnes secondaires peut apparatre comme un inconvnient. En effet, le chercheur peut rapidement se retrouver submerg par une quantit importante de donnes quil ne pourra ensuite correctement analyser. Troisimement le chercheur prouve couramment des difficults pour valuer la rigueur avec laquelle les donnes secondaires ont t collectes, traites puis restitues en premier ressort. Bien souvent, le seul lment qui permet au chercheur de contrler la fiabilit dune information est la lgitimit de la source. Cette recommandation mthodologique concerne particulirement lutilisation dInternet car la fiabilit des archives disponibles sur la toile peut tre trs variable (Gueguen et Yami, 2004). Quatrimement, la littrature soulve le risque de manipulation de la part de lentit ayant collect les donnes en premier lieu. Baumard et Ibert (1999) notent qu on accorde une intgrit plus grande une information institutionnelle qu une information prive de source discrtionnaire, sans mme sinterroger sur les conditions de production de ces diffrentes donnes. Ce phnomne est
170
accentu par lutilisation de mdias lectroniques qui fournissent les donnes dans des formats directement exploitables. La formalisation des donnes dans un format prt lexploitation peut amener le chercheur considrer pour acquis le caractre valide des donnes quil manipule (p.90-91). Pour ne pas tre manipul par ces discours prformats, Pezet (2002) et Yin (2003) conseillent aux chercheurs de sinterroger rgulirement sur les conditions dans lesquelles ont t produites les archives. Cependant, les donnes secondaires ne sont pas les seules concernes par le risque de dformation de linformation . Les archives primaires, les entretiens et les observations dans une moindre mesure sont autant dopportunits pour un individu de vhiculer un message. Par exemple, les outils de communication internes et externes utiliss par les entreprises (donnes primaires) nont pas pour unique objectif de transmettre une information ; les messages peuvent avoir une connotation politique ou stratgique. Le chercheur doit aussi tre conscient des tentatives de manipulation qui peuvent galement se produire pendant les entretiens. Durant la phase de collecte de donnes, nos changes avec les acteurs de lindustrie phonographique ont parfois t loccasion de revendiquer des positions politiques par rapport aux pratiques de tlchargement illgal sur Internet. La connaissance du contexte particulier nous a toutefois permis de prendre des prcautions particulires dans lanalyse du discours. Ainsi, largument selon lequel les chercheurs peuvent faire plus souvent lobjet de manipulations lorsquils ont recours des donnes secondaires ne nous parat pas pertinent. Dans le tableau 23, nous synthtisons les principaux avantages et inconvnients qui sont associs lutilisation de donnes secondaires.
Tableau 23 : Principaux avantages et inconvnients qui rsultent de lutilisation de
donnes secondaires
Avantages Inconvnients
Favorise une dmarche d'exploration du terrain Ne sont souvent pas directement lies la d'tude problmatique de la recherche Offre la possibilit de multiplier les sources de Conduit parfois la collecte d'une quantit trop donnes importante de donnes Permet d'accder des informations difficilement Rendent difficile la vrification de la validit des accessibles donnes
Pour conclure, il apparat que les donnes primaires et secondaires prsentent chacunes des avantages et des inconvnients. La pertinence de la nature des donnes dpend essentiellement de la formulation de la problmatique et du terrain qua choisi dinvestiguer le chercheur. Cependant, ce dernier nest pas limit lutilisation exclusive dune catgorie de 171
donnes. Baumard et Ibert (1999) considrent que les donnes primaires et secondaires sont complmentaires, c'est--dire que leur utilisation conjointe permet au chercheur dobtenir une comprhension plus complte et plus fine de son terrain de recherche. A ce propos, ils affirment que [l]incompltude des donnes primaires peut-tre corrige par des donnes secondaires, par exemple historiques, pour mieux comprendre larrire-plan ou confronter le terrain avec les informations qui lui sont externes. A linverse, une recherche dont le point de dpart est constitu de donnes secondaires () pourra tre appuye par des donnes primaires (p. 94). Ils considrent galement que les mthodes qualitatives doivent donner lieu des processus itratifs combinant des allers-retours entre les donnes secondaires et les donnes primaires qui permettent au chercheur de complter le matriau dont il dispose (figure 27). Cette dmarche se rvle ainsi particulirement utile dans une perspective historique. Marmonier et Thitart (1988) invitent ainsi les chercheurs combiner les archives par des entretiens afin de valider linformation par les deux filtres de la publication et des mmoires .
Figure 27 : Allers-retours entre donnes primaires et secondaires (Baumard et Ibert, 1999, p.94)
Suffisantes ? Non Oui Donnes primaires Analyse Donnes secondaires
Oui Non Suffisantes ?
2.2.2. Les mthodes danalyse du matriau empirique

Si les mthodes de collecte de donnes qualitatives sont relativement bien dcrites dans les articles et les ouvrages mthodologiques, ltape danalyse des donnes qualitatives est souvent beaucoup moins dveloppe. Yin (2003) note ce sujet : the analysis of case study 172
evidence is one of the least developed and most difficult aspects of doing case studies. Too many times, investigators start case studies without having the foggiest notion about how the evidence is to be analyzed (p.109). Dans une perspective historique, lanalyse des donnes se rvle pourtant tre une activit particulirement dlicate tant donn lantriorit du phnomne tudi. Le chercheur se trouve en effet dconnect de linformation quil doit interprter: larchive entretient toujours un nombre infini de relations au rel () celui qui a le got de larchive cherche arracher du sens supplmentaire aux lambeaux de phrases retrouves ; lmotion est un instrument de plus pour ciseler la pierre, celle du pass, celle du silence (Farge, 1997, p.4143). Pour viter les biais interprtatifs, Pezet (2002) propose de mettre en uvre un protocole itratif qui consiste dpouiller, opposer et rapprocher, recueillir sans oublier les piges et les tentations comme celle de lire larchive au regard de ses seules hypothses (p. 154). Lorsque les informations demeurent ambigus ou contradictoires, le chercheur ne doit pas hsiter retourner sur le terrain. Il est parfois ncessaire de reprendre contact avec un interlocuteur ou de chercher de nouvelles archives pour complter ou clarifier linformation. Cependant, il est plus facile deffectuer un retour au terrain pour complter des donnes primaires que des donnes secondaires qui ncessitent de reprendre contact avec les investigateurs ayant collect les donnes la source en premier ressort (chercheurs, analystes, journalistes, etc.). Miles et Huberman (2003) dcomposent le processus danalyse des donnes qualitatives en 3 activits qui sont parfois effectues de manire concourrante par le chercheur : la rduction, la prsentation et enfin la validation des donnes (figure 28). Dans cette partie, nous nous focalisons sur la condensation puis la prsentation des donnes qui se rvlent particulirement sensibles.
Figure 28 : Composante de lanalyse des donnes : modle de flux (Miles et Huberman, 2003, p.34)
173
2.2.2.1 La condensation des donnes La premire activit laquelle doit se rsoudre le chercheur dans la phase analytique est la condensation des donnes. Il sagit dessayer de rduire et de simplifier les donnes tout au long du processus de la recherche afin de faciliter ensuite les activits de prsentation, dlaboration et de vrification des donnes. Comme nous lavons soulign, la mthode de ltude de cas conduit le chercheur manipuler une grande quantit de donnes. La triangulation des donnes et la rplication des cas qui permettent daugmenter la validit de la recherche conduisent une augmentation des donnes qualitatives collectes. De plus, la quantit de donnes a tendance augmenter lorsque le chercheur choisit dadopter une dmarche longitudinale: whatever sampling strategies and data collection methods are used to observe change processes in the field, all the authors report that over time data mount astonomically and are beyond the information processing capacity of even a trained human mind (Van de Ven et Huber, 1990, p.217). Pettigrew (1990) met en garde le chercheur du risque de data asphyxiation quil dcrit comme une slow and inexorable sinking into the swimming pool which started so cool, clear and inviting and now has become a clinging mass of maple syrup (p.281). Au-del de la quantit dinformations, lhtrognit des donnes peut galement savrer problmatique (Saunders, Lewis et Thornhill, 2002). En effet, le chercheur qui a scrupuleusement cherch multiplier les sources obtient un ensemble htrogne et non-standardis de donnes qualitatives (combinaison de donnes verbales, non-verbales, primaires, secondaires). Ds lors, la condensation des donnes apparat comme une tape cruciale du processus de recherche. Cette dernire peut tre dcompose en plusieurs phases : la condensation anticipe et le codage. Avant de dmarrer la phase de collecte, la construction du design de recherche est loccasion pour le chercheur dorienter sa dmarche pour se focaliser sur les donnes qui sont directement lies sa problmatique. En privilgiant une orientation en particulier, le chercheur effectue des choix qui participent, souvent de faon inconsciente, une condensation anticipe des donnes (Miles et Huberman, 2003). La formulation de la problmatique et des hypothses ou encore le choix du terrain et des sources de donnes le conduisent privilgier certaines donnes plutt que dautres. Dans une dmarche purement inductive, certains chercheurs cherchent se dtacher de ces cadres pour ne pas limiter leurs observations. Toutefois, les limites cognitives et techniques (enregistrement et retranscription) participent de faon non dlibre au processus de slection des donnes qualitatives (Weppe, 2009). 174
Selon les sources mobilises, plusieurs outils spcifiques permettent au chercheur de se focaliser sur les donnes les plus pertinentes durant la phase de collecte : la construction de grilles dentretien et dobservation, la formulation de requtes dans les bases de donnes, etc. Sils participent au processus de condensation des donnes, ces outils ne permettent nanmoins pas dempcher compltement la collecte de donnes priphriques au thme de recherche. Plusieurs raisons permettent dexpliquer pourquoi les mthodes qualitatives aboutissent gnralement un matriau brut et dsorganis. Dabord, le chercheur est amen systmatiser les mthodes pour atteindre un certain degr dexhaustivit. Par exemple, lutilisation de moteurs de recherche ou de bases de donnes permet de faciliter la collecte en lautomatisant mais ne permet pas au chercheur de faire preuve dune grande finesse (Gueguen et Yami, 2004). Ensuite, les techniques bases sur les interactions interpersonnelles ne peuvent tre standardises que dans une certaine mesure. Au cours dun entretien, les interlocuteurs peuvent facilement driver en dehors du cadre fix par la grille dentretiens. Parmi les diffrentes techniques bases sur les interactions interpersonnelles, lobservation est sans aucun doute la mthode pour laquelle la rduction de donnes est la plus utile car le chercheur est confront une multitude de situations qui offrent des informations sur plusieurs niveaux danalyse (individu, groupe, projet, entreprise, etc.). La condensation anticipe ne permet souvent pas au chercheur datteindre un degr satisfaisant de rduction et de simplification des donnes. Toutefois, le chercheur peut poursuivre le processus de condensation lissue de la collecte en ayant recours au codage. Pour cela, le chercheur doit dans un premier temps dterminer lunit de codage. Autrement dit, il sagit de prciser le principe de dcoupage des donnes. Pour dterminer lunit de codage, le chercheur peut opter pour un critre physique naturel (Allard-Poesi, 2003, p.253) : le mot, la ligne, une phrase ou mme un paragraphe. Mais les units de codage ne doivent pas forcment se confondre avec une unit textuelle. Le chercheur peut choisir un critre thmatique (Allard-Poesi, 2003, p.253) : il dlimite une portion de texte quil estime porteur de sens. Dans un deuxime temps, il sagit dlaborer les catgories de codage. Encore une fois, deux dmarches peuvent tre envisages. Les catgories peuvent tre dfinies au pralable par le chercheur ; elles dcoulent dans ce cas du cadre thorique mobilis selon une dmarche dductive. A linverse, les catgories peuvent tre dtermines de manire inductive partir des observations empiriques (Glaser et Strauss, 1967). Enfin, la dernire tape vise mettre en vidence la robustesse du codage. Pour cela, le chercheur doit dmontrer que le rsultat du codage nest pas spcifique son interprtation ou aux conditions 175
dans lesquelles sest droul le codage. Selon Allard-Poesi (2003), trois lments permettent de dmontrer la fiabilit du codage : - la stabilit du codage : ltendue avec laquelle les rsultats du codage sont les mmes lorsque les donnes sont codes par le mme codeur diffrentes reprises ; - la prcision du codage : la proximit entre le codage des donnes par rapport un standard ou une norme, lorsquun codage standard des donnes (en gnral un texte) a dj t labor ; - La reproductibilit du codage (ou fiabilit inter-codeurs) : ltendue avec laquelle le codage effectu produit les mmes rsultats lorsque les mmes donnes sont codes par diffrentes personnes. Il sagit du mode dvaluation de la fiabilit le plus utilis. (p.284-285). Le processus de codage des donnes est une tape fondamentale de lanalyse des donnes. Le dcoupage des donnes, lidentification de catgories et la logique adopte par le codeur sont des choix analytiques majeurs desquels dpendent les rsultats de la recherche. Ils doivent ainsi tre systmatiques et clairement explicits par le chercheur afin de mettre en vidence la scientificit de son raisonnement. 2.2.2.2 La prsentation des donnes En se basant sur une revue de la littrature dans le champ de la gestion, Langley (1999) propose aux chercheurs plusieurs pistes de mthodes de prsentation des donnes. Lauteur numre ainsi 7 stratgies (tableau 24) : la narration ( narrative strategy ), la quantification ( quantification strategy ), lutilisation de cadres thoriques alternatifs ( alternate templates strategy ), la thorie enracine ( grounded theory strategy ), la reprsentation visuelle ( visual mapping strategy ) et enfin la dlimitation temporelle ( temporal bracketing strategy ). Ces diffrentes stratgies ont pour objectif de faire merger des histoires, des significations, des tendances, des mcanismes ou des prvisions qui sont la base dune thorisation. Elles permettent donc de crer du sens malgr la richesse et la complexit du matriau empirique. Nanmoins, Warnier (2005) note la disparit de cette typologie qui regroupe la fois des stratgies danalyses compltes (e.g. thorie enracine) et des mthodes de prsentation des donnes (e.g. cartographie visuelle).
176
Tableau 24 : Les sept stratgies de cration de sens des mthodes processuelles
(Langley, 1999)
Stratgie Point(s) d'ancrage cl(s) Implications Avantages Forme de cration de sens
Narrative
Temps
Permet d'apprhender l'ambigut Histoires, des frontires, de l'enchevtrement un ou plusieurs cas significations, des variables temporelles et de mcanismes l'clectisme des variables Se focalise sur les vnements et leurs caractristiques. Evite l'ambigut Tendances, mcanismes
Plusieurs vnements Quantification Evnements similaires pour analyse statistique
Alternance des cadres
Thories
un cas est suffisant, la richesse de S'adapte plusieurs types de l'analyse est le complexit, les cadres mettent en rsultat de la vidence diffrents lments confrontation des cadres Ncessite des informations dtailles sur de nombreuses incidences similaires
Mcanismes
Thorie enracine
Incidents, catgories
Permet d'apprhender des donnes clectiques et ambigus. Ne Significations, permet pas d'identifier les mcanismes tendances gnrales Reprsente bien la dimension temporelle et les relations. Ne permet pas d'intgrer l'aspect motionnel et les interprtations Permet d'aborder des donnes clectiques. Ncessit d'avoir des dlimitations temporelles claires pour tre exploitable
Cartographie visuelle
Plusieurs cas avec Evnements, un niveau de dtail classements moyen un ou deux cas suffisent sils contiennent plusieurs phases qui sont utilises pour la rplication Ncessite de nombreux cas (+ cinq) pour produire des relations convaincantes
Tendances
Groupement temporel
Phases
Mcanismes
Synthtique
Processus
Transforme des vnements en squences types. Ncessit d'avoir Prvisions des dlimitations claires entre les processus pour tre exploitable
177
Dans la mme veine, Jeremy (2002) sintresse aux mthodes de prsentation des donnes qui se prtent davantage aux recherches en gestion se situant dans une perspective historique (tableau 25). Par rapport aux stratgies prsentes par Langley (1999), ces mthodes intgrent ainsi la dimension temporelle qui demeure un aspect fondamental des travaux sur le changement. Le choix dune mthode de prsentation doit dpendre essentiellement de lobjectif de la recherche. En prsentant ces typologies, Jeremy (2002) et Langley (1999), reconnaissent quil sagit didaux-types ne devant donc pas tre perus comme des dispositifs rivaux ou exclusifs. Au contraire, les chercheurs peuvent choisir de combiner plusieurs mthodes afin de favoriser lmergence de rsultats et la comprhension du lecteur. Dans le cadre de ce travail de recherche, nous avons privilgi une restitution analytique. Cela signifie que les rsultats sont organiss par rapport aux rsultats qui dcoulent du codage des donnes. Nous avons privilgi lapproche analytique principalement cause des spcificits du terrain empirique. Par consquent, nous justifions la pertinence de cette approche et la faon dont nous lavons mise en uvre dans la section suivante de ce chapitre. Nous avons choisi la stratgie de ltude de cas historique qui permet de favoriser une dmarche exploratoire tout en prservant la dimension temporelle. Bien que les mthodologies historiques soient trs peu discutes en gestion, la mthode des cas permet une grande flexibilit dans le choix des sources de donnes mais ncessite une grande rigueur analytique. En sappuyant sur ces recommandations mthodologiques, nous dcrivons prsent le protocole mthodologique mis en uvre pour investiguer cinq majors de lindustrie phonographique.
178
Tableau 25 : Les neuf mthodes historiques pour investiguer la stratgie
(Jeremy, 2002)
Type Dfinition Avantage Dsavantage Iron cage de la chronologie peut se rvler extrmement contraignante
Narration
Focalisation sur le pass en se Ecrits descriptifs du pass proccupant du dtail Rpartition d'vnements passs, de problmes, de carrires, etc. en plusieurs catgories pour permettre l'explication ou la comprhension Multiplications des perspectives sur le sujet historique tudi
Analyse
Fait apparatre des conflits entre la chronologie et les thmes, le qualitatif et le quantitatif, le dductif et l'inductif Le regard port par le chercheur sur l'entreprise peut tre biais en sa faveur. Les dirigeants peuvent mettre un terme l'accs au terrain s'ils n'apprcient pas la tournure que prend le travail de recherche. Risque de ngliger le contexte historique de l'entreprise
Histoire d'entreprise
Le chercheur a L'histoire d'une seule accs l'ensemble entreprise qui est souvent des archives et aux accrdite par la direction employs
Etude de cas
Analyse acadmique d'une entreprise et des dcisions stratgiques Examination chronologique de la carrire d'une personne dans l'entreprise Etude et analyse des caractristiques communes d'un groupe d'individus partageant une exprience commune Rcits des personnes ayant particip un vnement historique
Clarification de l'analyse managriale des dcisions corporate Focalisation porte sur la personnalit d'un individu et sur son comportement Mise en vidence du changement et de la mobilit sociale du groupe ou des individus qui le composent Offre des donnes primaires
Biographie
Risque de ngliger les autres personnes et contextes
Biographie collective
Difficult tablir un lien entre les carrires individuelles et la performance collective sans examiner en dtail le processus
Histoire orale
Risque de biais rtrospectif
Analyse d'un pisode Histoire spcifique ou d'une instrumentale facette du comportement d'une entrreprise Apprhender le pass sous l'ange du langage et des significations
Focalisation sur une Risque de sous-estimer problmatique l'influence des lments trangers spcifique de la problmatique de l'entreprise l'entreprise Nglige la plupart des rgles des Considration de la historiens en refusant l'ide selon richesse des laquelle l'existence du pass peut donnes historiques tre vrifie indpendamment du point de vue du chercheur
Approches postmodernes
179
3.
La conduite de ltude de cas
La description claire et dtaille du protocole de recherche est une dmarche importante qui permet daccrotre la validit de la recherche (Miles et Huberman, 2003 ; Yin, 2003). Cette section a pour vocation de dcrire le protocole mthodologique de ce travail durant les cinq dernires annes pendant lesquelles nous avons conduit nos recherches. Dans cette description, le protocole de recherche apparat comme un processus linaire et a volontairement t simplifi pour le rendre intelligible. En ralit, il est le fruit dune construction progressive ncessitant des ajustements permanents au fur et mesure des allers et retours que nous avons effectus entre la littrature et le terrain. Les changes que nous avons pu avoir avec nos collgues lors de confrences ou des runions de laboratoire (SMOG) ont galement t loccasion de mettre rgulirement lpreuve nos choix mthodologiques. A de nombreuses reprises, les membres de la communaut acadmique ont manifest un grand intrt pour notre thmatique de recherche, pour notre terrain empirique original et pour la trajectoire que nous avons choisi de suivre. Nous avons ainsi pu bnficier de lexprience et de la crativit de nos collgues dans la conception de ce dispositif de recherche. Enfin, les sminaires mthodologiques qui se sont drouls dans le cadre du CEFAG nous ont galement beaucoup aids. Les discussions que nous avons pu avoir avec les formateurs ainsi quavec les doctorants de la promotion ont t trs enrichissantes. Alors que cette partie offre une description gnrale de notre recherche empirique, plusieurs notes mthodologiques qui ponctuent le quatrime chapitre consacr la prsentation du terrain nous permettront daborder ensuite des questions plus spcifiques. Notre recherche empirique porte sur le march franais de lindustrie phonographique et plus particulirement sur les cas des cinq majors : BMG, EMI Music, Universal Music, Sony Music et Warner Music. A partir de la fin des annes 90, plusieurs vnements exognes sont lorigine dimportantes turbulences dans lindustrie phonographique. Ces volutions sont sources dopportunits et de menaces pour les majors. Nous avons observ le changement de BM de ces cinq majors entre 1998 et 2008.
180
3.1. Dlimitation des cas

Dans cette section, nous commenons dabord par la prsentation du terrain et des cas tudis en expliquant pourquoi ils nous semblent appropris un travail de recherche sur la thmatique du changement de BM.
3.1.1. Le choix de lindustrie phonographique

Dans la littrature sur le BM, les terrains empiriques qui ont t mobiliss pour tudier le changement sont varis : le secteur informatique (Hoffman, 2008 ; Namaroff, 2007), les services Internet (Lumpkin et Dess, 2004 ; Pauwels et Weiss, 2008 ; Wirtz et al., 2010), les tlcommunications (Tankhiwale, 2009), les biotechnologies (Brink et Holmen, 2009 ; Brink et Holmen, 2007, Hopkins, Martin, Nightingale, Kraft et Mahdi, 2007), la mtallurgie (Calia et al., 2007), lindustrie automobile (Barabba, Huber, Cooke, Pudar, Smith et Paich, 2002), les clubs de football (Demil et Lecocq, 2010), la restauration (Svejenova et al., 2010) ou encore le secteur de la nutrition (Sosna et al., 2010). Dans ce travail, nous tudions cinq majors dans lindustrie phonographique (la description dtaille de lindustrie et des cas sur lesquels nous nous sommes penchs est prsente dans le chapitre suivant). Plusieurs raisons justifient notre choix du terrain. Premirement, plusieurs vnements exognes (innovations technologiques et mouvements sociaux) ont entran une profonde volution de lindustrie phonographique depuis une dizaine dannes. La principale consquence de ces vnements est une diminution continue des ventes de disques qui reprsente la source principale de revenus. En moins de dix ans, les revenus du disque ont diminu de plus de 54% en France (source, SNEP 2010). Ce phnomne met en vidence que le BM traditionnel des majors ne permet plus dassurer la profitabilit des entreprises. Ces dernires dcident alors de remettre en question la logique de cration de valeur sur laquelle elles reposaient depuis de nombreuses annes. Il est donc particulirement intressant dobserver le changement configurationnel du BM des entreprises durant le processus dvolution de leur environnement (1998-2008). Deuximement, ltude des majors dans lindustrie phonographique permet de considrer conjointement les opportunits et les menaces. Au-del de limpact ngatif sur les ventes de disques, lvolution de lenvironnement est source de nombreuses opportunits pour les 181
entreprises. Internet constitue par exemple un canal complmentaire permettant dassurer la promotion ou la vente de produits musicaux. Pour avoir une comprhension globale du phnomne et pour saisir sa complexit, il nous semble important dtudier conjointement les actions qui rsultent de lexploitation dune opportunit mergente et celles qui sont menes pour contourner une menace. Sils saccordent gnralement dire quils constituent des facteurs dclenchant le changement de BM, les chercheurs choisissent gnralement de les apprhender sparment (e.g. Johnson et al., 2008b ; Pateli et Giaglis, 2005). Troisimement, ltude du changement de BM rpond une demande importante de la part des praticiens de lindustrie phonographique ds le dbut des annes 2000 (Almeida et Gregg, 2003). Pendant les cinq annes de notre travail empirique, les professionnels de lindustrie phonographique nous ont souvent fait part de leurs proccupations concernant les mcanismes de cration de valeur ou lidentification de sources alternatives de revenus. Entre 2006 et 2007, la Fondation Internet Nouvelle Gnration (FING) a organis des changes entre les acteurs de lindustrie afin de favoriser une rflexion autour de la thmatique du changement de BM (encadr 12). Ces thmes ont dailleurs fait lobjet de plusieurs confrences auxquelles nous avons assist. En 2006, lObservatoire de la Musique a organis une confrence intitule les valeurs de la musique o les acteurs de lindustrie se sont interrogs sur de nouvelles pistes permettant la valorisation des contenus musicaux. La mme anne, la confrence Musique et communauts online , organise par les Catalyseurs Numriques porte sur lutilisation des communauts dinternautes pour dvelopper des sources alternatives de revenus. En 2010, le MIDEM qui constitue le plus grand rassemblement dentreprises issues de lindustrie phonographique au niveau mondial consacrait une session intitule Brainstorming Session on New business models for the music industry report : from theory to action 33. Par consquent, la problmatique que nous avons formul rpond directement aux proccupations managriales des dirigeants et des managers de lindustrie phonographique.
33
Nous avons pu visionner lintgralit de cette confrence.
182
Encadr 12 : Ncessit de repenser les BM de lindustrie phonographique Face la baisse continue du march de la musique enregistre, peut-on trouver dans l'innovation des voies pour recrer de la valeur au bnfice de toute la filire musicale ? Et si tel est le cas, quel impact ces modles mergents peuvent-ils avoir sur l'organisation de la filire et au-del, sur les conditions dans lesquelles on cre, joue, produit, promeut, dcouvre, apprcie, coute, recommande, pratique la musique ? D'avril 2006 mars 2007, le projet "Musique & numrique : crer de la valeur par l'innovation" a explor, d'une manire collective, les rponses ces questions. Cette initiative de la FING, soutenue par l'Adami et la Spedidam, a runi pour la premire fois les majors et les indpendants, les organisateurs de concerts, les acteurs de l'internet, les activistes de la musique, les reprsentants des artistes (...) ainsi quune centaine dacteurs de la musique et du numrique, sans compter les contributions des internautes sur le site http://musique.fing.org .
Extrait de la synthse du rapport du FING (Fondation Internet Nouvelle Gnration) en 2007, p3.
Le quatrime critre est le caractre non-accompli du processus de changement qui opre dans lindustrie phonographique. Les industriels considrent que la priode de crise nest pas rvolue et poursuivent la rflexion sur le changement de BM au moment o nous rdigeons ce travail. Lincompltude du processus est selon Van de Ven (1992) une caractristique importante permettant de mener bien ltude du changement. Dans le cas des dmarches a posteriori, la rflexion du chercheur peut tre biaise lorsquil connat ce qui rsulte du processus de changement. A ce sujet Van de Ven (1992) affirme: Most studies of strategy process to date have been retrospective case histories conducted after the outcomes were known. However, it is widely recognized that prior knowledge of the success or failure of a strategic change effort invariably biases a study's findings. While historical analysis is necessary for examining many questions and concerted efforts can be undertaken to minimize bias, it is generally better, if possible, to initiate historical study before the outcomes of a strategic change process become known. It is even better to undertake real-time study of strategic change processes as they unfold in their natural field settings . (p.181). Le choix de lindustrie phonographique nous permet ainsi dtudier le changement sans avoir connaissance de lissue du processus.
183
3.1.2. Le choix de majors

Pour les diffrentes raisons cites prcdemment, lindustrie phonographique nous parat tre un terrain dtude tout fait adapt ltude du changement de BM sur le march franais. Dautres chercheurs en gestion et en sociologie ont choisi avant nous ce terrain dtude pour aborder les thmes de la cration de valeur ou du BM (Curien, Laffond, Lain et Moreau, 2004 ; De Figueiredo, 2003 ; Dubosson-Torbay, Pigneur et Usunier, 2004 ; Fox, 2004; Karp, 2003 ; Koster, 2007 ; Krueger, Swatman et Van der Beek, 2004 ; Rupp et Estier, 2002 ; Vlachos, Vrechopoulos et Pateli, 2006 ; Wilde et Schwerzmann, 2004). Cependant, les chercheurs se sont principalement focaliss sur les BM innovant des nouvelles entreprises qui sont apparues dans lindustrie en tirant profit des nouvelles technologies. Alors que certains travaux sintressent aux BM des start-up de la musique comme les modles P2P (Alexander, 2002 ; Casadesus-Masanell et Hervas-Drane, 2008 ; Giesler, 2003 ; Lechner et Schmid, 2001 ; McCourt et Burkart, 2003 ; Rupp et Estier, 2002 ; Spitz et Hunter, 2005), dautres articles portent sur les BM mis en place par des entreprises issues de secteurs connexes34. Cependant, si la crativit dont font preuve ces nouveaux entrants pour dvelopper des BM innovants est un sujet dtude particulirement intressant, la faon dont les incumbents , que nous appelons dornavant les acteurs traditionnels, sadaptent au changement de leur environnement et modifient leur BM a t jusqualors nglig. Par consquent, nous avons choisi de nous intresser aux labels phonographiques et plus particulirement aux cas des majors. Les majors (BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music) sont gnralement mis en opposition avec les labels indpendants qui sont des entreprises de plus petite taille. Nous avons choisi de nous focaliser sur les majors pour quatre raisons principales : leur situation, le fort degr dintgration des activits de la filire, lhomognit des cas et la faisabilit mthodologique. Premirement, ltude des majors permet dtudier le changement de BM en sintressant des entreprises en situation de difficult. Comme nous lavons soulign dans la revue de la littrature, les chercheurs qui sintressent au changement de BM ont eu tendance sintresser essentiellement des success stories . Il nous parat cependant ncessaire de diversifier les cas tudis pour aboutir une comprhension plus fine du phnomne.
Nous considrons quun secteur est connexe lindustrie phonographique lorsque ses activits gravitent autour des contenus musicaux
34
184
Deuximement, il est intressant de se focaliser sur les majors compte tenu de leur fort degr dintgration du systme dactivits de lindustrie phonographique (Curien et Moreau, 2006). Contrairement aux labels indpendants, les majors intgrent en effet les activits de fabrication et de distribution de disques. Comme ces activits sont particulirement affectes par lvolution de lenvironnement, il nous semble alors plus opportun de sintresser aux entreprises qui occupent une position transversale dans lindustrie phonographique. Le travail exploratoire que nous avons effectu initialement montre en effet que les BM de certains labels indpendants nont pratiquement pas volu pendant la priode de changement (e.g. Gorgone Productions). En revanche, le cas des majors se prte davantage notre problmatique puisquelles ont toutes modifi la configuration de leur BM au cours de la priode de changement que nous avons tudie. Troisimement, nous avons choisi les majors parce quelles constituent un ensemble homogne de cas. En se rfrant aux recommandations mthodologiques de Godfrey et Hill (1995), une composition homogne de cas apparat comme un critre fondamental qui permet au chercheur de favoriser les comparaisons. Dabord, lhomognit des cas concerne les configurations des BM avant la priode de changement. Par des phnomnes disomorphisme qui ont opr avant la priode de changement, on voit apparatre une logique dominante (Prahalad et Bettis, 1986) de cration de valeur qui est progressivement adopte par lensemble des majors (Blanc et Huault, 2010 ; Denisoff, 1986 ; Gronow et Saunio, 1998 ; Sanjeck, 1998 ; Tschmuck, 2006). A la fin des annes 90, les BM des majors prsentent de nombreuses similitudes (Curien et Moreau, 2006 ; Wikstrm, 2009) que nous caractrisons par le terme gnrique de BM traditionnel . En revanche, il existe des diffrences considrables au sein des labels indpendants qui varient largement en termes de taille, dactivit et de chiffre daffaires. Parmi les quelques centaines de labels indpendants franais, une cinquantaine dentreprises ralise un chiffre daffaires suprieur 1,5 million deuros et seulement une demi-douzaine dpasse les 15 millions deuros (Curien et Moreau, 2006). Compte tenu des importantes spcificits de leur BM, on regroupe les labels indpendants davantage pour les distinguer des majors que sur la base de caractristiques communes. Cest pour cette raison que nous nous sommes focaliss sur les majors. Ensuite, lhomognit des cas est relative au contexte, les majors voluent dans le mme environnement et ont t touchs par le mme phnomne de changement depuis la fin des annes 1990. Cela nous permet ainsi de mettre en lumire linfluence de lenvironnement sur les configurations de BM travers les diffrents cas tudis (dans le chapitre 5, nous 185
distinguons lanalyse inter-cas de lanalyse intra-cas pour montrer limpact de lenvironnement sur le processus de changement). Quatrimement, nous avons choisi dtudier les majors pour des raisons de faisabilit mthodologique. Nous avons vu prcdemment que laccs a posteriori aux donnes est une des principales difficults que rencontre le chercheur qui choisit dadopter une perspective historique35 (Pezet, 2002a). Compte tenu de la position centrale occupe par les majors dans lindustrie phonographique36 (Barfe, 2005 ; Bourreau et Labarthe-Piol, 2004 ; Gronow et Saunio, 1998), les dcisions stratgiques des majors sont gnralement mdiatises. De plus, elles appartiennent dimportants conglomrats dentreprises (Bertelsmann Group, Sony Corporation, Vivendi Universal, Time Warner) ce qui permet daccder linformation par le biais de leurs supports de communication financire (rapports annuels et semestriels, communiqus de presse). Ainsi le choix des majors nous permet denvisager un accs une grande quantit de donnes secondaires qui ont t produites tout au long du processus de changement. Toutefois, cette mthodologie naurait pas t envisageable pour tudier les labels indpendants qui sont de petites entreprises faisant lobjet dune exposition mdiatique limite et sujets moins de contraintes lgales de communication financire.
3.1.3. La distinction entre lobjet dtude et son contexte

En se rfrant larticle dEinsenhardt (1989) et louvrage de Yin (2003), une tude de cas consiste tudier un phnomne en contexte. Il parat donc fondamental de prciser au pralable ce qui relve du phnomne et ce qui relve du contexte (Warnier, 2005). Deux dimensions doivent alors tre soulignes : le niveau danalyse et la perspective temporelle. Compte tenu de la problmatique que nous avons formule, notre objet dtude est le BM dune entreprise. Nous privilgions par consquent le niveau organisationnel qui nous permet dobserver et dtudier notre objet. Toutefois, il est important dintgrer galement le contexte dans lequel volue lentreprise. Notre travail de recherche se situe ainsi galement au niveau de lenvironnement. On distingue alors plusieurs sous-niveaux encastrs qui composent lenvironnement dans lequel se situe lentreprise. En ce qui concerne les majors, nous avons distingu quatre sous-niveaux qui schelonnent du plus particulier au plus gnral : lindustrie phonographique, le secteur de la musique regroupant un ensemble de mtiers qui
35 36
Les spcificits mthodologiques lies cette perspective sont dtailles dans la suite de cette section. Les cinq majors reprsentent plus de 77% du march de la musique enregistre (source : MEI world report, 2000).
186
gravitent autour de la musique et des artistes, le conglomrat dentreprises regroupant un ensemble plus large de mtiers et enfin lenvironnement largi. Ces diffrents sous-niveaux reprsents sur la figure 29 sont dcrits prcisment dans le chapitre 4. Les donnes relatives lenvironnement de lentreprise sont particulirement importantes puisquils nous permettront ventuellement de mesurer linfluence que peut avoir le contexte sur le phnomne de changement de BM.
Figure 29 : Niveaux et sous-niveaux danalyse de la recherche empirique
Mais le contexte de notre tude ne se limite pas lenvironnement de lentreprise. Dans le cadre dune tude de cas, Jeremy (2002) souligne que les chercheurs ont parfois tendance ngliger la dimension temporelle qui revt une importance majeure lorsquon aborde la thmatique du changement. Lauteur prcise : in reaching interpretations that draw upon past voices, present concerns, and personal preferences, most historians would argue that their first allegiance is to voices past. That is, the historians primary interpretative task is to understand the contexts of the past, the social, the political, economic horizons, which bounded and shaped the choices of predecessor communities, organizations, leaders; to understand as closely as possible the choices that were made or rejected; and the consequences of the courses followed (Jeremy, 2002, p.448). En considrant les travaux de Pettigrew (1990) et de Van de Ven et Huber (1990), nous avons pu constater quil est 187
essentiel de comprendre la situation initiale pour pouvoir faire preuve de subtilit dans ltude et la comprhension du changement. On peut ainsi affirmer avec plus de prcision que notre objet dtude est le BM de lentreprise durant la priode de changement. Toutefois, ltude de ce phnomne nous conduit nous intresser la situation initiale, autrement-dit au contexte historique . Nos recherches exploratoires montrent que lanne 1998 correspond au point de dpart de la priode du changement (nous expliquons la faon dont nous avons pu dterminer cette date dans le quatrimechapitre consacr la prsentation du terrain). Ds lors, nous employons lexpression de priode traditionnelle pour dsigner la situation initiale (prcdant 1998). En opposition, la priode de changement stale entre 1998 et 2008, date laquelle nous avons mis fin au processus de collecte de donnes. En ce qui concerne ltude du contexte, le protocole de recherche doit par consquent poursuivre un double objectif. Dans un premier temps, nous devons collecter un ensemble de donnes relatives la priode traditionnelle afin de documenter le contexte historique . Nous oprons alors deux niveaux danalyse : le niveau organisationnel visant dcrire le BM initial des majors (le BM traditionnel ) et le niveau environnemental permettant de comprendre le contexte initial (l environnement traditionnel ). Dans un second temps, nos recherches portent sur la priode de changement. Notre recherche se situe encore une fois deux niveaux danalyse : le niveau organisationnel pour tudier le BM des entreprises durant le processus de changement (lobjet de notre tude) et le niveau environnemental. La figure 30 schmatise la distinction entre lobjet dtude (en rouge) et le contexte. Conformment aux recommandations de Yin (2003), nous avons cherch la multiplication des sources de donnes pour ltude de la situation initiale et pour ltude de la priode du changement (lensemble des sources mobilises sont prsentes dans le tableau 26). Nous avons utilis conjointement des sources de donnes primaires et des sources de donnes secondaires qui se rvlent complmentaires dans une perspective historique (Marmonier et Thitart, 1988). Dans le design de la recherche, nous avons port une grande attention la pertinence et la fiabilit des sources. Bien qutant prsente de manire linaire dans cette partie, notre dmarche mthodologique est constitue en ralit de nombreux allers et retours entre les diffrentes sources de donnes qualitatives.
188
Figure 30 : Prsentation de lobjet dtude (en rouge) et de son contexte
Niveau danalyse
Tableau 26 : Sources de donnes mobilises par rapports aux diffrents objectifs Priode traditionnelle Ouvrages spcialiss Productions acadmiques Articles de presse spcialise Articles de presse gnraliste Archives secondaires Questionnaires Discussions informelles Entretiens semi-directifs Archives primaires X X X X X X X Priode de changement X X X X X
189
3.2. Le protocole de collecte de donnes qualitatives

En nous basant sur les recommandations qui ont t prsentes dans la deuxime section, nous expliquons le protocole de collecte de donnes mis en uvre dans le cadre de cette recherche.
3.2.1. Collecter des donnes pour tudier la priode traditionnelle (avant lanne 1998)
Ouvrages spcialiss Pour analyser la priode traditionnelle, nous avons slectionn des monographies ralises par des conomistes, des historiens ou des sociologues ainsi que des livres rdigs par des spcialistes de lindustrie phonographique. Les ouvrages historiques (e.g. Day, 2002 ; Gronow et Saunio, 1998 ; Millard, 2005 ; Sanjeck, 1998) proposent une prsentation de la gense de lindustrie et de son volution depuis la fin du XIXme sicle. Ils nous ont dailleurs permis de comprendre la faon dont les majors sont progressivement apparues dans lindustrie phonographique. Les ouvrages Denisoff et Schurck (1986), Lange (1995) et Franois (2004) offrent une description plus dtaille des rouages de lindustrie et des relations qui existent entre les diverses parties prenantes. Alors que ces derniers nous ont permis une comprhension gnrale de lindustrie phonographique traditionnelle, certains auteurs labordent sous un angle conomique (e.g. Cvetkovski, 2007 ; Tschmuck, 2006 ; Weissman et Jermance, 2007 ; Wikstrm, 2009). Ces travaux nous ont t dune grande utilit pour apprhender les mcanismes de cration et de rpartition de la valeur. En favorisant laspect juridique, louvrage de Krasilovsky, Shemel et Gross (2007) claire quant lui la dimension contractuelle des relations entre les parties prenantes. Productions acadmiques Nous avons aussi mobilis un ensemble de productions acadmiques pour comprendre le BM traditionnel et son environnement. Pour centrer nos recherches ( condensation anticipe , Miles et Huberman, 2003, p. 34), nous avons effectu une recherche systmatique des motscls music et musique dans les bases de donnes EBSCO et JSTOR. Un tri a ensuite t ncessaire afin dliminer les articles qui ntaient pas en relation avec notre question de 190
recherche (par exemple les publications appartenant au champ de la musicologie). Cette base initiale darticles a ensuite t progressivement complte par des rfrences que nous avons dcouvertes de manire fortuite ou qui nous ont t conseilles par des collgues. Nous aboutissons alors un large ensemble darticles issus de champs disciplinaires varis : la gestion, lconomie ou encore la sociologie. Ces articles ont ensuite t tris en deux catgories selon quils permettaient dclairer lindustrie traditionnelle de la musique ou la priode de changement. Il est particulirement intressant de noter lengouement des chercheurs pour lindustrie phonographique pendant la priode de changement. EBSCO recense en effet 165 articles acadmiques sur la priode de changement que nous tudions (janvier 1998 dcembre 2008) alors quil ny en avait que 49 sur une priode quivalente allant de janvier 1987 dcembre 1997. Les articles qui concernent la priode traditionnelle nous ont permis de complter les informations que nous avons collectes partir des monographies et des ouvrages spcialiss. En choisissant dadopter une perspective longitudinale, certaines recherches offrent une description dtaille de la construction de lindustrie phonographique ou de
linstitutionnalisation de certaines pratiques lors de la priode traditionnelle (Andersen, Kozul-Wright et Kozul-Wright, 2000 ; Anand et Peterson, 2000 ; Huygens, Van den Bosch, Volberda et Baden-Fuller, 2001 ; Lampel, Bhallah et Pushkar, 2008). Dautres contributions dveloppent une description plus statique de lindustrie en insistant par exemple sur lorganisation du rseau de valeur (Lopes, 1992 ; Mol, Wijnberg et Caroll, 2005) ou encore sur les relations dinterdpendances qui existent entre les labels indpendants et les majors (Gander et Rieple, 2002 ; Scott, 1999). Questionnaires En 2006, lutilisation dun questionnaire gnraliste alternant des questions ouvertes et fermes nous a permis de collecter des donnes primaires relatives la priode traditionnelle. Nous avons constitu un panel htrogne de dix professionnels occupant des positions diverses dans lindustrie phonographique: producteurs, chargs de mission au ministre de la culture, associations professionnelles, chercheurs et journalistes spcialiss sur lindustrie phonographique, etc. (dtail dans le tableau 27). Au-del des informations prcieuses qui en rsultent, ces questionnaires ont favoris les premiers contacts avec le terrain ds les premiers mois de la recherche.
191
Tableau 27 : Liste des acteurs interrogs par questionnaire en 2006 Nom Astor Caly Castel Gillet Krstulovic Labarthe-Piol Lessig Martin Ridouan Sok Prnom Philippe Jean-Franois Silvy Caroline Sylvie Benjamin Lawrence Alban Aziz Borey Fonction(s) Journaliste Musique Info Hebdo Directeur du label Reshape Music Charge de mission pour le Ministre de la culture Coordinatrice Marketing Responsable Association Catalyseurs Numriques Chercheur Chercheur-Fondateur de Creative Commons Auteur Responsable Association Audionautes Auteur
Discussions informelles Enfin, les discussions informelles constituent une source importante dinformations qui a t mobilise pour comprendre le fonctionnement des majors et de leur environnement durant la priode traditionnelle. Nanmoins, lexplicitation de cette dmarche savre particulirement dlicate puisquelle ne suit pas un protocole clairement tabli. Ces interactions ont pour la plupart dbut lors de confrences professionnelles37 auxquelles nous avons particip puis se sont poursuivies par rencontre ou par rendez-vous tlphonique tout au long du processus de recherche. Nous avons sollicit des acteurs qui occupent des positions diffrentes dans lindustrie (e.g. Philippe Astor, journaliste chez Musique Info Hebdo ; Andr Nicolas, directeur de lobservatoire de la musique ; Herv Rony, directeur gnral du Syndicat National de lEdition Phonographique, etc.).
3.2.2. Collecter des donnes pour tudier la priode de changement (19982008)

3.2.2.1 Le BM des majors durant la priode de changement Pour tudier lvolution de la combinaison de choix qui caractrise le BM, nous avons collect de manire systmatique les dcisions prises par les majors entre 1998 et 2008. Pour
Confrences organises par le ministre de la culture, par lobservatoire de la musique, par la FING (Fondation Internet Nouvelle Gnration) ou par lassociation Catalyseurs Numriques.
37
192
maintenir un niveau constant de rigueur et dexhaustivit, nous avons privilgi les sources qui permettaient un accs homogne aux informations sur lensemble de la priode tudie. Par exemple, nous avons limin plusieurs sources de donnes qui ne permettaient pas deffectuer une collecte a posteriori. Conformment au principe de triangulation des sources nonc par Yin (2003), nous avons choisi de combiner plusieurs sources distinctes pour assurer la validit de la recherche : les sources de donnes primaires (archives publies par les majors) et les sources de donnes secondaires (archives publies par les associations professionnelles, articles de la presse spcialise et de la presse gnraliste). Archives primaires Nous avons dabord utilis les dpches dinformation qui figurent dans la partie corporate , des sites Internet des majors pour identifier les dcisions stratgiques. Ces sources soulvent deux limites mthodologiques principales. Premirement, les majors utilisent Internet comme un outil de communication externe destination des partenaires et des investisseurs. Ces archives sont donc loccasion de vhiculer un message. Pour ne pas subir dventuelles manipulations, le chercheur doit donc adopter une posture critique pour dterminer la dimension politique du message (Pezet, 2000). Deuximement, il est difficile de mesurer lexhaustivit des informations recueillies par le biais des sites Internet corporate . En effet les majors peuvent choisir de ne pas communiquer certaines dcisions pour des raisons stratgiques. On peut nanmoins considrer que les donnes recueillies directement la source sont relativement fiables. Souvent, les sites Internet des majors ne nous ont permis daccder quaux informations les plus rcentes. Les dpches publies la fin des annes 90 et au dbut des annes 2000 ntaient souvent plus disponibles lorsque nous avons dbut le processus de collecte38. Pour surmonter cette difficult, nous avons utilis le site Internet archive.org39 qui est un outil particulirement intressant pour mener des recherches ancres dans une perspective historique. Depuis 1996, Archive.org est une organisation but non lucratif qui stocke les contenus de nombreux sites Internet. A laide de ce service, nous avons pu accder lensemble des archives mises en ligne par les majors entre 1998 et 2008. La figure 31 est une capture dcran du site archive.org. Elle indique les diffrentes versions du site Internet de la
38 39
lexception de la base du site dUniversal Music qui offre un accs aux informations sur la totalit de la priode. http://www.archive.org.
193
major Sony Music qui ont t enregistres entre 1998 et 2008. Si la quantit dinformation publie varie (295 versions en 2005 contre 1 en 1998), nous avons pu retrouver lensemble des informations publies par Sony Music en recoupant les diffrentes versions du site.
Figure 31 : Capture dcran du rsultat darchivage pour le site de Sony Music entre
1998 et 2008 (Source : archive.org consult le 12/03/2009)
194
Articles spcialiss Deux sources de presse ont ensuite t mobilises : lhebdomadaire Musique Info et le site Internet Zdnet. Ces deux sources nous ont permis de bnficier dun degr de couverture des informations satisfaisant sur lensemble de la priode tudie. Nous avons nanmoins gard une distance par rapport linformation vhicule dans les mdias afin de ne pas subir de manipulations. Musique Info est un journal hebdomadaire qui sadresse essentiellement aux professionnels de la musique, des mdias et de la distribution. Nous avons choisi cette source pour trois raisons. Tout dabord, contrairement dautres journaux spcialiss dans le thme de la musique (e.g. Rolling Stones), la ligne ditoriale de Musique Info nest pas exclusivement centre sur le volet artistique de lindustrie phonographique (actualit des artistes et sorties de nouveaux produits musicaux). Le volet business qui concerne lactualit et la stratgie des entreprises de lindustrie phonographique y est particulirement dvelopp. Ensuite, Musique Info dispose dune grande lgitimit au sein de lindustrie phonographique. Les interactions que nous avons eues avec des acteurs de lindustrie rvlent quil sagit dune source de donnes fiable et indpendante (des majors que nous tudions). Enfin, les publications de Musique Info Hebdo couvrent la totalit de la priode tudie. Entre 1998 et 2008, nous avons consult lensemble des publications soit 486 numros (du numro 15 au numro 501). Pour chaque numro, nous avons recueilli lensemble des articles faisant rfrence au moins lune des majors. Compte tenu de la quantit importante dinformations que reprsentent les publications sur une priode de onze ans, cette procdure simple de condensation anticipe des donnes (Miles et Huberman, 2003) nous a permis davoir une approche systmatique tout au long de la priode considre. Lidentification du nom dune major constitue un critre objectif et explicite dans le sens o il ne ncessite pas dinterprtation de la part du chercheur. La seconde source de presse utilise est Zdnet40 qui est un site dinformation spcialis dans le domaine de linnovation et du divertissement. Nous y avons trouv de nombreux articles concernant la stratgie des majors sur la totalit de la priode tudie. Pour centrer nos recherches, nous avons effectu une requte dans la base de donnes en ligne en utilisant le mot musique . Nous avons ainsi identifi 1586 articles de presse qui ont t mis en ligne de janvier 1998 dcembre 2008.
40
Division franaise du groupe amricain CBS Interactive.
195
Articles gnralistes Au-del des sources dinformation spcialises dans lindustrie phonographique et linnovation, nous avons mobilis des sources gnralistes de la presse conomique franaise. En utilisant la base de donnes LexisNexis, nous avons recherch lensemble des articles qui contiennent le mot musique dans La Tribune et Les Echos sur la priode tudie. Nous aboutissons cette fois un ensemble trs large darticles (12444). Nous avons par consquent voulu affiner la recherche en ne conservant que les articles qui contiennent la fois les mots musique et major(s) . Ainsi nous aboutissons un ensemble de 1583 articles (964 issus des Echos et 619 issus de La Tribune). Encore une fois, la condensation anticipe est ncessaire pour rduire la quantit de donnes collectes. Archives secondaires Pour identifier les dcisions des majors, nous avons galement utilis les bases de donnes de plusieurs associations professionnelles de lindustrie phonographique : IFPI (International Federation of the Phonographic Industry), RIAA (Recording Industry Association of America), SNEP (Syndicat National de lEdition Phonographique) et lIRMA (Centre d'information et de ressources pour les musiques actuelles). Les sites du SNEP et de lIRMA relaient des informations concernant le secteur franais de la musique tandis que la RIAA se focalise davantage sur le secteur amricain. Par contre, lIFPI nous a permis daccder des informations plus globales puisquil sagit dune association internationale. De mme que pour les archives publies par les majors, nous avons parfois eu recours loutil archive.org pour accder aux donnes les plus anciennes. Les diffrentes sources de donnes mobilises pour lidentification des dcisions des majors sont synthtises dans le tableau 28. Au total, la collecte effectue partir des archives primaires, les articles de la presse spcialise ou gnraliste et les archives secondaires aboutit un ensemble de 4.593 documents publis entre janvier 1998 dcembre 2008. Alors que le phnomne de changement de BM ne semblait pas rvolu, nous avons dcid de mettre fin au processus de collecte la fin de lanne 2008 pour nous consacrer exclusivement au traitement analytique des donnes. Compte tenu de la quantit importante de donnes qualitative, ce choix tait ncessaire pour que notre travail de thse puisse tre termin dans un dlai raisonnable.
196
Tableau 28 : Synthse des sources de donnes utilises pour identifier les dcisions des majors durant la priode de changement BMG(www.bmg.com) EMI Music (www.emigroup.com) Donnes primaires Archives primaires Sony Music bmg.com) (www.sonymusic.com et www.sony-
Universal Music (new.umusic.com) Warner Music (www.wmg.com) Archive.org (www.archive.org) IFPI (www.ifpi.org) IRMA (www.irma.asso.fr) Archives secondaires Donnes secondaires Articles spcialiss RIAA (www.riaa.com) SNEP (www.disqueenfrance.com) Archive.org (www.archive.org) Musique Info Hebdo Zdnet (www.zdnet.fr) La Tribune Les Echos
Articles gnralistes
3.2.2.2 Lenvironnement des majors durant la priode de changement Les donnes contextuelles concernant lvolution de lenvironnement des entreprises durant la priode de changement sont issues de sources varies : les ouvrages spcialiss, les productions acadmiques, les archives publies par les majors, les changes informels entretenus avec des experts et les entretiens semi-directifs. Ouvrages spcialiss Depuis lapparition dInternet, de nombreux auteurs sintressent lvolution de lindustrie phonographique. Nous avons ainsi dabord utilis plusieurs dizaines douvrages qui portent sur lvolution de lindustrie phonographique (Alderman, 2001 ; Douns et Geoffroy, 2005 ; Ichbiah, 2000 ; Knopper, 2009 ; Levy, 2006 ; Weissman et Jermance, 2007) ou plus gnralement des industries culturelles (Bomsel, 2007 ; Chantepie et Le Diberder, 2005). Ensuite, nous avons utilis des tudes sectorielles comme par exemple le travail men par Kapan et al. (2007) visant rpertorier les BM innovants dans lindustrie phonographique. Pour recueillir des donnes plus spcifiques chacun des cas, nous avons enfin mobilis des
197
ouvrages qui portent plus particulirement sur nos cas dtude. Bien que nayant pas pu mobiliser ce type de travaux pour lensemble des cas, nous avons utilis louvrage de Goodman (2010) qui porte sur le cas de Warner Music et la biographie de Ngre (2010) qui concerne essentiellement lentreprise Universal Music. Ces ouvrages nont pas t utiliss pour identifier les dcisions des majors puisquaucun dentre eux ne porte prcisment sur ce thme. Cependant, ils ont t une source importante de donnes contextuelles en offrant des perspectives complmentaires sur notre objet de recherche. Productions acadmiques Parmi les travaux acadmiques, les thses de recherche qui portent sur le changement de lindustrie phonographique permettent daccder un matriau empirique dune grande richesse. Ainsi le travail effectu par Beuscart (2006) dans le champ de la sociologie et par Labarthe-Piol (2005) dans le champ de lconomie dcrivent avec prcision la construction du march de la musique en ligne. Dans une approche marketing, Bernard (2005) sest intress plus particulirement la perception du prix de la musique en ligne. Ce travail de recherche soulve galement la question de la valeur qui est inextricablement lie au concept de BM. Les sources acadmiques sont galement composes darticles collects tout au long du travail de recherche. La cinquantaine darticles que nous avons collectes met en vidence lintrt suscit par lindustrie phonographique auprs des chercheurs. Plusieurs auteurs ont dailleurs mobilis le BM dans le cadre de lvolution de lindustrie phonographique soulevant parfois des questions connexes notre problmatique (Bhattacharjee, Gopal, Lertwachara et Marsden, 2002 ; Buhse, 2001 ; De Figueiredo, 2003 ; Dubosson-Torbay et al., 2004 ; Fox, 2004 ; Karp, 2003 ; Krueger et al., 2004 ; Lechner et Schmid, 2001 ; Power et Jansson, 2004 ; Rupp et Estier, 2002 ; Vlachos et al., 2006 ; Wilde et Schwerzmann, 2004). Cependant, les auteurs sintressent davantage aux BM des nouveaux entrants (e.g. Apple, Mp3.com, Napster) qu ceux des acteurs traditionnels. Enfin, nous avons relev plusieurs tudes de cas qui exposent lvolution de lindustrie phonographique (Almeida et Gregg, 2003 ; Hunter et Smith, 2000 ; Shih, 2009 ; Wells et Raabe, 2007 ; Yoffie, 2005) ou sengageant dans une analyse approfondie dune major ou du conglomrat dentreprises auquel elle appartient : BMG (Rivkin et Meier, 2005), Universal Music (Burgelman et Meza, 2001 ; Fanger et O'Reilly, 2003) et Warner Music (El-Hage et Payton, 2007).
198
Discussions informelles Les discussions informelles ont t utilises pour dcrire le BM traditionnel des majors. Nous avons prsent prcdemment la faon dont nous avons utilis cette source de donnes qualitatives. Leur utilisation dans le cadre de ltude de la priode de changement permet nanmoins dillustrer le recours aux donnes primaires ad hoc (Baumard et Ibert, 1999, p.93). En lisant les articles de presse et les archives que nous avons collects pour identifier les dcisions de majors, nous avons pu constater que les informations sont parfois prsentes de manire relativement succincte. Lorsque les donnes secondaires collectes ne paraissent pas claires ou sont dconnectes de leur contexte, Baumard et Ibert (1999) recommandent alors aux chercheurs de recueillir des prcisions supplmentaires directement la source de linformation (ad hoc). Cest dans cette optique que nous avons tir profit des discussions informelles pour complter les lments dinformation que nous souhaitions approfondir. Par exemple, les changes rguliers que nous avons entretenus avec Philippe Astor, journaliste de Musique Info nous ont permis de rduire lambigut de certaines informations publies dans le journal. Cette dmarche est particulirement importante puisquelle permettra ensuite de faciliter lanalyse des donnes. Entretiens semi-directifs Finalement, les entretiens semi-directifs constituent la principale source de donnes primaires concernant le contexte du changement. Dans une procdure plus structure que les discussions informelles, les entretiens nous ont permis de mieux comprendre les dcisions des majors et de vrifier leur validit auprs des acteurs du terrain. A lissue du processus de collecte de donnes secondaires, les derniers entretiens semi-directifs effectus avec les prsidents de chaque major nous ont par exemple permis de valider lensemble des dcisions qui ont t prises durant leurs mandats. Nous avons notamment discut avec Pascal Ngre des dcisions qui ont t prises tout au long de la priode de changement chez Universal Music quil prside depuis 1998. Par contre, les prsidents ont t rgulirement renouvels dans les autres majors. Nous navons alors pas pu valider avec eux les dcisions les plus anciennes. Dans une perspective historique, la vrification des donnes secondaires par des donnes primaires est une dmarche essentielle permettant daugmenter la validit interne de la recherche ; faut-il encore que le chercheur puisse accder ces dernires. Lorsque ce
199
processus de validation ntait pas possible, la validit des donnes a t vrifie par un croisement systmatique entre les diffrentes sources que nous avons mobilises. Comme nous lavons prcis auparavant, les stratgies adoptes par les majors ont fait lobjet de nombreux travaux de recherche et dune forte mdiatisation facilitant ainsi laccs aux donnes secondaires. Par contre, nous avons rencontr davantage de difficults pour mettre en uvre la collecte des donnes primaires. Si les discussions informelles se sont droules naturellement au fur et mesure de nos interactions au terrain, les mthodes plus formelles, comme les entretiens semi-directifs, se sont avres plus difficiles mettre en uvre. Cette difficult est due plusieurs facteurs. Tout dabord, de nombreux auteurs, chercheurs et journalistes sollicitent rgulirement les majors afin dobtenir des informations sur le sujet. Ensuite, les majors sont marques par des changements frquents au niveau des quipes de direction. A lexception dUniversal Music, les quipes de direction des autres majors ont t plusieurs fois modifies durant la priode du changement. A titre dexemple, trois personnes se sont succd la prsidence dEMI Music France depuis le dbut de notre travail empirique en 2006. Cette instabilit est particulirement problmatique lorsquil sagit de collecter des donnes primaires dans une perspective longitudinale. Enfin, lindustrie phonographique traverse depuis une dizaine dannes lune des crises les plus importantes de son histoire (Knopper, 2009). Les dirigeants et les managers ont donc parfois manifest des rticences voquer la stratgie de leur entreprise (encadr 13).
Encadr 13 : La prudence des majors Faut pas oublier quon est en crise dans un climat de paranoa o on [les majors] voit des pirates partout (), on ne sait pas ce qui va marcher auprs des consommateurs demain alors on tente des choses et on est prudent quand on parle de stratgie . Chef de projet Warner Music, discussion informelle.
Au cours de notre tude, nous avons aussi peru une certaine mfiance des dirigeants vis--vis de la recherche. Au cours des entretiens et des discussions informelles, plusieurs rpondants ont ainsi voqu limpact ngatif quavaient pu avoir certains travaux de recherche rcents. Par exemple, Andersen et Frenz, (2007), Goel, Miesing et Chandra (2010) ou encore Waelbroeck (2006) expliquent dans leurs recherches que le phnomne de tlchargement sur Internet ne permet pas dexpliquer la baisse des ventes de musique et affirment mme que les personnes qui tlchargent sont aussi celles qui achtent le plus de musique. Ce discours va ainsi lencontre de celui des majors qui depuis de nombreuses annes font pression sur les pouvoirs publics pour que soit adopt un cadre rglementaire interdisant le tlchargement de contenus musicaux sur Internet.
200
Compte
tenu
de
ces
diverses
caractristiques
du
terrain,
certaines
prcautions
mthodologiques ont t ncessaires pour organiser la srie dentretiens semi-directifs. Nous avons dabord accd au terrain de manire progressive en constituant un rseau de contacts dans lindustrie phonographique. La mise en relation avec les dirigeants des majors sest faite systmatiquement par lintermdiaire dune tierce personne. Ainsi, les premiers contacts qui ont t tablis dans lindustrie phonographique auprs dassociations professionnelles ou de journalistes nous ont ensuite facilit laccs aux majors. Aprs la prise de contact, nous avons essay de rassurer le rpondant et de crer une relation de confiance en expliquant clairement lobjectif de la recherche et la faon dont sont ensuite utiliss les entretiens. Les premiers contacts au sein des majors ont t les plus difficiles nouer mais ensuite nous avons pu multiplier les accs en bnficiant dun effet boule de neige . En effet, les majors nous ouvraient plus facilement leurs portes en sachant quun concurrent avait dj particip notre travail de recherche. Lemail envoy par un directeur de Warner Music lassistante du prsident illustre bien cet aspect (encadr 14).
Encadr 14 : Limportance du rseau relationnel dans la prise de contact Sverine, qu'en penses-tu ? Pour information, Emilien a dj interrog Pascal Ngre [prsident dUniversal Music] pour cette tude universitaire .
Extrait dun email envoy par un directeur de Warner Music lassistante de Thierry Chassagne, prsident dUniversal Music.
Au final, nous avons administr 28 entretiens semi-directifs entre 2006 et 2010, prsents dans le tableau 29. La dure de ces entretiens qui ont t administrs en face face ou par tlphone varie entre 30 minutes et 2 heures 30 minutes. Parmi les personnes interroges, nous distinguons deux catgories : 13 entretiens raliss avec des dirigeants et des managers des majors qui nous livrent leur perception lintrieur de chaque cas et 15 entretiens effectus avec des experts et des parties prenantes qui ont une position priphrique (associations professionnelles, labels indpendants, fournisseurs de technologie, etc.). Pour les trois premiers entretiens (Silvy Castel, Andr Nicolas et Herv Rony), nous avons effectu une prise de notes pendant le droulement de lentretien. Par contre, les 25 entretiens suivants ont t enregistrs et retranscrits dans leur intgralit afin daugmenter la validit interne et la fiabilit de la recherche.
201
Tableau 29 : Liste des entretiens semi-directifs raliss entre 2006 et 2010 Catg. Gillet Dirigeants et cadres au sein des majors Boury Montfort Pariente Le Tavernier Ngre Rap-Veber Zeitoun Chassagne Mougin-Pivert Quelet Wibaux Astor Bringu Caly Castel Experts et partie prenantes El-Sayegh Nicolas Nowak Pieterse Nom Prnom Caroline Morvan Olivier Gilles Stphane Pascal Ccile Valry Thierry Emmanuel Guillaume Marc Philippe Xavier JeanFranois Silvy David Andr Franois Lisa Musique Info Microsoft Reshape Music Warner Music Sony Music EMI Music Entreprise BMG N Titre
2 Coordinatrice marketing 1 Directeur gnral adjoint 1 Prsident 1 Strategy Manager 1 Prsident 1 Prsident
Universal Music 1 Directrice Consulting & Content 1 Directeur Label AZ 1 Prsident 1 Directeur gnral 1 Digital Innovation Manager 1 Directeur gnral 2 Journaliste 1 Directeur numrique du dveloppement
2 Dirigeant Reshape Music
Ministre de la Charge de mission de l'industrie 1 culture phonographique SNEP 1 Directeur gnral
Observatoire de 1 Responsable la musique SPEDIDAM Wind-up Records, Canada V2 UPFI/SPPF SNEP SPEDIDAM Virgin Mega 1 Directeur Administratif et Financier 1 Media Relations Manager Responsable Nouveaux Mdias et Juridique
Quelet Roger Rony Thoumyre Ulrich
Guillaume Jrme Herv Lionel Julien
1 Directeur gnral 1 Directeur gnral 1 Juriste 1 Directeur gnral
La constitution dun panel htrogne rpond notre volont dintgrer diffrents points de vue pour mieux comprendre le changement dans lindustrie phonographique. Cependant, la dmarche que nous avons adopte diffre sensiblement selon la catgorie dacteurs. Les 202
entretiens avec les experts et les parties prenantes ont pour objectif daborder les diffrents cas (ce qui nempche pas les rpondants dinsister sur les aspects spcifiques de tel ou tel cas ou deffectuer des comparaisons entre les cas). En revanche, les entretiens mens avec des dirigeants et des managers de majors portent principalement sur leur entreprise. Pour ces deux catgories dacteurs, nous avons nanmoins choisi dadopter le mme protocole en se basant sur un guide dentretien commun. Bien quayant opt pour un mode de questionnement ouvert, nous avons dfini au pralable une trame gnrale permettant de standardiser un minimum les interactions. En sappuyant sur la revue de la littrature et plus particulirement sur le modle RCOV de Lecocq et al. (2006), nous avons organis les changes en abordant distinctement les composantes du BM. Pour chaque personne interroge, nous abordons successivement cinq thmes (le guide dentretien dtaill est prsent en annexe VI) :
Thme 1 : Les caractristiques du rpondant. Thme 2 : La proposition de valeur de lentreprise (la cible, le contenu et les conditions daccs). Thme 3 : Lorganisation de lentreprise (nouvelles activits, abandon dactivits, optimisation). Thme 4 : Les ressources et comptences. Thme 5 : Vue densemble et performance
Si le concept de BM ne pose a priori aucun problme de comprhension aux personnes interroges, nous avons systmatiquement dbut lentretien en expliquant clairement notre dmarche et la faon dont se succdaient les cinq thmes. Si le guide dentretiens permet de nous assurer de couvrir la totalit des thmes que nous souhaitions aborder, les thmes ont souvent t abords dans le dsordre durant les entretiens semi-directifs. Compte tenu des interactions trs fortes qui existent entre les composantes, les rpondants ont parfois rencontr des difficults aborder les thmes sparment. Ils ont parfois dans leur discours effectu des allers et retours entre les thmes. Aussi nous navons pas hsit recentrer le propos pendant lentretien lorsque cela nous a sembl ncessaire. Archives primaires Pour obtenir un complment dinformations contextuelles, nous avons utilis dautres types de documents internes qui permettent davoir une comprhension plus globale de lentreprise. Des rapports annuels et des communiqus destination des investisseurs sont rgulirement publis par les groupes auxquelles appartiennent la plupart des majors. Si les informations 203
communiques au niveau du conglomrat dentreprises sont riches, nous avons rencontr dnormes difficults pour accder aux donnes financires qui se rapportent directement aux filiales. Ces donnes ont t utilises pour comprendre plus gnralement le contexte dans lequel voluent les entreprises.
3.3. Le protocole danalyse des donnes

Miles et Huberman (2003) dcomposent lanalyse des donnes en trois activits : la condensation des donnes, la prsentation des donnes et llaboration/vrification des donnes (p.34). Si en pratique elles ont t effectues de manire concourante, nous prsentons successivement la condensation des donnes (3.3.1) puis llaboration et la vrification des rsultats (3.3.2).
3.3.1. Condenser les donnes

3.3.1.1 Les donnes contextuelles relatives la priode traditionnelle Les donnes concernant la priode traditionnelle proviennent de sources secondaires (ouvrages spcialiss, productions acadmiques) et de donnes primaires (questionnaires, discussions informelles). Le matriau empirique ainsi accumul, constitue un ensemble htrogne qui peut difficilement tre apprhend en ltat. Dans un premier temps, nous avons procd une rduction des donnes qualitatives lissue de la collecte. Pour y parvenir, nous avons ralis des notes de terrain que nous avons regroupes selon le niveau danalyse : 1) BM traditionnel des majors, 2) industrie phonographique, 3) secteur de la musique, 4) conglomrat dentreprises et 5) environnement largi. Aprs avoir consult lintgralit des donnes relatives la priode traditionnelle, nous avons abouti un ensemble de 92 notes de terrain composes de verbatim, de passages douvrages et de travaux de recherche ou encore de commentaires personnels. Ces derniers constituent les premires pistes danalyse qui nous sont apparues lors de la premire phase de consultation des donnes. Dans un deuxime temps, nous avons excut le codage des donnes qui correspond une transformation effectue selon des rgles prcises- des donnes brutes du texte (Bardin, 2007, p.134). Le chercheur doit dabord pour cela dfinir les rgles de dcoupage qui dfinissent les units considres (Gavard-Perret, 2008). Le chercheur peut ainsi coder un mot, une phrase ou un paragraphe selon lamplitude de linformation quil souhaite englober. Nous avons choisi la phrase comme unit de codage car elle constitue un bon compromis 204
entre richesse dinformation et volume de donnes. Ensuite, nous avons dtermin les catgories de codage. Une premire mthode consiste tablir une liste de codes au pralable qui dcoule directement de la revue de littrature (Miles et Huberman, 2003). La seconde mthode propose par Glaser et Strauss (1967) est inductive, il sagit de faire merger les codes du terrain empirique. La dmarche consiste se mettre en contact avec les documents danalyse, faire connaissance en laissant venir soi des impressions, des orientations (Bardin, 2007, p.127). Au niveau de l environnement , nous avons simplement ralis un codage selon 3 attributs : date de la collecte, source de donnes et major(s) concerne(s). Par contre, le processus de codage se rvle plus complexe pour les donnes relatives au BM traditionnel des majors au niveau organisationnel . Comme nous lavons prcis dans la deuxime section, lune des principales faiblesses de la littrature sur les BM est de ne pas mobiliser de cadre danalyse pour apprhender le concept sur le terrain. Or, il est important de spcifier prcisment lunit danalyse retenue dans la mise en uvre de ltude de cas. Selon Yin (2003) : the unit of analysis (and therefore of the case) is related to the way you have defined you initial research question (p.23). Nous avons pris en considration cette recommandation et aprs avoir discut avec deux collgues nous avons choisi dutiliser les composantes du modle RCOV comme units danalyse (Lecocq et al., 2006) : les ressources & les comptences, les activits internes et externes et la proposition de valeur. Ces trois composantes qui dcoulent de la littrature constituent ainsi les catgories de codage principales. La figure 32 permet de prsenter les units danalyse dans une tude de cas multiples. Alors que les trois catgories principales de codage ont t dfinies ex ante, nous avons galement utilis plusieurs sous-catgories de codage qui dcoulent dun mode de rflexion inductif partir des observations empiriques. Ainsi, notre mthode peut tre qualifie d a prio-steriori (Allard-Poesi, 2003). Les interactions que nous avons ralises avec le terrain pendant toute la dure du processus du codage nous ont ainsi conduits faire voluer les souscatgories. Par exemple, nous avons choisi au dpart de distinguer les comptences artistiques, promotionnelles et techniques. Par la suite, nous avons dcid de regrouper ces deux sous-catgories car nous nous sommes aperus que ces comptences ne sont pas spcifiques certains groupes demploys mais quelles sont transversales au niveau de lorganisation. Pour le BM traditionnel, nous aboutissons 21 sous-catgories de codage rparties entre les trois catgories principales (tableau 30). Le codage a t effectu laide du
205
logiciel Nvivo. Pour illustrer notre mthode, nous prsentons dans lencadr 15 le codage dune note dobservation.
Figure 32 : Units danalyses dans une tude de cas multiples
Environnement BM du cas BMG R&C (B) BM du cas EMI Music
R&C (E)
V (B)
O (B)
V (E)
O (E)
BM du cas Sony Music
R&C (S)
V (S)
O (S)
BM du cas Universal Music
BM du cas Warner Music
R&C (U)
R&C (W)
V (U)
O (U)
V (W)
O (W)
Objet dtude : Units danalyse :
206
Tableau 30 : Grille de codage utilis pour analyser le BM traditionnel Catgories principales Sous-catgories Consommateur de musique Proposition de valeur Musique enregistre Support physique Format album ou single Artistes & Rpertoire (interne) Production (interne) Fabrication (interne) Promotion (interne) Activits Distribution (interne) Vente en direct (interne) Vente distance (interne) Cration musicale (externe) Mdiatisation (externe) Vente (externe) Masters Comptences artistiques, techniques et promotionnelles Accs un rseau de vendeurs et de mdias Ressources & comptences Units de fabrication de disques Codes T_PV_Conso T_PV_Menre T_PV_Sphys T_PV_Forma T_AI_Arepe T_AI_Produ T_AI_Fabri T_AI_Promo T_AI_Distr T_AI_Vdire T_AI_Vdadi T_AE_Cmusi T_AE_Media T_AE_Vente T_RC_Maste T_RC_Compe T_RC_Acces T_RC_Psupp
Chane de magasins (comptences commerciales et T_RC_Magas logistiques) Entrepts (comptences commerciales et logistiques) Sites Internet (comptences Internet & NTIC) T_RC_Entre T_RC_Ntic
207
Encadr 15 : Le codage dune note dobservation Arnold Shaw characterizes the majors the large rand most stable record companies as possessing their own distribution systems and pressing plants, and enjoying a high sales volume [T_RC_Acces, T_RC_Psupp]. All are owned by conglomerates that are diversified in commercial enterprises other than music () The majors are high-volume enterprises exhibiting large artist rosters and a plethora of music genres and catalog titles. It is common for a major label to list thousands of record titles as being available in conjunction with its current releases. The sheer size of the major traditionally has been a key factor in their approach to corporate gambling : The more cards you draw, the better you chances of picking aces [T_RC_Maste]. A $100,000 to $200,000 gamble with possible winnings in the millions means little to a corporation like CBS Records, which earned $100 million in 1983, thanks to Michael Jackson .
Source : Denisoff et Schurck (1986), p.81
3.3.1.2 Les donnes relatives au changement En ce qui concerne les donnes relatives l environnement , nous avons appliqu la mthode utilise pour la priode traditionnelle. Nous utilisons trois attributs de codage : date de la collecte, source de donnes et major(s) concerne(s). Au niveau organisationnel , la condensation des dcisions de changement de BM des majors est plus complexe. Pour identifier ces dcisions, nous avons combin plusieurs sources de donnes secondaires (articles de la presse spcialise, articles de la presse gnraliste et archives secondaires) et des sources primaires (archives primaires). A lissue de la phase de collecte, nous avons recueilli 4593 coupures de presse relatant les dcisions des majors entre 1998 et 2008. Compte tenu de la quantit dinformations, la rduction constitue une activit ncessaire pour que le chercheur puisse slectionner, centrer et simplifier les donnes (Miles et Huberman, 2003, p.29). La condensation des donnes sest alors faite en quatre temps. Dans un premier temps, nous avons cherch centrer les donnes par rapport notre problmatique. Nous avons voulu conserver uniquement les dcisions qui concernent le changement de BM de lentreprise. Dans leur recherche sur le club de football dArsenal, Demil et Lecocq (2010) considrent que le BM volue lorsquils observent une variation substantielle de la structure de revenus et/ou de cots. Nayant pas eu accs aux donnes financires des entreprises tudies, nous considrons que le BM volue lorsquune dcision a 208
un impact sur une ou plusieurs de ses composantes (ressources & comptences, activits ou proposition de valeur). Ainsi, la dcision dutiliser des mesures technologiques pour empcher la copie de CD ne constitue pas une modification de la configuration du BM dune major. Dans un deuxime temps, nous avons slectionn les informations en fonction de leur fiabilit afin daugmenter la validit interne de la recherche. Conformment au principe de triangulation des donnes (Yin, 2003), une information est perue comme fiable si elle peut tre vrifie par au moins trois sources dinformations. En se limitant aux sources mobilises lors du processus de collecte, nous navons pu trianguler quune petite partie des dcisions (seulement 28% des dcisions) car les informations diffuses varient largement dune source lautre. Pour chaque dcision qui ntait pas supporte par trois sources, nous avons recherch des sources supplmentaires pour vrifier la fiabilit de linformation. Pour y parvenir, nous avons effectu des requtes par mots-cls dans la base de donnes Factiva. Bien entendu, nous nous sommes systmatiquement interrogs sur la fiabilit de ces sources supplmentaires. A lissue de ce travail, les dcisions qui ntaient pas supportes par trois sources de donnes ont t limines. Cette premire phase nous a ainsi permis de constituer un ensemble de dcisions fiables, c'est--dire confirmes par au moins par trois sources de donnes. A lissue de ces deux premires phases, nous obtenons 356 dcisions : 28 dcisions de BMG (jusqu la fusion avec Sony Music en 2004), 98 dcisions pour EMI Music, 52 pour SonyMusic, 99 pour Universal Music et 79 dcisions pour Warner Music. Le tableau 31 prsente la rpartition des dcisions par major et par anne, les dcisions de BMG sarrtent en 2004 car lentreprise a fusionn avec Sony Music. Le dtail des dcisions de changement de BM des cinq majors figure en annexe VII.
Tableau 31 : Rpartition des dcisions de changement de BM Cas BMG EMI Music Sony Music Universal Music Warner Music Total par anne 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total par cas 3 8 2 4 1 18 6 14 3 8 2 33 7 10 5 11 4 37 8 11 6 8 5 38 3 2 6 5 7 23 1 7 5 9 7 29 8 3 4 4 19 9 4 16 15 44 12 7 16 19 54 17 11 18 15 61 28 98 52 99 79 356
209
Dans un troisime temps, nous avons regroup les dcisions qui sinscrivent dans une continuit stratgique. Lobjectif de ce travail de recherche tant dtudier lvolution des combinaisons de choix du BM, il nous a sembl cohrent danalyser conjointement les dcisions qui apparaissent lies. Cependant, nous ne souhaitions pas que lidentification du lien dcoule dune interprtation, ce qui constitue une dmarche excessivement subjective. Nous partons alors du principe que plusieurs dcisions sont lies partir de moment o la relation est formule explicitement dans les donnes. Pour lanalyse de chaque dcision, nous avons ainsi not de manire systmatique toute rfrence une dcision antrieure. Dans lencadr 16, nous proposons un exemple de lien entre plusieurs dcisions stratgiques de lentreprise Universal Music. Enfin, dans un quatrime temps, nous avons procd au codage des 356 dcisions. La mthode employe est similaire celle mise en uvre pour le BM traditionnel. Nous avons choisi la phrase comme unit et dfini les catgories dans une dmarche a prio-steori (Allard-Poesi, 2003). Les trois composantes principales du BM (ressources & comptences, activits internes, activits externes et proposition de valeur) sont utilises comme catgories principales de codage. Par ailleurs, nous avons identifi des sous-catgories qui rsultent dun mode de raisonnement inductif. Chaque sous-catgorie de codage correspond une action spcifique mise en uvre par les entreprises tudies. Nous avons identifi douze souscatgories (tableau 32). Pour clarifier le processus de codage, il nous semble important dillustrer notre logique. Pour cette raison, nous dfinissons dans lencadr 17 plusieurs notions qui peuvent ventuellement prter confusion. Les quatre phases qui composent le processus de condensation des donnes concernant le changement sont prsentes dans la figure 33.
210
Encadr 16 : La reconstitution dun lien entre plusieurs dcisions stratgiques [Dcision_U_36] : Sony Music Entertainment (SME) and Universal Music Group (UMG) announced today that they have agreed to enter into a joint venture to develop a subscription-based service which will include various music and video offerings for the Internet across multiple platforms such as computers, wireless personal devices, and set-top boxes . Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35052, le 02/05/2000, consult le 15/10/2008. [Dcision_U_67] : Vivendi Universal rachte le site de musique en ligne Mp3.com . Source : La Tribune, 21/05/2001. [Dcision_U_71] : Microsoft Corp. and Pressplay, the online music service company, today announced that MSN Music will be an affiliate of Pressplays online music subscription service, which is set to launch later this summer . Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35074, le 12/07/2001, consult le 10/09/2008. [Dcision_U_72] : Mp3.com, Inc. and Pressplay, the online music service company, today announced that Mp3.com would provide Pressplays back-end infrastructure technology, as well as become an affiliate of the Pressplay online music subscription service . Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35073, le 19/07/2001, consult le 10/09/2008. [Dcision_U_81] : Pressplay a sign le 18 octobre 2001 des accords de distribution avec les 6 labels indpendants suivants : Madacy, Navarre, Owie, Razor & Tie, Roadrunner et Rounder . Source :http://www.zdnet.fr/actualites/pressplay-et-musicnet-l-enquete-antitrust-progresse-lentement2097727.htm, le 18/10/2001, consult le 10/09/2008.
[Dcision_U_87] : Le service d'abonnement musical d'Universal Music et de Sony est enfin disponible. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/le-kiosque-a-musique-pressplay-entre-dans-la-danse-2101159.htm, le 19/12/2001, consult le 04/09/2008.
Les six dcisions de lentreprise Universal Music se succdent dans une continuit stratgique. Dabord, Universal Music sassocie une entreprise concurrente [Dcision_U_36]. Pour accder aux ressources et comptences ncessaires, elle tablit un partenariat avec un fournisseur de technologie [Dcision_U_71] et rachte une start-up [Dcision_U_67] afin de bnficier de son infrastructure technologique [Dcision_U_72]. Elle tablit ensuite des partenariats avec plusieurs labels indpendants pour pouvoir vendre la musique quils produisent [Dcision_U_72]. Au final, le lancement de la plateforme Pressplay permet Universal de raliser en interne la vente en direct [Dcision_U_87].
211
Tableau 32 : Grille de codage utilise pour analyser les dcisions du changement de BM Catgories principales Ressources & comptences Acquisition Cession Optimisation des activits internes Intgration d'une traditionnel activit du systme dactivit C_AI_Ireso Sous-catgories Codes C_RC_Acqui C_RC_Cessi C_AI_Optim
Activits
Intgration d'une activit lextrieur du systme dactivit traditionnel C_AI_Ihors Abandon/retrait d'une activit Abandon/rduction des partenariats C_AI_Aband C_AE_Aband
Partenariat l'intrieur du systme dactivit traditionnel C_AE_Preso Partenariat l'extrieur du systme dactivit traditionnel C_AE_Phors Requalification du client Proposition de valeur Modification du contenu Modification des conditions d'accs C_PV_Requa C_PV_Conte C_PV_Acces
Encadr 17 : Prcisions concernant lutilisation des termes systme dactivit traditionnel et client dans le codage Le primtre du systme dactivit traditionnel doit tre clairement dlimit afin dinterprter rigoureusement les dcisions des majors. Il regroupe ainsi lensemble des activits de lindustrie phonographique avant la priode de changement : cration musicale, artistes & rpertoire, production, fabrication de support, promotion, distribution, vente au dtail et mdiation. Lidentification de ces activits dcoule de travaux antrieurs (ex : Cuiren et Moreau, 2006 ; Graham, Burnes, Lewis et Langer, 2004). Quand une major utilise Internet pour mdiatiser ses artistes, le dveloppement de lactivit media est ainsi interprt comme lintgration dune activit appartenant au rseau de valeur (C_AI_Ireso). Par contre, le dveloppement de lactivit dorganisation de concerts est analys comme lintgration dune activit nappartenant pas au rseau de valeur traditionnel (C_AI_Ihors). Selon la mme logique, nous considrons les accords avec des distributeurs de musique sur Internet comme des partenariats lintrieur du rseau de valeur (C_AE_Preso) et les accords avec des oprateurs de tlphonie mobile comme des partenariats externes (C_AE_Phors). Il est par ailleurs important dapporter des prcisions sur le terme client . Nous considrons que le client est la source de revenu dune entreprise. Ainsi le consommateur de musique est identifi comme tant le client des majors pendant la priode traditionnelle. Pendant la priode de changement, les majors ont par exemple dvelopp des offres gratuites finances par la publicit. Nous considrons alors quil y a, dans ce dernier cas, une requalification du client (annonceur publicitaire).
212
Pour conclure cette partie consacre au codage, il est important de noter que les dcisions ont parfois un impact sur plusieurs composantes. Dans ce cas, nous attribuons plusieurs codes la dcision. Par exemple la commercialisation dun nouveau support musical reprsente uniquement une modification des conditions daccs de la proposition de valeur (C_PV_Acces) mais na pas dimplications sur les autres composantes. Nanmoins, dautres dcisions ont des consquences sur plusieurs composantes du BM. Par exemple, le rachat dune entreprise dorganisation de spectacles qui constitue une nouvelle activit pour les majors a des implications la fois sur les ressources et comptences (C_RC_Acqui), sur les activits internes (C_AI_Ihors) et sur la proposition de valeur (C_PV_Conte, C_PV_Acces). Lencadr 18 nous permet dillustrer plusieurs cas de figure.
Figure 33 : Les quatre temps de la condensation des donnes relatives au changement
213
Encadr 18 : Le codage de plusieurs dcisions stratgiques Exemple 1 : Une dcision impliquant le changement au niveau dune composante.
Dcision U_89 : Universal Music Group (UMG), the worlds largest music company, today announced further details of its commitment to make music available on Super Audio CD (SACD) [C_PV_Acces]. Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=111, le 08/01/2002, consult le 04/02/2008.
Exemple 2 : Une dcision impliquant le changement au niveau de deux composantes.
Dcision E_181 : EMI Music reached agreement with Summit Technology Australia Pty Ltd to sell their jointly owned CD manufacturing business in Sydney, Australia, to Summit [C_RC_Cessi]. This initiative represents a further step in EMIs drive to reduce manufacturing costs and also make them fully variable, insulating the business from the effects of changing volumes. EMI announced in March 2004 that is was to cease self-manufacturing CDs and DVDs in Europe and the United States and has subsequently transferred its associated assets in the Netherlands to MediaMotion and closed down its manufacturing plant in Illinois [C_AI_Aband] . Source : http://web.archive.org/web/20051012085956/www.emigroup.com/news/index.asp, le 25/10/2004, consult le 10/07/2008.
Exemple 3 : Deux dcisions lies impliquant le changement au niveau de trois composantes.
[DcisionW_275] : Suivant cette tendance, la filiale franaise de la major a cr lautomne une division nomme Warner Music France 360. Ce dpartement la charge de superviser les activits de licencing, merchandising, premiums, synchronisations, contenus vidos, supports numriques et interactifs, spectacle vivant, sponsoring et partenariat avec les marques de la major [C_AI_Ihors]. Ces dveloppements rpondent la diversit des supports et moyens de communication actuels et tentent de les envisager dans une stratgie globale permettant de mieux toucher le public [C_PV_Conte] . Source : http://www.irma.asso.fr/Warner-ou-quand-la-crise-oblige, consult le 04/01/2010.
[Dcision W_301] : Warner Music France today announced the acquisition of Jean-Claude Camus Productions, Frances leading tour production, promotion and booking company [C_RC_Acqui]. This groundbreaking agreement brings together Camus Productions unrivalled experience in staging live events with Warner Musics world-class roster of local and international artists. The partnership will extend the range of services available to acts signed to Warner Music France as well as those
214
represented by Camus Productions, reinforcing the companys ability to support a wide range of artists across all areas of their career ()This is the latest in a series of moves from Warner Music France designed to expand and diversify the menu of opportunities the company can deliver for its artists. In 2007, Warner Music France 360, was created, a new division of the company that oversees licensing, merchandising, synchronization, video content, digital and interactive support, live, sponsorship and brand partnerships [Lien_Dcision_W_275] . Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af8121767c9c201178e25743f1903_new. Consult le
03/03/2008.
Le rsultat du codage de ces dcisions figure dans le tableau 33.
Tableau 33 : Plusieurs exemples de dcisions codes
R&C
Activits
Prop. de valeur
Ex.1 U_89 Ex.2 E_181 W_275 Ex.3 W_301
3.3.1.3 La validation du codage

