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Nouveaux dfis,
nouvelles stratgies:
regards croiss
de dirigeants
kpmg.fr
CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
/ 3
Avant-propos
Comment les chefs dentreprise voient-ils lavenir ? Quels sont leurs besoins, leurs proccupations et leurs ambitions
pour demain ? Personne ne peut rpondre ces questions mieux que les dirigeants eux-mmes. Cest pourquoi nous
sommes particulirement fiers davoir ralis cette anne une trs large enqute auprs de 1276 patrons de grandes
entreprises du monde entier, de la multinationale lETI, et particulirement heureux de la partager aujourdhui
avec vous.
Nos entretiens ont port sur une trs grande varit de sujets, de lenvironnement rglementaire la cyberscurit
en passant par les perspectives de croissance et les intentions dembauche. Ce qui en ressort est la fois trs
instructif, et trs encourageant.
La premire leon de notre enqute est que les chefs dentreprise sont de nouveau optimistes. Certes des degrs
divers, mais partout, ils jettent sur le futur un regard positif, quil sagisse du devenir de lconomie mondiale ou de
lavenir de leur propre entreprise. Huit ans aprs lentre dans la crise, celle-ci semble dsormais derrire nous, cela
mme si la confiance reste, ce stade, plus forte en Asie ou en Amrique quen Europe.
Le second enseignement est que la priorit est une croissance rsolue : les neuf diximes des patrons que nous
avons interrogs dcrivent leur stratgie de croissance comme agressive ou trs agressive , de plus en plus de
chefs dentreprise envisageant dacclrer la mise en uvre de cette stratgie grce des acquisitions.
Leurs perspectives dembauche sont, partout, en nette amlioration.
Mais notre enqute fait galement apparatre, chez les chefs dentreprise interrogs, une trs nette prise de
conscience des questions lies la disruption numrique. Larrive possible de nouveaux entrants sappuyant sur le
levier technologique et les enjeux de fidlisation des clients arrivent aujourdhui parmi leurs tout premiers sujets de
proccupation - avec, bien sr, les traditionnelles questions rglementaires et fiscales, qui reviennent de manire
rcurrente.
Et les patrons franais ? Nous leurs avons naturellement consacr un gros plan en pages 33 et 34. On retrouve chez
eux, avec des petites nuances, lessentiel des proccupations et ambitions qui sont celles de leurs pairs trangers,
ce qui manifeste, sans surprise, leur pleine appartenance la communaut des chefs dentreprise globaliss.
Compte tenu du dcalage de conjoncture entre la France (en fait, lEurope continentale) et lAmrique du Nord et
lAsie, on trouve nanmoins en France un optimisme et un niveau dattente bien plus levs que presque partout
ailleurs. Les chefs dentreprise franais anticipent par exemple de trs bonnes performances financires en 2016,
malgr un environnement quils continuent juger contraignant. Ils ont, du coup, la mme propension que leurs pairs
embaucher et dvelopper des stratgies de croissance mais en plus fort , comme pour rattraper
le temps perdu .
Autre particularit : aprs de trs nombreuses annes passes privilgier loptimisation oprationnelle sous des
contraintes successives de la crise de 2007 au tour de vis fiscal de 2012 les patrons franais restent plus
attachs que leurs pairs au contrle des cots. Rien dtonnant donc ce que, au moment o les nouvelles
technologies redfinissent les chanes de valeur, les entreprises franaises entendent, plus encore que les autres,
faire de linnovation un important levier de croissance, mais aussi de productivit. La croissance est une priorit,
mais les stratgies mises en place viseront avant tout crer de la valeur ajoute.
Notre enqute auprs de ces dirigeants du monde entier montre finalement que, en France comme ailleurs, sest
amorce une spectaculaire transition vers un modle plus dense en technologie, tirant tout le parti possible des
nouveaux canaux pour optimiser les process, pour mieux interagir avec le client et pour se projeter plus hardiment
encore vers des marchs de conqute. Sans doute cette prometteuse mutation explique-t-elle en grande partie
loptimisme retrouv des patrons
Jay Nirsimloo,
Prsident de KPMG France,
membre du Global Board de KPMG International
2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.
