UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO (UCV) ESCUELA DE POST GRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

ANTEPROYECTO DE TESIS Influencia del nivel de liderazgo de los docentes en la formacin profesional de los alumnos de la facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades en la especialidad de Biologia-Quimica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, durante el ao 2011

PARA OBTENER EL GRADO: MAGISTER EN EDUCACION CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

AUTORES:

ASESOR:

IQUITOS PERU

2011.

TITULO: Influencia del nivel de liderazgo de los docentes en la formacin profesional de los alumnos de la facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades en la especialidad de Biologia-Quimica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, durante el ao 2011.

INDICE PAG. PRESENTACIN TITULO INDICE II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Presentacin del Problema. 2.2. Justificacin de la investigacin 2.3. Limitaciones de la Investigacin 2.4. Antecedentes 2.5. Preguntas de investigacin III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 3.1. Objetivo General 3.2. Objetivo Especfico IV. MARCO TERICO 4.1. Antecedentes 4.2. Planteamientos Tericos a) Lder b) Cualidades del lder c) Caractersticas del lder d) Liderazgo e) Evolucin de las teoras de liderazgo f) Importancia del liderazgo g) Tendencias del liderazgo h) Principios de liderazgo i) Estilos y tipos de liderazgo j) Estilos de liderazgo k) Tipos de liderazgo l) El liderazgo en una perspectiva humanista m) Liderazgo docente n) Formacin Profesional - Perfil Profesional Docente ) Formacin Profesional del alumno o) Perfil Profesional del alumno p) Perfil del egresado 4.3. Definicin de Trminos bsicos 4.4. Hiptesis 4.5. Modelo de Investigacin 4.6. Conceptualizacin y Operacionalizacin de Variables 4.7. Variables V. METODOLOGA 5.1. Tipo de Investigacin 5.2. Diseo de la Investigacin 5.2.1. Universo 5.2.2. Tcnicas e Instrumentos y Fuentes de Recoleccin de Datos 5.2.3. Poblacin y Muestra 5.3. Tcnicas del Procesamiento de los Datos 5.4. Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de informacin VI. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO 1 2 3 5 6 6 7 8 9 9 9 10 10 12 12 12 13 14 15 17 18 19 20 20 21 25 27 28 29 29 29 31 32 34 35 36 36 37 37 37 37 37 37 38 38 39

6.1. Cronograma 6.2. Recursos 6.2.1. Recursos Humanos 6.2.2. Recursos Institucionales 6.2.3. Recursos Econmicos 6.3. Presupuesto

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VII. BIBLIOGRAFA

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VIII. ANEXOS 6.1. Anexos 01: Matriz de Consistencia 6.2. Anexos 02: Hoja de recoleccin de datos de docentes. 6.3. Anexo 03: Hoja de recoleccin de datos de alumnos

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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Formulacin del Problema

Hoy en da se observa una manifestacin y democratizacin de la educacin en todos los niveles de la educacin, tanto en educacin superior no es ajena a esto. La educacin se ha convertido en un hecho de masas y el sistema educativo se ha transformado en un sistema extraordinariamente dinmico, en una organizacin dotada de una gran complejidad. La administracin educativa universitaria en estos tiempos viene presentando falencias en el liderazgo, donde se viene observando que los docentes no muestran capacidad suficiente para liderar a los alumnos, en muchas oportunidades se viene observando a alumnos de facultades de educacin de las Universidades de la ciudad de Iquitos que muestran su inconformidad con el desempeo de los docentes, esto se ve reflejado con la oferta de profesionales que hay en el mercado laboral de egresados, debido a la escasa formacin profesional.

En este contexto, la modernizacin de la educacin pblica es uno de los retos ms difciles e importantes en la regin y el pas.

Frente a esta realidad es necesario desarrollar jornadas que fortalecen el desempeo personal y profesional de los docentes para mejorar el rendimiento acadmico de los alumnos de la facultad de ciencias de la educacin y humanidades en la especialidad de Biologia-Quimica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos.

Los temas estarn organizados para ser tratados en forma informativa y talleres luego con el autoaprendizaje ser posible el xito deseado en la educacin.

2.2. Justificacin de la Investigacin

En todo mbito de la sociedad es importante el liderazgo, es por eso que el presente proyecto de investigacin denominado Influencia del nivel de liderazgo de los docentes en la formacin profesional de los alumnos de la facultad de ciencias de la educacin y humanidades en la especialidad de Biologia-Quimica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011. Pretende aumentar el nivel de liderazgo en los docentes de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, porque desde la dcada pasada se ve la deficiencia de liderazgo principalmente en la facultad de educacin , vindose formacin profesional de los egresados. Este proyecto se desarrollar mediante charlas, seminarios y talleres de sensibilizacin y concientizacin para luego ser plasmado a travs de trabajos pre desarrollados para su centro de trabajo; desde luego se realizar el seguimiento y monitoreo con la finalidad de cumplir el objetivo trazado. Los beneficiados directos sern los docentes y alumnos de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades de la, Especialidad de Biologia-Quimica, y contribuir ms a investigadores de esta materia. reflejado en la

2.3. Limitaciones de la Investigacin

El trabajo de investigacin por su naturaleza de su contenido e impacto del liderazgo docente en la formacin profesional de los estudiantes de la facultad de ciencias de la educacin y humanidades de la Universidad de la Amazona Peruana, afronta una serie de limitaciones en el proceso de su formulacin, situacin previsible en la mayora de los trabajos de investigacin, pudiendo mencionar los siguientes:

 La escasa e incipiente informacin proporcionada por la Universidad referida al tema de investigacin, presumiblemente por la carencia de liderazgo. La recopilacin de informacin por medio de los sistemas informticos, no es muy exitoso, si la bsqueda no es muy puntual. La carencia de recursos humanos como de profesionales emblemticos para realizar programas de capacitacin con la finalidad de sensibilizar y concientizar a docentes y alumnos de la Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades, de la especialidad de Biologia-Quimica. Para realizar toda investigacin se necesita de financiamiento, esto vara de acuerdo a la dimensin de cada proyecto. Lograr aceptabilidad por organismos que financian proyectos, deben ser de impacto a la sociedad, y de mayor dimensin preferiblemente. El proyecto de investigacin necesita de tiempo para su elaboracin y por ende para su ejecucin. Es por eso que en el proyecto no se dispone de ms tiempo, siendo una limitancia para el xito de las mismas.

2.4. Antecedentes del Problema

El problema de carencia de liderazgo en los docentes se viene dndose desde los aos 90; desde entonces se viene haciendo el estudio de liderazgo en los docentes que se ve afectado a la formacin y desarrollo profesional de los alumnos. Segn Matos (2000): el docente es un mediador no de manera declarativa; de hecho debe asumir el reto de involucrarse en la construccin del conocimiento del aula. Lo importante no es necesariamente cunto se sabe, pero que ello descanse en una plataforma terica-conceptual, psicolgica y filosfica para sustentar la prctica pedaggica.

Gonzlez, N. (2000): dentro de la praxis pedaggica integradora, el rol del docente debe ser percibido como promotor del aprendizaje, motivador y sensible. El docente debe conocer y respetar el estado evolutivo del nio y facilitar situaciones que inviten a la bsqueda constante del conocimiento. Se concibe como modelo y lder, centrado en sus alumnos como sujetos de aprendizajeEl rol del docente interacta con dos elementos ms para formar una trada interpretativa: docente-alumnosaber.

