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Management du changement Les 12 erreurs fatales

qui vont faire chouer vos projets de CRM

Patrice Wellhoff

Erreur 1

Sil y a bien une erreur classique qui se rpte de projet CRM en projet CRM, cest de croire que cest un projet technique. Si la technique joue un rlece qui est vident ceci nest absolument pas le critre cl de la russite. La vrit, cest que cest tout dabord un projet de changement. Les habitudes et comportements des commerciaux et du management vont devoir changer.

Leurs clients et prospects seront maintenant plus visibles. Le management va avoir plus de statistiques et dinformations, sans avoir besoin de passer par le commercial. Le marketing pourra aussi contacter plus directement prospects et clients...

Ceci offre de nombreux avantages, de nombreuses possibilits pour lentreprise comme pour le commercial. Mais si vous ne savez pas comment faire passer correctement votre message, vous risquez de finir en ayant un superbe systme, techniquement parfait mais non utilis

Erreur 2

Beaucoup de projets CRM dmarrent avec la mise en place de key-users, cens reprsenter les utilisateurs, dont la mission est daider lanalyse du futur systme. La vrit, cest que dans plus de 90% des cas, les key-users ne reprsentent queux mme, que parfois ils ne peuvent pas venir lors de runion de projets, ou se font remplacer par dautres qui ne savent mme pas pourquoi ils viennent aux runions. Il en rsulte que les utilisateurs dcouvrent le systme le jour de la formation et parfois ont des remarques pertinentes qui remettent en question des points danalyse ou de dveloppement. Sans liminer le rle vital des key-users, il ne faut pas esprer quils auront une mission plus tendue que celle quils peuvent prendre. Complter leur action par celle dun responsable du changement va permettre de combler ce vide et sassurer que le systme propos sera accept.

Erreur 3

C'est trs rarement le cas. Il existe videmment le cas o des mensonges ou des vrits dformes peuvent vous tre prsents. Mais mme dans le cas o ceci narrive pas, les faits et opinions prsents sont ncessairement slectionns : vos utilisateurs vont vous expliquer ce quils pensent que vous ne savez pas, et omettre ce quils prsupposent que vous connaissez. Cest ainsi que des donnes cl sont trs souvent omises et peuvent vous conduire des conclusions errones. Ne vous basez jamais sur des conclusions entendues en runion, mais vrifiez toujours ce qui se passe en ralit sur le terrain.

Erreur 4

Ceux qui rsistent le plus sont souvent ceux qui causent le plus de soucis. Mais de manire gnrale, mme s'ils peuvent avoir un pouvoir de nuisance, ce ne sont pas les plus nombreux. Occupez-vous de ceux qui rsistent, mais passez le plus de temps avec les plus nombreux. Investissez votre temps au bon endroit !

Erreur 5

Ne nous voilons pas la face, un projet CRM est avant tout un projet humain. Cest un projet qui peut modifier en profondeur la relation du commercial avec linformatique, la relation du commercial avec sa hirarchie, et la relation du client avec toute lentreprise. De multiples habitudes et comportements vont probablement devoir voluer. La fonction complte de management ou conduite du changement doit tre prise, quelle le soit par le chef de projet ou par une personne travaillant directement avec le chef de projet. Elle peut tre prise en interne ou sous-traite un prestataire. Peu importe. Ce qui est important, cest que cette fonction soit rellement tenue, et correctement pilote. La russite du projet en dpend directement.

Erreur 6

Accompagner le changement est une activit de support, de soutien, d'assistance. Manager le changement consiste le faire aboutir, s'assurer qu'il a bien eu lieu. Si pour accompagner le changement, les deux piliers que sont la communication et la formation sont les lments cls maitriser, lorsquil s'agit de manager, de conduire, de faire aboutir un projet CRM, il est vital de maitriser des techniques complmentaires. Nesprez pas que seule une communication de projet et une bonne formation vont rsoudre les craintes et les -priori que vont faire natre la mise en place dun CRM auprs des commerciaux.

Erreur 7

Cette opinion est trs souvent adopte aprs avoir pass du temps vouloir faire changer un individu particulier sans succs. Alors on pense naturellement que s'il est dj difficile de faire changer une personne, il est d'autant plus difficile de faire changer tout un ensemble de personnes. Pourtant ce n'est pas ce que dmontrent les faits. Lorsque l'on s'adresse un groupe, il est rare d'avoir une adoption de 100% de la population concerne. Mais il est tout aussi rare d'avoir 100% de refus. Un certain pourcentage va suivre, et action aprs action, de plus en plus de gens vont suivre jusqu'au moment o vous aurez atteint la masse critique qui fera que votre projet sera de facto accept.

