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Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : des paradigmes aux transformations: Gouvernance Management Public Prospective, #3

Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : des paradigmes aux transformations: Gouvernance Management Public Prospective, #3

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Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : des paradigmes aux transformations: Gouvernance Management Public Prospective, #3

évaluations:
4/5 (1 évaluation)
Longueur:
473 pages
5 heures
Sortie:
6 janv. 2022
ISBN:
9781386129356
Format:
Livre

Description

Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations? Abdou Karim GUEYE

 

"We are going to make the federal government  customer friendly. A lot of people don't realize that the federal government has customers.

We have customers. The American people" Bill Clinton

 

« Vous ne pouvez pas  résoudre un problème avec la même pensée qui a créé ce problème » Albert Einstein

 

Cet ouvrage restitue les leçons apprises par un ex-Inspecteur général d'Etat  féru de diagnostics, ancien Directeur général de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature du Sénégal et Consultant international en plusieurs occasions. Ces positions ont constitué pour lui un observatoire de pays qu'il a visités, une opportunité de discussions avec des décideurs, gestionnaires et personnes en position de pouvoir. De cette expérience est né cet ouvrage qui propose une vision systémique de la transformation ainsi qu'un ensemble de solutions préalables au succès du nouveau management public, de la gestion du changement, des réformes et transformations des Etats et organisations publiques africaines.  J'avais déjà écrit ce livre sous forme de deux ouvrages. L'un, sous le format numérique, ce que l'on appelle aujourd'hui communément « ebooks », c'est-à-dire un produit électronique qui peut voyager sur le Net, sur des appareils téléphoniques, sur des sites tels qu'Itunes, Amazon, Kobo, DRAFT2Digital, Nook et bien d'autres supports. Ce choix mettait à disposition un ouvrage sans pour autant qu'il existe sous un format papier avec une couverture en dur, ce que mes certains  appellent « Hard Copy ». Ce fut le sort de l'ouvrage « Dans les bois de la gouvernance je me suis promené » que certains pourront encore trouver sur divers sites web. En outre, je terminais à compte d'auteur un second ouvrage intitulé « Le Cœur et l'Esprit », un essai que des amis ont considéré comme un œuvre philosophique. Pour moi, c'est bien plus que cela. C'est un ouvrage où se côtoient des enjeux de management, de gouvernance, de gestion du changement, de leadership transformationnel, de développement individuel, professionnel et organisationnel. Cet ouvrage existe encore aussi bien sous format papier classique que sous format numérique.

Par la suite, les circonstances m'amenèrent à écrire un texte de conférence pour les grandes écoles comme l'Ecole Internationale des Affaires (EIA), le CESAG. Ce texte s'intitulait « Les bonnes pratiques montrent la voie. » En présentant ce texte auxdites écoles ou à des amis, je ne me doutais pas qu'un simple texte de conférence allait devenir quasiment un ouvrage qui ne demandait qu'à être affiné. Finalement, je me suis résolu à en intégrer les développements dans le présent ouvrage. A découvrir!

 

Abdou Karim GUEYE, Ecricain, Essayiste, poète. Conférencier, Formateur, Coach en Gouvernance, Management public et Transformation

Sortie:
6 janv. 2022
ISBN:
9781386129356
Format:
Livre

À propos de l'auteur

 Abdou Karim GUEYE est un essayiste-poète qui publie des articles, des produits de recherches et de conférences, des ouvrages numériques et en format papier. Ses thèmes de prédilection concernent l'Afrique, la démocratie, la réinvention et la transformation, mais aussi des thèmes sur l'audit, les évaluations, les enquêtes de prévention et de détection des fraudes, abus, gaspillages et la lutte-anti-corruption. Un credo: la nouvelle gouvernance axée sur les résultats, la performance et  les impacts, le leadership transformationnel, etc. Pour ce qui est de la poésie, il est adepte d'une poésie intense qui pense, comme il dit. Sur ce site, vous trouverez quelques-uns de ses ouvrages.


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Aperçu du livre

Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique - Abdou Karim GUEYE

« Vous ne pouvez pas  résoudre un problème avec la même pensée qui a créé ce problème » Albert Einstein

Du même auteur

Essais :

-  Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené.

-  Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives.

-  Le Cœur et l’Esprit.

-  Gouvernance entrepreneuriale et Modernisation des Etats.

Poésie

-  Les portes étroites. Nouvelles Editions africaines.

-  Les piroguiers aux millions de rames. Editions Manuscrit.com.

