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Le Bon Accord avec le Bon Fournisseur: Comment Mobiliser Toute la Puissance de vos Partenaires Commerciaux pour Réaliser vos Objectifs

Le Bon Accord avec le Bon Fournisseur: Comment Mobiliser Toute la Puissance de vos Partenaires Commerciaux pour Réaliser vos Objectifs

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Le Bon Accord avec le Bon Fournisseur: Comment Mobiliser Toute la Puissance de vos Partenaires Commerciaux pour Réaliser vos Objectifs

évaluations:
4/5 (1 évaluation)
Longueur:
161 pages
1 heure
Sortie:
Apr 6, 2017
ISBN:
9781773025247
Format:
Livre

Description

Fermez les yeux, et pensez aux relations d’affaires les moins réussies que vous ayez vécues.
Soit vous étiez en affaires avec le mauvais partenaire, soit l’accord que vous aviez conclu ne pouvait pas marcher.
Un fournisseur inapproprié peut être incompétent, sous qualifié, mal équipé, peu motivé, mal financé, pratiquer de façon peu sécuritaire, être associé à des personnes peu dignes de confiance...
Un accord inégal se caractérise par une partie qui gagne trop, tandis que la partie adverse gagne peu voire même rien; ou alors l’une des parties est rémunérée pour réaliser des tâches sans aucune valeur.
Chacun sait que l’accord est inégal, et celui qui a été lésé trouvera un moyen de rééquilibrer la donne. Dans ce livre, vous apprendrez à poser trois questions importantes avant de vous embarquer dans un appel d’offres ou dans une discussion avec des fournisseurs potentiels :
• Qu’essayons-nous de réaliser? quel est l’objectif ultime de l’entreprise?
• Pourquoi faisons-nous appel à un acteur externe ? Le fournisseur est-il censé apporter des
compétences particulières, l’accès à des investissements (équipements) spécifiques, et a-t-il des
capacités uniques ?
• Quels sont les risques qui pourraient nuire à l’atteinte de nos objectifs, comment seront gérés
ces risques et qui en aura la responsabilité?
En répondant à ces trois questions, vous arriverez à trouver le bon fournisseur et à conclure une affaire équitable pour tous. Ce livre vous aidera à accomplir les nombreuses taches nécessaires pour préparer et mener à bien une demarche stratégique des achats qui vous permettra de conclure les bons accords avec les bons fournisseurs. Il est un guide pratique de toutes les étapes de l’élaboration de la stratégie commerciale jusqu’à la conclusion de la relation. Il traite aussi de la gouvernance et de l’organisation des achats, ainsi que du rôle des systèmes d’information.
Cette perspective résolument nordaméricaine intéressera aussi les entreprises d’autres continents, pour confronter leurs pratiques à celles d’outre-atlantique.

Sortie:
Apr 6, 2017
ISBN:
9781773025247
Format:
Livre

À propos de l'auteur


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Le Bon Accord avec le Bon Fournisseur - Nicholas Seiersen

1. L’importance des achats

1.1 Universalité des Achats

Les biens et services achetés à des fournisseurs représentent souvent de 50% à 60% des coûts d’une entreprise manufacturière, et davantage encore dans une entreprise de distribution. En plus des achats directs de matières premières et de la prestation de services de production, il faut ajouter les achats indirects, comme les fournitures de bureaux et d’informatique, les services de nettoyage, l’audit des comptes, les conseils en gestion ou de nature juridique, ou encore le marketing et la publicité. Peu de fonctions dans une entreprise ne font appel à l’achat d’aucun bien ou service.

Tableau 1: Quelques Exemples de Biens et de Services Achetés dans une Entreprise

Ce tableau précise des exemples de biens et de services que chaque département d’une entreprise peut acheter

1.2 La Contribution des Achats

Un service des achats efficace aide l’entreprise à réaliser trois objectifs fondamentaux :

Négocier des accords justes, compte tenu des risques ;

Documenter ces accords rapidement et précisément, tout en minimisant les efforts nécessaires, les risques assumés par chacune des parties, ainsi que les erreurs susceptibles d’être commises ;

Assurer la mise en œuvre et l’utilisation des accords (contrats) pour assurer et pérenniser les avantages prévus et possibles.

L’objectif ultime est de mettre en place les bons accords avec les bons fournisseurs, dans les bonnes conditions commerciales. Le service des achats ne peut pas réaliser ces tâches de façon autonome, il doit travailler en concertation étroite avec les utilisateurs des biens et des services achetés, au sein de l’entreprise. Pour assurer que l’entreprise réalise ses objectifs à travers ses accords commerciaux, il s’agit de mettre en collaboration les compétences de chacun.

A travers le travail en commun avec les achats, les entreprises réduisent leurs coûts, gèrent la volatilité des cours des matières premières, augmentent la productivité, maîtrisent mieux leurs risques d’approvisionnement, améliorent les performances de leurs fournisseurs, et peuvent alléger leurs comptes courants, ainsi qu’améliorer d’autres ratios financiers. De plus, un bon alignement des efforts contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise – une entreprise soucieuse de proposer des produits de qualité ne cherche pas à acheter au prix le plus bas, au risque que la qualité ne soit ni suffisante ni consistante. Si l’entreprise cherche à innover, les achats peuvent identifier des solutions nouvelles et les introduire auprès des utilisateurs potentiels. Une entreprise aux prétentions élevées en matière de développement durable voudra s’entourer de fournisseurs partageant la même philosophie, et susceptibles de l’aider à atteindre ses objectifs. La mise en harmonie des stratégies d’achat avec ceux de l’utilisateur et de l’entreprise revêt donc une importance primordiale.

