Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez.
UNIDAD II EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL 2.1 INOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeos y crea mas desafos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compaas contemporneas estn experimentando cambios radicales en todas las reas de sus operaciones. Muchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de estructuras horizontales con equipos autnomos que mejoran la comunicacin y la colaboracin, la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las barreras de tiempo y espacio a travs de la tecnologa de la informacin y los negocios electrnicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Adems, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de compaas como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasin para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS Cambio tecnolgico. Integracin econmica internacional Madurez de mercados en los planes desarrollados Cada del consumismo y de los regmenes socialistas
Alberto Jorge Ceballos Guzmn.
MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA Cambio Estructural Cambio estratgico Cambio cultural Admn. Del conocimiento, planeacin de los recursos empresariales. Programas de calidad Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. Organizacin horizontal, equipos, redes Nuevas tecnologas, productos Nuevos procesos de negocio Negocios electrnicos (e-business) Organizaciones que aprenden
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Enfoque clsico En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. Enfoque tecnolgico de las Tareas En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno loga usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran

cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los

miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. Reduccin de tamao Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambian a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. 2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo.

4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. 2.2 EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Diferenciacin e integracin Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor int Esta depende del tamao Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.

2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas rodantes. Grupo III: Produccin de proceso continuo. En la produccin de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear. 2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen

nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.

2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.

20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. 2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTERNA DE LAS EMPRESAS Dentro de una compaa pequea se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamao limitado y tiempo en el mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios aos y es finalmente adquirida por una compaa ms grande. Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organizacin mucho ms tiempo despus de que se ha logrado su propsito, esto debido a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la Compaa eventualmente ira a la quiebra. Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situacin de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que estn deteniendo la expansin en los nuevos mercados. Muchos gerentes ms jvenes dejan la organizacin como consecuencia, la competicin se instala, y las ganancias todava estn con tendencia a la baja. Los problemas de estas compaas, como de muchos otros, est arraigado ms en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinmica del mercado. Las fuerzas histricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. Por otro lado la direccin, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas crticas de desarrollo, tales como: Dnde ha estado nuestra organizacin? Dnde est ahora? Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relacin hacia donde queremos llegar? Ms sin embargo, su atencin se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como si las proyecciones del mercado ms precisas proporcionarn una nueva identidad organizacional. Las compaas fallan al no percatarse de que su xito futuro depende de la situacin interna y del estado de evolucin de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compaa que se estanque en su fase presente de evolucin o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.

La posicin del Dr. Larry E. Greiner en este artculo, es que el futuro de una organizacin no es determinado por las fuerzas externas, sino ms bien por la historia de misma organizacin. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organizacin en el pasado, ya que su comportamiento futuro ser determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una serie de fases de desarrollo a travs de que las compaas crecientes tienden a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones: Evolucin: se usa para describir perodos prolongados de crecimiento dnde no ocurre ninguna alteracin en las prcticas de la organizacin. Revolucin: se usa para describir los perodos de conflictos en la vida de la organizacin. A medida que una compaa se desplaza a travs de las fases de desarrollo, cada perodo evolutivo crea su propia revolucin. Por ejemplo, las prcticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralizacin. Es ms, la naturaleza de la evolucin de direccin a cada perodo revolucionario determina si una compaa avanzar en su prxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organizacin, cada uno caracterizado por una evolucin y una revolucin, por lo menos. Las Fuerzas Claves en el Desarrollo Durante los ltimos aos se ha recopilado una cantidad pequea de conocimiento de la investigacin sobre las fases de desarrollo de la organizacin. Alguna parte de esta investigacin es muy cuantitativa, como el anlisis de la relacin tiempo-produccin, que revelan modelos de actuacin econmica con el tiempo. La mayora de los estudios, sin embargo, son casos orientados, as como el uso de los registros de la compaa para tener una visin del desarrollo de la compaa. Todava ambos tipos de investigacin tienden a ser muy empricos sin intentar las declaraciones ms generalizadas sobre el proceso global de desarrollo. Una notable excepcin es el trabajo histrico de Alfred D. Chandler, en su libro Estrategia y Estructura. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compaas americanas grandes. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compaa, que a su vez determina la estructura de la misma. Esta tesis tiene una conexin vlida para las cuatro compaas examinadas por Chandler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnolgicos. Pero evidencias ms recientes sugieren que la estructura de la organizacin pueda ser menos maleable de lo Chandler asumi; de hecho, la estructura puede jugar un papel crtico influyendo en la estrategia corporativa. Es este nfasis inverso el cual pone de manifiesto cmo la estructura de la organizacin afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artculo. De un anlisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organizacin; (1) la edad de la

organizacin; (2) el tamao de la organizacin; (3) las fases de evolucin; (4) las fases de revolucin; y (5) la proporcin de Crecimiento de la industria.
FIGURA 1 COMO CRECEN LAS COMPAAS Grande Evolucin Compaas en industria de gran crecimiento Compaas en industria de mediano Crecimiento
Revolucin
TAMAO CDE LA ORGANIZACIN
Compaas en industria de bajo Crecimiento
Chica Joven Madura
Aos de la Organizacin
En el presente articulo, el Doctor Larry E. Greiner, describe cada uno de estos elementos por separado, resaltando el efecto combinado, as como la influencia de cada dimensin en el tiempo; cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recprocamente, logrando con ello una interaccin ms completa y dinmica de crecimiento. La edad de la Organizacin. La dimensin ms obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organizacin (represent como el eje horizontal en Figura 1). Todos los datos histricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prcticas de la organizacin no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto bsico: los problemas de direccin y principios estn arraigados en el tiempo. Por ejemplo, el concepto de descentralizacin puede tener relevancia el describir las prcticas corporativas en un perodo, ms sin embargo no tendr el mismo poder en otro periodo.

El paso del tiempo tambin contribuye a la institucionalizacin de actitudes directivas. Como resultado, la conducta del empleado no slo se pone ms predecible sino tambin ms difcil cambiar cuando las actitudes estn anticuadas. El tamao de la Organizacin. Esta dimensin se pinta como el eje vertical en Figura 1. Los problemas de UNA compaa y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el nmero de empleados y el aumento en el volumen de ventas. As, el tiempo no es el nico determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de direccin y prcticas en largos perodos. Adems del aumento en el tamao aumentado, sin embargo, los problemas de coordinacin y comunicacin, surgen nuevas funciones, niveles en la jerarqua de direccin y los procesos se vuelven ms interrelacionados. Las fases de Evolucin. Cuando se crece en edad y tamao, otro fenmeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminar con el perodo evolutivo. La mayora de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos aos y entonces se retira durante un ao; ms bien, aqullos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho aos de crecimiento continuo sin un retroceso econmico mayor o una ruptura interior . El trmino evolucin parece apropiado para describir estos perodos, ya que slo son ajustes mnimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de direccin. Las fases de Revolucin. Una evolucin uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la organizacin es lineal. As nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan perodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los perodos ms lisos de evolucin. El trmino para describir estos tiempos turbulentos es, los perodos de revolucin, porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prcticas de direccin. Las prcticas de direccin tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamao ms pequeo y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. Durante tales perodos de crisis, varios compaas fallan, son incapaz de abandonar prcticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organizacin, tales como reducir los niveles gerenciales en proporcin con su crecimiento. La tarea crtica para la direccin en cada perodo revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prcticas dentro de la organizacin, las cuales se volvern la base para manejar el prximo perodo de crecimiento evolutivo. Estas nuevas prcticas en el futuro decaigan generando con ello otro perodo de revolucin. Las compaas por consiguiente,