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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
Synthse
Sommaire
Synthse............................................ 04
Constats cls..................................... 05
Une confiance htrogne
en la croissance mondiale.................. 06
Un environnement oprationnel
plus concurrentiel............................... 08
Pallier le manque de comptences
par le re-talenting............................... 10
Limpratif de croissance agressive... 12
Lexpansion gographique.................. 15
Limportance grandissante
de la croissance externe.................... 18
Des transformations se profilent........ 20
Favoriser la fidlit des clients
par le biais de linnovation.................. 22
Les risques et la rglementation
restent problmatiques...................... 25
Le cyber-risque :
le plus difficile prvoir...................... 28
Stratgie et gestion............................ 29
Le Directeur financier,
le cadre dirigeant dont linfluence
crot le plus........................................ 31
Conclusion......................................... 32
Et les patrons franais ?..................... 34
Mthodologie et remerciements....... 36
La pression subie par les dirigeants dentreprises pour les amener produire des
rsultats est plus forte que jamais. Sils doivent essentiellement se concentrer
sur lexcution, nombre de dirigeants dentreprises acclrent dans le mme
temps leurs stratgies de croissance, cherchant mettre en place des alliances
et trouver de nouveaux moyens de rduire les cycles de dveloppement.
En consquence, les modles dexploitation voluent un rythme toujours plus
lev.
2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.
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Constats cls
62
Les dirigeants
dentreprises sont optimistes en
ce qui concerne lconomie :
62 % dentre eux se disent plus
confiants que lanne dernire dans
les perspectives de croissance de
lconomie mondiale au cours des
trois annes venir. Seuls 6 % sont
moins confiants.
54
Les dirigeants
dentreprises sont optimistes
quant aux performances de leur
entreprise : au sujet des
perspectives de croissance de leur
organisation au cours de lanne
prochaine, 54 % se disent plus
confiants que lanne dernire et
seuls 13 % le sont moins.
74%
Les dirigeants
dentreprises pressentent une
complexification du contexte
concurrentiel : 74 % dentre eux
sinquitent du fait que larrive de
nouveaux intervenants puisse
perturber leur modle conomique
et 68 % sont proccups par la
capacit de leurs concurrents leur
prendre des parts de march.
78%
Les dirigeants
dentreprises anticipent une
augmentation de leurs effectifs :
les dirigeants dentreprises
prvoient dembaucher jusquau
premier semestre de 2018.
89
Les dirigeants
dentreprises favorisent
des stratgies de croissance
agressives : lorsque nous leur
avons demand didentifier les
priorits de leur organisation pour
les trois annes venir, la plupart
dentre eux ont cit llaboration de
nouvelles stratgies de croissance
et lexpansion gographique.
Plus dun tiers (37 %) dcrivent leur
stratgie de croissance comme trs
agressive et prs de la moiti
(52 %) la considrent plutt
agressive.
30
Lapptit pour
le risque crot : 30 % des
dirigeants dentreprises considrent
quils ne prennent pas assez de
risques en ce qui concerne leur
stratgie de croissance. 65 % ont
dclar prendre suffisamment de
risques et seuls 5 % pensent en
prendre trop.
86%
La demande
des clients est sous pression :
86 % des dirigeants dentreprises
sinquitent de la fidlit de leurs
clients. Dans le mme temps, la
technologie fait voluer la manire
dont les organisations interagissent
avec leurs clients. Deux tiers (66 %)
des personnes interroges sont
proccupes par la comptitivit de
leurs produits et services et prs
des trois quarts (72 %) ont dclar
avoir des difficults suivre
lvolution des nouvelles
technologies.
41
La croissance
est la fois organique et externe:
les dirigeants dentreprises sont de
plus en plus nombreux prvoir
des acquisitions pour lavenir.
Prs de la moiti dentre eux (48 %)
anticipe quune acquisition
modifiera la structure du capital de
leur organisation dans les trois
annes venir
47
du capital
sont consacrs lexpansion
gographique : selon les
dirigeants dentreprises, cette
dernire est la principale priorit
des investissements en capital pour
les trois prochaines annes.
