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Nuance: Pourquoi certains leaders réussissent-ils et d'autres pas?
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Ebook278 pages3 hours

Nuance: Pourquoi certains leaders réussissent-ils et d'autres pas?

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About this ebook

Nuance montre Fullan au sommet de son art – il s’agit d’un ouvrage impressionnant, axé sur l’action et la clarté, qui incite les leaders à prendre conscience de ce qui se passe devant leurs yeux. Le contexte […] est un facteur clé en matière de gestion du changement et, dans ce livre, Fullan met en relief les subtilités de la « nuance » qui va de pair avec le « jugement », sans lequel n’importe quel leader est voué à la catastrophe. Tout responsable de système scolaire avisé devrait se procurer ce livre et en donner un à chacun de ses leaders.

– Tim Brighouse, Angleterre

Dans Nuance, Fullan illustre avec richesse comment le leadership nuancé accueille la complexité et intègre les forces concurrentes d’une manière qui favorise une compréhension en profondeur, l’apprentissage collaboratif et la reddition de comptes ainsi que la mise en œuvre de solutions durables plutôt que superficielles. L’ouvrage ne propose pas une recette ; il inspire et appelle à l’action.

– Viviane Robinson, professeure émérite, Université d’Auckland, Nouvelle-Zélande

Comment les leaders parviennent-ils à voir clairement dans un environnement de plus en plus complexe ? Nous vivons dans un monde où prendre des décisions requiert du jugement, où il faut, pour mobiliser les gens, miser sur leur savoir, leur ingéniosité et leur engagement. En tant que leader, comment pouvez-vous plonger pour vous attaquer avec plus de profondeur aux défis qui vous attendent ? La réponse se trouve dans la nuance.

Michael Fullan revient avec un guide éminemment accessible, fascinant et pratique sur les trois qualités du leader nuancé : la capacité à favoriser la détermination conjointe, l’adaptabilité et la capacité à instaurer une culture de reddition de comptes.

En s’appuyant sur une myriade d’exemples et d’études de cas, cet ouvrage fait ressortir les habitudes et les attitudes cachées des leaders qui parviennent à mettre en œuvre le changement de façon durable.

Michael Fullan est officier de l’Ordre du Canada, ancien doyen de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario et professeur émérite à l’Université de Toronto. Il est coresponsable de l’initiative New Pedagogies for Deep Learning (npdl.global). Reconnu comme une sommité mondiale en matière de réforme pédagogique, il offre ses conseils aux décideurs et aux leaders locaux pour les aider à concrétiser l’objectif moral d’assurer l’apprentissage à tous les enfants.
LanguageFrançais
Release dateJan 22, 2021
ISBN9782760552500
Nuance: Pourquoi certains leaders réussissent-ils et d'autres pas?
Author

Michael Fullan

Michael Fullan est officier de l’Ordre du Canada, ancien doyen de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario et professeur émérite à l’Université de Toronto. Il est coresponsable de l’initiative New Pedagogies for Deep Learning (npdl.global). Reconnu comme une sommité mondiale en matière de réforme pédagogique, il offre ses conseils aux décideurs et aux leaders locaux pour les aider à concrétiser l’objectif moral d’assurer l’apprentissage à tous les enfants.

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    Nuance - Michael Fullan

    INTRODUCTION

    Faire tourner le monde

    Le présent ouvrage a deux objectifs qui sont interreliés: d’abord, démontrer que la société en général se dégrade et que l’éducation en particulier parvient plus difficilement à remplir son rôle premier qui consiste à former de meilleurs citoyens; ensuite, cerner les caractéristiques que les nouveaux leaders devront posséder pour être capables d’aller sous la surface et mieux comprendre et exploiter les changements en profondeur qui vont s’opérer. Ces leaders dits «nuancés» s’efforcent d’apprendre et de comprendre le fonctionnement des choses et utilisent ce savoir ou le mettent au service des autres pour améliorer leur efficacité. Ils nous aident à voir à la fois l’arbre et la forêt. Ils savent comment mobiliser le plus grand nombre et exploiter le savoir le plus pertinent pour résoudre les problèmes complexes. Dans cet ouvrage, vous découvrirez ce que font les leaders nuancés et comment vous pouvez apprendre avec eux et vous en inspirer.

