1 .

Definiciones de empresa As, se puede considerar que una definicin de uso comn en crculos comerciales es la siguiente: Una empresa es un sistema que con su entorno materializa una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad comercial". Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, objetivos, tcticas y polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa, y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin. La planificacin posterior est condicionada por dicha definicin.1 La Comisin de la Unin Europea sugiere la siguiente definicin: Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular. De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado. Un diccionario legal de EE. UU. Las define como: an economic organization or activity; especially: a business organization (una organizacin o actividad econmica; especialmente una organizacin de negocios). Otra definicin -con un sentido ms acadmico y de uso general entre socilogoses: Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

2 . Percepciones de la funcin social de las empresas Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para l una empresa es la organizacin que permite la "internacionalizacin" de las formas de produccin: por un lado permite que los factores de produccin (capital, trabajo, recursos) se encuentren y por el otro permite la divisin del trabajo. An cuando para Smith la forma "natural" y eficiente de tal organizacin era aquella motivada por el inters privado -por ejemplo: Es as que el inters privado y las pasiones de los individuos los disponen naturalmente a volver sus posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son ms ventajosos para la comunidad6 - Smith propone que hay tambin una necesidad o rea que demanda accin pblica: De acuerdo al sistema de Libertad Natural, el Soberano slo tiene tres deberes que atender, DJ SERP [.../....] tercero, la

obligacin de realizar y conservar determinadas obras pblicas y determinadas instituciones pblicas, cuya realizacin y mantenimiento no pueden ser nunca de inters para un individuo particular o para un pequeo nmero de individuos, porque el beneficio de las mismas no podra nunca reembolsar de su gasto a ningn individuo particular o a ningn pequeo grupo de individuos, aunque con frecuencia reembolsan con mucho exceso a una gran sociedad estableciendo as las bases de lo que algunos han llamado la Teora de la empresas pblicas El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya existencia o provisin implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso a quienes no pagan por ellos. Esto da origen -en la percepcin de Smith- al problema del polizn, es decir, al problema de que los individuos de esa sociedad estn en la posicin de beneficiarse, contribuyan o no a los costos. Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y financiar esos bienes y servicios es a travs de impuestos y empresas pblicas. Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como incluibles en la produccin pblica, en adicin a los sugeridos por Smith, como la defensa de la sociedad de otras sociedades, la proteccin de los ciudadanos de injusticia u opresin por otros, la educacin, algunos caminos y obras pblicas (especialmente faros, y algunas obras de defensa fluvial o marinas como espigones; rompeolas, etc), obras de salud pblica (incluyendo alcantarillas, etc), incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y elctricas, etc, y, en general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes inversiones (que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo generan ganancia despus de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la vida- de inversionistas potenciales.8 Posteriormente, Paul Samuel son retoma esa percepcin de Smith para sugerir que la maximizacin del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa Condicin, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economa mixta. En las palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en da gira en torno a encontrar el balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede complementar al otro. Este balance ser diferente dependiendo de la poca y el lugar. Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atencin a los aspectos organizacionales de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre las empresas modernas y los sistemas burocrticos: en ambos el ideal es la racionalizacin de actividades en aras del resultado, con atencin centrada en la eficiencia y productividad. En ambas los productores no poseen los medios de produccin, medios cuya propiedad ha sido incrementalmente concentrada en las manos de una lite directora, etc. Esto se da contra un teln de fondo en el cual la consecucin de ganancia parece ser el valor supremo, un fin en s mismo y no el medio para el mejoramiento de la vida.

Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien el sistema industrial moderno es una concatenacin de procesos que tienen mucho del carcter de un proceso mecnico nico, comprensivo, balanceado.12 - las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximar las ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es mximar el valor de sus inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa. Ese anlisis parece relevante para explicar la prctica de muchas grandes empresas modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google etc- que no ofrecen o ofrecen solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: Sin embargo, al final de la dcada de los noventa se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin. Wilhelm Rpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemn" (ver Ordo liberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva mate matizacin de la economa, que llevara a -en las palabras de Rpke- la expulsin del hombre de la economa- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Rpke el objetivo principal de las empresas es producir valor en su sentido moral: Es evidente que la satisfaccin -de las necesidades del hombreno puede resultar ajena o indiferente al xito o fracaso de la productividad tcnica. Sin embargo, hacer de la "produccin de cosas" el fin ltimo de la economa desmerece de la condicin humana de lo econmico. Para Rpke, el problema de fondo ha sido el encumbramiento de una concepcin materialista o utilitaria de la vida, a lo que no fue ajeno el viejo liberalismo..16 Para Rpke el desarrollo de las empresas (y el desarrollo que las empresas producen) depende de un teln de fondo valorico17 y el Estado debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es necesario a fin de preservar esos valores (ver Escuela de Friburgo). Esta posicin de Rpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin con los partidarios de la visin de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termin con la renuncia de Rpke y algunos otros de los neoliberales alemanes. R. Hartwell, nico historiador de la Sociedad hasta el momento, en el captulo denominado The Hunold Affair de su obra, describe as la situacin:18 Existan tres posibles conflictos en estas aspiraciones: seguridad versus progreso, igualdad versus eficiencia, y solidaridad versusindividualismo. Haba algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron una posicin libertaria en todos estos temas... otros como Rpke, crean que el

