Profitez de millions de livres numériques, de livres audio, de magazines et plus encore avec un essai gratuit

Seulement $11.99/mois après l'essai. Annulez à tout moment.

Les inducteurs de l'amélioration continue: Plus de 365 pistes de progrès au service de la performance durable de votre entreprise
Les inducteurs de l'amélioration continue: Plus de 365 pistes de progrès au service de la performance durable de votre entreprise
Les inducteurs de l'amélioration continue: Plus de 365 pistes de progrès au service de la performance durable de votre entreprise
Livre électronique619 pages12 heures

Les inducteurs de l'amélioration continue: Plus de 365 pistes de progrès au service de la performance durable de votre entreprise

Évaluation : 0 sur 5 étoiles

()

Lire l'aperçu

À propos de ce livre électronique

Besoin de pistes pour faire progresser durablement votre entreprise ?

Dans un contexte en perpétuelle mutation, de plus en plus exigeant, et avec une concurrence accrue, il est vital pour chaque entreprise de mettre en oeuvre des actions lui permettant de s'améliorer de façon continue : à minima pour rester à niveau dans son environnement, préférablement pour se démarquer et augmenter son efficience.
Dans ce contexte, ce livre a pour finalités de :

1)Fournir au lecteur un guide pour s'approprier les principes et exigences de l'amélioration continue des organisations qui sont documentés dans la norme ISO 9001 version 2015, et en particulier celles découlant de leurs orientations stratégiques, des attentes de leurs clients, de leurs partenaires pertinents et de leurs obligations légales et réglementaires.

2) Mettre en valeur, de façon pédagogique, plus de 365 leviers, méthodes ou outils utilisés pour renforcer la performance des démarches de progrès ou minimiser les risques des organisations tels que nous avons pu les observer au cours de notre vie professionnelle, comme par exemple : Les Facteur Clés de Succès (FCS), la. méthode VSM (Value Stream Maping), le Tableau de Bord Prospectif (TBF), les méthodes ITIL / AGILE, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), le facteur " Motivation et Bien Etre des collaborateurs ", les démarches de type LEAN, l'utilisation du Net Promoter Score (NPS), la transition numérique, les bonnes pratiques résultant de la mise en oeuvre de la responsabilité sociétale de l'entreprise (ISO 26000)...

3) Enrichir ce retour d'expérience et présenter des exemples concrets, des témoignages et références bibliographiques, des pratiques actuelles diversifiées de "l'Excellence Opérationnelle".

Cet ouvrage invite donc le lecteur à consolider sa propre perception des voies possibles de l'amélioration continue et à puiser des idées à transposer dans son propre organisme.

À PROPOS DE L'AUTEUR

André Gamperts : Expert-Comptable diplômé, Mastère en management par la qualité, Auditeur IRCA Qualité-Environnement- Performance Energétique, Evaluateur EFQM et Développement durable : Une expérience de plus de 40 ans dans le management de la performance sous ces différents aspects : 15 ans comme Auditeur financier au sein des " Big "(Ernst§ Young, KPMG..), 5 ans comme cadre supérieur (Audit Interne, Finances) dans un groupe international de la distribution (Galeries Lafayette), 3 ans comme consultant Q§S§E, 17 ans comme Manager de l'un des leader mondiaux du marché de la certification (Bureau Veritas).
LangueFrançais
ÉditeurPrimento
Date de sortie28 avr. 2020
ISBN9791023613513
Les inducteurs de l'amélioration continue: Plus de 365 pistes de progrès au service de la performance durable de votre entreprise
Lire l'aperçu

Lié à Les inducteurs de l'amélioration continue

Livres électroniques liés

Articles associés

Avis sur Les inducteurs de l'amélioration continue

Évaluation : 0 sur 5 étoiles
0 évaluation

0 notation0 avis

Qu'avez-vous pensé ?