    J’ai récemment terminé mon «autobiographie professionnelle» dans une collection de Routledge publiée sous la direction d’Andy Hargreaves et de Pak Tee Ng. Je l’ai intitulée Surreal Change: The Real Life of Transforming Public Education. J’ai mentionné dans la préface que ce travail m’avait poussé à écrire immédiatement deux autres ouvrages en même temps que j’écrivais Surreal. Le premier était Nuance et l’autre System Change: The Devil Is in the Details, pour lequel j’ai demandé à ma collègue, Mary Jean Gallagher, de prendre les rênes parce qu’elle et moi avions travaillé ensemble sur la mise en œuvre du changement systémique en Ontario, à Victoria (en Australie) et ailleurs. Cependant, les ouvrages Nuance et The Devil n’ont pas été rédigés avant que Surreal soit achevé, mais je les ai gardés à l’esprit.

    Voici le premier des deux (et The Devil ne saurait tarder). Nuance est dans ma ligne de mire au moins depuis 2010. De plus en plus, je me suis intéressé à la résolution de problèmes à grande échelle – ce que j’appelle le «changement systémique» – quelque chose qui ne peut être réalisé sans faire preuve de nuance. Raisa Ahtiainen (2017), une étudiante au doctorat de Pasi Sahlberg, a terminé récemment sa thèse intitulée Shades of Change in Fullan’s and Hargreaves’ Models. Ahtiainen (2017, p. 129) a observé que mes écrits d’avant 2010 témoignaient du «caractère accablant» et chaotique du changement et que mon approche était différente depuis 2010:

    Les choses restent complexes, mais elles sont désormais abordées d’une manière plus claire, et peut-être axée davantage sur la pratique et moins désespérée. Par le fait même […] les aspects liés à la gestion du changement et à sa prise en main ont semblé devenir plus simples, même si le changement demeure quelque chose d’exigeant¹.

    Plus simple, mais exigeant; subtil, mais certain. C’est en 2010 que j’ai publié Motion Leadership². Cet ouvrage traitait de la façon dont les leaders s’y prennent pour «changer les choses pour le mieux» et a constitué ma première tentative d’aborder la notion de «nuance», même si je n’employais pas le terme à l’époque. J’avançais quelques idées uniques inspirées de nos travaux pratiques telles que: «attention aux plans surchargés»; «l’enthousiasme suscité avant la mise en œuvre est fragile»; et «la communication durant la mise en œuvre est primordiale». Près d’une décennie plus tard, le besoin de nuance est encore plus flagrant parce que nous nous attaquons au changement systémique – une tâche qu’il importe d’aborder indirectement, mais explicitement. De nos jours, le défi pour les leaders consiste à être de plus en plus clairs dans un contexte de plus en plus complexe. Être plus clairs, ce n’est pas être plus directs ou parler plus fort. La réponse se trouve dans la nuance.

    L’exercice d’un leadership nuancé est nécessaire dans toutes les facettes de la société parce que les situations deviennent de plus en plus complexes. Il est vrai que les occasions sont plus nombreuses, mais le danger que les choses tournent très mal est aussi plus grand. Dans le domaine de l’éducation, il est de plus en plus évident que la formation scolaire traditionnelle n’est plus à la hauteur des défis qui attendent les apprenants du XXIe siècle. En effet, même les diplômés des rangs secondaires, collégiaux et universitaires en bonne et due forme risquent de ne pas être capables de tirer leur épingle du jeu dans le contexte économique actuel, alors que dire des jeunes qui sont de plus en plus marginalisés par l’école ou qui ont toujours eu le sentiment de ne pas y être à leur place. On aura besoin d’un grand nombre de leaders capables d’être efficaces dans des conditions de plus en plus difficiles. Toutes les décisions n’ont pas besoin de nuance – certaines, même si elles sont d’une grande importance, peuvent exiger seulement une action décisive. Cependant, toute décision nécessitant qu’on exerce son jugement, que les gens se rallient, qu’on s’appuie sur le savoir, l’ingéniosité et l’engagement des intervenants locaux, etc., implique un leadership nuancé, capable d’aller sous la surface pour résoudre les problèmes en faisant preuve de discernement.

