Teoria de La Remuneracion

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES
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Gestin del Talento Humano
TEORIA DE LAS REMUNERACIONES 1. INTRODUCCIN ( FERNANDO) 2. DEFINICIN DE COMPENSACIN, QUE ES LA COMPENSACIN? OBJETIVOS DE LA COMPENSACIN, TIPOS DE COMPENSACIN (FERNANDO)
3. ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES, POLTICAS, CRITERIOS, OBJETIVOS (SATISFACCIN O INSATISFACCIN), PARMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES, ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN, IMPORTANCIA (GESTIOPOLIS), VENTAJAS DE LA SATISFACCIN DEBIDO A LA COMPENSACIN, DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE COMPENSACIN (PEPE) 4. FASES DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES, ANLISIS DE PUESTOS, EVALUACIN DE PUESTOS, JERARQUIZACIN, GRADUACIN DE PUESTOS, COMPARACIN DE FACTORES, SISTEMAS DE PUNTUACIN. (JULYE) 5. QUE ES LA REMUNERACIN? IMPORTANCIA, DETERMINACIN, ESTRUCTURA, TIPOS DE REMUNERACIN, CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN. (CAROLA) 6. SUELDOS Y SALARIOS, DIFERENCIAS, IMPORTANCIA Y ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS, ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS. (CAROLA) 7. CONTEXTO ACTUAL EN EL PER Y EN LATINOAMERICA, MARCO LEGAL EN EL PER. (JESSENIA) 8. GLOSARIO DE TRMINOS (JESSENIA) (EL MISMO DE LA PRESENTACIN DEL PROFESOR Y AGREGAR ALGUNOS MS) 9. CONCLUSIONES (JESSENIA) 10. BIBLIOGRAFA (TODOS)
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III.
ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES
La administracin de las compensaciones empresariales, se define como el proceso de planeacin de los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la organizacin y sus trabajadores y/o colaboradores. Adems se entiende por sistema salarial o de compensaciones al conjunto de polticas, tcnicas y objetivos de compensacin traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte de la relacin laboral; en tanto que la estructura de salarios son las relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organizacin.
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relacin contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconmico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensacin que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educacin, desempeo y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posicin competitiva en el mercado en que acta. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento de las actividades econmicas est en el sector de servicios, y que en ste la relacin de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las empresas.
El empleador tambin percibe que la compensacin es un factor de influencia en las actitudes y motivacin de los empleados. La poltica que una empresa tenga, respecto de este tema ser muy relevante en trminos de atraer gente capacitada, con la motivacin para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a travs del tiempo.
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1. POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES.
Las polticas de la Administracin de Compensaciones deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa. La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores. El nivel de salario es el promedio de la serie de tasas salariales que paga una organizacin. Tres alternativas son posibles: superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por debajo de ella.
La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa contribucin del trabajo a los objetivos generales de la organizacin; adems se refiere al nfasis que se hace en el desempeo de las personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los trabajos y la consistencia en los mismos.
Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna y resolver los conflictos entre las polticas, forman parte de las decisiones gerenciales con respecto a los salarios. Las polticas de la Administracin de compensaciones estn encaminadas a:
Definir los niveles de remuneracin dentro de la empresa. Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de compensaciones a fin de brindar una recompensa justa a los empleados y, al mismo tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de sus posibilidades y explotar todo su potencial.
Lograr una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendimientos grupales o individuales, de manera que stos ltimos influyan en su retribucin.
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Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una posicin financiera slida.
2. CRITERIOS
DE
EFICACIA
EN
LA
ADMINISTRACIN
DE
COMPENSACIONES
Tenemos 7 criterios de eficacia que no pueden faltar en una poltica compensatoria: Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por la ley. Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados. Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total de compensacin razonable. Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la organizacin puede pagar. Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas y una vida digna. Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo. Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para l como para la empresa.
3. OBJETIVOS
DE
UNA
ADMINISTRACIN
EFECTIVA DE
LAS
COMPENSACIONES EMPRESARIALES
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar: Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer a los mejores candidatos. Ya que las compaas compiten hoy en da, una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, bonificaciones adicionales, incentivos o una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas. Algunas empresas tambin
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brindan beneficios adicionales como telfonos celulares con planes ilimitados, computadoras personales, tablets, ipads, a fin de optimizar el trabajo y alcanzar el mximo rendimiento. Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros. Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.
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Sin una compensacin adecuada podemos: Lograr que un colaborador deje la empresa (no se podr tener y mantener al personal que la empresa requiere) lo que se llama rotacin de personal. Se crea desnimo por no poder lograr las metas personales, es decir se genera desmotivacin. El personal no est concentrado en desarrollar su trabajo sino en ver como paga sus deudas o cubre sus necesidades. Al no concentrarse en su trabajo disminuye el desempeo. Se disminuye el esfuerzo de personal. Incrementa el nivel de quejas y se genera un clima laboral adverso. Genera ausentismo.
Todas estas repercusiones tambin influyen a nivel de la organizacin de la siguiente manera: o o o Se genera prdida de competitividad de la organizacin. Se deteriora el clima laboral La organizacin pierde rentabilidad
4. PARMETROS EMPRESARIALES
PARA
FIJAR
LAS
COMPENSACIONES
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace. La persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. El nivel tecnolgico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar, la economa de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o servicios a producir
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Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad econmica que desempea una organizacin, afectan de igual manera el sistema salarial. La compensacin debe contribuir al xito de la organizacin al indicar y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica.
5. ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES
Para crear y mantener una adecuada administracin de las compensaciones, es necesario ser conscientes que debemos:
1. Alinear la administracin de las compensaciones a la visin y estrategia de la compaa.
2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de posicionamiento deseada.
3. Ser consecuentes y coherentes con las polticas de compensacin definidas.
4. Garantizar la equidad interna.
5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas implementados o por implementar.
6. Manejar la comunicacin hacia los empleados de manera clara y eficaz.
7. Ser adaptable al cambio (estructura flexible).
8. Recompensar el cumplimiento sobresaliente, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir (Meritocracia).
9. Estar alineados a la regularizacin y normatividad legal vigente.
Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de los colaboradores.
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Una efectiva administracin de las compensaciones puede tener un gran impacto sobre la empresa y en uno de sus recursos ms importantes: sus colaboradores.
Los resultados potenciales de una efectiva administracin de las compensaciones son muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en la Gerencia.
5. IMPORTANCIA
La importancia de contar con una Administracin de compensaciones plenamente establecida en una organizacin radica en lo siguiente:
Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre lo que busca en primer lugar.
Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa.
Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo.
Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.
Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin.
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6. VENTAJAS DE LA SATISFACCIN DEBIDO A LA COMPENSACIN
Si se compensa de manera adecuada a las personas que obtienen los resultados deseados, se refuerza adecuadamente la conducta de las personas que logran metas importantes.
Una compensacin adecuada hace que :
Los colaboradores puedan alcanzar sus metas personales. Se identifiquen con la organizacin. Mayor atractivo del puesto, motivacin por seguir subiendo en la escalera corporativa de la empresa.
Mejores tasas de asistencia y reduccin de tardanzas y ausentismo. Reduccin de la tasa de rotacin de personal. Los procesos para compensar a las personas constituyen los elementos fundamentales para incentivar y motivar a los trabajadores de la organizacin, siempre que los objetivos organizacionales sean alcanzados y los objetivos individuales sean satisfechos. Compensar no slo es pagar bien al trabajador o que este tenga un sueldo o salario adecuado o competitivo respecto a su puesto de trabajo. Compensar tambin es brindar al trabajador las condiciones adecuadas de bienestar laboral dentro del clima de la organizacin que permita que este se desarrolle y cubra sus necesidades personales de reconocimiento,
identificacin y desarrollo moral y psicolgico. Por tales razones los procesos para ofrecer recompensas destacan entre los principales procesos administrativos del rea de recursos humanos dentro de las organizaciones. Los sistemas de compensacin en las organizaciones son muy variables. Algunas organizaciones utilizan procesos fijos y rgidos, genricos y estandarizados, tradicionales y superados, mientras que otras echan de mano de procesos flexibles ms avanzados y complejos, para incentivar y motivar a las personas que trabajan en ellas.
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La siguiente figura muestra las 2 posiciones: el enfoque tradicional y el enfoque moderno de los procesos de compensacin
En el enfoque tradicional predomina el modelo de homo econmicos, es decir, el supuesto de que a las personas solo las motivan los incentivos salariales, econmicos y materiales. La remuneracin obedece a normas rgidas e inmutables, se administra con procesos estandarizados de evaluacin de los puestos, a partir de una poltica generalizada que se aplica a todos los trabajadores indistintamente sin tomar en cuenta las diferencias individuales en su desempeo. La remuneracin se basa en el tiempo y no en el desempeo, otorga importancia al pasado del trabajador y a los valores fijos y estticos. En el enfoque moderno predomina el modelo del hombre complejo, es decir, el supuesto de que las personas se sienten motivadas por una enorme variedad de incentivos como el salario, los objetivos y las metas que deben alcanzar , la satisfaccin en el puesto y en la organizacin, las necesidades de realizacin personal , etc. En este caso la remuneracin obedece a esquemas flexibles, se rige por procesos personalizados dentro de una poltica de adaptacin a las diferencias
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individuales entre las personas. La remuneracin se sustenta en las metas y los resultados que deben alcanzar las personas; se de importancia al desempeo futuro y a los valores y variables flexibles. Las organizaciones desarrollan sistemas de compensacin que provocan un efecto directo en su capacidad para atraer, retener y motivar a los trabajadores. Por una parte, las recompensas buscan incentivar la contribucin de las personas para alcanzar los objetivos y la rentabilidad de la organizacin. No obstante, por otra parte, las recompensas afectan los costos laborales.
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IV.
VALUACION Y CLASIFICACION DE LOS PUESTOS (JOB EVALUATION)
La valuacin y la clasificacin de los puestos es el componente de la administracin de sueldos y salarias que mantiene el equilibrio interno de stos. Es un trmino genrico que abarca ciertas tcnicas y criterios, logrando una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable. La finalidad es clasificar los puestos por orden de categoras, las cuales servirn de base para el sistema de remuneraciones. Se trata de una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre una base consistente y sistemtica Su importancia bsicamente es valuar los puestos sobre todo del precio que tiene el puesto. As como el mundo cambia, las personas y las organizaciones tambin lo hacen, y los puestos deben revaluarse constantemente.
1. METODOS DE VALUACIN DE PUESTOS

Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal. Se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o cualitativas. Tambin complementan esta valuacin las negociaciones con los sindicatos, los estudios de mercado salariales, etc. Se divide en tres grandes grupos:
COMPARACION BASICA Puesto como todo Puesto contra puesto Puesto contra escala
COMPARACION CUANTITATIVA Puesto como un todo Jerarquizacin de puestos Categoras predeterminadas
NO COMPARACION CUANTITAVIA Partes del puesto o factores los Comparacin por factores Valuacin por puntos
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BASE DE COMPARACION
LA
ESQUEMA DE COMPRACIN PUESTO COMO UN TODO PARTES DEL PUESTO O FACTORES
Puesto contra puesto: Puesto contra criterio:
1. Jerarquizacin de 4. Comparacin por puestos Factores 2. Categoras 3. Puntos predeterminados(valua cin de puestos)
2. MTODO DE JERARQUIZACIN DE PUESTOS (JOB RANKING)
El mtodo de valuacin de los puestos por jerarquizacin, tambin llamado mtodo de comparacin simple, consiste en enlistar los puestos (por orden creciente o decreciente) con base en algn criterio de comparacin. Tambin se conoce como comparacin de puesto a puesto, porque cada uno se compara con los dems en funcin del criterio escogido como referencia bsica. Cabe mencionar que es el mtodo de valuacin ms rudimentaria, debido a que la comparacin es sinttica y global, sin tomar en cuenta anlisis o descomposicin alguna. Con esto podemos determinar que la comparacin tiende a ser superficial. Para aplicar este mtodo tenemos que empezar por analizar los puestos con el propsito de obtener informacin acerca de ellos. La informacin debe preparase con cuidado a fin de que el valuador pueda trabajar con determinados objetivos. Hay dos maneras de aplicar este mtodo: 1. Definicin previa de los lmites superior e inferior de la jerarquizacin, se realizan los siguientes pasos: a) Definicin del criterio para comparar los puestos. Ejemplo: complejidad, importancia dentro de los objetivos de la empresa. b) Definicin de los puntos externos con base en el criterio escogido: i) Lmite superior: el puesto que tenga el mayor grado de criterio escogido (ms complejo o ms importante). ii) Lmite inferior: el puesto que tenga menos grado del criterio escogido (como el menos complejo o menos importante de todos). Los lmites superior e inferior definen la amplitud de la variacin del criterio. c) Comparacin del resto de los puestos entre s ( puesto a puesto) en funcin al criterio, de manera ordenada en una lista (por orden creciente o decreciente) en relacin con este criterio. d) La lista (o jerarquizacin) constituye una clasificacin de los puestos.
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2. Definicin previa de los puestos de referencia (muestras): en relacin con el criterio escogido. Esta segunda opcin sugiere las siguientes etapas: a) Definicin del criterio para comparar los puestos. b) Definicin de los puestos de referencia (o puestos muestra) que representan varias dosis conocidas del criterio escogido (por ejemplo: un puesto extremadamente complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro poco complejo y otro nada complejo). Cada puesto de referencia funciona como punto focal en torno al cual se comparan y ordenan otros puestos a partir de esta referencia se va delineando su jerarqua, y la consecuente jerarquizacin exige que se comparen con los puestos ubicados antes. A lo largo de la jerarquizacin surgen otros puntos de referencia. c) Disposicin de los puestos de referencia en una lista (por orden creciente o decreciente). d) Comparacin del resto de los puestos con cada uno puestos de referencia y que se colocan en la lista de acuerdo con el resultado de esa comparacin. Cada puesto de referencia es un puesto clave til como un patrn o punto de ubicacin, y sirve para comparar los dems puestos. La definicin y la claridad de los puestos de referencia de los pestos de referencia constituyen un punto fundamental para aplicar ste mtodo. Se deben seleccionar puestos de referencia de los diversos niveles de la organizacin o la jerarqua existente. Una vez determinado el puesto de referencia., los dems se contrastan con l a partir de una base general de comparacin: el puesto es ms o menos importante que la referencia? Tras la comparacin, se coloca el puesto por orden de escala de arriba abajo del 9punto de referencia. e) La lista (la jerarqua) de puestos constituye una clasificacin. El mtodo de la jerarquizacin de puestos es el camino ms simple porque no exige un anlisis muy detallado de los puestos, y se puede emplear con rapidez y poco costo, sea de tiempo, energa o recursos. s Lmite Superior Salarios Lmite Inferior
Criterio de Jerarquizacin
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3. MTODO DE LAS ESCALAS POR CATEGORAS PREDETERMINADAS (JOB CLASIFICATION) El mtodo de escalas por categoras predeterminadas es una variante del mtodo de jerarquizacin simple. Se le denomina mtodo de la jerarquizacin simultnea. En primer lugar, los puestos que se comparan se dividen en conjuntos (categoras predeterminadas) que poseen ciertas caractersticas comunes. Algunas organizaciones tienen determinadas las siguientes categoras:
Puestos Mensuales Puestos por Hora
De supervisin Operacin ( no supervisin) Especializados Calificados No calificados o jornaleros
R$ Puestos de Referencia
Salario
Criterio de Jerarquizacin
Categora 1
Puestos no calificados
Categora 2
Puestos calificados
Categora 3
Puestos especializados
Trabajo esencialmente rutinario que requiere de poca precisin y experiencia limitada Requieren ciertos requisitos mentales y un poco de experiencia general y especfica para desempear diversas tareas de cierto grado de dificultad. Requieren un espritu analtico y creador para resolver problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.
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4. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES (FACTOR COMPARISON)

