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COMMENT MAITRISER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DE MEDICAMENTS (L'article intgral est paru dans Gestions Hospitalires

n 357 de juin-juillet 1996) Pour plus d'informations concernant la mise en uvre de la mthode, contacter Philippe Rabiller / phrabiller@libertysurf.fr

Table des matires


1. Problmatique et objectifs 2. Bases thoriques et mthodologiques 2.1. Notion de stock moyen 2.2. Le cot de passation de commandes 2.3. Le cot de dtention du stock 2.4. Le cot de gestion du stock 2.5. Notion de stock d'alerte 2.6. Le nombre optimal de commandes 3. Rsultats 4. Discussion 4.1. Le modle de Wilson 4.2. Les indicateurs de gestion 4.3. Le cot de gestion 4.4. La place du pharmacien dans le processus 5. Conclusion

La loi hospitalire de 1991 impose aux tablissements de sant l'valuation de leurs pratiques professionnelles. Dans ce cadre, le pharmacien doit pouvoir dmontrer son aptitude bien utiliser les ressources mises sa disposition ; il lui incombe notamment d'assurer une gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments compatible avec la scurit du malade et les exigences conomiques de son tablissement. Les auteurs du prsent article proposent ce sujet une mthode de gestion rationnelle exprimente avec succs dans un centre hospitalier universitaire et une analyse de la place du pharmacien dans le processus.

1. PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS La pharmacie du centre hospitalier universitaire gre prs de 1300 spcialits, soit un budget de 140 MF pour 161 fournisseurs diffrents. Elle approvisionne tous les jours environ 160 units de soins rpartis sur 5 sites. Une tude, ralise en interne en dcembre 1994 sur l'initiative du pharmacien chef de service lors de sa prise de fonction a permis de mettre en vidence le caractre empirique de la gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments. Les indicateurs grossiers mis en place cette occasion ont rvl une tendance au surstockage et une multiplication du nombre de commandes. Paralllement, la direction de l'hpital a souhait voir rduire le niveau des stocks de mdicaments au-dessous de 40 jours.

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Fort de ce constat et de ces objectifs, il convenait pour le service de se doter d'un outil de gestion appropri. Il convenait galement d'identifier les champs de comptences pharmaceutiques et conomiques afin de rpartir les tches au sein de l'quipe en fonction de la formation et de l'exprience des individus.

2. BASES THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES 2.1. NOTION DE STOCK MOYEN 2.1.1. DEFINITION Le stock rel de chaque mdicament variant en permanence selon les achats et les consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significative. Il est donc prfrable de considrer un stock moyen par spcialit. Le stock moyen se compose de deux lments (Figure 1). Le stock de protection, appel aussi stock de scurit, destin pallier les risques dus au caractre alatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation. Le stock tournant, appel aussi stock actif, qui volue entre un maximum le jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection. Figure 1 : Les deux composantes du stock.

2.1.2. MODE DE CALCUL Le stock moyen peut tre calcul de deux faons diffrentes : A priori, sur la base des consommations et du nombre prvisionnels de commandes ; A posteriori, sur la base d'inventaires priodiques (mthode comptable traditionnelle). a. b. Mthode prvisionnelle Soit : St, le stock tournant Q, la quantit commande chaque commande ; C, la consommation de la priode ; N, le nombre de commandes de la priode ; Sm, le stock moyen ; Sp, le stock de protection.

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on a :

et

b. Mthode comptable Soit : Sm, le stock moyen ; SI, le stock de dbut de priode ; SF, le stock de fin de priode.

on a :