-  Comme un amas de pyramides inversées. Editions RUBA.

Nos remerciements vont à l’Inspecteur général d’Etat Ibrahima Khalil

NDIAYE qui a relu ce document et à qui je dois mes sincères remerciements et ma profonde gratitude.

A tous ces amis qui ont contribué à inspirer le titre final de l’ouvrage.

Toute discipline a son langage. Le management en général, le nouveau management public et les disciplines associées ou connexes ont tous un vocabulaire souvent issu de l’anglais et qui n’a pas encore été traduit par une autorité commune acceptée par tous les francophones. Aussi, parfois, avons-nous maintenu des termes en anglais ou les avons traduits en nous référant au  contexte de la discipline, à la manière dont nous francophones nous parlons et à la nécessité de donner du sens.

SOMMAIRE

Du même auteur

SOMMAIRE

DE L’AUTEUR

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE - PEREGRINATIONS A TRAVERS LES BOIS DE LA GOUVERNANCE

I. LES DIAGNOSTICS NE SONT PAS TOUJOURS FAVORABLES A L’AFRIQUE

I.1. LA PERESTROÏKA¹  DES REFORMES?

I.2. DES EFFORTS DE MODERNISATION TOUJOURS RECOMMENCES

I.2.1. L'expérience tunisienne

I.2.2. L'expérience sénégalaise des années 90

I.2.3. L’expérience du Burkina Faso

I.2.4. Quelques ateliers sur la réforme administrative

I.2.5. Conclusions sur les réformes administratives et la modernisation de l'Etat en Afrique

I.3. Cas pratiques

I.3.1. L'exemple d’un redressement du service des impôts

I.3.2. Diagnostic et processus de redressement

II. POURTANT, DES CAS D’EXCELLENCE EXISTENT

II.1. Quand se meurt la passion en leurs rêves et projets

II.1.1. Hommage aux précurseurs de la pensée féconde

II.1.2. La fin des paradigmes dictatoriaux

II.1.3. Adieu la bureaucratie

II.1.4. Nous avons tous besoins de mentors, de coaches

II.2.  Le renouveau : adapter, non adopter.

II.2.1. On ne se baigne pas deux fois dans le même fleuve

II.2.2. Et s’ajusta le management des organisations

II.2.3. Le sursaut : du « managérialisme » au nouveau management public

II.3. LA GESTION DU CHANGEMENT

III.3.1. Lewin : « Dégeler, Changer, Consolider/stabiliser »

III.3.2. Les préalables du changement selon Benson

III.3.3. La théorie du changement selon Lippitt

III.3.4. La théorie du changement selon Prochaska et DiClemente

III.3.5. La théorie sociocognitive

III.3.6. Rationalisation des actions et du comportement planifié

II.4. LES NOUVEAUX PARADIGMES DE la transformation

II.4.1. L’école de  « Disruption »

II.4.2. L’Outhhinking ou penser en dehors des schémas établis

II.4.3. La stratégie de l’océan bleue

III. LES QUESTIONS PREJUDICIELLES

III.1. Sortir de la stratégie suiviste : sont-ils prêts ?

III.2. La légitimité : une des mamelles du succès.

III.3. L’autre mamelle : des impacts durables

III.4. L’intentionnalité

III.5. Le Cœur et l’Esprit

IV- UN IMPERATIF : GERER POUR DES IMPACTS

IV.1. PENSER DE FAÇON STRATEGIQUE

IV.1.1. Genèse de la pensée stratégique en management

IV.1.2. Modélisation

IV.2. AGIR  DE FAÇON STRATEGIQUE,  pour des Résultats

IV.2.1. Une question essentielle - Mais qui pilotera ?

IV.2.2. Agir pour des impacts

IV.2.3. Restructurer, refonder, réorganiser

IV.2.4. Cas pratique - Restructurer : comment ?²⁰

V. DE MULTIPLES EXPERIENCES MONTRENT LA VOIE

V.1. Une gouvernance qui travaille mieux et qui coûte moins chère

V.1.1. A la recherche d’une gouvernance efficiente et moins coûteuse

V.1.2. Mettre la gouvernance au service des « gens »

V.1.3. Fournir des services appropriés : l’approche clients

V.1.4. Les vrais métiers du gouvernement

V.1.5. Atteindre des résultats

V.2. TRANSFORMER, GERER PAR LES RESULTATS ET LA PERFORMANCE

V.2.1. Un exemple : la loi sur les performances et les résultats du gouvernement aux Etats Unis

V.2.2. Meilleures pratiques au niveau fédéral

V.2.3.  Gérer par les performances selon le modèle Gouvernance, Risque et Conformité

V.2.4. Cas pratique. Le Centre de formation supérieure

V.2.5. Dubaï, Singapour, Rwanda, Malaisie...