Enfoque Conductista (antes de los 70): Se toma al docente como un tcnico, su fundamento es la concepcin tecnocrtica del currculo, basado en la disciplina, y sus organizadores son objetivos mensurables, habilidades de trabajo, control conductual y de los medios para la efectiva produccin de los aprendizajes en los alumnos. La formacin del docente se entiende en trminos de competencia y actuacin.

Enfoque Humanista (desde los 70): Reconoce que los docentes estn dotados de motivacin y recursos internos para promover y mejorar el ambiente educacional. Se basa en una concepcin curricular de experiencias que se centran en el desarrollo personal y la satisfaccin de necesidades. Se considera que es individualista y no toma en cuenta el carcter social de la educacin y las experiencias que en ella se dan.

Enfoque Desarrollista: Se ve la formacin docente en trminos de formar un lder, un solucionador de problemas, un individuo con capacidad de tener reflexin innovadora de los procesos educativos. Su fuerte es el pensamiento progresista.

2.5 Pregunta de investigacin

Cul es la influencia del nivel de liderazgo de los docentes en la formacin profesional de alumnos de la facultad de ciencias de la

educacin y humanidades, en la especialidad de Biologia-Quimica , de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011.

Ill.-OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. Objetivo General

Determinar el nivel de liderazgo de los docentes en el proceso de enseanza aprendizaje de alumnos de la facultad de ciencias de la educacin y humanidades en la especialidad de Biologia-Quimica de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011.

3.2. Objetivos Especficos Identificar el nivel de liderazgo de los docentes en el proceso de enseanza aprendizaje de alumnos de la facultad de ciencias de la educacin y humanidades de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, en la especialidad de Biologia-Quimica de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011. Evaluar la formacin profesional de los alumnos de la facultad de ciencias de la educacin y humanidades de la Universidad Nacional de la

Amazona Peruana, en la especialidad de Biologia-Quimica, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011. Relacionar el nivel de liderazgo y la formacin acadmica en estudiantes del quinto nivel de la carrera profesional de educacin de la especialidad

de Biologia-Quimica de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2010.

lV.- MARCO TERICO

4.1. Antecedentes PANDURO. (2004). Relacin entre el liderazgo y

MIRANDA Y

gestin de los directores de centros educativos primarios estatales del rea urbana de la ciudad de Iquitos. Existen diferentes teoras, tipos y estilos de liderazgo; pero mejor se adecua a la muestra de estudio es el liderazgo transformacional, en tanto plantea el abanico comporta mental de los directores, expresado en empata, acertividad y pro actividad, con capacidad de innovar y crear para transformar.

En la gestin institucional de los directores de los centros educativos encontraron que (72.6 %) 95 directores siempre desarrollan la gestin de la institucin, mientras que (9.8 %) 12 directores nunca desarrollan esta gestin.

En la gestin pedaggica de los directores de los centros educativos encontraron que (75%) 56 directores siempre desarrollan la gestin de la institucin, mientras que (16.3 %) 22 directores, nunca desarrollan esta gestin. FLORES, R. (2006) Liderazgo y Funcin Docente. Existen evidencias empricas e investigaciones que revelan que muchas veces el profesor demuestra conocimientos en su discurso; pero stos no se reflejan en sus disposiciones ni desempeo docente o que sus xitos son intuitivos, esto ltimo, por cierto plausible y meritorio. Sin embargo, lo que se ha pretendido enfatizar en esta propuesta es que la funcin docente la debe desempear el profesional profesor y ello implica profesionalismo y por lo tanto debe existir coherencia y consistencia entre teora,

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instrumentalizacin y desempeo docente con marcada carga afectiva y valrica; como elementos constitutivos y distintivos de conciencia profesional. Potencia que debe reconocerse que siempre ha estado latente en aqul que por vocacin ha abrazado esta carrera.

BRAVO, E. (2006). La Formacin Profesional comprende las actividades y programas que preparan para el desarrollo de las distintas profesiones, desde las ms elementales y bsicas hasta las de mayor nivel y complejidad cientfica y tcnica. Este proceso formativo se debe mantener a lo largo de toda la vida, pues la investigacin, el desarrollo y la innovacin obligan a una adecuacin y actualizacin permanentes.

GMEZ-LLERA, G. Y J. R. PIN ARBOLEDAS. (1994). En las universidades pblicas, regidas por el modelo poltico, el factor ms valorado para un liderazgo efectivo es el poder, expresado en la adquisicin de recursos. Aunque con otra dinmica, no nos engaemos, tambin se da esta reduccin en las universidades privadas. Lo que debera importar realmente del poder es cmo se usa, no cmo conseguirlo y acumularlo. Prez Lpez (1993: 87) afirma rotundamente: una organizacin humana cuya nica fuerza unificante sea el poder o desaparece como tal organizacin o ya no es humana: es inhumana. El uso del poder debe tener como objetivo facilitar los procesos de aprendizaje para el desarrollo de la confianza y la autoridad dentro de la organizacin. Asegurar un mnimo de coordinacin para que la

organizacin sea viable. Desde la perspectiva humanista que estamos analizando, ms que el poder se debe buscar que el lder tenga autoridad, la que se fundamenta en la calidad de los motivos que mueven al directivo, y no tanto en el prestigio adquirido o la posicin que ocupa, como suele ocurrir en las organizaciones profesionales y colegiales como la universidad. Un directivo tendr autoridad, si adems de su capacidad profesional y prestigio, es capaz de mostrar en su conducta una motivacin por motivos que llevan al

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servicio, a buscar el bien de los dems, a desarrollar la confianza y as incrementar la unidad de la organizacin, aspectos que determinan la calidad motivacional de las personas.

4.2. Planteamientos Tericos

a)

Lder Calero (1998). Sostiene que lder es todo aquello que gracias a su

personalidad, dirige un grupo social, con la participacin espontnea de sus miembros. El lder busca ser participativo, creativo y sobretodo humilde; no busca que lo sirvan, si no servir a los dems, no tiene egosmos y deseos de figuracin, se preocupa por el bienestar de su gente. Lder es aquel que busca su autorrelacin personal y la de los dems. Por eso, asume lo malo y reparte lo bueno, si algo sale bien, felicita a sus colaboradores, sin inters real por el bien de cada uno de ellos.

b) Cualidades del Lder. Gallegos (1999), cita algunas cualidades de un lder, como son: Modales. En l parte la apariencia, en el lenguaje debe hablar en forma franca y clara. Valor moral. Significa conocer y defender lo que es correcto. Confianza. Es la seguridad en el cumplimiento correcto del deber, saber subordinar los intereses personales a la necesidad de la educacin, no presenta excusas. Entusiasmo. Es un fervor e inters sincero en el cumplimiento del deber, ser optimista. Iniciativa. Es ver lo que puede hacerse y darle comienzo inmediato an ausencia de rdenes, aceptar responsabilidades con toda voluntad.