2. 2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDES Il s'agit de connatre l'engagement financier rsultant de la procdure de passation de commandes. Le cot de passation unitaire est calcul pour l'exercice suivant partir des donnes de la comptabilit analytique de l'exercice prcdent sur la base d'une analyse de processus. Les lments gnrateurs de cots peuvent tre utiliss pour d'autres oprations que celles lies la passation de commandes ; les charges doivent donc tre valorises au prorata du temps rellement consacr aux commandes ; dans le cas o la charge considre concerne un lment qui ne peut tre utilis que pour la passation, elle y est intgralement affecte. L'identification et la valorisation se droulent en trois phases : identification des charges dtermination du temps d'utilisation des lments pour la passation de commandes dtermination du cot fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passes lors de l'exercice prcdent. On distingue essentiellement les charges suivantes : Fournitures administratives ; Frais de tlcommunication ; Salaires et charges de personnel ; Dotation aux amortissements ou loyer des immobilisations corporelles ; Assurances ; Energie (gaz, lectricit...) ; Entretien et rparation des locaux et matriels. Le Tableau 1 prsente un exemple de calcul de cot de passation de commandes Tableau 1 : dtermination du cot de passation de commandes
Charges Fournitures administratives Cot unitaire 3,65 F / bon Nombre annuel d'units d'uvre 5 300 bons de commande Total 19 345 F

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Tlcommunications Personnel Energie Assurance (incendie et dgts des eaux) Amortissements Immeubles Meubles Location

3,60 F / bon 156 000 F / personne 65 F / m 6 F / m

5 300 bons de commande 7 personnes 54 % 70 m 70 m

19 080 F 590 000 F 4 600 F 420 F

75 F / m

70 m

5 250 F 27 000 F

23 000 F / an Cot total de passation de commandes : Cot unitaire de passation de commandes :

23 000 F 688 695 F 129,94 F par bon de commande

2.3. LE COUT DE DETENTION DU STOCK Le cot de dtention du stock moyen correspond aux charges engendres par sa possession et se compose d'une partie fixe estime, comme pour le cot de passation, partir des donnes de l'exercice prcdent et d'une partie variable dpendante du nombre de commandes de la priode. La partie fixe comprend essentiellement : Dotation aux amortissements ; Assurances ; Rmunrations et charges du personnel ; Cette partie fixe est rpartie entre chaque spcialit en stock. Le Tableau 2 prsente un exemple de calcul de la partie fixe du cot de dtention en 1993. Tableau 2 : dtermination de la partie fixe du cot de dtention
Charges nergie Assurance Amortissements immeubles meubles 75 F / m 57 F / rayonnage Total partie fixe Partie fixe par mdicament (1280 spcialits) : 270 m 91 rayonnages 20 250 F 5 187 F 44 607 F 34,85 F par spcialit Cot unitaire 65 F / m 6 F / m Nombre d'units d'uvre 270 m 270 m Total 17 550 F 1 620 F

La partie variable correspond l'immobilisation financire rsultant de la dtention du stock. L'argent consacr l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement financier; le stock moyen reprsente donc un manque gagner proportionnel sa valeur. Le taux d'intrt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple) s'applique aux deux lments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection. Soit : Sp, le stock de protection ;
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C, la consommation de la priode ; N le nombre de commandes de la priode. Tx, le taux d'intrt.

on a stock.

, l'intrt annuel que l'on aurait peru si on n'avait pas dtenu de

2.4. LE COUT DE GESTION DU STOCK Le cot de gestion du stock est obtenu en additionnant le cot de passation et le cot de dtention (Figure 2). Figure 2 : le cot de gestion du stock

Le cot de passation crot avec le nombre de commandes alors que le cot de dtention et le stock moyen baissent ; un stock rduit n'est donc pas forcment le reflet d'une saine gestion.

2.5. NOTION DE STOCK D'ALERTE Suprieur au stock de protection, le seuil d'alerte dclenche le processus de commande. Il est calcul pour couvrir la consommation de mdicaments entre le moment o l'on constate le besoin de rapprovisionnement jusqu' la mise disposition de la nouvelle livraison (Figure 3). Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des commandes, nous considrons plutt un stock d'alerte, jouant le rle de seuil d'alerte et remplaant avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothses pessimistes que sont une consommation et des dlais de livraison maxima (Figure 3). Figure 3 : stock d'alerte, seuil d'alerte et stock de protection

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2.6. LE NOMBRE OPTIMAL DE COMMANDES 2.6.1. DEFINITION Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par spcialit pharmaceutique, un nombre optimal annuel de commandes passer auprs de chaque fournisseur. Ce nombre optimal est celui qui minimise le cot de gestion du stock, c'est dire la fois le cot de dtention et le cot de passation (Figure 2) ; il est dtermin par la mthode de Wilson. Il s'agit de dterminer le point de la courbe du cot de gestion qui galise les cots de passation de commandes et de dtention du stock. Un nombre de commandes infrieur ou suprieur cet optimum ne peut qu'engendrer un cot de gestion plus important.

