INTRODUO

Esta dissertao ira enfatizar o tema plano de carreira e descrio de cargos e salrios. Ela citar a origem do salrio no imprio Romano e apontar a sua finalidade e importncia nas empresas contemporneas, demonstrando sua diferena entre a remunerao. Alm disso, demonstrar os principais modelos de remunerao e a caracterizao dos cargos desde seu desenho onde so projetados os cargos individuais e depois combinados em unidades, em seguida mostrando os seus principais modelos. At a descrio de cargos apontando detalhadamente cada ponto dos cargos e suas analises. Em seqncia, definir o que plano de carreira e as teorias de X e Y, segundo Prahalad e Gary. E a teoria de Z que de autoria de Ouchi.

1. SALRIO

Salrio uma das principais funes da organizao: por essa razo, est sempre merecendo especial ateno dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com o passar dos tempos, com tudo, a remunerao ganhou maior relevncia, levando a administrao dessa rea a adquirir uma matriz toda especial, na medida em que se foi percebendo a grandeza dessa figura no contexto geral do trabalhador.

1.1 Origem e Finalidade

O termo salrio tem origem no latim salarium argentum, "pagamento em sal" forma primria de pagamento oferecida aos soldados do Imprio romano. Em alguns casos o salrio recebe nomes especiais, como o soldo dos militares. Do latim salarium que significa soldo (pagamento de soldado). No Imprio Romano o pagamento dos soldados era, via de regra, feito em sal (do latim Sale); portanto o soldo era pago em sal, donde provem salriu e conseqentemente salrio. Deve-se ressaltar que o sal tem importante papel nas funes do organismo humano e, ao contrrio de atualmente, era item raro, de difcil obteno, tornando-se por isso valorizado e transformado em moeda corrente. No Brasil diante da necessidade de adaptao da populao, os imigrantes iniciaram os primeiros contatos com os brancos. Visto que nas comunidades indgenas prevaleciam as relaes igualitrias, uma vez que o trabalho era realizado em cooperao, inexistindo o escravismo. A economia era de subsistncia no havendo comrcio, portanto, no havia remunerao. As trocas entre tribos, quando aconteciam, tinham um carter ritual, fortalecedor dos laos de solidariedade. Assim, as trocas, alm de serem espordicas, desempenhavam um papel que no se restringia a mera circulao de riquezas.

Em seguida iniciou-se o intercmbio entre os portugueses e ndios. Por falta de mo de obra e de circulao de moedas o comrcio iniciou-se atravs de troca de mercadorias. A extrao do pau-brasil foi declarada como monoplio real s o rei de Portugal concedia o direito de explorao; a rvore era cortada e transportada aos navios portugueses pelos indgenas que, em pagamento recebiam objetos de pouco valor. Essa relao de trabalho chama-se escambo. Posteriormente, com a decadncia da coroa Portuguesa foi criado o sistema de sesmarias (lotes da terra). O colono ganhava terra e em contrapartida tinha que produzir e proteger a terra. Com a continuidade da colonizao e o declnio do comrcio com o Oriente iniciou-se outra etapa no setor comercial. Foi necessrio o trabalho de escravos, e estes trabalhavam em troca de moradia e alimentos. Dando continuidade s relaes comerciais a Coroa Portuguesa, sem recursos financeiros para insistir ofereceu um novo tipo de transao dando terras (capitanias) ampliando os poderes. Nessa ocasio o administrador tinha direito de fundar vilas, receber a redizima (1/10 das rendas) indo, para a Coroa Portuguesa 5% desse valor arrecadado com o brasil e a pesca. Alm disso, poderia cobrar tributo sobre as salinas, moedas e engenhos. A produo escravista e exploradora, pois nem de longe assimilava economia tpica do feudalismo. Essas caractersticas divergentes decorrem do fato que iniciou do colonialismo que ocorreu em meio a transio do feudalismo para na Europa que se refletia nas colnias Nos sculos XV, XVI, XVII, o capitalismo no estava maduro. O fator gerador de riquezas era o comrcio, no o trabalho humano, era a fase do capitalismo comercial. Nesse perodo a burguesia comercial acumulou capital e expandiu-se para fora da Europa ampliando os mercados consumidores e fornecedores. A poltica econmica voltou-se para o mercantilismo. A balana comercial de um pas indica a relao entre o que ele vende e o que ele compra. Com o ciclo da cana de acar a poltica econmica se adaptou a uma nova situao: seriam necessrios colonos, mudas de canas, instrumentos para o plantio, montagem de engenhos e etc. Isso demandava pau-

um grande investimento, a produo era feita em fazendas, explorando mo de obra grande para aumentar o lucro. A estrutura econmica brasileira era voltada para monocultura, latifndio, trabalho escravo, produo para o mercado externo. O engenho era um latifndio, uma grande propriedade rural. Com a explorao do ouro e o trabalho nas jazidas aumentou o imposto para 20% sobre o ouro encontrado. Foram criadas as casas de fundio, surgiram os comerciantes, profissionais liberais. Do sculo XV, XVI, XVII, o capitalismo comercial serviu para acumular capitais e ampliar os mercados consumidores, atravs da poltica econmica mas cantilista baseada no metalino. Com a independncia o Brasil iniciou livre comrcio com a importao de mercadorias, foram surgindo s primeiras fbricas, bancos, companhia de navegao, transporte e etc. e a necessidade de adoo de polticas salariais, onde as pessoas passaram a ser remuneradas em moedas. A remunerao uma forma de compensao ao individuo que trabalha que executa tarefas imprescindveis ao sucesso de uma empresa. Como esse individuo, dentro de uma organizao, o parceiro mais chegado, mais prximo a poltica financeira, a forma de salrio com seus benefcios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A rea que voltada a recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa a compensao. Essa compensao financeira pode ser direta ou indireta. A direta o pagamento que o empregado recebe em forma de salrio, bnus, prmios e comisses. A indireta o pagamento oferecido atravs de frias, gratificaes, adicionais e etc. pela participao em horas extras, tempo de servio. Sendo assim, a juno entre a compensao direta e indireta chama-se remunerao. Existem ainda as recompensas no financeiras, que atuam diretamente no ego do individuo como: reconhecimento, segurana e etc. so os chamados incentivos criados pelas empresas como premio aos bons servios de um empregado. Mas, na realidade, a compensao razo pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas.

O pagamento um meio atravs o qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua famlia. Ele passa a ser to importante quanto a satisfao profissional. Cabe a empresa definir o nvel de importncia de cada empregado para sua organizao e incluir em sua planilha diferencias nas remuneraes. A complexidade no setor salarial proporcional economia inflacionaria. Sendo assim, importante o reajuste salarial para a equiparao com o poder aquisitivo do trabalhador. O salrio pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organizao. Atravs dele as pessoas so inseridas em um status dentro da empresa. Na administrao empresarial uma das mais complicadas transaes o salrio. Isso porque ele representa a fonte de renda que vai definir o padro de vida de cada um. J para as empresas o salrio sinnimo de custo e ao mesmo tempo, de investimento. Custo por refletir no custo do produto final investimento por ter o objetivo de um retorno lucrativo a curto e mdio prazo.