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 Integridad. Es la realidad del carcter debido a la firmeza principios morales: honestidad, veracidad, sinceridad. Justicia. Es la cualidad de ser imparcial y firme en el ejercicio de mando, ser honesto consigo mismo. No establecer favoritismo. Castigar en privado con divinidad y con comprensin humana. Lealtad. Es la cualidad de fidelidad a los superiores iguales

jerrquicamente y a los subordinados o alumnos.

c) Caractersticas del Lder. Cadena (1993), manifiesta que el lder debe poseer las siguientes caractersticas: Autoridad moral Poder de convencimiento Conocimiento y habilidad para lograr los objetivos cuando las cualidades del lder son atributo del jefe, el xito de la misin est asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente. Gil (1994) y Farro (1995, indican que se entiende al lder por las siguientes caractersticas: El lder debe tener el carcter de un miembro, es decir debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros, los patrones culturales y significado que an existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos universales (imagen fsica). Se considera lder al que ms sobresalga en algo que le interesa ms brillante o mejor organizado, el que posea ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso, cada grupo elabora un prototipo ideal por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones, segn sea la necesidad que lo tenga. El lder debe tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nuca podr demostrar su capacidad de lder. 13

Como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecucin de los objetivos planteados por las empresas. Para ello se hace nfasis en el enfoque del sper liderazgo que plantea la necesidad de pasar del papel protagnico del lder a una conducta de auto direccin por parte de cada individuo al interior de la organizacin y para ello es de vital importancia el liderazgo, desde los 80 se perciba el cambio en el entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba en dos condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. Liderazgo vuelve a plantearse como la estrategia que permiti a los ejecutivos, a sus organizaciones llegar a ellos. Hablar de liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado. Con los intentos de perfilar a los lderes como individuos con caractersticas de personalidad, cualidades superiores y dotados de un carisma pero ello queda superado en la medida que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al lder. A partir de ello se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se forman un grupo de lderes. El liderazgo no es una cualidad si no que es un sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.

d) Liderazgo Farro, (1995), considera liderazgo como un segundo componente siendo la primera direccin. Liderazgo es entendido como la forma de estimular y motivar a los subordinados a realizar las tareas que se las asignan. Aunque el lder forma parte del grupo, es distinto de l y se ocupa de guiar, conducir y dirigir, incluso dentro de las limitaciones de sus capacidades mximas para lograr ciertos objetivos especficos. La respuesta del grupo depender del lder. Gallegos (1999) Manifiesta a Liderazgo como uno de los elementos de la administracin educativa y define que el lder tiene poder, autoridad, influencia, pero la autoridad no es algo impositivo si no que le viene por la ley o base legal de su personalidad.

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Collao (2000) Considera que liderazgo es el que logra mover a la gente en una direccin por medios coercitivos, si no en base a las ideas, carcter, talento, voluntad, habilidad administrativa y al logro de los objetivos institucionales pre establecidos.

e) Evolucin de las Teoras de Liderazgo En los ltimos aos se desarrollaron varios trabajos tendientes a analizar el desarrollo del pensamiento y la evolucin de las teoras de liderazgo. En 1990 Van Seters y Field publicaron un interesante artculo en el que sugieren que la evolucin de las teoras de liderazgo hasta la actualidad se produjo a travs de nueve eras: La primera era, llamada Era de la Personalidad, incluye las primeras teoras formales sobre liderazgo y est dividida en dos perodos, el Perodo del Gran Hombre y el Perodo de las cualidades. En el primero los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial, y sugirieron que una persona que copiara sus personalidades y comportamientos podra convertirse en un lder. Esta corriente de pensamiento alcanz su frustracin cuando se cay en cuenta que muchos lderes altamente efectivos presentaban personalidades diferentes, y en muchos casos hasta evidentemente opuestas (por ejemplo Gandhi, Hitler).

La segunda fase en el desarrollo de las teoras de liderazgo fue denominada como Era de la Influencia. El avance aportado en esta era fue el reconocimiento de que el liderazgo es el fruto de la relacin entre individuos y no de las caractersticas de un lder solitario. En esta era se consideraron aspectos tales como el poder y la influencia, identificndose dos perodos diferentes, el Perodo de las Relaciones de Poder y el Perodo de la Persuasin. El primero estuvo orientado exclusivamente al estudio de las relaciones de poder, mientras que en el segundo se puso

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nfasis en los factores relacionados con la atraccin ms que con la coercin. La tercera fase, la Era del Comportamiento, tom una direccin completamente diferente a las anteriores y se enfoc al estudio de los patrones de comportamiento de los lderes efectivos y la diferenciacin de aquellos inefectivos. Para esta era Van Seters y Field propusieron tres perodos. El Perodo Temprano del comportamiento consistente en una extensin del Perodo de las Cualidades a diferencia de que en lugar de estudiar cualidades personales, el nfasis fue puesto en las cualidades de comportamiento. El Perodo Tardo del Comportamiento, que se caracteriz por adaptar las teoras anteriores a la aplicacin gerencial, bajo el supuesto de que los lderes no causan directamente el comportamiento de los subordinados, sino ms bien proveen las condiciones y estmulos necesarios para ello. El Perodo Operante, que consider al lder como gestor de reforzamientos, bajo la creencia de que con el comportamiento apropiado del lder se reforzara los comportamientos deseados en los subordinados. En la cuarta fase, denominada Era de la Situacin, los

investigadores reconocieron la importancia de factores adicionales al lder y sus subordinados, volcando su atencin al estudio de los contextos en los que es ejercitado el liderazgo. En esta fase es posible identificar tres perodos que se corresponden con diferentes categoras de contextos. Dichos perodos son el Perodo Ambiental, el Perodo de Estatus Social y el Perodo Socio-Tcnico. La quinta fase, la Era de la Contingencia, represent, segn Van Seters y Field un avance mayor en la evolucin de la teora de liderazgo. En palabras de los autores: Por primera vez se reconoci que el liderazgo no se fundamentaba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente, sino ms bien contena elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo era contingente o dependiente de uno o ms de los factores de comportamiento, personalidad, influencia y situacin (Van Seters y Field).

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En la sexta fase, la Era Transaccional, se sugiri que quizs el liderazgo resida no slo en la persona, o en la situacin, sino tambin y quizs an ms en la diferenciacin de roles y la interaccin social. En esta era es posible identificar dos perodos sucesivos: el Perodo del Intercambio en donde se reconoci la existencia de procesos de influencia recproca entre el lder y los subordinados; y el Perodo del Desarrollo de Roles, que hizo nfasis en estudiar la forma en que tanto lderes como subordinados desarrollaban sus roles a travs del tiempo. La sptima fase, llamada Era del Anti-Liderazgo, se produjo como consecuencia de que los numerosos estudios empricos conducidos para verificar las teoras anteriores no brindaron resultados concluyentes. La idea principal postulaba entonces que quizs no existiera un concepto vlido llamado liderazgo. Surgi as primeramente el Perodo de la Ambigedad en donde se argumentaba que quizs el liderazgo fuera slo un fenmeno de percepcin en la mente del observador. Ms tarde, el Perodo Sustitutivo evolucion hacia la identificacin de sustitutos para el liderazgo. La novena fase es la Era Transformacional. Esta era representa la ltima y ms prometedora fase en el desarrollo evolutivo de la teora de liderazgo. Su dramtica mejora sobre las eras previas se sustenta en el hecho que esta se basa sobre la motivacin intrnseca, en lugar de la motivacin extrnseca. Los autores identifican dos perodos en esta era. El primero es el Perodo Carismtico, en donde el tema principal es que el lder debe ser visionario y debe estar preparado para trabajar en forma colectiva. El liderazgo no se mantiene solo en los hombros de un individuo sino tambin en todos aquellos que comparten la misin y la visin. En este sentido el liderazgo se transforma en un estado de conciencia, ms que una cualidad personal o un conjunto de habilidades (Van Seters y Field).

f) Importancia del Liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

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 Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

g) Tendencias del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la

seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes 18

que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. Liderazgo en la Nueva Edad. Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

h) Principios de Liderazgo. Farro (1995), indica acerca de los principios de liderazgo que: Un buen lder hace las cosas, no busca motivos para no hacer lo que debe y tiene que hacer. El lder eficaz es dinmico, responsable y comprometido con una escala de valores. Los lderes no solo motivan a los subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades personales, sino tambin en la realizacin de los objetivos deseados para la organizacin. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para otro: vara segn la organizacin, las personas, las tareas.