sistema competitivo sin controles poda destruir valiosas instituciones humanas. Rpke defendi fuertemente la intervencin agrcola, por ejemplo, porque quera preservar las pequeas granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos de los participantes aceptaban condujeron en algunos casos a propuestas intervencionistassugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin una justificacin analtica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros participantes, que enfatizaban tanto su inefectividad como su carcter no-liberal. Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posicin de Rpke tuvo mucha influencia en la concretizacion de la llamada economa social de mercado, posicin que se beneficio mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el 2009- de la implementacin de las posiciones de von Mises y von Hayek en EUA, pas en el cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopcin de polticas de desregulacion19 20 que condujeron directamente al proceso de expansin econmica de la segunda mitad del siglo XX conocido como globalizacin. Sin embargo se ha alegado que esa misma desregulacion condujo tambin a un sistema de corrupcin empresarial21 que termin con casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su vez llevaron a la crisis financiera de 2008.22

3. Finalidades econmicas y sociales de las empresas Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.

La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa: Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario; Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros. Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa. Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de un rendimiento de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.

Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras. Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades ticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

4.1 Clasificacin de las empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin. 4.2 Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario Empresas del sector terciario.

Una clasificacin alternativa es: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:

De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc.

De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin. Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)

Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)

Educacin Finanzas Salud

4.2 Segn la forma jurdica Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.

Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

4.3 Segn su tamao

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 49 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores. Macroemprendimiento si tiene ms de 1000 trabajadores

4.3.1 Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir 1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada. 2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas. 3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actan en varios pases. 4. Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases, para realizar sus actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin en los pases donde se han establecido.

4.3.2 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas

1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su

cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. 2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente

grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes. 3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. 4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

5.

FACTORES BSICOS QUE DEBEN ANALIZARSE ANTES DE PROMOVER UNA EMPRESA

Factores de nivel directivo, supervisor y operativo: Establecer polticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para tomar decisiones para otros niveles. Elaborar programas y elaborar objetivos a mediados de largo plazo. Planear, coordinar, dirigir, coordinar la funcin sustantiva o de apoyo de las unidades. Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. Establecer sistemas de control, y supervisin y evaluacin de programas. Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los programas Determinar los procedimientos y mtodos especficos de trabajo Proponer medidas y ajustes a sus actividades y elaborar informes para sus superiores Proponer candidatos para ocupar puestos en sus reas as como estmulos para sus personal Factores de estimacin de costos: Las propuestas de cambios estructurales afectan ,los presupuestos autorizados en la organizacin Las modificaciones repercuten directamente sobre la distribucin de funciones y carga de trabajo La reorganizacin en cualquier nivel jerrquico representa no solo gastos en personal directivo y tcnico sino adems en costo de administracin tales como los inherentes

 Los movimientos en la estructura orgnica presentan variaciones que tambin pueden incidir en el costo de la operacin institucional El manejo de ajuste a la organizacin representa una gasto definido que recae sobre su recurso El objetivo: Para promover una empresa es imprescindible el objetivo ya que es la meta o cualquier cosas especifica que se desea alcanzar. el objetivo de esa compaa es la misin para alcanzar la meta de ella. El objetivo es importante para una empresa por que es un fin o un estado de los negocios que una organizacin procura alcanzar, y para cumplir su propsito lucrativo el cual se consigue mediante el uso eficiente de recursos escaso. Para el logro eficaz de una meta de una empresa es necesario alcanzar los siguientes objetivos:

Objetivo organizacional. Concruencial. De rentabilidad. Visionarios Inmediatos Poseidos

El capital Es imprescindible para la promocin de una empresa ya que la inversin monetaria total es necesaria para creas y hacer funcionar un negocio o empresa, al capital debe tomarse en cuenta distintos tipos de acciones que estn divididas en acciones:

Accin de valor asignado Diferida Garantizada Ordinaria Privilegiada De fcil salida

El capital es un proceso que determina las inversiones que ofrecen les rendimientos mas alto, tambin son fondo obtenidos a crditos de terceros para llevar a cabo las operaciones de una empresa. Por esta manera es importante. Tipos de Capitales para promover una empresa:

Capital de necesidades. De racionalizacin Amortizado

Adeudado Asegurado Aventurado De explotacin De trabajo De valores Desembolsado En acciones Fijo Improductivo Inicial Natural Legal Invertido Neto Propio De riesgo Suscrito

Forma jurdica: La parte jurdica para la elaboracin de una empresa es fundamental para su elaboracin ya que para que surja una empresa ella tiene que respetar las leyes jurdicas, decretos, regulaciones de un pais o estado y tiene sus letras o papeles en regla y escritores jurdicos propios para su buena creacin.

