A Empresa e macroambiente

As organizaes atuam em determinados contextos denominados de micro a macro ambiente. O micro ambiente pode ser resumido no processo de entradas e sadas de recursos em forma de resultados. Ele tambm chamado de ambiente de tarefa sendo especfico para cada negcio. Esto enquadrados no micro ambiente os fornecedores, clientes, concorrentes e as agncias reguladoras. A organizao possui poderes parciais para influenciar cada uma destes setores, e por eles tambm so influenciadas. A esfera de macro ambiente determinada pelas variveis que esto ao redor das organizaes e que determina boa parte das decises tomadas. Todas estas variveis interagem entre si, e consequentemente, interagem com a empresa que necessita buscar formas de se adaptar ao seu ambiente. As organizaes no possuem, na maioria das vezes, poderes para mudar o ambiente em que atuam, mas sim o oposto verdico. O macro ambiente determina o funcionamento das variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais e demogrficas, e por funcionarem de fora para dentro (ambiente-organizao), as corporaes no possuem tais foras suficientes para poderem alterar este contexto. Toda e qualquer empresa, seja ela pequena mdia ou grande atua dentro de seus ambientes e elas necessitam estudar cada varivel para saber onde esto atuando, e mais do que isso, conseguir se adaptar a cada mudana deste ambiente extremamente mutvel e complexo. Muitas empresas fracassaram por no se adaptarem aos seus macros ambientes. Estas duas esferas influenciam direta ou indiretamente toda e qualquer empresa, e saber em quais ambientes a sua corporao atua essencial para o seu funcionamento. Da a importncia de analisar, monitorar e adaptar-se as mudanas constantes no ambiente externo das organizaes.

Ao Administrativa

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto a dos seus membros. administrar a ao atravs das pessoas com objetivos bem definidos e isso inclui o processo de planejar, organizar, dirigir, e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. No mundo atual, caracterizado por rpidas e profundas mudanas nas reas tecnolgicas, econmica e social, apenas as empresas que sabem utilizar de forma eficiente a informao no gerenciamento encontram-se em posio realmente competitiva. O gerenciamento consiste em atingir as metas necessria sobrevivncia de uma empresa e ao seu desenvolvimento. Isto , uma meta alcanada por meio do mtodo gerencial. Quanto mais informaes forem agregadas ao mtodo, maiores as chances de se alcanar as metas. Neste contexto, podemos introduzir a estatstica como a cincia que viabiliza a coleta, o processamento e a disposio da informao, de forma que o conhecimento assim gerado possa ser utilizado - por meio do mtodo gerencial - para o alcance de metas. Portanto, imediato perceber que a estatstica fundamental para as empresas que desejam garantir sua sobrevivncia em longo prazo. Em uma poca onde a Sustentabilidade dita o tom do debate sobre como os negcios devem ser conduzidos, pensar a estratgia corporativa sob sua tica uma boa forma de encontrar novas oportunidades e caminhos para a evoluo de empresas na relao com seus pblicos de interesse. A Sustentabilidade como conceito de realizar todo e qualquer processo de forma cclica, reduzindo perdas, ineficincias e resduos possui como um de seus principais cones o ciclo da reciclagem. Em analogia, a gesto de empresas tem no PDCA (Plan, Do, Check, Act) seu mantra essencial. Ao aplicarmos a lgica desta metodologia ao processo de Estratgia temos que o P = Planejamento da Estratgia, D = Implementao da Estratgia, C = Reviso da Estratgia e o A = Plano de Ao para Correo/Potencializao da Estratgia. Em outras palavras, no h Estratgia sem a realizao integrada desses 4 passos.

Por este motivo, estratgias de sucesso passam por envolver a realidade ttica e operacional no PDCA da Estratgia atravs da interao e co-construo com os executivos, colaboradores e funcionrios dos nveis hierrquicos gerenciais, tanto na definio de objetivos e metas estratgicas quanto, no caminho inverso, da anlise de aderncia e adequao estratgica dos planos de ao operacionais. O alcance de objetivos superiores atravs de um PDCA estratgico eficiente se inicia, se dissemina e se perpetua quanto maior for o vnculo entre teoria e prtica, entre o que pensado e prometido com o que realizado e percebido. Estratgia sem implementao no passa de filosofia do no faa o que eu fao, faa o que eu digo. Para uma estratgia de sucesso no h o que se dizer a no ser Walk the Talk, ou seja, entrar no jogo, para uma perfeita ao administrativa.

