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ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

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1. Enfoque Clsico (Escuela Cientfica de Frederick Taylor) Enfoque caracterstico de la escuela de la administracin cientfica. Administracin cientfica es el nombre que recibi debido a l intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (19561915), considerado el fundador de la TA moderna. Taylor tuvo muchos seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y origino una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su preocupacin original fue tratar de eliminar el fantasma del despedido y de las perdidas sufridas por las industrias estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. La administracin cientfica representa una primera aproximacin terica a los estudios de la administracin empresarial y se situ inicialmente en el plano del trabajo individual de cada obrero. Hasta entonces la seleccin del mtodo de trabajo era confiada al obrero, que se basaba en su experiencia personal anterior para definir cmo realizara sus tareas. Debido a esta situacin, las empresas estadounidenses mostraban profunda dispariedad de mtodos de trabajo, pues cada obrero tenia su esquema personal de trabajo, lo cual dificultaba la supervisin, el control y la estandarizacin de utensilios y herramientas de trabajo. Taylor quiso quitarle al obrero el derecho de escoger su manera personal de ejecutar la tareaintento poco exitoso- para dotarlo de un mtodo planeado y estudiado por un profesional especializado en la planeacin de tareas. Esta administracin de las tareas se basaba en la organizacin racional del trabajo del obrero que intentaba descubrir el mtodo (the best way) que lo convertira en un trabajador eficiente. El cuadro muestra los cuatro principios en que se basaba la administracin cientfica.

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LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTFICA 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actualizacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepralos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral, se deben preparar tambin la mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

2. Teora Clsica (Henry Fayol) El primer enfoque lo formulo Henri Fayol (1841-1925), ingeniero francs que inaugur el enfoque anatmico y estructural de la empresa al sustituir el enfoque analtico y concreto de taylor por una visin sinttica, global y universal. Fayol tuvo muchos seguidores (urwick, Dale, Gulick, Mooney y otros) y defenda una visin anatmica de la empresa, en trminos de organizacin formal, es decir, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro de todo. Segn Fayol, toda empresa posee seis funciones bsicas:

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Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin dese la cpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, mantenindose siempre por encima de ellas.

Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administracin que, segn Fayol, son:

Prever: avizorar el futuro y trazar el programa de la accin. Organizar: Constituir el doble organismo material y social de la empresa. Mandar: dirigir y orientar el personal. Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PREVER ORGANIZAR MANDAR COORDIANR CONTROLAR

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3. Escuela de las Relaciones Humanas La primera rama del enfoque humanista (escuela de las relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947) sus principales precursores. Es el enfoque ms democrtico y liberal de la TA y tuvo seguidores importantes como Roethlisberger, Dickson, Homans, Lippitt, Dubin, etc. Surgi como una teora opuesta a la teora clsica, basada en la obras de Taylor y Fayol, cuya hegemona rigi durante las tres primeras dcadas del siglo XX. Dispuestas a democratizar y

humanizar la administracin de las empresas y fortalecer y reforzar sus puntos de vista, la escuela de las relaciones humanas neg o ignor todos los conceptos desarrollados y afirmados por la teora clsica, como organizacin formal, autoridad, y responsabilidad, jerarqua, unidad de mando, estudios de tiempos y movimientos, eficiencia, departamentalizacin, principios generales de administracin. Esta escuela prevalece todava la premisa de que el hombre es un instrumento al servicio de la organizacin y no de que la organizacin es un instrumento del

hombre: el concept de relaciones humanas se ha utilizado como fachada para manipular de manera encubierta administrativa saludable y correcta. Los principales aportes de la teora de las relaciones humanas a la TA se concentran en el esfuerzo de humanizar la empresa: nfasis en la organizacin informal, los grupos sociales, las comunidades, la motivacin, el liderazgo, los enfoques participativos y, en especial, la preocupacin por la satisfaccin en el trabajo. a los individuos, ms que una filosofa