Emplea el principio del ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de valuacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores es atribuida a Eugene Benge, quien propuso cinco factores generales: Requisitos mentales Habilidades requeridas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo
El mtodo de la comparacin de factores exige que despus del anlisis de puestos, se sigan las siguientes etapas:
1) Eleccin de los factores de valuacin.- depender de los tipos y caractersticas de los puestos que se evaluarn. La idea bsica es identificar pocos factores, pero ms amplios, que permitan comparar con rapidez y facilidad. 2) Definicin del significado de cada factor de valuacin.- cuanto mayor sea la definicin mayor ser la precisin del mtodo. 3) Eleccin de los puestos de referencia.- los puestos de referencia se escogen para facilitar la manipulacin de los factores de valuacin. 4) Ordenamiento de los factores de valuacin.- cada puesto se evala por medio del ordenamiento de los factores de valuacin.
Relacin Salarial No calificados Calificados Especializados
Por mes
5) Valuacin de factores en los puestos de referencia.- determina la importancia de cada factor en los puestos de referencia, ya que es fcil otorgar un valor monetario a cada factor.
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6) Creacin de la matriz de ordenamiento.- se trata de conciliar los resultados obtenidos en la valuacin de factores con los obtenidos en el ordenamiento original de los factores. 7) Escala comparativa de puestos.- consiste en transformar la matriz de ordenamiento y valuacin de los factores en una escala comparativa de puestos.
Form a de Jerar quiza cin 1 2 3 4 5
Requisitos Mentales Encargado Aseo de
Habilidades Requeridas
Requisitos Fsicos
Responsabili dad Encargado de aseo
Condiciones de Trabajo Recepcionista
Encargado de aseo Recepcionista Recepcionista Recepcionista Encargado de aseo Recepcionista Encargado de aseo
Matriz de Jerarquizacin de Factores
5. MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING)
El estadounidense Merrill R. Lott cre con este mtodo, tambin llamado de valuacin de puestos por factores y puntos, y se convirti en el mtodo de valuacin de puestos ms comn en las empresas. La tcnica es analtica: los componentes de los puestos se comparan mediante factores de valuacin Es una tcnica cuantitativa, es decir se atribuyen valores numricos. Consta de las siguientes etapas: 1. Elegir los factores de valuacin.- son factores de especificacin que tambin son utilizados en el programa de anlisis y perfil de puestos. Se consideran cuatro grupos: a) Requisitos mentales.- exigencias de los puestos referentes a las caractersticas intelectuales del ocupante. b) Requisitos fsicos.- referente a caractersticas fsicas del ocupante. c) Obligaciones implicadas.- referente a las responsabilidades que debe asumir el ocupante. d) Condiciones de trabajo.- condiciones fsicas en la que el ocupante desempea su puesto.
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2. Ponderar factores de valuacin.- se ponderan de acuerdo a la importancia relativa de cada uno; consiste en atribuir a cada factor de valuacin su peso relativo en las comparaciones de los puestos,
Factores de valuacin Requisitos Mentales: 1. Instruccin esencial 2. Experiencia anterior 3. Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 4. Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por 6. Supervisin de personal 7. Material o equipamiento 8. Mtodos o procesos 9. Informacin confidencial Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos TOTAL
1ra Ponderacin 2da Ponderacin
15 20 15 6 6
15 25 15 6 6
10 4 4 4 6 10 100
10 4 4 4 6 10 105
3. Crear la escala de puntos.- consiste en atribuir valores numricos (puntos) a los grados de cada factor. Por tal motivo, se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversosgrados de cada factor. Se emplea una progresin aritmtica, una geomtrica o incluso arbitraria. 4. Preparar el manual de valuacin de puestos.- es una especie de diccionario o modelo de comparacin de diversos de los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
5. Valuacin de los puestos por medio del manual de valuacin.- se procede a valorarlos a partir de un solo factor, y todos los puestos se comparan con l, se anota el grado y nmero puntos de cada puesto en relacin con dicho factor. En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos que se obtiene mediante la suma de los puntos por cada factor. 6. Delineacin de la curva salarial.- consiste en convertir todos los valores en puntos a valores monetarios. Cabe sealar que los valores de los puntos de los puestos no son exactos, y tan slo funcionan como directrices para la dispersin relativa de los puestos.
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7. Definicin de bandas salariales.- a lo largo de esta lnea, paracada valor en puntos corresponda un nico valor de salario. Esto se logra al efectuar una aproximacin a la cantidad mayor y al amenor a lo largo de la lnea.
6. COMISION DE VALUACIN DE PUESTOS

