Vers un leadership solidaire: La sociocratie : une nouvelle dynamique pour gérer les organisations

lucre.

Introduction

Devant ces constats peu encourageants, j’ai voulu faire un retour en arrière sur mon parcours au sein des différentes organisations afin d’en comprendre mieux les modes de fonctionnement. J’ai ensuite cherché dans les différentes théories de management, et auprès d’auteurs très variés, les germes d’une évolution vers des modèles de gouvernance prenant mieux en compte la réalité d’aujourd’hui et qui remettent davantage l’homme au centre de la réflexion et de l’action. Je tenterai de montrer qu’une évolution quasi inéluctable conduira les organisations à se doter de modes de gestion plus participative.

Chapitre I

Description subjective des modes de gouvernance de nos organisations

Je vais donc tenter d’exposer ma perception des organisations. C’est une description qui ne prétend en rien refléter l’exacte vérité. Y en a-t-il une et une seule d’ailleurs ? C’est, comme je l’ai écrit en préambule, le résultat de mes observations et expériences dans de nombreuses organisations de toutes natures et de toutes tailles, principalement en Belgique et en Europe.

1. Les structures d’organisation

Dans nos pays occidentaux, domine une forme de pensée logique qui préconise que tout doit être ordonné, classifié, rangé, hiérarchisé. Le monde des organisations s’inscrit résolument dans la pensée cartésienne. On y aime l’ordre, la clarté, les choses lisibles et bien ordonnées. C’est ainsi que les organisations, prioritairement orientées vers l’efficacité et le résultat, se sont structurées de manière hiérarchique. Elles présentent horizontalement des organigrammes en râteau avec, verticalement, plus ou moins de niveaux ; le nombre de ceux-ci allant souvent de pair avec la taille de l’organisation ou l’importance que ces dirigeants veulent lui donner. Chaque case représente une unité fonctionnelle - le sens des mots prend ici toute son importance, mettant la fonction au centre du processus - avec, à sa tête, un chef qui, comme il se doit, répond - c’est-à-dire obéit - à un chef du niveau hiérarchique supérieur.

L’organisation, qu’elle soit marchande ou non marchande, est d’abord et avant tout constituée pour atteindre des objectifs, des résultats. Dans leurs statuts constitutifs, l’objet pour lequel elles sont créées est défini très précisément et en début du document. C’est donc bien révélateur de sa raison d’être.

L’organisation est faite pour fonctionner et la structure mise en place a pour mission essentielle de l’y aider. C’est donc l’aspect opérationnel qui prime. Quelle est donc la forme de structure la plus efficace en mode opérationnel ? C’est bien la structure hiérarchique. En effet, depuis la nuit des temps, toutes les armées du monde l’ont bien compris et ce sont elles qui, les premières, ont mis en place un mode de fonctionnement tendant vers la plus grande efficacité opérationnelle : la structure hiérarchique à plusieurs niveaux avec une chaîne de commandement clairement identifiée en délimitant très précisément le pouvoir de chaque niveau.

Assez souvent, la structure de la plupart des organisations se traduit graphiquement par un organigramme en forme de pyramide ayant une base large pour se terminer par un sommet étroit ne comportant qu’une seule case qui, bien souvent, n’inclut qu’un nom, celui du « grand patron », du « chef suprême ».

Cette structure pyramidale suggère un fonctionnement top-down qui se caractérise par une concentration de plus en plus marquante du pouvoir vers le sommet de la hiérarchie et une dilution de plus en plus grande des responsabilités vers le bas de la pyramide.

Conséquence inéluctable : une pression forte au sommet, un désengagement à la base.

2. La prise de décision

Dans les organisations structurées de manière hiérarchique, les décisions sont prises par le responsable hiérarchique à chaque niveau de la structure. Le chef, quel que soit son niveau, a, par définition, voire par nature, la responsabilité de la décision. C’est lui qui est censé être le mieux indiqué pour prendre les décisions, c’est bien pour cela qu’il a été désigné. C’est son rôle, c’est sa responsabilité vis-à-vis de la hiérarchie, vis à vis des chefs qui sont hiérarchiquement au-dessus de lui, vis-à-vis de ses supérieurs.

Comme nous l’avons écrit précédemment, la structure la plus commune des organisations est hiérarchique. C’est donc elle qui conditionne le mode de prise de décision. C’est pourquoi, à chaque niveau hiérarchique, il faut un chef qui décide. Bien entendu la décision prise par un chef à un niveau donné est directement influencée par une décision prise au niveau hiérarchique supérieur. Cela suppose une forme de report partiel de responsabilité à ce niveau supérieur au cas où une décision s’avèrerait inopportune.

