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30 paradoxes pour renouveler son management: Un guide innovant (Master Class)
30 paradoxes pour renouveler son management: Un guide innovant (Master Class)
30 paradoxes pour renouveler son management: Un guide innovant (Master Class)
Livre électronique191 pages1 heure

30 paradoxes pour renouveler son management: Un guide innovant (Master Class)

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À propos de ce livre électronique

Avec les MASTER CLASS, prenez conseil auprès des meilleurs et allez à l’essentiel

Le lecteur prendra plaisir à lire cet ouvrage qui décape les idées toutes faites sur le monde du travail et propose un management radicalement non conventionnel.

- Les grands changements sont plus faciles à mettre en œuvre que les petits.
- Féliciter un salarié ne le motive pas forcément.
- Il n'y a pas de leader, il n'y a que du leadership.
- Le contraire d'une vérité est également vrai...
- Etc…

Au total trente-trois paradoxes politiquement incorrects, mais très pertinents, bousculent les poncifs habituels sur le management. Ils incitent à la réflexion et renouvellent l'approche de la gestion des ressources humaines.

L'objectif de Richard Farson dans ce livre est tout à la fois simple, original et décapant : confronter les clichés et les idées les plus couramment admises du management à l'irrationalité avérée des comportements humains.

A PROPOS DES AUTEURS

Actuellement président de l’Esalen Institute, Richard Farson a été le co-fondateur et le président du Western Behavioral Sciences Institute. Son livre qui connaît un succès considérable aux Etats-Unis, est une synthèse de sa très grande expérience des entreprises et des « organisations ». PhD. de l’Université de Chicago, il a précédemment étudié à UCLA et à la Harvard Business School.

Michael Crichton, préfacier de ce livre, est un auteur de best-sellers dont la renommée est internationale. Il a notamment signé des livres tels que Jurassic Park, Harcèlement ou The Lost World.

A PROPOS DE L’ÉDITEUR

Publier les meilleurs livres pour la vie professionnelle et accompagner les lecteurs au-delà de l'entreprise, tel est le pari réussi de Maxima depuis sa création en 1990.

Maxima s'est fixé pour objectif de rendre accessible à un large public les ouvrages des plus grands spécialistes de l'entreprise (gestion, management, marketing, finances, droit…), de la gestion des affaires privées (patrimoine, bourse, droit pratique…) et du développement personnel.
LangueFrançais
ÉditeurPrimento
Date de sortie26 mai 2016
ISBN9782818806593
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    Aperçu du livre

    30 paradoxes pour renouveler son management - Michael Crichton

    Remerciements

    Préface de Michael Crichton

    Auteur entre autres de Jurassic Park,

    Harcèlement, The Lost World…

    Le livre passionnant que vous tenez en main a été écrit par un homme remarquable. Richard Farsan est mon ami depuis de nombreuses années et sa façon de penser est si inhabituelle que vous souhaiterez peut­être en savoir un peu plus sur lui avant de commencer. Grand, distingué, grisonnant et toujours prêt à rire, chacun de ceux que je connais l’aime. C’est l’un des hommes les plus chaleureux, les plus aimables et les plus intéressants que j’ai jamais rencontré.

    En même temps, sa façon inhabituelle de penser crée parfois des difficultés pour les gens. Richard a développé ses idées au cours des décennies où il travaillait dans des emplois incroyablement variés – psychologue universitaire, officier de marine, doyen de collège, P.-D.G. et consultant en management. Et, ce faisant, il s’est accommodé depuis longtemps du fait que les gens puissent accueillir ses opinions contraires à leur intuition, avec un certain mélange de colère et de doute.

    Je l’ai vu prononcer des conférences qui produisaient chez ses auditeurs la plus remarquable combinaison de sentiments. Richard est si ouvert et si chaleureusement humain qu’il attire tout de suite la sympathie – c’est une bonne publicité ambulante pour sa propre philosophie. Et cependant son message met les gens mal à l’aise.

    De sa façon tranquille, anecdotique, il souligne le caractère inévitable des résultats non désirés, des conséquences paradoxales et des réalités inconnaissables dans le domaine des relations humaines. Au fond, son message est humain et chaleureux, mais pour un groupe qui croit à une variante de l’idée que la connaissance, c’est le pouvoir, la thèse de Richard est difficile à entendre. Il leur faut un certain temps pour se calmer avant d’accepter de la considérer.

    J’ai lutté avec certaines de ses idées pendant des années. Il m’a, par exemple, dit qu’il pensait que les gens n’apprennent rien de leurs erreurs, mais seulement de leurs succès. Instinctivement, j’ai été en désaccord, mais je le connaissais déjà assez pour me rendre compte que je me risquais sur un terrain fragile. J’ai retourné cette idée dans ma tête pendant longtemps, examinant mon propre comportement et celui des gens autour de moi. J’ai finalement décidé que Farsan avait raison pour ce qui est du comportement des groupes, mais pas nécessairement pour celui des individus – au moins, pas pour moi. Personnellement, j’ai bien plus de chances d’accomplir un changement radical après un échec personnel. Je ne ferai aucun changement du tout après le succès. A l’inverse dans un échec collectif, la responsabilité est si disséminée, la raison si incertaine, que je ne ressens jamais aucun besoin de changement.

