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Conception des systèmes - Pilotage, informations et risques: Méthode "Maze", une méthode pour sortir du labyrinthe de la complexité

Conception des systèmes - Pilotage, informations et risques: Méthode "Maze", une méthode pour sortir du labyrinthe de la complexité

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Conception des systèmes - Pilotage, informations et risques: Méthode "Maze", une méthode pour sortir du labyrinthe de la complexité

Longueur:
384 pages
4 heures
Éditeur:
Sortie:
11 oct. 2018
ISBN:
9791023609240
Format:
Livre

Description

Comment orienter les choix ? Comment garder la maîtrise du management ? Comment gérer les risques ?

Comment orienter les choix ?
Comment garder la maîtrise du management ?
Comment gérer les risques ?

L’être humain a bien du mérite. Noyé dans un monde complexe plein d’interférences, de domaines entrelacés, il a pu survivre. Pour progresser, il a dû chercher à représenter le monde pour le maîtriser, pour être à même de décider. Et de rupture en rupture, franchir des caps. Au bout de vingt siècles, la géométrie d’Euclide et la pensée d’Aristote ont cédé devant la représentation copernicienne et la mathématique newtonienne. Après Einstein et la relativité, avec la découverte de l’univers quantique, avec la prise de conscience que nous ne connaissons qu’à peine 5 % de l’énergie-matière de l’univers, avec l’arrivée de l’intelligence artificielle qui engendre une rupture sans pareille, menaçant même le cerveau humain, une explosion de complexité inonde désormais un monde dont les dimensions sont incertaines, dont on ne perçoit pas les structures. Des sociologues comme Edgar Morin, des peintres comme Jean-Claude Meynard s’interrogent sur la représentation et le fonctionnement de ce monde, global, interactif et complexe. Les managers, aussi, veulent clarifier leurs décisions et pour cela, ils ont besoin d’un mode de représentation, d’un fléchage pour se repérer. Voilà pourquoi, modestement, les auteurs de ce livre présentent leurs suggestions et tentent d’apporter un peu de lumière sur un chemin bien difficile.

Dans un monde actuel inondé par la complexité, les managers aussi veulent clarifier leurs décisions. Pour cela, ils ont besoin d'un mode de représentation et d'un fléchage pour se repérer ; c'est ce que propose cet ouvrage !

À PROPOS DES AUTEURS

Guy Trocellier est titulaire d’un DESS en Gestion de Projet et d’un DEA en Science de Gestion. Expert ferroviaire international, il est également spécialiste de la gestion du risque au sein des organisations et des projets complexes. Consultant international en intelligence décisionnelle, il a capitalisé une expertise rare et diversifiée des modes de gestion des projets dans plusieurs domaines d’expertise (transport, militaire, organisation). Créateur du concept de gestion des risques par une approche holistique et interactive de l’information, il contribue à la promotion de la pensée systémique face aux problématiques de la vie moderne.
Max Lamotte, diplômé de l’École Centrale Paris et du Centre d’Etudes des Programmes Économiques, a exercé au sein de SNCF des responsabilités dans les domaines Mobilité et Réseau. Vivement intéressé par les décisions stratégiques – il a tenu un poste au sein de l’équipe Investissements, il a cherché à établir et découvrir les liens entre les grandes évolutions philosophiques et scientifiques et les modes de prise de décision stratégique dans l’entreprise. Converti à la gestion de projet, consultant depuis 2000, il a exercé une activité « expertise » dans de nombreux projets, notamment ferroviaires, s’employant aussi dans le domaine de la sécurité. Passionné par la systémique et le concept de complexité développé par Edgar Morin qu’il a découvert au tournant des années 1990, concept révélateur de la difficulté du manager face à une décision stratégique, il s’est beaucoup investi dans la problématique de gestion des risques Projet. Sa rencontre avec Guy Trocellier a nourri un projet de travail en commun qui se traduit aujourd’hui par un ouvrage présentant la méthode MAZE.
Éditeur:
Sortie:
11 oct. 2018
ISBN:
9791023609240
Format:
Livre

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Guy TROCELLIER - Max LAMOTTE

Manuel d’intelligence décisionnelle

Conception des systèmes

Pilotage des informations et des risques

Méthode MAZE une méthode pour sortir du labyrinthe de la complexité

Chers lecteurs,

Cet ouvrage est préfacé par deux personnalités dont l’expertise dans le domaine de la gestion de projet ou de la gestion des risques n’est plus à démontrer. Ces deux préfaces mettent en évidence les fondamentaux de la méthode proposée ; l’une porte davantage sur le processus de gestion de projet, alors que l’autre met l’accent sur l’intérêt observé en termes de résultats.

