EL CASO ESPECIAL DE LA DELEGACIN DE FACULTADES DE DECISIN Algo estrechamente relacionado con el poder social es la tcnica popular de delegacin de facultades

de decisin a los empleados (empowerment). Esta se define como reconocer y liberar hacia la organizacin el poder que la personas tienen en sus riqueza de conocimientos tiles y motivacin interna. La delegacin de facultades de decisin es otorgar la facultad de tomar decisiones dentro del rea propia de la responsabilidad sin la necesidad de obtener primero la aprobacin de alguien ms. Aunque la delegacin de facultades de decisin es similar a las autoridades delegadas tradicional, posee dos caractersticas que la hacen nica. Una es que los elementos que los empleados son animados a usar su propia iniciativa, esto es, como dicen en Cummins Engine: slo hazlo. La segunda es que los empleados facultados reciben no slo autoridad, sino tambin recursos, de tal manera que sean capaces de tomar decisiones y tener el poder para implementarlas. Los programas de delegacin de facultades de decisin pueden transformar una organizacin estancada en una organizacin vital al crear un propsito compartido entre los empleados, estimular una mayor colaboracin y, sobre todo, proporcionar ms valor a los clientes. Para hacer esto, la organizacin debe superar ciertos obstculos, como volverse impaciente, asumir que los empleados poseen todas las habilidades necesarias sin verificarlas primero para asegurarse de que estn calificados y crear confusin por medio de recompensas contradictorias y los comportamientos del modelo. Esto significa que debe haber una relacin del poder de confianza en uno mismo, la autoridad de la administracin y el hecho de esperar el compromiso de colaboradores individuales. Para que esto ocurra, la delegacin de facultades de decisin debe formar parte de los valores culturales de una organizacin, puesto en marcha a travs de la participacin, la innovacin, el acceso a la informacin y la rendicin de cuentas. LA COMPLEJIDAD DE LA DELEGACIN DE FACULTADES DE DECISIN Al delegar facultades de decisin se da por hecho que los empleados estn dispuestos a asumir la responsabilidad y mejorar sus relaciones y procesos de trabajo diarios. Una encuesta reciente revel que casi todos los trabajadores estadounidenses se sienten personalmente responsables y desean mejorar la calidad y el desempeo. Actualmente, muchas empresas se dan cuenta de que la capacitacin para delegar facultades de decisin puede ser extremadamente til para mostrar a los empleados cmo participar de manera ms activa y hacer que las cosas sucedan. Tambin existe evidencia de investigacin emprica de que las empresas donde la participacin forma parte de un programa de delegacin de facultades de decisin mejora el desempeo de manufactura y los administradores perciben que, de hecho, estn facultados para tomar decisiones.

Un buen ejemplo proviene de la divisin qumica de Georgia-Pacific, donde un supervisor de calidad y seguridad ambiental y un operador de planta que haba recibido capacitacin en facultamiento de toma de decisiones comenzaron a compartir ideas para preparar con mayor eficacia muestras de pruebas de cierto qumico. Una vez que terminaron con sus ideas, usaron su facultacion en la toma de decisiones para producir un video de demostracin. Despus de ver el video, la administracin pidi a los dos empleados que compartieran la cinta con los supervisores de control de calidad de otras plantas. A su vez, el supervisor y el operador animaron a estos empleados a proporcionar realimentacin sobre el video y a compartir sus propias ideas. Como resultado, se desarrollo un sistema de preparacin ms eficiente de muestra de prueba a travs de la empresa. Al mismo tiempo, es necesario tener cuidado con los efectos en oros administradores. Por ejemplo, muchos administradores de nivel medio se encuentran ante el dilema de lidiar con dos culturas cuando se implementan estrategias de delegacin de facultades de decisin. la primera les dice que entreguen el control, en tanto que la otra les exigen que mantengan el control. Estos valores discrepantes generan conflictos de papeles que deben resolverse para que el programa para que el programa sea exitoso. se ha observado que la delegacin de facultades de decisin y la participacin funcionan mejor cuando abren nuevos caminos para la accin entre todos los miembros de la organizacin y fortalecen su decisin de apoyar nuevas ideas. Algunos crticos argumentan que el poder y la delegacin de facultades de decisin (empowerment) slo se evocan cuando existe afinidad entre la poltica y la retrica de una organizacin, lo que significa que el marco interpretativo de una persona debe explicar todo los aspectos del programa. Puesto que existe un conflicto entre entregar y mantener el control y ambas exigencias deben resolverse para que el empleado sienta autorizado, es necesario tener cuidado de no neutralizar la delegacin de facultades de decisin y volverla ineficaz. IMPLICACIONES DE LA INNOVACIN La delegacin de facultades de decisin estimula la innovacin porque los empleados tienen la facultad de probar nuevas ideas y tomar decisiones que generen nuevas formas de hacer las cosas. Por ejemplo, en la importante empresa de bienes de consumo, dos ingenieros usaron la autoridad delegada para disear y probar un nuevo producto para el hogar. Despus de invertir ms de 25.000 dlares en el proyecto se dieron cuenta de que el producto no funcionaba de acuerdo con las expectativas. Su diseo era defectuoso y tena un mal funcionamiento. Al da siguiente, el presidente de la empresa los mando a llamar. Cuando entraron a la oficina ejecutiva, se dieron cuenta de que eran los invitados de honor de la fiesta. El presidente explico rpidamente que apreciaba todos sus esfuerzos y que aunque no haban tenido xito, estaba seguro de que lo tendran en un futuro. Al alentar sus esfuerzos innovadores a travs de la delegacin de facultades de decisin, el presidente ayudo a garantizar que estos

