Remunerations FonctionRH 2014

Etude sur les rmunrations
dans la fonction Ressources

Humaines
Note de conjoncture
Observatoire de la Rtribution
Fvrier 2015
Sommaire
Sommaire .......................................................................................................................................... 1
A propos de Deloitte Capital Humain ....................................................................................... 2
A propos de lANDRH .................................................................................................................. 3
Editorial.............................................................................................................................................. 5
Mthodologie et panel de comparaison ........................................................................................... 7

Les niveaux de responsabilit ..................................................................................................... 9
Exemple de postes ..................................................................................................................... 10
Panel de comparaison ............................................................................................................... 10
Panel de comparaison spcifique aux analyses Ressources Humaines ................................. 11
Indicateurs statistiques............................................................................................................... 12
Partie 1.
1.
2.
3.
Quelles pratiques de rmunration pour la famille RH ? ..................................... 13
Evolution des rmunrations ................................................................................................. 15

1.1
Budgets daugmentation ............................................................................................. 15
1.2
Evolutions salariales ................................................................................................... 17
1.3
Augmentation de salaire............................................................................................. 19
Niveaux de rmunration ...................................................................................................... 21

2.1
Population non-cadres ............................................................................................... 21
2.2
Population cadres ....................................................................................................... 24
2.3
Secteur dactivit ........................................................................................................ 28
2.4
Niveau de rmunration des DRH ............................................................................. 29
2.5
Niveau de rmunration des jeunes diplms RH .................................................... 30
Egalit professionnelle .......................................................................................................... 31

Une simplification en matire de ngociation............................................................................ 32
Une extension du champ daction de la loi Copp-Zimmerman ......................................... 33
Partie 2.
Quelles pratiques de rmunration pour les spcialistes RH ? ........................... 35
La Paie et lAdministration ......................................................................................................... 39

Le Recrutement .......................................................................................................................... 40
La Formation .............................................................................................................................. 41
Les Systmes dInformations RH .............................................................................................. 42
La Mobilit et les Carrires ........................................................................................................ 43
Rmunration & Avantages Sociaux ......................................................................................... 44
Les Relations Sociales ............................................................................................................... 45
Gnraliste ................................................................................................................................. 46
Contacts .......................................................................................................................................... 48
ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)
A propos de Deloitte Capital Humain

Deloitte est leader mondial des services professionnels avec loffre la plus complte du march
sur cinq mtiers cls : Audit & Risk Services, Conseil, Financial Advisory, Expertise Comptable,
et Juridique & Fiscal.
Deloitte, cest galement une organisation par secteurs dactivit stratgiques, rpondant aux
besoins et attentes de nos clients la recherche dune qualit de service haute valeur
ajoute : Aviation & Transports, Energie & Ressources, Institutions financires, Secteur public,
Technologies-Mdias-Tlcoms, Distribution & Produits de grande consommation,
Manufacturing, Sciences de la vie.
Les experts des dpartements Capital Humain de Deloitte mettent en oeuvre, en France et dans
le monde, les solutions permettant aux entreprises damliorer leurs performances travers
leurs hommes et femmes.
Au sein du dpartement Rmunration et Avantages sociaux, nos experts en rmunration et
actuariat aident ainsi les organisations mettre en uvre les politiques de rtribution les plus
efficaces, en ligne avec leur culture, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs stratgiques.
Les spcialistes en Capital humain et en Rmunration de Deloitte ont dvelopp de nouvelles
mthodes danalyse des organisations et de nouveaux modes dexploitation des donnes
salariales afin de mettre disposition de nos clients des informations fiables et prcises
permettant de prendre les bonnes dcisions dans leurs politiques de rmunration.
Deloitte a mis en place un Observatoire de la Rtribution, qui a pour vocation dobserver les
pratiques, les tendances rcurrentes ou mergentes dans les domaines de la rmunration, de
la motivation et de lengagement des collaborateurs.
Cette dmarche sinscrit dans la volont de donner toutes les organisations (PMI/PME, grands
groupes, associations...) un accs aux analyses de march et de reflter ainsi la diversit du
tissu conomique et social franais.
A propos de lANDRH
Association loi 1901, cre en 1947, lANDRH est la plus grande communaut de professionnels
des Ressources Humaines en France. Elle rassemble prs de 5 000 membres, rpartis au sein
de 80 groupes locaux sur lensemble du territoire, reprsentant tous les secteurs de la vie
conomique, les entreprises et organismes publics et privs de toutes tailles. Les changes et la
vie du rseau contribuent lesprit dentraide qui anime lassociation.
LANDRH sadresse aux jeunes poursuivant des tudes dans des coles ou universits, aux
juniors dbutants dans la fonction RH, quelle soit oprationnelle ou de direction, ainsi quaux
DRH en poste et aux seniors.
A lorigine, la fonction du Personnel sest structure autour de ladministration des salaris et

de la paie, de la protection sociale, de la gestion contractuelle et de la scurit au travail. Le
dveloppement des relations sociales, de la ngociation avec les syndicats, a ncessit une
expertise juridique, une premire approche thique et communicante.
Enfin, le dveloppement des Ressources Humaines travers : le recrutement, lintgration, la

formation et la professionnalisation, la mobilit interne et externe, individuelle et collective, la
gestion des talents ont donn leurs lettres de noblesse aux mtiers des RH qui accdaient aux
comits de directions.
Depuis plus de 60 ans, lANDRH a accompagn et anticip ces mutations.
Editorial
Nous sommes fiers de vous prsenter les principaux rsultats de notre tude de rmunration
Philippe Burger
sur la famille Ressources Humaines en partenariat avec lANDRH.
Associ Capital Humain

Deloitte
Cette tude a t ralise partir des donnes collectes travers notre tude de rmunration
individuelle (ERI) qui a runi en 2014 prs de 350 entreprises et plus de 750 000 titulaires, dont
17 000 titulaires RH rpartis dans 350 socits.
Cette anne a t marque par une situation conomique difficile, avec une inflation trs faible
aux alentours de 0.5% quand elle atteignait encore 2% en 2012. Ce contexte dfavorable a
Jean-Paul Charlez
fortement impact les budgets daugmentation.
Prsident de lANDRH
En parallle, des tendances de fond se confirment depuis quelques annes et 2014 ne fait pas
exception avec :
Une progression de lindividualisation des augmentations pour plus de cinq

socits sur dix pour la population cadres, et quatre sur dix pour les non-cadres
Un nivellement des pratiques de rmunration entre les diffrents secteurs

dactivits mme si cette anne la dispersion a t lgrement plus marque que les
annes prcdentes, consquence de la prsence de certains secteurs encore trs
dynamiques tels que celui de lnergie, de lassurance ou de lindustrie de la sant.
Nous remarquons galement une diffrenciation des pratiques daugmentation entre

les grandes et les petites organisations (moins de 100M de chiffre daffaires) qui se
situent prs dun demi-point au-dessus des organisations de tailles plus importantes,
confirmant une tendance entrevue lan dernier.
En parallle du sujet dactualit que sont les augmentations 2015, cette tude apporte un
clairage sur les pratiques de rmunration, plus prcisment celles de la fonction RH.
Cette fonction (avec le taux de fminisation le plus lev de toutes les fonctions, 81% de
femmes), longtemps prsente comme purement administrative et catgorise comme une
fonction uniquement support , revt aujourdhui un enjeu de plus en plus stratgique lheure
o les entreprises doivent sadapter un environnement conomique et concurrentiel de plus en
plus difficile et que le capital humain reprsente le premier poste de dpenses des
organisations.
Attirer, motiver et fidliser les talents, tels sont les objectifs court, moyen et long terme de
nombreuses organisations qui comptent sur la fonction RH pour la fois devenir de vritables
gestionnaires de talents, optimiser lefficience des processus mis en place dans la gestion du
personnel et surtout quantifier les impacts financiers des politiques en matire de gestion du
capital humain. La fonction RH devient ainsi vecteur de stratgies pour lorganisation et doit tre
capable de montrer la valeur ajoute quelle apporte lentreprise.
Lanalyse des pratiques de rmunration dans cette fonction permet de mettre en lumire ces
tendances mais galement de mieux apprhender la rsistance de certains strotypes toujours
marqus dans ses pratiques :
Alors que la guerre des talents et le recrutement de collaborateurs cls constituent

