Profitez de ce titre dès maintenant, et de millions d'autres, avec un essai gratuit

Gratuit pendant 30 jours, puis $9.99/mois. Annulez à tout moment.

The Standard for Program Management - Fourth Edition (FRENCH)

The Standard for Program Management - Fourth Edition (FRENCH)

Lire l'aperçu

The Standard for Program Management - Fourth Edition (FRENCH)

Longueur:
335 pages
3 heures
Sortie:
Jan 1, 2019
ISBN:
9781628255782
Format:
Livre

Description

The Standard for Program Management Fourth Edition differs from prior editions by focusing on the principles of good program management. Program activities have been realigned to program lifecycle phases rather than topics, and the first section was expanded to address the key roles of program manager, program sponsor and program management office. It has also been updated to better align with PMI's Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.
Sortie:
Jan 1, 2019
ISBN:
9781628255782
Format:
Livre

À propos de l'auteur


Lié à The Standard for Program Management - Fourth Edition (FRENCH)

Livres associé

Articles associés

Aperçu du livre

The Standard for Program Management - Fourth Edition (FRENCH) - Project Management Institute

1

INTRODUCTION

Le standard de management de programme – quatrième édition décrit les principes du management de programme. Il présente les définitions généralement admises pour les programmes et le management de programme, ainsi que les concepts nécessaires à leur bonne mise en œuvre, à savoir les domaines de performance, le cycle de vie et les activités, pratiques et principes importants du management de programme. Cette édition du standard de management de programme développe et précise les concepts présentés dans les éditions précédentes. Elle complète les principaux standards de base et guides du Project Management Institute (PMI) sur lesquels elle s'aligne, y compris la dernière édition du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) [1],¹ The Standard for Portfolio Management [2], Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide [3], et le Lexique PMI des termes du management de projet [4].

La présente section définit et explique les termes relatifs au périmètre du standard et introduit le contenu qui suit. Elle comprend les chapitres suivants :

1.1 Objet du standard de management de programme

1.2 Qu'est-ce qu'un programme ?

1.3 Qu'est-ce que le management de programme ?

1.4 Relations entre management de portfolio (parfois aussi appelé management de portfolio), de programme et de projet, et leurs rôles en matière de management de projet organisationnel (Organizational Project Management, OPM)

1.5 Relations entre stratégie organisationnelle, management de programme et management des opérations

1.6 Valeur business

1.7 Rôle du manager de programme

1.8 Rôle du sponsor de programme

1.9 Rôle du bureau des programmes (PMO)

1.1 OBJET DU STANDARD DE MANAGEMENT DE PROGRAMME

Le standard de management de programme décrit les principes, les pratiques et les activités du management de programme généralement reconnus comme un complément aux bonnes pratiques en matière de management de programme et applicables à la plupart des programmes, la plupart du temps.

Les principes du management de programme sont considérés comme justes et importants pour le management efficace des programmes.

Généralement reconnus signifie que, de l'avis général, les principes, les connaissances et les pratiques décrits sont valables et utiles.

Bonne pratique signifie que ces principes, connaissances et pratiques sont généralement reconnus, améliorent le management des programmes et augmentent leurs chances de réussite, mesurées par l'ampleur et l'efficacité de la réalisation et de la production des bénéfices. La bonne pratique ne veut pas dire que toutes les dispositions du standard doivent être appliquées à chaque programme. Les dirigeants d'une organisation, ses managers de programme, ses équipes de programme et son bureau des programmes (PMO), le cas échéant, sont chargés de déterminer ce qui est le plus approprié pour un programme donné, en fonction des exigences uniques ou spécifiques du programme et de son organisation sponsor.

Le standard du management de programme vise également à offrir une vision commune et globale du rôle du manager de programme, notamment lorsqu'il interagit avec :

les managers de portfolio dont les portfolios incluent le programme ou ses composants ;

les chefs de projet dont les projets font partie du programme ;

les sponsors du programme et d'autres membres du comité de pilotage du programme (Ce comité est aussi appelé comité de gouvernance du programme ou du portfolio.) ;

le bureau des projets ou des programmes (PMO);

les membres de l'équipe travaillant sur le programme ou d'autres sous-programmes ;

les bénéficiaires du programme ;

d'autres parties prenantes ou groupes de parties prenantes (dirigeants d'organisations, partenaires commerciaux, clients, fournisseurs, vendeurs, leaders ou groupes politiques) pouvant influencer le programme.

