Virtuel, Vertueux, Virtuose: Au cœur des enjeux de l'entreprise post-COVID

REMERCIEMENTS

Nous remercions Geoffroy Roux de Bézieux, Valérie Accary et Yves Perrier pour leurs commentaires amicaux. Nous remercions Laurent Bibard pour sa vision et sa bienveillance ainsi que pour l’écriture de la préface. Nous remercions Plantu pour la cession des droits de sa caricature en illustration. Nous remercions le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST) pour l’utilisation de leurs visuels. Nous remercions Valérie Maure de nous avoir encouragés à écrire le chapitre sur le leadership et pour ses éclairages précieux sur IBM. Nous remercions Caroline Legendre pour son aide précieuse dans la traduction et la relecture. Nous remercions Léo Barros Jones pour l’utilisation de son image. Nous remercions tous les étudiants qui nous ont aidés tout au long du processus de recherche et d’écriture. Nous remercions nos familles pour leur bienveillance et leurs encouragements. Nous remercions tous les travailleurs anonymes qui dédient leur vie et profession au soin des autres et qui sont les véritables virtuoses de notre temps.

AVANT-PROPOS

La crise qui frappe notre pays ne ressemble à aucune autre. Sanitaire dans un premier temps, puis très vite économique et sociale, elle a bouleversé toutes les certitudes et nous a appelés à la plus grande humilité. Jamais l’expression « je ne sais pas », aussi dure soit-elle à prononcer, n’aura été si appropriée. Mais admettre que l’on ne sait pas, ça ne veut pas dire se résoudre à l’inaction. Les entreprises l’ont bien montré en faisant preuve d’une agilité sans commune mesure.

Cette crise, bien qu’ayant mis à mal notre propension naturelle à nous projeter, à anticiper, à innover, nous a laissé un choix, celui de préférer l’optimisme de la volonté au pessimisme de la raison. Et ce choix a été celui d’Alumni des promotions 93 et 92 de l’ESSEC. Loin de se laisser abattre par la sinistrose ambiante, et forts de leurs 20 années d’expérience de leadership, ils ont fait le choix de l’action, en se réunissant virtuellement durant le premier confinement et en cherchant comment à leur échelle ils pouvaient contribuer à lutter contre les effets de cette pandémie dans le monde du travail et de l’entreprise.

De ces échanges entre anciens de l’ESSEC, marqués par l’empathie, la fraternité et la soif de servir l’intérêt général, sont nées des initiatives remarquables qui font honneur à l’ESSEC autant qu’elles donnent des raisons d’espérer. En partageant les constats, les solutions pratiques et les réflexions prospectives de ces Alumni des promotions 93 et 92, Virtuel, Vertueux, Virtuose témoigne de l’attachement de ces derniers aux valeurs humanistes de l’école, ces mêmes valeurs qui m’ont été transmises par l’ESSEC en 1984 et auxquelles je suis profondément attaché.

Geoffroy Roux de Bézieux

Président du Mouvement des Entreprises de France (MEDEF)

PRÉFACE

Au cœur d’une crise, on peut contribuer à aggraver la crise, et l’on peut contribuer à apaiser la crise. On aggrave une crise par ses peurs, par des réactions affolées, par de la précipitation, par la sidération où elle peut mettre. On contribue à apaiser la crise en prenant du recul. C’est le plus difficile. C’est évidemment le plus indispensable, mais le plus difficile à faire. Du recul. Un instant. Cela peut ne durer que quelques secondes. Et cela peut sauver des vies et du sens.

Virtuel, Virtuose, Vertueux veut offrir un temps de recul, pourtant en plein cœur de la crise. Le pari est réussi. Le pari est réussi pour plusieurs raisons.

Il s’agit d’abord d’un projet collectif.

