Tesis Gestion de Cadena de Suministros

Contacto Autores: Maximiliano Achurra: Osvaldo Olivares:
maxachurra@hotmail.com osvaldoolivares@esfera.cl
UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS AGRONMICAS ESCUELA DE AGRONOMA
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA BODEGA DE LICORES QUINTA NORMAL
MAXIMILIANO ANDRS ACHURRA BRAVO OSVALDO JAVIER OLIVARES RODRGUEZ
Santiago, Chile. 2005
UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS AGRONMICAS ESCUELA DE AGRONOMA
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA BODEGA DE LICORES QUINTA NORMAL

Memoria para optar al Ttulo Profesional de Ingeniero Agrnomo Mencin: Economa Agraria MAXIMILIANO ANDRS ACHURRA BRAVO OSVALDO JAVIER OLIVARES RODRGUEZ
Calificaciones PROFESORES GUAS Sr. Gastn Bruna D. Ingeniero Agrnomo Sr. Mauricio Meyer de G. Ingeniero Agrnomo PROFESORES CONSEJEROS Sr. Daniel Esparza C. Ingeniero Agrnomo, MBA. Sr. Arturo Campos M. Ingeniero Agrnomo, M. Sc. 6,9 7,0
7,0
7,0
Santiago, Chile. 2005
RESUMEN
Esta memoria posee su esencia, en presentar al sector Agroindustrial las actuales herramientas de Direccin empresarial; especficamente, aplicadas en la Bodega de Licores Quinta Normal perteneciente a la Universidad de Chile.
El objetivo general es desarrollar un modelo integrado de Gestin, que permita tomar decisiones de planificacin estratgica y de agregacin de valor, para el desarrollo de ventajas competitivas en la Bodega de Licores Quinta Normal. La primera herramienta utilizada fue Gestionar la Cadena de Suministro de la bodega, a partir de los distintos procesos logsticos que la constituyen. La segunda herramienta utilizada fue la elaboracin del Tablero de Mando, constituido por cuatro aspectos de desempeo: Financiero, Operacional, Cliente y Recurso Humano. Los resultados obtenidos demuestran que con la estructura administrativa y de toma de decisiones que posee la bodega actualmente; en el corto plazo, es inviable la estabilidad financiera como una unidad rentable de la Facultad de Agronoma. Se concluye, refundar la misin actual; para implementar el Plan Estratgico propuesto, a partir del registro de los aspectos operativos logsticos, para que sean dirigidos y controlados por el Tablero de Mando.
Palabras claves:
Gestin de la cadena de suministro Logstica Tablero de Mando
SUMMARY
This memory possesses its essence, in presenting to the Agroindustrial sector the current tools of Management; specifically, applied in the Cellar of Quinta Normal Liquors belonging to the University of Chile.
The general objective is to develop an integrated model of Administration, that allows to make decisions of strategic planning and of aggregation of value, for the development of competitive advantages in the Cellar of Quinta Normal Liquors.
The first used tool it was to Supply Chain Management of the cellar, starting from the different logistical processes that constitute it. The second used tool, it was the elaboration of the Scorecard constituted by four acting aspects: Financial, Operational, Client and Human Resource.
The obtained results demonstrate that with the administrative structure and of taking of decisions that it possesses the cellar at the moment; in the short term, it is infeasible the financial stability as a profitable unit of the Ability of Agronomy.
To finish, to reconstruct the current mission; to implement the proposed Strategic Plan, starting from the registration of the logistical operative aspects, so that they are directed and controlled by the Scorecard.
Key words:
Supply Chain Management Logistic Scorecard
INTRODUCCION
La Bodega de Licores Quinta Normal ha pasado, en sus 142 aos de historia por diversos escenarios econmicos que han afectado sus ventas. La primera etapa econmica, situ a la bodega como uno de los pocos oferentes de licores, aguardientes y destilados en el mercado nacional, esto signific que la Bodega de Licores Quinta Normal gozara de renombre y prestigio durante muchos aos.
El segundo perodo econmico, se desarroll con una tasa impositiva que favoreca el pleno funcionamiento y desarrollo de la bodega. El arancel para productos importados, era de un 35% para el whisky y de un 30% para licores, aguardientes y destilados. Esto tuvo como consecuencia un incremento en la produccin de pisco nacional y de la gama de productos de la Bodega de Licores Quinta Normal, registrndose un aument en la produccin nacional en ms de diez veces entre 1968 y 1998, causando una diversificacin de la oferta interna junto con una mejora de la calidad.
El tercer escenario econmico, esta marcado por el fallo emitido en el ao 2000 por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) contra Chile, por sus altos aranceles aplicados a las importaciones de whisky, licores, aguardientes y destilados. Este fallo, obliga a Chile fijar una tasa arancelaria nica de 27% para todos estos productos a partir del ao 2003, coincidiendo con una baja en la produccin nacional de pisco desde 1999 hasta hoy. Para la Bodega de Licores Quinta normal este fallo, ha significado una baja sostenida de las ventas, seal de ventajas competitivas deterioradas.
La competencia en el mercado internacional y local, exige identificar nuevas fuentes de ventajas competitivas; un nuevo mbito que responde a esta necesidad es la Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) y el Tablero de Mando Balanceado (Balanced Scorecard). El anlisis del sistema logstico de la bodega de licores; las
propuestas de Visin, Misin y Objetivos; junto con la formulacin y evaluacin de estrategias, ser fundamental para la elaboracin del Tablero de Mando, que permita la Direccin y Control de la Bodega de Licores Quinta Normal.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Desarrollar un modelo integrado de Gestin, que permita tomar decisiones de planificacin estratgica y de agregacin de valor para el desarrollo de ventajas competitivas en la Bodega de Licores Quinta Normal.
Objetivos Especficos:
Determinar los aspectos operativos ms significativos en la Gestin de la Cadena de Suministro de la Bodega de Licores Quinta Normal.
Determinar los Indicadores Logsticos que necesita la Bodega de Licores Quinta Normal, para el control y gestin de la cadena de suministro. Definir el Plan Estratgico para la Bodega de Licores Quinta Normal.
Disear un Tablero de Mando con indicadores crticos de accin, para la Bodega de Licores Quinta Normal.
I.
REVISION BIBLIOGRAFICA
La gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management) es la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicionales y de las tcticas entre estas funciones de negocio, a nivel de la empresa y a nivel de la cadena de valor, con el propsito de mejorar el desempeo a largo plazo de la empresa, tanto individualmente como a nivel de la cadena completa (Couincil of Logistics Management, 2002). Una cadena de suministro integrada, comparte informacin para la optimizacin en los niveles de inventarios, ratios de produccin, requerimientos y capacidades necesarias para la satisfaccin del cliente.
Los objetivos de gestionar una cadena de suministro estn diseados para optimizar el equilibrio entre los costos totales, el servicio y el valor para el cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de la organizacin. La comprensin de los objetivos, la estructuracin de la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicacin de informacin a travs de toda la cadena, permitirn a la organizacin alcanzar sus metas (PricewaterhouseCoopers, 2002).
Los componentes de un sistema tpico de logstica (procesos de la cadena de suministro) varan de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, de la administracin respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Los componentes de un sistema tpico de logstica son: pronstico de la demanda, gestin de abastecimiento, gestin de inventarios, gestin de almacn, gestin de transporte y/o distribucin y servicio al cliente (Ballou, 2004).
1.1
Pronstico de la demanda
Consiste en la estimacin y el anlisis de la demanda futura para un producto en particular, o servicio, utilizando la informacin que se genera en los distintos niveles de la cadena de suministro, como ratios financieros, ventas, estimaciones de marketing e informacin promocional, a travs de diferentes tcnicas de previsin (PricewaterhouseCoopers, 2002). La prediccin de demanda tiene el objetivo de mejorar el flujo de informacin en la cadena de suministro de las empresas y por lo tanto, preparar a la organizacin en medios tcnicos, humanos y financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa. Existen diversas tcnicas y mtodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda, desde la simple recoleccin de informacin en el departamento de ventas y su posterior anlisis y extrapolacin, hasta mtodos complejos basados en modelos economtricos y estadsticos (Ballou, 2004).
1.2
Gestin de abastecimiento
La gestin de abastecimiento es crucial para alcanzar el xito en la reduccin del costo de la cadena de valor. Se deben seleccionar e integrar a los proveedores para mejorar la calidad y reducir el costo de la materia prima, insumos o servicios. Esta gestin no slo incluye la seleccin y gestin de proveedores de mercancas y servicios, sino a la vez, la negociacin de precios y trminos de compra, exigiendo calidad (Gutirrez y Prida, 1998).
Es importante comprender que las diferentes gestiones en la cadena de suministro deben ser integradas y ejecutadas segn las estrategias de la organizacin. La gestin de abastecimiento debe ser planificada a partir de la informacin que entrega el pronstico de demanda.
Son los clientes los que determinan las estimaciones futuras de ventas, a partir de la conducta de consumo que stos poseen, las organizaciones estiman ventas para vender, y programan la produccin y el abastecimiento para la satisfaccin del cliente (PricewaterhouseCoopers, 2002).
Se debe observar el pronstico de demanda y la gestin de inventarios para lograr optimizar el abastecimiento. En ninguna etapa de la cadena de suministro se debe suboptimizar. Se debe establecer el criterio para la seleccin de proveedores, que vara dependiendo del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades especficas. Pero existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la calidad, el precio, el plazo de entrega, la cantidad y el servicio ofrecido (Gutirrez y Prida, 1998).
La depuracin es el proceso de eliminar a los proveedores que no cumplan los criterios exigidos. Los criterios ms usuales corresponden a una buena capacidad tcnica y gerencial, situacin financiera slida, buena imagen de mercado y relaciones laborales satisfactorias.
La ltima etapa para definir los futuros proveedores, est referida a conocer los catlogos de stos, informes comerciales recogidas de otras empresas compradoras, debe existir una relacin de visitas con los proveedores potenciales.
Se debe conseguir el desarrollo correcto de peticin y evaluacin de ofertas, fomentando la competencia entre los proveedores, inducindolos a que presenten las mejores condiciones de contratos para todos los participantes. Se debe conocer con mayor profundidad la situacin del mercado proveedor y recoger las eventualidades incluidas en las ofertas recibidas, y siempre identificar fuentes de suministro alternativas que eviten depender de un proveedor nico.
Una de las funciones de la gestin de abastecimiento corresponde a compras, una mejora de esta funcin, es directamente proporcional al xito de la empresa (PricewaterhouseCoopers, 2002).
Las funciones del departamento de compras estn referidas a asegurar la existencia de fuente de suministros solventes, fiables y competitivos; mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las polticas definidas, informar a la Direccin de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, formular sugerencias oportunas proponiendo estandarizacin y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno.
1.3
Gestin de inventarios
La gestin de inventarios constituye una de las actividades fundamentales dentro de la gestin de la cadena de suministro, ya que el nivel de inventarios puede llegar a suponer la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms del 50% del total de activo en el sector de la distribucin (Ballou, 2004).
La necesidad de disponer de inventarios, viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de produccin con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.
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Los inventarios inmovilizados son una inversin que tiene la compaa y deben ser valorados peridicamente a travs de los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables. La compaa debe tener conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa del inventario (Heizer y Render, 1997).
El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro del capital de trabajo. El capital de trabajo son los recursos necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de transformacin para realizar su actividad comercial (Heizer y Render, 1997). La tenencia de existencia tiene un impacto directo y perceptible en los resultados de la compaa, ya que una disminucin del nivel de existencias, supone una reduccin del fondo de maniobra, con lo que disminuir su financiacin.
1.3.1 Tipos de Inventarios
Los inventarios pueden clasificarse en cinco formas (Ballou, 2004): 1. Los inventarios pueden hallarse en ductos. Estos son los inventarios en trnsito entre los niveles del canal de suministro. Cuando el movimiento es lento o sobre grande distancias, o ha de tener lugar entre muchos niveles, la cantidad de inventario en ductos puede exceder al que se mantiene en los puntos de almacenamientos.
2. Se pueden mantener existencias para especulacin, pero todava son parte de la base total de inventario que debe manejarse. Las materias primas, como cobre, oro y plata se compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimientos de la operacin.
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3. Las existencias pueden ser de manera regular o cclica. Estos son los inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre reaprovisionamiento sucesivo.
4. El inventario puede crearse como proteccin contra la variabilidad en la demanda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida extra de inventario, o existencias de seguridad, es adicional a las existencias regulares que se necesitan para satisfacer la demanda promedio y las condiciones del tiempo total promedio.
5. Cuando se mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, llega a caducar, se pierde o es robado. Dicho inventario se refiere como existencias obsoletas, inventario muerto o perdido.
1.4
Gestin de almacenes
Proceso que trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo depsito, hasta el punto de consumo de cualquier tipo material, materias primas, semielaborados, terminados, as como el tratamiento e informacin de los datos generados (Ballou, 2004).
El mbito de responsabilidad de esta gestin nace en la recepcin del elemento fsico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento, dejando registro de ello. La gestin de almacenes ve iniciada su funcin, fundamentalmente, en la necesidad de mantener inventarios y finaliza su funcin cuando los bienes almacenados pasan a ser pedido (PricewaterhouseCoopers. 2002).
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Un almacn nace de la natural imposibilidad prctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparacin para consumo de un elemento material y el acto en s de consumo. Existen razones puramente financieras que dan sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. Puede salir ms rentable realizar abastecimiento en grandes cantidades para reducir los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en grandes cantidades (Heizer y Render, 1997). Una de las caractersticas principales de un almacn es la ausencia de actividades que aadan valor de manera directa a los materiales que maneja. A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posicin vital como proceso soporte de la funcin logstica y justifican la necesidad de desarrollar una gestin de almacenes en toda su extensin, con impacto tangible en factores de primer nivel para la empresa, como reduccin de tareas administrativas, agilidad en el desarrollo de los dems procesos logsticos, optimizacin de costos y la reduccin de los tiempos de procesos.
1.5
Gestin de transporte y/o distribucin
El transporte generalmente representa el elemento individual ms importante en los costos de logstica para la mayora de las empresas. Cuando el servicio de transporte no se usa para conseguir una ventaja competitiva, la mejor opcin de servicio se halla mediante la compensacin de usar un servicio en particular de transporte y el costo indirecto de inventarios asociado al desempeo de la modalidad seleccionada. Cuanto ms lentos y menos confiables sean los servicios que se seleccionen, ms inventario aparecer en el canal (Ballou, 2004).
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Dado que los costos de transporte normalmente se hallan entre un tercio y dos tercios de los costos logsticos totales, mejorar la eficiencia mediante la mxima utilizacin del equipo de transporte y de su personal, es una preocupacin importante. 1.5.1 Costos de transporte privado
La ventaja de ser dueo del transporte, es entregar un nivel de servicio que no siempre se puede obtener del transporte bajo contrato.
Los motivos para contar con transporte privado son (Gutirrez y Prida, 1998): Confiabilidad del servicio Tiempos cortos del ciclo del pedido Capacidad de respuestas en emergencias Mejor contacto con el cliente Imagen y publicidad
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1.6
Servicio al cliente
El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de actuacin del sistema logstico para proporcionar en tiempo y lugar un producto y servicio (Ballou, 2004).
El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de satisfaccin del cliente, que es un concepto ms amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto, precio, promocin y distribucin (Kotler, 2001).
El nivel del servicio al cliente est directamente relacionado con la gestin y efectividad de la cadena de suministro: flujos de informacin, de materiales y de productos. Cuanto ms efectiva sea la gestin de la cadena de suministro, mayor valor incorporar el servicio prestado al cliente (PricewaterhouseCoopers, 2002).
El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfaccin del cliente. La fidelizacin del cliente permite a la organizacin retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la inversin inicial de captacin, desarrollo de productos y prestacin del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades estratgicas bsicas de la empresa (Kotler, 2001).
Un sistema logstico eficaz, rpido y flexible permite un servicio al cliente de calidad y es percibido por el cliente como un valor aadido.
Si bien la calidad del producto o su precio es fcilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto la percepcin que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta, entrega y post-venta, se convierten as en
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elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la organizacin.
1.6.1 Valor para el cliente
El valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el costo total para el consumidor. El valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los clientes esperan de un producto o servicio dado. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en los que los clientes esperan incurrir al evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio (Kotler, 2001).
Valor entregado Al cliente
Valor total para el cliente
Costo total para el cliente
Valor del producto
Costo monetario
Valor del servicio
Costo de tiempo
Valor personal
Costo de energa
Valor de imagen
Costo psquico
Fuente: Kotler, P. Direccin de marketing.
Figura 1: Determinantes del valor entregados al cliente.
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1.6.2 Satisfaccin para el cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcin que tiene una persona al comparar el desempeo (o resultado) percibido de un producto, con sus expectativas. La clave para retener clientes es la satisfaccin. Un cliente muy satisfecho (Kotler, 2001): Se mantiene leal ms tiempo. Compra ms cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los productos existentes. Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos. Presta menos atencin a las marcas y la publicidad de la competencia y es menos sensible al precio. Ofrece ideas de productos o servicios a la empresa. Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones se vuelven rutinarias.
1.7
Descripcin metodolgica del Tablero de Mando Balanceado
El Tablero de Mando Balanceado (Balanced Scorecard), conjuga perfectamente dos conceptos en la gestin, la Direccin estratgica (direccin) y Evaluacin del desempeo (control). Difundido por Robert Kaplan y David Norton en 1992. En Estados Unidos, ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales (Kaplan y Norton, 1997). Esta herramienta, se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por la relaciones causa-efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En
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trminos generales, el primer paso es la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visin de la empresa (Kaplan y Norton, 2000a). Estos objetivos constituiran el actuar con los clientes y, a su vez, el logro de los objetivos depender necesariamente de cmo se ha programado y planificado los procesos internos. El Tablero de Mando Balanceado, seala que el logro unificado de todos estos objetivos, pasa por una formacin del recurso humano, siendo uno de los pilares bsicos de esta herramienta.
En definitiva, se habla de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Por esta razn, las empresas innovadoras emplean el enfoque de medicin del Tablero de Mando Balanceado, para desarrollar procesos de gestin decisivos (Kaplan y Norton, 1997), por ejemplo: Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia. Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento de la retroalimentacin y de la formacin estratgica.
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1.8.
Visin y Estrategia
En la Sociedad de la informacin, en la que se desempea la empresa, se ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnologa se ha erigido en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era, debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno (Kaplan y Norton, 2000b).
El entorno se est transformando, segundo a segundo, se puede observar entre otros aspectos porque:
Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo. La llamada globalizacin se ha de combinar con un marketing local necesario, es decir, debe ser eficiente.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico en todas sus dimensiones. El ciclo de vida del producto, hoy es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte valor a la empresa. Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima calidad y eficiencia. Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.
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El proceso de configuracin de un Tablero de Mando Balanceado se inicia cuando la direccin realiza la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores crticos (Kaplan y Norton, 2000b).
El fin ltimo de un Tablero de Mando Balanceado es la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.
1.9
Objetivos e indicadores estratgicos
En el Tablero de Mando Balanceado los indicadores de resultados se combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (Kaplan y Norton, 1997).