V.2.6. Centres de performances et de responsabilités

V.3. Etendre les réformes au-delà des limites d’une seule institution

V.3.1. Des coalitions engagées, unies autour d’une vision commune

V.3.2. Matérialiser la vision par des instruments stratégiques pertinents

V.4. Le succès de la gestion axée sur les résultats et la performance n’est pas garantie

VI. DEMAIN, QUELLE GOUVERNANCE AFRICAINE ?

VI.1. DU CONCEPT DE GOUVERNANCE : MA VISION

VI.1.1. Pour une gouvernance entrepreneuriale partenariale

VI.1.2. Les mutations de la gouvernance de contrôle

VI.1.3. Une convergence d’intérêt à fortifier ?

VI.1.4. Optimiser la gouvernance de contrôle

VI.1.5. Une gouvernance anticipatrice

VI.1.6. Gérer l’urgence et le rythme optimal de changement

VI.1.7.Construire des coalitions durables et sincères

VI.1.8. Planifier le changement et les réformes

VI.1.9. Etre capable de distinguer management et leadership

VI.1.10. Le courage de la vision endogène

VI.1.11. Une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique

VI.2. Le courage d’une nouvelle ère d’émancipation

VI.2.1. Un défi : l’art de motiver

IV.2.2. La passion de ce que l’on aime

VI.2.3. Plus de foi en nos rêves et la résolution qui va avec

VI.2.4. Pour des valeurs d’engagement et d’implication

VI.2.5. Etre capable de reconnaissance et de gratitude

VI.2.6. Plus de créativité pour une nouvelle ère d’émancipation

VI.2.7. « Celui dont la pensée ne va pas loin verra ses ennuis de près »

VI.2.8. Macro-vision et micro-vision : donner un sens à la trajectoire

VI.2.9. Refuser aux autres le monopole des opportunités

IV.2.10. Intégrité, transparence, éthique et équité

IV.2.11. Etendre les réformes au-delà d’une seule institution

VI.2.12. Une gouvernance de proximité pour les clients et la qualité totale

VI.2.13. Cas pratique : management de la clientèle dans les services publics

VI.2.14. Développer la compétition, la méritocratie et la responsabilité

VI.2.15. Débureaucratiser et simplifier

VI.2.16. Fortifier l’adhésion au changement

VI.2.17. Elargir et renforcer le réseau partenarial

VI.2.18. L’impératif du faire-faire

VI.2.19. Pérégrinations à travers la stratégie d’image

IV.2.19. Affronter les ruses des éternels perturbateurs et des défaitistes

IV.2.20. Mais aussi contre l’égotisme, les dérives et les névroses ?

IV.2.21. Eduquer à la discipline, à l’optimisation et à la gestion économe

VI.2.22.  Y a-t-il une impossible méritocratie et gestion des talents ?

VI.2.23. L’enjeu du leadership transformationnel et éthique

VI.2.24. Nos leaders transformationnels veulent laisser un héritage ?

VI.3. Demain, l’ESPOIR

VI.3.1. Retour aux sources

VI.3.2. Sortir des éternels recommencements

VII. AUTRES CAS PRATIQUES

VII.1. Comment ont-ils fait ?

VII.2. LA REPUBLIQUE DE MATEYE

POSTFACE

Bibliographie:

DE L’AUTEUR

Si tout se fait au sommet, si tout se fait par vous-mêmes et tout seul, vous n’y arriverez jamais. Mais en plus, c’est qu’il  y a quelque chose d’anormale dans le pilotage de la gouvernance ». Inspiré par John Maxwell dans ses propos sur le leadership.

J’avais déjà écrit ce livre sous forme de deux ouvrages. L’un, sous le format numérique, ce que l’on appelle aujourd’hui communément « ebooks », c’est-à-dire un produit électronique qui peut voyager sur le Net, sur des appareils téléphoniques, sur des sites tels qu’Itunes, Amazon, Kobo, DRAFT2Digital, Nook et bien d’autres supports. Ce choix mettait à disposition un ouvrage sans pour autant qu’il existe sous un format papier avec une couverture en dur, ce que mes certains  appellent « Hard Copy ». Ce fut le sort de l’ouvrage « Dans les bois de la gouvernance je me suis promené » que certains pourront encore trouver sur divers sites web.