La valuacin del puesto es una recomendacin del staff, la cual debe ser aprobada por el departamento de lnea y por la direccin de la organizacin. Esta comisin sirve para facilitar este trabajo de aprobacin. Est compuesta por el responsable de la administracin de sueldos y salarios y analistas, por los directores de las reas pertinentes y por los gerentes y jefes interesados. Tiene dos objetivos: a) Objetivo tcnico.- se forma con elementos de las distintas reas de la organizacin familiarizados con los puestos que se evaluarn. b) Objetivo poltico.- por la participacin de elementos procedentes de todas las reas de la organizacin, las valuaciones se aceptan sin restricciones. La comisin de valuacin de puestos consta de: 1. Miembros permanentes o estables.- son aquellos que participan en todas la valuaciones de la organizaciones. Por ejemplo: el gerente de RRHH o el ejecutivo responsable de administrar los salarios. 2. Miembros provisionales.- son aquellos que opinan en el procesos de valuacin, bajo supervisin y por tanto slo acten parcialmente.
Clases de puestos y sus respectivas bandas salariales.
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7.
CLASIFICACION DE VALUACIN DE PUESTOS
La clasificacin de los puestos se fija de forma arbitraria. Para establecer los salarios, las series de puestos se dividen en grados o grupos(clases de puestos), y se les atribuyen bandas de categoras salariales com lmites mximos y mnimos. Algunos mtodos de valuacin de puestos tienden a clasificarlos de manera automtica con el mtodo de jerarquizacin y el de escalas predeterminadas. Se clasifican por clases basadas en puntos: Existen varios criterios para clasificar puestos: 1. Clasificacin por puntos.- los puestos se agrupan en categoras con base en inetervalos de intervalos de puntos. 2. Clasificacin por puestos de carrera.- los puestos se clasifican en trminos de carrera. Oficinista I Oficinista II Oficinista III 3. Clasificacin por grupo ocupacional.- los puestos se clasifican en funcin de criterios de ocupacin. Ingeniero Civil Ingeniero Elictricista Ingeniero Qumico 4. Clsificacin de rea por servicio.- los puestos se clasifican por rea de actividad. Gerente de finanzas Tesorero Contador Contados, auxiliar Cajero, etc.
CATEGORIAS DE BANDA DE PUESTOS PUNTOS 1 Hasta 100 2 De 101 a 200 3 De 201 a 300 Ejemplo de clasificacin de puestos por puntos
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5. Clasificacin por categora.- los puestos se clasifican en funcin de categorias de graduacin. Secretaria auxiliar Secretaria espaol Secretaria bilinge Secretaria ejecutivo
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V. QUE ES LA REMUNERACIN?
La remuneracin es la contraprestacin que recibe el trabajador por haber puesto a disposicin del empleador su fuerza de trabajo. La remuneracin identificada con la denominacin de sueldo o salario es una contraprestacin a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposicin del empleador, an cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneracin devengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del empleador.
1. IMPORTANCIA DE LA REMUNERACIN
Aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de Remuneraciones, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.
2. DETERMINACIN DE LA REMUNERACIN
Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes: Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en trminos de nivel de educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc. Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que existen pocas personas que estn cualificadas para desempearlos estn ms remunerados que los dems. Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto. Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes. Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.
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La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores. Puede ser determinada o establecida o establecida por:
Mixtos
UNIDAD DE OBRA Mediante el pago por destajo Contiene las dos
UNIDAD DE TIEMPO Horas, semanas,quincenas meses y aos
En la prctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir funciones complementarias de prestacin de servicios, de control y de asesoramiento.
3. ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES
Son cuatro los conceptos que componen la estructura de las remuneraciones, para efectos de este estudio se entendern como remuneraciones slo aquellos pagos permanentes del trabajador, es decir, slo se incluirn para el clculo de las remuneraciones (sueldos y salarios) los tres primeros conceptos. Las remuneraciones (sueldos o salarios) comprenden los siguientes conceptos: La Remuneracin Fija: Es la remuneracin pagada por el periodo de tiempo efectivamente trabajado abona por el mismo monto o con referencia a un factor permanente, incluye el descanso, semanal y feriados. Otras asignaciones y bonificaciones permanentes: Se refiere a las asignaciones familiares, por movilidad, refrigerio, horario nocturno, especialidad, responsabilidad, seguridad en el trabajo, entre otros. Remuneracin complementaria: Comprende el pago por comisiones y horas extras. Las Remuneraciones en el Per
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Otros pagos no permanentes: Comprende los pagos por vacaciones, gratificaciones, fallecimiento, escolaridad, cumpleaos, reintegros, vacaciones trabajadas, utilidad, entre otros.
4. CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN
Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes:
1. Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral. 2. Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. 3. Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del colaborador. 4. Es intangible.- La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente. 5. Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden judicial. 6. Tiene carcter preferencial o prevalencia.- En caso de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
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5. TIPOS DE REMUNERACIONES 1. REMUNERACIN BSICA

Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios. Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como remuneracin bsica.
2. LAS BONIFICACIONES
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente: Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la naturaleza del trabajo.
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3. ASIGNACIONES
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago
4. VACACIONES
Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio. Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de origen estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley correspondiente.
a. Concepto. Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin. Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin. Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.
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b. Requisitos: Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das. Ao Continuo de labor. El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin.
Das efectivos de trabajo. Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que labore semanalmente. Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo. Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios.Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios. GRATIFICACIONES
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5. GRATIFICACIONES
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos. El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias, las ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y Navidad; en cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas de acuerdo a la situacin econmica y/polticas remunerativas de incentivo o premios, pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa, por cumpleaos del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son otorgadas por dos aos consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y por lo tanto obligatorias. Tienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen laboral de la actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se encuentren efectivamente laborando, o que estn de vacaciones, licencia con goce de haber, o que estn percibiendo subsidios del rgimen del Seguro Social de Salud. La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales; vigentes en la oportunidad del pago. El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificacin, como meses completos se haya laborado.
6. HORAS EXTRAS
Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. Se ejecuta en los das de trabajo, antes y despus de la jornada. El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida establecidas, Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio, pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo un 25% ms del valor de la hora calculada a partir de la remuneracin ordinaria. El trabajo en calidad de sobre tiempo es voluntario para el colaborador y el empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede exigir al empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas). No tiene la calidad de sobre tiempo, pero s de prestacin obligatoria la labor extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las personas, la seguridad o los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera como excepcin las que se dediquen oportunamente a la confeccin de balances trimestrales, semestrales y anuales.
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Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en das ordinarios y 100% si se trabaja en da domingo o feriado. No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria, pues el empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o perodos de descanso de igual extensin al sobre tiempo realizado.
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VI.
QUE ES SUELDOS Y SALARIOS? SUELDO

Es la Remuneracin asignada a un individuo de forma peridica, por razn de su cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.
SALARIO
Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.
1. DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO

Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina.
Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se

aplica ms bien a trabajos manuales o de taller.
2. IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario.
El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.
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La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
3. CLASES DE SALARIOS
SALARIO EN MONEDA: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. SALARIO EN ESPECIE: Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
PAGO MIXTO: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
Por su capacidad adquisitiva:
SALARIO NOMINAL: Salario expresado en dinero, suma de dinero que percibe el

trabajador por la labor realizada. El salario nominal no proporciona una idea completa del nivel real del salario. Su verdadera magnitud depende del nivel de los precios correspondientes a los objetos de consumo personal, del valor de los servicios comunales, del volumen de los impuestos, etc.
SALARIO REAL: Salario expresado en medios de vida y servicios de que dispone el

trabajador; indica la cantidad de artculos de consumo y de servicios que puede comprar un trabajador con su salario nominal (en dinero). La magnitud del salario real es determinada por la dimensin del salario nominal (ver) y tambin por el nivel de los precios de los artculos de consumo y servicios, por la altura de los alquileres por los tributos que se impone a los obreros.
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Por su capacidad Satisfactoria INDIVIDUAL FAMILIAR
Por su Lmite
SALARIO MNIMO: El salario mnimo se denomina Remuneracin Mnima (se

elimin la expresin "Vital" en la Constitucin de 1993) que actualmente equivale a S/. 750 nuevos soles mensuales para el sector privado (aproximadamente 282 dlares estadounidenses).
SALARIO MXIMO: Es el salario ms alto que permite a las empresas a una produccin costeable.
Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario SALARIO PERSONAL: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre. SALARIO COLECTIVO: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores.
4. ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos:
a)
Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (anlisis de puestos). Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos). Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
b)
c)
d)
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e)
Se deben clasificar los sueldos y salarios.
5. ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS

A. EL PUESTO: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual. B. LA EFICIENCIA: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo. La eficiencia se aplica a travs de: a) b) c) d) Incentivos y aumento de salarios Calificacin de meritos Normas de rendimiento Ascensos y promociones Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social. Posibilidades de la Empresa: Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin, cafetera. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
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VII.
EJEMPLOS DE REMUNERACION
CASO BANCO CREDITO DEL PERU (BCP)
El Banco Crdito del Per es una empresa financiera que se mantiene en el mercado financiero ms de 100 aos en el Per y en el extranjero; en la cual tiene la siguiente visin, misin y principios: Misin Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas. Visin Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos. Principios BCP 1. Satisfaccin del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a travs de nuestros productos, servicios, procesos y atencin. 2. Pasin por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicacin para exceder nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP. 3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios. 4. Gestin al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo. 5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus compaeros y clientes, y brindarles informacin confiable para establecer con ellos relaciones duraderas. 6. Disposicin al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y mejores prcticas. 7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y modelos de trabajo establecidos.
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CON RELACION A LAS REMUNERACIONES DE SUS COLABORADORES
El banco crdito del Per (BCP), mantiene el significado de las remuneraciones de acuerdo a los siguientes puestos:
1.- EL COLABORADOR BCP

Como colaborador del BCP deber reconocer la eficiencia y eficacia que debe demostrar en su trabajo da a da y adems que puedan contribuir con el liderazgo de la empresa en el sistema financiero; asimismo, que puedan adquirir nuevos retos y logros profesional que puedan reflejarse dentro de la empresa.
2.- LOS JEFES DEL COLABORADOR

Conocer los diferentes niveles de autonoma con los que cuenta al manejo de remuneraciones de cada colaborador que mantiene a cargo. Asimismo, deber identificar y aplicar de manera justa las diversas alternativas de remuneracin segn el puesto y desempeo que pueda tener cada colaborador.
3.- EL BCP COMO EMPRESA