Lo cierto, es la existencia de una prctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo. El Tablero de Mando Balanceado, proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada (Dvila, 1999) Esta herramienta, se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos elementos que generan valor a largo plazo. La informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin esttica del pasado (Kaplan y Norton, 2000a).
Sin embargo, el Tablero de Mando Balanceado determina cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro. Entre dichos factores
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crticos, se puede sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores y crecimiento organizativo. Como tambin, tener presente los factores claves que generan el cambio deseado (Dvila, 1999).
1.10. Alineacin estratgica y planificacin
La adaptacin del Tablero de Mando Balanceado a la unidad de negocio, se muestra en la Figura.
EL BALANCED SCORECARD:
Para conseguir xito
FINANZAS
financieroObjetivos Medidas qu imagen deberamos presentar a nuestros accionistas?
Metas Iniciativas
A Y E R
Para alcanzar CLIENTES nuestra visin Objetivos Medidas Metas qu imagen deberamos presentar a nuestros clientes?
Iniciativas
VISION Y ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOSPara satisfacer a nuestros accionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas y clientes, qu procesos del negocio debemos destacar?
H O Y
Para alcanzar nuestra vision cmo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y me jorar?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
M A A N A
Fuente: Kaplan y Norton, 1997.
Figura 2: Tablero de Mando Balanceado.
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La visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de accin a largo plazo).
Se hace importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados, de la perspectiva financiera, la clientela y entre los inductores de dichos resultados, tales como perspectivas de procesos internos y de formacin del recurso humano (Kaplan y Norton, 2000b).
Menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas, tienen verdaderamente xito, lo que evidencia 2 aspectos importantes (Reyes P. 2001):
Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratgica.
La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse para satisfacer las emergentes necesidades.
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II.
MATERIALES Y METODOS
Materiales
La presente memoria se realiz en la Facultad de Ciencias Agronmicas de la Universidad de Chile, en el Departamento de Economa Agraria. En terreno, en las dependencias de la Bodega de Licores Quinta Normal, ubicada en Rinconada de Maip, regin Metropolitana. Este estudio se desarroll entre octubre de 2004 y enero de 2005. Las fuentes de informacin proporcionadas por la Facultad de Ciencias Agronmicas, corresponden a:
Precios de ventas 2004 de los productos en la facultad y los precios de ventas realizadas a Adelco1.
Estado de costo 1999 2003. Inventario anual de producto terminado, a granel y de insumo; perodo 1999 2003. Estado de resultado 1999 - 2003, con la estructura de ingreso y egreso.
Las fuentes de informacin proporcionadas por la Bodega de Licores Quinta Normal, correspondieron a:
Ventas de unidades anuales por producto 1999 2003. Ventas de unidades mensuales, no por productos, 1999 2003. Precios 2004 de los insumos.
Empresa especializada en la distribucin de abarrotes en el mercado mayorista nacional.
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Los instrumentos de observacin, para la identificacin de las necesidades de la Bodega de Licores Quinta Normal, correspondieron a entrevistas y cuestionarios a los integrantes que constituyen la Bodega.
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Mtodo
Para el logro del primer y segundo objetivo especfico (anlisis de los aspectos operativos y determinacin de los indicadores logsticos), se aplicaran las siguientes metodologas: Pronstico de demanda y las gestiones que constituyen la cadena de suministro de la bodega.
2.1
Pronstico de demanda
Los mtodos que se presentarn a continuacin, tienen como finalidad predecir la demanda futura, segn las caractersticas de consumo que posee la demanda de la Bodega de Licores Quinta Normal.
2.1.1
Ajuste Exponencial solo de nivel
Es la tcnica, para el pronstico de corto plazo, requiere de una cantidad mnima de informacin para su aplicacin continua. Es autoadaptable a los cambios fundamentales en la informacin pronosticada. Es un tipo de promedio mvil, en que la observacin pasada y reciente recibe una ponderacin conveniente, en funcin de su importancia. La frmula es:
t+1 =
A t + (1- ) F t , es lo mismo que:
Pronstico nuevo = (demanda real) + (1 ) (pronstico previo)
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t = periodo de tiempo presente = constante de ajuste exponencial A t = demanda del periodo t F t = pronstico para el periodo t F t + 1 = pronstico para el periodo siguiente a t, o el siguiente periodo 2.1.2 Ajuste Exponencial con Correccin de Estacionalidad
Es la correccin del modelo bsico para pronosticar retrasos de tiempo debidos a la estacionalidad, es una simple modificacin de forma al modelo de solo de nivel. S T
t+1= t+1 =
A t + (1 ) (S t + T t) (S
t+1
S t) + (1 ) T
t+1
t+1=
+T
t+1
Los smbolos no definidos con anterioridad son:
F t + 1 = pronstico con tendencia corregida para el periodo t + 1 S t = pronstico inicial para el periodo t T t = estacionalidad para el periodo t = constante de ajuste de tendencia
2.1.3 Descomposicin clsica de series de tiempo anual
Muy utilizado por su simplicidad matemtica, porque los mtodos ms elaborados no han mostrado mayor precisin.
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El pronstico clsico de descomposicin de series de tiempo, est construido sobre la filosofa de que un patrn de ventas histricas que se puede descomponer en cuatro categoras: tendencia, estacionalidad, variacin cclica y variacin residual o aleatoria. La tendencia representa el movimiento a largo plazo de las ventas ocasionado por factores como: cambios en la poblacin, cambios en los desempeos de marketing de la empresa y cambios radicales en la demanda de los productos y servicios de la empresa. La expresin matemtica para una lnea de tendencia lineal es T = a + bt, donde t es el tiempo, T es el nivel de demanda promedio, o tendencia, a y b son coeficientes que se determinarn para la serie de tiempo en particular. Estos coeficientes se obtienen mediante b = Dt (t) N (D) (t) / t2 Nt2
a = D bt
N = el nmero de observaciones utilizadas en el desarrollo de la lnea de tendencias Dt = la demanda real en el tiempo t D = demanda promedio para N periodos t = promedio de t durante N periodos
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2.2
Esta gestin tiene por finalidad la negociacin con todos los abastecedores de la cadena de suministro. Esta funcin es responsable de consensuar precios, formas de pago, parmetros de calidad y servicios asociados que se consideran en el xito de la negociacin. La gestin de abastecimiento y sus beneficios, es observada a travs de la disminucin de los Costos de Ventas (segundo tem del Estado de Resultado). Las propuestas de disminucin de este costo, se originan a partir de la observacin de los abastecedores; determinndose quines de stos no son favorables para la organizacin, ya sea por sus precios, calidad o servicios incorporados; que obliguen a evaluar posibles reemplazantes, analizando sus efectos en los Costo de Venta y sus consecuencias en las Utilidades (ltimo tem del Estado de Resultado).
2.3
La gestin de inventarios optimiza taxativamente los abastecimientos que determine la organizacin, para la utilizacin futura de stos a partir de la demanda. 2.3.1 Control de inventarios por demandas
Esta filosofa, ve a cada punto como un sistema independiente de inventarios, por ejemplo, una tienda o un supermercado. La determinacin de las cantidades de reaprovisionamiento es determinada por los consumidores, por lo tanto, cada canal cuenta con diferentes niveles de abastecimiento. Esta filosofa ofrece un control preciso de los inventarios en cada ubicacin.
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Informacin
Productor
Mercadera
Retailer
Demanda externa
Fuente: PricewaterhouseCoopers. Manual de diagnstico logstico.
Figura 3: Control de inventarios por demandas (Pull).
Esta forma de gestionar, otorga bajos niveles de inventario en los puntos de abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones particulares de la demanda y de costo de cada punto de abastecimiento.
Es importante reconocer que la demanda y el tiempo de entrega no se pueden conocer con seguridad, por lo tanto, se tiene que planear una situacin en la que haya suficientes existencias disponibles, para satisfacer la demandad. Adems de las existencias regulares que se mantienen, para satisfacer la demanda promedio y el tiempo de entrega promedio, se aade una cantidad al inventario.
El control de inventarios con patrones de demandas perpetuas, tiene dos mtodos: El mtodo del punto de reorden. El mtodo de revisin peridica. Mtodo que ser utilizado para la Bodega de Licores Quinta Normal.
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2.3.2 Mtodo del punto de reorden
El control de inventarios por punto de reorden, supone que la demanda es perpetua, acta continuamente en el inventario para reducir su nivel. Cuando el inventario se reduce hasta el punto de reorden, se coloca una cantidad econmica de pedido (CEP) denominada Q* en el punto de suministro para reponer el inventario.
2.3.3 Mtodo de revisin peridica
Bajo controles de revisin peridica, pueden revisarse al mismo tiempo los niveles de inventario para mltiples artculos, facilitando el pedido total de stos y obteniendo para la empresa ahorros por volumen.
El control de revisin peridica entrega un inventario mayor que el punto de reorden, pero los costos aadidos en su manejo pueden estar ms que compensados por los costos administrativos y de precios de adquisicin.
30
2.4
Gestin de almacn
Esta funcin gestiona la capacidad de almacenamiento de la(s) bodega(s), con las caractersticas tcnicas y humanas que se requieren, para el almacenamiento y flujo ptimo de bienes.
A partir de las necesidades entregadas por la gestin de inventarios y la capacidad de almacenamiento que posee la Bodega de Licores Quinta Normal, se gestionar su almacn. Es oportuno mencionar los espacios de almacenamiento que dispone la bodega:
Figura 4: Almacn n 1, nico almacn que posee puertas, lugar donde se almacenan los productos elaborados. Vista frontal y desde su interior.
Figura 5: Almacn n 2 y n 3, ambos con las mismas dimensiones. Slo se utilizan para el almacenamiento de los envases.
31
2.5
La gestin de transporte busca dar respuesta, de la manera ms ptima posible a dos criterios: costo de la gestin y entrega de productos. Los costos por lo general se agrupan en tres categoras: 1. Costos fijos 2. Costos de operador 3. Costos de operacin de los vehculos
Los costos fijos son los que no varan con la distancia que el vehculo recorre en el tiempo. Incluyen el seguro del vehculo, los cargo por inters sobre el dinero invertido en los vehculos y permiso de circulacin.
Los costos del operador considera la compensacin del conductor. Los tems de este tipo de costos son: salarios, imposiciones, viticos y bonos de colacin. Los costos de operacin del vehculo, son aquellos que se incurre para mantener al vehculo en el camino. Los tems ms comunes son combustible y mantenimiento. El problema de diseo de ruta de origen y destino coincidente; por lo general se conoce como problema de Agente Viajero (asociado al costo de traslado), problema que presenta la Bodega de Licores Quinta Normal, y por lo general, cuando los vehculos son de propiedad privada.
32
Para la bodega de licores, se aplicaran los procedimientos de solucin heurstica (reglas lgicas que se aproximan a la solucin ptima), a partir de las rutas ms frecuentadas por la Bodega de Licores Quinta Normal. 2.5.1 Programacin y diseos de rutas heursticas
1. Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercano uno de otros. Deberan formarse alrededor de agrupaciones de paradas que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas. 2. Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas. Esto ayudar a minimizar el nmero de camiones necesarios para atender todas las paradas.
3. Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Se debe trabajar de regreso hacia el depsito.
4. La secuencia de paradas en una ruta debera formar una figura de lgrima. Ningn camino de la ruta debe cruzarse.
5. Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes disponibles.
6. Las recolecciones o devoluciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asignadas al final de las rutas.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto.
33
2.6
Servicio al cliente
El Servicio al Cliente es una de las gestiones que puede ser desarrollada desde variados mbitos (propuestas de valor, diferenciacin, esfuerzo de marketing, fidelizacin); para la presente memoria, el servicio al cliente ser analizado logsticamente, identificando los productos que aportan ms ingresos con sus correspondientes ciclos de vida, respecto al perodo estudiado.
Se desarrollar la curva 80 20, valiosa para la planeacin logstica de las diferentes lneas de productos, esta curva proporcionar cuales son los productos que generan el mayor porcentaje de ingresos.
Para la curva 80 20, se aplicarn los precios de venta del ao 2004, en el perodo 1999 2003 al nmero de productos vendidos; para definir que productos aportan ms ingresos y el % de ingresos que representan del total, y saber que % acumulado de artculos proporciona el % acumulado de ventas correspondiente. No es el objetivo de la curva 80 20, determinar la rentabilidad de cada uno de los productos. La informacin resultante permitir discernir, en el largo plazo, que licores se deben seguir produciendo, cuales se deben potenciar y cuales son los que deben someterse a un anlisis ms exhaustivo para su eliminacin.
El ciclo de vida de los productos, se desarrollar para la identificacin de tendencias; especficamente, las etapas de vida que se encuentren los productos (crecimiento, madurez, decaimiento), a partir de las ventas histricas del perodo 1999 2003.
34
2.7
Diagnstico de la calidad de gestin
Para el logro del tercer objetivo especfico (diseo de un plan estratgico). Primero, se debe evaluar el actual estado de gestin y segundo, disear los componentes de un plan estratgico con el fin de orientar el recurso humano, financiero y material. Para realizar el diagnstico, se desarrolla un formulario que recopila nociones fundamentales de calidad de gestin; que propone un modelo de gestin, cuyo valor radica en estar fundamentado en el conjunto de conceptos de calidad; que en el mbito internacional, adoptaron aquellas empresas que demuestran haber logrado importantes avances en el camino hacia la excelencia. Esto se basa en premios2 internacionales a la calidad3.
Este modelo de calidad se justifica por cuatro razones:
Es un modelo integral Tiene criterios claros de evaluacin Facilita el control de los esfuerzos en funcin de prioridades Permite mediciones sobre grados de avances
Este modelo de evaluacin, tiene un puntaje mximo de 1000 puntos y proporcionalmente, se reparte en tres grandes reas de importancia (Apndice I, cuadro 24). La primera, de Liderazgo, es la que evala a las mximas autoridades de la bodega en aspectos de direccin estratgica, compromiso y responsabilidad social; la segunda, el Sistema de Gestin, que contempla cuatro sectores (planeamiento estratgico, enfoque en clientes y mercado, gestin de procesos y gestin de recursos humanos) para realizar un anlisis
Total Quality Management. Ruben Rico. (1995). Se tomaron estos premios a la calidad, para definir un cuestionario para evaluar de manera objetiva la gestin de la Bodega de Licores Quinta Normal, manteniendo las ponderaciones en las distintas reas que se consideran.
35
integrado de la gestin en general. La tercera, Resultados, que se registran en diversos sectores vinculados con la bodega (participacin de mercado, financiero, operativos y proveedores).
2.8
Elaboracin del plan estratgico de la Bodega de Licores Quinta Normal
El diseo del Plan Estratgico, se definir con el uso del Benchmarking3, aplicado a empresas que entregan al mercado una oferta similar a la Bodega de Licores Quinta Normal.
Para realizar el Benchmarking, se consideraron tres empresas, por poseer cada una de stas, plan estratgico (misin, visin, objetivos y estrategias) y un grado de diversificacin de sus productos similar a la Bodega de Licores Quinta Normal. Las empresas contempladas son: Aba Drink & Spirit S.A., Pisconor S.A. y Pisco Capel.
Para el desarrollo del plan estratgico de la bodega, es necesario definir las deficiencias y potencialidades que poseen sus procesos y los criterios que servirn de referencia para realizar la comparacin con las otras empresas (Benchmarking).
Procedimiento comparativo para definir las mejores prcticas de la industria, que en este caso dice relacin con la definicin del plan estratgico de empresas similares en trminos de la definicin de Misin, Visin y Objetivos de empresas similares a BQN dedicada a la produccin de destilados y espirituosos.
36
2.8.1 Misin
La misin es lo que distingue una organizacin de otras similares y se define como la razn de ser de las empresas, su contenido es general, motivador, filosfico y no entra en detalles de objetivos. Este enunciado no cambia en el tiempo y es esencial para establecer los objetivos y las estrategias.
Los cinco elementos bsicos que deben integrar la misin, son: Clientes Entorno Filosofa y valores Rentabilidad y crecimiento Imagen pblica
Con estos criterios, se realizar la comparacin, con las empresas del sector. Adems, servirn para analizar, objetivamente, la misin de cada una de ellas y construir la de Bodega de Licores Quinta Normal.
2.8.2 Visin
Es la proyeccin de cmo se ve a la empresa en el futuro, incluye detalles tales como tiempo, mercado geogrfico, clientela y crecimiento.
La visin es el cmo se estar mejor dentro de un determinado lapso de tiempo, al estar trabajando hacia la consecucin de la misin. Es posible que la visin sea igual o parecida a la de otras organizaciones, ya que ambas pueden hablar un mismo marco temporal y de objetivos.
37
Para analizar la visin, se consideran dos fases, una fsica y otra organizacional, y en cada una de ellas se formularn preguntas que orienten la evaluacin de la visin de las empresas en anlisis, para construir la de Bodega de Licores Quinta Normal (Apndice I, cuadro 25). 2.8.3 Objetivos
Corresponde a un enunciado (verbo en infinitivo) que busca resultados a ser logrados en un perodo determinado de tiempo, son perfectamente cuantificables y orientan el quehacer especfico de cada uno de los actores involucrados.
Todo objetivo goza de una estructura para ser calificado como tal, deben tener tres elementos:
Atributo: que ser seleccionado como indicador de eficiencia. Valor: cifra definida a alcanzar. Escala: temporalidad asignada.
Considerando esta estructura de diseo se formularn los objetivos de la Bodega de Licores Quinta Normal, para que en una etapa posterior, sean registrados en el plan estratgico. 2.8.4 Estrategias
La estrategia es el cmo la empresa va lograr sus objetivos trazados. Para formalizar estrategias que conduzcan al logro de objetivos de la Bodega de Licores Quinta Normal, es necesario precisar la competitividad de esta unidad (como unidad de negocio), y para ello se recurrir al uso de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
38
Debilidades y Amenazas (FODA), con el fin de analizar aspectos externos e internos que afecten el desempeo a futuro de la bodega.
Para lograr un correcto y acabado anlisis interno y externo de la Bodega de Licores Quinta Normal, se acudir al esquema definido por el Tablero de Mando, sus aspectos son: clientes, operaciones, recurso humano y financiero (cuatro fases).
2.9
Diseo del Tablero de Mando
2.9.1 Aspectos Financieros
Para el diseo de la primera fase del Tablero de Mando, se realizarn diagnsticos en los siguientes temas:
2.9.1.1 Comunicacin de informacin financiera
Se recurrir a la informacin, que la administracin de la bodega cuenta, en los Estados de Resultados y los Estados de Costos, del perodo 1999 a 2003, para determinar la forma de registro de la informacin.
2.9.1.2
Desempeo financiero
En los Estados Resultados del perodo 1999 2003, se analizar la Utilidad a partir de la estructura del Estado de Resultado (Nivel de Ventas, Costos de venta, Margen Bruto, Resultado Operacional y Resultado no Operacional).
39
2.9.1.3
Razones financieras de administracin de activos
Se analizarn los inventarios del perodo 1999 2003 de la Bodega de Licores Quinta Normal, tanto del producto terminado, a granel y de insumos, y a travs del Ratio de Activos (rotacin de inventarios y el plazo medio de inventarios) se recurrir a empresas registradas en la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) para la comparacin de la Industria y con la realidad de la bodega respecto a sus ratios. 2.9.2 Aspectos Operativos
2.9.2.1 Diagrama Proceso Logstico
Se entender por proceso aquellas actividades relacionadas a la logstica, de esta forma se excluye de este estudio cualquier actividad ligada directamente a la fabricacin de destilados, pues escapa de los objetivos trazados que sirven de gua para este trabajo. Los resultados del anlisis logstico, de la cadena de suministro de la Bodega de Licores Quinta Normal, sern internalizados en el diseo del Tablero de Mando. 2.9.2.2 Grado de apalancamiento operativo
El grado de apalancamiento operativo, se define como el efecto multiplicador que es resultado del uso que hace la empresa de los costos fijos de operacin. De manera ms especfica, es posible calcular el grado de apalancamiento operativo, como el cambio porcentual resultante de un determinado cambio porcentual de las ventas (produccin):
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DOLX = (VEBIT/EBIT) / (VV/Ventas)
En donde: DOL: Grado de apalancamiento X: Nivel de ventas (en pesos) VEBIT: Variacin Utilidad antes de intereses e impuestos EBIT: Utilidad antes de intereses e impuestos VV: Variacin de ventas
Un grado de apalancamiento operativo Z, quiere decir, que por cada punto porcentual de cambio en las ventas, a partir del nivel de ventas X, provoca un cambio de Z puntos porcentuales en las utilidades antes de intereses e impuestos en la misma direccin que el cambio en las ventas. Mientras mayor sea el grado de apalancamiento operativo, mayor ser la amplificacin de los cambios en las ventas sobre las utilidades antes de intereses e impuestos.
2.9.2.3
Punto de Equilibrio
El Punto de Equilibrio, es el volumen de venta que cubre los costos fijos y variables. Este anlisis ser abordado en dos formas: considerando y no considerando el Costo de Capital4, para determinar las ventas mnimas anuales que cubran los costos fijos y variables de las tres lneas de produccin (Brandies, Licores Dulces y Aguardientes).
El Costo de Capital, para este estudio, corresponde a la tasa de descuento que es aplicada a los proyectos.
41
Para ambos anlisis, se recurre a los estados de costos entregados por la Bodega de Licores Quinta Normal del perodo 1999 2003, ordenando los costos en Fijos y Variables, para observar las variaciones de cada uno de ellos, en funcin del nivel de venta anual respectivamente (Apndice I, cuadro 26).
2.9.3 Aspectos de Clientes
Los Clientes corresponden a la tercera fase de estudio para la elaboracin del Tablero de Mando.
Se clasificarn a los clientes de la bodega, en Clientes Retail y no Retail con sus caractersticas.