se enfrentan a una experiencia la irona, en la cual una solucin en un perodo de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo. La Proporcin de crecimiento de la Industria. La velocidad a que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una compaa en un mercado cambiante tendr que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la organizacin para aumentar su personal se acelera. Mientras los perodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rpido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolucin puede prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan fcilmente. Por ejemplo, compaas que incurren en graves errores en una industria todava pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de prdida; as ellos pueden prolongar los cambios en sus prcticas directivas. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo. Las fases de Crecimiento. En base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases especficas de evolucin y revolucin a fondo. Como se muestra en la Figura 2, cada perodo evolutivo se caracteriza por el estilo de direccin dominante mediante el cual se logro el crecimiento, mientras que cada perodo revolucionario se caracteriza por el problema de direccin dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Los modelos presentados en la Figura 2, parecen ser tpicos para las compaas en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos perodos de tiempo; las compaas que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado, tienden a experimentar las cinco fases ms rpidamente, mientras que aqullos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran slo dos o tres fases durante muchos aos. Figura 2
Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la prxima fase. Por ejemplo, el estilo de direccin evolutivo en la Fase 3 de la exhibicin es "Delegacin" que crece y se vuelve la solucin a demandas de mayor "autonoma" en la revolucin de la Fase precedente 2. El estilo de delegacin utilizado en la Fase 3, sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a travs del aumento en la delegacin. La principal implicacin de cada fase es que dichas acciones de direccin se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. Por ejemplo, una compaa que experimenta una crisis de autonoma en la Fase 2 no puede regresar a la direccin directiva en busca de solucin, debe adoptar un nuevo estilo de Delegacin para seguir avanzando. Fase 1: La creatividad. . . En la fase de nacimiento de una organizacin, el nfasis est en crear un producto y un mercado. Aqu son las caractersticas del perodo de evolucin creativa: Los fundadores de la compaa se orientan normalmente a lo tcnico o a las relaciones empresariales, soslayando las actividades de direccin; sus energas, tanto fsicas y mentales, estn completamente enfocadas en producir y vender el producto. La comunicacin entre los empleados es frecuente e informal. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado; la direccin acta segn la reaccin del cliente.
. . . la crisis de direccin: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compaa en el mercado. Cuando la compaa crece, los procesos de produccin ms grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. No pueden manejarse nmeros excesivos de empleados exclusivamente a travs de la comunicacin informal; los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicacin al producto u organizacin. El capita de trabajo adicional debe afianzarse, generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero. As los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de direccin no deseadas. As que ellos anhelan los "buenos tiempos", mientras todava intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Y los conflictos entre los lderes crecen con ms intensidad. A estas alturas una crisis de direccin ocurre, lo cual es el ataque de la primera revolucin. Quin llevara a la compaa fuera de la confusin, resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente, se necesita un gerente fuerte, quin tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas tcnicas comerciales. Pero esto es ms fcil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar juntos, aunque ellos son probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. As que aqu es la primera opcin de desarrollo crtica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quin puede unir a la organizacin.
Fase 2: La direccin. . . Aquellas compaas que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un perodo de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la direccin competente. Estas son las caractersticas de este perodo evolutivo: Se introduce una estructura de organizacin funcional, para separar los procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una mejor especializacin del trabajo. Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisicin de materia prima. Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo. La comunicacin se pone ms formal e impersonal. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayora de la responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan ms como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.

. . . la crisis de autonoma: Aunque las nuevas tcnicas directivas encauzan la energa del empleado de manera ms eficaz en el crecimiento, Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organizacin ms grande, ms diversa y compleja. Los operarios se encuentran restringidos por una jerarqua centralizada. Ellos han adquirido un conocimiento ms directo sobre los mercados y maquinaria, de lo que los lderes en la cima tienen; por consiguiente, ellos se encuentran en la posicin de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos. As la segunda revolucin es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonoma por parte de los gerentes de niveles medios. La solucin adoptada por la mayora de las compaas es acercarse a la mayor delegacin conveniente. Todava es difcil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el xito en ser director, el delegar la responsabilidad. Es ms, los gerentes de niveles medios no estn acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Como resultado, las numerosas compaas se debaten durante este perodo revolucionario, adhiriendo mtodos centralizados mientras los empleados operarios crecen ms desencantados y dejan la organizacin. Fase 3: La Delegacin. . . La prxima era de crecimiento evoluciona de la aplicacin exitosa de una estructura de organizacin descentralizada. Exhibe estas caractersticas: Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivacin. Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes peridicos del campo. La direccin se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. La comunicacin desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por correspondencia, telfono, o las visitas breves para presentar las situaciones. La fase de delegacin demuestra ser til a travs de la motivacin elevada a los empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados ms grandes, responder ms rpidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos. . . . la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro, sin embargo, cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relacin de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. Los gerentes del campo autnomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes, dinero, tecnologa, y mano de obra con el resto de la organizacin. La libertad engendra una actitud parroquial. La revolucin de la Fase 3 se pone en marcha cuando la direccin busca recobrar el mando encima de la compaa total. Algunos intentan un retorno a la direccin

centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Esas compaas que se mueven se encuentran con una nueva solucin en el uso de tcnicas especiales de coordinacin. Fase 4: La coordinacin. . . Durante esta fase, el perodo evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinacin y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciacin y administracin de estos nuevos sistemas. Por ejemplo: Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. Se establecen los procedimientos de planificacin formal y revisiones intensivas. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las lneas de mando. Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. Cada grupo de producto se trata como un centro de inversin. Se centralizan ciertas funciones tcnicas, como el proceso de datos, se concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas. Las opciones accionaras se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa.
Todos que estos nuevos sistemas de coordinacin se demuestran tiles para lograr el crecimiento a travs de la asignacin ms eficaz de los recursos limitados de una compaa. Ellos incitan a los gerentes para ver ms all de las necesidades de sus unidades locales. Mientras estos gerentes todava tienen mucha responsabilidad de decisin-fabricacin, ellos aprenden a justificar sus acciones ms cuidadosamente en la oficina principal. . . . la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la lnea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La proliferacin de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad; una crisis de la cinta roja se crea. Por ejemplo, los gerentes de la lnea perciben lo complicado de la direccin del personal que no est familiarizado con las condiciones locales. El staff, por otro lado, se queja de la no cooperacin y desigualdad en las lneas de direccin. Juntos ambos grupos critican el sistema burocrtico que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovacin se torna en franco declive. Para abreviar, la organizacin se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a travs de los programas formales y los sistemas rgidos. La revolucin de la Fase 4 se pone en marcha. Fase 5: La colaboracin. . . La ltima fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte nfasis a la colaboracin interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. Donde la fase 4 se manej ms a travs de los sistemas formales y procedimientos, la fase 5 da nfasis a la

espontaneidad mayor en la accin de direccin a travs de los equipos y la confrontacin hbil de diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. Esta transicin es especialmente difcil para esos expertos que crearon los sistemas viejos as como para aqullos gerentes que confiaron en los mtodos formales para obtener respuestas. La evolucin de la Fase 5, entonces, se construye alrededor de un acercamiento ms flexible y conductual a la direccin. Estas son sus caractersticas: El enfoque est en resolver los problemas rpidamente a travs de la accin del equipo. Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. Los expertos de personal se reducen en nmero, se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo. Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos. Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energas en los problemas. Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolucin del conflicto. Se integran los Sistemas de informacin de tiempo real en la toma de decisin diaria. Se enfocan los premios econmicos ms en los equipos que la actuacin individual. Se fomenta el experimentar en nuevas prcticas al interior de la organizacin.
. . . la crisis? : Cul ser la revolucin en respuesta a esta fase de evolucin? Muchas compaas americanas grandes estn ahora en la Fase 5 evolutiva, por lo cual las respuestas son crticas. Existe una pequea evidencia, la cual permite vislumbrar que la revolucin se centrar alrededor de la "saturacin psicolgica" de empleados que crecen emocionalmente y fsicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presin pesada para las soluciones innovadoras. La percepcin es que la revolucin de la Fase 5 se resolver a travs de las nuevas estructuras y programas que permitan peridicamente a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse ellos mismos. Nosotros podemos ver las compaas incluso con estructuras duales: una estructura del "hbito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Los empleados podran mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energas se disipen o recuperen.