4. Escuela Estructuralista Es la denominada teora estructuralista, desarrollada a partir delos estudios sobre limitacin y rigidez del modelo burocrtico, considerado un modelo tpico de sistema cerrado muy mecanicista y fundamentado en la teora de la mquina, donde la organizacin se concibe como una distribucin esttica de piezas cuyo

funcionamiento esta previsto de antemano. A partir del modelo burocrtico, los

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estructuralistas introdujeron el concepto de sistema abierto en el estudio de las organizaciones e intentaron conciliar los aportes de las teoras clsicas y humansticas de la TA: un enfoque mltiple y amplio en el anlisis de las organizaciones, que las concibe informales. Se intento establecer varios tipos de organizaciones y se desarrollaron anlisis comparativos que incluyeron el anlisis inter organizacional y el ambiente externo, que paso a ser una variable mas en el estudio de las empresas. Se comprob que la innovacin y el cambio son fuente de conflictos en las empresas, y que el conflicto es una importante seal de vitalidad en las organizaciones: seal de ideas y actitudes diferentes que chocan y muchas veces son antagnicas. La administracin del conflicto se convierte en un elemento esencial y de mltiples aplicaciones en la TA. La teora estructuralista representa un periodo de intensa transicin y expansin en los territorios de la TA. 5. Escuela de Sistemas Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente. Origen: La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica". Clasificacin de los Sistemas. a) Por grado de interaccin con otros sistemas (Segn el nivel de influencia que reciben) Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos. Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan ningn tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que como complejos de estructuras formales e

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no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran sistemas. b) Por su composicin material y objetiva Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas (idiomas, sistemas filosficos y numricos). Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos. c) Por su capacidad de respuesta Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar.

Activos: Son aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. Un sistema numrico solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sera el que estimulara al sistema para su funcionamiento.

Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.

d) Por su movilidad interna Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su funcionamiento, convirtindolo en un sistema reactivo.

Dinmico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropa

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(tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema). Homeosttico: Es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automticamente cuando el calor es suficiente. e) Por la predeterminacin de su funcionamiento Probabilsticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisin que va a pasar con l. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro pas. Determinsticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar. f) Por su grado de dependencia Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar. Independientes: Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolucin. Ejemplo: el aire Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

5.1.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

a) Sistemas que atienden la capacitacin y desarrollo de recursos. Sistema de recursos humanos Sistema de recursos financieros Sistemas tecnolgicos Sistemas logsticos

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b) Sistemas que permiten el desarrollo de la administracin del organismo y rigen su adaptacin al entorno.

Sistema de planeacin Sistema de informacin Sistema de control

c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos del sistema total. Sistemas operativos Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal. Sistema de adquisiciones Sistema de produccin Sistema de comercializacin Sistemas contables Sistema de facturacin

6. Escuela Cuantitativa Esta escuela, considera que el quehacer de la corporacin puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en: La investigacin de operaciones. Las teoras de decisin. El manejo electrnico de datos. Los mtodos estadsticos. La ciencia administrativa.

La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia organizacional.

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Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff, Herbert Simon y Vctor H. Vroom. Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como: Anlisis de Sistemas. Ingeniera de Sistemas. Ciencia de la Administracin.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin. La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos: El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos dentro de la institucin.

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La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo. Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organizacin. El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el mismo considere los elementos ms importantes de la realidad que representa. La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes: Ventajas El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. Desventajas La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se necesita para poder los modelos.

La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no

relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedara en entredicho.

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La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica.

El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un papel fundamental.

7. Neohumanorrelacionismo Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas. La Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual. El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg. Abraham Maslow: Sus obras ms importantes son: Hacia una Psicologa del Ser (1968) y Motivacin y Personalidad (1970) Es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleci en 1970 de un ataque cardaco. Maslow es considerado una importante figura en la psicologa contempornea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 aos fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Psicologa. En 1968 fue elegido presidente de la Asociacin americana de Psicologa. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. Al inicio de su carrera, Maslow estudi la personalidad y la motivacin

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humana. Su trabajo en esta rea perturb a los tericos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivacin y personalidad no consideraban la que Maslow llam la persona integral. Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarqua, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfechas cesa de ser una motivacin. Necesidades Fisiolgicas: Las necesidades relacionadas con la

supervivencia: alimento, recreacin, vestido, salud, sexo, vivienda, etctera. Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitacin. Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptacin propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compaeros de trabajo, agremiaciones, etctera. Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo. Necesidad de autorrealizacin; Maslow consider que sta era la necesidad superior en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.

7.1.

Frederick Herzberg

Herzberg public en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denomin saludables.

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Factores saludables o higinicos:

Ambiente amigable, prestaciones,

reconocimiento, ambiente fsico agradable, buena remuneracin. Factores motivadores: El puesto de trabajo

Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones. 7.2. Douglas Mcgregor.

La contribucin de McGregor a la Administracin se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teora de Maslow. De all plante la existencia de dos tipos de supervisores: El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teora "X" El optimista: Quin confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeo de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teora "Y". 8. Administracin por Objetivos La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modeloadministrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

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[ADMINISTRACIN] 8.1.

