4PL

Universit Paris 1 Panthon Sorbonne Master de Logistique
Sonia Justino
La 4e Partie Logistique Fourth Party logistics est-elle une solution optimale ?

Mmoire de fin dtudes
Matre de mmoire : Patrice Vol
Anne 2006
La 4me Partie Logistique Fourth Party Logistics est-elle une solution optimale ?
Avant-propos
Avant toute chose, je voulais commencer en prcisant que ce sujet ma apport beaucoup de choses et notamment ltude dextrapolation. Grce ce mmoire, jai pu confronter des notions pratiques aux notions thoriques, ce dont nous navons pas toujours la possibilit dans les sujets que lon peut choisir. Cest pour cette raison que jai choisi le 4 PL : dune part parce que jen connaissais un et dautre part parce que je pouvais sonder la fois des prestataires mais aussi des utilisateurs.
Cette tude ma beaucoup plu mais ce qui en ressort est le manque dinformations franaises que jai pu obtenir sur le sujet. En effet, la littrature trouve sur ce concept est pour la grande majorit en anglais !
Jai donc d faire un travail de longue haleine de traduction
Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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Remerciements
Tout dabord je tenais tout particulirement remercier Luc de Murard pour son aide et ses prcieux conseils.
Je tenais remercier galement M. Vol pour son accompagnement tout au long de mon mmoire.
Enfin, je remercie toutes les personnes qui ont eu la gentillesse de bien vouloir maccorder un peu de leur temps pour rpondre mes nombreuses questions.
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Sommaire
Introduction .........................................................................................................................5 Partie 1 le march des prestataires logistiques ........................................................7
A) LEXTERNALISATION _______________________________________________9
1) Dfinition .............................................................................................................................................................9 2) Avantages et contraintes dus lexternalisation ..................................................................................11 3) Le processus dexternalisation : 3 phases et 17 tapes........................................................................14
B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE ___________________________________________________________22
1) Un march de 6 milliards deuros en 2004.............................................................................................22 2) La prsence des groupes trangers en France .......................................................................................25 3) Les leaders du march...................................................................................................................................26 1) Le Top 10 Mondial..........................................................................................................................................30 2) Le Top 10 europen ........................................................................................................................................34 3) Le Top 10 franais...........................................................................................................................................35
C) LES ACTEURS EN PRESENCE ________________________________________30
Partie 2 La 4e Partie Logistique : solution optimale ?..........................................50

A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE ___________________________52
1) Le prestataire de services logistiques .......................................................................................................52 2) Le 3 PL et son march....................................................................................................................................53 3) Le concept de 4 PL ..........................................................................................................................................59
B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL _______________________________________65
Partie 3 Etude dextrapolation..................................................................................75

A) OBJECTIF DE LETUDE______________________________________________78 B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS __________________________________89
1) Extrapolation des rsultats pour les 4 PL ...............................................................................................89 2) Extrapolation des rsultats pour les web marchands.........................................................................96 3) Synthse ...........................................................................................................................................................103
Conclusion........................................................................................................................106 Bibliographie ...................................................................................................................108 Table des annexes ............................................................................................................112
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Introduction
Lorsque lon parle des prestataires logistiques, on leur associe souvent une autre notion : celle de lexternalisation.
En effet, une entreprise qui souhaite externaliser tout ou partie de sa supply chain fera appel un prestataire logistique - spcialis dans ce cur de mtier pour laider mener bien son externalisation.
Mais cette supply chain a tendance se globaliser et donc se complexifier. Les besoins changent et la demande est de plus en plus sophistique.
Pour rpondre ses besoins plus complexes et apporter une meilleure offre lentreprise externalisatrice, les prestataires se sont donc mobiliss.
Cest ainsi que lon a vu apparatre sur le march de nouveaux acteurs issus des fusions/acquisitions : Third-Party Logistics (3 PL), fourth-Party Logistics (4 PL), intgrateur de moyens logistiques, Lead Logistic Provider (LLP) Pas moins de cinq mariages ont eu lieu au cours de lanne 2005 et ce ; pour pouvoir acqurir de nouvelles comptences afin de satisfaire le client.
Dans ce contexte de mutation et de concentration, un acteur ressort plus particulirement : le 4 PL. Quest-ce que ce concept renferme ? A quoi se rfre-t-il ? Un nouvel acteur ncessaire lexternalisation ? Si oui, dans quelle mesure ? Autant de questions, que de rponses
Dans une premire partie, nous allons nous intresser au march des prestataires ainsi qu la dfinition de lexternalisation. Il sagit de montrer en quoi lexternalisation a favoris la mutation du march des prestataires logistiques.
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Ensuite, nous allons voir le lien quil peut y avoir entre lvolution du mtier de prestataire logistique et lexternalisation. Une demande de plus en plus sophistique qui induit de nouveaux acteurs et donc de nouveaux apports en termes de comptences. Il sagira ici de dresser les avantages inconvnients du recours au 4 PL. Est-ce que ce nouveau mode de fonctionnement est optimal ? Dans quelle mesure est- il une rponse la demande client ? Quels sont donc ces apports au niveau des expertises et ses limites ?
Enfin, grce ltude dextrapolation, une notion plus pratique sera apporte tous ces concepts. Une lumire sera faite quant aux motivations profondes dexternalisation et la satisfaction client. Aussi, cette tude no us permettra de comprendre si la solution 4 PL est optimale.
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Partie 1 le march des prestataires logistiques
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Partie I Le march des prestataires logistiques

A) LEXTERNALISATION ................................................................................................9
1) Dfinition .............................................................................................................................................................9 Existe-il une mthode dexternalisation ?.................................................................................................................9 Mais que signifie exactement externaliser ? ......................................................................................................10 Quelles activits sont concernes ? .........................................................................................................................10 Une confusion frquente : externalisation / sous-traitance....................................................................................10 2) Avantages et contraintes dus lexternalisation ..................................................................................11 Deux Thories : cots de transaction et analyse de Porter ......................................................................................11 De la thorie la pratique : analyse des rsultats de ltude...................................................................................13 Un facteur difficilement mesurable : limplication personnelle des responsables dans le projet dexternalisation....14 3) Le processus dexternalisation : 3 phases et 17 tapes........................................................................14 Les 3 phases en dtail ............................................................................................................................................16 Des acteurs cibls par phase ...................................................................................................................................17 Les critres dune externalisation russie................................................................................................................17 Des conditions dchec identifiables ? ....................................................................................................................19 Multiplier les observations pour une meilleure analyse du succs ...........................................................................19 Critres dexternalisation.......................................................................................................................................20 De limpossibilit de quantifier la part psychologique ............................................................................................20 La nature partielle ou totale de lexternalisation a-t-elle un impact ? ....................................................................21
B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE ___________________________________________________________22
1) Un march de 6 milliards deuros en 2004.............................................................................................22 Un milieu en pleine mutation ................................................................................................................................23 Le march franais suit-il la tendance ? .................................................................................................................24 La Grande-Bretagne : un march en avance sur la France.....................................................................................24 Une vision plus globale : le march europen..........................................................................................................25 2) La prsence des groupes trangers en France .......................................................................................25 Un march franais de plus en plus ferm aux groupes trangers ...........................................................................25 3) Les leaders du march...................................................................................................................................26 Des rachats sans fin pour atteindre le haut du classement .....................................................................................26 Le virus de la diversit touche aussi le milieu du classement ..................................................................................28 Des gagnants inattendus : les prestataires de taille moyenne ................................................................................29 Pourquoi vouloir grossir tout prix? ......................................................................................................................30 1) Le Top 10 Mondial..........................................................................................................................................30 Une stratgie dvolution base sur la diversit de la prestation............................................................................31 Difficults de concilier les moyens existants avec les nouvelles startgies...............................................................32 Les sources de la stratgie de prestation globale.....................................................................................................32 Les axes de comptition .........................................................................................................................................32 Quelle volution possible pour ce march ? .............................................................................................................33 2) Le Top 10 europen ........................................................................................................................................34 Les allemands, leaders du march europen ............................................................................................................34 3) Le Top 10 franais...........................................................................................................................................35 Un exemple dadaptation au client : Godis...........................................................................................................37 Un atout certain : la reverse logistique ..................................................................................................................39 Description des acteurs principaux ........................................................................................................................40
C) LES ACTEURS EN PRESENCE ________________________________________30
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A) LEXTERNALISATION
1) Dfinition
Lorsque lon parle des prestataires logistiques, la notion qui leur est associe est celle dexternalisation. Selon lAFNOR, cette dernire est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmentaires, visant confier un prestataire spcialis tout ou partie dune fonction de lentreprise client dans le cadre dun contrat pluriannuel, base forfaitaire, avec un niveau de service et une dure dfinis . 1 La problmatique engendre sur la base de lexternalisation est celle de la rflexion dun dirigeant dentreprise qui cherche optimiser son activit soit en lexternalisant (tout ou partie) soit en linternalisant. Quelles sont donc les mthodes les plus efficaces pour la rentabilit dune entreprise ?
Existe-il une mthode dexternalisation ?

Eric Fimbel, docteur en Sciences de Gestion a tudi la question. Pour ce faire, son analyse sest fonde sur 94 oprations dexternalisation russies qui visaient rpondre plus particulirement la question suivante : le fait quune externalisation soit pratique sur la totalit ou seulement sur une partie dune fonction de lentreprise modifie-t-il les facteurs de succs de ce type dopration ? 2
Lexternalisation est dsormais devenue de plus en plus courante dans les entreprises. Il existe un arbitrage entre linternalisation et lexternalisation, cependant aucune corrlation quant au succs ou lchec dun mode de gestion par rapport lautre ne peut tre faite. Ltude mene par Eric Fimbel nous fait part de deux biais frquents dans la littrature de lexternalisation : la tendance reporter la faute au prestataire en cas dchec ainsi que lapprhension non base sur des preuves tangibles des dirigeants.
Stratgie logistique, Impact stratgique de lexternalisation logistique , Eric Fimbel, n57, juin 2003, pp 104-106. 2 LExpansion Management Review, Externalisation : discriminants et facteurs de succs , Eric Fimbel, n104, mars 2002, pp 60-69.
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Ltude ralise a pris en compte ces deux biais et a donc t ralise auprs dune diversit dinterlocuteurs : les dirigeants dentreprises ayant opr une externalisation (38%), les responsables internes de lopration (27 %) et les responsables uvrant chez le prestataire (35 %).
Mais que signifie exactement externaliser ?

Lexternalisation consiste confier un prestataire la gestion dune des activits quil internalisait auparavant. Pour mieux faire comprendre ce que signifie lexternalisation, certains auteurs utilisent le nologisme extriorisation pour mieux traduire le mot anglais outsourcing .
Quelles activits sont concernes ?

Lexternalisation entrane des changements dordre structurel et organisationnel durables. Selon une tude ralise par le cabinet Arthur Andersen en 2000, tout peut tre externalis peu importe le domaine ou la fonction. Historiquement, ce sont les activits dinfrastructure qui entraient dans le cadre de lexternalisation comme la gestion des locaux, les services de tlphonie, la restauration du personnel (sodexho) ainsi que celles de support (comptabilit, paie,). De nos jours, les rsultats des travaux de recherche dEric Fimbel font apparatre que lexternalisation stend bon nombre dactivits allant de lamont vers laval de la chane et mme intgrant leur cur de mtier cest--dire incluant la relation plus ou moins directe avec le client final (call centers dont la plupart dentre eux sont prsents dans les pays du Maghreb, service aprs- vente). Quant lexternalisation des systmes dinformation (galement nomme infogrance) elle peut, selon les cas, sinscrire dans lune ou lautre des catgories prcites.
Une confusion frquente : externalisation / sous-traitance

Il faut cependant distinguer lexternalisation de la sous-traitance. En effet, crer une nouvelle activit et en confier la gestion un prestataire, ne relve pas de lexternalisation mais de la sous-traitance (subcontracting) voire de la dlgation dactivits 3 . Ainsi, crer un site marchand sur Internet puis en confier la ralisation et lhbergement une socit
3
R.VANKATESAN, Faire ou faire-faire, un choix stratgique , Harvard-LExpansion, Printemps 1993.
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informatique ne peut tre qualifi dexternalisation. En effet, il nexiste pas dans ce cas de transfert dactifs et/ou de personnels, ni de phase de migration ou de bascule, et encore moins de rversibilit possible en cours ou terme du contrat, puisque lantriorit internalise nexiste pas.
2) Avantages et contraintes dus lexternalisation
Lexternalisation impacte lentreprise durablement car cela modifie :
Le patrimoine de lentreprise : transfert des actifs de la socit vers le

prestataire.
Lorganisation structurelle : changement du quotidien avec ncessit

dinterfaage et de liaison.
Les ressources :
o matrielles (mobilisation de ces ressources) ; o humaines (cration de relations contractuelles qui se substituent une relation entre collgues).
Ltude dEric Fimbel se base sur les deux thories suivantes : celle des cots de transaction de Williamson et celle de lanalyse de Porter.
Deux thories : cots de transaction et analyse de Porter

Thorie des cots de transaction, de Williamson4
Apparue en 1975, elle consiste traiter des relations et pose le postulat que toute entreprise cherche constamment diminuer les cots daccs la connaissance des besoins du march et des techniques (cette thorie reprend les travaux de Coase de 1937). En effet, si lentreprise doit supporter normalement ses cots, elle va tenter dconomiser sur les cots dchange ou de transaction, en particulier sur ceux lis la fixation des prix. La thorie classique indique que ce sont les marchs qui proposent les prix, et que les agents conomiques se rfrent eux pour leurs transactions commerciales. La ralit et plus complique et plus coteuse puisqu il faut trouver le client, ngocier, assurer une
O.WILLIAMSON, Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective, Industrial and Corporate Change, n4, 1995.
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certaine qualit de la prestation, livrer la marchandise. Ces oprations gnrent des cots, consomment du temps et sont empreintes dincertitude, dautant que les individus peuvent tre tents de faire de la rtention de l'information voire de la dformer. La firme va donc essayer de court-circuiter le march comme mode d'allocation de ressources et de coordination des activits.
Analyse de Porter du positionnement des activits par rapport la chane de valeur
Cette dernire fut utilise par ceux qui pensaient que lexternalisation ne concernerait que des activits dites de support . Mais les vnements actuels dmontrent le contraire. Les travaux de recherche dEric Fimbel ont notamment consist rapprocher la proposition de Porter des diffrentes catgories doprations pratiques par les entreprises pour vrifier si les gains attendus par les entreprises externalisatrices taient diffrents. Cinq catgories dexternalisations ont donc t prises en considration dans cette tude : la comptabilit, la logistique, la maintenance industrielle, le service aprs-vente et linformatique.
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De la thorie la pratique : analyse des rsultats de ltude

Ltude dEric Fimbel a permis de dresser le tableau suivant :
Gains attendus selon les diffrentes catgories dexternalisation

Informatique Logistique SAV Maintenance industrielle Gains en flexibilit Gains en comptitivit Gains en expertises et comptences stratgiques Gains commerciaux Gains financiers Gains en qualit de service Gains en identit Moyennes Comptabilit Moyennes
>60 >40 >50
>50 >40 >20
>50 >20 10<
>50 >10 >10
>20 10< >20
>50 >20 >20
10< >60 >80 >10 >40
>10 >50 >50 0 >30
>10 >30 >10 10< >20
10< >30 >20 10< >20
0 >50 >20 0 >10
10< >50 >40
Rponses exprimes en % de citations et prsentes ici par tranches dcadaires Source : LExpansion Management Review, Externalisation : discriminants et facteurs de succs , Eric Fimbel, n104, mars 2002, pp 60-69.
Lanalyse de ces rsultats montre que :
la pondratio n dans la combinaison des attentes est spcifique chacune des

catgories et justifierait, sur ce point, une analyse plus fine et non une simple distinction selon le critre primary/support de M. Porter 5 ,
lexternalisation informatique reprsente la plus forte intensit en attentes de

gains devant la logistique puis les autres formes,
les gains en flexibilit et les gains financiers sont les plus attendus suivis des
gains en qualit de service.
5
M.E PORTER, & V.E MILLAR, How information gives you a competitive advantage, Harvard Business Review, July-August 1985.
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Un facteur difficilement mesurable : limplication personnelle des responsables dans le projet dexternalisation
Ltude sest galement intresse identifier si la suspicion des dirigeants voire mme de certains auteurs quant au risque de perte de comptences stratgiques du lexternalisation tait avre. Sur 94 oprations tudies, 72 ont pu tre values sur ce point : Nombre doprations ayant obtenu des gains en expertise stratgique Nombre doprations ayant obtenu des pertes en expertise stratgique Nombre doprations ayant bnfici dune bonne surprise sur ce point
41 10 21
Au regard des rsultats, le risque ne reprsente quune minorit (10 sur 72) parmi les oprations tudies et ne peut donc pas justifier, lui seul, le fait de rejeter en bloc lide dune externalisation.
3) Le processus dexternalisation : 3 phases et 17 tapes
Au cours de son tude, Eric Fimbel a identifi les facteurs de succs qui pouvait dcouler du processus dexternalisation. Ainsi, trois tapes ont t dfinies autour de trois moments cls savoir : 1. Emergence subie ou suscite des facteurs initialisant la dmarche
dexternalisation = questionner lopportunit. 2. La dcision dexternaliser = arbitrer entre attentes, motivations et risques, primtre, dure 3. Abandon oprationnel du fonctionnement internalis par le basculement vers le fonctionnement externalis.
Le tableau ci-dessous dtaille les dix-sept oprations composant chacune les trois grandes phases suivantes : 1. Phase pr-dcisionnelle, 2. Phase de mise en uvre , 3. Phase de fonctionnement -exploitation. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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Les 3 phases en dtail

Phases et Etapes du processus
PHASE PRE-DECISIONNELLE = 6 tapes MOMENT-CLE n1 = Etape 1 : mergence (subie ou suscite) des facteurs initialisant la dmarche dexternalisation 5 tapes (=ET) suivantes : ET.2 : explicitation de la volont daffronter lalternative ET.3 : tude multidimensionnelle de lalternative ET.3a-tude conomique ET.3b-tude technique ET.3c-tude humaine et sociale ET.3d-tude organisationnelle
PHASE DE MISE EN UVRE = 5 tapes MOMENT-CLE n2 = Etape 4 : dcision dexternaliser (attentes et motivations, primtre, dure, ) 4 tapes suivantes : ET.5 : appel au march et choix du (ou des) prestataires ET.6 : formalisation et contractualisation des engagements ET.7 : mise en uvre de la solution = prparation = conduite oprationnelle du projet ET.7a- mise en uvre technique ET.7b- mise en uvre organisationnelle (communication, formations, prparation des changements, )
PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION = 6 tapes MOMENT-CLE n3 = Etape 8 : basculement et mise en fonction 5 tapes suivantes : ET.9 : exploitation ET.9a-fonctionnement et utilisations des prestations livres ET.9b-gestion du partenariat ET.9c-liaisons oprationnelles avec le restant internalis ET.10 : mesure et dcision ET.10a- en cours de contrat ET.10b- en fin de contrat (rversibilit, transfrabilit, reconduction, )
Source : LExpansion Management Review, Externalisation : discriminants et facteurs de succs , Eric Fimbel, n104, mars 2002, pp 60-69. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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Des acteurs cibls par phase

Enfin, les trois catgories dacteurs qui interviennent au cours de ces tapes sont :
La direction de lentreprise qui externalise (directement ou par dlgation un

des cadres de lquipe dirigeante) en tant que Matrise dOuvrage (MOA). Cette dernire est charge de la dfinition des objectifs et du primtre de lopration, de la rorganisation interne induite ainsi que du pilotage du partenariat avec le prestataire .
Les destinataires-utilisateurs des prestations issues du primtre et/ou de la

fonction externalise (appels Public-Cible - PC). Ce sont les collaborateurs salaris ou clients de lentreprise.
Le prestataire (et ses quipes) dans sa mission de Matre dOeuvre (MOE). Il

a la charge de prparer, raliser. Il doit aussi sassurer de lefficacit et de loprationnabilit de la solution externalise, dans le cadre dune matrise des moyens et ressources mobiliss. A chacun de ces moments, la contribution adquate de tel acteur peut tre requise. Cette adquation ou inadquation devra tre tudie en ce quelle concourt ou non au succs de lopration, quil sagisse dinterventions individuelles ou combines 6 entre plusieurs acteurs.
Les critres dune externalisation russie

Afin de comprendre mieux comprendre ce que les sonds entendaient par la notion de russite dune externalisation, Eric Fimbel leur a demand de dfinir ce concept et en a dress le tableau ci-dessous avec la liste des onze acceptions les plus pertinentes.
C.MIDLER, Evolution des modles dorganisation et rgulations conomiques de la conception , Annales des Mines Ralits industrielles, fvrier 1997, article dans lequel lauteur, partir des travaux de D.A SCHN (1983) rappelle que la pertinence et le ralisme du cahier des charges du projet ne peuvent sexplorer indpendamment de la construction dune rponse, dans le processus heuristique.
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Dfinir et qualifier le succs de lexternalisation Dfinitions proposes OUI (%) Le contrat a produit les principaux effets7 attendus par lentreprise cliente Le contrat a financirement enrichi les deux partenaires Le contrat a t renouvel chance entre les mmes partenaires (reconductibilit) Le contrat 8 est all son terme (=initialement prvu) sans dnonciation formelle Le contrat a t tendu avant lchance initiale (= extension du primtre initial avant le terme) Le basculement internalisation vers 33,3 6 38,3 5 39 4 41,8 3 49,6 2 77,3 1 Classement
externalisation a t ralis dans les conditions prdfinies Le contrat a t ralis conformment ltat de lart Aucune pnalit na t facture au prestataire Le contrat a t renouvel chance mais avec un autre prestataire (= transfrabilit) Le contrat a produit tous les effets attendus par lentreprise-cliente Le contrat a fait la preuve de sa rversibilit (= r-internalisation son terme) Source : LExpansion Management Review, Externalisation : discriminants et facteurs de succs , Eric Fimbel, n104, mars 2002, pp 60-69.
7
24,1
20,6 19,9
8 9
17
10
17
11
Ces effets peuvent tre conomiques (comptitivit accrue, pouvoir de march...), organisationnels (flexibilit, simplification), sociaux (gestion de main-duvre).
8
Contrat : terme employ ici dans une signification tendue = intgralit de lopration dexternalisation (prparation et ralisation).
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Eric Fimbel et son quipe de chercheurs ont retenu onze acceptions diffrentes de la notion de succs. Pour eux, la dfinition du succs comme tant la plus significative du succs (plus des trois quarts des entreprises interroges la valide) est la satisfaction slective et centre des attentes de lentreprise-cliente . Le formalisme contractuel, la rversibilit, la satisfaction exhaustive des attentes ainsi que le respect de toutes les conditions spcifies ex ante du basculement ne sont pas des dfinitions empiriquement valides du succs mme si elles occupent une place de choix dans un trs grande majorit de publications conomiques et juridiques . Cette dfinition stend galement par lenrichissement mutuel des deux co-contractants. La clbre obligation de rsultats imposer au prestataire devient donc une ncessit conjointe, partage.
Des conditions dchec identifiables ?

