Estrategias de Perfeccionamiento Del Surtido de Productos en Góndola

TESIS DE GRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL

SURTIDO DE PRODUCTOS EN GÓNDOLA
Autor: Gonzalo Greco
46443
Directora de Tesis: MBA Maren Lau
2012
A mi abuelo, Francisco Ítalo Greco.

RESUMEN EJECUTIVO
El documento a continuación propone una serie de estrategias para perfeccionar el
surtido de productos que un fabricante presenta en la góndola de un distribuidor. El
objetivo del mismo es entender si un incremento en el número de productos disponibles
en las tiendas de distribución generará o no incrementos en la facturación de un
fabricante.
A lo largo de la tesis, se aborda unos de los grandes dilemas con los cuales se encuentra
el Shopper Marketing hoy en día, que es la gran proliferación de productos. Las
categorías de productos de consumo masivo sufren de un dramático incremento en el
número de productos que se encuentran en la góndola de cualquier supermercado,
hipermercado, tienda de cercanía, etc. El lanzamiento de las novedades provee, en
muchos casos, un motivo para acercar a nuevos compradores a las marcas y es así como
el espacio una vez cubierto por dos o tres de ellos, es ahora destinado a sesenta marcas
y/o variedades distintas.
La problemática que subyace detrás de esta proliferación, es que el proceso decisional

está cada vez más y más volcado al comprador que al fabricante.
Numerosos casos exitosos ilustran cómo la flexibilidad en la industria ha permitido que

frases tales como “el cliente puede elegir el color del auto, siempre que sea negro”1 sean
hoy en día una insignia de cómo no ser competitivo.
Sin embargo, hasta que punto genera satisfacción en el comprador ser el dueño de todas
las decisiones. Imaginemos ir a un médico por una consulta y obtener una respuesta del
tipo “puede quedarse en cama y tomar omeprasol 600 durante dos días, o puede tomar
dopamin 500 y salir a correr”. ¿Es acaso esta elección la que debe hacer un paciente?
¿No es el médico, persona instruida para diagnosticar a sus pacientes y recomendar una
acción para eliminar los síntomas, quien debería tomar esa decisión?
El ejemplo del médico permite ilustrar de una forma un tanto fundamentalista, la

situación frente a la cual se está exponiendo a los compradores cada vez que entran a
una tienda en busca de un producto que solucione sus tareas hogareñas, sus hábitos de
limpieza, su alimentación diaria, etc.
Las compañías deben cuantificar cuanto valor agregan al incrementar el número de

productos disponibles dentro de una categoría determinada. La metodología aquí
propuesta no solo tiene en cuenta este factor al que llamamos saturación o
superabundancia de opciones en el comprador, sino que también cuantifica el tamaño de
la oportunidad que generaría un aumento en el número de posiciones de producto.
La tesis describe un método que consta de cuatro fases, siendo la Fase I la explicación
sobre como calcular el número promedio de posiciones en base a las distribuciones
numéricas de los productos disponibles.

1
Esta famosa frase corresponde a Henry Ford al hablar del modelo de auto Ford. T.

Esta fase, reduce los cálculos de una manera significativa al abordar el problema desde
un punto de vista probabilístico. El análisis de las probabilidades de conjuntos agrega
valor al hallar una fórmula simple y eficaz para medir las posiciones por fabricante.
A su vez, la fase II y III presentan los fundamentos sobre el análisis estadístico para
hallar la posible relación entre las variables: participación de posiciones y participación
de mercado.
Por último, la fase IV es tal vez una guía a seguir, que junto con las demás fases de la
metodología, permitirán a cualquier empresa de consumo masivo basar sus decisiones
de incrementar su portfolio de productos en cálculos y fórmulas simples antes de
inundar el mercado.
EXECUTIVE SUMMARY
This document proposes a number of strategies to improve the assortment of products
on shelf of a company within the massive consumption industry. Its objective is to
evaluate if an increase in the number of products available at stores generates increases
in the company’s revenue.
One of today’s greatest shopper marketing dilemmas is analysed during the thesis
deployment, which is the big proliferation in the number of products available at store.
Consumer Products Goods (CPG) are suffering a dramatic increase in the amount of
products available at the shelf of a store. Innovations and product initiatives foster
consumers to try new brands, therefore the shelf space that in the past was covered by
two or three brands at store, is now being covered by sixty or even more different
brands and sub-brands.
The problem that lies behind the product proliferation is that the decisional process is
being pushed away from the companies and driven to the side of the shopper. It is now
the role of the shopper to decide which product pleases its need out of a big list of
different products, rather than the companies pushing one product that satisfies all the
consumers.
There are numerous circumstances that show how flexibility has driven success at
companies. In fact, we won’t hear anymore phrases such as: “People can have the
Model T Car in any colour - so long as it's black.”2 ; today this phrase would be
considered a perfect example on how not to do things to succeed.
However, until what point does this flexibility leads to a more satisfied client? Let’s
imagine going to the doctor and getting answers like “in order to get rid of your flu, you
can stay in bed and have two omeprazole 600 pills every 6 hours or you can go out
running but have 3 dopamine 500 pills”. Should the patient make this decision?
Shouldn’t the doctor be making this sort of decisions in order to keep his patient in good
health?
The doctor’s example illustrates in a quite fundamentalist way the situation at which we
are exposing the shoppers when they enter a store in search for a product.
CPG Companies should quantify how much value do the amounts of products within a
category offer. The methodology this thesis proposes, not only takes into account this
“saturation” or “overchoice” effect on shoppers, but it is also able to quantify the size of
the opportunity that an increase in the number of products could generate.
This document describes a method that consists of four phases. Phase I explains how it
is possible to calculate the average number of products or the average number of
positions occupied by products at a store by using numeric distribution values from
companies databases. This phase significantly reduces the amount of time needed to run
the calculations by using probabilistic theories.

2
Famous Phrase said by Henry Ford when asked about the Model T. Car

Phase II and III show how a statistical analysis should be run in order to understand if a
relationship between Share of Market and Share of Position exists.
Last but not least, Phase IV is composed by a guide that together with the methodology
described before, will enable any CPG company based their decisions of incrementing
actual portfolio of products via management and revenue increase analysis.
DESCRIPTOR BIBLIOGRÁFICO
Este documento propone una serie de estrategias de perfeccionamiento del surtido de
productos en góndola, para fabricantes de la industria del consumo masivo.
Key Words: surtido, góndola, consumo masivo, shopper marketing,

superabundancia de opciones, modelo de optimización.
ABSTRACT
This document proposes a number of strategies to improve the assortment of products
on shelf at retailers for companies within the massive consumption industry.
Key Words: assortment, shelf, massive consumption, shopper marketing,

overchoice, optimization model.

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar me gustaría agradecer a mis padres María Victoria Mariuzzo y Carlos
Alberto Greco quienes me han brindado su apoyo incondicional desde el primer examen
hasta el último que he rendido en el I.T.B.A.
También quiero hacer llegar mis agradecimientos a mi tutora Maren Lau quién aceptó
participar de la construcción de este desafiante tema y me brindó todo su conocimiento
para la compleción del mismo.
Al Ing. Francisco Oscar Redelico por su colaboración y sugerencias respecto al análisis

de regresión y linealidad expuesto en el capítulo 4 y 5.
A mis amigos, el Ing. Ramiro Sanchez Caballero e Ing. Guillermo Altenhordt por sus
respectivos aportes.
A Lucía Alejandra Greco por su detenido análisis de las teorías relativas a las
probabilidades de conjuntos y a María Sofía Greco por su colaboración y correcciones
en la redacción.
Y a mis compañeros de cursada, quienes me han acompañado a lo largo de todos estos

años:
Natalia Sol Avelikian
María Victoria Berisso
Manuel Cabrales
Nicolás De Giovanni
Joaquín Álvaro Gonzalez
Tomás Gonzalez Chavez
Juan Pablo Lee
Hernan Ariel Levy
Santiago Lizaso
Santiago Mackinlay
Mercedes Sol Madorsky
Manuel Tagle
Francisco De Villalobos

ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS EN
GÓNDOLA
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 1
PLANTEO DEL PROBLEMA 1
OBJETIVO DEL ESTUDIO 3
LIMITACIONES 5
2. MARCO TEÓRICO 7
BREVE INTRODUCCIÓN SOBRE EL MARKETING Y SUS CONCEPTOS 9
INTERCAMBIOS Y TRANSACCIONES 9
MERCADOS 10
NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS: 13
LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING 17
LA PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y EL MARKETING DE INTERRUPCIÓN 17
LA SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN. 19
EL MARKETING MODERNO 21
LA CONFUSIÓN DEL PROCESO DECISIONAL 21
EL MARKETING PERMISIVO 22
EL FUTURO DE LAS 4PS (MARKETING MIX) 23
LA SUPERABUNDANCIA DE OPCIONES 29
3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 31

CONSUMIDOR VS. COMPRADOR: EL PRIMER Y SEGUNDO MOMENTO DE LA VERDAD 33
DEFINICIONES Y CAMPO DE ACCIÓN DEL SHOPPER MARKETING 37
EL MARCO TEÓRICO DEL COMPRADOR 39
PENETRACIÓN 39
FRECUENCIA DE COMPRA 40
GASTO POR OCASIÓN 40
TASA DE CIERRE 40
EL MARCO TEÓRICO DEL DISTRIBUDOR 45
DISTRIBUCIÓN 45
PRECIO 46
ESTANTERÍA 47
MERCHANDISING 51
CLASIFICACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 52
4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 53

FOCO DEL ESTUDIO: PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE SKUS 55
EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 57
PRE-FASE – OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN 58
FASE I: PROMEDIO DE POSICIONES EN TIENDA 61
FASE II: PARTICIPACIÓN DE POSICIONES Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO 71
FASE III: REGRESIÓN ENTRE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y LA DE POSICIONES. 73
FASE IV: ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS. 79
Gonzalo Greco i
GÓNDOLA

5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A1 Y SHAMPOO A2 93
DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO EN ARGENTINA 95
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA 97
PRE-FASE 97
FASE I Y II: CÁLCULO DEL NÚMERO PROMEDIO DE POSICIONES Y PARTICIPACIONES. 97
FASE III: REGRESIÓN ENTRE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y LA DE POSICIONES. 98
FASE IV: ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS. 99
6. CONCLUSIONES 107
CONCLUSIONES GENERALES Y DE LA INVESTIGACIÓN 109
7. BIBLIOGRAFÍA 113
ii Gonzalo Greco
1. INTRODUCCIÓN

GÓNDOLA
PLANTEO DEL PROBLEMA

El Shopper Marketing o Marketing de Compradores es el uso de cualquier estimulo,
basado en el entendimiento del comportamiento del comprador, diseñado para construir
imagen de marca (brand equity), atraer al comprador y generar en el mismo decisiones
de compra. Otra descripción similar sería; es el arte o ciencia que afecta el
comportamiento del comprador, generando decisiones de compra que satisfagan sus
necesidades. A través del uso de las herramientas que provee está disciplina, es que las
tiendas minoristas y los fabricantes de productos de consumo masivo pueden en
conjunto crear una experiencia de compra mejorada en el lugar donde el comprador
hace la mayoría de las decisiones finales.
En términos numéricos, el crecimiento del Shopper Marketing es aún más veloz que el
crecimiento de la publicidad en internet. La cantidad de dinero invertida por las
empresas de consumo masivo se duplicó respecto del 2004 alcanzando una tasa de
crecimiento anual del 21%3.
Tal vez, la cifra más significativa para los fabricantes, es que el 76% de las decisiones
de compra se realizan en la tienda y no afuera4. La oportunidad es entonces aún más
grande para alcanzar a los consumidores (potenciales compradores), construir imagen
de marca y estimular el consumo a través de prácticas en la tienda, área que cubre el
Shopper Marketing.
Una reciente encuesta realizada en el 2010 por GMA (la asociación de alimentos,
bebidas y productos de consume masivo de USA) y Booz & Company demuestra que el
55% de los fabricantes de productos de consumo masivo piensa incrementar por encima
del 5% su presupuesto anual en los próximos 3 años. En una gran cantidad de empresas,
el mismo ya está creciendo a ritmos de doble dígito.

3
Fuente: GMA (asociación de alimentos, bebidas y productos de consume masivo) y Deloitte Consulting
LLP. (2007). Shopper Marketing: Capturing a Shopper’s Mind, Heart and Wallet.
4
Fuente: POPAI’s 2012 Shopper Engagement Study – Point of Purchase Advertising International.
Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN 1

GÓNDOLA

Crecimiento esperado en el mix de Marketing en los próximos 3 años
Shopper$Marke4ng$ 55%# 28%#
Shopper$Marke7ng$ 28%$ 55%$

Medios$Digitales$ !3%$ 36%# 40%#
Medios$Digitales$ ,3%$ 40%$ 36%$

Promociones$para$el$Consumidor$ !3%$ !10%$ 3%# 28%#
Promociones$para$el$Consumidor$ ,3%$ ,10%$ 28%$ 3%$ Incremento$>5%$

Medios$Tradicionales$ !13%$ !18%$ 9%# 16%#
Incremento$entre$el$0!5%$
Medios$Tradicionales$ ,13%$ ,18%$ 16%$ 9%$
Disminución$entre$el$0!5%$
Promociones$Comerciales$ !7%$ !24%$ 10%#
Disminución$>5%$
Promociones$Comerciales$ ,7%$ ,24%$ 10%$
Figura 1.1: Crecimientos esperados en publicidad y mix promocional – Incrementos y

Disminuciones Promedio Anuales de los próximos 3 años.5 6 7

Son diversos los motivos por los cuales esta disciplina (Shopper Marketing) ha ido
creciendo año a año. Entre los mismos, vale la pena mencionar el hecho que la eficacia
de los medios de comunicación continúa disminuyendo mientras que la calidad de la
información, sobre los hábitos del comprador, que permite medir, analizar y dar forma a
los planes estratégicos del Marketing del comprador, ha mejorado notablemente.
Ante esta situación, que es de sumo interés para muchas de las compañías en la
industria del consumo masivo, hay distintos estudios que intentan cuantificar la eficacia
de distintas prácticas puntuales, pero aún no hay definido un modelo competitivo para
generar valor en el punto de venta detrás de estrategias que perfeccionen y establezcan
la cantidad de productos que deben encontrarse en los distintos tipos de tiendas o
canales de venta.
La tesis en cuestión, propone analizar las distintas variables estratégicas que componen
el shopper marketing, basándose en estudios previos, los conocimientos adquiridos de la
práctica profesional como así también el estudio de la ingeniería para intentar resolver
dicha cuestión.

5
Los medios digitales son un promedio de las acciones a realizar en Mobile Marketing, Paid Media,
Earned Media, Owned Media y Medios de comunicación Social.
6
Los medios tradicionales son un promedio de las acciones a realizer en Televisión, Gráfica y otros
medios pagos.
7
Fuente: Encuesta realizada a fabricantes y distribuidores de productos de consume masivo por GMA
(asociación de alimentos, bebidas y productos de consume masivo) y Booz & Company. (2010). Shopper
Marketing 4.0: Building Scalable Playbooks That Drive Results. Traducido al español por el autor.
2 Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN

GÓNDOLA
OBJETIVO DEL ESTUDIO

El objetivo de este documento es el de establecer un modelo innovador para la
optimización del surtido de productos en los distintos canales de venta. Dada la
importancia que ha cobrado el Shopper Marketing, la tesis indagará en las distintas
prácticas actuales y desarrollará un modelo que permitirá a cualquier compañía de
consumo masivo calcular el si es de su conveniencia disponer de un mayor número de
productos en su portfolio de forma eficiente, teniendo en cuenta tres importantes
factores:
• La mejora en las ventas del fabricante del producto.

• La mejora en las ventas del distribuidor o canal de venta.
• Una mejora en el servicio otorgado al consumidor que visita dichas tiendas.
El estudio abordará el problema desde el punto de vista del fabricante, interpretando la

relación estadística entre las ventas generadas por las marcas que comercializa y el
incremento o disminución en el número de productos en la góndola.
Metodológicamente hablando, primero se recolectarán datos numéricos del número

promedio de productos (SKUs) que tiene una marca o fabricante exhibidos en las
góndolas del distribuidor. Luego se calculará la participación o porcentaje respecto de la
cantidad de productos totales que carga la góndola o sección de la categoría en cuestión.
Esto permitirá obtener el portfolio o cantidad de productos óptimo en una medida
porcentual, de esta forma, el número de productos óptimo a disponer en la góndola va a
depender del número de productos totales y no será un valor fijo. Eso permitirá mayor
flexibilidad dependiendo del tipo de tienda y la cantidad de productos que carga la
góndola que es distinto en cada retailer.
Luego, se calculará la relación entre la participación respecto de la cantidad total de

productos que carga la góndola y la participación de mercado que tiene el fabricante del
producto en cuestión en ese retailer.
Dependiendo de los resultados, se podrán elaborar acciones para incrementar las ventas
del fabricante con la simple incorporación de nuevos productos y/o la optimización del
actual surtido.
Se tomará como exitoso el análisis cuando se pueda esclarecer una conclusión de las
distintas correlaciones y puedan tomarse acciones puntuales que mejoren las ventas del
fabricante, el retailer y el servicio ofrecido al consumidor.
Es importante destacar el hecho que cuando hablamos de producto en este caso,

hacemos referencia a un SKU determinado y no a una Marca o Sub-Marca. Un “Stock
Keeping Unit” o SKU es un identificador utilizado con el objeto de permitir el
seguimiento sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU

GÓNDOLA

se asocia con un producto único y distintivo respecto al resto. A continuación se ofrece
un ejemplo para ilustrar tal situación:
Empresa
En la góndola de
Marca
cualquier distribudor Sub-Marca
podrán encontrarse Las empresas, tienden
a tener una variedad
distintos tipos de
de Marcas que Cada marca a su vez, SKU
productos proveniente presenta una variedad
de distintas empresas. apuntan a distintos Cada colección
consumidores. de productos distintos,
usualmente conocidas presenta una variedad
como colecciones. de tamaños.
Cada tamaño es un
SKU, producto único
y distintivo.
Figura 1.2: Clasificación de los distintos niveles de producto, desde empresa hasta SKU.
Empresa
Marca
Procter & Gamble
Pantene
Sub-Marca
Head & Shoulders Pantene Liso SKU
Herbal Essences Extremo
Pantene Liso
Wella Pantene Hidratación Extremo 200ml
Sebastian Pantene Pantene Liso
Restauración Extremo 400ml
Pantene Brillo Pantene Liso
Extremo Extremo 750ml
Pantene Liso
Extremo Tratamiento
Nocturno 200ml
Figura 1.3: Ejemplo de los distintos niveles de producto para la categoría de cuidado del cabello. El
nivel SKU se alcanza al definir la empresa, marca, colección y tamaño.

4 Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN

GÓNDOLA
LIMITACIONES
El tipo de mejora que propone el modelo no solo impactará en las tres variables
mencionadas anteriormente: un incremento de las ventas para los distribuidores y
fabricante y en una mejora del servicio hacia el consumidor. También impactará en una
mejora en la rentabilidad del negocio, ya que las recomendaciones de portfolio estarán
orientadas a la incorporación de productos con mayor contribución marginal que el
resto.
Esto también supone una mejora en los costos logísticos, ya que se racionalizará la
cantidad de productos a involucrar en la cadena logística, dando prioridad a aquellos
que generen más venta, dejen un mayor margen tanto al distribuidor como al fabricante
y sean los de mayor importancia para los compradores.
Sin embargo, está tesis no indagará sobre la reducción de costos logísticos, siendo un
tema por demás interesante, pero que deberá ser abordado en un segundo análisis que
permita entender la estructura de costos de esa disciplina.
Por otro lado, dada las limitaciones que supone la captura de insights cuantitativos para
entender la mejora del servicio en los compradores, se abordará el tema para contribuir
al modelo final, pero no se centrará la optimización en este último punto, ya que las
metodologías para conseguir resultados cuantitativos son muy costosas, no son del todo
confiables y/o no existen aún.
Vale la pena destacar el hecho que el autor cree que este último punto no deja de ser
menos importante a la hora de implementar el modelo a un caso real. El estado de la
tecnología actual no permite el desarrollo teórico y práctico que si puede generarse para
medir el incremento en ventas del distribuidor y fabricante. En un futuro y con el avance
de la tecnología, puede llegar a centrarse el análisis en el entendimiento del comprador
que al fin y al cabo determina las otras dos variables.

2. MARCO TEÓRICO
7

GÓNDOLA
BREVE INTRODUCCIÓN SOBRE EL MARKETING Y SUS CONCEPTOS

El marketing se fundamenta en identificar las necesidades insatisfechas de la sociedad y
las personas con el objetivo de satisfacer estas carencias de forma rentable. Según la
Asociación Americana de Marketing, “el Marketing es una función organizacional y un
conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así
como para administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y
sus accionistas obtengan un beneficio”. 8
El marketing puede encuadrarse dentro de un punto de vista social donde los individuos
de la sociedad consiguen lo que necesitan mediante la oferta y el intercambio de
productos y servicios. Por otro lado, existe un enfoque empresarial que sostiene que la
única función del marketing es “vender productos”.
Estas diferentes definiciones no deben ser tomadas como únicas y absolutas ya que
como afirma Peter Drucker la función del marketing contiene ambas posturas: “el
objetivo del marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los productos
o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos“.
Para entender la labor del marketing, será esencial identificar las diferencias entre
intercambio y transacción.
Intercambios y transacciones
Se llama intercambio al proceso que se basa en negociar el canje de productos entre dos
partes, en donde ambas buscan el producto que tiene el otro. Si las partes se ponen de
acuerdo el intercambio será exitoso y ambas partes se verán beneficiadas porque estarán
en una situación mejor que la del principio, o al menos no peor. Se considera entonces
que el intercambio exitoso es un proceso de generación de valor.
Según Keller & Kotler deben cumplirse cinco condiciones para desarrollar un potencial
intercambio:
1. Debe haber al menos dos partes

2. Cada parte debe valorar el producto ofrecido a cambio por la otra
3. Cada parte es capaz de comunicarse y proporcionar valor
4. Cada parte es libre de elegir si desea realizar o no el intercambio
5. Cada parte debe considerar beneficioso negociar con la otra
Recién cuando el intercambio es aceptado por ambas partes ocurre lo que se conoce
como transacción, que consiste en el canje efectivo de productos entre dos o más partes.
El marketing acciona directamente sobre los intercambios de distintas formas y

maneras. Es por eso importante estudiar no solo las condiciones para que se establezcan

8
Dirección del Marketing- P. Kotler & K. Keller (Pág. 6)
Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO 9
GÓNDOLA

los mismos, sino también los centros o lugares, físicos o virtuales, dónde se realizan
estas operaciones. Llamaremos a estos lugares: mercados.
Mercados
La economía mundial está compuesta por la conexión de diferentes mercados en donde
se realizan los intercambios de bienes y servicios. Los especialistas en marketing
consideran que un mercado es un conjunto de consumidores agrupado según ciertas
características; por ejemplo existen mercados de productos, mercados geográficos y
mercados demográficos entre muchos otros.
Según la real academia española, un mercado es un Conjunto de consumidores capaces

de comprar un producto o servicio.9 Esta definición admite entonces que haya distintos
conjuntos de consumidores, con distintos intereses y necesidades, por lo que el rol del
marketing puede variar dependiendo de los factores de clasificación.
A continuación mencionaremos algunos de los mercados más conocidos, cuya

definición ha permitido el desarrollo de procedimientos teóricos y prácticos en la
ciencia del marketing.
• Mercados de empresas (B2B): Empresas que venden bienes y servicios entre sí

para poder fabricar otros bienes o revender los mismos. La tarea de los miembros del
área de marketing es describir como los productos ofrecidos otorgan un beneficio a la
empresa. El precio, calidad y fuerza de venta de los productos juegan un papel
importante para el marketing aplicado a este mercado.
• Mercados de consumidores (B2C): Implica la venta de bienes y servicios de
consumo masivo. La función del marketing se basa en crear una imagen de marca que
depende de las ventajas competitivas del producto que lo diferencien de los demás
productos. Es un mercado en constante evolución debido a diversas causas en relación
al consumidor. Por ejemplo:
∗ Un mayor poder de compra: el avance de las nuevas tecnologías, entre ellas el
surgimiento de internet, han aumentado las posibilidades de compra, ya que no solo
se redujo el tiempo que involucra la compra de un producto, sino que también el
desplazamiento del cliente hasta los puntos de venta.
∗ El número de bienes y servicios comercializables ha aumentado exponencialmente.
∗ El consumidor tiene acceso a un elevado nivel de información
∗ Se ha simplificado sustancialmente el proceso de intercambio: realizar y recibir
pedidos es más fácil gracias a la revolución digital.
Más adelante en este mismo documento, discutiremos como estos cambios están hoy en
día afectando el comportamiento de los consumidores alrededor del mundo, motivo que

9
Real Academia Española - http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=mercado -
2012
10 Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO

GÓNDOLA
impulsa el desarrollo de nuevas estrategias para seguir satisfaciendo las nuevas

necesidades que este contexto plantea.
• Mercados globales: son los denominados por empresas que desarrollan bienes
y/o servicios para luego comercializarlos en el exterior. Este tipo de mercados plantea la
necesidad de analizar estratégicamente la localización de la empresa. Para lo mismo se
debe desarrollar una estrategia global con incisos tales como los términos comerciales y
legales de los países incluidos dentro de la red comercial, las diferencias legales entre
los mismos, los costos de producción y/o importación, el precio a fijar para los
productos, etc. Estas decisiones deben considerar los distintos factores socioeconómicos
y culturales de cada país.
• Mercados no lucrativos y sector público: empresas que venden bienes y
servicios a organizaciones sin fines de lucro.
• Mercados Virtuales: son aquellos donde se desarrollan transacciones sin la
necesidad de establecer un lugar o sector físico donde el comprador interactúe con el
vendedor, sino que la transacción se efectúa vía plataformas digitales. Este tipo de
mercados no solamente requieren una estrategia diferente a los anteriormente
mencionados, sino que también han generado cambios en esos mismos. Muchas
empresas han tenido que elaborar nuevas estrategias para los mercados en los cuales ya
se desarrollaban debido al surgimiento de este nuevo centro de intercambio.
Un caso reciente, que permitirá entender como este mercado ha afectado a los otros, es
el que sobrellevó la compañía global Adidas, fabricante de indumentaria deportiva, que
tuvo un revés comercial durante la 7ma edición de la Copa Mundial de Rugby,
celebrada en Nueva Zelanda.
La compañía fue la encargada de desarrollar la nueva camiseta oficial de los All Blacks,
equipo nacional de Rugby del país organizador. Una de las tantas variables a tener en
cuenta para dar forma a la estrategia comercial, es el precio de la misma. Para esto, la
compañía tomó la decisión de establecer una política de segmentación geográfica de
precios.
Las políticas de segmentación geográfica de precios son aquellas que establecen

distintos precios para los mismos productos dependiendo de la región en la que el
mismo es comercializado. En inglés se lo llama “Price discrimination” y hay un
sinnúmero de casos donde se han aplicado las mismas y donde aún se siguen aplicando.
Un claro ejemplo es la cadena Mc Donalds, que tiende a modificar el precio de sus
hamburguesas dependiendo de la zona en que se encuentre el local. Para aquellos
locales en propiedades con valores del M2 altos y cuyos clientes sean mayoritariamente
de nivel socio-económico alto, es común que el precio tienda a ser mayor, que en
locales donde los niveles socioeconómicos de los consumidores sean bajos.