Aprs la phase de rduction des donnes, le matriau qualitatif est compos de : - 92 notes de terrain concernant la priode traditionnelle (au niveau organisationnel et de lenvironnement), - 356 dcisions de changement de BM concernant la priode de changement (au niveau organisationnel), - 28 entretiens semi-directifs et 220 notes de terrain concernant la priode de changement (au niveau de lenvironnement). Nous avons cod lensemble des donnes qualitatives deux reprises afin de mesurer la stabilit du codage (Allard-Poesi, 2003). Pour lensemble des donnes, nous avons respect
C_RC_Acqui C_RC_Cessi C_AI_Optim C_AI_Ireso C_AI_Ihors C_AI_Aband C_AE_Aband C_AE_Preso C_AE_Phors C_PV_Requa C_PV_Conte C_PV_Acces X X X X X X
Dcisions
215
un intervalle de plusieurs semaines entre le premier et le second codage afin de garantir la neutralit du chercheur qui ne peut ainsi coder de mmoire . La fiabilit intra-codeur est de lordre de 95% pour le codage des donnes relatives la priode traditionnelle et de 90% pour les donnes relatives la priode de changement (le codage de ces dernires sest avr plus dlicat compte tenu de la complexit du processus et de lambigut de certaines informations). Les diffrences de codage ont donn lieu systmatiquement un retour au terrain (soit par la collecte de documents ou darchives complmentaires soit par des interactions avec les acteurs de lindustrie) afin de disposer dune plus grande richesse dinformations. Lors des entretiens semi-directifs, nous avons par exemple demand aux acteurs du champ de commenter les dcisions stratgiques qui demeuraient ambigus. Par ailleurs, le critre de reproductibilit du codage permet de justifier sa validit (AllardPoesi, 2003). Compte tenu des nombreuses spcificits du terrain et de son jargon, il ne nous a pas sembl judicieux de faire coder les donnes empiriques par un collgue. Comme le soulignent Ibert (1997) et Allard-Poesi (2003), le codage apparat comme une activit difficile pour quelquun nayant pas particip au processus de collecte de donnes.
3.3.2. Prsenter les donnes

Ltape de condensation des donnes nous a permis de centrer davantage les donnes par rapport notre problmatique de recherche et de les organiser autour de thmes, de sousthmes et dattributs. Si ce travail est essentiel, la manire dont le chercheur choisit de prsenter ses donnes nen est pas moins dterminante. La prsentation doit dabord favoriser la comprhension des lecteurs en dcrivant clairement le cheminement du chercheur. Dautre part, la restitution du terrain doit tre pense de manire favoriser llaboration de conclusions par le chercheur. Conscients de lenjeu que reprsente cette tape de la recherche, nous avons longuement hsit entre une organisation chronologique et une organisation par thmes. Tout dabord, la narration chronologique apparat comme une mthode pertinente pour mettre en valeur la dimension historique de la recherche (Langley, 1999). Cependant cette mthode ne nous semble pas approprie notre tude car elle ne facilite pas la lecture analytique des donnes et peut par consquent entraver lmergence de rsultats. Jeremy (2002) souligne que la narration chronologique peut savrer contraignante : while it is essential to establish and recheck chronology (so that a later effect cannot be identified as an 216
earlier cause, since real time moves in one direction only), chronology must not be regarded as an iron framework. After coherent time periods are selected, a mixture of narrative and reflective discussion, or deconstruction, can be deployed within the various themes or topics comprising the units of analysis (p.448). Ensuite, nous avons envisag une prsentation par cas qui peut paratre justifie par rapport notre stratgie de recherche. Cette mthode de prsentation des donnes permet de se focaliser prcisment sur chacune des entreprises tudies puis de procder des comparaisons. Cependant, au cours de la rdaction, nous nous sommes aperus que cette mthode entranait des rptitions frquentes. En effet, les comportements stratgiques des majors sont relativement similaires durant la premire partie de la priode de changement (nous linterprtons comme une forme de rationalit mimtique , Montmorillon, 1999 ; Mouricou, 2009). Compte tenu de lhomognit des rsultats sur certaines priodes, la prsentation par cas ne nous a pas sembl pas approprie. Enfin, nous avons recommenc la rdaction en retenant cette fois une prsentation thmatique organise selon les rsultats de codage. Ainsi, le cinquime chapitre prsente successivement dix modalits de changement qui dcoulent de ltude des majors entre 1998 et 2008. Nous dfinissons une modalit de changement comme un groupe de dcisions lies visant faire varier la configuration du BM. Lensemble des dcisions et les modalits de changement auxquelles elles se rapportent sont dtaills dans lannexe VII. Dans le sixime chapitre, nous effectuons une analyse et une discussion des rsultats. Le modle RCOV (Lecocq et al., 2006) est alors utilis pour mesurer limpact des dcisions des entreprises sur la configuration du BM. Nous obtenons ainsi quatre logiques du changement, chaque logique reprsente un type de modification de la configuration du BM rsultant dune modalit de changement. Une distinction claire entre la prsentation des rsultats et lanalyse nous semble favoriser la comprhension du lecteur et tre cohrente avec la posture abductive de la recherche. La figure 34 illustre le processus de la recherche. Au-del de lorganisation des donnes, plusieurs prcautions ont t adoptes pour faciliter la lecture et la comprhension. Comme le suggrent Miles et Huberman (2003), nous avons illustr le rcit laide de tableaux, de figures et de frises chronologiques. Pour ces dernires, nous avons utilis le logiciel Timeline Maker Professional pour prsenter les dcisions des majors tout en mettant en valeur la dimension temporelle (chapitre 6).
217
Figure 34 : Emergence des rsultats de la recherche dans un cheminement abductif
En outre, nous avons tent de faire revivre le pass en utilisant le discours des acteurs. Geerts (1973, cit par Dumez et Jeunematre, 2005) insiste sur ce point : si la narration est limite une prsentation de ce qui sest pass, et quand, elle constitue ce quon peut appeler une description maigre de la priode. Si le rcit inclut un effort pour expliquer ce que les acteurs peuvent avoir pens, la donation de sens par les acteurs eux-mmes avant, pendant ou aprs les vnements qui les ont affects alors la description devient ce quon peut appeler une description riche . Des verbatims qui sont issus des entretiens ou des archives collectes ont t rgulirement intgres au rcit. Par ailleurs, le chercheur qui adopte une perspective historique doit mettre en vidence ses sources dinformation. Pour cette raison, nous indiquons systmatiquement en note de bas de page les sources de donnes qui sont lorigine des informations. Dans une volont de transparence, cette dmarche permet ainsi au lecteur de consulter les donnes la source. Prost (1996) considre ainsi que la prsentation des rfrences des sources documentaires renforce la validit des travaux de recherche qui se situent dans une perspective historique : la rfrence infrapaginale est essentielle lhistoire : elle est le signe tangible de largumentation. La preuve nest recevable que si elle est vrifiable (p.263).
3.3.3. Elaborer et vrifier les rsultats

Selon Miles et Huberman (2003), le troisime processus de lanalyse de donnes consiste laborer les rsultats puis les valider. Prcdemment, nous avons expliqu que la prsentation des rsultats organise selon les rsultats de codage ne permet pas de mettre en valeur les spcificits des entreprises et de procder des comparaisons. Pour cette raison, nous avons ensuite effectu une analyse inter-cas puis une analyse intra-cas qui permettent de dpasser ces limites et de favoriser lmergence de rsultats. Le sixime chapitre de cette thse est loccasion de prsenter ces analyses, de discuter les rsultats de recherche et 218
deffectuer un retour la littrature. Par ailleurs, Miles et Huberman (2003) considrent que ces activits doivent tre menes distinctivement par le chercheur afin damliorer la validit de la recherche. En effet, les auteurs affirment que le manque de distinction entre llaboration et la validation rduit la capacit du chercheur remettre en question ses rsultats et envisager des explications alternatives. Nanmoins, le processus linaire diffrenciant llaboration et la vrification des rsultats ne nous semble pas tre la seule manire de procder. Notre dmarche a vu llaboration de rsultats diffrents moments du travail de recherche (pendant et aprs la collecte de donnes). Alors que notre recherche se veut exploratoire, les rsultats sont le rsultat dune rflexion abductive. En considrant les risques de se focaliser excessivement sur une partie des rsultats, nous avons abord cette tape de lanalyse en tentant de prserver un esprit critique et ouvert (Warnier, 2005). Ainsi, llaboration des rsultats repose sur une argumentation rigoureuse des conclusions retenues et une prsentation des explications alternatives et des raisons de leur rejet. La vrification des rsultats sest effectue tout au long de la recherche en prenant des formes varies. Miles et Huberman (2003) soulignent le caractre non-standardis de la validation qui peut-tre aussi brve quune arrire-pense fugitive traversant lesprit de lanalyste lors de la rdaction, accompagne dun retour rapide aux notes de terrain, ou bien elle peut tre rigoureuse et labore, taye par de longues discussions entre collgues visant dvelopper un consensus intersubjectif, ou par un travail approfondi de reproduction dun rsultat dans un autre ensemble de donnes (p.31). Dans cette optique, la validation sest principalement droule lors dinteractions avec le terrain ou avec nos collgues. Elle sest faite individuellement lorsque nous avons prsent les rsultats aux acteurs de lindustrie phonographique pour savoir sils taient cohrents avec leur perception du phnomne. Le point de vue des praticiens sest rvl fort enrichissant car ils nont pas hsit remettre en cause notre comprhension du terrain et nos interprtations. Parfois, la validation sest produite de manire collective. Conscients que ce travail doctoral constitue une priode dapprentissage de la recherche, nous avons souhait le plus souvent possible confronter notre raisonnement et nos rsultats dautres points de vue. Ainsi, nous avons le plus souvent possible effectu des prsentations lors des runions de notre quipe de recherche (SMOG) qui ont toujours donn lieu de vives discussions autour des rsultats et des lments de justification. Les changes entre les collgues de laboratoire ont aussi pris la forme de discussions informelles rgulires. Aussi les confrences ont t le cadre de 219
nombreuses discussions. Par exemple, la prsentation des rsultats intermdiaires sous forme de poster lors dune confrence sur les BM organise par la Cass Business School nous a permis de bnficier de commentaires et parfois des objections de chercheurs franais et internationaux spcialistes de la thmatique du BM. Enfin, les sminaires mthodologiques auxquels nous avons particip dans le cadre du CEFAG en 2008 et le sjour de recherche effectu la Wharton School of Business en 2009 ont jou un rle important dans llaboration des rsultats de ce travail de recherche. La figure 35 propose une synthse des trois processus de notre analyse des donnes qualitatives.
Figure 35 : Synthse des trois processus de lanalyse des donnes
220
Synthse du chapitre III

Les dveloppements de ce chapitre permettent de prsenter le cadre mthodologique en justifiant chacun de nos choix par rapport la problmatique et les objectifs de la recherche. Dans la premire section, nous insistons sur trois caractristiques de notre recherche qui ont des implications majeures sur la conduite dune investigation empirique. Aprs avoir soulign le caractre mergent de la thmatique du changement de BM (Brink et Holmen, 2009 ; Sosna et al., 2010), nous optons dabord pour une mthodologie abductive et qualitative qui se rvle tre pertinente pour explorer un phnomne peu connu. Puisque nous privilgions l approche contenu , il apparat ensuite essentiel de pouvoir circonscrire prcisment lobjet dtude. Or, la littrature montre que les chercheurs sont souvent confronts des difficults lorsquil sagit dapprhender empiriquement le concept de BM. Lutilisation dun modle configurationnel ex ante apparat alors comme une mthode approprie pour dlimiter rigoureusement le BM dune entreprise en fonction de plusieurs composantes. Le modle RCOV de Lecocq et al. (2006) apparat ainsi comme une grille analytique pertinente. Pour traiter notre problmatique sur le changement, il est enfin ncessaire dintgrer la dimension temporelle au protocole de recherche pour pouvoir ensuite tudier lvolution de lobjet tudi dans une approche longitudinale. Pour intgrer cette dimension, nous choisissons davoir recours une perspective historique. Aprs avoir prcis les caractristiques gnrales de notre approche mthodologique, il convient ensuite de dfinir une stratgie de recherche. Nous avons choisi dutiliser ltude de cas et en prsentons les grands principes dans la deuxime section. Plusieurs critres noncs par Yin (2003) nous ont convaincus de la pertinence de cette mthode. Tout dabord, ltude de cas est cohrente avec la posture abductive que nous avons privilgie. Puisquelle implique la mobilisation dun matriau empirique trs riche, cette mthode permet au chercheur de sintresser des phnomnes peu connus et de faire merger des rsultats difficilement prvisibles. Ensuite, ltude de cas permet de faire preuve dune grande finesse pour distinguer lobjet dtude de son contexte. Nous avons vu que cela savre tre un atout important lorsquon choisit de sintresser au concept de BM. Enfin, ltude de cas permet darticuler plusieurs niveaux danalyse. Cet aspect nous permet donc dtudier conjointement les diffrentes composantes du BM dans une perspective multidimensionnelle. Au-del de la justification de la pertinence de la mthode, nous prsentons galement une srie doutils dont dispose le chercheur pour mener la collecte et lanalyse de donnes qualitatives. Nous 221
discutons par ailleurs des avantages et des inconvnients qui caractrisent ces outils dans le cadre dune recherche mene dans une perspective historique. La troisime section dcrit la mise en uvre de notre recherche empirique. Nous nous sommes intresss aux cinq majors de lindustrie phonographique qui sont confrontes une profonde volution de leur environnement depuis 1998. Plusieurs vnements exognes sont lorigine de nouvelles opportunits et menaces dans lindustrie phonographique, les majors remettent alors en question leur BM. Le protocole de collecte et danalyse des donnes peut tre dcompos en deux parties. Une premire partie qui porte sur la situation initiale au changement que nous appelons la priode traditionnelle . La seconde partie du protocole nous permet de nous pencher sur la priode de changement qui stale entre 1998 et 2008. Pour chaque priode, nous investiguons le BM des majors ainsi que lenvironnement dans lequel voluent ces dernires. Nous avons choisi dapporter une attention toute particulire la prsentation du protocole mthodologique. Une description rigoureuse se rvle essentielle puisquelle permet de renforcer la validit des rsultats de la recherche. Le chapitre suivant est consacr la restitution de ces rsultats.
222
Chapitre 4. Une perspective historique de lindustrie phonographique et des majors
223
Plan du quatrime chapitre 1. Du secteur de la musique aux majors : une description du contexte historique (avant 1998) 1.1. 1.2. 1.3. 2. Le secteur de la musique et ses filires Lindustrie phonographique La prsentation des majors et du BM traditionnel
Lindustrie phonographique en zone de turbulences : une prsentation de lvolution de lenvironnement 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. La dimension technologique La dimension rglementaire La dimension sociale La dimension concurrentielle 2.4.1. Les nouveaux entrants 2.4.2. Les fabricants de matriel lectronique dans le secteur de la musique 2.4.3. Les entreprises de la tlcommunication 2.4.4. Les services musicaux sur Internet 2.5. La dimension conomique
224

Ce quatrime chapitre a pour objectif de dcrire le march franais de lindustrie phonographique en se basant sur les donnes contextuelles. Comme nous lavons prcis dans le chapitre prcdent, la comprhension du contexte dans une tude de cas permet au chercheur de bnficier dune plus grande finesse pour analyser le phnomne tudi, de pouvoir faire merger des explications alternatives et de saisir les limites la gnralisation thorique de ses rsultats de recherche (Giroux, 2003 ; Miles et Huberman, 2003). Pettigrew (1990) souligne par ailleurs que les donnes contextuelles jouent un rle fondamental dans les recherches sur le changement : theoretically sound and practically useful research on change should explore the contexts, content, and process of change together with their interconnections through time. The focus is on changing, catching reality in flight; and in studying long-term process in their contexts, a return to embeddedness as a principal of method. Context refers to the outer and inner context of the organisation. Outer context includes the economic, social, political, and sectoral environment in which the firm is located. Inner context refers to features of the structural, cultural, and political environment through which ideas for change proceed (p.268).
1. Du secteur de la musique aux majors : une description du contexte historique (avant 1998)
Dans une premire section consacre au contexte historique (prcdent lanne 1998), nous exposons le terrain pendant la priode traditionnelle en progressant du niveau danalyse le plus gnral au plus particulier : le secteur de la musique, lindustrie phonographique, les majors et enfin le BM de ces dernires.
1.1. Le secteur de la musique et ses filires

Au regard de la littrature acadmique et des livres spcialiss, on considre que le secteur de la musique regroupe un ensemble dacteurs varis sans toutefois en limiter prcisment les contours. Pour reprsenter le secteur de la musique, le gographe Leyshon (2001) regroupe les activits en fonction de leur rpartition spatiale, il identifie alors 4 rseaux diffrents qui composent le secteur de la musique : le rseau de crativit, le rseau de reproduction, le 225
rseau de distribution et enfin le rseau de consommation. La reprsentation propose par Leyshon (2001) est reproduite dans la figure 37.
Figure 37 : Les rseaux dans le secteur de la musique (Leyshon, 2001)
Rseau de reproduction Rseau de crativit Rseau de distribution
Musiciens studio
Studios denregistrement
Instruments de musique et fourniture
Labels Promotion et distribution
Producteurs
Artistes
Management des artistes/ Agences
Fabrication
Ecriture des chansons
Performances
Edition musicale
Points de vente
Magasins
Rseau de consommation
Ce modle permet dabord de mettre en vidence la complexit du secteur de la musique qui regroupe de nombreuses activits interdpendantes : cration, dition, production, promotion, diffusion radio, distribution, gestion de carrires, etc. En mettant en avant la structure de rseau, le modle propos par Leyshon (2001) permet ensuite de reprsenter les changes bilatraux qui prennent forme entre les diffrentes catgories dacteurs. Ce modle se rvle donc moins linaire que les reprsentations du rseau de valeur (Porter, 1996). Nanmoins, les changes bilatraux ne sont pas systmatiquement reprsents, ils napparaissent pratiquement pas en dehors du rseau de crativit. Ensuite, malgr son potentiel analytique, le modle de Leyshon (2001) nous semble mler les activits (fabrication, promotion, distribution) et les acteurs (labels, studios denregistrement, 226
artistes). Cette dmarche est problmatique car un seul acteur peut parfois tre positionn sur plusieurs activits (ex : les producteurs qui possdent leurs studios denregistrement). Sil permet davoir une reprsentation gnrale du secteur de la musique, ce modle ne se prte cependant pas une analyse conomique. En sintressant de plus prs au secteur de la musique, plusieurs activits apparaissent compltement dconnectes les unes des autres ce qui permet ainsi disoler plusieurs systmes dactivits distincts. On considre gnralement que les mtiers du secteur de la musique sont rpartis selon 3 filires (Wikstrm, 2009) : le spectacle vivant, ldition musicale et lindustrie phonographique. Le spectacle vivant inclut lensemble des activits qui entrent en jeu dans lorganisation de prestations musicales en direct. Ces prestations peuvent prendre des formes diffrentes allant dun spectacle ponctuel dun artiste amateur lors dun festival une tourne mondiale dun artiste renomm. En se rfrant aux dfinitions proposes dans la littrature, les activits du spectacle vivant sont parfois considres comme priphriques au secteur de la musique (Almqvist et Dahl, 2003, cits par Wikstrm 2009). Elles sont plus couramment associes lindustrie du divertissement. En revanche, ldition et lindustrie phonographique qui reposent tous deux sur les droits de proprit intellectuelle sont prsents comme le cur du secteur de la musique. Ldition musicale consiste exploiter les droits dauteurs (paroles, partitions) et de les valoriser de faons varies : au cinma, la tlvision, dans la publicit, etc. (Rivkin et Meier, 2005). Quant lindustrie phonographique, elle gravite principalement autour de lenregistrement musical, il sagit de le produire puis de le commercialiser sur un support (Bouvery, 2004 ; Curien et Moreau, 2006). Certains auteurs comme Wallis (2004) regroupent ldition et lindustrie phonographique au sein dun seul et unique systme dactivit. Nanmoins, ce choix analytique ne nous semble pas adapt notre travail de recherche sur le BM pour deux principales raisons. Premirement, ldition et la production phonographique sont composes dacteurs spcifiques (Tschmuck, 2006). Cette distinction a par ailleurs donn lieu une classification des artistes. Ainsi, on diffrencie les auteurs-compositeurs qui crivent les paroles et composent la musique dune chanson (dans le secteur de ldition) des artistes-interprtes qui lexcutent (dans le secteur de la production phonographique). Nanmoins, la cration et lexcution peuvent tre effectues par la mme personne (ex : Charles Aznavour ou Georges Brassens). Selon lapproche BM, on saperoit donc que ldition et la production se diffrencient au niveau des parties prenantes.
227
Deuximement, ldition et la production phonographique rvlent des systmes conomiques distincts. Lindustrie phonographique est principalement rmunre par la vente de disques et de cassettes analogiques tandis que les droits dauteurs financent leur secteur de ldition. Chaque filire dispose galement de ses propres organismes de redistribution des revenus (ex : SACEM41 pour ldition musicale et le Spr42 pour lindustrie phonographique en France). La seule relation conomique entre les deux systmes se manifeste par le droit de reproduction mcanique43 : les producteurs phonographiques reversent une partie des revenus gnrs par la vente de musique enregistre aux diteurs et aux auteurs-compositeurs sous la forme de royalties. En volume, les droits de reproduction mcanique reprsentent une proportion ngligeable des revenus de ldition. Dans une approche BM, on note ainsi que ldition et lindustrie phonographique ne partagent pas les mmes schmas de rpartition de la valeur. Compte tenu de ces deux arguments, nous choisissons de sparer les deux filires et de nous focaliser pour ce travail de recherche sur lindustrie phonographique que nous dcrivons plus prcisment dans la partie suivante.
1.2. Lindustrie phonographique

En 1877, le phonographe est le fruit des travaux mens en parallle par lamricain Thomas Edison et par le franais Charles Cros (Rivkin et Meier, 2005). Cette innovation permet pour la premire fois de reproduire la voix sur un support enregistr. Dans un premier temps, son exploitation commerciale est limite la vente de botes musique (Tschmuck, 2006). A cette poque, les entreprises comme la Columbia Phonograph ne se consacrent pas la production de musiques nouvelles et cratives mais se contentent de reproduire des mlodies populaires ou des standards instrumentaux. Durant la gense de la filire, les capacits de production limites ne permettent pas aux industriels de raliser des conomies dchelles. Si son exploitation demeure limite, le phonographe demeure une innovation technologique majeure qui a donn son nom lindustrie. En 1888, linvention du gramophone par Emile Berliner change la donne en offrant la possibilit aux entreprises de scinder dsormais ltape denregistrement de celle de la
41 42
Socit des Auteurs, Compositeurs et Editeurs de Musique. Socit pour la Perception de la Rmunration quitable. 43 Le droit de reproduction est gr par SACEM et la SDRM en France. Nanmoins, cette rglementation est gnralement applique dans les autres pays (ASCAP et BMI aux USA, PRS aux Royaume-Uni, SOCAN au Canada, GEMA en Allemagne ou SSA en Suisse).
228
reproduction (Labarthe-Piol, 2005) . Les industriels se lancent ainsi dans un second temps dans la production massive de musique enregistre (Gronow et Saunio, 1998). Le disque vinyle devient par la mme occasion le premier support standard de lindustrie phonographique. Cet artefact technologique participe linstitutionnalisation de certaines pratiques qui se sont perptues pendant prs dun sicle. Par exemple, la capacit de stockage du disque vinyle tant limit, les industriels ne pouvaient alors pas fixer denregistrements musicaux dont la dure dpassait une heure. Cette contrainte est lorigine du format commercial album (regroupant entre 10 et 15 titres, ce qui reprsente environ une heure de musique) qui est toujours utilis par les entreprises. Lenjeu du support standard est double pour les industriels. Il sagit dabord dtablir une norme technologique afin que la musique enregistre puisse tre largement diffuse sur les marchs. La domination dun seul standard confre alors loffre musicale une plus grande valeur dusage (ex : le consommateur peut couter ses disques sur un seul appareil de lecture). Pour cette raison, les industriels ont essay de limiter la concurrence entre des standards rivaux (ex : le standard de RCA Sound Tape Cartridge vs. le standard Compact Cassette de Philips44). Le discours de Strauss Zelnik, directeur gnral de BMG, illustre ce premier point (encadr 19, ci-dessous). Ensuite, lenjeu pour les industriels est de procder un renouvellement du standard technologique intervalles rgulires: la cassette analogique au milieu des annes 1960 puis le CD au dbut des annes 1980. Les industriels utilisent largument dune amlioration de la qualit dcoute pour justifier le remplacement du standard dominant. Lobjectif de cette dmarche est de conduire les consommateurs renouveler leur discothque musicale pour ainsi augmenter les ventes de musique enregistre (Almeida et Gregg, 2003). Au-del du rythme impos par le remplacement rgulier des standards dominants, linnovation technologique est gnralement perue comme une source de menaces par lindustrie phonographique. Dans les annes 1920, le lancement commercial de la radio aux Etats-Unis concide avec une baisse des ventes de disques (Bourreau et Labarthe-Piol, 2004). Les industriels considrent alors que la radio et lindustrie phonographique sont en concurrence. En effet, ces derniers considrent que la diffusion de contenus musicaux sur les ondes a un impact ngatif sur la valeur dusage des disques. La position de lindustrie
44
Source : http://www.videointerchange.com. Consult le 25/01/2011.
229
phonographique a depuis volu. La radio reprsente lun des principaux mdias utiliss pour promouvoir la sortie de nouveaux disques (Fink, 1989).
Encadr 19 : Lenjeu du support standard The goal for any entertainement business is the standard. Not because we own it, but because the consummers acceptance of a new media is highly correlated with the launch of a standard. Look at the video business where there was no take off until there was a decision between VHS and Betamax. Or even the CD, it was the agreed on standard and then people started buying CD players. Beta failed because it was not perceived as a standard. So the creation of standard or a couple of interoperable standards is what we are looking to do. We think the best way to do it is to be involved in the decision process, to move the industry in that direction and to cooperate with the highest class players. To choose only one player is a little risky of course because you are taking the risk of creating a gatekeeper we want to be the gate keeper, we dont want to create another one . Discours de Strauss Zelnick, directeur gnral de BMG, donn en 2002 la Harvard Business School.
Dans les annes 1980, les industriels sinquitent de la gnralisation des copies prives sur cassettes analogiques (Barfe, 2005). En effet, ce nouveau support permet aux consommateurs de copier et dchanger les contenus musicaux mme si cela entrane une perte significative de la qualit dcoute. A la suite dune tude mene par C.B.S. mettant en vidence limpact ngatif des copies sur cassettes vierges sur les ventes de disques, lindustrie phonographique se lance aux Etats-Unis dans une campagne intitule home taping is killing music 45. Elle rclame alors une redistribution des revenus qui dcoulent des ventes de cassettes vierges aux industriels de la musique (Labarthe-Piol, 2005). A partir de cette priode, des conflits dintrts apparaissent entre lindustrie phonographique et les fabricants de supports technologiques. Ces tensions remettent alors en question la position dentreprises qui sont la fois positionnes dans les deux secteurs industriels (e.g. Philips, Sony, Matsushita). Suite aux revendications de lindustrie phonographique, les lgislateurs franais reconnaissent en 1985 le droit des utilisateurs la copie prive (c'est--dire la copie dune uvre pour un usage personnel). Malgr les menaces que laissent entrevoir ces innovations technologiques, lindustrie phonographique parvient prserver son systme dactivit jusqu la fin des annes 1990 (Anand et Cantillon, 2000, Dubosson-Torbay et al., 2004 ; Weissman et Jermance, 2007). La figure 38 prsente le systme dactivit initial de lindustrie
45
Traduction de langlais : les copies prives sur cassettes tuent la musique.
230
phonographique qui caractrise la priode traditionnelle (Graham et al., 2004). Les neuf activits sont prsentes en dtail dans les paragraphes suivants.
Figure 38 : Le systme dactivits traditionnel de lindustrie phonographique (Graham et al., 2004)
A prsent, nous procdons une description du systme dactivit traditionnel. En amont, la cration artistique (1) consiste interprter une uvre musicale avec la voix ou laide dinstruments de musique. Lartiste-interprte, les musiciens qui laccompagnent et larrangeur qui soccupe de lorchestration et des ajustements participent au processus collectif de cration artistique. Sil existe de nombreux artistes-interprtes en activit (plus de 25.000 en France, Coulangeon, 2004), la majorit dentre eux sont amateurs. La libert de lartiste durant le processus de cration dpend principalement de sa popularit, mais il est gnralement tenu par un engagement contractuel de concevoir plusieurs albums sur une priode de temps limite. Ensuite, lactivit Artistes & Rpertoire (2) (A&R dsormais) a dabord pour objectif de dnicher de nouveaux talents. Ensuite, il sagit de trouver des textes ou des compositions pour les artistes-interprtes qui ont dj t dcouverts. Il est donc ncessaire de faire preuve de sensibilit artistique, dune bonne connaissance des tendances du march mais surtout dintuition pour identifier les succs musicaux de demain. Lactivit A&R joue un rle essentiel dans le systme dactivit de lindustrie phonographique : des managers A&R comme George Marty et Sam Phillips ont ainsi largement contribu au dveloppement de
231
leurs entreprises en identifiant des artistes comme les Beatles ou Elvis Presley (Tschmuck, 2006). Une fois quun artiste-interprte a t choisi par un agent A&R, on aborde alors ltape de production (3). Le producteur remplit plusieurs fonctions. Il aide les artistes slectionner les morceaux qui seront excuts, organise la cession denregistrement et gre le budget. La cession denregistrement est gnralement organise en studio sous la direction de lingnieur du son. Ce processus aboutit la conception dun master qui est lenregistrement source. Alors que les activits que nous venons de prsenter relvent essentiellement du domaine artistique, la fabrication (4) introduit la dimension industrielle puisquil sagit de reproduire des copies rsultant du master original. Contrairement aux activits artistiques comme la production, les entreprises peuvent diminuer les cots de fabrication en ralisant des conomies dchelle. En introduisant la technologique numrique et en simplifiant le processus de fabrication, les fabricants ont considrablement rduit les cots de fabrication du CD qui atteignent dsormais quelques centimes deuro. Avant de lancer la commercialisation du produit musical, la promotion (5) a pour objectif daccrotre la notorit de lartiste, de faire savoir la sortie du disque et de faire couter aux consommateurs certains morceaux pour enfin attiser la demande. La mdiatisation (6) se fait par divers moyens : le spectacle vivant, la reprsentation dans les mdias (radio et tlvision) ou encore la publicit. La distribution (7) permet dacheminer les disques des usines de fabrication aux entrepts de stockage ou directement aux points de vente. Comme le souligne Labarthe-Piol (2005), les distributeurs doivent tre ractifs pour pouvoir sadapter aux fluctuations rgulires de la demande tout en desservant lensemble dun territoire, ce qui engendre des cots importants. Ensuite la vente au dtail (8) est assure par des disquaires indpendants, des grandes surfaces spcialiss (FNAC, Virgin Mega Store) ou gnralistes. Cependant, limportance des grandes surfaces sest considrablement accentue durant la deuxime partie du XXme sicle entranant ainsi une disparition progressive des disquaires indpendants qui assuraient jusqualors une grande partie de la vente de musique (Curien et Moreau, 2006). Enfin, la dernire activit est la consommation (9) au cours de laquelle un amateur de musique sapproprie le disque.
232
1.3. La prsentation des majors et du BM traditionnel

Alors que lindustrie phonographique se prsentait lorigine comme un ensemble fragment de petites ou moyennes entreprises spcialises, une vague de concentration qui sest intensifie dans les annes 1960 et la fin des annes 1980 a profondment modifi sa structure (Gronow et Saunio, 1998). Chapple et Garofalo (1977) dcrivent alors trois processus de concentration (p.82-87). Premirement, les auteurs observent une intgration horizontale des labels phonographiques qui leur permet de consolider les parts de march et de renforcer ainsi leur position au sein de lindustrie phonographique. Deuximement, on assiste une intgration verticale qui a pour objectif de contrler le systme dactivit de lindustrie. Ainsi, les labels ont fait lacquisition de nombreux distributeurs de disques (chargs de louer et de grer les espaces de vente chez les dtaillants) ou de grossistes (Denisoff, 1986). Lintgration de lactivit de distribution est un enjeu important pour les labels car elle permet de rduire les cots de transaction : compte tenu du temps ncessaire la rengociation dun contrat avec un autre distributeur, les dpenses de promotion peuvent tre considres comme un actif spcifique, cest--dire un actif qui perdrait une grande partie de sa valeur si son usage final tait diffrent de celui initialement envisag (Curien et Moreau, 2006, p.26). Troisimement, plusieurs conglomrats internationaux diversifis en termes dactivits font lacquisition de labels qui sont perus comme ayant une forte rentabilit46. Comme le souligne Tschmuck (2006), ce phnomne important a toutefois t par moments contenu par la lgislation anti-trust qui a notamment empch lacquisition dABC par ITT ou celle de MCA par Westinghouse. Les acteurs de lindustrie procdent couramment une rpartition dichotomique des labels phonographiques : les majors et les labels indpendants . Les majors sont le rsultat de trois dcennies de concentration dans le secteur de la musique. Elles se distinguent des labels indpendants sur trois points : lintgration dactivits sur lensemble du cycle de production et de distribution, un positionnement international et une part de march mondiale dau moins 10% (Cocquebert, 2004 ; Wikstrm, 2009). Depuis le dbut des annes 80, lindustrie
46
10-15% de profits aprs impts (Tschmuck, 2006).
233
phonographique est domine par the Big Five compos de BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music. Ces cinq entreprises reprsentent plus de 77% du march (figure 39), ceci leur confre une influence considrable sur lindustrie phonographique ; la part de march restant est rpartie entre les labels indpendants.
Figure 39 : Rpartition du march de lindustrie de la musique
(source MEI world report, 2000)
Avant de procder une description de leur BM, nous proposons prsent une prsentation gnrale des cinq majors. BMG Bertelsmann est un conglomrat dentreprises allemandes cr en 1835 et qui occupe le quatrime rang mondial du secteur des mdias. Son portefeuille dactivit comprend ldition littraire, la presse, la tlvision, la radio, le cinma et galement la vente par correspondance. Bertelsmann se positionne dans lindustrie phonographique partir de 1958 avec la cration du label Ariola. Mais cest lacquisition du label amricain Arista en 1979 qui permet Bertelsman datteindre le statut de major du disque. En 1987, Bertelsman restructure ses diffrents labels sous lentit Bertelsman Music Group (BMG) aprs lacquisition du label amricain, RCA (figure 40).
234
Figure 40 : Formation de lentreprise BMG (inspir de Wikstrm, 2009)
BMG constitue alors une structure indpendante dont le sige social est situ New-York et qui opre dans 53 pays. La major est compose de plus de 200 labels spcialiss par genres musicaux (Arista Records, Ariola, BMG Classics, Buddha Records, RCA Records, Red Seal, the Windham Hill Group) et une varit dartistes dont certains ont reu plusieurs disques dor ou de platine (Dave Matthews Band, Santana, ZZ Top)47. En 1998, BMG est la plus petite des majors en termes de part de march (11,4%48). Nanmoins, Strauss Zelnick, qui vient dtre nomm la tte de BMG souhaite repositionner lentreprise sur lchiquier mondial de lindustrie phonographique. Les rsultats financiers de BMG figurent dans le tableau 34.
Tableau 34 : Rsultats financiers de BMG en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) Revenus (millions Actifs (millions de de $) $) 4.306 NC Rsultats oprationnels (millions de $) 177 Produits de vente 4.1% Rendement des actifs NC
47 La certification disque dor signifie quun artiste a vendu plus de 50.000 albums, il est certifi platine lorsque les ventes sont suprieures 1.000.000 (source : http://www.ifpi.org, consult le 10/11/2007. 48 Source : MEI world report (2000).
235
EMI Music En 1931, la fusion entre la Gramophone et Parlophone aboutit la naissance du groupe Electric and Musical Industries qui devient plus tard EMI Music (figure 41). La major a continu son expansion en enchanant les signatures de nombreuses stars internationales (ex : Elvis Presley) ou en faisant lacquisition des catalogues de plusieurs labels indpendants (ex : Capitol Records). EMI Music se distingue rapidement de ses concurrents par la qualit de son dpartement A&R qui parvient reprer de nombreux artistes succs. Sous la prsidence de Joseph Lockwood, la major britannique commercialise les albums des Beatles, de Pink Floyd et de Marvin Gaye. La signature dartistes populaires devient la marque de fabrique dEMI Music qui enregistre ensuite larrive du groupe Queen en 1975 et des Rolling Stones en 1977. A partir des annes 1990, le dpartement A&R devient moins performant et la signature de stars internationales se fait de plus en plus rare49. A la fin de la dcennie, le catalogue dartistes-interprtes qui permettait EMI Music de bnficier dun avantage concurrentiel est dsormais plus limit que celui des autres majors de lindustrie phonographique (Rivkin et Meier, 2005).
Figure 41 : Formation de lentreprise EMI Music (inspir de Wikstrm, 2009)
49
Source : Maltby Capital Annual Review (2008).
236
Une autre spcificit de la major EMI Music est de ne pas tre rattache un conglomrat dentreprises contrairement aux autres majors. Cest la raison pour laquelle EMI Music se dfinit souvent comme le plus gros label indpendant de lindustrie phonographique50. Nanmoins, il sagit davantage dune stratgie de communication visant se positionner par rapport aux majors concurrentes et pour revendiquer une position de leader dans la catgorie des labels indpendants que dune affirmation objective. A partir du travail empirique men, nous nous sommes aperus quEMI Music est gnralement considr comme une major par les autres majors et les mdias. Compte tenu du degr dintgration des activits (regroupant la fois A&R, production, conception, promotion et distribution), de son positionnement international (10000 employs travers 48 pays) et de sa part de march (14,1% en 1998)51, il parat pertinent dintgrer EMI Music dans la catgorie des majors. Dans le tableau 35, nous prsentons les rsultats financiers dEMI Music en 1999.
Tableau 35 : Rsultats financiers de EMI Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) Revenus (millions Actifs (millions de de $) $) 3.596 2.950 Rsultats oprationnels (millions de $) 367 Produits de vente 10.2% Rendement des actifs 12.4%
Sony Music A lorigine positionn dans le secteur de llectronique, le conglomrat japonais Sony Corporations entretient depuis les annes 70 des relations trs troites avec le secteur de la musique. Sony Corporation a en effet conu le standard CD en partenariat avec Philips et dvelopp plusieurs innovations majeures comme le Walkman. Nanmoins, Sony Corporation ne sest positionn que trs rcemment dans lindustrie phonographique en rachetant CBSColumbia en 1988 (figure 42). Lenjeu stratgique de cette acquisition est double. Premirement, Sony Corporation espre que son positionnement dans lindustrie phonographique lui permettra plus facilement dimposer de nouveaux supports standards lorsque le CD et la cassette analogique atteignent la fin du cycle dexploitation (Wikstrm, 2009). Deuximement, le conglomrat nippon
50 51
Source : http://www.emimusic.co.uk/04/main.htm. Consult le 02/11/2010. Source : http://www.emimusic.com. Consult le 02/11/2010.
237
compte crer des synergies entre lactivit de production de contenu et celle de fabrication de produits comme elle le fait dj dans le secteur du cinma. En effet, Sony Music possde une filiale spcialise dans la production cinmatographique (Sony Pictures Entertainment). Les relations entre llectronique et le disque qui sont prgnantes durant la priode traditionnelle sont dcrites dans lencadr 20.
Figure 42 : Formation de lentreprise Sony Music (inspir de Wikstrm, 2009)
En 1998, Sony Music regroupe alors un ensemble de labels diversifis (Columbia Records, Epic, Stax, Monument) et des artistes bnficiant dune renomme internationale (Aretha Franklin, Michael Jackson ou encore Miles Davis). Au niveau de lindustrie phonographique, la part de march de Sony Music atteint 7,4%52. Cependant, limportance conomique de lactivit phonographique est limite pour Sony Corporation puisque Sony Music ne reprsente que 7,5% des revenus globaux gnrs par le conglomrat. Le tableau 36 prsente les rsultats financiers de Sony Music en 1999.
Encadr 20 : Les relations entre lindustrie lectronique et lindustrie phonographique Traditionnellement, il existe un lien fort entre lindustrie phonographique et le secteur lectronique qui fournissait les technologies pour dvelopper les supports standards. Les tentatives de rapprochement entre les entreprises issues de ces secteurs ont t nombreuses, lentreprise nerlandaise Philips a par exemple cr son label en 1945. Nanmoins, les entreprises de llectronique ont tendance se dsengager progressivement de lindustrie phonographique partir du dbut des annes 1990. En 1998, Sony Corporation est la dernire entreprise du secteur de llectronique tre encore positionne dans lindustrie phonographique53.
52 53
Source : MEI world report (2000). Source : Entretien avec Stphane Le Tavernier ralis le 08/06/2010.
238
Tableau 36 : Rsultats financiers de Sony Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) Revenus (millions de $) 6.336 Actifs (millions de $) 6.298 Rsultats oprationnels (millions de $) 320 Produits de vente 5.1% Rendement des actifs 5.1%
Universal Music Group En 1995, lentreprise amricaine Seagram, spcialise dans la distillerie, fait lacquisition de 80% des parts du label MCA pour 5,7 milliard de dollar (Fanger et O'Reilly, 2003) et lui donne le nom dUniversal (figure 43). MCA prsente alors la particularit de ne pas tre seulement positionne dans le secteur de la musique mais dtre diversifie dans plusieurs secteurs du divertissement (films, tlvision). Sous la direction dEdgar Bronfman Jr., Segram consolide les activits dUniversal en faisant lacquisition du label Interscope. Il rachte enfin Polygram, leader du march, au fabricant de produits lectroniques Philips qui se retire ainsi dfinitivement de lindustrie phonographique. A la fin des annes 1990, Universal Music constitue le plus important catalogue de lindustrie phonographique en regroupant des stars internationales dans la plupart des genres musicaux. Le portefeuille dartistes dUniversal Music regroupe par exemple Bon Jovi, Elton John, Luciano Pavarotti, Sting ou encore U2. Lentreprise qui compte 12.000 employs et opre dans 63 pays est leader de lindustrie phonographique avec 21,1% de parts de march54. La vente de disques reprsente 95% des revenus dUniversal Music Group55, les autres sources sont ldition musicale et les royalties (Fanger et OReilly, 2003). Nous prsentons dans le tableau 37 les rsultats financiers dUniversal Music.
54 55
Source : MEI world report (2000) Source : http://www.irma.asso.fr. Consult le 22/03/2007.
239
Figure 43 : Formation de lentreprise Universal Music (inspir de Wikstrm, 2009)
Tableau 37 : Rsultats financiers de Universal Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) Revenus (millions Actifs (millions de de $) $) 3.751 16.392 Rsultats oprationnels (millions de $) -439 Produits de vente -11,7 Rendement des actifs -2,70%
Warner Music Comme nous pouvons le voir laide de la figure 44 ci-aprs, Warner Music est le rsultat de lintgration par Warner Communications Inc. des labels Warner Bros. Records (cre en 1958), Atlantic Records (achet en 1967) et Elektra Records (achet en 1970) Ainsi, comme Universal Music, Warner Music appartient un conglomrat de divertissements positionn sur la production cinmatographique (Warner Bros Studio) et la tlvision (Warner Bros Television). A partir de 1989, le conglomrat slargit et se diversifie suite la fusion entre 240
Time et Warner Communications Inc. La multinationale amricaine Time Warner devient alors lun des leaders du secteur des mdias en regroupant les activits ddition, de publication, de production de films, et d'missions de tlvision.
Figure 44 : Formation de lentreprise Warner Music (inspir de Wikstrm, 2009)
1947: Atlantic Records (US) 1967: Warner achte Atlantic Records 1958: Warner Bros. Records (US) 1967: Kinney Parking Company (US) 1969: Kinney achte Warner qui devient Warner Comm. 1950: Elektra Records (US) 1970: Warner Comm. Achte Elektra 1971: Formation de WEA 1971: Asylum Records (US) 1972: WEA achte Asylum
Cependant, la fusion entre Time et Warner Communications Inc. ne modifie pas fondamentalement lorganisation de Warner Music qui compte plusieurs labels (Reprise, Atlantic, Elektra, Asylum, Rhino) et dtient 13,4% des parts de march de lindustrie phonographique en 199856. Le tableau 38 expose les rsultats financiers de Warner Music en 1999.
Tableau 38 : Rsultats financiers de Warner Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) Revenus (millions Actifs (millions de de $) $) 3.834 7.483 Rsultats oprationnels (millions de $) 179 Produits de vente 4.7% Rendement des actifs 2.4%
Nous proposons enfin un tableau rcapitulatif synthtisant les caractristiques principales de cinq majors de lindustrie phonographique (tableau 39). La prsentation ci-dessus rvle la complexit de la structure organisationnelle des majors. Dune part, les majors appartiennent pour la plupart des conglomrats, dautre part, elles sont gnralement positionnes la fois sur le secteur phonographique et le secteur de ldition. Par consquent, il est ncessaire de prciser le niveau danalyse que nous adoptons dans cette recherche. Ces prcisions figurent dans lencadr 21.
56
Source : MEI world report (2000).
241
Tableau 39 : Synthse des caractristiques de majors inspir de Gronow et Saunio (1998) Major Propritaire Bertelsmann, conglomrat allemand spcialis dans les mdias Labels Arista, Ariola, RCA, BMG Records, Red Seat, Windham Hill Group Chrysallis, Capitol, Cpaitol, Virgin, Parlophone, Blue Note, Priority, EMI Classics Artistes principaux sous contrat Christina Aguilera, Dave Mattews Band, Santana, Whitney Houston, ZZ Top
BMG
EMI Music
Blur, Lenny Kravitz, Smashing Pumpkins, Spice Girls, Robbie Williams, Hikaru Utada
Sony Music
Sony Corporation, conglomrat japonais Sony Records, spcialis dans le Columbia, Epic secteur lectronique A&M, Geffen, MCA, Universal, Interscope, Mercury, Island, Polydor, Motown, Def Jam, Decca, Philips, Deutsche Grammophon Reprise, Atlantic, Elektra, Asylum, Rhino, EastWest, Warner Brothers Records
Mariah Carey, Miles Davis, Cline Dion, Aretha Franklin, Bruce Springsteen, R. Kelly, Aerosmith
Seagram, groupe Universal Music canadien spcialis dans la distillerie
Brian Adams, George Benson, Melissa Etheridge, Elton John, Luciano Pavarotti, Shania Twain, U2
Warner Music
Time Warner, conglomrat amricain spcialis dans les mdias
Eric Clapton, Phil Collins, Madonna, Alanis Morissette, R.E.M.
242
Encadr 21: la dlimitation du niveau danalyse

Grenier et Josserand (2003) soulignent que lune des principales difficults rencontres par le chercheur dans les tudes sur le contenu est de caractriser prcisment le niveau danalyse dans lequel il se situe. Ce choix dpend essentiellement du degr de finesse analytique souhait. Cette question est particulirement dlicate pour tudier le BM des majors qui subissent rgulirement des restructurations. Aprs plusieurs annes de concentration, les structures organisationnelles auxquelles appartiennent les majors sont globalement similaires (Rivkin et Meier, 2005) : une activit internationale, un rattachement un conglomrat dentreprises ( lexception du cas EMI Music) et un positionnement la fois sur lindustrie phonographique et sur ldition (figure 45). Pour rpondre notre problmatique, il nous a sembl dlicat dadopter un regard macro-analytique sur ces structures complexes. Par consquent, nous avons limit notre tude selon des critres organisationnels, gographiques et temporels.
Premirement, nous nous focalisons sur la division phonographique des majors (en rouge sur la figure). La sparation entre la division phonographique et la division ditoriale nous parat pertinente car elles sont compltement dissocies au niveau de lorganigramme des majors : La particularit du publishing (dition) cest de ne jamais se confondre avec le recording (production), ce ne sont pas les mmes locaux, pas les mmes patrons, pas les mmes employs, ce sont deux structures qui juridiquement sont distinctes et cela a toujours exist 57. Ainsi, nous considrons que les majors sont caractrises par deux BM distincts. Les recherches exploratoires ont confirm cette ide : Music and Publishing have different drivers and business models (David El Sayegh, directeur gnral du SNEP58).
Figure 45 : Structure organisationnelle des cas BMG, Sony Music, Universal Music et Warner
57 58
Source : Entretien ralis le 05/06/2010. Source : Rapport Annuel Maltby (2008).
243
Deuximement, nous nous sommes centrs sur le march franais pour des raisons daccessibilit des sources de donnes (interactions interpersonnelles, mdias, etc.). Pour autant, nous navons pas totalement exclu la dimension internationale car les dcisions de changement de BM sont parfois le rsultat dune stratgie corporate plus globale. Pour cette raison, nous avons tenu mobiliser plusieurs sources internationales de donnes qui nous permettent de dpasser le contexte franais. Par exemple, trois entretiens ont t effectus auprs dacteurs voluant au Canada (Caroline Gillet, BMG (x2) ; Lisa Pieterse, Wind-up Records) et plusieurs sources internationales ont t utilises (ex : IFPI, RIAA).
Troisimement, un arbitrage a t ncessaire pour rsoudre la question de lvolution des formes organisationnelles tout au long du travail empirique. Les restructurations qui concernent BMG et Sony Music se sont rvles problmatiques pour la conduite de notre tude de cas. En mars 2004, BMG et Sony Music ont fusionn pour former la major Sony-BMG dtenue conjointement par Bertelsmann et Sony Corporation. En 2008, Sony Corporation rachte les parts de Bertelsmann et devient lunique propritaire de la major. Ils la baptisent alors Sony Music Entertainement. Nous nous sommes longtemps interrogs pour savoir sil fallait traiter ces diffrentes entits comme des cas diffrents ou non. En se basant sur les discussions informelles et les donnes empiriques, nous avons choisi de dlimiter le cas BMG sur la priode allant de janvier 1998 mars 2004 (date de la fusion avec Sony Music) : cas n2 dans le tableau 40. Par ailleurs, nous intgrons la structure Sony-BMG ltude de cas de Sony Music (cas n 3). Nous avons fait ce choix car les trajectoires de Bertelsmann et Sony Corporation dans lindustrie phonographique ont t antagonistes. A lissue de la fusion, Bertelsmann sest progressivement dsengage de lindustrie phonographique. Lentit BMG sest progressivement dilue au profit de Sony Music qui finit par prendre contrle de Sony-BMG. Nous aboutissons donc cinq cas dtude.
Tableau 40 : Concentration des majors sur la priode dtude (1998-2008)
A partir de 1998
De 03/2004 Jusqu' fin 2008 08/2008 Universal Music (1) BMG (2) Sony Music Sony-BMG (3) Entertainment (3) Sony Music (3) EMI (4) Warner Music (5)
244
Le BM traditionnel des majors Aprs avoir prsent les majors ainsi que certaines difficults mthodologiques rencontres sur le terrain, nous nous intressons plus particulirement leur BM. Nos recherches empiriques montrent que les majors reposent sur des logiques similaires de cration et de partage de la valeur (Curien et Moreau, 2006 ; Rivkin et Meier, 2005). Dans un premier temps, nous proposons une reprsentation exemplaire en reprenant la conception de Baden-Fuller et Morgan (2010). En privilgiant un niveau intermdiaire dabstraction, nous prsentons la logique de cration et de partage de valeur qui caractrise les cinq majors durant la priode traditionnelle, nous lappelons le BM traditionnel . Dans un second temps, nous insistons sur quelques spcificits propres aux BM de certaines majors qui correspondent une reprsentation plus singulire de la ralit (Baden-Fuller et Morgan, 2010). Par un phnomne de mimtisme (Huygens et al., 2001 ; Tschmuck, 2006), les majors de lindustrie phonographique convergent partir des annes 1950 vers une logique dominante de cration et de partage de la valeur (Prahalad et Bettis, 1986). Ce BM traditionnel est un aspect fondamental de lindustrie phonographique traditionnelle puisquil a particip sa structuration et a favoris linstitutionnalisation de certaines pratiques (Blanc et Huault, 2010 ; Moyon et Lecocq, 2010). Par exemple, il est couramment admis que les majors prennent en charge la distribution de disques des labels indpendants alors quils sont en concurrence. Guillaume Quelet, responsable des nouveaux mdias pour le label indpendant V2, dcrit la nature de cette relation entre les majors et les labels indpendants : nous avons donc besoin dune force commerciale et dun rseau de distribution suffisamment consquent pour pouvoir nous assurer une bonne visibilit en magasin donc auprs du consommateur final, cest assez paradoxal car bien que les majors se distribuent elles-mmes, elles distribuent galement les catalogues indpendants. Dans lactivit pure et dure de production, nous sommes concurrents et dans la distribution on se retrouve avec les mmes personnes qui essayent dassurer la distribution dans les meilleures conditions de leurs artistes et des ntres, cest paradoxal mais nous ne pouvons pas nous en passer 59. En occupant un rle dintermdiaire privilgi entre les artistes et les consommateurs, les majors ont par exemple instaur une relation dinterdpendance avec de nombreux labels indpendants (Gander et Rieple, 2002 ; Scott, 1999).
59
Source : Entretien 07/03/2007.
245
Malgr plusieurs technologies de rupture (les rcepteurs de radio, Leblebici et al., 1991, ou la cassette analogique) et les phnomnes sociaux (lmergence du rocknroll ou le mouvement des radio libres), ce BM dominant perdure jusqu la fin des annes 90 : this straightforward business model, which was established in the mid-1950s, prevailed for several decades, and it was not challenged until the coming of Internet-based music technologies at the very end of the last century (Wistrm, 2009, p.64). A prsent, nous dtaillons le BM traditionnel en nous inttressant successivement aux trois composantes : la proposition de valeur, lorganisation et les ressources & comptences. Les caractristiques du BM traditionnel sont rsumes dans la figure 46. La proposition de valeur formule par les majors a trs peu volu pendant la priode traditionnelle. En se rfrant la dfinition de Warnier et al. (2010), les choix de la proposition de valeur consistent la fois cibler la source de revenus (qui ?), le contenu de loffre (quoi ?) et la faon dont lentreprise donne accs cette dernire (comment ?). Qui ? La principale source de revenu des majors est le consommateur de musique, ainsi le niveau de revenus dune major dpend essentiellement du volume des ventes (Denisoff, 1986) . Par ailleurs, les majors peroivent galement des droits voisins lorsque les enregistrements sont utiliss dans des lieux sonoriss, la radio, la tlvision ou dans des publicits (par lintermdiaire du SPRE60). Nanmoins, nous avons choisi de les ngliger car ils reprsentent une petite partie des revenus de ces entreprises. Comme le souligne Olivier Montfort, prsident dEMI Music : il ny avait pas dautres sources de revenus, ctait vraiment a, ctait la vente de disques 61. Quoi ? Le contenu de loffre est la musique enregistre. Comment ? Enfin, plusieurs lments caractrisent la faon dont les majors donnent accs au contenu musical : le format commercial (albums et singles) et enfin le support standard. Sur ce dernier point, nous avons relev une volution puisque les majors ont remplac plusieurs reprises le support standard. Cependant, le lancement de la cassette analogique ou du CD na pas eu de rpercussions sur les autres composantes du BM traditionnel (ex : sources de revenus, ressources & comptences, organisation). Par consquent, la proposition de valeur des majors se rvle relativement basique : lpoque, ctait une offre mono-produit, le
60 61
Socit pour la Perception de la Rmunration Equitable. Source : Entretien ralis le 18/05/2010.
246
disque. Vous aviez tout ce qui tait nouveaut et puis le bas de catalogue62, donc soit vous ditiez votre catalogue, soit vous faisiez des compilations, mais cela restait sous le format du CD. Ctait trs simple 63.
Figure 46 : Configuration du BM traditionnel des majors
62
Le bas de catalogue ou fond de catalogue sont lensemble des enregistrements anciens qui sont stocks par les producteurs de musique. 63 Entretien Olivier Montfort, prsident dEMI Music, le 18/05/2010.
247
Nous exposons prsent la composante organisation du BM traditionnel. Comme le prcisent Curien et Moreau (2006), les majors se distinguent principalement par un positionnement transversal au niveau du systme dactivit. Alors que les labels indpendants se limitent souvent aux activits dA&R, de production et de promotion, les majors ont la particularit dintgrer la fabrication et la distribution de disques. Compte tenu du volume important de disques produits, lintgration de ces activits permet aux majors de minimiser les cots en ralisant des conomies dchelles. Concernant les activits externes, il y a les artistes-interprtes qui soccupent en amont de la cration et les mdias et les dtaillants qui diffusent en aval le produit et le message promotionnel. Il est important de noter le rle intermdiaire jou par les dtaillants car les majors ninteragissent pas directement avec les consommateurs. Philippe Astor, journaliste chez Musique Info Hebdo souligne : traditionnellement les majors nont jamais eu le moindre contact ou connaissance de leur client final, ctait leur distributeur qui les connaissait. Fnac connaissait trs bien ses acheteurs de disques Toulouse mais pas Universal Music 64. Gilles Pariente, Strategy Manager chez EMI Music, considre que lorganisation B2B des majors a des implications sur la connaissance des consommateurs : il ny avait pas ou trs peu danalyse du consommateur ou danalyse du march () je pense que loffre tait trs self-sell si tu veux. Avant il navait pas de lien direct avec les consommateurs puisque ctait la Fnac et les autres qui vendaient leur produit, donc la connaissance que tu avais des consommateurs tait nulle 65. Nous abordons enfin la composante ressources et comptences du BM traditionnel. Les comptences que nous avons releves peuvent tre regroupes en trois catgories : les comptences techniques, les comptences promotionnelles et les comptences artistiques. Concernant ces dernires, Thierry Chassagne, prsident de Warner Music, affirme que lartistique est considr comme une comptence essentielle dune maison de disque, il ny a pas dcole pour a. Il y a trs longtemps quand je suis rentr dans le mtier quelquun mavait dit le marketing a sapprend et lartistique a se ressent voil a rsume assez bien 66. Il ajoute par ailleurs : limportant dans ce mtier, cest de trouver des artistes mais surtout des bonnes chansons lhistoire de la musique est faite sur les bonnes chansons plutt que sur les artistes .
64 65
Source : Entretien ralis le 27/04/2010. Source : Entretien ralis le 27/04/2010. 66 Source : Entretien ralis le 27/05/2010.
248
Ensuite, le master 67 qui est le fruit de la collaboration entre une major et un artisteinterprte apparat comme une ressource essentielle. Puisquelle en dtient les droits de propit, la major peut valoriser ses enregistrements musicaux sur le long terme. Par exemple, EMI Music continue dexploiter les masters des Beatles qui ont pourtant t enregistrs plusieurs dizaines dannes auparavant. En outre, laccs un rseau de vendeurs et de mdias au niveau international reprsente galement une ressource importante qui peut tre valorise auprs des artistes-interprtes. Lenjeu que reprsente le rseau de distributeurs et de mdias permet aux majors de renforcer leur position dintermdiaire privilgi entre les artistes et les consommateurs. Ainsi Morvan Boury, le directeur gnral dEMI Music, affirme : lindustrie de la musique se caractrisait par une offre contrle, aussi bien au niveau de la distribution que celui de la promotion, c'est--dire quil y avait un nombre rduit de dbouchs. Laccs ces dbouchs tait contrl par les plus gros fournisseurs, c'est--dire ceux qui avaient le catalogue et le taux de rafrachissement le plus important. Ce fonctionnement bnficiait donc principalement aux majors ()Pour caricaturer, dans les annes 90, lobjectif tait de prendre un maximum de place dans les magasins et dans les radios pour que les autres aient moins de place ou pas du tout et cela suffisait pour avoir une position dominante sur un march 68. Parmi les ressources du BM traditionnel, nous avons enfin relev la dtention dusines de fabrication de disques, de cassettes et de packaging (Reavis, 1999). Par exemple, la division Storage Media de lentreprise BMG compte de nombreuses usines en Argentine, au Brsil, en Allemagne, Hong-Kong, en Irlande, au Mexique, en Afrique du Sud, en Espagne et aux USA qui lui permettent datteindre une productivit journalire de 2,5 millions de disques par jour (Rivkin et Meier, 2005). Les spcificits intra-cas Prcdemment, nous avons dlimit les contours dun BM gnrique regroupant un ensemble de caractristiques communes toutes les majors. En outre, notre travail empirique nous a permis didentifier les caractristiques spcifiques de certaines entreprises. Ces spcificits concernent les composantes ressources & comptences et organisation des
67
68
Source : Enregistrement source dun morceau de musique. Source : Entretien ralis le 07/03/2007.
249
entreprises. Nous les prsentons dans le tableau 41, puis les commentons dans les paragraphes suivants.
Tableau 41 : Spcificits des BM des majors Universal X X Composante Caractristique Warner X X BMG Sony X X EMI X X X X X
Chane de magasins Ressources & comptences Entrepts, comptences commerciales et logistiques Sites Internet, comptences Internet & NTIC Organisation (activits internes) Vente directe Vente distance
Comme nous lavons affirm dans la prsentation du BM traditionnel, lactivit de vente au dtail est principalement externalise par les majors. Nanmoins, ces dernires adoptent en ralit une organisation duale dans la ligne des structures de gouvernance de type plural forms proposes par Bradach et Eccles (1989). En effet, les majors choisissent de soccuper de la vente dune partie de leur production mais elles procdent de diffrentes manires. Par exemple, EMI Music possde HMV qui est un rseau de plus de 300 magasins de musique et dentrepts implants principalement au Royaume-Uni et au Canada. La constitution de ce rseau de magasins reprsente un choix spcifique qui permet EMI Music de vendre directement ses disques mais galement ceux produits par les concurrents. Bien quEMI Music soit la seule major possder des points de vente brick and mortar , les autres majors ont galement tendu lenvergure de leurs activits en dveloppant la vente distance. BMG sest ainsi appuy sur les ressources & comptences du groupe Bertelsmann Group auquel elle appartient pour dvelopper des clubs musicaux. Universal Music a tabli plusieurs clubs de vente distance dans les annes 90 (Britannia Music, Biz ou encore Club dial en France69). Par ailleurs, Sony Music et Warner Music se sont associs pour dvelopper lactivit de vente distance. Cette collaboration se traduit par la cration de la joint-venture
69
Source : Billboard, 24/09/1994.
250
Columbia House70. Pour le fonctionnement de ces clubs musicaux, BMG, Sony Music, Universal Music et Warner Music ont investi dans des entrepts permettant de stocker les disques et ont dvelopp des comptences logistiques et commerciales spcifiques. A la fin des annes 1990, les clubs musicaux ne reprsentent toutefois quune petite partie des ventes de disques des majors71. Nous avons relev une autre spcificit qui caractrise le BM de lentreprise BMG. A partir de 1995, le nouveau directeur, Strauss Zelnick, investit un million de dollars par an dans les nouvelles technologies pour renforcer la position de BMG dans lindustrie de la musique (Rivkin et Meier, 2005). Cette initiative permet de crer plusieurs sites Internet spcialiss par genre musical : Peeps.com pour le hip-hop et le RnB, Bugjuice.com pour la musique alternative, TwangThis.com pour la country ou encore Rockuniverse.com pour le rock72. Cette dmarche traduit davantage la volont de BMG dexprimenter de nouveaux moyens de communication que de dvelopper un nouveau vecteur de revenus. En effet, lobjectif de ces sites nest ni de vendre de la musique ni de diffuser des messages publicitaires (Rivkin et Meier, 2005). Cependant, cette phase dexprimentation permet BMG de dvelopper des comptences en lien avec Internet et les NTIC. Pour conclure, nous proposons un tableau synthtisant lensemble des caractristiques de BM des cinq majors (tableau 42). Cette premire section est loccasion pour nous de prsenter le contexte historique de notre terrain de recherche. Dabord, nous avons prsent le secteur de la musique qui regroupe une varit dacteurs et de mtiers qui gravitent autour de la musique et des artistes. Ensuite, notre propos est plus particulirement centr sur lindustrie phonographique qui consiste produire un contenu enregistr puis lexploiter des fins commerciales. Enfin, nous avons effectu une prsentation des majors qui occupent une position centrale dans lindustrie phonographique. Durant la priode traditionnelle, nous mettons en vidence lexistence dun BM dominant qui a perdur malgr lintroduction de plusieurs innovations technologiques. Par ailleurs, nous mettons en vidence lhomognit des majors qui reposent sur des BM trs similaires. Ainsi, nous proposons une reprsentation exemplaire du BM des majors, le BM traditionnel , en regroupant les caractristiques communes. Toutefois, nous pointons certaines spcificits des cas qui aboutissent une reprsentation plus singulire de la ralit.
70 71
Source : Les Echos, 26/05/1999. Sources : BMG Annual Report 1999 et Universal Music Annual Report 2000. 72 Source : http://web.archive.org/web/20040804023307/www.bmg.com/news/articles. Consult le 27/07/2010.
251
Tableau 42 : Synthse des caractristiques des BM des majors

Universal Music X X X X X X X X X X X X X X X X X X Warner Music X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Composante
Caractristique
Masters Comptences artistiques, techniques, promotionnelles Accs un rseau de vendeurs et de mdias Ressources Units de fabrication de disques & comptences Chane de magasins Entrepts, comptences commerciales et logistiques Sites Internet, comptences Internet & NTIC A&R Production Fabrication Organisation Promotion (activits internes) Distribution Vente directe Vente distance Cration musicale Organisation Mdiatisation (activits externes) Vente Consommateurs de musique Proposition de valeur Musique enregistre Support physique Format commercial
X X X X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
252
Sony Music X X X X X X X X X X X X X X X X X X
EMI Music
BMG
2. Lindustrie phonographique en zone de turbulences : une prsentation de lvolution de lenvironnement

La seconde section est une narration du processus dvolution qui opre au niveau de lenvironnement des majors entre 1998 et 2008. Plusieurs phnomnes concomitants ont particip au changement de lindustrie phonographique et plus largement des industries cratives (Bomsel, 2007 ; Chantepie et Le Diberder, 2005 ; Martin, 2004). Nous proposons dans cette partie de dcrire le processus de changement en tentant de dcomposer ces diffrents phnomnes : la dimension technologique, la dimension rglementaire, la dimension sociale, la dimension concurrentielle et enfin la dimension conomique.
2.1. La dimension technologique

Le premier facteur technologique de changement est lintroduction de la technologie numrique par le biais du support CD au dbut des annes 1980. Si elle induit une importante diminution des cots de fabrication pour les industriels, la technologie numrique permet galement aux consommateurs de faciliter la copie de contenus musicaux. En tirant partie des technologies mergentes (linformatique domicile puis les graveurs de CD pour les particuliers), le consommateur peut dsormais produire une copie qui nimplique pas une altration significative de la qualit dcoute. Ds lors, lactivit de fabrication qui consiste reproduire la musique sur un support nest plus exclusivement rserve aux industriels. Par ailleurs, ces nouvelles technologies font natre des conflits dintrts au sein des entreprises qui sont positionnes la fois sur lindustrie phonographique et lindustrie lectronique. Par exemple, la diffusion des ces nouvelles technologies reprsente une opportunit pour Philips de vendre du matriel lectronique (graveurs, disques enregistrables) tandis quelles sont perues comme une menace pour son label phonographique, Polygram. Ainsi, en 1998, les divergences dintrts sont la raison invoque par Philips pour expliquer la vente du label Polygram. Le deuxime facteur technologique de changement est le format de compression Mp3 (MPEG-1/2 Audio Layer 3). La technologie Mp3 est le fruit des recherches menes par Karlheinz Brandenburg et linstitut Fraunhofer visant la compression par algorithmes de signaux complexes (Ichbiah, 2000). Ils considrent alors que cette technologie permettra aux producteurs de disques ou de cinma de stocker davantage de donnes sur les supports 253
physiques qui disposent alors de capacits de stockage limites. Pendant plusieurs annes, le Mp3 nest donc pas utilis des fins commerciales. Lintrt du point de vue du consommateur nest pas vident puisque la musique au format Mp3 ne peut tre coute qu partir dun ordinateur (Shih, 2009). Par consquent, il faudra lintroduction de deux autres innovations complmentaires (les lecteurs Mp3 et Internet) pour que cette technologie se diffuse auprs du grand public. Le lancement des lecteurs Mp3 portables, qui constitue le troisime facteur technologique de changement, favorise la diffusion du format Mp3. Mais il faut attendre 1998 pour que le premier lecteur Mp3, le MpMan, soit distribu en Core du Sud par lentreprise SaeHan (Shih, 2009). Quelques mois plus tard, Diamond Multimedia introduit aux Etats-Unis le lecteur Rio PMP300 qui permet de stocker une quinzaine de morceaux de musique. Dans la foule, Diamond Multimedia sassocie aux entreprises GoodNoise, Mp3.com, MusicMatch et Xing Technology dans un consortium visant promouvoir le standard Mp3 mergent. En raction, les leaders de llectronique et les acteurs des industries cratives, dont ceux de lindustrie phonographique, se regroupent pour tenter dempcher la diffusion du standard (Alderman, 2001). Les fabricants de produits lectroniques comme Sony Corporation boycottent le format Mp3 qui menace la diffusion de nouveaux supports standards (ex :le Minidisc). Par ailleurs, le syndicat amricain des producteurs phonographiques, le RIAA (Recording Industry Association of America), soppose au lancement du Rio PMP300 parce quil permettrait aux internautes de tlcharger sur Internet des extraits musicaux ou des titres entiers de manire plus ou moins anarchique 73. Le 16 octobre 1998, le RIAA attaque lentreprise Diamond Multimedia en justice pour empcher la commercialisation du RIO PMP300. Le tribunal rejette nanmoins leur demande. Par la suite, plusieurs nouveaux entrants (ex : Archos, Creative) se lancent dans la fabrication de lecteurs Mp3 en cherchant une miniaturisation toujours plus pousse des appareils tout en cherchant augmenter les capacits de stockage. Enfin, la quatrime innovation technologique de changement est Internet qui permet dsormais aux utilisateurs dchanger de linformation ou des contenus lchelle mondiale. A partir de ce moment, la capacit de compression du format Mp3 devient un vritable atout car elle permet de faciliter le transfert distance de contenus musicaux. A partir du milieu des annes 1990, les consommateurs utilisent les logiciels de messagerie instantane pour envoyer
73
Source : Citation dun porte-parole du RIAA, source : http://www.zdnet.fr. Consult le 11 mai 2006.
254
de la musique leurs amis (Knopper, 2009). Toutefois, le tlchargement dun morceau peut parfois prendre une journe entire. En 1993, Rob Lord et Jef Paterson proposent aux utilisateurs dInternet de tlcharger une poigne de morceaux hbergs sur un serveur74. Le premier logiciel permettant dorganiser les changes entre plusieurs consommateurs voit le jour en 1996. Si ces dmarches exprimentales ont une porte trs locale, larrive de plusieurs sites innovants la fin des annes 1990 entrane le dveloppement des changes plus grande chelle. Michael Robertson, fondateur de la start-up Mp3, lance en 1998 le site MyMp3 qui permet aux consommateurs de musique de mettre en ligne leurs CD et en contrepartie de pouvoir couter lensemble des CD qui ont t mis en ligne par le reste de la communaut. Nanmoins, cest le lancement de Napster par un tudiant de luniversit de Boston, Shawn Fanning, qui rvolutionne les changes de musique sur Internet et qui fait vaciller lindustrie phonographique75. Napster se diffrencie de MyMp3 dans le sens o il ne permet pas seulement dcouter de la musique mais de la tlcharger. Il est souvent considr comme le premier modle du peer-to-peer (P2P dsormais)76 (Knopper, 2009 ; Weissman et Jermance, 2007). Le P2P est une technologie permettant aux utilisateurs de tlcharger lensemble des fichiers qui appartiennent un rseau. Ainsi, plus le nombre dutilisateurs augmente, plus la quantit de musique disponible est importante et donc plus la valeur dusage du site est grande. En bnficiant des effets dexternalits de rseaux, le site Napster est un succs mondial qui contribue faire du format Mp3 le nouveau standard de la musique enregistre sur Internet (Knopper, 2009) : avant le 11 septembre 2001, le mot Mp3 est celui qui est le plus recherch sur Internet (Martin, 2004). Les industriels de la musique ragissent en lanant une procdure judiciaire lencontre de Napster pour infraction la lgislation sur le droit dauteur. Aprs plusieurs annes dune procdure laborieuse, Napster ferme ses portes en 2001. Cependant, le phnomne P2P nest pas termin puisque des clones de Napster se multiplient sur Internet. De plus, les nouveaux services ne cessent dinnover en mettant en place des structures dcentralises (ex : Fasttrack, Gnutella ou Madster) qui sont beaucoup moins vulnrables aux actions judicaires
Source : http://www.iuma.com. Consult le 12/03/2005. Les rsultats du questionnaire men auprs des professionnels et dexperts montrent que Napster et le P2P sont perus comme le principal facteur du changement de lindustrie phonographique. 76 Technologie d'change entre internautes, permettant deux ordinateurs relis Internet de communiquer directement l'un avec l'autre sans passer par un serveur central. L'expression est utilise pour dsigner l'ensemble du systme dans lequel les internautes mettent en commun et partagent des fichiers stocks sur leurs ordinateurs. (Source : http://www.lcpan.fr, consult le 27 avril 2006).
75
74
255
des industriels de la musique (Tschmuck, 2006). A partir de 2001, les batailles juridiques deviennent de plus en plus complexes lorsque se dveloppe le P2P offshore 77 : certains services choisissent de simplanter dans des pays o la lgislation sur les droits dauteurs est souple (ex : Kazaa gr par lentreprise Sharman Networks Ltd. simplante dans lle de Vanuata dans locan pacifique78). En 2003, les services de P2P se sont considrablement dvelopps puisquils offrent plus de 180 millions de morceaux gratuits sur Internet. On estime par ailleurs quil y a plus de 60 millions dutilisateurs de services dchange aux USA et 9,5 millions en Europe (Dubosson-Torbay et al., 2004). Au-del des procs mens lencontre de ces sites, le RIAA dcide de lancer des procdures judiciaires lencontre des utilisateurs. Mais en sattaquant dsormais directement aux consommateurs de musique enregistre, ces procdures vont corner limage des industriels et particulirement celle des majors (Almeida et Gregg, 2003). Pour empcher la fuite des contenus, les acteurs des industries cratives ont choisi par ailleurs de dvelopper des mesures techniques pour empcher la copie des CD. Ds dcembre 1998, lindustrie phonographique intgre le SDMI (Secure Digital Music Initiative) qui est un consortium regroupant plus de 200 entreprises issues des technologies de linformation, du secteur lectronique ou encore des tlcommunications79. Si lobjectif premier est de contenir la diffusion du format Mp3 et dempcher la commercialisation des premiers baladeurs Mp3, le SDMI a surtout permis de mettre en relation les propritaires de droits intellectuels avec des entreprises issues de secteur de linformatique et du logiciel capables de crer les systmes techniques de protection contre la copie. Ainsi, les acteurs de lindustrie phonographique sallient IBM80, Intertrust81 ou encore Microsoft82 qui sont confronts depuis longtemps la problmatique du piratage et la ncessit de protger les droits de proprit intellectuelle. Nanmoins, Aram Sinnreich, analyste dans le cabinet d'tudes amricain Jupiter Research ne pense pas que ces systmes de protection permettentt de redynamiser les ventes de musique enregistre : je suis trs sceptique quant la russite commerciale des CD anticopie () Pour pntrer le march, les CD doivent tre lisibles sur tous les lecteurs (...) ce qui reprsente un vritable tour de force 83. Cependant, les industriels dveloppent des standards rivaux qui entranent des problmes de compatibilit
77 78
Source : http://www.law.duke.edu/journals/dltr/articles/pdf/2003DLTR0008.pdf. Consult le 24/01/2011. Source : http://www.wired.com/wired/archive/11.02/kazaa.html. Consult le 14/02/2011. 79 Source : Musique Info Hebdo 19/02/1999 N66, p.35. 80 Source : Musique Info Hebdo 09/07/1999 N86, p.25. 81 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=26. Consult le 13/03/2006. 82 Source : La Tribune, 09/05/2000. 83 Source : Les Echos, 10/08/2001.
256
entre les CD et les appareils de lecture : 20% des consommateurs ont d'ores et dj fait l'exprience d'acheter de la musique en ligne sans pouvoir l'couter sur leur baladeur numrique () Et 90% des internautes interrogs souhaitent pouvoir disposer leur gr de la musique qu'ils ont achete, en particulier pouvoir l'couter sur des appareils de marques diffrentes 84. Alors quelles ont t dveloppes pour maintenir les ventes de musique, la protection des CD se rvle tre une initiative contre-productive car elle pnalise les consommateurs qui ont choisi dacheter les contenus musicaux plutt que de les obtenir gratuitement par les sites dchanges gratuits sur Internet.
2.2. La dimension rglementaire

Pour endiguer les changes de contenus musicaux sur Internet, les industriels comptent galement sur la rglementation des usages sur Internet. Paralllement aux actions en justice ayant entran la fermeture de plusieurs services dchange (Mp3.com, Napster, Kazaa, etc.), lindustrie phonographique fait pression sur les pouvoirs publics afin dtablir un cadre lgislatif adapt au contexte dInternet. Ds 1998, le congrs amricain promulgue le Digital Millennium Copyright Act pour rpondre aux attentes des industriels. La loi interdit principalement le dtournement des mesures de protection contre la copie mais aussi, la mise disposition de procds qui permettent de les dtourner 85. Dans la continuit, le parlement europen instaure en 2001 la directive EUCD ( European Union Copyright Directive ) qui vise harmoniser la lgislation sur les droits d'auteur et les droits voisins dans la socit de l'information travers les pays membres de lUnion Europenne. Sa transposition en France aboutit la loi DADVSI ( Droit d'auteur et droits voisins dans la socit de l'information ) adopte en 2006 et la loi HADOPI ( Haute Autorit pour la diffusion des uvres et la protection des droits sur internet ) promulgue en 2009 aprs plusieurs mois de discussions lAssemble Nationale. Au-del du cadre lgislatif, la France est lun des premiers pays tablir des mesures de rpression pour punir la mise disposition ou le tlchargement de contenus sans laccord des ayants-droits : [France] The country is leading the world in terms of government action intended to curb internet piracy (Rapport IFPI Digital Music Report, 2009, p.6).
84 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/musique-l-ufc-que-choisir-reclame-la-mort-legislative-des-drm-39370701.htm. Consult le 28/06/2010. 85 Soure : http://www.ifpi.org, consult le 24/01/2001.
257
Pour conclure, ces textes de loi mettent en vidence une convergence des pratiques lgislatives visant rglementer lusage dInternet en Europe et aux Etats-Unis (Cvetkovski, 2007). Sils ont pour objectif de limiter les changes, ces dispositifs rglementaires sont difficilement applicables. En effet, les lgislateurs ont parfois adopt des mesures sans tenir compte des difficults techniques qui peuvent apparatre lorsquelles sont mises en pratique (Knopper, 2009). En France, les pouvoirs publics navaient par exemple pas anticip le rle important des fournisseurs daccs Internet qui doivent fournir aux agents HADOPI des informations sur lidentit de certains de leurs clients86.
2.3. La dimension sociale