2.6.2. MODE DE CALCUL Soit : Cp, le cot de passation ; N, le nombre optimal de commandes ; A, la partie fixe du cot de dtention ; Sp, le stock de protection ; C, la consommation ; Tx, le taux d'intrt. Le calcul du nombre optimal de commandes consiste raliser l'galit suivante :

3. LES RESULTATS L'informatique permet d'automatiser le calcul du nombre optimal de commandes partir des prvisions de consommation annuelles et des stocks d'alerte. Les rsultats sont prsents dans une fiche par fournisseur (Tableau 3). Le stock d'alerte calcul est vrifi et valid par le pharmacien : si le calcul prconise un stock trop faible pour assurer la qualit des soins et la scurit du malade, le pharmacien impose le stock d'alerte qu'il estime ncessaire. Sur la base des donnes fournies par les fiches (nombre optimal de commandes et frais de gestion), la Cellule de Commande de la pharmacie a planifi les approvisionnements selon des rythmes hebdomadaires, bimensuels, mensuels et bimestriels. L'exploitation corrlative de cartes Kanban permet de matriser le risque de rupture de stock et d'identifier immdiatement les modifications de consommations. L'analyse des quelques indicateurs grossiers mis en place (Tableau 4) rend compte d'une diminution de la valeur du stock moyen de prs de 30% accompagne d'une baisse du nombre de ruptures de stock. En outre le personnel en charge du processus constate une rduction consquente de sa charge de travail.

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Tableau 3 : extrait de fiche fournisseur


Spcialit Prix Unitaire Conso. annuelle en quantit 16 000 1 300 120 000 75 000 Nombre optimal annuel de commandes 16 15 7 12 Conso. annuelle en valeur 432 000 F 390 000 F 96 000 F 262 500 F Cot de gestion du stock 4 141 F 3 883 F 1 812 F 3 106 F Dlais de livraison maxi. 4 jours 3 jours 6 jours 5 jours Nombre effectif annuel de commandes 12 12 6 12 Conso. journalire maxi. 67 7 400 234 Quantits commander Stock d'alerte en quantit 268 21 2400 1170 Evolution du cot de gestion +4,17 % +2,50 % +1,19 % +0,00 %

Corotral Salniplex Fraxibumol Forparine Spcialit

27 F 300 F 0,80 F 3,50 F Stock d'alerte en valeur

Corotral Salniplex Fraxibumol Forparine

7 236 F 6 300 F 1 920 F 4 095 F

1 334 109 20 000 6 250

L'usage des fiches fournisseurs aura enfin permis: de dvelopper les relations avec les laboratoires fournisseurs en ngociant avec eux le rythme et l'amplitude des commandes ; d'amliorer les rapports avec l'administration de l'hpital ; d'initier avec les mdecins une rflexion sur les prvisions de consommations de spcialits pharmaceutiques ; d'accrotre la ractivit face des commandes ou des consommations anormales ; d'amliorer la satisfaction et les conditions de travail du personnel de la pharmacie ; de positionner les comptences propres du pharmacien dans le processus de gestion.

Tableau 4 : indicateurs de gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments.


A CRITERES ET INDICATEURS Frquence des ruptures de stock Valeur du stock moyen Stock moyen exprim en jours Nombre annuel de commandes Densit des commandes (nombre de lignes par bon) 1993 12 par semaine 10 426 000 F 30 jours 10 296 2,5 B 1994 2 par semaine 7 260 000 F 21 jours 5 628 6,4 VARIATION - 83 % - 30 % - 30 % - 45 % + 150 %

4. DISCUSSION 4.1. LE MODELE DE WILSON Si le modle est thoriquement simple utiliser, il impose le respect d'une condition rductrice : la linarit de la consommation sur l'ensemble de la priode considre. En d'autres termes, le

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modle ne peut concerner que la planification de commandes de volumes identiques des priodes fixes, ce qui ne correspond pas a priori la consommation de mdicaments. Les outils statistiques permettent d'apprcier le caractre linaire de cette consommation en sachant que les sorties de stocks de la pharmacie ne correspondent pas forcment aux quantits rellement consommes par les malades.

