Digital Transformation Barometer

BAROMTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
LES SECRETS DES
SUPER HROS
DU DIGITAL
CSC lcoute
des tendances
CSC ralise plusieurs baromtres pour
analyser les tendances et perspectives
des rles cls des cadres dirigeants au
niveau mondial et national. Chacune de
ces tudes, menes ou non avec l'aide
d'instituts de sondage indpendants,
implique la participation de centaines de
cadres de grandes entreprises et d'administrations publiques. Les rsultats de ces
tudes sont communiqus lors d'vnements de prestige, organiss dans diffrentes villes (Amsterdam, Barcelone,
Bruxelles, Londres, Madrid, Lisbonne,
Paris, Washington) et sont galement
relays par des partenaires au sein des
mdias et du milieu acadmique (universits et grandes coles).
7
29
85
7
synthse
Transformation digitale: d'une

approche tactique une stratgie
offensive et transversale
"Business models" disruptifs, usages des produits

en constante (r)volution, exprience client
renouvele, acculturation des collaborateurs,
digitalisation des processus dans une logique
d'efficacit oprationnelle, exploitation en continu
des technologies de nouvelle gnration : autant de
composantes du changement sur lesquelles les super
hros du digital jouent pour mettre en oeuvre des
stratgies de transformation vritablement en rupture,
offensives, prennes et rentables.
85 tmoignages
Le point de vue des experts
avis d'experts
86. pierre kalfon, partner,
transformation digitale. CSC
90. benjamin amsaleg, practice partner,
mobilit et transformation digitale. csc
92. gilles babinet, digital champion et prsident.
captain dash
94. patrick bertrand, directeur gnral. cegid
vice-prsident du comit "transformation
numrique". medef
96. fernando birman, head of the digital and
collaboration office. solvay
98. malcolm boyd, senior manager,
transformation digitale. CSC
29
rsultats
Dcouvrez les principaux

enseignements de lenqute
100. Franck gervais, directeur gnral.

voyages- SNCF.com
102. mehdi kallel, practice partner,
salesforce.com. csc
104. philippe limantour, associate partner,
conseil et stratgie "cloud computing". csc
106. rmi vcina, partner, digital et finance. CSC
108. le digital vu par nos rpondants
points de vue
110. tiphaine quguiner, consultante. CSC
114. julie chablat, senior consultante. CSC
118. pierre bailliF, consultant. CSC
122. glenn devez, senior consultant. CSC
Les opinions exprimes dans ce rapport nengagent que leur

auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est
autorise sous rserve de laccord crit de CSC.
Copyright 2015 Computer Sciences Corporation.
All rights reserved.
Baromtre de la
transformation
digitale
Le Baromtre de la
Transformation Digitale
est une tude ralise
pour la 1re anne par
CSC. Il est bas sur une
analyse qualitative et
quantitative des tendances
et perspectives en matire
de transformation digitale
auprs de PDG et directeurs
gnraux, directeurs
du digital, directeurs
marketing, commercial,
distribution, qualit
et relation client, DSI,
directeurs de la stratgie,
directeurs financiers et
DRH appartenant un
chantillon d'entreprises
principalement franaises.
Dmarche et mthodologie
La 1re dition du Baromtre de la Transformation Digitale repose sur un chantillon de PDG
et directeurs gnraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution,
qualit et relation client, DSI, directeurs de la stratgie, directeurs financiers et DRH
appartenant des entreprises principalement franaises. Ces dirigeants ont t interrogs
sur les impacts du digital en termes de stratgie de dveloppement, de positionnement de
leur organisation, d'volution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif
en matire d'exprience et relation client, de degr de digitalisation de leurs processus
oprationnels et de support, de dveloppement d'une culture digitale auprs de leurs
collaborateurs et d'intgration des ruptures technologiques associes.
Informations
gnrales
(secteur
dactivit)
2
Impact du digital
sur votre secteur
dactivit
Evolution des
usages autour
des offres
Amlioration
de lexprience
client
Digitalisation
des processus
Dveloppement
dune culture
digitale
Agilit et
volutivit de
votre systme
dinformation
Auto-valuation
de votre degr
davancement
digital
Mthode dinterview
Le questionnaire a t conu et administr
par CSC via un formulaire diffus sur
internet (Google FormsTM) auprs de
15000contacts, sur les mois de novembre
et dcembre 2014.
Cible et chantillon
Entreprises du secteur priv et
public, localises en France et partiellement en Belgique.
147 responsables ont t interrogs (sans objectifs dtaills
en termes de secteurs dactivit, de fonctions ou de tailles
dentreprises). Ils reprsentent les fonctions cibles suivantes:
PDG et DG ;
directeur ou responsable digital ;
directeur ou responsable marketing, commercial,
distribution, qualit, relation client ;
DSI ;
directeur ou responsable stratgie, finances et RH.
Ces 147 responsables reprsentent, a minima, 105 organisations
distinctes (tous les rpondants n'ayant pas identifi
nommment leur organisation). Le dtail de l'chantillon
(secteur d'activit, taille d'organisations, fonction des
rpondants) est prsent au chapitre 2.
BAROMTRE de la transformation digitale 2015
Baromtre de La transformaTion digitale 2015
synthse
Transformation Digitale :
d'une approche
tactique une
stratgie offensive
et transversale
"Business models" disruptifs, usages des produits en
constante (r)volution, exprience client renouvele,
acculturation des collaborateurs, digitalisation des
processus dans une logique d'efficacit oprationnelle, exploitation en continu des technologies de
nouvelle gnration : autant de composantes du
changement sur lesquelles les super hros
du digital jouent pour mettre en oeuvre
des stratgies de transformation
vritablement en rupture,
offensives, prennes et
rentables.
DES VOLUTION RCENTES

DES "BUSINESS MODELS",
TOUS SECTEURS D'ACTIVIT
CONFONDUS
Transformation digitale, transition numrique, "business models" disruptifs, technologies "next-gen" Autant de termes qui sont
dsormais tombs dans le langage commun
des directions gnrales depuis maintenant
deux ans. Pourtant, la ralit oprationnelle
de l'application de ces concepts sur le terrain des organisations est toute autre. Notre
enqute, conduite en novembre et dcembre
2014 auprs de 150 dirigeants et responsables de l'ensemble des fonctions des organisations franaises, toutes tailles et tous
secteurs d'activits confondus, reflte une
ralit trs contraste.
Tout d'abord, il convient de dfinir la transformation digitale. Comme nous l'crivions
rcemment dans un livre blanc publi avec
l'EBG1, la transformation digitale peut tre
aborde comme une srie de facteurs :
1
"Omnicanal & Retail - Task Force" - EBG, CSC et SAP Novembre 2014
engendrs par l'expansion de nouvelles technologies de communication

et d'changes dites numriques (par
exemple, Internet haut dbit, applications
mobiles, mdias sociaux, cloud computing,
objets connects) ;
endognes ou exognes toute organisation;
potentiellement disruptifs (au sens "porteurs de bouleversements profonds"):
-- nouveaux modles conomiques vecteurs
de dsintermdiation ou de substitution ;
-- nouveaux modes d'interaction avec ses
partenaires (clients, fournisseurs);
-- nouveaux modes de collaboration interne;
permettant d'accder , et de profiter diffremment de nouveaux services ou usages :
-- via une multitude de "devices" (PC, smartphones, tablettes, TV, objets connects) ;
-- et ce en environnement tant B2C que
B2B ou B2B2C.
Premier constat, tous les secteur d'activit
sont impacts par le digital. 89% des rpondants estiment que l'impact du digital au
sein de leur secteur d'activits est important,
voire trs important pour 65% d'entre eux.
Ce chiffre grimpe mme 100% pour les secteurs "transport, tourisme & loisirs", "industrie" et "IT & high tech". Secteurs qui ont t
particulirement touchs par les ruptures
digitales du fait de la dsintermdiation, de
la substitution ou de l'arrive de technologies de nouvelle gnration particulirement
intrusives.
Le Baromtre de la Transformation Digitale 2015, men par CSC,

met en exergue les risques et limites des approches actuelles.
Et tablit un premier niveau de diagnostic de l'avancement des
politiques de transformation conduites aujourd'hui par les
organisations. Au-del de la dfinition de stratgies claires et
lisibles, c'est bien la capacit activer l'ensemble des cinq leviers
du changement induits par le digital qui leur permettra de
devenir des super hros du digital dans un cosystme numrique
en profond bouleversement. Et ce de manire transversale et
coordonne entre toutes les directions - et pas seulement avec
celles historiquement vecteurs de cette transformation.
Stratgie digitale
50
des
rpondants
estiment que
leur organisation
a une approche
purement tactique et
insuffisamment stratgique
de la transformation digitale.
TIRER PARTI DU DIGITAL.:

DES APPROCHES TRS
HTROGNES
galement, 57% des rpondants estiment
que la rupture numrique au sein de leur secteur d'activit n'est pas un mythe, mais une
ralit. Et 29% estiment que ce sera le cas
au cours des deux prochaines annes. Avec,
la cl, un risque important ou trs important quant la prennit du modle conomique de leur organisation pour 52% d'entre
elles. Soit plus d'un dirigeant sur deux qui
estime que, sans adaptation ou rinvention,
leur organisation subira un risque de dcroissance molle - voire de disparition - moyen
terme. Ds lors, le dveloppement du digital, qui bouleverse les modles tant oprationnels qu'organisationnels tablis, force
les organisations muter. Et cette mutation,
selon la taille ou le secteur d'activit, cette
ncessaire (r)volution ou adaptation, ne
porte pas le mme degr de priorit selon
les composantes du changement. Dans 93%
des cas, elle passe par le renouvellement de
10
l'exprience client (cross-canalit, mobilit,

social). Dans 82% des cas, par une volution
des modes de management, le dveloppement du collaboratif et l'acculturation des
salaris du public comme du priv au numrique. Et dans 81% des cas, par l'usage des
technologies digitales pour amliorer l'efficacit oprationnelle au plan des processus
oprationnels et de support.
Pourtant, un rpondant sur deux dclare
que son organisation n'a, jusqu' prsent,
dvelopp que des approches tactiques
en rponse cette expansion du digital. Au
travers d'initiatives ponctuelles, souvent peu
coordonnes entre elles, et qui n'adressent
qu'une partie limite du spectre du changement. Seuls 38% estiment avoir dclin une
stratgie offensive, passant par une exploitation systmatique de toutes les opportunits offertes par le digital en profitant notamment de position de march dominante pour
contrer l'arrive de nouveaux entrants plus
agiles. Et 12% une stratgie plutt dfensive, visant maintenir, voire adapter, leurs
positions dans un cosystme en pleine
mutation, en grant parfois une dcroissance lente, consquence de phnomnes
de dsintermdiation ou de substitution inluctables. Majoritairement dans des secteurs
d'activit o la matrise de la distribution est
de plus en plus complexe, les clients (tant
B2C que B2B) plus volatils et la capacit
conserver une place unique sur la chane de
valeur - hors production pure - plus limite.
Avec des secteurs d'activit plus en retard
que d'autres quant la formalisation d'une
stratgie prenne et structure face au digital. Ainsi, secteur public (75%), industrie
(63%), commerce et distribution (61%), et
services financiers et assurantiels (57%) ont
majoritairement dvelopp des approches
tactiques en rponse cet avnement digital, au dtriment de stratgie coordonne,
embrassant l'ensemble des composantes du
changement dans une logique impliquant
toutes les directions et tous les processus
de l'organisation - et pas uniquement les
sphres orientes "client".
DFINIR UN POSITIONNEMENT CLAIR QUI CONDUIRA UN

CHANGEMENT DE MODLE OPRATIONNEL
Les modles dvelopps par CSC illustrent
le fait que les organisations qui structurent
leurs efforts sont celles qui ont su dvelopper une stratgie claire, partage par tous
les collaborateurs et adressant finement les

risques que l'avnement du digital fait porter
sur leur cur de mtier.
2 natures de stratgies de march face aux mutations

engendres par la transformation digitale
Dfensive
DIGITAL
INTRUDER
EARLY
ADAPTER
Adaptation
TRADITIONAL
DISRUPTER
Rinvention
CHAMELEON
2 natures de stratgies
oprationnelles selon l'ampleur
de la transformation interne
maintenir des positions

sur le march et suivre
les tendances digitales
Figure 1 : Stratgies de transformation digitale et positionnement associ (modle CSC)
Comme l'illustre la figure 1, quatre profils

d'organisations peuvent tre dfinis, chacun
refltant des positionnements distincts en
termes :
D'une part, de stratgie de march adopter face aux mutations engendres par la
transformation digitale en fonction du degr de disruption intra-sectoriel ;
D'autre part, de stratgie oprationnelle
adopter selon l'ampleur et la capacit de se
transformer au plan interne.
Ces typologies de positionnement assez

tranches permettent de dduire naturellement les composantes du changement
privilgier pour s'adapter ces volutions
digitales. Et ce, dans un premier temps,
sans prise en compte des ruptures technologiques, source de risques mais galement
vecteurs d'opportunits lorsqu'elles sont valablement exploites.
11
Selon la stratgie choisie, une priorisation diffrente vis--vis des 4 composantes du

modle de Transformation Digitale
Stratgies de march
Dfensive
Stratgies
oprationnelles
Rinvention
Adaptation
DvELOPPER DE NOUvELLES OFFRES ET DE NOUvEAUx

USAGES ISSUS DU DIGITAL
REPENSER L'ExPRIENCE / LES PARCOURS CLIENT

EN INTGRANT LE DIGITAL
PROMOUvOIR UNE CULTURE DIGITALE

AUPRS DES COLLABORATEURS
2 invariants
selon la
stratgie
retenue
INvESTIR SUR LA DIGITALISATION DES

PROCESSUS OPRATIONNELS ET DE SUPPORT
Figure 2 : Grandes composantes du changement induit par la transformation digitale (modle CSC)
dveloppement d'une culture digitale et

collaborative ;
Nouveaux "business models", nouveaux

modes de conception, d'usages et de positionnement du portefeuille d'offres ;
Amlioration de l'efficacit oprationnelle

via la digitalisation des processus (oprationnels / support).
Exprience client digitale
Processus
digitaux
Processus
digitaux
Nouvelles offres /
Nouveaux usages issus
Nouvelles offresdu
/ digital
Nouveaux usages issus
du digital
Adaptation
Culture
digitale
Culture
digitale
Figure 3 : Ampleur du changement conduire selon les
Rinvention
Exprience client digitale
Rinvention
volution des modes de management et
TRADITIONAL DISRUPTER
DIGITAL INTRUDER
DIGITAL INTRUDER
3
5
CHAMELEON
CHAMELEON
EARLY ADAPTER
EARLY ADAPTER
4
3
Dfensive
3
5
Adaptation
volution du modle oprationnel vers le digital
Nouvelle exprience client et prise en

compte de l'volution de leurs usages ;
volution du modle oprationnel vers le digital
Dans tous les cas, ces composantes du changement sont de quatre natures :
Offensive
Stratgie sur les activits "cur de mtier"
Dfensive
Offensive
Stratgie sur les activits "cur de mtier"
12
RINvENTION
Permettant ainsi d'laborer des feuilles de

route adaptes chacune des situations de
march particulires dans lesquelles voluent les organisations.
TRADITIONAL DISRUPTER (26%)
DIGITAL INTRUDER (22%)
CHAMELEON (34%)
EARLy ADAPTER (18%)
vOLUTION
ADAPTATION
Niveau dimpact sur les composantes du changement digital
Ainsi, selon les stratgies retenues, nous

constatons des positionnements diffrents
et une ampleur du changement aborder sur chacune des quatre composantes
du modle de Transformation Digitale.
TACTIQUE
DFENSIvE
OFFENSIvE
Evolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitale
Figure 4 : Modlisation du positionnement des rpondants au Baromtre (base : 147 rpondants) 2
Le Baromtre de la Transformation Digitale

illustre ainsi ces profils diffrencis, avec une
majorit de rpondants positionnant leur
organisation comme "Chameleon" (34%).
Viennent ensuite les positionnements de
"Traditional Disrupter" (26%), "Digital
Intruder" (22%) et "Early Adapter" (18%).
34%
%
22
de Chameleons,
mais seulement
de Digital Intruders
2 - Pour plus de dtail sur ces positionnements par grands secteurs d'activit reprsentatifs (soit les secteurs reprsentant
9% ou plus de la taille de l'chantillon), reportez-vous l'annexe de cette synthse.
13
Prs de la moiti des

organisations privilgient
une volution de modle

ax sur le dveloppement
de nouveaux services
DE NOUVEAUX "BUSINESS
MODELS" INDUITS PAR LES
VOLUTIONS DES OFFRES ET DE
LEUR POSITIONNEMENT
En ligne avec les approches retenues en rponse l'avnement du digital, les organisations dmontrent une cohrence dans la gradation progressive des volutions de "business
models" impacts par le digital :
Prs de la moiti des organisations privilgient
une volution de modle ax sur le dveloppement de nouveaux services (extension de
gammes de services commercialiss, diversification et dveloppement de nouveaux produits et services digitaux).: moins impactant
sur leur modle oprationnel, ces volutions
permettent notamment de crer de la valeur
ajoute sur des domaines hors du cur de
mtier (en adjoignant des services potentiellement sourcs hors du primtre naturel
de l'entreprise, celle-ci peut progressivement
crer de la fidlit et de l'attachement
moindre frais, mais sous rserve que le "delivery" de ces services soit ralis de manire
efficace). titre d'exemple, le dveloppement
de l'offre iDCab par la SNCF qui vise renforcer les liens avec ses clients en offrant des
services porte--porte dlivrs par des partenaires tiers, sourcs et commercialiss trs
simplement sur le web, en s'adaptant aux volutions des usages clients.
17% privilgient une stratgie plus offensive,
en misant davantage sur une logique de
partenariats et de cross-selling, par le biais
notamment d'inclusion de leurs offres au sein
d'cosystme de partenaires, leur donnant
ainsi accs de nouvelles sources de revenus
auprs de clients qui n'y auraient pas eu accs
14
naturellement. Au-del des ventes additionnelles, ces approches permettent galement

d'tendre le champ d'activit de l'entreprise
sans trop l'loigner de son cur de mtier,
sous rserve que les partenaires partagent
les mmes objectifs et valeurs que l'organisation. Ainsi, une offre d'identit numrique
propose par un tiers de confiance sur son
primtre d'activit pourrait valablement tre
intgre dans des offres de services d'autres
partenaires ncessitant de mettre en relation
des individus ne se connaissant pas (modle
de partage et d'changes communautaires
reposant sur la confiance interpersonnelle).
18% adoptent une stratgie plus agressive, en
faisant voluer son positionnement au sein
de la chane de valeur : un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients
finaux via le dveloppement d'approches distributives rendues possibles par la dmatrialisation de la relation (Internet, applications
mobiles) aura davantage de difficult se
lgitimer auprs de ses clients finaux, historiquement habitus traiter avec un intermdiaire. Ces approches ne sont pas nouvelles
(on peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement
pass d'une approche de pur producteur
celle galement de distributeur, rpondant
des attentes d'autonomisation de ses clients,
sans systmatique besoin d'un intermdiaire),
mais elles ncessitent une volution forte du
modle oprationnel du fait du besoin de
crer de nouveaux processus, de faire voluer
l'organisation vers plus de "customer centricity"
Enfin, les ruptures de "business models" les
plus audacieuses ne sont partages que par
12% de nos rpondants, consistant rinven-
ter compltement le "core

business". Citons le cas de
cette entreprise de fournitures de matriels lectriques,
passe d'une logique de fabriquant un positionnement
de "smart energy enabler"
en utilisant les technologies
digitales pour accompagner
ses clients dans des stratgies d'usage plus conomes
et plus responsables de leurs
ressources nergtiques avec, la cl, une rupture du
modle oprationnel au plan
des processus, de la culture,
de l'organisation et des systmes d'information associs.
Nos super hros du digital l'ont
bien compris : ces volutions
ne peuvent se faire qu'en repensant les cycles de conception, dveloppement, mise
en march et exploitation du
portefeuille d'offres. En renforant l'agilit, en dveloppant la
cocration, en favorisant l'intgration de partenaires ad hoc
de manire fluide. Pourtant,
seuls 11% de nos rpondants
indiquent que leur organisation implique ses clients et ses
partenaires sur tout ce cycle,
alors mme que 39% considrent que le digital n'aura
pas d'impact sur les processus
existants !
galement, ces volutions
forcent les organisations
repenser comment elles permettent leurs clients (tant
B2C que B2B) de s'informer,
d'avoir accs, d'utiliser les
offres proposes. L encore, ce
sont respectivement 24%, 19%
et surtout 42% des rpondants
qui indiquent n'tre nullement
ou que partiellement impacts
par la rvolution digitale !
39
de nos rpondants
considrent que
le digital n'aura
pas d'impact sur les
processus existants !
15
NOUVEAUX USAGES, NOUVELLE

EXPRIENCE CLIENT
APPROCHES
CROSS-CANAL
Trs logiquement, du fait que le digital s'est

introduit dans les organisations au travers
de l'volution des usages et de l'exprience
client, c'est sur les projets relatifs la crosscanalit, au marketing relationnel, la mobilit
et l'apprhension des approches sociales de
leurs clients que les rpondants estiment avoir
le plus progress pour 56% d'entre eux. C'est
aussi la dmonstration que la transformation
digitale a d'abord t l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client.
Mais les choses voluent. Pourtant, des efforts
restent mener.
66% des rpondants constatent que leur organisation a mis en place des approches multicanales, offrant systmatiquement le choix
leurs clients du canal de contact. Par contre,
seuls 34% estiment avoir dvelopp des approches cross-canal rellement intgres,
caractrises par :
Une dcorrlation forte entre les processus et
frontaux d'interaction (quel que soit le canal),
et l'orchestration des services et les "usines
de gestion" (mid et back-office), afin d'assurer une homognit des parcours clients ;
Une capacit offerte aux clients de naviguer
de manire fluide entre chacun des canaux,
avec reprise du contexte d'un canal sur
l'autre, et possibilit d'interruption d'une interaction avec continuation ultrieure.
39
34
Seuls
%%
des
rpondants
constatent que leur
organisation a mis en
place des approches
cross-canal rellement intgres
Et que dire des capacits d'identification et

de personnalisation des interactions clients
sur l'ensemble des canaux de contact qui ne
sont effectives que pour 33% des rpondants.?
L encore, les technologies digitales peuvent
aider satisfaire ces attentes d'individualisation forte de la part des clients. A commencer
par le Big Data, les technologies mobiles, les
objets connects et les techniques d'algorithmie prdictive qui, au-del de faciliter la (re)
connaissance client, permettent l'adaptation
contextuelle des offres, des services, des prix
et des canaux privilgis par chaque individu,
chaque entreprise, ainsi que la proactivit en
devanant les attentes et en identifiant, avant
mme le client, ses ventuels besoins. Ces
16
La transformation digitale a d'abord

t l'apanage des directions marketing,
commerciale et relation client. Les
choses voluent !
capacits anticiper les besoins sont d'autant

plus cruciales dans un environnement de march caractris par un zapping permanent
entre les marques et une chasse au "deal" !
galement, nous constatons une volution
progressive du mode de traitement de l'exprience client. Les annes 2000 ont focalis les
efforts sur la relation (marketing relationnel,
animation de communauts, programmes de
fidlisation). Dsormais, les attentes portent
sur la qualit de l'exprience elle-mme au
sein du cycle d'interactions oprationnelles.
Ce qui fait la diffrence rside dans la capacit
reconnatre et adapter son attitude de services chaque contexte client. Les technologies digitales permettent ainsi de r-enchanter
cette exprience client oprationnelle : smartphones pour les conseillers clients, tablettes
pour les vendeurs en magasins, crans interactifs sur les lieux de vente, vhicules connects Autant d'outils permettant de garder le
lien avec ses clients en leur proposant des services constamment adapts, et de connatre
en temps rel leur historique relationnel avec
la marque, leurs "zones de douleur" passes
(rclamations, retards), leurs attentes et
leurs usages.
ACCULTURATION AU DIGITAL,
TRAVAIL COLLABORATIF,
VOLUTION DES MODES DE
MANAGEMENT
Dvelopper une culture digitale auprs des collaborateurs et faire voluer les modes de management grce aux technologies digitales. Un
enjeu cl pour nombre de super hros du digital qui voient cohabiter en leur sein des populations htrognes, issues des gnrations du
baby-boom, X, Y, Z Au-del d'acculturer les
collaborateurs aux volutions digitales, il s'agit
d'adapter des modes de management historiquement trs hirarchiss et verticaliss, pour

transversaliser les approches collaboratives et
gagner en efficacit au quotidien. Et s'assurer
que l'image et la rputation de l'organisation
sont valablement dployes au plan "social"
pour constituer un facteur d'attractivit fort
vis--vis de candidats de plus en plus volatils et
soucieux d'un quilibre raisonn entre vie professionnelle et personnelle. Preuve de l'importance que les organisations lui accordent, cet
item arrive en deuxime position des priorits
en matire de changement pour nos rpondants, plus de 80%. Et ce mme si le niveau
d'avancement des projets reste encore limit
pour la moiti de nos rpondants.
Au sein des organisations sondes, les projets
de dploiement d'un rseau social d'entreprise sont dsormais ralit pour plus d'une
sur deux. Mme si leur primtre ne couvre
souvent que certaines populations ou certains domaines de collaboration (un projet,
une fonction, une opportunit commerciale),
les RSE sont des vecteurs d'volution des
pratiques de travail dont la mise en uvre
se heurte souvent des freins managriaux :
crainte de perte de contrle dans des structures trs hirarchises, inquitude sur le phnomne de "caisse de rsonnance" des problmes internes, questionnement sur le retour
sur investissement rel de ce type de projet.
Pourtant, les apports du dveloppement d'une
plus grande transversalit au sein des organisations sont vidents. A la fois en matire
d'efficacit oprationnelle (rduction des
mails, partage de connaissance, promotion de
l'innovation, gain de temps) et de motivation
des collaborateurs (responsabilisation accrue,
rduction des lignes managriale, proximit et
changes plus ouverts). Ceci condition d'tre
17
mis en uvre progressivement, en s'appuyant

sur les usages mtiers pertinents et en impliquant fortement le management qui doit donner l'exemple.
galement, les programmes de formation
ou d'acculturation des collaborateurs aux
enjeux du digital sont un levier fort d'accompagnement de l'volution du modle oprationnel. Pourtant, 32% des rpondants considrent que ce n'est pas une priorit mme si
39% ont dj mis en place des dispositifs. A
deux titres : d'une part, chacun doit tre au
fait de l'impact du numrique sur son activit - et pas seulement les collaborateurs au
contact des clients - pour mieux apprhender les risques mais surtout les opportunits.;
d'autre part, il convient d'tre pdagogue
pour permettre aux collaborateurs de bien
comprendre en quoi les technologies, outils
et "devices" digitaux peuvent les aider dans
leur quotidien professionnel. Que ce soit via
des MooC3 , des CooC4 , des programmes
de sensibilisation, du reverse monitoring,
la mise en place d'ambassadeurs digitaux :
les exemples sont nombreux dans tous les
secteurs d'activit (Socit Gnrale, BNP
Paribas, Axa, Orange, Kering, Lafarge, Air
Liquide, Essilor, Accor, entre autres).
Cette sensibilisation peut aussi passer par
d'autres mcanismes. Elle se reflte au travers des quipements mis au service des
collaborateurs. 86% des rpondants affirment que leurs collaborateurs sont quips
de smartphones - et ce bien au-del des
seules quipes commerciales en situation de
mobilit. Et 52% affirment que leurs collaborateurs sont pourvus de tablettes, a minima certaines populations nomades - voire
les quipes de management. Des initiatives
rcentes visent diffuser massivement ces
terminaux, considrs comme de vritables
outils de propagation de la culture numrique au sein de l'organisation. Le rcent
exemple de la Socit Gnrale en est une
bonne illustration. Autre mcanisme : la propension favoriser le phnomne du BYOD5.