Les innovations technologiques ont profondment modifi la faon dont la musique est consomme. Premirement, lapparition quasi-concomitante dune technologie de
compression (Mp3), dun rseau de diffusion mondial (les services de P2P et Internet) et de moyens de production (les graveurs de CD) a entran une gnralisation de la copie et du partage des contenus musicaux. Bien quelle ait depuis toujours t considre comme un flau par les industriels de la musique (Bourreau et Labarthe-Piol, 2004), la copie tait relativement restreint jusqu la fin des annes 1990 (Krasilovksy et al., 2007). Cela peut sexpliquer en partie par les limites de la technologie analogique (en opposition au numrique) qui engendre une perte significative de la qualit dcoute lors du processus de copie. Depuis lintroduction du numrique et du Mp3, le consommateur peut dsormais facilement copier la musique sans perte de qualit dcoute (la copie est identique loriginal) et pour un cot qui est quasiment nul (si on nglige linvestissement dans le matriel informatique et le cot de connexion Internet). De ce fait, le bien musical est devenu nonrival car le consommateur peut dsormais changer de la musique sans en perdre lusage : l'effet mcanique de la numrisation est que la distribution d'un titre musical, devenu un fichier, se fait via la production d'une copie nouvelle, et non le retrait d'un objet physique d'un bac et d'un stock (Kaplan et al., 2007, p.11). Pendant les annes 2000, la copie et lchange sont devenus des pratiques courantes principalement chez les jeunes consommateurs de musique. Un sondage ralis par IPSOS en 2005 montre que 45% des
Source : http://www.lesechos.fr/investisseurs/actualites-boursieres/020858737440-hadopi---le-gouvernement-sort-lartillerie-lourde-contre-free.htm. Consult le 14/10/10.
86
258
internautes (dont 55% des moins de 35 ans) ont dj utilis un service dchange sur Internet pour tlcharger de la musique ou des films87. Le deuxime point est une consquence directe du premier. La gnralisation des changes de musique favorise lmergence dune culture de la gratuit 88 (Bernard, 2005). Comme le souligne Franois Momboisse, responsable des nouvelles technologies la Fnac, la diffusion des services dchange renforce lide selon laquelle laccs aux contenus musicaux doit tre gratuit : Kazaa est un systme trs simple et facile pour disposer de toute la musique voulue en un clic et gratuitement, alors que, de fait, les 12-20 ans formaient historiquement la gnration de population qui achetait des disques. Aujourdhui, les jeunes nachtent plus de musique et considrent que le faire est aberrant89 . Une tude mene en 2006 met en vidence lampleur de ce phnomne : 73% des consommateurs amricains considrent que la musique enregistre doit tre gratuite90. Troisimement, la faon dont le consommateur coute la musique a profondment volu depuis la fin des annes 1990. Linnovation technologique qui permet simultanment de miniaturiser des lecteurs Mp3 et daugmenter de manire exponentielle les capacits de stockage conduit une diversification des situations dcoute de musique (ex : usage nomade des biens culturels , Donnat, 2009). Toutefois, la possibilit dcouter de la musique nimporte o et tout le temps entrane une forme de banalisation de lcoute musicale (Coulangeon, 2008). Coulangeon souligne par ailleurs une monte de lclectisme des gots. Selon un sondage ralis par lIFPI en 2007, les raisons qui poussent les internautes utiliser les sites dchange sont dabord la varit de loffre musicale (62% des utilisateurs) puis le prix (39% des utilisateurs)91. Ainsi, les consommateurs plbiscitent dsormais un accs plus global aux contenus qui leur permet de dcouvrir des nouveauts et dcouter des genres musicaux varis. En revanche, certains phnomnes sociologiques ne semblent par contre par tre directement le rsultat de facteurs technologiques. Les consommateurs de musique favorisent de plus en plus les performances scniques en direct. Daprs une enqute mene par le cabinet Pollstar, la propension payer pour les performances scniques a continuellement augment durant les
87 88
Source : http://www.irma.asso.fr/IMG/pdf/EL_134_-_Sondage_IPSOS-ADAMI-mai2005.pdf. Consult le 31/01/2011. Source : Rapport de lobservatoire de la musique les valeurs de la musique, valeur sociale, esthtique et conomique . Observatoire de la musique, 2007. 89 Source : Rapport de lobservatoire de la musique les valeurs de la musique, valeur sociale, esthtique et conomique . Observatoire de la musique, 2007. 90 Source : EMI Music Annual Report 2008. 91 Source : http:// www.ifpi.org. Consulte le 01/02/2008.
259
annes 200092. Cette tendance semble dailleurs confirme si lon se penche sur les ventes de tickets de concerts (figure 47). Les auteurs de cette enqute tablissent alors une relation entre lindustrie phonographique et lindustrie du spectacle vivant. Par un phnomne de report des dpenses, il existerait une relation indirecte entre la baisse des ventes de disques et laugmentation des ventes de tickets de concerts. Par ailleurs, les acteurs de lindustrie de la musique notent une croissance des ventes de produits merchandising lis la musique (ex : tshirts, posters, etc.) durant la mme priode93.
Figure 47 : Estimation des ventes de tickets de concerts sur le territoire Nord-Amricain,
Source Pollstar 2011, (en milliard de dollars)
2.4. La dimension concurrentielle

Bien quayant concid avec une priode de crise de lindustrie phonographique, lvolution technologique et sociale induit de nouvelles opportunits la fois pour les nouveaux entrants (start-up, vendeurs spcialiss et vendeurs gnralistes) mais aussi pour les entreprises appartenant des systmes dactivit connexes celui de la musique. Dans cette tude, nous considrons quun systme est connexe lindustrie phonographique lorsque ses activits gravitent autour des contenus musicaux (fabricants de matriel lectronique, entreprises de tlcommunication, services sur Internet). Ces opportunits sont lorigine dune profonde volution de la structure concurrentielle de lindustrie phonographique.
92 93
Source : http://www.pollstar.com. Consult le 23/03/2011. Source : http://www.economist.com/node/17199460 . Consult le 24/03/2011.
260
2.4.1. Les nouveaux entrants

Pendant la deuxime partie du XXe sicle, la position des grandes surfaces spcialises (Fnac ou Virgin Mega Store) ou gnralistes (hypermarchs) sest progressivement renforce au profit des disquaires indpendants (Curien et Moreau, 2006). Ces derniers parviennent difficilement rivaliser avec les grandes surfaces qui disposent des infrastructures et bnficient dun plus grand pouvoir de ngociation auprs des distributeurs. Cependant, les barrires lentre sont moins rdhibitoires depuis lapparition dInternet. Les vendeurs aux dtails nont dsormais pas besoin de sappuyer sur un rseau de magasins pour bnficier dune visibilit auprs des consommateurs. Plusieurs nouveaux entrants utilisent dans un premier temps Internet comme une vitrine pour se positionner sur le crneau de la vente de disques distance (CDNow94 en 1995, N2K95 et Musicmaker96 en 1997). En misant sur la flexibilit de loffre, Musicmaker propose par exemple aux consommateurs de concevoir des compilations musicales personnalises quils reoivent ensuite sous format CD. Si ces nouveaux modles permettent de rduire les intermdiaires, les cots de livraison ne permettent cependant pas ces nouveaux entrants de proposer des prix infrieurs aux vendeurs traditionnels brick and mortar (Rivkin et Meier, 2005). Dans un second temps, plusieurs start-up de le-commerce, comme Amazon, dveloppent galement la vente de disques en ligne. Aussi, certains acteurs traditionnels de la vente au dtail de musique dcident alors dutiliser Internet comme un canal supplmentaire. Cest le cas de Tower Records, Camelot Music aux USA97 ou de la Fnac en France98. Les start-up vont galement se positionner sur le crneau de la vente de fichiers musicaux. Contrairement aux enseignes brick and mortar , elles ne sont pas confrontes aux problmes de logistique ou aux limites des espaces de stockage en entrept ou en rayon. En 1998, Robert Kohn lance Emusic, la premire offre lgale de musique sur Internet qui propose plus de 27.000 morceaux (Wells et Raabe, 2007). Selon le principe de la longue trane dAnderson (2004), Robert Kohl espre ainsi gnrer des revenus importants en vendant de nombreuses rfrences en petite quantit. En moins dun an, la capitalisation boursire dEmusic atteint 500 millions de dollars (Rivkin et Meier, 2005). Dautres plateformes se sont ensuite lances dans la vente de fichiers sur Internet. Certaines fonctionnent en B-to-C
94 95
Source : Billboard, 24/12/1994. Source : Financial Times, 05/12/1997. 96 Source : PR Newswire, 23/10/1997. 97 Source : Source Financial Times, 05/12/1997. 98 Source : La Tribune, 20/03/1999.
261
(Musicmatch en 199899, Rhapsody en 2001100) tandis que dautres fonctionnent en B-to-B en proposant une offre musicale en marque blanche des entreprises tierces (ex : Vitaminic en 1999101, OD2 en 2000102).
2.4.2. Les fabricants de matriel lectronique dans le secteur de la musique

Pendant la premire partie des annes 2000, les ventes de produits qui gravitent autour du Mp3 (lecteurs, cls USB et disques durs externes permettant de stocker les fichiers musicaux) sont en nette croissance. Plusieurs gants de llectronique comme Thompson ou Sony Electronics se positionnent alors sur le crneau du lecteur portable de fichiers numriques103 mais cest lentreprise amricaine Apple qui connat le plus gros succs commercial (Douns et Geoffroy, 2005 ; Levy, 2006). A partir davril 2003, Apple dveloppe une offre innovante compose dun lecteur de fichiers numriques (Ipod) et dune plateforme de vente de fichiers lunit (Itunes Stores). Bien qutant, lorigine, uniquement accessible depuis un ordinateur de type Mac (soit 3% du parc informatique amricain104), Apple parvient vendre 500.000 titres musicaux par semaine pendant les six premiers mois dactivit105. En octobre 2003, le modle devient compatible avec les ordinateurs de type PC. Lentreprise annonce la vente d1,5 million de titres achets en une semaine. A la mi-dcembre (soit moins de neuf mois aprs son lancement aux Etats-Unis), le nombre de fichiers musicaux vendus slve 25 millions. Le lancement dItunes en France en juin 2004 connat le mme succs commercial. Si les consommateurs sont sduits par une offre fonde sur les complmentarits entre les contenus (la musique) et contenant (le lecteur), lenjeu pour Apple nest pas tant de vendre de la musique que de vendre du matriel lectronique. En effet, Apple soctroie environ 0,10 euro/morceau sur la vente de musique aprs avoir rparti les revenus entre les ayants-droits (artiste-interprte et producteur). Par contre, les marges ralises sur la vente de lecteurs sont consquentes : les marges du modle nano de la gamme Ipod sont par exemple de 50% alors quil est vendu entre 150 et 200$106. La logique pour lentreprise est ainsi de proposer du
99
Source : ZDWire, 25/05/1998. Source : Reuters, 14/11/2001. 101 Source : The Times, 18/09/1999. 102 Source : The Times, 16/06/2000. 103 Source : Musique Info Hebdo 14/01/2000 N166, p. 20. 104 Source : IFPI 2004. 105 Source : http://www.apple.com/hotnews/. Consult le 01/07/2006. 106 Source : http://www.businessweek.com. Consult le 23/09/2008.
100
262
contenu musical afin daccrotre la valeur dusage du lecteur et ainsi doptimiser les ventes de matriel lectronique. Alors que les revenus lis la vente dIpod reprsentaient 0,3 milliard de dollars en 2001 (soit 4,8% du chiffre daffaires tandis que la vente dordinateurs reprsente 82%), ils atteignent 10,8 milliards de dollars en 2007 (soit 45% du chiffre daffaires alors que la vente dordinateurs ne reprsente plus que 43%)107. La figure 48 illustre lvolution des revenus dApple par famille de produits.
Figure 48 : Dcomposition des revenus dApple entre 2001 et 2007
108
30 25 20 15 10 5 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Autres revenus Revenus lis la vente d'Iphone Revenus lis la vente d'Ipod Revenus lis la vente d'ordinateurs
En 2004, 10% des foyers franais sont quips dun lecteur Mp3, ce qui reprsente alors un march annuel estim plus de 230 millions deuros109. Ds lors, plusieurs fabricants dveloppent des offres similaires celle dApple en combinant une plateforme de vente et un lecteur : Connect lanc par Sony Corporation en 2004 et Zune lanc par Microsoft en 2006.
2.4.3. Les entreprises de la tlcommunication

Lessor dInternet et des NTIC sest traduit par une forte priode de croissance pour les entreprises issues du secteur de la tlcommunication et particulirement les fournisseurs daccs Internet (figure 49), FAI dsormais. Ainsi, une tude mene par World Online montre
107 108
Source : http:// www.apple.com. Consult le 02/07/2008. Source : http:// www.apple.com. Consult le 02/07/2008. 109 Source : Musique Info Hebdo 17/06/2005 N 352, p. 18.
263
que les contenus musicaux constituent le troisime centre d'intrt pour les utilisateurs dInternet110. Au dbut des annes 2000, les FAI ont bien conscience de lenjeu que reprsente laccs gratuit la musique pour leurs consommateurs et nhsitent pas lutiliser comme argument commercial. Dans certaines publicits, les FAI mettent par exemple en avant la qualit du dbit qui permet de tlcharger plus rapidement la musique. Mais les acteurs de lindustrie phonographique acceptent difficilement que ces nouveaux entrants puissent bnficier des changes de contenus musicaux pour augmenter leurs ventes. Ainsi le SNEP qui dfend les intrts de lindustrie phonographique en France nhsite pas affirmer quun transfert de valeur sest opr au dtriment de la musique et au profit des fournisseurs daccs Internet 111 (p.3).
Figure 49 : Evolution des revenus des FAI 2002 et 2008 en milliards deuros112
2.4.4. Les services musicaux sur Internet

Le dernier secteur ayant bnfici des innovations technologiques et sociales est celui des services sur Internet. Dans cette catgorie, nous regroupons des entreprises comme Google ou Yahoo qui proposent gratuitement une varit de contenus (ex : cours boursiers, actualits, mto) et doutils (e.g. messagerie, bureautique) afin de gnrer un trafic rgulier
110 111
Source : Musique Info Hebdo 03/03/2000, numro spcial. Source : Etude effectue dans le cadre du rapport Zelnik. 112 Source : SNEP (2009).
264
dutilisateurs sur Internet. Les revenus que gnrent ces entreprises proviennent principalement de la publicit qui est diffuse sur les sites. Compte tenu de lintrt port par les utilisateurs dInternet la musique, plusieurs entreprises dveloppent des services innovants afin de gnrer du trafic. En 2005, Youtube se spcialise dans le streaming113 de vidos sur Internet financ par la diffusion de contenus publicitaires. Une partie des vidos diffuses sont alors des clips musicaux ou des films personnels utilisant un enregistrement musical en fond sonore. En tirant parti dun vide juridique concernant la diffusion en direct de contenus, Youtube parvient atteindre le cap des 100 millions de vidos visionnes par jour114. A ce sujet, Doug Morris, prsident dUniversal Music affirme : nous estimons que ces sites transgressent la lgislation sur le copyright et nous doivent plusieurs dizaines de millions de dollars 115. Fort de ce succs commercial, Youtube est rachet pour 1,65 milliard de dollars par lentreprise Google qui espre ainsi enrichir le portefeuille de services proposs sur Internet116. Depuis, de nombreuses start-up ont introduit des services musicaux similaires (Dailymotion, Deezer, Radioblog, Spotify, etc.) et plusieurs entreprises tablies tentent de se positionner sur ce crneau (ex : Microsoft avec le service Soapbox en 2006117). Comme pour les FAI, lindustrie phonographique accuse les sites de services de ne pas redistribuer vers les ayants-droits (artistes-interprtes, producteurs) les revenus quils gnrent en proposant aux utilisateurs daccder gratuitement des contenus musicaux sur Internet. Michael Haentjes, fondateur dEdel, souligne ainsi que certains sites utilisent la musique pour attirer la publicit et raliser par ce biais leur chiffre d'affaire, je pense que la musique cela se paie 118. Nous avons pu voir que le changement technologique et social a permis des entreprises issues des secteurs de llectronique, des tlcommunications et des services Internet dintroduire des propositions de valeur innovantes qui gravitent autour de la musique enregistre. Au-del des opportunits que reprsente ce nouveau contexte pour les nouveaux
113
Le streaming consiste couter ou visionner un contenu en direct sur Internet sans que le consommateur ait besoin de le tlcharger. 114 Source : ComScore Media, juillet 2006. Consult le 27 novembre 2006. 115 Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox. Consult le 09/07/2010. 116 Source : http://www.lemonde.fr/technologies/article/2006/10/10/google-rachete-youtube-et-devient-le-leader-de-la-videosur-internet_821697_651865.html. Consult le 02/02/2011. 117 Source : http://www.microsoft.com/presspass/press/2006/sep06/09-18SoapboxBetaPR.mspx. Consult le 30/10/2007. 118 Source : http://www.zdnet.fr. Consulte le 01/03/2008.
265
entrants et les acteurs issus des secteurs connexes, nous nous intressons prsent aux rpercussions conomiques qua eu le changement sur lindustrie phonographique.
2.5. La dimension conomique

Avec un taux de croissance des ventes de disques de parfois plus de 25% par an, lre du CD (dbut des annes 80 la fin des annes 90) correspond une priode particulirement prospre pour lindustrie phonographique (Tschmuck, 2006). Mais pour la premire fois depuis 1983, lindustrie phonographique constate une baisse des ventes mondiales de disques au niveau international partir de 2001 (Bourreau et Labarthe-Piol, 2004)119. En France, le recul des ventes nest par contre effectif qu partir de 2003. Ce phnomne nest cependant pas pisodique puisque la baisse des ventes se poursuit sur lensemble des annes 2000 (figure 50 et 51).
Figure 50 : Ventes mondiales de CD entre 1991 et 2004 en millions dunits120
3000 2500
1983,4 2372,7 2162,4 1784 1418,6 2243,3 2310,3 2114,2 2450,8 2511,2 2247,1 2111,6
2000 1500 1000

997,5 1185,2
500 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
La question de la relation de cause--effet entre laugmentation du partage de musique sur Internet et la baisse des ventes de musique fait lobjet de nombreuses discussions. Il apparat dabord que la croissance des ventes de disques a commenc ralentir avant que napparaissent les premiers services dchange : moi je me souviens trs bien vers 96, je commenais me dire, tiens on commence moins tourner. On a eu des ventes rcurrentes sur certains artistes et elles ont commenc chuter, on sest dit quil sagissait du problme
119 120
Source : Rapport de lIFPI 2005. Source : Rapport de lIFPI de 2001 2005.
266
du prix bien sr puisquon vendait globalement les CD assez cher mais il ny a eu aucune remise en cause sur la politique de prix, on a peut tre oubli un peu le consommateur (Olivier Montfort qui tait alors prsident de Sony Music)121.
Figure 51 : Evolution des ventes de disques sur le march franais en millions dunits122
180 170 160 150 140 130 120 110 100 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 139 147 160 163,2 155,1 154,3
171 165,7
151
2002
2003
Ensuite plusieurs chercheurs remettent en question lide selon laquelle les consommateurs qui tlchargent de la musique sur Internet achtent moins de disques. Andersen et Frenz (2007), Goel et al. (2010) ou encore Waelbroeck (2006) vont mme jusqu affirmer que les consommateurs qui partagent le plus de contenus musicaux sur Internet sont aussi ceux qui en achtent le plus. Si la relation entre les pratiques dchange et lacte dachat se rvle complexe, il nous parat difficile dignorer la concurrence des services dchange qui proposent daccder gratuitement des contenus musicaux pour expliquer la baisse des ventes de disques. Les tudes menes par les associations professionnelles soulignent en effet la concurrence entre les systmes gratuits et les systmes payants. Une tude mene par le SNEP ralise en 2002 montre que 27% des utilisateurs de sites dchange affirment avoir rduit leurs dpenses en CD et autres achats musicaux (DVD, concerts, merchandising, etc.) depuis quils utilisent les services dchange de musique en ligne123. Comme le disque est la principale source de rmunration de lindustrie phonographique, la baisse des ventes entrane une diminution des revenus de la filire. Ainsi entre 2002 et 2009, les revenus diminuent de 54% en France (figure 52). Dans ce contexte, les majors doivent
121 122
Source : Entretien ralis le 18/05/2010. Source : Rapport de lSNEP de 1998 2003. 123 Source : Musique Info Hebdo 08/10/2004 N318, p.7.
267
alors remettre en question le BM qui ne semble plus garantir leur prennit124. Les majors doivent faire face aux modles innovants introduits par les nouveaux entrants et des acteurs issus de secteurs connexes. Les innovations technologiques sont galement loccasion pour les majors de modifier une logique de cration de profit qui est prgnante depuis plusieurs dcennies. Tom Sturges, vice-prsident dUniversal Music Group, rsume assez bien la situation : several factors are combining to delbilitate the current business model. File sharing, illegal copying of music, the easy availability of CD burners, dedicated retail consolidation, retail outlets that are getting killed, a generation of people who never had to buy music, the shrinking number of distributors, and increased competition from video games and other forms of entertainment for the loose change in consumers pocketsThis is the perfect storm that we must battle 125.
Figure 52 : Revenus de la vente de disques en France126
Lun des principales difficults dune recherches longitudinale sur le plan mthodologique est de borner la priode tudie or : il nest pas toujours ais pour le chercheur dtablir les bornes infrieures et suprieures de la priode dobservation du phnomne (Grenier et Josserand, 2003, p.125). Compte tenu des lments que nous avons prsents dans ce chapitre, nous tablissons la priode de changement entre 1998 et 2008. Nous expliquons
124 125
Source : Entretien de Jean-Franois Caly, directeur de Reshape-Music, ralis le 10/05/2006. Source : Fanger et OReilly (2003), p.1. 126 Source : Rapport de lSNEP 2004 et 2010.
268
dans lencadr 22 notre raisonnement. Dans le chapitre suivant, nous prsentons les dcisions de changement de BM des majors qui ont t prises durant cette priode.
Encadr 22 : Dlimitation du point de dpart de la priode dobservation du changement de BM des majors
Ce choix mthodologique a des implications plusieurs niveaux. Ces choix permettent dtablir les fondations du protocole de collecte de donnes et doivent par consquent tre tablis avant la mise en uvre du travail empirique (quand faut-il commencer et terminer la collecte ?). Ensuite, ces choix mthodologiques peuvent avoir un impact sur la faon dont le chercheur interprte les rsultats. Comme nous lexpliquons dans ce chapitre, le changement qui a touch lindustrie phonographique est un processus complexe qui relve de phnomnes technologiques, sociologiques, rglementaires et concurrentiels. Lidentification du point de dpart des observations empiriques se rvle ainsi tre une tche dlicate. Dans les ouvrages que nous avons consults, on considre dailleurs de manire relativement approximative que le changement de lindustrie de la musique est un phnomne ayant dbut la fin des annes 90. Au lieu de choisir une date ou un vnement de manire arbitraire, il nous a sembl plus pertinent de se baser sur les reprsentations des acteurs de lindustrie. A laide du questionnaire (prsent dans le chapitre 3), nous avons demand aux rpondants de citer un ou plusieurs vnement(s) ayant marqu le dbut de la priode contemporaine de changement de lindustrie de la musique. Nous avons pens quil serait plus facile pour les personnes interroges de restituer de mmoire un vnement plutt quune date. Les vnements les plus frquemment cits sont Napster et les services P2P (8 fois cits), Internet (8 fois cit) et le Mp3 (7 fois cit). Dans une proportion moindre, les rpondants ont cit le graveur de CD (3 fois cit) ou encore la fin du cycle de vie du support CD (2 fois cit). En se penchant sur les reprsentations des acteurs, il est intressant de noter que les acteurs nont jamais cit la technologie numrique qui est pourtant un facteur essentiel de changement. Alors quils ont particip activement la diffusion de la musique numrique (par le biais du support CD), les acteurs de lindustrie phonographique ne semblent ainsi pas assumer une ventuelle responsabilit dans lvolution de leur environnement. Ils se focalisent par contre sur une srie dvnements plus rcents qui se sont produits la fin des annes 90 (cf. verbatim issus des questionnaires ou dentretiens semi-directifs, ci-dessous). Si les vnements cits sont varis, ils sont nanmoins lis car le dveloppement du format Mp3 na commenc qu partir de lintroduction des premiers services dchange de fichiers. Or ces services ont commenc clore partir de 1998. Par consquent, nous avons choisi dtudier les dcisions des majors partir du 1 janvier 1998. Par la suite, ce choix sest rvl judicieux puisque les premires dcisions de changement de BM des majors ont t identifies en 1999. Lindustrie matrisait la technologie, elle a cr cette technologie pour dominer le march. Puis un jour, le Mp3 est apparu et pour moi cela a vraiment chang les rgles. Pour la premire fois, ce nest pas lindustrie qui a dcid dun format, ce sont les consommateurs qui se le sont appropris. Puis il y a eu lide gniale de Napster aux USA, avec cet change de fichiers dans un systme de pair pair et l le march a commenc se drgler. Les majors se sont dit que le tlchargement ne pourrait pas leur rapporter directement mais Napster. Ils ralisent le trou dans la bouteille et ils nont fait que rajouter de leau dans la bouteille sans se
269
soucier du trou qui grossissait. Le Mp3 a commenc au dbut des annes 90 mais la vritable explosion, cest 1998-1999 et les maisons de disques sont paniques . Jean-Franois Caly, Directeur de Reshape Music, le 10/05/2006. Le graveur apparat rapidement comme la menace absolue, contrairement lInternet que les majors tolraient comme un mal ncessaire (on ne peut pas aller contre son temps, le peer-to-peer nous fait de la publicit gratuite dailleurs, des tudes srieuses ont montr que les consommateurs qui tlchargeaient taient aussi ceux qui achetaient le plus de musique) . Caroline Gillet, Customer Marketing Coordinator chez BMG, questionnaire administer le 26/05/2006. Napster ignited the change . Lawrence Lessig, professeur de Droit lUniversit de Stanford, spcialiste amricain des relations entre droit dauteur et numrique, questionnaire administr le 12/06/2006.
La seconde section dcrit lenvironnement des majors durant la priode de changement (19982008). Nous soulignons plusieurs phnomnes concomitants que nous regroupons en cinq grandes dimensions : technologique, rglementaire, sociale, concurrentielle et conomique. Sils sont prsents distinctement, ces phnomnes ne sont pas moins interdpendants. Pour ces majors, ces phnomnes sont lorigine de nouvelles opportunits mais surtout de menaces. Le BM traditionnel qui a longtemps assur la profitabilit des majors apparat dsormais obsolte. Elles doivent dsormais reconsidrer cette logique de cration et de rpartition de la valeur pour prserver leur position dans lindustrie phonographique. Les dcisions des majors durant cette priode dvolution de leur environnement sont lobjet du chapitre 5.
270
Synthse du chapitre IV
En cohrence avec les principes de la mthode des cas exposs prcdemment, ce chapitre offre une description du contexte historique et environnemental de notre tude. Premirement, nous portons une attention particulire la situation initiale au changement (antrieure lanne 1998). Cette dmarche est prsente comme une tape essentielle dans le cadre des recherches sur le changement (Pettigrew, 1990 ; Poole, Van de Ven, Dooley et Holmes, 2000 ; Van de Ven et Huber, 1990). Afin de faire preuve de parcimonie, nous choisissons de dcrire ce contexte en adoptant successivement diffrents niveaux danalyse qui se situent du plus gnral au plus particulier. Dabord, le secteur de la musique regroupe un ensemble vari dacteurs et de mtiers en relation avec la musique et les artistes qui sont regroups au sein de trois sphres interdpendantes : le spectacle vivant, ldition et lindustrie phonographique. Ensuite, la prsentation de la situation initiale est plus prcisment axe sur lindustrie phonographique qui consiste produire et commercialiser de la musique enregistre (Bouvery, 2004 ; Curien et Moreau, 2006). On dcrit alors un ensemble de neuf segments dactivits qui caractrisent le systme traditionnel de lindustrie phonographique (Graham et al., 2004) : cration artistique, artiste & rpertoire, production, fabrication, promotion, mdiatisation, distribution, vente et enfin consommation. Enfin, nous prsentons les cinq majors qui sont le rsultat dun long phnomne de concentration au sein de lindustrie phonographique. Aprs stre intress aux structures organisationnelles auxquelles elles appartiennent souvent (les conglomrats), notre propos est davantage centr sur le BM des majors. Nos recherches mettent en vidence le rle important jou par les majors qui captent une grande partie de la valeur cre par la filire phonographique et qui occupent un rle dintermdiaire privilgi entre les artistes-interprtes et les consommateurs. Durant la priode traditionnelle, on saperoit par ailleurs que le BM des majors apparat comme une logique dominante qui a contribu la structuration de lindustrie et la diffusion de nombreuses pratiques. Malgr les volutions technologiques et sociales, la logique de cration et de rpartition de la valeur demeure en effet inchange jusquen 1998. Compte tenu des caractristiques communes toutes les majors, nous proposons alors une reprsentation gnrique du BM. Nous employons dsormais lexpression de BM traditionnel pour y faire rfrence. Cependant plusieurs spcificits des BM des entreprises tudies sont mises en lumire pour aboutir une reprsentation singulire afin de favoriser une comprhension plus fine de notre objet dtude.
271
Deuximement, ce chapitre nous permet de dcrire le contexte environnemental durant la priode de changement (1998-2008). Notre tude rvle lexistence de plusieurs phnomnes concomitants qui participent lvolution de lenvironnement des majors. Nous insistons sur la dimension technologique en soulignant lapparition la fin des annes 90 de plusieurs innovations majeures : le numrique, le format Mp3, les lecteurs portables, Internet et les services dchanges de fichiers. Dans ce contexte dinnovation technologique, les institutions tentent alors de concevoir de nouveaux cadres lgislatifs qui visent rglementer lutilisation et la diffusion sur Internet des contenus soumis la proprit intellectuelle. Nous nous intressons la dimension rglementaire. Malgr ces prcautions, ces innovations technologiques entranent des implications plusieurs niveaux. En se penchant sur la dimension sociale, ces technologies contribuent lmergence de nouveaux modes de consommation de la musique enregistre (ex : partage, copie, gratuit, diversification des situations dcoute). Concernant la dimension concurrentielle, on voit lapparition de nouveaux entrants issus du secteur de llectronique, des tlcommunications ou des services sur Internet. Ces entreprises proposent alors une srie doffres qui gravitent autour des contenus de musique enregistre. Pour la dimension conomique, ces vnements aboutissent une diminution substantielle et soutenue des ventes de disques. Alors que les disques constituent leur principale source de revenus, les majors saperoivent dsormais que le BM traditionnel ne leur permet plus de prserver leur profitabilit. Par ailleurs, lvolution de lenvironnement induit de nouvelles opportunits de cration de valeur pour les majors. Le changement de BM devient alors ncessaire. Aprs avoir prsent le contexte de notre tude sur le plan historique et environnemental, nous exposons dans le chapitre suivant les volutions configurationnelles de BM qui ont t observes chez les majors entre janvier 1998 et dcembre 2008.
272
Troisime partie. Les rsultats et les apports de la recherche
Troisime partie. Les rsultats et les apports de la recherche

Dans cette troisime partie, nous distinguons la restitution des rsultats de lanalyse. Le chapitre 5 a pour vocation de prsenter les dcisions de changement de BM prises par les cinq majors entre 1998 et 2008. Le chapitre 6 nous permet danalyser et de discuter les rsultats. En effectuant un retour la littrature, nous mettons enfin en vidence les apports de ce travail de recherche la fois sur le plan acadmique et managrial.
273
Chapitre 5. Les modalits de changement de BM des majors entre 1998 et 2008 : les rsultats des tudes de cas
274
Plan du cinquime chapitre 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Elargissement de la chane de valeur Restriction de la chane de valeur Optimisation des activits internes Optimisation de la structure de cots Optimisation de la structure de revenus Extension du rseau de distribution Combinaison de plusieurs propositions de valeur Dveloppement de nouvelles sources de revenus Redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit Dveloppement dune nouvelle approche de cration de valeur
275
Le chapitre prcdent nous a permis, dune part, de dfinir le contexte historique des majors dans lindustrie phonographique et, dautre part, de dcrire lvolution rcente de son environnement conomique. A prsent dans ce chapitre, nous nous intressons plus prcisment au comportement des cinq majors. Lapparition de technologies innovantes et de nouveaux usages offrent la possibilit dapprhender diffremment la cration, la promotion et la diffusion des contenus musicaux. Toutefois, les majors sont galement confrontes de nouvelles menaces avec la baisse des ventes de disques et lmergence de nouveaux concurrents (ex : Mp3.com, Napster, Emusic). Comme le souligne Doug Morris, prsident dUniversal Music, les majors doivent dsormais apprendre concurrencer le gratuit (Almeida et Gregg, 2003). A partir de la fin des annes 1990, les dirigeants des majors sont conscients des enjeux soulevs par lvolution de leur environnement : une modification du BM traditionnel127 savre ncessaire pour pouvoir saisir les opportunits nouvelles ou se protger des menaces mergentes. Stphane Berlow, directeur de BMG, affirme ainsi ds 1999 que dans les deux ou trois ans venir, nous traverserons la priode de tous les dangers et de toutes les opportunits 128. Cette phase de remise en question du BM sera nanmoins plus longue. Des modifications du BM des majors ont t releves jusqu la fin de la priode tudie, cest dire dcembre 2008. Dans ce chapitre, nous optons pour une organisation thmatique qui dcoule directement des rsultats de codage. Lors de la prsentation du protocole de recherche, nous avons dcrit la mthode de codage des 356 dcisions de changement de BM prises par les majors entre 1998 et 2008. Ce codage permet lidentification de dix modalits de changement que nous dfinissons comme un groupe de dcisions lies visant faire varier la configuration du BM. Chaque modalit est explicite dans la suite de ce chapitre. Le tableau 43 est un rsum des dix modalits de changement de BM par rapport aux catgories de codage129. Les dcisions de
127
Nous rappelons que le BM traditionnel fait rfrence au BM des majors avant la priode de changement qui dbute en 1998. 128 Source : Musique Info Hebdo 09/07/1999 N86, p.27. 129 Les catgories principales de codage sont les composantes du modle RCOV. Chaque sous-catgorie de codage fait rfrence une action spcifique mise en uvre par les entreprises tudies.
276
changement de BM et les modalits auxquelles elles se rapportent sont exposes dans lannexe VII.
Tableau 43 : Les dix modalits du changement de BM
Composantes principales du BM R&C O Intgration d'une activit lextrieur du systme d'activit trad. V Modalits de changement de BM
Intgration d'une activit du systme d'activit traditionnel
Partenariat l'extrieur du systme d'activit traditionnel
Partenariat l'intrieur du systme d'activit traditionnel
Rorganisation des activits internes
Abandon/Rduction des partenariats
Variations types (souscatgories de codage)
Modification des conditions d'accs X Elargissement de la chane de valeur Restriction de la chane de valeur X Optimisation des activits internes Optimisation de la structure de cots Optimisation de la structure des X revenus X Extension du rseau de distribution Combinaison de plusieurs propositions de valeur Dveloppement de nouvelles X sources de revenus Redploiement de ressources et X comptences dans dautres secteurs dactivit Dveloppement d'une nouvelle X approche de la cration de valeur X
Abandon/retrait d'une activit
Requalification du client X X X
X X X
X X
X X
X X X X X X X X X X
X X
277
Modification du contenu
Acquisition
Cession
Avant de dcrire en dtail ces dix modalits, nous en proposons, prsent, une prsentation succincte. La modalit largissement de la chane de valeur a pour objectif lintgration dune activit appartenant au systme dactivit traditionnel. Compte tenu des opportunits que laissent miroiter les nouvelles technologies, les majors ont, par exemple, tent de raliser en interne les activits de vente et de mdiatisation des contenus musicaux sur Internet. Dans cette optique, les majors doivent ncessairement sappuyer sur de nouvelles ressources & comptences. Nos observations empiriques montrent quelles y accdent en crant de nouveaux partenariats ou par le biais dacquisitions de plusieurs start-up. Par ailleurs, cette dmarche a donn lieu une modification des conditions daccs loffre. Inversement, les entreprises peuvent choisir de rduire lenvergure de leurs activits en optant pour la modalit de restriction de la chane de valeur. Lorsque la crise du disque sest intensifie, les majors ont choisi dabandonner ou de se retirer de certaines activits en les confiant des acteurs qui se situent lintrieur du systme dactivit traditionnel. Par exemple, plusieurs majors ont mis fin aux activits de fabrication de disques ou de vente distance quelles ralisaient en interne durant la priode traditionnelle. Ces dcisions conduisent alors les majors cder certaines ressources sur lesquelles sont fondes ces activits : les usines de fabrication de disques (pour lensemble des cas), les plateformes de vente sur Internet (pour lensemble des cas), les clubs de vente distance (pour BMG, Sony Music, Universal Music et Warner Music) et les rseaux de magasins (pour EMI Music). En revanche, ces dcisions nont pas eu dimpact sur la formulation de la proposition de valeur. La modalit optimisation des activits internes consiste rorganiser les activits de lentreprise ou transformer les routines organisationnelles. Dans cette catgorie, nous regroupons des dcisions trs htrognes (ex : licenciement de personnel, cration dun nouveau dpartement organisationnel, modification des mthodes de marketing). Si elles peuvent entraner une modification des conditions daccs loffre, ces dcisions nont, en revanche, pas dimplications au niveau de la proposition de valeur et des ressources & comptences de lentreprise. La modalit optimisation de la structure de cots regroupe des dcisions de rduction du nombre de partenariats inter-organisationnels lintrieur du systme dactivit traditionnel. En rduisant les partenariats qui sont synonymes dinvestissements, les entreprises parviennent accrotre la profitabilit de lentreprise. A cause de la crise du disque, plusieurs
278
majors ont dcid de rduire le nombre dartistes sous contrat. Les autres composantes du BM ne sont pas touches par cette modalit de changement. Dans une optique daccroissement de la profitabilit, lentreprise peut, inversement, choisir de dvelopper les partenariats qui sont sources de revenus lintrieur du systme dactivit traditionnel. Nous regroupons ces dcisions sous lintitul optimisation de la structure des revenus. Par exemple, les majors dcident de multiplier les partenariats de vente sur Internet afin daugmenter le nombre de points daccs aux contenus musicaux. Cette dmarche aboutit galement une modification des conditions daccs loffre. La modalit dextension du rseau de distribution consiste dvelopper les partenariats inter-organisationnels lextrieur du systme dactivit traditionnel. Alors que les ventes de musique sur Internet restent limites, les majors tablissent des partenariats innovants avec des entreprises issues dautres secteurs : des fabricants de produits lectroniques, des oprateurs de tlcommunications ou des socits de services sur Internet pour dvelopper les points daccs la musique. Encore une fois, ces partenariats ont un impact sur les conditions daccs loffre. La modalit de combinaison de plusieurs propositions de valeur est galement base sur lide de partenariats extrieurs au systme dactivit traditionnel. Toutefois, cette dmarche aboutit cette fois une modification substantielle de loffre. En effet, ces partenariats ont pour principal objectif dassocier plusieurs offres afin daccrotre la valeur dusage. Sur ce point, les majors ont fait preuve dimagination en associant les contenus musicaux des lecteurs Mp3, des forfaits de tlphonie mobile ou encore des services bancaires. Par ailleurs, les conditions daccs loffre sont gnralement modifies. En ce qui concerne la modalit dveloppement de nouvelles sources de revenus, lentreprise cre des partenariats lextrieur du systme dactivit afin de requalifier les clients et de modifier les conditions daccs loffre. Etant donn les difficults quelles rencontrent vendre de la musique enregistre, les majors tentent, par exemple, de dvelopper des services musicaux gratuits financs par la publicit en partenariat avec des entreprises sur Internet (ex : MySpace, Youtube, Spotify, Radioblog). Dsormais, les annonceurs publicitaires constituent une source alternative de revenus. En revanche, ces dcisions nimpliquent pas dvolution du contenu de loffre (dans le cadre de notre tude empirique ; loffre est toujours fonde sur les contenus musicaux).
279
La modalit redploiement des ressources et comptences dans dautres systmes dactivits consiste dvelopper des partenariats lextrieur du systme dactivit tout en procdant une reformulation complte de la proposition de valeur. En effet, lentreprise choisit cette fois de requalifier le client, de modifier le contenu de loffre et galement de redfinir les conditions daccs cette dernire. Pour illustrer cette modalit, nous avons vu que certaines majors (ex : Universal Music) proposent de prendre en charge la distribution et la promotion de DVD pour plusieurs diteurs de cinma (ex : Studio Canal). En sappuyant sur son rseau de vente et de mdias et sur ses capacits promotionnelles, les majors proposent une proposition de valeur innovante aux diteurs de cinma. Enfin, le dveloppement dune nouvelle approche de la cration de valeur est la seule modalit qui conduit les entreprises modifier conjointement les trois composantes principales de son BM. Cette modalit implique des modifications de la combinaison de ressources & de comptences, de lorganisation des activits et de la proposition de valeur. Alors que la crise du disque perdure, les majors explorent de nouvelles pistes en se positionnant sur les segments du spectacle vivant, de la gestion de carrires artistiques ou encore du merchandising. Dans leur discours, les dirigeants utilisent lexpression de stratgie 360 degrs pour voquer lensemble des activits qui gravitent autour de la musique. Les dix modalits sont prsentes plus en dtail au cours de ce chapitre, chaque modalit faisant lobjet dune section. Dans la prsentation des donnes, nous avons pris plusieurs prcautions pour faciliter la comprhension du lecteur. En introduction de chaque section, nous proposons, dabord, un tableau synthtisant les variations de configuration du BM par rapport aux sous-catgories de codage. Par ailleurs, des verbatim sont galement exposs pour illustrer chaque modalit de changement. Ensuite, nous avons construit des frises chronologiques regroupant les dcisions des majors lorsque cela est ralisable. En ce qui concerne la modalit optimisation de la structure des cots, les dcisions de restructuration organisationnelle ou de licenciements sont mises en uvre sur des chelles de temps relativement longues. Nous avons identifi ces dcisions laide de documents internes qui ne nous ont pas permis de les positionner a posteriori sur un axe temporel. Cest la raison pour laquelle nous ne prsentons pas de frise chronologique pour cette modalit. Nous nen proposons pas non plus pour la modalit optimisation de la structure de revenus qui regroupe de nombreuses dcisions de mme nature (une
280
cinquantaine de partenariats entre les majors et des entreprises de vente de musique sur Internet et une trentaine de dcisions de modification des conditions daccs loffre). Etant donn la multiplicit et lhomognit des dcisions, nous avons considr que ce type dillustration ne prsente pas un grand intrt. En revanche, nous prsentons une frise chronologique en fin de section pour illustrer les autres modalits de changement de BM. Pour faciliter la lecture des frises chronologiques, nous utilisons un code couleur pour distinguer les diffrentes entreprises tudies et un code forme pour distinguer les diffrents types de variation de la configuration du BM. Enfin, nous avons eu un recours systmatique aux rfrences infrapaginales pour renforcer la validit de notre propos (Prost, 1996). Lobjectif de ce chapitre tant de dcrire les dix modalits de changement de BM, nous neffectuons pas de comparaison entre les cas dtude. Nous ne nous penchons pas non plus sur la question des interactions qui peuvent exister entre les diffrentes modalits. Ces deux aspects seront discuts dans le chapitre suivant consacr lanalyse des rsultats de la recherche.
1.
Elargissement de la chane de valeur
Dans cette section, nous prsentons la modalit dlargissement de la chane de valeur. Nous synthtisons les variations caractrisant cette modalit dans le tableau 44. Ces variations concernent les trois composantes principales du BM. Cette modalit est dabord marque par une modification de la combinaison des ressources & comptences lie des acquisitions. Ensuite, au niveau organisationnel, lentreprise focale intgre des activits qui taient jusqualors externalises et dveloppe des liens inter-organisationnels avec des fournisseurs de technologie et des maisons de disque. Enfin, les variations sont mineures au niveau de la proposition de valeur puisquelles ne concernent que les conditions daccs loffre. Dans lencadr 23 ci-dessous, nous prsentons des extraits du discours des dirigeants de BMG, dEMI Music et dUniversal Music qui permettent dillustrer cette modalit.
281
Tableau 44 : Variations de la configuration de BM pour la modalit largissement de la
chane de valeur
Acquisition : Sites promotionnels Sites de vente distance Intgration dactivit du systme traditionnel : Mdiatisation Vente distance Organisation Vente sur Internet Partenariat lintrieur du systme dactivits : Majors, labels indpendants Partenariat lextrieur du systme dactivit : Fournisseurs de technologie Proposition de valeur Modification des conditions daccs : Nouveaux canaux de distribution Nouveaux modles de revenus
Ressources & comptences
Ds la fin des annes 1990, le discours des dirigeants des majors montre que lvolution de lenvironnement est perue comme une source de menaces. Toutefois les premires dcisions que nous avons releves traduisent davantage la volont de saisir les opportunits mergentes que de neutraliser ces menaces. Cette raction peut sexpliquer de deux faons. Premirement, les consquences du tlchargement ne sont pas encore visibles pour les acteurs de lindustrie phonographique. Les premires baisses de ventes de disques ne sont observes qu partir de 2001 sur le march mondial et partir de 2003 sur le march franais. Deuximement, les dirigeants ont probablement sous-estim lampleur des changes de fichiers sur Internet. En effet, ils considrent le tlchargement illgal comme un phnomne phmre qui disparatra partir du moment o un dispositif lgislatif entrera en vigueur (cf. les actions lgales entreprises par les majors dcrites dans le chapitre prcdent). En 1999, Paul-Ren Albertini, PDG de Sony Music France, affirme : il me semble que d'ici deux ans, [le piratage] sera rgl 130. Les dcisions releves au dbut de la priode tudie montrent que les majors tentent dexploiter les opportunits technologiques mergentes pour prendre en charge un ensemble dactivits traditionnellement externalises : la mdiatisation, la vente distance et la vente en ligne.
130
Source : Musique Info Hebdo 09/07/1999, N86, p.28.
282
Encadr 23 : Discours illustrant la modalit largissement de la chane de valeur We need to create a digital connection between our artists and their fans . Kevin Conroy, prsident de BMG International131
The Internet is a form of distribution, We are obviously starting Pressplay, which will be a subscription service. What's interesting about it is, whatever happens, it's the beginning of record companies selling music electronically () By selling music electronically, we are entering a new business . Doug Morris, prsident dUniversal Music Group132
The Internet is the ultimate means of direct marketing to the consumer () This is one of a number of opportunities for EMI to generate additional income . Jay Samit, vice-prsident dEMI Music, New York Entertainement Wire, 10/06/1999
Internet, un nouveau canal pour mdiatiser les artistes Les majors peroivent Internet comme une opportunit permettant de soccuper directement de la mdiatisation de leurs artistes et des contenus musicaux. Ces activits taient traditionnellement ralises par des prestataires externes comme les chanes de tlvision, les stations de radio ou encore la presse crite. BMG est la premire stre positionne sur le crneau (Rivkin et Meier, 2005), En un peu plus dun an, BMG investit dabord dans une dizaine de start-up spcialises dans la promotion musicale sur Internet comme Riffage133, Artist Direct134, Listen135, Eritmo136 et enfin Gigamedia137. BMG bnficie galement dun certain savoir-faire technique puisque lentreprise est dj prsente sur Internet avec plusieurs sites spcialiss par genres musicaux t tablis avant la priode de changement (Peeps.com, Bugjuice.com, TwangThis.com ou encore Rockuniverse.com138). Ces sites vont dsormais tre utiliss pour la diffusion de messages publicitaires. BMG lance enfin le site ecoutezvous.fr qui a une fonction exclusivement promotionnelle ; il offre la possibilit aux consommateurs dcouter gratuitement et en direct les contenus de leur catalogue. Ces
131 132
Source : Entretien de Kevin Conroy, Worldwide Marketing and New Technology, 14/02/2000. Source : The Hollywood Reporter, 02/10/2001. 133 Source : Musique Info Hebdo 03/12/1999 N102, p.23. 134 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,2059557,00.htm. Consult le 07/07/2009. 135 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=56. Consult le 07/07/2009. 136 Source : http://www.streamingmedia.com/Articles/News/Featured-News/BMG-Makes-Investment-In-Latin-Music-WebSite-eritmo.com%0D%0A-62074.aspx. Consult le 07/07/2009. 137 Source : http://web.archive.org/web/20040804023307/www.bmg.com/news/articles. Consult le 07/07/2009. 138 Source : http://web.archive.org/web/20040804023307/www.bmg.com/news/articles/. Consult le 07/07/2009.
283
diffrentes tentatives ont avant tout une porte exprimentale. Thomas Desarnaud, directeur de la publicit et des nouveaux mdias BMG France, affirme en effet : nous nous sommes lancs en octobre 1999. Nous voulions faire quelque chose de concret et nous avons cr coutez-vous. Le but tait d'tre prsent et d'apprendre comment Internet fonctionnait (...) nous sommes assez contents du rsultat, sans dpenser beaucoup d'argent, nous avons atteint 500 000 visiteurs uniques par mois 139. Toutefois, Christophe Waignier, vice-prsident new media BMG, dplore le manque de cohrence de ces initiatives140. Dautres majors adoptent la mme dmarche. Entre 1999 et 2001, EMI Music investit dans plusieurs plates-formes de distribution de musique et de vidos musicales : Digital-onDemand141, Launch142, Listen143, Vidnet144,Radiowave145, IchooseTV, Musicbrigade146, Musicbank147, Virtuebroadcasting148, et Newsplayer149. Universal Music choisit galement une politique de croissance externe en investissant plus de 75 millions de dollars en 1999 pour renforcer la prsence de lentreprise sur Internet150. Lentreprise investit dans plusieurs startup (Eritmo151, Artist Direct152, Listen153, Loud154, Buzznet155 ou encore Mog156) puis ouvre des portails promotionnels centraliss comme UMmusic.com et universalmusic.fr en 2000157 ou encore balancetonson.com en 2001158. Comme pour BMG, ces initiatives sont loccasion pour Universal Music dexprimenter les possibilits offertes par Internet. Sophie Bramly, responsable du dveloppement Internet chez Universal music, affirme : nous avons commenc l'anne [2000] avec le site universalmusic.fr et les sites d'artistes () une fois que nous avions mis les pieds dans le business, nous nous sommes rendus compte des opportunits existantes () Internet est toujours un espace de promotion, sauf quil existe
139 140
Source : Musique Info Hebdo 24/11/2000 N146, p.6. Source : http://www.journaldunet.com/itws/it_waignier.shtml. Consult le 07/07/2009. 141 Source : http://web.archive.org/web/20040616001732/www.emigroup.com/news/pr40.html. Consult le 12/08/2010. 142 Source : http://web.archive.org/web/20040502174000/www.emigroup.com/news/pr79.html. Consult le 12/08/2010. 143 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=56. Consult le 12/08/2010. 144 Source : http://web.archive.org/web/20040502180224/www.emigroup.com/news/pr54.html. Consult le 12/08/2010. 145 Source : http://web.archive.org/web/20040502172340/www.emigroup.com/news/pr55.html Consult le 12/08/2010. 146 Source : http://web.archive.org/web/20040616052358/www.emigroup.com/news/pr87.html. Consult le 12/08/2010. 147 Source : http://web.archive.org/web/20040502173005/www.emigroup.com/news/pr88.html. Consult le 12/08/2010. 148 Source : http://web.archive.org/web/20040723084858/www.emigroup.com/news/pr97.html. Consult le 12/08/2010. 149 Source : http://web.archive.org/web/20040616032637/www.emigroup.com/news/pr124.html. Consult le 12/08/2010. 150 Source : Musique Info Hebdo 17/12/1999 N104, p.15. 151 Source : Musique Info Hebdo 03/12/1999 N102, p.23. 152 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,2059557,00.htm. Consult le 08/08/2010. 153 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=56. Consult le 08/08/2010. 154 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=538. Consult le 10/08/2009. 155 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=616. Consult le 10/08/2009. 156 Source : http://paidcontent.org/article/419-music-community-site-mog-gets-strategic-investment-from-umg-sony-bmg. Consult le 10/08/2009. 157 Source : Musique Info Hebdo 17/03/2000, N105, p.24. 158 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,2062033,00.htm. Consult le 01/05/2006.
284
maintenant de nouveaux modles de business. On est en train denvisager de nouvelles manires de consommer la musique 159. En revanche, Sony Music et Warner Music nont pas effectu de rachats massifs de start-up promotionnelles. Les deux majors ont prfr procder des investissements conjoints avec dautres entreprises afin de limiter les risques160. Internet, un nouvel outil pour dvelopper la vente distance Au-del de la mdiatisation, Internet reprsente pour les majors lopportunit de dvelopper lactivit de vente distance. EMI Music, qui nest pas positionne sur ce crneau, tente de saisir cette opportunit. Alors quelle dtient un ensemble de comptences commerciales et logistiques par le biais de son rseau de points de vente HMV, EMI Music ne bnficie pas des comptences techniques ncessaires au dveloppement dune activit e-commerce. Pour accder ces ressources & comptences, EMI Music choisit dinvestir en 1999 dans plusieurs entreprises pionnires dans la vente de disques sur Internet : 50% du capital de Musicmaker161 et 10% de Sanity162. Pour Sony Music, la vente de disques sur Internet reprsente galement une opportunit quelle souhaite apprhender avec prudence : [p]our l'instant, nos projets n'impliquent donc pas le tlchargement. Sony sera cependant trs actif dans le domaine de la vente en ligne de supports prenregistrs. () J'attends de voir le systme fonctionner mais il ne s'agit que d'une exprience. Il ne peut fonctionner qu'avec des produits de fonds de catalogue, car cela diminue les cots de magasin et du distributeur (Paul-Ren Albertini, PDG de Sony Music France163). Cependant les sites Internet de vente distance ne dcollent pas en termes de ventes, le succs des premiers lecteurs portables Mp3 et le dveloppement des services dchange montrent que les consommateurs plbiscitent les offres de fichiers numriques. Compte tenu des faibles revenus que reprsentent les plateformes de distribution de disques en ligne, EMI Music vend
159 160
Source : Musique Info Hebdo 24/11/2000 N146, p.6. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,2059557,00.htm. Consult le 01/05/2006. 161 Source : http://web.archive.org/web/20040616002128/www.emigroup.com/news/pr42.html. Consult le 01/08/2010. 162 Source : http://web.archive.org/web/20040616001332/www.emigroup.com/news/pr38.html. Consult le 01/08/2010. 163 Source : Musique Info Hebdo 09/07/1999, N86, p.28.
285
Musicmaker des investisseurs du BCG164. Pour la mme raison, BMG se retire de GetMusic en 2001 en cdant ses parts Universal Music165. Internet, un nouveau rseau pour vendre de la musique Alors que les rsultats des plateformes de vente distance sur Internet sont mitigs, les majors dcident de dvelopper lactivit de vente de fichiers musicaux directement en ligne. Il est alors ncessaire de crer un standard technologique et des plateformes de vente en ligne. Cependant, elles ne disposent pas des ressources & comptences ncessaires pour y parvenir. Les majors veulent mettre au point un nouveau standard technologique qui serait gnralement utilis pour vendre des fichiers sur Internet comme ctait le cas avec le support standard (disque vinyle, cassette analogique, CD) pendant la priode traditionnelle. Pour les majors, ce standard technologique doit permettre dintroduire une mesure de protection contre la copie , les DRM (Digital Rights Management)166, afin de ne pas perdre le contrle de la diffusion des contenus sur Internet. Pour y parvenir, les cinq majors sassocient plusieurs fournisseurs de technologie. En 1999, elles sassocient dabord lentreprise de logiciel Liquid Audio qui propose un ensemble doutils pour les entreprises qui souhaitent vendre des fichiers sur Internet167. Entre 1999 et 2000, EMI Music confie lactivit de dveloppement Preview Systems168, Streamwaves169, Supertracks170, Tornado171 ou encore Bayview172. Pendant la mme priode, Universal Music confie lencodage de 14.000 albums et 30.000 vidos musicales lentreprise Loudeye173 et tablit plusieurs partenariats technologiques avec IBM174, Intertrust175, RealNetworks176 et Microsoft177. En revanche, les partenariats avec des fournisseurs de technologie ont t moins frquents en ce qui concerne BMG, Sony Music et Warner Music. Ces trois majors ont privilgi des solutions internes (les filiales technologiques au niveau des conglomrats auxquels elles
164 165
Source : Billboard, 23/12/2000. Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=82. Consult le 01/07/2009. 166 Source : Billboard, 25/12/1999. 167 Source : Rivkin et Meyer (2005). 168 Source : http://web.archive.org/web/20040616010126/www.emigroup.com/news/pr33.html. Consult le 03/08/2010. 169 Source : http://web.archive.org/web/20040502174000/www.emigroup.com/news/pr79.html. Consult le 03/08/2010. 170 Source : http://web.archive.org/web/20040502174122/www.emigroup.com/news/pr52.html. Consult le 03/08/2010. 171 Source : http://web.archive.org/web/20040615220754/http://www.emigroup.com/news/pr70.html. Consult le 03/08/2010. 172 Source : http://web.archive.org/web/20040616030140/www.emigroup.com/news/pr116.html. Consult le 02/08/2010. 173 Source : Business Wire, 03/02/2000. 174 Source : Musique Info Hebdo 09/07/1999 N86, p.25. 175 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=26. Consult le 13/03/2006. 176 Source : http://www.UMmusic.com/corporate/news35059. Consult le 13/03/2006. 177 Source : La Tribune, 09/05/2000.
286
appartiennent). Pour un groupe comme Bertelsmann Group qui mise beaucoup sur la distribution sur Internet, la scurisation des contenus digitaux revt un intrt majeur. Pour cette raison, Bertelsmann Group choisit de dvelopper des technologies DRM en interne (BMG a ainsi confi cette activit sa filiale de fabrication de disques, Sonopress178). Cette activit est tout aussi fondamentale pour Sony Corporation qui jouait traditionnellement un rle important dans le dveloppement de supports physiques (co-dveloppeur du CD avec Philips et Hitachi) et qui commercialise toujours du matriel lectronique (baladeurs, matriel hi-fi ou encore ordinateurs portables). Pour cette raison, Sony Corporation choisit de dvelopper son propre standard technologique, le systme ATRAC. De la mme manire, Warner Music a pu bnficier des comptences dAOL suite la fusion entre AOL et Time Warner en 2001179. La diffusion dun standard reprsente un enjeu important pour AOL qui tente dimposer son logiciel de lecture de musique Winamp. En parallle, les majors sengagent dans la cration de plateformes de vente de fichiers musicaux en ligne. En dveloppant des sites consacrs la promotion ou la vente distance de disques (dcrits prcdemment), les majors se sont familiarises avec loutil Internet. Si ces initiatives nont pas t concluantes, les majors peuvent nanmoins bnficier de cette exprience pour se lancer dans la vente de fichiers musicaux en ligne. Strauss Zelnick, prsident de BMG, affirme: we are ready to capitalize on BMGs three-year-old online strategy initiated and overseen by Kevin Conroy and his team, and to create future online opportunities 180. On assiste alors une srie de partenariats entre les majors pour organiser la vente en ligne. Ds 2000, Sony Music et Universal Music sassocient pour crer la joint-venture Duet (qui sera ensuite rebaptise Pressplay). Les deux majors font appel aux diteurs de logiciels Microsoft et Roxio et la start-up Yahoo181 pour fournir la technologie et les comptences ncessaires. En combinant leurs forces, Sony Music et Universal Music offrent ainsi un catalogue musical large et diversifi et reprsentent plus de 40% des parts de march mondial. Elles comptent ainsi prendre de vitesse leurs concurrents : personne ne peut imaginer se lancer dans la musique en ligne sans le numro un et le numro deux dans le monde (JeanMarie Messier, prsident de Vivendi Universal, le 22/02/2001)182. Universal Music et Sony
178 179
Source : Bertelsmann Rapport annuel 1999/2000, p.48. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/telecoms/0,39040748,2106511,00.htm. Consult le 01/08/2010. 180 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=28. Consult le 01/08/2010. 181 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=53. Consult le 28/03/2008. 182 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/musique-en-ligne-vivendi-sony-duet-2062410.htm. Consult le 06/10/2010.
287
Music mettent leur plateforme de vente la disposition des labels indpendants. En 2001, elles tablissent alors des partenariats avec plusieurs dentre eux (Madacy, Navarre, Owie, Razor & Tie, Roadrunner et Rounderet183). Par ailleurs, Pressplay souhaite galement moyen terme intgrer les catalogues dEMI Music, de Sony Music et de Warner Music afin de devenir un acteur incontournable de la musique sur Internet. Ces dernires refusent. BMG, EMI Music, Warner Music choisissent de concurrencer Pressplay. Elles sassocient donc lditeur de logiciel RealNetworks pour mettre au point la plateforme de vente de fichiers MusicNet. A linverse de Sony Music et Universal Music qui participent activement au dveloppement et la gestion de Pressplay, BMG, EMI Music et Warner se contentent de mettre disposition leurs contenus musicaux (RealNetworks est charg du dveloppement des DRM et du logiciel multimdia)184. On voit ainsi apparatre deux systmes concurrents de vente de musique sur Internet. Ce dcouplage de loffre se rvle nanmoins problmatique du point de vue du consommateur. En effet, ces deux plateformes reposent sur des standards technologiques diffrents qui ne sont pas compatibles entre eux. En outre, Universal Music dveloppe des plateformes alternatives en procdant des acquisitions massives. En 2001, la major rachte dabord pour 24,6 millions de dollars le site Emusic qui est le plus important vendeur de musique indpendante185 sur Internet avec un catalogue de 165.000 titres186. Ensuite elle achte pour 372 millions de dollars Mp3.com qui est lun des pionniers des services dchange de fichiers sur Internet187. Ces dcisions sont assez rvlatrices de la volont dUniversal Music de se positionner sur lactivit de vente de fichiers musicaux puisque cest la premire fois quune major prend en charge la distribution de catalogues indpendants sur Internet. Jean-Marie Messier, prsident de Vivendi commente cette dernire acquisition: [t]he Mp3.com strategic acquisition is a big step forward for Vivendi Universals priority to develop and implement an aggressive, legitimate and attractive offering of our content to consumers. Mp3.com will be a great asset to Vivendi Universal in meeting our goal of becoming the leading online Music Service Provider. Our first step toward leadership in digital distribution was the creation of Duet with Sony Music and distribution agreement with Yahoo! With Mp3.coms proven technologies and team, well have the tools and talents to aid the success of this and other digital content distribution
183 184
Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,2097727,00.htm. Consult le 01/07/2009. Source : Musique Info Hebdo 06/04/2001 N162, p. 4. 185 La musique indpendante regroupe les artistes sous contrats avec des labels indpendants et les artistes sans contrats. 186 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/emusic-tombe-dans-les-bras-de-vivendi-universal-2062759.htm. Consult le 08/08/2010. 187 Source : http://www.Mp3.com. Consult le 08/08/2010.
288
ventures. Their engineering and digital expertise will be a tremendous advantage 188. A cette occasion, Universal Music cre la division Mp3 Technologies qui a pour objectif de faire voluer linfrastructure du site Mp3.com et de tirer parti de cette technologie en accordant des licences des sites Internet ou des services en ligne.189 Dans le mme temps, le groupe Bertelsmann rachte le trs controvers Napster mais la structure reste dconnecte de la filiale musicale BMG190. A lissue de cette vague dinvestissements, Universal Music lance la plate-forme E-compil sur le march franais. Elle permet aux consommateurs de raliser leurs propres compilations numriques en slectionnant 10 ou 20 titres191. Entre 2001 et 2003, Universal Music ne compte pas moins de cinq plateformes de vente de fichiers sur Internet : E-compil, Emusic, GetMusic, Mp3.com et Pressplay. La major peut ainsi distribuer son catalogue sur plusieurs plateformes distinctes et exprimenter diffrents modles de revenus. Pour dvelopper les ventes sur Internet, Universal Music effectue galement une restructuration en interne avec la cration dune nouvelle division spcialise dans le-business, Universal eLabs192. Au niveau de Vivendi qui est la maison-mre, la structure VU Net est galement dveloppe pour rassembler les sites web consacrs la musique, aux jeux et la formation193. Avec le dveloppement des plateformes de distribution, la numrisation des masters apparat dsormais comme une activit fondamentale pour les majors : ds 2003, les producteurs phonographiques se sont mobiliss pour rpondre cette demande. En lespace de dix huit mois, 90 % des catalogues ont t numriss et lexhaustivit a t trs vite atteinte (SNEP, 2009. Lintrt de cette stratgie de croissance externe est de sapproprier rapidement un ensemble de ressources et de comptences que les majors ne dtiennent pas (infrastructures et webdevelopment). Ensuite, le rachat de start-up leur permet de pouvoir contrler les nouveaux entrants qui menacent leurs activits traditionnelles. Comme le souligne Bertrand Lvy, responsable du tlchargement chez NRJ : les majors veulent aujourdhui distribuer la musique sous toutes les formes possibles et sur tous les circuits, y compris celles qu'elles ne possdent pas, tout en neutralisant la menace reprsente par les compagnies de musique en
Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=80. Consult le 28/03/2008. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,2097786,00.htm. Consult le 08/08/2010. 190 Source : http://www.lexpansion.com/economie/actualite-high-tech/l-industrie-du-disque-s-interroge-apres-l-alliancenapster-bertelsmann_86814.html. Consult le 28/03/2008. 191 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,2099877,00.htm. 192 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=59. Consult le 28/03/2008. 193 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=122. Consult le 24/10/2009.
189
188
289
ligne, en s'associant elles le cas chant 194. Pour preuve, les investissements raliss par Universal Music et Bertelsmann Group respectivement dans Mp3.com et Napster ont fait lobjet dune exploitation commerciale limite puisque ces deux plates-formes musicales se sont rapidement teintes aprs leur acquisition. Nous venons de prsenter les dcisions relatives la modalit largissement de la chane de valeur. Nous les regroupons sur une frise chronologique qui est prsente en figure 54 cidessous. Les dcisions de rachat de mdias en ligne et de partenariats avec les fournisseurs de technologie ont t nombreuses. Pour simplifier la figure, nous avons utilis des blocs qui permettent dagrger les dcisions de ce type.
194
Source : Musique Info Hebdo 29/09/2000 N138, p.8.
290
Figure 54 : Dcisions relatives llargissement de la chane de valeur
291
2.
Restriction de la chane de valeur
Nous abordons, prsent, la modalit restriction de la chane de valeur. Le tableau 45 synthtise les variations de la configuration de BM dans le cas dune restriction de la chane de valeur. Cette modalit est caractrise par la cession de ressources & comptences. Au niveau organisationnel, lentreprise focale dcide, dune part, de ne plus raliser en interne certaines activits, et, dautre part, de confier ces dernires des partenaires. Lencadr 24 retranscrit plusieurs extraits de discours qui illustrent la modalit restriction de la chane de valeur.
Tableau 45 : Variations de la configuration de BM pour la modalit restriction de la
chane de valeur
Cession : Plateformes de vente sur Internet Ressources & comptences Clubs de vente distance Rseaux de magasins Usines de fabrication de supports Abandon/retrait dune activit : Vente directe Organisation Vente distance Fabrication de supports Partenariat lintrieur du systme dactivit traditionnel Proposition de valeur Aucune modification
Les rsultats des plates-formes de vente de fichiers numriques ne sont pas probants. Aprs avoir expriment diffrents modles de revenu et augment continuellement le nombre de rfrences proposes, Pressplay et Musicnet ne totalisent pas plus de 100.000 abonns, aprs plus de deux ans d'existence195. Les acteurs de lindustrie phonographique voient plusieurs raisons cet chec. Tout dabord, la tarification pratique apparat comme un aspect rdhibitoire du point de vue du consommateur. Sur la plateforme E-compil, le prix dun titre est en moyenne d1,70 euro
Source : http://www.zdnet.fr/actualites/les-majors-du-disque-en-position-de-retrait-sur-internet-2135215.htm. Consult le 12/11/2008.
195
292
par morceau196. En considrant quun album contient en moyenne 15 morceaux, lacquisition dun album complet revient ainsi 25,50 euros sur E-compil alors que le prix moyen dun disque est de seulement 17,10 euros197.
Encadr 24 : Discours illustrant la modalit restriction de la chane de valeur Nous sommes priori des producteurs et non des distributeurs dtaillants. La rvolution digitale qui s'opre annule les notions matrielles de fabrication, de distribution, de taille de linaires, de stocks et de retours. Il est donc clair que de nouveaux entrants pourront tre tents par la confusion des genres . Jean-Franois Ccillon, prsident d'EMI Music Europe Continentale198
[Les majors] ont voulu contrler lensemble de la chane et se lancer dans des mtiers qui ntaient pas les leurs . Jean-Franois Duterte, dlgu gnral de lADAMI199
Les maisons de disque semblent avoir compris qu'il tait vain et coteux d'essayer de contrler toute la chane de diffusion de musique sur Internet () l'industrie du disque semble dispose se reposer dsormais sur des acteurs tiers indpendants, qui offrent toutes les garanties en matire de gestion des droits, quitte prendre ou conserver une participation minoritaire dans leur capital . Philippe Astor, journaliste Musique Info Hebdo200
Le vrai mtier des maisons de disque est de dcouvrir et de produire des artistes, et de confier leur production ceux dont c'est le mtier d'avoir un contact direct avec le public, qu'il s'agisse des mdias ou des points de vente. On en revient des pratiques de bon sens. Les fondamentaux du march n'ont pas chang sous prtexte qu'on est sur Internet Stanislas Hintzy, directeur gnral dOD2 France 201
Ensuite, le cloisonnement des deux systmes propritaires explique lchec commercial. En sabonnant Pressplay ou Musicnet, les clients nont accs qu une partie de loffre de musique enregistre et doivent souscrire un second abonnement pour accder lautre partie.
Source : http://www.zdnet.fr/actualites/la-vente-au-titre-chez-e-compil-passe-par-un-serveur-audiotel-2136177.htm. Consult le 12/11/2008. 197 Prix moyen du disque en 2003, IPSOS 2009. 198 Source : Musique Info Hebdo 21/01/2005, N331, p.16. 199 Administration des Droits des Artistes et Musiciens Interprtes. 200 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/les-majors-du-disque-en-position-de-retrait-sur-internet-2135215.htm. Consult le 29/06/2010. 201 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/les-majors-du-disque-en-position-de-retrait-sur-internet-2135215.htm. Consult le 29/06/2010.
196
293
Par ailleurs, les systmes reposent sur des standards technologiques diffrents qui ne sont pas compatibles entre eux. Dans le chapitre prcdent, nous avons vu que le succs du BM traditionnel reposait en partie sur le dveloppement dun standard dominant accept par lensemble des acteurs de lindustrie phonographique. Dornavant, la rivalit entre deux systmes propritaires joue en la dfaveur des plateformes de vente de fichiers numriques qui sont concurrences par les services dchange de fichiers de plus en plus nombreux sur la toile. Si le nombre de clients des plateformes commerciales stagne, le nombre dutilisateurs des services dchange continue daugmenter. Ces derniers proposent en effet daccder gratuitement un large catalogue musical regroupant les rfrences de lensemble des majors. Jean-Franois Caly, fondateur du label indpendant Reshape-Music affirme : Musicnet a t lanc pour contrer cette volution et cela na pas march. Toutes les tentatives ont t des fiascos parce que les gens ntaient pas prts. Ces business plans taient de la vente en ligne, ce ntait pas du peer-to-peer lgal. Peut-tre que si quelquun avait lanc un systme de peer-to-peer lgal, avec un investissement massif sur la musique en ligne et en faisant passer cela comme une solution davenir, les dgts auraient pu tre limits. Mais maintenant, les choses ont chang, cest lre du numrique, le march nest plus le mme, les rgles ont chang. Les rgles daccs la musique ont chang fondamentalement 202. En 2001, les majors choisissent de procder une srie daccords croiss pour enrichir loffre : les catalogues de BMG, EMI Music et Warner Music sont dsormais vendus sur Pressplay et inversement les catalogues de Sony Music et dUniversal Music sont disponibles sur Musicnet203. Pour affaiblir les offres concurrentes, les majors dcident daccorder trs peu de licences de catalogue aux vendeurs de fichiers indpendants. Une licence est une autorisation permettant au vendeur dexploiter commercialement des contenus musicaux dont il nest pas propritaire. En limitant les points daccs la musique, les majors esprent ainsi voir les clients affluer vers leurs plateformes mme si cela limite considrablement les revenus potentiels lis la vente de musique sur Internet. Jean-Franois Duterte, dlgu gnral de lADAMI204 pense que cette stratgie ntait pas pertinente: les majors ont agi stupidement en restreignant au maximum les licences de catalogue des oprateurs extrieurs, il faut voir les difficults
202 203
Source : Entretien effectu le 10/05/2006. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,2124002,00.htm. Consult le 10/08/2010. 204 Socit civile pour l'administration des droits des artistes et musiciens interprtes.
294
auxquelles a d faire face OD2[lun des plus importants sites de vente de musique sur Internet] pour mettre en place ses offres en marque blanche, et en voulant se lancer dans le mtier de distributeur-dtaillant 205. Lchec des plateformes de ventes de fichiers musicaux concide avec une nouvelle baisse des ventes de disques. Les majors mesurent dsormais lampleur des difficults qui les guettent et dcident de se recentrer sur les activits de base. Un retour en arrire concernant la vente de musique sur Internet Plusieurs majors choisissent de se dsengager de lactivit de vente de musique. Aprs avoir vendu ses parts de Getmusic Universal Music206, BMG se spare de plusieurs acquisitions rcentes dans le domaine de le-commerce (ex : CDNow considr dsormais comme un actif non stratgique est vendu Amazon fin 2002207). En 2002, BMG dcide galement de prendre ses distances par rapport la plateforme Musicnet. Michael Smellie, directeur gnral de BMG, confirme le revirement stratgique de son entreprise : nous sommes en train de remonter. Il est vrai que le march change, parce qu'il y a eu des dcisions inappropries de l'quipe de management prcdent (...) Il est clair que BMG s'est recentr et s'adapte au contexte () nous prenons en compte uniquement notre job qui est et reste de produire de la musique. Pour d'autres, il s'agit de la distribuer () Musicnet est un distributeur, ce sont juste des canaux. Nous sommes prts licencier notre catalogue tout le monde si les conditions sont raisonnables et si les fichiers sont scuriss () L'industrie est en train de changer. Ce dont nous avons besoin, nous le savons, c'est d'un nouveau business model 208. Dautres majors suivent la mme trajectoire. EMI Music choisit de vendre son site de commerce lectronique Musicmaker209. En 2003, Sony Music et Universal Music dcident de vendre Pressplay lentreprise Roxio spcialise dans ldition de logiciels. La mme anne, Universal Music vend Emusic JDS Capital Management210 et Mp3.com Cnet Networks211. Enfin en 2005, EMI Music et Warner Music cdent Musicnet au groupe dinvestissement
205 206
Source : Questionnaire. Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=82. Consult le 01/07/2009. 207 Source : http://www.nytimes.com/2002/11/26/business/bertelsmann-to-let-amazoncom-run-cdnow.html. Consult le 01/12/2008. 208 Source : Musique Info Hebdo 10/05/2002 N212, p.12. 209 Source : Billboard, 23/12/2000. 210 Source : http://www.emusic.com. Consult le 16/08/2008. 211 Source : http://news.cnet.com/CNET-to-buy,-retune-MP3.com/2100-1027_3-5107696.html Consult le 16/08/2010.
295
Baker Capital212. Dbut 2005, EMI Music, Sony-BMG et Warner Music sont compltement dsengages de lactivit de vente de musique sur Internet. Si elle a vendu certaines plateformes, Universal Music maintient sa position sur cette activit puisquelle continue de grer Getmusic et E-compil jusqu la fin de la priode tudie. Il est intressant de noter que les autres majors accordent alors des licences de catalogue Universal Music. EMI Music signe par exemple un accord pour la commercialisation dune partie de son catalogue sur la plateforme E-compil213. Cependant, labandon de lactivit de vente de musique ne se limite pas au domaine de lInternet. EMI Music se spare quant elle de son rseau de magasins de disques HMV214. Dsormais, lactivit de vente est entirement externalise pour EMI Music. Lexternalisation de la fabrication de supports En parallle, les majors se retirent progressivement de lactivit de fabrication de supports : BMG cde sa filiale Storage Media215 tandis quEMI216, Universal217 et Warner218 revendent plusieurs usines de fabrication de CD entre 2002 et 2005. Si Universal Music et Warner Music conservent plusieurs usines, BMG et EMI Music ne sont plus positionnes sur lactivit de fabrication de supports. En ce qui concerne Sony Music, les units de fabrication sont principalement dtenues par sa maison-mre. Cette dernire choisit de ne pas les cder en considrant lenjeu stratgique quelles reprsentent pour lensemble de son portefeuille dactivits. Les dcisions relatives la modalit restriction de la chane de valeur sont prsentes dans la figure 55 ci-dessous. Les units de fabrication de disques ayant t progressivement cdes sur une priode relativement longue, nous avons dcid dagrger les dcisions sur la frise chronologique.
Source : http://www.zdnet.fr/actualites/les-majors-du-disque-vendent-musicnet-a-un-groupe-d-investisseurs39217572.htm. Consult le 16/08/2010. 213 Source : Musique Info Hebdo 16/01/2004 N286, p.8. 214 Source : Financial Time, 19/11/2002. 215 Source : BMG Annual Report 2001. 216 Sources : Musique Info Hebdo 22/03/2002 N205, p.10. ; Musique Info Hebdo 09/04/2004 N298, p.8 ; http://www.emigroup.com/Press/2005/press37.htm. Consult le 31/03/2006. 217 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=101;http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=270. Consult le 31/03/2006. 218 Sources : Warner Annual Report 2005 et http://www.emigroup.com/Press/2004/press18.htm. Consult le 31/03/2006.
212
296
Figure 55 : Dcisions relatives la restriction de la chane de valeur
297
3.
Optimisation des activits internes
Sur le plan organisationnel, la modalit optimisation des activits internes regroupe les dcisions de rorganisation des activits internes et de partenariats lintrieur du systme dactivit. La proposition de valeur varie lgrement puisque les entreprises modifient les conditions daccs loffre. Le tableau 46 synthtise les variations de configuration du BM relatives la modalit optimisation des activits internes. Les verbatim illustratifs figurent dans lencadr 25 ci-dessous.
Tableau 46 : Variations de la configuration de BM pour la modalit optimisation des activits internes Ressources & comptences Aucune modification Rorganisation des activits internes : Lancement dune plateforme e-commerce Lancement de plateformes A&R sur Internet Organisation Licenciements Modification des pratiques promotionnelles et marketing (ex : CRM) Partenariat lintrieur du systme dactivit : Alliances entre majors Modification des conditions d'accs : Proposition de valeur Internet Personnalisation de laccs aux contenus Back-catalogue
Au dbut des annes 2000, de nombreux nouveaux entrants arrivent dans le secteur de la musique (ex : Ares Galaxy, Kazaa, Imesh, Limewire). Les majors emploient alors des stratgies discursives pour lgitimer leur position dans lindustrie de la musique. Elles insistent sur limportance fondamentale de certaines ressources et comptences quelles ont progressivement construites en exerant leur mtier. Christophe Lameignre, PDG de Sony BMG France, souligne ainsi : [l]es artistes ont besoin de producteurs qui prennent des risques, de directeurs artistiques, de maisons de disques, de professionnels autour deux. Ceux-ci sont l pour aider les artistes avoir les moyens de faire leur choix 219.
219
Source : Blanc et Huault (2010), p.94.
298
Encadr 25 : Discours illustrant la modalit optimisation des activits internes Like many well run businesses, we are constantly seeking more efficient ways to operate. And this agreement will allow us to invest even more resources in such core functions as artist signings and development . Doug Morris, prsident dUniversal Music Group220
Cest clair quInternet a cr beaucoup de problmes, beaucoup de plans sociaux, beaucoup de drames, donc cest quand mme un mtier qui a normment souffert. Le but ctait surtout de rduire ses cots () mais ceci cest comme pour toutes les entreprises, il ny a rien de trs original dans ce qui est arriv au disque. Simplement le disque ragit beaucoup plus mal dautres mtiers parce que ce sont des artistes, des quipes cratives, cest moins industriel que dautres fusions donc souvent les parts de march ne sadditionnent pas . Olivier Montfort, prsident dEMI Music221
En mettant en lumire cet aspect, les majors tentent ainsi de fragiliser les nouveaux entrants qui exploitent les enregistrements musicaux linsu des dtenteurs des droits de proprit intellectuelle. A ce sujet, Pascal Ngre dit : [j]'ai souvent l'impression que les start-up qui ont t montes autour de la musique ignorent les bases de notre mtier et en premier lieu les droits des auteurs, diteurs et producteurs. Secundo, elles ignorent quel travail est rellement ralis par une maison de disque. Il faut tre un ne pour imaginer que les artistes puissent s'affranchir de nous. Nous ne sommes pas qu'un distributeur. Il y a un vrai couple de travail, une notion de savoir-faire 222. Au-del des stratgies discursives, les majors ont galement cherch optimiser ces activits internes qui caractrisent le BM traditionnel. Bnficier des nouvelles technologies pour tre plus efficace Nous avons vu prcdemment quEMI Music peroit Internet comme une opportunit de se positionner sur la vente distance. En revanche, BMG, Sony Music, Universal Music et Warner Music sont positionnes sur cette activit depuis la priode traditionnelle (les clubs musicaux tels que BMG Direct, Britannia Music ou encore Club Dial). Pour ces quatre majors, Internet reprsente lopportunit doptimiser lactivit de vente distance car les
220 221
Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=270. Consult le 31/03/2006. Source : Entretien ralis le 18/05/2010. 222 Source : http://www.journaldunet.com/itws/it_negre.shtml. Consult le 07/07/2010.
299
clubs musicaux ne reprsentent quune infime partie de la vente de musique enregistre223. En crant un site commercial en ligne, les majors esprent augmenter leurs parts de march en redployant la combinaison de ressources et de comptences quelles possdent dj : entrepts, comptences commerciales et logistiques224. La premire tentative est initie ds 1998 par Sony Music et Warner Music qui lancent une plateforme de vente de CD nomme Total-E225. En 1999, Universal Music et BMG suivent la tendance en introduisant Getmusic qui distribue la fois des CD et des cassettes analogiques226. Cette alliance entre les deux majors permet de combiner deux catalogues musicaux fournis, ce qui constitue aux yeux des dirigeants un facteur dterminant du succs prvu de Getmusic. Comme le souligne Doug Morris, prsident dUniversal Music, : the Internet represents an exciting additional outlet for music programming, promotion and distribution () With our two companies combined resources, marketing strength and unmatched artist rosters, our genre-based music channels will provide the most compelling and interactive music experience and make music available to fans with ease and simplicity 227.Cependant les majors ne parviennent pas rivaliser avec les politiques tarifaires des pures players de la vente sur Internet comme Amazon, les prix pratiqus par ces derniers demeurent gnralement infrieurs de 20%228. Outre loptimisation de la vente distance, les majors esprent exploiter les nouvelles technologies afin doptimiser lactivit A&R (artistes & rpertoires). Dans cette optique, Universal Music introduit en 1999 un site Internet de dcouverte dartistes, Jimmy & Doug's Farm Club, qui prsente alors plusieurs intrts229. En facilitant la relation entre le manager A&R et les artistes, ce site permet dabord de limiter les cots associs la dtection de nouveaux talents. Ensuite, ces sites permettent de tester le potentiel commercial dune cration artistique et donc de minimiser les risques dchec. En effet, les communauts dutilisateurs de ces sites musicaux ont la possibilit dcouter les artistes postulant puis de partager leurs impressions. En 2004, Universal Music dcide de multiplier les sites de dcouverte dartistes en les dclinant par genre musical230231 (ex : rock, dance, rap).
223 224
Source : Entretien avec Gilles Pariente, Strategy Manager EMI Music, recueilli le 27/04/2010. Source : Vivendi-Universal Rapport annuel 2000, p.15. 225 Source : Anand et Peterson (2000). 226 Source : La Tribune, 08/04/1999. 227 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=28. Consult le 01/08/2010. 228 Source : Rivkin et Mayer (2005). 229 Source : Musique Info Hebdo 19/11/1999 N100, p.23. 230 Source : Billboard, 09/02/2002. 231 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=241. Consult le 07/11/2007.
300
En 2005, Warner Music se lance aussi dans le dveloppement de sites A&R. Pour elle, le principal intrt de cette initiative est doffrir une grande flexibilit aux chefs de projet dans la commercialisation. Lorsquils peroivent un potentiel commercial limit, les chefs de projet peuvent ainsi se contenter de sortir deux ou trois titres d'un artiste qu'on souhaite soutenir sans pour autant le signer chez Warner (Thierry Chassagne, prsident de Warner Music France)232. Enfin, EMI Music lance en 2007 le site Internet ScoutR qui insiste sur la dimension communautaire en favorisant les interactions entre les artistes et les internautes233. Par ailleurs, les majors utilisent la technologie pour optimiser les fonctions marketing et publicit234. Antoine Gouiffes-Yan, responsable marketing International chez Sony Music, montre lintrt des nouveaux outils : la conjoncture actuelle nous pousse plus de crativit en pratiquant, selon les cas, le marketing viral (sur le Net), le street marketing et le lifestyle(partenariat avec des lieux tendances). Nous avons malgr tout doubl notre profit par rapport l'anne dernire. Ces rsultats sont attribuables une rduction drastique des dpenses de fonctionnement de notre service marketing 235. De manire gnrale, les majors peuvent bnficier des nouvelles technologies afin damliorer la faon dont elles exploitent leurs ressources et comptences traditionnelles. En dcrivant le fonctionnement traditionnel de lindustrie phonographique, nous avons vu que les majors avaient tendance focaliser leurs efforts commerciaux et marketing sur les enregistrements les plus populaires du moment : the music industry created a small but internationally popular roster of superstars who were capable of generating unheard-of profits In other words, the U.S. music business was making more money selling fewer sound recordings overall (Garofalo, 2007, p. 372-373). Durant les annes 2000, les majors vont progressivement modifier la faon dont elles commercialisent leurs offres. Ntant plus limites par les contraintes physiques des linaires des grandes surfaces et des disquaires, les majors saisissent dsormais lopportunit de commercialiser des enregistrements anciens qui ntaient pas exploits auparavant236, les fonds de catalogue237. Selon le principe de longue trane dvelopp par Chris Anderson (2004), les majors esprent ainsi que la vente dun large ensemble de rfrences vendues en petite quantit sur Internet permettra de compenser la
232 233
Source : Musique Info Hebdo 21/10/2005 N364, p.19. Source : http://www.emimusic.com/news/2007/emi-record-labels-innovative-ar-2-0-website-scoutr. Consult le 01/04/2010. 234 Source : Fanger et OReilly (2003). 235 Source : Musique Info Hebdo 11/10/2002 N229, p.28. 236 Source : Musique Info Hebdo 04/05/2001 N166, p.8. 237 Terme utilis pour dsigner les enregistrements anciens stocks par les majors.
301
baisse des ventes de disques (Kaplan et al., 2007). En 2006, Universal Music dcide de commercialiser 100.000 titres qui ntaient plus disponibles dans les rseaux de distribution physiques238. Aussi, en 2008, EMI Music cre une division archives qui est spcialise dans lexploitation des fonds de catalogues239. Cependant loptimisation des activits traditionnelles ne traduit pas seulement la volont des majors de tirer parti des opportunits mergentes. Certaines dcisions sont clairement conscutives lidentification de nouvelles menaces auxquelles elles se retrouvent confrontes. Ds 1999, Pascal Ngre, prsident dUniversal Music, dclare lors du colloque organis l'Assemble Nationale par le SNEP : si on ne fait rien, on va tous crever 240. Les dirigeants emploient dsormais sans dtour lexpression de crise pour dfinir la situation de lindustrie phonographique. Les rductions de personnel Les licenciements massifs sont les consquences les plus visibles de la crise du disque241. Pendant la priode tudie, nous avons not plusieurs vagues de rduction de personnel au niveau des majors : suppression de 1200 emplois chez Warner Music suite la fusion entre AOL et Time Warner en 2001242, suppression de 1800 emplois chez EMI Music en 2002243, suppression de 1200 emplois chez BMG entre 2001 et 2002244, suppression de 1000 postes chez Warner Music suite au rachat par Edgar Bronfman en 2004245, suppression dun nombre indtermin de postes suite la fusion entre Sony Music et BMG en 2005246.
En ce qui concerne le march franais, Alexandre Lasch, responsable des affaires juridiques et sociales du SNEP prcise : au niveau de la branche de ldition phonographique dans son ensemble, le pourcentage dvolution entre 2000 et 2007 a t de -13 % (soit une perte
238 239
Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=355. Consult le 25/08/2010. Source : Musique Info Hebdo 07/03/2008 N469, p.4. 240 Source : Musique Info Hebdo 29/10/1999 Hors Srie N5, p.4. 241 Source : Entretien avec Herv Rony, 12/05/2006. 242 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/telecoms/0,39040748,2093595,00.htm. Consult le 26/01/2010. 243 Source : Musique Info Hebdo 29/03/2002 N206, p.22. 244 Source : Musique Info Hebdo 10/05/2002 N212, p.2. 245 Source : Musique Info Hebdo 12/03/2004 N294, p.5. 246 Source : Musique Info Hebdo 25/02/2005 N336, p.6.
302
denviron 600 salaris) . Nous avons cependant not que les licenciements de personnel et la diminution dartistes sous contrat ont t moins importants chez Universal Music et chez Warner Music. Alexandre Lasch, du SNEP, confirme cette tendance : en tendance rcente (2005-2009), lvolution du nombre demplois chez les majors a t de -9 % chez Universal, 25.6 % chez Sony, -34.8 % chez EMI, -2.2 % chez Warner 247. Les entretiens effectus auprs des majors montrent quUniversal Music et Warner Music ont cherch prserver leur capacit de production. Au-del des rductions deffectif, la plupart des majors ont procd de profondes restructurations fonctionnelles248 visant rduire les cots. La plupart des majors ont par exemple procd une consolidation de leur portefeuille de labels. Sur ce point, Universal Music fait figure dexception puisquelle a continuellement dvelopp de nouveaux labels sur la priode que nous avons tudie249. EMI Music a t particulirement touche par les restructurations fonctionnelles et les licenciements tout au long de la priode tudie. Lautre spcificit dEMI Music est davoir intensifi les actions doptimisation du BM traditionnel entre 2005 et 2008. Ces actions gravitent autour dun nouvel axe stratgique : la relation entre les clients et les artistes. JeanFranois Ccillon, prsident d'EMI Music Europe Continentale, affirme : notre industrie avait pch par excs de facilit au dbut de la dcennie. (...) Pour vendre, nous devons tre en contact permanent avec les communauts sociales qui se dveloppent et comprendre leurs aspirations et leurs besoins d'indpendance et d'intgration. C'est toute la problmatique dveloppe par notre dpartement "consumer research"250. Ce dpartement est cr par EMI Music afin doptimiser la relation client 251. Une volont de mieux connatre le client Dans le chapitre prcdent consacr la priode traditionnelle de lindustrie phonographique, nous avons ainsi soulign que les majors bnficiaient habituellement dune connaissance relativement limite des clients. En effet, la relation client tait principalement gre par les vendeurs (grandes surfaces et disquaires) qui occupaient un positionnement intermdiaire entre les producteurs et les consommateurs.
Source : Echanges de courriers lectroniques datant du 02/07/2010. Source : http://web.archive.org/web/20040616064807/www.emigroup.com/news/index.asp. Consult le 01/04/2010. Sony Corporation, Annual Report, 2003. 249 Source : Entretien avec Pascal Ngre ralis le 26/04/2010. 250 Source : Musique Info Hebdo 25/08/2006 N400, p.22. 251 Source : Musique Info Hebdo, 18/11/2005, N368, p.8.
248
247
303
Pour parvenir mieux connatre ses clients, EMI Music ralise dans un premier temps une srie dtudes marketing sur les habitudes de consommation et dveloppe des outils de CRM ( customer relationship management ou gestion de relation client en franais). Morvan Boury, directeur du dveloppement et de la stratgie dEMI Music France, souligne que le CRM chez EMI est dterminant. Il y a quelques annes, il n'existait tout simplement pas. Aujourd'hui il est prfrable de savoir, lorsque l'on a un single entre les mains, si notre cible et celle d'une radio correspondent, et si l'on dispose d'lments objectifs qui nous permettent de dire autre chose au programmateur que "fais moi confiance, le titre est super". La technologie numrique nous permet de mieux connatre nos cibles 252. Dans un second temps, EMI Music sappuie sur une meilleure connaissance de la demande pour dvelopper de nouvelles conditions daccs au contenu musical (support, web, tlphonie mobile). En dlimitant plusieurs typologies de clients, lentreprise est galement capable de personnaliser les conditions daccs en fonction de la cible. La figure 56 ci-dessous reprsente les dcisions doptimisation des activits internes sur une frise chronologique.
252
Source : Musique Info Hebdo 18/11/2005 N368, p.8.
304
Figure 56 : Dcisions relatives loptimisation des activits internes
305
4.
Optimisation de la structure de cots
La modalit doptimisation de la structure de cots regroupe les dcisions de rduction des partenariats organisationnels visant rduire le volume des cots (tableau 47). Les variations concernent donc uniquement la composante organisationnelle du BM. Lencadr 26 cidessous prsente des extraits de discours qui illustrent cette modalit.
Tableau 47 : Variations de la configuration de BM pour la modalit optimisation de la
structure des cots