dos empleados continuaran aportando nuevas ideas al mercado. Este ambiente para la innovacin se facilita enormemente facultando en la toma de decisiones de los empleados. ACCESO A LA INFORMACIN. Cuando los empleados tienen acceso a la informacin como parte vital de su autoridad delegada, aumenta su disposicin a cooperar. En empresa como General Mills, los equipos de trabajo auto dirigidos reciben toda la informacin que necesitan para realizar sus trabajos y mejorar la productividad. Esto incluye informacin tan variadas como estados de prdidas y ganancias, proceso de manufactura y procedimientos de compras. Adems, si los empleados desean capacitacin adicional se les proporciona aunque este sea secundario a sus empleados principales. Como resultado de esta facilidad de acceso a la informacin, los equipos de trabajo son capaces de dirigir y controlar la operaciones de manera ms eficaz que con la antigua informacin jerrquica, burocrtica y secreta, que solo se proporcionaba cuando se requera. Con los valores culturales de libro abierto y la tecnologa de intranet, los empleados con autoridad delegada tuenen toda la informacin (y el conocimiento) de la organizacin disponible para realizar su trabajo de la mejor manera posible. RENDICIN DE CUENTAS Y RESPONSABILIDADES. Aunque los empleados tengan la facultad de tomar decisiones que beneficien a la organizacin, tambin deben rendir cuentas y ser responsables de los resultados. Esta rendicin de cuenta no tiene la intencin de castigar los errores o generar resultados inmediatos a corto plazo. En lugar de eso, la intencin es asegurar que los empleados hagan su mejor esfuerzo, trabajando hacia las metas acordadas y comportndose en forma responsable con los dems. Cuando se exhiben estos comportamientos, la administracin puede seguir delegando autoridad a sus empleados para que avancen a su propio ritmo y a su manera. Los empleados con autoridad delegada deben aumentar el nivel de confianza en la organizacin. Estos empleados consideran que estamos en esto juntos y casi se sienten obligados a actuar con responsabilidad. La confianza es imprescindible en las organizaciones actuales, abiertas y que delegan autoridad y que tambin se encuentran en mercados muy competitivos. IMPLEMENTACIN DE LA DELEGACIN DE FACULTADES DE DECISIN Existen muchas formas en que los administradores pueden implementar la delegacin de facultades de decisin. Dos mtodos comunes son: 1) kaizen y los principios solo hazlo (JDIT, por sus siglas en ingls, just do it) y 2) La generacin de confianza. La meta es relacionar la delegacin de facultades de decisin con un modelo de resultado orientado hacia la accin. Este modelo se encuentra en Cummins Engine. La empresa proporciona un programa de capacitacin de cinco dias en el que kaizen (un trmino japons que significa

mejora continua) se combina con JDIT. Entre los principios y directrices operativas que se han utilizado estn: 1) Descartar las ideas fijas y convencionales sobre la manera de realizar el trabajo 2) Pensar en la manera de realizarlo ms que en la razn por la cual no puede llevarse a cabo 3) Empezar a cuestionar las practicas actuales 4) Comenzar a realizar mejoras inmediatamente, aunque solo 50% de ellas pueda completarse y 5) Corregir los errores en forma inmediata.