Le chemin semble l plus complexe, 62% des
rpondants estimant que leur organisation
n'y est pas favorable. Principaux cueils mis
en avant : les risques de scurit, la crainte
de perte de matrise du parc d'quipements
et la limitation technique la seule consultation des mails, sans accs aux applications
de gestion (type ERP). Pourtant, les organisations doivent prendre conscience qu'elles
ne peuvent offrir leurs collaborateurs des
"devices" moins labors que ceux qu'ils
utilisent la maison, l'volution des usages
restant majoritairement tire par l'environnement personnel et non professionnel.
Enfin, concernant la promotion de l'organisation vis--vis de nouveaux collaborateurs,
souvent "digital natives", l'usage des mdias
sociaux au service de la marque employeur
est une tendance forte : 22% des rpondants
se disent trs actifs sur les mdias sociaux, et
42% indiquent que des initiatives existent,
mme si elles restent encore rcentes ou
limites. Principal frein : la volont de l'institution de ne pas perdre la main sur la communication externe de recrutement, en acceptant que les collaborateurs deviennent
de vritables ambassadeurs de la marque
auprs du monde extrieur. Avec les risques
souvent avancs de perte de contrle sur ce
qui sera dit aux futurs collaborateurs. A ce
titre, il s'agit sans doute d'un prtexte qui,
l'heure du communautaire, perd de son sens.
Il convient au contraire, via des principes
directeurs clairement acts et des rgles
de communication encadres mais nanmoins laisses la main des collaborateurs,
de gagner en transparence afin d'objectiver
l'image et la rputation de l'organisation vis-vis des candidats. Et ce dans la mme logique que la prsence sur les mdias sociaux
vis--vis du grand public, clients ou potentiels prospects de l'organisation.
3 - MooC : Massive Online Open Course.

4 - CooC : Corporate Online Open Course.
5 - BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilit accorde aux collaborateurs dutiliser leurs appareils personnels des fins
professionnelles sur leur lieu de travail.
18
impact du digital
La digitalisation des
processus au service de
l'exprience client
89
des
rpondants
estiment que
l'impact du digital
au sein de leur secteur
d'activit est important.
81% de nos rpondants estiment que l'impact du digital sur la transformation des
processus oprationnels et/ou de support
est important ou majeur. C'est--dire que,
faute de transformer en profondeur leur
manire de concevoir, dvelopper, excuter,
exploiter, maintenir et supporter leur cur
de mtier, nombre d'organisations ne pourront valablement adresser les enjeux que
la transition numrique leur fait subir. Au
risque de s'tioler - voire de disparatre sans
avoir su s'adapter. Pourtant, l'exploitation
des technologies numriques pour amliorer la performance oprationnelle n'est
pas un phnomne rcent. Ne serait-ce que
via la dmatrialisation des documents, des
processus (au moyen de workflows) et plus
largement des changes (le mail en est une
bonne illustration). Mais au-del de ces projets tactiques visant rduire les cots et le
"time-to-market" et amliorer la productivit, repenser la manire d'oprer son modle
d'organisation afin d'atteindre ses objectifs
stratgiques ncessite une rflexion plus
profonde. Et se contenter d'utiliser le digital de simples fin de consolidation de son
excellence oprationnelle ne suffit pas si,
de manire concomitante, l'intrt final du
client n'est pas pris en compte.
Exploiter le digital au sein de ses processus,
comme le font les super hros du digital,
c'est aborder cinq domaines de changement :
Dmatrialiser pour simplifier les parcours client, tout en rduisant les cots et
gagnant en agilit ;
Socialiser les changes pour gagner en
ractivit et favoriser l'efficacit d'une
tche en la partageant plusieurs, en faisant collaborer des populations de manire concomitante et non plus squentielle ;
S'ouvrir vers le monde extrieur, en
intgrant dans ses processus et ses sys-
19
tmes d'information des partenaires tiers,

clients ou fournisseurs, qui contribueront
plus efficacement la construction du service, la maintenance des matriels, la
production d'une offre plus adapte, et ce
plus rapidement ;
tre proactif en instillant, au sein mme des
processus de conception, de fabrication, de
maintenance ou de commercialisation, des
technologies (via, par exemple, des objets
connects), permettant d'anticiper les actions mener, de ragir en temps rel des
alas (techniques, commerciaux, financiers)
et de proposer des solutions automatises
permettant de rendre chaque processus
plus autonome et donc plus efficace ;
Enfin, rassigner des tiers certains pans
de processus historiquement dvolus l'organisation, mais sur lesquels leur degr de
pertinence peut tre valablement dlgu
d'autres, plus efficaces pour les raliser.
Sur ces cinq volets, le degr d'avancement ou
de sensibilisation des organisations reste relativement faible. Dans la grande majorit des
cas, seuls quelques processus sont passs au
tamis de vritables projets de digitalisation.
Les plus avances faisant tat de projets de
dmatrialisation largement aboutis (36%
des rpondants), impactant la totalit ou une
vaste majorit de leurs processus internes. Et
37% estimant que le social est rentr au cur
mme de l'organisation, les processus cls
(voire tous les processus dans 7% des cas)
incluant du collaboratif et du social un degr
ou un autre.
A l'oppos, seuls 21% de nos rpondants estiment que leur organisation a mis en place des
projets visant dvelopper des processus
rellement proactifs, automatiss, en capacit de dtecter de manire autonome des
vnements en avance de phase touchant la
vie de leurs clients (alerte sur une consommation, besoin de rassort) ou de leurs produits (rduction, a priori, des dfauts). Big
data, objets connects, algorithmie prdictive ne sont qu'un pan de ces initiatives qui
apparaissent comme plus avances dans le
secteur de l'industrie ou du e-commerce par
20
la digitalisation des
processus constitue une
composante cl de la
transformation digitale,
malheureusement encore
trop faiblement investie par
les organisations
exemple. Avec, dans le cas de l'industrie, des

projets qui mettent souvent plus en avant la
rduction des cots (anticipation des pannes,
lignes de production connectes) et souvent
du time-to-market, plus que la satisfaction
des attentes clients.
La digital met en exergue un nouveau phnomne illustrant que les approches traditionnelles entirement verticalises, o une
organisation matrise l'ensemble de ses flux,
ne fonctionnent plus. De plus en plus dentreprises constituent des incubateurs internaliss, ou au contraire soutiennent activement
des start-ups innovantes. Pourtant, concernant l'ouverture des organisations au monde
extrieur, ce ne sont respectivement que
23% et 26% d'entre elles qui estiment tre
avances : dans un cas, large rassignation
de tches des partenaires tiers, mieux
mme de faire leur place (plus vite, moins
cher, avec une meilleure exprience client et
une plus grande agilit) ; dans l'autre, ouverture effective de bout-en-bout des processus
sollicitant des tiers, s'intgrant naturellement
dans les systmes d'information des organisations, comme le feraient les collaborateurs.
Au final, la digitalisation des processus
constitue une composante cl de la transformation digitale, malheureusement encore trop
faiblement investie par les organisations.;
sans doute parce qu'elle touche, de manire
trs transversale, l'ensemble des directions
et fonctions oprationnelles et de support, et
ncessite ds lors des programmes coordonns sur l'ensemble de la chane de valeur, qui
restent les plus complexes concevoir, mettre
en uvre et valuer sur le moyen terme.
TECHNOLOGIES DE NOUVELLE
GNRATION : ENTRE
OPPORTUNITS ET COMPLEXIT
Nos super hros du digital l'ont dj mis en application : les nouvelles attentes des clients et des mtiers portes par le digital reprsentent un vritable
changement de paradigme pour les systmes
d'information, avec notamment une acclration
de louverture vers lextrieur et une gnralisation
du temps rel. Offrir aux clients des expriences
cross-canal homognes et fluides, fondes sur les
usages, en tout lieu et tout moment, sur nimporte
quel device, ncessite souvent une transformation
profonde de larchitecture et une acclration des
livraisons de certains blocs applicatifs. Les plus impacts sont bien videmment ceux qui concourent
aux services visibles par les clients.
Comment se sont prpares les DSI cette transformation digitale ? Ont-elles anticip de manire
proactive cette nouvelle rvolution pour rpondre
au mieux aux attentes des clients et aux besoins
des mtiers, mme sils ne sont souvent que partiellement exprims ? Les systmes d'information
sont-ils "digital ready" et prts exposer de nouveaux services numriques, intgrs de manire
cohrente et scurise avec le patrimoine de lentreprise ? Et quid de la capacit des DSI tre plus
innovantes, agiles, et rivaliser avec des start-ups
et les gants du web ?
Larchitecture des systmes d'information existants est incontestablement un frein la transformation digitale des organisations, et ce pour
plus de la moiti des rpondants (54%). Beaucoup
considrent que le faible niveau dvolutivit
des systmes d'information et le silotage encore
bien prsent, ne permettra pas de rpondre aux
demandes des mtiers dans les temps impartis,
souvent infrieurs quelques mois. 1/4 cependant
estiment avoir des systmes d'information reposant sur des architectures ouvertes, orientes services et ayant intgr nativement un dcouplage
des interfaces clients, de la logique mtier. Les
plus avancs ont dj mis en place un systme de
management des APIs permettant dexposer des
services utilisables par des partenaires internes ou
externes afin de co-crer de nouveaux usages et
services digitaux dans des dlais trs courts de
quelques semaines.
Larchitecture des
systmes d'information
existants est un frein la
transformation digitale
des organisations pour
plus de la moiti des
rpondants
54
21
La mobilit est, selon Gartner, une des quatre

grandes tendances technologiques avec les
rseaux sociaux, le "cloud" et le Big Data
qui, combines entre elles, transforment les
comportements individuels et sociaux dans
la transition numrique que nous vivons
depuis plusieurs annes. Quen est-il concrtement de ladoption de la mobilit dans les
nouveaux projets ? Le "mobile first" prend22
DATA
Les mthodes Agiles permettent dacclrer

la mise sur le march de nouveau produits
et services, parfois de manire radicale en
diminuant les dlais par un facteur de trois
ou quatre. Elles reposent sur ladoption de
nouvelles dmarches de conception (mthode Scrum, par exemple), bousculant le
sacro-saint processus squentiel cahier des
charges -> spcifications fonctionnelles ->
dveloppement -> test -> mise en production,
tellement scurisant. Bien que lacclration
de ladoption de mthodes Agiles dans les
grands groupes soit significative depuis 2 ans,
63% des rpondants dclarent en faire un
usage cantonn certains projets, souvent
en adhrence faible avec le systme d'information existant. Et 23% affirment par contre
utiliser majoritairement ces mthodes pour le
faire voluer, le tout dans un cadre darchitecture bien matris, avec des principes clairs,
connus et appliqus. Permettant ainsi dassurer la cohrence densemble du systme
d'information et de ne faire aucune concession sur la scurit.
il rellement racine ou est-il encore relgu

au rang de concept ? Prs de la moiti des
rpondants met, une fois de plus, en avant la
complexit de larchitecture actuelle des systmes d'information pour intgrer et grer de
manire flexible les nouveaux usages mobiles,
les applications, ou encore la quantit croissante de nouveaux flux de donnes issus du
M2M. Repenser des architectures ouvertes
en mode "services", dcloisonner les systmes d'information, telles sont les priorits
des organisations pour innover et dployer
massivement ces nouveaux usages mobiles.
BIG
Les gants du web, regroups sous le vocable

GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon)
ont introduit le concept de "continuous delivery" permettant damliorer leur produit de
faon permanente et de mettre disposition
de millions dutilisateurs de nouvelles fonctionnalits plusieurs fois par jour. Les DSI traditionnelles sont-elles sorties quant--elles du
fameux "cycle en V" rgissant lvolution des
systmes d'information, travers un parcours
de plusieurs mois pour mettre en production la moindre modification ? Cest une des
bonnes surprises de notre enqute : 28% des
rpondants estiment avoir adopt un cycle
de dveloppement et de livraison continu,
se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA.
41
Pour
des rpondants, les projets Big

Data restent encore au stade
dexprimentation et sont bien
loin dexploiter pleinement les
systmes d'information et le
potentiel de donnes croiser
qui reste norme
Le Big Data tient-il quant lui ses promesses

denrichissement de la connaissance client
et de levier d'amlioration de lexprience
client, de fidlisation ou encore de cration
de nouveaux usages ? Aprs une premire
phase de recherche de cas dusages pilotes,
et de multiplication des exprimentations,

de plus en plus d'organisations se lancent
dans la construction de "data labs" afin
dexploiter au mieux les donnes. Celles-ci
sont souvent internes et structures dans
un premier temps (donnes issues du CRM,
de bases de donnes de gestion, des paiements), mais aussi non structures et externes par la suite (logs des parcours clients
dans les applications, Twitter, forums, vidos, images). Pour 41% des rpondants,
les projets Big Data restent encore au
stade dexprimentation et sont bien loin
dexploiter pleinement les systmes d'information et le potentiel de donnes croiser
qui reste norme, ne serait-ce qu lintrieur
de l'organisation. 2015 connaitra pour beaucoup une acclration des investissements
sur le Big Data pour rendre les donnes plus
rapidement accessibles aux mtiers. Ce qui
passera par la mise en place de dispositifs
industriels de collecte des donnes internes
et externes, et la cration de "data lakes"
(ou puits de donnes), transversaux et mutualiss, exploits par des "data scientists".
Mme si 56% des rpondants estiment que
leur organisation a entam une appropriation du modle de "cloud computing",
seuls 15% semblent en avoir mesur tout lintrt comme levier cl de la transformation
digitale. Paradoxalement, tous les gants
du digital utilisent massivement le "cloud
computing", non seulement comme plateforme de dveloppement et de distribution
de services (Facebook, Google, Microsoft,
Amazon), mais aussi dans une approche
de rupture de "business models" (Apple
Pay et Google Wallet dans les paiements,
NetFlix dans les mdias, Amazon dans la
diffusion de contenus). Avec une forte
acclration des demandes des ComEx
quant lcriture dune stratgie cloud
dentreprise, oriente mtiers, et visant
servir de support leur stratgie de transformation digitale.
Lune des transformations majeures des
systmes d'information apporte par la
rvolution digitale est incontestablement
louverture des systmes, que ce soit des
clients ou des partenaires externes. Pour

un grand nombre de services, les clients
accdent maintenant majoritairement aux
systmes d'information de lentreprise via
leur mobile ou travers des applications,
pour sinformer, raliser des achats ou des
oprations courantes. Le self-care sest ainsi
dvelopp massivement ces dernires annes, et ce dans tous les secteurs. Malgr
tout, 64% des rpondants considrent que
leur systme d'information est trs peu ou
faiblement ouvert. Prsents sur le web, ils
le sont souvent travers une couche qui
encapsule les systmes propritaires, au
dpend dun vritable traitement temps
rel des donnes pour drouler un processus de bout-en-bout, dans un temps acceptable dans le monde digital. 11% dclarent
quand mme avoir dploy un systme trs
ouvert permettant dexposer des services
scuriss de manire cohrente. Ils ont en
gnral dploy des APIs, sorte de passerelles de communication avec lextrieur et
dchange de services, et dcoupl leur systme d'information en trois couches : front
client, orchestration des services et "usine
de gestion". Certains vont encore plus loin
et ont intgr le concept dopen-data pour
exposer une partie des donnes de lentreprise lcosystme digital, favorisant ainsi
innovation et cration de nouveaux services
et usages.
Enfin, le niveau de satisfaction globale des
utilisateurs vis--vis des systmes d'information augmente. 50% de nos rpondants
considrent qu'il est plutt bon ou mme
trs bon. Le digital y est bien sr pour
quelque chose, avec en particulier lmergence des applications mobiles calques
sur les usages. Elles offrent en effet des parcours simples, avec une ergonomie souvent
de trs bonne qualit et concourent ainsi
construire une exprience utilisateur riche.
Les applications sont galement de plus
en plus dployes lintrieur de lentreprise pour les usages des collaborateurs.
La construction de "stores" internes se gnralise, et les Apps qui y sont dposes
adressent en premier lieu les forces de vente
23
nomades (outil de simulation et daide la vente), le

collaboratif
(visio-confrence, RSE) ou encore les
fonctions support (RH).
TRANSFORMATION DIGITALE : EN PARLER,

C'EST BIEN MAIS LA METTRE EN UVRE,
C'EST MIEUX !
Les DSI ont dsormais bien

intgr le double dfi technologique et humain quelles
ont relever :
D'une part, dvelopper des
architectures ouvertes et
orientes services, intgrer
les nouvelles technologies
porteuses de la transformation digitale, tendre vers
le "continuous delivery"
pour certains blocs du systme d'information ;
D'autre
part,
inventer
de nouveaux modes de
fonctionnement avec les
mtiers, dvelopper de
nouvelles
manires
de
travailler en rseau entre
dveloppeurs et avec lextrieur de lentreprise, intgrer de nouvelles expertises voire des start-ups,
ou encore souvrir sur lecosystme digital et devenir
le moteur de linnovation
dans lorganisation.
Un beau parcours en perspective, encore en cours de
dmarrage pour la majorit de nos rpondants qui
sortent dune priode o
rationalisation de linformatique et rduction des frais
gnraux taient les matresmots des comits excutifs.
Le temps est malgr tout
compt pour faire face la
nouvelle secousse que provoquera larrive massive
des objets connects, ou
encore le recours gnralis
lintelligence artificielle.
24
Bien que la
transformation
digitale soit
une priorit
avre pour les
organisations, 58%
des rpondants
estiment que,
globalement, les
projets sont
trs peu ou
faiblement
avancs.
Bien que la transformation

digitale soit une priorit avre
pour les organisations, 58% des
rpondants estiment que, globalement, les projets sont trs
peu ou faiblement avancs.
Historiquement, les directions
marketing, commercial et relation client ont t les premires
apprhender le digital au travers de l'volution des comportements clients. Logiquement,
56% de nos rpondants considrent que c'est dans cette
sphre de l'exprience client
que les organisations ont le plus
progress en matire de digital.
On parle ici de cross-canalit,
de mobilit, de marketing relationnel et d'engagement sur les
mdias sociaux. Mais les choses
voluent progressivement et
les projets de transformation
digitale embrassent d'autres

pans de la relation entre l'organisation et ses publics, clients
comme collaborateurs.
Paradoxalement, alors mme
que le niveau d'acculturation
des collaborateurs au digital
semble encore faible, c'est sur
cette seconde composante du
changement que les rpondants estiment que leur organisation a le plus progress,
hauteur de 50%.
Pour les trois autres composantes, les rpondants estiment
que le degr d'avancement de
leurs projets de transformation
digitale est faible - voire trs
faible. Dans l'ordre, on citera :
Les projets contribuant
l'volution des usages et du
positionnement des produits
Enfin, les projets favorisant l'volutivit et / ou

l'adaptabilit des systmes d'information au
plan mtier (avancement faible ou trs faible
pour 63% des rpondants).
Au-del de l'avancement des projets en cours, le
niveau de priorit accord par les rpondants aux
enjeux ports par chaque composante du changement est assez similaire ce degr d'avancement. Pour 87% d'entre eux, la priorit est clairement sur l'amlioration de l'exprience client au
service de nouveaux comportements et attentes.
Pour 84% sur l'volution du portefeuille d'offres
au service de nouveaux usages et "business
models". La ncessit de faire voluer les systmes d'information pour les rendre plus agiles,
plus ouverts et mieux intgrer les technologies de
nouvelle gnration au service des mtiers apparat comme la 3me priorit pour 79% des rpondants. Enfin, 76% d'entre eux placent le dveloppement d'une culture digitale et l'volution des
modes de management en 4me priorit, suivis
71% par l'usage du digital afin d'amliorer l'efficacit oprationnelle via la digitalisation des processus oprationnels et de support. Dans tous les
cas, ces cinq composantes du changement sont
juges comme prioritaires par plus de 7 rpondants sur 10.
Il en ressort que les deux prochaines annes devraient voir un dveloppement acclr des programmes de transformation digitale sur chacune
des cinq composantes du changement. Avec de
ncessaires pr-requis pour assurer au mieux la
pertinence et la viabilit dans le temps des investissements que les organisations ne manqueront
pas de raliser :
Tout d'abord, la dfinition d'une stratgie claire,
partage et largement communique, alignant
toutes les directions de l'organisation sur un
objectif commun, peu importe qu'il soit plutt
dfensif ou trs majoritairement offensif, l'important restant la cohrence ;
Ensuite, l'valuation fine de l'ampleur du chan-
Pour
CLIENT
Les projets de digitalisation des processus

oprationnels / de support (avancement faible
ou trs faible pour 54% des rpondants) ;
EXPRIENCE
& services (avancement faible ou trs faible

pour 51% des rpondants) ;
87
% des
rpondants,
la priorit est
clairement sur l'amlioration
de l'exprience client
au service de nouveaux
comportements et attentes
gement ncessaire de modle oprationnel

pour mener bien cette stratgie, et ce de
manire objective et pragmatique ; mme si
chacune des composantes sera impacte, il
convient de prioriser les investissements et de
faire porter les efforts sur les zones fort enjeux,
dont l'activation permet de gagner en temps de
cycle sur la mise en uvre de cette stratgie ;
Enfin, l'exploitation et l'intgration fine des technologies digitales de nouvelle gnration,
qui constituent un formidable levier de dmultiplication des efforts : nouvelles architectures,
"cloud computing", technologies mobiles et
objets connects, exploitation du Big Data en
prenant garde la scurit des donnes et informations
Dans tous les cas, il conviendra de coordonner
les efforts entre tous les acteurs de l'organisation.
Car, mme si 55% des rpondants dclarent que
ces programmes de transformation digitale sont
aujourd'hui pilots, a minima, par les comits excutifs ou les comits de direction, les acteurs du
digital (par exemple, Chief Digital Officers) sont
encore insuffisamment en responsabilit (une
entreprise sur cinq les impliquant et une sur dix
leur confiant la responsabilit de ce type de programme). C'est un progrs certain depuis deux
ans, mais la russite viendra surtout de la capacit
des organisations aligner toutes les directions
sur un objectif commun, impliquer tous les collaborateurs, faire voluer les pratiques managriales vers plus de collaboration transversale, et
passer d'une tactique de gestion des risques
potentiels une stratgie d'exploitation relle des
opportunits induites par le digital.
25
ANNEXE : MODELISATION DU POSITIONNEMENT DES REPONDANTS

AU BAROMETRE PAR GRANDS SECTEURS D'ACTIVITE
(REPRESENTANT CHACUN 9% OU PLUS DE LA TAILLE DE
L'ECHANTILLON)
Note : ces lments, compte tenu de la taille trs limite des chantillons de rpondants,
constituent des illustrations et doivent tre considrs comme des tendances majeures par
secteur d'activit, et non des analyses fines des dits secteurs.
Secteur "Services aux entreprises" (base : 31 rpondants)