Una organizacin europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propsito de evaluar cinco actividades de la tarea bsica en la organizacin. Ellos informan directamente al director, aunque sus informes se hacen pblicos a lo largo de la organizacin. El nmero de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a travs de estos grupos cada seis meses. Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del ao sabtico a los empleados , mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte, establecer una semana laboral de cuatro das, manteniendo la seguridad del trabajo, construyendo los medios fsicos para la relajacin durante el da activo, haciendo los trabajos ms intercambiable, crear un equipo extra en la lnea de la asamblea para que un equipo siempre est apagado para el reeducacin, y cambiando a vacaciones ms largas y las horas de trabajo ms flexibles. La prctica china de exigirles a ejecutivos que pasen ms tiempo en los trabajos de lnea ms bajos tambin puede merecer la pena una evaluacin ideolgica. Para la direccin americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el ttulo, sueldo, y poder. Podra ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podran anhelar, e incluso podra beneficiar de, el deber temporal en la organizacin de ventas de campo? Las implicaciones de Historia. Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prcticas gerenciales. Primero, en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusin que muestra las acciones de direccin especficas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas acciones tambin son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los perodos revolucionarios.

Fase 1 El Enfoque de direccin La Estructura de la organizaci n Estilo de Direccin Sistemas de control Producir y vender Fase 2 Eficacia de operacin Fase 3 Expansin de mercado Fase 4 Fase 5
Consolidaci Problemas n del a resolver e mercado innovacin
Informal
Centralizada y funcional
Descentraliza Lnea-staff y da y grupos de geogrfica productos
Matriz de equipos
individualist a
Direccin
Delegacin Informes y centros de costos
Supervisor Planes y centros de ganancia Ganancia que comparte y las opciones accionaras
Participativ o
Resultados Estandarizaci en el n y Enfoque mercado en Costos
Meta Mutua
nfasis en los premios
Propiedad
Salario y aumento
Ganancias individuales
Bonos por equipo
Pero a un nivel ms reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son ms percepcin retrospectiva que la previsin. Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesin de desarrollo pueden sentir empata ahora con l, pero cmo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolucin o revolucin? Ellos pueden revocar los lmites de su propia comprensin de desarrollo probablemente en ese momento. Quizs ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolucin sin poder proponer las soluciones constructivas. As que permtame ofrecer algunas pautas explcitas a tener presente, para gerentes de organizaciones en crecimiento. Sepa cual es la secuencia de desarrollo. Cada organizacin y las partes que la componen estn en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la direccin es ser consciente de estas fases; por otra parte, no puede reconocer en que momento se dar el cambio, o puede imponer la solucin mala. Los lderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra l; siempre siendo cautos, desde el momento que est tentando para saltar las fases. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organizacin

sern esenciales para el xito en las fases subsecuentes. Por ejemplo, un prodigio de nio puede leer como un adolescente, pero l no puede comportarse como uno hasta que l envejezca a travs de una sucesin de experiencias.
Yo tambin dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. Ms bien, estos perodos de tensin proporcionan la presin, ideas, y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introduccin de nuevas prcticas. Reconozca el rango limitado de soluciones. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase slo puede acabarse por ciertas soluciones especficas; es ms, estas soluciones son diferentes de aqullos que se aplicaron a los problemas de la revolucin precedente. Demasiado a menudo est tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar. La direccin debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Mientras que los gerentes de la cima, estn comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados, puede se necesario salirse de la posicin de direccin. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3, podra ser ms sabio encontrar otra organizacin colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos, o fuera de la compaa o con uno de sus ms nuevas subsidiarias. Finalmente, la evolucin no es un asunto automtico; es un concurso para la supervivencia. Para seguir adelante, las compaas deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no slo son las soluciones a una crisis actual pero tambin se encajan a la prxima fase de crecimiento. Esto requiere el conocimiento de s mismo por parte de la direccin de la cima, as como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita. Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgnicas crean los problemas para el futuro (es decir, una decisin para delegar, causa en el futuro un problema de mando). Las acciones Histricas son muy determinantes de lo que pasar con la compaa en el futuro. Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalen los problemas de la compaa con el entender histrico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. Bien todava, los gerentes deben estar en una posicin de predecir los problemas futuros, para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolucin se salga de las manos. Una direccin que es consciente de los problemas podra decidir bien no crecer. Gerentes de la cima pueden, por ejemplo, preferir retener las prcticas informales de una compaa

pequea, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamao limitado de la organizacin, no en sus personalidades anlogas. Y qu sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolucin? O ellos estn alcanzando una fase dnde el gobierno actuar para separrselos porque ellos son demasiado grandes?
Claramente todava hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases perfiladas aqu son slo cinco en el nmero y todava son slo aproximaciones. Investigadores estn empezando a estudiar los problemas de desarrollo especficos de estructura, mando, premios, y estilo de direccin en las industrias diferentes y en una variedad de culturas. Uno no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensin crtica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teoras de direccin y prcticas. La paradoja intrigante es si aprendiendo ms sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro. 2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social, que tienen la particular caracterstica de condicionar la pertenencia; esto es que las organizaciones tienen las caractersticas de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros, mientras permanezcan en ellas. Las organizaciones constituyen una forma de construccin de sistema que surge a partir a partir de la coordinacin de dos contingencias. Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qu serlo. Es decir, es algo no necesario, pero tampoco imposible. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar all, no podr producirse el sistema social. Se trabaja con la teora de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que de aqu parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa estn en funcin de las estructuras ms flexibles con controles ms desde el punto de vista del empoderamiento.

A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizo un instrumental basado en la comprensin de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenmenos como procesos que ocurren en un contexto sistemtico complejo. El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organizacin y de su operar. Un observador hace uso de sus esquemas de distincin que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles, adema de esto los diferentes procesos y la participacin de los involucrados en estos procesos. Es importante tener presente que una organizacin es un sistema social y, como tal, tambin tiene un auto diagnostico de su situacin. En este sentido, el diagnostico organizacional constituye un caso de investigacin en que se produce la doble hermenutica de que habla Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organizacin y de su estar y actuar en ella, forman parte importante del objeto de estudio. A lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico- como en toda observacin- el observador hace uso de esquemas de distincin. Con ellos, puede configurar el objeto observado (en este caso, algn proceso, subsistema o fenmeno organizacional). Sin embargo, ninguna observacin agota todas las posibilidades de observacin. Siempre se trata de una perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para el observador. Por esta razn, el diagnostico organizacional deber siempre ser un co-diagnostico, en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organizacin en la determinacin conjunta de los problemas y las alternativas de la organizacin. 2.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones. La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organizacin en cinco partes esenciales: i. cumbre estratgica; ii. lnea media; iii. ncleo operativo; iv. estructura tcnica o tecnoestructura; y v. staff de apoyo,
i. En la cumbre estratgica se ubica la alta gerencia. ii. La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. iii. El ncleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organizacin. iv. La estructura tcnica o tecnoestructura est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff. v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categorastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, juniores, relaciones pblicas, asesora legal, etc. Tambin pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bsicos: i. ajuste mutuo; ii. supervisin directa; iii. estandarizacin de procesos de trabajo;

iv. estandarizacin de productos; y v. estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero tambin puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin informal de especialistas. ii. La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. iii. La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de estandarizacin de procesos. iv. La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cmo hacer su clase, sino simplemente cules son los contenidos que l debe transmitir. v. La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinacin entre los especialistas de un equipo mdico, que puede basarse en la preparacin profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema bsico es posible representar distintas perspectivas tericas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organizacin ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente. i. Estmctura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratgica. ii. Burocracia mecnica, cuya base de encuentra en la estandarizacin de procesos de trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura tcnica.

iii. Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el ncleo operativo. iv. Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En ella la parte clave es la lnea media. v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo. El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades mltiples -al menos cinco- de combinacin de los elementos bsicos de diseo organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales tambin diferentes, su objetivo est principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. Sin embargo, sta no es una limitacin. Por el contrario, gran parte de los modelos de anlisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en da los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas ms eficientes de organizacin. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven tambin como modelos de diagnstico: indican cules son las variables relevantes, cmo deben ser relacionadas y constituyen un patrn de comparacin que permitir reconocer cun cerca -o lejos- est la organizacin estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho ms normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos. 2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posicin de Hax y Majluf es eminentemente dinmica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratgicos de la organizacin y no un punto de partida, un dato desde el cual debera partir cualquier intento de definicin de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las ms modernas teoras organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que sta

podr llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura. Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideracin que se hace de los procesos de diferenciacin e integracin, como fenmenos centrales en la configuracin de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisin de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organizacin, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la prctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situacin concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones hbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayora de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin; la mayora de las organizaciones funcionales de gran tamao, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos: i. Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los negocios en que se encuentra la organizacin. El orden jerrquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organizacin. ii. Definicin detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales especficos que hacen la organizacin. iii. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de gestin de recursos humanos y de recompensas. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideracin es de especial inters para el diagnstico: i. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos, ii. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin. Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratgicas.