falta Raquel

EJEMPLO PRCTICO DELEGACION DE AUTORIDAD Y CONFIANZA Si una organizacin desea aprovechar todo el potencial de sus recursos humanos y conservar su lealtad, Cmo debe dirigir al personal? Existen muchas respuestas a esta pregunta. Por ejemplo, algunos investigadores han observado que un lder ideal hace cosas como desarrollar y delegar autoridad al personal y fomentar los retos constructivos. Otros, como el reconocido experto en liderazgo Warren Bennis, argumentan que los lderes deben generar confianza, y que esto es un camino de los sentidos. Los administradores deben creer en sus empleados necesitan sentir que su jefe nunca los defraudar. Un estudio reciente, basado en entrevistas a varios cientos de empresas, ofrece cierta luz a la pregunta acerca de cmo dirigir al personal. Los empleados respondieron que su productividad y antigedad con su empleador estaban determinadas por el trato que reciban de su jefe. De los que dijeron tener malos jefes. 40% inform que estaran dispuestos a dejar la empresa y tomar un trabajo en cualquier otro lado si surga la oportunidad. En contraste, de los que dijeron tener jefes excelentes, slo 11% respondieron que estaran dispuestos a irse. La leccin recibida de estos resultados es clara. Ser un administrador duro pudo haber funcionado bien hace una dcada cuando las corporaciones de Estados Unidos eran DELGADAS Y AUSTERAS. Sin embargo esa poca ya termino. Un analista expreso que el lugar de trabajo estadounidense ha evolucionado a una condicin mas amable y gentil . Adems, datos de encuestas recientes muestran que la mayora de los trabajadores considera que tener un jefe comprensivo es ms importante que el dinero o las prestaciones adicionales. En particular los empleados informan que tienen mayor lealtad hacia las empresas que los ayudan a desarrollar sus habilidades, les proporcionan mentores y adaptan sus horarios de trabajo para satisfacer sus necesidades personales. Considere el caso de Mary Morse, una ingeniera de software de Autodesk, una empresa de diseo por computadora sede en San Rafael, California. Su primer administrador la dirigi a travs de una capacitacin de 6 meses, organizndola en torno a su horario universitario y proporcionndole tiempo libre durante la semana de exmenes finales. Su siguiente jefe le pregunto cunto deseaba ganar como salario inicial y le pago 5000 dolares por arriba de este monto. Despus, el supervisor de este jefe se acerc a Mary y le pregunto si poda ser su mentor. Cuando Mary acept, el supervisor la hizo elaborar una lista de objetivos a corto y largo plazo y comenz a trabajar con ella para asegurarse de que estas metas se cumplieran. Su tercer jefe dedic tiempo a platicar con Mary sobre sus ambiciones de carrera y cuando ella le comento que deseaba dejar de disear y escribir cdigos de computacin para convertirse en ingeniera de software, el le recomend clases y le dio tiempo libreb para asistir a ellas. As que, cunado Mary recibi una propuesta de una empresa competitiva que entre otras cosas, le ofreci opciones por 7000 acciones a menos de un dlar por accin, ella la rechaz. Al recordar su decisin y las opciones que llegaron valer mas de 1 millon de dlares. Mary an cree que tom la decisin correcta de permanecer con su empleador actual, y ella no es la nica. La investigacin reciente muestra que los empleados con malos jefes tienen cuatro veces ms probabilidades de abandonar sus empresas que los que tienen jefes compresivos. Y ese es el motivo por el que muchas empresas han decidido realizar cambios. Por ejemplo, Macys West, una divisin de Federated Department Stores con sede en San Francisco, comenz un programa de asignacin de mentores a nuevos administradores que hasta 35% de su compensacin estara relacionada desde ese momento con su capacidad para retornar al personal a su cargo. Y en la planta de International Paper, ubicada en Moss Point, Mississippi, se ofrecen sesiones matutinas de capacitacin sobre reforzamiento positivo, diseadas para cambiar la manera de dirigir de muchos supervisores, volvindolos mas amistosos y accesibles. La razn de estos cambios la ha resumido mejor uno de los administradores de Mary Morse en Autodesk, quien dijo que la satisfaccin laboral y enfrentar retos significa para mi como la parte financiera de mi empleo, siempre y cuando me sienta recompensando. En pocas palabras, un trato amable y comprensivo es muy til para motivar a los empleados.