4.2. LES INDICATEURS DE GESTION Rle des indicateurs dans la matrise du processus. La matrise d'un processus ncessite un rfrentiel c'est dire : Un modle, tel qu'un objectif atteindre, une norme professionnelle, le rsultat d'un hpital rput pour sa performance etc. Un tableau de bord constitu d'indicateurs pour quantifier les carts entre les rsultats obtenus et le modle en question. Le rfrentiel permet de porter un jugement de valeur sur le processus. Les indicateurs doivent possder certaines caractristiques de validit et de fiabilit pour que l'apprciation soit la plus objective possible. Les indicateurs utiliss dans cette tude ne remplissent que partiellement ces conditions et doivent tre amliors. L'utilisation des fiches fournisseur ayant permis d'amliorer les conditions de travail, c'est maintenant l'ensemble du personnel qui souhaite voir optimiser et prenniser l'outil. La mise sous assurance qualit du processus est en cours.

4.3. LE COUT DE GESTION Le cot de passation unitaire et la partie fixe du cot de dtention sont estims partir des donnes de l'exercice prcdant alors qu'il serait plus exact d'effectuer l'ensemble des calculs sur les donnes prvisionnelles. Cependant, en l'absence de comptabilit analytique " mdicaments " et au regard du gain potentiel en prcision, l'option choisie apparat tout fait acceptable. Il serait souhaitable que les pharmacies hospitalires rapprochent leurs rsultats en matire de cots de passation de commandes et de dtention de stock afin qu'il soit possible de dfinir des standards de gestion et des rfrentiels quant la composition et la nature de ces cots.

4.4. LA PLACE DU PHARMACIEN DANS LE PROCESSUS Dans certains tablissements hospitaliers, les pharmaciens et les directeurs des Services Economiques s'opposent sur le terrain de la gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments alors que chacun possde des comptences propres qu'il s'agirait de valoriser pour dvelopper des synergies aboutissant une meilleure matrise du processus de gestion. Nous nous proposons, dans le Tableau 5, d'identifier les diffrents domaines de comptences qu'il convient de bien distinguer des domaines de responsabilits. La comptence est lie la

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formation et l'exprience de l'individu alors que la responsabilit lui est attribue par autrui (texte ou dlgation). Un pharmacien peut parfaitement tre responsable d'un domaine chappant sa comptence la seule condition que l'agent possdant cette comptence soit sous son autorit. Tableau 5 : domaines de comptences pharmaceutiques et gestionnaires

Comptence conomiqueCalcul du cot de passation de commandes Calcul du cot de dtention du stock Etablissement des statistiques des consommations Recherche de corrlations Analyse des consommations Analyse des matrices de corrlations Ngociation de protocoles thrapeutiques avec le corps mdical Lancement des marchs publics Etude statistique des dlais de livraison Etablissement des prvisions de consommations Choix des stocks d'alerte Ngociation de procdures d'approvisionnement en urgence Etude comparative des cots de dtention et des procdures d'urgence Calcul du nombre optimal de commandes Etablissement des fiches fournisseurs Planification des approvisionnements Simulations Valorisation des indicateurs Analyse des tableaux de bord Analyse du risque de rupture de stock

En rsum, le pharmacien a la responsabilit de la dispensation. Il doit matriser les paramtres influant sur la qualit de cet acte. En particulier, le choix des produits, la dtermination des stocks d'alerte et des consommations prvisionnelles ainsi que leur analyse sont de sa seule comptence. Les conditions de stockage, qui ne sont pas abordes dans cette tude, sont galement de la comptence pharmaceutique.

5. CONCLUSION Facile mettre en oeuvre, la dmarche entreprise dans les hpitaux universitaires a permis d'obtenir d'excellents rsultats sans aucun changement dans l'organisation du service et sans augmenter la charge de travail. Elle peut tre reproduite dans d'autres tablissements, quel que soit le mode de dispensation. Cela tant, l'adoption d'une telle dmarche, ne doit pas empcher la recherche d'autres modes d'organisations et d'autres outils de gestion encore mieux adaptes aux missions des pharmacies et des hpitaux.

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