GESTIN DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO I

INTRODUCCIN Escuche al presidente de una compaa de fabricacin de moldes especializados: "Los costos de desperdicio y retrabajo (reproceso) este ao fueron de cinco veces nuestra ganancia. Debido a eso hemos tenido que incrementar el precio de venta y en consecuencia perdimos participacin de mercado. Ahora la calidad no slo es una caracterstica tcnica; es una caracterstica del negocio". Tiene esta compaa una reputacin de calidad marginal (inferior) en el mercado? No. Los clientes la clasifican como la que ofrece la mejor calidad. Pero el anticuado enfoque de inspeccin le ha fallado y ha emprendido un nuevo enfoque. Nuestros antecesores -hasta donde sabemos- estaban conscientes de que la calidad es importante. Metrologa, especificaciones, inspeccin -todo viene de siglos atrs, antes de la era cristiana. Lleg el siglo veinte. Se aceler el paso con una larga procesin de actividades nuevas e ideas que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: control de calidad, planeacin de la calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevencin de defectos, control estadstico de procesos, ingeniera de confiabilidad, anlisis de costos de la calidad, cero defectos, control total de calidad, certificacin del proveedor, crculos de calidad, auditora de la calidad, aseguramiento de la calidad, funcin despliegue de calidad, mtodos de Taguchi, comparacin competitiva (benchmarking). Despus de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido un profundo impacto en la calidad. La primera corriente es la revolucin japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial la calidad de los productos se perciba, en todo el mundo, como muy baja. Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad: 1. La alta administracin se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios. 2. Todos los niveles y funciones reciban entrenamiento en las disciplinas de calidad. 3. Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso continuo, a un paso revolucionario. El xito japons fue casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del producto en la mente del pblico. Varias tendencias convergieron en este nfasis: los casos de demanda sobre el producto, la preocupacin sobre el medio ambiente, algunos desastres enormes y otros casi desastres, la presin de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras reas de competencia internacional. Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas compaas) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente en el parmetro de la calidad.

CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS RESPECTO A LA CALIDAD La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirti en una prioridad fundamental para la mayora de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado a travs de muchas condiciones cambiantes que incluyen: 1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de pagar un precio ms alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una "buena imagen de calidad". Si los costos internos para lograr esa imagen (inspeccin de muestras, retrabajo, desperdicio) son altos, una compaa perder ventas por sus precios ms altos, necesarios para cubrir estos costos de baja calidad. 2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeo fabricante de tractores agrcolas para el campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante de automviles. Este cliente industrial no slo pide prioridad en trminos del volumen sino que exige ms sobre el "sistema de calidad". 3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha cambiado de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que incluye un volumen alto y un precio bajo. Estas nuevas lneas de productos dan como resultado la necesidad de reducir los costos internos de baja calidad. 4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven ms complejos, los requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son ms rigurosos. 5. Niveles ms altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas, combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad alrededor de un valor meta sobre la caracterstica de un producto aun cuando el producto completo cumpla con los lmites especificados. Otra forma de expectativas ms altas es una mejor calidad en el servicio antes y despus de la venta. Las condiciones de los negocios en aos pasados se apoyaban en enfoques ms sencillos de calidad, por ejemplo, la inspeccin del producto para controlar la calidad y la incorporacin de los costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se dir que esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compaas en aquellas condiciones. Pero, funcionarn en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre cambiantes del comercio actual requiere nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos del mundo. Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos trminos.

DEFINICIN DE "CALIDAD" El diccionario tiene muchas definiciones de "calidad". Una definicin breve que, tiene mucha aceptacin es: la calidad es la satisfaccin del cliente. "Adecuado para el uso" es una buena definicin alternativa. Aunque una definicin tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una base para la accin.

La extensin de esta definicin comienza con la palabra "cliente". Un cliente es aquel a quien un producto o proceso impacta: 1. Los clientes externos incluyen no slo al usuario final sino tambin a los procesadores intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna conexin con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales. 2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compaa a las que se proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo un departamento de compras que recibe una especificacin de ingeniera para una readquisicin. Un "producto" es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categoras: 1. Bienes: por ejemplo, automviles, tarjetas de circuitos, reactivos qumicos. 2. Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instruccin. 3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen tambin actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados, mantenimiento de plantas, apoyo secretarial. De aqu en adelante, "producto" significa bienes, software o servicios. Ahora es necesario definir "satisfaccin del cliente". sta se logra a travs de dos componentes: caractersticas del producto y falta de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran ejemplos de las categoras principales de estas dos componentes para las industrias de manufactura y servicios. Se pueden observar diferencias dramticas dentro del sector de manufactura (ensambles contra reacciones qumicas) y dentro del sector servicios (restaurantes contra bancos). Un examen ms detallado de las dos componentes revela un panorama ms completo. 1. Las caractersticas del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a travs de participacin de mercado, precios superiores, etctera). En muchas industrias, la poblacin total de clientes externos se puede dividir segn el nivel o "grado" de calidad deseada. As, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles econmicos; a una demanda de refrigeradores con muchas caractersticas especiales al igual que de aquellos que slo tienen capacidades bsicas. Aumentar la calidad del diseo por lo general se traduce en costos ms altos. 2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a travs de la reduccin de desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las "deficiencias" se establecen en diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia casi siempre significa costos menores. Adems, una conformacin mejor quiere decir menos quejas y por lo tanto una mayor satisfaccin del cliente. La figura 1.1 muestra la interrelacin de las caractersticas del producto y la falta de deficiencias y la manera en que esto lleva a mayores ganancias.

TABLA 1.1 Dos componentes de la calidad Industria de manufactura Caractersticas del producto
Desempeo Confiabilidad Durabilidad Facilidad de uso Servicio Esttica Disponibilidad de opciones y posibilidad de expansin Reputacin

Servicios

Precisin Realizacin a tiempo Integridad Ser amigable y corts Anticipacin a las necesidades del cliente Conocimiento del servicio Esttica Reputacin

Falta de deficiencias
Producto sin defectos o errores a la entrega, durante el Servicio sin errores durante las transacciones de uso y durante el servicio servicio original y futuras Ventas, facturacin y otros procesos sin errores Ventas, facturacin y otros procesos del negocio sin errores

Para resumir, la calidad significa la satisfaccin del cliente externo e interno. Las caractersticas del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la satisfaccin. Por ejemplo, un cliente externo de un automvil desea ciertas caractersticas de desempeo al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificacin de ingeniera que se pueda producir en la planta y que no tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren "bien hecho el producto correcto". FIGURA 1.1
Calidad, participacin de mercado y retorno sobre la inversin

Caractersticas

Deficiencias menores

Precio

Participacin de mercado

Tiempo de ciclo

Garanta

Desperdicio

Ingreso

Costo

Utilidad

LA FUNCIN DE CALIDAD El logro de la calidad requiere el desempeo de una amplia variedad de actividades identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisin del diseo, las pruebas del producto y el anlisis de la quejas reales. En una empresa pequea unas cuantas personas puede llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas especficas pueden

llegar a ser tan lentas que deben crearse departamentos especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos tales como el de diseo del producto, el de manufactura, el de inspeccin y prueba, etctera, que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariable (vea la espiral en la figura 1.2). Adems de las actividades en la "lnea" principal de la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribucin y ventas y procesamiento de datos. FIGURA 1.2
Espiral del progreso en la calidad.

S e r v ic io a l c lie n t e

A poyo a d m in is tr a tiv o , d e p ro d u c c i n

R e tro a lim e n ta c i n Uso

In v e s tig a c i n d e m e rc a d o D is e o y d e s a r ro llo d e l p ro d u c to

P rueb as de P ro d u c c i n ; in s p e c c i n c o n t ro l d e proceso P la n e a c i n d e la C o m p ra s P r o d u c c i n E s p e c ific a c i n

M in o ris ta s

M a y o r is ta s

S e rv ic io a l c lie n te

A poyo a d m in is tr a tiv o , d e p ro d u c c i n

P rueb as de in s p e c c i n

P ro d u c c i n ; c o n t ro l d e proceso P la n e a c i n d e la C o m p ra s P r o d u c c i n

E s p e c ific a c i n In v e s tig a c i n d e m e rc a d o D is e o y d e s a r ro llo d e l p ro d u c to

P r o v e e d o re s

Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la adecuacin para el uso. Algunas de stas se realizan dentro de las compaas de manufactura o servicio. Otras las llevan a cabo otras personas, por ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente tener un nombre corto para esta coleccin de actividades; el trmino no usual es "funcin de calidad". La funcin de calidad es la coleccin completa de actividades a travs de las cuales se logra la adecuacin para el uso, sin importar en dnde se realicen. Algunas personas del ramo ven la espiral o la funcin de calidad como un sistema, es decir, una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral, estn de todas formas, presentes y activos, como el procesamiento de datos y la estandarizacin. Estos subsistemas, cuando se disean y

coordinan bien, se convierten en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de calidad. El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo cambio radical e inesperado del nfasis histrico sobre la calidad del producto en la industria de la transformacin ("pequea Q") a lo que ahora surge como la aplicacin de los conceptos de calidad a todos los productos, todas las actividades funcionales y todas las industrias ("gran Q"). La tabla 1.2 resume estos cambios de horizonte. La tabla 1.3 ilustra este mayor alcance basado en el concepto de un triple papel. Bajo este concepto, todos los trabajos incluyen tres papeles para el que los realiza: el cliente que recibe insumos de informacin y bienes fsicos; el procesador que convierte estos insumos en productos (resultados); el proveedor que distribuye los productos resultantes a los clientes. TABLA 1.2 Pequea Q y gran Q Tema
Productos Procesos

Contenido de la pequea Q
Bienes manufacturados

Contenido de la gran Q
Todos los productos, bienes y servicios, sean o no para venta Todos los procesos; apoyo a la manufactura; negocios, etc.

Industrias

Procesos relacionados directamente con la fabricacin de bienes Manufactura Todas las industrias, manufactura, servicios, gobierno, etc., sean o no lucrativas

La tabla 1.3 proporciona unos cuantos ejemplos de actividades en cada uno de los tres papeles de una funcin financiera y de una funcin de desarrollo de producto. TABLA 1.3 Ejemplos del triple papel de cliente / usuario, procesador y proveedor Cliente / usuario
Recibe datos bsicos de varias fuentes Recibe retroalimentacin de informes publicados

Procesador Funcin de finanzas (datos financieros)

Establece sistemas de procesamiento de datos Procesa datos y obtiene resmenes Analiza datos y prepara informes

Proveedor

Publica informes Reparte a clientes internos y externos

Funcin de desarrollo del producto

Recibe informacin sobre necesidades de los clientes Crea conceptos para nuevos productos Proporciona especificaciones a departamentos de manufactura Proporciona especificaciones y otros requerimientos a departamentos de compras

Recibe datos sobre desempeo real Desarrolla diseos de productos Planea y conduce pruebas de prototipos

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD

En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. En lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos piensan que la mejora se dar con el solo hecho de exigir calidad en el trabajo que desempea cada uno de los miembros de la organizacin, es decir, piensan que es cuestin de imponer disciplina a los trabajadores. Cuando los empresarios han tratado de mejorar basndose en tal concepto, los resultados han sido casi siempre desalentadores, y entonces los directivos que optaron por tal estrategia creen que los trabajadores no reaccionaron debido a alguna cuestin cultural, educativa, racial o debido simplemente a que son mexicanos (o argentinos). Sin embargo, la experiencia ha mostrado que el xito de un programa de mejora continua de la calidad no depende de los trabajadores; est demostrado que se requiere algo ms que exigencias, buenos propsitos y declaraciones. Se requieren nuevas respuestas, respaldadas por un profundo conocimiento del CTC (Control Total de la Calidad) y de las condiciones particulares de cada empresa. Adems se ha confirmado que ya no es suficiente con que unos cuantos individuos en la empresa sean los nicos responsables de la calidad. Tampoco es suficiente tener un departamento de control de calidad. El concepto de que la calidad se logra mediante la inspeccin resulta obsoleto hoy en da. Es necesario que en cada empresa se replantee el concepto de calidad y se entienda la importancia de sta para cumplir con sus objetivos particulares. No son tiempos de llevar a cabo intentos aislados de mejora sin ningn plan previo, basados tan slo en corazonadas o buenas intenciones. Ante una realidad que impone cambios en todos los aspectos de la vida, se requieren nuevas respuestas. Para iniciar un proceso continuo de transformacin hacia mejores niveles de eficiencia, es necesario, primero, realizar una profunda autoevaluacin del funcionamiento global de la empresa a la luz del concepto de calidad total.

LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA La competitividad de una empresa est determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Por ejemplo, en un restaurante, la calidad puede estar dada por las caractersticas de un platillo y la forma de presentarlo, el precio es el costo del mismo y el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena hasta que es servido. Podemos decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobacin o rechazo del producto. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante todo satisfaccin del cliente. La satisfaccin est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, etctera. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi del producto o servicio al menos lo que esperaba. Al estar determinada la satisfaccin del cliente por aspectos subjetivos como las expectativas y la percepcin, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en trminos objetivos, por lo que se hace necesario que las empresas estn retroalimentndose en forma constante con la percepcin del cliente respecto a su producto o servicio. Una observacin que se desprende del prrafo anterior es que una empresa debe tener cuidado en que su publicidad no genere expectativas en los clientes que el sistema sea incapaz de satisfacer.

Adems, cuando un cliente queda muy satisfecho, este hecho hace que levante sus propias expectativas para la siguiente compra, por lo que las empresas deben ofrecer cada da una mejor calidad. Una empresa tendr ms clientes en el futuro si los actuales estn satisfechos. El mejorar la calidad, obligadamente, debe ser un viaje sin retorno. Una empresa podr mejorar su posicin competitiva si cada da puede ofrecer mayor calidad, a un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrn que ser atendidos por las autoridades de cada organizacin si desean fabricar un producto que sea capaz de competir en el mercado. Antes la opinin generalizada respecto a la relacin entre calidad, precio y tiempo de entrega consista en que stos eran objetivos antagnicos, en el sentido de que se poda mejorar cualquiera de los tres slo en detrimento de los otros dos. En algunas empresas an se tiene la idea de que ms calidad implica un precio ms alto y un mayor tiempo de elaboracin. En ocasiones esto se presenta como un pretexto para no mejorar la calidad. Se cree que precio bajo implica necesariamente menor calidad y mayor tiempo de entrega y que reducir los tiempos de entrega lleva a gastar ms y a descuidar la calidad. Estas apreciaciones son un reflejo del desconocimiento del concepto de calidad y son un obstculo para iniciar un programa tendente a mejorar la competitividad y la eficiencia de una organizacin. Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos en la produccin y frustracin entre los empleados. An ms, la mala calidad lleva a: 1. Pagar por elaborar productos malos 2. Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado 3. Reinspeccin y eliminacin de rechazo 4. Ms capacitacin e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya menos fallas 5. Gastos por fallas en el desempeo del producto y por devoluciones 6. Problemas con proveedores 7. Ms servicios de garanta 8. Clientes insatisfechos y prdidas de ventas 9. Ineficiencias de todo tipo La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican ms gastos y menos ingresos. Es necesario pagarle a la gente que hace la inspeccin, que realiza los reprocesos, que recupera los retrasos y a quienes se encargan de los servicios de garanta, adems de que usan mquinas, espacios, energa elctrica y requieren de directivos que los coordinen. Para dar una idea inicial de la magnitud de los gastos debidos a la mala calidad, citamos el caso de una fbrica de automviles instalada en Mxico, la cual en 1992 dedicaba el 10% de su fuerza laboral slo a reprocesar, es decir, a corregir aspectos de los automviles que se hicieron mal. Este 10% representaba 1600 obreros, y si se toma en cuenta que estos obreros requeran espacios, mquinas, herramientas, directivos y materiales, resultaba como si dentro de la fbrica de automviles estuviera funcionando una gran empresa de 1600 obreros dedicada tan slo a reprocesar. Por cierto, esta misma fbrica en 1991 tuvo un desperdicio de materiales que se cuantific en cien millones de dlares. Como podemos ver, en esta fbrica, no obstante su alta tecnologa, existan altos costos debido a la no calidad.

COSTOS DE CALIDAD A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos

de no calidad o de mala calidad. Un concepto an ms general es el de costos de calidad, que incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la empresa por asegurar que los productos tengan calidad. La mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos financieros y humanos con lo que, entre ms deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr calidad y los costos por no tener calidad sern ms elevados. Los costos de calidad se pueden clasificar en costos de prevencin, de evaluacin, por fallas internas y por fallas externas. En la tabla 1.1 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro. De manera general, a continuacin se presenta la definicin de cada categora, de acuerdo con la norma NOM-CC6. Costos de prevencin. Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso de produccin y administrativo. Costos de evaluacin. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as como para mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Costos por fallas internas. Son aquellos costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semproductos, productos o servicios, y cuya falla y/o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente. Costos por fallas externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despus de su embarque y entrega al cliente. En la tabla 1.1 se puede ver que entre ms sean las deficiencias y fallas, mayores sern los costos de calidad. Por ejemplo, en una empresa en que abundan las deficiencias, ms tiempo y dinero se invertirn en planear el sistema de calidad y en dar instrucciones y capacitacin a los trabajadores. Lo mismo ocurre con las otras actividades: se gastar ms en reprocesos, reinspecciones, eliminacin de rechazo; habr ms devoluciones y debern destinarse ms recursos a atender las quejas de los clientes y dar servicios de garanta. En suma, la mala calidad no slo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que tambin se traduce en costos de calidad altos, por lo que no se puede competir ni en calidad ni en precio mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso que trae como resultado productos de mala calidad es errtico e inestable, no se puede predecir. La figura 1.1 sintetiza la relacin entre mala calidad y baja competitividad. Existen partidarios de que el sistema de contabilidad en la empresa se extienda para que regularmente reporte, vigile y controle los costos de calidad, con la finalidad de: evaluar la adecuacin y efectividad de la gestin del sistema de calidad; identificar aquellas reas que requieren mayor atencin; y establecer los objetivos de calidad y de los costos. Sin embargo, llevar la contabilidad de tales costos no mejora los productos y si aumenta, en cambio, los gastos de administracin. Autores como el Dr. Deming son abiertos adversarios de extender el sistema contable para cuantificar los costos de calidad. El Dr. Juran, al respecto, expresa lo siguiente: "Muchas empresas han acometido, de hecho, la expansin del sistema contable para cuantificar los costos de calidad. Con demasiada frecuencia, estos programas se han retrasado desesperadamente debido a que hace falta tiempo para definir las categoras contables, razonar las clasificaciones y establecer el sistema de datos... Raras veces la ampliacin del sistema contable condujo a la mejora de la calidad".

TABLA 1.1 COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE PREVENCIN

a) Planeacin, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad b) Elaboracin y revisin de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo c) Control de procesos d) Instruccin y capacitacin del personal e) Evaluacin de proveedores f ) Adquisicin de equipo de medicin y prueba g) Servicio al cliente h) Auditorios del sistema de calidad i) Conservacin y calibracin de equipo de medicin y prueba

COSTOS DE EVALUACIN
a) Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo b) laboratorios de inspeccin, medicin y pruebas c) Materiales e insumos para inspecciones y pruebas d) Pruebas de campo

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Desperdicios (de materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y defectos), subutilizacin de equipo, reprocesos, reparaciones, reinspecciones, consultas tcnicas con personal de la empresa, consultas tcnicas con personal especializado, eliminacin de rechazos.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Atencin de quejas del cliente, servicios de garanta, devoluciones, costos de imagen, prdidas de ventas, castigos y penalizaciones, juicios y demandas, seguros.

FIGURA 1.1
Con mala calidad, no se puede competir en calidad ni precio, menos en tiempos de entrega. Mala calidad = Ineficiencias Reprocesos Equivocaciones Desperdicios Inspeccin excesiva Gastos por fallos Clientes insatisfechos Ms costos Menos competitividad

Como alternativa a un sistema contable de costos de calidad, existen varios parmetros que permiten detectar reas de mejora y evaluar en trminos monetarios los avances de un programa de calidad, por ejemplo, los porcentajes de piezas mal hechas, las quejas de los clientes, la materia prima desperdiciada, los tiempos de entrega, el tiempo para generar un nuevo artculo, las fallas en equipos, el nmero de proyectos exitosos de mejora y, por ltimo, las acciones especificas tendentes a atacar problemas de calidad. En suma, los diagnsticos de calidad, las iniciativas de mejora y la ejecucin de planes, permiten detectar reas de oportunidad y los avances en los
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programas de mejora, con lo que, desde nuestro punto de vista, es innecesario tener todo un sistema contable que cuantifique los costos de calidad. No compliquemos ms la administracin de la empresa: la calidad es importante, por lo que es necesario es centrarse en ella. En particular los costos derivados de la no calidad son de mucha utilidad para lograr el convencimiento de todas las reas de la empresa sobre la importancia del cambio hacia la calidad. Existen empresas que no han optado por centrar su actividad en torno a la mejora de la calidad cuyos costos de no calidad son hasta del 20 al 30% de sus ingresos totales por ventas. De aqu que una fuente importante de reduccin de costos sea la mejora de la calidad. Los costos de no calidad son un argumento econmico para no estar satisfechos con la mala calidad.

MEJORAR LA CALIDAD Por otra parte, al mejorar la calidad se logra una reaccin que trae importantes beneficios. Por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y el nmero de artculos defectuosos; adems, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar productos, resolver otros problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente. En otras palabras, el tiempo de los empleados y directivos, las mquinas, insumos y espacios que estaban destinados a reprocesar, a volver a elaborar productos defectuosos, a atender quejas, a redisear planes, a volver a dar rdenes, etctera, ahora pueden destinarse a hacer ms artculos, atender mejor al cliente y atacar otros problemas, con lo que se incremento la productividad y la gente se encuentra ms contenta con su trabajo. Adems, al mejorar la calidad y tener menos fallas, deficiencias y retrasos se pueden reducir los tiempos de entrega. Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incremento la productividad, lo cual permite que una empresa sea ms competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega ms cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores mrgenes de ganancia, y con ello la empresa puede estar en una mejor posicin para competir en un mundo globalizado, al tiempo que estar en posibilidades de servir mejor a dueos, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto. Con el incremento en la calidad y, en consecuencia, de la productividad, tambin se ven favorecidos los clientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. En suma, la mejora de la calidad lleva a que las empresas u organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello les permita continuar funcionando como tales. La relacin entre la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad se presenta en la figura 1.2, la cual se conoce como "Reaccin en cadena". Esta figura fue presentada por el Dr. Deming en julio de 1950 a directivos japoneses y fue una imagen visual que apoy el cambio hacia la calidad en Japn. El Dr. Deming afirma respecto a la figura 1.2: "La reaccin en cadena qued grabada en Japn como un estilo de vida. Esta figura estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante... Una vez que los directivos adoptaron la reaccin en cadena en Japn a partir de 1950, todos tenan un objetivo comn: la calidad". Con la reaccin en cadena los directivos de distintas empresas han entendido que la calidad de los productos y servicios es un aspecto esencial en la permanencia en el negocio; los empleados han visto en la mejora de la calidad la autosatisfaccin y la seguridad de contar con un empleo en una empresa exitosa. En muchas empresas la reaccin en cadena ha sido el detonante del cambio hacia la calidad.

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FIGURA 1.2
Al mejorar la calidad se genera una reaccin encadena Si s mejora la calidad Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con lo que se utiliza mejor el tiempo-maquina, la mano de obra, los espacios y los materiales Mejora la productividad Se es ms competitivo, gracias a la mejor calidad y menor precio Se permanece en el negocio

En sntesis, la mala calidad implica altos costos de calidad y menor competitividad, y que al mejorar la calidad se incremento la productividad y la competitividad. Por lo tanto, la opinin o nocin de que calidad, precio y tiempo de entrega son antagnicos, es incorrecta. Por el contrario, la calidad, es decir, la eficiencia global de la organizacin, influye en gran medida en los otros dos elementos. Por ello, y tomando en cuenta que con la globalizacin de las economas sobrevivirn las empresas que puedan competir en calidad y precio, la clave de la permanencia en el negocio y el xito de las organizaciones est en la mejora continua de la calidad. La reaccin en cadena ha inducido a una nueva manera de incrementar la productividad, la cual no implica que los obreros hagan las cosas de manera ms rpida, con mayor esfuerzo y dedicacin, sino que la empresa, en su conjunto, haga las cosas bien desde la primera vez. En otras palabras, si un trabajador hace en promedio 100 piezas por hora, de las cuales 10 son defectuosas, al haber necesidad de incrementar la productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo para que haga cinco piezas ms, lo que se debe hacer es aplicar la nueva estrategia de incrementar la productividad: trabajar para que disminuya el nmero de piezas defectuosas, con lo que finalmente se tienen ms piezas buenas para vender y menos piezas malas para reprocesar o desperdiciar. La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la direccin de la empresa y no en el trabajador, puesto que se ha demostrado que un gran porcentaje, entre el 80 y el 95%, de los problemas y deficiencias en una empresa se deben al sistema (mtodos de trabajo, materiales, maquinaria, diseos, formas de organizacin, capacitacin, relaciones personales, etctera), y la direccin de la empresa es responsable del mismo. La reaccin en cadena ha abierto una gran veta de reduccin de costos en las empresas. Sin embargo, cuando los directivos y tcnicos tratan de llevar a la prctica la reaccin en cadena es frecuente que en las empresas se vea con duda y pesimismo esta alternativa para mejorar la competitividad. Esta duda se apoya en la experiencia que se ha tenido en las empresas, y se argumenta, por ejemplo, que "nosotros tenemos muchos aos trabajando por mejorar la calidad y hemos visto que eso cuesta. En ocasiones tal costo no alcanza a ser absorbido por los beneficios logrados, por lo que no siempre las mejoras incrementan la productividad". Esta apreciacin es una realidad en muchas empresas, por lo que antes de tratar de llevar a la prctica la reaccin en cadena se debe tener en la empresa una nocin muy clara de cul es el tipo de mejoras que incrementan la productividad y disponer de la metodologa adecuada para trabajar en los aspectos prioritarios, de lo contrario se caer en un "falso comienzo", lo que ser un obstculo en esfuerzos futuros por mejorar la calidad. Es oportuno prevenir al lector de que muchas de las opiniones, creencias y prcticas que existen en las empresas e instituciones acerca de cmo mejorar la calidad y a qu se debe la mala calidad, son errneas, como lo veremos ms adelante. La calidad total o el CTC exige conocimiento del
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qu, el cmo y el con qu; no son suficientes la intuicin, la experiencia y los mejores esfuerzos. Por ejemplo, una creencia tpica sobre cmo mejorar es: "Nuestros problemas de competitividad se resolveran si comprramos maquinaria moderna, computadoras y tecnologa". Sin embargo, muchos de los grandes problemas de una empresa, como los criterios de compras, las disputas entre directivos, el temor en los empleados, los mtodos de trabajo, el diseo de los procedimientos, la actitud y atencin al cliente o la manera de tomar decisiones, no se resuelven con maquinaria sofisticada. Es frecuente encontrar empresas que con recursos tecnolgicos y maquinaria similares tengan resultados muy diferentes, lo cual ilustra que parte de la ventaja competitiva de una empresa estriba en la forma en que es dirigida. En muchas reas de servicios, a pesar de contarse con computadoras, se ofrece un servicio cada da ms deficiente. En la mayora de las empresas existe una larga brecha de mejora antes de la mejora tecnolgica. No se est menospreciando a la tecnologa, todo lo contrario, es una decisin muy seria que debe tomarse a partir de un profundo conocimiento de cules son los problemas ms importantes de la empresa, y no como en ocasiones ocurre: por corazonadas o porque alguien ya lo hizo. QU SE HACE POR LA CALIDAD Ya vimos en la seccin anterior que al mejorar la calidad se es ms competitivo. Veamos ahora qu hacen en general las empresas por un aspecto tan fundamental como la calidad. 1. En general no se tiene una poltica ni una filosofa de la calidad, se observan los mismos problemas de siempre y se ve como normal una cuota de deficiencias: 1. Volver a hacer diseos 2. Productos defectuosos 3. Retrasos en la produccin 4. Materiales no adecuados 5. Cuadrillas enteras de supervisin 6. Fallas y equivocaciones que se repiten con frecuencia 7. Reprocesar piezas, volver a... 8. Desperdicios de materiales, tiempo, espacios y recursos 9. Fallas en mantenimiento 10. Altos inventarios 11. Problemas con proveedores 12. Accidentes de trabajo 13. Alta rotacin de personal 14. Facturas mal llenadas 15. Pedidos mal hechos 16. Clientes mal atendidos 17. Reuniones de emergencia 18. Administracin con base en retos y temor 19. Rivalidades entre directivos y cotos de poder 20. Juntas que empiezan tarde 21. Planes que no se ejecutan 22. Buenos propsitos que quedan slo en eso 23. Juntas sin propsitos claros ("Pero es la junta del mes!") 24. Desconfianza y temor como clima predominante 25. Actitudes contradictorias en directivos.

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La actitud comn ante stos y otros problemas es dejarlos pasar, convivir con ellos, pensar que son parte de la empresa y, en el mejor de los casos, "apagar el fuego" o remendar los desperfectos. La frecuencia de errores ha creado una actitud pasiva y resignada en todos los niveles: "Yo cumplo con lo que me piden, lo dems no es mi problema", "En todas las fbricas hay desperdicios", "Los problemas se deben a los bajos salarios, qu puedo hacer", "Los clientes son unos latosos". 2. Se hace nfasis en la cantidad ms que en la calidad. Importa cuntas piezas se hicieron, cuntos clientes se atendieron, las facturas que se llenaron, los mantenimientos que se dieron, los cuartos que se limpiaron. Y aunque se vigila que las cosas estn bien hechas, se termina vigilando que las cosas no estn evidentemente mal hechas, que no es lo mismo. Adems, a los departamentos de supervisin e inspeccin se les transmite parte de la mala calidad y cuando se descuidan se les pasa toda. El cliente es quien se ve afectado, y tal vez ya no regrese. 3. Cada departamento o rea funciona de acuerdo con sus intereses, hay disputas, cotos de poder, falta de comunicacin, nadie cuenta con nadie, no se administra la empresa como un todo, por lo que la calidad resulta muy variable. 4. No se sabe qu opina el cliente del producto o servicio que la empresa ofrece, no se saben las deficiencias que l ve, los puntos buenos, por qu prefiere el producto de la empresa, qu opina del producto de la competencia. 5. No se tiene una definicin de qu es un producto, trabajo o servicio de calidad; las ms de las cosas se dejan a la intuicin, a la inercia, a la cultura adquirida, a la forma de ser de los directivos. Esto lleva a altibajos, a cambios de rumbo, de prioridades y reglas; sobre todo cuando llega un nuevo directivo. El personal y los directivos que se quedan por mucho tiempo en la empresa, generalmente se vuelven maosos, pues slo as se pueden adaptar a todos los cambios. 6. No se tiene una actitud preventiva ante las deficiencias y problemas; en el mejor de los casos, la actitud es correctiva. Los problemas que se atacan se siguen presentando con frecuencia y eso tiene al personal tcnico y directivo ocupado permanentemente, por lo que no hay tiempo ni nimo de pensar y trabajar en el maana. 7. Los sistemas y procedimientos estn diseados para facilitar el trabajo en la empresa, no importa que se le complique la vida al cliente. Abundan los ejemplos donde el cliente es vctima del mal diseo de los servicios y de los productos. Basta con que uno vaya a algn banco o a hacer algn trmite en una oficina gubernamental; trate de comprar un boleto areo o de hacer efectiva una garanta; llame por telfono a un hospital o a una empresa preguntando por alguien, para vivir en carne propia las deficiencias de los sistemas: la mala actitud de los empleados, el ir de una ventanilla a otra, el explicarle a cinco secretarias distintas por qu llama para que al final slo digan que la persona que usted busca no est, para sentir la impotencia al tratar de hacer efectiva la garanta de un producto, pues resulta necesario demostrar que uno no es responsable de la falla del mismo. La mala calidad abunda, los sistemas, los procedimientos y la capacitacin no estn pensados y diseados en funcin del cliente. Podramos seguir enumerando muchas ms situaciones para mostrar que el trabajo por la calidad que se ha venido haciendo en las empresas e instituciones deja mucho que desear. En general, la calidad no ha sido una prioridad. Resulta casi increble comprobar que en la mayora de las empresas y de las instituciones la calidad es un ciudadano de segunda y tercera clase. La calidad es un resultado de otras prioridades, y no como lo que debe ser: la principal prioridad, pues es sta la que asegura clientes satisfechos y esto, a su vez, permite la permanencia de la empresa en el mercado. A ms de cuatro dcadas de que se conoce la reaccin en cadena y la nueva forma de buscar productividad, no es posible que las empresas sigan ignorndola. Se requiere la respuesta que han

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dado miles de empresas de todo el mundo: adoptar la mejora continua de la calidad en todos los aspectos de la empresa como forma de trabajo, como poltica de existencia. Esto, en un mundo en permanente competencia por los mercados, dar a la empresa una mayor seguridad de seguir existiendo, de seguir teniendo clientes. A la transformacin hacia la calidad como poltica de existencia se le conoce de muy diversas formas: sistema de calidad total, aseguramiento de calidad, administracin de la calidad total, control total de calidad; pero todos estos trminos tienen un mismo objetivo: la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa, desde la relacin con los proveedores hasta el trato y atencin a clientes. En ocasiones, algunos trminos como calidad total o administracin de la calidad total se interpretan en forma errnea y se pretende que dichos asuntos no implican el uso de herramientas tcnicas o la necesidad de conocimientos de ingeniera, pero nada hay ms alejado de la verdad. Estas suposiciones huelen a charlatanera. Es por ello que preferimos utilizar el trmino Control Total de la Calidad (CTC), pues engloba de manera ms efectiva el tema que se va a analizar y responde, adems, a todo un desarrollo histrico.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC) El entender y estar de acuerdo con la relacin entre calidad, productividad y competitividad es relativamente rpido y sencillo. Es fcil entender que la clave para la permanencia y el xito de las organizaciones est en la mejora continua de la calidad. Lo que no siempre se ha entendido es qu implica mejorar la calidad y cmo hacerlo. Tpicamente la forma de trabajar por la calidad en muchas empresas sigue siendo la de tener un departamento que vigile que las cosas se estn haciendo bien mediante la inspeccin, y si hay problemas de calidad este departamento ser el responsable, ser a quien se le reclame. La funcin de tales departamentos, llamados de control de calidad o inspeccin, es la de no dejar pasar la mala calidad al mercado; en otras palabras, el departamento de control de calidad vigila la calidad a travs de la inspeccin. Sin embargo, al final de la lnea de produccin ya no hay nada que hacer, la calidad, buena o mala, ya est dada. Esta manera de afrontar el problema de la calidad es anticuada, porque la inspeccin es testigo de la calidad solamente, y la finalidad del control de calidad es mejorar la calidad da con da. Aun ms, la inspeccin no garantiza que la mala calidad no salga de la empresa. Si la mejora continua de la calidad es tan decisiva en el xito de las empresas, cmo es posible que slo unas cuantas personas en la empresa sean las responsables de la calidad? El reto es claro: es necesario que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir un cambio para que paulatinamente todas las personas en la empresa trabajen por la calidad, empezando por todos los niveles directivos. En las empresas que an conservan el sistema de responsabilizar de la calidad nicamente a un departamento, es necesario un cambio que lleve a involucrar a todas la reas y a todas las personas en la calidad, y para ello los primeros que deben tomar la responsabilidad por la calidad son los directivos. Es frecuente encontrar directivos que piensan que esta responsabilidad consiste en asistir a un seminario de cinco horas para as poder asignar responsabilidades por la calidad, hacer declaraciones y estar a la moda. Sin embargo, la mejora continua requiere mucho ms que eso. Es necesario que los directivos conozcan qu implica mejorar la calidad, que estn conscientes de los obstculos para lograr la mejora y que dominen las herramientas bsicas para el CTC. Es inaplazable lograr el cambio de hbitos y el estilo de la direccin para la transformacin hacia la calidad.

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La direccin de la empresa debe tener claro que la calidad es algo que atae a toda la empresa, en todas las actividades. El punto de partida para iniciar el cambio es estar conscientes de que las ineficiencias y la mala calidad abundan en las organizaciones, y saber que todas las deficiencias cuestan, no salen gratis: a ms deficiencias, fallas y disputas, mayor es el costo de elaborar un producto o prestar un servicio. Partiendo de lo anterior, es necesario que en las empresas se d un cambio en la forma de direccin, donde se trabaje permanente y sistemticamente en mejorar la calidad del producto y los procesos, en tener mejores estrategias de planeacin y diseo, en perfeccionar mtodos de trabajo y en hacer eficiente la administracin de la empresa. Es impostergable que todos los elementos de la organizacin trabajen para eliminar de raz las causas que generan la mala calidad. Slo as se estar en la ruta real de mejorar la competitividad de la empresa. Para que se d la mejora continua de calidad, y con ello de la productividad, es necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo y organizacin, es decir, es necesario adoptar el control total de calidad. La responsabilidad de ello recae sin lugar a dudas, en la alta direccin. El Dr. Feigenbaum define el control total de calidad (CTC), como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin del cliente". Como se desprende de esta definicin, el CTC contempla desarrollar (innovar) la calidad de los productos o servicios, generando nuevos productos, procesos y polticas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. El CTC implica, tambin, el mantenimiento y el control, que consisten en evaluar los niveles reales de calidad y compararlos con los objetivos de calidad para actuar sobre las diferencias negativas y estimular las positivas. Por ltimo, el otro aspecto que contempla el CTC es mejorar continuamente la calidad de los productos o servicios con que se cuenta. El CTC exige que todas las reas de la empresa trabajen por la calidad. En una empresa donde se est trabajando por el CTC, todas las reas deben integrarse a los esfuerzos por dar mayor calidad, a un menor precio y de manera oportuna. El CTC exige la participacin de todas las reas, incluyendo compras, administracin, diseo, manufactura, inspeccin, ventas y servicios. En el contexto del CTC no tiene cabida la frase "la calidad es tarea de las reas de manufactura", porque la calidad es tarea de todos. Como dice el Dr. Ishikawa, "CTC o control de calidad en toda la empresa, significa sencillamente que todo individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad". Como se desprende de la definicin del CTC, el objetivo de ste es producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, que sean compatibles con la plena satisfaccin del cliente. Es decir, el objetivo del CTC es desarrollar la competitividad. El CTC contempla el funcionamiento global (total) de la organizacin, que incluye a proveedores y clientes. Con el propsito de concretar ideas, a continuacin se sealan algunas de las particularidades que contempla el CTC: 1. Es urgente que en las empresas se vean todos los problemas como lo que son: deficiencias que ponen en entredicho la viabilidad de la empresa misma. 2. La gran exigencia de estos tiempos para las empresas es que se administren como un sistema, que se tenga una idea clara de hacia dnde camina toda la empresa y, adems, que cada rea desprenda sus acciones a partir de un objetivo y plan comn. No son tiempos de esfuerzos aislados, de corazonadas ni buenas intenciones; son tiempos en que se requieren planes. El gran objetivo comn debe ser adoptar la mejora continua de la calidad de todos los aspectos de la empresa, como forma de trabajo, como poltica de existencia.

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3. El cambio hacia la calidad debe luchar contra el pesimismo, el "ya hemos odo eso", lo cual se ha generado a lo largo de la existencia de la empresa. Se debe demostrar que la transformacin hacia la calidad no es un intento ms de los que ha habido muchos en la empresa, debe ser ante todo un trabajo constante y permanente, con una visin clara de hacia dnde se quiere llegar, y qu tipo de producto o servicio se quiere obtener. 4. Para permanecer en el negocio es indispensable saber a dnde se va, cules son las nuevas exigencias de los clientes, adelantarse a ellas, lo cual se puede lograr a travs de planeacin a largo plazo, investigacin e innovacin. 5. Se requiere repensar a toda la empresa para enfocarla hacia quien determina su permanencia: los clientes individuales, la sociedad en general. El rediseo de los procedimientos para atender al cliente es una tarea apremiante. El cliente es un punto de partida para mejorar la calidad, finalmente son los clientes quienes definen la calidad, son ellos los que hacen que exista la empresa. 6. Un principio que debe implantarse en toda la empresa es el de "la siguiente parte del proceso es el cliente". 7. Se necesita desterrar de todas las reas de la organizacin, la creencia de que el CTC es un mtodo slo aplicable a la manufactura. El CTC es tarea de todos en la empresa, la calidad del producto o servicio final es el resultado del funcionamiento entero de la organizacin, por lo que la mejora se debe lograr en todas las reas. Todas las reas tienen dos compromisos: funcionar eficientemente en lo interno y coordinarse con otras reas para generar el producto que el cliente espera, al precio ms bajo y de manera oportuna. Las reas de compras y ventas tienen un papel muy importante en el CTC. 8. La incorporacin de la calidad en los productos debe buscar la participacin plena de los empleados, haciendo nfasis en la solucin de problemas mediante el uso de mtodos objetivos. Se debe tomar en cuenta que las guas ms importantes en la mejora de la calidad son las necesidades de los clientes, por lo que se debe hacer un producto pensando siempre en stas. Una organizacin existe por los clientes; la forma de retenerlos y competir por nuevos clientes requiere de calidad y productividad. La ejecucin de las ideas anteriores pondrn a la empresa en la ruta de una mejor competitividad, pondrn en marcha al CTC como alternativa para lograr la productividad y la competitividad de las empresas. Sin embargo, la mayora de las organizaciones del pas, los directivos, los mandos intermedios, el personal tcnico y los empleados estn acostumbrados a hacer las cosas de otra manera; se viene trabajando con mtodos, inercias y actitudes que son contrarias a las exigencias del CTC, por ello es necesario un cambio de fondo. La experiencia ha mostrado que el cambio es un proceso paulatino, que no se logra de la noche a la maana, con discursos, regaos o actos masivos. El cambio no se inicia con los trabajadores, el problema no son los empleados, ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema que la direccin administra. De aqu que el cambio lo deba iniciar en la direccin, en los sistemas y en los procedimientos de la empresa; en la medida en que se consolide en dicha rea, se reflejar en los trabajadores y empleados. El CTC es ua bsqueda y un trabajo constantes, es un estilo de vida y trabajo en el interior de la empresa, que debe conducirse con orientacin y conocimiento. No son suficientes las buenas intenciones y hacer las cosas lo mejor que se pueda, es necesario adentrarse en el qu, el cmo y el con qu del CTC. Se requiere entender y conocer estos tres aspectos para adaptarlos y desarrollarlos de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa. Muchos intentos de implementar el CTC han fracasado porque se tienen conceptos equivocados y desconocimiento de los tres aspectos del CTC; las empresas no se pueden dar esos lujos ahora que las circunstancias apremian.

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El cmo implantar el CTC debe partir de bases, es decir, el CTC en una organizacin slo es posible si se adoptan principios y se toman una serie de medidas que favorezcan la participacin de todos los miembros de la empresa, que motiven el florecimiento de las ideas y la creatividad en torno a la calidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
La administracin de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organizacin. Una manera til para ilustrar los elementos bsicos de la administracin de la calidad es compararla con una administracin financiera. La administracin financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos: planeacin, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes de estos tres procesos se muestran en la tabla 1.4. Estos mismos procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos financieros proporcionan un enfoque metdico a las finanzas; los tres procesos de calidad proporcionan un enfoque metdico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que cada uno de los tres procesos de calidad se puede definir con ms detalle como una secuencia general de actividades. La tabla 1.5 resume esta secuencia. Los tres procesos de la triloga de calidad se interrelacionan. La figura 1.4 muestra la interrelacin aplicada a una de las dos componentes de la definicin de calidad, la falta de deficiencias. Esta figura es de gran importancia. Por ejemplo, observe la distincin de la grfica entre un problema de calidad ruidoso espordico y el desperdicio crnico silencioso. El problema espordico se detecta y el proceso de control de calidad toma medidas. El problema crnico requiere un proceso diferente, a saber, el de mejoramiento de la calidad. TABLA 1.4 Procesos financieros Proceso
Planeacin financiera Control financiero Mejoramiento financiero

Algunos elementos
Presupuesto Medida del gasto Reduccin de costos

TABLA 1.5 Procesos generales para la administracin de la calidad Planeacin de la calidad

Establecer metas de calidad Identificar a los clientes Descubrir necesidades de los clientes Desarrollar caractersticas de productos Desarrollar caractersticas de procesos Establecer controles de procesos, transferir operaciones

Control de calidad
Elegir elementos de control Elegir unidades de medida Establecer metas Crear un sensor Medir el desempeo real Interpretar la diferencia Actuar contra la diferencia

Mejoramiento de la calidad
Probar la necesidad Identificar proyectos Organizar equipos por proyectos Diagnosticar causas Proporcionar remedios, probar que los remedios son efectivos Manejar la resistencia al cambio Controlar para mantener las ganancias

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FIGURA 1.4
Diagrama de la triloga de Juran.
Planeacin de la calidad Costo de la baja calidad 40 Control de la calidad (durante las operaciones) Pico espordico

20 Inicio de operaciones Desperdicio crnico (una oportunidad de mejoramiento)

Zona original de control de calidad Nueva zona de control de calidad Mejoramiento de la calidad Tiempo Lecciones aprendidas

Para que la triloga del proceso de calidad sea un marco de referencia til para lograr los objetivos de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo inspiracional y prcticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Sin esta "cultura" de calidad, la triloga de los procesos de calidad no ser totalmente efectiva. Estos elementos tienen un impacto sobre las personas en todos los niveles.

CALIDAD, COSTOS Y PROGRAMACIN Si se da importancia a la calidad, tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y la programacin? Los tres parmetros deben ser compatibles entre s; en forma realista, puede tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas. Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya ms unidades de producto disponibles para cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la calidad puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programacin, al disear caractersticas innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al permitir el perfeccionismo en la inspeccin. Un nfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la decisin de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de entregas y evitar los costos del retrabajo.

RESUMEN 1. 2. 3. 4. 5. La calidad es la satisfaccin del cliente. La calidad tiene dos componentes: las caractersticas del producto y la falta de deficiencias. Las caractersticas del producto afectan el ingreso. La falta de deficiencias afecta los costos. El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organizacin.

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6. Las actividades tradicionales de calidad se han concentrado en la manufactura ("pequea Q"); las actividades de calidad modernas engloban a todas las actividades ("gran Q"). 7. Todos los trabajos tiene tres elementos: cliente, procesador y proveedor. 8. Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeacin de la calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una lista definida de pasos. 9. Los problemas de calidad espordicos y crnicos requieren enfoques diferentes. 10. Los costos, la calidad y la programacin pueden ser compatibles entre s. 11. La administracin de la calidad se apoya en conocimientos de muchas otras disciplinas. 12. La administracin de calidad total es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos ms bajos.

APLICAR ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL: UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL

En los competitivos aos '90, muchas organizaciones buscan el management (administracin) de calidad total (MCT, o total quality management TQM en ingls). Los principales directivos expresan su necesidad de comprender con claridad qu es el MCT y cmo debe ser aplicado. Incluso en compaas que han estado practicando el MCT desde hace aos, los principales directivos suelen informar que no estn obteniendo los resultados que esperaban. Tomando como base nuestra experiencia con ms de veinte compaas durante los aos '80, el xito se funda en comprender, situar y administrar el MCT como un cambio a gran escala en la organizacin y en su cultura. Para ayudar a los directivos a comprender mejor el MCT, en este captulo nos concentramos en cuatro temas: 1. 2. 3. 4. Por qu calidad? Qu es la calidad? Management de calidad total y cambio en la organizacin. Aplicacin del management de calidad total.

Por qu calidad? Durante los aos '50 y '60, en los Estados Unidos, existan monopolios u oligopolios en muchos mercados, lo cual limitaba severamente las alternativas de los clientes. Por ejemplo, alguien que quera comprar un coche en los aos '50 slo poda elegir entre un reducido nmero de modelos con una gama limitada de caractersticas, y con un nivel similar de calidad. Cada vez ms, aparecen nuevos competidores en casi todas las categoras de productos o servicios. El carcter internacional de las empresas ha reducido las barreras y abierto dramticamente las fronteras. Como resultado han crecido las expectativas de los clientes. Estos primero aprecian y luego dan como un hecho la amplia gama de opciones. Mediante este proceso, los clientes descubren que tienen verdaderas alternativas, y a partir de entonces no quieren regresar a los viejos das del mercado del vendedor. Para los proveedores este desplazamiento de fuerzas es muy profundo. Para mantener el xito en trminos de la participacin en el mercado, la calidad resulta fundamental. Sin la proteccin de la competencia limitada y las modestas expectativas de los clientes, los atributos de la calidad se convierten en la diferencia clave del mercado. En muchas industrias competitivas del presente, la
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calidad no slo se relaciona con la competencia, es una cuestin de supervivencia. Cuando se compite en forma intensiva, las compaas que no poseen productos y servicios de calidad para atraer y satisfacer a los clientes, no pueden seguir siendo viables por mucho tiempo.

Qu es la calidad? A medida que las organizaciones de todo el mundo comenzaron a preocuparse seriamente por la calidad, surgi una definicin que refleja la influencia de los clientes en la actualidad. La calidad ha sido definida como una oferta (de producto o servicio) que satisface o supera los requisitos de los clientes. Aunque existen muchas definiciones tcnicas de calidad, sta resulta fcil de comprender y transmite un poderoso mensaje. A partir de esta definicin, el management de calidad puede definirse como el desarrollo y operacin de procesos laborales capaces de disear, producir y distribuir ofertas de calidad. Extendiendo el marco de referencia, el management de calidad total puede definirse como la creacin de arquitecturas que motivan, favorecen y habilitan el management de calidad en todas las actividades de la empresa. Dicho de otro modo, management indica que los principales procesos de trabajo se encuentran bajo control, y que la calidad est completamente integrada dentro del proceso de management: calidad indica que el producto o servicio satisface o supera los requisitos de los clientes; total indica que se incluye a la organizacin entera y a todas sus funciones.

Conceptos esenciales En la Figura 6.l. se ilustran varios conceptos esenciales de calidad y sus relaciones. El concepto principal es el modelo cliente / proveedor. Este considera a todo el trabajo como parte de un proceso cuyo eje se encuentra en los clientes. Todos los miembros de una organizacin poseen a la vez proveedores y clientes, y su trabajo debiera ser considerado como un proceso de valor aadido; los clientes reciben los productos (su trabajo) y los proveedores proporcionan los insumos. Los clientes pueden ser externos (aquellos que compran el producto o servicio), o internos (aquellos que representan el proceso siguiente). Un factor esencial en el modelo cliente / proveedor son los procesos de control y capacidad. Si un proceso se encuentra "bajo control" (es decir estadstico, no de management), su producto ser uniforme y predecible. Si un proceso es "capaz", su producto satisfar completamente los requisitos de los clientes. Al buscar una continua mejora en la calidad, un concepto clave es el management de hecho. Para analizar y perfeccionar procesos existentes, productos / servicios y satisfaccin de los clientes, es muy importante que quienes toman las decisiones se basen ms en los datos (evaluados y exhibidos mediante instrumentos especficos) que en las opiniones, suposiciones y hbitos. El management de hecho surge en muchas organizaciones mediante mtodos formales para resolver problemas. Se emplean varias herramientas simples pero poderosas, incluyendo diagramas de causa-efecto (tambin conocidos como diagramas Ishikawa), histogramas, cuadros de Pareto, cuadros de control, brainstorming y votaciones mltiples. El objetivo es identificar y definir brechas importantes entre lo que existe y lo que podra o debera existir, analizar causas, evaluar soluciones potenciales, aplicar cambios, verificar su efecto y continuar el proceso de perfeccionamiento. Se pueden obtener significativos beneficios financieros con el MCT, por la gran influencia que ejerce la economa de calidad. Tal como se muestra en la Figura 6.l., existen dos costes de la

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calidad: los costes de conformidad y los costes de disconformidad. Los primeros son inversiones positivas e incluyen medidas preventivas, incorporacin de la calidad en el diseo, solucin de problemas y perfeccionamiento de la calidad. Los segundos incluyen sobrantes, desechos e ineptitudes, y representan entre un 20 y un 25% de los ingresos. El management de calidad total es mucho ms poderoso cuando existe participacin de los empleados y trabajo en equipo. El perfeccionamiento de la calidad es responsabilidad de cada uno de los empleados, desde el CEO hasta el trabajador por horas. La solucin de problemas suele requerir la presencia de equipos "familiares" que trabajen juntos uniendo conocimientos, recursos e ideas. Figura 6.1
Conceptos esenciales de la calidad

Management de hecho Solucin de Problemas Evaluar

Definir el problema Analizar Soluciones Elegir la solucin

Aplicar

Proveedor

Insumo

Proceso

Producto

Cliente

Participacin y trabajo en equipo

Economa de calidad Control Capacidad Costo de conformidad

Costo de no conformidad

Lo que no es calidad Aunque el management de calidad total es bastante amplio en su perspectiva, sus actividades y sus beneficios, es importante reconocer qu es calidad y qu no lo es. Muchos consideran al MCT como a una panacea para todos los males de la organizacin. No se trata de una respuesta nica a todas las preguntas. En realidad, este punto de vista no slo es incorrecto sino que tambin resulta peligroso. El perfeccionamiento de la calidad con un incremento del management, de hecho es extremadamente importante; no obstante, no es un substituto para los conocimientos, la experiencia y las agallas. Tampoco reemplaza a una buena capacidad de decisin estratgica ni a efectivas estrategias comerciales y corporativas. El management de calidad tampoco puede sustituir un diseo adecuado de la organizacin. En s mismo, el perfeccionamiento de la calidad no eliminar rasgos estructurales anticuados o incorrectos que crean competencias internas, en lugar de tener un eje sinrgico y coordinado sobre los clientes.

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Finalmente, la calidad no reemplaza la seleccin adecuada de personas. Aunque todos quisiramos creer que cualquiera es capaz de cambiar y adoptar nuevas actitudes, para disgusto de muchos directivos resulta ser que algunas personas, por diversas razones, no pueden o no quieren cambian Es necesario reconocer esta realidad y no simplemente ignorarla con un optimismo bien intencionado pero falso.

Management de calidad total y cambio en la organizacin Junto con una mejor comprensin de qu es la calidad y por qu ms y ms compaas aspiran a ella, es importante que los directivos tambin comprendan el MCT como cambio a gran escala en la organizacin. Sin esta comprensin es difcil que se produzca una aplicacin exitosa. El management de calidad total es un cambio fundamental en el funcionamiento de una organizacin. Si queremos comprender al MCT como transformacin, debemos encontrar un modo de pensar en las actividades y conductas de la organizacin. En nuestro trabajo hemos empleado un modelo basado en la teora de sistemas abiertos. Este prototipo considera a las organizaciones como sistemas que transforman insumos en productos. Especficamente, la organizacin es un mecanismo diseado y creado para recibir estrategia y transformarla en un patrn de actividad y desempeo. Las organizaciones cuentan con cuatro componentes clave: el trabajo a realizar; la gente convocada para desempear ese trabajo; las medidas de la organizacin formal o las estructuras, sistemas y procesos para lograr que esas personas cumplan el trabajo; y la organizacin informal, la cual evoluciona con el tiempo e incluye cosas tales como valores, creencias, culturas y estilo operativo. Las organizaciones, en general, suelen ser ms eficientes cuando existe un buen nivel de congruencia entre estos componentes. Utilizando este modelo, notamos que el desplazamiento hacia el management de calidad total ha tenido un impacto significativo sobre la organizacin. Qu cambios entraa la calidad total? 1. Un cambio en la estrategia: en las definiciones de quines somos, qu ofrecemos y cmo competimos. 2. Un cambio en el rendimiento: en una preocupacin mayor por el desempeo, en el perfeccionamiento de la calidad y en la satisfaccin de los clientes, no simplemente en los resultados financieros. 3. Un cambio en el trabajo: en lo que es ms importante respecto al mismo y en cules son los requisitos fundamentales para realizarlo. 4. Un cambio en la gente: en sus roles, aptitudes y conductas. 5. Un cambio en las medidas de la organizacin: en los objetivos, disposiciones, estructuras, sistemas, entrenamiento y recompensas. 6. Un cambio en la organizacin informal: en las creencias, valores y premisas que influyen sobre la conducta cotidiana. Por lo tanto, para avanzar hacia el management de calidad total se necesita el diseo y la aplicacin de una serie de cambios que afectan a todos los componentes de la organizacin.

La transicin hacia el management de calidad total Para avanzar hacia el estado futuro ambicionado que es el management de calidad total, es importante reconocer que son necesarias estrategias de transicin. Las ms importantes de ellas

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estn detalladas en el diagrama causa-efecto presentado en la Figura 6.2. Los ocho elementos en la espina de pescado son factores crticos del xito que originan el efecto deseado, es decir la transicin hacia el management de calidad total. Herramientas. En el MCT es fundamental el desarrollo y la aplicacin de estrategias que puedan ser empleadas por managers (gerentes) y empleados para examinar sus procesos laborales, identificar oportunidades de perfeccionamiento, analizar problemas y ejecutar soluciones. Las herramientas ms comunes pueden dividirse en cuatro tipos: (1) las herramientas estratgicas, para recopilar y analizar datos; (2) los procesos formales para resolver problemas; (3) los procesos de perfeccionamiento de la calidad, entre los cuales se encuentran la identificacin de los clientes y sus requisitos, la creacin de estndares para los proveedores siguiendo estos requisitos, la evaluacin de los productos y la determinacin de por qu estos productos no satisfacen los estndares; (4) herramientas que contribuyen a la eficacia de los equipos laborales. Figura 6.2
Diagrama causa-efecto para la transicin al management de calidad total
Apoyo tcnico Sistema de e valuacin e informacin Entrenamiento Herramie ntas

Trans icin al management de calidad total

Comunicaciones

Re conocimiento y re compensa

Es tructuras para conducir la transicin

Conductas de l management

Entrenamiento. Los managers y empleados de todos los niveles necesitan un intenso entrenamiento para manejar los conceptos y las herramientas del MCT. Por lo general, la instruccin incluye una mayor conciencia de la calidad, de su importancia y de sus costes; herramientas y aptitudes empleadas para resolver problemas; procesos de perfeccionamiento de la calidad con eje en los clientes, trabajo en equipo y, cuando corresponde, el rol y las conductas que se requieren de los managers. La instruccin se imparte a un gran nmero de personas, de tal modo que toda la organizacin pueda hablar el mismo idioma y trabajar con herramientas compatibles. Por ejemplo, entrenar empleados para resolver problemas en sectores distintos de la compaa puede crear un traslado de los problemas entre unidades similar a la incompatibilidad entre los formatos de vdeo VHS y Beta. Muchas veces la instruccin se imparte de arriba hacia abajo, comenzando con los directivos superiores y descendiendo por los distintos niveles de jerarqua, de tal modo de mantener la estructura de poder y no entrenar a ningn empleado antes que a su jefe. Para maximizar los efectos, el entrenamiento debe poder aplicarse de inmediato y estar relacionado con los problemas importantes de la empresa y las oportunidades de perfeccionamiento. Muchas organizaciones entrenan a su personal en "grupos familiares", o equipos de trabajo que dependen del mismo jefe. Estos grupos permanecen intactos durante su instruccin y de este modo, colaboran unos con otros aplicando los conceptos y herramientas en su trabajo cotidiano.

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Evaluacin e informacin. Un componente importante del MCT son las evaluaciones efectuadas para prevenir problemas, identificar oportunidades, planificar la calidad y estimar los progresos. Con frecuencia se necesitan nuevas evaluaciones y datos relacionados con las percepciones de los clientes, los hitos competitivos, el perfeccionamiento de los procesos y el rendimiento. Es importante realizar cierta evaluacin sobre el coste de la calidad, aunque ms como catalizador para motivar el cambio e identificar las oportunidades que como vara financiera para juzgar a la gente. Apoyo tcnico. Muchas veces el entrenamiento no es suficiente para que la gente aprenda a aplicar las herramientas a los verdaderos problemas, productos / servicios y flujos laborales. Para prevenir frustraciones y dificultades se suelen designar recursos de apoyo especiales, como por ejemplo especialistas o asesores de calidad. Conductas del management. Los managers son los encargados de aplicar el MCT. Primero, deben guiar los cambios culturales necesarios para lograr un continuo perfeccionamiento de la calidad. Segundo, deben participar activamente en proyectos especficos acordes con su nivel. Tercero, deben crear un entorno que aliente, apoye y faculte a sus subordinados a asumir responsabilidades por el perfeccionamiento de la calidad. Hay dos categoras de prcticas directivas que han tenido un impacto importante en el MCT. Primero estn las que se relacionan especficamente con el management de calidad: El manager es capaz de identificar los requisitos de los clientes y evaluar si el producto / servicio los satisface?, emplea las herramientas apropiadas?, inspecciona los procesos laborales? La segunda categora comprende el establecimiento de objetivos claros, la definicin de estndares de desempeo, el estmulo hacia una comunicacin abierta y la provisin de un feedback especfico. Estructuras para conducir la transicin. Para impulsar a la organizacin hacia el estado futuro ambicionado, existen una variedad de elementos de management que resultan tiles e importantes. Estos incluyen la creacin de roles especiales (encargados de calidad, managers, especialistas), de grupos (equipos de aplicacin de calidad, consejos, comits de direccin), y procesos (estudios de calidad, objetivos especficos). Aunque estas estructuras son temporarias, se necesita su presencia hasta que la calidad se incorpora al funcionamiento de la compaa. Reconocimiento y recompensa. Para la mayora de los empleados, lograr un producto o servicio de calidad significa una recompensa intrnseca, no obstante, muchas compaas han visto la necesidad de reemplazar los sistemas existentes de recompensa y reconocimiento. Esto ayuda a convertir el perfeccionamiento de la calidad en un proceso continuo. Para mantener viva la motivacin son tan importantes las gratificaciones tangibles (dinero, promociones, asignaciones) como las intangibles (reconocimiento de managers y pares, elogios y apoyo). Comunicaciones. Un ltimo componente es una comunicacin intensiva y sistemtica con los empleados de todos los niveles, empleando mltiples mtodos y medios. El contenido ir variando con las distintas etapas de la ejecucin, pero por lo general abarca la toma de conciencia y la necesidad de compromiso, las actividades, las recompensas y el reconocimiento. El enfoque es crtico. El foco deber ponerse sobre lo que est ocurriendo. Hay diversos mtodos que pueden utilizarse, incluyendo juntas con grandes grupos, sesiones con pequeos grupos, talleres, informacin impresa y cintas de vdeo. Los empleados deben tener la ocasin de expresar sus preocupaciones, percepciones y sugerencias. Y en las organizaciones ms grandes, es importante permitir que las unidades locales establezcan sus propios mtodos de comunicacin controlando que los mensajes cruciales sean transmitidos a todos en forma permanente.

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Management de calidad total como gran cambio del sistema Nuestra experiencia ayudando a que las compaas aborden estas cuestiones, ha generado las siguientes ideas sobre el MCT y el proceso de manejar grandes cambios en el sistema: Necesidad de atravesar momentos de crisis. Para progresar hacia el MCT se necesita persistencia, disciplina y motivacin. Por desgracia, el dolor y las crisis parecen ser las fuerzas ms poderosas para motivar un compromiso sostenido con el cambio. Este puede resultar ms sencillo para una compaa que posee los recursos y la libertad provenientes del xito: no obstante quienes han realizado los mayores progresos son las compaas ms competitivas, todas las cuales han experimentado cierto grado de dolor y de crisis. Calidad como forma de pensar en la empresa. El management de calidad total no puede ser simplemente un programa. Tampoco puede ser un aislado torrente de actividad. Debe ser visto como algo esencial en la estrategia de la empresa y en los factores crticos del xito alrededor de los cuales se gobierna la misma. La calidad y la evaluacin de los clientes debe tornarse tan importante como los resultados financieros y las evaluaciones tradicionales. Calidad como intervencin total del sistema, tanto social como tcnica. No es suficiente proporcionar nuevas herramientas tcnicas, actuar sobre el flujo laboral y considerar una reduccin de costes. Los elementos humanos y sociales merecen la misma atencin. La participacin de los empleados, el trabajo en equipo y el perfeccionamiento de las comunicaciones son tan importantes como la capacidad tcnica. Coherencia en toda la organizacin y continuidad en el tiempo. Si la calidad slo es considerada importante en ciertas partes de la organizacin o en algunos momentos, la gente de todos los niveles recibir el mensaje de que no es una prioridad fundamental y no se efectuarn progresos. Papel critico del management superior. Un liderazgo activo, junto con la participacin y compromiso de los principales directivos, son requisitos fundamentales del xito. Ningn cambio perdurable puede alcanzarse sin ellos. El poder real y la autoridad para tomar decisiones, unidos a la capacidad para determinar estrategias y distribuir recursos, contribuyen a la naturaleza crtica que posee el papel del directivo superior. Papel crtico de los managers de unidades. El management superior solo no puede originar un cambio perdurable. Los gerentes de unidades comerciales y secciones deben participar activamente ya que ellos son los comandantes de campo, quienes aplican el MCT da a da en toda la organizacin. Ellos controlan los recursos y toman las decisiones que motivan o alejan a los trabajadores. Importancia del aprendizaje. Los mecanismos que generan la reflexin, el discernimiento y el aprendizaje juegan un papel fundamental en la transformacin hacia el management de calidad total. Los managers suelen preocuparse tanto por los resultados y las presiones, que se olvidan de emplear los xitos y los fracasos para extraer conocimientos. Las organizaciones que otorgan importancia al aprendizaje reconocen el valor de los fracasos y las deficiencias de un xito improductivo. Calidad como cambio cultural. El management de calidad total cala mucho ms hondo que las herramientas formales, los procesos de trabajo y las medidas especficas de la organizacin. En ello estn implicados la disposicin, las actitudes y los valores de la misma. A menos que se aprovechen estos aspectos menos tangibles, no podr lograrse el progreso deseado. Esto tiene tanta importancia que gran parte del resto del captulo se ocupa de diversos aspectos relacionados con el cambio cultural.

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Para la mayora de las organizaciones, la transicin al management de calidad total demorar como mnimo de cinco a siete aos. La mayora de los directivos que deciden abordar el MCT creen que la transicin requerir mucho menos tiempo. Por qu se trata de un proceso tan largo? El motivo principal es el desafi de cambiar la cultura de la organizacin. All es donde encontramos los problemas ms difciles y tambin las claves del perfeccionamiento. Incluso en compaas cuyos directivos son conscientes del valor de la calidad, donde se comprende el desafi del cambio y se realizan las reformas estratgicas necesarias, los lderes enfrentan grandes dificultades cuando tratan de cambiar la cultura corporativa.

Calidad y cultura de la organizacin Edgar Schein, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, ha propuesto una forma de pensar en la cultura que nos ha resultado muy til en relacin con el perfeccionamiento de la calidad. Segn l, la cultura de la organizacin son las conductas aprendidas de un grupo estable de personas enfrentadas al entorno externo y a los problemas internos. Schein considera que la cultura existe a tres niveles (Figura 6.3.). El primero incluye los artefactos, o las actividades diarias visibles, los sucesos y los rituales. El segundo nivel lo constituyen los valores, las manifestaciones sobre lo que est bien y lo que est mal, las cuales se ofrecen como explicacin de lo que ocurre en el primer nivel. El tercer nivel es el de las premisas bsicas, y en l estn comprendidas las opiniones sobre el mundo. Por lo general stas son inconscientes o implcitas, han sido formadas con el correr del tiempo y, lo ms importante, motivan gran parte de las conductas que vemos en la organizacin. Utilizando este modelo de cultura de la organizacin, nuestras experiencias en diversas compaas nos conducen a dos observaciones. Primero, muchas empresas slo han adoptado la calidad en los niveles de artefactos y valores. Por lo tanto, lo que se ha logrado es una simple calidad cosmtica; las premisas bsicas permanecen inmutables. Segundo, muchas corporaciones poseen premisas bsicas incompatibles con la calidad. Estn en desacuerdo con las suposiciones bsicas que sirven de fundamento al management de calidad total. Figura 6.3
Modelo cultural de la organizacin

Actividade s diarias

Valores y creencias

Premisas subyacente s

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En nuestro trabajo con compaas que estn intentando realizar la transicin a la calidad total, hemos dedicado algn tiempo a investigar el tema de las premisas bsicas. Confeccionamos una lista con las que hemos observado en varias importantes compaas norteamericanas. Luego, las clasificamos en dos grupos: compatibles con la calidad e incompatibles con la calidad. Identificamos muchas ms de las segundas que de las primeras. A modo de ilustracin, ofrecemos una lista de las premisas que vemos con ms frecuencia, organizadas en cinco grupos (Cuadro 6. l.). Nuestra conclusin es que estas premisas bsicas reflejan las culturas de muchas compaas norteamericanas y que muchas de ellas constituyen una barrera que no permite acceder al MCT. Sin un cambio en las premisas bsicas, lo cual significa un proceso largo y difcil, no puede producirse ningn cambio real o duradero. Conclusiones sobre el MCT y el cambio A la luz de los serios desafos descriptos ms arriba, hemos llegado a las siguientes conclusiones respecto al importante cambio que representa el MCT: 1. Es difcil y requiere mucho trabajo. No existen atajos ni soluciones fciles. Preprese para trabajar duro y no espere resultados a corto plazo. 2. Es una tarea de los directivos superiores que no puede ser delegada. Aunque los managers de unidades son esenciales para el progreso y los empleados necesitan participar en forma activa, el rol de directivo superior no debe ser asignado a aquellos con menos poder, autoridad, influencia e importancia. 3. No lo intente a menos que: a. la situacin actual sea intolerable b. est dispuesto a realizar las inversiones necesarias c. est preparado a persistir en ello permanentemente d. sea importante para el xito o la supervivencia de la empresa Esta advertencia puede resultar sorprendente y no suele ser planteada por los asesores, no obstante, nuestra experiencia indica que antes de proceder es esencial reflexionar seriamente sobre los propsitos y la motivacin.

Aplicacin del management de calidad total Cuando una organizacin considera seriamente la posibilidad de aplicar el MCT, surgen varias preguntas: Cmo empezamos? Qu hacemos primero? Qu implicar todo esto? La Figura 6.4. ofrece un modelo que elaboramos en base a nuestra experiencia trabajando con muchas compaas en el MCT. Las evidencias sugieren que la aplicacin efectiva del MCT debe comenzar con el compromiso y la conduccin activa del CEO (director ejecutivo). Este puede optar entre cuatro formas de considerar el MCT: 1. La intervencin no es necesaria porque la calidad slo es considerada como una funcin dentro de la organizacin. 2. La calidad es un programa, por lo que puede ser delegado y apoyado cuando la gente lo desea. De todos modos no altera demasiado el eje, las tareas y los procesos de management del CEO y del grupo directivo.

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Cuadro 6. 1. Premisas incompatibles con la calidad Grupo

Propsito corporativo

Premisas ilustrativas

Nuestro principal propsito es ganar dinero, producir un rendimiento a corto plazo para los accionistas. Nuestra audiencia primordial son los mercados financieros y, en particular, los analistas. Clientes Nosotros somos ms listos que nuestros clientes; sabemos qu es lo que realmente necesitan. La calidad no es un factor importante en la decisin del cliente: ellos no reconocen la diferencia. Desempeo El modo de influenciar el desempeo de una corporacin es mediante un management de cartera y una contabilidad creativa. Proporcionar un producto o servicio de calidad es ms caro, y no lograremos recuperar la diferencia de costes. El xito estratgico proviene de grandes saltos innovadores, y no de un perfeccionamiento continuo. Nunca seremos capaces de fabricar competitivamente a bajos precios. Personas Los managers cobran por tomar decisiones. Los trabajadores cobran por hacer, no por pensar. El trabajo de los directivos superiores es la estrategia, no las operaciones ni la aplicacin. Las disciplinas principales del management superior son las finanzas y el marketing. Perfeccionamient Errar es humano; la perfeccin es un objetivo inasequible y poco realista. o y solucin de El perfeccionamiento de la calidad puede delegarse al personal de menor jerarqua. problemas Hay que celebrar los xitos y evitar los fracasos; no se puede ganar nada rumiando sobre nuestros errores. Ms vale malo conocido que bueno por conocer.

3. La calidad es uno de los pocos (tres) temas directamente relacionados con el CEO. 4. La calidad es el concepto dominante y el paradigma fundamental para todas las iniciativas y actividades de la organizacin. Para efectuar verdaderos progresos, el CEO debe adoptar la tercera o la cuarta opinin. Las dos primeras no son adecuadas para crear los cambios necesarios en la organizacin. Tanto la tercera como la cuarta generan suficiente energa, compromiso y continuidad como para hacer que la organizacin avance hacia el estado futuro ambicionado. Cuando el CEO se encuentra lo suficientemente comprometido y ha decidido crear un proceso de calidad total serio, los pasos siguientes, tal como se ilustra en el modelo, sirven para gestionar un diagnstico y explorar los progresos efectuados por los principales usuarios de la organizacin. En general, ciertas divisiones con managers especialmente previsores ya han comenzado a aplicar el management de calidad. Aprovechar los conocimientos obtenidos, tanto con los xitos como con las dificultades, resulta til para determinar qu es lo que dificulta y qu es lo que facilita el avance hacia el MCT. Los miembros del management superior deben ser entrevistados como parte de este proceso de diagnstico, y despus de una consulta con el CEO se debe acudir al grupo directivo para recibir el feedback resultante y determinar las prioridades siguientes. Toda la junta debe estar reunida y compartir la decisin de adoptar el MCT. El grupo directivo suele crear un equipo de transicin formado por managers de todas las unidades de la organizacin. Estos ayudan a generar una estrategia y plan de aplicacin. Los principales elementos del mismo incluyen educacin y entrenamiento, aplicacin en las unidades, proyectos que abarcan varias unidades, contexto de la organizacin (procesos de management,

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objetivos, evaluaciones, anlisis, recompensas y reconocimientos, apoyo tcnico, comunicaciones) y conduccin y apoyo durante la transicin. Para cada elemento deben establecerse objetivos claros, estrategias, planes de accin y evaluacin de los resultados. A medida que contina la aplicacin, son necesarias evaluaciones peridicas para asegurarse de que las cosas siguen encarriladas, para identificar dnde y por qu han resultado mal o bien y para crear un proceso continuo de feedback. Estas evaluaciones suelen actuar como catalizadores para el perfeccionamiento de la aplicacin. Tambin producen una mejora incesante en el nivel de la organizacin. Figura 6.4
Modelo de aplicacin para el management de calidad total

Principales usuarios - Entrenamiento - Aplicacin en las unidades - Proyectos que abarquen varias unidades - Contexto de la organizacin - Conduccin y apoyo durante la transicin

CEO

Management superior

Estrategia y plan de aplicacin

Evaluacin

Diagnstico Aprndizaje

Resumen A medida que avanzamos hacia el prximo siglo en nuestra cambiante aldea mundial, la calidad se ha convertido en una herramienta competitiva poderosa y, posiblemente, en una cuestin de supervivencia para un creciente nmero de compaas de casi todas las industrias. El management de calidad total, la bsqueda multifactica de la calidad en todas las funciones, actividades y partes de una empresa, es un cambio profundo y a gran escala en la organizacin. Requiere una significativa inversin de tiempo y esfuerzo, particularmente por parte de los directivos superiores. No debera ser acometida sin una comprensin clara de la complejidad que entraa y del compromiso continuo que exige. Como no existen dos organizaciones idnticas en trminos de historia, cultura y prioridades estratgicas, es fundamental un diagnstico antes de abalanzarse o de intentar imitar los xitos ajenos. Las diferentes situaciones presentan desafos.

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GESTIN DE LA CALIDAD
LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO II

INTRODUCCIN En el aislamiento pleno de unas vacaciones, en la soledad de un oficina, en la reunin intima o en una junta de trabajo, los directivos de empresas o instituciones se plantean algunas de las siguientes preguntas: Lo estamos haciendo bien? Hacia dnde vamos? Cules son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cules son nuestras principales deficiencias, dnde estn nuestras fallas ms importantes? Por qu nuestros esfuerzos no estn dando resultado? Cmo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas? Por qu el trabajo se vuelve rivalidades, disputas, desconfianza, cotos de poder? Por qu la gente es conformista y slo le interesa hacer lo que se le ordena y nada ms, por qu no da un esfuerzo extra? Por qu no hemos podido resolver este problema, cul es su verdadera causa? Cmo asegurar el xito de mi trabajo como director, cul es mi labor, qu debo hacer, qu se espera de mi?

La respuesta a estas interrogantes, muchas de las veces, es anrquica: se fundamenta en la experiencia, en lo que estn haciendo otros, en el "yo creo" o el "yo siento", en el "aprenderemos sobre el camino, el tiempo dir si tenamos razn". En otras palabras, las respuestas no se dan con base en una teora de la administracin de las empresas. Hoy en da se cuenta con una nueva teora para la gestin de la calidad en las empresas, que ha reformulado o desechado varios de los conceptos de la administracin y ha llevado a replantear, incluso, el concepto mismo de empresa. Esta nueva teora ha sido la gua para el cambio hacia la calidad de un sinnmero de empresas de todo el mundo; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light. Este nuevo concepto de gestin se debe al Dr. Deming. Los principios del Dr. Deming para transformar la gestin en las empresas occidentales son una teora, una filosofa, que permite entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizacin; seala cmo se debe administrar una empresa para asegurar su xito por medio de la calidad. Con base en estos principios se puede evaluar o autoevaluar la actuacin de la direccin de cualquier empresa de productos o servicios, se puede ver si se est haciendo lo adecuado para permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los puestos de trabajo. Los 14 puntos del Dr. Deming han introducido el humanismo a los centros productivos, son una gua de accin hacia la administracin ideal de una empresa y han servido para que se haga un profundo diagnstico del funcionamiento de las empresas. La obra del Dr. Deming ha sido una fuente inagotable de ideas de mejora. El objetivo de este capitulo es presentar los 14 principios para transformar la gestin de las empresas. Lo hacemos teniendo como gua el trabajo del Dr. Deming, agregndole nuestra propia forma de entender sus puntos y ampliando algunos de sus aspectos. El entendimiento y la aceptacin de los 14 puntos llevar a que la direccin de una empresa modifique su forma de pensar y actuar. Aunque se puede trabajar de manera individual por cada

uno de los catorce puntos, lo deseable es fundamentar un plan de accin con base en todos, ya que se encuentran ligados unos con otros. Muchos puntos no son obvios y algunos parecern utpicos, imposible de adaptarse a la realidad, sobre todo si se ven desde la forma tradicional de administrar. Sin embargo, los 14 puntos definen los principios que deberan regir a una empresa ideal.

Punto 1: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de ejecucin del CTC (Control Total de la Calidad) sea la constancia o perseverancia con que se haga y la claridad que se tenga sobre el propsito que se persigue con el CTC. Bien lo dice el refrn: "Quien persevera alcanza", pero alcanza lo que busca, de modo que si no se tiene claro qu implica el CTC, qu se busca con ste, se llegar a cualquier lado, no necesariamente al CTC. Algo que caracteriza a muchos programas de calidad que no crean la constancia y no identifican el propsito, es que stos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos aislados y parciales, que no logran que la calidad se convierta en una razn de ser de la empresa. Generalmente en estos programas, cuando pasa la euforia inicial de descubrir los beneficios que puede traer la mejora de la calidad o cuando se presentan los primeros obstculos, se abandona la idea de implantar el CTC, con lo que todo queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo ante las dificultades en la empresa, mayor resistencia ante futuras iniciativas de cambio, adopcin de puntos de vista errneos sobre la calidad ("el CTC slo es posible en Japn", "nuestros problemas se deben a los bajos salarlos"). Tal vez lo ms difcil del proceso sea garantizar la perseverancia del trabajo por el cambio hacia la calidad total, por lo que si no existe sta, es mejor no iniciar el programa. Para asegurar la claridad en el propsito del CTC es necesario que la alta direccin de la empresa est convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda qu tipo de cambios debe impulsar a lo largo y ancho de la organizacin para que la empresa sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta y que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad de sus productos para que pueda traducirlo en acciones especificas en todos los mbitos de la empresa. Para garantizar la constancia en el propsito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la empresa haya una conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se desee permanecer en el negocio no un ao, sino los prximos diez o veinte aos. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir sindolo por varios aos ms. El CTC es ante todo un compromiso con el futuro; el presente, bueno o malo, ya est dado, por lo que si en la perspectiva de la empresa y de sus directivos no hay futuro, entonces no tiene cabida el CTC. La conviccin de que existe un futuro no se crea con un discurso, un cartel, una leyenda o una declaracin; ms bien mediante hechos concretos. Estos hechos deben adoptar la forma, ante todo, de una planeacin a largo plazo, que dirija acciones y proyectos para permanecer en el negocio a futuro, con lo cual se mandar una seal clara a empleados, clientes y proveedores, de que la empresa est trabajando por el maana para proporcionarles empleos permanentes, productos de buena calidad y mercado para sus productos, respectivamente. As, es necesario que la empresa asigne recursos para la planeacin a largo plazo para que haya personas dentro de la empresa que estn trabajando y pensando en: Las modificaciones a los sistemas, mtodos, procedimientos y equipos que permitan lograr mayor satisfaccin al cliente. 2

Las nuevas habilidades y conocimientos que se requerirn en el maana. Capacitacin y reciclaje de personal (poltica interna en la empresa con la que se promueve que las personas no tengan el mismo tipo de actividad toda la vida, sino que vayan cambiando de actividad para que obtengan una mayor comprensin de los diversos problemas en la empresa). Investigacin y educacin. Mejorar continuamente el diseo del producto y los servicios. Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la empresa. Los nuevos materiales que existen en el mercado o que sern necesarios en el futuro.

Para que la planificacin a largo plazo pueda darse y pueda trabajar con xito en los puntos anteriores, el obstculo ms importante a vencer es que la administracin actual se fundamenta en el corto plazo, est absorbida por los problemas de hoy, lo cual no le permite prever y trabajar en los problemas del maana. Es prctica muy generalizada decidir y actuar slo en funcin de los problemas actuales: se administra por reaccin en lugar de por planeacin. La mayor parte de las actividades en las empresas gira en torno a aspectos como: informes diarios de produccin, lista de problemas de ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en la produccin, aumento de los gastos, cancelacin de pedidos, fallas en equipos, nuevo producto de la competencia, etctera. Y estos problemas se atienden mediante una actitud de reflejo, con lo que jams se notan tendencias globales ni cambios especiales. La empresa siempre "va en curva", no prev el camino, cualquier "piedra" le causa problemas. El atender los problemas con base en indicadores de corto plazo y con actitud de reflejo hace que las acciones correctivas se tomen con base en el hecho individual y no con base en el problema general. Por ejemplo, si hay un retraso en la produccin se trata de encontrar la causa a la que se debi tal retraso en particular, y no se cuestiona de manera general a qu se deben los retrasos, con lo que jams se llega al fondo del problema: no se investiga cundo, cmo, dnde, cada cunto y bajo qu condiciones se dan los retrasos. Esta cultura predominante de atacar el problema particular como si fuera una situacin nueva y especial, evidencia el desconocimiento de la existencia de dos tipos de cambios (problemas): los comunes y los especiales. Para resolver los problemas comunes es necesario ir al hecho general; mientras que la solucin de los problemas o cambios especiales se debe encontrar a partir del anlisis del problema individual. Para distinguir cundo un problema, una cifra o un cambio es especial y cundo es comn, es indispensable conocer la variabilidad de los procesos que los generan, y sta va ser una de las funciones de las cartas de control. La cultura del corto plazo, el administrar por reaccin y el atacar todos los problemas o cambios como si fueran hechos nuevos (especiales), lleva a que no se encuentren soluciones de fondo y, en consecuencia, los problemas se sigan presentando sistemticamente. Con lo que el personal directivo y tcnico est ocupado de manera permanente atacando los mismos problemas de siempre, proponiendo el mismo tipo de soluciones, con la misma metodologa. As, el hoy y el corto plazo absorben todo el tiempo, todos los recursos, con lo que no se puede trabajar ni prever los problemas del futuro; se cae as en un circulo vicioso. Para romper este circulo, el CTC no propone que la gente trabaj ms o que se contrate ms gente que realice la planeacin a largo plazo. Lo que plantea el CTC es trabajar en forma ms inteligente, con planes que ataquen las causas fundamentales, que se aborden primeramente los problemas ms importantes, que a partir del conocimiento de la variabilidad se deje de administrar por reaccin. Si se da lo anterior, se liberar tiempo y recursos para dedicarlos a lograr la constancia en el propsito. Si la empresa empieza no slo a preocuparse por los problemas de hoy, sino tambin por los de maana, si los problemas de hoy se atacan de fondo con los mtodos apropiados, y si se visualiza 3

cmo debe ser el futuro de la empresa, generando acciones encaminadas a alcanzar ese futuro, se estarn dando los pasos necesarios para asegurar el punto ms importante para el xito de un programa de calidad: constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una idea de hasta qu punto se ha venido cumpliendo con este primer punto y sirven como una gua para la accin. En la empresa se sabe qu significa mejorar la calidad? Qu se est haciendo por el futuro, alguien est trabajando en los posibles problemas del maana, en los nuevos servicios, los nuevos materiales? Se estn ejecutando planes para mejorar la calidad, se ha hecho algo por redisear productos y procesos? Se est mejorando la capacitacin de directivos y trabajadores? Se ha empezado a analizar por qu la administracin por reaccin, la cultura del corto plazo y el no distinguir entre problemas comunes y especiales, son los principales obstculos para la mejora continua? Qu se sabe sobre las nuevas tendencias del mercado, los avances de la ciencia y la tcnica, los acuerdos y compromisos nacionales?

Punto 2: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA La planificacin a largo plazo y el trabajo por el futuro van a ser fructferos si esos esfuerzos se orientan por una nueva filosofa: la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios. La forma de trabajo y pensamiento empresarial debe cambiar hacia los aspectos que aseguran clientes: ofrecerles un producto de acuerdo con sus necesidades y expectativas a un precio que estn dispuestos a pagar. El punto de partida para que la filosofa de la satisfaccin del cliente y de la mejora continua se adopte en todas las reas de la empresa consiste en dejar de ver, como si fuera normal, el tener una cuota de deficiencias: Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos Materiales no adecuados para el trabajo Errores y defectos Improvisacin, personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa Sistemas diseados para facilitar el trabajo a la direccin o a los empleados, sin importar las dificultades que se le causen al cliente Direccin no comprometida con la calidad, que no trabaja por la misma o que delega la responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento

Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia de la empresa en la industria. Se deben desterrar de la empresa frases y actitudes como las siguientes: "Todas las empresas tienen productos defectuosos", "Nuestros problemas se deben a los trabajadores", "Hay cada cliente ... ! ", "Nuestros problemas son diferentes", "Otras empresas lo han intentado pero no les dio resultado". Las empresas exitosas lo son porque trabajaron por desterrar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron planes para resolver de fondo sus problemas ms importantes. Se requiere un cambio de actitud y mentalidad de los directivos para que a los problemas que tiene la empresa se les ponga en "el banquillo de los acusados" y se

encuentren soluciones de raz. La calidad atae a todos los departamentos de una organizacin, no solamente a uno. La calidad en los productos se logra mediante una suma de mejoras continuas en todas las reas de la organizacin. Es necesario adoptar la filosofa de realizar todas las actividades cada vez de mejor manera, guiados por el objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega. Algunas de las razones ms importantes que impiden lograr que la nueva filosofa penetre en toda la organizacin, son que la administracin: no est convencida de que debe cambiar, no posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de mejora (no coordina y dirige el cambio) tiene un profundo desconocimiento sobre el qu, el cmo y el con qu del CTC, y tiene un concepto de productividad errneo.

Convencimiento y disciplina. Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles directivos de las empresas se comprenda lo urgente que es el cambio. Si la empresa no es capaz de proporcionar satisfaccin a sus clientes, pronto aparecern otros que lo harn. Adems, el convencimiento se puede lograr si los directivos conocen las ventajas y oportunidades del trabajo por la calidad. Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que sucede a quien tiene problemas de peso: conoce la solucin, pero le falta disciplina para ponerla en prctica. Desconocimiento. El siguiente gran obstculo para implantar la nueva filosofa, que incluso ocasiona que los otros se hagan ms agudos, es la falta de conocimiento. Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los problemas y la mala calidad se debe a los trabajadores. Sin embargo, ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema impuesto por la alta direccin. Los trabajadores y directivos de una empresa son el reflejo de la historia de la empresa. El da que una empresa o institucin inicie un cambio real hacia la calidad, ese da los propios directivos y trabajadores empezarn a ser mejores. Puede darse el caso de que haya algunos miembros de la empresa que no se adapten al nuevo sistema, pero deben ser los menos; una empresa en proceso de mejora continua es capaz de autodepurarse. Por ejemplo, es muy conocido el mal funcionamiento de las oficinas y dependencias gubernamentales, y los directivos y clientes responsabilizan a los empleados, diciendo que son prepotentes, malhumorados, insolentes, etctera, lo cual, por desgracia, es verdad. Sin embargo, vale la pena preguntarse a qu se deben tales actitudes. En principio casi es seguro que dichos empleados no eran as cuando ingresaron a trabajar. Analicemos una situacin en particular. Recuerdo el caso particular de la Oficina de Padrn y Licencias de la ciudad de Guadalajara en la cual, en 1994, el trmite para cambiar de giro y domicilio de un comercio se divida en varias fases: solicitud de cambio, revisin de adeudos de la licencia, clculo de pagos, realizacin del cambio, pago del cambio y expedicin de la licencia con los nuevos datos. Cada fase implicaba varias ventanillas y filas. Por ejemplo, cuando se trata de iniciar el cambio lo primero que se debe hacer es solicitar que se cuantifiquen los adeudos de la licencia; despus de pasar por varias ventanillas y requisitos para ello, se cita al contribuyente para que vaya un da posterior para saber si la licencia tiene adeudos y, si existen, cul es el monto de los mismos. Si es que tal da est lista la presupuestacin del adeudo (no siempre resulta as), se debe realizar un trmite para que salga la orden de pago y se debe hacer el pago correspondiente. Despus de esto, se hace la solicitud del cambio y se cita al interesado otro da para ver si procede el cambio. Por no seguir narrando un cmulo de deficiencias, me limitar a decir que a principios de 1994 un familiar mo, para efectuar un trmite 5

como el referido, tuvo que acudir a la Oficina de Padrn y Licencias en ocho ocasiones y hacer entre cuatro y cinco filas en cada ocasin. El lector puede imaginarse el estado de nimo e impotencia del contribuyente despus de acudir a una oficina varias veces y pasar infinidad de veces de una fila a otra. Y para reafirmar el estado de nimo slo se tiene que recordar los clsicos "Este trmite no se hace en esta ventanilla", "Le faltan papeles y firmas", "Todava no est, venga maana", "El gerente no lo ha firmado".... uuuf! Ese estado de nimo es el que capta el empleado. La defensa de ste es volverse altanero, grosero y.... en fin, la oficina se convierte en reclamaciones, gritos, enojos e impotencia. El empleado no es el causante principal del enojo del contribuyente, ms bien lo que provoca el enojo es el sistema. Si el sistema estuviera disecado pensando en el contribuyente (cliente), en unos cuantos minutos podra realizarse cualquier trmite. En el ejemplo anterior, la obligacin del director no es motivar a los empleados para que tengan una mejor actitud hacia el contribuyente, pues seguramente resultara contraproducente. Su obligacin es redisear el sistema (procedimientos, requisitos, responsabilidades), ya que ste es el que proporciona la calidad. Una vez que se haga esto tendr sentido buscar una mayor cooperacin de los empleados. A principios de 1994 fui a la Direccin de Vialidad y Transporte en la ciudad de Guadalajara, a pedir una reposicin de mi licencia de manejo que se me haba extraviado, cosa que logr despus de hacer ocho trmites en ocho filas de aproximadamente meda hora cada una. Nuevamente, aunque los empleados tengan la mejor actitud del mundo, la persona que realiza el trmite estar molesto y cansado despus de cuatro horas de ineficiencias. La calidad la da en primer lugar, el diseo de los procedimientos, y en menor medida la actitud de los empleados. Se podra seguir describiendo casos del mal funcionamiento de dependencias gubernamentales o empresas privadas. Por ejemplo, las dificultades que se tienen que sufrir al tratar de hacer efectivo un seguro, las filas en bancos, la decepcin con un producto recin comprado, las consultas mdicas en un hospital, etctera. En lugar de describir con detalle la mala calidad en casos como stos, mejor apelamos a la memoria del lector para que recuerde lo que alguna vez le ha pasado en bancos, aseguradoras, hospitales, restaurantes, hoteles, transportes y tiendas comerciales. Los directivos de muchas de las empresas que presentan grandes deficiencias siguen pensando y declarando que las fallas se deben a los empleados. Nada ms alejado de la verdad: la calidad la proporciona primeramente el sistema (polticas, procedimientos, criterios, materiales, equipos), y de esto el responsable es la alta direccin. En los lugares donde abundan las deficiencias, como las oficinas gubernamentales y algunas empresas privadas, una vez que se mejore el sistema tendr sentido mejorar el comportamiento de los empleados, si no ser como llevar un poco de viento fresco a un horno a alta temperatura: pasado el viento se sentir mayor calor; pasado el intento, las fallas sern aun peores. La responsabilidad de la direccin es adoptar la nueva filosofa de mejora continua, y saber que la calidad la proporciona en una gran parte el diseo de los productos, procedimientos, mtodos, procesos y polticas. En las reas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de una buena actitud hacia ste. Es necesario comprenderlo, ser cordial y que los procedimientos y las personas puedan ajustarse a sus necesidades y expectativas; hay que evitar que ocurra precisamente lo que estamos criticando: que los clientes sean vctimas de los sistemas y procedimientos. La responsabilidad de la direccin es redisear la empresa y los productos en funcin de las necesidades del cliente. Concepto de productividad. Otro aspecto donde se manifiesta el desconocimiento sobre el CTC es en el concepto de productividad que muchas empresas tienen: productividad es trabajar ms y de manera ms rpida. A continuacin se muestra por qu este concepto resulta contraproducente. En una empresa se producen 100 artculos por hora; de stos, el 15% en promedio presenta

defectos. Surge una exigencia de aumentar la productividad en un 10%, por lo que la orden se traslada a los obreros y se deben hacer 110 artculos por hora. Los empleados se muestran indignados y temerosos, pues sienten que ya estn dando su mximo esfuerzo. El trabajador reacciona, ms que por conviccin propia, empujado por el temor, haciendo trampas en el trabajo para cumplir la orden. Como nada ha cambiado en el sistema, la responsabilidad de producir ms piezas recae en los empleados. stos se esfuerzan por cumplir, trabajan ms velozmente pero sin cuidado, no dan un buen terminado a los artculos, etctera. La presin los tensa y les genera un temor adicional por no cumplir las cuotas. Resultado: la calidad empeora y se genera un 20% de artculos defectuosos; se logran hacer 105 piezas, pero ahora se tienen 84 piezas buenas contra 85 que se tenan antes. No slo se tiene una pieza menos para vender, tambin se gast ms en materiales, tiempo mquina y energa, con lo que la productividad disminuy sensiblemente en lugar de aumentar, a pesar de que los clculos ficticios en la empresa digan lo contrario. Adems, a los trabajadores se les hizo vctimas de la administracin debido al miedo. La nueva filosofa exige que la administracin ponga nfasis en la calidad, no en la cantidad. Si se trata de aumentar la productividad, lo que debe reducirse es el porcentaje de productos defectuosos y deficiencias mediante cambios en el sistema: mejorar la capacitacin, estandarizar las operaciones, modificar mquinas y procesos, eliminar tareas innecesarias, mejorar la coordinacin, eliminar tiempos muertos etctera. Si se logra reducir el porcentaje de productos defectuosos, se podrn hacer ms artculos buenos utilizando los mismos recursos. Si el porcentaje de productos defectuosos disminuye en tres unidades, por ejemplo, todo mundo gana: La productividad ha aumentado: se tienen tres piezas ms para vender. La calidad ha mejorado: el efecto de la reduccin de las deficiencias tambin se refleja en las unidades que antes salan buenas, pues ahora salen mejor. El costo por unidad es menor. El precio por pieza se puede reducir o gastar los recursos adicionales en generar planes y acciones para mejorar la calidad con vistas al futuro. El nimo de los trabajadores mejora, al sentir que ellos no son el problema. La direccin ha descubierto una forma distinta de aumentar la productividad, mediante la mejora de la calidad.

Este ejemplo muestra la necesidad de que en las empresas se conozca la nueva filosofa. Es necesario que se busque aumentar la productividad mejorando la calidad, reduciendo las deficiencias y estandarizando las operaciones. Ya no se trata de trabajar ms y ms rpido, sino trabajar mejor y ms inteligentemente. La responsabilidad de ello recae en la administracin de la empresa. Uno de los obstculos para mejorar la calidad y aumentar la productividad (del cual se habla mucho) es la actitud de los sindicatos y sus contratos colectivos. Esa actitud seguir siendo de rechazo si la administracin de las empresas sigue creyendo que la calidad es responsabilidad nica de los trabajadores y se sigue actuando como se ha hecho hasta hoy para aumentar la productividad: hacer que los trabajadores trabajen ms y en forma ms rpida. Un campo de accin de la nueva filosofa es lograr el compromiso de los sindicatos por la calidad; ese compromiso se va lograr con convencimiento, capacitacin, comunicacin y con un nuevo estilo de direccin que como punto de partida, d por hecho que el recurso ms valioso en una empresa son sus trabajadores y esto se traduzca en un trato respetuoso y humano hacia los empleados. El compromiso por la calidad impuesto a los trabajadores da resultados mediocres y pasajeros. La mejora de la calidad requiere de la participacin razonada y convencida de los trabajadores, y lograr esto de manera paulatina constituye un reto para la direccin de la empresa. 7

Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una idea de hasta qu punto se ha adoptado una filosofa de mejora continua en la empresa y sirven como diagnstico del progreso logrado: Se ven con resignacin los problemas actuales? Se sigue culpando a los trabajadores de la mala calidad? Para aumentar la productividad se sigue intentando que los obreros trabajen ms o se trata de reducir la mala calidad con un trabajo ms inteligente? Se contina atacando los problemas por reaccin, inmediatamente despus de que se presentan o se ha comenzado a elaborar planes bien pensados que pretendan ir al fondo de las causas que originan la mala calidad? Los directivos trabajan en equipo para mejorar la calidad? Se toma en cuenta la opinin del cliente para saber si se est entregando o produciendo artculos de calidad? Se sigue viendo la queja de un cliente como algo molesto? Todos los directivos estn convencidos de la importancia de la calidad y trabajan sistemticamente para mejorarla o slo se han quedado las cosas en buenos propsitos y declaraciones? Todas las reas trabajan por la calidad? Se sigue culpando a otros de la mala calidad, por ejemplo a los proveedores, o se reconoce que el problema est dentro de la empresa?

Punto 3: DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LA GARANTIZA Para que los propsitos de mejorar la calidad e instaurar la nueva filosofa se hagan realidad es indispensable que en la empresa se deje de ver a la inspeccin como el nico esfuerzo por imponer la calidad, ya que la inspeccin slo es un mal testigo de la calidad, y de lo que se trata es de mejorarla e innovarla. Es comn que en las empresas que no han puesto en prctica el CTC, la nica actividad constante por la calidad sea la inspeccin. En estos casos generalmente se cree que la inspeccin es la mejor forma de garantizar la calidad al cliente, por lo que, una conducta tpica que se da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificando la inspeccin y exigiendo a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Sin embargo, la inspeccin lo nico que hace es detectar algunas de las fallas del producto o el servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que las originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirn presentando indefinidamente. Como lo dijo el Dr. Deming, la revisin rutinaria de todas las piezas para mejorar la calidad "equivale a planificar los defectos", es perpetuar la desconfianza en los procesos. Tambin dice: LA INSPECCIN PARA MEJORAR LA CALIDAD LLEGA TARDE, ES INEFICAZ, COSTOSA... LA CALIDAD NO SE HACE CON LA INSPECCIN, MS BIEN MEJORANDO EL PROCESO DE PRODUCCIN. LA INSPECCIN, LOS DESPERDICIOS Y LOS REPROCESOS NO SON ACCIONES CORRECTORAS DEL PROCESO. La inspeccin no agrega calidad, cuesta dinero y no le aumenta valor al producto; los reprocesos tampoco salen gratis. Los desperdicios cuestan, ya que implican recursos que se van a la basura, e

incluso para tirarlos o deshacerse de ellos es necesario un gasto adicional. Es prctica generalizada en las empresas que los resultados de la inspeccin se utilicen para administrar por reaccin y para fundamentar reclamos, y no se usen para descubrir la regularidad estadstica de las fallas ni para generar planes que ataquen de raz los problemas ms importantes. Una de las razones por las cuales la inspeccin no resulta prctica para administrar la salida de los procesos es la gran variabilidad de los materiales, equipos, mtodos, medio ambiente y elemento humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes hacen que el resultado final sea muy variable, lo que hace costosa e ineficaz la inspeccin porque no ataca las fuentes de la variabilidad. Adems, la inspeccin termina vigilando que las cosas no estn evidentemente mal hechas, lo cual no es lo mismo que vigilar que estn bien hechas. Otro problema de la inspeccin al 100% es que en ocasiones puede llevar a desechar productos buenos y dejar pasar los malos. Invitamos al lector a que haga el papel de inspector encontrando todos los defectos (letras "efes") de la leyenda de la tabla 2.1. As, utilizando el mtodo que prefiera, analice en una sola ocasin la oracin de la tabla 2.1 y diga cuntas "efes" ha visto. TABLA 2.1 La inspeccin en ocasiones deja pasar la mala calidad FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS Este ejercicio es muy conocido y cuando lo han hecho los asistentes a nuestros cursos, no se ha dado un solo caso en que todos detecten las seis "efes" que son. Es frecuente que algunas personas slo vean 2 o 3, usted cuntas encontr? Puede experimentar con otras personas invitndolas a que encuentren todas las "efes" de la oracin. Seguramente al menos una persona encontrar menos defectos ("efes") de los que son, y esto ocurre a pesar de que la gente que hace este ejercicio tiene su vista descansada y an no est fatigada. Imagnese qu ocurrira despus de que el inspector tiene varias horas de estar buscando defectos ("efes"). Simplemente se pasarn por alto las "efes". Adems de lo anterior, la inspeccin resulta ineficaz, porque con frecuencia los criterios de inspeccin para definir si un articulo es defectuoso no son muy claros, contrariamente al ejercicio anterior; y porque el inspector hace su actividad bajo presin: la de los trabajadores, a quienes se les paga por hacer piezas buenas, y la de los departamentos que tiene que producir la mxima cantidad de piezas posibles. Es probable que la cantidad real de piezas malas sea el doble de la que se detecta actualmente mediante la inspeccin. El porcentaje de artculos defectuosos que deja pasar la inspeccin es proporcional a la cantidad total de artculos defectuosos. Entre ms mala calidad haya en una empresa, la inspeccin dejar pasar ms piezas malas. De modo que confiar en la inspeccin como el nico criterio para entregar calidad al cliente es garantizar que se le seguir entregando mala calidad por siempre. De tal forma que el da que el cliente se canse de convivir con las deficiencias de la empresa o encuentre una opcin mejor, ese da los problemas de la empresa sern ms grandes: no slo tendr un cliente menos, sino que adems tendr un cliente insatisfecho que le har mala publicidad. El CTC propone que no sea slo uno el departamento responsable de la calidad. Es decir, que en las relaciones internas se establezca el principio de la siguiente parte del proceso es el cliente, es decir, que cada rea en la empresa tenga un cliente interno al que deba satisfacer con la calidad que necesita. El cliente interno es la siguiente parte del proceso o quien se ve afectado por lo que

se hace o se deja de hacer. Un rea o actividad debe considerarse cliente de la anterior y proveedor de la siguiente. La nica razn de ser de un rea o una actividad en el interior de la empresa es satisfacer al cliente interno. El establecimiento de relaciones cliente-proveedor a lo largo y ancho de la empresa liga los esfuerzos internos para poder, al final, lograr un producto de calidad, a bajo precio y de manera oportuna. La forma de satisfacer al cliente externo, el que paga el trabajo de todos en la empresa, es logrando relaciones satisfactorias entre todos los clientes-proveedores internos. En toda relacin cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicacin para establecer la calidad que necesita el cliente interno, que permita definir cul es la calidad que el proveedor puede darle, y para que se empiece a trabajar mutuamente en las diferencias. As, en lugar de que haya un departamento que est vigilando la calidad de los dems, se fomenta la autovigilancia y el autocontrol, resultado de entender la importancia de la calidad. Esta forma de trabajo se plasma en la frase: "No acepto, no produzco y no envo mala calidad". En lugar de que haya un vigilante ajeno, es mejor el control mutuo entre clientes proveedores internos. En lugar de inspeccin masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir las causas que generan la mala calidad y disear medidas preventivas; adems, es mejor hacerlo desde todas las "trincheras" (compras, produccin, administracin, ventas). Cuando la inspeccin masiva sea indispensable y se justifique, sta no debe ser el nico esfuerzo por la calidad, y se debe procurar que los resultados de la misma se registren sistemticamente de manera adecuada, con el propsito de tener una evaluacin de los avances del trabajo por la calidad y lograr que sirvan como punto de partida de los planes de mejora. La inspeccin por muestras pequeas en las partes clave del proceso para elaborar cartas de control y para detectar la regularidad estadstica de las fallas mediante las herramientas estadsticas, permite entender la variabilidad y tener una evaluacin continua de la calidad de materiales y productos, y con ello fundamentar proyectos de mejora. Los resultados de inspecciones, evaluaciones, pruebas, acciones correctivas y preventivas a lo largo del proceso, deben constituir la base de un sistema de registros de calidad, que sirva como evidencia de lo que se est haciendo por la calidad y de que la calidad se ha alcanzado de manera consistente. La calidad debe incorporarse en el diseo de los productos, servicios y procedimientos, pensando siempre en las necesidades de los clientes. La mejora debe tener como meta anticiparse a las necesidades futuras del cliente. La calidad viene de mejorar los procesos productivos y administrativos, no de supervisar a detalle las deficiencias de un proceso mal administrado. Las respuestas a las siguientes preguntas permiten saber en qu medida se ha dejado de depender en la inspeccin para lograr la calidad y servirn como elementos de diagnstico sobre el papel que tiene la inspeccin dentro de la empresa: En las reas donde se inspecciona actualmente, ya sea en recepcin de materiales, en el proceso o en el producto final, se sabe cul es el defecto ms importante y se est ejecutando algn plan para atacar la causa principal de tal defecto? Los datos encontrados en la inspeccin se registran sistemticamente en formatos adecuados y se usan como punto de partida para descubrir las causas que originan los problemas? Se estn tomando medidas preventivas para que los problemas que descubre la inspeccin ya no se produzcan? Se ha disminuido el nmero de personas que hacen inspeccin? Sigue existiendo un rea que supervisa la calidad de los dems o se tiende a que cada rea se autosupervise? En la empresa todos saben quin es su cliente interno y se est trabajando para establecer relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa? Qu se sabe de la calidad de los materiales de entrada y de la calidad a lo largo del proceso? 10

Los criterios de los distintos inspectores son los mismos? Se sabe con claridad cuando un producto es defectuoso y las personas conocen qu es realizar su trabajo con calidad? Cmo se sabe si los instrumentos de medicin y prueba estn en buen estado y bien calibrados? Se realizan inspecciones de pequeas muestras en las partes clave del proceso para evaluar la estabilidad de los procesos y de la calidad que stos generan? En los lugares donde se hace inspeccin se tiene justificada su necesidad, se tienen procedimientos estandarizados, est bien definido qu es lo que se inspecciona, como y quien lo hace, cada cunto tiempo, que propsito tiene, y los resultados de la inspeccin conducen a algn tipo de accin preventiva y correctiva.

Punto 4: ACABAR CON LA PRCTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO NICAMENTE, LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes fundamentales en que ha girado la empresa: una poltica permanente de reduccin de costos, va buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quien comprar y que comprar con base en el precio es un fuerte obstculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza un buen negocio. Deming dice: EL PRECIO NO TIENE SENTIDO SIN UNA MEDIDA DE LA CALIDAD QUE SE COMPRA. SIN UNA MEDIDA ADECUADA DE LA CALIDAD, EL NEGOCIO SE ENCAMINA HACIA EL LICITADOR MS BAJO, Y EL RESULTADO INEVITABLE ES UNA BAJA CALIDAD Y UN COSTO ELEVADO... AQUEL QUE TIENE COMO NORMA HACER NEGOCIOS CON EL LICITADOR MS BAJO, MERECE SER ENGAADO. En un mundo donde la mejora continua de la calidad es una constante, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando al proveedor que ofrezca el precio ms bajo solamente. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que sta es la que asegura clientes satisfechos, y ello a su vez es lo que garantiza buenos resultados financieros y la permanencia en el negocio. Si se quiere buena calidad en el producto final es necesario que los materiales y herramientas que entran a la empresa sean de calidad, que no necesariamente son los ms baratos ni los ms caros. Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto, lo que llevar a operar con el costo total ms bajo, sin defectos ni reprocesos. En cualquier relacin cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicacin, para que los proveedores sepan qu tipo de materia prima necesita el cliente. Por esta razn la comunicacin entre produccin y compras debe ser estrecha, ya que compras es el proveedor de produccin. En este sentido, la labor de compras debe incluir el seguimiento del desempeo, en el interior de la empresa, de los materiales y subpartes comprados. Como lo dice la norma ISO-9001, la adquisicin de los suministros debe ser planeada y controlada. El cliente debe establecer una cercana relacin de trabajo y un sistema de retroalimentacin con cada proveedor, de tal forma que las dos partes se vean beneficiadas. Un programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mnimo los siguientes elementos: Especificaciones completas de cada material o producto. Seleccin de proveedores calificados. 11

Un sistema mutuamente acordado para verificar la calidad de los suministros (que incluya especificaciones, mtodos de aseguramiento y de pruebas y la forma en que se resolvern las disputas).

Compras debe llevar a cabo programas de control de calidad de materiales, apoyar la mejora de la calidad por parte de los proveedores, tratar de tener el mnimo de proveedores para no aumentar la variabilidad y que la calidad siempre est presente en cualquier negociacin futura. Una evidencia de la importancia del trabajo con proveedores es la Norma ISO-9000, la cual busca que el proveedor tenga un sistema de aseguramiento de calidad bien definido y organizado, que garantice que los requisitos del usuario y las especificaciones tcnicas del producto sean alcanzadas de manera consistente. Estas normas guan al cliente para que evale el sistema de calidad del proveedor. As, cada da hay una mayor integracin entre los procesos del proveedor y del cliente; da con da se va haciendo realidad la frase de que el proceso del proveedor es la primera etapa del proceso del cliente. Reduccin de proveedores. Una prctica muy comn de los departamentos de compras vena siendo el tener varias fuentes de abastecimiento para prevenir la interrupcin del suministro de materia prima. Sin embargo, a pesar de ello las empresas no han estado exentas de interrupciones y diversidad de problemas con los proveedores. La poltica de tener varios proveedores para el mismo producto puede llevar a que la empresa quede fuera del mercado, ya que resulta peor el remedio que la enfermedad al generarse ms costos y obtenerse menor calidad. El tener varias fuentes de abastecimiento genera ms costos debido a que hay: mayores costos de viajes por visitar las instalaciones de los distintos proveedores, aumento en la papelera (contratos, rdenes de compras, etc.) y mayor uso de telfonos prdida de descuentos por volumen, mas costos por inventario para cada proveedor, mayor capacitacin del personal de compras para tratar con varios proveedores, y aumento de la variabilidad y detrimento de la calidad del producto final, al combinar la calidad de los distintos proveedores.

As, desde el punto de vista de los costos y la calidad, no es conveniente tener varias fuentes de abastecimiento. Por ello es que una de las labores ms importantes de los departamentos de compras en el contexto del CTC y de la modernizacin de las empresas es la reduccin del nmero de proveedores, de modo que la empresa se quede slo con los que garanticen mayor calidad, oportunidad de entrega, confianza y perspectivas de mejora. El punto de partida es establecer una amplia comunicacin y trabajo mutuo. La reduccin de proveedores es un fenmeno mundial; por ejemplo, en 1980 la empresa Xerox centraliz su operacin de compras y encontr que tena 5000 proveedores. En 1985 haba reducido esta cifra a 300; a comienzos de 1987 se acercaba a 260, y dicen que la cifra de 150 les parece todava mejor. El lector puede imaginar la reduccin de costos y problemas lograda en Xerox con este cambio, va menos papelera, contratos, llamadas telefnicas, visitas a instalaciones, etctera. Para 1985, el 75% de los proveedores de Xerox estaban certificados, indicativo de que ya no era necesario hacer inspeccin de llegada de materiales. Esto que ocurri en Xerox es una tendencia general en las empresas. Al igual que el rea de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influenciados en su accionar por la poltica de hacer negocios con base en el precio, ya que es frecuente que las reas de ventas traten de vender lo ms caro al cliente, sin importar demasiado lo que realmente necesita ste. Por ejemplo, si un cliente llega a un restaurante y slo pide un caf o una limonada, es probable que el mesero lo atienda mal. Si a un consumidor se le est mostrando un mismo 12

producto pero en dos marcas o presentaciones, ste sentir que se le trata de vender el ms caro, y si al final el consumidor se decide por el ms barato o decide no llevar ninguno, la respuesta de desagrado o molestia del vendedor no se har esperar. En estas situaciones se olvida que lo ms importante es tener clientes satisfechos, y que si un cliente es bien atendido tal vez regrese y recomiende a la empresa. En las condiciones actuales de tecnologas y productos similares, la diferencia en la competitividad puede establecerse mediante la atencin al cliente. En las reas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los procedimientos y las personas puedan amoldarse a sus expectativas, no como ocurre ahora: los clientes son vctimas de los sistemas, de las reglas burocrticas, de las metas de productividad.... en suma, son vctimas de las deficiencias de la empresa. Si en algn lugar es impostergable que la empresa trabaje en funcin del cliente es en las reas de contacto con ste, como es el caso de ventas. Si algn rea tiene informacin de lo que requiere el cliente, de las dificultades que tiene al usar el producto de la empresa y de las caractersticas de los productos de la competencia, es precisamente el departamento de ventas o comercializacin. Esta informacin debe ser recabada regularmente para que sea utilizada en las acciones de mejora e innovacin. Ventas tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseo y produccin, ventas debe ser la voz del cliente. Un aspecto ms que incumbe al rea de ventas es llevar un sistema adecuado de registro de pedidos, de tal forma que en stos se registren las caractersticas particulares solicitadas por el cliente, el compromiso de fecha de entrega, las caractersticas que debe tener la facturacin y el embarque. Una buena atencin al cliente y un buen registro de su pedido darn una buena imagen inicial de la empresa. Se debe tener sistemas o procedimientos bien definidos y estandarizados para fijar tiempos de entrega, cotizar trabajos, registrar pedidos y para captar las quejas de los clientes; no hay que dejar a la memoria todos estos aspectos. Un mal sistema de atencin a clientes puede llevar a la ruina a cualquier compaa, por mejor producto o servicio que se ofrezca. Las respuestas alas siguientes preguntas permiten saber en qu medida las funciones de compras y ventas se han adaptado a las exigencias del CTC. El precio sigue siendo el criterio de eleccin de proveedores? Se ha iniciado un programa de CTC para proveedores fundamentado en una amplia comunicacin, una relacin a largo plazo y una reduccin de las fuentes de abastecimiento? Se han identificado las caractersticas de calidad que deben cumplir los materiales comprados? Cmo se evala si se estn cumpliendo? Los datos en la inspeccin para recepcin se analizan con herramientas estadsticas? Los sistemas y procedimientos de atencin al cliente estn diseados en funcin de l o estn pensados para facilitar el trabajo a la empresa, sin importar las dificultades que le ocasiona al cliente? Las personas que atienden al cliente saben de la importancia de atenderle bien, de venderle el producto que realmente necesita y no el ms caro? Cmo se sabe si un cliente est satisfecho? Se tiene un mecanismo bien definido y estandarizado para registrar los pedidos del cliente, fijar tiempos de entrega, cotizacin y facturacin? Cmo se vigila que las caractersticas del producto solicitado por el cliente se estn cumpliendo, cmo se asegura que se le va a cumplir en tiempo?

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Se lleva un registro sistemtico de la informacin y quejas proporcionadas por el cliente? Se tiene algn mecanismo de retroalimentacin con el cliente? La informacin y quejas obtenidas de los clientes se analizan y son utilizadas para mejorar la calidad?

Punto 5: MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y el precio como criterio de negociacin con proveedores y clientes, la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente de los sistemas de produccin y servicio. La mejora de la calidad no es labor de un mes ni de una administracin: la mejora de la calidad debe ser parte de la metodologa de trabajo; ello permitir reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento permanente de la productividad y la competitividad. Es necesario mejorar continuamente los sistemas de produccin y servicio, con la participacin de todas las reas. La alta direccin debe trabajar para crear condiciones propicias para la mejora; por ejemplo: un ambiente adecuado de relacin, comunicacin y respeto, que multiplique las iniciativas de mejora; fomentar el trabajo en equipo tanto dentro de una misma rea como entre distintas reas; que haya ms personas en la empresa que tengan una visualizacin global de la misma, lo que facilitar detectar reas problemticas; implementar un registro de la calidad en los aspectos clave de los procesos, que permita identificar las fuentes de variabilidad y evaluar el impacto que tienen las acciones de mejora; en otras palabras, un sistema de registro y anlisis de la calidad permite identificar cmo, cundo y dnde se dan los problemas, paso indispensable para corregir las causas de fondo que generan las anomalas; innovar, incorporar la calidad en el diseo de los productos, procesos, sistemas, mtodos de trabajo, edificios; promover una cultura de mejora; no repetir los errores del pasado mediante la identificacin de su causa raz.

El gran obstculo para generar las condiciones que estimulan el cambio hacia la mejora continua es que la administracin considera que todos los problemas son responsabilidad de los trabajadores y que no habra problemas en la produccin y en el servicio si los trabajadores cumplieran su labor. Sin embargo, la realidad es otra: los trabajadores estn maniatados por el sistema, ellos lo nico que han hecho es adaptarse a ste. La administracin es responsable del sistema y de todos los procesos, es sta la que asigna las responsabilidades y determina coordinaciones para eliminar los problemas. La administracin es la que toma las decisiones. Aproximadamente el 90% de los problemas en una empresa se deben al sistema, y slo el restante 10% se debe a los trabajadores. La concientizacin y motivacin a los trabajadores no corrige los problemas que se deben al sistema. Los esfuerzos actuales no dan resultado porque no mejoran el sistema, no van al fondo del problema. Es comn actuar inmediatamente sobre cualquier falla, defecto, queja, retraso o descuido; se acta sobre los ltimos antecedentes crticos, sobre los ltimos "incendios", con lo que jams se va al fondo, y nicamente se apaga el "fuego", pero no se previene su recurrencia. La alternativa es entender y mejorar los procesos que producen las fallas y los defectos: en lugar 14

de preguntarse por qu sali mal un producto, cuestionarse por qu salen mal los productos. Para llegar al fondo de un problema es necesario dejar la cultura de las corazonadas, el "yo pienso", el "yo creo", y analizar objetivamente el problema mediante las herramientas bsicas para el control de calidad. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin (el sistema) o a alguna causa especial de variacin. Esta distincin se obtiene mediante una carta de control, de aqu que la direccin deba aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadsticas. Todo proceso genera informacin que puede ser usada para mejorarlo. Toda persona o grupo puede ayudar a mejorar el proceso en el que trabaja, siempre y cuando haya condiciones favorables para ello y se le proporcione la capacitacin debida. Las respuestas tpicas para mejorar no trascienden porque esquivan la responsabilidad de la administracin. As, propuestas de mejora como: automatizacin, nueva maquinaria, ms computadoras, trabajo duro, mejores esfuerzos, sistemas por mritos, ms inspeccin, establecer un departamento de control de calidad, dar incentivos, normas de trabajo, cumplir con especificaciones y motivar a la gente, son insuficientes, y algunos resultan contraproducentes porque son intentos aislados que atacan slo algn aspecto de los tantos involucrados en la calidad de un producto. Son insuficientes porque no van al fondo real del problema: la forma de lograr calidad en toda la empresa, la manera en que se toman decisiones y los mtodos que se usan para corregir los problemas. Muchas de tales propuestas de mejora no parten de un diagnstico profundo sobre los problemas principales de competitividad y eficiencia de la empresa, no definen el nuevo papel de la administracin en la calidad, y no establecen nuevas medidas de coordinacin y asignacin de responsabilidades. Para mejorar el sistema de produccin y servicio, adems de considerar los aspectos que se han mencionado antes, proponemos las siguientes lneas de accin: dar solucin a los problemas, escuchar la opinin del cliente sobre la calidad, elaborar mapas de contactos con el cliente, estandarizar y definir las operaciones, e innovar

A continuacin detallamos cada una de las cinco lneas de accin. Solucin de problemas. A pesar de que la solucin de problemas es algo que en las empresas se ha venido haciendo, esto no necesariamente se ha reflejado en un aumento de la productividad porque es frecuente caer en algunos errores en su aplicacin. Para que la solucin de problemas de calidad y eficiencia sean una contribucin importante a la mejora de la calidad es necesario no caer en tales errores. Es necesario que se aplique la nueva filosofa de mejora que lleve a dejar de ver a las diversas fallas y deficiencias en la empresa como si fueran normales, y que a lo largo y ancho de la empresa se empiecen a elaborar verdaderas estrategias de solucin de problemas, utilizando las herramientas disponibles para estos casos. Algo til en la solucin de problemas es tener un buen sistema de informacin estadstica en los aspectos clave de los procesos que permita identificar cundo, dnde y bajo qu condiciones se produce la buena o la mala calidad. Lograr lo anterior, adems de coadyuvar a resolver un problema, permitir identificar dnde se hacen bien las cosas ahora y facilitar el no repetir errores o fallas que se han venido teniendo (aquellos que no pueden recordar el pasado estn condenados a repetirlo una y otra vez). Escuchar la opinin del cliente sobre la calidad. Para el CTC la voz del cliente es fundamental 15

para saber qu dificultades tiene con el producto o servicio o en qu situaciones prefiere a la competencia; as se podrn conocer sus virtudes y debilidades, y con ello empezar a mejorar la calidad. Es comn que al cliente se le d mala calidad, ya sea por mala actitud en el trato, malos procesos en la operacin, errneas polticas comerciales o productos de mala calidad. Sin embargo, la direccin de la empresa, que es la responsable de la mala calidad no se da cuenta de ello; por ejemplo: Llama a un hospital para preguntar por un enfermo, y nadie sabe nada. Habla a una oficina preguntando por alguien, pidiendo un presupuesto o informes, y la seorita no le entiende o no sabe nada. Va al teatro o al ftbol, hace fila interminable para comprar boletos y al lado est el revendedor. Compra un producto nuevo y no sirve. Va solo a un restaurante y nadie lo atiende. Hacer efectiva la garanta, una reservacin o un seguro en ocasiones se convierte en una odisea para el consumidor. En la factura por la compra de un articulo, por el consumo en un restaurante, en un hotel, un impuesto o un servicio, aparecen cobros fantasma.

La mala calidad es sufrida a diario por el cliente, el consumidor; todos la ven, menos el responsable de la mala calidad. Para evitar esto es importante que la direccin de la empresa sea una vez su propio cliente, que se ponga en el lugar del cliente y que recoja informacin sobre la satisfaccin del cliente, para que as se d cuenta de la mala calidad de su producto y servicio. En algunas ocasiones el mal servicio y la mala calidad se deben a la actitud o contacto de la persona que atiende al cliente, pero en la mayora de las veces se debe a algo que est en toda la empresa: el diseo de los procesos y productos. La direccin debe preguntarse el porqu de las fallas e insatisfaccin del consumidor. El cliente no compra un producto o un servicio, "compra toda la empresa", nada vale un buen producto con un mal servicio y viceversa. Las cuatro condiciones para un buen servicio son: Poner inters en el contacto con el cliente, Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto, Ir un paso ms all (flexibilidad) y Arreglo cuando las cosas salen mal.