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i) Estilos y tipos de liderazgo - Estilos de liderazgo. Alvarado (1999), seala al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estimulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un Papel de lder, dentro de una organizacin mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas como humanas y conceptuales. Collao, (2000), define que la teora basada en el uso de la autoridad se identifican tres estilos de influencia del lder a sus alternos que son: Autocrtico, el lder da la orden sin consulta previa, solo espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante su habilidad para dar rdenes. Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional. Este estilo es autoritario por que el lder coloca en relacin vertical y en superioridad con respecto a componentes del grupo. Las relaciones que crean son desconfianza, miedo o pasividad. Utiliza al grupo para imponer voluntad y no escucha las opiniones de los dems. Democrtico o participativo, consulta y persuade a los subordinados y alienta la participacin. El estilo ms recomendable en las acciones pedaggicas y administrativa. La relacin es democrtica y el lder se sita como uno ms del grupo. Crea relaciones de amistad, confianza y dilogo, permite que los integrantes se expresen libremente. Las actividades se hacen segn los deseos y posibilidades de los integrantes. Liberal o persuasivo, utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus tareas. Depende de sus subalternos para fijar las actividades y tareas. Considera que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles informacin y actuando como un contacto en el entorno del grupo. Es til y recomendable cuando hay madurez. Dilts (1998), considera otros estilos de liderazgo como:

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 Estilo 1 (E1), Para colaboradores que carezcan tanto de capacidad como de voluntad. Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo superiores a la medida y cantidades de comportamiento de relacin inferiores a la media. El estilo 1 de liderazgo es directivo. Consiste en decir al individuo o grupo lo que debe hacer, as como cundo, dnde, cmo y con quien hacerlo. Caracteriza por la comunicacin en un solo sentido, en la que el lder dirige a sus seguidores hacia el cumplimiento de sus tareas y la consecucin de objetivos. Estilo 2 (E2), para colaboradores con capacidad y voluntad relativa, este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relacin superior a la media. El estilo 2 de liderazgo proporciona orientacin. Las acciones y declaraciones del lder exhiben cantidades moderadas o altas de comportamiento productivo. Al mismo tiempo, el lder proporciona explicaciones y oportunidades para la clarificacin. Estilo 3 (E3), Para colaboradores con capacidad pero sin voluntad. Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo inferiores a la media. El estilo 3 de liderazgo se caracteriza por un comportamiento del lder que proporciona nimo, promueve la discusin y demanda la contribucin de sus seguidores. Estilo 4 (E4), Para colaboraciones con capacidad y voluntad plenas. Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relacin inferiores a la media. El estilo 4 de liderazgo proporciona poca orientacin, escasa comunicacin en doble sentido y poco comportamiento de apoyo. j) Tipos de Liderazgo: Segn Gil (1998), distingue: a. Anrquico o Laissez Faire (Enrique III) Para la mayora de las personas la estructura del Laissez Faire se refiere a una condicin de mxima libertad personal, casi nunca implica la falta de liderazgo. Dejar que las cosas sigan su cauce, se da a los individuos completa libertad para que planifiquen sus actividades y el lder solo orienta

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cuando le piden su consejo directamente. Los rasgos principales de ese tipo de lder son: Total libertad de decisin grupal o individual, sin participacin del lder. Diversos materiales proporcionados por el lder, que aclara que aportar informacin siempre que lo soliciten. Por otra parte. Por otra parte no interviene en las discusiones. Prescindicencia total del lder. Muy frecuentes comentarios sobre las actividades de los miembros, a menos que se le formulen preguntas, no intenta participar ni modificar el curso de los hechos. Es posible que haya casos en que el mtodo Laissez Faire resulte apropiado, todo indica que los grupos que funcionan a base de sistema, la productividad, calidad de trabajo y grado de satisfaccin son de bajo nivel. Cuando el concepto de Laissez Faire se aplica al liderazgo, los controles ejercidos por los lderes que se orientarn hacia los objetivos grupales y su realizacin. Sin embargo, en el momento en que un miembro el grupo imponga orden, asume otro tipo de liderazgo y ya no puede llamarse Laissez Faire.

b. Autocrtico (Hitler) El ejercicio del lder autocrtico depende del poder. El lder autocrtico: Adopta decisiones e imparte rdenes. Determina los movimientos y tareas. No intenta acercarse a su grupo, si no que se mantiene a distancia mientras le comunica rdenes. No le imponen pautas de liderazgo al dirigente, sta est en libertad de determinar las pautas que se propone aplicar en el grupo que dirige. Cuando se necesita tomar decisiones rpidas, el lder ya ha condicionado a sus adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones. El grupo de un lder autocrtico tiene las siguientes caractersticas: Todos los actos determinados por el lder. Tcnicas y pasos de la actividad dictados por la autoridad, uno por vez, de modo que los pasos futuros son inciertos en considerable medida. 22

 El lder generalmente establece la particular tarea y los compaeros de trabajo de cada miembro. La figura dominante formula crticas y elogios personales del trabajo de cada miembro, pero se abstena de la participacin grupal activa, salvo que fuese necesario realizar demostraciones. Se mostraba amistoso o impersonal antes que francamente hostil. Este tipo de liderazgo reduce las posibles tensiones en el seno del grupo, pues la relacin jefe subordinado est definida muy estrictamente. Este liderazgo no siempre no siempre suscita los esfuerzos ms cabales de todos los miembros de la organizacin, y niega cumplir rdenes. El lder autocrtico depende de su habilidad en recompensar y en castigar para conseguir que el trabajo se lleve a cabo; la tcnica y productividad que los otros tipos de liderazgo. Cuando surge una discusin. La actitud del lder autocrtico puede presentarse de la siguiente manera: El lder domina el pensamiento y la actuacin del grupo. Manipula al grupo de manera sutil para llevar a cabo sus propios deseos. Da rdenes y mandatos. Llega la discusin con opiniones y propsitos preconcebidos que persigue imponer al grupo. La da mucha importancia a su persona y no tanto al grupo. No participa de manera activa en la toma de decisiones excepto las que l toma. Cuando el grupo trata de tomar una decisin y ya ha pasado mucho tiempo, l la toma por el grupo, o simplemente no le permite al grupo tomar decisiones y solo propone acciones y ordena que se lleva a cabo. Elogian a quienes lo siguen y ataca de manera personal a aquellos que critican sus ideas. Se refiriere a sus superiores para probar una idea en lugar de presentar argumentos bsicos y hechos. A veces hace juicio que van contra los datos que maneja el grupo.

