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ESCUELA DE POSTGRADO TESIS GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

ESCUELA DE POSTGRADO TESIS GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO

FILIAL BARRANCA

Presentado por:

ANGEL CLETO MENA MELGAREJO

Para optar el Grado Académico de Maestro en Administración Estratégica

Huacho, Marzo, 2009

DEDICATORIA

A mi esposa Irma,

por su comprensión y gran apoyo

y a mis hijos

Célica, Zaira, Héctor y Diego.

AGRADECIMIENTO

Agradezco profundamente al Ms.C. Julio Eduardo Cabrera Salvatierra,

Director General de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca

Y al Lic. Edgar Javier Castro Way Director del

Centro Pre Universitario

(CPU), quienes me han brindado su apoyo en el acopio de la información,

sin los cuales hubiera sido imposible la realización de este trabajo de

investigación.

Igualmente agradezco a mi asesor Mg. Julio Macedo Figueroa por sus

acertados consejos en el desarrollo de esta tesis.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

 

10

RESUMEN

12

 

CAPÍTULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1

Antecedentes

17

1.2

Descripción del Problema

18

1.3

Formulación del Problema

22

1.4

Importancia de la Investigación

23

1.7

Justificación de la Investigación

24

1.8

Delimitaciones de la Investigación

24

CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

2.1

Bases Teóricas

26

2.1.1

La Teoría de la Administración Científica.

27

2.1.2

La Teoría de la Administración Clásica

28

2.1.3

La Teoría de las Relaciones Humanas

29

2.1.4

La Teoría Estructuralista

30

2.1.5

La Teoría Neoclásica

30

2.1.6

La Teoría del Comportamiento

31

2.1.7

La Teoría de Sistemas

32

2.1.8

La Teoría Contingencial o situacional

34

2.2

Definición de términos básicos

42

CAPÍTULO III:

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Objetivos

 

44

3.2 Formulación de la Hipótesis

46

3.3 Identificación de Variables

47

3.4

Operacionalización de Variables

47

3.5

Área de Estudio

49

3.6

Diseño de la Investigación

49

3.7

Población y Muestra

50

3.8

Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos

51

3.9

Análisis Estadístico

51

CAPÍTULO IV:

RESULTADOS

4.1

Discusión e Interpretación de Resultados

53

4.2

Contrastación de las Hipótesis

71

4.2.1 Contrastación de la Hipótesis General

71

4.2.2

Contrastación de las Hipótesis Específicas

74

CAPÍTULO V:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

 

83

5.2 Recomendaciones

85

Propuesta de Modelo de Gestión Estratégica

86

BIBLIOGRAFÍA

 

132

ANEXOS

134

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N°01 Gestión Estratégica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

53

Cuadro N°02 Plan Estratégico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

54

Cuadro N°03 Análisis del Entorno (Macrovariables)

55

Cuadro N°04 Análisis de la Industria (Microvariables)

56

Cuadro N°05 Análisis del Interno de la Organización

57

Cuadro N°06 Posicionamiento Competitivo del CPU UNASAM Filial Barranca

58

Cuadro N°07 Participación en el Mercado del CPU UNASAM Filial Barranca

59

Cuadro N°08 Vacantes Ofrecidas y Coberturadas pro CPU UNASAM Filial Barranca

60

Cuadro N°09 Mercado Potencial Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca

62

Cuadro N°10 Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

63

Cuadro N°11 Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

64

Cuadro N°12 Capacitación de Actualización Profesional en el Centro Pre Universitario

65

Cuadro N°13 Capacitación Docente del Centro Pre Universitario UNSASAM Filial Barranca

65

Cuadro N°14 Capacitación Ofrecida a los Docentes por el Centro Pre Universitario

65

Cuadro N°15

Nivel Profesional de los Docentes del Centro Pre Universitario

66

Cuadro N°16 Currícula y Planes de Estudios del Centro Pre Universitario

66

Cuadro N°17 Ambiente Físico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

66

Cuadro N°18 Equipamiento del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

67

Cuadro N°19 Responsabilidad Social del CPU UNASAM

Filial Barranca

67

Cuadro N°20 Movimiento Económico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” – Filial Barranca Período 2003 – 2007

68

Cuadro N°21 Sobre la Infraestructura Física del CPU UNASAM Filial Barranca

68

Cuadro N°22 Sobre el Equipamiento del CPU UNASAM Filial Barranca

69

Cuadro N°23 Sobre el Costo del Servicio del

CPU UNASAM Filial Barranca

69

Cuadro N°24 Sobre el Financiamiento del Servicio CPU UNASAM Filial Barranca

69

Cuadro N°25 Sobre los Medios Publicitarios para postular al Centro Pre Universitario

70

Cuadro N°26 Sobre Orientación Vocacional Permanente en el Centro Pre Universitario

70

Cuadro Nº 27 Sobre Sílabos y Reforzamiento Académico CPU UNASAM Filial Barranca

70

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 01 Indicadores de Gestión Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca

71

Tabla Nº 02 Chi-Square Test de Indicadores de Gestión y Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca

 

72

Tabla Nº 03 Chi-Cuadrado Participación de Mercado del CPU UNSAM Filial Barranca

74

Tabla Nº 04 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Evolución de la Población Estudiantil

76

Tabla Nº 05 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Posicionamiento Competitivo 78

Tabla Nº 06 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Desarrollo Sostenido

80

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 01:

Gestión Estratégica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

53

Gráfico Nº 02:

Plan Estratégico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

54

Gráfico Nº 03:

Análisis del Entorno (Macrovariables)

55

Gráfico Nº 04:

Análisis de la Industria (Microvariables)

56

Gráfico Nº 05:

Posicionamiento Competitivo CPU UNASAM Filial Barranca

58

Gráfico Nº 06:

Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca

59

Gráfico Nº 07:

Mercado Potencial - Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca

62

Gráfico Nº 08:

Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca

63

Gráfico Nº 09:

Desarrollo Sostenido del CPU UNASAM Filial Barranca

64

Gráfico Nº 10:

Indicadores de Gestión y Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca

73

INTRODUCCIÓN

Se pretende dar a conocer en forma clara y sencilla, sobre el modelo de

Gestión Estratégica, basada

en las estrategias genéricas principalmente

en

la estrategia de diferenciación para lograr su posicionamiento competitivo.

Una función clave para un empresario o un directivo es la toma de decisiones

estratégicas las que determinan el futuro de una organización.

Pensar,

reflexionar previamente sobre la decisión que se va tomar es el camino

correcto para una buena decisión.

Sin embargo la labor cotidiana, el pensar en corto plazo no permite a los

directivos de una organización pensar estratégicamente a largo plazo, menos

en el diseño de buenas estrategias.

Este trabajo trata de solucionar este

problema, para lo cual ofrece un modelo de gestión que ayuda a conocer y

comprender el pensamiento estratégico.

En la investigación titulada GESTIÓN ESTRATÉGICA

DEL CENTRO PRE

UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ

DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA, se planteó como OBJETIVO GENERAL:

Determinar la relación que existe entre la gestión estratégica y la calidad

académica ofertada a los estudiantes del Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.