Erreur 8

Un projet de management du changement passe par une succession de phases dans lesquelles diffrents obstacles vont devoir tre traits. Il existe en fait 5 phases successives par lesquelles tout projet de changement doit passer. Par consquent les actions d'une quipe de management de changement voluent et celles-ci doivent changer de manire de fonctionner chaque phase. Si vous ne faites pas cela, vous pouvez avoir des communications qui ne finissent jamais, un encadrement qui ne sait jamais quand et comment s'organiser, des formations o les piqures de rappel sont incessantes, ou des retours arrire lors du turnover naturel des quipes.

Erreur 9

ON VEUT JUSTE VOUS OFFRIR UN OUTIL PLUS PERFORMANT QUE CE QUE VOUS AVIEZ

Les systmes de CRM ouvrent la voie plus de contrle. Cest vrai. Les systmes de CRM offrent au management des statistiques et des possibilits de comparaison gigantesques. Cest encore vrai. Ne pensez pas quen cachant ces faits aux commerciaux, ou en ne disant pas la vrit vous allez viter les problmes. En ralit, en faisant ceci, vous mettez de lhuile sur le feu, car ils ne sont pas dupes. Une fois que l'on aura repr que vous ne dites pas la vrit, on ne vous croira plus. La solution passe par un accompagnement correct de lencadrement commercial afin quil utilise avec justesse et bon sens les possibilits du systme., et quil ne cre pas des indicateurs pour le plaisir davoir des indicateurs. Le choix dindicateurs pertinents est mme la cl de la russite dun systme CRM.

Erreur 10

Il y a deux raisons de rsister. La plus premire, la plus classique, est la crainte irrationnelle de l'inconnu : on sait ce que l'on a et que l'on perd, mais on ne sait pas ce que l'on aura. Ce nest pas que le changement propos est mauvais en soi, mais le fait de changer fait peur. La seconde, est la rsistance lgitime et rationnelle. Elle se produit lorsque quelque chose dans le projet de changement a mal t vu et risque de poser de rels problmes. Hlas, dans les deux cas, une raison apparemment logique et rationnelle de sopposer au changement est prsente, et il faut distinguer la peur de la raison logique, car elles se traitent diffremment. Comment y arriver ? Lorsque vous dmontez l'argument d'une personne qui rsiste par peur, vous la verrez immdiatement trouver une nouvelle raison apparemment lgitime de rsister. Cest ainsi que vous la reconnaitrez : elle trouve sans cesse de nouvelles raisons de rsister.

Erreur 11

Pour un chef de projet, le moment du go-live est un moment cl, qui marque le dbut de la phase finale de son projet. Il ne lui reste normalement que les derniers rglages et mises au point faire. Mais, du point de vue du management du changement, nous ne sommes quau milieu du gu. Cest maintenant que les plaintes des commerciaux vont surgir. Cest maintenant que les commerciaux vont attribuer leurs ventuelles mauvaises performances larrive du nouveau systme. Et si tout se passe bien, cest le moment o lon ne vit que les inconvnients et ou lon ne peut pas encore tirer profit des bnfices du systme. La rgle dor est : dans un projet CRM, lorsque lon dmarre le systme on nest qu mi parcours du projet de changement.

Erreur 12

Les gens cherchent plus un leader qu'une assistante sociale. Trop assister les collaborateurs, trop les materner les infantilise et va les conduire adopter une mentalit d'assist qui ne leur plaira mme pas au fond d'eux mme. Un changement se conduit, se manage. Dans certaines phases du changement laide, le support, et l'assistance sont souhaitables et ncessaires. Dans dautres phases, le leadership et la discipline seront les outils adquats. Ne se baser que sur de l'assistanat, ou ne se baser que sur de la discipline ne permettront ni l'un ni l'autre d'aboutir au rsultat espr.

Le management du changement est le processus dployer dans une organisation pour quun projet qui change des habitudes de lentreprise puisse tre mis en place sans se heurter des rsistances humaines, quil sagisse de rsistance passive ou dans les cas les plus extrmes des rsistances violentes ou des grves.