Se apoyar el estudio de clientes, con la aplicacin del anlisis FODA, que dar una perspectiva estratgica. Las guas a considerar son: cuota de mercado, incremento de clientes, retencin de clientes y rentabilidad de los clientes.
2.9.4 Aspectos de Recursos Humanos
Cuarta fase de la elaboracin del Tablero de Mando.
Este anlisis se basar en las funciones de cada uno de los integrantes desempea de la Bodega de Licores Quinta Normal y su grado de impacto en la toma de desiciones. Se construir un organigrama actualizado del personal.
42
Para potenciar este estudio, se aplicar el anlisis FODA con una batera de preguntas, referente a este aspecto, con el objeto de dar una perspectiva estratgica y que sirva de apoyo a la construccin del Tablero de Mando.
2.10
Tablero de Mando
Analizada toda la informacin de la Bodega de Licores Quinta Normal, se proceder a definir los objetivos estratgicos, junto con los indicadores de causa y efecto que ayudarn a alcanzar dichos objetivos, quedando diagramado en la siguiente matriz: Cuadro 1: Tablero de Mando de Bodega de Licores Quinta Normal. Objetivos estratgicos Financieros Clientes Internos Recurso Humano
Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de mando integral Balanced Scorecard.
Indicadores Indicadores de Efecto Indicadores de Causa
Las acciones de la administracin, con respecto a los procesos (cadena de suministro) y las decisiones que se tomen, se representarn en un diagrama de causa efecto, que guiar el trabajo de los responsables y, a la vez, servir de control de todas las actividades realizadas.
43
III.
RESULTADOS Y DISCUSION
3.1
Prediccin de demanda
Gestin que pronostica la demanda a corto plazo; o largo plazo, segn los objetivos de negocio que posean las empresas. Para la Bodega de Licores Quinta Normal, la informacin obtenida5 es relevante para la gestin de abastecimiento y para todo el sistema productivo, por los recursos involucrados que se deben disponer para cubrir la demanda. El ajuste exponencial solo de nivel arroj una demanda para el mes de enero del ao 2005 de 1.794 unidades (Apndice II, cuadro 28). Para el ajuste exponencial con correccin de estacionalidad la demanda pronsticada para enero del mismo ao es de 1.731 unidades (Apndice II, cuadro 29).
El ajuste exponencial se utiliza analizando resultados mensuales, se deben ajustar las constantes de la frmula original, para disminuir los errores en los pronsticos posteriores. Los ajustes exponenciales no proporcionan un valor de demanda anual. La descomposicin de series de tiempo es el mtodo que predice la demanda anual, no necesita de monitoreos mensuales, slo anuales; para la Bodega de Licores Quinta Normal arroj una demanda para el ao 2005 de 23.353 unidades (Apndice II, cuadro 30). La demanda anual pronsticada permite la planificacin de recursos para la gestin de abastecimiento, sin considerar las incertidumbres (demandas, tiempos de entregas) que poseen los procesos de negocios que constituyen una cadena de suministro.
El desarrollo de los tres mtodos utilizados, fue elaborado a partir de las demandas histricas, informacin detallada en el Apndice II.
44
3.2
Esta gestin tiene como funcin la negociacin directa con todos los proveedores; y como objetivo, lograr relaciones comerciales a largo plazo que beneficie econmicamente a las partes participantes.
En el ao 2000, a la Bodega de Licores Quinta Normal ingresan por conceptos de ventas $ 47.444.000; los Costos de Venta del ao, fueron de $ 13.251.000, arrojando una utilidad de $ 3.419.000.- En el ao 2003 ingresan por conceptos de ventas $ 51.523.000, cinco millones ms que el ao 2000 (atribuible a las 4.827 unidades ms que se vendieron, respecto al promedio de 20.000 unidades), los Costos de Venta, para el 2003, fueron de $ 24.828.000 (hubo un aumento de 19% respecto al ao 2000), arrojando prdidas por $ 6.748.000.- Los aumentos de costos que se producen tan abruptamente en la bodega, es slo atribuible (por el nivel de acceso que tuvo este estudio a la informacin) a una gestin de abastecimiento deficiente, ms especficamente, la funcin compras. Para realizar un anlisis ms preciso, es necesario poseer datos concluyentes que permitan auditar la toma de decisiones realizada, informacin que es inescrutable en la Bodega de Licores Quinta Normal.
Si se disminuyeran los Costos de Venta (segundo tem del Estado de Resultado) en un 10% y se transfiere esta situacin a los Estados de Resultado de los aos estudiados6, se observa un aumento de las utilidades de los aos 1999 y 2000, en 39 y 33% respectivamente; el ao 2001 que registra prdidas, habra obtenido utilidades. Los aos 2002 y 2003 habran disminuido sus prdidas en 17 y 37% respectivamente.
El Estado de Resultado y sus variaciones, a partir de la disminucin de los Costos de Venta; se encuentra en el Apndice III, cuadro 32 basado en el cuadro 31.
45
Por lo tanto, los puntos porcentuales que se disminuyan en los Costos de Venta, traer beneficios en toda la estructura del estado financiero; amplificndose en mayores puntos porcentuales las utilidades del estado de resultado.
3.3
La gestin de inventarios asegura que el producto est disponible en el momento y en las cantidades deseadas; se optimizan los abastecimientos basndose en la probabilidad de la capacidad de cumplimiento, referido como el nivel de servicio. La optimizacin de las cantidades de insumo, se realizaron segn las necesidades ms urgentes de la Bodega de Licores Quinta Normal.
El insumo ms necesario y escaso en los momentos que se necesitan, son los envases (botellas). A partir del mtodo de inventarios por demandas (Pull) y a travs del control de revisin peridica (para el caso de la bodega, se propone controlar slo una vez al ao este insumo), se determinaron los costos logsticos que significan un abastecimiento anual de envases y las consecuencias econmicas de las incertidumbres que participan, como de la demanda y las entregas de los envases; junto con los efectos de ajustar el modelo a un nivel de servicio de 95%.
46
Cuadro 2: Abastecimiento de envases por lnea de producto. Filosofa Pull con revisin peridica. Costo pertinente total ($) Brandies357.158 Licores Dulces209.535 Aguardientes267.748 Total834.441
Fuente: Elaborado por los autores.
Costo total sin M* Incertidumbres ($) (n de envases) 84.175 3.979 112.034 6.192 101.639 14.907 297.848 25.078
La cantidad de envases que necesita la Bodega de Licores Quinta Normal, para su abastecimiento nico anual, es de 25.078 unidades7; esto implica, satisfacer la demanda pronosticada, las posibles fluctuaciones de ventas predichas, trabajando con un nivel de servicio de 95% y satisfaciendo la demanda durante los tiempos de entrega de los envases. El costo pertinente total considera los siguientes items: pedido (orden de compra), manejo de productos al interior de la bodega, inventarios de seguridad y los costos por falta de existencias (cuando un cliente solicita un producto y no se le proporciona). El costo pertinente total no considera el costo de abastecimiento. Los inventarios de seguridad y los costos por falta de existencias estn relacionados con las incertidumbres a que se enfrentan las cadenas de suministros. Disminuyendo las incertidumbres de la demanda y de los tiempos de entrega, traern como beneficio econmico, un costo total sin incertidumbre de $ 297.848 ($ 536.593 pesos menos que el costo total con incertidumbres, o sea el costo pertinente total).
La Gestin de Inventarios por producto en el Apndice IV, cuadro 34 basado en el cuadro 33 y 35.
47
El costo de abastecimiento de los 25.078 envases, es de $ 11.727.281; el costo de abastecimiento de los implementos de los envases (etiquetas, tapas, cajas), asciende a $ 4.131.962, obteniendo un costo total de abastecimiento de $ 15.859.243 pesos. Si se disminuyeran las incertidumbres de la demanda (las desviaciones respecto a lo pronosticado) a cero unidades, el nmero de envases a abastecerse (M*) sera de 20.951 unidades (4.127 envases menos que la situacin anterior), el costo de abastecimiento sera de $ 9.845.055; el costo de abastecimiento de los implementos de estos envases (etiquetas, tapas, cajas), ascendera a $ 3.609.756, obteniendo un costo total de abastecimiento de $ 13.454.811 pesos ($ 2.404.432 pesos menos).
48
3.4
Gestin de almacenes
La gestin de almacenes tiene por objetivo, verificar si los espacios que posee la Bodega de Licores Quinta Normal para el bodegaje, satisfacen el abastecimiento de 25.078 envases, cantidad sugerida por la gestin de inventarios.
Las figuras que se presentan a continuacin, sus dimensiones se encuentran a escala:
Almacn n 2
3600.0 mm x 4005.0 mm
Almacn n3
3600.0 mm x 4005.0 mm
Almacn n 1
6500.0 mm x 5800.0 mm
Figura 6: Capacidad de almacenamiento de la Bodega de Licores Quinta Normal, espacios disponibles.
El almacn n 1 posee un rea de almacenamiento de 37.7 m2, la altura de apilamiento que se utilizar ser de 2.08 m; la capacidad volumtrica de almacenamiento es de 78.41 m3. El almacn n 2 y n 3, poseen las mismas dimensiones: rea de almacenamiento 14.4 m2, la altura de apilamiento que se utilizar ser de 2.08 m; la capacidad volumtrica de almacenamiento es de 29.9 m3.
49
Los envases (botellas vacas) se disponen en bandejas de madera de 0.8 * 0.4 metros (bandeja de color caf de la figura 6); estas bandejas (con envases) son apiladas formando columnas. Se recomienda apilar estas bandejas en columnas de 8. Las bandejas sern representadas por rectngulos de colores, segn el envase para cada producto, cada rectngulo conforma una columna de 8 bandejas apiladas; cada una de estas bandejas posee los envases que sern utilizados durante el ao. Los rectngulos visiblemente ms pequeos, de la figura 6, es el producto elaborado en sus respectivas cajas, para su futura comercializacin. La cantidad producida responde a la demanda pronsticada para el mes de enero del ao 2005.
Cognac cermico Armaac cermico Chuncho cermico
Aguardientes
Licores Dulces
Brandies
400.0 mm x 800.0 mm rea de las Bandejas
360.0 mm x 240.0 mm
300.0 mm x 180.0 mm 300.0 mm x 180.0 mm
Figura 7: rea de las bandejas con su respectivo color para la identificacin de envases para el almacenamiento y el rea del producto elaborado en sus respectivas cajas (rectngulos ms pequeos).
50
El rea de las bandejas es de 0.32 m2; las cajas de producto elaborado, las Aguardientes y los Licores Dulces poseen la misma rea.
Almacn n 2
3600.0 mm x 4005.0 mm
Almacn n 3
3600.0 mm x 4005.0 mm
Almacn n 1
6500.0 mm x 5800.0 mm
Figura 8: Situacin de los almacenes, con el abastecimiento de botellas requerido por la gestin de inventarios. Dibujos a escala.
Al almacenar los 25.073 envases en columnas de 8 bandejas, stas ocupan un rea de 29.40 m2 (quedan 37 m2 por utilizar, principalmente el almacn n 1) y un volumen de 61.23 m3 (quedan 77 m3 sin utilizar, principalmente el almacn n 1). Se insiste en guardar el producto elaborado en el almacn n 1 por ser el nico posible de mantener cerrado8. Con este ordenamiento, los operarios se enfrentan a las bandejas de envases, siempre con la amplitud adecuada.
El detalle de todos los elementos que participan en esta gestin, con sus mediciones y sus respectivas dimensiones, en el Apndice V.
51
3.5
La gestin de transporte busca optimizar costo de la gestin y tiempos de entrega. Ante un escenario sin registros e informacin de esta gestin, fue necesario suponer una situacin positivista de la manera que hoy trabaja la Bodega de Licores Quinta Normal su Transporte; para demostrar los beneficios de disear rutas heursticas (utilizando reglas lgicas), privilegiando la venta al menudeo.
Por medio de las entrevistas realizadas a los operarios encargados de esta funcin, stos tienen la percepcin que cada entrega, posee una carga promedio de 10 a 12 cajas. Se analizan dos casos. El primero (Caso 1), simula el escenario actual de distribucin, trata de describir los costos actuales. Los supuestos a utilizar son: Existen 4 entregas semanales. Todos los recorridos se realizan al punto de entrega ms prximo de la Bodega de Licores Quinta Normal, por lo tanto, a la Facultad de Medicina (ver cuadro de distancias en el Apndice VI). Las 16 entregas mensuales que se realizan, satisfacen la demanda pronsticada. Cada entrega transporta 12 cajas. Cada caja pesa 6 kilos (promedio). Por lo tanto, en total transporta 72 kilos (con una capacidad de carga del transporte de 1 tonelada), el volumen de lo transportado corresponde a 0.25 m3 (con una capacidad volumtrica del transporte de 4,17 m3).
52
Cuadro 3: Resumen distribucin de las demandas de productos9, Caso 1. Todas las Lneas Demanda (unidades) 23.020 Kg a distribuir 22.171 N de cajas a repartir 3.837 m^3 57 N de viajes 176 Km. a recorrer 7.392
Caso 1
Fuente: Elaborado por los autores10.
Cuadro 4: Costos fijos del transporte. Valores aproximados.
Concepto Seguro obligatorio Patente Revisin tcnica Total/ao
Costo Fijo ($) 15.000 30.000 15.000 60.000
Cuadro 5: Costos variables del transporte. Valores aproximados. Costo Variable Km.$$/Km. 5.00010.0002,00 50.00030.0000,60 100.00050.0000,50 50.00025.0000,50
Concepto Lubricantes Mantenciones Neumticos Repuestos
Para el mes de enero se utiliz el Ajuste Exponencial con correccin de estacionalidad, para los siguientes meses se utilizaron los valores obtenidos de la Descomposicin de Series de Tiempo. 10La obtencin del cuadro 3, en el apndice VI, cuadro 42 y 43.
53
Los kilmetros a recorrer son 7.392 (cuadro 3), a partir de este valor se calcula el costo variable; siempre dependiendo del total de kilmetros recorridos. Cuadro 6: Costo variable segn cantidad de Km. recorridos y el costo total. Km.Km./Litros $/Litro 145007.392 Segn Km. recorridos Segn Km. recorridos Segn Km. recorridos Segn Km. recorridos Costo variable total (segn Km.) Costo Total $ 264.000 14.784 4.435 3.696 3.696 290.611 350.611
Combustible Lubricantes Mantenciones Neumticos Repuestos
Lo que se deduce, el costo por viaje de 42 Km. es de $1.992 y el costo por Km. recorrido (por la distancia antes sealada) es de $ 47. Cada viaje transporta 72 kilos, por lo tanto, el kilo transportado tiene un costo de $ 27.6.
El Caso 2, es la Gestin de Transporte para la Bodega de Licores Quinta Normal, a travs de una ruta de distribucin (se le llamar ruta propuesta). Los supuestos a utilizar son: Existen 2 entregas semanales. Todos los recorridos se hacen a partir de la ruta propuesta realizando entregas a todos los clientes. Las 8 entregas mensuales que se realizan satisfacen la demanda pronsticada. Cada entrega transporta 108 cajas, 12 cajas para cada cliente; Bodega de Licores Quinta Normal posee nueve clientes.
54
Cada caja pesa 6 kilos (promedio). Por lo tanto, en total transporta 648 kilos (con una capacidad de carga del transporte de 1 tonelada), el volumen corresponde a 2,3 m3 (con una capacidad volumtrica del transporte de 4,17 m3).
3.5.1 Ruta propuesta de distribucin
El recorrido de esta ruta es: desde la Bodega de Licores Quinta Normal a Campus Antumapu Confitera Terzolo Supermercado Extra Facultad de Ciencias Sociales Supermercado Bandera Azul Bilbao Casa Central Universidad de Chile Confitera Larbos (y Supermercado Bandera Azul Estado)11 Facultad de Medicina regreso a la Bodega de Licores Quinta Normal. Este recorrido posee una distancia de 99 Km. aproximadamente. Detalle de distancias en el Apndice VI, cuadro 44. Estos son los Clientes Retail y Clientes No Retail que posee la Bodega de licores Quinta Normal mencionados en las entrevistas, no poseen registros formales. Figura 12: Ruta propuesta de distribucin en la Regin Metropolitana (Hoja siguiente).
11
Confitera Larbos y Supermercado Bandera Azul se encuentra en la misma cuadra.
55
Dejar una hoja para la ruta propuesta, cuidado con la numeracin de las hojas!
56
Los costos fijos y variables (sin el anlisis de Km. recorridos), se mantienen, cuadro 5 y 6. Cuadro 7: N de viajes y kilmetros recorridos Caso 2 (Ruta propuesta). Todas las lneas N de viajes Km. a recorrer 888.712
Caso 2
Se produciran ocho viajes por mes (no se considera febrero, por permanecer la bodega cerrada). Cada viaje posee una distancia de 99 Km.
Cuadro 8: Costo variable segn Km. recorridos y el costo total del Caso 2. Km.Km./Litro$/Litro 145008.712 Segn Km. recorridos Segn Km. recorridos Segn Km. recorridos Segn Km. recorridos Costo variable total (segn Km.) Costo Total $ 311.143 17.424 5.227 4.356 4.356 342.506 402.506
Combustible Lubricantes Mantenciones Neumticos Repuestos
Lo que se deduce, el costo por viaje de 99 Km. es de $ 4.574 y el costo por Km. recorrido (por la distancia antes sealada) es de $ 46. Cada viaje transporta 648 kilos, por lo tanto, el kilo transportado tiene un costo de $ 7.
57
Cuadro 9: Costo mensual en diesel. Litro de diesel $ 500.
Caso 1 Caso 2
Km. recorridos N de viajes por viaje mensual 42 16 99 8
Litros de diesel 48 56,57
Costo mensual diesel ($) 24.000 28.286
3.6
Servicio al cliente
El servicio al cliente fue desarrollado bajo la perspectiva logstica. 3.6.1 Curva 80 20
La curva 80-20 es fundamental para los procesos de planeacin de la cadena de suministro, proporciona un esquema basado en la actividad de ventas, clasificando los productos en artculos A, B y C, para determinar los niveles de tratamiento logstico que stos recibirn. Cada categora de artculos podran clasificarse de maneras diferentes, para la Bodega de Licores Quinta Normal, se clasificaron las categoras segn el % que representan los productos que la conforman, respecto del total de artculos que posee la bodega y el % de ingreso que representan, respecto del total de dinero recaudado por ao, por conceptos de ventas.
Se aplicaron los precios 2004 al perodo 1999 2003, segn la cantidad de unidades vendidas por producto de cada ao.
58
Los artculos A representan el 18% del total de los artculos que posee la Bodega de Licores Quinta Normal, stos aportan en promedio 27.6% de los ingresos; los artculos B representan el 47% del total de los artculos, stos aportan en promedio el 51.6% de los ingresos y los artculos C representan el 35% del total de los artculos y en promedio aportan el 20.8% de los ingresos que posee la bodega del perodo estudiado. Cuadro 10: Curva 80-20 perodo 1999-2003.
1999 Aguardiente 35 Artculos A Aguardiente 30 Aguardiente 45 Armaac Vidrio Cognac Vidrio Armaac Cermico Artculos B Guindado Oraac Nogado Cognac Cermico Fusaac Chuncho Moraac Artculos C Aguardiente Aguardiente 50 Fresaac Brandy Manzanas
2000 2001 Cognac Vidrio Cognac Vidrio Aguardiente 45 Armaac Vidrio Armaac Vidrio Aguardiente 45 Aguardiente 30 Aguardiente 35 Aguardiente 35 Aguardiente 30 Nogado Oraac Guindado Guindado Armaac CermicoCognac Cermico Oraac Nogado Moraac Armaac Cermico Aguardiente 50 Moraac Cognac Cermico Aguardiente Fusaac Fusaac Aguardiente Aguardiente 50 Chuncho Chuncho Brandy Manzanas Fresaac Fresaac Brandy Manzanas
(Contina)
59
Cuadro 10: Continuacin
2002 Armaac Cermico Artculos A Cognac Vidrio Aguardiente 45 Aguardiente 35 Armaac Vidrio Oraac Artculos B Aguardiente 30 Guindado Nogado Aguardiente 50 Moraac Fusaac Cognac Cermico Artculos C Aguardiente Chuncho Fresaac Brandy Manzanas
2003 Aguardiente 45 Cognac Vidrio Oraac Aguardiente 50 Cognac Cermico Nogado Fusaac Guindado Aguardiente 35 Moraac Armaac Vidrio Fresaac Chuncho Brandy Manzanas Armaac Cermico Aguardiente Aguardiente 30
Los artculos A equivalen el 27% de los ingresos, en los aos 1999 y 2000; 28, 30 y 26% de los ingresos en los aos 2001, 2002 y 2003 respectivamente. Los artculos B equivalen al 52% de los ingresos, el ao 1999; 50% de los ingresos el ao 2000, 2001 y 2002; y 56% de los ingresos del ao 2003. Los artculos C equivalen al 21% de los ingresos el ao 1999; 23% de los ingresos el ao 2000; 22% de los ingresos el ao 2001; el 20% de los ingresos el 2002 y 18% de los ingresos el ao 2003.
60
La lnea que aporta los mayores ingresos, corresponden a los Brandies, principalmente los que se comercializan en vidrio; junto con la Aguardiente de 45. Es urgente realizar estudios de mercado para todas las lneas, antes de tomar determinaciones errneas de eliminacin o posicionamientos de productos. Los precios utilizados para la elaboracin de la Curva 80 20, se encuentran en el Apndice VII; cuadro 45: los precios utilizados; cuadros 46 51: anlisis de cada ao.
61
3.6.2 Ciclo de vida de los productos
Es caracterstico que con el tiempo los productos sigan un patrn de volumen de ventas, atravesando cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y decaimiento. La estrategia de transporte y/o distribucin fsica difiere para cada etapa, para la anticipacin de las necesidades que demanda esta gestin y planearlas por adelantado.
4.500 4.000 3.500 Volumen de 3.000 venta 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 1.999 2.000 ao 2.001 2.002
Cognac Cermico Armaac Vidrio Moraac Nogado 35 Chuncho
Cognac Vidrio Brandy Manzanas Fusaac Guindado 45 Aguardiente
Armaac Cermico Oraac Fresaac 30 50
Figura 9: Ciclo de vida de todos los productos de la bodega de licores, perodo 1999 2003.
62
Por las entrevistas realizadas, la madurez de los productos de la Bodega de Licores Quinta Normal podra suponerse que ocurri por el ao 1976, donde se recuerdan las mximas ventas obtenidas; informacin entregada por los funcionarios ms antiguos de la bodega. El perodo 1999-2002, demuestran un volumen de venta constante, con un aumento del Armaac cermico y con un ascenso del aguardiente de 35 el ao 2002. El aguardiente de 30, ya no se produce; esto explica los motivos de su descenso en las ventas (se vendieron los saldos).
63
3.7
Indicadores Logsticos
Los Indicadores Logstico se originan en los aspectos operativos; a partir del control de stos, se busca producir efectos positivos en la bodega. No necesariamente pueden ser considerados en el Tablero de mando. Cuadro 11: Indicadores Logsticos. GestinAspecto operativo - Monitorear el error deDemandas los pronsticos.
Indicadores Logsticos - Desviacin del pronstico respecto a las ventas reales.
Abastecimientos - Negociacin Directa del - Costos de venta. administrador de la - Evaluacin de la bodega con los calidad y servicios proveedores. recibido (los criterios deben ser definidos). - Costo de pedido. - Un abastecimiento Inventarios - Costo de manejo (% anual de envases, bajo valor artculo/ao). filosofa Pull con - Tiempos de entrega revisin peridica. de cada proveedor. - Costo por deterioro, - Utilizar como almacn prdida, dao y Almacn obsolescencia de los slo los espacios productos. disponibles en la bodega - Kilometraje semanal. de licores. - Utilizacin de la Ruta - N de clientes. Transporte Propuesta.
Efecto - Evaluar la credibilidad de estos mtodos para futuras planificaciones. - Evaluar a los proveedores y el control de costos de esta gestin.
Clientes
- Exactitud del modelo bajo filosofa Pull. - Evitar quiebres de inventarios. - Evaluacin del manejo interno de los insumos y productos. - Optimizacin de costos y mejoramiento del servicio. - Descripcin de - Iniciacin de los - Ventas mensuales por la demanda a partir de sus procesos de Marketing. producto. conductas de - Cantidad y productos consumo. por venta. - Valor monetario por venta - Registro de productos agotados.
64
3.8
Calidad de gestin
En la calidad de gestin las reas de Liderazgo, Sistema de Gestin y Resultados, ninguna logr superar el 30% de xito, reflejando un panorama que condiciona la necesidad de realizar mejoras en cada una de las partes integrantes de la bodega. Este panorama se confirma con los resultados financieros negativos que se han registrado en los ltimos tres aos, obligando a dar el primer paso hacia una mejor situacin, sobre temas especficos y objetivos que orienten y/o cuestionen los xitos o fracasos que hoy presenta la bodega en su gestin, abrindose de esta manera, una discusin constructiva que crear una mejora en los procesos claves.
3.8.1 Liderazgo
El diagnstico hecho a la alta gerencia de la Bodega de Licores Quinta Normal, se puede verificar en el siguiente figura12:
Liderazgo
100% 90%
Porcentaje 80% Logrado 70%