GÓNDOLA

Adidas, planeó una estrategia similar para comercializar la camiseta de los All Blacks.
Esto se debía al hecho que en Nueva Zelanda la disposición a pagar por la camiseta de
los All Blacks era sustancialmente mayor que en el resto del mundo, ya que el deporte
(rugby) y el equipo (los All Blacks) son de alguna manera un símbolo nacional. En el
resto del mundo, si bien los All Blacks generan admiración, la valoración de los
potenciales clientes no era tan alta como para justificar los precios neozelandeses.
Siguiendo el razonamiento anterior, Adidas implementó precios sustancialmente

mayores en Nueva Zelanda que en el exterior. Sin embargo la empresa no advirtió el
posible impacto en los clientes de esta decisión, particularmente considerando que a
través de Internet sería muy fácil para los neozelandeses conocer los precios cobrados
en el exterior, inclusive teniendo la posibilidad de comprar las camisetas vía este medio
o mercado virtual.10
Figura 2.1: Nota publicada en el diario La Nación haciendo referencia al escándalo vivido en Nueva
Zelanda con respecto a la camiseta de Adidas.

Básicamente, la diferencia de precios entre una camiseta oficial de los All Blacks en
venta en Nueva Zelanda y la misma en sitios de internet del exterior era de
aproximadamente un 50% mayor, inclusive considerando los gastos de envío.
Esta situación desató un escándalo nacional, en un país donde se respira rugby, y su

selección es un ícono de este deporte.
Esta situación causó un gran daño en la imagen pública de Adidas en Nueva Zelanda, ya
que los clientes se sintieron estafados por esta decisión de la empresa. Esto generó
desde protestas sociales donde se llegaron a quemar los logos de empresa, hasta la
creación de numerosos grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión.
También se sumaron opiniones de políticos y referentes del deporte, en un tema que
alcanzó la dimensión escándalo nacional.

10
Ariel Baños – La Nación – 18/08/2011 - http://www.lanacion.com.ar/1398539-escandalo-por-el-precio-
de-una-camiseta

GÓNDOLA
Internet es una gran fuente de oportunidades para empresas y consumidores, aunque

también un generador de controversias en materia de precios, cuando no se consideran
debidamente los posibles efectos colaterales de las decisiones.
Hoy en día, de manera muy sencilla, cualquier cliente puede consultar el precio de un
cierto producto en cualquier parte del mundo, a través de Internet. Si las políticas de
precios de las empresas presentan fisuras, como fue el caso de la camiseta de los All
Blacks, los resultados pueden ser escandalosos. Esto no representa que debe venderse al
mismo precio en todos los países, sin embargo cuando las diferencias de precios son tan
sustanciales, que llegan a justificar la compra en el exterior, más allá de los gastos de
envío, el tiempo de entrega y los aranceles aduaneros, es un claro indicador que existe
un problema. Las empresas deberían tomar nota.
Figura 2.2: Grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión de Adidas.

En definitiva, Internet se transforma en un arma de doble filo para las empresas, cuando
ignoran los efectos que tiene la transparencia de precios a nivel internacional.
Necesidades, deseos y demandas:

Por último, será importante comprender la diferencia entre estos tres conceptos:
necesidades, deseos y demandas. Las necesidades son los requerimientos básicos del ser
humano para sobrevivir (aire, agua, vestimenta, etc.). Cuando las necesidades se centran
en objetos puntuales pasan a ser deseos. Los deseos están definidos por el entorno en el
cual uno vive. Por ejemplo, un ciudadano estadounidense tendrá diferentes deseos que
un habitante de Madagascar. A la hora de alimentarse, el primero puede desear una
hamburguesa con papas fritas, mientras que el segundo deseará frutas y lentejas.

GÓNDOLA

Las demandas son los deseos de productos específicos que están resguardados por una
capacidad de pago.
Es importante resaltar que el marketing no crea necesidades, sino que satisface las
mismas.11
En un artículo publicado en Julio del 2011 en el Washington Post, Steven Pearlstein

hace una muy interesante búsqueda por encontrar cómo es que se establecen los deseos
de los consumidores, como influyen las empresas en los mismos y como es que van
cambiando en el tiempo. Para esto, se puso en contacto con tres profesores de
Marketing, Greg Carpenter, Alexander Chernev y Ravi Dhar.
Según Greg Carpenter12, la forma en que la mayoría de nosotros pensamos y hablamos

sobre la competencia del mercado se basa en algo así como un modelo mítico en el que
los consumidores saben lo que quieren en un producto y las empresas participan en una
batalla continua para satisfacer esas preferencias con productos cada vez mejores.
Sin embargo, según Carpenter, la realidad es diferente. La mayor parte de esas

preferencias se aprenden y forman por las normas sociales y expectativas que en gran
medida son causadas por los productores. De hecho, estas preferencias son todo
menos algo fijo. Las mismas son susceptibles a los cambios en la tecnología, la
cultura, las modas y las estrategias comerciales de las empresas que compiten en el
mercado.
Algo similar opina Alexander Chernev13 y ejemplifica la situación con la industria del
vino en Estados Unidos.
“Nuestras preferencias de vino se han desarrollado a lo largo de las líneas que ha

captado la industria por sorpresa. Tradicionalmente la sabiduría convencional era que
el vino era un producto "aspiracional" que permitía a la gente verse a sí misma como
alguien sofisticado. En ese contexto, las personas tienden a preferir los vinos
producidos en los años catalogados como de buena cosecha, proveniente de pequeños
viñedos en Francia o del Napa Valley, regiones donde todo el mundo sabe que se
elaboran buenos vinos.
Sin embargo, en algún momento, los vinos australianos irrumpieron en el mercado no
sólo con nuevos productos, sino con una nueva ideología. Su idea era aliviar a los
consumidores de lo que para muchos era una carga de tener que saber más acerca
de las cosechas, viñedos regiones y uvas de lo que realmente se quería. De forma
similar, estos vinos buscaban terminar con la molestia que generaba retirar el corcho

11
Steven Pearlstein – Washington Post – 29/07/2011 – “Who put the flouwah in my chowdah? The thick
and thin of consumer conformity.”
12
Greg Carpenter se desempeña como Profesor en la cátedra de Marketing Strategy de la escuela de
negocios Kellogg - Universidad de Northwestern en Chicago.
13
Alexander Chernev se desempeña como profesor en la cátedra de Marketing Management de la escuela
de negocios Kellogg - Universidad de Northwestern en Chicago.

GÓNDOLA
de la botella. En su lugar, ofrecieron vinos estándar en botellas con tapa de rosca,

convirtiendo así lo que antes era un aspecto negativo en un vino (la vulgaridad, la
ubicuidad) en un aspecto positivo.”
Ravi Dhar14, hace una excelente nota cuando explica el motivo por el cual el Kétchup
Heinz es el condimento número uno del mercado americano. Si bien la marca no es la
elegida al hacer pruebas a ciegas, ha logrado establecerse como el producto número uno
en su categoría por el simple hecho que la salsa es más espesa que las de la
competencia. De forma similar, los consumidores prefieren detergentes más espesos que
aquellos que son en polvo. Esto se debe a la percepción que estos últimos son menos
potentes y efectivos, cuando en realidad es al revés.
Citando a Dhar, “a veces, en el mundo del Marketing, algunos atributos sin sentido
conducen a una diferenciación significativa.”
Por último y para dar punto final a esta discusión sobre deseos y necesidades, Dan
Ariely15 arroja una conclusión similar a las anteriores en base a un experimento
realizado con dos grupos distintos de individuos: estudiantes de 1er año de la
universidad y estudiantes próximos a graduarse.
El experimento consistía en responder el grado de preferencia entre una típica cerveza

ligera americana y una cerveza negra alemana de mucho cuerpo. Si bien el primer grupo
contestó casi unánimemente que preferían la cerveza alemana, en una prueba a ciegas
resultó ser que los estudiantes de 1er año en realidad preferían la cerveza americana.
El mismo experimento fue realizado en el segundo grupo, si bien la elección inicial fue
la misma que la de los estudiantes de 1er año, la prueba a ciegas confirmó esa elección,
siendo la cerveza alemana la más elegida.
La conclusión a la que llega Ariely es que los humanos aprendemos a conformar

nuestras preferencias en base a nuestro entorno social. Al igual que a los estudiantes
próximos en graduarse les debe haber llevado algunos años en desarrollar una
preferencia en cuanto al sabor amargo de la cerveza alemana, los humanos desarrollan
un gusto por un sinnúmero de cosas a las cuales se exponen diariamente.
Según la opinión de estos autores, no hay duda que las empresas pueden influir en los
deseos de los consumidores. De hecho hasta podrían dar un paso más en pos de una
ventaja competitiva y en vez de ofrecer a los clientes lo que desean, podrían ayudar a
los clientes a identificar que es lo que verdaderamente desean.

14
Ravi Dhar se desempeña como Profesor en la cátedra de Marketing y Management de la escuela de
negocios de Yale, también es el director del centro de Customer Insights en la misma escuela.
15
Dan Ariely, se desempeña como Profesor en la cátedra de Behavioural Economics y Psicología de la
universidad de Duke, también es el autor del libro “Predictably Irrational”. El ejemplo aquí explicitado
corresponde a una conferencia realizada en el Carleton Collegge de Minsessotta, titulada “Free Beer: The
Honest Truth about Dishonesty, How We Lie To Everyone.”

GÓNDOLA


GÓNDOLA
LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING
La primera revolución Industrial y el marketing de interrupción

El marketing no siempre fue como lo conocemos actualmente, sino que ha evolucionado
acompañando los saltos tecnológicos difundidos en el mundo entero, fruto de las
innovaciones. Tal vez el primero y más importante es la revolución industrial16, periodo
comprendido entre 1760 y 183017. A lo largo de estos años el Reino Unido instauró un
marco legal y cultural para el desarrollo de las innovaciones que cambiaron para
siempre al mundo entero. En las palabras de Ashton:
Las áreas que durante siglos habían sido cultivadas en campos abiertos, o habían
permanecido sin atención, ahora eran utilizadas; las aldeas se convirtieron en ciudades
populosas, y las chimeneas se elevaron para eclipsar las antiguas torres. Se
construyeron caminos reales - más rectos, fuertes y amplios. El Mar del Norte y de
Irlanda, y los ríos Mersey, Ouse, Trent, Severn, Támesis, Forth y Clyde fueron unidas
entre sí por hilos de agua. En el Norte se establecen los primeros raíles de hierro para
las nuevas locomotoras.
En paralelo, se llevaron a cabo cambios en la estructura de la sociedad. El número de

personas aumentó enormemente, por sobre todo la proporción de niños. Al mismo
tiempo, nuevas fuentes de materias primas fueron explotadas, se abrieron nuevos
mercados y se idearon nuevos métodos de comercio.
El capital aumentó en volumen y fluidez, se estableció el oro como la moneda base del
sistema y se inició el sistema bancario. Muchos viejos privilegios y monopolios fueron
arrastrados y se eliminaron las trabas legales a las empresas.
Tal vez la característica sobresaliente de la historia social de la época que distingue a

la edad de sus predecesores, es el rápido crecimiento de la población. Estimaciones
basadas en cifras de los entierros y bautizos, permiten discernir que el número de
personas en Inglaterra y Gales era de unos cinco millones y medio en 1700 y seis
millones y medio en 1750. Cuando se desarrolló el primer censo en 1801, la población
alcanzaba los nueve millones de habitantes y ya para 1831 había llegado a catorce
millones de personas.
En la segunda mitad del siglo XVIII la población había aumentado por lo tanto un 40
por ciento, y en las tres primeras décadas del siglo XIX más de un 50 por ciento.
El crecimiento de la población no fue el resultado de un cambio relevante en la tasa de

natalidad. Tampoco el aumento de las personas puede atribuirse a la llegada de
inmigrantes de otros países. Fue en realidad una caída de la mortalidad que condujo al

16
Término acuñado en 1799 por el diplomático francés Louis-Guillaume Otto y luego reforzado por
Louis Auguste Blanqui en 1837.
17
The Industrial Revolution, 1760-1830 por T. S. Ashton publicado en 1999

GÓNDOLA

aumento de los números. En las primeras cuatro décadas del siglo XVIII, la indulgencia
excesiva en ginebra barata, períodos intermitentes de hambruna y las enfermedades
causaron grandes pérdidas de vidas, pero entre 1740 y 1820 la tasa de mortalidad cayó
de manera casi continua, de un 35,8% hasta un 21,1%.
Este logro se puede otorgar a muchas causas, todas parte de la revolución industrial.
Para mencionar algunas podemos describir la mejora en los cultivos que permitió
alimentar a más ganado en los meses de invierno y por lo tanto abastecer de carne
fresca a la población durante todo el año. La sustitución del trigo por cereales
inferiores y un aumento en el consumo de verduras fortalecieron a los humanos en la
resistencia a las enfermedades. También se debe considerar los altos estándares de
limpieza personal, asociado al hecho que las mejoras productivas permitían reducir el
precio del jabón y la ropa interior de algodón, lo que disminuía notablemente los
peligros de la infección. El uso del ladrillo en lugar de la madera en las paredes redujo
el número de plagas. Las ciudades más grandes estaban pavimentadas, tenían un
sistema de drenaje y se suministraba agua corriente.
La revolución industrial tuvo dos grandes efectos sobre el desarrollo del marketing. En
primer lugar el incremento de consumidores, tal como lo describía Ashton en el texto
anterior. Tan solo en el Reino Unido la población se triplicó. Por otro lado, las
economías de escala brindaron mejoras productivas que permitieron la elaboración de
una mayor cantidad de productos y su consiguiente disminución en los precios. Los
desarrollos viales brindaron un fácil acceso a materias primas y esto fue potenciado por
las mejorías en el transporte.
No solo era simple acceder a los recursos para la fabricación de productos, sino que
también era fácil distribuir los mismos. Ante este nuevo paradigma, los comerciantes
que estuvieron dispuestos a arriesgar su capital se convirtieron en emprendedores
pioneros, incrementando los volúmenes de producción haciendo uso de las nuevas
tecnologías.
El marketing que consistía en satisfacer las necesidades de los consumidores dentro de

un sector geográfico reducido no presentaba mayores complicaciones. El dueño del
local y productor de mercadería conocía a sus compradores que probablemente vivían
en las cercanías. A su vez, los compradores conocían los productos ofrecidos por el
vendedor y basaban sus decisiones de compran en la confianza y en la recomendación,
fruto del boca en boca.
Con la llegada de la revolución industrial, las compañías requerían comunicar

masivamente sus productos para persuadir al comprador y generar la venta. Es así como
surgieron las grandes marcas y la publicidad masiva, ya que no se podía utilizar
estrategias de boca en boca y/o ventas personalizadas ahora que los productos eran
distribuidos a toda la región, país o inclusive al mundo entero.

GÓNDOLA
El marketing se convirtió rápidamente en uno de los sectores más rentables de las

empresas por la habilidad que tenía en atraer un gran número de compradores a través
del uso de la publicidad. De hecho, la relación era directa, cuánto más se publicitaba un
producto, más aumentaban sus ventas. Es así como surgió el marketing de interrupción
que hacía uso de los medios de contenido como los periódicos y revistas para
interrumpir al usuario con publicidad sobre el producto o servicio a comercializar.
La segunda revolución industrial y los medios masivos de comunicación.

La segunda revolución industrial comprende los años entre 1830 y 1910, periodo en el
cual las innovaciones tecnológicas llegaron a las industrias químicas, del petróleo,
eléctrica y la automovilística. Esta etapa también está marcada por la transición de
know-how tecnológico desde Gran Bretaña hacia Estados Unidos y Alemania.
Un hecho a destacar fue el incremento en la disponibilidad del petróleo como fuente de

energía, factor que redujo la importancia del carbón, aumentando las posibilidades de
industrializar a los países mencionados. Para 1890 ya se habían formado en estas
regiones las grandes corporaciones industriales tales como U.S. Steel, General Electric,
Standard Oil y Bayer AG que se vuelcan a los Mercados de valores en todo el mundo.
En 1950 surgen los medios masivos de comunicación y se empiezan a utilizar estas

nuevas plataformas para alcanzar mercados aún más amplios. Como fue mencionado
anteriormente, ya existían las tecnología para producir volúmenes de producción
importantes y los avances logísticos permitían distribuir los mismos de manera rentable
para alcanzar ciudades, países e incluso continentes lejanos. Era menester alcanzar una
demanda lo suficientemente redituable en esos lugares remotos y los medios masivos
como la televisión y radio fueron el canal perfecto para lograrlo.
Las empresas comenzaron a exponerse de forma masiva a través de los novedosos (y

pocos) canales de televisión. A pesar que los anuncios no eran la razón por la cual la
gente consumía estos medios, las publicidades simplemente estaban presentes y eso les
bastaba para llamar su atención. Esto se evidencia claramente con la siguiente
estadística: para 1965 se podía alcanzar al 80% de la audiencia con solamente tres
avisos televisivos de sesenta segundos18. Por lo tanto, aquellas empresas que difundían
su mensaje por estos medios tenían altas probabilidades de ser exitosos. No era
demasiado complejo captar la atención de los primeros espectadores, bastaba con tener
una buena publicidad para que la gente comprara.
En los años ‘70 y ‘80 las empresas se concentraron en llegar a las masas mediante
mensajes unidireccionales. A través de los años, las marcas fueron invadiendo la vida
cotidiana de las personas, ya no sólo mediante anuncios en diarios, revistas, radios, y

18
Dramatic shift in marketing reality – Video realizado por Scholz & friends (Agencia de Marketing en
Berlin – Alemania) - http://www.youtube.com/watch?v=mc0ggyhcqbk - 2008

GÓNDOLA

televisión. Las publicidades pasaron a formar parte del “hábitat urbano”, estando
presentes en colectivos, edificios, incluso en las calles.

GÓNDOLA
EL MARKETING MODERNO
La confusión del proceso decisional

En base a los explicitado anteriormente, es posible entender el gran impacto que ha
generado el marketing de interrupción en el proceso decisional del comprador. Antes,
elegir qué producto comprar era relativamente simple, había pocas marcas, con
características claras y diferenciadas. La gente estaba expuesta a una cantidad reducida
de anuncios, publicidades y promociones. Las personas básicamente compraban los
mismos productos día tras día, y el conocimiento de la oferta era limitado.
En la actualidad se plantea un escenario diferente donde la decisión de compra es más

compleja dada la cantidad y variedad de marcas. Además, los mensajes transmitidos por
diversos canales de forma paralela terminan sobre-informando al consumidor, y en
muchos casos confundiéndolo. Pero, el nuevo perfil de consumidor se ha vuelto más
conocedor, exigente, crítico y menos leal, viviendo inmerso en un mundo veloz y
cambiante, donde el tiempo pasó a ser un recurso escaso. Lo que se traduce en una
reducción de su capacidad de atención, que lo fuerza a ignorar los mensajes.
Según la consultora alemana Scholz & Friends, en la actualidad el 65% de las personas
se sienten bombardeadas por las publicidades19. Naturalmente, la sobrecarga mental y
sensorial produce un desgaste que puede resultar contraproducente para la marca. Por
ejemplo, cuándo una persona ingresa al portal digital del diario La Nación y se
encuentra con una imagen publicitaria que le impide continuar leyendo las noticias. De
tal forma, que la persona no sólo se encuentra imposibilitada de alcanzar su objetivo de
informarse, sino que está perdiendo su valioso y escaso tiempo.
Actualmente, una persona que vive en la ciudad se ve expuesta a 5000 publicidades

diarias20. Es decir, cientos de empresas productoras de bienes de consumo buscan
interrumpir los pensamientos de las personas para acaparar su atención.
Si bien es cierto que para determinadas industrias publicitar de forma masiva sigue
siendo altamente redituable, y probablemente lo seguirá siendo por muchos años más,
para gran parte del mercado está dejando de serlo. Cabe cuestionarse si la publicidad
masiva resuelve los distintos objetivos que la empresa puede llegar a tener. Tal vez sea
necesario buscar alternativas para poder llegar de forma más efectiva a los clientes, en
lugar de únicamente concentrar los esfuerzos en maximizar el alcance. Pero esto no
significa que la publicidad masiva deja de ser una táctica válida, simplemente se postula
la necesidad de buscar alternativas más eficientes para alcanzar los objetivos de la
compañía. Objetivos que ya no se limitan a “maximizar la cantidad de nuevos clientes”,
sino que el abanico se abre ante nuevas alternativas, como incrementar la lealtad de los

19
Dramatic shift in marketing reality – Video realizado por Scholz & friends (Agencia de Marketing en
Berlin – Alemania) - http://www.youtube.com/watch?v=mc0ggyhcqbk - 2008
20
Here there and Everywhere – Artículo por Walter Kirn para el NY Times - Febrero 2011 -
http://www.nytimes.com/2007/02/11/magazine/11wwlnlede.t.html?ref=magazine
GÓNDOLA

clientes actuales, educar al consumidor, o posicionarse ante los ojos del cliente de
determinada manera.
El surgimiento de una nueva área del marketing titulada Marketing Permisivo y liderada
por Seth Godin21 (autor del libro que da origen a esta nueva rama “Permission
Marketing”), propone una forma distintiva de acercarse al mercado. En lugar de
interrumpir a sus clientes, una táctica más adecuada sería agregar elementos de permiso
a la campaña de marketing. Dicho modelo le concede la oportunidad al consumidor de
ofrecerse como voluntario a ser el objetivo de la campaña, de esta forma es posible
obtener mayor efectividad en la transmisión del mensaje.
El Marketing Permisivo
Este modelo premia a aquellos consumidores que participan en la relación de largo
plazo, favoreciéndose tanto la empresa como el cliente. Mediante una serie de pasos, la
empresa logra interactuar más personalmente con ellos, ofreciéndoles mensajes más
relevantes.
Godin escribió el libro en el año 1999, y los principios que postula son aún más
antiguos. Pero la clave no está en la novedad de los conceptos por sí mismos, sino en la
capacidad de aplicarlos dado el contexto actual, dadas las condiciones sociales y
tecnológicas que abren la ventana de oportunidad. Mediante los Medios Sociales se
tiene la posibilidad de agregar elementos de permiso a las campañas, alcanzando así a
consumidores de una forma más personalizada para poder interactuar y conversar con
ellos en lugar de que el mensaje sea un monólogo.
Tal como se mencionó previamente, los Medios Sociales son una herramienta
complementaria a las formas de publicidad tradicionales. Brindan la posibilidad de
cumplir con algunos objetivos que de otra forma sería prácticamente imposible lograr.
No se debe pensar a los Medios Sociales como un reemplazo de las campañas
tradicionales, sino más bien se deben integrar para acercarse al consumidor a través de
distintos ángulos.
Así como la solución no yace en únicamente exponer al cliente a un bombardeo

publicitario, tampoco lo sería utilizar la Página de fans en Facebook como la única cara
visible de la marca. Quizás en algunos casos lo sea, pero no sería correcto generalizar,
hay que analizar la estrategia adecuada para cada caso en particular. El cliente debe ser
abordado desde una perspectiva integral que abarque distintas formas y matices, según
el entorno particular del mismo.