Préface

C’est avec enthousiasme ainsi qu’un intérêt renouvelé de page en page que vous allez dévorer un ouvrage qui contient en fait plusieurs développements traitant de la problématique de management des risques sous plusieurs angles.

Il plonge d’abord le lecteur dans des considérations résolument pratiques et concrètes en passant au peigne fin plusieurs grandes catastrophes qui ont marqué le 20ème siècle des grands projets. À chaque fois, l’attention du lecteur est attirée sur plusieurs enseignements qui seront capitalisés au fil de l’eau et constituent une véritable initiation pratique aux enjeux de la complexité.

Puis, à travers un panorama subtil des contextes géo politiques et financiers où œuvrent nos démocraties modernes, il fait émerger les paradigmes fondamentaux qui caractérisent nos problématiques : l’omniprésence des incertitudes, l’indéterminisme des processus et organisation, les difficultés croissantes auxquelles sont confrontés les processus de gouvernance et le rôle central de l’information.

Ces évocations concrètes qui sensibilisent le lecteur aux concepts de la maîtrise des risques projets font alors place à un exposé magistral sur l’histoire des sciences fondamentales de la complexité : cette présentation très complète acquiert alors une lisibilité exceptionnelle, car des résonances apparaissent clairement avec les exemples qui ont précédé.

Cette préparation s’avère particulièrement efficace lorsqu’est abordée la méthode MAZE dont les fondamentaux font bien sûr la part belle aux acteurs, aux fonctions et systèmes développés et aux informations stratégiques permettant le pilotage du projet et constituant ses marqueurs principaux.

J’ai eu la chance d’avoir à mettre en œuvre plusieurs fois cette méthode de bout en bout: elle est la seule qui considère comme un système à part entière l’ensemble de tous les constituants d’un projet, qu’ils soient organisationnels, humains, systèmes de tâches ou « work packages », contenus documentaires d’ingénierie, éléments du soutien logistique intégré, et bien sûr tous les produits ou systèmes techniques (artéfacts technico organisationnels) issus des tâches de développement et qui malheureusement constituent le centre de préoccupation exclusif des décideurs. Mais elle intègre également les composantes « non physiques » interagissant avec l’ensemble des éléments d’un projet telles que les réglementations, les normes ou les enjeux de contexte socio-économiques des environnements géo politiques où ce projet se déroule, et même les enjeux de valeurs ou de culture susceptibles de conditionner certains acteurs du projet.

Cette méthode s’interface idéalement avec les référentiels classiques bien connus de la Sûreté de Fonctionnement, de l’Ingénierie Performantielle, de l’Analyse de la Valeur et du Soutien Logistique Intégré et offre un tableau de bord idéal pour les décideurs en leur fournissant de manière dynamique les KPI du projet devant faire l’objet de toute l’attention et permettant d’identifier des leviers d’actions salutaires consistant à couvrir les risques majeurs au fil de l’eau…

Alors n’hésitez pas, plongez-vous dans cette lecture passionnante qui constituera très bientôt un vade-mecum irremplaçable que vous pourrez appliquer à chacun de vos projets, quels qu’en soient son contour et son périmètre !

Emmanuel Arbaretier

Emmanuel Arbaretier est un ancien élève de l’Ecole Centrale Paris. Il occupe actuellement le poste Industrial Innovation Manager chez APSYS (AIRBUS GROUP), une filiale de la compagnie Airbus.

Préface

Si vous lisez ces lignes maintenant, c’est que, peu ou prou, vous vous identifiez à ces animaux atteints par la peste de La Fontaine, qui, s’ils n’en mourraient pas tous, en étaient au moins affectés. Quelle est cette malédiction qui semble marquer le destin de tant de projets, quasiment jamais conformes aux attentes initiales en termes de coût global, de délai, de performance ? Quand bien même ils arrivent, au bout d’un parcours jamais linéaire, à satisfaire certaines parties prenantes, c’est souvent au prix d’une érosion subreptice ou résignée des objectifs qui donnaient toute sa beauté et sa force fédératrice à la vision de départ !