60% 50% 40% Responsabi l i dad Soci al 30% 20% 10% 0% 0 10 20 30 40 50 60 70 Compr omi so Di r ecci n Estr atgi ca
Puntaje Falta
Figura 10: Diagnstico de alta gerencia de Bodega Quinta Normal.

12
Cada resultado de rea, sector y subsector, se presentan en un grafico que expresa tres variables: el eje vertical representa el porcentaje de xito, en le eje horizontal la brecha existente en puntos para lograr el mximo y el tamao de cada esfera, representa la ponderacin o importancia que se otorga para cada uno de los temas especficos.
65
El liderazgo alcanz un xito del 27% y se considera, para evaluar esta rea tres subsectores: Direccin Estratgica, Compromiso y Responsabilidad Social. El tema de Direccin Estratgica de la bodega es abordado incompletamente, por ello es que obtiene un 26% de xito en el diseo de un plan estratgico que desarrolle una visin, misin estrategia y objetivos.
El compromiso de los dirigentes (20% de xito), est estrechamente relacionado con el punto anterior, referido a la prctica pblica del plan estratgico. La Responsabilidad Social (40% de xito), traza un camino dirigido al buen trato que se d al entorno, lo que adquiere mayor relevancia al estar la bodega manejada por profesionales y respaldada por una institucin de educacin superior reconocida internacionalmente. 3.8.2 Sistema de Gestin
La evaluacin integral del Sistema de Gestin se muestra en el siguiente grafico:

Sistem a de Gestin
100%
80%
Porcentaje Logrado 60%

40% Gest in de Procesos Planeamient o Est rat gico 20% Enf oque en client es y mercados 0% 0 -20% 10 20 30 40 50 60 70 Gest in de Recursos Humanos
Puntaje Falta
Figura 11: Diagnstico de Sistema de Gestin.
66
En conjunto, el Sistema de Gestin ponder un 15% de xito, basndose en cuatro sectores: gestin de proceso, enfoque en clientes y mercado, gestin de recursos humanos y planeamiento estratgico, englobando de esta manera la totalidad de gestiones que operan en la bodega.
El Sistema de Gestin de Recursos Humanos (5% de xito), est en una posicin preocupante con la satisfaccin, capacitacin y motivacin del personal; siendo este un tema central al evaluar el desempeo de la bodega. El Enfoque en Clientes y Mercado (11% de xito), es un rea no abordada y, a la vez, un factor que frena y resta cualquier esfuerzo al mejoramiento de esta gestin. El desconocimiento del cliente, la nula gestin de la relacin con los clientes, las quejas no atendidas, la no medicin de la satisfaccin y lealtad de los clientes, explican este resultado, el que est fuera de cualquier esquema de una empresa que quiera hoy generar beneficios con su actividad productiva.
Lo anterior, se relaciona con el Planeamiento Estratgico de la bodega (13% de xito), al no tener un Proceso de Planeamiento y Estrategias que guen adecuadamente el destino de la bodega; existiendo una contradiccin entre vender un excedente de investigacin o entregar un producto de calidad al mercado, que cubra los costos que se generan y a la vez, ser un aporte a la institucin que la administra.
La Gestin de Procesos (43% de xito), aparentemente es la mejor evaluacin, pero igual presenta una complejidad para introducir mejoras, ya que se involucran en ella cinco aspectos: Procesos relativos a los proveedores; Procesos relativos a la cadena de distribucin; Procesos de apoyo, produccin y servicio; Procesos de diseo y Enfoque de la gestin de procesos, que en su conjunto, dan una visin completa en esta gestin.
67
3.8.3 Resultados
El diagnstico para los Resultados, obtenidos por la bodega, considera varios aspectos que se muestran en la siguiente figura:
Resultados
100%
80%
Porcentaje Logrado 60%

Result ados r elat ivos a 40% proveedores
Result ados de Responsabilidad Social Result ados de sat isf accin y Result ados Operat ivos lealt ad de client es
Result ados de la gest in de 20% Result ados de la Cadena de 0% 0 - 20% Dist r ibuc in 20 40 Result ados de part icipacin de mercado 60 80 Result ados Econmico f inancieros 100 120 Recursos Humanos
Puntaje Falta
Figura 12: Diagnstico de Resultados de Bodega de Licores Quinta Normal.
Los Resultados Econmicos Financieros (11% de xito) y los Resultados de Satisfaccin y Lealtad de Clientes (25% de xito) son los dos subsectores, ms importantes, que reflejan el hecho de no analizar y planificar aspectos que aseguren los ingresos. La suma de varios factores, tales como: desconocimiento de clientes y nulo anlisis de mercado para cada uno de los productos, dan como resultado una participacin de mercado cercana a un 0%.
68
Los malos resultados en la Gestin de Recursos Humanos, con un 8% de xito; est explicado por la baja satisfaccin y motivacin de toda la organizacin, teniendo estancada la rotacin de inventarios y bajo servicio al cliente. Adems, una alta movilidad del cargo operativo, ms importante; el de enlogo.
La Cadena de Distribucin (15% de xito), la atencin debe centrarse en temas de estndares operativos e indicadores control de calidad.
Para los Resultados Operativos (40% de xito) y Resultados Relativos a los Proveedores (50% de xito), la preocupacin apunta a estandarizar procesos claves. Los Resultados de Responsabilidad Social (43% de xito), se centran en aumentar la efectividad para preservar y mejorar el medio ambiente de la comunidad, del entorno inmediato a la bodega13.
13
El entorno de la planta elaboradora, se caracteriza por escaso recursos econmico y dedicado principalmente al sector agrcola, que se vera muy beneficiado por iniciativas que pudiese desarrollar la bodega junto a las dems actores universitarios.
69
3.9
Elaboracin de plan estratgico Bodega de Licores Quinta Normal
La definicin del plan estratgico de la bodega se sintetiza a travs del siguiente esquema:
Bodega Enfoque Producto Cliente
Ofrecer un producto como excedente de investigacin
Retail
I+D
Bodega Quinta Normal
Detallista Mercado Consumidor directo
Producto (Costo)
Ofrecer un producto de calidad
Figura 13: Anlisis Estratgico.
En la definicin del Plan Estratgico para la bodega, el problema se origina en los dos enfoques que resultan contrapuestos (figura 13); el primero de ellos ofrece un producto como excedente de investigacin (misin actual subyacente), obstculo directo para mejorar los resultados. El segundo enfoque (el que se propone), entrega un producto de calidad al mercado, que implica cambiar los mtodos actuales de administracin. Sin importar cual sea el enfoque que se utilice, siempre se genera un producto con costos de produccin que deben ser cubiertos.
70
Para revertir los resultados financieros negativos de los ltimos aos, es fundamental incrementar la cartera de clientes, es decir, aumentar la cuota de mercado. La competencia con las dems ofertas del mercado, es un elemento central para la agregacin de valor de los productos de la bodega, por lo tanto, los esfuerzos de mantener y adquirir ms clientes son temas que hoy deben estar en la agenda de la Bodega de Licores Quinta Normal. En consecuencia, para remediar el problema de la dualidad de enfoques, que dificulta el diseo del plan estratgico, se resuelve por analizar, inicialmente, los elementos de misin y visin de la bodega, que guiarn todas las actividades de gestin. 3.9.1 Misin
Definiendo las cinco reas bsicas para disear una misin y luego, de realizar la comparacin de estos mismos criterios con el resto de empresas seleccionadas, se logro obtener el siguiente resultado:
CLIENTES: De la cartera total de clientes, un 50 % son intermediarios entre la bodega y el consumidor final, mientras que el otro 50 % son consumidores directos, muy cercanos a la Universidad de Chile (profesores, funcionarios y alumnos).
ENTORNO: Domina un entorno con empresas dedicadas 100% al mercado nacional e internacional, altamente tecnologizadas, con una oferta diversificada, alta participacin en el mercado, grandes campaas publicitarias y alianzas estratgicas claves para vender sus productos.
71
FILOSOFA Y VALORES: Desarrollo de la investigacin, docencia y extensin en el quehacer de la bodega; aspirar a la excelencia de calidad operacional en cada uno de los procesos, comprometindose con el trabajo bien hecho.
RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO: Maximizar mrgenes y el uso del capital empleado, reduciendo gastos y generando excelencia operacional en todos sus procesos; mantener ms all de los perodos planificados una situacin rentable, que d autonoma operacional.
IMAGEN PBLICA: Asociar los productos de la bodega con la excelencia, calidad y seriedad de la Universidad de Chile; promocin de un consumo responsable de los productos de la bodega; identificar a los productos con ocasiones memorables.
De esta forma, la misin de Bodega de Licores Quinta Normal, basada en los puntos anteriores y ponderando los enfoques, queda de la siguiente manera:
La misin de la Bodega de Licores Quinta Normal es entregar un producto de alta calidad a todos aquellos hombres y mujeres que definen su estilo con un sello singular, en todas las regiones y culturas del mundo. Nuestros productos simbolizan la excelencia, seriedad y tradicin de la Universidad de Chile, y representan el esfuerzo y dedicacin de todos aquellos que trabajan para la Bodega de Licores Quinta Normal en un clima de trabajo participativo que permite crecer y permanecer junto a los clientes.
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3.9.2 Visin
La visin inspirada en la misin y pensada en el futuro al que aspira, dadas las condiciones particulares que la definen, queda declarada como sigue:
La visin de Bodega de Licores Quinta Normal ser identificarse como una unidad autosuficiente y con una amplia cartera de clientes.
3.9.3 Objetivos
La Bodega de Licores Quinta Normal crecer en funcin de sus clientes, enfocndose en un periodo de 2 aos, en los siguientes objetivos:
Seguimiento sistematizado de cada una de las ventas de todos sus clientes en trminos de fecha, volumen, frecuencia, plaza y precio.
Registro de todas las no ventas efectuadas por cada cliente. Desarrollo de ofertas de precio por volumen a clientes de alta frecuencia (marketing one to one, en boca de todos). Fidelizacin de clientes sobre el 80% del total. Presentacin de productos a clientes potenciales, relacionados en los sectores y reas de desempeo de los actuales clientes.
Financieramente, la Bodega de Licores Quinta Normal, se enfocar al control de costos e inventarios, que en igual periodo de tiempo, seguir los siguientes pasos:
73
Reduccin de costos a una tasa de un 10% anual. Reduccin de un 50% del inventario disponible y que cumpla con la calidad deseada para los clientes.
3.9.4 Estrategia
La estrategia derivada del anlisis FODA (Apndice VIII), es definir el perfil del socio estratgico y/o evaluar la situacin actual de clientes retail, con el propsito de aumentar las ventas y dar a conocer el producto. Para esto se negociar basado en tres factores claves: conocimiento logstico de la bodega, desarrollo de una planificacin financiera y el prestigio de la Universidad de Chile, que en su conjunto aporten informacin relevante14. En primer lugar, el aporte logstico en el aspecto de negociacin es ver la conveniencia de un negocio por volumen y precio en un tiempo y lugar determinado. Y en segundo lugar, la planificacin financiera nos orienta en cada nueva negociacin a como se debe organizar la estructura de capital y costo de capital en plazos mnimos. Estos dos puntos se transforman en la base de la competitividad de la bodega, explicando en gran medida una alta eficiencia y eficacia en la direccin de la bodega. Si se agrega, un correcto seguimiento de los clientes actuales, nuevos y potenciales sistematizando toda la informacin de cada uno de ellos, que hoy no existe, se retroalimenta positivamente un circulo virtuoso de informacin que va dirigida hacia posicionar los productos de la bodega en un mercado altamente competitivo. Y por otro lado, transformar a cada una de las partes mencionadas en ventajas competitivas, siendo consecuente con la direccin que fija la misin y visin de Bodega Quinta Normal.
14
La informacin cuantificable se refiere a los procesos logsticos, ms el aporte de proyecciones de ventas realizada a cada negociacin y el costo asociado a la venta.
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Potenciales socios estratgicos
Buscando socios estratgicos
Negociaciones
Conocimiento del producto
Botellas
Botellas Botellas Botellas
elemento bsico de negociacin
PrestigioConocimiento logstico Resultados y Universidad de Chilecomo anlisis financieros que apoyen la toma de desiciones
Sistemas de informacin
Sistematizacin de informacin de clientes
Figura 14: Estrategia FODA de la Bodega de Licores Quinta Normal.
75
3.10
Aspectos Financieros
3.10.1 Comunicacin de informacin financiera
Al no ser una exigencia impuesta por el organismo fiscalizador, la Bodega de Licores Quinta Normal no cuenta un Balance General, una herramienta contable fundamental para informar y controlar cualquier actividad dedicada a la produccin de bienes y servicios. Para coordinar y sistematizar los datos, y para que estos entreguen informacin a la direccin, se recurre al diseo de Estados de Resultados15 y Estados de Costos16. Estos registros entregan resultados negativos para la bodega en los ltimos 3 aos, por tener una visin cortoplasista en esta materia, al generar y considerar poca informacin relevante. Ambas herramientas, si bien entregan informacin para evaluar el desempeo de la bodega, no son suficientes para una evaluacin integral, y poder proyectar estrategias que permitan mejorar la situacin financiera.
Tres son las fuentes que entregan informacin: la Bodega de Licores Quinta Normal, la Sala de venta y la Unidad Mvil de Venta (camioneta). Cada una de ellas genera datos que luego son registrados en el Estado de Resultados y Estado de Costos; como mecanismos de informacin y control, crean un crculo vicioso al basar la administracin y anlisis de la informacin en estos instrumentos, que entregan informacin parcial, para la toma de decisiones.
15 16
Es un estado financiero que individualiza ingresos y egresos en dinero de una actividad. Es una herramienta contable que informa sobre la determinacin del costo de venta.
76
3.10.2 Desempeo financiero La situacin financiera oficial de la bodega, se observa en la siguiente figura, es el resultado del anlisis de la informacin:
Movimiento de BQN 1999-2003