Si lo anterior se aplica al funcionamiento interno de la empresa, entonces seria equivalente al principio de "Establecer relaciones cliente-proveedor" a lo largo y ancho de la empresa (ver puntos 4 y 9 de Deming). De esta forma el proveedor recoge informacin sobre la satisfaccin del cliente interno. Se establece la comunicacin y se empieza a trabajar conjuntamente en los problemas que obstaculizan la satisfaccin de tal cliente. Algunos factores que seguramente se reflejan ms en la insatisfaccin del cliente interno y externo son aquellos aspectos que en el interior de la empresa son problemas, como los reprocesos, los desperdicios, los retrasos y las fallas. Por lo tanto, sta es una razn ms para corregirlos. Elaboracin de mapas de contactos con el cliente. La calidad la define el cliente, y ste queda satisfecho o no en el momento en que hace contacto con la empresa. Pero el cliente est muy lejos de la administracin de la empresa. Los momentos de satisfaccin o falta de sta, ("momentos de

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la verdad"), los contactos que se realizan entre un cliente y la empresa que trata de servirle, ocurren lejos del director general. El contacto se realiza con quien est ms a la mano para pedir informes: el vigilante, el barrendero; la llamada pidiendo informes. Desafortunadamente las empresas no estn pensadas ni disecadas en funcin de estos contactos, y las consecuencias las paga el cliente. Toda empresa finalmente tiene contactos con el cliente por lo que una forma natural de mejora seria empezar por lo ms delicado: el contacto con los clientes. Se recomienda seguir los siguientes pasos en relacin con lo anterior. Identificar los puntos y momentos de contacto, hacer un mapa de los mismos. Describir cmo ocurren tales contactos, bajo qu circunstancias, en qu lugar de la empresa, con qu personal. Relacionar los contactos con los procesos, para atenderlos y redisear los procesos en funcin de los contactos. Capacitar intensivamente a la gente que est haciendo los contactos, es decir, los que estn en la "trinchera".

As, para mejorar el sistema de produccin y servicio partimos del contacto con el cliente, que es lo que ms lo impacta. Estandarizacin y definiciones operacionales. Uno de los problemas ms generales e importantes que deben enfrentar las empresas para mejorar, es la falta de uniformidad en los procedimientos y en los criterios que se siguen en las operaciones y en la toma de decisiones. Es comn que se proceda de acuerdo con el estado de nimo de quien toma las decisiones o se acte por presiones. He aqu algunos ejemplos: Cuando hay urgencia de embarcar un pedido, los criterios de inspeccin y prueba se relajan al mximo o no se cumplen. Los pedidos se registran de forma muy diversa, sin ningn mtodo. Los requisitos de materiales y procesos estn llenos de subjetividad e imprevisiones. Los procesos y criterios de decisin estn llenos de vaguedades. No se sabe quin es responsable de qu.

Una de las mejores maneras de empezar a trabajar por mejorar el sistema de produccin y servicio es estandarizar los procedimientos, operaciones y responsabilidades. De tal forma que a lo largo y ancho del sistema de produccin y servicio no haya lugar para vaguedades, que cada persona conozca su responsabilidad y lo que tiene que hacer para cumplir con ella. Se debe empezar a definir de manera precisa las especificaciones y caractersticas que deben reunir los materiales, los productos, las operaciones y los procesos. Todos los inspectores deben tener el mismo criterio (bien definido y preciso) sobre qu es un producto de calidad, para que al trabajador se le mande una seal inequvoca. Se requieren instrucciones precisas de trabajo para produccin, criterios para asegurar que la produccin tenga las caractersticas que el cliente exige. Una buena gua para la estandarizacin lo constituyen las normas ISO-9000. La estandarizacin de sistemas y procedimiento busca que los aspectos que contribuyen a la calidad del producto estn bien definidos (decir lo que se hace), y que el trabajo y las decisiones en la empresa se ajusten a tales definiciones (hacer lo que se dice). La estandarizacin debe ser la base para la comunicacin, la coordinacin y la asignacin de responsabilidades de un sistema de aseguramiento de calidad que busque la mejora continua, la innovacin y las acciones correctivas

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y preventivas. La direccin es responsable de definir qu es lo que se hace, quin lo hace, cmo y cundo, y de establecer mecanismos (auditorias) para asegurarse de que las cosas se estn haciendo tal y como se ha dispuesto. En un diagnstico o auditora de calidad para el inicio de un plan de mejora deben localizarse las reas donde se procede sin ningn mtodo, donde las cosas se dejan al criterio, a la memoria, al tanteo o al estado de nimo. Deben identificarse los aspectos en donde nadie es responsable de nada, o donde hay duplicidad. Conviene usar lo anterior como punto de partida, para que el plan de mejora empiece a trabajar en una definicin o redefinicin de operaciones y responsabilidades. Para la definicin de operaciones y mtodos de trabajo debe utilizarse invariablemente un diagrama de flujo o grficas que muestren la secuencia de los pasos. Tambin en el diagrama deben anotarse los puntos de revisin, control o supervisin, y debe discutirse en equipo la necesidad de los controles en funcin de la calidad y la eficiencia. Es necesario procurar que estas definiciones sean lo ms sencillas posibles y que ilustren los aspectos clave de una operacin o mtodo de trabajo. Para evitar que la descripcin de operaciones se convierta en un documento irreal, de difcil entendimiento y nula utilidad, hay que procurar que en su establecimiento definitivo participen las personas que estn involucradas de alguna manera en esas operaciones, avalando o desechando actividades, pasos, trmites, controles y responsabilidades. Tambin hay que reducir la cantidad de niveles jerrquicos que intervienen en las operaciones, asignando mayor responsabilidad al personal operativo. Una medida de la utilidad real de la descripcin de una operacin especifica es la cantidad de cuartillas que abarca: a ms hojas, menor utilidad; tal vez una extensin ideal seria de dos a cuatro hojas. As, se debe buscar que la estandarizacin sea un proceso creativo, correctivo y participativo, ya que si las normas y reglamentos son establecidas de manera minuciosa por los niveles superiores que no conocen la realidad de las operaciones y los problemas cotidianos, entonces esa normalizacin se va convertir en documentos burocrticos alejados de la realidad, y ms que ser tiles a trabajadores y supervisores, ellos los vern como un estorbo. Las definiciones operacionales a travs de grficas e indicaciones especiales (alertas) en procedimientos crticos son documentos fundamentales para el proceso de capacitacin, reentrenamiento y comunicacin para la bsqueda de la calidad. El mejor ejemplo de la utilidad de estandarizar procedimientos, operaciones, trabajo con proveedores y formas de atender a clientes son las franquicias. Por ejemplo, definen las dimensiones que debe tener la carne para las hamburguesas, el tipo de horno, la temperatura y tiempo de coccin cmo debe ser el diseo del edificio, qu caractersticas deben reunir los empleados, cmo se deben cocinar los productos, etctera. En realidad, las cadenas internacionales de franquicias no venden un producto, ms bien venden un mtodo, un sistema bien definido (estandarizado) de hacer las cosas, que les ha dado prestigio. Innovacin. Uno de los elementos esenciales del CTC es la innovacin, el desarrollo, el anticiparse a las necesidades de los clientes. Se requiere, entonces, que en la empresa se est trabajando sistemticamente en dar respuesta a la pregunta "Qu producto o servicio podra ayudar ms a nuestros clientes?". De acuerdo con Deming,
AUSENCIA DE DEFECTOS NO NECESARIAMENTE CREA UN NEGOCIO, NI MANTIENE LA PLANTA ABIERTA... LOS FABRICANTES DE CARBURADORES MEJORARON SU PRODUCTO AO CON AO. LOS CLIENTES ESTUVIERON CONTENTOS. QU SUCEDI? INNOVACIN. VINO EL INYECTOR DE COMBUSTIBLE, EL CUAL REALIZA LA FUNCIN DEL CARBURADOR, Y MUCHO MS... CON EL TIEMPO VENDR OTRA INNOVACIN Y EL INYECTOR DE COMBUSTIBLE SER DESPLAZADO... LA MORALEJA ES QUE RESULTA NECESARIO INNOVAR, PREDECIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y

LA

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OFRECERLE MS. AQUEL QUE INNOVA Y ES AFORTUNADO, CAPTURAR EL MERCADO.

Drucker opina que la innovacin sistemtica consiste en "la bsqueda deliberada y organizada de cambios y el anlisis sistemtico de las oportunidades que tales cambios podran proporcionar", y seala seis fuentes de oportunidades de innovacin: el xito o fracaso inesperado; la incongruencia (cuando la realidad no es como se supone que debe ser; la innovacin que se basa en las necesidades del proceso; los fenmenos demogrficos; el cambio de gustos, percepciones y significados y los nuevos conocimientos. As, una de las actividades que contribuyen de una manera importante a la mejora del sistema de produccin y servicio es la innovacin en diseos de productos, procesos y sistemas de atencin al cliente. Las respuestas a las siguientes preguntas permiten saber en qu medida se est trabajando en la mejora del sistema de produccin y servicio. En la empresa se sigue creyendo que la mala calidad se debe a los trabajadores o se ha tomado conciencia de que la calidad es producto del sistema y se acta en consecuencia? Se est siguiendo algn plan para que la mejora de la calidad total sea responsabilidad de todas las reas? Se sabe en la empresa cules son los problemas ms importantes, qu magnitud tienen y cundo se dan? Se sabe cul es la razn principal por la que se quejan los clientes? Y lo ms importante: Se est aplicando algn plan de mejora para erradicar de raz los hechos anteriores? Cmo se elaboran los planes o proyectos de mejora, por ocurrencias, bajo presin, despus de que ha habido problemas o, por el contrario, se estructuran a partir de evidencias objetivas, con anlisis fros y profundos y con la participacin de distintas personas en un plano de igualdad? En el rea de contacto con el cliente se est haciendo algo por mejorar la atencin, se han rediseado los sistemas para que trabajen en funcin del cliente? Los aspectos como registro de pedidos, cotizaciones, facturacin y entrega se hacen con un mtodo estandarizado? Se est trabajando en la estandarizacin y definicin de los procedimientos, las operaciones y las responsabilidades, para que a lo largo y ancho del sistema de produccin y servicio no haya lugar para vaguedades? Qu cambios se le han hecho recientemente al sistema? Se busca la innovacin de productos, procesos y sistemas; alguien est trabajando en ello?

Punto 6: IMPLANTAR LA FORMACIN (INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO) El CTC se inicia con capacitacin y contina con capacitacin. Los cinco principios de Deming vistos hasta aqu van a ser posibles si se cuenta con un programa de capacitacin orientado hacia la nueva filosofa y hacia el conocimiento de las herramientas que permita solucionar de fondo los problemas. La implantacin de las ideas vistas en los puntos anteriores debe girar en torno a un programa slido de capacitacin para el trabajo y la calidad, dirigido a directivos y trabajadores. La capacitacin y concientizacin son la columna vertebral del cambio hacia la calidad. En ocasiones, en las empresas donde si se da capacitacin, sta es inadecuada pues resulta ser un programa independiente desligado de la calidad, no integrado a la nueva filosofa y que no induce una nueva actitud hacia el trabajo y la calidad. En estas situaciones, generalmente, el objetivo de las reas que proporcionan la capacitacin es cuntos cursos se dieron, cuntos videos se pasaron; 19

sin importar si son efectivas dichas acciones. Adems, aunque la capacitacin se realice de manera adecuada, sta no trasciende porque no se han modificado las estructuras directivas para que la capacitacin sea realmente efectiva. En las empresas en las cuales no existe un programa formal de capacitacin y los trabajadores aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o por medio de instrucciones indescifrables, es necesario tomar en cuenta que un trabajador experimentado no necesariamente es un buen maestro, porque puede omitir detalles que a l le parecen obvios. Adems, en estos casos, al trabajador de reciente incorporacin no se le introduce en la poltica general de la empresa. Es necesario instituir la capacitacin mediante mtodos adecuados que den confianza en el trabajo, que el trabajador tenga claro el tipo de producto que hace y qu necesidades de los clientes satisface, que conozca la empresa y la importancia del trabajo que realiza. Una forma sencilla de iniciar la capacitacin y comunicacin sobre la calidad con los trabajadores (sean stos de reciente ingreso o no), es explicndoles aspectos como la importancia de la calidad, la razn de seguir ciertos procedimientos especficos en una operacin, y la importancia critica para la calidad de ciertos pasos. Si esto se empieza a comunicar de manera participativa a pequeos grupos de trabajadores de una misma rea se estar dando un paso importante para que los trabajadores empiecen a entender realmente su trabajo. Comunicar, argumentar, involucrar, convencer, y no imponer. En las empresas existe mucho conocimiento en general, pero que est disperso en la experiencia de algunos supervisores, tcnicos y obreros. Ya es tiempo de ventilar ese conocimiento y que trascienda hacia los dems. Un apoyo importante para el proceso de capacitacin y comunicacin para la calidad son las definiciones operacionales y los estndares, siempre y cuando sean presentados de manera grfica y con indicaciones apegadas a la problemtica de lo que ocurre realmente en el trabajo. El cambio que se requiere para el CTC necesita un replanteamiento de los mtodos de capacitacin para el trabajo. Todos los miembros de la empresa deben poseer una formacin para la calidad. Los cursos de formacin o capacitacin deben estar orientados hacia el trabajo y la calidad. Invertir en capacitacin es mejor que gastar en corregir la mala calidad. Drucker dice respecto a la capacitacin: "El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad; si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. Slo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas". Tal conocimiento se puede generar mediante vigorosos programas de capacitacin, el mejor ejemplo de ello es Corea: hoy, Corea puede hacer casi cualquier cosa que haga un pas industrializado gracias a la capacitacin. Como lo dice tambin Drucker, cada da es ms cierto que "un individuo de clase meda slo se puede ganar la vida mediante el aprendizaje y el conocimiento", y precisamente en esta categora entra la mayora de los directivos y tcnicos de las empresas, por ello requieren un aprendizaje constante. La empresa debe apoyarlos en ese proceso proporcionndoles la capacitacin que la nueva filosofa demanda. Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin para el CTC est dirigida a la manufactura y a los trabajadores, y no a la reas administrativas y los directivos. Sin embargo, las fallas en la atencin a clientes, en facturacin, en la seleccin de personal y en la organizacin y coordinacin de los miembros de una empresa no es responsabilidad de manufactura, ni es algo que hagan los trabajadores. Obstculos a vencer tambin lo son expresiones como: "Nuestros problemas son diferentes", "Confiamos en nuestra experiencia", "La gente aprende sobre la marcha". As, la direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la empresa, necesita capacitacin para entender la variabilidad. No ms supervisores que desconozcan el trabajo que supervisan y que desconozcan la variabilidad al calificar la eficiencia

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de los trabajadores de acuerdo con un promedio. Es indispensable capacitar a los cuadros directivos para que trabajen por el hoy y por el maana, tomen las medidas necesarias para reestructurar el funcionamiento de la empresa y distingan lo urgente de lo realmente importante. El trabajo de la alta gerencia consiste en tomar decisiones que repercutan en el futuro de la empresa, no en improvisar soluciones que slo resuelvan problemas inmediatos.

Punto 7: ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIN Las tareas y objetivos que hemos planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de direccin que se comprometa profundamente con la nueva filosofa, que sea acorde con la necesidad del trabajo en equipo, la mejora continua, la innovacin y que articule una amplia comunicacin sobre la calidad total en el interior y exterior de la empresa. En muchas empresas y organizaciones, particularmente las que en pocos aos tuvieron un crecimiento explosivo al pasar de ser un taller familiar a una mediana o gran empresa, los estilos de direccin son anacrnicos: se administra la empresa como si fuera una familia o un taller, se dan excesivos cambios en los niveles medios de la direccin, no se tienen mtodos estandarizados que definan procesos y responsabilidades, las cosas se dejan a la improvisacin, no hay ejercicios reales de planeacin, se sigue viviendo del gran xito logrado en el pasado, se vive de las inercias, no hay ejercicios de autocrtica o revisin a fondo de lo que est pasando en la empresa. Como resultado de lo anterior, las empresas son muy vulnerables; existen porque su competencia tiene las mismas deficiencias, pero estn en peligro de desaparecer el da que tengan una competencia realmente fuerte. Si lo anterior es la realidad de muchas empresas grandes y medianas, en las empresas micro y pequeas las cosas son, en muchos casos, todava peores. En estos tipos de empresas se requiere un urgente replanteamiento del trabajo que est desarrollando la direccin. El problema de la competitividad de las empresas no est en los trabajadores ni en los supervisores, el problema est en la alta direccin de la empresa. Cuando el Dr. Deming se reuni por primera vez con un grupo de altos ejecutivos en la planta de Ford, ellos esperaban que les hablara de aspectos tcnicos sobre cmo hacer mejores autos pero, por el contrario, enfatiz una y otra vez que los trabajadores no son responsables de la calidad. La administracin es responsable del 85% de los problemas de calidad de Estados Unidos. Rojo de rabia, Deming preguntaba a los ejecutivos de Ford: "Por qu no pueden competir los Estados Unidos en el mercado internacional?" La respuesta es: por la administracin. Se requiere entonces de un nuevo estilo de direccin profundamente comprometida con la calidad en la empresa. Tal compromiso no se logra con buena voluntad, ni activismos, ni con hacer las cosas lo mejor que se pueda. El concepto del lder como persona con carisma, guiador de multitudes, solitario, buscador incansable de estatus, lceras y neurosis, est rebalsado. Se requiere comunicacin, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar. Las organizaciones de estos tiempos, ms que del lder solitario e indispensable, requieren de directivos que desarrollen equipos de trabajo, que tengan la habilidad de transferir responsabilidades a los dems. Es apremiante cambiar la forma de dirigir y administrar la empresa para: Generar claridad en las estructuras organizativas que ayuden a transparentar las relaciones entre individuos y empresa, y entre reas y equipos de trabajo, clientes y proveedores. Que ayude tambin a transferir responsabilidades en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Que las reas de trabajo tengan claro el trabajo que tienen que desarrollar, para cumplir con los planes generales de la empresa. 21

 Revalorar los estatus internos en la empresa, que muestren que el personal de "trinchera" es el ms importante. Para lograr la satisfaccin del cliente, la direccin debe dotar a este personal de los medios necesarios para hacer siempre un excelente trabajo. Cambiar el concepto de autoridad. Un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el lograr la calidad. Cambiar de mandador a facilitador. Tener claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades. Los lideres deben imponerse a si mismos congruencia entre hechos y palabras, conductas, creencias y valores expresables. Liderazgo no es carisma, su esencia es el desempeo en el trabajo; se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas y mantenerlos. Ms que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hbitos; y para ello el punto de partida es definir el tipo de resultados que la empresa necesita. Lograr un personal diferente, ms capacitado y comprometido con la calidad. Pasar de administrar por reas de trabajo con sus propios objetivos a un ambiente de cooperacin. Un nuevo estilo de direccin que logre administrar como un sistema, como un todo cuyo objetivo bsico sea producir calidad. Cambiar de administracin por funciones a direccin por negocios. Capacitar a la direccin y a todos los miembros de la empresa, para que puedan identificar y erradicar los problemas realmente importantes. Lograr un nuevo estilo de direccin para que sta sea capaz de apreciar los puntos clave de la calidad y la salud de la empresa (control estadstico). Modificar la forma en que se mide el impacto de las acciones, decisiones y planes en la empresa Tener una manera objetiva para reconocer, con pleno conocimiento de la variabilidad, cuando alguien est haciendo un mal trabajo. El que una persona est por abajo del promedio no quiere decir que est haciendo un mal trabajo; las capacidades, las mquinas y las tareas son variables. Dejar de administrar mediante regaos a los trabajadores (la nica solucin de los malos directivos, como lo hacen los malos mdicos: siempre suministran penicilina, sin estudiar a fondo los verdaderos problemas de los pacientes). El nuevo estilo de direccin comienza por una reestructuracin de la supervisin, como elemento bsico de enlace, comunicacin y confianza con los trabajadores. Lograr estandarizar, redisear e innovar los procesos de la empresa. El nuevo lder debe empezar por conocer las caractersticas de los grupos de trabajo a dirigir, involucrarse en su problemtica y aspiraciones, predicar con el ejemplo: exigimos puntualidad, seamos puntuales; capacitacin, capacitmonos. Es ms fcil imitar que entender. Es necesario entender el liderazgo como un comportamiento ejemplar en la organizacin; promover un comportamiento, una actitud basados en valores de naturaleza esencialmente humana: respeto, honestidad, compromiso, espritu de equipo, actitud de servicio. Si los altos directivos de la empresa, ms destacadamente el director general o el presidente, no estn convencidos y no se involucran completamente en el proceso de cambio hacia la calidad total, entonces los esfuerzos del resto de la direccin sern slo a medas y el intento por el CTC pronto se esfumar. As, el trabajo por CTC es de todos y no se delega; entre ms alta sea la jerarqua o responsabilidad de un directivo, ms deber trabajar por la calidad, mayor capacitacin requerir, ms compromiso tendr de difundir los conceptos de la calidad total, mayor ser su responsabilidad de integrar y dirigir un equipo que trabaje por el CTC. El paso inicial para lograr un nuevo estilo de direccin es permitir que los directivos conozcan el qu, el cmo y el con qu del CTC, para que exista en ellos una reflexin critica; que empiecen a

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romper la terrible inercia que se refleja en frases como "Aqu las cosas siempre las hemos hecho as" y a dejar de ver todas las deficiencias como algo normal con lo que es natural convivir.

Punto 8: DESECHAR EL MIEDO El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos que no tengan temor y miedo a opinar, participar y discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el temor: los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un medio donde el esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos, el trabajo en equipo ser improductivo. En las empresas en que una reunin con el director general tiene un fuerte componente de adrenalina (miedo), el CTC debe empezar por un nuevo esquema de comunicacin donde el directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que disminuya el temor y la ansiedad, que fomente la comunicacin y la interaccin con los colaboradores o subordinados. La reduccin del temor debe ser una de las primeras obligaciones de la direccin. La direccin tiene la obligacin de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa posee. Debe confiar en el individuo, darle oportunidades. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrn desarrollar mejor sus potencialidades. La motivacin y la eliminacin del miedo no se logra con una terapia de grupo o un curso, se logra atenuando las causas de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo; evaluaciones del desempeo; ignorancia de las metas de la empresa; fracasos en la contratacin y la capacitacin; mala supervisin y direccin; falta de estandarizacin y de definiciones operacionales; desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones; incumplimiento de cuotas de produccin; administracin por regaos o reproches por problemas que se deben al sistema; procedimientos de inspeccin imprecisos. As, con un nuevo estilo de direccin, con procedimientos ms objetivos para determinar las causas de los problemas (CTC), con participacin paulatina de los trabajadores en la corresponsabilidad de las decisiones y con un trabajo paulatino para eliminar las dems causas que originan el temor, se estar en la ruta de eliminar el miedo en el interior de la empresa. Algo indispensable para que el individuo desarrolle plenamente sus potencialidades.

Punto 9: ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA Aunque generalmente una empresa nace con espritu de equipo, en el transcurso de su existencia se van acumulando rivalidades, odios, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la empresa, incomprensin y falta de comunicacin entre distintas reas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin sincera y el trabajo en equipo. Incluso algunas de estas barreras estn institucionalizadas en la asignacin de responsabilidades; por ejemplo, el departamento de inspeccin y pruebas finales es el enemigo natural de produccin, al obstaculizar a ste sus metas de productividad; el departamento de costos y administracin es el enemigo natural de compras y otros departamentos al estarles exigiendo constantemente la reduccin de los costos.

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La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre departamentos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para cumplir con los puntos que plantea el CTC, por lo que no es posible que los individuos, equipos y departamentos de la empresa sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio con sus particulares metas de productividad. Es necesario que las distintas reas trabajen como un todo por un mismo objetivo: la calidad. Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio de "la siguiente parte del proceso es el cliente", que permita que cada directivo, cada trabajador y cada rea identifique sus clientes en el interior de la empresa, estableciendo con ellos una relacin cliente-proveedor, sostenida por una actitud de respeto, una amplia comunicacin, y por el autocontrol y control mutuo. As, partiendo de una justificacin fundamentada en la calidad del producto o servicio final, el cliente interno establece con precisin qu tipo de producto o trabajo requiere de su proveedor interno, ste le comunica qu puede entregarle, y a partir de aqu empiezan a trabajar conjuntamente en las diferencias y en medidas de autocontrol y control mutuo. De esta manera se estar trabajando sistemticamente en la satisfaccin del cliente interno, como una forma concreta y operativa de cumplir con el cliente externo. Para que el establecimiento de relaciones cliente-proveedor a lo largo y ancho de la empresa no se convierta en un proceso anrquico, tal proceso debe ser respetuoso y cuidadoso, soportado y apoyado por la nueva filosofa transmitida, comunicada y practicada por la gerencia de la empresa. Un experto en CTC nombrado por la alta direccin puede ser el intermediario en el establecimiento de tales relaciones. Al definir al cliente interno como aquel que se ve afectado por lo que hace o deja de hacer otro miembro o rea de la empresa, entonces cada nivel jerrquico inferior en la empresa es el cliente del nivel jerrquico inmediato superior. Por lo tanto, este ltimo debe trabajar para satisfacer a su cliente facilitndole su trabajo. La alta direccin tiene un trabajo importante: lograr que los departamentos colaboren entre si plenamente por la calidad, lograr que los departamentos se preocupen por no recibir, no hacer y no enviar mala calidad. Es necesario que los departamentos se pregunten el por qu de sus problemas de calidad hasta llegar a la verdadera causa del problema, no se puede continuar atacando consecuencias y recriminndose unos a otros sobre los diversos problemas de la empresa. El derribar barreras es un trabajo difcil debido a las inercias, a la estructuracin de las empresas por departamentos y a las rivalidades personales cultivadas a travs de los aos, por lo que se debe ver como una perspectiva a mediano y largo plazo. No hay que esperar a que ocurran milagros de la noche a la maana. La alta direccin debe trabajar en atenuar las barreras internas de la empresa, las cuales son: mala comunicacin o ausencia de la misma; desconocimiento de las metas y misin general de la empresa; competencia entre departamentos, turnos o reas; decisiones o polticas confusas y que requieren interpretacin; demasiados niveles administrativos que filtran la informacin importante sobre la empresa; temor a las evaluaciones del desempeo; cuotas y normas de trabajo; diferencias entre departamentos; celos por las posiciones y los salarios; rencores personales y problemas interpersonales.

Punto 10: ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA El error por parte de la direccin de creer que no habra problemas en la empresa si los trabajadores hicieran bien su trabajo, tiene como consecuencia que casi todos los intentos de mejora de la direccin se encaminen a presionar a los trabajadores para que realicen un buen

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trabajo. Se les presiona administrando regaos, establecindoseles metas, imponiendo lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, mquinas y pisos. Esta forma de proceder ignora que la mayora de los problemas se deben al sistema; ignora que un cartel no modifica el sistema, no modifica los criterios de compras, los diseos, los mtodos de trabajo o las relaciones interdepartamentales. El hbito de hacer nfasis en los resultados deseados estableciendo metas numricas para la mano de obra ("bajar en tres meses el porcentaje de defectuosos a slo el 1%", por ejemplo), en lugar de enfocar la atencin en los planes y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de curar a un enfermo slo con buenos deseos. Un cartel no evita que un trabajador se resbale debido al aceite que hay en el piso. Una exhortacin a producir ms no afila el instrumento de corte que usa el trabajador. El Dr. Deming opina que: HAY LEMAS IMAGINATIVOS: CERO DEFECTOS, HGALO BIEN LA PRIMERA VEZ. PERO, CMO UNA
PERSONA PUEDE HACERLO BIEN A LA PRIMERA O NO TENER DEFECTOS SI EL MATERIAL QUE RECIBE ES DEFECTUOSO, TIENE MAL EL COLOR, SI SU MQUINA EST ESTROPEADA, O LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIN NO SON CONFIABLES?

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los mtodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que le dejan toda la responsabilidad al trabajador. Como lo dice el Dr. Deming: LAS METAS SON NECESARIAS PARA USTED Y PARA M, PERO LAS METAS NUMRICAS QUE SE FIJAN PARA LOS DEMS, SIN OFRECER UNA GUA QUE LLEVE A LA META, SON CONTRAPRODUCENTES, GENERAN FRUSTRACIN Y RESENTIMIENTO. EL MENSAJE QUE LLEVAN A TODOS ES QUE LA ADMINISTRACIN EST DEJANDO SU RESPONSABILIDAD EN LA MANO DE OBRA. Una comparacin usual al hecho de fijar metas y exhortaciones en una empresa es la siguiente: un nio obtiene una calificacin de 7.0 en el mes, y los padres le exhortan a que mejore y le ponen como meta para el prximo mes el que alcance un 8.5. Sin embargo, cuando el nio pide ayuda en un problema a los padres o a la maestra nadie tiene tiempo para ayudarle, por lo que es natural que en el nio se genere un resentimiento y una sensacin de injusticia: exigirle y no hacer nada por apoyarle. Resultado, el nio no slo no va a alcanzar la meta, sino que adems es probable que su rendimiento disminuya y que su confianza y respeto a sus padres y maestros empeore. Algo similar ocurre en los centros de trabajo, cuando la direccin exhorta, ordena o fija metas a los trabajadores y stos ven que la direccin no hace nada y no los apoya para cumplir con tal meta. Si se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad, no se debe confundir el efecto con la causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos ndices de productividad; la causa: los sistemas de compras, diseo, produccin, organizacin y comunicacin son deficientes, los trabajadores estn maniatados por los sistemas, ellos lo nico que han hecho es adaptarse a una empresa mal dirigida. Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de la empresa con base en los principios del Dr. Deming. Replantear el funcionamiento de una empresa implica un esfuerzo importante por parte de la direccin, por lo que es frecuente que las propuestas de mejora ms superficiales que se orientan a motivar a los trabajadores y a exhortarles a que trabajen por la calidad, tengan una mayor aceptacin en los medios administrativos. El problema de tal tipo de estrategias es que posponen el abordar de fondo y en serio los verdaderos problemas, lo que lleva a que cuando realmente se quiera empezar la gente oponga una resistencia mayor (se vacunan contra el cambio). El aplicar

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una estrategia de mejora basada slo en aspectos motivacionales, es perder un tiempo valioso para mejorar la posicin competitiva de la empresa, es trabajar por los centavos y no por los pesos. En lugar de lemas, lo que se necesita es orientacin, comunicacin y capacitacin. El trabajo e involucramiento con los problemas que tienen los trabajadores debe sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias de productividad para la mano de obra, mtodos y planes que ataquen de raz los problemas que causan la baja productividad.

Punto 11 A: ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS PARA LA MANO DE OBRA Una prctica comn en las empresas es administrar la produccin por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo: los trabajadores tienen que hacer una cierta cantidad de piezas por da (estndar, ndice); a la mano de obra se le paga segn el nmero de piezas que elabore (destajo); o una combinacin de la dos anteriores, al dar bonificaciones por las piezas producidas despus de cumplir con el estndar. Esta forma de trabajar aparentemente facilita el trabajo de supervisin, puesto que slo se limita a contar, permite estimar costos y fijar tiempos de entrega. Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad, la productividad y la motivacin de los trabajadores, ya que: En la prctica la mayor parte de la actividad de la supervisin e inspeccin se dirige a la cantidad, no a la calidad contrariando as la nueva filosofa. Establecer un nmero fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar que las habilidades de los trabajadores son variables, es desconocer la variabilidad en las capacidades de equipos e instrumentos. El presionar para que todos los trabajadores cumplan con la cuota, hace que quienes podran producir ms debido a sus mejores habilidades y equipos o a que ese da les toc un trabajo ms fcil, no lo hagan y se amolden al estndar, lo que provoca insatisfaccin y que frecuentemente se den casos donde el trabajador que ya cumpli est esperando la hora de salida sin hacer nada, mientras que los trabajadores que tienen menos habilidades, sus instrumentos son ms malos o les toc un trabajo ms difcil, se vean presionados y castigados por no cumplir la cuota, lo que lleva a la rotacin y a la desmotivacin, entre otras cosas. En muchos casos el mensaje de la cuota es: haz tal nmero de piezas, la calidad es lo de menos. As, no importa que se atienda mal a los clientes, se inventen datos, se hagan piezas malas o se haga un trabajo chapucero, lo importante es cumplir con la cantidad. Lo anterior se agrava si la cuota es demasiado alta. El estndar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, slo se logra lo contrario, ya que los trabajadores saben que si empiezan a superar la cuota o hacer demasiadas piezas, la administracin reacciona incrementando la cuota o reduciendo el pago por piezas; por lo tanto se cuidan de no hacer demasiadas. Esto, aunado al punto anterior, tiene como consecuencia una baja productividad. El Dr. Deming afirma "La prdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de estndares, cuotas y trabajo a destajo debe ser enorme". Las cuotas no le ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la variacin comn y la variacin especial. Por ejemplo, no distingue si un trabajador hizo pocas piezas debido al sistema o a causas especiales. La pretendida reduccin de la cantidad de supervisin no se da, ya que, como afirma el Dr. Deming, "En ocasiones hay ms ingenieros ocupados en establecer los estndares de trabajo, y personas contando la produccin, que personas ocupadas en la produccin misma... La cuota 26

es una fortaleza que evita la mejora de la calidad y la productividad". Facilitar el trabajo de programacin, otro beneficio aparente de las cuotas, no es tal, ya que las empresas tienen problemas frecuentes con los tiempos de entrega. De lo anterior se desprende la inconveniencia de funcionar con base en cantidades de trabajo prestablecidas para los trabajadores. La alternativa es proporcionar una buena supervisin que haga nfasis en la calidad, que pueda detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitoreos cundo un trabajador est dentro del sistema y cundo es un trabajador especial. Estos monitoreos reflejados en una carta de control pueden evaluar objetivamente la evolucin del desempeo de un trabajador. Los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Es indudable que si una fbrica que funciona por estndares de trabajo decidiera quitarlos de un da para otro, se vendra abajo. La tarea de la direccin no es aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos los niveles de mando, que busque el incremento de la productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema de produccin, y que proporcione una nueva supervisin que permita, entre otras cosas, eliminar los estndares de trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequea escala primeramente.

Punto 11 B: FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCIN CON BASE EN PLANES, NO CON BASE EN METAS NUMRICAS El Dr. Deming afirma que LOS OBJETIVOS INTERNOS ESTABLECIDOS POR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA, SIN UN MTODO, SON BURLESCOS. EJEMPLOS: (1) AUMENTAR LAS VENTAS EN UN 10%; (2) MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 3% EL AO PRXIMO. UNA FLUCTUACIN NATURAL EN LA DIRECCIN CORRECTA (GENERALMENTE TRAZADA A PARTIR DE DATOS INEXACTOS) SE INTERPRETA COMO UN XITO. UNA FLUCTUACIN EN EL SENTIDO OPUESTO HACE QUE TODO EL MUNDO CORRA EN BUSCA DE EXPLICACIONES Y SE META EN AUDACES CARRERAS QUE SLO CONSIGUEN MS REGAOS, MIEDO, FRUSTRACIN Y PROBLEMAS. Si todas las metas numricas que han trazado las empresas e instituciones se hubieran cumplido, la situacin en el pas seria muy distinta. Por ejemplo, si el gobierno hubiese cumplido con las metas que se ha trazado en los ltimos 30 aos, ya no habra dficit de vivienda, tendramos cientos de millones de rboles ms, un producto interno bruto dos veces superior al actual, no habra analfabetismo, la mitad de la tierra cultivable tendra sistemas de riego, no existira ya la corrupcin, etctera. Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numrica se fija en ocasiones por ocurrencias y no va acompaada de ningn plan bien fundamentado. Por qu incrementar la productividad en un 3%, y no un 5%, si en la empresa hay necesidad de incrementar la productividad en una cierta cantidad o de reducir costos para poder seguir operando con los mismos mrgenes, seguir un ritmo de crecimiento o sobrevivir? Entonces lo que se debe hacer es plantear tal necesidad en el seno de la alta direccin y formular un buen plan que conduzca a acciones concretas bajo responsabilidades especficas, de forma que a lo largo del ao se estn revisando los resultados de dichas acciones, y en funcin de stos se revise y fortalezca el plan. El peligro de gestionar con base en metas numricas es que stas sustituyen a la planeacin real y 27

evaden la responsabilidad de la alta direccin de iniciar una transformacin real hacia una mejor posicin competitiva de la empresa. Adems, varios de los factores que hemos visto que afectan el buen funcionamiento de una empresa, por lo general no son parte de ninguna meta numrica y es difcil cuantificarlos. No se trata de no tener objetivos; por el contrario, se deben tener y aplicar una estrategia real de cambio basado en los principios del Dr. Deming para alcanzarlos; los resultados numricos sern una consecuencia del trabajo sistemtico por mejorar.

Punto 12: ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO El elemento vital del individuo es el trabajo. Qu lamentable es encontrar abundancia de obreros, empleados y directivos que no se encuentran orgullosos de sus trabajos. La razn fundamental de ello es la deshumanizacin de los centros productivos; la mayora de las empresas vieron por aos a los trabajadores, a empleados y directivos como objetos, y as se les trataba. Los trabajadores no son participes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos slo reciben rdenes confusas. Ellos no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales, personales o familiares a nadie importan en la empresa. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la toma de decisiones, el diseo de los sistemas y los mtodos de trabajo impiden al trabajador hacer un buen trabajo, y esto se convierte en una fuente de insatisfaccin. La calificacin anual de actuacin y los estndares de trabajo generan insatisfaccin por el trabajo. Hay que eliminar estas barreras. Cuando una persona se siente til en su trabajo, estar orgullosa. Hay que recordar que toda persona puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estimulo para hacerlo. La frase siguiente ilustrativa de lo que est pasando: "Un sabio pas junto a dos trabajadores y les pregunt qu hacan. Al primero le molesto bastante la interrupcin. Como puede usted ver exclam, estoy picando piedra. El segundo en cambio, pareci entusiasmarse con la pregunta del sabio. Lo que estoy haciendo -le explic- es labrar la base de una hermosa catedral". Se ha dicho, refirindose a la frase anterior: "Nuestro tiempo produce ms picadores de piedra que constructores de catedrales y esto tiene importantes repercusiones, tanto en la efectividad de las empresas como en la calidad de vida y el sano desarrollo de las personas". Una de las aspiraciones fundamentales del CTC es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor (punto 8) y proporcionar un nuevo estilo de direccin (punto 7) con apego a los valores humanos. En suma, trabajar en el nuevo concepto de empresa que se desprende de los principios del Dr. Deming. El cambio se debe dar en toda la empresa, empezando en la alta direccin y reflejndose en la gente, se debe buscar una cultura de efectividad en las empresas, apoyndose en la gente. El reto no es sencillo, pero hacia all se dirigen las empresas del siglo XXI. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean participes, paulatinamente, de la razn de ser de la empresa, de sus aspiraciones y de la responsabilidad diaria por la bsqueda de una empresa mejor, que implique ms calidad de vida para sus miembros. El trabajo en equipo para dirigir el rumbo de la empresa, la asignacin de las responsabilidades y la redefinicin de tareas es fundamental. Si algo va a caracterizar a las empresas lideres del siglo XXI es que van a ser una comunidad de individuos que trabajan en armona.

Punto 13: ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO

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La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que mejoren continuamente su educacin, que tengan una ms amplia percepcin de la realidad. No slo es necesario que a las personas se les proporcione capacitacin sobre aquellos aspectos ms directamente ligados a su trabajo y a la calidad, tambin se necesita estimular su educacin y automejora sobre aspectos ms variados que contribuyan a formar un mejor individuo con ms conocimientos. No olvidemos que la riqueza y prosperidad de una empresa est directamente ligada al conocimiento de sus empleados. Seria deseable que todos los miembros de la empresa estuvieran permanentemente llevando lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano que permitan ms reflexin, necesaria para la creatividad y la innovacin. Ante la pregunta de qu puede hacer un individuo para ser ms creativo, el experto en creatividad Arturo Schoenina dice: "Para generar ideas no hay limites, lo que sucede es que muchas veces insistimos en generar ideas en condiciones extremas de presin. Lo que normalmente recomiendo es: deje lo que est haciendo, vaya al cine, pasee, tmese unas vacaciones... Es necesario asearse del problema sobre el que se estn produciendo ideas durante algn tiempo para verlo desde nuevos ngulos... Una idea, curiosamente, no es ms que el resultado de juntar elementos conocidos. Es un proceso combinatorio, y es evidente que la persona que ha adquirido un mayor nmero de elementos, tiene posibilidades combinatorias mayores. Una persona que es ingeniero pero adems conoce de administracin, sabe algo de literatura, est enterado de la msica, lee los peridicos de negocios, lee las revistas, es un individuo con una gran capacidad para generar ideas -mucho ms que el individuo que est limitado al conocimiento de ingeniera- porque sus posibilidades combinatorias son mucho mayores". sta es una razn ms para que en la empresa se promueva y apoye la educacin y automejora de todo el personal. La automejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada. Los directivos, mandos medios y supervisores deben estar mejorando su educacin mediante cursos, lecturas, charlas, etctera, con lo que estarn en posibilidades de mejorar su percepcin de la realidad de la empresa y su gente.

Punto 14: GENERAR UN PLAN DE ACCIN PARA LOGRAR LA RANSFORMACIN Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, lo que no es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para esto ltimo es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en la empresa. El conocimiento, la necesidad y la comparacin son armas fuertes para lograr que en la empresa se inicie un plan de accin. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La transformacin hacia la calidad no es trabajo de un mes, ni de un ao; es tarea permanente, por lo que se requiere que los directivos se comprometan con la nueva filosofa. El primer paso para ello es que la conozcan y entiendan con detalle. El cambio debe ser planeado y ejecutado con la participacin de la alta direccin, incluido el director general. Es necesario que un grupo de personas de la compaa entiendan claramente los trece puntos anteriores, para que as puedan conformar un grupo directivo que gue la mejora continua de la calidad. Este grupo debe poner especial atencin en la eliminacin de los obstculos ms importantes para alcanzar el CTC que se han planteado en los trece puntos anteriores.

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LAS ENFERMEDADES MORTALES DE LA CALIDAD (Deming) Los 14 puntos constituyen una teora de la gestin. Su aplicacin transformar el estilo de gestin de las empresas. Desgraciadamente, unas enfermedades mortales se oponen a esta transformacin. Aqu vamos a tratar de comprender sus efectos mortales. Ay!, la curacin de algunas de las enfermedades requiere una completa reorganizacin del estilo de gestin occidental (miedo a que la empresa sea absorbida, por ejemplo, y beneficios a corto plazo). Hay enfermedades y hay obstculos. La diferencia entre ambos se debe en parte a la dificultad de erradicacin, y en parte a la gravedad del dao infligido. Enumeracin de las enfermedades mortales. Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compaa en el negocio y que proporcione puestos de trabajo. nfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo (justo lo contrario de la constancia en el propsito de permanecer en el negocio), alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa sea absorbida en trminos poco amistosos, y por la presin de los banqueros y propietarios para obtener dividendos. Evaluacin del comportamiento, calificacin por el mrito, o revisin anual. Movilidad de la direccin; se salta de un trabajo a otro. Se dirige utilizando slo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta, o nada, las cifras que son desconocidas o incognoscibles. Demasiados costes mdicos. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta .

1. La enfermedad paralizante: falta de constancia en el propsito. La mayor parte de las industrias americanas estn dirigidas mirando al dividendo trimestral. Es mejor proteger una inversin trabajando continuamente para mejorar los procesos, el producto y el servicio, que harn que el cliente vuelva otra vez. 2. nfasis en los beneficios a corto plazo. La persecucin de los dividendos trimestrales y los beneficios a corto plazo hacen fracasar la constancia en el propsito. De dnde proviene la lucha por el dividendo trimestral? Cul es la fuerza motriz que conduce a las prisas de ltima hora para que figure un buen dividendo al final del trimestre? Expida todo lo que tenga a mano, independientemente de la calidad: selelo como expedido y hgalo figurar como cuentas pendientes. Aplace hasta el siguiente trimestre, tanto como pueda, los pedidos de material y equipo. Recorte la investigacin, la educacin, la formacin. El accionista que necesita los dividendos para vivir est ms interesado en los dividendos futuros que simplemente en el tamao de los dividendos de hoy. Para l, es importante que haya dividendos dentro de tres aos, dentro de cinco aos, dentro de ocho aos. Cuando se pone el nfasis en los beneficios a corto plazo se hace fracasar constantemente a la constancia en el propsito y al crecimiento a largo plazo. El prrafo siguiente, sacado de un artculo del Dr. Yoshi Tsurumi en la pgina editorial del New York Times del 1 de mayo de 1983, es bastante elocuente: Parte de los problemas industriales de Amrica es el objetivo de los directores de las corporaciones. La mayora de los ejecutivos americanos creen que estn en el negocio para hacer dinero, no para dar productos y servicio... El credo japons de las corporaciones, por otra parte, consiste en que una compaa debera ser el proveedor ms eficiente del mundo para el producto

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o servicio que ofrece. Una vez que se ha convertido en el rector del mundo y sigue ofreciendo buenos productos, aparecen los beneficios. El informe anual para los accionistas es generalmente toda una hazaa de color del idioma, mezclado con una contabilidad ingeniosa. Es raro el informe anual que declara que el valor aadido es un beneficio para la comunidad o la sociedad. El intento de rescatar las ruinas es una hazaa de la direccin. Durante 1983, la direccin, a todos los niveles, se vio reforzada con el reclutamiento de ejecutivos experimentados para los puestos clave. La compaa tambin puso en funcionamiento un cierto nmero de programas de control de los costes ms importantes, incluyendo reducciones en la mano de obra, la consolidacin de las instalaciones y una gestin mejor de las cuentas pendientes y existencias. El objetivo de estas y de otras medidas que se estn considerando consiste en mejorar los mrgenes operativos.

3. Evaluacin del comportamiento, calificacin por mritos, o revisin anual. Muchas compaas tienen sistemas por medio de los cuales todas las personas de direccin o de investigacin reciben una calificacin todos los aos. Algunas agencias gubernamentales tienen un sistema similar. La gestin por objetivos conduce al mismo mal. Igualmente, la gestin por nmeros. Una mejor definicin sera la de gestin por el miedo, como alguien sugiri en Alemania. El efecto es devastador: Alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificacin a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, alimenta las rivalidades y el politiqueo. Deja a las personas amargadas, desechas, heridas, apaleadas, desoladas, descorazonadas, sintindose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapaces de trabajar durante varias semanas despus de recibir la calificacin, incapaces de comprender por qu son inferiores. No es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan. Bsicamente, lo que est mal es que la valoracin del comportamiento o la calificacin por mritos est centrada en el producto final, al final de la corriente, no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Es sta una forma de evitar los problemas de las personas. El gerente se convierte, en realidad, en el gerente de los defectos. La idea de una calificacin por mritos es seductora. El sonido de las palabras cautiva la imaginacin: se paga por lo que se obtiene; se obtiene lo que se paga; se motiva a la gente a que lo haga lo mejor posible, por su propio bien. El efecto es exactamente lo contrario de lo que prometen las palabras. Todo el mundo se lanza hacia adelante, o lo intenta, por su propio bien, para salvaguardar su propia vida. Quien pierde es la organizacin. La calificacin por mritos recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. No cause dificultades. Adems, la calificacin por mritos no tiene sentido para predecir el comportamiento, excepto cuando alguien se sale de los lmites de las diferencias atribuibles al sistema en el que trabaja la gente. Los sistemas tradicionales de valoracin incrementan la variabilidad del comportamiento de las personas. El problema reside en la imprecisin implcita de los esquemas de calificacin. Esto es

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lo que ocurre. A alguien se le califica por debajo del promedio, y ste da una ojeada a las personas que estn calificadas por encima del promedio; naturalmente, se pregunta por qu existe esta diferencia. l trata de emular a las personas que estn por encima del promedio. El resultado es un comportamiento deteriorado. Degeneracin al contar. Uno de los principales efectos de la evaluacin del comportamiento es que alimenta el pensar y la actuacin a corto plazo. Una persona tiene que tener algo que mostrar. Su superior est metido en nmeros. Es fcil contar. Al contar, la direccin se ve aliviada de tener que inventarse una medida que tenga sentido. Desgraciadamente, las personas que son medidas contando estn privadas de sentirse orgullosas de su trabajo. El nmero de diseos que tiene que hacer un ingeniero en un perodo de tiempo sera un ndice que no deja lugar a que se sienta orgulloso de su trabajo. No se atreve a tomarse tiempo para estudiar y enmendar el diseo que acaba de hacer. Si lo hiciera, disminuira su produccin. Igualmente, al personal de investigacin y desarrollo se le califica segn el nmero de nuevos productos que desarrolla. ste me dice que no se atreve a detenerse en un proyecto lo suficiente como para ver la fabricacin de un producto; que su calificacin se resentira si lo hiciese. Incluso si su superior aprecia el esfuerzo y la capacidad para contribuir de manera duradera a los mtodos y estructura de la organizacin, l tiene que defender con evidencia tangible las promociones que recomienda. Un mediador federal me cont que a l se le califica segn el nmero de reuniones a las que va durante el ao. Consigue mejorar su calificacin estirando las negociaciones, haciendo tres reuniones cuando todos los problemas se podran haber resuelto en una reunin. Una encargada de compras del Servicio Postal de los EE.UU. me cont que a ella se le califica por el nmero de contratos que negocia a lo largo del ao, y cada contrato debe ser por un importe mnimo. Un contrato a largo plazo requiere tiempo y reducira su produccin anual. Estos ndices son ridculos, pero son tpicos en toda la industria y el gobierno. Mientras al personal de compras se le califique por el nmero de contratos realizados, tendr poco inters en tomarse el tiempo necesario para conocer los problemas de produccin y las prdidas que ocasionan sus compras. Trabajo en equipo sofocante. Creo que la evaluacin del comportamiento explica por qu es difcil que las reas de staff trabajen juntas por el bien de la compaa. En vez de eso, trabajan como prima donnas, defraudando a la compaa. El buen comportamiento en equipo ayuda a la compaa pero produce resultados menos tangibles adscribibles a los individuos. El problema del equipo es: quin hizo eso? Cmo se puede interesar el personal del departamento de compras, con el sistema actual de evaluacin, en mejorar la calidad de los materiales para produccin, del servicio, las herramientas y otros materiales para fines no productivos? Hara falta cooperar con fabricacin. Esto estorbara a la productividad del departamento de compras, que se mide frecuentemente por el nmero de contratos negociados por ao-hombre, sin tener en cuenta el comportamiento de los materiales o servicios comprados. Si se lograra algo de lo que presumir, el personal de fabricacin se quedara con la gloria, no el personal de compras. O podra ser al revs. Por tanto, el trabajo en equipo, tan deseable, no puede desarrollarse con la calificacin anual. El miedo se apodera de todos. Ten cuidado; no te arriesgues; no te pares. La evaluacin del comportamiento alimenta el temor. Las personas tienen miedo de hacer preguntas que pudieran sugerir una cierta duda respecto de las ideas y decisiones del jefe, o respecto de su lgica. Cualquier persona que presente otro punto de vista o haga preguntas corre el riesgo de que le llamen desleal, que no colabora, que est tratando de colocarse a la cabeza. Di

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que s a todo. En muchas compaas los niveles ms altos de salarios y primas estn por las nubes. Es natural que una persona joven aspire a llegar, con el tiempo, a una de estas posiciones. La nica posibilidad de alcanzar un nivel elevado es a travs de una promocin consistente, sin parar, ao tras ao. Lo que busca el joven aspirante no es cmo servir a la compaa con sus conocimientos, sino cmo conseguir una buena calificacin. Si pierdes un escaln, no lo logrars: otra persona lo conseguir. Un hombre no se atreve a arriesgarse. No cambies un procedimiento. El cambio puede que no funcione. Qu le ocurrira si lo cambiara? Debe proteger su propia seguridad. Es ms seguro quedarse en la fila. El director, bajo el sistema de revisin, al igual que las personas a las que dirige, trabaja individualmente para su propia promocin, no para la compaa. Tiene que hacer un buen papel. Director (a su personal): No trabaje con esas personas (de otro grupo). Su tiempo pertenece a nuestro proyecto. Todo el mundo respirara aliviado si se eliminara la calificacin anual. Preguntas para meditar. (1) Cmo se calificara usted? Con qu mtodo o criterio? Con qu objeto? (2) Qu est usted tratando de medir cuando califica a alguien? Cmo ayudara su calificacin a predecir su comportamiento futuro: (a) en este trabajo; (b) en otro trabajo de ms categora (ms responsabilidad)? Es imposible una calificacin justa. Una falacia corriente es la suposicin de que es posible calificar a las personas; colocarlas en un orden de comportamiento para el ao prximo, basado en el comportamiento durante el ao anterior. El comportamiento de cualquier persona es el resultado de la combinacin de muchas fuerzas, la misma persona, las personas con las que trabaja, el trabajo, su directiva, sus supervisores, las condiciones ambientales (ruido, confusin, comida mala en la cafetera de la compaa). Estas fuerzas producirn unas diferencias increbles entre las personas. De hecho, como veremos, las diferencias aparentes entre las personas surgen casi completamente de la accin del sistema en el que trabajan, no de las personas mismas. Una persona que no ha sido promocionada no puede entender por qu su comportamiento es inferior al de otra persona. No hay que extraarse; su calificacin fue el resultado de una lotera. Desgraciadamente, l se toma en serio su calificacin. 4. Movilidad de los directivos. La compaa cuya alta direccin est arraigada y comprometida con la calidad y la productividad no padece incertidumbres y desconciertos. Pero cmo puede alguien estar comprometido con una poltica cuando su puesto es slo para unos pocos aos? J. Noguchi, director de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, en una conversacin con un cliente mo hizo la observacin de que Amrica no puede conseguirlo debido a la movilidad de los directivos americanos. La tarea de la direccin es inseparable del bienestar de la compaa. La movilidad de una compaa a otra crea prima donnas para conseguir resultados rpidos. La movilidad anula el trabajo en equipo, que es tan vital para seguir existiendo. Llega un nuevo director. Todo el mundo se pregunta qu ocurrir. Se extiende la inquietud cuando el consejo de administracin busca fuera de la compaa a alguien para hacer una operacin de rescate. Todo el mundo busca su salvavidas. Si un hombre no consigue una buena puntuacin en su calificacin anual hace que ste se ponga a

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buscar oportunidades mejores en alguna otra parte. No es infrecuente que el competidor ms fuerte sea alguien que se larg ante un fracaso para conseguir una promocin. 5. Dirigir una compaa basndose slo en las cifras (contando el dinero). No se puede tener xito slo con las cifras visibles. Ahora bien, desde luego que las cifras visibles son importantes. Hay que pagar las nminas, pagar a los proveedores, pagar los impuestos; amortizacin, fondos de pensiones y fondos de contingencias que cumplir. Pero aquel que dirige su compaa nicamente por las cifras visibles, con el tiempo se quedar sin compaa y sin cifras. En realidad, las cifras ms importantes que se necesitan para la gestin son desconocidas e incognoscibles, pero una buena gestin tiene, no obstante, que tenerlas en cuenta. Ejemplos: El efecto multiplicador sobre las ventas que tiene un cliente satisfecho, y el efecto contrario de un cliente insatisfecho. El incremento de la calidad y la productividad a lo largo de toda la lnea, que surge cuando se consigue algn xito en la mejora de la calidad en cualquier etapa anterior. Mejora de la calidad y la productividad cuando la direccin deja claro que la poltica de la compaa ser, en adelante, permanecer en el negocio adecuado al mercado: que esta poltica es inconmovible, independientemente de quien entre y salga. Mejora de la calidad y productividad cuando hay una mejora continuada de los procesos (Punto 5 de los 14 puntos; y tambin cuando se eliminan los estndares de trabajo, y cuando hay mejor formacin o supervisin (Puntos 6, 7 y 1 l). Mejora de la calidad y productividad por medio de un equipo formado por el proveedor seleccionado, el comprador, el ingeniero de diseo, ventas y cliente, que trabajan en un nuevo componente o en el rediseo de un componente ya existente. Mejora de la calidad y productividad por medio del trabajo en equipo entre los ingenieros, produccin, ventas y el cliente. Perjuicios por la calificacin anual del comportamiento. Perjuicios que ocasionan las trabas a que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo. Aquel que espera cuantificar en dlares las ganancias que vayan a llegar a la compaa, ao tras ao, por un programa para mejorar la calidad, por medio de los principios expuestos en este libro, se llevar una desilusin. Antes de empezar, debera saber que slo podr cuantificar una parte nimia de las ganancias. Las cifras visibles indicaban que el departamento de cuentas de una compaa haba triunfado reteniendo a la mayora de los clientes que pagaban prontamente. El departamento de cuentas haba hecho bien el trabajo que se le haba asignado. Mereca una buena calificacin. Se descubri que las cifras no tan visibles indicaban que el departamento de cuentas haba dirigido hacia la competencia a algunos de los mejores clientes. La alta direccin se haba fijado demasiado tarde en el coste total. Los costes de garanta son claramente visibles, pero no lo cuentan todo sobre la calidad. Cualquiera puede reducir los costes de garanta rehusando las quejas, o actuando tarde sobre ellas. Puede parecer que una compaa lo est haciendo bien, sobre la base de las cifras visibles y aun as ir cuesta abajo debido a que la direccin no presta atencin a las cifras desconocidas e incognoscibles. PLANEACIN ESTRATGICA Y CALIDAD TOTAL

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Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en: Un anlisis de la realidad de la empresa (de dnde viene, qu ha pasado en ella, dnde est ahora y a dnde va). Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y conocimiento sobre la calidad total. Participacin plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad total debe recaer en todos los directivos, no en un departamento o persona. El proceso de transformacin hacia la calidad debe ser un esfuerzo que involucro a todas las reas de la empresa; por lo que, adems de comprometerlos, se requiere convencer a los ms altos directivos de la conveniencia y necesidad de cambiar hacia el CTC. Para cumplir con el primer punto de manera adecuada es necesario realizar lo que se conoce como planeacin estratgica, de tal forma que, mediante sta, se ubiquen los objetivos estratgicos que busca la empresa. Por ello proponemos que antes de empezar a disear una estrategia de cambio hacia la calidad, la empresa realice un ejercicio de planeacin estratgica que le permita detectar sus fortalezas y debilidades. Y si dentro de este ejercicio se concluye que uno de sus objetivos estratgicos es implementar la calidad total, entonces ser momento de trabajar en disear un plan particular para ello. Sin embargo, realizar un ejercicio de planeacin estratgica, y luego disear un plan de implantacin de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y conocimiento que no siempre tienen las empresas, sobre todo las pequeas y medianas. Decidir que uno de los objetivos estratgicos es implementar la calidad total, implica tambin un buen nivel de conocimiento, lo cual tambin est ausente de muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo de empresas cae en un crculo vicioso: para planear es necesario saber, pero como no se conoce no se puede disear. Ante esta situacin es necesario pensar en una estrategia de cambio que vaya de la mano con capacitacin y planeacin. Con base en lo anterior se tienen dos caminos: Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las que es habitual realizar planeacin estratgica o que hay potencial para realizarla, se hace un plan estratgico y, como resultado del mismo, es casi seguro que si dichas empresas no han venido trabajando sobre la calidad total o no han tenido xito en ello, uno de sus objetivos estratgicos sea trabajar por la calidad total. Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes, deben considerar como un objetivo apremiante y estratgico el trabajar en direccin de la calidad total. En los prrafos anteriores hemos hablado de planeacin estratgica; a continuacin bosquejamos algunas lneas generales sobre ella.

PLANEACIN ESTRATGICA En seguida veremos brevemente las etapas de la planeacin estratgica. No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como son la calidad total y la reingeniera, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la prctica tales ideas. Sin embargo, poner en prctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular es una tarea difcil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o a aplicar una estrategia, es

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necesario planear cmo hacerlo, para lo cual es necesario entender de dnde venimos, hacia dnde vamos, qu somos ahora y como queremos ser en el futuro; es decir, es necesario realizar una planeacin estratgica, la cual podemos dividir en dos etapas.

PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1. Definicin de: La misin o propsito fundamental de la empresa. La visin o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir). La poltica de calidad. 2. Anlisis de: Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece en el mundo y en el pas que puede ser relevante para la empresa, como la situacin econmica, poltica y social, las tendencias mundiales, la legislacin, etctera), para de aqu detectar riesgos y oportunidades. Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o ms cercanos a la empresa (situacin y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia). De aqu tambin se vislumbran riesgos y oportunidades. Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a la competencia.

SEGUNDA ETAPA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1. Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la misin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la empresa. Los objetivos estratgicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son: Poner en prctica la calidad total Incrementar la participacin en un mercado especifico Reducir el tiempo de entrega

DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO El cambio implica modificar algunas visiones, prcticas, actitudes, conocimientos y hbitos que, aunque son cotidianos, resultan errneos y nocivos para la calidad. Y si adems tomamos en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados, que pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos con que cualquier intento por iniciar una transformacin hacia la calidad, generar una resistencia y temor en el interior de la empresa. De aqu que un elemento primordial de una estrategia de mejora sea lograr disminuir la resistencia y el temor al cambio. La meta de una estrategia de implantacin del CTC es generar un proceso de mejora continua o, en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios e innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones bsicas de permanencia de las organizaciones hoy en da, ya que lo nico que hoy permanece constante, y cada da se acelera ms, es el cambio.

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El problema es que muchas de nuestras organizaciones, junto con sus directivos, estn acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde prevalecen las inercias ("Las cosas siempre se han hecho As"), las fallas, las visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. En este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a resistencia y temor por parte de directivos y empleados en la organizacin. Es natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y ms si temen perder su estatus o quedar en algn tipo de evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo adicional, se genera incertidumbre y con ello temor. Adems, en muchas empresas existen recuerdos desagradables de los cambios. Sin embargo, resultado de la globalizacin econmica, el avance de la tecnologa, los cambios en las grandes corporaciones, la importancia de la ecologa, etctera, las empresas que quieran sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias, en las que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas nuevas circunstancias de cambios continuos. Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el porqu de la resistencia al cambio, y as poder tratar de disminuirla y poco a poco ir generando un cambio positivo. No se pueden permitir los falsos comienzos, en los que slo algunos directivos impulsan el cambio y las dems lo ven como espectadores y ejecutores, con su consiguiente cuota de recelos y oposicin. La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir de bases firmes. A continuacin se dan algunos elementos que pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio.

1. CONOCER EL PORQU Y ADNDE CAMBIAR Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un anlisis critico por parte de los directivos de la situacin prevaleciente en la empresa, a la luz de los conceptos del CTC. El resultado de este anlisis debe justificar el porqu del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situacin actual, ya que es un lugar inseguro y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita visualizar a dnde se desea ir como empresa y como grupo humano. De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en que los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los conceptos bsicos del CTC, se contesten en forma conjunta interrogantes del siguiente tipo: cul es nuestra razn de ser (misin)? dnde estamos? cmo es actualmente nuestra empresa, cules son nuestras fallas ms importantes? qu pasa si no cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde estamos? y por otro lado se imaginen la situacin ideal de la empresa. Es necesario soar un rato e imaginar cmo se desea ser en cinco o diez aos. Se necesita tener una visin compartida del estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para que oriente los esfuerzos. Un requisito bsico de esta visin debe ser el que se tenga la creencia autntica de que en el futuro se puede concretar tal visin. Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta direccin, el cuerpo directivo debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo explicar a subordinados y a los trabajadores la realidad de la empresa, el porqu es necesario cambiar y qu tipo de cambio se busca. Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un grupo de directivos

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comprometidos con la calidad, con una visin compartida y una fuerte dosis de entusiasmo. Slo un grupo con estas caractersticas ser capaz de vencer la resistencia, el temor, el desnimo, el conformismo, la derrota y las inercias que aflorarn por todos lados durante el intento de cambio. Esta voluntad de cambio y convencimiento hacia la calidad la ejemplifica Alex Trotman, presidente de Ford Motor Company, quien ante la pregunta de cmo dirige los esfuerzos de mejora de calidad, responde: "Haciendo que quede muy claro, de todas las formas que yo pueda, que la ms alta prioridad de la empresa es la calidad. Y esto incluye compensacin y promocin de los individuos... La comunicacin es otro de mis esfuerzos principales hacia la calidad" (Quallty Progress, octubre de 94).

2. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO Lo directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad inaplazable de iniciar el camino hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la empresa est perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las deficiencias en la administracin, y lo vital que resulta tener clientes satisfechos. Tambin los directivos necesitan enterarse del tipo de cosas que estn haciendo sus competidores, qu es lo que hacen las empresas lideres, lo que realizan los mejores directivos; enterarse de lo que ha pasado con otras empresas que no han cambiado. En suma, para introducir la urgencia de cambiar, apoyarse en el entorno y en los conceptos y herramientas de la calidad total.

3. CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitar, que permita visualizar el tipo de obstculos que se tiene que vencer, las herramientas que sern necesarias para caminar con xito. Por ejemplo, los directivos deben conocer la importancia del trabajo en equipo, de la comunicacin y la sencillez de las herramientas estadsticas como elemento de objetividad, as como de la necesidad de que la calidad sea responsabilidad de todas las reas de la organizacin. Se debe considerar tambin la importancia de tener clientes satisfechos, de establecer relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa, de la estandarizacin de procesos y procedimientos, de la innovacin y de la solucin de fondo de los problemas que obstaculizan la calidad y la productividad. Las personas que orientan el cambio y las que tienen una influencia sobre los dems podrn adquirir seguridad y confianza en el cambio, con lo que se pueden ir generando reacciones en cadena hasta sentir la transformacin hacia la calidad como algo que se debe dar en forma natural.

4. CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y buscarlo. Las herramientas son su lenguaje, son la brjula del navegante, y los clavos y el martillo del carpintero. Por ello, es indispensable que para iniciar el cambio los directivos conozcan las herramientas estadsticas bsicas para el control de calidad. stas permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora, ayudan a descubrir los aspectos vitales, las causas de fondo, introducen la cultura de la objetividad y el anlisis. Una buena aplicacin de ellas facilita evaluar si realmente la empresa est caminando hacia el ideal al que aspira. De esta manera, el conocimiento de las

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herramientas dar seguridad, y con ello se disminuir la resistencia y el temor al intentar el CTC.

5. QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y recelos, es que ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las personas vayan entendiendo y descubriendo por si mismas lo que se debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las soluciones. Es decir, no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan alcanzando la mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan contribuir a desplazar el sistema a su nuevo lugar. Lo anterior es especialmente vlido para los directivos: la inactividad y el no hacer nada por la calidad es una forma de frustrar el cambio. Si a los directivos y personal tcnico no se les involucro es muy fcil que stos digan: "Esperemos a ver si esto va en serio". Esta expresin en estos tiempos equivale a dejar caer el ancla de un barco cuando se espera un fuerte viento. Cuando el cambio se produce mediante un edicto o una orden desde arriba sin participacin o eleccin, no es raro que los de abajo lo ahoguen. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que los estn controlando. Cuando las empujan aparecen los resentimientos y se devuelve el empujn de alguna manera. Por lo tanto, el objetivo de que todas las personas participen en el CTC no slo se debe a que As se puede lograr ms, sino adems a que de esa manera la gente presenta menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse ms contento en su trabajo. La calidad total implica el cambio para todos, entonces el reto es hacerlo todos de manera paulatina. La persona se siente ms segura si entiende cul es el propsito del CTC; si comprende de qu forma su trabajo y su desempeo afectan el funcionamiento de la empresa. Una persona que es participe del cambio ver a ste como un reto, no como una imposicin.

6. TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO La tarea de parecerse a la empresa Deming no es fcil, se requieren medidas de fondo que faciliten el traslado del sistema. La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaja por obtener utilidades a corto plazo, que responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde hay luchas interdepartamentales, temores y desconfianzas. Por ello, la alta direccin debe tomar las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua. Los puntos de Deming dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias para alcanzar el CTC.

ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA Una estrategia concreta de implantacin del CTC debe tomar en cuenta los seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos especficos de la calidad en toda la empresa, tambin se logre reducir la resistencia y el temor al cambio, sobre todo de la estructura directiva. De esta manera, una estrategia debe contemplar capacitacin, concientizacin, compromiso de la direccin y acciones concretas que apoyen y motiven la transformacin. Existen varias estrategias para mejorar la calidad que contemplan lo anterior. Todas hacen un nfasis especial en que la alta direccin debe ser la principal promotora y responsable de la calidad.

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A continuacin se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las ideas de J. M. Jjuran, K. Ishikawa y E. Deming, principalmente, pero que posteriormente se ha ido modificando y fortaleciendo con las experiencias del autor. La estrategia que se propone para mejorar la calidad se divide en las siguientes etapas: Concientizacin y capacitacin sobre CTC a directivos. Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formacin del consejo de calidad. Inicio de mejoras. Formacin de equipos de calidad. Promocin de iniciativas de mejora de todos los miembros de la empresa (crculos de calidad). Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las primeras dan fundamento a las siguientes. A continuacin se describe con detalle cada etapa.

ETAPA I: CONCIENTIZACIN Y CAPACITACIN A DIRECTIVOS El propsito fundamental de esta primera etapa es vencer dos de los principales obstculos para alcanzar la nueva filosofa de calidad: convencimiento y conocimiento sobre el CTC. Si los directivos de la empresa no poseen stos, los esfuerzos por transformarse hacia el CTC sern aislados y pronto se convertirn en un intento ms de cambiar. Al respecto el Dr. Ishikawa afirma: "El CTC empieza con educacin y termina con educacin". Otra forma de describir el propsito de esta primera etapa es que, en sta, se pretende avanzar parcialmente en los cinco primeros puntos para vencer la resistencia al cambio que se discutieron en la seccin anterior. As, teniendo en mente la justificacin, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la resistencia al cambio y la situacin particular de la empresa y sus antecedentes en esfuerzos por la calidad, se debe estructurar esta primera fase. Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de concientizacin y capacitacin sobre CTC dirigido a los directivos de la empresa, en el que se entienda por qu y a dnde cambiar, por qu la calidad es responsabilidad de todos, las ventajas de trabajar por la calidad, el uso de las herramientas estadsticas bsicas en la solucin de problemas y en la toma de decisiones y la importancia de la planeacin para la calidad. En suma, en este curso debe quedar claro, en el contexto y situacin particular de la empresa, el qu, el cmo y el con qu de la calidad total. Los directivos que deben tomar este curso son los de ms alta jerarqua. Dependiendo de la estructura administrativa y dimensin de la empresa este grupo puede estar conformado por 10 a 30 directivos. A pesar de que algunos de los directivos ya tengan algn conocimiento sobre CTC es mejor que todos participen, porque as se podrn refrescar algunos conceptos, reforzar la concientizacin y lograr una visin comn, Adems, si todos participan sin excepcin (incluyendo al director general), se estar mandando un mensaje muy claro: la calidad es responsabilidad de todos los directivos y es un trabajo en equipo. Cuando la empresa es pequea, entonces el curso lo deben tomar los principales directivos, junto con algunas personas del cuerpo tcnico. Con frecuencia algunos directivos se resistirn a tomar el curso, argumentando que ya saben CTC, que estn muy ocupados o que ellos estn para tomar decisiones, y que en todo caso los que requieren capacitacin son sus subordinados. Pero ningn argumento es vlido, ya que este curso es el punto de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitacin y reflexin sobre el qu, el cmo y el con qu de la calidad. Un directivo no podr entender lo equivocado de las decisiones estomacales a menos que entienda la variabilidad, que vea el efecto del error tipo I, que entienda y pueda utilizar las cartas de control. Es indispensable que los directivos sientan la importancia del principio de Pareto, que reflexionen sobre sus errores cuando

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toman decisiones con base en el promedio. Del grado de seriedad que se le d a esta primera etapa dependern en gran medida los resultados obtenidos. La duracin del curso depende de la situacin particular de la empresa, pero puede ser de 20 a 40 horas, de preferencia desarrollado en sesiones cuya duracin sea de 3 a 5 horas, una o dos veces por semana. De esta manera el curso durar varias semanas, y dar tiempo y espacio suficiente para que los asistentes vayan reflexionando y retroalimentndose sobre lo visto en el curso. Tambin se podrn encargar tareas y trabajos a los asistentes que aborden la problemtica particular de la empresa, y que se vayan planteado o bosquejando algunas alternativas de accin. En ocasiones tener un curso por varias semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa y no se tiene otra alternativa que desarrollar el curso de manera intensiva. En este caso se debe asegurar que las horas efectivas del curso no sean menos de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los objetivos de la primera etapa. Estos mecanismos pueden ser, por ejemplo, tareas, trabajos y sesiones posteriores con la supervisin de un experto. Se debe evitar que durante el desarrollo del curso ste se vea interrumpido porque se requiere a un directivo en la empresa. Por ello el curso se debe planear de tal forma que los directivos estn aislados de sus responsabilidades cotidianas. El instructor del curso debe ser un experto en CTC externo a la empresa, con experiencia en procesos de implantacin del CTC y debe ser un buen expositor. La razn de que sea externo es que as podr plantear con mayor independencia los conceptos del CTC y los vicios del estilo de administracin actual; cosa que alguien que est involucrado en la problemtica actual de la empresa no podr hacer, adems de que el resto de los directivos pueden verlo como una forma de promocin personal. El instructor debe contar con el apoyo del director general para la presentacin de algunos aspectos del curso, por ejemplo el porqu del curso y la situacin actual de la empresa. Tambin es de utilidad que exista un experto interno de la empresa que haga las veces de facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el curso a los directivos. Como ya hemos dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la problemtica de la empresa, de tal forma que con su avance cada directivo vaya generando nuevas ideas sobre cmo cumplir su responsabilidad, haciendo un anlisis autocrtico de su manera de dirigir; sobre todo de la administracin por reaccin y la ausencia de planeacin y de acciones de fondo encaminadas a corregir de raz los problemas de la empresa. En otras palabras, el curso debe orientarse de tal manera que los directivos logren enfocar la problemtica de la empresa desde el punto de vista del CTC, que vayan vislumbrando nuevos mtodos, que empiecen a cuestionar lo que siempre se ha hecho. Uno de los objetivos ms importantes del curso es que una parte de los directivos que lo tomen vayan conformando de manera natural un grupo informal que se identifique con la idea del CTC y que se comprometan a impulsar el cambio hacia la calidad a lo largo y ancho de la organizacin. Si en esta primera fase no aflora este grupo que incluya al director general, los esfuerzos futuros por la calidad sern ms vulnerables y ser ms fcil que queden en el intento. As, parte del xito de la primera etapa es lograr que el principal promotor sea el director general, y conformar en torno a l un equipo convencido y capacitado sobre el CTC. Parte de los xitos y fracasos en la calidad tienen su origen en lo anterior. En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta direccin y el que sta sea capaz de dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos elementos, el cambio se convierte en un intento ms. Al respecto, Acle Tomasne dice: "En la prctica la instauracin de la calidad total confronta muchas veces, como uno de sus problemas ms serios, la falta de liderazgo y apoyo de los altos directivos. Es decir, con frecuencia los promotores de los movimientos hacia la calidad total no estn a la cabeza, sino que se encuentran en los mandos intermedios ... A muchos de ellos esto los coloca en una situacin compleja y en ocasiones frustrante, pues tienen que vender sus ideas a sus

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superiores para poder llevarlas a cabo, lo cual ocurre mediante una serie de negociaciones, sembrndose as una alta posibilidad de que todo conduzca en un gran fracaso. Siendo honestos, cuando esto sucede as es mejor no empezar". Una de las barreras que tienen que vencer las empresas pequeas es su carencia de recursos humanos calificados con los cuales conformar un grupo directivo que impulse el cambio: su modernizacin. Lograr que un directivo cambie su actitud y mentalidad y la manera de hacer las cosas no se logra de la noche a la maana, con un seminario de unas cuantas horas. Por ello la capacitacin y concientizacin debe ser suficiente al inicio, y continuada posteriormente, todo articulado en un proceso de transformacin concreto.

ETAPA II: ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE LA CALIDAD (FORMACIN DEL CONSEJO DE CALIDAD) Aunque la obligacin de trabajar en el CTC es de todos es necesario que la responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga en algunos directivos de manera especifica; de lo contrario la calidad se convierte en anarqua al ser responsabilidad de todos y de nadie a la vez. El compromiso de guiar y garantizar la mejora continua de ninguna manera debe recaer en un departamento, sino que debe ser responsabilidad de las ms altas autoridades de la empresa. Al grupo de directivos responsables de la calidad el Dr. Juran lo denomina el consejo de calidad; algunos nombres alternativos son: consejo de mejora de la calidad o comit de calidad. En esta segunda fase se debe formar precisamente dicho consejo de calidad, que ser la estructura administrativa que se responsabilizar de dirigir el cambio hacia la calidad, la que lo impulse e introduzca a lo largo y ancho de la organizacin. Los resultados de los esfuerzos por la calidad van a depender en gran medida de cmo funciona este consejo. El grado de compromiso y accin del consejo de calidad dir si el trabajo por la calidad total va en serio o si slo se trata de una ocurrencia ms a la que hay que simular que se apoya para que a mediano plazo todo siga igual. El funcionamiento del consejo de calidad dir por si solo si en la empresa se ha logrado conformar un grupo de directivos que incluye al director general, que estn convencidos y comprometidos con el cambio hacia la calidad, y que mutuamente se apoyan para impulsar el proceso de cambio. Es tan fundamental el consejo de calidad en una estrategia de cambio, que sin un buen desempeo de ste, el intento de alcanzar el CTC pronto se convertir en buenas ideas de difcil aplicacin. Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar y garantizar la mejora continua de la calidad a lo largo y ancho de la empresa. Y debe estar integrado por todos los altos directivos de la empresa, incluido el presidente o director general. A menudo, el comit de alta direccin es tambin el consejo de calidad. Una parte de quienes tomaron el curso inicial del CTC integrarn el consejo. En las empresas grandes, en las que hay departamentos grandes, divisiones o plantas, es recomendable que se establezcan consejos de calidad a lo largo de la pirmide organizacional: desde el nivel corporativo, hasta llegar al consejo o comit de calidad del departamento (si es que ste es grande). Si se establecen varios consejos es conveniente que stos estn enlazados, de tal manera que los miembros de los consejos de nivel superior sean los presidentes de los consejos del siguiente nivel. Algunas de las responsabilidades especificas que el consejo de calidad tiene son las siguientes: Trabajar por la mejora de la calidad, con base en los 14 principios de Deming. Formular la poltica de calidad de la empresa. A sta la constituyen el conjunto de directrices y

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objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por el consejo de calidad. Generalmente la poltica de calidad revela de manera clara y concisa la intencin de satisfacer las necesidades de los clientes, los aspectos especificas que la calidad del producto o servicio debe reunir, la necesidad de la mejora continua y la obligatoriedad de la participacin de todos. La poltica de calidad es la carta de presentacin de un programa de calidad, a la que se debe estar haciendo referencia en el trabajo cotidiano, y es la que debe orientar los esfuerzos concretos por la calidad. En caso de consejos de calidad de nivel inferior, se debe interpretar la poltica de calidad de la empresa en su hbito particular y eventualmente desprender su propia poltica. Realizar un diagnstico de calidad a lo largo y ancho de la empresa (o rea de influencia del consejo de calidad), con el propsito de detectar los problemas principales de calidad. Establecer los problemas ms graves que requieren de una solucin urgente y formular los planes globales para la bsqueda de una empresa moderna y competitiva, con base en los principios del Dr. Deming. Formular y ejecutar un plan de concientizacin y capacitacin sobre CTC dirigido a todos los empleados de la organizacin. Este programa de capacitacin debe desarrollarse paulatinamente de arriba hacia abajo, que avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a realizar las personas que ya tienen capacitacin. Se recomienda que en esta capacitacin intervengan los miembros del consejo de calidad con plticas especiales que apoyen la labor del instructor (interno o externo). Definir de manera precisa la forma en que se autorizar y apoyar la realizacin de proyectos de mejora, para que stos sean de la empresa, avalados por el consejo de calidad y que no encuentren trabas slo porque el proyecto es de "fulanito". Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad que sern responsables de atender algn problema importante, que posiblemente involucro a varios departamentos. De esta manera se previene un error en el que han cado muchas empresas: en los equipos de calidad interdepartamentales interviene gente que no tena lugar en ningn otro lado. Deben participar las mejores personas. Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo por la calidad sea posible. Por ejemplo: capacitacin, tiempo para trabajar en los proyectos, apoyo de diagnstico y apoyo por facilitador (especialistas que han recibido una preparacin especial con objeto de ayudar a los equipos de mejora). Garantizar la ejecucin de las soluciones de proyectos que propongan los equipos de mejora. Reconocer (se recomienda que no sea mediante pago monetario) el trabajo por la calidad. Algunas de las posibles maneras de reconocimiento son: que los proyectos de mejora exitosos se expongan en un acto pblico, por ejemplo en un congreso de calidad de la empresa; publicar un resumen del proyecto en algn boletn de comunicacin interna. Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad teniendo como gua los 14 puntos de Deming. Las responsabilidades anteriores corresponden al consejo de calidad de mximo nivel jerrquico, por lo que en las empresas grandes en que se formen consejos de calidad a lo largo de la estructura organizacional, es necesario aclarar cules de las anteriores responsabilidades corresponde desarrollar a un consejo de calidad de los siguientes niveles jerrquicos. Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se establezca el consejo de calidad, y que por tanto se es claro que las responsabilidades de la calidad recaen en todas las reas que contribuyen a la calidad del producto (compras, diseo, produccin, ventas), las funciones de un departamento de control de calidad o departamento de aseguramiento de calidad

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ya no son las de ser el nico responsable de la calidad, sino las de complementar las acciones del consejo de calidad, sobre todo en tener la responsabilidad especifica de coordinar y verificar el cumplimiento de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de calidad. Adicionalmente, el departamento de aseguramiento de la calidad podra tener el siguiente tipo de funciones: Suministrar informacin al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a los crculos de calidad. Trabajar ampliamente con todos los departamentos, planteando sugerencias y necesidades de mejora. Asesorar logstica y estadsticamente a los equipos de mejora. Proporcionar educacin y capacitacin continuamente sobre CTC y otras herramientas para la calidad (diseo de experimentos, por ejemplo). Evaluar los avances de la mejora de la calidad y establecer un mecanismo para su difusin. Un elemento importante para lograr el cambio hacia la mejora continua es la informacin y la comunicacin, donde se da a conocer lo que se est haciendo y los resultados de la mejora. Presentar planes y sugerencias importantes al consejo de calidad. Por ejemplo, celebracin de eventos especiales de calidad, como congresos, seminarios, etctera. Ser el departamento ms activo en cuanto a la calidad, constituyndose en el motor y vigilante de la misma. Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solucin. Participar en los programas de seleccin y capacitacin del personal de nuevo ingreso. En una empresa donde existe un departamento de control de calidad se debe tener cuidado de no dejar la responsabilidad a ste del proceso de cambio hacia la calidad y de la calidad toda. Al hacer esto, la direccin de la empresa dejar de reconocer que la calidad es una de sus responsabilidades directas y bsicas, y con ello se estar perdiendo la oportunidad y posibilidad de que un sistema de calidad o programa de calidad d beneficios concretos a la empresa.

ETAPA III: INICIO DE MEJORAS Una vez constituido el Consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la de inicio de las mejoras. Por ejemplo, iniciar con el cumplimiento de las cuatro primeras responsabilidades del consejo de calidad. Adems, fomentar el cambio de hbitos en la alta direccin: dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la administracin por planes y no por regaos y reaccin, mejorar la comunicacin con los subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la calidad de las juntas y reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de llegar hasta las causas de fondo, empezar a conocer la variabilidad y a tomar decisiones de manera objetiva, redisear o disear formatos para recabar datos en los problemas ms crticos, modificar los aspectos ms apremiantes en relacin con la atencin a clientes, comenzar a enfocarse hacia el establecimiento de relaciones cliente proveedor en el interior de la empresa teniendo como punto de partida los pedidos, despertar expectativas, difundir informacin sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofa, sensibilizar sobre la importancia de la calidad. En suma, iniciar comunicacin y concientizacin sobre la calidad, ejecucin de acciones que vayan afianzando el cambio a la calidad y deteccin de los problemas ms crticos y elaboracin de los planes para atenderlos.

ETAPA IV: FORMACIN DE EQUIPOS DE CALIDAD

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Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas anteriores y de darle sentido concreto, es a travs de la formacin de equipos de calidad para que elaboren y ejecuten proyectos de mejora que atiendan problemas o aspectos especficos de calidad en la empresa. El Dr. Juran dice que la calidad viene proyecto a proyecto; en este sentido es necesario multiplicarlos cada vez ms mediante la formacin de equipos de calidad. En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algn problema importante o para acometer proyectos de mejora relevantes. A estos grupos se les puede llamar equipos de calidad o de proyectos, y una vez que ejecutan el proyecto de mejora el equipo se desintegra. Por lo anterior, estos equipos son distintos a los que el Dr. Ishikawa llama crculos de calidad, ya que estos ltimos son equipos permanentes. Con la formacin de equipos de calidad no slo se estarn dando pasos concretos por la calidad, sino adems sern una forma de ir involucrando de manera concreta a ms gente, hacindolos corresponsales del avance del cambio hacia la calidad. Tambin ser una forma de ir avanzando en la concientizacin y capacitacin en calidad, ya que todos los participantes en un equipo de calidad deben tener capacitacin en CTC. Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas posibilidades de ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus primeros estmulos. Es recomendable que en el equipo participen de 4 a 10 individuos (empleados o directivos) de los departamentos que de alguna manera tienen que ver algo con el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser responsables o porque pueden aportar la solucin. Es recomendable que en los primeros proyectos participe al menos un miembro del consejo de calidad, con lo que se estar predicando con el ejemplo. Los miembros especficos del equipo dependen de las caractersticas del problema. Se debe involucrar paulatinamente a la mano de obra y a empleados, con vistas a establecer los crculos de calidad. Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades, excepto un presidente y un secretario (tal vez designados por el consejo), quienes tienen responsabilidades tales como convocar a reunin, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etctera. Es frecuente que haya individuos en la empresa, llamados facilitadores, con experiencia en CTC que apoyen a los equipos de mejora, ayudndolos y orientndolos. Un error en el que frecuentemente han cado muchas empresas es fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad de obreros y empleados, olvidando o desconociendo que el principal responsable del CTC es la alta direccin (el consejo de calidad). Los equipos de calidad son un elemento ms de una estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de calidad. En los puntos de Deming se han sealado varios obstculos que debe vencer la alta direccin para que los equipos de calidad sean realmente efectivos. Una advertencia: es frecuente que los programas de calidad en su fase temprana empiecen a tener un importante xito debido a proyectos exitosos de mejora realizados por equipos de calidad, ya sea de nivel directivo o de trabajadores, y cuando esto ocurre, la direccin de la empresa se contagie y empiece a promover la formacin de ms y ms equipos de calidad, cayendo en lo que Senge llama el "arquetipo de limites del crecimiento", en que al darse este creciente xito, se generan efectos secundarios inadvertidas que eventualmente atentan contra el xito. Para evitar caer en tal arquetipo, en lugar de intensificar la formacin de ms equipos de calidad, es mejor trabajar en la eliminacin de los obstculos que limitan el desarrollo y crecimiento de los actuales equipos de calidad; con ello el crecimiento se dar de manera natural y sobre bases firmes, no slo emotivas.

ETAPA V: PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CRCULOS DE

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CALIDAD) Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar la transformacin de la empresa basndose en los principios del Dr. Deming, y que se ha acumulado experiencia en la solucin de problemas, que muchas personas han participado en equipos de mejora y que la capacitacin en CTC es generalizada, el siguiente paso es la formacin de equipos voluntarios para llevar a cabo actividades de CTC. Es decir, la quinta fase es la formacin de crculos de calidad. De esta manera, la movilizacin por la calidad ser generalizada. Llegar a esta etapa tal vez tarde tiempo, ya que para ello se requiere un empresa con un funcionamiento ms cercano a lo establecido por los principios del Dr. Deming. Los crculos de calidad son grupos de empleados de un mismo departamento, oficina, taller o lnea de produccin, cuyo propsito es resolver algn problema que atae directamente a sus miembros o para llevar a efecto un proyecto de mejora en su lugar de trabajo. Se debe promover su formacin cuando el trabajo y la concientizacin de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes.

REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO A manera de sntesis de lo que se ha sealado anteriormente y de lo que se plante en el punto 2 de Deming, en esta seccin se presentan los requisitos que debe reunir una estrategia de cambio, para que ste sea exitoso. Lo anterior es importante porque no obstante que desde hace aos se ha venido instaurando la calidad total en organizaciones de todo el mundo y que se han acumulado mltiples y variadas experiencias, en no pocas ocasiones los resultados han sido y siguen siendo pobres. No es raro encontrar organizaciones que en los ltimos aos han intentado desde distintos enfoques iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido lograrlo. Un anlisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos, nos lleva a sealar una serie de requisitos para lograr el cambio con xito, y de esta manera poder tener xito en las diferentes tecnologas o mtodos de mejora de la calidad total. Estos requisitos son: Convencimiento Compromiso Disciplina (planeacin, direccin) Cooperacin (trabajo en equipo) Conocimiento Directivos con deseos de progreso Convencimiento. Muchos intentos de cambio fallan porque la alta direccin no est realmente convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen intentos superficiales con la sensacin de cumplir un compromiso, ms que desarrollar una responsabilidad. Si a la alta direccin le falta convencimiento sobre las bondades del cambio, las conveniencias de redisear los procesos, etctera, entonces al fallar el principal impulsor del cambio, ste quedar a la deriva. Compromiso. El siguiente requisito es que la alta direccin se comprometa a fondo con el cambio, que sea la principal impulsara de la calidad total, que tenga claro que el trabajo por la calidad no se delega. Una alta direccin convencida y comprometida podr impulsar los cambios que la calidad exige. Podr generar comunicacin y compartir responsabilidades.

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Disciplina (planeacin, direccin). Para cambiar resulta indispensable la disciplina por parte de la alta direccin que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir acciones concretas orientadas a alcanzar la CT, y as lograr que la gente desempee nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se relacione con los dems de acuerdo con las exigencias de la CT. Se requiere coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y conocimientos, en lugar de sumar conflictos por la falta de coordinacin. Sin coordinacin por parte de la alta direccin, el intento de enfocar la empresa hacia el cliente se convertir en una lista de buenas intenciones y declaraciones, y en acciones aisladas con poca trascendencia. Sin disciplina para enfrentar el cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso: sabe la solucin, pero le falta disciplina para ponerla en prctica. Con una coordinacin adecuada la empresa podr centrarse en los problemas concretos y descubrir oportunidades de reduccin de costos, de mejora y de innovacin. Cooperacin (trabajo en equipo). Un fuerte obstculo para lograr el cambio hacia la CT es que ste se respalde con estilos directivos autoritarios, de modo que cuando se requiere hacer algo nuevo se ordena y se impone, y raramente se busca el convencimiento y la cooperacin de las personas y los equipos de trabajo. Cuando a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera regresa esa imposicin, sea cooperando parcialmente, manifestando disposicin slo de dientes para fuera y no en los hechos, o incluso convirtindose en opositor al cambio. Lograr la CT y replantear el funcionamiento de la empresa ser posible en la medida en que se busque mediante un nuevo estilo directivo el convencimiento, la cooperacin y el trabajo y visin de equipo. El trabajo en equipo es el ltimo peldao del cambio exitoso, y marca un estilo de direccin. Conocimiento. El gran requisito para lograr un cambio exitoso es el conocimiento. Sin ste es difcil que los altos directivos se convenzan, se comprometan y dirijan adecuadamente. Sin ste los equipos de trabajo en la empresa no tendrn las herramientas y metodologas adecuadas para resolver de fondo los problemas de la empresa, y tampoco tendrn el apoyo directivo que se requiere. Por lo tanto el conocimiento es un sostn de los otros requisitos. De aqu que adems de buenas intenciones se necesite un profundo conocimiento sobre los diferentes elementos (filosofa, estrategias, mtodos y herramientas) de la calidad total. Si en la empresa, empezando por sus directivos, no existe un buen nivel de conocimientos sobre el qu, el cmo y el con qu de la CT, entonces intentar el cambio en esas condiciones es apostarle al fracaso y a la improvisacin; es garantizar que el cambio no ser exitoso. Directivos con grandes deseos de progreso. Para que en las organizaciones se realicen cambios de fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad y eficiencia, es necesario que esto se desee. Es decir, es necesario que existan directivos con grandes deseos de progreso, que puedan idealizar y soar una mejor organizacin. Un cimiento del cambio es que en la organizacin exista una visin bsica de progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una visin del estado ideal de la empresa, para comunicarla y para que oriente los esfuerzos. De aqu que un requisito bsico para lograr un cambio exitoso sea conformar un grupo de directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo del nuevo conocimiento, puedan convencerse y comprometerse con la calidad e iniciar el ascenso. Slo un grupo con estas caractersticas ser capaz de vencer la resistencia, el temor, el desnimo, el conformismo, la derrota y las inercias que aflorarn por todos lados durante el intento de cambio. Senge justifica lo anterior citando la afirmacin de la revista Fortune: "Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito en el futuro ser algo llamado organizacin

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inteligente... La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible". Y aade: "Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin... y ordenar a los dems que sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin...". O como afirman Lorenz y Leslie "Ningn directivo, ninguna empresa, podr, no ya prosperar, sino sobrevivir, si se limita a permanecer inmvil. Constantemente deben poner al da sus capacidades, sus conocimientos y su comportamiento. No se trata slo de formacin, sino de educacin y desarrollo ... aprender a aprender ... y desaprender las lecciones caducas del pasado". Senge propone como una de las disciplinas de una organizacin inteligente el pensamiento sistmico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y en "fotos instantneas del sistema" se oriente hacia los patrones totales preguntndose el porqu de nuestros problemas ms profundos.

TRABAJO EN EQUIPO Y CRCULOS DE CALIDAD En las condiciones actuales de globalizacin econmica podrn permanecer en el negocio aquellas empresas en que las propuestas de mejora se multipliquen ao con ao, que sean capaces de reestructurarse y adecuarse a la diversidad de cambios que a diario ocurren. Una de las formas que las empresas han impulsado como respuesta a estas nuevas exigencias ha sido la de impulsar el trabajo en equipo en todos sus niveles. Como lo dice Garfield, "Muchas empresas apenas empiezan a reconocer que, si se quiere aprovechar al mximo la capacidad de los empleados (requisito indispensable para competir en los noventa), es preciso agruparlos en equipos. La innovacin permanente, tarea principal de la organizacin inspirada en el nuevo modelo, exige una comunicacin constante, compartir ideas y coordinar actividades, y para conseguirlo se necesitan relaciones estrechas entre los empleados. Y stas no pueden surgir entre empleados que estn trabajando en espacios o departamentos aislados; se cultivan dentro del contexto de equipos. Algunas organizaciones se estructuran en torno a los equipos, utilizndolos como unidad dominante de trabajo. En otras se constituyen equipos para proyectos concretos". As, una de las condiciones bsicas para lograr la transformacin hacia la calidad es el trabajo en equipo. Las personas en las empresas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo humano, con el cual compartir valores y aspiraciones. En las empresas de categora mundial, cada vez se acelera ms la tendencia hacia el trabajo en equipo, a promover la integracin de grupos humanos que comparten realmente objetivos y responsabilidades. El trabajo en equipo es una de las caractersticas bsicas del nuevo tipo de liderazgo. Y algunos elementos que deben caracterizar al trabajo en equipo son: el dilogo, el aprender a escuchar a los dems, la reflexin y pensamiento conjuntos para encontrar maneras diferentes de hacer y enfocar las cosas, configurar visiones compartidas del futuro, el aprender de los dems, aprender en equipo (si los equipos no aprenden, la empresa no aprende), etctera. Como lo expresa Rodriguez Combeller: "El trabajo en equipo es la participacin decidida y organizada de las personas hacia el logro de los objetivos. El trabajo en equipo favorece la creatividad, la innovacin y el compromiso hacia la mejora continua de la calidad en todos los niveles". El Dr. Ishikawa pregunta: "Por qu no llaman a los trabajadores que estn en el proceso siguiente al de ustedes y a los que estn en el anterior, para investigar?". El jefe de divisin responde: "Profesor, cmo quiere usted que llamemos a nuestros enemigos?"

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A pesar de lo imprescindible que es el trabajo en equipo en muchas empresas se tiene una mala opinin y un sabor amargo de ste. Lo anterior se debe a la forma en que est organizada la empresa, a la concepcin de empresa y a los estilos de direccin. Por ejemplo, un elemento representativo de cierto trabajo en equipo son las reuniones de trabajo, de las cuales se tiene casi una opinin unnime: son una prdida de tiempo. No es para menos ya que es frecuente que en tales reuniones de trabajo se hable de mil cosas pero no se haga o llegue a nada; siempre el director termina regaando a todos y l tiene la razn; si alguien propone algo distinto inmediatamente todo mundo critica su propuesta; rara vez se especifican acciones de seguimiento; ningn participante en la reunin conviene claramente en los asuntos que se estn tratando, no hay agenda previa, no se parte de ningn antecedente objetivo; en las reuniones no necesariamente est la gente que debera estar; las reuniones terminan con el clsico "En eso quedamos"; en qu?: en nada. Al respecto Thomsett dice: "Una seal de direccin ineficaz es que los altos ejecutivos convoquen a una serie de reuniones para planear o discutir problemas, pero dejen de insistir en la accin", y nosotros agregaramos: dejan de insistir en el anlisis de fondo, de manera objetiva, y no verifican el efecto de las acciones tomadas. Lo anterior podramos sintetizarlo con la siguiente frase: "Dime qu tan eficientes son las reuniones de trabajo en tu empresa, y te dir qu tan eficaz es su direccin". Por lo tanto, antes de promover el trabajo en equipo y de respaldar el proceso de cambio en equipos de calidad, lo que se debe hacer es transformar el estilo de direccin, y comprometerla totalmente con la nueva filosofa. El equipo de trabajo que debe tener un funcionamiento ejemplar es el equipo directivo, el consejo de calidad; ste debe ser el ejemplo para el resto de los equipos de calidad. Los equipos de calidad que han recibido una atencin especial, y que en muchas empresas se ha promovido su formacin, son los llamados crculos de calidad. A continuacin se describen algunas de las caractersticas de los mismos, la mayora de las cuales son vlidas tambin para los equipos de calidad.

CRCULOS DE CALIDAD Segn Ishikawa, "El circulo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros". De esta manera el objetivo de los crculos de calidad es contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, crear un buen ambiente de trabajo y ejercer las capacidades humanas plenamente. Los crculos de calidad se iniciaron en Japn en 1962. Algunas caractersticas de los crculos de calidad son las siguientes: El circulo de calidad es un grupo pequeo de empleados (entre 3 y 10) que participan voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo. Por consenso deciden abordar la solucin de un problema o la ejecucin de un proyecto de mejora. Un miembro del grupo acta como lder, quien es el responsable de citar a reuniones, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etctera. Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas bsicas y contar con el apoyo y asistencia de un experto en CTC (facilitador).

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El grupo se rene al menos una vez por semana. La duracin de la reunin puede ser de 45 a 90 minutos. Las reuniones pueden ser durante o fuera de las horas de trabajo, segn las circunstancias. Sus propuestas de solucin son sometidas a la consideracin de un grupo de directivos, que puede ser el consejo de calidad. Cuando es posible, ellos mismos ponen en prctica soluciones y verifican el impacto de las mismas. Debido al xito del CTC en Japn, en Occidente se ha tratado de imitarlos de alguna manera. Una de las ms utilizadas ha sido el impulsar programas de formacin de crculos de calidad entre los trabajadores. Los fracasos de estos programas ha sido frecuentes, ya que en muchos de estos casos no se ha entendido que el xito del CTC japons radica en un nuevo estilo de administracin enfocada a la mejora continua, en el cual la participacin de los trabajadores en equipos es un elemento ms y es una consecuencia. El xito de un programa de implantacin del CTC radica en la transformacin de los niveles altos de la administracin, no en un programa de crculos de calidad. Los crculos de calidad no son la panacea de un programa de calidad, por lo que soportar una transformacin o iniciarla con la formacin de crculos de calidad llevar casi invariablemente a malos resultados. Para que estos equipos funcionen es necesario que la empresa haya iniciado con anterioridad un verdadero proceso de cambio, donde la mayora de los miembros de la empresa estn impregnados de la filosofa de la calidad, funcione adecuadamente el consejo de calidad, las relaciones internas entre directivos y subordinados sean de confianza y llenas de comunicacin, se hayan efectuado proyectos de mejora exitosos. Si con anterioridad no se ha iniciado un programa de transformacin hacia la calidad basado en los 14 principios de Deming, el posible beneficio de las actividades de los crculos de calidad ser pasajero. La formacin de crculos de calidad es parte de las ltimas etapas en la estrategia para alcanzar el CTC. Con la idea de puntualizar lo anterior a continuacin sealamos algunos de sus beneficios y limitaciones. Beneficios esperados de los crculos de calidad: mejora de la calidad, incremento de la productividad, fortalecimiento de la motivacin en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la calidad y la empresa. Limitaciones de los crculos de calidad.no sirven para hacer una reestructuracin de la administracin de la empresa, no resuelven problemas financieros, no sustituyen la planificacin a largo plazo, es difcil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema, no son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la comunicacin en el interior de la empresa, aunque ayuden a ello, no son la panacea de un programa de CTC, los resultados son a mediano plazo. Si en una empresa se considera que la condiciones ya estn dadas para iniciar un programa de formacin de crculos de calidad, entonces se recomienda seguir los siguientes pasos:

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Todos los directivos deben tener capacitacin en CTC y conocer los objetivos y limitaciones de los crculos de calidad. El consejo de calidad debe delinear una estrategia de formacin de crculos de calidad a partir del conocimiento de qu son, de sus objetivos y limitaciones. Integrar el comit directivo o designar al responsable del programa de crculos de calidad, para que defina objetivos del programa, seleccione reas prioritarias donde iniciar y establezca polticas de operacin y ritmo de expansin. Formar a facilitadores o expertos que apoyarn el trabajo d los crculos de calidad. Disear y aplicar un programa de capacitacin a los posibles lideres de los crculos. Integrar los crculos y capacitar a sus miembros sobre las herramientas bsicas; en ello pueden participar tanto expertos como directivos. Inicio de actividades de los crculos y eleccin de problemas. Dar seguimiento y evaluar el programa.

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO III

DEFINICIONES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD "Aseguramiento de la calidad" es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la calidad se estn realizando en forma efectiva. ISO 8402 define el aseguramiento de la calidad relacionado con un producto o servicio como: todas aquellas acciones planeadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados. Se advierte al lector que existen otros significados comunes, por ejemplo, "aseguramiento de la calidad" es con frecuencia el ttulo de un departamento que se dedica a muchas actividades relacionadas con la calidad tales como planeacin, control de calidad, mejoramiento de la calidad, auditora de la calidad y confiabilidad. CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Muchas actividades de aseguramiento de la calidad proporcionan proteccin contra problemas de calidad a travs de advertencias tempranas de problemas que pueden encontrarse. El aseguramiento viene de la evidencia -un conjunto de hechos. Para productos simples, TABLA 24.1
Ejemplos de actividades de aseguramiento de la calidad Departamento
Comercializacin

Actividad de aseguramiento
Evaluacin del producto mediante un mercado de prueba Uso controlado del producto Supervisin del producto Actividad de servicio Encuestas especiales Evaluaciones competitivas Revisin del diseo Anlisis de confiabilidad Anlisis de mantenibilidad Anlisis de seguridad Anlisis de factores humanos Anlisis de manufactura, inspeccin y transporte Ingeniera del valor Anlisis de autocontrol Calificacin del diseo del proveedor Calificacin del proceso del proveedor Evaluacin de muestras iniciales Evaluacin de primeros envos Revisin del diseo Anlisis de habilidad del proceso Pruebas antes de la produccin Corridas antes de la produccin Anlisis crtico de modo y efecto de falla Revisin de la planeacin de la manufactura (lista de verificacin) Evaluacin de herramientas de control del proceso propuestas Anlisis de autocontrol Auditora de la calidad de la produccin Prueba entre laboratorios Medicin de la exactitud del inspector Auditora de empaque. transporte y almacenamiento Evaluacin de servicios de mantenimiento

Desarrollo del producto

Relaciones con el proveedor

Produccin

Inspeccin y prueba Servicio al cliente

la evidencia es, por lo general, alguna forma de inspeccin o prueba del producto. Para productos 1

complejos, la evidencia no slo corresponde a los datos de inspeccin y prueba sino, adems, a la revisin de los planes y a las auditoras de los planes de ejecucin. Se dispone de una familia de tcnicas de aseguramiento para cubrir una gran variedad de necesidades. El aseguramiento de la calidad es similar al concepto de la auditora financiera, que proporciona el aseguramiento de la integridad financiera estableciendo, a travs de una auditora "independiente", que el plan de contabilidad es: 1) tal que, si se sigue, reflejar correctamente la condicin financiera de la compaa y 2) que realmente se est siguiendo. En la actualidad, los auditores financieros independientes (contadores pblicos certificados) se han convertido en una fuerza influyente en el campo de las finanzas.

INTRODUCCIN La puesta en prctica de un sistema de calidad total ha permitido a empresas de todo el mundo reestructurar su funcionamiento para enfrentar los nuevos retos de los mercados globalizados. Las organizaciones que en ello han tenido xito han logrado eliminar de raz muchos de los problemas que causan las ineficiencias, la baja productividad y pobre competitividad. La implantacin de sistemas de calidad ha tenido como objetivo bsico complementar los requisitos tcnicos sobre los productos y servicios, para garantizar as que la calidad sea alcanzada de manera consistente. Sin embargo, existen muchos y variados enfoques de cmo debe ser un sistema de calidad. Atendiendo a lo anterior el organismo internacional de normalizacin (International Standards Organization, ISO), despus de varios aos de trabajo de su comit tcnico, en 1987 aprob las normas serie ISO-9000, con el propsito de establecer una racionalizacin en los diferentes enfoques de sistemas de calidad. Es as que ahora estas normas se han convertido en las prescripciones generales que debe reunir un sistema de calidad en el mbito internacional, y son exigidas cada vez ms a las empresas proveedoras por parte de los diferentes compradores. Las normas ISO-9000 se han convertido en el fenmeno de la normalizacin en sistemas de calidad; ms de 90 pases de todas las regiones del mundo las han adoptado y rigen cada vez en mayor medida las relaciones contractuales cliente-proveedor para la compraventa tanto de bienes como de servicios en los mercados nacionales e internacionales. Las normas ISO-9000 plantean los requisitos mnimos que debe reunir un sistema de calidad, por lo que una forma de trabajar en direccin de un sistema de calidad total, es estructurando un sistema de aseguramiento de la calidad basado en las normas ISO-9000.

ANTECEDENTES Y BENEFICIOS Los grandes y medianos consumidores tanto en el sector privado como en el pblico tienen como prctica comn evaluar a sus proveedores para asegurarse de su capacidad de producir con la calidad que les es requerida. Esto en la prctica se traduca o an se traduce en que cada empresa y/u organizacin evaluaba a sus proveedores con su propio estndar o criterio de sistemas de calidad, lo que causaba muchos problemas a sus proveedores y desacuerdos en cuanto a lo apropiado de los sistemas de calidad aplicados para evaluar, y debido a que en un mismo tipo de mercado existen muchos clientes y cada uno con su propio estndar para sistemas de calidad. As, no es raro encontrar empresas proveedoras que han tenido que acreditar su sistema de calidad de acuerdo con las exigencias y criterios particulares de diez diferentes clientes. Previo a las normas ISO-9000 se iniciaron algunos esfuerzos encaminados a unificar criterios para evaluar los sistemas de calidad de los proveedores. Por ejemplo, en la industria militar estadounidense e inglesa se desarrollaron y se implantaron estndares nicos para sistemas de 2

calidad. LA OTAN (Organizacin del Tratado del Atlntico Norte) adopt en 1968 su estndar para sistemas de calidad llamado AQAP (Applied Quality Assurance Publication). Posteriormente el Departamento de Defensa Britnico estableci su estndar para sistemas de calidad llamado DEF/STAN, 05-8). La tendencia a unificar criterios para estndares de sistemas de calidad con el propsito de facilitar las evaluaciones y evitar confusiones se consolid con las normas ISO-9000. Y en algunas ramas industriales se est avanzando an ms; por ejemplo, en Estados Unidos los tres grandes de la industria automotriz (GM, Ford, Chrysler) junto con algunas otras organizaciones han desarrollado un estndar comn para sistemas de calidad, conocida como la norma QS-9000.1 En este sentido las normas ISO-9000 nacen respondiendo a la necesidad de unificar criterios para estndares de sistemas de calidad y facilitar as las evaluaciones a los proveedores y aliviar el trabajo a las empresas proveedoras y consumidoras.

NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA GESTIN DE LA CALIDAD

Norma ISO 8402 9000-1 9000-2 9000-3 9000-4 9001 9002 9003 9004-1 9004-2 9004-3 9004-4 10005 10011-1 10011-2 10011-3 10012-1 10012-2 10013 10017 Asunto Definicin de conceptos. Vocabulario. Gua para su seleccin y uso. Gua para la aplicacin de las Normas ISO 9001, 9002 y 9003 Gua para la aplicacin de la Norma ISO 9001 desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Gestin de la seguridad de funcionamiento. Modelo de aseguramiento de la calidad en: diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio despus de venta. Modelo de aseguramiento de la calidad en: produccin, instalacin y servicio despus de venta. Modelo de aseguramiento de la calidad en: inspeccin y ensayos finales. Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua. Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua para servicios. Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua para materiales procesados. Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua para la mejora de la Calidad. Gestin de calidad. Gua para los planes de calidad. Lineamientos para las Auditoras de los Sistemas de Calidad Parte 1 Auditora. Lineamientos para las Auditoras de los Sistemas de Calidad Parte 2 Calificacin de Auditores. Lineamientos para las Auditoras de los Sistemas de Calidad Parte 3 Gestin de los programas de auditora. Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el equipamiento de medicin - Parte 1 Sistema de confirmacin metrolgica para el equipamiento de medicin Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el equipamiento de medicin - Parte 2 Aseguramiento de la medicin. Gua para el desarrollo de manuales de la calidad. Gua para la aplicacin de tcnicas estadsticas.

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA ISO-9000 Los beneficios que se obtienen a travs del desarrollo y operacin de un genuino sistema de calidad ISO-9000 son a corto y a largo plazo y ayudan de manera muy importante a reforzar la competitividad de la empresa y a satisfacer las necesidades de calidad del producto a un costo

conveniente. Estos beneficios se pueden clasificar en dos tipos: a. Beneficios respecto del propio sistema de calidad b. Beneficios del registro (certificacin) a. Beneficios respecto del propio sistema de calidad: a) b) c) d) e) f) Una filosofa ms de prevencin que de deteccin. Una revisin continua de puntos crticos de proceso, acciones correctivas o resultados. Una comunicacin consistente dentro del proceso y entre usuarios, proveedores y clientes. Un completo registro y un eficiente control de documentos crticos. Una conciencia para la calidad total por parte de todos los empleados. Un alto nivel de contabilidad de la administracin.

Estos atributos inevitablemente guan hacia los siguientes beneficios tangibles: a) b) c) d) e) Decisiones administrativas informadas y competentes. Un confiable proceso de entrada (control de proveedores). Control de costos. Incremento de productividad. Reduccin de desperdicios (rechazos, retrabajos, etctera).

b. Beneficios del registro (certificacin): 1. Acceso potencial a mercados. El Consejo de Ministros de la Comunidad Econmica Europea aprob la norma ISO-9000 y la hizo obligatoria para la fabricacin de ciertos tipos de productos. Pero lo importante es que ahora tanto los sectores pblicos como los privados en Europa estn exigiendo a sus proveedores que se registren en la ISO-9000. Esto implica que el enorme mercado europeo queda abierto para los usuarios que tengan el registro ISO-9000. Adems, existen bastantes empresas en todo el mundo, incluyendo Estados Unidos y Canad, que estn pidiendo ya a sus proveedores el registro ISO-9000. Tambin hay que hacer notar que existen empresas que exigen a sus proveedores que stos a su vez exijan a sus propios proveedores el registro ISO-9000, por ello se puede decir que el registro ISO-9000 capacita a los usuarios a crear relaciones comerciales con clientes o mercados que requieran la ISO9000. 2. Ventajas competitivas. Las empresas que ya tienen registro ISO-9000 logran ventajas sobre otras empresas que no cuentan con el registro, puesto que est demostrado a travs de literatura disponible que los compradores europeos, canadienses y estadounidenses estn exigiendo de manera fuerte a sus proveedores el registro ISO-9000. Y no slo estos compradores, sino adems los de otros pases (ms de noventa). Debido a esta creciente expansin de prestigio y aceptacin de la norma por parte de empresas y gobiernos, las empresas que no cuenten con el registro ISO-9000 estn quedando en desventaja y estn perdiendo aceptacin y oportunidades en los grandes mercados. Por ello tambin el registro ISO-9000 es una manera de proteger los mercados que ya tiene cada empresa. 3 . Reduccin potencial de auditoras de calidad. Uno de los beneficios ms mencionados que puede traer el registro (certificacin) ISO-9000 es la reduccin, y en algunos casos la eliminacin, de las auditoras de calidad por parte de los clientes, puesto que el registro ISO9000 es garanta de un sistema de calidad confiarle, y por ello los clientes lo toman como tal y obvian las auditoras, evitndole al proveedor registrado gastos y molestias ocasionados por

las auditoras. Esto beneficiar particularmente a las empresas que participan en mercados donde las auditoras son un requisito del cliente y las empresas que tienen que someterse con frecuencia a estas auditoras.

NORMA ISO 8402. VOCABULARIO: ASEGURAMIENTO, GESTIN Y CONTROL DE CALIDAD

A continuacin veremos la norma ISO-8402 que contiene un vocabulario bsico de calidad, y trataremos de aclarar conceptos como aseguramiento de la calidad, control de calidad, sistema de calidad y gestin de calidad, pues no es raro encontrar confusiones o que en ocasiones se usen como sinnimos, pero a los cuales la ISO-9000 les asigna un significado diferente. Aunque a partir de las escuetas definiciones de ISO-9000 es difcil clarificar; por ello nosotros haremos un anlisis que contribuya a aclarar diferencias y ver relaciones.
Nota: Cuando se transcriba texto de las normas, este aparecer en tipo de letra arial y con mayor margen izquierdo que el resto del texto.

TEXTO DE LA NORMA Y ACLARACIONES

INTRODUCCIN La presente norma de vocabulario de calidad se elabor con el fin de establecer los trminos y definiciones empleadas en el campo del aseguramiento de la calidad. Muchos de los trminos y definiciones contenidas en esta publicacin tienen significados especficos y aplicaciones ms amplias que las definiciones genricas encontradas en los diccionarios. En consecuencia las definiciones contenidas en esta norma tienen como finalidad facilitar la comunicacin entre el personal involucrado con el aseguramiento de la calidad, as como facilitar la comprensin de los trminos generales que se emplean en el campo del aseguramiento de la calidad y de los trminos usados especficamente en la normatividad de sistemas de calidad.

OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN Esta norma proporciona los trminos y definiciones fundamentales relativos a los conceptos de aseguramiento de la calidad que se aplican a productos y/o servicios, para la elaboracin y uso de normas y especificaciones de aseguramiento de la calidad y para facilitar el entendimiento mutuo y comprensin de las mismas.

TRMINOS Y DEFINICIONES Producto o servicio a) El resultado de actividades o procesos (productos materiales o tangibles; productos no materiales o intangibles, tales como un programa de computadora, un diseo o proyecto o un instructivo). b) Actividad o proceso (tales como la prestacin de un servicio o la ejecucin de un proceso de produccin). Aseguramiento de la calidad. Conjunto de actividades planeadas y sistemticas que lleva a cabo una empresa, con objeto de brindar la confianza apropiada de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados.

Cuando esta definicin habla de "actividades planeadas y sistemticas. . . ", la norma ISO-9000 va a traducir estas actividades en los procedimientos y mtodos de trabajo estandarizados que se aplican en las diferentes reas de la compaa (diseo, compras, produccin e instalacin) que influyen directa o indirectamente en la calidad del producto. Y la norma exigir que estos mtodos estn consignados en documentos de manera clara y precisa. De esta manera, mediante el desarrollo o creacin de estos procedimientos es posible obtener una seguridad razonable (confianza suficiente) de que los productos o servicios satisfarn los requisitos de calidad establecidos. Analizando la definicin e interpretacin del ciclo de la calidad que est ms adelante, vemos que el aseguramiento de la calidad es parte de la fase planear, ya que en sta se determinan los procedimientos y mtodos para alcanzar los objetivos y metas. Adems, para la ISO-9000 al aseguramiento de la calidad propiamente no le corresponde determinar los objetivos y polticas de calidad, ya que eso le corresponder a la gestin de la calidad. Por ello, el aseguramiento de la calidad presupone que ya se han definido los requisitos, polticas y objetivos de calidad ("requisitos de calidad especificada"), los cuales se pueden definir de mejor manera a partir del conocimiento de los conceptos bsicos de la calidad total. Notas de la norma base ISO-9000 sobre la definicin de aseguramiento de la calidad: 1) El aseguramiento de la calidad no est completo si los requisitos preestablecidos de calidad no
2) reflejan totalmente los requisitos del usuario. Para que el aseguramiento de la calidad sea efectivo, generalmente se exige la evaluacin permanente de los factores que influyen en la adecuacin del diseo y las especificaciones, a las condiciones tcnicas bajo las que se va a emplear el producto o servicio, as como la verificacin y auditoras de las reas de proceso, produccin, montaje e inspeccin. Probar la confianza puede significar presentar evidencias objetivas. En una empresa, el aseguramiento de la calidad representa una herramienta de direccin. En el cierre de un contrato, el aseguramiento de la calidad crea una atmsfera de confianza en el proveedor.

3)

Auditor. Es aquel individuo que ejecuta cualquier actividad dentro de una auditora. Auditor en entrenamiento. Es aquel individuo aspirante a obtener la calificacin de auditor, el cual acompaa y auxilia al grupo auditor durante todas las etapas de una auditora y recibe la orientacin y entrenamiento adecuado para tal fin, mediante la coordinacin y direccin de un auditor lder. Auditor lder. Es aquel individuo calificado y certificado cuya experiencia y entrenamiento le permite organizar y dirigir una auditora, reportar deficiencias o desviaciones, as como evaluar y orientar acciones correctivas. En el caso de las auditoras efectuadas por un grupo de auditora, el auditor lder administra, supervisa y coordina a los miembros del grupo, adems de ser el responsable de la auditora. Auditora de calidad. Examen sistemtico e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas y si stas son implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

Las auditoras de calidad se aplican para verificar que todas las actividades que afectan la calidad se estn llevando a cabo bajo los procedimientos o controles para ellas (de acuerdo con lo planeado). Tambin se aplican directamente a los productos para verificar la calidad que se est alcanzando en ellos.
Auditora externa. Es aquella auditora que es efectuada en una organizacin, por un grupo ajeno a sta.

Auditora interna. Es aquella auditora que es efectuada dentro de la misma organizacin, bajo control directo de sta. Calidad. Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas. Ciclo de la calidad. Modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificacin de las necesidades del cliente, hasta la evaluacin del grado de satisfaccin de stas.

Este ciclo es el ciclo de Deming o ciclo PHVA: planear (determinar metas, objetivos y polticas y los mtodos o procedimientos para alcanzar las metas u objetivos); hacer (llevar a cabo las actividades de acuerdo con las polticas y procedimientos); verificar (comprobar los efectos de la ejecucin de las actividades respecto a los objetivos y normas establecidas); y actuar (con base en la informacin obtenida en la verificacin, se deben hacer las modificaciones que resulten necesarias). Este ciclo o modelo conceptual debe seguirse en las diferentes fases y actividades: mercadotecnia e investigacin de mercados, diseo, adquisiciones, planeacin y desarrollo de procesos a aplicar, inspeccin y pruebas, etctera. Entre las actividades que incluye la fase planear, est la de determinar mtodos y procedimientos para alcanzar las metas y objetivos, lo cual coincide con la definicin de aseguramiento de la calidad.
Control de calidad. Conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido.

La ISO-9000 ve el control de calidad como la parte operativa del ciclo de la calidad, es decir, control de calidad es aplicar y operar los mtodos de trabajo o procedimientos para hacer y tambin es aplicar los mtodos y procedimientos para verificar y para actuar o corregir. As, el control de calidad es la ejecucin de todos los pasos operativos del ciclo de la calidad (hacer, verificar y actuar). Y como estos pasos operativos requieren de mtodos o procedimientos para llevarse a cabo, la definicin de ellos (de los mtodos) se efecta en la etapa de planeacin, es decir, le corresponde al aseguramiento de la calidad. Al ver la ISO-9000 el control de calidad como las fases operativas del ciclo de la calidad, donde se incluye a hacer, automticamente nos dice que el control no slo debe ser efectuado por los inspectores y auditores de calidad, sino que debe ser realizado por todos los departamentos que afectan la calidad (diseo, adquisiciones, produccin, instalacin, ventas, etctera). Esto supera o incluye la visin o definicin que se tenia para el control, que era observar, comparar y corregir, las cuales son actividades tpicas de los inspectores de control de calidad o de los auditores.
Defecto. El no cumplimiento de los requisitos de uso propuestos o sealados. (Vase No conformidad.) Deontologa. Doctrina que trata de la moral de la prctica profesional. Especificacin. Documento que establece los requisitos o exigencias que el producto o servicio debe cumplir. Fiabilidad. Capacidad de un producto, elemento o dispositivo para cumplir una funcin requerida bajo las condiciones dadas y para un periodo establecido. El trmino de fiabilidad tambin se utiliza como una caracterstica de fiabilidad que designa una probabilidad de buen funcionamiento (xito) o un porcentaje de xitos. En ocasiones, en lugar del trmino fiabilidad se utiliza confiabilidad. Gestin de calidad. Funcin general de la gestin que determina e implanta la poltica de calidad que incluye la planeacin estratgica, la asgnacin de recursos y otras acciones sistemticas en el campo de la calidad, tales como la planeacin de la calidad, desarrollo de actividades

operacionales y de evaluacin relativas a la calidad.