Le standard du management de programme a été conçu pour être appliqué conformément au Code de déontologie et de conduite professionnelle [5] du Project Management Institute qui prévoit des obligations de responsabilité, de respect, d'équité et d'honnêteté que les managers de programme doivent respecter dans le cadre de leur travail. Ce Code de déontologie et de conduite professionnelle exige que les professionnels s'engagent à agir de manière éthique et professionnelle. En outre, il implique l'obligation de respecter les lois, les réglementations ainsi que les politiques organisationnelles et professionnelles.

1.2 QU'EST-CE QU'UN PROGRAMME ?

Programme désigne un ensemble de projets, sous-programmes et activités de programme dont le management est harmonisé pour obtenir des bénéfices difficilement réalisables en les traitant isolément.

Le management de projets, sous-programmes, activités de programme dans le cadre d'un programme, permet en adaptant leurs plans d'exécution de façon dynamique, de réaliser les bénéfices en alignement avec les stratégies en fonction des résultats des composants et des changements d'orientation et de stratégie de l'organisation sponsor. Les programmes sont menés principalement pour offrir des bénéfices aux organisations sponsors ou aux membres de l'organisation sponsor. Les programmes peuvent offrir des bénéfices, par exemple en renforçant les capacités actuelles, en facilitant le changement, en créant ou en conservant des actifs, en proposant de nouveaux produits et services ou en développant de nouvelles occasions de générer ou préserver la valeur. Ces bénéfices sont livrés à l'organisation sponsor sous la forme de résultats utiles à celle-ci et aux bénéficiaires ou parties prenantes cibles du programme.

Les programmes produisent les bénéfices attendus principalement via les projets et les sous-programmes menés afin de générer des livrables et des résultats. Les composants d'un programme sont liés pour atteindre des objectifs complémentaires, qui chacun contribue à produire les bénéfices.

Les programmes ou projets qui ne soutiennent pas des objectifs communs ou complémentaires, qui ne contribuent pas à la production de bénéfices communs ou liés uniquement par des supports, des technologies ou des parties prenantes communes sont souvent mieux gérés sous la forme de portfolios que de programmes (voir le standard du management de portfolio [2]).

Les éléments du programme sont définis comme suit :

Les composants sont les projets, sous-programmes ou autres activités apparentées menés dans le cadre d'un programme.

Les projets sont des initiatives temporaires entreprises dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique, comme décrit en détail dans le guide Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)[1]. Les projets génèrent les livrables ou résultats utiles aux programmes, selon des contraintes de budget, délai, spécifications, périmètre et qualité requises.

Les sous-programmes, parfois appelés programmes subsidiaires, sont des programmes commandités et menés dans le but d'atteindre un sous-ensemble d'objectifs importants pour le programme principal. À titre d'exemple, un programme destiné à développer un nouveau véhicule électrique peut commanditer d'autres programmes liés au développement d'un nouveau moteur, d'une nouvelle batterie et de nouvelles technologies de chargement. Chacun de ces autres programmes sera managé comme décrit dans ce standard, mais aussi contrôlé et managé comme un composant du programme principal.

Les autres activités du programme sont des processus ou des activités menées en soutien à celui-ci sans être liées aux sous-programmes ou aux projets du programme. Il s'agit, par exemple, des processus et des activités liés à la formation, à la planification, au contrôle du programme, à la communication, à la comptabilité et à l'administration. Les activités opérationnelles ou les fonctions de maintenance directement liées aux composants d'un programme peuvent être considérées comme d'autres activités du programme.

Lorsqu'il est utilisé dans le cadre du management de programme, le terme « activités » doit être compris comme désignant les activités du programme. Les activités du programme sont les activités menées pour soutenir un programme, et non celles réalisées dans le cadre d'un des projets du programme.

La différence majeure entre les projets et les programmes réside dans la reconnaissance, au sein des programmes, que les stratégies de réalisation des bénéfices doivent être adaptées au fur et à mesure que les composants produisent des résultats. Il se peut que le meilleur mécanisme de production des bénéfices d'un programme soit initialement ambigu ou incertain. Les résultats générés par les composants d'un programme contribuent à produire les bénéfices attendus et, si nécessaire, à améliorer la stratégie du programme.

L'intérêt principal de manager une initiative en tant que programme est de reconnaître la volonté de s'adapter aux stratégies pour optimiser la production de bénéfices pour l'organisation. En conséquence, ce besoin d'adaptation aux livrables et résultats des composants et de modifier la stratégie du programme, ces composants peuvent être exécutés de façon itérative ou non-séquentielle.

Le cycle de vie du programme représenté à la figure 1-1 illustre la nature non séquentielle de la phase de déploiement du programme. Dans un programme, la mise en œuvre itérative des composants est censée produire un flux de livrables et de résultats contribuant aux bénéfices organisationnels. Les bénéfices du programme peuvent se concrétiser de manière incrémentale sur toute sa durée, à la fin de celui-ci ou ultérieurement. Le cycle de vie du programme est examiné plus en détail à la section 7 du présent standard.