Ressources & comptences Aucune modification Abandon/rduction de partenariat : Artistes-interprtes Organisation Prestataires marketing Prestataires publicitaires Proposition de valeur Aucune modification
Encadr 26 : Discours illustrant la modalit optimisation de la structure de cots J'ai d couper dans les dpenses tous les tages : moins d'aides aux tournes, ce qui reprsente environ 15 % de mon budget marketing. Moins de pub tl et, du coup, un peu plus de pub la radio, c'est moins cher. On a d (...) licencier une quinzaine de personnes () Sur dix artistes signs, un ou deux connatront un jour le succs, explique Ngre. J'ai d rduire ce rservoir de 15 %, et je sais pertinemment que je suis en train de rater le prochain Calogero ! Il faut des annes pour lancer une Zazie ou un De Palmas. J'ai peur que les vraies consquences du piratage n'adviennent que dans trois ans : une gnration d'artistes franais aura t sacrifie ! Les gens qui tlchargent illgalement ne s'en rendent pas compte. . Pascal Ngre, Prsident dUniversal Music France253
Years ago, we might have said lets sign Mariah [Carey], lets be hot () But times have changed. I dont put my company at risk for one contract We cant do business as we did two years ago, five years ago or ten years ago . Rolf Schmidtholt, Prsident de BMG254
253
Source : http://www.lepoint.fr/actualites-economie/2007-01-17/universal-music-pascal-negre-a-pleins-tubes/916/0/35994. Consult le 12/02/2007. 254 Source : Martin Peers, New BMG Chief Tightens Reins on Costs, Perks and Gets Results , Wall Street Journal, 17/03/2003.
306
Signer moins, mais signer mieux : la rduction des partenariats artistiques Aprs avoir rorganis les activits internes, les majors vont galement reconsidrer la manire dont elles apprhendent les activits externes afin de diminuer les cots. Dans cette optique, elles choisissent de rduire les partenariats qui sont synonymes de lourds investissements. Ces dcisions touchent le domaine artistique. Les majors se rvlent dabord plus scrupuleuses en ce qui concerne la signature de nouveaux talents. Les majors se dfendent alors en prcisant quelles privilgient la qualit la quantit: en nouvelle signature on essaye de signer 5-6 nouveaux contrats par an, parce que lon veut se concentrer mais a cest notre stratgie, on prfre signer moins et se concentrer (Olivier Montfort, prsident dEMI Music255). En France, le SNEP note une diminution significative des signatures de contrats de production musicale tout au long de la priode que nous tudions (69 en 2008 contre 131 en 1998, tableau 48).
Tableau 48 : Investissements des majors entre 1998 et 2008256
Ecart en % 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/ 1998 131 136 155 151 171 132 103 104 122 67 64 72 64 81 74 56 95 75 96 114 18 93 10 58 46 60 62 99 55 44 Ecart en % 2008/ 2007
Anne
Nombre de nouvelles signatures Nombre de contrats rendus Diffrentiel Investissement marketingpromotion (millions d') Investissements Pub TV (millions d')
69 -47% -30% 84 -15 25% 53% -
123 129 143 161 163 174 178 127 130 69,7 88,3 -28% 27% 65,4 59,7 68,8 76,4 92,2 82,1 77,7 79,2 62,2 32,1 37,1 -43% 16%
Ensuite, les majors parviennent rduire le portefeuille artistique en mettant un terme certains contrats existant. Gilles Parient, strategy manager chez EMI Music, prcise : le fait que les compagnies de musique coupent dans leur roster257, oui, cest une consquence directe de la crise, clairement. Alors tu peux dire quelles sont frileuses, quelles investissent moins, etc., mais si tu as des revenus moins importants, tu va essayer davoir des artistes plus
255 256
Source : Entretien ralis le 18/05/2010. Source : SNEP (2010). 257 Portefeuille artistique en anglais.
307
marketables ou qui trouveront une audience plus large et tu vas prendre moins de risques, cest vident 258. Les entretiens mens avec les prsidents des majors rvlent que la slection des artistes-interprtes sest faite essentiellement selon le critre de profitabilit. Cette politique leur a permis une rduction de plus de 30% de leur portefeuille artistique (Wikstrm, 2009). Daprs une tude du SNEP, les ruptures de contrats artistiques sont en nette croissance depuis la fin des annes 90 (84 en 2008 contre 67 en 1998259, tableau 48, figure 57 ci-dessous). En limitant les nouvelles signatures et en mettant un terme aux contrats les moins rentables, les majors ont rduit de 48% du nombre de partenariats entre les majors et les artistes-interprtes260 (759 artistes en 2002 contre 392 en 2009, tableau 48, figure 57).
Figure 57 : Evolution des nouvelles signatures et des contrats rendus chez EMI Music,
Sony Music, Universal Music et Warner261

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Nombre de nouvelles signatures Nombre de contrats rendus
19 98
20 00
20 02
20 04
20 06
Une rduction des partenariats promotionnels

La diminution des partenariats concerne galement laspect promotionnel qui constituait lun des principaux centres de cots. Comme lexplique David El-Sayegh, prsident du SNEP, avant la promotion pour un producteur ctait faire de la pub en tl, acheter des encarts
258 259
Source : Entretien avec Gilles Parient, 27/04/2010. Source : SNEP, 2009. 260 Source : SNEP, 2009. 261 Sources : SNEP (2009) et SNEP (2010).
308
20 08
chez les disquaires, et enfin ctait du tour support262, on passait par ces trois moyens. Ctait efficace mais a cotait beaucoup dargent. Aujourdhui, le tour support nexiste plus puisque les tourneurs sont aussi riches voire plus riches que nous, on fait moins de PLV parce que les linaires chez les distributeurs type Fnac, hypermarchs se rduisent et les pubs tlvisuelles soit on se dbrouille pour les payer moins cher soit on en fait moins 263. Pour rduire les cots promotionnels, les majors choisissent de rduire les prestations marketing gres par des entreprises partenaires (Universal Music dcide par exemple de mettre un terme aux oprations promotionnelles lintrieur des points de vente264). Par ailleurs, les majors rduisent considrablement leurs investissements publicitaires auprs des mdias. Daprs lenqute ralise par CB News au niveau international en 2007, les investissements publicitaires dEMI Music slvent 71 millions deuros (baisse de 22% par rapport 2006), ceux de Sony-BMG slvent 87 millions deuros (baisse de 26,2% par rapport 2006), ceux dUniversal Music slvent 142 millions deuros (baisse de 21,8% par rapport 2006) et ceux de Warner slvent 61 millions deuros (baisse de 29,1% par rapport 2006). Sur le march franais entre 1998 et 2008, les investissements en publicit et marketing ont diminu de 30 50 % selon les majors (SNEP, 2008, figure 58).
Figure 58 : Evolution des investissements et des soldes de nouvelles signatures pour les
majors entre 1998 et 2008265

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 120 100 80 60 40 20 0 -20 -40 Investissement marketing-promotion (millions d'euros) Investissements Pub TV (millions d'euros) Solde de nouvelles signatures
262
Investissement des maisons de disques dans les tournes de leurs artistes. Traditionnellement, le spectacle vivant tait peru comme un moyen promotionnel qui avait un effet positif sur les ventes de musique sur support. 263 Source : Entretien avec David El-Sayegh, 06/05/2010. 264 Source : Almeida et Gregg (2003). 265 Source : SNEP(2008).
19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08
309
5.
Optimisation de la structure de revenus
Contrairement aux dcisions que nous venons de prsenter, la modalit optimisation de la structure des revenus consiste dvelopper les partenariats inter-organisationnels afin daccrotre les volumes de revenus (tableau 49). Ces dcisions ont eu un impact sur la proposition de valeur des majors puisquelles entranent une modification des conditions daccs loffre. Les verbatim qui nous permettent dillustrer ce point figurent dans lencadr 27 ci-dessous.
Tableau 49 : Variations de la configuration de BM pour la modalit optimisation de la
structure des revenus

Ressources & comptences Organisation Aucune modification Partenariat lintrieur du systme dactivit : Multiplication des points de ventes Modification des conditions daccs : Diversification des canaux Diversification des modles de revenus
Au dbut des annes 2000, les majors taient plutt rticentes lide daccorder des licences de leur catalogue aux vendeurs indpendants afin de soutenir le dveloppement de leurs propres plateformes de vente de fichiers musicaux (CDNow, Pressplay, Musicnet, E-compil, etc.). Compte tenu de lchec commercial de ces plateformes et de laugmentation du piratage sur Internet (plus de 3,5 milliards de fichiers illgaux tlchargs par mois selon le SNEP, 2002), les majors changent leur position ce sujet. Frdric Goldsmith, Snep, affirme que les maisons de disques doivent maintenant dvelopper une offre numrique importante dans un cadre lgal pour trouver un modle conomique qui rsiste la gratuit 266. Ds lors, les majors consentent externaliser lactivit de vente sur Internet et tentent dsormais de multiplier les partenariats avec les vendeurs indpendants pour accrotre le volume de fichiers musicaux vendus. Les majors peuvent ainsi esprer dvelopper les volumes de revenus tout en sappuyant sur la combinaison traditionnelle de ressources et de comptences. Lanalyse mene sur les dcisions stratgiques des majors montre que les partenariats ont principalement t contracts durant lanne 2002 (40% des dcisions de licence de catalogues releves entre1998 et 2008). Compte tenu du nombre important daccords avec des
266
Source : Musique Info Hebdo 04/10/2002, N228, p.10.
310
vendeurs e-commerce, nous avons choisi de prsenter les principales dcisions identifies dans le tableau 50.
Encadr 27 : Discours illustrant la modalit optimisation de la structure de revenus Le CD n'est dsormais plus qu'un affluent de la rivire recette, alors qu'il a longtemps constitu le fleuve principal . Patrick Zelnik prsident de l'UPFI (Union des Producteurs Phonographiques Franais Indpendants)267
Legitimate online music consumption is about to explode, Universal Music Group is supporting as many legitimate online music services as possible () This is a watershed moment. Universal is committed to making every recording it controls available for Internet distribution . Larry Kenswil, prsident deLabs, Universal Music268
Nos socits oprent une migration de record company music company. Ce qui veut dire que nous ferons toujours de la musique qui sera vendue sous forme de CD. Cela signifie galement que nous allons dvelopper des formats musicaux des fins trs diversifies comme les supports digitaux, sous toutes leurs formes connues ou inconnues. La musique s'est toujours vendue sous forme de single ou d'album . Jean-Franois Ccillon, prsident d'EMI Music Europe Continentale269
Nous sommes prts licencier notre catalogue tout le monde si les conditions sont raisonnables et si les fichiers sont scuriss () L'industrie est en train de changer. Ce dont nous avons besoin, nous le savons, c'est d'un nouveau business model Michael Smellie directeur gnral de BMG270
Dont sell your copyrights or licence them exclusively. Dont make long-term deals that you cant change. Once youve followed those rules, be willing to take risks and try things out. If God forbid youre wrong, you still own your copyrights . Strauss Zelnick, Prsident de BMG271
267 268
Source : Musique Info Hebdo 23/01/2004 N287, p.18. Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=59. Consult le 28/03/2008. 269 Source : Musique Info Hebdo 21/01/2005, N331, p.16. 270 Source : Musique Info Hebdo 10/05/2002 N212, p.12. 271 Source : Rivkin et Meyer (2005).
311
Tableau 50 : Principaux partenariats de vente de fichiers sur Internet Major BMG EMI Music Prestataires de vente de fichiers numriques Fullaudio, Musicnet, OD2, Pressplay, Rhapsody, Musicmatch, Streamwaves ,E-compil Urocketmusic, Radiowave, Soundbuzz, Streamwaves Hithive, Fullaudio, Pressplay Musicnet Alliance Entertainement, E-cast, Wippit, Amazon, Medianywhere, Lala, Inmotion, Datz Rhapsody, OD2, Musicme, Amazon, Lala OD2, Musicmatch, Ebay, Musicme, Musicwave, Lala Musicmatch, Pressplay, Fnac Music, Virgin Mega, France Telecom, Musicme, Lala
Sony Music Universal Music Warner Music
Si les majors continuent sappuyer sur la combinaison traditionnelle de ressources et comptences, nous avons pu nanmoins constater des modifications de la proposition de valeur. Alors que la musique tait traditionnellement dcline en deux formats commerciaux (lalbum et le single), les majors font dabord preuve dune grande crativit quant la faon de commercialiser le contenu. A titre dexemple, Warner Music a dclin plus de 250 produits digitaux pour la sortie de lalbum de lartiste Johnny Hallyday en 2006272. Pour Morvan Boury, directeur du dveloppement et de la stratgie dEMI Music France : [c]hez EMI ce qui nous importe, c'est que notre offre soit chaque jour disponible, autant que possible, simultanment sur un maximum de plateformes et de canaux numriques lgaux (...) je ne crois pas qu'il y aura un modle dominant l'avenir. Il va falloir au contraire grer une multiplicit des canaux ainsi que le nombre d'usages que l'on peut en faire () Nous sommes dans une phase de mutation par la fragmentation 273. Pour Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music, lindustrie de la musique est passe dune activit mono-produit a une activit multi-produits274. Les dirigeants tentent ainsi de formuler une proposition de valeur innovante et fragmente pour rpondre la demande des consommateurs. Les majors exprimentent ensuite diffrents modles de revenus : les clients peuvent prsent consommer de la musique par abonnement, la carte ou en illimit. Si elles modifient la faon dont est dlivre loffre, les majors ne changent par contre ni la cible ni le
272 273
Source : http://www.zdnet.fr/partenaires/8-fi/0,3800004982,39363684,00.htm. Consult le 25/08/2010. Source : Musique Info Hebdo 18/11/2005 N368, p.8. 274 Source : Entretien ralis le 08/06/2010.
312
contenu (il sagit toujours de vendre un enregistrement musical aux consommateurs de musique).
6.
Extension du rseau de distribution
A linstar des dcisions que nous venons de prsenter, la modalit extension du rseau de distribution a pour principal objectif daccrotre le volume des revenus. Toutefois, les entreprises tentent dy parvenir en dveloppant des partenariats innovants lextrieur du systme dactivit. Cette modalit est galement marque par une modification des conditions daccs loffre. Les variations de la configuration du BM sont prsentes dans le tableau 51. Nous proposons plusieurs extraits des discours des dirigeants des majors pour illustrer nos propos (encadr 28, ci-dessous).
Tableau 51 : Variations de la configuration de BM pour la modalit extension du rseau de distribution Ressources & comptences Aucune modification Partenariat lextrieur du systme dactivit : Fabricants de produits lectroniques Oprateurs de tlcommunications Socits de services sur Internet Autres Proposition de valeur Modification des conditions daccs : Diversification des canaux de distribution Diversification des modles de revenus
Organisation
Malgr la multiplication des points daccs la musique sur Internet, les revenus du numrique ne parviennent pas dcoller. Les majors tentent alors dexplorer les opportunits qui ne se limitent plus aux frontires du systme dactivit traditionnel. Elles tablissent alors une srie de partenariats innovants visant valoriser la musique enregistre travers de nouveaux partenariats.
313
Encadr 28 : Discours illustrant la modalit extension du rseau de distribution C'est fini, on ne donne rien gratuitement ; il faut payer pour avoir un clip ; a les sites majeurs l'ont compris. Ainsi les majors ont saisi l'importance du contenu et cherchent le valoriser . Thomas Desarnaud, directeur de la publicit et des nouveaux mdias BMG France275
On continue donc enregistrer la mme chose, mais on a une diversit de canaux de distribution et de consommateurs qui sont prts couter de la musique et se la procurer sur des supports trs diffrents. Dj cela tait une rvolution pour ces industries qui ne savaient commercialiser quun support donc il a fallu apprendre cela () cela pose un souci parce que toute lorganisation de ces socits a t faite pour commercialiser un produit. Il a fallu comprendre les nouveaux rseaux de distribution, comprendre les demandes diversifies du public et adapter nos structures et nos mtiers cela . Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music276
The future growth of the mobile market will be very much dependent on the creative merchandising and effective presentation of content. No one is better positioned to take full advantage of the many opportunities unfolding than Universal. Our incredible roster of chart-topping artists and deep catalog provide a wealth of well known brands to build Universal Music Mobile into a leading mobile entertainment company . Rio Caraeff, vice-prsident dUniversal Music Mobile277
Nous devons valoriser ces richesses et non pas les laisser galvauder par n'importe quel crateur de site . Eric Daugan, new music media manager chez Warner Music278
Les partenariats avec le secteur des tlcommunications Les majors se sont rapproches du secteur des tlcommunications. Contrairement Internet, les rseaux de tlcommunication ne sont pas touchs par le phnomne de piratage des contenus. Les majors peuvent ainsi contrler les changes de contenus entre les utilisateurs. Entre 2002 et 2005, les majors se sont associes de nombreux oprateurs pour distribuer de la musique enregistre destination des utilisateurs de tlphonie mobile (ex : Sony Music
275 276
Source : Musique Info Hebdo 24/11/2000 N146, p.6. Source : Entretien ralis le 08/06/2010. 277 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=244. Consult le 01/02/2007. 278 Source : Musique Info Hebdo n113, p.10
314
avec Vodafone en 2002279, BMG avec AT&T en 2003280, Universal Music avec T-Mobile en 2003281 ou encore Warner Music avec Orange en 2003282 ou encore EMI Music avec TMobile en 2005283). Le dveloppement des partenariats avec les oprateurs de la tlphonie mobile a eu un impact sur les modles de revenu. Compte tenu des contraintes technologiques (la bande passante des rseaux de tlcommunication) et galement des attentes des consommateurs de tlphonie mobile, les majors ont dvelopp des formats commerciaux courts comme les jingles, les sonneries ou encore les sonneries vido qui ne dpassent gnralement pas une trentaine de secondes. Les partenariats avec le secteur de llectronique Dans le quatrime chapitre, nous avons vu que certains fabricants de produits lectroniques comme Apple ont jou un rle important dans lvolution de lindustrie de la musique284. Compte tenu du succs commercial des lecteurs de fichiers numriques, les majors considrent que le lecteur Ipod et plus particulirement la plateforme de vente de fichiers Itunes constitue une opportunit daugmenter les revenus du numrique. En 2003, les cinq majors accordent donc des licences de distribution Apple285. Les bons rsultats dItunes permettent aux majors de gonfler les revenus engrangs pendant lanne 2003 qui avait pourtant mal commenc. Itunes constitue le premier succs dune offre musicale sur Internet286. Ds lors Apple jouit dun fort pouvoir de ngociation par rapport aux majors qui prouvaient jusque l des difficults compenser les pertes occasionnes par la crise du disque. Apple parvient ainsi imposer trois caractristiques du modle de revenu qui vont ensuite prvaloir sur le march en ligne (Levy, 2006): une offre la carte, un tarif unitaire de 0,99 euro/morceau et un standard technologique propritaire (Fairplay). Les deux premires caractristiques de ce modle de revenu sont ensuite appliques par plusieurs concurrents de la vente de musique en ligne comme MSN ou Virgin Mega. Si laccord entre les majors et Apple a fait lobjet dune couverture mdiatique importante, dautres partenariats de ce type
279 280
Source : Musique Info Hebdo 29/11/2002 N236, p.8. Source : http://web.archive.org/web/20040804030441/www.bmg.com/news/articles/artists_article_031120.html, consult le 20/07/2009. 281 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=152. Consult le 29/06/2010. 282 Source : http://web.archive.org/web/20041026090329/www.wmg.com/news/index.jsp?article=100002. Consult le 29/06/2010. 283 Source : http://www.emigroup.com/Press/2005/press34.htm. Consult le 29/06/2010. 284 Source : Douns et Geoffroy (2005). 285 Source : Reuters News, 21/03/2003. 286 Source : Entretien Jean-Franois Caly, le 10/05/2006.
315
ont t relevs. En 2005, EMI Music sassocie par exemple aux plateformes de vente de musique dveloppes par Ericsson287 et Nokia288. Les partenariats avec le secteur des services sur Internet Les majors ont tent de dvelopper les circuits de distribution sur Internet en sassociant aux socits de services sur Internet. Les utilisateurs de ces services valorisent les contenus musicaux. Les majors y voient par consquent une source potentielle de revenus. En 2002, BMG, EMI Music, Sony Music et Warner Music se sont associes Lycos289. En 2005, Universal Music signe un accord avec AOL, MSN et Yahoo pour le dveloppement d'une plateforme de vidos musicales la demande290. Doug Morris, prsident dUniversal Music Group, dclare ce sujet : not only are we the first to complete deals with all three leading internet service providers, but we are the first to create new revenue streams from our video product that will significantly benefit our company and our artists 291. En 2006, Universal Music accorde galement une licence au service MySpace Music292 qui sera ensuite rejoint par Warner Music293. En 2007, Universal Music et Sony-BMG signent un partenariat avec Gbox de Google pour un service musical la demande294. De manire plus anecdotique, nous avons par ailleurs pu relever quelques partenariats commerciaux originaux entre les majors et des entreprises issues de systmes dactivit connexes295. Par exemple, Warner Music sest associe Microsoft pour vendre ses vidos musicales par le biais des consoles de jeux Xbox 360 : Xbox 360 has been an important partner in our efforts to offer consumers more ways to experience our artists music and this is especially true among gamers who are some of the most passionate music fans. With this agreement, we can take advantage of Microsofts music platform and provide gamers what they want: music videos from their favorite artists that can be downloaded quickly and easily (Larry Mattera, directeur marketing de Warner Music)296. Certains accords passs par
287 288
Source : Musique Info Hebdo 07/10/2005 N362, p.18. Source : http://www.emigroup.com/Press/2005/press29.htm. Consult le 12/08/2010. 289 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,2111678,00.htm. Consult le 12/03/2008. 290 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=286. Consult le 01/05/2008. 291 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35250. Consult le 23/07/2010. 292 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=360. Consult le 23/07/2010. 293 Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af8121234e3b9011243f39a5d0b7d. 294 Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/universal-music-fait-le-pari-de-google-contre-apple-39601382.htm. Consult le 27/07/2010. 295 Nous considrons quun secteur est connexe lindustrie phonographique lorsque ses activits gravitent autour des contenus musicaux. 296 Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af82d1ba43fc4011bc32d09b820f0_new. Consult le 23/08/2010.
316
EMI Music peuvent paratre plus surprenants. Elle sest associe MediaAnywhere297 et InMotion298 pour que des bornes de vente de fichiers musicaux soient installes dans certains aroports. Enfin, le partenariat entre Fairmont Hotels & Resort et EMI Music sinscrit dans une dmarche similaire. Les tablissements hteliers sont dsormais pourvus de bornes commerciales permettant aux clients de tlcharger les contenus musicaux de la major299. Les nombreux partenariats qui ont t tablis au-del des frontires du systme dactivit traditionnel permettent daugmenter considrablement les possibilits daccs la musique et par consquent daugmenter le potentiel de revenus. La figure 59 ci-dessous reprsente les dcisions dextension du rseau de distribution sur un axe chronologique. Les partenariats tablis entre les majors et les oprateurs de tlphonie mobile ont t nombreux ; nous avons donc choisi de les agrger pour faciliter la lecture de la figure.
297
Source : http://www.emimusic.com/news/2008/download-emi-music-on-the-go-with-medianywheres-music-downloadkiosks/. Consult le 27/07/2010. 298 Source : http://www.emimusic.com/news/2008/emi-music-enters-into-agreement-with-inmotion. Consult le 27/07/2010. 299 Source : http://www.emimusic.com/news/2007/emi-music-brings-global-music-programme-to-fairmont-hotels-resorts. consult le 27/07/2010.
317
Figure 59 : Dcisions relatives lextension du rseau de distribution
318
7.
Combinaison de plusieurs propositions de valeur
Cette section dcrit la modalit combinaison de plusieurs propositions de valeur. Les modifications du BM concernent la fois la composante organisation et la composante proposition de valeur. Pour accrotre les volumes de revenus, les entreprises sont amenes dvelopper des partenariats lextrieur du systme dactivit. Par ailleurs, ces partenariats entranent une remise en question plus profonde de la proposition de valeur puisquils ont pour vocation daboutir une coproduction de loffre (plusieurs entreprises participent la conception dun produit ou dun service). Il y a donc une modification du contenu de loffre car cette dernire nest plus seulement fonde sur les contenus musicaux. Par ailleurs, cette modalit est caractrise par un changement des conditions daccs loffre. Pour synthtiser les variations qui touchent le BM, nous regroupons les dcisions dans le tableau 52. Plusieurs verbatim illustratifs sont exposs dans lencadr 29 ci-dessous.
Tableau 52 : Variations de la configuration de BM pour la modalit combinaison de
plusieurs propositions de valeur

Ressources & comptences Aucune modification Partenariat lextrieur du systme dactivit : Fabricants d'lectronique Organisation Oprateurs de tlcommunication Divers Modification du contenu : Combinaison entre la musique et les supports lectroniques Combinaison entre la musique et les offres de tlcommunication Proposition de valeur Modification des conditions daccs : Services musicaux (location) Diversification des modles de revenus
En prsentant les rsultats de lanne 2005, le SNEP se rjouit de lmergence des revenus en ligne . Ces chiffres sont dops par une nette augmentation des ventes de contenus musicaux sur tlphones mobiles. Ils reprsentent en effet 20,7 millions deuros soit 68% des revenus numriques sur le march franais. Cependant, lengouement pour les sonneries est de courte dure et les revenus lis aux contenus musicaux sur tlphones mobiles sont en
319
chute libre lanne suivante300. Malgr laugmentation des partenariats de distribution lintrieur et lextrieur du systme dactivit traditionnel, les revenus digitaux ne permettent pas de compenser la baisse des revenus de la musique sur support. En France entre 2002 et 2008, le march de la musique sur support a connu une baisse de 772 millions deuros tandis que le march numrique a gagn 77 millions deuros (figure 60).
Encadr 29 : Discours illustrant la modalit combinaisons de plusieurs propositions de
valeur
La vente des formats musicaux traditionnels ne suffit plus pour soutenir la vente au dtail de produits de divertissement et de loisir en tant que modle doffre commerciale viable. Loffre base sur le couplage entre vente de produits traditionnels et vente de produits numriques et produits associs la musique, est en revanche appele se dvelopper. Tandis que les ventes de musique en ligne prosprent, nous avons assurment besoin dune combinaison de ces trois canaux de distribution pour prserver la croissance de notre secteur dactivit . Simon Wright, Prsident de GERA et PDG de Virgin Entertainment Group International301
Le consentement nest ni un problme conomique ni un problme de savoir-faire, cest un problme sociologique. Le consentement payer nest absolument pas acquis et il faut accrotre la plus value donne au produit quil soit physique ou numrique . Herv Rony, Dlgu gnral du SNEP302
Etant donn les rsultats mitigs de la musique digitale, les majors choisissent dadopter une approche diffrente pour dvelopper de nouvelles sources de revenus. Elles choisissent de modifier le contenu de la proposition de valeur en combinant les contenus musicaux des produits complmentaires. Ds lors, les systmes dactivit connexes ne sont plus seulement perus comme un circuit de distribution alternatif mais comme une opportunit denrichir la valeur dusage des contenus musicaux.
300 301
Source : Musique Info Hebdo 15/06/2007 N439, p.8. Source : IFPI Digital Music Report 2005. 302 Source : Source : http://rmd.cite-musique.fr. Consult le 29/06/2010.
320
Figure 60 : Revenus de la musique enregistre entre 2002 et 2009 (en millions deuros)303
1400 0 1200 1000 800 1302 600 400 200 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 9 30,7 43,5 50,8 1112 77,2 953 935,2 819,2 662 530 March numrique March physique
2008
Combiner la musique et les produits lectroniques Les majors ont coupl les contenus musicaux aux produits lectroniques. Depuis plusieurs annes, les fabricants lectroniques bnficient de lmergence de nouveaux formats numriques (ex : Mp3) pour commercialiser des produits permettant de stocker et dutiliser la musique (ex : cls USB, lecteurs Mp3, disques durs externes, etc.). Selon plusieurs tudes, une partie du budget consacr aux biens culturels sest reporte sur lachat de cette catgorie de produits lectroniques304. En consquence, les majors dcident dintroduire des offres combinant du matriel (contenant) et des enregistrements musicaux (contenus). Cette approche est initie par Sony Music qui bnficie des relations privilgies avec les filiales lectroniques du conglomrat Sony Corporation. Le groupe nippon espre par la mme occasion imposer un standard technologique de la musique sur Internet qui serait compatible avec ses baladeurs et les autres produits lectroniques. A partir de 2003, Nobuyuki Idei, prsident de Sony Music, procde un remaniement de ses quipes de direction et met en place de nouvelles units de management qui visent favoriser les synergies entre les filiales lectroniques et la major305.
303 304
Source : SNEP (2009). Source : Musique Info Hebdo 30/03/2007 N428, p.20. 305 Source : Musique Info Hebdo 21/01/2003 N246, p.12.
321
Cette rorganisation demeure toutefois relativement strile jusquen 2005, date laquelle lentreprise lance la plateforme musicale Sony Connect, une plateforme de vente de fichiers digitaux qui permet dtablir la jonction entre les contenus musicaux et les baladeurs. Cette initiative est le moyen pour la filiale lectronique du conglomrat japonais dimposer la technologie propritaire ATRAC306 pour encoder la musique. Le format ATRAC reprsente en effet un enjeu fondamental pour les filiales lectroniques : on arrive avec une technologie, avec un certain primtre bien dlimit, bien gard pour tre propritaire de cette technologie, mais aprs il faut ladhsion du public. Si vous emportez a, vous avez lascendant sur les autres. Donc je pense que, du point de vue du fabricant dlectronique, le format propritaire est un enjeu stratgique un moment donn pour remporter le march, parce quaprs, vous devenez le standard du march. Bon, du point de vue du producteur, on sest dit, du coup, que a permettrait de protger les uvres (Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music)307. Toutefois, loffre de Sony Corporation couplant des contenus et du matriel lectronique (intitul Sony Connect) ne parvient pas sduire les consommateurs de musique qui sont rebuts par les restrictions imposes par le systme propritaire308. En effet, les contenus musicaux disponibles ne peuvent tre copis et ne peuvent tre utiliss qu partir des baladeurs de la marque nippone. De plus, la technologie ATRAC de Sony Music se retrouve en concurrence avec les nombreux standards qui ne sont pas compatibles entre eux (WMA de Microsoft, FairPlay dApple, Helix & Harmony de RealNetworks). Lchec rencontr par Sony Connect sexplique galement par la concurrence de la plateforme Itunes qui a t introduite sur le march une anne auparavant. Malgr plusieurs modifications du modle de revenu puis labandon de la technologie ATRAC, la plateforme Sony Connect est ferme en 2007309. Contrairement Sony Music, les conglomrats auxquels appartiennent les autres majors ne sont pas positionns dans le secteur de llectronique310. Elles ont pourtant bien conscience de la valeur que reprsentent les produits lectroniques aux yeux des consommateurs. Les majors vont alors se rapprocher du secteur lectronique. Nous avons relev plusieurs dmarches.
306 307
ATRAC (Adaptive Transform Acoustic Coding) dvelopp par Sony Corporation en 1992. Source : Entretien ralis le 08/06/2010. 308 Source : Kaplan et al. (2007). 309 Source : Musique Info Hebdo 29/06/2007 N 441, p. 7. 310 Source : Wikstrm (2009).
322
La premire dmarche consiste ngocier le versement de royalties auprs des fabricants, Universal Music se voit ainsi rtribuer un dollar sur la vente de chaque baladeur Zune de Microsoft, concurrent direct de lIpod. En partant du principe que les contenus musicaux sont un ingrdient ncessaire lutilisation dun lecteur numrique, Universal Music considre que les revenus perus par les fabricants doivent tre ensuite redistribus vers les ayants-droits: le seul facteur, c'est le sentiment que nous avons qu'une grosse quantit de musique stocke sur ces priphriques n'a jamais t obtenue lgitimement, et nous voulons obtenir une certaine compensation pour ce que nous avons y perdre () Je ne veux pas qu'un seul business se dveloppe en profitant de notre musique sans que nous ne percevions une part de ses revenus 311 (Doug Morris, prsident d'Universal Music). Il est intressant de noter quun tel accord avec Apple aurait permis Universal Music de percevoir plus de 100 millions de dollars Universal entre 2001 et 2007. Si laccord pass entre Universal Music et Microsoft se limite au versement de royalties, la deuxime dmarche consiste sassocier des entreprises du secteur lectronique pour proposer des offres combinant le matriel et le contenu musical. Les majors qui sont lorigine de ces initiatives prennent en charge les activits de commercialisation et de promotion, seule la fabrication du matriel lectronique est confie au partenaire. Plusieurs accords de ce type ont t tablis entre 2006 et 2007. Dabord Universal Music sassocie lentreprise MCA Technologies afin de commercialiser des lecteurs de fichiers numriques contenant une compilation dUniversal Music312. Emmanuel de Sola, le responsable du projet chez Universal Music, insiste sur le caractre exprimental de la dmarche : nous voulons tester ces supports en accord avec la typologie de l'enseigne et tudier les retombes plutt que d'inonder le march 313. Un accord similaire est ensuite sign entre EMI Music, Zicplay et la Fnac afin de commercialiser le dernier album des Rolling Stones sous forme de cl USB314. Pour Alain Lvy, directeur gnral dEMI Music sur le march franais, cette dcision marque une volont dinnovation des supports sur lesquels sont enregistrs les contenus musicaux : Le CD tel qu'on le connat aujourd'hui est mort () nous devons tre beaucoup plus innovants
311 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/universal-music-touchera-sa-dime-sur-les-ventes-de-baladeurs-zune39364626.htm. Consult le 29/06/2010. 312 Source : Musique Info Hebdo 02/06/2006 N 393, p. 7. 313 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/musique-les-majors-testent-de-nouveaux-supports-physiques-a-l-approche-de-noel39364678.htm. Consult le 23/09/2009. 314 Source : http://www.fnac.com/magazine/espace_presse/communique_presse_74.asp?NID=0&RNID=&Origin=FnacAff&SID=&Orde rInSession=1&TT=. Consult le 07/07/2010.
323
dans la manire dont nous commercialisons des produits physiques 315. Sony Music commercialise galement quelques albums et compilations enregistrs sur des cls USB, des lecteurs Mp3316 ou encore les ordinateurs fabriqus par Packard Bell317. Enfin, Warner Music tablit des partenariats avec les fabricants de tlphone Motorola318 et Samsung319. Ils proposent alors une srie de Musicphones qui contiennent plusieurs morceaux et des fonds dcrans dun artiste. Ainsi, les initiatives des majors se limitent pour linstant des actions commerciales ponctuelles qui gravitent autour dun artiste ou dune thmatique. Aprs cette phase exprimentale, la troisime dmarche employe par les majors consiste sassocier aux initiatives menes par plusieurs gants du secteur lectronique qui souhaitent enrichir leur proposition de valeur en offrant un accs plus large aux contenus musicaux. Cette fois, les majors jouent un rle plus passif puisquelles se contentent daccorder des licences de catalogue. Ces partenariats ont principalement t signs en 2008. Universal Music sallie Dell pour que les clients puissent tlcharger un ensemble de 50 ou 100 titres un tarif prfrentiel320. EMI Music sassocie Archos pour que les contenus musicaux soient pr-embarqus dans leurs lecteurs numriques. A propos de ce dernier, Henri Crohas, prsident dArchos dclare : nous nous rjouissons de cet accord de partenariat qui nous permet d'enrichir le contenu de nos baladeurs multimdia avec un catalogue musical aussi diversifi que celui d'EMI Music 321. Alors que ces partenariats sont exclusifs une major, plusieurs fabricants de tlphones mobiles souhaitent proposer leurs clients un accs transversal loffre musicale en tablissant conjointement plusieurs accords avec EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music. En achetant les tlphones de la srie Nokia Comes With Music , les clients peuvent ainsi tlcharger les contenus musicaux des quatre majors322. Par lintermdiaire de la filiale Sony-Ericsson, lentreprise Sony Corporation met galement au point loffre
Source : http://www.zdnet.fr/actualites/musique-les-majors-testent-de-nouveaux-supports-physiques-a-l-approche-denoel-39364678.htm. Consult le 23/09/2009. 316 Source : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/La-musique-fait-sa-revolution-175061.htm?iPageNum=1&TrierPar=&RechAvance=&FldRech=La+musique+fait+sa+r%E9volution&RadioExpression=&RadioT itreArticle=&DateDebMois=&DateDebAnnee=&DateFinMois=&DateFinAnnee=&ListeMag=ACTU&ListeMag=MM&List eMag=MD. Consult le 23/09/2009. 317 Source : http://www.itrnews.com/articles/56634/diam-baladeur-collector-son-nom-chez-packard-bell.html. Consult le 01/05/2009. 318 Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af8120f88d9f4011002e2942615ed. Consult le 20/01/2008. 319 Source : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Marque-musique-le-duo-gagnant--22538-4.htm. Consult le 20/01/2008. 320 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=669. Consult le 01/07/2009. 321 Source : http://www.archos.com/corporate/press/press_releases/CP-ARCHOS_EMI-20061024.pdf. Consult le 01/06/2010. 322 Source : Musique Info Hebdo 14/12/2007 N460 p.9.
315
324
Playnow combinant un tlphone mobile et une offre musicale323. Dans le mme ordre dide, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music sassocient au fabricant de produits lectroniques Sandisc pour commercialiser des cartes de mmoire musicales ( Slotmusic )324. Bien que les conditions daccs aux enregistrements des majors varient dun accord lautre, ces initiatives permettent aux majors de percevoir des revenus sur la vente de produits qui sont alors en pleine croissance (tlphones mobiles, baladeurs numriques, cartes mmoires ou ordinateurs325). Toutefois, ce BM nest pas sans inconvnients. Les majors expriment leur inquitude quant la rentabilit de ce type dinitiatives compte tenu du caractre ponctuel des flux de revenus quelles gnrent. En effet, les revenus perus par les majors dcoulent uniquement de lacte dachat du produit lectronique. Le consommateur peut ensuite accder gratuitement aux contenus musicaux pendant une priode indtermine. La question de rentabilit du BM se pose galement du ct du fabricant de produits lectroniques. Contrairement au versement des royalties sur la vente de lecteurs Zune (un dollar) ou la collaboration avec une seule major, les offres qui reposent sur de multiples partenariats avec les propritaires de contenus sont plus difficilement rentables car les revenus doivent tre redistribus vers plusieurs parties prenantes. Enfin, du point de vue du client, lindissociabilit du matriel et de son contenu pose problme. Comme les contenus musicaux ne peuvent tre lus qu partir de lappareil auquel ils sont associs, la proposition de valeur repose sur le principe de location des contenus alors que le transfert de proprit de la musique tait dfinitif pendant la priode traditionnelle. Combiner la musique et les offres de tlcommunication Les majors tablissent des partenariats avec les entreprises issues du secteur des tlcommunications afin de combiner leur proposition de valeur. Comme pour les fabricants lectroniques, le secteur des tlcommunications connat une forte croissance durant les annes 2000: les revenus des FAI ont par exemple augment de 22% entre 2002 et 2008326. Les acteurs de lindustrie de la musique considrent que la possibilit daccder gratuitement des contenus par le biais des services gratuits dchange de fichiers a permis de valoriser les
323
Source : http://www.emimusic.com/news/2008/emi-music-partners-with-sony-ericsson-as-the-company-adds-unlimitedmusic-download-service-to-its-playnow-brand-and-expands-playnow-arena-to-new-countries. Consult le 15/07/2009. 324 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,39383501,00.htm. Consult le 01/06/2006. 325 Source : http://www.letsgodigital.org/en/news/articles/story_7154.html. Consult le 10/04/2011. 326 Source : SNEP (2009).
325
offres daccs Internet. Comme ils ont indirectement particip au succs des FAI, les acteurs de lindustrie musicale considrent quils doivent se voir rtribuer une contrepartie financire: il est scandaleux que les premiers bnficiaires du piratage n'aient jamais t appels rmunrer la cration327 (Bernard Miyet, prsident du directoire de la Sacem). Les dirigeants des majors font pression sur les pouvoirs publics pour que soit instaur un dispositif rglementaire leur permettant de percevoir une partie des revenus gnrs par les FAI mais ces efforts restent vains. La fusion entre AOL et Time-Warner en 2000 ou encore la politique dacquisition de Vivendi montre la volont dexploiter les synergies potentielles entre les contenus et les rseaux de tlcommunication328. Ds 2001, Pascal Ngre en fait dailleurs la priorit stratgique dUniversal Music329. En effet, le portefeuille dactivit de Vivendi-Universal allie des producteurs (Canal Plus, CNN, NBC, Universal Music, Time Magasine, Warner Music) et des entreprises de tlcommunications (SFR, GVT, AOL). En pratique, les synergies entre les filiales au sein des conglomrats ont t relativement limites330. Les complmentarits entre le contenu et les rseaux de tlcommunications a surtout t exploite par le biais de partenariats externes. En 2007, laccord entre Universal Music et Neuf Telecom permet de combiner une offre ADSL et une offre musicale. Le client peut alors couter lensemble du catalogue dUniversal Music331. Dans la foule, Universal Music applique la mme recette avec SFR en France332 et Sky Telecom au Royaume-Uni333 en permettant aux clients davoir accs plus de 150.000 titres du catalogue de la major. EMI Music ragit cette annonce en signant un accord similaire avec Alice qui permet aux consommateurs davoir accs plus de 300.000 titres sur la plateforme Alice Music 334. En 2008, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music tablissent enfin une offre conjointe avec loprateur Orange pour une offre musicale illimite.
Source : http://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/comment-la-sacem-veut-faire-payer-les-fai_211190.html. Consult le 10/01/2011. 328 Source : Les Echos, 11/01/2000. 329 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,2101212,00.htm. Consult le 10 mars 2006. 330 Sources : Burgelman et Meza (2001) ; El-Hage et Payton (2007) ; Fanger et OReilly (2003). 331 Source : Les Echos, 20/08/2007. 332 Source : Musique Info Hebdo 16/11/2007, N456, p.7. 333 Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/royaume-uni-universal-music-se-convertit-aux-forfaits-sans-drm39601837.htm. Consult le 16/10/2008. 334 Source : http://www.journaldunet.com/ebusiness/telecoms-fai/actualite/0712/071205-alice-lance-alicemusictelechargement-gratuit-illimite-emi.shtml. Consult le 09/07/2010.
327
326
Pour les oprateurs de tlphonie mobile, les contenus musicaux sont perus comme une faon de se distinguer des offres concurrentes afin de recruter de nouveaux clients335. Richard Wheeler, responsable des partenariats dans la musique et le cinma chez Orange UK souligne : soyons clairs, les oprateurs s'engagent dans la musique parce qu'ils la considrent comme une valeur susceptible d'attirer et de retenir le consommateur. C'est pour eux un moyen de fidlisation, quand les maisons de disques cherchent dvelopper le commerce de dtail 336. Par exemple, le partenariat tabli avec Universal Music permet SFR de vendre plus de 40.000 abonnements en deux semaines337. Lenjeu que reprsentent ces partenariats pour les majors est double. Dabord, les majors peuvent ainsi atteindre un large vivier de clients qui sont susceptibles dtre intresss par des offres musicales. Ensuite, le modle de revenu mis en uvre par les oprateurs permet aux majors de gnrer des flux financiers substantiels et rguliers contrairement aux offres combines au matriel lectronique: sur chaque abonnement Neuf Telecom, Universal Music peroit cinq euros mensuels338. Cependant, cette proposition de valeur repose galement sur lide de location du contenu puisque les clients nont plus accs aux contenus musicaux une fois labonnement rsili. En sassociant aux oprateurs de tlcommunications, les offres musicales sont davantage perues comme un service : clairement le digital est considr comme un service et pas comme une offre de produit 339 (Guillaume Quelet, Digital Innovation Manager chez Warner Music). Thierry Chassagne, prsident de Warner Music, confirme cette perception : Warner Music est aujourdhui davantage une entreprise de services alors quavant notre offre tait accs essentiellement sur du produit 340. Nous avons relev des partenariats au niveau dautres systmes dactivits visant dvelopper des propositions de valeur conjointes. Il sagit toutefois dinitiatives exprimentales qui nont pas t ensuite poursuivies. Par exemple, certaines majors comme Universal Music et Warner Music crent des partenariats dans le domaine du merchandising et du spectacle vivant afin denrichir la proposition de valeur. Elles leur ont permis dajouter aux contenus musicaux un ensemble de
335 336
Source : Entretien Guillaume Quelet, Digital Innovation Manager chez Warner Music ralis le 04/06/2010. Source : Musique Info Hebdo 27/06/2008, N485, p.18. 337 Source : Musique Info Hebdo 07/12/2007, N459, p.8. 338 Source : http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/actualite/0708/070821-neufmusic.shtml. Consult le 0907/2010. 339 Source : Entretien ralis le 04/06/2010. 340 Source : Entretien ralis le 27/05/2010.
327
produits drivs (place de concert, photo ddicace de lartiste, bracelet, tee-shirt)341342. EMI Music sassocie la socit de dveloppement Harmonix pour commercialiser un jeu-vido consacr aux Beatles. EMI Music parvient ainsi augmenter les revenus gnrs par lexploitation des enregistrements du groupe de Liverpool. Par ailleurs, Universal Music et la Socit Gnrale proposent la carte bancaire So Music qui est une offre innovante adresse essentiellement aux jeunes clients343. Au-del des services bancaires traditionnels, cette carte permet de tlcharger des contenus musicaux ainsi que de bnficier du service Universal coute ta maquette . Ce service original offre la possibilit aux dtenteurs de la carte de soumettre leurs crations artistiques aux diffrents directeurs artistiques de la major. Sur la priode tudie, Universal Music est la major qui a tabli le plus grand nombre de partenariats lextrieur du systme dactivit traditionnel, ce que les dirigeants de la major appellent des SMP ( strategic marketing partnership ). Par ailleurs, la major a su faire preuve dune grande crativit pour imaginer des combinaisons inattendues entre les offres (ex : partenariat avec Bonux pour offrir des coupons de tlchargement de musique lintrieur des botes de lessive344). Les dcisions de combinaisons de plusieurs propositions de valeur sont prsentes sur une frise chronologique en figure 61 ci-dessous.
Source : http://www.emimusic.com/news/2007/debut-album-from-emi-musics-laura-marling-to-be-released-in-specialnew-format-the-song-box. Consulte le 01/02/2009. 342 Source : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Marque-musique-le-duo-gagnant--22538-4.htm. Consult le 01/02/2009. 343 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/universal-distribue-son-catalogue-en-exclusivite-aux-clients-de-la-societegenerale-39381238.htm. Consult le 10/09/2009. 344 Source : http://www.e-marketing.fr/Breves/Le-cadeau-Bonux-se-telecharge-21817.htm. Consult le le 20/05/2009.
341
328
Figure 61 : Dcisions relatives la combinaison de plusieurs propositions de valeur
329
8.
Dveloppement de nouvelles sources de revenus
Une autre modalit de changement est fonde sur le dveloppement de partenariats interorganisationnels lextrieur du systme dactivit de lentreprise focale. Le principal objectif de cette modalit est de nouvelles sources de revenus. La remise en question de la proposition de valeur aboutit, en effet, une requalification du client. Autrement dit, lentreprise focale choisit de se tourner vers de nouvelles sources de revenus (en loccurrence, les annonceurs qui paient pour la diffusion de messages caractre publicitaire). Nous notons galement une volution des conditions daccs loffre (les contenus sont dsormais gratuits pour les consommateurs de contenus musicaux). Les variations du BM caractrisant la modalit dveloppement de nouvelles sources de revenus sont prsentes dans le tableau 53. Lencadr 30 prsente des citations de plusieurs managers de lindustrie phonographique permettant dillustrer cette modalit.
Tableau 53 : Variations de la configuration de BM pour la modalit dveloppement de
nouvelles sources de revenus

Ressources & comptences Organisation Aucune modification Partenariat lextrieur du systme dactivit traditionnel : Socits de services sur Internet Requalification du client : Annonceurs Proposition de valeur Modification des conditions daccs : Gratuit pour le consommateur Imposition dun message publicitaire
Dans le quatrime chapitre, nous avons vu que les majors mnent des actions en justice pour empcher la prolifration de services gratuits de tlchargement sur Internet. Dans la sixime section de ce chapitre, nous expliquons que les majors adoptent partir de 2002 une dmarche diffrente. Elles multiplient les partenariats avec les socits de services sur Internet (ex : Lycos, Yahoo ou MSN) pour dvelopper des offres payantes en ligne. Cependant, les internautes continuent de privilgier les services gratuits de tlchargement au dtriment des offres payantes (Bernard, 2005). A partir de 2006, les majors changent de nouveau dapproche. Elles revendiquent dsormais une partie des revenus gnrs par les services gratuits sur Internet. En effet, les majors considrent que les contenus musicaux ont contribu lexpansion de nombreuses socits de services sur Internet depuis la fin des annes 1990. 330
Lexemple de Youtube qui, quelques mois aprs son lancement, parvient dpasser les 100 millions de vidos visionnes par jour est le plus significatif345. Si elles sont mises en ligne par les internautes, de nombreuses vidos reposent sur un contenu musical sans que les ayants-droits ne soient rmunrs en contrepartie.
Encadr 30 : Discours illustrant la modalit dveloppement de nouvelles sources de
revenus
Offering legally-authorized audio and video downloads in an advertising-supported environment works, as our business model is based on sharing our income streams from that advertising with our content partners like Universal () Our target audience is the driving force behind the changes in how music is created, discovered and consumed () They are the future of music, but their needs are not being fully met with current business models. We believe SpiralFrogs differentiated offering will be highly appealing to them as well as to content providers . Robin Kent, fondateur de la start-up SpiralFrogs346
We continue to pioneer and develop new ways to enjoy music () [innovative partnerships bring] together two increasingly popular modes of consumption, ad-supported streaming and Mp3 downloads, to create a rich, versatile digital music experience that will monetise a broad spectrum of consumer behavior . John Reid, prsident, Warner Music Europe347
Peu de temps aprs avoir t rachet par Google pour 1,65 milliards de dollars348, Youtube annonce un accord de distribution avec lensemble des majors en contrepartie dune redistribution des revenus publicitaires. Les internautes pourront dsormais accder gratuitement et lgalement des contenus musicaux qui seront directement mis en ligne par les majors349. Entre 2006 et 2008, les accords prvoyant une rpartition des revenus publicitaires entre majors et socits de services sur Internet se multiplient : Qtrax350, Baidu351, Bolt352, Brightcove353, Google354, Muvee355, LastFM356, Imeem357, Spiralfrog358,
345 346
Source : ComScore Media, juillet 2006. Consult le 27 novembre 2006. Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35373. Consult le 23/01/2008. 347 Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af82d1ba43fc4011bc1152a801929_new. 23/11/2008. 348 Source : http://www.lemonde.fr/technologies/article/2006/10/10/google-rachete-youtube-et-devient-le-leader-de-la-videosur-internet_821697_651865.html. Consult le 18/11/2006. 349 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/deals-en-cascade-dans-la-video-en-ligne-39363901.htm. Consulte le 18/11/2006. 350 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,39355139,00.htm. Consult le 22/01/2007. 351 Source : http://www.emimusic.com/news/2007/baidu-and-emi-launch-advertising-supported-streaming-service. Consult le 28/06/2008. 352 Source : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=496. Consult le 28/06/2008. 353 Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af8120e86471d010e8afe94aa16e5. Consult le 28/06/2008. 354 Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af8120e11a13f010e2d3a2941093f. Consult le 28/06/2008.
331
Jiwa359, Airtist360, Deezer361, Dailymotion362, Joost363, Spotify364, Musicmakefriends365 ou encore Allocin366. En 2008, MySpace cre MySpace Music en joint-venture avec SonyBMG, Universal Music et Warner Music. Il sagit dun service dcoute musicale et de tlchargement367. Concernant cet accord, Larry Kenswil, prsident dUniversal Music Group, dclare: we are delighted to be working closely with MySpace in combining the creative resources of our two companies to offer the very best in music videos 368. EMI Music sassocie cette initiative en septembre de la mme anne369. Compte tenu des difficults rencontres par les majors faire payer les consommateurs de musique sur Internet, les offres finances par la publicit sont dans un premier temps prsentes comme la solution idale pour compenser la baisse des ventes de disques370. Dans un second temps, les majors saperoivent que les revenus qui dcoulent de ces services se rvlent relativement minces et ne permettent pas de rmunrer quitablement les ayantsdroits. Christophe Lameignre, prsident de Sony-Music France, dclare ce sujet : je ne vois pas l'intrt d'ouvrir l'accs l'ensemble de notre catalogue si cela ne nous rapporte pas au moins 10 000 par mois. On ne va quand mme pas offrir les six millions de titres disponibles sans aucune garantie n'importe quel pquin qui arrive et se dit : tiens, on va faire un business, si a marche tant mieux, sinon tant pis, je n'aurai pas pris de risques 371. Certaines majors exigent alors le versement de revenus minimums garantis la signature de ces accords avec les socits de services sur Internet ; il sagit dune avance sur les revenus publicitaires escompts. Comme le souligne Alexandre Marie, directeur du service Apache
355 356
Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af8120e11a13f010e517e98d36c65. Consult le 28/06/2008. Source : http://www.emimusic.com/news/2007/emi-music-and-last-fm-announce-comprehensive-multi-product-contentpartnership. Consult le 28/06/2008. 357 Source Musique Info Hebdo, 05/10/2007, N450, p.20. 358 http://www.emimusic.com/news/2008/emi-music-and-spiralfrog-announce-north-american-deal. Consult le 28/06/2008. 359 Source : http://www.jiwa.fm/res/html/press/press0.pdf. Consult le 20/03/2008. 360 Source : Musique Info Hebdo, 12/09/2008, N491, p.7. 361 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/sony-bmg-signe-avec-le-service-de-streaming-deezer-39374308.htm. Consult le 28/06/2008. 362 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,39366423,00.htm. Consult le 28/06/2008. 363 Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af81211b8cea50111d683c13e0f66. Consult le 28/06/2008. 364 Source : http://www.emimusic.com/news/2008/spotify-announces-licensing-deals-with-labels-including-emi-music-andupcoming-launch. Consult le 02/01/2009. 365 Source : http://www.wmg.com/news/article/?id=8a0af82d1bd627f1011bda1e50dc0770. Consult le 02/01/2009. 366 Source : http://musicspot.cnetfrance.fr/actualites/business/universal-lance-alloclips-10002468.htm. Consult le 02/01/2009. 367 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/myspace-boucle-son-projet-de-plate-forme-de-musique-39380202.htm. Consult le 02/01/2009. 368 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35314. Consult le 02/01/2009. 369 Source : http://news.cnet.com/8301-1023_3-10042137-93.html. Consult le 02/01/2009. 370 A lexception de certaines voix qui slvent pour dnoncer les risques de ce type dinitiatives affirmant que les artistes risquent de perdre leur indpendance partir du moment o les annonceurs publicitaires deviendraient la principale source de revenus. 371 Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/numerique-et-gestion-collective-les-minimums-garantis-exiges-parles-majors-au-coeur-de-la-polemique-39712721.htm. Consult le 02/01/2009.
332
Network, ces revenus minimums peuvent atteindre : 200 K 500 K par an en fonction des majors 372. A la fin de lanne, Warner Music dcide de mettre un terme cette politique de partenariats visant dvelopper les revenus publicitaires. La major se retire partiellement du service dcoute LastFM373 et demande Youtube de retirer lintgralit de ses contenus musicaux en ligne374. Thierry Chassagne, prsident de Warner Music, justifie ce revirement stratgique en affirmant : on considre que mettre musique et gratuit ensemble, a marche pas cest de la destruction de valeuril y a des gens qui travaillent dans la musique () a ne peut tre gratuit () Le gratuit est une exprience que nous ne renouvellerons pas si on navait pas essay on nous aurait taxs de rtrogrades 375. Les dcisions relatives au dveloppement de nouvelles sources de revenus sont prsentes sur une frise chronologique en figure 62 ci-dessous.
372
Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/numerique-et-gestion-collective-les-minimums-garantis-exiges-parles-majors-au-coeur-de-la-polemique-39712721.htm. Consult le 02/01/2009. 373 Source : Musique Info Hebdo, 13/06/2008. N483, p.7. 374 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/warner-music-retire-ses-clips-de-youtube-39385747.htm. Consult le 02/02/2009. 375 Source : Entretien ralis le 27/05/2010.
333
Figure 62 : Dcisions relatives au dveloppement de nouvelles sources de revenus
334
9.
Redploiement des ressources et comptences dans
dautres secteurs dactivit

Cette section prsente la modalit redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit. Il sagit pour une entreprise de se rapprocher dentreprises qui se situent lextrieur du systme dactivit pour formuler une proposition de valeur innovante. Cette dernire entrane simultanment une requalification du client, une modification du contenu de loffre et une modification des conditions daccs. Ces variations sont prsentes dans le tableau 54 ci-dessous. Plusieurs extraits du discours des dirigeants dUniversal Music et de Warner Music permettent dillustrer nos rsultats (encadr 31).
Tableau 54 : Variations de la configuration de BM pour la modalit redploiement des
ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit

Ressources & comptences Organisation Aucune modification Partenariat lextrieur du systme dactivit : Nouvelles typologies d'artistes Editeurs de contenus Requalification du client : Consommateurs de biens culturels plus varis Consommateurs de tlcommunications Proposition de valeur Modification du contenu : Crations artistiques varies (films, sries, spectacles humoristiques) Image de lentreprise associe aux forfaits de tlphonie mobile Modification des conditions daccs : Changement des canaux de distribution Changement de modles de revenus
Alors que les modalits prsentes prcdemment ont pour objectif doptimiser les profits en tirant parti diffremment des enregistrements musicaux, les majors ont ensuite modifi leur BM pour pouvoir exploiter dautres ressources et comptences dont elles disposent traditionnellement. Ces initiatives ont principalement t entreprises par Universal Music et Warner Music.
335
Encadr 31 : Discours illustrant la modalit redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit Je pense que la rvolution d'une partie du numrique c'tait la marque. Si l'on s'est amus signer toutes nos pubs avec notre nom, c'est parce que j'ai compris rapidement que sur Internet il valait mieux avoir une marque connue. On a sign toutes nos publicits, a ne nous cotait rien et on avait une marque qui tait connue... la marque a un vrai sens et donc c'est super important de la mdiatiser. Avant de s'appeler Universal, on s'appelait Polygram. Si vous posiez la question dans la rue, Polygram c'tait entre lhectogramme et le kilogramme, personne ne savait ce que c'tait () L'ide cest de dire que sur Internet c'est la marque qui compte : comme on a eu raison ! . Pascal Ngre, prsident dUniversal Music376
[T]here are many opportunities to monetize the [partners] brand and bring it to new levels of prominence through our marketing and distribution networks . Sergio Affonso, directeur rgional de Warner Music377
Une diversification du contenu Dans un premier temps, Universal Music et Warner Music ont tent de redployer leurs comptences artistiques, techniques et promotionnelles. Alors quelle ne travaillait auparavant quavec des chanteurs et des musiciens, Universal Music largit sa gamme de partenariats artistiques en sintressant dautres typologies dartistes. Valry Zeitoun, directeur du label AZ dUniversal Music, considre ainsi que les majors ne sont plus seulement des entreprises de musique mais des entreprises de divertissement : en fait, aujourd'hui, je donne davantage dans l'entertainment que simplement dans le disque. Je cherche des artistes et des carrires avant tout. Je viens par exemple de signer Grand Corps Malade, un garon qui ne fait effectivement pas de musique, mais du slam (...). Paralllement, en humour nous avons sign Titoff, c'est un artiste vraiment complet qui travaille sur son troisime spectacle 378. Aprs la signature de ce type de contrats artistiques, Universal Music se charge de la production, fabrication, promotion et distribution du produit. Dans la mme logique, Warner Music sest galement charge du dveloppement artistique dhumoristes comme Michel Leeb, Chevalier et Laspalls ou encore Shirley et Dino379. Universal Music et Warner Music continuent donc
376 377
Source : Entretien ralis le 26/04/2010. Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af82d1c252028011c2d33d4da0541_new. Consult le 10/10/2008. 378 Source : Musique Info Hebdo, 17/02/2006, N378, p.18. 379 Source : Musique Info Hebdo, 01/10/2004, N317, p.8.
336
dexercer les activits sur lesquelles elles taient positionnes pendant la priode traditionnelle. Dans un second temps, Universal Music et Warner Music mobilisent leurs ressources et comptences traditionnelles pour formuler une proposition de valeur destination des diteurs de contenus qui dtiennent des droits de proprit intellectuelle (studios de cinma, producteurs de sries tlvises, chanes de tlvision, etc.). Comme elles ont accs un rseau de points de ventes et de mdias lchelle internationale, les majors peuvent ainsi assurer la distribution et la promotion pour les diteurs de contenu qui souhaitent externaliser ces activits. Ds 2004, Warner Music tente de se rapprocher des filiales audiovisuelles du groupe auquel elle appartient. Elle signe par exemple un partenariat de distribution avec Warner Vision. Eric Chauvin, directeur gnral de Warner Vision, explique les raisons de cette dcision : le regroupement des deux socits va favoriser les synergies jusqu'alors inexistantes, du fait que Warner Vision tait une entit indpendante au reporting international contrairement Warner Music France (...) Ce qui nous permettra de mener bien et de manire coordonne des projets audio et vidos (...) Par exemple, nous ferons certainement une captation du concert de Vronique Sanson dbut 2005 pour sortir un live 380. A la fin de lanne 2005, plusieurs diteurs de contenus vidos qui nappartiennent pas au conglomrat confient la distribution et la promotion de leur catalogue Warner Music (ex : Central Park Anime381, Hart Sharp382). Pour sa part, Universal Music propose aux diteurs de contenu deffectuer un ventail plus large dactivits. Comme elle a conserv plusieurs usines de disques, Universal Music peut en effet prendre en charge la fabrication de CD et de DVD qui sont galement utiliss comme support pour les contenus vido. Universal Music commence dabord par tablir des accords avec des filiales du groupe Vivendi-Universal (Universal Pictures, StudioCanal383). Aprs une phase dexprimentation lintrieur du conglomrat, Universal Music tablit ensuite des partenariats externes: thanks to our past success and experience in working with Universal Studios on such titles as Shrek and Seabiscuit, we are well positioned to expand our business model and aggressively move into
380 381
Source : Musique Info Hebdo, 01/10/2004, N317, p.8. Source : http://web.archive.org/web/20041208072427/www.wmg.com/news/index.jsp?article=18200032, Consult le 10/12/2008. 382 Source : http://web.archive.org/web/20061109052347/www.wmg.com/news/article/?id=newsarticle30820056, Consult le 13/12/2008. 383 Source : http://www.lepoint.fr/actualites-economie/2007-01-17/universal-music-pascal-negre-a-pleins-tubes/916/0/35994. Consult le 02/01/2010.
337
home DVD sales (Jim Urie, Prsident dUniversal Music384). Les entreprises Trinity Home Distribution385, Xenon Pictures386, Ruffnations Films387, Salient Video388 et Blowtorch Entertainment389 confient la fabrication, la promotion et la distribution dune partie de leurs DVD Universal Music. La valorisation des marques Dans un troisime temps, Universal Music et Warner Music associent leur image de marque des entreprises issues de secteurs dactivits connexes pour dvelopper des propositions de valeur innovantes. Durant la priode traditionnelle, les majors accordaient une importance limite limage que lentreprise renvoyait aux clients. Comme elles opraient en coulisses, les clients ne savaient bien souvent pas quelle tait la maison de disques qui soccupait de leurs artistes prfrs. Pendant la priode de changement, Universal Music choisit dabord de renforcer son image de marque en saffichant plus clairement dans les publicits pour les albums la tlvision et en radio. Universal Music a ensuite utilis cette image pour construire de nouveaux partenariats lextrieur du systme dactivit traditionnel. La major sest par exemple associe loprateur de tlphonie mobile SFR, filiale du groupe VivendiUniversal, pour proposer un service de tlphonie mobile intitul Universal Music Mobile
390
. Cet accord s'inscrit dans la mise en uvre dune stratgie de convergence 391 souhaite
par Jean-Marie Messier, prsident de Vivendi-Universal, qui a pour objectif dexploiter les synergies entre les filiales du conglomrat. Alors que SFR soccupe de la gestion technique du rseau de tlcommunication et de la gestion de la relation client, Universal Music se contente de prter son image et de grer laspect promotionnel afin dattirer une clientle jeune392. Nanmoins, le contenu de loffre ne repose pas sur la commercialisation de musique393. Les revenus gnrs sont ensuite redistribus entre les deux partenaires. En exploitant son image et son savoir-faire marketing, Universal Music dveloppe ainsi lactivit doprateur de
384 385
Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35501. Consult le 02/01/2010. Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35189. Consult le 02/01/2010. 386 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35199. Consult le 02/01/2010. 387 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35353. Consult le 02/01/2010. 388 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35377. Consult le 02/01/2010. 389 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35501. Consult le 02/01/2010. 390 Source : Musique Info Hebdo, 12/09/2001, N131, p.26. 391 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/la-musique-d-universal-dans-les-portables-sfr-2093914.htm. Consult le 09/07/2010. 392 Source : Entretien Pascal Ngre ralis le 26/04/2010. 393 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,2093914,00.htm. Consult le 09/07/2010.
338
rseau mobile virtuel : notre stratgie est maintenant de trouver le moyen effectivement dassocier notre savoir faire des marques, plus que notre contenu des marques () je vais taider toi marque recruter des clients a jy crois, cest ce quon fait avec Universal Music Mobile (Pascal Ngre, prsident dUniversal Music)394. En construisant la marque Universal Music Mobile sur son image, la major a ensuite pu la faire grandir en sassociant dautres oprateurs de tlphonie mobile. En 2004, Pascal Ngre met fin au partenariat avec SFR mais continue dexploiter la marque Universal Music Mobile en partenariat avec Bouygues Telecom395. En 2006, Universal Music s'associe Orange pour commercialiser des forfaits de tlphonie mobile destins aux amateurs de football. Cette initiative originale repose sur des accords avec cinq clubs de football franais396. La mme anne, Warner Music dveloppe le mme type doffre avec des clubs de football voluant dans le championnat brsilien397. Nous prsentons les dcisions de redploiement de ressources et comptences dans de nouveaux secteurs d'activit sur un axe chronologique dans la figure 63 ci-dessous.
394 395
Source : Entretien Pascal Ngre ralis le 26/04/2010. Source : La Tribune, 26/08/2004. 396 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/telecoms/0,39040748,39362464,00.htm. Consult le 14/11/2008. 397 Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af82d1c252028011c2d33d4da0541_new. Consult le 18/11/2008.
339
Figure 63 : Dcisions relatives au redploiement des ressources et comptences dans de
nouveaux secteurs dactivit
340
10. Dveloppement dune nouvelle approche de cration de valeur

La dernire modalit de changement de BM que nous avons identifie est le dveloppement dune nouvelle approche de la cration de valeur. Les variations touchent les trois composantes du BM. Au niveau de la composante ressources & comptences, cette modalit entrane, dabord, lacquisition de nouveaux actifs. Au niveau de la composante organisationnelle, lentreprise focale dcide ensuite dintgrer de nouvelles activits qui nappartiennent pas au systme dactivit initial. Lentreprise dveloppe galement des partenariats lintrieur et lextrieur du systme dactivit initial. Enfin, la modalit dveloppement dune nouvelle approche de la cration de valeur aboutit la formulation dune proposition de valeur innovante (requalification du client, modification du contenu et volution des conditions daccs loffre). Le tableau 55 synthtise les variations de BM qui dcoulent de la mise en uvre dune nouvelle approche de la cration de valeur. Les verbatim prsentes dans lencadr 32 illustrent cette dernire modalit de changement de BM.
Tableau 55 : Variations de la configuration de BM pour la modalit dveloppement dune
nouvelle approche de la cration de valeur