On pourrait donc croire quil nous faudrait viter seulement quelques piges en observant les oprations ayant choues. Les auteurs ont pu tablir la spcificit de la combinaison des facteurs dchec pour chaque cas. Parmi seize critres tudis, les seuls rsultats communs concernent :
la gestion dynamique de ltape 9-b = gestion du partenariat

reconnue comme non- matrise ,
le non-respect de la qualit des prestations oprationnelles dlivres.

Lanalyse faite par les auteurs permet de mettre en exergue que le moment producteur dchec est celui de la priode oprationnelle du fonctionne ment de lexternalisation ainsi que de sa sous -estimation par de nombreux dcideurs. Mais ces deux raisons ne sont pas valides scientifiquement pour justifier une relation de cause effet avec les facteurs de succs dune externalisation. Ainsi les checs en matire dexternalisation sont souvent coupls avec la sous-estimation faite par de nombreux auteurs.
Multiplier les observations pour une meilleure analyse du succs

Au cours de leurs recherches, les auteurs ont slectionn, mobilis et analys 482 publications (livres et articles) anglo-saxonnes et francophones consacres
lexternalisation. Plus de 60 % dentre elles sont ddies la seule problmatique Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 18 -
dcisionnelle. Les deux autres phases (mise en uvre et fonctionnement oprationnel) se partageant moins des 40 % restants elles deux.
Il faut donc tudier le phnomne dexternalisation dans toute son ampleur, de la premire la dix-septime tape, afin den dgager scientifiquement les facteurs de succs.
Critres dexternalisation
Les critres conduisant une externalisation de la part des entreprises et que lon retrouve soit dans la littrature conomique soit dans les colloques spcialiss sont les suivants :
Volont de recentrer lentreprise sur leurs activits cur de mtier . Volont de transformer des cots fixes en cots variables afin de mieux
affronter les variations des volumes dactivit et allger les charges dites structurelles . Cela permettrait galement de bnficier dun effet daubaine court terme par une restructuration de son bilan visible par les actionnaires et un effet positif sur sa trsorerie via les cessions dactifs au prestataire.
Rduction de cots rellement trop levs de la solution interne par un

recours au march usuellement considr plus efficient.
Suppression des difficults ou dincapacits durables surmonter un

problme interne.
De limpossibilit de quantifier la part psychologique

Simon9 a dmontr lexistence dune rationalit limite des agents conomiques, dcideurs compris. En effet, les rsultats de lanalyse portant sur 94 externalisations russies confirment cette donne : les motivations positives du dirigeant arrivent bien avant les ventuelles insuffisances relles et mesures des solutions internalises. Enfin, les facteurs plus ngatifs (externalisations sanction ou viction ) font partie des causes trs minoritaires. Ce qui ressort de cette analyse est le fait quil existe une corrlation, au moins en partie, entre lampleur du succs et la nature et la puissance des attentes des dirigeants 10 de
9
H.SIMON, Theories of decision making in economic and behavioral science, American Economic review, 1959. 10 J.B QUINN & F.G HILMER, Strategic Outsourcing, Sloan Management Review, Summer 1994.
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lentreprise qui externalise. Ainsi, la problmatique centrale du succs dune externalisation est donc bien en prise directe avec la vision qua chaque dirigeant de la rencontre entre, dune part ses cibles conomiques et commerciales, et la configuration managriale et territoriale de lorganisation quil dirige dautre part.
La nature partielle ou totale de lexternalisation a-t-elle un impact ?

Beaucoup de variables peuvent tre prises en considration pour analyser le succs dune externalisation : le caractre international de lentreprise et de son activit, la prsence dexternalisations antrieures russies, la taille et la nature des activits de la firme, etc. Cependant, ces critres seuls peuvent- ils cerner les facteurs de russite ou dchec, afin de crer un modle dexternalisation parfaite ? A lvidence non : par exemple, le fait de devoir faire une externalisation totale ou partielle naura pas les mmes impacts pour la socit.
Quentend-on par externalisation partielle ?
Quelques exemples :
dans une externalisation informatique 11, on externalisera lexploitation des

serveurs centraux, mais pas les dveloppements (analyse/programmation) des logiciels spcifiques ;
dans une externalisation des ressources humaines, on externalisera la paie et

la gestion du recrutement, mais ni la formation, ni les ngociations collectives ;
dans une externalisation de la fonction logistique , on externalisera le stockage

et les expditions des pices de rechange auprs des clients, mais pas la livraison des produits neufs.
Ainsi en externalisation partielle, lentreprise peut conserver non seulement une expertise mais aussi des ressources oprationnelles dans le domaine ou la fonction. Le directeur de cette fonction va donc assurer le management suivant : 1. Suivi du bon fonctionnement de la partie reste internalise sous la responsabilit oprationnelle du directeur,
11
A.CHAMPENOIS, Infogrance : externalisation des systmes dinformation , Interditions, Paris, 1997.
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2. Co-pilotage du suivi de la partie nouvellement externalise sous la responsabilit oprationnelle directe du prestataire, 3. Co-pilotage du fonctionnement cohrent et efficient des interfaces entre les deux parties. Dans le cas dune externalisation partielle, e responsable reste un membre dirigeant l avec des ressources et des actifs internes en responsabilit directe. Son rle est certes largi, mais il reste un gestionnaire de ressources internes, comme nombre de ses collgues.
Une restructuration plus extrme : lexternalisation totale
Lexternalisation totale est plus radicale et se traduit par la disparition des ressources, actifs et comptences internes associs au domaine. Lentreprise doit disposer dun responsable en charge de la relation partenariale et contractuelle. Sa mission sera den permettre lefficience et le succs durables, au travers des leviers que requiert un pilotage relationnel centr sur les rsultats, sans prise hirarchique directe sur les ressources mobiliser. Ceci requiert videmment un profil de manager sensiblement diffrent que celui ncessaire en situation dexternalisation partielle. Devant la difficult de lexternalisation, les entreprises dsirant saffranchir de tout ou partie de leurs services sont de plus en plus exigeantes, et forcent les professionnels sadapter en offrant des solutions au cas par cas ; proposer au minimum les mmes services que lentreprise avant externalisation, quittes modifier et recentrer leur corps de mtier. B) UN SECTEUR EN PLEINE CONCENTRATION EN CASCADE
1) Un march de 6 milliards deuros en 2004
EVOLUTION :
VERS
UNE
Selon Logistiques Magazine 12 , lestimation du march franais de la prestation logistique contract logistics a pu tre ralise grce une mthodologie qui consiste additionner les chiffres daffaires logistiques 13 fournis pour les besoins de ltude
12 13
Logistiques Magazine, Concentrations en cascade , Antoine Artous, n203, Dcembre 2005, pp.54-58. La manire dobtenir ses estimations peut tre critique de par son manque de fiabilit mais il nexiste pas ce jour dautres mthodes qui pourrait chiffrer au plus juste ce march.
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Logistiques Magazine. Nanmoins, cette tude a galement pris en compte les volumes daffaires des prestataires absents ou hors classement. Le rsultat obtenu est difiant : le march atteint, en 2004, 6 milliards deuros ! En 2003, il reprsentait 5,8 milliards contre 4,6 milliards en 1999. Malgr cette croissance, depuis 2001, la progression du march est plus lente quil ny parat. En effet, le chiffre daffaires logistique des prestataires (hors croissance externe) na globalement que peu progress, les plus dynamiques ayant connu une croissance de 3 voire 4 % par rapport 2003.
Un milieu en pleine mutation

De profonds changements se sont oprs au niveau du march des prestataires que ce soit au niveau mondial, europen et mme franais. En effet, le phnomne de concentration change la donne sur le march des prestataires. En peine quelques mois sur lanne coule, STEF-TFE, Norbert Dentressangle, FM Logistics ont opr des acquisitions significatives. Ainsi, ces changements ont bouscul le classement des prestataires : TNT en 4e position lan dernier disparat du top 10 et Norbert Dentressangle se voit propuls en 3e position pas trs loin derrire le leader. Ces successifs rachats sont soit la consquence dune tendance mondiale la concentration (par exemple : rachat dACR Logistics et dExel), soit un phnomne europen qui de ce fait a plus dimpact sur le march franais.
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Le march des prestataires logistiques
Autres 64%
Stef-TFE 6% Geodis 8% Dentressangle 8%
DHL + Exel 7%
ACR + K + N 7%
Source : diagramme autognr partir des donnes de Logistiques Magazine
Le march franais suit-il la tendance ?

Le march des prestataires se caractrise galement par une tendance, celle dune extension de part de march concentr sur les leaders . En effet, les cinq leaders du march Geodis, ACR Logistics, Norbert Dentressangle, TNT, STEF-TFE, FM Logistics totalisent eux seuls 35 % du march. Les numros 1 et 2, Geodis et Norbert Dentressangle reprsentent chacun 8 % du march franais de la logistique estim 6 milliards deuros ! Quant ACR (avec Kuehne et Nagel) il totalise 7 % et pour les deux derniers DHL, Exel et Stef-TFE 6 %.
La Grande-Bretagne : un march en avance sur la France

Les cinq leaders de lanne 2004 - Geodis, ACR Logistics, Norbert Dentressangle, TNT, STEF-TFE, ne totalisaient que 26 % du march. On peut donc constater que les leaders ont accru leur position sur le march (soit une augmentation de 25 % en termes de prsence 14 ). Cette prsence est la consquence de la dynamique des concentrations . Ce phnomne est dautant plus visible en Grande-Bretagne. En effet, le march reprsente 10 milliards deuros et les cinq leaders psent eux seuls pour 60 % dun march 60 % plus important que le march franais. Exel en dtient 26 % suivi par Wincanton avec 15 %.
14
Valeur darrive valeur de dpart = 35 -26 x 100 = 25 % Valeur darrive 35
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Viennent ensuite Christian Salvesen et TNT Logistics (6 % chacun) et ACR Logistics (5 %). On peut donc se demander si le march franais nen est qu ses dbuts en termes de concentration au vu de ce qui se passe par exemple au Royaume-Uni. Dailleurs, ce phnomne est plus tendu sur le march de la messagerie et de lexpress car les cinq acteurs principaux contrlent 62 % du march.
Une vision plus globale : le march europen

Le Top 100 (cf supra fiches prestataires) des prestataires logistiques franais montre que les premiers prestataires nationaux sont Geodis (leader en France) qui avec Gefco et la Poste sont parmi le Top 20 des groupes europens de transport et de logistique. En ce qui concerne le leader, il ne figure pas en tant que tel dans le classement des groupes europens. Mme en France son hgmonie dans la logistique est conteste ! Pour ce qui est de Norbert Dentressangle et Stef-TFE, leur dynamique de croissance est plus forte. Quant FM Logistic, il se porte mieux quil y a cinq ans o il avait t question de son rachat par la poste allemande.
2) La prsence des groupes trangers en France
En ce qui concerne les groupes trangers prsents en France, le rachat dACR par Kuehne et Nagel (groupe Suisse) na pas eu deffets sur sa prsence sur le territoire. Nanmoins, son intgration un ensemble plus vaste prsent dans le fret international devrait lui permettre une meilleure visibilit sur le march franais. La poste allemande (Deutsche Post World Net) bien quayant doubl son chiffre daffaires grce DHL Solutions et Exel fera partie des futurs leaders mais avec un cart important (environ 100 M) par rapport Norbert Dentressangle et Geodis.
Un march franais de plus en plus ferm aux groupes trangers

Globalement les filiales des groupes trangers reprsentent autour de 24 % du march franais de la logistique . Cependant, le taux de pntration est nettement moins fort que dans celui de la messagerie et de lexpress o les filiales des groupes trangers en contrlent prs de 45 %. De plus, la part des groupes trangers a diminu , reprsentant Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 24 -
32% en 2002 et 2003. Cette baisse peut tre explique par la disparition de TNT Logistics et du rachat dune partie de son activit par Norbert Dentressangle, reprise de Cryologistics par Stef ainsi que la disparition dABX Logistics. Ces vnements peuvent donc tre autant de freins la pntration du march franais par les groupes trangers. Les socits prsentes dans la logistique qui sont des filiales de groupes trangers de transport et de logistique que lon retrouve dans le Top 100 sont les suivantes : ACR Logistics (Kuehne + Nagel), CAT, DHL Solutions et Exel, Ziegler, Christian Salvesen et Darfeuille, Arvato et NYK Logistics. Il faut y ajouter Caterpillar (hors classement) et UPS SCS. Si lon prend la totalit de ces prestataires en y incorporant Wincanton avec son rachat de Premium Logistics, on estime leur prsence hauteur de 24 % sur le march franais de la logistique soit 24 % dun march estim 6 milliards deuros. En 2002 et 2003, leur part tait de 32 %. Ce sont les prestataires allemands qui sont le plus prsents avec 7,7 % suivis par les britanniques avec 6,8 % avec un bmol cependant. En effet, parmi les groupes britanniques figure CAT, spcialis dans la logistique automobile et si lon ne prend en compte que Christian Salvesen et Wincanton, leur part est rduite et ne totalise que 3,5 % du march logistique. Cette prsence plus allemande dmontre notamment lvolution des rapports de force en Europe a fortiori avec la prise de contrle dACR par Kuehne et Nagel qui, bien que de nationalit suisse, entretient des rapports plus qutroits avec le march allemand.
3) Les leaders du march
Des rachats sans fin pour atteindre le haut du classement

Ces oprations dachat denvergure ont pour consquence de creuser lcart entre les cinq premiers avec les suivants. En effet, ils devancent les trois autres prestataires de plus de 150 millions deuros : FM, Gefco et SDV. A noter galement pour le march des prestataires logistiques : les oprateurs qui ralisent un chiffre daffaires de plus de 15 millions deuros reprsentent entre 85 et 90 % du march de la logistique en France.
Les rachats modifient lordre national des entreprises qui est tabli en fonction de leur chiffre daffaires ralis avec les activits sur le march franais (cf. Annexe 1 : Chronologie des vnements marquants ). Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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Pour commencer, nous avons eu lannonce du rachat par DHL Solutions via Deutsche Post dExel. Pour lheure, DHL se trouve n9 du classement tandis quExel 11e. On peut donc se poser la question si dans le classement de lanne prochaine Exel aura disparu et si DHL grimpera les chelons. Ainsi, le magazine Stratgie Logistique sest galement interrog sur ce sujet, celui des rachats. Il en a tabli le tableau prospectif des futurs leaders suivant : Position Prestataire CA (en M)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Norbert Dentressangle Stef-TFE Geodis Kuehne + Nagel DHL Logistics Gefco FM Logistic SDV et Saga CAT Wincanton
627 496 432 432 ex quo 355 250 243 235 194 150
Source : Stratgie Logistique, n82, Dcembre 2005, p.42
Le second rachat sest opr dans le secteur du froid : reprise de Cryologistics par StefTFE. Cryologistics, 17e au classement de Stratgie logistique et aussi de celui de Logistiques Magazine, ny apparatra plus lan prochain. Stef, quant lui, pourrait bien garder son rang (selon Stratgie Logistique car il est 4e au classement de Logistiques Magazine) grce au rachat de Cryologistics) qui ferait un CA total de 496 millions deuros. Ce chiffre daffaires tant suprieur celui de Geodis cette anne. En effet, bien que ce dernier soit leader, il enregistre une baisse de ses activits logistiques de 6 % due larrt de contrats ne correspondant pas aux critres de rentabilit du groupe et la baisse de
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volume de certains grands clients qui ont modifi leurs schmas de flux ou de production, en particulier dans le domaine de la haute technologie . 15 Mais les regroupements ne se sont pas arrts l ! Premium a t repris par Wincanton qui le fait ainsi disparatre et fait monter Wincanton. Ce dernier espre raliser un chiffre daffaires de 150 millions deuros qui lui assurerait donc une prsence au Top 10 du futur classement. Quatrime rachat : ACR par Kuehne et Nagel. ACR, troisime cette anne du classement (n2 selon Logistiques Magazine), ne figurera plus dans le classement au profit de Kuehne qui se verra propulser du 30me au 3e (ex quo avec Geodis selon le tableau prospectif tabli par Stratgie Logistique) avec un chiffre daffaires proche des 432 millions deuros. Quant Norbert Dentressangle qui aurait bien voulu racheter ACR se contente de TNT Logistics (5e du classement) mais cela suffit pour occuper la premire place avec un chiffre daffaires de 627 millions deuros distanant le second de plus de 100 millions deuros !
Ces cinq rachats vont rellement bouleverser le classement des prestataires lan prochain et ils traduisent une dynamique de concentration, amorce ds 2004, et qui continue faire son chemin.
Le virus de la diversit touche aussi le milieu du classement

Force est de constater que ces rachats ont surtout chang la donne en ce qui concerne le classement des leaders, ceux du Top 10. Selon Valentin Pisa-Burgos de Diagma ce sont ceux qui tiennent le haut du pav qui rachtent, ceux qui en ont les moyens . Il est noter galement que des rachats ont aussi eu lieu chez les prestataires de moyenne et petite taille. Ce fut le cas notamment pour BG, repris par Arvato Logistics Services (ALS) et du Centre de Services Logistiques (CLS) par GT Logistics. Mais globalement le phnomne de rachat concerne plus particulirement les plus grands du march. Et cela nest quun dbut
15
Source : Stratgie Logistique, n82, Dcembre 2005, p.42 + rapport financier de Geodis, 2004.
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Des gagnants inattendus : les prestataires de taille moyenne

Le but de ces rachats est une volont des prestataires de complter leur offre que ce soit en termes de mtier (exemple de Kuehne et Nagel avec ACR), de couverture gographique (FM avec Premium) ou de dimension (Deutsche Post avec Exel). En effet, la logique voudrait que les rachats se poursuivent en ne laissant de ct que des plus petits prestataires car jugs peu intressants par les gros . Quant ceux de taille moyenne, ils devraient tirer leur pingle du jeu en sappropriant des niches de march dans lesquelles les gros ne veulent pas saventurer (exemple de CEPL). Cette ide est renforce par Marie Franoise Courtin, prsident dlgu gnral de la Fedimag (Fdration Nationale des prestataires logistiques et des magasins gnraux agrs par lEtat). En effet, selon elle les PME rgionales se voient renforces car elles sont favorises par des chargeurs qui recherchent des prestataires taille humaine , qui ne changent pas de main sans arrt, et o il est possible de conserver un interlocuteur ! .
Bien que lanne 2005 soit vue comme lanne de 5 mariages, la tendance sest amorce ds 2004 notamment par la disparition dABX Logistics France (14e lan dernier avec un chiffre daffaires 2003 de 113 millions deuros) dont les activits ont t reprises par MGF (Magasins Gnraux de France). Ce dernier se retrouvant au 15e rang cette anne. On a vu galement disparatre Tibbett & Britten (17e avec un chiffre daffaires de 84 millions deuros) rachet par Exel, qui grce cela se place de 20e 11e dans le classement cette anne. En outre, deux autres rachats : celui de Geopost Logistics (groupe La Poste) par Logista (filiale dAltadis) qui opre sous le nom de Logista France (20e rang avec un chiffre daffaires de 6 millions deuros) ; et celui de Venditelli par Norbert Dentressangle. En 2005, le phnomne samplifie notamment par un plus grand recours lexternalisation logistique et la mondialisation estime Herv Cornde, dlgu gnral de la fdration des entreprises de TLF (Transport et Logistique de France).
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Pourquoi vouloir grossir tout prix?