23

 Delega responsabilidad y tareas con limitaciones y descripciones definidas. Dicta despus las tareas, metas y valores de la actuacin para los miembros del grupo.

c. Democrtico (J. f. Kennedy) Como su nombre lo indica: Toda la actividad que redesarrolla es fruto de la decisin del grupo con la participacin del lder. Los miembros trabajan con quienes desean, y el grupo determina la divisin de tareas. El lder interviene directamente en las actividades grupales. Por consiguiente, existe mayor participacin del grupo en toma de decisiones. Todos los actos tema de discusin y decisin del grupo, son alentados y ayudados por el lder. Perspectiva de la actividad adquirida durante el primer periodo de discusin. Se esbozan los pasos generales que conducen al objetivo grupal; cuando se necesita consejo tcnico que conducen al objetivo grupal; cuando se necesita consejo tcnico el lder sugiere 2 3 procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir. Los miembros podran trabajar con quien quisieran, y se dejaba al grupo la divisin de tareas. El lder formulaba crticas y elogios objetivos o concretos y procuraba ser espiritualmente un miembro comn del grupo y no ejecutar gran parte de la tarea. Este tipo de liderazgo logra mayor colaboracin del grupo al adoptar una iniciativa. El lder democrtico dirige realmente al grupo y tiende a proponer a sus subordinados el problema que es necesario resolver, en lugar de presentar la presentacin como un hecho consumado del grupo para el logro de los objetivos; inspira una productividad elevada manteniendo as satisfecho al personal. Otras de las caractersticas de este tipo de liderazgo son: Da confianza a las decisiones grupales. 24

 Ensea al grupo cmo tomar decisiones en lugar de obligarlos a aceptar una ya tomada. Es un miembro activo del grupo. Da pocas rdenes y solamente las da cuando siente que deben ser hechas para propsitos de ejecucin. Hace pocas crticas personales, pero llama la atencin en cuestiones como problemas y logros grupales. Reconoce que el grupo tiene autoridad, y ayuda a que esa autoridad sea ejercida de manera efectiva. Lo ms importante para l e. Cmo los miembros llevan a cabo una discusin y no en qu piensan. Trata de intercambiar las funciones del lder con aquellas personas que l considera son mejores respecto a determinados asuntos o temas que l (intercambio de opinin). Ayuda a explicar dentro de qu lmites tienen que ser tomadas las decisiones. Reconoce que el control que ejerce sobre el grupo est en proporcin a la habilidad del grupo en manejar su propia toma de decisiones. Para que la participacin tenga xito, es preciso que la gerencia crea que la gente tiene un sincero deseo de contribuir, y tambin necesario que la gerencia se ocupe de crear un ambiente de participacin alentador, predeterminando que los subordinados tomen decisiones tan importantes como sea posible. Tambin es necesario que los subordinados puedan no solo contribuir al proceso de toma de decisiones, si no confiar en su propia capacidad de trabajo, para no tener que precisar de una supervisin directiva de alto nivel. Por lo tanto, el grado de participacin que se concede puede variar, se debe tener en cuenta la habilidad del lder para determinar que decisiones son de su competencia personal y cules deben ser tomadas por sus subordinados.

k) El liderazgo en una perspectiva humanista Prez Lpez (1993) en el primer paso el modelo se basa en una teora de la motivacin, en un modo de comprender el comportamiento humano. Las 25

personas actan buscando el logro simultneo de unos motivos externos e internos. El aporte fundamental del modelo de este punto, es la distincin dentro de los modelos internos entre intrnsecos y trascendentes. Vlaz Rivas (1996) Estos motivos expresan la triple distincin de las necesidades humanas que introduce el modelo: de cosas externas, de la mejora del conocimiento operativo, y del desarrollo de la capacidad afectiva de las personas. El segundo paso en el modelo antropolgico, se refiere a la relacin entre el concepto de organizacin y los motivos. Tal como indica la raz griega del trmino, la organizacin es un instrumento, lo que implica que stas (las organizaciones) se conciben con un medio que facilita o (dificulta) la satisfaccin de las necesidades de los tres tipos. Prez Lpez (1993). El valor de una organizacin ya no se medir nicamente por los resultados econmicos o la satisfaccin de necesidades materiales. Tampoco es suficiente que brinde oportunidades de crecimiento profesional, que sea un lugar atractivo para trabajar. La organizacin, para asegurar su supervivencia en el futuro, deber ser capaz de satisfacer las necesidades afectivas de sus miembros, dar un sentido a sus tareas, proponer unos valores que lleven a la identificacin. La perspectiva humanista, tambin supone que la organizacin ha de procurar un grado mnimo de satisfaccin de las necesidades actuales de sus integrantes como condicin necesaria para asegurar su

colaboracin y participacin. En la teora general de las organizaciones, este aspecto fue destacado por la corriente de los recursos humanos, que Prez Lpez (1993) denomina paradigma psicosociolgico. Respecto a la universidad, incluira elementos de la imagen colegial, profesional y ciberntica. Pero estos aspectos no suponen la totalidad de la realidad, cuya verdadera dimensin es aportada por los valores que impregnan todo el obrar organizativo. Esos valores concretos, cuando son aceptados por los

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integrantes, les ayudan a desarrollarse como seres humanos. En los modelos mecnicos slo se consideran las acciones a realizar y los resultados extrnsecos al sujeto, mientras que en los psicosociolgicos se toma en cuenta adems el modo de cumplirlas y la satisfaccin personal. Segn la perspectiva humanista, en una institucin, aparte de esos dos planos, se considera tambin el del para qu se hacen. Prez Lpez, (1993). El tercer paso en el modelo antropolgico se refiere al modo de concebir el trabajo directivo en una institucin. Su responsabilidad mayor sera el desarrollo de unos valores que guen la toma de decisiones y expresen cmo se trata a las personas. Vlaz Rivas (1996). La mxima expresin de las funciones que cumple todo directivo es el liderazgo: La prueba definitiva de la calidad de los valores de la direccin es su contribucin al crecimiento de la unidad de la organizacin. De hecho, la funcin del liderazgo si es autntico es la de encarnar unos valores que vayan unificando la organizacin. Prez Lpez (1993). En las universidades pblicas, regidas por el modelo poltico, el factor ms valorado para un liderazgo efectivo es el poder, expresado en la adquisicin de recursos. Aunque con otra dinmica, no nos engaemos, tambin se da esta reduccin en las universidades privadas. l) Liderazgo docente FLORES, R. Liderazgo en la Funcin Docente. La variedad y cada vez ms complejas demandas que la sociedad le plantea al ejercicio de la funcin docente hacen recomendable que el profesor (a) disponga en su desempeo de las competencias propias del liderazgo transformacional, que le permitan promover aprendizajes en sus alumnos, inducir el cambio y la innovacin, y convocar a los participantes del proceso educativo para conformar una comunidad educativa que posibilite la consistencia y coherencia de las visiones, motivaciones, estrategias y compromisos de sus integrantes.

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Se sostiene que para poner en prctica la autonoma profesional debe, en primer lugar, alcanzar su afirmacin profesional, mediante un esfuerzo intelectual que le permitan acudir al conocimiento que le aportan las ciencias y teora educativas, la pedagoga, la dinmica de las disciplinas culturales y el saber que le proporciona de la prctica docente cotidiana. En segundo lugar debe disponer de habilidades sociales para compartir y comprometerse en una verdadera comunidad profesional y, en tercer lugar, actuar en conciencia profesional, la que se concibe como el compromiso con la investigacin, el conocimiento, la competencia, la tica en su desempeo docente, la integracin y la justicia social. GARZA, J. G. El Liderazgo del Docente. Desde la escuela podemos ayudar a ser ms competentes y competitivos, por lo que se necesita un cambio. Porque solo a travs del liderazgo podemos cambiar nuestra calidad de vida. Porque el liderazgo se necesita por satisfaccin personal.

