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ESTUDO DE CASO : O OUTRO LADO DA MESA O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial

do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relaes muito cordiais. Eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos. Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa dew vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens. Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa: _ Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao. Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotaes. Freqentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: _ Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como que agora ele vive pedindo isso pra ns? Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu: _ Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o cargo que exige. Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram um relao de cousa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa , assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: _ Recuso-me a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas no osu obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que voc e os outros supervisores me ajudem a encontrar um soluo para o caso de Humberto.

Sntese para o estudo de caso: O outro lado da Mesa 1. Quais eram as competncias de Srgio, antigo chefe e antecessor de Humberto? Faa uma avaliao de suas competncias como administrador, destacando seus eventuais pontos fracos. 1.1 Planejamentos / Comprometimento com o ciclo gerencial / Instruo profissional A especificao das respostas que ele como supervisor precisa saber (de uma maneira crua): n de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relao ao total de visitas e outros. Instrues de como fazer para obter melhores resultados individuas o que acarretava melhorias da equipe. Bem como a previa marcao de novas reunies para resposta de pendncias. Tais atitudes tornavam o Sergio um gerente Eficiente e Eficaz, j que sua equipe produzia resultados satisfatrios para a Diretoria. Diretoria esta preocupada em obter lucros e mais lucros (esta situao esta implcita quando no caso de Humberto eles comeam a associar a queda de produtividade ao novo gerenciamento deixando clara a busca de resultados) Porm faltava a Sergio a preocupao com o SEU PESSOAL, com aes que buscassem o lado humano de toda relao profissional. Faltava a ele a idia de LIDER SERVIDOR, to difundida no livro O monge e o executivo , e j falada pelo professor. Resumo Atitudes organizacionais e gerenciais (dentro do ponto de vista da obteno de resultados) ele possua bem, tanto que foi promovido, porm faltou a ele sensibilidade de desenvolver o esprito de Lder Servidor, mantendo com seus subordinados o mnimo de relacionamento pessoal. E tambm a responsabilidade de passar ao seu sucessor as informaes bsicas para o cargo (situao que discutiremos na segunda questo) 2. Se voc fosse Srgio, como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?

Deve vir como unanimidade certeza do TREINAMENTO. Independente de seu sucessor possuir ou no conhecimento sobre a empresa, os produtos de sua responsabilidade repassar o mnimo de conhecimento sobre as maneiras atuas de gerenciamento do setor. Conhecendo como funciona hoje o novo gestor poder (dentro dos critrios dele): aproveitar o modelo de gerencia, adaptar alguns desses pontos ou at mesmo modificar todos os mecanismos, mas isso s pode ser decidido depois de conhecer, de ter sido TREINADO, o que no ocorreu com Humberto. 3. Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para torna-se supervisor? 3.1 As habilidade de vendedor, que estabelece um relacionamento humano com os demais. 3.2 Conhecimentos profundos sobre a empresa, seus clientes e os produtos. 3.3 Sensibilidades para o mundo dos negcios. Estas caractersticas mostravam que Humberto teria um grande domnio sobre a rea de resultado em vendas, pois como exmio vendedor saberia como indicar a seus subordinados os caminhos a seguir na obteno de mais resultados. Porm faltava a ele o conhecimento sobre a funo de gerir equipes de venda, o que se acredita ser possvel desenvolver, atravs do treinamento que no foi dado, do tempo de adaptao que no foi possvel definir. Resumo Ele j possua qualidades notveis como vendedor (habilidade com os clientes, os produtos e os colegas), teria porem de desenvolver as qualidades do Sergio: habilidades organizacionais e gerencias. 4. Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe? Alm de preocupar-se em desenvolver/aperfeioar as habilidades do Sergio e som-las as suas habilidades, exigiria o j to falado Treinamento, o que significa desenvolvimento profissional, oportunidade de

efetivamente gerencias.

ser

medida

as

capacidades

5. Em sua opinio, Humberto tem ou no as competncias necessrias para ser supervisor de vendas? melhor deix-lo com vendedor ou promov-lo a supervisor? Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas necessrias para se desenvolver nesta funo. Assim como foi dito na aula todo mundo gestor, mesmo que seja da sua prpria vida. O Humberto j liderava uma equipe com 4 vendedores, ento ele sabia de maneira genrica/primaria como agir, at porque haveria algum para cobr-lo tambm, algum que seguraria primeiro a bomba antes de passar aos subordinados, portanto sua situao (mesmo que de liderana) era de conforto. Com o conhecimento tcnico da funo, permitiria a ele desenvolver esta liderana primaria em atitudes gerencias para o andamento normal de todas as equipes. Isto sendo feito de maneira gradual, evitaria a situao gerada onde ele passou a ser visto como _ um vira casaca., e possivelmente no teria cortando to profundamente as relaes com seus colegas (esta atitude dele s mostrou que estava perdido por falta de orientao e se ESPELHANDO na atitude de seu antigo chefe), e no seria visto pela direo como O vendedor brilhante que se tornou o pssimo gerente. Resumo Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas necessrias para se desenvolver como gestor. Mas No. Se for jogado no cargo sem o mnimo de suporte como foi feito. 6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve resolver? Como voc resolveria? Um excelente vendedor que trabalha na empresa nada mais nada menos que 14 anos e foi promovido a Supervisor. O cara possui todas as qualidades de vendedor que ajudam e muito na hora de gerir equipes, acredito que ele seja capaz de desenvolver as outras habilidades necessrias para tornar-se O melhor gerente j visto. (esta ao menos minha impresso). Mas ele no esta rendendo

como o esperado, as vendas esto caindo fortemente. O que fazer? Perder este incrvel vendedor eu no vou, ento vou fazer o que todos me dizem para fazer deste o inicio: dar a oportunidade de que ele seja treinado e depois disso avaliado de maneira justa quanto as suas aptides para o cargo proposto, afinal de contar ns falhamos em no dar a mnima assistncia a este funcionrio. Claro, que faremos isso com prazo definido, afinal de contas precisamos lucrar, finalizado este prazo veremos se realmente perdi um excelente vendedor e ganhei um mau supervisor

Para se mostrar um verdadeiro lder preciso praticar a humildade de admitir quando se tomou uma ao errada (por hora o erro foi promove-lo sem prepar-lo), e tentar reverter a situao sendo primeiramente justo. Liderana : TREINAR uma boa equipe, DAR a ela as ferramentas necessrias, DEIXAR CLARO onde precisamos chegar... E sair do caminho.

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