Collectif, il l’est éminemment, concernant des amis de toujours -ou presque -, qui ont vécu leurs heures de jeunes adultes à une époque où les choses allaient bien à tout le moins en « Occident ». C’est ici l’histoire d’amitiés renouées par hasard, quelque temps avant la crise de la Covid. Et d’amitiés qui ont été assez fortes pour que les mains serrées enjoignent toutes et tous à avoir tant à cœur que la crise ne soit pas délabrement et désespérance, qu’a émergé l’idée d’écrire comment l’on peut sortir de la crise, ou la vivre sans en être seulement victime, dans le monde du travail qui a furieusement tendance à s’entremêler avec le monde de la vie tout court.

Il s’agit ensuite d’un ouvrage adossé à de solides expériences et compétences.

Sont présentées et discutées ici de diverses façons des manières de jouer le jeu du télétravail, de transformations profondes des manières de manager l’inattendu, de la façon dont on peut soutenir et alimenter le moral des équipes, de faire des difficultés du télétravail, en fonction des cultures, tout de même un atout… Bref, des aspects essentiels du monde du travail sont abordés si ce n’est affrontés, pour voir comment, en plein cœur de la crise, l’on peut, non seulement continuer à vivre sa vie professionnelle - et personnelle -, mais même l’améliorer. Par exemple, encore en s’exerçant à l’art de la conduite de réunions en virtuel.

Il s’agit d’un ouvrage lucide.

C’est un ouvrage lucide, averti, du fait que les conclusions tirées des expériences du premier confinement sont provisoires, et ne peuvent valoir comme réponses définitives à une crise en cours dont on ne sait comment elle évoluera. Qu’il faille essayer, c’est ce dont les auteurs sont certaines et certains ici. Qu’il faille tout faire pour avancer « quand même », dans l’adversité, et improviser des réponses à des questions jusqu’ici pas même imaginables, l’équipe auteure de l’ouvrage en est sûre. Et sa plus grande force, est d’en être sûre solidairement, et de s’engager comme elle le fait.

Il s’agit enfin d’un ouvrage d’une sincérité rare.

D’un engagement sans limites. Le dévouement des auteures et des auteurs à la cause défendue, qui est de prendre ensemble à bras le corps la crise pour en faire avec lucidité et compétence le terreau paradoxal et douloureux mais bien vivant d’apprentissages nouveaux, cet engagement force le respect. Non pas que tout soit dit. Non pas que tout soit fait. Et ce n’est pas l’enjeu. Mais tout est enclenché, tout ce qui peut l’être y est essayé, depuis où se trouvent les auteures et auteurs. Sur le plan d’une éthique de la manière dont il convient, au cœur des drames, de tout faire pour apaiser et non pour approfondir le drame, on fait tout pour être là où il faut à la manière dont il le faut. Obligation de moyens. À tout prix.

Ces moyens sont clairs, stimulants, pédagogiques.

Chaque partie - chaque thème partie après partie - est constitué/e de témoignages concrets (le moins drôle n’étant pas celui de la course virtuelle de côte à vélo pour passer le col du Stelvio en Italie), d’une sérieuse problématisation et dégagement des enjeux abordés (le télétravail s’y taille la part du lion), et de solutions possibles pour avancer quand même, de façon très concrète et clairement présentée. On a été ici à bonne école !

On rencontre successivement au cours de l’ouvrage les questions d’abord du télétravail, puis celle de réunions bien menées, bien qu’en distanciel, de l’innovation, du e-learning, du leadership en distanciel, enfin des relations entre télétravail et diversité culturelles. À chaque fois, avec le même engagement, la même solidité des expériences vécues, racontées, analysées, le même enthousiasme pour tirer de la crise des leçons utiles pour l’avenir.

Pour se mettre en route, on doit enfin recommander aux lectrices et lecteurs de se promener dans ces essais.