Es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada: i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armona con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. iv. Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuacin necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posicin estratgica de la empresa. v. Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integracin. vi. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. No hay una adecuada diferenciacin entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. vii. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Esto podra estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. La empresa debera replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia. En trminos generales, y dejando fuera de consideracin gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboracin de recetas, la coherencia entre los tres elementos sealados es una condicin sine qua non de una organizacin efectiva. La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros de la organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma, que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Esta visin de la organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estratgicos de carcter crtico. La plataforma estratgica es el vehculo que permitir comunicar los programas de accin que pudieran desprenderse de esta visin organizacional. Para que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en sta, se requiere de dos procesos complementarios. i. Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin, control, gestin de recursos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La estructura organizacional debe reflejar la visin de la organizacin en trminos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignacin de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacin, etc. ii. Adecuada comprensin y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder, as como tambin de los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empata, obediencia. etc. La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestin estratgica. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organizacin y, tambin en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organizacin se aparte bruscamente de su estado normal. Finalmente, los miembros de la organizacin actan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica deber crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teora Y de Douglas Mc Gregor (1960). El esquema que se presenta en la pgina siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestin estratgica. Sirve, adems, como un excelente modelo para el diagnstico de una organizacin. 2.6.3 MODELO HAGALO USTED MISMO Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el anlisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propsito del diagnstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo as una visin simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se

encuentra una aproximacin terica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una caracterstica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definicin de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organizacin suponan un sistema cerrado, vale decir, se concentraba en los fenmenos que tenan lugar al interior de la organizacin, descuidando las intervinculaciones de sta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explcito de la falta de definiciones que pretendan ser vlidas para cualquier circunstancia situacional. Se trate de un modelo de contingencias, de la presentacin de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmtico, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organizacin, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los mltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de Likert, de Blake y Mouton, etc.
Sin embargo, un modelo puede ser tambin confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional.

En la elaboracin del modelo, se debe cuidar hacer explcitas las variables relevantes y las relaciones entre stas. Subyacente a todo modelo hay una teora del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones. A continuacin, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo. Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a l. Si lo desea, puede agregar otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore deber ser lo suficientemente simple, como para permitir una fcil manipulacin y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensin de un fenmeno de suyo complejo: una organizacin en funcionamiento. Hemos agrupado los conceptos en categoras ms amplias, que permiten una visin rpida y global y que representan una forma posible de agrupacin, de construccin conceptual. En esa medida, tambin esas categoras pueden ser redefinidas por usted, si lo estima pertinente, de acuerdo a otras formas de elaboracin de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenmeno organizacional. Ahora, slo queda presentar los conceptos y reiterar la invitacin: hgalo usted mismo!

UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIN 3.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 3.1.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIN, DE BIENVENIDA, DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS Manuales Administrativos: Documentos escritos que concentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Ventajas: Asegura que todos comprendan el plan general, sus papeles y relaciones pertinentes. Sirve como una gua para la preparacin, clasificacin del personal clave. Sirve como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin de progreso. Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos. Inconvenietes: En las compaas pequeas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa. Es caro, limitativo y laborioso. Puede conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. Clasificacin de los Manuales: Por su alcance: Generales de aplicacin universal Departamentales o de aplicacin especifica De puestos o de aplicacin individual Por su contenido: De historia de la empresa o institucin De organizacin De polticas

De procedimientos De contenido mltiple Por su funcin especfica o actividad: De personal De ventas De produccin o de ingeniera De finanzas Generales Objetivos de los Manuales Administrativos: Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, polticas, procedimientos , normas, etc. Proporcionar informacin administrativas. para la planeacin e implementacin de reformas
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin. Son una base para el anlisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. 3.1.1 Requisitos de los elementos de los manuales de organizacin, de bienvenida, de polticas y del catlogo de descripciones y perfiles de puestos Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes: Tabla de contenido Introduccin Instrucciones para el uso del manual Cuerpo del manual Flujogramas Glosario de trminos Conclusiones

Recomendaciones Anexos Tipos de Manuales Administrativos Entre los tipos de manuales ms utilizados se encuentran: 1.- Manuales de Organizacin 2.- Manuales de Polticas 3.- Manuales de Normas y Procedimientos 4.- Manuales para Especialistas 5.- Manual del empleado 6.- Manual de contenido mltiple. 7.- Manuales de finanzas 8.- Manuales del sistema Manual de Organizacin El manual de procedimientos deber contener: Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable. Portada. sta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin. ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular. Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones organigramas, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin de una organizacin. Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. Debe contener:

1.- Identificacin o Logotipo de la organizacin. o Nombre oficial de la organizacin. o Ttulo y extensin (general o especfico. Si es especfico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere). o Lugar y fecha de elaboracin. o Nmero de revisin (en su caso). o Unidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin. o Clave de la forma: en primer trmino las siglas de la organizacin; en segundo lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por ltimo el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal. 2.- ndice o Contenido Relacin de los captulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento. 3.- Prlogo y/o Introduccin Seccin en donde se explica qu es el manual, su estructura, propsitos, mbito de aplicacin y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organizacin, preferentemente del ms alto nivel jerrquico. 4.- Antecedentes Histricos Descripcin de la gnesis de la organizacin o del rea descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolucin y cambios significativos registrados. 5.- Legislacin o Base Legal Este apartado, contiene una lista de ttulos de los principales ordenamientos jurdicos que norman las actividades de la organizacin, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. Es recomendable que las disposiciones legales sigan ste orden jerrquico: constitucin, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronolgica de su expedicin (fecha de publicacin en el Diario Oficial). 6.- Atribuciones

Transcripcin textual y completa de las facultades conferidas a la organizacin, de acuerdo con las disposiciones jurdicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe sealarse el ttulo completo del ordenamiento, captulo, artculo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas). 7.- Estructura Orgnica Descripcin ordenada de las unidades administrativas de una organizacin, en funcin de sus relaciones de jerarqua. sta descripcin de la estructura orgnica, debe corresponder con la representacin grfica en el organigrama, tanto en lo referente al ttulo de las unidades administrativas, como a su nivel jerrquico. Adems, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia. 8.- Organigrama Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales formales d comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora. 9.- Funciones Especificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgnica, necesario para cumplir con las atribuciones de la organizacin. Es conveniente que en la presentacin de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: o Que los ttulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgnica. o Que sigan el orden establecido en la estructura. o Que la redaccin se inicie con el verbo en tiempo infinitivo. 10.- Descripcin de Puestos Resea del contenido bsico de los puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente informacin: o Identificacin del Puesto (nombre, ubicacin, mbito de operacin, etc) o Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisin, as como las relaciones de lnea y asesora. o Funciones Generales y Especficas. o Responsabilidades o deberes.

o Relaciones de comunicacin con otras unidades de puestos dentro de la organizacin, as como las que debe establecer externamente. o Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento, experiencia, iniciativa y personalidad. Estructura del Manual de Organizacin Contenido: o Introduccin. o Instructivo de Uso. o Tabla de contenido. CAPTULO I: o Identificacin de la Empresa (Razn Social, Actividad Econmica, Direccin, Tecnologa). o Resea Histrica. CAPTULO II: o Objetivos generales y especficos de la empresa. o Misin. o Visin. o Valores. CAPTULO III: o Organigrama general. o Funciones de las unidades organizativas. o Descripciones de cargos. GLOSARIO. ANEXOS. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. BIBLIOGRAFA. Manual de Polticas

Es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos, facilitando la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Manual de Normas y Procedimientos Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciacin de normas de funcionamiento bsicas a los cuales deber ajustarse los miembros de la misma. Se detallan a continuacin los elementos constitutivos de un manual de estas caractersticas: Normas de procedimientos: es la relacin por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organizacin, con la indicacin de los distintos sectores a travs de los cuales los mismos se desenvuelven. Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos. Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica, que se conocen tambin como diagramas de procedimientos. Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos, tienen por objeto: o Compilar en forma adecuada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organizacin, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realizacin de las actividades institucionales agregadas en procedimientos. o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin. o Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. o Ayudar a la coordinacin del trabajo y evitar la duplicidad de funciones. Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos Contenido: o Introduccin. o Instructivo de Uso. o Tabla de contenido. CAPTULO I:

SECCIN A: o Identificacin de la Empresa (Razn Social, Actividad Econmica, Direccin, Tecnologa). o Resea Histrica. SECCIN B: o Objetivos generales y especficos de la empresa. o Misin. o Visin. o Valores. SECCIN C: o Organigrama general. o Funciones de las unidades organizativas. o Organigrama especfico del rea del manual. o Descripciones de cargos. SECCIN D: o Objetivos del manual. o Poltica de calidad de la empresa. CAPTULO II: o Normas generales del manual. o Normas tcnicas del manual. CAPTULO III: o Objetivo del procedimiento. o Norma tcnica del procedimiento. o Procedimiento (Playscript). o Flujograma GLOSARIO. ANEXOS.

RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. BIBLIOGRAFA. Manual de Polticas, Normas y Procedimientos Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organizacin. Adems, incluyen toda la informacin referente a la organizacin (antecedentes, estructura orgnica, funciones, organigramas, etc). Tambin, incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento tcnico que incorpora informacin importante sobre el uso de recursos materiales y tecnolgicos para el desarrollo de los procedimientos, las actividades y tareas diarias. Estructura del Manual de Polticas, Normas Y Procedimientos Contenido: o Introduccin. o Instructivo de Uso. o Tabla de contenido. CAPTULO I: SECCIN A: o Identificacin de la Empresa (Razn Social, Actividad Econmica, Direccin, Tecnologa). o Resea Histrica. SECCIN B: o Objetivos generales y especficos de la empresa. o Misin. o Visin. o Valores. SECCIN C: o Organigrama general. o Funciones de las unidades organizativas. o Organigrama especfico del rea del manual. o Descripciones de cargos.

SECCIN D: o Objetivos del manual. o Poltica de calidad de la empresa. CAPTULO II: SECCIN A: o Objetivos del rea. o Poltica del rea. SECCIN B: o Normas Generales. CAPTULO III: o Normas tcnicas. o Procedimientos. o Flujogramas. o Objetivos del procedimiento. o Normas del procedimiento. o Playscript. GLOSARIO DE TRMINOS. ANEXOS. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. BIBLIOGRAFA. Manual para Especialistas Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin en forma especfica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria. La preparacin de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el nmero de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.

El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y capacitacin de empleados, como as servir tambin de elemento de consulta para la realizacin de las tareas asignadas. 6) Manual del Empleado Su objetivo es lograr una rpida asimilacin de personal nuevo (induccin) as como tambin para posterior entrenamiento, este manual es especialmente til para niveles intermedios u operativos. Se enuncian a continuacin algunas informaciones que un manual de estas caractersticas debe contener: Actividades desarrolladas por la empresa. Breve resea histrica. Objetivos generales que se persiguen. Derechos y obligaciones de los empleados en general. Normas de comportamiento bsicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal. Servicios que la empresa presta a sus empleados. 7) Manual de Contenido Mltiple Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines, por ejemplo, en la preparacin de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su xito: manifestacin clara de las normas generales de la empresa. Comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Es decir, de poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, claramente firmes y comprensibles. 8) Manuales de Finanzas Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y especficas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa, para asegurar la comprensin de sus deberes en todos los niveles de la administracin. 9) Manuales del Sistema

El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y est constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura fsica del sistema, ndice de componentes, etc. 10) Manual de Calidad El Manual de Calidad Define un manual de calidad como un documento que enuncia la poltica de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organizacin. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organizacin o con una parte seleccionada de estas. Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad ISO 9002 El ISO 9002 ISO son las siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Estandarizacin, la cual se dedica a la creacin de estndares internacionales voluntarios, en diversos mbitos como son: la industria, la ciencia, la tecnologa y la economa. Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad, que son aceptadas alrededor del mundo. Su importancia radica en que, cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que est registrada en ISO 9000, se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se est recibiendo ser como se esperaba. Permite contar con la documentacin de todas las actividades de la empresa, relativas a la calidad, por escrito. El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas, la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en produccin, instalacin y servicio. El ISO 9002 tiene una estrecha relacin con los manuales, ya que en el momento de establecer una norma o poltica en la organizacin, debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste, debemos poseer una documentacin en base a los criterios de las normas del ISO 9000. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organizacin. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de procedimientos: 1.- ndice. 2.- Introduccin

2.1.- Objetivos del manual. 2.2.- Alcance. 2.3.- Como usar el manual. 2.4.- Revisiones y Recomendaciones. 3.- Organigrama. 3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica. -Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) -Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.). -Amplitud de la descentralizacin y centralizacin. -Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora. 4.- Grficas. 4.1.- Diagramas de flujo. 5.- Estructura procedimental. 5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos. 6.- Formas. 6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas). 6.3.- Instructivos de las formas empleadas. Criterios Metodolgicos para el Diagnstico de los Manuales de Procedimientos Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere en esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento. A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar en posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes documentos. procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que

intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado. El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace nfasis en tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensin del tema central objeto de estudio: - De Organizacin - De Normas y Procedimientos - De Puestos y funciones MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantespara ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella. En trminos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, seala las reas que la integran y la relacin que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto ser el resultado de la creatividad y visin que los responsables de su elaboracin redacten dentro de l. Dentro de este contenido se sugiere: - Histora y Descripcin de la Empresa - Misin, visin y objetivos de la empresa - Legislacin o base legal - Estructura de la organizacin (organigrama General) - Estructura de cada una de las reas componentes de la organizacin en general (Organigrama por rea) - Normas y polticas generales

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a travs de la descripcin de los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la secuencia lgica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisin del trabajo mediante la normalizacin de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditora administrativa, la evaluacin del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que seala las normas que se deben cumplir para la ejecucin de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, as como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin. Est integrado por la descripcin de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de l; por lo tanto la integracin de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. La descripcin de procedimientos abarca la siguiente informacin: - Identificacin del procedimiento - Nombre - Area de desempeo - Codificacin - Descripcin Genrica (objetivo) - Normas generales - Responsable de cada una de las actividades que lo integran - Nmero de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) - Descipcin de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES:

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones especficas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a travs de la descripcin de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que estn divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las caractersticas de cada puesto de trabajo, delimitando las reas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada funcin de la organizacin. Describe el nivel jerrquico de cada puesto dentro de la organizacin, as como su relacin de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones est subordinado directa e indirectamente y cual es su relacin con otros puestos de trabajo. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos tambin es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de o la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin. Est integrado por la descripcin de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratacin de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integracin de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. La descripcin de puestos de trabajo abarca la siguiente informacin: - Identificacin del Puesto de Trabajo - Nombre - Area de desempeo - Codificacin - Descripcin Genrica (objetivo) - Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto - Diarias o frecuentes - Semanales - Quincenales - Mensuales - Trimestrales - Semestrales