    Toute décision nécessitant qu’on exerce son jugement, que les gens se rallient, qu’on s’appuie sur le savoir, l’ingéniosité et l’engagement des intervenants locaux, etc., implique un leadership nuancé, capable d’aller sous la surface pour résoudre les problèmes en faisant preuve de discernement.

    Il faut garder à l’esprit que mon propos en faveur d’un leadership nuancé vise le développement macrosociétal autant que microsociétal à l’échelle des systèmes d’éducation. Sur le plan global (macro), les sociétés se détériorent depuis une quarantaine d’années, comme en témoignent certains indicateurs clés. Les écarts de revenu s’accroissent de plus en plus, la situation climatique s’aggrave, les emplois se raréfient, la technologie évolue selon une dynamique qui lui est propre et les gens sont plus facilement joignables en surface, mais plus distants les uns des autres sur le plan de l’empathie. Wilkinson et Pickett (2019) poursuivent leur analyse des tendances et constatent qu’une spirale négative se dessine. Leur ouvrage intitulé The Inner Level: How More Equal Societies Reduce Stress, Restore Sanity, and Improve Everyone’s Well-Being³ fournit des explications détaillées, mais prouve essentiellement le contraire: c’est-à-dire que les sociétés deviennent résolument et inexorablement moins égalitaires. Il en résulte une augmentation du niveau de stress pour tout le monde, une détérioration de la santé, un effritement de la confiance et une érosion de la cohésion sociale. Une augmentation des inégalités finit par avoir un effet négatif sur la majeure partie de la population, y compris ceux qui trônent au sommet (Wilkinson et Pickett, 2019, p. xxi).

    C’est la raison pour laquelle, tout au long du présent ouvrage, je tiens compte du fait que les sociétés deviennent de moins en moins égalitaires et je mise sur l’exercice d’un leadership nuancé capable d’aller sous la surface pour refaçonner et réorienter les tendances. À l’échelle locale ou sous-systémique, je me concentre sur l’éducation parce qu’une meilleure éducation, plus en profondeur, plus égalitaire et plus généralisée est le meilleur antidote à notre disposition pour redonner à l’humanité sa santé et redresser sa condition. En effet, les leaders de l’éducation ont un rôle à jouer à l’échelle locale, c’est-à-dire microsociétale (comment pouvons-nous améliorer la situation localement?), et globale, c’est-à-dire macrosociétal (comment pouvons-nous inverser la tendance inégalitaire qui se répand dans la société?). Je vais vous fournir plusieurs exemples concrets et détaillés de leadership nuancé en action qui éclairent et orientent la façon dont nous devons nous y prendre pour changer en mieux notre avenir. J’affirme sans hésitation que nous sommes arrivés à un moment critique de notre évolution. La période de 2019 à 2030 sera cruciale et le temps est compté.

    Je parle beaucoup du processus de changement dans cet ouvrage – de la façon d’atteindre les destinations souhaitées, voire de changer de direction lorsque c’est nécessaire. Le contenu est aussi abondant. Nous explorons entre autres comment former des citoyens du monde, développer de solides compétences pratiques, acquérir des connaissances en profondeur et permettre à l’humanité de se réaliser, y compris d’atteindre l’objectif crucial d’équité qui consiste à réduire l’écart entre les groupes en favorisant l’apprentissage et l’amélioration du rendement de tous.

    Heureusement, les leaders nuancés sont capables d’enseigner la nuance aux autres. Toutefois, il faut aborder le processus de changement en profondeur et rompre le cycle de changement superficiel. Il faut rendre la nuance plus accessible. C’est le but du présent ouvrage. On peut définir la nuance. Je vous invite donc à ouvrir votre esprit et à entretenir les trois qualités du leader nuancé dont je vais parler dans les prochains chapitres: la capacité à favoriser une détermination conjointe, l’adaptabilité et la capacité à instaurer une culture de reddition de comptes. N’oubliez pas un point essentiel: la nuance implique le renouvellement des cultures ainsi que des façons de penser et d’agir; il ne s’agit pas de suivre une liste quelconque ou une série d’étapes définies.