1.1.1 Pesquisa salarial de mercado

Cargo: caixa de supermercados Empresa salrio 748,00 645,00 600,00 545,90 545,90 610,00 740,00 Freqncia 1 2 3 3 2 2 4 Freqncia acumulada 1 3 2 6 5 9 8 11 10 13 12 15 Moda = R$ 740,00

Futurama Extra Rivieira Bom dia Carrefour Ponto 1 Sonda

Mdia ponderada = R$ 752,27

1.2 Salrio x Remunerao

Salrio a retribuio pelo trabalho prestado pago diretamente pelo empregador. Esse conceito bem elementar traduz o que salrio no ordenamento jurdico brasileiro, e 9

suas principais caractersticas: s salrio aquilo que pago pelo empregador, e s aquilo que corresponda a uma retribuio, que represente um acrscimo patrimonial pelo trabalho prestado. Remunerao, no ordenamento jurdico brasileiro, corresponde a

totalidade dos bens fornecidos ou devidos ao empregado pelo trabalho prestado (retribuio), inclusive as parcelas a cargo de terceiros (gorjetas). Nota-se, pois, que no ordenamento jurdico brasileiro o que distingue a remunerao do salrio o fato de este ltimo corresponder apenas retribuio paga (dinheiro) ou fornecida (utilidades) diretamente pelo empregador, conforme art. 457 da CLT. Embora esse seja o conceito que se extrai da lei, comum referir-se remunerao como o conjunto das parcelas de natureza salarial recebidas pelo empregado (salrio-base, comisses, gratificaes, anunios, horas extras etc.) e ao salrio apenas ao salrio-base. Contudo, como bem ensina Jos Martins Catharino1, nenhuma razo de ordem jurdica ou de linguagem existe para atribuir palavra 'remunerao' capacidade expressiva mais ampla do que possui o vocbulo salrio. Assim, h que se defender a tese de que essas palavras devam ser utilizadas preferentemente com o sentido imposto pelo art. 457 da CLT. Porm, temos que levar em considerao que remunerao o termo mais apropriado quando nos referimos as empresas contemporneas, pois elas se utilizam normalmente dos modelos de remunerao por competncias e habilidades para pagar os seus funcionrios.

1.3 Modelos de Remunerao

A Remunerao por Habilidades e Competncias tem seu papel fundamental na gesto de pessoas, constituindo uma grande evoluo do modelo tradicional de cargos e salrios, buscando corrigir algumas deficincias em termos de pressupostos e metodologias j ultrapassadas, passando a alinhar os objetivos da organizao com os aspectos inovadores
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Jos Martins Catharino: advogado militante, escritor e pesquisador.

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de gesto de pessoas. Um fator importantssimo para a implantao desse sistema a quebra dos antigos paradigmas do antigo sistema de cargos e salrios, onde ficava implcita caracterstica como rigidez, burocracia, pouca transparncia, direito adquirido entre outros, e passa a abordar uma maior nfase a pessoas e times, o plano passa a ter consistncia e solidez, gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas caractersticas e passa a agregar valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratgicos da empresa. Na construo desse modelo devem-se adotar critrios estratgicos para o sucesso desse novo sistema, entre eles: O entendimento das caractersticas do negcio e da organizao, buscando conhecer as variveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remunerao, entender os objetivos estratgicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relao implantao do projeto. Definir as premissas e direcionadores para a criao do sistema, elaborar o modelo conceitual, validar e comprometer a direo da empresa. A partir desses pressupostos podemos ento estar definindo os conceitos adotados sobre habilidades e competncias para a organizao a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. Com isso poderemos passar a visualizar os benefcios gerados pela implantao deste plano, ou seja, a organizao passa a remunerar os seus profissionais por suas caractersticas pessoais (habilidades/competncias aplicadas ao trabalho), motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados, de acordo com as necessidades da organizao, adapta este sistema a um novo contexto organizacional, buscando desenvolver a organizao e o funcionrio, transforma a administrao de Recursos Humanos em Gesto Estratgica de Capital Humano, capacitando e flexibilizando os funcionrios de acordo com a estrutura e as necessidades estratgicas, tendo como principal qualidade neste processo tornar a organizao uma Learning-Organization.

1.3.1 Remunerao por Habilidades

A remunerao por habilidades costuma receber diferentes nomes nas empresas que utilizam. Os mais comuns so remunerao por conhecimento, remunerao por habilidades certificados, ou, simplesmente, remunerao por habilidades. Nos Estados Unidos, os nomes

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mais utilizados so: pay-for-knowledge, knowledge-based-pay, multiskill compensation, payfor-skill e job enrichment progressions. O surgimento dessa forma de remunerao conseqncia do aumento da complexidade do ambiente de negcios, que resultou em uma serie de tendncias registradas desde a dcada de 90 nas empresas: Primeiro - estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos e conseqentemente, maiores nveis de autonomia e amplitude de responsabilidades para indivduo e grupos; Segundo - valorizao do trabalho em equipe; Terceiro - aumento da exigncia de multifuncionalidade e viso sistmica. Quarto - foco no aperfeioamento continuo; Quinta - presses para reduo de custos.

Todas essas mudanas relacionam-se a um reposicionamento das empresas quanto ao fator humano. Nessa era de mercados globais e competio acirrada, em que a informao e o conhecimento so fatores crticos de sucesso, o desenvolvimento dos colaboradores passou a ser crucial. Isso vale tanto para as empresas de alta tecnologia, nas quais a capacitao tcnica essencial, como para as empresas de tecnologia madura, nas quais a qualificao da mo-deobra tambm passa a ser fundamental. Para as organizaes, as questes que se colocam so as seguintes: Como motivar a mo-de-obra para desenvolvimento constante? Como garantir condies para que isso ocorra?

Uma resposta o sistema de remunerao e carreia por habilidades, capaz de refora os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos indivduos. A remunerao deixa de ser vinculada ao cargo, assim como ocorre no sistema de remunerao tradicional, e passa a ser relacionada diretamente pessoa. Os objetivos de um sistema de remunerao e carreira por habilidades so:

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Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratgico e as necessidades da organizao; Favorecer o aprendizado organizacional contnuo; Adequar o sistema de remunerao e carreira a um novo contexto organizacional; Superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem-definidas e as descries de cargo por uma gesto mais flexvel e dinmica, focada no individuo.

1.3.2 Identificao de Habilidades

De forma sinttica, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Conhecimento: constituem um conjunto de conceitos, tcnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. o saber adquirido, que pode ser transmitido e aprendido; Aptides pessoais: relacionam-se s caractersticas do indivduo, tais como capacidade de concentrao e coordenao motora; Aplicao prtica: relacionam-se mobilizao dos conhecimentos tericos e das aptides pessoais, aplicadas no trabalho. Tomemos como exemplo a atividade de dirigir um automvel. Esta uma habilidade que envolve: primeiro, o conhecimento terico das leis de trnsito e do funcionamento geral de um automvel; segundo, algumas aptides pessoais, como coordenao motora, ateno concentrada e destreza; e terceiro, a aplicao prtica dos conhecimentos e das aptides, que

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ocorre no momento no qual se combinam e se aplicam os conhecimentos e as respectivas aptides na prtica. Em uma planta de produo seriada, tm-se habilidades como operar um torno, realizado auditorias de segurana e realizar manutenes preventiva em prensas. Em um laboratrio, tm-se habilidades como realizar anlises de recebimento de matrias-primas, inspecionar amostra do produto final e aferir equipamentos. As habilidades so determinadas de acordo com a realidade de cada organizao. H trs formas para a definio de habilidades: Primeira, com base na anlise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira de determinado cargo, funo ou processo de trabalho; Segunda, com base na anlise de um grupo de profissionais com alto desempenho em determinado cargo, funo ou processo de trabalhar; Terceira, com base na anlise dos processos atuais e dos processos a serem criados ou desenvolvidos futuramente, que provero apoio aos objetivos estratgicos da organizao.