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Caractersticas de la APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: a) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior b) Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin c) Interrelacin de los objetivos de los departamentos d) Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control e) Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes f) Participacin activa de la direccin g) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

8.2.

Determinacin De Objetivos

La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivodebe ser cuantificable,

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complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

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Administracin por objetivos: Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

9. Teora de la Decisin y Desarrollo Organizacional La teora de la decisin es una rea interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, ingeniera principalmente la psicologa del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones ptimas. 9.1. Partes de la teora

Se pueden distinguir, dentro de la teora de la decisin: a) La teora de la decisin normativa o prescriptiva, que busca los criterios racionales de la decisin as como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. b) La teora de la decisin descriptiva, que se trata de explicar el comportamiento de quien toma decisiones en situaciones reales, con informacin imperfecta. La mayor parte de la teora de la decisin es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificacin de la mejor decisin que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decisin maker) sea capaz de estar en un entorno de completa informacin, capaz de calcular con precisin y completamente racional. La aplicacin prctica de esta aproximacin prescriptiva (de

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como la gente debera hacer y tomar decisiones) se denomina anlisis de la decisin y proporciona una bsqueda de herramientas, metodologas y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. Las herramientas de software orientadas a este tipo de ayudas se desarrollan bajo la denominacin global de Sistemas para la ayuda a la decisin (decisin support systems, abreviado en ingls como DSS). Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos ptimos y con la intencin de hacer la teora ms realista, se ha creado un rea de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina ms positiva o descriptiva, intentando describir qu es lo que la gente realmente hace durante el proceso de toma de decisiones. Se pens en esta teora debido a que la teora normativa, trabaja slo bajo condiciones ptimas de decisin y a menudo crea hiptesis, para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana. Los dos campos estn ntimamente relacionados; no obstante, es posible relajar algunas presunciones de la informacin perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y as sucesivamente, hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qu ocurre en la prctica de la vida cotidiana. 9.2. Tipos de decisiones

Existen tipos de decisin que son interesantes desde el punto de vista del desarrollo de una teora, estos son: a) Decisin sin riesgo entre mercancas inconmensurables (mercancas que no pueden ser medidas bajo las mismas unidades) b) Eleccin bajo impredecibilidad c) Eleccin intertemporal - estudio del valor relativo que la gente asigna a dos o ms bienes en diferentes momentos del tiempo d) Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura organizativa 9.3. Eleccin entre mercancas inconmensurables

Esta rea es importante cuando se ha de tomar la decisin de elegir, por ejemplo, entre comprar una tonelada de caones y tres toneladas de mantequilla, o dos

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toneladas de caones y una de mantequilla. Se trata de un estudio clsico dentro del rea de microeconoma y es interesante la consideracin que se hace bajo el dominio de la teora de la decisin. 9.4. Eleccin bajo incertidumbre

Esta rea representa el principal esfuerzo de investigacin en la teora de la decisin. El procedimiento se basa en el valor esperado ya conocido en el siglo XVII. El filsofo francs Blaise Pascal ya lo enunciaba en sus famosas dudas, contenidas en su Pensamientos, publicado en 1670. La idea del valor esperado consiste en que cuando afrontamos con un nmero de acciones, cada una de ellas con un nmero de resultados asociados a una probabilidad diferente, el procedimiento racional es identificar todos los posibles resultados de las acciones, determinar sus valores (positivos o negativos) y sus probabilidades asociadas que resultan de cada accin, hay al multiplicar los dos valores se obtiene el valor esperado. La accin elegida deber ser aquella que proporcione el mayor valor esperado de entre las calculadas. En 1738, Daniel Bernoulli public un documento influyente denominado Exposicin de una nueva Teora sobre la Medida del Riesgo, en la que emplea la paradoja de San Petersburgo para mostrar que el valor esperado debe ser normativamente errneo. Proporciona un ejemplo con un mercante holands que intenta decidir si asegurar la carga que quiere enviar desde msterdam a San Petersburgo en invierno, cuando se sabe que hay un 5% de posibilidad de perder la carga durante el viaje. En su solucin, define por primera vez la funcin de utilidad y calcula la utilidad esperada en vez del valor financiero. En el siglo XX el inters por este tema fue reiniciado por un artculo de Abraham Wald's en 1939 sealando los dos temas centrales de la estadstica ortodoxa de aquel tiempo: los test de hiptesis estadsticas y la teora de la estimacin estadstica, que podran ser aspectos especiales del problema general de la decisin. Este artculo introduce muchos de los ingredientes actuales de la moderna teora de la decisin, incluyendo funciones de prdida, funcin de riesgo, reglas de decisin admisibles, distribuciones a priori, teora de Bayes de la decisin, y reglas minimax