La ISO-9000 est definiendo a la gestin de la calidad como un aspecto de la funcin general de la gestin4 (administracin). Para entender esta definicin necesitamos algunos conceptos de la teora de la administracin de empresas, que veremos en seguida. Las empresas se organizan de una determinada manera para alcanzar sus objetivos fundamentales. Por lo general las empresas definen ciertas funciones bsicas para alcanzar sus objetivos fundamentales y se organizan de acuerdo con estas funciones bsicas. Una divisin tpica de las funciones de la empresa para alcanzar sus objetivos fundamentales puede contemplar las siguientes funciones:
Funcin bsica Finanzas y administracin Ingeniera y diseo Produccin Calidad Ventas Se organizan Objetivo fundamental Satisfacer los intereses de los accionistas y de los empleados

Aunque existen otras formas de organizacin (organizar por procesos por ejemplo, la divisin de funciones es normalmente la base para la organizacin de la empresa, como lo refleja el organigrama de la mayora de las empresas. Relacin de la funcin calidad con otras funciones. En el esquema anterior hemos incluido a la calidad como una de las funciones bsicas; esto implica que hay personal especfico (inspectores y supervisores) que comprueban la calidad que se est alcanzando, y que coordinan y verifican las acciones necesarias para el cumplimiento de la funcin calidad. Sin embargo, existen muchas empresas que no estn de acuerdo en llevar la calidad a nivel de organigrama como funcin bsica, y argumentan que ello llevarla a que el personal de otras funciones evada su responsabilidad por la calidad, ya que la calidad es una funcin que depende en gran medida del trabajo realizado en otras funciones como produccin, adquisiciones, ingeniera-diseo, etctera. La ISO-9000 reconoce esto, es decir, que la calidad depende del trabajo que realicen las reas operativas que afectan la calidad. Sin embargo, pide que exista un responsable formal de la funcin calidad a nivel del organigrama, para que coordine y verifique el cumplimiento de la funcin calidad. Pero esto no implica que se releve de sus responsabilidades para la calidad a las reas operativas cuyo trabajo afecta la calidad. La funcin calidad como funcin general. Las empresas, para alcanzar sus objetivos generales, siguen un proceso que las lleva a definir ciertas funciones bsicas que, al ser cumplidas, les permiten alcanzar sus objetivos. Sin embargo, el proceso que sigue una empresa para cumplir sus objetivos es ms vasto de lo que hemos visto, pues no slo se limita a definir una organizacin del trabajo. Este proceso ms vasto es conocido como Administracin o Gestin. De esta manera, cuando se aplica este proceso de administracin a toda la empresa para alcanzar sus objetivos fundamentales, se est ejerciendo la funcin de la administracin de manera general o global, es decir, se est ejerciendo la funcin general de la gestin (administracin). Comnmente se reconoce que la funcin general de la administracin comprende cinco funciones particulares: plantacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. De esta manera, aplicar la funcin administracin (gestin) de manera general a toda la empresa, consiste en:
a) Planear. Mediante la planeacin se definen los objetivos generales o fundamentales de la empresa y los planes de accin (estrategias, polticas) y los recursos para alcanzar los objetivos de la

empresa. b) Organizar. Mediante la organizacin se define el tipo de organizacin que se requiere para alcanzar los objetivos de la empresa. Una forma particular de hacer esto es organizar las empresas por funciones bsicas: produccin, ventas, administracin y finanzas, ingeniera y diseo, y una direccin general como responsable del cumplimiento del conjunto de funciones. c) Integrar. Mediante la integracin del personal se puede determinar los requisitos en cuanto a conocimientos, habilidades y experiencia que deber tener cada uno de los responsables de los puestos de la organizacin. d) Dirigir. Mediante la funcin de direccin se definen las acciones y actividades que la direccin deber ejecutar para que su personal cumpla sus objetivos. e) Controlar. Mediante la funcin control se definen los controles para que las actividades planeadas se cumplan correctamente y se alcancen los objetivos planeados.

Lo anterior corresponde a aplicar la administracin de manera general a toda la empresa. Sin embargo, tambin se requiere aplicar la administracin general a nivel de cada funcin bsica de la empresa, para de esa manera, hacer planeacin dentro de cada funcin bsica, definir su organizacin, integrar su personal, definir las acciones que deber tomar la direccin sobre la funcin bsica y definir los controles necesarios para que en cada funcin bsica de la empresa se realicen correctamente las actividades planeadas y se alcancen los objetivos de la funcin bsica. Cuando se aplica la administracin a nivel de cada funcin bsica, se dice (en el lenguaje de la ISO-9000) que esta aplicacin es un aspecto de la funcin general de la administracin. Es decir, es la aplicacin de la administracin a una de las funciones bsicas para definir y alcanzar los objetivos de la funcin. As, la gestin de la calidad en lenguaje ISO-9000 es la aplicacin de la funcin general de la administracin (con sus cinco funciones) para determinar e implantar la poltica de calidad. O, en otras palabras, es la aplicacin de la funcin general de la administracin a la funcin bsica de calidad, y con esto se est diciendo que es necesario aplicar a la calidad las cinco funciones en que se divide la administracin:
a) Mediante la planeacin se definen los objetivos generales de calidad y las acciones y recursos necesarios para alcanzarlos. Los planes definen estrategias, polticas y objetivos, programas y procedimientos. b) La funcin organizacin tiene como finalidad definir la estructura organizativa y las responsabilidades que son necesarias para cumplir los planes de calidad que han sido trazados. Esto se logra definiendo puestos y responsabilidades concretas para el cumplimiento de los planes de calidad. c) La funcin de integracin de personal se requiere para definir y mantener el personal requerido por la estructura organizativa. Esto se logra con seleccin, reclutamiento y capacitacin del personal. d) La funcin de direccin se requiere para definir las acciones que deber realizar la direccin para que el personal cumpla los planes de calidad. Para esto se requiere el nuevo estilo de direccin que exige la calidad total. e) La funcin de control se necesita para definir las actividades que se debern desarrollar para verificar en qu medida se estn cumpliendo los planes de calidad, as como para definir y desarrollar las actividades de tipo correctivo que sean necesarias.

De esta manera, mediante las funciones anteriores se determina e implanta la poltica de calidad, a lo cual hace referencia la definicin ISO-9000 de Gestin de calidad. Por otro lado, en la definicin de gestin de la calidad se ha dicho que la gestin de la calidad incluye la planeacin estratgica.
Grado / clase. Indicador de categora o de rango referido a las propiedades o caractersticas de un

producto o servicio, para cubrir diversas necesidades destinadas a un mismo uso funcional. Grupo auditor. Es el conjunto de individuos que se integran para realizar una auditora bajo la direccin de un auditor lder. Inspeccin. Actividades tales como medir, examinar, probar o ensayar una o ms caractersticas de un producto o servicio y comparar stas con las exigencias y requisitos especificados para determinar su conformidad. No conformidad. El no cumplimiento de los requisitos establecidos. Poltica de calidad. Conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por la alta direccin. Plan de calidad. Documento que establece las prcticas operativas, los procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.

Los planes de calidad son proyectos especiales para nuevos productos, por ejemplo, que deben tener sus propios objetivos, su estructura organizativa, procedimiento y recursos.
Rastreabilidad. Capacidad de reencontrar o reconstruir la historia, la aplicacin o la localizacin de un elemento o de una actividad, de elementos o actividades similares, por medio de registros de identificacin. Responsabilidad legal de la calidad de un producto y / o servicio. Trmino genrico usado para describir la responsabilidad y obligacin de una organizacin (o de otros), para efectuar una reparacin o restitucin por prdidas debidas a lesiones personales, daos materiales o cualquier otro dao causado por un producto o servicio. Revisin del diseo / proyecto. Es el examen formal, documentado, completo y sistemtico de un diseo, con el fin de evaluar los requisitos iniciales del diseo y la capacidad del mismo para alcanzar estos requisitos, identificar problemas y proponer soluciones. Revisin del sistema de calidad. Evaluacin formal efectuada por la alta direccin de una organizacin del estado y la adecuacin del sistema de calidad en relacin con la poltica de calidad y los nuevos objetivos resultado del cambio y evolucin de las circunstancias. Sistema de calidad. Estructura organizacional, conjunto de recursos, responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con el fin a que estn destinados y que estn dirigidos hacia la gestin de la calidad.

La definicin anterior presenta al sistema de calidad a travs de los elementos que lo integran: estructura organizacional, recursos, responsabilidades y procedimientos; que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad. En las secciones siguientes abordaremos con mayor detalle |cada uno de los elementos de un sistema de calidad.
Vigilancia de la calidad / seguimiento de la calidad. Verificacin y seguimiento permanente del estado de los procedimientos, los mtodos, las condiciones de ejecucin, los procesos, los productos y servicios, as como el anlisis de los registros en relacin con las referencias establecidas con el fin de asegurar que se cumplan los requisitos de calidad especificados.

NORMA BASE ISO-9000: GUA PARA LA SELECCIN Y EL USO DE NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
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En esta seccin veremos la norma base ISO-9000, la cual proporciona una gua para seleccionar la norma que debe cumplir una empresa especifica para acreditarse de acuerdo con la ISO-9000 y establece los principales conceptos de calidad. En la introduccin de esta norma base se puede percibir la razn de ser de las normas ISO-9000. Esta seccin se divide en las siguientes subsecciones:
a) Introduccin b) Objetivo y campo de aplicacin c) Caractersticas del sistema de calidad d) Tipos de normas en sistemas de calidad e) Uso de las normas de sistemas de calidad para gestin de la calidad
f)

Uso de las normas de sistemas de calidad para propsitos contractuales

1. INTRODUCCIN Un factor primordial en la operacin de una empresa, es la calidad de sus productos y/o servicios. Adems, en los ltimos aos existe una orientacin mundial por parte de los clientes, hacia mayor exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. Conjuntamente con esta orientacin hay una creciente comprensin y toma de conciencia de que el mejoramiento continuo en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo econmico. Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales, proveen productos o servicios que pretenden satisfacer las necesidades o requisitos del usuario. Tales requisitos son muchas veces presentados como "especificaciones"; sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden por s mismas garantizar que los requisitos del usuario fueron alcanzados consistentemente, si se presentan desviaciones, deficiencias en las especificaciones o en el mismo sistema de organizacin, establecido para la obtencin del producto y/o prestar el servicio. Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de sistemas de calidad que complementen los requisitos del producto o servicio dados en las especificaciones tcnicas. La serie de normas ISO-9000 pretende establecer una racionalizacin de los numerosos y variados enfoques en este campo. El sistema de calidad de una empresa est influenciado por los objetivos de la organizacin, por el tipo de producto o servicio, por las prcticas especficas de la organizacin y, por lo tanto, estos sistemas de calidad varan de una empresa a otra. Esta serie de normas no tiene como fin establecer un sistema normalizado de la calidad para su implantacin en una determinada empresa. Es decir, cada organizacin usuaria debe establecer sus requisitos especficos sobre sistemas de calidad, de acuerdo con las normas aplicables. 2. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN
Esta norma cubre los objetivos principales siguientes: a) Establecer claramente las diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de calidad.

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a) Proporcionar la gua para la seleccin y uso de las normas de sistemas de calidad que pueden ser empleadas para propsitos de la gestin interna de calidad (ISO-9004), y para propsitos externos de aseguramiento de la calidad (ISO-9001).

3. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD Una empresa debe estar orientada a cumplir, entre otros, los siguientes objetivos con respecto a la calidad:
a) Alcanzar y sostener la calidad real del producto o servicio producido, de tal manera que se satisfagan continuamente las necesidades explcitas del diente.

Los modelos sobre sistemas de calidad ISO-9000 cumplen este objetivo mediante el sistema de calidad.
b) Proporcionar la confianza a su misma direccin de que la calidad propuesta est siendo alcanzada y es mantenida.

Esto se logra mediante las auditoras de calidad y las revisiones del sistema de calidad.
c) Proporcionar la confianza al diente de que la calidad propuesta es cumplida en el producto entregado ofreciendo, cuando el contrato lo requiera, la demostracin de concordancia con los requisitos.

Este objetivo se alcanza cuando se cumple con los requisitos que exigen las normas ISO-9000.
La serie ISO-9000 de normas sobre sistemas de calidad se propone para ser utilizada en situaciones contractuales y situaciones no contractuales. En ambas situaciones, la organizacin del fabricante debe establecer y mantener un sistema de calidad que refuerce por s mismo su competitividad y alcance los requisitos de calidad de sus productos en forma rentable. Adems, en la situacin contractual, el diente est interesado en ciertos elementos del sistema de calidad del proveedor, los cuales afectan la capacidad del fabricante para producir consistentemente un producto o servicio que se ajuste a sus requisitos y que minimice los riesgos que pueden derivarse de su uso. Por lo tanto, el diente requiere que contractualmente ciertos elementos del sistema de calidad sean parte del sistema de calidad del proveedor. Un proveedor a menudo est involucrado en situaciones de ambos tipos. El proveedor puede comprar algunos componentes o materiales por lote o inventario, sin requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad. El mismo proveedor puede vender algunos productos apegndose a requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad y otros sin el cumplimiento de stos.

Los elementos que comprenden un sistema de calidad son enumerados en la primera columna de la tabla 13. l. Y si vemos estos elementos en el contexto de una situacin contractual entre un cliente y un proveedor, entonces se convierten en requisitos que debe reunir el sistema de calidad del, proveedor. Precisamente en la misma tabla 13.1 se muestra cules de los elementos del sistema de calidad son exigidos por los diferentes modelos para situaciones contractuales. Tipos de normas en sistemas de calidad
a) ISO-9004 proporcionan las directrices generales a todas las empresas, para propsitos de la gestin de calidad. ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 se aplican para fines externos de aseguramiento de la calidad en situaciones contractuales.

b)

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TABLA 13.1
Requisitos o elementos de un sistema de calidad
Captulo y exigencia

Nmero de captulo y ttulo en ISO 9004

4 Responsabilidad de la direccin 5 Principios del sistema de calidad 5.4 Auditoras internas 7 Calidad en relacin con el mercado 8 Calidad en especificacin y diseo 9 Calidad en adquisiciones 10 Calidad en la produccin 11 Control de la produccin 11.2 Control y rastreabilidad de los componentes 11.7 Control del estado de verificacin 12 Verificacin del producto 13 Control de equipo de inspeccin, medicin y prueba 14 No conformidades 15 Acciones correctivas 16 Manejo y funciones posteriores a la produccin 16.2 Servicio posterior a la venta 17 Documentacin y registros sobre la calidad 17.3 Registros de calidad 18 Personal 19 Seguridad y responsabilidad legal Derivada del producto 20 Uso de mtodos estadsticos - Productos suministrados por el cliente

Ttulo en ISO 9001, 9002 y 9003

Responsabilidad de la direccin Sistema de calidad Auditoras de calidad Revisin del contrato Control del proyecto y/o diseo Control de las adquisiciones Control del proceso Control del proceso Identificacin y rastreabilidad del producto Estado de inspeccin y ensayo Inspeccin y ensayo Equipo de inspeccin, medicin y prueba Control de producto no conforme Acciones correctivas Manejo, almacenamiento, embarque y entrega Servicio al cliente Control de la documentacin Registros de la calidad Capacitacin y adiestramiento

9001
5.1 5.2 5.18 5.3 5.4 5.6 5.9 5.9 5.8 5.13 5.11 5.12 4.14 5.15 5.12 5.20 5.5 5.17 5.19 5.21 5.7 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

9002
5.1 5.2 5.17 5.3 5.5 5.8 5.8 5.7 5.12 5.10 5.11 5.13 5.14 5.15 5.4 5.16 5.18 5.19 5.6 * + + + + + + + + + + + + + * + + * + + +

9003
5.1 5.2 5.3 5.5 5.8 5.6 5.7 5.9 5.10 5.4 5.11 5.12 5.13 ~ * +

* * * * * ~

* * ~

Tcnicas estadsticas Productos proporcionados por el cliente

6 Consideraciones sobre los costos de la calidad SIMBOLOGA: + requisito completo; * requisito menos exigente que ISO-9001; ~ requisito menos exigente que ISO-9002; elemento no existente.

4. USO DE LAS NORMAS DE SISTEMAS DE CALIDAD PARA GESTIN DE LA CALIDAD

Antes de desarrollar e implantar un sistema de calidad, se debe consultar la presente norma (ISO9000) para adquirir un conocimiento amplio de los conceptos generales y despus, segn lo indicado en ISO-9004, determinar la extensin con que debe aplicarse cada elemento del sistema de calidad. La norma ISO-9004 proporciona las directrices generales sobre los factores tcnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad y la deteccin de las necesidades para satisfacer al cliente, La norma ISO-9004 enfatiza especialmente la satisfaccin de las necesidades del diente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la importancia de evaluar (tan amplio como sea posible) los riesgos y beneficios potenciales. Todos estos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.

La norma ISO-9004 describe los elementos bsicos por medio de los cuales un sistema de calidad puede ser desarrollado e implantado. La seleccin de los elementos apropiados contenidos en esta

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norma y la extensin en que son adoptados y aplicados por una empresa depender de factores tales como: mercado, naturaleza del producto, proceso de produccin y necesidades del consumidor.

5. USO DE LAS NORMAS DE SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPSITOS CONTRACTUALES (SELECCIN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO)
Generalidades. Cuando el cliente no tenga establecidos sus requisitos para sistemas de calidad congruentes con las normas ISO-9000, el diente y/o el proveedor, para satisfacer sus requisitos especficos, debe referirse a ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 con el fin de determinar cul de estas normas es la ms apropiada al contrato y qu adaptaciones especficas se requieren. La seleccin y aplicacin de un modelo de aseguramiento de la calidad apropiado para una situacin determinada debe proporcionar beneficios mutuos, tanto al cliente como al proveedor. Examinando los riesgos, costos y beneficios para ambas partes, se determina la extensin y naturaleza de la informacin y la confianza adecuada en que la calidad propuesta es alcanzada.
Seleccin del modelo de aseguramiento de la calidad

Generalidades. Como se indica en la introduccin de cada una de estas normas, ciertos elementos de calidad estn agrupados en tres modelos diferentes, basados en "la capacidad funcional y organizacional", requeridas por un proveedor de productos o servicios. a) ISO-9001. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor durante diversas etapas, los cuales incluyen proyecto / diseo, la fabricacin, la instalacin y el servicio.

Este modelo de aseguramiento de la calidad es el que exige una mayor cantidad de requisitos (o elementos) para el sistema de calidad. Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y/o disear, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos del producto, proceso o servicio se establecen fundamentalmente en funcin del servicio a prestar y consecuentemente, el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad de las distintas etapas, desde el proyecto y/o diseo hasta el servicio al cliente. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto o diseo, hasta el final de la vida til del producto, incluyendo los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se busca su deteccin, identificacin y segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.
b) ISO-9002. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor durante la fabricacin y la instalacin.

Este modelo, respecto al anterior, no incluye control del diseo y servicio al cliente, adems de elegir una extensin menor para algunos requisitos. Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de fabricar e instalar un producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos de funcionamiento del producto y/o servicio ya han sido establecidos y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad en las etapas de fabricacin e instalacin. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en las etapas de fabricacin e instalacin. En el caso de que existan, se busca su deteccin, 14

identificacin y segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad. Esta norma se aplica cuando: Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un proyecto / diseo o una especificacin, y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad en las etapas de fabricacin e instalacin. La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra, en forma fehaciente, su aptitud para fabricar e instalar el producto.
c) ISO-9003. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor solamente en la inspeccin y pruebas finales.

ste es el tercer modelo de aseguramiento de la calidad para propsitos contractuales, y es el que exige menos requisitos. Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de inspeccionar y efectuar las pruebas finales de aceptacin correspondientes al producto. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar desviaciones en las etapas de inspeccin y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su deteccin, identificacin y segregacin. Esta norma no exige acciones correctivas, cosa que s hacen las otras dos (9001 y 9002). Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad. Esta norma se aplica cuando: a) Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un proyecto / diseo o una especificacin y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad en las etapas de inspeccin y pruebas finales. b) La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra, en forma fehaciente, su aptitud para inspeccionar y efectuar las pruebas finales correspondientes.
El cliente, al establecer sus requisitos sobre sistemas de calidad, puede adoptar completamente las normas ISO-9001, 9002 o 9003. 0 bien, de acuerdo con sus propias necesidades, sus requisitos se pueden establecer combinando las normas mencionadas. Procedimiento de seleccin El modelo debe ser seleccionado por la consideracin y anlisis sistemtico de los factores descritos a continuacin, con la debida atencin al factor econmico. Factores de seleccin a) b) Complejidad del proceso del proyecto l diseo. Este factor trata de la dificultad o complejidad del proyecto / diseo del producto o servicio y si tal producto o servicio no ha sido diseado. Madurez del diseo (grado de desarrollo l experimentacin del proyecto l diseo). Este factor trata de la extensin en que el diseo completo es conocido y probado, ya sea por pruebas de funcionalidad o por experiencia de uso en campo. Complejidad de proceso-produccin. Este factor trata de la disponibilidad de un proceso de produccin comprobada la necesidad de desarrollo de nuevos procesos, el nmero y variedad de procesos implicados y el impacto del proceso o procesos en la operacin del producto o servicio. Caractersticas del producto o servicio. Este factor toma en cuenta la complejidad propia del producto o servicio, el nmero de caractersticas interrelacionadas y la influencia crtica de cada una de estas caractersticas para el funcionamiento.

c)

a)

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e) f)

Seguridad del producto o servicio. Este factor trata del riesgo y probabilidad de que ocurran fallas y las consecuencias de stas. Economa. Este factor est relacionado con los costos econmicos de los factores anteriores y que afectan tanto al proveedor como al cliente. Se deben valorar comparndolos contra los costos debidos a las no conformidades del producto o servicio.

Documentacin y evidencias Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y comprobarse de manera consistente con los requisitos del modelo seleccionado. La comprobacin o presentacin de evidencias de los elementos del sistema de calidad se refiere a: a) b) La adecuacin del sistema de calidad (por ejemplo: el diseo, la fabricacin, la instalacin y el servicio). La capacidad para alcanzar la conformidad del producto o servicio con los requisitos establecidos.

La naturaleza y el grado de la comprobacin puede variar de una situacin a otra, de acuerdo con criterios tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Las consideraciones econmicas, uso y condiciones de uso del producto o servicio. La complejidad y la innovacin requeridas para disear el producto o servicio. La complejidad y la dificultad de fabricacin del producto o de la presentacin del servicio. La capacidad para juzgar la calidad y aptitud para el uso de un producto sobre la base de efectuar slo la inspeccin y prueba final del producto. Los requisitos de seguridad aplicables al producto o servicio. Evidencias histricas del desempeo del proveedor, con respecto a los productos o servicios suministrados.

La documentacin puede incluir manuales de aseguramiento de la calidad, el manual de procedimientos de calidad, informes de calidad relacionados con los procedimientos, reportes de auditoras del sistema de calidad y otros registros de calidad. Evaluacin previa al contrato Las evaluaciones del sistema de calidad del proveedor son empleadas antes del contrato para determinar la capacidad de un proveedor para satisfacer los requisitos de una de las normas ISO9001, 9002 o 9003, y cuando sea conveniente, los requisitos suplementarios que el proveedor considere necesarios. En muchos casos, las evaluaciones son realizadas directamente por el cliente y/o por su representante autorizado. Por acuerdo entre el cliente y el proveedor, la evaluacin previa al contrato puede ser delegada a una organizacin reconocida por ambas partes. El nmero y extensin de las evaluaciones pueden ser reducidos por medio del empleo de las normas ISO-9001, 9002 o 9003 y por el reconocimiento de evaluaciones anteriores efectuadas de acuerdo con estas normas, por el comprador a travs de su rea de aseguramiento de la calidad o por una organizacin independiente y reconocida o autorizada. Aspectos de preparacin del contrato Adecuacin. La experiencia ha mostrado que con un pequeo nmero de normas disponibles, una de stas puede ser seleccionada para que se cumplan adecuadamente las necesidades de casi cualquier situacin. Sin embargo, en ocasiones ciertos elementos del sistema de calidad mencionados en una norma podrn ser adecuados a las necesidades particulares y en otras ocasiones algunos elementos especficos podrn ser eliminados y/o adicionados. Si esto resultase necesario, deber ser acordado entre el cliente y el proveedor, debindose especificar en el contrato. Revisin de elementos contractuales. Ambas partes debern revisar el contrato propuesto para

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asegurarse de que se han entendido los requisitos del sistema de calidad y que stos son mutuamente aceptados, considerando los factores e implicaciones econmicas y los riesgos que cada parte debe asumir. Requisitos suplementarios. Entre otros, puede ser necesario aadir requisitos suplementarios en el contrato, tales como planes o programas de calidad o planes de auditora de calidad. Requisitos tcnicos. Los requisitos tcnicos del producto o servicio son definidos en las especificaciones tcnicas del contrato.

NORMA ISO-9001: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

En esta seccin se analiza con detalle la norma ISO-9001 que es el modelo de aseguramiento de la calidad para propsitos externos que ms requisitos exige al sistema de calidad, ya que contempla desde la fase del diseo hasta la fase servicio al cliente. La presentacin se hace a travs de las siguientes subsecciones: Introduccin Objetivo y campo de aplicacin Responsabilidades Requisitos del sistema de calidad

1. INTRODUCCIN
El propsito de la presente norma es de orientar la integracin de los elementos que conforman el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de efectuar las actividades de diseo / proyecto hasta el servicio al diente. Esta norma forma parte de un conjunto de tres normas referidas a los sistemas que pueden utilizarse para el aseguramiento de la calidad. Los modelos descritos en las tres normas representan modelos distintos de capacidad funcional y organizativa que pueden ser utilizados para reguar las relaciones contractuales entre las partes (proveedor y cliente), as como para la evaluacin de dichos sistemas. Las dos normas restantes son ISO-9002 e ISO-9003.

Es preciso destacar que los requisitos del sistema de calidad de esta norma y los de las normas ISO-9002 y 9003 son complementarios, y no constituyen una alternativa de los requisitos especficos del producto y/o servicio a que se refiere. Aunque se pretende que esta norma sea aplicable directamente, puede darse el caso de que sea necesario establecer condiciones especiales para adecuar el sistema a una situacin contractual especifica. 13.5.2. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN
Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y/o disear, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos del producto, proceso o servicio, se establecen fundamentalmente en funcin del servicio a prestar y consecuentemente, el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad de las distintas etapas, desde el proyecto y/o diseo, hasta el servicio al diente. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto o diseo, hasta el final de la vida til del producto, incluyendo los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se busca su deteccin, identificacin

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y segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.

Esta norma se aplica cuando: a) Los requisitos especificados para el producto se establecen principalmente en funcin de su aplicacin y en consecuencia, el proveedor debe, por medio de un contrato, hacerse cargo del proyecto / diseo. b) La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra en forma fehaciente su aptitud para disear el producto, fabricarlo, instalarlo y efectuar el servicio despus de la entrega. 3. RESPONSABILIDADES
Responsabilidades del cliente Las responsabilidades del cliente consisten en evaluar y seleccionar a sus proveedores, fundamentndose en la capacidad de stos para cumplir con los requisitos siguientes: 1. Una evaluacin de: a) Manual de aseguramiento de la calidad b) Implantacin del programa de aseguramiento de la calidad c) Planes de inspeccin y prueba d) Otros medios y recursos de fabricacin o proceso requeridos 2. Especificar en el concurso, requisicin o pedido y el contrato los siguientes aspectos: a) El alcance de los requisitos del trabajador b) La norma y especificaciones sobre el sistema de aseguramiento de la calidad que el proveedor debe cumplir para satisfacer los requisitos al respecto c) La rastreabilidad deseada d) La norma del programa de aseguramiento de la calidad aplicable a los productos o servicios requeridos por el diente e) Las disposiciones legales que se aplican a los productos o servicios objeto del contrato f) La documentacin que ser entregada al cliente y la retenida por el proveedor, as como el periodo de conservacin de estos documentos 3. Efectuar auditoras de producto y/o de sistema, de acuerdo con procedimientos establecidos para comprobar que el proveedor trabaja conforme a lo establecido. 4. Para el caso en que el proveedor no haya fabricado con anterioridad el producto solicitado, el cliente podr evaluar el sistema de calidad en funcin de los productos que normalmente fabrica, tomando en consideracin las caractersticas del producto solicitado. 5. Convenir con el proveedor en las normas y especificaciones requeridas para el producto al formalizar el contrato y antes del inicio de los trabajos.

Responsabilidades del proveedor 1. 2. 3. Satisfacer los requisitos especificados en el contrato. Desarrollar, implantar y mantener el programa de aseguramiento de la calidad especificado por esta norma, as como lo especificado en el contrato. Dar facilidades al diente para que evale los recursos y el sistema de calidad de la empresa, sin haber necesidad de tener establecido formalmente contrato alguno. Tambin para que verifique la calidad en las diferentes etapas de realizacin del producto o servicio, y audite el sistema de acuerdo con lo establecido en el contrato y la especificacin sobre el sistema de calidad correspondiente. En caso en que el diente suministre insumos para el proceso, el proveedor debe certificar que

4.

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stos cumplen los requisitos establecidos, que son consistentes con los requisitos de calidad del producto o servicio final y avisar al cliente que las no conformidades encontradas han sido convenientemente tratadas.

Recordemos que ISO-9000 contempla la posibilidad de que en una relacin cliente / proveedor especfica, pueda ser necesario especificar en un contrato especial requisitos adicionales a los exigidos por el sistema de aseguramiento de la calidad ISO.

5.1 REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD A continuacin se describe cada uno de los requisitos del sistema de calidad que exige ISO-9001 (ver tabla 13.1) y, para conservar su esencia, se usar la misma nomenclatura de la norma. 5.1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Desde el principio ISO-9000 seala que la responsabilidad de comprometerse con una poltica de calidad, y la definicin, implantacin y conservacin de sta, corresponde a los ms altos niveles de la direccin. Y establece que la gestin de la calidad es un aspecto de la funcin completa de gestin, la cual determina e implanta la poltica de calidad. En este sentido, la norma es consecuente con los conceptos de calidad que describimos anteriormente, donde insistimos en que la calidad no se delega, que no es responsabilidad slo de un departamento, y que la alta direccin debe ser la principal promotora y responsable de la calidad (ver responsabilidades del consejo de calidad). De aqu que el primer paso para pretender acreditar la norma ISO-9001 es que la direccin de la empresa reconozca que la calidad es una funcin bsica para lograr los objetivos generales de sta y, por lo tanto, es una de sus responsabilidades directas; en consecuencia, el director general debe estar a la cabeza en los esfuerzos por acreditar la norma. De manera especifica, la norma ISO-9001 establece tres responsabilidades generales de la direccin de la empresa: definir y establecer la poltica de calidad, definir y documentar la organizacin para la calidad y revisar el sistema de calidad, las cuales se detallan a continuacin. 5.1.1. Poltica de calidad
La direccin de la empresa proveedora debe definir y establecer por escrito su poltica de calidad y sus objetivos en este campo. Debe asegurarse de que su poltica sea entendida, aplicada, mantenida y actualizada en todos los niveles de la organizacin.

Ntese que para la norma no es suficiente que se formule una declaracin "bonita" respecto a la calidad y as formar la poltica de calidad, sino que exige que la direccin se encargue de que sea entendida, aplicada, mantenida y actualizada a lo largo y ancho de la organizacin. 5.1.2. Organizacin Para la norma, el responsable de la organizacin para la calidad es la alta direccin, e ISO-9001 exige de manera especifica el cumplimiento de cuatro aspectos de la organizacin para la calidad: responsabilidades y autoridad, recursos y personal de verificacin, representante de la direccin, y representante del cliente, como se ve a continuacin. 5.1.2.1. Responsabilidades y autoridad

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El proveedor debe definir de manera documentada las responsabilidades, la autoridad y las relaciones entre todo el personal que gestiona, realiza y verifica cualquier actividad que influye sobre la calidad, en especial para aquellos casos en que se precisa de independencia y autoridad para: a) b) c) a) e) f) Tomar decisiones tendentes a evitar productos no conformes con la norma. Detectar y registrar cualquier problema relacionado con la calidad de los productos. Implantar, recomendar acciones o aportar soluciones a travs de los canales establecidos. Verificar la puesta en prctica de las acciones adoptadas. Controlar en todas las etapas las no conformidades hasta que hayan sido corregidas. Realizar acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de las no conformidades.

De esta manera, la direccin de la empresa debe identificar y documentar las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente. Y para ello, desde el punto de vista interno (ISO-9004) es necesario: Definir explcitamente las responsabilidades generales y especificas de calidad. Establecer claramente la delegacin de responsabilidad y autoridad en cada actividad que contribuye a la calidad (no pueden existir actividades importantes para la calidad de las que nadie sea responsable). Esta autoridad y responsabilidad deben ser suficientes para alcanzar los objetivos de calidad asignados con la eficiencia deseada. Definir el control de interfases y las medidas de coordinacin entre las diferentes actividades. En la asignacin de responsabilidades y en la organizacin de un sistema de calidad se debe poner nfasis en la identificacin de los problemas de calidad actuales y potenciales y poner en prctica las medidas correctivas y preventivas correspondientes. Si la direccin de la empresa es suficientemente enftica en este punto, entonces la implantacin de las normas ISO-9000 permitir tener un sistema de aseguramiento de la calidad efectivo, y por lo tanto cercano a las exigencias de los conceptos de la calidad total. 5.1.2.2. Recursos y personal de verificacin
El proveedor debe establecer las condiciones adecuadas y proporcionar los recursos suficientes para llevar a cabo las verificaciones (vase requisito 5.19 de esta norma). Las actividades de verificacin deben incluir la inspeccin, prueba y seguimiento desde el proyecto y/o diseo, hasta la entrega del producto. Las verificaciones y auditoras del sistema de calidad deben llevarse a cabo por personal independiente del que tiene la responsabilidad de realizar cada etapa.

5.1.2.3. Representante de la direccin

La direccin de la empresa proveedora debe designar a un responsable que, de manera independiente a otras responsabilidades, posea la autoridad y responsabilidad suficientes para asegurar que los requisitos de la presente norma sean implantados, mantenidos y actualizados.

Este representante de la direccin puede ser el gerente o director de aseguramiento de la calidad en las empresas en que ya existe ste. En caso de no existir tal gerencia, la norma de ninguna manera exige que exista el puesto de director de aseguramiento de la calidad, pero si exige que haya un representante de la direccin que tenga bien definidas sus responsabilidades y que tenga la autoridad suficiente. De esta manera, algunas de las caractersticas que debe reunir el representante de la direccin son: Depender directamente de la direccin general. Tener acceso y trato directo con la direccin general y el apoyo y respaldo de sta.

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 Tener un convencimiento genuino de la necesidad de la calidad total. Poseer conocimientos amplios de los conceptos, estrategias y mtodos de la calidad total en general, y de la ISO-9000 en particular. Conocer de manera aceptable los procesos y actividades clave para la calidad en la empresa. Si el representante de la direccin es de reciente ingreso, entonces debe poseer experiencia en responsabilidades similares. 5.1.2.4. Representante del cliente
El cliente debe designar un representante propio o externo, y este ltimo debe estar acreditado por un organismo autorizado, con el fin de asegurarse de que es efectivo el sistema de calidad establecido para el cumplimiento de esta norma. El proveedor dar al representante del diente las facilidades que se requieran para cumplir su cometido. Notas: La misin principal del representante del cliente es vigilar los intereses de ste, en especial cuando los productos sean complejos o cuando los requisitos del cliente se deban analizar y evaluar en forma detallada. En ocasiones, el representante del diente debe actuar para salvaguardar los intereses de los clientes que por cualquier causa no puedan desarrollar por s mismos estas actividades de vigilancia.

5.1.3. Revisin del sistema de calidad por parte de la direccin

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requisitos de esta norma debe ser revisado sistemticamente por la direccin, a intervalos apropiados y preestablecidos por la misma, para asegurar que mantiene constantemente su eficacia y adecuacin. Los informes de cada revisin deben ser archivados en forma conveniente.

sta es una responsabilidad fundamental de la alta direccin, y en consecuencia tales revisiones deben ser efectuadas por miembros de la direccin de la empresa seleccionados convenientemente o por personal competente e independiente, tal como sea decidido por la direccin de la empresa. Las revisiones consistirn en una evaluacin completa y adecuadamente estructurada, la cual incluye (ISO-9004): a) Resultados de la auditora de los diferentes elementos o requisitos del sistema de calidad (ver tabla 13. l). b) La efectividad global de la gestin del sistema de calidad para alcanzar los objetivos de calidad establecidos. c) Consideraciones para actualizar la gestin del sistema de calidad, en relacin con los cambios efectuados por nuevos conceptos de calidad, tecnologas, estrategias de mercado y condiciones sociales y ambientales. Los resultados, conclusiones y recomendaciones derivados de la revisin y evaluacin del sistema de calidad, deben remitirse por escrito a la alta direccin de la empresa para que se tomen las medidas necesarias.
5.2. SISTEMA DE CALIDAD
El proveedor debe establecer, mantener y actualizar un sistema de aseguramiento de la calidad documentado y eficiente, como una manera de constatar que el producto cumple con los requisitos establecidos. La documentacin del sistema de aseguramiento de la calidad debe contemplar:

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a) el plan general de calidad (descrito en el manual de calidad), b) los procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad (procedimientos para planear y controlar el cumplimiento de cada uno de los requisitos que exige esta norma -ver tabla 13. 1y que formarn el manual de procedimientos) y c) los procedimientos operativos, especificaciones, instructivos y dibujos, para que se ejecuten las actividades correctamente en las reas de la empresa. El sistema de aseguramiento de la calidad debe incluir: a) b) Los procedimientos y las instrucciones documentadas del sistema de calidad, en concordancia con los requisitos de esta norma. La aplicacin efectiva de los procedimientos y de las instrucciones documentadas del sistema de calidad.

Nota: para satisfacer los requisitos establecidos en esta norma, se deben considerar las actividades siguientes: d) Preparacin de los planes de calidad y del manual de aseguramiento de la calidad. e) Contar con los equipos de control, de proceso y de inspeccin, as como de las instalaciones o recursos de produccin necesarios para conseguir la calidad requerida. f) Cuando sea conveniente, actualizar las estrategias de administracin de la calidad, as como las tcnicas de inspeccin y de prueba, inclusive el us de nuevos instrumentos y herramientas. g) Contratacin y capacitacin de los recursos humanos necesarios. h) El reconocimiento con antelacin de las limitaciones de capacidad de medicin. i) La definicin de los criterios de aceptacin y rechazo. j) La compatibilidad entre el diseo, el proceso de produccin, la instalacin, las actividades de instalacin y prueba y la documentacin aplicable. k) La preparacin y establecimiento de los documentos y registros de calidad (vase la seccin 5.17).

5.2.l. Manual de aseguramiento de la calidad

El plan general de calidad debe ser descrito dentro de un manual de aseguramiento de la calidad, cuya emisin y modificaciones posteriores deben ser controladas. Es necesario incluir como mnimo dentro del manual de aseguramiento de la calidad, los siguientes puntos: a) b) Identificacin de la organizacin, los recursos y los productos por el plan general de calidad. Las responsabilidades de la direccin, la organizacin y los requisitos especificados en la seccin 5.1 incluyendo las responsabilidades y relaciones entre los departamentos involucrados con el producto. Descripcin breve y clara de las polticas y principios de aseguramiento de la calidad que sern aplicados por el proveedor y que cubran los requisitos bsicos de esta norma. Un cuadro de referencia con todos los procedimientos especificados en 5.2.2. Una seccin para la autorizacin, la revisin y el control del manual de aseguramiento de la calidad y del manual de procedimientos (vase la seccin 5.2.2).

c) d) e)

Ms adelante veremos con un poco ms de detalle los aspectos relativos a cmo formar un manual de calidad.
5.2.2. Manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad
El programa de aseguramiento de la calidad debe documentar, implantar y mantener los procedimientos para planear y controlar, como mnimo, los siguientes elementos:

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a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s)

Revisin del contrato Control de diseo Control de documentacin Control de adquisiciones Productos proporcionados por el cliente Identificacin y rastreabilidad Control de procesos Procesos especiales Inspeccin y pruebas Equipo de inspeccin, medicin y prueba Estado de inspeccin y prueba Productos no conformes Acciones correctivas Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega Registros de calidad Auditoras de calidad Capacitacin y entrenamiento Servicio al cliente Tcnicas estadsticas

Documentar todos los procedimientos indicando su propsito, alcance y la informacin necesaria para desarrollar la actividad, incluyendo los formatos a utilizar. Integrar el conjunto de procedimientos e instrucciones en documentos que faciliten su manejo y que en conjunto conformen el manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad. Por ltimo, mantener actualizado el manual de procedimientos del programa y, conforme sea necesario, efectuar las modificaciones a los procedimientos que lo ameriten.

5.2.3. Manual operativo (instrucciones, procedimientos, especificaciones y dibujos)

El sistema de calidad debe ser organizado de tal manera que se pueda ejercer un control adecuado y continuo sobre todas las actividades que afecten a la calidad. El sistema de calidad debe hacer hincapi en las acciones preventivas que eviten la aparicin de problemas, sin sacrificar la capacidad para responder y corregir las fallas que se produzcan. El cumplimiento de los objetivos y la poltica de calidad se logran desarrollando, aplicando y manteniendo al da los procedimientos operativos, los cuales permiten coordinar las diferentes actividades que influyen sobre la calidad. Los procedimientos operativos deben establecer los objetivos y la ejecucin de las diferentes actividades que tienen un efecto sobre la calidad, como son diseo, adquisiciones, produccin y ventas. Todos los procedimientos escritos deben estar redactados de manera simple, sin ambigedades y ser entendibles, adems de que deben indicar los mtodos a emplear y los criterios de aceptacin que deben cumplirse.
Se deben establecer controles documentados para asegurar que las actividades descritas en la seccin 5 de esta norma se efectan de acuerdo con la edicin ms reciente de instrucciones, especificaciones, procedimientos, planos y dibujos. Nota: Esta documentacin no debe integrarse en el manual de aseguramiento de la calidad. Las instrucciones, especificaciones, procedimientos, planos y dibujos deben ser controlados para asegurar que stos, incluso sus modificaciones, estn aprobados, se encuentren disponibles en el lugar de trabajo y se apliquen adecuadamente. La asignacin de la responsabilidad para la aprobacin de estos documentos se debe especificar en el manual de aseguramiento de la calidad.

5.2.4. Plan de inspeccin, verificacin y pruebas

El proveedor debe planear y documentar las actividades de inspeccin, verificacin y pruebas para

23

las actividades de abastecimiento y produccin de los productos o servicios. Cuando el diente lo solicite, el plan de inspeccin, verificacin y pruebas, se realizar para cada contrato, definindose la participacin del cliente para verificar la calidad.

5.3. REVISIN DE CONTRATO

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la revisin de contratos y la coordinacin de las actividades que de ellos se derivan. Cada contrato debe ser revisado por el proveedor para asegurar que: a) b) c) Los requisitos estn definidos y documentados. Cualquier requisito del contrato que difiera de los que figuran en la oferta sea resuelto. Est en condiciones de cumplir con los requisitos del contrato.

Nota: Deben coordinarse las actividades de revisin de contrato y las relaciones y comunicaciones entre el proveedor y el diente. En cada revisin de contrato se remitir un informe que ser archivado y conservado para referencia futura.

5.4. CONTROL DEL PROYECTO Y/O DISEO Tal vez la actividad ms importante para la calidad sea el diseo y/o proyecto del producto o servicio. Tan es as que la norma ISO-9004 hace un nfasis importante en que la direccin de la empresa debe asignar especficamente las responsabilidades de las diferentes fases del diseo, y que debe asegurar que todos aquellos que contribuyen a la calidad del diseo conozcan sus responsabilidades para alcanzar la calidad deseada. La norma, adems, seala que partiendo de la caracterizacin del producto, los responsables de la definicin de las especificaciones y de la realizacin del proyecto / diseo, deben trasladar las necesidades del cliente a una serie de especificaciones tcnicas sobre los materiales, productos y procesos (la direccin de la empresa debe asegurarse de que las funciones de diseo proporcionen con claridad los datos tcnicos definitivos para las adquisiciones, la ejecucin del trabajo y la verificacin de la conformidad de los productos y procesos con los requisitos establecidos). La funcin de diseo debe culminar en un producto que proporcione satisfaccin al usuario a un precio aceptable y que facilite el rendimiento satisfactorio de la inversin de la empresa. La especificacin y el diseo deben ser tales que el producto y/o servicio sea capaz de manufacturarse, verificarse y controlarse en las condiciones propuestas de fabricacin, instalacin, puesta en marcha o bajo condiciones de operacin. De manera especfica, la norma ISO-9001 seala lo siguiente respecto al control del proyecto / diseo:
5.4.1. Generalidades
El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para controlar y verificar el proyecto y/o diseo del producto, de forma que se asegure que ste cumple con los requisitos especificados.

5.4.2. Planeacin del proyecto y/o diseo

El proveedor debe elaborar los planes que identifiquen la responsabilidad para cada actividad del desarrollo del proyecto y/o diseo, estos planes debern describir o referirse a estas actividades y sern actualizados de acuerdo son el avance y/o evolucin del diseo.

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5.4.2.1. Asignacin de actividades

Las actividades del proyecto y/o diseo y verificacin deben ser planeadas y asignadas a personal calificado que cuente con los medios y recursos necesarios.

5.4.2.2. Relaciones tcnicas y de organizacin

Las relaciones tcnicas y de organizacin entre los diferentes grupos que participan en el proyecto y/o diseo deben ser definidas. Toda la informacin utilizada ser documentada, transmitida y revisada peridicamente.

5.4.3. Datos iniciales del proyecto y/o diseo

Deben establecerse en forma documental los requisitos y datos base o iniciales relacionados con el producto. El proveedor debe revisar la adecuada y correcta eleccin de estos requisitos. Los requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos, deben resolverse con las personas responsables de establecerlos.

5.4.4. Datos finales del proyecto y/o diseo

Los datos finales del proyecto y/o diseo deben ponerse por escrito y expresarse en trminos de requisitos, clculos, anlisis y estudios. Los datos finales deben: a) b) c) a) Satisfacer los requisitos de los datos iniciales. Contener los criterios de aceptacin. Satisfacer los requisitos oficiales aplicables, explcitos o no, en la informacin inicial. Identificar las caractersticas del proyecto y/o diseo y las propiedades que son fundamentales para la seguridad y correcto funcionamiento del producto.

5.4.5. Verificacin del proyecto y/o diseo

El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar personal competente para desarrollar las funciones de verificacin del diseo. La verificacin del proyecto / diseo debe confirmar que el proyecto y/o diseo final o los datos finales cumplen con los requisitos iniciales por medio de medidas de control del proyecto y/o diseo, tales como: a) b) c) a) Informes y revisiones del proyecto y/o diseo (vase 5.17). Realizacin de pruebas y demostraciones de calificacin y/o funcionamiento. Realizacin de clculos alternativos. Comparacin del nuevo proyecto y/o diseo con uno similar ya aprobado, si fuera posible.

Las actividades de verificacin deben ser desarrolladas por personal competente, diferente al que desarroll el diseo original.

5.4.6. Modificaciones del proyecto y/o diseo

El proveedor debe establecer, mantener y actualizar los procedimientos para la identificacin, la documentacin, la revisin y la aprobacin de todos los cambios y modificaciones.

5.5. CONTROL DE LA DOCUMENTACIN 25

Algo que caracteriza a un sistema de calidad ISO-9000 es que define por escrito todos los elementos, disposiciones y requisitos sobre la calidad. Y dada la importancia de estos escritos reflejados a travs de los documentos del sistema, que van desde el manual de calidad hasta instrucciones de trabajo o dibujos de productos, se debe establecer una forma de controlar estos documentos. Al respecto la norma ISO-9004 seala: La gestin del sistema de calidad debe establecer y mantener al da los medios y la forma para la identificacin, recoleccin, listado, archivo, mantenimiento, recuperacin y ubicacin de la documentacin... El sistema debe establecer que la documentacin sea suficiente y se encuentre disponible, de modo que permita conocer si se ha alcanzado la calidad requerida del producto y si la operacin de la gestin del sistema de calidad es efectiva... Toda la documentacin debe ser legible, fechada (incluyendo fechas de revisin), limpia, de fcil identificacin y conservada de una manera ordenada... Algunos ejemplos de documentos que requieren control son: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Planos o dibujos Especificaciones Instrucciones de inspeccin Procedimientos de prueba rdenes o instrucciones de trabajo Hojas de operacin o de ruta Manual de aseguramiento de la calidad Procedimientos de operacin Procedimientos de aseguramiento de la calidad

Especficamente, a continuacin se enuncia lo que seala la norma ISO-9001 respecto al control de la documentacin.
5.5.1. Aprobacin y distribucin de documentos
El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para controlar los documentos y datos que se relacionen con los requisitos de esta norma. Para asegurar que son idneos y adecuados, estos documentos deben ser revisados y aprobados por el personal autorizado antes de su emisin y distribucin. Este control debe asegurar que: a) Se realiza la distribucin oportuna de los documentos, de manera que stos se encuentren disponibles en todos los puntos fundamentales de las operaciones para el funcionamiento efectivo del sistema de calidad. La documentacin obsoleta se retira en el menor tiempo posible, especialmente de los puntos mencionados en el inciso anterior.

b)

5.5.2. Cambios y modificaciones a los documentos

Cualquier cambio o modificacin a un documento debe ser revisado y aprobado por la misma organizacin o persona que lo revis y aprob inicialmente, a menos que se haya especificado otra cosa. La organizacin y el personal involucrado deben tener acceso a la informacin bsica pertinente, que les permita tomar una decisin fundamentada sobre la revisin o aprobacin de documentos. Cuando sea necesario deben incluirse en el documento o en los anexos correspondientes las causas que dieron origen a las modificaciones. Se debe elaborar una lista o documento de control, para identificar la revisin vigente del documento y evitar el uso de documentos obsoletos. Todos los documentos deben ser reeditados despus de que se les haya realizado un nmero

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preestablecido de modificaciones o al vencimiento de los periodos indicados en el manual de calidad.

5.6. CONTROL DE LAS ADQUISICIONES (COMPRAS) A travs de esta clusula la ISO-9001 deja plasmada la necesidad de que el rea de compras de la empresa trabaje por la calidad, ya que los materiales, componentes y conjuntos comprados que sern parte de los productos de la empresa, afectan de manera directa a la calidad del producto final. Por ello la adquisicin de los suministros debe ser planeada y controlada; el rea de compras debe establecer una relacin cercana de trabajo y un sistema de retroalimentacin de informacin con sus proveedores. De esta manera, un programa de mejoramiento continuo de la calidad puede ser mantenido y as las disputas por la calidad podrn ser evitadas, moderadas y superadas rpidamente. Esta relacin de trabajo y el sistema de retroalimentacin deben beneficiar a ambos. Segn la ISO-9004, el programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mnimo los siguientes elementos: a) b) c) d) e) f) g) h) Requisitos de las especificaciones, dibujos y rdenes de compra Seleccin de proveedores calificados Convenios y acuerdos sobre aseguramiento de la calidad Convenios y acuerdos sobre mtodos de verificacin Disposiciones para conciliar desacuerdos sobre la calidad Planes para la inspeccin de recibo Controles de entrada o inspecciones de recibo Registros de calidad en la recepcin

Veamos a continuacin lo que dice la norma ISO-9001 sobre el control de adquisiciones.

5.6.1. Generalidades
El proveedor debe asegurarse de que los productos comprados cumplen con los requisitos especficos.

5.6.2. Evaluacin de subcontratistas

El proveedor debe seleccionar a los subcontratistas con base en su capacidad para cumplir los requisitos del subcontrato, incluso los requisitos de calidad. El proveedor debe establecer y mantener actualizados los registros de los subcontratistas evaluados y aceptados. La seleccin del subcontratista, la extensin y el tipo de control efectuado por el proveedor, depender del producto adquirido. Estas decisiones estarn basadas en informes previos de aptitud y capacidad del subcontratista, si se dispone de ellos. El proveedor debe comprobar y asegurarse que es efectivo el sistema de calidad del subcontratista. Para ello, debe efectuar evaluaciones o auditoras externas con sus propios recursos o bien subcontratando este servicio con personal acreditado por la direccin general de normas.

5.6.3. Datos sobre las compras

Los documentos de compra deben contener informacin que describa en forma clar el producto solicitado incluyendo, cuando sea aplicable, lo siguiente: a) El tipo, clase, estilo, modelo, grado u otra identificacin precisa del producto.

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b)

c)

El ttulo, nmero o clave de identificacin y emisin, emisin aplicable de especificaciones, dibujos, requisitos del proceso, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos relevantes. Inclusive los requisitos para la aprobacin o calificacin del producto, procedimientos, equipo de proceso y personal. Definicin precisa de la norma de calidad (ttulo, nmero y edicin), aplicable al producto.

El proveedor, antes de formalizar el pedido, debe revisar y aprobar los documentos de compra para asegurarse de que corresponden a los requisitos establecidos.

5.6.4. Verificacin de los productos adquiridos

El proveedor debe establecer y mantener los procedimientos para la verificacin, almacenamiento y servicio adecuado a las materias primas, materiales y productos comprados para incorporarlos al proceso. Cuando as se especifique en el contrato, el cliente o su representante tendr el derecho de verificar en origen, que los productos comprados por el proveedor cumplen con los requisitos especificados. Esta verificacin por parte del cliente no exime al proveedor de su responsabilidad de entregar productos aceptables, ni debe ser un impedimento para un rechazo posterior. Cuando el cliente o su representante decida efectuar verificaciones en las plantas de los subcontratistas, el proveedor no emplear estas verificaciones como evidencia del efectivo control de calidad del subcontratista.

5.7. PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la verificacin, almacenamiento y servicio a los productos, proporcionados por el cliente para incorporarlos al proceso. Cualquier producto perdido, daado o inutilizado debe registrarse y esta circunstancia debe comunicarse al diente a la brevedad posible. Nota: La verificacin por parte del proveedor no libera al diente de su responsabilidad de suministrar productos dentro de especificaciones determinadas.

Este requisito del sistema de calidad se aplica cuando el cliente proporciona productos, partes o materiales que son incorporados al proceso del proveedor. Por ejemplo, un cliente mayorista (como un hotel) le puede proporcionar a un fabricante de televisiones el mueble o base en que desea que vaya montado el televisor. Por lo tanto, el proveedor, en este caso el fabricante de televisiones, debe establecer un procedimiento para verificar la calidad, condicin y cantidad de muebles, y un procedimiento para su almacenamiento y mantenimiento hasta que sean utilizados.

5.8. IDENTIFICACIN Y RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO

El proveedor debe establecer y actualizar los procedimientos cuando lo considere oportuno para identificar el producto, a partir de planos, especificaciones y documentos aplicables durante todas las etapas de recepcin, proceso, inspeccin, entrega e instalacin. El programa de aseguramiento de la calidad debe incluir medidas para el mantenimiento, reemplazo y actualizacin de las marcas de identificacin y registros de: materiales, suministros, y productos en proceso y producto final. En la medida en que el seguimiento y rastreabilidad de los productos sea un requisito especificado, cada producto o lote de produccin tendr una identificacin nica que quedar registrada en todos los documentos.

El objetivo de este requisito es asegurar que todo componente critico para la calidad, que por su

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importancia se haya decidido que requiere ser identificado para rastreabilidad (capacidad de reconstruir su historia), sea efectivamente marcado o identificado. De esta manera, si uno de estos componentes crticos falla, puede ser rastreado y as descubrirse en qu etapa se origin la falla.

5.9. CONTROL DE PROCESOS

5.9.1. Generalidades
El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricacin y/o los de instalacin que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleven a cabo en condiciones controladas. Los procedimientos deben incluir: a) Instrucciones de trabajo escritas que definan la forma de fabricar e instalar los productos, siempre que la ausencia de tales instrucciones tenga un efecto negativo sobre la calidad, los equipos de produccin e instalacin, las condiciones ambientales y sobre el cumplimiento de los productos a las normas, cdigos y programa de aseguramiento de la calidad. Instrucciones de supervisin, control del proceso y las caractersticas del producto durante la fabricacin e instalacin. La aprobacin de procesos y equipos, como es apropiado. Criterios de ejecucin del trabajo que preferentemente deben establecerse mediante documentos escritos y muestras representativas.

b) c) d)

5.9.2 Las instrucciones para el control de proceso

stas deben ser descritas en hojas de ruta, listas de verificacin, hojas de procedimiento u otro tipo de medios grficos.

5.9.3. Para una apropiada documentacin de las instrucciones y procedimientos de proceso,

procedimientos de control estadstico de proceso, hojas de proceso, cartas de ruta y dibujos, es necesario definir todas las actividades de fabricacin y servicio que incluyan: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Secuencia de operaciones Tipos de equipo Ambiente especial de trabajo Mtodos de trabajo Almacenamiento de productos en proceso Materiales Caractersticas y tolerancias Puntos de control, prueba e inspeccin Estndares de trabajo Empaque y embarque

5.10. PROCESOS ESPECIALES

5.10.1.

Los procesos especiales exigen una supervisin continua y el cumplimiento escrupuloso de los procedimientos establecidos para poder garantizar la conformidad del producto con los requisitos establecidos. Estos procesos deben estar calificados. Todos los procesos especiales deben estar identificados en el manual de aseguramiento de la calidad y ejecutarse con procedimientos documentados, los que se integrarn en el manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad. Debe asegurarse que la ejecucin de los procesos especiales se realiza por personal calificado, usando procedimientos, documentacin y equipo acorde a los requisitos y al criterio de

5.10.2.

29

aceptacin establecidos.
5.10.3.

Para la realizacin de los procesos especiales no cubiertos por cdigos o especificaciones, o cuando los requisitos del producto exceden los establecidos, es necesario definir la calificacin del personal, los procedimientos y el equipo entre otros. Los documentos de calificacin del personal, de los procesos y de los equipos, se deben conservar en la medida en que sean necesarios para satisfacer los requisitos de cdigos y especificaciones. Para asegurar que el control del proceso especial ha sido alcanzado, es necesario mantener las evidencias objetivas generadas durante su aplicacin.

5.10.4.

5.10.5.

Como se desprende de lo anterior, esta clusula se aplica a aquellos procesos de produccin a los que se debe prestar una atencin especial, debido a que su control es particularmente importante para la calidad del producto. Estas consideraciones especiales pueden ser requeridas para las caractersticas del producto que no son fcilmente o econmicamente medibles, para las habilidades especiales requeridas en su operacin o mantenimiento, o para un producto o proceso cuyo resultado no puede ser verificado completamente por pruebas e inspecciones subsecuentes.

5.11. INSPECCIN Y PRUEBAS

5.11.1. Inspeccin y pruebas de recibo
El proveedor debe asegurarse de que el material o producto de recibo no ser usado o procesado hasta que haya sido inspeccionado o verificado que cumple con los requisitos establecidos. La verificacin e inspeccin deben ser realizadas de acuerdo con el programa de aseguramiento de la calidad, mediante procedimientos e instrucciones documentadas. Nota: Para determinar el alcance y naturaleza de la inspeccin de recibo, se debe considerar el control efectuado en origen y la existencia de evidencias documentales de la conformidad de los productos.

5.11.2. Inspeccin y pruebas en proceso

El proveedor debe: a) b) c) Inspeccionar, probar e identificar el producto tal como lo establece el programa de aseguramiento de la calidad o los procedimientos documentados. Determinar la conformidad de los productos con los requisitos establecidos por medio de actividades de supervisin y de control. Mantener en un lugar debidamente controlado y sealizado los productos que an no han sido totalmente inspeccionados o sometidos a todas las pruebas prestablecidas o cuyos informes an no han sido recibidos y verificados, de manera que no sea posible su uso indebido o inadvertido. Identificar los productos no conformes y mantenerlos en una zona perfectamente controlada e identificada.

d)

5.11.3. Inspeccin y pruebas finales

El programa de aseguramiento de la calidad y/o los procedimientos establecidos para la inspeccin y pruebas finales, deben exigir que se hayan realizado con resultados satisfactorios, tanto la inspeccin de recibo como las inspecciones de proceso prestablecidas, antes de realizar la inspeccin final.

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El proveedor debe llevar a cabo todas las inspecciones y pruebas finales, de acuerdo con el programa de aseguramiento de la calidad y/o procedimientos documentados, hasta completar la evidencia de que el producto final cumple los requisitos especificados. Ningn producto debe ser despachado hasta que todas las actividades descritas en el programa de aseguramiento de la calidad y en los procedimientos hayan sido satisfactoriamente terminadas y los datos y documentos asociados estn disponibles y aprobados. El proveedor debe identificar y retener los productos no conformes.

5.11.4. Registros de inspeccin y pruebas

El proveedor establecer y mantendr actualizados los registros que comprueben que el producto ha pasado la inspeccin y/o pruebas de acuerdo con el criterio de aceptacin establecido (vase 5.17).

5.12. EQUIPO DE INSPECCIN, MEDICIN Y PRUEBAS

Para demostrar la conformidad de los productos el proveedor debe identificar, verificar, calibrar y realizar el mantenimiento de los equipos de medicin, ya sean propios o ajenos. El proveedor debe asegurarse de que la incertidumbre introducida por los equipos e instrumentos a la medicin sea conocida y consistente con la capacidad requerida para las mediciones que deban efectuarse. El proveedor debe: a) b) Identificar las mediciones a realizar, definir la precisin requerida y seleccionar los equipos de medicin, inspeccin y prueba. Determinar los equipos y dispositivos de inspeccin, medicin y prueba que puedan afectar la calidad del producto, calibrarlos y ajustarlos a intervalos establecidos o antes de su utilizacin. La calibracin se efectuar por medio de equipos certificados que tengan una relacin vlida y directa con patrones nacionales o internacionales reconocidos. Cuando no existan tales patrones, se documentarn las bases empleadas para su calibracin. Establecer y documentar los procedimientos de calibracin, incluyendo la informacin del equipo, nmero de identificacin, localizacin, frecuencia de verificaciones, mtodos de verificacin, criterios de aceptacin y las acciones que deban efectuarse cuando los resultados no sean satisfactorios. Asegurar que los equipos de inspeccin, medicin y prueba, tienen la exactitud y precisin necesarias. Identificar los equipos de medicin, inspeccin y prueba, con una marca o certificado correspondiente, que indique su estado de calibracin. Mantener vigentes los registros e informes de calibracin del equipo de medicin, inspeccin y pruebas. Cuando se hayan encontrado equipos de inspeccin, medicin y pruebas fuera de calibracin, ser necesario evaluar y documentar la validez de los resultados obtenidos con ellos. Asegurarse de que las calibraciones, inspecciones, mediciones y pruebas se realicen en condiciones ambientales adecuadas. Asegurarse de que el manejo, preservacin y almacenamiento del equipo de medicin, inspeccin y prueba no alteran su exactitud y su ajuste. Asegurarse de que los medios de medicin, inspeccin y prueba, incluyendo equipos y programas informticos de inspeccin, se ajusten de tal manera que no se invaliden las calibraciones realizadas.

c)

d) e) f) g)

h) i) j)

Cuando se empleen elementos secundarios de medicin, tales como tamices, calibres, plantillas, escantillones, modelos y otros o algn censor programado como medio de inspeccin, se debe comprobar que stos son aptos para verificar la aceptabilidad del producto antes de que sean utilizados para la produccin o instalacin; adems, estos dispositivos deben revisarse con una periodicidad preestablecida. El proveedor establecer la amplitud y frecuencia de tales revisiones

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que sern documentadas y archivadas como evidencias. El fundamento de los procedimientos utilizados para realizar las mediciones estar disponible cuando as lo requiera el cliente o su representante, para verificar que estos procedimientos son los adecuados. Nota: En caso de subcontratar los servicios de medicin, y prueba a un laboratorio, el proveedor debe asegurarse de que ste tenga los recursos y capacidad tcnico-administrativa para realizar en forma efectiva estas actividades. El proveedor tendr que evaluar al laboratorio o seleccionar uno certificado.

5.13. ESTADO DE INSPECCIN Y PRUEBA

El estado de inspeccin y prueba debe ser identificado mediante el uso de etiquetas, estampillas, marcas, hojas de ruta, registros de inspeccin, registros informticos, zonas fsicas sealizadas o cualquier otro medio adecuado, el cual indique la conformidad o no conformidad del producto, derivada de las inspecciones y pruebas efectuadas. La identificacin del estado de inspeccin y prueba debe ser mantenida a travs de todo el proceso de fabricacin e instalacin del producto para asegurar que slo es entregado, usado e instalado, un producto que ha pasado satisfactoriamente los requisitos de inspeccin y prueba. En los registros y documentos se identificar al responsable de las inspecciones y de la liberacin de los productos conformes.

5.14. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para asegurarse de que el producto no conforme no sea utilizado o instalado indebida o inadvertidamente. Estos procedimientos deben establecer el control, la identificacin, la documentacin, la evaluacin, la segregacin y el tratamiento de los productos no conformes, as como la notificacin de la decisin tomada a los departamentos y/o subcontratistas a los que pudiera afectar.

5.14.1. Examen y disposicin de producto no conforme

Debe definirse la responsabilidad y autoridad para revisar, disponer, manejar y tratar los productos no conformes. Los productos no conformes deben ser tratados de acuerdo con procedimientos escritos. Los productos no conformes pueden ser desechados o utilizados, con o sin reparacin, mediante la previa autorizacin escrita del cliente. Deben identificarse los productos no conformes aceptados y registrarse las reparaciones efectuadas, para indicar cul es el estado real de los productos. Los productos reprocesados o reparados deben inspeccionarse de acuerdo con los procedimientos escritos especialmente elaborados para estos casos.

Esta clusula se aplica a todas las etapas de la manufactura, desde la recepcin de materia prima hasta las pruebas finales. El material rechazado deber ser identificado por alguna etiqueta o por su localizacin fsica.

5.15. ACCIONES CORRECTIVAS

El proveedor debe establecer, documentar y actualizar procedimientos para: a) b) Investigar las causas de las no conformidades y las acciones preventivas necesarias para evitar su recurrencia. Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, autorizaciones, registros de calidad, reportes de servicio al producto y quejas de dientes, con el fin de detectar y eliminar

32

c) d) e) f)

las causas potenciales de no conformidad. Implantar el anlisis de falla cuando sea conveniente. Establecer las medidas y acciones preventivas a un nivel que corresponda con los riesgos que puedan ocasionarse. Asegurarse de que las acciones correctivas son implantadas y que son efectivas. Modificar los procedimientos como resultado de las acciones correctivas y preventivas.

Esta clusula de acciones correctivas (que incluye las acciones preventivas) debe ser el corazn y la filosofa de un sistema de calidad, y por medio de esta clusula se puede hacer coincidir la filosofa de la calidad total con un sistema normalizado. La implantacin de una accin correctiva comienza con la deteccin de un problema en relacin con la calidad e incluye la toma de medidas para eliminar o minimizar la repeticin del problema. O puede comenzar con una pregunta bsica: cmo prevenir que tal problema no vuelva a ocurrir o que se minimice? Para dar respuesta a esta interrogante es factible apoyarse en todas las estrategias y herramientas de la calidad, que puede ir desde redisear un proceso administrativo, la aplicacin de procedimientos para la solucin de un problema o hasta la conformacin de un plan de solucin de mediano plazo en el que intervengan directivos de alto nivel. Cuando, como resultado de las acciones correctivas y preventivas, se implanten cambios permanentes, stos deben registrarse en los documentos del sistema de calidad (instrucciones, procedimientos, especificaciones, etctera.). Desafortunadamente algunos sistemas de calidad que logran acreditarse con la norma ISO-9001, no siempre hacen el nfasis necesario sobre esta clusula, y slo se limitan a cumplirla. La responsabilidad y autoridad de instituir la accin correctiva debe ser definida como parte del sistema de calidad. La coordinacin, registro y vigilancia de la accin correctiva referente a todos los aspectos de la organizacin o un producto en particular, debe ser asignado a una seccin determinada dentro de la organizacin.

5.16. MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, EMBARQUE Y ENTREGA

5.16.1. Generalidades
El proveedor debe establecer, documentar y mantener procedimientos para manejar, almacenar, empacar y entregar el producto.

5.16.2. Manejo
El proveedor debe establecer los mtodos y medios de manejo o manipulacin que prevengan el dao o deterioro del producto.

5.16.3. Almacenamiento
El proveedor debe definir y emplear reas y locales de almacenamiento adecuados y seguros, para evitar el dao o deterioro del producto, antes de su utilizacin o de su entrega. Deben estipularse mtodos apropiados para la recepcin y despacho en estas reas. Con el fin de detectar daos y deterioros al producto, debe comprobarse su estado, a intervalos regulares de tiempo.

5.16.4. Empaque y embalaje

El proveedor debe controlar las operaciones de empaque, embalaje, preservacin y marcado (incluyendo los materiales empleados para esto) de tal manera que permitan asegurar la conformidad con los requisitos establecidos. Se debe identificar, preservar y segregar todo producto

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deteriorado desde la recepcin, hasta que deje de estar bajo la responsabilidad del proveedor.

5.16.5. Entrega
El proveedor debe establecer los procedimientos de proteccin necesarios para asegurar que se mantiene, hasta la entrega, la calidad de los productos despus de inspeccionados y probados. Si as lo especifica el contrato, la proteccin debe extenderse hasta la entrega en su destino.

5.17. REGISTROS DE CALIDAD Los registros de calidad son los documentos donde se asientan los resultados de la operacin del sistema de calidad. Por ejemplo: a) b) c) d) e) f) g) Reportes de inspeccin Resultados de pruebas Reportes de calificacin Reportes de validacin Reportes de auditora Reportes de revisin de materiales Resultados de calibracin

Los registros de calidad deben ser retenidos por un periodo especificado, de tal manera que sea posible consultarlos para su anlisis, con el fin de identificar las tendencias de calidad, as como para detectar la necesidad de implantar las acciones correctivas y valorar la efectividad de las ya implantadas. Adems de los sealados antes, existen ms registros de calidad, puesto que stos son los documentos donde se asientan los resultados de las actividades principales que afectan la calidad. De esta manera, para la ISO-9000 no es suficiente ejecutar las actividades que afectan la calidad de manera adecuada, sino que adems exige que se registren los resultados de tales actividades, como una forma de demostrar que se alcanz la calidad requerida, as como para comprobar que la operacin del sistema de calidad es efectiva. En este sentido, ste es uno de los rubros principales y prioritarios en los que deben trabajar muchas empresas pequeas y medianas que deseen tener un sistema de calidad ISO-9000, ya que en muchas de ellas los registros de calidad son prcticamente inexistentes. A continuacin se transcribe la norma ISO-9001, en lo relativo a los registros de calidad.
5.17.1. El proveedor debe elaborar y mantener los registros de calidad como evidencia de que:
a) b) c) d) e) El programa de aseguramiento de la calidad cumpli los requisitos de esta norma. El producto o servicio y la documentacin correspondientes cumplen los requisitos establecidos. El personal, los procedimientos, la documentacin y el equipo para procesos especiales estn calificados como es requerido. La eleccin, vigilancia y auditora de subcontratistas son efectuadas como se requiere en el prrafo 5.6.2. La accin correctiva se llev a cabo y es efectiva como lo seala la seccin 5.15.

5.17.2. Como registros de calidad deben incluirse:

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5.17.2.1. Los registros de auditora de calidad de tal modo que contengan:

a) b) c) Los procedimientos, procesos y servicios auditados. Los resultados obtenidos. El anlisis de los datos y las acciones correctivas resultantes.

5.17.2.2. Los registros de la revisin del sistema de calidad por la direccin y la correccin de las
deficiencias de acuerdo con el prrafo 5.1.3.

5.17.2.3. Los registros correspondientes a la revisin del manual de aseguramiento de la calidad;

estos registros deben verificar los puntos sealados en el prrafo 5.2. l.

5.17.2.4. Los registros de las verificaciones e inspecciones y pruebas del producto o servicio que
contengan: a) b) c) d) e) f) g) h) Las referencias del nmero de documento y revisin o nmero de parte del producto o servicio. Los requisitos aplicables. Las verificaciones, inspecciones y pruebas especficas ejecutadas y los resultados obtenidos, as como las bases de aceptacin y rechazo. Los reportes de no conformidad (ver 5.14). La retroalimentacin o accin correctiva generada. Las fechas de inspeccin, de verificacin o de pruebas. Los nombres del personal (inspectores o verificadores). Los instrumentos utilizados en el registro de datos segn sea especificado en el plan de inspeccin y prueba.

Los registros de calidad deben estar a disposicin del cliente o de su representante y de las autoridades competentes, para su anlisis y/o revisin durante un periodo convenido.

5.17.3. Los registros de calidad deben cumplir con las siguientes propiedades:
Deben ser: a) b) c) a) Identificables, para que puedan ser clasificados y archivados de manera organizada. Legibles, para minimizar errores durante su manejo. Recuperables rpidamente para su consulta. Reproducibles.

Para ello deber contarse con un sistema de informacin.

5.17.4. Sistema de informacin de registros de calidad

El proveedor debe establecer un sistema de informacin documentado de los registros de calidad que sea eficaz, oportuno, confiable y verstil, que responda a las necesidades de la empresa. Este sistema incluir los siguientes aspectos: a) b) c) d) e) Los procedimientos para la deteccin continua de necesidades de registros de calidad y establecimiento de prioridades de las mismas. La existencia de una estructura orgnica para el manejo rpido y oportuno de los registros. El flujo de informacin adecuado en el que est incluida la direccin de la empresa. La cuantificacin del volumen de registros para identificar la necesidad de sistemas ya sea manuales o computarizados. Disear, implantar y mantener actualizados los procedimientos para la identificacin, clasificacin, codificacin, as como para archivar y mantener disponibles los registros o informes referentes a la calidad. Elaborar el diseo del sistema que contemple la existencia de controles documentados para

f)

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g) h) i) j) k)

asegurar la veracidad de la informacin. Capacitacin para el personal que usa el sistema, apoyada en instructivos actualizados. Capacitacin para el personal que opera el sistema, ms aun cuando ste sea computarizado. Establecimiento de polticas y procedimientos para mantener los respaldos de la informacin necesarios, con objeto de prevenir el dao, deterioro o prdida de los registros. Retroalimentacin constante de los cambios que afecten el diseo del sistema y lo mantenga acorde a las necesidades actuales. Existencia de la documentacin referente al diseo del sistema, misma que deber mantenerse actualizada constantemente y que debe incluir ejemplos de las formas, reportes, cdigos, etctera.

5.18. AUDITORAS DE CALIDAD

5.18.1. Auditoras internas
El proveedor llevar a cabo un programa completo, planeado y documentado, de auditoras internas para verificar que todas las actividades relativas a la calidad cumplen las condiciones prestablecidas y as poner de manifiesto la efectividad del sistema de calidad. Todas las reas involucradas en el sistema de aseguramiento de la calidad deben estar incluidas en el programa de auditoras. Las auditoras deben ser programadas sobre la base del estado de desarrollo e importancia de las actividades. Las auditoras y acciones subsiguientes sern desarrolladas de acuerdo con procedimientos documentados. Las actividades de auditora deben ser asignadas a personal calificado y/o certificado que no sea responsable del rea a auditar. La ejecucin de la auditora de calidad debe ser efectuada de acuerdo con listas de verificacin las cuales establezcan las caractersticas esenciales. Los resultados de las auditoras deben documentarse y transmitiese al responsable del rea auditada. El personal responsable del rea auditada debe tomar, en el momento oportuno, las acciones correctivas necesarias para subsanar las deficiencias puestas de manifiesto por las auditoras.

Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad deben ser efectuadas por personal competente e incluir las siguientes reas y/o actividades: Estructura organizacional. Procedimientos operativos y administrativos. Recursos de personal, equipo y materiales. reas de trabajo, operaciones y procesos. Elementos que estn siendo producidos (para establecer el grado de conformidad con las normas y especificaciones). f) Documentacin, reportes, conservacin de documentos (archivos). Los resultados, las conclusiones y las recomendaciones derivadas de la realizacin de las auditoras, deben ser remitidas en forma documentada para su consideracin, a los miembros adecuados de la direccin de la empresa. En el reporte, seguimiento y dems documentacin de auditoras, debe incluirse lo siguiente: a) Ejemplos especficos de incumplimiento o deficiencias encontradas, indicndose las posibles causas o razones de estas deficiencias, incluyendo evidencias de las causas. b) Recomendaciones de acciones correctivas apropiadas para superar las deficiencias. c) Valorar la implantacin y la efectividad de las acciones correctivas recomendadas en auditoras anteriores. 36 a) b) c) d) e)

d) Conclusiones de los trabajos realizados.

5.18.2. Auditoras de calidad externas

El proveedor establecer, si es necesario, procedimientos de planeacin, control y verificacin de las auditoras externas efectuadas a sus proveedores y subcontratistas con recursos propios. Sin embargo, el proveedor puede subcontratar los servicios de auditora externa a alguna organizacin reconocida por la direccin general de normas.

5.19. CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

El proveedor debe establecer y actualizar los procedimientos para detectar las necesidades relativas a la formacin del personal que realiza actividades que afecten a la calidad, as como definir la forma en que se cubrirn estas necesidades. El personal que realiza tareas especficas dentro del sistema de calidad (produccin, verificacin o administracin), debe estar calificado con base en su educacin, entrenamiento y/o experiencia, de acuerdo con lo establecido en sus procedimientos, cdigos y normas. Los documentos relativos a la formacin (adoctrinamiento, capacitacin y adiestramiento) y calificacin del personal, deben ser conservados y archivados adecuadamente (vase 5.17). El proveedor establecer y proporcionar el adoctrinamiento que asegure que el personal est consciente de sus responsabilidades especficas en el programa de aseguramiento de la calidad.

5.20. SERVICIO AL CLIENTE

Cuando sea aplicable por el tipo de producto o servicio, o bien se especifique en el contrato, el proveedor debe establecer y mantener procedimientos para proporcionar los servicios al cliente y verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos.

5.21. TCNICAS ESTADSTICAS

El proveedor debe identificar y clasificar las caractersticas del producto, proceso o servicio, para las cuales utilizar las tcnicas estadsticas, as como seleccionar aquellas que sean apropiadas en cuanto a los niveles de confianza para el control del proceso y aceptacin del producto, indicando las bases de seleccin.

Ntese que la norma no establece la obligatoriedad de utilizar alguna tcnica estadstica en particular. nicamente aquellas que le sean necesarias para identificar y clasificar caractersticas de calidad y aquellas que proporcionen confianza para el control del proceso y aceptacin del producto. En este sentido, las herramientas bsicas son de particular importancia para identificar y clasificar los problemas y caractersticas de calidad. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO-9000 tiene que usar algunas de las herramientas bsicas de manera cotidiana. Por otro lado, para un adecuado control de procesos y una eficiente ejecucin de acciones correctivas, es necesario incluir otras tcnicas estadsticas como son cartas de control estadstica, diseo de experimentos, etctera. Para el diseo de productos son tiles tcnicas estadsticas de fiabilidad y de diseo de experimentos. Y para la inspeccin del producto y garantizar ciertos niveles de calidad, puede ser de utilidad el muestreo de aceptacin.

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La norma ISO-9004, seala que algunos mtodos estadsticas especficos son:

a) b) c) a) e) f) Diseo de experimentos / anlisis factorial. Anlisis de varianza / anlisis de regresin. Evaluacin de seguridad / anlisis de riesgo. Pruebas de significacin. Grficas o cartas de control / tcnicas de sumas acumuladas. Inspeccin por muestreo estadstica.

MANUAL DE LA CALIDAD
El manual de la calidad es la expresin escrita del sistema de calidad y tiene como objetivos: a) Describir adecuadamente el sistema de calidad para guiar la implantacin de dicho sistema. b) Proporcionar evidencia a la direccin de la empresa proveedora de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad. c) Proporcionar evidencia a clientes o a sus representantes y a auditores externos de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad. El responsable del desarrollo y elaboracin final del manual de la calidad es el representante de la direccin para el aseguramiento de la calidad. ste, como habamos dicho, por lo general es el gerente del aseguramiento de la calidad. En todo caso, si no existe este puesto o rea en la empresa, la direccin de cualquier manera debe designar un representante para el aseguramiento de la calidad, y ste deber de desarrollar el manual de la calidad. CONTENIDO DEL MANUAL DE LA CALIDAD La nica norma sobre sistemas de la calidad que proporciona una gua acerca del contenido del manual de la calidad es ISO-9004-2 (norma ISO-9004 para empresas de servicios), la cual indica que el manual debe contener: a) La organizacin del proveedor para cumplir con su poltica de calidad. b) La declaracin de las polticas y objetivos de la calidad. c) La descripcin del sistema de la calidad, incluyendo todos los elementos y provisiones que forman parte de l. Y las prcticas de la calidad de la organizacin. d) La estructura y distribucin de la documentacin del sistema de la calidad (esto es, la documentacin de referencia para cumplir cada requisito del sistema de la calidad). A esto se tiene que agregar el requerimiento de la ISO-9004 de que se deben establecer los mtodos para revisar o introducir cambios, modificaciones, revisiones o adiciones en el manual de la calidad. Esto por lo regular se especifica en el propio manual de la calidad adems de especificarse en los procedimientos de control de la documentacin.

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TABLA 13.2 Seccin A

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Generalidades ndice Declaracin de las polticas y objetivos de la calidad Giro y antecedentes de la compaa Registro de enmiendas Lista de circulacin controlada El lugar del manual de la calidad en la documentacin general de la empresa y controles del manual

Seccin B
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) Responsabilidades de la direccin (organizacin) Sistema de calidad Revisin del contrato Control del diseo Control de la documentacin Compras Producto proporcionado por el cliente Identificacin y rastreabilidad del producto Control del proceso Procesos especiales Inspeccin y pruebas Equipo de medicin, inspeccin y prueba Estado de inspeccin y prueba Control de producto no conforme Accin correctivo Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega Registros de la calidad Auditoras de calidad Capacitacin y adiestramiento Servicio al cliente Tcnicas estadsticas

En la prctica se han desarrollado diferentes formas de estructurar el manual, pero todas cumplen con estas exigencias. Por lo general el contenido del manual se divide en dos grandes secciones: seccin A y seccin B. La seccin A o de generalidades contiene el ndice de contenido, la declaracin de polticas y/u objetivos de la calidad, la descripcin del giro y antecedentes de la compaa y los mtodos de control para el manual de la calidad. La seccin B describe cmo se satisface o se cumple cada uno de los requisitos que exige la norma de aseguramiento de la calidad aplicable al caso para el sistema de calidad, haciendo referencia en cada descripcin de cmo se satisface cada requisito y a la documentacin relativa (procedimientos, instrucciones, etctera) a cada requisito. En la tabla 13.2 se muestra un ejemplo del ndice de un manual de calidad estructurado como se ha sealado antes. El manual de la calidad no debe ser un documento muy grande, cuando mucho 60 pginas. El manual de la calidad no contiene los procedimientos ni las instrucciones. Slo hace referencia a stos como documentacin relativa a cada requisito. El manual de la calidad, en tanto documento del sistema de calidad, debe sujetarse a procedimientos o requerimientos para el control de la documentacin. Por ello, cada seccin y pgina del manual debe ser plenamente identificable, mediante cdigo, nombre del documento o

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ambos, seccin, persona que lo aprob, nmero de revisin y fecha de la misma.

DESARROLLO Y ELABORACIN DEL MANUAL DE LA CALIDAD Ahora veremos lo relativo al desarrollo y la elaboracin del manual de la calidad, y lo haremos tratando lo relativo a cada una de las secciones A y B. Desarrollo y elaboracin de la seccin A. a) ndice. ste es una lista del contenido del manual semejante al de la tabla 13.2, pero el ndice del manual de la calidad debe indicar tambin el nmero de pginas de cada elemento. Por ejemplo, se debe indicar cuntas pginas tiene la declaracin de polticas o la seccin de control de los procesos. b) Declaracin de las polticas y objetivos de la calidad. La formulacin de las polticas y objetivos de la calidad corresponde a la direccin general. Y en todo caso el representante de la direccin para el aseguramiento de la calidad debe verificar que sta se formule, hacer observaciones si es necesario y recogerla una vez formulada en su forma definitiva e integrarla en el manual de la calidad. c) Giro y antecedentes de la empresa. En esta seccin se describe el giro de la empresa, sus antecedentes, tales como cundo fue fundada y bajo que rgimen legal, y sus caractersticas actuales, mercado que cubre, nmero de empleados en planta, principales caractersticas de procesos, etctera, as como su domicilio y razn social. d) Registro de enmiendas. En este registro se anotan las enmiendas o cambios que se realicen a cualquier seccin o pgina del manual de la calidad. e) La nica persona que autoriza los cambios o enmiendas es el representante de la direccin para el aseguramiento de la calidad. Es l quien est a cargo del manual y quin tambin registra los cambios o enmiendas en este registro y lleva su control. f) De esta manera, l tiene la responsabilidad de cambiar las pginas o secciones que hayan sido modificadas o enmendadas por las nuevas que contengan dichas modificaciones o cambios ya revisados y autorizados. Esto para que slo pginas y secciones actualizadas estn en el manual de la calidad, puesto que slo la ltima versin de ste ser la autorizada, por lo que las pginas o secciones obsoletas deben ser descartadas para evitar confusiones. g) Lista de circulacin controlada. En esta seccin se indica quines son las personas autorizadas en la empresa que deben tener una copia. Se debe indicar el nombre de la persona, su cargo y el nmero de copia que se le asigna. Esto porque el manual es un documento confidencial de la empresa, y por ello debe ser de circulacin restringida. h) Lugar del manual en la documentacin general de la empresa. En esta seccin se define el lugar que ocupa el manual en la documentacin general de la empresa y el propsito o alcance del manual, lo cual define los controles que se establecen para el manual de la calidad. Desarrollo y elaboracin de la seccin B En esta seccin se trata de exponer o demostrar cmo se cumple cada uno de los requisitos que exige la norma de aseguramiento externo de la calidad. Para ello se toma cada requisito y se describe brevemente cmo se cumple cada uno. Esto es, se describe la responsabilidad y autoridad que se han definido para el cumplimiento de las actividades requeridas para satisfacer dicho requisito, y se definen dichas actividades (actividades de la calidad) para satisfacer el requisito, haciendo referencia a los procedimientos e instrucciones de trabajo desarrollados para ello o

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relativos a ello. Lo anterior no constituye un problema, puesto que casi todo lo requerido para esto ya se ha desarrollado en la etapa de planeacin y diseo del sistema de calidad, puesto que se ha definido qu responsabilidades y autoridad se deben definir en cada rea para cumplir con cada requisito y se han definido los procedimientos e instrucciones de trabajo y dems documentacin requerida para llevar a cabo las actividades para cumplir con cada requisito. Esto se concentra en la tabla de verificacin de los documentos de los requisitos y elementos. Las referencias a la documentacin relativa al cumplimiento de cada requisito como procedimientos, descripcin de responsabilidades de puesto, etctera, se deben hacer de acuerdo con el cdigo y nombre de cada documento, por lo que se requiere que ya se tenga definido el sistema de identificacin de la documentacin del sistema de calidad. Esto para poder hacer referencia a los cdigos que se han asignado a cada documento del sistema de calidad. Se debe actualizar el manual, ya que del anlisis de los resultados de la evaluacin de calidad, y las recomendaciones que de ello se deriven pueden modificar de alguna forma lo establecido en la etapa de planeacin y diseo del sistema de calidad, por lo que el responsable de desarrollar el manual de la calidad, deber asegurarse de tener en cuenta los anlisis y recomendaciones que realizaron los miembros del comit para la calidad acerca de la informacin obtenida en la evaluacin inicial, y tenerlos en cuenta para desarrollar esta seccin.

CALIDAD TOTAL E IS0-9000 Como lo hablamos sealado anteriormente, una forma de trabajar en direccin de la calidad total o fortalecer el trabajo por la calidad es poniendo en prctica un sistema de aseguramiento de la calidad ISO-9000. Sin embargo, para que realmente se logre la mejora e innovacin continua de la calidad, es necesario aplicar a plenitud el espritu de algunas de las clusulas de la ISO-9000 que estn orientadas hacia la mejora y no slo hacia la estandarizacin, como son la 5.1 (Responsabilidad de la direccin), 5.18 (Auditoras de calidad), 5.15 (Acciones correctivas), 5.19 (Capacitacin y adiestramiento) y 5.17 (Registros de calidad); ver tabla 13. l. De esta manera, en las empresas grandes que ya tienen un sistema de aseguramiento de la calidad en toda la empresa y que por lo tanto hay responsabilidades definidas sobre la calidad, seria recomendable fortalecer el trabajo del consejo de calidad. As, en caso de no existir, debe buscarse que se forme y que mediante un ejercicio de planeacin estratgica y un diagnstico de la calidad con base en los principios de Deming, se estructura un plan para fortalecer el trabajo por la calidad. Y si dentro de los objetivos de tal plan est el de acreditar la norma ISO-9000, nosotros recomendamos que esto no se vea como un fin en s mismo, sino como un medio para vigorizar los esfuerzos por la calidad y la competitividad a lo largo y ancho de la organizacin. No hacerlo as puede llevar a lo que le ha pasado a algunas empresas, las cuales, a pesar de haber acreditado la norma ISO-9000, todava sufren problemas de calidad, al igual que deficiencias en estilos, hbitos directivos y en su visin misma de la calidad. Que ocurra lo anterior no debe causar extraeza, ya que recordemos que los principales obstculos para la calidad total y la constancia en el propsito son la falta de convencimiento, de disciplina y de conocimiento, as como algunos estilos directivos tradicionales, particularmente la administracin por reaccin, aspectos a los que no dirige sus esfuerzos la ISO-9000. Lo que hemos dicho antes tambin se aplica a las empresas que, independientemente de su trabajo previo por la calidad, tengan urgencia de acreditar la norma ISO-9000, ya sea por conservar algunos de sus clientes actuales o porque es requisito para aspirar a ser proveedor para alguna empresa o para un mercado.

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TABLA 13.3
Secuencia de acciones para armonizar el trabajo hacia un sistema de mejora de la calidad y hacia la ISO9000. Para su sincronizacin se requiere la asesora de un experto.

Accin
i) Capacitacin sobre calidad total y fundamentos de la norma ISO-9000 a mandos altos e intermedios. j) Desarrollo del sistema de control de documentacin ISO-9000 (clusula 5.5) y de los registros de la calidad (clusula 5.17). k) Formacin del consejo de calidad (clusula 5.l).

Resultados esperados
Mayor conciencia de la calidad, seleccin de la norma ISO-9000 apropiada al caso de la empresa e inicio del trabajo por la calidad. Tener un sistema de identificacin de la documentacin y de los registros de la calidad, con los que ya cuenta el actual sistema de calidad. Definir poltica de la calidad, funciones del consejo y plan de capacitacin sobre calidad a obreros y empleados. Generar los registros de la calidad para tener indicadores de la misma. Iniciar acciones correctivas y de mejora, encabezadas por directivos y mandos medios. Utilizacin de mtodos estadsticos para la medicin y mejora de la calidad. Determinar el avance en el cumplimiento de las clusulas ISO-9000, y retroalimentar el plan. Definicin de reas involucradas en el sistema de calidad, responsabilidades para la calidad y documentos del sistema. Manual de la calidad y procedimientos para el control de la documentacin y de los registros de la calidad. Procedimientos e instructivos. Aplicacin de procedimientos e instructivos. Capacitacin para efectuar auditoras internas de acuerdo con la ISO-9000. Evaluar el sistema de calidad y valorarlo para el registro ISO-9000.

l)

Identificacin, desarrollo y adecuacin de los registros de la calidad. m) Ejecucin de proyectos de mejora de la calidad (clusula 5.15). n) Identificacin, desarrollo y adecuacin de indicadores de la calidad (clusula 5.2l). o) Evaluacin del avance del plan de mejora. p) Planeacin de las siguientes etapas del sistema de calidad. q) Desarrollo del manual de la calidad y de los procedimientos para el control de la documentacin y de los registros de la calidad. r) Desarrollo de los procedimientos e instructivos restantes del sistema de calidad. s) Implantacin de procedimientos e instructivos. t) Capacitacin para auditores internos de la calidad. u) Revisin de reportes de auditora.

Por otra parte, a las empresas que han trabajado poco de una manera organizada y formal por la calidad, y que no tienen una urgencia desmedida por acreditar la norma ISO-9000 aunque est dentro de sus objetivos a mediano plazo, les recomendamos que en una primera etapa dirijan sus esfuerzos hacia los aspectos ms crticos de la calidad y hacia los elementos principales de un sistema de aseguramiento de la calidad, para que en una segunda etapa se detalle el sistema de calidad y se cumplan sus elementos, de acuerdo con la norma ISO-9000. A manera de sntesis para armonizar los esfuerzos iniciales hacia la calidad total, con el objetivo de acreditar la ISO-9000 a mediano plazo, recomendamos realizar la secuencia de acciones de la tabla 13.3. Para su desarrollo, puesta en prctica y sincronizacin se requiere la accesoria de un experto en calidad total y en normas ISO-9000. El tiempo que puede llevar implantar las acciones de la tabla 13.3, con una debida sincronizacin y contando con el pleno compromiso y trabajo de los directivos de la empresa, lleva unos 16 meses en promedio. Una vez concluida la ltima accin de la tabla 13.3, se podr valorar si se est en condiciones de iniciar los pasos para el registro del sistema de aseguramiento de la calidad ante un organismo acreditado. Si no es as, se debe trabajar a partir de los resultados que arrojen las auditoras internas. De cualquier manera, se debe continuar perfeccionando el sistema de calidad y seguir las recomendaciones dadas al inicio de la presente seccin.

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CONCEPTO DE AUDITORA
Una auditora de la calidad es una revisin independiente realizada para comparar algn aspecto del desempeo de la calidad con un estndar para ese desempeo. El trmino "independiente" es crtico y se usa en el sentido de que el revisor (llamado "auditor") no es la persona responsable del desempeo que se est revisando ni es el supervisor inmediato de esa persona. Una auditora independiente proporciona un panorama no sesgado del desempeo. La definicin de ISO-8402 aclara algunos aspectos adicionales: la auditora de la calidad es un examen y evaluacin sistemticos, independientes, para determinar si las actividades de calidad y los resultados cumplen con los arreglos planeados y si estos arreglos se implantan de manera efectiva y son adecuados para lograr los objetivos. (La auditora del producto es una revisin del producto fsico; la auditora de la calidad es una revisin de una actividad.) Las compaas usan auditoras de la calidad para evaluar su propio desempeo de la calidad y el desempeo de sus proveedores, distribuidores autorizados, agentes y otros, y las agencias reglamentarias las usan para evaluar el desempeo de las organizaciones a las que deben reglamentar. El propsito de las auditoras de la calidad es proporcionar el aseguramiento independiente de que: a) Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se lograr, de hecho, la calidad que se persigue b) Los productos sean adecuados para el uso y seguros para el usuario c) Se cumplan los estndares y reglamentos definidos por las agencias del gobierno, las asociaciones industriales y las sociedades profesionales d) Exista una conformancia con las especificaciones e) Los procedimientos sean adecuados y se sigan f) El sistema de datos proporcione informacin precisa y adecuada sobre la calidad a todos los interesados g) Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas h) Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se advierta al personal pertinente Se analizar el tema de auditoras, el establecimiento y realizacin de auditoras y los resultados en el informe. LOS SUJETOS DE AUDITORA Cuando se trata de productos sencillos, el rango de las auditoras tambin es sencillo y est dominado por las auditoras de producto (vea ms adelante). Para productos complejos, la auditora es mucho ms compleja. En compaas grandes, incluso la separacin de los sujetos de auditora es un problema intrincado. Para estas compaas, los programas de auditora usan uno o ms de los siguientes caminos para dividir a los sujetos de control: a) Unidades organizacionales. En compaas grandes, existen varios niveles de organizacin, cada uno con misiones especficas asignadas: oficinas corporativas, divisiones operativas, plantas, etc. En estas compaas, es comn usar equipos mltiples de auditores de la calidad, cada uno de los cuales revisa sujetos de su rea de especializacin e informa los resultados a su propia "clientela". b) Lneas de productos. En este caso, las auditoras evalan los aspectos de calidad de las lneas 43

de productos especficas (por ejemplo, tarjetas de circuitos integrados, bombas hidrulicas) desde el diseo hasta el desempea en el campo de trabajo. c) Sistemas de calidad. Aqu, las auditoras estn dirigidas a los aspectos de calidad de varios segmentos del enfoque global sistemtico hacia la calidad como el diseo, la manufactura, la calidad del proveedor, etc. Una auditora orientada al sistema revisa cualquier sistema de este tipo desde el punto de vista de un rango completo de productos, d) Actividades especficas. Las auditoras tambin pueden disearse para sealar procedimientos especficos que tienen un significado especial para la misin de la calidad: la disposicin de los productos no conformes, la documentacin, la calibracin de instrumentos, etctera. Las auditoras de sistemas de calidad, al igual que las actividades especficas pueden tomar la forma de 1) auditora de los planes o 2) auditora de la ejecucin contra los planes. Ms an, el sujeto puede incluir actividades internas o externas tales como las llevadas a cabo por los proveedores. Identificacin de oportunidades Un auditor experimentado y atento en su bsqueda de discrepancias, con frecuencia puede descubrir las oportunidades de mejoramiento como un producto secundario. Estas oportunidades pueden, incluso, ser conocidas para el personal de operacin de manera que el auditor nicamente est haciendo un redescubrimiento. Sin embargo, puede ser que dicho personal no haya podido actuar debido a cualquier variedad de obstculos: preocupacin por el control diario, falta de habilidad para comunicarse a travs de los niveles de la jerarqua, falta de apoyo de diagnstico, etctera. El auditor, gracias a su posicin relativamente independiente, quiz pueda vencer estos obstculos. El o ella no estn preocupados por el control diario. Adems, los informes del auditor van a muchos niveles de la jerarqua y, por lo mismo, tienen mayor probabilidad de llegar al odo de alguien que tenga poder para actuar sobre la oportunidad. Por ejemplo, el auditor puede encontrar que los informes sobre los costos de calidad tienen retrasos graves debido a los atrasos en el trabajo del departamento de contabilidad. Su recomendacin de computarizar los informes puede llegar a la persona que puede actuar, mientras que la misma propuesta hecha por el personal de operaciones puede nunca llegar a ese nivel.

24.5 ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE AUDITORA Las auditoras de tareas individuales o de sistemas de tareas casi siempre son estructuradas, es decir, estn diseadas para llevar a cabo propsitos acordados y se realizan bajo reglas de conducta establecidas. Llegar a un acuerdo sobre estas reglas y propsitos requiere la colaboracin de tres grupos participantes esenciales: a) Los dirigentes de las actividades que debern ser sujetos de auditora b) Los dirigentes del departamento de auditora c) La alta administracin, que preside sobre ambos A menos que se llegue a estos acuerdos colectivos, existen riesgos de que el programa de auditora no tenga xito. Los modos de falla usuales son: 1) una relacin spera entre auditores y gerentes de lnea o 2) que los administradores de lnea no quieran tomar en cuenta o respetar los informes de auditora.

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La tabla 24.3 describe el flujo normal de los eventos mediante los cuales se llega a un acuerdo sobre los programas de auditora y se llevan a cabo dichas auditoras. Una declaracin publicada de los propsitos, polticas y mtodos se convierte en el fundamento que hace legtima una auditora y proporciona una gua continua para todos los involucrados.

TABLA 24.3
Pasos para la estructuracin de un programa de auditora Departamento Departamento Alta de lnea administracin de auditora Discusin de los propsitos que deben lograrse con las x x x auditoras y enfoque general para llevarlas a cabo Borrador de polticas, procedimientos y otras reglas que deben x x observarse Aprobacin final x Programacin de auditoras x x Realizacin de auditoras x Verificacin de hechos encontrados x Publicacin de informes con hechos y recomendaciones x Discusin de los informes x x x Decisiones sobre las acciones a tomar x Seguimiento x

Con frecuencia las auditoras son realizadas por auditores de tiempo completo que tienen experiencia tanto en los aspectos tcnicos como en las relaciones humanas.

INGREDIENTES ESENCIALES DE UN PROGRAMA DE AUDITORA DE LA CALIDAD Cinco ingredientes son esenciales para que un programa de auditora de la calidad tenga xito: a) Resaltar sin compromiso que las conclusiones deben basarse en los hechos. Debe aclararse si alguna conclusin no se basa en lo sucedido. b) Los auditores deben tener la actitud de que las auditoras, no slo sirven para proporcionar seguridad a la administracin sino tambin deben dar un servicio til a los gerentes de lnea en el manejo de sus departamentos. As, los informes de auditora deben proporcionar detalles suficientes para facilitar el anlisis y la accin de los administradores de lnea. c) Los auditores deben tener la actitud de identificar las oportunidades de mejoramiento. Tales oportunidades incluyen resaltar las buenas ideas usadas en la prctica, que no son parte de los procedimientos formales. Algunas veces, un auditor puede ayudar a vencer deficiencias comunicando, a travs de la jerarqua, las razones para las deficiencias que tienen su origen en otro departamento. Por ejemplo, el auditor puede encontrar que los informes del costo de calidad se retrasan mucho debido a que el departamento de contabilidad tiene el trabajo rezagado. Una recomendacin de la auditora de computarizar los informes puede llegar a la persona que tiene el poder de actuar, mientras que la misma propuesta hecha por el personal de operaciones puede nunca llegar a ese nivel.

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d) Tener conciencia de los aspectos de relaciones humanas. e) Auditores competentes. La educacin bsica y la experiencia de los auditores deben ser suficientes para permitirles aprender en corto tiempo los aspectos tecnolgicos de las operaciones que auditan. La falta de estos antecedentes les impedir ganarse el respeto del personal de operacin. Adems, deben recibir una capacitacin especial sobre relaciones humanas para realizar las auditoras. Estos cinco puntos esenciales para la actividad de auditora de la calidad son responsables de un reconocimiento especial que recibe la actividad de auditora en una compaa. Los administradores de lnea donan parte de su presupuesto anual, en forma voluntaria, para proporcionar fondos para un grupo de auditora de la calidad.

ESTUDIOS SOBRE LA CALIDAD Las auditoras, tal como se acaban de describir, tienen que ver casi exclusivamente con la conformidad de varios tipos: conformidad de planes con los estndares de buena planeacin y conformidad de la ejecucin con los planes. Estas auditoras proporcionan respuestas a algunas preguntas vitales y se deben ver como un elemento esencial para el aseguramiento de la calidad. No obstante, estas auditoras no son suficientes para proporcionar seguridad a la alta administracin de que todo est bien respecto a la calidad, ya que, por lo general, no estn pendientes de aspectos tales como: a) Posicin relativa en el mercado respecto a la calidad b) Anlisis de situaciones de usuarios respecto al costo, la conveniencia, etctera, durante la vida del producto c) Oportunidades de reducir los costos de la baja calidad d) Reto a departamentos "acaparadores" en el aspecto de adecuacin de la calidad, perfeccionismo, costo, etctera, como desarrollo del producto, ingeniera de diseo y otros. e) Reto a la alta administracin respecto a las polticas, metas, premisas y creencias axiomticas f) La percepcin del empleado sobre la calidad Para proporcionar estos elementos que faltan del aseguramiento de la calidad, se requiere un punto de vista ms amplio que la auditora estructurada. Este punto de vista ms amplio muchas veces se llama "estudio sobre la calidad", "evaluacin de la calidad" o "auditora de toda la compaa". En esta seccin, la palabra "auditora" implica la existencia de criterios establecidos contra los que se pueden verificar los planes y su ejecucin. Por el contrario, la palabra "estudio" implica la inclusin de asuntos no cubiertos por los criterios acordados. (En cierto sentido, la auditora descubre las discrepancias y seales de alarma; el estudio va ms all y tambin descubre oportunidades y amenazas inesperadas.) Estos estudios se pueden llevar a cabo de varias maneras: a) Usando un marco de trabajo general que incluye una evaluacin, tanto de los resultados de la auditora como del sistema de la calidad. Este marco de trabajo consistente tiene cuatro componentes: a) costo de la baja calidad, b) posicin en el mercado, c) cultura de la calidad en la compaa y d) evaluacin de las actividades de calidad actuales. b) Evaluando el sistema de calidad mediante criterios publicados que resaltan los resultados de la calidad. c) Evaluando el sistema de calidad mediante el uso de criterios publicados que resaltan los

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elementos definidos del sistema de calidad. Un ejemplo de estos criterios es la especificacin de ISO 9000.. El alcance es el siguiente: ISO 9001: diseo y desarrollo, produccin, instalacin y servicio ISO 9002: produccin e instalacin ISO 9003: inspeccin final y pruebas Mientras que ISO 9001, 9002, 9003 se usan para situaciones contractuales. ISO-9004, "administracin de la calidad y elementos de los sistemas de calidad - lineamientos", describe los elementos para desarrollar e implantar los sistemas de administracin de la calidad. ISO-9004-2 proporciona lineamientos para empresas de servicios. La tabla 24.5 muestra sus elementos. a) Evaluando el sistema de calidad mediante los criterios desarrollados dentro de una compaa para usarse al evaluar las propias operaciones. b) Evaluando el sistema de calidad mediante los criterios desarrollados dentro de una compaa para usarlos al evaluar a sus proveedores. Esto puede incluir una auditora o un estudio realizado por terceros. En la compra de productos estn involucrados dos partes: el comprador y el proveedor. Antes, el comprador evaluaba la calidad del proveedor. Ahora los compradores usan cada vez ms el concepto de "terceros" para evaluar la calidad del proveedor. El tercero (una persona o una organizacin) realiza el servicio de evaluacin para el comprador, pero es independiente tanto del comprador como del proveedor. Esto releva al comprador de mantener personal con las habilidades necesarias. Un tercero puede inspeccionar el producto, evaluar el sistema de calidad, o ambos. c) Evaluando el sistema de calidad con un propsito especfico.

TABLA 24.5
Elementos del sistema de calidad en la lista de ISO 9004-2 Caractersticas de servicios Principios del sistema de calidad Aspectos importantes de un sistema de calidad Responsabilidad de la administracin Recursos personales y materiales Estructura del sistema de calidad Interfaz con los clientes Elementos operacionales del sistema de calidad Proceso de comercializacin Proceso de diseo Proceso de servicio Proceso de entrega de servicio Anlisis y mejoramiento del desempeo del servicio

AUDITORA DEL PRODUCTO La auditora del producto es independiente de la evaluacin de la calidad del producto para determinar su adecuacin para el uso y su conformancia con las especificaciones. Los propsitos 47

de la auditora del producto incluyen: a) Estimar el nivel de calidad que se entrega a los clientes b) Evaluar la efectividad de la decisin de inspeccin para determinar la conformancia con las especificaciones c) Proporcionar informacin til para mejorar el nivel de la calidad del producto que sale y mejorar la efectividad de la inspeccin d) Proporcionar aseguramiento adicional ms all de las actividades de inspeccin Existe una fuerte lgica que fundamenta la creacin de las auditoras del producto. En muchos casos, el departamento de inspeccin y pruebas est subordinado a un gerente que tambin es responsable de cumplir con los estndares (programacin, costos, etctera). Adems, existe un valor en la revisin del desempeo de toda la funcin de control de calidad, que incluye la planeacin de la inspeccin y las pruebas al igual que su realizacin. Por ltimo, mientras ms crtico es el producto, mayor es la necesidad de alguna redundancia como forma de aseguramiento. Etapa de evaluacin En el caso ideal, la auditora del producto debe comparar el desempeo del servicio real con las necesidades de servicio de los clientes. La administracin de esta situacin ideal es tan difcil y costosa que la mayor parte de las auditoras de producto son, en realidad, una aproximacin. Para muchos productos estables y sencillos la aproximacin de resultados de las pruebas contra las especificaciones es una manera til y econmica de llevar a cabo la auditora del producto. Aun para productos no sencillos, la mayora de las caractersticas de calidad que el usuario puede identificar son tambin completamente identificables mientras el producto se encuentra en la fbrica. As, las caractersticas de productos que son esenciales para el uso se evalan en forma adecuada en una etapa apropiada, ya sea en la fbrica o en alguna etapa posterior de la secuencia. Conforme los productos se vuelven ms complejos, la auditora del producto se lleva a cabo en varias etapas que se muestran en la tabla 24.6. El grueso de las caractersticas puede evaluarse en la etapa ms econmica, es decir, enseguida de la inspeccin en la fbrica. Sin embargo, las caractersticas restantes (y casi siempre ms sofisticadas) se pueden evaluar en otras etapas.

TABLA 24.6
Etapas potenciales para auditar un producto Etapas en las que se realiza una Ventajas y desventajas de usar esta etapa auditora de producto Despus de la aceptacin por los La ms econmica, pero no refleja el efecto del empaque, envo, auditores almacenamiento y uso Despus de empacar y antes de Requiere desempacar y volver a empacar, pero evala el efecto del empaque enviar al campo de trabajo original Cuando los distribuidores lo reciben Difcil de realizar en las mltiples localizaciones, pero refleja el efecto de envo y almacenamiento Cuando los usuarios lo reciben An ms difcil de realizar, pero evala el efecto de envo al usuario y de desempacar Desempeo en el servicio El ideal, pero tambin muy difcil de realizar, debido al nmero y variedad de usos; se puede simplificar mediante el muestreo

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Alcance de la auditora del producto El alcance de algunas auditoras de producto pierde por completo la meta de medir la reaccin del cliente. Como ejemplo, el gerente de la planta de una empresa fabricante de productos electrnicos recibi una calificacin de 98% en una auditora de producto de la planta. Por esta calificacin, la planta recibi un reconocimiento por la calidad. Cuando se midi el tiempo medio entre fallas del mismo producto en el campo, el valor era de slo 200 horas. sta fue una razn obvia de las quejas de los clientes, pero esos aspectos no se haban evaluado en la auditora. En otro caso, un fabricante de automviles tena un sistema para tomar una muestra para una auditora semanal de produccin. Una comparacin entre los resultados de estudios de mercado separados con la auditora interna de producto fue devastadora. Slo 18% de las caractersticas que los clientes decan que eran importantes se verificaban en la auditora del producto. Para productos sencillos, puede comprarse una muestra representativa de productos terminados en el mercado. Se verifican la adecuacin para el uso y la conformancia con las especificaciones de estas muestras. En algunas compaas, estas auditoras se llevan a cabo como parte de un plan anual ms amplio para la lnea de producto, y pueden incluir tambin una revisin de productos competitivos. Para productos complejos al consumidor, como electrodomsticos, es factible asegurar datos de auditora de producto en mltiples etapas de la secuencia presentada en la tabla 24.6. Las auditoras de producto ms extensas tienen lugar inmediatamente despus de la inspeccin y prueba en la fbrica. Otros datos de auditora se obtienen de algunos distribuidores bajo una auditora especial de "abrir y probar". Se toman medidas similares para obtener datos de comerciantes de servicios seleccionados. Adems, se usan datos de las tarjetas del consumidor que llegan. Cuando se hacen arreglos apropiados tomando en cuenta los tiempos de entrega, todos estos datos se pueden unir de manera que indiquen las tendencias al igual que los niveles. Los planes de auditora deben aclarar o guiar la seleccin de la dimensiones detalladas del producto o las propiedades que se tienen que verificar. Se deben planear dos tipos de auditora aleatoria y centrada. La primera se basa en una seleccin aleatoria de caractersticas del producto con el fin de obtener un panorama no sesgado del estado de la calidad. La segunda, por otro lado, se concentra en un rea especfica del producto que la experiencia sugiere que debe ser estudiada. En muchas compaas, los manuales de auditora aclaran al auditor cul debe ser el diseo de la auditora, casi hasta el ltimo detalle. Por ejemplo, el manual puede especificar las categoras particulares de dimensiones que deben auditarse (como longitud) pero puede dejar al criterio del auditor la seleccin de la dimensin que va a auditar.

INFORME DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORA DE PRODUCTO Los resultados de la auditora de producto aparecen en la forma de presencia o ausencia de defectos, fallas, etc. Despus se prepara un sistema de "calificacin" continuo de la calidad basado en los resultados de la auditora. Los programas de auditora del producto con frecuencia utilizan la clasificacin de seriedad de los defectos. Los defectos se clasifican en trminos tales como crticos, mayores, menores A, menores B, cada uno con alguna "ponderacin" en la forma de demritos. En las auditoras de producto, la unidad usual de medida es demritos por unidad de producto. Adems de resumir los defectos encontrados (en nmero y seriedad relativa), los resultados de la auditora se pueden registrar por su responsabilidad funcional (es decir, diseo, compras,

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produccin). Los resultados de la auditora tambin se pueden resumir para que indiquen la efectividad de las actividades de inspeccin previas. Es comn que se use un cociente sencillo, como el porcentaje del total de defectos que se detecta en la inspeccin. Por ejemplo, si la inspeccin previa revela un total de 45 defectos en una muestra de N piezas y si la inspeccin de la auditora del producto revela 5 defectos adicionales, la efectividad de la inspeccin es (45/50)(100), o 90%.

RESUMEN (Auditoras) a) El aseguramiento de la calidad es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la calidad se estn realizando con efectividad. b) La auditora de la calidad es una revisin independiente llevada a cabo para comparar algunos aspectos del desempeo de la calidad con un estndar para ese desempeo. Las auditoras de la calidad se llevan a cabo sobre las actividades que tienen un impacto sobre la calidad del producto. c) Cinco ingredientes son esenciales para que las auditoras tengan xito: hincapi en los hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificacin de oportunidades de mejoramiento, conciencia de los aspectos de relaciones humanas y competencia de los auditores. d) Los estudios de la calidad proporcionan una revisin ms amplia de las actividades de calidad que las auditoras de actividades especficas. e) La auditora del producto es una evaluacin independiente de la calidad del producto para determinar su adecuacin para el uso y la conformancia con las especificaciones.

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NORMA ISO 9001

MODELO PARA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN DISEO, DESARROLLO, PRODUCCIN, INSTALACIN Y SERVICIO POSVENTA

0. INTRODUCCIN Esta es una de las tres normas relacionadas con los requisitos del sistema de calidad, que se pueden utilizar para propsitos de aseguramiento externo de la calidad. Los modelos de aseguramiento de la calidad, establecidos en las tres normas mencionadas a continuacin, representan tres formas distintas de requisitos de un sistema de calidad adecuado para el propsito que un proveedor demuestre su capacidad, y para la evaluacin de la capacidad de ese proveedor por partes externas. a) ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa. Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos especificados, durante el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio posventa. b) ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en produccin, instalacin y servicio posventa. Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos especificados, durante la produccin, la instalacin y el servicio posventa. c) ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en inspeccin y ensayo finales. Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos especificados, nicamente en la inspeccin y el ensayo finales. Se enfatiza que los requisitos del sistema de calidad especificados en esta norma, en la ISO 9002 y en la ISO 9003 son complementarios (no alternativos) de los requisitos tcnicos especificados (producto). Estas normas establecen requisitos que determinan qu elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propsito de estas normas imponer la uniformidad de los sistemas de calidad. Las normas son genricas, independientes de cualquier industria o sector econmico concreto. El diseo y la implementacin de un sistema de calidad necesariamente son influidos por las necesidades variables de una organizacin, sus objetivos particulares, los productos y los servicios suministrados, y los procesos y prcticas especficas utilizados. Se pretende que estas normas generalmente se adopten en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario adaptarlas agregando o eliminando ciertos requisitos del sistema de calidad para situaciones contractuales concretas. La ISO 9000-1 suministra orientacin sobre esa adaptacin as como sobre la seleccin del 51

modelo adecuado de aseguramiento de calidad, esto es, ISO 9001, ISO 9002 ISO 9003.

1. ALCANCE Esta norma establece los requisitos del sistema de calidad aplicable en los casos en que es necesario demostrar la capacidad de un proveedor para disear y suministrar un producto conforme. Los requisitos especificados se proponen primordialmente lograr la satisfaccin del cliente, evitando la no conformidad en todas las etapas desde el diseo hasta el servicio posventa. Esta norma es aplicable en las situaciones en que: a) Se deben cumplir aspectos relativos al diseo y los requisitos del producto se estipulan principalmente en trminos del desempeo, o es necesario estipularlos. b) La confianza en la conformidad del producto se puede lograr mediante demostracin adecuada de las capacidades de un proveedor en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa.

Nota 1. Para referencias informativas, ver el anexo A.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS La norma siguiente contiene disposiciones que, a travs de referencia en este texto, constituyen disposiciones de esta norma. Al momento de la publicacin, era vlida la edicin indicada. Todas las normas estn sujetas a revisin; los participantes en acuerdos basados en esta norma deben investigar la posibilidad de aplicar la edicin ms reciente de la norma indicada a continuacin. Los organismos miembros de ISO mantienen registros de las normas vlidas actualmente. ISO 8402 Quality Management and Quality Assurance. Vocabulary (ISO 8402).

3. DEFINICIONES Para el propsito de esta norma se aplican las definiciones dadas en la ISO 8402, con la excepcin de la siguiente definicin. 3.1 PRODUCTO El resultado de actividades o procesos;
Notas:

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a) Un producto incluye servicio, hardware, materiales procesados, software, o una combinacin de ellos. b) Un producto puede ser tangible (por ejemplo ensambles o materiales procesados) o intangible (por ejemplo informacin o conceptos), o una combinacin de ambas cosas. c) Para los propsitos de esta norma. el trmino "producto" aplica solamente al producto intencional ofrecido y no a los subproductos no previstos que afectan el ambiente. Esto difiere de la definicin dada en la ISO 8402.

3.2 OFERTA Propuesta hecha por un proveedor en respuesta a una invitacin con el fin de lograr una adjudicacin de contrato para suministrar producto.

3.3 CONTRATO Requisitos acordados entre un proveedor y un cliente, transmitido por cualquier medio.

4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE CAUDAD

4.1 RESPONSABILIDAD GERENCIAL 4.1.1 Poltica de calidad. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe definir y documentar su poltica de calidad incluyendo los objetivos en relacin con la calidad y su compromiso con la calidad. La poltica de calidad debe corresponder a las metas organizacionales del proveedor y a las expectativas y necesidades de sus clientes. El proveedor debe asegurar que esta poltica se entienda, se implemente y se mantenga en todos los niveles de la organizacin. 4.1.2 Organizacin 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad. Se debe definir y documentar la responsabilidad, la autoridad y la interrelacin del personal que dirije, efecta y verifica el trabajo que incida en la calidad, especialmente del personal que necesite la libertad y la autoridad organizacional para: a) Iniciar accin para prevenir que se presente cualquier no conformidad relacionada con el producto, el proceso y el sistema de calidad. b) Identificar y registrar cualquier problema relacionado con el producto, el proceso y el sistema de calidad. c) Iniciar, recomendar o dar soluciones a travs de los canales designados.

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d) Verificar la implementacin de soluciones. e) Controlar el procesamiento adicional, la entrega o la instalacin de un producto no conforme, hasta que se haya corregido la deficiencia o la condicin insatisfactoria. 4.1.2.2 Recursos. El proveedor debe identificar los requisitos relativos a los recursos, suministrar recursos adecuados y asignar personal entrenado (ver el numeral 4.18), para la administracin, la realizacin del trabajo y las actividades de verificacin, incluyendo auditoras internas de calidad. 4.1.2.3 Representante de la gerencia. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe designar un miembro de su propio grupo directivo que, independientemente de otras responsabilidades, debe tener autoridad definida para: a) Asegurar que se establezcan, se implementen y se mantengan los requisitos del sistema de calidad, de acuerdo con esta norma. b) Informarle a la gerencia del proveedor acerca del desempeo del sistema de calidad, para efectos de su revisin y como base para el mejoramiento del sistema de calidad.

Nota 5, La responsabilidad de un representante de la gerencia tambin puede incluir el enlace con partes externas, en asuntos relacionados con el sistema de calidad del proveedor.

4.1.3 Revisin por la gerencia. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe revisar el sistema de calidad a intervalos definidos, suficientes para asegurar su adecuacin y eficacia permanentes en satisfacer los requisitos de esta norma y la poltica y los objetivos de calidad establecidos por el proveedor. (Ver el numeral 4.1.1). Se deben conservar registros de esas revisiones. (Ver el numeral 4.16).

4.2 SISTEMA DE CAUDAD 4.2.1 Generalidades. El proveedor debe establecer, documentar y mantener un sistema de calidad como medio para asegurar que el producto cumpla los requisitos especificados. El proveedor debe establecer un manual de calidad que cubra los requisitos de esta norma. El manual de calidad debe incluir o referenciar los procedimientos del sistema de calidad y exponer la estructura de la documentacin utilizada en el sistema de calidad.

Nota 6. En la ISO 10013 se da orientacin sobre los manuales de calidad.

4.2.2 Procedimientos del sistema de calidad El proveedor debe:

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a) Preparar procedimientos documentados coherentes con los requisitos de esta norma y con la poltica de calidad establecida por el proveedor. b) Implementar de manera real el sistema de calidad y sus procedimientos documentados. Para el propsito de esta norma, el grado y detalle de los procedimientos constitutivos del sistema de calidad deben depender de la complejidad del trabajo, de los mtodos utilizados, de las habilidades y del entrenamiento necesarios para el personal encargado de realizar la actividad.
Nota 7. Los procedimientos documentados pueden hacer referencia a instrucciones de trabajo que definan como se desarrolla una actividad.

4.2.3 Planificacin de la calidad. El proveedor debe definir y documentar cmo se van a cumplir los requisitos de calidad. La planificacin de la calidad debe ser coherente con todos los otros requisitos del sistema de calidad de un proveedor, y se debe documentar en un formato que se adapte al mtodo de operacin del proveedor. El proveedor debe dar consideracin a las siguientes actividades, segn como sea apropiado, para cumplir los requisitos especificados de los productos, los proyectos o los contratos: a) La elaboracin de planes de calidad. b) La identificacin y adquisicin de medios de control, procesos, equipo (incluyendo equipo de inspeccin y ensayo), accesorios, recursos y habilidades que se puedan necesitar para lograr la calidad requerida. c) Asegurar la compatibilidad del diseo, el proceso de produccin, la instalacin, el servicio, los procedimientos de inspeccin y ensayo y la documentacin aplicable. d) La actualizacin que se necesite del control de calidad, las tcnicas de inspeccin y ensayo, incluyendo el desarrollo de nueva instrumentacin. e) La identificacin de cualquier requisito de medicin que implique una capacidad que supere el nivel tcnico conocido, en el tiempo suficiente para desarrollar la capacidad necesaria. f) La identificacin de la verificacin adecuada, en etapas apropiadas de la elaboracin del producto. g) La clarificacin de normas de aceptacin para todas las caractersticas y requisitos, incluyendo aquellos que contienen un elemento subjetivo. h) La identificacin y elaboracin de registros de calidad (ver el numeral 4.16).
Nota 8. Los planes de calidad mencionados (ver el numeral 4.2.3 a)) pueden hacer referencia a los procedimientos documentados apropiados, que hagan parte integral del sistema de calidad del proveedor.

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4.3 REVISIN DEL CONTRATO 4.3.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la revisin del contrato y para la coordinacin de estas actividades. 4.3.2 Revisin Antes de la presentacin de una oferta, o la aceptacin de un contrato o pedido (establecimiento de requisitos), la oferta, contrato o pedido deben ser revisados por el proveedor para asegurarse que:

a) Los requisitos se han definido y documentado adecuadamente. En los casos en que no se disponga de formulacin escrita del requisito para un pedido recibido por medios verbales , el proveedor se debe asegurar que los requisitos del pedido se pacten antes de su aceptacin. b) Se resuelvan los casos en que haya alguna diferencia entre !os requisitos de cualquier contrato o pedido y los de su oferta. c) El proveedor tiene la capacidad para cumplir el contrato o los requisitos del pedido. 4.3.3 Modificacin al contrato. El proveedor debe verificar la introduccin de cualquier modificacin al contrato, y comprobar que se transfiera correctamente a las funciones pertinentes dentro de la organizacin del proveedor. 4.3.4 Registros. Se deben conservar registros de las revisiones de los contratos (ver el numeral 4.16).

Nota 9. Se recomienda establecer tos canales para la comunicacin y la interpelacin con la organizacin del cliente, en estos asuntos del contrato.

4.4 CONTROL DEL DISEO 4.4.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para controlar y verificar el diseo del producto, con el propsito de asegurar que se cumplan los requisitos especificados. 4.4.2 Planificacin del diseo y del desarrollo. El proveedor debe elaborar planes para cada actividad de diseo y de desarrollo. Los planes deben describir o referenciar estas actividades y definir la responsabilidad para su implementacin. Las actividades de diseo y de desarrollo se deben asignar a personal calificado y dotado con los recursos adecuados. Los planes se deben actualizar a medida que el diseo evolucione. 4.4.3 Interrelaciones organizacionales y tcnicas. Se deben definir las interrelaciones

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organizacionales y tcnicas entre los diversos grupos que intervienen en el proceso de diseo, y la informacin necesaria documentada, transmitida y revisada regularmente. 4.4.4 Entrada del diseo. El proveedor debe identificar, documentar y revisar la seleccin adecuada de los requisitos de entrada al diseo relacionados con el producto, incluyendo los requisitos estatutarios y reglamentarios que sean aplicables. Los requisitos incompletos, ambiguos o antagnicos se deben resolver con los responsables de imponer estos requisitos. La entrada al diseo debe tomar en consideracin los resultados de cualquier actividad de revisin del contrato. 4.4.5 Salida del diseo. La salida del diseo se debe documentar y expresar en trminos que se pueda verificar y validar contra los requisitos de la entrada del diseo. La salida del diseo debe: Cumplir los requisitos de entrada del diseo. Contener o referenciar los criterios de aceptacin. Identificar aquellas caractersticas del diseo, que sean crticas para el desempeo seguro y adecuado del producto (tales como requisitos de operacin, almacenamiento, manejo, mantenimiento y disposicin). Los documentos de la salida del diseo se deben revisar antes de su publicacin. 4.4.6 Revisin del diseo. En etapas adecuadas del diseo, se deben planificar y efectuar revisiones formales documentadas de los resultados del diseo. En cada revisin del diseo deben participar representantes de todas las funciones involucradas con la etapa del diseo que se est revisando, as como tambin otro personal especialista, segn se requiera. Se deben conservar registros de esas revisiones (ver el numeral 4.16). 4.4.7 Verificacin del diseo. En etapas adecuadas, se debe verificar el diseo para asegurar que el resultado de la etapa de diseo cumple los requisitos de la etapa de entrada del diseo. Las mediciones de la verificacin del diseo se deben registrar (ver el numeral 4.16).
Nota 10. Adems de efectuar revisiones del diseo, la verificacin de ste puede incluir actividades tales como las siguientes: Realizar clculos alternativos. Comparar el diseo nuevo con un diseo similar ya probado, si est disponible. Emprender ensayos y demostraciones. Revisar los documentos de la etapa de diseo antes de publicarlos

4.4.8 Validacin del diseo. Se debe efectuar una validacin del diseo para asegurar 57

que el producto es conforme con las necesidades o los requisitos definidos del usuario.
Notas: a) La validacin del diseo sigue a la verificacin exitosa del diseo (ver el numeral 4.4.7). b) La validacin normalmente se efecta bajo condiciones de operacin documentadas. c) La validacin generalmente se efecta sobre el producto final, puede ser necesaria en etapas anteriores antes del completamiento del producto. d) Se pueden efectuar validaciones mltiples si hay diferentes usos propuestos.

