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Universit Ibn Zohr cole Nationale des Sciences Appliques

Filire dingnieur Gnie Industriel 5me anne

Pilotage de la performance
Chapitre 0 : Prsentation gnrale
Ahmed Mir Professeur de gnie industriel 2011-2012

Introduction
Lentreprise est un systme vivant comportant : 1 Une partie oprationnelle (oprative) form dunits de ralisation et de support (logistique, production, commercialisation, finance, etc.) au sein d'une structure hirarchique avec des attributions et des pouvoirs.

Adm.G R&D Logistique

Direction Gnrale Marketing Production

RH finance Commercial

Introduction
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Une partie de management dont le but est de : fixer la politique gnrale et les objectifs stratgiques tablir des plans dactions oprationnels dployant la stratgie piloter la performance (atteinte des objectifs) par des actions prventives et correctives dans le but datteindre les objectifs.

SI, TB

Introduction
Dfis majeurs dans la mise en uvre de la stratgie Alignement des buts stratgiques avec les processus oprationnels La pertinence des indicateurs (fiabilit, actualit, interprtation) pour un bon pilotage Un engagement fort du management identifier, formaliser les indicateurs cls fournir au DSI La rsistance culturelle lintroduction de ce type de solution Rendre accessible et comprhensible linformation lensemble du management.

Structure et organisation
La structure organisationnelle dune entreprise dfinie la composition en units lmentaires qui constituent lentreprise, le mode de coopration et dchange entre ses units et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en uvre entre ces diffrentes units. La structure organisationnelle dune entreprise indique : Le type de dcoupage en units lmentaires Les relations entre les units, les responsabilits et le pouvoir Le systme dinformation qui caractrise et matrise la circulation dinformation entre les diffrentes units.

Les fonctions principales


Adm.G R&D Direction Gnrale Marketing RH finance

Logistique

Production Commercial

Structure hirarchique
Direction gnrale Direction Financire Comptabilit Financier Direction Commerciale Direction Production Chef dusine Chef datelier A Contrematre A1 Logistique

Chef datelier B

Contrematre A2

Ouvrier A

Ouvrier B

Ouvrier C

Pouvoir et coordination dans une structure hirarchique


Le pouvoir et le dploiement hirarchique est ralis en cascade dun niveau suprieur un autre infrieur issu de son commandement. Chaque niveau coordonne les units du niveau infrieur, et ce jusquau niveau le plus bas. Donc, chaque niveau a des relations de dpendance vis vis du niveau suprieur et de dominance vis vis du niveau infrieur. Chaque dcision est labore au niveau o un problme est dtect. Les niveaux infrieurs traitent cette dcision comme une contrainte et transmettent en retour une information de suivi au niveau suprieur.

Centre de contrle Niveau hirarchique Objectifs Information et suivi Coordination

Stratgie
Orientations long terme, dans lobjectif dacqurir un avantage concurrentiel, en prenant en compte les ressources et les comptences de lorganisation, et en cherchant sadapter lenvironnement

Trouver la voie
Mettre en uvre

Stratgie

Management Gestion

Contrler & piloter

Stratgie
Lentreprise dans son environnement Macro-environnement

Filire : Arne stratgique


March GS March GS March GS March GS GS March

March

GS GS

Entreprise
GS March

March

L approche de lconomie industrielle


Paradigme SCP : structure-comportement-performance
Dans cette approche, le march est considr comme llment de base de lconomie. Il est constitu de lensemble dacheteurs & vendeurs dont les changes tablissent le prix dun bien
March

Un march pertinent de produits comprend tous les produits ou services que le consommateur considre comme interchangeables ou substituables en raison de leurs caractristiques, de leur prix et de l'usage auquel ils sont destins

1) Conditions de base du march (lments sur lesquels lentreprise na aucun pouvoir) : caractristiques de loffre et de la demande ampleur de la demande

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L approche de lconomie industrielle


Paradigme SCP : structure-comportement-performance
2) La structure de lindustrie (son portrait) : Frontires de la firme
portefeuille de produits ? (synergies, conomies denvergure) niveau de production ? (conomies dchelle) degr dintgration verticale ? (amont/aval)

Concentration
mesure du nombre et de la taille des firmes dun secteur pourquoi certains secteurs sont concentrs ? (Musique)

Diffrenciation des produits


pourquoi la diffrenciation ? (automobile vs. ciment) pourquoi tant de marques de lessive ? (objective vs. subjective)

Conditions dentre
pourquoi certaines firmes maintiennent durablement des marges leves sans susciter dentre ? ( thorie standard) 11 Barrires lentre sont-elles naturelles ou construites ?

L approche de lconomie industrielle


Paradigme SCP : structure-comportement-performance
3) Comportement des entreprises : Ce que les firmes font et la manire dont elles le font, notamment en terme de Prix, produit, promotion, distribution Pratiques collusives Activits de fusion et dacquisition R&D, Diversification, etc. 4) Performance de lindustrie , les rsultats atteint dun point de vue priv et social Priv : Rentabilit des firmes, innovation Social : Innovation, cration de valeur, etc.