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para la toma de decisin. La frase "teora de la decisin" fue empleada por primera vez en el ao 1950 por E. L. Lehmann. El crecimiento de la teora de probabilidad subjetiva, procedente del trabajo de Frank Ramsey, Bruno de Finetti, Leonard Savage y otros, extendiendo el mbito de la teora de la utilidad a situaciones donde slo la teora de la probabilidad subjetiva puede ser empleada. En este tiempo se asume que en economa la gente se comporta como agentes racionales humanos que toman decisiones bajo riesgo. El trabajo de Maurice Allais y Daniel Ellsberg mostr que no es tan fcilmente formalizar estas situaciones. La teora prospectiva de Daniel Kahneman y Amos Tversky dio lugar a la economa comportacional. En esta teora se enfatiza en las capacidades humanas (opuestas a lo normativamente correcto) en la toma de decisiones basada en "perdidas y ganancias", la gente es ms focalizada en los cambios en sus estados de utilidad y en la estimacin subjetiva a menudo sesgada por anclaje. La duda de Pascal es un ejemplo clsico de eleccin ante incertidumbre. La incertidumbre, de acuerdo con Pascal, est en saber si Dios existe. Las creencias o escepticismos personales sobre la eleccin de creer en su existencia. 9.5. Eleccin atemporal

Esta rea concierne a un tipo de tomas de decisin donde intervienen una serie de acciones en diferentes instantes de tiempo. Por ejemplo, si recibiera una gran cantidad de euros en un instante de tiempo, podra gastarlos en unas vacaciones de lujo, proporcionndome un placer inmediato, o por el contrario podra invertirlo en un plan de pensiones, que me proporcionara un beneficio en el futuro. Surge la pregunta de cul es la decisin ptima, la respuesta depende parcialmente de factores tales como el valor de esperanza de vida, la inflacin, el inters, la confianza en el sistema de pensiones, etc. Sin embargo aunque todos estos factores fueran tomados en cuenta a la hora de tomar la decisin, el comportamiento humano se desva de las predicciones de la teora prescriptiva, dando lugar a modelos alternativos en los que, por ejemplo, el inters objetivo se reemplaza por un descuento subjetivo. 9.6. Decisiones complejas

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Otras reas de la teora de la decisin conciernen con la dificultad de tomar decisiones debido en parte a la "complejidad" de clculo de las expectativas, o bien por la complejidad de la propia organizacin que tiene que tomar las decisiones. En tales casos la teora no se fija tanto en obtener un clculo basado en como se desva una decisin real de una ptima, sino en la medida de la dificultad de determinar el comportamiento ptimo a la hora de tomar la decisin. Un ejemplo de esta teora puede encontrarse en el Club de Roma, que ha desarrollado un modelo de crecimiento econmico y de recursos basado en un modelo que puede ayudar a los polticos a tomar decisiones en situaciones complejas. 9.7. Paradoja de la eleccin

Se ha observado en muchos casos que existe la paradoja de que muchas capacidades de elegir puede dar lugar a una pobre decisin o incluso a una eleccin errnea. En algunas ocasiones se ha analizado el problema desde una parlisis del anlisis, real o percibido, o incluso desde una ignorancia racional. Un gran nmero de investigadores incluido Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper ha publicado estudios basados en este fenmeno.1 Una popularizacin de este anlisis fue realizado por Barry Schwartz en su libro The Paradox of Choice2 10. Teora de la Contingencia y Teora de la Organizacin Desde la creacin de las teoras sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependa de su organizacin interna. Desde la teora clsica hasta la teora burocrtica, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructura y personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepcin rgida y apartada del entorno que las rodea. A partir de la teora estructuralista se empieza a observar a la organizacin como un sistema abierto en relacin con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prcticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin de modelos ms aplicables a la realidad laboral como la teora situacional o contingencial. Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos

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Variable

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Macro organizacin

Micro organizacin

Nivel de la organizacin que afecta

Antigedad

1.- La estructura suele ser un reflejo 1.- Cuanto ms antigua ms Lnea media y staff tanto de la poca de la creacin como formalizado de la propia empresa 2.-Cuanto organizacin estructura ms ms (mayor antigua compleja es es la su comportamiento es su directivos

especializacin,

diferenciacin y procesos)
Tamao

1.-Cuanto

ms

grande

sea

la 1.- Cuanto ms grande es la Lnea media y staff ms directivos es su

organizacin, mayor ser las unidades organizacin organizativas medias formalizado comportamiento
Tecnologa