47 % dentre eux ont dclar que
des montants significatifs seront
allous au dveloppement de leur
activit sur les marchs trangers.
63
Lenvironnement rglementaire
compte parmi les principales
proccupations : La croissance
conomique mondiale et
lenvironnement rglementaire sont
de loin les problmes ayant limpact
le plus significatif sur leurs activits.
La rglementation fiscale, suivie de
la rglementation environnementale
et de linformation financire des
socits sont leurs trois principales
sources dinquitude en matire de
rglementation.
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62%
Lconomie mondiale
61%
La croissance
conomique
de votre pays
54%
La croissance de
votre entreprise
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Pourcentage de dirigeants dentreprises se disant plus confiants que lanne prcdente dans les perspectives
de croissance de leur pays pour les trois ans venir
31%
90%
70%
80%
51%
ETATS-UNIS
ESPAGNE
ROYAUME-UNI
FRANCE
ALLEMAGNE
89%
85%
ITALIE
INDE
85%
95%
51%
AUSTRALIE
CHINE
JAPON
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
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74%
72%
68%
66%
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3%
19%
Croissance
des effectifs
78%
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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
Principaux enjeux
relevs par
les dirigeants
dentreprises pour
les trois prochaines
annes
Assurer la croissance
financire
27
26
Renforcer
notre marque
26
14
Exploiter
davantage
les donnes
33%
Dvelopper de nouvelles
stratgies de croissance
30%
Se concentrer davantage
sur les clients
28%
29%
Se dvelopper sur
le plan gographique
Se dvelopper sur
le plan gographique
Priorits stratgiques
pour les trois
prochaines annes
30%
Mettre laccent
sur lexcellence
oprationnelle
25%
Promouvoir
linnovation
27%
27%
Accrotre la rapidit
de mise sur
le march
Promouvoir
linnovation
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
11%
Trs agressive
Trs agressive
52%
Dirigeants
d'entreprises
internationaux
37%
30%
Dirigeants
d'entreprises
internationaux
Plutt prudente
65%
Trop de risques
Efficacit
oprationnelle
Croissance
49
Dirigeants
d'entreprises
internationaux
/ 13
1%
45%
Dirigeants
d'entreprises
aux USA
51%
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
54%
47%
La publicit et le marketing
39%
37%
34%
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Lexpansion gographique
12%
29%
Dirigeants
d'entreprises
internationaux
55%
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
16 /
CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
8%
Une grande importance
Une certaine importance
Aucune importance
43
Dirigeants
d'entreprises
% internationaux
49%
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
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/ 17
64%
43%
Europe
occidentale
40%
Europe
centrale
tats-Unis
46%
Chine
36%
Inde
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
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18 /
CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
30%
Au cours
des trois
prochaines
annes
48%
32%
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
Plutt organique
Plutt externe
Les deux parts gales
22%
19%
Dirigeants
d'entreprises
internationaux
/ 19
59%
54%
52%
52%
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
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44
Plus ou moins
inquiet
Comment dcririez-vous
lentreprise que vous
dirigerez au cours des trois
prochaines annes ?
29%
Nous serons
une entit
considrablement
diffrente
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Je suis extrmement
inquiet
14%
34%
52%
49%
38%
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Je considre que nous faisons partie des perturbateurs. Nous redfinissons la manire
dont les logiciels sont crs et consomms. Le besoin de transformation actuel est en
partie li aux perturbations causes sur le march par des entreprises comme Red Hat.
Jim Whitehurst, Directeur gnral de Red Hat
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54%
45%
34%
32%
30%
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47%
36%
36%
26%
23%
20%
28%
Rglementation environnementale
18%
Information financire
17%
Rglementation commerciale
14%
Rglementation du travail
14%
9%
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50%
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Stratgie et gestion
La pression subie par les dirigeants dentreprises pour
les amener produire des rsultats est plus forte que
jamais et ce, particulirement dans les marchs faible
croissance , selon N. Griffin de KPMG.