En effet, le march sest complexifi en termes de flux car ils concernent des zones gographiques plus lointaines donc les acteurs pouvant rpondre ce genre dappels doffres sont ceux qui ont les moyens de pouvoir investir notamment en nouve lles technologies, recherche ou immobilier. A cela il faut ajouter galement une recherche par les industriels de cots toujours plus bas. Cette contrainte cot est largement prise en compte par les prestataires notamment les plus grands qui peuvent beaucoup plus les rduire grce une mutualisation de leurs activits (transport, stockage) et une plus grande multiplicit de la prestation propose. Quand on observe le classement, on constate quil y a moins en moins d entreposeurs purs . Ce sont des messagers, des transporteurs routiers et des acteurs de loverseas qui les ont intgrs pour proposer la logistique au sein dune prestation globale (Herv Cornde).
En conclusion, le march franais de la logistique en 2004 progresse lgrement mais moins bien que les annes prcdentes estime Herv Cornde. En effet, nous pouvons constater que les chiffres daffaires du Top 20 sont en baisse par rapport 2003. Mais cest cause de la flambe des cots et notamment ceux des cots immobiliers et sociaux, revalorisation des postes oblige comme lexplique Emmanuelle Bontemps, responsable overseas et Supply Chain de TLF.
C) LES ACTEURS EN PRESENCE

1) Le Top 10 Mondial
Bas au Royaume-Uni depuis 2002, le cabinet Transport Intelligence ralise des tudes ddies la logistique pour le monde entier. Ces analyses sont tablies par des experts de renom. Ainsi, John Manners-Bell est- il connu pour son European Logistics Leaders . Voici en extraits son classement mondial pour 2005 (celui europen figure dans le 2).
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Oprateurs mondiaux en logistique selon leur CA 2004 Position Prestataire Pays CA (en M)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exel TNT Logistics Penske Logistics Wincanton DHL Solutions Thiel Cat Logistics Ryder Fiege ACR Logistics
Royaume-Uni Pays-Bas Etats-Unis Royaume-Uni Allemagne Allemagne Etats-Unis Etats-Unis Allemagne France
5 481 4 081 2 624 1 926 1 803 1 730 1 640 1 525 1 302 1 200
Source : comptes des socits, estimations de Transport Intelligence
Une stratgie dvolution base sur la diversit de la prestation

Avec lacclration de la mondialisation, la concentration du secteur du transport (terrestre, maritime ou arien) est entre dans une phase plus active depuis une dizaine dannes. Le coup denvoi a t donn par la poste nerlandaise lorsquelle a rachet TNT en 1996. Peu de temps aprs suivait la croissance externe de la poste allemande. La course effrne aux divers rachats sexplique par une thorie toute simple, celle de la globalisation de loffre dun guichet unique et de lintgration de service. Pour accder ce niveau l, certains ont opt pour une croissance externe afin de se diversifier gographiquement et dintgrer horizontalement les services proposs. Les choix nont pas t les mmes pour tous les prestataires car ils sexpliquent par leurs moyens, leur cash flows ou bien encore leur mtier de base. Mais la plupart de ceux qui adhrent la thorie de lintgration de services ont opt pour une croissance dans le domaine de loffre de services logistiques sur entrept et lextension de leur aire de march.
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Difficults de concilier les moyens existants avec les nouvelles startgies

A ce niveau, une diffrence de taille existe entre les firmes qui exploitent leurs propres moyens de transport et celles qui nen ont pas et de ce fait ont plus de facilit se dvelopper linternational. Les grandes firmes intgres bien que puissantes (y compris Ups) ont un march dorigine qui pse lourd. Une autre diffrence est galement prendre en considration, celle des prestataires qui ont une activit importante dans le colis ou le groupage et qui ont de ce fait des rseaux physiques de tri et de ramasse-distribution par rapport dautres prestataires qui nen ont pas. Ainsi, pour offrir une prestation de plus en plus globale, de nombreuses stratgies ont consist figurer au rang de ceux qui peuvent se positionner comme de rares acteurs offrant tout voire partout ou du moins une chelle continentale. De plus, de nombreux segments de ma rch exception faite du lot et de la charge complte se sont aussi concentrs et internationaliss. Depuis quelques annes dans le groupage la concentration sest acclre aux USA o Ups, FedEx, Yellow Freight et CNF prdominent dsormais. Le transit international connat le mme mcanisme.
Les sources de la stratgie de prestation globale

Les acteurs de ces mouvements de concentration sont souvent les mmes de par leur recherche doffrir une prestation globale. La raison de ce phnomne est toute simple : la mondialisation implique de disposer de rseaux dorganisation de transport denses et parce que les logiques dintgration conomique (UE, Mercosur, Alena) rendent les marchs de moins en moins clos. En ce sens, la logistique prsente comme le nerf de la guerre ny a pas chapp en devenant un lment cl de loffre globale. En effet, depuis 2002, presque toutes les firmes parmi les 20 ou 30 premires ont men des oprations de croissance externe et pour certaines denvergure (cf. A) 1) Reste savoir ce qui mergera de ce vaste mouvement de concentration et den mesurer limpact sur les conomies et la prestation de transport et de logistique au niveau des chargeurs de taille moyenne.
Les axes de comptition

Il existe trois grands mtiers combiner par les grands groupes : colis, logistique et fret international. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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Le colis
Peu doprateurs sont prsents sur le march mondial du colis : Ups, FedEx, TNT, DHL. Les deux premiers groupes, amricains, ont lantriorit ainsi que lappui dun march domestique trs important par rapport aux deux autres oprateurs europens qui ont choisi de se dvelopper dans le groupage terrestre aux USA. Cette longueur davance leur a notamment permis de devenir de vrais oprateurs mondiaux et pour DHL de pntrer l e march domestique nord-amricain du colis.
Combinaison fret international - logistique contractuelle
Pour les groupes non prsents dans le colis, tout nest pas perdu. En effet, il existe un axe de dveloppement celui de la combinaison fret internationa l et logistique contractuelle. Ce mix est aujourdhui un lment dcisif pour la mise en place dune offre logistique internationale et la construction de prestataires logistiques mondiaux. Enfin, force est de constater quil existe uniquement deux groupes figurant comme supermondiaux sur lensemble des trois mtiers : Ups et DHL- Exel. Un des axes de la comptition pour les prochaines annes venir rside dans la construction future de nouveaux supermondiaux prsents sur lensemble des marchs. Reste savoir quels groupes en ont les moyens.
La couverture gographique
Un autre axe de comptition apparat cette fois-ci sur le champ gographique . En effet, cela sexplique par une volont des prestataires tels que DHL, TNT, Ups, Kuehne + Nagel quilibrer les flux sur les continents Europe-Asie-Amrique (du nord). Dans ce contexte, les oprateurs moins diversifis gographiquement ne sont pas distanc s puisque ces grands spcialistes rgionaux comme Wincanton, Americold continuent de progresser. Il sagit peut tre dune nouvelle segmentation de loffre avec dun ct les oprateurs disposant dune offre mondiale et dun mix fret international + logistique globale et dun autre ct les grands spcialistes rgionaux centr sur la logistique et le transport terrestre.
Quelle volution possible pour ce march ?

Au regard de lvolution du march, on peut se demander sil ne serait pas judicieux pour les rgionaux de combiner une activit de transport de fret terrestre avec celle dune Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 32 -
activit lo gistique. On peut galement se poser la question sur la ncessit davoir un mix large et une offre trs diversifie si cest pour ensuite cder certaines branches afin de se recentrer sur leur cur de mtier.
Pour linstant, comme le montre le Top Mondia l des prestataires logistiques, les Europens restent largement dominants dans la logistique proprement dite ( ontract c logistics).
2) Le Top 10 europen
Les allemands, leaders du march europen

Oprateurs europens en logistique selon leur CA 2004 Position Prestataire Pays CA (en M)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exel TNT Logistics Wincanton DHL Solutions Thiel Fiege ACR Logistics Christian Salvesen Schenker Geodis
UK NL UK D L D USA UK D F
3 612 2 867 1 926 1 803 1 429 1 302 1 200 1 175 1 046 838
Source : comptes des socits, estimations de Transport Intelligence Comme nous lavons vu dans le Top mondial, la dynamique de concentration renforce la place dans le monde des prestataires logistiques europens qui sont, sans contestation possible, leade rs du segment de la logistique proprement dite. Par contre, elle fait fortement voluer le centre de gravit des rapports de force entre les diffrents pays europens. Il y a quelques annes, la plupart de ces leaders (hormis TNT Logistics) taient Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 33 -
dorigine britannique. Aujourdhui ce sont les prestataires allemands qui tiennent le devant de la scne dautant que mme si Thiel est luxembourgeois, une firme allemande le contrle. En outre, Kuehne + Nagel peut tre considr comme allemand dont le sige est en Suisse. Parmi les britanniques restants, Christian Salvesen semble avoir des difficults trouver une politique de dveloppement. Seul Wincanton est dynamique. En ce qui concerne la France, on ne trouve que Geodis mais loin derrire le peloton de tte. Et lon ne voit pas comment, par ses propres ressources, la filiale de la SNCF pourrait progresser fortement dans la logistique, mme si, aprs une phase de restructuration, elle semble se dvelopper nouveau dans ce march.
Toutefois, il reste des prestataires franais dynamiques comme nous allons le voir dans le top 10 franais mais ces groupes franais ne sont que des oprateurs logistiques de taille intermdiaire lchelle de lEurope.
3) Le Top 10 franais
Logistiques Magazine a class les 100 prestataires logistiques franais mais il ne sagit pas ici de tous les dcrire. Il sagit de sintresser aux leaders du march et par ce biais de comprendre les volutions du march de la logistique externalise. Les acteurs en prsence vont tre dcrits selon plusieurs critres qui ont t retenus par Logistiques Magazine et qui ont donc permis ce classement :
Le chiffre daffaires : il sagit du chiffre daffaires logistique. Cest sur cette base
que sera calcule la part des diffrents mtiers ainsi que les comptences marchs. Seul le chiffre daffaires ralis sur le territoire franais a t retenu mme si lentreprise a des implantations ltranger. De plus, il englobe lensemble des prestations lies cette activit. Par exemple, si le transport est assur par des moyens en propre ou sous-trait mais quil apparat dans sa facturation client, cette activit sera donc comptabilise dans le chiffre daffaires logistique car elle est partie prenante de la prestation propose.
Le chiffre daffaire s entreprise : cest le chiffre daffaires global du groupe

toutes activits confondues. Pour les filiales de groupes trangers implantes sur le Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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sol franais, a t pris en compte uniquement le chiffre daffaires de la filiale franaise. En revanche, pour les entreprises franaises, le chiffre
daffaires entreprise correspond au volume daffaires consolid du groupe ralis hors et dans lHexagone. Si une entreprise se dfinit comme tant un prestataire logistique, son chiffre daffaires et son chiffre daffaires entreprise seront donc identiques.
GEODIS : leader du march en France CA logistique : 464 M CA logistique groupe : 774 M CA entreprise : 3 370 M MOYENS France : Surface dentreposage : 3 000 000 m (France) Nombre dentrepts : 500 dans le monde Europe : Royaume-Uni, Pays-Bas, Benelux, Allemagne, Italie, Espagne, Grce, Hongrie, Irlande, Pologne, Roumanie, Russie, Slovaquie, Rpublique tchque, Ukraine. Overseas : Asie COMPETENCES Points forts : pilotage de la chane logistique : gestion et optimisation des flux Overseas : commission de transport arien et maritime Route : charges compltes et lots Logistique : entreposage, gestion des stocks, prestations valeur ajoute Distribution : messagerie et express (domestique et international) Reverse logistics16 : traitement des produits en cours et fin de vie Projets industriels : transports complexes dquipements industriels, de porte porte Geodis a pour mission daccompagner la vingtaine de grands comptes quil a en portefeuille et ce partout dans le monde.
16
Appel en franais logistique retour , cette dernire a pour but de traiter les marchandises en retour : rattribution, recyclage etc.
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Pour le leader du march, une entit mne bien ses activits et pourtant naffiche aucun chiffre daffaires : il sagit de Geodis Solutions. Cette dernire regroupe 150 collaborateurs et essaie pour les grands comptes doptimiser un projet, de concocter un process sur mesure, dorganiser un soutien logistique et ce travers le monde ! La facturation de la valeur ajoute apporte par cette branche est soit comptabilise dans le chiffre dune Business Unit (BU) soit dans les cots de sous-traitance dactivits logistiques commandes par un client de Geodis. Geodis Solutions peut donc intervenir pour le pilotage de prestations o des concurrents sont acteurs dune partie de la supply chain. Ainsi, Geodis est un intgrateur de solutions sappuyant sur ses propres ressources ou faisant appel des ressources extrieures mais reste selon les moyens choisis le seul garant dune prestation de qualit envers le client. Le dirigeant pense tirer son pingle du jeu face Ups, DHL ou FedEx par lapport de solutions personnalises. Nous avons accs aux process mis en uvre par nos clients. Cest notre cur de mtier. En revanche, les trs grands prestataires mondiaux nont pas le temps davoir une approche aussi fine. Leur priorit premire est de rentabiliser avant tout leurs gigantesques rseaux ou lintgration de nouvelles activits. Du coup, ils sont plutt conduits proposer des solutions standardises auxquelles les industriels sont contraints de sadapter. Quand ils prennent un contrat, ils sont avant tout soucieux de pouvoir traiter trs vite de trs gros volumes de flux.
Un exemple dadaptation au client : Godis

Geodis Solutions propose une solution spcifique son client en fdrant plusieurs segments de supply chain : de rle de pilote oprationnel de tous les flux de produits jusqu la reverse logistique. Aussi, elle doit sadapter de nouveaux modles. Par exemple, leur premier client IBM a dcid en dcembre 2004 de cder son activit au chinois Lenovo, il a fallu radapter 50 % des prestations un schma organisationnel diffrent, celui de lindustriel asiatique. Geodis se doit dtre ractif quant la mobilit de ses clients. Pour accompagner ces clients dans leur dcision de cder ou de crer un joint-venture (exemple entre Thomson et TLC Multimdia), Geodis doit mobiliser ses entrepts pour la distribution des tlviseurs dans toute lEurope de lOuest. Pour Indesit, elle laccompagne en Europe de lEst via un stockage centralis depuis des sites de production italiens, portugais, polonais et turcs. Au-del, le site ralise galement Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 36 -
la prparation et lexpdition des commandes vers les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) et magasins spcialiss de Hongrie, Rpublique tchque, de Slovaquie et de Roumanie. Geodis Solutions a aussi la charge daccompagner les clients sur place. Par exemple, un dossier pour un entrept de post-production de 53 000 m en Russie. Lquipe sest installe sur place pendant six mois pour tablir les contacts avec les autorits locales pour un fonctionnement optimal de la plate-forme avec galement une gestion des documents de douane et le recrutement dencadrement locaux. Pour ce type daction terrain, Geodis sentoure dinterlocuteurs spcifiques pour mener bien sa mission. Il sagit tout dabord de lindustriel avec qui la problmatique est dfinie. Ensuite, collaboration avec les responsables de la business unit ou de la filiale concerne, les structures administratives et les collectivits locales. Les pratiques sociales, la lgislation du travail, les rglementations techniques en vigueur au niveau rgional et le niveau de qualification des populations locales sont pris en compte dans le projet pour ne rien laisser au hasard. Ltape suivante est la cration dune quipe projet qui englobe la fois la direction expertise de Geodis, celle du commerce et marketing du groupe, la business unit et les autres services du prestataire (RH, juridique). Le dirigeant nous dit ainsi que cest sous lgide de la direction marketing que loffre technique et commerciale est construite . Un Key Account Manager (KAM) est nomm par Geodis Solutions aprs la signature de la lettre dintention du client qui sera charg de suivre lvolution du projet au quotidien. La phase suivante voit la cration dune seconde quipe projet, dite de dploiement, qui regroupe notre KAM , un reprsentant de notre dpartement de gestion oprationnelle ainsi que les responsables de la BU. Ce groupe est alors charg de faire une estimation des cots et dlais (propos de Jean-Louis Demeulenaere, directeur gnral de Geodis Solutions). Loffre globale finalise - le contrat - est signe dans le meilleur des cas. Quelques mois scoulent ensuite entre la validation finale et la phase de dploiement. Durant cette priode, plusieurs runions se succdent impliquant aussi les direction informatique et immobilier du groupe . La validation arrte, le projet peut tre lanc au niveau oprationnel.
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Un atout certain : la reverse logistique

Geodis a galement mis en place un ple ddi la reverse logistique , opration mene bien grce au partenariat avec le leader franais du traitement des dchets, la socit Sita du groupe Suez. Leur mariage date dun an mais cest un projet longue dure car la rglementation des produits en fin de vie est complexe. Ce partenariat a donn naissance une entit spcialise dans les Dchets dquipements Electriques et Electroniques et les produits issus du secteur de la rparation et de lentretien automobile. Entit qui est un joint- venture du nom de Valogistic qui a pour but de traiter dici fin 2006 plus de 20 000 t de dchets en France. La filiale de Suez apporte un savoir-faire et un ensemble de sites situs dans 24 pays tandis que Geodis met sa disposition son rseau de transport et de logistique dans prs de 120 pays. Geodis Solutions prendra en charge sur ce dossier le pilotage des oprations : audit, coordination, suivi et traabilit. Aussi, elle soccupera des flux physiques tels que la collecte, le regroupement, le tri et lacheminement des produits en direction soit des centres de traitement des dchets (dpollution, valorisation, limination...), soit de socits assurant la commercialisation des produits issus du traitement (revente des pices ou produits finis).
Geodis Solutions est une structure transversale, une vritable tte chercheuse et levier stratgique du groupe.
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Description des acteurs principaux ACR Logistics

ACR LOGISTICS : n2 CA logistique : 397 M CA logistique groupe : 1 320 M CA entreprise : 1 320 M MOYENS France : Surface dentreposage : 880 000 m Nombre dentrepts : 40 Effectif logistique : 4 900 Europe : Royaume-Uni, Allemagne, Belgique, Italie, Grce, Portugal, Pologne, Irlande. Surface dentreposage : 1,9 millions m
Nombre dentrepts : 100
COMPETENCES Stockage/magasinage, transport, gestion de stocks, prparation de commandes, comanufacturing, co-packing, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour compte client, matires dangereuses, froid dont grand froid . Consulting, systmes dinformations, centre dappels, customisation produits, reverse logistique. Points forts : gestion des entrepts et des flux, gestion du transport et de la distribution, services de support industriel, services valeur ajoute, systmes dinformation, gestion mutualise des approvisionnements, traabilit. Comme nous lavons vu dans ltude du march des prestataires logistiques, ACR Logistics sest vu rachet par Kuehne et Nagel. Logistiques Magazine a jug donc intressant dinterviewer Xavier Urbain, le Prsident-Directeur Gnral dACR. Logistiques Magazine sest intress trois questions savoir : le rachat effectif, les rorganisations dues la fusion ainsi que lavis de linterview sur le rapprochement dExel et Deutsche Post.
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Une stratgie axe couverture gographique Selon Xavier Urbain, Kuehne + Nagel avait dj rflchi ; et ce avant le rachat pour lEurope un dcoupage en cinq zones : Europe du Sud, Grande-Bretagne et Europe du Nord, Europe de lEst, Europe centrale et Allemagne. Xavier Urbain serait la tte de lEurope du Sud. Cependant, rien ne bouge tant que Bruxelles na pas donn son accord mais cela nempche pas danalyser pays par pays les diffrents dossiers appartenant aux deux groupes. Le but est de ragencer et de faire des quipes mixtes en fonction des comptences disponibles. Petite prcision : aucun plan de restructuration prvu du fait de la complmentarit des deux groupes au niveau :
du portefeuille des grands comptes, de la prsence gographique et des mtiers.