4.4.9 Cambios del diseo. Todos los cambios y las modificaciones en el diseo deben ser identificados, documentados, revisados y aprobados por personal autorizado, antes de su implementacin.

4.5 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Y DATOS 4.5.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para controlar todos los documentos y datos relacionados con los requisitos de esta norma, incluyendo, segn sea aplicable, documentos de origen externo tales como normas y dibujos del cliente.
Nota 15. Los documentos y los datos pueden estar en la forma de medios impresos; o pueden estar en medios electrnicos o de otra ndole.

4.5.2 Aprobacin y edicin de los documentos y datos. Antes de editar los documentos y los datos deben ser revisados y aprobados por personal autorizado. Para evitar que se utilicen documentos invlidos u obsoletos, se debe establecer un listado maestro o un procedimiento equivalente de control de documentos, en el cual se identifique el estado de revisin actual de los documentos; este listado debe ser fcilmente disponible. Los controles deben asegurar que: a) En todos los sitios en los que se efecten operaciones esenciales para el desempeo eficaz del sistema de calidad, se disponga de las ediciones pertinentes de los documentos apropiados. b) Los documentos invlidos u obsoletos se eliminen con prontitud de todos los puntos de edicin o de utilizacin, o que su uso no propuesto se impida en alguna otra forma. c) Se identifique adecuadamente cualquier documento obsoleto conservado para propsitos legales o de preservacin de conocimiento. 4.5.3 Cambios en los documentos y datos. Los cambios en los documentos y datos

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deben ser revisados y aprobados por las mismas funciones u organizaciones que efecten la revisin y aprobacin originales, salvo que especficamente se estipule de otra manera. Las funciones u organizaciones designadas deben tener acceso a la informacin previa pertinente sobre la cual basan su revisin y aprobacin. En los casos en que sea posible, en el documento o en los anexos apropiados, se debe identificar la naturaleza del cambio.

4.6 COMPRAS 4.6.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para asegurar que el producto comprado (ver el numeral 3.1) cumple los requisitos especificados. 4.6.2 Evaluacin de subcontratistas El proveedor debe: a) Evaluar y seleccionar los subcontratistas con base en su capacidad para cumplir los requisitos del subcontrato, incluyendo los requisitos del sistema de calidad y cualquier requisito especfico de aseguramiento de la calidad. b) Definir el tipo y el alcance del control ejercido por el proveedor sobre los subcontratistas. Esto debe depender del tipo de producto, del impacto del producto subcontratado en la calidad del producto final, y, siempre que sea aplicable, de los informes de auditora de calidad o registros de calidad, de la capacidad y del desempeo previamente demostrados de los subcontratistas. c) Establecer y conservar registros de calidad de los subcontratistas aceptables (ver el numeral 4.16). 4.6.3 Datos de compras. Los documentos de compras deben contener datos que describan claramente el producto pedido, incluyendo, siempre que sea aplicable: a) El tipo, la clase, el grado u otra identificacin precisa. b) El ttulo u otra identificacin formal, y las ediciones aplicables de especificaciones, dibujos, requisitos del proceso, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos pertinentes, incluyendo los requisitos para aprobacin o calificacin del producto, de los procedimientos, del proceso, del equipo y del personal. c) El ttulo, el nmero y la edicin de la norma del sistema de calidad que se va a aplicar. El proveedor debe revisar y aprobar los documentos de compras, para su adecuacin con los requisitos especificados, antes de su publicacin. 4.6.4 Verificacin del producto comprado

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4.6.4.1 Verificacin por el proveedor en los locales del subcontratista. En los casos en que el proveedor se propone verificar el producto comprado en los locales del subcontratista, el proveedor debe especificar los acuerdos de verificacin y el mtodo de liberacin del producto en los documentos de compras. 4.6.4.2 Verificacin por el cliente del producto subcontratado. Cuando as se especifique en el contrato, el cliente del proveedor o el representante del cliente debe tener el derecho de verificar en los locales del subcontratista y en los locales del proveedor que el producto subcontratado cumple los requisitos especificados. Esa verificacin no debe ser utilizada por el, proveedor como evidencia de control efectivo de calidad por parte del subcontratista. La verificacin por el cliente no debe eliminar la responsabilidad del proveedor en cuanto a suministrar producto aceptable, ni impedir que el cliente pueda rechazarlo posteriormente. 4.7 CONTROL DEL PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la verificacin, el almacenamiento y el mantenimiento del producto suministrado por el cliente para incorporacin en los suministros. Cualquier producto de esta ndole que se pierda, se dae o que por cualquier otro motivo sea inadecuado para el uso debe ser registrado e informado al cliente (ver el numeral 4.16). La verificacin por el proveedor no elimina la responsabilidad del cliente en cuanto a suministrar producto aceptable.

4.8 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO En los casos en que sea apropiado, el proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para identificar el producto por medios adecuados, desde el momento de la recepcin y durante todas las etapas de produccin, entrega e instalacin. En los casos y en el grado en que la trazabilidad sea un requisito especificado, el proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la identificacin nica del producto individual o de los lotes. Esta identificacin se debe registrar (ver el numeral 4.16).

4.9 CONTROL DE PROCESOS El proveedor debe identificar y planificar los procesos de produccin, instalacin y servicio posventa que incidan directamente en la calidad, y debe asegurar que estos procesos se efectan en condiciones controladas. Tales condiciones controladas deben incluir lo siguiente: 60

a) Procedimientos documentados que definan la forma de produccin, instalacin y servicio posventa, en los casos en que la ausencia de esos procedimientos puedan incidir adversamente en la calidad. b) Utilizacin del equipo adecuado de produccin, instalacin y servicio posventa, y ambiente de trabajo adecuado. c) Cumplimiento de las normas y cdigos de referencia, los planes de calidad o los procedimientos documentados. d) Seguimiento y control de los parmetros adecuados del proceso y de las caractersticas del producto durante la produccin, la instalacin y el servicio posventa. e) La aprobacin de los procesos y del equipo, segn como sea apropiado. f) Los criterios para la manufactura, deben establecerse de la manera ms clara que sea posible, por ejemplo mediante normas escritas, muestras representativas o ilustraciones. g) Mantenimiento adecuado del equipo para asegurar la permanente capacidad del proceso. Los procesos cuyos resultados no se pueden verificar plenamente mediante inspeccin y ensayo posterior del producto, y en que por ejemplo, las deficiencias de procesamiento nicamente pueden hacerse evidentes despus de que el producto se est usando deben ser efectuados por operadores calificados y requerir seguimiento y control continuos de los parmetros del proceso para asegurar que se cumplan los requisitos especificados. Se deben especificar los requisitos para cualquier calificacin de las operaciones del proceso, incluyendo el equipo y el personal relacionados (ver el numeral 4.18).
Nota 16. Tales procesos que requieren precalificacin de la capacidad del proceso, a menudo se denominan como procesos especiales.

Se deben conservar registros de los procesos, el equipo y el personal calificados, segn como sea apropiado (ver el numeral 4.16).

4.10 INSPECCIN Y ENSAYO 4.10.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para las actividades de inspeccin y ensayo, con el propsito de verificar que se cumplan los requisitos especificados del producto. La inspeccin y el ensayo requeridos, y los registros que se establezcan, se deben documentar en el plan de calidad o en los procedimientos documentados.

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4.10.2 Inspeccin y ensayos de recepcin 4.10.2.1 El proveedor debe asegurar de que el producto que entra, no se utilice ni se procese (excepto en las circunstancias descritas en el numeral 4.10.2.3) sino despus de inspeccionarlo o de verificar en alguna otra forma, que cumple los requisitos especificados. La verificacin de los requisitos especificados debe ser de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos documentados. 4.10.2.2 Para determinar la intensidad y la naturaleza de la inspeccin de recepcin, se debe tener en cuenta la intensidad de control ejercido en los locales del subcontratista, y la evidencia registrada de cumplimiento que se suministre. 4.10.2.3 Si por razones de urgencia en la produccin se necesita liberar producto sin haber realizado la verificacin, ese producto se debe identificar y registrar formalmente (ver el numeral 4.16) para permitir el retiro inmediato y el reemplazo en el caso de no conformidad con requisitos especificados. 4.10.3 Inspeccin y ensayos en proceso El proveedor debe: a) Inspeccionar y ensayar el producto segn lo requerido en el plan de calidad o en los procedimientos documentados. b) Retener el producto mientras se termina la inspeccin y los ensayos requeridos o mientras se reciben y se verifican los informes necesarios, excepto cuando se libera producto bajo procedimientos - formales de retiro (ver el numeral 4.10.2.3). La liberacin bajo procedimientos formales de retiro no debe impedir las actividades mencionadas en el numeral 4.10.3 a). 4.10.4 Inspeccin y ensayos finales. El proveedor debe efectuar la inspeccin y los ensayos finales de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos documentados, para completar la evidencia de que el producto terminado cumple los requisitos especificados. El plan de calidad o los procedimientos documentados para la inspeccin y los ensayos finales deben exigir, que se hayan efectuado todas las inspecciones y ensayos especificados, incluyendo los de la recepcin del producto o los que se hacen en el proceso, y que los resultados cumplan los requisitos especificados. El producto no se debe despachar sino cuando se hayan cumplido satisfactoriamente todas las actividades especificadas en el plan de calidad o en los procedimientos documentados, y se disponga de los datos y de la documentacin pertinentes debidamente autorizados. 4.10.5 Registros de inspeccin y ensayos. El proveedor debe establecer y conservar registros que suministren evidencia de que el producto ha sido inspeccionado o ensayado (o ambas cosas). Estos registros deben mostrar claramente si el producto ha pasado o ha fallado en las inspecciones o en los ensayos, de acuerdo con criterios de

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aceptacin definidos. En los casos en que el producto no pase alguna inspeccin o algn ensayo, se deben aplicar los procedimientos para el control de productos no conformes (ver el numeral 4.13). Los registros deben identificar la autoridad responsable por la inspeccin y la liberacin del producto (ver el numeral 4.16).

4.11 CONTROL DEL EQUIPO DE INSPECCIN, MEDICIN Y ENSAYO 4.11.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener el equipo de inspeccin, medicin y ensayo (incluyendo software de ensayos) utilizado por el proveedor para demostrar que el producto cumple los requisitos especificados. El equipo de inspeccin, medicin y ensayo se debe usar en tal forma que se asegure que la incertidumbre de la medicin se conozca y que sea consistente con la capacidad de medicin requerida. En los casos en que se utilice software de ensayos o referencias comparativas tales como hardware de ensayos, como formas adecuadas de inspeccin, stas se deben verificar para demostrar que tienen capacidad de verificar la aceptabilidad del producto, antes de liberarlo para el uso, durante la produccin, la instalacin, o el servicio posventa; y deben ser verificadas de nuevo a intervalos prescritos. El proveedor debe establecer el alcance y la frecuencia de esas verificaciones, y debe conservar registros como evidencia de control (ver el numeral 4.16). Cuando la disponibilidad de datos tcnicos relativos al equipo de inspeccin, medicin y ensayo sea un requisito especificado, tales datos deben ser disponibles, cuando los requiera el cliente o el representante del cliente, para verificar de que el equipo de medicin y ensayo es funcionalmente adecuado.
Nota 17. Para los propsitos de esta norma el trmino "equipo de medicin" incluye dispositivos de medicin.

4.11.2 Procedimiento de control El proveedor debe: a) Determinar las mediciones por hacer, la precisin requerida, y seleccionar el equipo adecuado de inspeccin, medicin y ensayo capaz de dar la exactitud y la precisin necesarias. b) Identificar todo el equipo de inspeccin, medicin y ensayo, que pueda incidir en la calidad del producto, y calibrar y ajustar ese equipo a intervalos prescritos, o antes del uso contra equipo certificado que tenga una relacin vlida conocida con patrones reconocidos internacional o nacionalmente. En los casos en que no existan esos patrones, se debe documentar la base utilizada para la calibracin. c) Definir el proceso utilizado para la calibracin del equipo de inspeccin, medicin y

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ensayo, incluyendo detalles del tipo de equipo, la identificacin nica, la localizacin, la frecuencia de las verificaciones, el mtodo de verificacin, los criterios de aceptacin y la accin por emprender cuando los resultados no sean satisfactorios. d) Identificar el equipo de inspeccin, medicin y ensayo con un indicador adecuado o con un registro aprobado de identificacin para mostrar el estado de la calibracin. e) Conservar registros de calibracin para el equipo de inspeccin, medicin y ensayo (ver el numeral 4.16). f) Evaluar y documentar la validez de los resultados previos de inspeccin y ensayo, cuando se encuentra que el equipo de inspeccin, medicin y ensayo est descalibrado. g) Asegurar que las condiciones ambientales sean adecuadas para la calibracin, las inspecciones, las mediciones y los ensayos que se estn llevando a cabo. h) Asegurar que el manejo, la preservacin y el almacenamiento del equipo de inspeccin, medicin y ensayo sean de tal ndole que se mantengan la exactitud y la aptitud para el uso. i) Proteger las instalaciones de inspeccin, medicin y ensayo, incluyendo tanto el hardware como el software de ensayo, de desajustes que puedan invalidar el reglaje de calibracin.
Nota 18. El sistema de confirmacin metrolgica para equipo de medicin, que se indica en la ISO 10012, se puede utilizar como gua.

4.12 ESTADO DE INSPECCIN Y ENSAYO El estado de inspeccin y ensayo del producto se debe identificar por un medio adecuado, que indique la conformidad o no conformidad del producto en relacin con la inspeccin y los ensayos efectuados. La identificacin del estado de inspeccin y ensayo se debe mantener segn se define en el plan de calidad o en los procedimientos documentados, durante todo el proceso de produccin, instalacin y servicio del producto para asegurar que nicamente se despache, se utilice o se instale producto que haya pasado las inspecciones y los ensayos requeridos (o que haya sido liberado bajo una derogacin autorizada (ver el numeral 4.13.2).

4.13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 4.13.1 Generalidades El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para asegurar la prevencin del uso no intencional o la instalacin del producto no conforme con requisitos especificados. El control debe estipular la identificacin, la

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documentacin, la evaluacin, la segregacin (cuando sea factible), la disposicin de producto no conforme, y la notificacin a las funciones interesadas. 4.13.2 Revisin y disposicin de producto no conforme. Se debe definir la responsabilidad por la revisin, y la autoridad para la disposicin de producto no conforme. El producto no conforme se debe revisar de acuerdo con procedimientos documentados. Tal producto no conforme puede ser: a) Reprocesado para que cumpla los requisitos especificados. b) Aceptado por derogacin con o sin reparacin. Reclasificado para aplicaciones alternativas. c) Rechazado o considerado como desecho. En los casos en que el contrato lo requiera, se debe informar al cliente o a su representante acerca de la reparacin o el uso propuesto del producto no conforme con los requisitos especificados, (ver el numeral 4.13.2 b)). Se debe registrar la descripcin de la no conformidad que se haya aceptado, y de las reparaciones, para sealar la condicin real (ver el numeral 4.16). El producto reparado o reprocesado se debe inspeccionar de nuevo, de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos documentados.

4.14 ACCIN CORRECTIVA Y PREVENTIVA 4.14.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para aplicar accin correctiva y preventiva. Cualquier accin correctiva o preventiva que se tome para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales, deben ser del grado adecuado para la magnitud de los problemas y proporcionadas con los riesgos encontrados. El proveedor debe aplicar y registrar cualquier cambio en los procedimientos documentados, resultante de la accin correctivo y preventiva. 4.14.2 Accin correctiva. Los procedimientos para la accin correctiva deben incluir: 4 El manejo efectivo de las quejas de los clientes y los informes de no conformidades del producto. 5 La investigacin de la causa de no conformidades relacionadas con el producto, el proceso y el sistema de calidad, y el registro de los resultados de la investigacin (ver el numeral 4.16). 6 La determinacin de la accin correctiva necesaria para eliminar la causa de las no 65

conformidades. 7 La aplicacin de controles para asegurar que se aplique accin correctiva, y que sta sea eficaz. 4.14.3 Accin preventiva. Los procedimientos para la accin preventiva deben incluir: 4 La utilizacin de fuentes adecuadas de informacin tales como procesos y operaciones de trabajo que incidan en la calidad del producto, las derogaciones, los resultados de la auditora, los registros de calidad, los informes de servicio y de quejas del cliente, con el propsito de detectar, analizar y eliminar las causas potenciales de no conformidades. 5 La determinacin de los pasos necesarios para tratar cualquier problema que requiera accin preventiva. 6 La iniciacin de accin preventiva y la aplicacin de controles para asegurar que sta sea eficaz. 7 Asegurar que la informacin pertinente sobre las acciones tomadas se someten a la revisin por la gerencia (ver el numeral 4.1.3).

4.15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, PRESERVACIN Y ENTREGA 4.15.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para el manejo, el almacenamiento, el embalaje, la preservacin y la entrega de producto. 4.15.2 Manejo. El proveedor debe proporcionar mtodos de manejo del producto que eviten el dao o el deterioro. 4.15.3 Almacenamiento. El proveedor debe utilizar reas designadas de almacenamiento o bodegas para evitar el dao o el deterioro de producto, pendiente de utilizacin o de entrega. Se deben estipular mtodos adecuados para autorizar la recepcin y el despacho de producto en esas reas. Con el propsito de detectar el deterioro, a intervalos adecuados se debe evaluar la condicin del producto almacenado. 4.15.4 Embalaje. El proveedor debe controlar el empaque, el embalaje, y los procesos de rotulado (incluyendo materiales utilizados), en el grado necesario para asegurar el cumplimiento de requisitos especificados. 4.15.5 Preservacin. Cuando el producto est bajo el control del proveedor, se deben aplicar mtodos adecuados para la preservacin y la segregacin de producto. 4.15.6 Entrega. El proveedor debe coordinar lo necesario para la proteccin de la calidad del producto despus de la inspeccin y el ensayo finales. En los casos en que 66

se especifique contractualmente, esta proteccin se debe extender para que incluya la entrega en el lugar de destino.

4.16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la identificacin, la recoleccin, la indizacin, el acceso, la clasificacin, el almacenamiento, la conservacin y la eliminacin de los registros de calidad. Se deben conservar registros de calidad para demostrar la conformidad con los requisitos especificados y la operacin eficaz del sistema de calidad. Los registros de calidad pertinentes del subcontratista, deben ser un elemento de estos datos. Todos los registros de calidad deben ser legibles y se deben almacenar y conservar en tal forma que se puedan consultar con facilidad, en instalaciones que ofrezcan un ambiente adecuado que minimice el deterioro o el dao y que evite la prdida. Se deben establecer y registrar los tiempos de conservacin de los registros de calidad. En los casos en que se acuerde contractualmente, los registros de calidad se deben poner a disposicin del cliente o de su representante, para evaluacin, durante un perodo acordado.
Nota 19. Los registros pueden estar en forma impresa, o pueden estar en un medio electrnico o de otra ndole.

4.17 AUDITORIAS INTERNAS DE CAUDAD El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la planificacin y la implementacin de auditoras internas de calidad, para verificar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad son conformes con las disposiciones previstas, y determinar la eficacia del sistema de calidad. Las auditoras internas de calidad se deben programar con base en la categora y la importancia de la actividad por auditar, y deben ser realizadas por personal independiente de quienes tienen responsabilidad por la actividad auditada. Los resultados de las auditoras se deben registrar (ver el numeral 4.16) y presentar al personal que tenga responsabilidad en el rea auditada. El personal gerencial responsable del rea debe tomar accin correctiva oportuna sobre las deficiencias encontradas durante la auditora. Las actividades de seguimiento de la auditora deben verificar y registrar la implementacin y la eficacia de la accin correctiva emprendida (ver el numeral 4.16).
Notas: 4 Los resultados de las auditoras internas de calidad forman una parte integral de las actividades de revisin por la gerencia (ver el numeral 4.1.3).

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5 En la ISO 10011 se da orientacin sobre las auditoras del sistema de calidad.

4.18 ENTRENAMIENTO El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para identificar las necesidades de entrenamiento, y dar entrenamiento a todo el personal que efecte actividades que incidan en la calidad. El personal que efecte tareas asignadas especficas debe ser calificado con base en la educacin apropiada, el entrenamiento o la experiencia. segn se requiera. Se deben conservar registros adecuados del entrenamiento (ver el numeral 4.16).

4.19 SERVICIO POSVENTA En los casos en que el servicio posventa sea un requisito especificado, el proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para realizar, verificar e informar que el servicio posventa cumple estos requisitos.

4.20 TCNICAS ESTADSTICAS 4.20.1 Identificacin de la necesidad. El proveedor debe identificar la necesidad de las tcnicas estadsticas requeridas para establecer, controlar y verificar la capacidad del proceso las caractersticas del producto. 4.20.2 Procedimientos. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para implementar y controlar la aplicacin de las tcnicas estadsticas identificadas en el numeral 4.20.1.

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Diciembre de 1999 ISO/TC 176/SC 2/N 474 GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION para el ISO/DIS 9001:2000 INDICE 1.O INTRODUCCION 4 EXPLICACION DEL PERIODO DE TRANSICION 4.2 Perodo previo a la publicacin - Fase 1 4.3 Perodo de Coexistencia - Fase 2 4.3.1 Duracin de la Fase 2 4.3.2 ISO/TC 176-IAF- ISO/CASCO 4.4 Definiciones de los Grupos de Usuarios Afectados por los Perodos de Transicin 4.4.1 Usuarios Actuales 4.4.1.1 Usuarios 4.4.1.2 Programas Sectoriales de la Industria 4.4.2 Usuarios Transicionales 4.4.3 Usuarios Nuevos 5 LINEAMIENTOS DE LA TRANSICION PARA LOS GRUPOS DE USUARIOS 5.2 Usuarios Actuales 5.2.1 Organizaciones 5.2.2 Programas Sectoriales de la Industria y Premios a la Calidad 5.2.3 Organismos Nacionales de Normalizacin 5.2.4 Organismos de Acreditacin 5.2.5 Organismos de Certificacin. 5.2.6 Organismos de Capacitacin y Consultores 5.3 Usuarios Transicionales/Intermedios 5.4 Usuarios Nuevos 6 7 8 PREGUNTAS FRECUENTEMENTE FORMULADAS AUTENTICIDAD DE LA INFORMACION RELATIVA A ISO 9001:2002 ISO 9001:1994/ISO 9001:2000 - COMPARACION DE LOS REQUISITOS 8.2 8.3 8.4 8.5 Tabla de correlacin de los requisitos Exclusiones permitidas Correspondencia entre ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001/1994 Anlisis resumido de las ampliaciones clave

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GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA ISO/DIS 9001:2000

1.0 INTRODUCCION Varias de las normas clave de la familia ISO 9000 actual de Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad se estn revisando a fin de formar la mdula de la futura familia de normas ISO 9000 del ao 2000. Dichas revisiones incluirn: La fusin de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 en una nica norma ISO 9001:2000 La fusin de la norma ISO 8402 y parte de la norma ISO 9000-1 en una nueva norma ISO 9000:2000 La revisin de la norma ISO 9004-1 para que constituya la nueva norma ISO 9004:2000 La fusin de la norma ISO 10011 (Partes 1, 2, y 3) con las normas ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012 en una nueva norma de gua para la auditora de sistemas de gestin ambiental y de la calidad (que llevar el nmero 19011).

Los otros 20 documentos de la familia ISO 9000 actual sern asimismo revisados formalmente por el Comit Tcnico ISO/TC 176, para determinar si debern ser revisados, modificados o retirados de la familia ISO 9000, a la luz de dichas revisiones. Despus de una larga consulta con los usuarios de las actuales normas ISO 9000, se ha incorporado una cantidad de cambios significativos en los nuevos proyectos, particularmente en lo concerniente a sus conceptos y estructuras fundamentales. En resumen, estos cambios requerirn que los usuarios conciban los sistemas de gestin de la calidad como una serie de procesos, y no que simplemente sigan la estructura de 20 elementos del sistema de gestin de la calidad dada en la norma ISO 9001:1994. La gestin por procesos es ampliamente usada en el mundo de los negocios actual, y ha llevado a desarrollar una estructura basada en procesos para las futuras normas. Esta nueva estructura basada en procesos es consistente con el ciclo para la mejora: Planificar Hacer - Verificar Actuar, utilizado en la familia de normas ISO 14000 de sistemas de gestin ambiental. La Gua para la Planificacin de la Transicin ha sido desarrollada para asistir a los usuarios en la comprensin de los asuntos que hay que considerar durante la transicin de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 a la norma ISO 9001:2000. Al detallar la Gua para la Planificacin de la Transicin se ha considerado til proporcionar una gua especfica a los distintos grupos de usuarios, segn lo siguiente: Usuarios actuales Usuarios Transicionales/Intermedios Usuarios nuevos

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2.0.EXPLICACION DEL PERIODO DE TRANSICION El Perodo de Transicin tiene dos fases distintas a) Fase 1 Se refiere al perodo de tiempo en el que la norma ISO 9001:2000 se desarrolla hasta la emisin de la norma aprobada: La Fase 1 incluye las etapas siguientes: ..CD1 (Finalizado): Primer Proyecto de Comit (se hace circular para su comentario) CD2 (Finalizado): Segundo Proyecto de Comit (se hace circular para su comentario y votacin) DIS (iniciado en Nov. 1999): Proyecto de Norma Internacional (se hace circular para su comentario y votacin) FDIS(comienzo previsto para el tercer trimestre del ao 2000) Proyecto Final de Norma Internacional (se hace circular para su votacin)

Aunque la publicacin de la Norma Internacional (IS) aprobada no est prevista hasta el cuarto trimestre del ao 2000, algunos grupos de usuarios ya han iniciado o iniciarn la Implementacin de ISO 9001:2000 en base a los proyectos CD1, CD2, DIS, o FDIS. a) Fase 2 Es el perodo posterior a la publicacin de la norma ISO 9001:2000 durante el cual contina vigente la certificacin acreditada por las ediciones de las normas ISO 9001, ISO 9002,o ISO 9003 del ao 1994, adems de la certificacin acreditada segn la norma ISO 9001:2000. Las fases mencionadas y su relacin con los distintos grupos de usuarios, se ilustran en el Modelo del Proceso de Transicin (Ver Figura 1) 2.1. Perodo Previo a la Publicacin - Fase 1 Esta fase tiene un impacto directo sobre los grupos de usuarios que ya han implementado las normas ISO 9001: 1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994 o IS0 9004:1994, independientemente de haber obtenido la certificacin(Ver Anexo A, tems 1 y 3) Est previsto que durante esta fase se vern afectados los grupos de usuarios siguientes: Organizaciones individuales que utilizan las normas ISO 9001/9002/9003 (incluye las asociaciones industriales) Programas Sectoriales de la Industria y Programas de Premios Organismos de Normalizacin Nacionales Organismos de Acreditacin Organismos de Certificacin Capacitadores y Consultores

2.2 Perodo de Coexistencia - Fase 2 4.2.1 Duracin de la Fase 2 Esta fase concierne a la coexistencia de la certificacin acreditada segn las ediciones de 1994 de

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las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, y segn la norma ISO 9001/2000. Esta fase durar solamente por un perodo determinado, durante el cual los usuarios tendrn que actualizar sus sistemas de gestin de la calidad para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 En conocimiento de los intereses de los Organismos de Certificacin y los temas contractuales relevantes a la certificacin en varios pases, es sumamente recomendable que los usuarios se contacten con sus respectivos Organismos de Certificacin u Organismos de Acreditacin relevantes, para obtener consejo respecto de los detalles o del marco de tiempo para implementar la norma ISO 9001:2000. Esto es particularmente importante cuando su certificado est sujeto a la expiracin en base a una auditora peridica. 4.2.2 ISO/TC 166 - IAF - ISO/CASCO En Septiembre de 1999 se realiz una reunin entre el Foro Internacional de Acreditacin (IAF), el ISO/TC 176 e ISO/CASCO (Comit de ISO para la Evaluacin de la Conformidad), para tratar de establecer mensajes consistentes en comn a fin de asegurar una transicin gradual hacia las nuevas normas. Como resultado de dicha reunin, se emiti un comunicado conjunto detallando cinco puntos especficos concernientes a la transicin hacia la norma ISO 9001:2000. En el Anexo A figura una copia de ese comunicado. Uno de los cinco puntos especifica un perodo mximo de tres aos para la coexistencia de la certificacin acreditada segn las ediciones de1994 y de 2000 de la norma ISO 9001 (ver Anexo A, tems 1 a 3) IAF coordinar la aplicacin de esta poltica por los Organismos de Acreditacin. Tambin se pidi a ISO/CASCO que determine de qu manera las guas actuales (Guas ISO/IEC 61 e ISO/IEC 62) seguidas por los Organismos de Certificacin y de Acreditacin se ven afectadas por la nueva norma ISO 9001:2000. ISO/CASCO establecer un vnculo con ISO/TC 176 y el IAF durante las revisiones de estas Guas. GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA ISO/DIS 9001:200

ISO 9001:1994 hacia ISO 9001:2000

ISO
2000 1994 Co-existencia

Fines 1999 Fines 2003 CD2 DIS

Fines 2000 FDIS Norma Internacional

Fines 2001

Transicin de la nueva Norma Normas Nacionales Emitidas

Organismos de Normalizacin Nacionales Organismos de Acreditacin Organismos Certificacin de

Traduccin

Adopcin

Transicin de la Actualizacin de la Acreditacin

Certificacin ISO 9001:2000

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Capacitadores Recalificacin de

4.3 Definicin de los Grupos de Usuarios Afectados por los Perodos de Transicin 4.3.1 Usuarios actuales 4.3.1.1 Usuarios de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994

Esta categora de grupo de usuarios se define como la que ha completado la implementacin de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, independientemente de haber certificado o no. (Los grupos de usuarios que estn en el proceso de implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, se denominan Usuarios Transicionales/Intermedios (ver 2.3.2) 4.3.1.2 Usuarios de los Programas Sectoriales de la Industria, basados en las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003: 1994 Este grupo de usuarios se define como el de aquellos que utilizan programas de sistemas de gestin de la calidad, basados en las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, que incluyen requisitos adicionales de los sistemas de gestin de la calidad. Estos constituyen un conjunto de criterios que pueden ser certificados o acreditados segn los lineamientos de un Programa Sectorial Industrial particular (por ejemplo, ISO/TC 16949 Sistemas de Calidad Proveedores de la Industria Automotriz - Requisitos particulares para la aplicacin de la norma ISO 9001:1994) Esta categora de usuarios puede estar certificada o puede no tener la intencin de obtener la certificacin por tercera parte. 4.3.2 Usuarios Transicionales/Intermedios Esta categora de usuarios se define como la de aquellos que estn en el proceso de implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 y que an no han alcanzado la implementacin total de los requisitos de las normas. Se reconoce que esta categora puede asimismo incluir a los usuarios que han comenzado a implementar los sistemas de gestin de la calidad en base a una versin de proyecto de la norma ISO 9001:2000. Esta categora de usuarios puede estar en el proceso de obtencin de la certificacin en un futuro cercano, o bien no tener intencin de ser certificados. 4.3.3 Usuarios nuevos Un usuario nuevo se define como una organizacin que est: a) Comenzando a utilizar la norma ISO 9001:2000 por primera vez; b) Comenzando a implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 por primera vez, o bien c) Es un usuario potencial

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3.0 LINEAMIENTOS DE LA TRANSICION PARA LOS GRUPOS DE USUARIOS 4.2 Usuarios Actuales

4.2.1

Organizaciones que utilizan las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994

Se recomienda que las organizaciones certificadas segn ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 contacten a su respectivo Organismo de Certificacin para tratar el tema del marco de tiempo para la recertificacin o la actualizacin de los certificados actuales. Para facilitar una transicin gradual desde las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, o ISO 9003:1994 hacia la revisin de la norma ISO 9001:2000 (ver figura 2) se han identificado las siguientes reas clave como de importancia para este grupo de usuarios: Capacitacin de Auditores Internos (centralizada en los cambios entre las normas actuales y las nuevas) Conocimiento de la Direccin (centralizada en la estructura de las nuevas normas y el papel de la direccin) Programas de capacitacin general para el personal (para promover su compromiso y comprensin totales) La comprensin de la gestin de procesos. Si las "exclusiones permitidas" son aplicables a una organizacin, sern necesarias una clara comprensin del concepto y la aplicacin de "exclusiones permitidas" (ver 6.2) Programas Sectoriales Industriales y Premios a la Calidad

4.2.2

En general, los Programas Sectoriales Industriales se basan en la pertinente edicin de 1994 de una norma ISO 9000 y se complementan con requisitos adicionales y/o un nivel ms alto de criterios de conformidad. En consideracin a la introduccin de un enfoque de gestin por procesos de la norma ISO 9001:2000, se recomienda que estos grupos de usuarios inicien un plan estratgico para evaluar la aptitud continua o la necesidad de requisitos suplementarios tan pronto como sea posible. en esta etapa, la evaluacin de requisitos suplementarios debera basarse en la versin del Proyecto de Norma Internacional (DIS) de la norma ISO 9001:2000. No obstante, debera encararse con pleno conocimiento de que el Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) puede diferir del Proyecto de Norma Internacional (DIS) y, en forma similar, que la Norma Internacional puede diferir del Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS)

GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA EL ISO/DIS 9001:2000 74

Nota Los nmeros de los recuadros no siguen una secuencia lgica, sino que estn vinculados con Consideraciones Clave

Consultar al Organismo de Certificacin / Registracin sobre los temas relativos al perodo de coexistencia Considerar la edicin apertura de las distintas revisiones de ISO 9001:2000 y su impacto potencial en los planes de implementacin de las organizaciones (1)

CONSIDERACIONES CLAVE Ref. Recuadro 1 Utilizacin de DIS, FDIS o IS (versin final aprobada) de ISO 9001:2000-03-24 Alcance del certificado recalificado Acceso a la red informtica de ISO Acceso a la red informtica del SC 2 Ref. Recuadro 2 (el texto se explica a s mismo)

Identificar los cambios en ISO 9001:2000 (la tabla de comparacin puede ser de ayuda; ver clusula de la (2) Gua para la Planificacin de la Transicin

Evaluar la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad actual para determinar el nivel de mejora necesario para cumplir con el enfoque de Gestin de Procesos de ISO 9001:2000 (3)

Revisar los procedimientos para incorporar los requisitos de ISO 9001:2000

NO

Se cumplen los requisitos de ISO 9001:2000? SI

Tiene el Sistema de la Calidad un enfoque de Gestin de Procesos?

(4)

Implementar los procedimientos para suministrar evidencia de conformidad

(5) NO (7)

(6)

SI Encarar una autoevaluacin / auditora (9)

Se ha comprometido el usuario a establecer un sistema centrado en la Gestin de Procesos

Ref. Recuadro 3 Aptitud continua de la actual estructura del sistema de 20 elementos Asesoramiento por expertos respecto del enfoque de la Gestin de los Procesos Determinar la aplicabilidad de ISO 9001:2000 para satisfacer las necesidades operativas de la organizacin Ref. Recuadro 4 Orientacin de la Gestin de los Procesos del sistema

(8) Solicitar la recalificacin de la Certificacin / Registracin SI (10) Redisear el Sistema actual para adoptar el enfoque Gestin de Procesos (11)

NO Establecer y desarrollar un programa de capacitacin es la Gestin de Procesos (12)

Ref. Recuadro 5 Revisin interna del sistema Evaluacin preliminar inicial del organismo de certificacin Ref. Recuadro 6 (el texto se explica a s mismo) Ref. Recuadro 7 Necesidad de capacitacin Ref. Recuadro 8 Capacitacin/conocimiento de la Direccin del Enfoque de la Gestin de los Procesos Como ayuda para la capacitacin se puede recurrir a las Preguntas Ms Frecuentemente Formuladas, disponibles en la red informtica de ISO Ref. Recuadro 9

Reexaminar los objetivos de la organizacin

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Figura 2 Al desarrollar los requisitos suplementarios para la norma ISO 9001:2000, se recomienda que los correspondientes grupos de usuarios procuren: asegurar una interpretacin consistente de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 establecer una estrecha relacin con los Organismos de Normalizacin Nacionales establecer una estrecha relacin. con los Organismos de Certificacin o de Acreditacin pertinentes.

El papel de la norma ISO 9004:2000 es tener en consideracin los Programas relacionados con los Premios a la Calidad, o similares, al proporcionar una gua para la mejora del desempeo y al asistir a las organizaciones a orientarse hacia la gestin de la calidad total (TQM) Si bien la norma ISO 9004:2000 constituir un documento orientativo, los Programas de Premio a la Calidad, etc., pueden considerar prudente tener en cuenta este documento en sus procesos, dado que la norma ISO 9004:2000 incluir ahora un anexo sobre auto evaluacin de las organizaciones. 4.2.1 Organismos Nacionales de Normalizacin

a) Punto Central de Informacin Los Organismos Nacionales de Normalizacin constituirn una de las principales fuentes de informacin para las organizaciones que necesiten asistencia durante el perodo de transicin. Se recomienda que los Organismos Nacionales de Normalizacin establezcan un punto central de informacin donde se pueda obtener ayuda en los problemas que puedan encontrarse durante la aplicacin inicial de la norma ISO 9001:2000 y los asuntos relacionados con la transicin. Los mismos pueden incluir, por ejemplo, cuestiones relativas al plazo del perodo de transicin, asuntos legales, anulacin de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994, exclusiones permitidas, etc. Ello proporcionar, asimismo, una base slida para una comunicacin consistente con todas las partes interesadas y/o grupos de usuarios. b) Informacin a los Usuarios y a las Partes Interesadas. En un esfuerzo para facilitar una transicin gradual a los usuarios y a las partes interesadas, la informacin relativa a la revisin de la norma ISO 9001:2000 debera comunicarse puntualmente. Se recomienda que los Organismos de Normalizacin Nacionales sincronicen sus programas de informacin con la corriente de informacin proveniente de ISO y del ISO/TC 176 (ver direccin informtica www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2) y utilicen informacin de primera mano tanto como se considere pertinente. La informacin suministrada debera asimismo dar cuenta de la relacin y el uso de otras normas (o documentos) en la nueva serie de normas ISO 9000:2000, especialmente las normas ISO 9004:2000 e ISO 9000:2000 c) Temas Relativos a la Traduccin Si existiera un requisito de traduccin de las nuevas normas, es aconsejable iniciar el proceso de traduccin tan pronto como sea posible, utilizando las versiones DIS de las normas. Esto puede

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ser de particular importancia, dada la significacin de los cambios que han sido incorporados en la norma ISO 9001:2000 en comparacin con el anterior contenido de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994. (El ISO/TC 176 pronto emitir un documento "Puntos clave para la traduccin" para proporcionar una orientacin en ese tema) 4.2.2 Organismos de Acreditacin

Los Organismos de Acreditacin deberan considerar la necesidad de re-evaluacin de los Organismos de Certificacin individuales y de sus acreditaciones. Est previsto que la competencia de los auditores juegue un papel importante durante el perodo de transicin. Se deberan tener en cuenta los criterios que se utilizarn para evaluar la competencia de los auditores en la realizacin de auditoras para verificar el cumplimiento con la norma ISO 9001:2000. El reciente comunicado de IAF, ISO/TC 176, ISO/CASCO ha establecido una poltica para la evaluacin de la acreditacin consistente de la competencia del personal de los Organismos de Certificacin respecto de las nuevas normas (ver Anexo A, tem 4), en un esfuerzo para asegurar que todos los organismos de acreditacin utilicen criterios uniformes. 4.2.3 Organismos de Certificacin

Est previsto que los cambios en las normas depositarn una carga relativamente pesada en los Organismos de Certificacin. Estos no slo debern planificar la manera de satisfacer los cambios para las organizaciones de sus clientes, sino que adems tendrn que planificar como manejar los cambios dentro de la propia organizacin. Muchos de los puntos de incumbencia directa de los Organismos de Certificacin durante el perodo de transicin han sido tratados en el acuerdo IAF, ISO/TC 176 e ISO/CASCO (ver Anexo A)

Los siguientes son algunos de los aspectos que deberan ser considerados por los Organismos de Certificacin durante el proceso de transicin: Oportunidad de las actividades de evaluacin y certificacin en base a la norma ISO 9001:2000. Desarrollo de programas de evaluacin para las organizaciones de clientes existentes. Capacitacin de los auditores Protocolos para estimular a los usuarios a implementar la norma ISO 9001:2000 Administracin oportuna de los certificados actualizados.

Los organismos de Certificacin sern una de las principales fuentes de informacin para las organizaciones que necesiten asistencia durante el perodo de transicin. Es importante que la informacin proporcionada por dichos organismos est bien coordinada y sea consistente con la de otros Organismos de Certificacin. Para facilitar este proceso, se

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recomienda que los Organismos de Acreditacin y los Organismos de Normalizacin Nacionales participen en esta tarea de coordinacin. De mayor importancia an es el hecho de que los Organismos de Certificacin tendrn la tarea de informar a su base de clientes existentes de organiaciones certificadas acerca de los nuevos desarrollos concernientes a la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que esto sea seguido por una comunicacin regular respecto de la implementacin de los cambios previstos en la norma, de la renovacin de la certificacin, de los arreglos transicionales individuales, etc., para evitar la confusin innecesaria. La competencia de sus auditores para evaluar segn la norma ISO 9001:2000 debera ser un tem de importancia en la consideracin de los Organismos de Certificacin durante el perodo de transicin. Ser necesario asegurar que los auditores reciban la capacitacin adecuada para alcanzar los niveles de competencia requeridos. Se recomienda que los Organismos de Certificacin inicien los programas de capacitacin de sus auditores lo antes posible. Se prev que una considerable cantidad de usuarios corrientes solicitar auditoras de actualizacin tan pronto como sea posible, para permitirles utilizar sus informes de auditora para facilitar sus propios procesos de transicin. Por lo tanto, los Organismos de Certificacin deberan programar el inicio de evaluaciones formales respecto de la norma ISO 9001 revisada en la etapa de DIS. No obstante, de acuerdo con el acuerdo de IAF, ISO/TC 176, ISO/CASCO, los certificados acreditados pueden no ser otorgados hasta que la norma ISO 9001:2000 sea publicada y se asegure que se cumple con ella (ver Anexo A, tems 1 - 3). Nota: Debido al enfoque de la gestin por procesos de la norma ISO 9001:2000, los usuarios actuales que estn considerando sistemas de gestin "integrados" pueden desear acelerar su implementacin. Ello exigir, a su vez, que los Organismos de Certificacin respondan de manera acorde y adopten un enfoque de auditora integrada. 4.2.4 Organismos de Capacitacin y Consultores

Los Organismos de Capacitacin y los Consultores tienen un papel importante a desarrollar en el proceso de transicin y son fundamentales para el xito de una transicin gradual de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 hacia la norma ISO 9001:2000. Respecto de la capacitacin de los auditores, se debera considerar la vigencia de la certificacin de auditores existente y del protocolo para actualizar a dichos auditores de modo de estar preparados cuando se publique la norma ISO 9001:2000. Anteriormente, las revisiones de estas normas del ao 1994 no denotaban el mismo nivel de complicacin en la transicin, debido a los cambios mnimos que se introdujeron respecto de las primeras ediciones de 1987. No obstante, la revisin de la norma 9001:2000 presenta una cantidad de cambios significativos que exigirn una slida comprensin de sus requisitos. Todos los Capacitadores y consultores deberan saber que el tema de la gestin por procesos es la clave de la aplicacin de la norma ISO 9001:2000. Se recomienda que los organismos de capacitacin comiencen a satisfacer la necesidad de auditores y otro personal competente preparando cursos adecuados en base a los proyectos

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disponibles de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que la capacitacin se divida en las distintas aplicaciones de los usuarios y que se base en verdaderas interpretaciones y no en opiniones (ver Anexo A, tem 4). 4.3 Usuarios Transicionales/Intermedios

Los usuarios transicionales/intermedios son los que se hallan actualmente en el proceso de implementar la norma ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994. Debido al cambio desde la estructura de los 20 elementos del sistema de la familia de normas ISO 9000 de 1994 a la de un enfoque de la gestin por procesos, se recomienda especialmente que este grupo de usuarios estructure su sistema de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Los usuarios no deberan descartar su actual sistema, ya que parte de ste se seguir exigiendo con la norma ISO 9001:2000. No obstante, cierta documentacin del sistema puede necesitar ser revisada o ampliada para satisfacer los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que los usuarios transicionales/intermedios consulten a sus respectivos Organismos de Certificacin o de Normalizacin, a fin de asegurar que la informacin sobre la transicin de las normas se mantenga actualizada. 4.4 Usuarios Nuevos

Dado que nuevos usuarios pueden estar actualmente considerando la implementacin de la norma ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, se recomienda que evalen asimismo los objetivos de sus sistemas de calidad en vista a la implementacin de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente tener en cuenta el hecho de que las ediciones de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 de 1994 se consolidarn en la futura norma ISO 9001:2000 Es conveniente tener cuidado cuando se selecciones la capacitacin o asistencia profesional durante la implementacin de la norma ISO 9001:2000 debido a su nueva estructura y a la gestin por procesos. Conviene que los usuarios nuevos inicien la implementacin utilizando el proyecto ms reciente disponible en el momento de comprometerse en la implementacin de la norma ISO 9001:2000.

PREGUNTAS FRECUENTEMENTE FORMULADAS

Mientras que esta Gua para la Planificacin de la Transicin proporciona orientacin acerca de una serie de asuntos que enfrentan los distintos usuarios durante el perodo de transicin, se considera que un listado conciso de preguntas y respuestas proporcionar asimismo ayuda adicional. Este listado de las Preguntas Frecuentemente Formuladas (PF) ha sido actualizado despus de la publicacin de los Proyectos de Normas Internacionales de la familia ISO 9000 del ao 2000, y se encuentra estructurado en una secuencia ms lgica. Se han obtenido aportes de expertos y usuarios de las normas ISO 9000, expresados durante seminarios y presentaciones en todo el mundo.

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El listado ser revisado y actualizado regularmente para mantener su exactitud y para incluir nuevas preguntas cuando sea necesario. El propsito es que este listado proporcione asimismo una buena fuente de informacin para los nuevos usuarios de las normas. Se prev que las PF sern actualizadas en una forma ms regular que esta Gua para la Planificacin de la Transicin. Para obtener la ltima versin de las PF, es conveniente consultar al web site de acceso abierto http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2.

Por qu se estn revisando las normas? La razn principal para la revisin del ao 2000 de las normas ISO 9000 es proporcionar a los usuarios la oportunidad de agregar valor a sus actividades y de mejorar continuamente su desempeo, poniendo el acento en los procesos ms importantes de la organizacin. Se han realizado extensas investigaciones a nivel mundial para comprender las necesidades de todos los usuarios de las normas de sistemas de gestin de la calidad. Las nuevas revisiones tendrn en cuenta la experiencia previa con normas de sistemas de gestin de la calidad (ediciones de 1987 y 1994) y las ideas emergentes sobre los sistemas genricos de gestin. Esto resultar en una alineacin ms estrecha de los sistemas de gestin de la calidad con las necesidades de las organizaciones y reflejar mejor la manera en que las organizaciones realizan sus actividades. Las directivas de ISO especifican tambin que las normas sean revisadas peridicamente para asegurar que las mismas sean actuales y satisfagan las necesidades de la comunidad global. Las principales razones para la revisin de las normas del ao 2000 incluyen el nfasis en la necesidad de monitorear la satisfaccin del cliente, satisfaciendo la necesidad de documentos ms amigables con el usuario, asegurando la coherencia entre los requisitos y los lineamientos del sistema de gestin de la calidad promoviendo la utilizacin de los principios genricos de la gestin de la calidad por parte de las organizaciones. (PF 001,Noviembre 1999; anteriormente PF 003) Quin es el responsable de la revisin de las normas? El proceso de revisin es responsabilidad del Comit Tcnico (TC) de ISO 176 y se realiza en base al consenso entre expertos de la calidad y de la industria, designados por los organismos miembros de ISO, que representan a todas las partes interesadas. (PF 002, Noviembre 1999; anteriormente PF 042) Cundo estarn disponibles las normas revisadas? Se prev que las normas revisadas de sistemas de gestin de la calidad (ISO 9000, 9001 y 9004) se encontrarn disponibles para el cuarto trimestre del ao 2000. El cronograma es actualmente el siguiente: Proyecto de Norma Internacional (DIS) (Emitido para votacin) 4to. Trimestre 1999

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 Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) (Emitido para votacin) 3er Trimestre 2000 Norma Internacional publicada - 4to Trimestre 2000 En este momento, la fecha para la publicacin de la norma de auditora conjunta de Sistemas de Gestin de la Calidad y Sistemas de Gestin Ambiental (ISO 19011) est planeada para el tercer trimestre del ao 2001 y fusionar la actual norma ISO 10011 Partes 1, 2 y 3 con las normas ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012. Est previsto que esta nueva norma de auditoras se encontrar disponible como Proyecto de Norma Internacional cuando las nuevas normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 sean publicadas como Normas Internacionales. (PF 003, Noviembre 1999, anteriormente PF 001)

Afectar la revisin del ao 2000 a la certificacin actual del sistema de la calidad de mi organizacin? S. La estrategia adoptada por la organizacin para satisfacer los requisitos de la norma ISO 9001:2000 debera incluir un tiempo conveniente para la actualizacin de su certificacin. Se prev que el proceso de actualizacin de la certificacin ser una transicin gradual que se incorpora a la rutina regular de auditoras del Organismo Certificacin. El Foro Internacional de Acreditacin (IAF) ha establecido ya un conjunto de lineamientos a seguir por los Organismos de Certificacin, que incluye un perodo de transicin de hasta tres aos despus de la publicacin de las nuevas normas. Se aconseja a los usuarios ponerse en contacto con los respectivos organismos de certificacin para concertar un perodo de transicin adecuado para la organizacin. (PF 004, Noviembre 1999, anteriormente PF 053) Cunto costar la transicin hacia las nuevas normas? Uno de los objetivos del ISO/TC 176 es producir normas que minimicen cualquier costo potencial durante una transicin gradual. Cualquier costo adicional debe ser considerado como una inversin de valor agregado. El costo de implementar cualquier cambio necesario a fin de satisfacer los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 variar de una organizacin a otra, dependiendo de distintos factores tales como el estado actual de la implementacin del sistema de gestin de la calidad, el tamao y la complejidad de la organizacin, la actitud y el compromiso de la alta direccin, etc. Se espera que los beneficios para todas las organizaciones sean superiores a los eventuales costos asociados a la transicin. Con respecto de los costos de actualizacin de la certificacin, la gua IAF prev la incorporacin de auditoras en base a la nueva norma en las visitas de seguimiento para las certificaciones existentes (1994), siempre que sea posible (PF 005, Noviembre 1999, anteriormente PF 038) Dnde puede mi organizacin obtener las copias de los proyectos de las normas

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revisadas? Las copias de los Proyectos de Normas Internacionales pueden ser compradas en los Organismos de Normalizacin Nacionales. Muchos pases dispondrn de versiones en el idioma local. (PF 006, Noviembre 1999, anteriormente PF 037) Dnde se puede obtener informacin sobre las normas revisadas? Existen numerosas fuentes de informacin sobre la revisin de las normas ISO 9000 de sistemas de gestin de la calidad, incluyendo, por supuesto, esta direccin informtica, que contiene informacin detallada sobre el programa de revisin y es actualizada regularmente. La Secretara Central de ISO en Suiza tambin mantiene un sitio web: http://www.iso.ch , que contiene informacin general sobre el programa de revisin. Los Organismos de Normalizacin Nacionales pueden proporcionar copias de los ltimos proyectos de revisin y los organismos de certificacin podrn ofrecer orientacin sobre los acuerdos de la certificacin transicional a su debido tiempo. (PF 007, Noviembre 1999; anteriormente PF 036) Adnde debe dirigirse mi organizacin si necesita una aclaracin o una interpretacin de las normas revisadas? Las nuevas normas se encuentran an en estado de proyectos. No es adecuado aclarar o tratar de interpretar los requisitos hasta que los mismos hayan sido acordados y el texto final haya sido aprobado por los organismos miembros de ISO. Una vez publicadas las nuevas normas, el punto de partida para cualquier solicitud individual de interpretacin debera ser el organismo de normalizacin del pas del solicitante. La Secretara Central de ISO y el TC 176 no pueden aceptar solicitudes directas de interpretacin de las normas ISO 9000 por parte de particulares. En cambio, el ISO/TC 176 ha establecido un Grupo de Trabajo del Grupo de Gestin de Proyectos (PMG), con un procedimiento formal para examinar y validar la interpretacin de sus normas presentada por los organismos de normalizacin nacionales. (PF 008, Noviembre 1999; anteriormente PF 040) Necesitar mi organizacin una re-evaluacin completa una vez que las normas revisadas se encuentren disponibles? Ese es principalmente un asunto a tratar entre la organizacin y el organismo de certificacin nacional. El ISO/TC 176 est trabajando con IAF (Foro Internacional de Acreditacin) y con ISO/CASCO (Comit de Evaluacin de la Conformidad) a fin de proporcionar puntualmente la informacin pertinente ISO-CASCO es responsable de las normas con las que trabajan los Organismos de Certificacin (Guas ISO/IEC 61 e ISO/IEC 62) y los Organismos de Acreditacin son responsables de monitorear y aprobar el desempeo de los Organismos de Certificacin en su rea geogrfica. Est previsto que la conformidad con la nueva norma ISO 9001:2000 ser evaluada por los organismos de certificacin durante las visitas de seguimiento regulares, y que la re-evaluacin completa slo tendr lugar cuando expiren los certificados vigentes. (PF 009, Noviembre 1999; anteriormente PF 015) Estarn las nuevas normas disponibles en los idiomas locales inmediatamente despus de ser publicadas por ISO?

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La activa participacin de expertos de todo el mundo en la preparacin de las nuevas normas y la amplia distribucin de los proyectos de normas facilitarn la traduccin puntual de las Normas Internacionales. Dada la importancia global de las normas de sistemas de gestin de la calidad, muchos organismos de normalizacin nacionales estn trabajando ya en la edicin de las traducciones. ISO publicar las nuevas normas en ingls y francs, pero si se pueden conseguir traducciones de las normas a los idiomas locales en los organismos de normalizacin nacionales, se espera que las mismas estn listas en el momento en que ISO publique las nuevas normas o inmediatamente despus. Para mayor informacin, contactarse con el organismo correspondiente. (PF 010, Noviembre 1999; anteriormente PF 005) de normalizacin nacional

Deber mi organizacin cambiar su sistema de calidad y si fuera as, cundo? No hay necesidad de cambiar nada en este momento, pero sera beneficioso consultar los proyectos de normas de modo de tener una idea de cules sern los requisitos del sistema en el ao 2000. No se pretende que la organizacin tenga que cambiar la estructura completa de su sistema o volver a redactar todos los procedimientos; no obstante, las normas revisadas incluirn algunos requisitos nuevos y se debera considerar la posibilidad de incluirlos en el sistema en el momento oportuno. Los lineamientos de planificacin de la transicin se encuentran disponibles para proporcionar ayuda en la identificacin de los nuevos requisitos y en la programacin del tiempo para efectuar los cambios. (PF 011, Noviembre de 1999; anteriormente PF 006) Tendr mi organizacin que volver a escribir toda su documentacin? No. Si el sistema de gestin de la calidad actual se ha implementado exitosamente, si satisface las necesidades y los objetivos de la organizacin, refleja la manera en que la misma trabaja y contempla ya los nuevos requisitos, no se exigen cambios. No obstante, si el actual sistema documentado no contempla la totalidad de los nuevos requisitos, puede ser necesaria documentacin adicional.

El Proyecto de Norma Internacional ISO 9001:2000 ha aclarado la necesidad de la documentacin exigida. La norma requiere solamente 6 procedimientos documentados para la administracin del sistema; no obstante, la organizacin puede requerir otros procedimientos documentados a fin de manejar los procesos necesarios para la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Esto variar seguramente segn el tamao de la empresa, el tipo de actividades que desarrolla y su complejidad. (PF 012, Noviembre 1999, anteriormente PF 030) Sern las normas revisadas ms compatibles con los criterios de los premios nacionales a la calidad? 83

Los principios de la gestin de la calidad son ahora la base de las normas revisadas, las cuales estarn mejor alineadas con la filosofa y los objetivos de la mayora de los programas del premio a la calidad. Dichos principios son: las organizaciones focalizadas en el cliente, el liderazgo. el compromiso del personal, la gestin por procesos la gestin a travs de sistemas la mejora continua la toma de decisiones, basada en los hechos etc., las relaciones con los proveedores mutuamente beneficiosas.

Se puede obtener ms informacin acerca de los principios de gestin de la calidad en el sitio web http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2. (PF 013, Noviembre 1999, anteriormente PF 041) Contemplarn las normas revisadas los asuntos financieros? Los asuntos financieros no se contemplan en la norma ISO 9001:2000, que es una norma de requisitos. La gua ISO 9004:2000 enfatizar los recursos financieros necesarios para la implementacin y la mejora de un sistema de gestin de la calidad. (PF 014, Noviembre1999; anteriormente PF 023). Cules son los beneficios de las normas revisadas? Hay una gran cantidad de beneficios importantes con las normas de sistemas de gestin de la calidad revisadas Los mismos son: La aplicabilidad a todas las categoras de productos, en todos los sectores y a todos los tamaos de organizaciones. La sencillez de su utilizacin, la claridad en el lenguaje, la facilidad de ser. traducidas y comprendidas. La significativa reduccin de la cantidad de la documentacin requerida. La conexin de los sistemas de gestin de la calidad con los procesos organizacionales. La facilitacin de un movimiento natural hacia el desempeo mejorado de la organizacin. Una mayor orientacin hacia la mejora continua y la satisfaccin del cliente. La compatibilidad con otros sistemas de gestin, tal como ISO 14000. La procuracin de una base slida para contemplar las necesidades y los intereses de las organizaciones en sectores especficos (por ejemplo, dispositivos mdicos, telecomunicaciones, automviles, etc.) El concepto de par consistente: ISO 9001 que contempla los requisitos e ISO 9004 que va ms all de los requisitos, en pos de una mejora permanente del desempeo de la organizacin. La consideracin de las necesidades de y de los beneficios para todas las partes interesadas. (PF 015, Noviembre 1999, anteriormente PF 027)

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 Cules son los principales cambios en las normas? Los principales cambios que se han introducido en el par consistente de normas de gestin de la calidad son: Una nueva estructura orientada hacia los procesos y una secuencia ms lgica de los contenidos. Un proceso de mejora continua como un paso importante hacia el crecimiento del sistema de gestin de la calidad. Un mayor nfasis en el papel de la alta direccin, que incluye su compromiso con el desarrollo y la mejora del sistema de gestin de la calidad, la consideracin de los requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivos mensurables en las funciones y los niveles pertinentes. El concepto de "exclusiones permitidas" a la norma ha sido introducido como una forma de encarar el amplio espectro de organizaciones y actividades. Un requisito de que la organizacin monitoree la informacin sobre la satisfaccin y /o la insatisfaccin del cliente como una medida del desempeo del sistema. La significativa reduccin de la cantidad de la documentacin requerida. Los cambios y/o mejoras de la terminologa para una interpretacin ms fcil. La compatibilidad aumentada con la norma de sistemas de gestin ambiental. La referencia especfica a los principios de la gestin de la calidad. La consideracin de los beneficios para y las necesidades de todas las partes interesadas. La adicin del concepto de auto evaluacin organizacional como un mecanismo conducente a la mejora (ISO 9004). (PF 016, Noviembre 1999, anteriormente PF 022). Qu nuevos requisitos se han introducido a la norma ISO 9001 revisada? El texto de la norma ISO 9001:2000 no se encuentra an en su versin final. No obstante, en base al Proyecto de Norma Internacional, se incluir un gran porcentaje de los requisitos de la revisin de 1994 en la norma ISO 9001:2000 Los nuevos y ms claramente definidos requisitos incluyen: La mejora continua Un mayor nfasis en el papel de la alta direccin. La consideracin de los requisitos legales y regulativos. El establecimiento de objetivos mensurables en las funciones y los niveles pertinentes. El monitoreo de la informacin relativa a la satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente como una medida del desempeo del sistema. Una mayor la atencin hacia la disponibilidad de los recursos. La determinacin de la eficacia de la capacitacin. Las mediciones extendidas al sistema, a los procesos y al producto. El anlisis de los datos reunidos sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad. (PF 017, Noviembre 1999; anteriormente PF 024) Por qu ha sido incluido el requisito del monitoreo de la satisfaccin y la insatisfaccin 85

del cliente en la norma ISO 9001? La "satisfaccin del cliente" est reconocida como uno de los criterios movilizadores para cualquier organizacin. A fin de evaluar si el producto satisface las necesidades y las expectativas del cliente es necesario monitorear el grado de satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente. Se pueden realizar mejoras implementando acciones para contemplar cualquier tema o asunto identificado. (PF 018, Noviembre 1999, anteriormente PF 026) Mejorarn la satisfaccin del cliente las normas revisadas? El sistema de gestin de la calidad descripto en la norma revisada se basa en los principios de gestin de la calidad que incluyen la gestin por procesos y la focalizacin en el cliente. La adopcin de estos principios debera proporcionar a los clientes un nivel ms alto de confianza en que el producto satisface sus necesidades y aumenta su satisfaccin. (PF 019, Noviembre 1999; anteriormente PF 020) Qu es un proceso? Cualquier actividad u operacin que recibe entradas y los convierte en salidas puede considerarse como un proceso. Casi todas las actividades y las operaciones involucradas en la fabricacin de un producto o en la prestacin de un servicio constituyen procesos. Para que las organizaciones funcionen, tienen que definir y manejar numerosos procesos interconectados. A menudo, las salidas de un proceso formarn directamente las entradas en el prximo proceso. La identificacin sistemtica y el manejo de los distintos procesos empleados en la organizacin, y particularmente las interacciones entre dichos procesos, se pueden considerar como la "gestin por procesos". Las normas de sistemas de gestin de la calidad revisadas se basan precisamente en dicha gestin por procesos, de manea acorde con los principios gua de la gestin de la calidad. (PF 020, Noviembre 1999; anteriormente PF 028) Qu significa "mejora continua? La mejora continua es el proceso centrado en el continuo aumento de la eficiencia y/o la eficacia de la organizacin para cumplir con su poltica y sus objetivos. La mejora continua (donde el trmino "continua" resalta que un proceso de mejora exige etapas de consolidacin progresivas) responde a las crecientes necesidades y a las expectativas de clientes y asegura una evolucin dinmica del sistema de gestin de la calidad. (PF 021, Noviembre 1999, anteriormente PF 025) De qu manera la implementacin de las nuevas normas ayudar a mi organizacin a mejorar su eficiencia? La norma ISO 9001:2000 tiene el propsito de garantizar la eficacia (pero no necesariamente la eficiencia) de la organizacin. No obstante, para una eficiencia mejorada de la organizacin, se pueden obtener los mejores resultados utilizando la nueva norma ISO 9004:2000 adems de la ISO 9001:2000. Los principios orientativos de la gestin de la calidad tienen el objetivo de

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contribuir con la mejora continua de una organizacin, lo que debera resultar en la eficiencia de la totalidad de la organizacin. (PF 022, Noviembre 1999; anteriormente PF 044) De qu manera mejorarn las normas revisadas la percepcin de la certificacin ISO 9001? Demostrar a las organizaciones que los procesos de certificacin basados en las nuevas normas ISO 9000 agregan valor a sus propias metas de negocios, debera mejorar en la percepcin de la certificacin ISO 9001 en todo el mercado. La razn principal detrs del proceso de revisin coloca un gran nfasis en el desarrollo de sistemas de gestin de la calidad ms prximos a los procesos de la organizacin y en base a la mejora continua. Como resultado, las normas revisadas (ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000) estn dirigidas hacia el logro de resultados en los negocios, incluyendo la satisfaccin de los clientes y otros. Se confa en que la direccin de la organizacin podr adoptar las normas de sistemas de gestin de la calidad no solamente con propsitos de certificacin, sino tambin como una inversin lucrativa. (PF 023, Noviembre 1999, anteriormente PF 020) Qu ocurrir con las otras normas y documentos de la familia ISO 9000 actual (1994)? La familia ISO 9000 actual de normas de la calidad contiene ms de veintisiete normas y documentos. Esta proliferacin de normas ha sido una preocupacin particular para los usuarios y los clientes de las normas ISO 9000. Para responder a esta inquietud, el ISO/TC 176 ha acordado que las normas de sistemas de gestin de la calidad del ao 2000 consistirn en cuatro normas principales, a saber, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 19011. En el momento presente, la intencin es que las otras normas y documentos de la familia ISO 9000 sean anulados, transferidos a otros Comits Tcnicos, o bien reemplazados por informes tcnicos, especificaciones tcnicas o folletos (excepto la norma ISO 10012 "Aseguramiento de la Calidad para Equipos de Medicin", que continuar siendo una norma internacional). La transferencia de las otras normas y documentos a la familia de normas ISO 9000 del ao 2000 ha sido analizada durante la Reunin Plenaria del ISO/TC 176 realizada en San Francisco en Septiembre de 1999 y las recomendaciones sern votadas por los miembros durante el segundo trimestre del ao 2000. Los puntos clave de las otras normas y documentos (y las necesidades sectoriales especficas) se integrarn a las cuatro normas bsicas tanto como resulte posible. (PF 024, Noviembre 1999, anteriormente PF 004). Qu ocurrir con los documentos gua (por ej. ISO 9000-3, e ISO 9004-2) de la familia ISO 9000? Las normas ISO 9001 e ISO 9004 de sistemas de gestin de la calidad revisadas se estn preparando teniendo en cuenta esos y otros documentos gua de la familia ISO 9000 existente. Se tiene la intencin de que las normas revisadas sean suficientemente genricas como para eliminar la necesidad de los mencionados lineamientos. Se prev que la responsabilidad respecto de algunas de las normas gua (por ejemplo ISO 9000-3 e ISO 9000-4) ser transferida a otros

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Comits Tcnicos ISO/IEC. Se pretende anular normas tales como las ISO 9004-2, 9004-3 y 10005 sean anuladas y transformar otros documentos (ISO 10006, 10007, 10013, 10014, 10015 y 10017) en informes tcnicos en sus prximas revisiones. La norma ISO 10012 permanecer como norma internacional. Esta situacin est actualmente siendo revisada por el ISO/TC 176 (ver tambin PF 024). (PF 025, Noviembre 1999, PF 007) Qu ocurrir con las normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2? Los planes actuales son mantener esas normas sobre los sistemas de medicin como parte de la familia ISO 9000 del ao 2000. Se ha aprobado un tem de trabajo para la fusin de las normas ISO 10012-1 y 10012-2 en una sola norma. (PF 026, Noviembre 1999, anteriormente PF 043). Qu ocurrir con las normas ISO 8402 e ISO 9000-1? Los trminos y el vocabulario actuales de la norma ISO 8402 se estn contemplando en la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestin de la Calidad: Fundamentos y Vocabulario). Una vez finalizado el proceso, se anular la norma ISO 8402. Los conceptos de gestin de la calidad de la norma ISO 9000-1 se integrarn a la norma ISO 9000:2000 El tpico de Seleccin y Uso de la norma adecuada en la norma ISO 9000-1-1994 ser incluido en un folleto publicado en forma separada. (PF 027, Noviembre 1999, anteriormente PF 049) Segn qu norma ser certificada mi organizacin? Dado que las normas ISO 9001, 9002 y 9003 actualmente existentes sern reemplazadas por la norma ISO 9001 revisada, la eleccin es simple y clara: todas las organizaciones sern certificadas segn la norma ISO 9001:2000. El alcance de la certificacin tendr que reflejar claramente las actividades cubiertas por el Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin, y cualesquiera exclusiones respecto de los requisitos no aplicables de la norma ("exclusiones permitidas") estarn documentados y justificados en el manual de la calidad (PF 028, Noviembre 1999, anteriormente PF 014) Qu ocurrir con las versiones de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 de 1994? Las publicaciones del ao 2000 reemplazarn a las versiones de estas normas correspondientes a 1994. No obstante, el acuerdo entre IAF/ISO-CASCO y el ISO/TC 176 establece que la certificacin acreditada segn las ediciones de 1994 continuar vigente hasta 3 aos despus de la publicacin de las normas revisadas, existirn copias de las ediciones de 1994 que se podrn obtener mediante un pedido a ISO y a los organismos nacionales de normalizacin durante dicho perodo y, posiblemente, an despus. (PF 029, Noviembre 1999; anteriormente PF 052)

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 Mi organizacin est actualmente certificada segn la norma ISO 9003. Qu debemos hacer? Existen diferencias significativas entre la norma ISO 9003 actual y la norma revisada ISO 9001:2000, especialmente en las actividades de realizacin del producto. La organizacin debera realizar un anlisis de los puntos no contemplados en base a los proyectos de normas, para determinar qu reas del sistema de gestin de la calidad de la organizacin cumplen actualmente con los nuevos requisitos. Cuando el sistema actual no contempla los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000, se deben desarrollar e implementar los procesos para asegurar el cumplimiento. (PF 030, Noviembre 1999; anteriormente PF 045) Qu ocurrir con mi organizacin si actualmente se encuentra certificada segn la norma ISO 9002:1994? La organizacin no est obligada a incluir en el alcance de su certificacin todos los productos que provee (Ntese que la definicin de "Producto" en la norma ISO 9000:2000 incluye los servicios). NO OBSTANTE, para los productos que ESTN incluidos en el alcance de la certificacin, se deben contemplar todos los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000. La norma permite la "exclusin" de algunos requisitos, pero nicamente si se puede demostrar que dichos requisitos no son aplicables a la organizacin. Las exclusiones se limitan a la Seccin 7 ("Realizacin del Producto") y los requisitos pueden ser excluidos solamente cuando no afectan a la capacidad de la organizacin de proveer productos que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos legales y/o regulatorios aplicables. Si se requieren actividades de diseo para demostrar la capacidad de la organizacin de satisfacer las exigencias del cliente o los requisitos legales y/o regulatorios para los productos cubiertos por la certificacin del sistema de gestin de la calidad, dichas actividades de diseo debern ser incluidas en el alcance de la certificacin segn la norma ISO 9001:2000. Si no se requieren actividades de diseo para demostrar la capacidad de la organizacin de satisfacer las exigencias del cliente y los requisitos legales y/o regulatorios aplicables, o si el producto es provisto en base a un diseo establecido, an estar registrada segn la norma ISO 9001:2000. En este caso, la organizacin necesitar justificar la exclusin de los requisitos de diseo de desarrollo en su manual de la calidad (PF 031, Noviembre 1999; PF 016) Pueden las organizaciones permanecer certificadas segn la versin de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 y 9003? Si bien se estimula a las organizaciones para que realicen la transicin hacia la norma ISO 9001:2000 tan pronto como sea posible, de acuerdo con el comunicado IAF/ISOCASCO/ISO/TC 176 sobre la poltica de transicin, las organizaciones pueden elegir continuar o hasta solicitar la certificacin segn la versin de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO

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9003. No obstante, los certificados emitidos o renovados seguirn siendo vlidos por un mximo de tres aos despus de la publicacin de la norma ISO 9001:2000. (PF 032, Noviembre 1999; anteriormente PF 017) Cun pronto podr mi organizacin solicitar la certificacin segn ISO 9001:2000? La poltica definida por IAF, ISO-CASCO y el ISO/TC 176 es muy clara. Los certificados acreditados segn la norma ISO 9001:2000 slo pueden ser otorgados despus de su publicacin como Norma Internacional. Los Organismos de Certificacin pueden, no obstante, comenzar a evaluar la conformidad con la nueva norma utilizando las versiones del DIS y del FDIS durante las auditoras de seguimiento regulares con las normas actuales. Siempre que no haya cambios significativos entre el DIS y la Norma Internacional, esto significara que los nuevos certificados pueden emitirse inmediatamente despus de la publicacin de la norma ISO 9001:2000. (PF 033, Noviembre 1999) Qu debe hacer mi organizacin si actualmente est certificada segn las normas ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994? Una vez que la norma ISO 9001:2000 sea publicada, las normas ISO 9002 e ISO 9003 sern obsoletas. La organizacin deber evaluar cules de los requisitos especficos de la norma ISO 9001:2000 son aplicables a la naturaleza de sus actividades y hasta qu punto el sistema de gestin de la calidad actual cumple con esos requisitos. Se han tomado medidas para excluir los requisitos no aplicables de la Seccin 7 de esta norma, segn lo definido en la subseccin que contempla las "exclusiones permisibles". Si, por ejemplo, la naturaleza de los productos de la empresa no requiere la realizacin de actividades de diseo, o si el producto es provisto en base a un diseo establecido, ser necesario debatir y justificar la exclusin de esos requisitos con el organismo de certificacin respectivo. (PF 034, Noviembre 1999, anteriormente PF 054) Podr certificar mi organizacin segn ISO 9004:2000? Puesto que la norma ISO 9004:2000 ser un documento gua, no se pretende utilizarlo con fines de certificacin por tercera parte. Un elemento clave de la nueva norma ISO 9004 ser la capacidad de realizar una auto evaluacin, pero las certificaciones por tercera parte del sistema de gestin de la calidad se harn segn la norma ISO 9001:2000, que consolidar las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 actuales. (PF 035, Noviembre 1999, anteriormente PF 013) Cmo identificarn los certificados segn la norma ISO 9001:2000 revisada el alcance del sistema de gestin de la calidad? Siempre ha sido necesario definir claramente el alcance de la certificacin. La fusin de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 en una nica norma de requisitos (ISO 9001:2000) exigir que el alcance defina con ms nfasis los productos, servicios y procesos cubiertos por la certificacin. Esta necesidad ya se est considerando y discutiendo con los organismos de certificacin y acreditacin, los cuales proporcionarn oportunamente una gua. (PF 036, Noviembre 1999; anteriormente PF 021)

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 Mi organizacin est pensando en desarrollar un Sistema de Gestin de la Calidad segn ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Deberamos esperar hasta que las normas revisadas se publiquen? No, la organizacin no debera postergar la introduccin del sistema de gestin de la calidad. Al igual que para todos los que actualmente estn en el proceso de certificar, todo lo que hagan ahora para establecer las bases de un sistema de gestin de la calidad en la organizacin ser beneficioso. Si deciden proseguir con la certificacin, cuando lo hagan la organizacin ser certificada segn una de las normas vigentes (si est preparada a tiempo) o segn la norma ISO 9001:2000 una vez que est publicada. La empresa debera, por supuesto, aprovechar cada oportunidad para familiarizarse con los proyectos de las normas revisadas (especialmente con la norma ISO 9004:2000), a medida que los mismos avanzan, y mantenerse en contacto con el organismo de certificacin que hayan elegido, el cual asistir a la organizacin durante la transicin. (PF 037, Noviembre 1999, anteriormente PF 018) De qu manera afectar el par consistente de normas a una organizacin certificada? La idea de un "par consistente" de normas, es la esencia misma del proceso de revisin. La estructura alineada de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 alentar a las organizaciones no slo a considerar sus actividades desde la perspectiva de un proceso, sino tambin a considerar, ms all de la certificacin, un sistema que ser verdaderamente beneficioso en la mejora del desempeo operativo. (PF 038, Noviembre 1999, anteriormente PF 008) Qu debera hacer ahora? Debera contactarse con su Organismo de Normalizacin Nacional para obtener informacin respecto de los cambios en marcha. Dado que las normas estn actualmente en estado de Proyecto de Norma Internacional (DIS), se incorporarn an algunos cambios antes de su publicacin como Normas Internacionales. No obstante, la filosofa y los conceptos no cambiarn significativamente durante lo que queda del proceso de desarrollo. Debe tener precauciones con la informacin que recibe de fuentes que no sean su Organismo de Normalizacin Nacional, asociaciones profesionales u organismos miembros de ISO. Se recomienda que el personal de la organizacin se familiarice con los principios de gestin de la calidad, analice los cambios en las normas revisadas y considere la manera en que dichos cambios pueden afectar las actividades y los procesos relacionados. (PF 039, Noviembre 1999, anteriormente PF 009). Cmo manejar mi organizacin la transicin desde las normas actuales a las del ao 2000? Las normas actuales de 1994 permanecern en vigencia hasta la publicacin de las nuevas revisiones en el ltimo tramo del ao 2000. Al publicarse la norma ISO 9001:2000 las revisiones

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anteriores de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 sern anuladas. No obstante, la gua para la planificacin de la transicin desarrollada mediante la consulta entre el ISO/TC 176, ISO-CASCO y el Foro Internacional de Acreditacin (IAF), ha dado como resultado los acuerdos siguientes: Los certificados acreditados segn ISO 9001:2000 no se otorgarn hasta su publicacin como Norma Internacional. Las evaluaciones del organismo de certificacin segn el ltimo proyecto de la norma revisada pueden comenzar antes de la publicacin de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional. Los certificados emitidos segn las ediciones de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003 tendrn una validez mxima de tres aos desde la fecha de publicacin de la norma ISO 9001:2000. La norma ISO 9001:2000 exigir que los auditores y otro personal pertinente del organismo de certificacin demuestren su nueva competencia. Los organismos de certificacin debern ser especialmente cuidadosos en la definicin del alcance de los certificados emitidos segn la norma ISO 9001:2000 y las exclusiones permitidas a los requisitos de la norma. En el sitio web http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 se pueden obtener ms detalles sobre la Gua para la Planificacin de la Transicin. (PF 040, Noviembre 1999, anteriormente PF 010) Mi organizacin est solicitando la certificacin segn ISO 9000 en 1999/2000 Qu debera hacer? Continuar con sus planes para implementar su sistema y solicitar la certificacin. Consulten con su organismo de certificacin quin los mantendr actualizados respecto del progreso de las revisiones de las normas de sistemas de gestin de la calidad. Recomendamos especialmente leer los nuevos proyectos de las normas, particularmente el de la ISO 9004 junto con el de la ISO 9001 y asegurarse que su sistema de gestin agrega valor efectivamente a las actividades de la organizacin. (PF 041, Noviembre 1999, anteriormente PF 011) Cmo se relacionar la norma ISO 9001:2000 con las necesidades de los sectores de negocios especficos? El texto de la norma ISO 9001:2000 es ms genrico que la versin de 1994 a fin de ser aplicable a los diferentes tipos de productos y a las organizaciones de distintos tamaos. Debido a esta naturaleza genrica puede ser que algunos sectores industriales o comerciales identifiquen requisitos adicionales para atender a sus necesidades especficas. Con el objeto de asegurar la consistencia entre los requisitos de la norma ISO 9000 y los requisitos sectoriales, se ha realizado un estudio piloto utilizando el desarrollo de un documento de la industria automotriz como vehculo de ensayo. El proyecto piloto logr exitosamente la publicacin de una especificacin tcnica de ISO (TS 16949). Los resultados completos del esquema piloto y los mtodos de trabajo empleados, se analizarn en breve. (PF 042, Noviembre 1999, anteriormente PF 031) De qu manera se beneficiarn las partes interesadas si la organizacin adopta la 92

nueva norma ISO 9004? SI el sistema es implementado en la forma adecuada, utilizando los Ocho Principios de la Gestin de la Calidad, todas las partes interesadas se beneficiarn con la norma ISO 9004. Los clientes y los usuarios se beneficiarn recibiendo los productos (ver ISO 9000:2000), que son: conformes con los requisitos confiables y seguros disponibles cuando se los necesita mantenibles

El personal de la organizacin se beneficiar mediante: mejores condiciones de trabajo mayor satisfaccin en el trabajo mejoras de las condiciones de salud y seguridad ocupacional mejoras en el espritu del trabajo mayor estabilidad del empleo.

Los propietarios e inversionistas se beneficiarn mediante: una recuperacin ms rpida de las inversiones mejores resultados operativos mayor participacin en el mercado mayores beneficios

Los proveedores y los socios se beneficiarn mediante: estabilidad crecimiento sociedad y entendimiento mutuo La sociedad se beneficiar mediante: el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios la mejora de la salud y la seguridad la reduccin del impacto ambiental mayor seguridad (PF 043, Noviembre 1999, anteriormente PF 051) De qu manera podr una pequea organizacin adaptarse a los requisitos de la norma? Qu flexibilidad se le permitir? Los requisitos de la norma ISO 9001 revisada sern aplicables por igual a organizaciones pequeas, medianas y grandes. Los Proyectos d Normas Internacionales ya ofrecen alguna orientacin acerca de la exclusin de determinados requisitos para procesos especficos (tales

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como las actividades de diseo) que no son realizadas por la organizacin. Se han tomado precauciones para excluir los requisitos no aplicables segn lo definido en la subseccin que contempla las "exclusiones permitidas". No obstante, quedar a decisin de la organizacin individual determinar la complejidad del sistema necesario para demostrar su capacidad de sus productos para satisfacer las exigencias de los clientes y los requisitos legales y/o regulatorios. (PF 044, Noviembre 1999, anteriormente PF 033) Qu suceder con la Gua ISO para pequeas organizaciones? La "Gua para las Pequeas Organizaciones fue publicada por ISO en 1996 y tena el objeto de proporcionar una orientacin del ISO/TC 176 sobre las versiones existentes de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. La norma ISO 9001:2000 tendr un enfoque ms genrico, libre del sesgo ferretero y manufacturero de la norma actual, y est diseada para ser mucho ms amigable con el usuario para las pequeas organizaciones. El ISO/TC 176 actualmente est revisando la necesidad de actualizar la Gua para las Pequeas Organizaciones, y se prev una decisin para mediados del ao 2000. (PF 045, Noviembre 1999, anteriormente PF 032) Cul es la relacin entre la norma ISO 9001 revisada y la norma ISO 14001? La norma ISO 9001 revisada se est desarrollando de manera que tenga una mayor compatibilidad con la norma ISO 14001, particularmente respecto de la terminologa y el contenido: Existe una estrecha colaboracin entre los expertos tcnicos del ISO/TC 176 y el TC 207, Comit Tcnico responsable de la serie de normas ISO 14000. Un anlisis reciente de las normas ISO 14001 e ISO 14004 hecha por el ISO/TC 176 ha llevado al inicio de una revisin de dichas normas. Esto proporcionar la oportunidad para un crecimiento adicionalde la compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000. (PF 046, Noviembre de 1999, anteriormente PF 034) Existe alguna gua que contemple la implementacin conjunta de las normas ISO 9001 e ISO 14001? Est previsto que las revisiones de ambas normas sern compatibles en la terminologa y el contenido. No est prevista la preparacin de una gua ISO acerca de este tema en este momento. Si surgiera la necesidad de tal documento, ISO considerar el pedido como un nuevo proyecto. Los dos comits tcnicos de ISO responsables de las normas gua de auditoras de la calidad y ambientales ISO 10011 e ISO 14010/14011/14012) estn preparando una nica norma comn de auditora (ISO 19011), cuya publicacin est programada para el tercer trimestre del ao 2001. (PF 047, Noviembre 1999, anteriormente PF 035) Habr una norma gua comn para auditoras de sistemas de gestin de la calidad y sistemas de gestin ambiental de acuerdo con las normas ISO 9001 y 14001? S. Un acuerdo especfico entre los dos Comits Tcnicos de ISO (ISO/TC 176 e ISO/TC 207) ha establecido un grupo de trabajo conjunto para preparar una nica norma sobre actividades de auditora, tanto para sistemas de gestin de la calidad como de gestin ambiental. Esta nueva norma (ISO 19011) reemplazar a los documentos ISO 10011 e ISO 14010/14011/14012

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existentes. La fecha de publicacin programada para esta nueva norma es el tercer trimestre del ao 2001. (PF 048, Noviembre 1999, anteriormente PF 019) Mi organizacin provee servicios En qu medida son aplicables las nuevas normas a nuestra organizacin? Las normas son aplicables a todo tipo de organizaciones. El lenguaje de las normas revisadas es ms simple, ms amigable con el usuario y con un menor sesgo manufacturero. Las nuevas normas sern igualmente adecuadas para todos los sectores, incluyendo los proveedores de servicios. (PF 049, Noviembre 1999, anteriormente PF 048). Mi organizacin tiene comentarios a los proyectos de normas Cmo podemos participar en el proceso de revisin? El organismo miembro de ISO (generalmente el Organismo de Normalizacin Nacional) de su pas es el responsable de recibir y reunir todos los comentarios individuales nacionales. Se debera contactar a estas organizaciones para obtener instrucciones acerca de la presentacin de los comentarios. (PF 050, Noviembre 1999, anteriormente PF 039) Soy un implementador calificado (consultor, auditor o capacitador) de gestin de la calidad. Qu debo hacer? Como mnimo, Ud. debera familiarizarse no solamente con los requisitos de la nueva norma ISO 9001:2000, sino tambin con el contenido y la filosofa de las normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000 y los principios de gestin de la calidad. Ud. debe comprender claramente las actividades y los procesos de su cliente e interpretar adecuadamente los requisitos de las normas para agregar valor a sus operaciones. (PF 051, Noviembre 1999, anteriormente PF 046) Mi organizacin es un organismo regulatorio Qu debemos hacer? Deberan revisar las regulaciones actualmente vigentes y asegurar que cualesquiera referencias a las normas de sistemas de gestin de la calidad son apropiadas. Luego deberan examinar las normas revisadas y determinar si los cambios son pertinentes para las regulaciones que han emitido y hacer recomendaciones al cuerpo legislativo (PF 052, Noviembre 1999, anteriormente, PF 047) Hay alguna manera en que yo pueda participar en la validacin de las nuevas normas? S. Actualmente los Organismos de Normalizacin Nacionales estn trabajando en un proceso de validacin, bajo la total coordinacin del ISO/TC 176. Si Ud. est interesado pero an no ha sido invitado a participar, debera contactarse con su Organismo de Normalizacin Nacional para obtener mayor informacin. Existen varios beneficios potenciales. Su organizacin tendr una oportunidad para iniciar el proceso de implementacin/transicin en una etapa temprana y tendr una entrada directa en la determinacin de si las normas, tal como estn escritas, son utilizables y amigables con el usuario

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para todas las clases de organizaciones. (PF 053, Noviembre 1999, anteriormente PF 050) Qu debe hacerse para asegurar que los auditores estarn listos para trabajar segn las normas revisadas una vez que estn publicadas? Los auditores, tanto externos como internos, debern demostrar su competencia no slo en la estructura, el contenido y la terminologa de las normas revisadas, sino tambin en los principios fundamentales de la gestin de la calidad. Esta capacitacin puede iniciarse utilizando los proyectos de normas como base, para asegurar que los auditores estn preparados a tiempo. Las normas revisadas exigirn que los auditores sean capaces de comprender las actividades y los procesos de la organizacin y auditar adecuadamente en base a los requisitos de la norma en relacin con los objetivos de la organizacin, De acuerdo con la Poltica para la Transicin de IAF/ISO-CASCO/ISO TC 176, los auditores deben demostrar competencia en: Los requisitos del ltimo proyecto de la norma ISO 9001:2000. Los conceptos y la terminologa del ltimo proyecto de la norma ISO 9000:2000. Los Ocho Principios de la Gestin de la Calidad Una comprensin general de los lineamientos para la mejora del desempeo de la norma ISO 9004:2000. Familiaridad con el ltimo proyecto de la norma gua de auditoras (ISO 19011). (PF 054, Noviembre 1999, anteriormente PF 012) Dnde puedo hallar un disertante competente para hacer una presentacin de las normas revisadas? ISO no puede proporcionar disertantes para las organizaciones individuales, pero tiene un registro de expertos, con habilidad en idiomas, que podran desear hacer presentaciones a grupos industriales, conferencias regionales, etc., en base a una remuneracin que contemple nicamente los gastos. Ud. debera contactarse con el Secretario del ISO/TC 176/SC 2 (charles_corrie@bsi.org.uk) para mayor informacin. (PF 055, Noviembre 1999)

5.0 AUTENTICIDAD DE LA INFORMACION RELATIVA A LA NORMA ISO 9001:2000 Es de mxima importancia asegurar la aplicacin ms uniforme que sea posible de la norma, dadas las inevitables variaciones causadas por las diferencias idiomticas. El primer contacto para la informacin relativa a los requisitos de la norma ISO 9001:200 debera limitarse a los Organismos de Normalizacin Nacionales. No obstante, se ha previsto que las organizaciones que ya han establecido una relacin de trabajo con los Organismos de Certificacin, pueden sentirse ms cmodas tratando los requisitos de la norma ISO 9001:2000 con ellos. Existen otras fuentes de informacin recomendadas: ISO mantiene un sitio web www.iso.ch, que contiene informacin general respecto al 96

programa de revisin de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. El ISO/TC 176 mantiene un sitio web www.tc176.org, que incluye informacin general sobre la estructura y el programa de trabajo del ISO/TC 176, incluyendo vnculos con sitios web de contrasea protegida y pblicos. El sitio web del ISO/TC 176/SC 2 (www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2) contiene informacin detallada sobre el programa de revisin de las normas ISO 9001/9004, actualizado regularmente.

6.0 COMPARACION RESUMIDA DE LOS CAMBIOS CLAVES ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:1994 E ISO 9001:2000 En el captulo 6.3 se proporciona una comparacin entre las normas ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000 relacionada con las ampliaciones clave para ayudar al usuario a identificar el alcance de las revisiones a la norma ISO 9001:2000. Es importante destacar que esta comparacin no se ha hecho palabra por palabra; contiene solamente un sumario de los temas destacados relevantes a la norma ISO 9001:2000 en relacin con los requisitos de la actual norma ISO 9001:1994. Se recomienda especialmente que el usuario obtenga una copia del ltimo proyecto de la norma ISO 9001:2000 de su respectivo organismo miembro de ISO. 6.1 TABLA DE CORRELACION DE LOS REQUISITOS ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:2000 Y 9001:1994 En la siguiente tabla los nmeros entre parntesis muestran brevemente la manera en que los requisitos de sistemas de calidad de la norma ISO 9001:1994 se ajustan en la nueva norma ISO 9001:2000, clusulas 5 a 8. Debe destacarse que aunque algunas clusulas en la norma ISO 9001:2000 llevan el mismo ttulo que en la norma ISO 9001:1994, los contenidos pueden no ser exactamente los mismos y que los requisitos pueden haber sido ampliados en vistas a su mejora. 5 Responsabilidad de la Alta Direccin 4.6 4.6 4.7 4.7 4.8 4.8 4.9 4.9 4.104.10 4.114.11 4 4 4.2 4.3 4.4 4.5 4.2 4.3 4.4 4.5

6 6 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

5 5 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.2 5.3 5.4 5.5 97 5.6 5.7

4.2 EXCLUSIONES PERMITIDAS Actualmente una organizacin puede buscar la certificacin segn las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, dependiendo del alcance de las operaciones de sus actividades. La publicacin de la norma ISO 9001:2000 dar como resultado que las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 se vuelvan obsoletas y exigir que todas las organizaciones actualicen su certificacin segn la norma ISO 9001:2000. No obstante, se reconoce que debido a: a) la naturaleza del producto de una organizacin; b) los requisitos del cliente; c) los requisitos regulatorios aplicables, no todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000 pueden ser apropiados para todas las organizaciones. Por lo tanto, la norma ISO 9001:2000 permitir que las organizaciones excluyan el cumplimiento con requisitos de sistemas de gestin de la calidad especficos que no afectan su capacidad ni los absuelven de su responsabilidad de proveer productos que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos regulatorios aplicables, en tanto que permiten que esas organizaciones declaren estar en conformidad con la norma. Las exclusiones permitidas se limitarn a la clusula 7 Realizacin del Producto de la norma ISO 9001:2000 y no se aplicarn a ninguna otra clusulas de la norma. Se recomienda que los usuarios discutan cualquier intencin de excluir ciertas clusulas de la norma ISO 9001:2000 con el Organismo de Certificacin que hayan elegido. 6.3 CORRESPONDENCIA ENTRE ELISO/DIS 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001:1994 ISO 9001:1994 1 Alcance 2 Referencia Normativa 3 Definiciones 4.2 Responsabilidad de la alta direccin 4.1.1 Poltica de la calidad ISO/DIS 9001:200 1 2 3 5.1 + 5.3 + 5.4.1 5.5.2

98

4.2.1 Organizacin 4.2.1.1Responsabilidad y autoridad 4.2.1.2Recursos 4.2.1.3Representante de la direccin 4.2.3 Revisin por la direccin 4.2 Sistema de la calidad 4.2.1 General 4.2.2 Procedimientos del sistema de la calidad 4.2.3 Planificacin de la calidad 4.3 Revisin del contrato 4.4 Control del diseo 4.5 Control del documento y de los datos 4.6 Compras 4.7 Control del producto provisto por el cliente 4.8 Identificacin y trazabilidad del producto 4.9 Control de los procesos 4.10 Inspeccin y ensayo 4.11 Control de equipos de inspeccin, medicin y ensayo 4.12 Estado de inspeccin y ensayo 4.13 Control de los productos no conformes 4.14 Acciones correctivas y preventivas 4.15 Manipulacin, almacenamiento, embalaje, preservacin y entrega 4.1.6 Control de los registros de la calidad 4.17 Auditoras internas de la calidad 4.18 Capacitacin 4.19 Actividades de posventa 4.20 Tcnicas estadsticas

5.5.2 + 6.2.1 5.1 + 6.1 + 6.3 5.5.3 5.6

4.1 + 5.1 +5.4.1 + 5.5.5 4.2 5.4.2 + 7.1 7.2.2 7.3 5.5.6 7.4 7.5.3 7.5.2 7.1 + 7.5.1 +7.5.5 7.1 +7.5.1 + 8.1 + 8.2.4 7.6 7.5.1 8.3 8.4 + 8.5.2 + 8.5.3 7.1 + 7.5.4 5.5.7 8.2.2 6.2.2 7.1 + 7.5.1 8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4.

99

Correspondencia entre el ISO/DIS 9001:2000 y la norma ISO 9001:1994 (continuacin) ISO/DIS 9001:2000 1 Alcance 1.1 General 1.2 Exclusiones permitidas 2 Referencias normativas 3 Trminos y definiciones 4 Sistema de gestin de la calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos generales de documentacin 5 Responsabilidad de la alta direccin 5.1 Compromiso de la direccin 5.2 Focalizacin en el cliente 5.3 Poltica de la calidad 5,4 Planificacin 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificacin de la calidad 5.5 Administracin 5.5.1 General 5.5.2 Responsabilidad y autoridad 5.5.3 Representantes de la direccin 5.5.4 Comunicacin interna 5.5.5 Manual de la calidad 5.5.6 Control de los documentos 5.5.7 Control de los registros de la calidad 5.6 Revisin por la direccin 5.6.1 Entradas de la revisin 5.6.2 Salidas de la revisin 6 Gestin de los Recursos 6.1 Provisin de los recursos 6.2 Recursos humanos. 6.2.1 Asignacin de personal 6.2.2 Capacitacin, conocimiento y competencia 6.3 Medios 6.4 Ambiente de trabajo 7 Realizacin del producto 7.1 Planificacin del proceso de realizacin 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Identificacin de los requisitos ISO 9001:1994 1

2 3 4.2.1 4.2.2

4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1 4.1.1 4.1.1 + 4.2.1 4.2.3

4.1.2 + 4.1.2.1 4.1.2.3 4.2.1 4.5 4.16 4.1.3 4.1.3 4.1.3 4.1.2.2 4.1.2.2 4.1.2.1 4.18 4.9 4.9 4.2.3 + 4.9 + 4.10 + 4.15 + 4.19

100

del cliente 7.2.2 Revisin de los requisitos del producto 7.2.3 Comunicacin con el cliente

4.3

Correspondencia entre el ISO/DIS 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001.1994 (continuacin) ISO/DIS 9001:2000 7.3 Diseo y/o desarrollo 7.3.1 Planificacin de diseo y/o desarrollo 7.3.2 Entradas de diseo y/o desarrollo 7.3.3 Salidas de diseo y /o desarrollo 7.3.4 Revisin de diseo y/o desarrollo 7.3.5 Verificacin de diseo y/o desarrollo 7.3.6 Validacin de diseo y/o desarrollo 7.3.7 Control de los cambios de diseo y/o desarrollo 7.4 Compras 7.4.1 Control de las compras 7.4.2 Informacin sobre las compras 7.4.3 Verificacin de los productos comprados 7.5 Operaciones de produccin y servicios 7.5.1 Control de las operaciones 7.5.2 Identificacin y trazabilidad 7.5.3 Propiedad del cliente 7.5.4 Preservacin del producto 7.5.5 Validacin de los procesos 7.6 Control de los dispositivos de medicin y monitoreo 8 Medicin, anlisis y mejora 8.1 Planificacin 8.2 Medicin y monitoreo 8.2.1 Satisfaccin del cliente 8.2.2 Auditora interna 8.2.3 Medicin y monitoreo de los procesos 8.2.4 Medicin y monitoreo del producto ISO 9001:1994 4.4 4.4.2 + 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4 7 4.4.8 4.4.9

4.6 4.6 4.6

4.9 + 4.10 + 4.12 + 4.19 4.8 4.7 4.15 4.9 4.11

4.10 + 4.20

4.17 4.20 4.10 + 4.20

101

8.3 Control de las no conformidades 8.4 Anlisis de los datos 8.5 Mejora 8.5.1 Planificacin para la mejora continua 8.5.2 Acciones correctivas 8.5.3 Acciones preventivas

4.13 4.14 + 4.20 4.1.3 + 4.9 4.14 4.14

6.4 ANALISIS RESUMIDO DE LOS CAMBIOS CLAVES ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:1994 E ISO 9001.2000 ALCANCE o ISO 9001:2000 Clusula 1.1 General El alcance ha sido ampliado, incluyendo tambin los requisitos para considerar la satisfaccin del cliente mediante la aplicacin eficaz del sistema, incluyendo los procesos para la mejora continua y la prevencin de no conformidades. o ISO 9001.1994 Clusula 1 Los requisitos especificados tienen principalmente el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente previniendo las no conformidades. o ISO 9001:2000 Clusula 1.2 Exclusiones permitidas Esta clusula es nueva y constituye una descripcin general del trmino Exclusiones permitidas. Cuando los requisitos del cliente, la naturaleza del producto de la organizacin, o los requisitos regulatorios aplicables no exijan determinados requisitos del sistema de gestin de la calidad para los procesos especificados en la norma ISO 9001:2000 se permite a la organizacin excluir dichos requisitos de la norma para satisfacer lo que es especfico de la organizacin. La organizacin puede excluir solamente los requisitos de gestin la calidad que no afecten su capacidad ni la eximan de su responsabilidad de proveer productos que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos regulatorios aplicables. El Alcance Reducido se aplica solamente a la clusula 7 Realizacin del Producto de la norma ISO 9001:2000. No se permite que una organizacin reduzca el alcance de las clusulas 4, 5, 6 y 8. ISO 9001:1994 - No existe una clusula que se corresponda TERMINOS Y DEFINICIONES

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o ISO 9001:2000 Clusula 3 Trminos y Definiciones Esta clusula establece que los trminos y las definiciones dados en la norma. ISO 9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario, se aplican a la norma ISO 9001:2000. El trmino organizacin utilizado en la norma ISO 9001:2000 reemplaza al trmino proveedor utilizado anteriormente para referirse a la unidad a la que se aplica la norma ISO 9001. El trmino proveedor se utiliza ahora en lugar del trmino anterior subcontratista. ISO 9001:1994 Clusula 3 Se aplican las definiciones dadas en la norma ISO 8402. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD o ISO 9001:2000 Clusula 4.1 Requisitos Generales Bajo esta clusula se ha puesto mayor nfasis en la necesidad de mejora continua. Se hace una aclaracin de los pasos necesarios para implementar un sistema de gestin de la calidad: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad; b) determinar la secuencia y la interaccin de esos procesos; c) determinar los criterios y los mtodos requeridos para asegurar la operacin y el control eficaces de esos procesos; d) asegurar la disponibilidad de la informacin necesaria para apoyar la operacin y el monitoreo de esos procesos. e) Medir, monitorear y analizar esos procesos, e implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.2.1 o ISO 9001:2000 Clusula 4.2 Requisitos de la documentacin general Bajo esta clusula se da una indicacin sobre la documentacin requerida: La documentacin del sistema de gestin de la calidad deber incluir: a) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional b) los documentos requeridos por la organizacin para asegurar la operacin y el control eficaces de este proceso. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.2 2.

RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCION

103

o ISO 9001:2000 Clusula 5.1 Compromiso de la Alta Direccin Se pone mayor nfasis en el compromiso de la Alta Direccin. Se debera prestar mayor atencin a las sub-clusulas (a), (b) y (e). La ltima se refiere a los recursos y tiene una vinculacin directa con la clusula 6 Gestin de los Recursos. a) comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer tanto las exigencias del cliente como los requisitos regulatorios y legales. b) Establecer la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad; e) asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios. ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.1, 4.1.2.2 y 4.2.1 o ISO 9001:2000 Clusula 5.2 Focalizacin en el cliente Esta clusula refuerza el compromiso de la alta direccin para con los requisitos del cliente. La misma establece que la alta direccin deber asegurar que las necesidades y las expectativas del cliente sean identificadas, transformadas en requisitos y satisfechas con el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente. ISO 9001:1994 - No existe una clusula correspondiente o ISO 9001:2000 Clusula 5.3 Poltica de la Calidad Esta clusula ha sido mejorada para asegurar que la Alta Direccin establece su poltica de la calidad. Se debera atender particularmente a la sub-clusula (b), la cual incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y hacia la mejora continua, y a la sub-clusula (c) que ahora proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos de la calidad ISO. 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.1 q ISO 9001:2000 Clusula 5.4.1 Objetivos de la Calidad Bajo esta clusula se ha mejorado el requisito para los objetivos de la calidad en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin. La misma tambin establece que los objetivos de la calidad debern ser mensurables y consistentes con la poltica de la calidad, incluyendo el compromiso hacia la mejora continua. ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.1.1 y 4.2.1 o ISO 9001:2000 Clusula 5.4.2 Planificacin de la Calidad

104

Esta clusula ha sido revisada por razones de claridad y para asegurar que en la planificacin se incluya la forma de manejar los cambios. La planificacin deber contemplar: a) los procesos del sistema de gestin de la calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permitidas; b) los recursos necesarios; c) la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. La planificacin deber asegurar que los cambios se realizan en una forma controlada y que la integridad del sistema de gestin de la calidad se mantiene durante el cambio. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.2.3 o ISO 9001:2000 Clusula 5.5.3 Representante de la Direccin Esta clusula aclara mejor ahora que la Alta Direccin deber designar a uno o ms de sus miembros, quienes, independientemente de otras responsabilidades, debern poseer una autoridad definida que incluya a) hacer conocer los requisitos del cliente en toda la organizacin. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.2.3 o ISO 9001:2000 Clusula 5.5.4 Comunicacin Interna Esta es una clusula nueva que exige que la organizacin asegure la comunicacin entre los distintos niveles y funciones respecto de los procesos del sistema de gestin de la calidad y su efectividad. ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente o ISO 9001:2000 Clusula 5.5.5 Manual de la Calidad Esta clusula ha sido ampliada para incluir el requisito de que las organizaciones especifiquen y justifiquen en el manual de la calidad cualquier exclusin realizada. (Ver clusula 1.2 de la norma ISO 9001:2000). El manual de la calidad tambin contendr una descripcin de la secuencia e interaccin de los procesos incluidos en el sistema de gestin de la calidad. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4,2,1 o ISO 9001:2000 Clusula 5.6 Revisin de la Direccin Se ha incluido un texto adicional para contemplar los requisitos para las entradas y salidas de una revisin por la Direccin.

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Se debera prestar atencin a las sub-clusulas relativas a las entradas: (b) feedback del cliente; (c) desempeo del proceso y conformidad del producto y (d) estado de acciones correctivas y preventivas (f) cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad. Y a las sub-clusulas relativas a las salidas: (a) mejora del sistema de gestin de la calidad y sus procesos y (b) mejora del producto relacionada con los requisitos del cliente. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.3

GESTION DE LOS RECURSOS o ISO 9001:2000 Clusula 6.1.Provisin de los recursos Esta clusula aclara mejor el requisito de que la organizacin determine y provea, oportunamente, los recursos necesarios para implementar y mejorar los procesos del sistema de gestin de la calidad y para lograr la satisfaccin del cliente. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.2.2 o ISO 9001:2000 - Clusula 6.2.2 Capacitacin, conocimiento y competencia El alcance de esta clusula ha sido ampliado para incluir no solamente las necesidades de capacitacin, sino tambin de competencia y conocimiento. La organizacin deber: a) identificar las necesidades de competencia respecto del personal que realiza actividades que afectan a la calidad b) proporcionar la capacitacin adecuada para satisfacer dichas necesidades c) evaluar la eficacia de la capacitacin proporcionada. d) asegurar que los empleados tienen conocimiento de la relevancia y la importancia de sus actividades y de la manera en que ellos contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. e) mantener registros apropiados de la educacin, la capacitacin, la destreza y la experiencia del personal. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.18 o ISO 9001:2000 Clusula 6.3 Medios La organizacin deber identificar, proporcionar y mantener los medios necesarios 106

para lograr la conformidad del producto. Ello incluir: a) espacio de trabajo y los medios relacionados b) equipos, hardware y software c) servicios auxiliares. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.9 Bajo esta clusula el requisito principal es asegurar que los procesos se realizan bajo condiciones controladas. o ISO 9001:2000 Clusula 6.4 Ambiente de Trabajo La organizacin deber identificar y manejar los factores humanos y fsicos del ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad del producto. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.9

REALIZACION DEL PRODUCTO Nota: El ttulo Control de los Procesos, como tradicionalmente figuraba en la norma ISO 9001:1994, ha sido reemplazado por el ttulo Realizacin del Producto. o ISO 9001:2000 Clusula 7.1 Planificacin de los procesos de realizacin Se deber prestar especial atencin a las subclusulas (a) a (d), que aclaran ms los requisitos que se debern satisfacer para asegurar que los procesos de realizacin del producto estn bajo control. ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.2.3, 4.9, 4.10, 4.15 y 4.19 o ISO 9001:2000 Clusula 7.2.1 Identificacin de los requisitos del cliente En esta clusula se han agregado dos requisitos nuevos en el proceso de determinacin de las necesidades del cliente: b) los requisitos del producto no especificados por el cliente, pero necesarios para el uso previsto o el uso especificado; a) las obligaciones relacionadas con el producto, incluyendo los requisitos regulatorios y legales. ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente o ISO 9001:2000 Clusula 7.2.3 Comunicacin con el cliente Esta clusula constituye fundamentalmente un nuevo requisito de que la organizacin 107

implemente un vnculo efectivo con los clientes, con la finalidad de satisfacer sus requisitos. Al definir los requisitos de esta comunicacin, la organizacin debe satisfacer cierta cantidad de requisitos establecidos en las sub-clusulas a) a c). ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente o ISO 9001:2000 Clusula 7.3.2 Entradas de Diseo y/o Desarrollo Esta clusula ha sido ampliada para incluir aclaraciones sobre los requisitos de entradas del diseo que deben satisfacerse. Se debera prestar especial atencin a la siguiente subclusula: a) requisitos para el desempeo de los clientes o el mercado. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.4.4 o ISO 9001:2000 Clusula 7.3.4 Revisin del Diseo y/o el Desarrollo Esta clusula ha sido ampliada para aclarar que las revisiones del diseo y del desarrollo deben ser sistemticas al asegurar la conformidad con los requisitos de la entrada. Si durante el proceso de revisin se identifica un problema, la organizacin deber proponer las acciones de seguimiento. Adems de registrar las revisiones, se DEBERAN registrar los resultados de las acciones de seguimiento subsiguientes. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.4.6 o ISO 9001:2000 Clusula 7.3.7 Control de los cambios de diseo y/o desarrollo Esta clusula incluye ahora un requisito de que la organizacin determine el efecto de cambio sobre las partes constitutivas y el producto entregado. Los cambios deben ser verificados y validados antes de la implementacin. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.4.9 o ISO 9001:2000 Clusula 7.5.5 Validacin de los procesos Esta clusula incluye ahora un requisito de que la organizacin realice la validacin de los procesos. La organizacin deber definir las disposiciones para la validacin, que debern incluir lo siguiente, segn corresponda: a) calificacin de los procesos; b) calificacin de los equipos y del personal; 108

c) utilizacin de metodologas y procedimientos definidos; d) requisitos para los registros; e) revalidacin. ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.9. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA o ISO 9001:2000 Clusula 8.1 Planificacin Esta clusula establece que las actividades de medicin y monitoreo necesarias para asegurar la conformidad y lograr la mejora debern ser definidas, planificadas e implementadas. Esto deber incluir la determinacin de la necesidad y la utiliizacin de las metodologas aplicables, incluyendo tcnicas estadsticas. ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.10 y 4.20 o ISO 9001:2000 Clusula 8.2.1 Satisfaccin del cliente Esta clusula es nueva y pone el nfasis en que la organizacin deber monitorear la informacin sobre la satisfaccin y/o la insatisfaccin del cliente como una de las mediciones del desempeo del sistema de gestin de la calidad. ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente o ISO 9001:2000 Clusula 8.2.3 Medicin y monitoreo de los procesos Esta clusula ha sido mejorada agregando: Estos mtodos debern confirmar la continua capacidad de cada proceso para satisfacer su propsito previsto ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.20 o ISO 9001:2000 Clusula 8.4 Anlisis de los Datos Adems del requisito para la tcnica estadstica tradicional de la versin de 1994, esta clusula se centra en el anlisis de los datos aplicables como un medio para determinar dnde pueden ser hechas las mejoras al sistema de gestin de la calidad. La organizacin DEBERA analizar estos datos para proporcionar informacin sobre: a) la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente b) la conformidad con los requisitos del cliente 109

c) las caractersticas de los procesos, de los productos y sus tendencias d) los proveedores ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.14 y 4.20 o ISO 9001:2000 Clusula 8.5.1 Planificacin para la mejora continua La organizacin deber planificar y manejar los procesos para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. La organizacin deber utilizar la poltica de la calidad, los objetivos, los resultados de las auditoras internas, el anlisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin de la direccin para facilitar la mejora continua. ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.13 y 4.9

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ANEXO A

Grupo de Trabajo Conjunto IAF ISO/TC 176 ISO CASCO

COMUNICADO

27 de Septiembre de 1999 Resultados de la sesin conjunta IAF-ISO/TC 176-ISO/CASCO sobre la Planificacin de la Transicin para las Normas ISO 9000 del ao 2000.

Fundamento La industria espera que la introduccin de la nueva familia de normas ISO 9000 ser un esfuerzo coordinado entre los responsables del desarrollo de las normas, los organismos de certificacin y los organismos de acreditacin. El 26 de septiembre de 1999 tuvo lugar una sesin conjunta del Foro Internacional de Acreditacin (IAF)ISO/TC 176-ISO/CASCO en Viena, Austria, con el objeto de establecer mensajes en comn consistentes para asegurar una transicin gradual hacia las nuevas normas. Alcance del trabajo Desarrollar una gua consistente de implementacin de las nuevas normas ISO 9000 para destinatarios tales como: h organizaciones ya certificadas segn las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994; h organizaciones no certificadas an segn las normas ISO 9001:1994; ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994; h organismos de certificacin h organismos de acreditacin h pblico en general Acuerdos alcanzados 1. Los certificados acreditados segn la nueva norma ISO 9001 no sern otorgados hasta la publicacin de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional (IS). Para informacin, la norma ISO 9001:2000 reemplazar las ediciones de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. En Noviembre de 1999 se ha publicado un Proyecto de Norma Internacional (DIS) de la norma ISO 9001. Los planes actuales son hacer circular un Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) en el tercer trimestre

111

del ao 2000 y publicar la nueva norma ISO 9001 como Norma Internacional (IS) en el cuarto trimestre del ao 2000. 2. Las evaluaciones de los organismos de certificacin segn el proyecto ms reciente de la nueva norma pueden comenzar antes de la publicacin de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional (IS). Los organismos de certificacin pueden comenzar a evaluar la conformidad con el proyecto ms reciente de la norma ISO 9001:2000 (p. ej., DIS o FDIS) antes de la publicacin de la Norma Internacional, de modo que las organizaciones puedan preparar y tomar cualquier accin necesaria. Para minimizar los costos, las organizaciones actualmente certificadas pueden aprovechar la oportunidad para la evaluacin segn el proyecto ms reciente de la nueva norma ISO 9001:2000, como parte de las auditoras de supervisin o de reevaluacin de su certificacin actual.

No obstante, los certificados no deberan emitirse segn un DIS o un FDIS de la norma. Los certificados acreditados debern ser emitidos solamente en conformidad con la Norma Internacional, y solamente despus de que la misma haya sido publicada por ISO. 3. Los certificados emitidos segn la edicin de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 o 9003 tendrn una validez mxima de 3 aos a partir de la fecha de publicacin de la norma ISO 9001:2000. Las organizaciones certificadas segn la edicin de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 o 9003 son estimuladas para que realicen la transicin hacia la norma ISO 9001:2000 tan pronto como sea posible. No obstante, se reconoce que la norma ISO 9001:2000 representa un cambio fundamental del enfoque con respecto de la serie de 1994 (Ver la revisin ms reciente del documento ISO/TC 176/SC2 N439 Gua para la Planificacin de la Transicin). Los organismos de certificacin pueden evaluar a las organizaciones segn las normas del ao 1994 hasta tres aos a partir de la publicacin de la norma ISO 9001:2000. No obstante, los Organismos de Certificacin deberan alentar a las organizaciones a realizar la transicin hacia la norma ISO 9001:2000 oportunamente, para asegurar que la certificacin pueda completarse antes de la expiracin de la certificacin segn las ediciones de las normas ISO 9001, 9002 o 9003 del ao 1994. 4. La norma ISO 9001:2000 requerir que los auditores y otro personal pertinente del Organismo de Certificacin demuestren sus nuevas competencias La publicacin de la norma ISO 9001:2000 requerir que los organismos de certificacin demuestren que han manejado satisfactoriamente el perodo de transicin. Los organismos miembros de IAF avisarn a sus organismos de certificacin acreditados (mediante una carta modelo acordada) que la supervisin de la acreditacin en el perodo siguiente a la publicacin por ISO del DIS 9001:2000 se concentrar en la manera en que el organismo de certificacin est manejando el 112

cambio dentro de su servicio de certificacin. La supervisin se centrar, en particular, en la competencia de los auditores y otro personal pertinente del organismo de certificacin respecto de los aspectos del ISO/DIS 9001:2000, que sean diferentes de los necesarios para otorgar la certificacin segn las normas ISO 9001/2/3:1994. El organismo de acreditacin evaluar el programa del organismo de certificacin para asegurar que sus auditores y otro personal pertinente demuestra conocer y comprender: h los ocho Principios de Gestin de la Calidad en los que se basan las normas revisadas (ver Anexo A). h los requisitos del proyecto ms reciente de la norma ISO 9001:2000 y h los conceptos y la terminologa de la ltima edicin de la norma ISO 9000-2000. El organismo de acreditacin evaluar asimismo la capacidad del personal de apoyo del organismo de certificacin para realizar los cambios administrativos requeridos para poder ofrecer la certificacin segn la nueva norma (Ntese que la norma ISO 9004:1994 incluye una gua para la mejora del desempeo y que la norma ISO 9004:2000 incluir tambin esa gua). 1. Los Organismos de Certificacin tendrn que ser especialmente cuidadosos al definir el alcance de los certificados emitidos segn la norma ISO 9001:2000 y las exclusiones permitidas a los requisitos de dicha norma. El reemplazo de la edicin de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 por una nica norma de requisitos (ISO 9001:2000) requerir el uso de una descripcin muy clara y concisa de las actividades de una organizacin que sern incluidas en el proceso de certificacin. Se debera prestar atencin al requisito en el Proyecto de Norma, que establece que la organizacin slo puede excluir los requisitos del sistema de gestin de la calidad que no afecten a la capacidad de la organizacin ni la absuelvan de su responsabilidad de proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos regulatorios aplicables.

Participantes en la sesin La sesin conjunta fue presidida por el Dr. Thomas Facklam, con Noel Matthews como secretario. Participaron los siguientes representantes: Por ISO/CASCO John Donaldson (Presidente de ISO/CASC=), Yosukazu Fukuda (Secretario de CASCO); Por ISO/TC 176 Kevin Mc Kinley (Secretario de ISO/TC 176), Alister Dalrymple (AFAQ), Nigel Croft (ISO/TC 176). Por Acreditadores del Foro Internacional de Acreditacin (IAF) Roger Brockway (UKAS), Masao Nagao (JAB), Xiao Jianhua (CNACR); Por Organismos de Certificacin de IAF Ian Day (IIOC); Tom Arnald (IAAR), Tim Inman (ABCB) 113

Por IAF Industria Dale Misczynsky (ITIC), Peter Dreichamann (ITIC), Guenther Beer (BDI); Por Asociacin de Certificacin Internacional de Auditores y Capacitacin (IATCA) George Lofgren (ANSI-RAB), Scott Richter (RAB).

114

HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO IV Tal vez el obstculo ms importante para llevar a cabo el CTC (Control Total de la Calidad) es la falta de una cultura de planeacin y anlisis por parte de las direcciones de las empresas. Es comn que las acciones que se estn ejecutando no formen parte de ningn plan, sino que sean resultado de ocurrencias, de la urgencia de atender un problema grave o de la tradicin ("los cosas siempre se han hecho as"). En los reas donde hay problemas es tpico que no se est ejecutando ningn plan bien fundamentado para atender tal problemtica. En la empresa predomina la administracin por reaccin, la visin del corto plazo y el atacar todos los problemas sin saber si stos se deben al sistema o a situaciones especiales. En las empresas e instituciones nos hemos hecho expertos en reaccionar para "apagar el fuego", pero no en prevenir, ni crear buenas estrategias para "apagar fuegos". Para revertir esta inercia es necesario fomentar la cultura de la planeacin y la mejora continua, de manera que siempre se tengo respuesta a las siguientes preguntas: Tal accin de qu plan forma parte? Qu plan de solucin se tiene para los problemas ms crticos? Cmo sabemos si los planes estn dando resultado, si realmente se est atacando la causa raz? Lo anterior no se logra con la voluntad ni con los mejores esfuerzos; se requiere conocer mtodos que permitan orientar y ordenar las ideas y la informacin que se tiene sobre un problema; mtodos que faciliten la obtencin de informacin vital sobre un problema; herramientas que ayuden a percibirla necesidad del cambio, a entenderlo, a buscarlo y a tomar decisiones; herramientas de bsqueda y anlisis que sean el lenguaje del cambio, que faciliten el proceso de comunicacin en el interior de la empresa. En suma, se requiere conocer mtodos objetivos que faciliten el proceso de planeacin, anlisis y toma de decisiones. Abordaremos las herramientas bsicas (HB), que son un conjunto de tcnicas de planeacin y anlisis que, utilizadas adecuadamente, permiten resolver, segn Ishikawa, el 95% de los problemas en la empresa. las HB son de gran utilidad en todo tipo de empresas y en una gran diversidad de situaciones; por ejemplo, son tiles para: 1. Identificar dnde, cmo, cundo y con qu frecuencia se presentan los problemas. 2. Diagnosticaren forma ordenado las situaciones problemticas mediante mtodos universalmente aceptados. 3. Facilitar la identificacin de las causas de fondo de los problemas. 4. Evaluar el impacto de acciones de mejora. 5. Detectar con rapidez, oportunidad y a un bajo costo anormalidades en los procesos. 6. Investigar si ciertos factores tienen alguno relacin con alguno situacin problemtica. 7. Ser objetivos en la planeacin y toma de decisiones, evitando frases como el "yo siento", el "yo creo", "mi experiencia" y el abuso de poder en la toma de decisiones. 8. Expresar los hechos en forma de datos. 9. Enfocarse en los hechos vitales, en los problemas y causas realmente importantes. 10. Analizar lgica, sistemtica y ordenadamente la bsqueda de mejoras. Identificar las fuentes de variabilidad de un proceso, analizar su estabilidad y pronosticar su desempeo. 11. Prevenirla recurrencia de un problema y mantener el efecto de las mejoras. 12. Facilitarla comunicacin sobre la calidad. Lo razn por la que en un mismo lote, producido aparentemente bajo las mismas condiciones, haya tanto artculos buenos como defectuosos, se explica porque los materiales utilizados no son idnticos y las mquinas, mtodos de trabajo y condiciones de operacin usados para fabricar tal 1

lote tampoco son idnticos; es decir, la razn de la mala calidad es la variabilidad. Un enfoque importante de todas las HB es contribuir a identificar las causas principales de la variabilidad.

LA CALIDAD DE LA INFORMACIN Y LA ESTADSTICA Cando se quiere resolver de raz un problema importante es necesario tener informacin sobre el mismo que permita identificar cundo, dnde y bajo qu condiciones se da tal problema, y con qu magnitud; es decir, es necesario encontrar su regularidad estadstica y sus fuentes de variabilidad. De igual manera, cuando se va a tomar una decisin o a ejecutar una accin es necesario contar con informacin que les d sustento y viabilidad. Desafortunadamente, la prctica de obtener informacin antes de actuar, corregir o decidir es muy poco socorrida. Los hbitos e inercias imperantes en muchas empresas las llevan a actuar con la experiencia, con corazonadas, intuiciones, tradiciones y con base en el mtodo de prueba y error. Resultado de lo anterior es que las empresas tienen los mismos problemas de siempre y las decisiones frecuentemente se toman bajo presin. Existe un gran nmero de ejemplos que ilustran la importancia de la informacin en las mejoras logradas. Un caso es el narrado por el Dr. Juran: En el siglo pasado un oficial de la marina de Estados Unidos, Mathew Maury, analiz los diarios de a bordo de los viajes navales. A diario registraba las condiciones encontradas por el barco durante el viaje: velocidad y profundidad de las corrientes, temperatura y profundidad de las aguas, direccin y fuerza de los vientos. Maury recogi esta informacin y la analiz, con lo que identific los lugares en el mar con fuertes vientos y la direccin de los mismos, tambin las zonas martimas con corrientes de agua, temperaturas y profundidades, y todo esto lo registr en lo que se conoce como cartas de navegacin. Con la informacin proporcionada por las cartas de navegacin los marineros podran planear mejor sus viajes, esquivando vientos y corrientes desfavorables, y aprovechando otros. Resultado: en 1851 un barco empleaba 55 das de Baltimore a Ri, pero usando las cartas slo tard 38; de Nueva York a San Francisco de 119 das pasaron a hacer el recorrido en 89. La informacin registrada por los otros barcos se us para que en los nuevos viajes no se cometieran los mismos errores de navegar contra la corriente, por ejemplo. Parte de los nuevos hbitos que exige la calidad total es actuar, decidir y solucionar con base en mtodos y estrategias que partan de una informacin objetiva sobre el problema: antecedentes, frecuencia, localizacin, etctera. Es decir, calidad en la informacin y objetividad en los anlisis. De aqu que el punto de partida para una mayor efectividad de las acciones y decisiones sea contar con informacin de calidad. Sin embargo, en las organizaciones hay deficiencias en la obtencin de informacin. Veamos algunas de ellas. 1. "Datitis." Se obtienen datos sin ningn propsito claro e importante. Resultados: datos, cuestionarios, registros y reportes en espera de que tengan alguna utilidad. Sntoma: actividades cuyo logro ms importante es tener una "terapia ocupacional". 2. Obtencin de informacin para validar decisiones previamente tomadas. Slo tomar en cuenta la informacin favorable. 3. Es raro que se tenga un plan global de por qu se va a obtener informacin, cul es la mejor fuente, cmo, cundo, quin, dnde; cmo se va a analizar, qu decisiones se pretenden tomar. 4. Informacin poco representativa y sesgada 5. Tabes y errores sobre el papel de la estadstica en la obtencin de informacin: tamao de muestra, confianza estadstica y aleatorizacin.