aujourdhui un des plus importants enjeux stratgiques des entreprises, la fonction
recrutement reste la moins valorise parmi lensemble des fonctions RH en terme de
rmunration. Les cadres de cette fonction sont ainsi situs entre 5 et 11% en
dessous des rmunrations pratiques au niveau de lensemble de la famille de
mtiers RH.
Les Directeurs de Ressources Humaines sont parmi les moins rmunrs (en
rmunration totale) en comparaison avec lensemble des autres familles de mtiers.
Nous observons la mme tendance concernant les jeunes diplms de la fonction RH
situs en dernire position, tant en salaire de base quen rmunration totale.
Ce dcrochage peut notamment sexpliquer par le fait que la fonction RH soit encore
trop perue comme une fonction loigne des problmatiques business et de la
cration de valeur pour lentreprise. Il est alors plus compliqu de crer des packages
de rmunration bass sur la performance et latteinte dobjectifs business, plus
difficilement quantifiables que pour certaines fonctions comme le Marketing ou la
Finance.
Par ailleurs les rmunrations de la fonction RH sont infrieures celles du march gnral
que cela soit au niveau de la population cadre ou non-cadre (de 1 3%). Un rquilibrage des
pratiques de rmunration dans la fonction RH passera sans doute par un recentrage de cette
fonction au cur de la stratgie de lorganisation.
Dautres tendances sont mises en lumire travers cette tude, en particulier les carts entre
les diffrentes spcialisations RH telles que la Formation, la Mobilit, le SIRH, la Rmunration,
etc.
Ainsi, nous pouvons noter que les mtiers dexpertise sont mieux valoriss au sein de la
fonction RH par rapport aux fonctions plus gnralistes.
Des carts plus ou moins significatifs existent entre ces diffrentes spcialisation, notamment
cause de la raret de certains profils, comme les spcialistes en Rmunration, trs recherchs
et mieux valoriss en termes de rmunration. Dautres mtiers tels que la Paie et
lAdministration sont relativement bien rmunrs compars dautres spcialisations, mais
sexplique notamment par une anciennet et un ge plus levs que la moyenne de la fonction
RH.
Trs bonne lecture,
Mthodologie et panel
de comparaison
Mthodologie et panel
de comparaison
Mthodologie et panel de
comparaison
Lapproche retenue par Deloitte et lANDRH pour lanalyse des rmunrations est une analyse
par niveaux de responsabilit en opposition aux analyses par titre de poste . Cette
mthodologie permet des comparaisons plus fiables et plus prcises.
Ainsi, les marchs de rmunration sont prsents en levels Deloitte.
Les niveaux de responsabilit

Les levels Deloitte sont une structuration de lchelle des responsabilits permettant le
positionnement relatif des postes au sein dune organisation. Regroupant des postes en niveaux
homognes, les levels Deloitte permettent :
des comparaisons externes dans les enqutes de rmunration ;
la construction de classification ;
la clarification de lorganisation par lanalyse des positionnements relatifs des

postes.
Les levels Deloitte sont des regroupements de niveaux de postes valus en points Deloitte,
selon la mthode dvaluation des postes Deloitte JES (JobEvaluation System). Ils
correspondent au premier niveau de segmentation naturelle des postes au sein dune
organisation.
Les sublevels correspondent une subdivision des levels Deloitte, constituant la maille la plus
troite dune classification. Au sein dun mme sublevel, les postes peuvent tre considrs
comme tant du mme niveau de responsabilit.
Cette mthode danalyse du niveau de responsabilit est raccorde prs dune centaine de
conventions collectives. La restitution du positionnement salarial pouvant se faire en niveau /
chelon conventionnel.
Exemple de postes
Level
Dfinition
Exemples
Postes d'excution de travaux simples, ne

ncessitant pas de connaissances
pralables particulires
Employ(e) administratif(ve)
Postes d'excution de travaux impliquant un

savoir-faire et la responsabilit d'appliquer
des consignes prcises
Assistant(e) Ressources Humaines

Assistant(e) formation; Technicien(ne)
de paie
Postes d'excution de travaux qualifis avec

une part d'autonomie ncessitant une
matrise professionnelle. Formation de
typologie BEP, CAP ou Bac pro
Gestionnaire de paie ; Gestionnaire

administration du personnel ; Charg(e)
de sourcing
Postes d'excution de travaux hautement

qualifis avec le cas chant la
responsabilit de la conduite des travaux.
Formation technique suprieure de typologie
DUT, BTS
Charg(e) de formation ; Charg(e) de

recrutement ; Gestionnaire de paie
confirm ; Assistant(e) GRH ;
Assistant(e) juridique
Premiers postes cadres pour des diplms

de l'enseignement suprieur (grandes
coles), ou pour des non-cadres promus
Spcialiste recrutement ; Charg(e) de

mobilit internationale ; Charg(e)
d'tudes RH ; Contrleur de gestion
social
Second ou troisime poste pour un diplm

de l'enseignement suprieur ncessitant au
moins 3 annes d'exprience
professionnelle. Le titulaire bnficie d'une
certaine autonomie dans l'organisation de
son travail
Responsable Paie ; Responsable

relations coles ; Responsable
Ressources Humaines ; Responsable
recrutement ; Juriste conseil
Postes de cadres confirms ncessitant au

minimum 5 annes d'exprience
professionnelle. Le titulaire peut assurer
l'encadrement d'une quipe sans
responsabilit de gestion budgtaire ou RH
HR Business Partner ; Responsable

C&B ; Spcialiste relations sociales ;
Responsable de projet MOA ;
Responsable relations sociales
Postes d'encadrement d'quipe ou de

pilotage d'activits comportant des dcisions
de gestion. Pour les domaines fonctionnels,
postes de professionnels trs expriments
DRH tablissement ; Responsable Paie

et SIRH ; Directeur C&B
Postes de management caractriss par une

responsabilit budgtaire et de gestion des
ressources humaines. Gnralement leader
de son domaine d'activit. Expertise
fonctionnelle
DRH socit (1 000 p.) ; Directeur des

relations sociales ; Directeurs tudes et
dveloppement RH
Panel de comparaison
La base de donnes 2014 se compose de prs de 350 socits et plus de 750 000 donnes
individuelles rparties au sein de tous les secteurs dactivit, tailles dentreprise et localisation
gographique.
Secteurs dactivit
10
Tailles dentreprise
Panel de comparaison spcifique aux analyses Ressources

Humaines
Lanalyse a t faite partir dune base de donnes de 350 entreprises et prs de 17 000
titulaires rpartis au sein de tous les secteurs dactivit, tailles dentreprise et localisation
gographique.
69%
31%
17 000
Donnes individuelles de salaire
11
Indicateurs statistiques
Les marchs sont prsents selon les indicateurs statistiques suivants :
me
Le 9
dcile est la limite des 10% des rmunrations les plus leves du march
considr : 10% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 90% en
de.
me
Le 3
quartile est la limite des 25% des rmunrations les plus leves du march
de.
La mdiane est la limite sparant les rmunrations du march considr en deux :

50% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 50% en de.
er
Le 1 quartile est la limite des 25% des rmunrations les moins leves du march
de.
er
Le 1 dcile est la limite des 10% des rmunrations les moins leves du march
de.
Les marchs sont calculs avec une mthodologie dchantillonnage permettant dviter toute
sur-reprsentativit dune socit ou dun secteur dactivit au sein de notre base de donnes,
tout en conservant la dispersion des rmunrations.
12
Partie 1.Quelles pratiques

de rmunration pour la
famille RH ?
Quels niveaux de rmunration

pour la fonction Ressources
Humaines ?
13
14
1. Evolution des rmunrations
1.1 Budgets daugmentation

Les budgets daugmentation incluent les budgets de mrite, de promotion et danciennet
(augmentation gnrale et individuelle). Nous analysons donc laugmentation de la masse
salariale entre deux exercices.
Des budgets daugmentation prudents

