Lundi 1er octobre 2012

THEORIE DES ORGANISATIONS ET RESSOURCES HUMAINES

Thorie des organisations en lien avec les RH : 2 grands ples de la thorie des organisations :
Lorganisation et son fonctionnement Lindividu dans lorganisation

Il y a plusieurs modles organisationnels Schma de lEvolution de la thorie des organisations (Scott 1994) : Place de la dimension sociale dans lvolution de la thorie des organisations

Rationnel
1900-1930 1960-1970 Organiser, commander Adapter, planifier (Cadre 1)

(Cadre 3)

Ferm
1930-1960 Motiver A partir de 1970 : Mobiliser, faire participer (Cadre 2) (Cadre 4)

Ouvert

Naturel AXE HORIZONTAL :

(Ferm vers Ouvert) : Partie gauche : organisation envisage comme un systme ferm, lattention est focalise pour maximiser les ressources en tenant compte uniquement de ce qui se passe lintrieur des organisations.

Pourquoi le contexte de lpoque ? La Demande est suprieure loffre donc lenvironnement nest pas peru comme une contrainte par les organisations. Dans ce cadre, on veut maximiser le fonctionnement. A linverse depuis les annes 60 : lorganisation est un systme ouvert. Les thoriciens ont admis que la dynamique interne des organisations est modele par des lments exognes (environnement global de lorganisation) Cela est d de nombreux facteurs.

Partie droite :

Elments Endogne : lintrieur de lorganisation Elments Exogne : lextrieure de lorganisation

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AXE VERTICAL :
(Rationnel Naturel) Partie suprieure : Approche rationnelle de lorganisation, met laccent sur les lments technique et conomique En haut droite: Problme concernant la place accorde au facteur humain dans lorganisation. Partie infrieure : Approche naturelle soulignant limportance de la dimension humaine.

Ces deux axes font ressortir 4 zones dans le schma fourni : Cadre 1 : Emergence de lorganisation scientifique du travail (OST) (Taylor, Fayol)
1900-1930 Taylor est celui qui a eu le plus dinfluence : Dvelopper une approche scientifique du travail afin de dterminer la mthode la plus efficace pour raliser un travail (the one best way). On maximise, on est efficace, il y a une seule manire de faire. Sparer la conception de la ralisation. Slectionner le salari le plus habile. Contrler la performance de loprateur. Connotations ngatives : - Alination des individus, - Dshumanisation du travail, - dqualification de loprateur

Positif :

- amlioration du rendement

On a cherch sortir de ce systme avec un Modle post-industriel afin de sortir de cette dshumanisation du travail. Modle taylorisme : - Allocation optimale des RH - Dfinition des postes formations du personnel - Systme dinformation

Cadre 2 : Motiver
Dveloppement de la rationalit sociale des organisations Suite quelques limites du taylorisme : mouvement sociaux, Finalement on doit promouvoir dans les organisations la responsabilit sociale des entreprises en amliorant les conditions du travail. Prmices de la RSE

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Lundi 1er octobre 2012 Quel intrt ? On sest aperu quil y avait diffrents malaises qui nuisaient la production Ecole des relations humaines (ERH) : Mayo Son constat : il existe dans les organisations des normes informelles de travail. Il pointe limportance de la vie et de la dynamique des groupes sur le comportement individuel. Interdpendance entre les facteurs techniques et humains dans les organisations, mais aussi complexit des besoins humains Promouvoir limportance de la ralit sociale dans le schma organisationnel : Faire des constats, informel, phnomne de groupe, il existe une ralit sociale. Mayo : constat, diagnostic Thories de la motivation : Comment agir sur le social ? Selon Maslow : Tout individu agit car il est motiv et ses motivations sont en partie dtermines par la satisfaction de besoins. 5. Ralisation de soi et le besoin de saccomplir dans laction 4. Reconnaissance (de soi-mme et des autres) 3. Sociaux (identit dun individu dans un groupe) 2. Scuritaire (scurit) 1. Physiologiques (manger)