RINVENTION
DIGITAL INTRUDER
VOLUTION
ADAPTATION
SECTEUR SERVICES AUX ENTREPRISES

(BASE : 31 RPONDANTS)
EARLY ADAPTER
CHAMELEON
TACTIQUE
DFENSIVE
OFFENSIVE
Secteur "Transport, tourisme & fret" (base : 25 rpondants)

RINVENTION
DIGITAL INTRUDER
VOLUTION
ADAPTATION
SECTEUR TRANSPORT, TOURISME & FRET

EARLY ADAPTER
CHAMELEON
TACTIQUE
DFENSIVE
OFFENSIVE
26
Secteur "Commerce,SECTEUR
Distribution
& Immobilier" (base : 23 rpondants)
COMMERCE, DISTRIBUTION & IMMOBILIER
RINVENTION
DIGITAL INTRUDER
VOLUTION
ADAPTATION
EARLY ADAPTER
CHAMELEON
TACTIQUE
DFENSIVE
OFFENSIVE
SECTEUR SERVICES
& ASSURANCES
Secteur "Services financiers
& FINANCIERS
assurances"
(base : 21 rpondants)
RINVENTION
DIGITAL INTRUDER
VOLUTION
ADAPTATION
EARLY ADAPTER
CHAMELEON
TACTIQUE
DFENSIVE
OFFENSIVE
Secteur "IT & high

tech"
: 13 rpondants)
SECTEUR
IT & (base
HIGH TECH
RINVENTION
DIGITAL INTRUDER
VOLUTION
ADAPTATION
EARLY ADAPTER
CHAMELEON
TACTIQUE
DFENSIVE
OFFENSIVE
27
RSULTATS
1- rpartition des rponses et profil

d'organisations
30
rpartition
des rponses
et profil
d'organisations
La rpartition des 147 rponses notre enqute s'est effectue majoritairement

sur la France (140 rpondants) et la Belgique (7rpondants). Le panel des
rpondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal
en termes de taille (avec 41% des rpondants appartenant des organisations
de plus de 3000collaborateurs). L'ensemble des secteurs d'activit est couvert,
avec une prpondrance des services : services aux entreprises, transport et
tourisme, commerce et distribution, services financiers et assurances. Le panel
des rpondants inclut galement tant des oprateurs B2C que B2B, mme si ces
premiers sont mieux reprsents.
Couverture de l'tude
147 rponses notre enqute mene en ligne, majoritairement d'organisations franaises
(140 rpondants) et belges (7 rpondants), et ce sur une base d'a minima 105 organisations
identifies distinctement.
Rappel des profils des rpondants : PDG et DG, responsables des fonctions marketing,
digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables qualit, DSI, DAF et DRH.
42 questions poses autour de huit grands thmes :
1. Profil de l'organisation ;
2. Influence du digital sur le secteur d'activit ;
3. Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres ;
4. Exprience client et volution des usages ;
5. Digitalisation des processus oprationnels et de support ;
6. Dveloppement d'une culture digitale ;
7. volutivit et agilit des systmes d'information ;
8. Auto-valuation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale.
31
Tous les secteurs d'activit sont reprsents
Un panorama des entreprises franaises
1.1 Dans quel secteur d'activit intervient

principalement votre organisation ?
1.2 Quel est le nombre de collaborateurs

de votre organisation sur votre march
national?
1%
4%
14%
5%
21%
5%
8%
14%
41%
9%
17%
13%
Services aux entreprises

Tourisme, transport & fret
14%
16%
18%
Commerce, distribution & immobilier

Services financiers & assurances
IT & High tech
Services aux entreprises
Tlcoms, entertainment, sports
Tourisme, transport & fret
Industrie
Commerce, distribution & immobilier
Secteur public
Services financiers & assurances
Energie, chimie & life sciences
IT & High tech
Agriculture
Moins de 100
De 100 500
De 500 1000
De 1000 3000
Plus de 3000
Tlcoms, entertainment, sports

Industrie
Secteur public
UneEnergie,
reprsntativit qui va au-del du digital ou du marketing
chimie & life sciences
Agriculture fonction occupez-vous dans votre organisation ?
1.3 Quelle
2% 1%
4%
3%
6%
29%
IT & Organisation
Marketing, commercial & communication
15%
Prsidence & Direction Gnrale

CDO & fonction digitale
Consultant
Qualit & Service Clients
15%
DAF & achats
25%
Stratgie
RH
32
33

d'organisations
INFLUENCE DU
DIGITAL SUR LE
SECTEUR D'ACTIVIT
ET IMPACT SUR LES
ORGANISATIONS
Au cours des dernires annes, la transformation digitale a souvent t aborde

par le seul biais du client : fluidifier son parcours, faciliter son exprience tout
en limitant les cots grce aux technologies numriques restaient les objectifs
majeurs de tout plan d'volution digitale.
Notre enqute illustre nanmoins deux aspects :

d'une part, la transformation digitale adresse d'autres enjeux que la seule

relation client, et doit, pour porter valablement ses fruits, embrasser plus
largement l'ensemble des directions de l'entreprise au plan des processus,
de la culture, de l'usage des offres ;
d'autre part, le niveau de maturit des organisations semble encore

majoritairement porter sur ces sujets lis aux clients, son parcours, son
exprience, en abordant moins largement les thmes organisationnels ou de
transformation de modle oprationnel.
35
Le digital est devenu LE sujet des organisations

2.1 Quelle est limportance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activit ?
0%
11%
24%
65%
Pas du tout important

Moyen
Important
Trs important
Pour 89% des rpondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur
organisation. Si les dfinitions diffrent dune organisation lautre, toutes soulignent les
opportunits offertes par le digital. Relation client plus individualise, exprience client
enrichie, gains defficacit et de rduction des cots, mais aussi vecteur dinnovation et de
croissance ; la transformation digitale simpose comme une ncessit quasi vitale pour la
majorit des organisations. Pourtant, lacclration de la mutation digitale induit aussi des
dfis majeurs relever :
dune part, il sagit de faire voluer le modle oprationnel en misant sur l'adaptation
ou la rinvention des mtiers, des offres et des produits afin de maintenir ses positions
sur le march et / ou de crer un avantage concurrentiel ;
dautre part, il sagit dadopter des stratgies plus "adaptatives", en se focalisant
notamment sur la digitalisation des processus dans une logique de gains defficacit et
de rduction des cots.
36
La rupture numrique est bien relle

2.2 Y aura-t-il une rupture numrique dans votre secteur d'activit horizon de 2 ans ?
14%
29%
57%
Non, pas dimpact immdiat mais ncessit

dadaptation progressive
Oui, cest dj le cas
Oui, dici 2 ans, le "business model" devra
voluer fortement
Une des consquences de cette mutation numrique rside notamment dans lapparition
de nouveaux "business models" dits "disruptifs", c'est--dire en rupture avec les modles
traditionnels. Pour 57% des rpondants, cette rupture numrique est dj prsente, et
pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines annes. A limage des digital natives, les GAFA
(Google, Apple, Facebook et Amazon) ont impos un modle conomique davantage
flexible et agile, qui rpond au besoin dimmdiatet, de vlocit et dinnovation constante
induit par la rvolution numrique.
galement, ces modles ont mis en avant la facilit de "reprise en main" du client final
vs les modles historiques bass sur la matrise de la distribution. Pour survivre cette
mutation numrique, les organisations devront revoir en profondeur leur "core model"
vers des modles conomiques plus agiles (notamment via linvestissement massif dans la
digitalisation des processus, le renfoncement de la convergence online / offline en misant,
par exemple, sur la fluidit des parcours clients) et envisager de nouveaux modles
conomiques alternatifs davantage volutifs, orients services et mieux intgrs avec
l'ensemble de leur cosystme - notamment de partenaires.
37
Plus qu'une opportunit, le digital est vcu comme un risque

2.3 Estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du
dveloppement du digital ?
13%
16%
32%
39%
Pas de risque
Risque moyen
Risque important
Risque trs important
Malgr les opportunits offertes par le dveloppement du digital , 52% des rpondants
peroivent cette transition comme une menace importante (voire trs importante)
pour leur organisation. Lmergence de technologies de rupture, lapparition de
modles conomiques disruptifs, l'volution des comportements clients (plus tribaux,
moins classiques et plus claniques), la ncessit de dvelopper une acculturation des
collaborateurs au digital ont clairement complexifi lcosystme des organisations. Avec
des enjeux d'agilit pour lesquelles certaines s'estiment insuffisamment prpares
galement, la rapidit avec laquelle voluent les technologies digitales, la concurrence
accrue des "born digital" et, dans une moindre mesure, la perte de contrle de lentreprise
sur ses clients et ses processus "cur de mtier", obligent les organisations une rflexion
profonde sur leur modle oprationnel tant sur les aspects culturels, organisationnels,
conomiques, technologiques que structurels.
38
Le digital impacte les organisations tant en interne qu'en externe

2.4 Quel est l'impact du digital sur votre organisation ?
65%
Nouveau entrants / volution du "business model"
9%
Evolution des usages clients (produits & services)
8%
26%
41%
24%
75%
17%
46%
29%
94%
Ncessit d'une nouvelle exprience client 1% 5%
46%
48%
82%
Evolution des modes de management 3%
15%
Transformation des processus oprationnels / de support 4%
15%
53%
29%
81%
50%
20
Mineur
Faible
40
Important
31%
60
80
100
Majeur
Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manire de l'aborder
se focalise sur 3 composantes cls du changement :
pour 94% des rpondants, le digital implique une rinvention de la relation client (par
le biais notamment dun mode de communication entreprise client plus direct et
individualis) ;
pour 82%, le digital doit contribuer faire voluer les modes de management (travail
distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hirarchiques
historiques, dveloppement de la transversalit notamment via les rseaux sociaux
d'entreprise) ;
enfin, pour 81%, le digital doit galement participer l'amlioration de l'efficacit
oprationnelle via la transformation des processus oprationnels et de support
(dmatrialisation de certains services, dveloppement du self-care et de l'intgration
de partenaires dans l'cosystme, socialisation des processus via des workflows
intgrs).
39
Les approches tactiques sont privilgies aux approches stratgiques

2.5 Face l'expansion du digital, quelle stratgie a adopt votre organisation ?
38%
50%
12%
Approche tactique (initiatives ponctuelles peu

coordonnes)
Stratgie dfensive (adaptation / maintien des
positions)
Stratgie offensive (exploitation systmatique
des opportunits)
Rsultat intressant de cette enqute : la moiti des rpondants estiment ne pas avoir
de vritable stratgie de rponse face l'avnement du digital, mais au contraire
des approches par trop tactiques, matrialises sous forme d'initiatives ponctuelles
insuffisamment coordonnes entre chacune des directions. Le choix dune stratgie
offensive ou "dattaque", qui vise exploiter les opportunits offertes par le digital,
est davantage plbiscit par les rpondants, linverse dune stratgie dfensive et
"adaptative", qui cherche surtout le maintien dune position sur un march dans une
logique davantage "follower".
Parmi toutes les approches envisageables (purement tactiques, dlibrment offensives ou
largement dfensives), il convient galement de tenir compte de la spcificit de chaque
secteur d'activit (niveau de dsintermdiation, risque de substitution, degr d'avnement
des technologies numriques), comme de leur niveau de maturit digitale existante,
ncessitant ds lors un plan de changement plus ou moins drastique.
40
41

d'organisations
42
NOUVEAUX "BUSINESS
MODELS" ET IMPACT
DU DIGITAL SUR
LA CONCEPTION,
LES USAGES ET LE
POSITIONNEMENT DU
PORTEFEUILLE D'OFFRES
L'implication des clients en amont reste encore limite

3.1 En matire de cycle de conception, dveloppement, mise surle march de
vos offres, comment s'adapte votre organisation ?
7%
11%
39%
43%
Pas de modification des processus existants

Prise en compte plus large des commentaires
clients
Implication des clients & partenaires sur tout
le cycle
Dmarche structure de co-idation/
co-cration
Alors que le digital favorise une relation client / entreprise davantage directe et bilatrale,
limplication en amont des clients dans la conception doffres et de services reste encore
au stade exprimental. Si 43% des rpondants indiquent une prise en compte plus large
des commentaires clients (dans un souci damlioration de leurs offres par exemple), peu
dentre eux ont franchi le pas dune dmarche structure et aboutie de co-cration et de
partenariat.
A lexception de quelques initiatives (on citera notamment lexemple des concepts cars
d'un constructeur automobile issus dun concours conduit auprs de 200000internautes),
lintgration des clients dans les cycles de conception en amont reste encore peu
structure malgr certains avantages notables (rduction des cots dinnovation, du "time
to market", amlioration des produits et de lengagement client).
tonnamment, 39% des rpondants affirment toujours que le digital nimpacte pas leurs
processus existants. A noter que le niveau de maturit digitale est galement fortement li
au secteur d'activit.
43
L'information client change radicalement

3.2 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients s'informent sur vos offres (mdias
sociaux, blogs spcialiss, avis en ligne) ?
4%
20%
34%
42%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
En 2014, pour une trs grande majorit des rpondants (76%), le digital modifie largement
la manire dont les clients sinforment sur les offres. Plus encore qu'en matire de cycle de
conception dveloppement, l'accs aux offres est impact par les volutions digitales.
La multiplicit des canaux (mdias sociaux, blogs spcialiss, site de lentreprise ) offre
aux clients davantage daccs linformation et ce, tout moment et de manire quasi
instantane.
A lheure du tout mobile, le client ultra connect, rsolument omnicanal (tant en B2C
qu'en B2B) nhsite donc plus utiliser toutes les ressources mises sa disposition par les
organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours dachat. Du "web-to-store"
au "store-to-web", ce client mieux inform recherche aussi la meilleure offre au meilleur
prix.
44
L'accs aux offres est trs largement modifi

3.3 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients ont accs vos offres (temps rel,
mobilit, portails partenaires, recommandations) ?
4%
18%
38%
43%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
En matire de nouveaux usages, c'est l'accs aux offres qui est le plus impact
par les volutions digitales. Postrieures l'information, les tapes de simulation
contractualisation s'entremlent via la multiplication des canaux et le dveloppement des
outils nomades (smartphones, Pad, tablettes) qui contribuent indniablement modifier
les parcours dachat et les comportements clients. Et ce pour 81% de nos rpondants.
Avec un accs permanent aux offres (en quasi temps rel, en tout lieu et tout moment),
le client digital a de nombreux points daccs pour concrtiser sa vente (par le biais
notamment des comparateurs doffres, des blogs spcialiss et rseaux sociaux ) qui
chappent parfois au contrle de la marque. Pour autant, malgr la multiplicit des canaux,
les clients plbiscitent surtout plus de contenu marketing et recherchent davantage de
transparence, de lisibilit et de simplicit dans l'accs ces offres.
45
Les usages voluent avec le changement des comportements clients

3.4 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients utilisent vos produits & services
(location vs achat, approche communautaire, dsintermdiation progressive au profit
de marque blanche) ?
15%
9%
33%
43%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
Le digital a largement (pour 43% des rpondants), voire fondamentalement (pour 15%
des rpondants), modifi la manire dutiliser les produits et services. Mme si la vocation
mme du produit ou du service n'volue pas ncessairement, la manire de l'utiliser, de le
consommer change profondment. Que ce soit dans une approche d'usage plutt que de
possession, de partage vs d'appropriation, la digitalisation a rendu possible non seulement
un accs plus fluide aux offres de produits et services, mais galement une consommation
plus adapte aux besoins de chacun. C'est un impact majeur pour les quipes marketing
que d'intgrer, ds les phases de conception, la manire que leurs clients auront d'utiliser
leurs produits en dehors d'une stricte logique de commercialisation.
galement, cette item pose la question de l'intgration d'offres simplifies et lisibles
dans les chanes de valeur de nouveaux partenaires, avec pour consquence un risque de
cantonnement des organisations des rles de purs producteurs (de contenu, de produits,
de services), en s'affranchissant de la logique de commercialisation qui peut rester, dans
certains cas, l'apanage de nouveaux types d'intermdiaires matrisant parfaitement
les attentes et donc la relation client. Ainsi, lexprience client fait dsormais partie
intgrante de l'offre, linstar du marketing produit qui doit dsormais sintresser
davantage lusage dun produit ou service plutt qu ses attributs, et ce afin de fidliser
durablemen des clients de plus en plus volatils.
46
En aprs-vente aussi, les clients attendent du digital

3.5 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients interagissent durant les cycles aval
de commercialisation (aprs-vente, rclamations...) ?
7%
21%
24%
48%
Aucunement
Partiellement
Largement
Fondamentalement
Les canaux numriques ont fortement impact le cycle d'aprs-vente de la relation client
(SAV, rclamations) pour prs de 70% de nos rpondants. D'une part, parce que, moins
onreux que les canaux physiques, et dans une certaine mesure plus efficaces en termes
de traabilit, ces canaux digitaux se sont trs largement imposs dans les cycles aval de
commercialisation. D'autre part, parce qu'au-del du seul acte commercial, les clients sont
en attente d'un accompagnement durable et prenne post-achat, accompagnement pour
lequel le digital peut tre un vecteur fort.
En 2014, 69% des interviews estiment que le digital a eu un impact large voire
fondamental sur les processus d'aprs-vente. Ces rsultats sont pourtant nuancer car
trs lis au secteur d'activit. En effet, 92% des rpondants issus du secteur du tourisme
estiment que leur cycle d'aprs-vente est trs fortement impact par la digitalisation. A
linverse, moins de la moiti des rpondants issus du secteur de la grande distribution
estiment limpact digital important dans leurs processus d'aprs-vente. Autrement dit, un
rle accru du digital sur des cycles de vente o achat et usage du produit sont dcorrls
notamment au plan temporel et o les processus "post-vente" prennent alors une valeur
plus importante dans le parcours-client.
47
L'volution vers les services est privilgie une rupture radicale de "business model"
3.6 Quel est l'impact du digital sur l'volution du positionnement de votre portefeuille
d'offres ?
12%
En ligne avec les approches retenues par

les organisations en rponse l'avnement
du digital, les rponses cette question
dmontrent une cohrence dans la gradation
progressive des volutions de "business models"
impacts par le digital :
Prs de la moiti des organisations privilgient une
volution de modle ax sur le dveloppement
de nouveaux services (extension de gammes
de services commercialiss, diversification et
dveloppement de nouveaux produits et services
digitaux) : moins impactant sur leur modle
oprationnel, ces volutions permettent notamment
de crer de la valeur ajoute sur des domaines
hors du "core business" de l'organisation (en
adjoignant des services potentiellement sourcs
hors du primtre naturel de l'entreprise, celle-ci
peut progressivement crer de la fidlit et de
l'attachement moindre frais, mais sous rserve
que le "delivery" de ces services soit ralis de
5%
18%
48%
17%
Pas dvolution du positionnement

Dveloppement de nouveaux services
Imbrication dans des offres partenaires
Evolution au sein de la chane de valeur
Changement radical du "business model"
manire efficace) ;
17% privilgient une stratgie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats
et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'cosystme de
partenaires, leur donnant ainsi accs de nouvelles sources de revenus auprs de clients qui n'y
auraient pas eu accs naturellement ; au-del des ventes additionnelles, ces approches permettent
galement d'tendre le champ d'activit de l'entreprise sans trop l'loigner de son "core business",
sous rserve que les partenaires partagent les mmes objectifs et valeurs que l'organisation ;
18% adoptent une stratgie plus agressive, et ds lors plus impactante au plan structurel :
un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le dveloppement
d'approches distributives rendues possibles par la dmatrialisation de la relation (Internet,
applications mobiles) aura davantage de difficult se lgitimer auprs de ses clients finaux,
historiquement habitus traiter avec un intermdiaire ; ces approches ne sont pas nouvelles (on
peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement pass d'une
approche de pur producteur celle galement de distributeur), mais elles ncessitent une volution
forte du modle oprationnel du fait du besoin de crer de nouveaux processus, de faire voluer
l'organisation vers plus de "customer centricity" ;
Enfin, les ruptures de "business models" les plus audacieuses ne sont partages que par 12% de
nos rpondants, consistant rinventer compltement le "core business" ; citons par exemple le
cas de cette entreprise de fournitures de matriels lectriques qui est passe d'une logique de
fabriquant un positionnement de "smart energy enabler" en utilisant les technologies digitales pour
accompagner ses clients dans des stratgies d'usage plus conomes et plus responsables de leurs
ressources nergtiques avec, la cl, une rupture du modle oprationnel au plan des processus,
de la culture, de l'organisation et des systmes d'information associs.
48
49

d'organisations
50
IMPACT DU DIGITAL
SUR L'EXPRIENCE
CLIENT ET
L'VOLUTION DE
LEURS USAGES
Le digital a forc le dveloppement du multicanal

4.1 Quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, rclamation, SAV), ils
ont le choix du canal de contact (rseau physique, Internet, tlphone, plateformes
mobiles, rseaux sociaux).
10%
39%
24%
27%
Pas du tout daccord

Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout fait daccord
En 2014, 2/3 des rpondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de
son parcours dachat. Cette ralit reste pourtant nuancer puisque moins de la moiti des
rpondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client. Pour des
raisons souvent conomiques, de plus en plus dorganisations cherchent orienter leurs
clients vers les canaux de contact dmatrialiss (par le biais, par exemple, des chats ou
du site web de lentreprise).
51
Les capacits de personnalisation des interactions restent encore limites

4.2 Tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction
en fonction de certains paramtres (anciennet de la relation, valeur client, derniers
achats...).
11%
21%
22%
46%
Pas du tout daccord

Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout fait daccord
Si les canaux de contacts numriques offrent davantage la possibilit de cibler les clients
(traabilit des achats, rseaux sociaux, forums, espaces personnels virtuels), 67%
des organisations estiment insuffisante leur capacit personnaliser leurs interactions
et capitaliser sur linformation client. Mis part les pure players du digital qui, grce
notamment des techniques de ciblage particulirement avances, vont jusqu la
recommandation de produits et services, beaucoup dorganisations restent structures en
silos, sans vision 360client faute de centralisation de la capture et de l'exploitation de la
donne client.
En matire de transformation digitale, c'est un axe de progrs majeur auquel les
organisations doivent s'atteler afin de ne pas se contenter d'offrir du multicanal (plusieurs
canaux d'interaction peu coordonns entre eux), mais bien de la cross-canalit (chaque
canal alimentant au plan informationnel, relationnel et transactionnel l'ensemble du mix).
52
Passer du multicanal au cross-canal est une gageure

4.3 Tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est--dire qu'une transaction
commence sur un canal peut se poursuivre ultrieurement sur un autre, tout en
conservant le contexte et les informations dj fournies.
12%
31%
22%
35%
Pas du tout daccord

Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout fait daccord
L encore, 2/3 des rpondants valuent le degr de cross-canalit comme insuffisant. Ainsi,
la possibilit dinitier une transaction sur un canal et de la poursuivre ultrieurement sur
un autre, en conservant le contexte et en adaptant le contenu en fonction de l'historique
de la relation et du parcours client pralable, semble peu intgre. Quelques exceptions
pourtant, notamment dans le secteur de la distribution, tendent relativiser ce constat,
puisque le dveloppement de nouvelles pratiques (click and collect, par exemple) offrent
dsormais la possibilit au client de pr-rserver un article en ligne pour finalement passer
la transaction en magasin.
Mais l'intgration fluide et sans couture de l'ensemble des canaux d'interaction, souvent
construits en silos et avec plusieurs couches peu communicantes, reprsentent un des
enjeux majeurs des programmes d'volution des systmes d'information des prochaines
annes.
53
La cohrence des interactions est mise mal par le digital

4.4 Vous assurez une exprience client cohrente, quel que soit le canal, tant en termes
de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de "look & feel".
11%
12%
32%
45%
Pas du tout daccord

Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout fait daccord
Les enjeux de digitalisation de lexprience client sont multiples. L encore, 57% des
rpondants estiment qu'au-del de la cross-canalit intgre, la capacit offrir une
exprience client unifie (tant sur le fond que sur la forme) est faible. Il sagit pourtant,
dune part de garantir une exprience cohrente, fluide et sans couture sur lensemble
des canaux physiques et online (dans une logique de convergence entre online et offline
que le client a dj ralise), et d'autre part de saisir les opportunits offertes par le
digital en termes de captation et d'exploitation, en temps rel, de la connaissance client,
de personnalisation de loffre de services, contribuant ainsi une proposition de valeur
individualise.
54
55

d'organisations
56
DEGR D'AVANCEMENT
DE LA DIGITALISATION
DES PROCESSUS
OPRATIONNELS ET DE
SUPPORT
Selon CSC, les processus digitaux possdent 5 caractristiques : ils sont

dmatrialiss, socialiss et ouverts vers des tiers, ils deviennent proactifs
et l'assignation des tches peut tre revue. Mme si l'impact du digital sur la
transformation des processus oprationnels et de support est valu comme
important ou majeur par 81% de nos rpondants (cf. section 2), c'est sans doute
l'une des composantes du changement qui parat la moins avance dans les faits.
La dmatrialisation peine s'installer de manire transverse

5.1 Dmatrialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation
client, RH, achats) s'effectuent sans papier ; les changes se font sous forme de
donnes ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?
1%
12%
18%
24%
45%
Aucun projet abouti