De lo anterior se desprende que para saber la informacin que se requiere, se necesita conocer el objeto de estudio (problema), el tipo de accin o decisin que se desee tomar, y los recursos y tiempo de que se dispone para abordar el problema. Antes de obtener informacin sobre un problema o una situacin lo que se debe tener muy claro y delimitado es el objetivo que se persigue y el tiempo y los recursos de que se dispone para abordar tal problema. Ello llevar a ubicar mejor el problema: antecedentes, acciones previas e informacin con la que ya se cuenta, de lo que se desprender ms fcilmente el tipo de informacin que es necesaria para localizar la causa raz. No hacer lo anterior conduce con frecuencia a que la informacin que se obtiene no ayude a responder las interrogantes que se tienen y, en ltima instancia, a tomar decisiones errneas. Como decamos antes, el no tener claro el para qu se necesita la informacin lleva a que las empresas estn inundadas de montones de reportes, registros y datos que no se utilizan y no sirven para nada. Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificado el tipo de informacin que se necesita, surgen entre otros los siguientes problemas: cmo obtener tal informacin, en qu cantidad y cmo analizarla. Para estas tres cuestiones no existe una nica respuesta que se pueda consultar en un manual o en una tabla. La respuesta la da esencialmente la estadstica a partir del conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de accin o decisin que se desee tomar y de los recursos y tiempo de que se dispone para abordar el problema. Figura 3.1 La toma de decisiones y la estadstica
Problem a u objeto de estudio Objetivos que se persiguen Informacin relacionada

NO Dieron resultado? Obtenerla Existe

SI

Acciones y decisio nes

Conclusi ones

Anlisis

El papel o funcin de la estadstica se puede representar mediante la figura 3.1. A partir de sta, se puede apreciar que el objetivo ltimo de la estadstica es apoyar (o fundamentar) la toma de decisiones o satisfacer ciertas necesidades de informacin sobre una poblacin o proceso. En la figura 3.1 tambin se pueden apreciar los pasos a seguir para una correcta planeacin de la solucin de problemas o toma de decisiones. La estadstica en general, y las herramientas bsicas en particular, desempean una funcin importante en cada uno de los pasos de la figura 3.1. Se inicia con la identificacin de un problema o del objeto de estudio y se termina evaluando si las acciones dieron resultado de acuerdo con los objetivos planteados, lo que sirve para replantear objetivos y aplicar nuevamente el ciclo. A continuacin veremos los mtodos para obtener la 3

informacin. MTODOS DE MUESTREO Veamos un problema. Al final del proceso de llenado de bolsas de harina se requiere evaluar el funcionamiento del proceso de envasado, para asegurar que las bolsas contengan cierta cantidad de harina, por lo que es indispensable obtener informacin sobre el peso de tal producto. Como resulta muy costoso y lento pesar cada una de las bolsas de harina, es necesario evaluar el funcionamiento del proceso de envasado slo con base en cierta parte (muestra) del total de bolsas. Esto ser una constante en el CTC: la informacin sobre problemas, consumidores y procesos se tiene que obtener mediante muestras. Para evaluar la calidad de un pastel no se necesita comrselo todo, es suficiente una porcin representativa. Como se puede apreciar a partir de la figura 3.1, entre mejor informacin se tenga, habr ms posibilidades de que la decisin a tomar sea acertada. Para lograr una buena informacin se requiere que la muestra sea representativa, de forma que refleje las principales caractersticas del objeto de estudio de acuerdo con los objetivos o decisiones que se desean tomar. Luego, qu afecta la representatividad de una muestra? o cmo se logran muestras (informacin) representativas? Bosquejemos las respuestas a estas preguntas mediante la siguiente situacin. En una urna se encuentran 10000 esferas (poblacin) y lo nico que interesa saber es cules son los colores de stas. Es imprctico revisar todas las esferas, por lo que es necesario tomar una muestra representativa para tratar de saber los colores. De aqu surge la siguiente interrogante bsica: cuntas esferas seleccionar y cmo elegirlas? Es comn que las personas crean que la respuesta a esta pregunta sea general, independientemente del problema y del objetivo que se quiere lograr con el muestreo. Por ejemplo, se cree que para saber el tamao de la muestra basta consultar una tabla, aplicar alguna frmula o sacar cierto porcentaje, independientemente del problema y de la poblacin bajo estudio. Pero esto est muy lejos de la verdad; lo que determina tanto el tamao de la muestra como la forma de seleccionarla (mtodo de muestreo) es el problema mismo: poblacin, objetivos, tipo de decisin y recursos econmicos. A continuacin se analiza con ms detalle este problema. Cuntas esferas seleccionar depende de los datos a obtener: si de antemano se sabe que slo hay un color, bastara tomar una esfera, mediante cualquier mtodo. Si se sabe que hay dos colores, el nmero mnimo a tomar sera dos, pero es probable que no sea suficiente, porque podra darse el caso que las dos unidades extradas sean del mismo color. Si se conoce que slo hay tres colores, el tamao de muestra mnimo sera tres. A medida que haya ms colores ser necesario un mayor tamao de muestra, es decir, a mayor variabilidad ser necesario un mayor tamao de muestra para captar todas las variantes de colores. En el caso de las bolsas de harina, si todas pesarn lo mismo bastara pesar una, y entre ms diversos pesos, ser necesario mayor tamao de muestra. Cmo seleccionarlas depende tambin de diversos criterios: si slo hay un color, mediante cualquier mtodo; pero si hay varios colores, el mtodo de extraccin depender de cmo se distribuyen las esferas en cuanto al color (caracterstica de inters). Si los colores estn uniformemente mezclados, las esferas se pueden extraer al azar: metiendo la mano, agitando las esferas y tomando una; pero si los colores estn distribuidos por capas o por zonas de la urna, se actuara en consecuencia para tratar de extraer una unidad de cada capa o zona. De esta manera el mtodo de muestreo depende de la forma en que estn distribuidas las unidades, es decir, depende del patrn de variabilidad, ya sea ste al azar, por grupos, por capas, etctera. En suma, el tamao de muestra y el mtodo de elegir una muestra que sea representativa (informacin de calidad) depende de la cantidad de variabilidad y del patrn o tipo de variabilidad que se da en la poblacin, ambas en funcin del problema o decisin a tomar. Por lo tanto, antes

de recolectar datos o analizar los existentes, se debe entender muy bien el problema. Si no hubiese variabilidad, la estadstica no existira, pero la dispersin siempre est presente en los fenmenos naturales. El peso de las bolsas de harina es variable, a pesar de que se usa el mismo mtodo de llenado. La variabilidad se debe a la materia prima, el medio ambiente, la mano de obra, a las mquinas, etctera. Los mtodos de muestreo aleatorio tienen como objetivo lograr que la muestra sea representativa. Como lo veremos enseguida, el mtodo de obtener informacin depende de las caractersticas en cuanto a variabilidad del objeto de estudio.

MUESTREO AL AZAR SIMPLE El muestreo al azar simple o muestreo irrestricto aleatorio consiste en seleccionar un grupo de n elementos de la poblacin, de tal forma que cada muestra de tamao n tenga la misma probabilidad de ser seleccionada. Por lo general este tipo de muestreo se realiza seleccionando nmeros de una tabla de nmeros aleatorios; lo cual es equivalente a la tradicional extraccin de "papelitos" de una caja o recipiente donde stos estn perfectamente mezclados. El muestreo aleatorio simple se recomienda cuando los elementos de la poblacin pueden numerar se fcilmente, estn bien mezclados y no forman grupos internos bien definidos de acuerdo con la variable de inters. Por ejemplo, aplicar este mtodo al caso de las bolsas de harina tal vez sea difcil porque eso implicara que se tendra que asignar un nmero a cada bolsa. Ejemplo 3.1 En una empresa se desea saber la opinin de los empleados sobre una posible medida administrativa a tomar. En la empresa hay aproximadamente 400 empleados, por lo que es imprctico pretender conocer la opinin de los 400, por ello se decide seleccionar una muestra de 30. La nmina contiene todos los empleados ordenados alfabticamente, por lo que es fcil asignarle un nmero entre 1 y 400 a cada empleado. Al asignarle un nmero a cada empleado por orden alfabtico se logra que los elementos de la poblacin a muestrear estn distribuidos al azar, y con esto el mtodo de muestreo apropiado es al azar simple. Para seleccionar a los 30 empleados que se entrevistar se usar una tabla de nmeros aleatorios, que ser equivalente a mezclar 400 papelitos con el nombre de cada trabajador y elegir 30 de ellos. Se numera a los empleados del 001, 002, 003, hasta el 400. Con la ayuda de la tabla se seleccionan 30 nmeros entre 001 y 400. Para ello, se seala al azar un lugar de la tabla y se identifica un nmero de tres cifras. La primera cifra indicar el nmero de columna donde se debe buscar, y las otras dos el rengln. Supongamos que en el lugar sealado est el nmero 137, entonces los nmeros se van a elegir a partir del cruce de la columna 7 con el rengln 13. Por lo que, de acuerdo con los primeros tres dgitos de la tabla de nmeros aleatorios, el primer empleado a entrevistar es el 258. A partir del 258 se puede continuar seleccionando nmeros hacia cualquier lado; si continuamos hacia abajo, el nmero siguiente entre 1 y 400 es el 174, luego siguen: 109, 306, 278, 178, 202, 55, 326, 208; y as se contina buscando hasta completar 30 nmeros. Si se llega hasta el final de una columna, la bsqueda puede continuar en la siguiente columna. En esta forma de elegir la muestra, la representatividad se logra al hacer que todos los empleados tengan la misma probabilidad de ser seleccionados. Por ejemplo, si al inicio se hubiera sealado otro lugar diferente en la tabla, la muestra hubiese sido distinta. Al grupo de trabajadores seleccionados se les puede entrevistar con mayor detalle, y junto con otra informacin ya

disponible se estar en condiciones de tomar la decisin adecuada. Si en este ejemplo, en el que nos interesa saber la opinin de los empleados sobre cierta medida administrativa, se sospechara que la opinin est relacionada de manera importante con el departamento en el que labora el empleado, entonces el mtodo de muestreo al azar simple no es el apropiado. Se tiene que pensar en un mtodo que logre obtener informacin por departamento, lo que se alcanza con el siguiente mtodo.

MUESTREO AL AZAR ESTRATIFICADO Frecuentemente los elementos de la poblacin u objeto de estudio se pueden dividir en grupos o estratos de acuerdo con las caractersticas de inters en el estudio. Por ejemplo, a una empresa comercializadora le interesa investigar el nivel de ingreso de las familias de cierta ciudad. Es probable que para realizar tal investigacin se considere que la ciudad est dividida geogrficamente en estratos en cuanto a la caracterstica de inters: el ingreso. Si los estratos o grupos tienen las siguientes caractersticas: 1) son ajenos entre si, 2) los elementos pertenecientes a cada estrato son ms homogneos que la poblacin total y 3) es importante tener informacin estadstica de cada estrato, entonces si se toma una muestra, es recomendable que en sta haya elementos representativos de todos los estratos. Es decir, en estos casos se recomienda el muestreo aleatorio estratificado, que consiste en seleccionar una muestra aleatorio de cada estrato. Ejemplo 3.2 En el caso del ejemplo anterior en el que interesa conocer la opinin de los empleados sobre cierta medida administrativa, y se presupone que tal opinin est relacionada con el departamento en que labora cada empleado resulta ms conveniente tener informacin sobre cul es la opinin en cada departamento. Para ello se aplica el muestreo por estratos (departamentos). Supongamos que se tienen tres departamentos, cada uno con un nmero similar de empleados. Entonces, en lugar de elegir 30 empleados sin importar en cul de los tres departamentos laboren, ahora en el muestreo por estratos deben elegirse 10 empleados de cada rea. Para ello se hace una lista de empleados de cada departamento, y mediante la tabla de nmeros aleatorios se eligen 10 nmeros de cada lista. Por ejemplo, si en un rea trabajan 130 individuos, entonces deben seleccionarse diez nmeros entre el 001 y el 130. El anlisis de la opinin que se tiene sobre la medida administrativa se debe hacer por departamento, y en funcin de ello se pueden obtener conclusiones que sean la base para ver si se aplica la medida administrativa. Si el nmero de empleados por departamento es muy distinto, entonces es mejor que el tamao de muestra por estrato sea proporcional al tamao del mismo. Por ejemplo, supongamos que se quiere investigar a 30 empleados en total, y si el departamento A tiene 250 empleados, entonces de ste se deben elegir (250 x 30)/400, es decir 19. Algunas de las principales razones para hacer un muestreo aleatorio estratificado, son: 1. Se desea obtener informacin estadstica para cada estrato de la poblacin, lo cual, en el muestreo simple, no necesariamente ocurre. 2. El costo total puede reducirse, ya que generalmente se requiere una muestra ms pequea que en el muestreo aleatorio simple.

MUESTREO AL AZAR SISTEMTICO Los mtodos de muestreo simple y estratificado tienen la limitante de que los elementos de la poblacin o de los estratos deben numerarse, para enseguida poder usar la tabla de nmeros aleatorios. Existe un muestreo aleatorio que implica un trabajo menos detallado y que es particularmente til en muestreos directos durante la produccin o recepcin de materiales. Tal muestreo se conoce como sistemtico. La filosofa del muestreo sistemtico es la siguiente: supongamos que se va a seleccionar una muestra de tamao n de una lista de N elementos. Una manera sencilla de hacer esta seleccin es elegir un intervalo apropiado y seleccionar los elementos a intervalos iguales a lo largo de la lista. El punto de arranque para este proceso debe ser elegido de manera aleatorio. En otras palabras, en el muestreo sistemtico se toman los elementos de la muestra en intervalos fijos y el punto de partida se elige aleatoriamente. Tales intervalos pueden ser cada determinada cantidad de: artculos, tiempo, longitud o rea. Ejemplo 3.3 En el problema de las bolsas de harina se tiene que cada mquina envasa en un da 4000 bolsas aproximadamente. Y se encuentra razonable inspeccionar slo 80 bolsas para estar monitoreando que el peso sea el correcto. De esta manera se tiene la necesidad de seleccionar las 80 bolsas de tal forma que sean representativas del peso de las bolsas envasadas por una mquina en un da. El mtodo que mejor se ajusta a este tipo de problemas, en que es necesario tomar muestras durante la produccin, es el muestreo sistemtico. En este problema la lista de artculos est dada por la secuencia natural en que son llenadas las bolsas durante las ocho horas de trabajo. As, para tener informacin de lo que estuvo pasando a lo largo de las ocho horas se puede seleccionar cada determinado tiempo una cierta cantidad de bolsas de harina. Por ejemplo, se podra seleccionar una cada seis minutos con lo que al final del da se tendran las 80 bolsas. Sin embargo esta estrategia de seleccin tiene el inconveniente de que aunque el proceso de llenado est funcionando mal cuando se toma una bolsa es probable que no detecte el mal funcionamiento con una sola. Por ello es preferible que se tomen ms bolsas en cada ocasin, aunque la seleccin sea ms espaciada. Concretamente aqu tal vez la mejor solucin sea tomar cinco bolsas. cada media hora, y estar analizando los pesos en una carta de control X - R. Si se decide elegir, cada media hora, cinco bolsas que son llenadas de manera consecutiva, entonces al iniciar una nueva jornada de trabajo se elegirla aleatoriamente en qu minuto de la primera media hora se van a tomar las primeras cinco bolsas. As, cada nuevo da se elegir mediante una tabla de nmeros aleatorios un nmero entre 0 y 30. Por ejemplo, supongamos que en cierto da el nmero seleccionado es el 27, entonces al minuto 27 de iniciado el proceso de envasado se elegirn las primeras cinco bolsas de harina a ser pesadas; las siguientes cinco se escogern media hora despus, es decir, a los 57 minutos de iniciada la produccin; las siguientes cinco a la 1:27 y as sucesivamente, las ltimas cinco se elegirn a las 7:57. Al siguiente da nuevamente se escoge al azar el minuto en que se elegir la primera muestra de cinco bolsas. Si el proceso de llenado no es continuo, entonces el intervalo de muestreo puede estar dado por otras circunstancias, por ejemplo por el nmero de bolsas envasadas. El muestreo sistemtico es aplicado frecuentemente cuando se desea obtener informacin para evaluar la calidad de la produccin en cadena, ya que la muestra se puede obtener conforme se van fabricando los artculos y no es necesario esperar a tener la produccin total. El muestreo sistemtico es til porque:

1. Es ms fcil de llevarse a cabo en el campo y por lo tanto est menos expuesto a errores de seleccin. 2. Puede proporcionar ms informacin por unidad de costo que el irrestricto aleatorio. 3. Logra mayor representatividad cuando los elementos de la poblacin no estn ordenados en forma aleatoria, sino que estn ordenados de acuerdo con alguna caracterstica que est relacionada con las variables de inters, como podra ser la calidad de un articulo que est relacionada con el orden en que es producido. En estos casos el muestreo sistemtico es la mejor opcin.

COMBINACIN ESTRATIFICADO Y SISTEMTICO En control de calidad es frecuente que la produccin o los materiales se dividan naturalmente en grupos. Por ejemplo, la produccin puede agruparse por mquina, turno, operador, molde o proveedor, por lo que es importante tener informacin por estrato para evaluar el desempeo de cada grupo (mquina, por ejemplo), y verse en la necesidad de hacer un muestreo aleatorio estratificado. Pero para tomar la muestra de cada estrato se puede elegir el muestreo sistemtico. Por ejemplo, supongamos que en el caso de las bolsas de harina se tienen tres mquinas de envasado. Como se quiere obtener informacin sobre el peso de las bolsas, entonces es ms recomendable seleccionar una muestra por cada mquina, y con ello identificar mejor el problema en caso de que lo haya. El procedimiento operativo para tomar las muestras de cada mquina seria determinado por el muestreo sistemtico.

MUESTREO ALEATORIO POR CONGLOMERADOS Cuando los elementos de una poblacin se dividen en forma natural en subgrupos o conglomerados, que son similares entre si, y cuyos elementos tienen una variabilidad similar a los elementos de toda la poblacin, es recomendable para tomar una muestra de tal poblacin, tomar una muestra de conglomerados e investigar todos los elementos de los subgrupos seleccionados. As, en un muestreo de este tipo cada unidad de muestreo es una coleccin de elementos. Para realizar un muestreo aleatorio por conglomerados, primero se determina claramente los subgrupos en que se divide la poblacin, enseguida se selecciona aleatoriamente k de ellos, donde k es una constante, y se analizan todos los elementos de los conglomerados seleccionados. En otras palabras, la muestra total la constituye la totalidad de los elementos que pertenecen a los conglomerados seleccionados. Ejemplo 3.4 Un inspector desea investigar mediante un muestreo aleatorio el peso de los paquetes de cereal empacados en una fbrica. El cereal est en cajas que contienen 16 paquetes cada una. l observa que los paquetes de cereal empacados por tal fbrica estn divididos en cajas de 16 y que es razonable suponer que las cajas son similares entre si, por lo que cada caja de 16 paquetes puede verse como un conglomerado. De esta manera decide realizar un muestreo por conglomerados. Para ello selecciona aleatoriamente cuatro cajas y pesa los 16 paquetes de cada una, con lo que su muestra global es de 64 paquetes de cereal.

Ntese que la diferencia entre el muestreo por estratos y el de conglomerados es la siguiente: en ambos casos la poblacin se divide de manera natural en subgrupos ajenos, pero en el muestreo estratificado tales subgrupos deben ser bastante distintos entre s, mientras que en el muestreo por conglomerados deben ser similares. Obsrvese tambin que el mtodo de muestreo lo determina el objetivo y los patrones de variabilidad de la poblacin de donde se va a hacer el muestreo.

MEDIA DESVIACIN ESTNDAR E HISTOGRAMA

La toma de decisiones y acciones requiere que se realice un correcto anlisis de la informacin que se tiene. No hacerlo lleva a que algunas de las decisiones que se toman en las empresas sobre planes, productos, proveedores, materiales, mtodos, mquinas, clientes o empleados, sean incorrectas. Veremos las tcnicas ms usuales para analizar un conjunto de datos: medidas de tendencia central, medidas de variabilidad e histograma. Enfatizaremos algunos de los errores que se cometen por el uso inadecuado de la media.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Supongamos que X1, X2, X3, .... Xn, son las observaciones numricas de una muestra, y que se desea saber dnde estn concentradas, alrededor de qu valor giran, dnde se localizan; en suma, se desea saber la tendencia central de estos datos. La medida ms usual de tendencia central es la media (o promedio) muestral que est definida por

X + X 2 + ... + X n = X = 1 n

X
i =1

es decir, la media X es igual a la suma de todos los datos dividida entre el nmero de datos (n). Por ejemplo, los siguientes datos representan el sueldo mensual de siete trabajadores de cierta rea de una empresa: 1100,1300,1000,1500,800,1600,1100 De aqu se desprende que el sueldo promedio de tales trabajadores es de 1200 pesos. Es claro que esto no quiere decir que todos o la mayora de los trabajadores ganen 1200 pesos, es ms, en el ejemplo nadie gana tal cantidad. Si para calcular la media se utilizaron todos los elementos de la poblacin (el universo sobre el que se quiere tomar decisiones, por ejemplo, el sueldo de todos los trabajadores), entonces el promedio calculado es la media poblacional y se denota con la letra griega m. ~ Otra medida de tendencia central de un conjunto de datos es la mediana X , que es igual al valor que divide a la mitad a los datos cuando stos son ordenados de menor a mayor. As, para ~ calcular la mediana X de un grupo de datos, stos se ordenan de manera creciente y el que est en medio o en su caso el valor medio de dicho ordenamiento ser la mediana. As, la mediana (o percentil 50) es un valor tal que a su derecha est el 50% de los datos y el restante 50% est a su izquierda. 9

Por ejemplo, en el caso de los sueldos de los trabajadores, para calcular la mediana ordenamos: 800, 1000, 1100, 1100, 1300, 1600 y 1500; entonces 1100, ya que a la izquierda del 1100 est el 50% de los datos, lo mismo que a la derecha, con lo que se puede asegurar que la mitad de los trabajadores gana 1100 pesos mensuales o menos. Si el nmero de datos es par, entonces la mediana se calcula dividiendo entre dos los nmeros que estn en el centro del ordenamiento. Por ejemplo, sean los datos 4, 6, 7, 10, entonces su mediana ~ es igual a (6+7)/2; X = 6.5. Una medida ms de la tendencia central de un conjunto de datos es la moda, que es igual al dato que se repite con ms frecuencia. En el caso de los sueldos de los trabajadores la moda es 1100. De aqu se desprende que no siempre la media es el dato ms frecuente, ya que en este caso la media es 1200, no 1100. Cuando en un grupo de datos hay algunos valores bastante diferentes del resto, ya sean muy pequeos o bien muy grandes, entonces la media no es una buena medida de tendencia central, ya que a sta la "jalan" los datos raros. Por ejemplo, en el caso de los sueldos de los trabajadores supongamos que en esa rea hay un trabajador ms que gana 7600 pesos por mes, con lo que ahora los sueldos son: 800, 1000, 1100, 1100, 1300, 1500, 1600 y 7600. En este caso la media es 2000. Evidentemente el 2000 no refleja la tendencia central de los sueldos, ya que slo un trabajador gana ms que la media. En estos casos la mediana es mejor medida de tendencia central, ya que no es afectada por datos "raros". Por ejemplo, en el caso de los trabajadores, cuando uno gana mucho ms que el resto, la mediana es 1200. Este valor s refleja la tendencia central de la mayora de los sueldos. De lo anterior se desprende que es importante para describir la tendencia central de los datos apoyarse tanto en la media como en la mediana. Y en caso que la media sea mucho ms grande que la mediana es seal de que existen datos ms grandes que el resto, los que hacen que la media est "inflada". Por el contrario, si la media es significativamente menor que la mediana entonces eso indica la presencia de datos mucho ms pequeos que el resto, que hacen que la media est "subestimada". Tomar en cuenta lo anterior es de importancia primordial en la toma de decisiones, ya que no siempre la media refleja la verdadera tendencia central. Ahora que los clculos se hacen con computadoras, una discrepancia fuerte entre la media y la mediana puede ser seal de errores "de dedo". Si la discrepancia es moderada, entonces se habla de que los datos no son simtricos, que estn sesgados (ver figura 4.3). Por otra parte, aunque al uso de la media se le agregue la mediana, esto no es suficiente para tomar buenas decisiones o para describir adecuadamente un conjunto de datos. Veamos el siguiente caso. Ejemplo 4.1 En un restaurante se tiene una frmula especifica para elaborar una cantidad determinada de "agua fresca". Tal frmula contempla el agregar 500 gramos de azcar. Es claro que resulta de suma importancia agregar exactamente esa cantidad de azcar para la calidad del agua, ya que de lo contrario, sta queda muy dulce o desabrida. Aunque a los cocineros se les ha insistido sobre lo anterior es frecuente que no pesen el azcar y la agreguen al tanteo. Al considerar la calidad del agua como un aspecto clave, se decide disear un procedimiento a prueba de olvidos: comprar 10

bolsas que contengan 500 gramos de azcar. En el mercado existen dos marcas de azcar que tienen buenos antecedentes de calidad y que contemplan la presentacin de 500 gramos, por lo que es necesario decidir qu marca comprar. Con este propsito se acude a varios supermercados y se compran treinta bolsas de ambas marcas. Al pesarse arrojan los resultados de la tabla 4.1, donde, de acuerdo con la media y la mediana se aprecia que no hubo datos "raros" en ninguna de las dos marcas. Adems, el peso medio de las 30 bolsas de la marca A es de 504.2 (o 509.5 visto a travs de la mediana), por lo que este peso medio se aleja un poco del peso requerido de 500 gramos. En el caso de las bolsas de la marca B se tiene un peso medio de 496.8 (o 496), que tambin se aleja de 500, aproximadamente lo mismo que el de la marca A. De aqu que tomando en cuenta nicamente las medidas de tendencia central, no se puede decidir cul de las dos marcas satisface mejor el requerimiento de peso. Generalmente, como en este caso, decidir con base en el promedio equivale a "lanzar un volado". A continuacin veremos que al considerar tambin la variabilidad de los datos se pueden tomar decisiones ms acertadas. Tabla 4.1
Datos de los pesos de las bolsas de azcar

Marca Pesos de las bolsas de azcar A

515 467 446 452 497 495 504 491 470 532 451 527 503 495 494 504 507 500 552 534 526 489 470 515 532 483 518 488 519 472 510 487 506 474 510 510 523 482 492 505 523 566 505 534 513 501 472 503 511 540 484 483 482 477 509 437 544 520 499 480

Media Mediana 504.2 509.5

496.8

496

MEDIDAS DE DISPERSIN O VARIABILIDAD Cuando se tiene un conjunto de datos y se desea saber lo disperso que estn entre si o qu tan esparcidos estn respecto a su tendencia central, entonces se utilizan las medidas de variabilidad. La medida ms usual de este tipo es la desviacin estndar muestral, que est definida por S= ( X 1 - X ) + ( X 2 - X ) + ... + ( X n - X ) n -1

donde X1, X2,...,Xn, son las observaciones numricas de la muestra y X es la media muestral. Como se puede apreciar, S mide la dispersin de los datos en torno a la media, y entre ms grande sea el valor de S mayor variabilidad habr en los datos y por ende ms mala calidad. La desviacin estndar est expresada en las mismas unidades de medicin (gramos, centmetros) que los datos mustrales. El cuadrado de S, S2, se conoce como varianza muestral. La desviacin estndar no refleja la magnitud de los datos, nicamente refleja lo retirado que estn los datos de la media. Si para calcular la desviacin estndar se utilizan todos los elementos de la poblacin, entonces se obtiene la desviacin estndar poblacional y se denota por la letra griega s. Otra medida de dispersin es el rango (R), que es igual a la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la muestra. El rango mide la amplitud de la variacin de un grupo de datos. El rango tambin es independiente de la magnitud de los datos.

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Ejemplo 4.2 En el problema del ejemplo 4.1, usando las medidas de tendencia central, no se pudo decir cul de las dos marcas de azcar satisface mejor la exigencia de que las bolsas pesen 500 gramos. Ahora, con el uso de las medidas de variabilidad, si se podr decidir. A partir de la tabla 4.1 se obtiene:

marca A: S = 33.05, R = 129; marca B: S = 15.63, R = 56. De aqu se desprende que las bolsas de azcar de la marca A que fueron pesadas tuvieron una dispersin mucho mayor, ya que en la marca A se registr una discrepancia mxima entre las bolsas de 129 gramos (contra 56 en el caso B). Las diferencias entre las desviaciones estndar indican que los pesos de las bolsas de azcar de la marca B que fueron pesadas estn bastante ms cerca de su media (496.8), que las de la marca A de su respectivo promedio (504.2). Con lo que las bolsas pesadas de la marca B garantizan un peso ms cercano al peso deseado (500 gramos). Para tomar una decisin final debemos tomar en cuenta que lo que se ha comentado hasta aqu es para las muestras, no para todas las bolsas de ambas marcas (poblaciones). Sin embargo, debido a la gran diferencia en variabilidad, resulta confiable decidirse por la marca B, la cual lograrla menor variacin en el sabor del agua fresca, y con ello se asegurara mayor calidad. Si en el ejemplo anterior la discrepancia entre las desviaciones estndar hubiese sido menor, entonces para decidir si tal discrepancia es significativa o si podra atribuirse a variaciones debido al muestreo, se hace una prueba de hiptesis. Otra alternativa es calcular ndices de capacidad

RELACIN ENTRE X Y S Una forma de apreciar ms claramente el significado de la desviacin estndar como medida de dispersin en torno a la media, es a travs de la relacin entre la media y la desviacin estndar, la cual est dada por la desigualdad de Chebyshev y la regla emprica. Dos hechos particulares que afirma la desigualdad de Chebyshev es que entre , X - 2 S y X + 2 S est al menos el 75% de los datos de la muestra; y que entre X 3 S est por lo menos el 89%. En cuando a la regla emprica, se tiene que en muchos de los datos que surgen en la prctica se ha observado empricamente que entre X - S y X + S est el 68% de los datos de la muestra, entre X 2 S est el 95% y entre X 3 S est el 99%,. Todos los intervalos anteriores son vlidos nicamente para los datos mustrales y no necesariamente para toda la poblacin. Sin embargo, si los intervalos se calculan con la media y desviacin estndar de la poblacin entonces sern vlidos para toda la poblacin, por lo que, en la medida en que los clculos de la media y la desviacin estndar muestral se hagan a partir de muestras aleatorias grandes, entonces los intervalos anteriores podrn dar una idea aproximada de lo que pasa en toda la poblacin, sea sta un lote o un proceso. Lo que afirma el teorema de Chebyshev es vlido para cualquier tipo de datos, independiente de

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su comportamiento o distribucin, mientras que la regla emprica, como su nombre lo dice, se ha obtenido por medio de la observacin emprica, y es vlida para muchos de los casos que se dan en la prctica, sobre todo si los datos tienen un comportamiento con cierto grado de similitud a una campana o a la distribucin normal. De cualquier manera, ambos ilustran muy bien la forma en que la desviacin estndar mide la variabilidad en torna a la media.

HISTOGRAMA El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeo de un proceso o el impacto de una accin de mejora. La correcta utilizacin del histograma permite tomar decisiones no slo con base en la media, sino tambin con base en la dispersin y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.

CONSTRUCCIN DE UN HISTOGRAMA A continuacin, mediante un ejemplo, se ilustra la construccin de un histograma. Ejemplo 4.4 Es necesario describir el comportamiento de los datos de la tabla 4.1, correspondientes al peso de las bolsas de azcar, para decidir cul de las dos marcas satisface mejor la exigencia de que el peso sea de 500 gramos (ver ejemplo 4.1). Por lo tanto, para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se va a construir un histograma para los datos de cada marca. Para ilustrar la forma de obtener un histograma se utilizarn los datos de la marca A. Paso 1. Determinar el rango de los datos. El rango es igual a la diferencia entre el dato mximo y el mnimo. R = 566 - 477 = 89. Paso 2. Obtener el nmero de clases (NC). Existen varios criterios para determinar el nmero de clases (o barras). Sin embargo, ninguno de ellos es exacto. Se recomienda obtener de cinco a quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente igual a la raz cuadrada del nmero de datos. En el ejemplo, la raz cuadrada de 30 (nmero de bolsas pesadas de la marca A) es mayor que cinco, por lo que se eligen 6 clases, NC = 6. En ocasiones, modificando el nmero de clases se pueden apreciar aspectos que no se haban observado por lo que, si se dispone de un programa computacional, es recomendable experimentar con diferentes nmeros de clases que estn cercanos al valor propuesto inicialmente. Paso 3. Establecer la longitud de clase (LC). La longitud de clase se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC (6) intervalos de igual magnitud. As, una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el nmero de clases, LC = R / NC. Sin embargo, en ocasiones resulta ms conveniente ampliar un poco el rango para que la longitud de clase est expresada de manera ms sencilla o en el mismo tipo de cifras que estn los datos. Por ejemplo, en el caso que nos ocupa, LC = (129/6) = 21.5, que no es un entero, contrariamente a 13

como son los datos originales; si ampliamos un poco el rango (a 132) y tomamos LC = 22 se facilitar el resto de la construccin del histograma. Paso 4. Construir los intervalos de clase. Los intervalos de clase resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC (6) intervalos de longitud LC (22) cada uno, como se muestra en la tabla 4.2. El punto inicial para la primera clase puede ser el dato mnimo si no se ampli el rango. Si se amplio el rango el punto inicial es un poco antes del mnimo. En el ejemplo, como se aument el rango en tres unidades, en lugar de iniciar en 437 se iniciar en 435. Para obtener la primera clase, se le suma al punto inicial la longitud de clase y as se obtiene el intervalo de la primera clase (ver tabla 4.2). Para obtener el intervalo de la segunda clase, se toma el final de la primera clase como punto inicial y se le suma la longitud de clase, y as se sigue hasta completar todos los intervalos como se muestra en la tabla 4.2. Tabla 4.2
Tabla de frecuencias para el peso de las bolsas de azcar de la marca A

Clase
1 2 3 4 5 6

Intervalo
435 a 457 457 a 479 479 a 501 501 a 523 523 a 545 545 a 567

Marcas para conteo //// /// //// ///////// //////// //

Frecuencia
4 3 4 9 8 2

Frecuencia relativa
13.3% 10.0% 13.3% 30.0% 26.7% 6.6%

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Para obtener la frecuencia se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase (ver tabla 4.2). Cuando un dato coincide con el final de una clase y principio de la siguiente, entonces tal dato se incluye en esta ltima. Por ejemplo, si en la tabla 4.2 una bolsa hubiese pesado 479 gramos, entonces esta se contabiliza en la clase tres, no en la dos. Figura 4.1
Histograma para las bolsas de azcar de la marca A
10

Frecuencia

0 435 a 457 457 a 479 479 a 501 501 a 523 523 a 545 545 a 567

Peso

Paso 6. Graficar el histograma. Se hace una grfica de barras en la que las bases de las barras sean los intervalos de clase y la altura sean las frecuencias de las clases. El histograma de la figura

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4.1 muestra este paso. A partir de la figura 4.1 se puede apreciar la alta variabilidad del peso de la muestra de las bolsas de azcar de la marca A, que prcticamente va desde 430 hasta 570 gramos. En la figura 4.2 se muestra el histograma para los datos de la marca B, a partir del cual se aprecia que tienen una variabilidad mucho menor en las bolsas de la marca A. En ambos histogramas se observa que la tendencia central en ambas muestras es similar (Cercana a 500 gramos). Adems no hay situaciones especiales en cuanto al comportamiento, como serian datos raros, sesgos, etctera. As, con un vistazo y comparacin rpidos de los histogramas se aprecia que la muestra de las bolsas de la marca B cumple mejor los requerimientos para elaborar el agua fresca en el restaurante. Por lo tanto, dado que la muestra no es demasiado pequea, se obtuvo de manera aleatoria y dada la gran diferencia en variabilidad, las bolsas de azcar de 500 gramos de la marca B son las que aseguran una mejor calidad en el agua fresca. Figura 4.2
Histograma para las bolsas de azcar de la marca B
8

Frecuencia

0 468 a 478 478 a 488 488 a 498 498 a 508 508 a 518 518 a 528

Peso

Ntese que decidir con base en el histograma result mucho ms fcil que en el caso del ejemplo 4.2 donde se utiliz la media y la desviacin estndar. Tambin resulta ms fcil decidir con base en el histograma que aplicando el teorema de Chebyshev o la regla emprica como se hizo en el ejemplo 4.3. Por todo esto, el histograma es fundamental para analizar un conjunto de datos y decidir con base en su tendencia central, su variabilidad y la forma de su comportamiento.

INTERPRETACIN DEL HISTOGRAMA Cuando un histograma se construye de manera correcta y es resultado de un nmero suficiente de datos, en general ms de 40, y stos son representativos de la poblacin, proceso o problema, entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos especiales ser una informacin valiosa. Formalmente, observando un histograma se pueden contestar varias preguntas. Por ejemplo:

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1. Cules son las mediciones ms comunes? Para ello hay que observar la barra o el grupo de barras ms altos. Por ejemplo, en el histograma de la figura 4.2, los pesos ms comunes se ubican entre 488 a 508 gramos, con lo cual se tiene informacin de la tendencia central y de la localizacin de los datos. 2. Hay un comportamiento simtrico? Hay sesgo? Hacia qu lado? Para responder a estas preguntas basta observar la forma del histograma. Cuando en un histograma, resultado de una muestra grande, hay un sesgo significativo puede ser que haya algn problema, como calentamiento de los equipos o instrumentos de medicin descalabrados. 3. Cmo es la dispersin? Para contestar hay que observar a partir del grupo de barras ms alto qu tan rpido disminuye la frecuencia de las dems barras, por ejemplo, en la figura 4.4a se aprecia un histograma con poca dispersin y en la 4.4b uno con mucha. Otra alternativa es insertar en el histograma las especificaciones y ver si todo o una parte cae dentro de ellas; como se aprecia en la figura 4.4e donde se muestra un histograma que refleja poca variabilidad, mientras que en la 4.4f se observa uno con mucha variabilidad. 4. Est centrado el proceso? Con un tamao de muestra grande es muy fcil ver mediante un histograma si un proceso est centrado o no, ya que basta observar la posicin del cuerpo del histograma respecto a la calidad ptima y a las especificaciones. Por ejemplo en la figura 4.4e se muestra un proceso centrado y en la 4.4f uno descentrado. An cuando se cumplan las especificaciones, si el proceso no est centrado la calidad que se produce no es adecuada, ya que entre ms se aleje de lo ptimo ms mala calidad se tendr. 5. Cuntos picos hay? Cuando hay varios picos o agrupaciones de barras en un histograma, puede deberse a que el material procede de distintas cadenas de produccin, de diferentes proveedores, han intervenido varios operadores o se han utilizado distintos instrumentos de medicin sin sincronizar. En la figura 4.4c se muestra un histograma con dos picos o modas, que es muy probable que procedan de dos realidades distintas. Siempre que en un histograma se detecten varios picos, lo primero que se debe hacer es revisar si la construccin se hizo de manera correcta. 6. Hay acantilados? En la figura 4.4d se muestra un ejemplo tpico de un histograma con acantilado. Entre las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado estn: un lote de artculos previamente inspeccionados al 100% donde se excluy a los artculos que no cumplen con alguna medida mnima o que exceden una medida mxima, problemas con el equipo de medicin, errores en la inspeccin (Cuando el inspector est predispuesto a no rechazar un artculo y observa que ste casi cumple con los requisitos, registra la medida mnima aceptable). En general un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo. 7. Hay datos aislados o raros? Un pequeo grupo de mediciones muy extremas o raras es fcilmente detestable en un histograma ya que aparece claramente aislado del resto. Un dato raro refleja una situacin especial que se debe investigar, puede ser un error de medicin o de dedo, pero tambin puede reflejar un comportamiento especial del proceso. En cualquier caso se debe investigar a qu se debe. 8. Estratificar. Cuando se obtienen datos que proceden de distintas mquinas, proveedores u operadores, puede encontrarse informacin valiosa si se hace un histograma por cada fuente (estratificar), con lo que se podr encontrar la mquina o el proveedor ms problemtico, por ejemplo. Es recomendable que siempre que se analiza un histograma se d respuesta por escrito a las siete preguntas anteriores y se contemple la posibilidad de estratificar, con lo que se sacar mayor provecho a la informacin y se ir adquiriendo la costumbre de proceder de acuerdo con un mtodo. Adems, otras personas se podrn remitir directamente a la interpretacin.

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Figura 4.4
Distintos tipos de histogramas

a) Poca variabilidad

b) Mucha variabilidad

c)Dos picos, bimodal, dos realidades distintas juntas

d) Acantilado derecho

EI

ES

EI

ES

e) Proceso centrado con poca variabilidad

f) Proceso descentrado con mucha variabilidad

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Siempre que se interprete un histograma se debe asegurar que se construy de manera correcta, en este sentido los aspectos ms crticos a vigilar son el nmero de clases y la eleccin del inicio y final del histograma (pasos 2, 3 y 4 de construccin). Si el histograma se obtiene mediante algn programa computacional se debe asegurar que el programa haya hecho de manera correcta tales pasos. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES CON EL USO DE LA MEDIA La cultura estadstica predominante en las empresas es la de la media aritmtica, y muchas de las decisiones se toman con base en ella. El promedio es utilizado para evaluar productos, proveedores, empleados, planes, empresas, etctera. Por lo general en estas evaluaciones si el promedio fue satisfactorio se premia o felicita; si, por el contrario, no fue satisfactorio, entonces se castiga o se llama la atencin. Cuando se est decidiendo as es frecuente caer en errores, ver por ejemplo Deming (1989, Pgs. 43-46), debido a que el concepto que se tiene de la media es equivocado y no se toma en cuenta la variabilidad. Queremos, en esta seccin, presentar de manera resumida algunos de los errores ms frecuentes en la concepcin de la media. 1. Se cree que los valores de todos los datos son iguales o estn muy cerca de la media, ignorando por completo que la media no proporciona ninguna informacin sobre la variabilidad. Por ejemplo, si decimos que el contenido promedio de las latas que envasa una mquina es de 500 ml entonces es comn que las personas piensen o entiendan que todas las latas contienen 500 ml o bien que estn muy cerca de ese valor, lo cual refleja un profundo desconocimiento de lo que mide la media y de la funcin de las medidas de variabilidad. En este caso la variabilidad en el contenido de las latas tiene dos fuentes: las dimensiones de las latas y la cantidad vertida en las mismas. 2. La media es el dato ms frecuente, olvidando que lo anterior slo se da en datos simtricos y unimodales, es decir, desconociendo el concepto de moda y confundindolo con el de media. 3. La media es el valor que est en medio y que a la izquierda de l queda el 50% de los datos, lo mismo que a la derecha. De este modo se ignora el concepto de mediana y el hecho de que a la media la "jalan" los sesgos y los datos "raros" de un solo lado. 4. La media muestral es la media poblacional, desconociendo que la media muestral es una variable aleatoria. El lector habr notado que en las secciones anteriores se hace nfasis en que lo que se observa sobre el comportamiento de los datos es vlido para la muestra, y en la medida en que sta sea representativa y grande tambin tendr cierto grado de validez para la poblacin. Por ejemplo, a partir de un lote se extrae una muestra aleatoria y se detecta que 15% de sus artculos no cumple con especificaciones de calidad; evidentemente eso quiere decir que tal lote y el proceso con que se fabric tienen problemas de calidad, aunque no se pueda asegurar con base en la muestra cul es el porcentaje exacto de artculos en el lote que no cumple con especificaciones, debido a que lo que se observa en la muestra es variable y depende de las piezas que fueron seleccionadas. Diramos que si en una muestra se detecta mala calidad o una muy buena calidad, entonces eso se puede trasladar con buen nivel de confianza a la poblacin, siempre y cuando la muestra haya sido tomada de manera aleatoria y no sea muy pequea. Pero si el nivel de calidad no es muy claro, entonces se debe tener cuidado con las inferencias sobre la poblacin; por ejemplo, si se va a elegir el mejor proveedor de entre dos y en la muestra aparece que uno es ligeramente mejor, entonces vale la pena obtener ms informacin o comprobar las diferencias mediante una prueba de hiptesis, para tomar una mejor decisin. As, el lector siempre debe tener presente que la muestra slo refleja parcialmente a la poblacin. Con propsitos ilustrativos, supongamos que en el

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departamento de ventas de una empresa laboran seis personas cuya antigedad en aos en la empresa es {2,3,4,6,7,10}. Como se puede ver, la antigedad promedio de tales empleados es de 5.4 aos. Sin embargo, supongamos que se desconoca la antigedad exacta de los seis trabajadores y que para investigarla se le pregunt a cuatro de ellos, entonces dos posibles muestras son {2,3,4,6} y {4,6,7,10}. La primera muestra tiene media igual a 3.75 y la segunda 6.75; ambas discrepan aunque procedan de la misma poblacin y ninguna de las dos es igual a la media real (5.4). As que una media muestral no es exactamente igual a la media poblacional. El uso del promedio como nico criterio de decisin puede llevar a errores, por lo que en la prctica cotidiana en la empresa y en la enseanza de la estadstica se debe prevenir de ellos, dndole sentido y utilidad al resto de los conceptos estadsticas (mediana, desviacin estndar, histograma, inferencia estadstica), lo cual no descartara errores, pero si los reducira de manera importante y se estara en la ruta de adentrarse en la estadstica, para comprender su verdadero papel: entender la variabilidad.

DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIN

Veremos ahora dos de las herramientas bsicas para el control de calidad, que utilizadas adecuadamente permiten localizar las reas donde el impacto de las mejoras puede ser mayor y facilitan la identificacin de las causas raz de los problemas.

ESTRATIFICACIN La estratificacin es una estrategia de clasificacin de datos de acuerdo con variables o factores de inters, de tal forma que en una situacin dada se facilite la identificacin de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificacin busca contribuir a la solucin de una situacin problemtica, mediante la clasificacin o agrupacin de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipo de fallas, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores, materiales, etctera. La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de un problema. Ejemplo 5.1 En una empresa del ramo metal-mecnico se ha iniciado un proceso de mejora continua. Actualmente se est en la fase de diagnstico de calidad, y por ello se tiene un inters particular por evaluar cules son los problemas ms importantes por los que las piezas metlicas se rechazan cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluacin se hace una estratificacin por tipo de defecto o razn de rechazo, la cual se muestra en la tabla 5.1. En dicha tabla se aprecian los diferentes problemas y su magnitud. En particular se observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de rechazos), por lo que es necesario elaborar un verdadero plan que atienda a este problema. Concentrndose ahora nicamente en el problema del llenado, es natural aplicar una segunda 19

estratificacin, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a saber la manera en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales factores podran ser departamento, turno, tipo de producto, mtodo de fabricacin, materiales, etctera. En la misma tabla 5.1 se muestra la estratificacin del problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da principalmente en el departamento de piezas medianas (58%). Si al clasificar el problema de llenado por otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante, entonces el plan de mejora tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas, y olvidarse por el momento de los otros problemas y los dems departamentos. Ahora, dentro del departamento de piezas medianas se podra discutir, pensar y reflexionar sobre cmo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad, como podran ser turnos productos, mquinas, etctera. Si en alguna de estas clasificaciones se encuentra dnde se localiza principalmente la falla, ah se centra la accin de mejora. Cuando mediante la estratificacin ya no se encuentre ninguna pista ms, entonces se toma en cuenta todo el anlisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es ms sencilla porque ya se tienen varias pistas sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema principal. Tabla 5.1
Estratificacin de artculos defectuosos por tipo de defecto y departamento Clasificacin de piezas rechazadas por razn de rechazo y departamento Razn del rechazo Departamento de Departamento de Departamento de piezas chicas piezas medianas piezas grandes Porosidad ///// // ///// ///// ///// ///// Llenado Total

///// ///// //

Maquinado Molde Ensamble Total

// /// //
26

///// ///// ///// ///// /// / ///// //

59

/ ///// ///// /////

33

///// ///// /////

60

// ///// // //
25

5 16 6 120

Generalmente tratar de encontrar la causa raz antes de las estratificaciones es desperdiciar energas y recursos innecesariamente, ya que es muy fcil que se toquen slo aspectos superficiales, que conduzcan a que slo se ataquen efectos y no las verdadera causas. La estratificacin es una herramienta que se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se estratifica o desglosa haciendo histogramas por mquina, turno o material, es probable que se identifique dnde est realmente el problema. Lo mismo puede decirse para un diagrama de dispersin y una carta de control. Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son: 1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluacin de con qu frecuencia se presenta o se da cada falla. 2) Para disminuir el ausentismo en una empresa en lugar de dirigir campanas o programas generalizados seria mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo o consumo de energa. En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo

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con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de mejora, por ejemplo, por: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Departamentos, reas, secciones o cadena de produccin. Operarios, y stos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno. Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo, vida, etctera. Tiempo de produccin: Turno, da, semana, noche, mes. Proceso: Procedimiento, temperatura. Materiales y proveedores.

RECOMENDACIONES PARA ESTRATIFICAR 1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las caractersticas o factores a estratificar. 2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de Pareto, histograma). 3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms especifica, ver ejemplo 5.3. 4. Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla. 5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso. A continuacin veremos el diagrama de Pareto el cual, al combinarlo con la estratificacin, se convierte en herramienta indispensable para el CTC.

DIAGRAMA DE PARETO (DP) En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados. Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e imprctico pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo. En este sentido, es fundamental seleccionar al problema ms importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse slo en atacar su causa ms relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora ms grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar el problema principal y ayuda a localizar la causa ms importante de ste, se llama diagrama o anlisis de Pareto. La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como "Ley 80-20" o "Pocos vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte del efecto (el 80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una empresa slo unos pocos son realmente importantes. La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en stos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los ms importantes, volvindose este ciclo una filosofa. Tambin el DP apoya la identificacin de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podr reducir de manera importante las fallas y deficiencias en la empresa. Ejemplo 5.2 En una fbrica de aparatos de lnea blanca se han tenido problemas con la calidad de las lavadoras.

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Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que sta tenga una calidad aceptable. Para ello, se estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con la idea de localizar cul es el defecto principal. En la figura 5.1 se muestra el anlisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en dos meses. A partir del diagrama de Pareto de la figura 5.l, es claro que en lugar de atender por reaccin cualquiera de los problemas encontrados en las tinas [O] boca de la tina ovalada, [P] perforaciones deformes, [D] boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [S] mal soldada), es mejor atacar mediante un buen plan el problema O, que es el realmente importante. A partir de esta figura, el grupo de mejora vio que el 60% de los defectos se deba a que la boca de la tina era ovalada; adems, observaron que este problema principal poda ser el causante de algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta. Con el apoyo objetivo y visual del diagrama de Pareto convencieron a sus superiores de la conveniencia de tratar de mejorar la calidad de las tinas de lavadora, enfocando todos sus esfuerzos para tratar de resolver el problema de la forma ovalada de la boca de las tinas. De esta manera el diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es mas conveniente atacar y, adems, al expresar grficamente la importancia del problema, se facilita la comunicacin y se recuerda de manera permanente cul es la falla principal. Figura 5.1
Diagrama de Pareto para tinas de lavarropas, 1 de abril al 31 de mayo
2000 97,5 90 1600 Tinas defectuosas 80 100 90 80 70 60 Porcentaje 1200 60 50 800 40 30 400 20 10 0 O P D Defe ctos F S 0

Se puede aplicar el anlisis de Pareto a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia, conservacin de materiales, ahorro de energa, seguridad, etctera. Un diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que en una mirada cualquier persona puede ver cules son los problemas principales. Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es atender por reaccin los problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se sacrifique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede ser corregida mediante el uso sistemtico del DP, el cual permite tener slo un frente de "batalla" abierto, al cual se le pueden dedicar mayor energa y recursos. Adems, en general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede

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mejorar con un costo y esfuerzo mnimos, entonces en estos casos se debe dar alta prioridad a este rubro. Es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas en las empresas. No se sabe qu problemas se tienen exactamente o slo existe una idea vaga de la magnitud de algunos, pero no se tiene objetividad. Las empresas deben buscar, mediante la aplicacin de la estratificacin y el DP, la identificacin precisa de sus principales problemas. Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada rea resulta fundamental, ya que cada rea debe saber cul o cules son sus problemas principales, cul es su magnitud, dnde y bajo qu circunstancias se dan. El DP seria una forma de tener presente de manera permanente qu es lo que est ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran ms obligadas a generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema seguir siendo el taln de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el lenguaje objetivo que representa el Pareto y tener a la mano o de manera visible en las oficinas, mquinas o salones de juntas los diagramas de Pareto. Es frecuente que en las empresas se vea con sorpresa la magnitud real de los problemas que proporciona un DP ("Sabamos que el problema era grande, pero no tanto"). As, una ventaja ms del DP y de las herramientas estadsticas es que stas cuantifican con objetividad la magnitud real de los problemas, siendo esto un punto de partida para buscar reducirlos. Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy la altura de la barra correspondiente a la categora seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta direccin para evaluar la trascendencia real de los esfuerzos de mejora y el direccionamiento de los esfuerzos de mejora.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN DIAGRAMA DE PARETO 1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables. Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamao, mquina, obrero, turno, fecha de fabricacin, cliente, proveedor, mtodos de trabajo u operacin. Cada caso corresponde a una aplicacin distinta del DP. 2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la importancia de cada categora. Por ejemplo, la escala izquierda debe estar en pesos, nmero de artculos rechazados, horas-hombre, horas-mquina; o en nmero de fallas, retrasos, incumplimientos o quejas. 3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems. 4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras. 5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se recomienda agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola y catalogara como la categora "Otras" (ver figura 5.2), aunque no es conveniente que esta categora represente un porcentaje de los ms altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas. 6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente mas importante que las dems, no es que sta represente el 80% del total, ms bien es si sta al menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, hay que verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto. 7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su

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estrategia de clasificacin. En estos casos, y en general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante. 8. Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el titulo de la grfica. 9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE PARETO 1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender. Tener claro qu objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qu tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema. 2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de verificacin bien disecada para la coleccin de datos que identifique tales factores (ver tabla 5.2). 3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo del que se tomarn datos y determinar quin ser responsable de ello. 4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin que se ejemplifica en la tabla 5.3. 5. Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el paso anterior, construir un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En este rectngulo se construirn las escalas de la siguiente manera: a. El lado izquierdo del rectngulo ser el eje vertical que determinar la importancia de cada categora. Para construir la escala o darle dimensiones al eje de las Y, marcar el inicio con un cero y el final con el total acumulado de defectos (Ver tabla 5.3). En seguida, a partir del cero, trazar divisiones de igual longitud hasta completar con el total (ver figura 5.2). b. Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y terminando en la parte superior con 100%. c. Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como categoras sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que ocurri cada categora (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor a menor, y anotar el nombre de cada una. 6. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos correspondientes. 7. Con la informacin del porcentaje acumulado de la tabla 5.3 graficar una lnea acumulada como se muestra en la figura 5.2. 8. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etctera. 9. Interpretar el DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo (Ver ejemplo 5.3). Ejemplo 5.3 En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para entender cul es la regularidad estadstica de esta problemtica se decide registrar los datos de la inspeccin

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final. Para el diseo de la hoja de verificacin se toma en cuenta que las posibles fuentes de variabilidad (origen de los problemas) son las mquinas, el da y el turno. En esta tabla 5.2 se muestran los datos obtenidos en una semana. El primer paso para hacer un anlisis de Pareto con estos datos es determinar cul es el problema ms importante. Para ello se hace la estratificacin por tipo de defecto que se muestra en la tabla 5.3, la cual se representa grficamente por medio del DP de la figura 5.2. A partir de sta se puede apreciar de un vistazo que el problema principal en las piezas metlicas son los rasguos en la superficie, ya que representan el 62.6% del total de defectos de una semana. El defecto que sigue en importancia es ruptura de piezas, con un 20% del total. Obsrvese que la tabla 5.3 es la base de la construccin del DP. Tabla 5.2
Lunes Mquina AM PM Hoja de registro de datos para el ejemplo 5.3 Martes Mircoles Jueves AM PM AM PM AM PM Viernes AM PM

+ +

+/

/ *

+ +

++ ++/

/ + + *

// / * ** /

/ ***

/ *

Rasguos superficiales Rupturas + Incompletas / Forma inapropiada *Otros.

Tabla 5.3
Estratificacin por tipo de defecto. Fuente: Tabla 5.2

Tipo de defecto en las piezas

Rasguos superficiales Ruptura Incompletas Forma inapropiada Otros

Nmero de defectos
119 37 13 12 9

Porcentaje
62.63 19.47 6.84 6.32 4.74

Nmero acumulado
119 156 169 181 190

Porcentaje acumulado
62.63 82.11 88.95 95.26 100.00

Ahora lo que se debe hacer es iniciar la bsqueda de la causa del problema de los rasguos superficiales. Para ello es necesario realizar un anlisis de Pareto de segundo nivel, que consiste en estratificar el defecto principal en los factores que posiblemente influyen en l, como podran ser mquinas, das y turno, que ya estn considerados en la tabla 5.2. En el DP de la figura 5.3 se muestran los rasguos estratificados por la mquina en la que se dieron. Gracias a ello, se puede apreciar que el factor mquina tiene una influencia importante, ya que la mquina B contribuye al defecto principal con el 42% del total de piezas con rasguos, que representa el doble de los que se dieron en cada una del resto de las mquinas.

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Figura 5.2
Diagrama de Pareto para defectos de las piezas metlicas, 11-16 de julio
180 160 Piezas defectuosas 140 120 100 80 60 40 20 0 Rot Ras Inc For Otr 62,63 88,95 82,11 95,26 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Porcentaje

Defectos

Figura 5.3
Diagrama de Pareto de 2 nivel, para ver la influencia de las mquinas en los rasguos
100 100 82,4 Piezas con rasguos 80 60 40 20 0 B A Mquinas C D 60 42 40 20 0 Porcentaje 62,2 80

Figura 5.4
Diagrama de Pareto para ver la influencia del da de la semana en la aparicin de rasguos

120 100 Piezas con rasguos 80 60 40 20 0 M ie Jue M ar Vie Lun 37,8 54,6 70,6 85,7

100 80 60 40 20 0 Porcentaje

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De la misma manera, en el DP de la figura 5.4 se aprecia la estratificacin de los rasguos por el da en que ocurrieron, a partir de la cual se observa que el da tuvo una influencia importante en el defecto principal, ya que el mircoles ocurri el 38% del total de rasguos, que son ms del doble de los que ocurrieron en cualquiera de los dems das. Adems, a partir de la hoja de verificacin de la tabla 4.2 se puede apreciar que el factor turno no tuvo una influencia determinante en el defecto principal. De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguos superficiales est asociada de manera especial con algo que est pasando en la mquina B y alguna situacin que en esta semana ocurri el mircoles. As, en lugar de tener una apreciacin vaga sobre los defectos en las piezas metlicas, ahora se sabe cul es el problema principal y se tienen dos pistas objetivas sobre la causa mas importante de los rasguos. Despus del anlisis anterior, si se quiere proceder de manera conservadora se deben recabar datos de otra semana al menos, para confirmar el anlisis que se ha hecho. Otra alternativa seria que, adems de continuar recabando datos con el formato de la tabla 5.2, el equipo de mejora se sentara a discutir y razonar las pistas que se tienen, ya que tal vez a la luz del conocimiento del proceso se podra ya tener la localizacin de posibles causas. Por ejemplo, tal vez la mquina B es la que tiene ms tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador con menos experiencia o es en la que se program en la semana cierto trabajo especial. Respecto al mircoles tal vez es el da en que se hizo un nuevo montaje en las mquinas o el da en que se elabor cierto tipo de piezas. Lo importante es que a estas posibles causas se les ponga bajo observacin en la coleccin de datos de la siguiente semana. Si con el anlisis hecho an no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe hacer es recabar ms datos para confirmar los resultados y hacer un estudio de causas mediante el diagrama de Ishikawa. ERROR TPICO EN EL USO DEL DP Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en el CTC es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP slo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras, es comn que la decisin sobre qu causa atacar se tome inmediatamente despus de que se ha identificado un problema importante (la barra ms alta), lo que en ocasiones lleva a errores. Lo ilustraremos mediante el siguiente ejemplo. Ejemplo 5.5 En una fbrica de ropa se tiene el propsito de reducir el nmero de defectos en las prendas de vestir, por lo que se hace necesario identificar el defecto ms importante y atacar la causa fundamental del mismo. En la tabla 5.4 se muestran los defectos encontrados en las prendas de vestir hechas en dos semanas. Tabla 5.4
Defectos encontrados en las prendas de vestir Turno 1: H T C M H T H O M H T H C H O T H O H M H C H O C C C H M M O H H T O T Turno 2: M H M O C M H H T O H M H T H H T M H M H C O M O M H H O C T O C M O T M H Turno 3: H H M H T H O H O H H H M H T C H O H C H H H H O M H H H M H O O H M H O C T HHOHHHOH C:Costura; O:Corte; M:Montaje; H:Hilo; T:Tela.

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Haciendo un DP por tipo de defecto encontramos que el defecto (problema) ms importante es el hilo (ver figura 5.5). Si slo nos limitamos a hacer este primer Pareto y a partir de ste decidimos qu se va a hacer, podramos llegar a alguna de las siguientes conclusiones "lgicas": i) El problema principal es causado por el tipo de hilo, por lo que se debe cambiar de proveedor o de marca; ii) Se debe investigar en cualquier turno qu es lo que causa el problema del hilo. En este caso ambas conclusiones son incorrectas, como lo veremos a continuacin. Figura 5.5
Diagrama de Pareto para defectos en prendas de vestir
120 89,3 80 77,7 Prendas con defectos 80 Porcentaje 61,2 60 43 40 20 40 60 100

100

20

0 Hil Cor Mon Tel Cos

Si estratificamos el defecto del hilo por el turno en que se dio obtenemos el DP de la figura 5.6. A partir de ste, se aprecia que el problema del hilo se presenta fundamentalmente en el turno 3, y que en el turno 1 y 2 es un defecto de la misma importancia que los otros fallos. De aqu se descarta que la alta frecuencia con que ocurren los defectos en el hilo se deba al tipo de hilo, ya que si as fuera ocurrira con una frecuencia similar en los tres turnos. Luego, la primera conclusin es errnea y la segunda no es del todo acertada: si se trata de identificar a qu se debe el problema del hilo en los turnos 1 o 2 va ser ms difcil encontrar respuestas que si se hace en el turno 3, que es donde realmente est la dificultad. Lo que se debi hacer antes de sacar conclusiones y/o tomar decisiones, era utilizar el diagrama de Pareto de segundo nivel de la figura 5.6, la que nos indica que es ms fcil localizar a qu se debe el problema del hilo si investigamos lo que ocurre de especial en el turno 3. Para no caer en el error de usar al DP como una grfica de frecuencia se debe procurar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de Pareto de segundo nivel y subsecuentes niveles, donde al problema importante se le vaya estratificando de acuerdo con los factores que pueden influir en el mismo. Algunos autores llaman al DP de segundo nivel Diagrama de Pareto de Causas. El error que se ha comentado ilustra el espritu objetivo de bsqueda y anlisis que debe prevalecer en el CTC: una nueva informacin lleva a profundizar ms la bsqueda en alguna direccin ms concreta y a descartar algunas creencias previas. El gran reto de quien ensea CTC

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es trasmitir tal espritu y mostrar el papel que la estadstica juega en todo ello. Figura 5.6
Diagrama de Pareto de 2 nivel; hilo estratificado por turno
50 100

40 76,9 Defectos en el hilo

80

51,9 20 40

10

20

0 Tur 3 Tur 1 Tur 2

HOJA DE VERIFICACIN
Como se ha insistido anteriormente, un aspecto fundamental en la mejora de la calidad es contar con informacin objetiva que facilite las acciones y decisiones sobre materiales, artculos, lotes, procesos y personal. En las empresas en ocasiones no hay datos sobre nada, no se sabe cmo ha evolucionado la calidad, la magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas de los clientes, etctera. En otras empresas el problema no es la escasez de datos, por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema ms bien es que tales datos estn archivados, se han registrado demasiado tarde, se han recabado de manera inadecuada o, finalmente, no se analizan ni se utilizan de manera sistemtica para tomar decisiones. Por lo tanto, en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene informacin para dirigir objetiva y adecuadamente los esfuerzos y actividades en una organizacin. Por ejemplo, recuerdo el caso del rea de seguridad e higiene en una empresa que tena registrados y documentados todos los accidentes de los ltimos tres aos. Se tenan datos sobre la hora, da, rea en que haban ocurrido los accidentes, as como el tipo de lesin de las personas involucradas, etctera. Sin embargo, no se saba con precisin cul era la evolucin de la cantidad de accidentes por mes, el rea ms problemtica, el tipo de accidente ms frecuente, el tipo de lesiones con mayor incidencia, la hora y el da en que se dan ms los accidentes; en otras palabras, se contaba con datos pero no se contaba con informacin sobre el problema que permitiera al personal dirigir mejor sus esfuerzos de prevencin. De lo anterior se desprende la necesidad de contar con mtodos que faciliten la obtencin y el anlisis de datos, para que stos se conviertan en informacin que se use cotidianamente en la toma de decisiones. Precisamente uno de tales mtodos es la hoja de verificacin o de registro.

29

Porcentaje

30

60

La hoja de verificacin es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo el registro sistemtico de tales datos y que sea fcil analizar la manera como influyen los principales factores que intervienen en una situacin o problema especfico. Una caracterstica que debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se pueda hacer un primer anlisis que permita apreciar la magnitud y localizacin de los problemas principales. De esta manera, una buena hoja de registro de datos se convierte en una herramienta sumamente poderosa en el proceso de mejora continua. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de la hojas de verificacin son las siguientes: 1. Describir resultados de operacin o de inspeccin. 2. Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, rea de donde proceden, as como mquina, material u operador que particip en su elaboracin). 3. Confirmar posibles causas de problemas de calidad. 4. Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora. Las empresas no pueden seguir dndose el lujo de no contar con informacin sobre operaciones importantes y acciones de inspeccin, pues es necesario identificar la evolucin y particularidades de las mismas. Por ejemplo, no es posible que cuando las empresas reciben quejas de sus clientes, stas no se registren de manera sistemtica, o que en las reas donde se hace algn tipo de inspeccin no se sepa algo tan elemental como la magnitud de cada problema detectado en la inspeccin. En las tablas 5.1, 5.2 y 5.4, vistas anteriormente, se muestran ejemplos de hojas de verificacin. A este tipo de formatos se les conoce como registro de las causas de los defectos. Recomendamos al lector que revise estos formatos de registro de manera detallada, pues con ello quedar claro que la finalidad de especificar distintos factores como tipo de defecto, mquinas, turnos, departamento, tipo de producto o da, es detectar cundo estos factores son la principal fuente o pista del problema, ya que si se detecta alguna tendencia especial en la hoja, se puede actuar con mayor rapidez y precisin, al tener localizado el sector o condiciones que estn generando el problema principal. La hoja de verificacin es un paso natural dentro de un anlisis de Pareto y una estratificacin para recabar datos o confirmar pistas de bsqueda. Cada rea de la empresa podra empezar a disear sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad estadstica de los problemas que se tienen. Por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas en equipos y mantenimiento, fallas en trmites administrativos, quejas y atencin a clientes, razones de incumplimiento de plazos de entrega, ausentismo, inspeccin y supervisin de operaciones son problemas sobre los que se requiere informacin que se puede obtener mediante un buen diseo de una hoja de verificacin. Adems de las hojas de verificacin tipo causas de los defectos, como son las que se presentaron en el captulo 5, tambin existen hojas para distribucin de procesos, registro de defectos y localizacin de defectos, las cuales se describirn mediante los siguientes ejemplos. Ejemplo 6.1 (Hoja de verificacin para distribucin de procesos) En el proceso de purificacin de agua un aspecto importante en la calidad de la misma es la dureza por calcio. La marca Fres establece 4.0 como valor ideal de esta variable, con una tolerancia de 0.2. Al estar midiendo este tipo de variable continua para vigilar que su valor sea el adecuado, es frecuente que se obtengan los datos, se almacenen y que posteriormente, en el mejor de los casos,

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se les haga algn tipo de anlisis. Esto provoca que el anlisis aparezca demasiado tarde, se olvide o se posponga indefinidamente. Una forma de evitarlo seria usar una hoja de verificacin para distribucin de procesos como la que se muestra en la tabla 6.1. Por medio de sta se puede registrar la medicin en el momento de obtenerla y quin la obtiene, lo que reduce los errores debido a lecturas y manejo de los datos. Adems, de un solo vistazo se puede apreciar el comportamiento de la variable respecto a especificaciones diversas. Tabla 6.1
Hoja de verificacin para distribucin de procesos Hoja de Verificacin Producto Especificaciones Grupo Frecuencia total 3 7 13 20 24 Fbrica Seccin Fecha 20 8 4 2 0

25 F r e c u e n c i a

20

15

10

Dimensiones

3.6

3.7

3.8

3.9

4.0

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

Especificacin inferior

Especificacin superior

En particular, en la tabla 6.1 se muestra un buen centrado de proceso, pero con mucha variabilidad. Este tipo de hoja de verificacin es una especie de histograma andante que se obtiene en el momento y lugar de los hechos, por la gente que hace la medicin. Esta hoja es utilizada para datos continuos donde se hace nfasis en el comportamiento del proceso ms que en las observaciones individuales. S' en este tipo de hoja de verificacin la forma de la distribucin no es la adecuada, se busca la causa que est generando este problema. Ejemplo 6.2 (Hoja de verificacin para registro de defectos) En la tabla 6.2 se aprecia una hoja de verificacin para radiografas defectuosas en una clnica mdica. Este tipo de hoja de registro es til cuando es necesario registrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que al final de la jornada, de la semana o el mes se puede apreciar inmediatamente qu tipos de problemas se presentaron

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con mayor frecuencia. Adems, recuerda de manera objetiva y permanente a la direccin cules son los principales problemas, lo que puede estimular la generacin de planes para reducirlos. Esta misma hoja de verificacin servira para evaluar el impacto de los planes de mejora. Esta hoja no refleja el comportamiento de los problemas a travs del tiempo. Para ello, habra que usar una carta de control o comparar las hojas de verificacin de varios das. Tabla 6.2
Hoja de verificacin para radiografas defectuosas Hoja de Verificacin Producto Empresa Fecha Inspector Defectuosa por Movida Mordida ngulo Otos Frecuencia |||| |||| |||| |||| |||| |||| | | | | | | | | | | | | | || |||| Total Subtotal 24 6 17 4 51

Ejemplo 6.3 (Hoja de verificacin para la localizacin de defectos) Este tipo de hoja se disea de forma tal que permita identificar o localizar la zona del producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresin de carteles puede ser de utilidad saber en qu zonas del cartel ocurren las manchas. En un producto metlico, la zona en que ocurre la porosidad y el problema de llenado. En ocasiones esta hoja de verificacin consiste en un dibujo o grfica del producto en el cual se va registrando el defecto en la zona en que ocurre. La idea, entonces, de este tipo de hoja de registro es localizar las zonas de fallas, de forma que sea fcil apreciar si en alguna de estas zonas predomina una falla determinada.

RECOMENDACIONES PARA EL USO DE UNA HOJA DE VERIFICACIN 1. Determinar qu situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito que se persigue. A partir de lo anterior, definir qu tipo de datos o informacin se requieren. 2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos. 3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la informacin completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, mquina, proceso, quin toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar grficas. Se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que cada da sean ms claros y ms tiles. 4. El uso excesivo de la hoja de verificacin puede llevar a obtener datos sin ningn objetivo concreto e importante. Para evitar esto, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen datos en una empresa tenga un objetivo claro y de importancia. No hay que caer en el ocio de obtener datos slo por obtenerlos. Tampoco se debe caer en el error de menospreciar la utilidad de esta herramienta, ya que casi en cualquier tipo de problemas la obtencin de datos es un paso fundamental para dirigir la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DE CAUSA-EFECTO)

Una vez que, en un problema importante, ha sido localizado dnde, cundo y bajo qu circunstancias ocurre, ya sea por medio de un anlisis directo o aplicando un mtodo como el diagrama de Pareto y la estratificacin, entonces es el momento de localizar la causa fundamental del mismo. Por ejemplo, en el caso de los defectos en las prendas de vestir que se describi anteriormente, se localiz que el problema ms importante en las prendas de vestir es el hilo y que este problema se presenta bsicamente en el turno 3. Ahora, lo que se debe encontrar es lo que causa los problemas en el hilo dentro del turno 3. Para ello, una vez que el problema ha sido aislado, en ocasiones resulta obvio cul es la causa, pero en caso de no serlo, entonces es el momento de analizar todas las causas potenciales del problema, y para ello se puede utilizar el diagrama de Ishikawa.

QU ES UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA? El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad (muchas veces un rea problemtica) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. El diagrama de Ishikawa (DI) es una grfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Por ejemplo, una clasificacin tpica de las causas potenciales de los problemas en manufactura son: mano de obra, materiales, mtodos de trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente, con lo que el DI tiene una forma base semejante a la figura 7.l. En ella, cada posible causa se agrega en alguna de las ramas principales. Si alguna causa est constituida a su vez por subcausas, stas se agregan como se muestra en la figura. El DI es una herramienta muy til para localizar las causas de los problemas, y ser de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estn mejor localizados y delimitados. Anteriormente se encontr, mediante un diagrama de Pareto, que la forma ovalada de la boca en las tinas de lavadora era un problema importante a resolver en la fbrica de aparatos de lnea blanca. Un equipo de mejora se dio a la tarea de encontrar las causas de tal problema y para ello usaron como gua la pregunta Cules son las causas que provocan que la boca de la tina est ovalada?, y como metodologa de trabajo, usaron la discusin abierta y respetuosa entre todos los integrantes del equipo de produccin. El primer resultado obtenido fue el diagrama de Ishikawa de la figura 7.2. Analizando el problema con base en esta figura, llegaron al acuerdo de que probablemente el problema estaba en el subensamble del chasis. La siguiente fase del anlisis fue construir un diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis. Con la intervencin y discusin de todos se lleg al diagrama de la figura 7.3. Analizando cada una de las posibles causas llegaron a la conclusin de que quizs el problema se deba al mal manejo de la tina en la operacin de ensamble, el cual consista, de acuerdo con la descripcin de los operarlos, en que "Despus de efectuar la operacin de aplicacin de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca.

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Figura 7.1
Esquema bsico de un tipo de diagrama de Ishikawa

M ANO DE OB RA

M TO DO S DE TRAB AJO

M AT E RIAL E S

P ROBL E M A

MA QU INARIA

M EDIO AMB IENTE

M EDICI ON

CAUSAS

EFECTO

Figura 7.2
Diagrama de Ishikawa para la boca de tina ovalada

Mano de obra
DEFICIENTE

Material
INADECUADO SUP ERVISION NO CAPACI TAD A FUERA DE ESPECIFICACION

OPERARIO INSPECCION IRRESPONSABLE

Boca de tina ovalada

DES AJUSTADA MALAS CO NDICIONES MANTENIMIENTO INADECUADO SUB ENSAMBLE DE CHASIS INADECUADO TRANSPORTE MANEJO DEL MATER IAL

Mquina

Mtodo

Para esto se utilizan dos ganchos dejando a criterio del operario la distancia entre uno y otro, la cual puede ser ms abierta o cerrada. Esto provoca que, al pasar por el horno a altas temperaturas, la boca de la tina se deforme, ocasionando que quede ovalada, Adems, se deforman las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos".

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Figura 7.3
Diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis
Mano d e obra

Mater ial
INADEC UADO SUPERVISION FUER A DE ESPECIFICACION

OPERARIO INADECUADA

CHASIS

MANTE NIMIEN TO DEFIC IENTE

TRAN SPORTE

EQUIPO INADECUADO

Mquina

Mtodo

El grupo de mejora propuso la siguiente solucin: Despus de la operacin de aplicar fundente a la tina, sta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no resistir su propio peso y al tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla ser sujetada por herrajes para introducirla al horno. Al hacer el anlisis del costo de la solucin y de los beneficios obtenidos en un ao, concluyeron que estos ltimos superaban en ms de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para poner en marcha la solucin. Adems, se lograron otros tipos de beneficios, como menos demoras en la lnea de ensamble, se evitaran despostillamientos en las perforaciones provocadas al enderezar la tina y una mejora general en la calidad de las lavadoras. Como se aprecia en el ejemplo anterior, el diagrama de Ishikawa se puede aplicar secuencialmente para detectar las causas que motivan un problema. Adems, el DI motiva la participacin y el trabajo en equipo. Es claro que el conocimiento del proceso de produccin es determinante para hacer un anlisis por medio del DI. Este problema de las lavadoras, que fue presentado por el equipo responsable del proyecto de mejora en un congreso de crculos de calidad, ilustra muy bien el tipo de trabajo que requiere el CTC. Porque alguien podra preguntarse: "Cmo no se haban dado cuenta, si resulta obvio que al meter la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas, se van a presentar deformaciones?". Pues si es obvio, pero en una empresa en que predomina la inercia y el no cuestionar los mtodos, procedimientos y estrategias que se han utilizado siempre, ese tipo de obviedades no se descubre. Por lo tanto, una de las tareas primordiales del CTC es generar condiciones para que el personal operativo, tcnico y directivo cuestione el diseo de procedimientos, mtodos y procesos. Adems, el ejemplo de las lavadoras muestra que las soluciones que se buscan con el CTC no son "inventar cmo ir a Marte"; muchas de las soluciones son aspectos sencillos o bsicos que modifican procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos. El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtencin de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso. A continuacin se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso del diagrama de Ishikawa:

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1. Hacer un DI es una educacin en si (se logra conocer ms el proceso o la situacin), 2. El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. 3. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. 4. Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso. 5. Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre si, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad. Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener la informacin para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesin de lluvia de ideas.

LLUVIA DE IDEAS Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexin y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos. 1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es importante que esta definicin sea clara, y entre ms precisa y delimitada est ms productiva ser la sesin. Para delimitar el problema se puede recurrir a informacin o anlisis previos. Es recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras grficas para facilitar la ubicacin del problema y la identificacin de la secuencia de las operaciones relacionadas. 2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (Una lista de posibles causas si se est analizando un problema). La ventaja de que esta lista se presente por escrito, y no de manera oral, es que as todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar la atencin de todos los participantes en el objetivo, lo que permite como punto de arranque una reflexin individual sobre el problema. Esta lista incluso puede solicitarse de manera previa a la sesin. 3. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, stas se presentan visualmente a fin de que todos las vean (en un pizarrn o rotafolios). El proceso contina hasta que se han ledo todas las ideas diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como absurda o imposible, aun cuando unas sean causas de otras; la critica y la anticipacin de juicios tiende a limitar la creatividad del grupo, por ello slo se permite el dilogo para hacer alguna aclaracin sobre lo que ha sealado un participante. Puede ocurrir que haya ideas con cierto parecido; no obstante, inicialmente se pueden anotar como si fueran diferentes. Debe fomentarse la informalidad y la risa instantnea, pero prohibir la burla. 4. Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tiene puntos adicionales que comentar. Este proceso contina hasta que se agotan las ideas. 5. En ese momento se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema. Si el propsito era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesin. Pero si se trata de profundizar an ms la bsqueda y encontrar las ideas ms importantes, entonces se deber hacer un anlisis de las mismas. Para ello, se pueden representar de manera grfica en un diagrama de Ishikawa, agrupando las causas por su similitud. Este proceso de agrupacin permite clarificar y

36

6.

7.

8.

9.

estratificar las ideas, as como tener una mejor visin de conjunto y generar nuevas opciones. Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante, para lo cual se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser as se agrega. A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar la atencin en las causas principales. En esta discusin se trata de argumentar en favor de, y no de descartar opciones. Las causas que reciban ms mencin o atencin en la discusin se pueden sealar en el diagrama de Ishikawa resaltndolas de alguna manera. Para elegir las causas o ideas ms importantes, de entre las que el grupo ha destacado previamente, se puede recurrir a los datos por consenso o por votacin secreta. Se recomienda esta ltima cuando no se puede recurrir a datos, y en la sesin participan personas de distintos niveles jerrquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votacin se puede hacer de manera ponderada para las tres causas que cada participante crea que son las principales, por ejemplo, 5 puntos para la ms importante, 3 para la de mediana importancia y 1 para la importante en menor grado (tambin suele usarse la ponderacin 3, 2, l). Se eliminan las ideas que recibieron poca atencin y la atencin del grupo se centra ahora en las ideas que recibieron ms votos. Se hace una nueva discusin sobre estas y, despus de ello, una nueva votacin, para as obtener las causas ms importantes que el grupo se encargar de atender. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es necesario dar nfasis a las acciones, para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en que slo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solucin.

MTODOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA Existen tres mtodos para construir un DI. Ellos son: 6M, Flujo del proceso y Estratificacin.

MTODO 6M O ANLISIS DE DISPERSIN ste es el mtodo de construccin ms comn y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de esos elementos de un proceso. De esta manera, en problemas especficos, es natural esperar que sus causas potenciales estn relacionadas con alguna de las 6 M. La figura 7.1 muestra el diagrama base de este mtodo. La pregunta bsica para este tipo de construccin es: de la variabilidad o cambios en materiales, por ejemplo, cul se refleja en el problema bajo anlisis? A continuacin se da una lista de posibles subramas para cada una de las categoras principales de este mtodo de construccin. Mano de obra o gente: 1. Conocimiento (La gente conoce su trabajo?) 2. Entrenamiento (Estn entrenados los operadores?) 3. Habilidad (Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?) 4. Capacidad (Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su

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labor?) Mtodos: 1. Estandarizacin (Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos clara y adecuadamente?) 2. Excepciones (Cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, existe un procedimiento alternativo claramente definido?) 3. Definicin de operaciones (Estn definidas las operaciones [su valor ideal, por ejemplo] que constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue hecha de manera correcta?) Mquinas o equipo: 1. Capacidad (Las mquinas han demostrado ser capaces?) Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etctera. Se identificaron grandes diferencias?) 2. Herramientas (Hay cambios de herramientas peridicamente? Son adecuados?) Ajustes (Los criterios para ajustar las mquinas son claros?) 3. Mantenimiento (Hay programas de mantenimiento preventivo? Son adecuados?) Material: 1. Variabilidad (Se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?) 2. Cambios (Ha habido algn cambio?) 3. Proveedores (Cul es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?) Mediciones o inspeccin: 1. Disponibilidad (Se dispone de las mediciones requeridas?) 2. Definiciones (Estn definidas operacionalmente las caractersticas que son medidas?) 3. Tamao de la muestra (Han sido medidas suficientes piezas?) 4. Capacidad de repeticin (Se puede repetir con facilidad la medida?) 5. Sesgo (Existe algn sesgo en las medidas?) Medio ambiente: 1. Ciclos (Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?) 2. Temperatura (La temperatura ambiental influye en las operaciones?) Las figuras 7.2 y 7.3 muestran dos diagramas de Ishikawa construidos con el mtodo 6M. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa 6M se muestran a continuacin: Ventajas 1. Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema. 2. Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle. 3. Se concentra en el proceso y no en el producto. Desventajas 1. En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

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2. Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso. 3. El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

MTODO DE FLUJO DEL PROCESO Con este mtodo de construccin, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores que pueden afectar la caracterstica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, segn el proceso. La figura 7.4 muestra un diagrama construido con este mtodo. Con frecuencia el diagrama de flujo del proceso es la primer etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: La variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema especificado? Este mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etctera. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido segn el flujo del proceso se ven a continuacin. Figura 7.4
Diagrama de Ishikawa del tipo flujo de proceso
Movi miento Banda transportadora Impurezas Rolado Cadas En grupo Ensanc hami ent o Colocaci n Amontonami ento Materia prima Movi mien to Puli miento Amontonami ento Peso Alambre Rolado Terminacin Movi miento Pintura superfici al Vlvula Transporte Fabricacin Correccin Deformacin Prueba hidrulica Pes o Diferencia Rolado Remover cordn Inspeccin Indivi dual Aflojami ento Movi miento de l a banda

Cicatrices en tubos de acero

Colocaci n

Puli miento

Ventajas 1. Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso. 2. Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. 3. Identifica procedimientos alternativos de trabajo. 4. Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente. Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l, lo que facilita su uso. 5. Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin especial en las fuentes de variabilidad. Desventajas 1. Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy familiarizada con el proceso hacindosele todo normal.

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2. Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos. Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

MTODO DE ESTRATIFICACIN O ENUMERACIN DE CAUSAS La idea de este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales de un problema. La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una sesin de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu del problema, con lo que se profundizar en la bsqueda de las causas y la construccin del diagrama de Ishikawa partir de este anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los resultados ms positivos. Figura 7.5
Diagrama de Ishikawa tipo enumeracin de causas
Calidad de la pintura
Vehcul o Frecuencia

Mantenimiento

Pigmento

Encerado

Temperatura Acabado Exposici n al sol Impri macin Contami nacin

Duracin (porcentaje de conservacin)

Tiempo de exposicin

Mtodo de pintado

Atmsfera

Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categoras de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fcilmente en sus subensambles. En la figura 7.5 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este mtodo. El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en ste se va de lo muy general a lo particular, mientras que en aqul se va directamente a causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del mtodo de estratificacin para construir un diagrama de Ishikawa se sealan a continuacin. Ventajas 1. Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el anlisis del mismo. 2. Este diagrama es por lo general menos complejo que los obtenidos mediante los otros procedimientos. Desventajas 1. Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes. 40

2. Puede ser difcil definir subdivisiones principales. 3. Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso. 4. Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA 1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer con la ayuda de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo. En general es importante que se tenga una cuantificacin objetiva de la magnitud del problema. 2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de DI se va a usar. Esta decisin se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada mtodo. 3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que pueden afectar a la caracterstica de calidad. Esto se puede hacer por medio de una sesin de lluvia de ideas, con la gua del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se agrupa en consecuencia. Si es por el mtodo de enumeracin de causas se genera la lista de posibles causas y luego se agrupan por afinidad, antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso, entonces lo ideal seria que cada participante en la sesin de lluvia de ideas cuente con un diagrama de flujo, para que sobre l anote su lista original de posibles causas; despus, las ideas de todos se van agregando en un diagrama nico. 4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas. 5. Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por consenso o por votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se puede hacer recurriendo a datos. 6. Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms importantes. Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta direccin. 7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar. Para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones, para no caer slo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solucin de los problemas.

USO DE GRFICAS EN GENERAL (DIAGRAMA DE FLUJO) Una de las caractersticas de todas las herramientas bsicas es que son grficas, y por ello ayudan a lograr una mejor comunicacin en las discusiones y anlisis. En general, una buena grfica facilita la comunicacin ("Una grfica dice ms que mil palabras"). De esta manera, en el trabajo por la calidad no slo se deben usar las grficas correspondientes a las herramientas bsicas, sino adems todas aquellas que faciliten la comunicacin y la comprensin de una situacin dada. Ah donde haya necesidad de comunicar algo en la empresa, ya sea al dar una orden o una instruccin de trabajo, en una junta de trabajo, en el anlisis de un problema o en la capacitacin, se debe procurar el uso de grficas: fotos, esquemas, diagramas, dibujos, etctera, que faciliten el proceso de comunicacin (emisin y retroalimentacin). Una grfica que puede ser de utilidad en toda situacin es un diagrama de flujo, el cual es un mtodo para describir grficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde su inicio hasta

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su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los insumos, muestra las transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final. Este diagrama ayuda a: 1. 2. 3. 4. 5. visualizar globalmente el proceso, planear y coordinar responsabilidades en diferentes reas, identificar etapas clave o potencialmente problemticas, localizar actividades de control o puntos de medicin, y determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente (de no ser as, el diagrama ayuda a modificarlo y redisearlo).

A continuacin se describen los pasos a seguir para hacer un diagrama de flujo: 1. Definir el proceso especifico para el que se va a elaborar el diagrama de flujo. 2. Identificar los principales componentes del proceso: materiales, mquinas y personas que intervienen en el flujo de las operaciones. 3. Representar la secuencia de actividades desde la primera hasta la ltima, incluyendo las que se realizan de manera simultnea. 4. Identificar cada una de las operaciones mediante los smbolos que se muestran en la figura 7.6.

Figura 7.6
Diagrama de flujo para analizar la calidad del diseo
Simbolos para el diagrama de flujo = Operacin Inicio y fin... = Insumos para... Resultados de... Diagrama de flujo = Desiciones

= Direccin del flujo de las actividades

Inicio

Diseo de produccin

Eval uaci n del diseo

Produccin de prueba

Prueba

Eval uaci n global

Diseo de produccin

Fin

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DIAGRAMA DE DISPERSIN
En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar un proceso de produccin es comn que sea necesario analizar la relacin entre dos variables (caractersticas de calidad, variables de proceso, etctera). Por ejemplo, puede ser de inters investigar si la variacin en un factor tiene algn efecto en cierta caracterstica de calidad, es decir, investigar si existe una relacin de causa efecto. Existen varios mtodos estadsticos para llevar a cabo tales investigaciones. Uno de ellos es el diagrama de dispersin, el cual es una herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis grfico de dos factores que se manifiestan simultneamente en un proceso concreto. Si X representa una variable e Y la otra, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables (xi,yi). Las parejas de datos obtenidos se representan en una grfica del tipo X-Y (o plano cartesiano) y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersin.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIN 1. Obtencin de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea investigar, se recolectan los valores de stas en parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja adecuada de datos (ver tabla 8.l). Cuanto mayor sea el nmero de puntos con que se construye un diagrama de dispersin es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener ms de 30 parejas de valores. 2. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relacin de causa efecto, la causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se est investigando es la relacin entre dos caractersticas de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota el que se puede manipular o controlar ms, o el que ocurre primero durante el proceso. Anotar en los ejes el titulo de cada variable. 3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas variables. Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada con el mximo y el mnimo de la variable correspondiente. Un error frecuente en la construccin de las escalas en los ejes es hacer que stas inicien en cero. Deben iniciar con el mnimo y terminar con el mximo (Ver figura 8.1). Cuando las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no slo en una pequea parte. 4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectar un punto que ya est graficado y se traza un circulo sobre el punto para indicar que est repetido una vez. Si se vuelve a repetir se traza otro crculo concntrico, y as sucesivamente. 5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que sea de utilidad para identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, ttulos y unidades de cada eje, rea o departamento y persona responsable de colectar los datos. Ejemplo 8.1 Se va a investigar, por medio de un diagrama de dispersin, la relacin entre la resistencia (en ohms) y el tiempo de falla (en minutos) de ciertas resistencias elctricas sobrecargadas. Los datos 43

obtenidos para 24 resistencias se muestran en la tabla 8.1. Para representar los datos de la tabla 8.1 en un diagrama de dispersin, ya se ha cumplido el primer paso que es la obtencin de datos. A continuacin se ilustran los dems pasos. Elegir ejes. Como la resistencia del dispositivo es la que puede influir en el tiempo de falla, entonces en el eje X se especificar la resistencia y en el eje Y el tiempo. Tabla 8.1
Resistencia del dispositivo 43 29 44 33 33 47 34 31 48 34 46 37 Datos para el ejemplo 8.1. Tiempo de falla Resistencia del dispositivo 32 36 20 39 45 36 35 47 22 28 46 40 28 42 26 33 37 46 33 28 47 48 30 45 Tiempo de falla 36 33 21 44 26 45 39 25 36 25 45 36

Construir escalas. El mnimo de X es 28 y el mximo 48, con lo que, si marcamos el inicio del eje X con 28 y el final con 48, se pueden hacer cinco intervalos o marcas de una longitud de 4 unidades (ver figura 8.1). El mnimo de Y es 20 y el mximo es 47, con lo que, si marcamos el inicio del eje Y con 20 y el final con 50, se pueden hacer seis intervalos o marcas de una longitud de 6 unidades (ver figura 8.1). El final de la escala del eje Y fue un poco mayor que el mximo para facilitar la construccin de la escala. Figura 8.1
Diagrama de dispersin para el ejemplo 8.1
50 45

Tiempo de falla

40 35 30 25 20 15

27

31

35

39 Resistencia

43

47

Graficar los datos. Se inicia con la primera pareja de valores para la resistencia y el tiempo de falla, que en el ejemplo es (43,32); as, el primer punto a graficar tiene coordenadas 43 en el eje X y 32 en el eje Y. Graficando todas las parejas de puntos se obtiene la figura 8.2.

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En el diagrama obtenido se puede apreciar fcilmente que a mayor resistencia del dispositivo ms tarda en fallar; es decir, hay una relacin lineal positiva entre las variables graficadas. Aunque se presenta una variabilidad importante, ya que los puntos se alejan mucho de una lnea recta imaginaria.

INTERPRETACIN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIN En la figura 8.2 se muestran los patrones ms comunes que puede seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersin. Por ejemplo, si los puntos estn dispersos en la grfica sin ningn orden aparente, como en la figura 8.2c, entonces es probable que no exista ninguna relacin entre las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen algn patrn bien definido, es probable que exista una relacin entre ellas. Correlacin positiva. En la figura 8.2a se observa que cuando X crece, tambin lo hace Y, por lo que se habla de una correlacin positiva. En la figura 8.1 se aprecia una correlacin positiva ms dbil. Correlacin negativa. En la figura 8.2b se observa que cuando X crece, Y disminuye, y viceversa, por lo que se habla de una correlacin negativa. En la figura 8.2d se aprecia una correlacin negativa ms dbil. Sin correlacin. En la figura 8.2c los puntos estn dispersos en la grfica sin ningn patrn u orden aparente, ya que para valores grandes de X lo mismo se dan valores grandes que pequeos de Y, en estos casos se dice que X e Y no estn correlacionadas. Relaciones especiales. Los puntos en un diagrama de dispersin pueden seguir una diversidad de patrones. Por ejemplo, en la figura 8.2f se muestra una relacin curvilnea en forma de parbola, de tal forma que conforme X crece, Y tambin lo hace hasta cierto punto, y despus empieza a disminuir. Puntos aislados. En general, para interpretar un diagrama de dispersin se debe tratar de identificar un patrn bien definido. Por ejemplo, que los puntos se ajusten a una recta o a una curva. Una vez identificado un patrn se debe examinar si hay algunos puntos aislados que no se ajusten a tal patrn, en cuyo caso, esos datos pueden reflejar alguna situacin especial en el comportamiento del proceso o algn tipo de error, ya sea de medicin, de registro o "de dedo". En todo caso, se debe tratar de identificarla causa que los motiv, ya que en ocasiones puede ser informacin valiosa para mejorar el proceso. Estratificacin. En ocasiones, cuando se est analizando la relacin entre dos variables, de ser posible se debe buscar estratificar (ver figura 8.2e), ya sea por tipo de producto, proceso, turno, etctera. Para ello se puede hacer un diagrama por mquina o, como en la figura 8.2e, en el mismo diagrama poner marcas diferentes que identifiquen las caractersticas que se estn estratificando. Relacin causa-efecto? Un aspecto de suma importancia a considerar en la interpretacin es el siguiente: Que dos variables estn relacionadas no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una relacin, y el usuario es quien deber tomar esa pista para investigar a qu se debe tal relacin. Para ver si efectivamente X influye sobre Y se debe recurrir al conocimiento del proceso o a anlisis ms detallados que tomen en cuenta otros factores. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersin debe tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X e Y aparecen relacionadas de manera significativa son: X influye sobre Y, Y influye sobre X,

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X e Y interactan entre si, una tercera variable Z influye sobre ambas, y es la causante de tal relacin, X e Y actan en forma similar debido al azar, X e Y aparecen relacionados debido a que la muestra no es representativa. Figura 8.2
Algunos patrones de correlacin
Y Y

a) Co rrelaci n po sitiva

b) C orrelacin negat iva

c) Sin correlacion Y

X d) Posible correlacin negativa Y

X e) C orrelacin por es trati ficacin f) R elacin parab lica

Si el objetivo de un diagrama es investigar si el factor X es la causa del problema Y, antes de

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obtener los datos se debe profundizar en la bsqueda de las causas, para que as X sea una causa y no un reflejo.

COEFICIENTE DE CORRELACIN Para asegurarse de que la relacin entre dos variables que se observa en un diagrama no se debe a una construccin errnea del diagrama de dispersin (por ejemplo, el tamao y las escalas) y para cuantificar la magnitud de la correlacin lineal en trminos numricos, es de utilidad calcular el coeficiente de correlacin, el cual, para una muestra de n parejas de puntos del tipo (Xi,Yi) est definido por

r=

S xy S xx .S yy

donde

n n xi yi n n S xy = ( xi - x )( yi - y ) = xi yi - i =1 i =1 , n i =1 i =1
n xi n 2 = xi - i =1 n i =1
2

S xx = (xi - x )
i =1

S yy = ( yi - y )
i =1

n yi n 2 = yi - i =1 . n i =1

Los valores que toma el coeficiente de correlacin, r, estn entre -1 y 1, incluyendo estos (-1 < r <1). Los valores de r cercanos o iguales a cero implican poca o nula relacin lineal entre X e Y. En contraste, los valores de r cercanos a 1 indican una relacin lineal fuerte, entre ms cercanos es ms fuerte la relacin, y los valores de r prximos a -1 sealan una fuerte correlacin negativa. En los diagramas de dispersin de la figura 8.2 se tienen los siguientes valores para el coeficiente de correlacin: En a) el valor de r es aproximadamente igual a 0.90, en b) -0.90, mientras que en d) es -0.55. Los valores de r para c) y f) son cercanos a cero. No hay que olvidar que el hecho de que r tenga valores cercanos a cero indica que no hay relacin lineal, y de ninguna manera muestra que no hay ningn tipo de relacin; esto queda en evidencia en el diagrama de dispersin de la figura 8.2f, donde a pesar de que hay una clara e importante relacin entre X e Y, el coeficiente de correlacin es cercano a cero, debido a que los puntos no se agrupan en torno a una lnea recta. En este sentido la funcin del coeficiente de correlacin es corroborar la magnitud de la relacin lineal que muestra el diagrama de dispersin. ERROR TPICO EN EL USO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN Uno de los aspectos que ms ha contribuido a tomar decisiones equivocadas y a desprestigiar a la 47

estadstica, es que muchos usuarios de sta cometen el error de declarar o afirmar que el factor X es causante del problema Y, apoyndose en que X e Y estn correlacionados de manera significativa. Un ejemplo de este tipo es el siguiente: Con base en las estadsticas de un juzgado, en un medio de comunicacin apareci la siguiente conclusin: "Dado que existe una correlacin positiva entre el porcentaje de parejas que se divorcian y su nivel de ingresos, entonces de aqu se concluye que el tener altos ingresos causa desintegracin familiar". La anterior conclusin evidentemente es falsa. Lo que sucede es que el porcentaje de parejas divorciadas es mayor cuando tienen altos ingresos, porque estas parejas si tramitan su divorcio (tienen para pagar los trmites y el rompimiento tiende a ser ms de acuerdo), mientras que las parejas de bajos ingresos, cuando se separan, es menos comn que realicen el trmite legal. De aqu se infiere que el diagrama de dispersin y el coeficiente de correlacin slo indican la presencia de una relacin, la cual puede deberse a alguna de las causas que ya se mencionaron en prrafos anteriores. Cuando se tiene un problema en control de calidad, una prctica muy comn es buscar un culpable o una solucin inmediata, es decir, se trata de "apagar el fuego" de cualquier forma, lo que provoca que no necesariamente se ataque la causa raz del problema; se atacan los efectos (o sntomas) y no las verdaderas causas. Esta manera de proceder es propicia para cometer el error de declarar una relacin causa-efecto en toda correlacin significativa.

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INSPECCIN, PRUEBAS Y MEDICIN

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO V TERMINOLOGA DE LA INSPECCIN Por lo general, inspeccin y pruebas incluyen la medicin de la produccin y la comparacin con los requerimientos especficos para determinar la conformidad. La inspeccin se realiza para una amplia variedad de motivos, por ejemplo, hacer una distincin entre productos buenos y malos, determinar si un proceso est cambiando, medir la habilidad del proceso, calificar la calidad del producto, asegurar la informacin del diseo del producto, calificar la exactitud de los inspectores y determinar la precisin de los instrumentos de medicin. Cada uno de estos propsitos tiene su influencia particular sobre la naturaleza de la inspeccin y sobre la forma de llevarla a cabo. La distincin entre "inspeccin" y "prueba" se ha vuelto confusa. La inspeccin, casi siempre realizada bajo condiciones estticas sobre artculos tales como componentes, puede variar de un sencillo examen visual a una serie de mediciones complejas. La importancia de la inspeccin estriba en determinar la conformidad con un estndar. La prueba, por otro lado, se realiza en condiciones ya sea estticas o dinmicas y casi siempre sobre artculos ms complejos tales como subensambles o sistemas. Los resultados de las pruebas no slo determinan la conformidad sino que tambin pueden convertirse en datos para otros anlisis como la evaluacin de un nuevo diseo, el diagnstico de problemas o los ajustes fsicos sobre los productos. Algunas industrias tienen sus propios trminos para la inspeccin o las pruebas, por ejemplo, "ensayo" se usa en la minera y la industria farmacutica. Aunque los trminos "inspeccin" y "prueba" por lo general se refieren a la industria de manufactura, los conceptos se aplican tambin en otras industrias. En los servicios se usan trminos diferentes, por ejemplo, revisin, verificacin, reconciliacin, examen. La evaluacin hecha de la exactitud de una declaracin de impuestos, de la limpieza de un cuarto de hotel o de la fidelidad del balance de un cajero de banco al cerrar, son en realidad formas de inspeccin -una medicin, una comparacin con un estndar y una decisin.

CONFORMIDAD CON LA ESPECIFICACIN Y ADECUACIN PARA EL USO De todos los propsitos de inspeccin, el ms antiguo y de uso ms extenso es la aceptacin del producto; es decir, determinar si un producto conforma con el estndar y por lo tanto, si debe aceptarse. "Producto" puede significar una unidad discreta, una coleccin de unidades discretas (un "lote"), un producto a granel (un autotanque de qumicos) o un sistema complejo. "Producto" tambin puede ser un servicio, como la transaccin en un banco, la investigacin sobre el reglamento de impuestos en una agencia, o el desempeo del personal antes, durante y despus de un vuelo en avin. En todos estos ejemplos pueden identificarse las caractersticas de inspeccin, el conjunto de estndares y un juicio hecho sobre la conformidad. La aceptacin del producto involucra la disposicin de un producto basada en su calidad. Esta disposicin incluye varias decisiones importantes: Conformidad: juzgar si un producto conforma con la especificacin Adecuacin para el uso: decidir si un producto no conforme es adecuado para el uso Comunicacin: decidir qu comunicar interna y externamente.

La decisin de conformidad Excepto en compaas pequeas, el nmero de decisiones de conformidad que se toma cada ao es enorme. No existe la posibilidad de que el cuerpo de supervisores pueda involucrarse en los detalles de tantas decisiones. As, el trabajo se organiza de manera que los inspectores o los trabajadores de produccin puedan tomar estas decisiones por s mismos. Con este fin, se les entrena para conocer los productos, los estndares y los instrumentos. Una vez entrenados, se les asigna el trabajo de hacer las inspecciones y juzgar la conformidad. (En muchos casos, la delegacin es hacia instrumentos automatizados.) Asociada con la decisin de conformidad se encuentra la disposicin de conformar un producto. El inspector est autorizado para identificar el producto ("marcarlo") como aceptable. Esta identificacin sirve despus para informar a los empacadores, los que envan, etctera, que el producto debe ser enviado a su siguiente destino (ms procesamiento, almacenamiento, cliente). Hablando estrictamente la decisin de "enviar" no la toman los inspectores sino la administracin. Con algunas excepciones, el producto conforme con las especificaciones tambin es adecuado para el uso. Entonces, los procedimientos de la compaa (que establece la administracin) permiten, como prctica normal, que esos productos conformes se enven. La decisin de adecuacin para el uso En el caso de los productos no conformes surge una nueva pregunta: este producto no conforme es o no es adecuado para el uso? En algunos casos la respuesta es obvia, la no conformidad es tan severa que hace al producto claramente inadecuado. De esta manera, se dispone de l o, si es econmico, se repara y se pone en un estado de conformidad. Sin embargo, en muchos casos la respuesta en cuanto a la adecuacin para el uso no es obvia. En tales casos, si es suficiente lo que est en juego, se hace un estudio para determinar la adecuacin para el uso. Este estudio incluye asegurar aspectos como los siguientes: Quin ser el usuario? Un usuario de tecnologa compleja quiz pueda manejar con xito la no conformidad; un consumidor posiblemente no. Un usuario cercano puede tener acceso al servicio; un usuario distante o extranjero puede carecer de esa facilidad de acceso. Cmo se usar el producto? Para muchos materiales y productos estndar, las especificaciones son suficientemente amplias como para cubrir varios usos posibles, y no se sabe en el momento de la fabricacin el uso real para el que el producto se destinar Por ejemplo, una hoja de acero puede cortarse para servir como placas decorativas o como miembros estructurales; un receptor de televisin puede ponerse a trabajar a una distancia razonable o en el extremo del rango; los productos qumicos intermedios pueden usarse en muchas frmulas. Existen riesgos para la seguridad humana o para la integridad estructural? Cuando estos riesgos son significativos, todo lo dems es terico. Cul es la urgencia? Para algunas aplicaciones, el cliente no puede esperar porque el producto en cuestin es crtico para poner en marcha un sistema ms grande. As, puede pedir que se le entregue de inmediato, lo que causar reparaciones en el campo de trabajo. Cul es la economa de la compaa y del usuario? Para algunas no conformidades, la economa de la reparacin es prohibitiva y el producto debe usarse como est, aunque a un precio de descuento. En algunas industrias, por ejemplo, la textil, la estructura de precios formaliza este concepto con el uso de un grado separado: "segundas". Cules son las medidas del usuario de la adecuacin para el uso? stas pueden diferir

significativamente de las disponibles para el fabricante. Por ejemplo, un fabricante de tela abrasiva us una prueba de laboratorio para juzgar la habilidad de la tela para pulir metal; un cliente importante evalu el costo de 1000 piezas pulidas. Tabla 18.1
Fuentes de informacin

Insumo
Quin ser el usuario? Cmo se usar este producto? Existen riesgo para la seguridad humana o para la integridad de la estructura? Cul es la urgencia? Cul es la economa de la compaa y del usuario? Cules son las medidas del usuario de la adecuacin para el uso?

Fuentes usuales
Comercializacin Comercializacin; cliente Investigacin y diseo del producto Comercializacin; cliente Todos los departamentos, cliente Investigacin de mercado; comercializacin; cliente

stos y otros datos pueden necesitarse en varios niveles de la adecuacin para el uso, es decir, los efectos sobre la economa de procesadores posteriores, los requerimientos para la comercializacin, las cualidades que determinan la adecuacin para el usuario ltimo y las cualidades que influyen en el mantenimiento de campo. El trabajo de asegurar esos insumos se asigna con frecuencia a un especialista de apoyo, por ejemplo, un ingeniero de calidad que "hace las rondas" para ponerse en contacto con los diferentes departamentos que pueden proporcionar la informacin pertinente. Puede existir la necesidad de llamar al cliente e incluso de llevar a cabo una prueba real. La tabla 18.1 muestra una lista normal de fuentes. Una vez que se ha recolectado y analizado toda la informacin, se puede tomar la decisin de adecuacin para el uso. Si la cantidad de dinero en juego es pequea, esta decisin se delega en un especialista de apoyo, en el gerente de calidad o en algn comit permanente para la toma de decisiones como el consejo de revisin de materiales. Si la cantidad en juego es grande, la decisin por lo general ser tomada en equipo por la alta administracin. Las discusiones sobre la adecuacin para el uso con frecuencia son una mezcla confusas de voces, algunas equilibradas y sensatas y otras preocupadas slo por la presin de las fechas de entrega aun cuando esto signifique defender puntos de vista sin sentido. La decisin de comunicacin Las decisiones de conformidad y adecuacin para el uso son una fuente de informacin esencial, aunque parte de esto no se comunique bien. Los datos sobre la no conformidad de los productos, por lo general, se comunican a los departamentos de produccin para ayudarlos a prevenir la recurrencia. En sistemas de datos ms elaborados, puede haber resmenes peridicos para identificar a los "repetidores" que se convierten en sujetos de estudios especiales. Cuando los productos no conformes se mandan como adecuados para el uso, surge la necesidad de dos categoras adicionales de comunicacin: Comunicacin a "externos" (por lo general clientes) que tienen el derecho y la necesidad de saber. Con demasiada frecuencia, las compaas manufactureras descuidan o evitan informar a sus clientes cuando mandan productos no conformes. Evitarlo puede ser causa de una mala experiencia, puesto que, algunos clientes se aferrarn a esas no conformidades para asegurar un precio de descuento a pesar del hecho de que el uso del producto no contribuir en nada a

sus propios costos. El descuido as es lo mismo que no enfrentar siquiera el problema de qu comunicar. Un factor importante en esto es el diseo de formas usadas para registrar las decisiones. Con raras excepciones, estas formas carecen de espacios que impongan a quienes las usan la necesidad de hacer recomendaciones y tomar la decisin de a) informar o no a los externos y b) qu comunicarles. Comunicacin a internos. Cuando se mandan unidades no conformes como adecuadas para el uso, las razones por las que se hace no siempre se comunican a los inspectores y en especial a los trabajadores de produccin. Se sabe que el vaco de conocimiento que se deriva es causante de algunas malas prcticas. Cuando se manda varias veces el mismo tipo de no conformidad, un inspector puede concluir (cuando no sabe por qu) que es un prdida de tiempo reportar esas no conformidades pero, en algn caso futuro, pueden no existir las razones especiales que eran la base de la decisin de mandar las unidades no conformes. De manera similar, un trabajador de produccin puede concluir que es una prdida de tiempo dedicar todo ese esfuerzo a evitar una no conformidad que de todas maneras se enviar. Esas reacciones por parte de empleados bien intencionados se pueden minimizar si la compaa se enfrenta al problema de qu se debe comunicar a los internos?

DISPOSICIN DE PRODUCTOS NO CONFORMES Una vez que el inspector encuentra un lote de productos no conformes, l o ella preparan un informe al respecto. Se mandan copias de este informe a los departamentos relevantes. Esto pone en movimiento una secuencia planeada de eventos. El lote se marca como pendiente y muchas veces se manda a un rea especial para evitar el riesgo de confundirlo. El producto se pone en cuarentena.. Se asigna un investigador para recolectar el tipo de informacin necesaria para tomar la decisin de si es adecuado para el uso. Decisin de no enviar La investigacin puede concluir que el lote no debe enviarse como est. En ese caso, se estudia el aspecto econmico para decidir la mejor accin: clasificar, reparar, reducir el precio, declararlo desperdicio, etctera. Pueden existir esfuerzos complementarios de naturaleza contable para cargar los costos a la fuente responsable, en especial cuando ese responsable incluye al proveedor. Tambin se pone en marcha cierto grado de accin para prevenir la recurrencia. Decisin de enviar Esta decisin puede surgir de varias maneras: El diseador cede. Esto significa un cambio en la especificacin para el lote en cuestin, lo que hace que este lote se encuentre en un estado de conformidad. El cliente cede, o el departamento de comercializacin en nombre del cliente. Esto de hecho sustituye a la especificacin. (El hecho de que el cliente ceda pudo haber sido "provocado" por un cambio en la garanta o por un precio de descuento.) El departamento de calidad cede cuando es el responsable de tomar las decisiones de la adecuacin para el uso en asuntos no crticos. El criterio para los "no crticos" puede basarse en una clasificacin previa de la seriedad de las caractersticas, en el bajo costo del producto en cuestin o en alguna otra cosa. Para las categoras de menor seriedad, la delegacin puede incluso asumirla un ingeniero de calidad o los supervisores de inspeccin. Sin embargo, en lo

que se refiere a defectos mayores o crticos, la delegacin la asume por lo general el gerente tcnico, el gerente de calidad o algn equipo de administradores. El consejo de revisin de materiales formal cede. El concepto de este consejo surgi originalmente entre los compradores militares de productos para la defensa como un medio para acelerar las decisiones sobre lotes no conformes. Los miembros del consejo incluyen al representante militar ms el diseador experto y el especialista de calidad. Se requiere una decisin unnime para enviar un producto no conforme. Los procedimientos del consejo proporcionan la documentacin formal de los hechos y conclusiones, y crean as una fuente de datos de gran valor potencial. La alta administracin cede. Esta parte del procedimiento est restringida a casos de naturaleza crtica que involucran riesgos para la seguridad humana, la comercializacin del producto o el riesgo de prdida de grandes sumas de dinero. Para estos casos, el peligro es tan alto que no se puede garantizar la toma de decisiones en un solo departamento. Entonces, el equipo administrativo se hace cargo. Sin embargo, estos casos son insidiosos y se convierten en parte de una cultura. Es provechoso llevar la cuenta de la cantidad de productos enviados bajo especificaciones ms amplias, como el porcentaje de lotes enviados cada mes. Accin correctiva Adems de la necesidad de disponer de un lote no conforme, existe la necesidad de prevenir su recurrencia. Este proceso de prevencin es de dos tipos, segn el origen de la no conformidad. Algunas no conformidades se originan en algn cambio aislado, espordico, que tuvo lugar en un proceso que de otra manera se comportara bien. Ejemplos de ello son la confusin en los materiales usados, un instrumento que est mal calibrado, una persona que se equivoc y abri una vlvula antes de tiempo, etctera. En tales casos, la supervisin local casi siempre puede identificar qu pas y restablecer el proceso a su buen comportamiento normal. Algunas veces la solucin de problemas puede requerir la ayuda de un especialista de apoyo. De cualquier manera, no hay cambios fundamentales que estn implicados puesto que la manufactura ha establecido ya un proces adecuado. Otras no conformidades son "repetitivas". Surgen una y otra vez, como lo demuestra la necesidad recurrente de que el consejo de revisin de materiales u otro cuerpo similar disponga de ellas. Estas recurrencias sealan una condicin crnica que debe diagnosticarse y remediarse si ha de resolverse el problema. La supervisin local muy rara vez puede encontrar la causa de estas no conformidades crnicas, en esencia porque la responsabilidad del diagnstico es vaga. Al faltar un acuerdo sobre la causa, el problema contina en medio de acaloradas discusiones sobre quin o qu tiene la culpa, un diseo poco realista, un proceso incapaz, la falta de motivacin, etctera. La necesidad no es la solucin de problemas para restablecer el buen comportamiento normal, ya que el comportamiento normal es malo. Es necesaria una organizacin para el mejoramiento de la calidad.

PLANEACIN DE LA INSPECCIN La planeacin de la inspeccin es la actividad de 1) disear las "estaciones" en las que debe llevarse a cabo la inspeccin y 2) proporcionar a aquellas estaciones los medios para saber qu hacer y las instalaciones para hacerlo. Con frecuencia el inspector hace la planeacin para las caractersticas de calidad sencillas de rutina. Para los productos complejos fabricados en compaas grandes con muchos departamentos, por lo general los que hacen la planeacin son

especialistas como los ingenieros de calidad. Localizacin de las estaciones de inspeccin La herramienta bsica para elegir la localizacin de las estaciones de inspeccin es el diagrama de flujo del proceso. Las localizaciones ms comunes son: Donde se reciben las unidades de los proveedores, llamada casi siempre "inspeccin a1 recibir" o "inspeccin del proveedor". Despus de la preparacin del proceso para que sea mayor la seguridad de no producir un lote defectuoso. En algunos casos esta "aprobacin de preparacin" se convierte tambin en la aprobacin del lote. Durante la corrida de operaciones crticas o costosas, conocido como "inspeccin del proceso". Antes de la entrega de productos de un departamento a otro, llamada casi siempre "aprobacin del lote" o "garita de inspeccin". Antes de enviar el producto terminado al almacn o al cliente; en general recibe el nombre de "inspeccin de productos terminados". Antes de realizar una operacin costosa e irreversible, por ejemplo, el vaciado de acero fundido. En "puntos crticos" naturales del proceso. La estacin de inspeccin no necesariamente es una zona fija en la que el trabajo llega al inspector. En algunos casos el inspector va al trabajo patrullando un rea grande y realizando las inspecciones en varios lugares. La estacin de inspeccin no necesita estar localizada dentro ni cerca del rea de produccin. Algunas inspecciones se pueden realizar en el rea de embarque, en la planta del proveedor o en las instalaciones del cliente. Seleccin e interpretacin de las caractersticas de calidad Quien planea prepara una lista de qu caractersticas de calidad deben verificarse en qu estaciones de inspeccin. Para algunas de estas caractersticas, quien planea puede encontrar que es necesario proporcionar informacin que complemente las especificaciones. Las especificaciones del producto son preparadas por pocas personas; cada una de ellas est consciente de las necesidades de adecuacin para el uso. Por el contrario, muchos inspectores y operadores deben usar estas especificaciones y la mayora de ellos carecen de esta conciencia. Quien planea puede ayudar a compensar esa falta de varias maneras: Proporcionando inspeccin y pruebas de ambiente que simulen las condiciones de uso. Este principio se usa ampliamente, por ejemplo, en la prueba de electrodomsticos. Tambin se extiende a aplicaciones tales como el tipo de luz que se usa para la inspeccin de textiles. Proporcionando informacin complementaria que va ms all de las especificaciones que preparan los diseadores de producto y los ingenieros de proceso. Parte de esta informacin est disponible en estndares publicados de compaas, del sector industrial y nacionales. Informacin adicional se prepara especialmente para cumplir con las necesidades especficas del producto bajo consideracin. Por ejemplo, en una fbrica de productos pticos, el trmino genrico "defectos de belleza" se usaba para describir varias condiciones que diferan mucho respecto a su efecto sobre la adecuacin para el uso. Un lente con una superficie rayada en el plano focal de un microscopio haca que la lente no fuera adecuada para el uso. Un rayn en el

lente grande de unos binoculares, aunque no era funcionalmente serio, no era aceptable porque el usuario poda verlo. Otros dos tipos de rayones no afectaban la adecuacin para el uso ni eran visibles para el usuario y por lo tanto no eran importantes. A travs del anlisis de planeacin se aclararon estas diferencias y se incluyeron en los procedimientos. Ayudando al entrenamiento de inspectores y supervisores para entender las condiciones de uso y el "por qu" de las especificaciones requeridas. Planeacin detallada de la inspeccin Para cada caracterstica de calidad, la persona que planea determina el trabajo detallado que debe hacerse. Esta determinacin cubre aspectos como:

El tipo de prueba que debe hacerse. Esto puede requerir una descripcin detallada de pruebas de ambiente, pruebas de equipo y tolerancias asociadas para la exactitud. El nmero de unidades que debe probarse (tamao de la muestra). El mtodo para seleccionar las muestras de la prueba. El tipo de medicin que debe hacerse (atributos, variables, otros). Los criterios de conformidad para las unidades, por lo general los lmites de tolerancia del producto especificados.

Mas all de esta planeacin detallada de las caractersticas y unidades, existe una planeacin ms detallada que se puede aplicar al producto, al proceso y al sistema de datos: Los criterios de conformidad para el lote, que casi siempre consisten en el nmero de unidades no conformes permitidas en la muestra. La disposicin fsica que debe hacerse del producto -los lotes conformes; los lotes no conformes y las unidades probadas. Los criterios de decisin sobre el proceso -debe seguir operando o debe detenerse? Los datos que deben registrarse, las formas que deben usarse y los informes que deben preparase. Esta planeacin por lo general se incluye en un documento formal que deber, aprobar quien hace la planeacin y el supervisor de inspeccin. Caractersticas sensoriales Las caractersticas sensoriales son aquellas para las que no existen instrumentos de medicin y para las que deben usarse los sentidos de los seres humanos como instrumentos. Las cualidades sensoriales pueden incluir el desempeo tecnolgico de un producto (por ejemplo, la adhesin de una cubierta protectora), las caractersticas estticas (por ejemplo, el olor de un perfume), el sabor (como en la comida) o las caractersticas de los servicios (por ejemplo, el espectro de servicios en un hotel). Una categora importante de las caractersticas sensoriales es la caracterstica de calidad visual. En general, las especificaciones escritas no estn claras debido a su falta de habilidad para cuantificar la caracterstica. Se emplean varios enfoques para describir los lmites de las caractersticas. stos incluyen: 1. Proporcionar fotografas para definir los lmites de aceptacin del producto.

Ejemplo 18.1. Una empresa de comida rpida tiene el problema de definir estndares de calidad para los proveedores del pan de hamburguesa. La solucin es unas fotografas que muestran el ideal y los lmites mximo y mnimo aceptable para el color de los "panes dorados", la simetra del pan y la distribucin del ajonjol. 2. Proporcionar estndares fsicos para definir los lmites de aceptabilidad. Ejemplo 18.2. Una agencia del gobierno necesita definir para los proveedores el tono ms oscuro y el ms claro aceptable de los uniformes caqui. Se prepararon varias muestras de tela para los tonos limitantes y se mandaron a los inspectores. Imagine el seguimiento que se requera para remplazar peridicamente las muestras cuando era inminente la decoloracin 3. Especificar las condiciones de inspeccin en lugar de tratar de definir en forma explcita los lmites de aceptacin. Ejemplo 18.3. Riley (1979) describe un procedimiento de inspeccin especial para los defectos de terminado (de apariencia) de calculadoras electrnicas. Los dibujos de las partes indican la importancia relativa de las distintas superficies usando un sistema de nmero de la categora y letra de la clase. La superficie que se inspeccionaba se identificaba mediante tres categoras: I. Ventana de plstico (slo reas crticas) II. Externa III. Interno Tres clases indicaban la frecuencia con la que el usuario vera la superficie: A. En general, vista por el usuario B. Muy pocas veces vista por el usuario C. Nunca vista por usuario (excepto durante el mantenimiento) Por ejemplo, la hoja de metal que se ve muy pocas veces tiene un recubrimiento de grado II B, Las condiciones de inspeccin se establecen en trminos de distancia a la que se ve; tiempo que se ve y condiciones de luz. La distancia y tiempo se especifican para cada combinacin de superficie inspeccionada y tiempo que el usuario la ve. Se requiere que las condiciones de luz estn entre 75 y 150 pies - candela desde una fuente indirecta. La gua ayuda a establecer el grado de apariencia en los dibujos de las partes, sin embargo, el inspector todava tiene que hacer un juicio sobre si el usuario considera o no que la(s) falla(s) son objetables, usando el tiempo y la distancia especificados.