Ce qui conduira uniquement des points mineurs de redondance selon Xavier Urbain. Lintgration est ainsi simplifie et ne prendra quune seule anne au maximum. Cela est due notamment au fait que Kuehne + Nagel na pas eu rduire les cots tout prix pour un retour sur investissement rapide. En effet, Platinum Equity na pas surestim au dpart la valeur dACR (prix de 490 M). Selon Xavier Urbain, le vrai pay back proviendra de laddition des fonds de commerce respectifs travers une offre croise multipays et multimtier. Avec, la cl, une offre rellement globale lchelle mondiale pour lensemble de leurs grands comptes. Pour ce qui est du rapprochement entre Exel et Deutsche Post, Xavier Urbain sintresse plutt dire que le groupe ACR est plus dimension humaine en comparant notamment le nombre de salaris : 43 000 pour ACR versus 500 000 pour lautre rapprochement. Il prcise galement pour tayer ses dires que le groupe est prsent dans 98 pays, 620 bureaux implants dans le monde et si lon divise leffectif total par le nombre dimplantations, il apparat des entits locales occupant en moyenne 400 personnes. Par consquent, une taille humaine permettant proximit et ractivit pour leurs clients.
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Norber Dentressangle NORBERT DENTRESSANGLE : n3 CA logistique : 347, 9 M CA logistique groupe : 497 M Prvisions 2005 : 500 M CA entreprise : 1 303 M Prvisions 2005 : 1 360 M MOYENS
France : Surface dentreposage : 2 200 000 m Nombre dentrepts : 77 Effectif logistique : 5 000 Europe : Grande-Bretagne, Italie, Pays-Bas, Suisse, Hongrie, Rpublique tchque, Roumanie.
Surface dentreposage : 624 000 m Nombre dentrepts : 24
COMPETENCES Transport : 22 %, co-packing : 5 %, matires dangereuses : 5 %, froid dont grand froid : 2 %, autres : 66 % (stockage/magasinage, gestion de stocks, prparation de commandes, comanufacturing, mise en rayon, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour compte client). Agroalimentaire, ptrole et drivs, automobile, pharmacie, boissons alcoolises, produits de grande consommation, chimie, produits de luxe, cosmtiques, textile, lectronique/high tech, vins et spiritueux, quipements de la maison. Points forts : Matrise des process logistiques des produits forte saisonnalit. Concernant les systmes dinformations, matrise du dveloppement des interfaces avec les systmes clients. Capacit exporter son savoir- faire logistique hors de France. Logistique des produits textiles.
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Linnovation comme point fort Lanne 2005 a permis Norbert Dentressangle de se renforcer en termes organisationnel et oprationnel selon Franois Bertreau, prsident de Norbert. Ce renforcement a pour but de conforter le niveau de qualit de service offert aux clients. Leffort est donc port sur les innovations et les comptences de lentreprise. Franois Bertreau souligne la ncessit de favoriser une crativit technique en termes dingnierie, nous travaillons activement sur des sujets mergeants ou davenir comme la reverse logistique, le tri automatis ou encore la RFID . En ce qui concerne la RFID, limpact sur lorganisation des process est tudi. En effet, bien que les applications ne soient pas toutes identifies, Norbert a renforc les effectifs de leur ple ingnierie de 10 % en centralisant le service mthodes (optimisation des process) et les quipes projet qui dveloppent les solutions apporter aux clients. Ces deux entits communiquent trs souvent entre elles et consacrent 10 15 % de leur temps des sujets dtude prospectifs. Norbert mise avant tout sur le facteur humain. En effet, les procdures organisationnelles sont ralises de telle sorte que lexpertise de chacun soit la disposition des besoins clients. Pour ce faire, les tches administratives qui peuvent ralentir la mise en place dune action oprationnelle sont simplifies pour amliorer constamment la qualit de service client. De plus, Norbert a dcid de former galement les responsables de sites et la matrise dans le cadre du programme Management avanc dentrept jusqualors rserv lencadrement suprieur. Ces formations visent instaurer une vritable culture dentreprise , celle de ne pas dupliquer une solution technique car elle fonctionne chez un client C auparavant mais de rellement se remettre en cause. Le nouveau site Dcathlon est un exemple flagrant de cet tat desprit . En effet, un systme de tri capable de traiter de nombreuses rfrences mais sur de faibles volumes a t install. Cette approche avec un mode de prparation en dentelle perme t au centre dtre ractif et en adquation avec les besoins des magasins. 30 % du chiffre daffaires de ND Logistics se fait linternational, chiffre que le prsident du groupe voudrait quilibrer avec celui ralis en France. De mme, ND Logistics a une relle stratgie dlargir sa prsence en Europe sans pour autant vouloir grossir tout prix, le groupe veut une croissance externe certes mais dune faon matrise. Toujours dans la mme optique, le march chinois est tudi de prs et en mars 2005 ont t ouverts deux bureaux commerciaux. Trois voies de dveloppement sont envisages : assurer le sourcing
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de firmes europennes, accompagner des clients voulant sy dvelopper et pauler des industriels chinois dsirant investir le march occidental. Franois Bertreau est plus que jamais convaincu quil ne faut pas rester local et les grands mouvements de concentration mondiaux lui donnent raison sans pour autant linquiter. Le but est de faire en sorte que la part de la branche logistique du groupe soit la plus importante possible dans le chiffre daffaires. Une chose est certaine, nous sommes et resterons dans une logique de croissance . STEF-TFE STEF-TFE : n4 CA logistique : 262 M CA logistique groupe 2004 : 393 M CA entreprise : 1 401 M MOYENS France : Surface dentreposage : 1 747 000 m + 160 000 m Nombre dentrepts : 62 Effectif logistique : 2 800 Europe : Belgique, Suisse.
COMPETENCES Prestation globale de stockage /magasinage, transport, gestion de stocks, prparation de commandes, comanufacturing, co-packing, mise en rayon, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour compte client, froid dont grand froid . Agroalimentaire, pharmacie, produits de grande consommation, cosmtiques, vins et spiritueux, produits frais et surgels 95 %. Points forts : Le groupe spcialis dans la logistique des produits sous temprature dirige (25 +15), est capable doffrir la totalit des prestations logistiques au sein de la chane du froid. Sa couverture europenne et son organisation lui permettent de rpondre aux besoins de tous les clients locaux, nationaux, internationaux avec une offre logistique adapte.
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Les systmes dinformations : lment fondamental du service offert.
Stef-TFE est organis autour de trois ples : le transport (TFE, Tradimar), les systmes dinformations (Agrostar) et la logistique (Stef). La pninsule ibrique, o la logistique reprsente 60 % du CA global du groupe (117,5 millions deuros), nest pas directement rattache ce ple. Par ailleurs, TFE dveloppe ponctuellement pour ses clients industriels une logistique de proximit , et Tradimar une activit logistique des produits de la mer, indissociable du transport. Stef-TFE bien que dj prsent en Italie notamment par TFE DA renforce sa position avec lacquisition de 33 % du capital de Cavalieri avec une prise de contrle majoritaire partir de 2007 sous rserve de la dcision de lautorit italienne de la concurrence. Cavalieri possde un portefeuille clients o figurent les principaux industriels europens et italiens des produits laitiers et carns. Deux axes de dveloppement pour Stef avec Cavalieri : largissement de la prsence de lacteur au niveau du surgel ainsi que de ses prestations logistiques. Lautre acquisition en cours pour le groupe est celle de Cryologistics qui selon les estimations de Francis Lemor le pdg ne mettrait pas Stef en position monopolistique car lensemble (soit 3 387 000 m3 ) ne dtiendrait que 21,8 % de la capacit totale de stockage de produits surgels et congels en France et pas plus de 38,2 % des volumes matriss par les seuls prestataires spcialiss. Malgr ces regroupements, le poids de lentreposage en propre par les industriels est important car il reprsente 43 %. Le regroupement entre Cryologistics et Stef sinscrit dans une logique de complmentarit, ce qui comme nous lavons vu est une relle volont des prestataires. Cette complmentarit soriente sur deux axes : gographique dabord avec une implantation faible lOuest de Stef contrairement Cryologistics et en termes de portefeuille clients. En effet, Cryologistics a pour clients des industriels alors que le stockage-distribution de Stef pour ces derniers ne reprsente quun tiers de son activit parts gales avec des prestations pour les plates- formes GMS et lentreposage traditionnel (matires premires). Ces oprations en Italie et en France ne doivent pas nous faire oublier la prsence du groupe dans la pnins ule Ibrique o Stef est implante depuis longtemps. Selon le pdg, Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 44 -
leur dveloppement y est important dans la logistique dautant plus que le march est dsormais bien structur dans des conditions analogues celui de la France. SDF Iberica, la filiale du groupe, affiche un chiffre daffaires de 117,5 millions deuros, dont 60% dans la logistique, ce qui en fait un leader sur le march de la logistique du froid, avec une prsence quivalente celle de Christian Salvesen. Pour le groupe dans son ensemble, la logistique reprsente 30 % du chiffre daffaires 2004 de 1,4 milliard deuros, soit 415 millions deuros contre 877 millions deuros pour le transport. Lopration de rachat de Cryologistic va renforcer cette activit, et celle de Cavalieri conforter sa prsence en Europe du Sud o Stef se positionne comme numro un dans le transport et la logistique du froid. Et vrai dire, le groupe est sans doute en train de devenir le plus important oprateur en Europe sur ce segment. FM Logistic FM LOGISTIC : n5 CA logistique : 244 M CA entreprise : 333 M Prvisions 2005 : 342 M Prvisions mars 2006 : 410 M MOYENS France : Surface dentreposage : 550 000 m Nombre dentrepts : 14 Effectif logistique : 3 500 Europe : Russie, Ukraine, Pologne, Tchquie, Roumanie, Slovaquie, Belgique, Portugal, Espagne, Italie, Hongrie.
Overseas : Chine
Nombre dentrept : un bureau de reprsentation.
COMPETENCES Stockage/magasinage, gestion de stocks, prparation de comma ndes, inventaire pour compte client, froid dont grand froid : 54 %, transport : 30 %, comanufacturing, copacking : 16 %, matires dangereuses : 15 %.
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Marchandises gnrales dont agroalimentaire : 35 %, distribution : 26,3 %, high-tech : 14,5 %, automobile : 12,4 %, cosmtique/hygine/sant : 11,8 %. Points forts : Agroalimentaire, distribution, informatique, high-tech, cosmtique, hygine, sant, marchandises gnrales, automobile, co-packing, comanufacturing, transport
international, groupage, pooling, Gestion Partage des Approvisionnements (GPA) mutualise, matrise de la chane logistique globale linternational.
Grce la reprise des activits de Premium Logistics, FM a tendu son primtre daction sur trois pays supplmentaires lEspagne, lItalie et la Hongrie , a augment son volume daffaires de 53 millions deuros et a intgr 925 nouveaux collaborateurs. Nanmoins, le co-prsident de Faure et Machet ne lassimile pas aux concentrations qui ont pu avoir lieu au cours de lanne 2005. En effet, Jean-Christophe Machet prcise que leur objectif nest pas dtre parmi les plus gros oprateurs qui ralisent plusieurs milliards deuros de chiffre daffaires. Leur ambition est dtre un acteur logistique de rfrence en Europe et la croissance externe nest pas une finalit pour eux mais plutt une stratgie de dveloppement long terme . La croissance interne reste toujours leur priorit, autour de 10% par an. Rien que pour lanne 2005, FM sest vu remport 12 nouveaux contrats dont une bonne partie a t signe avec des multinationales des secteurs de la grande consommation, de lagroalimentaire et de lhygine parfumerie. Ainsi, FM soccupe du stockage et de la prparation de commandes des produits de Procter & Gamble et de Loral en Russie (avec galement le conditionnement). Mais ce nest pas tout ! FM sapprte mettre en place Shanghai une flotte de 50 camions ddie au transport de produits palettiss pour le compte dun gant local de la distribution et de groupes industriels internationaux. FM a ouvert aussi une plate-forme multi client spcialise dans le stockage des cosmtiques et de la droguerie. Ce site qui accueillera notamment Henkel inaugure une nouvelle gnration de plates-formes logistiques celle dont la superficie est volutive, multi client et spcialise sur un seul et unique secteur dactivit. De plus, loprateur a investi 10 millions deuros dans lachat de terrains notamment pour tendre son concept de pooling ou gestion mutualise des approvisionnements (GMA). Solution que FM a exprimente depuis dcembre 2004 avec Bndicta et Nutrimen. Il Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 46 -
sagissait de regrouper les marchandises sur un mme site de stockage et en les transportant dans des camions communs. Ainsi, le prestataire a amlior le taux de remplissage des vhicules tout en augmentant la frquence des livraisons vers les points de vente. Rsultats pour les fournisseurs : rduction des cots de transport et amlioration de la satisfaction client. Les 25 entrepts hypermarchs et multiformat de Carrefour sont ainsi partie prenante dans la dmarche de pooling mise en place pour Benedicta et Nutrimen. FM ne sarrte pas l Il est pionnier dans le secteur du co-packing en termes de nouveaux concepts. Il est lorigine de ce que lon appelle les pack centers qui sont des centres de conditionnement faon nationaux ou europens. La dernire innovation en date : un pack center wall-to-wall . Cest un espace ddi au conditionnement qui juxtapose lentrept de stockage et de prparation de commandes. Cela permet pour le client Lu pour qui cela a t conu de gagner en ractivit et productivit. FM, toujours dans cette dmarche dinnovation souhaite avant tout acqurir de nouveaux savoir-faire apports par les derniers venus. Par exemple, avec lex- filiale polonaise de Premium en terme de comanufacturing de produits cosmtiques, FM peut accrotre son expertise dans le domaine et ainsi se positionner sur des appels doffres. Enfin, FM mise sur les hommes et va dployer un plan emploi jusquen 2010. FM veut recruter entre 500 et 700 personnes par an rpartis entre les 13 pays o il est prsent. Le plan est dj en marche puisque la gestion des ressources humaines a t structure. En effet, cette dernire sera organise autour dun directeur des ressources humaines assist dune quinzaine de collaborateurs. Les prestataires classs de la 6e la 10e position sont les suivants : Prestataire
BOLLORE DHL SOLUTIONS CAT (Compagnie
CA logistique
235 M 197 M 194,5 M
CA entreprise
1 943 M 1 700 M 733,4 M
Classement
6 7 8
dAffrtement et de Transport) EXEL MORY LOGISDIS 158 M 132 M 218 M 823 M 9 10
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Ce qui ressort de cette tude du march des prestataires et qui est rcurrent est le fait pour ces derniers de miser avant tout sur ces ressources humaines (Norbert avec la formation, FM qui recrute), dtre de plus en plus complmentaire en acqurant des comptences par le biais notamment de croissance externe (qui nest pas une volont tout prix de soffrir de nouvelles socits mais daccrotre un niveau de comptences sur un segment prcis, cas de Stef-Tfe ou bien de FM) tout en restant taille humaine .
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Partie 2 La 4e Partie Logistique : solution optimale ?
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Partie II La 4 Partie Logistique : solution optimale ?

A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE .....................................................52
1) Le prestataire de services logistiques .......................................................................................................52 2) Le 3 PL et son march....................................................................................................................................53 Le concept de 3 PL................................................................................................................................................53 Le march que recouvre le 3 PL..............................................................................................................................53 Une demande client de plus en plus sophistique ...................................................................................................55 Les flux dinformations .........................................................................................................................................55 3 PL et cur de mtier ...........................................................................................................................................56 Les 3 PL : vers une solution de plus en plus intgre ?...........................................................................................57 Les limites du 3 PL ont favoris lapparition des 4 PL..........................................................................................57 Externalise-t-on une fonction ou un process ?..............................................................................58 Externalise-t-on une tche ou la gestion de cette activit?.........................................................59 Le fournisseur auquel lentreprise externalisatrice fait appel pour satisfaire pleinement les besoins de son client est-il neutre dans sa gestion du process ?...........................................................59 3) Le concept de 4 PL ..........................................................................................................................................59 Le 4 PL un nouvel acteur sur le march.............................................................................................................60 Deux visions sopposent ....................................................................................................................................61 Aprs le 4 PL thorique , le 4 PL pratique ...................................................................................62 Le 4 PL comme unique point de contact ................................................................................................................65 La mutualisation des cots : une rponse une pression sur les cots ? .................................................................65 La performance du systme dinformations pour plus de visibilit ................................................................67 Au cur des proccupations du client : lexpertise..................................................................................................69 Un cas despce : Lucent Technologie ....................................................................................................................70 La sensation de perte de contrle : principale limite au recours des 4 PL...............................................................71 Nouvel acteur ncessaire ? .....................................................................................................................................72 Un secteur privilgi : la vente distance et Internet ............................................................................................73
B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL _______________________________________65
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A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE

1) Le prestataire de services logistiques
Nous avons vu que lexternalisation de la chane logistique faisait appel des prestataires de plus en plus spcialiss. En effet, afin de rpondre une externalisation de plus en plus tendue et une demande client de plus en plus exigeante, le mtier de prestataire de services logistiques sest adapt. Un prestataire de services logistiques se dfinit comme tant une entreprise assurant la ralisation dactivits logistiques pour le compte dun industriel ou dun distributeur. 17 Selon la complexit et le type doprations valeur ajoute ralises par les prestataires logistiques, plusieurs catgories dacteurs se dgagent :
les prestataires logistiques classiques qui assurent lexcution des oprations de

logistique physique (transport et entreposage) et dont le systme de gestion se limite au suivi de celle-ci pour le compte de lentreprise cliente ;
les prestataires logistiques valeur ajoute qui intgrent loffre du prestataire

classique un certain nombre de servic es allant de la prise en charge doprations de manipulations complexes (comanufacturing, co-packing), la gestion doprations administratives (facturation, commandes) et de gestion de linformation (trackingtracing ...) ;
les intgrateurs de services logistiques qui se caractrisent par la quasi-absence de

moyens physiques propres et dont la spcificit est dintgrer les prestations de diffrentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, oprations valeur ajoute...) et den assurer la cohrence et la gestion par la matrise des flux dinformations qui sy rapportent. Il est noter que diffrentes appellations anglo-saxonnes caractrisent ces trois catgories. La premire et la seconde sont frquemment regroupes sous le terme de Third Party
17
Source : http://www.tracenews.net/tracenews/a20670-P_.html
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Logistics (3 PL). La troisime correspond la terminologie dpose par Accenture de Fourth Party Logistics (4 PL). Enfin, mme sil reste assez rare et trs proche du 4 PL, le nom de Fifth Party logistics (5 PL) est attribu des prestataires de services logistiques qui conoivent, organisent et ralisent pour le compte dun donneur dordre, des solutions logistiques (notamment en matire de systme dinformation) en mobilisant les technologies adaptes (niveau conceptuel). Nous allons nous intresser plus particulirement aux intgrateurs de services logistiques que sont les 4 PL mais pour comprendre lvolution de loffre et du march, il convient de nous intresser dabord aux prestataires classiques que sont les 3 PL.
2) Le 3 PL et son march
Le concept de 3 PL
Nous pouvons dfinir le 3 PL ou Tierce partie logistique (terme franais) de la manire suivante : Logisticien qui est lintermdiaire entre le fournisseur (chargeur) et le client final. Il sagit souvent de transporteurs classiques qui ont dvelopp partir de leurs propres systmes des offres de services valeur ajoute les conduisant devenir de vritables prestataires logistiques. 18
Le march que recouvre le 3 PL

Le march du 3 PL sur les trois continents que sont les Etats-Unis, lEurope et lAsie est estim 128 milliards de dollars rpartis raison de 43 % pour les US, 38 % en Europe et le reste en Asie. Ce march continue dvoluer sur les trois principaux continents avec une progression moyenne de 8 % par an. En Europe, la libralisation des changes et du commerce, la globalisation, le fort dveloppement des TIC (informatique et Internet), et les nouvelles mthodes de production (flux tirs) ont provoqu dimportants changements dans lorganisation de la logistique. Sans trop caricaturer, la logistique avait un rle de support ; elle a aujourdhui un rle stratgique. Dans un premier temps lexternalisation des services logistiques ne concernait
18
http://www.guide-informatique.com/DICO/1-9/3PL.htm
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que des tches basiques, dites non stratgiques (stockage et transport). Peu peu, la demande des producteurs, le prestataire logistique a assum de nouvelles missions valeur ajoute : conditionnements spcifiques des produits, adaptation diffrencie selon la destination ou lusage, contrle qualit, prparation des produits en vue de leur utilisation directe en bord de chane ... etc. Le concept de Third Party Logistics ou 3 PL sest progressivement impos ds le dbut des annes 90. Cette progression est fonction de la complexit de la chane logistique, des rseaux plus ou moins sophistiqus de chaque march qui dveloppe autour des producteurs et plus rcemment des distributeurs. Malgr ces changements, les attentes des clients comme des prestataires industriels tendent se rapprocher en terme de performance oprationnelle. La matrise des cots et lamlioration des taux de service sont les deux leviers dvolution de ce mtier. Ceci tant, le foss entre les attentes clients et le service dlivr est toujours sensible et les 3 PL Amricains comme Europens sont amens se concentrer sur des objectifs bien prcis qui sont :
limplmentation des dernires technologies et lvolution de leur systme de pilotage. lvolution du management et lamnagement des organisations en rapport avec les
processus ncessaires.
lintgration globale des systmes et services. ltude et la fourniture de solutions adaptes aux attentes clients et de leur supply
chain. Si on considre que la demande client sacclre actuellement en Europe et aux USA en terme de performance et de sophistication, lamlioration de ces points est un facteur de succs pour les 3 PL.
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Une demande client de plus en plus sophistique

Les rsultats de la 10me dition de ltude faite par Capgemini 19 dutilisation des prestataires logistiques est trs lev : rvle que le taux
- 80 % des personnes interviewes en Amrique du Nord, - 77 % en Europe Occidentale, - 70 % en France. Quant la satisfaction apporte aux clients, ces derniers sont 88 % mettre en avant leur politique dexternalisation (82 % en France).
Ce recours trs rpandu lutilisation des 3 PL se traduit par une volont des clients pour une collaboration de plus en plus forte avec leurs prestataires dans le but de les aider rduire les cots de leur supply chain. Ce que nous indique cette tude est le fait dune part que les clients souhaitent des propositions doffres stratgiques et non pas une prestation tactique, ce qui leur est offert actuellement par les prestataires. Ce souhait modifie largement le mtier du prestataire. Cette tude rvle donc que les 3 PL se doivent de repenser leurs offres avec des offres correspondant aux relles attentes des clients, des solutions plus intgres. Pour la premire fois en 10 ans, le prix devance le service pour devenir le premier critre de slection dun prestataire. Une pression est donc mise sur une recherche de cots bas mais dans le mme temps, les prestataires doivent sadapter aux besoins pour y rpondre au plus prs do un vritable challenge en ce qui concerne leur positionnement, et surtout leur organisation et innovations associes !
Les flux dinformations

