RESOLUCIN DE PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS RESUMEN SENA SEMANA 1 EL LDER

Es en esencia un facilitador del equipo, pero esta caracterstica la deben poseer todos los integrantes, por cuanto permite entre otros logros, un mejor alcance de las metas Concentra la atencin del equipo en la actividad Consigue que todos los miembros participen Cumple los plazos Ayuda a los miembros a afrontar los problemas Resume y clarifica las decisiones del equipo Las caractersticas primarias de los lderes perduran sin cambio a travs del tiempo Influye de manera decisiva en el pensamiento y en las actividades de los integrantes Juega un papel importante en la definicin de los objetivos y el modo de trabajo de la organizacin Debe ser una persona que promueva la participacin, genere relaciones horizontales, maneje un lenguaje armonioso y llamativo Genera capacidad organizacional Traduce el rumbo organizacional en las directivas, la visin en prctica y el propsito en proceso Todos los miembros de una organizacin necesitan lderes en quienes puedan creer y con quienes puedan identificarse Valora el trabajo individual como elemento que se suma al trabajo general Organiza el potencial del equipo Hace que la gente asuma como suyos los objetivos de la empresa

Atributos
Quines son los lderes: Principios, motivaciones, rasgos personales, carcter. Qu saben los lderes: Destrezas, habilidades, competencias. Qu hacen los lderes: Conductas, hbitos, estilos, competencias

Clases
Autoritario Toma las decisiones sin tener en cuenta a los dems La forma correcta es la suya Tiene toda la informacin No fortalece la comunicacin Paternalista Cree que l es el nico que puede hacerlo No confa Se logran los objetivos, pero la gente se siente mal Dejan hacer Fortuitos No motivan No coordinan la comunicacin No estn integrados al grupo No saben definir prioridades, ni planifican No resuelven conflictos Democrtico Interpreta los miembros y las necesidades Se ocupa de que todos tengan la informacin, opinen, decidan y controlen Motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organizacin y se identifiquen con sus objetivos Fomenta la comunicacin y la cooperacin Permite que los procesos sean flexibles

Elementos
Confianza. El lder debe generar ambientes en donde las personas del grupo puedan discutir con l diversos temas, tambin elementos personales y afectivos Carcter e integridad. En el momento de tomar una decisin, el lder debe disponer de elementos que argumentan esa decisin y que adems busque lo mejor para todos. As mismo debe enfrentar las diversas dificultades tica. Adems de querer y saber vivir, debe ser humilde, sensible y austero Conoce, sin ser tcnico, los resultados que se pueden lograr a travs de las tecnologas especficas que dominan sus liderados Est informado

Corrige sus errores Facilidad para comunicarse. La comunicacin genera lazos Capacidad de expresin. Debemos usar las palabras adecuadas para que todos nos entiendan. As mismo, el tono de voz es importante Capacidad de escucha activa. Por lo general, la gente no quiere que le hablen, solo que la escuchen; muchas veces omos solo lo que queremos, no lo que en realidad nos dicen

EL TRABAJO EN EQUIPO Los buenos equipos

Logran dos objetivos fundamentales: Realizar la tarea y elevar la satisfaccin de sus integrantes Los miembros se conocen y saben cules son los puntos fuertes de cada uno Las directrices son claras Hay un facilitador Las lneas de comunicacin son abiertas Saben cmo evitar o resolver problemas comunes Establecer ciertas reglas bsicas de cmo funcionar todo La tarea. Quin decidir los plazos? Qu ocurre si alguien no consigue hacer frente a sus obligaciones?, Qu sucede si hay diferentes opiniones en cuanto a la calidad del trabajo? Qu ocurre si existen hbitos de trabajo diferentes? Normas sobre el facilitador. Cmo se va a elegir? Habr turnos rotativos en el cargo? Cules son sus responsabilidades? Establecer normas sobre comunicacin, reuniones y comportamiento (Qu ocurre si alguien domina la discusin? Cmo se pueden cambiar las normas si alguien no se siente cmodo con la forma de actuar del grupo?)