1.3.3 Caractersticas da Remunerao e Carreira por Habilidades

H uma sistemtica consolidada para a construo de um plano tradicional de cargos e salrios. Consultores e profissionais de recursos humanos dispem de metodologias para definio e avaliao de cargos, comparao com mercado e administrao do sistema. A adoo de um sistema de remunerao e carreira por habilidades, entretanto, por estar alinhada s estratgias e caractersticas da organizao, no permite a consolidao de um modelo nico e genrico para sua construo e implementao. Fundamentalmente, o sistema tradicional deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-o significativamente de um sistema tradicional.

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1.3.4 Base do Sistema de Remunerao

Nos sistemas de remunerao tradicionais, os salrios so vinculados aos cargos. Estes so avaliados de acordo com um conjunto de fatores, como responsabilidades, escolaridade e autoridade. Por sua vez, o sistema de remunerao e carreira por habilidades exige uma abordagem mais dinmica, gerando: Maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes autogerenciveis, desempenhando vrias funes; Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido existncia de cargos amplos. Na remunerao por habilidades, o cargo passa a ser perifrico na anlise. A clula bsica de remunerao passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um bloco de habilidades consiste em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evoluo lgica e seqencial na carreira. Remunerao pode ser valorada por uma habilidade especfica, quando o nvel de complexidade dessa habilidade mais simples. A utilizao de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administrao do sistema.

1.3.5 Lgica de Remunerao

Nos sistemas tradicionais, os cargos ou funes so avaliados (e pontuados) de acordo coma s atividades envolvidas, o nvel de responsabilidade, a amplitude de comando e a formao exigida. O salrio do cargo determinado por polticas de remunerao adotadas pela empresa e pesquisas de mercado, quando esse comparado com cargos parecidos. Na remunerao por habilidades, como j dito anteriormente, o foco transferir do cargo para o individuo. O salrio do individuo determinado mediante um conjunto de

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habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo coma s necessidades da organizao e os interesses dos profissionais. Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver, maior ser sua remunerao. O vinculo entre remunerao e habilidades pode ser feito de duas formas: valorando a habilidade isoladamente, e cada conquista individual ser atrelada a um valor; ou valorando o bloco de habilidades, no qual o profissional poder ser remunerado medida que for adquirindo as habilidades do bloco ou s quando estiver certificado em todas as habilidades do bloco. Outra alternativa a converso das habilidades ou dos blocos de habilidades em pontuaes. Assim, em vez de avaliar um cargo, presumido que esse esttico, passa-se a avaliar a pessoa de acordo com as habilidades requeridas para sua funo, e o resultado dessa avaliao calculado em termos de pontos. A remunerao por habilidades, o processo de comparao com dados salariais de mercado precisa ser revisto, j que o salrio composto pela soma dos valores das habilidades que os profissionais possuem. A pesquisa de mercado precisa identificar e comparar as habilidades que os profissionais de processos de trabalho equivalentes dentre as empresas participantes da pesquisa. Outro procedimento agrupar as habilidades, de tal forma que se possa realizar uma comparao com cargos que constem no mercado.

1.3.6 Vantagens da Remunerao e Carreira por Habilidades

A utilizao do sistema de remunerao no adequada para todas as empresas. Seu uso tem-se disseminado especialmente entre novas unidades industriais com projetos organizacionais avanados, poucos nveis hierrquicos, equipes auto gerenciveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administrao participativa. Esse sistema parece tambm adequado para empresas que passaram por projetos de reestruturao e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sustentao nova estrutura e ao novo estilo gerencial.

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A remunerao por habilidades apresenta uma serie de vantagens para as empresas que a adotam: Em primeiro lugar, o foco na funo substitudo pelo foco na pessoa. Essa mudana traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organizao; Outro impacto potencial de enfoque da funo RH. A gesto de um sistema por habilidades leva a funo RH a ser a mais estratgica, j que integra os programas de capacitao s necessidades da organizao. Se ganha foco e sinergia. Evita-se o desperdcio de recursos em programas sem impacto no desempenho individual e organizacional. Finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acrscimo de flexibilidade e de adaptabilidade da empresa. Equipes multifuncionais bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alteraes de processos, produtos e modelos de gesto do que grupos organizados na forma tradicional. Contudo, mesmo nas empresas que se enquadram no perfil descrito, o uso de sistemas de remunerao e carreira por habilidades tende a ser mais vantajoso quando focado em cargos tcnicos e operacionais. Embora no haja razes conceituais para que o sistema no seja usado nessas condies, algumas dificuldades praticas podem ocorrer: Primeiro tanto no nvel gerencial quanto em relao ao pessoal administrativo, a definio das habilidades mais difcil, pela variedade e pelo grau de abstrao das atividades; Segundo, no nvel gerencial, o processo da avaliao e certificao mais complexo, tanto pelas caractersticas abstratas das habilidades certificadas, quanto por dificuldades polticas inerentes ao processo. O sistema de remunerao e carreira por competncia, traz respostas para essas dificuldades, e constitui uma alternativa para os quadros no operacionais da empresa. a serem

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Ainda que tenha um escopo direcionado a partes da organizao, a remunerao, e carreira por habilidades apresentam uma serie de vantagens e ganhos para as empresas. Essas vantagens e ganhos podem ser classificados em dois grupos: O primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ganhos direitos, resultantes do esforo de capacitao e do aumento das habilidades tcnicas adquiridas; O segundo grupo relaciona-se a ganhos relacionados ao chamado crescimento vertical dos funcionrios, que esta vinculado s atitudes e s habilidades de gesto. Uma preocupao inerente implantao de um sistema de remunerao e carreira por habilidades o impacto no desempenho da empresa. O pressuposto adotado que a soma dos ganhos representados pela maior eficcia organizacional supera os demais ganhos e os investimentos em capacitao e elevao dos salrios individuais, nos sistemas tradicionais, busca-se a estabilidade da folha de pagamento. As alteraes so frutos de presses trabalhistas, ganhos de produtividade, presses inflacionrias ou promoes. Na remunerao por habilidades, o prprio sistema prev o crescimento da folha. Esse crescimento conseqncia do aumento do valor agregado das habilidades dos, empregados para a empresa, resultado da multifuncionabilidade dos profissionais. Um nvel alto de multifuncionabilidade implica maiores custos de treinamento e aumento de folha de pagamento. Por outro lado, tambm significa maior produtividade e possibilidade de racionalizao do quadro de empregados. O pressuposto do sistema que esse custo adicional um investimento, cuja compartida dar-se- em termos de eficcia organizacional e racionalizao de quadros. Sobre a massa salarial especificamente, a evoluo d-se em trs etapas: enquadramento, desenvolvimento e estabilizao. Na etapa de enquadramento dos profissionais na nova estrutura, a massa salarial tende a subir. A duas razes para isso:

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Primeiro, a necessidade de ajustar os salrios de pessoas que tem crdito de habilidades. Isso ocorre quando o salrio determinado pelo novo sistema fica acima do salrio definido pelo sistema anterior;

Segundo, a necessidade de manter os salrios de pessoas que devem habilidades. Isso ocorre quando o salrio determinado pelo novo sistema fica abaixo do salrio definido pelo sistema anterior. Como no possvel reduzir salrios, ocorre uma distoro no sistema at que esses funcionrios adquiriram as habilidades necessrias e se enquadrem nova situao.