CLASIFICACIN DE LA SERIEDAD Las caractersticas de calidad son definitivamente desiguales en cuanto a su efecto sobre la adecuacin para el uso. Relativamente pocas son "serias", es decir, de importancia crtica; muchas son de importancia menor. Es claro que mientras ms importante sea la caracterstica, mayor debe ser la atencin que debe recibir en aspectos tales como: grado de planeacin de la calidad; precisin del proceso, herramental e instrumentos; tamaos de muestras; rigidez de los criterios de conformidad; etc. Sin embargo, hacer esta discriminacin requiere que los distintos tomadores de decisiones involucrados, ingenieros de proceso, quienes planean la calidad, supervisores de inspeccin, etctera, conozcan la importancia relativa de las caractersticas. Con este fin, muchas

compaas utilizan sistemas formales de clasificacin de la seriedad. La clasificacin obtenida no slo se usa en la inspeccin y en la planeacin de la calidad sino tambin al escribir las especificaciones, las relaciones con el proveedor, las auditoras del producto, los informes ejecutivos sobre la calidad, etc. Este uso mltiple de la clasificacin de la seriedad exige que un comit interdepartamental prepare el sistema y despus: Decida cuntas clases o estratos de seriedad crear (por lo general tres o cuatro) Defina cada clase y Clasifique cada caracterstica dentro de la clase adecuada de seriedad. Caractersticas y defectos En realidad existen dos listas que deben clasificarse. Una es la lista de caractersticas de calidad derivada de las especificaciones. La otra es la lista de "defectos", es decir, los sntomas de no conformidad durante la manufactura y de las fallas en el campo durante el uso. Existen muchos puntos en comn entre estas dos listas, pero tambin hay diferencias. (Por ejemplo, la lista de defectos encontrados en botellas de vidrio tiene muy poca similitud con la lista de caractersticas.) Adems, las dos listas no tienen un comportamiento parecido. La caracterstica de diseo, el "dimetro", por ejemplo, da lugar a dos defectos, un tamao mayor y un tamao menor. La cantidad por la que el dimetro difiere de las caractersticas de diseo puede ser decisiva en cuanto a la clasificacin de la seriedad. Normalmente es factible hacer un sistema de clasificacin aplicable a ambas listas. Sin embargo, los usos de las clasificaciones que resultan son lo suficientemente variados como para que sea conveniente publicar listas separadas. Definiciones de clases La mayor parte de los conjuntos de definiciones indican la influencia del trabajo innovador de la compaa Bell System en la dcada de 1920. El estudio de numerosos sistemas de este tipo revela un patrn interior que es una gua til para cualquier comit que se enfrenta con la aplicacin del concepto en su propia compaa. La tabla 18.2 presenta la naturaleza de este patrn interior al aplicarlo a una empresa del sector alimenticio. Clasificacin Es una tarea larga y tediosa pero esencial. Sin embargo, produce algunos productos secundarios bienvenidos al sealar conceptos equivocados o confusin entre departamentos y marcar as un camino para eliminar ambigedades y malos entendidos. Despus, cuando se aplica la clasificacin final de seriedad a distintos propsitos queda sujeta a nuevos retos que aclaran todava ms las ambigedades. Un problema que se encuentra con frecuencia es la resistencia de los diseadores a involucrarse en una clasificacin de seriedad de las caractersticas. Pueden ofrecer razones plausibles: todas las caractersticas son crticas, la tolerancia tan estrecha es un ndice de seriedad, etctera; pero las razones reales pueden ser la falta de conocimiento de los beneficios, el sentimiento de que otros asuntos tienen mayor prioridad en el departamento, y otras. En esos casos puede valer la pena demostrar los beneficios de la clasificacin trabajando con un ejemplo en pequea escala. En una compaa el programa de clasificacin de caractersticas redujo el nmero de dimensiones que tenan que verificarse, de 682 a 279; el efecto fue una reduccin en el tiempo de inspeccin de 215 a 120 minutos.

Tabla 18.2
Definiciones compuestas para la clasificacin de la seriedad en la industria alimenticia Defecto Efecto sobre la seguridad del cliente Efecto s obre el uso Efecto de la reglamentacin del gobierno sobre la conformidad Ofender la Perder clientes y No es conforme sensibilidad del el resultado ser con la cliente debido al mayores prdidas reglamentacin mal olor, que el valor del gubernamental apariencia, etc. producto en cuanto a pureza, toxicidad e identificacin Es probable que Puede perder al No es conforme el cliente lo note cliente y puede con la y reduzca la dar como reglamentacin facilidad de resultado respecto al peso, vender el mayores prdidas volumen o producto que el valor del control de lotes producto; reducir sustancialmente el rendimiento Puede notario el Es poco probable No conformidad cliente y causarle que se pierda al menor con la exasperacin si cliente; puede ser reglamentacin as es necesario sobre peso, remplazar el volumen, o producto; prdida control de lotes, igual al valor del por ejemplo, producto documentacin incompleta Poco probable que cause una prdida Es conforme con la reglamentacin Relacin con el cliente Prdida para la compaa

Crtico

Seguro causa lesiones personales o enfermedad

Dar un producto completamente inadecuado para el uso

Mayor A

Muy improbable Puede dar un que cause producto lesiones inadecuado para personales o el uso y puede ser enfermedad que el usuario lo rechace

Mayor B

No causar lesiones o enfermedad

Menor

No causar lesiones o enfermedad

Har que sea ms difcil usar el producto, por ejemplo, desempaquetar; o requerir que el cliente improvise; afecta la apariencia y limpieza No afectar el No es probable uso del producto; que el cliente lo puede afectar la note y de hacerlo apariencia y poco le preocupa limpieza

INSPECCIN AUTOMATIZADA La inspeccin y prueba automatizados se usan ampliamente para reducir los costos de inspeccin, reducir las tasas de error, aliviar la falta de personal, acortar el tiempo de inspeccin, evitar la monotona de la inspeccin y proporcionar todava ms ventajas. Se han realizado aplicaciones exitosas de automatizacin de la calibracin mecnica, pruebas electrnicas (para altos volmenes de componentes al igual que de sistemas de circuitos), de pruebas no destructivas de muchos tipos, anlisis qumicos, discriminacin de color, inspeccin visual (por ejemplo, de circuitos integrados de gran escala), etc. Adems, las pruebas automatizados se usan mucho como parte de los programas de mantenimiento para el equipo en el campo de trabajo. Los ejemplos de actividades no relacionadas con la manufactura van de la verificacin de
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ortografa disponible en los procesadores de palabras a la verificacin de errores en transacciones bancarias. Una compaa que contempla la posibilidad de usar inspeccin automatizada primero identifica esas pocas pruebas que dominan los presupuestos de inspeccin y la ocupacin del personal. Se calcula la economa de la inspeccin y se realizan pruebas con algunos candidatos posibles para un buen retorno sobre la inversin. Conforme se adquiere experiencia, se extiende el concepto cada vez ms. Haciendo hincapi en los niveles de defectos del orden de partes por milln, cada vez ms industrias aceptan la inspeccin y prueba automatizados del 100% dentro de la misma mquina. Orkin (1988) proporciona una tabla extensa que identifica siete categoras de aplicaciones potenciales de la inspeccin automatizada desde la calibracin de la dimensin hasta las pruebas no destructivas. Un requerimiento crtico para todos los equipos de pruebas automatizados es la precisin en la medicin, es decir, mediciones repetidas de la misma unidad de producto deben dar "el mismo" resultado de la prueba dentro de algn rango de variacin aceptable. Esta cualidad de repeticin es inherente al diseo del equipo. Adems, es esencial que se proporcionen medios para mantener el equipo "exacto", es decir, calibrado respecto a los estndares para las unidades de medicin que se necesitan. Otro aspecto ms del equipo de pruebas automatizados es el problema del procesamiento de los datos que se generan en las pruebas. Los sistemas modernos de procesamiento de datos electrnicos hacen posible que estos datos se introduzcan directamente del equipo a la computadora sin necesidad de documentos intermedios. Con esas entradas directas es posible realizar una preparacin rpida de resmenes de datos, clculos de conformidad, comparaciones con lotes anteriores, etctera. A su vez, es factible programar la computadora para que d instrucciones al equipo de pruebas respecto a la frecuencia con que debe realizarlas, la disposicin de las unidades probadas, la seales de alarma cuando se obtienen resultados improbables, etctera.

CUNTA INSPECCIN ES NECESARIA? La cantidad de inspeccin necesaria para decidir la aceptabilidad del lote vara de cero a una muestra de 100% de inspeccin. La decisin est gobernada principalmente por el conocimiento previo disponible en cuanto a la calidad, la homogeneidad del lote y el grado de riesgo permisible. El conocimiento previo que es til para decidir la cantidad de inspeccin incluye: Historia de la calidad sobre los elementos del producto y el proveedor (interno o externo). Lo crtico de los elementos en el desempeo completo del sistema. Lo crtico sobre la manufactura posterior o sobre las operaciones de servicio. Historia de la garanta y el uso. Informacin sobre la habilidad del proceso. Un proceso que se encuentra bajo control estadstico con una buena uniformidad alrededor del valor meta requerir una inspeccin mnima. Informacin sobre la habilidad de la medicin, por ejemplo, la disponibilidad de instrumentos precisos y exactos. La naturaleza del proceso de manufactura. Por ejemplo, algunas operaciones que dependen principalmente de lo adecuado de la preparacin. Inspeccin de unos cuantos artculos al principio y unos cuantos al final de una corrida de produccin. En general, esto es suficiente.

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 Homogeneidad del producto. Por ejemplo, un producto lquido es homogneo y reduce la necesidad de tamaos de muestra grandes. Datos sobre las variables del proceso y las condiciones del proceso, por ejemplo, los que proporcionan los registros automticos. Grado de adhesin a los tres elementos de autocontrol para el personal que opera el proceso La competencia en la reduccin de costos ha dado como resultado la presin para reducir la cantidad de inspeccin. El concepto de la inspeccin hecha por el productor (autoinspeccin) ha contribuido al enfoque de reducir la inspeccin. Sin duda existen oportunidades para reducir el costo de las actividades de inspeccin. Sin embargo, primero deben diagnosticarse y eliminarse las causas de un alto costo por fallas, y deben cumplirse los requisitos de la autoinspeccin. Ejemplo 18.4. Datapoint Corporation fabrica productos para oficina y computadoras. Parte de la operacin era una inspeccin en la lnea del 100%, sobre las caractersticas visuales realizada por el personal de calidad. Se plane un cambio drstico: el personal de produccin hara su propia inspeccin; el personal de calidad hara una auditora sobre la inspeccin y un trabajo de diagnstico sobre las causas de la obtencin de productos no conformes; pero se requiri cierto nmero de pasos: un proceso de educacin sobre la calidad para administradores de primera lnea, supervisores y personal de lnea; entrenamiento especial en los estndares de trabajo para ayudar a las personas a reconocer los productos no conformes; un plan de implantacin de 18 meses para el nuevo enfoque; utilizacin de los datos de la pruebas de aceptacin funcional para los informes sobre el rendimiento del proceso; anlisis de los datos del proceso, y un sistema de auditora del proceso para revisar documentacin, herramientas, materiales y personas. Los resultados fueron extraordinarios: el personal que constaba de 35 inspectores en la lnea se redujo a cinco auditores de proceso, mientras que el desperdicio y el retrabajo disminuyeron de 15% a 2%.

EXACTITUD EN LA INSPECCIN La exactitud en la inspeccin depende de: 1) qu tan completa sea la planeacin de la inspeccin; 2) el sesgo y la precisin de los instrumentos y 3) el nivel de error humano. Las tasas de error altas prevalecen sobre todo en las tareas de inspeccin que tienen un alto grado de monotona, por ejemplo, revisar que no haya partculas extraas en frascos con comida, revisar el equipaje en una valla de seguridad en el aeropuerto. Aun con menos monotona, la exactitud de la inspeccin puede estar muy lejos de ser satisfactoria. Algunas organizaciones de ingeniera tienen "verificadores de dibujos" que inspeccionan los dibujos para que se apeguen a los estndares. En un experimento, varios grupos de documentos que tenan un promedio de 16 errores se sometan a la verificacin. En la primera revisin se encontr slo un promedio de ocho errores; se necesitaron otras dos verificaciones para encontrar los errores restantes. Entonces, fue necesario 300% de ver, inspeccin para encontrar todos los errores. Los errores humanos surgen por muchas causas, entre ellas, las ms importantes son cuatro: mala interpretacin, errores de tcnica, errores inadvertidas y errores conscientes.

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ERRORES DE MEDICIN Aun cuando se use en forma correcta, un instrumento de medicin puede no dar una lectura verdadera de la caracterstica. La diferencia entre el valor verdadero y el valor medido se puede deber a problemas de: Precisin. La precisin de un instrumento es el grado en que el instrumento repite sus resultados cuando se hacen mediciones repetidas sobre la misma unidad de producto. La dispersin de estas medidas se puede denotar por sE, que es la desviacin estndar del error de medicin. (La dispersin, por lo general, se debe al error aleatorio.) Mientras menor sea el valor mnimo de sE el instrumento es ms preciso (figura 18.2). Sesgo. El sesgo de un instrumento es el grado en el que el promedio de una serie larga de mediciones repetidas hechas por un instrumento sobre una sola unidad de producto difiere del valor verdadero. Esta diferencia casi siempre se debe a un error sistemtico en el proceso de medicin. En este caso se dice que el instrumento se encuentra "fuera de calibracin". Figura 18.2
Distincin entre sesgo y precisin
.017 .016 .015 .014 .013 .012 .011 .010 Promedio Error Valor verdadero PRECISO PERO DESVIADO Error Promedio Valor verdadero NO SESGADO, PERO IMPRECISO Promedio Valor verdadero NO SESGADO Y PRECISO

.016 .015 .014 .013 .012 .011 .010 .009 .008 .007

.011 .010 .009

Existe una gran confusin en cuanto a la terminologa. Esta confusin se extiende a los catlogos de instrumentos. La tabla 18.3 muestra lo que se ha afirmado sobre los errores de medicin segn lo resumen tres catlogos. La confusin es compleja porque ninguno de estos catlogos define la palabra "exactitud". La American Society for Testing and Materials (ASTM) ha estudiado desde hace mucho los aspectos de precisin y sesgo, en trminos generales y para las aplicaciones a materiales especficos. Se tomarn como gua sus ltimas definiciones de los trminos importantes y sus recomendaciones sobre como expresar la precisin y el sesgo. ASTM (1986) utiliza las siguientes definiciones:

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 Exactitud es un concepto genrico relacionado con la cercana entre el promedio de uno o ms resultados de pruebas y un valor de referencia aceptado. La exactitud depende de la imprecisin y el sesgo del mtodo de prueba. Precisin es un concepto genrico relacionado con la cercana entre los propios resultados de las pruebas, obtenidos bajo condiciones prescritas a partir del proceso que se est evaluando. Sesgo es un concepto genrico relacionado con una diferencia, consistente o sistemtica, entre un conjunto de resultados de pruebas de un proceso y un valor de referencia aceptado para la caracterstica que se est midiendo. Tabla 18.3
Comparacin entre lo estipulado en los catlogos

Instrumento
Micrmetro externo 0-1 in (0-2.54 cm)
Calibrador de cartula

A
Exactitud 0.0001 in (0.000254 cm) Exactitud a 0.001 in (0.00254 cm) por 6 in (15.24 cm) Exactitudes repetibles a 0.000004 in (0.0000101 cm)

Fabricante B
La exactitud se mantiene en 0.00005 in (0.000127 cm) Exactitud garantizada a menos de 0.001 in (0.00254 cm) Repeticiones a menos de 0.000002 in (0.00000508 cm)

C
No se establece

No se establece

Comparador electrnico

El error total es menor que 1,5% de las lecturas a escala total

Observe que la exactitud depende tanto de la precisin como del sesgo del mtodo de prueba. Adems, la ASTM recomienda que la precisin y el sesgo se presenten por separado en lugar de dar informacin combinada de ambos en un solo valor numrico de exactitud.

RESUMEN La aceptacin del producto incluye tres decisiones: conformidad, adecuacin para el uso y comunicacin. Al decidir si un producto no conforme es o no adecuado para el uso, debe asegurarse que se cuenta con informacin de diferentes fuentes. La decisin de comunicacin incluye tanto a los externos (clientes) como a los internos. La planeacin de la inspeccin incluye la designacin de estaciones de inspeccin y el establecimiento claro de las instrucciones e instalaciones requeridas. Una clasificacin de caractersticas es una lista de caractersticas de calidad derivada de las especificaciones; una clasificacin de defectos es una lista de sntomas de no conformidad durante la manufactura y el uso en el campo de trabajo. La cantidad de inspeccin necesaria depende principalmente de la cantidad de conocimiento previo sobre la calidad del producto, la homogeneidad del lote y el riesgo permisible. Los errores humanos de inspeccin surgen por mala interpretacin, errores de tcnica, errores inadvertidos y errores conscientes. Los errores de medicin tienen dos componentes: la precisin y el sesgo. Ambas componentes se pueden cuantificar.

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PLANES DE MUESTREO PARA INSPECCIN Y PRUEBAS

EL CONCEPTO DE MUESTREO DE ACEPTACIN Muestreo de aceptacin, es el proceso de evaluacin de una porcin de los productos de un lote con el propsito de aceptar o rechazar el lote completo. La ventaja principal del muestreo es la economa. A pesar de algunos costos adicionales para disear y administrar los planes de muestreo, el menor costo de inspeccionar slo parte del lote da como resultado una reduccin en los costos totales. Adems de esta ventaja principal, existen otras:

Administrar un grupo menor de personas para inspeccionar es menos complejo y menos costoso. Existe un dao menor para el producto, es decir, el manejo de incidentes en la inspeccin es en s una fuente de defectos. Se dispone del lote en un tiempo (calendario) menor, de manera que la programacin y el envo mejoran. Se minimiza el problema de la monotona y los errores de inspeccin inducidos por la inspeccin del 100%. El rechazo (en lugar de la clasificacin) de los lotes no conformes tiende a hacer ms drsticas las deficiencias de calidad y a apremiar a las organizaciones a que busquen medidas preventivas. El diseo apropiado del plan de muestreo, por lo general, requiere un estudio del nivel real de la calidad que requiere el usuario. El conocimiento que se adquiere es un insumo til al plan global de calidad.

Las desventajas son: riesgos de muestreo, mayores costos administrativos y menos informacin sobre el producto que la que proporciona la inspeccin del 1 00%. El muestreo de aceptacin se usa cuando: 1) el costo de la inspeccin es alto en relacin con el costo del dao que resulta al aprobar productos defectuosos, 2) la inspeccin del 100% es montona y causa errores de inspeccin o, 3) cuando la inspeccin es destructiva. El muestreo de aceptacin es ms efectivo cuando est precedido por un programa de prevencin que logra un nivel aceptable de calidad de conformidad. Existe la necesidad de enfatizar lo que no hace el muestreo de aceptacin. No proporciona estimaciones depuradas de la calidad del lote. (Determina, con riesgos especficos, una decisin de aceptacin o rechazo del lote.) Adems, el muestreo de aceptacin no proporciona juicios sobre si el producto rechazado es o no adecuado para el uso. (S proporciona una decisin sobre un lote respecto a la especificacin de calidad definida.) En aos recientes, el nfasis sobre el control estadstico de procesos ha llevado a quienes lo aplican a concluir que el muestreo de aceptacin ya no es un concepto vlido. Su criterio, establecido en trminos muy simplificados, es que slo son vlidos dos niveles de inspeccin ninguna o el 100%. En este libro, el punto de vista de los autores es el concepto de que la prevencin (por medio del control estadstico de procesos y otras tcnicas estadsticas y administrativas) es el fundamento para cumplir con los requerimientos del producto. Sin embargo, los procedimientos del muestreo de aceptacin son importantes en un programa de control de aceptacin. Con este ltimo concepto los procedimientos de muestreo se comparan continuamente con la historia del proceso y con los resultados de la calidad. Esto, en ltima instancia, lleva a eliminar el muestreo de aceptacin en favor de la certificacin del proveedor y el

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control del proceso.

ECONOMA DE LA INSPECCIN Se cuenta con varias alternativas para evaluar los lotes: Ninguna inspeccin. Esto es adecuado en casos en los que laboratorios calificados han hecho inspecciones anteriores sobre el mismo lote, por ejemplo, en otras divisiones de la compaa o en la compaa del proveedor. Las inspecciones previas realizadas por trabajadores de produccin calificados tienen el mismo efecto. Muestras pequeas. stas pueden ser adecuadas en casos en los que el proceso es inherentemente uniforme y cuando se puede preservar el orden de la produccin. Por ejemplo, en algunas operaciones de impresin, las placas se hacen de manera que tengan un alto grado de estabilidad. Como resultado, las impresiones sucesivas hechas con estas placas exhiben un alto grado de uniformidad para ciertas caractersticas dimensionales. Para tales caractersticas, si la primera y la ltima piezas estn correctas, todo el resto estar tambin correcto, aun para tamaos de lotes del orden de miles de piezas. En su forma generalizada, el ejemplo de la prensa tiene un alto grado de habilidad combinada con el muestreo "estratificado" -muestreo basado en el conocimiento del orden de produccin. Las muestras pequeas tambin pueden usarse cuando el producto es homogneo debido a su fluidez (gases y lquidos) o a operaciones anteriores de mezclado. Esta homogeneidad no tiene que ser una suposicin, se puede verificar por medio de muestreo. Incluso los materiales slidos pueden ser homogneos debido a alguna fluidez anterior. Una vez establecido el hecho de la homogeneidad, el muestreo que se necesita es mnimo. Muestras grandes. En ausencia de un conocimiento previo, la informacin sobre la calidad del lote debe derivarse nicamente a partir del muestreo, lo que significa un muestreo aleatorio y por lo mismo muestras relativamente grandes. Los tamaos de muestras reales dependen de dos variables principales: a) el porcentaje tolerable de defectos y b) los riesgos que se pueden aceptar. Una vez que se han asignado valores a estas variables, se pueden determinar los tamaos de muestra en forma cientfica segn las leyes de probabilidad. No obstante, la eleccin de los niveles de defectos y riesgos se basa, en esencia, en el juicio emprico. Es evidente que el muestreo aleatorio se necesita en casos en los que no hay acceso sencillo al conocimiento anterior, por ejemplo, las compras a ciertos proveedores. Pero aun as, existen muchos casos en los que se usa el muestreo aleatorio a pesar de la disponibilidad de informacin como la habilidad del proceso, orden de manufactura, fluidez, etc. Un obstculo mayor es la falta de publicaciones que indiquen cmo disear planes de muestreo para que se use esta informacin. A falta de este tipo de publicaciones, quienes planean la calidad se enfrentan al problema de crear sus propios diseos. Esto significa ms trabajo sin mencionar la falta de proteccin derivada del empleo de material reconocido y autorizado para su publicacin. Inspeccin del 100%. sta se usa cuando los resultados del muestreo indican que el nivel actual de defectos es demasiado alto para que el producto se mande a los usuarios. En casos crticos, pueden ser necesarias acciones adicionales para manejar la falibilidad del inspector, por ejemplo, la inspeccin automatizada o una inspeccin redundante del 200%. Una evaluacin econmica de estas alternativas requiere una comparacin de los costos totales para cada una de ellas.

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Sea

N = nmero de artculos en el lote n = nmero de artculos en la muestra p = proporcin de artculos defectuosos en el lote A = costo de los daos en que se incurre si un artculo defectuoso pasa la inspeccin I = costo de inspeccin por artculo Pa = probabilidad de que un lote sea aceptado por el plan de muestreo

Considere la comparacin de la inspeccin por muestreo contra el 100% de inspeccin. Suponga que se da como un hecho que no ocurren errores de inspeccin y que el costo de remplazar un artculo defectuoso encontrado en la inspeccin lo asume el productor o que es muy pequeo comparado con el dao o la inconveniencia causada por el defecto. Los costos totales se resumen en la tabla 19.1. Estos costos reflejan tanto los costos de inspeccin como los costos de daos y reconocen la probabilidad de aceptar o rechazar un lote bajo inspeccin por muestreo. Las expresiones se pueden igualar para determinar un punto de equilibrio. Si se supone un tamao de muestra pequeo comparado con el tamao del lote, el punto de equilibrio, pb, es pb = I / A Si se piensa que la calidad del lote es menor que pb, el costo total ser menor con la inspeccin por muestreo o sin inspeccin. Si p es mayor que pb, lo mejor es hacer una inspeccin del 100%. Por ejemplo, la inspeccin de un dispositivo para microcomputadora cuesta $ 0.50 por unidad. Se incurre en un costo por dao de $10.00 si se instala un dispositivo defectuoso en el sistema. Por lo tanto, pb = 0.50/10.00 = 5% Si se espera que el porcentaje de unidades defectivas sea mayor que 5%. entonces debe usarse una inspeccin del 100%. De otra manera, se usa el muestreo o simplemente no se inspecciona. La variabilidad en la calidad de un lote a otro es importante. Si los datos histricos indican que el nivel de calidad es mucho mejor que el del punto de equilibrio y es estable de un lote a otro., se necesita muy poca inspeccin o ninguna. Si el nivel es mucho peor que el del punto de equilibrio, y esto es consistente. casi siempre ser ms barato usar una inspeccin del 100% y no el muestreo. Si la calidad no se encuentra en ninguno de estos extremos, debe hacerse una comparacin econmica detallada de no inspeccionar, muestrear o hacer la inspeccin del 100%. Casi siempre el muestreo es lo mejor cuando el producto es una mezcla de lotes con alta calidad y lotes con baja calidad, o cuando el proceso de produccin no se encuentra en estado de control estadstico. Tabla 19.1
Comparacin econmica de las alternativas de inspeccin Alternativa No inspeccionar Muestrear Inspeccin al 100% Costo total

NpA NI+(N-n)pAPa+(N-n)(1-Pa) NI

Los altos costos asociados con fallas de las componentes en equipo electrnico complejo, aunados al desarrollo de equipo automtico de pruebas para las componentes, han dado como resultado una justificacin econmica de la inspeccin del 100% para algunas componentes electrnicas. El costo de encontrar y corregir un defecto puede aumentar a razn de diez por cada

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etapa importante que el producto avanza, desde la produccin hasta llegar al cliente; dicho de otra manera, si cuesta $1.00 en la inspeccin al recibir, el costo aumenta a $10.00 en la etapa de la tarjeta con el circuito impreso, $100.00 en el nivel del sistema y $1000.00 en el campo de trabajo. En las actividades de control de calidad es frecuente que sea necesario inspeccionar lotes de materia prima, partes o productos terminados para asegurar que se cumplen ciertos niveles de calidad con un buen grado de seguridad. El muestreo de aceptacin es el proceso de inspeccin de una muestra de unidades extradas de un lote con el propsito de aceptar o rechazar todo el lote.

CUNDO APLICAR MUESTREO DE ACEPTACIN El muestreo de aceptacin se puede aplicar en cualquier relacin cliente-proveedor, ya sea en el interior de una empresa o entre diferentes empresas, y se puede ver como una medida defensiva para protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad. Una situacin tpica del muestreo de aceptacin es la siguiente: Una compaa recibe un lote de algn producto de cierto proveedor; este producto puede ser materia prima o cualquier otro componente que se utiliza en la compaa. Se selecciona una muestra del lote y se inspecciona(n) alguna(s) caracterstica(s) de calidad a todos los productos seleccionados. Con base en la informacin obtenida con la inspeccin se tomar una decisin: aceptar o rechazar todo el lote. Si el lote es aceptado pasa directamente a ser utilizado, pero si el lote es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o podra estar sujeto a alguna otra disposicin (por ejemplo inspeccin de todos los productos del lote, inspeccin 100% pagada por el proveedor). En particular si las caractersticas de calidad son variables de atributos, entonces un plan simple de muestreo de aceptacin est definido por un tamao de lote, N, un tamao de muestra, n, y el nmero de aceptacin, c. Por ejemplo, el plan N = 6000, n = 200 y c = 2; significa que de un lote de 6000 unidades se seleccionan y se inspeccionan 200; si entre stas se encuentran 2 o menos piezas defectuosas, entonces el lote completo es aceptado. Pero si se encuentran 3 o ms piezas defectuosas el lote es rechazado. Debemos tener claro que el muestreo de aceptacin, al ser una forma particular de inspeccin, simplemente acepta y rechaza lotes, pero no mejora la calidad. Es decir, el muestreo de aceptacin no es una estrategia de mejora de la calidad, es ms bien una forma de garantizar que se cumplan ciertas especificaciones de calidad que han sido definidas. Tampoco este tipo de muestreo proporciona buenas estimaciones de la calidad del lote. De esta manera, en toda relacin cliente-proveedor se debe enfatizar la mejora de los procesos y corregir de fondo las causas de las deficiencias en la calidad, y el muestreo de aceptacin debe verse como un esfuerzo complementario de alcance limitado, pero que bajo ciertas condiciones especficas es la decisin ms viable como estrategia defensiva ante el posible deterioro de la calidad. En este sentido, cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas: inspeccin al 100%, cero inspeccin o muestreo de aceptacin. Esta ltima es una decisin intermedia entre las otras dos alternativas opuestas, y a veces resulta ser la ms econmica globalmente. A continuacin explicamos cundo se aplica cada una de ellas. Cero inspeccin (aceptar o mandar el lote sin inspeccin). Esta alternativa es adecuada cuando el proceso con que se fabric el lote ha demostrado cumplir holgadamente los niveles de calidad acordados entre el cliente y el proveedor. Tambin se aplica cero inspeccin cuando la prdida

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global causada por las unidades defectuosas es pequea, comparada con el costo del muestreo. Inspeccin al 100%. Consiste en revisar todos los artculos del lote y quitar los que no cumplan con las caractersticas de calidad establecidas. Los que no las cumplen podran ser devueltos al proveedor, reprocesados o desechados. Generalmente, la inspeccin al 100% se utiliza en aquellos casos en que los productos son de alto riesgo y si pasan defectuosos pueden causar una gran prdida econmica. Tambin es til cuando la capacidad del proceso de fabricacin del lote es inadecuada para cumplir las especificaciones. Se pensara que la inspeccin al 100%, aunque costosa, es una buena estrategia de garantizar la calidad, pero esto no es necesariamente correcto, ya que en la inspeccin al 100% se puede caer en la monotona, en mayores errores de inspeccin y en ocasiones el producto se daa. Incluso hay casos en los que debido a los primeros dos problemas de la inspeccin al 100%, se tiene como poltica que las unidades se inspeccionen dos veces (inspeccin al 200%). Muestreo de aceptacin (inspeccin por muestras). Esta opcin es til cuando se tiene una o varias de las siguientes situaciones: Cuando la inspeccin se hace con pruebas destructivas (tales como pruebas de tensin y resistencia), es indispensable la inspeccin por muestras, de lo contrario todos los productos seran destruidos con las pruebas. Cuando el costo de inspeccin al 100% es demasiado alto comparado con el costo de pasar unidades defectuosas. En los casos en los que la inspeccin al 100% no es tcnicamente posible o se requiere mucho tiempo para llevarla a cabo. Cuando el lote lo forman una gran cantidad de artculos que habra que inspeccionar y la probabilidad de error en la inspeccin es suficientemente alta, de tal manera que la inspeccin al 100% podra dejar pasar ms unidades defectuosas que un plan de muestreo. En situaciones donde histricamente el vendedor ha tenido excelentes niveles de calidad y se desea una reduccin de la cantidad de inspeccin, pero la capacidad del proceso no es suficientemente buena como para no inspeccionar. Cuando es necesario asegurar la confiabilidad del producto, aunque la capacidad del proceso del fabricante del lote sea satisfactoria.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MUESTREO DE ACEPTACIN El muestreo de aceptacin, respecto de la inspeccin al 100%, tiene las siguientes ventajas: Tiene menor costo porque se inspecciona menos, esto a pesar de algunos costos adicionales generados por la planificacin y administracin de los planes de muestreo. Requiere de menos personal en las actividades de inspeccin, simplificando con ello el trabajo de coordinacin y reduciendo los costos. El producto sufre menos dao al haber menos manipulacin. Es aplicable en pruebas destructivas. A menudo reduce el error de inspeccin y la monotona. El rechazo de lotes completos por la existencia de artculos defectuosos proporciona una motivacin al fabricante del lote para que mejore su calidad. Sin embargo, el muestreo de aceptacin presenta algunas desventajas, como las siguientes:

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 Hay cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar los buenos, aunque en un plan de muestreo de aceptacin estn previstos y cuantificados estos riesgos. Proporciona menos informacin acerca del nivel de calidad del producto o de su proceso de fabricacin. Aunque bien utilizada, la informacin obtenida puede ser suficiente. Se requiere ms tiempo y conocimiento para planificar y documentar el muestreo, mientras la inspeccin al 100% no. Esto tal vez no sea una desventaja, ya que la planificacin genera otros efectos positivos como una mayor conciencia de los niveles de calidad exigidos por el cliente. Las ventajas que tiene el muestreo de aceptacin sobre la inspeccin al 100% lo hacen una herramienta importante ah donde haya condiciones para aplicarlo. En este sentido, muchas empresas, sobre todo pequeas y medianas, aplican la inspeccin 100% ms por tradicin y desconocimiento que por una razn fundamentada, por lo que un paso importante seria lograr que se aplicara muestreo de aceptacin en aquellos casos que as lo ameriten. Por otro lado, no es raro escuchar de algunos "expertos en calidad" que el muestreo de aceptacin ya no debe usarse, que es obsoleto, que ya no es un concepto vlido. Al respecto nuestra posicin es: se debe hacer nfasis en mejorar la calidad y corregir de fondo las causas de la mala calidad y la baja competitividad aplicando herramientas estadsticas, diseo de experimentos, etctera; pero mientras no se tengan niveles ptimos de calidad, seguir siendo necesario aplicar estrategias de contencin como lo es el muestreo de aceptacin. De aqu que en muchas empresas donde los niveles de calidad no son satisfactorios, el muestreo de aceptacin deba verse como una herramienta temporal y til.

TIPOS DE PLANES DE MUESTREO Los planes de muestreo de aceptacin son de dos tipos: por atributos y por variables. Planes por variables. En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le mide una caracterstica de calidad de tipo continuo, longitud, peso, etctera). Con las mediciones se calcula un estadstico, que generalmente est en funcin de la media y la desviacin estndar muestras, y dependiendo del valor de este estadstico al compararlo con un valor permisible, se aceptar o rechazar todo el lote. Planes por atributos. En estos planes se extrae aleatoriamente una muestra de un lote, y cada pieza de la muestra es clasificada de acuerdo con ciertos atributos como aceptable o defectuosa. Si el nmero de piezas defectuosas es menor o igual que un cierto nmero predefinido, entonces el lote es aceptado, en caso de que sea mayor el lote es rechazado. Algunos de los planes por atributos son: simple, doble y mltiple. En general, los planes ms usuales son los de atributos, a pesar de que con los planes por variables se requiere un menor tamao de muestra para lograr los mismos niveles de seguridad. Esta aparente contradiccin puede deberse a la tradicin o a que en los planes por atributos se pueden combinar varias caractersticas de calidad en un solo plan, mientras que en los planes por variables hay que disear un plan para cada caracterstica de calidad. Adems, en ocasiones la mediciones en los planes por variables son ms costosas. De esta manera debe procurarse que la decisin sobre el tipo de plan a utilizar se fundamente en un anlisis detallado de los costos que implica cada plan as como la facilidad de llevarlos a cabo, no fundamentar la decisin en la inercia y la tradicin ("Aqu las cosas siempre se han hecho as").

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Plan de muestreo simple. ste es el plan por atributos que hemos descrito antes, es decir, consiste en un tamao de muestra, n, y en un nmero de aceptacin, c, ambos fijados de antemano. Si en la muestra se encuentra c o menos unidades defectuosas, el lote es aceptado. Por el contrario, si hay ms de c artculos defectuosos el lote es rechazado. Plan de muestreo doble. La idea de este muestreo es tomar una primera muestra de tamao pequeo para detectar los lotes muy buenos o los muy malos, y si en la primera muestra no se puede decidir si aceptar o rechazar porque la cantidad de unidades defectuosas ni es muy pequea ni es muy grande, entonces se toma una segunda muestra, para decidir si aceptar o rechazar tomando en cuenta las unidades defectuosas encontradas en las dos muestras. De esta manera un plan de muestreo doble est definido por N = tamao del lote n1 = tamao de la primera muestra c1 = nmero de aceptacin para la primera muestra n2 = tamao de. la segunda muestra c2 = nmero de aceptacin para las dos muestras Por ejemplo, con el plan N = 3000, n1 = 80, c1 = 1, n2 = 80, c2 = 4, del lote de 3000 piezas se toma una muestra inicial de 80 y con base en la informacin aportada por esta primera muestra se toma una de las tres decisiones siguientes: Aceptar el lote, cuando la cantidad de unidades defectuosas sea menor o igual que 1 (c1). Rechazar el lote, cuando el nmero de piezas defectuosas sea mayor que 4 (c2) Tomar una segunda muestra de 80 unidades, cuando el nmero de piezas defectuosas detectadas en la primera muestra sea mayor que 1 (c1) pero no exceda de 4 (c2). Si al sumar la cantidad de unidades defectuosas en la primera y segunda muestra, sta no es mayor que 4 (c2) el lote es aceptado, pero si es mayor que 4 (c2) entonces el lote es finalmente rechazado. En la figura 14.1 se muestra grficamente la forma de operar de un plan de muestreo doble por atributos. Plan de muestreo mltiple. Es una extensin del concepto del muestreo doble, esto es, aqu se toma una muestra inicial muy pequea, y si ya se tiene evidencia de muy buena o muy mala calidad se toma la decisin en consecuencia, si no es as, se toma una segunda muestra y se trata de decidir; si todava no es posible se contina con el proceso hasta tomar la decisin de aceptar o rechazar el lote. Con los planes de muestreo doble y mltiple por lo general requiere menos inspeccin que con el simple, pero ofrecen una mayor dificultad para ser administrados. En cuando a la seguridad, pueden ser diseados de tal forma que produzcan resultados equivalentes. Esto es, los procedimientos pueden ser diseados de tal manera que un lote con cierta calidad especifica tenga exactamente la misma probabilidad de aceptacin bajo los tres tipos de planes de muestreo. Por consiguiente, para la seleccin de un tipo de muestreo, se pueden considerar factores tales como la eficacia de la administracin, el tipo de informacin obtenida por el plan, la cantidad promedio de inspeccin y el impacto que un plan de muestreo dado pueda tener sobre el flujo del proceso.

FORMACIN DEL LOTE Y SELECCIN DE LA MUESTRA La formacin de un lote puede influir en la eficacia del plan de muestreo de aceptacin. A

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continuacin se enuncian tres recomendaciones tpicas para formar los lotes, aunque una de ellas se debe ver con reserva. Figura 14.1
Esquema de operacin de los planes de muestreo doble

I n sp e c c i n d e l a p ri m e ra m u e stra d e n 1 p ie z a s

S i el nm e ro de a rt cu los de fe ct uos os e n co ntr a dos en la p rim era m ue str a

No ex ede c 1

E x e de c 1 , p e r o n o e x c e d e c 2

E x ede c 2

T o m a r l a se g u n d a m u e s tra d e n 2 p ie z a s

S i lo s a rtc u lo s d e fec t u o s o s d e la p rim era m u e s t ra m s lo s d e la s e g u n d a

No ex ede c 2

E x ede c 2

A c e p ta r e l l o te

Re ch a z a r e l l o te

Los lotes deben ser homogneos, es decir, las unidades que forman un lote en particular deben haber sido fabricadas bajo condiciones similares en cuanto a: mquinas, operadores, materia prima, tiempo (fechas), etctera. Cuando el lote se forma mezclando unidades de diferentes fuentes, el muestreo de aceptacin no funciona tan efectivamente como se debe. Adems, la existencia de lotes no homogneos hace ms difcil realizar acciones correctivas que eliminen la causa de los productos defectuosos. De esta forma, cuando se est formando un pedido o embarque es mejor inspeccionar cada lote individual, para as evitar aplicar la inspeccin a todo el pedido despus de que se han mezclado lotes. Los lotes deben ser formados de tal manera que no compliquen el manejo de materiales del proveedor y del cliente. Todos los artculos de los lotes deben ser empaquetados y embarcados con un mnimo de riesgo y de tal forma que la seleccin de las unidades de la muestra sea relativamente fcil. Con las reservas del caso, otra recomendacin tradicional es: los lotes deben ser tan grandes como sea posible. Esto debido al menor costo y mayor eficiencia de la inspeccin, ya que con lotes grandes es necesario inspeccionar menos proporcionalmente que con lotes pequeos, y

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adems los planes resultantes a partir de tamaos de lote grandes tienen una mayor capacidad de detectar los lotes de mala calidad. Nosotros creemos que en empresas con sistemas de mejora de la calidad, esta recomendacin se debe ver con mucha reserva, ya que esto que es deseable para el muestreo de aceptacin no es recomendable para los inventarios en procesos y en producto terminado. Con lotes muy grandes se aumenta el costo de inventarios, el tiempo de ciclo y disminuye la capacidad de detectar con oportunidad las anomalas en la calidad. De aqu que tal recomendacin se deba aplicar en la medida en que no se afecte sensiblemente los aspectos comentados. Seleccin de la muestra. Todos los planes de muestreo de aceptacin basan su funcionamiento en que las unidades seleccionadas para la inspeccin son representativas de todo el lote. De aqu que la seleccin de las unidades que forman la muestra debe hacerse aplicando un mtodo de muestreo aleatorio. La tcnica de muestreo es muy importante y la que a menudo se sugiere es el muestreo aleatorio simple, en la que se asigna un nmero a cada articulo del lote. Entonces, entre 1 y el nmero mximo de unidades en el lote se seleccionan aleatoriamente n nmeros. Esta sucesin de nmeros aleatorios determina cules artculos del lote constituyen la muestra. Si los productos estn seriados o tienen cdigo de nmeros, estos pueden ser utilizados para desarrollar el muestreo aleatorio. Otra opcin es usar un nmero aleatorio de tres dgitos. Por ejemplo, el nmero 482 puede ser la representacin de la unidad localizada sobre un cuarto nivel, octava fila y segunda columna. Figura 14.2
Divisin de un lote para muestreo

Cubo 1

Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4

En circunstancias donde no se puede asignar un nmero a cada unidad, se puede emplear alguno de los otros mtodos de muestreo que aseguren que el muestreo es aleatorio o representativo. Por ejemplo, el inspector podra estratificar el lote, dividindolo en estratos o capas y cada estrato en cubos, como se muestra en la figura 14.2. Las unidades son tomadas dentro de cada cubo, Entre ms formal sea resulta mejor esta estratificacin. Si no es as completamente, entonces dentro de los males, el menor es que esta estratificacin se realice de manera imaginaria por el inspector, con lo que no necesariamente se obtendrn muestras aleatorias, pero al menos se tiene la seguridad de que las unidades son tomadas desde todas las localizaciones del lote. Si se utilizan mtodos arbitrarios para seleccionar una muestra, las bases tericas del muestreo de aceptacin no se cumplen y por lo tanto las decisiones sobre el lote no tendrn un respaldo estadstico.

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ASPECTOS ESTADSTICOS: CURVA CARACTERSTICA DE OPERACIN (CO) Supongamos que en una fbrica se est aplicando el plan de muestreo simple por atributos definido por n = 60, c = 1 a los lotes de cierto articulo antes de embarcarlos y enviarlos al cliente. De esta manera, de cada lote se extrae una muestra aleatoria de 60 unidades, y si al inspeccionar estas unidades se encuentra cero o a lo ms una defectuosa, entonces el lote es aceptado (embarcado y enviado al cliente). Pero si se encuentran dos artculos o ms que son defectuosos, entonces el lote es rechazado (retenido para una inspeccin al 100%). Bajo estas condiciones surgen algunas interrogantes: qu tipo de calidad deja pasar este plan, y cul es el nivel de calidad que no tolera; o de una manera ms tcnica: si un lote tiene una cierta proporcin de artculos defectuosos, cul es la probabilidad de que el lote sea aceptado? La respuesta a estas preguntas se obtiene a partir de la curva caracterstica de operacin (curva CO) para el citado plan. La curva CO de un plan proporciona una caracterizacin del desempeo potencial del mismo, ya que con sta se puede saber la probabilidad de aceptar o rechazar un lote, que tiene una calidad dada. Por ejemplo, con la curva CO del plan n = 60, c = 1 se puede saber cul es la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de sus artculos defectuosos. Adems, como de un lote que se somete a inspeccin por muestreo se desconoce su proporcin, p, de artculos defectuosos, entonces la curva CO tiene que proporcionar la probabilidad de aceptar lotes con cualquier valor de p. En la figura 14.3 se muestra la curva CO para el plan n = 60, c = 1. Obtener los puntos sobre la curva CO es relativamente fcil. Supngase que el lote proviene de un flujo continuo de productos que puede ser considerado infinito o que el lote tiene un tamao N que es grande respecto al tamao de muestras. Bajo esta condicin, la distribucin del nmero de artculos defectuosos, k, en la muestra aleatoria de tamao, n, es binomial con parmetros n y p, donde p es la proporcin de artculos defectuosos en el lote. La probabilidad de observar exactamente k defectuosos en la muestra est dada por la ecuacin n n -k P(k ) = p k (1 - p ) k k = 0, 1, 2, ..., n.

n Donde p es la proporcin de artculos defectuosos en el lote, y son las combinaciones de n k elementos tomados de k en k, que es igual a n n! = k k!(n - k )! donde ! es el smbolo factorial (5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120, por ejemplo). De esta manera, la probabilidad de aceptacin es justamente la probabilidad de que k sea menor que o igual a c. Por ejemplo, la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de artculos defectuosos (p = 0.02) con el plan n = 60, c = 1, es igual a la probabilidad de que k sea menor que o igual a 1; es decir, es igual a la probabilidad de obtener cero artculos defectuosos ms la

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probabilidad de obtener uno: Figura 14.3

Curva CO para el plan de muestreo n = 60, c =1
1
Curva CO ideal

0,9 0,8 Probabilidad de aceptar el lote, Pa 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 0 0,05 0,1 0,15 Proporcin de artculos defectuosos en el lote, p

P(0) + P(1) Al calcular estas probabilidades con la distribucin binomial con n = 60 y p = 0.02, se obtiene: P(0) = 0.2976 P(1) = 0.3633 por lo que la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de artculos defectuosos con este plan es igual a 0.6619, probabilidad que se podra haber apreciado directamente de la curva CO de la figura 14.3, ya que esta curva se obtiene calculando P(0) + P(1) con la frmula de la distribucin binomial, con n = 60, para diferentes valores de p. En la tabla 14.1 se aprecia la probabilidad de aceptacin de lotes con diferentes valores de p; y con base en la tabla 14. 1 se puede bosquejar la curva CO de la figura 14.3.

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Tabla 14.1
Proporcin de artculos defectuosos, p 0.001 0.005 0.010 0.015 0.020 0.030 0.040 0.050 0.060 0.070 0.080 0.100 0.150 Probabilidad de aceptacin, pa 0.9982 0.9634 0.8787 0.7727 0.6619 0.4592 0.3022 0.1915 0.1179 0.0709 0.0417 0.0137 0.0006

As, la curva CO de la figura 14.3 muestra el poder de discriminacin del plan de muestreo n = 60, c = 1. Por ejemplo, si los lotes tienen 5% de artculos defectuosos (p = 0.05), entonces la probabilidad de aceptarlos es aproximadamente 0.19. Esto significa que si 100 lotes con 5% de artculos defectuosos son sometidos a este plan de muestreo, entonces se esperara aceptar 19 y rechazar 81. En general, para obtener una curva CO para un plan con tamao de muestra n y nmero de aceptacin c, se calcula la probabilidad de aceptacin, Pa, para diferentes valores de la proporcin de artculos defectuosos, p; es decir, se calcula Pa = P(0) + P(1) + ...+ P(c) para diferentes valores de p. Por otra parte, en ocasiones para facilitar la obtencin de la curva CO para cualquier plan de muestreo simple por atributos n, c, es comn usar la distribucin de Poisson, ya que cuando el tamao de la muestra es mayor que 15 y la proporcin de artculos defectuosos, p, es menor que 0.1, esta distribucin se aproxima bien a la distribucin binomial. As, con la distribucin de Poisson, la probabilidad de obtener k artculos defectuosos en una muestra de tamao n de un lote con una proporcin de artculos defectuosos, p, est dada de manera aproximada por

e - np (np ) P(k) = k!

k = 0, 1, 2, ...

donde e = 2.718 y ! es el smbolo factorial. Esta frmula se puede evaluar directamente con una calculadora, y as obtener la curva CO para cualquier plan de muestreo por atributos n, c. Por ejemplo, para obtener la curva CO para el plan n = 120 y c = 2, la probabilidad de aceptar el lote (eje Y de la curva CO) es igual a la probabilidad de encontrar 2 o menos artculos defectuosos en la muestra de 120, que es igual a P(0) + P(1) + P(2). Y si estas probabilidades se calculan con la distribucin de Poisson (o binomial) para diferentes valores de p, con n = 120, se obtendr para cada p su correspondiente probabilidad de aceptacin, Pa. Al graficar las parejas de puntos (p,Pa) en el plano cartesiano se obtendr de manera

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aproximada los puntos de la curva CO.

CURVA CO IDEAL Supongamos que se quiere rechazar los lotes que tengan una proporcin de artculos defectuosos mayor que 1%, por ejemplo, y aceptar los que tengan 1% o menos. La curva caracterstica de operacin ideal para esta situacin se muestra en la figura 14.3, en la que si el nivel de calidad es de 1% de artculos defectuosos o menos, se est satisfecho con tal calidad, y por lo tanto se acepta con probabilidad 1, mientras que si la proporcin de artculos defectuosos es mayor que 1%, no se est satisfecho con esa calidad por lo que se desea aceptarla con probabilidad cero (es decir, rechazarla con probabilidad l). Sin embargo, no existe ningn plan de muestreo que tenga esta curva ideal y que por lo tanto sea capaz de hacer una discriminacin perfecta entre lotes "buenos" y "malos". En teora, la curva CO ideal se puede alcanzar con inspeccin al 100%, siempre y cuando esta inspeccin estuviera libre de errores, lo que difcilmente ocurre. De acuerdo con lo anterior, lo ms que se puede hacer en la prctica es disear planes de muestreo de aceptacin que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes "buenos" y una baja probabilidad de aceptar lotes malos. Por ejemplo, con el plan n = 60, c = 1 (ver tabla 14.1 y figura 14.3), se tiene una probabilidad de 0.879 de aceptar lotes con una proporcin de artculos defectuosos del 1%, y para porcentajes menores que este 1% se tiene una mayor probabilidad de aceptacin; pero lotes con 4% de artculos defectuosos todava tienen una probabilidad de aceptarse de 0.30, por lo que si se quiere un plan ms estricto que no permita pasar tan fcilmente lotes de ese tipo, entonces ser necesario disear un plan con un tamao de muestra mayor, como lo veremos en seguida.

PROPIEDADES DE LAS CURVAS CO No existe un plan de muestreo que tenga una curva CO ideal, que pueda distinguir perfectamente los lotes "buenos" de los "malos". De esta manera, todo plan de muestreo tiene riesgos de rechazar la buena calidad y aceptar la mala. Lo que si existe son planes que tienen una mayor probabilidad de aceptar la "buena calidad" y una menor probabilidad de aceptar la "mala". Al aumentar el tamao de la muestra junto con el nmero de aceptacin, se obtienen planes cuya curva CO se acerca ms a la ideal, es decir, tienen mayor potencial para distinguir la buena calidad de la mala. Esta propiedad queda en evidencia en la figura 14.5, en la que se muestran las curvas CO de tres planes de muestreo (ntese que cuando mayor es n ms rpido cae la curva, no obstante que el nmero de aceptacin c se mantiene proporcional al tamao de muestra, y entre ms rpido caiga la curva, menos probabilidad se tiene de aceptar lotes de mala calidad). Por ejemplo, supongamos que un lote con 4% de artculos defectuosos se considera como de mala calidad; entonces, con las tres curvas de la figura 14.5 se tiene que o Plan n = 60, c = 1; probabilidad de aceptarlo 0.302 o Plan n = 120, c = 2; probabilidad de aceptarlo 0.137 o Plan n = 240, c = 4; probabilidad de aceptarlo 0.035 De esta manera, el ltimo plan slo dejar pasar el 3.5% de los lotes con 4% de artculos defectuosos. El criterio del tamao de la muestra igual a un porcentaje del tamao de lote es un mal

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criterio. Es frecuente encontrar casos en los que el tamao de la muestra se tome igual a un cierto porcentaje del tamao del lote y el nmero de aceptacin c = 0. Si este porcentaje es del 10%, por ejemplo, y se tienen lotes de tamao N igual a 300, 500 y 800, entonces al aplicar este criterio se obtiene que los planes de muestreo de aceptacin para estos lotes son: N = 300 N = 500 N = 800 n = 30 n = 50 n = 80 Figura 14.5
Cuando n crece y c lo hace de manera proporcional aumente el poder de discriminacin de un plan
1

c=0 c=0 c=0

Probabilidad de aceptar el lotePa

n = 60 c = 1
0,9

n = 120 c = 2
0,8

n = 240 c = 4
0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

0,001

0,01

0,02

0,04

0,06

0,08

0,15

Proporcin de artculos defectuosos en el llote, p

En la figura 14.6 se muestran las curvas CO para estos tres planes, donde se puede ver que estos, obtenidos con el mismo criterio (no estadstico), proporcionan distintos niveles de proteccin para un mismo nivel de calidad en los lotes. Por ejemplo, si tales lotes tienen una proporcin de artculos defectuosos de 0.05 (5%), entonces la probabilidad de aceptarlo, Pa, en cada caso es el siguiente N = 300 Pa = 0.214; N = 500, Pa = 0.0769; N = 800, Pa = 0.0165

As, en el primer caso se aceptar el 21.4% de los lotes, en el segundo el 7.69% y en el ltimo el 1.65%. Por lo anterior, obtener el tamao de la muestra con tal criterio de porcentaje es inadecuado. Al disminuir el nmero de aceptacin la curva CO cae ms rpidamente, y con ello los planes se vuelven ms estrictos. Esto se puede apreciar en las curvas CO para los planes n = 80 c = 0, n = 80 c = 1, y n = 80 c = 2, que se muestran en la figura 14.7. Los planes con c = 0 no siempre son los ms apropiados. En la figura l4.6 puede verse las curvas CO para varios planes con nmero de aceptacin c = 0, y si las comparamos con las curvas CO de la figura 14.5, vemos que las de c = 0 son cncavas hacia arriba, lo que

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provoca que la probabilidad de aceptar disminuya ms rpidamente aun para valores pequeos de la proporcin de artculos defectuosos en el lote. Esto hace que sean planes extremadamente exigentes para el proveedor, y en algunas circunstancias costosos para el cliente. Figura 14.6
Curvas CO para tamao de muestra igual a 10% del lote
1.0

n = 80 0.8 n = 50 n = 30 0.6

c=0 c=0 c=0

0.4

0.2

0.0 0.00 0.02 0.04 0.06

0.08

0.10

Proporcin de artculos defectuosos en el lote, p

La influencia del tamao del lote en disear planes adecuados de muestreo es menor de lo que comnmente se cree. Curvas CO tipo A y tipo B. Para obtener todas las curvas CO que hemos visto hasta aqu, se ha supuesto que las muestras se extraen de un lote grande o que el lote proviene de un flujo continuo de productos. A este tipo de curvas se les conoce como curvas tipo B, y la distribucin apropiada para calcar las probabilidades de aceptacin es la binomial. Las curvas CO de tipo A se utiliza en el clculo de las probabilidades de aceptacin para un lote aislado y de tamao finito. En este caso si el tamao del lote es N, el de la muestra es n y el nmero de aceptacin es c, entonces la distribucin exacta del nmero de artculos defectuosos en la muestra es la distribucin hipergeomtrica. En la figura 14.9 se muestran las curvas CO exactas tipo A para los planes de muestreo simple: tamao del lote N = 200, n = 80, c = 1; N = 800, n = 80, c = 1; y la curva tipo B para tamao de lote muy grande (infinito), N = inf., n = 80, c = 1. De ah se puede ver que la discrepancia entre las tres curvas es relativamente poca. En particular, si el tamao de lote es al menos 10 veces mayor que el tamao de muestra, la diferencia entre las curvas tipo A y tipo B es considerablemente pequea. De aqu que en estos casos el tamao del lote influya poco en la probabilidad de aceptar el lote. Y cuando el tamao del lote no es 10 veces mayor que el tamao de la muestra, como en el caso del plan N = 200, n = 80, c = 1, entonces la probabilidad de aceptar el lote se ve ms afectada por el tamao del lote, pero generalmente es menor de lo que la intuicin de las personas supone, como se puede ver en la figura 14.9.

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Figura 14.7
El efecto de disminuir c en los planes de muestreo
8 6 . 0 3 5 0 8 = n c 2 4 0 . 0 . 0 . 2 4 u c e d n t r a i p o P 0 8 6 . p , e t o l s u c f d n

Figura 14.9
Curvas CO para el plan n = 80, c = 1; pero tamao de lote diferente
8 6 . 0 0 8 = . f n i 2 N 1 = c 2 4 0 . 0 . 0 . 2 4 u c e d n t r a i p o P 0 8 6 . p , e t o l s u c f d n

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NDICES DE CALIDAD PARA LOS PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIN En una relacin cliente-proveedor en la que hay un plan de muestreo de aceptacin de por medio, hay dos intereses: por un lado el proveedor quiere que todos los lotes que cumplen con un nivel de calidad aceptable sean aceptados, y por el otro, el cliente desea que todos los lotes que no tienen un nivel de calidad aceptable sean rechazados. Desafortunadamente ambos intereses no pueden ser satisfechos completamente de manera simultnea por un plan de muestreo de aceptacin, y explicamos la razn de ello cuando vimos la curva CO ideal. Ante esta situacin, lo que se hace para atender parcialmente ambos intereses es disear planes de muestreo de aceptacin que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes "buenos" y una baja probabilidad de aceptar lotes "malos". El punto de partida para disear planes de muestreo que logren lo anterior es definir ndices de calidad para los planes de muestreo que establezcan, en una relacin clienteproveedor especifica, lo que se considerar como una calidad aceptable, una intermedia y una no aceptable, junto con sus correspondientes probabilidades de aceptacin. En este sentido, los principales ndices de calidad con los que se disea y/o caracteriza a los planes de muestreo son los siguientes: Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL (Acceptance Quality Level). El NCA se define como el porcentaje mximo de unidades que no cumplen con la calidad especificada, que para propsitos de inspeccin por muestreo se puede considerar como satisfactorio o aceptable como un promedio para el proceso. El NCA tambin se conoce como nivel de calidad del productor, y se expresa en porcentaje de unidades que no cumplen con la calidad especificada. Al ser el NCA el nivel de calidad que se considera satisfactorio, entonces la probabilidad de aceptar un lote que tenga esa calidad debe ser alta (0.90, 0.95). A la probabilidad de aceptar los lotes que tengan un nivel de calidad aceptable (NCA), se le designa con 1-a, donde a es por lo general un nmero pequeo (0.05, 0.10). Ntese que la probabilidad de aceptar lotes de calidad aceptable no es igual a 1, hay un riesgo de no aceptar este tipo de lotes. A este riesgo que tiene probabilidad igual a a se le conoce como riesgo del productor. Debido a este riesgo, el NCA debe ser un nivel de calidad de referencia para el proceso de produccin del productor, de ninguna manera un valor objetivo. Ms an, el productor debe trabajar para que su proceso opere con un nivel mejor que el NCA. Nivel de calidad limite, NCL o LQL (Limited Quality Level). Es el nivel de calidad que se considera como no satisfactorio, y los lotes que tengan este tipo de calidad deben ser rechazados casi siempre. El NCL en algunos planes especficos (por ejemplo los de DodgeRoming) se conoce como porcentaje defectivo tolerado del lote, PDTL o LTPD (Lot Tolerance Percent Defective). Al ser el NCL un nivel de calidad no satisfactorio, entonces la probabilidad de aceptarlo debe ser muy baja (generalmente de 0.05, 0.10), y es usual que a esta probabilidad se le designe con la letra b. Ntese que la probabilidad de aceptar lotes de calidad no satisfactoria (NCL), no es cero, y por lo tanto hay un riesgo de no rechazar este tipo de lotes. A este riesgo que tiene probabilidad igual a b se le conoce como riesgo del consumidor. Calidad de salida promedio, CSP o AOQ (Average Outgoing Quallty), es la calidad promedio de los lotes despus de haber pasado por el proceso de inspeccin. Este concepto es otra forma de medir el efecto de un plan de muestreo sobre la calidad que se tendr despus de aplicar el plan. Cuando un programa de muestreo de aceptacin aplica muestreo al 100% a los lotes rechazados, entonces la calidad de salida de esos lotes es perfecta (si no hay error de inspeccin), ya que todas las unidades defectuosas de esos lotes son sustituidas por artculos buenos, mientras que en los lotes que son aceptados, su calidad de salida despus de la inspeccin puede ser que mejore un poco, porque las unidades defectuosas encontradas en la
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muestra son remplazadas por unidades buenas. De esta manera, independientemente de si el lote sea aceptado o rechazado, la calidad que llega al cliente tiende a ser mejor que la que tenan los lotes antes de ser inspeccionados. Por lo anterior, una forma de caracterizar la bondad de un plan de muestreo de aceptacin es calculando la calidad de salida promedio que genera. Este clculo se hace de una forma similar a como se obtiene la curva caracterstica de operacin, ya que para cada proporcin de artculos defectuosos que contiene el lote en la entrada se espera una proporcin promedio de artculos defectuosos de salida (CSP).

DISEO DE UN PLAN DE MUESTREO SIMPLE CON NCA Y NCL ESPECFICOS (MTODO DE CAMERON) Supongamos que se desea normar una relacin cliente-proveedor a travs de un plan de muestreo de aceptacin simple. Para ello se acuerda: El nivel de calidad que se considera aceptable (NCA), junto con su correspondiente probabilidad de aceptacin (1 - a). El nivel de calidad limite que se considerar como no aceptable o insatisfactoria (NCL), y su correspondiente probabilidad o riesgo de aceptarse, b. Bajo estas condiciones es necesario encontrar el tamao de muestra, n, y el nmero de aceptacin, c, para el plan de muestreo que cumpla los dos acuerdos o exigencias anteriores. Existen varios procedimientos para lograr lo anterior todos con resultados similares; aqu veremos el mtodo de Cameron que se basa en la distribucin de Poisson y que da una buena aproximacin al muestreo binomial. A continuacin describimos paso a paso la forma de usar tal mtodo. Especificar los valores porcentuales de los NCA y NCL deseados, junto con su correspondiente probabilidad de aceptarse, 1 - a, y b, respectivamente. Convertir los porcentajes anteriores a nmeros decimales, sea p1 = NCA/100 y p2 = NCL/100. Calcular la razn de operacin, Rc = p2/p1. De acuerdo con los valores de a y b especificados en el paso 1, buscar en la tabla 14.3 el valor de R ms cercano a Rc. Si en la tabla hay dos nmeros R aproximadamente igual de cercanos a Rc, elegir el menor. Ubicado el valor R en la tabla 14.3, el nmero de aceptacin, c, se encuentra en la columna correspondiente a c y en el mismo rengln que R. En el mismo rengln donde se localiz a R, pero en la columna np1, localizar el valor de np1. El tamao de muestra se encontrar al dividir ese valor entre p1, es decir: n = np1 / p1 Para obtener otros puntos de la curva CO del plan generado, adems de los que representan el NCA y el NCL, se usa la tabla 14.4, en la que se muestran probabilidades de aceptacin. Para utilizar esta tabla hay que ubicarse en el rengln correspondiente al nmero de aceptacin, c. El p correspondiente a cada Pa se encuentra dividiendo Pa entre el tamao de muestra, es decir, p = Pa / n.

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Tabla 14.3
Tabla de Cameron para disear planes de muestreo simple. Donde a = a y b =b

c
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Valores de R para: a =.05 A =.05 a =.05 b =.10 b =.05 b =.01

44.89 10.95 6.51 4.89 4.06 30.55 3.21 2.96 2.77 2.62 2.50 2.40 2.31 2.24 2.17 2.12 2.07 2.03 1.99 1.95 1.92 1.89 1.86 1.84 1.82 1.79 58.80 13.35 7.70 5.67 4.65 4.02 3.60 3.30 3.07 2.89 2.75 2.63 2.53 2.44 2.37 2.30 2.24 2.19 2.14 2.10 2.06 2.03 2.00 1.97 1.94 1.92 89.78 18.68 10.28 7.35 5.89 5.01 4.43 4.01 3.70 3.46 3.26 3.10 2.96 2.85 2.75 2.66 2.58 2.52 2.45 2.40 2.35 2.30 2.26 2.22 2.19 2.15

np1
0.05 0.35 0.81 1.36 1.97 2.61 3.28 3.98 4.69 5.42 6.16 6.92 7.69 8.46 9.24 10.03 10.83 11.63 12.44 12.25 14.07 14.89 15.71 16.54 17.38 18.21

c
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Valores de R para: a =.01 a =.01 a =.01 b =.10 b =.05 b =.01

229.1 26.18 12.20 8.11 6.24 5.19 4.52 4.05 3.70 3.44 3.22 3.05 2.91 2.79 2.69 2.60 2.52 2.45 2.39 2.33 2.28 2.24 2.20 2.16 2.12 2.09 298.1 31.93 14.43 9.41 7.15 5.88 5.08 4.52 4.11 3.80 3.55 3.35 3.18 3.04 2.92 2.82 2.73 2.65 2.58 2.51 2.45 2.40 2.35 2.31 2.27 2.23 458.2 44.68 19.27 12.20 9.07 7.34 6.25 5.50 4.96 4.54 4.22 3.95 3.74 3.55 3.40 3.26 3.15 3.04 2.95 2.87 2.79 2.73 2.67 2.61 2.56 2.51

np1
0.01 0.14 0.43 0.82 1.27 1.78 2.33 2.90 3.50 4.13 4.77 5.42 6.09 6.78 7.47 8.18 8.89 9.61 10.34 11.08 11.82 12.57 13.32 14.08 14.85 15.62

MILITARY STANDARD 105 D Estos procedimientos para inspeccin por atributos fueron desarrollados durante la Segunda Guerra Mundial. Actualmente el MIL STD 105D es el sistema de muestreo de aceptacin por atributos ms usado en el mundo. Su versin original fue desarrollada en 1950. Desde entonces ha tenido tres revisiones; la ltima versin es de 1963. En 1973 fue adoptado por la Organizacin Internacional de Estndares ISO), y le asign el cdigo ISO-2859. El ndice de calidad que usa de manera principal el MIL STD 105D es el nivel de calidad aceptable, NCA. Aunque la probabilidad de aceptar lotes con calidad NCA es siempre alta, no siempre es la misma para todos los planes que se obtienen con esta norma (tal probabilidad est entre 0.89 y 0.99). El estndar prev 26 valores (porcentajes) diferentes para el NCA. Cuando el estndar se utiliza para encontrar planes respecto a un porcentaje de artculos defectuosos, los NCA varan desde 0.010% a 10%. Para planes de defectos por unidad hay 10 NCA adicionales que van de 15 hasta 1000 defectos por cada 100 unidades. Aunque para niveles pequeos de NCA, se pueden utilizar los mismos planes para controlar tanto la proporcin de artculos defectuosos como el nmero de defectos por unidad.

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Tabla 14.4
Tabla de Cameron para determinar la probabilidad de aceptacin c 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Pa = .995 0.005 0.103 0.338 0.672 1.07 1.53 2.03 2.57 3.13 3.71 4.32 4.94 5.98 6.23 6.89 7.56 8.24 8.94 9.94 10.35 11.06 11.79 12.52 13.25 13.99 14.74 Pa = .975 0.025 .242 0.619 1.09 1.62 2.20 2.81 3.45 4.11 4.79 5.49 6.20 6.92 7.65 8.39 9.14 9.90 10.76 11.43 12.21 12.99 13.78 14.58 15.37 16.17 16.98 Pa = .950 0.051 0.355 0.818 1.36 1.97 2.61 3.28 3.98 4.69 5.42 6.16 6.92 7.69 8.46 9.24 10.03 10.83 11.63 12.44 13.25 14.07 14.89 15.71 16.54 17.38 18.21 Pa = .900 0.105 0.532 1.10 1.74 2.43 3.15 3.89 4.65 5.43 6.22 7.02 7.82 8.64 9.47 10.30 11.13 11.97 12.82 13.67 14.52 15.38 16.24 17.10 17.97 18.84 19.71 Pa = .750 0.288 0.961 1.72 2.53 3.36 4.21 5.08 5.95 6.83 7.62 8.62 9.51 10.42 11.32 12.23 13.15 14.06 14.98 15.90 16.83 17.75 18.68 19.61 20.54 21.47 22.40 Pa = .500 0.693 1.67 2.67 3.67 4.67 5.67 6.67 7.66 8.67 9.66 10.67 11.67 12.67 13.67 14.67 15.67 16.67 17.67 18.67 19.67 20.67 21.67 22.67 23.67 24.67 25.67 Pa = .250 1.38 2.69 3.92 5.10 6.27 7.42 8.55 9.68 10.8 11.9 13.0 14.1 15.2 16.3 17.4 18.4 19.5 20.6 21.7 22.8 23.8 24.9 26.0 27.0 28.1 29.2 Pa = .100 2.30 3.89 5.32 6.68 7.99 9.27 10.5 11.7 12.9 14.2 15.4 16.5 17.7 18.9 20.1 21.2 22.4 23.6 24.7 25.9 27.0 28.1 29.3 30.4 31.5 32.7 Pa = .050 2.99 4.74 6.29 7.75 9.15 10.5 11.8 13.1 14.4 15.7 16.9 18.2 19.4 20.6 21.8 23.0 24.3 25.5 26.6 27.8 29.6 30.2 31.4 32.5 33.7 34.9 Pa = .025 3.68 3.57 7.22 8.76 10.2 11.6 13.0 14.4 15.7 17.0 18.3 19.6 20.9 22.2 23.4 24.7 25.9 27.2 28.4 29.6 30.8 32.1 32.3 34.5 35.7 36.9 Pa = .010 4.60 6.63 8.40 10.0 11.6 13.1 14.5 26.0 27.8 18.7 20.1 21.4 22.8 24.1 25.4 26.7 28.0 29.3 30.5 31.8 33.1 34.3 35.6 36.8 38.0 39.3 Pa = .005 5.29 7.43 9.27 10.9 12.5 14.1 15.6 17.1 18.5 9.9 21.3 22.7 24.1 25.4 26.8 28.2 29.5 30.8 32.1 33.4 34.7 35.9 37.2 38.5 39.7 41.0

Los NCA forman una progresin geomtrico (r = 1.585), de tal manera que el siguiente NCA es aproximadamente 1.585 veces el anterior. Generalmente el NCA es especificado en el contrato o por la autoridad responsable del muestreo, de acuerdo con diferentes criterios, por ejemplo: el nivel de calidad que se considera como aceptable, los antecedentes del productor y los niveles de calidad que tiene la rama industrial o comercial del productor. Pueden considerarse diferentes NCA para distintos tipos de defectos. Por ejemplo, el estndar distingue entre defectos crticos, defectos mayores y defectos menores. Es prctica comn escoger un NCA = 1.00% para defectos mayores y NCA = 2.5% para defectos menores. Y en general ningn defecto critico debe ser aceptado, aunque a veces se usan NCA menores que 0.10%. El estndar ofrece tres procedimientos de muestreo: muestreo simple, doble y mltiple. Para cada plan de muestreo se prev ya sea una inspeccin normal, una inspeccin severa o una inspeccin reducida. La inspeccin normal es usada al iniciar una actividad de inspeccin. La inspeccin severa se establece cuando el vendedor ha tenido un mal comportamiento en cuanto a la calidad convenida. Los requisitos para la aceptacin de los lotes bajo una inspeccin severa son ms estrictos que en una inspeccin normal. La inspeccin reducida se aplica cuando el vendedor ha tenido un comportamiento bueno en cuanto a la calidad. El tamao utilizado en una inspeccin reducida es menor que en una inspeccin normal, por lo que el costo de inspeccin es menor. As, un convenio de muestreo de aceptacin inicia con inspeccin normal. Si hay un buen comportamiento del proveedor, a ste se le premia con una inspeccin reducida. Por el contrario, si el proveedor tiene un mal comportamiento, se le castiga con una inspeccin severa, por lo que

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el aliciente del vendedor para mejorar su calidad es la inspeccin reducida. Un plan de muestreo inicia con el plan normal, y el estndar proporciona reglas que sealan cundo pasar a inspeccin severa o a inspeccin reducida. El tamao de muestra usado en el MIL STD 105D se determina por el tamao del lote, el nivel de inspeccin elegido y el NCA acordado. El estndar proporciona tres niveles generales de inspeccin: I, II y III. El nivel II es usual. El nivel I requiere cerca de la mitad de la inspeccin que el nivel II y podra ser usado cuando muy pocos productos son rechazados. El nivel III requiere de aproximadamente el doble de inspeccin que el nivel II, y podra ser usado cuando los lotes son de muy mala calidad y muchos productos son rechazados. La diferencia entre usar algunos de estos niveles se da en el tamao de la muestra, y por lo tanto en la capacidad del plan para rechazar una calidad peor que el NCA, ya que la curva CO del nivel de inspeccin III cae ms rpido que la de los otros dos. El estndar proporciona adicionalmente cuatro niveles especiales de inspeccin, S1, S2, S3 y S4, que se aplican en aquellas situaciones que requieren tamaos pequeos de muestra, por ejemplo en pruebas destructivas, y cuando se pueden tomar riesgos altos por no rechazar niveles de calidad peores que el NCA.

DISEO DE UN ESQUEMA DE MUESTREO CON EL MIL STD 105D Para obtener los planes de muestreo aplicando el MIL STD 105D, se procede de acuerdo con los siguientes pasos: Determinar el tamao del lote. Especificar el NCA. Escoger el nivel de inspeccin (usualmente el nivel II, que puede ser cambiando si la situacin lo justifica). En la tabla 14.5, y de acuerdo con el tamao del lote y el nivel de inspeccin, encontrar la letra cdigo correspondiente para el tamao de tal muestra. Determinar el tipo de plan de muestreo a ser usado (simple, doble o mltiple). De acuerdo con la letra cdigo y el NCA, en la tabla 14.6 buscar el plan simple para inspeccin normal, en la 14.7 el plan simple para inspeccin severa y en la 14.8 el plan de inspeccin reducida. En el paso 6 slo se ha hecho referencia a las tablas para planes de inspeccin simple, el lector interesado en disear un plan de muestreo doble o mltiple usando el estndar puede consultar directamente el estndar.

REGLAS DE CAMBIO Los requisitos que establece el estndar para cambiar de un tipo de inspeccin a otro se enuncian a continuacin: De inspeccin normal a inspeccin severa. Cuando se est efectuando inspeccin normal y con sta se rechazan 2 de 5 lotes consecutivos, se procede a aplicar inspeccin severa. De inspeccin severa a inspeccin normal. Si al estar aplicando el plan de inspeccin severa se aceptan 5 lotes consecutivos, a continuacin se procede a aplicar inspeccin normal. De inspeccin normal a inspeccin reducida. Si se ha venido aplicando el plan de inspeccin

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normal, ste se sustituye por el correspondiente plan de inspeccin reducida cuando se cumplen las cuatro condiciones siguientes: o lo lotes consecutivos han sido aceptados. o El nmero total de artculos defectuosos encontrados en los 10 lotes anteriores es menor que o igual al nmero dado en la tabla 14.9. o La produccin es continua; esto es, no han ocurrido recientemente problemas como mquinas descompuestas, escasez de material u otros problemas. o Si la autoridad responsable del muestreo considera que es deseable una inspeccin reducida. De inspeccin reducida a normal. Si actualmente se est aplicando inspeccin reducida y ocurre cualquiera de las cuatro condiciones siguientes: o Un lote o una serie de lotes son rechazados. o La inspeccin del lote termina sin decisin, es decir, el nmero de artculos defectuosos en el lote es mayor que Ac pero menor que Re. o Si la produccin es irregular o retardada. o Si se dan otras condiciones que de alguna manera justifiquen la aplicacin de la inspeccin normal, tales como los deseos del cliente. 5. Interrupcin de la inspeccin. En caso de que 10 lotes consecutivos continen bajo inspeccin severa (o cualquier otro nmero que seale la autoridad responsable), la inspeccin de acuerdo con el estndar deber ser suspendida en espera de que se mejore la calidad del material sometido a inspeccin. Por otra parte, el MIL STD 105D proporciona curvas CO tipo B para la mayora de los planes simples junto con los valores del limite de la calidad de salida promedio, LCSP, y tambin los tamaos de muestra promedio. El estndar est diseado para lotes que son producidos continuamente, por lo que no se recomienda aplicarlo a lotes aislados; cuando esto se desee es mejor disear un plan que incluya adems del nivel de calidad aceptable (NCA) tambin el nivel de calidad limite o no tolerado. Existen varios puntos acerca del MIL STD 105D que conviene enfatizar: El MIL STD 105D, est orientado al NCA. Los tamaos de muestra seleccionados para usarse en MIL STD 105D son 2, 3, 5, 8, 13, 20, 32, 50, 80, 125, 200, 315, 500, 1250 y 2000. Es decir, no todos los tamaos de muestra son posibles. Los tamaos mustrales en el MIL STD 105D estn relacionados con los tamaos de los lotes. El tamao de la muestra aumenta con el tamao del lote y esto da como resultado un aumento de la probabilidad de aceptacin para un NCA dado, y por lo tanto una disminucin del riesgo del proveedor. Esta caracterstica del estndar est todava sujeta a algunas controversias. El argumento a favor del planteamiento en el MIL STD 105D es que el rechazo de lotes grandes trae consecuencias mayores para el proveedor que el rechazo de lotes pequeos. Adems, una muestra de tamao grande tambin proporciona ms poder discriminativo a la curva CO, con lo que la proteccin del consumidor contra la aceptacin de lotes malos tambin aumenta. Las reglas de cambio desde una inspeccin normal a una inspeccin severa o viceversa tambin son sujetos de critica. En particular, los ingenieros japoneses en control de calidad

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argumentan que en un nivel de calidad NCA se puede dar una cantidad considerable de cambios errneos al pasar de inspeccin normal a inspeccin severa o de inspeccin normal a inspeccin reducida. Los japoneses no utilizan las reglas de cambio del estndar, pero usan reglas de cambio que se basan en el promedio del proceso estimado con base en los ltimos 5 lotes. Si las reglas de cambio son usadas incorrectamente, se tienen como consecuencia grandes fallas. Cuando esto sucede, los resultados de la inspeccin son inefectivos y engaosos y aumentan el riesgo del consumidor.

PLANES DE MUESTREO DODGE-ROMING En la dcada de los veinte H. F. Dodge y H. G. Roming desarrollaron un conjunto de tablas que permiten disear planes de muestreo por atributos. Estas tablas estn basadas en los ndices de calidad siguientes:

Tabla 14.5
Letras cdigo para el tamao de muestras (MIL STD 105D) Niveles especiales de inspeccin de inspeccin Tamao del lote 2a8 9 a 15 16 a 25 26 a 50 51 a 90 91 a 150 151 a 280 281 a 500 501 a 1200 1201 a 3200 3201 a 10000 10001 a 35000 35001 a 150000 150001 a 500000 500001 y ms Niveles generales

S-1
A A A A B B B B C C C C D D D

S-2
A A A B B B C C C D D D E E E

S-3
A A B B C C D D E E F F G G H

S-4
A A B C C D E E F G G H I I K

I
A A B C C D E F G H I K 1 M N

II
A B C D E F G H I K L M N P Q

III
B C D E F G H I K L M N P Q R

El nivel de calidad lmite (NCL) o, como lo llaman Dodge y Roming, el porcentaje defectivo tolerado en el lote, PDTL (en ingls, Lot Tolerance Percent Defective, LTPD), El limite de la calidad de salida promedio, LCSP o AOQL (Average Outgoing Quality Llmit). Para cada uno de estos ndices existen tablas para disear planes de muestreo simple y doble. Estos planes enfatizan la proteccin del consumidor amparndolo contra la mala calidad, ya sea en trminos de lote por lote (planes NCL) o de la calidad promedio a largo plazo (planes LCSP). Adems, los planes LCSP Dodge-Roming estn diseados para minimizar la inspeccin total promedio que se necesita para valores especficos del LCSP y de p (proporcin promedio de artculos defectuosos del proceso). Lo mismo ocurre con los planes NCL. Esto hace que dichos planes sean muy atractivos para la inspeccin en el interior de una empresa, por ejemplo para

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inspeccionar componentes o subensambles. Los planes Dodge-Roming slo se aplican a programas de muestreo de aceptacin en los que los lotes rechazados se inspeccionan al 100% y los artculos defectuosos encontrados en ellos son sustituidos por unidades buenas. Adems, para poder disear los planes es necesario conocer el promedio del proceso, que es igual a la proporcin promedio de artculos defectuosos de los productos a la entrada del muestreo (antes de la inspeccin). Si este promedio no se conoce, ser necesario estimarlo, con datos histricos o haciendo un estudio inicial con una carta p, por ejemplo. Entre ms precisa sea tal estimacin, ms adecuado ser el plan adoptado, de aqu que si en el transcurso de la aplicacin de uno de estos planes se modifica la proporcin promedio de artculos defectuosos del proceso, entonces es aconsejable redisear el plan de muestreo usando esta nueva informacin.

PLANES NCL Los planes NCL estn disecados para que los lotes que tengan un porcentaje de artculos defectuosos igual al NCL tengan una probabilidad de aceptarse de 0.10, de aqu que el riesgo del consumidor, b, de que se acepte la mala calidad (calidad NCL) es de 0.10. Los porcentajes de artculos defectuosos considerados por las tablas para el NCL son 0.5, 1.0, 2.0, 3.0, 4.0, 5.0, 6.0, 7.0 y 10%. En las tablas 14.10 y 14.11 se muestran los planes de muestreo simple para valores de NCL = 1.0% y NCL = 5%, respectivamente. Para usar las tablas NCL de Dodge-Roming, primero se decide si se va a utilizar muestreo simple o doble, y despus de ello se aplican los siguientes pasos: Seleccionar el NCL apropiado. Esta eleccin se fundamenta en principio en el nivel de calidad que ya no se est dispuesto a tolerar. Para ello se debe ser realista en cuanto al nivel de calidad del proceso actual, ya que una eleccin del NCL demasiado baja (como seria el deseo del consumidor), trae como consecuencia que la mayora de los lotes sea rechazada, y con ello se estaran perdiendo algunas ventajas del muestreo de aceptacin y en la prctica seria tal vez mejor aplicar muestreo al 100%. Determinar el tamao de lote. Determinar la proporcin promedio de artculos defectuosos del proceso del productor, p. Las tablas slo contemplan planes en los que esta proporcin sea menor que la mitad del NCL. De esta manera, si la proporcin de artculos defectuosos del proceso es mayor que las consideradas por la tabla del NCL elegido, entonces se debe ver la posibilidad de elegir un NCL mayor. Si esto no es posible, no se podr definir el plan. No obstante esta imposibilidad, si el usuario la elimina considerando que el proceso tiene una proporcin de artculos defectuosos menor que la real, lo que va a ocurrir es que el plan va a rechazar prcticamente todos los lotes, y en ese caso es ms econmico y eficiente aplicar muestreo al 100%, ya que se ahorrarla el costo del muestreo aleatorio y de la administracin del mismo. Con los datos anteriores elegir la tabla apropiada para obtener los componentes bsicos del plan de muestreo. tamao de muestra, n, nmero de aceptacin, c, y el limite de la calidad de salida promedio (LCSP) que tendr el plan.

PLANES LCSP Los planes basados en el limite de la calidad de salida promedio tienen como propsito asegurar que despus de todo el muestreo y de haber inspeccionado al 100% los lotes rechazados, la

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calidad promedio de muchos lotes o calidad a la larga, no ser mayor que el LCSP fijado. De esta manera, estos planes no estn inspirados en protegerse de la calidad especifica de los lotes, sino de la calidad a la larga. Las tablas Dodge-Roming para planes LCSP contemplan muestreo simple y doble; y los porcentajes de unidades defectuosas considerados para el LCSP son 0.1, 0.25, 0.5, 0.75, 1.0, 1.5, 2.0, 2.5, 3.0, 4.0, 5.0, 7.0 y 10.0%. En las tablas 14.12 y 14.13 se muestran los planes de muestreo simple para valores de LCSP = 2.0% y LCSP = 3.0%, respectivamente. Para usar las tablas LCSP de Dodge-Roming, primero se decide si se va a utilizar muestreo simple o doble (ver seccin 14.2). Y despus de ello se aplican los siguientes pasos: Seleccionar el LCSP apropiado. Esta eleccin se fundamenta en principio en la peor calidad de salida promedio que se est dispuesto a aceptar como razonable. Para ello se debe ser realista en cuanto al nivel de calidad del proceso actual, ya que una eleccin del LCSP demasiado baja (como seria el deseo del consumidor), trae como consecuencia que la mayora de los lotes sea rechazada, y con ello se estaran perdiendo algunas ventajas del muestreo de aceptacin y en la prctica seria mejor aplicar muestreo al 100%. Determinar el tamao de lote. Determinar la proporcin promedio de artculos defectuosos del proceso del productor, p. Las tablas slo contemplan planes en los que esta proporcin sea menor que o igual al LCSP deseado. De esta manera, si la proporcin de artculos defectuosos del proceso es mayor que el LCSP elegido, entonces se debe ver la posibilidad de elegir un LCSP mayor. Si esto no es posible, no se podr definir el plan, y la mejor decisin ser aplicar muestreo al 100%. Con los datos anteriores elegir la tabla apropiada para obtener los componentes bsicos del plan de muestreo: tamao de muestra, n, nmero de aceptacin, c, y el nivel de calidad limite, NCL, que el plan rechazar con facilidad.

MUESTREO DE ACEPTACIN POR VARIABLES (MIL STD 414) En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le mide una caracterstica de calidad de tipo continuo longitud, peso, espesor, etctera). En contraste con el muestreo por atributos, el objetivo no es clasificar a cada unidad como defectuosa o no, sino simplemente registrar la medicin de cada pieza. Despus de ello, y con base en estas mediciones, se calcula un ndice que de acuerdo con su valor se aceptar o rechazar todo el lote. Por lo general el ndice toma en cuenta la informacin muestras (media, desviacin estndar) y las especificaciones de la caracterstica de calidad. La ventaja principal del muestreo por variables es que el tamao de la muestra es considerablemente menor que en el muestreo por atributos. Este tamao de muestra es particularmente menor cuando los niveles aceptables de calidad son muy pequeos, ya que mientras que con un plan de muestreo por atributos se requieren muestras muy grandes, con el muestreo por variables los tamaos de muestra son pequeos o moderados. Adems, utilizar la muestra por variables proporciona ms informacin acerca del proceso, la cual se puede utilizar para tomar decisiones y mejorar la calidad; esto se debe a que las medidas numricas de las caractersticas de calidad son ms tiles que una simple clasificacin de los artculos como defectuosos o no defectuosos. Las desventajas del muestreo por variables es que para cada caracterstica de calidad que se desee inspeccionar por muestreo de aceptacin debe disearse su propio plan de muestreo. Adems, las mediciones en un muestreo por variables podran ser ms costosas, aunque la reduccin obtenida en el tamao de la muestra generalmente compensa este costo. Una desventaja ms es que la distribucin de las caractersticas de calidad debe ser conocida. La mayora de los planes de

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muestreo por variable suponen que tal distribucin es normal; si esto no es verdad, la contabilidad de las decisiones se puede ver afectada de manera importante. Existen dos tipos de planes de muestreo por variables: planes que controlan la proporcin de unidades que no cumplen con especificaciones y planes que controlan un parmetro del lote o proceso (usualmente la media). Nosotros slo abordaremos los primeros. Para poder disear un plan de muestreo por variables para el control de la proporcin de artculos que no cumplen con especificaciones, es necesario que la variable o caracterstica de calidad con que se mide el producto tenga especificaciones que debe cumplir. En este sentido, una caracterstica de calidad puede ser de uno de los siguientes tres tipos: Entre ms pequea, mejor. Las variables o caractersticas de calidad que estn limitadas de un solo lado; en particular, no se debe exceder una cierta especificacin superior (ES). En este caso, entre ms pequeo sea su valor, mejor, por ejemplo, el porcentaje de colesterol en un alimento. Entre ms grande, mejor. Las variables o caractersticas de calidad que estn limitadas de un solo lado; en particular deben ser mayores que una cierta especificacin inferior (EI). En este caso, entre ms grande sea el valor de la variable, mejor, por ejemplo, la resistencia de una pieza de plstico inyectado. El valor nominal es el mejor. Variables que deben tener un valor especifico, y que por lo tanto no deben ser menores que una especificacin inferior (EI), pero tampoco mayores que una especificacin superior (ES). Ejemplos de este tipo de caractersticas de calidad con doble especificacin pueden ser el dimetro de una tuerca y la longitud de una pieza para ensamble. Figura 14.13
La distribucin de una caracterstica de calidad y la proporcin fuera de especificaciones, p

EI

ES

Pi

Ps

En la figura 14.13 se muestra una caracterstica de calidad X con distribucin normal con media (m) y desviacin estndar s; que debe estar entre la especificacin inferior y la superior, (EI) y (ES). El rea bajo la curva a la izquierda de (EI) representa la proporcin de artculos, p1, que tienen un valor menor que (EI); mientras que p2 es la proporcin de unidades que exceden la

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(ES). Es evidente que la magnitud de la proporcin total de artculos defectuosos, p = p1 + p2, depende de la media m del proceso y de su desviacin estndar, s. De esta manera, lo que se hace en los mtodos de muestreo por variables para controlar la proporcin de artculos defectuosos es estimar en funcin de una muestra de n artculos, la proporcin de artculos que no cumplen con la(s) especificacin(es). Si el valor estimado de p excede un mximo valor M especificado, el lote es rechazado; de otra forma el lote es aceptado. Existen diferentes formas y variantes de estimar p, que van desde si se conoce la desviacin estndar, s, del proceso y la forma de estimar s en caso de no conocerse, hasta si es una caracterstica de calidad con una o con doble especificacin. A continuacin veremos los planes Mil. Std. 414, y dentro de ellos, un mtodo para estimar la proporcin.

MILITARY STANDARD 414 El MIL STD 414 es un plan de muestreo de aceptacin por variables lote por lote. El punto principal de este estndar es el nivel de calidad aceptable (NCA), y comprende porcentajes que van de 0.04% a 15%. El estndar tiene 5 niveles generales de inspeccin y al nivel IV se le considera el usual. Como en el estndar por atributos (MIL STD 105D), para encontrar el tamao de muestra se utilizan tambin letras cdigo para el tamao de la muestra. Los tamaos mustrales estn en funcin del tamao del lote y del nivel de inspeccin. De acuerdo con la calidad del producto se prev una inspeccin normal, severa y reducida. Todos los planes de muestreo y procedimientos en el estndar suponen que las caractersticas de calidad se distribuyen normalmente. En la figura 14.14 se presenta la organizacin del estndar. Ntese que los planes de muestreo de aceptacin pueden disearse considerando que la desviacin estndar es conocida o desconocida, tanto para caractersticas de calidad con una o con doble especificacin. En los casos con una sola especificacin el estndar contiene dos procedimientos (k y M para estimar la proporcin de unidades fuera de especificaciones. Cuando se tiene doble especificacin se utiliza el procedimiento 2 o mtodo M. Ejemplificaremos este ltimo, ya que es el que se aplica a ambos casos. Figura 14.14
Organizacin del MIL STD 414
Variabilidad desconocida: mtodo de la desviacin estndar Variabilidad desconocida: mtodo del rango

Variabilidad conocida

Lmite de especificacin de un solo lado

Lmite de especificacin de dos lados

Procedimiento 1 metodo k

Procedimiento 2 mtodo M

Procedimiento 2 mtodo M

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Si la variabilidad, s, del lote o proceso es conocida y estable los planes son los ms econmicos y eficientes. Cuando la variabilidad del lote o proceso es desconocida se puede utilizar la desviacin estndar o el rango de la muestra. Sin embargo, el mtodo del rango requiere de una muestra ms grande y no es muy recomendable. El MIL STD 414 consta de cuatro secciones. La seccin A es la descripcin general de los planes de muestreo, incluyendo definiciones, cdigos de letras para tamaos mustrales y curvas CO para los diferentes planes de muestreo. La seccin B proporciona varios planes de muestreo basados en la desviacin estndar de la muestra para el caso en que la variabilidad del lote o proceso es desconocida. La seccin C presenta planes de muestreo basados en el rango de la muestra. La seccin D proporciona planes de muestreo por variables para el caso en que la desviacin estndar es conocida. Nosotros veremos a continuacin la utilizacin de la seccin B. Pasos para disear un plan con MIL STD 414: Determinar el tamao de lote. Especificar el NCA. Escoger el nivel de inspeccin (usualmente el nivel IV, que puede cambiarse si la situacin lo justifica). A mayor tamao del nivel de inspeccin ms estricto es el plan (ms rpido cae su curva CO). En la tabla 14.14, y de acuerdo con el tamao de lote y el nivel de inspeccin, encontrar la letra cdigo correspondiente para el tamao de la muestra. Seleccionar la seccin del estndar a utilizar. Las secciones B y C contienen planes para los casos en los que no se conoce la variabilidad, y se estiman por la desviacin estndar y el rango, respectivamente. La seccin D proporciona planes cuando se conoce s. Los pasos siguientes se hacen a partir del supuesto de que se eligi la seccin B. En la tabla 14.15, y de acuerdo con la letra cdigo y el NCA, se busca el plan simple para inspeccin normal, que consiste de un tamao de muestra, n, y del porcentaje mximo de artculos defectuosos tolerado en el lote, M. En la misma tabla 14.15, partiendo de los NCA que estn en la parte inferior de dicha tabla, se encuentra el plan que se emplearla bajo inspeccin severa, con sus correspondientes valores para n y M. Seleccionar aleatoriamente una muestra de tamao n, y a cada pieza de la muestra medirle la caracterstica de calidad. Con los datos obtenidos calcular la media, X , y la desviacin estndar muestras, S. De los siguientes dos ndices, y de acuerdo con el tipo de especificaciones que tenga la caracterstica de calidad, calcular a uno o a ambos. ZES = (ES - X ) / S ZEI = ( X EI) /S para especificacin superior (ES). para especificacin inferior (EI).

Ntese que ambos ndices, ZEI, y ZES, son la distancia entre la media de la muestra, X , y la correspondiente especificacin, expresada en unidades de la desviacin estndar de la muestra, S. El valor de estos ndices es grande si X est muy lejos de la respectiva especificacin y en consecuencia el correspondiente porcentaje de artculos defectuosos, pI, o ps, del lote es ms pequeo (ver figura 14.13). Precisamente con uno o ambos ndices, segn se tenga una caracterstica de calidad con una o

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con doble especificacin, se estima la proporcin correspondiente de unidades defectuosas en el lote. Para ello, en la tabla 14.16, ubicar la interseccin del rengln correspondiente a ZEI, o ZES y al tamao de muestra del plan de inspeccin; el valor encontrado en tal interseccin corresponde a la estimacin del porcentaje de artculos defectuosos del lote de lado inferior, pI, o del lado superior, ps, respectivamente. Decisin de aceptacin o rechazo: Para variables con slo especificacin inferior. Aceptar el lote si pI, es menor que o igual a M. En caso contrario rechazarlo. Para variables con slo especificacin superior. Aceptar el lote si ps es menor que o igual a M. En caso contrario rechazarlo. Para variables con doble especificacin. Aceptar el lote si la suma del porcentaje inferior ms el superior, p = pI + pS, es menor que o igual a M. En caso contrario rechazarlo.

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Tabla 14.10 Tabla de DodgeRoming para muestreo simple con un nivel de calidad lmite NCL = 1% (o LTPD)
Promedio de artculos defectuosos en el proceso 0.11-0.20% 0.21-0.30% n c LCSP,% n c LCSP,% Todo 0 0 Todo 0 0 120 0.06 120 0 0.06 140 0 0.08 140 0 0.08 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.12 175 0 0.12 180 0 0.13 180 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 200 0 0.14 330 1 0.15 205 0 0.14 335 1 0.17 360 1 0.19 490 2 0.21 506 2 0.23 630 3 0.24 510 2 0.24 645 3 0.25 520 2 0.24 770 4 0.28 655 3 0.27 780 4 0.29 660 3 0.28 910 5 0.32 785 4 0.31 1040 6 0.35

Tamao del lote n 1-120 Todo 121-150 120 151-200 140 261.300 165 301-400 175 401-500 180 501-600 190 601-800 200 801-1000 205 1001-2000 220 2001-3000 220 3001-4000 225 4001-5000 225 5001-7000 230 7001-10000 230 10001-20000 390

0-0.01% 0.011-0.1% c LCSP,% n c LCSP,% 0 0 Todo 0 0 0 0.06 120 0 0.06 0 0.08 - 140 0 0.08 0 0.10 165 0 0.10 0 0.12 175 0 0.12 0 0.13 180 0 0.13 0 0.13 190 0 0.13 0 0.14 200 0 0.14 0 0.14 205 0 0.14 0 0.15 220 0 0.15 0 0.15 375 1 0.20 0 0.15 380 1 0.20 0 0.16 380 1 0.20 0 0.16 385 1 0.21 0 0.16 520 2 0.25 1 0.21 525 2 0.26

0.31-0.40% n c LCSP,% Todo 0 0 120. 0 0.06 140 0 0.08 165 0 0.10 175 0 0.12 180 0 0.13 190 0 0.13 3ZO 1 0.15 335 1 0.17 490 2 0.21 745 4 0.26 880 5 0.28 895 5 0.29 1020 6 0.32 1150 7 0.34 1400 9 0.39

n Todo 120 140 165 175 180 305 330 335 610 870 1000 1120 1260 1500 1980

0.41-0.50% c LCSP,% 0 0 0 0.06 0 0.08 0 0.10 0 0.12 0 0.13 1 0.14 1 0.15 1 0.17 3 0.22 5 0.26 6 0.29 7 0.31 8 0.34 10 0.37 14 0.43

Tabla 14.11 Tabla DodgeRoming para muestreo simple con un nivel de calidad lmite NCL = 5% (o LTPD)
Promedio de artculos defectuosos en el proceso n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP, % n Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 43 0 0.74 43 0 0.74 70 1 0.92 70 1 0.92 95 44 0 0.74 44 0 0.74 70 1 0.99 100 2 1.0 120 45 0 0.75 75 1 0.95 100 2 1.1 100 2 1.1 125 45 0 0.76 75 1 0.98 100 2 1.1 125 3 1.2 150 45 0 0.77 75 1 1.0 100 2 1.2 130 3 1.2 175 45 0 0.78 75 1 1.0 105 2 1,2 155 4 1.4 180 45 0 0.80 75 1 1.0 130 3 1.4 180 5 1.6 230 75 1 1.1 105 12 1.3 135 3 1.4 210 6 1.7 280 75 1 1.1 105 12 1.3 160 4 1.5 210 6 1,7 305 75 1 1.1 105 12 1,3 160 4 1.5 235 7 1.8 330 75 1 1.1 105 12 1,3 185 5 1.7 260 8 1.9 350 75 1 1.1 105 12 1.3 185 5 1.7 260 8 1.9 380 75 1 1.1 135 3 1.4 210 6 1,8 285 9 2.0 425 75 1 1.1 135 3 1.4 235 7 1.9 305 10 2.1 470 75 1 1.1 160 4 1.6 235 7 1.9 355 12 2.2 515

Tamao del lote 1-30 31-50 51-100 101-200 201-300 301-400 401-500 501-600 601-800 801-1000 1001-2000 2001-3000 3001-4000 4001-5000 5001-7000 7001-10000 10001-20000 20001-50000 50001-100000

c LCSP,% 0 0 0 0.49 0 0.63 0 0.74 2 0.99 3 1.1 3 1.2 4 1.3 5 1.4 5 1.4 7 1.7 9 1.9 10 2.0 11 2.0 12 2.2 13 2.2 15 2.3 17 2.4 19 2.5

n Todo 30 37 40 95 145 150 175 200 225 280 370 420 440 490 535 610 700 770

c 0 0 0 0 2 4 4 5 6 7 9 13 15 16 18 20 23 27 30

LCSP,% 0 0.49 0.63 0.74 0.99 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.8 2.1 2.2 2.2 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Tabla 14.12 Tabla de DodgeRoming para muestras simples con LCSP = 2% (o AOQL)
Promedio de artculos defectuosos en el proceso 0-0.04% 0.05-0.4% 0.41-0,8% 0.81-1.2% 1.21-1,6% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL, % Todo 0 Todo 0 Todo 0 Todo 0 Todo 0 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 35 1 10.5 17 0 12.3 17 0 12.3 17 0 12.3 37 1 10.2 37 1 10.2 18 0 11.8 18 0 10.0 38 1 10.0 38 1 10.0 38 1 10,0 18 0 11.9 18 0 9.8 39 1 9.8 39 1 9.8 60 2 8.6 18 0 11.9 18 0 9.8 39 1 9.8 39 1 9.8 60 2 8.6 18 0 11.9 40 1 9.6 40 1 9.6 65 2 8.0 65 2 8.0 18 0 12.0 40 1 9.6 40 1 9.6 65 2 8.1 65 2 8.1 18 0 12.0 41 1 8.2 65 2 8,2 65 2 8.2 95 3 7.0 18 0 12.0 41 1 8.2 65 2 8.2 95 3 7.0 120 4 6.5 18 0 12.0 42 1 8.2 65 2 8.2 95 3 7.0 155 5 6.0 18 0 12.0 42 1 7.5 70 2 7.5 125 4 6.4 155 5 6.0 18 0 12.0 42 1 7.0 95 3 7.0 125 4 6.4 185 6 5.6 42 1 9.3 70 2 7.0 95 3 7.0 155 5 6.0 220 7 5.4 42 1 9.3 70 2 7.0 95 3 7.0 190 6 5.6 290 9 4.9 42 1 9.3 70 2 6.4 125 4 6.4 220 7 5.4 295 12 4.5 42 1 9.3 95 3 5.9 160 5 5.9 290 9 4.9 505 15 4.2

Tamao del lote 1-15 16-50 51-100 101-200 201-300 301-400 401-500 501-600 601-800 801-1000 1001-2000 2001-3000 3001-4000 4001-5000 5001-7000 7001-10000 10001-20000 20001-50000 50001-100000

n Todo 14 16 35 37 60 60 60 85 90 120 180 210 245 280 350 460 720 955

1.61-2% c NCL,% 0 0 13.6 0 12.4 1 10.5 1 10.2 2 8.5 2 8.6 2 8.6 3 7.5 3 7.4 4 6.5 6 5.8 7 5.5 8 5.3 9 5.1 11 4.8 14 4.4 21 3.9 27 3.7

Tabla 14.13 Tabla DodgeRoming para muestreo simple con LCSP = 3% (o AOQL)
Promedio de artculos defectuosos en el proceso 0-0.06% 0.07-0.60% 0.61-1.20% 1.21-1.80% 1.81-2.40% 2.41-3.00% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% Todo 0 Todo 0 Todo 0 Todo 0 Todo 0 Todo 0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 11 0 18,0 11 0 18,0 11 0 18.0 11 0 18.0 11 0 18.0 22 1 16.4 12 0 17.0 12 0 17.0 12 0 17.0 25 1 15.1 25 1 15.1 25 1 15.1 12 0 17.0 12 0 17.0 26 1 14.6 26 1 14.6 26 1 14.6 40 2 12.8 12 0 17.1 12 0 17.1 26 1 14.7 26 1 14.7 41 2 12.7 41 2 12.7 12 0 17.2 27 1 14.1 27 1 14.1 42 2 12.4 42 .2 12.4 42 2 12.4 12 0 17.3 27 1 14.2 27 1 14.2 42 2 12.4 42 2 12.4 60 3' 10.8 12 0 17.3 27 1 14.2 27 1 14.2 43 2 12.1 6 3 10.9 60 3 10.9 12 0 17.4 27 1 14,2 44 2 11.8 44 2 11.8 60 3 11.0 80 4 9,8 12 - 0 17,5 28 1 13.8 45 2 11.7 65 3 10.2 80 4 9.8 100 5 9.1 12 0 17.5 28 1 13.8 45 2 11.7 65 3 10.2 100 5 9.1 140 7 8.2 12 0 17.5 28 1 13.8 65 3 10.3 85 4 9.5 125 6 8.4 165 8 7.8 28 1 13.8 28 1 13.8 65 3 10.3 85 4 9,5 125 6 8.4 210 10 7.4 28 1 13.8 45 2 11.8 65 3 10.3 105 5 8.8 145 7 8.1 235 11 7.1 28 1 13.9 46 2 11.6 65 3 10.3 105 5 8.8 170 8 7.6 280 13 6.8 28 1 13.9 46 2 11.7 85 4 9.5 125 6 8.4 215 10 7.2 380 17 6.2 28 1 13.9 65 3 10.3 105 5 8.8 170 8 7.6 310 14 6.5 560 24 5.7 28 1 13.9 65 3 10.3 125 6 8.4 215 10 7.2 385 17 6.2 690 29 5.4

Tamao del lote 1-10 11-50 51-100 101-200 201-300 301-400 401-500 501-600 601-800 801-1000 1001-2000 2001-3000 3001-4000 4001-5000 5001-7000 7001-10000 10001-20000 20001-50000 50001-100000

Tabla 14.14 Letras cdigo del tamao de la muestra

Tamao del lote 3a8 9 a l5 l6 a 25 26 a 4O 41 a 65 66 a 1lO 111 a 180 181 a 300 301 a 500 501 a 800 801 a 1300 130l a 3200 3201 a 8000 800l a 22000 22001 a ll0000 110001 a 550000 550001 y ms I B B B B B B B B C D E F G H I I J Niveles de inspeccin II III B B B B B B B B B C B D C E D F E G F H G I H J I L J M K N K O K P IV B B C D E F G H I J K L M N O P Q V C D E F G H I J K L L M N 0 P Q

Tabla 14.15 Tabla para inspeccin normal y severa (variabilidad desconocida, mtodo de la desviacin estndar), mtodo M
Letra cdigo Tamao del tamao De la 0.04 de la muestra muestra M B 3 C 4 D 5 E 7 F 10 G 15 0.099 H 20 0.135 I 25 0.155 J 30 0.179 K 35 0.170 L 40 0.179 M 50 0.163 N 75 0.147 O 100 0.145 P 150 0.134 Q 200 0.135 0.065 0.065 M Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL (inspeccin normal) 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50 M M M M M M M M M 7.59 18.86 26.94 1.53 5.50 10.92 16.45 22.86 1.33 3.32 5.83 9.80 14.39 20.19 0.349 0.422 1.06 2.14 3.55 5.35 8.40 12.20 17.35 0.716 1.30 2.17 3.26 4.77 7.29 10.54 15.17 0.312 0.503 0.818 1.31 2.11 3.05 4.31 6.56 9.46 13.71 0.365 0.544 0.846 1.29 2 '05 2.95 4.09 6.17 8.92 12.99 0.380 0.551 0.877 1.29 2.00 2.86 3.97 5.97 8.63 12.57 0.413 0.581 0.879 1.29 1.98 2.83 3.91 5.86 8.47 12.36 0.388 0.535 0.847 1.23 1.87 2.68 3.70 5.57 8.10 11.87 0.401 0.566 0.873 1.26 1.88 2.71 3.72 5.58 8.09 11.85 0.363 0.503 0.789 1.17 1.71 2.49 3.45 5.20 7.61 11.23 0.330 0.467 0.720 1.07 1.60 2.29 3.20 4.87 7.15 10.63 0.317 0.447 0.689 1.02 1.53 2.20 3.07 4.69 6.91 10.32 0.293 0.413 0.638 0.949 1.43 2.05 2.89 4.43 6.57 9.88 .294 0.414 0.637 0.945 1.42 2.04 2.87 4.40 6.53 9.81 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50 10.00 Niveles de calidad aceptable, NCA o AQL (inspeccin severa) 0.10 M 10.0 M 33.69 29.45 26.56 23.29 20.74 18.94 18.03 17.51 17.24 16.65 16.61 15.87 15.13 14.75 14.20 14.12 15.00 15.0 M 40.47 36.90 33.99 30.50 27.57 25.61 24.53 23.97 23.58 22.91 22.86 22.00 21.11 20.66 20.02 19.92

0.186 0.228 0.250 0.280 0.264 0.275 0.250 0.228 0.220 0.203 0.204 0.10

Tabla 14.16 Tabla para estimar el porcentaje de artculos defectuosos en el lote (pI o pS) para el ZEI o ZES usando el mtodo de la desviacin estndar
ZES o ZEI 0 0.1 0.3 0.35 0.45 0.50 0.55 0.60 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 1.05 1.10 1.15 1.20 1.25 1.30 1.35 1.40 1.45 1.50 1.55 1.60 1.65 1.70 1.75 1.80 1.85 1.90 3 50.0 47.24 41.63 40.20 37.26 35.75 34.20 32.61 29.27 27.50 25.64 23.67 21.55 19.25 16.67 13.66 9.84 0.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4 50.00 46.67 40.00 38.33 35.00 33.33 31.67 30.00 26.67 25.00 23.33 21.67 20,00 18.33 16.67 15.00 13,33 11.67 10.00 8.33 6.67 5.00 3.33 1.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 50.00 46.44 39.37 37.62 34.16 32.44 30.74 29.05 25.74 24.11 22.51 20.93 19.38 17,86 16.36 14.91 13.48 12.10 10.76 9.46 8.21 7.02 5.88 4.81 3.80 2.87 2.03 1.28 0.66 0.19 0.00 0.00 0.00 7 50.00 46.26 38.87 37.06 33.49 31.74 30.01 28.32 25.03 23,44 21.88 20.37 18.90 17.48 16.10 14.77 13.49 12.27 11.10 9.98 8.93 7.92 6.98 6.10 5.28 4.52 3.83 3.19 2.62 2.11 1.65 1.26 0.93 10 50.00 46.16 38.60 36.75 3'3.23 31.37 29.64 27.94 24.67 23.10 21.57 20,10 18.67 17.29 15,97 14.71 13.50 12,34 11.24 10.21 9.22 8.30 7.44 6.63 5.87 5.18 4.54 3.95 3.41 2.93 2.49 1.09 1.75 15 50.00 46.10 38.44 36.57 32.92 31.15 29.41 27.72 24.46 22.90 21.40 19.94 18.54 17.20 15.91 14.68 13.51 12.39 11.34 10.34 9.40 8.52 7.69 6.92 6.20 5.54 4.92 4.36 3.84 3.37 2.94 2.56 2.21 20 50.00 46.08 38.37 36.49 32.84 31.06 29.32 27.63 24.38 22.83 21.33 19.89 18.50 17.17 15.89 14.67 13.52 12.42 11.38 10.40 9.48 8.61 7.80 7.04 6.34 5.69 5.09 4.53 4.02 3.56 3.13 2.75 2.40 Tamao de la muestra 25 30 50.00 50.00 46.06 46.05 38.33 38.31 36.45 36.43 32;79 32.76 31.01 30.98 29.27 29.24 27.58 27.55 24.33 24.31 22.79 22.76 21.29 21.27 19.86 19,84 18.47 18.46 17.15 17.14 15.88 15,88 14.67 14.67 13.52 13.53 12,44 12.45 11.41 11.42 10.43 10.46 9.52 9.55 8.66 8.69 7.86 7.90 7.11 7.15 6.41 6.46 5.77 5.82 5.17 5.23 4.62 4.68 4.12 4.18 3.66 3.72 3.24 3.30 2.85 2.92 2.51 2.57 35 50.00 46.05 38,29 36.41 32,74 30.96 29.22 27.53 24.29 22.75 21.26 19.82 18.45 17.13 15.87 14.67 13.54 2,45 11.43 10.47 9.57 8.72 7.92 7.18 6.50 5.86 5.27 4.72 4.22 3.77 3.35 2.97 2.62 40 50.00 46.04 38.28 36.40 32.73 30.95 29.21 27.52 24.28 22.73 21.25 19.82 18.44 17.13 15.87 14.68 13.54 12.46 11.44 10.48 9.58 8.74 7.94 7.21 6.52 5.88 5.30 4.75 4.25 3.80 3.38 3.00 2.65 50 50.00 46.04 38.27 36.38 32.72 30.93 29.19 27.50 24.26 22.72 21.23 19.80 18.43 17.12 15.87 14.68 13.54 12.46 11.46 10.50 9.60 8.76 7.97 7.24 6.55 5.92 5.33 4.79 4.30 3.84 3.43 3.05 2.70 75 50.00 46.03 38.25 36.36 32.68 30.90 29.16 27.47 24.24 22.70 21.22 19.79 18.42 17,12 15.87 14.68 13.55 12.47 11.47 10.52 9.63 8.79 8.01 7.28 6.60 5.97 5.38 4.85 4.35 3.90 3.48 3.10 2.76 100 50.00 46.03 38.24 36.35 32,67 30.89 29.15 27.46 24.23 22,69 21.21 19.78 18.42 17.11 15.87 14.68 13,55 12.48 11.48 10.53 9.64 8.81 8.02 7.30 6.61 5.99 5.41 4.87 4.38 3.93 3.51 3.13 2.79 150 50.00 46.02 38.22 36.33 32.66 30.87 29.41 27.45 24.21 22.68 21.20 19.78 18.41 17.11 15.87 14.68 13.56 12.49 11.49 10.54 9.65 8.82 8.04 7.31 6.64 6.01 5.43 4.90 4.41 3.95 3.54 3.16 2.82 200 50.00 46.02 38.22 36.33 32.65 30,87 29.13 27.44 24.21 22.67 21.20 19.77 18.41 17.11 15.87 14.68 13.56 12.49 11.49 10.55 9.66 8.83 8.05 7.33 6.65 6.02 5.44 4.91 4.42 3.97 3.55 3.17 2.83

Tabla 14.16 - Continuacin

ZES o ZEI 1.95 2.00 2.05 2.10 2.15 2.20 2.25 2.30 2.35 2.40 2.45 2.50 2.55 2.60 2,65 2.70 2.75 2.80 2.85 2.90 2.95 3.00 3.05 3.10 3.15 3,20 3.25 3.30 3.35 3.40 3.45 3.50 3.55 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 7 0.65 0.43 0.26 0.14 0.06 0.015 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 10 1.44 1.17 0.94 0.74 0.58 0.437 O.324 0.233 0.163 0.109 0.069 0.041 0.023 0.011 0.005 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 15 1.90 1.62 1.37 1.16 0.97 0,803 0.660 0.538 0.435 0.348 0.275 0.214 0.165 0.125 0.094 0.069 0.049 0.035 0.024 0.016 0.010 0.006 0.004 0.002 0.001 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 20 2.09 1.81 1.56 1.34 1.14 0.968 0.816 0.685 0.571 0.473 0.389 0.317 0.257 0.207 0.165 0.130 0.102 0.079 0.060 0.046 0.034 0.025 0.018 0.013 0.009 0.006 0.004 0.003 0.002 0.001 0.001 0.000 0.000 Tamao de la muestra 25 30 35 2.19 2.26 2@31 1.91 1.98 2.03 1.66 1.73 1.77 1.44 1.50 1.54 1.24 1.30 1.34 1,061 0,120 1.161 0.905 0.962 1.002 0.769 0.823 0.861 0.650 0.701 0.736 0.546 0.594 0.628 0.457 0.501 0.533 0.380 0.421 0.451 0.314 0.352 0.379 0.258 0.293 0.318 0.211 0.243 0.265 0.171 0.200 0.220 0.138 0.163 0.182 0.110 0.133 0.150 0.088 0.108 0.122 0.069 0.087 0.100 0.054 0.069 0.081 0.042 0.055 0.065 0,032 0.043 0.052 0.024 0.034 0.041 0.018 0.026 0.033 0.014 0.020 0.026 0.010 0.015 0.020 0.007 0.012 0.015 0.005 0.009 0.012 0.004 0.007 0.009 0.003 0.005 0.007 0.002 0.003 0.005 0.001 0,003 0.004 40 2.34 2.06 1.80 1.58 1.37 1.192 1.031 0.888 0.763 0.653 0.556 0.473 0.400 0.337 0.282 0.236 0.196 0.162 0.134 0.110 0.090 0.073 0.059 0.047 0.038 0.030 0.024 0.019 0.015 0.011 0.009 0.007 0.005 50 2.39 2.10 j.85 1.62 1.42 1.233 1.071 0.927 0,779 0.687 0.589 0.503 0.428 0.363 0.307 0.258 0.216 0.181 0,150 0.125 0.103 0.084 0.069 0.056 0.046 0.037 0.030 0.024 0.019 0.015 0.012 0.009 0.007 75 2.45 2.16 1.91 1.68 1.47 1.287 1.123 0.977 0.847 0.732 0.632 0.543 0.465 0.398 0.339 0.288 0.243 0.205 0.173 0.145 0.121 0.101 0.083 0.069 0.057 0.047 0.038 0.031 0.025 0.020 0.016 0.013 0.011 100 2.48 2.19 1.94 1.71. 1.50 1.314 1.148 1.001 0.870 0.755 0.653 0.563 0.484 0.415 0.355 0.302 0.257 0.218 0.184 0.155 0.130 0.109 0.091 0.076 0.063 0.052 0.043 0.035 0.029 0.023 0.019 0.015 0.012 150 2.50 2.22 1.96 1.73 1.53 1,340 1.173 1.025 0.893 0.777 0.673 0.582 0.502 0.432 0.371 0.317 0.271 0.230 0.195 0.165 0.140 0.118 0.099 0.083 0.069 0.057 0.048 0.039 0.032 0.027 0.022 0.018 0.015 200 2.52 2.23 1.98 1.75 1.54 1.352 1.186 1.037 0.905 0.737 0.684 0.592 0.511 0.441 0.379 0.325 0.277 0.237 0.201 0.171 0.144 0.122 0.103 0.086 0.072 0.060 0.050 0.042 0.034 0.028 0.023 0.019 0.016

Tabla 14.16 Continuacin

ZES o ZEI 3.60 3.65 3.70 3.75 3.80 3.85 3.90 Tamao de la muestra 20 25 30 35 0.000 0.001 0.002 0.002 0.000 0.001 0.001 0.001 0.000 0.000 0.001 0.002 0.000 0.000 0.001 0.001 0.000 0.000 0.000 0.001 0,000 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000

3 0.000 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000

4 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

5 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000

7 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

10 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

15 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

40 0.004 0.003 0.002 0.002 0.001 0.001 0.001

50 0.006 0.004 0.003 0.002 0.002 0.001 0.001

75 0.008 0.007 0.005 0.004 0.003 0.002 0.002

100 0.010 0.008 0.006 0.005 0.004 0.003 0.003

150 0.012 0.010 0.008 0.006 0.005 0.004 0.003

200 0.013 0.010 0.008 0.007 0.006 0.004 0.004

CONTROL DE CALIDAD
LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO VI

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD Segn se usa en este libro, "control" se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estndares. Esto consiste en observar el desempeo real, compararlo con algn estndar y despus tomar medidas si el desempeo observado es significativamente diferente del estndar. El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin (figura 5.l), El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular Elegir una unidad de medida Establecer una meta para el sujeto de control Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida Medir el desempeo real Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de inventario, al control de calidad, etctera. Figura 5.1
El ciclo de retroalimentacin

Proceso

Sensor

Meta

Accin

Comparacin

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra "control" en el mundo. En muchos pases europeos, con frecuencia se usa control en el sentido ms restringido de inspeccin. Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la lnea y fuera de la lnea. Estos trminos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la produccin (Taguchi, 1978). El control est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al "mejoramiento" que se centra en la creacin del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad espordicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crnicos. Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad: "lo que se mide, se
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hace". La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la medicin proporciona retroalimentacin y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeacin de la calidad, la medicin cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el diagnstico de las causas. AUTOCONTROL De manera ideal, la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que esa persona est en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operacin de una divisin de la compaa con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumplan las distintas metas establecidas, a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco que atiende a los clientes. Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas: 1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias presupuestadas, la programacin y la especificacin. 2. Conocimiento sobre su desempeo, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entregas, el grado de conformancia con las especificaciones (esto es medicin de la calidad). 3. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona. Si se cumplen todos los parmetros anteriores, se dice que la persona se encuentra en estado de autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeo. Si no se ha cumplido algn parmetro, la persona no est en estado de autocontrol y, dependiendo de la deficiencia, no se le puede responsabilizar. En la prctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (primer criterio); la retroalimentacin de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llegar retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y los mecanismos de ajuste para corregir el proceso (tercer criterio). As, si se tiene un problema de calidad y no se cumple cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema "controlable por la administracin" (o "controlable por el sistema"); si se tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema "controlable por el trabajador". El control clsico y el autocontrol son complementarios (tabla 5.1). Una diferencia importante se refiere al tiempo. El control clsico se lleva a cabo durante la ejecucin de una tarea; el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea. Existe una relacin entre el proceso de control, el ciclo de "planear, hacer, verificar, actuar" y el concepto de autocontrol. La figura 5.2a describe el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar que corresponde a los elementos principales del ciclo de retroalimentacin (figura 5.1) del proceso de control. Se observa que el desempeo del trabajador individual durante el paso de "hacer" tambin se compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (figura 5.2b). El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, es llamado con frecuencia "ciclo de Deming". (En este ciclo, casi siempre se usa el trmino "estudiar" en lugar de "verificar".)

Tabla 5.1
Control clsico y autocontrol

Control clsico
Estndar o meta Medicin Accin sobre la diferencia nfasis primordial durante la ejecucin

Autocontrol
Conocimiento de lo que la gente supone que se tiene que hacer Conocimiento del desempeo Medios para regular el proceso nfasis primordial antes de la ejecucin

Observe adems que el concepto de "autoinspeccin", no significa lo mismo que autocontrol". Autoinspeccin se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea. Ahora se proceder con un examen de los pasos en la secuencia de control. Figura 5.2
Ciclo de Deming
Planear

P
P

A
Actuar

H
Hacer

A V

V
Verificar

EL SUJETO DE CONTROL PARA LA CALIDAD Existe un nmero muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnolgico, cada divisin de un producto componentes, unidades, subsistemas y sistema tiene caractersticas de calidad. Las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. Ms an, los insumos de materiales y servicios tienen caractersticas de calidad. Muchos sujetos de control de calidad estn impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpos de estandarizacin. Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran los sujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeo para las unidades de organizacin y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no tecnolgicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la reduccin del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad. Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios: Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos

internos. La tabla 5.2 muestra ejemplos de sujetos de control de calidad en diferentes organizaciones. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeo organizacional real. Sin embargo, deben tambin proporcionar advertencias sobre problemas potenciales. Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir, la falta de deficiencias y las caractersticas del producto. El nmero de errores por cada mil lneas codificadas en una computadora es importante, pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con el software. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: "cmo evaluara usted el producto o servicio que recibe de nosotros?" Un grupo de inters de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero los empleados que han tenido contacto directo con los clientes externos pueden ser una fuente frtil de ideas con imaginacin sobre los sujetos de control de calidad. Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de calidad como vlidos, adecuados y fciles de entender cuando se traducen a nmeros. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

Tabla 5.2
Categoras de los asuntos de control

Fabricante de artculos electrnicos

Calidad de los documentos Calidad del software Calidad del hardware (equipo) Calidad del proceso Calidad del sistema

Un banco
Operaciones Banca al menudeo Banca comercial Tarjetas de crdito y tarjetas ATM (Automatic Teller Machine) Inversiones y finanzas Recursos humanos Servicios de informacin Administrativos

UNIDADES DE MEDIDA Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicin que consiste en: Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permita la evaluacin de esa caracterstica en nmeros. Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar sus hallazgos en nmeros en trminos de la unidad de medida. Las unidades de medida para el desempeo de un producto y un proceso por lo general se expresan en trminos tecnolgicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide en trminos de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, das, etc.) requeridos para proporcionar el servicio. Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fraccin:

Nmero de ocurrencias Oportunidad de las ocurrencias El numerador puede estar en trminos tales como defectos por milln, nmero de fallas de campo o costo de los cargos por garanta. El denominador puede estar en trminos de el nmero de unidades producidas, el volumen de ventas en dlares, el nmero de unidades en servicio o el tiempo de servicio. Es un poco ms difcil crear las unidades de medida para las caractersticas del producto. El nmero y variedad de estas caractersticas puede ser grande. Algunas veces inventar una nueva unidad de medida resulta un reto tcnico fascinante. En un ejemplo, un fabricante de un producto de poliestireno recin desarrollado tena que inventar una unidad de medida y un sensor para evaluar una caracterstica importante del producto. En ese momento, era posible medir esa caracterstica tanto para el producto como para los productos de la competencia, antes de comenzar la produccin. En otro ejemplo, el proceso de cosechar chcharos en el campo requiri el desarrollo de una unidad de medida para la madurez y la invencin de un instrumento para medirla. Se cre una balanza numrica y las mediciones se tomaban en el campo para determinar cundo estaban los chcharos listos para cosecharse. La tabla 5.3 muestra algunos ejemplos de unidades de medida para una organizacin de manufactura y una de servicio. Debe observarse que para muchos negocios de servicio, el tiempo que toma la prestacin del servicio a un cliente externo es la unidad de medida decisiva. Tabla 5.3
Unidades de medida. Ejemplos

Fabricante de productos electrnicos

Calidad de documentos Defectos por millar de pginas producidas Calidad del software Defectos corregidos por millar de informes sin comentarios Calidad del hardware (equipo) Tasa de eliminacin en el campo de trabajo Calidad del proceso Produccin funciona Calidad del sistema Produccin total

Un banco
Operaciones Nmero de estados de cuenta mandados tarde Nmero total de estados de cuenta procesados Banca al menudeo Nmero de errores de cajera Nmero total de transacciones de cajera Banca comercial
Nmero de pagos sobre prstamos mal asentados

Nmero total de pagos sobre prstamos Tarjeta de crdito y tarjetas ATM Nmero de transacciones mal asentadas Nmero total de transacciones Financiamiento / inversiones Nmero de correcciones en transacciones Nmero total de transacciones hechas Recursos humanos Requisiciones no satisfechas en 30 das Nmero total de requisiciones Servicios de informacin a clientes (SIC) Tiempo de descomposturas del (SIC) Tiempo total del SIC Administrativo Nmero de OT no terminadas en 10 das Nmero de ordenes de trabajo terminadas

Con frecuencia, existen varias caractersticas importantes de un producto. Al desarrollar una unidad de medida global, se pueden identificar las caractersticas importantes y definir la

importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio ponderado de las calificaciones de todas las caractersticas. Al usar tal enfoque para la medicin continua o peridica, deben citarse algunas advertencias. Primero, la importancia relativa de cada caracterstica no es precisa y puede cambiar en grande a travs del tiempo. Segundo, el mejoramiento en ciertas caractersticas puede resultar en una medida global mejorada pero puede ocultar un deterioro en alguna caracterstica de gran importancia.