En outre, cette tude a soulign limportance technologique, rvle par 90 % des personnes interroges. Elle doit donc faire partie des comptences apportes par un prestataire logistique global. Cependant, seuls 38 % dentre eux sont satisfaits de leur prestataire dans ce domaine dactivit. De plus, cet aspect devient de plus en plus critique si lentreprise souhaite progresser dans son externalisation. Selon les sonds, les
19
Source : Etude publie le 9janvier dernier par Capgemini et le Georgia Institut de Technologie, en collaboration avec l'diteur SAP et le transporteur express international DHL, et ralise auprs de 1 091 directeurs logistiques et supply chain travers le monde. http://www.fr.capgemini.com/m/fr/n/pdf_10__me___dition_de_l___tude_Prestataires_Logistiques.pdf
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technologies
qui
sont
le
plus
apprcies
sont :
la
RFID, gestion
logistique
(excution/planning) via Internet, et systmes de gestion des fournisseurs.
Erik van Dort, leader du secteur global Distribution chez Capgemini, explique : dans le secteur actuel des 3PL, on observe une trop grande diversit quand on parle processus et systmes dinformation. Il y a de bonnes raisons cela mais avec la consolidation croissante du march, lobligation davoir une couverture internationale et la pression pour prenniser la profitabilit, la transformation des acteurs est invitable et essentielle. Cest maintenant que les prestataires logistiques doivent investir pour rationaliser leurs oprations et rduire leurs cots globaux de fonctionnement pour devenir plus comptitifs et ce, de manire plus agressive, afin de gagner des parts de march. Considrant la performance actuelle dun certain nombre de 3PL, russir tre profitable et sassurer une position de leader ncessiteront des mesures en rupture de la part du management.
3 PL et cur de mtier
Un 3 PL doit tre un spcialiste de son cur de mtier pour pouvoir rpondre efficacement au client et lui apporter ainsi une comptence accrue en vue de son choix dexternalisation. En effet, une attention particulire est porte sur les comptences et les expertises fondamentales du prestataire dautant plus par le changement radical au niveau du march des prestataires logistiques de par, notamment, les mouvements de rachat voqus dans la partie I. Ces volutions ont pu tre perues par les clients comme une fragilisation des services de base. Il faut donc que le prestataire se focalise sur ses fondamentaux en termes de prestation pour confirmer sa capacit accompagner son client sur un niveau stratgique et ainsi le conforter dans une relation qui pourra tre de long terme. Les prestataires 3PL ne savent pas tout faire, pour tout le monde ; ils doivent clairement dfinir leur stratgie en terme de satisfaction client, dclare C. John Langley Jr., Ph.D., Professeur en Supply Chain Management et responsable de ltude au Georgia Institut de Technologie. Il est essentiel pour les 3PL de se focaliser sur le dveloppement dune offre globale de services fondamentaux, au juste prix, pour pouvoir ensuite construire une relation troite avec le client et lui offrir des services de niveau plus stratgique en adquation avec ses besoins business en constante volution : cela signifie transformer leurs portefeuilles doffres pour intgrer des services plus avancs de management stratgique. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 55 -
Lenqute mene confirme une tendance la croissance et lvolution du march des 3PL (plus de 10 % de taux de croissance annuel). En effet, les prestataires et leur savoir- faire se modifient ainsi que les attentes du client.
Les 3 PL : vers une solution de plus en plus intgre ?

A court terme, nous pensons que la plupart des 3PL vont suivre cette tendance et proposer un modle de relation globale qui combine des lments la fois tactiques et stratgiques, ajoute Alec Ang, Directeur de la Supply Chain Logistics chez DHL AsiePacifique Global Customer Solutions. Les 3PL doivent aussi remonter dans la chane de valeur pour fournir une expertise en supply chain management, au-del des traditionnelles comptences orientes sur la gestion des actifs de lentreprise. Ces amliorations vont permettre aux 3 PL de se positionner plus efficacement comme Lead Logistics Providers qui aident leurs clients rduire la complexit de management de leur supply chain. Scott Sykes, employ chez SAP America, conclut : Il y a une belle opportunit pour les 3PL de gagner des parts de march en utilisant les Systmes dInformations pour offrir des solutions technologiques standardises moindre prix. Une fois que les services fondamentaux sont rationaliss au niveau global, les prestataires logistiques peuvent proposer de nouveaux services base technologique pour se diffrencier et, plus important encore, effectivement fournir les services valeur ajoute, ce que leurs clients recherchent de plus en plus.
Les limites du 3 PL ont favoris lapparition des 4 PL

Les 3 PL ont dblay le terrain en ce qui concerne lexternalisation de la logistique. Ancr dans son cur de mtier, que ce soit lexpdition, le transport routier ou lentreposage, ils sont entrs dans un processus dlargissement de services fournis aux clients. La cration dun 3 PL a montr une voie, celle de produit-service pour un fournisseur de logistique dans un mouvement daccroissement de marge brute, et de services tout compris. Le potentiel de ce march au niveau national, international et/ou global car les clients impatients de rduire leurs cots ont tout de suite adhr ce concept. Malgr ce potentiel, le march des 3 PL na pas essuy le succs escompt. En effet, bien que les raisons soient diverses, elles conduisent au mme rsultat : de nombreux Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 56 -
prestataires ont chou leur capacit dintgrer de nouvelles activits. Certains dentre eux nont pas russi aller au-del de leur comptences cur de mtier pour devenir de vritables fournisseurs multiservices. Soit les 3 PL internationaux nont pas compris comment fournir des services nationaux, soit i s nont pas russi intgrer le march l national dans un service plus global, celui de services logistiques internationaux. Dautres encore ont chou dans leur diffrenciation par rapport leurs concurrents en se focalisant uniquement sur la rduction des cots comme valeur de base sans dfinir au pralable les besoins en termes de services et leur mise en place au sein de leur entreprise. Certains dentre eux ne se sont pas positionns correctement sur le march ou bien encore la maison mre ne leur a pas donn les ressources spcialement celle issues des ventes pour pntrer le march de leur propre client. En consquence de quoi les 3 PL nont pas russi conserver certains de leurs clients et nont mme pas pu en obtenir de nouveaux ! La fragmentation du secteur 3PL reflte la fois l'incertitude de la faon dont se voient les 3PLs eux- mmes et la diversit des besoins des clients. Le 3 PL ainsi dpasss , donne nt naissance ce que lon appelle le 4 PL. Pour mieux comprendre le processus qui a conduit cette alternative, trois questions fondamentales sont prendre en considration : Externalise-t-on une fonction ou un process ?
Le 3 PL choisira la fonction car il veut se charger des containers, des expditions, du fret mais pas grer le processus de gestion du transport par exemple. Le vritable besoin est le processus de gestion, ce quoffre un 4 PL. En effet, plusieurs autres questions sont relatives ce processus de gestion . A cette question, sajoute dautres questions : Y a-t-il vraiment un processus en place ou une srie de transactions autonomes ? Quel est le processus actuel ? Comment fonctionnet-il ? O choue-t-il ? O y a-t- il des lacunes ? O y a-t-il des redondances ? Le processus dune chane dapprovisionnements fait appel non seulement lorganisation verticale mais aussi horizontale de lentreprise, cest une fonction transverse. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 57 -
Externalise-t-on une tche ou la gestion de cette activit?
De nombreuses externalisations ne sont lies qu la tche en elle-mme comme lentreposage, lexpdition mais pas la gestion de ces activits. Cette gestion fait partie de la prochaine volutio n de lexternalisation et o les 3 PL doivent tendre mais o les 4 PL sont dj positionns. Le fournisseur auquel lentreprise externalisatrice fait appel pour satisfaire pleinement les besoins de son client est-il neutre dans sa gestion du process ? Un 3 PL et particulirement cette catgorie qui a des moyens propres a bien du mal ltre. En effet, un 3 PL cherche obtenir le maximum de contrats de transport pour rentabiliser sa flotte de camions et ses entrepts. Il nest donc pas neutre ce qui peut poser problme au client.
Pour conclure, certains 3 PL ne sont pas mme de rpondre aux besoins prcis des clients. Certains se sont trop concentrs grer les activits et non les processus. Ainsi trop proccups par les activits cur de mtier de leur maison mre, les 3 PL ont rat lopportunit daccrotre leur valeur ajoute. Un chec pour certains mais une opportunit pour dautres : les 4 PL. En effet, leur apparition est due au fait que les 3 PL ont chou dans leur offre client atteindre et satisfaire les besoins clients en termes de logistique et de supply chain. Il ny a donc pas de best practices suivre mais ce nest pas un problme pour le 4 PL qui a la capacit de sadapter pour rpondre aux besoins de chaque client.
3) Le concept de 4 PL
Lors de ma recherche sur les 4 PL, jai trouv de nombreuses dfinitions du 4 PL et il ma t difficile de choisir lune dentre elles car elles refltent toutes une vrit. En effet, le concept de 4 PL nest pas vident dfinir pour la simple et bonne raison quil est novateur et que le march quil reprsente est tout neuf . Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 58 -
Il sagira donc dans cette partie de sintresser diffrentes acceptions de cette terminologie particulire et notamment celle donne par les deux entreprises que jai eu la chance dinterviewer, une dfinition non ngligeable car elle mle mon tude un aspect pratique aux notions thoriques.
Le 4 PL un nouvel acteur sur le march

Le 4 PL ( Fourth Party Logistics ) reprsente une formule dexternalisation plus pousse, dans laquelle le prestataire n plus en charge la distribution dun produit sur une rgion a donne, mais l optimisation dune chane intgrant son client, les clients du client et les fournisseurs. Le prestataire 4 PL exerce une activit de planification et de coordination de flux d'informations . Il conoit la fois larchitecture logistique et le systme dinformations sappliquant ces processus intgrs. Par contre, il nexcute pas les flux physiques correspondants, qui sont confis des oprateurs physiques distincts ou des prestataires. Ce terme a t invent par Accenture 20 pour dfinir un intgrateur qui rassemble les ressources, les capacits et la technologie de sa propre organisation mais aussi celle dautres socits pour construir e une solution cohrente la chane dapprovisionnement. Cest une amlioration de lide du 3 PL. En effet, un 4 PL na pas de moyens propres contrairement un 3 PL et il peut utiliser ce dernier pour fournir des services ses clients. Un 4 PL ne possde quun capital intellectuel et son propre systme informatique. Il est neutre et par cela gre le process logistique sans tre li aucun des prestataires auquel il fait appel que ce soit des transporteurs, des logisticiens ou des entrepts. Ce manager de la complexit quon appelle indiffremment 4 PL, intgrateur logistique, Lead Logistic Provider voire mme supermanager serait, selon Moore 21 , une entit qui a pour but de partager les risques et les rcompenses et aurait la responsabilit multifonctionnelle de gestion, y compris la planification de la supply chain, quelques
20
Dfinition de lencyclopdie wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics
21
Source : Global Logistics & Supply Chain Strategies, Just What Is a 4PL Anyway? , Kurt C. Hoffman, August 2000.
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comptences en termes de technologie de l information, des moyens de transport et de distribution simples, et une gestion multi fournisseurs.
Deux visions sopposent

De nombreuses choses ont t dites propos du dveloppement du concept de 4 PL, mais il y a une thorie selon laquelle les socits de conseil ont vraiment voulu crer une manire daugmenter leurs revenus en compltant leur projet. Elles ont donc invent lexpression 4 PL, qui signifie fondamentalement quelles allaient grer les 3PL de faon continue pour un client tel quun fabricant ou une compagnie de distribution, selon Todd Charretier de GATX. Jim Fields, directeur de Menlo Logistics, rejoint Todd Charretier en prcisant que le concept 4 PL sest dvelopp hors de la sphre du conseil dans le sens o cela a t une tentative de crer un march et de placer la socit de conseil comme un intermdiaire logique entre le client et le 3 PL. En tant que cet intermdiaire, le 4PL serait en position de grer ce que beaucoup considrent comme laspect le plus important de l'opration la relation client. On est donc en droit de se demander si Todd Charretier na pas mis dans le mille lorsquil parle de cration du march par les socits de conseil si lon considre que ce concept est non seulement driv de cette communaut mais aussi une marque invente et dpose par Accenture. Le 4 PL serait- il donc uniquement un produit de la pure cratio n des socits de conseil ou se rfre-t- il une autre ralit ? Bien que les consultants aient cr ce terme, il reflte aujourdhui une autre vrit, celle dun nouveau prestataire (et non pas une socit de conseil comme Accenture) qui pourrait se positionner plus en termes de Lead Logistics Providers. Cette vision est partage par les 3 PL eux-mme : Le 4 PL pour moi nest rien dautre quun Lead Logistic Provider selon Rodger Mullen, vice-prsident et directeur gnral de Schneider Logistics. Une vision que partage la fois ces derniers mais aussi Carter en y ajoutant lexplication suivante : un 4 PL ou intgrateur logistique pourrait tre un conseiller ou un Lead Logistic Provider , tout dpend du client et de ses besoins les plus urgents. Le rle du Lead Logistic Provider est dassurer le maillage pour un fabricant ou une socit de Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 60 -
distribution et ce avec les services des divers transporteurs, des socits dentreposage et des 3 PL. Aprs le 4 PL thorique , le 4 PL pratique Ici, il sagit uniquement de reprendre les lments donns par les deux interlocuteurs que jai interview pour pouvoir comprendre si leur vision se rapproche de la thorie.
Jean-Marie Le Bizec, Programm Manager, Geodis

Jean-Marie Le Bizec a port une attention particulire dfinir le concept de 4 PL. Pour lheure, il ne connat pas de 4 PL car sa connaissance aucun prestataire ne travaille en France sans moyens propres. Geodis se positionne non pas en tant que 4 PL mais comme un transporteur ave c un rseau express, un manager, voire un Lead Logistic Provider car il ralise la majorit de son chiffre daffaires avec des moyens propres. Pour lui, le 4 PL pur nexiste pas sur le march en tant quoprateur sans assets . En effet, il est ncessaire davoir un certain poids dans la ngociation ainsi quun volume de fret important. Le concept de 4 PL a du sens selon lui si lon prend en compte lindustriel spcialis qui souhaite renforcer son cur de mtier (concevoir, produire, recherche clients) en dlguant sa supply chain et sa logistique. Selon Jean-Marie Le Bizec, lavnement du 4 PL sest droul comme suit : - 2 PL : - 3 PL : externalisation simple externalisation du transport et de la logistique , sous-traitance du stockage,
de la prparation de commandes (douane, chargeurs compris). - 4 PL : externalisation de plus en plus complte : oprer loptimisation logistique
et lensemble des oprations logistiques administratives et autres concept moins communs. Les avantages que peuvent reprsenter une externalisation de plus en plus compltes pour lindustriel :
Concentration de ses ressources sur son cur de mtier. Le 4 PL est en mesure de bien connatre toutes les offres prsentes sur le
march, il peut donc aiguiller au mieux son client.
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Le 4 PL a donc la capacit danalyser non seulement les offres mais aussi les
risques, les lead time et peut de ce fait offrir une qualit de service comme un broker.
Le 4 PL doit galement connatre la problmatique client :
ses flux, le volume de commandes, le dlai souhait, les moyens spcifiques apporter (livraison spcialise, en express) aide au client pour la mise en place de sa reverse logistique.
Lide fondamentale est celle de centraliser la connaissance et cela reprsente pour lentreprise externalisatrice une vraie expertise et une relle valeur ajoute. Le 4 PL doit donc se positionner comme catalyseur des flux . Il doit aussi avoir une puissance de ngociation et dachat car cela est intressant uniquement dans la me sure o le volume est reprsentatif (quantit importante). Le 4 PL existe au niveau europen voire mondial car il faut avoir une puissance dachat et de ngociation. En effet, des moyens crdibles sont ncessaires pour une globalisation complte des flux (flux Asie / Europe, Amrique). Geodis se positionne plus comme un LLPs soit Lead Logistic Provider . Il engage sa responsabilit auprs de ses clients pour oprer en logistique cest--dire soccuper de leurs flux dans le monde pour le meilleur cot et service sans pour autant en perdre la matrise (le client ne devient donc pas prisonnier du fournisseur).
Pour tout ce qui nest pas du ressort de Geodis en termes de moyens propres, il pilote les sous-traitants. En effet, 80 % des oprations menes sont sous-traites car les prestataires auxquels Geodis fait appel sont meilleurs sur certaines rotations. Selon Jean-Marie Le Bizec, le 4 PL ne peut pas tre neutre. Il se doit dtre le meilleur en localisant les flux, il a une obligation de rsultat qui est ngoci. De plus, il doit progresser chaque anne (rduction de cots) avec son propre rseau ou autres (appel notamment la sous-traitance) pour certains pays. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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Lindustriel a tendance a avoir une supply chain pilote par un prestataire et de moins en moins une quipe oprationnelle administrative. Enfin, il est difficile de monter un 4 PL car il ny a pas de march. Le 4 PL prsente un avantage certain, il connat trs bien le march en tant que commissionnaire de flux mais il doit avoir des fonds propres qui peuvent couvrir le risque que lon pilote. Il est donc ncessaire de mobiliser des moyens et des ressources.
M. Luc de Murard, Pdg de Crosslog, 4 PL
Le 4 PL est quelquun qui facilite la relation entre trois acteurs que sont le chargeur, le logisticien et le client. Il apporte une expertise et a une indpendance vis--vis des prestataires. Lexpertise apporte se fait au niveau de linformatique, du mtier des quipes (pilotage) et dune meilleure connaissance de la vente distance. De plus, un 4 PL nest pas oblig de travailler en direct avec un seul prestataire et il peut en changer en toute libert. Ce qui induit pour le client un rel intrt : la mutualisation des ressources.
Lintrt davoir pu discuter avec ces deux interlocuteurs ma fait comprendre que la thorie est plus intressante lorsquelle se voit en pratique. En effet, Geodis ma parl de neutralit du 4 PL et du fait de ne pas avoir de moyens propres pour grer la supply chain dun client ce qui sont deux aspects de la dfinition que jai apport au pralable. En outre, Crosslog a ajout cette quation, lindpendance ce qui sous-tend donc une fois de plus la neutralit que doit avoir un 4 PL mais aussi sa capacit relier tous les acteurs de la chane en tant quintgrateur de moyens logistiques. Dailleurs M. de Murard ma confi que le terme de 4 PL tait plus une notion la mode et que le terme correct serait celui dintgrateur.
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B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL Nous allons nous intresser dans cette partie dgager les apports et les limites de la solution 4 PL . Dans quelle mesure cette solution est intressante ? Que faut- il faire pour quelle fonctionne ? Autant de questions auxquelles je vais essayer dapporter un lment de rponse.
Le 4 PL comme unique point de contact