6. ORGANIZACIN COMO EMPRESA Los trminos de organizacin en la administracin se le pueden dar varios significados. Uno de ellos es la Organizacin como entidad social orientada hacia objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque est diseada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Est definicin se aplica a todos los tipos de

organizaciones, aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Otro trmino que se le puede aplicar al concepto de organizacin es el de. Una organizacin u empresa tpica es una coleccin de proyectos de manufactura o servicios. En la cual cada proyecto es viable e intervienen gerentes, empleados, proveedores, etc. Los recursos econmicos para administrar esos proyectos son provistos por acreedores de la empresa (deuda) o por los accionistas (capital). Por el uso de los recursos los proveedores de los mismos esperan tener un rendimiento en funcin del riesgo. Adems existen factores adicionales que se deben considerar como el gobierno, la competencia, el futuro incierto, etc. Adems cabe destacar que la organizacin es una actividad bsica de la administracin que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. De todos los recursos, el elemento humano es el ms importante. Mediante la organizacin, las personas se agrupan para realizar mejor la tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organizacin existe porque el trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De ah la necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema: lograr la coordinacin entre las personas. La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relacin entre ello y asignar las retribuciones de cada uno. La organizacin como un segundo de vista, es decir, la organizacin como segunda funcin, es administrativa, junto con la planeacin, la direccin y el control forma parte del proceso administrativo. Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos despus de la planeacin sigue la funcin de la organizacin. Para conseguir los objetivos cuando los planes s ejecutan y las personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lgica y deben retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La organizacin consiste en : Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados. Agrupar las actividades en una estructura lgica. Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados TIPOS DE ORGANIZACIN 6.1 Organizacin Formal:

Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial. La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en si misma una cantidad especifica de autoridad , responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. L a organizacin formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una delegacin adecuadamente ilimitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal mas o menos arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo : decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminado , e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas , prescrita de modo nominativo . La organizacin formal facilita el establecimiento de objetivos y polticas ;en una forma de organizacin relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias . Sin una base organizacional constante, no se podra confiar en los pronsticos. 6.2 Organizacin Informal: Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones entre la organizacin informal y la organizacin formal de la fbrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la llamada organizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin informal. Los patrones informales de relacin adoptan diversas formas, contenidos y duracin, lo cual demuestra que no sirve la organizacin social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relacin, cada individuo necesita un mnimo de interaccin con otros individuos. El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin informal, en contra posicin a la organizacin formal que est constituida por la estructura organizacional compuesta de rganos, relaciones funcionales, etc. En consecuencia. El comportamiento de los puntos sociales de una empresa est condicionado por la organizacin racional y la organizacin natural. En el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontneos de la evolucin social que conducen a la organizacin informal, natural, se manifiestan los usos y costumbres, en las tradiciones en los ideales y en las normas sociales. La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

Relacin de antagonismo. Estatus. Colaboracin espontnea. La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cambios de nivel y modificacin de grupos informales. La organizacin informal trasciende la organizacin formal.

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales: Los intereses comunes que tienen ciertos tipos de personas, esto les permite compartir mayor intimidad, los intereses comunes aglutinan a las personas. La interaccin provocada por la propia organizacin formal, el cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con otras personas para cumplir debidamente con las responsabilidades. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales, la rotacin, produce cambios en la estructura informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos. Los periodos de descanso, permiten intensa interaccin entre las personas y posibilitan el establecimiento y el fortalecimiento de los vnculos sociales. 7. ELEMENTOS BSICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados por variables:

Atendiendo las disposiciones normativas. Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales. A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales. Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia: Congelando puestos o plazas vacantes. Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo.

Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de oficina, jefes de departamento, etc.)

Redistribuyendo y o redireccionando funciones.

Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en cada rea para captar informacin sobre: Funciones por rea. Procedimientos.

Cargas de trabajo. Soporte tecnolgico. Relaciones con el entorno. Replanteando territorios o reas de trabajo. Revisando el tipo y presentacin de productos y servicios que se ofrecen. Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.

Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas de accin. Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos). Reduciendo la cadena escalar de autoridad. Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio. Desincorporando reas. Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias.

En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las reas. 8. LAS UNIDADES DE UNA ORGANIZACIN JERRQUICA, FUNCIONALES, STAFF. 8.1 Organizacin jerrquica Es la estructura mas simple y mas antigua esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval en su investigacin mas acerca de la forma mas antigua de la organizacin .concluyo que ellas poseen en comn el principio de autoridad lineal,. Tambin denominado principio escalar , existe una jerarquizacin de la autoridad en el cual los superiores son obedecidos por su respectivo subalterno. En esta organizacin sencilla, piramidal cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez. 8.2 Organizacin funcional Este tipo de estructura organizacional que implica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las organizaciones , Moonney en control que el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de la actividad y funciones ya se aplica en organizaciones antigua. L estructura funcional fue consagrada por Taylor preocupado por las dificultades producida por excesivo y variado volumen de atribuciones dada a los jefes de produccin a la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional

8.3 Organizacin staff: Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. organos de lnea (organo de ejecucin) y de asesora (organo de apoyo y consultoria) que mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados. 9. RELACION ENTRE LAS UNIDADES DE UNA ORGANIZACIN JERARGICA, FUNCIONALES, STAFF: Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La organizacin staff presenta caractersticas lineales y lineales simultneamente. cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior: es el principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. En otros trminos, siempre existe la autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o staff) sobres sus subordinados, y tambin existe autoridad funcional un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad. Son realizados por el departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que se requieren, en donde sern rechazados o aceptadas. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendacin. 10. ORGANIGRAMA Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa. En l aparecen con toda claridad:

La estructura jerrquica, que define los diversos niveles de la organizacin. Los rganos que componen la estructura. Los canales de comunicacin que unen los rganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunos casos.