ESTABLECIMIENTO DE UNA META PARA EL SUJETO DE CONTROL Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de calidad. La tabla 5.4 muestra ejemplos de sujeto de control y las metas asociadas para sujetos que van desde aquellos para productos, procesos y departamentos hasta los de la organizacin completa. Tabla 5.4
Sujetos de control y metas

Sujetos de control
Confiabilidad del producto Temperatura de procesos de soldadura Tasa de error departamental Posicionamiento de calidad en el mercado

Metas
Mnimo de 5000 lloras de tiempo medio entre fallas 500 F Mximo de 2 por cada 1000 documentos Al menos igual en calidad que los competidores A y B

Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser: Legtimas: tener validez oficial Medibles: los nmeros proporcionan la claridad Logrables: con un esfuerzo razonable Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases: el historial del desempeo anterior, los estudios de ingeniera y la competitividad en el mercado.

EL SENSOR La mayora de los sensores estn diseados para proporcionar informacin en trminos de unidades de medida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los sensores son instrumentos tecnolgicos o seres humanos empleados como instrumentos (como inspectores, auditores); para los sujetos administrativos, los sensores son sistemas de datos. Ha habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro del ciclo de retroalimentacin: registros de datos, procesamientos de datos, comparacin del desempeo con los estndares y la iniciacin de acciones correctivas en el proceso. A pesar del gran nmero de sujetos de control, se necesita un nmero relativamente pequeo de personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirmide de sujetos de control: los supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no humanos (procesos estables, procesos automatizados, servomecanismos).
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Es evidente que los sensores deben ser econmicos y sencillos de usar. Adems, como los sensores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones crticas sobre los productos y los procesos, deben ser tanto exactos como precisos.

MEDICIN DEL DESEMPEO REAL Al organizar el control es til establecer un nmero limitado de estaciones de control para la medicin. Despus se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentacin para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisin de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control estn localizados en una de varias uniones principales: En cambios de jurisdiccin, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compaas o entre departamentos grandes Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la aprobacin antes de la produccin Despus de crear una calidad crtica En variables de procesos dominantes, como "esos pocos vitales" En "ventanas" naturales, para el control econmico La seleccin de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparacin de un diagrama de flujo que muestre la progresin de los eventos a travs de los cuales se fabrica el producto. Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo ("producto final") como la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el "producto de primera elaboracin". En la figura 5.3, 100 unidades de insumo entran a un proceso. Despus de las operaciones A, B y C, se lleva a cabo una inspeccin; 87 unidades aceptables continan hacia la operacin D, 8 unidades se reprocesan en las operaciones anteriores y 5 unidades se descartan. La primera elaboracin es entonces del 87%. Despus de las operaciones D y E, se realiza una segunda inspeccin; quedan disponibles 82% (de las 87) para entrega, 2 unidades se reprocesan y 3 se descartan. Si se supone que todas las unidades reprocesadas son aceptables, la produccin final es 92 (82 + 8 + 2), o 92% del insumo original. Observe que la medicin de la produccin en varios puntos del proceso hace resaltar varias oportunidades de mejoramiento. Este concepto se aplica a procesos de manufactura y de servicios. No debe permitirse que la diferencia en la terminologa (como inspeccin en lugar de verificacin) oscurezca el concepto. Por ejemplo, en una organizacin de desarrollo de software, el nmero promedio de errores de programa era alrededor de dos errores por cada mil lneas de codificacin, justo antes de entregar al cliente. Sin embargo, el nivel promedio de errores que se midi durante el desarrollo del proceso, era de 50 errores por cada mil lneas de codificacin. Fue necesaria una gran cantidad de recursos para detectar estos errores. Irnicamente, la administracin de la organizacin no tena idea de los resultados de esta primera elaboracin hasta que un consultor lo revel. Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estacin de control: qu sujetos de control se van a medir, las metas y estndares que deben cumplirse, los procedimientos, los instrumentos que se van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarn incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisin.

Figura 5.3
Rendimiento inicial y rendimiento final (A, B, C, D, E = operaciones o tareas; I = inspecciones, verificaciones, revisiones.)
Entrada 100 unidades 87 Salida 82+8+2 = 92

C
13 8

E
5 2

3 Reproceso, retrabajo, mezcla, etc. Descartar, Descartar, desperdicio, desperdicio, etc. etc. 5 Rendimiento inicial = 87/100 = 0,87 Rendimiento final = 92/100 = 0,92

INTERPRETACIN DE LA DIFERENCIA ENTRE EL DESEMPEO REAL Y LA META Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la accin. Significancia estadstica Una diferencia observada entre el desempeo y la meta puede dar como resultado 1) una diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de la variacin aleatoria. An ms, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera individual. Es esencial conocer el patrn de las diferencias a travs del tiempo para llegar a las conclusiones correctas. En la figura 5.5, las mediciones en A y B y la tendencia en C representan diferencias reales ("estadsticamente significantes") con la meta; las otras mediciones se deben a la variacin aleatoria. La figura 5.5 es una grfica de control estadstico, una de las herramientas ms elegantes para evaluar la signficancia estadstica. Una grfica (o carta) de control es una grfica de comparacin de los datos de desempeo del proceso con los "lmites de control" calculados que se dibujan como las lneas lmite en la grfica. Los datos del desempeo del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones ("subgrupos racionales") tomadas en una secuencia normal de produccin. Un uso importante de las grficas de control es detectar las causas atribuibles de la variacin en un proceso. El trmino "causas atribuibles" tiene un significado especial, y es esencial entenderlo para comprender el concepto de grfica de control (vea la tabla 5.5). Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas: 1) aleatorias, es decir, debidas slo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas "especiales" especficas. En el contexto ideal de un proceso, slo las causas aleatorias (llamadas tambin "comunes") deben estar presentes. Se dice que un proceso que opera sin causas atribuibles de variacin se encuentra "en estado de control estadstico", que casi siempre se abrevia como "bajo control".

Figura 5.5
Grfica de control

A
Lmite de control

Meta

Lmite de control

C B La grfica de control hace la distincin entre las causas de variacin asignables y aleatorias a travs de la eleccin de los lmites de control. Estos se calculan a partir de las leyes de probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que las variaciones aleatorias altamente improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones reales exceden los lmites de control, se tiene una seal de que una causa atribuible se ha integrado al proceso y ste debe investigarse. La variacin dentro de los lmites de control significa que slo estn presentes causas aleatorias. Tabla 5.5
Distincin entre causas de variacin aleatorias y atribuibles

Causas aleatorias (comunes) Descripcin

Consiste en muchas causas individuales Cualquier causa aleatoria resulta en una cantidad de variacin minscula (pero muchas causas aleatorias actan juntas para dar una variacin sustancial) Los ejemplos incluyen la variacin humana al preparar los controles de la mquina; una pequea vibracin en las mquinas; pequeas variaciones en la materia prima No es econmico eliminar la variacin aleatoria del proceso

Causas atribuibles (especiales)

Consiste en una o unas causas individuales Una sola causa asignable puede resultar en una variacin grande Los ejemplos incluyen errores del operador, una mala preparacin o un lote de materia prima defectuosa

Interpretacin
La variacin asignable puede ser detectada; la accin para eliminar las causas casi siempre tiene una justificacin econmica Una observacin dentro de los lmites de control de Una observacin fuera de los lmites de control una variacin aleatoria significa que el proceso no significa que el proceso debe investigarse y debe ajustarse corregirse Cuando slo hay variacin aleatoria, el proceso es Con una variacin atribuible presente, el proceso no suficientemente estable para usar procedimientos de es suficientemente estable para utilizar los muestreo para predecir la calidad de la produccin procedimientos de muestreo para pronsticos total o realizar estudios de optimizacin del proceso

Las ventajas importantes del control estadstico y la metodologa de la construccin e interpretacin de las grficas de control corresponden al "Control estadstico de procesos". La grfica de control no slo evala la signficancia estadstica, tambin proporciona una advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran signficancia econmica. Significancia econmica El hecho de que la diferencia entre una medicin y la meta sea estadsticamente significativa no quiere decir que se tomar una accin correctivo. En algunas compaas, las diferencias, con frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer prioridades para la accin basadas en la signficancia econmica y los parmetros relacionados. En situaciones en las que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el proceso para tomar las decisiones.

ACCIONES TOMADAS SOBRE LAS DIFERENCIAS En el ltimo paso del ciclo de retroalimentacin, se realizan las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Sern necesarias acciones para tres tipos distintos de condiciones: Eliminacin de fuentes crnicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentacin no es un medio adecuado para manejar los problemas crnicos. En su lugar debe emplearse el proceso de mejoramiento de la calidad. Eliminacin de fuentes espordicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentacin est bien diseado para esto. En los casos espordicos, el aspecto fundamental es detectar qu cambios causaron el surgimiento de la diferencia espordica. El descubrimiento de esos cambios, ms la accin para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisin operativa local usando los procedimientos para la solucin de problemas. Ajuste continuo del proceso para minimizar la variacin. Solucin de problemas La solucin de problemas (apagar el fuego) consiste en las acciones de diagnstico y reparadoras aplicadas a los problemas espordicos (no crnicos). Una solucin de problemas poco efectiva puede dar como resultado no poder mantener las ganancias. Se requieren los mismos dos "movimientos" (diagnstico y remedio), pero son ms sencillos que en el caso de los problemas crnicos. El problema espordico es el resultado de algn cambio adverso, as que el movimiento de diagnstico se refiere a descubrir cul fue ese cambio adverso. La accin reparadora elimina el cambio adverso descubierto para recuperar el statu quo. Procedimiento estructurado para la solucin de problemas La corporacin Monsanto describe una serie de pasos para encontrar la causa de la desviacin entre el desempeo esperado y el real. Este enfoque describe primero la desviacin y busca las causas posibles, despus determina la causa verdadera. Incluye siete pasos: Estado de desviacin. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un solo objeto o grupo de objetos relacionados. Qu objeto (o grupo relacionado de objetos) estn

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involucrados? Cul es el efecto? Conoce alguien la causa de esta desviacin? Especificacin de la desviacin. La naturaleza de la desviacin se describe en trminos de lo que est relacionado con ella y lo que no. Las preguntas sobre la desviacin incluyen qu, dnde, cundo y cunto. El anlisis de la columna que contiene "lo que no est incluido" puede reducir mucho el nmero de causas posibles. Identificacin de las caractersticas nicas de la desviacin. Esto se hace a travs del uso de una matriz (figura 5.6). Figura 5.6
Est involucrado Qu? Dnde? Cundo? Cunto? Anlisis de la desviacin No est involucrado Caractersticas nicas de "lo involucrado" Cambios

Bsqueda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, "qu ha cambiado en, alrededor de, o sobre esta caracterstica nica, si ha cambiado algo?" Las respuestas se dan en la columna de "cambios". Desarrollo de causas posibles. Para cada cambio se hace la pregunta, "Cmo pudo este cambio causar la desviacin?" Prueba de las causas posibles respecto a la especificacin. Se compara cada causa posible con la informacin en las descripciones de "est involucrado" y "no est involucrado" y se ve si coincide con la informacin. Verificacin de la causa. Se intenta reproducir la desviacin usando la causa ms probable, o se elimina la desviacin corrigiendo la causa ms probable. El personal de operacin puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia solucin de problemas.

REGULACIN CONTINUA DEL PROCESO La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre est deseosa de contar con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de la meta. Los siguientes principios son tiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de regulacin: El resultado de cada caracterstica de producto (sujeto de control de calidad) debe relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables. Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de las variables del proceso. Debe existir una relacin predecible y precisa entre el cambio que se obtiene al establecer una variable de proceso y el efecto resultante sobre la caracterstica del producto. Por desgracia, muchas veces en la prctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las variables del proceso y los resultados sobre el producto es dbil. Los elementos del ciclo de retroalimentacin que se presentaron son universales. Los conceptos no slo se aplican tanto a la manufactura como la industria de servicios, tambin se aplican a las
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actividades ejecutivas y operacionales dentro de todas las industrias.

RESUMEN El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estndares. El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de control, seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir el desempeo, interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia. El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su desempeo y los medios para supervisar su desempeo. La solucin de problemas consiste en un diagnstico y una accin reparadora aplicada a los problemas espordicos.

TAREAS DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL

TAREAS DE CALIDAD TOTAL Seguidamente desarrollaremos conceptos del Dr. Armand V. Feigenbaum, creador del concepto CALIDAD TOTAL. El objetivo de la implementacin de un programa de Calidad Total en la empresa es: ALCANZAR LA META DE CALIDAD DESEADA, lo cual involucra muchos factores a tener en cuenta. APLICACIN CONTINUADA, hora tras hora, semana tras semana, ao tras ao. APLICACIN EN TODAS PARTES, en los planes de mercadotecnia, en el diseo, en los procesos, en los equipos, en las relaciones con los empleados, en el mantenimiento, en el servicio y en todas las actividades relevantes de la empresa. Por este motivo, es que Feigenbaum ha dividido el programa de Calidad Total en 4 etapas que las llam TAREAS DE CALIDAD TOTAL, las cuales son: CONTROL DEL DISEO Comprende las actividades que se ejecutan antes que la produccin formal o definitiva se inicie. Comprende el diseo del producto en s y el diseo del proceso de fabricacin. CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO Comprende las actividades que se realizan al recibirse y examinarse los materiales necesarios para la fabricacin del producto final. CONTROL DEL PRODUCTO Comprende las actividades que se ejecutan durante las fases de produccin y de servicio en el terreno, o sea en el ambiente del cliente. ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

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Comprende el estudio de fallas eventuales que aparezcan en las 3 tareas anteriores y no tienen solucin sencilla. El Control de Calidad moderno se basa en la organizacin (por parte de la gerencia) de muchas actividades separadas, o sea puestas en una secuencia que integradas permitan alcanzar el objetivo del plan de Calidad Total.

CUIDADO AL INTERPRETAR LA PALABRA CONTROL Debemos tener mucho cuidado al interpretar la palabra control pues no debemos tomarla en su sentido literal sino en el que quiere transmitir Feigenbaum. Generalmente, cuando decimos control, nos estamos refiriendo a que algo (llmese diseo, producto, proceso, calidad, etc.) est hecho y simplemente debemos controlarlo. En Calidad Total, control debe ser tomado en un sentido mucho ms amplio, ms completo, que comienza antes del control mismo, comienza con la: GESTIN de ese algo (diseo, producto, proceso, calidad, etc.) Por lo tanto, en Calidad Total, el control abarca la gestin y el control propiamente dicho. Es decir, se trata de un procedimiento para alcanzar el objetivo fijado en cada caso. Tal procedimiento consta de una serie de actividades a desarrollar.

QUE PASA SI EL CONTROL FALLA EN ALGUNA TAREA DE CALIDAD TOTAL? La respuesta es que esto trae como consecuencias: Aumento en los costos de la empresa. Disminucin en el ingreso de la empresa. Sobredimensin de los problemas de la gerencia en los desarrollos de confiabilidad, seguridad y reciclaje. Debido a que el ritmo de la Tecnologa aumenta cada vez ms rpidamente para muchos productos y servicios, con ms razn (si pretendemos seguir en el mercado) ser necesaria la insercin de esta nueva tecnologa en las actividades operacionales de la empresa. Para ello, volvemos a insistir que ser necesaria la estructuracin de las actividades operacionales de la empresa para cada tipo de control.

BENEFICIOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LA DIVISION DEL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL EN LAS 4 TAREAS El beneficio principal o directo de esta divisin es el objetivo ya mencionado, ALCANZAR LA META DE CALIDAD DESEADA Pero existen tambin otros beneficios, que podemos llamar indirectos, como por ejemplo: Incrementar los conocimientos sobre la precisin y capacidad de las maquinas y procesos. Proporciona material valioso de la calidad del producto para los estudios de mercadotecnia y otras actividades mercantiles.

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 Estimula, por medio de los estudios de confiabilidad, a forjar mejores diseos de productos nuevos. Promueve, en el campo de la inspeccin, mtodos nuevos o reformas de los actuales. Permite el establecimiento de estndares para estudios de tiempo y el establecimiento de estndares de calidad para los trabajos de taller. Provee un sistema definido de mantenimiento preventivo, reemplazando al sistema de tanteos que generalmente conduce a errores. Provee una informacin poderosa para la publicidad de la empresa. Suministra bases para la contabilidad de los costos. Pero, para asegurar con xito estos beneficios directos e indirectos se requiere de una accin organizada e integrada por los diferentes individuos o grupos implicados en el ciclo de toda empresa.

UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL INCLUYE SIEMPRE O SE PUEDE PRESTAR IGUAL ATENCIN A LAS CUATRO TAREAS? En realidad, las tareas que es conveniente incluir prestar mayor atencin en el programa de Calidad Total que emprender la empresa, dependen de las circunstancias de produccin Ejemplo N 1: Una Compaa que compre partes y materiales (para procesarlos) y luego ensamblarlos, seguramente incluir en su programa de Calidad Total las 4 tareas y les prestar igual atencin. Ejemplo N 2: Un almacn de venta de productos diversificados (como una distribuidora) usar, principalmente, el Control del Material recibido. Ejemplo N 3: Un productor de tachuelas, tuercas o cerraduras cuyas posibilidades mecnicas consisten en mquinas para trabajar piezas pequeas tal vez pondr mayor nfasis en el control del producto durante la produccin y tambin en los estudios especiales del proceso. Ejemplo N 4: Un fabricante de productos textiles tal vez preste mayor atencin al control del material recibido y al control del producto. Ejemplo N 5: Un fabricante qumico que se dedica a la produccin por lotes de trabajo en lugar de dedicarse a la produccin a gran volumen prestar, posiblemente, mayor atencin al control del diseo y a los estudios especiales del proceso.

SE PRESTA IGUAL ATENCIN A LAS 4 TAREAS EN LA PRODUCCION DE GRAN VOLUMEN QUE EN LA PRODUCCIN POR LOTES DE TRABAJO? Las 4 tareas de programa de Calidad Total tienen tanta aplicacin en la fabricacin en masa como en la fabricacin por lotes de trabajo o pedido donde una o pocas unidades van a construirse. Las

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diferencias pueden presentarse en: Los mtodos a emplear en las tareas. Algunos suelen ser ms adecuados en la produccin a gran volumen que en la produccin por lotes. Qu tareas poner mayor nfasis. En la produccin en masa, la calidad del producto puede ser controlada por semejanza de piezas puesto que todas se fabrican siguiendo el mismo dibujo y las mismas especificaciones. En cambio, en la produccin por lotes, las piezas difieren de una orden a otra, de un pedido a otro y solamente el proceso de fabricacin es comn a ellas. Como consecuencia, en la produccin en masa, las actividades de Control de Calidad se concentran en el producto mientras que en la produccin por lotes separados, se concentran en el proceso de fabricacin.

ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN LA EJECUCION DE CADA TAREA DE CALIDAD TOTAL Para que la ejecucin de cada tarea sea posible no slo es suficiente referirnos a qu actividades realizar sino tambin a:

El personal interviniente en cada tarea. Son las personas las que, en definitiva, construyen y mantienen la calidad. Por ejemplo, el ingeniero que escribe las especificaciones y garantas afecta a la calidad tanto como lo hace el inspector que examina el producto buscando conformidad con estas especificaciones. O tambin, el especialista de mtodos que desarrolla las instalaciones de manufactura est igualmente implicado como el capataz, el operador de produccin, el agente de compras o el analista de confiabilidad. Por lo tanto el control de calidad efectivo en cada tarea requiere de relaciones humanas efectivas Las tcnicas modernas de control de calidad a usar en cada tarea. Muchos de los problemas de calidad de hoy en da son extremadamente complejos. Por lo tanto, una buena disposicin y organizacin por parte del personal de la empresa es muy importante pero insuficiente. Se necesita del auxilio de tcnicas de control de calidad. Mencionaremos las de dos tipos: estadsticas e ingenieriles.

CONTROL DEL DISEO

QUE ES EL CONTROL DEL DISEO? Hemos definido al Control del Diseo como la primera tarea a ejecutar dentro del programa de Calidad Total que COMPRENDE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR ANTES QUE LA PRODUCCIN FORMAL 0 DEFINITIVA SE INICIE. COMPRENDE EL DISEO DEL PRODUCTO EN SI Y EL DISEO DEL PROCESO DE FABRICACIN. Comprende Todos Los Esfuerzos Puestos En Un Producto Nuevo. O sea, comprende el ESTABLECIMIENTO y la ESPECIFICACIN de lo que se requiere por COSTO, EFICIENCIA, SEGURIDAD y CONFIABILIDAD, del producto para SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, incluyendo LA LOCALIZACIN Y ELIMINACIN DE LAS POSIBLES CAUSAS DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD, antes de que LA PRODUCCIN FORMAL 0 DEFINITIVA SE INICIE.
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Las actividades a desarrollar en esta tarea estn orientadas para obtener costos mnimos y hacer mxima la satisfaccin del cliente.

PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL DEL DISEO? Nos preguntamos: porqu el aseguramiento de la satisfaccin de las necesidades del cliente debe iniciarse durante el desarrollo del nuevo producto? Hay varios motivos, a saber: Cuando se planea un nuevo producto y se inicia un nuevo diseo que resulta ser una nueva oportunidad para el mercado, habr un riesgo potencial para la compaa. El Control del Diseo permite minimizar este riesgo. Tal vez cuando est pensando que si planear un nuevo producto implica correr un riesgo potencial para la Compaa, a lo mejor sera preferible no planear nuevos productos y seguir con los que actualmente se estn produciendo. Le recordamos entonces el punto N 1 de Deming que deca: crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Para qu? Para que la vida til de su empresa contine. Otro motivo es que la experiencia industrial ha demostrado que la aceptacin del nuevo producto por el cliente depende en gran parte de la calidad del diseo. En realidad, las ganancias y el xito de las empresas pueden basarse, principalmente, en la reaccin del mercado ante el diseo de sus ofertas de productos. Otro motivo es que la experiencia industrial ha demostrado que cuantos nuevos cambios haya en el diseo despus de que se ha iniciado la produccin formal, mayor ser el nivel de calidad del producto y menores sern los costos. Lamentablemente, con mucha frecuencia se hace frente y se resuelven los problemas de calidad recin despus que el diseo del producto se ha archivado y se ha hecho un gasto considerable en inventarios y equipo para el proceso de fabricacin. Otro motivo es que la amplitud de las decisiones a tomar para subsanar los problemas de calidad que surjan despus de que se haya terminado el diseo es mucho mas limitada que durante la etapa del desarrollo del diseo del producto. Los motivos enunciados muestran porqu es importante el Control del Diseo, ms an, porqu es necesaria la ejecucin de un buen Control del Diseo. Qu significa ejecutar un buen Control del Diseo? Significa llevar a cabo una serie estructurada de actividades que conlleven a asegurar la calidad del producto que satisfaga las necesidades del cliente. Esta serie bien estructurada contienen diversas actividades a desarrollar en cierto orden, como veremos en la prxima seccin.

RUTINA PARA EL CONTROL DEL DISEO Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina: Identificacin de una nueva oportunidad para servir a los clientes. Estudios de mercado, objetivos de costos, volumen de produccin y niveles de precio son tambin preestablecidos. La etapa de planificacin e investigacin del producto debe

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comenzar en el mercado, donde la informacin sobre las caractersticas de Calidad que requiere el cliente y sus, hbitos de uso y mantenimiento de productos similares contribuirn a determinar los requisitos necesarios para la calidad del nuevo producto. Planteamiento de las especificaciones generales. Incluye: o Amplia delineacin de lo que abarcar el plan del sistema de calidad para el producto. o Perfil general de los: objetivos de servicio y mantenimiento al producto. requisitos de desempeo de calidad. objetivos de ciclo de vida del producto. otras metas relacionadas con el producto. Construccin del diseo preliminar. Se refiere al establecimiento de los dibujos detallados para el nuevo producto as como la preparacin de las instrucciones tcnicas correspondientes. Fabricacin de las primeras unidades segn el diseo preliminar. incluye un programa extenso de pruebas de las caractersticas de este diseo. Revisin del diseo preliminar. Comprende la: o continuacin de la clasificacin de las caractersticas del diseo preliminar. o evaluacin de los procedimientos de prueba. o definicin de los requisitos de manufactura. o revisin de los objetivos de Costos. o identificacin de los niveles de calidad para la aceptacin, por muestreo, de los materiales a usar en el producto. o definicin de los cambios a hacer en el diseo preliminar. Construccin del diseo intermedio. Fabricacin de unidades segn este diseo. En la construccin del diseo intermedio se incorporan los cambios efectuados en el diseo preliminar. Prueba del diseo intermedio. Revisin del diseo intermedio. La revisin incluye: o la continuacin de la accin sobre: la clasificacin de las caractersticas de diseo. los requisitos de manufactura. los procedimientos de pruebas. o la revisin de los estimados de mercadotecnia y precio. o la definicin de los cambios a hacer en el diseo intermedio. Construccin Del Diseo Final. Incluye: o los cambios efectuados en el diseo intermedio. o las ltimas consideraciones a hacer en: los estndares y especificaciones. las garantas. la planificacin de la calidad. los dibujos de produccin. o la finalizacin de: las pruebas de vida y desempeo antes de la terminacin del diseo final. el diseo de los materiales necesarios (llmese materia prima, componentes, herramientas, los costos. o el desarrollo de planes de inspeccin. Fabricacin de unidades de produccin para nuestra segn el diseo final. Definicin de los procedimientos de embarque y servicio del producto. Estudios de capacidad de equipo y proceso de las maquinas actuales y nuevas.

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 Entrenamiento a empleados de produccin y supervisores. Para ello se hacen fabricaciones piloto. Los resultados de las pruebas de estas fabricaciones piloto se incorporan a las especificaciones de diseo y manufacturada acuerdo a como se necesite. Revisin del diseo final. Incluye: o el anlisis de los resultados de las pruebas del producto, software (cuando sea apropiado), equipo, proceso, instalacin y desarrollo es realizado por aquellas personas que necesitan familiarizarse con los planes establecidos y que pueden hacer insumos constructivos. o la revisin de los objetivos de costo del producto y costo del ciclo de vida para asegurar la meta de disear al costo. o la finalizacin de las pruebas de calificacin del producto que deben resultar satisfactorias. o la aprobacin para la manufactura de los elementos necesarios (llmese herramientas, instalaciones de produccin, etc.) Corroboracin de los estimados de mercadotecnia. Finalizacin de los manuales de: o Informacin del producto. o Las publicaciones de servicio del producto. o La ayuda para entrenamiento. Envi del diseo a produccin.

PERSONAL INTERVINIENTE EN EL CONTROL DEL DISEO El grupo funcional clave en el Control del Diseo es EL DEPARTAMENTO DE INGENIERA. Los ingenieros de diseo tiene como principal responsabilidad el desarrollo del ms til e ingenioso producto que les sea posible. El personal de mercadeo juega un importante papel en el Control del Diseo al asegurar la creacin de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. Tambin son de mucha importancia en el Control del Diseo los ingenieros de laboratorio, ingenieros de produccin, ingenieros de mantenimiento, especialistas en materiales y personal de pruebas e inspeccin. Solo actan como elementos consultivos los supervisores de produccin, el grupo de control de produccin y otros grupos. Los ingenieros de calidad tienen, entre otras responsabilidades, la de velar por el progreso y la integracin de las actividades del Control del Diseo. Es aconsejable que el grupo para proyectos est construido por los ingenieros de diseo y desarrollo, los ingenieros de produccin y personal de mercado, puesto que se puede aprovechar sus experiencias en producciones anteriores para beneficio de la Calidad al disear nuevos productos.

TCNICAS EMPLEADAS EN EL CONTROL DEL DISEO Numerosos mtodos tcnicos se emplean en las actividades del Control del Diseo. Se emplean dos tipos de tcnicas: estadsticas y de ingeniera. Mencionaremos las ms relevantes. Planificacin de un producto desde el punto de vista comercial. Es una tcnica que se usa en la actividad del Control del Diseo que consiste en el establecimiento de los estndares de calidad ms econmicos que puedan incorporarse a un producto para permitir venderse bien

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en el mercado y al mismo tiempo satisfacer a los clientes. Anlisis estadsticos. Se utilizan los siguientes mtodos estadsticos: o estadstica descriptiva, o pruebas de hiptesis, o diseo de experimentos, o anlisis de regresin y correlacin y o estudios sobre confiabilidad. Son de muchsima utilidad para responder a preguntas tales como: se han hecho pruebas suficientes sobre las fabricaciones? es demasiado grande la variabilidad que pueda resultar con producto para los fines de manufactura? qu rendimiento se puede asegurar de este producto? Medida de fallas, efectos y anlisis de criticabilidad. Es una de las tcnicas usadas para determinar la Confiabilidad de un producto. Consiste en un procedimiento para estudiar las causas y efectos de fallas potenciales en el producto durante su uso real, para usos inapropiados o abusos razonablemente predecibles, para minimizar la probabilidad de fallas y demandas legales contra el producto. Anlisis de factores humanos. El objetivo de este tipo de anlisis es cmo se adaptar el producto a las cualidades y capacidades del cliente que lo usar. Toma en cuenta, principalmente, los factores potenciales que llevan al uso o mal uso del producto con las consecuencias de responsabilidad legal que acarrea. Estudios de compromiso. Estos estudios determinan los lmites de los parmetros del producto, dentro de los cuales se hacen compromisos entre confiabilidad, complejidad, importancia, costo, seguridad, desempeo, consecuencias por fallas, facilidad de fabricacin y otros factores pertinentes al producto y proceso. Registro de proveedores en el departamento de compras. Estos registros sirven de orientacin, en el proyecto del diseo de un producto, para el empleo de materiales obtenidos de aquel, los proveedores a quienes. se pueda tener mayor confianza, que prestan la mayor atencin a la calidad y sean los ms econmicos y que, por lo tanto, sea posible eliminar del material adquirido, los costos por calidad extra. Estudios sobre la capacidad de maquinas y procesos. Los registros sobre la exactitud que puede lograrse con las facilidades de la manufactura de planta son de gran valor para decidir las tolerancias que se deben establecer para el producto en diseo. Datos sobre anteriores y nuevos materiales. Se har un extenso empleo de los resultados de laboratorio y de los resultados de los anlisis tcnicos de investigacin de: o los mtodos anteriores usados en el desarrollo de diseos. o la experimentacin de nuevos materiales. o la experimentacin de procesos debido a la incorporacin de nuevos materiales. o la experimentacin de teoras de cmo afectara al producto la incorporacin del nuevo material. La experiencia con producciones anteriores similares. Ser de mucha utilidad, para disear un nuevo producto, examinar los datos de la calidad de produccin que ofrece la planta con su capacidad actual haciendo uso de los ms recientes modelos de diseos similares al que est bajo estudio. Disponibilidad del dato de confiabilidad de los componentes del producto. En el caso de disear un producto formado por componentes, ser de mucha utilidad disponer del dato de confiabilidad de los componentes de productos anteriores y que sern usados en el nuevo producto. Pruebas en el terreno de diseos similares y su informacin. Ser de mucha utilidad el mayor

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empleo factible de los datos sobre la actuacin en el terreno (ambiente del cliente) de los diseos similares al del nuevo producto. Siempre que sea posible y prctico, se establecer pruebas especiales para la obtencin de estos datos. Control del diseo del software. Donde se requiera software para el diseo del producto, el control del diseo del software es muy importante. Anlisis de las tolerancias. Los ingenieros encargados del diseo de aquellos productos en los que se consideran subensambles formados por diversas piezas acopladas se enfrentan al problema siguiente: cmo compensar las tolerancias de las piezas individuales con las tolerancias del subensamble?, de tal forma que: o las piezas individuales se acoplan efectivamente cuando lleguen a la zona de armado en el ciclo de su manufactura. o estas tolerancias proporcionan costos ms econmicos de produccin. El estudio correspondiente para lograr esta compensacin se llama anlisis de las tolerancias. Hojas de registro de tolerancias. Practicas de taller. Estas hojas proporcionan datos sobre las dimensiones de las piezas que se pueden lograr durante las operaciones normales de la fabrica. Ser de mucha utilidad tomarlas en consideracin para el diseo de nuevos productos. Normas. Deber tomarse referencia de las normas para el producto que se considere, ya sea dentro de la planta, en toda la industria y tal vez de las nacionales o internacionales Es posible obtenerlas en distintas partes: asociaciones de normas, sociedades profesionales, oficinas de gobierno o de reglamento, etc. Estudios de seguridad. Estos estudios son muy importantes para asegurar que el producto diseado: o no sea peligroso a los clientes, personal operativo, personal de ingeniera de campo, etc. o no traiga como consecuencia demandas legales contra el producto. o se ajuste a los requisitos establecidos por todas las agencias reguladores y de certificacin aplicables. Estandarizacin y su simplificacin. Existen tcnicas para el establecimiento de los estndares del producto a disear y su simplificacin. El objetivo de su uso es lograr el equilibrio ms econmico posible entre el cost y el rendimiento del producto. Dibujos. Los dibujos constituyen un complemento de la tcnica anterior. Son muy tiles para la representacin del producto a disear junto con sus tolerancias y dimensiones, sus materiales, etc. Garantas de calidad y su referencia para fines de venta. Estas hacen resaltar los estndares de calidad ms importantes del producto. Para fines de publicidad se puede, incluir la forma en que se controlarn esos estndares durante la produccin. Fabricaciones piloto. Este procedimiento incluye una produccin de prueba con el empleo de las facilidades actuales de manufactura y una serie de pruebas a realizar sobre muestras formadas con las unidades producidas. Esto sirve para determinar, antes que se inicie la produccin formal, qu mejoras hay que hacer en el proceso de fabricacin o qu cambios efectuar en el diseo del producto a fin de experimentar el mnimo de dificultades en la calidad, una vez iniciada la produccin formal. Para el caso de produccin por lotes de trabajo, las fabricaciones piloto son reemplazadas por pruebas especiales hechas sobre la produccin de unidades similares a las del nuevo diseo. Plan de inspeccin. El desarrollo de este plan comprende: o la seleccin de las caractersticas de calidad a inspeccionar. o la seleccin de los equipos de medicin a emplear. o la localizacin fsica de los puestos de inspeccin, a fin de que se pueden preparar

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las tarjetas guas mas adecuadas para el empleo y entrenamiento del personal de inspeccin. Plan para empaques y embarques. La eleccin de los empaques ms apropiados y de la rutina ms conveniente para el embarque es un punto de mucha importancia a fin de que el cliente reciba un producto satisfactorio con el mnimo de desajustes, desperfectos de acabado o cualquier otro defecto en su calidad. Deber tomarse previsiones para hacer todo el seguimiento posible de la salida del producto para el caso de problemas futuros o devoluciones. Anlisis estadstico de los materiales especialmente adquiridos para la fabricacin del nuevo producto. Resultan de mucha utilidad para este caso, las distribuciones de frecuencia y los estudios de capacidad de mquina y proceso. Cuando decimos materiales a adquirir incluimos materia prima, componentes, herramientas, equipos, etc. Mantenimiento y conservacin de toda documentacin referente a la calidad. El mantenimiento y conservacin de toda documentacin referente a la calidad debe realizarse en forma estricta para que el programa de Calidad Total resulte efectivo. Establecimiento de un programa definido para la rutina del control del diseo. Este elemento administrativo presenta, hoy en da, una gran utilidad debido a las condiciones actuales que estn viviendo las empresas, condiciones de produccin acelerada. El objetivo del establecimiento de este programa es reducir al mnimo o eliminar los defectos que se presentan, siempre originados por la eventualidad de pasar por alto algunas fases esenciales de las actividades del Control del Diseo.

Queremos dejar sentado que slo hemos mencionado algunas de las tcnicas ms usadas durante la rutina del Control del Diseo. Si usted, desea conocer ms tcnicas o estudiar ms sobre algunas de ellas le sugerimos el libro Control Total de la Calidad del Dr. Armand V. Feigenbaum. VARIACIONES EN LA ESTRUCTURA DE LA RUTINA DESCRIPTA El ciclo descripto para el desarrollo de un nuevo producto es slo un modelo bien detallado de lo que sugiere Feigenbaum. Por lo tanto, la estructura de la rutina y las tcnicas empleadas pueden variar de una empresa a otra. Todo depende de la diversidad de productos que se fabrique, del tamao de la empresa, del personal disponible y de la situacin econmica del momento. Por ejemplo, a veces se emprende en una factora el diseo de un producto nuevo bajo cierta presin pues hay necesidad de colocarlo en el mercado lo ms pronto posible. Para estos productos considerados urgentes, algunas empresas, entonces, hacen uso de todos los medios rpidos posibles y eliminan obstculos a fin de acelerar la produccin del nuevo artculo. O sea elaboran una rutina de Control del Diseo que comprende un programa muy concentrado de actividades. Est rutina es aconsejable usarla slo en casos muy especiales pues siempre se corre el riesgo de presentarse elementos vulnerables dentro de esta rutina debido a esos forzados procedimientos rpidos y que trae como consecuencia costos elevados. No nos olvidemos que siempre se corre el riesgo de que los lanzamientos de produccin prematuros arruinen la aceptacin del producto por parte del cliente por querer presentar al mercado un producto con nuevas caractersticas ms rpido que la competencia. En otros casos, algunas empresas que ya tienen establecida su rutina para el Control del Diseo de los nuevos productos hacen uso de los elementos ms apropiados de esta rutina (como ser los estudios de confiabilidad) con el fin de revisar diseos anteriores que actualmente estn en produccin. Generalmente se obtienen resultados muy efectivos pues ayudan a mejorar la calidad

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de los diseos anteriores que se vayan revisando. Para citar un ejemplo ms, debemos dejar en claro que la rutina descripta est orientada bsicamente a empresas con produccin en masa. Sin embargo, varias etapas de la misma son comunes tambin a empresas con produccin por lotes de trabajo. Por lo tanto, estas ltimas suelen elaborar rutinas con mtodos menos pulidos pero igualmente satisfactorios pues el rpido cambio de manufactura de artculos hara demasiado costoso el desarrollo de tcnicas muy especializadas. En las empresas de produccin en masa, las actividades del Control del Diseo presentan un amplio empleo de las fabricaciones piloto y el desarrollo de niveles de calidad para la aceptacin de materiales por muestreo. En las empresas de produccin por lotes de trabajo, las actividades del Control del Diseo necesitan de tcnicas tales como el establecimiento de los estndares de calidad y el anlisis de la capacidad de la calidad en diseos previos similares al que est bajo estudio. Otro ejemplo es la diferencia que existe entre las empresas que cuentan con una orientacin de investigacin y desarrollo y las que se concentran en productos para los que pueden aplicar los conocimientos y experiencias tcnicas de manufactura con que cuentan. En el primer caso, las actividades del Control del Diseo hacen gran uso de aquellas Tcnicas como las pruebas de condiciones ambientales y los anlisis de confiabilidad. En el segundo caso, la orientacin es mucho ms fuerte hacia aquellas Tcnicas tales como los estudios de capacidad de proceso (a fin de asegurar la compatibilidad entre las facilidades con que se disponga para la produccin y los nuevos productos) y los anlisis de la capacidad de desempeo de la calidad de productos similares. De los ejemplos presentados, podemos concluir que muchas veces, los problemas de calidad del producto surgen principalmente de: la condicin humana, al ser de naturaleza imperfecta tiene derecho a fallar en sus juicios. durante el Control del Diseo, es necesario disponer de recursos, con frecuencia altamente limitados, para la ejecucin de las pruebas y evaluaciones que se indican. Por lo tanto, surgen agudos problemas de seleccin e interpretacin, como ser decidir cules caractersticas del producto son crticas o cules pruebas deben efectuarse y cules deben eliminarse. Se requiere de personal con mucha experiencia para decidir, con seguridad, qu pruebas y caractersticas son de mayor utilidad a cada caso. Hoy en da, disponer de una base de datos computarizada est siendo cada vez ms til para la retencin de esta experiencia tan necesaria. Las actividades del Control del Diseo se debern establecer en una extensin tal que los gastos de las operaciones se justifiquen con el valor recuperado al: Hacer mnimos los rechazos dentro de la factora. Obtener la mxima aceptacin de la calidad del producto por parte del cliente. Perfeccionar la unin entre los grupos funcionales de la fabrica. Estos valores se podrn juzgar slo a largo plazo y no por las mediciones de los efectos diarios.

QUE PRODUCTOS DEBEN PASAR POR LA RUTINA DEL CONTROL DEL DISEO? La realidad muestra que hay muchas empresas que incluyen dentro de la rutina a todos los

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productos nuevos, en cuanto al producto y a su desarrollo. Otras empresas incluyen solamente a los considerados nuevos en cuanto a su desarrollo. Otras a los ms costosos. Otras, a los que se vayan produciendo en grandes cantidades. El criterio principal para decidir qu producto deber pasar por la rutina de Control del Diseo se basa en: Los riesgos de consecuencias desfavorables a causa de los errores en el diseo, medidos en trminos de la satisfaccin del cliente y de los costos de calidad. O sea, esta decisin deber tomarse de acuerdo a: El uso que el cliente de al producto Las circunstancias econmicas de la empresa despus de haber analizado las siguientes preguntas: Ser posible pasar sin la rutina del control del diseo a este producto? si se decide hacerlo pasar por la rutina, cual es la magnitud del programa de pruebas que se puede proporcionar a este producto dentro de la rutina? Por ejemplo, aquellos productos de los que depende la seguridad de vidas humanas o propiedades, obviamente debern pasar por la rutina completa del Control del Diseo, con un amplio programa de pruebas.

CUANDO RESULTA EFECTIVA LA RUTINA DEL CONTROL DEL DISEO? La efectividad (utilidad) de la rutina para el Control del Diseo tender a incrementarse cuando el personal responsable de la rutina desarrolle el arte de su aplicacin. O sea, la efectividad del Control del Diseo mejora cuando mejora progresivamente la curva de aprendizaje. Podemos decir que la naturaleza del Control de Diseo es sencillamente un asunto de experiencia. Es decir, los frutos de la rutina se vern solo a largo plazo. Pero, para ello, se necesita tambin que el personal responsable de la rutina, forme un verdadero equipo, totalmente coordinado y de gente bien seleccionada. No nos olvidemos que, con mucha frecuencia, surgen roces entre los que participan del programa del Control del Diseo, que si recordamos son: el personal tcnico (ingenieros de diseo, de produccin, tcnicos de laboratorio) que son el grupo clave en el programa ya que son ellos los que tienen la responsabilidad directa de los elementos importantes del programa del Control del Diseo. el Departamento de Control de Calidad que se encarga de respaldar las actividades del grupo clave del programa ya que tienen la responsabilidad de la integracin de las actividades del programa. Por ese motivo, para lograr el trabajo de equipo requerido para el cumplimiento perfecto del plan, necesario y de delicada organizacin, para un Control de Diseo efectivo es esencial que haya una: Perfecta organizacin. Administracin experimentada. Armona.

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 El grupo de trabajo de ingenieros y los gerentes de calidad. El personal encargado de promover el Control de Calidad en la empresa, al intentar instituir el programa para el Control del Diseo tal vez tenga que enfrentarse al siguiente problema: puede suceder que cuando el Departamento de Control de Calidad intente explicar y tratar de que el personal de la empresa se concientice de la necesidad de la introduccin de un programa para el Control del Diseo, se encuentre con una considerable resistencia pasiva que se manifiesta a travs de declaraciones como: No presenta ninguna novedad este programa; Todo ese trabajo lo venimos haciendo desde hace tiempo o Estamos interesados en nuevos mtodos tcnicos para alcanzar el objetivo del Control del Diseo. Para eliminar esta resistencia pasiva, no hay nada mejor que los resultados prcticos De esta manera se presenta un hecho efectivo a quienes ponen en duda el valor del programa, el cual si aporta algo nuevo y necesario. El Departamento de Control de Calidad puede fallar en el objetivo del programa del Control del Diseo si permiten que los mtodos tcnicos se agreguen en forma aislada a la multitud de actividades de un control sin coordinacin que ya pueda existir en la empresa. El objetivo del programa para el Control del Diseo que consiste en la planificacin integral de la calidad y seguridad para nuevos productos se logra con la integracin administrativa de todas las actividades del control del diseo en la empresa. Los nuevos mtodos tcnicos pueden ir agregndose a este programa a medida que se necesiten despus de haber sido organizados.

CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

QUE ES EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO? Definido al Control del Material recibido como la segunda tarea a ejecutar dentro del programa de Calidad Total que COMPRENDE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR AL RECIBIRSE Y EXAMINARSE LOS MATERIALES NECESARIOS PARA LA FABRICACIN DEL PRODUCTO FINAL. COMPRENDE LA RECEPCIN Y ALMACENAMIENTO, A LOS NIVELES DE CALIDAD MAS ECONMICOS, DE SOLO AQUELLOS MATERIALES CUYA CALIDAD ESTE DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE LAS ESPECIFICACIONES, PONIENDO NFASIS EN LA RESPONSABILIDAD DEL PROVEEDOR. Cuando hablamos de materiales nos estamos refiriendo a materia prima, piezas, partes, componentes, herramientas, equipos, etc. El control del material recibido comprende el proveniente de: otras compaas otras divisiones u otras plantas de la misma compaa. Las actividades a desarrollar en esta tarea estn orientadas para asegurar que todos los materiales que se reciben se controlen los suficiente como para lograr su empleo satisfactorio durante la produccin. PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO? Los productos de hoy en da son cada vez ms complejos, como consecuencia la calidad de los
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materiales comprados es cada vez ms importante pues stos contribuyen a la confiabilidad y seguridad del producto final. Que un problema de seguridad, surgido en el ambiente del cliente, haya sido ocasionado por un material comprado es de poco consuelo para el fabricante que debe enfrentarse a las quejas crecientes de los clientes, los gastos en garantas que rebajan sus ganancias y la obligacin de devolver grandes cantidades del producto a la fbrica. ENFOQUES ANTIGUO Y MODERNO DEL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO En el pasado, los enfoques para controlar la calidad de los materiales recibidos han variado ampliamente, desde el muy informal hasta el extremadamente rgido. El enfoque muy informal seguido por algunas compaas se ha basado en una confianza ciega en los estndares de calidad y desempeo de los proveedores. El enfoque extremadamente rgido seguido por otras compaas se ha basado en examinar el material recibido hasta morir, gastando ms tiempo y dinero del necesario para obtener un control adecuado de la calidad del material. Ningn enfoque es satisfactorio en el mercado rpido de hoy. El alto precio del enfoque rgido es prohibitivo mientras que el enfoque informal puede aumentar el riesgo de la seguridad y de la responsabilidad legal ms all de fronteras permisibles. El enfoque moderno busca el equilibrio con el establecimiento y mantenimiento de relaciones cercanas y positivas entre el fabricante y el proveedor que reflejen la realidad de que el xito de una parte depende del de la otra La estructura de la rutina del Control del Material Recibido evita los enfoques extremos del pasado y establece lo que podra considerarse como una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Las antiguas rutinas del control sobre el material se concentraban principalmente en los procedimientos de inspeccin. Se consideraba como representativo de un concienzudo programa de control, disponer de grandes reas ocupadas por los instrumentos de inspeccin y disponiendo de gran nmero de personal. Hoy en da, las rutinas de control sobre el material no tienen esa orientacin. Se ha reconocido que un plan de inspeccin, por s solo, no alcanza para la accin preventiva del control total de la calidad. Las rutinas actuales ponen mayor nfasis al control de los materiales en su propio origen, o sea mediante un estrecho convenio sobre la calidad del producto entre el fabricante y el proveedor. Los planes de inspeccin se emplean como un auxiliar de este convenio ms bien que como la base para el control del material. Adems, los planes de inspeccin deben hacer uso de las tablas estadsticas disponibles para muestreo de aceptacin de materiales en vez de practicar una inspeccin 100%, un muestreo arbitrario o ninguna inspeccin. El proveedor del material puede ser otra planta o divisin de la misma compaa. En este caso, las actividades del Control del Material pueden ser menos extensas que en el caso de proveedores externos.

PRINCIPIOS DE CALIDAD EN LAS RELACIONES ENTRE EL FABRICANTE Y EL PROVEEDOR La estructura de la rutina de Control de Material comprado se basa, hoy en da, en el establecimiento de una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Pero esta sociedad, para que funcione, debe cumplir con una serie de principios, especialmente

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identificados por el fabricante Tratar slo con proveedores cuyos estndares y resultados de calidad cumplan con los requisitos del fabricante en forma total y consistente. Proporcionar a los proveedores datos adecuados sobre los requisitos de calidad y tambin un medio para permanecer informados sobre el significado de stos requisitos. Elegir a los proveedores con importante atencin a la evaluacin de sus capacidades de calidad, su habilidad para entender los requisitos de calidad del fabricante y la voluntad y motivacin puestas para cumplir con estos requisitos. Colocar la responsabilidad de la prueba de la calidad del material sobre el proveedor con un fuerte ntasis en la utilizacin de un programa completo y prctico de Control de Calidad por parte del proveedor. Desempear la inspeccin y pruebas de recibo como parte integral del programa de Control del Material recibido poniendo atencin a la informacin de calidad que suministre el proveedor para no caer en una duplicacin (poco econmica) de los procedimientos de Control de Calidad del proveedor. Medir los resultados de Calidad del proveedor basndose en el criterio claro y mutuamente comprendido entre el fabricante y el proveedor. Identificar rpidamente cualquier rea de la calidad del material del proveedor que necesite de una mejora. Supondr y esperar una accin correctiva inmediata y permanente por parte del proveedor cuando sea necesaria. Efectuar auditoras en los programas de calidad del proveedor cuando y donde sea apropiado. Ayudar a los proveedores en el desarrollo y mejoras de su programa de Control de Calidad, cuando sea econmico y apropiado para ambos. Mantendr regularmente relaciones de trabajo claras, bien comunicadas, mutuamente aceptables y estrechas con los proveedores en asuntos de calidad, no solo como respuesta a las situaciones problemticas que se presentes. Estos principios son el enfoque de Feingenbaum. Vendedores hbiles pronto reconocern las ventajas comerciales de estas relaciones. Los contactos pueden tomar diversas formas. En un extremo, con algunos proveedores puede haber solamente intercambio ocasional de correspondencia. En el otro extremo, puede haber visitas casi diarias de los responsables del Control de Calidad de la compaa del fabricante a la compaa del proveedor para ayudarlos en sus esfuerzos de desarrollar un programa de Calidad Total. En algunos casos, se incluye el establecimiento de un empleado de la compaa del fabricante en la compaa del proveedor para ayudar a asegurar los resultados de calidad. Una relacin estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor es de contribucin primordial al aseguramiento efectivo de la calidad. No hay nada que lo sustituya.

RUTINA PARA EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO La rutina que sugiere Feigenbaum se divide en ocho etapas fundamentales, las cuales, cada una de ellas, se divide a su vez en diversas actividades a desarrollar como se muestra a continuacin. I. SOLICITUD DEL MATERIAL Y SUS ESPECIFICACIONES CORRESPONDIENTES

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 Pedido de los materiales al Departamento de Compras. Una vez definidos los requisitos del material que se necesita, se pide al Departamento de Compras al establecer los programas de produccin. Aseguramiento o Desarrollo de las especificaciones, dibujos y todos los datos necesarios para la identificacin de los materiales. Se asegura o desarrolla toda la informacin de calidad necesaria, a saber: o requisitos de calidad, o niveles de calidad para la aceptacin de material por muestreo, o requisito de confiabilidad, o planes de calidad relevantes, p o usos del equipo de medicin de la calidad, procedimiento de certificacin, o etc. Adems, se identifica y especifica el material que es crtico para la seguridad. II. SITUACIN DE LOS PEDIDOS Anlisis de Compra para determinar el o a los proveedores ms apropiados. Se inicia un anlisis de compra para determinar al o a los proveedores ms apropiados. En todos los casos donde no se haya efectuado ua evaluacin apropiada de proveedores por parte de Ingeniera de Produccin con el apoyo de Ingeniera de Diseo y de Calidad, se efecta esta evaluacin como parte del anlisis de compra. Envo o pedido de cuestionarios de compras a varios proveedores. El paquete de abastecimiento que se necesita, proporcionado a proveedores potenciales, incluir un paquete completo de la informacin de la calidad que es importante. En el caso de grandes abastecimientos y cuando sea apropiado se programan juntas antes del contrato con los proveedores para delinear todos los requisitos de compras con un fuerte nfasis en los requisitos de calidad. Recibo de las ofertas de los proveedores interesados y su revisin. Se reciben las ofertas de los proveedores interesados y son revisadas por el Departamento de Compras y dems grupos claves participantes en la rutina de Control del Material Recibido. La revisin incluye: o capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de calidad. o datos existentes sobre la evaluacin de desempe del proveedor. o evaluacin de las muestras de materiales del proveedor y confirmacin de la confiabilidad cuando sea apropiado. Encuestas sobre la capacidad de calidad del proveedor. Estas encuestas se hacen en las ubicaciones de la planta del proveedor cuando sea deseable y apropiado. Esto ocurrir en: o contratos importantes con proveedores, o consideraciones de un nuevo proveedor, o donde la revisin de la oferta y la informacin del proveedor sobre sus operaciones de calidad no son suficientes. III. ELECCION DEL PROVEEDOR Y COLOCACION DE ORDENES Seleccin de los proveedores y establecimiento de los contratos o colocacin de las rdenes. Cuando sea apropiado, los requisitos de aseguramiento de la calidad del proveedor deben ser una parte integral de estos contratos y rdenes. Con contratos importantes y con nuevos proveedores, despus del contrato se programan juntas con los proveedores para confirmar el entendimiento mutuo de todos los requisitos de compras. Se aprueban los procedimiento de

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aseguramiento de la calidad del proveedor. Contacto con los proveedores. Se mantienen contactos con los proveedores mientras stos estn en el proceso de producir o durante el abastecimiento del material. Se proporciona ayuda sobre la calidad cuando sea apropiado y econmico. Se aprueban muestras de preproduccin si se requiere. IV. RECEPCIN DEL MATERIAL El material es recibido por el fabricante. Se etiqueta apropiadamente, se identifica con propsitos de seguimiento y se le da ruta. V. EXAMEN DEL MATERIAL Examen del Material. Se examina que el material est conforme con las especificaciones de acuerdo al plan de calidad del material recibido. VI. DISPOSICIN DEL MATERIAL Disposicin del material. Si es satisfactorio se enva a la lnea de produccin. En caso contrario, se le da accin correctiva. VII. FORMULACIN DE REGISTROS Y SU MANTENIMIENTO Formulacin de Registros. Se hacen registros apropiados incluyendo documentacin sobre la evaluacin del desempeo del proveedor y el seguimiento del material. Retorno de la informacin del material Recibido. Esta informacin se retorna por la misma ruta a la planta tcnica y al personal de compras. Uso de los Registros. Los registros tomados se usan, regularmente para: o revisar las prcticas de inspeccin y compras del material, o mantener los datos de evaluacin de desempeo e proveedor. VIII. RELACIONES CON EL PROVEEDOR Y SU VIGILANCIA Relaciones con el proveedor. Se mantienen relaciones con el proveedor durante el curso de embarque de la planta del proveedor a la del fabricante con un fuerte nfasis en la estrecha comunicacin de la calidad y la toma de accin correctiva conforme se necesite. Vigilancia al proveedor. Se mantienen actividades de vigilancia continua y auditoras al proveedor.

PERSONAL INTERVINIENTE EN EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO Los grupos clave dentro de la organizacin del Control del Material Recibido son: Ingeniera de Diseo. Laboratorio de la Planta. Oficina de Compras. Ingeniera de Control del Proceso.

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Veamos, en forma sinttica, que papel cumple cada uno de estos grupos en el Control del Material Recibido: Ingeniera de Diseo tiene la responsabilidad de la provisin de diseos y especificaciones que delinearn claramente los requisitos de calidad del material al proveedor incluyendo la clasificacin de las caractersticas del material de acuerdo a como se estableci en la rutina de Control del Diseo. El personal del Laboratorio debe hacer respetar las especificaciones establecidas para las materias primas bsicas y verificar detalladamente las pruebas establecidas en el plan de calidad para la aceptacin de aquellos materiales considerados complejos. Compras tiene varias responsabilidades, a saber: su principal misin es establecer y mantener relaciones directas con los proveedores. es responsable de que el material que se solicita sea de la calidad requerida y que su costo est de acuerdo con la calidad que representa. debe asegurarse de que se ha efectuado una comprobacin exacta del resultado de la calidad ofrecida por los proveedores a fin de establecer la lista de los proveedores que sern aceptados. junto con el Departamento de Control de Calidad debe asegurarse de que la informacin de la Calidad del proveedor se mantenga como parte integral del sistema de informacin administrativo de Compras de la Compaa. debe estar estrechamente integrada a las evaluaciones y encuestas de calidad al proveedor, a la inspeccin del material recibido y a todas las otras fuentes de informacin sobre la calidad del proveedor. De esta manera, Compras, estar mejor capacitada para: debatir los requisitos de compras establecidos por los grupos tcnicos de la Compaa. impugnar los precios que, para satisfacer la calidad perdida, coticen los proveedores. mantener la flexibilidad del precio de acuerdo con la calidad que se necesite. asegurarse de que se mantienen los debidos contactos con, el proveedor en relacin con la calidad.

Ingeniera de Control del Proceso que forma parte del Departamento de Control de Calidad de la Compaa tiene varias responsabilidades, a saber: su principal misin es asegurar el progreso y la integracin de las actividades del Control del Material Recibido. trabajar de acuerdo con el plan desarrollado por el grupo de los ingenieros de Calidad de la Compaa. har uso de los instrumentos que los ingenieros del equipo de medicin de la Calidad le suministren. los problemas que se le presenten al proveedor para satisfacer los requisitos de la calidad del material se pueden revisar, a sugerencia de Compras, por los ingenieros de control del proceso impartiendo al proveedor la ayuda que sea necesaria. tomar un papel importante en las encuestas y evaluaciones sobre la calidad del proveedor. asegurar el cumplimiento completo por parte del proveedor de los requisitos de calidad. tomar una parte importante en las discusiones sobre premios despus de la produccin con los proveedores. establecer cualquier causa de variabilidad en la calidad del proveedor y tomar el liderazgo para

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eliminarla. asegurar un control efectivo de los materiales defectuosos. ayudar a establecer y mantener tasas de desempeo claras del proveedor.

TCNICAS USADAS EN EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO A continuacin se condensan algunas de las ms importantes tcnicas (estadsticas e ingenieriles) usadas durante las actividades del Control del Material Recibido: 1. INSTALACIONES PARA EL RECIBO DE MATERIALES. Las instalaciones para la inspeccin y pruebas de recibo de materiales que proporcionan un rea de piso adecuada y que estn bien distribuidas son un requisito bsico para el control efectivo de los materiales recibidos. 2. ESPECIFICACIONES DE LAS MATERIAS PRIMAS BSICAS. Existen materias primas que son bsicas pues se usan con bastante frecuencia a travs de las operaciones de la planta. El desarrollo de las especificaciones de estas materias primas bsicas en el Control del Diseo hace que puedan tener tiempos de entrega demasiado largos. Por lo tanto, es conveniente que el desarrollo de las mismas se realice como parte de la rutina de Control del Material Recibido. 3. MANEJO ADECUADO DE MATERIALES. La actividad de inspeccin del material recibido se desperdiciar si los mismos son posteriormente daados, desperdiciados o golpeados mientras son transportados por la planta hacia las lneas de produccin. Por lo tanto, es importante disponer de un equipo apropiado de manejo de materiales para transportarlos. 4. TABLAS DE MUESTREO PARA ACEPTACIN DE MATERIALES. Estas tablas ayudan tanto a asegurar la calidad como a permitir su mantenimiento a un bajo costo de inspeccin 5. INSTALACIONES APROPIADAS PARA ALMACENAMIENTO. Con frecuencia, algunos materiales recibidos en la planta suelen colocarse en estantes durante cierto perodo despus de su inspeccin de recibo. Si este espacio de almacenamiento es inadecuado (por ejemplo, la humedad arruina los materiales aislantes, espacio desprotegido del paso de montacargas, etc.) entonces la calidad del material se arruinar. Por lo tanto, las instalaciones de almacenamiento apropiadas son esenciales para el mantenimiento adecuado de la calidad del material recibido. 6. INFORMACIN DE ABASTECIMIENTO DE CALIDAD AL PROVEEDOR. Un paquete completo de la informacin de los requisitos de calidad (dibujos, especificaciones,

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planes de calidad y otros datos necesarios) del material se establece para proporcionar a los proveedores de una base adecuada para responder tanto a los pedidos iniciales del fabricante como al mantenimiento continuo de calidad despus de la colocacin de la orden. 7. EVALUACIONES A PROVEEDORES. Las encuestas y auditoras organizadas sobre las cualidades del proveedor para proporcionar materiales de la calidad y cantidades requeridas son una base importante para la eleccin inicial de los proveedores y para la vigilancia continua de los mismos. 8. CALIFICACIN DEL MATERIAL DEL PROVEEDOR. La aprobacin especfica del material del proveedor es una tcnica bsica para la seleccin inicial del proveedor y para la aceptacin de las primeras muestras de la produccin del proveedor. 9. COMPATIBILIDAD DE LAS MEDICIONES DE CALIDAD ENTRE EL FABRICANTE Y EL PROVEEDOR. El establecimiento de procedimiento y normas uniformes de medicin ente el proveedor y el fabricante es una tcnica necesaria para asegurar prcticas comunes de evaluacin de la calidad. 10. EQUIPO DE MEDICIN DE LA CALIDAD. La creciente complejidad de los materiales hoy en da hace esencial que la inspeccin, pruebas y evaluacin de confiabilidad de estos materiales se ejecuten con equipos modernos de medicin de la calidad. La eleccin y ubicacin de estos equipos son tcnicas importantes del Control del Material Recibido. 11. MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE MEDICIN Y CALIBRADORES. Con frecuencia, los equipos delicados de medicin se desajustan. Por lo tanto, es esencial que estos equipos y calibradores se mantengan en forma adecuada y que su exactitud sea rgidamente controlada. 12. EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS INSPECTORES DE RECIBO. La calidad de los materiales enviados al piso del taller depende en gran medida de qu tan bien hayan ejecutado su trabajo los inspectores de recibo. Para ayudarlos a desempear mejor su trabajo, el entrenamiento de inspeccin es un requisito fundamental. Los inspectores pueden asistir a clases de entrenamiento diseadas especialmente y se les puede proporcionar manuales y tarjetas guas para inspeccin. 13. AYUDA A PROVEEDORES. La ayuda de ingeniera de calidad a los proveedores elegidos es una tcnica usada con el fin de desarrollar en los proveedores la capacidad de proporcionar una calidad consistente de embarques y para mejorar el desempeo de la calidad del proveedor en reas donde deba efectuarse una accin correctiva.

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14. IDENTIFICACIN DE LA CALIDAD DEL MATERIAL. La clara marcacin en el material de las inspecciones y pruebas ejecutadas es esencial en la identificacin de los materiales para confirmar el estado de calidad de los mismos. 15. ACCIN CORRECTIVA DEL PROVEEDOR. La rpida accin para corregir las causas de materiales defectuosos del proveedor requiere de una vigilancia cuidadosa del desempeo de la calidad del lote recibido de relaciones estrechas de trabajo y de comunicaciones con los proveedores para asegurar una accin correctivo permanente de los problemas de calidad. 16. APARTADO DE LOS MATERIALES DEFECTUOSOS. Los materiales defectuosos que se encuentran en la inspeccin de recibo deben ser apartados y ubicados rpidamente. De lo contrario, parte de este material puede escurrirse a las lneas de produccin, puede ocupar espacio de planta disponible o puede permanecer en la planta del fabricante tanto tiempo que el proveedor no querr o no estar ya obligado a aceptarlo de regreso. Etiquetar adecuadamente las reas dispuestas para ubicacin de los materiales defectuosos y el uso de rutinas efectivas de revisin de materiales son importantes aqu. 17. ANLISIS ESTADSTICO DE LOS MATERIALES RECIBIDOS. Todos los mtodos estadsticos vistos pueden ser muy tiles para analizar los datos de los materiales recibidos en la planta. Es de especial importancia el uso de las distribuciones de frecuencias. 18. COSTOS DE CALIDAD DEL PROVEEDOR. Los costos operativos de calidad del proveedor incluyendo el precio de compra del material son un factor econmico muy importante tanto para el proveedor como para el fabricante. Por lo tanto, el control de los costos de calidad del proveedor es una tcnica muy importante del Control del Material Recibido. 19. DESEMPEO EN INSPECCIN Y PRUEBAS. Revisiones peridicas sobre la efectividad de la inspeccin y del mantenimiento de la calidad adecuada del material recibido son esenciales. Los detalles reales de las tcnicas usadas con este fin dependern de las condiciones de cada planta. El muestreo del trabajo es una tcnica estadstica particularmente til aqu. En plantas manufactureras frecuentemente es til estimar el tiempo en que un empleado o mquina se encuentra en estado productivo. Para ello, la fraccin del tiempo en que el empleado o mquina se encuentra en estado productivo se estima tomando una muestra aleatoria de observaciones instantneas y evaluando la razn entre el nmero de veces que el empleado o mquina se encuentra en estado productivo y el nmero de observaciones. 20. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS DE CALIDAD DEL PROVEEDOR. La informacin de la calidad del proveedor podr ser estructurada para manejo computarizado

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como parte del sistema de informacin administrativa de la planta hasta el punto en que sea conveniente del manejo de materiales del proveedor cuando sea apropiado. 21. CERTIFICADOS DEL PROVEEDOR. El certificado de un proveedor sobre la calidad del material que entrega resulta tanto en ventajas comerciales para el proveedor como en una inspeccin de recibo mnima para el fabricante. El certificado proporciona documentacin del proveedor, demostrando con el detalle necesario que las prcticas de control de calidad se han desempeado y que aseguran que el material proporcionado es de la calidad requerida. 22. CONTRATOS DE COMPRA ABARCANDO FUNDAMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD. Una importante influencia de la efectividad del Control del Material Recibido es el carcter de la encuesta inicial de compra (por ejemplo, el grado que informa a los proveedores sobre los requisitos de calidad que se generar en el paquete de abastecimiento) y la efectividad de la provisin que recae sobre la calidad en el contrato final de compra. 23. CONTROL DE MATERIALES LIMITADOS EN CUANTO A PROVEEDORES. Existen materiales limitados en cuanto a proveedores como por ejemplo el caso de materiales no convencionales o no estandarizados. La rutina de Control del Material Recibido se aplica tambin a estos casos. Los detalles de los mtodos a emplear varan naturalmente de Compaa a Compaa pero hay una uniformidad suficiente en sus fundamentos bsicos.

CUANDO RESULTA EFECTIVA LA RUTINA DE CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO? La efectividad de las actividades del Control del Material Recibido es una planta depende directamente de la magnitud del plan que se establezca. La Cantidad de Control conveniente para cada clase de material que se reciba variar de una planta a otra y variar entre los diferentes materiales que se reciban en una sola planta. Para establecer los procedimientos a seguir en el Control del Material Recibido se deben tener en cuenta ciertos factores tales como: el tamao del grupo de inspeccin del que se pueda disponer en forma ms conveniente. las instalaciones con que se cuenta en el laboratorio. el margen de las tolerancias para la calidad que se permitan en las especificaciones del material.

CONTROL DEL PRODUCTO

IMPORTANCIA DEL CONTROL DEL PRODUCTO El Control del Producto proporciona el mecanismo para esta fase de control de calidad. Dice Feigenbaum: La prueba de fuego sobre la conveniencia de un programa de control de calidad, se
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presenta durante la manufactura efectiva de un producto. Generalmente al hablar de Control del Producto, se refieren a su parte tcnica, como los grficos de calidad, certificacin de la calidad, control de herramientas. Pero debemos dejar bien claro que los mtodos para el Control del Producto, darn poco resultado perdurable, sin una alta moral y motivacin en la planta, sin un genuino deseo de toda la empresa para elaborar un producto de alta calidad. No debemos dejar de reconocer la gran influencia que el conocimiento humano ejerce sobre los resultados de los mtodos tcnicos para control de calidad, actuando sobre los fros nmeros con un adecuado juicio profesional, para llegar a conclusiones y tomar luego decisiones.

DEFINICIN DEL CONTROL DEL PRODUCTO El Control del Producto, incluye todas las actividades del control de calidad sobre el producto, desde el momento que ha sido aprobado para su produccin, que se han recibido los materiales, hasta el momento en que se empaqueta, se embarca y lo recibe el consumidor expresando su satisfaccin.
LIMITES DE ESPECIFICACIONES

PRODUCTO A

LIMITES DE ESPECIFICACIONES

PRODUCTO B

Figura 1

El producto cuya calidad se mantiene baja durante la produccin, se enfrenta a una gran posibilidad de aumento de prdidas por manufactura, aumento de costos por inspeccin y pruebas, aumento de costos para satisfacer las demandas durante su servicio. Observemos la figura 1. El producto A es el caso de baja calidad durante la produccin; por otro lado B cuya calidad ha sido elevada durante su produccin, representa una situacin mejor. Existe la posibilidad que este artculo, experimente un buen registro sobre prdidas, costos y reclamos. La calidad de este producto ha sido muy controlada desde el origen y la distribucin de frecuencias que se presenta es la del producto en el momento de ser presentado para su inspeccin. El artculo A, est sin control efectivo en su origen. Los costos de inspeccin han sido muy

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elevados y sin embargo, estas actividades no han dado resultados para atenuar el aumento de gastos por reclamos ocasionados. El concepto de Control del Producto, est expresado en amplios y diferentes detalles de su aplicacin, entre los diferentes tipos de condiciones, de manufactura. As sern diferentes los casos de procesos qumicos en contraste con la elaboracin de productos mecnicos. En realidad los objetivos de control del producto se mueven cada vez mas y necesariamente hacia niveles mas bajos de partes mal conformadas o defectuosas como necesidades esenciales de calidad.

QUIENES INTERVIENEN EN EL CONTROL DEL PRODUCTO? Los individuos claves en las prcticas de control de calidad para el Control del Producto, son los hombres y mujeres que realmente lo producen, junto con los supervisores del producto. Los detalles programados para este grupo, referente al control tanto del producto como del proceso, los realiza el ingeniero de control de calidad asignado a la lnea del producto en particular. Se puede decir que el ingeniero de control de calidad es el hombre clave en esta tercera tarea de control total de la calidad. El fija la implantacin del plan de control de calidad para el producto y el proceso. A causa de la diversidad de actividades de manufacturas, los procedimientos abarcarn un nmero de condiciones diferentes para control. Las podramos considerar en dos grupos. Control del maquinado o procesado de las piezas componentes. Control del armado y embarque. Los procedimientos que se requieren para estos controles, pueden comprender el control del trabajo, que se realiza en el taller. Pueden comprender el control de herramientas, dispositivos de software, mantenimiento preventivo, aplicacin de grficos de calidad, planes de muestreo, ... etc.

ETAPAS PARA EL CONTROL DEL PRODUCTO Los procedimientos del control del producto pueden cubrir totalmente un ciclo de manufactura, desde la materia prima adquirida hasta el producto terminado. Puede abarcar nicamente la parte de armado. Cualquiera sea la porcin que abarquen estos procedimientos, deben combinarse con el flujo de las piezas o materiales manufacturados, los cuales para la mayora de los talleres siguen, por lo menos, estas etapas identificables: Recepcin en el rea de manufactura, de la orden para la pieza, material o ensamble. Examen de los requisitos de la orden e iniciacin de los pasos necesarios para dejar para dejar la orden lista para la produccin; asignando los equipos y controles necesarios. Expedicin de la orden de produccin. Control del material durante su proceso de manufactura. Aprobacin final del producto. Auditora de calidad con referencia especfica a las consideraciones de seguridad y confiabilidad y evaluacin de resultados. Empaque y embarque.

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ACTIVIDADES DEL CONTROL DEL PRODUCTO Las actividades del control del producto, que se realizan durante las etapas fijadas anteriormente, se pueden agrupar en dos divisiones principales: Establecimiento y mantenimiento de las normas. Control del material durante su manufactura actual. NORMAS Para organizar las normas en un procedimiento de control del producto, se deben tener en cuenta factores como: Requisitos para el producto. Las especificaciones del mismo, sus garantas, sus tolerancias. Cmo se va a hacer. Los factores de la calidad para planificar su manufactura; determinacin de los equipos para el proceso donde se va a producir el artculo; seleccin de herramientas; software. Qu es importante en el artculo. Clasificacin de caractersticas y requisitos, para su inspeccin y prueba. Niveles de calidad para el muestreo. Cmo debe asegurarse la calidad. Los equipos que darn la informacin de la calidad a usarse; las pruebas de confiabilidad a realizar; las pruebas de inspeccin. CONTROL DE LA MANUFACTURA Cuando las normas para el artculo se hayan incorporado en el procedimiento, se deben iniciar las actividades de control del taller. Los principales factores a tener en cuenta son: La clase de proceso de manufactura. Se trata de un armado que se debe realizar sobre la banda transportadora ? Es una pieza que debe ser trabajada en diferentes mquinas? Cantidades por fabricas. Se trata de grandes cantidades del mismo material, en produccin diaria continua ? El trabajo es por lotes ? Aptitudes del personal del taller. Son trabajadores experimentados? Operarios relativamente diestros para operacin a ejecutar? Supervisores de reciente designacin y sin experiencia? Clase de produccin. Es un armado complicado? Es una pieza con un maquinado de precisin?. Procedimientos de control del producto en relacin a otros procesos del taller. Se puede armonizar fcilmente el control de este proceso con los que ya estn en accin para otros procesos? Con suficiente simplicidad en su administracin y el mnimo de gastos? Aceptacin del control del producto. Se aceptar el valor del control total de la calidad por parte del personal correspondiente? El vocabulario y la prctica ser bien comprendida en el taller?

TCNICAS EMPLEADAS EN EL CONTROL DEL PRODUCTO Existen muchas tcnicas individuales que se pueden aplicar para controlar el proceso. Podramos nombrar el muestreo en el proceso, los procedimientos de inspeccin, hasta llegar a otros factores muy comunes como contar con aire acondicionado. Veamos como las presenta Feigenbaum.

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Recordaremos las ms significativas y que tienen su aplicacin en las actividades del control del producto.

CAPACIDADES DEL PROCESO ESTUDIOS SOBRE CAPACIDADES DEL PROCESO. Casi todas las operaciones del proceso tienen su variacin inherente. Esto se puede conocer. Esta CAPACIDAD del proceso es independiente de las especificaciones de las tolerancias para las piezas que se van a manufacturar mediante este proceso. CONTROL DE HERRAMIENTAS Lo ms apropiado para el control de la calidad de un producto, bajo cualquier circunstancia, es contar con herramientas adecuadas. En las actividades de control del nuevo diseo, se puede especificar la herramienta adecuada. Para el control del producto, es una necesidad fundamental asegurarse la continua efectividad de las herramientas, por medio de exmenes peridicos. As se determina si hay necesidad de ajustes, afilarla, reemplazarla. CONTROL DEL PROGRAMA SOFTWARE. El control de los programas de equipos automticos, robots, mquinas controladas, es esencias para el control del producto bajo las condiciones modernas de manufactura. El control del software es ms efectivo en su etapa de diseo. Sin embargo, circunstancias como la presencia de tendencias de la mquina, hace importante el mantenimiento continuo. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Las mquinas, herramientas, procesos de soldadura, robots, otros equipos pesados para la manufactura, sufren desgaste por el uso constante. Por lo tanto, una importante tcnica para el control de calidad es un programa preventivo de mantenimiento, puesto que por medio de l, se podr planificar un examen regular de las facilidades del proceso, antes de que se presente una detencin. CONTABILIDAD DE LAS NORMAS DE CALIDAD. Los datos de control de calidad que se refieren a los requisitos para la inspeccin y las pruebas, a los niveles de calidad, a factores de los costos de calidad, constituyen la informacin ms efectiva para los contadores a fin de que puedan determinar los elementos de costo de la calidad que tiene que incluir en los costos normales. PLANIFICACIN DEL SISTEMA PARA CALIBRACIN Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPO. La calibracin y mantenimiento se pueden programar en varias formas diferentes. Posiblemente la ms comn es en intervalos de tiempo fijo sin importar el uso real del equipo. Muchas empresas planifican; este trabajo de acuerdo a un medidor de tiempo transcurrido de trabajo.

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CONTROL DURANTE LA PRODUCCIN CONCIENCIA DE LA CALIDAD DEL PERSONAL DEL TALLER. Es necesario la seleccin del personal con aptitudes adecuadas. Es necesario el entrenamiento de aquellos individuos con habilidad para las operaciones de maquinado y con aptitudes firmes hacia la importancia de la calidad del producto. Una estimulacin constante del inters por la calidad para los obreros mediante la participacin directa en las actividades de la calidad de la planta. Los exmenes fsicos peridicos del personal, con objeto de determinar si hay necesidad de ciertas ayudas, por ejemplo anteojos. FLUJO CONVENIENTE DEL MATERIAL. Debemos buscar un manejo adecuado de material, acompaado de un movimiento eficiente del mismo que logre, por lo menos, eliminar las averas de las piezas en trnsito. Es importante la revisin de los inventarios de tal manera que un lote de cierta clase de piezas no quede expuesto a daos o deterioro en los casilleros del almacn, mientras espera turno para ser enviado al rea de armado. PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE INSPECCIN. Un personal bien entrenado para la inspeccin y las pruebas, provisto de los calibres respectivos, y del equipo de medicin y situado en lugares estratgicos del proceso de produccin, proporciona uno de los ms importantes elementos del aspecto de control de produccin, dentro de control del producto. La forma de inspeccionar depender de cada situacin particular. EVALUACIN NO DESTRUCTIVA. Algunas partes y componentes se pueden inspeccionar por mtodos que no ocasionen cambios o deformaciones. Las tcnicas de evaluacin no destructivo incluye reas como rayos X, pruebas con corriente de agua, pruebas de fluorescentes penetrantes. GRFICOS DE CONTROL. Los grficos de control, con la deteccin de causas potenciales para los defectos, antes de que se originen los rechazos, es uno de los mtodos mas importantes que se emplean para el control del producto. MUESTREO DEL PROCESO. Los mtodos estadsticos de muestreo, proporcionan una base eficiente para la actividad de control del proceso. Es especialmente til durante el procesado de las piezas componentes. ESTUDIOS SOBRE EL DESGASTE DE LA HERRAMIENTA. Una informacin de mucho valor para las decisiones, en numerosas producciones, es el conocimiento efectivo del desgaste de las herramientas. Los grficos de control por mediciones, son un excelente medio para el estudio del desgaste.

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TABLAS DE MUESTREO DE ACEPTACIN. Antes de que sean embarcados todos los lotes de piezas, requieren una comprobacin final por medio del muestreo. Para esta clase de inspeccin, lo ms empleado, son las tablas de muestreo para aceptacin. OTRAS TCNICAS ESTADSTICAS. Otras tcnicas estadsticas pueden utilizarse, como, Anlisis de la Variancia, Diseo de Experimento. AUDITORIA DE LA CALIDAD. La experiencia ha demostrado la utilidad de hacer una seleccin de una pequea muestra de la produccin, antes de que se proceda a otras inspecciones regulares o pruebas. Esta auditora de la calidad se practica en diferentes formas, de acuerdo con las circunstancias. Puede servir o no como base para la expedicin del lote muestreado. Se puede conducir o no en una forma ms rigurosa que las pruebas. o inspecciones regulares. La mayor parte de las auditoras de la calidad tienen por objeto una accin correctivo relacionada con el rendimiento del equipo, con la eficiencia de la inspeccin, con el esmero puesto por los operarios, etc. NDICE DEL NIVEL DE CALIDAD. El sostenimiento de un ndice regular de la calidad para un producto, es de vital importancia. Es como si se tratara de un espejo que reflejara la efectividad del programa de control de calidad sobre ese producto. Este ndice se puede deducir del resultado del muestreo, de los datos de una inspeccin cien por cien, de los informes obtenidos durante una auditora de la calidad. Para su desarrollo, se puede asignar un peso igual para todos los defectos, o bien haciendo variar esos pesos. Este ndice debe de comunicarse a la gerencia de una forma semejante a los informes que recibe sobre la produccin total. DATOS DE INSPECCIN FINAL. Los datos acumulados sobre los rechazos y tasas de rehechos, se informan a la gerencia como un resumen de los niveles de calidad de la produccin. APARTADO DE LAS PIEZAS DEFECTUOSAS. A causa del peligro que representa el que las piezas rechazadas se puedan introducir nuevamente en el proceso de produccin, sin haber sido aprobadas, es muy importante disponer de procedimientos para una rpida disposicin de estas piezas. Habr un sistema rgido de etiquetado indicando su separacin y su curso correspondiente. Comprendern las revisiones por el grupo de control de calidad, a fin de seleccionar las piezas que pueden ser aprovechadas mediante una reparacin. ANLISIS DE LAS RECLAMACIONES.

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Los registros y el anlisis de las reclamaciones del consumidor, enviadas desde el lugar de servicio, proporcionan una informacin de gran utilidad para el control del producto. An cuando por lo general transcurre un tiempo grande entre la comunicacin y la produccin correspondiente, stas reflejan la efectividad de los programas de control y hacen resaltar aquellos defectos sobre los que se debe iniciar una accin correctivo ms enrgica. INFORMES REGULARES DE RECHAZOS POR FALLAS. Un indicio sobre la eficiencia de la accin de control, mas inmediato que los informes de los reclamos, lo constituyen los informes sobre el rendimiento de la calidad. Se presentan generalmente en forma de una comunicacin sobre los rechazos por fallas y se deben de exhibir a la vista de los trabajadores del taller. CONTROL DE CALIDAD EN EMPAQUES Y EN LOS EMBARQUES. Un peligro para la calidad de los productos, lo constituye su deterioro durante su transporte. Por lo tanto tiene una gran importancia sobre las actividades de la calidad, el diseo de los envases y la colocacin efectiva por los empleados de embarque. La forma de transporte, las condiciones de clima, la temperatura, son elementos que se deben de tener en consideracin durante esta fase de control del producto. CONTROL EN EL LUGAR DE SERVICIO. La instalacin puede ser muy importante para determinados productos, esta puede ser una etapa muy crtica, que requieren los servicios de artesanos expertos. Por ejemplo, la instalacin de un sistema de aire acondicionado. Cualquier basura en la tubera del refrigerante puede arruinar al compresor, haciendo nula la precisin de la mquina. El plan de calidad para un dispositivo, debe incluir las instrucciones, preparadas con gran cuidado, para su completa instalacin. El valor de un buen servicio de instalacin, bien eficiente y entrenado, raramente se puede pasar por alto. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO. La importancia del flujo eficiente de la informacin de la calidad, es bsica para la efectividad de la produccin moderna. PREDICCIN DE COSTOS POR GARANTA Y RECLAMOS LEGALES. Los datos sobre la calidad saliente del producto, los gastos por garanta, las quejas, los reclamos de los clientes, se proyectan para predecir tendencias en estas reas. El anlisis de esta informacin es una tcnica importante del control del producto.

ESTUDIOS SOBRE LA CAPACIDAD DEL PROCESO Si el equipo de proceso que se seleccione es suficientemente preciso para cumplir con la meta de la calidad establecida se puede esperar un costo razonable y una calidad aceptable. Pero si el equipo del proceso no puede cumplir en forma consistente con la calidad, se obtendrn costos elevados, desperdicios y remaquinado de materiales. En muchas plantas se ha tomado como clave

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de su programa de control del producto y del proceso, las investigaciones cientficas de las capacidades de los equipos del proceso. As aparecen las tcnicas sobre la capacidad del proceso. CONCEPTOS DE LOS ESTUDIOS DE LA CAPACIDAD Feingenbaum da la siguiente definicin: LA CAPACIDAD DEL PROCESO ES LA EFICIENCIA EN EL RENDIMIENTO DE LA CALIDAD DE UN PROCESO, CON DETERMINADOS FACTORES ESTABLECIDOS Y BAJO CONDICIONES NORMALES DE LA OPERACIN BAJO CONTROL. En este concepto debemos considerar dos elementos importantes: FACTORES DEL PROCESO Entre los factores incluimos la materia prima, las mquinas o equipos, la destreza del obrero, los dispositivos para las mediciones, la habilidad del inspector. Un cambio de uno o ms de estos factores puede variar la capacidad del proceso. Por lo tanto, para que la capacidad quede expresada, debe de estar establecida sobre una serie de factores, especficamente considerados. CONDICIONES DEL PROCESO Para que sea explcito un estudio sobre la capacidad del proceso, ste debe de tener sus mediciones normalmente distribuidas y permanecer bajo un estado estadstico de control. La normalidad (funcin de Gauss) es esencial en la identificacin de la representacin grfica con los requisitos de las especificaciones. Recordemos que solamente un proceso que est controlado, puede ser un proceso predecible. Matemticamente se define la capacidad del proceso, con el valor de seis unidades del desvo estndar. Sabemos que todas las lecturas de la distribucin normal quedan comprendidas dentro de un rea definida por ms y menos tres unidades del, desvo estndar, a partir de la media. REALIZACIN DEL ESTUDIO. Existen tres fases para hacer el estudio de capacidad: Planificar el estudio. Tomar los datos. Analizarlos. Un proceso puede generar varias caractersticas, cada una de las cuales tendr su propio patrn de variacin. Para estudiar la variacin de cada una de las caractersticas generadas se necesita, un conjunto separado de datos para hacer posible un anlisis individual. Un estudio sobre la capacidad del proceso, se debe de conducir bajo condiciones normales de operacin, con una serie simple de factores que intervengan en el proceso de manufactura. Por ejemplo el estudio comprender un slo lote de materia prima, un slo operario, un slo inspector durante el perodo en que se recolecten los datos. Se debe de evitar la recalibracin del equipo de medida, durante el perodo analizado.

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EMPLEO DE LOS ESTUDIOS DE CAPACIDAD DEL PROCESO Las aplicaciones de los resultados de la capacidad del proces, incluyen: LA INFORMACIN PARA FACILITAR EL DISEO DEL PRODUCTO. Cuando se va a disear un producto, un punto de importancia es la consideracin de las mquinas de que se dispone para la manufactura de ese producto. Si las mquinas actuales no son capaces de satisfacer las tolerancias que requiere el diseador, se debe pensar en adquirir mquinas nuevas. El diseo de productos que se ajusten a las capacidades del equipo existente, y la previsin de nuevos equipos ayudan a la planificacin de la calidad. REACONDICIONANDO EL EQUIPO. La necesidad de una mquina debe de ser estudiada. Antes de que se acepte su compra, se debe estudiar su capacidad para producir la clase de trabajo que se desea. Debe asegurarse que pueda cumplir la garanta de capacidad y rendimiento. ASIGNACIN DEL TRABAJO A LAS MAQUINAS. Las diferentes mquinas para generar una misma caracterstica, puede tener diversas capacidades de proceso, debido a ciertos factores como, tamao, modelo y otros por el estilo. El diseo de diferentes productos programados, puede tener diferentes tolerancias para una misma clase de caracterstica que se genera. Mediante el conocimiento de las capacidades de estas mquinas, se podrn repartir los trabajos, con el objeto de hacer mnimo el remaquinado, los costos por los desperdicios. SELECCIN DE OPERARIOS. La capacidad del proceso no se obtiene solamente de las mquinas. Se debe analizar la capacidad del proceso de cada obrero. Si no alcanzan el mnimo necesario se debern pasar a otros trabajos. AJUSTE DE LAS MAQUINAS. Cuando una mquina se encuentra preparada para la produccin, es necesario asegurarse del ajuste de la mquina, para poder producir piezas que estn dentro de las tolerancias permitidas. Estos se consiguen midiendo alguna de las primeras piezas producidas y de acuerdo a los resultados, se aceptar la mquina o se ajustar y se medirn otras piezas para seguridad.

AUDITORIA DE LA CALIDAD El valor principal de un programa de control de calidad, debe basarse en la satisfaccin expresada por el consumidor sobre los artculos que se han adquirido de la planta. Esta satisfaccin del consumidor, puede desmerecerse por el nmero y la seriedad de los reclamos. Pero el lapso entre la produccin efectiva y la recepcin del reclamo, es demasiado grande. Como gua para la accin correctivo rpida, se requieren datos mas inmediatos del cliente. Aqu ha tomado gran importancia la auditora de calidad. Para la tarea de control del producto, del control total de la calidad, se tienen en cuenta las siguientes auditoras:

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AUDITORIAS DEL PRODUCTO Se lleva a cabo con las siguientes bases: La seleccin de una muestra sobre el lote en estudio. Las unidades que forman la muestra se deben examinar bajo el punto de vista del comprador mas exigente. Los resultados de estos exmenes se utilizan como base para una accin. Quizs la muestra debe ser aprobada antes del embarque. Quizs los resultados deben ser utilizados para determinar tendencias y guiar la accin correctivo que sea necesaria. La frecuencia con que se deben practicar las auditoras de calidad dependen de cada planta. A veces habr una supervisin para cada lote. En otra habr una auditora peridica, cada da, cada semana, cada mes. AUDITORIA DE SISTEMA. Esta forma de auditora de control del producto, se dirige a una evaluacin tanto de la adhesin al sistema de calidad como a la efectividad del mismo para cumplir con los objetivos de la calidad de la planta sobre la satisfaccin del cliente. AUDITORIA DE MEDICIN. Este tipo de auditora verifica la calidad y exactitud de las mediciones tomadas por inspectores y operarios del taller. En general se usaran mtodos alternativos de medicin. Seala esta tcnica quien est midiendo bien. Tambin identifica las herramientas fuera de calibracin. Identifica a los instrumentos utilizados impropiamente para este trabajo.

ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

GENERALIDADES Para cualquier empresa, puede haber problemas de calidad en el diseo, en la produccin, en el servicio, que si no son tratados rpidamente y en forma efectiva, impedirn la satisfaccin del cliente en el mercado. La ventaja competitiva de aquellas compaas con programas agresivos de control total de la calidad, es que tienen mecanismos para enfrentar esos problemas en una forma sistemtica, oportuna y continua. En plantas que ya cuentan con actividades de control total de la calidad, estos problemas crticos se presentan generalmente en paralelo con las operaciones de control del producto. Proporcionar el medio que gue esfuerzos principales para enfrentarlos, se ha establecido como cuarta tarea de control de calidad, los estudios especiales del proceso. Para aclarar mejor, en una empresa que no cuente con los mecanismos de calidad total, la abundancia de fallas de la calidad en la lnea de produccin, una avalancha sbita de reclamos de los consumidores puede provocar el pnico. Quizs se recurra a medios no adecuados para corregir rpidamente estas dificultades.

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DEFINICIN DE LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO As los define Feigenbaum: COMPRENDEN LAS INVESTIGACIONES Y PRUEBAS PARA LOCALIZAR LAS CAUSAS DE LOS PRODUCTOS MAL CONFORMADOS Y LA DETERMINACIN DE LA POSIBILIDAD DE MEJORAR LAS CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD Y ASEGURAR QUE LA MEJORA Y ACCIN CORRECTIVA SEA PERMANENTE Y COMPLETA. Estos estudios estn orientados principalmente hacia los problemas que se presentan eventualmente y que requieren la intervencin de varios grupos orgnicos de la empresa. Un ejemplo sera el caso de que durante el armado final, de pronto se presentar una gran proporcin de rechazos que no puede ser eliminada por los mtodos fcilmente disponibles. Puede ser tambin la necesidad de emprender un largo estudio sobre las causas de las reclamaciones durante el servicio del producto.

FACTORES EN LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO Coordinacin de los esfuerzos de la empresa, a fin de utilizar todos los recursos disponibles sobre el problema, en forma coordinada y para asegurar la institucin de mejoras permanentes. Empleo de los mejores mtodos tcnicos, para facilitar un ataque tcnico firme del problema, que facilite una solucin cuya confiabilidad sea claramente comprensible. El punto de vista estadstico es de mucha utilidad.

ORGANIZACIN PARA LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO Dentro de la organizacin para los estudios especiales del proceso, se debe de incluir a todos los miembros del grupo de control de calidad de la empresa. Adems otros individuos claves de otros grupos funcionales integrados con el programa de calidad. Se asignan las responsabilidades para efectuar las diferentes etapas particulares que se requieran para la investigacin. En cuanto tengan los resultados, se renen entre s para la solucin del problema. Algunas caractersticas de los procedimientos establecidos para estas actividades: PROBLEMAS A CONSIDERAR. La diferencia principal entre los problemas que se deben estudiar y aquellos que no se pueden estudiar la constituye su costo y la satisfaccin de la calidad del cliente. Tambin la garanta de seguridad. nicamente se abordarn problemas, cuando sean importantes econmicamente y en trminos de satisfaccin del cliente, para poder equilibrar los costos que requiere la investigacin. CONOCIMIENTO RPIDO DEL PROBLEMA. La mayor parte de los estudios especiales del proceso, relativos a la falta de calidad de la fabricacin, se inician con el informe del capataz de la fbrica, sobre los problemas que el no puede resolver con sus operarios.

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CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO VII

DEFINICIN E IMPORTANCIA DEL CEP Se define el control estadstico de procesos (CEP) como la aplicacin de los mtodos estadsticos a la medicin y anlisis de la variacin en cualquier proceso. Un proceso es una combinacin nica de mquinas, herramientas, mtodos, materiales y personas que logran una produccin de bienes, software o servicios. Sin embargo, el lector debe estar consciente de que el "CEP" tambin ha recibido otras definiciones, incluso algunas que tienen poco o nada que ver con el uso del anlisis estadstico! Se examinarn seguidamente la signficancia de la variacin, el uso de grficas de control al analizar y minimizar la variacin, la cuantificacin de la capacidad del proceso y la relacin de estos conceptos con otras tcnicas para el mejoramiento del proceso. Es evidente que estas tcnicas fascinantes pueden hacer una importante contribucin al logro de los objetivos de calidad. Para la mayor parte de las organizaciones, estas tcnicas son esenciales. Para ayudar a asegurar una aplicacin continua y exitosa de estos conceptos en la realidad de los bajos presupuestos de operacin, estas tcnicas no deben convertirse en un fin. Los gerentes de operacin pragmticos estn en lo correcto al pedir que cada aplicacin potencial conlleve la oportunidad real de obtener beneficios significativos.

MEDICIN DE LA CALIDAD EN LA MANUFACTURA La administracin de los procesos de trabajo importantes debe prevenir mediciones. La tabla 17.1 muestra ejemplos de actividades de manufactura. Observe que muchos de los sujetos de control son formas de salida de trabajo. Al revisar las unidades en uso actual, un punto de partida fructfero es la medicin de la "productividad". La productividad se define, por lo general, como la cantidad de salida relacionada con los recursos de entrada. Es sorprendente que algunas organizaciones todava se equivoquen y calculen slo una medida de salida, es decir, el total (aceptable y no aceptable). Es claro que la medida de salida pertinente es aquella que los clientes pueden usar (esto es, la produccin aceptable). Las unidades en la tabla 17.1 se convierten en candidatos para el anlisis de datos usando tcnicas estadsticas como grficas de control, que se estudiarn ms adelante. Pero hay un punto todava ms importante, la seleccin de la unidad de medida y la recoleccin peridica y el reporte de los datos demuestran al personal de operacin que la administracin ve el asunto como de importancia prioritaria. Esto establece el escenario para el mejoramiento!

GENERALIDADES DE LAS GRFICAS DE CONTROL ESTADSTICO Una grfica de control estadstico es una comparacin grfica de los datos de desempeo del proceso con los "lmites de control estadstico" calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la grfica. Los datos de desempeo del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones ("subgrupos racionales") que vienen de la secuencia normal de produccin y preservan el orden de los datos.

Tabla 17.1
Ejemplos de medidas de calidad en la manufactura

Aspecto
Calidad de la produccin de manufactura

Unidad de medida
Porcentaje de produccin que cumple con las especificaciones en la inspeccin ("rendimiento de primera vez") Porcentaje de produccin que cumple con las especificaciones en la inspeccin intermedia y final Cantidad de desperdicio (cantidad, costo, porcentaje, etc.), cantidad de retrabajo (cantidad, costo, porcentaje, etc.) Porcentaje de produccin enviado sin cumplir con las especificaciones Nmero de defectos encontrados en la auditora de producto (despus de inspeccin) Costos de garanta debidos a defectos de fabricacin Medida global de la calidad del producto (defectos en partes por milln, defectos ponderados por unidad, variabilidad de caractersticas crticas, etc.) Cantidad de produccin degradada Porcentaje de operaciones crticas con trabajadores certificados Cantidad de tiempo de descompostura del equipo de manufactura Porcentaje de insumo de produccin que cumple con las especificaciones Porcentaje de instrumentos que cumplen con los programas de calibracin Porcentaje de especificaciones que requieren cambios despus de liberarlos

Calidad del insumo que va a manufactura

El objetivo primordial de una grfica de control es detectar las causas especiales (o atribuibles) de la variacin en un proceso mediante el anlisis de los datos, tanto pasados como futuros. Conocer el significado de las "causas especiales" es esencial para entender el concepto de la grfica de control. Las variaciones del proceso se pueden rastrear para dos tipos de causas: 1) comn (o aleatoria o debida al azar), que es inherente al proceso y 2) especial (o atribuible), que causa una variacin excesiva. Idealmente, slo deben estar presentes las causas comunes en un proceso porque representan un proceso estable y predecible que tiene un mnimo de variacin. Se dice que un proceso que opera sin causas especiales de variacin se encuentra "en estado de control estadstico". La grfica de control para tal proceso tiene todos los puntos correspondientes a los datos dentro de los lmites de control estadstico. El objetivo de una grfica de control no es lograr un estado de control estadstico como un fin, sino reducir la variacin. La grfica de control hace una distincin entre las causas comunes y las especiales de variacin a travs de la eleccin de los lmites de control (figura 17.l). stos se calculan usando las leyes de probabilidad de manera tal que se pueda decir que esas causas altamente improbables de variacin se deben no a causas aleatorias sino a causas especiales. Cuando la variacin excede los lmites de control estadstico, se tiene una seal de que alguna causa especial ha entrado en el proceso y ste debe investigarse para identificar estas causas de variacin excesiva. La variacin aleatoria dentro de los lmites de control significa que slo estn presentes causas comunes (aleatorias); la cantidad de variacin se ha estabilizado, y deben evitarse los ajustes menores al proceso. Observe que una grfica de control detecta la presencia de una causa especial pero no encuentra la causa,

esa tarea debe manejarse en una investigacin subsecuente del proceso. Figura 17.1
Grfica de control generalizada para promedios

VALORES DE X LIMITE SUPERIOR

LINEA CENTRAL PROMEDIO, X

lIMITE INFERIOR

10 MUESTRA

VENTAJAS DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD Existe un estado de control estadstico cuando slo se tienen causas comunes de variacin en el proceso. Esta condicin proporciona varias ventajas importantes: 1. El proceso tiene estabilidad, lo que hace posible predecir su comportamiento, al menos a corto plazo. 2. El proceso tiene identidad en trminos de un conjunto dado de condiciones que son necesarias para hacer predicciones. Una analoga con el bisbol es til. Si se dice que un jugador tiene una capacidad de bateo de alrededor de .250, significa que en promedio batear un hit de cada cuatro veces al bat. Por supuesto, esto supone que el jugador se encuentra en un estado normal de salud, es decir, est libre de cualquier causa asignable o especial que disminuya su capacidad de bateo. Las predicciones de cualquier tipo deben relacionarse con un conjunto de condiciones supuestas. En el caso de los procesos de manufactura y negocios, estas condiciones se representan por un estado de control estadstico. En el caso ideal, la obtencin de conclusiones a partir de cualquier conjunto de datos debe estar precedido por un anlisis para ver si los datos vienen de un proceso bajo control estadstico. 3. Un proceso bajo control estadstico opera con menos variabilidad que un proceso con causas especiales. La baja variabilidad se ha vuelto una herramienta importante de competencia. 4. Un proceso que tiene causas especiales es inestable y la variacin excesiva puede ocultar el efecto de los cambios que se han introducido para lograr el mejoramiento. Adems, la

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eliminacin de algunas causas especiales y las grficas de control resultantes pueden revelar que existen causas especiales adicionales que estaban ocultas por las anteriores. Saber que el proceso est bajo control estadstico es una ayuda para los trabajadores que lo operan. Se dice que cuando los datos caen dentro de los lmites de control estadstico no se debe hacer ajustes. Hacerlos aumentara la variabilidad, no la disminuira. Por el contrario, una grfica de control ayuda a evitar subajustes y al mismo tiempo los puntos fuera de control indicarn la presencia de una causa especial. Saber que un proceso se encuentra bajo control estadstico ayuda a quienes intentan hacer una reduccin a largo plazo en la variabilidad. Con el fin de reducir la variabilidad del proceso, debe analizarse y cambiarse el sistema del mismo; la administracin no debe esperar que los trabajadores que lo operan reduzcan esta variabilidad ellos solos. Un anlisis de control estadstico, que incluye la grfica de los datos en el orden de produccin, identificar con facilidad las tendencias a travs del tiempo que no son evidentes en otros resmenes de datos, como los histogramas. Un proceso estable (como el verificado por el control estadstico) que tambin cumple con las especificaciones del proceso proporciona evidencia de que ste tiene condiciones que, si se mantienen, darn como resultado un producto aceptable. Esta evidencia es necesaria antes de transferir un proceso de la etapa de planeacin a la produccin completa.

Todas estas ventajas de control estadstico ayudan al objetivo principal, que es reducir la variacin del proceso. sta es muy similar al brazo de un pndulo. No sera agradable poder reducir el arco?

PASOS PARA ESTABLECER UNA GRFICA DE CONTROL Establecer una grfica de control requiere los siguientes pasos: 1. Elegir la caracterstica que debe graficarse. Dar una alta prioridad a esa caracterstica que por el momento tiene una tasa de defectos alta. Un anlisis de Pareto puede establecer las prioridades. b. Identificar las variables del proceso y las condiciones que contribuyen a las caractersticas del producto terminado, para definir las aplicaciones potenciales de las grficas desde la materia prima hasta los pasos de procesado y las caractersticas finales. Por ejemplo, pH, concentracin salina y temperatura de la solucin del recubrimiento son variables del proceso que contribuyen a la tersura del mismo. c. Elegir los mtodos de medicin que proporcionarn el tipo de datos necesarios para el diagnstico de problemas. Los datos de atributos (por ejemplo, porcentaje de unidades defectuosas) proporcionan informacin resumida pero pueden necesitar complementarse con datos de las variables (como dimetro numrico de las piezas individuales) para diagnosticar las causas y determinar la accin. d. Determinar el tiempo ms cercano en el proceso de produccin en el que se pueden hacer pruebas para obtener informacin sobre las causas atribuibles, para que la grfica pueda servir como un dispositivo de advertencia temprana efectivo en la prevencin de defectos. 2. Elegir el tipo de grfica de control. La tabla 17.2 compara tres grficas de control bsicas. a.

Tabla 17.2
Grfica de medidas estadsticas Tipo de datos requerido Comparacin entre algunas grficas de control Promedio X y rango R Porcentaje no conforme Nmero de no (p) conformidades (c) Datos de variables (valores Datos de atributos (nmero Datos de atributos (nmero medidos de una de unidades defectuosas de de defectos por unidad de caracterstica) un producto) producto) Control de caractersticas individuales Proporciona una utilizacin mxima de la informacin disponible de los datos Proporciona informacin detallada sobre el promedio del proceso y la variacin para el control individual de las dimensiones No se entiende a menos que se d capacitacin; puede causar confusin entre los lmites de control y los lmites de tolerancia Control de la fraccin global de defectuosos de un proceso Los datos requeridos con frecuencia estn disponibles en los registros de inspeccin Todo el personal lo entiende con facilidad Proporciona una visin global de la calidad No proporciona informacin detallada del control de caractersticas individuales Control de nmero global de defectos por unidad Algunas ventajas como la grfica p pero tambin proporciona un medida de defectos

Campo general de aplicacin Ventajas significativas

Desventajas significativas

No proporciona informacin detallada del control de caractersticas individuales

Tamao de la muestra

No reconoce distintos No se puede usar con datos grados de defectos en las del tipo seguir / parar unidades de producto Por lo general 4 o 5 Utiliza los resultados de la inspeccin o muestras de 25, 50 o 100

Cualquier unidad conveniente de producto como 100 pies de alambre o sin televisor

1. Decidir la lnea central que debe usarse y la base para calcular los lmites. La lnea central puede ser el promedio de los datos histricos, o puede ser el promedio deseado (por ejemplo, un valor estndar). Estos lmites por lo general se establecen a 3 desviaciones estndar pero se pueden elegir otros mltiples con riesgos estadsticos diferentes. 2. Seleccionar el "subgrupo racional". Cada punto en una grfica de control representa un subgrupo (o muestra) que consiste de varias unidades de producto. Con el propsito de controlar el proceso, los subgrupos deben elegirse de manera que las unidades dentro de un subgrupo tengan la mayor oportunidad de ser similares y las unidades entre subgrupos tengan la mayor oportunidad de ser diferentes. 3. Proporcionar un sistema de recoleccin de datos. Si la grfica de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la planta, debe ser sencilla y conveniente en su uso. La medicin se debe simplificar y mantener sin errores. Deben disearse instrumentos indicativos para dar lecturas confiables y a tiempo. Mejor an, deben disearse instrumentos que puedan registrar al igual que indicar. El registro de datos se puede simplificar con el diseo creativo de hojas de datos. Las condiciones de trabajo son tambin un factor. Un departamento de maquinado que tiene aceite de corte por todos lados no puede tener registros respetables con slo lpiz y

papel. Se pueden usar cubiertas protectoras, papel especial y crayolas. Debe evitarse el copiado de datos. 4. Calcular los lmites de control y proporcionar instrucciones especficas sobre la interpretacin de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en produccin (vea ms adelante). Las frmulas de lmites de control para los tres tipos bsicos de grficas se dan en la tabla 17.3. Estas frmulas se basan en 3 desviaciones estndar y usan una lnea central igual al promedio de los datos utilizados al calcular estos lmites. En la tabla 1 del apndice se dan los valores de los factores A2, D3 y D4 que se usaron en las frmulas. 5. Graficar los datos e interpretar los resultados. La grfica de control es un concepto estadstico poderoso, pero su uso debe mantenerse en perspectiva. El propsito final de un proceso de manufactura es hacer un producto Tabla 17.3
Lmites de grficas de control: logro del estado de control

Grfica para Promedios X

Rangos R Porcentaje de no conformidad p Nmero de no conformidades c

Lnea central X
R

Lmite inferior

Lmite superior

X - A2 R D3 R
p-3

p (1 - p ) n

X + A2 R D4 R
p+3

p (1 - p ) n

c
Tabla 17.4

c-3 c

c-3 c

Ciclo de vida de la aplicacin de grficas de control

Etapa
Preparatoria

Paso
Establecer el propsito del estudio Determinar el estado de control Determinar variables crticas Determinar candidatos para control Elegir tipo adecuado de grfica Decidir cmo tomar la muestra Escoger tamao de subgrupo y frecuencia Asegurar cooperacin Capacitar usuario Anlisis de resultados Evaluar efectividad Mantener el inters Modificar la grfica

Mtodo
Relacionar con el sistema de calidad Grfica de atributos Causa y efecto Pareto Depende de los datos y el propsito Subgrupos racionales Sensibilidad deseada Enfoque de equipos Acciones de carga Buscar patrones Verificacin peridica de uso y relevancia Cambiar la grfica, involucrar a los usuarios Mantener la frecuencia y naturaleza de la grfica actual con resultados Cambiar a puntos de verificacin, inspeccin por muestreo peridico, global p, grficas c

Inicio

Operativa

Eliminacin

Eliminar la grfica una vez logrado el propsito

adecuado para el uso no un producto que simplemente cumpla con los lmites de control. Una vez que las grficas se usan, deben hacerse a un lado y el esfuerzo debe dirigirse a otras caractersticas que necesiten mejorar. Una aplicacin dada puede emplear varios tipos de grficas de control.

Observ que en la etapa de "eliminacin" se ha logrado el control estadstico y algunas de las grficas se sustituyen por puntos de verificacin.

ADMINISTRACIN POR REACCIN Y LAS CARTAS DE CONTROL

En el interior de las empresas e instituciones existen personas, sean stas directivos, tcnicos o empleados, que se cuestionan ocasionalmente acerca del efecto que tiene lo que se hace actualmente sobre la calidad, la eficiencia y las ventas de la empresa. Estos cuestionamientos, que se pueden dar de distintas maneras, son ms fuertes si la organizacin est intentando mejorar o si tiene problemas fuertes. El contexto de estos cuestionamientos es el hecho de que en la empresa generalmente se ha venido reaccionando de alguna manera ante los cambios y situaciones adversas. Por ejemplo, se reacciona y acta ante: 1. Disminucin de ventas 2. Cancelacin de pedidos 3. Deterioro de la calidad 4. Lotes rechazados 5. Reclamos y quejas de los clientes 6. Retraso en la produccin 7. Aumento de los costos de produccin y administracin Excesiva rotacin de personal 8. Accidentes de trabajo 9. Nuevos productos de la competencia 10. Fallas en equipos 11. Problemas con proveedores Muchos de estos cambios o problemas se estn repitiendo con frecuencia, y mucha gente trabaja sistemticamente para evitarlos pero, sin embargo, se siguen dando. La reaccin o acciones que se llevan a cabo para atender este tipo de problemas son diversas: reuniones o juntas de trabajo, llamadas de atencin, regaos, carreras, llamadas por telfono, nuevas reglas o indicaciones, disculpas, etctera. Sin embargo, pareciera que estas acciones no tienen ningn efecto, ya que el inventario de problemas que se dan en la empresa sigue siendo aproximadamente el mismo. En este contexto es natural preguntarse: Qu efecto tiene lo que se hace? Los cambios o problemas ante los que actuamos se deben a una situacin especial (o causa particular), o se deben a una problemtica general y comn que prevalece en todo un sector de la empresa? Las respuestas a estas preguntas podrn aclarar el trabajo a futuro, ya que implicarn dejar de hacer algunas cosas que se hacen ahora, modificar otras y desarrollar nuevas formas de actuar ante los problemas, sean stos cotidianos o excepcionales. Las herramientas estadsticas bsicas, y muy especialmente las cartas de control, son de mucha utilidad para contribuir a dar una respuesta adecuada a los cuestionamientos anteriores. Una de las principales fallas cuando se trata de corregir un problema es que se acta por reaccin, de acuerdo con el resultado anterior y sin conocimiento de la variabilidad. A continuacin se ilustra, a travs del experimento del embudo ideado por el Dr. Nelson, el efecto que tiene el reaccionar sin conocimiento de la variabilidad.

EXPERIMENTO DEL EMBUDO

Material: Un embudo cualquiera, una o varias bolillas del mismo tamao que puedan pasar por el embudo con facilidad, dos marcadores y una cartulina de al menos 50 x 50 cm. El experimento consiste en poner la cartulina sobre una mesa o en el piso y marcarla con un pequeo circulo al centro. Se dejarn caer las bolillas a travs del embudo con objeto de que den en el "blanco" (el circulo que se marc en la cartulina). Paso 1. Una persona debe sostener fijamente el embudo a una altura aproximada de un metro a partir de donde est la cartulina, de tal forma que el embudo quede al centro y en direccin vertical al blanco. Iniciado el experimento no se podr mover el embudo. Fijo el embudo, otra persona debe dejar caer una a una las bolillas en el embudo, hasta completar 50 lanzamientos (al dejar caer la bolilla, sta debe deslizarse por la superficie del embudo). Una persona ms, usando uno de los marcadores, deber marcar con un punto visible el lugar de la cartulina donde va cayendo cada una de las bolillas. Despus de lanzar 50 veces una bolilla o 50 bolillas, la cartulina va a tener una apariencia similar a la de la figura 9.1. A partir de sta se puede apreciar que los resultados han sido muy malos: en muy pocas ocasiones se le dio al blanco. La bolilla se dirigi hacia cualquier lado, algunas veces cerca del blanco y en otras bastante lejos de ste. Tal vez los malos resultados se hayan debido a que, una vez fijado el embudo, no se pudo corregir su posicin. Para tratar de superar esto se va a hacer un segundo paso del experimento. Paso 2. Usando la misma cartulina del paso 1, nuevamente se dejan caer una a una las 50 bolillas y el lugar donde caen se marca con una cruz. Pero ahora, en cada cada de una bolilla, quien detiene el embudo debe moverlo para que la siguiente bolilla d en el blanco, de tal forma que si la bolilla cay 5 centmetros a la derecha del blanco entonces el embudo debe moverse 5 centmetros a la izquierda para compensar el error.
Figura 9.1 Experimento del embudo, paso 1 Figura 9.2 Experimento del embudo, pasos 1 y 2

Los resultados obtenidos en este segundo paso deben ser similares a los que se muestran en la figura 9.2, en la cual se puede ver que los resultados han sido an peores a los logrados en el paso 1. Si al que sostiene el embudo se le pagara por ajustar el embudo, entonces se le estara pagando por empeorar las cosas. Lo que se pas por alto en las modificaciones de la segunda parte del experimento es ignorar que la variabilidad observada en la figura 9.1 no se deba a que el embudo estuviera mal centrado, sino a una variabilidad natural causada por el sistema (dimetro del embudo, tamao de la bolilla, forma de dejar caer la bolilla, etctera). As, si lo que se quiere es reducir la variabilidad en torno al blanco, lo que se debe hacer es modificar las causas que la provocan. Por ejemplo, algunos
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cambios en el experimento que reduciran la variabilidad serian: 1. aumentar el tamao de la bolilla, 2. cambiar la forma de dejar caer la bolilla al embudo, en lugar de deslizarla, dejarla caer directamente a su tubo, 3. reducir el dimetro del tubo del embudo, y 4. disminuir la distancia del embudo a la cartulina. Lo que se hizo en el paso 2 del experimento del embudo para tratar de disminuir la variabilidad es un claro ejemplo del efecto que tiene el administrar segn el resultado anterior o administrar por reaccin, que por lo general empeora los problemas. Veamos un ejemplo. El cobre fundido se expulsa a travs de un orificio. Un obrero tiene la tarea de producir lingotes que pesen 25 kg. El peso de cada lingote hecho aparece ante l de manera automtica. Para hacer el siguiente lingote el obrero abre o cierra una llave, dependiendo de si el lingote anterior pes ms o menos 25 kg. El objetivo de este mtodo de trabajo es producir uniformidad pero, al igual que en el paso 2 del experimento del embudo, lo nico que produce es desigualdad, aunque ni el obrero ni su jefe lo sepan. Se le paga al obrero para empeorar las cosas. Lo que se podra hacer para producir uniformidad es dejar de administrar por reaccin y conocer la variabilidad natural del proceso mediante la aplicacin de una carta de control, X - R , ya que con la ayuda de sta se podran detectar las situaciones o causas especiales que afectan el funcionamiento del proceso. La carta de control podra ser un punto de partida para trabajar en las causas de fondo que alteran el proceso. Estas situaciones de administrar sin el conocimiento de la variabilidad, ya sea segn el resultado anterior o por reaccin es, desafortunadamente, algo muy frecuente en la gestin de las empresas. Algunos ejemplos de ello son los siguientes: 1. Ajustes al proceso cuando se sale de especificaciones. 2. Ajustes al proceso segn el resultado anterior. 3. La reaccin de enojo o reclamo a los trabajadores ante la queja de un cliente o ante cualquier problema de calidad. 4. Reaccionar segn las cifras del periodo anterior (la tpica reunin para exigir reducir costos). 5. Reunin urgente de ejecutivos para corregir los problemas que se han presentado. 6. Un trabajador capacitado por otro en sucesin. 7. Reacciones ante las cifras diarias. El problema en este tipo de reacciones no son las reacciones en si, sino la forma de reaccionar: se atienden los aspectos superficiales, se corrigen los efectos y no las causas; no se conduce a la ejecucin o revisin de un plan de mejora, no se parte de un anlisis objetivo de los antecedentes del problema y se ignora la variabilidad que tiene el proceso o sistema. De lo antes expuesto se concluye que tiene que pensarse en buscar cambiar la forma en que se atiende este tipo de situaciones (problemas): ser ms objetivos, ir al fondo, trabajar en modificar el sistema, atacar los problemas con planes y no con puntadas u ocurrencias, ser metdicos, tomar en cuenta la variabilidad, distinguir entre cambios especiales y comunes. En todo esto las herramientas estadsticas, y en particular las cartas de control, juegan un papel primordial.

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACIN

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Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo no siempre hacemos el mismo tiempo, el porcentaje de artculos defectuosos de lote a lote es variable, el tiempo para ejecutar una labor es diferente de un da a otro, la capacitacin y habilidad entre los trabajadores no es idntica, no siempre se sigue un mtodo idntico de trabajo, a los clientes se les trata de distintas formas, cada cliente es diferente. Son variables: los gastos mensuales en una empresa, la calidad del producto final, los materiales, las mquinas, el medio ambiente, la temperatura y velocidad de operacin de un proceso. Vivimos en un mundo de variabilidad y de cambios. Sin embargo, ah donde hay variabilidad, sta puede ser de dos tipos: variacin o cambios debidos a causas comunes y variacin debida a causas especiales o atribuibles. La variacin debida a causas comunes (o debida al azar) es aquella que permanece da a da, lote a lote; es parte del sistema: materia prima, mtodos, procesos, formas organizativas. Esta variacin es inherente a las caractersticas esenciales del proceso, y es resultado de la acumulacin y combinacin de diferentes fuentes de variabilidad. Por ejemplo, la variabilidad del paso 1 del experimento del embudo que se muestra en la figura 9.1, se debe a causas comunes (sistema): tamao de las bolillas, dimetro del embudo, forma de lanzar la bolilla. Las causas comunes son difciles de identificar y eliminar, al ser inherentes al sistema; no obstante, representan a largo plazo la mayor oportunidad de mejora. Para resolver los problemas debidos a causas comunes es necesario atender el problema general, no el particular; es necesario modificar el sistema, y ambas cosas se hacen slo con un plan que diagnostique las verdaderas causas de fondo. La variacin debida a causas especiales (o atribuibles) es algo especial, no es parte del sistema de causas comunes, esta variacin es causada por situaciones o circunstancias especiales que no estn presentes permanentemente en el sistema; por ejemplo, una falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza en una mquina o el empleo de materiales no habituales. Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones para ello. Un proceso que trabaja slo con causas comunes de variacin se dice que est en control estadstico (o es estable), independientemente de que su variabilidad sea mucha o poca, pero es predecible en el futuro inmediato. En un proceso en control estadstico la calidad, la cantidad y los costos son predecibles. Un proceso en el que estn presentes causas especiales de variacin se dice que est fuera de control estadstico (o es inestable). Este tipo de procesos es impredecible en el futuro inmediato porque en cualquier momento pueden aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial sobre la variabilidad. Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestin cotidiana en las empresas. ERROR 1: reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho ms profundo en la empresa, como son las causas comunes de variacin o el sistema mismo. ERROR 2: tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de variacin, cuando en realidad se debe a una causa especial. Cada uno de estos dos errores causa una prdida. Se puede evitar uno u otro, pero no ambos. No es posible reducir a cero ambos errores. Lo mejor que se puede hacer es tratar de cometer rara vez ambos, y para ello es necesario contar con un instrumento que distinga la mayora de las veces cundo un cambio, un problema o una variacin se debe a causas comunes y cundo a causas especiales. Este instrumento lo constituyen precisamente las cartas de control, ideadas para ese propsito por el Dr. Walter Shewhart en la segunda mitad de los aos veinte. Una forma de ilustrar las causas de variacin y el error 1 es a travs del siguiente ejemplo comentado por Gabor. Una lnea de produccin est sacando desperfectos o mellas en las latas. Si tal desperfecto est siendo provocado por un desgaste natural relativamente menor en la maquinaria (causa especial), los trabajadores o los tcnicos pueden reducir o eliminar el problema ajustando o remplazando las

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partes afectadas del equipo. Si, en cambio, las latas salen melladas porque la administracin est comprando hojalata de menor calidad (Causa comn) quizs en un esfuerzo por reducir costos, entonces no hay nada que los operarios puedan hacer por el problema. Slo la administracin puede cambiar la poltica de compras. Si en este caso se utiliza el proceso por reaccin, no por conocimiento de la variabilidad, es natural que cuando la lnea de montaje arroje una lata defectuosa, la reaccin visceral consista en llevar al operario a ajustar la maquinaria. En caso de que el problema resida en el material y no en la mquina, el ajuste puede descomponer el sistema y, por lo tanto, empeorar las cosas, lo cual llevar a nuevos y ms graves problemas. Mientras tanto, la verdadera fuente del inconveniente (el material) pasara inadvertida. ste es un ejemplo de las prdidas que causa el error 1.