- Anuales - Ocasionales o eventuales - Requisitos del ocupante del puesto (perfil) - Nivel acadmico - Habilidades y destrezas - Conocimientos tcnicos y/o especficos Para la elaboracin de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni metodologas pre-establecidas, solamente existen lineamientos lgicos para su conformacin, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: - RECOPILACION DE INFORMACION - INTERPRETACION Y DISEO DE LA INFORMACION - ELABORACION DEL MANUAL - APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilacin de informacin depender de las condiciones especficas del manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos especficos del Manual, definir a quienes estar dirigido, los trminos que sern utilizados dentro de l y todos aquellos aspectos tcnicos que se adecen a las caractersticas particulares del documento. La informacin debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organizacin, obviamente para la elaboracin de Manuales de tipo general, la informacin debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboracin de los Manuales especficos la informacin debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio. La informacin puede ser recopilada a travs de entrevistas directas con el personal, cuestionarios y por medio de la observacin directa, es recomendable utilizar las tres tcnicas e interrelacionar la informacin resultante en cada una de INTERPRETACION Y DISEO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretacin y diseo de la informacin, no es ms que darle forma a la informacin recopilada bajo lineamientos tcnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. Interpretar la informacin significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia y aporte al diseo del Manual, probablemente mucha de la informacin no ser necesario

incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningn valor para los usuarios directos, pero tambin se puede determinar que an hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilacin de informacin. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la informacin recopilada verbalmente contra la informacin que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. La depuracin y complemento de informacin es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la informacin al momento de ser diseada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. El diseo del Manual es darle forma a la informacin para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensin. ELABORACION DEL MANUAL: La elaboracin del Manual es la etapa ms sencilla pero laboriosa de la metodologa, su finalidad es la creacin del documento final bajo lineamientos claros y homogneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensin y la adecuada aplicacin de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual especfico para una tarea de tipo tcnico Dentro de la elaboracin del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretacin del contenido del mismo. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobacin de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilizacin de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organizacin en general. El rgano encargado de la aprobacin de los Manuales puede ser el Gerente General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comit especfico para el efecto, etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales sern consultados y respetados por todos los integrantes de la organizacin. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboracin ser un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos. Toda modificacin y/o ampliacin al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboracin y diseo de los mismos, y a su vez ser aprobados por el rgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Cualquier modificacin que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede

considerarse invlida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organizacin podrn hacer caso omiso a las mismas. 3.1.2 ELABORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS
MANUAL DE ORGANIZACIN
El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y tcnica de la administracin; es un medio de accin prctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organizacin.
Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se sealan en los organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones.
Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organizacin
Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institucin. Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad. Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin de cuadros directivos y empleados.
Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organizacin

La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento. En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organizacin. Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa; contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia, no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.
Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organizacin
Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una descripcin de los puestos, lo cual es lo ms importante. Adems, sealan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. Los manuales contienen tambin la base legal de la organizacin, su estructura, fecha de creacin de la empresa o de la unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales, las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. Asimismo, describen las actividades especficas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores.
En los manuales de organizacin no se acostumbra describir todos los cargos de la organizacin, es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel tcnico auxiliar, que incluye unidades como divisiones y departamentos, para el sector pblico; departamentos, secciones y divisiones para el sector privado.

El manual de organizacin se presenta en varias formas, una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas.
Esta manera de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el inconveniente de ser esquemtico y escueto, aunque bastante grfico. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.
Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgnica que utiliza nmeros correlativos, lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia, as se sabe cual unidad es subalterna a otra.
Otros manuales describen por escrito la situacin de dependencia jerrquica de cada unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por ejemplo, para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.
Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemtico
La estructura organizativa de esa compaa es la siguiente:
1.4.2.0 1.2.2.1 1.4.2.1.1 1.4.2.1.2 1.4.2.1.3
Junta Directiva. Presidencia. Gerencia de Administracin. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Construccin.

Estos nmeros de referencia constituyen un cdigo y expresan las siguientes relaciones: 1 1.4 Presidencia de la Repblica. Corporacin de Guayana.
1.4.2 C.V.G. Electrificacin del Caron. El nmero 4 indica que depende de la C.V.G., y el nmero 2, a la unidad dependiente, o sea, a la Electrificacin del Caron. 1.4.2.0Junta Directiva. Esta se indica con el cero. En cuanto a los otros tres nmeros, conocemos su relacin orgnica. Si seguimos el anlisis, establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades.
Junta Junta Directiva Directiva Presidencia Presidencia

1.4.2.0
1.2.2.1
Gerencia de Gerencia de Recursos Recursos Humanos Humanos
1.4.2.1.1
1.4.2.1.2
Gerencia de Gerencia de Operaciones Operaciones
Gerencia de Gerencia de Construcciones Construcciones