Reconoce que la Gestin de Compensaciones contribuir en alinear las conductas individuales y grupales de los colaboradores con la estrategia y los resultados que el BCP espera obtener. Garantizar que cuenta con un nivel de compensaciones equitativo y competitivo que le permita atraer y retener el mejor Talento Humano del mercado. Apoya e incentiva el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, a travs del otorgamiento de compensaciones fijas y variables que vayan acorde con el desempeo y contribucin de cada colaborador.
COMO DEFINE EL BCP EL MERCADO SALARIAL?
El mercado salarial de referencia del BCP est definido por un conjunto de empresas lderes, tanto nacionales como multinacionales, que compiten por recursos humanos de similares habilidades a las que caracterizan a los colaboradores. Este mercado salarial se conoce a travs de estudios de mercado que realiza el BCP, tanto por cuenta propia como a travs de empresas consultoras independientes que les informan todos los aos, de manera semestral, cmo estn evolucionando las remuneraciones y beneficios de puestos equivalentes a de los colaboradores.
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COMO REVISA EL SALARIO DE CADA COLABORADOR?
La revisin salarial para determinar el posicionamiento del colaborador dentro de la escala salarial de su puesto se lleva a cabo cada dos aos aproximadamente, en funcin a la tendencia de evaluacin de su desempeo en el puesto, as como al tiempo de madurez alcanzado en el mismo. Dependiendo del resultado de esta revisin, se podr incrementar o no el sueldo actual del colaborador. Ejemplo: El supervisor operativo de agencia es evaluado cada dos aos, en la cual revisa el desempeo que tuvo y las gestiones que realizo en la agencia asignada. Se le da a cada supervisor niveles por antigedad: Supervisor 1: antigedad de labor 5 aos Supervisor 2: antigedad de labor de 2 a 5 aos Supervisor 3: antigedad de labor menos de 2 aos El analista de Postventa en el rea de Operaciones BCP, tambin se vera reflejado en el nivel de desempeo, metas logradas, liderazgo y capacitaciones obtenidas. Se le da a cada analista niveles de ascenso: Analista III: Equipo Simple; atencin de reclamos simples (comisiones, detalle y otros). Analista II: Equipo Intermedio; atencin de reclamos semi-complejos (fraudes, incumplimiento de contrato, otros.) Analista I: Equipo Complejo; atencin de reclamos complejos (reiterativos, organismos reguladores, denuncias INDECOPI, asesora legal, otros). Supervisor de reclamos: se puede dar a cualquiera de los equipos en mencin y manejo de los analistas.
CON RELACION A LOS INGRESOS QUE BRINDA EL BCP
Remuneracin Cada colaborador percibe un sueldo fijo mensual y, dependiendo de la naturaleza de su puesto, puede recibir adicionalmente una remuneracin variable, la cual estar determinada por las responsabilidades que involucra el puesto de trabajo y podr tener una periodicidad mensual, trimestral, cuatrimestral o anual. El jefe inmediato del colaborador debe comunicarle las condiciones y criterios que ha establecido el Banco para el otorgamiento de la Compensacin Variable que le corresponde, de acuerdo a las funciones que realiza dentro de la institucin.
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Asignacin por escolaridad El BCP ofrece voluntariamente este beneficio econmico a todos los colaboradores que tienen hijos entre los 4 y 25 aos. Es un importe nico determinado por la Gerencia y no guarda relacin con el nmero de hijos que tenga el colaborador. El pago respectivo se realiza entre los meses de febrero y mayo. Para acceder a este beneficio, el colaborador debe haber ingresado al Banco hasta el 31 de enero del ao de pago y haber registrado a sus hijos a travs de un aplicativo que cuentan el colaborador, adjuntando la documentacin solicitada. Este beneficio no aplica al personal de gerencia. En caso ambos padres laboren en el banco, slo uno recibir esta asignacin.
Participacin de Utilidades La Ley establece que al Banco le corresponde distribuir el 5% de su renta anual antes de impuestos entre todos sus colaboradores que laboraron durante el ejercicio correspondiente. La Participacin Legal en las Utilidades a distribuir se calcula en base a dos variables: 50% por los das laborados y 50% por las remuneraciones percibidas por todos y cada uno de los colaboradores beneficiarios durante el ao. El pago se realiza en el mes de marzo.
Participacin Adicional de Utilidades (P.A.U.) Es un beneficio que el Banco ofrece de manera voluntaria a sus colaboradores, siempre y cuando se den condiciones mnimas de cumplimiento de sus metas corporativas. El pago se realiza en el mes de marzo. El colaborador debe haber ingresado al Banco como mximo hasta el 30 de junio del ao evaluado para acceder a este beneficio, as como estar laborando en el momento de su pago. Aquellos colaboradores que perciben ingresos bajo la modalidad de Compensacin Variable no podrn aplicar a este beneficio.
Gratificaciones legales Los colaboradores tienen derecho a dos gratificaciones al ao: una en Fiestas Patrias y otra en Navidad, de acuerdo a lo que indica la Ley.
Compensacin por Tiempo de Servicios CTS Si el colaborador est sujeto al rgimen laboral comn de la actividad privada y cumple como mnimo una jornada de 24 horas semanales, tiene derecho a recibir CTS. Otros ingresos Gratificaciones extraordinarias: Se otorgan de manera excepcional, como parte de los Programas de Reconocimientos.
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Movilidad BCP: se preocupa por cubrir los gastos de transporte en que pudiesen incurrir algunos de sus colaboradores, otorgando de manera voluntaria una asignacin mensual. Horas extras: A travs de este pago, se retribuye la contraprestacin del colaborador sujeto a fiscalizacin directa, el cual acepta laborar ms horas que las de su jornada mxima legal o contractual, previa autorizacin e informacin de la Jefatura correspondiente. Pagos especiales: las labores extraordinarias realizadas por aquellos colaboradores que se desempean en puestos no sujetos a fiscalizacin directa o en puestos de direccin, sern compensadas con este tipo de pagos. Deben ser solicitados por la Gerencia correspondiente y aprobados previamente por la Gerencia de Divisin Gestin y Desarrollo Humano. Premios por productividad Estos premios estn dirigidos a colaboradores que participan en campaas orientadas a mejorar los resultados del negocio. Son de carcter econmico y se pagan bajo la modalidad de una gratificacin extraordinaria, previa autorizacin de la Gerencia de Divisin Gestin y Desarrollo Humano.
CON RELACION A LOS EGRESOS QUE BRINDA EL BCP

Aporte A.F.P / O.N.P. De acuerdo al Sistema de Pensiones que elijas: nacional (ONP) o privado (AFP), debes realizar un aporte mensual que equivale a un porcentaje de tus remuneraciones.
Impuesto a la Renta - Quinta Categora El importe deducible por este concepto es igual al excedente de tu ingreso proyectado anual sobre 7 UIT. Este importe deducible se aplica en cada rango diferencial segn la siguiente escala: - El importe resultante se distribuye entre los 12 meses del ao y la retencin es mensual, con cargo a regularizacin al final del ejercicio. Esto significa que si, por ejemplo, recibes en el mes de marzo un monto como bonificacin, el monto correspondiente al Impuesto a la Renta de ficho pago se descontar de abril a diciembre, en partes iguales. - Todo concepto que el colaborador percibe como parte de sus ingresos est afecto al Impuesto a la Renta, salvo aquellos conceptos que se encuentran expresamente inafectos o exonerados por ley, tales como: movilidad por condicin de trabajo, viticos y la CTS.
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VIII.
CONTEXTO ACTUAL
El trabajo tiene por finalidad estudiar la relacin del salario mnimo (SM) con las principales variables del mercado laboral peruano (empleo y remuneraciones), evaluacin que incluye el estudio de los efectos distributivos de la poltica de fijacin del salario mnimo en el Per. El Salario Mnimo en el Per, como trmino utilizado a nivel internacional por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), tiene la denominacin de Remuneracin Mnima Vital (RMV). La RMV es la remuneracin mnima mensual que debe percibir un trabajador por una jornada de ocho horas de trabajo, toma un valor nico para todo el pas y, segn la Constitucin del ao 1993, la fija el Estado con participacin de los trabajadores y empleadores. Debido al crecimiento constante econmica que se registra en los ltimos 10 aos en nuestro pas; el Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo confirmo que el aumento de la Remuneracin Mnima Vital (RMV) de S/.675.00 nuevos soles ser de S/.750.00 nuevos soles y que lo manifest el Ministro de Trabajo el Sr. Jos Villena con fecha 11 de mayo de 2012. En la cual, se asegura que con este aumento beneficiara a mas de 638,000 trabajadores a nivel nacional de nuestro pas. El incremento de la RMV beneficiar directamente al 22% de los trabajadores del sector privado formal, que suman 613,000, as como a 25,000 servidores adicionales del sector pblico, con lo cual se vern beneficiadas 638,000 personas en total de manera directasostuvo el Sr. Villena. (Fuente: El Diario La Gestin). Adicional a ello; El miembro del gabinete de asesores del MTPE el Sr. Fernando Cuadros, inform que el Ministerio de la Produccin aval tal incremento de la Remuneracin Mnima Vital (RMV) ratificando que no afectar a las Empresas Pymes, pues el incremento sera destinado a un mayor gasto en productos de bienes y servicios. Asimismo, indico que en setiembre y octubre de 2011 luego del aumento de la RMV, el empleo urbano sigui creciendo y expandindose; en la cual este incremento no afectara un impacto negativo. Refiri que en setiembre y octubre de 2011, despus del primer aumento de la RMV en 75 soles, el empleo formal urbano sigui creciendo y se expandi 5.5% respecto al mismo perodo de 2010, y se mostraron tasas de crecimiento similares. De modo, que el nuevo incremento no tendr un impacto negativo. Cuadros precis que se generaron 81,400 empleos netos adicionales en el sector privado, de los cuales el 73% se concentr en las grandes empresas (59,200), 11,500 empleos en las pequeas empresas y 10,700 puestos de trabajo en las microempresas (13%) (Fuente: el Diario el Comercio)
BENEFICIOS DE AUMENTO DE RMV Beneficiara a ms de 200,000 trabajadores en el peru. Se incrementara el importe de aporte de Essalud que se descuentan en las boletas (9% del sueldo). Tambin podra haber impactado en el pago de las horas extras y el bono extra por trabajo.
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La asignacin familiar equivale al 10% de la RMV por lo que de darse el incremento deber cancelarse el importe de S/.75.00 al trabajador que acredite tener carga familiar. Sobre este beneficio, es importante precisar que independientemente que el trabajador no labore todos los das laborables del mes, se ausente de forma injustificada o tenga una licencia, igual deber percibir de forma completa este beneficio porque su finalidad solventar la carga familiar del trabajador. Asimismo, este aumento puede afectar a las obligaciones laborales a cargo del empleador, siendo las empresas micro y pequeas empresas, ya que la mayora no cuentan con planillas (informales) y puedan elevar sus costos y quizs el cierre de sus operaciones.
EL NUEVO INCREMENTO Y SUS IMPLICANCIAS LABORALES