On peut entamer de lire l’ouvrage par tous les bouts : chaque partie vaut pour elle-même, dont on peut méditer les leçons sans perdre de vue l’esprit dans lequel l’ensemble a été écrit. L’esprit dans lequel il a été écrit est présenté par les auteurs lorsqu’ils parlent de Là où tout a commencé. Si l’on peut commencer de lire le livre à partir de n’importe quel thème donc de n’importe quelle partie, il est cependant indispensable de lire avant « Là où tout a commencé », qui dit tout de l’esprit qui anime l’essai ou l’ouvrage. Car c’est bien d’un ouvrage dont il s’agit, au meilleur sens du terme. Nous ne sommes pas ici dans le contexte des maîtres ouvriers mais c’est tout comme, le cœur y est totalement.

Lorsqu’est abordé ici le thème de l’innovation, il est revendiqué de réapprendre le sens des promenades sans objectif, sans but, gratuites. Ceci, afin de laisser se rouvrir nos cœurs, que le quotidien de vies bien réglées – c’était avant la crise – s’entête à enfermer et refermer. Qu’on se promène sans but dans Virtuel, Virtuose, Vertueux, et l’on trouvera tôt ou tard des pépites pour apprendre à bien faire, ou à faire au mieux, dans des circonstances semble-t-il bien appelées à être plus que durablement difficiles.

Laurent Bibard

Paris, le 6 décembre 2020

INTRODUCTION

Vanessa Barros

Andrea Gonzalo González

Elliott Fayemi

Sana Shaban

a) La Covid-19 : Une révolution qui nous a tous pris par surprise

Crise et Incertitude

Il n’y a aucun doute : cette situation est arrivée sans prévenir. Personne n’a été averti ou formé à l’avance pour savoir qu’en 2020, le monde serait contraint de changer si radicalement et de façon si immédiate. Des conditions de travail à distance obligatoires, des fermetures de frontières internationales, en passant par les écoles et les lieux de culte qui ont dû fermer leurs portes, tout le monde a été touché. En Octobre 2020, 11 mois après la découverte du premier cas, il n’existe toujours pas de vaccin. Plus de 40 millions d’individus dans 212 pays ont contracté ce fléau et plus d’un million de personnes en sont mortes. Pour replacer cela dans son contexte, l’équivalent de la population ukrainienne a été contaminé par la Covid-19. De plus, des milliards d’individus ont été touchés par cette impitoyable pandémie. Nous en sommes tous conscients aujourd’hui et nous devrions également être conscients qu’elle pourrait revenir par à-coups. Bien que 20 % des patients infectés soient asymptomatiques¹, 20 % des porteurs de la Covid sont hospitalisés. Chaque porteur infecte généralement 3 personnes².

La nature de cette maladie a entraîné des bouleversements dans tous les secteurs. McKinsey estime que la plupart des industries se redresseront au plus tôt en 2022³. L’autre caractéristique essentielle liée au phénomène est le degré d’incertitude qui entoure la situation : combien de temps durera le confinement ? Y aura-t-il d’autres vagues ? Quelle est l’ampleur de la maladie ? Sommes-nous en sécurité ou non, avec ou sans masque ? Cela a conduit à une anxiété générale qui a touché tous les citoyens du monde.

Nouvelles méthodes de travail

L’Organisation internationale du travail (OIT)⁴ estime qu’environ 7,9 % des employés travaillaient déjà à domicile à temps plein avant la mise en place des mesures liées à la Covid-19 ; la grande majorité d’entre eux étant concentrés dans des régions d’Afrique centrale et d’Asie du Sud-Est (voir la carte ci-dessous). Le virus a entraîné une augmentation de ces chiffres - jusqu’à 93 % (OIT). L’Afrique centrale n’a pas été plus longuement examinée dans le cadre de ce rapport, par contre les cultures asiatiques et l’incapacité des technologies occidentales à répondre à leurs besoins commerciaux a été analysée. 

Ce chiffre inclut tous types de travailleurs à domicile, y compris les télétravailleurs.

Ces estimations ont été calculées d’après des enquêtes menées sur la population active de 118 pays, ce qui représente 86% de l'emploi mondial.