La investigación tiene la naturaleza descriptiva, con diseño correlacional, en

tanto se determinaron las relaciones entre gestión estratégica en el

Centro

Pre Universitario de la Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo -

Filial Barranca y la calidad académica ofertada a sus estudiantes, y fue

realizada durante el año académico 2007-II.

Está organizado en cinco capítulos: Capítulo I: Planteamiento del Problema;

Capítulo II: Marco Teórico; Capítulo III: Metodología de la Investigación;

Capítulo

IV:

Resultados

discusión

e

interpretación

de

resultados,

contrastación de Hipótesis; y Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones.

La

investigación,

RESUMEN

GESTIÓN

ESTRATÉGICA

DEL

CENTRO

PRE

UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ

DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA pretende

dar una visión global que es

imprescindible, no solo para los responsables de la alta dirección de la

organización, sino para cualquier directivo aunque su actuación sea a nivel

funcional. Generalmente sólo si un directivo funcional posee una visión global

podrá

tomar

decisiones

adecuados

para

su

organización

y

lograr

su

posicionamiento competitivo en el mercado en un mundo globalizado y

sumamente competitivo. En tal sentido se planteó: HIPÓTESIS GENERAL: La

aplicación de la gestión estratégica en el

Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, tiene

relación con la calidad académica ofertada a sus estudiantes.

En

la

aplicación

metodológica,

la

población

estuvo

constituida

por

05

directivos, 20 docentes y 175 estudiantes del Centro Pre Universitario. de la

UNASAM - Filial Barranca. Después de analizados los datos y realizada la

contrastación de hipótesis, se han llegado a las siguientes conclusiones:

5.1.1 Sobre la relación de la gestión estratégica con la calidad académica

del servicio ofertado: La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial

Barranca, no tiene relación con la calidad académica del servicio ofertado a

sus estudiantes. El 68% considera REGULAR, 25,7% como BUENA y nadie

percibe como MUY BUENA.

5.1.2 Sobre la relación de la aplicación de la gestión estratégica aplicada

con su participación en el mercado local: El Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, desde

del año 2003 viene manteniendo el segundo lugar en el mercado local, siendo

superado por una organización privada la Academia Sistema 2000.

5.1.3

Sobre

la

relación

de

la

gestión

estratégica

aplicada

con

la

evolución

de

su

población

estudiantil:

En

ningún

año

desde

su

funcionamiento ha coberturado las vacantes ofrecidas por la Universidad

Nacional

Santiago

Antúnez

de

Mayolo

Filial

Barranca.

No

existe

incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a pesar de

que en todos los años las cantidades de postulantes han sido superiores a las

cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.

5.1.4

Sobre

la

relación

de

la

gestión

estratégica

aplicada

con

su

posicionamiento competitivo en el mercado: El 100% reconoce que la

organización

no

tiene

definida

una

estrategia

de

ventaja

competitiva.

Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no se efectúa una eficaz

segmentación de mercados, no existe una eficaz estrategia de promoción y

publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.

5.1.5

Sobre

la

relación

de

la

gestión

estratégica

aplicada

con

su

desarrollo sostenido: El 100% sostiene que el Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no es

rentable, y el 80% manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto

suficiente, por lo que no le permite tener un desarrollo económico sostenido.

SUMMARY

The investigation, STRATEGIC MANAGEMENT OF UNIVERSITY CENTER

PRE OF the NATIONAL UNIVERSITY MAYOLO SANTIAGO ANTÚNEZ -

FILIAL RAVINE tries to give a global vision that is essential, not only for the

people in charge of the high direction of the organization, but for any manager

although its action it is at functional level. If a functional manager owns a

global vision will generally only be able to make suitable decisions its

organization and to obtain its competitive positioning in the market in a

globalised and extremely competitive world. In such sense one considered:

GENERAL HYPOTHESIS: The application of the strategic management in

center University Pre of the National University Santiago Antúnez de Mayolo -

Filial Ravine, has relation with the academic quality supplied its students.

In the methodologic application, the population was formed by 05 managers,

20 educational and 175 students of University the Pre Center. of the UNASAM

- Filial Ravine. After analyzed the data and realised the hypothesis contrast,

they have reached the following conclusions:

5.1.1 On the relation of the strategic management with the academic quality of

the supplied service: The strategic management applied in center University

Pre of the National University

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine,

does not have relation with the academic quality of the service supplied to its

students. 68% consider TO REGULATE, 25.7% as GOOD and nobody

perceives like VERY GOOD.

5.1.2

On the relation of the application of the applied strategic management

with its participation in the local market: University the Pre Center of the

National University

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine, from year

2003

comes

maintaining

the

second

place

in

the

local

market,

being

surpassed by a private organization the Academy System 2000.

5.1.3 On the relation of the applied strategic management with the evolution of

its

student

population:

In

no

year from its

operation

Filial

Ravine

has

coberturado

the

vacancies

offered

by

the

National

University

Santiago

Antúnez de Mayolo

-. Significant increase of ingresantes by means of this

modality does not exist, although in every year the amounts of petitioners they

have been superiors to the amounts of vacancies offered by direct entrance.

5.1.4 On the relation of the applied strategic management with its competitive

positioning in the market: The 100% recognize that the organization does not

have defined a strategy of competitive advantage. Also 80% of the survey

ones assure that an effective segmentation of markets does not take place,

does not exist an effective strategy of promotion and publicity nor does not

have good positioning in front of its competitors either.

5.1.5 On the relation of the applied strategic management with its maintained

development: The 100% maintain that University the Pre Center of the

National University

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine, is not

profitable, and 80% show that either it does not count on a sufficient budget,

reason

why

it

does

development.

not

allow

him

to

have

a

maintained

economic

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO

DEL PROBLEMA

1.1

ANTECEDENTE DEL PROBLEMA

El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez

de Mayolo

- Filial Barranca, desde su creación viene funcionando de

acuerdo a un Plan de Desarrollo Institucional, pero

el Centro

Pre

Universitario

no cuenta con un

Plan estratégico situación que no le

permite preveer y lograr un mejor posicionamiento en el mercado.

En

INTERNET

existe

un

trabajo

de

investigación

titulado:

De

la

Estrategia a la Dirección, un acercamiento a la integración de los

Niveles Estratégico, Táctico

y Operativo(1) realizada por el Dr. C.

Guillermo A. Ronda Pupo. Vicerrector de Investigaciones y Postgrados, de

la

Universidad

de

Olguín,

Cuba,

publicada

en

la

pagina

www.monografías.com/trabajos13/tocope.shtml en cuyo trabajo expone el

resultado de una investigación de 10 años sobre la aplicación de la

dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se enuncian las bases

conceptuales y se explica, paso a paso, como desarrollar

el proceso de

dirección estratégica para lograr la integración de los niveles estratégico,

táctico y operativo. El trabajo está dirigido a empresarios, investigadores

y

profesores,

con

el

objetivo

de

brindar

un

procedimiento

teórico

metodológico con carácter sistémico que complementa la integración del

nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que facilita la aplicación

efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el nuevo orden

económico hispanoamericano.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

(1) www.monografías.com/trabajos13/tocope.shtml

1.2

DESCRIPCIÓN

DEL PROBLEMA

El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez

de Mayolo

- Filial Barranca, que en lo sucesivo denominaremos CPU

UNASAM Filial Barranca, tiene como objetivo brindar a los estudiantes

una formación complementaria a la obtenida en la educación secundaria,

procurando una mejor preparación de los estudiantes para enfrentar con

éxito el ingreso directo a la UNASAM y seguir con éxito sus estudios

universitarios, para tal fin se le asigna el 35% de las vacantes en cada

examen de admisión, (porcentaje que puede aumentar en el futuro), o

participar con resultados positivos en los concursos de admisión de otras

universidades del país.