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Les relations causales entre SCP


Les conditions de base dterminent la structure du march
OFFREURS

1
D 1 E M A N D peu E U R S

peu

Monopsone

Monopole bilatral Oligopole bilatral

Oligopsone Concurrence Pure et Parfaite

Monopole

Oligopole

Les relations causales entre SCP


La manire dont les marchs sont organiss affecte le comportement des firmes et les performances du march Concurrence parfaite est-elle toujours socialement optimale ? Oligopole implique-t-il ncessairement collusion tacite ou explicite ? Quand lintervention publique est-elle ncessaire ? le comportement des firmes influence la structure des marchs Stratgies pour expulser des concurrents du march Stratgies pour dissuader des concurrents dentrer sur le march Concentration du march et barrires lentre sont endognes le comportement des firmes influence la performance des marchs La performance dune industrie est souvent considre comme 14 dpendant du comportement moyen des entreprises en place.

Principales coles de lconomie industrielle


cole de Chicago (Stigler)
Comportement Performance Structure Sur-profits napparaissent que si des rglementations protgent les entreprises en place qui deviennent alors inefficaces Mcanisme rgulateur de la concurrence libre concurrence assure la survie des plus efficients Ex : Microsoft Structure Comportement Performance Si performance juge trop leve (sur-profits), ltat doit agir sur la structure (faciliter les entres, )

cole de Harvard (Bain, Mason)

Structures de march

Comportements stratgiques

Performance du march

Cest ce modle qui est le plus utilis et qui constitue la base de 15 lconomie industrielle et la stratgie des entreprises

Le modle SCP est peu adapt la stratgie dentreprise :


Le modle structuraliste SCP sintresse lattractivit du march et performance (aptitude dgager des profits et donc dattirer des entreprises) Il ne traite pas de la stratgie proprement dite de chaque entreprise mais considre plutt que toutes les entreprises sont reprsentes par un seul type gnrique (moyen) poursuivant le mme objectif et sadaptant plus ou moins passivement aux conditions imposes par leur environnement industriel.

Il est donc ncessaire daffiner ce modle pour se rapprocher plus de lentreprise :


- Le modle des groupes stratgiques - Le modle de Porter.
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Groupes stratgiques
Un groupe stratgique (GS) est un groupe compos de lensemble des firmes dun mme secteur qui pratiquent ou suivent une mme stratgie. Lanalyse de la concurrence se fait en deux tapes : 1) Regrouper les diffrentes entreprises en fonction de leurs comportements concurrentiels. Les entreprises ayant des comportements communs feront partie dun mme groupe. 2) Examiner les parts de marchs (les profits) et les barrires la mobilit caractrisant chaque groupe, et ce, pour valuer l incitation lentre dans un groupe ainsi que les difficults qui y sont relies. dtecter les entreprises les plus aptes effectuer ce passage.
GS

Limite de lapproche : Comment identifier des groupes stratgiques ?


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Stratgie dentreprise: le modle de Porter


Contrairement aux deux modles prcdents, le modle de Porter sert dterminer les stratgies des entreprises : on sintresse ici davantage la firme quau march. Les forces de la concurrence selon Porter Concurrence entre firmes dj tablies Menace des nouveaux entrants Concurrence de produits de substitution Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients

Ent

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Pilotage de la performance
La performance = atteindre les objectifs avec la meilleure allocation des ressources. Le jugement est port sur :

Lefficacit = aptitude atteindre les objectifs Extrieur / stratgie Lefficience = gestion des moyens et conomie de cot (maximiser par exemple la production partir de quantits donnes de ressources, ou de minimiser ces dernires pour une production) Intrieur/ organisation
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Pilotage de la performance
Leviers daction

SI

TB

Objectifs

Plan daction

Pilotage de la performance
La performance est intimement lie la notion de pilotage. Le pilotage est un processus de passage laction, de coordination impliquant didentifier les leviers pouvant avoir une influence sur la performance

Management stratgique
Stratgie Objectifs Pilotage de la performance Plans daction Indicateurs & TB Systme oprationnel Leviers daction SI Rsultats

Systme dinformation
Le systme dinformation dsigne lensemble des moyens organiss pour permettre entreprise dacqurir, traiter, changer et stocker les informations ncessaires son fonctionnement et son dveloppement. Les informations proviennent du systme de production, financier, RH, logistique, R&D, savoir faire, etc. Le rle du systme d'information est d'assurer le couplage entre le systme d'opration et le systme de pilotage. On distingue deux niveaux du SI :
le systme dinformation oprationnels SIO : gre le quotidien oprationnel de lentreprise, lexercice de son activit. Il sagit en gnral dautomatiser des processus essentiellement rptitifs en vue damliorer la productivit (ERP) le systme dinformation dcisionnel SID : exploite le SIO pour extraire des outils et des indicateurs destins aux dirigeants et cadres suprieurs pour les besoins du pilotage stratgique (TB, reporting, OLAP, Data mining)

Tableaux de bord
Les tableaux de bord est une sortie traite du SID dont le but est de mettre la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limit d'indicateurs varis regroups sous la forme d'un tableau de bord , dans le but daider ces dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques.

Les indicateurs comptables & financiers

- lanalyse financire - la comptabilit analytique & le contrle de gestion - indicateurs de production et de process - Indicateurs de la qualit - indicateurs marketing - Indicateurs clients - tableau de bord social

Les indicateurs extracomptables

Leviers de pilotage
Ce sont les activits cls (variable daction) que le manager contrle et matrise compltement et qui ont des effets certains sur les rsultats de lentreprise (variables dtat). On trouve parmi ces leviers : laffectation des ressources, les budgets la formation du personnel la communication et linformation lintressement (des commerciaux par exemple) qualit relation client

Indicateurs DACTION (leviers)