En outre, je terminais à compte d’auteur un second ouvrage intitulé « Le Cœur et l’Esprit », un essai que des amis ont considéré comme un œuvre philosophique. Pour moi, c’est bien plus que cela. C’est un ouvrage où se côtoient des enjeux de management, de gouvernance, de gestion du changement, de leadership transformationnel, de développement individuel, professionnel et organisationnel. Cet ouvrage existe encore aussi bien sous format papier classique que sous format numérique.

Par la suite, les circonstances m’amenèrent à écrire un texte de conférence pour les grandes écoles comme l’Ecole Internationale des Affaires (EIA), le CESAG. Ce texte s’intitulait « Les bonnes pratiques montrent la voie. » En présentant ce texte auxdites écoles ou à des amis, je ne me doutais pas qu’un simple texte de conférence allait devenir quasiment un ouvrage qui ne demandait qu’à être affiné. Finalement, je me suis résolu à en intégrer les développements dans le présent ouvrage.

En fait, les choses ont changé, même si en Afrique, le livre, comme support de gestion et de diffusion des connaissances, du savoir, des loisirs, est perçu comme un produit physique en papier. Pourtant le numérique change les choses, y compris même ce qu’est un écrivain : celui-ci lorsque ses idées sont reconnues devient un véhicule d’idées nouvelles, originales ou spécifiques. En effet, ailleurs, l’écrivain reconnu par son travail devient ainsi un conférencier, un coach, un formateur, un mentor, un consultant recherché, un entrepreneur du net, un débatteur des plateaux de radios et de télévision grassement payé aux USA, par exemple. Le produit physique de son travail revêt alors plusieurs formes : physique (papier, CD-DVD, fichiers numériques) orale transmis par le biais de conférences, de messages, de produits de formation, par le mentorat, le coaching, la consultance, etc.

C’est un peu, dans cette perspective que ce livre est écrit. Les détenteurs de la version numérique, par exemple de la version PDF, peuvent cliquer sur des liens et aboutir à des produits, services et informations de recherche ou d’autres lectures possibles, par exemple dans la partie annexe.

Conscient de tout cela, j’ai hésité à engager certains de mes écrits dans le processus classique d’édition en Afrique qui ne vous permet pas d’exploiter toutes ses potentialités ayant en tête un projet plus conforme aux tendances contemporaines de l’édition et de la publication. En effet, l’e-business ouvre de nouvelles possibilités.

Encore un retard est à rattraper pour le Continent !

Néanmoins, je me disais que les deux ouvrages précités n’en faisaient qu’un. Mais le drame est que l’écriture est une profession qui demande du temps et qu’ici, en Afrique, à part quelques rares exceptions, on ne peut pas vivre de son art. Pourtant écrire des livres, des essais comme celui-ci, par exemple, est dur; il faut bien cumuler avec d’autres activités professionnelles contraignantes, trouver les moyens d’atteindre ces objectifs de penseur qui écrit encore, dégager du temps rare, etc. Je n’avais pas le temps de réaliser cette œuvre de synthèse. A force de me remémorer cet objectif non-atteint, je suis passé aux actes pour une synthèse qui a abouti à cette version. Cette nouvelle version a permis d’enrichir et de compléter les versions antérieures de mes ouvrages. Cet ouvrage comble donc un vide :

−  il met à disposition des lecteurs des textes de l’auteur qui n’ont jamais existé sous le format d’ouvrage classique en papier ;

−  il tente d’unifier une pensée éclatée dans divers textes ou ouvrages pour structurer, formaliser et proposer une contribution à la gestion du changement et des réformes en Afrique ;

−  il véhicule toute une littérature discutée dans le monde anglo-saxon, singulièrement aux Etats Unis, en Nouvelle Zélande, peu disponible dans l’espace francophone ;

−  il est formaté selon des modes de présentation bien connus dans le milieu des ouvrages de management et de développement individuel, professionnel et organisationnel.

Puisse cet objectif avoir été atteint et ce travail être utile aux dirigeants, administrations, aux politiques et fonctionnaires africains et à leurs partenaires.

J’espère que cette entreprise aura réussi.