El organigrama debe permitir la visualizacin simple y directa de la estructura de la organizacin. Esttico por definicin, es una especie de retrato del esqueleto organizacional de la empresa. No incluye ninguna descripcin de las funciones o atribuciones de los ocupantes de los cargos. Las relaciones de autoridad pueden presentarse de tres maneras en el organigrama:

10.1.1 Autoridad de lnea o jerrquica: Confiere al poseedor de derecho de impartir rdenes directas a los subordinados y delegar directamente parte de su autoridad 10.1. 2 Autoridad funcional: Permite que un cargo acten sobre elementos sobre elementos no ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. El rgano encargado del personal (rea de personal) puede actuar sobre cualquier miembro de la empresa en el rea especfica de sus atribuciones. De la misma manera, u rgano de sistemas podr actuar funcionalmente sobre la lnea de produccin cuando se trata de introducir alguna modificacin en esa lnea. Las modificaciones propuestas por el rgano que tiene autoridad funcional deben ser aprobadas antes por el rgano de la lnea superior jerrquico del rgano que debe modificarse. 10.1. 3 Autoridad de asesora (o de staff): Cuando una persona recibe autorizacin para realizar investigaciones, censos y trabajos en reas especficas o, incluso, cuando tiene atribucin de prestar asesora en determinados asuntos. Quien recibe autoridad de asesora no puede dar ordenes directas a los niveles jerrquicos inferiores, sino que slo puede asesorar a su superior jerrquico. 11. SIMBOLOGIA Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS 11.1 Simbologa: El organigrama esta constituido por rectngulos (o cuadrados o crculos) unidos por lneas horizontales y verticales. Los rectngulos representan los rganos (o cargos) de la organizacin, mientras que las lneas representan los canales de comunicacin o relaciones funcionales o formales. Cuando representan comunicaciones diferentes (de arriba hacia abajo), los canales de comunicacin indican autoridad; cuando representan comunicaciones ascendentes (de abajo hacia arriba), indican responsabilidad. A su vez las relaciones de autoridad estn representadas por tres maneras en el organigrama: Autoridad de lnea, autoridad de asesora (o staff) y autoridad funcional. 11.2 Tipos de organigramas: Existen diferentes clases de organigramas, cada uno de ellos con sus diferentes caractersticas:

11.3 Organigrama Clsico: El ms comn de todos los organigramas y el que presenta las caractersticas ms importantes de la estructura organizacional. El organigrama clsico facilita la codificacin de los rganos o las actividades de la organizacin. 11.6 Organigrama Vertical: Es idntico al organigrama clsico, excepto en que se elabora verticalmente. 11.7 Organigrama diagonal o europeo: Es un organigrama clsico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte inferior (rodapi) pueda colocarse informacin para cada rgano, cualquiera que sea su nivel jerrquico. Est informacin registrada puede referirse al nmero de empleados de cada rgano, el cdigo correspondiente en el plan de cuentas, el volumen de gastos previstos en el presupuesto, el ndice de participacin en la facturacin global de la empresa, etc. La diagonal debe hacerse de modo que cada rgano tenga su escao respectivo en el rodapi del diagrama. 11.8 Organigrama sectorial o radial: Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. La autoridad mxima se localiza en el centro del diagrama, y e nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El organigrama sectorial o radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la representacin de rganos auxiliares muy variados.

11.9 Organigrama circular: Se elabora en crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos, trazados en lneas continuas o punteadas. Las lneas continuas representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos (o cargos). En lo dems, se parece a un organigrama clsico abierto en abanico. Los rectngulos situados en la periferia representan los rganos (o cargos) de los niveles inferiores. A medida que se aproxima se halla el rgano ms elevado de la organizacin. Algunos organigramas circulares no traen crculos concntricos que representan los niveles jerrquicos cuando la posicin de los rganos (en rectngulos o crculos) define por s misma los niveles de la organizacin.

11.10 Organigrama de barras: Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico. Cada rgano (o cargo) est representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra. La subordinacin de un rgano (o cargo) a otro nivel jerrquico inmediato ms elevado. Este organigrama presenta algunas desventajas respecto del organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad (funcional, comits, etc), as como de rganos subordinados pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboracin.

12 Misin de una empresa

Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

13 Visin de una empresa

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

14 OBJETIVOS DE UNA EMPRESA Podemos definir los objetivos de la empresa: funciones y caractersticas como los resultados que se desean alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una organizacin o empresa. Tambin lo podemos definir como la posicin preconcebida o planificada que se desea alcanzar. Para comprender mejor lo que son los objetivos de la empresa 15 DEFINICION DE METAS: Las metas son objetivos a largo plazo, tambin son cuantificables y medibles pueden ser mensuales o hasta logros en el das a da, tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con los objetivos. 16 DEFINICION DE ESTRATEGIAS: Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.

B APLICACIN INVENTO DE EMPRESA

Nombre de la empresa: R.A servicios elctricos Nit: 70731270- 3 Direccin: calle 53 b sur # 40 84 interior 104 Telfonos: 3314025 PBX: 5985390 Correo electrnico: ri1583@hotmail.com Razn social: instalaciones elctricas Actividad econmica: 930990 otras actividades de servicios personales n.c.p. Grado de riesgo: 5 ARL: SURA

Funciones Gerente general:

Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

Asesor legal:

 Asistencia y asesora jurdica especializada en cualquier rama del Derecho; Elaboracin de dictmenes; Representacin letrada; Elaboracin de documentos jurdicos de cualquier naturaleza; Cualquier otro servicio que solicite el cliente. Asesor contable:

Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones establecidas para el manejo de la contabilidad. Estar al da en las disposiciones tributarias emanadas por el Gobierno Nacional, departamental y municipal. Ejercer estricta vigilancia y cumplimiento en las obligaciones de la empresa de tipo legal tales como: IVA, Rete fuente, Impuestos, Parafiscales, etc. Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa. Mantener actualizada la informacin la cual se ejecutar a las exigencias de la normatividad en materia fiscal y tributaria. Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa. Mantener en aviso al gerente sobre el presupuesto que gasta o que necesita peridicamente la empresa. Orientar la elaboracin de los estados financieros per i d i c a m e n t e y l a presentacin de esta informacin de manera clara y precisa.