    Devenir un leader plus nuancé sera une source d’étonnement pour vous et pour les autres. Il faut certes apprendre à maîtriser les trois habitudes du leader nuancé, mais vous devez par-dessus tout en intérioriser le sens profond. Nous examinerons un certain nombre d’exemples concernant chacune de ces qualités dans les chapitres à venir. Nous tirerons des conclusions claires au sujet de la nécessité et de la nature de la nuance en éducation dans le monde. Dans le dernier chapitre, je reviendrai au tableau d’ensemble. De nature, les leaders nuancés accordent une attention particulière à la fois à la vue d’ensemble et aux particularités ainsi qu’aux liens entre les deux. Rien d’essentiel ne leur échappe. Ce sont ces leaders qui font tourner le monde.

    1.Toutes les traductions sont des traductions libres.

    2.NDT: Cet ouvrage existe en français sous le titre Le leadership moteur: comprendre les rouages du changement en éducation.

    3.Cet ouvrage existe en français sous le titre L’égalité, c’est mieux: Pourquoi les écarts de richesse ruinent nos sociétés.

    CHAPITRE 1

    La nature et la nécessité de la nuance

    1.La nuance désigne une différence subtile

    Avez-vous déjà rencontré une personne techniquement intelligente, mais stratégiquement déficiente? Ou des leaders qui ont de bonnes idées, mais sont politiquement naïfs? Pourquoi certaines personnes qui utilisent une stratégie particulière pour réaliser le changement réussissent-elles superbement, alors que d’autres échouent lamentablement avec le même modèle? Pourquoi certaines personnes travaillent-elles avec acharnement sans obtenir de résultats, tandis que d’autres mettent beaucoup moins d’efforts et progressent deux fois plus? La réponse pourrait bien résider dans la nuance. Les gens qui ne reconnaissent pas l’importance de la nuance se satisfont inconsciemment de la superficialité. Au fur et à mesure que la société se complexifie, les leaders doivent miser sur la clarté parce que les gens qui les suivent l’exigent. Un piège se dresse alors devant eux, soit la tentation des solutions toutes faites. Les leaders qui optent pour de telles solutions ou qui se laissent tenter par celles-ci (soit la majorité d’entre eux) connaîtront inévitablement l’échec. Faire preuve de nuance, c’est rejeter la facilité, c’est rechercher ce qui a du sens pour les gens qui vous suivent. Une fois que vous l’avez trouvé, tout devient plus clair et s’intègre plus en profondeur et de façon plus durable. Ainsi, les apprentissages sont mieux assimilés.

    2.Des leaders superficiels et nuancés

    Dans le domaine de l’éducation, à peu près toutes les directions de commission ou de conseil scolaire estiment faire les bonnes choses: se donner une vision, adopter des normes pour les élèves et les enseignants, tenir compte des données relatives à l’apprentissage des élèves, instaurer des communautés d’apprentissage professionnelles, etc. Pourtant, la plupart d’entre elles ne parviennent pas à accélérer l’amélioration du rendement scolaire. Or, quelques conseils scolaires mettent l’accent sur les mêmes aspects que ceux qui ne connaissent pas de succès, mais s’y prennent différemment: ces éléments servent plutôt de principes directeurs permettant de découvrir des actions particulières qui donnent des résultats. Dans le présent ouvrage, nous allons examiner ce qui distingue ces deux genres de leadership. J’ai donné au premier type de leaders – peut-être un peu injustement – le nom de «superficiel». Ils ne veulent pas nécessairement faire preuve d’une telle superficialité, mais ils ne savent pas quoi faire d’autre. En fait, il est possible qu’ils ne sachent même pas qu’ils entretiennent une tendance régressive qui empire les choses.

    Les superficiels abordent les problèmes d’un point de vue «technique» – il faut trouver des solutions par étapes. Les nuancés travaillent en fonction de «principes» clés qui débouchent sur des actions modulables.