Los objetivos
Se generan problemas si algunos miembros consideran ciertas cosas poco importantes Tener un gran nivel de camaradera en el equipo Aprender cmo trabajar juntos en un proyecto en equipo o aprender a interactuar con los dems como miembro de un equipo Tratar el asunto ayudar a aliviar la tensin

Obligaciones del facilitador

Hacer que el grupo avance en la direccin adecuada Concentrar la atencin del equipo en la actividad (tanto a corto como a largo plazo). Conseguir que todos los miembros del equipo participen. Hacer que el equipo no se salga del plazo Sugerir alternativas cuando el equipo se encuentre estancado. Ayudar a los miembros del equipo a afrontar los problemas. Resumir y clarificar las decisiones del equipo Elaborar una lista de las tareas Evitar que la conversacin se salga del tema No adoptar decisiones demasiado rpidas. "Estamos todos preparados para tomar una decisin sobre este asunto?", "Qu queda por hacer en este asunto antes de pasar a otra cosa?" Tomar decisiones por consenso, estar abierto a lo que diga cada miembro, se llega a la mejor solucin para el grupo y no a la mejor para un individuo Se debe trabajar con todos los miembros, nadie debe quedar excluido No debe haber burlas o ataques Remarcar el efecto que tiene quien no participa

Equipos que funcionan

Creen que el trabajo en equipo hace parte de los valores cotidianos Para llegar al trabajo en equipo hay que pasar por un proceso de aprendizaje 1. Un buen desafo, energiza al equipo 2. Se logra ms con una fuerte tica que con un ambiente agradable 3. Los equipos integran naturalmente desempeo y aprendizaje

Equipos de alto rendimiento

1. Un objetivo/misin compartido que todos conocen, comparten y estn comprometidos para cumplir 2. Un ambiente de confianza y apertura 3. Comunicacin abierta y honesta. Conflictos y desacuerdos se perciben como naturales y se resuelven, se auto corrige mediante retroalimentacin 4. Un sentido de pertenencia. Existe compromiso hacia las acciones del equipo

5. La diversidad se valora como oportunidad. Los miembros se perciben como personas nicas con recursos de valor. Se estimula la diversidad de opiniones, ideas y experiencias, se muestra flexibilidad y sensibilidad hacia los dems 6. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos. Experimentar soluciones diferentes. Los errores se perciben como parte del proceso. El mejoramiento continuo solamente se logra cuando se estimula a las personas para intentar caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser castigados 7. Habilidad para auto correccin 8. Interdependencia de los miembros 9. Toma de decisiones con base en consenso 10. El lder no domina al grupo. Todo miembro es visto como un recurso

Etapas
1. 2. 3. 4. 5. Informacin Conflicto Estructuracin. Normas, disponibilidad para aceptar las opiniones de otros Actividad Resultados

SEMANA 2 LA ORGANIZACIN
Naci de la necesidad humana de cooperar Una persona sola no puede satisfacer todas sus necesidades Una estructura aumenta la produccin y reduce los costos Se trabaja mejor si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras Las organizaciones funcionan a partir de un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento orientan a todos sus miembros

Tipos
Formal. Distribuye firmemente la autoridad y la responsabilidad Lineal. Centraliza las decisiones, responde con lentitud, parecida a la estructura militar, muy simple Funcional. Tiene una gran especializacin ya que cada rgano realiza nicamente su actividad especfica, tiene problemas en la delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades Lineal staff. Los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar; Las principales funciones del staff son: Servicios, Consultora y asesora, Monitoreo, Planeacin y control

El diseo
Estructura Simple: Tiene poca departamentalizacin gran tramo de control, 2 o 3 niveles, una fuerza laboral poco acoplada y un funcionario que centraliza las decisiones Burocracia. Tareas operativas, muy rutinarias, reglas y regulaciones muy formalizadas, tiene dificultades para resolver situaciones cambiantes o enfrentar problemas Se centra en innovacin, reduccin de costos, imitacin, tamao, tecnologa e incertidumbre por el medio ambiente

LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo. comunidad de personas que comparten significados y una(s) meta(s) comn(es), cuyas acciones son interdependientes y situadas socio-histricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene dado por la responsabilidad, el compromiso y la confianza que los miembros sienten de forma recproca Hay actividades conjuntas que facilitan la integracin social Existen aspectos estructurales que caracterizaran una comunidad saludable: La existencia de una estructura interna consensuada (jerrquica o no), la claridad, transparencia y consenso en la distribucin de roles y funciones, las mltiples conexiones entre los individuos y sub agrupaciones son aspectos importantes para el buen funcionamiento de toda comunidad El lenguaje es un ente generador de realidades y conformador de identidades Cada equipo de trabajo construye un discurso que le es distintivo, el cual tiene que ver con el hacer cotidiano Los equipos de trabajo construyen y reconstruyen su identidad de forma permanente en el hacer Constantemente hay que decidir quin asume el liderazgo, cmo se dar apoyo y motivacin y cmo se resolvern los problemas En la medida que sus integrantes expresen libremente lo que piensan, sienten, y perciban, el resto estar dispuesto a hacer lo mismo y el equipo de trabajo ser ms cohesionado Esta cohesin facilita la comunicacin y la eficacia del equipo, puesto que los miembros no slo confan en la capacidad individual, sino tambin en la grupal

El nmero de niveles depende de

Capacitacin del subordinado. Requieren menos control Claridad de la delegacin de autoridad. Una organizacin confusa hace que la comunicacin tome ms tiempo Claridad de los planes. La gente que sabe lo que tiene que hacer necesita menos supervisin Uso de estndares objetivos. Verificar que los planes se estn cumpliendo Rapidez de cambio Tcnicas de comunicacin Contacto personal necesario El nivel de la empresa Otros: un gerente competente y capacitado, empleados con una actitud positiva La estructura dice cmo se agrupan y coordinan formalmente las tareas laborales

Elementos a considerar
Especializacin Laboral o Divisin del Trabajo. Departamentalizacin: Es la agrupacin de las tareas de manera que se facilite la coordinacin de los procesos Se puede hacer por funciones, productos, procesos o clientes Cadena de Mando. A dnde voy si tengo un problema? Tramo de Control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin Diseo Matricial. Los empleados tienen dos jefes el gerente del departamento funcional y el gerente de producto, facilita la coordinacin cuando la organizacin tiene numerosas actividades complejas e interdependientes Organizacin por equipos. Elimina las barreras departamentales y pone las decisiones en mano del grupo Organizacin Virtual. Incrementa la flexibilidad pero reduce el control Organizacin sin fronteras. Reemplazar los departamentos con equipos facultados. Al remover las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarqua, se llevan al mnimo rangos y estatus

EL ENTORNO
Hay que ser flexible para adaptarse a un entorno cambiante Estar sobre aviso y que los cambios no nos pillen por sorpresa La empresa est hoy, ms que antes, afectada por sucesos que se producen en lugares muy alejados del planeta Seguir de cerca los sentimientos del mercado

SEMANA 3 IDENTIFICACIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

La etapa de recoleccin de informacin o exploracin es fundamental en la solucin de un problema porque es el punto de partida para identificarlo correctamente Formular preguntas creativas para establecer y desarrollar la comprensin De manera constructiva y no defensiva Creativas, que no sealen culpables ni encaucen negativamente la discusin. Abiertas de manera tal que no den por sentada o indiquen una respuesta Formuladas de manera tentativa y exploratoria Aportar una mayor comprensin porque las respuestas proporcionan informacin sobre aspectos no evidentes Hacer sumarios interpretativos para conocer la intencin real de los miembros No imponer ni discutir para que la gente no se cierre en su posicin. Basarse en evidencia real Presentarse en el momento y la forma adecuada para ser recibido de buena manera Explorar los sentimientos que pueden tener incidencia en la situacin Determinan la forma en que la persona ve el problema, su capacidad para ser objetiva y su disposicin para producir los cambios necesarios Las partes deben mantener una relacin de confianza, y slo se debe indagar acerca de los sentimientos que tienen relacin directa con el problema Ser concreto al buscar la informacin Delimitar y escribir la informacin que se va encontrando Analizar las consecuencias de lo que se hace y se puede hacer Suministrar informacin relevante