INTRODUCTION

Dans les bois de la gouvernance, du Sénégal à Djibouti, de Dubaï au Bénin, au Cameroun, en Guinée Bissau, au Togo, et encore plus, je me suis promené. C’était aussi des escapades à Londres quand Margaret Thatcher expérimentait son Next-Step, au Civil Service College où l’on avait profondément réformé les programmes de formation pour s’adapter au nouveau management public. Et comme par hasard du destin, c’était aussi à Clark Atlanta University à un moment où paraissait un ouvrage de David Osborne et Ted Gaebler qui bouleversa tant d’idées reçues : « Réinventer le Gouvernement ! Comment l’esprit d’entreprise peut transformer le service public ? »

Toujours une lancinante question se posait : mais comment ont-ils fait ? Ces gens-là, pays ou organisations qui ont réussi ces grands paris ? Que se cache-t-il derrière de telles transformations si rapides qui eurent lieu en quelques décennies ?

Selon la discipline à laquelle on appartient, des modes variés de lecture sont possibles. Ce livre donne de nombreux exemples inventoriés par un passionné du management des organisations, du nouveau management public et de la nouvelle gouvernance, par un globetrotter qui a pendant quelques décennies parcouru des contrées et posé des questions.

La passion de ce que l’on aime, une première réponse qui sera largement détaillée dans ce livre.

Il y a aussi cette passion de la recherche, de  la découverte, précisément de travaux entamés depuis longtemps et parfois présentés dans de grandes écoles, au cours de séminaires ou conférences, dans le cadre de cercles de réflexion et par le biais de différents blogs sur le Net, par exemple:

−  vers les années 80-90, d’abord comme Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) à une époque où le nouveau management public émergeait en Angleterre, ensuite en Angleterre par une série de réformes initiées par Margaret Thatcher qualifiée à l’époque de « Next Steps », en Nouvelle Zélande, en Australie, en France avec des balbutiements sous l’impulsion de Michel Rocard et de son concept de « centres de responsabilité » ; aux Etats Unis avec le « National Partnership For Reinventing Government » entamé par Clinton et Al Gore, corrélativement toujours aux Etats Unis avec David Osborne et Ted Gaebler venus bousculer les idées d’une gestion publique souvent qualifiée de sclérosée avec leur ouvrage « Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector », etc.

Ensuite, de 2003 à 2008, en séjournant à Djibouti en qualité d’Expert international à Djibouti, j’eus l’occasion de discuter avec plusieurs cadres de Dubaï sur les leviers qui leur avaient permis en une quinzaine voire une vingtaine d’années de vivre des taux de croissance si élevés à deux chiffres et des changements structurels profonds. Sur cette lancée, nous avions acquis un ouvrage qui gagnerait à être traduit en français, «Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from Dubai » de Jeffrey Sampler et Saeb Eigner , un véritable « cours » de management stratégique et de leadership appliqué à l’économie que j’ai relu plusieurs fois.

Je me rendais aussi fréquemment en Ethiopie quand la chaleur de Djibouti m’invitait à une certaine évasion : j’observais la discipline, le respect de l’autorité et je commençais à me dire que quelque chose pouvait aussi surprendre ici.

Je commençais à « benchmarquer » et à comprendre qu’il faut donner au management, à la gestion du changement et au leadership un rôle central. Sous l’empire de ces recherches et de ces comparaisons bien des leçons ont été apprises. Aussi, la même passion me poussera-t-il à étudier plusieurs autres expériences de leaders comme Mahathir en Malaisie, Idriss Jaala dans ce même pays, Lee Kuan Yeew à Singapour, Sheikh Mohamed à Dubaï. Je participais aussi à la formation en ligne de Princeton University dans le cadre de son projet « Innovations For Successful Societies – Making Government Work in Hard Places. »

Ce livre est donc une vieille affaire de plus de 30 ans, mais encore d’actualité, surtout en Afrique francophone.

Tout au long de ce voyage intellectuel, bien des idées résonnaient dans des termes incontournables : Modernisation, Renouveau, Changement ! Leadership ! Vision ! Agences ! Performance ! Autant de termes éparpillés dans cet ouvrage. Mais, au réel, ils sont bien plus que des mots ; ils sont importants. Rien ne se fera durablement sans eux. Penser que le système de gouvernance ou de management axé sur la performance, les résultats et la qualité est un exercice formel, voire quantitatif ou un formalisme, est un leurre. C’est pourtant une facilité vite explorée dans les pays africains où parfois le mimétisme remplace la créativité. Créativité, encore une autre importante victoire à remporter !