21
Seth Godin es un empresario estadounidense considerado uno de los teóricos del marketing más
importante del siglo XXI. En 1999 escribió el libro “Permission Marketing”.

GÓNDOLA
El Futuro de las 4Ps (Marketing Mix)

Otra de las realidades que presenta la situación actual es la que comentan varios autores
al hablar sobre las famosas 4 Ps del Marketing, también tituladas el ‘Marketing Mix” o
‘La mezcla de la Mercadotecnia”.
En 1960, el profesor de Marketing estadounidense E. Jerome McCarthy22 dio a conocer

un modelo mediante el cual resumía todas las estrategias del marketing en 4 elementos.
Estos son: el Precio, el Producto, las Plazas y las Promociones – las 4 Pes.
Precio: es el valor que un consumidor paga para obtener ese bien o servicio.
Hay un sinnúmero de variables que afectan las decisiones que dictan el precio de un
producto en el mercado. No solo el precio debe fijarse en base a los costos de
producción, sino también a variables tales como el margen esperado por el producto, el
precio de otros productos en el mercado similares (competencia) y también el valor que
el cliente está dispuesto a pagar. Muchas veces, esto último no es tenido en cuenta.
El precio no solo debe cumplir con el objetivo primordial de cualquier compañía con
fines de lucro (ser rentable) sino que también será una de las tantas características que
posicionará al producto como uno de alta gama, premium, regular, barato; distintos
atributos asociados a la imagen de precio que va a adquirir la marca. De hecho, los
fabricantes y distribuidores tienen claramente definido los distintos segmentos de
precio. En la industria del consumo masivo es muy común utilizar el término de Tier
(ranking en inglés) para describir el segmento de precio en el cuál compiten los
productos. Por ejemplo, los productos de Tier 1 son aquellos cuyo precio está muy por
encima del promedio y así sucesivamente se va nombrando a los demás segmentos de
precio con números mayores y consecutivos a medida que el precio va cayendo.
Un ejemplo tangible de tal situación es el que desarrollan las empresas de alquiler de

automóviles. A continuación se muestra una imagen extraída de la web de Avis® dónde
es fácil diferenciar los distintos Tiers (Tier 1: Luxury, Tier 2: Standard, Tier 3:
Economy) de productos que ofrecen en base al precio.

22
E. Jerome McCarthy: fue un estadounidense profesor de Marketing en la Michigan State University y
otras universidades como la Universidad de Notre Dame. Se lo conoce por haber reducido el concepto de
Marketing Mix a 4 elementos: Las 4 Ps.
GÓNDOLA

Figura 2.3: Tiers para los automóviles de Avis.com23

Producto: es el bien o servicio que se ofrece al mercado para su adquisición.
No es posible abarcar en este documento los distintos tipos de productos y servicios que
se ofrecen en el mercado y mucho menos no haciendo una primera clasificación
respecto a la categoría o industria. Lo que es posible afirmar es el hecho que la calidad
del mismo va a distinguir a la marca y la compañía de entre las demás.
Un producto va a tener distintos atributos y va a otorgar ciertos beneficios. Será

importante para la labor de Marketing identificar cuáles beneficios debe otorgar de
forma tal que se alcance una masa de consumidores lo suficientemente rentable.
Nuevamente, aquí no hay reglas, un producto de baja calidad puede tener menores,
iguales o inclusive costos más altos que otros productos de mayor calidad. Este es un
famoso dilema del Marketing y expresa la alta relación que hay entre las 4 Ps. Está
comprobado que el precio del producto está positivamente correlacionado con la calidad
percibida. (Akshay & Monroe et. Al – 1989).

23
Imagen obtenida de la web de AVIS®: www.avis.com (2012)

GÓNDOLA
Para ejemplificar esta situación puedo relatar un caso dónde una adecuada estrategia de
Marketing bien ejecutada puede mejorar el negocio de una compañía
significativamente.
El mismo corresponde a una empresa de mermeladas que competía en el mercado con

un producto Premium. Esto significa que el producto presentaba una calidad de
elaboración envidiable, atributo que era percibido por los consumidores. El producto
tenía una presentación en línea con el segmento de precio en el que competía (productos
de mayor precio que la media).
La compañía que producía la mermelada tenía en la planta productiva una capacidad

ociosa dado que los pronósticos de ventas estaban bien estudiados y no había una oferta
no satisfecha que esa mermelada pudiese acaparar. Esto significaba una potencial
oportunidad para producir más mermelada pero un mercado que al momento se
encontraba saturado.
Para poder convertir esta oportunidad potencial en una real, hacía falta disminuir los
precios de venta y de esa forma capturar parte del mercado que actualmente compraba
el grupo de mermeladas situadas en un Tier menor. Sin embargo, teniendo un producto
competitivo y de buena performance, con precios altos, no hacía ningún sentido
disminuir el precio de este producto, ya que se corría el riesgo de aumentar el volumen
de ventas pero perdiendo parte de la rentabilidad que ofrecía el otro producto, como
también perder a la clientela actual en conjunto con la imagen de Premium.
Es así como se desarrolló un plan para lanzar una nueva marca al mercado cuyo envase
y precio fuese menor a los del producto actual. Esta idea (expansión del portfolio)
permitiría competir en otro segmento de precio, sin dañar al actual producto en venta.
Empero había una limitación y era que la calidad de ambos productos sería la misma, ya
que el proceso productivo era el mismo.
El problema de ofrecer en el mercado dos productos con distinto precio y tipo de

empaque pero igual calidad puede generar canibalización. Esto significa, que el
producto más barato acapare la demanda que tenía el producto más caro. Esto tiene
graves consecuencias para una empresa que impulsa un portfolio variado de productos,
ya que el impacto en facturación es significativo.
Por este motivo, la empresa realizó distintos tipos de análisis para entender como
cambiar el ciclo productivo de forma tal que el producto de Tier 2, fuera de menor
calidad que el de Tier 1. Si bien la solución más lógica hubiese sido la de clasificar la
materia prima en dos segmentos (Alta Calidad para la fruta madura y Baja Calidad para
la fruta no madura) y utilizar uno u el otro dependiendo del tipo de producto a fabricar.

GÓNDOLA

Esta labor era más costosa que el agregado de un aditivo químico que enrarecía el gusto
final del producto, haciendo que el sabor final fuera un tanto metálico.24
Más allá del punto de vista ético o no del asunto, lo interesante aquí es el hecho que un
producto de menor calidad y menor precio tenía un mayor costo productivo que un
producto de una gama superior. Esto se debía a que en los costos de los insumos para
producir este último producto debía agregarse el aditivo químico en cuestión.
En resumen, el producto es otro de los elementos claves de cualquier estrategia de

Marketing.
Plaza o Distribución: este elemento hace referencia a la cadena logística y cómo el

producto llega al cliente o consumidor final.
La diferencia entre estar presente en una tienda o no es crucial. Una compañía puede
tener muy bien estudiadas las necesidades del consumidor, pero si no acapara la
atención del comprador, no logrará su objetivo que es que el consumidor lo pruebe.
Esto es aún más significante cuando se trata de categorías que presentan una clara
diferenciación entre el comprador (el que va a la tienda y compra el producto) y el
usuario final (el que realmente usa el producto). Una categoría que expresa esta
situación de forma sencilla es la de Pañales (el comprador es la madre y el usuario final
el bebé).
Más adelante en el tercer capítulo de esta tesis ahondaremos en más detalle en la

importancia de este elemento.
Promoción: representa todos los métodos comunicacionales que se utilizan para

proveer información sobre el producto.
Este elemento es el que engloba todos los distintos formatos que permiten y hacen
posible la comunicación de los atributos y beneficios del producto o servicio. Hay
distintos métodos comunicacionales, televisión, cine, radio, redes sociales, boca en
boca, gráfica, eventos, prensa, correo, email, revistas, diarios, etc.
El objetivo de este elemento es el de identificar cuál o cuáles de todos los canales

anteriormente mencionados son los más convenientes para alcanzar el objetivo de
ventas.
Habiendo resumido las principales características de las 4 Pes y la importancia del

Marketing Mix, podemos debatir la opinión de algunos autores como la que expresa
Jens Martin Skibsted25 en su artículo titulado en inglés: “Why Do B-Schools Still Teach

24
El ejemplo descripto proviene de una entrevista con el Gerente de Planta de una empresa de
Mermeladas Argentina realizada en el 2010.
25
Martin Skibsted es el fundador de la agencia de diseño que lleva su nombre, como así también el
fundador de la compañía de bicicletas Biomega.

GÓNDOLA
The Famed 4P’s Of Marketing, When Three Are Dead?”26 (¿Porqué las escuelas de
negocios siguen enseñando las 4 Pes del Marketing, cuando tres de ellas han muerto?)
Martin da su visión respecto a la actual revolución digital y como la misma está re-
escribiendo las reglas del marketing. Su artículo se centra en el estudio de algunas de las
grandes marcas del momento (Google, Zara, etc.) y como estas grandes compañías han
llegado a ser lo que son, esforzándose únicamente en el producto.
El autor menciona el hecho que Zara no ha utilizado publicidad en su camino a

convertirse uno de los grandes jugadores de la industria de vestimenta. Al igual lo ha
hecho Facebook, que nunca lanzó una campaña promocional y sin embargo ya tiene
inscriptos 800 millones de usuarios.
Google recién ahora está empezando a volcar dinero al sector comunicacional para
atraer nuevos usuarios a los distintos productos que ofrece (gmail, chrome,
chromebook, etc.) sin embargo, durante sus inicios hasta el día de hoy ha basado su
estrategia en no comunicar sus productos y servicios, sino más bien, robustecerlos día
tras día para mejorar el producto final.
La otra P que está sufriendo un cambio importante es la de Plaza (o distribución) que

con el surgimiento de internet y las tiendas virtuales ya no hace falta elaborar una red de
distribución desde almacenes hasta los centros de consumo, sino que la compra se
efectúa desde el hogar.
Por último, el precio ya no es más un elemento estratégico que pueda traer una ventaja
competitiva; en épocas donde la comparación de precios entre productos está al alcance
de un clic (internet).
La única P en la cual hay que concentrarse para desarrollar una ventaja frente a otros
competidores es la de Producto. La única forma real para una compañía para hacer
crecer una marca es la de diseñar productos y servicios excepcionales que sean
vehículos de marketing en sí mismos. La única manera de incrementar el valor de una
marca es la de incrementar el valor de la oferta.
La visión del autor es un exabrupto y expresa de una forma un tanto extravagante cómo
las nuevas compañías y tecnologías están cambiando el rumbo de las estrategias de
Marketing. No es posible coincidir con el autor respecto a que el producto es la única
estrategia posible para ganar en este nuevo panorama competitivo dónde hay un fácil
acceso a información para comparar precios y la compra puede efectuarse online. El
artículo en sí, permite entender que hoy en día las nuevas tecnologías están cambiando
la forma en la cual los departamentos de marketing de las empresas tendían a trabajar.

26
¿Por qué las escuelas de negocios todavía enseñan las famosas 4 Ps del Marketing, cuando tres han
muerto? – Fast Company – 2011 - http://www.fastcodesign.com/1665331/why-do-b-schools-still-teach-
the-famed-4ps-of-marketing-when-three-are-dead
GÓNDOLA

Estamos frente a una nueva realidad que está escribiendo nuevas páginas en los libros
de Marketing, y una vez más, confirmando su dinamismo.

GÓNDOLA
LA SUPERABUNDANCIA DE OPCIONES
En 1970, Alvin Toffler27 publicó un libro titulado “El shock del futuro”. Toffler
describe que la sociedad está inmersa en un cambio acelerado que no solo afecta a las
industrias o naciones, sino al hombre. A diferencia de un shock culturar, que es aquel
que sufre cualquier ser humano que al visitar una región no se encuentra preparado para
sumergirse en una cultura nueva y extraña, el shock del futuro es la desorientación
producida por la llegada prematura del futuro. Nace de la superposición de una nueva
cultura sobre la cultura antigua. Es un Shock Culturar dentro de uno mismo.
Toffler no duda en comparar la situación actual con la revolución industrial y posicionar

a este nuevo evento en nuestra sociedad como uno más grande y más profundo que la
misma. Como principal fuerza que promueve el impulso acelerador, posiciona a la
tecnología. Citando una parte del libro: “La tecnología es el motor, un acelerador, y el
conocimiento es el carburante.” Siguiendo con esta tendencia aceleradora, menciona el
hecho que las nuevas ideas se ponen en práctica mucho más rápido que en tiempos
pasados. El lapso entre la concepción original y su empleo práctico, se ha reducido de
un modo radical.
En el capítulo 12 de su libro, Toffler menciona un hecho característico de su visión del

mundo y es que la gente del futuro no padecerá de falta de opciones, sino un exceso de
las mismas, es decir, una superabundancia de opciones.
“Vamos hacia un “exceso de opciones”, punto en que las ventajas de la diversidad y de

la individualización son anuladas por la complejidad del proceso de decisión del
comprador.”
El problema es cuando la opción se transforma en una superabundancia de opciones,
llevando a la libertad de elección a transformarse en falta de libertad, ya que uno no
puede tomar la decisión en el momento, debe informarse para entender cuál es la mejor
opción.
Desde la revolución industrial, año tras año, más y más productos son lanzados al
mercado. Los consumidores tienen más ingresos para estos productos y los productores
cada vez introducen mejoras de forma más fácil y más rentable.
Tener más opciones, en un principio es positivo, sin embargo esto esconde un problema
y es que los consumidores tienen dificultades para elegir. Esto genera indecisión,
infelicidad o inclusive abstención a la compra.
La existencia del exceso de opciones no solo se percibe sino que es real. En el 2004
Barry Schwartz28 publicó su libro “La paradoja de la decisión” que sugiere que el
incremento de opciones en vez de incrementar la satisfacción personal puede tener un

27
The Future Shock – Alvin Toffler - 1970
28
Barry Schwartz es un Psicólogo de EUA. Publicó en el 2004 el libro “La paradoja de la decisión, por
que más es menos.”
GÓNDOLA

efecto colateral en nuestro bienestar emocional. Según Barry Schwartz el exceso de
opciones genera dos importantes efectos:
1. Parálisis
2. Menor Satisfacción
La realidad es que hoy en día, no importa si estamos eligiendo la compra de un par de
jeans, pidiendo una taza de café o tomando algún otro tipo de decisión, la gran mayoría
de ellas se han vuelto lo suficientemente complejas debido a la abundancia de opciones.
Es fácil probar la existencia de la superabundancia de opciones. En el libro “Positive
Psychology in a Nutshell” de Ilona Boniwell29, se demuestra el incremento de opciones
que han tenido los supermercados en las distintas categorías de productos. El ejemplo
del libro es con el número de detergentes para vajilla, que en 1950 eran 65, para 1965 ya
había 200 distintos productos para elegir y en el 2004 el mismo estudio reveló que en
ese momento el comprador se enfrentaba a un promedio de 360 tipos de detergentes
para vajilla en su supermercado local.
Es en este contexto, que las compañías de consumo masivo deben cuantificar cuanto
valor agregan al incrementar el número de productos disponibles dentro de una
categoría determinada.
¿Es acaso posible calcular cuándo es que la categoría se encuentra frente a una
saturación? ¿La superabundancia de opciones se da en todos los canales de ventas
(Supermercados, Hipermercados, Tiendas de Conveniencia) por igual, o hay tiendas que
presentan una saturación cuando otras no?
Aquellas compañías que puedan identificar dicha situación, podrán agregar valor
desarrollando estrategias que perfeccionen su surtido de productos, colaborando conel
proceso decisional al ofrecer un surtido adecuado.
La metodología propuesta en esta tesis intenta desarrollar una metodología para

identificar cuando se está en presencia de una saturación o superabundancia de opciones
para una marca y cuando no. En aquellos casos en que no haya una saturación, el
presente documento ofrece un método para cuantificar el tamaño de la oportunidad que
generaría un aumento en el número de producto SKUs en la góndola para el fabricante.

29
Ilonna Boniwell, Positive Psychology in a Nutshell, 2006.

3. MARKETING DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCIÓN

GÓNDOLA
CONSUMIDOR VS. COMPRADOR: EL PRIMER Y SEGUNDO MOMENTO

DE LA VERDAD
Actualmente resulta muy complicado para las empresas generar una fuerte vinculación
con el cliente para obtener su lealtad. Según la consultora Nielsen30 el 68% de los
clientes cambian de marca indistintamente a la hora de realizar una compra
(“switchers”) y únicamente el 5% es leal a una marca. Lo mismo sucede con el punto de
venta, existe escasa cantidad de clientes que son leales a un solo punto de venta. Debido
a esto, el marketing debe pensar si realmente las acciones realizadas están orientadas al
cliente correcto, en el momento y tiempo indicado y si están generan un efecto en el
cliente que se traduce en un incremento del consumo y lealtad.
A partir de ello es que comienza a ponerse el foco en el consumidor de manera

integrada y holística a través de la conocida comercialización de 360 grados31. Es así
como se detecta que existía un punto ciego para desarrollar acciones de marketing: las
tiendas.
Las tiendas conforman un punto crítico y atractivo para realizar acciones de marketing
que generen una influencia en el consumidor. Esto se debe a que el consumidor se dirige
hacia allí para efectuar una compra prevista, pero una vez dentro de éste, realiza
compras impulsivas. Es por ello que las tiendas tienen un gran atractivo y potencial para
que las diferentes empresas transmitan el valor de su marca y su producto.
Anteriormente se realizaban estrategias de marketing fuera de los centro de consumo

para incentivar la compra de un determinado producto/marca una vez que la persona
asistiera a la tienda. Hoy en día, no es únicamente relevante realizar marketing afuera de
los centros de consumo, sino que se ha descubierto que es de sumo valor estar presente
en el momento de decisión de compra del consumidor, conocido como “First Moment
of Truth”.32
El término First Moment of Truth fue acuñado en el 2004 por la empresa Procter &
Gamble, que desarrolló una nueva área dentro de su departamento de Marketing con el
objetivo de ganar durante esos 3 a 15 segundos en que el comprador encuentra un
producto en la góndola de una tienda. La imagen expuesta a continuación permite
entender los distintos momentos en los cuales las marcas y compañías interrumpen y/o
se acercan a los consumidores.

30
Nielsen Media Research: empresa de información y medios a nivel global.
31
La comunicación 360 grados es un término que hace referencia a campañas que utilizan distintos
medios para dar a conocer su mensajes.
32
First Moment of Truth: Primer Momento de la Verdad.
Gonzalo Greco – 3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 33
GÓNDOLA

Figura 3.1: El primer y segundo momento de la verdad.33
Un estimulo en este caso es cualquier interacción no buscada que tiene un usuario con
una marca o producto. Por ejemplo, ver una publicidad en una revista o televisión, leer
un mail con información sobre el producto, probar un testeo de producto en un evento,
escuchar sobre el producto en la radio, ver un banner en una página de internet e
inclusive probar el producto en la casa de un familiar o amigo.
El FMOT o First Moment of Truth habla sobre las interacciones que tiene el usuario con
las marcas o productos en la tienda. Por ejemplo, probar un testeo de producto en una
tienda, encontrarse con una promotora en tienda, encontrar un flyer o magazine en la
tienda que comunique beneficios y/o atributos del producto, el uso de una tarjeta de
fidelidad, el canjeo de cupones, la interacción con el packaging del producto, la
interacción con exhibidores adicionales a las góndolas con producto destacado, la
visibilidad de carteles con oferta y/o novedades, el ordenamiento de las góndolas, los
revestimientos de góndolas, las punteras, etc.…
Por último, el SMOT o Second Moment of Truth es aquel momento en el cual el usuario
final entra en contacto con la experiencia que genera el producto y decide si el mismo
supera sus necesidades, las satisface o no las alcanza. Este momento presenta
características como mencionar las cualidades del producto a otras personas,
recomendarlo, compartir los beneficios y atributos del producto y/o marca con otras
personas.
Hoy en día, el modelo sigue siendo el mismo, sin embargo el surgimiento de

tecnologías como internet han traído nuevos medios de interacción para las marcas con
los usuarios.

33
Imagen tomada del libro “Winning the Zero Moment of Truth” publicado en 2011 y escrito por Jim
Lecinsky
34 Gonzalo Greco – 3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

GÓNDOLA
Google diferencia un momento más, denominado “Zero Moment of Truth” para hacer
referencia a las decisiones que se toman mediante el uso del internet.
Figura 3.2: El Zero, primer y segundo momento de la verdad.

En su libro, Jim Lecinsky34, explica este nuevo modelo mental mediante el siguiente
ejemplo:
“Hace unos meses me quedé en un hotel bastante grande en la ciudad de Nueva York.
En el camino a mi cuarto vi un cartel en el vestíbulo que decía: "La Banda de Max
Weinberg se presentará en el salón azul esta noche a las 8 pm". Dado que a mí me
gusta Max Weinberg, decidí asistir.
Hasta ahora esta situación no difiere de cualquier otro ejemplo del marketing clásico:
El estímulo es el cartel - "venga a ver a Max Weinberg!" - Y mi respuesta es obviamente
ir al salón azul a las ocho, comprar un boleto y ver el espectáculo.
Sin embargo, esto no fue lo que hice. En su lugar, subí a mi habitación, abrí mi
computadora y comencé a buscar información sobre Max. Lo que quería saber era:
"¿Qué tipo de música está tocando últimamente? ¿Cuál es la banda con la que se
presenta? ¿Cuánto cuesta?" Recién una vez saciadas mis dudas tomé la decisión.
Ese pequeño momento en el cual entré a mi computadora está cambiando las reglas del
Marketing. Se trata de un nuevo momento que permite tomar nuevas decisiones.
Momentos que son llevados a cabo más de cien millones de veces al día mediante
teléfonos móviles, Netbooks, Laptops y distintos tipos de dispositivos. Es un momento
donde el marketing debe estar presente ya que los consumidores toman decisiones que
afectan el éxito y el fracaso de casi todas las marcas en el mundo.”

34
Jim Lecinski es el actual director de ventas y servicios de Google. Es también el creador del libro
“Winning the Zero Moment of Truth” publicado en 2011.
GÓNDOLA

Como podemos entender, cada uno de estos momentos encuentra al usuario final en
distintos estadios. Es por eso, que el Marketing hace la distinción entre Consumidor y
Comprador dependiendo del tipo de decisiones que realiza el usuario final.
El Zero y First Moment of Truth están directamente relacionados con el usuario final en
su modo de comprador, mientras que el Second Moment of Truth habla de la
experiencia que tiene el consumidor de ese producto comprador. El zero momento of
Truth también tiene injerencia en este último estadio, ya que son los mismos usuarios
los que generan el contenido de la web, motivo por el cual utilizan ese medio para habla
de las experiencias y el grado de afinidad que tuvieron o tienen respecto a una marca.
Esta diferenciación entre comprador y consumidor ha generado un importante cambio

en el Marketing. Ahora será importante entender las necesidades y los comportamientos
del usuario final dentro de las tiendas y no solamente la relación que estos tienen con
los productos.
Aquellas empresas que logren diferenciar a los clientes, podrán crear un mix estratégico
de medios masivos y mensajes de marketing para atacar a los distintos segmentos de
consumidores de la mejor manera y aumentar el consumo de sus marcas de forma
eficiente.

GÓNDOLA
DEFINICIONES Y CAMPO DE ACCIÓN DEL SHOPPER MARKETING

El Marketing centrado en el comprador es denominado Shopper Marketing o Marketing
del Comprador. Para comenzar a describir las dimensiones del “shopper marketing” es
importante entender bien en qué consiste.
Según el Consejo de Liderazgo de Marketing el marketing orientado al comprador es:
"comprender cómo los consumidores se comportan como compradores, en los

diferentes canales y formatos, y el aprovechamiento de esta disciplina en beneficio de
todos los interesados, que se define como las marcas, los consumidores, las tiendas
minoristas y los compradores."
Existe una gran controversia al momento de definir las dimensiones que debería abarcar
el marketing del comprador. Según un estudio realizado por la consultora Deloitte en el
200835, gran parte de las empresas consideran que debería incluir lo siguiente:
• Alcance: marketing dentro de las tiendas de consumo.

• Actividades/ Tácticas: actividades promocionales cuyo fin es el de hacer crecer a
las marcas.
• Responsable: tanto el fabricante como el retailer o tienda.
Sin embargo, muchas otras empresas discuten que el “shopper” marketing debería
también incluir acciones fuera de las tiendas a través de medios masivos o internet,
promociones de productos (Ejemplo: Campañas agresivas de los retailers en Argentina
en el 2011 del tipo “descuentos del 70% en la segunda unidad”), modificaciones de
productos (Ej. Nuevos envases que se adapten mejor a las necesidades del cliente),
comercialización de la marca del distribuidor, carteles promocionales en la tienda, e
innovación en el packaging de productos, entre otras.
El fin del marketing de los compradores es el de entender que el comprador es el centro

de toda la atención. Se define “shopper” marketing entonces a todo estimulo
desarrollado sobre un profundo estudio de comprensión del comportamiento del
comprador para construir el valor de las marcas y orientar al cliente a realizar una
compra.36
Se entiende como estimulo en Shopper Marketing a todo esfuerzo que crea valor para
las marcas y que tiene potencial para influir en los individuos a que compren.
A continuación se describen algunos ejemplos de los esfuerzos de marketing

clasificados según el modelo de Marketing Mix o las 4 Ps anteriormente explicado:
• Producto: el tamaño del mismo, el color, el envase, los mensajes transmitidos

en el producto, las imágenes, el Packaging.