El maestro no puede ejercer su liderazgo si no est sustentado en tres categoras de valores: los valores para la competitividad, como la dedicacin, el apego del trabajo, la responsabilidad y el orden. Los valores sociales, como el respeto, la tolerancia, la generosidad y el trabajo en equipo. Los valores ticos, como la responsabilidad. honestidad, la congruencia y la

ll) Formacin Profesional

- Perfil Profesional del Docente: Segn Martnez, F. (1998). El perfil del profesor universitario en los labores del siglo XXI. Determin que el perfil profesional del docente debe contener las siguientes caractersticas:

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- Aprender a conocer: Parte de la combinacin de una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de profundizar los conocimientos en un pequeo nmero de materias. - Aprender a hacer: Esto supone adquirir no slo una calificacin profesional sino, ms bien, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran nmero de situaciones y a trabajar en equipo. - Aprender a vivir juntos: Implica desarrollar el conocimiento personal aceptando el enriquecimiento proveniente de los saberes y experiencias de manera bidireccional, impulsando adems la realizacin de proyectos comunes que tengan por objetivo el mejoramiento de la calidad de vida. Aprender a ser: esto significa lograr el desarrollo y evolucin de la propia personalidad, buscando una mayor capacidad de autonoma y de juicio, que paralelamente fortalezca la responsabilidad personal en la realizacin del destino de la humanidad, de juicio y de responsabilidad personal.

m) Formacin Profesional del Alumno BRAVO, E. U. Proyeccin de la Formacin Profesional. Este proceso normativo se debe mantener a lo largo de toda la vida, pues la investigacin, el desarrollo y la innovacin obligan a una adecuacin y actualizacin permanentes. Si nos centramos en la preparacin de los jvenes desde planteamiento reglados, regulados por las autoridades educativas, la Formacin Profesional Superior tiene como finalidad su capacitacin para el desempeo cualificado de las distintas profesiones, proporcionndoles una formacin polivalente que les permita adaptarse a las modificaciones laborales que pudieran producirse a lo largo de su vida.

n) Perfil Profesional del alumno a. Concepto: VALERIANO, Lus. Es la caracterizacin de los rasgos que tipifican al egresado de un rea profesional, expresado a travs de descripciones precisas y claras de los niveles de desarrollo a alcanzar dentro de los aspectos que configuran dicha rea profesional.

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b. Principios que rigen la Formacin Profesional Universitaria VALERIANO, Lus. La autonoma acadmica y administrativa para la difusin del saber y la cultura sin limitacin alguna. La bsqueda de la verdad a travs de la investigacin para el servicio de la comunidad y alcanzar los valores humanos. La expresin libre del pensamiento, el rechazo de toda las formas de opresin o intolerancia.

c. Fines de la Formacin Profesional. Segn VALERIANO, Lus. Los fines son: La formacin humanstica, cientfica, profesional en el ms alto nivel acadmico. El desarrollo de la ciencia a travs del anlisis crtico y la transmisin del conocimiento, orientado a la solucin de los problemas nacionales. La realizacin de la investigacin cientfica, orientada al logro de una nueva tecnologa que beneficie a la comunidad a la cual pertenecemos

d. Profesional ideal VALERIANO, Lus. Determina que, los profesionales que tienen bases cientficas y tecnolgicas de extraccin universitaria, deben tener una visin clara y real de la clase y modelo del Profesional que desean alcanzar, cada universidad debera preocuparse por la formacin de un profesional ideal con un gran contenido cientfico, tcnico, social y tico. Estas premisas conducen a un mtodo de anlisis real, que nos permita formular algunos conceptos y juicios bsicos en la bsqueda de un buen liderazgo docente en la formacin profesional de los alumnos. Dentro de este contexto consideramos que la identificacin de las necesidades sociales, econmicas, educativas, culturales, tecnolgicas, etc. En nuestro pas desagregado en regiones, departamentos y ciudades que tienen caractersticas propias, siendo el marco instrumental el Plan Nacional de Desarrollo elaborado sobre la base del diagnstico de la

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realidad nacional, que nos determine las fortalezas y debilidades para proyectar la Formacin del profesional del futuro.

) Perfil del Egresado Comprende y aplica conceptos, teoras actualizadas de acuerdo a los avances de la ciencia y tecnologa. Utiliza conceptos y teoras sobre la educacin primaria. Domina y aplica las teoras y tcnicas propias de la investigacin cientfica y tecnolgica. Comprende y analiza mensajes y se comunica eficientemente en forma verbal y escrita en su lengua materna y otras. Demuestra habilidades y destrezas en actividades deportivas,

recreativas, artsticas, estticas en la carrera profesional de su competencia.

Caractersticas de la Formacin Profesional en Ciencias de la Educacin y Humanidades - Biologia-Quimica. Segn VALERIANO, Lus. Las caractersticas de la Formacin Profesional son: En el nivel epistemolgico se empleara la teora del conocimiento en el plano positivista, matizable y conductual. En el nivel axiolgico se aplicara el sistema valorativo, ideolgico y social, referido al anlisis social y los criterios de valor, para que sea un profesional crtico y contestatario. En el nivel de la Planificacin Curricular se tendra en cuenta: Una estructura curricular estrictamente cientfica y tecnolgica. Una planificacin curricular netamente para el cambio. Una formacin slida con asignaturas bsicas de formacin profesional y de especializacin. Una formacin con contenido social y por ende humanista. Un profesional con pensamiento crtico, libre y creador. Un profesional consecuente que contribuya al xito de la gestin empresarial. 31

Un profesional con slida formacin de tica y vocacin del servicio. Una orientacin metodolgica de trabajo e investigacin cientfica. Estos criterios conducirn a la formacin de un profesional Ciencias de la Educacin Secundaria. ideal en

4.3. Definicin de Trminos Bsicos. Autonoma profesional. Potestad de independencia para el desarrollo y/o desenvolvimiento profesional de un individuo. Fuente: Diccionario Lexus Actitud: Expresin externa de lo que est sucediendo en nuestro interior. Puede ser positiva, negativa e indiferente. Fuente: SANTA MARIA, Sandra Biblioteca Encarta Aptitud: Idoneidad para ejercer un cargo. Fuente: Biblioteca Encarta 2007. Comunidad profesional: La sinergia como propiedad propia del trabajo en equipo permite potenciar las habilidades de uno que complementadas con las del otro, facilita y enriquece el esfuerzo en comn. As, si un integrante de un equipo manifiesta y es reconocido por los dems por su habilidad, por liderar, sta puede verse complementada por aqul que manifiesta o es percibido por los dems por su habilidad para planear, sin desconocer que este ltimo puede liderar en un momento en otra situacin. Fuente: FLORES, Ren. Comportamiento: Conducta, manera de comportarse, conducirse. Fuente: Biblioteca Encarta 2007 Conducta: Forma particular del comportamiento humano y animal

consistente en las reacciones y actitudes que produce un estmulo situacin determinada. Fuente: Biblioteca Encarta 2007 Conciencia profesional: Esta debe concebirse como un compromiso con la investigacin, el conocimiento, la competencia, (ser competente), la integracin y la justicia social. Fuente: FLORES, Ren. 32

SIMON, Pedro Esfuerzo intelectual: Referido al conocimiento de las ciencias de la educacin, las teoras educativas, la epistemologa y las interrelaciones de las disciplinas que aportan los saberes y a las habilidades meta cognitivas como reflexin y crtica, pensamiento estratgico e investigacin-accin. Fuente: FLORES, Ren. Funcin docente: Es un sistema abierto como la escuela, se manifiesta tanto dentro de ella, con sus debilidades y fortalezas, como en el exterior con sus oportunidades y amenazas, coexistiendo adems, con agentes que actan como aliados u oponentes a sus nobles propsitos. Fuente: FLORES, Ren. Lder transformacional. son visionarios, colaboradores, facilitadores,

resuelven problemas y logran consensos y esto es justamente lo que se espera de quien ejerce la funcin docente. Fuente: FLORES, Ren. Liderazgo: Accin e influencia que ejerce un lder. Conjunto de cualidades y habilidades del lder que van desde sus valores personales, actitudes, simpata, prestigio, conocimiento y sabidura, hasta su postura y timbre de voz. Fuente: GARZA, Juan. Lder: Persona que mediante sus palabras y acciones es capaz de guiar a un grupo de personas para cumplir sus objetivos. Fuente: GARZA, Juan. Profesionalizacin. Formacin acadmica por plan de estudio irregular, desarrollado por modalidad de cursos de verano. Fuente: Diccionario Lexus Profesionalismo. Desarrollo profesional con fines de lucro Fuente: Diccionario Lexus Liderazgo docente: Proceso que los docentes utilizan cuando producen lo mejor de s mismos y de los dems de acuerdo a visiones y valores compartidos. Fuente: GONZLEZ, N.