Na etapa de desenvolvimento, ocorre um grande esforo de aquisio de habilidades que resulta, em um primeiro instante, em aumento da massa salarial. Passando esse momento, o sistema tende ao equilbrio. esse ponto que a empresa comea a perceber os ganhos de eficincia e eficcia. Na etapa de estabilizao, ocorre a mxima multifuncionalidade dos funcionrios. Para a empresa, esse perodo resulta em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria geral da gesto. Ao final do ciclo, o salrio mdio individual tende a ser superior ao perodo anterior a implantao do sistema.

1.4 Remunerao por Competncias

O aumento de interesse pela remunerao e carreira por competncias fruto da convergncia de vrios fatores: Primeiro, o crescimento do setor de servios na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; Segundo, a ascenso das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em setores de alta tecnologia, como informtica e biotecnologia, e de servios especializados, como consultoria e desenvolvimento de software; Terceiro, a reestruturao de empresas, com substituio das estruturas hierrquicas rgidas por sistemas mais flexveis;

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Quarto, a experincia acumulada com a implantao de sistemas de remunerao e carreira por habilidades em reas tcnicas e operacionais; Quinto, a popularidade do conceito de competncia, aps os livros e artigos de C.K. Prahalad e Gary Hamel, que deram status estratgico ao tema, levando-o ao centro das preocupaes das empresas.

O resultado que muitas empresas comearam a desenvolver projetos relacionados ao tema competncias, procurando identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes necessrias para fazer frente nova realidade.

1.4.1 Definindo Remunerao por Competncia

Um nmero crescente da organizao vem buscando formas de remunerao que desvinculem o reconhecimento de seus profissionais a cargos e funes. A principal explicao que normalmente o cargo representa uma dimenso muito restrita em relao ao conjunto de processos dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratgias no nvel individual e cria estruturas mais rgidas. A remunerao por habilidades foi uma primeira resposta para mudar o conceito tradicional de cargos e funes, mantendo, porm, seu foco em atividades tcnicas e operacionais, caracterizadas pela reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade. Na dcada de 90, a remunerao e carreira por competncias surgem como desenvolvimento natural do sistema de remunerao e carreira por habilidades, superando algumas de suas limitaes e sendo utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo e em seguida para todos os profissionais. A remunerao e carreira por competncias caracterizam-se por grande variedade, certo grau de abstrao, nvel aprecivel de incerteza e alta dose de criatividade. Na implantao da remunerao e carreira por competncia, o principal fator crtico de sucesso a definio dos aspectos que iram compor o sistema e seu alinhamento com as estratgias da empresa. O prprio conceito de competncia no esta completamente consolidado. Por isso, preciso tomar cuidado com a liberdade com alguns condutores e

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profissionais de recursos humanos empregam os termos competncia, habilidade e conhecimento. Infelizmente continua sendo comum a pratica de disfarar velhos produtos com novos rtulos. Nosso mais tradicional dicionrio define competncia como a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade habilidade, aptido, idoneidade. Sem duvida sem definio correta, porm mesmo assim insuficiente. Comecemos pelos aspectos mais estratgicos do conceito.

1.4.2 Nvel Estratgico das Competncias

Prahalad2 e Hamel3, no livro competindo para o futuro4, utilizam expresso competncia essencial quando tratam das capacidades que levam as empresas liderana em seu setor. O foco desses autores nas competncias coletivas. Seu argumento o de que as portas do sucesso sero abertas para as organizaes que souberem identificar e desenvolver as competncias necessrias. Tambm segundo Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja considerara essencial deve passar por trs testes: O valor recebido pelos clientes: uma competncia essencial deve permitir empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes; Diferenciao entre concorrentes: uma competncia essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como especifico da marca, do produto ou da prpria empresa ; Capacidade de expanso: uma competncia essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. No basta que ela seja a base para os produtos e
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PRAHALAD, C.K : como conhecido um indiano-americanizado, doutor em Administrao por Harvard, professor titular de estratgia corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan, atual conselheiro do governo indiano para empreendedorismo e tambm autor de livros muito procurados.
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GARY HAMEL: Fundador e presidente do conselho de Strategos, professor visitante em Estratgia e pesquisador da Graduate School of Business Administration.
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PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo para futuro. Rio de Janeiro: Campos, 1995.

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servios atuais. necessrio que ela possa sustentar novos produtos e servios. Adotar a perspectiva das competncias essenciais na gesto de estratgia de empresa pode ser uma mudana to drstica quanto adotar a perspectiva das competncias na reformulao das polticas e diretrizes da gesto de recursos humanos. Uma mudana to drstica quanto necessria.

1.4.3 Identificando Competncias

Uma das tarefas mais importantes na construo de um sistema de remunerao e carreira por competncias a identificao das competncias. As estratgias so o ponto de partida e devem ser desdobradas em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais. Relembrando o conceito de competncias, os trs componentes bsicos so: Conhecimento: o saber adquirido, os conceitos tcnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho; Habilidades: o saber fazer; ou seja, o conhecimento colocado em pratica; Atitudes: so relacionadas ao comportamento do colaborador, a forma como ele age junto a pares, superiores e subordinados. O desenvolvimento do sistema de remunerao e carreira por habilidades, as habilidades so base de atividades a serem executadas ou, adotar-se uma perspectiva mais moderna a partir das analises dos processos de trabalho. J no desenvolvimento de um sistema de remunerao e carreira por competncias, como as caractersticas do trabalho das populaes focadas mudam como da reprodutibilidade para a abstrao -, a dificuldade de definir parmetros aumenta. Durante esse processo, fontes adicionais de informaes sobre competncias podem ser utilizadas. So elas:

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Lista de competncias: Uma lista de competncias geralmente do trabalho de compilao de um pesquisador, que procura colocar categorias comuns a um grande numero de aplicaes. Grande amplitude dessa lista tem vantagens e desvantagens. Vantagens e possibilidades de aplic-las em vrios contextos diferentes, como referencia para o desenvolvimento de listas mais especificas. Desvantagens porque no aplicam diretamente a casos individuais;

Experincias de outras empresas: aqui, o cuidado a ser tomado esta na transposio pura e simples. Cada empresa tem uma realidade distinta e pode e deve gerar listas sintonizadas com suas propriedades e sobre tudo com suas estratgias;

Analise dos principais processos de negcios: empresas que procuram por programas consistentes de reviso de processos identificam os problemas mais crticos e os redesenham, buscando maior foco cliente e melhor desempenho. Infelizmente, muitas empresas ainda nos processos secundrios e de baixo impacto na organizao. Apenas se a previso estiver relacionada estratgia, as pessoas realmente alcanaram novos papeis e ser possvel identificar as novas competncias.

1.4.4 Qualificao das competncias

A classificao das competncias deve ser coerente com os objetivos estratgicos da organizao. Em seguida, so apresentados os principais tipos de competncias encontrados: genricas, por nvel hierrquico ou espao operacional e tcnicas ou especificas. A composio desses tipos varia de empresa para empresa.

1.4.5 Competncias genricas

As competncias bsicas so aquelas que a empresa julga serem necessrias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condies bsicas, refletindo a prpria misso e viso da empresa, e conduzem consecuo dos objetivos estratgicos. Nas empresas, eventualmente as competncias genricas podem ganhar outras denominaes, tais como competncias gerais, bsicas ou organizacionais.

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As competncias genricas refletem diretamente a estratgia e os objetivos da empresa, direcionando os executivos para gesto eficiente e eficaz dos recursos sob sua responsabilidade. Diversas utilizam a remunerao por competncia de forma restrita ao nvel gerencial e diretivo da empresa.