ELEMENTOS BSICOS DE UNA CARTA DE CONTROL La idea bsica de una carta de control es observar y analizar grficamente el comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso, con el propsito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas especiales (atribuibles). El uso adecuado de las cartas de control permitir detectar cambios y tendencias importantes en los procesos. En la figura 17.1 se muestra una carta de control tpica, la cual se compone bsicamente de tres lneas paralelas, comnmente horizontales, que rematan a la izquierda en una escala numrica en las unidades de la variable, X, que se grafica en la carta. En la parte de abajo, paralela a las lneas hay un eje que sirve para identificar a quin pertenece cada valor de la variable que ha sido representado en la carta mediante un punto. En caso de que el eje sea una escala cronolgica, entonces los puntos consecutivos se unen con una lnea recta para indicar el orden en que ha ocurrido cada dato. La lnea central de una carta de control representa el promedio de la variable que se est graficando, cuando el proceso se encuentra en control estadstico. Las otras dos lneas se llaman lmites de control, superior e inferior, y estn en una posicin tal que, cuando el proceso est en control estadstico, hay una alta probabilidad de que prcticamente todos los valores de la variable (puntos) caigan dentro de los lmites . De esta manera, si todos los puntos estn dentro de los lmites , entonces se supone que el proceso est en control estadstico. Por el contrario, si al menos un punto est fuera de los lmites de control, entonces esto es una seal de que el proceso est fuera de control estadstico, por lo que es necesario investigar cul es la causa de este comportamiento o cambio especial. En general, los lmites de control son estimaciones de la amplitud de la variacin natural de la variable (promedio, rangos, etctera) que se grfica en la carta. No siempre es indeseable que un punto caiga fuera de los lmites de control. Por ejemplo, en una carta donde se grafique la proporcin de artculos defectuosos, el que un punto est por abajo del limite inferior indicar la presencia de una causa especial, que es positiva para la calidad del proceso y que deber identificarse para tratar de que tal causa influya permanentemente en el proceso. Lo que se observa en una carta de control no slo es que un punto caiga fuera de los lmites de control, sino tambin cualquier formacin o patrn de puntos que tenga muy poca probabilidad de ocurrir en condiciones "normales", lo cual ser una seal de alerta sobre posibles cambios debidos a causas especiales. Lmites de control. La ubicacin de los lmites de control en una carta es un aspecto fundamental, ya que si stos se ubican demasiado alejados de la lnea central entonces ser ms

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difcil detectar los cambios en el proceso, mientras que si se ubican demasiado estrechos se incrementar el error tipo 1. Para calcular los lmites de control se debe proceder de tal forma que, bajo condiciones de control estadstico, la variable que se grafica en la carta tenga una alta probabilidad de caer dentro de tales lmites . Por lo tanto, una forma de proceder es encontrar la distribucin de probabilidades de la variable, estimar sus parmetros y ubicar los lmites de tal forma que un alto porcentaje de la distribucin est dentro de ellos; esta forma de proceder se conoce como lmites de probabilidad. Una forma ms sencilla y usual se obtiene a partir de la relacin entre la media y la desviacin estndar de una variable, que para el caso de una variable con distribucin normal con media m y desviacin estndar s, y bajo condiciones de control estadstica, se tiene que entre m-3s y m+3s se encuentra el 99.73% de los posibles valores que toma tal variable. En caso de que no se tenga distribucin normal, pero se tenga una distribucin unimodal y con forma no muy distinta a la normal, entonces se aplica la regla emprica o la extensin del teorema de Chebyshev. Bajo estas condiciones, se presenta a continuacin un modelo general para una carta de control. Sea X la variable (o estadstico) que se va a graficar en la carta de control, y suponiendo que su media es mX y su desviacin estndar sX, entonces el limite de control superior (LCS), la lnea central y el limite de control inferior (LCD estn dados por LCS = mX + 3sX Lnea central = mX LCI = mX - 3sX Con estos lmites, y bajo condiciones de control estadstica, se tendr una alta probabilidad de que los valores de X estn dentro de ellos. En particular, si X tiene distribucin normal, tal probabilidad ser de 0.9973, con lo que se espera que bajo condiciones de control slo 27 puntos de 10000 caigan fuera de los lmites . Este tipo de carta de control fue originalmente propuesta por el Dr. Walter A. Shewhart, por lo que se les conoce como cartas de control de Shewhart. La forma de estimar la media y la desviacin estndar de X a partir de las observaciones del proceso, depender del tipo de variable que sea X, ya sea un promedio, un rango o un porcentaje. Usos de una carta de control. La utilidad fundamental de las cartas de control es contribuir a cada una de las actividades del CTC: controlar, mejorar e innovar procesos, distinguiendo entre variaciones aleatorias (debidas a causas comunes) y variaciones especiales. De esta manera, el uso adecuado de las cartas de control facilitar la identificacin oportuna de tendencias y cambios importantes en los procesos, lo que permitir detectar cambios especiales, evaluar los efectos de planes de mejora, analizar la evolucin sobre el tiempo de variables de procesos productivos o administrativos, etctera. Las cartas han sido ampliamente usadas para detectar anormalidades oportunamente (es decir, para controlar procesos), y con esto prevenir situaciones problemticas. Adems, la informacin que proporcionan las cartas de control puede ser usada para diagnosticar el funcionamiento del proceso y evaluar la capacidad del mismo. Una de las aplicaciones ms importantes de las cartas de control consiste en evitar sobreajustes en el proceso. Y recientemente ayudan a dejar de administrar por reaccin, tanto procesos productivos como administrativos. En sntesis, se podra decir que las cartas de control son la herramienta especializada en el estudio de la variabilidad, el principal enemigo de la calidad. Tipos de cartas de control. Existen dos tipos generales de cartas de control: para variables y para atributos. Las primeras se aplican a variables (o caractersticas de calidad) de tipo continuo, que intuitivamente son aquellas que requieren un instrumento de medicin para medirse (Pesos,
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volmenes, voltajes, longitudes, resistencias, temperaturas, humedad, etctera). Las cartas para variables tipo Shewhart ms usuales son: 1. 2. 3. 4.

X (de promedios) R (de rangos) S (de desviaciones estndar) X (de medidas individuales)

Estas formas distintas de llamarle a una carta de control se deben al tipo de variable (estadstico) que se grafica en la carta: un promedio, un rango, etctera, por medio del cual se tratar de controlar una caracterstica importante de un producto o un proceso. Existen muchas caractersticas de calidad que no son medidas con un instrumento de medicin en una escala continua o al menos en una escala numrica. En estos casos, el producto se juzga como conforme o no conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos, y al producto se le podr contar el nmero de defectos o no conformidades que posee el mismo. La variabilidad y tendencia central de este tipo de caractersticas de calidad de tipo discreto sern analizadas a travs de las cartas de control para atributos: 1. 2. 3. 4. p (proporcin o fraccin de artculos defectuosos) np (nmero de unidades defectuosas) c (nmero de defectos) u (numero de defectos por unidad)

CARTA DE CONTROL X R Existen tantas caractersticas de calidad de tipo continuo en un producto o en un proceso, que interesa controlar su variabilidad y su tendencia central. Por ejemplo, las dimensiones de cierta pieza deben ser de 10 cm, con una tolerancia de 0.2 cm, por lo que la tendencia central de estas piezas debe estar muy prxima a 10, y su variabilidad debe ser tal que todas las piezas tengan una dimensin que caiga entre 9.8 y 10.2 cm. Generalmente, mediante una carta de controle X se controla la tendencia central de este tipo de caractersticas de calidad, y mediante una carta R (u ocasionalmente una S) su variabilidad. En una empresa que elabora agroqumicos, una caracterstica importante de los costales de fertilizantes es su peso, el cual, para cierto producto, debe ser de 50 kg. Adems, el cliente ve muy mal que los costales pesen mucho menos de 50 kg, por lo que se establece como especificacin o tolerancia inferior de 49 kilos, y como proteccin de la empresa se establece una especificacin superior de 51 kilos. De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kilos, y si cae entre 49 y 51 se considerar an tolerable. A continuacin se utilizar la carta X R para evaluar el desempeo del proceso de llenado tanto en relacin con la tendencia central como la variabilidad. Carta X . La forma operativa de construir esta carta se inicia determinando la caracterstica de calidad a estudiar. En el caso del ejemplo anterior tal caracterstica es el peso de los costales de fertilizantes. Para hacer un estudio inicial del desempeo del proceso sobre el tiempo en cuanto a la caracterstica de calidad, es necesario primero pesar costales que de alguna manera reflejen el

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comportamiento del proceso de llenado en un lapso de tiempo suficientemente representativo, por ejemplo 3 das, una semana o un mes. Usualmente esto se logra midiendo la caracterstica de calidad de una cantidad pequea de productos consecutivos (subgrupo de productos) cada determinado periodo y, en lugar de analizar la mediciones individuales, se analizan las medias y los rangos de los subgrupos (o muestras). En el ejemplo que nos ocupa, se decide pesar cada hora una muestra de 4 costales que han sido llenados consecutivamente. Los datos obtenidos en tres das se muestran en la tabla 9.l, en la que se incluye la media y el rango de cada muestra. La carta X analizar el comportamiento sobre el tiempo de la columna de medias, con lo cual se tendr informacin sobre la tendencia central y sobre la variacin entre las muestras. Para calcular los lmites de control, en un estudio inicial como el que estamos haciendo, es necesario contar con las medias y rangos de alrededor de 20 muestras (Puntos). Como hablamos sealado en la seccin anterior, los lmites de control de las cartas tipo Shewhart estn determinados por la media y la desviacin estndar de la variable X que se grafica en la carta de la siguiente manera: mX 3sX Tabla 9.1
Muestra o subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Peso de los costales de fertilizante Peso de los costales 50,2 50,3 49,8 50,0 50,2 49,2 49,6 50,2 50,1 50,8 48,8 50,3 49,3 50,2 48,8 50,9 49,7 49,4 49,9 49,7 50,6 49,9 49,6 49,6 49,9 50,2 50,0 49,4 49,8 50,7 49,9 49,8 49,3 49,6 50,7 49,6 49,3 50,5 50,2 49,5 48,8 49,3 49,7 49,2 49,6 49,9 50,2 48,9 49,0 50,0 50,0 50,1 49,1 49,1 49,5 49,5 49,0 49,8 49,7 49,4 49,2 50,2 49,5 49,3 49,6 49,4 49,9 49,4 49,6 50,0 49,9 50,2 50,1 49,3 49,7 50,5 49,9 49,8 49,9 50,6 49,3 50,4 50,1 49,3 50,5 50,9 49,6 49,9 49,5 50,2 49,1 49,7 49,9 49,7 48,7 49,0 Media 49,80 49,95 49,88 50,00 49,75 49,70 49,73 50,03 49,43 50,15 49,83 49,65 49,58 50,45 49,53 49,90 49,40 49,58 49,65 49,50 49,93 49,88 49,60 49,43 Rango 1,2 1,0 0,3 1,1 1,1 1,6 0,4 1,1 1,1 1,2 1,9 1,0 1,3 0,7 1,4 1,6 0,9 0,9 0,8 0,5 1,0 0,3 1,5 1,3

X =49.79

R =1.05

En el caso de la carta X , la variable X que se grafica es la media de las muestras, por lo que una forma de estimar su media, mX, es por

mX = mX X
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donde X es la media de las medias de las muestras, mientras que la desviacin estndar de las medias de las muestras est dada por

sX =s X =

s , n

donde n es el tamao de muestra (4 en este caso) y s es la desviacin estndar de la caracterstica de calidad original (peso de los costales individuales). ste es un hecho importante a diferenciar en las cartas X : una cosa es la desviacin estndar s, de la caracterstica de calidad (los pesos de s los costales individuales) y otra la desviacin estndar de las medias de los subgrupos, s X = . n Esta ltima depende de la primera y del tamao de la muestra. En la mayora de los estudios iniciales se desconoce s, por lo que es necesario estimarla a partir de los datos mustrales. Para ello, una alternativa seria calcular la desviacin estndar, S, del peso de los 96 costales de la tabla 9.l. Sin embargo, hacerlo de esta forma incluirla la variabilidad entre muestras y dentro de las muestras, y para la carta es ms apropiado incluir slo la variabilidad dentro de muestras. Existe otra alternativa que slo incluye la variabilidad dentro de muestras, y que consiste en estimar s mediante la media de los rangos, R, de la siguiente manera:

R , d2

donde d2 es una constante que depende del tamao de la muestras. En el Apndice se dan varios valores de d2, para distintos valores de n. De esta manera, los lmites de control para una carta de control X , en un estudio inicial, se obtendrn de la siguiente manera: LCS = X + A2 R Lnea central = X LCI = X - A2 R R 3 d2 donde A2 R 3s X 3 = d n R . En el Apndice se dan valores de A2 para diferentes n 2 tamaos de muestra, n. Por lo tanto, en el caso de los datos de la tabla 9.1 correspondientes al peso de los costales de fertilizante, los lmites de control para la carta son los siguientes: LCS = 49.76 + (0.729 x 1.05) =50.526 Lnea central = 49.76 LCI = 49.76 (0.729 x 1.05) =48.996,

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donde 0.729 es el valor de A2 para un tamao de muestra de 4, que es el que se est usando en este ejemplo. La carta correspondiente se muestra en la figura 9.4. A partir de sta, se puede apreciar que el peso de los costales est bajo control estadstico en cuanto a tendencia central, con lo que se puede afirmar que el peso de los costales flucta de manera estable alrededor de 49.76 kilogramos. De aqu que se tenga un hecho positivo (la estabilidad) y otro negativo (el promedio del proceso, 49.76) el cual no es el deseado (50 kilos). Figura 9.4
Carta de medias para el peso de los costales
51 LCS 50,5

50 Media

Lnea central

49,5 LCI 49

48,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Muestra

Aunque los lmites de control de una carta de medias se deducen a partir del supuesto de normalidad, si la caracterstica de calidad no sigue una distribucin normal, la carta X sigue teniendo un buen desempeo para detectar cambios significativos en la tendencia central de la caracterstica de calidad, lo anterior debido al teorema central del limite (ver Apndice). Al respecto existen varios estudios que han concluido la robustez a la suposicin de normalidad. Un supuesto que se hace en la interpretacin de todas las cartas de control que aqu se vern, es que hay independencia entre los resultados de muestra a muestra. Carta R. Este diagrama es utilizado para estudiar la variabilidad de una caracterstica de calidad de un producto o un proceso, y en ella se analiza el comportamiento sobre el tiempo de los rangos de las muestras o subgrupos. Los lmites de control para una carta R se obtienen a partir de la misma forma general: la media ms / menos tres veces la desviacin estndar de la variable que se grfica en la carta, que en este caso son los rangos de las muestras, es decir

m R 3s R
La estimacin de la media de los rangos, mR se hace a travs de R mientras que la estimacin de la desviacin estndar de los rangos, sR, se obtiene por
R s R = d 3s d 3 d 2
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donde d3 es una constante que depende del tamao de la muestra. De esta manera los lmites de una carta R, en un estudio inicial, se obtienen de la siguiente manera: LCS = D4 R Lnea central = R LCI = D3 R, donde las constantes D3 y D4 estn tabuladas directamente en el Apndice, para varios tamaos de muestra. Aplicando a esto los datos de la tabla 9.1 del peso de los costales de fertilizante, se tiene que los lmites de control para la carta R estn dados por LCS = 2.282 x 1.05 = 2.3963 lnea central = 1.05 LCI = 0 x 1.05 = 0, ya que del Apndice se obtiene D4 = 2.282 y D3 = 0, para n = 4. La correspondiente carta R se muestra en la figura 9.5, a partir de la cual se aprecia que el proceso estuvo en control estadstico en cuanto a variabilidad, por lo que el rango de las muestras de cuatro costales flucta de manera estable entre 0 y 2.396 kilogramos, con un promedio de 1.05 kilos. De esta manera, dado que la carta R ha mostrado que la variabilidad del peso de los costales es estable, y que la carta de medias no detect ninguna situacin o causa especial que haya afectado la tendencia central del proceso, entonces los lmites de control encontrados se pueden usar a futuro para controlar el proceso de envasado directamente en la lnea de produccin. Figura 9.5
Carta de rangos para el peso de los costales
3 2,5 2 LCS

Rango

1,5 1 0,5 0 -0,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 45 46 17 18 19 20 21 22 23 24 LCI Lnea central

Muestras

LMITES DE CONTROL, LMITES NATURALES Y ESPECIFICACIONES Un aspecto importante a resaltar en la interpretacin de una carta X es el hecho de que sus lmites de control no son equivalentes a las especificaciones o tolerancias de la caracterstica de calidad; es ms, no tienen ninguna relacin, ya que los lmites de control son obtenidos a partir de la variabilidad del proceso, y en la carta X representan la realidad en cuanto a la variabilidad de las medias de las muestras, en tanto que las especificaciones son valores deseados para las mediciones individuales de la caracterstica de calidad.
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En el ejemplo anterior, el peso promedio de las muestras de cuatro costales flucta entre 48.996 y 50.526 kilos, pero el no salirse ninguna media de estos lmites no quiere decir que el peso de los costales individuales no se salga de los mismos, pues basta analizar un poco los datos individuales de la tabla 9.1 para darse cuenta de ello: en la muestra 11, el primer costal tiene un peso de 50.7, el cual es mayor que el LCS, mientras que el peso del segundo (48.8) es menor que el LCI. Los lmites de control en una carta y sirven para estudiar la realidad o variabilidad del proceso, vista a travs de las medias, y no sirven para ver si se cumple con las especificaciones deseadas. Por ello no se les debe confundir, y mucho menos pretender graficar las especificaciones en una carta X . Para estudiar la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones se utilizan los ndices de capacidad o un histograma de los pesos individuales. Por ejemplo, en la figura 9.6 se muestra un histograma para el peso de los 96 costales de la tabla 9.1, a partir del cual se observa que hubo costales con la especificacin inferior de 49, mientras que por el lado superior, aunque no hubo ningn costal que superara la correspondiente especificacin, el cuerpo del histograma se ve muy ajustado, por lo que es natural pensar que el proceso s genera costales de ms de 51 kilos. Tambin en el mismo histograma se aprecia que el proceso est ligeramente movido a la izquierda del valor nominal de 50. Figura 9.6
Histograma para el peso de los costales de fertilizante
EI 40 -3s 35 30 25
Frecuencia

ES +3s

20 15 10 5 0 48,3 a 48,7 48,7 a 49,1 49,1 a 49,5 49,5 a 49,8

Peso

49,8 a 50,2

50,2 a 50,6

50,6 a 51

En el histograma de la figura 9.6 se han aadido unas lneas verticales para las especificaciones y para los lmites naturales del proceso (en -3s y +3s). Estos ltimos reflejan la realidad de la variacin del peso de los costales individuales, y han sido calculados estimando la desviacin estndar, s, del peso de los costales mediante la media de los rangos de la tabla 9.1. As, los lmites naturales de variabilidad se calcularon de la forma siguiente:

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R m X 3s X = X 3 d 2

donde la variable X es el peso de los costales, y del Apndice se toma d2 = 2.059 ya que los rangos se obtuvieron de muestras de tamao 4. De esta manera, el limite natural inferior es 48.23 y el superior 51.29, con lo que, de acuerdo con el estudio inicial y dado que el proceso est en control estadstico, el peso de los costales de fertilizante flucta de manera estable entre 48.23 y 51.29 kilos. De aqu que, aunque el proceso est en control estadstico, sea incapaz de cumplir con especificaciones (49 a 51). Para que el proceso cumpliera con dichas especificaciones, en el histograma tendran que aparecer los lmites naturales (-3s y + 3s) dentro de las especificaciones. Con base en lo anterior, y en el contexto de un proceso que se estudia con una carta de control X R, tenemos tres tipos de lmites : Los lmites de control de la carta X , que reflejan la variabilidad del proceso, vista esta a travs de las medias de las muestras. Las especificaciones (o lmites de especificaciones), que representan la calidad o el nivel deseado para la caracterstica de calidad. Estos se definen en el diseo del producto o del proceso, y se establecen de acuerdo con criterios de calidad. Los lmites naturales del proceso, que representan el desempeo actual del proceso. Son la variabilidad de las mediciones individuales, y no el de las medias como en el caso de los lmites de control de la carta X . La comparacin de los lmites naturales con los de especificaciones permitir saber si se est produciendo la calidad deseada. Veamos el siguiente ejemplo: En una empresa fabricante de tapas metlicas para bebidas gaseosas, un aspecto importante es la cantidad de PVC que lleva cada corona, el cual determina el espesor de la pelcula necesario para que la bebida quede bien cerrada. Para que el espesor de la pelcula sea el adecuado se tiene que el peso de los grnulos de PVC debe estar entre 212 y 218 miligramos. Si el peso es menor a 212, entonces, entre otras cosas, la pelcula es muy delgada y eso puede causar fugas de gas en la bebida. Si el peso es mayor a 218 miligramos, entonces se gasta mucho PVC, con lo que se aumentan los costos de la tapa. As que el peso del PVC es una caracterstica importante de calidad de tipo continuo que debe cumplir el proceso de fabricacin de la tapa. El peso o calidad deseada es definida por las especificaciones o tolerancias, siendo el inferior igual a 212 miligramos y el superior a 218 (EI = 212 y ES = 218). Para asegurar que se cumple con estas exigencias se usa ordinariamente una carta de control: cada 30 minutos se toma una muestra de cuatro grnulos consecutivos de PVC y se pesa. Ya se ha venido usando la carta X , y actualmente su lnea central es igual a 214 y el rango promedio R = 2.07. Por lo tanto, los lmites de control para la carta X estn dados por LCS = X + A2 R = 214 + (0.729 x 2.07) = 215.50 LCI = X - A2 R = 214 (0.729 x 2.07) = 212.49 donde la constante A2 = 0.729 se obtiene del Apndice, usando n = 4. Entonces, si este proceso est en control estadstico, las medias de las muestras de tamao 4 van a fluctuar entre 212.49 y 215.5 (Ver figura 9.7). Como se puede apreciar, estos lmites estn dentro de especificaciones, pero esto de ninguna manera quiere decir que se cumple con ellas, ya que los lmites de la carta X son para las medias. Para saber si el proceso cumple con las especificaciones, se calculan los lmites naturales para los pesos de los grnulos individuales de PVC, los cuales, como ya se vio, estn dados por

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R X 3 = 214 3(2.07/2.059) = 214 3, d 2

donde d2 = 2.059, el cual se obtiene del Apndice. De esta manera, el limite natural (LN) inferior es 211 miligramos gramos y el superior 217 miligramos (Ver figura 9.7). A partir de los valores de los lmites naturales y de la figura 9.7, se observa que si se cumple con la especificacin superior, pero no con la inferior. Figura 9.7
Los tres tipos de lmites
Media Individuales EI LN LCI Frecuencia LCS ES

LN

211

213

215 Peso PVC

217

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Tambin se puede apreciar que la amplitud de la variacin de las medias mustrales siempre es ms estrecha que el de las medidas individuales. Adems, si se mueve el proceso a la derecha una unidad, se podr cumplir con las especificaciones.

CONTROL ESTADSTICO Y CAPACIDAD Existen dos preguntas bsicas que hay que hacerse sobre un proceso: el proceso est en control estadstico? El proceso es capaz de cumplir con especificaciones? Dependiendo de la respuesta a estas preguntas ser el tipo de proceso que se tenga y, por ende, el tipo de accin de mejora a realizar. Para que tenga sentido sobre el futuro inmediato el que un proceso sea til, primero tiene que estar bajo control estadstico; sin embargo, siendo menos estrictos se puede decir que un proceso es til si el nivel de disconformidades es suficientemente bajo para garantizar que no habr esfuerzos inmediatos para tratar de mejorar el proceso. Tomando en cuenta esta forma de decidir si un proceso es til, en la tabla 9.2 se muestra un cuadro donde se presentan las cuatro categoras que un proceso podra tener, en cuanto a capacidad y estabilidad.

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Tabla 9.2
Estabilidad y capacidad: categoras de un proceso

El proceso est en control estadstico? S No El proceso es capaz? S

A (estado ideal) B (til pero inestable)
Aplicar las cartas de control y las HB Si se usan las cartas de control tal vez se para prevenir la ocurrencia de causas puedan identificar las causas especiales. Se especiales que perjudiquen el desempeo requiere analizar el proceso y prevenir que futuro del proceso. su situacin empeore an ms.

No

C (estable pero incapaz)

Usar los H B para diagnosticar y mejorar, y las cartas de control para identificar patrones en el proceso. Se deben hacer esfuerzos serios de mejora, y analizar las especificaciones. El diseo de experimentos puede ser til.

D (inestable e incapaz)
Es el peor proceso. Aplicar las HB para diagnosticar y mejorar. La utilizacin de las cartas de control podra ayudara eliminar los causas especiales, con lo que tal vez mejore la capacidad. Se requieren anlisis muy serios.

ETAPAS DE UN ESTUDIO INICIAL CON UNA CARTA X R A continuacin veremos algunos aspectos crticos sobre el establecimiento por primera vez de una carta X R, para lo cual es recomendable seguir al menos los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Seleccionar la caracterstica de calidad Pensar y elegir el subgrupo (muestra) Recabar los datos Determinar lmites de control y su revisin futura

Seleccionar la caracterstica de calidad. La variable que se elija para ser analizada a travs de una carta X R debe ser una caracterstica de calidad de tipo continuo, es decir, que sea medible y pueda expresarse en nmeros. A las caractersticas de calidad que pueden afectar el desempeo del producto debe drseles prioridad. stas pueden estar en funcin de la materia prima, componentes, subensambles o partes terminadas. La ms alta prioridad la deben tener las caractersticas que estn dando dificultades en trminos de calidad, produccin o directamente en costos. Pensar y elegir el subgrupo (muestra). Cada punto en una carta representa una muestra o un subgrupo de artculos. La seleccin de los elementos que forman cada muestra debe hacerse de tal manera que si hay causas especiales presentes, stas aparezcan como diferencias entre muestras, no como diferencias entre los elementos que forman la muestra. En otras palabras, se debe buscar que la muestra sea tan homognea como sea posible. Por ejemplo, si un proceso utiliza varias mquinas, sera mejor tomar una muestra separada de la produccin de cada mquina en lugar de que la muestra venga formada por elementos de varias de ellas. Porque las diferencias entre mquinas podran ser una causa especial de variacin. De esta manera, para obtener las cartas de control, el muestreo aleatorio no es necesariamente el procedimiento de muestreo apropiado. La esencia de subagrupamiento est opuesta a la aleatorizacin. As, la muestra o subgrupo debe formarse procurando cierta homogeneidad, entendiendo esto bajo circunstancias especficas, como que una muestra representa a la misma mquina, operador o molde. Bajo situaciones particulares algunas posibles fuentes de variabilidad podrn incluirse en la

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misma muestra y otras en una muestra distinta. Por ello, antes que todo hay que razonar el subagrupamiento. Una carta de control es til en la medida del esfuerzo que se dedique a su puesta en prctica. Por otro lado, en cuanto a la forma concreta de elegir la muestra, existen dos procedimientos bsicos: 1. Mtodo del instante. Este primer procedimiento consiste en conformar la muestra o subgrupo con productos hechos en un instante de tiempo tan pequeo como sea posible. Por ejemplo, una muestra la constituyen cinco piezas producidas de manera consecutiva o cinco piezas de entre una tanda de artculos producidos en forma reciente. La siguiente muestra es seleccionada de manera similar posteriormente, media hora ms tarde por ejemplo. 2. Mtodo del periodo. El segundo procedimiento consiste en seleccionar la muestra de entre las partes producidas en un periodo determinado, de manera que la muestra sea representativa de toda la produccin de dicho periodo. Por ejemplo, un inspector va peridicamente, cada hora tal vez, a cierta zona del proceso y elige aleatoriamente cinco piezas de entre las que se produjeron en la ltima hora. El mtodo del instante es el que se usa con ms frecuencia, fundamentalmente porque con l se logran muestras ms homogneas y porque proporciona una referencia del tiempo lo que es til para localizar las causas especiales de variacin. Adems permite reaccionar con mayor oportunidad y exactitud. La ventaja del mtodo del periodo es que proporciona mejor informacin sobre la calidad, no as sobre la variabilidad. En general, el mtodo del periodo se usa cuando, debido a las circunstancias particulares del proceso, no se puede utilizar el otro. En cuanto al tamao de muestra para una carta X R, ste se determina a partir del tipo de cambios que se desea detectar. Por ejemplo, para detectar cambios de moderados a grandes es suficiente con usar tamaos mustrales de: n = 4, 5 o 6, ya que son razonablemente efectivos. Si se quiere detectar cambios pequeos, entonces se incremento el tamao de muestra; si tal incremento no va ms all de n = 10 o 12, se sigue usando la carta R. Pero si es mayor, entonces la carta R ya no resulta igual de efectiva, por lo que se deber cambiar por una carta S. Si el proceso es delicado y se requiere detectar cambios muy pequeos, entonces se necesitarn tamaos de muestra de entre 15 a 25, pero ya no usando la carta R, sino la S. En cuanto a la frecuencia del muestreo hay pocos criterios que lo rijan. Pero la frecuencia deber ser suficiente para detectar el tipo de cambios que se desea identificar. En general, se prefieren muestras pequeas ms frecuentemente, que muestras grandes con poca frecuencia. Por ejemplo, entre cinco piezas cada media hora y 20 piezas cada 2 horas, en la prctica se prefiere lo primero. Una regla rpida que se usa de vez en cuando para ajustar tanto la frecuencia como el tamao de muestra en una carta X R es una adaptacin de la tabla de muestreo de aceptacin para variables Military Standard 414. Esta adaptacin sugiere que el nmero de piezas a inspeccionar por lote est dado por
Tamao de lote Porcentaje a muestrear

60 a 300 301 a 1000 100l a 5000 Ms de 5000

10% 5% 2% 1%

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Normalmente, si no se produce por lotes, entonces el tamao de lote para cartas de control para variables puede considerarse como la produccin de un da, o puede extenderse a lo ms a la produccin de una semana. Aplicando lo anterior, supongamos que se tiene una produccin estimada de 400 piezas por da (que est entre 301 y 1000), entonces se pueden inspeccionar el 5% de las piezas, es decir, 20 piezas por da. Lo cual, pensando en una carta X R, se puede hacer mediante cuatro muestras de cinco piezas cada una, distribuidas de manera adecuada a lo largo del da. Recabar los datos. Mediante un formato adecuado se deben obtener los datos, siguiendo el mtodo, el tamao y la frecuencia de muestreo que se definieron previamente. Es usual que, cuando una carta ya est en operacin, los datos sean colectados por los mismos operadores o inspectores. En un estudio inicial se deben recabar al menos 20 muestras o subgrupos de datos, que representen la realidad del proceso durante un lapso adecuado de tiempo. Determinar lmites de control y su revisin futura. Aplicando las frmulas que anteriormente se dieron se calculan los lmites preliminares tanto para la carta de medias como para la de rangos. Si los datos reflejan que el proceso est en control estadstico tanto en lo referente a variabilidad como a tendencia central, entonces estos lmites se seguirn usando para analizar el proceso en el presente y en el futuro. Una vez establecidos los lmites de control, para analizar si el proceso est en control estadstico ya no ser necesario esperar a tener 20 puntos en la carta, sino que, en el momento de obtener la muestra, se podr saber si el punto cae fuera de los lmites de control o si se ha dado algn otro patrn no aleatorio. En caso de que en el estudio inicial aparezcan pocos puntos fuera de los lmites de control, entonces dado que estos puntos influyen en los lmites calculados, es usual investigar la situacin especial que caus que los puntos estn fuera de los lmites . Una vez que se ha identificado la causa, es necesario excluir los datos que representan los puntos fuera y recalcular los lmites de control sin la influencia de estas situaciones especiales. En caso de que no se encuentre la causa que provoc que los puntos estn fuera de los lmites , lo que es probable en un estudio inicial ya que se est analizando un hecho pasado, entonces es preferible retener los puntos y trabajar a futuro con los lmites calculados desde el inicio, aunque tambin se podra optar por eliminar los puntos y recalcular los lmites . Por otra parte, si en el estudio inicial muchos puntos se salen de los lmites de control, excluirlos tal vez no resulte apropiado, e investigar las causas en cada uno de ellos tambin resultar imprctico y ser un trabajo poco productivo. En estos casos, por lo general, resulta ms conveniente centrarse en el patrn formado por estos puntos en la carta, para tratar de mejorar el proceso y lograr en el mismo una mejor estabilidad. En estos casos se debe contemplar el recurrir incluso a otras tcnicas estadsticas, como el diseo de experimentos, por ejemplo. En cualquiera de los casos anteriores, una vez que se tienen lmites de control definitivos para usarse en el futuro, stos no se cambiarn hasta que la realidad del proceso sea otra, por ejemplo, que se haya reducido su variabilidad significativamente o mejorado el centrado del proceso. En ocasiones, en algunas empresas se acostumbra revisar o recalcular peridicamente los lmites ; en estos casos se debe ser cuidadoso de imitar esta prctica, ya que si el periodo es muy corto puede ocurrir que no se detecten ciertos cambios o tendencias que se estn registrando en las cartas. Por ejemplo, una semana es un periodo muy corto para recalcular los lmites de control. En algunos procesos s se justifica el recalcular los lmites , por ejemplo cuando se da mantenimiento o se ajustan ciertos procesos. En todo caso, se debe tener muy claro el propsito. Una prctica en algunas empresas, que consiste en sustituir los lmites de control por lmites de especificaciones, se debe evitar a toda costa, sobre todo en la carta de medias. Tambin en ocasiones la lnea central de una carta de medias se sustituye por un valor objetivo o deseado, lo

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cual tambin se debe evitar, pues aunque en algunas ocasiones puede justificarse, en general, cuando se hace esto, la carta de control pierde su propsito. A continuacin se ilustran algunos de los aspectos que se han mencionado anteriormente, mediante el siguiente ejemplo. En una fbrica de bolsas de plstico un aspecto importante de calidad es la dimensin de las bolsas. En una fase del proceso, mquinas de cierto tipo deben cortar automticamente las bolsas a una medida ideal de 30 cm con una tolerancia de 0.5 cm. Tabla 9.3
Longitud de las bolsas de plstico

Muestra
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 30.3 30.0 30.0 29.7 30.0 30.1 30.3 30.2 29.9 29.6 30.3 29.5 30.1 29.8 29.9 29.9 30.1 29.7 30.2 30.1 29.9 30.0

Longitud de las bolsas

30.2 30.1 30.1 30.1 29.8 30.2 30.0 29.9 30.2 30.1 29.8 29.6 29.9 29.9 30.3 30.1 30.1 29.5 30.0 30.0 30.1 29.9 29.9 29.9 30.2 29.8 30.0 30.3 29.9 30.0 30.0 29.9 30.0 29.8 30.3 30.0 29.9 30.2 29.9 30.0 30.0 30.1 29.9 29.7 30.3 29.8 29.8 30.0 29.9 30.0 29.7 30.0 29.9 30.0 30.1 29.6 29.9 29.9 29.9 30.2 30.1 29.6 29.9 29.9 30.2 30.0 30.1 30.1 30.0 30.0 30.1 29.9 29.9 30.1 30.0 30.0 30.0 30.0 30.2 29.7 30.5 30.1 29.9 29.7 30.0 29.8 30.0 29.8

Media Rango
30,16 29,98 30,02 29,98 29,96 30,10 29,96 30,04 30,00 29,92 30,04 29,70 30,08 29,86 30,10 30,10 30,02 29,70 30,02 29,98 30,02 29,88 0,4 0,3 0,4 0,4 0,3 0,4 0,6 0,3 0,3 0,5 0,5 0,5 0,4 0,3 0,6 0,3 0,2 0,5 0,3 0,3 0,3 0,3

X=
2 9.98

R= 0.382

Para asegurarse de que las dimensiones de las bolsas son las correctas, "de vez en cuando" el operador mide una bolsa y dependiendo de tal medida decide ajustar o no a la mquina. Estas mediciones, adems de que no son sistemticas, no se registran. Esta forma de controlar la calidad no es adecuada porque generalmente lleva a administrar por reaccin, como en el ejemplo del juego del embudo, y a no darse cuenta de cambios importantes en los procesos, como podra ser una tendencia. Tal forma de proceder es reactiva, correctivo, no sistemtica y muchas veces tarda. Y lo deseable es tener mtodos de control oportunos y preventivos. Como ocasionalmente se venan teniendo reclamos de los clientes que usan las bolsas como insumo, se decide poner en prctica una carta de control X R, teniendo en mente los siguientes propsitos: evaluar cul es la dimensin de las bolsas que se estn cortando actualmente, analizar la estabilidad de la mquina que hace el corte, tratar de mejorar calidad y tener mejores mtodos para determinar cundo realizar ajustes a la mquina. De modo que la caracterstica de calidad a controlar es la dimensin de las bolsas de plstico. Para muestrear, tomando en cuenta las consideraciones hechas respecto a la eleccin de la

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muestra, se decide tomar cinco bolsas consecutivas cada hora y media. Los datos obtenidos en cuatro das se muestran en la tabla 9.3. Para analizar estos datos mediante la carta X R lo primero que se debe hacer es calcular los lmites de control. En particular los lmites para la carta de rangos son los siguientes: LCI = D4 R = 0 x 0.3818 = 0 lnea central = R = 0.3818 LCS = D3 R = 2.115 x 0.3818 = 0.807, mientras que los lmites para la carta de medias X son: LCS = X + A2 R = 29.98 + (0.577 0.3818) = 30.2 lnea central = X = 29.98 LCI = X - A2 R = 29.98 (0.577 x 0.3818) = 29.76. Las constantes para el clculo de los lmites de control se obtuvieron del Apndice, tomando n = 5. En las figuras 9.8 y 9.9 se muestran las cartas de rangos y de medias, respectivamente. Figura 9.8
Carta de rangos para la longitud de las bolsas de plstico
0,9 0,8 0,7 0,6 Rango 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 -0,1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Muestra LCI LCS

En la carta R se puede apreciar que la mquina que hace los cortes de las bolsas estuvo bajo control estadstico en cuanto a variabilidad, ya que no hubo puntos fuera de los lmites y no se dio ningn patrn especial. El rango de las muestras de tamao 5 que fueron tomadas durante 4 das estuvo fluctuando de manera estable entre 0 y 0.807 centmetros. Mientras que la carta de medias refleja que el proceso no estuvo en control estadstico en cuanto a la tendencia central, ya que los puntos correspondientes a las muestras 12 y 18 se salieron del limite inferior de la carta X , adicional a ello no se present ningn patrn. Por lo tanto, en el entorno del momento en que se tomaron estas muestras, la mquina estuvo funcionando bajo una causa especial, de tal forma que estuvo cortando bolsas ms pequeas de lo que ordinariamente lo hace. As, el proceso estuvo fuera de control estadstico, y se debe investigar qu de especial ocurri en el entorno en el momento en que se tomaron las muestras 12 y 18, para en el futuro evitarlo o prevenirlo, y que el proceso pueda funcionar de manera estable.
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Figura 9.9
Carta de medias para la longitud de las bolsas de plstico
30,4 30,3 LCS Longitud media 30,2 30,1 30 29,9 29,8 29,7 29,6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Muestras LCI

Respecto a la capacidad de la mquina para cortar bolsas dentro de ciertas especificaciones, se puede apreciar en la tabla 9.3 que la longitud de las bolsas muestreadas estuvo dentro de las especificaciones. Sin embargo, en las muestras 12 y 18 la dimensin de algunas bolsas coincide con la especificacin inferior, por lo que existe la posibilidad de que la produccin generada en el entorno de tales muestras no cumpla con las especificaciones. De esta manera, para que tenga sentido hablar de que la mquina que hace los cortes es capaz, se requiere que est bajo control estadstico, de lo contrario no se podr predecir confiablemente sobre el futuro inmediato. En sntesis, se tiene que el proceso est fuera de control estadstico y, si slo nos atenemos a los datos mustrales de la tabla 9.3, es capaz de cumplir con las especificaciones, quedando en evidencia la diferencia entre ambos conceptos. De acuerdo con la tabla 9.2, el proceso cae en la categora B, por lo que el uso de la carta de control seria de utilidad para detectar las situaciones especiales que provocan la falta de control. Adems, se debe analizar de cerca la mquina de corte para prevenir que empeore; en particular algo que se debe modificar es la forma en que se ajusta actualmente. En este sentido, la carta de medias podra ayudar a hacer los ajustes en la mquina, ya que si en la mquina se empieza a dar alguna tendencia a hacer cortes ms pequeos o ms grandes, esto se detectara rpidamente mediante la carta X , con lo que se podra actuar con oportunidad, y no hasta que la situacin haga crisis. Para decidir qu lmites de control se usarn para analizar los datos futuros, lo primero que se debe hacer, como habamos dicho, es investigar qu es lo que estuvo ocurriendo de especial cuando se tomaron las muestras 12 y 18. Si se encuentran las causas se eliminan estas muestras, y con el resto de datos se recalculan los lmites de control definitivos; si no se encuentran, entonces los lmites ya calculados se usarn como definitivos. Las personas que estaban haciendo este estudio inicial en la mquina de corte se dieron cuenta de que las muestras 12 y 18 coinciden con el inicio del tercer y cuarto das. En particular en este ltimo da se cree que la causa especial est asociada con un nuevo lote de materia prima, por lo que deciden slo excluir la muestra 18. De esta manera, se excluye la muestra 18 y se recalculan los lmites de control. Por lo tanto, los lmites a usar a futuro para la carta de medias son LCI = 29.776 Lnea central = 29.993 LCS = 30.210, mientras que los lmites definitivos para la carta de rangos sern

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LCI = 0 lnea central = 0.376 LCS = 0.795 Estos lmites se usarn hasta que haya un cambio permanente en la mquina, tal como un aumento o reduccin de la variabilidad. Su uso adecuado podr ayudar a identificar las situaciones que hicieron que la mquina haya estado fuera de control estadstico en cuanto a la tendencia central. Tambin ayudar a evitar ajustes innecesarios y a prevenir la ocurrencia de situaciones que empeoren el desempeo de la mquina.

INTERPRETACIN DE LAS CARTAS DE CONTROL Como se haba comentado antes, una seal de que se ha detectado una causa especial de variacin (o seal de que ha habido un cambio especial en el proceso) se manifiesta cuando un punto cae fuera de los lmites de control o cuando los puntos Traficados en la carta siguen un comportamiento no aleatorio (por ejemplo, una tendencia a aumentar, un movimiento cclico, etctera). Para facilitar la identificacin de patrones no aleatorios lo primero que se hace es dividir la carta de control en seis zonas o bandas iguales, cada una con una amplitud similar a una desviacin estndar de la variable que se grafica (ver figura 9.10). Figura 9.10
Las zonas de una carta de control

LCS

Zona A Zona B Zona C Zona C Zona B Zona A

LCI

A continuacin se dan seis patrones para el comportamiento de los puntos en una carta. Tambin se presentan las razones comunes por las cuales pueden ocurrir dichos comportamientos. Adems, se dan algunas pruebas estadsticas para confirmar la existencia del patrn bajo discusin. Estas pruebas se han derivado bajo el supuesto de normalidad e independencia en los datos, por lo que, de no cumplirse, las pruebas deben verse con reservas. En particular si dos muestras consecutivas de una carta no son independientes, entonces se debe intentar modificar el muestreo para que s sean independientes, o usar otro tipo de cartas de control.

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PATRN 1. CAMBIOS (BRINCOS) EN EL NIVEL DEL PROCESO Este patrn es un cambio que se registra en la carta cuando pocos puntos estn fuera o muy cerca de los lmites de control (ver figura 9.11) o cuando una gran cantidad de puntos caen de un solo lado de la lnea central (ver figura 9.12). Estos cambios especiales pueden deberse a la introduccin de nuevos trabajadores, mquinas materiales o mtodos; tambin pueden deberse a cambios en los mtodos de inspeccin, o a una mayor o menor atencin de los trabajadores. Cuando esto ocurre en las cartas X , p, np, u o c, se dice que ha habido un cambio en el nivel promedio del proceso; por ejemplo, en las cartas de atributos eso significa que el nivel promedio de disconformidades se incremento o disminuy, mientras que en la carta X un cambio de nivel significa que el centrado del proceso tuvo cambios. En la carta R significa que la variabilidad aument o disminuy. Figura 9.11
Cambio de nivel de un proceso

LCS

LCI

Un cambio en el nivel del proceso ha ocurrido cuando se cumple una de las siguientes cuatro pruebas: Prueba 1. Un punto fuera de los lmites de control. Prueba 2. Dos de tres puntos consecutivos en la zona A o ms all. Prueba 3. Cuatro de cinco puntos consecutivos en la zona B o ms all. El cumplimiento de estas tres pruebas se muestra en la figura 9.11. Cuando se est analizando el proceso con datos o muestras recin obtenidas y se cumple alguna de las tres pruebas, entonces eso es indicativo de que ha entrado al proceso una causa especial que ha provocado que el proceso est operando con otro nivel. Tal cambio pudo darse de manera paulatina hasta que alcanz una magnitud considerable y la carta lo registr, o tambin pudo darse desde hace un rato de manera repentina. En cualquier caso se debe investigar qu de especial ha ocurrido, identificarlo y actuar en consecuencia. De no hacerse nada puede que despus de un tiempo el proceso regrese a su nivel normal, una vez que haya desaparecido la causa. Pero tambin puede ocurrir que dicha causa se quede permanentemente en el proceso hasta que se haga algo para eliminarla.

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Siempre que se detecte un cambio de nivel se debe actuar inmediatamente para identificar la causa, lo cual permitir conocer ms el proceso, con lo que si el cambio es positivo se estar en posibilidades de mantener esa mejora; por el contrario, si el cambio se traduce en mala calidad se debe trabajar para lograr el nivel anterior o para prevenir que en el futuro no se d tal cambio especial. En ocasiones, cuando se cumple alguna de las tres pruebas anteriores, lo que se hace adems de investigar la causa, es tomar datos de inmediato para confirmar el cambio y monitorear ms de cerca lo que est pasando en el proceso. Prueba 4. Ocho puntos consecutivos de un solo lado de la lnea central. Figura 9.12
Cambio de nivel, prueba 4

LCS

LCI

Este cambio de nivel se muestra en la primera parte de la figura 9.12. En estos casos la causa especial ha entrado al proceso, y posiblemente eso haya ocurrido hace ocho muestras, por lo cual se trata de un cambio ms permanente. Por ejemplo, cuando se dan ocho puntos consecutivos por abajo de la lnea central en una carta R, entonces se ha dado una reduccin definitiva en la variabilidad del proceso; si eso ocurre en una carta de atributos, entonces se ha dado una reduccin ms definitiva en el nivel promedio de piezas defectuosas del proceso; todo lo contrario se puede decir si los ocho puntos estn por arriba de la lnea central: aumento de variabilidad e incremento en el nivel promedio de defectuosos, respectivamente. En ocasiones, dada la importancia de detectar con ms oportunidad este tipo de cambios, la prueba 4 se amplia de la siguiente manera: 1. Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren de un mismo lado de la lnea central, como se muestra en la segunda parte de la figura 9.12. 2. Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren de un mismo lado de la lnea central. Si adems de la prueba 4 se cumple alguna de las tres primeras, eso ser an mayor evidencia de que un cambio especial ha ocurrido. Cuando una carta detecta que el proceso tuvo un brinco o cambio de nivel, el administrador de la carta no debe "hacerse de la vista gorda" y esperar a ver si pasa el cambio, porque se estar

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desaprovechando una oportunidad para identificar los factores que afectan al proceso negativa o positivamente. Si una carta no se usa para actuar sobre el proceso, pierde mucho de su potencial. Estas cuatro pruebas se construyeron bajo el supuesto de normalidad, y bajo control estadstico tienen muy poca probabilidad de ocurrir. Por ello la aplicacin a la carta de medias genera muy pocas falsas alarmas. Con las otras cartas ocurre algo similar; sin embargo, se tienen las siguientes precisiones: 1. En la carta R con tamao de muestra mayor o igual que 5 la aplicacin de las cuatro pruebas es aproximadamente igual de confiable que en la carta X . Para tamaos de muestra menor que 5 la aplicacin de la prueba 2 a 4 del lado superior de la carta es todava ms confiable; pero del lado inferior se generan ms falsas alarmas, por lo que en este caso se pueden aplicar las pruebas construidas para cuando se usa un tamao de muestra n = 2. Las pruebas 2, 3 y 4 modificadas para aplicarse en la carta de rangos del lado inferior cuando se tienen tamaos de muestra menores que n = 5 son: la prueba 2 debe convertirse en 4 puntos consecutivos en la zona A, la prueba tres en 6 puntos consecutivos en la zona B o ms all y la prueba cuatro en 10 puntos consecutivos por abajo de la lnea central. 2. En el caso de las cartas p y np, para ciertos tamaos mustrales y valores de p se genera una mayor cantidad de falsas alarmas que las que se esperaran con la carta de medias. Sobre todo la prueba 2 en el lado superior y la 4 en el lado inferior. Por ello, si las pruebas 2 a 4 resultan positivas, se pueden ver como un aviso de alerta, donde a la vez que se trate de investigar qu de especial est pasando, tambin se pueda confirmar si realmente ha ocurrido un cambio. PATRN 2. TENDENCIAS EN EL NIVEL DEL PROCESO Este patrn consiste en una tendencia a incrementarse (o disminuirse) los valores de los puntos en la carta, como se aprecia en la figura 9.13. Una tendencia bien definida y larga no es un patrn aleatorio, por ello se debe a alguna causa especial. Por ejemplo, puede deberse al deterioro gradual del equipo de produccin, desgaste de las herramientas de corte; acumulacin de productos de desperdicio en las tuberas, calentamiento de mquinas o cambios graduales en las condiciones del medio ambiente. Estas causas se reflejan prcticamente en todas las cartas excepto en la de rangos. Las tendencias en una carta de rangos son ms raras, pero cuando se dan, pueden deberse a la mejora o empeoramiento de la habilidad de un operario, a la fatiga del operario la tendencia se repetir en cada turno) y al cambio gradual en la homogeneidad de la materia prima. Para determinar si hay una tendencia en el proceso se tiene la siguiente prueba concreta: Prueba 5. Seis puntos consecutivos ascendentes (o descendentes). El cumplimiento de esta prueba se muestra en la primera parte de la figura 9.13. En ocasiones se presentan tendencias que no se ajustan a la prueba 4, como es el caso de la que se presenta en la segunda parte de la figura 9.13. En este caso evidentemente hay una tendencia, ya que es demasiado largo el movimiento ascendente como para que sea aleatorio. Cuando se presenta este tipo de tendencias, pero ms cortas, resulta difcil determinar cundo es un comportamiento aleatorio o cundo no lo es. Sin embargo, el conocimiento del proceso y un buen uso de las cartas de control podrn facilitar la identificacin. La recomendacin bsica en este caso seria que, en el momento en que se d un flujo largo y creciente de puntos que parezca no aleatorio, entonces es una seal de alerta para vigilar ms de cerca el desempeo del proceso, para que en su caso se pueda identificar la causa del mismo. El uso de las cartas de control para determinar el momento oportuno de dar mantenimiento o

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ajustes en el proceso resulta de mucha utilidad, ya que cuando se vuelve indispensable el mantenimiento esto puede reflejarse en una tendencia. Figura 9.13
Tendencias no aleatorias en un proceso

LCS

LCI

Cuando se dan puntos consecutivos de manera ascendente o descendente, es importante ajustarse en forma exacta al criterio de la prueba 5 para detectar tendencias, de lo contrario se puede detectar donde slo hubo variabilidad aleatoria. No es vlido afirmar que hubo una ligera tendencia cuando se presentaron tres, cuatro o cinco puntos consecutivos en aumento o en disminucin. Se debe ser categrico: hubo o no tendencias, siendo claro el criterio para ello. Desde el punto de vista probabilstico resulta confiable la aplicacin de la prueba 5 a todas las cartas que se describen en este libro. Cabe aclarar que existen procesos que por su naturaleza siempre operan con tendencias. En estos casos se dice que no hay independencia entre puntos consecutivos, por ello la aplicacin de las cartas que se describen en este libro no resultan adecuadas. PATRN 3. CICLOS RECURRENTES (PERIODICIDAD) Otro patrn no aleatorio que pueden presentar las cartas es un comportamiento cclico de los puntos. Por ejemplo, se da un flujo de puntos consecutivos que tienden a crecer y luego se presenta un flujo similar pero de manera descendente, y esto se repite cclicamente. Cuando un comportamiento cclico se presenta en la carta Y, entonces las posibles causas son temperatura u otros cambios peridicos en el ambiente; diferencias en los dispositivos de medicin o de prueba que se utilizan en cierto orden; rotacin regular de mquinas u operarios; efecto sistemtico producido por dos mquinas, operarios o proveedores que se usan alternadamente. Si el comportamiento cclico se presenta en la carta de rangos, entonces algunas de las posibles causas son mantenimiento preventivo programado o fatiga de trabajadores o secretarias. Las cartas p, np, c y u se ven afectadas por las mismas causas que las cartas de medias y rangos. Para saber si hay un ciclo se debe observar que, en efecto, ste se repita peridicamente. Por ello se debe ser muy cuidadoso y recurrir al conocimiento del proceso y a un buen uso de la carta.

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Cuando el ciclo consiste en que los puntos se van alternando entre altos y bajos, tenemos la siguiente prueba. Prueba 6. Catorce puntos consecutivos alternando entre altos y bajos. El cumplimiento de esta prueba se muestra en la figura 9.14. Un error frecuente de interpretacin en los ciclos como el de esta figura, es declarar que hubo un ciclo slo porque unos cuantos puntos en la carta se van alternando entre altos y bajos; el criterio en estos casos es muy claro: "14 puntos consecutivos alternando entre altos y bajos". Desde el punto de vista probabilstico resulta confiable la aplicacin de la prueba 6 a todas las cartas que se describen en este libro. Figura 9.14
Un comportamiento cclico en un proceso

LCS

LCI

PATRN 4. MUCHA VARIABILIDAD Una seal de que en el proceso hay una causa especial de variacin, que provoca que est fuera de control estadstico, se manifiesta mediante una alta proporcin de puntos cerca de los lmites de control, a ambos lados de la lnea central, y muy pocos o ningn punto en la parte central de la carta. En estos casos se dice que hay mucha variabilidad, como se puede ver en la figura 9.15. Algunas causas que pueden afectar a la carta X de esta manera son sobrecontrol o ajustes innecesarios en el proceso, diferencias sistemticas en la calidad del material o en los mtodos de prueba, y control de dos o ms procesos en la misma carta (uno con resultados mayores y otro con resultados menores), mientras que la carta R se puede ver afectada por la mezcla de materiales de calidades bastante diferentes, diferentes trabajadores utilizando la misma carta R (Uno ms hbil que el otro), y datos de procesos operando bajo diferentes condiciones graficados en la misma carta. Una prueba para detectar la alta proporcin de puntos cerca o fuera de los lmites es la siguiente: Prueba 7. Ocho puntos consecutivos a ambos lados de la lnea central con ninguno en la zona C

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(ver figura 9.15). Figura 9.15

Mucha variabilidad

LCS

LCI

La alta proporcin de puntos cerca o fuera de los lmites de control en ocasiones se debe a una mala planeacin de la instrumentacin de la carta. Por ejemplo, el sobreajuste es un indicio claro del desconocimiento de los objetivos de una carta de control. ste se puede dar cuando al operario se le responsabiliza por la mala calidad producida por las mquinas o cuando al operario no se le cre conciencia ni se le hizo partcipe en la instrumentacin de la carta. Muchas de las posibles causas que motivan la alta proporcin de puntos cerca de los lmites de control pueden ser corregidas con una buena planeacin del muestreo del proceso, es decir, razonando adecuadamente el subgrupo (muestra). Desde el punto de vista probabilstico resulta confiable la aplicacin de la prueba 7 a todas las cartas que se describen en este libro. PATRN 5. FALTA DE VARIABILIDAD (ESTATIFICACIN) Una seal de que hay algo anormal en el proceso es el que prcticamente todos los puntos se concentren en la parte central de la carta, es decir, que los puntos reflejen poca variabilidad, como se aprecia en la figura 9.16. Algunas de las causas que pueden afectar a todas las cartas de control de esta manera son una equivocacin en el clculo de los lmites de control, agrupamiento en una misma muestra a datos provenientes de universos con medias bastantes diferentes, "arreglo" de los resultados y carta de control inapropiada para la variable en cuestin. Para detectar falta de variabilidad se tiene la siguiente prueba: Prueba 8. Quince puntos consecutivos en la zona C, arriba o abajo de la lnea central (Ver figura 9.16). Una reduccin en la variabilidad se refleja en la carta X de esta manera, pero en la carta de rangos se apreciaran muchos puntos por abajo de su lnea central. Si ha ocurrido una reduccin en la variabilidad, lo que se debe hacer es recalcular los lmites de control. Para afirmar que hay poca variabilidad en una carta de control se debe aplicar al pie de la letra la

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prueba anterior. Desde el punto de vista probabilstico, la aplicacin de la prueba 8 generar ms falsas alarmas en las cartas p y np que en la carta de medias, sobre todo en combinaciones especficas de los valores de p y n. Por ello esta prueba se debe aplicar con ms cuidado en estas cartas. Figura 16
Falta de variabilidad en una carta de control

LCS

LCI

Cuando alguna de las ocho pruebas anteriores es positiva, entonces el proceso est fuera de control estadstico. Es decir, se ha detectado una causa especial de variabilidad, lo que se traduce en cambios significativos en la correspondiente caracterstica: calidad promedio, variacin, proporcin de artculos defectuosos o nmero de defectos. Cabe sealar que si el proceso est fuera de control estadstico no significa que no se pueda seguir produciendo con l, sino que el proceso est trabajando con variaciones debidas a alguna causa especifica (material heterogneo, cambios de operadores, diferencias significativas entre mquinas, desgaste o calentamiento de equipo, etctera). Ser responsabilidad de quienes aplican la carta de control buscar la causa de variacin o no hacer nada, en cuyo caso las cartas pierden mucho de su potencial. Frases como las siguientes: "El proceso dio un brinco tal da, pero ya regres a su nivel normal", "De tal a tal da hubo una tendencia, pero las cosas regresaron a la normalidad", "El proceso tiene un comportamiento cclico, pero se est cumpliendo con especificaciones", implican que las cartas de control se usan como bitcora, pero una carta de control no es una "bitcora de proceso". En todos los casos anteriores se desperdici una excelente oportunidad (una seal estadstica) para conocer y mejorar el proceso. Salirse de control estadstico es seal de que un factor especfico de variacin est presente y se debe investigar cul es, para prevenir su ocurrencia. El uso e interpretacin adecuada de las cartas de control las convierten en una herramienta poderosa para lograr el conocimiento y la mejora de los procesos.

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CARTA DE INDIVIDUALES La carta de individuales es un diagrama para variables de tipo continuo que se podra ver como un caso particular de la carta X R, cuando el tamao de muestra es n = 1 pero por las diferencias en los procesos que se aplican la vamos a explicar aparte. Existen muchos procesos o situaciones donde no tiene sentido prctico agrupar medidas para formar una muestra o subgrupo y poder instrumentar una carta X R, por lo que la mejor alternativa para controlar estos procesos mediante una carta de control es usar un tamao de muestra n = 1. Ejemplos de estas situaciones son los siguientes: 1. Procesos muy lentos, en los que resulta inconveniente esperar otra medicin para analizar el desempeo del proceso, como sera el caso de procesos qumicos que trabajan por lotes. 2. Procesos en los que las mediciones cercanas slo difieren por el error de medicin. Por ejemplo, temperaturas. 3. Se inspecciona de manera automtica todas las unidades producidas. 4. Resulta costoso inspeccionar y medir ms de un articulo. En estos casos la mejor alternativa es usar una carta de individuales, donde cada medicin particular de la caracterstica de calidad que se obtiene se registra en una carta. Para estimar la variabilidad de estas mediciones se acostumbra usar el rango mvil de dos observaciones consecutivas, por lo que, al graficar estos rangos, se obtiene una carta de rangos mviles. Aspectos como consumo de agua o energa tambin pueden evaluarse con este tipo de cartas. Veamos el siguiente ejemplo: En una empresa se hacen impresiones en lminas de acero, que posteriormente se convierten en recipientes de productos de otras empresas. Un aspecto importante a vigilar en dicha impresin es la temperatura de "horneada" donde, entre otras cosas se da adherencia y se seca la lmina, una vez que sta ha sido impresa. En una fase particular de la horneada se tiene que la temperatura de cierto horno debe ser 125C, con una tolerancia de 5C. Si no se cumple con tal rango de temperatura, entonces se presentan problemas en la calidad final de la impresin. Para controlar de manera adecuada tal caracterstica de proceso se usa una carta de control, y evidentemente aqu no tiene sentido tomar una muestra de tamao cuatro, por ejemplo, ya que si se miden las temperaturas del horno de manera consecutiva, entonces stas sern prcticamente las mismas; y si las mediciones no se hacen de manera consecutiva y se hacen, supongamos, cada hora, entonces habr que esperar cuatro horas para poder graficar un punto en la carta de control, y as poder analizar el proceso. De esta manera resulta ms prctico hacer una medicin de la temperatura en el horno de manera peridica, y en cuanto se obtiene el dato graficarlo en la carta para evaluar el desempeo del proceso. Es decir, resulta ms prctico llevar una carta de control para individuales. En la tabla 9.4 se muestran las temperaturas obtenidas en tres das, midiendo la temperatura en el horno cada hora. La segunda columna en dicha tabla representa los rangos entre temperaturas consecutivas. Para investigar si la temperatura tuvo una variabilidad estable primero analizamos los rangos mviles, en cuyo caso los lmites de control se obtiene igual que la carta R ordinaria, pero las constantes D3, y D4, siempre se van a tomar considerando el tamao de muestra n = 2, dado que el rango se obtiene de entre los datos de dos mediciones consecutivas de temperatura. De esta manera, los lmites de control para la carta de control de rangos mviles de orden 2 estn dados por

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Tabla 9.4
Datos del ejemplo Muestra Temperatura Rango mvil en el horno 1 125,1 2 127,5 2,4 3 122,7 4,8 4 126,4 3,7 5 125,5 0,9 6 130,5 5,0 7 127,3 3,2 8 127,5 0,2 9 127,3 0,2 10 123,0 4,3 11 123,5 0,5 12 128,0 4,5 13 126,4 1,6 14 128,3 1,9 15 129,5 1,2 16 128,1 1,4 17 125,1 3,0 18 128,5 3,4 19 125,0 3,5 20 126,3 1,3 21 126,5 0,2 22 127,9 1,4 23 129,5 1,6 24 131,9 2,4 X =126,97 R =2,287

LCS = D4 R = 3.267 x R = 7.475 Lnea central = R = 2.287 LCI = D3 R = 0, donde las constantes son D3 = 0 y D4 = 3.267, como se puede ver en la Tabla 1 del Apndice. En la figura 9.17 se muestra la correspondiente carta de control, a partir de la cual se puede apreciar que la temperatura en el horno estuvo en control estadstico en cuanto a variabilidad, ya que ninguna de las ocho pruebas que se vieron anteriormente se cumplen. Por lo tanto, la diferencia entre las temperaturas de una hora a otra estuvieron fluctuando de manera estable entre 0 y 7.475 grados centgrados. Para analizar el comportamiento de la tendencia central, se usa la carta de individuales. Partiendo de la expresin general para los lmites de una carta de control tipo Shewhart, estimando la media con la media muestral y la desviacin estndar con los rangos promedio, se tiene que los lmites para una carta de individuales estn dados por
R m X 3s X = X 3 , d 2

donde la constante es d2 = 1.128, ya que los rangos se obtienen de entre dos datos, n = 2.
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Aplicando lo anterior, los lmites de control para las temperaturas del horno son los siguientes: LCS = 126.97 + (3 x 2.287/1.128) = 133.05 lnea central = 126.97 LCI = 126.97 (3 x 2.287/1.128) = 120.97. Figura 9.17
Carta de rangos mviles para la temperatura
8 7 6 +2s

Temperatura

5 4 3 2 1 0 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 -1s +1s

Muestra

La carta de control obtenida se muestra en la figura 9.18, en la cual, si bien no hay puntos fuera de los lmites de control, se aprecia que el proceso estuvo fuera de control estadstico en cuanto a tendencia central, ya que en las ltimas mediciones de temperatura se cumple la prueba para tendencia se dan seis puntos consecutivos de manera ascendente. De esta forma, alguna causa especial provoc una tendencia a que la temperatura se incrementara en el ltimo da, por lo que se debe actuar de inmediato para identificarla, lo cual permite prevenir problemas ms graves en la impresin de las lminas de acero. Los responsables del proceso identificaron tal tendencia como una seal de que ya era necesario el mantenimiento peridico que se le da al horno. Tambin en la misma carta se aprecia que el proceso estuvo descentrado, ya que la temperatura promedio fue de 126.97C, y no de 125C como se desea; esto tambin pudo ser causado por la necesidad de mantenimiento. La decisin que se tom fue dar mantenimiento al horno y volver a tomar datos para establecer los nuevos lmites de control. Por otra parte, en cuanto a la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones de temperatura, lo primero que debemos notar es que los lmites de una carta de individuales coinciden con los lmites naturales del proceso, por lo que la capacidad puede ser investigada directamente de los lmites de esta carta. En particular, en el problema que nos ocupa, tenemos que el limite superior est fuera de la especificacin superior (130), mientras que el limite inferior si est dentro de la especificacin inferior. Por lo tanto, el proceso estuvo operando con temperaturas ligeramente mayores a las toleradas. Si despus del mantenimiento se centra el proceso, pero no se reduce la variabilidad, entonces se reducirn los problemas un poco por el lado superior, pero parte de ellos se trasladarn al lado inferior. En todo caso, despus del mantenimiento se debe analizar cmo est la capacidad.

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Figura 9.18
Carta de individuales para la temperatura
135 133 131 129 127 125 123 121 119 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Muestras -2s 120,89 133,0 +2s +1s 126,97 -1s

Por otra parte, se tiene que para aplicar las ocho pruebas a las cartas de individuales, para detectar causas especiales de variacin y no generar demasiadas falsas alarmas, la variable que se grafica en la carta de individuales debe tener una distribucin similar a la normal. En caso de no ser as y si no se verifican las probabilidades especificas de falsas alarmas, entonces las pruebas que se deben aplicar con cuidado y reservas son la dos, tres, cuatro y ocho. En la carta de rangos mviles, por el lado superior se pueden aplicar todas las pruebas, mientras que por el lado inferior, tal como se formularon las pruebas 1, 2, 3 y 4, no se deben aplicar, pero si se quieren aplicar para aumentar la sensibilidad de la carta, entonces la prueba dos debe convertirse en 4 puntos consecutivos en la zona A, la prueba tres en 6 puntos consecutivos en la zona B o ms all, y la prueba cuatro en 10 puntos por abajo de la lnea central.

CARTAS p y np Existen muchas caractersticas de calidad del tipo pasa o no pasa, donde de acuerdo con stas un producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso, dependiendo de si posee ciertos atributos. En estos casos, a un producto que no rene ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y se le segrega denominndolo articulo defectuoso. Tambin se acostumbra llamar a estos productos como no conformes. Carta p (proporcin de artculos defectuosos). Esta carta muestra las variaciones en la fraccin o proporcin de artculos defectuosos por muestra. Es ampliamente usada para reportar la proporcin (o porcentaje) de productos defectuosos en un proceso. En esta carta se revisa cada uno de los artculos de una muestra (o subgrupo), y cada uno de stos tiene una calidad aceptable o no, es decir, un articulo pasa o no pasa. En la carta p se toma una muestra o subgrupo de n artculos, que puede ser la totalidad o una parte de las piezas de un pedido, un lote, un embarque o cierta produccin. Se revisa cada uno de estos n artculos y se encuentra cules son defectuosos; entonces, en la carta p se grfica la proporcin pi de artculos defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artculos defectuosos encontrada en cada muestra entre el tamao de muestra, n.

Temperatura

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El fundamento estadstico de una carta p es proporcionado por la distribucin binomial por lo que, para calcular sus lmites, deducir las distintas propiedades y posibles aplicaciones de una carta p, se recurre a tal distribucin. Cuando se est haciendo un estudio inicial para establecer los lmites de control en una carta p, entonces, como lo hemos venido recalcando, lo que se tiene que hacer es estimar la media y la desviacin estndar de la variable que se grafica en la carta; que en el caso de la carta p, es pi. Considerando esto, y de acuerdo con la distribucin binomial, si se toman varias muestras (aproximadamente 20), los lmites de control para una carta p estn dados por LCS = p + 3

p (1 - p ) n Lnea central = p p (1 - p ) n

LCI = p - 3

donde n es el tamao de muestra p es la proporcin promedio de artculos defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artculos defectuosos en todas las muestras entre la totalidad de productos inspeccionados. Como se puede apreciar en la frmula para calcular los lmites, la raz cuadrada de la expresin anotada es la estimacin de la desviacin estndar de pi. En ocasiones el tamao de muestra, n, es variable de muestra a muestra; en estos casos se tienen dos alternativas: la primera es usar el tamao de muestra promedio, en lugar de n, para calcular los lmites de control; y la segunda es construir una carta de control con lmites variables, en la que para cada muestra se calcula el limite de control de acuerdo con el valor de n. Cuando se opta por la segunda alternativa, los lmites de control variables para la carta p se obtienen de la siguiente forma: LCS = p + 3
p (1 - p ) ni p (1 - p ) ni

Lnea central = p LCI = p - 3

donde ni es el tamao de cada muestra, y p es igual que antes. En una empresa del ramo metalmecnico se fabrican vlvulas. Despus del proceso de fundicin se hace una inspeccin y las piezas que no cumplen con ciertas caractersticas son rechazadas. Las razones por las que pueden ser rechazadas son diversas: piezas incompletas, porosas, mal formadas, etctera. Para evaluar la variabilidad y la magnitud de la proporcin de piezas defectuosas en el proceso de fundicin se decide implantar una carta p. El proceso de fundicin se hace por lotes. En la tabla 9.5 se muestran los datos obtenidos durante una semana para cierto tipo de vlvulas. Aunque regularmente el tamao de lote es fijo, n = 300, en ocasiones por diferentes motivos en algunos lotes se hacen unas cuantas piezas de ms o de menos, como se aprecia en la tabla 9.5.

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Tabla 9.5
Vlvulas defectuosas en el proceso e fundicin Muestra o lote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Artculos Tamao de defectuosos Di lote, ni 300 15 300 12 300 15 300 7 300 16 300 6 300 18 280 10 290 9 300 25 300 9 300 4 300 7 300 9 305 5 295 15 300 19 300 7 300 12 300 10 300 4 Proporcin pi 0,05 0,04 0,05 0,02 0,05 0,02 0,06 0,04 0,03 0,08 0,03 0,01 0,02 0,03 0,02 0,05 0,06 0,02 0,04 0,03 0,01

Para analizar estos datos mediante un estudio inicial con la carta p lo primero que se requiere es calcular sus lmites de control provisionales, y para ello se tienen dos alternativas: usar el tamao de muestra (lote) promedio, o construir una carta con lmites variables. Vamos a ejecutar ambas alternativas. El primer paso para calcular los lmites provisionales con tamao de muestra promedio es calcular n , para lo cual se suma el total de piezas inspeccionadas, es decir, se suman los ni y se divide entre el total de muestras (lotes), 21. De la tabla 9.5 se obtiene n = 300. As en la frmula para calcular los lmites de control, n se sustituye por n . Tambin es necesario calcular p , que se obtiene sumando todos los artculos defectuosos, las Di y dividindolas entre el total de artculos inspeccionados, la suma de los ni con lo que se obtiene p = 0.0362. De esta manera los lmites de control son LCS = 0.0686 Lnea central = 0.0362 LCI = 0.00386 La carta p con estos lmites se muestra en la figura 9.19. En sta se aprecia que el proceso de fundicin no estuvo en control estadstico, ya que en el lote 10 se dio una proporcin de artculos defectuosos mayor que el limite superior. De aqu que en la fabricacin de tal lote hubo alguna situacin especial que caus una proporcin de artculos defectuosos anormalmente grande. Tal causa debe ser identificada para que en lo futuro no se vuelva a presentar.

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Figura 9.19
Carta con lmites promedio para fundicin
0,09 0,08 0,07 Proporcin 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Lote

Interpretacin de los lmites de control de la carta p. Un aspecto importante en el uso de cualquier carta es la interpretacin de sus lmites . En este caso, los de la figura 9.19 nos dicen que la proporcin de artculos defectuosos, en tal tipo de lotes de 300 piezas, flucta ordinariamente entre 0.00386 y 0.0686, con un promedio de 0.0362. En ocasiones resulta ms intuitivo para la administracin el uso de porcentajes en lugar de proporciones; en estos casos, se multiplica por 100 toda la escala de la carta p, y se obtiene lo que suele identificarse como carta 100p, en la que en lugar de registrarse la proporcin de artculos defectuosos se registra el porcentaje. De esta manera la interpretacin de los lmites de control para el problema de fundicin seria: el porcentaje de artculos defectuosos, en tal tipo de lotes de 300 piezas, flucta ordinariamente entre 0.38% y 6.86%, con un promedio de 3.62%. Carta p con lmites variables. Para calcular los lmites exactos para cada muestra de los datos de la tabla 9.5 se sustituye cada tamao de muestra, ni, en la frmula para calcular los lmites . De esta manera los lotes que tienen tamao ni = 300 tendrn los mismos lmites que la carta de la figura 9.19, mientras que para los lotes que tienen otro tamao ser necesario calcular sus propios lmites ; por ejemplo, en el caso del lote 5 que tiene tamao 330, los lmites son LCS = 0.0670 Lnea central = 0.0362 LCI = 0.00535. Con el mismo procedimiento se calcula el resto de los lmites para tamaos de muestra distintos a 300, despus de lo cual se obtiene la figura 9.20. Como se puede apreciar en tal carta, cuando el tamao de muestra es ms grande los lmites son ms estrechos. La carta de la figura 9.20 tiene una gran similitud con la carta con lmites promedio, debido a que los tamaos mustrales no discrepan mucho entre si. Por lo anterior, si en una carta p los tamaos mustrales no son muy diferentes y la carta p se obtiene directamente en el lugar de trabajo donde no se cuenta con una computadora, entonces con resultados aproximados se podr usar una carta con lmites promedio. Por otro lado si son muy diferentes entonces ser necesario calcular tantos lmites como tamaos mustrales, como en el caso de la carta de la figura 9.20.

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Figura 9.20
Carta p con lmites variables para fundicin
0,09 0,08 0,07 Proporcin 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Lote

Implantacin de una carta p. Cuando por primera vez se va a implantar una carta de control p para estudiar el comportamiento de cierta variable del tipo pasa o no pasa, es necesario definir la frecuencia y el tamao de muestreo, obtener datos y finalmente establecer los lmites de control que reflejen las variaciones del proceso cuando est bajo condiciones de control estadstico. Es comn que el tamao y frecuencia del muestreo lo defina el mismo proceso. Por ejemplo, si se hace inspeccin al 100% a la salida de un proceso, entonces la frecuencia se define por un periodo fijo, como puede ser cada da, turno o lote; y en funcin de esto se obtiene el tamao de muestra. Como es obvio, en estos casos el tamao y frecuencia del muestreo estn interrelacionados, y para definirlos se puede pensar el subagrupamiento, de tal forma que en una muestra no se mezclen distintas fuentes de variabilidad bien definidas, como pueden ser diferentes turnos, mquinas o lotes. Existen procesos que a pesar del subagrupamiento generan tamaos mustrales muy grandes. En estos casos los lmites de control de la carta p sern demasiado estrechos e imprcticos, por lo que una alternativa mejor es aplicar una carta de control de individuales a las proporciones mustrales. Si en lugar de hacer un muestreo 100% se selecciona una muestra a la salida de un proceso, entonces se debe buscar un tamao de muestra constante que sea adecuado y para ello, adems de las consideraciones econmicas, se pueden tomar en cuenta algunos de los siguientes criterios: 1. Si p es pequea, entonces se debe elegir n de tal forma que el limite inferior sea mayor que cero. Esto se logra tomando una n mayor que ((1 -)/ p ).9.

Por ejemplo, supongamos que bajo control estadstico p = 0.03, entonces, para que el limite de control in ((1 0.03)/0.03).9 = 291 As, n = 300 sera una buena alternativa, en este caso. 2. Si p es grande, entonces algunos tamaos de muestra usuales son 25, 50 o 100, dependiendo de la magnitud del cambio que se quiera detectar: entre mayor sea n ms probabilidades de detectar pequeos cambios que se den en el proceso. Una vez que se ha decidido la frecuencia y tamao del muestreo se hace un estudio inicial

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obteniendo 20 o ms muestras, y con ellas se calculan los lmites de control. Si la carta indica que el proceso estuvo en control estadstico, entonces los lmites calculados se seguirn usando hasta que haya un cambio importante y permanente en el proceso. Si este tipo de cambio se da, entonces los lmites establecidos con anterioridad ya no reflejarn la realidad del proceso, y por ello ya no sern apropiados; por lo que se deben tomar datos de la nueva realidad y calcular nuevos lmites de control. Si en el estudio inicial se observan puntos fuera de los lmites de control, entonces se debe buscar la causa que provoc esto y prevenirla. Hecho lo anterior, los lmites de control que se usarn en el futuro prximo se obtendrn sin tomar en cuenta los datos correspondientes a los puntos fuera de control. Si no se localiza la causa, es mejor empezar a usar provisionalmente los lmites iniciales. Carta np (nmero de artculos defectuosos). En ocasiones, cuando el tamao de muestra en las cartas p es constante, es ms conveniente usar la carta np en la que se grafica el nmero de artculos defectuosos por muestra (Di), en lugar de la proporcin. Los lmites de control para la carta np se obtienen bajo el supuesto de la distribucin binomial, por lo que estn dados por LCS = n p + 3 n p(1 - p ) Lnea central = n p

LCI = n p - 3 n p(1 - p ) ,

donde igual que en la carta p, n es el tamao de muestra y p es la proporcin promedio de artculos defectuosos, con lo que n p es la estimacin del nmero promedio de artculos defectuosos por muestra. En la frmula para obtener los lmites de control, la raz cuadrada de la expresin anotada es la estimacin de la desviacin estndar de Di (nmero de piezas defectuosas por muestra). En un proceso de manufactura al final de la lnea de ensamble, antes de empacar, se hace la inspeccin y prueba final, y en una carta p se registra la proporcin de artculos defectuosos. En esta misma carta se combinan las fallas de los diferentes componentes. Analizando los datos obtenidos en la inspeccin final, a travs de una estratificacin y un anlisis de Pareto, se encuentra que la principal causa por la que los artculos salen defectuosos est relacionada con los problemas en el componente W, por lo que se decide analizar ms de cerca el proceso que produce tal componente. Para ello, de cada lote de componentes se decide inspeccionar una muestra de n = 120, inmediatamente que salen de su proceso (antes de ser ensamblados). Los datos obtenidos en 20 lotes consecutivos se muestran en la tabla 9.6. El anlisis de estos datos se puede hacer directamente registrando la cantidad de artculos defectuosos por muestra sin necesidad de calcular la proporcin, es decir, se pueden analizar con una carta np. Para calcular los lmites de control de una carta np lo primero que se debe conocer es p , que se obtiene al dividir el total de artculos defectuosos entre el total de piezas inspeccionadas. As, de la tabla 9.6 se obtiene

p = 183/(120 . 20) = 0.076

Con lo que los lmites de control estn dados por

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LCS = 17.87 Lnea central = 9.15 LCI = 0.428 Tabla 9.6

Artculos defectuosos Lote Artculos defectuosos en la muestra 1 9 2 6 3 10 4 8 5 5 6 5 7 14 8 12 9 9 10 8 11 10 12 20 13 12 14 10 15 10 16 0 17 13 18 5 19 6 20 11 Total = 183

La carta np que se obtiene se muestra en la figura 9.23, a partir de la cual se aprecia que el proceso estuvo fuera de control estadstico, ya que el nmero de piezas defectuosas en la muestra del lote 12 es mayor que el limite superior, mientras que en la muestra del lote 16 es menor que el limite inferior. De aqu que en la fabricacin del lote 12 se hizo presente una causa especial que afect seriamente el desempeo del proceso, mientras que en el lote 16 ocurri una causa especial, que mejor el rendimiento del proceso de fabricacin de componentes W. Por lo tanto, se debe tratar de localizar ambas causas, con lo que se estar en posibilidades de prevenir la primera y fomentar la segunda. En ocasiones, en un estudio inicial como el que se ha hecho con los componentes W, es difcil localizar las causas especiales, si es que las hubo, ya que ocurrieron en el pasado. Sin embargo, una vez que se establecen los lmites de control y en la carta se grafica la cantidad de piezas defectuosas inmediatamente despus de que se obtienen, ser ms fcil localizar las causas especiales que ocurran, ya que se estar analizando el proceso en tiempo presente. Por lo anterior, en el caso del ejemplo de los componentes se debe procurar continuar con el uso de la carta np, pero ahora graficando los datos en el momento en que se hace la inspeccin, con lo que se podr detectar inmediatamente si en la fabricacin de algn lote ocurri una causa especial, sea sta favorable o desfavorable. Los lmites de control que se usarn a futuro en la carta de la figura 9.23 pueden ser los mismos que ya se obtuvieron, ya que stos estn afectados por un punto mximo y otro mnimo, por lo que de alguna manera se compensan. De aqu que la interpretacin de estos lmites de control sea la siguiente: el nmero de piezas defectuosas en las muestras de 120 artculos de cada lote de
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componentes W flucta ordinariamente entre 0.42 piezas y 17.87, con un nmero promedio de 9.15. Figura 9.23
Carta np para los componentes W
21 19 17 Piezas defectuosas 15 13 11 9 7 5 3 1 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Muestra

Algo que es importante destacar es la relacin entre la carta p y la np, ya que esencialmente estas cartas son las mismas, salvo un cambio de escala. Por ejemplo, para convertir la carta np de la figura 9.23 en una carta p, basta dividir la escala entre el tamao de muestra (120). De aqu que cuando se quiere controlar los artculos defectuosos de un proceso y se toman muestras de tamao constante, el criterio para elegir entre una carta p y una np es segn se prefiera entre porcentaje de artculos defectuosos o nmero de stos. Por ejemplo, con la carta np se tiene la ventaja de que se grafica directamente el nmero de artculos defectuosos y no es necesario calcular la proporcin, mientras que en la carta p es ms fcil evaluar la magnitud de las fallas en el proceso en trminos porcentuales. El tamao y frecuencia de muestreo para una carta np se decide igual que en la carta p, slo que est limitado a que el tamao de muestra sea constante. Interpretacin de las cartas p y np. Una buena interpretacin de las cartas p y np no slo es ver si hay puntos fuera de los lmites de control, sino adems analizar el comportamiento de los puntos para detectar patrones no aleatorios, como serian cambios de nivel, tendencias, ciclos, y mucha o poca variabilidad. Para ello se han venido aplicando, con ciertas restricciones, las ocho pruebas que se describieron anteriormente. Tales restricciones ya se sealaron cuando se describi cada prueba, por lo que una forma de hacer ms completa la interpretacin de las cartas p y np es aplicando las ocho pruebas con sus respectivas restricciones. Sin embargo, existe una alternativa que supera estas restricciones, y consiste en hacer una pequea modificacin a la manera de calcular los lmites de control, como se ver ms adelante. Algo en lo que se debe poner especial cuidado es en la interpretacin de las cartas de control p y np, independientemente de la forma en que se obtengan sus lmites, pues los cambios de nivel pueden obedecer ms que a un cambio de nivel en el proceso, a la variabilidad o fallas en los mtodos de inspeccin, ya que es frecuente que los inspectores no estn bien entrenados o capacitados, que los instrumentos de prueba no estn bien calibrados o que los inspectores dejen pasar piezas defectuosas deliberadamente o incluso que inventen los datos. Entonces, antes que todo, para tener confianza en lo que refleja la carta, es necesario estandarizar los mtodos de inspeccin y asegurarse que se hace de la manera correcta; de no ser as, cuando se registre un

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cambio en el nivel del proceso tal como muchos puntos de un solo lado de la lnea central, se deben tener presentes estas posibles fallas en los mtodos de inspeccin. Modificacin en cartas p y np. Una modificacin que permite aplicar con mayor amplitud y confianza las ocho pruebas vistas anteriormente consiste en modificar ligeramente la obtencin de los lmites de control de las cartas p y np, dejando igual la lnea central. As, si se quieren aplicar las ocho pruebas con mayor confianza, para empezar la 1 y la 4, obtngase el limite de control superior modificado (LCS*) de la carta np de la siguiente manera LCS* = EM n p + 3 n p 1 - p , donde EM(x) es la funcin mayor entero o igual que x, que a un nmero entero lo deja igual, pero a un nmero no entero lo convierte en el entero inmediato mayor a tal nmero. Por ejemplo, para calcular el limite superior modificado, lo que se hace es calcular el LCS normalmente, y aplicarle a ste la funcin mayor entero o igual; as, en el caso de la carta de control de la figura 9.23, en la que el lmite superior fue de 17.872, entonces EM (17.872) = 18. Por lo tanto, LCS* = 18. Si el limite superior tpico para una carta np es un entero, entonces coincide con el LCS*. La lnea central se calcula de la misma manera, y el limite de control inferior modificado (LCI*) se obtiene de la siguiente forma: LCI = n p - 3S * donde S* se obtiene al dividir entre 3 la distancia entre la lnea central y el LCS*, as S* = (LCS* - n p )/n. De esta manera, las zonas de la carta de control tendrn una amplitud igual a S*. Los lmites de control para una carta p se calculan de la misma manera, nada ms dividiendo entre el tamao de muestra a los lmites de la carta np. Concretamente, el limite de control superior modificado (LCS) para una carta p est dado por LCS = LCS*/n. La lnea central es p y el lmite de control inferior modificado (LCI) estn dados por LCI = LCI*/n. Con estas pequeas modificaciones se pueden aplicar con mayor confianza las ocho pruebas; exceptuando la 8 para falta de variabilidad, y la cuatro se hace ms confiable si en lugar de considerar ocho puntos consecutivos de un solo lado de la lnea central, se consideran nueve.

))

CARTAS c Y u (PARA DEFECTOS) Es frecuente que en control de calidad se requiera evaluar variables discretas como el nmero de defectos por articulo (rollos fotogrficos, zapatos, prendas de vestir, circuitos electrnicos, muebles); en las que en cada producto se puede tener ms de un defecto o atributo no satisfecho,

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y sin embargo no catalogar a tal producto como defectuoso. Por ejemplo, un disco de computadora puede tener uno o varios de sus sectores daados y se puede utilizar con relativa normalidad. Otro tipo de variables que tambin es importante evaluar son las siguientes: nmero de errores por trabajador, cantidad de accidentes, nmero de quejas por mal servicio, nmero de nuevos clientes, cantidad de llamadas telefnicas, clientes atendidos, errores tipogrficos por pgina en un peridico, nmero de fallas de un equipo, etctera. Muchas de estas variables, que se pueden ver como el nmero de eventos que ocurren por unidad, se comportan de acuerdo con la distribucin de Poisson (ver Apndice), la cual tiene dos caractersticas esenciales: que el nmero de oportunidades o situaciones potenciales para encontrar defectos es grande, y que la probabilidad de encontrar un defecto en una situacin es pequea. Las variables que se ajusten moderadamente bien a una distribucin de Poisson pueden analizarse a travs de las cartas c y u, y lo hacen analizando el nmero de defectos por subgrupo o muestra (carta c) o el nmero promedio de defectos por unidad (carta u). Carta c (nmero de defectos). El objetivo de la carta c es analizar la variabilidad del nmero de defectos. En esta carta se grafica ci que es igual al nmero de defectos en la i-sima unidad (muestra). Los lmites de control se obtienen como sigue: LCS = c + 3 c Lnea central = c LCI = c - 3 c , donde c es el nmero promedio de defectos por subgrupo, y se obtiene al dividir el total de defectos encontrados entre el total de subgrupos. En una empresa que elabora productos agroqumicos se tiene el problema de intoxicacin de los trabajadores debido al contacto con agentes txicos. Para evaluar el nmero de obreros intoxicados por mes, en los ltimos dos aos se recurre a los registros de la enfermera de la empresa. Los datos obtenidos se muestran en la tabla 9.7. Para analizar estos datos mediante una carta c, lo primero que debemos hacer es estimar el nmero promedio de intoxicados por unidad (mes), c , que se obtiene al sumar el nmero de intoxicados (las ci) y dividirlo entre el total de unidades (meses). De la tabla 9.7, c = 4.78, por lo que los lmites de control de la carta c estn dados por LCS = 11.34 Lnea central = 4.78 LCI = 1.78 Obsrvese que el LCI dio negativo, pero como no puede existir 1 intoxicado, entonces el limite inferior es cero. La carta obtenida se muestra en la figura 9.24. A partir de ella se aprecia que en el mes 12 hubo una situacin especial que caus un nmero alto de intoxicados, ms de los que ordinariamente se esperaran. Recurriendo a los expedientes de la enfermera se encontr que ese punto fuera de los lmites ocurri cuando se introdujo por primera vez cierto txico, y que no se les dio las instrucciones adecuadas a los trabajadores. Con lo que se tiene un elemento objetivo para evitar en lo futuro tal tipo de descuidos.

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Tabla 9.7 Mes Intoxicados 1 6 2 5 3 4 4 4 5 1 6 3 7 3 8 7 9 5 10 7 11 5 12 12 13 5 14 4 15 7 16 2 17 4 18 2 c = 4.78

Figura 9.24
Carta c para el nmero de obreros intoxicados por mes
14 12

Intoxicados

10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Mes

Por lo anterior, para fijar los lmites de control definitivos se decidi eliminar el dato correspondiente al mes 12, y los lmites de control a usarse en el futuro son: lnea central = 4.35, LCI = 0 y LCS = 10.61. Interpretando los datos, se espera que ordinariamente el nmero de trabajadores intoxicados por mes flucte entre 0 y 10.61, con un promedio de 4.35. Evidentemente estas cantidades son altas, por lo que se requiere un plan de accin que reduzca esta problemtica, y una forma natural de empezar sera estratificando el problema, es decir, localizando el rea, trabajadores o agentes qumicos donde se presentan mayores problemas. El representar a travs de una carta de control este tipo de variables, no slo ayudar a detectar situaciones anormales, que en lo futuro se deben prevenir, sino que adems provoca en la administracin una mayor conciencia de la magnitud e importancia del problema; adems de que

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ser muy fcil evaluar el impacto de las acciones de mejora. La carta c es aplicable donde el tamao de subgrupo (muestra) puede verse como constante; por ejemplo, una semana, una pieza, 100 artculos, un metro de tela o cualquier otra cantidad que pueda verse como unidad, pero siempre debe permanecer constante. Cuando no permanece constante se aplica la carta u. Carta u (nmero de defectos por unidad). Cuando en las cartas c el tamao de subgrupo no es constante o cuando, aunque sea constante, se prefiere cuantificar el nmero promedio de defectos por unidad en lugar del total de defectos en la muestra, se usa la carta u. En sta, para cada subgrupo, se grfica el nmero promedio de defectos por unidad, ui, que se obtiene al dividir el total de defectos encontrados en el subgrupo entre el total de unidades en el subgrupo. Es decir,
ui = ci , n

donde ci es la cantidad de defectos en la muestra i, y n es el tamao de la muestra i. De esta manera los lmites de control en una carta u estn dados por
u n Lnea central = u U

LCS = u + 3

LCI = u - 3

u , n

donde u es el nmero promedio de defectos por unidad en todo el conjunto de datos. Cuando el tamao de subgrupo, n, no es el mismo en todos los subgrupos, entonces n se sustituye por el tamao promedio de subgrupo, n , o por ni. En este ltimo caso se obtiene una carta u con lmites variables. En la tabla 9.8 se presenta el nmero de defectos observados en las muestras (subgrupos) de 24 lotes consecutivos de circuitos electrnicos. El nmero de circuitos inspeccionados en cada lote es variable. Es claro que la columna del nmero de defectos por muestra, ci, no se puede analizar con una carta c, porque est influido por el nmero de circuitos: entre ms circuitos es natural esperar ms defectos. Por ello es mejor analizar el nmero promedio de defectos por unidad (circuito), ui, mediante la carta u. Para calcular los lmites de control, a partir de la tabla 9.8, tenemos que

u = 549/525 = 1.04
Como el tamao de la muestra es variable, se tienen dos alternativas: usar el tamao de la muestra promedio o construir una carta con lmites variables. Se harn ambas. El tamao de muestra promedio se obtiene dividiendo el total de unidades inspeccionadas (525) entre el nmero de muestras o lotes (24); de esta manera, n = 21.875. Con esto tenemos que los lmites de control son LCS = 1.69 Lnea central = 1.04
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LCI = 0.38. Tabla 9.8

Lote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Defectos en los circuitos electrnicos Total de Nmero promedio de Tamao de defectos, ci defectos por circuito, ui muestra ni 20 17 0,9 20 24 1,2 20 16 0,8 20 26 1,3 15 15 1,0 15 15 1,0 15 20 1,3 25 18 0,7 25 26 1,0 25 10 0,4 25 25 1,0 30 21 0,7 30 40 1,3 30 24 0,8 30 46 1,5 30 32 1,1 30 30 1,0 30 34 1,1 15 11 0,7 15 14 0,9 15 30 2,0 15 17 1,1 15 18 1,2 15 20 1,3 Total = 525 Total = 549 u = 1.04

Figura 9.25
Carta u para defectos en circuitos (lmites promedio)
2,2 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Lote

La carta obtenida es la de la figura 9.25, en la que se observa que el proceso estuvo fuera de control estadstico, ya que en el lote 21 el nmero promedio de defectos por circuito se sale del limite de control superior. Por lo tanto, en la fabricacin de tal lote ocurri alguna causa especial que empeor la calidad de los circuitos. Se debe identificar tal causa para en lo futuro evitarla.

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Adems del punto fuera de los lmites no hay ningn patrn no aleatorio. Como hemos insistido, los lmites de control para analizar el proceso en el futuro, pueden ser los ya obtenidos, o los recalculados una vez que se elimine el punto fuera de los lmites. En este proceso se opt por usar los lmites calculados inicialmente, por lo que se espera que, en los lotes similares en tamao y caractersticas a los de la tabla 9.9, el nmero promedio de defectos por circuito flucte de manera aleatorio entre 0.38 y 1.69, con una media de 1.04. Cabe hacer notar que estos lmites son una aproximacin a los lmites reales, y puede ser que un punto que aparezca dentro de los lmites promedio, en los lmites variables no lo est, y viceversa. Para construir una carta u con lmites variables para estos mismos datos, lo que se necesita hacer es calcular un limite para cada tamao de muestra. Por ejemplo, cuando se tiene tamao de muestra n = 25, los lmites para tales lotes son LCS = 1.65 LCI = 0.428. As, calculando tanto lmites como tamaos de muestra distintos, se obtiene la carta u de la figura 9.26, a partir de la cual se aprecia que adems del punto correspondiente al lote 21, tambin el del 10 aparece fuera de control; aunque este ltimo por el limite inferior. De esta manera, en la fabricacin del lote 10 ocurri algo especial que mejor el desempeo del proceso. Ntese que en la carta con lmites promedio de la figura 9.25 no se haba detectado esto, aunque si estaba muy cerca del limite inferior. Figura 9.26
Carta u para defectos en circuitos (lmites variables)
2,2 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Lote

La ventaja que tienen los lmites promedio es que slo son lmites, y no se necesita estarlos calculando para cada punto; pero su desventaja es que en ocasiones no detectan cambios, o puede ser que registren un cambio cuando en realidad no ocurri. De esta manera se deben evaluar ambos aspectos para tomar una mejor decisin. Una buena alternativa seria usar lmites promedio cuando los tamaos mustrales no discrepen mucho entre si, y en caso de tener un punto muy cerca de los lmites , ya sea por fuera o por dentro, revisar la situacin de tal punto mediante los lmites exactos. Si los tamaos mustrales son muy distintos entre si, entonces se tiene que construir la carta con lmites variables. Claro que si se dispone de una computadora, hacer una carta con lmites variables no es mayor problema. Tamao y frecuencia de muestreo. En las cartas c y u, al igual que en las p y np, el tamao y frecuencia de muestreo estn relacionadas; ya que si el muestreo es 100% entonces al elegir como

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tamao de muestra a un lote la frecuencia ser cada lote. Si la frecuencia es cada turno, entonces ya est condicionado el tamao de muestra. Si el muestreo no es al 100% y se puede elegir el tamao de muestra, una recomendacin es que se elija de tal forma que el lmite inferior sea mayor que cero, lo cual se logra tomando a n ms grande que 9/ u . Cuando en una carta u se combinan varios tipos de defectos, y stos no tienen la misma importancia, entonces se puede construir una variable que tome en cuenta esto, y obtener la carta correspondiente.

IMPLANTACIN DE LAS CARTAS DE CONTROL Una carta de control es til en la medida del esfuerzo inicial que se haga para su puesta en prctica, donde se definan sus principales particularidades, por ejemplo: objetivos, variables a controlar, tipo de carta, tamao y frecuencia del muestreo, poltica y responsables de operacin, etctera. Teniendo en mente un enfoque preventivo y de mejora, la carta de control debe ser un instrumento que facilite el trabajo a un equipo de individuos, por ello este equipo debe involucrarse en el diseo e implantacin de la carta de control. A continuacin se describen los pasos a seguir en el establecimiento de una carta de control (ver tabla 9.9). El seguir estos pasos permitir una buena planeacin, iniciacin y operacin de la carta, y con ello tener una carta de control realmente til. 1. Determinar el propsito de la carta. Antes que todo se debe definir el objetivo concreto de la carta de control, el tipo de problemtica que va a atender, lo que se quiere que muestre la carta, y aclarar el papel que va a desempear en el sistema de calidad. Cuestionar si realmente es necesaria y ver si ya existe otra carta que tenga una funcin similar. 2. Evaluar la situacin actual. Una vez definido el objetivo de la carta, es necesario evaluar la situacin prevaleciente respecto al mismo: los antecedentes de la problemtica asociada, los niveles actuales de calidad, los intentos anteriores por corregir los problemas, lo que se hace ahora. Para evaluar los niveles actuales de calidad se debe usar alguna herramienta estadstica, por ejemplo, un histograma o una hoja de verificacin; una evaluacin objetiva le dar razn de ser a la carta, y ser el medio para lograr el apoyo y comprensin de la direccin. 3. Determinar las variables crticas. Identificar las posibles fuentes de variabilidad en el proceso y las variables relacionadas con el problema; poner atencin primaria a las que posiblemente afectan el desempeo del producto y las caractersticas del producto. Una lluvia de ideas, un diagrama de flujo y/o un diagrama de Ishikawa pueden ser de utilidad para reunir todas las variables criticas. 4. Seleccionar las variables candidatas a controlar. De entre todas las variables identificadas en la etapa anterior, seleccionar las ms importantes en funcin de la magnitud del problema que representan. Dar alta prioridad a las que estn causando dificultades en trminos de calidad, produccin o costos. Se puede recurrir a un anlisis de Pareto para identificar las variables vitales. En esta identificacin es importante considerar si la empresa cuenta con los instrumentos que se requieren para medir las variables candidatas. 5. Elegir la carta apropiada. En funcin del objetivo, los antecedentes y magnitud del problema as como de las posibles variables a controlar se debe elegir la carta a usar. Para ello se debe tomar en cuenta el resultado de los pasos anteriores y las situaciones siguientes en las que se suele aplicar cada carta. Carta X - R (o S). Considerar como una buena alternativa a estas cartas, en alguna(s) de las
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siguientes situaciones: 6. Se est iniciando un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con un proceso ya existente. 7. En procesos con mal desempeo respecto a especificaciones. 8. Se debe usar o se usan pruebas destructivas. 9. Ya se han usado cartas de atributos, pero el proceso an est fuera de control o su capacidad sigue siendo mala. 10. Se pretende reducir la cantidad de inspeccin. 11. Procesos en los que el operador tiene que decidir si los ajusta o no. 12. Es necesario un cambio en las especificaciones del producto. 13. Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o la gerencia) que el proceso es estable o capaz. Cartas p, np, c o u. Considerar como alternativa a estas cartas, en alguna(s) de las siguientes situaciones: 14. Los operadores controlan las causas especiales y es necesario reducir las fallas del proceso. 15. El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la calidad del producto se mide en trminos de la ocurrencia de defectos, o con criterios del tipo pasa o no pasa. 16. Es necesario que el proceso est en control, pero no se pueden obtener mediciones de tipo continuo. 17. Se requiere tener informacin sobre la evolucin del desempeo del proceso. La informacin que proporcionan las cartas de atributos es de mucha utilidad para que la administracin revise fcilmente el desempeo de los procesos. Carta de individuales. Las situaciones en las que es adecuado optar por esta carta ya se describieron anteriormente. 18. Decidir cmo muestrear. Para ello es necesario decidir qu fuentes de variabilidad pueden combinarse en una misma carta, y cules se requiere analizar por cartas separadas. Las muestras deben ser tan homogneas como sea posible, para que las diferencias existan entre muestras, no dentro de muestras. En otras palabras, en esta fase de la puesta en prctica se tiene que pensar el subagrupamiento para constituir la muestra. 19. Elegir frecuencia y tamao de muestreo. Para ello es necesario tomar en cuenta las recomendaciones que se dieron en la descripcin de cada carta de control en las secciones anteriores, y las circunstancias y sensibilidad deseadas. En general se prefiere muestras pequeas frecuentemente, pero sujetas a las caractersticas de cada carta. 20. Estandarizar la toma de datos. Definir con precisin y claridad la manera en que se van a tomar los datos, y asegurarse de que: los instrumentos de medicin y prueba sean adecuados, los criterios para los inspectores estn bien definidos, los formatos de recoleccin de datos sean sencillos y entendibles y el lugar donde se tomaron los datos es el mejor. Esto es de gran importancia, ya que en ocasiones las seales de fuera de control se pueden deber a variaciones en los criterios de inspeccin o a problemas con los instrumentos de medicin y prueba. 21. Asegurarse de la cooperacin. Es necesario que a quienes estn relacionados con la problemtica que pretende atender la carta de control se les involucre, es indispensable que se les expliquen los objetivos de la carta y la situacin que prevalece actualmente (etapas 1 y 2); adems, es muy importante que se les capacite sobre lo que va a detectar la carta y cmo va a

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ayudar a realizar mejor el trabajo. En otras palabras, el desarrollo de esta fase es una buena oportunidad para practicar el trabajo en equipo y para fortalecer la corresponsabilidad por la calidad y la empresa. 22. Entrenar a los usuarios. Con base en las etapas 6, 7 y 8, entrenar a quienes van a usar la carta de control: cada cundo y cmo van a tomar los datos, en el registro de puntos en la carta de control, en la documentacin de las cartas; en fin, todos aquellos pasos (bitcora de acciones) que se seguirn en la operacin de la carta. 23. Analizar los resultados. Interpretar correctamente las cartas siguiendo los criterios que se sealaron en las secciones previas. Un buen anlisis es el que conduce a acciones de identificacin de causas especiales y a medidas correctivas y preventivas. Es importante definir quin va a interpretar la carta y la poltica a seguir cuando se detecte que el proceso est fuera de control estadstico. 24. Asegurarse de su efectividad. Se debe tener cuidado de que el llenado de los puntos en la carta de control no se convierta en una rutina ms en la que no se tome ningn tipo de accin. Es indispensable revisar peridicamente si la carta est cumpliendo con el propsito para el que se implement, si se usa e interpreta correctamente y si la problemtica se ha reducido. Tabla 9.9
Etapa Preparar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Inicio 9. 10. 11. 12. 13. Pasos para la implantacin de una carta de control Paso Mtodo a usar Determinar el propsito de la carta Relacionarla con el sistema de calidad Evaluarla situacin actual Carta de atributos, histograma, hoja de verificacin, HB Determinar variables criticas Diagrama de Ishikawa, diagrama de flujo Seleccionar las variables candidatas Pareto Elegir la carta apropiada Depende de los pasos anteriores y de la situacin Decidir cmo muestrear Pensar el subagrupamiento Elegir tamao y frecuencia de muestreo Depende de la carta y de la sensibilidad deseada Estandarizar la toma de datos Precisin, claridad e instrumentos adecuados Asegurarse de la cooperacin Involucrar usuarios y trabajo en equipo Entrenara usuarios Bitcora de acciones Analizarlos resultados Localizar patrones y actuar Asegurarse de su efectividad Revisar peridicamente su uso y relevancia Mantener el inters y modificar la carta Cambiar la carta e involucrar ms a los usuarios Si la carta cumpli o si no tiene razn de ser

Uso

Salida

14. Eliminar la carta

1. Mantener el inters y modificar la carta. Realizar acciones para que la carta no se use mecnicamente, sino que sea un instrumento vivo, til y que recibe atencin. Para ello se puede involucrar cada vez ms a los usuarios de las cartas en la corresponsabilidad de la calidad, asignar responsabilidades, modificar la carta: su lugar, la frecuencia y tamao del muestreo. Se puede cambiar su naturaleza de acuerdo con los resultados obtenidos, por ejemplo si ya se logr que el proceso sea estable y capaz, entonces ahora el propsito de la carta debe ser preventivo, para que las mejoras logradas sean irreversibles. 2. Eliminar la carta. Cuando una carta ha cumplido su propsito, la problemtica no se ha

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reducido o ya no tiene una razn de ser, entonces es el momento de pensar en eliminarla y sustituirla por una alternativa acorde con las circunstancias. Por ejemplo, si no dio resultado sustituirla por otro tipo de carta u otra tcnica; pero si dio resultado, entonces se puede pensar en medidas de aseguramiento, tales como el muestreo peridico, la inspeccin o una carta que resulte ms econmica y adecuada a las nuevas circunstancias. En la tabla 9.9 se muestra una sntesis de los 14 pasos anteriores. Se debe procurar seguir siempre estos pasos y documentar por escrito cada uno de ellos. Estos mismos pasos pueden ser de utilidad en la puesta en prctica de cualquier otra herramienta estadstica con fines de control.

CAPACIDAD DE PROCESOS: NDICES Cp, Cpk Y Cpm

Una necesidad frecuente en muchos procesos es evaluar la variabilidad y tendencia central de una caracterstica de calidad de tipo continuo, para compararla contra sus especificaciones de diseo. Por ejemplo, en la produccin de tornillos, stos deben tener un dimetro ptimo, ms o menos cierta tolerancia, por lo que es necesario evaluar en qu medida el proceso de produccin de tornillos es capaz de cumplir con tales especificaciones. Como ya se ha visto el histograma es la herramienta grfica por excelencia para evaluar si se cumple con especificaciones, sean stas de productos o procesos. Tambin la informacin proporcionada por la carta X y la carta de individuales es de utilidad. En esta seccin veremos una forma muy usual de cuantificar la capacidad de cumplir con especificaciones, como son los ndices Cp, Cpk y Cpm. stos ayudan a enfatizar la necesidad de mejoras para reducir la variabilidad del proceso, tambin facilitan la comparacin del desempeo de distintos proveedores o procesos y proporcionan una idea aproximada del porcentaje de artculos que no cumple con especificaciones. ndice Cp. Si para que un producto elaborado por un proceso se pueda considerar de calidad, las mediciones de cierta caracterstica o parte de la misma deben ser iguales a cierto valor nominal o ideal (N), o al menos tienen que estar dentro de cierta especificacin inferior (EI) y superior (ES), entonces una medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con tales especificaciones la da el ndice de capacidad del proceso, Cp,
Cp = ES - EI , 6s

Tabla 9.10
Valores de Cp y su interpretacin

Valor del Cp
Cp > 1.33 1 < Cp < 1.33 0.67 < Cp < 1 Cp < 0.67

Clase de proceso
1 2 3 4

Decisin
Ms que adecuado. Adecuado para el trabajo, pero requiere de un control estricto conforme se acerca el Cp a uno. No adecuado para el trabajo. Un anlisis del proceso es necesario. Buena probabilidad de xito. No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones serias.

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Notas: Si el Cpk < Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendr la clase de proceso que se seala. Si es muy indeseable producir una pieza fuera de especificaciones, entonces en lugar de 1.33 se tendr 1.5 o un nmero fijado de acuerdo con la tabla 9.11. Para procesos con una sola especificacin el valor mnimo de Cpi o Cps debe ser mayor que 1.25 en lugar de 1.33 y l.45 en lugar de 1.5.

donde s representa la desviacin estndar de la caracterstica de calidad que se mide al producto. El Cp est comparando el ancho de las especificaciones con la amplitud de la variacin del proceso, medida esta ltima a travs de una caracterstica de calidad del producto, con lo que, si la variacin del proceso es mayor que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1. De esta manera, si el valor del ndice Cp es menor que uno es una evidencia de que no se est cumpliendo con las especificaciones. Por el contrario, si el ndice Cp es mayor que 1, entonces es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de cumplir con las especificaciones. En general, el Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso, dependiendo de su valor es el tipo de proceso y la decisin que ha de tomarse. En la tabla 9.10 se presenta una sntesis de la interpretacin del Cp. Como se desprende de esta tabla, el valor mnimo deseable para el Cp es 1.33. Si el producir un articulo fuera de las especificaciones es peligroso o sumamente indeseable, el valor mnimo del Cp debe ser 1.5 o se debe fijar en funcin del porcentaje de artculos fuera de especificaciones que se est dispuesto a tolerar, y auxiliarse para ello con la tabla 9.11. Si al analizar el proceso se encuentra que su capacidad no es compatible con las tolerancias, existen tres opciones: modificar el proceso, modificar las tolerancias o sufrir e inspeccionar el 100% de los productos. Por el contrario, si hay capacidad excesiva, sta se puede aprovechar, por ejemplo, vendiendo la precisin, vendiendo el mtodo, reasignando productos a mquinas menos precisas, acelerando el proceso y reduciendo la cantidad de inspeccin. Tabla 9.11
Los ndices Cp, Cpi y Cps, en trminos de la cantidad de piezas malas, bajo el supuesto de normalidad y de que el proceso est centrado en el caso de doble especificacin

Proces con doble Proceso con solo una especificacin especificacin Valor del % fuera de Partes por % fuera de Partes por ndice especificacin milln fuera especificacin milln fuera 0.25 45.33 453225 22.66 226268 0.50 13.36 133614 6.68 66807 0.60 7.19 71861 3.59 35931 0.70 3.57 35729 1.79 17865 0.80 1.64 16395 0.82 8198 0.90 0.69 6394 0.35 3467 1.00 0.27 2700 0.135 1350 1.10 0.097 967 0.048 484 1.20 0032 318 0.016 159 1.30 0.010 96 0.005 48 1.40 0.003 27 0.0014 14 1.50 0.0007 7 0.0004 4 1.60 0.0002 0.0001 1

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ndice Cpk. El ndice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con tolerancias, pero una de sus desventajas es que no toma en cuenta el centrado del proceso, como es evidente a partir de la figura 9.27. Sin embargo, se puede modificar el Cp para que adems de tomar en cuenta la variabilidad, tambin evale dnde se localiza la media del proceso respecto a las especificaciones; al Cp modificado se le llama ndice de capacidad real, Cpk, Cpk =
MC 3s

donde MC es el valor ms pequeo de entre (ESm) y (m-EI). A su vez, m es la media de la caracterstica de calidad. El ndice Cpk ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto medio de las especificaciones. Si el proceso no est centrado entonces el valor del ndice Cpk ser menor que el Cp, de manera que la magnitud del Cpk relativa al Cp sea una medida directa de qu tan centrado est operando el proceso (ver figura 9.27). Valores de Cpk mayores que 1 indican que el proceso est fabricando artculos que cumplen con las especificaciones, mientras que valores menores que 1 indicarn que se est produciendo artculos fuera de las especificaciones. Valores del Cpk igual a cero o negativos, indican que la media del proceso est fuera de las especificaciones. Para calcular el Cp y el Cpk para un proceso concreto es necesario conocer la media, m, y la desviacin estndar, s, de la caracterstica de calidad; en caso de no conocerlas se puede utilizar R la informacin de una carta de control para estimaras, sustituyndolas por X y d2 respectivamente, donde d2 es una constante que depende del tamao de muestra para la carta de medias y se puede ver en la tabla 1 del Apndice. Figura 9.27
Algunos procesos tpicos y sus respectivos Cp y Cpk

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Frecuencia

Cp=1.33 Cpk=1.33

Frecuencia

Cp=1.33 Cpk=0.66

16

18

20 X

22

24

16

18

20 X

22

24

a) Proceso capaz

b)Capaz, pero descentrado

Frecuencia

Frecuencia

Cp=0.66 Cpk=0.66

Cp=0.66 Cpk=0.33

16

18

20 X

22

24

16

18

20 X

22

24

c) Incapaz y centrado

d) Incapaz y descentrado

En el problema del peso de los costales de fertilizante del ejemplo, la especificacin inferior para el peso es 49 kilos, y la superior es 51. Adems, X = 49.76 y R = 1.05, por lo que el Cp para el proceso de envasado es

Cp =

51 - 49 = 0.65 1.05 6 2.059

donde d2 = 2.059, porque en la carta de control se us un tamao de muestra 4. De esta manera, el proceso de envasado es incapaz de cumplir con las especificaciones y, de acuerdo con la tabla 9. 10, requiere de modificaciones serias. Esto mismo ya se haba apreciado a travs del histograma de la figura 9.6. Para ver el centrado a travs del Cpk, tenemos que el mnimo de 5149.76 = 1.24 y 49.7649 = 0.76 es 0.76, por lo que el

Cpk =

0.76 = 0.497 1.05 3 2.059

De esta manera, como el Cpk es menor que el Cp entonces el proceso est descentrado, lo cual se ve grficamente en la figura 9.6. En la tabla 9.11 se ve que el porcentaje de costales fuera de especificaciones que este proceso generar por el lado izquierdo con Cpk = 0.495 ser al menos

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de 6.68%. Grficamente, en la figura 9.27 se muestran algunos procesos tpicos y su correspondiente Cp y Cpk. En estas grficas la especificacin inferior (EI) de la variable X es 18 y la superior (ES) es 22. En el caso a) y b) se tiene poca variabilidad, y en los otros dos mucha. En el proceso b) y d) los procesos estn descentrados, por lo que el Cpk es significativamente menor que el correspondiente Cp. Cabe destacar que para que tenga sentido la interpretacin de los ndices, como pronstico del desempeo en el futuro inmediato, es necesario que los procesos estn en control estadstico. Si no lo estn, entonces los ndices sern una referencia para cuando el proceso est funcionando sin la presencia de causas especiales de variacin. En la tabla 9.2 se haba discutido lo anterior, remarcando que capacidad y control estadstico son dos conceptos diferentes. Otro aspecto a resaltar en la interpretacin de los ndices, es que sta se hace bajo el supuesto de que la caracterstica de calidad se distribuye normalmente con media, m, y desviacin estndar, s; por lo que si tal supuesto no se cumple, la interpretacin slo ser aproximada.

PROCESOS CON SLO UNA ESPECIFICACIN Existen productos que tienen una o varias caractersticas de calidad y que tienen slo una especificacin, ya sea inferior o superior. Por ejemplo, en un producto alimenticio el porcentaje de colesterol debe ser menor que cierta especificacin superior (ES); en caso de excederla, el proceso ser incapaz. A las caractersticas de calidad como el contenido de colesterol se les identifica como "entre ms pequea mejor". Tambin en un producto alimenticio se tienen caractersticas de calidad del tipo "entre ms grande mejor", como puede ser el contenido de protenas, el cual debe ser mayor que cierto valor mnimo, es decir, debe cumplir con una especificacin inferior (EI). De la misma manera, una viga de acero deber ser fabricada con al menos una resistencia mnima; si un proceso hace vigas con una resistencia menor a la tolerable se dir que es incapaz de cumplir con la especificacin inferior (EI). En este tipo de caractersticas de calidad con slo una especificacin, la capacidad del proceso para satisfacerla se mide dependiendo de si la especificacin es inferior o superior. Sea una caracterstica de calidad del tipo "entre ms pequea mejor" que debe ser menor que cierta especificacin superior (ES), entonces el ndice de capacidad superior, Cps, est definido por
Cps = ES - m 3s

donde m y s son la media y la desviacin estndar de la caracterstica de calidad. De manera similar, si se tiene una caracterstica de calidad del tipo "entre ms grande mejor" que debe ser mayor que una especificacin inferior (EI), entonces el ndice de capacidad inferior, Cpi, est definido por
Cpi =

m - EI 3s

El valor mnimo de los ndices Cps y Cpi para que el proceso se pueda considerar capaz de cumplir con la correspondiente especificacin es de 1.25. Si la caracterstica de calidad es critica,

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entonces el valor mnimo debe ser 1.45, o fijarse de acuerdo con la tabla 9.11. Como se puede ver, los ndices Cps y Cpi coinciden con el ndice Cpk, y para calcularlos se puede recurrir a la informacin proporcionada por una carta de control X - R .

ESTIMACIN DE LOS NDICES MEDIANTE UNA MUESTRA ALEATORIA Vimos anteriormente que para calcular los ndices de capacidad del proceso se poda utilizar la informacin de una carta de control X - R sin embargo, no siempre se tiene una carta de control para todas las caractersticas de calidad que se quiere evaluar. Por ello, a continuacin veremos cmo estimar la capacidad del proceso a partir de una muestra aleatoria. Sea X1, X2, .... X, una muestra aleatoria del proceso, y X y S la media y la desviacin estndar de tal muestra. Si los ndices Cp, Cpk, Cps o Cpi, son estimados usando X y S en lugar de m y s, respectivamente, entonces es incorrecto comparar los valores estimados con los valores mnimos recomendados para los ndices (ver tabla 9.10), y tambin es errneo interpretar los valores estimados como en la tabla 9.11, ya que los valores mnimos son para los verdaderos ndices y no para su estimacin. Por lo tanto, aun cuando el ndice estimado sea mayor que el valor mnimo, no se puede estar seguro al 100% que el verdadero valor del ndice es mayor o igual que el valor mnimo. As, si a partir de una muestra aleatoria se estiman los ndices Cp, Cpi, Cps y Cpk de la siguiente manera:
ES - EI Cp = , 6S X - EI Cps = , 3S ES - X Cpi = , 3S Cpk = Mnimo

de Cpi y Cps

entonces los valores obtenidos no deben interpretarse directamente en funcin de las tablas 9.10 y 9.11, y de la figura 9.27. Ms bien, tal interpretacin debe hacerse primeramente en funcin de la tabla 9.12, en la cual se muestran, para distintos tamaos de muestra, los valores mnimos que deben tener los ndices Cp , el Cpi o el Cps , para asegurar con un nivel de confianza del 95% que el respectivo proceso es capaz. Por ejemplo, si el tamao de la muestra es de n = 30, y se quiere asegurar que el verdadero Cp es mayor que 1, entonces, de la tabla 9.12, el valor de la estimacin Cp debe ser mayor que 1.28; mientras que si se quiere que el Cp sea mayor que 1.3, entonces el estimado Cp tiene que ser mayor que 1.66. Por ejemplo, supongamos que se desea saber la capacidad de un proceso con doble especificacin. Para ello se toma una muestra aleatoria de 50 piezas y se tiene que el Cp = 1.1. Entonces, analizando la tabla 9.12, con este valor slo se puede afirmar que el verdadero Cp es mayor que 0.9, con lo que, si se quiere catalogar el proceso en funcin de las tablas 9.10 y 9.11, esto se debe hacer tomando Cp = 0.9. De la misma manera, un proceso con slo una especificacin para asegurar que los verdaderos Cpi (o Cps) son mayores que 1, si n = 30, entonces, de acuerdo con la tabla 9.12, el Cpi (o el Cps ) debe ser mayor que 1.3. En otras palabras, si los ndices de capacidad son estimados con base en parmetros mustrales, y

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no con base en parmetros poblacionales (proceso), entonces un valor grande de la estimacin del ndice Cp y/o Cpk no necesariamente implica que se tiene una buena capacidad de proceso. Lo contrario tambin es verdad: un valor pequeo del ndice estimado, no necesariamente implica una mala capacidad del proceso. El asunto central es que los ndices estimados son variables aleatorias cuyo valor o realizacin que toman en una muestra puede ser mayor o menor que el verdadero valor del ndice Cp o Cpk del proceso. Por ello, en este caso, en lugar de hacer una estimacin puntual es mejor hacer una estimacin por intervalo. La estimacin por intervalo o el intervalo de confianza para el ndice Cp est dado por:
Cp Z a
2

2(n - 1)
1 Cpk 2 + 2(n - 1) 9n

Cp

y para el ndice Cpk es

Cpk Z a
2

donde n es el tamao de la muestra y Za/2 es el percentil de la distribucin normal que determina la confianza de la estimacin (para un 95% de confianza, el valor de Za/2 es 1.96). De esta manera, si a partir de una muestra se estiman los ndices de capacidad, entonces su verdadero valor se encontrar entre el intervalo obtenido con las expresiones anteriores. Por ejemplo, si se obtiene una muestra aleatoria de tamao n = 40, Cp = 0.95 y Cpk = 0.83 entonces, con una confianza del 95% el verdadero valor del Cp del proceso est entre
Cp 1.96 2(39 - 1) 0.95

es decir, est entre 0.739 y 1.6. Por lo tanto, no se puede afirmar que el proceso no sea capaz (el Cp puede ser de hasta 1.6), pero tampoco que sea capaz (el valor real del Cp podra ser de hasta 0.739). De la misma manera el verdadero valor del Cpk con una confianza del 95% est entre 0.6188 y 1.04. Tabla 9.12
Valores mnimos de los ndices estimados, con un tamao de muestra n, para poder asegurar que el verdadero valor del respectivo ndice es mayor que c Valores mnimos de Cp Valores mnimos de Cpi y Cps

c 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4

n=20 n=30 n=50 0.96 0.90 0.84 1.10 1.02 0.96 1.23 1.15 1.08 1.37 1.28 1.20 1.51 1.41 1.32 1.64 1.54 1.44 1.78 1.66 1.56 1.92 1.79 1.68

n=75 n=100 n=20 n=30 0.81 0.79 1.00 0.93 0.93 0.91 1.13 1.05 1.04 1.02 1.26 1.18 1.16 1.13 1.40 1.30 1.27 1.25 1.53 1.43 1.39 1.36 1.67 1.56 1.51 1.47 1.80 1.68 1.62 1.59 1.94 1.81

n=50 n=75 0.87 0.83 0.98 0.94 1.10 1.06 1.22 1.17 1.34 1.29 1.46 1.40 1.58 1.52 1.70 1.63

n=100 0.81 0.92 1.03 1.15 1.26 1.37 1.48 1.60

ndice Cpm (o ndice de Taguchi). En el primer apartado de este capitulo presentamos los ndices Cp y Cpk, para los cuales lo ms importante es reducir la variabilidad y cumplir con las especificaciones. Sin embargo, desde el punto de vista de G. Taguchi cumplir con las
61

especificaciones no es sinnimo de buena calidad y la reduccin de la variabilidad debe darse pero en torno al valor de calidad ptimo. Es decir, la mejora de un proceso segn Taguchi debe estar orientada a reducir su variabilidad alrededor del valor nominal, N, no slo estar orientada a cumplir con especificaciones. Taguchi propone una definicin alternativa de los ndices de capacidad del proceso, la cual se fundamenta en lo que l denomina funcin de prdida. Al ndice propuesto por Taguchi, que se denota con Cpm, mide mejor que el Cpk el centrado del proceso y la variabilidad. El ndice Cpm est definido por
Cpm = ES - EI 6t

donde T es la raz cuadrada de

t 2 = s 2 + (m - N )2 ,

y N es el valor nominal de la caracterstica de calidad. El valor de N generalmente es igual al punto medio de las especificaciones, es decir, N = 0.5(ESEI). Ntese que en la definicin del ndice Cpm se toma en cuenta, a travs de t, tanto la variabilidad del proceso, s2, como su centrado, (mN)2. Cuando el ndice Cpm es mayor que uno, entonces eso quiere decir que el proceso cumple con las especificaciones, y en particular que la media del proceso est dentro de la tercera parte media de la banda de las especificaciones. Si Cpm es mayor que 1.33, entonces la media del proceso est dentro de la quinta parte media del rango de especificaciones. Para calcular el ndice Cpm se puede recurrir a la informacin proporcionada por una carta de control X - R , de la misma manera que en el caso del ndice Cpk, donde la media, m, y la desviacin estndar, s, se sustituyen por X y
R d2

, respectivamente.

Si la estimacin del Cpm se hace con base en una muestra aleatoria del proceso y se sustituye m y s, por X y S, respectivamente entonces el Cpm encontrado podr ser menor o mayor que el verdadero valor del ndice Cpm. Por lo que es riesgoso calificar al proceso con base a la estimacin puntual proporcionada por la muestra, y es mejor hacer una estimacin por intervalo de manera similar como se explic para los ndices Cp y Cpk. En particular, el intervalo de confianza para el ndice Cpm est dado por
X -N 1 + 2 S2

)2

Cpm Cpm Z a n 2

2 2 X -N 1 + S2

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