60.000 50.000 Ventas Margen Bruto Res. No operac. Costo Ventas Res. Operac. Utilidad
Miles de pesos 30.000
40.000
20.000 10.000 0 -10.000 -20.000 1999 2000 2001 2002 2003
Fuente: Bodega de Licores Quinta Normal
Figura 15: Desempeo financiero perodo 1999 2003.
En el perodo 1999 2003, el ao 2001 marca el inicio de resultados negativos17 para la Bodega de Licores Quinta Normal, situacin que se ha acentuado para los aos siguientes, a pesar de haber suscrito una alianza estratgica con ADELCO en el ao 2002, para entrar en vigencia el ao 2003 y 2004. Esta alianza signific acentuar la grave situacin financiera, que hasta antes de firmar dicha asociacin sostena la bodega.
17
Segn datos oficiales archivados en la Memoria Contable de la Direccin Econmica de la Facultad de Ciencias Agronmicas.
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3.10.3 Razones financieras de administracin de activos
Resultado del anlisis de los datos oficiales de la Bodega de Licores Quinta Normal, se confeccionaron las razones financieras de administracin de activos, que indica cuanto ha invertido la bodega en un tipo especfico de activo (o grupo de activos), en relacin con el ingreso que produce. Al comparar las razones financieras de administracin de activos, para las diversas cuentas de activos de la bodega con las normas establecidas por la industria, se puede determinar la eficiencia con la que la bodega asigna sus recursos. Especficamente, se analiza el total de inventario declarado par la Bodega de Licores Quinta Normal en el periodo comprendido entre 1999 2003, aplicando la metodologa de clculo para el total y para cada uno de los activos referidos dentro del total. Esto se explica por que son tres los activos que intervienen: Inventario de productos envasados, inventario de producto a granel e inventario de productos de insumos, que dado los largos ciclos de produccin de cada una de las lneas de productos (Brandies, Licores dulces y Aguardientes) obligan a evaluar por separado y en conjunto el inventario.
78
Cuadro 12: Ratios Financieros de Operacin de la Bodega Quinta Normal. Ratio Financiero19992000200120022003 Rendimiento sobre ventas 0,080,07-0,02-0,28-0,13 ROS Rotacin de inventarios 0,100,080,100,110,16 (total) (veces) Plazo medio de inventario 3.699,75 4.324,92 3.736,64 3.264,91 2.273,45 (total) (das) Rotacin de inventarios 1,101,341,180,991,43 Producto Envasado(veces) Plazo medio de inventario 327,36269,40305,27364,23251,01 Producto Envasado (das) Rotacin de inventarios 0,120,100,120,160,22 Producto Granel (veces) Plazo medio de inventario 3.040,40 3.557,66 2.981,37 2.276,41 1.654,38 Fuente: Elaborado por los autores con datos oficiales de Estados Resultados de la Bodega Producto Granel (das) de Licores Quinta Normal Rotacin de inventarios 1,080,720,800,580,98 Producto Insumo (veces) Plazo medio de inventario 331,99497,86449,99624,27368,07 Se agrega al cuadro 12 un ratio de rentabilidad, rendimiento sobre ventas (ROS), con el Producto Insumo (das) propsito de percibir como se comportaron los ratios operacionales cuando la rentabilidad de la bodega era negativa, en el mismo perodo de tiempo. En el cuadro 13, se calcula el coeficiente de determinacin (R2) y se concluye que el ratio operacional que ms explica el comportamiento de la utilidad entre el 1999 perodo 2003 es el Ratio de Inventario de Productos a Granel (0,43), lo que indica que es un elemento importante para definir los indicadores de gestin, para cualquier estrategia que vaya en el sentido de manejo operacional y/o control de costos, pensando en rentabilizar los recursos en el futuro cercano.
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Cuadro 13: Relacin entre la Utilidad18 y los Ratios Operacionales. Ratio Rotacin de inventarios (total) (veces) Rotacin de inventarios Producto Envasado(veces) Rotacin de inventarios Producto Granel (veces) Rotacin de inventarios Producto Insumo (veces)
R^2 Utilidad versus ratio 0,28 0,09 0,43 0,29
Se puede advertir que el ritmo de crecimiento del ratio Productos a Granel, comparativamente en el mismo perodo, es mucho menor que los ratios de Producto Envasado y Producto Insumo, esto es una reafirmacin de que el manejo del producto a granel, es un tema estratgico importante para definir las acciones presupuestarias, dado que define en gran medida el costo operacional total y la rentabilidad esperada de la bodega.
Cuadro 14: Variaciones de ratios operativos. Variacin Variacin Variacin Variacin Ratio Ratio Ratio Ratio 1999-2000 2000-2001 2001-2002 2002-2003 15,74% -11,75% 19,33% 10,64% 14,45% -16,19% 30,97% -27,92% 43,61% 45,11% 37,60% 69,61%
Ratio Operativo
Rotacin de inventarios (total) -14,46% (veces) Rotacin de inventarios 21,52% Producto Envasado(veces) Rotacin de inventarios Producto Granel (veces) -14,54% Rotacin de inventarios Producto Insumo (veces) -33,32%
18
La Utilidad y Ratios Operacionales son el promedio del perodo 1999 2003.
80
El anlisis histrico interno de estos ratios no es suficiente, sino que ayuda bastante la posicin del sector respecto a estos mismos ratio. Por esta razn es que sea han evaluados estos ratios para la industria19, y los resultados de tal anlisis son los que resume el siguiente cuadro:
Cuadro 15: Ratios Operacionales de la Industria versus BQN 1999 2003. RatioPromedio OperacionalesIndustriaBQN Rotacin de inventarios 1,860,11 (total) (veces) Rotacin de inventarios Producto20,121,21 Envasado(veces) Rotacin de inventarios Producto Granel2,830,14 (veces) Rotacin de inventarios Producto Insumo20,520,83 (veces)
Fuente: Elaborado por los autores, basado en empresas inscritas en Superintendencia de Valores y Seguros.
De esta manera, se afirma el bajsimo nivel de movimiento, para cada uno de los ratios, al que opera la bodega, esto cuestiona objetivamente el manejo de este tipo de activos que involucran ao a ao costos asociados. Resume esta situacin la rotacin de Inventarios Totales, que tiene la bodega frente al promedio del sector.
19
Industria se ha considerado aquellas empresas que tienen contabilidad abierta y registrada en la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS). Adems, son empresas que son similares en trminos de tipo de productos y ciclos productivos.
81
3.11
Aspectos Operativos
3.11.1 Diagrama Proceso Logstico
Los aspectos relevantes de la cadena de suministro, definidos en la figura 15, son el manejo de inventario y el transporte de productos, para las iniciativas inmediatas de mejora de la bodega.
Insumos Abastecedores Recepcin Almacenamiento Insumos Inventario de Producto a Insumos Granel Investigacin y desarrollo
Fabricacin
Empaquetado
Control de calidad
Botellas Botellas Botellas Botellas
Almacenamiento Producto Terminado
Inventario
Envos
Despacho
Figura 16: Diagrama de procesos de la Bodega de Licores Quinta Normal.
82
En las actividades operativas de Ventas y Distribucin; y en las actividades administrativas de direccin y Compras son las que poseen mayor importancia para la elaboracin del Tablero de Mando, principalmente por el movimiento de inventario y el costo de produccin.
Facultad de Ciencias Agronmicas
Botellas
Botellas
Botellas Botellas Botellas
Despacho
Recepcin
Almacn
Inventario
Ventas
Distribucin
Actividades Operativas
Personal $$$ Sistemas de Compras Publicaciones informacin
Direccin
Tesorero Contabilidad Finanzas
Actividades Administraivas
Figura 17: Operaciones de la Bodega de Licores Quinta Normal en la Facultad de Ciencias Agronmicas.
83
3.11.2 Grado de apalancamiento operativo Para los periodos, sealados en el cuadro siguiente, el grado de apalancamiento operativo20 de la Bodega de Licores Quinta Normal, es el siguiente:
Cuadro 16: Niveles de apalancamiento operativo por perodo. Items 1999-2000 2000-2001 2001-2002 2002-2003 EBIT 3.0545.413520-7.956 VEBIT 2.359-4.893-8.4764.148 VENTAS 41.86347.44443.31438.518 VVENTAS 5.581-4.130-4.79613.005 EBIT VAR 77,24%-90,39% -1630,00%-52,14% VENTAS VAR 13,33%-8,70%-11,07%33,76% DOL 5,7910,38147,21-1,54
Fuente: Elaborado por los autores a partir de datos de Estados Resultados de la Bodega de Licores Quinta Normal.
Para el perodo 1999 2003, el grado de apalancamiento es de 5,79 esto quiere decir, que por cada punto porcentual de cambio en las ventas, a partir de una base del nivel de ventas de $41.863.000, provoca un cambio de 5,79 puntos porcentuales en las utilidades antes de intereses e impuestos, en la misma direccin que el cambio en las ventas. En otras palabras, un aumento en 13,33% en las ventas provoca un aumento de 77,18% (13,33% x 5,79) en las utilidades antes de intereses e impuestos.
20
Se define como el cambio porcentual de las utilidades antes de intereses e impuestos, resultante de un cambio porcentual en las ventas. En donde: DOL: Grado de apalancamiento X: Nivel de ventas (en pesos) VEBIT: Variacin Utilidad antes de intereses e impuestos EBIT: Utilidad antes de intereses e impuestos VV: Variacin de ventas
84
El grado de apalancamiento operacional es de 10,38 para el periodo 2000 2001, esto significa que por cada punto porcentual en las ventas, con un piso de ventas de $47.444.000, provoca un cambio de 10,38 puntos porcentuales en las utilidades antes de intereses e impuestos. Esto significa que una disminucin de un 8,70% en las ventas provoca una disminucin de 90,30% (8,70% x 10,38) en las utilidades antes de intereses e impuestos.
El periodo 2001 2002 tiene un grado de apalancamiento operacional de un 147, 21 esto significa, que por cada punto porcentual en las ventas, con un piso de ventas de $43.314.000, provoca un cambio de 147,21 puntos porcentuales en las utilidades antes de intereses e impuestos. Esto significa que una disminucin de un 11,07% en las ventas provoca una disminucin de 1.629% (11,07% x 147,21) en las utilidades antes de interese e impuestos.
Un grado negativo de apalancamiento operativo, indica una reduccin porcentual en las prdidas de operacin, causadas por un aumento de un punto porcentual en la produccin total. Por ejemplo, para el perodo 2002 2003 tiene un grado de apalancamiento operacional de -1,54 para un nivel de ventas de $38.518.000 esto indica que, a partir de un nivel base de $38.518.000 pesos en ventas, las prdidas de operacin de la empresa disminuyen un 1,5% por cada punto porcentual de aumento en la produccin total. La escasa informacin recopilada y correctamente sistematizada para generar informacin relevante para la toma de decisiones de la Bodega de Licores Quinta Normal, limita seriamente los anlisis financieros. Ejemplo de ello, es la inexistencia oficial de Balances Generales, herramienta bsica para ver el comportamiento de una actividad que genera ingresos y costos.
85
3.12
Punto de Equilibrio
3.12.1 Anlisis sin considerar el Costo de Capital
La informacin utilizada para esta actividad, corresponde a las ventas de unidades anuales totales por lnea de producto y el nivel de costo de produccin para el perodo 1999 2003. Cuadro 17: Unidades vendidas. PRODUCTO Brandies Licores Dulces Aguardientes Total 1999 2.445 6.474 12.442 21.361 2000 2.798 6.152 11.373 20.323 2001 2.602 5.733 10.267 18.602 2002 3.053 5.807 10.723 19.583 2003 3.219 11.210 10.721 25.150
Fuente: Bodega de Licores Quinta Normal.
Para los costos se consider la clasificacin clsica de la literatura registrada en los Estados de Costos, para igual perodo de tiempo. Cuadro 18: Nivel de costo de produccin sin especificar lnea de producto. COSTO TOTAL costo variable costo fijo 19992000200120022003 39.690.096 43.350.163 43.354.137 48.390.094 57.373.254 18.289.180 17.232.436 17.440.478 21.264.475 29.482.844 21.400.916 26.117.727 25.913.659 27.125.619 27.890.410
La no disponibilidad de informacin, respecto a los montos de los costos variables y fijos para cada lnea de producto de la bodega, se adopt el siguiente supuesto: se ponder segn el nivel de ventas por lnea de producto, la proporcin respectiva de costo fijo y variable. Esto signific acercarnos a la distribucin de costos que se registr en el perodo evaluado.
86
Cuadro 19: Proporcin de costos variables y fijos sobre el costo total y porcentajes de ventas por lnea de producto para el perodo 1999 a 2003. PROPORCIN DE COSTOS SOBRE EL TOTAL DE COSTO Ao19992000200120022003 Costo variable46%40%40%44%51% Costo fijo54%60%60%56%49% Total100%100%100%100%100% PORCENTAJES DE VENTAS (unidades vendidas) Brandies11%14%14%16%13% Licores Dulces30%30%31%30%45% Aguardientes58%56%55%55%43% Total100%100%100%100%100%
El precio considerado fue el promedio de cada lnea de producto (precios 2004) Cuadro 20: Precios por producto (en pesos). PRODUCTO Brandies Licores Dulces Aguardientes PRECIO PROMEDIO 8.500 3.300 3.040
87
Sin considerar el costo de capital, se obtuvieron los siguientes resultados: Cuadro 21: Q de equilibrio21 de produccin por lnea de producto y total. 19992000 BRANDIES Produccin Vendida (botellas)2.445 2.798 Q equilibrio BRANDIES320470 LICORES DULCES Produccin Vendida (botellas)6.474 6.152 Q equilibrio LICORES DULCES2.654 3.224 AGUARDIENTES Produccin Vendida (botellas)12.442 11.373 Q equilibrio AGUARDIENTES5.708 6.668 VENTA TOTAL (botellas vendidas) 21.361 20.323 Q equilibrio total8.683 10.362
2001 2.602 479 5.733 3.381
2002 3.053 570
2003 3.219 487
5.807 11.210 3.633 5.843
10.267 10.723 10.721 6.803 7.601 6.366 18.602 19.583 25.150 10.663 11.804 12.695
Las cantidades en equilibrio representan, en promedio, un 50% menos que el nivel de ventas reales, para cada ao de evaluacin.
El cuadro 21, demuestra que siempre el nivel de ventas est sobre el Q de equilibrio, lo que trae como consecuencia cubrir los costos totales; las prdidas que se registran, se podran relacionar al mal manejo de inventario, dada la informacin disponible.
21
Son las cantidades mnimas para cubrir los costos totales.
88
3.12.2 Anlisis considerando el Costo de Capital
Se consider, arbitrariamente, un costo de capital de 15% para este anlisis, proyectando esta situacin para cada una de las lneas de Brandies, Licores Dulces y Aguardientes. Se obtuvieron los siguientes resultados:
Cuadro 22: Resumen Q de equilibrio, considerando el prorrateo de costos por lnea de producto, con un costo de Capital de 15%. 19992000 BRANDIES Produccin Vendida (botellas)2.445 2.798 Q equilibrio BRANDIES943980 LICORES DULCES Produccin Vendida (botellas)6.474 6.152 Q equilibrio LICORES DULCES4.366 4.540 AGUARDIENTES Produccin Vendida (botellas)12.442 11.373 Q equilibrio AGUARDIENTES12.172 12.657 VENTA TOTAL (botellas vendidas) 21.361 20.323 Q equilibrio Total17.481 18.177
2001 2.602 1.000 5.733 4.631 10.267 12.910 18.602 18.541
2002 3.053 1.112
2003 3.219 1.315
5.807 11.210 5.149 6.092 10.723 14.356 19.583 20.617 10.721 16.985 25.150 24.392
En este caso, la particularidad se observa en las Aguardientes, en los aos 2000 2003; es la lnea que esta por debajo del punto de equilibrio. Sin embargo, el Q de equilibrio Total est por debajo de las ventas reales, a excepcin del ao 2002. El cuadro 22 demuestra, al igual que la situacin sin considerar el costo de capital; las prdidas que se registran, se podran relacionar al mal manejo de inventario, dada la informacin disponible.
89
3.13 Aspectos de Clientes
La cartera de clientes de la Bodega de Licores Quinta Normal, es ampliamente diversa considerando los siguientes variables:
Tipo de producto demandado Volumen de compras Frecuencia de compra
Por la escasa informacin archivada, sistematizada y analizada de cada uno de los clientes, dificulta determinar el peso especfico de cada uno de ellos para la definicin de estrategias. Cualquier direccin que decida la bodega, apuntando a mantener, expandir o reducir dicha cartera de clientes, debe considerar rentabilizar los esfuerzos de la bodega por cada cliente. La calificacin de la cartera de clientes, est hecha para dar una visin general de los clientes de la bodega, en relacin a la venta directa o indirecta al consumidor, indicando una forma de negociar distinta, en trminos de volumen, precio y frecuencia de ventas. 3.13.1 Clientes Retail
Este tipo de clientes son aquellos que venden los productos de la Bodega Licores Quinta Normal a los consumidores finales, caracterizndose por los siguientes aspectos: Es un punto intermedio entre la bodega y el consumidor final. Precio del producto determinando por cada local.
90
Existe una oferta. en el mismo local, de productos sustitutos y/o competidotes22.
3.13.2 Clientes No Retail
Este tipo de cliente de la Bodega de Licores Quinta Normal, son los consumidores finales (mercado meta o mercado servido) que adquieren el producto directamente, caracterizndose por:
Precio fijado directamente por la bodega. Oferta nica de lneas de productos de la bodega.
En consecuencia, segn los datos aportados por la bodega y clasificados, un 50% de los clientes, que se cuenta con algn registro, corresponden a Clientes Retail y el resto a Clientes No Retail (localizados en las Facultades de la Universidad de Chile). El escaso registro de ventas en los canales correspondientes, dificultan caracterizar la cartera de clientes que posee la bodega.
22
Productos sustitutos: ron, vodka, whisky, gin y vino. Productos competidores: todos los destilados que se diferencian en marca, graduacin alcohlica, origen, precio y calidad.
91
3.14
Aspectos de Recursos Humanos
3.14.1 Organizacin
Bodega de Licores Quinta Normal por ser una unidad dependiente de la Universidad de Chile, se somete a los controles regulares que utiliza Contralora23, para verificar el funcionamiento de los diversos organismos dependientes de la universidad. Econmica y Financieramente la bodega depende del Director Econmico de la Facultad de Ciencias Agronmicas, quin tiene las siguientes funciones comprometidas con la bodega: Planifica los recursos anuales que administrar la bodega. Controla los recursos financieros. Recepcin de dinero por concepto de venta de los productos originados en la bodega.
Estas funciones son las que tienen primera prioridad para los ejecutivos. Para las labores de planificacin directa de recursos, diseo de planillas de control y archivos de la bodega, esta bajo la responsabilidad del Asesor Econmico.
La organizacin de la Bodega de Licores Quinta Normal, tiene una estructura de mando piramidal, distinguindose claramente tres niveles que interfieren en la planificacin, implementacin y control de estrategias. Los niveles de esta organizacin son: Alta Gerencia, Gerencia Media y Empleados no Gerenciales24.
23
Organismo que tiene tres objetivos: Custodiar el principio de la legalidad, tutela de la probidad administrativa y resguardo del patrimonio pblico. Con esto gua en su actuar fiscalizador a los organismos pblicos que l controla, entre ellos esta la Universidad de Chile. 24Administracin Estratgica, 2000. Thompson y Strickland, McGraw-Hill, Mxico, 11 edicin.
92
Decano
Contralora
Vicedecano
Dir. Econmico
Asesorr Econmico
Enlogo
Responsable de Ventas
Secretaria
Tcnico
Encargado Sala de Ventas
Operario 1
Operario 2
Chofer 1
Operario 3
Operario 4
Chofer 2
Operarios de Bodega
Personal de Transporte
Figura 18: Organigrama de la Bodega de Licores Quinta Normal.
Las caractersticas que singularizan al personal de rango gerencial, para esta organizacin son: Cargo no exclusivo y Jornada de trabajo parcial.
Los cargos, que se destacan en la figura 17, el de Enlogo, ha sufrido una alta tasa de movilidad, colocando en riesgo la calidad del producto y la continuidad de los cambios que
93
se pretende la administracin. Adems, persisten las caractersticas de cargo no exclusivo y jornada parcial. El cargo de Secretaria, ha sido eliminado, traspasndose las funciones que ste desempeaba, al Tcnico de la bodega.
En estos cargos, Enlogo y Secretaria (Tcnico), la funcin administrativa se mantiene deficiente, a pesar de los cambios. El cargo de Enlogo demanda experticia operativa (produccin de licores) y conocimiento en gestin, acorde a las necesidades de la bodega, sin perjuicio de las competencias operativas de excelencia que actualmente garantizan el proceso.
94
3.15
Tablero de Mando
Al analizar en profundidad los indicadores derivados de la cadena de suministro de la Bodega de Licores Quinta Normal y ponderarlos en funcin del plan estratgico, el camino que la bodega debe encausar sus esfuerzos, es el control interno, como primera etapa, base para repuntar sus utilidades (desde hace 3 aos negativas); atribuidas a una optimizacin de recursos internos.
Cadena de Suministro
Pred. de demanda Abastecimiento Inventario Almacn Transporte Cliente
Aspecto financiero
Plan Estratgico
Mejora en las utilidades en funcin de la optimizacin interna de recursos
Control Interno
Misin Visin Objetivos Estratgias
Aspecto Proceso
Figura 19: Sntesis de anlisis.
95
Este camino propuesto, lo marca la visin de la bodega, que es identificarse como una unidad autosuficiente y con una amplia cartera de clientes. Una primera etapa de consolidacin, debe estar relacionada con los aspectos internos, para que repercutan en el corto plazo a favor de resultados financieros.
El aspecto financiero, se basa en la observacin de los costos que involucra el Manejo de Inventario para cada uno de los productos y su Transporte. Adems, de la proporcin de costo fijo y variable por unidad de producto vendida, como as tambin los ratios operacionales (producto envasado, granel e insumos). En materia de procesos, lo referente el clculo de puntos de equilibrios y error de previsin de demanda, son importantes para hacer las correcciones. En este sentido dar un control operativo certero apuntando al control de costos de la Bodega de Licores Quinta Normal. Para el aspecto de recursos humanos, la necesidad de incentivar el desempeo obliga la utilizacin de indicadores, tales como: tipo de trabajo, tipo de salario, importancia de salario y productividad de mano de obra, considerando que en cualquier organizacin, gran parte de los costos son atribuidos al recurso humano. Esto significa, que sern las guas en el corto plazo y darn la pauta de los efectos o consecuencias de la implementacin de futuras estrategias en el quehacer diario de las personas. Necesariamente, cualquiera sea la posicin de la Bodega de Licores Quinta Normal, respecto a esta materia, es fundamental incrementar la cartera de clientes e identificar cual de ellos, es a quin debemos centrar los esfuerzos que haga la bodega.
96
Cuadro 23: Tablero de Mando Bodega de Licores Quinta Normal.
REA
OBJETIVO
INDICADOR EFECTO Manejo de Inventario
Financiera
Mejorar las utilidades Manejo de Transporte
INDICADOR CAUSA Mov. Prod. Granel por lnea Mov. Prod. Terminado Mov. Prod. Insumo Costo Transporte Medio Costo Transporte Sobre Ventas Factor de Carga Costo por Kilmetro Error de previsin Puntos equilibrios
Proceso
Ajuste de Produccin
Error de Demanda Variacin de la produccin Sensibilidad de Mano de Obra. ndice de tipos de Trabajos ndice de tipos de Salarios Importancia de Salarios Productividad de Mano Obra Clientes Retail Clientes No Retail Contacto clientes
RR. HH
Incentivo
Cliente
Ampliar cartera
Clientes Nuevos
97
IV. CONCLUSIONES
4.1 Gestin de la Cadena de Suministro
Para dar cumplimiento al primer y segundo objetivos especficos del presente estudio; para otorgar ventajas competitivas y agregacin de valor en la Bodega de Licores Quinta Normal, se concluye:
Los Pronsticos de Demandas presentados, implican necesariamente monitorear el error, como aspecto operativo fundamental; se deben realizar los ajustes que se estimen convenientes en las constantes de los mtodos de suavizacin exponencial. Se recomienda realizar pronsticos de colaboracin. Esto se refiere al desarrollo de pronsticos de mltiples participantes, que posean la competencia para su elaboracin. En la Gestin de Abastecimiento, los aspectos operativos estn referidos a la negociacin directa; sin los intermediarios que actualmente participan en la compra de insumos, que son anexos a la bodega, pero que forman parte de la Facultad de Agronoma. El responsable de la administracin, debe trabajar con dineros frescos, para una mejor negociacin de precios y formas de pago a sus proveedores. Se recomienda estructurar presupuestos anuales.
En la Gestin de Inventarios, los aspectos operativos de corto plazo, estn referidos a un abastecimiento anual de envases con un nivel de servicio de 95%, controlando este inventario slo una vez al ao. Se debe iniciar la cuantificacin y registro de costos. Por el escenario de negociacin que posee la bodega, no es posible proponer otra alternativa que logre disminuir los activos circulantes; a menos que exista una relacin ms integrada y coordinada con la empresa Cristaleras Chile. Para mejorar su negociacin debe aumentar sus niveles de ventas.
98
En la Gestin de Almacenes, el aspecto operativo de corto plazo, est referido a la cuantificacin de recurso humano requerido y de los tiempos utilizados para el almacenamiento de los 25.078 envases con el orden propuesto. Informacin que ser til para la planificacin de medios tcnicos, humanos y financieros, en los siguientes abastecimientos masivos de esta gestin. Existen los espacios en la Bodega de Licores Quinta Normal, para el almacenamiento de envases exigido por la gestin de inventarios. En la Gestin de Transporte, el aspecto operativo de corto plazo, es la aplicacin de la ruta propuesta, para utilizar el transporte slo dos das a la semana. Se optimiza la carga, se consolidan todos los pedidos y se visitan a todos los clientes en dos oportunidades a la semana. La gestin de transporte y/o distribucin debe ser considerada como parte del servicio al cliente, y no como una oportunidad para rentabilizar el transporte. El principal acicate de la bodega debe ser el servicio y la fidelizacin de los clientes; los casos de entrega domiciliaria se deben considerar un costo y no un gasto. En el servicio al cliente, como aspecto operativo, es urgente iniciar los procesos de Marketing. La bodega trabaja hoy, en el proceso de entrega de valor bajo la perspectiva tradicional, sta consiste en suponer saber qu hacer y que el mercado compre suficientes unidades para la generacin de utilidades. Cuando se trabaja con un proceso de Marketing, es posible caracterizar, describir e identificar las causas de los diferentes ciclos de vida de los productos y administrar de mejor manera las incertidumbres. Adoptar la perspectiva tradicional, inconscientemente o por desconocimiento; demuestra que no funciona bien en economas ms competitivas en que ingentes poblaciones tienen abundantes opciones de eleccin. Esto queda de manifiesto por los resultados econmicos de los aos estudiados
99
4.2
Tablero de Mando
Para dar cumplimiento al tercer y cuarto objetivos especficos del presente estudio, se concluye:
La orientacin que debe definir el quehacer de la Bodega de Licores Quinta Normal es la entrega de un producto de alta calidad a un mercado competitivo y dinmico, en que la asociacin estratgica, con uno o ms actores en la cadena de suministro, es un factor gravitante en el xito.
El diseo de un Balance General como herramienta de registro de informacin y control, es fundamental, para incrementar las evaluaciones internas de gestin y la comparacin de ratios con la industria, que orienten las acciones de la administracin. Hay un dficit global en la gestin de la bodega. Elemento central para mejorar y orientar las acciones correctivas es el registro de informacin, principalmente el de clientes, en aspectos como: frecuencia, volumen, precio y ubicacin de compra. Adems, del registro de las no compras y sus razones para que se suministre informacin til en las decisiones. La Misin y Visin deben ser entendidos y transmitidos como elementos que dirigen las actividades diarias, que pretenden llevar a un mejor estado, en el futuro, a la bodega. El manejo de producto a granel, es hoy, un elemento clave en la gestin financiera para revertir la situacin, que desde hace muchos aos registra resultados negativos.
100
El control de costos es de primera importancia para generar riqueza en el corto plazo y sustentar el futuro de la bodega. Especficamente, con la aplicacin de la ruta propuesta, se apunta a optimizar el costo de transporte y servicio al cliente, generando una reduccin en el costo de despacho del producto, favoreciendo al cliente y alterando positivamente la rentabilidad de la bodega.
La dedicacin al trabajo en jornada completa del personal administrativo y la creacin de incentivos, son los factores que necesariamente generarn cambios concretos en los miembros de la bodega. De mantenerse la estructura administrativa existente, se torna imperativo que el profesional (enlogo) encargado de la administracin, estructure presupuestos, maneje conocimientos acabados de los costos productivos y de todas las actividades asociadas a la bodega.
El nivel de produccin que debe manejar la bodega esta ntimamente relacionado con el Costo de Capital, lo que implica que cualquier presupuesto que se esboce debe, necesariamente, considerar dicho aspecto.
101
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103
Apndice I
Cuadro 24: Modelo de Evaluacin de Calidad de Gestin.