A Globalizao e as Mudanas nas Empresas

As mudanas sempre estiveram presentes ao longo da histria da humanidade, porem aconteceu rapidamente e muita intensidade. Novas tecnologias, novos recursos, e os meios de comunicao de massa esto fazendo com que as diferenas fiquem cada vez menores. a globalizao. Este fenmeno surgido nos nossos dias, como a vemos hoje, o resultado de um longo processo que, talvez, tenha se iniciado com o prprio advento das primeiras sociedades humanas. Sempre houve interaes entre as pessoas e o comrcio praticado h muito tempo, mas nunca nas dimenses atuais. Hoje extremamente comum produtos de empresas sediadas em determinado pas serem fabricados em outro, com matrias primas de um terceiro para serem vendidos praticamente no mundo inteiro. As organizaes tm uma necessidade crescente de pensar suas estratgias a nvel global. Os hbitos de consumo de povos muito diferentes esto ficando mais parecidos. Neste contexto, as Empresas precisam estar em constante processo de transformao, sob pena de perderem, muito mais que oportunidades, seu lugar no mercado. Os modelos tradicionais de gesto, baseados em estruturas hierrquicas rgidas, continuam presentes, mas a agilidade e a flexibilidade vm ganhando cada vez mais importncia. As Empresas esto buscando novas maneiras de desenvolver seus negcios e, para permanecerem vivas, no hesitam em promover mudanas radicais que afetam profundamente suas estruturas internas e, mudam at suas relaes com a sociedade. O prprio perfil das pessoas que as empresas desejam ter em seus quadros est mudando. Hoje, os gestores so praticamente unnimes quando afirmam que o sucesso no alcance dos objetivos organizacionais depende de criatividade, capacidade de aprender continuamente e se reinventar ainda mais rpido, estar sempre em sintonia com as necessidades do consumidor, que mudam constantemente, so cada vez mais exigentes e atentos s novidades apresentadas pela concorrncia, e cada vez mais difcil achar um diferencial legtimo que possa levar ao sucesso. Na busca por novas formas de gerir seus negcios, muitas vezes as organizaes descobrem que no existe uma soluo pronta, perfeita para elas. O que existe so modelos tericos de gesto e ferramentas variadas que, combinados, podem efetivamente produzir uma resposta adequada aos problemas que se quer solucionar. Naturalmente, muitos recursos precisam ser investidos em horas de consultoria, diagnstico interno, treinamento, novos processos, etc. Uma escolha errada pode pr a perder todo o trabalho realizado, comprometendo a obteno dos resultados esperados. As mudanas esto afetando todos os tipos de empresas, independentemente de seu tamanho, nacionalidade, ramo ou rea geogrfica de atuao, mas no da mesma maneira. Grandes empresas, por exemplo, possuem mais recursos para promover as mudanas necessrias, mas, em contrapartida, tm muito mais a mudar e, naturalmente, enfrentam mais dificuldades na implementao dessas mudanas justamente devido a seu tamanho e quantidade de pessoas e variveis envolvidas. J as pequenas empresas so mais geis, mas tm mais dificuldades em obter os recursos necessrios implementao de programas de mudana, muitas vezes uma necessidade real imposta por um mercado em constante transformao. Alm disso, elas precisam lidar com as dificuldades naturais decorrentes da prpria estrutura funcional reduzida onde, muitas vezes, um nico profissional precisa desempenhar mais de uma atividade, no raro acumulando funes no organograma.

Classificao das Empresas

Passeando pela Histria, percebemos que sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta at revoluo industrial, e muitos estudiosos dividem a histria da empresa em 6 fases. Fase Artesanal, Fase da industrializao, Fase do desenvolvimento industrial, Fase do gigantismo industrial, Fase moderna e Fase da incerteza. As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
a) b) c) d) e)

Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios). Tamanho (grande, mdia, pequena, micro). Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas). Volume de Trabalho Interno (simples, complexas). Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou Staff).

Pelo setor econmico: dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:
a) b) c) d)

Setor primrio, correspondendo agricultura; Setor secundrio, correspondendo industria; Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios. Setor quaternrio, correspondendo s organizaes no governamentais

Pelo nmero de proprietrios: o propietrio da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedaes. Pelo tamanho : a empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma srie de critrios, como o nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma rpida para traduzir genericamente este compndio de critrios dizer que a empresa pode ser:

Micro Empreendedor Individual Microempresa Macroempresa Empresa de pequeno porte Empresa de mdio porte Empresa de grande porte

Pelo fim

fim lucrativo fim no lucrativo

Atualmente o primeiro passo para quem vai abrir uma empresa definir como ser classificado o empreendimento de acordo com o seu porte. Os critrios de classificao utilizados hoje foram definidos no Estatuto da Micro e Pequena Empresa,

de 1999. Eles garantem que os estabelecimentos de cada tipo usufruam dos benefcios e incentivos previstos na lei. De acordo com o Estatuto, o critrio usado para conceituar micro e pequena empresa a receita bruta anual, alm da receita bruta anual, a classificao que faz das empresas tambm leva em conta o nmero de funcionrios. No Estatuto, os valores da receita bruta anual (atualizados pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004) que definem uma empresa como micro ou pequena so os seguintes: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14; - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00. Atualmente, esses critrios so adotados em diversos programas de crdito do governo federal de apoio s micro e pequenas empresas. J o Simples, que uma lei de carter tributrio, adota um critrio diferente para definir micro e pequena empresa. Os limites, conforme a Medida Provisria 275/05, so: - Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000; - Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000 e igual ou inferior a R$ 2.400.000. Alm do critrio estabelecido pelo Estatuto da Micro e Pequena Empresa, utiliza-se tambm o nmero de funcionrios das empresas para segment-las em micro ou pequena. Veja a classificao segundo este critrio: - Microempresa: I) na indstria e construo: at 19 funcionrios II) no comrcio e servios, at 9 funcionrios. - Pequena empresa: I) na indstria e construo: de 20 a 99 funcionrios II) no comrcio e servios, de 10 a 49 funcionrios.

Ceterj Rio de Janeiro, 17 de Abril de 2012. Prof.: Jorge Matria: Administrao Turma: 206 / TST / Noite Nome: Elizabeth Alves de Souza