Par consquent, les grandes questions de mise en
uvre sont maintenant traites bien plus tt
quauparavant dans le processus dlaboration des
stratgies , explique-t-il. Les personnes interroges dans
le cadre de notre enqute nous ont affirm mettre
aujourdhui davantage laccent sur lexcution que lanne
dernire et quelles continueraient ainsi dans un avenir
proche.
Le choix entre stratgie et excution nest pas un
vritable choix , explique Margaret Cowle de KPMG.
Il ne sagit pas de se demander Dans quelle mesure
devrions-nous traiter lun ou lautre ?, mais plutt de
rpondre la question Comment faire pour acclrer
llaboration de stratgies, puis lexcution ? Il existe
diffrentes faons de le faire, des concepts tels que des
cycles de dveloppement itratifs, les produits minimum
viables et le design thinking. Lintgration de concepts
innovants dans des contextes traditionnels, la prise en
compte des clients plus tt dans le cycle de
dveloppement, la cration conjointe et lapplication du
mantra chouer rapidement pour limiter les cots...
autant de moyens de passer plus rapidement de la
stratgie lexcution .
50%
48
La stratgie
Le modle
conomique
45%
Le modle
dexploitation
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LE POUVOIR DES ALLIANCES Sance de questions-rponses avec Singh Mecker, Global Alliance Leader
chez KPMG
Les dirigeants dentreprises daujourdhui mettent laccent
sur une croissance agressive. Dans quelle mesure cette
stratgie influence-t-elle leur approche des alliances ?
Il y a sept ou huit ans, les dirigeants dentreprises avaient pour
objectif de limiter les cots ; ils ne sintressaient que rarement
de nouveaux marchs ou de nouveaux produits. Aujourdhui,
ils visent avancer plus rapidement et proposer des solutions
plus efficaces que leurs concurrents. Au vu de lvolution rapide
du contexte actuel, aucune organisation ne peut atteindre ces
objectifs. Il leur est donc primordial de sallier des tiers pouvant
complter leurs principales capacits.
Dans quelles situations les alliances sont-elles plus
judicieuses que le dveloppement interne ou une
acquisition ?
Si les alliances sont gnralement plus pertinentes que la
croissance organique, elles ne remplacent pas les outils
organisationnels. Les alliances permettent de diversifier les
principales capacits dune entreprise et peuvent entraner des
acquisitions. Elles peuvent aider rduire les risques dune
acquisition ventuelle, puisquelles permettent aux deux entits
de dterminer les bases de leur collaboration.
Quelles sont les principaux facteurs de succs
des partenariats et des alliances ?
Il existe deux grands facteurs :
1) u ne grande concordance entre les stratgies des deux
organisations et une dfinition prcise du succs ;
2) u ne grande concordance des cultures et des valeurs
une vision commune de la satisfaction client, de la manire
dvaluer cette satisfaction et de la valeur du partenariat.
Ds le dbut, les entreprises doivent dterminer leurs rles
respectifs et la manire de saccorder en termes de stratgie.
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53%
Directeur financier
49%
Directeur
des oprations
40%
40%
Directeur
marketing
Directeur des
Systmes
dInformation
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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
Conclusion
our les trois prochaines annes, les dirigeants dentreprises prvoient de mettre
laccent sur des stratgies de croissance plus agressives. Ils sont moins
confiants que lanne dernire en ce qui concerne la croissance de lconomie
et celle de leur propre entreprise. Ils continueront dtre affects par les grandes
incertitudes relatives la croissance conomique mondiale et lenvironnement
rglementaire. Pour ouvrir la voie de la croissance dans ce contexte difficile, il leur
faudra de nouvelles stratgies, de nouveaux outils et de nouvelles ides :
La croissance doit tre prudemment mesure en fonction de la prise de risques. Le fait que les
dirigeants dentreprises dcrivent leurs stratgies comme agressives tout en affirmant ne pas prendre
suffisamment de risques en matire de croissance indique un manque de pratiques de haute technicit
en termes de gestion des risques. Une fois ces procdures mises en place, les entreprises auront
peut-tre davantage dopportunits de croissance.