Initiatives existantes mais parses
Quelques processus cls dmatrialiss
Principaux processus dmatrialiss
Dmatrilisation de lensemble des processus
(sans papier)
Une majorit de rpondants (45%) dclarent que seuls quelques processus cls sont
dmatrialiss au sein de leur organisation. La dmatrialisation, qui peut consister
numriser un processus aujourd'hui au moins partiellement support par des changes
papier, est pourtant un des enjeux cls de la transformation digitale. Scan des pices
d'identit client pour l'ouverture d'un compte bancaire, signature lectronique, EDI sur
des processus de commande et de paiement : autant d'exemples o les technologies
numriques permettent de gagner en efficacit oprationnelle tout en contribuant la
simplification du parcours client.
57
Faire du social au sein des processus constitue un rel effort

5.2 Processus socialiss : un processus est dit "socialis" lorsqu'il devient une
conversation entre diffrents membres d'une communaut plutt qu'un
enchanement d'tapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre
organisation?
7%
13%
26%
21%
33%
Aucun processus ninclut de social

Projet dintroduire du collaboratif / social
Quelques outils existent pour favoriser la
collaboration
Processus cls incluent du social
Tous les processus incluent du collaboratif /
social (RSE)
Socialiser un processus revient transformer une chane traditionnelle en conversation

/ collaboration autour de thmatiques impliquant plusieurs acteurs. Schmatiquement,
cela peut consister appliquer les rgles des mdias sociaux dans une acception plus
professionnelle. 2/3 de nos rpondants considrent avoir un niveau d'avancement assez
faible sur cette thmatique.
A titre d'exemple, il peut s'agir de passer d'un mode de vente traditionnel o un
responsable de compte entend parler d'une opportunit chez un client et s'adresse au
service marketing produit, une conversation entre ce mme responsable, un expert
produit et un responsable back-office pour dterminer ensemble la meilleure approche et
la faisabilit conomique et technique du "deal". Mme si des outils existent (par exemple,
modules sociaux d'outils CRM comme Salesforce ou MSDynamics), nos rpondants
considrent que leur organisation n'a que peu investi ce territoire de transformation.
58
S'ouvrir aux tiers n'est pas la priorit pour une majorit d'organisations
5.3 Ouverture des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accs aux
processus de votre organisation, au mme titre que les collaborateurs. Comment
qualifieriez-vous votre organisation ?
3%
27%
23%
14%
33%
Aucune intgration de partenaires / tiers

Projet douverture des systmes dinformation
quelques partenaires
Quelques processus incluent des partenaires
Tiers intgrs dans les processus cls
Ouverture de tous les processus sollicitant
des tiers
Intgrer, notamment via des outils partags, des partenaires (fournisseurs, ventuellement
clients) dans les processus oprationnels de l'entreprise : 3/4 des rpondants considrent
que leur organisation n'est que faiblement avance et reste encore trop cloisonne
vis--vis du monde extrieur. Pourtant, dans un cosystme de plus en plus li, o les
organisations collaborent entre elles pour offrir le meilleur service, se recentrer sur leur
"core business" et rduire leurs cots, ce type de transformation est vecteur de gains
importants. A titre d'illustration, c'est le cas d'un cabinet de recrutement, qui, plutt que
de transfrer le dossier d'un candidat aux RH, va initier le processus de recrutement et
identifier en interne l'oprationnel le mieux mme de recevoir le candidat. Avec des
solutions de recrutement directement disponibles sur le cloud (par exemple, At Work,
Cornerstone).
59
Faire faire par d'autres ce qui n'est pas cl

5.4 Assignation des tches : la digitalisation des processus permet de repenser la
rpartition des tches entre votre organisation et le monde extrieur (assignation
des clients ou des fournisseurs / volution du rle de la distribution). Comment
qualifieriez-vous votre organisation ?
3%
18%
20%
28%
31%
Aucune assignation de tches

Quelques rassignations de tches sans
rflexion globale
Rassignation de quelques tches,
uniquement pour amliorer lefficacit
oprationnelle ou lexprience client
Approche opportuniste de dport des tches
vers des tiers
Processus systmatiquement revus pour
rassigner les tches
Dporter vers des tiers (clients ou fournisseurs) des tches traditionnellement prises
en charge par l'entreprise pour gagner en efficacit oprationnelle et rduire les cots:
77% des rpondants estiment que leur organisation est insuffisamment avance sur
cette composante de la transformation digitale. Pourtant, les technologies numriques
permettent, avec un niveau de complexit raisonnable et condition d'intgrer des rgles
strictes en matire de scurit, de raliser ce dport, souvent synonyme de self-care en
B2C.
Faire prendre en charge par le client (plutt qu'un conseiller) certaines tapes du
processus de commande, pouvant aller jusqu' la configuration produit, ou s'assurer que
l'administration du rfrentiel produit est directement assure par un fournisseur / support
de second niveau : deux exemples qui permettent de rduire les cots, et de gagner en
qualit tout en satisfaisant des client en recherche de plus d'autonomie.
60
Le manque de proactivit freine les volutions des processus

5.5 Processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de
ragir un vnement client (une commande, une rclamation), mais qu'ils anticipent
le besoin (rassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre
organisation ?
5%
16%
28%
14%
37%
Aucune initiative
Pilote sur un processus
Un ou deux processus
Principaux processus proactifs
Tous processus proactifs (si techniquement
possible)
De plus en plus mme de dtecter des vnements qui touchent la vie des clients
et des produits qu'ils utilisent, les processus, de ractifs (je ragis une sollicitation
externe) deviennent proactifs (je prviens et j'alerte mes clients), et ce grce aux objets
connects, une analyse fine en temps rel des usages et une algorithmie prdictive.
Sur cette composante, 79% des rpondants s'estiment peu avancs. Et ce alors mme que
les technologies M2M, Big Data permettent de collecter, analyser, exploiter un volume
important de donnes, dans une logique de meilleur service aux clients, d'amlioration
de la qualit (en rduisant, par exemple de manire prventive, le taux de panne) et de
rduction du taux de dfaut (en alertant un client sur un dysfonctionnement venir de son
vhicule).
Au-del, cette recherche de proactivit peut tre vecteur de revenus additionnels (par
exemple, en identifiant des comportements laissant penser qu'un client a besoin d'un crdit
ou d'un rassort).
61

d'organisations
62
Degr d'avancement
du dveloppement
d'une culture
digitale
Dvelopper une culture digitale auprs des collaborateurs et faire voluer les
modes de management grce aux technologies digitales. Un enjeu cl pour nombre
d'organisations qui voient cohabiter en leur sein des populations htrognes, issues
des gnrations du baby-boom, X, Y, Z Au-del d'acculturer les collaborateurs
aux volutions digitales ( la fois pour mieux leur faire apprhender les attentes
de leurs clients B2C et B2B, mais galement leur faire prendre conscience des
opportunits et ruptures induites par le digital), il s'agit d'adapter des modes de
management historiquement trs hirarchiss et verticaliss, pour transversaliser
les approches collaboratives et gagner en efficacit au quotidien. Et s'assurer
que l'image et la rputation de l'organisation sont valablement dployes au plan
"social" pour constituer un facteur d'attractivit fort vis--vis de candidats de
plus en plus volatils et soucieux d'un quilibre raisonn entre vie professionnelle
et personnelle. Preuve de l'importance que les organisation lui accordent, cet
item arrive en 2me position des priorits en matire de changement pour nos
rpondants, plus de 80% (cf. section2).
La politique de marque employeur digitale reste encore limite
6.1 Dans le cadre de votre politique RH, avez-vous une politique de marque employeur
digitale (pages et offres demplois sur LinkedIn / Viadeo, page Facebook ddie au
recrutement, collaborateurs "ambassadeurs" sur Twitter) ?
18%
22%
18%
Pas une priorit
42%
Rflexion en cours
Initiatives rcentes ou limites
Politique active sur les mdias sociaux
La majorit des rpondants (42%) indique avoir une politique de marque employeur encore
limite sur les mdias sociaux, seul un rpondant sur cinq affirmant une forte activit de
son organisation dans ce domaine. A l'heure o la concurrence pour attirer les meilleurs
talents se fait plus froce, la capacit s'inscrire dans les nouvelles tendances digitales
pour promouvoir son image est cl. galement, cet effort passe par la capacit de
mobilisation des collaborateurs comme vritables ambassadeurs de chaque organisation,
et relais efficaces, souvent titre individuel dans le cadre de politique RH balise. L'enjeu
rside dsormais dans la volont de passer d'une approche institutionnelle gnralement
centralise par les RH une approche collective et collaborative, dmonstration de
l'engagement de chaque collaborateur au service de la marque employeur.
63
Les organisations pluri-quipent leurs collaborateurs

6.2 Parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis la disposition de toute ou partie des
collaborateurs par votre organisation (plusieurs rponses possibles) ?
Tablettes
PC de bureau
Smarphones
PC portables
52%
77%
86%
93%
(organisations pluri-quipes : 42%)
Rsultat intressant de notre enqute : le taux d'quipement (et donc de pntration) des
nouveaux "devices", supports du digital, est relativement lev. En mettant de ct les
PC portables qui quipent prs de 93% des collaborateurs des organisations (lorsque c'est
pertinent), prs de 90% les quipent galement en smartphones et plus d'une sur deux
en tablettes. Ce dernier chiffre reste modrer dans la mesure o seules les populations
mobiles, en contact direct avec le monde extrieur l'organisation (clients et partenaires)
ou au sein mme de l'organisation, sont gnralement quipes.
galement, noter que 42% des rpondants indiquent que leur organisation favorise le
"pluri-devices", mme si la majorit souhaite encore conserver la matrise du parc (cf.
question suivante). Un lment important pour favoriser le dveloppement d'une vritable
culture digitale pour les collaborateurs passe ainsi par le fait de les quiper en "devices"
supportant aisment les nouvelles technologies digitales ( la fois dans une logique
d'accroissement de la sensibilisation, de dveloppement de nouveaux usages notamment
collaboratifs et de renforcement de l'efficacit oprationnelle).
64
Le BYOD n'est pas encore largement accept

6.3 Quelle position adopte votre organisation par rapport au BYOD ?
14%
35%
24%
27%
Pas de tout favorable

Peu favorable
Favorable
Trs favorable
Plus d'une entreprise sur trois n'est pas du tout favorable au BYOD. Principales raisons
voques :
les risques de scurit (par principe ou du fait d'activits sensibles) que fait porter
l'intgration de matriels tiers au sein de l'cosystme IT des organisations ;
la crainte de ne pas matriser le parc de matriels ;
et souvent la limitation la seule consultation des e-mails, sans accs aux applications
de l'organisation (type ERP).
Le taux de pntration reste encore faible, puisque 62% des rpondants estiment que
leur organisation n'y est pas favorable, seuls 38% abondant dans le sens d'une meilleure
prise en compte du BYOD. lment d'clairage : sur un panel de fonctions plus restreinte
(enqute conduite auprs de 590 responsables des fonctions IT au niveau mondial du 22
aot au 11 septembre 2014), notre rcent "Baromtre CIO 2014-2015" illustre que le fait de
favoriser l'utilisation du BYOD est une priorit pour 58% des rpondants en Asie, 52% en
Europe et 46% en Amrique du Nord.
65
Tltravail : la confiance n'y est pas encore totalement !

6.4 Quelle position adopte votre organisation par rapport au tltravail ?
16%
11%
37%
36%
Pas de tout favorable

Peu favorable
Favorable
Trs favorable
A quasi galit, les rponses s'quilibrent entre organisations favorables ou trs favorables
(52%) et organisations peu favorables ou pas du tout favorables (48%) au tltravail.
Trois natures de populations sont principalement ligibles : collaborateurs en situation de
handicap, commerciaux et strate managriale. Les commentaires font nanmoins ressortir
une certaine frilosit du management pour en assurer le dveloppement. Comme le dclare
l'un de nos rpondants, "la confiance n'est pas encore totale !".
66
Les RSE progressent largement dans les organisations

6,5 Votre organisation a-t-elle mis en place un RSE (rseau social dentreprise) ?
16%
18%
27%
39%
Pas une priorit

Rflexion en cours
Mise en place destination dune partie
des collaborateurs
Large dploiement et utilisation
L'volution des modes de collaboration et de management se traduit progressivement

dans notre enqute : 55% des rpondants indiquent que leur organisation a dj mis en
place un rseau social d'entreprise, dont 16% trs largement dploy. Vecteur d'volution
des pratiques de travail en groupe, de plus de transversalit et de partage hors des lignes
hirarchiques traditionnelles, la mise en place de ce type d'outil se heurte des freins
managriaux. Faire voluer les modes de collaboration en permettant chacun d'changer
et travailler avec ses pairs sans contrle direct de sa hirarchie ncessite une volution
des pratiques et habitudes qui progresse nanmoins sensiblement dans les organisations
franaises.
67
La sensibilisation des collaborateurs au digital n'est pas une priorit

6,6 Utilisez-vous des dispositifs ouverts de sensibilisation / formation de vos
collaborateurs au digital (MooC [Massive Online Open Courses], CooC [Corporate
Online Open Courses]) ?
6%
20%
32%
13%
29%
Pas une priorit

Rflexion en cours
Mise en place de dispositifs alternatifs de
formation interne
Dmarrage de projets sur certaines
populations
Dispositifs largement dploys et utiliss
Rsultat tonnant de notre enqute : prs d'un rpondant sur trois estime que son
organisation ne considre pas le dveloppement d'une culture digitale auprs de ses
collaborateurs comme une priorit. A contrario, 39% indiquent que les dispositifs
de sensibilisation et d'acculturation au digital sont dj en place, ne serait ce que
partiellement. Certaines organisations conduisent des projets de grande ampleur avec
deux natures d'objectifs :
pdagogiques d'une part, afin de mieux intgrer l'ensemble des populations, quels que
soient leur ge et leur niveau de maturit, l're du digital ;
professionnelles d'autre part, afin d'amliorer l'efficacit oprationnelle des
collaborateurs en dmontrant clairement les avantages de l'usage de nouvelles
technologies digitales, et des devices associs, pour tre plus proches des clients
(notamment en situation de mobilit), pour mieux travailler en mode collaboratif et tre
plus efficace au quotidien dans les processus oprationnels (par exemple, maintenance
et exploitation).
68
69
70
NIVEAU D'VOLUTIVIT
ET D'AGILIT
DEs SYSTMES
D'INFORMATION
Les systmes d'information restent insuffisamment volutifs

7.1 Comment valuez-vous le niveau dvolutivit de votre systme d'information (facilit
le modifier, dure des cycles concernant les projets et/ou les volutions, adhrences
des diffrentes briques entre elles / complexit des interfaces) ?
6%
12%
28%
Pas du tout volutif
54%
Peu volutif
Plutt volutif
Trs volutif
Les nouvelles attentes des clients et des mtiers portes par le digital reprsentent un
vritable changement de paradigme pour les systmes d'information, avec notamment une
acclration de louverture vers lextrieur et une gnralisation du temps rel. Offrir aux
clients des expriences cross-canal homognes et fluides, fondes sur les usages, en tout
lieu et tout moment, sur nimporte quel "device" ncessite souvent une transformation
profonde des systmes d'information. Les plus impacts sont bien videmment ceux qui
concourent aux services visibles par les clients.
Quelle est la capacit des systmes d'information existants, souvent complexes et
construits en silo, encaisser le choc du digital ? Quel est le poids de la transformation
oprer pour les rendre "digital ready" et rpondre de manire efficace aux besoins des
mtiers ?
Pour plus de la moiti des rpondants (54%), larchitecture des systmes d'information en
place est incontestablement un frein la transformation digitale des organisations, et ne
permettra pas de rpondre aux demandes des mtiers dans les temps impartis, souvent
infrieurs 12 mois.
Plus d'un quart cependant des rpondants (28%) estiment avoir des systmes
d'information volutifs, reposant sur des architectures ouvertes, orientes "services"
et ayant dj intgr nativement un dcouplage des interfaces clients de la logique
mtier. Les plus avancs (6%) ont dj mis en place un systme de management des API
permettant dexposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes
afin de co-crer de nouveaux usages et services digitaux dans des dlais trs courts de
quelques semaines quelques mois.
71
Les cycles de dveloppement se raccourcissent progressivement

7.2 Quel est le cycle de dveloppement / d'volution de vos applications majeures ?
(base : 113 rpondants hors NSP)
28%
28%
16%
28%
Dveloppement continu
Cycle de 3 mois
Cycle de 6 mois
Cycle annuel
Les gants du web, regroups sous le vocable GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple),
ont introduit le concept de "continuous delivery" permettant damliorer leur produit
de faon permanente, et de mettre disposition de millions dutilisateurs de nouvelles
fonctionnalits plusieurs fois par jour.
Les DSI traditionnelles sont-elles quant elles sorties du fameux "cycle en V" rgissant
lvolution de leurs systmes d'information travers un parcours de plusieurs mois pour
mettre en production la moindre modification ?
Cest une des bonnes surprises de notre enqute : 28% des rpondants estiment avoir
adopt un cycle de dveloppement continu, se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA.
Et ils sont prs de la moiti (44%) avoir dploy des cycles de moins de 3 mois.
72
Les mthodes Agiles ne sont pas encore gnralises

7.3 Lors des projets dvolution du systme d'information, avez-vous recours aux
mthodes dites "Agiles" (travail conjoint entre mtier et dveloppeurs informatiques,
prsentations rgulires du systme en cours de dveloppement, souplesse dans le
primtre de fonctionnalits qui peut voluer au cours du projet) ?
14%
23%
63%
Pas dutilisation de ce type de mthodes

Usage limit pour certains types de projets
Mthodes Agiles majoritairement utilises
Les mthodes "Agiles" permettent dacclrer la mise sur le march de nouveau produits
et services, parfois de manire radicale, en diminuant les dlais par un facteur de 3ou 4.
Elles reposent sur ladoption de nouvelles dmarches de conception (mthode "Scrum",
par exemple) bousculant le sacro-saint processus cahier des charges -> spcifications
fonctionnelles -> dveloppement -> test -> mise en production, squentiel et tellement
scurisant, mais souvent trop long et pnalisant dans des contextes fortement
concurrentiels.
Les mthodes "Agiles" sont dployes au sein dquipes de conception ddies et rduites
(une dizaine de personnes tout au plus), associant les mtiers et lIT, voire les clients et
partenaires. Ces quipes sont responsabilises sur toute la chane de fabrication, de la
conception au dploiement en production.
Bien que lacclration de ladoption de mthodes "Agiles" dans les grands groupes soit
significative depuis 2 ans, 63% des rpondants dclarent en faire un usage cantonn
certains projets, souvent en adhrence faible avec le systme d'information existant.
Et 23% affirment par contre utiliser majoritairement ces mthodes pour faire voluer
leurs systmes d'information, le tout dans un cadre darchitecture bien matris, avec des
principes clairs, connus et appliqus permettant dassurer la cohrence densemble et de
prserver leur scurit.
73
Les projets mobiles et M2M sont freins par la complexit des architectures
7.4 Quelle est la principale difficult rencontre dans la conduite de vos projets mobiles /
"machine-to-machine" ?
(base : 115 rpondants hors NSP / pas de projets mobiles)
16%
16%
46%
Architecture SI actuelle complexe
22%
Matrise insuffisante des comptences en

interne
Besoins peu prioritaires au regard des enjeux
Difficults dmontrer un ROI
La mobilit est, selon Gartner, une des quatre grandes tendances technologiques avec
les rseaux sociaux, le cloud et le Big Data qui, combines entre elles, transforment les
comportements individuels et sociaux dans la transition numrique que nous vivons depuis
plusieurs annes.
Quen est-il concrtement de ladoption de la mobilit dans les nouveaux projets ? Le
"mobile first" prend-il rellement racine ou est-il encore relgu au rang de concept ?
Les entreprises prparent-elles larrive massive des objets connects et lexplosion des
donnes et de nouveaux usages issus de la communication entre machines (M2M) ?
Prs de la moiti des rponses exprimes (46%) mettent une fois de plus en avant la
complexit de larchitecture actuelle des systmes d'information pour greffer, intgrer
et grer de manire flexible les nouveaux usages mobiles, les Apps, ou encore la quantit
croissante de nouveaux flux de donnes issus du M2M.
Repenser des architectures ouvertes en mode "services", dcloisonner les systmes
d'information : telles sont les priorits des organisations pour innover et dployer
massivement des nouveaux usages mobiles.
Lacquisition de comptences internes pour conduire des projets mobiles ou M2M inquite
22% des rpondants. De plus en plus dorganisations prparent lavenir en ouvrant des
centres de services spcialiss dans la construction dapplications mobiles, les "digital
factories", ou conduisent leurs projets en partenariat avec des SSII. Dautres ont ouvert des
voies plus originales, comme linternalisation de start-ups ou le recours lcosystme digital.
74
Les projets "Big Data" ne peuvent pas suffisamment s'appuyer sur les systmes en place
7.5 Considrez-vous que votre systme d'information actuel est contributeur au
dveloppement / l'exploitation de projets de type "Big Data", au service des
mtiers ?
17%
20%
22%
41%
Aucunement
Faiblement
Partiellement
Largement
Aprs une premire phase de recherche de cas dusages pilotes, dexprimentations, de

multiplication des "proofs of concept" (POC) et puis finalement dindustrialisation, avec la
cl un ROI significatif, de plus en plus dentreprises se lancent dans la construction de "data
labs" afin dexploiter au mieux les donnes. Dans un 1er temps, ils sont souvent internes et
bass sur des donnes structures (issues du CRM, des systmes d'information de gestion,
des paiements). Dans un 2me temps, ils intgrent des donnes non structures et
externes (logs des parcours clients dans les Apps, Twitter, forums, vidos, images).
Comment les systmes d'information contribuent-ils aux projets de type Big Data ? Quel est
le rle des DSI dans un processus en cours de maturation pour beaucoup dorganisations ?
Pour 41% des rpondants, les systmes d'information ne contribuent encore que faiblement
aux projets, souvent au stade dexprimentation, bien que le potentiel de donnes exploiter
et croiser reste norme. Les initiatives les plus nombreuses sont gnralement focalises
sur la connaissance client et pilotes le plus souvent par les directions marketing et
multicanal, qui sentourent pour cela de "data scientists". Les quipes existantes, spcialises
en BI, tant sollicites pour extraire les donnes. Pour 17% des rpondants, les systmes
d'information contribuent largement aux projets de Big Data. Un dispositif industriel de
collecte des donnes internes et externes est en place, et des "data lakes" transversaux et
mutualiss (puits de donnes) sont mis la disposition des lignes d'activits en mode "opendata" interne pour conduire les exprimentations et industrialiser les usages.
75
Le "cloud computing" progresse raisonnablement

7.6 Quelle position adopte votre organisation par rapport au "cloud computing"
(hbergement de tout ou partie du systme d'information en dehors de
lorganisation, utilisation de logiciels en location / "SaaS") ?
15%
8%
33%
44%
Pas du tout favorable

Peu favorable (rflexion en cours mais pas
prioritaire)
Favorable (fonctionnement partiel du systme
dinformation actuel)
Trs favorable (fonctionnement majoritaire du
systme dinformation actuel)
56% des organisations ont entam une appropriation du modle de "cloud computing", mais
seulement 15% semblent en avoir mesur tout lintrt comme levier cl de la transformation
digitale.
Paradoxalement, tous les gants du digital utilisent massivement le "cloud computing", non
seulement comme plateforme de dveloppement et de distribution de services (Facebook,
Google, Microsoft, Amazon), mais galement dans une approche de rupture de "business
model" (Apple Pay et Google Wallet dans les paiements, NetFlix dans les mdias, Amazon
dans la diffusion de contenus).
Au-del des rsultats de notre enqute, nous notons une forte acclration des demandes des
ComEx des organisations dans lcriture dune stratgie "cloud" dentreprise, oriente mtier,
et visant servir de support la stratgie de transformation digitale.
76
Les systmes d'information insuffisamment ouverts freinent l'avnement du digital

7.7 Comment qualifieriez-vous le degr d'ouverture de vos systmes d'information des
tiers (plateformes d'changes avec vos partenaires...) ?
11%
18%
25%
Trs peu ouvert / pas de projet
46%
Faiblement ouvert
Partiellement ouvert
Trs ouvert / nombreux projets
Lune des transformations majeures des systmes d'information apporte par la rvolution
digitale reste incontestablement leur degr d'ouverture, que ce soit des clients ou des
partenaires externes.
Pour un grand nombre de services, les clients accdent dsormais majoritairement aux
systmes d'information de lorganisation via leur mobile et travers des Apps pour sinformer
et raliser des achats ou des oprations courantes. Le self-care sest ainsi dvelopp
massivement ces dernires annes dans tous les secteurs. Par ailleurs, un des enjeux majeurs
de la transformation digitale demeure probablement la capacit dune organisation
tisser des alliances, des partenariat afin dintgrer ou de proposer des nouveaux services,
souvent loin du mtier de base, afin de dvelopper de nouveaux "business models". Mais nos
organisations sont-elles prtes exposer ou consommer des services en temps rel sur le
web avec des niveaux de scurit suffisants ?
64% des rpondants considrent que leur systme d'information est trs peu ou faiblement
ouvert. Prsents sur le web, ils le sont souvent travers une couche qui encapsule les
applications "legacy", au dpend dun vritable traitement en temps rel des donnes pour
drouler un processus de bout-en-bout, dans un temps acceptable dans le monde digital.
11% dclarent cependant avoir dploy un systme trs ouvert, permettant dexposer des
services scuriss de manire cohrente. Ils ont gnralement dploy des API, sorte de
passerelles de communication avec lextrieur et dchange de services, et dcoupl leurs
systmes d'information en 3 couches : front client, orchestration des services et "usine de
gestion". Certains vont encore plus loin et ont intgr le concept d"open-data", pour exposer
une partie des donnes de lorganisation lcosystme digital et favoriser ainsi linnovation
et la cration de nouveaux services et usages.
77
La satisfaction des utilisateurs vis--vis des systmes d'information reste mitige