1.4.6 Caractersticas da remunerao por competncias

A remunerao por competncias apresenta algumas caractersticas semelhantes a remunerao por habilidades. H, porm, diferenas marcantes. Provavelmente a mais importante delas que a remunerao por competncias tem ligao mais direta com a estratgia da organizao. Em seguida so descritas as principais caractersticas de remunerao por competncias.

1.4.7 Lgica da remunerao

O sistema de remunerao por competncias fortemente influenciadas pelo tipo de estrutura predominante na organizao. Se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com caractersticas de matriz e times de trabalho o sistema de remunerao tendera a definir valores especficos para cada competncia ou conjunto de competncias. Nesse caso, os nveis de proficincia avanados pelos profissionais em suas avaliaes tero reflexo direto em sua remunerao. Se a estrutura estiver em transformao e adotar em amplos, o sistema de remunerao estar estruturado em faixas amplas de salrios (broadbands). As faixas amplas so definidas com base nas informaes do mercado para cargos que podem ser agrupados por importncia e nvel de complexidade. Com base nos valores salariais do mercado para cargos, so elaboradas as faixas de remunerao que se relacionam de forma direta com quantidade de pontos (resultantes da avaliao de competncias). Esses pontos, por suas vezes so definidos por meio de uma relao de pesos, classificados em:

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Peso por tipo de competncias: determinado a funo da compatibilidade das competncias envolvidas e da relevncia do tipo de competncias envolvidas e da relevncia do tipo de competncia para a consecuo dos objetivos estratgicos da empresa. Exemplo: competncias genricas, 25%; competncias por espao ocupacional, 35%; competncias especificas, 40%;

Peso de competncias; determinado pela reativao entre as competncias de um mesmo tipo, considerando complexidade e imponncia estratgica de cada uma das competncias;

Peso do nvel de proficincia: que considera o grau de exigncia determinado pela organizao para que o profissional atinja os nveis de proficincia desejados.

A remunerao do profissional resultado direto de sua avaliao dos nveis de proficincia alcanados e os pesos definidos determinam a cada profissional a quantidade de pontos.

1.5 Remunerao varivel baseada em desempenho

A vinculao da remunerao ao desempenho no constitui novidade. Ocorre porem, que essa vinculao tradicionalmente tem existido apenas entre pequenos grupos de empregados. Em muitas empresas, executivos e vendedores tm recebido incentivos ao desempenho, representados, sobretudo por dinheiro ou aes, medida que alcanam metas individuais ou organizacionais. A partir da dcada de 80, no entanto, as empresas comearam a perceber a importncia de outros valores alm da produtividade e do lucro, tais como qualidade, servio aos clientes, inovao, flexibilidade etc.; muitas organizaes passaram a levar os incentivos para alm dos nveis executivos ou departamento de vendas. Dessa forma, passaram a reconhecer a importncia das estratgias de remunerao varivel baseadas no desempenho. Nem todas as organizaes que adotaram o sistema de remunerao por desempenho de uma forma ampla foram bem-sucedidas. Muitos erros foram cometidos e hoje j se pode identificar uma serie de cuidados importantes para garantir o seu sucesso.

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Um dos principais problemas detectados foi o de muitas empresas comearam a expandir seus programas de remunerao varivel simplesmente levando-os a outras categorias alem da dos gerentes. Nem sempre, porm, essas empresas tinham clareza acerca do quanto seus empregados poderiam, por meio de seu desempenho, influenciar de fato os resultados do negcio. Outro problema detectado foi a relutncia das organizaes em implementar as medidas administrativas requeridas. Os programas de remunerao por competncia requerem estratgias de gerenciamento e comunicaes de desempenho altamente eficazes para apoi-los. medida que se vincula a remunerao ao desempenho, necessrio dispor de instrumentos adequados para aferi-los, bem como dos meios necessrios para proporcionar aos empregados s informaes necessrias para que tomem as decises corretas e oportunas. Embora a remunerao varivel baseada em desempenho em muitas empresas constitua apenas uma expanso do plano tradicional de incentivos gerenciais, observa-se uma variedade de outras abordagens mais dinmicas, tais como participao nos lucros, participao nos ganhos, incentivos a pequenos grupos, incentivos individuais e etc.

1.6 Broadbanding
O broadbanding (de broad = larga, band = faixa) no constitui propriamente nova modalidade de remunerao, mas uma estratgia em que numerosas classificaes de cargos so substitudas por algumas faixas relativamente amplas. Uma organizao pode, por exemplo, colocar todos os seus cargos tcnicos numa faixa, os cargos gerenciais em outra e os administrativos em outra. Em vez de galgar uma serie de nveis salariais, os empregados podem passar a maior parte ou toda sua carreira, em uma nica faixa, movendo-se horizontalmente, recebendo aumentos medida que melhoram seu desempenho.

2. CARGO

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O cargo composto de todas as atividades desempenhas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da empresa. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que tem um cargo deve ter uma posio definida no organograma. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade de organizao e formada por um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e diferente dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define seu nvel, a subordinao, os subordinados e o departamento. Ocupante a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organizao (empresa) ocupa um cargo. Existem cargos que tm um nico ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas, como o caso de operadores de maquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. Quando uma pessoa ocupa determina cargo, espera-se que ela execute as tarefas tpicas do cargo, subordine-se a um superior, administre seus subordinados e responda por seu local de trabalho.

2.1 Desenho de Cargo

O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho de cargo representa o modo pelo quais os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.

2.2 Modelos de desenho de cargo

Desenho de cargo seja to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-lo continuamente. E quando a tarefa foi aumentando, exigindo de um numero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. Mas a situao bsica de um homem que desempenha 27

tarefas sob a direo de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa historia da humanidade. Mesmo com a profunda diviso do trabalho implantada a partir da Revoluo Industrial, com o surgimento das fabricas, com a interpendencia gradativa dos trabalhos, com a inveno da maquina e da mecanizao, com o advento da Administrao Cientifica e, posteriormente, com o movimento das Relaes Humanas, se o contedo do trabalho se alterou, no se alterou essncia da situao de dependncia de uma pessoa em relao a outra. Somente a partir de dcada de 1960 que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. A partir dai, comeam a surgir novos modelos de desenho de cargos.

2.2.1 Modelo clssico ou tradicional

o figurino utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o movimento da Administrao Cientifica a primeira das teorias administrativas no inicio do sculo XX. Taylor5 e seus seguidores, Gantt e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa sistemtica de aplicar certos princpios para a colocao tima do individuo no cargo. A Administrao Cientifica apregoava que somente por meio de mtodos cientficos se poderiam projetar cargos e treinar pessoas para se obter a mxima eficincia possvel. Enquanto Taylor se preocupava com a cooperao entre a administrao e o operariado no sentido de aumentar a produtividade e repartir seus benefcios entre as duas partes, seus seguidores foram bem mais restritivos, concentrando-se exclusivamente em dois principais aspectos: a determinao de melhor maneira de executar as tarefas de um cargo e o uso de incentivos salariais (prmios de produo) para assegura a adeso aos mtodos de trabalhos prescritos.

2.2.2 Modelo humanstico ou de relaes humanas

F. W. Taylor: (Filadlfia, Pensilvnia, 20 de Maro de 1856 - Filadlfia, Pensilvnia, 21 de Maro de 1915); considerado o Pai da Administrao Cientfica; Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial.