Lvolution des marchs doit reposer sur la demande des consommateurs. La fidlit des clients
est au centre des proccupations des dirigeants dentreprises. Ils sont bien plus inquiets que lanne
dernire du fait que de nouveaux arrivants sur le march puissent perturber leur modle conomique.
La principale consquence de larrive de ces nouveaux entrants pour les entreprises concerne la
manire dont elles sadressent leurs clients. Ainsi, tous secteurs confondus, les organisations doivent
moderniser les moyens de communication avec les consommateurs afin dassurer leur comptitivit,
mme si leurs produits et services restent inchangs.
La rglementation doit tre aborde comme un moyen dobtenir un avantage concurrentiel.
Croissance et intensit de lenvironnement rglementaire sont lies. Si lanne dernire, la
rglementation tait considre comme la question ayant le plus grand impact sur leur activit, les
dirigeants interrogs cette anne classent la croissance conomique mondiale et la rglementation en
tte, mettant ainsi en lumire la corrlation entre ces deux domaines. Limportance de la rglementation
se ressent dans lensemble des secteurs. En effet, des dirigeants dentreprises de nombreux secteurs
nous ont signal une intensification des exigences rglementaires.
La pression subie par les dirigeants dentreprises pour les amener produire des rsultats est
de plus en plus forte. Les changements sculaires intervenant dans de nombreux secteurs amnent
les dirigeants faire voluer ou transformer leurs modles conomiques afin dassurer leur
comptitivit. Personne ne peut se permettre de rflchir en termes de dcennies. Les dirigeants
dentreprises doivent trouver de nouvelles manires dacclrer la mise en uvre de ces modles et
de lintgrer bien plus tt leur processus dlaboration stratgique.
2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.
CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants
FOCUS FRANCE
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es chefs dentreprise franais font face aux mmes menaces que leurs homologues du reste du monde, mais
doivent aussi composer avec des objectifs et des challenges propres au march tricolore. Sils affichent toujours
une grande confiance en la croissance de lconomie nationale, ils sont moins srs des perspectives de
lconomie mondiale et de leurs propres organisations, et aussi bien plus optimistes court terme qu plus long
terme. Du point de vue de la gestion de leur organisation, il sont encore plus ports la croissance que la moyenne de
leurs homologues trangers y compris la croissance externe mais plus soucieux, aussi, de continuer amliorer
leur performance oprationnelle. Les patrons franais sont galement plus proccups que les autres par les questions
denvironnement rglementaire et fiscal, et par les risques informatiques (auxquels ils accordent une priorit marque).
Enfin, ils sengagent visiblement dans une priode de transition vers un modle qui fait la part belle la notion
dexprience client et au rayonnement de lentreprise et de ses produits par une stratgie rsolue de dveloppement
de leur notorit et de celle de leurs marques.
En quelle anne estimez-vous que votre entreprise enregistrera ses meilleurs rsultats ?
2015
2016
2017
France
Europe
Monde
13%
41%
24%
6%
24%
26%
3%
23%
28%
A la diffrence de leurs pairs, les chefs dentreprise franais sont plus optimistes sur la croissance dans leur propre
pays et dans leur propre entreprise qu propos dune croissance mondiale qui leur semble bien moins prometteuse
qu leurs homologues, y compris les autres europens.
France
Europe
Monde
80%
71%
62%
37%
69%
63%
61%
70%
53%
La grande majorit (84 %) des dirigeants franais sattendent certes ce que les bnfices que leur socit ralise
ltranger soient suprieurs dici trois ans ce quils sont aujourdhui, voyant les tats-Unis (79 %) et la Chine (71 %)
comme les marchs plus fort potentiel de croissance. Mais, sans doute parce quils ne sont pas si positifs que les
autres sur la conjoncture mondiale, leur investissement sera plus quitablement rparti entre territoire national et
tranger. Ils donnent galement une priorit nettement plus importante que leurs homologues linvestissement
technologique avec, cependant, une proccupation plus marque que leurs pairs sagissant du choix de la bonne
technologie. Signe de cette confiance retrouve, les dirigeants se disent prts recruter. Cette volont est encore plus
forte en France que dans les autres pays sonds (48% des patrons franais veulent accrotre leur personnel de 10% ou
plus, contre 17% de lensemble des patrons interrogs).