A través de la observación directa realizado por el investigador como

docente de dicho Centro Pre Universitario

logró detectar los siguientes problemas:

desde el del año 2,000 se

En cuanto la gestión, en el CPU UNASAM Filial Barranca, se viene

gestionando bajo los modelos de gestión

operativa, o administración

tradicional,

orientados fundamentalmente por la Teoría Científica de

Taylor, la Teoría Clásica de Henri Fayol y la Teoría Neoclásica o la

Teoría del Proceso Administrativo y otras como

la Teoría de

las

Relaciones Humanas, Teoría de la Burocracia, Teoría Estructuralista, y la

Teoría del Comportamiento etc.

Estas teorías dan énfasis a las tareas, procesos, personas y estructuras

preocupándose

por

el

aspecto

interno

de

la

organización,

como

consecuencia la gestión es operativa y reactiva, si bien es cierto que

estas teorías han sido buenas en su época, hoy en día pierden su

vigencia en sus planteamientos, debido a la innovación de nuevas

propuestas de gestión, incorporación de nuevas técnicas de organización

y ventas, la aplicación de las tecnologías de la información, etc. que

impulsan una nueva dinámica de desarrollo de la sociedad.

El Centro Pre Universitario de la UNASAM

Filial Barranca, no obstante

de ver los cambios rápidos, paradigmáticos y complejos, donde la

globalización y la competitividad son un imperativo, a pesar de ser una

institución de la universidad continúa con estilos de gestión tradicionales,

que lo hacen poco competitivo.

Actualmente, según las informaciones recibidas de los propios directivos,

no cuenta con un Plan Estratégico, ni el Plan Operativo, lo que ocasiona

en muchos de los casos improvisación en las labores administrativas y

académicas. Solo se orientan por el Plan de desarrollo de la Filial.

Así mismo, según la misma fuente, a nivel organizativo no cuenta con el

Reglamento

de

Organización

y

Funciones

(ROF),

Manual

de

Organización y Funciones (MOF), Manual de Procedimientos (MAPRO),

Reglamento Interno de Trabajo

Gestión anuales.

(RIT) ni se elaboran las Memorias de

En cuanto al aspecto académico, si bien es cierto que se cuenta con

docentes de un nivel académico aceptable debido a que el 90% de ellos

son catedráticos de la misma universidad, falta brindar servicios de

orientación

vocacional,

test

de

orientación

vocacional,

conferencias,

seminarios, simulacros permanentes, prácticas adicionales, técnicas de

estudio, así como actividades deportivas, que permita dar una formación

integral

a

los

estudiantes

pre

universitarios

para

satisfacer

los

requerimientos exigidos en las universidades; igualmente falta hacer una

buena selección a los mejores estudiantes del CPU para su ingreso

directo a la universidad sin someterse al examen de admisión en estricto

orden

de

méritos,

Universitario

según

las

vacantes

aprobadas

por

el

Consejo

Con relación a la infraestructura física, no cuenta con local propio,

utilizando locales alquilados, o locales cedidos temporalmente por los

colegios estatales de la ciudad de Barranca, lo que no permite una

adecuada distribución de las aulas, que muchas veces sobre pasa los

parámetros dados por la ANR, es decir máximo de 40 alumnos por aula;

tampoco cuenta con una biblioteca a nivel pre universitario, ocasionando

un deficiente servicio académico,

motivo por el cual se observa que en

cada ciclo de clases (Regular e Intensivo) en las primeras semanas de

clase

la asistencia de

los alumnos es de

100% (180 alumnos en

promedio) y luego en las siguientes semanas se producen ausentismo y

deserción

en

un 20%

de

los alumnos

(36 alumnos en promedio),

agudizándose este problema por falta de actualización del Reglamento

de Estudios del Centro Pre Universitario.

En cuanto al aspecto financiero,

los ingresos que percibe el Centro Pre

Universitario UNASAM Filial Barranca, tanto en el Ciclo Regular- I (Mayo

a Agosto), Ciclo Recular II (Setiembre a Diciembre)

e Intensivo (Enero a

Marzo)

muchas veces no cubre los gastos operativos y pocas veces

genera rentabilidad, por ejemplo en el año 2005 los ingresos fueron de

S/. 73,573.51 y los egresos fueron de S/.76,771.59

dando un saldo de

S/. – 3,198.08

en el año 2006 los ingresos fueron

de

S/. 62,918.25 y

los egresos fueron de S/. 68,588.82, saldo

S/. –5,670.57, finalmente en

el año 2,007 los ingresos fueron de S/. 162,657.00 y los egresos fueron

de S/. 126,423.13, dando un saldo favorable de S/. 36,233.87 que

representa una utilidad. Cuando no se genera rentabilidad la universidad

cubre

dichas

perdidas

obtenidas,

mientras

que

las

academias

particulares obtienen rentabilidad permanente.

En cuanto al marketing;

el Centro Pre Universitario UNASAM Filial

Barranca, no cuenta con una estrategia eficaz de promoción y publicidad

debido a los recursos escasos con que cuenta para este propósito, por

estas

razones

no

ha

logrado

su

posicionamiento

frente

a

sus

competidores.

De

continuar

esta

situación

pueden

agudizarse

los

problemas

administrativos,

académicos

y

económicos

que

pueden

ocasionar el cierre del Centro Pre Universitario, por parte del Consejo

Universitario.

Resumiendo

la

problemática,

se

observa

que

actualmente

el CPU

UNASAM Filial Barranca, da énfasis a la gestión operativa, los directivos

se preocupan que la institución básicamente sobreviva, siga existiendo el

día

siguiente,

tratan

de

solucionar

los

problemas

a

corto

plazo

descuidando las decisiones estratégicas en el contexto de la gestión

estratégica que tiene una visión general de la empresa orientándolo al

mediano y largo plazos, tratando que la institución siga existiendo en un

ambiente competitivo, visualizando el futuro, con una actitud proactiva,

por tanto diseñando estrategias para cada circunstancia; buscando en

todo momento la integración del nivel estratégico con el táctico y el

operativo en el ciclo funcional de dirección.

De acuerdo a la realidad observada en el mencionado Centro Pre

Universitario a continuación formulamos los problemas pertinentes.

1.3

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 

1.3.1

PROBLEMA CENTRAL:

 

¿En que medida la gestión estratégica se relaciona con la calidad

académica

ofertada

del

Centro

Pre

Universitario

de

la

Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca?