À titre d'exemple de programme livrant des résultats de manière incrémentale, on peut citer un programme d'amélioration des processus à l'échelle d'une organisation. Ce type de programme peut être envisagé pour mener des projets visant à standardiser et consolider des processus spécifiques (par ex. processus de contrôle financier, de gestion des stocks, de recrutement, d'évaluation des performances et autres) et des sous-programmes destinés à garantir la réalisation des bénéfices de consolidation (par ex. garantir l'adoption des nouveaux processus ou mesurer la satisfaction et la performance des employés avec ceux-ci). Chacun de ces composants peut produire des bénéfices incrémentaux au fur et à mesure de leur mise en œuvre. Les résultats des composants peuvent déclencher le lancement de nouveaux projets visant à encore améliorer les processus, la satisfaction et les performances. Cependant, le programme n'est pas considéré achevé tant que tous les projets et sous-programmes nécessaires n'ont pas produit les bénéfices escomptés par l'organisation.

Les programmes peuvent aussi livrer les bénéfices escomptés en une seule fois. Dans ce cas, les bénéfices ne seront réalisés qu'à l'achèvement du programme. Le développement d'un médicament est considéré comme un programme offrant une réalisation de bénéfices unifiée. Dans ce cadre, les composants individuels du programme ne livreront pas de bénéfices tant que l'entier du programme de développement n'a pas été achevé. La vente du produit n'est pas autorisée, les patients ne sont pas traités avec le produit et l'organisation ne tire aucun avantage de sa vente.

1.2.1 LANCEMENT DES PROGRAMMES

Les programmes sont généralement lancés ou reconnus de deux manières :

Les programmes lancés afin de poursuivre de nouveaux objectifs ou de nouvelles stratégies démarrent avant que le travail sur leurs projets et sous-programmes n'ait commencé. Ces programmes sont souvent lancés pour soutenir de nouveaux objectifs stratégiques et permettent à une organisation de promouvoir sa vision et sa mission. Il s'agit notamment de programmes lancés dans le cadre du processus de planification stratégique d'une organisation (telle qu'une décision fondée sur le portfolio, le développement d'un nouveau produit ou service ou le développement d'un nouveau marché) pour influencer les comportements humains (par ex. sensibiliser aux comportements sains ou aux menaces terroristes ou garantir le respect de nouvelles réglementations) ou pour répondre à une crise (notamment apporter une aide humanitaire ou gérer un problème de santé publique). Ces programmes sont généralement soutenus dès le début par les activités de management de programme.

Des programmes peuvent également être créés lorsqu'une organisation reconnaît que ses projets, programmes et autres travaux déjà en cours sont liés par leur volonté d'atteindre des résultats, capacités, objectifs ou bénéfices communs (par ex. un programme d'amélioration des processus soutenu par des initiatives de développement de logiciels précédemment indépendantes ou bien un programme de revitalisation des quartiers soutenu par la création de parcs publics et des projets de contrôle de la circulation ou un programme de sensibilisation au niveau local). Ces programmes sont souvent formalisés lorsqu'une organisation réalise que la gestion d'initiatives en cours permettrait, dans le cadre d'un programme unique, de renforcer l'efficacité des bénéfices organisationnels. Ces programmes ne seront gérés en tant que programmes qu'une fois que la totalité ou une partie des projets qui les composent aient été lancés.

Les programmes nouvellement lancés ou identifiés devraient tous être managés selon les principes et les indications relatifs au management du cycle de vie décrits dans les sections suivantes de ce standard. Dans le cas où certains projets et sous-programmes seraient déjà en cours, il incombe au manager du programme de s'assurer que les activités importantes pour la définition de son programme ont été achevées.

1.2.2 RELATIONS ENTRE PORTFOLIOS, PROGRAMMES ET PROJETS

La relation entre les portfolios, les programmes et les projets est la suivante :

Un portfolio désigne un ensemble de projets, programmes, portfolios subsidiaires et opérations gérés en tant que groupe dans le but d'atteindre des objectifs stratégiques.

Les programmes sont des ensembles de projets, sous-programmes et activités de programme dont le management est harmonisé pour obtenir des bénéfices difficilement réalisables en les traitant isolément. Les programmes sont des regroupements d'éléments de portfolios, conduits afin de produire des bénéfices permettant de réaliser des objectifs stratégiques.