Appuyer pour évaluer

L'avis doit comporter au moins 10 mots

    Aperçu du livre

    Les inducteurs de l'amélioration continue - André Gamperts

    1

    PREAMBULE

    « Le savoir est la seule matière

    qui s’accroît quand on la partage. »

    Socrate

    2

    INTRODUCTION

    « Le management, c’est bien faire les choses,

    le leadership, c’est faire les bonnes choses. »

    Peter Drucker

    Dans un contexte en perpétuelle mutation, de plus en plus exigeant, et avec une concurrence accrue, il est vital pour chaque entreprise de mettre en œuvre des actions lui permettant de s’améliorer de façon continue : à minima pour rester à niveau dans son environnement, préférablement pour se démarquer et augmenter son efficience. L’entreprise est un système vivant, et la démarche d’amélioration continue permet de structurer cette dynamique en définissant un cadre pour la mise en œuvre de ces actions. C’est la finalité de la norme Internationale ISO 9001/15 dont le domaine d’application (Chapitre 1) précise :

    La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un organisme :

    a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et

    b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour l’amélioration du système et l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.

    Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu’il fournit.

    Pour les entreprises dont l’amélioration continue est une des exigences clés, ce référentiel stipule :

    –L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de management (chapitre 4.4). La politique qualité doit être rédigée et elle doit inclure un engagement « d’amélioration continue » (chapitre 5.2)

    –L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de management de la qualité (chapitre 10.3)

    –L’organisme doit prendre en compte les résultats de l’analyse et de l’évaluation ainsi que les éléments de sortie de la revue de direction pour déterminer s’il existe des besoins ou des opportunités à considérer dans le cadre de l’amélioration continue (chapitre 9.3).

    Fort d’une expérience de près de 40 ans dans le domaine de l’audit : comme auditeur financier, consultant puis comme auditeur « Tierce Partie » au sein d’un des leaders mondiaux de la certification, le regard extérieur dont j’ai bénéficié sur un échantillon de plus de 100 entreprises (cf. annexe 1) m’a permis de constater que, dans ce domaine, comme dans bien d’autres, il y a des principes et des pratiques qui bonifient les performances des organismes et d’autres qui minimisent la dynamique de progrès recherchée.

    Dans ce contexte, ce livre a donc plusieurs finalités :

    a) Fournir au lecteur un guide pour s’approprier les principes et exigences de l’amélioration continue des organisations qui sont documentés dans la norme ISO 9001 version 2015, et en particulier celles découlant de leurs orientations stratégiques, des attentes de leurs clients, de leurs partenaires pertinents et de leurs obligations légales et réglementaires. Les « exigences nouvelles » de cette norme ISO 9001 millésime 2015 par rapport à la version précédente datant de 2008 sont mises en valeur dans une rubrique « Nouveautés ».

    Les principaux manquements constatés au cours de nos missions dans la mise en œuvre des exigences à satisfaire par les entreprises pour assurer la conformité de leur système de management par rapport aux exigences ISO 9001/15 sont présentés comme des « Non-conformités ». Le lecteur sera ainsi mieux armé pour faire passer à son entreprise le cap de l’audit de certification suivant ce nouveau référentiel.

    b) Mettre en valeur, à partir de la consolidation des principales « Opportunités d’Améliorations » que nous avons proposées à l’échantillon des entreprises visitées, souvent pendant plusieurs années consécutives, les leviers, méthodes ou outils pratiques utilisés pour renforcer la performance des démarches de progrès ou minimiser les risques des organisations. Il n’y a cependant pas de « Recettes Miracle » car les enjeux externes et internes qui caractérisent chaque entreprise leur sont souvent spécifiques. Par ailleurs le diagnostic réalisé au cours d’une mission d’audit « Tierce Partie » est effectué en temps limité sur la base du « principe de l’échantillonnage » qui conduit à une nécessaires « humilité » par rapport aux voies de progrès qui sont suggérées. Les 382 « Pistes de Progrès » présentées dans cet ouvrage sont précédées de la mention « Envisager de » dans le texte. Elles doivent être considérées comme des axes de réflexion ou d’action pour le lecteur en fonction de ses propres impératifs.

    c) Enrichir à deux niveaux, notre approche, forcement partielle puisque fondée sur une expérience personnelle, par :

    1) Des annexes (cf. annexe 1) qui illustrent par des exemples concrets tirés des audits réalisés, « les bonnes pratiques » mises en œuvre au sein des organismes audités.