 

1.3.2

PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

 

a) ¿La gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca incide en la

participación en el mercado local?

b) ¿Se puede identificar la relación de la gestión estratégica del Centro

Pre Universitario de la Universidad Nacional

Santiago

Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca con la evolución de su población estudiantil?

c) ¿En

qué medida se puede determinar la relación de la gestión

estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional

Santiago

Antúnez de Mayolo - Filial Barranca

con su

posicionamiento competitivo en el mercado local?

d) ¿Se

puede identificar la relación de la aplicación de la gestión

estratégica con el desarrollo sostenido del Centro Pre Universitario de

la

Universidad

Barranca?

Nacional

Santiago

Antúnez

de

Mayolo

-

Filial

1.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se realiza para contrastar cómo los fundamentos

teóricos

y

tecnológicos

de

la

administración

estratégica

aplicados

pertinentemente van a ayudar al Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, a tener una visión

general de la institución

que le permita gestionar de acuerdo a las

circunstancias del medio ambiente de esta manera asegurar su existencia y

desarrollo sostenido en un mercado sumamente competitivo.

La investigación propuesta servirá como herramienta de gestión a los

directivos

para

mejorar

el

posicionamiento

Universitario en el mercado de formación pre

del

citado

Centro

Pre

universitaria para competir

con éxito y satisfacer a los clientes para ubicarlos en excelentes condiciones

para el ingreso a la universidad y el éxito en sus estudios universitarios.

1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se justifica por cuanto sus aportes beneficiarán también a

las demás

academias pre universitarias, a los estudiantes egresados de

secundaria de la región, asimismo beneficiará a la misma universidad al

generar mayores ingresos económicos, a largo plazo, a los docentes y

trabajadores administrativos con empleos mas estables y mejores sueldos,

así como contribuir al desarrollo socio económico y cultural de la población.

1.6 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se realiza en la realidad del Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, involucra

la

participación

de

directivos,

docentes

y

estudiantes,

principales

protagonistas de su posicionamiento en el mercado zonal, y se realiza

tomando como período básico el ciclo académico 2007-II.

CAPITULO

II

MARCO TEORICO

2.1

BASES TEÓRICAS

Hoy en día se sabe definitivamente que cualquier entidad educativa

constituye realmente una empresa y en este sentido cualquier persona

que tenga la responsabilidad de dirigirla debe hacerlo en base a un

trabajo

profesional

inherente

a

la

ciencia

administrativa

este

es

la

Gerencia.

Es que el concepto moderno de la empresa, no se reserva

únicamente

para

las

entidades

destinadas

a

actividades

fabriles

o

comerciales, cuyo objetivo prioritario es el lucro.

El análisis del concepto de empresa nos permite afirmar que éstos son

perfectamente válidos

para ser aplicables a cualquier entidad educativa

(Academias, Centros Pre Universitarios). Es así que como cualquier otra

empresa tiene objetivos propios, generales y específicos que cumplir.

Para el cumplimiento de sus objetivos necesita contar con los recursos

indispensables

materiales,

los

como

son:

recursos

Los

recursos

financieros,

los

humanos,

los

recursos

recursos

tecnológicos

y

académicos que son su razón de ser y a la vez los más estratégicos.

Creo también que es propicio el momento para desmitificar un tanto la

función gerencial como tarea inherente al manejo sólo de las empresas

fabriles y comerciales, por el contrario como actividad administrativa es

muy versátil y perfectamente aplicable a cualquier entidad educativa,

puesto que en ellos también se planifican, organizan, dirigen y controlan

las diversas actividades institucionales y que constituyen funciones típicas

de un gerente y mucho mejor si es una gerencia estratégica que trate de

garantizar la existencia de la organización

competitivo y globalizado.

en el mercado

en un mundo

El desconocimiento de la gestión estratégica por parte de los directivos

del Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca, si bien es

cierto que deben ir de la mano con la gestión operativa, los directivos

continúan poniendo mayor énfasis en la gestión operativa, motivo por el

cual en su mayoría no tienen una clara declaración de la misión, no están

al tanto con lo que ocurren en el medio ambiente, por lo tanto no pueden

comprender

el fenómeno de la globalización ni la competitividad, motivo

por el cual no pueden adaptarse rápidamente a los cambios. Existen

varías teorías administrativas que han concebido a la gestión desde

perspectivas diferentes como se muestra a continuación:

2.1.1 LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

El

cuyo

fundador

fue

Frederick

Winslow

Taylor

(1856-1915),

los

planteamientos de Taylor consisten el primer intento de formular una

teoría de la administración.

La preocupación por crear una ciencia de la

administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del

trabajo de los obreros y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de

su estudio Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo

de los obreros y luego durante el segundo periodo, pasó a la definición de

los principios de la administración aplicables a todas las situaciones de la

empresa.

Tuvo un enfoque prescriptivo y normativo de la administración

sobre todo de un enfoque cerrado, visualiza a las empresas

como si

existieran en el vacío o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y

herméticamente cerradas a cualquier influencia del entorno.

Este

enfoque de sistema cerrado se caracteriza, por observar sólo aquello que

sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el entorno donde

está situada.

El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico,

previsible y determinista, la lógica del funcionamiento de sus partes es

inmodificable.

Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas

cerrados, y no pueden reducirse sólo en algunas cuantas variables o

algunos aspectos más importantes. Una empresa es un sistema creado

por el hombre, mantiene una interrelación dinámica con su ambiente ya

sea con

los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades

sindicales

los

órganos

gubernamentales

y

muchos

otros

agentes

externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste(2)

2.1.2 LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

Creado por Henry Fayol, considerado junto a Taylor, como uno de los

fundadores de la administración moderna.

Se preocupó por definir las

funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales

de

la

administración

como

procedimientos

universales

aplicables

a

cualquier tipo de organización o empresa.

La teoría clásica formuló una

teoría de la organización que considera a la administración como ciencia.

El énfasis en la estructura que lleva, a que la organización sea entendida

como una disposición de partes (órganos) que la constituyen, su forma y

su interrelación entre dichas partes. De la misma forma que ocurrió en la

administración científica, la teoría clásica estudia a la organización como

si fuera un sistema cerrado, compuesta de algunas pocas variables

perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que

pueden ser manejados mediante principios generales y universales de la

administración.

2.1.3 LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Desarrollado por Roethlisberger, Mary Parker Follett y W.J. Dickson y los

experimentos de Elton Mayo, a pesar de toda las críticas que hizo al

enfoque clásico, esta corriente eminentemente humanizador de la teoría

de las organizaciones no se libró de la concepción de la organización

como sistema cerrado, puesto que también su enfoque está orientado por

completo hacia el interior de la organización. En este enfoque introvertido

e introspectivo, las mayores preocupaciones eran el comportamiento

humano y la interrelación informal y social de los participantes en grupos

sociales que moldean y determinan el comportamiento individual.

La

característica de la teoría de las relaciones humanas fue su intento por

desplazar el énfasis que hacía la teoría de las organizaciones en el

proceso y los aspectos técnicos, hacia el grupo social y los aspectos

sociales y de comportamiento.

2.1.4

LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Los primeros estudios sobre la integración organización – ambiente y la

concepción incipiente de la organización como sistema abierto empezó

con la teoría estructuralista.

La sociedad de organizaciones se aproxima

bastante al concepto de sistemas, de un macro enfoque inter y extra

organizacional.