Obligacin laboral Remuneracin mnima vital (RMV) Bonificacin por realizar labores nocturnas (1) (35%) Asignacin familiar (2) Remuneracin mnima minera Jornal diario agrario (3) Aporte obligatorio a EsSalud mnimo (9% de la RMV) Subvencin mnima del practicante (4) RMV actual S/.675 S/.911.25 S/.67.50 S/. 843.75 S/. 26.34 S/. 60.75 S/.675 Nueva RMV S/.750 S/. 1,012.50 S/.75 S/. 937.50 S/. 29.27 S/. 67.50 S/.750
FUENTE: SARA CAMPOSTORRES REVISTA DE FIRMAS DE ABOGADOS&NEGOCIOS
1.-Se entiende por labores nocturnas las realizadas en el horario comprendido entre las 10pm a 6am. 2.- Para el trabajador con carga familiar, esto es, hijos menores de dieciocho aos e hijos mayores que estn cursando estudios superiores hasta los 24 aos. 3.- El ingreso mnimo diario del trabajador agrario comprende las gratificaciones legales y Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS). 4.- Es importante anotar que un practicante pre-profesional no debe cumplir una jornada superior a las 30 horas semanales y un practicante profesional no superior a 48 horas semanales.
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INFORMACION DE LOS INGRESOS LABORALES EN LIMA METROPOLITANA INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA (INEI)
El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) ejecuta en Lima Metropolitana mensualmente la Encuesta Permanente de Empleo (EPE); en la cual la finalidad es de obtener informacin base para estimar los principales indicadores del mercado laboral. Asimismo, en el siguiente trabajo segn la informacin proporciona de nuestra fuente INEI; hemos destacado los esquemas ms relevantes con relacin a la situacin laboral e ingresos que presenta nuestra ciudad de Lima Metropolitana Callao. 1.- Ocupacin Segn encuesta realizado; la poblacin ocupada femenina es la que ms aument en 2,9% (57 mil 400 mujeres) y la poblacin masculina en 2,1% (51 mil 200 personas). Del total de la PEA (Poblacin Econmicamente Activa) ocupada de Lima Metropolitana, el 55,3% (2 millones 497 mil 400 personas) son hombres y el 44,7% (2 millones 15 mil 400 personas) mujeres.
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2.- Ingresos Promedio Mensual Los resultados de la EPE del trimestre mvil actual, revelan que el ingreso promedio mensual de los trabajadores de Lima Metropolitana alcanz 1298,4 nuevos soles corrientes, que signific un incremento de 8,4% comparado con similar trimestre mvil del ao anterior. En valores absolutos, el incremento fue de 101,0 nuevos soles corrientes.
Ingreso promedio mensual segn sexo y grupos de edad

Aqu se refleja el ingreso promedio mensual de los hombres alcanz a 1520,7 nuevos soles y de las mujeres a 1012,2 nuevos soles. Comparado con similar trimestre mvil del ao anterior (Mayo-Junio-Julio de 2011), el ingreso promedio de los hombres aument en 8,4% y de las mujeres en 9,0%.Es de resaltar, que el ingreso promedio mensual de los hombres es mayor en 508,5 nuevos soles respecto al ingreso promedio mensual de las mujeres.
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Ingreso promedio mensual segn ramas de actividad

Durante el trimestre mvil de referencia, el mayor ingreso promedio mensual se registr en la rama de Construccin, que alcanz a 1631,6 nuevos soles; mientras que el menor ingreso fue en Comercio con 1012,7 nuevos soles. En Servicios lleg a 1345,5 nuevos soles y en Manufactura a 1228,3 nuevos soles.
Ingreso promedio mensual por Conos

Aqu en el grafico adjunto; podemos observar que los trabajadores de los distritos del Cono Centro obtuvieron mayor ingreso promedio mensual al alcanzar 1719,4 nuevos
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soles, cifra superior en 589,5 nuevos soles que el ingreso promedio de los trabajadores de la Provincia Constitucional del Callao, donde se registr el menor ingreso promedio mensual (1129,9 nuevos soles). En los distritos del Cono Sur, el ingreso promedio fue de 1392,1 nuevos soles y en los distritos del Cono Norte y Cono Este, el ingreso promedio alcanz los 1138,3 y 1130,5 nuevos soles, respectivamente.
1/ Cono Norte comprende los distritos de: Ancn, Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San Martn de Porres y Santa Rosa. 2/ Cono Este comprende los distritos de: Ate, Santa Anita, Chaclacayo, Lurigancho, La Molina, Cieneguilla, San Luis y San Juan de Lurigancho. 3/ Cono Centro comprende los distritos de: Lima Cercado, Brea, Jess Mara, Lince, Barranco, San Isidro, San Miguel, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Borja, Miraflores, La Victoria, Rmac y Chorrillos. 4/ Cono Sur comprende los distritos de: Lurn, Pachacmac, Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo, San Juan de Miraflores, Santiago de Surco, Santa Mara del Mar, Villa El Salvador y Villa Mara del Triunfo. 5/ Provincia Constitucional del Callao comprende los distritos de: Callao, Bellavista, Carmen de La Legua, La Perla, Ventanilla y La Punta. Fuente: INEI-Encuesta Permanente de Empleo (EPE).
Ingreso promedio por hora

En el trimestre mvil Mayo-Junio-Julio 2012, el ingreso promedio por hora trabajada en Lima Metropolitana fue de S/. 6,28 nuevos soles, registrando un incremento de 10,4% en relacin a similar trimestre mvil del ao anterior. En los hombres, el ingreso promedio por hora se situ en S/. 6,90 nuevos soles y en las mujeres en S/. 5,35 nuevos soles. Respecto a similar trimestre mvil del ao anterior el ingreso promedio por hora de la poblacin ocupada masculina se increment en 10,0% y el ingreso de la PEA femenina en 11,3%.
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Fuente: INEI-Encuesta Permanente de Empleo (EPE).
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MARCO LEGAL DE LAS REMUNERACIONES