    2) Des témoignages, références bibliographiques (Chapitre 12) et un index thématique (Chapitre 14) qui permettent au lecteur de diversifier ses sources de connaissances des « pratiques de l’Excellence Opérationnelle » et, par la même, de consolider sa propre perception des voies de l’amélioration continue et de la performance durable des entreprises.

    Après un bref rappel des principes fondateurs du management de la qualité (Chapitre 3), et pour faciliter la lecture de cet ouvrage, les chapitres 4 à 10 sont structurés suivant le même découpage des paragraphes (4 à 10) de la norme ISO 9001 version 2015.

    3

    PRINCIPE DU

    MANAGEMENT PAR LA

    QUALITÉ

    « La qualité, ce n’est pas une réparation rapide ou temporaire,

    c’est un processus d’amélioration continue »

    Armand V. FEIGENBAUM

    L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une organisation internationale non gouvernementale, indépendante, dont les 162 membres sont les organismes nationaux de normalisation. Par ses membres, l’Organisation réunit des experts qui mettent en commun leurs connaissances pour élaborer des Normes internationales d’application volontaire, fondées sur le consensus, pertinentes pour le marché, soutenant l’innovation et apportant des solutions aux enjeux mondiaux.

    L’ISO a publié à ce jour plus de 22 000 Normes internationales et publications associées qui couvrent la quasi-totalité des secteurs de l’industrie, des technologies à la sécurité des denrées alimentaires, et de l’agriculture à la santé. Les Normes internationales de l’ISO ont un impact partout, pour tous.

    ISO 9001 définit les critères pour un système de management par la qualité. Il s’agit de la seule norme de cette famille à pouvoir être utilisée pour la certification (mais ce n’est pas une obligation). Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d’activité, peut l’utiliser. De fait, plus d’un million d’entreprises (source : ISO Survey 2017) dans le monde et environ 21000 en France appliquent ISO 9001. Cette norme publiée dans sa première version en 1994 a été successivement mise à jour en 2000, 2008 et 2015 par les experts internationaux de l’ISO/TC 176, chargé de l’élaboration et de la mise à jour des normes ISO 9001.

    La Norme internationale ISO 9001 Version 2015 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un organisme :

    a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits ou des services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et

    b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour l’amélioration du système et l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.

    Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et les produits et services qu’il fournit.

    Cette norme repose sur 7 principes qui sont un ensemble de valeurs, de règles, de convictions fondamentales, qui sont susceptibles de servir de « Fondements au management de la qualité » :

    Orientation client

    Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux performances durables de l’organisme.

    Leadership

    L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un organisme d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.

    Implication du personnel

    Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.

    Approche processus

    Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent. Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.

    Amélioration

    L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités. Cette recherche permanente d’amélioration est bénéfique à plusieurs niveaux :

    •Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la satisfaction des clients

    •Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions préventives et correctives

    •Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et externes

    •Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture

    •Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration

    •Accroissement de l’effort d’innovation.

    Prise de décision fondée sur des preuves

    La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision. Les actions possibles pour consolider la prise de décision peuvent prendre plusieurs formes :

    •Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances de l’organisme.

    •Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes concernées.

    •S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et sûres.

    •Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées.

    •S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et évaluer les données.

    •Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.

    Management des relations avec les parties intéressées

    Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) de manière à optimiser leur impact sur ses performances et leur relation avec l’organisme. Avec plusieurs formes possibles de dispositions :

    •Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les parties intéressées pertinentes.

    •Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière d’amélioration.

    •Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et d’amélioration avec les prestataires, les

    •Partenaires et les autres parties intéressées.

    •Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires et les partenaires

    Source ISO : Les Principes du Management de La qualité.

    Ces 7 principes qui sous-tendent l’amélioration des performances et l’excellence organisationnelle peuvent être appliqués de bien des façons. La nature d’un organisme donné et les défis spécifiques auxquels il est confronté détermineront la façon dont ces principes seront mis en œuvre par les organismes qui soumettent leur système de management de la qualité à un organisme accrédité pour prononcer leur certification.