33

4.4. Hiptesis El nivel de liderazgo del docente influye positivamente en la formacin profesional de los alumnos de la Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades de la especialidad de Biologia-Quimica de la Universidad

Nacional de la Amazona Peruana.

OPERACIN DE LAS VARIABLES

HIPOTESIS

VARIABLES

INDICADORES Formacin Acadmica Capacitacin. -Didctico. -Deseo Superacin. Habito de Estudio. Disponibilidad Tiempo. Autoestima. de de

TECNICAS -Revisin Bibliogrfica. -Encuestas.

El nivel de Liderazgo -Variable Dependiente: del Docente influye .Liderazgo positivamente en la Docentes. formacin profesional alumnos de de los -Variable la Independiente: de

facultad de Ciencias .Formacin Profesional de la Educacin y del Alumno. Humanidades de la especialidad de

Biologia-Quimica de la Nacional Amazonia del Iquitos. Universidad de la

Peruana de

Distrito

34

4.5. Modelo de Investigacin

Investigacin Cuantitativa, ya que esta investigacin nos permitir explicar los hechos o causas de fenmenos a travs del mtodo hipottico deductivo. Permitiendo de esta manera la relacin entre variables y la valoracin de la hiptesis que se efecta al comparar sus consecuencias deductivas con los resultados de las observaciones y de los experimentos.

35

4.6. Conceptualizacin y Operacionalizacin de Variables

VARIABLE DEFINICIN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES INDICES

Aspecto Profesional
Liderazgo docentes de Proceso que los docentes utilizan cuando producen lo mejor de s mismos y de los dems de acuerdo a visiones y valores compartidos. Formacin Profesional alumnos Comprende las actividades y programas que preparan para el Aspecto Aspecto Personal

Didctica. Pedagoga. Metodologa Paciencia. Cortesa. Respeto.

Mala Regular Buena Excelente

Conocimiento. Cultura general. de desarrollo de las distintas profesiones, desde las ms Acadmico Cultura elementales y bsicas hasta las de mayor nivel y complejidad pedaggica. Conocimiento del cientfica y tcnica. nivel y/o especialidad. Aspecto Personal Responsabilidad. Puntualidad. Autoestima. Inters por el estudio. Habilidades personales

4.7. Variables Variable Independiente (X) : Liderazgo de docentes Variable Dependiente (Y) : Formacin Profesional de Alumnos

36

v. METODOLOGA 5.1. Tipo de Investigacin El presente trabajo de investigacin pertenece al diseo no experimental Descriptivo Correlacionar, porque nos permitir determinar cierto grado de relacin entre ambas variables. 5.2. Diseo de la Investigacin

5.2.1. Universo La muestra suma un total de 60 alumnos y 10 docentes. 5.2.2. Tcnicas e Instrumentos y Fuente de Recoleccin de Datos

Tcnicas Revisin bibliogrfica.

Instrumentos Hoja recoleccin datos.

Fuentes de Bibliotecas, de manuscritos, archivos, hemerotecas, etc. Alumnos docentes.

Encuesta.

cuestionarios.

5.2.3. Poblacin y Muestra La poblacin estar conformada por todo los alumnos del IX, X semestre de la

Facultad de Educacin, especialidad de Biologa - Qumica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos. Haciendo un total de 60 alumnos y 10 docentes. 5.3. Tcnicas del Procesamiento de los Datos

a. La depuracin (critica): Consistente en la inspeccin y correccin de acuerdo a ciertas reglas fijas pre-establecidas. Esta operacin permite eliminar los errores y otros problemas para lograr una correcta codificacin. b. La codificacin: proceso tcnico mediante el cual la informacin captada por la encuesta., cuestionario u otro sistema, es convertida a signos numricos o alfanumricos para ser contados, tabulados y procesados.

37

5.4. Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de la Informacin Para procesar la informacin es necesario utilizar estadsticas descriptivas simples, especficamente los porcentajes, la medida de tendencia central, tal como la media aritmtica o mediana, de las serie de frecuencia y clase, tambin aplicaremos las medidas de desviacin estndar como los cuarteles, estas sern procesadas en el paquete estadstico SPSS versin 15 para Windows XP.

38

VI. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO 6.1. Cronograma N ACTIVIDAD Elaboracin del Plan de Tesis Talleres de capacitacin Diseo de los instrumentos de recoleccin de informacin Aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos. Procesamiento de la informacin. Anlisis e interpretacin de la informacin. Redaccin del reporte de investigacin Formulacin de conclusiones y recomendaciones Presentacin, revisin y reajuste del informe. Aprobacin y sustentacin del informe. 2011 Oct. X X X X X X X X X X X Nov. Dic. Ene. 2012 Feb. Mar.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

39

6.2. Recursos

6.2.1. Recursos humanos: Asesor metodolgico: Dr. Carrera Asesor temtico: Dr. Carrera Asesor estadstico: Dr. Carrera Decano o autoridad responsable de la Facultad de Educacin

de la Universidad Nacional de la Amazonia Peruana. Personal de apoyo.

6.2.2. Recursos Institucionales Universidad: Universidad Nacional de la Amazona Peruana. Facultad: Facultad de Ciencias de la Educacin y Humanidades, Especialidad de Biologa Qumica. 6.2.3. Recursos Econmicos El presente proyecto de investigacin requiere para su ejecucin la suma de S/. 3583.90 Nuevos Soles, el que ser autofinanciado por los autores del estudio.

40

6.3. Presupuesto

Descripcin

Cantidad

Unidad de Medida

Montos (Nuevos Soles) 80.00

01

Viticos y Asignaciones Movilidad: Precio en Motokar: S/. 2.00/ psje,

40

Meses

02

Combustible y lubricante Gasolina: Precio/Galn: 05.00 Aceite: Precio/Cojn: S/. 7.00 10 02 Galones Litro 100.00 14.00

03

Alimentos de personas Gastos por alimento: Precio/men: 3.00 02 Meses 180.00

04

Bienes de Consumo Material de escritorio y oficina (papel bond, plumones, lapiceros, lpiz, papelotes, etc. ) Tinta para impresora. Varios Varios 45.00 Varios Varios 200.00

05

Tarifas de Servicio Pblico Telfono Varios Varios

100.00

41

 Internet Proyector multimedia 06 Otros Servicios a terceros Asesoramiento. Fotocopiado Encuadernacin (espiralado) Precio/Unidad= Imprevistos (10%) Sub Total Total