1.-

Cuanto

ms

regulador ms

sea

el 1.- Cuanto ms regulador es Base Operativa sistema tcnico, ms

sistema

tcnico,

burocrtico el

(normalizada) ser la estructura de formalizados suelen ser sus autoridad y su base operativa 2.-Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico, ms compleja ser comportamientos comunicaciones y

su 2.-Cuanto ms normalizadas

estructura funcional y tendrn mayor estn las tareas y los flujos presencia coordinacin de mecanismo de de trabajo, mayores sern los incrementos de las

relaciones informales
Poder

1.- Cuanto mayor es el control externo 1.-la existencia de varias A ms formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y

toda

la

fuentes de poder tiende a organizacin informatizar las relaciones organizacionales

descentralizadas
Propiedad

1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms

Alta Direccin

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centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, ms

aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinacin

Cultura

1.-

Una

cultura

dominante

puede 1.-Los cambios culturales, Direccin intermedia la moda imponen y la base operativa de de la organizacin

centralizar y hacer informal la estructura como

determinadas conducta

pautas

2.- una cultura dominante suele

formalizar el comportamiento de la organizacin

Entorno

1.- Mientras mas dinmico es el entorno 1.- Cuanto ms diversos son Alta Direccin y en la la estructura tiende a ser mas orgnica los factores del entorno, las estructura o requiere de menos formalizacin 2.-Cuanto ms complejo es el entorno mas descentralizada suele ser su relaciones se hacen mas decisin informales y se suele de

incorporar la direccin por objetivos 2.-Mientras ms dinmico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el

estructura 3.- Mientras ms diversificado es el campo de actividad la estructura tiende

a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa

4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura temporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin de la estructura tienden la centralizacin

proceso y se incorporan las direcciones por polticas

11. Liderazgo Situacional (Modelo de Kenneth Blanchard)

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En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. 12. Enfoque Americano, Enfoque Japones 12.1. Enfoque americano. W Edwards Deming y la administracin de la calidad. Datos Biogrficos. Naci el 14 de octubre de 1990 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, hijo de William Deming, abogado, y de Irene Edwards, pianista. Cuenta el en sus memorias que por el lado materno es descendiente de Ulises Grantt y por el paterno su bisabuelo perteneci a las fuerzas realistas inglesas. *Antecedentes laborales. En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadsticas de los procesos productivos. En esa misma poca como se sabe en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo y colaboradores en relacin con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda al Dr. Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por este le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras ya que Elton Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el medio. a) El ciclo Deming desarrollado por Shwehart es un modelo del proceso administrativo dividido en cuatro fases: Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo. Hacer. Ejecutar el proyecto.

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Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros para actuar a travs de cambios en el diseo del producto de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua.

Joseph M. Juran. De nacionalidad rumana naci en 1908 Graduado en ingeniera, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brind asesoria en Japn sobre productividad actualmente es asesor en calidad en Estados Unidos. Juran define la calidad como: "adecuacin al uso es tambin al cumplimiento de las especificaciones2. Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: Tcnicos, relativamente fciles de cumplir. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el termino cliente en un sentido ms amplio de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Toda persona sobre la que repercuten nuestros procesos y nuestros productos. (aunque no sean compradores). Philip B. Crosby. Norteamericano, creador del concepto "Cero defectos" (CD) es uno de los grandes en el tema de administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas fundador de Philip Crosby Associates, Inc. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. Entre sus obras destacan: Calidad sin Lagrimas, La organizacin permanente exitosa, La calidad no cuesta, Dinmica General, Hablemos de calidad y su ultimo libro Plenitud: calidad para el siglo XXI.

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De acuerdo con la filosofa de mejoramiento de calidad desarrollada por Phillip Crosby existen tres compromisos bsicos de solucin de problemas y mejoramiento de la calidad. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad. Cinco principios de la direccin por calidad. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.

12.2. Enfoque japones. Kobayashi: Administracin creativa. Shigeru Kobayashi japons autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca Administracin creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Seor High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para romper con las escrituras y principios taylorianos. Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total. Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran es el creador del concepto de calidad total. El consider que el termino control tratndose de calidad sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser perfectos.

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