    L’ISO n’a pas vocation à délivrer elle-même les certifications. Cette tâche est laissée à la charge d’un organisme certificateur tiers, lui-même accrédité en France par le COFRAC. Le Cofrac a été officiellement reconnu comme instance nationale d’accréditation par le décret n°2008-1401 du 19 décembre 2008. L’entreprise qui décide de faire certifier tout ou partie de son système de management de la qualité a donc la faculté de choisir parmi plus de 30 organismes certificateurs accrédités qui sont des entreprises de services à capitaux privés souvent d’envergure mondiale (Source : Site Internet du COFRAC : le Portail de l’Accréditation : dont SGS ICS, Bureau Veritas, AFNOR, DNV, LRQA…). Mais rien n’interdit une entreprise de faire appel à un organisme non accrédité.

    La certification, est un processus lui-même fortement normalisé (notamment norme NF EN ISO/CEI 1702) et contrôlés par des audits réguliers du COFRAC dans les organismes accrédités :

    Les certifications ISO 9001 sont organisées par cycle de 3 années :

    – Année 1 : audit complet (initial puis de renouvellement)

    Le tout 1er audit, appelé audit initial, est réalisé en 2 étapes :

    •L’étape 1 consiste en une revue documentaire, pour vérifier que le système qualité est défini conformément à la norme

    •L’étape 2 est la réalisation des entretiens sur site

    – Année 2 et 3 : audits de suivi, au cours desquels n’est pas obligatoirement audité tout le système qualité.

    Le nombre de jours d’audit dépend de plusieurs facteurs :

    •Le champ d’application du système de management de la qualité (tout ou partie des activités de l’entreprise)

    •La taille de la société, du nombre de salariés, du nombre de sites et de leur implantation (France et ou étranger).

    Ces paramètres largement normalisés, comme l’ensemble des modalités de la certification, sont précisés contractuellement entre l’organisme certificateur et l’organisme client qui sollicite cette prestation de service.

    Il est utile ici de préciser que quelle que soit sa durée, un audit ne sera jamais exhaustif. L’auditeur lui-même qualifié, ne peut prétendre « tout contrôler » dans l’entreprise ; il procédera donc par échantillonnage sur les différents thèmes abordés.

    A la fin de l’audit, l’auditeur rend compte de ses conclusions lors de la réunion de clôture en mettant principalement en évidence :

    •Les facteurs clefs de la conformité et de la performance de l’entreprise ainsi que les réalisations probantes du processus d’amélioration continue : Ses « Points Forts ».

    •Les risques identifiés par la mission : Les « Points Faibles »

    •Les « Opportunités d’Améliorations » (réelles ou potentielles) que l’audité peut décider ou non d’implémenter.

    •Les « Non-Conformités » identifiées sur une base précise, factuelle et comprise par le client : écart observé par rapport aux exigences du système et celles de la norme.

    La pertinence et l’adéquation de ces constats d’audit sont les facteurs clefs de la valeur ajoutée de l’audit pour le client.

    Nous avons choisi de mettre en valeur dans ce livre plus de 365 opportunités d’améliorations proposées ou observées dans les organismes au cours de 17 années d’audit Tierce Partie Sur cette période nous avons pu constater leur mise en place effective et les bénéfices durables que les entreprises en ont tirés dans leur plus grande majorité.

    Pour chaque non-conformité mise en évidence par l’auditeur externe Tierce Partie, un plan d’action correctif est soumis par l’organisme audité à l’aval du responsable d’audit dans un délai prédéfini.

    L’auditeur envoie ensuite son rapport au comité de décision de l’organisme certificateur, accompagné de son avis.

    C’est l’organisme de certification au final qui décidera :

    1.L’attribution immédiate de la certification ; un certificat valable 3 ans est envoyé

    2.Une vérification ou un audit complémentaire, sur site ou à distance

    3.Un refus, ou une suspension ou un retrait si l’organisme est déjà certifié.

    Le schéma ci-dessous illustre la logique d’interaction de l’ensemble exigences de la Norme internationale ISO 9001/15 présentées à la page suivante et qui sont explicités dans les chapitres 4 à 10 du présent ouvrage. Cependant il ne présente pas les processus individuels à un niveau détaillé qui doivent être adapté au contexte spécifique à chaque entreprise.

    William Edwards Deming, chercheur américain, est un spécialiste reconnu dans le monde de la qualité. Ses recherches et son expérience ont montré combien il est important de suivre un cercle vertueux pour résoudre