BIBLIOGRAPHIE

PRÉFACE

DÉDIÉ AUX MANAGERS ET DRH QUI SE FROTTENT AUX TRANSFORMATIONS, AUX CONSULTANTS QUI VEULENT VULGARISER LE THÈME AUPRÈS DE LEURS CLIENTS, AUX ENSEIGNANTS EN MANAGEMENT ET À LEURS APPRENTIS.

Ce livre est une initiation au diagnostic organisationnel, souvent méconnu du manager. Cette population voit majoritairement en lui un révélateur de problème, avec en arrière-plan la notion d’inquisition qui souvent amène plus de peur que de réjouissance.

Nous avons choisi de nommer ce parcours « la démarche caméléon», par analogie à cet animal remarquable (ou pas) et ses caractéristiques d’adaptation agile, sa faculté de voir à 360 degrés, ses capacités de tout-terrain, sa sensibilité aux variations. Le [DO] désigné diagnostic organisationnel que nous vous présenterons dans cette démarche s’inspire de tout cela.

Nous commencerons ce parcours initiatique en rappelant les déclencheurs qui nous mènent au diagnostic organisationnel. Nous délimiterons autant que possible le champ d’investigations du [DO] et nous évaluerons ensemble son degré d’utilité.

Nous démontrerons l’héritage reçu de la théorie des organisations (on fête les 100 ans), point de départ de toute transformation dite moderne.

La démarche s’intéressera en premier lieu à celles et ceux qui tiennent les rênes, le pouvoir, les moyens d’agir. Nous analyserons le leadership (LEAD) dans un contexte donné.

Pour ceci, nous aurons besoin d’un outil qui permettra de faire une photo instantanée de la situation (le SOO, système ouvert de l’organisation).

Nous continuerons le parcours en nous intéressant également au bilan de santé des équipes (TEAM), car sans elles, point de salut dans le changement. Nous compléterons cette partie en vous proposant quelques notions fondamentales concernant les questionnaires [DO] ».

Cette vue analytique et statique ne suffira pas pour identifier les pistes du futur, mais elle sera un bon détecteur des raisons de la perturbation dans les systèmes (SYST), point de départ de toute action ciblée. Raison pour laquelle nous compléterons l’analyse en nous servant d’une approche systémique permettant d’étudier la dynamique des leviers de la performance (les 7S de McKinsey, 1980). Chaque levier fera l’objet d’une documentation de son contenu. Nous vous montrerons aussi le chemin de son exploitation sur le terrain, sans oublier d’aborder brièvement les constellations systémiques d’organisation.

Nous finirons le parcours initiatique en vous donnant quelques précautions d’usage du [DO].

IMMERSION

L’ENTREPRISE EN MOUVEMENT

Évolution et rupture

Pas un jour ne passe sans que l’on entende ou lise qu’il y a de la transformation dans l’air, avec son lot d’émotions et de …dysfonctionnements. Pour l’anecdote, nous avons demandé en 2015 à un de nos assistants d’effectuer une recherche sur internet avec les mots-clés « dysfonctionnement organisationnel ». Celuici est revenu quelques heures plus tard en nous demandant la taille souhaitée de notre échantillon. En effet, en si peu de temps, il avait déjà identifié plus de 50 cas en ligne !

Nul doute qu’il n’y a pas que des histoires malheureuses et que nous pouvons probablement aussi trouver des situations positives. Mais notre expérience professionnelle nous a démontré qu’il n’y avait pas de fumée sans feu.

Dans les tous les milieux professionnels, nous constatons des tensions qui s’accentuent et qui se ressemblent génériquement. Par exemple :

Luttes de pouvoir ;

Transversabilité difficile à mettre en œuvre ;

Dictature du court terme ;

Organisation rigide ;

Manque de clarté dans les rôles ;

Mauvaises décisions.

PETITE HISTOIRE DU [DO]

Le [DO], pour diagnostic organisationnel, est le terme retenu par les chercheurs, enseignants et consultants émérites. Nous l’utiliserons à maintes reprises dans cet ouvrage.

Le [DO] a une histoire que nous allons vous narrer brièvement.

Quand il est né dans les années 1940, il avait pour but d’identifier les moyens pour améliorer l’efficacité des travailleurs. On parlait alors d’organisation scientifique du travail (OST).

En 1950, il s’attaquait à la performance, à l’efficience et au moral des employés. En 1960, le voilà qu’il ne jurait plus que par la structure organisationnelle.

En 1970, on s’intéressait à une approche multivariée du diagnostic et le critère «finance» prenait de la valeur. En 1980, on comprenait l’importance du monde extérieur, des parties prenantes, clients et fournisseurs. Dès les années 2000, on donnait du crédit au capital social et aux RH.

RAISONS D’ÊTRE

Nous pouvons imaginer que chacun d’entre vous pourra légitimement se poser la question de la raison d’être du diagnostic organisationnel.

Souvent, l’expérience que vous pouvez en avoir est celle de l’audit, celui qui s’accompagne des « men-in-black », avec valises et ultrapads, lots de questions troublantes, froideur calculée. Nous caricaturons volontairement ! Quand le mot audit est lâché, estce qu’il est peut-être déjà trop tard ?

Positivons un peu et listons les raisons qui font que le diagnostic organisationnel est sollicité :

Prise de recul et optimisation ;

Management de la qualité ;