rea Liderazgo. Liderazgo Sector Subsector a Direccin Estratgica b Compromiso c Responsabilidad Social Total Liderazgo Planeamiento Estratgico Enfoque en clientes y mercados Sistema de Gestin Gestin de Procesos d los clientes a Enfoque de la gestin de procesos b Procesos de diseo c Procesos de apoyo, produccin y servicio d Procesos relativos a proveedores e Procesos relativos a cadena de distribucin a Planeamiento y conduccin b Educacin, capacitacin y desarrollo c Satisfaccin del personal Total Sistema de Gestin a Resultados de satisfaccin y lealtad de clientes b Resultados de participacin de mercado c Resultados Econmico financieros d Resultados Operativos e Resultados relativos a proveedores f Resultados de la Cadena de Distribucin g Resultados de la gestin de Recursos Humanos h Resultados de Responsabilidad Social Total Resultados 25 30 25 20 10 15 40 30 30 400 120 50 90 50 20 20 60 40 450 a Proceso de Planeamiento b Estrategias y Planes a Conocimiento de clientes y mercados b Gestin de la relacin con los clientes c Manejo de quejas y reclamos Determinacin de la satisfaccin y lealtad de Pje. Mx. 70 50 30 150 60 40 35 25 15
Gestin de Recursos Humanos
Resultados
Resultado s
TOTAL MXIMO Fuente: Elaborado por los autores a partir de los documentos oficiales.
1000
104
Cuadro 25: Preguntas bsicas para evaluacin y elaboracin de visin.

Cul ser nuestra estructura? Qu tipo de informacin se compartir? Fase Cmo se desarrollarn los productos o servicios? Fsica Cmo se distribuirn los productos o servicios? Cmo fluir la produccin o la operacin en las plantas o proyectos? Cmo fluir la distribucin? Cuntos proveedores necesitaremos y dnde estn ubicados? Qu estilos gerenciales y qu supervisores se necesitarn? Fase Cmo se har la coordinacin? Organizac ional Cmo se abordarn los problemas? Cmo participarn los empleados? Cul ser la naturaleza de las relaciones entre clientes y proveedores? Qu estilo de trabajo de grupo debemos tener? Cul ser el clima de la organizacin? Fuente: Elaborado por los autores.
105
Cuadro 26: Clasificacin de costos de Bodega de Licores Quinta Normal para perodo 1999 2003.
Costo de Ventas Horas Extras Honorarios y Boletas Servicio Productividades COSTO VARIABLE Combustibles Otros Transporte, movilizacin, etc. Cursos y Seminarios Capacitacin Arriendos Remuneraciones Mantencin Oficina y Aseo Vestuario Computador (Depreciacin) Viticos Depreciacin Camioneta COSTO FIJO Materiales Seguros Colaciones Comisiones Correspondencia Servicios Menores Servicios Bsicos Gasto Comercio Exterior Fuente: Estado de Costo Bodega Licores Quinta Normal.
106
Apndice II
Cuadro 27: Demandas histricas (unidades vendidas) del perodo 1999 2003.
Mes/Ao19992000 1.2161.006ENERO 125185FEBRERO 1.2671.620MARZO 1.3501.117ABRIL 1.1151.669MAYO 1.6031.412JUNIO 1.4721.733JULIO 1.4051.888AGOSTO 2.1462.020SEPTIEMBRE 1.7601.684OCTUBRE 1.8781.506NOVIEMBRE 6.0244.483DICIEMBRE Unidades vendidas21.36120.323 Fuente: Bodega de Licores Quinta Normal. 2001 1.103 296 1.111 852 1.057 1.384 1.798 1.311 1.319 1.593 1.421 5.357 18.602 2002 1.668 294 799 922 850 1.692 1.925 1.658 1.716 1.783 1.444 4.832 19.583 2003 1.563 7.592 1.017 1.338 1.006 1.420 1.126 4.141 1.161 870 3.916 25.150
Cuadro 28: Pronstico para el mes de enero del ao 2005, a travs del mtodo Ajuste Exponencial slo de nivel.
Marzo1.785,04 Abril1.776,41 Mayo1.767,15 Junio1.766,39 Julio1.767,98 Agosto1.766,88Pronstico Septiembre1.766,37 Octubre1.766,54 Noviembre1.763,31 Diciembre1.794,00 Enero1.794,00ao 2005 Fuente: Elaborado por los autores.
107
Cuadro 29: Pronstico para el mes de enero del ao 2005, a travs del mtodo Ajuste Exponencial con Correccin de Estacionalidad.
Marzo Abril S1(pronstico)1.785,04 1.773,45 T(estacionalidad)-2,99 -5,57 Agosto Septiembre S1(pronstico)1.734,42 1.726,14 T(estacionalidad)-8,18 -8,21 Enero S1(pronstico)1.731,01 ao 2005 Fuente: Elaborado por los autores. Mayo 1.758,70 -8,32 Octubre 1.718,58 -8,01 Junio 1.749,80 -8,50 Noviembre 1.707,91 -8,81 Julio 1.743,14 -7,95 Diciembre 1.730,42 0,59
108
Cuadro 30: Pronstico anual para el ao 2005, a travs del mtodo Descomposicin de Series de Tiempo.
Valor tendencia 503,09 541,08 579,07 617,06 655,05 693,04 731,03 769,02 807,01 845 882,99 920,98 958,97 996,96 1.034,95 1.072,94 1.110,93 1.148,92 1.186,91 1.224,90 1.262,89 1.300,88 ndice estacional 2,42 2,34 2,33 1,81 2,45 2,12 1,92 2,79 2,18 2,22 6,82 1,09 1,69 1,12 1,61 1,32 1,56 1,64 1,7 1,37 1,19 3,45
1999
enero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Dt 1.216 1.267 1.350 1.115 1.603 1.472 1.405 2.146 1.760 1.878 6.024 1.006 1.620 1.117 1.669 1.412 1.733 1.888 2.020 1.684 1.506 4.483
Dt*t 1.216 2.534 4.050 4.460 8.015 8.832 9.835 17.168 15.840 18.780 66.264 12.072 21.060 15.638 25.035 22.592 29.461 33.984 38.380 33.680 31.626 98.626
t^2 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484
2000
(Contina)
109
Cuadro 30: Continuacin.
2001
enero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
t 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
Dt 1.103 1.111 852 1.057 1.384 1.798 1.311 1.319 1.593 1.421 5.357 1.668 799 922 850 1.692 1.925 1.658 1.716 1.783 1.444 4.832
Dt*t 25.369 26.664 21.300 27.482 37.368 50.344 38.019 39.570 49.383 45.472 176.781 56.712 27.965 33.192 31.450 64.296 75.075 66.320 70.356 74.886 62.092 212.608
t^2 529 576 625 676 729 784 841 900 961 1.024 1.089 1.156 1.225 1.296 1.369 1.444 1.521 1.600 1.681 1.764 1.849 1.936
Valor tendencia 1.338,87 1.376,86 1.414,85 1.452,84 1.490,83 1.528,82 1.566,81 1.604,80 1.642,79 1.680,78 1.718,77 1.756,76 1.794,75 1.832,74 1.870,73 1.908,72 1.946,71 1.984,70 2.022,69 2.060,68 2.098,67 2.136,66
ndice estacional 0,82 0,81 0,6 0,73 0,93 1,18 0,84 0,82 0,97 0,85 3,12 0,95 0,45 0,5 0,45 0,89 0,99 0,84 0,85 0,87 0,69 2,26
2002
(Contina)
110
t 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 1.540
Valor tendencia Mes 2.174,65 enero 2.212,64 marzo 2.250,63 abril 2.288,62 mayo 2.326,61 junio 2.364,60 julio 2.402,59 agosto 2.440,58 2.478,57 septiembre octubre 2.516,56 noviembre 2.554,55 diciembre
Pronstico 2.064,78 985,04 1.132,23 1.039,88 2.062,44 2.338,23 2.007,10 2.070,53 2.144,58 1.731,53 5.777,05
DtDt*t Sumatorias 78.969 1.831.852 Fuente: Elaborado por los autores.
t2 29.370
111
Apndice III
Cuadro 31: Estado de Resultado perodo 1999 2003.
Estado de Resultado Ao 1999200020012002(millones de $) Ingreso por venta41.86347.44443.31438.518 Costo de Ventas (C.V.)-15.848 -13.251 -14.873 -17.808 26.01534.19328.44120.710Margen Bruto GAV-22.961 -28.780 -27.921 -28.666 3.0545.413520-7.956Resultado operacional (EBIT) Egresos fuera explotacin-950-1.391-1.496-2.777 Ingresos fuera explotacin1.925000 4.0294.022-976 -10.733Resultado no operacional Impuestos 15% o 17%-604-60300 Utilidad3.4253.419-976-10.733 Fuente: Facultad de Agronoma. GAV: Gastos de administracin y ventas.
2003 51.523 -24.828 26.695 -30.503 -3.808 -2.940 0 -6.748 0 -6.748
112
Cuadro 32: Estado de Resultado con disminuciones en 3,6 y 10% en los Costos de Venta y sus consecuencias en la estructura que conforma el estado financiero.
Ingreso por venta Costo de Ventas (C.V.) menos un 3% C.V. menos un 6% C.V. menos un 10% C.V. Margen Bruto menos un 3% C.V. menos un 6% C.V menos un 10% C.V. GAV Resultado operacional menos un 3% C.V. menos un 6% C.V menos un 10% C.V. Egresos fuera explotacin Ingresos fuera explotacin Resultado no operacional menos un 3% C.V. menos un 6% C.V menos un 10% C.V. Impuestos 15% menos un 3% C.V. menos un 6% C.V menos un 10% C.V. Utilidad menos un 3% C.V. menos un 6% C.V menos un 10% C.V.
1999 41.863 -15.848 -15.373 -14.897 -14.263 26.015 26.490 26.966 27.600 -22.961 3.054 3.529 4.005 4.639 -950 1.925 4.029 4.504 4.980 5.614 -604 -676 -747 -842 3.425 3.829 4.233 4.772
2000 47.444 -13.251 -12.853 -12.456 -11.926 34.193 34.591 34.988 35.518 -28.780 5.413 5.811 6.208 6.738 -1.391 0 4.022 4.420 4.817 5.347 -603 -663 -723 -802 3.419 3.757 4.095 4.545
Ao 2001 43.314 -14.873 -14.427 -13.981 -13.386 28.441 28.887 29.333 29.928 -27.921 520 966 1.412 2.007 -1.496 0 -976 -530 -84 511 0 0 0 -77 -976 -530 -84 435
2002 38.518 -17.808 -17.274 -16.740 -16.027 20.710 21.244 21.778 22.491 -28.666 -7.956 -7.422 -6.888 -6.175 -2.777 0 -10.733 -10.199 -9.665 -8.952 0 0 0 0 -10.733 -10.199 -9.665 -8.952
2003 51.523 -24.828 -24.083 -23.338 -22.345 26.695 27.440 28.185 29.178 -30.503 -3.808 -3.063 -2.318 -1.325 -2.940 0 -6.748 -6.003 -5.258 -4.265 0 0 0 0 -6.748 -6.003 -5.258 -4.265
Variacin % 39,32 Aum. Uti. Fuente: Elaborado por los autores.
32,93 Aum. Uti.
144,53 Aum. Uti.
-16,59 Dis. Prd.
-36,79 Dis. Prd.
Las filas de color amarillo representan los resultados reales de Bodega de Licores Quinta Normal. Las filas de color naranjo representan los efectos de disminuir en 10 puntos
113
porcentuales los Costos de Ventas; los efectos de disminuir en 3 y 6 puntos porcentuales los Costos de Ventas se observan en las filas anteriores a las de 10%. La Variacin porcentual que se presenta al final del cuadro, est referido al anlisis de la variacin de utilidad cuando se disminuye los Costos de Venta en un 10%. La Variacin porcentual que presenta valores negativos, explican en cuantos puntos porcentuales se disminuye la prdida respecto a los resultados reales de la Bodega de Licores Quinta Normal.
114
Apndice IV
Abreviaturas
S: Costo de adquisicin I: Costo de manejo como porcentaje del valor del artculo C: Valor del artculo manejado en inventario TE: Tiempo de entrega Z: Nmero de desviaciones estndar en la curva de distribucin normal DE: Desviacin estndar de la demanda E (z): Unidad de prdida integral Q*: Cantidad econmica de pedido T*: Tiempo de pedido (1 = cada 12 meses) Sd: Desviacin estndar del tiempo de entrega y de la demanda M*: Punto de nivel mximo AIL: Inventario promedio
Cuadro 33: Informacin utilizada para clculos.
S: $/pedido (uso general)2.000 I: 20% / ao0,2 C: valor del artculovariable segn artculo TE: 1,5 al mes0,125 (al ao) Z: 95%1,65 D: demandavariable segn artculo D.E. Desviacin Estndar variable segn artculo E(z)0,15 z0,67 Fuente: Elaborado por los autores.
115
Cuadro 34: Clculo de abastecimiento de envases para cada producto. Brandies