Además

se amplían y se redimensionan los conceptos

de organización y el hombre, en un intento por integrar los enfoques

clásicos y humanísticos a partir de un modelo formulado por la teoría de la

burocracia.

crítica

a

Los estructuralistas utilizaron una perspectiva ecléctica y

la

vez,

para

desarrollar

análisis

comparativos

de

las

organizaciones y formularon tipologías

destinadas a facilitar la ubicación

de características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque

explicativo y descriptivo.

2.1.5 LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Planteado por Peter F. Druker,

Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril

O’Donell, Michael Jucius, William Newman y otros, marca un retorno a los

postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una

perspectiva de innovación y adaptación al cambio, es un enfoque nuevo

que utiliza viejos conceptos de una teoría que es sin duda, la única que

hasta aquí presenta un carácter general fundamentado en principios

universales. Al tiempo que destaca a la administración como un conjunto

de procesos

básicos (escuela operacional), de aplicación de varias

funciones (escuela funcional) de acuerdo con los principios fundamentales

y universales para alcanzar fines y metas también realiza los objetivos

(administración por objetivos).

Surge

aquí el

tema de

la eficiencia

en el proceso

y eficacia en

los

resultados relacionados con los objetivos.

El enfoque vuelve a ser

normativo y prescriptivo, aun que en algunos aspectos era explicativo y

descriptivo.

2.1.6 LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Teniendo como base la teoría de las relaciones humanas, amplió los

conceptos

de

comportamiento

social

hacia

el

comportamiento

organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración

con

el

moderno,

basado

en

la

comprensión

de

los

conceptos

de

comportamiento y motivacionales. la teoría del comportamiento incorporó

la

sociología

de

la

administrativa(3).

burocracia

y

La

organización

se estudia

a través

amplió

de

la

el

campo

lente

de

de

la

teoría

un sistema de

intercambios de estímulos y contribuciones dentro de una compleja trama

de decisiones.

Con la aparición del movimiento denominado

desarrollo

organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el

ambiente cambiante y dinámico que la rodea toma impulso de dirección

hacia un enfoque de sistema abierto.

Se subraya la necesidad de flexibilizar las organizaciones y adaptarlas a

los cambios ambientales, como imperativo para sobrevivir y crecer.

Para

que una organización cambie y se adapte dinámicamente es necesario

cambiar

no

sólo

su

estructura

formal,

sino

principalmente,

el

comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales.

Hasta aquí, la preocupación de los autores está centrada todavía en el

interior de las organizaciones, aunque se piense en algunos elementos

del ambiente.

Entre los principales representantes podemos citar a los

siguientes: Herbert Alexander Simón, Chester Barnard, Doglas McGregor,

Rensis Liker y Chris Argyris, en el campo de la motivación humana

destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.

2.1.7 LA TEORÍA DE SISTEMAS

Con esta teoría surge la preocupación fundamental por la construcción de

modelos abiertos que interactúan en forma dinámica con el ambiente, y

cuyos subsistemas denotan una compleja interacción interna y externa.

Los subsistemas que conforman una organización están interconectados,

mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y

con la organización como totalidad. Los sistemas vivos sean individuales

u organizacionales, se analizan como sistemas abiertos, es decir, abiertos

al intercambio de materia-energía-información con el ambiente que los

rodea. No obstante se destacan las características organizacionales y su

adaptación continua

a las exigencias ambientales.

Es evidente que las

teorías tradicionales de la organización han estado inclinadas a ver la

organización humana como sistemas cerrados.

Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes

organizacionales

y

la

respecto al ambiente.

naturaleza

de

la

dependencia

organizacional

También llevó a la excesiva concentración en los

principios de funcionamiento organizacional interno y a la consiguiente

falla

en

el

desarrollo

y

retroalimentación,

esenciales

la

comprensión

de

los

para

la

supervivencia.

procesos

de

“Las

teorías

tradicionales

de

la

organización

han

estado

organización humana como un sistema cerrado.

inclinadas

a

ver

la

Esta tendencia ha

llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la

naturaleza de la dependencia organizacional

respecto del ambiente.

También

llevó

a

la

excesiva

concentración

en

los

principios

de

funcionamiento

organizacional

interno

la

consiguiente

falla

en

el

desarrollo

y

la

comprensión

de

los

procesos

de

retroalimentación

(feedback), esenciales para la supervivencia.” (4)

La

teoría

de

sistemas

desarrolló

una

amplia

concepción

del

funcionamiento

organizacional,

aunque

demasiado

abstracta

para

resolver problemas específicos de la organización y de su administración.

Los principales representantes de la teoría de sistemas fueron: Nobert

Wiener, L.Von Bertalanffy,

Fremont Kats.

Herbert Simon,

James E. Rosenzweig y

2.1.8

LA TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL

Con el advenimiento de esta teoría, tiene lugar el desplazamiento de la

observación desde adentro hacia afuera de la organización; se hace

énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica

organizacional.

El enfoque situacional señala que las características

ambientales condicionan las características organizacionales, y que es en

el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones causales de estas

ultimas. “la teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones ni en la teoría administrativa:

todo es relativo y siempre

depende de un factor.

El enfoque contingencial explica que hay una

relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas

administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la

organización.

En esta relación funcional, las variables ambientales se

consideran

variables

independientes

en

tanto

que

las

técnicas

administrativas se toman como variables dependientes(5)

 

La

teoría

situacional

es

la

ultima

novedad

dentro

de

la

teoría

administrativa y señala un paso adelante de la teoría de sistemas.

Sus

orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns

y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones, sus

ambientes y tecnologías.

Todas esas investigaciones revelaron que la

teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para

explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes

y tecnologías de manera proactiva y dinámica.

En 1962, Alfred Chandler, el historiador del mundo de los negocios

afirmaba que estrategia se definiera como:

la determinación de las

metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de

los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar

dichas metas”.

En 1978 Dan Schandel y Charles Hofer crearon una

definición compuesta de Administración Estratégica, esto estaba basado

en el principio de que el diseño general de una organización puede

describirse

sólo

si se agrega

el logro

de

objetivos a

la

política y la

estrategia

como

factores

claves

en

el

proceso

de

administración

estratégica,

en

su

síntesis

se

concentraron

en

cuatro

aspectos

fundamentales de administración estratégica.

El primero es establecer las metas. El siguiente

estrategias

con

base

a

dichas

metas.

Después

paso es formular

para

implantar

la

estrategia, se opera un cambio del análisis a la administración, la tarea de

alcanzar metas establecidas con anterioridad y por último el control

estratégico proporciona

a los gerentes información sobre sus avances.

En la actualidad muchas empresas aplican estas teorías mediante la

administración

estratégica

que

se

orienta

afuera, mantienen la interacción con el

predominantemente

hacia

ambiente y se enfrenta la

incertidumbre diseñando estrategias para adecuarse al medio ambiente y

enfrentar a la competencia, pero sin descuidar la parte operativa.