Source : ILO (2020)

Le fait que le travail à distance prenne le dessus montre à quel point le virus a remis en question notre façon de travailler. Les équipes virtuelles sont devenues la nouvelle norme. Historiquement, les équipes fonctionnant à distance réunissaient des individus répartis dans différentes régions géographiques. Avec cette ère nouvelle où le confinement était la nouvelle réalité, toutes les équipes ont été contraintes d’utiliser des moyens numériques de communication. Ce n’était plus la distance géographique qui imposait des normes de travail, mais plutôt l’incapacité de se réunir en personne en raison des règles sanitaires. Les chiffres qui, avant la pandémie, étaient particulièrement peu significatifs quant aux réunions et aux équipes à distance font désormais partie de la « nouvelle norme ». Les outils Microsoft, Skype, Cisco’s Webex et Zoom ont permis le télétravail et les conférences en ligne. Selon Microsoft, l’utilisation de ses logiciels de collaboration en ligne a augmenté de près de 40 % en une semaine, avec quotidiennement au moins 900 millions de réunions et de comptes rendus d’appels sur Teams⁵.

Nouvelles façons de vivre

La réalité de la situation actuelle a entraîné un changement significatif dans les modes de vie. La pandémie a imposé à chacun une limite plus floue entre vie professionnelle et vie personnelle. En raison du travail et de la scolarisation à distance, les parents et les enfants ont été contraints de changer constamment et rapidement d’attitude et de fonction tout au long de la journée. Le monde occidental s’est mis à adopter une notion du temps qu’on aurait plutôt l’habitude de voir au Moyen-Orient avec des horaires fluides où s’entremêlent vies professionnelles et vies personnelles. Cette dynamique évolutive a conduit à des questions pressantes concernant ce qui importait vraiment.

Les normes culturelles passées commencent à être remises en question. Par exemple, l’aberration des embouteillages est devenue une question pressante. De nombreux cadres qui faisaient jusqu’alors la navette s’interrogent sur la nécessité d’effectuer de tels trajets au quotidien. Est-il nécessaire de prendre des vols urgents pour conclure des affaires avec des clients ? Est-il nécessaire de disposer d’un poste physique pour servir sa clientèle ? Ces anciennes nécessités sont devenues de plus en plus insensées à mesure que la pandémie a progressé.

La bataille entre la peur et l’inclusion est devenue le nouveau statu quo. Une peur accrue de mourir a encouragé certains à minimiser la menace réelle et les dommages potentiels que causerait la Covid-19.

Cela contraste bien sûr avec la grande majorité des personnes convaincues de la menace réelle et des conséquences possibles de la pandémie. L’agitation constante causée par cette lutte des points de vue a conduit à des politiques contrastées notamment aux États-Unis et en France. En outre, elle a également entraîné une tension sans précédent entre les pays et les chefs d’État en raison de la fermeture des frontières et d’un manque de cohérence ou de collaboration entre des superpuissances telles que l’UE, la Chine et les États-Unis. Le changement de statu quo, la confusion entre la famille et le travail et l’anxiété partagée dans notre société ont conduit à un mode de vie aux multiples facettes qui était jusqu’alors inexploré.

b) Nouveaux défis apparus

La technologie et les compétences nécessaires au passage au virtuel sont inégales selon les régions, les organisations et les employés.