Responsable de obra: Corresponde a la verificacin del estricto cumplimiento, por parte del Contratista, del proyecto en lo referente a planos y especificaciones tcnicas. - Ejecutar, en coordinacin con el Contratista, en forma permanente el control topogrfico de los trabajos en ejecucin, a fin de establecer que el alineamiento y niveles sean correctos y de acuerdo al proyecto. - Exigir y supervisar al Contratista en la realizacin de las pruebas de control tanto de campo como de laboratorio, que sean necesarias par acreditar la buena calidad de los materiales y de los trabajos ejecutados, pruebas que son de su responsabilidad y que debern ejecutarse con los equipos adecuados de acuerdo a las normas tcnicas para cada caso. - Disponer y exigir el equipo mnimo necesario con el que debe contar el Contratista para la realizacin de las pruebas de campo para el control de calidad de los diferentes trabajos.

- Verificar la capacidad tcnica del personal del Contratista, tanto de la parte directriz como del personal obrero, recomendando o exigiendo su reemplazo cuando sea necesario. - Integrar, como asesor, la Comisin de Recepcin de la Obra que la Entidad designe. - Controlar y verificar que los trabajos que ejecute el Contratista sean realizados de conformidad con el Expediente Tcnico, utilizando todos los materiales requeridos, empleando procedimientos adecuados, realizando las pruebas establecidas, manteniendo el control de calidad tanto de los materiales usados como de la obra en general. - Canalizar ante los proyectistas responsables todas las consultas sobre el proyecto que pueda presentar el Contratista. - Recomendar y coordinar con los responsables del proyecto, las variaciones o modificaciones al proyecto que sean necesarias introducir como resultado de las condiciones existentes en campo durante la ejecucin de trabajos. - Llevar en el Cuaderno de Obra anotando las incidencias que ocurran durante la ejecucin de la obra y las indicaciones, autorizaciones, ordenes, variantes, reparos, resultados de la ejecucin de pruebas, etc. - Solucionar los problemas por discrepancias, de ser el caso, entre los planos y las especificaciones tcnicas. - Solicitar la Contratista la presentacin de la Programacin detallada de la Ejecucin de la Obra en caso de que ambos documentos no hayan sido presentados a la firma del contrato. - Controlar permanentemente el avance en la ejecucin de las obras con respecto a la programacin y al calendario valorizado. - Cuando la obra se encuentre con un atraso importante, se proceder conjuntamente con el Contratista a la reprogramacin de la obra, a fin de que los trabajos se concluyan en el plazo contractual. - Tomar la medidas mas convenientes con el objeto del cumplimiento del plazo contractual, cuando se observa descuido o falta de liquidez del Contratista. - Exigir y aprobar la presentacin de los planos As Bild o post construccin.

Ingeniero elctrico: 1. Calcular, seleccionar, operar, evaluar y mantener las mquinas elctricas utilizadas en sistemas de potencia y en instalaciones industriales. 2. Analizar, modelar, seleccionar, disear, operar y mantener instrumentos de medicin de variables elctricas y electrnicas y componentes y sistemas de control bsicos para procesos industriales.

3. Modelar, analizar, planear, disear, construir, operar y administrar sistemas de potencia elctrica y sus componentes de generacin, transmisin, distribucin, proteccin y subestaciones, en rgimen estacionario. 4. Planear, calcular, disear, construir, operar, evaluar y mantener instalaciones elctricas de fuerza y de iluminacin. Tcnico de licitaciones: Revisar la documentacin remitida por el rea tcnica solicitante de la apertura del proceso: Certificado de Disponibilidad Presupuestal (CDP) Ficha 1 Justificacin Ficha 2 Estudio de Conveniencia y Oportunidad Proyecto de pliego de condiciones y/o trminos de referencia Publicar en la pgina web de la Entidad, de los proyectos de pliego de condiciones y/o trminos de referencia. Informar oportunamente a la cmara de comercio dentro de los cinco (05) primeros das de cada mes los procesos precontractuales de acuerdo a la solicitud realizada por el rea tcnica respectiva. Elaborar el aviso de prensa y velar por su publicacin. Elaborar el proyecto de resolucin de apertura para el visto bueno de la oficina asesora jurdica, y posterior firma del jefe del rea ejecutora que por competencia le corresponde. Recibir y resolver las observaciones a los pre-pliegos de condiciones y/o pretrminos de referencia. Publicar en la pgina web de la entidad los pliegos de condiciones y/o trminos de referencia. Atender y asistir a la audiencia aclaratoria de los pliegos de condiciones y/o trminos de referencia. Resolver las observaciones presentadas por los posibles proponentes a los pliegos de condiciones y/o trminos de referencia con apoyo de las reas tcnicas respectivas. Elaborar las adendas en conjunto con las Areas Tcnicas y Unidades Ejecutoras requeridos en el proceso pre-contractual, de conformidad con lo solicitado por el rea tcnica respectiva mediante el diligenciamiento de la Ficha No. 3. Publicar el adendo y/o comunicaciones en la pgina web de la Entidad. Resolver las consultas y efectuar la venta de los pliegos de condiciones y/o trminos de referencia a los oferentes interesados en participar en los procesos licitatorio y/o concursal. Atender y realizar el proceso de la audiencia de cierre y recibo de las propuestas presentadas por los oferentes. Evaluar las propuestas presentadas por los oferentes con apoyo de las reas Tcnicas y Unidades Ejecutoras.