7.8 Quelle est la satisfaction globale des utilisateurs par rapport au systme
d'information de votre organisation ?
5%
45%
10%
40%
Trs mauvais
Plutt mauvais
Plutt bon
Trs bon
50% de nos rpondants considrent enfin que le niveau de satisfaction globale des
utilisateurs vis--vis des systmes d'information est plutt bon ou mme trs bon. Le digital
y est pour quelque chose avec, en particulier, lmergence des Apps mobiles calques sur
les usages. Elles offrent en effet des parcours simples, avec une ergonomie souvent de trs
bonne qualit et concourent alors construire une bonne exprience utilisateur.
Les Apps sont galement de plus en plus dployes lintrieur de l'organisation pour
lusage des collaborateurs. La construction de "stores" internes se gnralise et les Apps qui
y sont dposes adressent en premier lieu les forces de vente nomades (outil de simulation
et daide la vente), le collaboratif (visio, rseau social d'entreprise) ou encore les fonctions
support (RH).
Enfin, une des tendances mergentes portes par le digital dans beaucoup de secteurs,
et qui contribue amliorer le niveau de satisfaction des utilisateurs, reste la convergence
croissante des interfaces (IHM), ou encore des outils mis la disposition des clients et des
collaborateurs.
78
79
80
Auto-valuation du
niveau d'avancement
des projets de
transformation
digitale
L'avancement des programmes de transformation digitale est encore faible

8.1 Pouvez-vous valuer le niveau actuel d'avancement de la transformation digitale de
votre organisation sur les 5 domaines suivants ?
48%
9%
Evolution des usages et du positionnement des produits & services
43%
41%
7%
56%
7%
Prise en compte de nouvelles attentes en matire d'exprience client
37%
44%
12%
50%
8%
Dveloppement d'une culture digitale
42%
40%
10%
45%
46%
9%
Digitalisation des processus oprationnels / de support
38%
7%
37%
12%
Evolutivit / adaptabilit des systmes dinformation au plan mtier
51%
33%
50%
36%
4%
42%
8%
Degr d'avancement global
20
Trs peu avanc
40
Faiblement avanc
60
6%
80
Partiellement avanc
100
Trs avanc
Bien que la transformation digitale soit une priorit avre pour les organisations, 58% des
rpondants estiment que, globalement, les projets sont trs peu ou faiblement avancs.
Trs logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les organisations au travers
de l'volution des usages et de l'exprience client, c'est sur les projets relatifs la crosscanalit, au marketing relationnel, la mobilit et l'apprhension des approches sociales
de leurs clients que les rpondants estiment avoir le plus progress pour 56% d'entre eux.
C'est aussi la dmonstration que la transformation digitale a d'abord t l'apanage
des directions marketing, commerciale et relation client. Mais les choses voluent.
Paradoxalement, alors mme que le niveau d'acculturation des collaborateurs au digital
semble encore faible (cf. section 6), c'est sur cette seconde composante du changement
que les rpondants estiment que leur organisation a le plus progress, hauteur de 50%.
Pour les trois autres composantes du changement, les rpondants estiment que le degr
d'avancement de leurs projets de transformation digitale est faible - voire trs faible. Dans
l'ordre, on citera :
Les projets contribuant l'volution des usages et du positionnement des produits &
services (avancement faible ou trs faible pour 52% des rpondants) ;
Les projets de digitalisation des processus oprationnels / de support (avancement
faible ou trs faible pour 55% des rpondants) ;
Enfin, les projets favorisant l'volutivit et / ou l'adaptabilit des systmes
d'information au plan mtier (avancement faible ou trs faible pour 63% des
rpondants).
81
Mieux adresser l'exprience client et favoriser les nouveaux usages sont les priorits
des organisations
8.2 Si vous avez conduit un programme de transformation digitale au sein de votre

organisation, pouvez-vous qualifier le niveau de priorit accord chaque domaine
de changement ?
84%
Evolution des usages / positionnement des offres 5%
12%
47%
37%
87%
Amlioration de l'exprience client 1% 12%
31%
56%
76%
Dveloppement d'une culture digitale 2%
21%
44%
32%
71%
Digitalisation des processus oprationnels / de support 4%
25%
47%
24%
79%
Evolutivit / adaptabilit des SI au plan mtier 3%
48%
18%
20
40
Pas du tout prioritaire
31%
60
Peu prioritaire
80
100
Prioritaire
120
Trs prioritaire
(base : 125 130 rpondants par item, hors N/A)
Au-del de l'avancement des projets en cours, le niveau de priorit accord par les
rpondants aux enjeux ports par chaque composante du changement est assez
similaire ce degr d'avancement. Pour 87% d'entre eux, la priorit est clairement sur
l'amlioration de l'exprience client au service de nouveaux comportements et attentes,
et pour 84% d'entre eux sur l'volution du portefeuille d'offres au service de nouveaux
usages et "business models".
La ncessit de faire voluer les systmes d'information pour les rendre plus agiles, plus
ouverts et mieux intgrer les technologies de nouvelle gnration au service des mtiers
apparat comme la 3me priorit pour 79% des rpondants.
Enfin, 76% d'entre eux placent le dveloppement d'une culture digitale et l'volution
des modes de management en 4me priorit, suivis 71% par l'usage du digital afin
d'amliorer l'efficacit oprationnelle via la digitalisation des processus oprationnels et
de support.
Dans tous les cas, ces cinq composantes du changement sont juges comme prioritaires
par plus de 7 rpondants sur 10.
82
Les ComEx et les CoDir sont les vritables sponsors des programmes de transformation
8.3 Aujourd'hui, comment sont "ports" vos projets de transformation digitale ?
DSI
18%
5%
22%
Direction du Digital ddie
9%
24%
Direction Marketing / Innovation
9%
24%
Responsabilit de chaque direction
11%
55%
ComEx / CoDir
Dont sponsoring unique
31%
Dernier item de notre enqute : la gouvernance des projets de transformation digitale.

Majoritairement, ces projets sont a minima ports par le Comit Excutif ou le Comit de
Direction des organisations, 31% des rpondants indiquant mme que cette instance est la
seule effectivement en charge de sponsoriser les projets. Cela montre une volution par
rapport au temps o ces projets tait l'apanage des seuls directions marketing.
Dans 24% des cas (et 11% de manire unique), chaque direction a la responsabilit de porter
ses propres projets, ce qui peut ainsi expliquer un certain manque de coordination entre
eux, illustr par le nombre important d'organisations ayant une approche plus tactique que
stratgique de la transformation digitale (pour rappel, 50% - cf. section 2).
Le marketing et l'innovation sont cits par 24% des rpondants, et seuls 22% citent une
direction digitale ddie (ce qui dmontre nanmoins un progrs par rapport aux dernires
annes o ce type de fonction n'tait pas toujours clairement identifie ni reconnue comme
sponsor dans nombre d'organisations).
Enfin, les DSI ne sont rellement impliques comme sponsor des initiatives que dans
18% des cas, et seuls 5% des rpondants estiment qu'elles pilotent aujourd'hui seules les
programmes de transformation digitale.
83
Tmoignages
pierre kalfon
partner
CSC
Constat du Baromtre de la
Transformation Digitale :
au regard du faible niveau
d'avancement des entreprises
en la matire, il convient
de repenser sa stratgie
de march et d'valuer sa
capacit de changement.
En exploitant toutes les
opportunits - et pas seulement
technologiques - induites par
le digital. Avec pragmatisme
et lucidit. Entretien avec
Pierre Kalfon, Partner
86
Vous abordez la transformation digitale sur plusieurs plans. Pouvez-vous

nous expliquer le primtre
de ce que vous appelez la
"transformation digitale" ?
La transformation digitale
couvre la fois les volets
externes et internes l'entreprise. Tout d'abord, l'volution des "business models"
et des usages produits. Le
digital impacte radicalement
le positionnement historique des entreprises sur leur
chane de valeur. Certaines
proposent plus de services
autour de leur "cur de mtier". D'autres vont vouloir
mieux matriser leur distribution alors qu'elles taient
auparavant de purs producteurs. D'autres enfin vont
raisonner "revert business
model" en utilisant le digital pour se repositionner de
fabricant fournisseurs de
solutions. Ensuite, les adaptations des dispositifs de relation client : intgration de
tous les canaux de manire
fluide, accs aux offres en situation de mobilit, prsence
sociale forte En interne,
deux autres lments sont
importants. Le dveloppement d'une culture digitale,
l'volution des pratiques managriales, le travail collaboratif, tout cela rendu possible
par les rseaux sociaux d'entreprise, les programmes de
formation dmatrialiss, la
socialisation des changes,
l'volution des taux d'quipement en tablettes et
autres smartphones. Cette
acculturation est fondamentale pour effectuer ce virage
numrique en douceur. Enfin
"Avant d'tre digitale, la

est d'abord une affaire de
transformation !"
les programmes de digitalisation des processus pour

amliorer l'efficacit oprationnelle au service du
client final : dmatrialisation, socialisation, proactivit, ouverture au tiers,
clients comme partenaires.
Et rassignation de certaines actions, initialement
dvolues l'entreprise, des
partenaires plus agiles, plus
efficaces, start-ups et autres
incubateurs. Tout cela grce
la consumrisation de l'IT
et aux technologies de nouvelle gnration : nouvelles
architectures
applicatives,
cloud computing, technologies mobiles, objets connects, Big Data L'univers des
possibles est quasi infini et
se transformer, c'est savoir
jongler avec toutes ces composantes, mais de manire
coordonne !
Les modles que vous avez
dvelopps illustrent des
positionnements trs diffrents des organisations face
ces programmes de transformation.
Pouvez-vous
nous en dire plus ?
Deux rflexions mener :
d'une part, le choix d'une
stratgie de march. Trop
d'entreprises ont des approches tactiques, ponctuelles, peu coordonnes
mme si elles restent extr-
mement coteuses. Dfinir

une stratgie, dfensive ou
offensive, reste la cl de
voute de tout programme
de transformation. Contexte
sectoriel, risques de dsintermdiation ou de substitution.: certaines entreprises
vont favoriser une stratgie de dfense de leurs
positions, pertinente si tant
est qu'elle soit raisonne.
D'autres une stratgie trs
offensive, contrant de nouveaux entrants du fait de leur
position dominante, de leurs
importantes capacits d'investissement, et exploitant
toutes les opportunits induites par le digital : innovations, collaborateurs aguerris
au digital, exploitation de
leur connaissance client
D'autre part, la capacit de
changement. Se transformer,
c'est faire voluer son modle oprationnel. Son organisation, ses processus, ses
collaborateurs, ses systmes
d'information. Pas toujours
simple ni rapide. Rinventer
son modle alors que peu de
collaborateurs comprennent
la stratgie retenue n'a que
peu de chance d'aboutir. A
l'oppos, se contenter de
s'adapter alors que l'environnement interne pousse
exploiter le digital est un
gchis.
avis
d'expert
En combinant stratgie de
march et stratgie oprationnelle, on en dduit
des positions de type
"Chameleon",
"Traditional
Disrupter", "Early Adapter"
ou
"Digital
Disrupter".
Chaque
positionnement
induisant une ampleur de
changement assez diffrente
selon chacune des composantes. A chaque entreprise
de dfinir son futur terrain
de jeu, de rester lucide sur
sa capacit de mouvement
sur le champ de bataille, et
de rester trs pragmatique
dans la mise en uvre. Finis
les plans stratgiques
trois ans. La transformation
digitale, ce sont des feuilles
de route revues tous les six
mois, mme si le cap doit
tre maintenu dans la dure !
Externe ou interne l'entreprise, cette transformation
impacte les processus oprationnels et de support,
pour accrotre l'efficacit
oprationnelle tout en servant mieux les attentes des
clients. Concrtement, cela
se traduit comment ?
Digitaliser ses processus, ce
n'est pas simplement rduire
ses cots. Depuis la crise de
2008, beaucoup - voire trop
- a t fait dans ce domaine.
C'est surtout valuer com-
87
ment, en simplifiant un processus, on peut gagner en

ractivit, en simplicit et
en efficacit, tant en interne
que vis--vis du client final.
Dmatrialiser une signature au format lectronique
rduit certes les cots de papier et d'archivage, mais permet surtout de conclure une
transaction rapidement, simplement. A l'heure du "tout,
tout de suite, n'importe o",
cela devient diffrenciant.
Socialiser un change en
intgrant dans une mme
conversation un commercial,
un expert et un client, permet de faire du concomitant
au lieu du squentiel. Gain de
temps et d'efficacit pour le
client qui peut exprimer son
besoin et avoir une rponse
directe, sans passer par un
intermdiaire faisant souvent office de simple "bote
aux lettres".
Rendre un processus proactif, via par exemple les objets
connects, c'est anticiper
une panne et alerter un client
avant qu'elle ne survienne.
C'est lui proposer, en amont,
de venir faire rviser son vhicule dans une concession
proche : gain de temps et de
cot pour le client, et fidlisation accrue en le ramenant
dans le giron de la marque !
Enfin, s'ouvrir aux tiers : que
de processus encore trop
cloisonns, compartiments
entre l'entreprise et le monde
extrieur. Au bmol prs des
risques sur la scurit des
donnes, intgrer des tiers
dans son propre cosystme, c'est tre plus efficace
88
au service du client. Et cela

permet d'viter les ruptures
de charge, les redondances,
les risques d'erreur
Dans toutes les fonctions
de l'entreprise : production,
maintenance,
exploitation,
SAV, RH, finances, achats.
L encore, la liste est longue
des domaines d'application !
L'enqute que vous avez
mene vous permet d'avoir
une bonne vision du niveau
d'avancement des entreprises en matire de transformation digitale. Une rapide synthse ?
Six rpondants sur dix estiment que leur entreprise
a trs peu ou faiblement
avanc en matire de transformation digitale. Les avances les plus significatives
se constatent dans la sphre
"client". Pas tonnant : les directions marketing, commerciale et innovation - en mme
temps que les DSI - ont t
les premires confrontes
aux volutions des usages
clients digitaux. Et donc
les premires s'adapter.
Viennent ensuite les projets d'accompagnement des
collaborateurs vers le digital
: les RH s'y sont mises, de
concert avec certaines populations au sein des entreprises. La mise en uvre de
rseaux sociaux d'entreprise
a progress pour favoriser le
collaboratif, mais se heurte
encore des freins managriaux forts (crainte de perte
de pouvoir ou de dissmination des problmes internes,
par exemple). Par contre,
l'volution de "business mo-
del" est plus lente. De mme

que la digitalisation des processus. En un mot, tout ce
qui touche l'volution du
modle oprationnel - et
donc au changement interne
des hommes et femmes,
des cultures, des organisations. Avant d'tre digitale,
la transformation digitale
est d'abord une affaire de
transformation !
avis
d'expert
89
benjamin Amsaleg
practice partner
mobilit et transformation digitale
csc
Les entreprises franaises

font face de lourds enjeux
induits par l'avnement du
digital. Quelles grandes
volutions de "business
model" ?
Tout d'abord, force est de
constater que la question
de la rentabilit conomique
du digital est remplace,
dans lagenda des Directions
Gnrale, par celle du "risque
ne pas faire". Consquence
directe de la multiplication des attaques de cyber
scurit et des ruptures
des chanes de valeur dans
toutes les industries.
Ensuite, la question est
moins "comment dvelopper
de nouveaux revenus ?" que
"comment conomiser de
largent grce au digital ?".
Penser usage, travailler en

mode Agile, garantir la qualit
oprationnelle, accompagner
le changement. Les modes de
dploiement de solutions
de mobilit sont diffrents.
Mme s'ils restent avant tout
des projets informatiques.
Entretien avec Benjamin
Amsaleg, expert mobilit chez
CSC.
90
Troisime volution : la modestie des "business models".! Les entreprises ont

compris que leur taille et la
force de leurs marques traditionnelles taient des actifs
somme toute relatifs, notamment face aux pure players.
Enfin, fait le plus notable,
cest louverture. Des "business models" qui misent
sur le dveloppement dun
cosystme autour des donnes et des plateformes de
services. Des entreprises
qui sinscrivent dans une logique nouvelle d'intermdiation, travers entre autres
la notion de place de march : soit comme organisateur dune place spcialise,
soit comme participant
une place tablie. Enfin des
entreprises qui partagent
investissements et com-
"Les technologies ne sont

qu'un levier. "Que voulez-vous
en faire ?" et "Comment utiliser
ce levier ?", telles sont les
vraies questions !"
ptences afin de senrichir
mutuellement et gagner en
agilit.
Les nouveaux usages mobiles induisent des volutions de l'exprience et des
comportements
clients.
Comment ces volutions
impactent-elles la manire
dont
les
organisations
abordent ces nouveaux parcours clients ?
Schmatiquement,
on
constate quatre tendances de
fond.
Les nouveaux usages deviennent rellement omnicanaux, et les clients doivent
pouvoir initier leur parcours
sur un canal, linterrompre
puis le reprendre sur un
autre. Pour interagir sur ces
parcours, le poste de travail
du vendeur devient alors
une dclinaison de loutil des
clients. galement, ces usages
mettent de plus en plus laccent sur le self-care pour
gnrer des gains oprationnels et focaliser les interactions sur le conseil et la vente.
Enfin, ces usages forcent
abandonner les parcours qui
favorisent systmatiquement
la redirection sur les points de
vente physique.
On parle beaucoup de smartphones, de tablettes, et plus
largement de mobilit. Les
organisations
conduisent
de nombreux projets afin
d'quiper leurs collaborateurs (force de vente,
quipes de maintenance).
Quels conseils leur donneriez-vous afin de russir au
mieux ces programmes de
transformation ?
Toujours penser usage et valider lapport pour les quipes
: le temps gagn, le confort
apport, la facilit dusage
du couple logiciel / terminal.
Cette approche permet de
mettre en vidence ce qui
sera le plus facilement porteur
dadoption et de valeur.
Penser chaque projet comme
un vecteur de transformation.:
mettre laccent sur la gestion
du changement, la prparation du dploiement, laccompagnement des quipes
aprs le lancement, la prise
en compte de leur retour. En
matire de mobilit, le "once
and done" n'existe pas !
Rester trs exigeant sur la
qualit oprationnelle : lergonomie, la performance, la
fiabilit Parce que le niveau
dexigence sur un terminal
mobile est bien plus lev que
sur les applications PC dentreprises. Et bien comprendre
que ces dploiements sont
avant tout des projets informatiques, avec des enjeux
avis
d'expert
forts sur les interfaces entre

systmes, la qualit des donnes, les middlewares, lexploitation, le dploiement, la
scurit.
Enfin, tous les projets russis
partagent une mme caractristique : ils sont conduits
en mode Agile avec une
proximit directe, une relle
logique "one team" entre les
dveloppeurs, les utilisateurs,
les quipes en charge de la
conception ou de la recette.
Et quel est le rle des nouvelles technologies dans ce
type de projet ?
Les nouvelles technologies
doivent tre prises pour ce
quelles sont : un formidable
catalyseur, un acclrateur.
Elles permettent aujourdhui
de mettre en uvre des ides
impossibles auparavant. Soit
parce que la technologie ne le
permettait pas, soit parce que
la technologie tait conomiquement inabordable.
Ce nest que cela : un levier.
Seules deux questions demeurent : "que voulez vous
en faire ?" et "comment allezvous utiliser ce levier ?". Un
point c'est tout !
91
gilles babinet
digital champion
prsident
captain dash
Optimiste, bien que raliste, sur

la capacit des entreprises
franaises conduire
cette nouvelle rvolution
industrielle, Gilles Babinet met
en avant la plateforme digitale
comme cur de l'entreprise.
Avec des consquences quasi
anthropologiques en matire
de changement culturel.
Entretien.
Les entreprises franaises font

face de lourds enjeux induits
par l'avnement du digital.
Quelles grandes volutions de
"business model" ? Et quels
risques face cette rupture
numrique ?
La principale inflexion rcente pour les entreprises
est due au numrique. Les
dirigeants doivent s'inquiter de bien comprendre
cette dynamique - qui va audel de la seule intgration
de nouvelles technologies.
Prenez l'exemple de l'htellerie qui n'a pas rellement
su s'adapter l'mergence
de nouveaux acteurs, distributeurs pure players ou
AirBnB notamment. Car ces
acteurs prennent de la valeur
au dtriment des acteurs
traditionnels. De mme le
secteur automobile : les leaders passent d'un modle de
fabricant celui d'exploitant
de plateformes, d'acteurs du
carsharing ou du carpooling. Assez loign de ce que
l'on voit encore en Europe.
Cette adaptation est non
seulement ncessaire mais
possible, dans tous les secteurs de l'conomie. General
Electric est bien parvenu
passer d'un modle de fabricant celui d'administrateur de racteurs d'avions. Il
convient donc d'adapter ses
processus, son "business model" pour ouvrir ses chakras
et bien comprendre que des
modles alternatifs sont possibles !
Le dveloppement d'une
culture et d'une gouvernance
digitale, enjeu majeur pour
les organisations. Comment
92
"Pour russir leur

transformation digitale, les
entreprises doivent ouvrir
leurs chakras."
acculturer tant les managers

que les collaborateurs ces
nouveaux modes de travail plus
transverses et plus collaboratifs? Existe-t-il un modle de
gouvernance idale ?
Certes, la rvolution numrique est avant tout une
rvolution
technologique.
Mais elle introduit galement un changement quasi
anthropologique au sein des
organisations, de nouveaux
modles de fonctionnement.
Plus plats, plus transverses,
plus ractifs, moins hirarchiques, avec une exposition
unifie des donnes. Prenons
l'exemple de Facebook : un
campus sur plusieurs hectares, une entreprise plate,
l'oppos de nos grands
groupes franais, concentrs
La Dfense, avec le PDG
au dernier tage ! Ce n'est
pas juste un symbole, ce sont
des processus et une organisation rellement diffrents,
induisant de gros impacts
sur la performance de l'entreprise. Ainsi, avant d'tre un
changement de nature technologique, la transformation
digitale est un changement
de gouvernance. Tant que
le top management ne sera
pas acquis au digital, et que
les directeurs du digital ou
de l'innovation seront certes
nomms, mais "laisss dans
un coin", la transformation ne
deviendra pas ralit !
passe aussi par l'adaptation
des processus pour tre plus
efficace, et mieux servir ses
clients. Comment percevez-vous
ce degr de digitalisation au
sein mme des organisations
franaises ?
L'entreprise digitale a des
processus diffrents de l'entreprise traditionnelle. Dans
le monde traditionnel, les
systmes d'information sont
des outils. Dans l'entreprise
digitale, la plateforme de
nouvelle gnration unifie
tous les processus, y compris
ceux qui sont traditionnellement peu relis aux systmes
d'information. A commencer
par le marketing ! Qui est
au cur de la plateforme.
Autre exemple : le SAV qui
a souvent peu de lien avec
le cur de l'entreprise. Dans
un monde digital, l'unification des donnes permet de
rendre les processus transverses. Connatre, via le SAV,
les pannes en quasi temps
rel permet d'impacter directement la R&D. Et permet
aussi de donner de meilleurs
conseils d'achat et d'utilisation dans le parcours de
vente. La plateforme digitale
devient le cur de la culture,
avis
d'expert
des processus, des systmes

d'information. En fait, la plateforme digitale, c'est l'entreprise !
Restez-vous optimiste face
la capacit des entreprises
franaises profiter au mieux
des opportunits offertes par
ces technologies de nouvelle
gnration (cloud, big data,
mobilit) ?
Oui et non. Je suis optimiste
sur la qualit du management
et des collaborateurs issus
des formations digitales rcentes. Mais la France est en
retard par rapport aux autres
pays de l'OCDE. Pourquoi
? Sans doute cause des
trop faibles marges de nos
entreprises. Elles consacrent
leur profit des rinvestissements trop court terme, au
dtriment du dveloppement
de plateformes digitales dont
elles peroivent plus difficilement le ROI. Par exemple
par rapport l'acquisition de
machines-outils ! Il convient
d'acclrer cette nouvelle
rvolution industrielle trs
consquente. C'est le rle
des PDG et des ComEx de
prendre conscience de ces
enjeux pour la mettre en
uvre au sein de leurs entreprises. Mais le mouvement
est lanc !
93
patrick bertrand
directeur gnral - cegid
vice-prsident du comit
"transformation numrique"
medef
Les entreprises franaises font

face de nombreux enjeux
induits par l'avnement du
digital. Quelles grandes volutions de "business model"
anticipez-vous au cours des
prochaines annes ?
En ralit, "nous ne savons
pas, ce que nous ne savons
pas" et le potentiel infini du
digital fait que cest encore
plus vrai aujourdhui. Qui comprenait il y a encore trs peu
dannes ce que signifiait la
"montisation" de la donne
? Comment imaginer que
lconomie du partage allait
bouleverser tant de modles
tablis ? Quels changements
de modles vont induire les
imprimantes 3D dont les applications sont si nombreuses,
comme nous le voyons dj
aujourdhui ?
volution des "business

models" dans tous les secteurs
de l'conomie, gouvernance
impliquant les Directions
Gnrales, paradoxe franais
entre appropriation par les
particuliers et manque d'agilit
des entreprises. C'est en tmoin
privilgi de la transformation
numrique que Patrick
Bertrand nous livre son point
de vue.
La puissance de calcul, lexplosion du volume de donnes collectes avec lavnement des objets connects,
laccs infini linformation et
la connaissance, trois facteurs qui nous imposent une
profonde remise en cause, et
tout le moins de dvelopper notre coute. Cest ces
conditions que nous pourrons tenter danticiper, du
mieux possible, ces nouveaux
modles qui impacteront lensemble des secteurs conomiques, mais aussi tout ce qui
relve de la sphre publique,
de la sant et de lducation.
L'exprience client, du fait
notamment de l'volution des
usages, change - et ce tant pour
les entreprises intervenant sur
des marchs B2C que B2B.
Quels conseils leur donner
94
"La transformation digitale,

plus qu'un processus
d'adaptation, une remise en
cause."
pour exploiter au mieux les

opportunits induites par le
digital ?
la comprhension et de la prise
en compte de ces changements
par les entreprises franaises ?
Plutt que des conseils, des

observations. Quelques mots
me semblent bien rsumer ce
que nous devons mettre en
uvre dans nos entreprises si
nous voulons rester comptitifs, voire continuer exister,
tant lmergence de nouveaux
modles peut tre rapide :
bottom-up, mode-projet, coinnovation, open innovation,
pivotage, collaboratif, mobilit, agilit, usage plutt que
produit.
Les nombreuses tudes, publies au dernier trimestre