Les cadres latino-américains ont réalisé que tous leurs employés n’avaient pas leur propre ordinateur portable avec webcam, une bonne connexion Internet, ni même un lieu de travail approprié à la maison. Des choses que certains considèrent comme allant de soi dans certaines régions ne sont pas une réalité dans d’autres. En ce sens, certaines entreprises devront procéder à des investissements initiaux afin de s’assurer que leurs employés peuvent effectivement travailler à domicile. Mais ce n’est pas tout. Un cadre mexicain qui a été confronté à ce problème affirme qu’il n’est pas logique de fournir aux employés tous ces outils s’ils ne savent pas comment les utiliser correctement. Il a été prouvé, par exemple, que des enseignants rencontrent des difficultés pour dispenser leurs cours en ligne et que des cadres, avec leur formation académique, n’avaient jamais appris à passer des commandes ou à effectuer des paiements en ligne. Des programmes de formation doivent donc être mis en place pour que les gens puissent profiter de ces équipements ; d’autant plus qu’ils sont de plus en plus nécessaires. Heureusement, les outils technologiques et le marché des technologies de l’éducation étaient déjà en pleine croissance avant la pandémie. Les investissements mondiaux dans les technologies de l’éducation en ligne ont atteint le montant record de 18,66 milliards de dollars en 2019⁶ et il était prévu même avant la crise que le marché global de l’éducation en ligne atteindrait 350 milliards de dollars en 2025⁷. C’est la raison pour laquelle il a été possible de passer à des activités d’apprentissage à distance durant la pandémie. Une nouvelle dynamique d’apprentissage plus fluide, plus flexible et plus auto-orientée pourra donc être mise en place.

Le caractère « inattendu » du changement de mode de travail et le manque de préparation des employés

Pour de nombreuses entreprises, le caractère « immédiat/urgent/forcé » qui les a amenés à travailler virtuellement, nous conduit aujourd’hui à distinguer la réalité du travail virtuel de ce que les études sur les équipes virtuelles et les équipes géographiquement dispersées nous avaient déjà appris. Quoique quelques entreprises aient pu établir les bases de ces processus de travail à distance, toutes les entreprises ont dû adopter cette façon de travailler par pure nécessité et non par choix. Des employés étaient peu formés ni préparés. Dans de nombreux cas, les employés ont dû apprendre par eux-mêmes et s’adapter à cette nouvelle façon de travailler en même temps qu’ils s’adaptaient à un nouveau mode de vie confiné. En parallèle, les parents devaient superviser leurs enfants scolarisés à la maison, garder leurs jeunes enfants, s’occuper de leurs aînés tout en s’habituant à l’anxiété de la pandémie et à l’enfermement forcé.

Les dirigeants et les cadres ont donc détecté l’importance de veiller au bien-être de leurs employés. C’était le moment de montrer de l’empathie et de demander aux gens comment ils allaient. Ce souci du bien de tous a opéré un changement notable au sein des ressources humaines à bien des égards. La sécurité psychologique est devenue l’atout précieux. La direction a pris conscience d’histoires personnelles qui seraient restées inconnues, comme le fait que certains employés soient sans domicile fixe, d’autres vivants dans des conditions précaires en raison de violences domestiques. Une nouvelle réalité est apparue, qui a montré les employés sous un jour plus vulnérable et peut-être plus humain. Certaines de ces histoires personnelles ne pouvaient plus être ignorées et ont conduit les dirigeants et les cadres à faire preuve de plus d’empathie en ces temps de crise. La solidarité entre les employés a également émergé, créant de nouveaux liens entre les collègues de travail. L’image des dirigeants est elle aussi devenue parfois plus humaine. Les voir entourés de leur famille, habillés de façon plus informelle, a jeté une lumière toute nouvelle sur beaucoup d’entre eux.

Certaines entreprises ont assumé des rôles et des responsabilités qu’elles n’avaient jamais assumés auparavant. Combien d’entreprises aurait-on vu auparavant enseigner à leurs employés comment adopter la bonne posture devant l’ordinateur portable ou quel temps passer devant l’écran sans pause ou leur suggérer des modes de vie plus sains ? Dans beaucoup de cas, cela ne se serait pas produit : soit parce que personne ne se serait rendu compte de son importance, soit parce que cela faisait partie de la vie personnelle de l’employé dans laquelle il aurait été malvenu de s’immiscer. Certaines entreprises (comme par exemple IMB) envoient des rapports quotidiens pour prévenir les accidents de travail à distance et prennent contact avec des programmes de coaching pour lutter contre le stress. C’est l’occasion de renforcer les relations employé-entreprise en prouvant que l’entreprise se soucie de son personnel. La Santander Bank Spain organise des webinaires où tous les employés ont la possibilité d’interagir avec le président et le PDG, et même d’être rejoints par des sportifs d’élite comme Rafael Nadal, ce qui étaye leur travail.