 Atender y realizar el proceso de la audiencia de cierre y recibo de propuestas presentadas por los oferentes, apertura de los sobres econmicos y rdenes de elegibilidad del proceso. Preparar los informes de evaluacin, respuestas al informe de evaluacin, acta de apertura de sobre econmica, acta de establecimiento de orden de elegibilidad y establecimiento de las matrices correspondientes de cada proceso de contratacin. Convocando cuando se requiera al Comit de Recomendacin Contractual. Recibir y analizar las observaciones presentadas por los oferentes al documento de evaluacin del respectivo proceso pre-contractual. Preparar las respuestas a las observaciones formuladas por los proponentes y presentarlas ante el comit de recomendacin contractual, darle contestacin a todas las observaciones presentadas por los proponentes. Atender las audiencias de apertura del Sobre No. 2, encargndose de la logstica del proceso. Establecer el orden de elegibilidad, encargndose de la logstica del proceso. Elaborar las resoluciones a que haya lugar: Adjudicacin y declaratoria de desierta de los procesos. Atender las audiencias de adjudicacin con la participacin del Subdirector del rea tcnica respectiva o competente para el proceso de seleccin del contratista y elaborar la resolucin por medio de la cual se adjudica el proceso precontractual. Recibir y responder por las propuestas tcnicas originales del respectivo proceso as como su carpeta con las bases de contratacin, los adendas y comunicados, el CDP, el estudio de conveniencia, la ficha tcnica y entregar al finalizar el proceso de evaluacin lo anterior mas la correspondencia ocurrida dentro del proceso, los informes de evaluacin, as como las actas debidamente firmadas, incluyendo el oficio de requerimiento y copia de las propuestas econmicas en especial de la ganadora, las cuales sern remitidas a las Unidades Ejecutoras para los trmites pertinentes. Revisar y aprobar las certificaciones que acompaan los procesos de menor cuanta en cuanto a la demostracin de la experiencia. Garantizar que en la carpeta de cada proceso contractual se encuentren los documentos soporte de todo el proceso licitatorio y/o concursal como son, entre otros: Certificado de Disponibilidad Presupuestal (CDP), Ficha 1 Justificacin, Ficha 2 Estudio de Conveniencia y Oportunidad, Ficha 3 Adendas (para el caso que aplique), pliego de condiciones y/o trminos de referencia definitivo, documentos de evaluacin, respuesta a las observaciones presentadas, actas del Comit de Recomendacin Contractual, acto administrativo de adjudicacin, copia de la propuesta ganadora incluyendo la aprobacin de los documentos que soportan la informacin de los formularios correspondientes a cada pliego de condiciones y/o trminos de referencia y remitirla al grupo de conceptos y contratos. Mantener actualizada la informacin de los procesos pre-contractuales en el portal nico de contratacin pblica en el sitio www.contratos.gov.co y en el Sistema de Informacin de Contratacin y Seguimiento de Proyectos (SICSEP).

 Mantener actualizada la informacin de los procesos pre-contractuales en el portal nico de contratacin pblica en el sitio www.contratos.gov.co icono MenorCuanta. Reportar por incumplimiento a los proponentes que siendo seleccionados no presentaron oferta para el proceso respectivo. Administracin y Operacin del Sistema de Informacin y Seleccin de Oferentes (SISO). Publicacin de los Procesos de Menor Cuanta. Prebases, Bases, Informes, Matrices, Actas, Comunicados, Resoluciones y documentacin relacionada con los procesos. Atencin de solicitudes de funcionarios, proponentes y terceros en relacin con Procesos de Menor Cuanta en Planta Central Seguimiento a los Procesos de Menor Cuanta en Planta Central Elaborar las actas a que haya lugar: Adjudicacin y declaratoria de desierta de los procesos de Menor Cuanta. Las dems requeridas para el logro de los objetivos del rea. Responsable de compras y logstica: Por las diferentes funciones que existen en el seno de este mismo puesto, es bastante complicado describir la jornada laboral tpica de un Responsable de Logstica. Generalmente un Responsable de Logstica es una persona de terreno que est continuamente realizando estudios y clculos para optimizar la logstica. Por lo tanto podemos decir que sus tareas principales son: - Animar y participar a reuniones de proyectos logsticos - Definir e implantar planes de accin para reducir los costes, los plazos de entrega y los stocks para responder a las necesidades del cliente - Seguir las operaciones de compras/aprovisionamientos, de produccin y/o de distribucin de mercanca - Seguir y poner al da los datos de rentabilidad y los costes logsticos - Organizar el trabajo de su equipo Administrador: El administrador es el encargado de Planificar, Organizar, Dirigir y controlar el Negocio del cual este participa. Planificar: Establecer los objetivos organizacionales, metas parametros, politicas y hoja de ruta por la cual la empresa se rige. En otras palabras se debe crear el mapa por el cual de desea que la empresa siga. Organizar: definir de que manera la empresa se armara y enfrentara los proyectos en la cual esta participa, de misma manera establece quienes son los responsables y quien posee la autoridad para llevar a cabo los proyectos.