35
GMA/Deloitte Consulting LLP 2008 Shopper Marketing Study Results
36
Definición según el estudio GMA/Deloitte Consulting LLP 2008 Shopper Marketing Study Results
GÓNDOLA

• Precio: promociones de precio, señales en los estantes, cupones de descuento.
• Lugar (place): el diseño de la tienda, la iluminación, la ubicación de los
productos en las góndolas, los pasillos.
• Promoción: muestras gratuitas, demostraciones públicas de los productos,
carritos de compra inteligentes, señales en las góndolas, cupones.
El marketing de compradores se traduce en una ventaja competitiva no solo para las

empresas fabricantes sino también para las grandes y pequeñas tiendas quienes están
comenzando a desarrollar esfuerzos de marketing orientados al “shopper”. Según el
mismo estudio realizado por GMA/Deloitte37 en el 2007 el marketing orientado a los
compradores ejecutado eficientemente logra que los fabricantes y distribuidores
alcancen una ventaja competitiva significativa dentro de los tres a cinco años
consecutivos.
Las empresas fabricantes que comiencen a cambiar sus estructuras organizacionales

para poder hacer soporte a esta política de marketing orientada al comprador, saldrán
beneficiadas.
Por último, cabe destacar que el estudio realizado por Deloitte demuestra los retornos
que generan las inversiones en Shopper Marketing. Un 73% de los fabricantes
encuestados posicionan a las actividades dentro de las tiendas como las que generan
mayor retorno sobre las inversiones. El porcentaje llega a 86% si tomamos únicamente
a los retailers.
Figura 3.3: Porcentaje de Respuestas por parte de los distribuidores y fabricantes respecto de las
actividades que mayor retorno respecto de las inversiones generan.

37
GMA/Deloitte Consulting LLP 2007 Shopper Marketing Study Results

GÓNDOLA
EL MARCO TEÓRICO DEL COMPRADOR

El entendimiento del comprador nos va a permitir desarrollar estrategias que mejoren
las ventas tanto del distribuidor como del fabricante. Detrás de distintas métricas
podremos entender si es que los retailers están ganando nuevos compradores o
perdiéndolos, si están comprando productos de una mayor gama de precios o
comprando productos de mayor tamaño como muchos otros dilemas.
Las preguntas que típicamente nos hacemos son:
• ¿Cómo son demográficamente los compradores de un determinado país, región,

retailer?
• ¿Dónde compran esos hogares?
• ¿Qué compran? ¿Qué categorías? ¿Qué Marcas? ¿Qué Tamaños?
• ¿Cómo Compran? ¿Con qué frecuencia?
Para hallar respuesta a muchas de estas preguntas, se desarrolló un número de variables

que en conjunto con técnicas de investigación permiten medir en detalle las canastas de
compra de varios hogares. La metodología de las agencias de investigación que utilizan
las mismas, básicamente consiste en la de obtener un volumen de compradores lo
suficientemente heterogénea para representar al país, retailer o región de forma
estadística.
Los hogares dentro del programa de la agencia, tras realizar sus compras, cargan en una
base de datos los distintos productos comprados, como así también el precio pagado y el
retailer escogido. Mediante esta información, la agencia tiene la posibilidad de realizar
análisis para entender mejor las tendencias de los compradores en ese país y contestar
las preguntas anteriores.
Definamos entonces algunas variables38 que servirán en el análisis:
Penetración
Penetración: es el porcentaje de hogares que compró en una tienda en un periodo de
tiempo determinado.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑜 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑠𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑟𝑒𝑡𝑎𝑖𝑙𝑒𝑟
𝑃𝑒𝑛𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛: (3.1)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 ℎ𝑎𝑦 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑎í𝑠
Ejemplo 3.1
En Argentina la penetración anual para la canasta general de la cadena de supermercados

Carrefour es aproximadamente del 30%. Esto significa que de los 11 Millones de Hogares que
hay en Argentina (aprox.), 3.3 millones de hogares realizaron al menos una compra de los
productos que contiene la canasta general en Carrefour en el último año.

38
Las variables aquí definidas pertenecen a las desarrolladas por el grupo Kantar World Panel dentro del
servicio titulado “Panel de Hogares”.
GÓNDOLA

Frecuencia de Compra
Frecuencia de Compra: es la cantidad de visitas que realiza en promedio un hogar a
una tienda en un periodo de tiempo determinado.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐷á𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧ó 𝑠𝑢𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎: (3.2)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝐴ñ𝑜 (365 𝐷í𝑎𝑠)
Ejemplo 3.2
En Argentina, la frecuencia de compra anual para un Hipermercado se encuentra en 12 veces

(1 visita por mes) mientras que la frecuencia de compra para una tienda de cercanía (Kiosco,
Autoservicio) se encuentra en las 156 veces (3 visitas por semana).
Gasto por Ocasión

Gasto por Ocasión: es el dinero promedio que desembolsa un hogar cada vez que visita
el punto de compra.
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑐𝑎𝑠𝑖ó𝑛: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑛𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑛 𝑃𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 ℎ𝑎𝑐𝑒 𝑢𝑛 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 (3.3)
Ejemplo 3.3
En Argentina,, el gasto por ocasión para un hogar que visita el Hipermercado es de $200.
Normalmente el número es mayor, sin embargo hay dos motivos que generan la
reducción del valor vs. la percepción que se tiene.
El primer motivo tiene que ver con que se toma el promedio de los hogares que visitan
el punto de venta para realizar el cálculo. Esto significa que algunos pueden haber
hecho una compra pequeña mientras que otros una compra grande y en promedio se
obtiene un valor menor al que se percibe.
En segundo lugar, la canasta de compra que consideran las agencias de investigación no

incluye algunas categorías por su difícil medición, tales como productos de venta al
peso (Carnes, Verduras, Frutas, etc.) lo que también reduce el valor de la compra total.
Tasa de Cierre
Tasa de Cierre: es el porcentaje de hogares que compró una determinada categoría o
producto en un retailer en comparación con aquellos que compraron en el retailer pero
no compraron la categoría allí.
𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑡𝑎𝑖𝑙𝑒𝑟 𝐴.
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒: (3.4)
𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑡𝑎𝑖𝑙𝑒𝑟 𝐴 𝑦 𝑡𝑎𝑚𝑏𝑖é𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎
𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 𝑝𝑒𝑟𝑜 𝑛𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑙𝑜 ℎ𝑖𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑎𝑙𝑙í.

GÓNDOLA
Ejemplo 3.4
En Walmart, la tasa de cierre para la categoría de Shampoo es del 50%. Esto significa que del
100% de hogares que compra en Walmart y también compra Shampoo, solo la mitad lo hace en
Walmart. En cambio, en Carrefour la tasa de cierre es del 75%, tan solo un 25% de los hogares
que compran en Carrefour compran Shampoo en otro lado.
Por último, si tomamos en cuenta las 4 variables, será posible construir una historia
respecto a cómo se desarrolló la compra en un periodo de tiempo determinado. A
continuación se incluye un ejemplo para entender como estas variables permiten
entender como performa un retailer, país, tipo de tienda, canal o un producto al
relacionar las cuatro variables.
Ejemplo 3.5
El siguiente ejemplo busca relacionar las variables entre sí para poder desarrollar una historia
respecto a la situación de una categoría en un retailer. Es mediante esta historia que se pueden
desarrollar planes para revertir una tendencia negativa o potenciar una positiva.
La imagen a continuación presenta la variación de cada una de las variables mencionadas

anteriormente para la categoría de Shampoo en el Retailer A. El período seleccionado fueron
los últimos 6 meses hasta marzo del 2012 y el mismo periodo el año anterior para su
comparación evitando cualquier efecto estacional.
En la base de las columnas figura la variación porcentual entre un período y el otro.
Figura 3.4: Evolución de las variables del comprador (Penetración, Frecuencia de Compra, Gasto
por Ocasión y Tasa de Cierre) en los últimos 6 meses desde marzo del 2012 vs. el mismo periodo del
año anterior.
Análisis: El Retailer A logra incrementar su base de compradores en la categoría de Shampoo
(+12% vs el periodo anterior), esto significa que ingresaron a la cadena aproximadamente
unos nuevos 100.000 hogares para comprar la categoría de Shampoo. La entrada de nuevos
compradores produjo una leve caída en la frecuencia de compra (dado que los nuevos hogares
que ahora compran en el Retailer A son compradores menos frecuentes), sin embargo el
contexto es positivo ya que se incrementa el Gasto por Ocasión por encima de la inflación de la

GÓNDOLA

categoría que es cercana al 23% interanual.
La mayor oportunidad para el Retailer A se encuentra en la variable conocida como Tasa de

Cierre. La misma presenta una leve caída (-3,1% vs el periodo anterior), sin embargo al
comparar la misma con otros retailers, es posible identificar una oportunidad para alcanzar
valores más altos. La cadena debería fidelizar a los nuevos compradores que aún no compran
shampoo allí pero que sí lo hacen en otros centros de consumo.
Posteriores análisis permitirán discernir si el gasto por ocasión incrementa debido a una
mayor compra en términos de volumen (los compradores ahora se llevan más cantidad de
producto o se llevan tamaños de producto más grandes), si el motivo del incremento se debe a
que los compradores ahora están realizando la compra de productos de Tier más alto y por
consiguiente más caros o el retailer a apreciado los productos de forma tal que logró generar
un incremento en el gasto detrás de incrementos de precio.
En este caso en particular, el incremento no se dio detrás de incrementos de precio, sino que
los compradores nuevos han elegido productos de Tiers más altos. Esto se puede interpretar en
el gráfico a continuación donde vemos que el crecimiento en penetración se dio para los Tier 1
y 2 mientras que los demás se mantuvieron constantes.
+16% +32%
Figura 3.5: Evolución de penetración en productos del cuidado del cabello en los últimos 6 meses
desde marzo del 2012 vs. el mismo periodo del año anterior.
Este ejemplo de aplicación permite entender cómo es que mediante cuatro variables se
puede interpretar la conducta de los compradores y realizar planes de Marketing que se
ajusten a sus necesidades.
El Retailer A frente a este contexto positivo, debe seguir potenciando la compra de

productos de Tier más alto cuyo margen para el retailer es mayor. Por otro lado, debe
trabajar en la comunicación del sector de perfumería para generar la compra de
GÓNDOLA
Shampoo en el 55% restante de los hogares que visitan la tienda pero que no compran
allí la categoría.
Nuevamente, se repite aquí lo expuesto en el capítulo uno, bajo el inciso de

Limitaciones. Esta tesis no indaga sobre los aspectos psicológicos que podrían explicar
el accionar del comprador tal cual lo expresa el Ejemplo 3.5. Esto se debe
principalmente a dos factores: en primer lugar, las metodologías de estudios
psicológicos de shopper son costosas y en segundo lugar el tiempo requerido para
analizar dicha temática excede el nivel y grado de la tesis. Sin embargo, se deja como
futura línea de investigación esta temática que podría complementar lo aquí expuesto.

GÓNDOLA


GÓNDOLA
EL MARCO TEÓRICO DEL DISTRIBUDOR

Existen cuatro variables que deben ser tenidas en cuenta para mejorar las ventas y ganar
en el “primer momento de la verdad” en cualquier distribuidor. Las mismas son:
• Distribución: el distribuidor debe garantizar que tiene los productos que el

comprador fue a buscar. La distribución es la variable más importante de estas
cuatro.
• Precio: no solo va a afectar la percepción de precio y calidad del producto
exhibido como fue mencionado anteriormente, sino que también va a influir en
la imagen del retailer.
• Estantería: el espacio destinado a cada marca y cada producto debe ser
cuidadosamente seleccionado. Una tienda debe entender cuales categorías
generan la mayor parte del tráfico y exhibirlas de manera tal que saque el mejor
provecho posible.
• Merchandising: son aquellas actividades que tienen por objeto aumentar la
rentabilidad en el punto de venta. Crean emociones y generan tráfico a la tienda.
Analizaremos a continuación cada una por separado.
Distribución
La distribución es la variable más importante ya que va a medir si el comprador
encuentra o no el producto en la tienda. Si el producto no se encuentra en la tienda, el
comprador no podrá comprarlos, eh ahí la importancia de esta variable.
La forma en la cual se representa la distribución es mediante un cálculo porcentual que

permite identificar del universo total de tiendas, en cuántas se encuentra disponible el
producto en cuestión.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑢𝑚é𝑟𝑖𝑐𝑎: (3.5)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜, 𝑝á𝑖𝑠, 𝑟𝑒𝑔𝑖ó𝑛.
Ejemplo 3.6
Actualmente en Argentina hay 2500 tiendas cuyo formato responde al de Supermercados e

Hipermercados. Un producto que es posible encontrar en las 2500 tiendas tendrá una
distribución del 100%. Esto normalmente sucede con productos líderes del Mercado tales como
algunas colecciones de Pantene (Hidratación, Restauración) en la categoría de cuidado del
cabello. Otros productos con menor rotación pueden tener una menor distribución.
El ejemplo anterior hace referencia a la medida conocida como Distribución Numérica,

sin embargo esta medida puede no ser útil cuando la cantidad de tiendas en el universo
es alta y atomizada, como en el caso de los kioscos y autoservicios en Argentina. En
estos casos es mejor utilizar una medida conocida como Distribución Ponderada.

GÓNDOLA

El concepto es el mismo, tratar de llegar a la mayor cantidad de tiendas posibles, pero
primero abarcando aquellas que tienen un mayor volumen de ventas.
Esta medida surge ante la necesidad de entender cómo ganar frente a un mercado tan
amplio, cuyas distancias son largas y la presencia del producto en todas las tiendas
acarrea costos logísticos que muchas veces no compensan los ingresos percibidos por
las ventas.
La distribución ponderada ajusta el porcentaje de tiendas en las cuales está presente el

producto relativo al peso que hace cada tienda a las ventas totales de la categoría.
Ve𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎: (3.6)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
Ejemplo 3.7
Los autoservicios, almacenes y kioscos en Argentina hacen un total de 250.000 tiendas. El

universo es lo suficientemente grande y atomizado como para utilizar una medida que pondere
la presencia del producto respecto a las ventas que hacen las tiendas. Es por eso que productos
como afeitadoras desechables pueden tener una distribución ponderada del 90% (el producto
se encuentra disponible en un número de tiendas que abarca el 90% de las ventas de la
categoría). Este valor del 90% puede alcanzarse detrás de muchas o pocas tiendas. Puede ser
que haya 5 tiendas que concentren el 10% de las ventas cada una en cuyo caso, con llegar a
esas cinco, se alcanzará el 50% de la distribución ponderada, sin embargo solo se alcanzaría
menos del 1% de la distribución numérica (5 tiendas de 250.000).
La distribución del producto no es una variable atemporal, sino que va a ser crucial
medir la rapidez con la que es posible hacer crecer esta variable en especial durante el
lanzamiento de nuevos productos, ya que la distribución a lo largo del tiempo nos va a
permitir identificar cuantas tiendas han incorporado la novedad para ofrecerla al
consumidor.
La rapidez también es un factor de éxito, ya que aquellos productos que alcancen

buenos valores de distribución en las primeras semanas es probable que presenten
buenos resultados de ventas. Los buenos resultados no solo permiten a la empresa
elaborar más y mejores planes sino que también logran el apoyo de los distribuidores a
futuro.
Precio
El precio del producto cumple un rol fundamental en cualquier estrategia tanto para el
distribuidor como para el fabricante. La tienda es el lugar dónde el comprador entra en
contacto con el producto y puede comparar la oferta de precio entre los distintos
productos.

GÓNDOLA
Internet es ahora un nuevo medio que en conjunto con las nueva tecnologías accesible
en los teléfonos celulares permiten comparar precio fuera de la tienda e inclusive en
otras tiendas.
Es importante por eso desarrollar una estrategia de precios que sea coherente en todas
las tiendas (tanto offline como online), sin embargo el precio puede ser sugerido por un
fabricante pero la decisión final es del distribuidor o tienda.
Tal vez es importante considerar que el precio de un producto puede estar fuera del
sugerido estratégicamente tanto por ser más caro de lo que debería ser o por ser más
barato. Si los compradores no logran entender la ecuación de valor que el producto
ofrece, se puede generar confusión en el mismo inclusive perdiendo una compra.
Además, la confusión respecto del precio erosiona la lealtad del comprador tanto a la
marca como a la tienda escogida para realizar las compras. Es el rol del distribuidor y
fabricante poder coordinar una estrategia de precio que optimice las ventas del retailer.
Estantería
La estantería o la manera en la cual están presentados los productos en góndola es
crucial para el comprador, el fabricante y el distribuidor por distintos motivos.
En el caso del comprador, se ha identificado que dependiendo de la categoría, entre el

50% y el 80% de las ventas pertenecen a productos exhibidos en góndola, mientras que
el 20% y/o 50% restante pertenecen a exhibiciones adicionales fuera de la góndola. Por
otro lado, una góndola ordenada y fácil de entender va a mejorar la lealtad y satisfacción
del comprador hacia el retailer.
Para el fabricante, el ordenamiento de los productos en góndola va a brindar una imagen

positiva de sus marcas. También será importante considerar el tamaño dedicado a la
exhibición de los distintos productos y la locación. No será lo mismo tener 10% de la
góndola de productos de cuidado del cabello en la punta izquierda inferior que tener el
50% de la góndola en el sector medio a la altura de los ojos del comprador.
Las variables de medición para identificar oportunidades en la góndola son varias. A

continuación presentaremos las más importantes. Las mismas podemos dividirlas en
dos:
1. Mediciones relativas al espacio y la posición en la góndola.

2. Mediciones relativas al número y tipo de productos en góndola.
Mediciones relativas al espacio y la posición en la góndola

El espacio destinado a una marca, categoría en la góndola va a generar mayores o
menores ventas. El espacio está directamente relacionado al tiempo que tarda un
comprador en encontrar lo que busca o percibir que un producto está disponible para ser
adquirido.

GÓNDOLA

Algunas categorías de productos presentan una mayor participación por parte del
comprador, que se informa mediante distintas fuentes respecto de las opciones y
variedad de productos antes de concurrir a la tienda. Otras categorías, por el contrario,
presentan una mayor oportunidad respecto a cómo estén exhibidas en la tienda dado que
el comprador busca el producto que necesita en la góndola y no afuera.
Una de las medidas adoptada de forma universal para calcular el espacio de góndola
destinado a una marca es la Participación de Espacio de Góndola.
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔ó𝑛𝑑𝑜𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝐴
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐺ó𝑛𝑑𝑜𝑙𝑎: (3.7)
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔ó𝑛𝑑𝑜𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎
La participación de espacio de góndola va a indicar cuanto del total de la góndola

destinada a una categoría, corresponde a una marca. Normalmente este término es
utilizado por los distintos fabricantes para negociar con los distribuidores. Normalmente
el espacio de góndola debe estar en línea con la participación de mercado que tiene una
marca en el retailer en cuestión. Es por eso que si una marca X tiene una participación
de mercado del 50%, el espacio que debe tener en la góndola del supermercado debe ser
equivalente al 50% de los metros totales de estante.
Se espera que el espacio en góndola tenga la misma representación que la participación

de mercado de la marca ya que esto cumple con la regla fundamental del shopper
marketing que es satisfacer las necesidades de los compradores. Si el 50% del mercado
compra la Marca X, lo lógico es que esta se encuentre representada en por lo menos un
50% del espacio de góndola destinado a la categoría, de forma tal que el comprador no
pierda tiempo, identifique la marca rápidamente y la experiencia de compra sea
satisfactoria.
Sin embargo, hay a veces también otros motivos que hacen que no se cumplan con estas
premisas, tales como el lanzamiento de nuevos productos que aún no tienen una
participación de mercado. También es otro caso especial el espacio que se brinda a las
marcas que son Top of Mind, marcas reconocidas en el mercado y de fácil asociación a
la categoría para el comprador. Tal vez estas marcas no tengan una participación que se
corresponda con el espacio de góndola que el retailer le brinda, sin embargo es
estrategia del retailer sobre-exhibirla ya que facilita la identificación de la categoría en
la tienda.
Más allá de estos casos particulares, será importante para el distribuidor otorgar el lugar
a cada marca en su justa medida.
De forma similar, la posición en la góndola que ocupan los productos va a cumplir un

rol fundamental en ayudar a facilitar la compra.
Estudios realizados por dos universidades en conjunto con una empresa fabricante de
productos de consumo masivo llegaron a la conclusión que los productos de una misma

GÓNDOLA
marca exhibidos en forma vertical (con colores similares) llaman más la atención, que
los ubicados de forma horizontal. Esto se debe a que cuando se desarrolló un estudio
para ver qué tipo de bloque era más efectivo, utilizando la categoría de pañales
(categoría que presenta dificultades en la elección por la gran variedad de marcas,
tamaños y cantidades), los compradores lograron encontrar los pañales que estaban
buscando un 23% más rápido cuando los mismos se encontraban ordenados de forma
vertical.
Figura 3.6: Ordenamiento de Góndola Horizontal vs. Vertical. El ordenamiento en bloque de

marca vertical es más efectivo y mejora la experiencia de compra del comprador.
Tecnologías nuevas han brindado asombrosos descubrimientos en esta área del shopper
marketing destinada a medir las acciones del comprador frente a distintos estímulos. Tal
vez el más destacado es el uso de lentes que mediante dos cámaras permiten identificar
dónde está enfocándose el comprador al recorrer la tienda.
Este tipo de lentes permiten discernir cuáles son las posiciones “calientes” en la góndola
y obtener conclusiones sobre dónde posicionar los productos para ganar en la tienda.
Por ejemplo, de forma reciente se ha demostrado que la visión de una góndola se realiza
formando un diamante, siendo el centro del mismo dónde el comprador más se
concentra y los extremos dónde menos.
Figura 3.7: Ejemplo de la visión en forma de diamante de una góndola. Los productos situados en
el medio son los de mayor observación.


GÓNDOLA

Ejemplo 3.8
Ejemplos de ordenamiento y posición de productos en góndola
El primer caso no muestra bloques de marca verticales mientras que el segundo que si lo hace,
muestra una góndola más ordenada con mayor probabilidad de encontrar el producto deseado
en menos tiempo.

Figura 3.8: Ordenamiento de góndola de las categorías del cuidado del cabello. No hay un bloque
de marca vertical visible.

Figura 3.9: Ordenamiento de góndola de la categoría de Jugos y Cereales. Los productos son
fácilmente identificables dado al ordenamiento de bloque de marca en forma vertical.
Por último cabe destacar que las góndolas presentan una zona óptima de visión. Así
como la elección del comprador se efectúa dentro de un diamante cuando está viendo la
GÓNDOLA
góndola, también hay alturas y distancias que hacen óptimo el recorrido de los estantes
en base a la visión del comprador.
Según estudios realizados por Procter & Gamble, los productos más comprados suelen
estar 60 cm debajo de la vista. Si no hay ningún tipo de material que llame la atención,
los compradores tienden a mirar entre unos 15 y 30 grados para abajo, ignorando los
productos que se encuentren por encima de sus hombros.
Mediciones relativas al número y tipo de productos en la góndola

El espacio destinado a una marca va a ser tan importante como la variedad de productos
que exhiba esa marca en comparación a la variedad de productos que presenta la
góndola. Es por eso que para poder medir la cantidad de variantes de productos de una
marca puntual en comparación a la cantidad total de variantes en la góndola se
desarrolló una medida conocida como Participación de SKUs.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑆𝐾𝑈𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑛𝑒𝑐𝑒𝑛 𝑎 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝐴
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝐾𝑈𝑠: (3.8)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑆𝐾𝑈𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎
Un “Stock Keeping Unit” o SKU es un identificador utilizado con el objeto de permitir

el seguimiento sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada
SKU se asocia con un producto único y distintivo respecto al resto.
La participación de SKUs va a determinar si la cantidad de productos que tiene una

marca en exhibición se encuentra en línea con su participación de mercado, por encima
y/o por debajo. Esto va a permitir identificar si la góndola perteneciente a la categoría
presenta una gran abundancia de productos.
Merchandising
La última de las variables comentadas es el merchandising que comprende a todas las
actividades que tienen por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Crean
emociones y generan tráfico a la tienda.
El merchandising va a cumplir distintos roles para el distribuidor, el fabricante y el

shopper. Por ejemplo, para el distribuidor, el rol que cumple el merchandising es el de
generar emociones y así incrementar la base de compradores que ingresan a la tienda
(aumentar la penetración a la cadena).
El merchandising también cumple otro rol para el distribuidor y es el de provocar la

compra impulsiva de productos para aumentar las ventas totales. Las actividades de
merchandising tienen un gran poder de “frenado”, generan que el comprador se tome
algunos segundos adicionales frente al producto exhibido en comparación a los que
normalmente utiliza para realizar la compra habitual. También son una buena
herramienta de comunicación para por ejemplo pasar un mensaje sobre la ecuación de
valor y el equity que brinda la cadena al cliente.