    Tôt cette année, après une rencontre de travail particulièrement dérangeante et pénible que je jugeai être un échec, je me suis retrouvé marchant sur la plage, en train de réfléchir aux mesures que j’allais prendre pour que ceci n’arrive plus jamais. A mesure que je considérais cela, je me suis rendu compte que mon plan représentait un assez grand changement dans la manière dont j’opérais. Mais l’échec m’avait donné l’énergie de faire un changement qui était probablement nécessaire depuis longtemps. A la fin, j’ai presque crié : « Richard, tu as tort ! »

    Je suis sûr qu’il aurait simplement ri et attendu que je réfléchisse à nouveau à tout cela. Et c’est certainement un tribut à sa façon de considérer les choses, que ce sentiment insidieux, irritant, qu’il peut avoir raison après tout, qui m’a fait considérer ses idées d’une façon soutenue pendant si longtemps.

    En lisant son nouveau livre, je me suis trouvé souvent à penser, « Non, non, non ! » ou parfois « Arrête ! » il m’a irrité. Il m’a provoqué. Il m’a fait opiner du chef, il m’a fait sourire et il m’a fait secouer la tête. Dans ce livre Richard Farsan rapporte plus que de l’expérience ; il nous donne quelque chose que j’appellerai la sagesse.

    Michael Crichton

    Introduction

    Intégrer le paradoxe et l’absurdité

    Il n’y a qu’une vérité, constante,

    guérisseuse, salutaire, c’est l’absurde.

    Andrew Salmon

    Nous aimons tous penser que les affaires humaines sont essentiellement rationnelles, qu’elles fonctionnent comme les autres choses dans notre monde et que nous devrions en conséquence être capables de les faire fonctionner pour nous. La somme d’expériences qui n’appuient pas cette idée ne semble jamais nous troubler. Il n’est guère étonnant, alors, que quelque effort puisse être nécessaire pour accepter les idées présentées dans ce livre – que la vie est absurde, que les affaires humaines ne fonctionnent habituellement pas rationnellement, mais paradoxalement, et que (heureusement) nous ne pourrons jamais maîtriser nos relations avec les autres.

    Ceci est particulièrement vrai concernant nos rapports dans les entreprises. Mon espoir est d’encourager les dirigeants et tous ceux qui sont en position d’autorité à penser au-delà de la sagesse conventionnelle – en particulier, de comprendre comment nos modes de pensée donnent forme à ce que nous voyons et comment le paradoxe et l’absurdité jouent inévitablement un rôle dans chacune de nos actions.

    Je suis inspiré, bien entendu, par le groupe d’auteurs dramatiques d’après guerre – Pinter, Ionesco, Genet, Beckett et autres – qui ont remis en question les hypothèses du théâtre traditionnel, leur reprochant de simplifier et de rationaliser à l’excès les affaires humaines. Ils estimaient que ce n’est qu’en reconnaissant le mystère et l’absurdité de la vie que l’on servait la dignité de l’être humain. Collectivement leur œuvre est désormais connue comme le « Théâtre de l’Absurde » et marque un moment important dans l’histoire de l’art dramatique. Je crois que nous avons besoin d’un moment semblable dans l’art du management.

    L’impasse de la formation

    Examiner l’absurde, ce n’est pas seulement un jeu. Je crois que de nombreux programmes de formation nous dirigent aujourd’hui dans la mauvaise direction faute d’apprécier la complexité et la nature paradoxale des organisations humaines. La réflexion cède le pas à des recettes et des techniques, quand ce n’est pas à des slogans et à des homélies. Je peux comprendre leur succès. Vu la difficulté des tâches devant eux, il n’est pas surprenant que les cadres aient tendance à accepter une définition du management qui le fasse apparaître comme pouvant être appris simplement.

    Où est le mal ? Pourquoi ne pas laisser les cadres croire aux schémas familiers ? Comme nous le verrons, il y a un côté négatif considérable. Conduire les cadres à croire qu’ils peuvent s’acquitter convenablement de leurs responsabilités en assistant à des séminaires ou en suivant des formules simplistes crée exactement l’opposé de l’effet recherché. Lorsque ces formules les trahissent les cadres deviennent frustrés, agressifs, et parfois verbalement insultants.

    Il reste que les cadres sont promenés d’un programme de formation en vogue au suivant, à mesure que leurs organisations continuent à adopter de nouvelles tendances, de nouvelles définitions du management, de nouvelles formules motivantes. Il y a des années nous parlions d’« autorité », puis le mot de ralliement est devenu « moral », puis ce fut « motivation », puis « communication », puis « culture », puis « qualité », puis « excellence », puis « chaos », puis de nouveau « autorité ». En chemin, nous avons été bombardés de slogans comme « zéro défaut », « management par objectif », « cercles de qualité », « TQM » (total qualité management), « changement de paradigme » et « reengineering ».