Personne ne peut nier que la gestion de la logistique sest beaucoup complexifie, surtout couple avec lexplosion de la technologie de l information. Cette situation a cr une niche pour un supermanager qui supervise la complexit de la chane logistique. Dailleurs, les acadmiciens, les consultants et les 3 PL, pour ne pas mentionner les clients, pensent que le besoin dune telle entit saccrot de plus en plus. Son travail : superviser tous les aspects de la chane logistique dun fabricant ou dun distributeur et surtout dtre lunique contact entre cette socit et sa multitude de prestataires que ce soit des fournisseurs de logistique ou de systmes dinformations. En effet, selon Mullen, lorsquun fournisseur de service dmarre un projet dexternalisation, le client ne veut de nos jours quune seule et unique socit et donc un seul partenaire qui fasse le tout. Cependant, de la faon dont sont organises les socits de logistique aujourdhui, il ny a pas vraiment de socit qui ait toutes les comptences cur de mtier pour faire tout ce quun client vritablement global souhaite faire. Afin dobtenir cette solution globale damont en aval, le Lead Logistic Provider ou 4 PL, doit contracter avec diffrents fournisseurs, assembler la solution de bout en bout , la grer et servir dunique interlocuteur lexpditeur .
La mutualisation des cots : une rponse une pression sur les cots ?
Face une demande constante de pression sur les cots, une baisse de volume sur certains secteurs et la concurrence entre les industriels, les prestataires du march ont trouv une solution : la mutualisation. Pour des concurrents, il sagit donc de partager des camions, de cohabiter sous le mme entrept et de mlanger des flux. Ce qui semblait impensable est aujourdhui devenu pratique courante
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Cette solution a permis aux prestataires de rduire non seulement les cots mais aussi damliorer les performances. De plus, le regroupement dans un mme entrept a permis de faire fonctionner les synergies et les complmentarits de chacun. En effet, les petites entits peuvent ainsi se regrouper pour obtenir une taille critique plusieurs ce qui leur permet doffrir une valeur ajoute leurs clients a contrario des grands industriels et leurs plates- formes ddies. Nous pouvons citer dautres avantages ce regroupement, celui dindpendance et de scurit du logisticien. Ainsi, lorsquun groupe perd un client, il peut plus facilement le compenser par un autre. Mais cette situation est loin dtre rpandue si le prestataire a su entretenir une relation de confiance et de partenariat avec son client. Le seul bmol tant la rticence des clients cohabiter avec certains de leurs concurrents.
Argument commercial de dpart, la mutualisation nest pas une promesse mais bien une ralit. De plus, selon Pierre Enderl, directeur gnral France de DHL solutions 22 , il ne sagit pas uniquement de mutualisation sectorielle mais dune vraie logique de march car de nombreuses entreprises partagent dj le mme rseau de distribution. Approche permettant davoir un niveau de finesse suprieure . Pour illustrer cet tat de fait, nous pouvons prendre lexemple de trois clients regroups sous le mme management qui en font la 2e monte automobile savoir : TRW Automotive Distribution, Delphi et Valo. Ce regroupement a permis une mutualisation non seulement des m mais aussi des expertises, des process. Le savoir- faire a ainsi t mutualis en logistique de distribution, de pilotage transport et de comanufacturing.
De plus, la mutualisation permet de standardiser des process comme lexpdition, la prparation de commande ce qui dgage du temps au prestataire pour concentrer son nergie et ses ressources sur la valeur ajoute.
La mutualisation dun outil est une solution intelligente car elle permet de mettre sur un pied dgalit tous les clients du site, de partager un service coteux mme entre concurrents.
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Source : Le Journal de la Logistique, n 29, Enqute : lunion fait la force , octobre 2005, p.58.
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Il est un vieil adage qui dit lunion fait la force . Il nen prend que plus de sens lorsque lon parle de mutualisation. Cest ainsi que sont apparus les entrepts multi clients. Les clients, bien quavec un rseau logistique propre, ont la volont dsormais doptimiser leur dispositif dentreposage et de distribut ion.
La solution choisie permet une optimisation du processus logistique avec une rduction de cots grce des conomies dchelle en combinant les ordres, les manipulations et une baisse des cots de transport. Dans un mme temps, les cots de transport sont rduits grce une baisse du nombre de dplacements mais le nombre de livraison est plus frquent. Les livraisons concernent donc de plus petits lots avec un ajustement des stocks, une baisse du nombre derreurs et des retours . Enfin, le mode dexploitation par mtier permet un meilleur pilotage des ressources en fonction de la charge de travail, flexibilit pour le personnel et les engins de manutention.
La mutualisation des cots est un moyen efficace de rpondre un besoin client, celui de la rduction de cots en massifiant les flux et les comptences. Cependant, lavantage tarifaire nest pas son unique atout.
Le vrai secret de la mutualisation ne serait- il pas simplement bas sur la relation de confiance btie entre un client et un prestataire tant donn quelle existe grce une volont client ? Le seul bmol pourrait donc tre les contraintes spcifiques lies aux activits du client (exemple dEDF-GDF et Geodis pour lequel le prestataire ne peut regrouper les marchandises avec dautres clients).
La performance du systme dinformations pour plus de visibilit

Une des raisons de lapparition des 4 PL sur le march rside une insuffisance de la part des 3 PL apporter lensemble des prestations voulues par un client. La technologie en est un des lments. En effet, les entreprises sont de plus en plus exigeantes vis--vis des processus informatiques mis en uvre par leur prestataire logistique sur le plan de lacheminement et du transport de marchandises et de matires premires.
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Nous avons vu que la tendance avait t rvle par ltude du Georgia Institut de Technologie de Capgemini. Ainsi, les clients placent la barre trs haute en matire de services IT, considrant les performances des prestataires logistiques pour lheure trs moyenne dans ce domaine. Pour 90 % des personnes interroges, la capacit informatique est un lment essentiel de la palette dexpertises attendue dun acteur sur ce crneau. Or, seuls 38 % des rpondants se dclarent satisfaits des comptences informatiques de leurs socits de services. Ainsi, les 3 PL ne pouvant pas rpondre cette forte demande, les clients se sont tourns vers des experts en gestion du temps : les 4 PL. Ces derniers peuvent apporter un ensemble de comptences fournies notamment par des personnes expertes en systmes dinformations et par des consultant s en matire de technologie de l information. John H. Langley, rejoint cette vision des choses car selon lui, il faut grer la disponibilit et lutilisation de la connaissance. Ce que le professeur entend par l est le fait quil nest pas absurde dembaucher un expert pour grer la connaissance pour traiter linformation, lutilise et la rendre disponible de la mme faon que vous pourriez avoir de linformation juridique pour vous mettre au fait des derniers dveloppements caractre lgal qui impacterait votre socit . La seconde comptence se base sur la technologie de linformation. Les choses voluent si rapidement de nos jours dans le secteur des technologies de linformation quil faut non seulement tre capable mais aussi avoir une comptence cur de mtier pour connatre quels sont les systmes disponibles et comment les utiliser et les intgrer avec dautres systmes. En effet, linformation est devenue aussi importante voire plus que le flux physique du produit lui- mme selon Todd Charretier de GATX. Linformation sur les commandes, sur la marchandise rceptionne, sur le suivi prcis des expditions, sur le contrle du niveau de stock (inventaire) ... Toutes ces informations sont extrmement critiques. Et comme cette information devient bien plus critique, la confiance quon lui porte ainsi que dans les systmes pour la grer sont devenus encore plus important s.
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Cette visibilit accrue offerte par les 4 PL divers niveaux voire tous les niveaux de la chane logistique se traduit directement par des cots moindres, un dlai de mise sur le march plus rapide et bien sr plus de revenus dans un dlai plus court. Elle permet galement didentifier les expditions retardes permettant ainsi de mener plus rapidement des actions corrective s appropries. Par exemple, le fait davoir un flux dinformations rapide et prcis permet de faire des conomies notamment en ce qui concerne la livraison dun produit. Si lon a aucune visibilit, une entreprise peut renvoyer un produit la va vite , louer un transporteur en express (qui a un cot additionnel trs lev) pour finalement se retrouver avoir livr deux produits arrivant mme temps au mme endroit. La gestion de la supply chain informationnelle est un atout de taille des 4 PL et permet doffrir une vraie palette dexpertises son client. Ainsi, un 4 PL peut faire appel ce que lon appelle un best of breed , cest--dire choisir le meilleur pour grer les flux dinformations clients.
Au cur des proccupations du client : lexpertise

Les trois mtiers et comptences clefs dun 4 PL sont le conseil, le pilotage et le logiciel. Contrairement aux 3 PL o le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4 PL se charge totalement de la gestion de la chane logistique. Il doit tre capable de conseiller son client, de choisir des solutions logicielles adaptes chaque fonction de la chane (qu'il achte parfois aux 3PL et qu il refacture ensuite au client), de les intgrer et de piloter lensemble. Lavantage pour lentreprise est bien sr celui de la rduction des cots et du gain en espace et en temps mais pas seulement Dans un contexte de globalisation, il est de plus en plus difficile de grer une supply chain mondiale de part les variations locales de langue, devise, loi du commerce, et ainsi de suite, ce qui reprsente une norme entreprise. En faisant appel aux services dun 4 PL, une entreprise doit trouver un associ qui comprend ses besoins spciaux de logistique, un partenaire avec qui elle peut partager les risques mais aussi les succs dans la recherche dune rinvention perptuelle dune partie significative de ses activits.
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La socit qui externalise ne voit pas le 4 PL comme un ensemble de fret mais plutt comme un partenaire avec qui elle travaille main dans la main. Il collabore avec cette dernire pour dfinir des buts et des rsultats. Il se place donc logiquement comme tant un dpartement logistique externalis , position adopte par exemple par Luc de Murard, socit Crosslog. De plus, le client est en droit dattendre de la part de son prestataire 4 PL des capacits la fois stratgiques et tactiques. Il doit donc avoir une exprience logistique accrue et particulirement dun point de vue expditeur/ client. Lexprience permet de connatre les problmes rencontrs et ainsi de mieux les grer. Cela donne galement la capacit de dvelopper les process, les ressources et les technologies dont le client a rellement besoin. Parce que les 4 PL ont connu divers cas despce, ils sont plus mme de rpondre aux problmatiques des clients. Cest pour cette raison que les 4 PL doivent avoir une connaissance approfondie du march et du mtier de la prestation logistique. Ils ont donc t responsables logistiques et ont une vision claire des besoins prcis dans ce domaine. Grce ce partenariat, le client peut en toute quitude se focaliser sur des activits cur de mtier . Ainsi, lentreprise externalisatrice amliore le service apport ses clients, accrot sa ractivit face ses concurrents notamment en lanant plus rapidement de nouveaux produits et en tant le premier pntrer le march.
Un cas despce : Lucent Technologie

De part la complexit de son rseau de distribution, Lucent Technologie a d sinterroger pour grer au mieux sa supply chain. Quelles ont t les motivations son externalisation ? Le rseau de Lucent se compose typiquement de douzaines de montages partiels, dont la fabrication est sous-traite. Ce sont finalement des milliers de parties, souvent de provenance de Chine et dEurope, qui doivent tre apportes un endroit unique un instant spcifique et tre assembles pour donner lieu un produit fini. Nous avons fait une introspection de nos propres comptences de notre cur de mtier pour dvelopper une vision claire de ce que nous faisions bien et par consquent ce que nous ne faisions pas bien, dit Anthony Damelio, directeur logistique de Lucent. Avec un Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 69 -
si grand rseau de fabricants dquipement qui souhaitent redfinir leur valeur, cest sans surprise que la socit Lucent a choisi une externalisation complte, celle offerte par les 4PLs. Nous utilisons Ryder en Amrique du Nord et Ups en Asie, en Europe et au Moyen Orient pour pouvoir bnficier de la puissance de leurs ressources globales. De plus, si la socit a fait appel un 4 PL cest aussi pour rduire son cycle de commande avec un nombre rduit dentrepts et daires de stockage. Dans sa recherche, Lucent est all voir plus de 1700 3PLs et uniquement deux 4PLs quelle prfre appeler les LLPs, Lead Logistics Providers soit les leaders des fournisseurs logistiques car ils ont t les seuls lui offrir une expertise pointue et une rponse adapte ses besoins.
La sensation de perte de contrle : principale limite au recours des 4 PL

A travers mes recherches et mon tude exploratoire, jai pu mapercevoir que la principale limite de cette solution tait une sensation de la part du client dune perte de contrle. Je nai pas ressenti lors de mes interviews mais lors de mon exprience au sein de Crosslog. En effet, les clients dsirent constamment tre rassurs sur les prestations ralises pour pouvoir se dire quils ont fait le bon choix. Il est trs difficile dabandonner une partie de ses activits mme si cest pour gagner en efficacit et en ractivit. En effet, le client perd le contrle de toutes les relations divers niveaux de la supply chain :
Avec les transporteurs avec qui il avait un contact permanent, Avec les entreposeurs, Avec les entreprises de packaging, Avec les diffrents services de comptabilit.
Tous ces services sont dsormais intgrs dans un 4 PL et nous pouvons nous interroger sur le fait que sil gre tous ces contacts, il est difficile de revenir une gestion internalise en cas de problme avec le 4 PL. Pour pallier ce problme, les clients nont en fait quun seul choix : celui de la confiance.
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Nouvel acteur ncessaire ?

La premire question se poser est celle de savoir sil y a rellement une valeur potentielle placer dans une socit agissant dans le rle dun 4 PL. Si la rponse cette question est oui , comme le pense Carter, la prochaine considration est celle de savoir qui pourrait tre le mieux plac comme tant indispensable pour les fabricants et les distributeurs. Les 3 PL apportent un avantage certain : celui de lexprience oprationnelle : nous savons comment les choses sont censes fonctionner et nous savons quoi faire lorsque les oprations chouent. Mais compar aux socits de conseil, nous sommes certainement moins comptents en gestion, en organisation ou en processus de rorganisation. Dun point de vue pratique, nanmoins, Fields remet en cause le besoin dun nouveau joueur. Je ne pense pas que le 4 PL offre beaucoup plus quun 3 PL et quelques autres intgrateurs puissent faire tre le seul centre o sont regroups les flux dinformations et qui assume la responsabilit oprationnelle pour toute une entreprise ou pour une partie de lentreprise. Menlo Logistics fournit des systmes dinformations, excute lintgration des donnes dans le systme et sous-traite et gre des 3 PL pour un certain nombre de clients. Et si votre contrat dexternalisation est tel que vous agirez comme seul et unique conducteur ou responsable de lexternalisation ainsi que le seul responsable face au client et si vous voulez lappeler 4 ou 5 PL voire un intgrateur de systmes, le principe est le mme, la responsabilit est la mme et lopration est la mme . Introduire une autre socit dans le mlange comme supermanager soulve la question du cot contre la valeur, selon Fields. Ceci sajoute dans le cot dune supply chain, et le dfi est de comprendre quel genre de valeur est cre en ayant cet autre groupe hormis le 3PL. Cette entreprise apporte-t-elle suffisamment de valeur pour se justifier ? Je ne pense pas. Par ces considrations, on est en droit de se demander si la raison principale nest pas une question de cot : un vritable 4 PL nayant pas de moyens propres, il lui faut investir normment moins que ce concept prenne forme dans un domaine plus particulier et moins onreux, celui de la vente distance
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Un secteur privilgi : la vente distance et Internet

Les secteurs les plus concerns sont lhigh-tech, la production de produits de grande consommation, lautomobile et la chimie. Sur le march franais, ils sont prs dune vingtaine de 4 PL, allemand, hollandais, anglais, amricains... et franais, dont le mtier de base est celui dun 3 PL. Il existe de plus plusieurs combinaisons dactivits : un 4 PL peut possder ses propres assets ou bien dmatrialiser totalement le processus en le confiant dautres prestataires ; il peut se charger du pilotage partiel ou bien de lensemble de la chane ; enfin il est soit monoclient, soit mono-secteur. Le type de 4 PL le plus courant est celui qui est mono-client et qui est en mme temps 3 PL et 4 PL , dcrit Norbert Cohen, vice prsident excutif de lAslog et directeur associ du cabinet PEA Consulting. Les prestataires rpertoris par la socit dtudes sectorielles Eurostaf (2001) du transporteur pur aux socits converties au 4 PL, sont les suivants 23 :
ABX Logistics CAT Dachser - Danzas DHL FM Logistic Frans Maas Gefco Geodis Calberson Giraud, Hays Norbert Dentressangle Schenker STEF-TFE TDG Logistics TNT Post Group Ziegler.
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Etant donn lvolution du march, certains prestataires ont t retirs comme Tibett & Britten, Exel.
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Mais quoique lon puisse dire sur les 4 PL, dans son acception sans asset, il en existe peu sur le march europen et le secteur privilgi est sans doute la vente distance. En effet, jai pu faire le lien entre ce concept et la vente distance grce la socit Crosslog. Luc de Murard, Pdg de la socit Crosslog a lui aussi fait le lien entre lapparition du ecommerce et se positionne sur le march comme un prestataire rpondant aux problmatiques rencontres par les pure players en termes de flux logistiques. Il dfinit ainsi les 4 PL comme tant un nouveau mode dorganisation parfois intgr dans un 3PL qui consiste externaliser, voire dmatrialiser la totalit de la chane logistique, des process et du pilotage. 24 Pour lui, les socits 4 PL sont donc de nouveaux intervenants qui viennent sinscrire dans une chane de traitement logistique. Leur objet est daider les trois types dacteurs habituels de cette chane : le chargeur, le client final et le prestataire logistique. Internet, parce quil permet des changes dinformations aiss, a t lorigine de ces socits. Les 4PL interviennent en optimisant les process de la supply chain. Cette optimisation devient de plus en plus ncessaire du fait de la multiplication des acteurs intervenant dans cette chane. En effet aujourdhui grce Internet, les entreprises ont les moyens dlargir leur source dapprovisionnement ainsi que leurs clients potentiels. De proche en proche le nombre dacteurs de la chane logistique sen trouve dmultipli. Le traitement de linformation associ ncessite des expertises et des outils de plus en plus pointus. Les 4 PL se proposent dans ce cadre de fournir des ressources doptimisation de la chane logistique. Loffre des 4 PL rend par consquent ces ressources doptimisation disponibles de faon mutualises et de faon plus accessibles aux entreprises. Internet est donc la cause de la multiplicatio n des acteurs de la chane logistique et par voie de consquence tend augmenter les difficults de gestion de la supply chain. Cependant grce Internet les outils et lexpertise ncessaires pour une bonne gestion de cette supply chain sont devenus accessibles aux entreprises.
24
Source : http://www.lognews.info/lognews/r147-4PL.html, interview de Luc de Murard, pdg de Crosslog.
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Partie 3 Etude dextrapolation
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Partie III Etude dextrapolation

A) OBJECTIF DE LETUDE______________________________________________78
Slection du domaine de ltude et des profils.........................................................................................................79 La slection des profils...........................................................................................................................................80 1) Oclio.com..................................................................................................................................................84 2) Starbagg.com............................................................................................................................................85 3) Mamanana.com........................................................................................................................................86 4) Mandriva.com..........................................................................................................................................88
B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS __________________________________89

1) Extrapolation des rsultats pour les 4 PL ...............................................................................................89 Hypothse n1 : la profondeur de service .....................................................................................................90 Les flux dinformations sont aussi au cur du problme....................................................................................91 Hypothse n 2 : la rduction de cots = mythe ou ralit ?......................................................................93 La rduction de cots selon Geodis et Crosslog.......................................................................................................93 Les flux financiers : une facturation propre chaque client...................................................................................94 2) Extrapolation des rsultats pour les web marchands.........................................................................96 Hypothse n 1 : Raisons de lexternalisation (cur de mtier) ...............................................................96 Lexpertise du prestataire......................................................................................................................................96 Le gain de temps : une efficacit pour le dploiement marketing............................................................................97 La croissance : facteur de rduction de cot par une ambition devenue possible ? ..................................................97 Une externalisation oui mais pour se rapprocher de leur cur de mtier .............................................................98 Activits externalises............................................................................................................................................99 Hypothse n 2 : Critres de choix, Satisfaction client.............................................................................100 Des moyens de contrle rudimentaires : pas de cots associs ...............................................................................100 Les critres de choix dun prestataire vers une satisfaction client ?..................................................................101 3) Synthse ...........................................................................................................................................................103 Les points amliorer pour une prestation encore plus satisfaisante....................................................................104
A) OBJECTIF DE LETUDE Lobjectif de ltude exploratoire et non empirique (le nombre dentreprise interrog ntant pas significatif) tait de rpondre la problmatique suivante : est-ce quun 4 PL est en mesure dapporter une solution optimale ?
Avant de dcrire les hypothses poses par cette problmatique, il convient de sintresser la dfinition d optimale . Cela veut dire le meilleur, le plus favorable .
Cette notion est souvent lie aux mathmatiques car elle consiste maximiser une solution. Quest-ce que cela veut dire ? En clair, il sagit doptimiser un ensemble dactivits pour atteindre une satisfaction la plus grande possible. Nous allons donc voir travers cette tude si lutilisation dun 4 PL est optimale et si oui, dans quelle mesure. Pour pouvoir vrifier cette problmatique de dpart, jai labor deux questionnaires 25 : - un questionnaire type destin aux prestataires logistiques, dcoup selon les deux parties suivantes :
Organisation institutionnelle : description de lactivit Les flux

o Flux physiques o Flux dinformations o Flux financiers
- un questionnaire type destin aux web marchands , dcoup selon les trois parties suivantes :
Mtiers et recours lexternalisation (slection du prestataire et raisons) Relations avec prestataire : collaboration, organisation des flux Bilan (points positifs, points ngatifs)
25
Cf Annexe 2 : Questionnaires 4 PL et Webmarchands.
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Dans llaboration des questionnaires, il sagissait tout dabord de ne pas biaiser certaines questions pour obtenir tout prix le rsultat escompt. Par exemple, la question n 7 Faites- vous appel la sous-traitance pour le transport ou disposez-vous dune flotte de camions en propre ? , un biais aurait t celui de ne pas inclure le fait que le prestataire navait pas de moyens propres (flotte de camions). En effet, plusieurs acceptions du terme 4 PL ont t dtermines dont lune consiste dire que cest un prestataire qui na aucun moyen propre.
Ensuite, ces questionnaires avaient pour but de faire ressortir de cette analyse les avantages et les inconvnients que peuvent prsenter le recours une externalisation de plus en plus complte offerte notamment par un 4 PL. Les deux questionnaires ont t labors dans ce sens pour comprendre dans quelle mesure une externalisation de la chane logistique peut savrer plus efficiente quune gestion en interne.
Pour extraire de ces questionnaires mes hypothses, jai dabord eu la chance de les faire valider la fois par un 4 PL (Crosslog) mais aussi par mon matre de mmoire, le Dr. Patrice Vol, entre autres professeur luniversit Paris I.
De plus, jai eu lopportunit dinterroger plusieurs web marchands qui ont eu la patience de rpondre mes questions. Ces quatre interviews mont permis davoir plus dinformations et daffiner mon jugement en ce qui concerne lexternalisation.
Lobjectif de llaboration de ces deux questionnaires reste le mme : dans quelle mesure est-ce que le 4 PL apporte une rponse un besoin de plus en plus frquent, celui de lexternalisation.
Slection du domaine de ltude et des profils