2014, sur la transformation digitale des entreprises mettent
en vidence un paradoxe
"franais". Notre pays est trs
bien plac sur le plan de lappropriation par les particuliers
des nouveaux usages que
permet le numrique, mais
pointent un net retard pour ce
qui concerne les entreprises.
Celles-ci sont souvent "handicapes" par des organisations
qui taient efficientes par le
pass, mais qui ne favorisent
pas lagilit et la souplesse
quimpose ce monde nouveau
marqu par lmergence permanente de nouveaux usages
qui entranent de profondes
disruptions.
Nous sommes confronts

des changements de paradigmes dans tous les domaines, sans que, dailleurs,
ces nouveaux paradigmes
aient une dure de "pertinence" trs longue, comme
cela pouvait tre le cas dans le
monde post rvolution industrielle. Le no-consommateur
(en B2C comme en B2B), est
surinform, agile et infidle, et
nous impose, plus que jamais,
coute et ractivit pour fidliser nos clients et acclrer la
conqute.
passe aussi par l'adaptation
des processus oprationnels
et de support pour tre plus
efficace au plan oprationnel.
Quelle est votre perception de
La comprhension est l, mais

sans doute pas le bon niveau
daction. Cette thmatique est
minemment stratgique et
ne doit pas tre considre
comme un processus dadaptation, mais bien de remise en
cause.
On parle souvent de gouvernance digitale au sein des
entreprises. Selon vous, existe-t-il
un modle idal pour conduire
ces grands programmes de
transformation ?
avis
d'expert
La transformation doit tre

impulse par les Directions
Gnrales et pilote au plus
haut niveau de lentreprise.
Cest une dmarche qui "embarque" toutes les composantes dune entreprise. En
premier lieu, la culture mme
de lentreprise. Il faut aujourdhui non seulement continuer tre performant dans
lexcution, mais, en mme
temps, donner la capacit
au corps social dinnover, de
travailler en mode projet, de
sortir du mode "tunnel" pour
faciliter lagilit, et diffuser
lacceptation de lchec qui a
pour corollaire de favoriser les
logiques de pivot, plutt que
de senfoncer dans une voie
sans issue.
Au fond, cela consiste renverser le flux du processus
de dcision. Notre monde
digitalis impose plus que
jamais dtre au plus proche
du terrain pour couter, apprhender les tendances qui
changent vite, tester et valider.
La nomination de Chief Digital
Officer dans les entreprises
est une bonne dmarche mais
naurait gure de sens, et defficacit, si lexercice de cette
mission sinscrivait dans un
mode dexcution traditionnel
trop top-down.
95
fernando birman
head of the digital and
collaboration office
solvay
Se prparer l'arrive de
nouveaux entrants mme si
le secteur n'est pas encore
"disrupt". Et exploiter les
opportunits du digital en
externe comme en interne,
culture numrique et
processus inclus. C'est ce que
fait le Groupe Solvay, leader
de la chimie. Entretien avec
Fernando Birman, Head of the
Digital and collaboration
Office.
96
"En B2B aussi, la

arrive !"
Solvay fait face de nombreux

enjeux induits par l'avnement
du digital. Dans cet environnement majoritairement B2B,
quelles grandes volutions de
"business model" anticipezvous au cours des prochaines
annes ?
La transformation dans le
B2B peut tre plus lente,
mais elle arrive. Pour le
moment, il ny a pas encore
un Uber ou un Airbnb pour
le secteur de la chimie, ou
dautres secteurs industriels,
mais ces nouveaux entrants
vont arriver. Pendant que
nous recherchons des nouveaux "business models",
nous essayons de faire des
innovations qui peuvent
ajouter de la valeur aux
clients : plus dinformations,
de nouveaux services, de
nouvelles interfaces
notamment de l'volution
des usages, change. Comment Solvay exploite-t-il ces
opportunits induites par le
digital ?
Nous sommes daccord !
Cest le moment damliorer
lexprience client. Il faut remarquer encore une fois que,
dans le monde du B2B, nous
navons pas la mme urgence
que ceux qui travaillent dans
le B2C. Je remarque que cet
effort doit aussi tre dirig

vers lintrieur du groupe.
Pour cette dmarche, nos
outils sont la mobilit ainsi
qu'une nouvelle gnration
de systmes transactionnels
et collaboratifs.
passe aussi par l'adaptation de
vos processus oprationnels
Quant est-il pour Solvay ?
avis
d'expert
cellule a trois objectifs principaux. Monter le niveau

dutilisation des outils collaboratifs. Stimuler ladoption
de nouvelles technologies
pour amliorer nos processus, comme nous l'avons
expliqu prcdemment. Et
crer une culture numrique
au sein du Groupe Solvay.
Tout fait correct ! La gestion de notre actif industriel

et de la chane logistique
profite des nouvelles technologies, comme lutilisation
universelle de capteurs et
le traitement des donnes
gnres par eux. Mme
quand le retour conomique
nest pas vident, une augmentation de scurit ou un
effet environnemental positif
peuvent tre dj un gain
pertinent pour un groupe
trs engag dans le dveloppement durable.
Comment la DSI exploite-telle les opportunits offertes
par l'avnement du digital au
service des mtiers ?
La DSI a pris un rle de moteur de la transformation
numrique. Nous avons cr
le "Digital & Collaboration
Office" la mi-2014. Cette
97
malcoLm boyd
senior manager
csc
La transformation digitale, ce
n'est pas uniquement adresser
la sphre "client". C'est galement dvelopper de nouveaux
usages l'intrieur mme de
l'entreprise. Mais pour quelle
valeur ajoute ?
Ces 15 dernires annes, le
digital a produit trois innovations
technologiques
majeures : le web et le ecommerce au dbut des
annes 2000, les terminaux
mobiles intelligents (iPhone,
iPad) partir de 2007 et les
rseaux sociaux (de manire
tangible depuis 2010, mme
si Facebook a t cr en
2004). Ces trois innovations
ont vritablement transform
notre vie de tous les jours.
Internet, smartphones, tablettes

et rseaux sociaux : ces
innovations technologiques
ont chang notre quotidien
de consommateur. Si elles
se sont gnralises moins
rapidement dans notre univers
professionnel, elles sont
nanmoins le vecteur dune
transformation digitale des
entreprises en plein essor.
98
De
la
mme
manire,
quoiqu'avec un peu de retard, elles sont dsormais en
train de changer la manire
dont on travaille au quotidien.
Pour quelle valeur ajoute ?
Les bnfices sont variables
selon le mtier et le secteur,
mais tout tourne autour du
confort, de la productivit et
de la pertinence. Par exemple,
lorsque la SNCF quipe ses
conducteurs de trains diPad,
le bnfice est triple : gain de
poids (avant, une sacoche de
plusieurs kilos, aujourdhui,
une tablette de 500 g), gain
de temps (automatisation
et
dmatrialisation
des
comptes rendus dactivit),
amlioration de la gestion
de linformation (recherche
et transmission amliore
de linformation en mobilit).
Autre exemple, en dveloppant un rseau social interne,
une grande organisation peut
"Aprs lexprience client,

un nouveau challenge
digital pour lentreprise :
lexprience collaborateur."
aider ses employs mieux

travailler en rseau, partager
leurs expriences ou encore
rechercher des comptences
spcifiques. Cest dautant
plus efficace que lentreprise
est disperse gographiquement. Le rseau social
sert alors de vritable "trait
dunion digital".
Vous avez conduit de nombreux
projets de cadrage de projets
de mise en uvre de rseaux
sociaux d'entreprise. Quel est
votre retour d'exprience sur
ce type de projets ?
Certaines entreprises ont
connu lchec dans leur projet en installant un logiciel et
en proclamant "Allez-y, notre
nouveau rseau social interne
est ouvert !". Et les collaborateurs qui sont alls voir sont
rapidement repartis, faute
de savoir comment lutiliser
et surtout pour quoi lutiliser.
Car il y a encore beaucoup de
personnes qui ne sont jamais
alles ni sur LinkedIn, ni sur
Twitter et encore moins sur
Google+. Il y a donc, dans
tout projet de rseau social
dentreprise, un gros effort
mettre sur laccompagnement au changement des utilisateurs. Il sagit dexpliquer
quand et comment lutiliser
(normalement ce type doutil
est intuitif, mais si vous navez
jamais t sur Twitter, il y a

de fortes chances que vous
n'ayez jamais entendu parler
de #hashtag, ou de @mention). Ladoption est donc
lenjeu cl pour cet outil de
nouvelle gnration.
Et trs concrtement, quels
conseils donneriez-vous pour
russir ces projets de RSE ?
Russir la mise en uvre dun
rseau social dentreprise ncessite dabord de ne pas se
prcipiter, et de bien rflchir
ce quil pourra amener
lentreprise et ses collaborateurs. Il ne suffit malheureusement pas de dployer
loutil pour quil soit utilis par
tous du jour au lendemain.
Ensuite, une fois le projet
mri et cadr, il existe des
techniques spcifiques daccompagnement de ladoption des RSE. La premire
cest de passer par une phase
de pilote dont les bnfices
sont multiples.: tester et
complter les usages, peaufiner lergonomie et les fonctionnalits de loutil, et surtout, commencer peupler
le rseau social de contenus
valeur ajoute (documents,
discussions), qui serviront
hameonner les futurs utilisateurs lors de leur premire
visite.
avis
d'expert
Donc, il faut les aborder par

les usages plus que par les
solutions. Quelques exemples
concrets ?
Imaginez Steve qui est commercial au sein dune entreprise vendant des services
spcialiss en B2B. Il rpond
rgulirement des appels
doffres "pointus". Grce au
rseau social dentreprise, il
va pouvoir demander rapidement de laide aux autres
commerciaux (en France,
mais aussi ltranger). Ces
derniers pourront rpondre
certaines de ses questions
directement sur le rseau
social, ou y poster des documents rutilisables, quil
pourra ensuite annexer sa
rponse et gagner du temps.
Aussi, le RSE est un endroit
idal o partager des remontes terrain (directement
partir de son smartphone,
rapide, pratique). Plus simplement, grce au RSE, Steve
peut aussi rester "connect"
son quipe malgr ses frquents dplacements. Cet
effet de re-connexion apport par le RSE est particulirement apprciable chez
les commerciaux qui, du fait
quils sont nomades, peuvent
se sentir plus isols du reste
de lentreprise.
99
franck gervais
directeur gnral
voyages-SNCF.com
Leader franais du
e-commerce, Voyages-sncf.com
a su dvelopper des approches
dynamiques au service de
ses clients. Et adapter ses
mthodes de dveloppement en
mode Agile. Pour dpasser les
standards du digital. Entretien
avec Franck Gervais, son
directeur gnral.
100
"Le digital permet de

construire une exprience
dynamique, avec et pour nos
clients."
Voyages-sncf.com fait face

de nombreux enjeux induits
par l'avnement du digital.
Quelles grandes volutions de
"business model" anticipezvous au cours des prochaines
annes ?
Le digital imprime tous les
dix-huit mois une volution
majeure au monde de lentreprise : que ce soit dans les
usages clients, les possibilits
technologiques ou encore
les opportunits de cration de valeur. Aujourdhui,
la connaissance client est
en train de bouleverser la
donne grce au Big Data.
Lentreprise va devenir plus
sachante, plus ractive, plus
pertinente pour le client. La
personnalisation va devenir
la cl de la vente, condition
que les acteurs conomiques
soient capables dadapter
leurs "business models" une
approche 100% dynamique
de leur environnement.
notamment de l'volution
des usages, change (mobile,
social). Comment Voyagessncf.com, qui est au cur de
ces volutions, exploite-t-il
ces opportunits induites par
le digital ?
En tant que leader franais
du e-commerce, nous avons
le devoir de garantir une ex-
prience client la hauteur

des meilleurs standards du
digital. Nous la faisons voluer avec et pour nos clients,
en fonction des volutions
de leurs comportements et
des opportunits technologiques. Nous travaillons en
mode "test & learn" : nous
dveloppons des innovations
et nous demandons nos
clients de nous dire si elles
leur conviennent ou pas. En
fonction de leurs retours,
nous industrialisons, nous
modifions ou nous abandonnons des projets.
Le dveloppement d'une
culture et d'une gouvernance
digitale reste l'un des grands
thmes de changement de la
SNCF. Pouvez-vous nous en
dire plus ?
est lune des priorits qui ont
t identifies par le Groupe
SNCF pour la russite de
son plan de dveloppement.
Cest dans ce but quen octobre 2014, SNCF a cr la
Direction Digital, dirige par
Yves Tyrode. Elle a pour mission de construire un socle
commun digital pour lensemble du Groupe et dimpulser une dynamique transversale toutes ses activits.
Il sagit dune dmarche volontariste de synergies per-
avis
d'expert
mettant dadapter SNCF aux

enjeux et aux besoins de ses
clients.
passe aussi par l'adaptation de
vos processus oprationnels
Quant est-il pour Voyagessncf.com ?
Depuis plusieurs annes,
Voyages-sncf.com a adopt
les mthodes Agiles, qui permettent un pilotage de lentreprise adapt aux enjeux
de ractivit et dexigence
client induits par le digital.
Concrtement, on casse les
silos, on dveloppe lautonomie des quipes, on passe
dun management "go / no
go" une approche itrative.
A la cl, un "time-to-market"
optimis, des innovations
plus pertinentes, mais aussi
des quipes plus motives et
plus responsabilises sur les
projets !
101
meHdi kallel
practice partner
salesforce.com
csc
Solutions CRM en mode

"SaaS", Smart Data, mobilit
constituent de relles
opportunits pour les
entreprises de transformer
leur relation client l'heure
du digital. Mehdi Kallel nous
parle de limportance de ces
approches pour saisir au mieux
le besoin des consommateurs
et ainsi ouvrir aux entreprises
de nouveaux relais de
croissance.
"Cloud computing", technologie

majeure de la transformation
digitale. Va-t-on assister
une acclration de son dveloppement dans les annes
venir, et si oui avec quelles
contraintes ?
Certainement. Son impact
est de plus en plus significatif
au point de changer la vision
des dirigeants sur le modle
conomique de leurs organisations. Son application
touche tous les domaines,
du CRM au e-commerce, de
la logistique l'exploitation.
Appliqu au CRM, il ouvre
des perspectives de dbouchs trs importantes, tant
en conqute qu'en fidlisation de clients, favorisant de
nouveaux usages et de nouvelles propositions de valeur.
Son dveloppement deviendra un avantage concurrentiel pour les entreprises
la pointe dans ce domaine.
Pourquoi ? Vecteur d'agilit, il contribuera favoriser
sa mise en uvre tant pour
les employs et les clients.
Vecteur de changement, il
permettra galement de le
soutenir en offrant un outillage innovant, mobile et
adaptable.
L'application de nouvelles
solutions CRM en mode "SaaS"
offre une relle opportunit
pour des entreprises la
recherche de productivit
et de nouveaux dbouchs.
Pourquoi ?
C'est l'occasion pour les
entreprises de s'octroyer un
avantage comptitif, quel
que soit leur secteur d'activit. Les nouvelles solutions
102
"La relation client digitale,

une question de survie pour
les entreprises."
CRM permettent de s'adapter beaucoup plus rapidement aux besoins des clients
en prenant en compte toutes
les variables externes (volatilit de la demande, tat de
la concurrence, caractristiques de l'offre) et internes
(management et organisation des services internes),
et ce moindre cot. Plus
encore, elles permettent de
crer de nouveaux usages
et occasions de contacts en
permettant et sollicitant l'interaction client au moment
idal. Elles favorisent la dmatrialisation des processus
internes l'origine de gains
de productivit (production
et transaction). Elles offrent
l'opportunit de simplifier le
quotidien et d'ouvrir de nouveaux canaux de communication et de distribution.
Favorisant des ciblages plus
prcis, pr-requis plus de
personnalisation. Dployes
en mode "SaaS", elles offrent
flexibilit, rapidit de mise en
uvre et variabilisation des
cots en vitant les investissements lourds.
Les consommateurs ont
aujourd'hui un temps d'avance
en matire de mobilit (smartphones, tablettes, applications).
Comment les entreprises
peuvent-elles rpondre cette
nouvelle demande ?
En offrant plus de flexibilit. Les solutions CRM en

mode "SaaS" ont l'avantage
de cibler les informations
pertinentes et de faciliter
leur accs. En proposant un
ventail de nouveaux usages
grs individuellement, mais
totalement intgrs dans une
seule solution accessible via
des canaux multiples, et non
plus grce un ERP ou des
systmes ddis. Avec une
configuration qui impacte
l'ensemble de l'entreprise
(logistique, finance, marketing, DSI) et qui s'inscrit dans
une refonte de l'organisation
tourne vers un meilleur service client. En offrant aux organisations droit l'erreur et
facilit d'exprimentation. En
mode "responsive design",
elles ouvrent le monde de la
"smart-mobilit", sans effort
de dveloppement supplmentaire. Rendant les services disponibles "anytime,
anywhere". C'est l'omniprsence de l'offre dans la poche
du consommateur ! Un canal
supplmentaire
d'information, de prospection, de promotion ou de vente, mais
galement de comparaison
rapide avec la concurrence.
L'entreprise devient plus
comptitive, plus ractive,
plus visible, voire les trois
la fois !
avis
d'expert
A l'heure du Big Data, comment les entreprises peuventelles exploiter au mieux les
donnes ?
Nous entrons dans l're de
la contextualisation client.
Et le Big Data est d'ores et
dj mis sur la sellette par le
Smart-Data. Ce n'est plus la
quantit de donnes qui devient discriminante, mais bien
la capacit rendre chaque
donne utile et pertinente de
faon quasi-instantane. Et
cette donne n'a de valeur
qu' un instant prcis ! Ainsi,
un client passant devant un
magasin de sa marque prfre peut tre cibl par un
SMS de ladite marque au moment o il aperoit le magasin. Le mme client entrant
dans la boutique peut tre
abord par un vendeur par
son prnom. Et se voir proposer ses articles prfrs directement dans sa taille ! Le
graal n'est plus d'accumuler
un volume considrable de
donnes, mais de leur donner du sens. En les contextualisant, en slectionnant
les plus pertinentes pour
simplifier, faciliter et donc
multiplier les contacts client.
Rendant possible l'individualisation en profondeur de la
relation client.
103
philippe limantour
associate partner
conseil et stratgie
"cloud computing"
csc
Excution dune stratgie

digitale, passage de multiples
POC et pilotes une
transformation dentreprise,
flexibilit, adaptabilit,
agilit, dploiement continu
de services digitaux. C'est
en tmoin privilgi de la
transformation numrique
sappuyant sur le levier "cloud"
que Philippe Limantour nous
livre son point de vue.
104
Pourquoi le "cloud computing"

devrait-il tre intgr une
stratgie digitale ? Nest-ce
pas simplement un outil technologique parmi dautres ?
La transformation digitale,
c'est lvolution du mode de
fonctionnement des individus, des organisations et
de leurs clients, rsultant de
lusage des nouvelles technologies. Le "cloud", c'est
celle dont limpact est le plus
transversal et sans doute le
plus disruptif. Pourquoi ? La
russite de services digitaux
innovants est incertaine. Le
"cloud" permet de sortir
d'une logique investissement
/ amortissement qui freine
les transformations digitales,
avec une approche "try and
buy" et un paiement lusage.
Les cycles de vie des services digitaux sont fortement
acclrs. Le "cloud" est par
essence orient vers ladaptabilit, la flexibilit et lagilit,
avec des processus industrialiss assurant une qualit reproductible au meilleur cot.
Les offres logicielles en mode
"cloud" (SaaS) peuvent ainsi
viter des dveloppements
coteux, notamment pour
des fonctions fortement rgules (solutions RH, outils
de gestion des projets, outils
de gestion financire). Mais
les logiciels "cloud" sont aussi
des plateformes de dploiement de contenus digitaux
(rseaux sociaux, CRM, solutions de communication unifie, portails "AppStore").
Et le "cloud" permet enfin de
prioriser ses investissements,
de bnficier dconomies
dchelle, et dacclrer le
"Le "cloud", catalyseur

indispensable lexcution
russie de la transformation
digitale."
dploiement et la mise jour

de services digitaux diffrentiants !
Ainsi, le "cloud" est un levier
fondamental dans une transformation digitale. Mais cela
ne concerne-t-il pas uniquement les Directions des
Systmes dInformation ?
Justement non. Certes, les
DSI ont jusquici quelque peu
confisqu le sujet "cloud", en
se focalisant sur le dveloppement de "cloud" internes
pour rpondre aux compressions des budgets, et
proposer avec succs des
services de livraison acclre, voire de dploiement
continu de services digitaux.
Mais face elles, les directions "mtier" ont vite compris lintrt de consommer
des solutions SaaS, mme si
elles ne se sont pas encore
appropries tous les bnfices de lusage du "cloud".
Elles peuvent et doivent
aller plus loin. L'utiliser pour
repenser en profondeur leur
offre de services et la relation entre les collaborateurs
et leurs clients. Sortir de leur
zone de confort et attaquer
de nouveaux marchs et services avant que dautres ne le
fassent. Et surtout regarder
la ralit en face : Amazon,
Google, Facebook, Netflix,
AirBnB, Apple Pay la quasi

totalit des prises de marchs spectaculaires dentrants inattendus sappuient
sur des modles "cloud" !
Pourtant,
beaucoup
semblent
sarrter
aux
proof-of-concepts.
Vous
avez men avec succs plusieurs grandes transformations digitales utilisant le
"cloud". Existe-t-il une trajectoire idale ?
Disons qu'il existe des pr-requis. Les Directions Gnrales
doivent crire une stratgie
"cloud" dentreprise, au service de la transformation
digitale, dans le respect des
exigences de scurit et de
conformit, mais galement
dans lobjectif de librer les
nergies et favoriser un modle "Outside-In" en lieu et
place du modle "Inside-Out"
traditionnel. La transformation
doit avant tout tre pense
comme une rupture des comportements, et embarquer,
ds le dpart, lensemble des
acteurs et cosystmes, avec
des paliers courts et normment deffort de communication et de partage. Une relle
transformation pour nombre
d'organisations !
avis
d'expert
renouveles ne va-t-elle pas

crer une complexit impossible grer ?
C'est indniable. C'est pourquoi il faut mettre en uvre
un modle oprationnel dintgration dynamique de services et de stratgie de multisourcing - proche du modle
"MSI" de Gartner. Repenser
le rfrentiel RH pour internaliser les nouvelles comptences cls, et externaliser
les autres. Adapter la gouvernance pour co-construire
la transformation digitale
entre mtiers, quipes de
dveloppement et de production, dans une approche
DevOps. Passer du modle
"chteau-fort", dans lequel
tout doit tre prvu pour se
dfendre et attaquer le march, un modle agile, dans
lequel lincertitude et la complexit sont acceptes, et les
risques minimiss par un fort
contrle et une capacit de
ractivit et dadaptabilit
immdiates.
Au final, lexplosion de nouvelles technologies sans cesse
105
rmi vcina
partner
digital et finance
csc
Les banques ont pris

conscience de lampleur de la
transition numrique et de la
transformation du modle
oprationnel quelles doivent
oprer. Face aux gants du
web et aux nouvelles startups du digital, la rponse est
linnovation, louverture vers
lcosystme digital, lagilit
stratgique et oprationnelle.
Entretien avec Rmi Vcina,
expert Digital et Finance
chez CSC.
106
Les banques ont elles pleinement conscience de la