Ce mode de prise de décision peut être qualifié de « solitaire » puisque ne faisant pas appel à une quelconque concertation des « exécutants ». On peut aussi considérer que ces décisions sont « à responsabilité partagée », puisqu’en partie influencées par les niveaux supérieurs, elles supposent une relative atténuation de la responsabilité de celui qui les prend. C’est assez commode dans le monde d’aujourd’hui où, d’une part, on veut qu’il y ait toujours un responsable pour chaque événement et, d’autre part, chacun s’efforce de se dédouaner d’une quelconque responsabilité.

En un mot, le chef décide, mais n’est pas nécessairement toujours responsable, c’est la hiérarchie qui porte in fine toute la responsabilité, les subalternes exécutent. C’est le modèle taylorien que l’on rencontre non seulement dans toutes les armées du monde, mais également dans les organisations principalement orientées vers des objectifs de production et dont la taille est relativement importante.

Bien entendu, on observe des modèles moins caricaturaux de prise de décision. Il y a toujours eu des chefs ouverts et attentifs à leurs subordonnés, s’inquiétant même de leur bien-être. Il faut reconnaître que cette attitude bienveillante a souvent été le fait de patrons paternalistes dont l’apparente préoccupation humanitaire cachait la dure réalité économique et une farouche volonté d’efficacité optimale. Toutefois, jamais ils n’abandonnent leur pouvoir absolu de décision.

On a vu apparaître également des pratiques apparemment plus sociales semblant donner au personnel subalterne l’illusion de participer à la décision. C’est le cas, notamment des chefs pratiquant ce que l’on a appelé le walking management et circulant dans les couloirs des bureaux ou dans les ateliers pour recueillir les plaintes, les demandes ou les suggestions des « exécutants ».

On ne peut affirmer que ces pratiques étaient ou sont toujours animées d’intentions perverses, comme par exemple vouloir anticiper des mouvements de mauvaise humeur ou écraser dans l’œuf les velléités de rébellion, même si ces comportements ont existé et existent sans doute encore aujourd’hui dans le chef de certains managers.

Cependant, ces pratiques qui consistent à demander l’avis des subalternes et exécutants, même lorsqu’elles sont animées des meilleures intentions, se limitent à collecter les informations et à les traiter de manière autocratique pour, en définitive, laisser le chef décider seul, sans rendre aucun compte des apports de la base dans cette décision.

Dans la plupart des organisations, la décision reste l’apanage du chef, sans qu’il soit redevable d’aucune explication à ses subordonnés qui devront docilement accepter les conséquences de ses décisions.

3. La communication

La communication semble être aujourd’hui, plus encore que par le passé, une préoccupation constante des organisations. En effet, c’est, en très grande partie, la manière dont les organisations vont « gérer » leur communication qui va déterminer l’image qu’elles donneront d’elles-mêmes et, qui, en conséquence, dans une très une grande mesure, va déterminer leur succès.

Il en résulte que les organisations investissent considérablement, en efforts comme en moyens financiers, dans leur communication vers leurs différents publics : clients, investisseurs, partenaires, donateurs ou organismes subsidiants, pouvoirs publics, etc.

Certes, ces efforts de communication sont nécessaires, voire indispensables. Cependant, il est étrange d’observer le déficit de communication récurrent dans les organisations de toutes tailles et de tous types, vers un public proche, nécessaire et pour tout dire, absolument indispensable : leur personnel interne.

Bien sûr, il serait inexact d’affirmer que les organisations ne mettent rien en place pour assurer une communication avec leur personnel. Cependant, lorsqu’on observe la manière dont elle est gérée dans la grande majorité des cas, force est de constater qu’elle s’apparente davantage au modèle de l’information qu’à celui de la communication.

Il convient sans doute de s’entendre sur ce qui différencie ces deux termes : « information » et « communication ». Certes, ils sont proches l’un de l’autre, mais une différence essentielle existe entre les deux, c’est le feed-back, le « retour ».