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O modelo humanstico surgiu com a Escola das Relaes Humanas no decorrer da dcada de 1930 em franca oposies Administrao Cientifica que representava o figurino administrativo da poca. Foi uma redao humanstica ao mecanicismo ento dominante na administrao das empresas. Os fatores considerados decisivos para a Administrao Cientifica foram completamente ignorados e posto de lado pela Escola das Relaes Humanas: a engenharia industrial foi substituda pelas cincias scias, a organizao formal foi relegada pela organizao informal, a chefia pela liderana, o comando pela persuaso, o incentivo salarial pelas recompensas sociais, a fadiga fisiolgica pela fadiga psicolgica, o comportamento do indivduo pelo comportamento do grupo, o organograma pelo sociograma. O conceito de pessoa humana passou do Homo oeconomicus (o homem motivado exclusivamente por recompensas salariais) para o do Homo social (o homem motivado por incentivos sociais). Foi uma verdadeira revoluo no sentido de sintonizar a administrao com o esprito democrtico tipicamente americano. Com a Teoria das Relaes Humanas surgem os primeiros estudos a respeito de nfase nas tarefas (Administrao Cientifica) e a nfase na estrutura (Teoria Clssica) so substitudas pela nfase nas pessoas. Modelo Clssico - nfase na tarefa e na tecnologia. - Conceito de Homo oeconomicus. - Recompensas salariais e materiais. - Maior eficincia graas ao mtodo de trabalho. - Preocupao com o contedo do cargo. - Gerente no comando. - Ordens e imposies. - Obedincia estrita. Modelo Humanstico - nfase na pessoa e no grupo social. - Conceito de homo social. - Recompensas sociais e simblicas. - Maior eficincia graas satisfao das pessoas. - Preocupao com o contexto do cargo. - Gerente na liderana. - Comunicaes e informaes. - Participao nas decises.

Algumas diferenas entre o modelo clssico e o modelo humanstico.

2.2.3 Modelo contingental

a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variveis: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Da, ser contingental, isto , decorrente e depende da adequao do desenho de cargo a essas suas variveis. No modelo

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contingental convergem trs variveis: a estrutura da organizao, a tarefa e a pessoa que ir desempenh-la. No modelo contingental, as prescries quanto ao desenho de cargo no so baseadas na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrrio, explicamente dinmica e baseado na continua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho de cargos contingental mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa.

2.3 Enriquecimentos de cargos

A colocao do problema no nova. H mais de 30 anos, McGregor6 anunciava que a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas por meio de um estilo de direo baseado em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, entre as quais ressaltava a ampliao do cargo para obter maior significao do trabalho. Em vez de superespecializao e do confinamento de tarefas do modelo clssico, a ampliao do cargo requer sua reorganizao e extenso de atividades para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo que fazem e, principalmente, ter uma idia da contribuio de seu trabalho pessoal para as operaes da organizao como um todo. Mais adiante, Herzberg7 desenvolveu sua teoria dos dois fatores a respeito da motivao para o trabalho e preconizou o chamado enriquecimento do cargo como a principal forma de obter satisfao intrnseca por meio do cargo. o cargo pequeno demais para o esprito de muitas pessoas e precisam ser redimensionados. E a maneira mais pratica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante o enriquecimento do cargo, tambm denominado ampliao do cargo. Consiste em aumentar os objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas de cargo. O enriquecimento do cargo pode se lateral ou horizontal (com a adio
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Douglas McGregor (1906-1964): nasceu em Detroit e licenciou-se na City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT.
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Frederick Herzberg (1923-2000): foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas.

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de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (com adio de novas responsabilidades de nvel mais elevado).
Atribuir responsabilidades mais elevadas

Incluir o pr trabalho

Para enrique cer um cargo devem se rearranjar seus elementos Atribuir a outros ou automatizar tarefas

Incluir o trabalho posterior

Passos para o enriquecimento de cargos.

2.4 Abordagem motivacional ao desenho de cargos

Se as dimenses profundas esto presentes em um cargo, provvel que elas criem trs estados psicolgicos crticos em seus ocupantes, a saber: 1. Percepo do Significado: o grau do ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. 2. Percepo da Responsabilidade: a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsvel e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. 3. Conhecimento dos Resultados: a compreenso que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho. Baseados nas cinco dimenses essenciais e nos trs estados psicolgicos crticos, foi desenvolvida uma abordagem para sua implementao por meio do aumento do volume de cada caracterstica representada pelas cindo dimenses essenciais. A idia bsica era reunir as cinco dimenses essenciais e os trs estados psicolgicos atravs do enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores.

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Cinco Dimenses Bsicas - Variabilidade - Autonomia - Significado das tarefas - Identidade com a tarefa - Retroao

Trs Estados Psicolgicos - Significativo e de valor. - Percepo de ser responsvel pelos resultados do trabalho realizado. - Conhecimento dos resultados do trabalho.

Seis Conceitos Implementadores - Tarefas combinadas - Unidades naturais de trabalho - Relao diretas com o cliente ou usurio - Cargo vertical - Canais de retroao - Grupos autnomos

Os seis conceitos implementadores para unir as dimenses essenciais estados psicolgicos almejados. Os seis conceitos implementadores das cinco dimenses essenciais e dos trs estados psicolgicos so: 1. Tarefas Combinadas: consiste em combinar e juntar vrias tarefas segregadas em uma s tarefa. 2. Formao de Unidades Naturais de Trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrup-las em mdulos significativos e atribu-las a uma pessoa. 3. Relaes Diretas com o Cliente ou Usurio: consiste em estabelecer comunicaes diretas entre o ocupante do cargo e os vrios usurios internos ou clientes externos do seu servio, bem como com seus fornecedores. 4. Carga Vertical: consiste em uma integrao vertical que enriquece o cargo com adio de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Corresponde ao enriquecimento vertical do cargo. 5. Abertura de Canais de Retroao: significa proporcionar uma tarefa que permita informao sobre como a pessoa esta realizando seu trabalho, em vez de depender da gerncia ou de terceiros. 6. Criao de Grupos Autnomos: vrios trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. Pesquisas tm demonstrado que a dinmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfao, pois o grupo influencia o comportamento individual criando solues de trabalho com maior

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eficcia do que isoladamente. O fundamental na criao de grupos autnomos a atribuio de tarefa completa, juntamente com boa dose de autonomia para decidir sua execuo.

3. DESCRIO DE CARGO

Uma descrio de cargo uma exposio escrita de um cargo e dos deveres que ele inclui. No h um formato-padro para as descries de cargo: elas variam em aparncia e contedo de uma empresa para outra. A maioria das descries de cargo, entretanto, contm

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pelo menos trs partes: ttulo do cargo, sua identificao e a relao de deveres que ele implica. Se as especificaes do cargo no forem estruturadas em um documento separado, elas sero includas na seo final da descrio de cargos. Destaque Um mostra a descrio de cargo para um assistente de RH. Ela inclui tanto os deveres quanto as especializaes do cargo e deve fornecer a maior parte das informaes que os gerentes precisam ter para recrutar, entrevistar e orientar um novo funcionrio no cargo em questo.

As descries de cargo so valiosas para os funcionrios e para a empresa. Do ponto de vista dos funcionrios elas podem ajud-los a conhecer seus deveres e lembra-los dos resultados que deles so esperados. Do ponto de vista da empresa, descrio de cargo documentada pode servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionrios a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem tambm o direito de a gerencia tomar medidas corretivas quando os deveres contidos na descrio do cargo no so executados como exigido.