En fait, un grand défi est là, pour l’Afrique. Pour nous, les intellectuels, les managers et les leaders africains qui avons le privilège de vivre les réalités, il est important de prendre de la distance et de les conceptualiser. De la sorte, les modèles, les idées et les concepts se nourrissent des réalités ; la recherche allie le développement et l’action. Par une synergie, la pensée et l’action s’interpénètrent. Qu’est-ce la créativité ? Qui a le droit de créer au nom des gens, des peules, d’une nation ? Où est l’humilité de ceux-là qui n’en n’ont pas la légitimité ?

Les idées endogènes, nécessaires à l’histoire d’un pays, d’un continent, ne naissent pas ex-nihilo. Elles n’émergent pas non plus de cerveaux exogènes. Elles sont fruit de nécessités intrinsèques, de fils et des pères fondateurs de ces pays ou continents ouverts, comme disait le poète, aux apports fécondants des autres.

J’ai une grande admiration pour ce que les américains appellent les « Pères fondateurs », une grande admiration pour toute cette infinie et immortelle pensée qu’ils laissent à leur peuple ! Penser par soi-même et pour soi-même ; ils l’avaient fait depuis longtemps. Leur œuvre me rappelle aussi deux principes que je développerai dans cet ouvrage sous l’inspiration de notre Mentor John Maxwell : les deux lois du sacrifice et de l’héritage. N’en doutez pas : la question est de savoir si vos leaders sont mus par ces principes du sacrifice et de l’héritage ! Veulent-ils vraiment vous laisser un legs ?

Par ailleurs, chez nous, on enterre les héros de la pensée, des legs vite oubliés; on oublie de leur rendre l’hommage qui sied. L’humilité de l’expertise que tout le monde prétend avoir, dans tous les domaines, n’est guère présente. Alors, à long terme, construire une nation, ne serait-ce pas un leurre ?

On le voit, se désaliéner et se décomplexer sont le prix nécessaire à une pensée endogène pertinente qui seule émancipera le continent, les gens et les élites. Mais pour créer la pensée libératrice, il faut gratter, rechercher, explorer ici et ailleurs, aller voir, s’approprier, adapter... Mais encore, ils ne lisent pas ou plus... Ils n’augmentent plus même pas un petit pan de connaissance chaque jour, avant d’aller au lit !

Il y a un prix à l’émancipation dont la découverte, l’appropriation, la formalisation, les pérégrinations dans les bois du savoir et de l’action !

Cet ouvrage, c’est quelque peu, tout cela ! Il se situe dans cette perspective d’un Auditeur, Inspecteur général d’Etat en ces moments, féru de diagnostics, qui a aussi occupé des positions de direction, à un très haut niveau, par exemple de Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal, de Consultant international du système ONU-DESA-ACBF et de bien d’autres organisations. Ces positions ont constitué pour lui un observatoire de pays qu’il a visités, de système qu’il a été obligé d’analyser, de passer au crible de son expérience d’intellectuel errant, en voyage d’études ou en qualité de consultant international.

Par les découvertes, les discussions avec des décideurs, des gestionnaires, des personnes en position de pouvoir, ses pérégrinations tentent de donner à la réalité du fait vécu et expérimental, une vision systémique et conceptuelle. Découverte d’une variété de réalités organisationnelles, ensuite rassemblées !

Les questions de l’ouvrage se déploient en termes de problématiques et de solutions : peut-on formaliser des concepts utiles et opérationnels sans une  profonde intégration des réalités organisationnelles, des acquis conceptuels et des pratiques de management et de gouvernance ? Peut-on, au-delà des micro-organisations, mettre en place un management stratégique intégré qui produit des impacts au niveau étatique ?

Avec l’expérience et avec les pérégrinations de l’Auditeur et du Consultant, au contact d’expériences qui réussissent ou échouent, une question fondamentale est la construction d’une vision et d’un projet d’excellence partagés, orientés vers l’impact et la gouvernance entrepreneuriale. Mais ce projet, en Afrique, pour l’instant, se heurte à des obstacles politiques, socioculturels, de gestion et de distribution des pouvoirs et des compétences, à la quasi-impossibilité factuelle et provisoire de prendre son destin en main. Pour cela, il faut le courage et la lucidité de la marge de manœuvre qui permettent de penser par soi-même et pour soi-même en restant ouvert aux autres, pour parler comme le poète Léopold Sédar Senghor.