Acquisition: Infrastructures de spectacle, promoteurs de spectacles Ressources & comptences Entreprises de merchandising Entreprises de gestion de carrires Intgration dactivit lextrieur du systme dactivit : Spectacles, merchandising, gestion de carrires Organisation Partenariat dans le systme dactivit traditionnel : Contrats 360 avec les artistes-interprtes Partenariat l'extrieur du systme d'activit traditionnel : Tourneurs, prestataires merchandising, agences artistiques Rorganisation des activits internes Requalification du client : Entreprises (B-to-B) Modification du contenu Concerts, produits merchandising, image de lartiste Modification des conditions daccs : Changement des canaux de distribution et des modles de revenus
341
Compte tenu des difficults rencontres pour dvelopper les profits partir des activits traditionnelles, Universal Music, Warner Music puis Sony Music dans une moindre mesure, ont choisi dtendre leur chane de valeur au-del du systme dactivit traditionnel (encadr 32). Entre 2007 et 2008, nous observons quelles se positionnent sur trois secteurs dactivit : le spectacle vivant, le merchandising et la gestion de carrire. Les majors parlent alors de stratgies 360 qui ont pour objectif de valoriser les diffrentes facettes des artistesinterprtes alors quelles se contentaient jusqualors dexploiter leurs enregistrements. Ces nouvelles activits permettent de dvelopper des sources alternatives de revenus qui dcoulent de limage de lartiste, de son environnement ou encore de ses performances scniques.
Encadr 32 : Discours illustrant la modalit dveloppement dune nouvelle approche de
la cration de valeur
Record companies never traditionally had a slice of all of the cash an artist made - just a share of their recording revenue . Andrew Gemmell of Big Print Music398
Je dis quon est une maison dartistes mais surtout pas une maison de disques, le disque nest quun produit fini, nest quun moyen de vendre. En fait, cest un changement mme de vision et de philosophie quil faut oprer, nous on lopre depuis 2007 () maintenant comme il faut aller chercher dautres revenus, bah pourquoi ne pas acheter des socits qui sont sur le chemin de lartiste () cest quand mme mieux que se fasse la synergie ()on est au moins une maison de musique, et moi je dis quon est une maison dartistes . Emmanuel Mougin-Pivert, directeur gnral de la division 360 de Warner Music399
Lmergence des stratgies 360 Ds 2002, EMI Music est la premire major signer avec Robbie Williams un contrat 360 couvrant les diffrentes activits qui gravitent autour de lartiste400. Jeanne Meyer, charge de la communication d'EMI, affirme : en tant que maison de disques, nous intervenons souvent pour aider un artiste tablir une marque. Il est donc logique de ne plus seulement tre impliqus dans les lments qui font partie du processus d'laboration de la musique 401.
398 399
Source : http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/6948097.stm. Consulte le 31/11/2008. Source : Entretien ralis le 16/05/2010. 400 Source : http://www.guardian.co.uk/uk/2002/oct/03/arts.artsnews. Consult le 01/10/2008. 401 Source : Musique Info Hebdo, 17/11/2006, N412/19.
342
Cependant, ce type de contrats demeure exceptionnel pour EMI Music qui ne sest pas dot des ressources et comptences ncessaires lexcution de ces nouvelles activits. Contrairement EMI Music, les autres majors ralisent une srie de partenariats et dacquisitions dentreprises lextrieur du systme dactivits traditionnel. Elles procdent galement une restructuration interne afin de dlimiter clairement ces nouvelles activits au niveau de lorganigramme de lentreprise. Universal Music cre par exemple le dpartement Uthink 402 qui est charg de la gestion de limage de lartiste, mais qui vient en fait au service de la promotion dune marque (Ccile Rap-Veber, directrice UMCC Universal Music403). Chez Warner, le dpartement 360 regroupe les activits de spectacle vivant, de merchandising et de gestion de carrire. Pour grer ces nouvelles activits, les majors choisissent de faire appel des managers qui ne sont pas issus de lindustrie de la musique. Par exemple, Ccile Rap-Veber, chez Universal Music, est juriste tandis quEmmanuel Mougin-Pivert, directeur gnral de Warner 360, est issu du secteur des mdias404. Pour Emmanuel Mougin-Pivert, il sagit dun facteur indispensable pour russir diversifier les activits de lentreprise : je pense que cest parce que je ne suis pas un pur produit de la major que je peux le faire. Parce que ceux que jappellerais les purs produits de la major ou les consanguins, ils vont rester toujours sur lancien business modle. En fait cest tellement subjectif dans leurs gnes la musique quils en sont plus objectifs, vous voyez ce que je veux dire ? Donc en fait ils nont plus forcment le recul et lanalyse cartsienne de comment estce que je peux travailler un artiste autrement de comment je lai toujours travaill 405. Lorganisation de spectacles Lintrt des majors pour le spectacle vivant a donn lieu deux types de dcisions. Tout dabord, les majors font lacquisition dinfrastructures. Par exemple, Universal Music fait lacquisition de lOlympia406 tandis que Sony Music rachte le thtre de dix heures407. Valry Zeitoun, directeur du label AZ chez Universal Music, explique les raisons qui poussent certaines majors investir dans des salles de spectacle : dj il y a une logique
402 403
Source : Musique Info Hebdo, 18/04/2008, N475, p.18. Source : Entretien ralis le 05/05/2010. 404 Source : http://www.strategies.fr/guides-annuaires/nominations/r94033W/emmanuel-mougin-pivert-directeur-general-dewarner-music-france-360.html. Consult le 18/01/2009. 405 Source : Entretien ralis le 16/05/2010. 406 Source : Musique Info Hebdo, 31/08/2001, N178, p.4. 407 Source : Entretien avec Stphane Le Tavernier, ralis le 08/06/2010.
343
conomique, ce sont des salles qui si elles sont bien gres, font du profit, donc ceci est plutt intressant () tous les artistes, quelle que soit leur maison de disques, ont accs lOlympia, () cest du bon sens de se dire quune entreprise, lorsquelle est rachete, doit faire du profit donc elle peut faire du profit non seulement avec nos artistes mais aussi ceux des autres 408. Ensuite, les majors se sont progressivement rapproches dentreprises spcialises dans la production de spectacles. Cependant, si lOlympia est achet en 2001, ce nest pourtant qu partir de 2007 quUniversal Music sengage dans lorganisation de concerts en sassociant au producteur Gilbert Coullier pour la tourne de Michel Polnareff409. A propos de cette collaboration, Gilbert Coullier souligne : j'ai voulu m'adosser Universal pour bnficier de son soutien logistique, et promotionnel. Nous avons eu galement l'apport artistique de Pascal Ngre, qui nous a beaucoup aids sur la conception du spectacle, le choix et l'ordre des chansons 410. Dans le mme temps, Warner Music tablit un partenariat avec le producteur de spectacles Jean- Claude Camus pour la tourne de Christophe Ma411. Thierry Chassagne, prsident de Warner Music, prcise alors que cela ne change rien pour l'artiste, mais la synergie est plus efficace entre la sortie d'un album et une tourne. La coproduction est pour nous une forme d'apprentissage 412. Aprs cette phase dexprimentation, Thierry Chassagne dcide quelques mois plus tard de racheter Jean-Claude Camus413, il affirme alors : on a prfr racheter Camus plutt que dvelopper en interne car il fallait crer des spectacles solides et rapidement oprationnels, on a fait un essai avec Christophe Ma et ensuite on a rachet () ce nest pas le mme mtier mais lartiste est toujours au cur du business. Nous on doit investir dans le dveloppement de lartiste mais on na pas le retour sur linvestissement, en organisant la tourne on peut le faire et cest un vrai plus pour la proposition de valeur lartiste 414. Si elle emploie une approche plus timide de la stratgie 360, Sony Music
408 409
Source : Entretien ralis le 13/04/2008. Source : Libration, 02/03/2007. 410 Source : Musique Info Hebdo, 02/03/2007, N427, p.17. 411 Source : http://www.lemonde.fr/culture/article/2007/05/09/les-producteurs-de-disques-se-transforment-en-producteurs-deconcerts_907829_3246.html. Consult le 20/01/2009. 412 Source : http://www.lemonde.fr/culture/article/2007/05/09/les-producteurs-de-disques-se-transforment-en-producteurs-deconcerts_907829_3246.html. Consult le 20/01/2009. 413 Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af8121767c9c201178e25743f1903_new. Consult le 21/02/2009. 414 Source : Entretien ralis le 27/05/2010.
344
fait galement lacquisition dArachne Productions415 et sassocie Richard Walter Productions416, tous deux promoteurs de spectacles. Lintrt soudain port par les majors au monde du spectacle inquite les promoteurs. Olivier Poubelle, producteur de tournes chez Astrios souligne en effet : [q]ue de petites maisons de disques essaient de sortir la tte de l'eau en participant la production de spectacles ne nous inquite pas. En revanche, l'introduction des capitaux des multinationales dans la production de concerts peut entraner un changement de modle conomique et bouleverser notre mtier 417. Toutefois, lmergence des stratgies 360 reprsente galement une menace pour les majors. Live Nation, le leader mondial du secteur du spectacle vivant, choisit de concurrencer les majors sur leurs activits traditionnelles. Lentreprise propose dsormais ses artistes dassurer galement la production, la promotion et la distribution de la musique enregistre. En 2007, Madonna est lune des premires artistes internationales signer un accord 360 avec Live Nation pour 120 millions de dollars sur dix ans: the paradigm in the music business has shifted and as an artist and a business woman, I have to move with that shift () for the first time in my career, the way that my music can reach my fans is unlimited. Ive never wanted to think in a limited way and with this new partnership, the possibilities are endless (Madonna, artiste418). En termes de ressources et de comptences, Live Nation possde un avantage par rapport aux majors puisque lentreprise bnficie dun savoir-faire dans la gestion de tournes mondiales (16.000 concerts regroupant 1.500 artistes dans 57 pays et plus de 45 millions de spectateurs sur la seule anne 2007419) et dtient plus de 120 salles de spectacles (41 amphithtres, 3 arnes et 2 zones festivalires rpartis dans plusieurs pays420). La vente de produits merchandising Universal Music et Warner Music sintressent galement lactivit de merchandising qui reprsente dimportants profits. Comme le souligne Stphane Crinon, acheteur chez Goland
415
Source : http://www.lemonde.fr/culture/article/2007/10/27/concerts-la-filiere-musicale-francaise-estsoucieuse_971964_3246.html. Consult le 01/05/2009. 416 Source : La Tribune, 25/01/2008. 417 Source : http://www.lemonde.fr/culture/article/2007/05/09/les-producteurs-de-disques-se-transforment-en-producteurs-deconcerts_907829_3246.html. Consult le 20/01/2009. 418 Source : AFP, 16/10/2007. 419 Source : Wikstrm (2009). 420 Source : Wikstrm (2009).
345
leader franais du merchandising : le merchandising, c'est le truc qui rapporte par excellence, c'est de l'artisanat l'chelle industrielle, et a les majors ne savent pas le faire 421. Warner Music sassocie alors plusieurs entreprises dont Zazzle422, spcialise dans la distribution de produits de merchandising sur Internet. En tant directement implique dans linitiative et la conception de produits associs limage dune artiste (tshirts, bracelets, posters), Warner Music introduit en 2007 une proposition de valeur innovante423 : l artist box qui contient un disque et un objet de merchandising. En 2008, Warner Music lance lopration un disque, une histoire, un objet offrant ainsi un livre qui retrace l'histoire de l'album424. Pour sa part, Universal Music choisit de faire lacquisition de plusieurs entreprises de merchandising : Bravado425 en 2007, Atmosphere426 en 2008. En consolidant cette activit, Universal Music peut dsormais proposer aux artistes sous contrat avec des producteurs concurrents de grer la partie merchandising (ex : Julien Clerc qui enregistre ses albums avec EMI Music427). Ces acquisitions sont un succs. Universal Music parvient en moins de deux ans multiplier par deux les revenus gnrs par sa nouvelle filiale merchandising Bravado428. La gestion de carrire des artistes Les majors se positionnent galement sur les activits de gestion de carrires qui consistent essentiellement tisser des relations entre les artistes et les marques. Ces relations peuvent prendre des formes varies. Il peut sagir par exemple dorganiser un concert pour le lancement dun produit, dutiliser des enregistrements ou encore limage dun artiste des fins publicitaires (ex : Olivia Ruiz, grie des publicits pour la marque Coca-Cola429). Alors que le merchandising et le spectacle ciblent toujours les consommateurs de musique, les entreprises sont les principales sources de revenus de lactivit de gestion de carrires. Pour toffer leur portefeuille dactivit, les majors procdent plusieurs acquisitions. En 2007, Warner Music achte lentreprise Front Line Management qui gre les carrires dartistes
421 422
Source : Musique Info Hebdo, 17/11/2006, N412/19. Source : http://www.wmg.com/newsdetails/id/8a0af81215926db10115f69077d15676_new. Consult le 20/01/2009. 423 Source : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Marque-musique-le-duo-gagnant--22538-4.htm. Consult le 03/01/2009. 424 Source : Musique Info Hebdo, 31/10/2008, N498, p.5. 425 Source : Reuters, 15/06/2007. 426 Source : http://www.universalmusic.com/corporate/news35553. Consult le 12/01/2009. 427 Source : Musique Info Hebdo, 17/11/2006, N412/19. 428 Source : http://www.economist.com/node/17199460. Consult le 07/10/2010. 429 Source : http://www.strategies.fr/actualites/marques/r44624W/en-avant-la-musique.html. Consult le 14/02/2008.
346
comme Christina Aguilera, Van Halen ou Aerosmith430. La mme anne, Universal Music rachte le label indpendant Sanctuary Group pour prs de 88 millions de dollars431. Si les rachats des catalogues indpendants sont courants dans lindustrie phonographique, lobjectif dUniversal Music est surtout dintgrer les comptences dveloppes par Sanctuary Group autour du disque (les vrais actifs 432 de lentreprise, selon Philippe Astor, regroupent lorganisation de concerts, la synchronisation et surtout la gestion des carrires). Pour les acteurs du secteur, il sagit dun vritable revirement stratgique de la part dUniversal Music : [Universal Music] est vritablement en train de se muer en compagnie de musique 360 et d'oprer une trs grande diversification de ses sources de revenus, dans des secteurs qui connaissent une trs forte croissance, comme le live ou le merchandising, ou qui ont finalement trs peu souffert de la crise du phonogramme, comme l'dition musicale (Philippe Astor, journaliste Musique Info Hebdo433). Par consquent, Sony Music, Universal Music et Warner Music ne se contentent plus denregistrer un master434 puis de lexploiter des fins commerciales. A prsent, elles privilgient une valorisation transversale de lartiste qui permet de crer des sources alternatives de revenus. Llargissement des activits des majors au-del du systme dactivit traditionnel entrane des implications plusieurs niveaux. Ces nouvelles activits ont dabord un impact sur les contrats artistiques. En effet, les majors proposent dsormais des contrats 360 qui leur permettent dexploiter les diffrentes facettes de lartiste auquel elles sassocient : les contrats avec les artistes ont chang depuis la cration de Warner 360, impuls par Edgar Bronfman qui, au niveau mondial, a dit : maintenant je ne veux signer que des artistes 360, et les artistes 360 je veux des avenants pour quon ait les droits 360. cest ce qui montre bien notre stratgie, quon signe aujourdhui la plupart du temps des contrats dartistes, et non pas des contrats de licence, quand on croit en quelquun on lui demande lensemble des droits, lensemble des droits a va aussi bien des droits limage, que des droits de concerts, le droit de ses uvres et les autres choses quon peut faire avec lui (Emmanuel Mougin-Pivert, directeur de Warner 360435). Ensuite, les majors procdent une modification de lorganisation interne. Alors quil existait auparavant des chefs de
430 431
Source : http://www.irma.asso.fr/Warner-ou-quand-la-crise-oblige. Consult le 20/01/2009. Source : Reuters, 15/06/2007. 432 Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/sur-le-rachat-de-sanctuary-par-universal-les-nouveaux-carrefours-dechange-et-autres-elucubrations-fort-peu-conventionnelles-part-1-39601291.htm. Consult le 30/11/2008. 433 Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/sur-le-rachat-de-sanctuary-par-universal-les-nouveaux-carrefours-dechange-et-autres-elucubrations-fort-peu-conventionnelles-part-1-39601291.htm. Consult le 30/11/2008. 434 Le master est lenregistrement source de la musique. 435 Source : Entretien ralis le 16/05/2010.
347
projets qui se focalisaient sur le lancement de nouveaux albums, les artistes signs chez Warner Music sont dsormais grs par des brand managers qui soccupent la fois de la commercialisation des enregistrements, du merchandising, des spectacles et de la gestion de lartiste. Enfin en largissant leur primtre dactivits, des synergies nouvelles apparaissent dans le BM des majors. La figure 64 ci-dessous permet de remettre les dcisions exposes ci-dessus en perspective en les reprsentants sur un axe chronologique. Nous venons de prsenter les dix modalits de changement de BM que nous avons pu identifier travers les cinq cas observs entre 1998 et 2008. Si les majors ont suivi des trajectoires similaires pendant la premire moiti de la priode tudie, nous avons pu constater ensuite des divergences. En optant pour une organisation thmatique, notre mthode de restitution des donnes ne favorise pas les comparaisons entre les cas dtude. Pour cette raison, nous proposons dans le chapitre suivant une analyse approfondie des rsultats de ltude empirique.
348
Figure 64 : Dcisions relatives au dveloppement dune nouvelle approche de la cration
de valeur
349
Synthse du chapitre V
Si les majors ont souvent t critiques pour leur incapacit se remettre en question (Alderman, 2001 ; Barfe, 2005 ; Ngre, 2010), notre travail empirique montre quelles ont constamment fait voluer leur BM au cours de la priode tudie. Entre 1998 et 2008, nous avons relev de multiples dcisions de changement qui, par leur htrognit, rendent parfois difficile de saisir les vritables intentions des majors. Alors que les dirigeants sont confronts une forte incertitude, on peut a priori sinterroger sur la cohrence entre les diffrentes dcisions de changement. En analysant le comportement des majors, nous constatons quelles ont eu recours diffrentes modalits de changement. Chaque modalit regroupe un ensemble de dcisions cohrentes qui traduisent une faon de modifier la configuration du BM. A la fin des annes 1990, les innovations technologiques font dabord natre chez les majors lespoir daccrotre leur influence sur lindustrie phonographique. Les dcisions des majors rvlent ainsi une tentative dlargissement de la chane de valeur. Aprs avoir fait lacquisition de nombreuses start-up, les majors tentent de se positionner sur les activits de vente en ligne et de mdiatisation. Alors que ces nouvelles activits induisent des cots importants pour les majors et que les ventes de disques baissent, les majors procdent ensuite un revirement stratgique. Elles procdent une restriction de la chane de valeur en externalisant plusieurs activits (vente, fabrication de supports). Ces dcisions permettent aux majors de se focaliser sur les activits qui sont perues comme fondamentales (lA&R, la production et la promotion). Trois modalits de changement ont alors t mises en uvre. Dans un premier temps, les majors procdent de nombreux ajustements organisationnels pour gagner en efficience (optimisation des activits internes). Pour diminuer les cots, elles vont, dans un deuxime temps, rduire leurs investissements en diminuant les partenariats artistiques et les investissements publicitaires (optimisation de la structure de cots). Dans un troisime temps, les majors cherchent accrotre leurs revenus en multipliant les partenariats avec des points de vente en ligne (optimisation de la structure des revenus). Malgr ces initiatives, les ventes de fichiers musicaux sur Internet ne dcollent pas tandis que les ventes de disques continuent de baisser. Ainsi, les profits de lindustrie phonographique 350
continuent de chuter. A la fin des annes 2000, les majors, et principalement Universal Music, tentent alors de tisser des liens avec dautres secteurs dactivits pour innover la proposition de valeur. Ces partenariats aboutissent une modification du contenu de loffre (combinaison de plusieurs combinaisons de valeur), une requalification des clients (dveloppement de nouvelles sources de revenus) ou parfois aux deux la fois (redploiement de ressources et de comptences dans dautres secteurs dactivits). Pendant la mme priode, les majors, et principalement Warner Musc, choisissent de dvelopper une nouvelle approche de la cration de valeur en mettant en uvre une stratgie 360 . Les majors cherchent ainsi diversifier leurs activits pour pouvoir bnficier de lensemble des revenus des artistes qui peuvent tre issus du spectacle vivant, de la gestion de leur image ou encore du merchandising.
351
352
Plan du sixime chapitre 1. Une analyse gnrale pour expliquer la dynamique du changement 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. Les quatre logiques de changement de BM Les trajectoires suivies par les entreprises Les facteurs dterminant les trajectoires des entreprises Les relations inter-sectorielles lorigine de nouvelles sources de valeur
Une comparaison inter-cas pour expliquer les spcificits des trajectoires de changement 2.1. Le facteur ressources & comptences 2.1.1. Les consquences de la politique doptimisation du BM sur les ressources & comptences 2.1.2. Les consquences de la politique redfinition du primtre dactivit 2.2. Les facteurs organisationnels
353

Nous avons expos dans le chapitre prcdent, dix modalits de changement de BM qui dcoulent directement de nos observations empiriques. Ce sixime chapitre est consacr lanalyse et la discussion des rsultats. Il nous offre galement loccasion deffectuer un retour la littrature. Il peut donc paratre droutant pour le lecteur dy trouver des verbatim ou encore des chiffres relatifs lactivit conomique de lindustrie phonographique. Cependant, un retour aux donnes empiriques nous a sembl utile pour appuyer notre analyse. Dans un premier temps, nous nous situons un niveau gnral pour mieux comprendre la dynamique du changement de BM (1). En nous appuyant sur le modle RCOV (Lecocq et al., 2006), nous avons regroup les modalits de changement observes sur le terrain en fonction de limpact quelles ont sur les composantes du BM. Cette analyse permet de mettre en vidence quatre logiques du changement de BM. Nous dfinissons une logique de changement comme un type de modification de la configuration du BM rsultant dune modalit de changement. On saperoit ainsi que les dcisions de changement de BM peuvent avoir des implications trs diffrentes sur les schmas de cration et de partage de la valeur. Selon la logique de changement quelles privilgient, les entreprises parviennent capter une plus grande partie de la valeur, prserver le potentiel de cration de valeur du systme dactivit auquel elles appartiennent ou encore dvelopper des sources alternatives de valeur. La perspective multidimensionnelle de notre recherche permet de mettre en vidence le caractre systmique du changement. Etant donn les interdpendances qui rsident au sein du BM, les variations au niveau dune composante ont gnralement des rpercussions sur les autres composantes. En outre, la perspective longitudinale de notre recherche permet de souligner la complexit du comportement des majors qui ont adopt successivement diffrentes logiques de changement. Le contexte conomique et les reprsentations cognitives apparaissent alors comme des facteurs permettant dexpliquer les trajectoires de changement de BM des entreprises. Dans un second temps, nous nous intressons plus prcisment aux spcificits de nos cas dtude (2). Si elles ont eu des comportements relativement homognes jusquen 2005, nous remarquons que les trajectoires des majors ont ensuite diverg. Notre analyse rvle une srie 354
de facteurs internes et externes qui semblent conditionner lidentification de nouvelles opportunits et la capacit des entreprises changer. Ces facteurs concernent essentiellement les choix de lentreprise en termes de ressources et de comptences et leurs caractristiques organisationnelles.
1. Une analyse gnrale pour expliquer la dynamique du changement

1.1. Les quatre logiques de changement de BM
En regroupant les dcisions qui sinscrivent dans une continuit stratgique, nous avons mis en vidence dix modalits de changement qui retranscrivent en dtail le comportement des entreprises durant la priode tudie (1998-2008). A prsent, nous nous intressons limpact quont eu ces modalits sur les composantes principales du BM en nous appuyant sur le modle RCOV (Lecocq et al., 2006) : 1) les ressources & comptences, 2) lorganisation et 3) la proposition de valeur. Cette dmarche aboutit la construction dune typologie du changement regroupant quatre logiques principales. Dans la revue de littrature, nous avons vu que la notion de logique est souvent utilise pour dfinir le concept de BM en tant que tel (Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Klueber, 2000 ; Mangematin et al., 2003). Dans limmdiat, nous utilisons la notion de logique pour caractriser une dmarche de transformation de la configuration du BM. Avant nous, cette terminologie a galement t employe par Linder et Cantrell (2000, p.13). La typologie du changement de BM prsente deux principaux intrts. Elle constitue, dune part, un cadre contribuant au dveloppement conceptuel du changement de BM, et, dautre part, elle permet de sinterroger sur les interactions qui prennent forme entre les composantes du BM durant le processus de changement. Ce deuxime point a pour vocation dclairer la dynamique de deuxime ordre qui est gnralement nglig dans les recherches sur le changement (Langley et Denis, 2008). Avant de procder la description des quatre logiques de changement de BM, il nous semble important dapporter des prcisions supplmentaires quant la faon dont nous avons construit cette typologie. Dans le chapitre consacr la prsentation des rsultats, nous avons montr que les majors ont rgulirement ajust les conditions daccs loffre (composante proposition de valeur ) : le modle de revenus et le canal de distribution ont maintes reprises t modifis. Il apparat ainsi que la proposition de valeur a fait lobjet de 355
changements multiples quelle que soit la modalit de changement laquelle on se situe (notre analyse rvle en effet une rpartition homogne des dcisions de modification des conditions daccs loffre entre les dix modalits de changement). Cependant, nous nous apercevons que les variations des conditions daccs loffre constituent des changements mineurs. En effet, ces dcisions sont prises pour rpondre la demande du march ou pour ragir aux mouvements dune entreprise rivale dans une dynamique concurrentielle. Toutefois, ce type de dcisions na souvent pas eu dimpact sur les autres facettes de la proposition de valeur (la cible, le contenu) ou sur les autres composantes du BM (ressources & comptences, organisation). De plus, nous notons que la modification des conditions daccs nest pas seulement caractristique de la priode de changement de lindustrie phonographique. Si leur BM est rest stable durant la priode traditionnelle (Gronow et Saunio, 1998 ; Tschmuck, 2006), les majors ont rgulirement fait voluer les conditions daccs loffre musicale en remplaant, par exemple, les supports technologiques (la cassette analogique et le CD) ou en introduisant de nouveaux formats commerciaux (le single). Les dcisions de variation des conditions daccs loffre nous semblent davantage traduire un ajustement quun changement de la logique de cration de valeur et de revenus de lentreprise focale. En se rfrant au cadre danalyse RCOV, les dcisions de modification des conditions daccs la proposition de valeur doivent tre interprtes comme un changement de la composante proposition de valeur . Dans cette optique, nous devrions donc considrer que les modalits de changement conduisent systmatiquement une reformulation de la proposition de valeur. Nos observations montrent toutefois que la reformulation peut tre de nature diffrente. Lentreprise peut choisir de modifier uniquement les conditions daccs loffre (ex : ladoption dune nouvelle politique tarifaire pour la modalit optimisation de la structure des revenus ). En revanche, lentreprise peut opter pour une transformation plus profonde de la proposition de valeur en modifiant la cible client ou le contenu de loffre (ex : la constitution doffres groupes pour la modalit combinaison de plusieurs propositions de valeur ou encore le dveloppement doffres gratuites finances par la publicit pour la modalit dveloppement de nouvelles sources de revenus ). Ces deux faons trs diffrentes dapprhender la reformulation de la proposition de valeur ne soulvent pourtant pas les mmes enjeux pour lentreprise. Pour bnficier dune plus grande finesse danalyse, nous avons choisi de distinguer ces deux approches. Autrement dit, les dcisions qui nentranent quune modification des conditions 356
daccs loffre ne sont pas interprtes comme un changement de la composante proposition de valeur . Si le client (la source de revenus) ou le contenu de loffre volue, nous considrons, en revanche, quil y a changement de la composante proposition de valeur . Aprs avoir clarifi cet aspect, nous abordons prsent la description des quatre logiques principales du changement de BM. Un tableau rcapitulatif est propos lissue de cette prsentation. La premire logique, intitule optimisation du BM, regroupe les modalits de changement pour lesquelles, seule la composante organisationnelle fait lobjet de modifications. Nous avons vu que lentreprise peut parvenir des gains defficience en reconsidrant le fonctionnement de ses activits ou en innovant les processus organisationnels (modalit optimisation des activits internes ). La logique doptimisation du BM peut galement correspondre une reconfiguration des activits externes. En redfinissant la nature des relations quelle entretient avec les parties prenantes lintrieur du systme dactivit, lentreprise parvient augmenter le volume de revenus (modalit optimisation de la structure des revenus ) ou diminuer le volume de cots (modalit optimisation de la structure des cots ). Enfin, les entreprises peuvent galement dcider de tisser des liens avec des partenaires issus de systmes dactivit connexes436 (modalit extension du rseau de distribution ). Comme les composantes ressources & comptences et organisation ne sont pas concernes, loptimisation du BM reprsente un changement de faible amplitude. Lamplitude du changement est plus forte pour la logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivit qui a un impact la fois sur la composante organisation et sur la composante proposition de valeur . Sur le plan organisationnel, cette logique induit une modification des activits externes de lentreprise focale qui passe par le dveloppement de nouveaux partenariats. Nous avons ainsi constat que les majors se sont associes des entreprises issues de secteurs varis (lectronique, tlcommunications ou encore services Internet). Ces partenariats aboutissent une transformation substantielle de la proposition de valeur. Nous avons relev une modification du contenu (modalit combinaison de plusieurs propositions de valeur ), une requalification des sources de revenus (modalit dveloppement de nouvelles sources de revenus ), ou les deux simultanment (modalit
436
Sous le concept de systme dactivit connexe , nous regroupons les entreprises qui se situent la priphrie de lindustrie phonographique. Les activits de ces entreprises ont un lien avec les artistes-interprtes (ex : lorganisation de tournes) ou avec les contenus musicaux (ex : les fabricants de produits lectroniques).
357
redploiement des ressources et comptences dautres secteurs dactivit ). Si les entreprises tendent exploiter diffremment les ressources & comptences, leur composition demeure nanmoins inchange. La logique de redfinition du primtre dactivit lintrieur du systme traditionnel a galement un impact sur deux composantes du BM. Cette fois, les dcisions touchent les ressources & comptences et la composante organisation . Toutefois, notre analyse rvle que lamplitude du changement est plus forte que pour la logique prsente prcdemment. Le discours des dirigeants et des managers montre en effet quune modification de la composition des ressources & comptences est perue comme une dcision risque pouvant fragiliser la stabilit de lentreprise. Dans la logique de redfinition du primtre dactivits lintrieur du systme traditionnel, nous avons regroup deux modalits antagonistes. La premire est la modalit d largissement de la chane de valeur . Aprs avoir fait lacquisition de nouvelles ressources et comptences, lentreprise focale intgre des activits quelle avait lhabitude dexternaliser. La seconde modalit consiste inversement restreindre la chane de valeur . Par contre, nous navons pas relev dvolution substantielle de la proposition de valeur puisque les clients et le contenu de loffre demeurent inchangs. Cette logique de redfinition des frontires de lentreprise focale au niveau du systme dactivit traditionnel fait rfrence la notion de gisement de valeur nonce par Gadiesh et Gilbert (1998). Un gisement de valeur est dfini comme une zone du systme dactivit dans laquelle les profits sont particulirement levs. Si lensemble des activits du systme participe aux mcanismes collectifs de cration de la valeur, certaines activits se rvlent toutefois plus profitables que dautres (Johnson et al., 2008a). En se dplaant dans le systme dactivit, lentreprise cherche privilgier les activits les plus rmunratrices au profit de celles qui le sont moins. Notre recherche soulve cependant un point intressant. Bien quoffrant un niveau lev de rentabilit, certains segments dactivit reposent sur des ressources et des comptences qui peuvent tre coteuses acqurir puis exploiter. Nous avons vu que la vente de musique sur Internet est considre par les majors comme une activit trs profitable. Pour cette raison, elles ont tent dintgrer cette activit au dbut des annes 2000. Pourtant, la plupart des majors lont ensuite abandonne tant donn les cots quelle reprsente en termes dinfrastructures et de comptences technologiques. Lanalyse de ce rsultat constitue par consquent un apport intressant. Lapproche BM permet de dpasser une analyse purement 358
organisationnelle du phnomne de gisement de valeur . On saperoit en effet que le raisonnement des entreprises ne doit pas seulement sappuyer sur lvaluation de la profitabilit de chaque segment dactivit. Les entreprises doivent galement sinterroger sur la nature des ressources & comptences qui sont ncessaires pour raliser les diffrentes activits. Enfin, la logique de nouveau BM est celle qui induit lamplitude de changement la plus importante. Les dcisions entranent une modification conjointe des trois composantes du BM. Cette logique correspond ainsi davantage la conception du changement de BM qui est souvent prsente dans la littrature. Les auteurs considrent gnralement que le changement doit aboutir une reconfiguration complte du BM de lentreprise (Giesen et al., 2009 ; Johnson et al., 2008b). Dans notre tude empirique, les majors ont choisi dintgrer un ensemble dactivits qui nappartiennent pas au systme dactivit traditionnel. Universal Music a fait lacquisition de la salle de lOlympia et sest associe plusieurs producteurs de spectacles afin de se positionner sur lorganisation de concerts. Warner Music a investi dans des structures de gestion de carrires et a tabli plusieurs partenariats avec des entreprises de merchandising pour diversifier les sources de revenus. Plus gnralement, les stratgies 360 menes rcemment par les majors ont pour objectif de dvelopper un ensemble de mtiers qui gravitent autour des artistes (Wikstrm, 2009). Ces stratgies ont ncessit lacquisition de nouvelles ressources & comptences et la construction de partenariats inter-organisationnels lextrieur du systme dactivit traditionnel. De plus, la proposition de valeur a subi dimportantes modifications puisquelle ne repose plus seulement sur les contenus de musique enregistre. Le tableau 56 prsente les quatre logiques de changement que nous venons de prsenter. Nous mettons en vidence limpact des dcisions sur la configuration du BM partir des composantes ressources & comptences, organisation et proposition de valeur. Ces quatre logiques sont classes en fonction de lamplitude du changement. Une version simplifie de ce tableau est galement propose dans la conclusion de la thse.
359
Modification des composantes du BM Logiques de changement Synthse R/C O V
Modalits
Optimisation des activits internes
Optimisation de la structure des cots Optimisation du BM N X N
Optimisation de la structure de revenus
Extension du rseau de distribution
Dveloppement de nouvelles sources de revenus N
Cration de valeur dans de nouveaux systmes d'activits X
Redploiement de ressources et comptences dans d'autres secteurs d'activit
Elargissement de la chane de valeur
Tableau 56 : Les quatre logiques de changement de BM (version dtaille)
Redfinition du primtre l'intrieur du systme d'activit traditionnel
Dveloppement d'une nouvelle approche de la cration de valeur
Nouveau BM
Restriction de la chane de valeur
Amplitude du changement
360
Combinaisons de plusieurs propositions de valeur
--
Plusieurs contributions dcoulent de cette analyse. Alors quune conception radicale du changement est souvent prsente dans la littrature, la typologie apporte dabord une vision beaucoup plus nuance en mettant en vidence plusieurs faons dapprhender le changement de BM (1). Ensuite, les contributions de notre travail sadressent plus gnralement aux recherches sur le changement. En nous appuyant sur un cadre configurationnel, nous mettons en vidence le caractre systmique du changement. Par consquent, notre recherche souligne lintrt dadopter une perspective multidimensionnelle afin daboutir une reprsentation exhaustive du phnomne (2). Nous proposons par ailleurs dutiliser notre typologie pour caractriser la notion damplitude du changement qui apparat souvent nbuleuse dans la littrature (3). Enfin, notre analyse permet dclairer le lien entre le BM et la performance (4). A prsent, nous expliquons plus en dtail en quoi ces quatre points contribuent la littrature existante. La typologie que nous proposons permet davoir une comprhension beaucoup plus fine du changement de BM (1). Dans la revue de littrature sur le BM en stratgie, nous avons constat que les recherches portant sur la thmatique du changement aboutissent gnralement une vision strotype de la ralit. Les auteurs insistent gnralement sur lenjeu de linnovation en prconisant une modification complte du BM (Giesen et al., 2009 ; Johnson et al., 2008b ; Pateli et Giaglis, 2005). Lanalyse de nos rsultats nous conduit nous diffrencier de cette conception radicale . Nous mettons en vidence quatre logiques de changement qui traduisent des approches trs diffrentes du changement. Alors que la logique de nouveau BM correspond la conception souvent prsente dans la littrature (dans le sens o elle conduit lentreprise modifier les trois composantes), les autres logiques permettent denvisager diffrents degrs dinnovation. Par exemple, la logique doptimisation du BM consiste modifier uniquement la composante organisationnelle dans loptique daccrotre la profitabilit de lentreprise focale. Alors quelle induit un faible degr dinnovation, cette logique de changement permet lentreprise de minimiser considrablement les risques de rompre la cohrence du BM. Lutilisation dun cadre multidimensionnel nous permet donc de discerner les variations qui touchent chaque composante pour faire preuve de finesse dans lanalyse du changement. Si elle permet denrichir la comprhension du changement, la typologie offre galement la possibilit de dfendre une utilisation dynamique du concept de BM. Nous avons vu que le BM est souvent dcrit comme un outil permettant dinstaurer le changement (e.g. Auer et Follack, 2002 ; Papakiriakopoulos et al., 2001 ; Viscio et Pasternack, 1996). En privilgiant 361
une perspective statique, les recherches ont nanmoins une toute autre utilisation du BM. Notre recherche propose une typologie de changement et non une typologie de BM, en tant que tel, comme tend le faire la littrature (e.g. Mahadevan, 2000 ; Rappa, 2000 ; Timmers, 1998). A laide de cette typologie, nous proposons dutiliser le BM comme un outil dynamique permettant de rflchir lvolution de lentreprise. En outre, la mobilisation dune perspective multidimensionnelle permet de mettre en vidence le caractre systmique du changement (2). Nos observations empiriques montrent en effet que les dcisions nont gnralement pas un impact localis au niveau dune seule composante. Nous avons vu, par exemple, quune modification des ressources & comptences a systmatiquement des rpercussions sur lorganisation de lentreprise. Par ailleurs, une transformation substantielle de la proposition de valeur (modification du contenu ou requalification de la clientle) ncessite de faire lacquisition de nouvelles ressources & comptences ou de revoir la structure des activits externes. La plupart des dcisions de changement ont donc un impact conjoint sur plusieurs composantes du BM. Pourtant, la perspective multidimensionnelle napparat que rarement dans la littrature sur le changement. Les chercheurs ont, par exemple, tudi le phnomne en sintressant au lancement de nouveaux produits. Cette dmarche tend toutefois faire abstraction de limpact que peut avoir linnovation de produit sur lorganisation de lentreprise ou la gestion des actifs. Dautres travaux choisissent danalyser le changement en se focalisant exclusivement sur laspect technologique du phnomne (Abernathy et Clark, 1985 ; Leifer, 2002 ; O'Reilly et Tushman, 2004 ; Rosenau et Moran, 1993 ; Tidd, Bessant et Pavitt, 2005). Ils sinterrogent alors sur le degr de nouveaut dune innovation technologique . Cette fois, les chercheurs ont tendance ngliger la dimension organisationnelle et les facteurs lis au march. En privilgiant un seul angle dapproche, ces recherches aboutissent souvent une reprsentation partielle du changement. Notre analyse prsente donc un apport thorique pour les chercheurs qui tudient le changement. Ladoption dune perspective multidimensionnelle se rvle particulirement approprie afin de pouvoir tudier le phnomne dans sa globalit. Une vision densemble du changement permettrait au chercheur de porter un regard nouveau sur leurs questions de recherche. Par exemple, dans les travaux qui tudient le changement par le biais des facteurs technologiques, les chercheurs estiment que lincapacit des dirigeants identifier les opportunits dinnovation constitue un frein majeur au changement (Kim et Mauborgne, 2000). En considrant plusieurs dimensions de lentreprise, notre analyse montre que cette 362
explication nest pas compltement satisfaisante. Bien quayant peru les opportunits, certaines entreprises ne parviennent pas mettre en uvre le changement. Cest le cas, par exemple, des entreprises qui ne disposent pas des ressources & comptences ncessaires ou encore qui ne parviennent pas combiner ou oprationnaliser ces dernires. ( strategic agility , Doz et Kosonen, 2010, p.371). Si nous montrons quil est essentiel de privilgier une perspective multidimensionnelle pour tudier le changement, il apparat ncessaire dadopter la mme approche pour traiter la question de lamplitude du changement. Dans cette optique, nous proposons dutiliser notre typologie afin de dlimiter la notion damplitude qui est inextricablement lie la question du changement (3). Comme Brink et Holmen (2009), nous tablissons un parallle entre le nombre dlments constitutifs faisant lobjet de variations et lamplitude du phnomne. Contrairement Brink et Holmen (2009), nous dfinissons lamplitude en fonction de plusieurs dimensions des entreprises (les choix en termes de ressources, de comptences, dorganisation et de proposition de valeur). Nous aboutissons par consquent une reprsentation plus subtile de la ralit qui rpond aux proccupations des chercheurs et des praticiens. Sur le plan acadmique, la notion damplitude est souvent voque dans les recherches sur le changement de BM (e.g. Berry et al., 2006 ; Bouchikhi et Kimberly, 2003 ; Cohen et Winn, 2007 ; Malone, 2004) et plus largement dans la littrature sur le changement organisationnel (e.g. Murray et Tripsas, 2004). Toutefois, les chercheurs qui sintressent au changement, ont souvent tendance confondre les notions damplitude et de tempo (pour reprendre le terme exact employ par Weick et Quinn, 1999, p.361). La question du tempo fait rfrence la temporalit du phnomne (Abernathy et Clark, 1985 ; Brown et Eisenhardt, 1997 ; Meyer, Brooks et Goes, 1990 ; Meyer, Goes et Brooks, 1993; Tushman et Anderson, 1986 ; Weick et Quinn, 1999). Les chercheurs mettent alors en opposition deux visions diffrentes : le changement radical qui implique des variations de forte amplitude sur une courte priode de temps et le changement incrmental qui regroupe gnralement un ensemble de variations de faible amplitude qui stalent sur des priodes plus longues (Dewar et Dutton, 1986 ; Tushman et Anderson, 1986 ; Tushman et Rosenkopf, 1992). En dehors de la relation au temps, les chercheurs prouvent souvent des difficults oprationnaliser la notion damplitude. Un des apports de cette recherche est de montrer que le modle RCOV peut tre mobilis pour caractriser cette notion.
363
La question de lamplitude reprsente galement un enjeu majeur pour les praticiens. Dans lobjectif dinnover ou de dtenir un avantage concurrentiel, les dirigeants et les managers essaient de se diffrencier en procdant des variations de forte amplitude qui pourront difficilement tre imites par les concurrents (Johnson et al., 2008b). Cependant, les praticiens sont galement conscients des risques que reprsente le changement organisationnel (Abrahamson, 2000 ; Berry et al., 2006 ; Giesen et al., 2009). Etant donn linterdpendance des composantes du BM, il est particulirement difficile danticiper prcisment les retombes du changement sur la performance de lentreprise. Pour cette raison, certains auteurs prconisent ainsi des changements de faible amplitude qui sont implments progressivement en entreprise par les dirigeants (Abrahamson, 2000). Dans une approche managriale, la rflexion sur lamplitude du changement soulve ainsi un double enjeu : la volont dinnover et le souci de minimiser les risques. La typologie du changement de BM se prsente alors comme un cadre analytique intressant pour mener bien cette rflexion. Lutilisation dun cadre configurationnel permet aux praticiens danticiper les consquences des dcisions de changement en fonction des composantes qui en sont la cible. Nous avons vu par exemple quune modification des conditions daccs la proposition de valeur na gnralement pas dimpact sur les autres composantes du BM. Par contre, les dcisions touchant la combinaison des ressources et des comptences doivent tre prises avec prcaution puisquelles ont gnralement des consquences sur les autres composantes du BM. Enfin, notre analyse permet de mieux comprendre la relation entre le BM et la performance (4). Dans le deuxime chapitre, nous avons vu que plusieurs auteurs se sont penchs sur cette relation (e.g. Casadesus-Masanell et Ricart, 2007 ; Morris et al., 2005 ; Strebel et Ohlsson, 2006). Les auteurs expliquent que la cohrence des choix du BM a un effet positif sur la performance de lentreprise et lui permet parfois de construire un avantage concurrentiel. Ils mettent ainsi en relation une configuration statique du BM avec la notion de performance de lentreprise. Nous proposons une analyse dynamique de cette relation en montrant que les logiques de changement nont pas toutes le mme impact sur les schmas de cration et de partage de la valeur. Les logiques de redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit traditionnel et doptimisation du BM traditionnel permettent lentreprise focale daccrotre sa capacit crer de la valeur tandis que les logiques de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits et de nouveau BM leur permettent de dvelopper de nouvelles sources de valeur. En mobilisant le BM dans une perspective 364
dynamique, notre analyse permet dexpliquer comment la relation entre le BM et la performance volue dans le temps. Aprs avoir prsent les apports, il convient prsent de sinterroger sur le potentiel de gnralisation de cette typologie. En rflchissant aux possibilits de reconfiguration du modle RCOV, trois autres logiques auraient pu tre thoriquement envisages mais nont toutefois pas t observes empiriquement (tableau 57). Ces cas de figure non observs nous permettent de discuter des interactions entre les composantes du BM.
Tableau 57 : Types de changement de BM non observs
R&C v O
R&C v O
R&C v O
Tout dabord, nous navons pas identifi de situation pour laquelle les variations sont seulement localises au niveau de la composante proposition de valeur. Nos rsultats montrent quune modification substantielle de la proposition de valeur a des implications sur les autres composantes du BM. Par exemple, pour modifier le contenu de loffre, les majors ont d faire lacquisition de nouvelles ressources & comptences (ex : Warner Music rachte la socit Front Line Management pour se lancer dans la gestion de carrire des artistes) ou ont d sassocier des entreprises qui dtiennent ces dernires (ex : Universal Music signe un partenariat avec SFR pour dvelopper une offre de tlphonie mobile). Ces rsultats semblent ainsi signifier que la reformulation de la proposition de valeur ncessite soit une modification de la combinaison des ressources et comptences de lentreprise focale, soit une volution des activits externes. Ensuite, les variations au niveau de la composante ressources & comptences ont systmatiquement eu des implications au niveau de la composante organisationnelle. Ce rsultat nous semble cohrent car lentreprise focale doit adapter son organisation pour pouvoir exploiter et valoriser les ressources et comptences qui ont t acquises. Lorsquelle cde certaines de ses ressources & comptences, lentreprise focale doit, par contre, procder un ajustement organisationnel afin de prserver son efficience. Ces rsultats confirment ainsi le caractre systmique du changement.
365
Dans la suite de ce chapitre, nous choisissons de nous intresser uniquement aux logiques de changement qui reposent sur nos observations empiriques. Il nous semble toutefois important dappliquer notre protocole mthodologique dautres terrains dtudes pour confirmer nos conclusions.
1.2. Les trajectoires suivies par les entreprises

La revue de la littrature, mene dans le deuxime chapitre, a montr que les recherches aboutissent gnralement une conception statique du BM. En effet, le concept de BM est principalement mobilis pour traduire la ralit dune entreprise un moment donn. Ladoption dune perspective longitudinale nous a permis dtudier lvolution du BM dans le temps. Pour mettre en valeur la temporalit du phnomne tudi, nous nous intressons dans cette deuxime partie aux interactions qui peuvent exister entre les logiques de changement de BM. Pour comprendre les trajectoires suivies par les entreprises, nous avons choisi de positionner les dcisions relatives chacune des logiques de changement sur un axe temporel. Cette analyse permet de montrer que les entreprises ont successivement adopt des logiques diffrentes au cours de la priode tudie. La figure 66 ci-dessous retranscrit les rsultats de cette analyse en regroupant lensemble des dcisions prises par les cinq majors entre 1999 et 2008 (nous rappelons quaucune dcision de changement de BM na t releve en 1998). Si cette analyse est effectue un niveau global, une comparaison inter-cas rvle que les entreprises ont adopt des trajectoires de changement relativement similaires. Quatre priodes sont ainsi mises en vidence, chacune dentre elle tant marque par la prdominance dune logique de changement de BM. Nous effectuons un retour au terrain en vue dillustrer notre propos.
366
Figure 66 : Rpartition des dcisions des majors par logique de changement de BM (1999-2008)
Premire priode (1999-2001) : prdominance de la logique de redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit traditionnel La premire priode qui stend de 1999 2001 est caractrise par un contexte de prosprit. A lissue dune dcennie qui sest rvle particulirement profitable pour lindustrie phonographique en raison du succs du support CD (Huygens et al. 2001), les ventes de disques sur le march franais continuent daugmenter entre 1999 et 2001 (+7% en volume437). Par consquent, les majors ne remettent pas en question le potentiel de cration de valeur de lindustrie phonographique. Dans ce contexte conomique, les majors choisissent principalement dadopter une logique de redfinition du primtre dactivits. Cette logique est dabord marque par la tentative dlargir leur positionnement en intgrant des activits qui taient traditionnellement externalises (mdiatisation, vente). Ce repositionnement au niveau du systme dactivit doit permettre aux majors de sapproprier une plus grande partie des revenus de la filire phonographique : il y a eu une rflexion l-dessus, c'est--dire
437
Source : SNEP rapports annuels (1998, 1999, 2000, 2001, 2002).
367
comment capturer plus de valeur dans la chane de valeur (Gilles Pariente, Strategy Manager EMI Music 438). Alors quelles dveloppent ces nouvelles activits, les majors saperoivent des premiers signes du ralentissement de la croissance du disque sur le march amricain. Pour cette raison, elles procdent alors un revirement stratgique en se recentrant sur leur cur de mtier (Thierry Chassagne, prsident de Warner Music France439). Cette dcision doit ainsi leur permettre de rduire les cots associs aux activits rcemment internalises : [l]es maisons de disque semblent avoir compris qu'il tait vain et coteux d'essayer de contrler toute la chane de diffusion de musique sur Internet (Philippe Astor, journaliste Musique Info Hebdo440). Lanalyse du comportement des majors durant cette premire priode montre quel point il est important de distinguer la notion de valeur cre de celle de valeur capte . Comme nous lavons prcis dans le deuxime chapitre, la valeur cre reprsente la propension payer un produit ou service qui est fourni par lensemble de parties prenantes du systme dactivit. Par contre, la valeur capte est une notion bien plus tangible puisquelle reprsente les revenus qui sont effectivement raliss par une entreprise focale. Durant les premires annes dtude, les dcisions de changement ne visent pas augmenter la propension payer du client. Elles nont donc pas deffets sur le potentiel de cration de valeur du systme dactivit. En tendant son positionnement au niveau du systme dactivit traditionnel, les majors ont tent dagir sur les schmas de redistribution de la valeur entre les parties prenantes afin de sen approprier une plus large partie. Deuxime priode (2002-2005) : prdominance de la logique doptimisation du BM traditionnel Pendant la deuxime priode stalant de 2002 2005, les majors privilgient la logique doptimisation du BM traditionnel. Ces dcisions interviennent dans un contexte trs diffrent. En effet, le march franais est soudainement confront une baisse effective des ventes de disques qui reprsentent la principale source de revenus du BM traditionnel. Les ventes de disques reculent pour la premire fois depuis 1988 (Labarthe-Piol, 2005). Alors que
Source : Entretien ralis le 27/04/2010. Source : Musique Info Hebdo 18/01/2008, N462, p.17. 440 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/les-majors-du-disque-en-position-de-retrait-sur-internet-2135215.htm. Consult le 29/06/2010.
439
438
368
le potentiel de cration de valeur de lindustrie phonographique tend samenuiser, les majors prennent une srie de dcisions qui ont pour objectif daugmenter les volumes de revenus ou de diminuer les volumes de cots. Elles tentent par consquent de mieux capter la valeur cre par lindustrie phonographique. Durant cette priode, les majors nessaient pas vritablement dexplorer des sources alternatives de cration de valeur. Troisime priode (2006-2008) : prdominance de la logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits La logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits est dominante durant la troisime priode (2006-2008). Ces annes correspondent une situation particulirement dlicate pour lindustrie phonographique. La baisse des revenus des disques sest accentue (diminution de plus de 30% sur les trois annes) tandis que les revenus de la musique sur Internet ne parviennent toujours pas dcoller. Dans ce contexte, le systme dactivit traditionnel ne permet plus dassurer les prennits des majors et lidentification de nouvelles sources de valeur apparat ainsi comme une ncessit. Pour saisir de nouvelles opportunits, les majors dcident alors de se rapprocher de plusieurs systmes dactivit connexes (secteurs de llectronique, des tlcommunications ou des services sur Internet)441 en crant des partenariats avec les entreprises qui les composent. En interaction avec de nouveaux secteurs, les majors dveloppent ainsi des sources alternatives de valeur. Quatrime priode (2007-2008) : mergence de la logique de nouveau BM Nous soulignons que la quatrime priode chevauche la troisime. Nanmoins, il nous parat important de mettre cette quatrime priode en vidence car elle reflte une tendance importante durant les deux dernires annes observes. Les profits qui dcoulent de ces sources alternatives de valeur sont rduits. Les majors parviennent difficilement capter la valeur qui rsulte des interactions avec les systmes dactivit connexes. Les majors dcident alors dintgrer plusieurs activits qui nappartiennent pas au systme traditionnel pour accrotre le potentiel de cration de valeur (ex : merchandising, production de spectacles, gestion de carrires). La logique de nouveau BM, qui consiste adopter une approche compltement diffrente de la cration de valeur,
441
Terme regroupant les entreprises qui gravitent autour des contenus musicaux.
369
merge durant les dernires annes de notre recherche empirique (90% des dcisions de ce type ont t prises entre 2007 et 2008). Cette analyse nous permet de souligner plusieurs caractristiques du comportement des entreprises. Dune part, la dmarche de changement peut staler sur une priode relativement longue puisque les dcisions ont t releves entre 1999 et 2008, dautre part, le comportement des entreprises se rvle complexe puisque les majors ont adopt en alternance diffrentes logiques de changement. Il est important prsent de sinterroger sur les raisons qui les poussent alterner ces logiques. Nous choisissons donc de consacrer la sous-partie suivante lanalyse des facteurs qui peuvent influencer les trajectoires des entreprises.
1.3. Les facteurs dterminant les trajectoires des entreprises

Pour identifier les lments qui ont un impact sur la trajectoire des entreprises, nous avons effectu une analyse des donnes contextuelles. Cette partie de lanalyse relve donc davantage dune approche processuelle. On saperoit donc que la frontire entre le contenu et le processus peut parfois se rvler nbuleuse. Contrairement aux recherches sur le changement de BM qui sappuient gnralement sur un cas unique (e.g. Raff, 2000 ; Tankhiwale, 2009), nous avons choisi dtudier plusieurs entreprises voluant dans le mme environnement. En sintressant aux similitudes entre les trajectoires de ces entreprises, nous faisons apparatre deux principaux facteurs qui ont eu une influence sur le comportement des entreprises durant la priode de changement : le contexte conomique et lvolution des reprsentations cognitives. Nous expliquons limpact de ces facteurs sur les trajectoires des entreprises dans les paragraphes suivants. Entre 1999 et 2005, lanalyse du discours des dirigeants et des managers montre que le potentiel de cration de valeur de lindustrie phonographique est toujours peru comme fort (les revenus lis aux ventes de disques nont diminu que de 17% en France, SNEP, 2010). Dans ces conditions, les entreprises optent essentiellement pour les logiques de redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit traditionnel et doptimisation du BM traditionnel. Lobjectif principal pour les majors est dagir sur les schmas de redistribution de la valeur afin de capter une plus grande partie de la valeur cre par lindustrie. Nanmoins, la crise du disque sintensifie entre 2005 et 2008 (les revenus lis aux ventes de disques ont diminu de plus de 37% en France, SNEP, 2010). Le potentiel de cration de valeur de lindustrie phonographique apparat dsormais insuffisant. Les logiques de 370
changement qui taient jusqualors employes ne paraissent dsormais plus adaptes ce nouveau contexte. Le comportement des majors volue, elles vont dsormais privilgier les logiques de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits et de nouveau BM. Pascal Ngre, prsident d'Universal Music France, confirme cette volution : nous sommes beaucoup plus actifs sur ces activits connexes que nous avions ngliges lorsque le disque suffisait nous faire vivre. 442. Ces logiques permettent de dvelopper des sources alternatives de valeur et de revenus en tablissant des partenariats avec des entreprises issues des systmes dactivit connexes. Ce revirement stratgique a t observ pour lensemble des entreprises tudies. Nous nous apercevons ainsi que les dcisions des majors dpendent du contexte conomique. La figure 67 met en vidence ce phnomne. Nous observons que plus les revenus des disques ont diminu, plus les majors ont eu tendance interagir avec des systmes dactivit connexes en effectuant des acquisitions ou en tablissant des partenariats. Nous avons identifi 129 partenariats lextrieur du systme dactivit entre 2005 et 2008 tandis que nous en relevions 21 entre 1999 et 2004.
Figure 67 : Evolution des revenus de ventes de disques et dcisions de changement de BM
442
Source : le JDD, 15 juillet 2007.
371
Lanalyse du discours des dirigeants montre par ailleurs que les trajectoires des entreprises sont lies lvolution des reprsentations cognitives. Entre 1999 et 2005, les majors ont eu tendance reproduire les modes de fonctionnement traditionnels de manire consciente ou inconsciente. Alors que les consommateurs plbiscitent de nouveaux modes de consommation (changes de fichiers, portabilit), les majors cherchent reproduire les recettes qui ont fait leur succs durant la priode traditionnelle. Blanc et Huault (2010) parlent ainsi de reproduction de lordre institutionnel face lincertitude (p.85). Or le BM dominant qui sest institutionnalis durant la priode traditionnelle constitue un facteur essentiel de la reproduction des modes de fonctionnement pendant la priode de changement. En effet, les entreprises issues de lindustrie phonographique considrent quil existe une seule faon de valoriser les ressources et comptences dont elles disposent, dorganiser les activits internes et externes ou encore de formuler la proposition de valeur. Jean-Franois Duterte, dlgu gnral de lADAMI, considre que [les majors] ne peuvent se dprendre de modles de pense qui sont calqus sur lunivers physique. Leurs plateformes de tlchargement ne sont que des catalogues virtuels de VPC lancienne 443.Les rticences des majors abandonner les DRM ou explorer les modles financs par la publicit sont significatifs de ce phnomne. Lencadr 33 ci-dessous dtaille les actions des majors en faveur des modes de fonctionnement traditionnels. Contrairement aux entreprises traditionnellement ancres dans lindustrie phonographique, les nouveaux entrants ont gnralement t beaucoup plus cratifs puisquils sont lorigine des propositions de valeur les plus innovantes : Mp3.com propose le premier juke-box en ligne. Napster introduit le premier service gratuit dchange de fichiers musicaux tandis que le fondateur de Kazaa, Sharman Networks, dveloppe des sources de revenus innovantes comme la diffusion de spyware444. Mais ces start-up ne sont pas perues par les majors comme des acteurs lgitimes : c'est un systme pirate, qui permet des changes de fichiers Mp3. Cela nous a au moins prouv que les internautes taient intresss par ce type de juke-box () Napster va fermer. Ils vont nous faire un gros chque et ils vont se calmer, comme Mp3.com445 () nous allons nous dvelopper sur un format de qualit suprieure et qui sera en plus protg (Pascal Ngre, prsident dUniversal Music446). Les start-up ne sont pas les
443 444
Source : Questionnaire, administr le 03/07/2006. Logiciels espions qui sinstallent sur lordinateur linsu de son propritaire. 445 Le site Mp3.com est attaqu par Universal Music pour violation de la lgislation sur les droits dauteurs, la procdure aboutit la fermeture dfinitive du service. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/Mp3com-traine-en-justice-par-universalmusic-2061142.htm. Consult le 01/05/2009. 446 Source : http://www.journaldunet.com/itws/it_negre.shtml. Consult le 07/07/2010.
372
seules innover. Stanilas Hintzy, directeur gnral d'OD2 France, souligne : ce qui est intressant, c'est de voir que l o les majors tardent se convaincre qu'il y a des revenus dgager dans la musique en ligne, les constructeurs informatiques n'ont pas d'hsitations 447. Au lieu de sassocier ces initiatives, les majors essaient gnralement de les contrer en intentant par exemple des actions judiciaires leur encontre.
Encadr 33 : Actions visant favoriser la reproduction du BM traditionnel Les majors exercent un important lobbying en faveur des techniques de protection des contenus (DRM). Les managers les dcrivent ainsi comme une condition ncessaire de la vente de musique sur Internet. A ce sujet, le discours tenu par Morvan Boury, directeur du dveloppement et de la stratgie dEMI Music France, est particulirement intressant : les DRM sont ncessaires pour protger un business pour nos artistes, pour nos actionnaires, pour nos partenaires industriels que sont les distributeurs physiques et numriquesle fait dtre dans une logique dinnovation, cest permettre des business models de se construire et de se dvelopper . Comme le soulignent Kaplan et al. (2007), lobjectif du DRM est diffrent puisquil sagit de rtablir la rivalit (p.11) des biens musicaux. Alors que les fichiers non protgs peuvent tre dupliqus infiniment, les contenus avec DRM ne peuvent tre copis, ce qui permet aux majors de contrler la distribution de la musique. Cet exemple montre que les entreprises ne sont pas toujours conscientes dtre en train de reproduire des modes de fonctionnements traditionnels. Morvan Boury invoque au contraire largument d innovation pour justifier sa position. De la mme manire, les dirigeants de plusieurs majors ont maintes reprises rejet les modles gratuits financs par la publicit sous prtexte quil ne fallait pas encourager les consommateurs accder gratuitement aux contenus et que la musique ne pouvait tre utilise comme un canal publicitaire. Sur ce point, Pascal Ngre, prsident dUniversal Music dclare : pour que la filire musicale sen sorte, lquation est simple. Paralllement au dclin du CD et la lente monte du numrique, il faut que ceux qui utilisent nos masters paient le juste prix 448. Michael Haentjes, directeur dEdel, partage le mme point de vue : certains sites utilisent la musique pour attirer la publicit et raliser par ce biais leur chiffre d'affaire, je pense que la musique cela se paie 449.
Par consquent, on saperoit que les reprsentations cognitives auxquelles sont soumises les entreprises affectent leur capacit identifier les opportunits. Pendant la premire moiti de la priode tudie, nous avons pu constater que les majors se sont essentiellement focalises sur les opportunits qui se situaient lintrieur de lindustrie phonographique (ex : utilisation
447
Source : http://www.zdnet.fr/actualites/steve-jobs-ne-dement-pas-etre-interesse-par-universal-music-2133638.htm. Consult le 11/11/2008. 448 Source : Musique Info Hebdo 06/07/2007 N442, p.6. 449 Source : Musique Info Hebdo 29/10/1999 NHors srie 5, p.4.
373
dInternet pour intgrer les activits de vente et de mdiatisation qui taient habituellement externalises). Elles ne parviennent pas identifier ou tirer parti des opportunits se situant lextrieur du systme dactivit traditionnel. Comme le souligne Tom Sturges, viceprsident dUniversal Music Group : this is the first time that the music business did not take advantage of a new technology. When we moved from LPs to cassettes, sales grew. From cassettes to CDs, sales grew. Some major players believe we lost the digital distribution opportunity altogether by not embracing Napster. They had collected 45 million users. These were centralized users not distributed over P2P networks in multiple places. They loved music and, who knows, might have paid for the service Napster had to offer 450. Philippe Astor, journaliste de Musique Info Hebdo, confirme cette analyse : pendant longtemps lindustrie de la musique na pas vu de nouvelles sources de revenus qui compensent la chute du march physique. Donc ce quon a essentiellement comme source de revenus cest du tlchargement, donc ils ont en fait cherch transposer le modle traditionnel transpos dans le numrique 451. Valry Zeitoun, directeur du label AZ chez Universal Music, considre que cette incapacit identifier les opportunits mergentes explique les checs rencontrs par les majors durant cette priode. Il reconnat galement que les nouveaux entrants ont t les premiers exploiter ces opportunits : je crois surtout que la vision a t de sadapter ce march, ce nouveau march, cette nouvelle donne. Il est vrai quon a t trs critiqu au dpart sur notre approche du web mais si lon revient il y a dix ans, cest quand mme trs compliqu de voir ce qui allait se passer si on n tait pas chez Apple ou chez Microsoft 452. Pendant la seconde partie des annes 2000, les majors dcident cependant de sassocier aux initiatives des nouveaux entrants. Alors quelles tentent de contrer les start-up (Mp3.com, Napster, Kazaa), les majors signent des partenariats avec AOL, Yahoo, Apple, Microsoft, Vodafone ou Orange qui bnficient en effet dune certaine lgitimit dans leurs systmes dactivit dorigine. Les interactions avec ces systmes dactivit connexes ont contribu largement lvolution des mentalits des dirigeants et des managers de lindustrie (lencadr 34 ci-dessous illustre ce phnomne).
450 451
Source : Fanger et OReilly (2003). Source : Entretien ralis le 15/12/2009. 452 Source : Entretien ralis le 13/04/2010.
374
Encadr 34 : Influence des entreprises issues des systmes dactivit connexes sur les reprsentations cognitives
Les majors se sont longtemps opposes labandon des mesures techniques de protection des contenus musicaux (DRM). La publication par Steve Jobs, prsident dApple, dune lettre ouverte453 dnonant lutilisation des DRM a contribu lvolution des mentalits des dirigeants et des managers de lindustrie phonographique. Jrme Roger, directeur gnral de la SPPF454, dclare en effet : la position de Steve Jobs, mme si elle n'est pas dnue d'arrires penses, va dans le bon sens. Il y a un vrai doute sur l'efficacit des DRM, et ce pour trois raisons: tout d'abord, elles n'ont pas atteint leur objectif, qui tait de lutter contre la piraterie. Ensuite les restrictions d'usage qu'elles imposent sont de plus en plus mal vues par les internautes. Enfin, elles ne sont pas interoprables entre elles. C'est pourquoi la position de Steve Jobs va prcipiter un mouvement en faveur de la suspension ou de la suppression des DRM 455. Peu de temps aprs, EMI Music puis les autres majors consentent abandonner partiellement les DRM456. Apple a jou un rle majeur dans lvolution des mentalits des entreprises de lindustrie phonographique. Alors que les majors privilgiaient les formats commerciaux traditionnels (albums, singles), nous avons vu galement quApple est parvenu imposer plusieurs caractristiques du modle de revenus : la vente lunit et le tarif de 0.99 euros. Malgr les rticences initiales, les majors ont t convaincues par Google, Yahoo et Youtube de la pertinence des modles gratuits financs par la publicit. Toutes les majors se sont ensuite associes en joint venture la SSI MySpace pour dvelopper les sources de revenus sur Internet457. Les revenus publicitaires sont alors apparus lgitimes : et on est en train dessayer de repenser le systme en mme temps que le business se dveloppe. Je vais te donner une ide trs prcise du bouleversement des choses, et ensuite de constitution de valeur () cest lgitime de se demander un moment donn quelle est la frontire entre la promotion et la commercialisation, elle est devenue un peu floue, un peu fine. Quel est lintrt pour nous ? Alors daccord on touche une audience. Quel est lintrt pour Microsoft ? Cest de gagner de largent, bon daccord, cest galement lobjectif dNRJ et de TF1 aussi. Sauf que les chanes de tl signent un contrat cadre avec ces socits que nous avons mandates, elles les payent parce quelles touchent de la publicit. Aujourdhui sil y a cration de valeur avec la musique sur Internet, il ny a pas daccord, donc cette valeur nest pas rpartie correctement, donc dj cest un problme Guillaume Quelet, Digital Innovation Manager chez Warner Music458.
Source : http://www.apple.com/hotnews/thoughtsonmusic. Consult le 22/02/2007. Socit civile des producteurs de phonogrammes en France. 455 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/les-reactions-en-france-apres-le-revirement-d-apple-sur-les-drm-39366859.htm. Consult le 22/02/2007. 456 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/le-catalogue-d-emi-disponible-sur-itunes-sans-drm-39368350.htm. Consult le 02/04/2007. 457 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/myspace-boucle-son-projet-de-plate-forme-de-musique-39380202.htm. Consult le 02/01/2009. 458 Source : Entretien ralis le 04/06/2010.
454
453
375
Dans la littrature, les recherches ont jusqu prsent permis didentifier plusieurs facteurs internes qui influencent les trajectoires de changement des entreprises. En tudiant le cas de lentreprise Naturhouse, Sosna et al. (2010) dmontrent que les expriences et les connaissances accumules antrieurement par les entrepreneurs conditionnent lvolution du BM de lentreprise. Les objectifs organisationnels apparaissent galement comme un facteur pouvant avoir un impact sur le processus de changement (Teece, 2010). Par ailleurs, Svejenova et al. (2010) montrent que les motivations individuelles de
lentrepreneur constituent galement un facteur dterminant (besoin dauthenticit, besoin de reconnaissance, besoin dinfluence). Sur le plan thorique, une des contributions de notre recherche est de mettre en vidence plusieurs facteurs externes qui influencent le comportement des entreprises vis--vis du changement de BM. Nous synthtisons les interactions entre le concept de BM et le processus de changement laide de la figure 68. Nous commentons ensuite la figure.
Figure 68 : Influences de lenvironnement sur le changement de BM
En analysant lenvironnement conomique, nous montrons que le potentiel de cration de valeur du systme dactivit conditionne le comportement des entreprises. Lorsque le systme dactivit cre suffisamment de valeur, les entreprises cherchent sen octroyer une plus grande partie en ayant recours aux logiques de redfinition du primtre lintrieur du 376
systme dactivit traditionnel et doptimisation du BM traditionnel (flche 1, figure 68). Lorsque le systme dactivit ne cre pas suffisamment de valeur, les entreprises tentent, en revanche, de dvelopper des sources alternatives de valeur en adoptant les logiques de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits et de nouveau BM (flche 2, figure 68). Autrement dit, les entreprises choisissent daugmenter la part du gteau si ce dernier est suffisamment gros. Sil est trop petit, les entreprises tentent daugmenter la taille du gteau. Notre analyse met galement en vidence le rle des reprsentations cognitives sur la capacit des entreprises se transformer. Conformment ce quavancent Garfield et al. (2001), Pfeffer, (2005) et Chesbrough (2010), notre tude empirique montre quun BM dominant constitue un frein au changement. Il conduit, dune part, les entreprises reproduire des modes de fonctionnement obsoltes et, dautre part, rduit leur capacit identifier les opportunits mergentes. Cet aspect est particulirement intressant puisquon considre gnralement que les pionniers bnficient dun avantage sur les entreprises qui se positionnent ensuite. Au contraire, nous montrons que les nouveaux entrants ont eu plus de facilit que les entreprises en place proposer un BM performant. Deux hypothses peuvent alors tre mises. Une premire explication consiste dire que les nouveaux entrants ont une plus grande capacit innover puisquils ne sont pas soumis aux reprsentations cognitives du secteur quils intgrent. La deuxime explication est que les nouveaux entrants sont conditionns par les reprsentations de leur secteur dorigine et que ces reprsentations leur permettent parfois dimaginer un BM performant. Les deux hypothses sont vrifies empiriquement. Le cas des start-up qui se sont dveloppes la fin des annes 1990 illustrent parfaitement la premire hypothse. Alors quelles ne sont pas pollues par des ides prconstruites, les start-up introduisent des BM innovants qui saffranchissent des pratiques daffaires traditionnellement appliques dans lindustrie phonographique (les exemples sont nombreux : Napster, Radioblog, Youtube, Spotify, etc.). La deuxime hypothse correspond davantage lexemple dApple. En effet, le BM dItunes est largement inspir de celui mis en uvre par Apple dans lindustrie informatique: systme propritaire, proposition de valeur adresse aux technophiles, etc. (Douns et Geoffroy, 2005). Notre analyse montre que la gnralisation des interactions entre lentreprise focale et les systmes dactivits connexes a contribu lvolution des reprsentations cognitives
377
(flche 3, figure 68). Ces interactions inter-sectorielles influencent galement le comportement des majors (flche 4, figure 68). Dune part, ces nouveaux partenariats ont permis aux majors didentifier de nouvelles opportunits de revenus supplmentaires et, dautre part, ils ont eu pour effet de stimuler leur crativit pour formuler des propositions de valeur innovantes.
1.4. Les relations inter-sectorielles lorigine de nouvelles sources de valeur

Nous avons vu que les relations intersectorielles jouent un rle important dans le changement en faisant voluer les reprsentations cognitives. Ainsi, elles permettent aux entreprises didentifier des opportunits mergentes et de faire preuve dune plus grande crativit dans la reconfiguration du BM. Les relations inter-sectorielles soulvent toutefois plusieurs questions : comment une entreprise parvient-elle crer de la valeur en interaction avec des systmes dactivit connexes ? Comment peut-elle diversifier ses sources de revenus ? Dun point de vue acadmique, ces questions nous paraissent essentielles pour mieux comprendre le concept d open BM dfendu par Chesbrough et Rosenbloom (2002). Sil insiste sur lintrt pour une entreprise focale de valoriser ses ressources et comptences en dehors de son systme dactivit, Chesbrough et Rosenbloom (2002) napporte en effet que trs peu de prcisions sur les actions qui permettent dy parvenir. Afin de rpondre ces questions, nous choisissons de mobiliser le modle de Brandenburger et Nalebuff (1995). Pour dpasser les modles stratgiques traditionnels qui se focalisent souvent sur la dynamique concurrentielle entre les entreprises, Brandenburger et Nalebuff (1995) se sont penchs sur le principe de cooptition entre les entreprises. En adoptant une vision stratgique de la thorie des jeux, les auteurs montrent quil peut exister des formes dinterdpendances entre des entreprises qui nentrent pas en interaction. De faon indirecte, ces interdpendances influencent la capacit des entreprises crer et capter de la valeur. Ds lors, Brandenburger et Nalebuff (1995) considrent un acteur comme complmentaire lorsque son influence accrot la capacit crer ou capter de la valeur de lentreprise focale. Par contre, un substitut est prsent comme un acteur qui tend rduire la capacit crer ou capter de la valeur de lentreprise focale. Dans un article plus rcent, Lecocq et Yami (2004) offrent une description plus complte de ces phnomnes en sintressant galement aux phnomnes collectifs de cration et destruction de la valeur qui oprent entre des 378
entreprises en interaction. Un acteur peut jouer le rle de facilitateur lorsque les interactions avec lentreprise focale ont une influence positive sur son potentiel de cration de valeur. En revanche, lacteur est dcrit comme un parasite si les interactions quil entretient avec lentreprise focale ont une influence ngative sur le potentiel de cration de valeur de cette dernire. Les diffrents types dinteractions sont reprsents dans le modle de la configuration de la valeur (Lecocq et Yami, 2004, figure 69).
Figure 69 : La configuration de la valeur (Lecocq et Yami, 2004)
Au sens de Brandenburger et Nalebuff (1995), la notion de complmentarit fait rfrence aux activits des entreprises sur le plan organisationnel. Dans une approche sensiblement diffrente, nous considrons que les complmentarits rsident au niveau des ressources & des comptences dtenues par les entreprises. Cette approche nous parat plus pertinente puisquelle favorise une plus grande crativit. Par exemple, les complmentarits sont peu videntes entre les activits des multinationales et des ONG tudies par Dahan et al. (2010) (ex : Procter & Gamble et Population Services International). Toutefois, les multinationales bnficient dimportantes ressources financires tandis que les ONG jouissent dune lgitimit et dune expertise dans les pays en voie de dveloppement. Les complmentarits entre ces ressources & comptences permettent de comprendre pourquoi les multinationales et les ONG sassocient afin daccrotre leur potentiel de cration de valeur. Dans la suite de cette
379
discussion, nous nous intressons ainsi plus particulirement aux complmentarits qui existent entre les ressources & comptences de plusieurs entreprises. En tudiant les cas des majors de lindustrie phonographique, on saperoit que les interdpendances entre les majors et les entreprises issues de systmes dactivit connexes sont nombreuses. Tout dabord, les interdpendances concernent un ensemble dacteurs issus du secteur de la musique: les producteurs de spectacles vivants, les socits de merchandising ou les socits de gestion de carrire (Leyshon, 2001). Par exemple, le succs commercial dun enregistrement musical a gnralement une influence positive sur les ventes de produits merchandising ou de places de concerts. Franois Delaunay, co-directeur du Chabada d'Angers, confirme que la production est indispensable pour la russite de la scne il semble de plus en plus indispensable qu'il y ait un vrai accompagnement discographique sur les dcouvertes pour que nous puissions remplir nos salles. Aujourd'hui, si l'on fait jouer un groupe qui n'a pas beaucoup d'exposition, on ne dpasse pas les 150, 200 entres 459. Rciproquement, les performances scniques et limage de lartiste sont considres comme des outils permettant de promouvoir les contenus musicaux enregistrs. Les majors saisissaient dailleurs parfaitement bien cet enjeu puisquelles avaient traditionnellement lhabitude de financer une partie du budget des spectacles de leurs artistes afin de promouvoir la sortie dun album (lexpression de support tour tait alors employe par les professionnels460). Cet exemple souligne les complmentarits qui existent entre les masters (dtenus par les majors), limage de lartiste-interprte (gre par les socits de merchandising et de gestion dartistes) et ses performances scniques (gres par les producteurs de spectacles). Ces complmentarits peuvent ainsi avoir une influence aussi bien sur les ventes de disques, de produits merchandising que sur les ventes de billets de spectacles (figure 70, ci-dessous). Ensuite, de fortes interdpendances rsident entre les majors, dun ct, et les fabricants lectroniques, les oprateurs de tlcommunications et les socits de service Internet (SSI), de lautre. Du point de vue du consommateur, les baladeurs et autres produits nomades ont une valeur dusage quasi-nulle lorsquils sont dconnects des contenus. Lorsquils sont associs aux contenus musicaux, les baladeurs offrent par contre un intrt pour les consommateurs qui peuvent emporter et couter de la musique partout et tout moment de la
Source : Musique Info Hebdo, 04/06/2004, N306, p.19. Pendant la priode traditionnelle, les majors finanaient en partie les tournes de leurs artistes. Elles considraient quil sagissait dun moyen de promouvoir leurs disques. Source : entretien Philippe Astor, ralis le 15/12/2009.
460
459
380
journe. La musique a ensuite une influence positive sur la valorisation des offres de tlcommunications : nous avons vu que certains FAI se sont dailleurs servis de la musique comme argument commercial dans leurs messages publicitaires. Enfin, les contenus musicaux sont lune des principales sources dintrt des internautes pour les services gratuits sur Internet (SNEP, 2009). Rciproquement, les baladeurs, les offres de tlcommunications et les services sur Internet ont une influence positive sur la valeur dusage des contenus musicaux (Bhattacharjee, Gopal, Marsden et Sankaranarayanan, 2009). Ils ont, en effet, ouvert la voie de nouveaux modes de consommation de musique (coute nomade, partage, etc.) Daprs ltude mene par Gopal, Bhattacharjee et Sanders, (2006), la diffusion de musique sur Internet et travers les rseaux sociaux encourage non seulement la dcouverte d'artistes inconnus, mais galement l'achat de leurs disques.
Figure 70 : Complmentarits entre les masters, limage et les performances scniques des artistes-interprtes
Masters (Majors)
Ventes de musique enregistre
Image des artistes (socits de merchandising, gestion de carrires) Performances scniques (producteurs de spectacles)
Ventes de billets de concerts, de billets de concerts, associations aux marques et aux entreprises
Ces exemples mettent ainsi en vidence les complmentarits qui existent entre les contenus et les contenants . Dans le contexte de lindustrie de la musique, les contenus prennent la forme denregistrements musicaux. Dans dautres secteurs, les contenus peuvent prendre des formes varies : cration artistique, logiciels, etc. Sous lintitul contenant , nous regroupons le hardware (lensemble des ressources et comptences ncessaires la 381
conception et la fabrication de produits lectroniques : innovation, technologies, capacits de production, etc.), les rseaux de tlcommunication et les rseaux sociaux. Ces complmentarits ont une influence conjointe sur les ventes de musique enregistre, de produits lectroniques, de forfaits de tlcommunication et de services Internet. On considre ainsi que la valeur des contenus et la valeur des contenants se renforcent mutuellement (figure 71).
Figure 71 : Complmentarits entre les contenus et les contenants
Contenus (masters)
Ventes de musique enregistre
Contenants : Hardware, Rseaux de tlcommunication Rseaux sociaux
Ventes de matriel lectronique, de forfaits de tlcommunications et de services Internet
Les complmentarits intersectorielles sont lorigine de plusieurs modifications de la configuration du BM. Ces dcisions nous permettent de mettre en exergue les interactions qui existent entre les composantes du BM. Ces interactions sont prsentes sur la figure 72 cidessous. Nous commentons cette figure dans les paragraphes qui suivent. De manire gnrale, les donnes empiriques montrent que les entreprises issues des systmes dactivit connexes ont t les premires tirer parti des complmentarits entre les contenus et les contenants. Les chiffres publis par le SNEP (2009) rvlent en effet une augmentation constante des ventes de produits lectroniques, des souscriptions de forfaits de
382
tlcommunication et de la frquentation des SSI durant les annes 2000461. Par exemple, le nombre de lignes Internet en France est pass de 700 000 lignes en 2002 18 millions en 2009462. Par ailleurs, plusieurs tudes montrent que les revenus gnrs par les concerts et les spectacles augmentent alors que les revenus issus du merchandising demeurent relativement stables463. Malgr ces complmentarits, les revenus gnrs par les majors continuent paradoxalement de baisser. On saperoit en effet que les consommateurs achtent des lecteurs Mp3, souscrivent des forfaits de tlcommunications et frquentent les SSI mais ils continuent dans le mme temps de se procurer les contenus musicaux par lintermdiaire des sites P2P.
Figure 72 : Squence dcisionnelle aboutissant une redfinition du primtre du systme dactivit
461 462
Source : Musique Info Hebdo 17/06/2005 N 352, p. 18. Source : Rapport du SNEP, 2009. 463 Sources : http://www.pollstar.com. Consult le 23/03/2011, http://www.economist.com/node/17199460 . Consult le 24/03/2011, Xerfi. 2011. Le Spectacle Vivant En France Analyse Du March Et Perspectives Lhorizon 2015, Positionnement Et Stratgies Des Oprateurs.
383
Pour tirer parti des complmentarits entre les ressources & comptences dcrites prcdemment, les majors procdent un premier revirement stratgique. Ils tablissent une srie de partenariats lextrieur du systme dactivit traditionnel. Dbut 2003, le partenariat conclu entre les majors et Apple est le premier dune longue srie. Ces partenariats innovants visent accrotre leur potentiel de cration de valeur. Les majors esprent par exemple que la plateforme commerciale dApple (Itunes) constitue un vecteur de croissance de la musique sur Internet. Ce phnomne met en vidence un premier type dinteractions entre les composantes du BM : les complmentarits au niveau des ressources & comptences peuvent entraner des variations au niveau de la composante organisationnelle du BM (flche 1, figure 72). Cependant, les principaux bnficiaires continuent dtre les entreprises issues des systmes dactivit connexes. Quatre annes aprs le lancement dItunes, Steve Jobs, prsident dApple, affirme avoir vendu 100 millions dIpod mais seulement 2,5 milliards de morceaux de musique (ce qui reprsente 25 morceaux par lecteur alors que leur capacit permet de stocker en moyenne plusieurs milliers de morceaux)464. Les profits gnrs par Apple sur la vente dIpod avoisinent gnralement les 100$ tandis que les profits redistribus vers les ayants-droits (maisons de disques et artiste-interprte) par morceau vendu est de 0,65$465. Si le dveloppement de partenariats lextrieur du systme dactivit initial permet globalement daugmenter le potentiel de cration de valeur, cela ne signifie pas ncessairement que cette valeur soit ensuite rpartie quitablement entre les parties prenantes. En loccurrence, les majors ne captent gnralement quune petite partie de la valeur induite par les partenariats lextrieur de lindustrie phonographique. Roldophe Buet, directeur du dpartement disque la Fnac, souligne les consquences nfastes de certains partenariats inter-sectoriels : si les modles mis en place ne sont pas rentables, les seuls oprateurs sur ce march utiliseront la musique comme un outil de gnration de trafic et non pas dans une logique de vente de contenu, l'exemple d'Apple, de Tiscali ou de Coca Cola avec Mycokemusic en Angleterre () L'enjeu conomique majeur pour la filire est de faire en sorte qu'il y ait un modle rentable pour ceux dont c'est le mtier de vendre de la musique. En ce qui nous concerne, nous souhaitons gagner de l'argent 466.
464 465
Source : http://www.apple.com/hotnews/thoughtsonmusic, consult le 12/08/2008. Source : http://www.businessweek.com. Consult le 23/09/2008. 466 Source : http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,39147204,00.htm. Consult le 22/05/2009.
384
Compte tenu des faibles profits qui dcoulent des partenariats lextrieur de lindustrie phonographique, les majors effectuent un deuxime revirement stratgique. Elles procdent une reformulation de la proposition de valeur. A partir des tudes de cas, nous avons vu que les majors ont dabord modifi le contenu de la proposition de valeur en combinant plusieurs offres. On voit apparatre des bundles qui consistent par exemple associer des contenus musicaux dautres offres. Ds lors, la musique est combine du matriel lectronique (ex : Neo Music), un forfait de tlcommunication (ex : Neuf Music), des services Internet (ex : MySpace Music), des produits merchandising ou encore des billets pour des spectacles (ex : Artist Box). Les interactions entre plusieurs systmes dactivits ont ainsi favoris la coproduction de loffre (Pl et al., 2010). Par ailleurs, les majors dcident de requalifier les clients en diversifiant les sources de revenus. Nous voyons alors apparatre des offres finances par la diffusion de contenus publicitaires (ex : Spotify) ou encore la vente de matriel lectronique (ex : Zune de Microsoft). Ces dcisions mettent en vidence un deuxime type dinteractions entre les composantes du BM : les variations au niveau organisationnel peuvent avoir une influence sur la composante proposition de valeur du BM (flche 2, figure 72). La fin des annes 2000 est caractrise par un phnomne de migration de la valeur (Slywotzky, 1996) qui opre au sein du secteur de la musique467. Autrement dit, les activits les plus profitables ne sont plus celles qui ltaient durant la priode traditionnelle. Thomas Roux, directeur de Xerfi-Precepta, prcise : la cration de valeur (pour les oprateurs et les artistes) a migr de la musique enregistre vers le spectacle vivant et la gestion dartistes. Toutes ces activits sont nanmoins complmentaires et interdpendantes. Les professionnels doivent davantage en tenir compte dans llaboration de leurs stratgies et de leurs modles conomiques respectifs pour in fine adopter une logique et une vision lchelle de la filire dans son ensemble 468 (p.2). En rponse ce phnomne rcent, nous avons identifi un troisime revirement stratgique plus rcent qui ne concerne que certaines majors (Universal Music et Warner Music). Il sagit dintgrer les activits de merchandising, de production de spectacles ou de gestion de carrires. Alors que ces activits sont distinctes de lindustrie phonographique durant la priode traditionnelle (Curien et Moreau, 2006 ; Gronow et Saunio, 1998 ; Tschmuck, 2006),
467
Nous rappelons que le secteur de la musique regroupe la filire du spectacle vivant, ldition musicale et lindustrie phonographique (Leyshon, 2001). 468 Source : Xerfi (2011).
385
Universal Music et Warner Music sy intressent partir de 2006. Le dveloppement de ces nouvelles activits ncessite alors lacquisition de ressources & comptences. Nous notons alors que les majors modifient les contrats artistiques afin de sapproprier un ensemble plus large de droits. Les majors peuvent dsormais exploiter limage et les prestations scniques des artistes. De plus, les majors ont choisi dinvestir dans des salles de spectacles, des entreprises de merchandising et des agences de gestion de carrires. Rcemment, les dirigeants des majors cherchent par le discours renforcer leur lgitimit exercer ces nouvelles activits. Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music, affirme par exemple : je pense que les maisons de disques peuvent fournir un certain nombre de services. On a acquis les capacits pour le faire, les comptences et il est lgitime un moment donn de confier une maison de disque ou une socit multiservices lensemble de ses droits pour lui permettre de dvelopper fortement ce qui me semble tre la valeur principale dun artiste : sa notorit 469. En intgrant ces nouveaux mtiers, les majors esprent capter une plus grande partie de la valeur qui dcoule des interactions avec les secteurs du merchandising, du spectacle vivant ou encore de la gestion de carrire : maintenant comme il faut aller chercher dautres revenus, bah pourquoi ne pas acheter des socits qui sont sur le chemin lartiste () cest quand mme mieux que se fasse la synergie ( ) on est au moins une maison de musique, et moi je dis quon est une maison dartistes (Emmanuel Mougin-Pivert, directeur gnral de Warner Music470). Par consquent, on saperoit que le phnomne de migration de la valeur peut constituer un lment moteur du changement de BM des entreprises. Une tude rcemment mene par Xerfi (2011) montre que les frontires de lindustrie phonographique sont en effet en pleine volution : [l]e spectacle vivant sinsre dans la continuit de leur coeur de mtier, quil sagisse de la production de spectacles ou de la gestion de salles. Leurs stratgies dintgration du spectacle vivant (essentiellement par le biais de la croissance externe) poursuivent un grand objectif : tre capable de proposer leurs artistes des contrats 360 englobant lensemble des services lartiste (musique enregistre, merchandising, management de marque, gestion des tournes et des spectacles, etc.)471 (p.2). Cette redfinition des frontires de lindustrie phonographique est galement perue par les entreprises voluant dans les systmes dactivit connexes. La socit Live
469 470
Source : Entretien ralis le 08/06/2010. Source : Entretien ralis le 16/05/2010. 471 Source : Xerfi (2011).
386
Nation qui tait autrefois spcialise dans la production de spectacles sest en effet positionne rcemment sur la production, la promotion et la distribution de contenus musicaux. Dans un ouvrage rcent, Wikstrm (2009) intgre lentreprise Live Nation son analyse de lindustrie phonographique (p.83). Le phnomne dcrit prcdemment souligne un troisime type dinteractions entre les composantes du BM : les variations au niveau de la proposition de valeur peuvent avoir des rpercussions conjointes sur la composante ressources et comptences (flche 3, figure 72) et sur la composante organisationnelle (flche 4, figure 72). Notre analyse montre que certaines majors se sont rapproches des activits de merchandising, de production de spectacles et de gestion de carrires ; elles ont, plus rcemment, tent de les intgrer. En revanche, les majors nont aucun moment cherch se positionner sur les secteurs de llectronique, des tlcommunications ou des services Internet bien quils prsentent galement de fortes complmentarits. Il est donc intressant de sinterroger sur les fondements dune telle slection. Nous avons questionn les dirigeants des majors pour connatre les raisons qui les ont conduits intgrer le merchandising, la production de spectacle et la gestion de carrire plutt que les tlcommunications ou la fabrication de produits lectroniques. Deux rponses nous ont alors t donnes. Le premier argument concerne la proximit des activits. Le discours des dirigeants et des managers montre que les mtiers de merchandising, de production de spectacles ou de gestions de carrire sont perus comme se situant dans la continuit de la production musicale. Lexpression stratgie 360 qui est gnralement employe par les acteurs du secteur de la musique traduit parfaitement cette ide. Il sagit dintgrer lensemble des activits qui gravitent autour des artistes. Les majors affirment ainsi quil sagit dune extension naturelle de leur BM. Gilles Parient, strategy manager chez EMI Music, affirme que les majors regardaient uniquement leur petite chane de valeur, c'est--dire je dcouvre un artiste, je fais un album, je le market, je le distribue et voil. Mais il y a dautres trucs autour des artistes : des services, du touring [lorganisation de concerts], du merchandising, du publishing [dition]. Rcemment les botes de musiques se disent, tiens pourquoi on ne ferait pas aussi dautres services autour dun produit 472. Les dirigeants
472
Source : Entretien avec Gilles Parient, 27/04/2010.
387
considrent, en revanche, les activits des tlcommunications, des services Internet ou encore de llectronique comme trangres . Ce premier argument ne nous semble pas compltement expliquer le comportement des majors. Par exemple, lindustrie phonographique et lindustrie lectronique ne sont pas si trangres puisquelles ont longtemps t associes (ex : Philips et Polygram qui deviendra Universal Music). Il est donc ncessaire de se questionner sur les reprsentations des acteurs : que signifie la notion de proximit entre les entreprises ou entre les secteurs ? (Loilier, 2010). Sur ce point, nos interlocuteurs ont t trs vasifs. Certains dirigeants prsentent des critres organisationnels (ex : synergies) tandis que dautres voquent des critres culturels (ex : la mme mentalit 473). Les donnes empiriques dont nous disposons montrent que le deuxime argument est pertinent pour expliquer le comportement des majors. Il sagit dune question de ressources . Les majors considrent en effet quils ne dtiennent pas les ressources ncessaires pour intgrer les activits de fabrication lectronique ou de tlcommunications. Par ailleurs, ces ressources prsentent un cot dacquisition trs lev (ex : usines de fabrication, infrastructures tlcoms, etc.). Dans son discours, Strauss Zelnik, prsident de BMG, rsume ce second argument : when you no expertise, you have no choice but to deal with the portofolio. Initially we are not a technology company, not a software company, not a hardware company, so with no prior expertise we had to experiment to see what worked. As expertise grew, we could see who we could rely on (...) if you are not in technology, dont think you can do technologies. If you are an entertainement company, dont convince yourself you are a software company (...) thats why we worked with third parties, and you cannot work with everyone because you dont have enough resources 474. Cette analyse qui porte sur les interactions entre les composantes du BM prsente un intrt plusieurs gards. Tout dabord, nous mettons en vidence le phnomne dexprimentation sous langle du contenu alors que les chercheurs privilgient gnralement une approche processuelle (1). Lapproche contenu permet ainsi dobserver des relations de cause effet entre les variations de configuration du BM. Ensuite, lanalyse inter-sectorielle permet dclairer les mcanismes de cration de valeur en labordant sous un angle nouveau (2).
473 474
Source : Entretien avec Ccile Rap-Veber, 05/05/2010. Source : Confrence donne la Harvard Business School en 2002.
388
Nous montrons en effet que les relations inter-organisationnelles qui sont tisses lextrieur du systme dactivit permettent aux entreprises daccrotre considrablement leur potentiel de cration de valeur. Cependant, nous montrons que ces possibilits sont conditionnes par la complmentarit des ressources & comptences entre les secteurs en question (3). Ce critre contribue ainsi la littrature sur lapproche ressource qui sintresse la valorisation stratgique des ressources et des comptences. Nous revenons prsent plus prcisment sur ces trois points. Plusieurs auteurs se sont penchs sur le phnomne d exprimentation du BM (Ammar, 2010 ; Murray et Tripsas, 2004 ; Sanz-Velasco, 2007 ; McGrath, 2010). Contrairement ces recherches qui privilgient lapproche processuelle, nous abordons le phnomne dexprimentation sous langle du contenu (1). En articulant les perspectives
multidimensionnelles et longitudinales, nous pouvons prsenter en dtail lensemble des variations de configuration du BM durant la priode tudie. Cette finesse analytique nous permet de distinguer les lments constitutifs du BM dans ltude du changement et de mettre en vidence les interdpendances qui existent entre ces derniers. En effet, une variation au niveau dune composante peut tre lorigine dun dsquilibre ou dune nouvelle opportunit qui appelle un ajustement des autres composantes. Dans notre travail, nous montrons que les squences de variations sapparentent des relations de cause effet entre les composantes du BM. Ainsi, les entreprises dessinent progressivement les contours de leur BM en fonction de la dynamique concurrentielle et de lvolution de leur environnement. Cela vient confirmer les rsultats de Demil et Lecocq (2010) qui proposent le concept de dynamic consistency (p.230) pour dcrire un tat dajustement permanent qui permet de faire voluer le BM tout en prservant sa cohrence. Toutes les dcisions de changement nont pas les mmes implications sur le BM. La plupart des dcisions de modification des conditions daccs loffre (composante proposition de valeur ) nont pas dimpact sur les autres composantes du BM. Par contre, les dcisions qui touchent la combinaison de ressources & comptences ont gnralement des retombes sur les autres composantes. Les dcisions relatives aux ressources & comptences apparaissent donc comme des choix cruciaux. Notre analyse aboutit lidentification de quatre types dinteractions. Toutefois, nous navons pas la prtention daboutir une reprsentation exhaustive des interactions entre les composantes. Pour cette raison, il nous semble important dappliquer notre protocole mthodologique dautres terrains de recherche afin de mieux cerner ce phnomne complexe. 389
Nous avons vu que la littrature propose des mthodes qui ont pour vocation dexpliquer comment changer le BM dune entreprise (Auer et Follack, 2002 ; Papakirinakopoulos et al., 2001 ; Pateli et Giaglis, 2005 ; Petrovic et al., 2001). En suivant une srie dtapes cls, ces mthodes aboutissent un BM compltement nouveau qui est cens permettre lentreprise datteindre des objectifs initialement dfinis. Alors que le changement de BM sapparente un ajustement progressif de sa configuration, ces mthodes de changement nous semblent prsenter un intrt limit. En effet, la problmatique laquelle sont confrontes les entreprises nest pas tant de savoir comment changer son BM que de dterminer une configuration optimale pour atteindre les objectifs de lentreprise. Dans cette optique, la typologie que nous avons prsente prcdemment, apparat comme un outil danalyse qui permet de guider les dirigeants dans leur rflexion sur le changement. Ils peuvent ainsi envisager diffrentes reconfigurations qui lui permettront de prserver leur profitabilit ou de laccrotre. De plus, notre travail de recherche permet dclairer les mcanismes de cration de valeur qui sont rgulirement lobjet de discussions dans le champ de la stratgie (2). Dans lapproche ressource, les recherches tudient les mcanismes de cration de valeur en sintressant la combinaison de ressources dtenue par lentreprise focale. Dans lapproche porterienne, le potentiel de cration de valeur de lentreprise dpend de son positionnement au niveau dun systme de valeur. Alors que ces recherches se situent principalement au niveau de lentreprise, lapproche BM montre, plus globalement, que la valeur est le fruit des interactions entre un ensemble de parties prenantes au niveau du systme dactivit (Zott et Amit, 2010). Par exemple, le concept d open BM introduit par Chesbrough (2006) illustre cet aspect puisque lauteur invite lentreprise exploiter lensemble des ressources & comptences qui sont dtenues par les parties prenantes au sein de son systme dactivit. Ltude de lindustrie phonographique nous conduit nous diffrencier de la vision dfendue par Chesbrough (2006) et de Zott et Amit (2010). Dans ltude de lindustrie phonographique, nous avons vu que les majors, confrontes la crise du disque, tentent de dvelopper des sources alternatives de valeur. Pour y parvenir, elles nont pas pour autant cherch exploiter les ressources & comptences dtenues par les parties prenantes lintrieur du systme dactivit. Les sources alternatives de valeur sont le rsultat des partenariats inter-sectoriels qui ont t tablis avec les fabricants lectroniques, les oprateurs de tlcommunications ou encore les prestataires de services sur Internet. Par ailleurs, les majors ont tabli des partenariats plus innovants avec des tablissements bancaires (Socit Gnrale), des chanes 390
dhtel (Fairmont Htel) ou encore des marques de lessives (Bonux). Au-del du concept d open BM qui se limite aux frontires du systme dactivit, notre travail de recherche montre que les mcanismes de cration de la valeur dpassent les frontires sectorielles. Par consquent, cette contribution doit encourager les entreprises tre cratives dans la faon dapprhender les partenariats inter-organisationnels. Nous assistons aujourdhui la multiplication des partenariats entre des entreprises issues de secteurs a priori dconnects. Ce type de partenariats inter-sectoriels conduit la formulation de propositions de valeur innovantes. Par exemple, les complmentarits entre le secteur arien et le secteur lectronique paraissent peu videntes. En 2008, Apple signe pourtant un accord avec la compagnie Singapore Airlines afin que des stations daccueil pour Ipod soient installes lintrieur de leurs avions. Lobjectif clairement annonc par les deux entreprises est daugmenter la valeur perue par les clients : this is yet another example of our philosophy of creating customer satisfaction by providing an enhanced sense of choice and control (Yap Kim Wah, vice prsident de Singapore Airlines475). Les complmentarits naissantes entre plusieurs secteurs dactivit sont gnralement mises en vidence dans les travaux qui sintressent la convergence des secteurs (Bors et al., 2003 ; Duysters et Hagedoorn, 1998; Gambardella et Torrisi, 1998 ; Yoffie, 1996). Notre analyse montre que la valeur peut tre le fruit dinteractions inter-sectorielles. Toutefois, la cration de nouvelles sources de valeur dpend de la complmentarit des ressources & comptences dtenues par ces entreprises. Notre analyse permet daborder sous un angle nouveau la question de la valeur stratgique des ressources & comptences (3). Dans la revue de la littrature, nous voquons un ensemble de critres qui dfinissent la valeur des actifs dans le cadre de lapproche ressources (Barney, 1991 ; Amit et Shoemaker, 1993) : value, rarity, inimitability, substitutability selon Barney (1989) ; scarcity, low tradeability, inimitability, limited substituability, appropriability, durability, overlap with strategic industry factors, complementarity, selon Amit et Shoemaker (1993). Ces auteurs proposent ainsi une analyse qui se situe ainsi essentiellement au niveau de lentreprise focale. Lorsquils emploient la notion de complmentarits des ressources & comptences, ces recherches se situent au niveau de lentreprise. En plus des lments cits prcdemment, nous montrons que la valeur des actifs dpend galement de ce que nous appelons la complmentarit inter-secteurs . La
475
Source : http://www.singaporeair.com/mediacentre/pacontent/news/NE_2708.jsp. Consult le 05/04/2011.
391
complmentarit inter-secteurs signifie que la valeur dune ressource ou dune comptence augmente lorsquelle est associe aux ressources et comptences dtenues par une entreprise issue dun autre secteur. Comme le soulignent Lecocq et al. (2006), lapproche BM permet de ne pas spcifier de niveau danalyse a priori. Le critre de complmentarit inter-secteurs offre ainsi la possibilit dvaluer la valeur des ressources & comptences en se situant un niveau inter-sectoriel. Cependant la complmentarit des ressources & comptences nest pas ncessairement synonyme de profits pour lentreprise focale. Dans le cas de lindustrie phonographique, nous avons vu que les majors ne captent gnralement quune petite partie de la valeur qui rsulte des complmentarits entre les secteurs. Pour cette raison, lentreprise doit parfois redfinir les schmas de rpartition de la valeur entre les parties prenantes pour en capter une plus grande partie.
2. Une comparaison inter-cas pour expliquer spcificits des trajectoires de changement
les
Cette troisime section offre une analyse des spcificits des cas dtude. Nos observations empiriques rvlent de nombreuses similitudes entre les trajectoires de changement adoptes par les majors. Ce rsultat peut tre interprt comme une forme de rationalit mimtique (Montmorillon, 1999 ; Mouricou, 2009) dans le sens o lincertitude de lenvironnement semble avoir pouss les dirigeants limitation. Nanmoins, une comparaison entre les cas dtude nous permet didentifier plusieurs points de divergence. Pour expliquer ces diffrences, nous avons interrog les dirigeants sur les raisons qui les ont pousss prendre ou ne pas prendre certaines dcisions. Ainsi, cette analyse est essentiellement fonde sur les entretiens semi-directifs que nous avons administrs aux dirigeants franais dEMI Music, de Sony Music, dUniversal Music et de Warner Music. Nous navons pas pu interroger les dirigeants de BMG puisque lentreprise avait dj fusionn avec Sony Music au moment de notre entre sur le terrain. Pour complter lanalyse gnrale prsente dans la premire section, nous mettons ainsi en vidence un ensemble de critres qui permettent dexpliquer les diffrences entre les trajectoires de changement des majors. Nous regroupons ces critres en deux catgories : le facteur ressources & comptences (2.1) et les facteurs organisationnels (2.2).
392
Il est important de noter que notre analyse ne met en vidence aucun lment relatif la proposition de valeur de lentreprise. Ce constat peut paratre assez surprenant car les fluctuations du march ont jou un rle moteur dans le changement de lindustrie phonographique. Dans le quatrime chapitre, nous avons en effet montr que les nouvelles habitudes de consommation de musique enregistre (ex : copie de fichiers, tlchargement, coute nomade, etc.) ont eu dimportantes consquences pour lindustrie phonographique la fin des annes 1990. Selon nous, deux hypothses permettent dexpliquer pourquoi nous navons pas identifi de facteurs relatifs la proposition de valeur. La premire se situe sur le plan thorique. Notre tude montre que les dcisions de changement de la proposition de valeur sont multiples et que les entreprises ont su faire preuve dune grande ractivit. Ces dernires peuvent rapidement lancer une nouvelle offre en raction lvolution du march. Elles peuvent tout aussi rapidement mettre fin une offre dans le cas o les rsultats ne sont pas jugs satisfaisants. A cause de cette ractivit, les majors ont eu tendance converger vers les propositions de valeur qui ont eu des retombes positives sur le march (cest--dire qui ont reu ladhsion de la clientle). En revanche, les variations en termes dorganisation ou de ressources & comptences ont eu des consquences bien plus persistantes pour les entreprises. Les dirigeants peuvent difficilement revenir en arrire aprs une dcision de restructuration ou de cession de certains actifs. Pour cette raison, les dcisions au niveau des composantes ressources & comptences et de lorganisation semblent avoir un impact bien plus lourd sur les trajectoires des entreprises que les dcisions relatives la proposition de valeur. La deuxime hypothse est relative aux caractristiques de notre terrain de recherche. Jusquau milieu des annes 2000, les modifications de la proposition de valeur sont minimes puisquelles concernent principalement les conditions daccs loffre. Ce nest qu partir de 2006 que nous avons vu plusieurs majors formuler une proposition de valeur innovante en transformant le contenu de loffre et en exprimentant de nouvelles sources de revenus. Comme ces dcisions importantes ont t tardives, nous ne bnficions pas dun recul suffisant pour pouvoir analyser leur impact sur les trajectoires de changement des entreprises. Par consquent, nous pensons quil serait utile de poursuivre ltude des majors pour pouvoir mesurer prcisment cet impact.
393
2.1. Le facteur ressources & comptences