1.4.2.1.3
Gerencia de Administracin Gerencia de Administracin
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. FIGURA 1.
Ejemplo: Descripcin de Funciones del organigrama de un manual de organizacin de un plantel educativo.
DIRECCIN
APOYO TCNICO ACADMICO
SECRETARIA
DEPARTAMENTO MERCADOTECNIA
DEPARTAMENTO ADMINISTRACIN Y FINANZAS
DEPARTAMENTO ACADMICO MANTENIMIENTO
DIRECTOR
Ubicacin Organizacional:
DESPACHO
CONTABLE
Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor jerarqua dentro de la organizacin.
Coordinacin:
Este puesto tiene coordinacin con todos los dems puestos del organigrama.
Descripcin Genrica del Puesto:
Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin (materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.
Descripcin Especfica:
Lleva a cabo una junta peridica para la elaboracin del Plan General de Desarrollo Anual de la empresa. Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto con el encargado del departamento de Administracin y Finanzas. Participa en la elaboracin y modificacin de los planes de estudio en unin con el departamento Acadmico. Aprueba la elaboracin de documentos mediante su firma tales como: Certificados, boletas y constancias de estudio. Recluta y selecciona el personal necesario para la organizacin. Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, as como de los alumnos de la institucin. Colabora en la realizacin de las campaas publicitarias de la institucin, junto con el departamento de Mercadotecnia.
Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal acadmico, as como permisos a los alumnos.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin, subordinado a la direccin de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la Direccin y con el departamento de Mercadotecnia; con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma.
Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa, mediante la emisin, anlisis e interpretacin oportuna de la informacin financiera que arroga la organizacin.
Participa en la creacin del Plan General de Desarrollo Anual, en coordinacin con la direccin. Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto con la direccin.
Se encarga de la sistematizacin de los procesos administrativos de la institucin. Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y dems gastos relacionados con la actividad de la empresa. Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin correspondiente. Mensualmente proporciona al despacho contable informacin necesaria para la elaboracin de la contabilidad fiscal.
MERCADOTECNIA.
Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin, subordinado a la direccin de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la Direccin y con el departamento de Administracin y Finanzas; y con distintos medios publicitarios hacia fuera.
Se encarga de proporcionar al pblico una buena imagen corporativa del Instituto de Ingls William Shakespeare, as como ver que sus deseos de aprender el idioma ingls sean satisfechos.
Se encarga de disear distintas campaas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripcin sealadas en el Plan General de Desarrollo Anual que es elaborado con su participacin. Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes. Sugiere ideas de atencin al cliente. Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno. Debe realizar anualmente una investigacin de mercados en la cual se analice los ms actuales requerimientos del mercado, en cuanto al idioma ingls se refiere. Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para el Instituto. Peridicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentacin a los alumnos del plantel para escuchar su opinin acerca del servicio ofrecido.
DEPARTAMENTO ACADMICO (MAESTRO).
Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerrquico de la organizacin, subordinado al Director de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin se lleva a cabo con la Direccin y con el departamento de Apoyo Tcnico Acadmico, as como con los alumnos de la institucin de manera externa.
Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma ingls, a travs de tcnicas avanzadas de aprendizaje, y evaluando su desarrollo de forma peridica.
Transmitir los conocimientos del idioma ingls a un grupo de alumnos, de acuerdo con el nivel de los mismos. Elaborar y aplicar evaluaciones peridicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del mismo, as como llevar un control de su asistencia a clases. Desarrollar actividades prcticas, con las cuales los alumnos participen de manera directa con el mbito real de desenvolvimiento del individuo bilinge. Deben sugerir a la direccin los cambios que crean necesarios a los planes de estudio correspondientes, a travs de las juntas acadmicas, basados en la constante modernizacin y tecnificacin del lenguaje. Peridicamente deben obtener la capacitacin necesaria en coordinacin con el departamento de Apoyo Tcnico Acadmico.
APOYO TCNICO ACADMICO.
Se encuentra ubicado como departamento de asesora. Su puesto inmediato superior es el Director.
Coordinacin:
Su principal coordinacin dentro de la organizacin es con el Director y con el departamento Acadmico.
Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el desarrollo acadmico, desde la capacitacin a maestros hasta las herramientas de enseanza-aprendizaje necesarias.
Colabora en la elaboracin del Plan General de Desarrollo Anual, junto con el Director de la empresa. Participa de forma directa en la elaboracin y actualizacin de los planes de estudio de la institucin. Colabora en la elaboracin y celebracin de exmenes para su
estandarizacin. Convoca peridicamente a reunin de Maestros y Director para la actualizacin de los planes de estudios existentes. Tambin es responsable de darles a conocer su estructura final. Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dndoles a conocer las ms recientes tcnicas de enseanza de un idioma extranjero.
SECRETARIA.
Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional, trabaja bajo las rdenes de la Direccin.
Coordinacin:
Su principal relacin con la organizacin se establece con la Direccin y con el Departamento Acadmico. De manera externa se relaciona con los alumnos.
Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto. Tambin realiza actividades de apoyo a la Direccin y de atencin al cliente.
Elabora documentos tales como: boletas, cartas, certificados, expedientes y dems documentos necesarios. Lleva a cabo funciones de caja. Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo. Realiza compras y efecta pagos de cantidades no significativas. Es la encargada de atender al cliente brindndole la informacin que requiera. Hace y recibe llamadas telefnicas. Llevar el control de asistencia de los maestros.
MANTENIMIENTO.
Ocupa el tercer nivel jerrquico de la organizacin, subordinado a la Direccin.
Coordinacin:
Se coordina nicamente con la Direccin.
Se encarga de conservar en condiciones ptimas de limpieza las instalaciones del plantel.
Aseo de salones y de las oficinas de la Direccin. Mantener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada saln. Anualmente debe pintar las partes ms deterioradas de la institucin.
TECINICAS DE ORGANIZACIN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:
ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS Organigrama: conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin. Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad. La efectividad de un organigrama, para una organizacin, se fundamenta en la condicin de reflejar, hasta donde sea posible, la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones; adems, sus estratos jerrquicos. Pero tal propsito no resulta fcil, porque el organigrama es una figura plstica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organizacin. En consecuencia, no est exento de interpretaciones errneas. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos; pero los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboracin. Segn varios autores, los organigramas son y muestran lo siguiente: Un elemento (cuadro, grfico, carta, expresin, figura, etc). La estructura de la organizacin. Los aspectos ms importantes de la organizacin. Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menos importancia. Las comunicaciones y sus vas. Las vas de supervisin. Los niveles y estratos jerrquicos.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organizacin. Las unidades de categora especial.
Podran tambin mostrar: El nombre de la persona que ocupa el cargo. Formas de pago. Relaciones particulares y especiales. Caractersticas de la unidad (pluripersonal, plural, etc). Participacin de la unidad en trabajos y relaciones especiales. El nmero de trabajadores y posicin geogrfica de la unidad. Condicin de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva, provisional, etc). Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras). Hasta detallar las funciones de una unidad.
El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, segn se ha sealado, tiene alcances mayores y otros propsitos; por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, etc. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.
1. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 2. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a) Los cargos existentes en la compaa. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. (MARCANO, ngel. El organigrama y la organizacin.)
Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener G. op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener G. op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener G. op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener G. op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Clasificacin De Los Organigramas Esta clasificacin se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores. 1. Segn la forma como muestran la estructura, son: Analticos: son los especficos, los cuales suministran una informacin detallada; incluso, se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. Generales: facilita una visin muy concisa de la organizacin; se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denominan generales por ser los ms comunes. Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Tales unidades pueden ser una direccin, una divisin, un departamento, una gerencia, etc. Son complementos de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: Verticales (tipo clsico): es el de uso ms frecuente. Presenta con toda fidelidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una gradacin jerrquica descendente.
Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical, porque representa a la estructura sin mayor alteraciones, pero con una disposicin en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o figuras geomtricas (rectngulos o cuadrados). Tambin es usual describir las funciones principales de las unidades ms importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.
Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros. Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de las cuales se colocan los nombres. Adems, en un mismo plano se pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales.
Circulares o concntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una disposicin de dentro a afuera y en orden de importancia. Se colocan en crculos concntricos las unidades de igual jerarqua. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposicin de las unidades, las cuales estn colocadas una arriba y otra abajo. Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la organizacin, pero se entiende que son formas caprichosas y particulares, la mayora de ellas utilizadas por propietarios que desempean las formas clsicas y ms conocidas. En este caso, para la elaboracin de los manuales de organizacin debemos utilizar: Diagrama funcional: establece la direccin del rea estudiada, sus macro funciones, las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa, y su objetivo general o razn de ser. Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones bsicas de direccin y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas. Organigrama de misiones: es un modelo que expresa
grficamente cada una de las reas de lnea y staff que conformarn la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de misiones constituye una herramienta til para: 1. evitar solapamiento entre las misiones de las reas definidas. 2. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misin de la unidad, y en consecuencia, al logro de la misin de la empresa.
Organigrama en posicin macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerrquicos, considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas reas de la empresa.
Organigrama de posicin dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del rea correspondiente en todos los niveles, incluyendo el nmero de personas para cada cargo.
La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o Menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:
1. La jerarqua dada por el cargo. 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por la capacidad.

4. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas Los signos y smbolos de mayor uso son los siguientes: 1. Sobre las lneas llenas: a) Lnea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una lnea al lado y la que ha salido de las unidades de lnea de la estructura principal.
2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
3. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
4. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de la lnea debe ir en disminucin a medida que descendemos en la jerarqua.
5. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
NORMAS Y RECOMENDACIONES El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin, la cual hay que representar. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama: cuando se crea una nueva organizacin, o cuando ya est existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. Si se trata del primer caso, este es, el de la creacin de una empresa, el organigrama y su creacin constituyen el ltimo paso. Normalmente no se hace un organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos ajustando en el proceso de estructuracin hasta lograr uno final. No obstante, advertimos que ningn organigrama debe tener el carcter final, puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al da y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura. El tipo de organigrama que va a regir para la organizacin se selecciona de mutuo acuerdo con la direccin, tomando como gua fundamental la adopcin del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien. El organigrama que priva es aquel que de una informacin que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organizacin.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. El caso ms frecuente en materia de elaboracin de organigramas, es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento. Cmo proceder cuando se trata de una reorganizacin? Se puede dar la situacin de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganizacin; en todo caso, se haran algunos ajustes. Hay otras que desean el organigrama y adems hacer ajustes en su organizacin. En cualquiera de las dos situaciones descritas, habra que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos, el personal tcnico y operacional de la organizacin. La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad de ellas, tambin la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organizacin. A manera de recomendacin, sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto. Las recomendaciones son las siguientes: 1) Respetar los niveles jerrquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerrquicos con base en la funcin que realizan las respectivas unidades. As, en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes. Como proceder para cumplir lo anterior: Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una lnea vertical a lo largo de este. Esa lnea se separa unos cinco centmetros y medio del borde izquierdo del papel. Se coloca en toda la extensin vertical del margen trazado en el lado izquierdo, la frase Niveles jerrquicos.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. Aqu hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendacin. 2) El nombre especfico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo, direccin de administracin, direccin del impuesto sobre la renta, direccin de licores, gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de crdito agrario, departamento de tierras, departamento de crdito, etc. Tal como se observa de direccin sigue la denominacin de administracin, que es una funcin; personal que es una actividad; crdito agrario que es una actividad referida a un sector. As de acuerdo con esas bases establecidas, se les da el respectivo nombre. 3) Procedemos a relacionar las diferentes unidades: despus de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con lneas correspondientes segn sea la autoridad y la relacin especfica que mantienen. Si se trata de un organigrama analtico, debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condicin ameritan una informacin especial. 4) Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados, al organigrama final, ya destinado al dibujante. Adems, el nombre del tcnico o la persona que elabor el organigrama, el nombre del dibujante, fecha de elaboracin, revisin y modificacin y muy importante el nombre de la persona que lo aprob.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc. Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir: Objetivos verificables Una idea clara de los principales deberes o actividades Un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las metas. Se puede establecer que la organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Entre los tipos de organizacin tenemos los siguientes: Organizacin Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener. Es rgida e inflexible. mismas.
Desventajas:
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
trastornos.
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de con que cuenta la organizacin. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y moral de los trabajadores por seriamente especialistas
contradiccin aparente o real de las rdenes.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos
confusin y conflictos. entre jefes.
Organizacin Lneo Funcional En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.
Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad de resolver los problemas de direccin. indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se claramente por medio de cuadros y manuales, puede delimitan
producir una confusin considerable en toda organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin por Comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Alberto Jorge Ceballos Guzmn.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se de varios criterios. comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.
Desventajas:
valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin Matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas: Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para los productos. cuando sea necesario. lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. del gerente de producto. tiempo. directamente su experiencia y capacidad.
Importancia De La Organizacin Seala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa. Suministra los mtodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad. Es un medio a travs del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempear y la forma en que sus funciones se relacionan. Variables que estimulan la organizacin Variables estructurales: estructuras orgnicas, abundancia de recursos y gran comunicacin entre las unidades. Variables culturales: aceptacin de la ambigedad, tolerancia de lo impractico, controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo, gran seguridad de empleo y personas creativas.
DESCRIPCIN DE UNIDADES La unidad es la parte de una totalidad orgnica, funcional y fluyente. Cada organizacin, est integrada a su vez por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organizacin. Los pasos que deben seguirse para la elaboracin de las descripciones de unidad son: 1) Recoleccin de informacin: debe obtenerse informacin que permita analizar: La esencia o razn de ser y existir de la unidad (PARA QUE). Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE). El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE). Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones. Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega. Los compromisos o resultados. 2) Redaccin de la descripcin de la unidad: la redaccin de la descripcin de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la informacin obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. 3) Validacin y aprobacin: en esta etapa debe presentarse la descripcin a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobacin. Partes de la descripcin de unidad Identificacin: nombre de la unidad, nombre de la Misin: es la razn de ser de la unidad. Debe unidad a quien reporta y la que supervisa. expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el sealamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario especificar para que exista la unidad. La misin de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misin de la empresa. Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genrica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Las funciones constituyen la accin una innata de la organizacin en general. Es a travs de las funciones como la organizacin puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propsitos. Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interacta para el logro de sus objetivos. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE. Validacin: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobacin segn los mecanismos establecidos en la empresa. DESCRIPCIN DE CARGOS El cargo es una figura a travs del cual las organizaciones logran sus objetivos. Est formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Es especfico e impersonal.
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo. El anlisis de cargos puede ser definido como la investigacin sistemtica, desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idneas de los elementos que constituyen un cargo. Fue considerado inicialmente como una integracin del estudio de tiempos y mtodos, naci y se desarrollo en el mbito de la teora de la organizacin cientfica del trabajo, tomando impulso en la teora de Taylor. El anlisis de cargo es una tcnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la organizacin y es una herramienta fundamental en la administracin de personal con el objeto de: Promover informacin para la elaboracin de los anuncios, la demarcacin de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal. Determinacin ideal de perfil del ocupante del cargo, a travs del cual se aplicar la escogencia adecuada del test, como base para la seleccin del personal. Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento, como base para el personal. Determinacin mediante la evaluacin y clasificacin de cargos de los rangos salriales, de acuerdo con la posicin relativa de los cargos dentro de la organizacin y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para la administracin de salarios. Gua para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guas para el empleado en el desempeo de sus funciones.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la organizacin. El objetivo primordial del anlisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen, los propsitos y las actividades que se desarrollan, el resultado de un anlisis de cargos es la redaccin de la descripcin del cargo en cuestin. La descripcin de cargo es un documento conciso de informacin objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea, coordina y regula la formacin de personal para la realizacin ms personal y econmica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa. La descripcin del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deber realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados, responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se efecta el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es decir, establece: qu se hace? Cmo se hace? Para que se hace? Con qu? La validez de una descripcin de cargos ha de ser permanente, de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redaccin de una nueva descripcin. Su propsito fundamental es el de proporcionar informacin confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada. Dentro de la informacin necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propsito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos: Realizar anlisis organizacional / funcional, del cargo a describir apoyndose para ello en el organigrama y el manual de organizacin de la unidad de adscripcin del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que se harn al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella. Proceder a completar el aparato referido a identificacin del cargo en el instrumento de recoleccin de informacin: Titulo del cargo. Nombre del informante. Niveles de adscripcin. Otros cargos del mismo nivel. Cargos que le reportan. Completar el organigrama.
Proceder a la recoleccin de informacin a travs del instrumento diseado para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada, que permita obtener la informacin de forma ordenada a fin de facilitar la redaccin final de la descripcin. Redactar la descripcin; realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar, deber tomarse que en los de cargos de carrera, se elaborar una descripcin de cargo nica, donde se indiquen las categoras que lo conforman. La descripcin de cargo es una herramienta que permite conocer con precisin lo que cada trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades que se requieren para desempearlo. Tambin se debe conocer lo siguiente:
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. 1) Identificacin del cargo: la identificacin del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicacin dentro de la estructura organizacional, catalogndolo y diferencindolo de los dems cargos. Es la determinacin del titulo del cargo y su dependencia en el jerrquica en la organizacin
momento de la descripcin. Contiene los siguientes elementos: 2) Titulo del cargo. Nombre del ocupante. Nombre del supervisor. Cargo de reporte directivo. Ubicacin del cargo, unidad a la que pertenece.
Propsito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la
naturaleza del cargo y lo distingue en forma rpida del rol de otros cargos. A travs de l se debe dar respuesta a las preguntas: para que existe el cargo? cul es la razn por la cual fue creado? qu aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual est adscrito? 3) Obligaciones y responsabilidades: estn referidas a las exigencias del trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de informacin confidencial, etc. 4) Especificaciones requeridas:
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempear el cargo de una manera idnea. Educacin: refleja el grado de instruccin que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos. Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempear el cargo de forma ptima. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prcticas o tcnicas, habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales. Esfuerzo fsico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante, regularmente para realizar sus tareas. Supervisin: se refiere al tipo de supervisin que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta. Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo, para la toma de decisiones en su rea de competencia, enmarcndole su atencin dentro de los lmites que le han sido fijados. Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo, como personal, materiales, equipos, informacin, dinero, etc. Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le mtodo Hay). Situaciones y problemas. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar, evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.
Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez. Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo. Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo. Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las caractersticas del espacio fsico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo. Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vnculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas, para la ejecucin de las funciones asignadas. 5) Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben colocarse las firmas de validacin: del ocupante del cargo, del supervisor inmediato, del gerente del rea y del responsable de recursos humanos. EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems

posiciones de la empresa en relacin con estos cargos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin.
La evaluacin de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del cargo.
MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Mtodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de cargos. 2. Categoras predeterminadas. Mtodos cuantitativos: 3. Comparacin por factores. 4. Evaluacin por puntos.

Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia.
BASE DE COMPARACION
ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN PARTES DEL CARGO TODO O FACTORES
Cargo versus Cargo
1. Escalonamiento de cargos 2. Categoras predeterminadas
4. Comparacin por factores 3. Comparacin por puntos
Cargo versus Criterio
El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que lo ocupan
Mtodo De Escalonamiento O Jerarquizacin El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto". Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial.

Procedimiento a seguir. El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.
El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de variacin constituido por ellos. 3. Se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. Mtodos De Categoras Predeterminadas. Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua con escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin De ejecucin ( No de supervisin)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados Calificados No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales: CATEGORIA CARGOS 1 CALIFICADOS NO Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada. CATEGORIA CARGOS 2 CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. CATEGORIA CARGOS 3 Exigen espritu analtico y creador solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.
ESPECIALIZADOS para
Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.

Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan exitosos.
3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a eugene benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La

idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE FACTORES 1 2 3 Habilidades exigidas 4 Responsabilidad 5 Requisitos Individuales 5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Condiciones de trabajo Requisitos fisicota Requisitos fsicos Condiciones trabajo Requisitos intelectuales Habilidades exigidas de Responsabilidad DE ASEADOR RECEPCIONISTA
ESCALONAMIENTO

7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. eleccin de factores de evaluacin. La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos fsicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES

1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio B. REQUISITOS FISICOS 1. esfuerzo fsico necesario 2. concentracin mental o visual C. RESPONSABILIDAD POR 1. Supervisn de personal 2. Material o equipo 3. Mtodos o procesos 4. Informaciones confidenciales D. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos. 2. ponderacin de los factores de evaluacin La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. 1. montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente.

2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual. PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisin de evaluacin esta compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: a. Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. b. Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc. Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos

y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

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