Si el problema tiene lugar en una organizacin, debe ser resuelto en ese contexto Conocer las reglas de la empresa Dar a conocer los lmites sobre los que se puede discutir

La revisin documental
Muestra historia, contexto, objetivos y conclusiones

La entrevista
Recoge datos de primera mano Los datos son confiables si la fuente lo es Puede llegar a ser mejor completo que los otros mtodos Se puede hacer reorientacin Probar las guas y las preguntas Incluir a todas las personas que pueden aportar informacin relevante Valorar lo que dice el entrevistado Las respuestas dependen de: conocimientos, credibilidad, imparcialidad y disposicin El entrevistador no debe tratar de confirmar hiptesis preconcebidas Buscar evidencia de mentiras Obtener retroalimentacin de los entrevistados La informacin recogida usualmente es imprecisa, falsa o insuficiente; por eso hay que hacer una bsqueda organizada Determinar si la informacin encontrada corresponde con el problema

Criterios para determinar las necesidades de informacin

Determinar: El nivel de detalle requerido Como se usar Que tan confiable es Cuando se necesita Que recursos hay disponibles

Criterios para seleccionar los mtodos de recoleccin de datos

Seleccionar las mejores preguntas Escoger el mejor diseo y los mejores mtodos de evaluacin Establecer medios de participacin que alienten a todos Combinar mtodos para mejorar la credibilidad

Mtodos de recoleccin de datos

Cualitativos Quien, que, cuando Encuestas con preguntas cerradas Observacin Proporciona datos irrefutables, permite anlisis estadstico, se pueden hacer referencias Podran no medir lo que se desea No explican las causas subyacentes Cuantitativos Cmo y por qu Encuestas libres con preguntas abiertas Observacin Interpretacin de documentos til al programar algo Muestra el contexto Permite conocer actitudes, creencias y motivos Ideal si hay poco dinero o tiempo Los involucrados pueden obtener retroalimentacin No permite generalizaciones Susceptible de sesgo por parte de los entrevistadores Mtodo deductivo Se usa lo que se sabe antes del tema y se contrasta con lo encontrado Mtodo inductivo Se comienza con una mente abierta y se van descubriendo cosas gradualmente Los datos que se recolectan con encuestas dependen mucho del encuestador

Observacin
Se registra por escrito lo que se ve y oye Muestra si los resultados no se estn obteniendo como estaba previsto Dice si hay problemas de implementacin Valora los pormenores de una actividad Muestra que inventario hay til si la entrevista no puede obtener ciertos datos

SEMANA 4 ANLISIS DE LA INFORMACIN RECOGIDA

Describir, analizar e interpretar lo recogido Hacer un juicio de lo hallado Ir ms all de los datos Llegar a conclusiones Hacer recomendaciones Cuantitativo. Determinar si las cifras tienen sentido Cualitativo. Detectar patrones, clasificar, no sacar conclusiones apresuradas, ni hacer generalizaciones errneas, buscar caractersticas particulares de cada caso

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Es altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el anlisis - Problema - Causas Mayores: Variables Crticas - Causas Menores: Las que inciden en las variables Crticas - Sub Causas: Las que inciden en las causas menores

ANLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Explicar por qu un problema persiste, reaparece y repetidamente provoca en los miembros del equipo tensin y frustracin Las causas son fuerzas que crean o empeoran - Qu caus el problema? - Por qu existe? - En dnde comenz y de dnde viene? - Por qu no se resuelve solo o sencillamente desaparece? - Cul fue la causa principal? - Qu cambi justo antes de que las cosas se enredaran?

- Por qu se reincide en una situacin como sta? Analizar fuerzas negativas y positivas del problema: Qu fuerzas aminoran o minimizan el problema?, Qu fuerzas contribuyen con el problema o lo empeoran?