GÓNDOLA

De la misma manera el Merchandising para el fabricante es una fuente de incremento de
sus ventas, un medio para comunicar la imagen de la marca y también generar la
compra impulsiva de productos nuevos o de baja penetración pero alto margen.
Sin embargo las ventajas no son únicamente para el distribuidor y el fabricante. El

shopper encontrará los productos más rápidamente ya que los mismos serán exhibidos
fuera de la góndola en pasillos dónde habitualmente no están los productos buscados.
También los materiales de este tipo son una “ayuda memoria” para el comprador que al
visitar la tienda puede recordar al ver el exhibidor que debe comprar tal o cual producto
que no llevaba en su lista de compras.
Por último, el merchandising hará que la compra se vuelva más divertida y por
consiguiente más amena para el comprador.
Clasificación de los Canales de Distribución

Este inciso hace referencia a los distintos canales de distribución que se encuentran
disponibles para los productos de consumo masivo. Cada canal responde a sus propias
reglas, ya que presenta distintos espacios donde se conjugan las variables anteriormente
mencionadas. Por ejemplo, la participación de espacio de góndola para una marca puede
ser del 50% tanto en un hipermercado como en un autoservicio, sin embargo el espacio
de góndola de un hipermercado probablemente sea entre 4 y 5 veces el que destina un
autoservicio.
Este tipo de diferencias permiten desarrollar acciones distintivas dependiendo el canal

de ventas. De hecho, más adelante en esta tesis, utilizaremos la comparación de la
metodología propuesta entre canales para identificar una posible saturación.
• Son 0endas que • Son 0endas con

presentan grandes superficies
superficies y donde reducidas, con una
es posible alta frecuencia de
encontrar una gran compra, pero menor
Hiper y Autoservicios, variedad de SKUs.
variedad de SKUs..
Almacenes de
Super-‐ Barrio,
mercados Kioskos
Tiendas
Especialistas:
Farmacias,
Perfumerías Carnicería,
• Son 0endas • son 0endas
especializadas en la Veterniaria,
Verdulería, etc. especializadas en la
venta de productos de venta de productos
cuidado del hogar y/o comes0bles de un
belleza personal. 0po en par0cular.
Superficies pequeñas y Superficies pequeñas
variedad de SKUs. y variedad de SKUs

Figura 3.10: Clasificación de los canales de Distribución.

4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

GÓNDOLA
FOCO DEL ESTUDIO: PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE SKUS

En este capítulo se describe la propuesta de desarrollo estrategias para perfeccionar el
surtido de productos de una categoría de consumo masivo para atender las necesidades
de tres importantes sujetos:
1) El comprador, que ante el aumento de la oferta de productos se ve avasallado a la

hora de tomar decisiones frente a la góndola, pero que también busca encontrar en
los establecimientos de compra el producto que necesita.
2) El distribuidor que busca disminuir sus costos eliminando tareas que complejizan la
operación diaria sin restringir la oferta de productos como para perder ventas.
3) El fabricante que quiere incorporar en cada punto de venta todo su portfolio de
productos priorizando aquellos de mejor margen y los de mayor participación de
mercado.
Figura 4.1: ejemplificación gráfica del modelo óptimo de surtido en góndola y los tres sujetos
involucrados.
A simple vista es posible notar algunos intereses compartidos así como algunos
contrapuestos entre las partes, lo que da la pauta de la difícil tarea que es hallar una
solución óptima, haciendo que todos los individuos se vean beneficiados.
El modelo planteado va a tener en cuenta tres importantes factores:
El número de SKUs que actualmente se encuentran disponibles en todas las tiendas del
formato elegido. La solución deberá contemplar el hecho que las tiendas cuentan con un
espacio finito en las góndolas y la variedad de productos implica costos operativos por
Gonzalo Greco – 4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 55

GÓNDOLA

manejar un mayor número de códigos, más cantidad de inventario, más tiempo de
reposición y ordenamiento de góndola, etc.
El segundo factor a considerar será la saturación de la oferta. Tal como mencionábamos

en capítulos anteriores, el fenómeno del “overchoice” va a hacerse presente a la hora de
optimizar el surtido de productos de una forma efectiva. No podemos dejar de lado la
posible reacción del comprador ante el aumento en el número de productos. No habrá
un aumento positivo en ventas cuando el número de productos haya llegado a un límite.
El tercer factor será el aumento en la participación de mercado. El modelo perfeccionará

el surtido de productos con el fin de reducir los costos operativos y/o aumentar la
participación de mercado y por consiguiente la facturación del fabricante.
Es importante destacar el hecho que el modelo no solo contempla estos factores sino
que también busca reducir los cálculos necesarios para poder obtener conclusiones que
permitan agregar valor a los tres sujetos involucrados.
Por último, se debe mencionar que no fue incluido en el análisis las mejoras que pueden
llegar a realizarse con respecto al espacio de góndola. Esta tesis indigada
exclusivamente sobre oportunidades que pueden tener los fabricantes y distribuidores
respecto a mejoras en la estantería desde el punto de vista del surtido de productos.
Aquellas medidas que involucran el espacio de góndola no fueron tenidas en cuenta
dada la dificultad que representa la medición de las misma ( se debe auditar de forma
constante las tiendas para medir el espacio destinado a cada categoría, empresa, marca,
etc.) Sin embargo, se cree interesante para un análisis posterior la relación entre el
espacio de góndola y el surtido de productos, ya que muchas veces, un número grande
en el surtido de productos y las mejoras en este ámbito, generan mejoras en el espacio
de góndola y puede que entonces el incremento en la facturación haya sido provisto por
este último factor más que por el primero.
56 Gonzalo Greco – 4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

GÓNDOLA
EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
A continuación se detalla las distintas fases necesarias para desarrollar el análisis de
optimización del surtido de productos. Cada una de las mismas consta de distintas
etapas que luego alimentaran la etapa siguiente. Las fases son:
Pre-Fase: obtención de la información necesaria para el análisis. Para el mismo se

requiere las medidas de distribución ponderada por SKU (producto) para el canal y la
categoría escogida. También será necesario obtener las ventas por SKU en valores
(moneda local) y en volumen (en unidades, litros, kilogramos, etc.). Una vez
confirmado que la información se encuentra disponible es recién cuando el análisis se
vuelve asequible y se puede dar inicio a las demás Fases.
Fase I: cálculo del número promedio de posiciones ocupadas por productos de los
distintos fabricantes para una categoría y canal, formato y/o retailer determinado.
Fase II: cálculo de la participación de mercado y la participación de posiciones por

fabricante.
Fase III: análisis de regresión entre la participación de mercado y la participación de

posiciones.
Fase IV: optimización del surtido detrás de una mejora en las negociaciones con el
distribuidor, el lanzamiento de nuevos productos, una mejora en la distribución de los
productos actuales.
Revisaremos en detalle cada una de estas fases dando lugar a definiciones y ejemplos
que ilustren lo aquí comentado.

GÓNDOLA

Pre-Fase – Obtención de la información
Primero debemos obtener la información necesaria para correr el modelo. Será esencial
entonces considerar las siguientes limitaciones:
• Fechas: el estudio será abordado comparando distintos periodos de tiempo, por

ejemplo el primer semestre de un año versus el primer semestre del año anterior.
También la cantidad de información que se tenga disponible de forma mensual o
bimensual hacia atrás en el tiempo nos servirá para realizar estudios de cómo
han evolucionado las variables. Por último será esencial tener como mínimo una
serie de veinticinco meses o periodos para analizar, ya que los mismos son los
que brindarán la posibilidad de realizar un estudio de correlación de variables
con el menor error estadístico.
• Ventas por tienda, cadena, subformato y/o canal: la información necesaria
para correr el análisis debe especificar las ventas que generó cada producto en
un formato, cadena o tienda dependiendo del nivel de análisis. Será de vital
importancia poder tener las ventas por producto ya que esto nos permitirá no
solo entender que productos son más o menos importantes en términos de su
colaboración a las ventas totales, sino también nos permitirá entender la cantidad
de tiendas que venden el producto y cuáles no, pudiendo así calcular el número
promedio de productos por tienda.
¿Cómo deberá organizarse la información?

Se deberá organizar la información en tres tomos o archivos. El primero será el que
tendrá la información necesaria para correr la correlación entre participación de
mercado y participación de posiciones. El segundo tendrá la información necesaria para
poder calcular el número promedio de posiciones, el número de productos reales por
tienda, el número de productos probabilísticos y realizar la comparación con la
participación de mercado. El tercer tomo será el que permitirá tomar las decisiones
respecto de qué productos empujar para distribuir de mejor manera y que productos
racionalizar para no evocar costos logísticos y recursos en labores innecesarias, como
también confundir al comprador.
Primer Tomo
Contendrá las siguientes variables con el mayor horizonte temporal posible, ya que se
utilizará el mismo para realizar las correlaciones.
• Distribución Ponderada o Numérica por SKU de los productos de la categoría

escogida y la Distribución Ponderada de las Marcas y de la Categoría en general.
Esta variable fue explicada anteriormente y lo que mide es la cantidad de tiendas
en las cuales el producto, marca o categoría analizada está disponible.
• Participación de Mercado en Moneda Local y en Litros, Kilogramos u otra
unidad de volumen por producto como así también de la categoría en su
totalidad.

GÓNDOLA
Participación de Mercado en Valores

Descripción Empresa Marca Fecha I Fecha II Fecha III Fecha IV
Total Categoría 100% 100% 100% 100%
Total Empresa A Empresa A 50% 50% 55% 50%
Total Empresa B Empresa B 30% 29% 30% 29%
Total Empresa C Empresa C 20% 21% 15% 21%
Total Marca A.1 Empresa A Marca A.1 10% 10% 15% 10%
Total Marca A.2 Empresa A Marca A.2 40% 40% 40% 40%
Producto A.1.i Empresa A Marca A.1 7% 7% 7% 7%
Producto A.1.ii Empresa A Marca A.1 3% 3% 8% 3%
Producto A.2.ii Empresa A Marca A.2 40% 40% 40% 40%
Producto B.1.i Empresa B Marca B.1 10% 9% 10% 9%
Producto B.1.ii Empresa B Marca B.1 20% 20% 20% 20%
Tabla 4.1: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la participación de mercado en
valores por empresa, marca y producto por fecha.

Distribución Numérica o Ponderada

Descripción Empresa Marca Fecha I Fecha II Fecha III Fecha IV
Total Categoría 100 90 100 90
Total Empresa A Empresa A 100 90 100 90
Total Empresa B Empresa B 89 87 90 97
Total Empresa C Empresa C 100 100 100 100
Total Marca A.1 Empresa A Marca A.1 90 80 70 60
Total Marca A.2 Empresa A Marca A.2 90 90 90 90
Producto A.1.i Empresa A Marca A.1 78 77 67 79
Producto A.1.ii Empresa A Marca A.1 87 86 88 87
Producto A.2.ii Empresa A Marca A.2 67 65 62 66
Producto B.1.i Empresa B Marca B.1 89 80 81 87
Producto B.1.ii Empresa B Marca B.1 20 21 25 28
Tabla 4.2: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la distribución numérica o
ponderada por empresa, marca y producto por fecha.
Segundo Tomo
Contendrá las siguientes variables con el objetivo de calcular la situación actual de la
compañía y conformar el primer panel de control.
• Participación de Mercado de los productos de la categoría escogida y la

Participación de Mercado de las Marcas y de la Categoría en general en Moneda
Local y en Kilogramos, Litros u otra medida de Volumen.
• Participación de Posiciones: es el porcentaje de posiciones ocupadas por
productos de la empresa y o marca en cuestión, en comparación con las
posiciones totales encontradas en una tienda.
es

GÓNDOLA

Fecha I
Descripción Empresa Marca Participación Número de Participación
de Mercado Posiciones de Posiciones
Ocupadas
Total Categoría 100% 150 100%
Total Empresa A Empresa A 55% 105 70%
Total Empresa B Empresa B 30% 30 20%
Total Empresa C Empresa C 15% 15 10%
Total Marca A.1 Empresa A Marca A.1 15% 51 34%
Total Marca A.2 Empresa A Marca A.2 40% 54 36%
Tabla 4.3: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la participación de mercado, el
número de posiciones ocupadas y la participación de posiciones. Por empresa, marca y producto
para una fecha puntual.
Tercer Tomo
Contendrá las variables de distribución ponderada o numérica y la participación de
mercado, de forma tal que pueda realizarse una selección de aquellos productos que
mayor valor le dejan a la compañía y con mayores oportunidades de expansión en
términos de distribución. Este archivo deberá ser confeccionado tomando los último 12
meses de operación, así no presenta variaciones por temporada o posible estacionalidad
de la categoría.
Nombre del Producto Distribución Participación de

Ponderada o Mercado
Numérica
Producto B.1.ii – Marca 97% 1.4%
Producto B.1.i – Marca 100% 1.4%
Producto B.1.iii – Marca 99% 1.4%
Producto B.2.i – Marca 99% 1.4%
Tabla 4.4: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la distribución ponderada o
numérica y la participación de mercado por producto.

GÓNDOLA
Fase I: Promedio de Posiciones en tienda

Lo que primero debemos obtener es el promedio de posiciones (por no decir productos)
que hay en una tienda al día de hoy. Hay distintas maneras de resolver este problema.
La primera y tal vez más simple desde el punto de vista teórico es la de ir a un grupo de
tiendas y contar la cantidad de productos que hay en la góndola. Este mismo
procedimiento habría que repetirlo en varias tiendas hasta alcanzar un número que sea
lo suficientemente grande como para poder suponer mediante cálculos estadísticos con
un nivel de confianza que el resto de las tiendas presentan condiciones similares a las ya
auditadas.
Es fácil entender que esta forma de calcular las posiciones promedio no es para nada
económica, ya que requiere involucrar uno o varios recursos humanos para llevar a cabo
la auditoria. Por otro lado, la información que va a brindar este tipo de metodología no
va a ser del todo flexible ya que se podrá identificar cuántas posiciones pertenecen a
cada empresa o marca, pero difícilmente podremos indagar sobre qué productos o SKUs
son los que están presentes o no.
Por tal motivo, es que se buscó detrás de esta tesis encontrar una solución que permita
medir la cantidad de posiciones en base a datos e información de la cual disponen los
fabricantes y los distribuidores sin tener que utilizar mayores recursos o en el caso de
ser necesario, la menor cantidad posible.
Cabe aclarar que si bien lo que se busca es contabilizar es la cantidad de productos, hay
una diferencia entre contar productos y contar posiciones ocupadas con un producto
distintivo. La palabra productos hace referencia a un SKU diferenciado y estaríamos
cometiendo un error si mencionamos que la cantidad de productos promedio por tienda
es un cierto número, ya que este valor va a representar el número de productos distintos
que hay en una tienda, pero puede que el universo de productos disponible sea mucho
mayor. Será más fácil ilustrar tal situación con el ejemplo 4.1:
Las cadenas de Supermercados e Hipermercados y los fabricantes normalmente

manejan información de las ventas de las categorías. La misma es provista por
compañías que se dedican a la investigación de mercado tales como Nielsen, CCR, etc.
La información que las compañías comparten consta de las ventas y la distribución de
los productos (similar a las tablas que se presentaron anteriormente dentro de cada
Tomo).
Esta tesis busca establecer una manera de calcular las posiciones promedio de producto
en las tiendas en base a información actualmente disponible en las compañías. El
procedimiento y los fundamentos teóricos necesarios para desarrollar este modelo se
presenta a continuación.

GÓNDOLA

Ejemplo 4.1
Supongamos que el universo de productos de una categoría consta de 3 productos (A, B y C) y

a su vez el universo de tiendas es también de tres (Tienda 1, 2 y 3). Habiendo auditado cada
tienda, se llega a la conclusión que cada uno de ellos se encuentra disponible en dos tiendas.
El siguiente gráfico permite ilustrar tal situación:

Figura 4.2: Ejemplo gráfico de tres tiendas con tres productos disponibles.
El gráfico puede ser expresado mediante la siguiente tabla:
Tienda 1 Tienda 2 Tienda 3

Producto A 1 0 1
Producto B 1 1 0
Producto C 0 1 1
Número de
Productos Totales de 2 2 2
la Tienda
Tabla 4.5: Tabla de datos obtenida del gráfico anterior para identificar la cantidad de productos
promedio por tienda.

De la tabla anterior es posible hallar que el número promedio de productos por tienda es de 2.
Sin embargo, esto no significa que haya 2 productos en el mercado, sino que hay 3 (A, B y C).
Es por este motivo que el nombre puede llamar a la confusión, siendo más adecuado el uso de
promedio de posiciones ocupadas con un producto distintivo disponibles por tienda.
Cálculo del número promedio de posiciones por tienda

Para calcular el número promedio de posiciones por tienda, vamos a utilizar dos
medidas: la Distribución Numérica y la Distribución Ponderada.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑢𝑚é𝑟𝑖𝑐𝑎: (3.5)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜 𝑜 𝑝𝑎í𝑠 𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑖ó𝑛.

GÓNDOLA
ve𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎: (3.6)
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
Tanto la distribución numérica como la ponderada arroja un valor entre 0 y 1. Entonces,

si tomamos un producto determinado llámese Producto A y analizamos el valor de su
distribución numérica podremos arribar a las siguientes conclusiones:
• Si el valor es 0: el producto no se encuentra disponible en ninguna tienda.

• Si el valor es 1: el producto se encuentra disponible en el 100% de las tiendas.
• Si el valor está entre 0 y 1: el producto se encuentra disponible en un porcentaje
de las tiendas equivalente al valor de su distribución numérica multiplicado por
cien.
Está claro que esta medida puede ser interpretada como una probabilidad. La
distribución numérica establece la probabilidad de encontrar el producto al entrar a una
tienda. Veamos un ejemplo.
Ejemplo 4.2
En la tabla a continuación se encuentran expresados los valores de Distribución Numérica y
Ponderada de 4 productos distintos.
Nombre del Producto Distribución Distribución

Numérica Ponderada
Producto A 50% 70%
Producto B 70% 70%
Producto C 100% 100%
Producto D 95% 99%
Tabla 4.6: Ejemplo de la diferencia entre distribución ponderada y distribución numérica para
distintos productos.
De la tabla es posible inferir que el producto C se encontrará disponible en todas las tiendas
del universo en cuestión. El Producto B estará presente en el 70% de las tiendas mientras que
el Producto A solo en la mitad, sin embargo ambos productos presentan la misma distribución
ponderada. Esto se debe a que la mitad de las tiendas a las que llega el producto A son
aquellas que hacen el 70% de las ventas totales, mientras que el 70% de las tiendas a las que
llega el Producto B son equivalentes al 70% de las ventas totales y no más.
Mediante el uso de las distribuciones numéricas podemos saber cuál es la probabilidad

de entrar a una tienda y que se encuentre disponible ese producto en particular.
𝑃 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 𝑠𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚é𝑟𝑖𝑐𝑎 (4.1)
Teniendo esta información, deberíamos poder encontrar una manera de hallar el

promedio estadístico de posiciones ocupadas con un producto distintivo a encontrar en
una tienda cualquiera.

GÓNDOLA

Para calcular el promedio tendremos que hallar la probabilidad que al entrar en la tienda
haya solo un posición ocupada por un producto, solo dos posiciones, solo tres y así
sucesivamente hasta el número máximo provisto por la cantidad de productos
disponibles en el universo.
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑆𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎
Una vez calculadas estas probabilidades se puede obtener el promedio de productos por
tienda ponderado por la probabilidad que sería el siguiente calculo:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 =
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 +
+ 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 +
+ 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 +
+⋯+
+𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑖. 𝑃(𝑖) 𝑐𝑜𝑛 𝑛 = # 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 (4.2)
!!!
Ejemplo 4.3
Caso con solo dos Productos disponibles.

Si tomamos como ejemplo el caso de dos productos (Producto A y Producto B) tendremos
información de la distribución numérica y ponderada de cada producto, por ende sabremos la
probabilidad de entrar a una tienda y encontrar el producto A. También sabremos lo mismo
para B.
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 = 𝑃 𝐴 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐴 = 0,7 (4.3.1)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 = 𝑃 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐵 = 0,8 (4.3.2)
Lo que nos faltaría es la probabilidad de entrar a una tienda y encontrar A y B a la vez. Esta es

GÓNDOLA
la probabilidad de la intersección entre A y B:
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 𝑦 𝑒𝑙 𝐵 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐴 + 𝐵

= 0,5 (4.3.3)
Obviamente el cálculo de esta probabilidad implica realizar una operación adicional en el

sistema que provee la información de las distribuciones numéricas, ya que necesitamos
entender cuantas tiendas son las que tienen el producto A y el B al mismo tiempo.

Figura 4.3: Gráfico de los conjuntos A y B y su intersección. Ambos círculos representan la
disponibilidad del producto A y B en el universo de tiendas respectivamente.
Habiendo conseguido esas probabilidades, es posible calcular las probabilidades de entrar a

una tienda y encontrar un solo producto, ningún producto o dos productos.
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 = 𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 (4.3.4)

= 0,7 + 0,8 − 2𝑥0,5 = 0,5
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 (4.3.5)

= 0,5
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑃 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑜 = 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 (4.3.6)

= 1 − 0,5 − 0,5 = 0
Entonces
𝑃 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑜 = 0
𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 = 0,5
𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 = 0,5
Por último, para obtener el promedio de posiciones por tienda ponderado por la probabilidad
debemos hacer lo siguiente:
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑥 1 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 = 0,5𝑥1 = 0, 5 (4.3.7)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 2 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 = 0,5𝑥2 = 1 (4.3.8)
= 0,5 + 1 = 1,5 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

GÓNDOLA

En resumen, el promedio de posiciones ocupadas que hay en las tiendas es de 1,5.
Este ejemplo plantea una situación simple donde el universo de tiendas tiene
únicamente tres opciones: tener un producto, tener los dos o no tener ninguno.
Esto significa que para poder obtener el número de posiciones promedio por tienda
tenemos que primero obtener 3 probabilidades [P A , P B y P(A ∩ B)] de las cuales las
dos primeras se obtienen fácilmente de las bases de datos compartidas por las agencias
de investigación de mercado, sin embargo la última requiere un cálculo especial como
fue mencionado.
A su vez, también es necesario calcular otras tres probabilidades mas:

P ningún producto , P solo 1 , P solo 2 .
En total, hacen falta 4 cálculos que complejizan el análisis. De hecho, la situación se

complejiza si consideramos situaciones con más productos (que se acercan a la situación
real). Por ejemplo, veamos qué pasa cuando hay 3 productos disponibles.

GÓNDOLA
Ejemplo 4.4
Caso con solo 3 productos disponibles.