transition numrique et du
vritable bouleversement des
comportements individuels
et sociaux quelle engendre ?
Avec ladoption massive des
mobiles, les grandes banques
de rseau franaises ont vu
grimper de manire vertigineuse le nombre des
contacts clients travers les
canaux numriques. Cest aujourdhui en moyenne plus de
90% des interactions clients
qui passent par ces canaux,
alors que moins de 10% des
contacts ont lieu en agence.
Les banques transforment
leur modle oprationnel et
adaptent leur rseau pour
profiter de cette multiplication des interactions avec les
clients qui est une formidable
opportunit de dvelopper une relation encore plus
riche et intime. Les phases
dacculturation au digital des
ComEx, dmarres ds 2010
pour certains tablissements,
ont dsormais fait place la
construction de stratgies
digitales. Elles adressent souvent de manire holistique
les nouvelles expriences
clients, la connaissance client
et le dveloppement du
"data marketing", linnovation produits et services, et
bien sr la digitalisation des
processus. Les banques les
plus engages dans cette
transformation ont galement lanc depuis 2013 des
initiatives pour dployer une
culture digitale auprs de
leurs collaborateurs afin de
les rendre acteurs de cette
transformation. Equipement
massif en mobiles, BYOD,
"La transition numrique

dans les banques, comme
dans beaucoup dautres
secteurs, pousse la logique de
plateforme comme stratgie
dinnovation ouverte."
nouveaux outils collaboratifs,
visio, RSE : l aussi, le train
est en marche !
Comment les gants du web
ou encore les "FinTechs",
ces nouvelles start-ups de
la finance, tentent-ils de
simposer sur le march trs
convoit des banques et de
lassurance ?
Les nouveaux gants du web
- Google, Amazon, Facebook,
Apple - et des milliers de
start-ups du digital sattaquent tous les secteurs
de lconomie. Ils trouvent
les failles dans lesquelles
sengouffrer pour "disrupter" les chanes de valeur
grce aux leviers des nouvelles technologies. Aprs
la culture, la publicit, les
transports ou encore lhtellerie, les "FinTechs" (Financial
Technology Companies) sattaquent la finance. Aucun
secteur de la banque nest
pargn, dautant plus sil
permet dadresser la "multitude" des clients, de dsintermdier les banques et de
rafler les marges. Les moyens
de paiement ont ainsi connu
lavnement de Paypal, les
crdits entre particuliers
lmergence de plateformes
participatives, et mmes les
banques prives visant une
clientle fortune, de plus
en plus jeune et technophile,
sont aussi dans le collimateur

des "FinTechs". De nouveaux
acteurs ont cr des banques
sur des modles innovants,
comme lallemand Fidor qui
place la communaut des
clients au cur de sa plateforme et propose galement
des produits drivs sur le
bitcoin.
Pensez-vous que les banques
traditionnelles rseau sont
bien armes pour conserver
et dvelopper des parts de
march ? Quels sont, selon
vous, les atouts mais aussi les
faiblesses de ces banques ?
La banque de rseau bnficie dune image de confiance
trs forte auprs des clients.
Elle cultive cette image scuritaire, et cest un atout dans
un cosystme digital o la
complexit et lacclration
du temps crent de lincertitude. La capacit dvelopper des innovations en cycle
court dans un mode entrepreneurial reste la faiblesse
de ces banques. Accepter de
se tromper et passer dune
culture de ROI une logique
"Affordable Loss" (perte
abordable) nest pas le point
fort des banques !
avis
d'expert
accompagner le business
dans le lancement de nouveaux services numriques
innovants ?
La
transition
numrique
pousse la logique de plateforme comme stratgie
dinnovation
ouverte.
Le
principe est de se concentrer
sur son cur de mtier, de
le faire bien et de sentourer
par contre de partenaires
dans lcosystme digital
pour exposer de nouveaux
services innovants, quils
soient financiers ou non. Au
niveau des systmes d'information, cela se traduit par
ladoption
darchitectures
ouvertes orientes services.
Elles permettent dexposer
ou dintgrer des services
travers des APIs qui sont les
points de communication
entre partenaires. Le concept
de "Bank-as-a-Platform" est
ainsi n, mais le parcours de
transformation des systmes
d'information est long car il
demande souvent une volution profonde des architectures !
Peut-on considrer que les

systmes d'information des
grandes banques franaises
sont "digital ready" pour
107
LE DIGITAL DANS
VOTRE ORGANISATION,
C'EST QUOI ?
Total > 100% du fait d'une analyse multi-critres, une mme

rponse peut tre intgre dans plusieurs catgories.
108
rupture dans le
"business model"
Ctait une question ouverte

de notre enqute. Vous tes 89
avoir donn votre dfinition.
Visualisation et analyse.
12
"Le digital favorise

la transversalit. La
pyramide inverse
devient ralit"
"Le digital ? Ce
qui est en jeu,
cest bien plus que
la technologie,
cest un
nouveau modle
dorganisation
crer"
performance de
lorganisation
46
"Le digital est ncessaire pour faciliter le travail du

mtier et augmenter la productivit"
14%
croissance
du business
"Le digital ? Un plan de transformation de

lentreprise en rponse aux nouveaux usages des
consommateurs et pour faciliter les changes et la
gestion interne"
"Le digital est un relais de croissance

"business", de nouvelles opportunits
de service aux clients ou avec nos
fournisseurs"
"Le digital ? Un outil de dveloppement
conomique puissant grce auquel les
organisations peuvent diversifier leur
offre et adresser une audience largie"
nouvelles
technologies
10
31
exprience client
"Le digital, c'est l'utilisation des outils mis

disposition par le systme d'information
(software et hardware)
"Le digital ? Des outils forte valeur
ajoute, permettant une optimisation de
la productivit interne, des changes et
une amlioration de la relation client"
"Le digital, c'est stratgique et orient "customer centric""

"Le digital permet de dvelopper une meilleure
connaissance et qualification des besoins du client crosscanal, afin de co-crer avec lui une offre en lien avec ses
besoins"
109
RELATION CLIENT
DIGITALE : VERS UN
MARIAGE DE RAISON
CLIENT-ENTREPRISE ?
Par Tiphaine Quguiner,
Consultante CSC en
Face un client de plus en

plus mobile, connect et
surinform, les marques
ont parfois limpression
davoir perdu le contrle.
Le client digital est
devenu expert dans la
recherche du meilleur prix
et de la meilleure offre.
Dcomplex, ce client
omnicanal se renseigne
online ou par tlphone,
mobilise des ressources
en points de vente pour
finalement acheter
-souvent ailleurs- sur le
web, au meilleur prix.
La multiplication des plateformes communautaires et le

succs des mdias sociaux
ont largement contribu
cet inversement du rapport
de force client-entreprise. Ce
consommacteur, tantt ambassadeur, tantt dtracteur,
nhsite plus faire savoir
son mcontentement lors
dune mauvaise exprience
avec la marque. Selon une
tude Nielsen de 2012, 90%
des clients font davantage
confiance aux avis publis
par dautres consommateurs,
tandis que seulement 20%
des clients croient aux propos
mis par les marques.
Dsenchant par des promesses de marques non
110
tenues, confront lhyperchoix, le client 2.0 devient

plus difficile fidliser. Pour
autant, la fidlisation client
reste un axe stratgique
prioritaire pour les marques
puisque fidliser revient 5 10
fois moins cher que conqurir.
Dans ce contexte particulirement concurrentiel o la fidlit nest plus systmatiquement de mise, comment les
marques peuvent-elles tirer
profit du digital pour engager
durablement leurs clients ?
Les marques doivent-elles aller vers plus de collaboration
client-entreprise ?
Le digital permet une relation client-marque davantage bilatrale
Support d'interactions plus

directes, quasi instantanes
et tout moment, le digital
offre aux marques de nombreuses opportunits de crer
une relation avec leurs clients.
La multiplication des outils
nomades (smartphones, tablettes, pad), et lessor des
rseaux sociaux, sont autant
de nouveaux canaux qui
favorisent la proximit clientmarques, en rduisant notamment la notion de temps et
de gographie. Aujourdhui
plus que jamais, les marques
cherchent rester en contact
avec leurs clients. Tous les
moyens sont bons : du marketing golocalis o les
marques ciblent les personnes proximit afin de les
attirer en points de vente,
lcoute des conversations sur
les rseaux sociaux, lentreprise redouble deffort pour
capter des clients de plus en
plus volatiles.
Pour autant, certaines mthodes commerciales juges
trop intrusives peinent
trouver ladhsion dun client
digital devenu plus soucieux
de protger ses donnes personnelles. Paradoxe de la relation client digitale, une tude
ralise par le cabinet BVA en
2014 constate que 68% des
consommateurs se sentent
traqus par les marques et
19% seulement acceptent
lexploitation de leurs donnes personnelles. Le client
digital, trop souvent sollicit,
veut bien partager ses donnes mais condition quil y
voit de la valeur ajoute. A la
recherche de plus de rciprocit dans leur relation avec les
marques et dans une logique

de "qui donne reoit", le client
2.0 attend davantage de
contenu marketing, plus de
personnalisation des offres,
ainsi quun contact commercial r-humanis. Exit donc
les stratgies de communication massive ! Si le digital
permet indniablement denrichir la connaissance client
via la collecte dinformations
clients multisources, il faut en
revanche que ces informations puissent tre utilises de
manire crer des messages
cibls, personnaliss qui apportent de la valeur et du sens
aux clients.
Une ncessit de redfinir
la notion dengagement
mutuel
Au-del donc de la dimension relationnelle, les marques
cherchent dsormais susciter de lengagement client.
La notion de "Social CRM"
introduite par Paul Greenberg,
considr comme lun des
pres fondateurs de la discipline, dfinit cette nouvelle
forme de relation client
par "lengagement avec les
consommateurs au travers de
conversations collaboratives
afin de crer des bnfices
pour les deux parties dans un
environnement de confiance
et de transparence".
Comme un retour aux fondamentaux, cette dfinition
met en vidence la notion
de rciprocit de la relation
client-entreprise qui passe
dabord par la cration dun
environnement de confiance
mutuelle. En effet, force est de
constater que lre du digital a
aussi profondment modifi
point
de vue
la nature mme de lengagement cliententreprise. La
digitalisation de lcosystme
de la relation client a fait
natre un consommateur plus
impliqu, critique et soucieux
de limpact de son mode de
consommation sur son environnement. En qute de sens,
il attend des marques plus de
transparence et dthique et
cela, travers tous les maillons de la chane de valeur.
Lexemple du drame du Rana
Plaza suite leffondrement
dun immeuble de textile
au Bangladesh illustre parfaitement la naissance dun
consommateur citoyen qui
voit dornavant dans l'acte
d'achat une dimension politique, et entend faire valoir sa
voix face des industriels qu'il
juge peu scrupuleux.
Bon gr mal gr, les marques
seront donc amenes redfinir leurs engagements
clients et sinterroger sur la
signification relle des relations quelles souhaitent entreprendre avec leur client.
Le consommateur digital,
plus indpendant face aux
marques, nest plus dupe des
promesses marketing non
tenues. Les marques doivent
donc regagner la confiance
de ce client hyper sollicit
sur la base dune relation
plus quitable, dans une logique gagnant-gagnant.
111
Cocration : la collaboration
ultime client-entreprise ?
Une des rponses possibles
afin dengager durablement
le client peut tre lassociation
systmatique du client dans la
conception et le dveloppement des produits ou services
via la cocration.
Si cette cocration nest pas
un phnomne nouveau, la
tendance sacclre depuis
quelques annes et offre de
nouvelles perspectives la
relation client. En partant
du postulat que le client est
dsormais acteur, actif et inform, il peut tout aussi bien
devenir crateur, et vecteur
dinnovation. En effet, comme
l'illustre le dernier Baromtre
CSC Intimit Client, l'intgration des clients comme
de vritables partenaires de
lorganisation est devenu un
enjeu prioritaire pour les dirigeants. Il sagit notamment de
"mieux comprendre leurs trajectoires de consommation,
et d'adapter les dispositifs en
consquence pour augmenter les taux de transformation
dans un environnement o
versatilit et volatilit sont les
matres mots de l'acte consumriste".
Les avantages de la cocration pour lentreprise paraissent vidents notamment
via lvaluation dune proposition de valeur moindre cot,
lacclration de la mise sur le
march ou, plus simplement,
la rduction des cots lis
linnovation. En revanche,
pour le client, il s'agit de rflchir aux moyens de rcompenser cette participation. Par
exemple, Dcathlon a lanc
112
une plateforme de cocration

Open Oxylane qui permet
aux internautes de cocrer
les futurs produits sportifs.
Comme lexplique Vincent
Textoris, manager en charge
du projet chez Open Oxylane,
Dcathlon a mis en place des
gratifications sous forme de
points gagner pour chaque
action ralise avec la possibilit de les transformer
en argent. Pour autant, ces
initiatives restent encore au
stade exprimental et ne sappliquent quaux entreprises
o le degr dengagement
des clients est possible. On
pourra plus difficilement imaginer que les consommateurs
simpliquent sur la conception
de nouveaux mdicaments.
Les pistes de cocration
restent donc encore explorer mais promettent un
bouleversement du modle
relationnel
client-marque.
Cette nouvelle forme de collaboration (ultime ?) nest en
outre possible que si le degr
dengagement mutuel est
fort. En fonction de la maturit relationnelle de la marque,
de son secteur d'activit, et
du degr dengagement avec
ses clients, la marque devra
dabord rpondre aux questions suivantes :
Comment intgrer le client
dans la chane de valeur de
ma marque ?
Comment structurer et institutionnaliser cette nouvelle forme de collaboration ?
Quels bnfices mutuels
peut-on esprer de cette
nouvelle forme de relation?
Cest donc avant tout un travail de refonte des valeurs et
de la culture relationnelle de
lentreprise qui simpose. La
digitalisation de la relation
client a certes complexifi la
nature des relations cliententreprise mais offre aussi de
nombreuses opportunits de
collaboration. Elle modifie en
profondeur le modle organisationnel de lentreprise en
faisant du client un lment
de cration de valeur. Si par
essence, ce mariage client-entreprise nest pas ais et que
cette relation est aujourd'hui
davantage base sur une lutte
pour le pouvoir, cela pourrait
bien devenir un passage oblig dans les annes venir.
Sources :
Nielsen (2012) : "Global Trust in
Advertising and Brand Messages",
tude ralise auprs dun chantillon de 28 000 clients dans 56 pays.
BVA (2014) : "Observatoire des services clients 2014", tude ralise
auprs dun chantillon de 1 019 personnes reprsentatif de la population franaise de 18 ans et plus.
CSC (2013) : "Baromtre Intimit Client
2013", tude ralise pour le compte de
CSC par TNS sofres auprs dun chantillon de 100+ dirigeants issus dentreprises de 500+ salaris localises en
France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie,
Espagne et Belgique."
point
de vue
113
Marketing digital et
gestion de la donne:
comment rendre plus
efficaces les actions
marketing ?
Par julie chablat,
Consultante Senior CSC en
Dans les annes 2000,

les entreprises ont ralis
qu'Internet constituait
un canal de distribution
permettant d'accrotre
leurs ventes. Ce
phnomne a touch en
premier lieu le commerce
B2C, puis s'est rapidement
propag au commerce
B2B. Les entreprises ont d
s'adapter rapidement ce
changement. Un peu trop
rapidement pourrait-on
dire...
114
De la collecte l'exploitation des donnes, un parcours sem d'embuches

La ralit du march fait qu'il
est indispensable que l'entreprise adapte ses systmes
d'information en fonction
de nouvelles technologies
en constante volution. Les
informations qui transitent
via ces sites Internet, qu'ils
soient marchands ou informatifs, sont une mine d'or pour
le marketing. La volumtrie
de donnes engendre par
les canaux digitaux est colossale. Aujourd'hui, on ne parle
plus seulement d'exploitation
des donnes issues du site
Internet de l'entreprise, mais

galement des changes de
contenus sur les rseaux sociaux, de l'utilisation des applications mobiles, des changes
des diffrentes expriences
utilisateurs... Les sources dinformations sont multiples et
le format de celles-ci (structures ou non) rvolutionne les
principes de base de la gestion de la donne. Comment
l'entreprise doit-elle traiter
ces afflux d'information, sans
pour autant tre pollue par
le "bruit" que peuvent reprsenter ces donnes. Face ce
constat, comment transformer un ensemble de donnes
en informations exploitables
et utilisables par les quipes

marketing ?
Les entreprises sont capables
de rcolter une quantit impressionnante de donnes,
notamment avec le dveloppement des changes en
ligne et des oprations marketing ralises sur le web.
Mais seule une infime partie
de ces informations est effectivement utilise. Ds lors, il
convient de disposer de solutions technologiques pour les
exploiter. L'objectif restant
de traiter, en temps rel, les
donnes brutes collectes
afin de les traduire en informations exploitables pour le
marketing. Ces informations
pouvant tre de diffrentes
natures : dun ct, des donnes publiques venant de
linternaute lui-mme. La
prise en compte des donnes de navigation des internautes est importante, voire
cruciale, car elle permet de
mieux connatre leurs attentes et surtout damliorer
le taux de conversion. De
lautre, des donnes prives
de lentreprise, obtenues via
un outil de CRM par exemple.
Lalliance des deux permet
davoir une vision plus prcise du client, de le segmenter plus finement, mais aussi
davoir une vision 360 sur
lensemble de ses canaux. Et
les bnfices sont multiples:
meilleure connaissance des
profils clients, fidlisation,
personnalisation des messages de communication.
BI 2.0 : collecter, exploiter,
croiser et analyser des donnes moindre cot
Les
entreprises
ont
conscience de ce besoin,
mais se posent souvent la
question suivante : comment
grer la gigantesque quantit de donnes structures,
semi-structures
ou
non
structures, alors mme que
les outils de gestion de base
de donnes relationnelles se
voient dpasss ? La rponse
est sur toutes les lvres : le
"Big Data", ou comment collecter et agrger les donnes
quelles que soient leurs natures. Nous nous retrouvons
aujourdhui face au besoin de
recentrer les donnes rfrentielles dans un mme datamart marketing, de rcuprer
ces informations issues de diffrents systmes pour obtenir
enfin cette vue centralise et
complte du profil client.
Les outils de Big Data permettent
ainsi
dagrger
toutes les donnes brutes venant des diffrents systmes
afin de disposer dinformations marketing exploitables.
Il sagit ici de transformer
ces donnes brutes qui,
prises
individuellement,
sont peu significatives, en
scores, KPIs et agrgats afin
de qualifier les attentes des
clients et des prospects. Ce
qui autrefois tait coteux
et demandait beaucoup de
gymnastique, les outils de
Big Data permettent de le
raliser plus simplement et
moindre cot : stocker et
analyser des quantits dinformation des prix plus
raisonnable grce de nouvelles technologies. Finie la
bonne vieille base de donne
relationnelle et son modle
point
de vue
peu permissif : nous entrons
dans la nouvelle re de la BI
(Business Intelligence) 2.0.
Pour autant, il ne faut pas
oublier le but premier de
ces technologies : lanalyse
croise des donnes afin de
disposer dune connaissance
plus fine des clients, et ainsi
leur proposer le bon produit
au bon moment et via le bon
canal de distribution.
Et le CRM dans tout a ?
Toutes ces nouvelles technologies mergentes de Big
Data sont au service des outils CRM et les rendent plus
performants. Si ces mmes
outils
sont
galement
connects aux systmes de
marketing interactif et aux
rsultats de campagnes, ils
peuvent tre dune extrme
efficacit.
Alors que le CRM tait historiquement fortement ddi
au commerce B2B (au sens
SFA), on a vu apparatre
depuis plusieurs annes ces
mmes outils visant le commerce B2C (notamment au
service du e-commerce et
du marketing relationnel).
Le nerf de la guerre reste de
pouvoir utiliser ces donnes
en temps rel, et ainsi personnaliser les offres selon le
comportement des consommateurs, do la ncessit de
115
marier outils marketing et

BI. Lenjeu premier est donc
dtablir une relation entre
la marque et le consommateur, tout en capitalisant sur
cette relation client. Et faire
en sorte que la collecte des
informations clients via le
CRM, puis leur analyse grce
aux outils de BI, apportent
une plus-value indniable.
Mais dans quel but ?
Lune des valeurs ajoutes
de l'analyse croise des donnes est le marketing prdictif, plus souvent appel
"datamining". Il permet de
devancer les besoins des
clients, avant mme qu'ils
aient eu l'intention d'acheter,
et ce grce des statistiques
et algorithmes pousss. Il
s'agit ainsi de modliser le
comportement des consommateurs et d'en dfinir
des facteurs dclencheurs
de l'vnement souhait.
L'analyse prdictive va porter sur la qualification et la
segmentation des contacts
l'aide d'agrgats pousss
et de mthodes de scoring
bases sur leurs comportements d'achat. Plus l'entreprise rcoltera des donnes
prcises et utilisables, rconcilies de plusieurs sources,
plus il sera facile de prdire
statistiquement les vnements comme la concrtisation d'un achat. Ainsi
le prdictif va permettre
d'optimiser les ventes et les
offres faites aux clients, ce
qui aura un impact positif sur
la perception du client vis
vis de l'entreprise. Le client
ne sera plus noy d'offres ne
lui correspondant pas, l'e-r-
116
putation de l'entreprise nen

sera que meilleure.
sant des outils d'analyse fine

et fiable plus rapidement.
Pour cela, encore faut-il avoir

les bons outils d'automatisation de campagne marketing. Ceux-ci permettent
d'envoyer automatiquement
un message personnalis au
client ou prospect bas sur
un vnement dclencheur.
Ainsi, le client se retrouve
au cur de la campagne,
et non noy sous une masse
de
messages
impersonnels et parfois peu adapts.
L'automatisation de ce processus doit tre bas sur des
scnarios de campagne pralablement dfinis suivant
l'vnement dclencheur, et
en dduire le message envoyer. On peut ainsi observer
sur certains sites marchands
l'envoi d'e-mail de relance
suite un panier non valid.
Une ncessaire (r)volution

des systmes d'information
"Data scientist", nouveau

graal des marketeurs
Le mtier du marketeur
s'est vu transform ces dernires annes. Auparavant,
les marketeurs se basaient
sur des tudes de march,
analysaient le comportement du consommateur via
des tudes sociologiques.
Dsormais, ceux-ci doivent
faire, en amont, un travail
d'analyse de donnes.
On voit ainsi apparatre de
nouveaux mtiers tels que
les "data scientists", en
charge de dcoder les structures au service de la comprhension des marchs.
L'enjeu est ici de permettre
aux marketeurs de se recentrer sur leur mtier, en utili-
La majorit des entreprises

ont conscience de l'importance d'adopter une stratgie Big Data, mais trs peu
sont en ralit prtes sauter le pas. La mise en place
d'une telle stratgie est
longue et prilleuse, et de ce
fait coteuse. Les entreprises
se retrouvent face des problmatiques technologiques
et budgtaires.
En effet, les systmes d'information ont souvent t
construits en silos pour rpondre des besoins mtiers
prcis. Ainsi, chaque application mtier a sa propre base
de donnes. Alors que la
tendance est la centralisation des donnes et des rfrentiels clients sur lesquels
les diffrentes applications
pourront s'appuyer, la ralit
est tout autre. L'absence de
bases unifies, de structuration de la donne et des
ressources ncessaires pour
mettre en uvre de tels projets sont un frein l'application de stratgies Big Data,
d'autant plus que la conjoncture conomique contraint
les entreprises revoir les
budgets informatiques et
demandent ainsi un retour
sur investissement rapide.
L'autre frein non ngligeable
est le niveau de qualit des
donnes provenant du marketing digital. Ces donnes
sont incertaines, et il est difficile d'identifier qui a cliqu
sur tel lien, si le prospect ne
s'est pas authentifi auparavant sur le site. Les entreprises doivent donc se poser
la question de savoir s'ils ont
la capacit d'analyse suffisantes, et ce qu'ils veulent
en faire. L'heure n'est pas
l'idologie, mais plutt au
pragmatisme !
Mme si une entreprise n'est
pas prte s'engager dans
un projet de refonte de son
systme d'information, doitelle pour autant abandonner cette ide ? Des actions
peuvent tre menes en
amont, condition d'avoir
des
objectifs
clairement
dfinis. Le marketing devra
donc se concentrer sur les
donnes facilement rcuprables sans tre soumises
des processus d'analyses
complexes. Pour cela, le prrequis est d'avoir une base
de donnes fiable et qualifie. Il est primordial de
traiter en amont la problmatique de qualit des donnes. De nombreuses entreprises reconnaissent avoir
une faille ce niveau-l. Les
DSI pourront investir dans
des outils de gestion de donnes, de datamining ou de
marketing automation, mais
tant que la qualit nest pas
au rendez-vous, les rsultats
escompts ne seront pas au
rendez-vous. De bonnes fondations sont indispensables
pour assurer la robustesse
du systme dinformation,
alors pourquoi les ngliger ?
La synchronisation des donnes entre les diffrents systmes, la centralisation des
donnes est primordiale. Une
fois les objectifs bien dlimits et la base de donnes

robuste, il est ncessaire de
fixer des KPIs en fonction de
l'existant. Il n'est pas ncessaire de rcolter un volume
de donnes faramineux, il
suffit de rcolter la bonne
information au bon endroit.
Il est important de combiner les diffrentes donnes
disponibles, telles que les
donnes de profil, transactionnelles, d'outbound marketing, d'inbound marketing,
les donnes produit et les
donnes de webanalytics.
La combinaison doutils de
datamining, de lanalyse des
donnes et de marketing automation peuvent rpondre
aux besoins de lentreprise
sans passer par une refonte
globale telle que le requiert
le Big Data. Il sagit ici de
dtecter les diffrents vnements pouvant actionner
une intention dachat (via
lanalyse de donnes et le
datamining), puis denvoyer
automatiquement un message pertinent au client
(marketing
automation).
Cependant, attention la
qualit de la donne, celle-ci
devant tre contrle, voire
nettoye en amont. Le CRM
a galement son rle jouer,
en enrichissant et requalifiant les donnes, condition
que le processus soit clairement dfini.
et den assurer la qualit. Le