ANLISIS CRONOLGICO
Permite repasar la secuencia de los eventos que llevaron a enredar la situacin Muestra lo que se puede ignorar y exactamente en qu puede concentrarse durante la bsqueda

FORMULACIN
Usar un criterio amplio Utilizar la senda ms prometedora Seleccionar sub problemas en alianzas con caminos diversos en diferentes enriqueciendo el sendero con nuevas posibilidades - Convertir el problema en reto: Mediante preguntas que inciten a una accin. Cmo lograr... (situacin deseable)? - Indagar sobre el verdadero problema: Utilizando preguntas como: Por qu? y Para qu? - Buscar nuevos horizontes: Con el cambio de verbos en el problema. Parquear?, ...Almacenar? ... Empacar? ... Ubicar? - Establecer sub problemas: De implicacin directa en el problema Asumir una actitud innovadora, acoger una posicin indagativa, explorar nuevas implicaciones, retirar frenos, romper hbitos, estimular artificialmente el flujo natural, recrear el problema La construccin del futuro se realiza en la indagacin y edificacin del presente con atencin al pasado

Actividades
Sensibilizar a los miembros del equipo Inducir a preguntar sobre la condicin del problema y la identificacin del verdadero reto a enfrentar Reunir y analizar datos Examinar nuestros comportamientos

SEMANA 5 SOLUCIN DE PROBLEMAS

Los problemas se le presentan a todos La mayora de las personas tienen problemas de comportamiento y problemas cognitivos que les impiden solucionar problemas Quienes no se ejercitan en la solucin de problemas sufren de visin de tnel que es la incapacidad de no pensar en otra cosa Si los problemas tienen solucin para que preocuparse y si no tienen solucin preocuparse no cambiar las cosas Para encontrar la solucin se necesita tranquilidad emocional

Entrenamiento de los 5 pasos

Orientacin y sensibilizacin hacia los problemas Se focaliza la atencin del sujeto hacia las situaciones problemticas, incrementando su sensibilidad hacia las mismas Modificar las creencias, expectativas, y valoraciones sobre los problemas Controlar las ideas que el sujeto maneja sobre su propia capacidad Minimizar el malestar Los problemas son normales e inevitables y se pueden enfrentar de forma eficaz Definicin y formulacin Definir el problema en trminos operativos, de manera que esto ayude a la generacin de soluciones relevantes: Delimitar el problema real, y descomponer una situacin compleja en una cadena o secuencia Seleccionar datos relevantes Establecer metas y objetivos que pueden hacerse realmente Usar un lenguaje concreto evitando suposiciones Generacin de soluciones alternativas La crtica se prohbe, por lo que cualquier alternativa es vlida El razonamiento sobre la solucin se postergar Dar rienda suelta a la imaginacin, generando as la mayor variedad de opciones posibles Seleccionar las opciones viables Identificacin y valoracin de las consecuencias. Toma de decisiones. Darle un puntaje a cada solucin

Ejecucin de la solucin y verificacin.

El seminario de 3 minutos
Minuto 1 Definir el problema, dejar de lado valoraciones subjetivas y las expectativas personales Minuto 2 Hacer una lluvia de ideas Encontrar al menos 10 por risibles que sean Minuto 3 Valorar los elementos de los que se dispone para ejecutar las soluciones planteadas Seleccionar dos alternativas

La filtracin
Es su problema? La mayora de las personas se complican su propia vida intentando encontrar solucin a un problema que no les pertenecen. Esto debido a que somos muy dados a cargar con los agobies de los dems Defina su problema de forma Concreta Evite las valoraciones subjetivas, y en especial, las expectativas de resolucin, estas no le ayudarn a resolver su problema y simplemente distraern su atencin Siempre encontrar alternativas No implemente lo primero que se le ocurra Dese tiempo para encontrar varias soluciones Tiene que poner manos a la obra Si algo ya tiene solucin no se preocupe ms

CREATIVIDAD Producir ideas

Ms cantidad que calidad Premiar lo inslito Aplazar todo juicio Hacer asociacin Buscar trabajo individual o grupal

Asociar para crear nuevas alternativas

Usar los enfoques: funcional, deductivo, inductivo, hacer de lo extrao familiar y de lo familiar extrao, relaciones forzadas, unin de palabras e ideas sin aparente relacin El suministro de datos al cerebro estimula el nmero de interrelaciones Al crecer una persona, las asociaciones se estereotipan Desbloquearse