1
Au travers dun questionnaire administr plus dune centaine de socits (reprsentant plus
de 250 000 salaris), Deloitte a analys les budgets daugmentation 2015. La situation
conomique semble avoir eu un impact significatif sur les budgets daugmentation. En effet, une
socit sur deux annonce avoir rvis la baisse ses budgets de 0.3 0.5 point.
Les budgets daugmentation 2015 sont extrmement prudents et en de de ce qui tait prvu
dans notre dernire tude (aot 2014). Nous constatons des budgets de lordre de 1.85% pour
la population non-cadres et 1.90% pour la population cadres, soit une baisse de 0.1 0.2 point
par rapport notre sondage du mois de septembre.
Cette tendance la baisse est en ligne avec une inflation trs faible en 2014 (+0.5%) qui a t
revue la baisse tout au long de lanne.
3.5%
Budget augmentation
Inflation
3.3%
3.0%
2.8%
2.6%
2.5%
2.5%
2.4%
2.3%
2.3%
2.1%
2.0%
1.5%
2.0%
2.0%
1.9%
1.5%
1.0%
0.9%
0.5%
0.5%
0.1%
0.0%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Questionnaire en ligne administr du 15 dcembre 2014 au 15 janvier 2015
15
Le niveau dinflation force les entreprises revoir leurs pratiques daugmentation, en

particulier daugmentation gnrale. Maintenir des augmentations gnrales en labsence
dinflation peut tre un geste dapaisement social mais marque une dcorrlation de
laugmentation gnrale avec le maintien du pouvoir dachat. Cest un nouveau paradigme,
dans lequel les entreprises ne peuvent plus appliquer les rgles et les habitudes dhier.
3.0 %
3me Quartile
2.5 %
2.00 %
2.0 %
1.85 %
1.90 %
Mdiane
1.5 %
1.0 %
1er Quartile
0.5 %
Non-cadres
Cadres
Cadres suprieurs
Des diffrences entre les secteurs

La dispersion des pratiques daugmentation est lgrement plus marque que les annes
prcdentes et montre que certains secteurs restent toujours dynamiques (en particulier les
secteurs de lnergie et de lassurance).
Services
Transport et Logistique
Grande Distribution
Htellerie et Restauration
Budget
tous
secteurs
Energie
Banque/Finance
Assurance
1.9%
Paralllement, prs de trois entreprises sur dix souhaitent mettre laccent sur une population
spcifique pour le prochain cycle daugmentation. Nous retrouvons principalement les bas
salaires, hauts potentiels et jeunes diplms sur le podium. La revalorisation des bas salaires
est mise en exergue par six socits sur dix.
Des diffrences au niveau de la taille des entreprises

Comme en 2014, nous remarquons un cart de 0.4 0.5 point dans les pratiques
daugmentation entre les grandes et petites organisations pour les populations non-cadres
et cadres. Cela sexplique par des leviers dont disposent les grandes organisations pour piloter
et flexibiliser leur masse salariale (turnover, effets deffectifs, effet Noria, GVT).
16
Collge de
population
Moins de 100M
de CA
Plus de 500M
de CA
Non-cadres
2.1%
1.6%
Cadres
2.2%
1.8%
Progression de lindividualisation des augmentations et des diffrences

de pratiques par population
Comme nous le confirment nos tudes depuis plusieurs annes, la baisse des augmentations
couple la ncessit de fidliser les collaborateurs les plus performants, obligent les
entreprises allouer principalement des augmentations individuelles aux cadres.
Plus de la moiti des socits (54%) dclarent pratiquer uniquement des augmentations
individuelles pour les cadres. La population des non-cadres nchappe pas cette tendance de
fond, cependant les proportions restent moindres (41%).
En cas daugmentation individuelle et gnrale, plus de la moiti de lenveloppe reste affecte
laugmentation gnrale pour les non-cadres (52%). Cette part daugmentation gnrale est
lgrement moins forte pour la population cadre (46%).
48%
Non-cadres
Rpartition des
augmentations
gnrales et
individuelles
52%
Cadres
54%
Poids augmentation gnrale

Poids augmentation individuelle
46%
Poids augmentation gnrale

Poids augmentation individuelle
1.2 Evolutions salariales

Les volutions salariales sont calcules partir des rmunrations des titulaires prsents dans
notre base de donnes en 2013 et en 2014. Ces calculs incluent les augmentations gnrales et
individuelles (mrite, anciennet et promotion).
Evolution des rmunrations selon le niveau de responsabilit

Les augmentations en 2014 ont t en moyenne de 2.6%, ce qui est similaire 2013 mais
nettement suprieur aux 1.9% envisags par les entreprises (sondage Mars 2014).
Salaire de base
Collge de population
Rmunration totale
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
Non-cadres
1.3%
2.4%
4.2%
1.8%
3.8%
7.1%
Cadres
1.5%
2.6%
4.6%
2.4%
4.8%
8.7%
Cadres Suprieurs
1.6%
2.8%
4.8%
3.1%
5.6%
9.6%
17
Cet cart entre le budget annonc (1.9%) et le budget constat dans notre base de donnes
(2.6% en moyenne) peut tre expliqu par les diffrents effets sur la masse salariale :
Effet GVT
Glissement : somme des augmentations individuelles qualification inchange ;
Vieillissement : somme des augmentations lies l'anciennet ;
Technicit : somme des augmentations lies un changement de qualification.
Effets d'effectif
Effet de noria : impact de la diffrence de salaire moyen entre les entrants et les
sortants ;
Effet d'effectif : impact de la variation du nombre de salaris pays ;
Effet de structure : impact du changement de la rpartition des effectifs entre les

diffrentes catgories de salaris.
Evolution des rmunrations selon la famille de mtier

Conformment une tendance constate depuis plusieurs annes, nous nobservons pas
dcart marqu sur les pratiques daugmentation entre familles de mtier, mme si certains
mtiers restent sous tension en raison de la raret de certains profils et peuvent alors bnficier
de fortes augmentations.
Salaire de base
Fam ille de m tier
Non-cadres
Cadres 1er niveau
Cadres suprieurs
Achat
3.04%
2.37%
2.63%
Communication
2.03%
2.40%
2.38%
Finance
2.32%
2.41%
2.55%
Force de vente
2.55%
2.78%
2.84%
Informatique
2.31%
2.41%
2.52%
Juridique
2.76%
2.52%
2.71%
Logistique
2.14%
2.84%
3.11%
Marketing
2.01%
2.80%
2.39%
Maintenance
2.53%
2.81%
2.87%
Production
2.67%
3.01%
2.91%
Qualit
2.48%
2.76%
2.76%
Recherche & dveloppement
2.35%
2.67%
2.69%
Ressources humaines
2.61%
3.04%
2.78%
Si les rmunrations des cadres de la fonction RH sont globalement lgrement infrieures au

march gnral en salaire de base, nous notons un phnomne de rattrapage avec des
volutions de salaires 2014 suprieures lensemble des familles de mtier, lexception des
familles Production et Logistique (2.9% en moyenne).
18
1.3 Augmentation de salaire

Non-cadres
La distribution des augmentations est proche entre la population RH non-cadres et la population
non-cadres tous mtiers confondus.
La pratique du gel salarial est similaire entre la population RH que pour les non-cadres
en gnral.
Par rapport laugmentation moyenne constate (2.6%) il y a lgrement moins de

bnficiaires pour la population non-cadre RH que pour les non-cadres en gnral
(47% contre 52%).
60%
Distribution des augmentations Non Cadres - RH
Distribution des augmentations Non Cadres - March Gnral
50%
% de titulaires
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0-2%
2-4%
4-6%
6-8%
8-10%
>10%
Tranches d'augmentation
Cadres
Pour la population cadres, nous constatons une dispersion des augmentations infrieure pour
les cadres de la famille RH de lordre de 2 6% par rapport aux cadres du march gnral.
Laugmentation moyenne est moins forte pour les cadres de la population RH que pour le reste
des cadres (2.3% vs 2.8%).
50%
Distribution des augmentations Cadres - RH
45%
Distribution des augmentations Cadres - March Gnral
40%
% de titulaires
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
0-2%
2-4%
4-6%
6-8%
8-10%
>10%
Tranches d'augmentation
19
20
2. Niveaux de rmunration
2.1 Population non-cadres