    Le cadre troublé, balançant de tendance en tendance, ne peut devenir un dirigeant efficace tant qu’il continue à croire à des techniques simplistes. Mais un cadre qui peut apprécier les absurdités et les paradoxes des relations d’affaires et des organisations sera certainement moins vulnérable à la mode, et donc plus fort comme dirigeant.

    Je dois faire remarquer que j’utilise les termes cadre et dirigeant de façon presque interchangeable, même si je sais qu’on peut faire d’importantes distinctions entre eux. J’aime personnellement celle que fait le théoricien de l’organisation Warren Bennis : « Les cadres font les choses comme il faut, les dirigeants font les choses qu’il faut ».

    Quelques définitions

    Les paradoxes sont des absurdités apparentes. Et notre inclination naturelle quand nous sommes confrontés à des paradoxes est de tenter de les résoudre, de créer le familier à partir de l’étrange, de les rationaliser. Dans ce livre, cependant, nous allons résister à cette tentation et au lieu de cela nous allons les laisser glisser sur nous pendant quelque temps, pour voir si nous pouvons être à l’aise en utilisant une sorte de logique paradoxale pour comprendre le management et les affaires humaines.

    Les paradoxes, dans les pages qui suivent, sont énoncés d’une façon délibérément déclarative, tout en sachant très bien qu’ils exigent clarification et qualification. Ils visent à remettre en question des modes de pensée et à présenter des solutions alternatives aux points de vue traditionnels qui sont la sagesse reconnue dans la littérature de management depuis de nombreuses années. Tous possèdent ce que je considère comme un élément de l’absurde et tous nous demandent de retourner notre pensée à l’envers. Considérez-les comme des exercices de l’esprit.

    Supposez, par exemple, que je pose cette question : « Si l’on vous demandait de prédire le groupe, dans notre société, qui est le plus susceptible de monter un effort de libération pour mettre fin à l’oppression qu’il subit, auriez-vous une plus grande probabilité de succès en choisissant le groupe pour lequel vous avez le plus de pitié, ou celui pour lequel vous avez le moins de pitié ? »

    Si vous aviez utilisé l’approche non conventionnelle et paradoxale, vous auriez choisi le groupe pour lequel vous ressentez le moins de pitié. Les mouvements de libération surgissent habituellement de groupes considérés à l’époque comme parfaitement satisfaits. C’est pourquoi ils ont si souvent pris la société par surprise. Les générations antérieures, par exemple, pensaient avec complaisance que les Noirs étaient heureux à leur place. Avant 1960, on pensait que les femmes étaient sur un piédestal, adorées et entretenues par les hommes. Et aujourd’hui, en dépit des efforts des défenseurs des enfants pour appeler l’attention sur les conditions souvent oppressives de l’enfance, les enfants restent dans l’esprit du public comme insouciants, totalement protégés, joyeux dans leur innocence.

    Question suivante : « D’où la direction de ces mouvements de libération a-t-elle le plus de chances de venir – de ceux qui sont le plus opprimés par leurs conditions actuelles ou des moins opprimés ? »

    Si vous avez dit les moins opprimés, vous commencez à saisir l’idée. Les leaders viennent de l’extérieur ou de la marge de ces groupes, rarement des fractions les plus opprimées. Les Afro-Américains ont été le plus aidés au départ par les abolitionnistes blancs. Gloria Steinem¹ n’est sûrement pas la femme la plus opprimée d’Amérique. Les enfants sont représentés presque entièrement par des défenseurs adultes.

    Tandis que nous explorons les paradoxes du management, gardez à l’esprit qu’il y a une différence entre absurdité et stupidité. La stupidité est un comportement qui peut être reconnu comme erroné, incompétent ou aveugle aux faits. Cela réfère à l’insensibilité, au fait de ne pas disposer de toutes ses facultés. Avec une direction stupide, il est facile à quelqu’un d’autre de voir comment faire les choses correctement. L’absurdité, d’un autre côté, résulte de l’humanité essentielle de la situation. Le comportement absurde nous tape sur les nerfs. Cela semble déraisonnable, même ridicule. Ce n’est pas ce que nous attendrions que fasse une personne rationnelle. Cela contredit notre façon de penser conventionnelle et cela nous confronte non avec un problème, mais avec un dilemme. Même les meilleurs d’entre nous ne sont pas sûrs de ce qu’ils doivent faire.

    Le paradoxe et l’absurdité nous prennent à contre­pied. Ce faisant, ils produisent l’humilité, la vitalité et la surprise créative qui rend la vie digne d’être vécue. Mais ils ne peuvent être contrôlés. Ils défieront toujours toute tentative dans ce sens.

    Je trouve troublant de voir le terme de paradoxe entrer dans la littérature de management

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