1. Ticket restaurant, salaires conditions de travail 2. Formalis : contrat de travail, scurit de lemploi, gestion de carrire, caisse retraite assurance maladie. 3. Culture dentreprise, organisation du travail (interaction avec les collgues), programme dactivit, soires et sorties lis lentreprise et lorganisation 4. Promotion, prime, augmentation de salaire, position du poste dans lorganisation, responsabilit, autonomie du poste 5. Ralisation de soi : panouissement et engagement dans les organisations, lemploi devient un des principaux moyens dexpression des employs Tant que le besoin primaire nest pas assouvi on na pas les autres besoins. Dautres auteurs, comme Herzberg, disent que ce besoin existe, pluralit des besoins des individus, ces besoins peuvent exister simultanment.

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Lundi 1er octobre 2012 2 catgories de facteur selon Herzberg : Facteur Ambiance : neutraliser le mcontentement des salaris au travail Condition de travail, politique de rmunration, relation interpersonnelle. Ces facteurs influent sur le bien-tre au travail Facteur Satisfaction : ralisation de soi, Reconnaissance : avoir des responsabilits, possibilit de promotion. Rle essentiel : apporter/produire de la satisfaction.

Conclusion de lapproche de Herzberg : La motivation des salaris nest pas directement imputable au facteur dambiance mais au facteur de satisfaction.
Lorsque les politiques sociales sont gnreuses, cela agit sur le contentement du salari au travail, et nagit pas sur la motivation au travail, mais sur le contentement le bien-tre au travail. La motivation dcoule des facteurs de satisfaction (promotion, engagement dans le travail, responsabilit). Une des limites de ce modle (approche bhavioriste) pour un stimulus donn le rsultat est la motivation et, a un impact sur les comportements. On est encore dans le logique one best way .

Pour dpasser cette approche, il y a la thorie de la contingence :

Cadre 3 : Adapter, planifier :

1960-1970 On reconnat le poids de lenvironnement des entreprises et des organisations Systme ouvert sur un environnement (Chandler) Les auteurs de la contingence montrent que les formes organisationnelles performantes sont celles rpondant aux contraintes de leur propre situation. Selon Chandler : La structure dune organisation dcoule des choix stratgiques et donc, indirectement du march de lenvironnement

Selon les recherches de Burns et Stalker : 1- la structure mcaniste est souhaitable dans un environnement stable La structure mcaniste (structure centralise) oppose structure organique (structure dcentralise) 2- Les structures organiques permettent ladaptation, donc plus adaptes des environnements instables o les entreprises doivent sadapter. Dans ces approches sur la contingence, on est dans une approche dterministe, lorganisation est dtermine par lenvironnement. Lenvironnement dtermine lorganisation Lapproche systmique : reconnat linteraction entre lenvironnement et lorganisation Avec lapproche de la contingence on considre lenvironnement extrieur, avec Taylor on tudiait que de lintrieur. Mais on rgresse par rapport lERH, car on est sur des mcaniques Nous sommes encore sur le one best way 4/7

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Cadre 4 : Mobiliser, faire participer A partir de 1970 : Conception de lorganisation avec un systme ouvert et une approche naturelle. On va vers le modle participatif Des sociologues considrent lorganisation comme un lieu de production sociale o coexistent des logiques contradictoires. Lacteur et le systme de Crozier et Frieberg : Ils proposent de formuler un modle dorganisation sur lanalyse stratgique qui est capable de comprendre laction concrte des diffrents acteurs dans le fonctionnement des entreprises. Ici, il y a plusieurs acteurs qui interagissent dans lentreprise. Nous sommes sur de la rationalit limite. Lanalyse stratgique repose sur les jeux de pouvoir entre les acteurs. La rationalit limite laisse des zones dincertitude tous les niveaux de lorganisation qui sont finalement des zones de pouvoir. La sociologie de Crozier est base sur lanalyse des relations de pouvoir qui slabore dans les situations de travail Approche par la culture : concept de culture organisationnel Concept rcent mais trs vite diffus dans les organisations et le management en gnral, est difficile dfinir. Il sagit dune ralit agissante dans les entreprises qui marque le caractre spcifique de son fonctionnement (Culture de lentreprise).