Impact de lge
Les salaris de famille RH non-cadre apparaissent comme plus gs (de 1 4 ans) que ceux du
march gnral (tous mtiers confondus).
Impact de lanciennet
Nous constatons que lanciennet de la population non-cadres dans la famille RH est
globalement suprieure au march gnral.
La dynamique de lanciennet par rapport au niveau de responsabilit est inverse celle du
march gnral. Nous trouvons ainsi une anciennet trs forte (16 et 14 ans vs 8 et 10 ans) sur
les deux premiers niveaux de responsabilit par rapport au march gnral, consquence de la
prsence de mtiers spcialiss avec peu de perspectives dvolution ces niveaux.
Cette diffrence danciennet peut expliquer une partie du diffrentiel de rmunration entre les
diffrents mtiers non-cadres et cadres. En effet mme niveau de responsabilit, nous
constatons un cart de rmunration de 0.8% par anne dge pour les non-cadres.
21
Ecart entre les familles de mtiers

Lcart de rmunration entre les familles de mtiers tend se rduire, toutefois certains mtiers
conservent des dynamiques de rmunration spcifiques, souvent consquences dune raret
des profils.
Salaire de base
Le salaire de base est la somme du salaire de base brut (douze ou treize mensualits), de la
prime danciennet et des primes fixes. Cela correspond au montant que chaque salari est
certain de percevoir quelle que soit sa performance ou celle de son entreprise.
Il y a aujourdhui peu de tension sur le salaire de base car les facteurs classiques (inflation
0.5% sur les douze derniers mois, quilibre de loffre et la demande) nont en ce moment pas ou
peu deffet sur le march des rmunrations.
A mme niveau de responsabilit, les rmunrations de la fonction Ressources Humaines sont
infrieures de 2% celles du march gnral en salaire de base.
Les augmentations en 2014 pour la famille RH ont t en moyenne de 2.6% ce qui est
lgrement suprieur aux autres familles de mtier.
Population non-cadres 2014 - Fam ille RH

Salaire de base
SubLevel
DTTL
er
22
er
1 Dcile
1 Quartile
Mdiane
3me Quartile
9me Dcile
C1
19.8k
20.9k
24.1k
27.0k
30.1k
C2
21.1k
22.4k
26.0k
29.4k
32.5k
D1
22.3k
23.8k
27.8k
31.8k
35.0k
D2
23.3k
25.4k
29.6k
34.2k
37.7k
E1
24.1k
27.2k
31.3k
36.4k
40.6k
E2
24.8k
28.5k
32.7k
38.6k
43.7k
F1
25.5k
29.3k
33.8k
40.8k
46.8k
F2
26.2k
30.1k
34.9k
43.1k
50.0k
Epargne salariale
Prs de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord dintressement, et 88%
ont un accord de participation. Lpargne salariale reprsente en moyenne 7 9% du salaire de
base selon les niveaux de responsabilit.
Population non-cadres 2014

Epargne s alariale
SubLevel
DTTL
1 Dcile
1 Quartile
Mdiane
3me
Quartile
9me Dcile
B1
217
561
1 456
2 470
3 569
B2
267
642
1 605
2 818
3 926
C1
317
723
1 754
3 166
4 283
C2
354
799
1 891
3 445
4 566
D1
377
870
2 016
3 655
4 773
D2
400
940
2 159
3 850
5 001
E1
422
1 011
2 319
4 031
5 251
E2
444
1 081
2 479
4 246
5 578
F1
466
1 152
2 639
4 497
5 983
F2
489
1 223
2 799
4 747
6 389
er
er
Lpargne salariale diminue fortement par rapport 2013 (5 10%). Cette diminution sexplique
en partie par le contexte conomique et les rsultats financiers des entreprises ne permettant
pas de verser les niveaux habituels.
La forte hausse du forfait social sur les cinq dernires annes (de 2% en 2009 20% en 2013)
peut galement expliquer cette baisse.
Rmunration totale
La rmunration totale est la somme du salaire de base, du bonus, des commissions, des
primes exceptionnelles et de lpargne salariale (intressement et participation, hors
abondement).
A mme niveau de responsabilit les rmunrations des fonctions RH sont infrieures en
moyenne de 2% celles du march gnral en rmunration totale.
Population non-cadres 2014 - Fam ille RH
Rm unration totale
SubLevel
DTTL
1er Dcile
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
9me Dcile
C1
20.4k
21.8k
25.7k
29.6k
32.4k
C2
21.9k
23.5k
27.9k
32.2k
35.2k
D1
23.3k
25.3k
30.2k
34.8k
38.1k
D2
24.6k
27.0k
32.1k
37.4k
41.5k
E1
25.8k
28.8k
33.8k
40.0k
45.6k
E2
26.5k
30.2k
35.1k
42.6k
48.7k
F1
26.9k
31.3k
35.9k
45.3k
51.0k
F2
27.3k
32.4k
36.6k
48.0k
53.3k
23
2.2 Population cadres

Impact de lge
A mme niveau de responsabilit, lge induit un cart de rmunration de 0.6% par anne
dge pour les cadres. A lexception du premier niveau de responsabilit, la famille RH apparat
comme trs lgrement plus jeune (moins de 2 ans) que le march gnral.
Impact de lanciennet
Lanciennet est aussi lgrement plus faible dans la famille RH que sur le march gnral.
Ecart entre les familles de mtiers

Pour les cadres comme pour les non-cadres, lcart de rmunration entre les familles de
mtiers tend se rduire.
24
Salaire de base
A mme niveau de responsabilit, les rmunrations de la fonction RH sont infrieures de 1
2% celles du march gnral en salaire de base.
Population cadres 2014 - Fam ille RH
180k
9me Dcile
3me Quartile
Salaire de base
SubLevel DTTL
Mdiane
160k
1er Dcile
1er Quartile
M diane
3me Quartile
9me Dcile
1er Quartile
1er Dcile
140k
F1
29.4k
33.1k
38.0k
45.3k
50.6k
F2
34.1k
37.8k
43.3k
50.0k
56.4k
120k
G1
35.6k
40.3k
46.8k
54.7k
62.3k
100k
G2
39.5k
44.9k
52.2k
60.8k
69.6k
H1
46.0k
51.7k
59.5k
68.4k
78.3k
H2
53.1k
59.2k
68.1k
77.7k
89.3k
I1
60.8k
67.4k
78.0k
88.7k
102.6k
80k
I2
69.8k
78.9k
91.4k
104.1k
119.5k
J1
79.9k
93.4k
108.3k
123.8k
139.9k
J2
90.1k
108.0k
125.1k
143.4k
160.4k
60k
40k
20k
Cadres 1er niveau
0k
0.0 000002
Cadres confirms
2.2 E- 7
0
F1
F2
2. 4E-0 7
G1
G2
Cadres suprieurs
2.6 E- 07
H1
H2
2.8 E- 0
7
I1
I2
0. 00
0 0003
J1
J2
Ces niveaux de rmunration recouvrent une grande diversit de pratiques selon limplantation
gographique, le secteur dactivit, ou la taille de lentreprise :
En effet nous notons un cart de 4% entre les fonctions gnralistes et les fonctions
spcialistes (Formation, Recrutement, C&B, ),
De plus , nous notons sur le march gnral un cart de rmunration de 4 5%

entre les grandes entreprises (chiffre daffaires suprieur 1.5 milliard deuros) et les
PME (chiffre daffaires infrieur 50 millions deuros), ce qui est significativement
moindre que lcart constat sur le march gnral (de 12 19%).
Impact de la rgion
Sur le march gnral, lcart entre Paris et les rgions se situe entre 5% et 6% selon les
niveaux de responsabilit (Paris +3% ; rgion -3%). Lcart inter-rgions est peu significatif
(entre -1 et +1%).
Nous observons une diffrence dans les pratiques de rmunration selon lemplacement du
sige social :
Les socits ayant leur sige en Ile-de-France appliquent un diffrentiel de lordre de

6% entre leurs salaris bass Paris et ceux bass en rgion.
Les socits ayant leur sige social en rgion ne pratiquent aucun diffrentiel de
rmunration entre leurs salaris en rgion et ceux bass Paris.
De plus, nous constatons un cart de rmunration entre les grosses structures parisiennes et
les petites structures rgionales de 8% en salaire de base (et 13% en rmunration totale).
25
Part variable
La part variable globale est la somme du bonus, des commissions et des primes
exceptionnelles.
Prs de neuf socits sur dix ont mis en place un systme de part variable individuelle pour leur
population cadres (toutes familles de mtiers confondus). Par rapport 2013, la part variable est
en progression de 2% en mdiane et avec un pourcentage de bnficiaires similaires. Nous
observons nanmoins une baisse de 15% sur les montants moyens verss, ce qui montre une
distribution moins forte tout particulirement sur les hauts niveaux de part variable (baisse du
me
dcile).
Prs de six cadres sur dix de la famille RH ont bnfici dune rmunration variable individuelle
en 2014. A mme niveau de responsabilit, cette part variable est infrieure au march gnral
de lordre de 15 25%.
Le Pay-Out (bonus vers vs bonus cible) est cette anne de 81% pour la famille RH, ce qui est
est lgrement infrieur au march gnral (87%) et aux autres fonctions supports (85%).