Con el propósito de fundamentar el presente trabajo, también se utilizan

los aportes teóricos sobre la competitividad Michael E. Porter, profesor

de administración de empresas de Harvard Business School, consultor de

grandes empresas, ha introducido pues técnicas para analizar industrias y

competidores en su primer libro Estrategias Competitivas, y su segundo

libro

Ventaja

Competitiva

presenta

los

conceptos

y

herramientas

necesarias

para

lograr

una

ventaja

competitiva

de

bajo

costo

o

diferenciación.

Muestra como la elección de un panorama competitivo a

la amplitud de las actividades de la empresa juegan un papel importante

en la creación de ventaja competitiva.

aportes

valiosos

sobre

los

temas

de

En varios de sus libros hace

competitividad.

La

eficacia

operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales.

La eficacia operativa comprende la eficiencia, pero no es su único

elemento.

Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar

mejor los recursos. Por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o

desarrollando más rápidamente unos productos mejores.

posicionamiento

estratégico

entraña

la

realización

En contraste el

de

actividades

diferentes a las de los rivales, la realización de actividades similares de

forma diferente(6).

Igualmente

manifiesta: La estrategia competitiva

consiste en ser diferentes.

Significa elegir deliberadamente un conjunto

de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor(7)

El mismo autor en su libro Ventaja Competitiva pp. 138 dice: Una

empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo

único que es valioso para los compradores más allá de simplemente

ofrecer un precio bajo.

La estrategia de diferenciación, cobra importancia en una economía de

mercado, donde los clientes son cada vez más exigentes y donde la

competencia aumenta cada vez más. La estrategia de diferenciación entra

en juego cuando las necesidades y preferencias de los clientes son

demasiado diversas para ser satisfechas por un producto o servicio

estandarizado. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con

cuidado las necesidades y la conducta de los clientes para conocer lo que

ellos consideran importante y valioso.

de

esas

características

en

la

oferta

Entonces, incorpora una o varias

de

su

producto

para

que

las

preferencias de los consumidores se inclinen por su marca sobre las de

los rivales.

Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes

clientes que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un

producto del diferenciador.

empresa:

La diferenciación con éxito permite que una

Imponga un precio de primera calidad para su producto o

servicio

Venda mas unidades de productos o servicios (debido a que se

han obtenido clientes adicionales por las características de

diferenciación)

Obtenga una mayor lealtad de los clientes

para su producto o

servicio (debido a que algunos clientes se sienten fuertemente

atraídos por las características de diferenciación.

La diferenciación aumenta la rentabilidad cada vez que el precio

adicional que impone el producto supera los costos añadidos de lograr

la diferenciación.

Ésta no tiene éxito cuando los clientes no valoran

suficientemente las características adicionales como para comprar el

producto o servicio en cantidades lucrativas. Y la diferenciación no es

rentable cuando la prima que los clientes están dispuestos a pagar en

el precio no cubre los costos adicionales de lograr las características

distintivas del producto o servicio. Saber lo que el cliente desea no es

de gran utilidad cuando muchas empresas ya están satisfaciendo sus

deseos.

Así

nuestra

ventaja

competitiva

debe

estar

claramente

diferenciada frente a los competidores de nuestra organización: Debe

ser poseída por una o pocas empresas; debe ser conocida y apreciada

por los clientes; debe ser sostenible a largo plazo.

Las batallas de Marketing se libran dentro de la mente:

en la mente de

los clientes.

Solo aquí.

Para ello, es preciso comprender cómo se

construye el valor de un producto o servicio en la mente del cliente

potencial.

Una

forma

de

inspeccionar

investigación de mercados:

la

mente

humana

es

mediante

la

no para saber lo que los consumidores

desean comprar, sino para conocer qué posiciones controla cada una

de las empresas o productos competidores y comprender las diversas

soluciones posibles y finalmente, elegir una de ellas y formalizarla. La

organización debe atacar allí en donde está el mercado.

La clave de nuestro éxito no consiste en tratar de ser los mejores

batiendo a los demás (ser competitivo), sino en ser distintos. Si

contamos

con

una

estrategia

diferenciada

no

debemos

temer

la

competencia de las empresas más poderosas.

Características de la diferenciación:

Es importante: La diferencia de proporcionar un beneficio valorado por

un número suficiente de consumidores.

Es distinta: Ninguna empresa competidora debe ofrecer la misma

diferencia.

Es inimitable:

Debe ser difícil de imitar por la competencia. El diseño

es lo más complicado de copiar, mientras los servicios añadidos al

producto (entrega, instalación etc.) son solo fáciles de imitar.

Es asequible: El consumidor del producto debe poder y querer pagar

el sobreprecio que supone la diferencia.

Es Rentable.

La empresa no puede agotar todos sus recursos en la

implantación de la diferencia, por lo que el coso debe ser inferior a los

beneficios obtenidos.

Las distintas estrategias de diferenciación:

Diferenciación

a

través

del

producto

servicio:

Enriquecer

el

producto o servicio.

Un producto se puede ofrecer con alguna

característica adicional que complemente su función básica.

Por

ejemplo es habitual encontrar leche con vitaminas, calcio o desnatada,

detergente perfumado etc.

Diferenciación a través de los servicios asociados:

La calidad de atención

al cliente

es

hoy en

diferencia

entre

las

empresas

competidoras

rechazar compradores.

día

la

para

principal

atraer

o

Acotar los plazos.

En este nuevo siglo para las empresas

puedan tener ventaja en el mercado deberán aprender a hacer y

entregar sus productos o servicios más rápido que cualquiera de

la competencia.

Cumplir los plazos y todo lo que se prometa.

Nunca efectuar

ventas o retener a clientes a partir de engaños.

proporcionar

Formar

y

a

los

clientes

la

información

que

necesiten.

Facilitar la instalación y puesta a punto del producto.

Distribuir

sus

productos

diferentes

a

los

habituales:

establecimientos exclusivos, tiendas propias, Internet o la venta

directa.

Cualquier cosa que pueda hacer una empresa a fin de crear un valor

para el comprador representa un potencial para la diferenciación.

Luego de que una empresa encuentra buenas fuentes de valor para el

cliente, debe integrar en sus productos o servicios los atributos que

crean valor a un costo aceptable.

Un diferenciador puede incorporar

atributos que eleven el rendimiento del producto o servicio o que hagan

más económico su uso.

Las posibilidades de la diferenciación de

actividades que se realicen en cualquier lugar de la cadena de

actividad.

La diferenciación proporciona un amortiguador contra las estrategias de

los rivales porque los clientes se hacen leales al producto o servicio de

la empresa que mas les guste y con frecuencia están dispuestos a

pagar un poco más.

barreras

de

entrada

Además, la diferenciación con éxito erige

en

forma

de

lealtad

de

los

clientes

y

originalidad que los recién llegados encuentran muy difíciles de

vencer.

Mitiga el poder de negociación de los grandes compradores

puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos,

además ayuda que una empresa se proteja de las amenazas de de los

productos o servicios sustitutos.

Es

mas

probable

que

la

diferenciación

produzca

una

ventaja

competitiva más atractiva y duradera si se basa en : La superioridad

técnica,

la calidad, más servicios de apoyo para el cliente, más valor

por el dinero.