Seleccionar criterios que permitan una ponderacin Proyectar las dificultades que se puedan presentar DIAGRAMA DE PARETO
Asigna un orden de prioridades en inversin de recursos y tiempo Muestran un antes y un despus

Cuando se utiliza
Al identificar un producto o servicio para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

GENERACIN DE ALTERNATIVAS
La intuicin es la respuesta que precede a la pregunta y ocurre cuando, a partir de datos no conocidos, se consigue generar datos nuevos La creatividad es dar existencia a algo nuevo, nico y original

El proceso creativo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reconocer el problema Buscar informacin Estar comprometido consciente e inconscientemente Sentir una solucin cercana Iluminacin Organizacin y construccin de una teora Verificacin

Componentes del pensamiento creativo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Fluidez de ideas Pasar fcilmente de una categora a otra Originalidad Viabilidad Encadenar ideas para llegar a un punto ya definido Pensamiento divergente Inventiva Inteligencia Sociabilidad Adaptabilidad al medio Habilidad administrativa Responsabilidad

SEMANA 6 EL PLAN DE ACCIN

Tiene como finalidad garantizar la puesta en marcha de la solucin de una manera planeada y estratgica 1. Cul es el objetivo general y la situacin ideal? 2. Qu necesita para llegar esta situacin ideal? 3. Qu acciones son necesarias? 4. Quin ser responsable de cada accin? 5. Cunto tiempo tomar cada paso y cuando deber llevarse a cabo?

6. Cul es la mejor secuencia de acciones? 7. Cmo mediremos los resultados? 8. Qu puntos de control se establecern? 9. Qu puede fallar y como lo evitaremos? 10. Qu reacciones al cambio u otros factores humanos podemos anticipar, y cmo los solucionaremos? 1. 2. 3. 4. 5. Describa la solucin estratgica Ordene las tareas especficas Defina los miembros del equipo que sern responsables de cada una de las acciones Defina el estndar de desempeo Establezca que recursos son requeridos

DELEGAR
Hacerlo a la luz de un plan bien establecido No es bueno pensar que su seccin no funcionara sin usted No se castigue hasta el cansancio Al delegar el equipo se hace ms fuerte Da estimulacin a la gente Mantenga un registro por una semana de cun seguido delega tareas Identifique las tareas por delegar y asgnelas a las personas adecuadas de acuerdo a los talentos Aclare la naturaleza de las tareas y los resultados esperados En el caso de que sea una tarea prolongada, ponga momentos clave para recibir un reporte sobre el avance de la misma Delegue tareas de importancia, de este modo comunicar a su gente que confa en ella Cuanto ms delegue ms experimentado ser su grupo y requerir menos supervisin Asegrese de compartir el crdito Acepte que otros pueden tener una forma distinta a la suya Desarrolle aprecio por las formas alternativas de pensar Mantenga una poltica de "puertas abiertas" Evite sorpresas desagradables monitoreando peridicamente los progresos La delegacin sin seguimiento es abdicacin

SEGUIMIENTO DEL PLAN

Las cosas nunca se dan como se planean, por eso hay que hacer seguimiento

Tcnicas
1. Estadsticas de produccin 2. Inspecciones causales de calidad 3. Dar el ejemplo 4. Inspeccin personal de todo el trabajo 5. Establecer puntos de control durante el plan de accin 6. Reportes de actividades 7. Cuadernos de registro 8. Entrevistas individuales 9. Reuniones con los miembros del equipo 10. Entrevistas a clientes o usuarios 11. Control presupuestal 12. Inspeccin y cuestionarios de clima de trabajo

El resultado puede no darse debido a

1. 2. 3. 4. 5. La oportunidad para lograr el objetivo no se ha dado. El objetivo fue mal elegido y no poda ser alcanzado. La estrategia fue mal elegida y los pasos son demasiado largos o complejos. El equipo necesitaba ms apoyo para tener xito. La situacin ha cambiado y el problema ha desaparecido