Trois sous-approches existent : Systme composite : il y a de multiples lments qui fondent la vie du groupe.(les ides, valeurs, normes, rgles, codes) Systme symbolique : qui alimente les croyances du groupe et qui permet de donner du sens aux individus autres que le sens conomique, du sens dans le travail

Systme effectif : ce management se nourrit normment de la culture dune organisation et cela lapproprie mme totalement son profit. Pourquoi le succs de la culture dans les organisations ? Cela permet denrichir notre regard sur lentreprise et didentifier des lments diffus dans lorganisation. La raison la plus valable : cela a permis aux directions Rh de lgitimer leur pratique Cette matrice de Scott montre bien lvolution des thories des organisations en passant dun systme ferm ouvert et, rationnel naturel. La dimension humaine dans les organisations est souvent traite tardivement Selon Lcole classique : 1er cadran Lentreprise est une mcanique prcise dans laquelle chaque rouage doit tre sa place pour que lensemble soit efficace

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Lundi 1er octobre 2012 Selon lERH : Lentreprise est constitue dhommes dont la motivation est source defficacit, cette dernire dpend du climat social. Lcole No-classique : chaque entreprise est un cas spcifique qui doit tre trait comme tel. Son efficacit repose sur la confiance dans lorganisation Pour lapproche sociotechnique : Entreprise compos densemble dquipe soudes et mobilises pour atteindre des objectifs partags Pour lapproche Socio-conomique : lEntreprise est un milieu humain contractuel qui tablit des relations apaises entre les acteurs. Pour lapproche Systmique : lEntreprise est un systme ouvert et finalis compos de sous-systmes en interaction Pour lapproche Sociologique : lEntreprise est un lieu de gouvernement o les individus sallient et sopposent dans la dfense de leur intrt. Objectifs de la Thorie de lorganisation : Simplifier la ralit et mettre en place la grille de lecture de cette ralit qui peut sinspirer de diffrentes approches, diffrents courants Les approches cognitives : comment pensent les individus dans lorganisation ? Chaque individu, selon le modle cognitivistes de lorganisation, a un schme (schma daction, systme rfrentiel) Ce schme est faonn par des expriences extra organisationnelles ou des expriences intra organisationnelles Cela permet dinterprter le pass, de percevoir le prsent, de prvoir le futur Exemple : exprience ngative ayant jou sur lemploi, plus tard on sera sensibilis par lemploi Ces interprtations de la ralit nous permettent de prendre des dcisions ou de mettre en place des actions. Notre systme rfrentiel sert de base pour la prise de dcision/action. Ces dcisions/actions auront une influence sur la ralit organisationnelle, on ne sera plus dans la mme ralit organisationnelle. Comme la RO change, il faudra attribuer du sens cette nouvelle RO qui va impacter nouveau notre systme rfrentiel Dans ce passage de lintgration du sens de la dcouverte lintgration dans le SR, il y aura des interactions, il y a 3 facteurs organisationnels qui permettent de percevoir ce nouveau sens : Jeux de pouvoir Engagement des dirigeants Ractions motives des membres de lorganisation

Modle approche cogniviste (Cossette 2004) La cartographie cognitive peut aider la prise de dcision complexe : Carte cognitive = carte mentale, carte de causalit Cossette pour illustrer tracer la reprsentation de la ralit de Taylor

REPRISE LE 02-10-2012

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Lundi 1er octobre 2012 Carte cognitive : ides + liens Par exemple : La grve a une influence avec lOST, les confrontations syndicales Lambition personnelle diminue les grves. Lambition personnelle est elle-mme influenc par les salaires et sur la promotion Le salaire lev : influenc par une bonne production La grille danalyse systmique permet de partir dun problme et de se pencher sur les causes et les consquences

Taches rptitives Mauvaise ambiance Objectifs la baisse Egalit de traitement Problme de motivation Peu de motivation Mauvaise intgration des salaris Turn- Over lev Cot lev Dsorganisation des services

Conflits

Manque desprit dquipe

Image Mauvais recrutement Besoin en formation

Input : variables initiales ou facteur influenant Output : variables finales ou facteurs influencs

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