TEXTO UNICO ORDENADO DEL D. LEG. N 728, LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORAL DECRETO SUPREMO N 003-97-TR 27/03/1997
Nocin de Remuneracin
Dimensin contraprestativa: cambio de la fuerza de trabajo por su equivalente en dinero o en especie. Dimensin social: principal medio de vida de la clase trabajador y herramienta de conquista de un bienestar material y espiritual. Garanta de un status social que permita al trabajador ejercer su ciudadana. NORMAS PERUANAS La Constitucin reconoce ambas dimensiones. Artculo 24 El trabajador tiene derecho a una remuneracin equitativa y suficiente, que procure, para l y su familia, el bienestar material y espiritual. El pago de la remuneracin y de los beneficios sociales del Trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin del empleador. Las remuneraciones mnimas se regulan por el Estado con participacin de las organizaciones representativas de los trabajadores y de los empleadores. Remuneracin en la Ley Artculo 6 de Ley de Productividad y Competitividad Laboral y 10 de su Reglamento Constituye remuneracin para todo efecto legal, con excepcin del Impuesto a la Renta que se rige por sus propias normas, el ntegro de lo que el trabajador percibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sea la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. Artculo 7 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral No sern considerados remuneracin para ningn efecto legal los beneficios listados en los Artculos 19 y 20 de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios (LCTS), con excepcin del Impuesto a la Renta de quinta categora. La remuneracin es un requisito esencial del contrato de trabajo. Art. 4 de la LPCL En toda prestacin personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado Contraprestativo: recibido a cambio de los servicios prestados en relacin de dependencia. Solo si hay trabajo hay remuneracin. Libre disposicin: libertad de uso y libertad de no rendir cuentas a nadie de sus gastos.
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Tomando en cuenta las dos dimensiones (contraprestativa y social) de la remuneracin TODOS LOS BENEFICIOS SOCIALES deberan ser considerados remuneracin para todo efecto legal. Remuneraciones por disposicin legal expresa NOMBRE: a) Asignacin familiar b) descansos remunerados - vacaciones - descanso semanal obligatorio - das feriados - compensacin por reduccin de vacaciones - 20 das de descanso por incapacidad - hora de lactancia - licencia por adopcin - permisos y licencias sindicales - cierre temporal de empresa infracciones c) Otras remuneraciones por disposicin legal expresa
temp.
por
- reincorporacin del trabajador debido a un despido nulo. - das no laborales debido a situaciones de caso fortuito o fuerza mayor alegados por el empleador no comprobado por la AAT. - paralizacin de labores impuestas por el Inspector de seguridad y salud en el
trabajo Ingresos considerados remuneracin NOMBRE: a) Gratificaciones por fiestas patrias y navidad b) Bonificacin por tiempo de servicios (25 y 30 aos) - incrementos por afiliacin al Sistema pensiones - incremento a los asegurados obligatorios del SNP - incremento del 10% a trabajadores afectos al FONAVI - trabajo en sobretiempo u horas extras - incremento por trabajo nocturno
Privado c) Incrementos de remuneracin
d) Otras remuneraciones
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OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR 1. Momento del pago Aplicacin del art. 1759 del Cdigo Civil Luego de efectuada la prestacin, salvo pacto en contrario. La CTS: el abono se realizar al cese del trabajador, dentro de las 48 horas de producido el cese. 2. Lugar del pago Aplicacin del art. 1238 del Cdigo Civil El pago debe efectuarse en el domicilio del deudor, salvo ciertas excepciones (pacto en contrario, ley expresa, naturaleza de la obligacin, etc.) - Empresa donde presta el trabajo - Depsitos, giros, transferencias de fondos, rdenes de pago, tarjetas de dbito, tarjetas de crdito o cheques negociables o intransferibles. (Art. 5 Ley 28194). 3. Prueba del pago Debe pagarse en dinero o en especie. Documento de prueba del pago: boleta de pago. El empleador deber entregar al trabajador el original de la boleta de pago en el tercer da hbil siguiente a la fecha de pago. (Art. 19 D.S. N001-98-TR). La boleta de pago debe tener los mismos datos que figuran en planillas. La boleta de pago debe tener los mismos datos que figuran en planillas: - Datos de las partes - Conceptos remunerativos - Nmero de das y horas trabajadas - Horas en sobre tiempo - Deducciones de cargo del trabajador (tributos, aportes a los sistemas previsionales, cuotas sindicales, descuentos autorizados u ordenados por mandato legal, etc.).
50
IX.
CONCLUSIONES
51
X.
BIBLIOGRAFIA
52

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ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES

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1. POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES.

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1. Alinear la administracin de las compensaciones a la visin y estrategia de la compaa.

2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de posicionamiento deseada.

3. Ser consecuentes y coherentes con las polticas de compensacin definidas.

4. Garantizar la equidad interna.

5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas implementados o por implementar.

6. Manejar la comunicacin hacia los empleados de manera clara y eficaz.

7. Ser adaptable al cambio (estructura flexible).

8. Recompensar el cumplimiento sobresaliente, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir (Meritocracia).

9. Estar alineados a la regularizacin y normatividad legal vigente.

Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de los colaboradores.

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

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6. VENTAJAS DE LA SATISFACCIN DEBIDO A LA COMPENSACIN

Una compensacin adecuada hace que :

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TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

VALUACION Y CLASIFICACION DE LOS PUESTOS (JOB EVALUATION)

1. METODOS DE VALUACIN DE PUESTOS

COMPARACION CUANTITATIVA Puesto como un todo Jerarquizacin de puestos Categoras predeterminadas

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

ESQUEMA DE COMPRACIN PUESTO COMO UN TODO PARTES DEL PUESTO O FACTORES

Puesto contra puesto: Puesto contra criterio:

2. MTODO DE JERARQUIZACIN DE PUESTOS (JOB RANKING)

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

Puestos Mensuales Puestos por Hora

De supervisin Operacin ( no supervisin) Especializados Calificados No calificados o jornaleros

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

4. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES (FACTOR COMPARISON)

Relacin Salarial No calificados Calificados Especializados

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Form a de Jerar quiza cin 1 2 3 4 5

Requisitos Mentales Encargado Aseo de

Responsabili dad Encargado de aseo

Condiciones de Trabajo Recepcionista

Matriz de Jerarquizacin de Factores

5. MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING)

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

1ra Ponderacin 2da Ponderacin

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

6. COMISION DE VALUACIN DE PUESTOS

Clases de puestos y sus respectivas bandas salariales.

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

CLASIFICACION DE VALUACIN DE PUESTOS

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

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TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

UNIDAD DE TIEMPO Horas, semanas,quincenas meses y aos

3. ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

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5. TIPOS DE REMUNERACIONES 1. REMUNERACIN BSICA