Part variable Individuelle (Bonus)
SubLevel DTTL
Bonus en % du salaire de base
SubLevel
DTTL
%
Bnficiaire
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
F1
51%
1.0k
1.8k
2.8k
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
Moyenne
F1
4%
5%
8%
5%
F2
55%
1.4k
2.3k
3.5k
F2
4%
6%
8%
6%
G1
58%
1.7k
2.8k
4.2k
G1
4%
6%
9%
7%
G2
61%
2.3k
3.8k
5.6k
G2
5%
8%
10%
8%
H1
61%
3.2k
5.3k
7.7k
H1
6%
9%
12%
9%
H2
63%
4.3k
6.8k
10.3k
H2
7%
10%
14%
11%
I1
67%
5.5k
8.5k
13.4k
I1
8%
11%
16%
12%
I2
72%
7.5k
11.5k
17.8k
I2
9%
13%
18%
14%
J1
79%
10.1k
15.8k
23.5k
J1
10%
15%
20%
16%
J2
86%
12.7k
20.2k
29.3k
J2
10%
17%
22%
18%
La part variable individuelle reprsente en moyenne 5% du salaire de base pour les cadres RH
er
de 1 niveau et plus de 15% pour les cadres suprieurs.

Sur le march gnral, nous notons un cart dans les pratiques de part variable entre les
grandes entreprises (chiffre daffaires suprieur 1.5 milliard deuros) et les PME (chiffre
daffaires infrieur 50 millions deuros).
er
Pour les cadres de 1 niveau, les niveaux de part variable sont assez similaires entre
les grandes et les petites organisations ; seul le pourcentage de bnficiaires est
diffrenciant (54% au sein des PME contre 74% dans les grandes entreprises).
Pour les niveaux de cadres suprieurs, nous observons par contre un cart de 15%
20% dans les niveaux de part variable verss.
26
Epargne Salariale
Prs de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord dintressement et 88%
ont un accord de participation. Lpargne salariale (intressement et participation) reprsente en
moyenne, pour la population cadres (toutes familles de mtiers confondus), 7 8% du salaire de
base selon les niveaux de responsabilit.
Population cadres 2014

Epargne s alariale
SubLevel
DTTL
1er Dcile
1er Quartile
Mdiane
3me
Quartile
9me Dcile
F1
637
1 276
2 905
4 664
6 446
F2
563
1 276
2 971
4 908
6 875
G1
490
1 276
3 037
5 152
7 304
G2
448
1 319
3 209
5 620
7 891
H1
438
1 405
3 488
6 312
8 634
H2
474
1 594
3 985
7 163
9 861
I1
555
1 887
4 699
8 173
11 570
I2
568
1 982
5 251
9 360
13 367
J1
513
1 880
5 641
10 726
15 251
J2
458
1 778
6 031
12 092
17 135
Lpargne salariale diminue nettement par rapport 2013 (-5 -10%). Cette diminution
sexplique en partie par le contexte conomique et les rsultats financiers des entreprises ne
permettant pas de verser les niveaux habituels.
La forte hausse du forfait social sur les cinq dernires annes (de 2% en 2009 20% en 2013)
peut galement expliquer cette baisse.
Rmunration Totale
A mme niveau de responsabilit, les rmunrations de la famille Ressources Humaines sont
infrieures en moyenne de 1 3% celles du march gnral en rmunration totale.
250k
Population cadres 2014 - Famille RH
9me Dcile
3me Quartile
Rm unration totale
SubLevel DTTL
Mdiane
1er Dcile
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
9me Dcile
F1
31.4k
35.8k
41.7k
51.4k
56.9k
F2
36.3k
41.4k
48.3k
56.5k
63.5k
G1
38.4k
43.9k
51.8k
61.7k
70.0k
G2
42.6k
48.9k
57.8k
69.0k
78.7k
H1
48.9k
56.5k
66.1k
78.3k
89.3k
H2
56.5k
65.5k
76.5k
89.9k
103.9k
I1
65.2k
75.9k
88.9k
103.8k
122.5k
1er Quartile
1er Dcile
200k
150k
100k
I2
77.3k
90.4k
106.0k
123.1k
146.7k
J1
92.8k
108.8k
127.8k
147.9k
176.5k
J2
108.3k
127.1k
149.6k
172.7k
206.3k
50k
Cadres 1er niveau

0k
00
. 00002
Cadres confirms
22
. E- 0 7
F1
F2
2 . 4 E-0 7
G1
G2
Cadres suprieurs
26
. E- 0 7
H1
H2
2 . 8 E-0 7
I1
I2
0 .0 0 0 0 0 3
J1
J2
Sur le march gnral nous constatons un cart moyen de 8 12% entre les grandes
entreprises et les PME pour la population cadres (il tait de 4 5% en salaire de base).
27
2.3 Secteur dactivit

Consquence dune moindre diffrenciation dans les budgets daugmentation et dune plus
grande mobilit inter-sectorielle (tude MobiCadres 2014 Deloitte / Nomination), nous ne
constatons pas dvolution majeure depuis plusieurs annes dans les carts de rmunration
entre les secteurs dactivit.
Lindustrie de la sant pratique des niveaux de rmunration nettement suprieurs

aux autres secteurs, mais son positionnement (entre 15 et 20% au-dessus du march
gnral) ne saccentue pas depuis plusieurs annes ;
Le secteur de la distribution continue pratiquer des niveaux de rmunration

nettement infrieurs au march gnral pour la population non-cadres (15 18% endessous) mais tend saligner avec le march pour les populations cadres et cadres
suprieurs ;
La progression des rmunrations dans le secteur Non Profit est significativement

moindre que dans le secteur marchand. Les carts observs avec le secteur
marchand se situent entre 10% 15% en-dessous pour les populations cadres et 15%
30% en-dessous pour les cadres suprieurs.
En croisant le diffrentiel de rmunration par rapport au march gnral et le niveau

daugmentation pratiqu par le secteur, nous pouvons observer quatre typologies de secteurs :
Secteur en rattrapage : qui a des niveaux daugmentation suprieurs au march
Secteur dynamique : qui a des niveaux daugmentation et un positionnement
mais un positionnement infrieur au march.
suprieur au march.
Secteur en stabilit : qui a des niveaux daugmentation infrieurs au march mais un

positionnement suprieur au march.
Secteur faiblement dynamique : qui a des niveaux daugmentation et un

positionnement infrieurs au march.
Nous ne constatons ; l aussi, peu dvolution depuis maintenant plusieurs annes.
28
2.4 Niveau de rmunration des DRH

Salaire de base
En salaire de base, les DRH ont les plus forte rmunration mdiane aprs le Directeur
me
Marketing et Directeur Financier. Nous notons au niveau du 3
quartile un dcrochage par
rapport au Marketing et la Finance toujours aux deux premires places et un rattrapage des
me
autres fonctions vis--vis des Ressources Humaines qui passe de la 3
me
la 7
position.
Nous observons que la dispersion des rmunrations dans la famille RH est lgrement plus
concentre que dans les autres familles de mtiers.
Rmunration Totale
me
En rmunration totale, nous notons un dcrochage de la fonction RH sur le 3
me
quartile et 9
dcile par rapport aux autres fonctions.
29
2.5 Niveau de rmunration des jeunes diplms RH