Cognac Cermico Costo pertinente total Q*44,63 62.581 T*1 Costo total sin incertidumbres Sd49,59 20.234 M*335,8 T* sugerido por el modelo AIL194,7 0,2 Servicio al cliente0,83 Revisar inventario cada 2,5 meses Fuente: Elaborado por los autores.
Cognac Vidrio Costo pertinente total 27.635 Q*252,36 Costo total sin incertidumbres T*1 11.111 Sd79,98 T* sugerido por el modelo M*920,6 0,36 AIL482,47 Revisar inventario cada 4,3 meses Servicio al cliente0,95 Fuente: Elaborado por los autores.
Armaac Cermico Costo pertinente total Q*70,48 230.119 T*1 Costo total sin incertidumbres Sd240,05 32.376 M*1.037,90 T* sugerido por el modelo AIL681,33 0,12 Servicio al cliente0,49 Revisar inventario cada 1,4 meses Fuente: Elaborado por los autores.
Armaac Vidrio Costo pertinente total Q*299,78 19.044 T*1 Costo total sin incertidumbres Sd35,29 13.199 M*1.171,13 T* sugerido por el modelo AIL552,85 0,43 Servicio al cliente0,98 Revisar inventario cada 5,1 meses Fuente: Elaborado por los autores.
116
Brandy Manzanas Costo pertinente total Q*239,05 17.779 T*1 Costo total sin incertidumbres Sd149,15 7.254 M*513,85 T* sugerido por el modelo AIL365,1 1 Servicio al cliente0,91 Revisar inventarios cada 12 meses Fuente: Elaborado por los autores.
Licores Dulces
Oraac Costo pertinente total 37.880 Q*241,15 Costo total sin incertidumbres T*1 21.236 Sd87,42 T* sugerido por el modelo M*1.584,52 0,19 AIL784,37 Revisar inventario cada 2,28 meses Servicio al cliente0,95 Fuente: Elaborado por los autores.
Moraac Costo pertinente total 28.025 Q*208,22 Costo total sin incertidumbres T*1 18.336 Sd56,18 T* sugerido por el modelo M*212,01 0,22 AIL569,95 Revisar inventario cada 2,64 meses Servicio al cliente0,96 Fuente: Elaborado por los autores.
Fusaac Costo pertinente total 26.439 Q*199,05 Costo total sin incertidumbres T*1 17.528 Sd53,21 T* sugerido por el modelo M*1.069,08 0,23 AIL523,93 Revisar inventario cada 2,76 meses Servicio al cliente0,96 Fuente: Elaborado por los autores.
117
Fresaac Costo pertinente total 26.143 Q*159,17 Costo total sin incertidumbres T*1 14.016 Sd83,21 T* sugerido por el modelo M*207,02 0,29 AIL416,18 Revisar inventario cada 3,48 meses Servicio al cliente0,92 Fuente: Elaborado por los autores.
Nogado Costo pertinente total 45.770 Q*230,48 Costo total sin incertidumbres T*1 20.296 Sd138,01 T* sugerido por el modelo M*1.543,40 0,2 AIL812,46 Revisar inventario cada 2,4 meses Servicio al cliente0,91 Fuente: Elaborado por los autores.
Guindado Costo pertinente total 45.278 Q*234,17 Costo total sin incertidumbres T*1 20.621 Sd132,14 T* sugerido por el modelo M*1.576,19 0,19 AIL821,66 Revisar inventario cada 2,28 meses Servicio al cliente0,92 Fuente: Elaborado por los autores.
Aguardientes
30 Costo pertinente total 90.272 Q*390,28 Costo total sin incertidumbres T*1 22.329 Sd594,28 T* sugerido por el modelo M*4.752,98 0,12 AIL2.657,20 Revisar inventario cada 1,44 meses Servicio al cliente0,77 Fuente: Elaborado por los autores.
118
50 Costo pertinente total 19.781 Q*396,29 Costo total sin incertidumbres T*1 10.449 Sd125,28 T* sugerido por el modelo M*1.371,37 0,38 AIL724,34 Revisar inventario cada 4,56 meses Servicio al cliente0,95 Fuente: Elaborado por los autores.
Chuncho Costo pertinente total 70.958 Q*67,89 Costo total sin incertidumbres T*1 27.146 Sd79,97 T* sugerido por el modelo M*650,3 0,15 AIL362,33 Revisar inventario cada 1,8 meses Servicio al cliente0,18 Fuente: Elaborado por los autores.
119
Aguardiente Costo pertinente total 14.030 Q*502,87 Costo total sin incertidumbres T*1 8.378 Sd112,07 T* sugerido por el modelo M*1.369,83 0,48 AIL711,55 Revisar inventario cada 5,76 meses Servicio al cliente0,97 Fuente: Elaborado por los autores.
Cuadro 35: Precio de los envases 2004.
$/unidad botella armagnac cermica2.297 botella cognac cermica2.267 botella chuncho cermica1.999 botella natalie, Licores dulces440 botella brandy220 botella pisquera132 botella vinera83 botella angus143 Fuente: Bodega de Licores Quinta Normal.
120
Apndice V
Materiales de anlisis
Botella de vidrio para Brandies Botella de vidrio para Licores Dulces Botella de vidrio Pisquera Botella cermica para Cognac Botella cermica para Armaac Botella cermica para aguardiente, Chuncho (cermica con forma de lechuza)
Se utilizaron dos tipos de cajas, para 6 y 12 unidades, las cajas para doce unidades slo son utilizadas para las Aguardientes dependiendo del volumen de venta que se origine. Existen pequeas diferencias respecto a las dimensiones de las cajas de 6 unidades. Poseen un mayor volumen las cajas de Brandies con respecto a las de Licores Dulces y Aguardientes.
Para gestionar el almacn se utilizaron los volmenes de cajas ms grandes de cada lnea de producto (existen pequeas diferencias en cada producto que conforma su respectiva lnea, exceptuando a los Licores Dulces que es uniforme para todos sus productos): Caja de seis unidades Brandies: rea 0.0864 m2. Volumen 0.021 m3. Caja de seis unidades para las Aguardientes: rea 0.054 m2. Volumen 0.014 m3. Caja de seis unidades para los Licores Dulces: rea 0.0468 m2. Volumen 0.013 m3.
121
Los pesos de los productos terminados, para ser comercializados son: Caja de seis unidades Licores Dulces: 5 Kg. Caja de seis unidades Brandies: 7 Kg. Caja de seis unidades Aguardientes: 6 Kg. Caja de seis unidades Cognac cermico: 7 Kg. Caja de seis unidades Armaac cermico: 6 Kg. Caja de seis unidades Chuncho cermico: 4.2 Kg.
La cantidad de unidades que caben en cada bandeja depende del tipo de botella: Brandies: 24 botellas Licores Dulces: 40 botellas Aguardientes: 44 botellas Cognac cermico: 15 botellas Armaac cermico: 15 botellas Chuncho cermico: 24 botellas
122
Tipos de botellas a almacenar
Se determin segn las demandas histricas porcentuales, por no existir registros histricos de demanda mensuales.
Cuadro 36: Demanda histricas porcentual por lnea de producto.

Ao Brandies Cognac Cermico Cognac Vidrio Armaac Cermico Armaac Vidrio Brandy Manzanas TOTALES 1999 276 600 537 979 53 2445 2000 199 704 469 1038 388 2798 2001 253 782 380 963 224 2602 2002 175 718 896 977 287 3053 X demandas 226 701 571 989 238 2.725 D.E. 46,76 75,41 226,32 33,27 140,62 Demanda % por producto 0,08 0,26 0,21 0,36 0,09 1
Ao Licores Dulces Oraac Moraac Fusaac Fresaac Nogado Guindado TOTALES 1999 1340 886 942 668 1291 1347 6474 2000 1177 1005 871 556 1273 1270 6152 2001 1251 941 825 518 1056 1142 5733 2002 1353 986 851 489 1058 1070 5807 X demandas 1.280 955 872 558 1.170 1.207 6.042 D.E. 82,42 52,97 50,17 78,45 130,11 124,58 Demanda % por producto 0,21 0,16 0,14 0,09 0,19 0,2 1
Ao Aguardientes 30 35 45 50 Chuncho Aguardiente TOTALES 1999 4068 3509 2250 948 559 1108 2000 3531 2898 2373 1086 462 1023 2001 2930 2698 2102 929 446 1162 2002 2884 3093 2272 1178 376 920 X demandas 3.353 3.050 2.249 1.035 461 1.053 11.201 D.E. 560,3 346,19 111,83 118,12 75,4 105,66 Demanda % por producto 0,3 0,27 0,2 0,09 0,04 0,09 1
12442 11373 10267 10723
Fuente: Elaborado por los autores, a partir de las demandas histricas anuales por producto. D.E. es desviacin estndar.
Los % de demandas histricos sern aplicados en la Prediccin de Demanda anual.
123
Cuadro 37: Almacenamiento de los envases de Brandies segn la prediccin de demanda anual.
Brandies N de botellas Cognac Cermico318 Cognac Vidrio1.035 Armaac Cermico836 Armaac Vidrio1.432 Brandy Manzanas358 TOTAL3.979 Fuente: Elaborado por los autores. Cantidad de bandejas para almacenamiento de botellas 21 43 56 60 15 195
(Contina)

Brandies m^2 por bandeja Cognac Cermico6,78 Cognac Vidrio13,80 Armaac Cermico17,83 Armaac Vidrio19,09 Brandy Manzanas4,77 TOTAL62,29 N de columnas de bandejas apiladas (mximo 6 bandejas) 2,65 5,39 6,97 7,46 1,86 24,33
(Contina)

Brandies M^2 por columna de bandeja Cognac Cermico0,85 Cognac Vidrio1,73 Armaac Cermico2,23 Armaac Vidrio2,39 Brandy Manzanas0,60 TOTAL7,79 N de cajas 6 unidades 53 173 139 239 60 663 N de cajas 12 unidades 0 0 0 0 0 0
(Contina)
124

Brandies Cognac Cermico Cognac Vidrio Armaac Cermico Armaac Vidrio Brandy Manzanas TOTAL Peso total de cada caja de 6 unidades con botellas (Kg) 371,00 1.207,50 836,00 1.670,67 417,67 4.502,83
Cuadro 38: Almacenamiento de los envases de Licores Dulces segn la prediccin de demanda anual.
Licores Dulces N de botellas Oraac1.300 Moraac991 Fusaac867 Fresaac557 Nogado1.176 Guindado1.301 TOTAL6.192 Fuente: Elaborado por los autores. Cantidad de bandejas para almacenamiento de botellas 33 25 22 14 29 33 155
m^2 por bandeja 10,40 7,93 6,94 4,46 9,41 10,41 49,54
(Contina)

Licores Dulces Oraac Moraac Fusaac Fresaac Nogado Guindado TOTAL N de columnas de bandejas apiladas (mximo 6 bandejas) M^2 por columna de bandeja 4,06 1,30 3,10 0,99 2,71 0,87 1,74 0,56 3,68 1,18 4,07 1,30 19,35 6,19
(Contina)
125

Licores Dulces Oraac Moraac Fusaac Fresaac Nogado Guindado TOTAL N de cajas 6 unidades 217 165 145 93 196 217 1.032 N de cajas 12 unidades 0 0 0 0 0 0 0 Peso total de cada caja de 6 unidades con botellas (Kg) 1.083,33 825,83 722,50 464,17 980,00 1.084,17 5.160,00
Cuadro 39: Almacenamiento de los envases de Aguardientes segn la prediccin de demanda anual.
Aguardientes N de botellas 304.472 354.026 452.981 501.342 Chuncho596 Aguardiente1.491 TOTALES14.908 Fuente: Elaborado por los autores. Cantidad de bandejas para almacenamiento de botellas 102 92 68 31 25 34 350
m^2 por bandeja 32,52 29,28 21,68 9,76 7,95 10,84 112,03
(Contina)

Aguardientes 30 35 45 50 Chuncho Aguardiente TOTALES N de columnas de bandejas apiladas (mximo 6 bandejas) M^2 por columna de bandeja 12,70 4,07 11,44 3,66 11,29 3,61 3,81 1,22 3,10 0,99 4,24 1,36 46,59 14,91
(Contina)
126

Aguardientes 30 35 45 50 Chuncho Aguardiente TOTALES N de cajas 6 unidades 745 671 497 224 99 249 2.485 N de cajas 12 unidades 373 336 248 112 0 124 1.193 Peso total de cada caja, de 6 unidades, con botellas (Kg) 4.472,00 4.026,00 2.981,00 1.342,00 417,20 1.491,00 14.729,20
Cuadro 40: Resumen de los cuadros 13, 12 y 11.

Cantidad de bandejas para almacenamiento de botellas m^2 por bandeja N de botellas 700 223,86 Sumatoria25.079 Fuente: Elaborado por los autores.
(Contina)

N de columnas de bandejas N de cajas apiladas (mximo 8 bandejas) M^2 por columna de bandeja 6 unidades 90 4.180 28,89
Sumatoria
(Contina)

N de cajas 12 unidades 1.193 Peso total de cada caja, de 6 unidades, con botellas (Kg) 24.392
Sumatoria
127
Cuadro 41: Cantidad a transportar segn la Prediccin de Demandas para enero de 2005.
N de cajas N de botellas 6 unidades 3 19 Cognac Cermico 11 63 Cognac Vidrio 9 51 Armaac Cermico 15 87 Armaac Vidrio 4 22 Brandy Manzanas 40 242 TOTALES Brandies N de cajas 12 unidades 0 0 0 0 0 0 Peso total de cada caja de 6 unidades con botellas (Kg) 22,17 73,50 51,00 101,50 25,67 273,83
Licores Dulces Oraac Moraac Fusaac Fresaac Nogado Guindado TOTALES
N de cajas N de botellas 6 unidades 18 109 14 83 12 73 8 47 17 99 18 108 87 519
N de cajas 12 unidades 0 0 0 0 0 0 0
Peso total de cada caja de 6 unidades con botellas (Kg) 90,83 69,17 60,83 39,17 82,50 90,00 432,50
Aguardientes 30 35 45 50 Chuncho Aguardiente TOTALES
N de cajas N de botellas 6 unidades 49 291 44 262 32 194 15 87 7 39 16 97 162 970
N de cajas 12 unidades 24 22 16 7 0 8 78
Peso total de cada caja de 6 unidades con botellas (Kg) 291,00 262,00 194,00 87,00 27,30 97,00 958,30
Sumatoria1.731 Fuente: Elaborado por los autores.
289
78
1.665
128
Apndice VI
Cuadro 42: Demandas por lnea de producto, Kg, n de cajas y volumen a distribuir (desarrollo de clculos).
Unidades por lnea de producto Aguardiente Enero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 952 542 623 572 1.134 1.286 1.104 1.139 1.180 952 3.177 12.661 Licores Dulces 519 296 340 312 619 701 602 621 643 519 1.733 6.906 Brandies 260 148 170 156 309 351 301 311 322 260 867 3.453
(Contina) Cuadro 42: Continuacin.