Entre 1999 et 2005, nous avons vu que les majors ont principalement eu recours aux logiques doptimisation du BM traditionnel et de redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit traditionnel. Si elles ont permis aux majors daccrotre leur capacit capter la valeur, ces logiques ont parfois eu des rpercussions ngatives plus long terme.
2.1.1. Les consquences de la politique doptimisation du BM sur les ressources & comptences
Au dbut de la priode tudie, les majors ont opt pour loptimisation du BM traditionnel. Dans cette optique, elles choisissent de rduire les investissements marketing et publicitaires ainsi que le nombre de partenariats artistiques. Par ailleurs, les majors ont procd plusieurs vagues de licenciement et de restructuration des activits. Ces dcisions ont rapidement eu pour effet de rduire le volume de cots lis la production et la promotion des artistes qui demeuraient jusqualors importants. Sur le long terme, ces choix ont des consquences plusieurs niveaux. La diminution du nombre dartistes sous contrat a entran un appauvrissement progressif du portefeuille de masters476. On peut comprendre lampleur du phnomne lorsque lon se penche sur les tudes menes par lObservatoire de la Musique sur la diversit de loffre musicale. Ces tudes rvlent en effet une diminution de 55% du nombre dalbums commercialiss et de 84% du nombre de singles commercialiss entre 1998 et 2008477 (tableau 58). Ensuite les licenciements qui ont touch les diffrentes fonctions organisationnelles, affaiblissent les capacits de production des entreprises. Suite ces licenciements et aux rductions des investissements marketing et publicitaires, les artistes-interprtes saperoivent quils ne disposent plus des mmes moyens pour produire et promouvoir leurs disques. Plusieurs artistes-interprtes renomme internationale grondent (ex : Madonna, Linkin Park), certains dcident mme de devenir indpendants (ex : Prince, Radiohead). Ce point est illustr dans lencadr 35.
476
Un master est un enregistrement source de la musique qui est la principale ressource sur laquelle sappuient les majors durant la priode traditionnelle. 477 Source : Observatoire de la musique, 2008.
394
Tableau 58 : Nombre dalbums et de singles vendus en France par les majors entre 1998 et 2008478
1998 Nombre d'albums 2307 dont artistes francophones 411 dont artistes internationaux 1382 dont compilations 514 Nombre de singles 1010 dont artistes francophones 355 dont artistes internationaux 655 1999 2063 402 1227 434 880 268 612 2000 2188 397 1245 546 955 324 631 2001 2672 469 1551 652 916 369 547 2002 2535 531 1463 541 784 354 430 2003 3314 718 2052 544 656 256 400 2004 2065 436 1135 494 508 211 297 2005 1611 407 857 347 369 186 183 2006 1245 406 513 326 345 180 165 2007 1231 295 537 399 296 124 172 Ecart en % Ecart en % 2008 2008/ 1998 2008/ 2007 1035 199 473 363 156 71 88 -55% -52% -66% -29% -84% -80% -87% -16% -33% -12% -9% -46% -43% -49%
Encadr 35 : Les stars se rebiffent L'incident dfraye la chronique dans le business de la musique outre-Atlantique. Linkin Park, l'un des plus grands groupes de rock de la dernire dcennie en termes de ventes, veut claquer la porte au nez de sa maison de disque Warner Music. Selon The Firm, la compagnie qui manage Linkin Park, les rductions de cots engages au sein de Warner Music depuis son rachat Time Warner par un groupe d'investisseurs privs, ne lui permettent plus d'assurer convenablement la promotion du groupe et d'tre comptitif sur le march () Les membres du groupe ont engag un bras de fer avec leur label, quitte devoir se tourner vers d'autres sources de revenus, comme les tournes et le merchandising. Pour Warner Music, c'est le troisime bras de fer qui s'engage avec une des vedettes de son catalogue, aprs un conflit ouvert avec le label en joint-venture de Madonna, Maverick Records, et de srieuses altercations avec Kid Rock () Pour la maison de disques, la perte des prochains albums de Linkin Park pourrait s'avrer dsastreuse, dans une industrie dont le modle conomique repose plus que jamais sur le succs de quelques hits et dont la grande majorit des productions n'est pas rentable479.
Alors que lindustrie phonographique traverse une crise sans prcdent, la baisse de la diversit de loffre musicale et la rduction des investissements promotionnels napparaissent pas comme des facteurs pouvant redynamiser les ventes de disques. Au contraire, certains analystes affirment que ces dcisions ont contribu la baisse des ventes de disques480.
478 479
Source : Rapports du SNEP de 2001 2010. Source : http://www.zdnet.fr/blogs/digital-jukebox/les-majors-du-disque-ne-sont-que-des-geants-aux-pieds-d-argile39600093.htm. Consult le 06/05/2008. 480 Source : Observatoire de la musique, 2008.
395
En effectuant une comparaison inter-cas, nous nous apercevons que les majors nont pas abord de la mme manire la logique doptimisation du BM. Cette logique est adopte de manire extensive par EMI Music et Sony Music qui ont choisi de rduire substantiellement les partenariats avec les artistes-interprtes et de procder des licenciements massifs (la masse salariale dEMI Music a diminu de moiti entre 1998 et 2008481). Dans une tude mene en 2008, Maltby montre que la rduction du nombre de contrats artistiques a eu des retombes catastrophiques sur les rsultats de lentreprise sur les marchs amricains et britanniques : [a]n important measure of success for A&R is the number of hit releases it achieves. Between 2004 and 2007, EMI Musics share of new releases within the top 200 albums by volume fell 40% in the US and 32% in the UK. The origins of this decline go back further, as the pipeline of new music is long and takes time to feed through from signing to release. This suggests worsening A&R performance over a five-year period. Postacquisition research has linked this to a lack of commercial focus, the failure of cross-business collaboration in EMI Music and generally poor selection decisions and A&R processes 482. Au cours dun entretien, Olivier Montfort, prsident dEMI Music, nous a confirm une situation similaire sur le march franais483. Par rapport aux autres majors, les licenciements chez Universal Music ont, par contre, t limits. De plus, les investissements publicitaires et marketing sont rests constants484. Olivier Nusse, directeur gnral du label ULM d'Universal Music, justifie cette politique : [e]n temps de crise, il ne faut pas sortir son parapluie, mais plus que jamais tre cratif et pertinent, tant sur l'artistique que la promotion. Fermer des labels et ne plus dpenser un euro n'est pas notre manire de faire. La preuve : la mode est aux fusions alors qu'il n'y a jamais eu autant de labels chez Universal France 485. La politique adopte par Universal Music est explicite par Pascal Ngre dans lencadr 36. A prsent, nous discutons les consquences de la logique redfinition du primtre dactivit lintrieur du systme traditionnel sur la performance des entreprises.
481 482
Source : Rapport dactivit Maltby (2008), http://www.emimusic.com. Consult le 02/02/2009. Source : Rapport dactivit Maltby (2008), http://www.emimusic.com. Consult le 02/02/2009. 483 Source : Entretien ralis le 18/05/2010. 484 Source : Echanges de courriers lectroniques avec Alexandre Lasch, du SNEP datant du 02/07/2010. 485 Source : Musique Info Hebdo 12/09/2003 N270, p.10.
396
Encadr 36 : Le cur de mtier selon Pascal Ngre Je me suis globalement allg de 20 % des effectifs depuis le dbut la crise ; mais 20 % sur cinq ans ce nest pas grand-chose parce que cest 4 % 5 % par an, donc globalement entre ceux qui partent la retraite, et puis le plus mauvais de chaque label, parce qu' un moment tout le monde sait qu'il est mauvais, alors vous lui dites merci et au revoir. Vous arrivez dans une situation dans laquelle il n'y a pas eu de violence, je ne dis pas qu'il n'y a pas eu de plans sociaux, il y en a eu ! En particulier sur nos forces de vente, mais globalement, il n'y a pas eu de violence comme il y en a eu ailleurs, violence pour moi a veut dire virer, pas parce que tu es mauvais mais parce que je n'ai plus de place, la fin des haricots ! Et si vous faites a chaque anne, le mec il va se dire, et bien de toute faon cela ne sert rien que je sois bon puisque de toute faon je vais tre vir l'anne prochaine, quel intrt ! On ne sest jamais trouv dans cette situation l () j'ai eu suffisamment de self-control pour ne pas commencer couper comme un sagouin ma structure, et je peux te dire que si je lavais fait on serait dans la mme situation que les autres [majors]()Aujourdhui notre avantage cest davoir compris, quil ne fallait surtout pas couper le ressort de lartiste, le catalogue, les signatures, on a compris a, surtout pas toucher a cur du racteur. Et l je te parle des signatures avec les artistes mais aussi les gens qui bossent autour de ces signatures. Cest ce quon a essay de faire depuis 5 ou 6 ans dans le cur de business, et a a pay. Si tu as un march qui baisse et que tu baisses moins que le march cest mieux. Cest un grand dbat parce que moi depuis que le march a commenc chuter je suis pass de 33% de part de march 40 % en France. Grosso modo par rapport aux autres j'ai chut de 10 % en moins parce qu'on a continu signer, dvelopper, faire notre mtier () l'ide cest qu'il faut de la diversit et protger nos comptences, plus il y a des gens qui vont pcher la pche, plus ils sont bons, plus ils vont ramener du poisson. L'essentiel ! Le cur ! . Pascal Ngre, prsident dUniversal Music
2.1.2. Les consquences de la politique redfinition du primtre dactivit

Dans le cadre dune redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit, BMG, EMI Music et Warner Music ont choisi de mettre fin aux activits de fabrication de supports CD ainsi que lactivit de vente. Ces majors ont donc t amenes vendre leurs units de production et leurs infrastructures de ventes (clubs musicaux pour BMG et rseaux de magasins HMV pour EMI Music). Nous avons vu galement que Sony Music sest dsengag de lactivit de vente de musique.
397
Universal Music a galement vendu certains entrepts et certaines usines de fabrication de disques. Nanmoins, elle a maintenu les activits de fabrication et de vente de musique486. Par consquent, on saperoit quUniversal Music a encore une fois eu une approche du changement diffrente des autres majors. Notre analyse montre quUniversal Music a eu la volont et surtout la capacit de prserver ses ressources & comptences traditionnelles. Compte tenu de la position de leader quelle occupe au dbut de la priode de changement, Universal Music bnficie des ressources financires ncessaires la conservation de ses actifs stratgiques. En revanche, BMG, EMI Music, Sony Music et Warner Music ont t contraints de prendre des dcisions plus drastiques cause de leur part de march plus faible. Dans un premier temps, ces approches diffrentes du changement ont eu un impact sur la performance des entreprises. En effet, la part de march dUniversal Music a globalement augment entre 1999 et 2008 tandis que celle des autres majors a stagn ou diminu pendant la mme priode (Fanger et O'Reilly, 2003 ; Tschmuck, 2006). Lcart entre le leader et les autres majors sest donc creus durant la priode de changement. Au cours des entretiens semi-directifs que nous avons mens, les dirigeants considrent que ce phnomne est directement li aux diffrentes politiques de gestion de catalogue de masters (Universal Music a cherch prserver son catalogue tout au long de la priode de changement). Dans un deuxime temps, ces diffrentes approches du changement semblent dterminer les possibilits de dveloppement de sources alternatives de valeur. En sappuyant sur un catalogue musical particulirement riche, Universal Music a, dabord, plus de facilits dvelopper les partenariats avec des entreprises issues dhorizons varis. Nous expliquons cet aspect dans lencadr 37. Entre 2001 et 2008, nous avons relev pas moins de 45 partenariats entre Universal Music et des entreprises extrieures lindustrie phonographique. Par contre, BMG, EMI Music, Sony Music et Warner Music qui reposent sur un ensemble de ressources & comptences plus pauvres ont eu davantage de difficults crer des sources alternatives de valeur.
486
Sources : http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=101; http://new.umusic.com/News.aspx?NewsId=270. Consult le 10/01/2009.
398
Encadr 37 : Enjeu de la richesse du catalogue artistique dans le dveloppement de partenariats lextrieur de lindustrie phonographique Dans le chapitre prcdent, nous avons vu que les fabricants de produits lectroniques, les oprateurs de tlcommunications ou encore les SSI privilgient des contrats dexclusivit avec les majors pour des raisons de viabilit du modle. En effet, plus le nombre de partenaires est lev, plus les parts de valeurs redistribues aux parties prenantes sont petites. Dans le cadre de loffre Nokia Comes With Music, lentreprise finlandaise rvle que le montant des licences de catalogue accordes Universal Music sur la vente de chaque tlphone slve 33,5 dollars487. Par consquent, le modle peut difficilement tre rentable sur la base de partenariats multiples (sur cette base, les royalties atteignent 134 dollars en cas de partenariats avec les quatre majors). Alors quelles ont cherch limiter le nombre de partenariats, nous avons pu constater que les entreprises issues de systmes connexes ont privilgi lentreprise dont les ressources et comptences taient les plus valorisables. Autrement dit, elles ont gnralement tent de dvelopper des partenariats avec Universal Music qui dtenait le catalogue de masters le plus riche. Cest le cas de Microsoft (offre Zune), Neuf Telecom (offre Music Box) ou encore la Socit Gnrale (offre So Music).
En sappuyant sur ses ressources & comptences, Universal Music a ensuite formul plusieurs propositions de valeur innovantes. Par exemple, la major a redploy ses usines de CD et ses infrastructures dans le secteur audiovisuel. Lentreprise assure ainsi la fabrication, la distribution et la promotion de contenus vido pour des producteurs tels que Canal Plus ou Salient Vido. Par ailleurs, Universal Music a exploit son image de marque et ses comptences marketing pour proposer une offre de tlphonie mobile (Universal Music Mobile en partenariat avec SFR puis Bouygues Telecom). Pascal Ngre, affirme en effet : effectivement, nous nous sommes associs des marques pour les aider recruter des clients comme pour Universal Music Mobil, cela nous permet de financer toujours une partie de nos investissements et de nos quipes. Mais cela ne tient que si je continue vendre de la musique enregistre, si je nen vends plus les carottes sont cuites. Les SMP [stratgie marketing partnership]488 je dirais que cest beaucoup plus gros en termes dargent mais a ne tient que si je suis capable davoir des comptences internes, cest--dire avoir des gens et donc les payer, faire du chiffre daffaires ce qui va permettre de les payer sur le business traditionnel de vente de musique sinon ces trucs l disparaissent. Le cur de ma
487 488
Source : Musique Info Hebdo 05/04/2008 N476 p.20. Regroupe lensemble des partenariats qui sont tablis avec des entreprises situes lextrieur du systme dactivit traditionnel.
399
problmatique aujourdhui cest : quels nouveaux modles je peux trouver pour valoriser la musique enregistre sinon je suis claqu, je suis mort 489. Par ailleurs, il est intressant de noter que la structure concurrentielle des majors na pas vritablement chang malgr lvolution profonde de lindustrie phonographique. Nous aurions pu imaginer que cette volution aboutisse une redistribution des cartes . Or, les carts de performance entre les entreprises se sont au contraire creuss durant la priode de changement. Les entreprises qui taient les plus performantes durant la priode traditionnelle le sont davantage lissue de la priode de changement. Notre analyse met en vidence deux points importants qui permettent dexpliquer ce rsultat. Nous montrons, dune part, que les ressources & comptences initialement dtenues par les entreprises jouent un rle central dans la dynamique du changement (1) et, dautre part, quil existe des phnomnes de renforcement au niveau des ressources & comptences qui ont un impact sur la performance des entreprises (2). Lorsque nous avons prsent les travaux rcents sur le BM, nous avons vu que certains auteurs considrent lidentification de nouvelles ressources et comptences comme une tape cl du processus de changement (Bouchikhi et Kimberly ; 2003 ; Hsieh et al., 2007 ; Feeny, 2001 ; Garfield, et al., 2001 ; Kim et Mauborgne, 2000). Notre analyse tend relativiser ce postulat. Nous pensons que lenjeu pour une entreprise nest pas tant didentifier de nouvelles ressources & comptences que de rflchir comment tirer parti des ressources & comptences quelle possde dj pour crer une nouvelle logique de cration de valeur (1). Nous montrons en effet que les entreprises qui sont les plus performantes lissue de la phase de changement sont celles qui ont choisi de prserver leurs ressources & comptences initiales. La littrature voque des phnomnes de sentiers de dpendance ( path dependence ) en considrant la mise sur le march de produits ou de services. Notre analyse rvle des effets de renforcement qui ne se situent pas seulement au niveau du march mais aussi au niveau des ressources & comptences des entreprises. Durant la priode qui prcde le changement, les entreprises qui occupaient une position de leader taient celles qui exploitaient le plus efficacement les ressources & comptences. Durant la priode de changement, ce sont les mmes entreprises qui parviennent mieux tirer parti de ces ressources & comptences pour dvelopper de nouvelles logiques de cration de valeur. Il semblerait ainsi quil y ait un
489
Source : Entretien Pascal Ngre ralis le 26/04/2010.
400
phnomne dapprentissage dans lutilisation, la recombinaison et la valorisation des ressources & comptences. Cette mta-comptence se rvle tre un atout majeur dans la transformation de configuration du BM. Mais ces effets de renforcement se diffusent lensemble du BM de lentreprise. En sintressant la dynamique interne du BM, Casadesus-Masanell et Ricart (2007) mettent en vidence des cercles vertueux permettant une entreprise de construire un avantage concurrentiel. Toutefois, les auteurs identifient ce type de phnomne en effectuant une analyse en coupe de lentreprise. Ils ne parviennent donc pas expliquer comment se forment ces cercles vertueux. Notre analyse permet dapporter une rponse cette question. En nous intressant aux interactions entre les composantes du BM, nous montrons que les variations en matire de ressources & comptences peuvent donner naissance des effets de renforcement (ex : rduction du portefeuille de masters ventes de musique enregistre artistiques restriction de la diversit de loffre baisse des
baisse des revenus
diminution du nombre de partenariats
rduction du portefeuille de masters). Inversement, une modification des
ressources & comptences peut tre lorigine de renforcements ngatifs, des cercles vicieux qui affectent la performance des entreprises. Sur le plan thorique, notre analyse contribue aux recherches sur la dynamique interne du BM en expliquant lorigine des boucles de rtroaction. En outre, nous montrons que les choix relatifs aux ressources & comptences jouent un rle dterminant dans ces mcanismes. Dun point de vue managrial, le fait de souligner limportance des ressources & comptences initiales dans loptique du changement constitue une contribution importante. Les managers considrent souvent le changement de BM comme une dmarche risque et coteuse pour lentreprise. Cet a priori ngatif est li lide selon laquelle le changement ncessite lacquisition, souvent coteuse, de nouvelles ressources & comptences. Au contraire, notre tude montre que les entreprises ont intrt capitaliser sur les actifs quils possdent et imaginer de nouvelles faons de les exploiter ou des les combiner. Il est par consquent ncessaire pour les dirigeants deffectuer un diagnostic prcis du potentiel de ses diffrentes ressources & comptences et dimaginer de nouvelles faons de les valoriser lintrieur et lextrieur de son systme dactivit.
401
2.2. Les facteurs organisationnels

Au cours du quatrime chapitre, nous avons vu que les entreprises tudies se distinguent au niveau de leur structure organisationnelle. BMG, Sony Music, Universal Music et Warner Music sont rattaches des conglomrats trs diversifis en termes dactivits. En revanche, EMI Music demeure une entit indpendante. En analysant les entretiens semi-directifs et les discussions informelles, nous identifions plusieurs facteurs organisationnels qui influencent le processus de changement de BM. Dans la premire section, nous avons expliqu que la cration de sources alternatives de valeur repose essentiellement sur lexistence de complmentarits localises au niveau des ressources & comptences. Or, ces complmentarits sont gnralement nombreuses entre les filiales des conglomrats que nous avons tudis. Cest dailleurs pour exploiter ces complmentarits que ces conglomrats ont t crs en premier lieu. Pour oprationnaliser ces complmentarits, les dirigeants ont cherch crer des synergies entre les filiales du groupe. Par exemple, Jean-Marie Messier, prsident de Vivendi Universal, a nourri lambition dtablir des synergies entre la production de contenus (Canal Plus, France Loisir, Havas, Universal Music) et les tlcommunications (Cegetel, GVT, SFR, Monaco Telecom)490 : nous voulons faire grandir les synergies entre les tuyaux et les contenus 491. La fusion entre AOL et Time Warner, en janvier 2000, sinscrit dans la mme veine : cette fusion appartient ce type d'oprations qui font que 1 + 1 = 3 (Ted Turner, vice-prsident et premier actionnaire de Time Warner492). Laurent Michaud, analyste chez Idate, prcise que dans les deux cas de figure : [q]uel que soit le secteur d'activit, le problme est de coupler le contenu et l'accs. Tout ce qui permettra de transmettre ce contenu - ADSL, cble, satellite, ou la boucle locale radio - fera gagner beaucoup d'argent au dtenteur des tuyaux 493. Cependant, notre tude empirique montre que les synergies demeurent limites. Sur ce point, le cas de Sony Corporation est frappant. A la fin des annes 1980, le rachat de catalogues musicaux par le gant nippon est motiv par la possibilit de tirer parti des complmentarits entre les contenus et le hardware. Par exemple, au dbut des annes 2000, nous avons vu que lexploitation de ce type de complmentarits a permis plusieurs
490 491
Source : Rapport dactivit de Vivendi Universal 1999. Source : Les Echos, 11/12/2000. 492 Source : http://www.01net.com/article/132127.html. Consult le 22/03/2007. 493 Source : http://www.01net.com/article/132127.html. Consult le 22/03/2007.
402
fabricants de produits lectroniques de raliser dimportants profits (Itunes dApple mais galement Archos, Creative, etc.). Pour tablir des synergies entre ses diffrentes filiales, Sony Corporation procde donc plusieurs vagues de rorganisation494. Nanmoins, des conflits dintrt entre les diffrentes filiales du groupe apparaissent rapidement. Par exemple, des positions diamtralement opposes se cristallisent autour de la question du tlchargement sur Internet. Les filiales lectroniques sont favorables la gnralisation des changes de fichiers musicaux sur Internet puisque cela leur permet de vendre des baladeurs Mp3, des disques durs de stockage ou encore des graveurs de CD. Par contre, la filiale musicale, Sony Music, est plutt dfavorable aux changes de fichiers quelle considre comme la principale cause de la baisse des ventes de disques. Etant donn les divergences internes, le groupe Sony Corporation nentreprendra pas dactions majeures pour lutter contre le tlchargement (Anand et Peterson, 2000). Ces conflits internes peuvent galement expliquer la position attentiste de Sony Music en ce qui concerne le changement de BM. Dans un rapport publi en 2009, la socit Music Ally dclare : Sony failed spectacularly to combine its skills in consumer electronics and content. If anything Sonys entertainment divisions prevented the Sony electronics division from innovating as quickly as it might have 495. Lorsque nous avons interrog Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music, sur labsence de synergies entre les filiales lectroniques et phonographiques, il dclare : cest vrai () je pense que probablement une socit comme Sony est passe ct de la deuxime rvolution technologique, ils ont invent le walkman, et ils auraient d inventer Itunes en fait, et ils sont passs ct de a . Plus tard, des divergences internes apparaissent galement sur la question du dveloppement de sources alternatives de revenus. En loccurrence, limage de Sony Music qui est clairement associe une connotation secteur lectronique sest parfois rvle problmatique. Par exemple, cela explique pourquoi Sony Music na pas pu rellement dvelopper les offres gratuites finances par la publicit. Le groupe Sony Corporation sest oppos ces nouveaux modles puisquil ne souhaite pas diffuser les campagnes publicitaires des entreprises concurrentes. Or, les risques sont nombreux tant donn la forte diversification du groupe (tlphones portables, ordinateurs, tlviseurs, matriel hi-fi, etc.). Pascal Ngre, prsident dUniversal Music, explique quUniversal Music nest pas confront cette problmatique :
494 495
Source : Musique Info Hebdo 21/01/2003 N246, p.12. Source : http://musically.com. Consult le 04/12/2009.
403
le jour o on commence signer notre pub Universal music Mobil, le patron de Sony musique se dit je vais faire la mme chose et commence signer ses publicits. Mais l a pose problme, si vous tes Blackberry vous ne voulez pas vous associer avec Sony votre concurrent. Et Sony a un paquet de concurrents vu la quantit de domaines sur lesquels ils sont. Par contre moi, je ne concurrence personne 496. Sony Corporation nest pas le seul conglomrat navoir pas su crer des synergies entre ses filiales. Depuis leur fusion en 2000, AOL et Time Warner se sont lances dans le projet Pathfinder qui a pour vocation de faire converger les rseaux de tlcommunication et les contenus. Mais, les diffrences entre les objectifs du groupe et ceux de Warner Music sont lorigine de conflits. Alors que Warner Music tente de ralentir les changes de fichiers musicaux sur Internet, AOL dveloppe ses rseaux et propose dsormais des connexions Internet haut-dbit. Par consquent, ces conflits internes constituent un obstacle majeur la cration de synergies entre AOL et Time Warner: At the turn of the millennium we all expected that synergy between entertainment and technology giants would be the way forward, but looking back it seems that Warner and AOLs partnership was underwhelming 497. Des divergences ont galement t releves au sein de Bertelsmann Group. Alors que BMG mne un procs lencontre de Napster pour infraction aux droits de proprit intellectuelle, Bertelsmann Group le rachte. En effet, le groupe peroit Napster comme un vecteur commercial sur Internet. Par consquent, les positions de la maison-mre et de sa filiale musicale apparaissent contradictoires. De manire gnrale, les synergies entre les filiales des conglomrats ont t peu nombreuses. Les conflits internes expliquent en grande partie ce phnomne. Mann (2003) explique lchec des stratgies de convergence des multinationales du divertissement et des mdias : [d]espite their dominance, though, the majors are merely duchies in large media empire with other, often conflicting priorities 498. Au-del de labsence de synergies, certains dirigeants, principalement chez Sony Music, dplorent un manque de libert daction. En revanche, le discours des dirigeants dUniversal Music rvle au contraire un degr de libert assez lev. Lorsquelle tente de dvelopper les partenariats lextrieur de lindustrie phonographique, Universal Music sassocie
496 497
Source : Entretien ralis le 26/04/2010. Source : http://musically.com. Consult le 04/12/2009. 498 Source : Wired Magazine 02/2003, p.90-93.
404
Bouygues Telecom499 et Orange500, qui sont pourtant en concurrence avec les filiales tlcoms de Vivendi (SFR, Cegetel). Nous avons interrog Pascal Ngre, prsident dUniversal Music, sur la faon dont a ragi Vivendi par rapport ces partenariats, il nous rpond alors: si votre demi-frre ne veut plus habiter avec vous, vous allez habiter avec une copine, qu'est-ce que vous voulez que je vous dise . Notre analyse met en vidence deux aspects centraux qui dterminent le degr de libert daction des dirigeants : le lien entre limage de la filiale et celle du conglomrat et le poids conomique de la filiale. Si le dveloppement doffres musicales finances par la publicit sest avr problmatique pour Sony Corporation, cest que le groupe nippon ne voulait pas que son image soit associe celle dune entreprise concurrente501. De plus, on peut aussi imaginer que Sony Corporation ne veuille pas vhiculer un message qui soit en dissonance avec limage de lentreprise (bien que cet aspect napparaisse pas dans nos donnes empiriques). En consquence, Sony Music a d faire limpasse sur une source importante de revenus cause dune affiliation trop vidente aux yeux des parties prenantes. La question du lien entre limage de la filiale et celle du conglomrat sest galement pose pour Warner Music (associe aux studios cinmas du mme nom). Selon Pascal Ngre, la filiation entre Universal Music et Vivendi est moins vidente aux yeux des parties prenantes et surtout des consommateurs. Le poids conomique de la filiale est galement un lment quil faut garder lesprit dans lanalyse du comportement des entreprises. Par exemple, la filiale Universal Music reprsente une partie consquente des revenus de Vivendi Universal (environ un quart des revenus du conglomrat. Ainsi, la major a pu bnficier du support dcisionnel et financier pour pouvoir mener bien le changement de BM (ex : libert pour dvelopper des partenariats interorganisationnels). Par contre, Sony Music pse beaucoup moins lourd dans la structure de Sony Corporation (la filiale phonographique ne reprsente que 7,5% des revenus globaux raliss par Sony Corporation). Ce facteur explique pourquoi Sony Music a parfois d subir la politique gnrale du groupe auquel elle appartient. Ainsi, le facteur conomique permet dexpliquer des dcisions parfois incohrentes prises par Sony Music en matire de changement de BM.
499 500
Source : La Tribune, 26/08/2004. Source : http://www.zdnet.fr/actualites/telecoms/0,39040748,39362464,00.htm. Consult le 14/11/2008.
405
Ces aspects montrent que les relations au conglomrat peuvent considrablement limiter le champ daction des dirigeants. Toutefois, le conglomrat peut galement avoir un impact positif sur le changement. Au cours des entretiens effectus avec Universal Music, les dirigeants nous expliquent que les interactions informelles qui prennent forme entre les filiales leur ont permis didentifier de nouvelles opportunits de cration de valeur et dacclrer leur apprentissage. En employant lexpression de fertilisation de savoirs , Pascal Ngre explique comment les runions organises avec les managers de la filiale SFR lui ont permis dimaginer de nouvelles perspectives dvolution de son BM : vraiment je me rappellerai toujours quand les mecs de SFR sont venus, nous tions en runion stratgique avec tous les mecs d'ici, enfin tous les patrons de la bote, directeur de marketing etc. Pour la premire fois, on a pu utiliser les tlphones 3G et voir comment a fonctionnait. Donc par rapport mes concurrents, je savais ce que c'tait la 3G car je l'avais vue. Voil c'est ldessus que Vivendi est super important. En soit, les synergies d'ides c'est super important 502. Bien qutant maladroite, lexpression synergies dides employe par Pascal Ngre nous semble bien rsumer lapport du conglomrat dans le processus de changement de BM des majors. Alors que Loilier (2010) a montr que la proximit gographique des entreprises ne favorise pas ncessairement le processus dinnovation, notre travail de recherche rvle que la proximit organisationnelle des filiales au sein du conglomrat joue un rle bnfique dans lvolution du BM. En soulignant cet aspect, on comprend mieux les difficults rencontres par EMI Music identifier les opportunits mergentes et dvelopper des sources alternatives de valeur durant la priode de changement. Nous avons vu en effet quEMI Music est la seule major ne pas appartenir un conglomrat. Si cela ne nous a pas t confirm explicitement par ses dirigeants, nous mettons lhypothse quEMI Music na pas russi le changement de son BM cause dun relatif isolement (le fait de ne pas tre adoss un conglomrat dentreprises). Enfin, nous avons essay de comprendre les facteurs qui expliquent la capacit dinnovation et la crativit des entreprises. Par rapport aux autres majors, Universal Music sest rvle particulirement efficace dans lidentification de nouvelles opportunits de changement et dans la formulation de propositions de valeur innovantes (ex : les forfaits Universal Music Mobile, la carte bancaire SoMusic en partenariat avec la Socit Gnrale). Au dpart, nous
502
Source : Entretien ralis le 26/04/2010.
406
avons mis plusieurs hypothses pour expliquer les diffrences entre les majors. En nous rfrant la littrature sur le changement de BM, nous avons pens que les diffrentes pouvaient tre lies aux objectifs organisationnels (Teece, 2010), aux objectifs des dirigeants (Svejenova et al., 2010), leur exprience et leurs connaissances (Sosna et al., 2010). Au cours de nos entretiens, nous avons eu le sentiment que la personnalit du dirigeant constitue un facteur dterminant. Cependant, les donnes empiriques dont nous disposons ne nous ont pas permis de vrifier cette intuition. Par contre, nos entretiens mettent plus clairement en vidence un autre facteur explicatif. Les dirigeants saccordent dire que la russite du changement est conditionne par la stabilit de la direction. Ils affirment que la stabilit permet aux quipes de direction de mieux sentir les tendances de lindustrie et de pouvoir mener des stratgies cohrentes sur le long-terme. Dans la situation de crise du disque, BMG, EMI Music, Sony Music et Warner Music ont rgulirement chang de propritaires et de dirigeants, ce qui ne leur permet pas de mener une politique de changement cohrente sur le long terme. Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music, affirme par exemple : pour EMI Music, Sony Music, BMG et Warner Music : le problme cest que celles-ci ont t vendues, revendues, restructures, fusionnes etc. Donc on va dire quelles ont t distraites dans leurs possibilits de faire ce qua fait Universal. Universal en France qui effectivement a eu les moyens dacheter lOlympia, dacheter dautres salles, de dvelopper avant tout le monde, et perdre beaucoup dargent avec a dailleurs, du numrique. La stabilit du management a donne quand mme une petite perspective dans un terme un peu plus grand, qu court terme quand il y a des changements tous les 2 ans cest un peu a 503. Pascal Ngre, prsident dUniversal Music, affirme en revanche que la stabilit du management, cest super important, super important. Mais cest vrai quaujourdhui en exercice il ny a pas beaucoup de gens qui dirigent une major depuis seize ans dans le monde, a je te le confirme . Lanalyse mene au niveau conglomral permet de mettre en lumire linfluence qua le groupe sur la capacit de changement de BM de ses filiales. Plusieurs contributions peuvent alors tre soulignes. Dans la premire section, nous avons montr que les majors exploitent les complmentarits inter-sectorielles en tablissant des liens avec des entreprises qui se situent lextrieur de leur systme dactivit. De telles complmentarits existent galement au sein des
503
Source : Entretien ralis le 08/06/2010.
407
conglomrats diversifis. Ainsi, nous pouvons imaginer quune affiliation un groupe dentreprises favorise lexploitation des complmentarits inter-sectorielles. Notre analyse rvle toutefois que ces groupes ne parviennent souvent pas tablir des synergies entre les filiales. A ce sujet, Stphane Le Tavernier, prsident de Sony Music, nous a confi : est-ce quil existe vraiment des synergies dans tous ces groupes l ? Je pense que cest trs rare les groupes avec une synergie trs forte . Ce rsultat soulve deux questions principales : le concept de synergie est-il pertinent pour les groupes dentreprises diversifies ? Quelles sont les consquences dune affiliation de tels groupes sur la capacit de lentreprise changer son BM ? Premirement, nous nous interrogeons sur lintrt du concept de synergie pour les groupes diversifis. La cration de synergies est gnralement prsente comme un objectif prioritaire lorsquAOL Time-Warner, Bertelsmann Group, Sony Corporation, ou Vivendi font lacquisition de nouvelles filiales. Par exemple, pour Vivendi, il sagit dtablir des synergies entre les contenus (ex : Universal Music, Canal Plus) et les tuyaux (ex : SFR, Cegetel). Pourtant, les complmentarits entre les ressources & comptences des filiales ne sont pas une condition suffisante pour crer des synergies au niveau du conglomrat. Bien que les contenus et le hardware soient complmentaires, ltude du groupe Sony Corporation montre que les synergies sont limites cause des conflits entre les filiales. Cet aspect confirme ainsi les rsultats de Markides et Charitou (2004) et de Moingeon et Lehmann-Ortega (2010) qui expliquent que des tensions entre deux BM au sein dune mme structure organisationnelle conduisent gnralement de la destruction de valeur. Au lieu de se focaliser sur les complmentarits entre les ressources & comptences, il nous semble prfrable de sinterroger plus gnralement sur la compatibilit des BM des filiales : est-ce que les diffrentes logiques de cration de valeur et du profit sont cohrentes ? Autrement dit, alors que la littrature fait un lien entre la cohrence des choix du BM et la performance de lentreprise, nous proposons dutiliser le BM pour rflchir la cohrence et la performance du groupe. En ce sens, lapproche BM nous semble donc prsenter un intrt majeur pour les groupes dentreprises. Deuximement, nous nous questionnons sur les implications quont ces conglomrats diversifis sur les filiales. Plusieurs travaux de recherche sintressent aux chaebols , qui sont des groupes corens composs dune multitude dentreprises (Blecken, 2008 ; Chacar et Vissa, 2005 ; Lee et Miller, 1999). Parmi ces chaebols, on compte notamment Hyundai, LG et Samsung. Lquivalent japonais des chaebols, les keiretsus , ont galement t tudis 408
(Ellis et Fausten, 2002 ; Goyeau et Loulmet, 2006). Ces groupes ont la particularit, dune part, de regrouper des entreprises trs diversifies (ex : Samsung est positionn la fois dans llectronique, la construction navale et le btiment et gnie civil) et, dautre part, dentretenir des relations trs informelles entre elles (Fligstein et Feeland, 1995). Les recherches montrent que les entreprises bnficient gnralement dune affiliation un groupe. Ellis et Fausten (2002) expliquent que les keiretsus japonais entranent des incitations diverses linternationalisation sous forme de FDI504. Mahmood, Zhu et Zajac (2011) rvlent par ailleurs que ces groupes permettent aux filiales daccder une varit de nouvelles comptences. Plus globalement, les travaux montrent que les groupes diversifis ont une influence positive sur la performance des filiales (Chacar et Vissa, 2005 ; Chang et Hong, 2002). Si la diversit est moins flagrante, AOL Time-Warner, Bertelsmann Group, Sony Corporation, et Vivendi regroupent des entreprises relativement htrognes (ces conglomrats ont t dcrits dans le chapitre 4). Lanalyse que nous avons effectue au niveau conglomral apporte une vision plus contraste de linfluence du groupe. Dans la ligne des tudes sur les chaebols et les keiretsus, notre recherche met en vidence plusieurs avantages qui dcoulent dune affiliation un groupe diversifi. Le processus de changement est favoris par les interactions, mme informelles, qui se forment au sein du groupe. Dune part, ces interactions facilitent lidentification dopportunits mergentes et, dautre part, elles stimulent la crativit des filiales dans limagination dune nouvelle logique de cration de valeur et du profit. Par ailleurs, nous soulignons linfluence ngative que peut avoir le groupe sur ses filiales. En nous intressant au cas de Sony Corporation, nous avons dcrit les difficults rencontres par Sony Music changer son BM. A cause des tensions qui existent entre les filiales du groupe, Sony Music na pas t en mesure de saisir certaines opportunits de changement. Cette recherche met donc en vidence linfluence coercitive du groupe qui peut considrablement rduire la capacit de changement des filiales. Daprs nos observations, linfluence coercitive du conglomrat sur les majors se rvle nanmoins trs variable. Contrairement Sony Music, Universal Music bnficie dune marge de manuvre importante lui permettant dexploiter les opportunits mergentes (ex : le partenariat avec Bouygues Telecom pourtant concurrent de la filiale de tlphonie mobile de
504
Foreign Direct Investments : investissements directs ltranger, en franais.
409
Vivendi, SFR). La contribution de notre analyse est de montrer que linfluence coercitive du groupe varie selon la nature des liens entre les filiales. La capacit des entreprises exploiter des opportunits mergentes est plus forte lorsque les liens entre les filiales sont faibles. Alors que la littrature sur les rseaux inter-organisationnels montre gnralement que les liens faibles prsentent des avantages et des inconvnients, cette tude en souligne surtout les avantages. Dune part, les liens faibles permettent aux entreprises de multiplier les sources de revenus et dautre part, ils rduisent considrablement le risque de lock-in cognitif (Gargiulo et Benassi, 2000 ; Uzzi, 1996) qui conduit parfois les entreprises senfermer dans le rseau auquel elles appartiennent.
410
Synthse du chapitre VI
Le changement de BM des majors de lindustrie phonographique a t tudi en articulant une perspective multidimensionnelle et une perspective longitudinale. Au cours de ce sixime chapitre, nous procdons lanalyse de nos rsultats. Loccasion se prsente alors pour nous de discuter les apports de la recherche. Dans un premier temps, nous nous situons un niveau gnral afin de faire apparatre les principaux enseignements de notre tude. En nous appuyant sur la grille de lecture RCOV (Lecocq et al., 2006), nous faisons apparatre quatre logiques distinctes de changement qui constituent diffrents types de reconfiguration du BM. Ces logiques reprsentent plusieurs leviers qui permettent aux entreprises dagir sur les schmas de cration et de rpartition de la valeur. En mesurant les variations sur chaque composante du BM, cette analyse permet galement de caractriser la notion damplitude en montrant que le changement peut donner lieu une innovation plus ou moins importante du BM. Par ailleurs, nous soulignons le caractre systmique du changement puisque les dcisions touchent souvent conjointement plusieurs composantes du BM. Cet aspect rvle alors limportance dune analyse multidimensionnelle pour avoir abouti une reprsentation exhaustive du changement. Lanalyse longitudinale du changement met en vidence la complexit du comportement des entreprises. Il apparat en effet quelles ont altern diffrentes logiques du changement de BM durant la priode tudie. Nous mettons dabord en vidence deux facteurs qui conditionnent les trajectoires de changement des entreprises : le contexte conomique et les reprsentations cognitives. Ces facteurs contribuent la littrature existante en montrant linfluence de lenvironnement sur le processus de changement. Ensuite, nous nous intressons aux mcanismes de cration de valeur qui sont le rsultat dinteractions entre plusieurs secteurs. La notion de complmentarit inter-sectorielle apparat alors comme un critre fondamental permettant dvaluer la valeur stratgique des ressources. A partir dune comparaison inter-cas, nous discutons, dans un second temps, les spcificits du comportement des entreprises vis--vis du changement de BM. Alors, nous identifions plusieurs facteurs qui conditionnent le comportement des entreprises. Au cours de la priode de changement, nous montrons que lenjeu pour les entreprises nest pas tant didentifier puis de se procurer des nouvelles ressources & comptences que dtre capable de redployer celles dont elle dispose dj dans un nouveau contexte. Notre analyse souligne alors un phnomne de renforcement. Les entreprises qui utilisent le plus efficacement leurs 411
ressources & comptences avant la priode de changement sont aussi celles qui parviennent les exploiter de manire innovante durant la priode de changement. Lanalyse au niveau conglomral permet enfin de mettre en vidence linfluence du groupe sur la capacit de changement de BM. Les interactions entre les filiales agissent sur les cadres cognitifs des dirigeants, ce qui favorise lidentification dopportunits mergentes et stimule linnovation. Toutefois, le groupe peut galement avoir une influence coercitive lorsque les conflits internes ne permettent pas aux entreprises dexploiter lensemble des opportunits qui soffrent elles. Linfluence coercitive du groupe dpend de la nature des liens entre les filiales du groupe. Lorsque les liens au niveau du conglomrat sont faibles, les entreprises bnficient dune marge de manuvre plus importante pour transformer leur BM.
412
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale
Lors de ce travail de thse, nous avons cherch apporter un clairage nouveau sur le changement de BM des entreprises en labordant sous langle du contenu. La partie empirique porte sur le march franais de lindustrie phonographique et plus particulirement sur cinq majors qui en sont les principaux acteurs. Alors quelles voient les revenus du disque stioler depuis le dbut des annes 2000, les majors ont d remettre en question leur BM pour contrer les services musicaux gratuits qui se multiplient sur la toile. Par ailleurs, lapparition de nouvelles technologies et lengouement croissant des consommateurs pour la musique dmatrialise505 (Beuscart, 2006) laisse miroiter la possibilit pour les majors de dvelopper de nouvelles sources de revenus. Dans ce contexte particulier o se mlent opportunits et menaces, lindustrie phonographique apparat comme un terrain empirique propice ltude du changement de BM. Comme dans toute recherche, la validit et la porte des rsultats doivent tre prcises. Dans une premire section, nous entreprenons une discussion des limites de notre travail pour valuer les conditions de gnralisation des rsultats. Les apports thoriques et managriaux sont exposs dans la seconde section. Cette prsentation est galement pour nous loccasion de proposer certaines pistes qui peuvent tre poursuivies lavenir.
1.
Les critres de validit et les limites de la recherche
Avant dentamer la discussion sur la validit et les limites de ce travail, il convient de rappeler les spcificits de notre design de recherche. Pour commencer, nous prcisons les contours de notre objet dtude. La revue de littrature que nous avons mene en stratgie met en vidence lincompltude des recherches sur le changement de BM. Pour y contribuer, nous avons fait le choix dtudier le changement sous langle du contenu. Notre objet de recherche est par consquent le BM dune entreprise que nous dfinissons comme une configuration de choix qui concerne trois composantes principales : les ressources & comptences, lorganisation et la proposition de valeur.
505
La musique qui nest pas vendue sur un support matriel tel que le CD ou la cassette analogique.
413
Conclusion gnrale
Les critres de validit et les limites de notre travail sont relatifs au protocole de recherche que nous avons construit pour rpondre la question de recherche. Celui-ci repose sur trois caractristiques majeures : Ltude est situe au niveau des dcisions des entreprises pour dceler lensemble des variations de la configuration du BM, elle est fonde sur une perspective multidimensionnelle du BM pour distinguer prcisment ses lments constitutifs, elle repose sur une perspective longitudinale pour comprendre la temporalit du phnomne. Ces trois caractristiques de la recherche permettent une grande finesse dans lanalyse des variations de configuration du BM qui se sont produites tout au long de la priode tudie. Si lapproche contenu est privilgie, notre tude ne fait pas pour autant abstraction du processus. Sur le terrain, il se rvle difficile de distinguer contenu et processus qui apparaissent en ralit imbriqus. En se rfrant la littrature sur le changement, les auteurs conseillent au chercheur de prendre en considration les deux facettes du phnomne pour en saisir la complexit (Poole, 2004 ; Van de Ven et Poole, 1990). Dans les recherches privilgiant lapproche contenu, il parat ainsi ncessaire douvrir la bote noire du processus pour aboutir une meilleure comprhension du changement (Van de Ven et Huber, 1990, p.214). Les recommandations releves dans la littrature sur le changement ont t prises en compte dans notre recherche. Si nous revendiquons une approche contenu, nous avons cherch enrichir notre rflexion en adoptant, par moments, une lecture processuelle du phnomne tudi. En alternant les angles danalyse, nous dpassons alors le cadre initial fix par la question de recherche. Une partie de nos rsultats contribue donc mieux comprendre le processus. Par exemple, nous avons identifi plusieurs facteurs qui agissent sur les trajectoires de changement des entreprises (nous prsentons ces facteurs dans la seconde section consacre aux apports). Bien quayant cherch explorer le plus largement possible les facteurs qui influencent le changement, nous ne prtendons pas dans cette thse les avoir tous identifis. Le protocole de recherche, qui a t initialement conu pour tudier le contenu, ne nous permet pas de le faire.
414
Conclusion gnrale
La relation entre le changement de BM et la performance des entreprises ne fait pas non plus partie des objectifs que nous avons formuls travers la question de recherche. Au cours de notre analyse, il nous a nanmoins sembl intressant de sinterroger sur cette relation. Nous avons rencontr des difficults mesurer la performance des entreprises sur le terrain car nous navons pas eu accs aux donnes financires des majors. La communication financire mane du conglomrat qui consolide les rsultats de ses diffrentes filiales. Nous sommes parvenus contourner cette difficult en utilisant dautres sources de donnes. Nous avons valu les niveaux de performance des entreprises laide des analyses effectues par plusieurs associations professionnelles (SNEP, observatoire de la musique, MIDEM, etc.) et des entretiens semi-directifs. Toutefois, cette mthode fonde en partie sur les reprsentations des acteurs (dirigeants, managers, journalistes, etc.) apparat comme une limite de notre travail de recherche. Au-del des prcautions lies la dlimitation de lobjet dtude, le chercheur doit sassurer de la validit de son travail. Il existe plusieurs critres permettant dvaluer la validit dune recherche. En se rfrant aux recommandations de Drucker-Godard, Ehlinger et Grenier (1999), Kirk et Miller (1986), Miles et Huberman (2003) et Yin (2003), trois critres doivent imprativement tre discuts par le chercheur : la validit interne, la fiabilit et enfin la validit externe. Ces trois points sont discuts successivement. La validit interne de la recherche Lvaluation de la validit interne consiste se demander si la dmarche du chercheur prend en compte lensemble des variables susceptibles de fournir des explications alternatives aux phnomnes observs. Tout au long de notre travail, nous avons systmatiquement remis en question nos conclusions en les confrontant des hypothses rivales. Si ces dernires ne sont pas aussi satisfaisantes que les hypothses avances pour justifier les rsultats, alors la validit interne de la recherche est forte. Dans une volont de renforcer la validit, nous avons pris une srie de prcautions. Ces prcautions sont relatives aux phases de collecte, danalyse et de restitution des donnes. Tout dabord, la validit interne de la recherche dpend de la faon dont est mise en uvre la collecte. Le chercheur doit faire en sorte de recueillir un large ensemble de donnes qui lui permettra ensuite dajouter un maximum dlments explicatifs sa rflexion. Pour cette raison, nous avons multipli les sources dinformation concernant les majors et le contexte 415
Conclusion gnrale
dans lequel elles voluent. Pour saisir en dtail les caractristiques du terrain, nous avons mobilis de nombreux ouvrages et monographies qui dcrivent lindustrie phonographique. La diversit des sources prsente galement un avantage. Selon les ouvrages, nous avons pu collecter des donnes sur le plan historique (e.g. Day, 2002 ; Gronow et Saunio, 1998; Millard, 2005 ; Sanjeck, 1998), sur le plan sociologique (e.g. Barfe, 2005 ; Beuscart, 2006) et sur le plan conomique (e.g. Cvetkovski, 2007 ; Tschmuck, 2006 ; Weissman et Jermance, 2007 ; Wikstrm, 2009). La validit interne de la recherche ncessite galement un effort de multiplication des mthodes de collecte qui permet datteindre une saturation des donnes (Miles et Huberman, 2003 ; Yin, 2003). Compte tenu de la perspective historique de la recherche, les sources de donnes secondaires ont t abondamment mobilises. Si lutilisation de donnes secondaires soulve un certain nombre de questions (Chabaud et Germain, 2006) que nous discutons dans le troisime chapitre, nous navons eu de cesse de questionner la validit de linformation tout au long de ce travail. La multiplication des sources nous a permis deffectuer une triangulation entre les sources de donns secondaires, dune part, et entre les sources de donnes secondaires et primaires, dautre part. Par exemple, les entretiens semi-directifs et les discussions informelles que nous avons eus rgulirement avec les acteurs du terrain nous ont permis de tester la validit des informations qui provenaient de sources secondaires (par le biais dune vrification ad hoc, Baumard et Ibert, 1999). Ensuite, la validit interne dune recherche rside dans le processus danalyse des donnes. Sil est important de disposer dun matriau empirique fourni, le chercheur doit ensuite pouvoir envisager un maximum dhypothses pouvant expliquer le phnomne tudi. Cependant, les limites de la rationalit du chercheur tendent rduire le champ des possibles. Pour cette raison, nous avons rgulirement expos nos rsultats intermdiaires lors des runions de laboratoire (SMOG) pour connatre le point de vue de nos collgues. Les confrences et les ateliers de recherche auxquels nous avons particip506 ont galement t loccasion dchanger avec les membres de notre communaut et denrichir notre rflexion. Par ailleurs, un des principaux moyens permettant de vrifier la validit interne est deffectuer un retour au terrain pour discuter des rsultats avec les acteurs. Nous avons donc rgulirement sollicit lexpertise des professionnels de lindustrie phonographique pour leur
506
Par exemple, une journe de recherche consacre la thmatique du BM organise la Cass Business School de Londres en 2009.
416
Conclusion gnrale
soumettre nos analyses. Cette dmarche a donn lieu des changes particulirement fconds qui nous ont permis de remettre en question nos interprtations et de prendre conscience de lexistence dexplications alternatives. En ce sens, les liens forts que nous avons entretenus avec lindustrie phonographique tout au long de notre travail ont permis denrichir notre rflexion. Enfin, la validit interne dune recherche doit apparatre dans sa restitution. Le chercheur doit expliquer sa dmarche de faon claire et dtaille pour rendre plus transparent le cheminement permettant llaboration des rsultats (Drucker-Godard & al., 1999, p.274). Dans cette optique, nous proposons tout dabord une description scrupuleuse du cadre mthodologique qui figure dans le troisime chapitre. Nous y prsentons les outils de collecte et danalyse des donnes mobiliss dans le cadre dune tude de cas multiples. Par ailleurs, le quatrime chapitre prcise le contexte dans lequel se situe notre objet dtude. Il a pour vocation de familiariser le lecteur lindustrie phonographique, ses acteurs et son volution rcente. Ensuite, le cinquime chapitre expose les rsultats de cette recherche en prsentant dix modalits de changement qui dcoulent directement du codage du matriau empirique. Nous dfinissons ces modalits comme un groupe de dcisions lies visant faire varier la configuration du BM. Enfin, le sixime chapitre est une analyse des rsultats de la recherche. Dans lorganisation des chapitres, nous avons ainsi tent de traduire le plus fidlement possible le cheminement de notre rflexion. Au-del de larchitecture gnrale de la thse, nous avons port une attention particulire lorganisation interne de chaque chapitre pour favoriser la comprhension du lecteur. Bien quune prsentation chronologique apparaisse a priori plus approprie aux tudes revendiquant une approche historique (Langley, 1999), nous avons privilgi une prsentation thmatique des rsultats (Jeremy, 2002). Cette mthode permet dexpliciter plus clairement la faon dont les rsultats mergent conformment un raisonnement abductif. Nous devons, nanmoins, reconnatre quune organisation thmatique tend dnaturer la chronologie des vnements. Conscient de cette implication, nous proposons dans le sixime chapitre une analyse longitudinale des donnes qui permet de mettre en valeur la dimension chronologique. Dans la restitution des rsultats, notre volont de transparence nous a en outre conduits faire frquemment usage de verbatims et de rfrences infrapaginales. Ces rfrences au terrain
417
Conclusion gnrale
permettent au lecteur de vrifier lauthenticit de linformation dans le cadre dun travail de recherche historique (Prost, 1996). La fiabilit de la recherche Une recherche est dite fiable partir du moment o le redploiement du mme protocole par le chercheur ou ses collgues aboutit des rsultats similaires (Kirk et Miller, 1986). Encore une fois, la description dtaille de notre cadre mthodologique permet dvaluer la fiabilit de notre recherche. Nous y dcrivons les choix relatifs lentre sur le terrain, la collecte des donnes secondaires et primaires et enfin le processus analytique. Nous mettons aussi la disposition du lecteur les grilles danalyse (annexe IV) ainsi que le guide dentretien (annexe VI) pour quil puisse saisir prcisment la dmarche mise en uvre. Etant donn les approximations qui entourent le concept de BM, nous avons cherch circonscrire prcisment les contours de lobjet dtude avant de nous rendre sur le terrain pour lobserver. Lutilisation dun cadre danalyse normatif permet par consquent de formaliser notre dmarche. Par ailleurs, nous avons procd au double codage afin daugmenter la fiabilit intra-codeur (Allard-Poesi, 2003). Nous reconnaissons quun double voire un triple codage ralis par des collgues et t prfrable. Cependant, la complexit de la problmatique et les fortes spcificits qui caractrisent lindustrie phonographique impliquent une connaissance intime du terrain (Ibert, 1997). En consquence, nous avons choisi de ne pas avoir recours cette option. La validit externe La validit externe apparat comme une question fondamentale de la recherche puisquelle permet denvisager les limites de gnralisation analytique des rsultats. Dans le cadre dune recherche qualitative, le chercheur doit dterminer si les rsultats quil prsente peuvent tre appliqus des contextes diffrents (Yin, 2003). Cette rflexion le conduit ainsi sinterroger sur les spcificits du terrain de recherche et des cas tudis. Drucker-Godard et al. (1999) soulignent en effet que : cest par une connaissance approfondie, riche, intime du contexte de sa recherche que le chercheur sera le plus mme dapprcier les possibilits et les conditions de gnralisation et de rappropriation de ses rsultats dans dautres contextes (p.281). Les auteurs rejettent ainsi lide selon laquelle plus les recherches sont contextualises, moins elles permettent aux chercheurs daboutir des rsultats 418
Conclusion gnrale
gnralisables. Dans notre tude, lattention que nous avons porte la contextualisation du phnomne observ ne nous empche en rien de prendre du recul et de distinguer objectivement les rsultats qui sont gnralisables de ceux qui ne peuvent pas ltre. A ce sujet, il nous parat essentiel de prciser plusieurs spcificits du terrain dtude qui doivent tre mises lattention du lecteur. Tout dabord, nous avons choisi dtudier les majors de lindustrie phonographique qui forment un ensemble homogne dentreprises. Lors de la phase prliminaire de collecte de donnes, nous avons pu constater que les majors prsentaient plusieurs points communs (un fort degr dintgration vertical et horizontal, un positionnement international et une part de march dau moins 10%). Pour slectionner les cas dtude, nous nous sommes rfrs aux recommandations mthodologiques de Godfrey et Hill (1995) qui invitent les chercheurs multiplier les cas issus dun mme secteur, voire appartenant au mme groupe stratgique, afin de favoriser les comparaisons inter-cas. Lhomognit des cas peut nanmoins faire apparatre des questions quant au potentiel de gnralisation de la recherche. Lobservation dentreprises plus varies aurait pu aboutir des rsultats trs diffrents. Par exemple, il aurait t intressant de se pencher sur le cas des labels indpendants, qui dtiennent des parts de march plus faibles, ou encore des disquaires qui subissent galement les consquences de la crise. Ces entreprises pourront faire lobjet de futurs travaux de recherche sur le changement de BM. Ensuite, il nous parat essentiel de mettre en exergue les spcificits lies au contexte. En nous intressant lindustrie phonographique, nous avons dcouvert un secteur touch par une crise particulirement intense. Peu de secteurs subissent une diminution de 50% de leur chiffre daffaires sur une priode de moins de dix ans507. Au-del de son intensit, cest la persistance de la crise qui fait de lindustrie phonographique un terrain dtude si particulier. En effet, les revenus de la musique enregistre ont continuellement diminu entre 2002 et 2008508. Selon nous, le choix dtudier un secteur en crise nous semble constituer lun des points forts de notre recherche. Comme nous le prcisons dans le deuxime chapitre consacr la revue de littrature, les chercheurs ont gnralement eu tendance se focaliser sur des secteurs dactivits naissants et sur des entreprises succs (e.g. Casadesus-Masanell et Ricart, 2007 ;
507 508
Sur le march franais (SNEP, 2010) et international (IFPI, 2008). Source : SNEP (2009).
419
Conclusion gnrale
Johnson et al., 2008b ; Seelos et Mair, 2007). Peu de chercheurs ont tudi les BM des entreprises en difficult. Notre recherche est donc susceptible dintresser plus particulirement les secteurs en crise (ex : lindustrie textile ou le secteur de la presse quotidienne) ou plus largement les entreprises dont le BM ne permet plus dassurer leur profitabilit ( broken BM , Chesbrough, 2010, p.358). Compte tenu du contexte de crise dans lequel voluent les majors, il est ncessaire de sinterroger sur la possibilit de gnraliser nos rsultats. En analysant le discours des dirigeants des majors, nous constatons en effet que certaines dcisions de changement de BM rpondent directement au contexte de crise que traverse lindustrie phonographique. Nous voquons, par exemple, plusieurs vagues de licenciements que les dirigeants dcrivent comme une consquence de la baisse des ventes de disques. Toutefois, le potentiel de gnralisation de nos rsultats ne se limite pas aux secteurs en crise. En tudiant lvolution dune industrie sur une priode relativement longue (1998-2008), nous avons observ une grande varit de dcisions de changement de BM et toutes ne sont pas des rponses des menaces. Par exemple, le dveloppement doffres finances par la publicit dcoule dopportunits mergentes qui sont lies aux nouveaux modes de consommation de la musique sur Internet. Par consquent, nous pensons que nos rsultats sont gnralisables tous les secteurs. Il serait particulirement intressant dappliquer notre protocole des secteurs prospres ou des secteurs naissants afin de comparer les rsultats. Cette proposition ouvre ainsi de futures voies de recherche qui restent explorer.
2.
Les apports de la recherche
Malgr les limites que nous venons dexposer, nous soulignons modestement les intrts la fois thoriques et managriaux qui dcoulent de nos rsultats de recherche.
2.1. Les apports thoriques

Selon nous, les apports thoriques de la recherche se situent plusieurs niveaux. Notre travail peut en effet contribuer la littrature sur le BM, la littrature sur le changement et plus gnralement la littrature en stratgie. Nous abordons successivement ces diffrents niveaux de contribution thorique.
420
Conclusion gnrale
2.1.1. Contributions la littrature sur le BM

Les apports de notre recherche pour la littrature sur le BM se rsument en trois points. Alors que les chercheurs dcrivent souvent le changement comme une modification complte de la configuration du BM, notre analyse aboutit dabord une conception nuance. Ltude des majors de lindustrie phonographique rvle en effet que le changement donne souvent lieu une modification partielle de la configuration du BM (toutes les composantes ne font pas lobjet de variations). Par ailleurs, la modification de cette configuration peut prendre des formes trs varies que nous avons exposes dans une typologie du changement. Ensuite, notre travail claire la relation entre BM et performance. Lanalyse longitudinale nous permet de mesurer limpact des variations de configuration du BM sur les schmas de cration et de rpartition de la valeur. Enfin, notre analyse propose de rintroduire des lments de lenvironnement comme facteur influenant le choix dun type de changement (en rfrence la typologie du changement). A prsent, nous justifions en quoi ces trois points constituent des apports pour la littrature sur le BM. Une conception nuance du changement de BM Dans la littrature, les chercheurs nous semblent parfois apporter des rponses strotypes aux questions sur le changement de BM. En soulignant la ncessit de prserver la cohrence du BM (Strebel et Ohlsson, 2006) et en identifiant plusieurs freins au changement (Berggren et Nacher, 2001 ; Berry et al., 2006 ; Doz et Kosonen, 2010), les recherches expliquent la tendance quont parfois les entreprises linertie. En revanche, les recherches qui insistent sur lenjeu de linnovation prconisent gnralement une transformation complte du BM de lentreprise pour atteindre de nouveaux objectifs ou simplement optimiser sa profitabilit (Giesen et al., 2009 ; Johnson et al., 2008b ; Viscio et Pasternack, 1996). La littrature ne prsente souvent aucune alternative entre linertie et le changement total . Notre analyse rvle une vision relativement diffrente du changement de BM. Tout dabord, les entreprises peuvent entreprendre une modification partielle de la configuration du BM. En utilisant le modle RCOV qui permet de bnficier dune plus grande granularit analytique, nos rsultats montrent que le changement na gnralement pas de consquences sur lensemble des composantes du BM. Cet apport permet ainsi de relativiser la conception radicale du changement souvent dfendue dans la littrature sur le BM (Giesen et al., 2009 ; Johnson et al., 2008b ; Johnson et Suskewicz, 2009). En privilgiant une approche contenu 421
Conclusion gnrale
dans ltude du changement, nous montrons ensuite quil existe de multiples faons de reconfigurer le BM dune entreprise. Ltude des majors de lindustrie phonographique permet didentifier quatre logiques qui traduisent des approches trs diffrentes du changement. Selon la logique employe, lentreprise entreprend de modifier une ou plusieurs des composantes du BM. Le degr dinnovation varie ainsi largement dune logique lautre. Dans une logique doptimisation du BM, lentreprise opre des modifications uniquement au niveau de la composante organisationnelle. Cette approche permet daccrotre la profitabilit de lentreprise, dune part, en augmentant les volumes de revenus, et, dautre part, en diminuant les volumes de cots. Certaines logiques ont, en revanche, un impact sur deux composantes du BM. La logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits permet lentreprise de redployer ses actifs pour proposer une offre innovante ou dvelopper de nouvelles sources de revenus. La logique de redfinition du primtre dactivit consiste externaliser des activits qui taient, jusqualors, ralises en interne ou, au contraire, intgrer des activits qui taient confies des partenaires. Enfin, la logique de nouveau BM traduit lide souvent prsente dans la littrature sur le changement selon laquelle le BM doit faire lobjet dune complte transformation (les variations touchent les trois composantes). La typologie que nous avons construite offre ainsi une comprhension beaucoup plus fine des actions mises en uvre par les entreprises pour changer leur BM. Nous avons synthtis les quatre logiques de changement dans le tableau 59. Une version plus dtaille de cette typologie figure dans le sixime chapitre.
422
Conclusion gnrale
Tableau 59 : Les quatre logiques de changement de BM (version simplifie)

Logiques de changement Synthse
Optimisation du BM
Cration de valeur dans de nouveaux systmes d'activits
Redfinition du primtre l'intrieur du systme d'activit
Nouveau BM
Une perspective dynamique de la relation entre BM et performance Dans la revue de la littrature, nous avons vu que certaines recherches sur le BM sintressent la notion de performance. Les chercheurs affirment quune entreprise est performante si les choix qui composent son BM sont cohrents (Morris et al., 2005). Ainsi, les recherches ont tendance proposer une conception statique de la relation entre le BM dune entreprise et sa performance. Si la configuration du BM permet dexpliquer un niveau de performance un moment donn, rien ne laisse prsager les consquences du changement. Nous abordons la relation entre les concepts de BM et de performance sous un angle diffrent. Dans un premier temps, nous nous sommes intresss limpact dune reconfiguration du BM sur la performance de lentreprise. A partir des logiques prcdemment dcrites, nous montrons que le changement peut avoir des consquences diffrentes sur les schmas de cration et de partage de la valeur. Les logiques doptimisation du BM et de redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit sont employes par les entreprises afin de capter une plus grande partie de la valeur. Ces deux logiques ont donc un effet sur la manire dont est rpartie la valeur entre les parties prenantes. Les logiques de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits et de nouveau BM ont, en revanche, pour finalit de 423
Conclusion gnrale
dvelopper de nouvelles sources de valeur. Ces deux logiques peuvent donc avoir des retombes bien plus importantes puisque lentreprise focale ne se limite plus aux sources de valeur du systme dactivit auquel elle appartient. Une des contributions de notre recherche est donc dexpliquer comment volue la relation entre le BM et les sources de performance de lentreprise dans le temps. Dans un deuxime temps, nous mettons en vidence des phnomnes de renforcement lintrieur du BM qui permettent dexpliquer les carts de performance entre les entreprises. Ces effets de renforcement sapparentent aux cercles vertueux dcrits dans les recherches de Casadesus-Masanell et Ricart (2007) et de Seelos et Mair (2007). En contribution ces travaux, notre travail de recherche propose une explication sur lorigine de ces phnomnes : les dcisions relatives aux ressources & comptences peuvent donner lieu des effets rtroactifs entre les composantes du BM. Dans lindustrie phonographique, la gestion des ressources et des comptences a t trs diffrente dune major lautre. Durant les premires annes de notre tude (entre 1998 et 2004), Universal Music prserve son catalogue de masters509 et maintient ses capacits de promotion et de distribution. Dans le mme temps, EMI Music rduit le nombre dartistes sous contrats et procde dimportants licenciements. Ces dcisions qui concernent les ressources & comptences ont ensuite eu des consquences sur les autres composantes du BM. A partir de 2005, Universal Music cre une multitude de partenariats intersectoriels en sappuyant sur la richesse de ses ressources & comptences. Ces partenariats sont bnfiques lentreprise puisquils aboutissent la cration de nouvelles sources de valeur et des offres innovantes. La trajectoire dEMI Music a t bien diffrente puisque la major a eu davantage de difficults valoriser son catalogue lextrieur de lindustrie phonographique. Par consquent, notre analyse rvle quune modification de la combinaison de ressources & comptences entrane des effets de renforcement entre les composantes qui vont dterminer la performance de lentreprise. Lenvironnement comme facteur dinfluence du choix dun nouveau BM Deux lments sont mis en valeur lissue de lanalyse longitudinale de nos rsultats. Dune part, les majors ont continuellement modifi la configuration du BM sur une priode de dix ans et, dautre part, elles ont altern diffrentes logiques de changement. Nous avons voulu
509
Enregistrement source dun morceau de musique.
424
Conclusion gnrale
comprendre les facteurs qui conduisent les entreprises voluer dans leur faon dapprhender le changement. Avant nous, les recherches ont montr que lexprience et les connaissances du dirigeant (Sosna et al., 2010), ses motivations intrinsques (Svejenova et al., 2010) ou encore les objectifs de lentreprise (Teece, 2010) ont un impact sur la capacit de lentreprise adapter son BM. Dans la ligne des travaux que nous venons de citer, notre tude suggre plusieurs autres facteurs internes qui dterminent leur propension au changement. Prcdemment, nous avons vu que les dcisions relatives aux ressources & comptences permettent dexpliquer les carts entre les trajectoires de changement des majors. Les entreprises qui disposent des actifs les plus riches ont davantage de facilit exploiter les opportunits qui se prsentent lextrieur du systme dactivit. Notre recherche montre galement que la stabilit de la direction joue un rle important dans la capacit de lentreprise exploiter ces opportunits mergentes. Ce rsultat peut a priori surprendre par rapport certains postulats sur le changement qui sont prsents dans le champ noinstitutionnaliste. Ces recherches montrent que lintroduction de nouveaux acteurs favorise lvolution des reprsentations cognitives (Lawrence et Suddaby, 2006). Dans cette optique, le renouvellement des quipes de direction permettrait dapporter un regard nouveau sur les problmatiques de lentreprise et faciliterait lidentification de nouvelles opportunits. Cest justement la raison qui est invoque par EMI Music lorsquelle recrute des cadres issus de Google et de Second Life. Pourtant, le changement na pourtant pas t russi cause des tensions qui sont apparues entre des employs qui ne parlaient pas le mme langage 510. Par contre, lentreprise Universal Music caractrise par une stabilit de la direction a t plus mme dentreprendre sa transformation. Outre le facteur de stabilit de la direction, nous avons envisag plusieurs hypothses alternatives qui peuvent expliquer laptitude au changement. Nous avons lintuition que la personnalit ou le talent des dirigeants constituent des facteurs explicatifs, nous exposons nos arguments dans le sixime chapitre. Nanmoins, les donnes empiriques dont nous disposons ne nous permettent pas de le dmontrer. Si nous soulignons plusieurs facteurs internes, lapport de notre recherche se situe principalement dans lidentification de facteurs externes qui agissent sur le processus de changement de BM dune entreprise. Nous expliquons que les trajectoires des entreprises sont dtermines par le contexte conomique, les reprsentations cognitives et enfin les
510
Source : Entretien avec Gilles Parient, EMI Music, le 27/04/2010.
425
Conclusion gnrale
relations entre lentreprise focale et son conglomrat. Nous dtaillons ces trois facteurs dans les paragraphes qui suivent. Premirement, le contexte conomique apparat comme un facteur dterminant. Nos analyses dmontrent que les dcisions des majors sont conditionnes par le potentiel de cration de valeur de lindustrie phonographique. Lorsque celui-ci est peru comme suffisant, les entreprises se focalisent sur les opportunits qui se situent lintrieur du systme dactivit. Elles choisissent alors principalement dadopter des logiques doptimisation du BM et de redfinition de son primtre dactivit pour capter une plus grande partie de la valeur cre par le systme dactivit. En revanche, les entreprises privilgient dautres logiques de changement lorsque le potentiel de cration de valeur ne suffit plus. La cration de valeur lextrieur du systme dactivit ou ladoption dun nouveau BM permet lentreprise de diversifier les sources de cration de valeur en tirant parti des opportunits qui se situent lextrieur du systme dactivit. Deuximement, nous montrons que lvolution des reprsentations cognitives a galement jou un rle important dans le changement de BM. Dans la littrature sur le BM, les recherches ont montr que les reprsentations cognitives limitent la capacit des dirigeants imaginer de nouvelles logiques de cration de valeur et de profits (Garfield et al., 2001 ; Pfeffer, 2005). Dans les secteurs matures, les BM institutionnaliss sont perus comme des logiques dominantes (Prahalad et Bettis, 1986) vers lesquelles convergent les entreprises (Chesbrough, 2010 ; Sabatier, 2011). Notre analyse montre que lvolution des reprsentations cognitives constitue un lment moteur du changement. Les interactions inter-sectorielles qui se sont gnralises partir de lanne 2005 ont contribu une volution des mentalits des majors. Ces interactions ont alors stimul la crativit des dirigeants qui proposent dsormais des pratiques daffaire innovantes. A partir de cette priode, nous avons observ le dveloppement de nouveaux formats commerciaux et de modles de revenus innovants. Par exemple, les relations qui se sont dveloppes entre les majors et les prestataires de services Internet ont conduit les majors tester les offres finances par la publicit (alors quelles y taient fermement opposes au dbut de la priode tudie). Les reprsentations cognitives conditionnent ainsi la capacit des entreprises identifier de nouvelles opportunits.
426
Conclusion gnrale
Troisimement, la capacit de lentreprise transformer son BM est conditionne par sa relation un rseau inter-organisationnel (en loccurrence le conglomrat). Ainsi, laffiliation un groupe diversifi peut avoir un effet positif ou ngatif sur le processus de changement. Dans la continuit des travaux qui portent sur les groupes corens, les chaebols , et japonais, les keiretsus (Chacar et Vissa, 2005 ; Chang et Hong, 2002 ; Ellis et Fausten, 2002 ; Mahmood et al., 2011), nous montrons que les groupes peuvent avoir une influence positive sur les filiales. Notre analyse rvle que les liens entre les filiales permettent lvolution des reprsentations cognitives des dirigeants. Les majors qui interagissent rgulirement avec les autres filiales du conglomrat ont plus de facilit identifier les opportunits mergentes et faire preuve de crativit dans le changement de BM. En revanche, le conglomrat peut parfois avoir un impact ngatif sur les filiales. AOL-Time Warner, Bertelsmann Group, Sony Corporation et Vivendi sont marqus par des tensions internes lies lincompatibilit des BM de leur diffrentes filiales (Markides et Charitou, 2004 ; Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010). Dans ce contexte, le groupe peut avoir une influence coercitive qui peut considrablement rduire la capacit de changement des filiales. Par exemple, Sony Music na pu saisir certaines opportunits de diversifier ses sources de revenus cause de linfluence de Sony Corporation. Malgr les tensions qui existent dans les conglomrats tudis, certaines majors bnficient dune grande libert daction pour exploiter les opportunits qui se situent en dehors du rseau inter-organisationnel (ex : Universal Music). Notre analyse montre alors que la nature des liens entre les filiales dtermine la capacit de changement dune entreprise : cette dernire peut plus facilement changer son BM lorsque le groupe auquel elle appartient est constitu de liens faibles. Dune part, les liens faibles offrent la possibilit lentreprise de multiplier les sources de revenus et, dautre part, ils limitent les risques de lock-in cognitif (Gargiulo et Benassi, 2000 ; Uzzi, 1996) qui peuvent conduire l entreprise senfermer dans le rseau auquel elle appartient. Dans la littrature sur le BM, les recherches postulent une hyper-rationalit stratgique des acteurs qui peuvent librement faire voluer la configuration du BM de lentreprise. Par ailleurs, les travaux nexpliquent pas, notre connaissance, le rle que peut jouer lenvironnement de lentreprise sur les schmas de cration et de partage de la valeur. Sur ces deux points, cette recherche semble contribuer la littrature en rintroduisant
427
Conclusion gnrale
lenvironnement comme facteur dinfluence du choix de BM plutt que comme variable laquelle une entreprise doit sajuster.
2.1.2. Contributions la littrature sur le changement