risque de vouloir rcuprer
trop de donnes ? Se voir
polluer par des informations
difficilement exploitables, et
se retrouver ds lors noy
par trop dinformations ! Il
faut donc revenir aux basiques, et reprer o sont
les informations pertinentes,
quels sont les vnements
dclencheurs dune action
souhaite, quel est le message que je souhaite envoyer
au client. Souvent plus facile
dire qu' faire !
En guise de conclusion
Rcolter une quantit trs
importante de donnes offre
de nombreuses opportunits, mais encore faut-il avoir
la capacit de les analyser
117
o en est-on de
l'exprience
collaborateur ?
Par pierre baillif,
Consultant CSC en
Au cur de la
entreprises, la rinvention
de la relation client
incluant les opportunits
induites par les outils
numriques semble acquise
comme une priorit, de
mme que la digitalisation
des processus (notamment
via la dmatrialisation).
Cependant une autre
composante, pourtant
majeure, demeure peu
approfondie : la relation
collaborateur.
118
Au mme titre que le client,

le collaborateur daujourdhui
est connect, mobile, "social" et surinform. Mais si le
client est considr comme
un acteur majeur de la
entreprises, quant-est-il du
collaborateur ? La rinvention de lexprience collaborateur rpond des enjeux
multiples : la transformation
digitale en interne est porteuse defficacit oprationnelle, d'innovation managriale mais galement de
notorit, puisquelle fait de
lentreprise 2.0 un vritable
ple dattractivit.
Quelle place pour le collaborateur dans le processus

de transformation digitale ?
Au cur des dbats et des
stratgies, la transformation
digitale apparat comme l'un
des principaux enjeux des organisations. Sa dfinition reste
cependant clarifier, tant
les approches sont multiples
sur le sujet. Une certitude : la
transformation digitale va audel de la seule introduction
de nouvelles technologies au
sein de lentreprise. Elle ncessite de repenser l'ensemble de
son business-model et cosystme, car elle impacte non
seulement la relation client,
ili
ob
M
opration
ne
cit
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Effi
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ang
B2E
Exprience
collaborateur
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rm
de
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Si lamlioration de la relation
client doit tre la priorit des
organisations, cette transformation externe doit entraner
s
tif
ra
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ed
La refonte de cette exprience-collaborateur rpond

par ailleurs plusieurs enjeux.
Le premier concerne les collaborateurs actuels des entreprises, et vise les fidliser
via, par exemple, lamlioration de leur poste de travail
et la simplification de leur
quotidien. Le deuxime enjeu
adresse les ventuels futurs
collaborateurs : la transformation digitale a en effet un
impact fort sur la notorit
des entreprises, en tant que
marque employeur.
Quelles solutions digitales

concrtes au service des
collaborateurs ?
Pa r t a g
Alors que la digitalisation de

lexprience-client rassemble
les efforts de nombreuses
organisations, la composante
interne est souvent considre comme le "parent pauvre",
le collaborateur tant parfois
peru comme un cot, face au
client qui lui apporte de la valeur. Cette vision des choses
explique que de nombreuses
initiatives ne soient orientes
que vers les clients : optimisation des parcours, stratgies
cross-canales, chasse aux irritants, fidlisation, etc. ; autant
dinitiatives qui mriteraient
une vritable dclinaison en
interne. Les organisations
doivent donc se lancer dans
la reconqute de leurs salaris, de plus en plus volatiles,
exigeants et "numriss", au
mme titre que le client 2.0.
la transformation interne, tant

l'exprience collaborateur demeure l'un des enjeux majeurs
de la transformation digitale.
Comment une organisation
peut-elle tre en mesure
de digitaliser son offre sans
mme acculturer ses collaborateurs aux enjeux du numrique ?
Outils C
oll
ab
o
mais galement la culture

d'entreprise, les processus, les
comptences et le management.
at
io n
Cul
Con
du
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t u re D i g i t a
le
Si limportance de cette transformation digitale en interne

a t comprise par certaines
organisations, reste cependant la mise en uvre de solutions adaptes. Pour lancer
cette indispensable mutation
interne, trois types dinitiatives
B2E (Business-to-Employee)
paraissent
particulirement
pertinentes.
Tout dabord, la mise en place
de solutions de mobilit
destination des collaborateurs. Cette notion est au
cur de tous les dbats en
ce qui concerne l'exprience
client : fluidit et rapidit du
parcours, outils optimiss,
capacit interagir en tout
lieu, etc. Qu'en est-il du ct
des collaborateurs, eux aussi
de plus en plus mobiles ?
point
de vue
Penser aujourdhui que ce
besoin de mobilit ne sapplique pas aux collaborateurs est un non-sens.
De fait, la dmatrialisation du
poste de travail et laccs en
mobilit connaissent un essor
important depuis quelques
annes. Assistance aux forces
de vente, digitalisation des
processus mtier, dmatrialisation et accs aux documents dans le cloud, etc., les
possibilits sont multiples.
Lavnement du BOYD (Bring
Your Own Device : utilisation
des appareils personnels pour
accder aux applications mtiers de lentreprise) accroit
encore davantage cette dynamique, obligeant les organisations revoir leurs politiques,
notamment vis--vis de la
scurit des donnes.
Seconde illustration : les
nouveaux outils de travail
collaboratifs. Souvent peru
comme des outils de cohsion sans apport majeur d'efficacit (au sens ROI), RSE
(rseaux sociaux d'entreprise)
et autres "digital workplaces"
rpondent des cas d'usages
prcis et apportent pourtant
des bnfices oprationnels
rels. Les outils collaboratifs
internes offrent une multitude
dusages, du knowledge management lidation en pas-
119
sant par la collaboration en

mode projet, et permettent
une amlioration de la performance grce diffrents
leviers :
Briser les silos, en dpassant les organisations hirarchiques et en contribuant au dcloisonnement
entre directions ;
Renforcer le sentiment
dappartenance et les liens
lquipe, lentit et
lentreprise ;
Faciliter la collaboration,
en changeant sur des thmatiques communes et en
favorisant le partage dexprience ;
Faire merger de nouvelles ides et promouvoir
lintelligence collective, en
incluant lensemble des
collaborateurs
dans
le
processus damlioration
continue.
La mise en place doutils
collaboratifs apporte lentreprise ouverture, transparence,
communication
directe et sans silo. Les bnfices, sils sont parfois difficiles quantifier, sont rels
: les oprations gagnent en
productivit
(amlioration
du partage dinformation,
recherche dexpertise facilite), les cots sont rduits
(diminution des dplacements, optimisation des runions) et lengagement des
collaborateurs crot.
Attention cependant ne
pas limiter la transformation
digitale la mise en place
d'une plateforme de collaboration. Celle-ci ne doit
tre qu'une tape dans le
120
processus d'amlioration et
d'acculturation continue. La
construction et la promotion
d'une culture digitale reste
l'une des pices matresses
de la transformation des
organisations,
puisqu'elle
fait le pont entre l'interne
et l'externe. Cette composante souvent sous-estime
est pourtant au cur du
processus dadoption et de
transformation. La conduite
du changement doit dpasser la simple formation
loutil et permettre lacculturation des collaborateurs
aux enjeux du numrique.
apporte en effet un changement de paradigme: il sagit
daborder la transformation
par langle des usages avant
langle technique.
Les initiatives sont nombreuses au sein des grandes
entreprises franaises, et
sous des formats divers
rpondant aux besoins des
collaborateurs et la culture
dentreprise. On peut citer,
titre dexemple :
La Digital Academy chez
Orange et Kering, des journes ddies linnovation
et au numrique ;
La nomination dambassadeurs
digitaux
chez
Lafarge et Accor, pour
diffuser bonnes pratiques
et nouveaux usages issus
du digital, notamment au
travers du rseau social
interne ;
La mise en place dun programme de reverse monitoring chez AXA, dans
lequel les profils plus juniors accompagnent leurs
managers dans ladoption

des rseaux sociaux et des
outils numriques :
Les CooC (corporate online
open courses) la Socit
Gnrale et chez BNP Paribas pour former les salaris au digital, mais aussi
sur des expertises mtier
prcises via des supports
ludiques ;
Le crowdsourcing chez
Essilor, sous forme de
concours didation, lorigine dune dizaine de brevets ;
Enfin, l'innovation ouverte
et collaborative au CA Village du Crdit Agricole et
lincubateur Boucicaut
pour Air Liquide. Ce type
de programme permet de
sensibiliser les collaborateurs aux enjeux du digital
et favorise leur participation aux processus dinnovation.
Considrer la transformation
digitale uniquement vis--vis
des clients externes est une
ide fausse. Il parat indispensable de dvelopper la
notion de "service collaborateur", cest--dire daligner
en interne ET en externe les
besoins, les usages et les
technologies. Autrement dit :
il faut considrer les collaborateurs comme ses premiers
clients.
Si certaines organisations
ont franchi le pas, les initiatives digitales destination
des collaborateurs restent
souvent en retrait vis--vis
de la relation-client. Chaque
initiative doit rpondre un
besoin, en tenant compte de
la culture dentreprise, sou-
vent prsente comme lun

des freins majeurs. Ecoute,
agilit et accompagnement
sont les matres mots pour
permettre cette mutation
interne de lentreprise, indispensable pour faire face
la rupture numrique laquelle de nombreuses organisations sont dores et dj
confrontes. C'est une des
conditions de russite de
tout programme de transformation digitale qui permettra d'embarquer chaque collaborateur dans un "journey"
numrique cadenc dans le
temps, le transformant en
vritable ambassadeur de
l'entreprise dans cette recherche d'adaptation ou de
rinvention d'un "business
model" en rupture profonde
avec l'existant.
point
de vue
Sources :
Enjeux Les Echos (septembre 2014)
Transformation numrique : les plus
belles initiatives du CAC 40.
Exclusive RH - La Digital Academy
dOrange, au programme de la 1re dition du "Digital Learning Day".
01Business (novembre 2014) - Chez
Axa, les jeunes initient les seniors au
numrique.
121
Digitalisation des
processus : vers un
nouveau modle
de transformation
Par glenn devez,
Consultant Senior CSC en
Le client devient lpicentre des stratgies. Il sinscrit

au cur de toutes les dcisions. Il irait jusqu dicter
lentreprise ce quelle doit faire pour, peut-tre, le
satisfaire. Le client volatile, infidle, est de plus en
plus difficile contrler. Jusqu mettre en uvre
une dmarche de co-cration bnfique toutes les
parties, lentreprise veut intgrer au mieux les attentes
de ses clients, ses usages, ses besoins, ses ides.
Mieux lintgrer pour ragir au plus tt ses nouveaux
besoins, dfinir avec lui la tendance de demain, tre
prescripteur ses cts. Suivre les fluctuations de leurs
clients est dautant plus usant pour les collaborateurs
quils ne disposent pas des outils, de lorganisation, des
connaissances adaptes. Le collaborateur, galement
client de son entreprise, ne peut suivre un client
omnicanal, hyper connect, avide dinformations, sil ne
vit pas une exprience interne quasi similaire.
122
Lexprience
collaborateur
sinscrit au service de lefficacit oprationnelle, tous
les niveaux organisationnels,
dans toutes les fonctions
de lentreprise. La transformation digitale de lentreprise va se traduire par une
transformation globale de sa
chane de valeur pour adresser durablement les attentes
de ses clients.
Des enjeux transverses la
chane de valeur
La
"digitalisation"
des
usages a un impact sur lorganisation, sur les tches
quotidiennes. Profiter des
opportunits
numriques
dj adoptes par les clients,
est un facteur cl de succs

de la transformation dune
organisation. Passer ct,
cest se faire doubler par
un concurrent plus efficient
dans sa transformation digitale.
Lorganisation
dsirant
adopter cette dynamique
qui anime son environnement concurrentiel, cherche
rpondre de faon efficiente toutes les sollicitations externes et internes.
Lintroduction du digital
dans les processus de lentreprise, sur lensemble de
sa chane de valeur, rpond
trois enjeux :
Acclration des changes:
rduire les dlais sur lensemble de la chane de valeur, rpondre au plus vite
aux attentes du march,
amliorer les interactions
avec les clients, devenir
agile et assurer la collaboration entre les diffrentes
directions oprationnelles ;
Amlioration de la qualit : enrichir lexprience
utilisateur, proposer une
personnalisation des services et des produits ;
Rduction des cots : garantir un service ou un produit au meilleur cot pour
lutilisateur, tout en rduisant limpact sur la chane
de production dune demande changeant rapidement, profiter de la consumrisation de lIT pour optimiser les acquisitions.
Si ces enjeux paraissent
transverses lorganisation,
les moyens dployer pour y
rpondre peuvent largement

varier selon les fonctions impactes et demandent des
pr-requis forts pour tre
mis en uvre efficacement.
Les moyens de la transformation : comment faire
voluer les processus oprationnels et support ?
de la chane de valeur et
des processus de lorganisation va sappuyer sur toutes
les technologies aujourdhui
adoptes en masse et ce,
de plus en plus rapidement.
Laccs linnovation nest
plus lapanage des seules
entreprises, et le constat
dune consumrisation forte
des technologies renforce
lide dune prescription des
usages externes lentreprise. Lintgration de pratiques et comportements
externes, souvent attribus
au domaine de la vie prive,
facilite ladoption de nouvelles pratiques par les collaborateurs (qui vont faire
"comme chez eux") et renforce a fortiori lefficacit
oprationnelle.
des processus se fonde ainsi
sur cinq domaines de changement :
1. La dmatrialisation
Rpondant souvent une
recherche dconomie, la
dmatrialisation rpond
davantage denjeux pour
lorganisation :
Elle simplifie et facilite la
circulation de l'information: en utilisant un rseau
de communication unique,
point
de vue
linformation est plus facilement et plus rapidement
accessible ;
Elle amliore la productivit: en corrlation avec le
point prcdent, une information qui circule vite permet un gain de temps sur
de nombreuses tches. Le
"tout, tout de suite, tout
endroit" prend de la valeur,
peut tre synonyme de
qualit et de diffrenciation ;
Elle gnre des conomies
matrielles et nergtiques
: le gain sur la consommation de papier, de matire
favorise dune part une
conomie de dpenses et
une rallocation du budget sur dautres postes ;
d'autre part, elle favorise
lempreinte carbone de lorganisation et devient ainsi
un vecteur dimage positive vers lextrieur ;
Elle renforce la scurit de
l'information : les donnes
numriques peuvent tre
cryptes, accessibles sous
contraintes et leur intgrit
contrle.
2. La socialisation
En prise directe avec les
usages quotidiens que nous
faisons des rseaux sociaux
titre priv, lintroduction des
mmes principes collabora-
123
tifs au sein de lorganisation

est un levier fort defficacit.
Dune organisation squentielle, lentreprise peut alors
repenser sa chane de valeur
en un flux dchanges synchroniques.
En impliquant de faon tendue des collaborateurs au
fonctionnement de lorganisation, le travail dune personne est plus visible, mieux
compris et apprhend par
son environnement.
Les principes de socialisation appliqus aux processus de lentreprise viennent
sortir les collaborateurs des
silos traditionnels (rpartition et spcialisation des
tches). Le dcloisonnement
des mtiers se traduit de
faons diverses. Que ce soit
laide dun rseau social
dentreprise (RSE) ou dactions ponctuelles partages
avec les diffrentes fonctions, oprationnelles ou de
support, la publication de
la participation des collaborateurs incite au partage et
aux changes dune fonction
lautre de lentreprise. La
runion de multiples comptences sur de courts ou
longs projets est galement
un acte fort de dcloisonnement,
dj
largement
observ. Mais runir des
reprsentants de diffrentes
fonctions, de la fourniture
la livraison de services et
son suivi, renforce la relation entre lentreprise et ses
clients, garantissant une
qualit de service sur toute
la chane de valeur.
124
Au-del, un dcloisonnement du poste de travail est

recherch. Le salari, collaborateur visible et davantage
impliqu nest plus proscrit
sur son poste de travail initial. Il est virtuellement et
physiquement impliqu dans
des processus extrieurs
son environnement de travail direct, lintgrant de plus
en plus dans la cration de
valeur pour ses clients et son
entreprise.
3. Louverture des tiers
Si la socialisation porte les
principes de collaboration
inter-fonctions, entre collaborateurs internes, lentreprise peut galement chercher amliorer ses services
en dcloisonnant ses processus, son organisation et
admettre la participation
dacteurs externes, clients,
fournisseurs, partenaires
Le web 2.0 introduisait le
pouvoir de raction de linternaute, lui permettant de
muter dun tat de simple
spectateur celui dacteur.
Lentreprise, afin de ne pas
subir passivement ses ractions et perdre la matrise
de son image, peut justement les favoriser et communiquer positivement sur
l'usage qu'elle peut en faire.
La communication entre
les diffrentes directions et
leurs partenaires, clients et
fournisseurs, contribue
lamlioration continue de
loffre.
Contribution plus directe
quun change de recommandations, impliquer dans
les processus des acteurs externes lentreprise, comme

ses propres collaborateurs,
est un trait dunion entre service et qualit jusqualors dilu dans des changes postproduction. Les bnfices
sont dautant plus tangibles
quune telle organisation rpond aux trois enjeux dcrits
au pralable : gain de qualit,
de temps et dargent. Moins
de retours entre clients et
SAV, offre en phase avec les
attentes et besoins, scurisation de la clientle, et
interactivit au service de
lhumanisation de la relation
client
La co-cration est ce stade
quasi idal, faisant se runir
entreprise et clients (existants ou en devenir) au service dune proposition de
valeur moindre cot, de
lacclration de la mise sur
le march ou, plus simplement, de la rduction des
cots lis linnovation.
4. La proactivit
Avant que le client ne soit
partie intgrante de la chane
de valeur, les diffrents processus peuvent gagner en
efficacit en renforant la
capacit danticipation, des
attentes, des dfauts, des
failles de scurit, de tous
risques de dgradation de la
production.
Lanalyse de donnes en
temps rel, base de modlisation de systmes prdictifs, aide suivre au plus prs
et d'anticiper les diffrentes
tapes menant la production dun service, dun pro-
duit. Plus les donnes sont

riches, plus lautomatisation
des processus permet d'en
assurer leur efficacit.
Renforcer la garantie de service, via des objets connects permettant de proposer
aux clients des solutions
automatises, des temps de
rponse accrus, et une anticipation des besoins en fonction de sa consommation. Le
gain est double : le client est
satisfait du suivi propos,
la marque sorganise plus
efficacement pour rpondre
dans lurgence des besoins
quelle a su anticiper.
La (r) assignation
tches (self-care)
des
Certains processus de lentreprise ne prsentent plus

de marge defficacit, ils deviennent de plus redondants.
Trop optimiss peut-tre, ils
ne sont pas vous crer davantage de valeur. Essentiels
par contre, ils ne peuvent
disparatre de la chane de
valeur mais peuvent tre
dlgus.
Les demandes rcurrentes
des clients et partenaires
sont lgions, que ce soit
avec le SAV, pour la gestion
de leur compte, la consultation d'un historique de
commandes ou tous types
dchanges avec les services
de lentreprise.
Ces connaissances, accumules au fur et mesure
des changes internes et
externes, sont souvent -mais
pas exclusivement - regroupes dans des services de
"self-care". Dabord orients
clients, ce sont aussi des services digitaux pouvant intgrer les fonctions internes de
lentreprise. La gestion des
connaissances est une affaire
mutuelle, tous les collaborateurs pouvant participer
lenrichissement dun espace
de self-care. La proactivit
des diffrents processus en
est galement renforce.
Une transformation
geante et muable
exi-
Si la relation client reste une

cible prioritaire, le dveloppement de nouveaux services sera facilit et gagnera
en efficience si lorganisation
est parvenue rationaliser,
optimiser ses processus1. Le
ralignement de ces processus, avec un modle de relation client digitale, devient
un pr-requis au succs de
toute stratgie client.
Linvestissement ncessaire
va alors impacter tous les
niveaux de lorganisation
et impose une srie darbitrages forts. Sans priorisation ni processus de dcision, les investissements ne
seront pas suffisants sur les
postes essentiels la cration d'une valeur mal identifie en amont. La somme
totale des investissements
peut galement ne pas
engendrer le moindre effet
positif, les synergies nayant
pas t identifies.
Toute transformation, quelle
soit digitale ou non, nest
pas quaffaire de budget,
1
Source: Mc Kinsey - How winning

banks refocus their IT budgets for
digital - Dcembre 2014
dachats de technologies,
lhomme devant conserver
une place centrale. Chaque
collaborateur reste une pice
essentielle de la chane de
valeur. Une maturit digitale
transversale est un pr-requis fort au succs de toute
dmarche de transformation.
Enfin, quand lorganisation
identifie chez ses clients des
besoins en constante mutation, elle ne doit pas simplement chercher courir vers
la production du service y
rpondant au mieux, le plus
rapidement mais poursuivre
une dynamique similaire.
Le digital nest pas un
savoir acquis, inn et encore moins une volution
acheve. A linstar de nos
usages, fluctuants dune
tendance courte aux volutions majeures, lentreprise
est amene repenser et
transformer ses processus
de faon continue. En restant lafft de toutes tendances, en testant certaines
auprs dquipes rduites
pour mieux les repousser, en
intgrant dautres de faon
transversale et durable.
Lalignement des processus,
hier dans un modle industriel de spcialisation des
tches, aujourdhui dans un
modle plus agile, propice
linnovation et aux interactions dcloisonnes, prend
la forme dun mouvement
perptuel, auquel toute rsistance ne serait que dommageable lorganisation et
ses parties prenantes.
125
BAROMTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
LES SECRETS DES
SUPER HROS
DU DIGITAL
Siges de CSC dans le monde

Amriques
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, Virginia 22042
tats-Unis
+1.703.876.1000
Asie, Moyen-Orient, Afrique
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Twenty Anson
Singapore 079912
Rpublique de Singapour
+65.6221.9095
Australie
26 Talavera Road
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Australie
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Europe de lOuest et du Sud

Immeuble Balzac
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92072 Paris la Dfense Cedex
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Royaume-Uni et Irlande
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GU11 1PZ
Royaume-Uni
+44(0)1252.534000
Europe Centrale et de lEst

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+49.611.1420
Pays Nordiques et Baltes
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DK-2500 Valby
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A propos de CSC
CSC est un des leaders mondiaux dans le domaine des services et des solutions informatiques de
nouvelle gnration. La mission de lentreprise est de maximiser le retour sur les investissements
technologiques de ses clients grce aux meilleures solutions du march, une expertise sectorielle
et une prsence mondiale. Pour plus dinformations, visitez notre site : www.csc.com
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LES SECRETS DES

Transformation digitale: d'une

"Business models" disruptifs, usages des produits

Le point de vue des experts

Dcouvrez les principaux

100. Franck gervais, directeur gnral.

Les opinions exprimes dans ce rapport nengagent que leur

BAROMTRE de la transformation digitale 2015

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DES VOLUTION RCENTES

engendrs par l'expansion de nouvelles technologies de communication

Le Baromtre de la Transformation Digitale 2015, men par CSC,

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TIRER PARTI DU DIGITAL.:

l'exprience client (cross-canalit, mobilit,

DFINIR UN POSITIONNEMENT CLAIR QUI CONDUIRA UN

les collaborateurs et adressant finement les

2 natures de stratgies de march face aux mutations

maintenir des positions

Figure 1 : Stratgies de transformation digitale et positionnement associ (modle CSC)

Comme l'illustre la figure 1, quatre profils

Ces typologies de positionnement assez

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Selon la stratgie choisie, une priorisation diffrente vis--vis des 4 composantes du

DvELOPPER DE NOUvELLES OFFRES ET DE NOUvEAUx

REPENSER L'ExPRIENCE / LES PARCOURS CLIENT

PROMOUvOIR UNE CULTURE DIGITALE

INvESTIR SUR LA DIGITALISATION DES

dveloppement d'une culture digitale et

Nouveaux "business models", nouveaux

Amlioration de l'efficacit oprationnelle

Exprience client digitale

Figure 3 : Ampleur du changement conduire selon les

Exprience client digitale

volution des modes de management et

volution du modle oprationnel vers le digital

Nouvelle exprience client et prise en

volution du modle oprationnel vers le digital

Stratgie sur les activits "cur de mtier"

Stratgie sur les activits "cur de mtier"

Permettant ainsi d'laborer des feuilles de

TRADITIONAL DISRUPTER (26%)

DIGITAL INTRUDER (22%)

EARLy ADAPTER (18%)

Niveau dimpact sur les composantes du changement digital

Ainsi, selon les stratgies retenues, nous

Evolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitale

Figure 4 : Modlisation du positionnement des rpondants au Baromtre (base : 147 rpondants) 2

Le Baromtre de la Transformation Digitale

BAROMTRE de la transformation digitale 2015

Prs de la moiti des

une volution de modle

naturellement. Au-del des ventes additionnelles, ces approches permettent galement

ter compltement le "core

BAROMTRE de la transformation digitale 2015

NOUVEAUX USAGES, NOUVELLE

Trs logiquement, du fait que le digital s'est

Et que dire des capacits d'identification et

La transformation digitale a d'abord

capacits anticiper les besoins sont d'autant

d'adapter des modes de management historiquement trs hirarchiss et verticaliss, pour

BAROMTRE de la transformation digitale 2015

mis en uvre progressivement, en s'appuyant