Dans mon tude dextrapolation, jai choisi plus particulirement le domaine de la vente distance. Plusieurs raisons expliquent ce choix :
Les modifications des habitudes dachat du consommateur (confiance plus importante

des internautes, gain de temps)
La pnurie doffres transport et logistique suite lclatement de la bulle Internet

Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 77 -
Demande exigeante (CSP + sur Internet) avec loffre de livraison du dernier km en dcalage par rapport aux attentes.
Contraintes fortes au niveau logistique lies la spcificit du rseau de distribution. La slection des profils
Pour pouvoir rpondre ma problmatique de dpart, jai pens quil serait judicieux dinterroger la fois des prestataires logistiques et des web marchands 26 . Cependant, au dpart je ne pensais quinterviewer les prestataires mais cela maurait priv de facto dun certain nombre dinformations que je naurais pas pu intgrer dans ma rflexion sur le concept de 4 PL. De plus, mon tude ntant quextrapolations, je naurais pas eu la vision des utilisateurs de ce type doprateur.
Geodis et Crosslog sont selon ltude dEurostaff de 2001 tous les deux 4 PL et noprent pas dans les mmes domaines. La raison pour laquelle jai choisi Geodis est simple : non seulement il opre dans un secteur o le recours lexternalisation est trs fort (high/tech) mais aussi il ne fait pas de vente distance. Je voulais avoir une vision de ce secteur et des 4 PL un peu plus neutre et non biaise si je navais interrog quun seul 4 PL spcialiste de la vente distance. Le but : largir ma vision des choses non seulement sur le concept mais aussi sur les secteurs privilgis. De plus, je voulais aussi comprendre si un 3 PL pouvait se positionner comme 4 PL ou Lead Logistic Provider.
Nous avons longuement parl de Geodis en partie I, il sagit ici de prsenter Geodis selon les informations donnes par Jean-Marie Le Bizec au cours de notre interview. IBM est le client historique de Geodis et galement son plus gros client. Geodis est prsent partout en Europe : 600 700 personnes pour soccuper des approvisionnements, de la distribution, de la douane et de la reverse.
26
Cf Annexe 3 : Les interviews des 4 PL et des webmarchands .
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Le contrat sign avec IBM consiste soccuper de lensemble de ses produits (petits et gros serveurs) : managing, logistic provider, gros investissement. La partie PC de IBM a t rachete par le chinois Lenovo, il est donc devenu de facto le client de Geodis. Geodis soccupe donc dtre le logistic provider de Lenovo en ce qui concerne la distribution des produits. Lorganisation de Geodis est ddie car les clients sont exploits dans chaque pays. En effet, il existe une quipe en centrale pour coordonner et piloter lexploitation : pilotage des projets afin de les prparer, doptimiser les lead time27 , de rduire les cots et de soccuper de lexploitation informatique.
Jai galement voulu apporter cette tude, la position dun vrai 4 PL dans un domaine particulier, celui de la vente distance. En interrogeant Crosslog, je savais que javais affaire un vrai 4 PL comme lentend une de ses acceptions, celle dun prestataire sans aucun moyen propre (pas de flotte de camions ni dentrepts). Le Pdg de Crosslog ne se positionne pas du tout comme un 4 PL mais plutt comme un intgrateur de moyens logistiques pour la simple et bonne raison que ce terme est une notion la mode qui ne dfinit pas forcment les ralits dun march novateur en France (cette notion est beaucoup plus utilise aux Etats-Unis).
Crosslog a 15 20 ans dexprience dans la distribution de dtail et de Vente A Distance VAD (e-commerce, tl-achat, Vente Par Courrier) :
dans la mise en place de systmes supply chain. dans le pilotage de grands projets logistiques. dans la direction de sites logistiques. dans le suivi et le contrle dactivit logistique (qualit, contrle de gestion). dans le dveloppement et la mise en place doutils de gestion back-office. dans le traitement des livraisons aux particuliers.
Sa vocation est daider ses clients mettre en place ou grer leur activit par des prestations de conseil oprationnel (mise en place ou amlioration de solutions). Aussi, elle
27
Jean-Marie le Bizec appelle lead time le cycle complet pour livrer une commande, il sagit du dlai de livraison.
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cherche amliorer la qualit et les cots de distribution par une prise en charge des prestations (logistique, transport, call center, ).
Source : Crosslog
Jai choisi dinterroger quatre webmarchands dont je ferais une brve description. Trois dentre eux (Oclio, Starbagg et Mamanana) sont des pure players . En effet, tant donn que mon domaine de prdilection tait le e-commerce, jai choisi dinterroger des entreprises qui se sont lances dans ce domaine particulier car les contraintes sont fortes et lexternalisation est presque une obligation. Les dirigeants de ces socits sont des pres de famille (pour oclio et mamanana), qui ont abandonn leur activit prcdente pour se consacrer totalement au e-commerce (cas aussi pour starbagg mais qui nest pas encore pre de famille). Avec peu de ressources, ils ont fait un pari fou : celui dtre rentable sur un canal de vente spcifique, celui de la vente en ligne.
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La qua trime socit est une socit click and mortar la fois donc prsente sur le rseau traditionnel et celui de la vente distance, il sagit de Mandriva. En interviewant son administrateur des ventes qui soccupe plus particulirement de la vente en ligne, jai pu avoir une vision plus largie de lexternalisation et du recours des intgrateurs de moyens logistiques.
Le point commun de toutes ces socits est celui dtre toutes clientes du mme prestataire. Ainsi, ne connaissant quun seul pur 4 PL, je pouvais extraire des informations prcieuses mon analyse quand ma problmatique de dpart. Enfin, toutes ces socits ont externalis tout ou partie de leur logistique au mme prestataire.
Mon choix sest port sur les 4 webmarchands suivants : oclio.com, starbagg.com, mamanana.com et mandriva.com. Il sagit ici den faire une brve description.
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1) Oclio.com M. Laurent Censier a un diplme dingnieur informatique et sest lanc dans laventure du e-commerce pour vendre des produits pour enfants.
URL Description de la socit
Produits
http://www.oclio.com oclio.com est une socit de vente distance de produits pour enfants. OcliO propose des produits, des services et des informations sur la puriculture et la scurit toutes les personnes qui gardent des enfants (parents, grands-parents, nourrices, ...) et toutes les institutions qui les encadrent (crches, coles, centres de loisirs, colonies de vacances, ). - catalogue de plus de 1000 produits, provenant de plus de 60 fournisseurs.
Secteur Date de cration Equipe dirigeante Effectif
Vente distance de produits pour enfants mi-2002 Laurent Censier : Grant 4 personnes
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2) Starbagg.com
M. Pierre Henri Tataranno a dcid de faire de la vente en ligne daccessoires de mode et plus particulirement de sacs main. Avant starbagg.com, M. Tatarrano tait consultant en finance chez Price Water House Cooper.
Autres informations
http://www.starbagg.com Starbagg.com est une socit de vente par correspondance daccessoires de mode. Spcialis dans les sacs main, Starbagg propose de nombreuses marques bien connues du grand public A lheure o la concurrence fait rage sur Internet dans le secteur de la mode dgriffe, Starbagg se positionne sur les accessoires de mode de saison. Leader franais sur son segment, en terme de qualit de l'offre produits et de volume des ventes.
Secteur Date de cration Equipe dirigeante
Luxe - Habillement 2004 Pierre-Henri Tataranno : Grant
Source : journaldunet.com (donnes de Benchmark group)
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3) Mamanana.com
M. Andrew Shagrin, est dirigeant de SEGO-DREW SAS, une socit qui gre le site marchand www.mamanana.com. Avant cette activit, il tait pre au foyer, enseignant vacataire HEC (o il assurait deux cours en anglais), Scie nces Po, et lInstitut Suprieur de Gestion (droit des affaires). M. Andrew Shagrin a aussi t avocat et juriste d'affaires (ancien associ dun cabinet davocats San Francisco, en Californie.
http://www. mamanana.com mamaNANA est une socit qui vend des produits spcialement conus pour lallaitement.
Produit phare : le coussin dallaitement my best friend + nouveaux produits
Secteur Date de cration Equipe
vente en ligne de produits pour la maternit Fvrier 2005 M. Andrew Shagrin : grant Mme Sgolne Shagrin : choisit tous les produits Boo Louis : consultante en design + Laurent Censier (consultant ecommerce)
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Coordonnes
mamaNANA / SEGO-DREW SAS 1 bis rue du Val Joyeux 78100 Saint-Germain-en-Laye. Tlphone: 01 34 51 05 82 SIRET 480 957 000 000 15 service-client@mamanana.com
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4) Mandriva.com
Mandriva est une socit franaise avec 60 implantations en France et est implant dans 4 pays : Etats-Unis avec Mandriva US, Brsil, Prou et Italie. Elle dite des logiciels dentreprise. Elle dite le systme dexp loitation Mandrivalinux.
(anciennement mandrakesoft) http://www.mandriva.com/fr Mandriva dite le systme d'exploitation Mandrivalinux, un des systmes Linux les plus complets et les plus simples ut iliser. La socit est inscrite au March Libre d'Euronext Paris (code isin FR0004159382 - mlman, code Reuters : Make.pa)
Secteur Date de cration Equipe dirigeante
High-Tech 1999 Gael Duval : Directeur associ
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Les hypothses
En ce qui concerne le premier questionnaire, celui des prestataires, les hypothses vrifier taient les suivantes :
Profondeur du service offert (intgration des services, gestion des flux et plus
particulirement les flux informationnels car il sagit de web marchands)
Rduction des cots pour les clients : mythe ou ralit ?
Pour le second questionnaire destination des webmarchands :
Raison / Motivations qui expliquent lexternalisation : vers des activits proches cur
de mtier ?
Satisfaction (relation avec le prestataire, moyens de contrle, amlioration

ventuelle)
B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS Dans cette partie, il sagira de vrifier les hypothses poses au dpart et au-del de sinterroger si le 4 PL et la notion qui lui est associe lexternalisation si cest optimal.
1) Extrapolation des rsultats pour les 4 PL
Les deux hypothses de dpart consistaient vrifier dune part la profondeur du service offert et dautre part la volont de rduction de cots par les clients.
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Hypothse n1 : la profondeur de service

Au long des deux interviews menes avec Geodis et Crosslog, jai pu constat que toutes deux attachaient une importance particulire offrir une prestation de plus en plus globale. Ainsi, Geodis parle dorganisation ddie pour chaque client et dans chaque pays. Crosslog de dpartement logistique externalis . De plus, la prestation offerte par ces deux socits est globale puisque non seulement elle intgre lamont et laval (prparation de commande, stockage, livraison) mais aussi les flux retours.
Geodis propose les services suivants :
Transport (tous les modes : express, lot, affrtement complet, messagerie, groupage,
RNC, overseas) ;
Stockage ; Douane (commissionnaire en douanes, agrment de procdure simplifi) ; Prparation de commandes ; Diffrenciation retarde (assemblage, fin de chane, production), Reverse logistique : jeter / rcupration, destruction, recyclage dans les bons rseaux
- soit sites o remise en tat des PC (contrle, assemblage chane de montage, 80 % des PC sont revendus et recycls, cest une opration europenne). Il sagit dune organisation en propre pour le recyclage (centres de rparation). - soit dchetteries : ici Geodis a un partenariat avec un prestataire spcialis.
Geodis propose plusieurs types de prestations pour ces clients. Elles peuvent tre locales (Carrefour en Asie) ou internationales (IBM partout en Europe, Asie et Amrique du Nord et du Sud). Les prestations locales se font grce des partenariats pour lesquels une relation client / fournisseur se cre. Le type de relation qua Geodis avec ses clients est une collaboration . En effet, Geodis sengage chaque anne pour un niveau de service, de qualit, de dlai et de cots. Les rsultats sont partags et cela prsente un rel avantage concurrentiel. Geodis limite les
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contrats long terme, cest le client qui dcide (vite de faire des appels doffres). Ainsi, Geodis peut trouver des astuces pour continuer sduire son client.
Crosslog apporte ses clients une offre adapte aux besoins. Elle propose de :
Grer leur logistique cest--dire les services eux- mmes (stockage, prparation de
commandes et livraison)
Assurer la traabilit Grer leur service aprs- vente livraison (litiges, renseignement client) Suivi du stock Calcul pour le rapprovisionnement (alertes) Statistiques (tableaux de bord) Pr-facturation : calcule le cot, permet au client de contrler leur facture
En rsum, le service qui est apport est un dpartement logistique externalis . Cette prestation de suivi de lvolution des marchandises (trs forte dans le domaine du ecommerce) est une prestation normale pour Crosslog. En effet, il sagit dun accompagnement qui va au-del dune simple prestation (aide pour le marketing prix, logistique, business modle). Finalement, cest comme si Crosslog tait le directeur logistique au sein de leur entreprise.
Les flux dinformations sont aussi au cur du problme

Selon Jean-Marie Le Bizec, Geodis utilise soit un systme propre en fonction des pays, soit des systmes externes28 . Pour ce qui est de la transmission dinformations, elle dpend des clients et des pays. En effet, Geodis peut tre interfacs avec les clients, les divers prestataires. Aussi, il peut utiliser lEDI normalis difact, lchange de donnes, lmulation web et pour ceux avec lesquels aucun message EDI ne peut tre reu, ils utilisent le fax ou le courrier. Pour Geodis tout comme pour ses clients, il est fondamental davoir linformation au bon moment et ce en fonction du process :
Process logistique : flux dapprovisionnement / flux de distribution Process interne avec diffrents niveaux :
28
Cf Annexe 4 : Systme dinformations de Geodis
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o Planification : obtenir linformation le plus en amont possible pour dimensionner lquipe (nombre de personnes dont on a besoin), anticiper loption transport (nombre de camions) o Ordonnancement pour lquipe de travail : information juste avant lexpdition (prparation des commandes, savoir o lon va expdier les colis et combien il faut en prparer. o Excution : palette informations suit la palette terminaux radio (scan), il sagit du suivi de la commande.
Le process physique peut savrer plus rapide que linformation. Cela peut poser problme notamment pour la planification car linformation est cruciale lors de cette tape. Deux types de flux interviennent lors de ce process :
Flux pouss : constat des oprations pour optimiser les moyens dfinis. Flux tir : dynamique, information, sert prvoir ce quil faut mettre en place avant le
dpart de la marchandise.
Crosslog possde son propre systme dinformations appel Crossdesk 29 . Les entrepts lutilisent via un extranet (crossweb) qui est une technologie web. A terme, le systme se veut webservice pour lequel on ne passerait plus par le client serveur Tous les clients de Crosslog utilisent loutil. Ce dernier descend les informations clients cest--dire les commandes clients et les commandes fournisseurs. Loutil permet galement de remonter cinq informations possibles (pour certains dentre eux tout nest pas remont et dautres actions sont faites pour eux) : 1. Remonte des informations commande (historique). 2. Remonte des vnements des commandes fournisseur (pour un seul client actuellement, facilite la rception des produits). 3. Remonte des mouvements de stock (expdition/rception) 4. Remonte de limage du stock (tous les soirs) 5. Remonte vers la comptabilit (sur la base : dition des factures, chiffre daffaires, frais de port, TVA).
La transmission des informations peut se faire de diffrentes manires :

29
Cf Annexe 5 : Loutil Crossdesk .
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Une interface en XML. Un accs une base extranet (lorsquil ny pas dinterfaage). Des actions pour le compte des clients (mail en automatique, compte rendu
dexpdition, envoi de sms).
Une mise jour du site Internet du client pour ne pas envoyer le fichier XML
LEDI est un savoir-faire peu utilis. Crosslog offre une transparence totale ses clients.
Crosslog possde trois valeurs ajoutes selon Luc De Murard :
Une quipe pilotage, Une informatique, Des cots mutualiss (achat du transport moins cher) + conseil (volution de la solution
possible).
Hypothse n 2 : la rduction de cots = mythe ou ralit ?

La seconde hypothse, celle de la rduction de cots , tait un facteur trs important intgrer dans la prestation globale dun 4 PL. Nous avons vu prcdemment que le premier critre de slection dun prestataire tait le prix devant le service. Dans quelle mesure les prestataires que jai interviews rpondentils cette pression ? Comment facture-t-il leurs prestations ? Par une mutualisation des cuts ? Par lutilisation de moyens propres ?
La rduction de cots selon Geodis et Crosslog

A la question rduction de cot, Geodis rpond quil existe plusieurs moyens dy parvenir.
1) Dabord, il sagit didentifier le bon rseau : slection des entrepts, du hub, fermeture dusines pour la rorganisation des flux, technique VMI 2) Changement de mode de transport dans la mesure du possible : le maritime cote beaucoup moins cher que larien mais le dlai nest pas le mme ! 3) Mise en place dun call center
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4) Mutualiser : mlange des flux clients sil accepte et si cela est faisable. En effet, certaines zones sont ddies pour des raisons de scurit. Cela est le cas notamment de leur client EDF-GDF. Certains centres de distribution doivent tre situs proximit car ils ont une obligation de rparation en 2 heures. De plus, il leur faut dployer un quipement particulier : camions grues, composants lectriques etc. 5) Maillage rseau : mixer les rotations constante rgulire et celles qui ont peu de flux. Cela garantit un taux de remplissage rgulier et un gain de temps, pas forcment sur le voyage (remplissage du camion avec plusieurs chargements de clients divers).
A la demande de rduction de cots, Crosslog rpond bien dans le sens o les clients bnficient de tarifs mutualiss. En effet, si Crosslog obtient une baisse des tarifs de la part des transporteurs, elle en fait profiter lensemble de ses clients ; et ce indpendamment du volume des clients car il sagit du volume de tous les clients confondus qui permet de gnrer ces baisses.
Du ct des web marchands, la rduction de cots est un mythe dans le sens o un cot de dpart est intgrer dans leur business plan. En effet, aucun frais ntait engag pour lenvoi des colis (lactivit tant restreinte, lenvoi se faisait manuellement leur domicile). Mais en mme temps, lexternalisation leur a permis daccrotre leur activit et cest en cela que la rduction de cots prend tout son sens : ils peuvent obtenir des tarifs prfrentiels quils nauraient pas pu avoir en organisant eux- mmes lactivit. Leur faible volume nintresse pas les prestataires classiques. Pour ngocier avec ces derniers, il faut faire du volume, cest en cela quun 4 PL est intressant : il regroupe les volumes de plusieurs petits clients et ngocie des tarifs prfrentiels. De plus, la moiti de mes interviews ont parl de cette rduction de cot comme motivations lexternalisation. Nous en reparlerons dans lhypothse n2
Les flux financiers : une facturation propre chaque client

Chez Geodis, la facturation se fait de plusieurs faons :
poids, volume, dure,

ad valorem.
Plusieurs transactions sont factures au client. Il sagit de :
s Mouvements entres / prparation de commandes (unit) s Diffrenciation / tiquetage, reconditionnement des produits s chargement vhicule, s systme administratif, s communication (EDI, paiement rseau), s cot maritime dcompos.
Chaque client est spcifique et a des contraintes particulires. En effet, Geodis na pas de langage unique car les moyens logistiques mis en place pour les clients sont divers et varis. Une combinaison de tous les facteurs (secteur dactivit, rgio n gographique) permet Geodis de se vendre auprs de ces clients notamment laide dune matrice o lon segmente notamment les comptences et savoir- faire, lorganisation par ligne de service (textile), par mtier, par lentrept et par douane.
Crosslog refacture le prestataire physique (stockage, prparation de commandes) lunit duvre qui est ramen au volume de travail. Ainsi, en prparation de commandes, la facturation va dpendre de la ligne de commande (nombre de produits diffrents : plus difficile quun seul article donc facturation diffrente), du stockage en palette (nombre de palettes stock). Le transport est factur selon les grilles transport (dpend du poids et de la zone gographique de la marchandise). Enfin, Crosslog facture un cot la commande suivant le type de transport. En effet, un transport en LV2 (livraison deux personnes notamment pour les produits blancs) ne sera pas factur au mme tarif quun transport en colissimo.
Tous deux saccordent dire que de la spcificit de la demande dpend la facturation. En effet, le cot est proportionnel la particularit du besoin client. Ainsi, si le client souhaite un type de transport en LV2, tre livr en national ou international, cela ne
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reprsente pas les mmes moyens mis disposition pour organiser les flux physiques et par consquent les cots sont plus levs.
2) Extrapolation des rsultats pour les web marchands
Hypothse n 1 : Raisons de lexternalisation (cur de mtier)

Cette hypothse consiste comprendre les mo tivations qui ont pouss ces pure player vouloir externaliser. Quelles raisons ? Pour se rapprocher de leur cur de mtier ? Quelles activits ?
Les raisons de lexternalisation sont multiples mais elles ont toutes en point commun : une volont de se rapprocher de leur activit cur de mtier et confier la logistique des experts. Elles ont t cites par les web marchands comme suit :
Motivations dexternalisation 1. Expertise du prestataire 2. Gain de temps 3. Croissance / rduction de cots
Rponses (exprimes en %) 75 % 75 % 50 %
Lexpertise du prestataire
La supply chain nest pas juge par la plupart des interviews comme une fonction stratgique dans le sens proche de leur cur de mtier. Les entreprises sondes ont eu recours lexternalisation pour pouvoir bnficier de conseils judicieux auprs dexperts en logistique, mtier dont ils nont pas forcment la comptence et auprs de qui ils peuvent se dcharger . Les web marchands ne souhaitent pas forcment acqurir cette comptence mtier et prfrent donc faire appel des experts pour une gestion en externe. Ils recherchent avant tout un savoir- faire pour grer ces activits.
En effet, il est plus judicieux de tout externaliser pour une meilleure gestion des flux. Faire appel un prestataire qui coordonne lensemble des flux est beaucoup plus simple grer que de multiples partenaires. On retrouve ici la notion dune volont client pour un Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 94 -
unique point de contact ou dun guichet unique (notion utilise par Luc de Murard, Crosslog).
Le gain de temps : une efficacit pour le dploiement marketing

Lentreprise externalisatrice souhaite galement gagner du temps pour se consacrer dautres activits. En effet, les activits de logistique taient perues par les web marchands comme gourmandes en temps et de moindre valeur ajoute. En effet, la manutention et toutes les activits lies au produit qui ne concernent pas sa vente en ellemme sont des fonctions non gnratrices de valeur, qui ne font pas parties du cur de mtier. Elles peuvent donc tre externalises dautres personnes. Cela permet aussi daccder plus rapidement au march 30 : le web marchand est ainsi le premier tre sur le march, bien avant tous les concurrents possibles et ce grce une logistique externalise. Dans le cas de mamanana, cette thorie a t vrifie ! En effet, M. Shagrin a cr son entreprise en fvrier 2005, le site Internet en mars/avril et en mai tout tait oprationnel. La logistique navait pas besoin dtre dveloppe car externalise, elle offrait un potentiel de mise sur le march quasiment instantan puisque tout le rseau tait mis en place (entrepts, transporteurs).
Ce qui reprsentait un vrai casse tte chinois est devenu plus simple grer pour les web marchand grce lexternalisation complte de leur supply chain
La croissance : facteur de rduction de cot par une ambition devenue possible ?