Salaire de Base
Nous notons que les jeunes diplms de la fonction RH font partie des moins rmunrs en
comparaison avec lensemble des jeunes diplms. En mdiane, les RH sont ainsi en dernire
position juste derrire la fonction Vente, malgr une dispersion trs forte de cette dernire, de
une forte variabilisation de la rmunration dans cette fonction.
Rmunration Totale
La tendance observe en salaire de base se confirme en rmunration totale avec un

er
positionnement en dea de lensemble des autres familles de mtiers que cela soit niveau du 1
me
quartile, de la mdiane ou du 3
quartile.
En comparaison des fonctions telles que le Marketing ou la Vente (considres comme plus
proches du business), les jeunes diplms en RH peroivent une rmunration variable
moindre. Nous observons un dcrochage similaire pour dautres fonctions support telles que
linformatique.
30
Jeunes diplms allant jusqu trois ans dexprience lissue de lobtention du diplme.
3. Egalit professionnelle
La famille Ressources Humaines (81%) est lune des plus fminise avec la Communication
(75%) et les Services Gnraux (78%).
Ressources Humaines
19%
Services Gnraux
81%
78%
22%
Communication
25%
Juridique
75%
31%
Support la Vente
69%
38%
Finance
62%
61%
39%
Marketing
40%
Achat
60%
51%
Qualit
49%
55%
Vente
45%
35%
65%
Recherche & Dveloppement
69%
31%
Logistique
69%
31%
Production
Maintenance
24%
76%
Informatique
82%
94%
18%
6%
Nous observons cependant une diminution constante du taux de fminisation tout le long de la
ligne hirarchique pour la famille Ressources Humaines.
Nous constatons dans la famille RH une diffrence de rmunration en dfaveur des femmes de
-5.6% en salaire de base, tous niveaux de cadres confondus. Cet cart se maintient en
rmunration totale (-4.5%).
Soixante ans aprs la ratification par la France de la Convention n100 de lOIT (Organisation
Internationale du Travail) sur lgalit de rmunration entre les hommes et les femmes, les
travaux et les ngociations conjugus des institutions internationales, de lUnion Europenne,
des partenaires sociaux et des pouvoirs publics ont permis de faire merger en France une
lgislation en matire dgalit professionnelle trs complte.
La dernire volution, pour les entreprises du secteur priv, rsulte de la promulgation de la loi
n2014-873 pour lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes. Sans constituer une
31
volution majeure, cette loi renforce sensiblement les sanctions (ex : non soumission aux
marchs publics) et les dispositifs dj existants.
La loi regroupe un ensemble de mesures visant amliorer le droit des femmes sur des sujets
divers : galit professionnelle, responsabilit parentale, pension alimentaire, violence, mariage
forc, strotypes sexistes dans les mdias ou dans la vie politique.
Nous observons cette anne un resserrement des carts entre hommes et femmes, entre 0.5 et
1 point tant en salaire de base quen rmunration totale. En rmunration totale, mme
niveau de responsabilit, les carts sont dsormais de lordre de -2.6% pour les non-cadres, 4.5% pour les cadres, et -7.1% pour les cadres suprieurs.
Si une part significative des carts de salaire entre les hommes et les femmes est de nature
structurelle et rsulte de facteurs socitaux, une part non moins significative rsulte dautres
facteurs tels que le niveau de responsabilit, le diplme, lge, etc.
Une simplification en matire de ngociation

Jusqu ce jour, en labsence dun accord triennal sign avec les partenaires sociaux, deux
ngociations annuelles sur le sujet de lgalit professionnelle taient prvues :
La ngociation annuelle spcifique (art. 2242-5),
Le volet ddi (L.2242-7) dans le cadre des NAO (Ngociations Annuelles

Obligatoires) sur les salaires.
Dsormais, en labsence daccord triennal, une unique ngociation se tiendra chaque anne sur
le sujet de lgalit entre les femmes et les hommes. Les sujets abords devront tre :
pour les entreprises de plus de 300 salaris (L.2323-57) : le RSC (Rapport de

Situation Compare) et un plan dactions portant sur 4 domaines dont celui de la
rmunration ;
pour les entreprises de moins de 300 salaris (L.2323-47) : le RSC et un plan

dactions portant sur 3 domaines dont celui de la rmunration.
Dautre part, la nouvelle loi largit le champ des ngociations lanalyse des conditions daccs
emploi, la formation professionnelle et la formation professionnelle entre autres.
32
Une extension du champ daction de la loi Copp-Zimmerman

Une autre disposition de la loi, prvoit le renforcement de la loi n2011-103 en largissant son
champs dapplication aux entreprises de plus de 250 salaris. Seules les entreprises de plus de
500 salaris et ayant un CA net ou un total au bilan de plus de 50 M taient jusqu prsent
vises.
La loi, dite loi Copp-Zimmerman , a introduit des seuils pour une convergence progressive
vers une reprsentation quilibre des deux sexes au sein des instances de gouvernance (La loi
prvoit une obligation de reprsentation minimale de 20% en 2014 et 40% en 2017).
La contrainte rglementaire a indiscutablement eut un effet puisque la progression annuelle de
proportion de femmes au sein des instances de gouvernance a progress en moyenne de 9%
depuis 2012. Ainsi, latteinte de lobjectif de 40% horizon 2017 imposerait une croissance
annuelle de 14%.
On notera que les femmes prsentes au sein des conseils ont proportionnellement plus
frquemment le statut dadministrateur indpendant que leurs homologues masculins (60%
des administratrices sont indpendantes contre 44% des hommes). Pour autant, seules 3% des
administratrices prsident le conseil dont elles sont membres.
En revanche, si la contrainte rglementaire sur la reprsentation quilibre des genres au sein
des instances de gouvernance a eu un impact indiscutable, force est de constater que labsence
de contrainte comparable sur les directions excutives a contribu y maintenir une sousreprsentation fminine. Ainsi, la part des femmes dans les comits excutifs des socits de
lEurolist A se limite 9.7% en 2013 (contre 7.5% en 2012).
33
34
Partie 2.Quelles pratiques

de rmunration pour
les spcialistes RH ?
Quels niveaux de rmunration

pour les spcialistes Ressources
Humaines ?
35
36
Les spcialistes Ressources

Humaines
A mme niveau de responsabilit, nous notons des diffrentiels de rmunration selon la

spcialisation Ressources Humaines (Formation, Recrutement, Relations Sociales, Mobilit,
SIRH, Comp&Ben, ) de 4% entre les gnralistes RH et les spcialistes RH. Ces diffrentes
spcialisations ne se situent pas usuellement pour les mme niveaux de responsabilit (charg
de paie vs charg de recrutement).
Diffrentiel de rmunration
Nous notons que les plus grandes amplitudes de rmunration se situent au niveau des
premiers niveaux de responsabilit. Ainsi, on observe une diffrence de 17 points entre les
cadres dbutants des fonctions Administration et Paie (+6%) et Recrutement (-11%).
Cette amplitude se rtricit mesure quon avance dans les niveaux de responsabilit ; en effet,
me
cet cart se rduit de prs de moiti au niveau des cadres 2
niveau (+4% C&B contre -5%
pour le recrutement soit 9 points damplitude maximum). Ainsi, on remarque un certain

nivellement des rmunrations entre les diffrentes fonctions RH au fur et mesure que les
niveaux de responsabilit augmentent.
On peut toutefois noter que les mtiers dexpertise sont mieux valoriss au sein de la fonction
RH (Administration et Paie, C&B) que le mtier Gnraliste.
Cadre 1er niveau
6%
Cadre 2me niveau

4%
3%
1%
0%
3%
2%
3%
2%
2%
-1%
-2%
-2%
-2%
-5%
-11%
Adm et Paie
Gnraliste
Recrutement
Relations sociales
Formation
C&B
Mobilit
SIRH
37
Les diffrences de pratique de rmunration entre les spcialisations RH sont la consquence

soit dune raret des profils (Comp&Ben), soit dune diffrence danciennet (18 ans
danciennet en paie vs 7 ans en recrutement).
Age moyen de fonction RH : 46ans