Les projets, qu'ils soient managés indépendamment ou dans le cadre d'un programme, sont des initiatives temporaires entreprises dans le but de fournir des produits, services ou résultats uniques.

Les programmes et les projets, en tant qu'éléments importants du portfolio d'une organisation, sont conduits dans le but de produire les livrables et les résultats nécessaires pour soutenir des objectifs stratégiques.

La figure 1-2 illustre la façon dont un portfolio de programmes et projets peut être organisé pour mettre en œuvre la stratégie d'une organisation.

1.3 QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT DE PROGRAMME ?

Le management de programme est défini comme l'application de connaissances, de compétences et de principes à un programme, afin d'en atteindre les objectifs et d'en obtenir des bénéfices et un contrôle qui seraient difficiles à obtenir en gérant les composants individuellement. Le management d'un programme implique l'alignement de ses composants afin de garantir la réalisation de ses objectifs et la production optimale des bénéfices attendus. Le management de programme est assumé par un manager de programme qui est autorisé par l'organisation à diriger la ou les équipes chargées d'atteindre les objectifs du programme.

Le manager de programme garantit l'alignement, l'intégration et le contrôle des projets, des sous-programmes et des autres activités du programme à l'aide de mesures prises dans cinq domaines de performance du management de programme intimement liés et interdépendants, à savoir : l'alignement stratégique du programme, la gestion des bénéfices du programme, l'engagement des parties prenantes, la gouvernance du programme et la gestion du cycle de vie du programme. Les domaines de performance du management de programme sont des regroupements de domaines d'activité ou de fonctions complémentaires qui caractérisent et différencient les activités de chaque domaine de performance dans le périmètre du management de programme. Ces domaines de performance sont examinés en détail dans les prochaines sections du présent standard. Au travers de ces domaines de performance, le manager de programme supervise et analyse les interdépendances des composants afin de déterminer la meilleure approche pour leur gestion. Ci-après des exemples d'actions relatives à ces interdépendances :

Définir la façon dont les livrables et les résultats des composants du programme sont censés contribuer à la réalisation des bénéfices et soutenir la stratégie de l'organisation.

Suivre la réalisation des bénéfices des composants du programme afin de s'assurer qu'ils restent alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation.

Veiller à ce que les livrables et les résultats des composants du programme soient bien communiqués et pris en compte afin d'optimiser la réalisation des bénéfices attendus et de créer de la valeur.

Diriger et coordonner les activités du programme (par ex. le financement et l'approvisionnement) au travers de l'ensemble des composants, travaux et phases du programme.

Communiquer et échanger avec les parties prenantes afin de fournir une perspective intégrée de toutes les activités en cours dans le cadre du programme.

Évaluer les risques impactant plusieurs composants du programme et y répondre de manière proactive.

Aligner les éléments du programme sur la stratégie organisationnelle et le business case du programme.

Résoudre les problèmes liés au périmètre, au coût, à l'échéancier, aux ressources, à la qualité et aux risques au sein d'une structure de gouvernance commune.

Adapter les activités, les processus et les interfaces du management de programme afin d'intégrer efficacement différences culturelles, socioéconomiques, politiques et environnementales.

Les managers de programme suivent les principes du management de programme afin de garantir que les programmes et leurs composants sont correctement planifiés, contrôlés et réalisés, et que les bénéfices du programme sont réalisés et pérennisés.

1.4 RELATIONS ENTRE MANAGEMENT DE PORTFOLIO, DE PROGRAMME ET DE PROJET, ET LEURS FONCTIONS DANS LE CADRE DU MANAGEMENT DE PROJET ORGANISATIONNEL (ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT, OPM)

Afin de comprendre les relations entre management de portfolio, de programme et de projet, il est important de reconnaître les similitudes et les différences entre ces disciplines. Il convient également de comprendre leur lien avec le management de projet organisationnel (Organizational Project Management, OPM).

Le management de portfolio, le management de programme et le management de projet donnent tous aux organisations les moyens structurés d'aligner et de conduire efficacement leurs stratégies organisationnelles. Cependant, le management de portfolio, le management de programme et le management de projet diffèrent dans leur propos et la façon dont ils contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques.

Le management de portfolio désigne le management coordonné d'un ou de plusieurs portfolios afin d'atteindre des objectifs stratégiques. Le management de portfolio vise la mise

Vous avez atteint la fin de cet aperçu. Inscrivez-vous pour en savoir plus !
Page 1 sur 1

Avis

Ce que les gens pensent de The Standard for Program Management - Fourth Edition (FRENCH)

0
0 évaluations / 0 Avis
Qu'avez-vous pensé ?
Évaluation : 0 sur 5 étoiles

Avis des lecteurs