3.1 Ttulo do Cargo

A escolha do ttulo de um cargo importante por varias razes. Em primeiro lugar, o ttulo do cargo tem importncia psicolgica, fornecendo status ao funcionrio. Por exemplo, engenheiro sanitrio e um ttulo, mas atraente que coletor de lixo. Em segundo, o ttulo deve fornecer se possvel, alguma indicao do que os deveres do cargo envolvem. Ttulos como inspetor de carnes ou montador de eletrnicos, vendedor ou engenheiro obviamente sugerem a natureza dos deveres dos respectivos cargos. O ttulo do cargo deve indicar tambm o nvel relativo daquele que a exerce na hierarquia da empresa. Por exemplo, o ttulo engenheiro Junior implica que esse cargo situa-se em nvel inferior ao de engenheiro snior. Outros ttulos que indicam o nvel relativo na hierarquia da empresa so ajudante de soldados e assistente de laboratrio.

3.2 Identificao de Cargo

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A seo de identificao de uma descrio de cargo geralmente segue o titulo do cargo. Ela inclui como onde o departamento se localiza, a pessoa a quem o funcionrio se reporta e a ultima data em que a descrio do cargo foi revisada. As vezes, contem tambm o numero de cdigo ou da folha de pagamento, o numero de funcionrios que executam a funo, o numero do cdigo do DOT/CBO. A Descrio do Cargo geralmente aparece abaixo dessa seo e serve para diferencia o cargo de outros algo que o ttulo do cargo pode no fazer.

3.3 Atribuies de Cargo ou Funo Essenciais

Descries de cargo costumam ser ordenadas segundo a importncia das atribuies e deve indicar o peso, ou valor, de cada uma. Em geral, mas nem sempre, a importncia de uma atribuio pode ser estimada pela porcentagem de tempo dedicado a ela. As descries devem enfatizar as responsabilidades que todas as atribuies envolvem e os resultados esperados. pratica geral indicar tambm as ferramentas e os equipamentos usados pelo funcionrio no desempenho do cargo.

3.3.1 Requisitos e Especificaes de Cargo

Conforme j dissemos, as qualificaes pessoais que um individua devem possuir para desempenhar os deveres e responsabilidades contidas numa descrio de cargo esto compiladas na especificao deste. A especificao de cargo abrange em geral duas reas: (1) a habilidade exigida para desempenhar o trabalho e (2) as exigncias fsicas que o cargo impe ao funcionrio que o executa. Habilidades relevantes a um cargo incluem grau de instrues ou experincia, treinamento especializado, traos pessoais ou capacidades e destreza manual. As exigncias fsicas de um cargo referem-se quantidade de atividades fsicas que devem ser realizadas no trabalho, como andar, ficar de p, alcanar, erguer ou conversar. A condio do ambiente fsico de trabalho e os riscos que os funcionrios podem encontrar tambm esto entre as exigncias fsicas do cargo.

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3.4 Problemas com Descries de Cargo

Gerentes consideram as descries de cargo uma ferramenta valiosa no desempenho de suas funes de GRH. No entanto vrios problemas so frequentemente associados a esses documentos, incluindo os seguintes: 1. Se as descries de cargo forem mal escritas, usando termos vagos em vez de especficos, fornecero pouca orientao ao funcionrio. 2. s vezes elas no so atualizadas a medida que os deveres ou especificaes de cargo mudam. 3. Podem limitar o escopo de atividades do funcionrio, reduzindo a flexibilidade da empresa.

3.5 Redigindo Descries de Cargo

Ao descrever um cargo, essencial usar declaraes concisas com simplicidade. Palavras desnecessrias devem ser eliminadas. Usualmente, as sentenas que descrevem deveres de cargo comeam com um verbo no tempo presente, em que o sujeito implcito refere-se ao funcionrio que desempenha a funo. O termo ocasionalmente usado para descrever os deveres que so desempenhados de vez em quando. O termo pode usado em relaes aos deveres desempenhados apenas por alguns trabalhadores no cargo. Mesmo depois de escritas, as descries e especificaes de cargo ainda podem ser vagas. Os gerentes de pequenas, onde os funcionrios podem desempenhar varias tarefas diferentes, devem preocupa-se particularmente com a redao de descries de cargo especificadas. Redigir descries de cargo pode parecer aos gerentes um processo cansativo, que os desvia das outras responsabilidades de superviso. Felizmente, existem softwares destinados

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a simplificar essa tarefa necessria, mas que consome tempo. Em um programa, p exemplo, o usurio recebe uma relao inicial de mais de 2.500 descries de cargo j elaboradas. O programa funciona como um processador de texto, facilitando excluses, inseres ou modificaes, da maneira como o usurio quiser. Vrios pacotes de software podem ser encontrados em revistas de RH como a HRMagazine, a Personnel e a Workforce (a antiga Personal Jounal).

3.6 Anlise de cargos

A analise de cargos uma verificao comparativa de quais as exigncias (requisitos) que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. Em outros termos, quais so os requisitos intelectuais e fsicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impe ao ocupante e em que condies o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. Os mtodos mais utilizados para descrio e anlise de cargos costumam ser os seguintes: Observao direta: dinmica do ocupante em pleno exerccio de suas funes enquanto o analista de cargos registra os pontos-chaves de sua observao na folha de analise de cargos. o mais aplicvel aos trabalhos que envolvam operaes manuais ou queles que tenham carter simples e repetitivo. Questionrio: A anlise efetuada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do cargo analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha um questionrio de anlise de cargo respondendo, por escrito, todas as indicaes possveis sobre o cargo, sobre seu contedo e sobre suas caractersticas. O questionrio deve ser feito sob medida para permitir as respostas corretas e obter a informao utilizvel. Entrevista direta: Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, atravs de um contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto.

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Mtodos mistos: So combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de analise.

4. PLANO DE CARREIRA

O planejamento de carreira consiste em um sistema dividido em graus, em que cada categoria apresenta um conjunto de atribuies, responsabilidades e complexidade. Para graus esses graus, funcionrio dispe de dois aceleradores: a experincia ou tempo de

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servio e a preparao intelectual, conseguidas pelos estudos formais e programas de treinamento. O planejamento de carreira pode ser horizontal e vertical. Na vertical, o funcionrio galga posies hierrquicas e, na horizontal deslocado na faixa, fazendo jus a melhores condies salariais e de trabalho; neste caso, porm, no sobe na hierarquia da empresa. Essa distino de carreira atende a vrios paladares, pois h funcionrios que no almejam subir hierarquicamente. O pesquisador, o professor, trabalhador intelectualizado, por exemplo, raramente se interessam por nveis hierrquicos. Para eles basta fornecer condies de trabalho, principalmente liberdade de ao, para que a motivao sempre seja alta.

4.1 A Teoria X e a Teoria Y, de McGregor.

Douglas McGregor, um dos mais influentes behavioristas na teoria das organizaes distingue duas concepes opostas da administrao, baseadas em certas pressuposies acerca da natureza humana: a tradicional (a qual denominou teoria de x) e a moderna ( a qual denominou teoria de y). Vejamos cada uma destas duas teorias.

4.1.1

Concepo tradicional da teoria em X

Baseia-se em concepes e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza

humana e que predominaram durante dcadas no passado: O homem primeiramente motivado por incentivos econmicos (salrio). Como esses incentivos so dominados pela organizao, o homem um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organizao. As emoes humanas so irracionais e no devem interferir no auto-interesse do individuo.