4%
3%
36ans
40ans
-2% -1%
40ans
-1% -2%
1%
2%
45ans
2%
43ans
2%
4%
4%
4%
2%
42ans
41ans
49ans
Salaire de base
Rmunration totale
-10%
-11%
Recrutement
Gnraliste
Relations sociales
et droit social
Formation
SIRH
Mobilit et
Carrire
Comp&Ben
Administration et
paie
La fonction Recrutement est la moins bien rmunre avec un cart significatif de

lordre de 8 14 % par rapport aux autres fonctions spcialistes RH.
Une partie de cet cart peut sexpliquer par un diffrentiel de 10 ans entre lge moyen
des cadres spcialistes en recrutement (36 ans) et lge moyen observ dans la
population RH (46 ans). Or, mme niveau de responsabilit, on constate un cart de
rmunration de 0.6% par anne dge pour les cadres.
A linverse, la fonction Paie et Administration est globalement situe au dessus du

march des spcialistes RH (+4%).
Cet cart peut tre expliqu en partie par le fait que lge moyen de cette fonction est
significativement plus lev (49 ans) par rapport aux autres spcialits RH qui sont
toutes situes entre 36 et 45 ans. Cela rsulte du fait que la fonction Paie et
Administration est trs spcialise et que les volutions de carrire y sont plus limites
que dans dautres fonctions. Ainsi, les personnes restent plus longtemps sur ces
postes et ont une anciennet plus forte par rapport dautres fonctions RH.
On remarque que les fonctions les plus spcialises sont celles qui rmunrent le
mieux (Comp & Ben, Mobilit et SIRH) avec un cart de lordre de 4 6% suprieur
aux fonctions gnralistes.
En effet, la raret de vritables spcialistes oblige les entreprises mieux valoriser
ces profils en termes de rmunration afin de les attirer et les retenir.
38
La Paie et lAdministration
Le service Paie et Administration du Personnel est en charge de la comptabilisation de la paie,

ltablissement des bulletins de salaire, la gestion administrative du personnel (dure de travail,
congs pays, rdaction des contrats de travail), la ralisation des dclarations sociales de
lentreprise (cotisations salariales et patronales), et la prparation de tableaux de bord pour le
suivi des salaires.
Caractristique
Niveau de rmunration
Salaire de base
Non Cadres
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
29k
34k
40k
29k
40k
4 860
Cadre 1er niveau
41k
45k
49k
41k
49k
4 329
Cadres Confirm
Cadre Suprieurs
47k
70k
55k
83k
61k
Mdiane
Non Cadres
87%
3k
Cadre 1er niveau
90%
5k
Cadres Confirm
95%
5k
Cadre Suprieurs
89%
10k
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
30k
37k
44k
Rmunration
Totale
Non Cadres
45k
50k
6 395
12 671
7 329
70k
30k
55k
51k
61k
70k
45k
51k
10 110
Cadre Suprieurs
76k
90k
108k
90k
44k
5 023
Cadres Confirm
61k
47k
7 567
6 498
Cadre 1er niveau
4 400
90k
%
Bnficiaire
Part Variable
5 848
6 925
55k
5 267
70k
8 787
76k
108k
13 915 18 799
39
Le Recrutement
La fonction recrutement labore et applique la politique de recrutement de lentreprise. Le

recrutement est garant de lensemble du processus de recrutement des collaborateurs de
lentreprise (du sourcing lorganisation des entretiens jusqu lintgration des candidats).
Caractristique
Salaire de base
Non Cadres
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
29k
35k
43k
29k
43k
5 817
Cadre
1er
niveau
33k
37k
41k
33k
41k
4 309
Cadres Confirm
Cadre Suprieurs
43k
71k
48k
78k
55k
Mdiane
Non Cadres
82%
3k
Cadre 1er niveau
73%
3k
Cadres Confirm
87%
5k
Cadre Suprieurs
94%
14k
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
31k
37k
47k
Rmunration
Totale
Non Cadres
43k
35k
40k
6 995
7 014
3 904
71k
31k
45k
45k
53k
61k
35k
79k
89k
100k
9 599
45k
45k
7 040
Cadre Suprieurs
4 931
61k
8 039
79k
9 632 11 457
40
82k
47k
5 354
Cadres Confirm
55k
4 501
6 232
Cadre 1er niveau
3 107
82k
%
Bnficiaire
Part Variable
7 911
100k
La Formation
La fonction formation dfinit, labore et pilote le plan de dveloppement des comptences de

lentreprise tout en respectant les obligations lgales et le budget de lentreprise. La fonction
dveloppe, dlivre et value des programmes de formation de sorte que le savoir-faire, les
comptences et la performance des salaris rpondent aux exigences actuelles et futures de
l'organisation.
Caractristique
Salaire de base
Non Cadres
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
28k
34k
42k
28k
42k
5 500
Cadre
1er
niveau
39k
42k
50k
39k
50k
3 615
Cadres Confirm
47k
55k
64k
75k
84k
7 277
64k
47k
8 571
Cadre Suprieurs
7 948
8 943
94k
75k
94k
9 188 10 247
%
Bnficiaire
Mdiane
Non Cadres
91%
5k
Cadre 1er niveau
94%
4k
Cadres Confirm
89%
6k
Cadre Suprieurs
90%
13k
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
30k
37k
46k
Part Variable
Rmunration
Totale
Non Cadres
30k
46k
6 579
Cadre 1er niveau
43k
48k
54k
43k
54k
5 349
Cadres Confirm
51k
61k
73k
8 982
6 012
51k
73k
10 681 11 908
Cadre Suprieurs
83k
96k
108k
83k
108k
12 977 11 747
41
Les Systmes dInformations RH
Les experts et spcialistes SIRH sont en charge de la mise en place et du suivi de lensemble
des systmes dinformation RH. Ils intgrent les demandes des mtiers RH et les besoins des
collaborateurs pour dvelopper et/ou configurer un ou des outils fiables et simples dutilisation,
en assurer leurs dploiement et les volutions ncessaires.
Caractristique
Salaire de base
1er Quartile
Mdiane
Non Cadres
3me Quartile
#VALUE!
Cadre
1er
niveau
41k
44k
49k
41k
2 811
Cadres Confirm
51k
57k
66k
77k
83k
49k
4 730
51k
6 152
Cadre Suprieur s
66k
8 927
97k
77k
97k
6 474 13 693
Part Variable
%
Bnficiair e
Non Cadres
Mdiane
Cadre 1er niveau
87%
4k
Cadres Confirm
93%
7k
Cadre Suprieur s
97%
13k
1er Quartile
Mdiane
Rmunration
Totale
Non Cadres
3me Quartile
#VALUE!
Cadre 1er niveau
42k
47k
54k
Cadres Confirm
56k
65k
76k
42k
0
54k
4 801
6 912
56k
76k
9 216 11 581
Cadre Suprieur s
86k
101k
119k
86k
14 910 17 534
42
119k
La Mobilit et les Carrires
Le service mobilit est en charge de la mobilit interne et internationale, des promotions et de la

gestion des carrires au sein de lentreprise. Il doit tre en conformit avec la politique de
diversit interne ainsi que les composantes des accords GPEC. Il peut tre en charge de
populations particulires comme les expatris, les hauts potentiels ou les talents.
Caractristique
Salaire de base
1er Quartile
Mdiane
Non Cadres
3me Quar tile
#VALUE!
Cadre 1er niveau
39k
43k
50k
39k
50k
4 167
Cadres Confirm
Cadre Suprieurs
Part Variable
49k
56k
74k
82k
%
Bnficiaire
Non Cadres
2k
Cadres Confirm
92%
7k
Cadre Suprieurs
98%
12k
1er Quartile
Mdiane
Non Cadres
7 197
9 715
#VALUE!
91k
74k
91k
3me Quar tile
41k
45k
54k
41k
54k
4 542
Cadres Confirm
62k
6 474
78%
Cadre 1er niveau
49k
6 688
Mdiane
Cadre 1er niveau
Rmunration
Totale
62k
6 756
53k
61k
72k
8 959
53k
72k
7 158 11 385
Cadre Suprieurs
85k
92k
104k
85k
104k
6 375 12 962
43
Rmunration & Avantages Sociaux
Le service Rmunrations et Avantages Sociaux aide la dfinition de la politique salariale de