La carte n’est pas le territoire. Mais, sans carte, comment s’orienter et forger un destin vertueux au projet ? Sur la Carte du Tendre que Madame de Scudéry dessinerait, elle déclinerait à l’envi l’infinie variété des paysages qu’engendrent complexité et incertitude.

Certes, nous avons développé des prothèses informatiques et technologiques qui nous permettent d’augmenter notre capacité de traitement de la « complexité d’abondance » (volume de données, algorithmes neuronaux apprenants, capacité de calcul, instantanéité de l’accès à l’information, connectivité des réseaux informationnels, etc.). À ce type de complexité, notre « esprit de géométrie » est bien adapté et nous n’avons eu de cesse que de le renforcer ! Mais il n’est guère utile pour traiter la « complexité de sens » à laquelle la vie réelle des projets nous expose : équivocité, ambiguïté, nouveauté, émotions, conflits et enjeux de pouvoir, versatilité, interdépendance et causalités multifactorielles et non linéaires… Nous devons aussi mobiliser et renforcer notre « esprit de finesse » comme nous y invitait déjà Pascal. Chaque projet est singulier, unique dans son propre espace-temps. Il emporte sa part de novation. Il provoquera sa part de changement, de déstabilisation, de ruptures d’équilibres existants, d’aléas par nature imprévisibles et non probabilisables. Le risque est consubstantiel du projet. Pas de négation de la réalité, chaque projet, une fois franchi son « point de gel », aura sa propre « conversation avec la réalité ».

Vous voilà encore plus perplexes et désemparés. « So What ? ».

C’est justement le grand apport de l’ouvrage de Max Lamotte et de Guy Trocellier que de répondre à cette injonction. Nous apporter cette compétence rare de savoir dresser la carte de nos projets et d’y encastrer les informations utiles et pertinentes pour les parcours à entreprendre !

Mes trente-cinq années de pédagogie par et pour le projet se retrouvent en quelque sorte synthétisée et surtout rendue opératoire avec cet opus par le truchement de ce que les auteurs ont appelé la méthode de management stratégique MAZE.

Modéliser le projet comme un système est en effet une condition essentielle pour manager des projets complexes et incertains. La frontière d’un système dépend des objectifs du modélisateur, sur quoi il veut agir et ce qu’il veut piloter. Tout part bien des objectifs du projet (pensés, élaborés, communiqués, co-construits et négociés avec les parties prenantes). Le recours à l’analyse de la valeur est ici essentiel pour légitimer la vraisemblance de la création de valeur par la nature des besoins à satisfaire au bénéfice des futurs consommateurs, usagers, utilisateurs, exploitants des livrables du projet. La délimitation du périmètre du projet en découlera et, dans le même temps, l’environnement direct et indirect avec lequel il s’interfacera tout le long de sa trajectoire. Ce faisant, les acteurs clés, détenteurs et producteurs d’informations « stratégiques », celles qui affectent les objectifs du projet et leur pertinence en termes de moyens et d’indicateurs ciblés, sont identifiés et peuvent être « enrôlés » dans le projet. Le système d’information stratégique et de pilotage peut donc se mettre en place.

Ensuite, la déclinaison de ces objectifs en réseau de fonctions permet de structurer le quoi et le comment du projet, de construire le langage de communication avec les experts métiers, de comprendre les interdépendances logiques et spatio-temporelles entre les différents blocs et d’éviter les dérives autofinalisatrices de certains constituants du projet. Les perturbations, les aléas inhérents à la vie des projets sont détectés via le changement de valeur des informations stratégiques et le périmètre de résolution des problèmes délimité.

Les auteurs ont su encapsuler leur méthode MAZE, fruit de la capitalisation de leur longue expérience de praticiens passée au filtre des meilleurs auteurs et théories, dans un artefact informatique permettant de l’opérationnaliser rapidement et ainsi de passer à l’acte. Ils ont aussi su illustrer le contexte managérial d’utilisation de leur approche et son cadre de validité.