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Au cours des trois ans venir, quels lments allez-vous attribuer une part significative de capital ?
France
Europe
Monde
44%
29%
30%
41%
40%
39%
37%
29%
43%
41%
32%
34%
39%
37%
47%
La publicit et le marketing/branding
Le dveloppement de nouveaux produits
Lexpansion gographique en dehors du pays du sige de lentreprise
Il est galement frappant que, mme si la volont de croissance est particulirement forte en France, lefficacit
oprationnelle demeure cependant bien plus prioritaire pour les patrons franais quaux yeux de leurs pairs (87% des
patrons franais interrogs jugent que leur focus porte sur ce point contre 49% en moyenne dans le monde).
Parmi les lments suivants, lequel est le plus important pour la russite de votre entreprise pour
les trois prochaines annes ?
Lefficacit oprationnelle
La croissance
France
Europe
Monde
87%
13%
64%
36%
49%
51%
Les grands sujets dinquitude cits par les chefs dentreprise franais
91%
84%
75%
72%
Fiscalit et environnement sont les deux domaines dans lesquels les chefs dentreprise de France craignent le plus de
souffrir de lvolution de la rglementation existante lenvironnement tant une proccupation bien plus partage par
leurs pairs que la fiscalit.
32%
32%
19%
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Mthodologie
Pour rassembler les informations prsentes dans ce rapport, KPMG sest entretenu avec 1 278 hauts
dirigeants en Australie, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Japon, en Espagne, au
Royaume-Uni et aux tats-Unis. Neuf grands secteurs sont reprsents : lautomobile, la banque,
lassurance, la gestion de placements, la sant, la technologie, la grande distribution et les produits de
consommation, ainsi que lnergie et les services. Parmi les personnes interroges, 347 sont dirigeants
dentreprises dont le chiffre daffaires stablit entre 500 millions de dollars US et 999 millions de dollars
US, 626 dentreprises dont le chiffre daffaires se situe entre 1 milliard de dollars US et 9,9 milliards de
dollars US et 303 dentreprises dont le chiffre daffaires slve 10 milliards de dollars US ou plus.
Huit cent trente sont dirigeants dentreprises publiques et 446 dentreprises prives. Cette enqute a
t mene entre le 22 avril et le 26 mai 2015.
Remerciements
Forbes Insights a ralis des entretiens avec plusieurs dirigeants dentreprises
pour compiler les donnes ncessaires ce rapport et souhaite remercier
les personnes suivantes de lui avoir accord du temps pour partager
leur exprience et leurs points de vue :
Michel Combes, Alcatel-Lucent
Michael Dobson, Schroders plc
Henrik Ehrnrooth, Kone Oyj
Ilene Gordon, Ingredion
Kevin A. Lobo, Stryker
Gerardo I. Lopez, AMC Entertainment
Kathleen Mazzarella, Graybar Electric
Craig Meller, AMP
Hamid R. Moghadam, Prologis
Frdric Ouda, Socit Gnrale
Nishi Vasudeva, Hindustan Petroleum
Jim Whitehurst, Red Hat
Larry D. Zimpleman, Principal Financial Group
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Notes
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KPMG
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2 Avenue Gambetta
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92066 Paris La Dfense
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Cette publication est base sur la publication Global CEO Outlook 2015, The growth imperative in a more competitive
environment. Le copyright de la publication originale appartient KPMG International et KPMG International conserve
tous les droits relatifs la publication originale.
Les informations contenues dans ce document sont dordre gnral et ne sont pas destines traiter les
particularits dune personne ou dune entit. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des
informations exactes et appropries, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes une
date ultrieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support des dcisions sans validation par les professionnels
ad hoc. KPMGS.A. est une socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes directoire et
conseil de surveillance au capital social de 5497100euros. 775726417 RCSNanterre. Sige social: TourEqho2avenueGambetta- 92066ParisLaDfenseCedex. KPMGS.A. est membre du rseau KPMG constitu de cabinets
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complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMGInternational. Imprim en France. ConceptionRalisation: Markets- OLIVER- Octobre2015.