Les dirigeants, aujourd’hui plus que jamais, devront agir comme des modèles pour leurs employés.

La Gestion de la Productivité

Les départements des ressources humaines ont également dû faire face à de nouveaux défis, car ils devaient s’assurer que leurs travailleurs (dorénavant à distance) faisaient vraiment leur travail. La productivité du travail à distance est incertaine et, bien sûr, discutée. Les entreprises devront surveiller l’activité de leurs employés, en particulier pour ceux dont le travail n’est pas directement lié à des objectifs spécifiques, ce qui créera l’opportunité de développer de nouveaux mécanismes innovants. Un entrepreneur espagnol a dû le faire lors d’un premier confinement : il a mis en place un système qui faisait basculer un appel téléphonique d’un employé à un autre si le précédent n’avait pas pu décrocher. Il explique la grande efficacité de cette méthode, non seulement pour garantir aux fournisseurs et aux clients d’avoir un interlocuteur, mais aussi pour permettre à l’entreprise de détecter les performances de ses employés et notamment la mauvaise performance de l’un d’entre eux qui évitait systématiquement de répondre aux appels.

Le suivi devra être développé différemment selon les cultures, car dans certains cas, la vie personnelle et la vie professionnelle ont tendance à être extrêmement séparées et dans d’autres, cette relation peut être plus étroite. Néanmoins, comme l’a suggéré le Boston Consulting Group, une nouvelle culture basée sur la confiance que chacun fera son travail doit être « développée et entretenue de manière proactive »⁸.

Une nouvelle culture devra également émerger pour contrebalancer l’absence de communication en face à face. Pour certaines cultures d’origine latine comme l’Espagne, l’Italie ou la France, ne plus se toucher et ne plus rester côte à côte est une chose à laquelle les employés ne sont généralement pas habitués. Ils ont dû s’adapter subitement à cette nouvelle façon de travailler et cela a entraîné des sentiments d’isolement et de solitude. Il a été prouvé que l’interaction sociale délivre un pic de dopamine qui permet de faire face au stress ou à la déprime. L’adaptation reste le seul moyen d’y parvenir, cela ne fait pas de doute. Certaines entreprises ont organisé des pauses-café quotidiennes pour rattraper le temps perdu entre collègues et faire savoir aux autres comment ils se sentaient. D’autres ont encouragé les équipes à rester simultanément au téléphone toute la journée tout en travaillant, au cas où quelqu’un aurait besoin de poser des questions ou de faire des suggestions. Cela a été fait pour refléter autant que possible la situation dans les bureaux, où un collègue peut faire irruption à tout moment.

c) Nouvelles Tendances

Cette crise sans précédent donne naissance à de nouvelles tendances et sert d’accélérateur pour d’autres. La réinvention de la productivité à moindre coût, l’apprentissage en ligne, la numérisation et la responsabilité sociale des entreprises sont quelques-uns des thèmes clés.

Réinventer la Productivité du Travail

Heureusement pour certains et malheureusement pour d’autres, le télétravail devrait se répandre à grande échelle. Cela ne signifie pas nécessairement que tous les employés travailleront à domicile ou que ceux qui le feront ne feront jamais un pas dans les bureaux. Dans tous les cas, les entreprises vont chercher à maximiser les opportunités qu’apporte ce nouveau modèle de travail tout en relevant ses défis. Les défis les plus discutés sont les économies de coûts, les investissements à faire et la productivité, et enfin le bien-être des employés.