Je ne peux donc que recommander la lecture de cet ouvrage à la fois stimulant pour notre réflexivité et convainquant pour nous inviter à concevoir nous-mêmes la bonne carte pour nos futurs parcours de projet !

Daniel Leroy

Daniel Leroy est un ancien élève de l’Ecole Normale Supérieure, actuellement Professeur des Universités en Sciences de Gestion, Université de Tours.

Sommaire

Préambule 6

Introduction 6

Partie I Gestion de projet constat, crise et paradigme 9

1 Retour d’expérience sur des incidents industriels 9

2 Crise de l’entendement 13

3 Nouveau paradigme, nouvelles théories 21

Partie II La méthode maze : fondements, principes et déclinaison opérationnelle 28

1 La méthode Maze et ses fondements 28

2 Principes de la méthode MAZE 32

3 La méthode MAZE : déclinaison opérationnelle 44

Partie III Exigences de management : exigences générales, exigences stratégiques, et évaluation des risques 52

1 Les exigences générales en Management de Projet 52

2 Les exigences du management stratégique 60

3 L’évaluation du risque associé au système projeté 72

Partie IV Conclusion 80

1 La méthode MAZE 80

2 Les avantages de la méthode MAZE 81

3 Un dernier point de vue 81

Préambule

Quelqu’un de bien informé a un jour rapporté que Adam, quittant le paradis terrestre en compagnie de Eve, aurait dit : « Nous vivons un moment de changement intéressant. » Il est évident que ce brave Adam n’avait pas mesuré la portée d’un changement lui faisant quitter un monde sûr, pour un univers incertain. On peut se demander si les managers actuels ne se trouvent pas, peu ou prou, dans cette situation. En effet, tout enthousiastes qu’ils sont, ils ne mesurent peut-être pas que les changements qui interviennent dans nos sociétés depuis une trentaine d’années rendent bien fragiles les orientations qu’ils retiennent chaque jour. S’ils disposent d’outils performants leur permettant de penser que, désormais, tout devient facile, l’expérience montre néanmoins que les problématiques qui se présentent à eux, restent, pour le moins, coriaces, difficiles à appréhender, et… risquées.

Les auteurs ont relevé le défi. Au travers des thèmes poursuivis dans ce document, ils posent le problème du démarrage d’un projet et de la meilleure façon d’aborder cette étape délicate, afin d’être en mesure de construire un système conforme aux objectifs que l’on vise. Nous savons tous très bien qu’il n’est pas possible de tout prévoir, que les événements ne nous obéissent pas, que des erreurs se produisent, que des effets non prévus et indésirables surgissent. Malheureusement, les enchaînements cause/effet que nous mettons en œuvre pour organiser l’avenir selon un schéma visé – et c’est bien ce que veut dire le mot « projet » – ne sont pas toujours correctement réalisés. Il en résulte des écarts entre objectifs et réalisations, qui constituent des risques dont il importe de connaître la nature et l’impact sur le système projeté, afin d’apporter les corrections nécessaires en temps utile.

En deuxième lieu, nous avons considéré que ces vérifications ne pouvaient attendre, pour être entreprises, que la gestion de projet, au sens classique du terme, soit véritablement engagée. C’est donc dans une phase préalable, appelée phase d’émergence, que nous avons décidé de faire porter notre effort de réflexion, afin d’éviter d’être en face d’écarts irrattrapables à un moment où le projet a déjà atteint un stade avancé.

Enfin, il nous a paru évident qu’au stade de l’émergence, les approches linéaires n’étaient pas adaptées à l’identification et à l’évaluation des risques. Nous avons donc posé comme principe qu’une approche globale, interactive et systémique était nécessaire avant de lancer une démarche projet proprement dite, ce qui, évidemment, n’exclut pas la gestion ultérieure des risques, entendue au sens courant.

La méthode qui est ainsi proposée consiste à vérifier la cohérence et l’adéquation aux objectifs des décisions majeures du début de projet, et à gérer les risques d’écarts par rapport aux objectifs. Elle est à considérer comme un outil de cadrage de projet destiné à maîtriser au plus tôt des écarts dont l’amplification ultérieure serait irréversible ou dont le rattrapage serait très coûteux. Elle s’appuie sur le management des informations stratégiques nécessaires à la définition du projet, et sur la notion de système.