En cuanto al aspecto general de la Administración Estratégica existen

varias teorías que se abordan en muchos libros

por destacados

autores, cabe citar por ejemplo el libro titulado El Enfoque Estratégico

de la Empresa escrito por Xavier Gimbert (2001) donde pretende dar a

conocer de una forma clara y sencilla aun que no exenta de

rigor un

proceso de reflexión estratégica definido como general, integrativo y

básico: el modelo GIB.

El objetivo que persigue el autor es introducir

al lector en los diferentes conceptos y herramientas que pueden ayudar

al responsable de una empresa y a su equipo directivo, a realizar algo

que es y seguirá siendo vital en la gestión empresarial del siglo XXI,

reflexionar estructuradamente sobre aspectos estratégicos

2.2 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Para una mejor comprensión de esta investigación, se define a continuación

los principales términos utilizados:

Ambiente. Todo lo que existe alrededor de de un sistema u organización

Competitividad.

Capacidad de producir bienes y servicios que ofrezcan a

los clientes mayor valor que los producidos por los competidores.

C.P.U.

Centro Pre Universitario, Institución que prepara a los alumnos

egresados de educación secundaria, para ingresar a las universidades.

Estrategia de diferenciación.

Buscar la diferencia del producto o servicio

que se ofrece respecto al de los rivales.

Gestión Estratégica. Administración orientada hacia los objetivos globales

de la organización a largo plazo.

Es un proceso integral e interactivo que

comprende la formulación e implementación de actividades cuyo propósito

es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas y

valoradas por los clientes.

Gestión

Operativa.

Administración

orientada

a

la

ejecución

y

a

la

realización de tareas y actividades cotidianas de la organización a corto

plazo.

Organización.

Unidad o entidad social en que las personas interactúan

para alcanzar objetivos comunes.

Posicionamiento Competitivo. Se refiere como una empresa puede lograr

una posición superior en el mercado, en un ambiente competitivo.

Sistema. Conjunto integrado de partes estrechamente relacionados entre sí

destinados a cumplir algún objetivo.

Sistemas Abiertos. Sistema que interactúa intensamente con el ambiente

a través de múltiples entradas y salidas afectándolo o siendo afectado por

él.

Sistemas Cerrados.

No presentan intercambio con el ambiente que les

rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.

Teoría Contingente.

Según esa teoría no existe nada universal ni

definitivo en administración, pues todo es relativo y depende del contexto

ambiental.

UNASAM.

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

 

Ventaja

Competitiva.

Es

una

característica

exclusiva

y

permanente

percibida y valorada por los clientes, generada por el esfuerzo creativo y

racional de las personas y que es la base fundamental del éxito

de una

organización, unidad estratégica o producto.

CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA

INVESTIGACION

3.1 OBJETIVOS

3.1.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación que existe entre la gestión estratégica y la

calidad

académica

ofertada

a

Universitario

de

la Universidad

Mayolo - Filial Barranca.

los

estudiantes

del

Nacional Santiago

3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Centro

Pre

Antúnez de

a) Determinar la relación de la gestión estratégica en el Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional

Santiago

Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca

con su participación en el mercado

local.

b) Identificar la relación de la gestión estratégica del Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional Santiago

Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca con la evolución de su población

estudiantil.

c) Determinar la relación de la gestión estratégica aplicada en el

Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago

Antúnez de Mayolo - Filial Barranca con su posicionamiento

competitivo en el mercado.

d) Identificar la relación de la aplicación de la gestión estratégica

con el desarrollo sostenido del Centro Pre Universitario de la

Universidad

Nacional

Santiago

Antúnez

de

Mayolo

-

Filial

Barranca.

3.2

FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

3.2.1 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS GENERAL

La aplicación de la gestión estratégica en el

Centro Pre Universitario

de

la

Universidad

Nacional Santiago

Antúnez de

Mayolo

-

Filial

Barranca, tiene relación con la calidad académica ofertada a sus

estudiantes.

3.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

a) La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario

de la Universidad Nacional Santiago

Antúnez de Mayolo

- Filial

Barranca, se relaciona con su participación en el mercado local.

b) La gestión estratégica del Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago

Antúnez de Mayolo - Filial Barranca tiene

relación con la evolución de su población estudiantil.

c) La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de

la

Universidad

Nacional

Santiago

Antúnez

de

Mayolo

-

Filial

Barranca tiene relación con su posicionamiento competitivo en el

mercado.

d) La aplicación de la gestión estratégica se relaciona con el desarrollo

sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.

3.3

IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión estratégica

VARIABLE DEPENDIENTE:

Calidad académica del servicio ofertado

3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Definición Conceptual de X :

Gestión estratégica: Es el proceso administrativo que consiste, en que

la organización prepare planes estratégicos y después actúe de acuerdo

a ellos (ver Cuadros N° 01 y 02).

Definición Operacional:

Indicadores:

Análisis

del

entorno

(Macro

variables)

Indicadores: Análisis del entorno (Macro variables) : Diagnóstico de la organización Económico, que considera

:

Diagnóstico

de

la

organización

Económico,

que

considera

político,

legal,

los

siguientes

factores

social,

tecnológico

y

del

entorno:

ecológico,

se

determinará la forma de manifestación

de cada fuerza o factor en

relación

con

la organización,

como amenaza

u

oportunidad dando

valores en una escala (ver Cuadro N°03)

Análisis de la industria (Micro variables)

Cuadro N°03) Análisis de la industria (Micro variables) : Diagnóstico de la organización, que se considerará

: Diagnóstico de la

organización, que se considerará el método de análisis de las cinco

fuerzas de Michael Porter determinando la forma de manifestación

en

relación con la organización, como amenaza u oportunidad dando

valores en una escala (ver Cuadro N°04).

Análisis del Interno de la Organización

Cuadro N°04). Análisis del Interno de la Organización : Diagnóstico del medio ambiente interno de la

: Diagnóstico del medio

ambiente interno de la organización, que se considerará los siguientes

factores

claves

de

éxito:

Organización,

calidad

académica,

infraestructura física, logística, recursos humanos, recursos financieros y

marketing.

Se determinará la forma de manifestación de cada factor

interno de la organización,

como fortaleza o debilidad (ver Cuadro N°

05).

Definición Conceptual de Y :

Calidad Académica: Está en relación a la satisfacción que siente el

usuario por el servicio recibido (ver Cuadro N°10) .

Indicadores:

Participación en el Mercado

Y :

1

Porcentaje del total de alumnos

egresados de secundaría que prefieren prepararse en el Centro Pre

Universitario

UNASAM

Filial

Barranca

del

total

del

mercado,

conformado por otros centros de preparación pre universitarios (ver

Cuadro N°07).

Evolución de la Población Estudiantil

Y

2

: Se determina sumando el

número de matriculados al centro pre universitario por año tanto de los

Ciclos Regulares I y II y el Ciclo Intensivo (ver Cuadro N°08).

Posicionamiento Competitivo

Y

3

: Se refiere como una empresa

puede lograr una posición superior en el mercado, en un ambiente

competitivo (ver Cuadro N°06).

Desarrollo Sostenido

Y

4

:

Se mide por su autofinanciamiento, y

su

margen de utilidad neta permanente durante la vida económica del

Centro

Pre

Universitario (análisis de estados EE.FF.) (ver Cuadro N°

11).