CULTURE Le management du changement est une activit qui permet de faire passer une organisation dune culture vers une autre culture. La premire tape de la roue consiste connaitre la culture de dpart. Nous dtaillons les habitudes et modes de travail qui vont devoir changer entre la culture de dpart et la culture cible.. PERCEPTION Ltape pralable tout changement consiste faire percevoir aux intresss quun changement est ncessaire, pourquoi il lest, et vers o lentreprise se dirige. Il est ncessaire que personne ne se sente exclu du projet, et que chacun, parce quil est inform et sait quoi sattendre, puisse apprhender le changement, lintgrer et se prparer le vivre. MODE DE PENSEE Tout changement rend ncessaire de voir et denvisager les choses sous un autre angle. Cette tape permet de mettre en vidence les nouveaux modes de penses, les connaissances acqurir, les nouveaux outils mettre en place ainsi que les nouvelles organisations en dcoulant. COMPORTEMENT Un changement ne se termine pas lorsque les quipes ont acquis une nouvelle manire de penser. Il faut que celle-ci prenne vie dans les actions et dans le comportement quotidien. Ltape comportement rsout cela en sassurant que le changement demand est effectif. Un suivi terrain proche dbloque les problmes rencontrs tout en remontant les incohrences ventuelles lquipe projet afin que celles-ci soient prises en compte et rsolues. HABITUDE Cest ltape durant laquelle le projet quitte le mode projet pour sintgrer la vie de lentreprise. Il faut alors mettre en place les diffrents outils (reporting, procdures, outils divers, etc.) et les modes de management qui garantiront que le nouveau comportement subsiste.

Notre entreprise est la rgie publicitaire interne dun groupe de presse. Lvolution de notre univers professionnel nous a pouss implmenter un CRM pour nous permettre de mieux grer nos clients tout en ayant une vue globale sur nos activits. Si nous avions choisi nos fournisseurs pour le logiciel ainsi que la socit qui allait nous le configurer, il restait une norme inconnue qui pouvait faire chouer tout ce projet. Avoir un bon systme, cest bien.mais lutiliser, cest mieux .le faire adopter par tous les travailleurs tait lidal atteindre. Mais ce point constituait le plus grand risque. En effet, le personnel de notre entreprise se caractrise par

un nombre important de travailleurs relativement gs et ayant une forte anciennet ; dhabitudes fortement ancres, une diversit trs importante dans les formations (peu ont fait les mmes tudes) ; un potentiel conflit intergnrationnel avec les nouveaux venus (la fameuse gnration Y avec ses demandes, ses envies, ses exigences, .).

Comme toutes les entreprises notre secteur dactivits subit les effets de la crise . mais doit galement affronter une crise structurelle qui nous impose de modifier notre offre de produits. Dans un tel contexte, mettre en place un nouvel outil qui, pour sa russite, doit tre utilis par tout le personnel relve de la gageure ! Nous en tions, heureusement, conscients. et nous nous sommes fortement documents sur le Change Management. Nous savions que limplmentation de ce CRM allait exiger de notre part un fameux travail de rorganisation mais galement un travail de persuasion sur la pertinence des choix oprs. Nous avons fait appel Key Partners pour nous aider dans cette mission essentielle. Grce leur savoir-faire, nous expliquant les diffrentes tapes par lesquelles nous allions et devions passer, nous montrant comment viter les cueils et en assurant, pour finir, la formation concrte de tout notre personnel ce CRM, nous sommes arrivs un rsultat que nous ne pensions pas atteindre aussi facilement. Tous nos commerciaux, tous nos administratifs, utilisent cet outil .et demandent mme de nouvelles fonctionnalits nous permettant dencore mieux faire notre job. Grce (), son sens de lcoute, son didactisme pour aider tous les membres de nos quipes, sa mthode de travail, nous sommes arrivs raliser ce projet dans les dlais que nous nous tions fixs . Du super boulot ! Henry

FORMATION Nous animons rgulirement des sminaires sur notre mthodologie de management du changement. Nous les animons en inter entreprise Paris et Bruxelles, ou en intra entreprise dans vos locaux. Programme et dates de sminaire : rendez-vous sur notre site web

COACHING Nous offrons des services d'accompagnement professionnel personnalis pour aider tous nos clients mettre en uvre la roue du changement. Ils ont pour objectif de vous permettre dobtenir des rsultats concrets et mesurables dans les activits de changement que vous pilotez. travers notre coaching, vous allez approfondir vos connaissances et amliorer vos performances. Notre objectif est de vous rendre autonome, et non pas dpendant. Le coaching se droule sous forme de sances d'une ou de deux heures, une frquence dtermine l'avance. Ainsi aucun de vos projets de changement ne restera sans rponse. Ces services peuvent tre conduits de deux manires

Le coaching classique en prsentiel Le coaching par tlphone

CONSULTING Le cur de notre mtier est le consulting. Ce que nous enseignons dans nos sminaires correspond ce que nous mettons en pratique chez nos clients. Qu'il s'agisse de la prise en charge complte d'une mission de changement comme d'un support ponctuel lors d'une phase critique du changement, ou encore la cration de contenu pdagogique, nos consultants sont l pour vous aider faire aboutir vos projets. Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre site web

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