    J’appelle les leaders du second type les «nuancés». Les superficiels abordent les problèmes d’un point de vue «technique» – il faut trouver des solutions par étapes. Les nuancés travaillent en fonction de «principes» clés qui débouchent sur des actions modulables. On peut établir un parallèle avec la distinction fondamentale faite par Ron Heifetz et Marty Linsky (2017) entre les défis techniques et adaptatifs, distinction que j’aborderai de façon plus claire lorsque je parlerai de réaliser avec succès le changement dans les écoles et les systèmes scolaires. Voici une question piège: lorsqu’on exprime une nuance, cesse-t-elle d’en être une? La réponse est non. Une nuance n’est pas dénaturée par le fait de l’exprimer. Il faut se l’approprier, en comprendre le sens profond dans l’action – et cela nécessite temps et habileté. Nous allons découvrir que maîtriser l’art de la nuance est une habileté à la fois conceptuelle et pratique qui nécessite une action réflexive et immersive. Chaque situation est différente; la situation d’une personne change constamment à cause de la dynamique interne et externe. La nuance a toujours sa place. Une fois que les idées mises de l’avant dans le présent ouvrage ont été intériorisées, elles deviennent une seconde nature. Elles peuvent être adaptées à chaque situation. Il vous faut quand même réfléchir à vos principes de leadership et les exprimer, ne serait-ce que pour vous améliorer et pour être un mentor utile auprès des autres. Vous aurez besoin de tout cela et de plus encore à l’approche de 2020 et pour les années à venir.

    Dans ce chapitre, je vais passer pas mal de temps à définir la notion de nuance, ce qu’elle est et ce qu’elle n’est pas. Définir la nuance est une tâche qu’on pourrait qualifier de délicate – certains diront que «si vous devez la définir, c’est que vous n’en avez pas». Ironiquement, le danger est d’appliquer la définition de façon mécanique. Or, la nuance implique la capacité à percevoir ce qui se passe sous la surface. Dans ce premier chapitre, nous aurons une bonne idée de ce que veut dire «être un leader nuancé». Je fournirai des exemples concrets tout au long du livre provenant de leaders que j’ai interviewés et que je considère comme nuancés, qui ont réussi à régler efficacement des problèmes très complexes dans leur travail. Leurs réactions aux entrevues ont été à la fois encourageantes et inquiétantes. À la lecture de certains passages du manuscrit, les personnes interviewées ont indiqué que mes questions leur avaient permis de découvrir des qualités de leader insoupçonnées chez elles. Marie-Claire Bretherton, qui vient d’Angleterre et dont vous ferez la connaissance au chapitre 2, a dit:

    J’avoue que lire ce texte a été un peu comme me regarder dans le miroir et voir quelque chose que je n’avais pas remarqué auparavant. J’ai pris conscience de choses auxquelles je ne m’étais pas arrêtée ou que je n’avais jamais exprimées jusque-là. Je suis à la fois rassurée par ce que vous avez écrit, puisque je me sens reconnue et comprise, voire un peu plus optimiste par rapport à moi-même, mais j’en voudrais encore plus (communication personnelle, 19 mai 2018).

    Alors, qu’est-ce qui soulève des inquiétudes? Les leaders qui sont déjà nuancés trouveront quand même le livre révélateur, mais le danger est que ceux qui ne le sont pas tellement ne comprennent pas et appliquent simplement les grandes conclusions de manière superficielle. Tout ce que je demande au lecteur, c’est de ne pas oublier cela en découvrant l’essence de la nuance tout au long du livre.

    Commençons par l’exemple de Léonard de Vinci. Un aspect clé de la nuance est la capacité de voir la situation dans son ensemble – le système – tout en ne perdant pas de vue les détails ainsi que les liens et les dynamiques cachées à l’intérieur du système. Ces leaders comprennent et influencent les dynamiques du changement et obtiennent des améliorations mesurables. Retournons quelque 600 ans en arrière.

    3.Léonard de Vinci: saint patron de la nuance

    Walter Isaacson (2017) nous a offert une superbe biographie de Léonard de Vinci, érudit, homme de la Renaissance, «expert en tout». Comment est-il parvenu à maîtriser tant de choses? Au début de son livre, Isaacson révèle au lecteur comment Léonard de Vinci est devenu si bon dans tout ce qu’il faisait. Léonard de Vinci disait de lui qu’il était un «discepolo della sperientia», ce qui a été traduit par «disciple de

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