3.5 AREA DE ESTUDIO:

Administración

Administración estratégica

3.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de carácter descriptivo y correlacional.

Descriptivo: Porque se efectuará un diagnóstico de la situación actual

del sector y del Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca

para determinar los factores de las fuerzas competitivas del sector y las

deficiencias de su gestión.

Correlacional: Con el propósito de analizar la relación que existe entre

las variables independientes y dependientes.

3.7 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.7.1 POBLACIÓN

La población objeto de la investigación

está constituida por los

directivos

de

la

UNASAM

Filial

Barranca

y

directivos

del

CPU,

localizados

en

la

ciudad

de

Barranca,

docentes

y

la

población

estudiantil pre universitaria.

3.7.2 MUESTRA

Por ser pequeña la institución, no se seleccionó una muestra. Se

trabajó con toda la población, lo que permite mayor confiabilidad a la

presente investigación.

La población está constituida por directivos, docentes y estudiantes

del Centro Pre Universitario. de la UNASAM Filial Barranca.

A) Directivos:

05

B) Docentes:

20

C) Estudiantes: 175

3.8

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÒN DE DATOS

La información necesaria para la investigación se obtuvo directamente de los

directivos, docentes y estudiantes del Centro Pre Universitario UNASAM Filial

Barranca, para ello se utilizó como técnicas, las entrevistas, encuestas y

observación directa y como instrumentos se utilizaron, guías de entrevista y

cuestionarios de encuesta, además el investigador utilizó fichas de observación

directa

etc.

Igualmente

se

utilizaron

administrativos de la misma institución.

datos

estadísticos

y

documentos

Para la sustentación teórica del presente trabajo, se tomaron las fuentes

bibliográficas disponibles y también se utilizó información obtenida de Internet.

3.9 ANALISIS

ESTADÍSTICO

Una vez concluida la recolección de datos se procedió a procesarla mediante el

uso de programas estadísticos disponibles (SPSS.), utilizando las técnicas de

estadística descriptiva para la presentación de variables y el análisis de

regresión y correlación lineal simple para analizar la asociación entre la gestión

estratégica y calidad académica ofertada a sus estudiantes.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1

DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

I.- RESULTADOS PRINCIPALES

CUADRO N°01

Calificación de la Gestión del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

Calificación

%

Buena

5

25

Regular

10

50

Mala

5

25

Total

20

100

Fuente: Encuesta aplicada a docentes Elaborado por el autor Mayo 2008

Al analizar la pregunta: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos del Centro Pre Universitario? De los 20 docentes encuestados que representan el 100% el 25% contestaron buena, el 50% regular y el 25% mala. Se observa que este aspecto fundamental de toda institución, es calificada entre regular y buena por el 75% de los docentes, situación que señala la existencia de fortalezas.

GRÁFICO N°01

Calificación de la Gestión del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

100% 90% 80% 70% 60% 50% 50% 40% 30% 25% 25% 20% 10% 0% Buena
100%
90%
80%
70%
60%
50%
50%
40%
30%
25%
25%
20%
10%
0%
Buena
Regular
Mala

Calificación de la gestión del Centro Pre universitario

CUADRO N°02

Indicadores del Plan Estratégico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR

Si

No

Total

 

Cant

%

Cant

%

Cant

%

Sabe que el Centro Pre universitario cuenta con plan estratégico

03

15,0

17

85,0

20

100,0

Le comunican con precisión los objetivos y metas del Centro Pre universitario

08

40,0

12

60,0

20

100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008

En cuanto a la pregunta: ¿Sabe que el Centro Pre Universitario cuenta con Plan Estratégico? del total de docentes encuestados, solo el 15% contestaron que saben que dicho centro cuenta con el Plan Estratégico y es sumamente alta la calificación del 85% de docentes en el sentido que no saben si el Centro Pre Universitario cuente con su Plan Estratégico.

Con respecto a la pregunta: ¿Le comunican con precisión sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario? El 60% de docentes no tienen conocimiento sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario donde laboran.

GRÁFICO N°02

Indicadores del Plan Estratégico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

100% 90% 85% 80% 70% 60% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 15% 10% 0%
100%
90%
85%
80%
70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
15%
10%
0%

Sabe que el Centro Pre universitario cuenta con plan estratégico

Le comunican con precisión los objetivos y metas del Centro Pre universitario

Si No
Si
No

CUADRO N°03

Indicadores del Análisis del Entorno (Macrovariables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo Filial Barranca

INDICADOR

 

APRECIACION

 

Si

No

Total

Cant

%

Cant

%

Cant

%

Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario

02

40,0

03

60,0

05

100,0

Conoce las variables externas que pueden afectar o beneficiar a su organización

02

40,0

03

60,0

05

100,0

La organización está preparada para aprovechar las oportunidades del entorno

01

20,0

04

80,0

05

100,0

La organización está en condiciones de evitar las amenazas del entorno

02

40,0

03

60,0

05

100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008

En cuanto a las preguntas: ¿Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario? ¿Conoce los variables que puedan afectar o beneficiar a su organización? ¿La organización está para aprovechar las oportunidades del entorno? y ¿La organización está con condiciones de evitar las amenazas del entorno?. Los señores directivos en un 60% manifiestan no estar al corriente con la dinámica del entorno. Sin embargo, es contradictorio que el 80% sostenga que la organización está preparada para aprovechar oportunidades del entorno si al mismo tiempo manifiesta no conocerla. Estas incoherencias son frecuentes en instituciones de estas características.

GRÁFICO N°03

Indicadores del Análisis del Entorno (Macrovariables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo Filial Barranca

100% 90% 80% 80% 70% 60% 60% 60% 60% 50% 40% 40% 40% 40% 30%
100%
90%
80%
80%
70%
60%
60%
60%
60%
50%
40%
40%
40%
40%
30%
20%
20%
10%
0%

Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario

Conoce las variables externas que pueden afectar o beneficiar a su organización

La organización está preparada para aprovechar las oportunidades del entorno

Si No
Si
No

La organización está en condiciones de evitar las amenazas del entorno

CUADRO N°04

Indicadores del Análisis de la Industria (Microvariables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo Filial Barranca

INDICADOR

 

APRECIACION

 
 

Si

No

Total

Can

%

Cant

%

Cant

%

t

Analiza periódicamente las 5 fuerzas competitivas

00

00

05

100,0

05

100,0

Tiene información sobre los competidores

00

00

05

100,0

05

100,0

La organización está informada sobre sus mercados

00

00

05

100,0

05

100,0

La organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores

01

20,0

04

80,0

05

100,0

La organización está en condiciones de atender mayor demanda en los servicios pre universitarios

04

80,0

01

20,0

05

100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008

En relación a las preguntas: ¿Analiza periódicamente las cinco fuerzas competitivas? ¿Cuánta información tiene la organización a cerca de sus competidores? ¿Su organización está informada a cerca de sus mercados? ¿Su organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores? y ¿La organización está en condiciones de atender mayor demanda de los servicios pre universitarios?. Los señores directivos son conscientes en un 100% de no realizar acciones que les permita conocer las fuerzas competitivas. Así mismo, el 80% manifiesta no estar en condiciones de enfrentar a sus competidores.

GRÁFICO N°04