Enfin, la méthode est également utilisable pour recentrer des projets-systèmes dont les développements se sont éloignés des objectifs initiaux, ou même modifier et moderniser un système existant.

Introduction

Tous les managers ont été confrontés à l’exercice difficile de la prise de décision dans des environnements évolutifs, complexes et sur la base de données partielles ou provisoires. Bâtir quelque chose pour l’avenir, c’est se lancer dans un projet et c’est se situer dans cette problématique générale : atteindre des objectifs dans le futur sous de nombreuses contraintes. Il s‘agit là d’un pari audacieux, et ce, à plusieurs titres. Il consiste à d’abord supposer connues les exigences des clients, puis à imaginer un environnement permettant au système projeté de vivre, ensuite à définir les composantes du système à venir et à bâtir, et enfin à atteindre le but : le déterminisme causes/conséquences s’impose de telle sorte que ce qui a été prévu, se réalise. Précisément, ce qui était souhaité, est atteint. Un véritable défi !

Il est évident que ces considérations, sommairement évoquées, font l’objet de décisions qui s’étalent dans le temps. Les questions majeures posées concernent la cohérence des décisions qui se succèdent et, par rapport aux objectifs développés dans le cahier des charges qu’il importe de respecter, la pertinence, l’efficacité et bien sûr, la maîtrise des coûts. À cet exercice, qui comporte le plus souvent des prises de décisions irréversibles, se surajoute la difficulté de convaincre et de rassurer sur la pertinence des choix. C’est dans ce contexte que nous avons, dans un premier temps, recherché une nouvelle approche qui puisse satisfaire aux exigences d’une prise de décision rapide, efficace et accessible au plus grand nombre, tout en ayant les moyens de vérifier que les schémas envisagés ne s’écartent pas des objectifs.

L’idée qui vient immédiatement après ce simple constat est qu’il ne faut absolument pas laisser se dérouler linéairement, dans le temps, les prises de décision. Sans calcul et par simple « bon sens », on sait que le risque d’incohérence est trop fort et qu’il faudra à coup sûr faire des retours en arrière, forcément très coûteux, et peut-être, à un moment donné, constater l’impossibilité de continuer. En conséquence, il est impératif de vérifier périodiquement la cohérence d’ensemble du projet vis-à-vis des objectifs initiaux.

La deuxième idée concerne le démarrage d’un projet : les premiers moments d’existence sont cruciaux : une petite variation dans les conditions initiales peut conduire à des écarts de trajectoire importants, peut-être douloureux. Il importe donc de faire preuve d’une extrême rigueur au cours du démarrage, qu’on peut désormais appeler phase d’émergence. Il s’agit d’une phase délicate puisqu’il faut définir quelque chose qui n’existe pas avec des contraintes et des conséquences à prévoir, avec nécessité d’innover. Or il suffit de lire quelques pages de livres ou de revues spécialisées pour constater que bon nombre de prescriptions cantonnent le démarrage à des procédés techniques existants. S’il n’est pas question de négliger le retour d’expérience, il faut cependant faire vivre le projet et, en même temps être précis dans la prise en compte des conditions initiales, puis leurs marges d’évolution.

Une troisième idée, certes sous-jacente depuis toujours mais non clairement exprimée, concerne l’information. Historiquement, c’est le savoir-faire technique qui, seul, autorisait le lancement d’un projet, assorti très vite de moyens financiers. Les aspects sociaux, puis environnementaux, ont été ajoutés. Mais aujourd’hui, si le savoir-faire technique constitue toujours un art majeur, l’information et sa maîtrise s’imposent comme composantes essentielles dans la définition et la maîtrise d’un système projeté. Les informations touchent tous les domaines et peuvent être considérées comme les briques élémentaires auxquelles se rattachent les décisions impactant le projet, qu’elles concernent les fonctions de production ou les fonctions techniques. L’information se présente comme une unité commune à tous les domaines ; il est possible d’en mesurer le niveau de maîtrise, ce qui permet d’en déduire le niveau de maîtrise du projet-système lui-même.