Lintrt de cette recherche ne se limite pas au cadre du BM, ces rsultats contribuent galement la littrature sur le changement. La mobilisation de lapproche BM permet dabord de mettre au jour la dynamique de deuxime ordre qui est souvent nglige dans les recherches sur le changement (Langley et Denis, 2008). Grce lapproche BM, nous avons tudi les interactions et les interdpendances qui rsident entre les lments de lentreprise. Il apparat alors ncessaire dadopter une perspective multidimensionnelle pour faire tat de la complexit du changement. Dans cette optique, nous proposons ensuite dutiliser lapproche BM pour caractriser la notion damplitude qui apparat bien souvent ambigu dans la littrature. Une reprsentation plus exhaustive de la dynamique du changement Langley et Denis (2008) considrent que lune des principales limites des recherches sur le changement est de ne pas reprsenter complment sa dynamique. Ces travaux ont pour objectif dtudier le mouvement de lobjet dtude dans le temps, ce qui fait rfrence une dynamique de premier ordre (p.21). Langley et Denis (2008) considrent, nanmoins, que les recherches sur le changement tendent ngliger la dynamique de deuxime ordre (p.21) quils dfinissent comme un processus progressif et prvisible possdant un dbut et une fin bien distincts. Ce dynamisme de deuxime ordre implique des boucles de rtroaction pouvant crer des modles doscillation ou dimprvisibilit. En particulier, les actions lies aux initiatives de changement organisationnel, peuvent causer des effets court et moyen terme qui, leur tour, modifient le contexte dun changement en cours ou engendrent un cercle vicieux de ractions et de contre-ractions qui risque damener lorganisation emprunter toutes sortes de directions inattendues (Langley et Denis, 2008, p.21). Ltude du BM dans une approche contenu offre la possibilit au chercheur de mettre en lumire les interactions qui prennent forme entre ses composantes durant la priode de changement. Notre analyse montre que le changement apparat parfois comme un phnomne mergent qui rsulte des interactions entre les composantes du BM. Autrement-dit, une variation au niveau dune composante du BM peut avoir ensuite des rpercussions au niveau 428
Conclusion gnrale
des autres composantes. Si les travaux existants ont dj dcrit limprvisibilit du changement de BM (Chesbrough, 2010 ; Doz et Kosonen, 2010), notre recherche montre que toutes les dcisions de changement nentranent pas de consquences la chane . Nous avons ainsi vu que les ajustements concernant la proposition de valeur nont souvent pas dimplications sur les autres composantes du BM. Par contre, nous constatons que les modifications de la combinaison des ressources & comptences ont gnralement des rpercussions sur les autres composantes du BM. Notre travail de recherche met galement en vidence le caractre systmique du changement. Les dcisions de changement ont gnralement un effet conjoint sur plusieurs composantes du BM. La littrature a cependant parfois tendance tudier le changement en sintressant au lancement de nouveaux produits ou encore en se focalisant sur la dimension technologique. En se limitant ces facteurs, les chercheurs aboutissent ainsi une reprsentation partielle du changement. Ces travaux ne permettent souvent pas de mesurer les implications du phnomne tudi sur la combinaison des ressources & comptences ou encore sur lorganisation des activits. Il apparat ainsi ncessaire dadopter une perspective multidimensionnelle pour parvenir une reprsentation plus exhaustive du changement. En ce sens, le BM apparat comme un outil danalyse pertinent pour intgrer plusieurs dimensions ltude du changement. Lutilisation du BM pour caractriser le concept damplitude du changement Dans la ligne de largument prcdent, nous considrons que lapproche BM offre la possibilit de caractriser la notion damplitude du changement qui nest pas formellement conceptualise dans les recherches sur le changement. Cette notion damplitude fait rfrence au degr dinnovation qui rsulte du processus de changement. En reprenant les travaux dAbernathy et Clark (1985), Dewar et Dutton, (1986) ou dOReilly et Tushman (2004), les chercheurs dterminent gnralement lamplitude du changement en se basant sur les caractristiques novatrices dune technologie ou dune offre. Selon nous, cette conceptualisation simplifie nest pas satisfaisante. En utilisant un cadre configurationnel, nous proposons de caractriser lamplitude du changement en valuant les variations au niveau de chacune des composantes du BM (les ressources et comptences dtenues par une entreprise, ses choix organisationnels et sa proposition de valeur). Lapproche BM offre ainsi un cadre danalyse qui permet de caractriser lamplitude du changement en se basant sur une analyse transversale de lentreprise. 429
Conclusion gnrale
2.1.3. Contribution la littrature en stratgie

Les apports thoriques de cette recherche sadressent enfin plus gnralement la communaut de chercheurs en stratgie. Notre tude montre dabord que la rflexion concernant les mcanismes de cration de valeur ne doit pas se limiter aux frontires sectorielles. Les entreprises peuvent en effet considrablement augmenter leur potentiel de cration de valeur en tissant des liens intersectoriels. Par ailleurs, nous montrons que ces possibilits sont conditionnes par la nature des ressources & des comptences dtenues par lentreprise. Nous introduisons alors la notion de complmentarit inter-sectorielle pour complter les modles qui valuent la valeur stratgique dune ressource ou dune comptence (Amit et Shoemaker, 1993 ; Barney, 1991). Ensuite, notre analyse met en vidence le rle actif des entreprises dans la redfinition des frontires sectorielles. Nous abordons prsent ces deux points en dtail. Une analyse des mcanismes de cration de valeur au niveau inter-sectoriel Nos rsultats permettent denrichir la comprhension des phnomnes de cration et dappropriation de la valeur qui font rgulirement lobjet de dbats en stratgie. Dans le deuxime chapitre, nous avons vu que ces questions sont abordes diffremment selon les courants de recherche en stratgie. Selon la vision porterienne, le potentiel de cration de valeur est principalement dtermin par le positionnement de lentreprise au sein du systme de valeur (Porter, 1996). La notion de gisement de valeur fait, par exemple, rfrence ces activits qui sont les plus profitables (Gadiesh et Gilbert, 1998). En insistant essentiellement sur la dimension organisationnelle, on conoit ainsi quun repositionnement de lentreprise puisse directement influencer les schmas de cration et de captation de la valeur (Slywotzky, 1996). Dans lapproche ressource, la cration de la valeur provient de la combinaison des ressources dtenues par lentreprise (Barney, 1989 ; Wernerfelt, 1984). Lintrt de lapproche BM est dabord dintgrer plusieurs dimensions la rflexion sur la cration de la valeur. Pour Amit et Zott (2006), le principal intrt du BM dans le champ de la stratgie est de dpasser les frontires organisationnelles pour comprendre les mcanismes de cration de valeur. En introduisant le concept d open BM , Chesbrough (2007a) montre que les entreprises optimisent leur potentiel crer de la valeur en tirant parti de lensemble des ressources & des comptences dtenues par les parties prenantes au niveau sectoriel. Une des 430
Conclusion gnrale
contributions de notre recherche est de montrer que les opportunits de cration de valeur se situent galement lextrieur du secteur auquel appartient lentreprise focale. Dans lindustrie phonographique, le dveloppement de sources alternatives de valeur est davantage le fruit de partenariats inter-sectoriels que de partenariats intra-sectoriels. Les majors ont multipli les sources de valeur en sassociant des fabricants de produits lectroniques, des oprateurs de tlcommunication et des fournisseurs de services sur Internet. Selon nous, la rflexion sur la cration de valeur ne doit ainsi pas se limiter aux frontires dun secteur mais doit permettre denvisager des opportunits issues dhorizons varis. En nous intressant aux partenariats qui se sont forms lextrieur de lindustrie phonographique, nous mettons en exergue un facteur ayant conditionn le dveloppement de sources alternatives de valeur : la complmentarit entre les ressources & comptences des entreprises. Lintroduction de la notion de complmentarit inter-secteurs peut prsenter un intrt pour les recherches qui se situent dans lapproche ressource. Les travaux de Barney (1991) et de Amit et Shoemaker (1993) se sont intresss aux facteurs dterminant le potentiel de valorisation dune ressource et dune comptence. Barney (1991) souligne ainsi que les ressources et les comptences dtenues par une entreprise doivent la fois tre de valeur, rares, inimitables et substituable. Notre analyse rvle quil faut galement sinterroger sur la complmentarit inter-secteurs des ressources & comptences pour valuer leur valeur stratgique. Nous pensons, nanmoins, quil est ncessaire de poursuivre ltude de ce nouveau facteur de cration de valeur en tudiant des secteurs dactivits varis. Le concept de complmentarit inter-secteur souligne lenjeu des mcanismes de cration de valeur qui oprent un niveau inter-organisationnel. Toutefois, notre approche est diffrente de celle employe par Brandenburger et Nalebuff (1995) dans le modle de cooptition . Alors que ces auteurs se situent au niveau des produits, une analyse des complmentarits en termes de ressources & comptences nous semble tre plus pertinente. En effet, cette approche permet denvisager plus largement les opportunits de dvelopper des sources de valeur par les biais des relations inter-organisationnelles. Par exemple, Dahan et al. (2010) et Thompson et MacMillan (2010a) ont montr ltendue des possibilits qui dcoulent des partenariats entre les ONG et les multinationales.
431
Conclusion gnrale
Laction de lentreprise focale dans la redfinition des frontires sectorielles Le dplacement des frontires sectorielles est un phnomne qui suscite de nombreuses interrogations dans la littrature (Zietsma et Lawrence, 2010). Dans la ligne des travaux de Watkins (2006), nos rsultats montrent enfin que laction des entreprises joue un rle prpondrant dans la redfinition des frontires sectorielles. Alors quelles sont confrontes un contexte de crise, les entreprises tentent dintgrer de nouvelles activits qui laissent prsager une meilleure profitabilit. Les majors ont intgr les activits dorganisation de spectacles, de merchandising ou encore de gestion de la carrire dartistes. Lanalyse du discours des dirigeants montre que ces mtiers sont dsormais perus comme partie intgrante de lindustrie phonographique alors que ce ntait pas le cas quelques annes auparavant (Wikstrm, 2009). Au cours des entretiens semi-directifs, les dirigeants affirment que cette volution sest droule naturellement car ces nouveaux mtiers se situent dans la continuit de lartiste 511 (ex : discours relatif aux stratgies 360 ). Bien que des liens forts aient t tablis avec les secteurs de llectronique, des tlcommunications ou encore des services Internet, ces industries sont, en revanche, toujours perues comme trangres lindustrie
phonographique. Par consquent, nous constatons que les entreprises jouent un rle actif dans la redfinition des frontires sectorielles en slectionnant les activits qui sont intgres.
2.2. Les apports managriaux

Nos contributions ne se situent pas seulement sur le plan thorique, les rsultats de cette recherche peuvent aussi susciter lintrt des dirigeants et des managers. Dabord, notre travail aboutit une description dtaille de lvolution de lindustrie phonographique. Lutilisation dune lentille BM offre ainsi la possibilit de mener une analyse dtaille de lvolution dun secteur. Nous pensons que plusieurs rsultats de notre tude sont ensuite susceptibles daider les dirigeants dans la mise en uvre du changement de BM. De ces rsultats dcoule une srie de recommandations qui facilitent lidentification de nouvelles opportunits et permettent aux entreprises de les exploiter pour dvelopper de nouvelles sources de cration de valeur et de profits.
511
Source : Entretien avec Emmanuel Mougin-Pivert, Warner Music, ralis le 16/05/2010.
432
Conclusion gnrale
Lapproche BM pour analyser lvolution dun secteur Dans lindustrie phonographique, nous avons constat que les dirigeants et les managers ont parfois des difficults prendre du recul face lampleur des transformations qui touchent leur environnement. Ils ont rgulirement exprim leur incapacit saisir les implications qui dcoulent des innovations technologiques et des nouveaux usages de la musique. Depuis la fin des annes 90, le changement de BM constitue ainsi une source de questionnement majeure pour les dirigeants et les managers de cette industrie. La thmatique du changement a dailleurs fait lobjet de plusieurs confrences organises par les associations professionnelles telles que le MIDEM, le SNEP et lObservatoire de la Musique. Ltude empirique nous semble constituer un atout important de cette recherche. Tout au long de ce travail de thse, la mobilisation de nombreuses sources de donnes secondaires et les relations rgulires entretenues avec le terrain dtude nous ont permis damliorer progressivement notre comprhension de lindustrie phonographique et de son contexte. Nous parvenons ainsi dcrire avec une grande finesse lvolution des majors et de lindustrie phonographique sur une dcennie. Comme nous avons choisi de nous focaliser sur le march franais, cette description peut savrer utile pour les managers issus dautres pays essayant dtablir des comparaisons entre diffrents marchs. Par ailleurs, nous esprons que lanalyse effectue travers le prisme du BM puisse permettre aux praticiens dadopter un regard nouveau sur lvolution de lindustrie phonographique. Par exemple, nous avons vu que les ressources & comptences stratgiques nont pas fondamentalement chang : les carts de performance entre les entreprises continuent dtre lis la rpartition du catalogue de masters et la capacit des entreprises mobiliser un rseau international de distribution et de promotion. En revanche, nous notons que les sources de revenus se sont considrablement diversifies. Au-del des revenus qui rsultent de la vente de musique enregistre, lindustrie phonographique peroit dsormais des revenus lis la diffusion de contenus publicitaires, la vente de produits merchandising, la gestion des carrires des artistes, lorganisation de spectacles vivants ou encore la vente de DVD. Dans la littrature, le BM est souvent prsent comme un outil danalyse permettant de traduire la logique de cration de valeur et de profits dune entreprise. En le mobilisant dans une perspective longitudinale, nous montrons que lapproche BM offre galement la possibilit de mener une analyse particulirement subtile de lvolution dun secteur.
433
Conclusion gnrale
Des prconisations pour la mise en uvre du changement de BM Sur le plan managrial, lintrt de notre travail de recherche ne se limite pas au cadre de lindustrie phonographique. Plus gnralement, nous pensons quil est susceptible dtre bien accueilli par les praticiens de diffrents horizons. Les recherches en stratgie ont propos des mthodes qui rpondent la question : comment changer le BM dune entreprise ? (Auer et Follack, 2002 ; Papakiriakopoulos et al., 2001 ; Pateli et Giaglis, 2005 ; Petrovic et al., 2001). Les auteurs dcrivent une srie dtapes qui sont censes guider les dirigeants dans la conception dun nouveau BM. Ces mthodes ne nous semblent pas rpondre directement aux proccupations des praticiens qui manifestent le besoin de minimiser les risques et de mesurer les retombes du changement. Selon nous, la problmatique sous langle managrial nest pas tant de comprendre comment mettre en uvre le changement que de dterminer la configuration de choix qui permettra lentreprise datteindre de nouveaux objectifs ou de sadapter son environnement. Dans cette optique, les rsultats de notre recherche prsentent plusieurs intrts pour les praticiens. Premirement, la typologie du changement de BM peut tre utilise comme une base de rflexion pour les dcideurs. Les quatre logiques de changement constituent autant de leviers qui peuvent tre mis en uvre pour augmenter la valeur cre ou les profits raliss par lentreprise. En ce sens, la typologie offre la possibilit aux dcideurs denvisager une varit dapproches du changement. Pour les aider dans leur rflexion, nous mettons en vidence deux critres principaux qui peuvent dterminer le choix dun type de reconfiguration : les objectifs de lentreprise et son environnement conomique. Nous dtaillons ces critres dans les paragraphes suivants. Dabord, le choix dun type de changement doit tre cohrent avec les objectifs de lentreprise. Un diagnostic interne se rvle ncessaire afin de dterminer si la priorit est dinnover ou de minimiser les risques associs au changement. Si lobjectif principal est dinnover, les logiques de nouveau BM ou de redfinition du primtre dactivit semblent pertinentes puisquelles permettent lentreprise focale de modifier son positionnement. Si elle prfre minimiser les risques, lentreprise opte, en revanche, pour les logiques doptimisation du BM ou de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits qui ne ncessitent pas un tel niveau dinvestissement et de rorganisation. De plus, ces logiques qui induisent des variations de plus faible amplitude ne risquent pas de causer une forte dsorganisation de lentreprise. 434
Conclusion gnrale
Ensuite, le choix de la logique de changement de BM doit tre fond sur un diagnostic externe. Il sagit de dterminer le potentiel de cration de valeur du systme dactivit auquel appartient lentreprise focale. Si ce dernier est fort, lentreprise peut choisir dagir sur les schmas de partage de la valeur afin den capter une plus grande partie (logique doptimisation du BM ou logique de redfinition du primtre dactivit). Si le potentiel de cration de valeur est faible ou quil tend se rduire dune anne sur lautre, les entreprises doivent en revanche privilgier le dveloppement de nouvelles sources de valeur (logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits ou logique de nouveau BM). Dans une optique managriale, la typologie du changement de BM se prsente comme un outil daide la dcision. La figure 73 prsente les diffrentes options de changement qui se prsentent aux entreprises en fonction dun diagnostic interne et externe. Deuximement, nous avons montr que les dirigeants ont des difficults imaginer de nouvelles logiques de cration de valeur et du profit en raison de leurs cadres cognitifs. Notre tude montre que les relations intersectorielles ont eu un effet positif sur le changement en stimulant la crativit des dirigeants. Il apparat donc important dencourager les interactions, mme si elles sont informelles, afin de faciliter lidentification de nouvelles opportunits de changement. Dans le contexte dun conglomrat dentreprise, il apparat nanmoins ncessaire que les filiales bnficient dune certaine libert daction pour pouvoir exploiter ces opportunits (Lord et al., 2002 ; Zook et Allen, 2003). Troisimement, nos rsultats sadressent plus globalement aux industries cratives . Cette expression fait rfrence lensemble des activits conomiques qui sont relatives la gnration et lexploitation de la connaissance, de la cration artistique et de linformation (Chantepie et Le Diberder, 2005 ; Hesmondhalgh, 2002). Les industries cratives regroupent des secteurs dactivit varis tels que larchitecture, lart, le cinma, le design, ldition, les jeux vidos, les logiciels, la mode, la musique, la radio, la recherche & le dveloppement, la publicit, la tlvision, le thtre (Howkins 2001, pp. 88117) ou mme la recherche (Hesmondhalgh, 2002). Ces industries ont en commun dexploiter la cration sous des formes diverses.
435
Conclusion gnrale
Figure 73 : La slection dune logique de changement de BM
Avec lapparition dInternet, les entreprises qui voluent dans les industries cratives sont souvent confrontes la problmatique de valorisation des capitaux immatriels (Montmorillon, 2001 ). Notre travail de recherche prsente un ensemble de pistes qui ont t suivies par les majors pour valoriser les contenus musicaux de manire originale. Par exemple, les majors ont dvelopp de nombreuses sources alternatives de valeur en exploitant les complmentarits entre les contenus et les contenants (ex : la cration de bundles combinant des appareils lectroniques et des enregistrements musicaux). Dans la mme veine, les industries cratives peuvent sassocier aux entreprises qui dtiennent les contenants (fabricants lectroniques, oprateurs de tlcommunication, rseaux sociaux) afin de diversifier les revenus. Plus gnralement, nous pensons que les actions de changement de BM dcrites et analyses dans cette thse peuvent inspirer les acteurs des industries cratives pour dvelopper des sources alternatives de cration de valeur et pour prserver leur profitabilit sur le long terme. 436
Bibliographie
A
Abbott, A. 1990. A Primer on Sequence Methods. Organization Science, 1(4): 375-392. Abernathy, W. J., & Clark, K. B. 1985. Innovation : Mapping the Winds of Creative Destruction. Research Policy, 14: 3-22. Abrahamson, E. 2000. Change without Pain. Harvard Business Review, 78(4): 75-79. Afuah, A. 2004. Does a Focal Firms Technology Entry Timing Depend on the Impact of the Technology on Co-Opetitors? Research Policy, 33: 12311246. Afuah, A., & Tucci, C. L. 2001. Internet Business Models and Strategies. Boston: McGrawHill, Irwin. Alderman, J. 2001. Sonic Boom: Napster, Mp3, and the New Pioneers of Music: Perseus Publishing. Alexander, P. J. 2002. Peer-to-Peer File Sharing: The Case of the Music Recording Industry. Review of Industrial Organization 20: 151-161. Allard-Poesi, F. 2003. Coder Les Donnes In Y. Giordano (Ed.), Conduire Un Projet De Recherche: Une Perspective Qualitative Chapitre 7: 245-290. Paris: Editions EMS. Allison, G. T. 1971. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Boston, MA: Little Brown & Co. Allmendinger, G., & Lombreglia, R. 2005. Four Strategies for the Age of Smart Services. Harvard Business Review, 83(10): 131-145. Almeida, S., & Gregg, E. 2003. Evolution or Revolution in the Music Industry. Case Study from the University of Viginia Darden School Foundation: 9p. Almqvist, K., & Dahl, C. 2003. Upplevelsindustrin 2003, Statistik Och Jamforelser., Stockholm: Swedish Knowledge Foundation. Alt, R., & Zimmermann, H. 2001. Introduction to Special Section - Business Models. Electronic Markets, 11(1): 3-9. Amit, R., & Shoemaker, P. J. H. 1993. Strategic Assets and Organizational Rents. Strategic Management Journal, 14: 33-46. Amit, R., & Zott, C. 2001. Value Creation in E-Business. Strategic Management Journal, 22(6-7): 493-520. Amit, R., & Zott, C. 2006. Exploring the Fit between Business Strategy and Business Model : Implications for Firm Performance. Amit, R., Zott, C., & Massa, L. 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 37(4): 1019-1042. Ammar, O. 2010. L'exprimentation Stratgique Du Business Model : Proposition D'un Cadre Conceptuel Et Mthodologique. Universit Lumire Lyon 2. Thse universitaire. Ammar, O., & Charki, M. H. 2009. Les Enchres lectroniques Inverses & La Reconsidration Des Business Models Des Fournisseurs. Revue Franaise de Gestion Industrielle, 28(1): 61-76. Anand, N., & Peterson, R. A. 2000. When Market Information Constitutes Fields : Sensemaking of Markets in the Commercial Music Industry. Organization Science, 11(3): 270-284. Andersen, B., & Frenz, M. 2007. Lincidence Du Tlchargement De Musique Et Du Partage De Fichiers Poste Poste Sur Les Ventes De Musique : Une tude Prpare Pour Industrie Canada. , Source : http://www.ic.gc.ca. Consult le 01/02/2009. 437
Andersen, B., Kozul-Wright, Z., & Kozul-Wright, R. 2000. Copyrights, Competition and Development : The Case of the Music Industry Discussion Paper. Source : http://www.unctad.org/Templates/Page.asp?intItemID=2101&lang=2. Consult le 01/11/2009. . Anderson, C. 2004. The Long Tail, Source : http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html. Consult le 08/07/2010. Applegate, L. M. 2001. E-Business Models: Making Sense of the Internet Business Landscape. In W. G. a. G. D. G. Dickson (Ed.), Information Technology and the Future Enterprise: New Models for Managers. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall. Aspinall, M. G., & Hamermesh, R. G. 2007. Realising the Promise of Personalized Medicine. Harvard Business Review, 85(10): 108-117. Auer, C., & Follack, M. 2002. Using Action Research for Gaining Competitive Advantage out of the Internets Impact on Existing Business Models, 15th Bled Electronic Commerce Conference eReality: Constructing the eEconomy. Bled, Slovenia, June 17 - 19, 2002.
B
Baden-Fuller, C., & Morgan, M. S. 2010. Business Models as Models. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 156-171. Baden-Fuller, C., & Stopford, J. M. 2003. The Critical Role of Sensemaking in Rejuvenating the Mature Business. In J. B. al. (Ed.), The Future of Multinational Company: 171178: John Wiley & Sons. Bagchie, S., & Tulskie, B. 2000. E-Business Models: Integrating Learning from Strategy Development Experiences and Empirical Research, Presented at the 20th Annual International Conference of the Strategic Management Society, Vancouver, October 15-18, 2000. Baltes, P. B. 1968. Longitudinal and Cross-Sectional Sequences in the Study of Age and Generation Effects. Human Development, 13(1): 145-171. Bambury, P. 1998. A Taxonomy of Internet Commerce. First Monday, 3(10). Bardin, L. 2007. Analyse De Contenu. Quadridge, Paris: Presses Universitaires de France. Barfe, L. 2005. Where Have All the Good Times Gone? The Rise and Fall of the Music Industry. London: Atlantic Books. Barley, S. R. 1990. Images of Imaging: Notes on Doing Longitudinal Field Work. Organization Science, 1(3): 220-247. Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1): 99. Barney, J. B. 1989. Assets, Stocks and Sustained Competitive Advantage. Management Science, 35(1511-1513). Barney, J. B. 1997. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA: Addison-Wesley. Bartelt, A., & Lamersdorf, W. 2001. A Multi-Criteria Taxonomy of Business Models in Electronic Commerce. In L. M. Fiegle, & U. Whlhelm (Eds.), In Proceedings of the IFIP/ACM International Conference on Distributed Systems Platforms (Middleware 2001), WS on Electronic Commerce, Springer, Berlin. Baumard, P., & Ibert, J. 1999. Quelles Approches Avec Quelles Donnes? In R. A. T. e. coll. (Ed.), Mthodes De Recherche En Management. Paris: Dunod. 438
Beinhocker, E., Davis, I., & Mendonca, L. 2009. The 10 Trends You Have to Watch. Harvard Business Review, 87(7/8): 55-60. Bell, J. R., & Winn, J. 2003. Artemis Images: Providing Content in the Digital Age. Entrepreneurship: Theory & Practice, 28(2): 173-192. Bell, T. B., Doogar, R., & Solomon, I. 2008. Audit Labor Usage and Fees under Business Risk Auditing. Journal of Accounting Research, 46(4): 729-760. Bellman, R., Clark, C. E., Malcolm, D. G., Craft, C. J., & Ricciardi, F. M. 1957. On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game Operations Research, 5(4): 469-503. Berggren, E., & Nacher, T. 2001. Introducing New Products Can Be Hazardous to Your Company: Use the Right New-Solutions Delivery Tools. Academy of Management Executive, 15(3): 92-101. Berland, N., & Pezet, A. 2000. Pour Une Demarche Pragmatique En Histoire De La Gestion. Comptabilit - Contrle - Audit, Numro Spcial: 5-17. Bernard, Y. 2005. La Perception Du Prix Des Produits Tout Fait Nouveaux : Vers Un Prix De Rference Interne Construit : Le Cas Des Services De Musique La Demande Sur Internet Universit Panthon Assas (Paris II). Berry, L. L., Shankar, V., Parish, J. T., Cadwallader, S., & Dotzel, T. 2006. Creating New Markets through Service Innovation. MIT Sloan Management Review, 47(2): 56-63. Bertsch, T., Busbin, J., & Wright, N. 2002. Gaining Competitive Advantage in E-Tailing through Marketing Management and Value-Added Uses of Technology. Competitiveness Review, 12(2): 49-56. Betz, F. 2002. Strategic Business Models. Engineering Management Journal 14(1): 21-27. Beuscart, J. S. 2006. La Construction Du March De La Musique En Ligne : Linsertion conomique Et Juridique Des Innovations De Diffusion Musicale En France Groupe d'analyse des Politiques Publiques -ENS Cachan -CNRS FRE 268. Bhattacharjee, S., Gopal, R. D., Lertwachara, K., & Marsden, J. R. 2002. No More Shadow Boxing with Online Music Piracy: Strategic Business Models to Enhance Revenues Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences. Bhattacharjee, S., Gopal, R. D., Marsden, J. R., & Sankaranarayanan, R. 2009. Re-Tuning the Music Industry - Can They Re-Attain Business Resonance? Communications of the ACM, 52(6): 136-140. Bhattacharya, A. K., & Michael, D. C. 2008. How Local Companies Keep Multinationals at Bay. Harvard Business Review, 86(3): 84-95. Birkinshaw, J., & Goddard, J. 2009. What Is Your Management Model? MIT Sloan Management Review, 50(2): 81-90. Blaha, M., & Rumbaugh, J. 2005. Object-Oriented Modeling and Design with Uml. New Jersey, USA: Prentice Hall. Blanc, A., & Huault, I. 2010. Reproduction De L'ordre Institutionnel Face L'incertitude . Le Rle Du Discours Des Majors Dans L'industrie Musicale. Revue franaise de gestion, 203(86-99). Blecken, D. 2008. Chaebol Backlash Sees Networks Falter in Korea. Media: Asia's Media & Marketing Newspaper: 23-23. Bomsel, O. 2007. Gratuit!: Folio Actuel. Bonaccorsi, A., Giannangeli, S., & Rossi, C. 2006. Entry Strategies under Competing Standards: Hybrid Business Models in the Open Source Software Industry. Management Science, 52(7): 1085-1098. Bonnot de Condillac, E. 1776. Le Commerce Et Le Gouvernement, Considrs Relativement L'un L'autre, Ouvrage Elmentaire: Les dioscures.
439
Bors, C., Saurina, C., & Torres, R. 2003. Technological Convergence: A Strategic Perspective. Technovation, 23: 1-13. Bouchikhi, H., & Kimberly, J. R. 2003. Escaping the Identity Trap. MIT Sloan Management Review, 44(3): 20-26. Boudreau, K. J., & Lakhani, K. R. 2009. How to Manage Outside Innovation. MIT Sloan Management Review, 50(4): 69-76. Bourreau, M., & Labarthe-Piol, B. 2004. Le Peer to Peer Et La Crise De Lindustrie Du Disque : Une Perspective Historique. Rseaux, 3(125). Bouvery, P. M. 2004. Les Contrats De La Musique. Paris: IRMA Editions. Bowman, C., & Ambrosini, V. 2000. Value Creation Versus Value Capture : Towards a Coherent Definition of Value in Strategy. British Journal of Management, 11: 1-15. Bradach, J. L., & Eccles, R. G. 1989. Price, Authority and Trust : From Ideal Types of Trust to Plural Forms. Annual Review of Sociology, 15: 97-118. Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. 1995. The Right Game : Use Game Theory to Shape Strategy. Harvard Business Review, july-august: 57-71. Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. 1996. Co-Opetition. New-York Doubleday. Brandenburger, A. M., & Stuart, H. 1996. Value-Based Business Strategy. Journal of Economics and Management Strategy, 5: 5-25. Brink, J., & Holmen, M. 2009. Capabilities and Radical Changes of the Business Models of New Bioscience Firms. Creativity and Innovation Management, 18(2): 109-120. Brink, J., & Holmen, P. 2007. Why Do Firms Change? The Role of Business Models, Sequences of Opportunities and Changes of Capabilities in Bioscience Firms, IMIT. Consult le 12/03/2008. Brousseau, E., & Penard, T. 2007. The Economics of Digital Business Models: A Framework for Analyzing the Economics of Platforms. Review of Network Economics, 6(2): 81114. Brown, R. 2001. How We Built a Strong Company in a Weak Industry. Harvard Business Review, 79(2): 51-57. Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. 1997. The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Administrative Science Quarterly, 42(1): 1-34. Bryce, D. J., & Dyer, J. H. 2007. Strategies to Crack: Well-Guarded Markets. Harvard Business Review, 85(5): 84-92. Buhse, W. 2001. Categorizing Distribution Model Scenarios for Online Music, Electronic commerce and web technologies. International conference No2., Vol. 2115: 337346. Munich , Allemagne. Burgelman, R. A., & Meza, P. 2001. Vivendi-Universal. Case Study from Standford School of Business: 22p.
C
Campbell, A., Birkinshaw, J., Morrison, A., & Van Basten Batenburg, R. 2003. The Future of Corporate Venturing. (Cover Story). MIT Sloan Management Review, 45(1): 30-37. Cappelli, P. 2009. The Future of the U.S. Business Model and the Rise of Competitors. Academy of Management Perspectives, 23(2): 5-10. Cappelli, P., Singh, H., Singh, J. V., & Useem, M. 2010. Leadership Lessons from India. Harvard Business Review, 88(3): 90-97.
440
Casadesus-Masanell, R., & Hervas-Drane, A. 2008. Peer-to-Peer File Sharing and the Market for Digital Information Goods. , Source : www.cs.duke.edu/nicl/netecon06/papers/ne06-market.pdf. Consult le 29/04/2010. Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. 2007. Competing through Business Models, Business Model Community Working Paper. Source : www.businessmodelcommunity.com. Consult le 10/05/2009. Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. 2010. From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43: 195-215. Cascio, W. F. 2006. Decency Means More Than "Always Low Prices": A Comparison of Costco to Wal-Mart's Sam's Club. Academy of Management Perspectives, 20(3): 2637. Chabaud, D., & Germain, O. 2006. La Rutilisation De Donnes Qualitatives En Sciences De Gestion : Un Second Choix ? M@n@gement, 9(3): 199-221. Chacar, A., & Vissa, B. 2005. Are Emerging Economies Less Efficient? Performance Persistence and the Impact of Business Group Affiliation. Strategic Management Journal, 26(10): 933-946. Chanal, V., & Caron-Fasan, M. L. 2008. How to Invent a New Business Model Based on Crowdsourcing: The Crowdspirit Case EURAM. Chandler, A. D. 1962. Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Chandler, A. D. 1977. The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business Cambridge, MA: Harvard University Press. Chang, S. J., & Hong, J. 2002. How Much Does the Business Group Matter in Korea? Strategic Management Journal, 23(3): 265-274. Chantepie, P., & Le Diberder, A. 2005. Rvolutions Numriques Et Industries Culturelles: La dcouverte - Repres. Chapple, S., & Garofalo, R. 1977. Rock'n Roll Is Here to Pay. The History and Politics of the Music Industry. Chicago: Nelson-Hall. Charreire, S., & Durieux, F. 1999. Explorer Et Tester. In R. A. T. e. coll. (Ed.), Mthodes De Recherches En Management: 57-80. Paris: Dunod. Chatterjee, S. 2005. Core Objectives: Clarity in Design Strategy. California Management Review, 47(2): 33-49. Chesbrough, H. 2006. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape: Harvard Business School Press. Chesbrough, H. 2007a. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape: Harvard Business Press. Chesbrough, H. 2007b. Why Companies Should Have Open Business Models. MIT Sloan Management Review, 48(2): 22-28. Chesbrough, H. 2010. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 354-363. Chesbrough, H., Ahern, S., Finn, M., & Guerraz, S. 2006. Business Models for Technology in the Developing World: The Role of Non-Governmental Organizations. California Management Review, 48(3): 48-61. Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. 2002. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-Off Companies. Industrial and Corporate Change, 11(3): 529-555. Christensen, C., & Raynor, M. 2003. The Innovators Solution. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Christensen, C. M. 2001. The Past and Future of Competitive Advantage. MIT Sloan Management Review, 42(2): 105-109. 441
Christensen, C. M., Bohmer, R., & Kenagy, J. 2000. Will Disruptive Innovations Cure Health Care? Harvard Business Review, 78(5): 102-112. Christensen, C. M., Johnson, M. W., & Rigby, D. K. 2002. Foundations for Growth. MIT Sloan Management Review, 43(3): 22-31. Christensen, C. M., & Tedlow, R. S. 2000. Patterns of Disruption in Retailing. Harvard Business Review, 78(1): 42-45. Chung, C.-N., & Luo, X. 2008. Human Agents: Contexts, and Institutional Change: The Decline of Family in the Leadership of Business Groups. Organization Science, 19(1): 124-142. Clark, I. 2009. The Private Equity Business Model and Associated Strategies for Hrm: Evidence and Implications? International Journal of Human Resource Management, 20(10): 2030-2048. Cocquebert, A. 2004. Le Financement De L'industrie Du Disque, Rapport pour le ministre de la Culture et la Communication. Paris. Cohen, B., & Winn, M. I. 2007. Market Imperfections, Opportunity and Sustainable Entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 22(1): 29-49. Cohen, M. A., Agrawal, N., & Agrawal, V. 2006. Winning in the Aftermarket. Harvard Business Review, 84(5): 129-138. Coulangeon, P. 2004. Les Musiciens Interprtes En France : Portrait Dune Profession: La documentation Franaise. Coulangeon, P. 2008. Pratiques Et coutes Musicales. In P. Franois (Ed.): La documentation Franaise. Creed, D. W. E., Maureen, S., & Austin, J. 2002. Clothes Make the Person? The Tai- Loring of Legitimating Accounts and the Social Construction of Identity. Organization Science, 13(5): 475-496. Crozier, M. 1969. A New Rationale for American Business. Management Review, 58(4): 14. Curien, N., Laffond, G., Lain, J., & Moreau, F. 2004. Towards a New Business Model for the Music Industry: Accomodating Piracy through Ancillary Products, Laboratoire d'Econometrie, Conservatoire National des Arts et Metiers, Paris, France. Curien, N., & Moreau, F. 2006. L'industrie Du Disque: La dcouverte. Cvetkovski, T. 2007. The Political Economy of the Music Industry: Technological Change, Consumer Disorientation and Market Disorganisation in Popular Music VDM Verlag Dr. Mueller.
D-E
D'Aveni, R. 2002. The Empire Strikes Back: Counterrevolutionary Strategies for Industry Leaders. Harvard Business Review, 80(11): 66-75. Dachier, H. P. 1997. Qualitative Methods in Organizational Research: A Practical Guide. Organization Studies (Walter de Gruyter GmbH & Co. KG.), 18(4): 709. Dahan, N. M., Doh, J. P., Oetzel, J., & Yaziji, M. 2010. Corporate-Ngo Collaboration:CoCreating New Business Models for Developing Markets. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 326-342. Dauchy, D. 2010. Sept tapes Pour Un Business Model Solide - Comment Construire Et Rinventer Un Modle conomique: Dunod. Davenport, T. H., & Harris, J. G. 2009. What People Want (and How to Predict It). MIT Sloan Management Review, 50(2): 23-31. Day, T. 2002. A Century of Recorded Music: Listening to Musical History Yale University Press. 442
De Figueiredo, D. 2003. Unleashing the Power of Digital Goods: Enabling New Business Models for the Music Industry. , Source : http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.116.3287&rep=rep1&type =pdf. Consult le 29/04/2010. Demil, B., & Leca, B. 2003. Architecture De March Et Rgulation Dans L'exploitation Cinmatographique Franaise Revue franaise de gestion, 142: 229-252. Demil, B., & Lecocq, X. 2008. (Re)Penser Le Dveloppement Des Organisations. Les Apports Du Modle conomique. Revue franaise de gestion, 2(181): 113-122. Demil, B., & Lecocq, X. 2010. Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 227246. Denisoff, R. S. 1986. Tarnished Gold: The Record Industry Revisited (3rd edn. ed.): Transaction Publishers. Depeyre, C. 2009. De L'observable Au Non Observables : Les Stratgies D'identification, D'adaptation, De Cration D'une Capacit De La Firme. Dynamiques De L'industrie Amricaine De La Dfense (1990-2007). Universit Paris Ouest. Thse doctorale. Dry, R. 1996. La Structuration Socio-Historique Du Champ Anglo-Saxon De La Stratgie, Actes de la journe Recherche en Gestion, Paris, FNEGE, p.202-251. Desreumaux, A. 1993. Stratgie: Prcis Dalloz Gestion. Desreumaux, A., & Brchet, J. P. 1998. La Valeur En Sciences De Gestion : Reprsentation Et Paradoxes. : Presse acadmique de lOuest. Desreumaux, A., Lecocq, X., & Warnier, V. 2009. Stratgie: Broch. Dewald, J., & Bowen, F. 2009. Storm Clouds and Silver Linings: Responding to Disruptive Innovations through Cognitive Resilience. Entrepreneurship: Theory & Practice, 34(1): 197-218. Dewar, R. D., & Dutton, J. E. 1986. The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis. Management Science, 32(11): 1422-1433. Dhebar, A. 2001. Six Chasms in Need of Crossing. MIT Sloan Management Review, 42(3): 95-99. Dholakia, U. M. 2011. What Makes Groupon Promotions Profitable for Businesses?, Source : http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1790414. Consult le 15/08/2011. DiMaggio, P. J. 1988. Interest and Agency in Institutional Theory In L. Zucker (Ed.), Institutional Patterns and Organizations: 3-32. Cambridge, MA: Ballinger. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. 1983. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 23(1): 147-160. Ding, M., Eliashberg, J., Huber, J., & Saini, R. 2005. Emotional Bidders--an Analytical and Experimental Examination of Consumers' Behavior in a Priceline-Like Reverse Auction. Management Science, 51(3): 352-364. Doganova, L., & Eyquem-Renault, M. 2009. What Do Business Models Do?: Innovation Devices in Technology Entrepreneurship. Research Policy, 38(10): 1559-1570. Donnat, O. 2009. Les Pratiques Culturelles Des Franais Lre Numrique lments De Synthse 1997-20081: Etude du Ministre de la culture. Source : http://www.pratiquesculturelles.culture.gouv.fr/doc/08synthese.pdf. Consult le 01/02/2011. Doublet, J.-M., & Fridenson, P. 1988. Introduction. Revue franaise de gestion, 70: 1-3. Douns, G., & Geoffroy, M. 2005. Ipod Backstage : Les Coulisses D'un Succs Mondial Dunod. 443
Downing, S. 2005. The Social Construction of Entrepreneurship: Narrative and Dramatic Processes in the Coproduction of Organizations and Identities. Entrepreneurship: Theory & Practice, 29(2): 185-204. Doz, Y. L., & Kosonen, M. 2010. Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 370-382. Drazin, R., & Van de Ven, A. H. 1985. Alternative Forms of Fit in Contingency Theory. Administrative Science Quarterly, 30: 514-539. Drucker-Godard, C., Ehlinger, S., & Grenier, C. 1999. Validit Et Fiabilit De La Recherche. In R. A. T. e. coll. (Ed.), Mthodes De Recherche En Management. Paris: Dunod. Dubosson-Torbay, M., Osterwalder, A., & Pigneur, Y. 2001. E-Business Model Design, Classification, and Measurements. Thunderbird International Business Review, 44(1): 5-23. Dubosson-Torbay, M., Pigneur, Y., & Usunier, J. C. 2004. Business Models for Music Distribution after the P2p Revolution Proceedings of the Fourth International Conference on Web Delivering of Music: 172 - 179. Dumez, H., & Jeunematre, A. 2005. Concurrence Et Coopration Entre Firmes : Les Squences Stratgiques Multidimensionnelles Comme Programme De Recherche. Finance Contrle Stratgie, 8(1): 27-48. Dunning, J. H. 1988. The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extensions. Journal of International Business Studies, 19(Spring): 131. Duysters, G., & Hagedoorn, J. 1998. Technological Convergence in the It Industry : The Role of Strategic Technology Alliances and Technological Competencies. International Journal of the Economics of Business, 5(3): 355-365. Dye, R. A. 2004. Strategy Selection and Performance Measurement Choice When Profit Drivers Are Uncertain. Management Science, 50(12): 1624-1637. Dyer, J. H., & Singh, H. 1998. The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review, 23: 660-679. Dyer, W. G., & Wilkins, A. L. 1991. Better Stories, Not Better Constructs, to Generate Better Theory: A Rejoinder to Eisenhardt Academy of Management Review, 16(3): 613-619. Eisenhardt, K. M. 1989. Building Theories from Case Study Research. Academy o/Management Review, 14(4): 532-550. Eisenmann, T. 2002. Internet Business Models, Text and Cases. . New York: McGraw-Hill Irwin. El-Hage, N. N., & Payton, C. E. J. 2007. Warner Music. Case Study from the Harvard Business School: 27p. Elkington, J., Emerson, J., & Beloe, S. 2006. The Value Palette: A Tool for Full Spectrum Strategy. California Management Review, 48(2): 6-28. Elliot, S. 2002. Electronic Commerce: B2c Strategies and Models: Chichester: Prentice-Hall. Ellis, C. J., & Fausten, D. 2002. Strategic Fdi and Industrial Ownership Structure. The Canadian Journal of Economics / Revue canadienne d'Economique, 35(3): 476494. Enders, A., & Jelassi, T. 2000. The Converging Business Models of Internet and Bricks-andMortar Retailers. European Management Journal 18(5): 542-550.
444
F-G
Fanger, L., & O'Reilly, C. G. 2003. Universal Music Group in 2003. Case Study from Standford School of Business: 31p. Farge, A. 1997. Le Got De L'archive: Points Histoire : Le Seuil. Fay, S. 2004. Partial-Repeat-Bidding in the Name-Your-Own-Price Channel. Marketing Science, 23(3): 407-418. Feeny, D. 2001. Making Business Sense of the E-Opportunity. MIT Sloan Management Review, 42(2): 41-51. Ferdows, K., Lewis, M. A., & Machuca, J. A. D. 2004. Rapid-Fire Fulfillment. Harvard Business Review, 82(11): 104-110. Ferguson, G. T. 2002. Have Your Objects Call My Objects. Harvard Business Review, 80(6): 138-143. Fernow, D. 1966. International Oils. Financial Analysts Journal, 22(1): 137. Fiet, J. O., & Patel, P. C. 2008. Forgiving Business Models for New Ventures. Entrepreneurship: Theory & Practice, 32(4): 749-761. Fink, M. 1989. Inside the Music Business : Music in Contemporary Life: Macmillan USA. Fligstein, N., & Feeland, R. 1995. Theoretical and Comparative Perspectives on Corporate Organization, Annual Review of Sociology, 21: 21-43. Fligstein, N., & McAdam, D. 1995. A Political-Cultural Approach to the Problem of Strategic Action working paper, Stanford University. Fox, M. 2004. E-Commerce Business Models for the Music Industry. Popular Music and Society, 27(2): 201-220. Franois, P. 2004. La Musique, Une Industrie, Des Pratiques: La documentation Franaise. Gadiesh, O., & Gilbert, J. L. 1998. Profits Pools : A Fresh Look at Strategy. Harvard Business Review, 76(3): 139-147. Gambardella, A., & McGahan, A. M. 2010. Business-Model Innovation: General Purpose Technologies and Their Implications for Industry Structure. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 262-271. Gambardella, A., & Torrisi, S. 1998. Does Technological Convergence Imply Convergence in Markets? Evidence from the Electronics Industry. Research Policy, 27: 445463. Gander, J., & Rieple, A. 2002. Inter-Organisational Relationships in the Worldwide Popular Recorded Music Industry. Creativity and innovation management, 11(4). Gardet, E. 2008. Les Modes De Coordination Au Sein Des Rseaux D'innovation. IREGE. Thse de doctorat. Garfield, M. J., Taylor, N. J., Dennis, A. R., & Satzinger, J. W. 2001. Research Report: Modifying Paradigms--Individual Differences, Creativity Techniques, and Exposure to Ideas in Group Idea Generation. Information Systems Research, 12(3): 322. Gargiulo, M., & Benassi, M. 2000. Trapped in Your Own Net ? Network Cohesion, Structural Holes, and the Adaptation of Social Capital. Organization Science, 11(2): 183-196. Garofalo, R. 2007. Rockin' Out: Popular Music in the USA Pearson Education. Gavard-Perret, M. L., Gotteland, D., Haon, C., & Jolibert, A. 2008. Inscrire Son Projet De Recherche Dans Un Cadre pistmologique, Chapitre 1, Mthodologie De La Recherche: Pearson Education France. Geertz, C. 1973. The Interpretation of Cultures : Selected Essay Basic Books. Ghaziani, A., & Ventresca, M. J. 2005. Keywords and Cultural Change: Frame Analysis of Business Model Public Talk, 1975-2000. Sociological Forum, 20(4): 523-559. Ghemawat, P. 2003. The Forgotten Strategy. Harvard Business Review, 81(11): 76-84.
445
Ghemawat, P., & Ghadar, F. 2000. The Dubious Logic of Global Megamergers. Harvard Business Review, 78(4): 65-72. Giesen, E., Berman, S. J., Bell, R., & Blitz, A. 2009. Three Ways to Successfully Innovate Your Business Model. Strategy & Leadership, 35(6): 27-33. Giesler, M. 2003. The Social Form of Napster: Cultivating the Paradox and the Consumer Emancipation. Advances in Consumer Research, 30: 94-100. Giordano, Y. 2003. Les Spcificits Des Recherches Qualitatives. In Y. Giordano (Ed.), Conduire Un Projet De Recherche : Une Perspective Qualitative. Paris: Editions EMS. Giroux, N. 2003. L'tude De Cas. In Y. Giordano (Ed.), Conduire Un Projet De Recherche : Une Perspective Qualitative: 41-84. Paris: Editions EMS. Glaser, B. G., & Strauss, A. L. 1967. The Discovery of Grounded Theory : Strategies for Qualitative Research. Chicago: Aldine. Godfrey, P. C., & Hill, C. W. L. 1995. The Problem of Unobservables in Strategic Management Research. Strategic Management Journal, 16(7): 519-533. Goel, S., Miesing, P., & Chandra, U. 2010. The Impact of Illegal Peer-to-Peer File Sharing on the Media Indstry. California Management Review, 52(3): 6-33. Goodman, F. 2010. Fortune's Fool : Edgar Bronfman Jr., Warner Music and an Industry Crisis: Simon & Schuster. Gopal, R. D., Bhattacharjee, S., & Sanders, G. L. 2006. Do Artists Benefit from Online Music Sharing? . Journal of Business, 79(3): 1503-1533. Gordijn, J., Akkermans, H., & Van Vliet, H. 2000. Business Modelling Is Not Process Modelling: 40-51. Gordijn, J., & Akkermans, J. 2001. Designing and Evaluating E-Business Models. IEEE Intelligent Systems, 16(4): 11-17. Gottfredson, M., Puryear, R., & Phillips, S. 2005. Strategic Sourcing from Periphery to the Core. Harvard Business Review, 83(2): 132-139. Govindarajan, V., & Trimble, C. 2004. Strategic Innovation and the Science of Learning. MIT Sloan Management Review, 45(2): 67-75. Govindarajan, V., & Trimble, C. 2005. Building Breakthrough Businesses within Established Organizations. Harvard Business Review, 83(5): 58-68. Goyeau, D., & Loulmet, L. 2006. Disparition Des Keiretsus Financiers : La Rupture Du Modle Japonais De Gouvernance Intermdie. Economies et socits, 40(3-4): 521555. Graham, G., Burnes, B., Lewis, G. J., & Langer, J. 2004. The Transformation of the Music Industry Supply Chain : A Major Label Perspective. International Journal of Operations & Production Management, 24(11): 1087-1103. Greiner, L. E. 1972. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4): 37-46. Grenier, C., & Josserand, E. 2003. Recherches Sur Le Contenu Et Recherches Sur Le Processus. In R. A. Thitart (Ed.), Mthodes De Recherche En Management: Dunod. Grnlund, J., Sjdin, D. R., & Frishammar, J. 2010. Open Innovation and the Stage-Gate Process: A Revised Model for New Product Development. California Management Review, 52(3): 106-131. Gronow, P., & Saunio, I. 1998. An International History of the Recording Industry: Continuum. Gueguen, G., & Yami, S. 2004. Vers Une Utilisation Dynamique De L'internet Dans Le Recueil Des Donnes, Colloque International sur les Mthodologies de Recherche, Lyon, Mars 2004 - Academy of Management / ISEOR. 446
Gulati, R. 2010. Management Lessons from the Edge. Academy of Management Perspectives, 24(2): 25-27.
H-I
Hald, K. S. 2010. Book Review : Dynamic Supply Chain Alignment: A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chains across All Geographies. Farnham. Human Resource Management, 49(5): 969-973. Hamel, G., & Vlikangas, L. 2003. The Quest for Resilience. (Cover Story). Harvard Business Review, 81(9): 52-63. Harding, D., & Rovit, S. 2004. Building Deals on Bedrock. Harvard Business Review, 82(9): 121-128. Hardy, S., & Fuller, M. 2007. Industry Opportunities, Market Intelligence and Froecasts to Improve Your Bottom Line. Lightwave, March. Hargadon, A., & Sutton, R. I. 2000. Building an Innovation Factory. Harvard Business Review, 78(3): 157-166. Hart, S. L., & Milstein, M. B. 2003. Creating Sustainable Value. Academy of Management Executive, 17(2): 56-67. Hart, S. L., & Sharma, S. 2004. Engaging Fringe Stakeholders for Competitive Imagination. Academy of Management Executive, 18(1): 7-18. Hawkins, R. 2002. The Phantom of the Marketplace: Searching for New E-Commerce Business Models. Communications & Strategies, 46(2): 297-329. Hayashi, A. M. 2009. Do You Have a "Plan B"? MIT Sloan Management Review, 51(1): 1011. Hayton, J. C., & Kelley, D. J. 2006. A Competency-Based Framework for Promoting Corporate Entrepreneurship. Human Resource Management, 45(3): 407-427. Healy, P. M., & Palepu, K. G. 2003. How the Quest for Efficiency Corroded the Market. Harvard Business Review, 81(7): 76-85. Hedman, J., & Kalling, T. 2001. The Business Model: A Means to Understand the Business Context of Information and Communication Technology, Working paper, School of economics and management, Lund University. Hendry, J., & Pitt, S. 1989. Business Strategy & Business History: A Review and Prospectus. Working Paper, Https://Dspace.Lib.Cranfield.Ac.Uk/Handle/1826/331, Consult Le 19/10/2010. Herzlinger, R. 2006. Why Innovation in Health Care Is So Hard, Vol. 84: 140-141: Harvard Business School Publication Corp. Hesmondhalgh, D. 2002. The Cultural Industries: SAGE. Hinz, O., & Spann, M. 2008. The Impact of Information Diffusion on Bidding Behavior in Secret Reserve Price Auctions. Information Systems Research, 19(3): 351-368. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., & Sexton, D. L. 2001. Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation. Strategic Management Journal, 22(67): 479-491. Hoffman, W. 2008. Redirecting Dell. Traffic World, 15. Holm, D. B., Eriksson, K., & Johanson, J. 1999. Creating Value through Mutual Commitment to Business Network Relationships Strategic Management Journal, 20: 467486. Holm, P. 1995. The Dynamics of Institutionalization: Transformation Processes in Norvegian Fisheries Administrative Science Quarterly, 40: 398-422. 447
Hopkins, M. M., Martin, P. A., Nightingale, P., Kraft, A., & Mahdi, S. T. 2007. He Myth of Biotech Revolution: An Assessment of Technological, Clinical and Organisational Change. Research Policy, 36: 566-589. Howkins, J. 2001. The Creative Economy: How People Make Money from Ideas: Penguin. Hsieh, C., Nickerson, J. A., & Zenger, T. R. 2007. Opportunity Discovery, Problem Solving and a Theory of the Entrepreneurial Firm. Journal of Management Studies, 44(7): 1255-1277. Hu, X., Lin, Z., Whinston, A. B., & Zhang, H. 2004. Hope or Hype: On the Viability of Escrow Services as Trusted Third Parties in Online Auction Environments. Information Systems Research, 15(3): 236-249. Hudnut, P., & DeTienne, D. R. 2010. Envirofit International: A Venture Adventure. Entrepreneurship: Theory & Practice, 34(4): 785-797. Hunter, T., & Smith, T. 2000. Napster and Mp3 : Redifining the Music Industry. Case Study from the Harvard Business School: 22p. Hurt, M. J., & Hurt, S. 2005. Transfer of Managerial Practices by French Food Retailers to Operations in Poland. Academy of Management Executive, 19(2): 36-49. Huygens, M., Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W., & Baden-Fuller, C. 2001. CoEvolution of Firm Capabilities and Industry Competition: Investigating the Music Industry, 1877-1997. Organization Studies (Walter de Gruyter GmbH & Co. KG.), 22( 6): 971-1011. Hyatt, J. 2008. The Incrementalist (or, What's the Small Idea?). MIT Sloan Management Review, 49(4): 15-20. Ibert, J. 1997. La Dynamique Concurrentielle Et Ses Dterminants : Un Cas De Vente Par Affaire. Universit Paris IX-Dauphine. IBM. 2006. Expanding the Innovation Horizon: The Global Ceo Study 2006: IBM Global Business Services. March 2006.Source :www07.ibm.com/smb/includes/content/industries/electronics/pdf/Global_CEO_Study__Electronics.pdf. Consult le 02/04/2011. Ichbiah, D. 2000. Enqute Sur La Gnration Mp3 , La Victoire De La Musique: Broch. Ireland, R. D., Hitt, M. A., Camp, S. M., & Sexton, D. L. 2001. Integrating Entrepreneurship and Strategic Management Actions to Create Firm Wealth. Academy of Management Executive, 15(1): 49-63. Isckia, T., & Lescop, D. 2009. Open Innovation within Business Ecosystems: A Tale from Amazon.Com. Communications & Strategies, 1(74): 37-54. Itami, H., & Nishino, K. 2010. Killing Two Birds with One Stone: Profit for Now and Learning for the Future. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 364-369. Izosimov, A. V. 2008. Managing Hypergrowth. Harvard Business Review, 86(4): 121-127.
J-K
Jacobides, M. G., Knudsen, T., & Augier, M. 2006. Benefiting from Innovation: Value Creation, Value Appropriation and the Role of Industry Architectures. Research Policy, 35(8): 1200-1221. Jeremy, D. J. 2002. Business History and Strategy. In H. T. A.M. Pettigrew, R. Whittington (Ed.), Handbook of Strategy and Management London: Sage. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., & Frry, F. 2008a. Stratgique. France, Paris, 8me dition: Pearson Education. 448
Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. 2008b. Reinventing Your Business Model. (Cover Story). Harvard Business Review, 86(12): 50-59. Johnson, M. W., & Suskewicz, J. 2009. How to Jump-Start the Clean Tech Economy. Harvard Business Review, 87(11): 52-60. Jones, G. M. 1960. Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis. Accounting Review, 35(4): 619. Jouison, E. 2008. L'operationnalit Du Business Model En Contexte De Cration D'entreprise : Recherche Action Sur Le Terrain Des Porteurs De Projet De Cration D'entreprise. Universit Montesquieu Bordeaux IV. Kalakota, R., & Robinson, M. 2001. Mbusiness: The Race to Mobility. New York: Mc GrawHill Publishing Company. Kambil, A., Eselius, E. D., & Monteiro, K. A. 2000. Fast Venturing: The Quick Way to Start Web Businesses. Sloan Management Review, 41(4): 55-67. Kambil, A., Wei-Teh Long, V., & Kwan, C. 2006. The Seven Disciplines for Venturing in China. MIT Sloan Management Review, 47(2): 85-89. Kannan, P. K., Pope, B. K., & Jain, S. 2009. Pricing Digital Content Product Lines: A Model and Application for the National Academies Press. Marketing Science, 28(4): 620636. Kaplan, D., Eychenne, F., Francou, R., & Klein, A. 2007. Musique & Numrique : Crer De La Valeur Par L'innovation: Source : http://ww.fing.org. Consult le 02/02/2008. Kaplan, S., & Sawhney, M. 2000. E-Hubs: The New B2b Marketplaces. (Cover Story). Harvard Business Review, 78(3): 97-103. Karp, A. H. 2003. Making Money Selling Content That Others Are Giving Away. Communications of the ACM, 46(1): 21-22. Kasabov, E. 2010. The Compliant Customer. MIT Sloan Management Review, 51(3): 18-19. Katona, Z., & Sarvary, M. 2008. Network Formation and the Structure of the Commercial World Wide Web. Marketing Science, 27(5): 764-778. Kettinger, W. J., & Grover, V. 1995. Special Section : Toward a Theory of Business Process Change Management. Journal of Management Information Systems, 12(1): 9-30. Khandwalla, P. N. 1973. Viable and Effective Organizational Designs of Firms. Academy of Management Journal of Economic Methodology, 16: 481-495. Kim, W. C., & Mauborgne, R. 2000. Knowing a Winning Business Idea When You See One. Harvard Business Review, 78(5): 129-138. Kind, H. J., Nilssen, T., & Sorgard, L. 2009. Business Models for Media Firms: Does Competition Matter for How They Raise Revenue? Marketing Science, 28(6): 11121128. Kirk, J., & Miller, M. 1986. Reliability and Validity in Qualitative Research. London, UK: Sage. Klueber, R. 2000. Business Model Design and Implementation for Eservices, Source : http://web.iwi.unisg.ch. Consult le 05/02/2010. Knopper, S. 2009. Appetite for Self-Destruction: The Spectacular Crash of the Record Industry in the Digital Age Simon & Schuster Ltd. Koenig, G. 1993. Production De La Connaissance Et Constitution Des Pratiques Organisationnelles Revue de Gestion des Ressources Humaines, 9: 4-17. Konczal, E. F. 1975a. Computer Models Are for Managers, Not Mathematicians. Management Review, 64(4): 46. Konczal, E. F. 1975b. Models Are for Managers, Not Mathematicians. Journal of Systems Management, 26(1): 12. Kopczak, L. R., & Johnson, M. E. 2003. The Supply-Chain Management Effect. MIT Sloan Management Review, 44(3): 27-34. 449
Koster, A. 2007. Music Industry:Toward a New Business Model? . Journal of Business & Economics Research, 5(11): 43-46. Krasilovsky, M. W., Shemel, S., & Gross, J. M. 2007. This Business of Music: The Definitive Guide to the Music Industry Billboard Books,U.S. Krishnamurthy, S. 2003. E-Commerce Management, Text and Cases: Thompson Learning. Kristie, J. 2010. May This "India Way" Paper Be a Change Agent. Academy of Management Perspectives, 24(2): 28-30. Krueger, C., Swatman, P. M. C., & Van der Beek, K. 2004. E-Business Models in the Online Music Sector a Survey of 10 European Countries, Proceedings of the Fourth International Conference on Web Delivering of Music. Kulatilaka, N., & Venkatraman, N. 2001. Strategic Options in the Digital Era. Business Strategy Review, 12(4): 7-15. Kuratko, D. F., & Mathews, R. D. 2004. Communityweb: An Internet Firm's Fight to Survive. Entrepreneurship: Theory & Practice, 28(3): 265-290. Kuruzovich, J., Viswanathan, S., Agarwal, R., Gosain, S., & Weitzman, S. 2008. Marketspace or Marketplace? Online Information Search and Channel Outcomes in Auto Retailing. Information Systems Research, 19(2): 182-201.
L
Labarthe-Piol, B. 2005. Limpact Dinternet Sur Lindustrie Du Disque : Vers Un Nouveau Rgime De Croissance. Paris IX Dauphine. Laffont, J.-J., Marcus, S., Rey, P., & Tirole, J. 2001. Internet Peering. American Economic Review, 91(2): 287-291. Lamberg, J.-A., Tikkanen, H., Nokelainen, T., & Suur-Inkeroinen, H. 2009. Competitive Dynamics, Strategic Consistency, and Organizational Survival. Strategic Management Journal, 30(1): 45-60. Lambert, S. 2006. Do We Need a Real Taxonomy of E-Business Models? , Source : http://www.flinders.edu.au. Consult le 21/01/2010. Lamoreaux, N. R. 2001. Reframing the Past : Thoughts About Business Leadership and Decision Making under Uncertainty. Enterprise & Society, 2: 632-659. Lampel, J., Bhallah, A., & Pushkar, J. 2008. Intellectual Property Rights and Industry Evolution: The Case of the Recorded Music Industry, Meeting of DIME, London May 2008. Lange, A. 1995. Stratgies De La Musique. Langley, A. 1999. Strategies for Theorizing from Process Data. Academy of Management Review, 24(4): 691-710. Langley, A., & Denis, J.-L. 2008. Les Dimensions Ngliges Du Changement Organisationnel, Tlescope, Vol. Automne 2008: 13-32. Langley, A., & Royer, I. 2006. Perspectives on Doing Case Study Research in Organizations. M@n@gement, 9(3): 81-94. Laudon, K., & Traver, C. 2003. E-Commerce; Business, Technology, Society. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Lawrence, B. S. 1984. Historical Perspective: Using the Past to Study the Present. Academy of Management Review, 9(2): 307-312. Lawrence, T. B., & Suddaby, R. 2006. Institutions and Institutional Work In C. H. S. Clegg, W. Nord and T.B. Lawrence (Ed.), Handbook of Organization Studies: 215-254: Sage.
450
Leblebici, H., Salancik, G. R., Copay, A., & King, T. 1991. Institutional Change and the Transformation of Interorganizational Fields : An Organizational History of the U.S. Radio Broadcasting Industry. Administrative Science Quarterly, 36: 333-363. Lechner, U., & Schmid, B. F. 2001. Communities - Business Models and System Architectures: The Blueprint of Mp3.Com, Napster and Gnutella Revisited Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences. portal.acm.org/citation.cfm?id=820759.821964.Consult le 01/05/2010. Lecocq, X. 2003. Comportement Dacteurs Et Dynamique Dun Rseau Interorganisationnel : Le Phnomne Des carts Relationnels. Universit des Sciences et Technologies de Lille. Lecocq, X., Demil, B., & Ventura, J. 2010. Business Models as a Research Program in Strategic Management : An Appraisal Based on Lakatos. M@n@gement, 13(4): 214225. Lecocq, X., Demil, B., & Warnier, V. 2006. Le Business Model : Un Outil D'analyse Stratgique. Expansion Management Review, Septembre 2006. Lecocq, X., & Yami, S. 2004. Lanalyse Stratgique Et La Configuration De Valeur. Revue franaise de gestion, 5(152): 45-65. Lee, J., & Miller, D. 1999. People Matter: Commitment to Employees, Strategy and Performance in Korean Firms. Strategic Management Journal, 20(6): 579-593. Leifer, R. 2002. Critical Factors Predicting Radial Innovation Success. Leonard-Barton, D. 1990. A Dual Methodology for Case Studies : Synergistic Use of a Longitudinal Single Site with Replicated Multiple Sites. Organization Science, 1(3): 248-266. Leonard, D., & Swap, W. 2000. Gurus in the Garage. Harvard Business Review, 78(6): 7182. Levy, S. 2006. The Perfect Thing : How the Ipod Shuffles Commerce, Culture and Coolness. New York: Simon & Schuster. Leyshon, A. 2001. Time-Space (and Digital) Compression: Software, Formats, Musical Networks, and the Reorganisation of the Music Industry. Environment & Planning, 33: 49-77. Linder, J. C., & Cantrell, C. 2000. Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for Strategic Change. Linton, J. D., Klassen, R., & Jayaraman, V. 2007. Sustainable Supply Chains: An Introduction. Journal of Operations Management, 25(6): 1075-1082. Loilier, T. 2010. Innovation Et Territoire. Le Rle De La Proximit Gographique Ne Doit Pas tre Surestim. Revue franaise de gestion, 200: 15-35. Loilier, T., & Tellier, A. 2011. Que Faire Du Modle De L'innovation Ouverte ? Revue franaise de gestion, 210(1): 69-85. Lopes, P. D. 1992. Innovation and Diversity in the Popular Music Industry, 1969 to 1990. American Sociology Review, 57(1): 56-71. Lord, M. D., Mandel, S. W., & Wager, J. D. 2002. Spinning out a Star. Harvard Business Review, 80(6): 115-121. Lovins, A. B., Lovins, L. H., & Hawken, P. 2007. A Road Map for Natural Capitalism. Harvard Business Review, 85(7/8): 172-183. Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. 2004. E-Business Strategies and Internet Business Models: How the Internet Adds Value. Organizational Dynamics, 33( 2): 161-173.
451
M-N-O
MacLean, N. 1992. Young Men and Fire: University Of Chicago Press. Magretta, J. 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review, 80(5): 86-92. Mahadevan, B. 2000. Business Models for Internet-Based E-Commerce: An Anatomy. California Management Review, 42(4): 55-69. Mahmood, I. P., Zhu, H., & Zajac, E. J. 2011. Where Can Capabilities Come From? Network Ties and Capability Acquisition in Business Groups. Strategic Management Journal, 32(8): 820-848. Malone, T. W. 2004. Bringing the Market Inside. Harvard Business Review, 82(4): 106-114. Maltz, E., & Chiappetta, V. 2002. Maximizing Value in the Digital World. MIT Sloan Management Review, 43(3): 77-84. Mangelsdorf, M. E. 2010. How Fast Can Innovations Get Big? MIT Sloan Management Review, 52(1): 96-96. Mangematin, V., Lemari, S., Boissin, J.-P., Catherine, D., Corolleur, F., Coronini, R., & Trommetter, M. 2003. Development of Smes and Heterogeneity of Trajectories: The Case of Biotechnology in France. Research Policy, 32(4): 621-638. Mann, C. C. 2003. The Year the Music Dies. In h. w. w. c. C. l. 12/11/2006. (Ed.). Mansfield, G. M., & Fourie, L. C. H. 2004. Strategy and Business Models - Strange Bedfellows? A Case for Convergence and Its Evolution into Strategic Architecture. South African Journal of Bussiness Management, 35(1): 35-44. Markevich, A. 2009. The Evolution of Sustainability. MIT Sloan Management Review, 51(1): 13-14. Markides, C., & Charitou, C. D. 2004. Competing with Dual Business Models: A Contingency Approach. Academy of Management Executive, 18(3): 22-36. Markides, C. C., & Oyon, D. 2010. What to Do against Disruptive Business Models (When and How to Play Two Games at Once). MIT Sloan Management Review, 51(4): 2732. Marmonier, L., & Thitart, R. A. 1988. L'histoire, Un Outil Pour La Gestion? Revue franaise de gestion, 70(162-171). Martin, A. 2004. Entertainment Industry Is Cracked, Here Is the Patch: Publibook, Broche. Martin, R. 2007. How Successful Leaders Think. (Cover Story). Harvard Business Review, 85(6): 60-67. Mason, K. J., & Leek, S. 2008. Learning to Build a Supply Network: An Exploration of Dynamic Business Models. Journal of Management Studies, 45(4): 774-799. Mayo, M., & Brown, G. 1999. Building a Competitive Business Model. Ivey Business Journal, 63(3): 18 - 23. McCourt, T., & Burkart, P. 2003. When Creators, Corporations and Consumers Collide: Napster and the Development of on-Line Music Distribution. Media, Culture & Society 25: 333-350. McGann, S., & Lyytinen, K. 2002. Capturing the Dynamics of Ebusiness Models: The Ebusiness Analysis Framework and the Electronic Trading Infrastructure, 15th Bled Electronic Commerce, Conference - eReality: Constructing the eEconomy, Bled, Slovenia,. McGrath, R. G. 2010. Business Models: A Discovery Driven Approach. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 247-261. Mendelson, H. 2000. Organizational Architecture and Success in the Information Technology Industry. Management Science, 46(4): 513.
452
Meuter, M. L., Bitner, M. J., Ostrom, A. L., & Brown, S. W. 2005. Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of SelfService Technologies. Journal of Marketing, 69(2): 61-83. Meyer, A. D., Brooks, G. R., & Goes, J. B. 1990. Environmental Jolts and Industry Revolutions: Organizational Responses to Discontinuous Change. Strategic Management Journal, 11(ArticleType: primary_article / Issue Title: Special Issue: Corporate Entrepreneurship / Full publication date: Summer, 1990 / Copyright 1990 John Wiley & Sons): 93-110. Meyer, A. D., Goes, J. B., & Brooks, G. G. 1993. Organizational Reacting to Hyperturbulence. In G. P. Huber, & W. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign. New-York: Oxford University Press. Miles, M. B., & Huberman, A. M. 2003. Analyse De Donnes Qualitatives. Paris: De Boeck. Miles, R. H. 2010. Accelerating Corporate Transformations (Don't Lose Your Nerve!). (Cover Story). Harvard Business Review, 88(1/2): 68-75. Millard, A. 2005. America on Record: A History of Recorded Sound Cambridge University Press. Miller, D. 1996. Configurations Revisited Strategic Management Journal, 17(505-512). Mohaghar, A. H. 2010. A Methodology for Business Model Change Inspired of Mobile Technology Entrance to Organization. Journal of Information Technology Management, 2(4): 175-192. Mohr, L. 1982. Explaining Organizational Behavior. San Francisco: Jossey-Bass. Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. 2010. Gense Et Dploiement D'un Nouveau Business Model : L'etude D'un Cas Dsarmant. M@n@gement, 13(4): 266-297. Mol, J. M., Wijnberg, N. M., & Caroll, C. 2005. Value Chain Envy: Explaining New Entry and Vertical Integration in Popular Music. Journal of Management Studies, 42(2): 251-276. Mller, K., Rajala, R., & Westerlund, M. 2008. Service Innovation Myopia? A New Recipe for Client-Provider Value Creation. California Management Review, 50(3): 31-48. Mollick, E. 2005. Tapping into the Underground. MIT Sloan Management Review, 46(4): 21-24. Montmorillon, B. D. 1999. Thorie Des Conventions, Rationalit Mimtique Et Gestion De L'entreprise. In G. Koenig (Ed.), De Nouvelles Thories Pour Grer L'entreprise Di Xxie Siccle: Economica. Montmorillon, B. D. 2001. Linvestissement Immatriel. In Images De Linvestissement In C. G. (Ed.): 259-282. Paris: Vuibert. Moore, D. A., Tetlock, P. E., Tanlu, L., & Bazerman, M. H. 2006. Conflicts of Interest and the Case of Auditor Independence: Moral Seduction and Strategic Issue Cycling. Academy of Management Review, 31(1): 10-29. Morgan, M. S. 2001. Models, Stories and the Economic World. Journal of Economic Methodology, 8(3): 361-384. Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. 2005. The Entrepreneur's Business Model: Toward a Unified Perspective. Journal of Business Research, 58: 726-735. Mouricou, P. 2009. Stratgie Et Imitation Concurrentielle : Une tude Des Pratiques Des Programmateurs Des Radios Musicales Franaises. Thse. Moyon, E., & Lecocq, X. 2010. Co-Evolution between Stages of Institutionalization and Agency: The Case of the Music Industrys Business Model Management International, 14(4): 37-53. Mullins, J., & Randy, K. 2010. Getting to Plan B: Breaking through to a Better Business Model. Academy of Management Perspectives (93).
453
Murphy, P. J., & Crockett, C. 2007. Dealer Trade Group: High-Tech Venturing in a LowTech Industry. Entrepreneurship: Theory & Practice, 31(4): 643-662. Murray, F., & Tripsas, M., . 2004. The Exploratory Process of Entrepreneurial Firms: The Role of Purposeful Experimentation. Business Strategy over the Industry Life Cycle. Advances in Strategic Management, 21: 45-75. Musca, G. 2006. Une Stratgie De Recherche Processuelle : Letude Longitudinale De Cas Enchsss. M@n@gement, 9(3): 145-168. Namaroff, M. 2007. Rethinking the Chip Industry Business Model: Collaborate or Else, Solid State Technology. Ngre, P. 2010. Sans Contrefaon: Fayard Document. Nidumolu, R., Prahalad, C. K., & Rangaswami, M. R. 2009. Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation. (Cover Story). Harvard Business Review, 87(9): 56-64. O'Donnell, E., & Schultz Jr, J. J. 2005. The Halo Effect in Business Risk Audits: Can Strategic Risk Assessment Bias Auditor Judgment About Accounting Details? Accounting Review, 80(3): 921-939. O'Reilly, C. A., & Tushman, M. L. 2004. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, Avril: 74-81. Olson, P. D., Zuiker, V. S., Danes, S. M., Stafford, K., Heck, R. K. Z., & Duncan, K. A. 2003. The Impact of the Family and the Business on Family Business Sustainability. Journal of Business Venturing, 18(5): 639-666. Ordanini, A. 2005. The Effects of Participation on B2b Exchanges: A Resource-Based View. California Management Review, 47(2): 97-113. Osterwalder, A. 2004. The Business Model Ontology a Proposition in a Design Science Approach. HEC de l'Universit de Lausanne. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. 2003. An Ontology for E-Business Models. In W. Currie (Ed.), Value Creation from E-Business Models: Butterworth-Heinemann. Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. 2005. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept Communications of the Association for Information Systems, 16: 1-25. Oxman, J. A. 2002. The Hidden Leverage of Human Capital. MIT Sloan Management Review, 43(4): 79-83.
P-R
Papakiriakopoulos, D. A., Poylumenakou, A. K., & Doukidis, G. J. 2001. Building EBusiness Models: An Analytical Framework and Development Guidlines, 14th Bled Electronic Commerce Conference Bled, Slovenia, June 25 - 26, 2001. Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. 2005. Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design. Management Science, 51(10): 1494-1504. Pateli, A. G., & Giaglis, G. M. 2004. A Research Framework for Analysing Ebusiness Models. European Journal of Information Systems(13): 302314. Pateli, A. G., & Giaglis, G. M. 2005. Technology Innovation-Induced Business Model Change : A Contingency Approach. Journal of Organizational Change Management, 18(2): 167-183. Pauwels, K., & Weiss, A. 2008. Moving from Free to Fee: How Online Firms Market to Change Their Business Model Successfully. Journal of Marketing, 72(3): 14-31.
454
Peecher, M. E., Schwartz, R., & Solomon, I. 2007. It's All About Audit Quality: Perspectives on Strategic-Systems Auditing. Accounting, Organizations and Society, 32(4-5): 463485. Petrovic, O., Kittl, C., & Teksten, R. D. 2001. Developing Business Models for Ebusiness, Proceedings of the International Conference on Electronic Commerce. Vienna. Pettigrew, A. 1990. Longitudinal Field Research on Change: Theory and Practice. Organization Science, 1(3): 267-292. Pezet, A. 1997. The Development of Discounted Cash Flow and Profitability of Investment in France in the 1960s. Accounting, Business and Financial History, 7(3): 367-380. Pezet, A. 2000. Le Management Stratgique Et Financier De Linvestissement : Un Sicle Dhistoire De La Dcision Dans Lindustrie Franaise De Laluminium Finance Contrle Stratgie, 3(3): 155-180. Pezet, A. 2002. La Mthode Critique De Lhistoire Applique Aux Sciences De Gestion : Une Possibilit De Dcloisonnement De La Discipline. In M. N. (Ed.), Questions De Mthodes En Sciences De Gestion: Caen, Editions Management et Socit. Pfeffer, J. 2005. Changing Mental Models: Hr's Most Important Task. Human Resource Management, 44(2): 123-128. Pisano, G. P. 2006. Can Science Be a Business? Lessons from Biotech. Harvard Business Review, 84(10): 114-125. Pl, L., Lecocq, X., & Angot, J. 2009 Customer-Integrated Business Models: A Theoretical Framework, 18th AIMS Conference, . June 2-5, Grenoble School of Management. Pohle, G., & Chapman, G. 2006. Ibm's Global Ceo Report 2006: Business Model Innovation Matters. Strategy & Leadership, 34(5): 34-40. Poole, M. S. 2004. Central Issues in the Study of Change and Innovation. In P. M. S., & V. d. V. A. H. (Eds.), Handbook of Organizational Change and Innovation. New-York: Oxford University Press. Poole, M. S., Van de Ven, A., H., Dooley, K., & Holmes, M. E. 2000. Organizational Change and Innovation Processes : Theory and Methods for Research. New York: Oxford University Press. Porter, M. 1980. Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New-York: Free Press. Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Porter, M. E. 1996. What Is Strategy ? Harvard Business Review. Porter, M. E. 2001. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 79(3): 62-78. Posner, B. G. 2009. One Ceo's Trip from Dismissive to Convinced. MIT Sloan Management Review, 51(1): 47-51. Power, D., & Jansson, J. 2004. The Emergence of a Post-Industrial Music Economy? Music and Ict Synergies in Stockholm, Sweden. Geoforum, 35: 425439. Prahalad, C. K., & Bettis, R. A. 1986. The Dominant Logic : A New Linkage between Diversity and Performance. Strategic Management Journal, 7: 485-511. Prahalad, C. K., & Lieberthal, K. 2003. The End of Corporate Imperialism. Harvard Business Review, 81(8): 109-117. Prahalad, C. K., & Mashelkar, R. A. 2010. Innovation's Holy Grail. Harvard Business Review, 88(7/8): 132-141. Prost, A. 1996. Douze Leons Sur L'histoire, Seuil. Raff, D. M. G. 2000. Superstores and the Evolution of Firm Capabilities in American Bookselling. Strategic Management Journal, 21(10-11): 1043-1059. Ragin, C. 1994. Constructing Social Research : The Unity and Diversity of Method. Newbury Park: Sage. 455
Rappa, M. 2000. Business Models on the Web, Vol. 2009. Rappaport, A. 2006. 10 Ways to Create Shareholder Value. (Cover Story). Harvard Business Review, 84(9): 66-77. Ratliff, J. M. 2002. Ntt Docomo and Its I-Mode Success: Origins and Implications. California Management Review, 44(3): 55-71. Rayport, J. F., & Jaworski, B. J. 2002. Cases in E-Commerce. Boston: McGraw Hill. Reavis, C. 1999. Rca Records : The Digital Revolution. Case Study from the Harvard Business School: 22p. Rhodes, D., & Stelter, D. 2009. Seize Advantage in a Downturn. (Cover Story). Harvard Business Review, 87(2): 50-58. Ricart, J. E., Enright, M. J., Ghemawat, P., Hart, S. L., & Khanna, T. 2004. New Frontiers in International Strategy. Journal of International Business Studies, 35(3): 175-200. Richardson, J. 2008. The Business Model: An Integrative Framework for Strategy Execution. Strategic Change, 17(5-6): 133-144. Rindova, V. P., & Kotha, S. 2001. Continuous "Morphing": Competing through Dynamic Capabilities, Form, and Function. Academy of Management Journal, 44(6): 12631280. Rivette, K. G., & Kline, D. 2000. Discovering New Value in Intellectual Property. Harvard Business Review, 78(1): 54-66. Rivkin, J., & Meier, G. 2005. Bmg Entertainement. Case Study from the Harvard Business School: 24p. Rochet, J.-C., & Tirole, J. 2002. Cooperation among Competitors: Some Economics of Payment Card Associations. RAND Journal of Economics (RAND Journal of Economics), 33(4): 549-570. Rosenau, M. D., & Moran, J. J. 1993. Managing the Development of New Products. Rosenblum, D., Tomlinson, D., & Scott, L. 2003. Bottom-Feeding for Blockbuster Businesses. Harvard Business Review, 81(3): 52-59. Rousseau, D. M., & House, R. J. 1994. Meso Organizational Behavior: Avoiding Three Fundamental Biases. In D. M. R. C.L Cooper. (Ed.), Trends in Organizational Behavior: John & Sons Ltd. Rumelt, R. P., Schendel, D., & Teece, D. 1994. Fundamental Issues in Strategy. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Rupp, P., & Estier, T. 2002. A Model for a Better Understanding of the Digital Distribution of Music in a Peer-to-Peer Environment Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences.
S
Sabatier, V. 2011. Discontinuits Technologiques Et Business Models: Analyse Des Mcanismes De Transformation De L'industrie Du Mdicament. Thse universitaire. EM Grenoble. Sabatier, V., Mangematin, V., & Rousselle, T. 2010. From Recipe to Dinner: Business Model Portfolios in the European Biopharmaceutical Industry. Long Range Planning, 43(23, Special Issue on Business Models): 431-447. Sanders, G., & Boivie, S. 2004. Sorting Things Out: Valuation of New Firms in Uncertain Markets. Strategic Management Journal, 25(2): 167-186. Sanjeck, R. 1998. American Popular Music and Its Business: The First Four Hundred Years : From 1900 to 1984: OUP USA
456
Sanz-Velasco, S. 2007. Entrepreneurial Learning: Developing Opportunities and Business Models. Saunders, M. L. P., Lewis, P., & Thornhill, A. 2002. Research Methods for Business Students: Financial Times/ Prentice Hall. Schumpeter, J. A. 1934. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge, MA.: Harvard University Press. Scott, A. J. 1999. The Us Recorded Music Industry: On the Relations between Organization, Location, and Creativity in the Cultural Economy Environment and Planning, 31: 1965 -1984. Seddon, P. B., & Lewis, G. P. 2003. Strategy and Business Models : Whats the Difference, 7th Pacific Asia Conference on Information Systems Adelade, Australie. Seelos, C. 2010. Theorizing and Strategizing with Models: Generative Models of Business Models. , Source : http://www.businessmodelcommunity.com. Consult le 15/07/2010. Seelos, C., & Mair, J. 2007. Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View. Academy of Management Perspectives, 21(4): 49-63. Seppanen, M., & Makinen, S. 2005. Business Model Concepts: A Review with Case Illustration. Paper presented at the Engineering Management Conference, 2005. Proceedings. 2005 IEEE International. Shafer, S., M. , Smitha, H. J., & Linder, J. C. 2005. The Power of Business Models. Business Horizons, 48: 199207. Shi, Y., & Manning, T. 2009. Understanding Business Model and Business Model Risks. The Journal of Private Equity, 12(2): 49-59. Shih, W. 2009. Mp3 Portable Audio Players and the Recorded Music Industry. Case Study from the Harvard Business School: 20p. Shuk-Ching Poon, T., & Waring, P. 2010. The Lowest of Low-Cost Carriers: The Case of Airasia. International Journal of Human Resource Management, 21(2/3): 197-213. Siggelkow, N. 2007. Persuasion with Case Studies. Academy of Management Journal, 50(1): 20-24. Simanis, E., & Hart, S. 2009. Innovation from the inside Out. MIT Sloan Management Review, 50(4): 77-86. Slywotsky, A. 1996. Value Migration. Boston, MA: Harvard Business Review Press. Smith, A. 1966. Recherches Sur La Nature Et Les Causes De La Richesse Des Nations. Traduit Par Germain Garnier dition De 1843: Osnabruck. Smith, W. K., Binns, A., & Tushman, M. L. 2010. Complex Business Models: Managing Strategic Paradoxes Simultaneously. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 448-461. SNEP. 1998. L'actualit Du Disque. SNEP. 1999. L'actualit Du Disque. SNEP. 2000. L'actualit Du Disque. SNEP. 2001. L'actualit Du Disque. SNEP. 2002. L'actualit Du Disque. SNEP. 2003. L'actualit Du Disque. SNEP. 2004. L'actualit Du Disque. SNEP. 2005. L'actualit Du Disque. SNEP. 2006. L'actualit Du Disque. SNEP. 2007. L'actualit Du Disque. SNEP. 2008. L'actualit Du Disque. 457
SNEP. 2009. L'actualit Du Disque. SNEP. 2010. L'actualit Du Disque. Snow, C. C., & Thomas, J. B. 1994. Field Research Methods in Strategic Management : Contributions to Theory Building and Testing. Journal of Management Studies, 31(4): 457-479. Sosna, M., Trevinyo-Rodriguez, R. N., & Velamuri, S. R. 2010. Business Model Innovation through Trial-and-Error Learning. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 383-407. Spitz, D., & Hunter, S. D. 2005. Contested Codes: The Social Construction of Napster The Information Society, 21(3): 169-180. Srinivasan, R., Lilien, G. L., & Rangaswamy, A. 2002. Technological Opportunism and Radical Technology Adoption: An Application to E-Business. Journal of Marketing, 66(3): 47-60. Sthler, P. 2002. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing, International Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland. . Stewart, D. W., & Zhao, Q. I. 2000. Internet Marketing, Business Models, and Public Policy. Journal of Public Policy & Marketing, 19(2): 287-296. Strebel, P., & Ohlsson, A.-V. 2006. The Art of Making Smart Big Moves. MIT Sloan Management Review, 47(2): 79-83. Stremersch, S., & Tellis, G. J. 2002. Strategic Bundling of Products and Prices: A New Synthesis for Marketing. The Journal of Marketing, 66(1): 55-72. Sull, D. 2009. How to Thrive Inturbulent Markets. Harvard Business Review, 87(2): 78-88. Sutton, R. I. 2001. The Weird Rules of Creativity. Harvard Business Review, 79(8): 94-103. Svejenova, S., Planellas, M., & Vives, L. 2010. An Individual Business Model in the Making: A Chef S Quest for Creative Freedom. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 408-430.
T-U-V
Tallman, S., & Fladmoe-Lindquist, K. 2002. Internationalization, Globalization, and Capability-Based Strategy. California Management Review, 45(1): 116-135. Tankhiwale, S. 2009. Exploring the Interrelationship between Telco Business Model Innovation and the Change in Business Process Architecture. Journal of Telecommunications Management, 2(2): 126-137. Tapscott, D. 2001. Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter Is Wrong About the Internet). Strategy and Business, 24: 3-8. Tapscott, D. 2004. Growing up Digital : The Rise of the Net Generation. , Source : www.ncsu.edu/meridian/jan98/feat_6/digital.html. Consult le 05/04/2010. Tapscott, D., Lowi, A., & Ticoll, D. 2000. Digital Capital - Harnessing the Power of Business Webs. Boston: Harvard Business School Press. Teece, D. J. 2007. Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28: 13191350. Teece, D. J. 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 172-194. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7): 509-533.
458
Thitart, R. A. 1999. Introduction. In R. A. T. e. coll. (Ed.), Mthodes De Recherche En Management: 1-10. Paris: Dunod. Thomke, S., & Von Hippel, E. 2002. Customers as Innovators: A New Way to Create Value. Harvard Business Review, 80(4): 74-81. Thompson, J. D., & MacMillan, I. C. 2010a. Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 291-307. Thompson, J. D., & MacMillan, I. C. 2010b. Making Social Ventures Work. Harvard Business Review, 88(9): 66-73. Ticoll, D. 2004. Get Self-Organized. Harvard Business Review, 82(9): 18-19. Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. 2005. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. Timmers, P. 1998. Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets, 8(2): 3-8. Trouinard, A. 2006. Le Travail Institutionnel Des Acteurs En Place Dans La Dynamique Dun Champ Organisationnel : Le Cas De La Presse Quotidienne Parisienne Face Lavnement Des Journaux Gratuits. Thse de doctorat, Universit de Caen. Soutenue le 8 dcembre 2006. Tschmuck, P. 2006. Creativity and Innovation in the Music Industry. New York: Springer. Tse, E. 2010. Is It Too Late to Enter China? Harvard Business Review, 88(4): 96-101. Turban, E., King, D., Lee, J., Warkentin, M., & Chung, M. 2002. Electronic Commerce; a Managerial Perspective. International Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Tushman, M. L., & Anderson, P. 1986. Technological Discontinuities and Organizational Environments. Administrative Science Quarterly, 31(3): 439-465. Tushman, M. L., & Rosenkopf, L. 1992. Organizational Determinants of Technological Change : Toward a Sociology of Technological Evolution Research in Organizational Behavior, 14: 311-347. Ulrich, D., Younger, J., & Brockbank, W. 2008. The Twenty-First-Century Hr Organization. Human Resource Management, 47(4): 829-850. Uzzi, B. 1996. The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of Organizations : The Network Effect. American Sociological Review(61): 674-698. Vachani, S., & Smith, N. C. 2008. Socially Responsible Distribution: Distribution Strategies for Reaching the Bottom of the Pyramid. California Management Review, 50(2): 5254. Van De Ven, A. H. 1992. Suggestions for Studying Strategy Process : A Reseach Note. Strategic Management Journal, 13: 169-188. Van de Ven, A. H., & Huber, G. P. 1990. Longitudinal Field Reseach Method for Studying Processes of Organizational Change. Organization Science, 1(3): 213-219. Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. 1990. Methods for Studying Innovation Development in the Minnesota Innovation Research Program. Organization Science, 1(3): 313-335. Venkatraman, N., & Henderson, J. C. 1998. Real Strategies for Virtual Organizing. Sloan Management Review, 40(1): 33. Viscio, V. J., & Pasternack, B. A. 1996. Toward a New Business Model, Source : www.strategy-business.com/article/14974?gko=9ee07. Consult le 01/05/2008. Vlachos, P., Vrechopoulos, A., & Pateli, A. 2006. Drawing Emerging Business Models for the Mobile Music Industry. Electronic Markets, 16(2): 154-168. Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., & Von Krogh, G. 2005. European Management Journal 23(1): 37-49. Vogel, D. J. 2005. Is There a Market for Virtue? The Business Case for Corporate Social Responsibility. California Management Review, 47(4): 19-45. 459
Volle, P., Dion, D., Helis-Hassid, M. L., & Sabbah, S. 2008. Les Business Models Dans La Distribution Reprer Les Chemins De La Performance. Revue franaise de gestion, 181(2): 123-144.
W-X-Y-Z
Wacheux, F. 1996. Mthodes Qualitatives Et Recherches En Gestion Paris: Economica. Waelbroeck, P. 2006. volution Du March De La Musique Prenregistre Lre Numrique. Reflets et Perspectives, XLV(4): 83-92. Wallis, R. 2004. Copyright and the Composer. In S. F. L. Marshall (Ed.), Music and Copyright (2nd Edition). Edinburgh: Edinburgh University Press. Warnier, V. 2005. La Constitution Des Competences Strategiques. Le Cas De Lindustrie De La Dentelle Haut De Gamme. Universit des Sciences et Technologies de Lille. Warnier, V., Demil, B., & Lecocq, X. 2010. Le Business Model, Un Support La Crativit De Lentrepreneur., Source : http://www.businessmodelcommunity.com Consult le 01/11/2010. Warnier, V., Lecocq, X., & Demil, B. 2004. Le Business Model : Loubli De La Stratgie ?, 13e confrence de l'AIMS. Normandie. Valle de Seine 2, 3 et 4 juin 2004. Watkins, C. 2006. Boundaries, Boundary Work and the Art of Management and Organisation Conferences: New Lines of Knowing,. Culture and Organization, 12(1): 3-10. Weick, K. E. 1993. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4): 628-652. Weick, K. E., & Quinn, R. E. 1999. Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, 50(1): 361. Weill, P., & Vitale, M. R. 2001. Place to Space: Migrating to Ebusiness Models. Boston: Harvard Business School Press. Weissman, D., & Jermance, F. 2007. Navigating the Music Industry: Current Issues & Business Models: Broch. Wells, J. R., & Raabe, E. A. 2007. Update : The Music Industry in 2006. Case Study from the Harvard Business School: 13p. Weppe, X. 2009. Cration De Connaissances Et Coordination : Etude Des Pratiques Dans Cinq quipes-Projets Universit des Sciences et Technologies de Lille. Wernerfelt, B. 1984. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5: 171-180. West, J. A. P., & Wind, Y. 2007. Putting the Organization on Wheels: Workplace Design at Sei. California Management Review, 49(2): 138-153. Whyte, W. F. 2002. La Structure Sociale D'un Quartier Italo-Amricain. Paris: La dcouverte. Wikstrm, P. 2009. The Music Industry. Cambridge, UK.: Polity Press. Wilde, E., & Schwerzmann, J. 2004. When Business Models Go Bad: The Music Industrys Future, International Conference on E-Business and Telecommunication Networks. http://dret.net/biblio/reference/icete2004. Consult le 01/10/2009. Williamson, O. E. 1975. Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization. New York: Free Press. Williamson, O. E. 1979. Transaction Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Journal of Law and Economics, 22: 233-261. Williamson, O. E. 1983. Organizational Innovation: The Transaction Cost Approach. In J. Ronen (Ed.), Entrepreneurship: 101-133. Lexington, MA: Lexington Books.
460
Williamson, P. J. 2010. Cost Innovation: Preparing for a 'Value-for-Money' Revolution. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 343-353. Winter, S. G., & Szulanski, G. 2001. Replication as Strategy. Organization Science, 12(6): 730-743. Wirtz, B. W. 2011. Business Model Management : Design - Instruments - Success Factors: Gabler. Wirtz, B. W., Schilke, O., & Ullrich, S. 2010. Strategic Development of Business Models, Implications of the Web 2.0 for Creating Value on the Internet. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 272-290. Wcke, A., Bendixen, M., & Rijamampianina, R. 2007. Building Flexibility into MultiNational Human Resource Strategy: A Study of Four South African Multi-National Enterprises. International Journal of Human Resource Management, 18(5): 829844. Wong-On-Wing, B., Guo, L., Li, W., & Yang, D. 2007. Reducing Conflict in Balanced Scorecard Evaluations. Accounting, Organizations and Society, 32(4-5): 363-377. Wu, J. C. 2001. Anatomy of a Dot-Com. Supply Chain Management Review, 5(6): 42. Xerfi. 2011. Le Spectacle Vivant En France Analyse Du March Et Perspectives Lhorizon 2015, Positionnement Et Stratgies Des Oprateurs. Yin, R. K. 2003. Case Study Research : Design and Methods (Third Edition). California: Sage Publications. Yip, G. S. 2004. Using Strategy to Change Your Business Model. Business Strategy Review, 15(2): 17-24. Yoffie, D. B. 1996. Competing in the Age of Digital Convergence. California Management Review, 38(4): 31-53. Yoffie, D. B. 2005. Music Downloads. Case Study from the Harvard Business School: 3p. Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. 2010. Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 308-325. Zan, L. 2004. Writing Accountings and Management History Insights from Unorthodox Music Historiography. Accounting Historians Journal, 31(2): 171-192. Zeng, M., & Reinartz, W. 2003. Beyond Online Search: The Road to Profitability. California Management Review, 45(2): 107-130. Zhang, F. 2007. Accruals, Investment, and the Accrual Anomaly. SSRN eLibrary. Zietsma, C., & Lawrence, T. 2010. Institutional Work in the Transformation of an Organizational Field: The Interplay of Boundary Work and Practice Work. Administrative Science Quarterly, 55(2): 189-221. Zimnovitch, H. 2002. Gestion Et Histoire : Un Rapport Critique Et Fcond, XI Confrence de l'AIMS. Paris. Zook, C., & Allen, J. 2003. Growth Outside the Core. Harvard Business Review, 81(12): 6673. Zott, C., & Amit, R. 2007. Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization Science, 18(2): 181-199. Zott, C., & Amit, R. 2008. The Fit between Product Market Strategy and Business Model: Implications for Firm Performance. Strategic Management Journal, 29(1): 1-26. Zott, C., & Amit, R. 2010. Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43(2-3, Special Issue on Business Models): 216-226.
461
Table des matires