Dirigir: Relacionar los objetivos empresariales con los objetivos del personal, de manera de lograr conseguir motivacin y gran participacin de los empleados de la empresa.

Controlar: Verificar que los parmetros fijados se estn cumpliendo, asi como corregir las desviaciones del plan. RESPONSABLES DE CALIDAD La alta direccin debe designar un miembro de la direccin de la organizacin quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, b) informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y d) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin. NOTA La responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la calidad. ADMINISTRADOR DE PERSONAL
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Selecciona y recluta a los empleados

Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del Realiza nminas. estado.
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La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia Administrador contable:

Funciones que ejerce el profesional 1. Gestionar el servicio de instalacin, reparacin y/o mantenimiento elctrico. 2. Diagnosticar fallas reparar y/o mantener circuitos elctricos industriales. 4. Montar circuitos elctricos y electromecnicos Industriales. 5. Organizar y gestionar el taller para la prestacin de los servicios de mantenimiento y/o Reparaciones de los circuitos elctricos y/o componentes electromecnicos industriales. Administrador de obra:

Planifica el trabajo a realizarse en la unidad. Distribuye y supervisa las actividades del personal a su cargo. Coordina las actividades del personal a su cargo. Elabora informes tcnicos complejos en materia de su competencia. Suministra todo lo relacionado con la asistencia, permiso, retardos, reposos y vacaciones del personal a su cargo. Elabora y presenta reportes estadsticos referidos a aspectos de su competencia. Asesora y brinda consultas tcnicas en el rea. Recibe y firma la correspondencia de la unidad. Lleva registro y control de asistencia de personal a su cargo. Autoriza, junto con su superior inmediato, todos los trabajos solicitados a nivel de dependencia de la Institucin. Establece, junto con su superior inmediato, las prioridades en relacin con las solicitudes enviadas por las diferentes dependencias de la Institucin. Solicita cotizaciones a contratistas para la realizacin de reparaciones menores. Realiza inspecciones para determinar la calidad del trabajo realizado. Autoriza y supervisa el mantenimiento y reparacin de los equipos e instrumentos de trabajo. Lleva el control de materiales e implementos de trabajo que se utilizan en el rea. Elabora la programacin de inspecciones de obras en ejecucin. Dirige y supervisa los proyectos de obras. Realiza inspecciones para determinar superficies, espacios construidos, tipos de materiales utilizados y estado de conservacin de las instalaciones inmuebles. Calcula los costos de instalacin, construccin y mantenimiento de sistemas e inmuebles. Inspecciona obras en ejecucin, para determinar la calidad del trabajo. Lleva registros de materiales convencionales utilizados en su rea de trabajo. Vela porque las herramientas, materiales y equipos de trabajo utilizados sean manejados adecuadamente, observndose las normas de seguridad industrial establecidas.

Planifica y ejecuta programas de saneamiento ambiental y conservacin de recursos. Coordina la ejecucin del plan de inspecciones rutinarias y/o de emergencia. Lleva el control estadstico de obras en ejecucin, en todas sus etapas. Elabora rdenes de ejecucin, actas de inicio y programas de inspeccin de obras. Asigna la recepcin provisional de las obras. Controla la evaluacin de las obras en ejecucin e inspeccin de las mismas. Chequea y conforma la recepcin provisional de las obras, las valuaciones y el presupuesto establecido para la realizacin de las mismas. Realiza informes sobre el desarrollo de las obras y de las empresas contratadas. Realiza tramitaciones ante la dependencia correspondiente, para aumento de asignacin presupuestaria cuando la obra lo requiera. Participa en la seleccin de la empresa para la contratacin de obras. Atiende a los contratistas y resuelve problemas de orden tcnico que se presentan en las obras. Recibe del jefe de la unidad las solicitudes para trabajos de construccin, ampliaciones, modificaciones de obras civiles, reparaciones e instalaciones elctricas, sanitarias, mecnicas y otras de ingeniera. Analiza las solicitudes y determina las que justifiquen la elaboracin de proyectos. Verifica las necesidades que justifican la elaboracin de proyectos de obras de arquitectura. Informa al superior inmediato sobre los proyectos que deben realizarse. Ordena la ejecucin de las obras solicitadas, ya autorizadas por el superior inmediato. Coordina la elaboracin de los proyectos segn cmputos mtricos y las especificaciones de las normas establecidas. Determina costos y tiempo para la ejecucin de las obras. Solicita presupuesto para la ejecucin de los proyectos de acuerdo a los costos y tiempo determinado. Canaliza los trmites necesarios para la cancelacin a los contratistas. Participa en el comit de licitaciones y asignaciones directas de obras. Actualiza el registro de contratistas. Revisa y aprueba anlisis de precio unitario y presupuesto de obras. Asigna costos de los proyectos asignados a la unidad. Presenta a la dependencia correspondiente, solicitudes de arquitectura, remodelaciones, construcciones de obras que no estn al alcance de la unidad a su cargo. Opera el microcomputador para accesar informacin. Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organizacin. Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala. Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.

Realiza cualquier otra tarea afn que le sea asignada.