La réduction des coûts semble toujours attrayante dans le monde des affaires. Les conditions de travail à domicile généralisées (WFH : Work From Home) permettraient aux entreprises de réduire une large liste de coûts fixes. Moins d’espaces de travail seraient nécessaires, et donc les dépenses de loyer, d’éclairage et d’autres fournitures seraient probablement réduites. Les entreprises pourraient se passer des frais de déjeuner et de voiture de fonction pour leurs employés, ce qui réduirait à la fois leurs dépenses et leurs empreintes carbone. Mais certaines aberrations pourraient surgir autours de ces nouveaux modèles : que diriez-vous si une entreprise comme Uber venait à signer des contrats avec l’une de ces sociétés travaillant désormais complètement domicile et que chacun des employés de cette société n’ait à se rendre, que de temps en temps, à une réunion en présentiel ?

Est-il vraiment nécessaire de faire faire aux employés un trajet d’une heure dans des villes comme Tokyo, Istanbul ou Mexico ? Le ministère néerlandais des infrastructures et de la gestion de l’eau a souligné que l’intensité des embouteillages avait diminué en moyenne de trois fois aux Pays-Bas durant l’épidémie, alors que son économie était l’une des moins touchées de l’Union européenne⁹.

Dans diverses industries, entre quantité et qualité de travail, c’est vers la qualité qu’elles ont tourné leurs efforts. La réalité actuelle a en effet entraîné une réduction de la demande des consommateurs, ce qui a réduit les opportunités de production globales. Les entreprises se sont donc contraintes à fournir des produits et des services de grande qualité afin de conserver leurs revenus, leur bien-être et la satisfaction de leurs clients. Cela s’est fait dans un contexte d’horaires de travail en présentiel moins exigeant. En fait, les entreprises définissaient des temps de travail qui n’obligeaient pas les individus à être physiquement dans des bureaux. Par exemple, cette organisation à but non lucratif a créé un planning qui exige seulement que les personnes soient présentes dans un bureau deux jours par semaine et qu’elles effectuent le reste du travail à distance. Elle a également introduit des réunions stratégiques mensuelles de 2 jours en présentiel au cours desquelles les membres de l’équipe se sont concentrés sur une vision à plus long terme et ont mis l’accent sur l’élément humain. Cette organisation a, depuis le début de la Covid-19, revu la surface de location de ses nouveaux locaux à la baisse (au moins de 50 %).

Cette flexibilité s’accompagne, il faut le souligner, d’une plus grande implication et d’une plus grande autonomie. Le besoin de qualité a entraîné un allongement des heures de travail et une augmentation de la charge de travail. Les concepts antérieurs, tels que les heures supplémentaires, n’existaient plus dans une telle situation de crise. La question reste à savoir si l’effort sur la qualité a généré une baisse ou une augmentation de la productivité ? Une diminution ou une intensification du stress ? et enfin une détérioration ou une amélioration de la qualité de vie au travail ?

L’Apprentissage en Ligne

La pandémie a entraîné une mutation forcée du système éducatif dans la plupart des pays. Plus de 1,2 milliard d’enfants dans le monde ont été touchés par les fermetures d’écoles¹⁰. Des pays comme les États-Unis ont plongé dans la tourmente les enfants fréquentant les écoles primaires, secondaires et supérieures. Récemment, Donald Trump a déclaré que les étudiants étrangers qui suivent des cours en ligne ne sont pas autorisés à rester dans le pays. Cette mesure a également incité à mettre davantage l’accent sur les solutions en ligne telles que des cours via Zoom, Coursera et Blackboard. Mais qu’est-ce que cela signifie pour des enfants et des personnes défavorisées ? 25 % des enfants défavorisés aux États-Unis ne disposent pas de l’infrastructure nécessaire pour accéder aux cours en ligne. Des millions d’autres de par le monde, boursiers, usagers des bibliothèques, et consommateurs d’activités extrascolaires, ne peuvent plus profiter de ces ressources que leur à l’école leur procurait jusqu’alors. L’apprentissage en ligne est une solution pour le côté académique mais il ne remplacera jamais l’aspect social de l’école. De nombreux étudiants utilisent l’école pour pouvoir prendre leurs repas quotidiens ou encore pour s’éloigner d’environnements familiaux peu propices. Mais dans un même temps, ces nouveaux systèmes ont eu le bénéfice aussi de rapprocher les familles et de produire un environnement où études et famille se confondaient. On peut ainsi voir naître une implication et une responsabilisation accrue des parents, qui doivent agir en tant qu’éducateurs, entraîneurs sportifs et mentors.