Introduction gnrale................................................................................................................1
1. 2. La problmatique du changement de BM dans une approche contenu ................................................ 6 Ltude du changement de BM de cinq majors phonographiques dans une perspective historique .. 10
Premire partie. Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM Chapitre 1.
1. 2.
Un panorama des travaux sur le BM en gestion........................................ 25
La gense et le dveloppement du concept de BM ............................................................................ 26 Une mthodologie exploratoire pour analyser le dveloppement rcent du concept ......................... 34 2.1. 2.2. Constitution de lchantillon darticles ..................................................................................... 35 Analyse qualitative et quantitative de lchantillon .................................................................. 40
3.
Le BM dans le champ de la gestion entre 2000 et 2010..................................................................... 43 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. Prsentation dun corpus htroclite......................................................................................... 43 Les thmatiques de recherche associes au BM ....................................................................... 50 Le thme de le-business ..................................................................................................... 50 Le thme de lentrepreneuriat .............................................................................................. 54 Le thme de linnovation ..................................................................................................... 56 Le thme de la stratgie ....................................................................................................... 60 Le thme de la valeur sociale ............................................................................................... 64
Chapitre 2.
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.
Le dveloppement du BM dans le champ de la stratgie ........................... 71

Le degr dabstraction de la modlisation ................................................................................ 72 La classification typologique des BM ...................................................................................... 74 Les dfinitions du concept de BM ............................................................................................ 78 Les diffrences et les relations entre le BM et la stratgie ....................................................... 84
Le positionnement du concept de BM en stratgie ............................................................................ 72
Les principales perspectives mobilises pour la reprsentation du BM ............................................. 93 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. Reprsentation du BM selon la dimension organisationnelle ................................................... 93 Prciser le concept de valeur ............................................................................................... 94 Les facteurs de cration de la valeur .................................................................................... 97 Reprsentation multidimensionnelle du BM .......................................................................... 102 Dcomposer le BM partir de plusieurs lments constitutifs .......................................... 102 La dimension ressources & comptences .......................................................................... 106 La dimension proposition de valeur ................................................................................... 109 Reprsentation des interactions entre les choix du BM .......................................................... 115 Les interactions entre les lments constitutifs au niveau de lentreprise focale ............... 116 Les interactions au niveau inter-organisationnel ............................................................... 119
462
3.
Quelle place pour la dynamique temporelle dans la recherche sur le BM ?..................................... 123 3.1. 3.2. 3.3. Les travaux privilgiant lapproche processus........................................................................ 125 Les travaux privilgiant lapproche contenu .......................................................................... 135 Lmergence dune problmatique ......................................................................................... 140
Deuxime partie. Une tude de cas des majors phonographiques Chapitre 3.

1.
La construction dun dispositif mthodologique pour tudier le changement de BM.................................................................................... 151
Quel positionnement mthodologique pour mener une recherche sur lvolution de la configuration
du BM ? ..................................................................................................................................................... 151 2. Le choix dune stratgie qualitative : une tude de cas dans une perspective historique ................. 158 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.2.1. Les principes de ltude de cas ............................................................................................... 161 La justification du choix de la mthode ............................................................................. 161 La slection des cas ........................................................................................................... 164 Le recueil et lanalyse des donnes ........................................................................................ 166 Les mthodes de recueil du matriau empirique ................................................................ 166 Les sources de donnes qualitatives............................................................................. 166 La nature des donnes .................................................................................................. 169
2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.2.
Les mthodes danalyse du matriau empirique ................................................................ 172 La condensation des donnes ....................................................................................... 174 La prsentation des donnes ........................................................................................ 176
2.2.2.1 2.2.2.2 3.
La conduite de ltude de cas ........................................................................................................... 180 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. Dlimitation des cas ............................................................................................................... 181 Le choix de lindustrie phonographique ............................................................................ 181 Le choix de majors............................................................................................................. 184 La distinction entre lobjet dtude et son contexte ........................................................... 186 Le protocole de collecte de donnes qualitatives.................................................................... 190 Collecter des donnes pour tudier la priode traditionnelle (avant lanne 1998) ........... 190 Collecter des donnes pour tudier la priode de changement (1998- 2008) .................... 192 Le BM des majors durant la priode de changement ................................................... 192 Lenvironnement des majors durant la priode de changement ................................... 197
3.2.2.1 3.2.2.2 3.3. 3.3.1.
Le protocole danalyse des donnes ....................................................................................... 204 Condenser les donnes ....................................................................................................... 204 Les donnes contextuelles relatives la priode traditionnelle ................................... 204 Les donnes relatives au changement .......................................................................... 208 La validation du codage ............................................................................................... 215
3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.2. 3.3.3.
Prsenter les donnes ......................................................................................................... 216 Elaborer et vrifier les rsultats ......................................................................................... 218
463
Chapitre 4.
1.
Une perspective historique de lindustrie phonographique et des majors ...................................................................................................................225
Du secteur de la musique aux majors : une description du contexte historique (avant 1998) ......... 225 1.1. 1.2. 1.3. Le secteur de la musique et ses filires ................................................................................... 225 Lindustrie phonographique ................................................................................................... 228 La prsentation des majors et du BM traditionnel ............................................................ 233
2.
Lindustrie phonographique en zone de turbulences : une prsentation de lvolution de lenvironnement ............................................................................................................................... 253 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.5. La dimension technologique ................................................................................................... 253 La dimension rglementaire ................................................................................................... 257 La dimension sociale .............................................................................................................. 258 La dimension concurrentielle ................................................................................................. 260 Les nouveaux entrants ....................................................................................................... 261 Les fabricants de matriel lectronique dans le secteur de la musique .............................. 262 Les entreprises de la tlcommunication ........................................................................... 263 Les services musicaux sur Internet .................................................................................... 264 La dimension conomique ...................................................................................................... 266
Troisime partie : Les rsultats et les apports de la recherche Chapitre 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Les modalits de changement de BM des majors entre 1998 et 2008 : les rsultats des tudes de cas ......................................................................... 276
Elargissement de la chane de valeur ............................................................................................... 281 Restriction de la chane de valeur .................................................................................................... 292 Optimisation des activits internes................................................................................................... 298 Optimisation de la structure de cots ............................................................................................... 306 Optimisation de la structure de revenus ........................................................................................... 310 Extension du rseau de distribution ................................................................................................. 313 Combinaison de plusieurs propositions de valeur ............................................................................ 319 Dveloppement de nouvelles sources de revenus ............................................................................ 330 Redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit ............................ 335 Dveloppement dune nouvelle approche de cration de valeur ...................................................... 341
Chapitre 6.
1.
Le changement de Business Model : synthse et discussion des rsultats ............................................................................................................354
Une analyse gnrale pour expliquer la dynamique du changement................................................ 355 1.1. 1.2. 1.3. Les quatre logiques de changement de BM ............................................................................ 355 Les trajectoires suivies par les entreprises .............................................................................. 366 Les facteurs dterminant les trajectoires des entreprises ........................................................ 370
464
1.4. 2.
Les relations inter-sectorielles lorigine de nouvelles sources de valeur ............................. 378
Une comparaison inter-cas pour expliquer les spcificits des trajectoires de changement............. 392 2.1. 2.1.1. Le facteur ressources & comptences..................................................................................... 394 Les consquences de la politique doptimisation du BM sur les ressources & comptences ...........................................................................................................................................394 2.1.2. 2.2. Les consquences de la politique redfinition du primtre dactivit .............................. 397 Les facteurs organisationnels.................................................................................................. 402
Conclusion gnrale..............................................................................................................413
1. 2. Les critres de validit et les limites de la recherche ....................................................................... 413 Les apports de la recherche .............................................................................................................. 420 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. Les apports thoriques ............................................................................................................ 420 Contributions la littrature sur le BM ............................................................................. 421 Contributions la littrature sur le changement ................................................................ 428 Contribution la littrature en stratgie............................................................................. 430 Les apports managriaux ........................................................................................................ 432
Bibliographie..........................................................................................................................437
465
Liste des figures

Figure 1 : Occurrences de lexpression BM dans la base Factiva....................................................................... 2 Figure 2 : Cheminement de la rflexion du chercheur ........................................................................................... 14 Figure 3 : Architecture de la thse......................................................................................................................... 20 Figure 4 : Plan davancement de la thse (chapitre 1) .......................................................................................... 23 Figure 5 : Occurences du terme business model et des termes connexes dans le discours acadmique 1975-2000 (Ghaziani et Ventresca, 2005) ............................................................................................................................... 30 Figure 6 : Reprsentation du BM dAmazon par son fondateur Jeff Bezos (2001) ................................................ 31 Figure 7 : Nombre de publications dans les revues acadmiques et managriales (2000-2010) ......................... 45 Figure 8 : Articles sur la thmatique de le-business publis entre 2000 et 2010 ................................................. 53 Figure 9 : Articles sur la thmatique de lentrepreneuriat publis entre 2000 et 2010 ......................................... 55 Figure 10 Articles sur la thmatique de linnovation publis entre 2000 et 2010 ................................................. 59 Figure 11 : Articles sur la thmatique de la stratgie publis entre 2000 et 2010 ................................................ 63 Figure 12 : Articles sur la thmatique de la valeur sociale publis entre 2000 et 2010 ........................................ 66 Figure 13 : Plan davancement de la thse (chapitre 2) ........................................................................................ 69 Figure 14 : Les niveaux dabstraction du BM relevs dans la littrature............................................................... 72 Figure 15 : Stratgie, BM et tactiques inspir de Casadesus-Masanell et Ricart (2007, 2010) ............................. 92 Figure 16 : Les sources de cration de valeur de le-business (Amit et Zott, 2001) ............................................... 99 Figure 17 : Reprsentation par composantes du BM .......................................................................................... 106 Figure 18 : Caractristiques des ressources pour une cration de valeur durable .............................................. 108 Figure 19 : Reprsentation dtaille du BM de Ryanair ...................................................................................... 117 Figure 20 : Reprsentation simplifie du BM de Ryanair .................................................................................... 118 Figure 21 : Reprsentation isole des BM de Microsoft et de Intel ..................................................................... 120 Figure 22 : Reprsentation des interdpendances entre le BM de Microsoft et le BM de Intel (CasadesusMasanell et Ricart, 2007) .................................................................................................................................... 121 Figure 23 : Deux approches complmentaires dans une perspective longitudinale, inspir de Langley (1999) et Van de Ven et Huber (1990) ................................................................................................................................ 124 Figure 24 : Mthode des scnarii pour le changement de BM (Pateli et Giaglis, 2005) ...................................... 129 Figure 25 : Classification des modalits de changement selon la dimension damplitude ................................. 137 Figure 26 : Plan davancement de la thse (chapitre 3) ...................................................................................... 149 Figure 27 : Allers-retours entre donnes primaires et secondaires (Baumard et Ibert, 1999, p.94) ................... 172 Figure 28 : Composante de lanalyse des donnes : modle de flux ................................................................... 173 Figure 29 : Niveaux et sous-niveaux danalyse de la recherche empirique ......................................................... 187 Figure 30 : Prsentation de lobjet dtude (en rouge) et de son contexte ......................................................... 189 Figure 31 : Capture dcran du rsultat darchivage pour le site de Sony Music entre 1998 et 2008 (Source : archive.org consult le 12/03/2009) ................................................................................................................... 194 Figure 32 : Units danalyses dans une tude de cas multiples .......................................................................... 206
466
Figure 33 : Les quatre temps de la condensation des donnes relatives au changement .................................. 213 Figure 34 : Emergence des rsultats de la recherche dans un cheminement abductif ....................................... 218 Figure 35 : Synthse des trois processus de lanalyse des donnes..................................................................... 220 Figure 36 : Plan davancement de la thse (chapitre 4) ...................................................................................... 223 Figure 37 : Les rseaux dans le secteur de la musique (Leyshon, 2001) .............................................................. 226 Figure 38 : Le systme dactivits traditionnel de lindustrie phonographique ................................................... 231 Figure 39 : Rpartition du march de lindustrie de la musique.......................................................................... 234 Figure 40 : Formation de lentreprise BMG (inspir de Wikstrm, 2009) ............................................................ 235 Figure 41 : Formation de lentreprise EMI Music (inspir de Wikstrm, 2009) ................................................... 236 Figure 42 : Formation de lentreprise Sony Music (inspir de Wikstrm, 2009).................................................. 238 Figure 43 : Formation de lentreprise Universal Music (inspir de Wikstrm, 2009) .......................................... 240 Figure 44 : Formation de lentreprise Warner Music (inspir de Wikstrm, 2009) ............................................. 241 Figure 45 : Structure organisationnelle des cas BMG, Sony Music, Universal Music et Warner ......................... 243 Figure 46 : Configuration du BM traditionnel des majors ................................................................................... 247 Figure 47 : Estimation des ventes de tickets de concerts sur le territoire Nord-Amricain, Source Pollstar 2011, (en milliard de dollars) ........................................................................................................................................ 260 Figure 48 : Dcomposition des revenus dApple entre 2001 et 2007 .................................................................. 263 Figure 49 : Evolution des revenus des FAI 2002 et 2008 en milliards deuros ..................................................... 264 Figure 50 : Ventes mondiales de CD entre 1991 et 2004 en millions dunits..................................................... 266 Figure 51 : Evolution des ventes de disques sur le march franais en millions dunits .................................... 267 Figure 52 : Revenus de la vente de disques en France ........................................................................................ 268 Figure 53 : Plan davancement de la thse (chapitre 5) ...................................................................................... 274 Figure 54 : Dcisions relatives llargissement de la chane de valeur ............................................................. 291 Figure 55 : Dcisions relatives la restriction de la chane de valeur ................................................................. 297 Figure 56 : Dcisions relatives loptimisation des activits internes ................................................................ 305 Figure 57 : Evolution des nouvelles signatures et des contrats rendus chez EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner.................................................................................................................................................. 308 Figure 58 : Evolution des investissements et des soldes de nouvelles signatures pour les majors entre 1998 et 2008 .................................................................................................................................................................... 309 Figure 59 : Dcisions relatives lextension du rseau de distribution ............................................................... 318 Figure 60 : Revenus de la musique enregistre entre 2002 et 2009 (en millions deuros) .................................. 321 Figure 61 : Dcisions relatives la combinaison de plusieurs propositions de valeur ........................................ 329 Figure 62 : Dcisions relatives au dveloppement de nouvelles sources de revenus .......................................... 334 Figure 63 : Dcisions relatives au redploiement des ressources et comptences dans de nouveaux secteurs dactivit.............................................................................................................................................................. 340 Figure 64 : Dcisions relatives au dveloppement dune nouvelle approche de la cration de valeur ............... 349 Figure 65 : Plan davancement de la thse (chapitre 6) ...................................................................................... 352 Figure 66 : Rpartition des dcisions des majors par logique de changement de BM (1999-2008) ................... 367
467
Figure 67 : Evolution des revenus de ventes de disques et dcisions de changement de BM ............................. 371 Figure 68 : Influences de lenvironnement sur le changement de BM ................................................................ 376 Figure 69 : La configuration de la valeur (Lecocq et Yami, 2004) ....................................................................... 379 Figure 70 : Complmentarits entre les masters, limage et les performances scniques des artistes-interprtes ............................................................................................................................................................................ 381 Figure 71 : Complmentarits entre les contenus et les contenants................................................................... 382 Figure 72 : Squence dcisionnelle aboutissant une redfinition du primtre du systme dactivit ............ 383 Figure 73 : La slection dune logique de changement de BM ............................................................................ 436
468
Liste des tableaux

Tableau 1 : Diffrentes perspectives du BM dans le champ de la gestion entre 1975 et 2000 (Ghaziani et Ventresca, 2005) ___________________________________________________________________________ 28 Tableau 2 : Rpartition des 152 articles travers les 40 revues du classement du Financial Times __________ 37 Tableau 3 : Rpartition des articles de lchantillon________________________________________________ 39 Tableau 4 : Les types dorganisation de la revue de littrature (daprs Lecocq, 2003) ____________________ 43 Tableau 5 : Rpartition des articles sur le thme de le-business par champs disciplinaires ________________ 51 Tableau 6 : Rpartition des articles sur le thme de lentrepreneuriat par champs disciplinaires ____________ 54 Tableau 7 : Rpartition des articles sur le thme de linnovation par champs disciplinaires ________________ 57 Tableau 8 : Rpartition des articles sur le thme de la stratgie par champs disciplinaires _________________ 60 Tableau 9 : Rpartition des articles sur le thme de la valeur sociale par champs disciplinaires _____________ 64 Tableau 10 : Synthse de 17 typologies de BM releves dans la littrature _____________________________ 76 Tableau 11 : Exemples de types de BM issus de la littrature et illustrations ____________________________ 77 Tableau 12 : Les diffrentes perspectives prsentes dans les dfinitions du BM _________________________ 82 Tableau 13 : Comparaison entre lapproche stratgique et lapproche BM _____________________________ 90 Tableau 14 : Principaux atouts et limites des travaux privilgiant la reprsentation de la dimension organisationnelle __________________________________________________________________________ 102 Tableau 15 : Synthses des reprsentations par composantes du BM ________________________________ 104 Tableau 16 : Questions relatives la proposition de valeur_________________________________________ 113 Tableau 17 : Principaux atouts et limites des travaux reprsentant les multiples dimensions du BM ________ 115 Tableau 18 : Principaux atouts et limites des travaux reprsentant les interactions entre les choix du BM ___ 122 Tableau 19 : Les mta-comptences du processus de changement __________________________________ 133 Tableau 20 : Contributions sur le changement de BM ancres dans lapproche contenu _________________ 140 Tableau 21 : Analyse des protocoles mthodologiques employes dans les 152 articles issus de lchantillon initial ___________________________________________________________________________________ 154 Tableau 22 : Analyse des mthodologies employes dans les articles issus du numro spcial de Long Range Planning sur les BM paru en 2010 _____________________________________________________________ 156 Tableau 23 : Principaux avantages et inconvnients qui rsultent de lutilisation de donnes secondaires ___ 171 Tableau 24 : Les sept stratgies de cration de sens des mthodes processuelles _______________________ 177 Tableau 25 : Les neuf mthodes historiques pour investiguer la stratgie _____________________________ 179 Tableau 26 : Sources de donnes mobilises par rapports aux diffrents objectifs ______________________ 189 Tableau 27 : Liste des acteurs interrogs par questionnaire en 2006 _________________________________ 192 Tableau 28 : Synthse des sources de donnes utilises pour identifier les dcisions des majors durant la priode de changement ___________________________________________________________________________ 197 Tableau 29 : Liste des entretiens semi-directifs raliss entre 2006 et 2010 ___________________________ 202 Tableau 30 : Grille de codage utilis pour analyser le BM traditionnel ________________________________ 207 Tableau 31 : Rpartition des dcisions de changement de BM ______________________________________ 209
469
Tableau 32 : Grille de codage utilise pour analyser les dcisions du changement de BM ________________ 212 Tableau 33 : Plusieurs exemples de dcisions codes _____________________________________________ 215 Tableau 34 : Rsultats financiers de BMG en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) ____________________________ 235 Tableau 35 : Rsultats financiers de EMI Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) ________________________ 237 Tableau 36 : Rsultats financiers de Sony Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) _______________________ 239 Tableau 37 : Rsultats financiers de Universal Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) ___________________ 240 Tableau 38 : Rsultats financiers de Warner Music en 1999 (Rivkin et Meier, 2005) _____________________ 241 Tableau 39 : Synthse des caractristiques de majors inspir de Gronow et Saunio (1998) _______________ 242 Tableau 40 : Concentration des majors sur la priode dtude (1998-2008) ___________________________ 244 Tableau 41 : Spcificits des BM des majors ____________________________________________________ 250 Tableau 42 : Synthse des caractristiques des BM des majors _____________________________________ 252 Tableau 43 : Les dix modalits du changement de BM ____________________________________________ 277 Tableau 44 : Variations de la configuration de BM pour la modalit largissement de la chane de valeur ___ 282 Tableau 45 : Variations de la configuration de BM pour la modalit restriction de la chane de valeur ______ 292 Tableau 46 : Variations de la configuration de BM pour la modalit optimisation des activits internes _____ 298 Tableau 47 : Variations de la configuration de BM pour la modalit optimisation de la structure des cots __ 306 Tableau 48 : Investissements des majors entre 1998 et 2008 _______________________________________ 307 Tableau 49 : Variations de la configuration de BM pour la modalit optimisation de la structure des revenus 310 Tableau 50 : Principaux partenariats de vente de fichiers sur Internet ________________________________ 312 Tableau 51 : Variations de la configuration de BM pour la modalit extension du rseau de distribution ____ 313 Tableau 52 : Variations de la configuration de BM pour la modalit combinaison de plusieurs propositions de valeur ___________________________________________________________________________________ 319 Tableau 53 : Variations de la configuration de BM pour la modalit dveloppement de nouvelles sources de revenus __________________________________________________________________________________ 330 Tableau 54 : Variations de la configuration de BM pour la modalit redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit __________________________________________________ 335 Tableau 55 : Variations de la configuration de BM pour la modalit dveloppement dune nouvelle approche de la cration de valeur _______________________________________________________________________ 341 Tableau 56 : Les quatre logiques de changement de BM (version dtaille) ___________________________ 360 Tableau 57 : Types de changement de BM non observs___________________________________________ 365 Tableau 58 : Nombre dalbums et de singles vendus en France par les majors entre 1998 et 2008 _________ 395 Tableau 59 : Les quatre logiques de changement de BM (version simplifie) ___________________________ 423
470
Liste des encadrs

Encadr 1 : La perspective informatique et systmes dinformation du BM dans la littrature en gestion .... 27 Encadr 2 : La perspective e-business du BM dans la littrature en gestion................................................... 31 Encadr 3 : La faillite du BM de Kozmo.com ......................................................................................................... 32 Encadr 4 : Lvolution du BM de Yahoo : de la cration de valeur la cration du profit................................... 33 Encadr 5 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective descriptive du BM ................................................. 80 Encadr 6 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective oprationnelle du BM ........................................... 81 Encadr 7 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective planification du BM .............................................. 81 Encadr 8 : Exemples de dfinitions soulevant la perspective processuelle du BM .............................................. 81 Encadr 9 : Distinction entre valeur dchange et valeur dusage ........................................................................ 95 Encadr 10 : Contexte, valeur et prix .................................................................................................................... 95 Encadr 11 : Ambiguts autour de la notion de valeur chez Porter (1985) .......................................................... 97 Encadr 12 : Ncessit de repenser les BM de lindustrie phonographique ........................................................ 183 Encadr 13 : La prudence des majors .................................................................................................................. 200 Encadr 14 : Limportance du rseau relationnel dans la prise de contact ......................................................... 201 Encadr 15 : Le codage dune note dobservation .............................................................................................. 208 Encadr 16 : La reconstitution dun lien entre plusieurs dcisions stratgiques ................................................. 211 Encadr 17 : Prcisions concernant lutilisation des termes systme dactivit traditionnel et client dans le codage ............................................................................................................................................................. 212 Encadr 18 : Le codage de plusieurs dcisions stratgiques ............................................................................... 214 Encadr 19 : Lenjeu du support standard........................................................................................................... 230 Encadr 20 : Les relations entre lindustrie lectronique et lindustrie phonographique .................................... 238 Encadr 21: la dlimitation du niveau danalyse ................................................................................................ 243 Encadr 22 : Dlimitation du point de dpart de la priode dobservation du changement de BM des majors . 269 Encadr 23 : Discours illustrant la modalit largissement de la chane de valeur ............................................ 283 Encadr 24 : Discours illustrant la modalit restriction de la chane de valeur................................................... 293 Encadr 25 : Discours illustrant la modalit optimisation des activits internes ................................................ 299 Encadr 26 : Discours illustrant la modalit optimisation de la structure de cots ............................................ 306 Encadr 27 : Discours illustrant la modalit optimisation de la structure de revenus ........................................ 311 Encadr 28 : Discours illustrant la modalit extension du rseau de distribution............................................... 314 Encadr 29 : Discours illustrant la modalit combinaisons de plusieurs propositions de valeur ........................ 320 Encadr 30 : Discours illustrant la modalit dveloppement de nouvelles sources de revenus .......................... 331 Encadr 31 : Discours illustrant la modalit redploiement des ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit ............................................................................................................................................... 336 Encadr 32 : Discours illustrant la modalit dveloppement dune nouvelle approche de la cration de valeur 342 Encadr 33 : Actions visant favoriser la reproduction du BM traditionnel ....................................................... 373
471
Encadr 34 : Influence des entreprises issues des systmes dactivit connexes sur les reprsentations cognitives ............................................................................................................................................................................ 375 Encadr 35 : Les stars se rebiffent ....................................................................................................................... 395 Encadr 36 : Le cur de mtier selon Pascal Ngre............................................................................................ 397 Encadr 37 : Enjeu de la richesse du catalogue artistique dans le dveloppement de partenariats lextrieur de lindustrie phonographique ................................................................................................................................. 399
472
Annexes
Annexe I. Glossaire du jargon et des abrviations de la musique
A
A&R: Artiste et Rpertoire.- activit qui consiste dcouvrir de nouveaux talents et prendre en charge la direction artistique dune maison de disques. ADAMI : socit civile pour l'administration des droits des artistes et musiciens-interprtes (France). Elle peroit et rpartit les droits voisins aux artistes interprtes. Artiste-interprte : artiste qui excute une cration artistique. ATRAC : format propritaire de compression audio dveloppe par Sony en 1992. Auteur-compositeur : artiste qui prend en charge lcriture des paroles et la composition de la musique dune chanson.
B
Back-catalogue : regroupe lensemble des enregistrements musicaux qui ont t produits dans le pass.
C
Contrat de distribution : convention par laquelle un producteur cde un distributeur le droit de commercialiser ses disques. Contrat de licence : Convention conclue entre un producteur et une firme de disques par laquelle le producteur cde celle-ci le droit de reproduire, distribuer et assurer la promotion de lenregistrement en change dune redevance perue sur chaque exemplaire vendu.
D
DADVSI: loi franaise relative au droit dauteur et aux droits voisins dans la socit de linformation. DRM : Digital Rights Management - mesures techniques de protection qui ont pour objectif de contrler l'utilisation qui est faite des uvres numriques. Droit dauteur : droit appartenant lauteur sur lexploitation de son uvre. Droit voisin : droit reconnu lartiste par certaines lgislations nationales dautoriser tout enregistrement et toute exploitation de son interprtation, ainsi quun droit rmunration quitable et rmunration pour copie prive.
Droit de reproduction mcanique : droit pay aux auteurs, compositeur et diteur dune uvre musicale lors de sa reproduction sur disque (ou cassette). Elle est calcule en gnral sur le prix de vente en gros de lexemplaire considr. E Enregistrement : Fixation de sons et/ou dimages sur un support matriel (bande, disque, etc.).
I
IFPI: International Federation of the Phonographic Industry - organisme international charg de faire respecter les droits d'auteur de l'industrie du disque.
L
Label indpendant : maison de disque indpendante et, en gnral, toute maison de disque qui nest pas une major Loi HADOPI: loi Cration et Internet qui rglemente la diffusion et la protection de la cration sur internet
M
Maison de disque : socit ditrice de musique charge de produire, d'diter et de distribuer les enregistrements d'artistes. Elles se rpartissent entre les majors et les labels indpendants. Major: socit multinationale de lindustrie du disque (BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music). Master : enregistrement source dun morceau de musique. MIDEM : March International De lEdition Musicale qui se droule une fois par an. Mp3: algorithme de compression qui est capable de rduire substantiellement la quantit de donnes ncessaire pour restituer de l'audio
P
P2P, ou peer-to-peer: Technologie d'change entre internautes, permettant deux ordinateurs relis Internet de communiquer directement l'un avec l'autre sans passer par un serveur central. L'expression est utilise pour dsigner l'ensemble du systme dans lequel les internautes mettent en commun et partagent des fichiers stocks sur leur ordinateur. (Source : http://www.lcpan.fr consult le 27 avril 2006) Producteur : activits lies lenregistrement dun master.
R
RIAA: Recording Industry Association of America - association interprofessionnelle qui dfend les intrts de l'industrie du disque aux tats-Unis.
S
SACD : Super Audio CD - support de musique cr par Sony et Philips d'une rsolution sonore 64 fois suprieure celle du CD. SACEM : Socit des auteurs compositeurs et diteurs de musique. Elle collecte et redistribue le droit dauteur aux auteurs, compositeurs et diteurs qui y sont inscrits. SNEP: syndicat national de l'dition phonographique - association interprofessionnelle qui dfend les intrts de l'industrie franaise du disque. Socit de gestion collective : appellation visant lensemble des socits de perception de droits dauteurs et de droits voisins. SPEDIDAM : socit de perception et de distribution des droits des artistes-interprtes, de la musique et de la danse est une socit civile franaise de gestion des droits des artistesinterprtes. Streaming: consiste couter ou visionner un contenu en direct sur Internet sans tlchargement. Synchronisation : production dun enregistrement sonore au sein dune uvre audiovisuelle (film, publicit, ). La synchronisation doit tre autorise par lditeur de luvre et par le producteur de lenregistrement ;
T
Tlchargement : opration de transmission dinformations dun ordinateur un autre via un canal de transmission, en gnral l'Internet ou un Intranet. Tourneur : mtier dorganisation de spectacles vivants.
Annexe II. Le classement des 40 meilleures revues classes par le Financial Times en 2009
Champ disciplinaire Nom de la revue
Accounting, Organisations and Society (Elsevier) Journal of Accounting and Economics (Elsevier) Accounting Journal of Accounting Research (University of Chicago) The Accounting Review (American Accounting Association) Entrepreneurship Theory and Practice (Baylor University, Waco, Texas) Entrepreneurship Journal of Business Venturing (Elsevier) Academy of Management Journal (Academy of Management, Ada, Ohio) Academy of Management Review (Academy of Management) General Management Journal of International Business Studies (Academy of International Business) Management International Review (Gabler) Strategic Management Journal (John Wiley and Sons) Journal of Marketing (American Marketing Association) Journal of Marketing Research (American Marketing Association) Marketing Journal of Consumer Research (University of Chicago) Marketing Science (Informs) Journal of Applied Psychology (American Psychological Association) Organisational Behaviour Organization Science (Informs) Organizational Behaviour and Human Decision Processes (Academic Press) Econometrica (Econometric Society, University of Chicago) Journal of Political Economy (University of Chicago) Economics The American Economic Review (American Economic Association, Nashville) The Rand Journal of Economics (The Rand Corporation) Journal of Finance (Blackwell) Journal of Financial and Quantitative Analysis - NEW Finance Journal of Financial Economics (Elsevier) Review of Financial Studies (Oxford University Press) Human Resource Management (John Wiley and Sons) Human Resource Management International Journal of Human Resource management (Routledge) Information Systems Research (Informs) Journal of Operations Management (Elsevier) Operations and IT MIS Quarterly (Management Information Systems Research Centre) Management Science (Informs) Operations Research (Informs) Academy of Management Perspectives (AMP) California Management Review (UC Berkeley) Practitioners Harvard Business Review (Harvard Business School Publishing) Sloan Management Review (MIT) Administrative Science Quarterly (Cornell University) Other Journal of the American Statistical Association (American Statistical Association) The Journal of Business Ethics (Kluwer Academic)
Annexe III : Les 152 articles publis entre 2000 et 2010 de lchantillon
Auteur(s) Abrahamson Allmendinger et Lombreglia Amit et Zott Aspinall et Hamermesh Beinhocker et al. Bell et al. Bell et Winn Berggren et Nacher Berry et al. Bhattacharya et Michael Birkinshaw et Goddard Bonaccorsi et al. Bouchikhi et Kimberly Boudreau et Lakhani Brown Bryce et Dyer Campbell et al. Cappelli Cappelli & al. Cascio Chaterjee Chesbrough 2006 Chesbrough 2007 Christensen 2001 Christensen et al. Christensen et al. Christensen et Tedlow Chung et al. Clark Cohen Cohenn et Winn D'aveni Davenport et Harris Dewald et Bowen Dhebar Ding et al. Downing Doz Kosonen Dye Elkington et al. Fay Feeny Ferdows et al. Ferguson Fiet et Patel Garfield et al. Ghemawat et Ghadar Ghemawat Goel et al. Anne Revue 2000 2005 2001 2007 2009 2008 2003 2001 2006 2008 2009 2006 2003 2009 2001 2007 2003 2009 2010 2006 2005 2006 2007 2001 2002 2000 2000 2008 2009 2006 2007 2002 2009 2009 2001 2005 2005 2007 2004 2006 2004 2001 2004 2002 2008 2001 2000 2003 2010 Harvard Business Review Harvard Business Review Strategic Management Journal Harvard Business Review Harvard Business Review Journal of Accounting Research Entrepreneurship Theory and Practice the academy of management executive Sloan Management Review Harvard Business Review Sloan Management Review Management Science Sloan Management Review Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review the academy of management executive California Management Review California Management Review Sloan Management Review Sloan Management Review Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review Organization Science International Journal of Human Resource Management Harvard Business Review Journal of Business Venturing Harvard Business Review Sloan Management Review Entrepreneurship Theory and Practice Sloan Management Review Management Science Entrepreneurship Theory and Practice Harvard Business Review Management Science California Management Review Marketing Science Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review Entrepreneurship Theory and Practice Information Systems Research Harvard Business Review Harvard Business Review California Management Review Champ disciplinaire Practitioners Practitioners General Management Practitioners Practitioners Accounting Entrepreneurship Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Operations and IT Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Organizational Behaviour Human Resource Management Practitioners Entrepreneurship Practitioners Practitioners Entrepreneurship Practitioners Operations and IT Entrepreneurship Practitioners Operations and IT Practitioners Marketing Practitioners Practitioners Practitioners Entrepreneurship Operations and IT Practitioners Practitioners Practitioners
Auteur(s) Gottfredson et al. Govindarajan et Trimble Govindarajan et Trimble Gronlund Gulati Hald Hamel Harding et Rovit Hargadon et Sutton Hart Milstein 2003 Hart Sharma Hayashi Hayton et Kelley Healy et Palepu Herzlinger Hinz et Spann Hitt et al. Hu et al. Hudnut et DeTienne Hurt et Hurt Hyatt Izosimov Johnson et al. Johnson et Suskewicz Kambil et al. Kambil et al. Kannan et al. Kaplan & Sawhney Kasabov Katona et Sarvary Kim et Mauborgne Kind et al. Kopzak et Johnson Kristie Kuratkoet Matheuws Kuruzovich Laffont et al. Leonard et Swap Linton et al. Lord et al. Lovins et al. Magretta Mahadevan Malone Maltz et Chiappetta Mangelsdorf Markevich Markides et Oyon Markides Charitou Martin
Anne Revue 2005 2004 2005 2010 2010 2010 2003 2004 2000 2003 2004 2009 2006 2003 2006 2008 2001 2004 2010 2005 2008 2008 2008 2009 2000 2006 2009 2000 2010 2008 2000 2009 2003 2010 2004 2008 2001 2000 2007 2002 2007 2002 2000 2004 2002 2010 2009 2010 2004 2007 Harvard Business Review Sloan Management Review Harvard Business Review California Management Review the academy of management executive Human Resource Management Harvard Business Review Harvard Business Review Harvard Business Review the academy of management executive the academy of management executive Sloan Management Review Human Resource Management Harvard Business Review Harvard Business Review Information Systems Research Strategic Management Journal Information Systems Research Entrepreneurship Theory and Practice the academy of management executive Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review Harvard Business Review Sloan Management Review Sloan Management Review Marketing Science Harvard Business Review Sloan Management Review Marketing Science Harvard Business Review Marketing Science Sloan Management Review the academy of management executive Entrepreneurship Theory and Practice Information Systems Research The American Economic Review Harvard Business Review Journal of Operations Management Harvard Business Review Harvard Business Review Harvard Business Review California Management Review Harvard Business Review Sloan Management Review Sloan Management Review Sloan Management Review Sloan Management Review the academy of management executive Harvard Business Review
Champ disciplinaire Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Human Resource Management Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Human Resource Management Practitioners Practitioners Operations and IT General Management Operations and IT Entrepreneurship Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Marketing Practitioners Practitioners Marketing Practitioners Marketing Practitioners Practitioners Entrepreneurship Operations and IT Economics Practitioners Operations and IT Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners
Auteur(s) Meuter et al. Miles Moller et al. Mollick Moore et al. Mullins et al. Murphy et Crockett Nidumolu O'Donnell Olson et al. Ordanini Oxman Parker et Van Alstyne Pauwels et Weiss Peecher et al. Pfeffer Pisano Shuk-Ching Poon et Waring Posner Prahalad et Lieberthal Prahlalad et Mashelkar Raff Rappaport Ratliff Rhodes et Stelter Ricart et al. Rivette et Kleine Rochet et Triole Rosenblum et Tomlinson Sanders Seelos et Mair Simanis et Hart Srinivasan et al. Strebel et Ohlsson Sull Sutton Tallman et Fladmoe-Lindquist Thomke et Von Hipple Thompson et MacMillan Ticoll Tse Ulrich et al. Vachani et Smith Vogel West et Wind Winter et Szulanski Wocke et al. Wong-on-Wing et al. Zeng et Reinartz Zhang Zook et Allen Zott et Amit Zott et Amit
Anne Revue 2005 2010 2008 2005 2006 2009 2007 2009 2005 2003 2005 2002 2005 2008 2007 2005 2006 2010 2009 2003 2010 2000 2006 2002 2009 2004 2000 2002 2003 2004 2007 2009 2002 2006 2009 2001 2002 2002 2010 2004 2010 2008 2008 2005 2007 2001 2007 2007 2003 2007 2003 2007 2008 Journal of Marketing Harvard Business Review California Management Review Sloan Management Review The academy of management review the academy of management executive Entrepreneurship Theory and Practice Harvard Business Review The Accounting Review Journal of Business Venturing California Management Review Sloan Management Review Management Science Journal of Marketing Accounting Organizations and Society Human Resource Management Harvard Business Review International Journal of Human Resource Management Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review Strategic Management Journal Harvard Business Review California Management Review Harvard Business Review Journal of International Business Studies Harvard Business Review The Rand Journal of Economics Harvard Business Review Strategic Management Journal the academy of management executive Sloan Management Review Journal of Marketing Sloan Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review California Management Review Harvard Business Review Harvard Business Review Harvard Business Review Harvard Business Review Human Resource Management California Management Review California Management Review California Management Review Organization Science International Journal of Human Resource Management Accounting Organizations and Society California Management Review The Accounting Review Harvard Business Review Organization Science Strategic Management Journal
Champ disciplinaire Marketing Practitioners Practitioners Practitioners General Management Practitioners Entrepreneurship Practitioners Accounting Entrepreneurship Practitioners Practitioners Operations and IT Marketing Accounting Human Resource Management Practitioners Human Resource Management Practitioners Practitioners Practitioners General Management Practitioners Practitioners Practitioners General Management Practitioners Economics Practitioners General Management Practitioners Practitioners Marketing Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Practitioners Human Resource Management Practitioners Practitioners Practitioners Organizational Behaviour Human Resource Management Accounting Practitioners Accounting Practitioners Organizational Behaviour General Management
Annexe IV. Les classes et les attributs utiliss pour le codage des articles de lchantillon initial (classement Financial Time 2009)
Classes Informations gnrales Attributs Anne de publication Nom de la revue Champ disciplinaire Prsence du BM dans le titre Prsence du BM dans le rsum Prsence du BM dans les mots-cls Thorie volutionniste Ecologie des populations RBV et capacits dynamiques Thorie de la contingence Cadre Porterien Thorie de l'innovation Rseaux Thorie des cots de transaction Institutions Cohrence stratgique Apprentissage organisationnel Thorie des jeux Structuration Thorie conomique Nombre d'industries tudies Nom de(s) industrie(s) Brick & mortar E-business Mixte Classes Mthodologie employe Types de contributions Attributs Mthodogie qualitative Nombre de cas (quali.) Cross-sectionnel (quali.) Longitudinal (quali.) Mthodo quantitative Taille de l'chantillon (quanti.) Niveau organisation Niveau inter-organistionnel Niveau mso-analytique Dfinition du concept Typologie des BM Typologie de proposition de valeur Typologie de modles de revenus Typologie de l'organisation Modlisation Niveau d'abstraction gnrique Niveau d'abstraction exemplaire Niveau d'abstraction singulier Composante ressources Composante comptences Composante proposition de valeur/offre Composante revenus Composante cot Composante organisation interne Composante organisation externe
Mthodologie employe
Cadres thoriques
Annexe V. Les 43 dfinitions du BM

Auteur(s) Afuah & Tucci Anne 2001 Page 3 Dfinition The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value than its competitors and to make money doing so. A business model can be conceptualised as a system that is made up of components, linkages between components, and dynamics The content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities [A]n abstraction of a business identifying how that business profitably makes money A pattern of organizing exchanges and allocating various costs and revenue streams so that the production and exchange of goods or services becomes viable, in the sense of being self-sustainable on the basis of the income it generates A reflection of the firms realized strategy The heuristic logic that connects technical potential with the realization of economic value The way an organization operates to ensure its sustainability A set of expectations about how the business will be successful in its environment An architecture of a firm and its network of partners for creating, marketing and delivering value and relationships capital to one or several segments of customers in order to generate profitable and sustainable revenue streams Specify the relationships between different participants in a commercial venture, the benefits and costs to each and the flow of revenue. Business strategies specify how a business model can be applied to a market to differentiate the firm from its competitors. How a venture is expected to create a profit An organizations approach to generating revenue at a reasonable cost, and incorporates assumptions about how it will both create and capture value An important part of an e-commerce information systems development process is the design of an e-business model. Such a model shows the business essentials of the e-commerce business case to be developed. It can be seen as a first step in requirements engineering for e-commerce information systems. () the main goal of a business model is to answer the question: who is offering what to whom and expects what in return. Therefore, the central notion in any business model should be the concept of value A business concept that has been put into practice A business model is a description of the commercial relationship between a business enterprise and the products and/or services it provides in the market Consist of four interlocking elements, that, taken together, create and deliver value. These are: customer value proposition, profit formula, key resources, and key processes. Summary of the value creation logic of an organization or a business network including assumptions about its partners, competitors and customers. Description of how your company intends to create value in the marketplace. It includes that unique combination of products, services, image, and distribution that your company carries forward. It also includes the underlying organization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplish their work Path to a companys profitability, an integrated application of diverse concepts to ensure the business objectives are met. A business model consists of business objectives, a value delivery system, and a revenue model The organization's core logic for creating value. The business model of a profitoriented enterprise explains how it makes money Stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Druckers age old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?
Amit et Zott Betz Brousseau et Penard CasadesusMasanell & Ricart Chesbrough et Rosenbloom Demil et Lecocq Downing DubossonTorbay et al.
2001 2002
511 1
2007
82
2010 2002 2010 2005 2001
195 529 231 186 7
Elliot Fiet et Patel Gambardella et McGahan
2002 2008 2010
7 751 263
Gordijn & al.
2000
40
Hamel Hawkins Johnson et al. Klueber
2000 2002 2008 2000
66 3 52 2
KMLab, Inc.,
2000
Krishnamurthy Linder et Cantrell
2003 2000
14 1
Magretta
2002
Auteur(s) Mahadevan
Anne 2000
Page 59
Mangematin er al. Mayo & Brown McGann et Lyytinnen Moller
2003
622
1999 2002
20 37
2008
46
Morris & al. Osterwalder & al. Petrovic et al. Rappa Seelos & Mair Shafer & al.
2005
727
2005 2001 2000 2007 2005
2 2 x 53 202
Slywotzky Stewart et Zhao Tapscott
1996
2000 2001
290 5
Teece
2010
179
Timmers
1998
Turban et al. Venkatraman & Henderson Weill et Vitale Winter et Szulanski Yunus et al. Zott et Amit
2002 1998 2001
6 12 34
2001 2010 2010
731 312 216
Dfinition A unique blend of three streams that are critical to the business. These include the value stream for the business partners and the buyers, the revenue stream, and the logistical stream. Each business model has its own development logic which is coherent with the needed resourcescustomer and supplier relations, a set of competencies within the firm, a mode of financing its business, and a certain structure of shareholding The design of key interdependent systems that create and sustain a competitive business E-Business Model is defined here as the integration of business rules (revenue models, etc), a viable trading mechanism and associated trading protocols into The manifestation of the respective mindsets of the service provider and the client to value creation, which is based on the understanding of one anothers value-creation logic and the goals and activities that make both parties more competitive. Concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets Blueprint of how a company does business. It is the translation of strategic issues, such as strategic positioning and strategic goals into a conceptual model that explicitly states how the business functions [T]he core logic of a business A method of doing business by which a company can sustain itself- that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain A set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives A representation of a firms underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network The totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers and captures profit A statement of how a firm will make money and sustain its profit stream over time. The core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources (not just those within its corporate boundaries) to create differentiated value for customers. Articulates the logic, the data and other evidence that support a value proposition for the customer, and a viable structure of revenues and costs for the enterprise delivering that value An architecture of the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; a description of the sources of revenues A method of doing business by which a company generate revenue to sustain itself. The model spells out how the company is positioned in the value chain A coordinated plan to design strategy along all three vectors - customer interaction, asset sourcing, and knowledge leverage A description of the roles and relationships among a firms consumers, customers, allies, and suppliers that identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits to participants A complex set of interdependent routines that is discovered, adjusted, and finetuned by doing." A consistent and integrated picture of a company and the way it generates revenues and profit. A system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its boundaries
Annexe VI. Le guide dentretien

Thme 1 : Les caractristiques du rpondant. Nom, anciennet dans lentreprise Parcours antrieur Fonction, position dans lorganigramme de lentreprise, dtail de ses missions
Thme 2 : La proposition de valeur de lentreprise Sources de revenus Contenu de loffre Condition daccs loffre (prix, modle de revenu) Comparaison avec la proposition de valeur traditionnelle (+volution) Raction des clients Volume de revenus Comparaison avec les majors concurrentes
Thme 3 : Lorganisation de lentreprise Activits internes Activits externes Partenariats inter-secteurs Comparaison avec lorganisation traditionnelle (+volution) Volume des cots Comparaison avec les majors concurrentes
Thme 4 : Les ressources et comptences de lentreprise Ressources Comptences Comparaison avec les ressources & comptences traditionnelles (+volution) Comparaison avec les majors concurrentes
Thme 5 : Vue densemble et performance Description globale du BM Cohrence Atouts/faiblesses Spcificits par rapport aux concurrents Performance Environnement de lentreprise Retour sur les dcisions identifies
Annexe VII. Les dcisions de changement de BM par major et par modalit Dcisions de BMG
Date 07/04/1999 09/06/1999 02/12/1999 07/01/2000 04/02/2000 29/02/2000 05/04/2000 14/05/2000 01/07/2000 30/03/2001 01/04/2001 25/04/2001 04/05/2001 27/11/2001 27/11/2001 05/12/2001 10/05/2002 31/05/2002 31/05/2002 31/05/2002 31/05/2002 01/07/2002 08/10/2002 30/10/2002 17/01/2003 21/04/2003 20/11/2003 16/01/2004 Dcisions de BMG Lancement de Getmusic en partenariat avec UM Partenariat avec Liquid Audio Investissements dans Riffage Investissements dans Artist Direct Investissements dans Listen.com Investissements dans Eritmo Lancement du site promotionnel ecoutez-vous.fr Investissements dans Gigamedia Vente des clubs musicaux de vente distance Commercialisation de DVD musical Partenariat avec Warner Music Group, EMI, RealNetworks Retrait de Getmusic (parts cdes UM) Baisse les prix des CD Rduction de personnel Vente de Storage Media Lancement de Musicnet Rduction du nombre de contrats artistiques Licences Listen.com Licences MusicMatch Licences FullAudio Licences Pressplay Accord avec ABC pour la distribution de contenus vidos Licences Streamwaves Partenariat avec Odon pour offre conjointe Intensification de la stratgie mid-price. Partenariat avec Apple Partenariat avec AT&T Licences avec Ecompil Modalit C A A A A A A A B E A B E C B A D E E E E I E G E F F E
A : largissement de la chane de valeur, B : restriction de la chane de valeur, C : optimisation des activits internes, D : optimisation de la structure de cots, E : optimisation de la structure des revenus, F : extension du rseau de distribution, G : combinaison de plusieurs propositions de valeur, H : dveloppement de nouvelles sources de revenus, I : redploiement de ressources et comptences dans dautres secteurs dactivit, J : dveloppement d'une nouvelle approche de la cration de valeur.
Dcisions dEMI Music 1/3

Date Dcisions d'EMI Music 09/06/1999 Partenariat avec Liquid Audio 15/06/1999 Acquisition de Musicmaker (50% parts) 20/07/1999 Investissements dans Digital-on-Demand 09/09/1999 Investissements dans Sanity 01/11/1999 Partenariat avec Preview System 10/11/1999 Partenariat avec Supertracks 20/11/1999 Licence Urocketmusic.com 02/12/1999 Investissements dans Launch Video 04/02/2000 Investissements dans Listen.com 02/03/2000 Investissements dans Vidnet 07/03/2000 Investissements dans Radiowave 03/04/2000 Licence Globalnet Systems 10/05/2000 Licences concernant 100 artistes 18/10/2000 Partenariat avec Tornado 19/10/2000 Licence Soundbuzz 24/10/2000 Licence OD1 24/10/2000 Licence DX3 20/11/2000 Licence Streamwaves 11/12/2000 Investissements dans IchooseTV Group 11/12/2000 Investissements dans Musicbrigade 13/12/2000 Partenariat avec Musicbank 23/12/2000 Vente de Musicmaker 30/01/2001 Investissements dans Virtuebroadcasting 01/04/2001 Partenariat avec BMG, WM Music Group,RealNetworks pour MusicNet 05/04/2001 Licence Hithive 04/05/2001 Baisse les prix des CD 05/06/2001 Ajout d'une protection technologique sur ses CD 16/06/2001 Licence Fullaudio 17/08/2001 Licence plusieurs e-retailers 11/09/2001 Partenariat avec Bayview 11/09/2001 Mise en uvre de la stratgie mid-price 02/10/2001 Licence Pressplay Modalit A A A A A A E A A A A E E A E E E E A A A B A A E E E E E A E E

Date Dcisions d'EMI Music 27/11/2001 Investissements dans Newsplayer 06/12/2001 Lancement de Musicnet 08/01/2002 Licence Radiowave 22/03/2002 Vente d'usines de CD 29/03/2002 Rduction de personnel (1.800 emplois) 25/04/2002 Restructuration de la division marketing 17/05/2002 Intensification de la stratgie mid-price 31/05/2002 Rduction du nombre de partenariats artistiques 13/11/2002 Licence Musicmatch 13/11/2002 Licence Alliance Entertainement 13/11/2002 Licence E-cast 13/11/2002 Licence Roxio 19/11/2002 Vente de HMV 21/04/2003 Accord avec Apple 24/04/2003 Licence OD2 12/03/2004 Licence Wippit 31/03/2004 Rduction de personnel (900 emplois) 31/03/2004 Rduction du nombre de partenariats artistiques 09/04/2004 Vente d'usines de CD 24/08/2004 Lancement du Dual disc 08/10/2004 Rduction des investissements publicitaires 25/10/2004 Vente d'usines de CD 20/01/2005 Accord avec Chaotic 13/04/2005 Vente de Musicnet 20/04/2005 Accord avec Snocap 07/10/2005 Accord avec Ericsson 31/10/2005 Accord avec Nokia 18/11/2005 Dveloppement du CRM 01/12/2005 Baisse les prix des CD 05/12/2005 Accord avec T-mobil 13/12/2005 Vente d'usines de CD 01/02/2006 Accord avec Neolane Modalit A A E B C C E D E E E E B F E E C D B E D B F B F F F C E F B C

Dcisions d'EMI Music Partenariat avec Qtrax pour offre finance par la pub 06/06/2006 09/06/2006 Accord avec Turkcell 19/06/2006 Accord avec Vodaphone 25/08/2006 Cration d'un dpartement Recherche/CRM 01/10/2006 Partenariat avec Zicplay pour une offre conjointe 06/10/2006 Partenariat avec T-mobile pour une offre finance par la pub 24/10/2006 Partenariat avec Archos pour une offre conjointe 01/12/2006 Accord avec Jamster 16/01/2007 Partenariat avec Baidu pour une offre finance par la pub 28/02/2007 Partenariat avec LastFM pour offre finance par la pub 31/05/2007 Partenariat avec Youtube pour offre finance par la pub 14/06/2007 Accord avec Omnifone 12/09/2007 Dveloppement de l'A&R en ligne 24/09/2007 Accord avec Fairmont Hotels 29/10/2007 Partenariat avec Imeem pour offre finance par la pub 07/11/2007 Commercialisation la Song box (disque + merchandising) 01/12/2007 Gnralisation des contrats d'artistes 360 05/12/2007 Partenariat avec Alice pour une offre conjointe 25/01/2008 Accord avec Sendme 11/02/2008 Partenariat avec Ricall (gestion de carrires) 05/05/2008 Licence Amazon (back-catalogue) 28/05/2008 Accord avec Mediaanywhere (aroports) 03/06/2008 Partenariat avec SpiralFrog pour offre finance par la pub 12/06/2008 Partenariat avec Orange pour une offre musicale illimite 12/09/2008 Partenariat avec Airtist pour offre finance par la pub par la pub. 15/09/2008 Partenariat avec MySpace Music pour offre finance par la pub 22/09/2008 Partenariat avec Sandisc pour une offre conjointe 24/09/2008 Partenariat avec Sony Ericsson pour offre conjointe 02/10/2008 Partenariat avec Nokia Come With Music pour offre conjointe 07/10/2008 Partenariat avec Spotify pour offre finance par la pub 21/10/2008 Licence Lala 27/10/2008 Accord avec Inmotion 30/10/2008 Licence Datz 30/10/2008 Partenariat avec Rockband pour une offre conjointe (The Beatles, video game) Date Modalit H F F C G H G F H H H F C F H J J G F J E F H G H H G G G H E F E G
Dcisions de Sony Music 1/2

Date 09/06/1999 15/11/1999 07/01/2000 14/04/2000 02/05/2000 30/03/2001 04/05/2001 12/07/2001 18/10/2001 19/12/2001 23/01/2002 10/05/2002 11/10/2002 13/11/2002 29/11/2002 21/01/2003 07/02/2003 14/02/2003 11/04/2003 21/04/2003 19/05/2003 30/01/2004 26/02/2004 07/05/2004 24/08/2004 08/10/2004 25/02/2005 03/03/2005 03/03/2005 20/04/2005 07/02/2006 10/10/2006 Dcisions de Sony Musc Partenariat avec Liquid Audio Accord avec la filiale lectronique de Sony Corporation Investissements dans Artist Direct Partenariats avec 9 labels indpendants Accord avec UM, MSN, Roxio et Yahoo pour Pressplay Commercialisation du DVD musical Baisse des prix des CD Partenariat avec Microsoft Partenariats avec 6 labels indpendants Lancement de Pressplay Accord avec Mp3.com Licence Listen.com Rduction des investissements marketing Licence Musicmatch Accord avec Vodaphone Rapprochement entre les filiales musique et lectronique de Sony Corporation Protection technologique des CD Rduction des couts oprationnels lis l'A&R, la production et la fabrication de disques Commercialisation du SACD Accord avec Apple Vente de Pressplay Commercialisation du DVD musical Licence OD2 Rduction du nombre de contrats artistiques Commercialisation du Dual disc Rduction des investissements publicitaires Accord avec Music Mobile Partenariat avec Snocap Lancement de Sony Connect Accords artistiques 360 degrs Licence MusicMe Accord avec Youtube pour une offre finance pat la publicit Modalit A A A A A E E A A A A E D E F G E C E F B E E D E D F F G J E H
Dcisions de Sony Music 2/2

Date 10/11/2006 15/01/2007 31/05/2007 14/06/2007 01/08/2007 16/08/2007 05/10/2007 10/10/2007 09/01/2008 25/01/2008 22/02/2008 03/04/2008 29/04/2008 05/05/2008 12/06/2008 22/09/2008 24/09/2008 07/10/2008 21/10/2008 22/12/2008 Dcisions de Sony Musc Commercialisation d'albums sur cls USB Diversification de la typologie d'artistes Achat du Thtre de dix heures, Partenariat avec Omnifone Achat d'Arachne Productions Licence Gbox Accord avec Imzzm pour une offre finance pat la pub Accord avec Deezer pour une offre finance pat la pub Abandon des DRM Partenariat avec Richard Walter Productions Baisse les prix des disques du back-catalogue Accord avec MySpace Music pour une offre finance pat la pub Investissements dans MOG Licence Amazon pour le back-catalogue Partenariat avec Orange pour une offre musicale illimit Partenariat avec Sandisc pour une offre conjointe Partenariat avec Sony Ericsson pour une offre conjointe Accord avec Spotify pour une offre finance pat la pub Licence Lala Baisse des prix sur l'ensemble du catalogue Modalit G I J F J F H H E J E H A E G G G H E E
Dcisions dUniversal Music 1/3

Date Dcisions d'Universal Music Modalit C A C A A A A A A A A A A A A A E A A G J I A A E A C B E E E E F
07/04/1999 Lancement de Getmusic en partenariat avec BMG 09/06/1999 Partenariat avec Liquid Audio 19/11/1999 Lancement de Jimmy & Doug's Farm Club 03/12/1999 Investissements dans Eritmo 07/01/2000 Investissements dans Artist Direct 07/01/2000 Partenariat avec Realnetworks 18/01/2000 Cration de la division eLabs regroupant les activits e-business. 04/02/2000 Investissement dans Listen.com 17/03/2000 Lancement d'UMmusic.fr 02/05/2000 Accord avec Sony Music et MSN, pour Pressplay 02/05/2000 Accord avec Roxio 02/05/2000 Accord avec Yahoo Music 01/06/2000 Investissement dans Mp3.com 02/08/2000 Exprimentation de la vente de fichiers en ligne 10/01/2001 Lancement de balanceleson.com 10/04/2001 Acquisition d'Emusic 04/05/2001 Baisse des prix des CD 21/05/2001 Acquisition de MP3,com 12/07/2001 Partenariat avec Microsoft pour le dploiement de Pressplay 20/08/2001 Partenariat avec Visiosonic pour une offre conjointe 31/08/2001 Achat de l'Olympia 12/09/2001 Lancement de l'offre de tlphonie UM Mobile en partenariat avec SFR 18/10/2001 Accords avec six labels indpendants 01/11/2001 Lancement d'E-compil 08/01/2002 Lancement du SACD 23/01/2002 Rorganisation de MP3.com 28/01/2002 Lancement de Netreach 28/03/2002 Vente d'usines de production 09/07/2002 Commercialisation du back-catalogue 01/08/2002 Modification du modle de revenu de Pressplay 13/11/2002 Licence Musicmatch 21/11/2002 Licence OD2 21/04/2003 Accord avec Apple

Date Dcisions d'Universal Music B E E E I I F D E I E I D C F B E F E F E I E G E I I H H I E G G
19/05/2003 Vente de Pressplay 17/06/2003 Modification du modle de revenu d'Ecompil 04/08/2003 Lancement du DVD musical 03/09/2003 Baisse des prix des fichiers numriques 01/12/2003 Accord de distribution avec Universal Pictures 17/02/2004 Accord avec Trinity Home Distribution portant sur la distribution et la promotion 20/02/2004 Accord avec T-mobile pour la distribution de sonneries 07/05/2004 Rduction du nombre de contrats artistiques 08/07/2004 Lancement des offres "Deluxe Sound + Vision" 14/07/2004 Partenariat avec l'diteur de contenus video Xenon 24/08/2004 Lancedu Dual disc 26/08/2004 Partenariat avec Bouygues Telecom pour UM Mobile 08/10/2004 Rduction des investissements publicitaires 23/11/2004 Lancement d'Ume 25/04/2005 Accord avec Yahoo pour la distribution de vidos. 09/05/2005 Vente d'usines de production 03/11/2005 Lancement du support UMD 14/11/2005 Accord avec Vodaphone 18/01/2006 Commercialisation de 100.000 morceaux du back-catalogue 03/02/2006 Accord avec MySpace 07/02/2006 Licence de catalogue MusicMe pour une offre streaming illimit par abonnement 17/02/2006 Signature de contrats de production et de promotion avec des comiques et des slamers 14/03/2006 Licence Musicwave 02/06/2006 Partenariat avec Neo pour une offre conjointe 05/07/2006 Dveloppement d'une nouvelle segmentation tarifaire (Deluxe Standard et Basic) 11/07/2006 Accord de distribution avec Ruffnation Films 01/08/2006 Partenariat avec Orange pour l'offre de tlphonie mobile destine aux fans de football. 30/08/2006 Accord avec Spiralfrog pour une offre musicale fiance par la pub 09/10/2006 Accord avec Youtube pour une offre finance par la pub 16/10/2006 Accord de distribution avec Salient Video 31/10/2006 Baisse des prix du back catalogue 08/11/2006 Lancement de Buzzmusic.fr en partenariat avec MCA Technology 09/11/2006 Accord avec Microsoft pour percevoir 1 euro sur la vente de chaque lecteur Zune.

Date Dcisions d'Universal Music I J H I F J G A E F G G I H H G H H A J A G J G H G H G G H H E G
17/01/2007 Accord de distribution avec Studio Canal 02/03/2007 Coproduction de tournes en partenariat avec Gilbert Coullier prductions 08/03/2007 Accord avec Bolt pour une offre finance par la pub 31/05/2007 Accord de coproduction de l'artiste Grand Corps Malade 14/06/2007 Accord avec Omniphone 18/06/2007 Achat des activits merchandising et spectacle de Sanctuary 01/08/2007 Partenariat avec Bonux pour une offre conjointe 08/08/2007 Investissement dans Loud.com 10/08/2007 Abandon progressif des DRM 16/08/2007 Accord avec Gbox 17/08/2007 Partenariat avec Neuf Telecom pour une offre conjointe 16/11/2007 Partenariat avec SFR pour une offre conjointe 16/11/2007 Accord de distribution avec Blowtorch 07/12/2007 Accord avec Zazoa pour une offre finance par la pub 10/12/2007 Accord avec Imeed pour une offre finance par la pub 14/12/2007 Partenariat avec Nokia pour une offre conjointe 13/03/2008 Accord avec Jiwa pour un service d'coute financ par la publicit. 03/04/2008 Crent d'une joint-venture avec Sony-BMG, WM et MySpace pour dvelopper plateforme finance par la pub. 17/04/2008 Investissement dans Buzznet 18/04/2008 Lancement de l'agence Uthink, spcialise dans la gestion de carrires artistiques 29/04/2008 Investissement dans MOG 22/05/2008 Partenariat avec Socit Gnrale pour une offre conjointe 11/06/2008 Achat d'Atmosphere 12/06/2008 Partenariat avec Orange pour une offre musicale conjointe illimit 18/06/2008 Accord avec LastFM pour une offre finance par la pub 23/07/2008 Partenariat avec FAI pour une offre conjointe 10/09/2008 Accord avec LastFM pour une offre finance par la pub 22/09/2008 Partenariat avec Sandisc pour une offre conjointe 24/09/2008 Partenariat avec Sony Ericsson pour une offre conjointe 07/10/2008 Accord avec Spotify pour une offre finance par la pub 14/10/2008 Accord avec Alloclip pour une offre finance par la pub 21/10/2008 Licence Lala pour une offre sans drm 23/10/2008 Partenariat avec Dell pour une offre conjointe
Dcisions de Warner Music 1/3

Date 09/06/1999 07/01/2000 04/02/2000 01/04/2001 04/05/2001 22/08/2001 07/12/2001 01/04/2002 17/05/2002 16/09/2002 13/11/2002 14/11/2002 04/04/2003 04/04/2003 21/04/2003 30/06/2003 06/08/2003 24/09/2003 10/11/2003 02/03/2004 07/05/2004 24/08/2004 01/10/2004 08/10/2004 25/10/2004 10/11/2004 13/04/2005 31/05/2005 01/06/2005 15/11/2005 30/01/2006 07/02/2006 Dcisions de Warner Music Partenariat Liquid Audio Investissements dans Artist Direct Investissements Listen.com Partenariat BMG, EMI et RealNetworks pour MusicNet Baisse les prix des CD Rduction de personnel (1100 employs) Lancement Musicnet Partenariat Midbar Mise en uvre de la stratgie mid-price Accord avec ATT pour la distribution de sonneries Licence Musicmatch Licence Pressplay Licence Fnac Music Licence Virgin Mega Accord avec Apple Accord avec Sprint pour la distribution de sonneries Cration d'un nouveau dpartement pour optimiser l'activit de distribution Accord avec Orange pour la distribution de sonneries Vente d'usines de fabrication de disques Rduiction de personnel (10% en volume) Rduction du nombre de contrats artistiques Lancement du Dual disc Accord de distribution avec Media Vision Rduction des investissements publicitaires Vente d'usines de fabrication de disques Accord de distribution avec Central Park Anime Ventre de Musicnet Accord avec France Telecom Lancement d'un E-label WM signe un partenariat avec Snocap Accord entre WM et Skype sur la vente de sonneries Licence MusicMe pour une offre streaming illimit par abonnement Modalit A A A A E C A E E F E E E E F F A F B C D E I D B I B F C F F E

Date 10/05/2006 01/06/2006 13/06/2006 20/06/2006 10/08/2006 31/08/2006 18/09/2006 09/10/2006 16/10/2006 26/10/2006 31/10/2006 09/11/2006 10/11/2006 08/01/2007 22/01/2007 06/02/2007 14/02/2007 14/02/2007 01/03/2007 01/04/2007 09/04/2007 12/04/2007 30/04/2007 31/05/2007 14/06/2007 12/07/2007 12/07/2007 31/10/2007 01/12/2007 01/12/2007 19/01/2008 31/03/2008 Dcisions de Warner Music Modalit Accord avec SJ Telecom F Accord avec Cingular F Accord de distribution avec Hart Sharp I Accord avec SFR F Accord avec Beeline F Accord avec HBO Mobile F Partenariat avec Qtrax pour une offre finance par la pub H Partenariat avec Google pour une offre finance par la pub H Partenariat avec Muvee pour une offre finance par la pub H Partenariat avec Brightcove pour une offre finance par la pub H Accord avec Virgin Mobile pour dvelopper une offre de textos musicaux F Accord avec Televisa pour la distribution contenus musicaux sur tlphones mobiles F Partenariat avec plusieurs fabricants de produits lectroniques pour une offre conjointe G Partenariat avecMotorola pour une offre conjointe G Partenariat avec Dailymotion pour une offre finance par la pub H Partenariat avec LastFM pour une offre finance par la pub H Accord avec Telenor F Accord avec Orascom Telecom F Abandon des DRM E Rachat de Front Line Management (merchandising et tournes) J Partenariat avec Joost pour une offre finance par la pub H Partenariat avec Acclaim Games pour l'utilisation de titres pour un jeu vido en ligne financ par la H publicit Accord avec MySpace F Coproduiction avec la socit Camus J Accord avec Omnifone F Partenariat avec Imeem pour une offre finance par la pub H Cration de la division 360 (merch/touring) J Accord avec Zazzle pour la disribution de produits lis l'artiste ou du mershandising J Partenariat avec Samsung pour une offre conjointe G Commercialisation de l'Artist box, incluant le CD et des produits de merchandising, J Rachat de Camus production J Partenariat avec SpiralForg pour une offre finance par la pub H

Date 03/04/2008 12/06/2008 13/06/2008 01/07/2008 16/07/2008 14/08/2008 19/08/2008 04/09/2008 10/09/2008 22/09/2008 24/09/2008 07/10/2008 21/10/2008 31/10/2008 22/12/2008 Dcisions de Warner Music Cration d'une joint-venture avec UM, Sony-BMG et MySpace pour une plateforme finance par la pub. Partenariat avec Orange pour une offre conjointe Abandon du partenariat avec LastFM Partenariat avec Nokia pour une offre conjointe Accord avec Sendme Accord avec Microsoft Partenariat avec Musicmakefriends pour une offre finance par la pub Accord avec le club de foot Corinthiens pour dvelopper un ensemble de produits musicaux Partenariat avec Deezer pour une offre finance par la pub Partenariat avec Sandisc pour une offre conjointe Partenariat avec Sony-Ericsson pour une offre conjointe Partenariat avec Spotify pour une offre finance par la pub Licence Lala pour une offre sans drm Lancement de la collection "1 disque, 1 histoire, 1 objet" Abandon du partenariat avec Youtube Modalit H G H G F F H I H G G H E J H

"Le Changement Du Business Model de L'entreprise: Une Étude Des Majors de L'industrie Phonographique (1998-2008) " Emilien Moyon (2011)

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

"Le Changement Du Business Model de L'entreprise: Une Étude Des Majors de L'industrie Phonographique (1998-2008) " Emilien Moyon (2011)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE LILLE 1 Institut dAdministration des Entreprises Lille Economie & Management, UMR 8179

A Rachel & Enyo,

Un panorama des travaux sur le BM en gestion........................................25

Le dveloppement du BM dans le champ de la stratgie............................71

Deuxime partie. Une tude des majors phonographiques Chapitre 3.

La construction dun dispositif mthodologique pour tudier le changement BM........................................................................................151

Une perspective historique de lindustrie phonographique et des majors........................................................................................................225

Troisime partie : Les rsultats et les apports de la recherche Chapitre 5.

Le changement de Business Model : synthse et discussion des rsultats......................................................................................................354

Source : AFP, 04/01/2011. Source : Le Monde, 08/01/2011.

La problmatique du changement de BM dans une

Ltude du changement de BM de cinq majors

phonographiques dans une perspective historique

Il sagit du classement publi en 2009 (cf. annexe II).

Figure 3 : Architecture de la thse

Chapitre 6. Le changement de Business Model : synthse et discussion des rsultats

Premire partie. Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM

Premire partie. Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM

Premire partie. Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Figure 4 : Plan davancement de la thse (chapitre 1)

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Le BM dans le champ de la gestion entre 2000 et 2010

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

La gense et le dveloppement du concept de BM

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Source : http://magnatune.com/info/model. Consult le 31/03/2011.

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Source : http://www.internetretailer.com. Consult le 08/05/2009. Source : http://www.cnet.com/1990-11136_1-6259955-1.html. Consult le 10/12/2009.

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Une mthodologie exploratoire pour analyser le

dveloppement rcent du concept

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

2.1. Constitution de lchantillon darticles

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Depuis fvrier 2006, la revue sappelle The Academy of Management Perspective .

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

2.2. Analyse qualitative et quantitative de lchantillon

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Tableau 4 : Les types dorganisation de la revue de littrature (daprs Lecocq, 2003)

Principales limites pour traiter les BM

Logique historique dans la Chronologique prsentation des travaux Disciplinaire

Caractre mergent du concept qui rend difficile la dmarche linaire

Prsentation des travaux d'aprs les thmes traits

Articulation des contributions selon les questionnements soulevs

Le BM dans le champ de la gestion entre 2000 et 2010

3.1. Prsentation dun corpus htroclite

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion

Figure 7 : Nombre de publications dans les revues acadmiques et managriales (2000-2010)

Chapitre 1. Un panorama des travaux sur le BM en gestion