1.2.1 Réduire les dépenses, augmenter la valeur

Lors du départ à la retraite d’une de ses collaboratrices de longue date, Daniel Mahlebasian, Chief Contracting Officer des achats indirects de General Motors, a affiché les résultats financiers des principales usines de son groupe industriel. Puis il a souligné la contribution de l’employée en question à ce bilan. Les économies qu’elle a fait réaliser à l’entreprise la plaçait dans la moyenne des usines du groupe. Un acheteur peut ainsi générer autant de valeur économique qu’une usine entière!

Selon une étude mondiale récente, publiée par l’association Next Level Purchasing¹, un acheteur fait économiser en moyenne $1.7M dollars par an, presque 30 fois son salaire annuel. Plus l’acheteur est compétent (tant en formation universitaire qu’en formation continue), plus il a d’expérience, plus il fait économiser à son employeur :

Un acheteur sans diplôme rapportera en moyenne $0.7M, un bachelier $1.7M, un acheteur avec maîtrise en moyenne $2.7M

Un acheteur avec moins de 5 ans d’ancienneté rapportera en moyenne $0.8M contre plus de $2.5M avec 16 ans ou plus d’ancienneté.

Moins de 10 heures de formation par an, et votre acheteur vous rapportera en moyenne $1.3M, contre $2.3M pour plus de 20 heures de formation par an.

Il n`y a pas de formation ou de certification obligatoire pour les acheteurs. Notons au passage que dans chaque état aux Etats Unis, il y a un minimum de formation et de pratique avant de devenir simple manucure. Cela va de 120 heures en Alaska à 750 heures de formation obligatoire en Alabama et en Arkansas. Pour être acheteur, il n’y a aucun minimum de formation technique requis. Pourtant, la tâche de l’acheteur est complexe, et fait appel à un éventail important de compétences que nous avons déjà élaboré.

Vous aurez compris que la fonction achat est très complexe, et qu’elle a une portée potentielle extrêmement importante. Développer le talent de l’acheteur est l’un des investissements les plus rentables que l’entreprise puisse faire.

Figure 1: Le Retour sur « investissement » des achats par industrie

Ce pictogramme met en évidence la relation très favorable du coût de la fonction achat en regard des économies qu’elle peut réaliser. En partant de la droite, les industries sont : aéronautique et défense, fabrication industrielle, services publics (électricité, télécommunications, gaz, eau), pétrochimie, métaux et mines, et services financiers.

Si votre entreprise génère 4% de marge brute, Il est nécessaire de vendre 25 millions de chiffre d’affaires en plus pour réaliser le même résultat net qu’une économie de 1 million. L’entreprise voudra sûrement poursuivre les opportunités dans les deux camps. L’intérêt consiste à avoir un éventail de projets plus varié et présentant moins de risques que de poursuivre l’amélioration des résultats purement par la croissance des ventes.

1.2.2 Gestion des risques prévisibles par les Achats

Lors de la même réunion, Dan Mahlebasian affirmait que l’on peut réussir dans les relations commerciales malgré un mauvais contrat, mais que l’on ne réussira que rarement avec de mauvais rapports avec ses fournisseurs. Il existe de nombreux risques commerciaux que la plupart des employées ne soupçonnent pas. Une mauvaise gestion des risques aboutit généralement à une relation tendue: soit l’acheteur en veut à son fournisseur de prendre avantage de la situation, soit le fournisseur se sent lésé. Chaque risque doit être analysé afin de déterminer quelle partie est le mieux à même de le gérer. Si l’une des parties est contrainte d’assumer un risque qu’elle ne maîtrise pas, elle est susceptible de mal en estimer le coût et dans le doute, de surestimer ses coûts potentiels, ce qui la conduit à ajouter une prime pour rémunérer le risque ainsi assumé.

Les risques à gérer incluent :

La prise en compte de la volatilité des coûts des matières premières. Si le bien ou même le service acheté fait appel à des matières premières dont le cours est volatile, ceci représente une incertitude. L’on peut estimer que le fournisseur est le mieux à même de suivre les cours et de faire des ajustements en conséquence, mais en cas de variations extrêmes, il est parfois opportun de partager l’augmentation ou la réduction abrupte des cours. En Amérique du Nord, la volatilité du cours du carburant est partagée entre les transporteurs et leurs clients. Dans une fourchette de plus ou moins 5%, la surprime ne change pas, et c’est le transporteur qui gère ces petites variations. Lorsque l’indice fédéral (publié de façon hebdomadaire) change de plus de 5%, l’indice de référence est remplacé, et la surcharge (Fuel Surcharge, ou FSC) est calculée sur cette nouvelle base².

L’intégration de l’évolution des coûts – la notion d’ajustement par rapport au coût de la vie est largement acceptée. Les coûts sont une considération importante lors des négociations salariales chez les fournisseurs de services faisant appel à une main d’œuvre syndiquée. Il est utile de s’entendre avec le

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