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O homem essencialmente preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos. Os objetivos individuais em geral se opem aos objetivos da organizao, impondo-se, pois, um controle mais rgido. Em virtude de sua irracionalidade intrnseca, o homem basicamente incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Dentre essa concepo tradicional do homem, a tarefa da administrao torna-se restrita aplicao e controle da energia humana unicamente em direo aos objetivos da organizao. A concepo de administrao passa a ser a seguinte: A administrao responsvel pela organizao dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins. A administrao tambm um processo de dirigir os esforos das pessoas, motiv-las, controlar as suas aes e modificar o seu comportamento para entender s necessidades da organizao. Sem esta interveno ativa por parte da administrao, as pessoas seriam passivas s necessidades da organizao ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas: as suas atividades devem ser dirigidas. Esta a tarefa da administrao. Geralmente, resumimos isto dizendo que administrar consiste em conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas. Por trs desta teoria tradicional, a diversas crenas adicionais, menos explicitas, mas largamente difundidas, como. a) O homem indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel e prefere ser dirigido; b) Falta-lhe ambio: no gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus encargos; c) fundamentalmente egocntrico s necessidades da organizao; d) crdulo, no muito brilhante, e est sempre disposto a acreditar em charlates e demagogos;

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e) Sua prpria natureza o leva a resistir s modificaes, pois procura segurana. Para McGregor, essas pressuposies e crenas ainda moldam o aspecto humano de muitas organizaes onde se acredita que as pessoas tendem a comportar-se conforme a expectativa da teoria x: com indolncia, passividade, resistncia s mudanas, falta de responsabilidade, inclinao a acreditar em demagogia, solicitao excessiva de benefcios econmicos etc. Segundos McGregor, esse comportamento no causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma organizao.

4.1.2 Concepo tradicional da teoria em Y

Baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana: Aplicao de esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar. O homem mdio no tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao (e deve ser voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (e deve ser evitado, se possvel). O controle esterno e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter o esforo de alcanar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a autodireo e autocontrole a servio dos objetivos que lhe so confiados. Confiar objetivos uma funo e premiar, associada com seu alcance efetivo. As mais significativas dessas recompensas, como satisfao das necessidades do ego ou de auto-realizao, so produtos diretos dos esforos dirigidos quanto aos objetivos organizacionais. O homem mdio aprende, sob certas condies, no s aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase sobre a segurana pessoal so geralmente conseqncia da experincia de cada um e no caractersticas humanas inerentes e universais.

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A capacidade de aplicar um alto grau de imaginao, de engenhosidade, na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no escassamente distribuda na populao.

Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem mdio so apenas parcialmente utilizadas.

Dentro dessa concepo, administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientao. uma administrao por objetivos em vez de uma administrao por controles. Teoria X 1. Os seres humanos no gostam do trabalho e o evitaro, sempre que puderem. 2. Toda organizao tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaadas com punies, para que seus esforos sejam orientados para aqueles objetivos. 3. As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir. 4. As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades. 5. As pessoas mdias tm pouca ambio. 6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a prpria segurana e bemestar. Teoria Y 1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou de sofrimento, dependendo das condies. 2. O controle externo e as ameaas de punio no so os nicos meios de estimular e dirigir esforos. As pessoas podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que convencidas e comprometidas. 3. As recompensas no trabalho esto ligadas aos compromissos assumidos. 4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades. 5. A imaginao, a criatividade e a engenhosidade so largamente encontradas nas pessoas. 6. O potencial intelectual do ser humano mdio esta longe de ser totalmente utilizado.

4.2 Teoria de Z

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Recentemente, Ouchi8, publicou um livro a respeito da concepo japonesa de administrao e sua aplicao bem-sucedida em empresas americanas. A essa concepo oriental deu nome a teoria z, parafraseando a contribuio de McGregor. Ao retratar o quadro cultural do Japo - valores, estilos e costumes tpicos, Ouchi mostra que l a produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas do que de tecnologia. No Japo, o processo decisorial participativo e consensual resultado de longa tradio de participao e envolvimento dos membros na vida da organizao. L o emprego vitalcio, existe estabilidade de emprego e a organizao funciona como uma comunidade humana em estreita vinculao e participao atravs do trabalho em equipe, assim, a produtividade no vir atravs de um trabalho mais rduo, mas de uma viso cooperativa associada a confiana. Ao contrrio de outros paises onde h um relacionamento de desconfiana entre o sindicato, o governo e a administrao das organizaes, a teoria de Z reala o senso de responsabilidade comunitria como base para a cultura organizacional. Os sistemas de administrao das organizaes humanas Para analisar e comparar as maneiras atravs das quais as organizaes administram os seus participantes, Likert9 adotou um interesse modelo comparativo ao qual deu nome de sistema de administrao. A ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas, dependendo de certas condies internas e externas da empresas, pois varia de acordo com um insondvel nmero de variveis. Para Likert, no existe polticas de administrao vlidas para todas as situaes e ocasies possveis. Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variveis organizacionais, a saber: o processo decisorial, o sistema de comunicao, o relacionamento interpessoal e os sistemas de recompensas e de punies como meios de motivao do pessoal.

CONCLUSO

Ouchi Willian.G. (1985) - Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. Nobel.

So Paulo.
9

Rensis LIKERT - Falecido em 1981, baseou-se em inquritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre o comportamento dos seus supervisores.

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Ns conclumos e adquirimos no decorrer deste trabalho informaes extremamente importantes sobre plano de carreira e descrio e cargos e salrios. Como observamos o salrio surgiu no Imprio Romano como forma de pagamento de soldados, e era feito em sal que na poca era um item raro. Hoje em dia o salrio, merece uma ateno especial, e tem como finalidade satisfazer as necessidades do empregado e sua famlia, alm de definir o seu padro de vida. Vimos que salrio apenas o pagamento bruto do empregado, diferenciando-se assim de remunerao que o pagamento bruto mais benefcios. E identificamos os principais tipos de remunerao, que so os modelos por habilidades e competncias. O modelo por habilidades surgiu devido o aumento da complexidade do ambiente de negcios, que resultou em uma serie de tendncias desde a dcada de 90. E leva em conta os conhecimentos e informaes do colaborador. O modelo por competncias surgiu com o desenvolvimento natural do sistema de remunerao e carreiras por habilidades. Esse modelo caracteriza-se por grandes variedades, nvel aprecivel de incerteza e alta dose de criatividade. E para que uma competncia seja considerada essencial deve permitir empresa agregar valor de forma consciente e diferenciada a seus clientes, diferenciar a empresa de seus rivais e abrir as portas do futuro para ela. No 3 capitulo vimos que o cargo formado por atividades que a pessoa desempenha, e que formado por um conjunto de deveres e responsabilidades. Para desempenhar essas atividades a pessoa devera ter uma posio formal no organograma da empresa. Observamos que o desenho de cargos representa os projetos de cargos dos administradores, que combinam em atividades, departamentos e organizaes. E to antigo quanto o trabalho humano. Com isso vem descrio de cargo como o nome j diz uma exposio escrita de um cargo e dos deveres que ele inclui, variando de uma empresa para outra. E para se definir o cargo desejado necessrio um plano de carreira, onde se define um cargo ou um salrio,

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e cria-se estratgias para alcana-lo . Porm sempre bom ter um plano B em mente, pois nada indica que seu cargo ou salrio sempre estar esperando por voc. E apontamos as teorias de X e Y segundo McGregor alm da teoria japonesa de Y criada por Ouchi que se baseou nas idias de McGregor.

Referncias Bibliogrficas

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CHIAVENATO. Idalberto. Recursos Humanos. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 1995. THOMAZ. Wood Jr.; PICARELLI. Vicente. Remunerao e Carreira: por Habilidades e Competncias. So Paulo: Europa, 2001. GIL. Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Senac: 2001

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