N de cajas Kg Aguardiente Enero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 940,63 535,27 615,25 565,07 1.120,73 1.270,59 1.090,66 1.125,12 1.165,36 940,91 3.139,25 12.509 Aguardiente 158,68 90,3 103,79 95,32 189,06 214,34 183,98 189,8 196,59 158,72 529,56 2.110 Kg Licores Dulces 432,75 246,26 283,06 259,97 515,61 584,56 501,78 517,63 536,14 432,88 1.444,26 5.755 N de cajas Licores Dulces 86,55 49,25 56,61 51,99 103,12 116,91 100,36 103,53 107,23 86,58 288,85 1.151 Kg Brandies 293,84 167,21 192,2 176,52 350,1 396,91 340,71 351,47 364,04 293,93 980,65 3.908 N de cajas Brandies 43,28 24,63 28,31 26 51,56 58,46 50,18 51,76 53,61 43,29 144,43 575
(Contina)
129
Volumen (m^3) AguardienteLicores Dulces 2,221,13 Enero 1,260,64 Marzo 1,450,74 Abril 1,330,68 Mayo 2,651,34 Junio 31,52 Julio 2,581,3 Agosto 2,661,35 Septiembre 2,751,39 Octubre 2,221,13 Noviembre 7,413,76 Diciembre 3015 Total
Brandies 0,91 0,52 0,59 0,55 1,08 1,23 1,05 1,09 1,13 0,91 3,03 12
Cuadro 43: Unidades totales a distribuir, Kg, n de cajas, m3, n de viajes y Km. a recorrer Caso 1, referente a las demandas pronosticadas.
Todas las Lneas Demanda Enero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 1.731 985 1.132 1.040 2.062 2.338 2.007 2.071 2.145 1.732 5.777 23.020 Kg a distribuir 1.667 949 1.091 1.002 1.986 2.252 1.933 1.994 2.066 1.668 5.564 22.171 N de cajas a repartir 289 164 189 173 344 390 335 345 357 289 963 3.837 m^3 4,26 2,42 2,78 2,56 5,07 5,75 4,93 5,09 5,27 4,26 14,2 57 N de viajes 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 176 Km. a recorrer 672 672 672 672 672 672 672 672 672 672 672 7.392
130
Cuadro 44: Distancias hacia el punto de destino (Km.).
Campus Antumapu
Emporio Terzolo
Supermercado Extra
Facultad de Filosofa
Supermercado Bandera Azul
Casa central U. de Chile
Confiteras (2) Estado
Facultad de Derecho
Facultad de Medicina
26
36
28
26
28
23
24
25
21
Campus Antumapu
26
10
29
31
36
39
40
43
47
Emporio Terzolo
36
10
19
21
26
31
32
35
39
Supermerca do Extra
28
29
19
12
13
16
20
Facultad de Filosofa
26
31
21
10
11
14
18
Supermerca do Bandera Azul
28
36
26
13
Casa central U. de Chile
23
39
31
12
10
Confiteras (2) Estado
24
40
32
13
11
Facultad de Derecho
25
43
35
16
14
Facultad de Medicina
21
47
39
20
18
13
Se deben calcular los regresos. Las distancias en color verde son rutas directas desde el punto de origen (Bodega de Licores Quinta Normal) al punto de destino correspondiente. Las distancias en color azul corresponden a la ruta propuesta. Las distancias en color rojo son las ms imperfectas, por ser rutas no consideradas en este estudio, se calcularon a partir de la ruta propuesta, se recomienda no utilizar.
131
Apndice VII
Cuadro 45: Precios de los productos de la Bodega de Licores Quinta Normal ao 2004.
$/unidad Cognac Cermico14.500 Cognac Vidrio8.500 Armaac Cermico8.500 Armaac Vidrio5.500 Brandy Manzanas5.500 Oraac3.300 Moraac3.300 Fusaac3.300 Fresaac3.300 Nogado3.300 Guindado3.300 301.500 351.800 452.500 502.900 Chuncho5.500 Aguardiente2.500 Fuente: Bodega de Licores Quinta Normal.
132
Cuadro 46: Calculo de los ingresos a partir de los precios 2004.

Ao Cognac Cermico Cognac Vidrio Armaac CermicoBrandies Armaac Vidrio Brandy Manzanas Oraac Moraac FusaacLicores FresaacDulces Nogado Guindado 30 35 Aguardientes 45 50 Chuncho Aguardiente Total Unidades vendidas Fuente: Elaborado por los autores. 1999 276 600 537 979 53 1.340 886 942 668 1.291 1.347 4.068 3.509 2.250 948 559 1.108 $ 4.002.000 5.100.000 4.564.500 5.384.500 291.500 4.422.000 2.923.800 3.108.600 2.204.400 4.260.300 4.445.100 6.102.000 6.316.200 5.625.000 2.749.200 3.074.500 2.770.000 67.343.600 2000 199 704 469 1.038 388 1.177 1.005 871 556 1.273 1.270 3.531 2.898 2.373 1.086 462 1.023 $ 2.885.500 5.984.000 3.986.500 5.709.000 2.134.000 3.884.100 3.316.500 2.874.300 1.834.800 4.200.900 4.191.000 5.296.500 5.216.400 5.932.500 3.149.400 2.541.000 2.557.500 65.693.900
21.361
20.323
(Contina)
133
Ao Cognac Cermico Cognac Vidrio Armaac CermicoBrandies Armaac Vidrio Brandy Manzanas Oraac Moraac FusaacLicores FresaacDulces Nogado Guindado 30 35 Aguardientes 45 50 Chuncho Aguardiente Total Unidades vendidas
2001 253 782 380 963 224 1.251 941 825 518 1.056 1.142 2.930 2.698 2.102 929 446 1.162
$ 3.668.500 6.647.000 3.230.000 5.296.500 1.232.000 4.128.300 3.105.300 2.722.500 1.709.400 3.484.800 3.768.600 4.395.000 4.856.400 5.255.000 2.694.100 2.453.000 2.905.000 61.551.400
2002 175 718 896 977 287 1.353 986 851 489 1.058 1.070 2.884 3.093 2.272 1.178 376 920
$ 2.537.500 6.103.000 7.616.000 5.373.500 1.578.500 4.464.900 3.253.800 2.808.300 1.613.700 3.491.400 3.531.000 4.326.000 5.567.400 5.680.000 3.416.200 2.068.000 2.300.000 65.729.200
18.602
19.583
134
Cuadro 47: Elaboracin de la Curva 80 20. Porcentaje acumulado de ventas perodo 1999.
Nmero de artculo Ao 1999 351 302 453 Armaac Vidrio4 Cognac Vidrio5 Armaac Cermico6 Guindado7 Oraac8 Nogado9 Cognac Cermico10 Fusaac11 Chuncho12 Moraac13 Aguardiente14 5015 Fresaac16 Brandy Manzanas17 Fuente: Elaborado por los autores. % acumulado de artculos 0,06 0,12 0,18 0,24 0,29 0,35 0,41 0,47 0,53 0,59 0,65 0,71 0,76 0,82 0,88 0,94 1
(Contina)
135
Ao 1999 35 30 45 Armaac Vidrio Cognac Vidrio Armaac Cermico Guindado Oraac Nogado Cognac Cermico Fusaac Chuncho Moraac Aguardiente 50 Fresaac Brandy Manzanas
$ 6.316.200 6.102.000 5.625.000 5.384.500 5.100.000 4.564.500 4.445.100 4.422.000 4.260.300 4.002.000 3.108.600 3.074.500 2.923.800 2.770.000 2.749.200 2.204.400 291.500 67.343.600
0,094 0,091 0,084 0,08 0,076 0,068 0,066 0,066 0,063 0,059 0,046 0,046 0,043 0,041 0,041 0,033 0,004
% acumulado en ventas 0,09 Artculos A 0,18 0,27 0,35 0,42 Artculos B 0,49 0,56 0,62 0,69 0,75 0,79 0,84 0,88 0,92 0,96 1 Artculos C 1
Curva 80-20
1,00 0,90 0,80 Ventas 0,70 totales (%) 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,06 0,18 0,29 0,41 0,53 0,65 0,76 0,88 1,00 Curva 80-20
Artculos totales (%)
Figura 19: Curva 80 20 ao 1999.
136
Cuadro 48: Curva 80 20. Porcentaje acumulado de ventas perodo 2000.

Nmero de artculoAo 2000% acumulado de artculos Cognac Vidrio1 0,06 452 0,12 Armaac Vidrio3 0,18 304 0,24 355 0,29 Nogado6 0,35 Guindado7 0,41 Armaac Cermico8 0,47 Oraac9 0,53 Moraac10 0,59 5011 0,65 Cognac Cermico12 0,71 Fusaac13 0,76 Aguardiente14 0,82 Chuncho15 0,88 Brandy Manzanas16 0,94 Fresaac17 1 Fuente: Elaborado por los autores.
(Continuacin)
137
Ao 2000 Cognac Vidrio 45 Armaac Vidrio 30 35 Nogado Guindado Armaac Cermico Oraac Moraac 50 Cognac Cermico Fusaac Aguardiente Chuncho Brandy Manzanas Fresaac
$ 5.984.000 5.932.500 5.709.000 5.296.500 5.216.400 4.200.900 4.191.000 3.986.500 3.884.100 3.316.500 3.149.400 2.885.500 2.874.300 2.557.500 2.541.000 2.134.000 1.834.800 65.693.900
0,091 0,09 0,087 0,081 0,079 0,064 0,064 0,061 0,059 0,05 0,048 0,044 0,044 0,039 0,039 0,032 0,028
% acumulado en ventas 0,09 Artculos A 0,18 0,27 0,35 0,43 Artculos B 0,49 0,56 0,62 0,68 0,73 0,77 0,82 0,86 0,9 0,94 0,97 Artculos C 1
Curva 80-20
1,00 0,90 0,80 Ventas 0,70 totales % 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,06 0,12 0,18 0,24 0,29 0,35 0,41 0,47 0,53 0,59 0,65 0,71 0,76 0,82 0,88 0,94 1,00 Artculos totales (%) Curva 80-20
138

Nmero de artculoAo 2001% acumulado de artculos Cognac Vidrio1 0,06 Armaac Vidrio2 0,12 453 0,18 354 0,24 305 0,29 Oraac6 0,35 Guindado7 0,41 Cognac Cermico8 0,47 Nogado9 0,53 Armaac Cermico10 0,59 Moraac11 0,65 Aguardiente12 0,71 Fusaac13 0,76 5014 0,82 Chuncho15 0,88 Fresaac16 0,94 Brandy Manzanas17 1 Fuente: Elaborado por los autores.
(Contina)
139
Ao 2001 Cognac Vidrio Armaac Vidrio 45 35 30 Oraac Guindado Cognac Cermico Nogado Armaac Cermico Moraac Aguardiente Fusaac 50 Chuncho Fresaac Brandy Manzanas
$ 6.647.000 5.296.500 5.255.000 4.856.400 4.395.000 4.128.300 3.768.600 3.668.500 3.484.800 3.230.000 3.105.300 2.905.000 2.722.500 2.694.100 2.453.000 1.709.400 1.232.000 61.551.400
0,108 0,086 0,085 0,079 0,071 0,067 0,061 0,06 0,057 0,052 0,05 0,047 0,044 0,044 0,04 0,028 0,02
% acumulado en ventas 0,11 Artculos A 0,19 0,28 0,36 0,43 Artculos B 0,5 0,56 0,62 0,67 0,73 0,78 0,82 0,87 0,91 0,95 Artculos C 0,98 1
Curva 80-20
1,00 0,90 0,80 Ventas 0,70 totales (%) 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,06 0,12 0,18 0,24 0,29 0,35 0,41 0,47 0,53 0,59 0,65 0,71 0,76 0,82 0,88 0,94 1,00 Artculos totales (%) Curva 80-20
140

Nmero de artculo % acumulado de artculosAo 2002 Armaac Cermico10,06 Cognac Vidrio20,12 4530,18 3540,24 Armaac Vidrio50,29 Oraac60,35 3070,41 Guindado80,47 Nogado90,53 50100,59 Moraac110,65 Fusaac120,71 Cognac Cermico130,76 Aguardiente140,82 Chuncho150,88 Fresaac160,94 Brandy Manzanas171 Fuente: Elaborado por los autores.
(Continuacin)
141
Ao 2002 Armaac Cermico Cognac Vidrio 45 35 Armaac Vidrio Oraac 30 Guindado Nogado 50 Moraac Fusaac Cognac Cermico Aguardiente Chuncho Fresaac Brandy Manzanas
$ 7.616.000 6.103.000 5.680.000 5.567.400 5.373.500 4.464.900 4.326.000 3.531.000 3.491.400 3.416.200 3.253.800 2.808.300 2.537.500 2.300.000 2.068.000 1.613.700 1.578.500 65.729.200
0,12 0,09 0,09 0,08 0,08 0,07 0,07 0,05 0,05 0,05 0,05 0,04 0,04 0,03 0,03 0,02 0,02
% acumulado en ventas 0,12 Artculos A 0,21 0,3 0,38 0,46 Artculos B 0,53 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,88 0,92 0,95 Artculos C 0,98 1
Curva 80-20
1,00 0,90
Ventas 0,70 totales (%)

0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,06 0,12 0,18 0,24 0,29 0,35 0,41 0,47 0,53 0,59 0,65 0,71 0,76 0,82 0,88 0,94 1,00
0,80
Curva 80-20
Artculos totales (%)
142

Nmero de artculo Ao 2003 451 Cognac Vidrio2 Oraac3 504 Cognac Cermico5 Nogado6 Fusaac7 Guindado8 359 Moraac10 Armaac Vidrio11 Fresaac12 Chuncho13 Brandy Manzanas14 Armaac Cermico15 Aguardiente16 3017 Fuente: Elaborado por los autores. % acumulado de artculos 0,06 0,12 0,18 0,24 0,29 0,35 0,41 0,47 0,53 0,59 0,65 0,71 0,76 0,82 0,88 0,94 1
(Contina)
143
Ao 2003 45 Cognac Vidrio Oraac 50 Cognac Cermico Nogado Fusaac Guindado 35 Moraac Armaac Vidrio Fresaac Chuncho Brandy Manzanas Armaac Cermico Aguardiente 30
$ 8.480.000 8.117.500 7.174.200 6.974.500 6.887.500 6.699.000 6.355.800 6.349.200 5.742.000 5.567.100 5.555.000 4.847.700 4.686.000 2.799.500 2.295.000 1.772.500 259.500 90.562.000
0,094 0,09 0,079 0,077 0,076 0,074 0,07 0,07 0,063 0,061 0,061 0,054 0,052 0,031 0,025 0,02 0,003
% acumulado en ventas 0,09 Artculos A 0,18 0,26 0,34 0,42 Artculos B 0,49 0,56 0,63 0,69 0,75 0,82 0,87 0,92 0,95 0,98 Artculos C 1 1
Curva 80-20 1,00 0,90 0,80 0,70 Ventas 0,60 totales (%) 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00
Curva 80-20
0,06 0,12 0,18 0,24 0,29 0,35 0,41 0,47 0,53 0,59 0,65 0,71 0,76 0,82 0,88 0,94 1,00 Artculos totales (%)
144
Apndice VIII
Cuadro 52: Anlisis FODA.

Desconocimiento del cliente objetivo No hay anlisis individual
Clientes retencin de clientes nuevos Baja

No hay actividades de asesoramiento al cliente Llamadas a clientes baja Contacto electrnico baja Baja inversiones en IT
Operacio Nmero de procesos re-analizados y modificados nes

Estructura no orientada a procesos No hay proyectos de Benchmarking
Carencia de contratos por materias primas
Debilida INTERNO des
No hay pagos automatizados Sin disponibilidad de sistemas para gestin comercial Sin presupuesto destinado a capacitacin Personal superior comparte responsabilidades con otras UND ndice de Motivacin Bajo
RR.HH ndice de Liderazgo Bajo

No hay promociones internas ndice de medicin de sistemas de apoyo a las decisiones bajo No es apropiado la estructura organizacional No hay uso de conceptos de planificacin estratgica Sin diseo de balances
Financie Tendencia de ingresos no proyecta un incremento (corto plazo) ra

Disminucin del Margen Bruto en CP
Hay una certeza de que los cotos por ventas seguirn aumentando CP
Con una certeza inequivoca las utilidades diminuyen en CP
(Continua)
145
Clientes Sin protestas ni reclamos por producto

Desviacin de la calidad de los proveedores baja
Operac Procesos terminados sin error bajo Capacidad productiva insatisfecha iones INTERNO Fortalez Exclusivo uso de transporte y personal para envo de productos as RR.HH Empleados con estudios superiores y tcnicos
Personal operario con un 100% fijo en planilla Personal temporal no hay Nula rotacin de personal
Financi era
Pago por parte de la universidad de planilla de sueldos, no por BQN Pago por parte de la universidad de costos fijos, no por BQN
Cliente Desconocimiento del producto Oferta amplia de productos sustitutos y competidores s

Baja participacin de mercado
Amenaz Operacione Abastecedores no certificados as s No traspaso de IT a procesos RR.HH EXTERN O Financi era
Absorcin de atencin de alto nivel en otras responsabilidades Disminucin de personal (jubilacin) Fusiones empresariales bajen el precio del productos Incremento de cuota de mercado de competidores
Cliente Prestigio de Universidad de Chile Conformidad con la empresa s

Marketing en instalaciones universitarias
Oportuni Operacione Apertura de nuevos nichos exigentes de este tipo de productos dades s Automatizacin de procesos de proveedores RR.HH
Conocimiento, va estudios, por parte de facultades y acadmicos Aporte en mano de obra calificada por parte de alumnos
Financi Financiamiento externo va proyectos era

146

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Contacto Autores: Maximiliano Achurra: Osvaldo Olivares:

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS AGRONMICAS ESCUELA DE AGRONOMA

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA BODEGA DE LICORES QUINTA NORMAL

MAXIMILIANO ANDRS ACHURRA BRAVO OSVALDO JAVIER OLIVARES RODRGUEZ

Santiago, Chile. 2005

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Gestin de la cadena de suministro Logstica Tablero de Mando

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Supply Chain Management Logistic Scorecard

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1.3.1 Tipos de Inventarios

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Gestin de transporte y/o distribucin

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elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la organizacin.

1.6.1 Valor para el cliente

Valor entregado Al cliente

Valor total para el cliente

Costo total para el cliente

Valor del producto

Valor del servicio

Fuente: Kotler, P. Direccin de marketing.

Figura 1: Determinantes del valor entregados al cliente.

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1.6.2 Satisfaccin para el cliente

Descripcin metodolgica del Tablero de Mando Balanceado

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Objetivos e indicadores estratgicos

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1.10. Alineacin estratgica y planificacin

La adaptacin del Tablero de Mando Balanceado a la unidad de negocio, se muestra en la Figura.

financieroObjetivos Medidas qu imagen deberamos presentar a nuestros accionistas?

Fuente: Kaplan y Norton, 1997.

Figura 2: Tablero de Mando Balanceado.

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Empresa especializada en la distribucin de abarrotes en el mercado mayorista nacional.

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Ajuste Exponencial solo de nivel

A t + (1- ) F t , es lo mismo que:

Pronstico nuevo = (demanda real) + (1 ) (pronstico previo)

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Los smbolos no definidos con anterioridad son:

2.1.3 Descomposicin clsica de series de tiempo anual

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