Accélération du Passage au Numérique

Simultanément, nous avons assisté à un autre énorme phénomène : la question du commerce électronique, de la numérisation et de l’augmentation des connexions. Tant du côté des consommateurs que des entreprises, on a constaté une augmentation importante de l’utilisation des plateformes en ligne pour effectuer des achats. Forbes montre qu’il y a eu une croissance de 146 % de toutes les commandes de détail en ligne aux États-Unis et au Canada en date du 21 avril¹¹. Par ailleurs, une étude réalisée par McKinsey a montré qu’environ 55 % des consommateurs chinois continueront à acheter des produits d’épicerie en ligne lorsque la crise pandémique sera terminée¹². Ceux qui y étaient plutôt réticents auparavant n’ont pas eu d’autre alternative que de s’y mettre en temps de confinement.

Par ailleurs, le fait d’être référencé en ligne peut être une lueur d’espoir pour toutes les petites et moyennes entreprises qui ont souffert des effets du confinement. Certaines de ces entreprises, qui ne disposaient pas des logiciels et des structures nécessaires pour passer en ligne, l’ont fait par l’intermédiaire de tiers. Rappi, une application mobile colombienne de livraison à la demande, a joué un rôle important en tant que tiers pour les entreprises des pays d’Amérique latine. Elle a été principalement utilisée pour les achats en épicerie et comme service de messagerie. Ces entreprises ont aussi profité de ses bases de données, de sa distribution et de sa zone d’influence pour utiliser l’application afin de stimuler leur processus de numérisation. De leur côté, les grandes multinationales, conscientes de cette demande croissante, devront encore pousser et agrandir leurs centres de distribution et leurs sites en ligne si elles veulent réussir dans cette nouvelle normalité. Si l’on prend l’exemple du secteur de la distribution du luxe, où les clients peuvent être plus réticents à dépenser de grosses sommes d’argent en ligne, de grandes marques de luxe italien implantées au Mexique se sont également adaptées à cette difficulté en offrant une assistance aux clients lors du processus de décision et du passage à la caisse. Comme le suggère McKinsey & Company, les marques de luxe se trouvent dans une situation où, plus que jamais, l’engagement des clients est essentiel¹³. Elles pourraient être alors appelées à utiliser de nouveaux outils pour mettre en relation les clients avec leurs marques. Le développement de « l’expérientiel virtuelle », avec pour but de créer une expérience unique bien que virtuelle pour l’acheteur, pourrait représenter un réel investissement à valeur ajoutée pour toutes les marques. Néanmoins, tous ces efforts de formation et d’engagement par le biais d’approches expérientielles alternatives nécessitent non seulement une innovation technologique mais aussi une révision stratégique de l’ensemble de l’entreprise.

La pandémie a complètement bouleversé tous les facteurs sociaux, entrepreneuriaux et économiques. Jamais, comme aujourd’hui, les entreprises n’ont autant été appelées à innover et à revoir leurs modèles. Bien entendu, Alibaba, le géant chinois du commerce électronique, n’a pas hésité à le faire : il est en train de faire évoluer le commerce individuel en ligne vers le shopping social en ligne. Les utilisateurs communiquent désormais entre eux et enrichissent les informations sur les produits, regroupent les produits dans des listes thématiques et les partages avec leurs amis.

La créatrice de mode Anifa Mvuemba, 29 ans, est désormais