Enfin, et c’est là une quatrième idée, l’idée de cohérence ne peut être développée sans que soit intégrée la notion de système. C’est en effet au moyen de cette notion que l’on pourra définir un périmètre, et donc des échanges avec le milieu extérieur. C’est aussi grâce au système qu’on pourra définir la production et les performances exigées ; et c’est aussi par le système qu’on tentera, soit de définir, soit de décrire et simuler les interactions entre éléments constitutifs du système, interactions qui, très souvent dans les projets sont négligées ou même oubliées.

Forts de ces idées, nous avons, au cours des dernières années, défini une approche réellement novatrice qui a pu être testée et validée avec succès sur de nombreux cas d’application complexes et diversifiés. Après un parcours expérimental jalonné de présentations de notre méthode aux responsables sollicités, nous avons constaté que les notions de système et de complexité se diffusaient désormais à tous les niveaux de la société. Le moment est donc venu de vous présenter et de partager avec le plus grand nombre cette nouvelle méthode, que nous avons appelée « Méthode MAZE », en la structurant d’un point de vue théorique et méthodologique. Cette méthode se situe en principe en amont de la gestion de projet ; elle est destinée à être appliquée, non seulement à différentes étapes de la définition d’un projet, mais sur toute la durée de la gestion du projet afin de garantir de façon quasi continue la cohérence du système projeté. Ainsi, à chaque étape d’application, l’utilisateur de la méthode sera conduit à affiner la granularité des éléments traités, en fonction de l’avancement du projet, tout en maintenant la capacité d’en apprécier la cohérence sur un plan global. Cette approche globale et permanente sur la vie de projet est telle qu’il ne s’agit plus d’une simple gestion de projet, mais de Management de projet-système ; ce changement de perspective nous a d’ailleurs conduits à produire certaines considérations relatives au Management préconisé afin que le développement de la Méthode, par ses exigences, soit bien différencié de la gestion traditionnelle des projets.

Dans la finalité qui lui est assignée, le présent ouvrage, qui n’est ni subversif ni négatif, se propose d’offrir aux managers une assistance leur permettant d’atteindre leurs objectifs en matière de performance de produits et de services proposés ; il comporte trois parties composées chacune de trois chapitres. L’exposé de la première partie porte sur le retour d’expérience relatif à certains accidents industriels, la crise de l’entendement traversée par notre société depuis la fin du xxe siècle et l’émergence de nouvelles théories sur lesquelles il paraît judicieux de s’appuyer ; la deuxième partie expose les fondements, les principes retenus pour la méthode préconisée ainsi que leur déclinaison opérationnelle pour ce qui concerne les principaux éléments. Le Management de système ainsi introduit est complété dans une troisième partie consacrée aux exigences qui doivent être prises en compte, tant au niveau général que sur un plan stratégique ; le dernier chapitre traite de l’évaluation du risque systémique.

On retiendra par ailleurs que la méthode développée repose sur l’identification, l’analyse, ainsi que sur l’attribution des informations disponibles et nécessaires à la conception et la réalisation d’un projet en s’attachant au caractère stratégique des informations. Elle s’inscrit dans une approche qui contribue à la mise en place d’une démarche d’intelligence décisionnelle consistant à comprendre le contexte d’un projet, à en appréhender les incohérences ou les insuffisances, puis à en déduire le niveau de définition par rapport à un niveau de service optimal. Au-delà même de ces différents aspects, et dans une perspective d’amélioration du niveau de risques, la méthode suivie permet de conclure sur la préconisation d’actions correctives adaptées tant sur le plan de l’organisation que sur celui de la connaissance des informations stratégiques, puis sur l’évaluation du niveau de risques du projet. Enfin, on notera que le mode d’affichage retenu pour les résultats offre une communication à la fois graphique et synthétique permettant de souligner l’impact des informations stratégiques, ou de ceux qui les maîtrisent sur la performance finale du projet.

Cet ouvrage ne doit donc pas être considéré comme la énième tentative de présentation de gestion de projet ; il se présente en fait comme un précis d’aide à la décision destiné à fournir aux managers une approche intégrée, simple et cohérente leur permettant de s’assurer, au cours de la phase de définition du projet complexe, que le cahier des charges sera bien pris en compte, et notamment que la définition du projet est complète et conforme à la demande du donneur d’ordre. En ce sens, le projet répond aux besoins, le processus de définition du projet est cohérent et continu, les délais de réalisation sont compatibles avec l’objectif de mise en service,

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