DESPERDICIAR UNA EXCELENTE OPORTUNIDAD Roger Allen era un hombre en ascenso. Todo mundo en la empresa crea que algn da seria el presidente de la empresa. Al decir su jefe, Harry Walden, era solo cuestin de tiempo que Roger estuviera al timn. La presidenta actual de la empresa era una persona de Marketing. Haba ascendido desde vendedora de campo hasta presidenta por vender tanto el producto como su competencia a cliente y a la empresa por igual. Por decir, el departamento de Marketing era el camino perfecto hacia la cima. Roger era el vendedor numero uno y, segn sus rumores, deba recibir el empleo de Harry cuando este se jubilara en dos aos. Sin embargo, Roger no estaba seguro de ser vicepresidente de Marketing. Se estaba abriendo otro espacio en ventas internacionales. Roger no sabia nada sobre vender a Europa, pero este era el primer negocio de la empresa afuera de Estados Unidos y pens que le gustara probar. Hablo con Harry sobre esto, pero el vicepresidente trato de desanimarlo. De hecho, Harry pareca pensar que Roger estaba loco por considerar el empleo siquiera. Roger le dijo ese no es el lugar para ti. Las cosas son suaves y cmodas aqu. No tienes que demostrarle nada a nadie. Tu eres el numero uno aqu. Solo mantente firme en tu posicin y sers el presidente. No te vayas ni trates de evadirte. Solo sigue avanzando a gran velocidad por el centro a lo largo de cuatro yardas en cada acarreo y notaras el mayor touchdown. Roger no estaba convencido. Pens que quizs seria prudente analizar el asunto con la presidenta misma y eso hizo. La presidenta estaba muy interesada de la idea de Roger sobre Marketing internacional. Si realmente crees que te gustara esta oficina para nosotros, te conceder para el empleo. Despus de pensar en el asunto cuidadosamente, Roger prefiri que preferira ir a Europa para tratar de establecer una base hay que sentarse y esperar el nuevo puesto en Estados Unidos. Informo su decisin a Harry. Harry, hable con la presidenta y me dijo que este nuevo puesto en venta internacionales recibir un enorme respaldo de la empresa, Hay es donde esta la accin. Me doy cuenta de que podra sentarme y tomrmelo con clama durante el siguiente par de aos, pero prefiri tomar el empleo internacional. Harry le dijo a Roger que estaba cometiendo un error. Estas desperdiciando una excelente oportunidad. No obstante, si este es tu deseo te apoyare. Una semana despus cuando la empresa selecciono a alguien ms del departamento de ventas para dirigir la divisin internacional, Roger se sinti apabullado. La presidenta le explico la situacin de esta manera: Pens que deseabas el empleo y te apoye. Sin embargo los dems miembros del comit de seleccin votaron en mi contra. Puedo decirte que no le vendiste bien tu idea a Harry. Le hizo creer al comit que no estabas realmente decidido respecto a todo este asunto. D e hecho, me sent mas bien tonta al decirle lo emocionado que estabas con todo esto, solo para que Harry comentara que haba hablado contigo desde entonces y no estabas tan seguro. Cuando Harry termino, el

Comit se imagino que habas cambiado de opinin despus de hablar conmigo y sigui analizando a otros posibles candidatos. 1.- Quin tenia poder en esta organizacin? Qu tipo de poder tenia Harry Walden? 2.- Considera que Roger realizo un buen juego poltico en la empresa? Si fue as. Por qu no obtuvo el empleo de ventas internacionales? 3.- En estos momentos, Qu hara si Usted fuera Roger? Qu estrategias polticas podra utilizar?