Figura 4.4: Gráfico de los conjuntos A, B , C y sus intersecciones.
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 = 𝑃 𝐴 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐴 = 0,7 (4.4.1)
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 = 𝑃 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐵 = 0,8 (4.4.2)
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐶 = 𝑃 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐶 = 0,3 (4.4.3)
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 𝑦 𝐵 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐴 + 𝐵 = 0,5 (4.4.4)
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 𝑦 𝐶 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐴 + 𝐶 = 0,25 (4.4.5)
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 𝑦 𝐶 = 𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐵 + 𝐶 = 0,1 (4.4.6)
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴, 𝐵 𝑦 𝐶 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟. 𝑁𝑢𝑚. 𝑑𝑒 𝐴 + 𝐵 + 𝐶

= 0,05 (4.4.7)
Nuevamente, habiendo conseguido esas probabilidades, es posible calcular las probabilidades

de entrar a una tienda y encontrar una sola posición ocupada, dos posiciones, tres posiciones o
ninguna.
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 (4.4.8)

= 𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 + 𝑃 𝐶 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 − 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 + 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)

GÓNDOLA

= 0,25

= 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 + 𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 + 𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 − 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)
= 0,7

= 𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)
= 0,05
𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑛𝑖𝑛𝑔ú𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 = 𝑃 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑜 (4.4.11)

= 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3
=0
El número promedio de posiciones en una tienda va a estar dado por la suma de los siguientes
términos:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑥1 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑥2 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑥3 (4.4.12)

= 0,25𝑥1 + 0,7𝑥2 + 0,05𝑥3
= 1.8
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 1.8
Nuevamente, es posible hallar el valor, pero el cálculo se complejiza cada vez más a
medida que aumenta el número de productos. En este caso tuvimos que calcular 7
probabilidades para hallar el valor final, lo que da a entender que el aumento en el
número de productos produce un aumento exponencial en el número de probabilidades.
Sin embargo, hay una forma simple de obtener este cálculo y consiste en reemplazar en
la fórmula del promedio de productos las demás probabilidades expresadas en forma de
conjuntos.
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑥1 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑥2 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑥3 (4.4.12)
𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑥1 = 𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 + 𝑃 𝐶 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 − 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 + 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)
𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑥2 = 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 + 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 + 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 − 6𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶
𝑃 𝑠𝑜 𝑜 3 𝑥3 = 3𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶
𝑃𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 + 𝑃 𝐶 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 − 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 + 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)
+2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 + 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 + 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 − 6𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶
+3𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶
𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 = 𝑷 𝑨 + 𝑷 𝑩 + 𝑷 𝑪 (𝟒. 𝟑)

GÓNDOLA
Habiendo resuelto la identidad llegamos a una fórmula que permite calcular el promedio
de posiciones tan solo sumando la probabilidad de encontrar cada uno de ellos en las
distintas tiendas. La fórmula no solo reduce el tiempo de cálculo, sino que vuelve al
modelo más amigable desde el punto de vista que no se necesitan nuevas variables para
calcular el promedio de productos en las tiendas.
Entonces como regla general:
El promedio de posiciones en una tienda es la suma de las distribuciones numéricas de

los distintos productos disponibles en el mercado:
𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒏𝒅𝒂

𝒏
= 𝑷(𝒊) 𝒔𝒊𝒆𝒏𝒅𝒐 𝒏 𝒆𝒍 # 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 (𝟒. 𝟒)

𝒊!𝟏

GÓNDOLA


GÓNDOLA
Fase II: Participación de Posiciones y Participación de Mercado

Habiendo completado la Fase I, tendremos en nuestro poder el número promedio de
posiciones ocupadas por productos distintivos en una tienda. De la misma manera, se
puede calcular cuáles posiciones pertenecen a una marca o empresa en particular.
Por ejemplo, si quisiéramos calcular las posiciones promedio ocupadas por productos de
una compañía X, bastará con sumar las distribuciones numéricas de los distintos
productos correspondientes a la misma.
De esta manera, será posible confeccionar la información que alimentará los archivos
diseñados en la pre-fase.
El cálculo de la participación de mercado y de la participación de posiciones es tan solo

la división entre las ventas que realiza la empresa o la marca sobre las ventas totales de
la categoría. En el caso de las participaciones es similar solo que se toma el número de
posiciones ocupadas por productos de la marca o empresa y se divide por el número de
posiciones totales disponibles.
Ejemplo4 .5
A continuación se detalla una tabla con las ventas en valores y el número de posiciones
ocupadas para las distintas empresas como así también para la categoría total.
Descripción Ventas en Número de Posiciones

Valores Ocupadas
Total Categoría $14.000 150
Total Empresa A $7700 105
Total Empresa B $4200 30
Total Empresa C $2100 15
Tabla 4.7: Ventas en Valores y Número de Posiciones ocupadas por distintas empresas para una
fecha determinada.
Para hallar la participación de mercado en valores de la Empresa A se deberá realizar la
siguiente operación:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 = 𝑥100 (4.5.1)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎
$7.700
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 = 𝑥100 = 55% (4.5.2)
$14.000
De la misma manera es posible hallar la participación de posiciones de la Empresa A mediante

el siguiente cálculo:
# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 = 𝑥100 (4.5.3)
# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎

GÓNDOLA

105
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 = 𝑥100 = 70% (4.5.4)
150
De esta manera es posible completar la siguiente tabla de resultados:
Descripción Ventas Participación Número Participación

en de Mercado de de Posiciones
Valores Posiciones
Ocupadas
Total Categoría $14.000 100% 150 100%
Total Empresa A $7700 55% 105 70%
Total Empresa B $4200 30% 30 20%
Total Empresa C $2100 15% 15 10%
Tabla 4.8: Tabla de resultados por Empresa.

Esta fase nos va a permitir confeccionar la información necesaria para realizar el estudio
de correlación entre las variables de Participación de Mercado y Participación de
Posiciones como se demostrara en el siguiente inciso que hace referencia a la Fase III.

GÓNDOLA
Fase III: regresión entre la participación de mercado y la de posiciones.

El análisis de regresión es un conjunto de procedimientos estadísticos que se utilizan
para analizar la relación entre una variable Y (dependiente) y una o más variables X
(independientes). Es decir:
𝑌 = 𝑓 𝑋! , 𝑋! , … , 𝑋! (4.5)
en la mayoría de los casos, el objetivo de este análisis es obtener un modelo apropiado

para estimar o pronosticar la variable Y, en función de los valores que toman las
variables X.39
En este caso, lo que se busca es descubrir o demostrar si es que hay una relación entre
las variables participación de mercado y participación de posiciones para una Marca o
Empresa, entendiendo sin embargo que la misma puede o no ser causal.
Para esto, tomaremos el modelo lineal de dos variables, que es tal vez el caso más
sencillo pero suficiente para llegar a las conclusiones necesarias.
Modelo Lineal de dos variables

El modelo de regresión lineal de dos variables se expresa de la siguiente forma:
𝑌! = 𝛽! + 𝛽! 𝑋! + 𝜀! (4.6)
Dónde:
𝑋! = 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡
𝑌! = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑌 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒 𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡
𝜀! = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑏𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙𝑒𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡
𝛽! 𝑦 𝛽! = 𝑝𝑎𝑟á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜
A 𝛽! se lo denomina coeficiente de regresión.
El análisis del modelo comprende dos aspectos
1. Estimación de los parámetros 𝛽! y 𝛽!

2. Comprobar la validez del modelo mediante un proceso de validación.
Si bien en este caso, lo que nos interesa es el segundo punto (para demostrar la relación
entre las variables), el primero debe ser resuelto para poder realizar la validación. A
continuación se presenta una explicación del método escogido, sin embargo, la
resolución de tales modelos se realizó mediante software para reducir tanto el tiempo
como los posibles errores de cálculo.

39
Extraido del Libro Inferencia Estadística y Diseño de Experimentos de Roberto Mariano
García.
GÓNDOLA

Estimación de los parámetros de la recta de regresión
El cálculo de 𝑏! y 𝑏! (estimadores de 𝛽! y 𝛽! respectivamente) se realiza de la siguiente
manera según Roberto Mariano García40:
𝑛 𝑋! 𝑌! − ( 𝑋! )( 𝑌! )
𝑏! = ! (4.7)
𝑛 𝑋!! − ( 𝑋! )
𝑏! = 𝑌 − 𝑏! 𝑋 (4.8)
Por ejemplo, para la siguiente serie de puntos de Participación de Posiciones y

Participación de Mercado, calcularemos 𝑏! y 𝑏! :
Ejemplo 4.6
Para la Marca A, hemos podido obtener los siguientes valores mensuales de los últimos dos
años:
Participación de
Mes Participación de Mercado Posiciones
1 0.75% 1.49%
2 0.75% 1.53%
3 0.72% 1.49%
4 0.69% 1.35%
5 0.68% 1.17%
6 0.79% 1.24%
7 0.98% 1.51%
8 1.16% 1.86%
9 1.11% 1.91%
10 1.12% 2.08%
11 1.49% 2.34%
12 1.00% 1.96%
13 1.00% 2.06%
14 1.03% 1.65%
15 1.52% 2.13%
16 1.61% 2.48%
17 1.87% 2.32%
18 1.97% 2.62%
19 1.86% 2.51%
20 2.04% 2.73%
21 1.97% 2.71%
22 1.84% 2.84%
23 1.81% 2.87%
24 1.80% 2.57%
Tabla 4.9: Valores Mensuales de la Participación de Mercado y la Participación de Posiciones

40
Autor del libro Inferencia Estadística y Diseño de Experimentos.

GÓNDOLA
Si calculamos el valor de 𝑏! y 𝑏! obtendremos lo siguiente:
𝑋! = 31,58 ; 𝑋 = 1,32 ; 𝑋!! = 47,01
𝑌! = 49,41 ; 𝑌 = 2,06 ; 𝑌!! = 108,39
𝑋! 𝑌! = 70,71
𝑛 𝑋! 𝑌! − ( 𝑋! )( 𝑌! ) 24𝑥70,71 − 31,58𝑥49,41
𝑏! = ! = = 1,04 (4.6.1)
𝑛 𝑋!! − ( 𝑋! ) 24𝑥47,01 − 31,58 !
𝑏! = 𝑌 − 𝑏! 𝑋 = 2,06 − 1,04𝑥1,32 = 0,68 (4.6.2)
La ecuación predictora queda compuesta de la siguiente forma:

𝑌 = 1,04 𝑋 + 0,68 (4.6.3)
Entonces, para una participación de posiciones de 1,52 puntos porcentuales, la participación

de mercado será:
𝑌 = 1,04 𝑥 1,52 + 0,68 = 2.26
Resultado que se acerca al punto 15, sombreado en la tabla anterior.
Este mismo cálculo lo ofrecen programas de software tales como el Microsoft Excel, arrojando
resultados aún más fidedignos por el uso de un mayor número de decimales.
El gráfico a continuación muestra los puntos que figuran en la tabla como también la recta de
regresión junto con los parámetros 𝑏! y 𝑏! que queda expresada de la siguiente manera:
𝑌 = 1,037 𝑋 + 0,007

GÓNDOLA

Participación de Posiciones vs. Participación de

Mercado
3.5%
3.0%
Participación de Mercado
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
y = 1.037x + 0.007
0.0%
0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%
Participación de Posiciones

Figura 4.5: Gráfico de la Recta de Regresión y los datos de la tabla anterior.
Habiendo demostrado la forma en la cual se efectúa el análisis de regresión lineal junto

con el cálculo de los parámetros, pasaremos a demostrar los criterios de validación, de
forma tal que podamos probar que la recta se ajusta a los datos y por ende comprueba
una relación.
Criterios de Validación
Si bien la comprobación experimental es indudablemente una prueba fuerte de
validación, vamos a utilizar otros procedimientos de validación tales como el valor del
coeficiente de determinación.
El coeficiente de determinación se calcula como:

!
(𝑌! − 𝑌)
𝑅! = 1 − ! 0 ≤ 𝑅 ! ≤ 1 (4.9)
𝑌! − 𝑌
Su valor siempre está comprendido entre 0 y 1. Cuánto más cercano a 1 es el

coeficiente, mejor será el ajuste delo modelo a los datos. Sin embargo, que valor se
considera bueno para R2 es una cuestión relativa. Va a depender en gran medida del
campo de aplicación en el que estemos trabajando y de las exigencias de precisión de la
estimación.
En esta tesis, suponemos un coeficiente de R2 superior a 0,4 como un buen modelo.

Esto se debe a que hay un sin número de variables que pueden colaborar al incremento
de participación de mercado, por ende, el hecho que la variable presente una relación a

GÓNDOLA
través de un modelo de estas características ya es información suficiente como para

invertir en la misma.
Ejemplo 4.7
Nuevamente y volviendo al ejemplo utilizando el software anterior obtenemos el siguiente valor

para R2:
𝑅 ! = 0.89 (0 ≤ 𝑅 ! ≤ 1)
Participación de Posiciones vs. Participación de

Mercado
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0% y = 1.037x + 0.007

R² = 0.89
0.5%
0.0%
0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%

Figura 4.6: Gráfico de la recta de regresión, datos de la tabla anterior y el coeficiente de
determinación.
El valor prueba la relación existente entre la participación de posiciones y la participación de

mercado, según nuestro primer criterio de validación.
Como segundo criterio de validación, vamos a utilizar la prueba de significancia del

coeficiente de regresión. En este modelo lineal de dos variables, es posible utilizar el
ensayo de la hipótesis pesimista: 𝐻𝑜) 𝛽! = 0.
Dado que esperamos que la relación sea directa o unilateral (al crecer la participación de
posiciones, crecerá la participación de mercado), el rechazo de esta hipótesis será
prueba concluyente de la existencia de la relación entre ambas variables.
!! (!! !!! )!
Entonces, calculando el estadístico 𝐷! 𝑏! = !!! !!! !
= !!! !!! ! (!!!)
es posible
establecer la siguiente condición de rechazo:

GÓNDOLA

𝑏!
≥ 𝑡!!!;!!! 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝛽! > 0 (4.10)
𝐷 𝑏!
donde 𝑡!!!;!!! es la distribución t de STUDENT con (𝑛 − 2) grados de libertad un

nivel de confianza del (1 − 𝛼)%.
Ejemplo 4.8
Realizamos el ensayo pesimista para el ejemplo anterior dónde:

𝑆! (𝑌! − 𝑌! )!
𝐷 ! 𝑏! = = = 0.0129 (4.8.1)
𝑋!! − 𝑛𝑋 ! ( 𝑋!! − 𝑛𝑋 ! )(𝑛 − 2)
𝐷 𝑏! = 0.1137
𝑏! 1.037
= = 9.12 (4.8.2)
𝐷 𝑏! 0.1137
Para un nivel de confianza del 95%,𝛼 = 0,05 :
𝑡!!;!,!" = 1.7171 (4.8.3)

Entonces, como
𝑏!
9.12 = > 𝑡!!;!,!" = 1.7171
𝐷 𝑏!
El ensayo es significativo al 5% y la hipótesis nula se rechaza – El modelo ha superado también

este criterio de validación.
Es posible entonces calcular el intervalo de confianza para 𝛽! que será:
𝑏! ± 𝑡!!;!,!"# 𝐷 𝑏! = 1.0371 ± 2.0739×0.1137 =
𝛽! = 1.0371 ± 0.2358
Mediante esta metodología es posible establecer si es que hay o no una relación directa
entre la participación de posiciones y la participación de mercado de forma estadística.
El análisis previamente explicado, no solo nos permitirá hallar si es que esa relación
existe, sino también cuantificar el impacto que puede llegar a tener un incremento de la
participación de posiciones en la participación de mercado. Este último factor será útil
para calcular la rentabilidad de la inversión para crecer en participación de posiciones.
Si es posible calcular el incremento esperado en las ventas para un determinado

aumento en la participación de posiciones (previamente cuantificados sus costos) será
cuestión de dividir lo generado sobre la inversión para obtener el retorno y poder tomar
una decisión financiera al respecto. Las decisiones y acciones a realizar se analizarán
entonces en la Fase IV.

GÓNDOLA
Fase IV: Estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos.

La fase III permitirá discernir sobre la existencia de la relación entre la participación de
posiciones y la participación de mercado. Existen pues, distintos resultados al análisis
anterior. A continuación se detallan las dos situaciones que ofrecerán los resultados y
las posibles acciones a tener en cuenta para agregar valor a la empresa fabricante, al
distribuidor y al comprador detrás de la optimización del surtido de productos:
Situación Descripción Acción

1. Existe relación entre la Los métodos de validación Opción 1A - Reducción:
participación de posiciones prueban la existencia de la mejorar la participación de
y la participación de relación directa entre la posiciones detrás de una
mercado. participación de posiciones y la reducción en el número de
participación de mercado. SKUs de la competencia.
El fabricante puede realizar
Opción 1B - Distribución:
mejoras en el surtido de sus
mejorar la participación de
productos para ganar
posiciones detrás de una
participación de mercado y
mejora en la distribución del
aumentar su facturación.
surtido de productos actual.
El distribuidor percibirá mayores
Opción 1C - Lanzamiento:
ingresos y en algunos casos
reducirá sus costos operacionales.
posiciones detrás del
Mejorará la experiencia de lanzamiento de nuevos
compra del comprador, ya que productos.
ahora habrá una mejor oferta de
productos.
2. No hay pruebas Los métodos de validación no Opción 2A - Saturación: se
suficientes sobre una prueban la existencia de la comprueba la existencia de
posible relación entre la relación directa entre la una relación directa entre las
participación de posiciones participación de posiciones y la variables.
y la participación de participación de mercado. Se Se puede establecer que el
mercado. deberá entonces comprobar si es canal anterior presenta una
que existe la relación entre las saturación en el número de
variables en canales con menor posiciones para el producto
cantidad de posiciones y/o categoría analizada.
disponibles. (Canales menos Opción 2B – No Proof: no
desarrollados). se comprueba la existencia
El fabricante y el distribuidor de una relación directa entre
podrán ajustar la cantidad de las variables.
productos ofrecidos, reduciendo Las pruebas no son
los costos operacionales. concluyentes como para
Mejorará la experiencia de desarrollar acciones.
compra reduciendo el
“overchoice”.
Tabla 4.10: Situación, Descripción y Acción a llevar a cabo por el fabricante dependiendo del
resultado obtenido en la regresión lineal entre la Participación de Posiciones y la de Mercado.

GÓNDOLA

1, Existe relación entre la participación de posiciones y la participación de mercado.
Analicemos entonces primero la situación 1, en la cual existe relación entre las
variables.
En esta situación, los métodos de validación presentados anteriormente prueban la

existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de
mercado. Esto significa que ante un crecimiento en la participación de posiciones, se
conseguirá un crecimiento en la participación de mercado.
Habrá entonces tres opciones distintas que analizaremos a continuación para crecer en la
participación de posiciones:
Opción 1A - Reducción: mejorar la participación de posiciones detrás de una

reducción en el número de SKUs de la competencia.
La participación de posiciones es la división entre las posiciones ocupadas por la marca
o empresa en cuestión y la cantidad de posiciones totales que tiene una tienda. Es por
eso que es posible aumentar la misma aumentando el numerador o disminuyendo el
denominador.
En este caso, se está haciendo referencia al segundo, ya que detrás de la mejora en las
negociaciones se recomendará pactar la reducción en el número de productos de la
competencia, de forma tal que la participación de posiciones aumente para el fabricante
a costas del menor número de posiciones y/o productos de la competencia.
Si bien esta solución no es de las más efectivas, es recomendable en aquellos casos en

que el portfolio de productos que ofrece la empresa se encuentra limitado, por lo que
incrementar la variedad y el surtido no es una opción.
La negociación con el distribuidor debe basarse en equiparar la participación de

mercado con la participación de posiciones, de forma tal que la variedad ofrecida por la
marca esté en línea con lo que el mercado requiere o consume. Por ende, si la actual
participación de mercado es mayor que la participación de posiciones, se debe negociar
con el distribuidor la mejora detrás de la reducción de espacios ocupados con productos
de empresas competidoras.
Las ventajas que puede traer una reducción en la variedad de productos de la

competencia, es el de incrementar el espacio de góndola de las marcas, factor que
contribuirá con una reducción en el tiempo para encontrar el producto deseado.
También reducirá la cantidad de inventario que debe tener el distribuidor y las tareas de
reposición.
Esta opción genera un escenario que va a agregar valor a los tres sujetos que analizamos
en este estudio como se establece en la siguiente tabla:

GÓNDOLA
Opción 1A - Reducción: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en

las negociaciones con el distribuidor
Sujeto Beneficio
Crecimiento en la participación de mercado detrás del aumento
en la participación de posiciones y por consiguiente un aumento
Fabricante de la facturación, por encima de sus competidores. La reducción
en el número de productos de la competencia también puede
permitir un aumento en el espacio de góndola.
Percibirá mayores ingresos detrás del incremento en la
facturación del fabricante que incremente participación de
posiciones. Si los productos de ese fabricante son más rentables
y dejan un mayor margen que los de la competencia, el
distribuidor pasará a una mejor posición desde el punto de vista
financiero.
Distribuidor
El distribuidor también reducirá sus costos operativos por una
mayor eficiencia en el manejo del número de productos. La
racionalización en el número de productos generará una
reducción en los costos de inventario. También se generará una
reducción en los costos de reposición al tener menos productos
que transportar a la góndola.
Mejorará su experiencia de compra ya que encontrará el
producto que está buscando en menor tiempo. A la hora de
Comprador reducir la cantidad de productos de la competencia, se deberá
considerar aquellos productos que no rotan y/o cuya penetración
(cantidad de hogares que adquieren el mismo) sea baja.
Tabla 4.11: Beneficio de aplicar las acciones comentadas en la Opción 1ª.
Opción 1C - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del

lanzamiento de nuevos productos.
Esta solución ataca directamente sobre el numerador, incrementando la variedad de
productos que tiene la compañía en el mercado.
Al aumentar el número de productos, es probable que aumente el número de posiciones

de la empresa, ya que como vimos, el número de posiciones depende la distribución
numérica, por ende, los valores de distribución generados por los nuevos productos
incrementaran el denominador, pero en mayor medida al numerador.
En las formulas a continuación, lo que va a incrementar en primer medida es n que es el

número de productos disponibles. Esto a su vez generará un incremento en el número de
posiciones en tienda.
!
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝑃(𝑖) 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 𝑒𝑙 # 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 (4.4)
!!!
# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 = 𝑥100 (4.11)
# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎

GÓNDOLA

Esta solución es de mayor efectividad si se acompaña el lanzamiento del producto con
una campaña de comunicación. Este último factor no solo colaborará a incrementar la
facturación detrás de mayores ventas, sino también facilitará las negociaciones con los
distribuidores para la incorporación del producto en sus tiendas.
Sin embargo, esta solución puede no generar un incremento en las posiciones en tienda
a largo plazo. Esto se debe a que los retailers pueden dar de baja algunos productos de la
empresa, para dar disponibilidad a los nuevos, motivo por el cual se sufrirá una caída en
la distribución numérica de los productos anteriores que puede llevar a una situación
igual a la que ya se encontraba la compañía.
Es por este motivo, que esta solución es recomendable siempre y cuando sea posible
realizar el seguimiento de la distribución numérica del portfolio de productos de forma
regular, para no generar efectos de canibalización (incorporación de nuevos producto a
costas de los actuales disponibles).
Opción 1B - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento

de nuevos productos.
Sujeto Beneficio
Crecimiento en la participación de mercado detrás del
lanzamiento de nuevos productos y por consiguiente un
aumento de la facturación, por encima de sus competidores. El
lanzamiento de nuevos productos no solo mejorará la
Fabricante
participación de posiciones, sino que también permitirá negociar
con los distribuidores el ordenamiento y el número de
posiciones pactados en el caso que se realice una campaña de
comunicación.
posiciones. Los nuevos productos lanzados al mercado
incrementarán la oferta y pueden incrementar el tamaño de
Distribuidor facturación de la categoría, impactando en las ventas totales del
retailer. La campaña de comunicación de lanzamiento puede
también proveer al distribuidor de un vehículo especial para
realizar algo distintivo en la tienda desde el punto de vista de
Merchandising que incremente aún más sus ventas.
Mejorará su experiencia de compra detrás de una mejor oferta.
Comprador El lanzamiento de nuevas variedades y novedades mejoran la
relación marca-cliente, satisfaciendo sus nuevas necesidades.
Tabla 4.12: Beneficios de aplicar las acciones comentadas en la Opción 1B.
Opción 1B - Distribución: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora

en la distribución del surtido de productos actual.
Esta última opción, es tal vez la más simple y sin lugar a dudas la más efectiva, en los
casos en que sea posible aumentar la distribución actual del portfolio de productos. En

GÓNDOLA
este caso, se trabajará nuevamente haciendo crecer el numerador más rápido que el
denominador, pero detrás de la distribución numérica y no detrás del número de
productos disponibles.
Esto significa que haremos crecer los valores de 𝑃(𝑖) para los productos disponibles
actualmente en vez de hacer crecer el número de productos en si (𝑛),
!
!!!
Una mejora en la distribución de los productos disponibles puede realizarse a través de

planes que generen la incorporación de los productos en las tiendas. Por ejemplo,
promociones por comprar todo el portfolio de productos recomendado por el fabricante,
diseño y fabricación de cajas de productos de distinta variedad, planes de siembra de
producto (regalar cajas con el producto a los distribuidores para que incorporen el
código de producto) y luego trabajar para que se genere la recompra, etc.
Esta solución implica identificar oportunidades en la distribución de los productos y

logra cuantificar el impacto que generaría un incremento en la distribución en términos
de participación de mercado y facturación.
Para poder accionar tal variable, será importante entender cuál es el producto (tanto
propio como de la competencia) que se encuentra mejor distribuido, o sea, cual es el
valor máximo de distribución numérica que un producto de la categoría a alcanzado.
Este será el benchmark o el resultado a alcanzar mediante los distintos planes de mejora
en la distribución. Es en base al mismo que se medirá la oportunidad que hay entre la
distribución numérica actual y la que se busca alcanzar.
Debido a que probablemente haya una gran variedad de productos, es aún más efectivo
concentrar los esfuerzos de distribución en aquellos con mayor potencial de crecer. Para
poder identificar tales productos se debe confeccionar una tabla que permita entender lo
siguiente para cada uno de ellos:
• Actual facturación y participación de mercado del producto.