Le recours lexternalisation offre une relle valeur ajoute : ils permettent la croissance de la socit e-commerce ! En effet, nombreux sont les clients qui ont fait appel un 4 PL pour non seulement obtenir du conseil dans un mtier qui nest pas de leur ressort mais aussi pour pouvoir dvelopper leur activit. La question fondamentale que se pose toute entreprise qui souhaite externaliser est celle de savoir sil est plus judicieux de le faire en interne ou en externe. Plusieurs questions sajoutent cette problmatique de dpart : Est-ce que cela vaut la peine davoir un grand
30
Notion de speed to market que lon peut retrouver dans E-commerce Logistics and fullfilment : delivering the goods, Deborah L. Bayles, paperback, Dec, 2000.
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entrept mais vide ? Un plus petit mais auquel cas il faudrait dmnager tous les 3 mois si lactivit grossit ? Et embaucher du personnel (1/3 personnes) ? Lors dune externalisation logistique, le web marchand na pas besoin de se proccuper de laugmentation de son activit (mme forte) puisque cest le prestataire qui sen charge. M. Shagrin, par exemple, a vu le nombre de ses commandes augmenter ( ses dbuts, une commande par jour puis 9 et depuis dcembre 20 commandes/jour) sans pour autant que cela impacte sa gestion de commandes. Tout comme M. Shagrin, M. Censier a fait un pari fou : celui dvoluer ! Et au regard de son activit aujourdhui, cest un pari tenu : 40 commandes / jour.
A contrario, si lactivit avait t internalise, plusieurs questions auraient dues tre mises en exergue et analyses savoir :
La location dun local (si trop petit : dmnagement frquent et si trop grand :
rentabilit moindre),
Lembauche de personnel : gestion et formation.

Une analyse prcise des cots na pas t effectue par les personnes sondes mais elles ont pu me donner un lment de rponse quant la notion tudie de mutualisation des cots . En effet, bien que la plupart considrent que le cot par commande est trop lev, la gestion en interne de la supply chain ne permettrait pas de se dgager du temps pour le service client et le marketing, lments cls dune future croissance !
De plus, le web marchand peut obtenir de meilleurs prix en atteignant une taille critique mais il nest pas certain dobtenir une meilleure prestation de services. Linternalisation nest pas non plus gnratrice de gains mme un haut niveau car des cots lui sont associs et pas des moindres : location dentrepts, gestion du personnel
Une externalisation oui mais pour se rapprocher de leur cur de mtier

Pour les web marchands, une notion est rcurrente quant la dcision dexternalisation : celle de pouvoir se recentrer sur son cur de mtier.
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A la question Cela vous a t- il permis de vous recentrer vers des activits plus proches de votre cur de mtier? , jai obtenu 100 % de rponses oui . Et en ce qui concerne la question suivante : Si oui, quelles activits ? , l aussi 100 % mont donn la rponse service client .
En ce qui concerne les autres rponses, il sagit de comptences lies au service client :
Marketing avec gestion du catalogue : vendre au bon prix, bonne couleur, comparatif
des produits avec les fiches techniques. o Pour ce qui est des logiciels : dveloppement de lopen soft et des projets.
Gestion des rclamations, des appels, informations sur les produits Dmarcher les fournisseurs (ngociation des prix, recherche de nouveaux produits) Technologie du site web : nouvelles connexions
Le service client est pour les web marchands une fonction stratgique qu ils ne sont pas encore prts dexternaliser. En effet, Laurent Censier considre quil sera plus performant que les autres pour grer son service client car il connat mieux que quiconque les caractristiques de ses produits. Tout comme un logisticien est expert en solutions logistiques, lui est performant en rpondant de faon prcise aux attentes et besoins de ses clients. Il apportera ainsi une rponse soigne, spcifique et pas du tout standardise comme pourrait ventuellement ltre si cela tait confi en externe.
Activits externalises
Pour tous les webmarchands, il sagissait dexternaliser toute leur logistique, de la prparation de commandes jusquau transport :
Production (uniquement pour Mandriva) ; Rception des marchandises fournisseur, Stockage des marchandises, Prparation de commandes, Manutention, Pilotage,
Livraison. Gestion des retours

Lexternalisation a encore t plus pousse au niveau de mamanana car il a galement externalis le web master et les relations presse.
Hypothse n 2 : Critres de choix, Satisfaction client

Cette seconde hypothse consistait vrifier la satisfaction client notamment travers leurs critres de choix, le contrle des prestations (et leurs moyens). Enfin, il sagissait de dfinir la relation tablie entre le prestataire et lentreprise externalisatrice.
Des moyens de contrle rudimentaires : pas de cots associs

Ce qui ressort de cette tude est le fait que le contrle des prestations nest pas rellement mis en place faute de moyens ou de temps. En effet, le contrle des prestations ralises par le prestataire se fait de plusieurs faons :
Autocontrle Facturation. Sondage (interrogation des clients utilisant le prestataire et mesure de leur satisfaction)
Ce que jentends par autocontrle est l retour dinformations clients. En effet, les e clients des divers sites marchands vont apporter des lments quant au suivi des livraisons. Les clients informent le web marchand de tout problme survenu entre la passation de commande et la livraison (casse, perte, retard). Ainsi, le web marchand peut agir en consquence avec son prestataire. En ce qui concerne la facturation, elle est vrifie par exemple grce des tableurs Excel (gnr par les soins du web marchand et comprenant tous les dtails du suivi de commandes) qui lui permet de dtecter les ventuelles erreurs. Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne - 98 -
La faisabilit / cot du projet est un lment qui na t soulev que par M. Tataranno mais il convient de le citer car il me semble important. En effet, lorsque lon dcide de faire appel un prestataire et que lon en choisit un parmi dautres, il est ncessaire de comprendre quun web marchand puisse vouloir une solution simplifie qui puisse lui enlever une partie de ses tracas, le service client en tant un trs gros lui tout seul
Les critres de choix dun prestataire31 vers une satisfaction client ?

Selon le magazine Stratgie logistique 32 , les principaux critres de choix dun prestataire logistique sont les suivants :
Critres de choix
Sans opinion Prsence globale Compltude de l'offre de services Solidit financire Etat de l'art informatique Connaissance mtier Confiance 0% 20% 40% 60% 80% 3% 48% 61% 74% 77% 90% 90% 100%
Source : entretien Roland Berger/ Eurinpro
Nous pouvo ns rapprocher ce graphique avec les rponses des sonds. Par exemple, voici les critres de slection que ma indiqu M. Censier :
1. Information (position n 2 du graphique) et technicit du prestataire dans le domaine des flux dinformations. 2. Le cot. 3. Expertise du prestataire (position n1 du graphique).
31
Pour apporter un clairage plus important en ce qui concerne ces critres de choix, une liste peut tre tablie selon louvrage E-commerce Logistics, ouvrage utilis par M. Shagrin, grant de mamanana.com. Cette liste est prsente en annexe 6. Cf Annexe 6 : Critres de slection dun prestataire .
32
Stratgie Logistique, lexternalisation est un vrai mtier , n72, Janvier 2005.
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Laurent Censier lors de cet entretien a mis laccent sur le fait davoir une information parfaite quant au suivi des envois des marchandises. Etant donn que les colis taient prpars par lquipe de oclio.com, il fallait donc rpondre au client comme si le colis avait t prpar par lquipe ellemme do limportance dune information transparente de la part du prestataire quant au suivi des envois. Pour obtenir ces informations prcieuses, un port technologique a t mis en place entre lentrept du prestataire et oclio.com. En ce qui concerne la technicit du prestataire, Laurent Censier souhaitait avoir disponibilit un cran qui lui donne exactement un suivi en temps rel de ses envois pour mettre ventuellement en place les actions ncessaires. Aussi, dans son choix de prestataire, oclio.com a jug ncessaire dintgrer dans son analyse des appels doffres le poste cot. Les prestataires lui ont propos deux types de facturation : une variabilisation des cots et un investissement consquent ds le dpart. Le prestataire slectionn a t celui qui a variabilis fortement ses cots car il a su intgrer le fait quune activit lors de son lancement a dj beaucoup investi sur dautres postes notamment le site Internet, la communication etc Ce prestataire proposait donc un cot par commande beaucoup moins lv que les autres. Enfin, lexpertise a t galement prise en compte dans la slection doclio.com car il ntait pas suffisant aux yeux de Laurent Censier davoir un prestataire qui rceptionne, range le colis et le livre . Le prestataire devait lui apporter une vraie valeur ajoute.
A travers ce questionnaire, jai pu me rendre compte que le vritable souhait de tous ces web marchands (sauf mandriva qui parle dune relation purement commerciale) mis part leur critre expertise (informationnelle, physique, financire) tait de btir une relation de confiance.
En effet, 75 % dentre eux ont soulev la question dun partenariat, dune vraie collaboration, dans lequel le client et le prestataire rflchissent ensemble lamlioration des services (amlioration des process, de la ractivit, du taux derreurs colis etc.). Par exemple, Laurent Censier travaille sur dautres projets avec son prestataire : aide
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informatique pour certains nouveaux clients (site de mamanana.com) de son prestataire logistique. Cette collaboration tendue permet de dgager une satisfaction plus grande quun simple rapport client/fournisseur. Le client se sent rassurer car il nest jamais ais dexternaliser une partie de ses activits.
Seul bmol constat : ce nest pas parce que le 4 PL leur convient que les prestataires quil pilote sont satisfaisants. Mais dans une dmarche de qualit, les clients sont p rts amliorer cet tat de fait conjointement avec le prestataire.
3) Synthse
Le but de cette tude tait de comprendre si lexternalisation logistique et lutilisation dun 4 PL pour la grer tait optimal. De nombreuses choses ont t dites sur les 4 PL tout au long de mon mmoire, il sagit ici den dresser le bilan, aid par les remarques que jai pu extraire de mes interviews. Ce qui est ressorti de cette analyse des 4 PL et des web marchands est le fait dune volont pour les deux parties prenantes dun projet dexternalisation de travailler main dans la main . Dun ct, aider lentreprise externalisatrice en lui offrant un service de plus en plus tendu et plus forte ajoute et dun autre ct lui permettre de mutualiser ses cots. Le bilan dress par les propres utilisateurs des 4 PL a t le suivant : la solution dexternalisation na pas permis de rduire certains postes de cot mais a permis den conomiser dautres. En effet, Oclio na pas eu les moyens de comparer car cela tait gr en interne. Par consquent, le faire faire par quelquun dautre a un cot. Le fait davoir externalis a donc cot plus cher. Malgr tout, lexternalisation a permis oclio de ne pas se ruiner sur la partie forte croissance . En effet, cette dernire induit des problmes qui peuvent coter plus dargent : calculer la surface de lentrept ncessaire (1000 ou 2000 m) avec le
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risque quil devienne trop petit et dans ce cas dpense importante, embauche du personnel, quipement
Starbagg rejoint oclio en ce sens : tout tait fait par ses soins (stockage, manutention, prparation des colis) donc pas de cot associ. Cependant, cette configuration ne lui permettait pas de grossir et il consacrait beaucoup trop de temps ces activits. De plus, grce son prestataire, il a pu rduire ses frais de transport de lordre de 20 %. En effet, il est plus facile pour un prestataire de ngocier avec les transporteurs sur des volumes quun web marchand qui dmarre avec peu de flux.
Pour Mandriva, mme constat : une gestion des ressources diffrente. En effet, la prparatrice de commandes qui grait lenvoi de commandes a pu accrotre son champ de comptences. De plus, avec 10 000 produits/jour, cela devenait difficile de faire partir les commandes manuellement Enfin, cela lui a permis de gagner en efficacit : productivit par la simplification de la chane logistique dues la connaissance du mtier.
Les points amliorer pour une prestation encore plus satisfaisante

Les points amliorer sont les suivants :
Une rengociation des prix. Une grille tarifaire en fonction des volumes de vente dgressive qui na pas
t faite au dpart. Une baisse des charges en ce qui concerne les prestations de lentrept : le prix de la manutention est selon lui lev par rapport ce qui est pratiqu ailleurs.
Gestion des retours clients (pas bien fait actuellement) Manque dinformations sur les rceptions fournisseurs Dtails techniques Manque systme de contrle. Les erreurs commises par lentrept (erreur de
prparation) cote de largent : paiement des retours colis (frais de retour), cot Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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insatisfaction client important. Laurent Censier pense que des moyens de contrle ou dalertes seraient ncessaires afin de dtecter les erreurs un peu plus tt pour grer linsatisfaction client. Malgr tout, les web marchands sont satisfaits de leur 4 PL et ne souhaitent pas en changer !
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Conclusion
Bien quun concept novateur, le 4 PL a une perspective dvolution trs forte, gnrant un revenu de 4,7 milliards deuros en 2002, il atteindra selon toute vraisemblance 13 milliards deuros en 2010 !
Comme nous avons pu le voir tout au long de ce mmoire, il est difficile de comprendre ce que lon entend par 4 PL. Plusieurs dfinitions se rejoignent, se confrontent pour finalement aboutir une autre terminologie celle des intgrateurs logistiques ou lead logistic provider.
Cette multitude dacceptions diffrentes : intgration dans un 3 PL ou sans aucun moyen propre nous fait comprendre la complexit de ce phnomne. Je partirais donc du principe quun 4 PL est un oprateur sans moyens logistiques pour affiner mes commentaires sur ltude mene tout au long de ce mmoire.
Premirement, je pense quil y a bien plus gagner qu perdre en soctroyant les services dun prestataire 4 PL. Par consquent, pour rpondre la problmatique de dpart savoir si un 4 PL est une solution optimale, la rponse est oui .
En effet, elle est optimale car elle permet doptimiser les process. Ainsi, le 4 PL mutualise les cots du transport et rpercute tous ses gains ses clients, offre une visibilit grce un systme dinformations de plus en plus performant et une relle expertise de par sa connaissance du march. En outre, elle est le seul point de contact avec le client ce qui simplifie et de loin la relation surtout quand de nombreux acteurs entrent en jeu.
Mais une des limites apporter serait justement la sensation de perte de contrle du client Pour palier cet tat de fait, la construction dun partenariat fort entre un client et un prestataire permet de diminuer ses effets.
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Enfin, lautre limite qui est dj plus difficile combattre est celle du domaine de prdilection de cette prestation unique. Etant donn que je considre un 4 PL comme tant un intgrateur de moyens logistiques sans moyens propres, il est difficile den trouver sur le march. La raison est financire : peu de socits sont prtes se lancer tte la premire dans une niche de march. Un seul la fait et la exploit
Dautres se lanceront- ils dans cette aventure ? Y a t-il de la place pour un autre prestataire 4 PL dans le domaine du e-commerce ?
La question est lance, mais pour la rponse, il nous faudra encore attendre de savoir comment volue le march de la prestation logistique et celui du e-commerce
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Bibliographie
1. Les ouvrages
E-commerce logitics and fullfilment : Delivering the goods, Deborah

Bayles, Dec 2000.
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externalisation
des
systmes
dinformation,
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Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective,

O.WILLIAMSON, Industrial and Corporate Change, n4, 1995. 2. Les magazines spcialiss
Global Logistics & Supply Chain Strategies, Just What Is a 4PL Anyway
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American Economic review,
Theories of decision making in economic
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Sloan Management Review, Strategic Outsourcing , J.B QUINN & F.G

HILMER, t 1994.
Harvard Business Review, How informatio n gives you a competitive

advantage, M.E PORTER, & V.E MILLAR, July-August 1985.
Harvard- LExpansion, Faire ou fa ire- faire, un choix stratgique,

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Annales des Mines Ralits industrielles, Evolution des modles

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Stratgie logistique, Impact stratgique de lexternalisation logistique ,

Eric Fimbel, n57, juin 2003, pp 104-106.
LExpansion Management Review, Externalisation : discriminants et

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Stratgie Logistique, lexternalisation est un vrai mtier , n72, Janvier

2005.
Stratgie Logistique, n82, Dcembre 2005, p.42 Logistiques Magazine, Concentrations en cascade , Antoine Artous,
n203, Dcembre 2005, pp.54-58.
Le Journal de la Logistique, n 29, Enqute : lunion fait la force ,

octobre 2005, p.58.
3. Les tudes
Etude publie le 9 janvier dernier par Capgemini et le Georgia Institut de

Technologie, en collaboration avec lditeur SAP et le transporteur express international DHL, et ralise auprs de 1 091 directeurs logistiques et supply chain travers le monde. (http://www.fr.capgemini.com/m/fr/n/pdf_10__me___dition_de_l___tude_Prest atairesLogistiques.pdf)
Etude Eurostaf publie en dcembre 2001

Directeur de ltude : Samuel Nabati Sonia Justino Mmoire de fin dtudes Master Sciences du management spcialit Logistique Panthon Sorbonne
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6 mois denqute, dinterviews et danalyse. 20 prestataires tuds 350 pages 2 volumes
4. Webographie
http://www.infoworld.com/article/03/11/07/44FElogic_1.html?SUPPLY%20C
HAIN%20MANAGEMENT
http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/indsib-logi.nsf/vwapj/Profil%20logistiquejanvier09.pdf/$FILE/Profil%20logistique-janvier09.pdf
http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics http://www.tracenews.net/tracenews/a20670-P_.html http://www.guide- informatique.com/DICO/1-9/3PL.htm http://www.glscs.com/archives/8.99.opinion.htm?adcode=30 http://www.supplychainbrain.com/archives/8.00.4pl.htm?adcode75 http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics http://www.lognews.info/lognews/r147-4PL.html, http://www.journaldunet.com http://www.oclio.com http://www.starbagg.com http://www.mandriva.com http://www.geodis.com http://www.crosslog.com
5. Les personnes sondes
M. Jean-Marie Le Bizec, Programm Manager, Godis M. Luc de Murard, pdg, Crosslog M. Laurent Censier, pdg, oclio.com M. Pierre-Henri Tataranno, grant, starbagg.com M. Andrew Shagrin, grant, mamanana.com M. Michael Auguste, administrateur des ventes, mandriva.com
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Table des annexes
Annexe 1 : Chronologie des vnements marquants Annexe 2 : Questionnaires 4 PL et Webmarchands Annexe 3 : Les interviews des 4 PL et des webmarchands Annexe 4 : Systme dinformations de Geodis Annexe 5 : Loutil Crossdesk Annexe 6 : Critres de slection dun prestataire
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Partie I Le march des prestataires logistiques

B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE ___________________________________________________________22

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R.VANKATESAN, Faire ou faire-faire, un choix stratgique , Harvard-LExpansion, Printemps 1993.

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Gains attendus selon les diffrentes catgories dexternalisation

>60 >40 >50

>50 >40 >20

>50 >20 10<

>50 >10 >10

>20 10< >20

>50 >20 >20

10< >60 >80 >10 >40

>10 >50 >50 0 >30

>10 >30 >10 10< >20

10< >30 >20 10< >20

0 >50 >20 0 >10

10< >50 >40

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