lentreprise et pilote son application. Il est en charge de la gestion oprationnelle des
rmunrations directes et indirectes, individuelles et collectives. Il value lefficacit des
dispositifs de rmunration en terme par exemple de motivation, dquit interne via des
baromtres internes, et de comptitivit externe grce des benchmarks.
Caractristique
Salaire de base
1er Quartile
Mdiane
Non Cadres
3me Quartile
#VALUE!
Cadre 1er niveau
38k
43k
51k
38k
51k
5 107
Cadres Confirm
50k
57k
64k
50k
7 046
Cadre Suprieur s
80k
88k
8 065
64k
7 442
101k
80k
101k
7 524 13 355
Part Variable
%
Bnficiair e
Non Cadres
Mdiane
Cadre 1er niveau
87%
4k
Cadres Confirm
92%
7k
Cadre Suprieur s
97%
13k
1er Quartile
Mdiane
Rmunration
Totale
Non Cadres
3me Quartile
#VALUE!
Cadre
1er
niveau
41k
47k
54k
41k
54k
6 045
Cadres Confirm
54k
63k
75k
6 912
54k
75k
9 174 11 460
Cadre Suprieur s
86k
101k
119k
86k
14 910 17 534
44
119k
Les Relations Sociales
Le service relations sociales / droit social est garant du climat social de lentreprise et de la
bonne application de la lgislation et des dispositifs prsents dans les conventions collectives. Il
coordonne les ngociations et les relations avec les syndicats et y reprsente lentreprise. Il
soccupe des litiges et arbitre au nom de lentreprise. Il est galement un support aux managers
pour le traitement des situations particulires tels que les cas disciplinaires ou les modifications
contractuelles.
Caractristique
Salaire de base
1er Quartile
Mdiane
Non Cadres
3me Quar tile
#VALUE!
Cadre 1er niveau
39k
42k
47k
39k
47k
2 457
Cadres Confirm
47k
54k
62k
47k
7 302
Cadre Suprieurs
70k
81k
5 110
62k
8 233
91k
70k
91k
10 461 10 306
Part Variable
%
Bnficiaire
Non Cadres
Mdiane
Cadre 1er niveau
73%
5k
Cadres Confirm
93%
5k
Cadre Suprieurs
94%
10k
1er Quartile
Mdiane
Rmunration
Totale
Non Cadres
3me Quar tile
#VALUE!
Cadre 1er niveau
42k
46k
52k
42k
4 521
Cadres Confirm
50k
59k
70k
0
52k
50k
5 745
70k
8 878 11 108
Cadre Suprieurs
82k
92k
106k
82k
106k
10 781 13 407
45
Gnraliste
Le RH gnraliste a un rle polyvalent au sein de la fonction Ressources Humaines, il est

amen assurer, lui-mme ou en encadrant une quipe, les diffrents domaines dexpertise
prsents au sein de la fonction (Recrutement, Paie et administration, Droit social, Rmunration,
Formation, Gestion des mobilits et carrires, etc.).
Caractristique
Salaire de base
Non Cadres
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
33k
37k
43k
33k
43k
4 290
Cadre
1er
niveau
36k
41k
50k
5 597
36k
50k
4 627
Cadres Confirm
47k
54k
63k
9 333
47k
6 945
Cadre Suprieur s
71k
80k
63k
8 750
93k
71k
93k
9 499 12 249
%
Bnficiaire
Mdiane
Non Cadres
85%
4k
Cadre 1er niveau
89%
5k
Cadres Confirm
92%
6k
Cadre Suprieur s
88%
12k
1er Quartile
Mdiane
3me Quartile
36k
41k
48k
Part Variable
Rmunration
Totale
Non Cadres
36k
48k
5 764
Cadre 1er niveau
40k
46k
53k
40k
53k
5 641
Cadres Confirm
52k
61k
72k
6 099
7 163
52k
72k
9 548 10 924
Cadre Suprieur s
79k
91k
108k
79k
11 814 17 306
46
108k
47
Contacts
Pour plus dinformation concernant cette tude, vous tes invits contacter :
Deloitte Capital Humain

185, Avenue Charles de Gaulle
92200 Neuilly sur Seine
Philippe Burger, Associ

phbuger@deloitte.fr
Gabriel Bardinet, Senior Manager
gbardinet@deloitte.fr
ANDRH
Maison des Ressources Humaines
5, Avenue Bertie Albrecht
75008 Paris
Nathalie Tran, Responsable communication et tudes

ntran@andrh.fr
Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit
de droit anglais ( private company limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus
en entits indpendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure lgale de Deloitte
Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,
Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels
sont rendus par ses filiales et ses affilis.
2015 Deloitte Conseil. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Remunerations FonctionRH 2014

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Etude sur les rmunrations

dans la fonction Ressources

Mthodologie et panel de comparaison ........................................................................................... 7

Quelles pratiques de rmunration pour la famille RH ? ..................................... 13

Evolution des rmunrations ................................................................................................. 15

Budgets daugmentation ............................................................................................. 15

Evolutions salariales ................................................................................................... 17

Niveaux de rmunration ...................................................................................................... 21

Population non-cadres ............................................................................................... 21

Population cadres ....................................................................................................... 24

Secteur dactivit ........................................................................................................ 28

Niveau de rmunration des DRH ............................................................................. 29

Niveau de rmunration des jeunes diplms RH .................................................... 30

Egalit professionnelle .......................................................................................................... 31

Quelles pratiques de rmunration pour les spcialistes RH ? ........................... 35

La Paie et lAdministration ......................................................................................................... 39

A propos de Deloitte Capital Humain

A lorigine, la fonction du Personnel sest structure autour de ladministration des salaris et

Enfin, le dveloppement des Ressources Humaines travers : le recrutement, lintgration, la

Depuis plus de 60 ans, lANDRH a accompagn et anticip ces mutations.

sur la famille Ressources Humaines en partenariat avec lANDRH.

Associ Capital Humain

fortement impact les budgets daugmentation.

Une progression de lindividualisation des augmentations pour plus de cinq

Un nivellement des pratiques de rmunration entre les diffrents secteurs

Nous remarquons galement une diffrenciation des pratiques daugmentation entre

Alors que la guerre des talents et le recrutement de collaborateurs cls constituent

Trs bonne lecture,

Les niveaux de responsabilit

des comparaisons externes dans les enqutes de rmunration ;

la clarification de lorganisation par lanalyse des positionnements relatifs des

Postes d'excution de travaux simples, ne

Postes d'excution de travaux impliquant un

Assistant(e) Ressources Humaines

Postes d'excution de travaux qualifis avec

Gestionnaire de paie ; Gestionnaire

Postes d'excution de travaux hautement

Charg(e) de formation ; Charg(e) de

Premiers postes cadres pour des diplms

Spcialiste recrutement ; Charg(e) de

Second ou troisime poste pour un diplm

Responsable Paie ; Responsable

Postes de cadres confirms ncessitant au

HR Business Partner ; Responsable

Postes d'encadrement d'quipe ou de

DRH tablissement ; Responsable Paie

Postes de management caractriss par une

DRH socit (1 000 p.) ; Directeur des

Panel de comparaison spcifique aux analyses Ressources

La mdiane est la limite sparant les rmunrations du march considr en deux :

Partie 1.Quelles pratiques

Quels niveaux de rmunration

1. Evolution des rmunrations

1.1 Budgets daugmentation

Des budgets daugmentation prudents

Questionnaire en ligne administr du 15 dcembre 2014 au 15 janvier 2015

Le niveau dinflation force les entreprises revoir leurs pratiques daugmentation, en

Des diffrences entre les secteurs

Des diffrences au niveau de la taille des entreprises

Progression de lindividualisation des augmentations et des diffrences

Poids augmentation gnrale

Poids augmentation gnrale

1.2 Evolutions salariales

Evolution des rmunrations selon le niveau de responsabilit