En fait, ce qui intéresse l’auteur, c’est une vision systémique, le management, l’audit et la gouvernance, le développement individuel, personnel et organisationnel devant former un tout, dans une perspective entrepreneuriale. Ce qui l’intéresse, ce sont la vision, la stratégie, la tactique en termes de choix organisationnels inducteurs d’actions, de résultats et d’impacts. Pour l’auteur, la gouvernance, c’est cela. En tout cas, elle aurait dû être posée en ces termes et non dans la perspective réductrice de la dichotomie gouvernance parlementaire, administrative, judiciaire ou autre. Ce faisant, les choix actuels dominants empêchent l’action, les résultats et l’impact et valident l’adage chinois que « la vision sans l’action est inutile. »

Cet essai va dans ce sens. Qu’il s’agisse des organisations publiques, de la gestion des projets et des agences de développement, du management hospitalier, de la gestion électorale, des stratégies de gouvernance, en s’y promenant, l’Auditeur découvre la synergie faisable. Au cours des pérégrinations dans les méandres de la gouvernance, du management, de l’évaluation et de l’audit dans le secteur public, bien des leçons ont été apprises. Qu’est-ce qui marche bien ou ne marche pas ? Pourquoi ? Comment ?

PREMIERE PARTIE - PEREGRINATIONS A TRAVERS LES BOIS DE LA GOUVERNANCE

Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ces années-là par obligation professionnelle, par passion et par devoir pour vous raconter cette histoire! Bien des idées ont été consolidées à Djibouti où je servis comme Expert international chargé, pendant cinq ans, d’appuyer le gouvernement de ce pays à créer et installer une Inspection générale d’Etat et à former son personnel.

Bien avant, j’eus à accomplir de nombreux exégèses, consultances, lectures et articles, comme Directeur de l’Ecole nationale d’Administration de Magistrature du Sénégal, au Cameroun pour proposer une stratégie de renforcement des capacités des corps de contrôle, au Burundi comme Expert pour renforcer les capacités des structures anticorruption et de contrôle dans le secteur public, comme chercheur aux USA, etc. Ce sont là autant d’expériences qui m’ont forcé à approfondir plusieurs recherches dont certains pans sont reproduits dans cet ouvrage. En somme, un ouvrage, en tout cas comme celui-là, ne nait pas ex-nihilo. Il est le fruit d’une histoire, d’une curiosité, d’aventures, etc. Il est le résultat d’une carrière au cœur d’investigations, de recherche, de conseil en administration publique et en management. Cet ouvrage est peut être aussi un pas vers une maturité intellectuelle acquise vers cette fin de carrière dans le secteur public comme Coach Certifié chez John Maxwell Team avec un Mentor dont personne ne discute la renommée.

En regardant en arrière, chaque voyage, chaque mission et chaque formation et consultance dispensées ont été une occasion d’apprendre, de produire, d’écrire, de prendre note, de se poser des questions, de comparer...

C’était ainsi hier et aujourd’hui encore. Nous en avons le devoir...

Dans les bureaux de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM), dans les sièges des avions et le confort du Business, pendant les vols, dans les bureaux de l’Inspection générale d’Etat de Djibouti ou du Sénégal, j’avais gratté des idées et des mots sur du papier, enfermé dans des fichiers des textes qui seront des ouvrages. Il s’agit ainsi de l’ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » qui jusqu’ici n’existait que sous forme d’ebook, donc d’ouvrage numérique. Il existait aussi le livre « Le Cœur et l’Esprit » qui a déjà été publié tant sur le format numérique que le format papier et à compte d’auteur. En fait, j’avais écrit sous contrainte de temps d’un haut fonctionnaire et d’un Expert-consultant international très occupé et très débordé. Mais ces deux ouvrages auraient dû être un seul live pour expliciter toute la portée des recherches effectuées, les interactions entre le tangible et l’intangible au cœur de la gestion du changement, des réformes.

C’est à cette entreprise de synthèse que je me suis attelée !

L’heure du partage a sonné.

I. LES DIAGNOSTICS NE SONT PAS TOUJOURS FAVORABLES A L’AFRIQUE

En plusieurs occasions, j’ai eu à paraphraser notre Mentor John Maxwell par la formule suivante : « Les Leaders touchent les cœurs avant de leur demander un coup de main». C’est un défi ! Car, il y a eu tant de pérestroïkas, tant de réformes. Et pourtant... S’il en a tant existé, sans pour autant que les choses ne changent profondément, en tout cas pas toujours, c’est qu’il y a sans doute des préalables à assumer. De Singapour à Dubaï, des Etats Unis en Europe, les paradigmes changent : on parle des organisations agiles, du capital humain, du nouveau management public, de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale, etc. Il est alors intéressant de se comparer à ceux qui excellent et qui vont de l’avant. Il est alors vital d’interroger les acquis, ceux qui savent, recherchent, formulent, reformulent ou créent, les doctrines, ainsi que les bonnes ou meilleures pratiques. C’est le prix d’une sagesse souvent violée par tant de faux dévots.