• Actual distribución numérica del producto.
• Actual penetración del producto.
Estas tres variables permitirán discernir cuáles productos serán considerador prioritarios
para la organización y detrás de cuales crecer en participación de posiciones.
Este procedimiento no solo permitirá concentrar los esfuerzos en ellos, sino también
cuantificar que tan eficiente es el portfolio de productos actuales. Si el número de
posiciones disponible para la empresa es de 15 y la cantidad de productos disponibles es
de 50, hay probablemente un gran número de productos que no han sido efectivamente
distribuidos ya sea por motivos logísticos, de ejecución o porque el comprador no
percibe el valor que generan.
GÓNDOLA

A continuación se demuestra cómo es posible aplicar el método de selección de
productos mediante un ejemplo:
Ejemplo 4.9
Para realizar el método de selección de productos, es necesario confeccionar una tabla que
permita identificar la distribución numérica, la participación de mercado y la penetración
actual de cada producto.
Marca SubMarca Tamaño Participación de Distribución Penetración

Mercado Numérica
BRILLOSO BRILLOSO A 301 A 500 ML 0.98% 100% 86%
BRILLOSO BRILLOSO B 301 A 500 ML 0.97% 100% 85%
BRILLOSO BRILLOSO C 301 A 500 ML 0.89% 100% 82%
BRILLOSO BRILLOSO D 501 A 750 ML 0.75% 93% 76%
BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 67%
BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 39%
BRILLOSO BRILLOSO G 301 A 500 ML 0.32% 93% 79%
BRILLOSO BRILLOSO H 101 A 200 ML 0.26% 81% 66%
BRILLOSO BRILLOSO I 301 A 500 ML 0.00% 1% 1%
BRILLOSO BRILLOSO I 301 A 500 ML 0.02% 11% 11%
BRILLOSO BRILLOSO J 301 A 500 ML 0.01% 4% 4%
BRILLOSO BRILLOSO J 301 A 500 ML 0.01% 7% 7%
BRILLOSO BRILLOSO K 301 A 500 ML 0.00% 3% 3%
ESPUMOSO ESPUMOSO A 501 A 750 ML 1.45% 97% 77%
ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 1.41% 99% 79%
ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 0.00% 4% 4%
ESPUMOSO ESPUMOSO C 301 A 500 ML 1.36% 99% 81%
ESPUMOSO ESPUMOSO C 501 A 750 ML 1.30% 96% 82%
ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 1.17% 100% 82%
ESPUMOSO ESPUMOSO E 501 A 750 ML 1.15% 99% 80%
ESPUMOSO ESPUMOSO F 501 A 750 ML 0.85% 99% 87%
ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 67%

GÓNDOLA
ESPUMOSO ESPUMOSO H 501 A 750 ML 0.41% 92% 79%

ESPUMOSO ESPUMOSO H 301 A 500 ML 0.29% 83% 67%
ESPUMOSO ESPUMOSO I 301 A 500 ML 0.22% 84% 67%
ESPUMOSO ESPUMOSO I 101 A 200 ML 0.09% 89% 74%
ESPUMOSO ESPUMOSO J 101 A 200 ML 0.09% 84% 68%
ESPUMOSO ESPUMOSO J 501 A 750 ML 0.01% 5% 5%
ESPUMOSO ESPUMOSO K 301 A 500 ML 0.03% 17% 5%
SEDOSO SEDOSO D 501 A 750 ML 0.13% 88% 75%
SEDOSO SEDOSO E 301 A 500 ML 0.13% 32% 15%
SEDOSO SEDOSO F 301 A 500 ML 0.11% 38% 19%
SEDOSO SEDOSO.A 501 A 750 ML 0.18% 85% 67%
SEDOSO SEDOSO.A 301 A 500 ML 0.19% 93% 77%
SEDOSO SEDOSO.B 501 A 750 ML 0.24% 92% 80%
SEDOSO SEDOSO.C 301 A 500 ML 0.15% 91% 77%
Tabla 4.13: Productos de la Empresa A con su correspondiente participación de mercado,
distribución numérica y penetración.
Una vez obtenida esta tabla para cada uno de los productos que comercializa la empresa, se
debe establecer un parámetro para rankear a los productos de acuerdo a las ventas que hacen,
que tan bien distribuidos están y por último a cuantos hogares están llegando.
Bajo esta premisa, es que se recomienda dividir la participación de mercado por la distribución
numérica y luego rankear a los productos por orden teniendo en cuenta primero su actual
penetración y luego el valor obtenido de la división anterior.
La penetración va a ser el primer método de ordenamiento ya que vamos a priorizar aquellos

productos que hoy en día llegan a mas hogares, de forma tal que no se tomen decisiones de
racionalizar productos que atenten contra las necesidades satisfechas de las personas. En
segundo lugar se tomara la división predefinida anteriormente.
En este caso hemos decidido conformar 3 tablas. La primer a consta de aquellos productos que
se tienen una penetración mayor al 75% y la llamamos la tabla de los productos troncales. La
segunda tabla es para aquellos productos cuya penetración se encuentra entre el 30% y el 75%
y la llamaremos la tabla de los productos a desarrollar. La última tabla consta de aquellos
productos cuya penetración es menor al 30% y su nombre será la de productos inferiores.
Por último, hemos ordenado a cada una de estas tablas en base a la división entre la
participación de mercado y la distribución numérica. Esta división brindará información
respecto a aquellos productos que son más importantes en términos de facturación. Aquellos
que presenten oportunidades en su distribución pero tengan una alta participación de mercado,
rankearan mejor que otros con igual participación de mercado y mayor distribución.
A continuación presentamos la tabla con los productos rankeados en base a esta explicación:
Marca Sub-Marca Tamaño Part. Distr. Penetración RANK

Mercado Numér.
ESPUMOSO ESPUMOSO A 501 A 750 ML 1.45% 97% 77% 1.49
ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 1.41% 99% 79% 1.42
ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 1.42% 100% 86% 1.42
ESPUMOSO ESPUMOSO C 301 A 500 ML 1.36% 99% 81% 1.37
ESPUMOSO ESPUMOSO C 501 A 750 ML 1.30% 96% 82% 1.36
ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 1.17% 100% 82% 1.17

GÓNDOLA

ESPUMOSO ESPUMOSO E 501 A 750 ML 1.15% 99% 80% 1.16
ESPUMOSO ESPUMOSO D 501 A 750 ML 0.98% 96% 77% 1.02
BRILLOSO BRILLOSO A 301 A 500 ML 0.98% 100% 86% 0.98
BRILLOSO BRILLOSO B 301 A 500 ML 0.97% 100% 85% 0.97
BRILLOSO BRILLOSO C 301 A 500 ML 0.89% 100% 82% 0.89
ESPUMOSO ESPUMOSO F 501 A 750 ML 0.85% 99% 87% 0.86
BRILLOSO BRILLOSO D 501 A 750 ML 0.75% 93% 76% 0.81
ESPUMOSO ESPUMOSO H 501 A 750 ML 0.41% 92% 79% 0.45
BRILLOSO BRILLOSO G 301 A 500 ML 0.32% 93% 79% 0.34
SEDOSO SEDOSO.B 501 A 750 ML 0.24% 92% 80% 0.26
SEDOSO SEDOSO.A 301 A 500 ML 0.19% 93% 77% 0.20
SEDOSO SEDOSO.B 301 A 500 ML 0.16% 91% 80% 0.17
SEDOSO SEDOSO.C 301 A 500 ML 0.15% 91% 77% 0.17
Tabla 4.14: Tabla de productos troncales ordenados en orden de importancia.

Mercado Numér.
BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 67% 0.57
BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 39% 0.48
ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 67% 0.48
BRILLOSO BRILLOSO F 301 A 500 ML 0.24% 57% 38% 0.41
ESPUMOSO ESPUMOSO H 301 A 500 ML 0.29% 83% 67% 0.35
BRILLOSO BRILLOSO H 101 A 200 ML 0.26% 81% 66% 0.32
ESPUMOSO ESPUMOSO I 301 A 500 ML 0.22% 84% 67% 0.26
SEDOSO SEDOSO.A 501 A 750 ML 0.18% 85% 67% 0.22
SEDOSO SEDOSO D 501 A 750 ML 0.13% 88% 75% 0.15
ESPUMOSO ESPUMOSO J 101 A 200 ML 0.09% 84% 68% 0.11
ESPUMOSO ESPUMOSO I 101 A 200 ML 0.09% 89% 74% 0.10
BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 67% 0.57
Tabla 4.15: Tabla de productos potenciales ordenados en orden de importancia.

Mercado Numér.
SEDOSO SEDOSO.B REG 0.13% 24% 5% 0.53
SEDOSO SEDOSO E REG 0.13% 32% 15% 0.42
BRILLOSO BRILLOSO D REG 0.01% 4% 4% 0.32
SEDOSO SEDOSO F REG 0.11% 38% 19% 0.28
BRILLOSO BRILLOSO I REG 0.00% 1% 1% 0.27
BRILLOSO BRILLOSO F REG 0.09% 37% 26% 0.24
ESPUMOSO ESPUMOSO E REG 0.05% 25% 15% 0.22
BRILLOSO BRILLOSO J REG 0.01% 4% 4% 0.20
ESPUMOSO ESPUMOSO F REG 0.02% 12% 12% 0.19
BRILLOSO BRILLOSO I REG 0.02% 11% 11% 0.17
ESPUMOSO ESPUMOSO D REG 0.01% 4% 4% 0.17

GÓNDOLA
ESPUMOSO ESPUMOSO K REG 0.03% 17% 5% 0.15

ESPUMOSO ESPUMOSO J REG 0.01% 5% 5% 0.15
ESPUMOSO ESPUMOSO A REG 0.03% 21% 8% 0.15
BRILLOSO BRILLOSO D REG 0.00% 1% 1% 0.14
BRILLOSO BRILLOSO K REG 0.00% 3% 3% 0.13
ESPUMOSO ESPUMOSO B REG 0.00% 4% 4% 0.10
ESPUMOSO ESPUMOSO A REG 0.01% 12% 12% 0.10
ESPUMOSO ESPUMOSO E REG 0.01% 12% 12% 0.10
BRILLOSO BRILLOSO J REG 0.01% 7% 7% 0.10
Tabla 4.16: Tabla de productos inferiores ordenados en orden de importancia.
En base a estas tres tablas es posible priorizar las primeras dos y en caso de ser necesario,
reducir esfuerzos en aquellos que se encuentren en la tercera.
El ejemplo anterior es una guía sobre cómo realizar la selección de productos que
formarán parte del portfolio de productos a encontrar en todas las tiendas posibles.
Habiendo seleccionado los mismos, es posible calcular el tamaño de la oportunidad o la
facturación adicional a obtener por incrementar su distribución numérica, crecer en
participación de posiciones y por consiguiente, crecer en participación de mercado.
Para calcular tal incremento, utilizaremos la recta de regresión calculada en la Fase III.
De forma tal que el análisis sea más simple, utilizaremos la pendiente expresada como
𝛽! . Esta pendiente indica la velocidad con la que crecería la participación de mercado,
de crecer la participación de posiciones. Es por eso que, obteniendo el nuevo valor para
la participación de posiciones en base a los objetivos de crecimiento en la distribución
numérica planteados, se podrá calcular cuánto crecerá la participación y por
consiguiente, la facturación.
Ejemplo 4.10
En primer lugar debemos cuantificar cuál es la oportunidad en términos de crecimiento de

distribución numérica. Para esto es que utilizaremos las tablas anteriores (Tabla 4.13 y Tabla
4.14). Los productos inferiores de la tabla 4.15 no son tenidos en cuenta y se recomienda no
realizar esfuerzos en los mismos ya que no presentan valores altos de penetración.
En la tabla 4.13 podemos ver que el valor máximo de distribución numérica alcanzado por un
producto es del 100%. Esto significa que hay un producto que llega a todas las tiendas del
formato elegido.
Bajo esta premisa es que vamos a considerar que todos los productos pueden alcanzar este
valor de distribución numérica. Por ende, la oportunidad de crecimiento la calcularemos con
100% como benchmark.
A continuación se adjuntan dos tablas que calcula el tamaño esperado de crecimiento en

distribución numérica:
Marca Sub-Marca Tamaño Part. Distr. Potencial

Mercado Numér. Crecimiento

GÓNDOLA

ESPUMOSO ESPUMOSO A 501 A 750 ML 1.45% 97% 3pts
ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 1.41% 99% 1pts
ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 1.42% 100% 0pts
ESPUMOSO ESPUMOSO C 301 A 500 ML 1.36% 99% 1pts
ESPUMOSO ESPUMOSO C 501 A 750 ML 1.30% 96% 4pts
ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 1.17% 100% 0pts
ESPUMOSO ESPUMOSO E 501 A 750 ML 1.15% 99% 1pts
ESPUMOSO ESPUMOSO D 501 A 750 ML 0.98% 96% 4pts
BRILLOSO BRILLOSO A 301 A 500 ML 0.98% 100% 0pts
BRILLOSO BRILLOSO B 301 A 500 ML 0.97% 100% 0pts
BRILLOSO BRILLOSO C 301 A 500 ML 0.89% 100% 0pts
ESPUMOSO ESPUMOSO F 501 A 750 ML 0.85% 99% 1pts
BRILLOSO BRILLOSO D 501 A 750 ML 0.75% 93% 7pts
ESPUMOSO ESPUMOSO H 501 A 750 ML 0.41% 92% 8pts
BRILLOSO BRILLOSO G 301 A 500 ML 0.32% 93% 7pts
SEDOSO SEDOSO.B 501 A 750 ML 0.24% 92% 8pts
SEDOSO SEDOSO.A 301 A 500 ML 0.19% 93% 7pts
SEDOSO SEDOSO.B 301 A 500 ML 0.16% 91% 9pts
SEDOSO SEDOSO.C 301 A 500 ML 0.15% 91% 9pts
Potencial Crecimiento Total 70pts
Tabla 4.17: Cálculo del crecimiento potencial por producto y total – Tabla de productos troncales.

Marca Sub-Marca Tamaño Part. Distr. Potencial
Mercado Numér. Crecimiento
BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 19pts
BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 44pts
ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 16pts
ESPUMOSO ESPUMOSO H 301 A 500 ML 0.29% 83% 17pts
BRILLOSO BRILLOSO H 101 A 200 ML 0.26% 81% 19pts
ESPUMOSO ESPUMOSO I 301 A 500 ML 0.22% 84% 16pts
SEDOSO SEDOSO.A 501 A 750 ML 0.18% 85% 15pts
SEDOSO SEDOSO D 501 A 750 ML 0.13% 88% 12pts
ESPUMOSO ESPUMOSO J 101 A 200 ML 0.09% 84% 16pts
BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 19pts

GÓNDOLA
Tabla 4.18: Cálculo del crecimiento potencial por producto y total – Tabla de productos
potenciales.

Ambas tablas indican el potencial crecimiento total de llevar el portfolio de productos
rankeados a valores de distribución del 100%.
Para cuantificar el aumento en facturación que proveería tal acción, se debe calcular la nueva
participación de posiciones con estos cambios incluidos. Tomemos entonces de la tabla a
continuación los valores actual de participación de mercado y de posiciones para la categoría
de productos de cuidado del cabello y para la empresa.
Fecha I (Anual)
Participación Número de Participación
Descripción Facturación
de Mercado Posiciones de posiciones
Total Mercado US$200 MM 100% 100 100%
Empresa A US$43.26 MM 21.6% 35.4 35.5%
Tabla 4.19: Valores actuales (base anual) de participación de mercado y de posiciones para la
categoría de productos de cuidado del cabello.

Un incremento total de 70 pts. En distribución numérica, equivale a un aumento de 0.7
posiciones ocupadas por la siguiente formula anteriormente descripta:
!
!!!
De forma similar, un aumento de 365 pts., equivale a un aumento de 3.7 posiciones ocupadas.
Si suponemos que todo se mantiene en las mismas condiciones, el incremento en la
participación de posiciones equivale a el siguiente cálculo:
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = (4.10.1)
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴
Participación Actual:
35.4 35.4
= = = 0.354
100 100
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 35.4%
Participación Potencial:
35.4 + 0.7 + 3.7 39.8

= = = 0.382
100 + 0.7 + 3.7 104.4
Para calcular el incremento en participación de mercado, deberíamos trazar las rectas de

regresión para los tres productos (ESPUMOSO, BRILLOSO Y SEDOSO) e identificar el
crecimiento para cada marca según fue explicado en la Fase III.
Sin embargo, en este ejemplo y a modo de simplificar, vamos a tomar una recta de regresión
para la empresa (y no para cada producto en particular). La recta de regresión será:

GÓNDOLA

𝑌 = 0.608 𝑋 + 0.004
Entonces la nueva participación de mercado estará dada por:
𝑌 = 0.608×0.382 + 0.004 = 0.235
𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 23.5%
Dado que la participación de mercado, representa la facturación de la empresa vs la

facturación total del mercado, si consideramos que el mercado no ha crecido, entonces el
incremento en facturación será igual a la diferencia generada por la participación actual y la
anterior:
𝑈𝑆$ 200 𝑀𝑀×23.5% − 𝑈𝑆$ 200 𝑀𝑀×21.6% = 𝑼𝑺$ 𝟑. 𝟔 𝑴𝑴 (4.10.2)
Por ende, el incremento esperado de realizar planes para incrementar la distribución de los
productos actuales para ganar participación de mercado equivale a US$ 3.6 MM Anuales.
Por último, detallamos los beneficios que propone esta opción para cada uno de los
sujetos.
Opción 1C: : mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la

distribución del surtido de productos actual.
Sujeto Beneficio
Crecimiento en la participación de mercado detrás de una
mejora en la distribución y por consiguiente un aumento de la
facturación, por encima de sus competidores. La mejora en la
distribución no solo mejorará la participación de posiciones,
Fabricante sino que también racionalizará la cantidad de productos
disponibles, obteniendo un portfolio de productos más fuerte y
robusto. Este nuevo portfolio brindará mayor flexibilidad a la
organización, reducirá los costos logísticos y permitirá un
tracking más eficiente del negocio.
posiciones. La racionalización de productos, permitirá al
Distribuidor distribuidor entender con mayor facilidad los productos del
fabricante. Esta mejora también impactará en los costos
operativos del distribuidor, reduciendo el tiempo de reposición y
la cantidad de productos en stock.
Mejorará su experiencia de compra detrás de una mejor y más
concisa oferta. La cantidad de productos disponibles de la
Comprador
compañía va a tender a estar presente en todas las tiendas, de
forma tal que el mismo siempre encuentre lo que necesita.
Tabla 4.20: Beneficios de aplicar las acciones comentadas en la Opción 1C

GÓNDOLA
2. No hay pruebas suficientes sobre una posible relación entre la participación de

posiciones y la de mercado.
Analicemos por último, el caso en el cual no sea posible establecer una relación entre la
participación de posiciones y la participación de mercado.
Ante una situación de estas características, podríamos estar en presencia de una

saturación en el número de productos que se encuentran disponibles en las tiendas del
canal en cuestión. Para poder comprobar tal hecho, se debe llevar a cabo el mismo
análisis propuesto en las primeras tres fases pero para un canal menos desarrollado (si
hubiese tal). Este análisis brindará mayor información respecto a la posible saturación
de productos.
Llamamos a un canal menos desarrollado cuando las tiendas que lo componen tienen
una menor cantidad de productos promedio que el ya analizado.
En el capítulo 3 se establece en el último inciso una breve clasificación de los canales de

distribución. El Hipermercado y el Supermercado son de por si los canales de ventas, ya
que debido a la amplitud de superficie que presentan, brindan la mayor variedad de
productos.
A continuación presentamos dos acciones a llevar a cabo dependiendo de los resultados

que arroje el nuevo análisis:
Opción 2A - Saturación: se comprueba la existencia de una relación directa entre las

variables para el canal menos desarrollado. Se puede establecer que el canal anterior
presenta una saturación en el número de posiciones para el producto y/o categoría
analizada.
Esta situación debe ser tenida en cuenta principalmente para aquellas categorías donde
constantemente se realizan lanzamientos de nuevos productos. Si el número de
productos en la tienda se encuentra saturado, lo que significa que incorporar un mayor
número de los mismos no traerá ventas incrementales, se recomienda retirar del
mercado aquellos productos con menor nivel de ventas, penetración y distribución ante
el lanzamiento de nuevos productos. Esto mejorará la relación con el distribuidor,
disminuirá los costos logísticos y operativos de ambos (distribuidor y fabricante) y
mejorará la experiencia de compra del comprador que ante el gran número de productos
disponibles puede estar en presencia de un fenómeno de superabundancia de opciones.
Opción 2B: no se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables.
Las pruebas no son concluyentes como para desarrollar acciones..
En este caso en particular, el análisis no permite llegar a resultados concluyentes que

permitan discernir de la importancia que puede llegar a tener este factor en las ventas
incrementales. Tal vez, nuevas metodologías puedan resolver tal problemática en un
futuro.

GÓNDOLA


5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A1 Y
SHAMPOO A2

GÓNDOLA
DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO

EN ARGENTINA
En el siguiente capítulo se demostrará el uso de la metodología explicada en el capítulo
4 mediante el estudio de la categoría de cuidado del cabello en Argentina.
En primer lugar se debe tener en consideración el canal en el cual se va a desarrollar el

estudio, para poder llevar a cabo la Pre-Fase de forma satisfactoria.
En este caso puntual, se analizó la categoría de cuidado del cabello en los

Hipermercados y Supermercados de la Argentina. Detrás del análisis se buscó
perfeccionar el surtido de productos de una reconocida empresa global de consumo
masivo. Para esto, se hizo hincapié en dos de las marcas reconocidas de la empresa que
actualmente se comercializan en el País mencionado. Las mismas son Shampoo A y
Shampoo B (se han cambiado los nombres verdades de las marcas para resguardar la
confidencialidad de la firma).
El estudio permitió identificar oportunidades diferentes para el Shampoo A (Marca que

presenta una saturación de productos en los Hipermercados y Supermercados) que para
el Shampoo B, como se demuestra a continuación.
De forma tal de comprender el tamaño de la oportunidad, los niveles de facturación de

la empresa, la cantidad de productos disponibles en el mercado y otras variables, a
continuación se presenta una breve descripción de la categoría en Argentina, con foco
en los hipermercados y supermercados.
Por último, cabe destacar que mucha de la información compartida ha sido modificada
de forma tal que se ajuste a la realidad, pero no represente los valores reales para no
exponer la situación de las empresas.
Facturación y Participación de Mercado.

La categoría de cuidado del cabello actualmente en Argentina genera una facturación
anual de aproximadamente US$ 600 MM, de los cuales el 33% corresponde a los
supermercados e hipermercados (equivalente a US$ 200 MM). El split de ventas de
dicha facturación se encuentra repartido entre cuatro principales competidores:
Participación de
Fabricante Marcas Mercado en
Valores
Competidor A Shampoo A1, Shampoo A2 y Shampoo A3 38%
Competidor B Shampoo B1, Shampoo B2, Shampoo B3 33%
Competidor C Shampoo C1 14%
Competidor D Shampoo D1 8%
Tabla 5.1: Participación de Mercado en Valores por Empresa – La información fue modificada
para representar la realidad sin otorgar valores reales.
Gonzalo Greco – 5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A Y SHAMPOO B 95

GÓNDOLA

Participación de Mercado por Empresa

A B C D Otros
7%
8%
38%
14%
33%

Figura 5.1: Participación de mercado en valores por empresa. El conjunto bajo el nombre de
"otros" hace referencia a un grupo de empresas cuya participación se encuentra por debajo de los
4 puntos.

A su vez, cada empresa, alcanza esta participación detrás de distintas marcas. En el caso
de la empresa A, las marcas que comercializa en el mercado son las siguientes:
Marcas Participación de Mercado en Valores

Shampoo A1 24%
Shampoo A2 11%
Shampoo A3 3%
Tabla 5.2: Participación de mercado en valores para las Marcas de la Empresa A.

Analizaremos entonces el portfolio de productos bajo la marca A1 y la marca A2 para

identificar si presentan oportunidades para crecer su participación de mercado detrás del
incremento de la participación de posiciones.
Para esto, cubriremos cada una de las fases anteriormente explicadas en el capítulo 4.
96 Gonzalo Greco – 5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A Y SHAMPOO B

GÓNDOLA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA
Pre-Fase
Obtención de la información necesaria para el análisis. Para el mismo se requiere las
medidas de distribución numérica por SKU (producto) de la categoría del cuidado del
pelo para el canal de supermercados e hipermercados. También será necesario obtener
las ventas por SKU en valores (moneda local) y en volumen (en unidades, litros,
kilogramos, etc.)
Se encuentra disponible en los anexos III y IV un pequeño extracto del tipo de

información obtenida.
Fase I y II: cálculo del número promedio de posiciones y participaciones.

Cálculo del número promedio de posiciones ocupadas por productos de los distintos
fabricantes para la categoría de cuidado del cabello en el canal de Hipermercados y
Supermercados.
A continuación se presenta una tabla con los principales resultados del cálculo de
promedio de posiciones:
Fabricante # de Posiciones Participación Participación

de Posiciones de Mercado
Total 193 100,0% 100%
Empresa A 74 26,0% 38%
Empresa B 85 29,8% 33%
Empresa C 34 14,5% 14%
A1 31 16,1% 24%
A2 25 12,9% 11%
A3 18 9,3% 3%
B2 37 19.3% 25%
B1 19 9.8% 5%
B3 13 6.7% 2%
B4 6 3,1% 1%
Tabla 5.3: Cálculo promedio de posiciones por Fabricante y Producto
Se confeccionó la misma tabla pero para cada uno de los 24 meses con información
disponible.

GÓNDOLA

Fase III: regresión entre la participación de mercado y la de posiciones.
El análisis de regresión se realizó para las Marcas A1 y A2, sujetos del análisis.
A continuación se puede ver que la Marca A1 no presenta ningún tipo de correlación

entre las variables de Participación de Posiciones y la Participación de Mercado.
28%
27% y = -0.0445x + 0.2594
R² = 0.00124
27%
26%
26%
25%
25%
24%
24%
23%
12% 13% 14% 15% 16% 17% 18%

Figura 5.2: Modelo de Regresión Lineal entre la Participación de Posiciones y la Participación de

Mercado para los productos bajo la marca A1.

Los productos bajo la Marca A2, si presentan una correlación entre la participación de
posiciones y la participación de mercado, alcanzando un coeficiente de determinación
(R2) de 0.67, valor que supera nuestro primer método de validación fijado en 0.4.
En resumen, la marca A1 no presenta relación entre las variables mencionadas para el

canal de Hipermercados y Supermercados. Por el contrario, la marca A2, presenta una
relación entre ambas variables expresada bajo la recta de regresión: 𝑌 = 0.64𝑋 + 0.03
En la siguiente fase se describirán las acciones a tomar en cada caso.