Dans le modèle de l’information, un « émetteur » souhaite adresser un « message » à un récepteur. Pour ce faire, il va utiliser un « code », peut-être une langue, un jargon particulier, un code symbolique ou autre, pouvant être logiquement « décodé » par le « récepteur » en évitant que le message soit perturbé par des brouillages, des « bruits », des perturbations diverses qui pourraient empêcher le récepteur de percevoir le message dans le sens que l’émetteur a souhaité lui donner. Pour atteindre sa cible, son récepteur, l’émetteur va choisir le canal de communication le plus adéquat en fonction de cette cible, c’est le media².

Dans le modèle « information », généralement exploité par la plupart des organisations, le but poursuivi est le transfert d’information, du haut de la hiérarchie vers le bas. Il est également généralement supposé que cette information, puisqu’elle émane du haut de la hiérarchie, ou du moins d’un niveau hiérarchique plus élevé que le niveau hiérarchique des « récepteurs », ne doit générer aucune réaction ni contestation d’aucune sorte. Elle est perçue comme une « instruction », un « ordre », et chacun sait que dans une structure hiérarchique on ne conteste ni ne discute un ordre ou une instruction puisque cela vient « d’en haut ».

Le modèle de « communication » se différencie précisément par cet élément manquant dans le modèle « information », c’est la réaction, le retour, le feed-back. Tous les annonceurs et publicitaires l’ont parfaitement compris. En effet, lorsqu’un annonceur décide de communiquer vers ses publics-cibles, les récepteurs, il va bien entendu adopter le modèle décrit plus haut, auquel il va ajouter un élément essentiel, voire vital pour lui : le feed-back. En effet, l’objectif de la communication est de modifier le comportement et/ou la perception des publics auxquels le message s’adresse. Un annonceur souhaite que ses clients le perçoivent comme suffisamment fiable et crédible pour qu’ils achètent ses produits. Une ONG caritative attend que les personnes atteintes par sa communication soient réceptives au message qu’elle envoie et qu’elles fassent un don. Un candidat à une fonction élective attend que les gens touchés par ses messages de campagne votent pour lui, etc.

Rien de tout cela dans les organisations. Le chef est un émetteur souverain qui n’attend rien en retour de sa communication qu’obéissance, docilité et soumission.

Cette absence de possibilité de réaction de la part des récepteurs, des destinataires de la communication au sein d’une organisation a des répercussions considérables : c’est le recours aux seuls moyens disponibles pour exprimer ces « retours », ces feed-back non sollicités, non souhaités, non désirés, voire volontairement évités par les émetteurs des messages, les seuls véritables responsables de la communication au sein d’une organisation.

Ces moyens disponibles sont le syndicat, l’absentéisme, le présentéisme.

4. Le syndicat

N’ayant aucune possibilité de réagir efficacement à une communication descendante et unilatérale, le personnel d’une organisation n’a souvent comme seul recours que de s’adresser aux organisations syndicales qui, pour autant que cela serve les intérêts d’un nombre suffisant de leurs affiliés, relaieront les réactions des travailleurs qui ne peuvent s’adresser directement à leur hiérarchie sans risque pour leur emploi ou leurs conditions de travail.

Les syndicats feront donc remonter les réactions par l’extérieur vers l’émetteur de la communication des organisations.

Certes, le syndicalisme a remporté de très nombreuses et salutaires victoires pour les travailleurs, tels que la réduction des heures de travail dans des proportions humainement acceptables, l’amélioration nécessaire des conditions de travail dans de nombreux secteurs, les congés payés, les niveaux de salaire minimum, la défense des intérêts des travailleurs dans de très nombreux domaines, etc.

Cependant, on peut s’interroger sur l’utilité, voire l’intérêt, de mobiliser les géants que sont les organisations syndicales aujourd’hui pour permettre aux salariés d’une organisation de réagir à une communication unilatérale de leur hiérarchie. D’autant plus que le syndicat, quel qu’il soit, ne mettra sa puissance en œuvre que si, et seulement si, son action se justifie sur un plan macrosocial, et si son action est susceptible de générer des bénéfices pour une partie suffisamment importante de ses affiliés.

Que faire d’autre, si le syndicat n’est pas la solution pour générer un retour efficace ou utile ?

5. L’absentéisme

Lorsque l’employé ou l’ouvrier se sent incapable soit de réagir lui-même directement face à sa hiérarchie, soit de mobiliser ses représentants syndicaux, il ne lui reste que peu de moyens d’exprimer son désaccord ou tout simplement un commentaire ou une objection à un message adressé par sa hiérarchie.

Une façon de réagir, sans courir de risque majeur pour son emploi, est l’absentéisme, du moins dans la limite de ce que le cadre légal ou réglementaire