I.1. LA PERESTROÏKA¹  DES REFORMES?

LE DESTIN DE L’AFRIQUE aurait dû être celui d’un réformateur, d’une contrée dirigée par des réformateurs audacieux, à l’esprit et aux mains expertes, aux grands cœurs, généreux, prospectifs, capables de créer ou de recréer. Car, normalement, face à l’adversité, on a ou ne devrait avoir que ce choix de la révolte et des dures tentatives. Mais hélas, mêmes ceux qui critiquent ne savent pas, ne veulent pas ou ne peuvent choisir de tels dirigeants ou en tout cas, ne privilégient pas des critères d’éligibilité et de choix des hommes fondés sur de tels défis du changement. Et, en retour, ceux qui dirigent n’aiment pas de tels profils. C’est qu’en réalité, pour que cela soit, il faut aussi sécuriser ceux qui dirigent. A défaut, ils résisteront, voudront rester, ne délégueront pas suffisamment. Comment alors sortir de cet enlisement ? La question est posée !

1 Peter T. Boettke, Why Perestroika failed? The Politics and Economic Socialist Transformation. Routeledge, Londres and New York.

Mais alors, ne soyez pas étonné que l’Afrique soit mise en demeure de se conformer aux meilleures pratiques internationales ; qu’on lui reproche de ne guère les appliquer, qu’on l’invite à ajuster, à s’ajuster, à appliquer des directives, etc. Qu’elle se gargarise de « Doing Business », de rapports exogènes et de toutes ces réformettes qui n’ont guère l’ampleur et la portée de tant d’idées et de bonnes pratiques discutées ici.

Comment pensera-t-elle par elle-même, pour elle-même, par ses fils, ses savants, ses élites ? Quand aura-t-elle le courage de dire : « Laissez-nous penser ! »

Lisez cette littérature imposée : vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, passion, leadership, héritage et legs du futur. Ce sont là tant de termes que vous retrouverez dans cet ouvrage. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence à accepter les prérequis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, du capital humain, des leaders-coaches, etc. Ces préalables sont éludés par la phraséologie de type « économique » ou cette vision strictement enlisée dans les règles et principes des finances publiques. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars.

Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ? De redresser le contient qui m’a fait écrire en termes imagés ces réalités dans une poésie intitulée « Comme un amas de pyramides inversées ? ».

Sans doute, non !

En fait, je me remémore cette crise de légitimité des politiques et des programmes publics des années 80-90. Les bonnes pratiques de réformes et de management public se consolidaient. Pour concrétiser ce mouvement, des expérimentations progressives, inégales d’un pays à un autre, avaient vu le jour. Apparues en Europe, aux Etats Unis, en Asie, elles ont été très peu concrétisées en Afrique francophone. Les états nés sur les cendres de la bureaucratie napoléoniennes et légués par l’ère coloniale ont été réticents à une telle mutation. Rien de surprenant pour les exégètes de l’Etat né dans le contexte latin qui se souviennent encore qu’au cours des périodes de la  monarchie absolue, selon Louis XIV, « l’Etat, c’est moi ». « Moi », « Je », il y a un long chemin qui peut mener à « Eux », « Vous », aux nouveaux défis du leadership. Cet héritage lourd qui organise l’Etat autour du Monarque ne survivrait-il pas quelque part encore ?

Même si plus tard une monarchie absolue constitutionnelle apparaît, cette dernière conserve des pouvoirs puissants et très peu altérés par le dispositif constitutionnel et un contrôle populaire. Mais aux Etats Unis, les pères fondateurs construisirent l’Etat fédéral avec une grande méfiance à son égard ; celui-ci est alors perçu comme capable de porter atteinte à la liberté individuelle et à l’autonomie des Etats fédérés. La constitution américaine amendée le rappelle : « Tout ce qui n’est pas conféré explicitement à l’état fédéral, ni interdit aux Etats fédérés, relève de la compétence des Etats fédérés ». Il est intéressant de lire à cet égard de nombreuses décisions de la

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Ce que les gens pensent de Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique

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