GÓNDOLA
12%
12% y = 0.64x + 0.03
12% R² = 0.67
Participación de Mercado 12%
12%
11%
11%
11%
11%
11%
10%
11.8% 12.0% 12.2% 12.4% 12.6% 12.8% 13.0% 13.2% 13.4% 13.6% 13.8%

Figura 5.3: Modelo de Regresión Lineal entre la Participación de Posiciones y la Participación de

Mercado para los productos bajo la marca A2
Fase IV: estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos.

Recordemos las distintas acciones a llevar a cabo dependiendo de la situación en la que
nos depare el análisis de la Fase III. Marcaremos en verde y rojo la situación de la
Marca A1 y A2 respectivamente.
Marca A1
disponibles. Opción 2B – No Proof: no
El fabricante y el distribuidor se comprueba la existencia
podrán ajustar la cantidad de de una relación directa entre
productos ofrecidos, reduciendo las variables.
los costos operacionales. Las pruebas no son
Mejorará la experiencia de concluyentes como para
compra reduciendo el desarrollar acciones.
“overchoice”.

GÓNDOLA

La marca A1 no presenta relación entre las variables mencionadas para el canal de
Hipermercados y Supermercados, sin embargo al realizar el mismo análisis para un
canal menos desarrollado tal como el de las farmacias, se está en presencia de una
correlación con un factor de determinación (R2) de 0.72.
Por tal motivo, se puede establecer que el canal de hipermercados y supermercados se

encuentra actualmente saturado de la variedad de productos que ofrece la Marca. Por tal
motivo se recomienda, a la hora de lanzar nuevos productos al mercado, retirar aquellos
cuyas ventas y/o penetración sea baja.
Esto permitirá incorporar nuevos productos sin agrandar la cantidad de posiciones. A su

vez, permitirá que la renovación de productos sea aún más visible.
21.0%
y = 0.71x + 0.04
20.5% R² = 0.72
20.0%
19.5%
19.0%
18.5%
18.0%
20.5% 21.0% 21.5% 22.0% 22.5% 23.0% 23.5% 24.0%

Figura 5.4: Modelo de Regresión Lineal para la Marca A1 en el canal de farmacias.


GÓNDOLA
Marca A2
de mercado. SKUs de la competencia.
compra del comprador por una productos.
mejor oferta de productos.
La marca A2, a diferencia de la A1, presenta relación entre las variables mencionadas
para el canal de Hipermercados y Supermercados, es por este motivo que se escogió la
opción 1B - Distribución para desarrollar mejoras en la participación de posiciones,
detrás de un aumento en la distribución numérica del actual surtido de productos.
Para esto y de forma similar a lo planteado en el ejemplo 4.9 y 4.10. Se desarrollaron

distintas tablas para cuantificar la oportunidad detrás de la distribución numérica de
cada producto bajo la marca A2.
Nuevamente, se dividió a los productos en tres grupos distintos, de acuerdo a su

penetración.
Marca Sub-Marca Tamaño Part. Mercado Distr. Numér. Penetración RANK

A1 A1 L 301 A 500 ML 1.0% 100% 86% 0.98
A1 A1 Q 301 A 500 ML 1.0% 100% 83% 0.97
A1 A1 O 301 A 500 ML 0.9% 100% 89% 0.89
A1 A1 G 301 A 500 ML 0.8% 100% 88% 0.78
A1 A1 O 501 A 750 ML 0.7% 97% 84% 0.76
A1 A1 Q 501 A 750 ML 0.7% 97% 80% 0.76
A1 A1 M 301 A 500 ML 0.7% 99% 79% 0.71
A1 A1 M 501 A 750 ML 0.6% 96% 80% 0.66
A1 A1 I 301 A 500 ML 0.6% 96% 80% 0.66
A1 A1 F 301 A 500 ML 0.6% 99% 81% 0.63
A1 A1 C 301 A 500 ML 0.6% 97% 78% 0.62
A1 A1 L 101 A 200 ML 0.6% 96% 77% 0.60
A1 A1 O 101 A 200 ML 0.5% 97% 84% 0.55
A1 A1 B 501 A 750 ML 0.5% 96% 85% 0.55

GÓNDOLA

A1 A1 Q 101 A 200 ML 0.5% 95% 83% 0.51
A1 A1 H 101 A 200 ML 0.4% 99% 89% 0.42
A1 A1 F 101 A 200 ML 0.4% 97% 85% 0.38
A1 A1 N 101 A 200 ML 0.4% 96% 81% 0.37
Tabla 5.4: Listado de Productos Troncales bajo la Marca A2
Marca Sub-Marca Tamaño Part. Distr. Numér. Penetración RANK

Mercado
A1 A1 L 501 A 750 ML 0.8% 93% 79% 0.81
A1 A1 H 501 A 750 ML 0.5% 81% 66% 0.57
A1 A1 U 501 A 750 ML 0.3% 56% 38% 0.48
A1 A1 T 301 A 500 ML 0.2% 57% 45% 0.41
A1 A1 R 301 A 500 ML 0.3% 93% 76% 0.34
A1 A1 V 101 A 200 ML 0.3% 84% 73% 0.33
A1 A1 C 101 A 200 ML 0.3% 81% 68% 0.32
A1 A1 R 501 A 750 ML 0.2% 73% 60% 0.32
A1 A1 R 101 A 200 ML 0.1% 81% 61% 0.18
Tabla 5.5: Listado de Productos Potenciales bajo la Marca A2
Marca Sub-Marca Tamaño Part. Mercado Distr. Numér. Penetración RANK

A1 A1 J 301 A 500 ML 0.02% 4% 3% 0.50
A1 A1 O 301 A 500 ML 0.01% 1% 0% 0.50
A1 A1 O 301 A 500 ML 0.05% 11% 10% 0.45
A1 A1 K 301 A 500 ML 0.00% 1% 1% 0.30
A1 A1 S 101 A 200 ML 0.10% 37% 36% 0.27
A1 A1 E 301 A 500 ML 0.00% 3% 2% 0.13
A1 A1 A 301 A 500 ML 0.00% 4% 3% 0.10
A1 A1 P 301 A 500 ML 0.00% 1% 1% 0.10
Tabla 5.6: Listado de Productos Inferiores bajo la Marca A2
Dado que hay cuatro productos que alcanzan un valor de 100% para la distribución
numérica, vamos a poner a este valor como benchmark y calcularemos la oportunidad
en base al mismo.
A continuación se adjuntan dos tablas que calcula el tamaño esperado de crecimiento en

distribución numérica:
Marca Sub-Marca Tamaño Part. Distr. Numér. Potencial

Mercado Crecimiento
100 A1 L 301 A 500 ML 1.0% 100% 0pts
A1 A1 Q 301 A 500 ML 1.0% 100% 0pts
A1 A1 O 301 A 500 ML 0.9% 100% 0pts
A1 A1 G 301 A 500 ML 0.8% 100% 0pts
A1 A1 O 501 A 750 ML 0.7% 97% 3pts
A1 A1 Q 501 A 750 ML 0.7% 97% 3pts
A1 A1 M 301 A 500 ML 0.7% 99% 1pts
A1 A1 M 501 A 750 ML 0.6% 96% 4pts
A1 A1 I 301 A 500 ML 0.6% 96% 4pts

GÓNDOLA
A1 A1 F 301 A 500 ML 0.6% 99% 1pts

A1 A1 C 301 A 500 ML 0.6% 97% 3pts
A1 A1 L 101 A 200 ML 0.6% 96% 4pts
A1 A1 O 101 A 200 ML 0.5% 97% 3pts
A1 A1 B 501 A 750 ML 0.5% 96% 4pts
A1 A1 Q 101 A 200 ML 0.5% 95% 5pts
A1 A1 H 101 A 200 ML 0.4% 99% 1pts
A1 A1 F 101 A 200 ML 0.4% 97% 3pts
A1 A1 N 101 A 200 ML 0.4% 96% 4pts
43pts
Tabla 5.7: Tabla con el Potencial Crecimiento Total para los productos troncales.

Marca Sub-Marca Tamaño Part. Distr. Numér. Potencial

Mercado Crecimiento
A1 A1 L 501 A 750 ML 0.8% 93% 7pts
A1 A1 H 501 A 750 ML 0.5% 81% 19pts
A1 A1 U 501 A 750 ML 0.3% 56% 44pts
A1 A1 T 301 A 500 ML 0.2% 57% 43pts
A1 A1 R 301 A 500 ML 0.3% 93% 7pts
A1 A1 V 101 A 200 ML 0.3% 84% 16pts
A1 A1 C 101 A 200 ML 0.3% 81% 19pts
A1 A1 R 501 A 750 ML 0.2% 73% 27pts
A1 A1 R 101 A 200 ML 0.1% 81% 19pts
Tabla 5.8: Tabla con el Potencial crecimiento total para los productos potenciales.
Ambas tablas indican el potencial crecimiento total de llevar el portfolio de productos

rankeado a valores de distribución del 100%.
Para cuantificar el aumento en facturación que proveería tal acción, se debe calcular la
nueva participación de posiciones con estos cambios incluidos. Tomemos entonces de la
tabla 5.3 los valores actuales de participación de mercado y de posiciones para la Marca
A2.
Fecha I (Anual)
Participación Número de Participación
Descripción Facturación
de Mercado Posiciones de posiciones
Total Mercado US$200 MM 100% 193 100%
Marca A2 US$22 MM 11% 25 12.9%
Tabla 5.9: Valores actuales (base anual) de participación de mercado y de posiciones para la Marca
A2 en Hipermercados y Supermercados.


GÓNDOLA

Un incremento total de 244 pts. en distribución numérica, equivale a un aumento de
2.44 posiciones según la siguiente formula anteriormente descripta:
!
!!!
Si suponemos que todo se mantiene en las mismas condiciones, el incremento en la

participación de posiciones equivale al siguiente cálculo:
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = (4.11)
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴
Participación Actual:
25
= = 0.129
193
Participación Potencial:
25 + 2.44 27.44
= = = 0.1404
193 + 2.44 195.44
Para calcular el incremento en participación de mercado, utilizamos la recta de

regresión previamente validada:
Y = 0.64X + 0.03
Entonces la nueva participación de mercado estará dada por:
Y = 0.64×0.1404 + 0.03 = 0.12

GÓNDOLA
Nueva Participación de Mercado = 12%
Dado que la participación de mercado, representa la facturación que genera a la empresa

la marca A2 vs la facturación total del mercado, si consideramos que el mercado no ha
crecido, entonces el incremento en facturación será igual a la diferencia generada por la
participación actual y la anterior:
US$ 200 MM×12% − US$ 200 MM×11% = 𝐔𝐒$ 𝟐 𝐌𝐌
Por ende, el incremento esperado de realizar planes para incrementar la distribución de

los productos actuales para ganar participación de mercado equivale a US$ 2 MM
Anuales.
Este incremento en facturación es equivalente a un aumento porcentual del 9% sobre la

facturación que genera la marca, y lo increíble es que el mismo es alcanzable detrás de
una mejora en la distribución de los productos.
La metodología aquí planteada también genera ahorros al reducir el portfolio de

productos (al considerar la tabla de productos inferiores como productos no importantes
y por ende, productos dónde no vale la pena realizar esfuerzos logísticos y comerciales).
Por último, se vuelve a destacar el hecho que el crecimiento para esta categoría
presentada se genera detrás de una mayor eficiencia operativa y no detrás de una captura
de mayor mercado debido a una acción puntual de comunicación, herramienta que
siempre ha generado buenos rendimientos en Marketing.
El éxito de esta metodología, radica en el hecho que involucra los conceptos del
marketing y logra la captura de un mayor mercado detrás de mejoras internas en la
organización (logísticas, comerciales) más que detrás de comunicaciones externas
(publicidad, promociones, etc).
Por otro lado, el caso aquí provisto es el de una categoría, sin embargo, la misma
metodología es aplicable a todas las categorías y portfolio de productos que tiene una
empresa de consumo masivo. Por lo que el tamaño de la oportunidad es mucho mayor si
se utiliza este método para cada categoría. Sin embargo, se debe mencionar que dicho
análisis no tuvo en cuenta posibles efectos de canibalización, por lo que el tamaño de la
oportunidad aquí descripto puede ser menor llegado el caso que el crecimiento en
participación de mercado se genere detrás de la caída en ventas de otras marcas de la
empresa.
GÓNDOLA


6. CONCLUSIONES

GÓNDOLA
CONCLUSIONES GENERALES Y DE LA INVESTIGACIÓN

Las investigaciones aquí analizadas (tanto el caso del capítulo 5, como los ejemplos a lo
largo de las otras secciones) comprueban que el modelo de optimización planteado en
esta tesis, puede generar incrementos en la facturación de un fabricante en gran medida
en aquellos casos que no se presente una saturación.
Esta metodología permite medir detrás de variables del negocio, el comportamiento de

los compradores frente a la cantidad de productos disponibles en tienda.
El diagrama presentado en la Tabla 4.9 (y copiado aquí debajo) es tal vez un resumen o
guía a seguir, que junto con las demás fases de la metodología, permitirán a cualquier
empresa de consumo masivo basar sus decisiones de incrementar su portfolio de
productos en cálculos y fórmulas simples antes de inundar el mercado.

participación de mercado. SKUs de la competencia.
compra del comprador, ya que productos.
ahora habrá una mejor oferta de
productos.
Gonzalo Greco – 6. CONCLUSIONES 109

GÓNDOLA

disponibles. Opción 2B – No Proof: no
El fabricante y el distribuidor se comprueba la existencia
podrán ajustar la cantidad de de una relación directa entre
productos ofrecidos, reduciendo las variables.
los costos operacionales. Las pruebas no son
Mejorará la experiencia de concluyentes como para
compra reduciendo el desarrollar acciones.
“overchoice”.
Tabla4.10: Situación, Descripción y Acción a llevar a cabo por el fabricante dependiendo del
resultado obtenido en la regresión lineal entre la Participación de Posiciones y la de Mercado.
La tabla anterior permite distinguir 5 acciones a tomar dependiendo de los resultados

arrojados por el análisis.
La Opción 1A – Reducción busca mejorar la participación de posiciones detrás de una

reducción en el número de productos de la competencia, de forma tal que la
participación de posiciones aumente para el fabricante a costas del menor número de
posiciones y/o productos de la competencia.
Si bien esta solución no es de las más efectivas, es recomendable en aquellos casos en

que el portfolio de productos que ofrece la empresa se encuentra limitado, por lo que
incrementar la variedad y el surtido no es una opción.
La Opción 1C - Lanzamiento busca mejorar la participación de posiciones detrás del

lanzamiento de nuevos productos. Al aumentar el número de productos, es probable que
aumente el número de posiciones de la empresa, ya que como vimos, el número de
posiciones depende la distribución numérica.
Esta solución es de mayor efectividad si se acompaña el lanzamiento del producto con

una campaña de comunicación. Este último factor no solo colaborará a incrementar la
facturación detrás de mayores ventas, sino también facilitará las negociaciones con los
distribuidores para la incorporación del producto en sus tiendas.
Sin embargo, esta solución puede no generar un incremento en las posiciones en tienda
a largo plazo. Esto se debe a que los retailers pueden dar de baja algunos productos de la
empresa, para dar disponibilidad a los nuevos, motivo por el cual se sufrirá una caída en
la distribución numérica de los productos anteriores que puede llevar a una situación
igual a la que ya se encontraba la compañía.
La Opción 1B - Distribución busca mejorar la participación de posiciones detrás de

una mejora en la distribución del surtido de productos actual.
Esta última opción, es tal vez la más simple y sin lugar a dudas la más efectiva, en los
casos en que sea posible aumentar la distribución actual del portfolio de productos.
110 Gonzalo Greco – 6. CONCLUSIONES

GÓNDOLA
Una mejora en la distribución de los productos disponibles puede realizarse a través de

planes que generen la incorporación de los productos en las tiendas. Por ejemplo,
promociones por comprar todo el portfolio de productos recomendado por el fabricante,
diseño y fabricación de cajas de productos de distinta variedad, planes de siembra de
producto (regalar cajas con el producto a los distribuidores para que incorporen el
código de producto) y luego trabajar para que se genere la recompra, etc.
Por último, también se proveen dos opciones en el caso que el análisis no permita
comprobar la existencia de la relación entre la participación de mercado y la de
posiciones en el canal analizado.
Tal como fue compartido en el capítulo 4, se deberá realizar un segundo análisis para la
categoría pero en un canal menos desarrollado (con menor cantidad de posiciones). Es
entonces la Opción 2A- Saturación: la propuesta para aquellos casos en que se
comprueba la existencia de una relación directa entre las variables para este canal. Este
análisis permite establecer que el canal anterior presenta una saturación en el número de
posiciones para el producto y/o categoría analizada.
Esta situación debe ser tenida en cuenta principalmente para aquellas categorías donde
constantemente se realizan lanzamientos de nuevos productos. Si el número de
productos en la tienda se encuentra saturado, lo que significa que incorporar un mayor
número de los mismos no traerá ventas incrementales, se recomienda retirar del
mercado aquellos productos con menor nivel de ventas, penetración y distribución ante
el lanzamiento de nuevos productos. Esto mejorará la relación con el distribuidor,
disminuirá los costos logísticos y operativos de ambos (distribuidor y fabricante) y
mejorará la experiencia de compra del comprador que ante el gran número de productos
disponibles puede estar en presencia de un fenómeno de superabundancia de opciones.
Por último, la Opción 2B – No proof es la recomendada para aquellos casos en que no

se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. En este caso en
particular, el análisis no permite llegar a resultados concluyentes que permitan discernir
de la importancia que puede llegar a tener este factor en las ventas incrementales. Tal
vez, nuevas metodologías puedan resolver tal problemática en un futuro.
Se deja como sugerencia para futuros estudios el cálculo en la mejoría que produciría
esta metodología en la reducción de costos operativos del fabricante y del distribuidor.
Tal como fue comentado en las primeras páginas de esta tesis, no fueron abordadas las
mejoras logísticas en el estudio, pero puede ser un área que valga la pena ser analizada
para completar el mismo.
Gonzalo Greco – 6. CONCLUSIONES 111

7. BIBLIOGRAFÍA

GÓNDOLA
1 Libro:
Kotler Philip, Keller Kevin Lane. 2006: Dirección de Marketing. Ed. Pearson
2 Libro:
Sorensen, Herb. 2009: Inside the Mind of the Shopper. Ed. Pearson. ISBN 978-0-13-
712685-9
3 Libro:
Stahlberg Markus, Ville Maila & Other Authors. 2010: Shopper Marketing. “How to
increase purchase decisions at the point of sale”. Ed. Kogan Page. ISBN 978-0-7494-
5702-0
4 Libro:
Kotler Philip, Kartajaya Hermawan & Setiawan Iwan. 2010: Marketing 3.0. Ed. John
Wiley & Sons.
ISBN 978-0-470-59882-5
5 Libro:
Godin, Seth. 1999: Permission Marketing. Ed. Simon & Schuster. ISBN 0-684-85636-0
6 Artículo en Libro:
Articles by Various Authors. 2008: Harvard Business Review on Retailing and

Merchandising. Ed. Harvard Business School Publishing Corporation.
ISBN 978-1-4221-4592-0
7 Libro:
Qualman, Erik. 2009: Socialnomics: how social media transforms the way we live and
do businesses. Ed. John Wiley & Son
8 Artículo en Revista:
Akshay R. Rao and Kent B. Monroe. 1989: The effect of Price, Brand Name and Store
Name on Buyer’s perceptions of product Quality: an integrative Review – Journal of
Marketing Research Vol. XXVI (August 1989)
9 Artículo en Revista Online:
Westbrook, Laura; Levy, Danya & Cooke, Michelle. 2011: Adidas gets a mauling over
All Blacks Jersey. http://www.stuff.co.nz/sport/rugby/rugby-world-
cup/5411809/Adidas-gets-a-mauling-over-All-Blacks-jersey
10 Artículo en Revista Online:
Skibsted, Jens Martin. 2011. Why Do B-Schools Still Teach The Famed 4P’s Of
Marketing, When Three Are Dead? http://www.fastcodesign.com/1665331/why-do-b-
schools-still-teach-the-famed-4ps-of-marketing-when-three-are-dead
11 Entrevista con Gerente de Planta de Empresa Productora de Mermeladas en

Argentina.
Gonzalo Greco – 7. BIBLIOGRAFÍA 115

GÓNDOLA

12 Entrevista con Gerente Comercial de Empresa de Consumo Masivo Global.
13 Libro:
Toffler, Alvin. 1970: The Future Shock. Ed. Random House. ISBN 0-394-42586-3
14 Libro:
Schwartz, Barry. 2004: “La paradoja de la decisión, por que más es menos.”
15 Libro:

Boniwell, Ilonna. 2006: Positive Psychology in a Nutshell.
16 Libro (E-Book):
Lecinski, Jim. 2011. Winning the Zero Moment of Truth.

17 Sitio Web:
http://www.zeromomenthoftruth.com - 2012
18 Libro:
Stengel, Jim. 2011. Grow: how ideals power growth and profit at the world's greatest
companies.
19 Artículo:
Sauer, Johan; Tau, Marcelo; Martin, Carla; Notaney, Ash. Booz & Company. 2008: The
new Scarcity of Retail Space. How “Smart Allocation” is Changing the Landscape.
20 Artículo:
Grocery Manufacturers Association (GMA), Booz & Co. and SheSpeaks. 2009: Shopper
Marketing 3.0: Unleashing the Next Wave of Value.
21 Artículo:
Grocery Manufacturers Association (GMA), Booz & Co. 2010: Shopper Marketing
4.0 Building Scalable Playbooks That Drive Results
22 Artículo:
Gourville , John T. & Soman, Dilip. Marketing Science, Vol. 24, No. 3 (Summer, 2005),
pp. 382-395: Overchoice and Assortment Type: When and Why Variety Backfires
116 Gonzalo Greco – 7. BIBLIOGRAFÍA

Estrategias de Perfeccionamiento Del Surtido de Productos en Góndola

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Estrategias de Perfeccionamiento Del Surtido de Productos en Góndola

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TESIS DE GRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL

Autor: Gonzalo Greco

Directora de Tesis: MBA Maren Lau

La problemática que subyace detrás de esta proliferación, es que el proceso decisional

Numerosos casos exitosos ilustran cómo la flexibilidad en la industria ha permitido que

El ejemplo del médico permite ilustrar de una forma un tanto fundamentalista, la

Las compañías deben cuantificar cuanto valor agregan al incrementar el número de

Key Words: surtido, góndola, consumo masivo, shopper marketing,

Key Words: assortment, shelf, massive consumption, shopper marketing,

Al Ing. Francisco Oscar Redelico por su colaboración y sugerencias respecto al análisis

Y a mis compañeros de cursada, quienes me han acompañado a lo largo de todos estos

Natalia Sol Avelikian

María Victoria Berisso

Joaquín Álvaro Gonzalez

Tomás Gonzalez Chavez

Juan Pablo Lee

Hernan Ariel Levy

Mercedes Sol Madorsky

3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 31

4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 53

PLANTEO DEL PROBLEMA

Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN 1

Shopper$Marke7ng$ 28%$ 55%$

Medios$Digitales$ ,3%$ 40%$ 36%$

Promociones$para$el$Consumidor$ ,3%$ ,10%$ 28%$ 3%$ Incremento$>5%$

Figura 1.1: Crecimientos esperados en publicidad y mix promocional – Incrementos y

2 Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN

OBJETIVO DEL ESTUDIO

• La mejora en las ventas del fabricante del producto.

El estudio abordará el problema desde el punto de vista del fabricante, interpretando la

Metodológicamente hablando, primero se recolectarán datos numéricos del número

Luego, se calculará la relación entre la participación respecto de la cantidad total de

Es importante destacar el hecho que cuando hablamos de producto en este caso,

Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN 3

4 Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN

Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN 5

BREVE INTRODUCCIÓN SOBRE EL MARKETING Y SUS CONCEPTOS

1. Debe haber al menos dos partes

El marketing acciona directamente sobre los intercambios de distintas formas y

Según la real academia española, un mercado es un Conjunto de consumidores capaces

A continuación mencionaremos algunos de los mercados más conocidos, cuya

• Mercados de empresas (B2B): Empresas que venden bienes y servicios entre sí

10 Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO

impulsa el desarrollo de nuevas estrategias para seguir satisfaciendo las nuevas

Las políticas de segmentación geográfica de precios son aquellas que establecen

Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO 11

Siguiendo el razonamiento anterior, Adidas implementó precios sustancialmente

Esta situación desató un escándalo nacional, en un país donde se respira rugby, y su

12 Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO

Internet es una gran fuente de oportunidades para empresas y consumidores, aunque

Figura 2.2: Grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión de Adidas.

Necesidades, deseos y demandas:

Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO 13

En un artículo publicado en Julio del 2011 en el Washington Post, Steven Pearlstein

Según Greg Carpenter12, la forma en que la mayoría de nosotros pensamos y hablamos

Sin embargo, según Carpenter, la realidad es diferente. La mayor parte de esas

“Nuestras preferencias de vino se han desarrollado a lo largo de las líneas que ha

14 Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO

de la botella. En su lugar, ofrecieron vinos estándar en botellas con tapa de rosca,

El experimento consistía en responder el grado de preferencia entre una típica cerveza

La conclusión a la que llega Ariely es que los humanos aprendemos a conformar

Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO 15