Capataz:

Organizacin del proceso y la mecnica de los trabajos de obra encomendados. Control y seguimiento de la ejecucin de trabajos concretos de obra. Replanteo y construccin de las unidades de obra. Control y organizacin del equipo de trabajo. Propuesta de procedimientos, materiales y tcnicas. Asesoramiento a los operarios del equipo. Recepcin y organizacin de materiales, zonas de reunin, talleres... Control del cumplimiento de las medidas de prevencin de riesgos laborales por parte de los componentes del equipo. Control de los medios y la maquinaria de obra. Supervisin y verificacin de los procesos y resultados de los trabajos. Control del cumplimiento de las condiciones de recepcin de los trabajos realizados.

Oficial electricista:

Estudio previo de la zona o mbito de trabajo. Preparacin de este mbito y organizacin el entorno Interpretacin de planos y esquemas elctricos Despiece de los elementos a instalar o montar Mediciones de material sobre plano o en obra Seleccin de los materiales bsicos y las piezas auxiliares Replanteo de las lneas desde la cometida hasta los diferentes puntos finales de consumo. Instalacin de mecanismos Instalacin de cuadros de maniobra y control elctrico Instalacin de equipos y aparatos elctricos Cableado y conectado de circuitos elctricos bsicos Instalacin de proteccin y automatismos elctricos Puesta en marcha de la red Realizacin de trabajos de mantenimiento y reparacin de redes y equipos

Certificado de la instalacin Mantenimiento de las herramientas, maquinaria y equipos de trabajo. Manipulacin de los elementos, herramientas, materiales, medios auxiliares, protecciones colectivas e individuales necesarias para desarrollar el trabajo.

Ayudante electricista:

Carga y descarga de material y piezas. Preparacin del mbito de trabajo y organizacin del entorno en obra Encastado Empotrado de tubos y vainas de las lneas Paso de cables Colaboracin en la instalacin de mecanismos Colaboracin en la instalacin de cuadros de maniobra y control elctrico Colaboracin en la instalacin de equipos y aparatos elctricos Colaboracin en la en los trabajos de mantenimiento y reparacin de redes y equipos Montaje y desmontaje de andamios Limpieza del taller Limpieza del mbito de trabajo en la obra Mantenimiento de las herramientas, maquinaria y equipos de trabajo. Manipulacin de los elementos, herramientas, materiales, medios auxiliares, protecciones colectivas e individuales necesarias para desarrollar el trabajo.

Oficial albail: Levanta todo tipo de mampostera, revoca con gruesa y fina; hace mochetas, coloca y amura marcos; hace fajas; coloca zcalos y revestimientos simples; arma andamios y apuntalamientos; hace pisos comunes (piedra, baldosa, etc.); coloca reglas, pendicolas y niveles. Coordina el trabajo del medio oficial y del pen y los instruye. Amura todo tipo de grampas, cantoneras, guas, etc. Tareas que desempea a veces: Ayuda en replanteos; hace encofrados simples; llena dinteles, vigas, etc; realiza impermeabilizaciones; replantea y construye pequeas escaleras simples en rstico. Realiza reparaciones (humedades, revoques, etc.)

Auxiliar albail: De acuerdo a indicaciones del supervisor u oficiales, carga, descarga y acarrea los materiales, equipos, etc. usados en la obra. Ejecuta tareas de limpieza y ordenamiento en la obra, limpia y ordena equipos, herramientas y materiales usados (maderas, etc). Hace pozos y zanjas en fundaciones. Realiza otras tareas similares que se le indiquen, que no requieran especializacin alguna. MISION Somos una empresa dedicada a la prestacin de servicios electricos, para satisfacer los gustos ms exigentes de nuestros clientes, con el objetivo de lograr que se sientan cmodos con nuestro trabajo. Haciendo nuestro trabajo con calidad, rapidez, seguridad, y los ms altos estndares de calidad, brindando un servicio amable que refleja la responsabilidad y compromiso de los colaboradores para que el cliente reciba a satisfaccin sus productos.

VISION Llegar a ser una empresa reconocida por su buen prestigio a nivel nacional, prestando los mejores servicios basados en la normatividad nacional, a travs del trabajo constante y entusiasmo de nuestros colaboradores y as seguir manteniendo el nivel de atencin que cada uno de nuestros clientes ha tenido hasta el momento. VALORES tica. Calidad. Innovacin Seguridad e higiene. Responsabilidad con los clientes. Delegacin.

Trabajo en equipo. Recursos Humanos.

OBJETIVOS General.

Brindar el mejor servicio a la sociedad, con la prestacin de servicios en el area de electricidad de acuerdo a las necesidades de las empresas teniendo en cuenta las normas nacionales, utilizando materiales de alta calidad. Con esto se lograra abrir campo a la industria de servicios elctricos.

MATRIZ DOFA: FORTALEZA Personal altamente capacitado Excelente materia prima Instalaciones adecuadas

DEBILIDADES Mala administracin Falta de organizacin. Conformismo del personal

AMENAZAS Baja produccin. Expansin de la competencia. Excesivos impuestos. Cultura insuficiente

OPORTUNIDADES Apoyo de la institucin

Tomar las sugerencias del cliente y del colaborador. Materias primas a bajo costo. Creacin de nuevas tecnologas.

ESTRATEGIA: Buscar oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran complejidad y al mismo tiempo crecer todos los negocios afines para bajar los costos y minimizar los procesos logrando costos.