Varios 01

Varios Unidad

100.00 250.00

Varios Varios 03

Varios Varios Unidad

1500.00 80.00 200.00 234.90 2349.00 2583.90

42

VII. BIBLIOGRAFA 1. ALVARADO, O. (1996). Gerencia Educativa Oportunidades y Desafos. 1ra. Edicin. Editorial Vallejianas. Trujillo Per. 2. BRAVO, E. (1998)Proyeccin de la Formacin Profesional. El Mundo Peridico. Madrid Espaa. 3. CADENA (1993). En su ensayo Teora del Liderazgo. (va Internet). 4. CALERO, P. Mavilo (1998). Tecnologa Educativa Realidades y Perspectivas. Editorial San Marcos. Lima Per. 5. COLLAO, M. (2000). Administracin y Gestin Educativa. 3ra. Edicin. Editorial Tarea Asociacin Educativa. 6. FARRO, C. (1998). Gerencia de Instituciones Educativas hacia la calidad total. Lima Per. 7. FLORES, Ren. (2006). Liderazgo y Funcin Docente. (Va Internet) 8. GARZA, Juan (2006). El liderazgo del docente. Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey. Mxico. 9. GALLEGOS, J. (1999). Legislacin y Administracin Educativa. Ediciones San Marcos. Editorial Lima Per. 10. GIL. (1998). En su artculo E liderazgo como una de las funciones de la Direccin. Va Internet. 11. GMEZ-LLERA, G. Y J. R. PIN ARBOLEDAS. (1994). Dirigir es educar. El gobierno de la organizacin y el desarrollo de sus recursos directivos. Madrid: McGraw-Hill.

43

ANEXO

44

Anexo N 01: MATRZ DE CONSISTENCIA Influencia del nivel de liderazgo de los docentes en la formacin profesional de los alumnos de la facultad de Ciencias de la educacin y Humanidades en la especialidad de Biologa - Qumica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES
INDICADORES

NDICES

METODOLOGA

TCNIC AS

INSTRUMENT OS

GENERAL

GENERAL

GENERAL

(X) VARIABLE INDEPENDIENTE

TIPO DE INVESTIGACIN

Determinar

la Determinar
de en

la los la

El nivel de liderazgo influye positivamente en la formacin profesional de los alumnos de la facultad educacin especialidad en de la de

influencia del nivel influencia del nivel de que de liderazgo de los liderazgo docentes formacin profesional alumnos facultad educacin, especialidad de de la en la
docentes

Liderazgo de docentes

Formacin Acadmica

Doctorado. Maestra. 2da. Especialidad. Diplomado. Otros. Diagrama: Diseo Descriptivo Correlacionar Revisin bibliogrfi ca Hoja de recoleccin de datos.

formacin profesional de alumnos de la facultad educacin, en de la

de especialidad de Biologa - Qumica, en la Biologa - Qumica, de la Universidad de de

la Universidad de la Nacional Amazona de la de la Nacional Peruana, de el

Capacitacin

Actualizado. No actualizado.

Biologa - Qumica, de

la Nacional

Universidad Amazona de la de
la

Peruana, de

ciudad durante

ciudad

Iquitos,

45

Amazona Peruana, Iquitos, de la ciudad

durante

el

ao 2011.

Tiempo de Servicios

De 0 a 1 ao. De 2 a 5 aos. De 6 a 10 aos. De 11 a 19 aos. De 20 aos a ms.

M: Muestra

de ao 2010.

Iquitos, durante el ao 2011?

O 1,2,= Observaciones de 2 variables. Encuesta Cuestionario

R= relacin existentes entre las variables.

(Y) ESPECFICOS Identificar el nivel de liderazgo docentes formacin profesional alumnos facultad educacin, especialidad en de de la de la de de en los la H. DERIVADAS A travs del proceso de enseanza aprendizaje de alumnos de la Facultad de Educacin en la especialidad de Biologa - Qumica, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011. Se identificar la Deseo de Superacin Estudia solo. Estudia en Formacin Profesional del alumno Poco. Regular. Mucho. Didctica VARIABLE DEPENDIENTE Buena. Mala. Regular.

Biologa - Qumica de la Universidad Nacional de la

Amazona Peruana,

46

de

la

ciudad

de

influencia del nivel de liderazgo del docente a travs de se Hbito de estudio

grupo. Otros.

Iquitos, durante el ao 2011. Evaluar la formacin profesional de los alumnos facultad educacin, especialidad en de la de la de

instrumentos

evaluar la formacin profesional alumnos facultad educacin especialidad en de de los la de la de Poco. Regular. Disponibilidad de tiempo Mucho.

Biologa - Qumica, de la Universidad Nacional de la

Biologa - Qumica, de la Universidad de la

Amazona Peruana, de la ciudad de Iquitos, durante el ao 2011. Relacionar el nivel de liderazgo y la formacin acadmica estudiantes en del

Nacional Amazona de la

Peruana, de

ciudad

Iquitos. A travs de pruebas estadsticas se conocer la influencia del nivel de liderazgo y el rendimiento acadmico en los docentes. Autoestima Alta. Media alta. Baja

quinto nivel de la facultad educacin, especialidad de de la de

47

Biologa - Qumica, de la Universidad Nacional de la

Amazona Peruana, de la ciudad de

Iquitos, durante el ao 2011.

48

Anexo N 02: Hoja de Recoleccin de Datos

Hoja de recoleccin de datos sobre docentes de la Facultad de Ciencias de la Educacin Y Humanidades en la Especialidad de Biologa - Qumica, de la

Universidad Nacional de la Amazona Peruana.

Indicaciones: Revisin Bibliogrfica El presente instrumento tiene como finalidad mejorar la calidad acadmica en la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, que viene impartiendo en su sede principal situado en la ciudad de Iquitos.

I.

DATOS GENERALES

a. Institucin: b. Nombres y Apellidos:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c. Sexo

d. Edad

II. FORMACIN ACADMICA

a. Doctorado

b. Maestra

c. 2da. Especialidad

d. Diplomado

e. Otros

49

II.

CAPACITACIONES

a. Actuales

b. No Actuales

III.

TIEMPO DE SERVICIO

a. De 0 a 1 ao.

b. De 2 a 5 aos.

c. De 6 a 10 aos.

d. De 11 a 19 aos.

e. De 20 aos a ms.

50

ANEXO N 03: Hoja de Recoleccin de Datos Cuestionario dirigido a los alumnos de la facultad de educacin, de la especialidad de Biologa - Qumica, de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana.

Indicaciones:

El presente instrumento tiene como finalidad medir el nivel de liderazgo del docente de la facultad de Ciencias de la educacin y Humanidades en la especialidad de Biologa - Qumica de la Universidad Nacional de la Amazona Peruana, en su sede principal, situado en la ciudad de Iquitos. Marque usted, las alternativas que ms crea concerniente segn la pregunta propuesta.

I.

DATOS GENERALES

a. Institucin: b. Nombres y Apellidos:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c. Sexo

d. Edad

II. DESEMPEO PROFESIONAL DOCENTE (DIDACTICA)

a. El docente entrega los slabos a tiempo?

Si

No

b. El docente cumple con los contenidos de los slabos?

Poco

Regular

Mucho

III.DESO DE SUPERACION

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a. Cunto deseo de superacin tienes a la carrera que haz elegido?

Poco

Regular

Mucho

IV.

HABITOS DE ESTUDIO

a. Cules son los hbitos de estudio durante tu formacin profesional?

a. Estudio solo

b. Estudio en grupo

c. Otros

V.

DISPONIBILIDAD DE TIEMPO

A. Tienes disponibilidad de tiempo durante tu formacin profesional?

Poco

Regular

Mucho

VI.

AUTOESTIMA

Alta

Media Alta

Baja

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