OPTIMISATION DE LA CHANE LOGISTIQUE ET PRODUCTIVIT DES ENTREPRISES

MARTIN BEAULIEU JACQUES ROY Septembre 2009

Cr en 2009, le Centre sur la productivit et la prosprit de HEC Montral a une double vocation. Le Centre se veut dabord un organisme vou la recherche sur la productivit et la prosprit en ayant comme objets principaux dtude le Qubec et le Canada. Le Centre se veut galement un organisme de transferts, de vulgarisation et, ultimement, dducation en matire de productivit et de prosprit.

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Cette publication a bnfici du soutien financier du ministre des Finances du Qubec.

2009 Centre sur la productivit et la prosprit, HEC Montral

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Table des matires

Sommaire Introduction Le lien entre la productivit et la logistique : recension des crits Les enjeux du benchmarking et la recherche des meilleures pratiques en gestion de la chane logistique La nature des meilleures pratiques La nature des entreprises performantes Les cots logistiques : comparaison Canada et tats-Unis Dploiement dune stratgie logistique Conclusion et prochaines tapes Rfrences 1 2 4 6 9 15 19 21 29 30

Approvisionnement dans les pays faibles cots de production : la situation du Canada 20

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Sommaire
Depuis plusieurs annes, un nombre grandissant dentreprises et de chercheurs reconnaissent les bnfices dune bonne gestion de la chane logistique. Plusieurs enqutes acadmiques ou professionnelles concluent que la gestion de la chane logistique a un impact positif sur la performance de lentreprise. Plus spcifiquement, de ces tudes, il se dgage que les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance oprationnelle de lorganisation (service la clientle, temps de rponse, niveau des stocks, dlais, etc.). Cependant, limpact sur la performance financire de lorganisation serait indirect et il y a peu dtudes qui concluent un lien direct. Puisque limpact est positif, il devient naturel que de plus en plus dentreprises cherchent comprendre les pratiques de gestion de la chane logistique qui dgagent des gains suprieurs. Cest dans cet esprit que des exercices de benchmarking (analyse comparative) ont t mis de lavant et que des enqutes ont cherch identifier les entreprises performantes et leurs pratiques distinctives en matire de gestion de la chane logistique. Par ailleurs, ces dernires tudes prsentent deux inconvnients : trop souvent les mmes entreprises sont cites et la dfinition de pratiques performantes varie beaucoup dune tude lautre (outils, activits, objectifs). Enfin, le succs nest pas un tat permanent, une entreprise cite en exemple peut subir des revers de fortune et alors perdre son attrait. Il y a donc lieu de dpasser la simple tude des pratiques pour apprhender le dploiement des pratiques qui permettront de comprendre le succs durable des entreprises. Ces constats ont t produits partir dune revue de littrature internationale. Il ressort clairement quil y a une pnurie dtudes pouvant aider les entreprises qubcoises; les enqutes trangres ciblant trop souvent la trs grande entreprise alors que le tissu conomique du Qubec est compos en trs grande partie de PME. De tels exercices ont dj t mens, mais ils remontent plusieurs annes. Il est donc ncessaire davoir des donnes plus rcentes afin de pouvoir identifier des pistes damlioration pour les entreprises dici.

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Introduction
Initialement, les applications du terme logistique se limitaient au contexte militaire et ce nest quau cours des annes 1960 quon verra son apparition dans la ralit de lentreprise (Ballou, 2007). Au cours des annes 1950, des organisations commencent sintresser aux cots de transport et rechercher comment les rduire (Bowersox, 2007). Dans les annes 1960, le terme logistique a t intgr dans le vocabulaire des entreprises; son application tant alors souvent limite au transport de la marchandise. Au fil des ans, les ramifications de la logistique se sont largies pour traiter du mouvement de la matire dans lentreprise. Au dbut des annes 1980, le concept de chane logistique (supply chain) est apparu, il est alors devenu vident que la performance de lentreprise tait dpendante des actions se droulant en amont (fournisseurs) ou en aval (rseaux de distribution). Encore l, avec les annes, la gestion de la chane logistique dpassa le simple mouvement de la marchandise pour prendre en considration les activits pouvant avoir un impact sur la disponibilit dun produit rpondant aux besoins dun client. La figure 1 permet de voir les diffrentes applications de la chane logistique (Lambert et al., 1998). Aujourdhui, la chane est le point de jonction de pratiques provenant de multiples horizons comme la gestion de la qualit, la conception des produits, le service la clientle ou la gestion des donnes (Anderson et Delattre, 2002).

Figure 1 Schmatisation de la chane logistique FLUX DES MATIRES

Fournisseur Fournisseur 2e rang 1er rang PApprovisionnement FLUX DES MATIRES Production R&D Finance Organisation Logistique Marketing Client Clients Finaux

Processus de gestion de la chane logistique

GESTION DES RELATIONS AVEC LES CONSOMMATEURS SERVICE LA CLIENTLE GESTION DE LA DEMANDE GESTION DES COMMANDES GESTION DE LA PRODUCTION GESTION DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS DVELOPPEMENT DE PRODUITS ET COMMERCIALISATION GESTION DE LA LOGISTIQUE REBOURS

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Malgr lengouement pour le sujet parmi les chercheurs universitaires et les exemples dentreprises ayant du succs par leur gestion de la chane logistique, il est important dexplorer plus en profondeur le lien entre la gestion de la chane logistique et son impact sur la performance de lentreprise. Dans le cadre de cette tude, la notion de performance couvrira diffrentes dimensions : financire, oprationnelle, productivit, etc. Aussi, notre tude mettra en vidence des rsultats plus spcifiques la situation qubcoise. Ainsi, ce volet de la recherche vise recenser les tudes tablissant un lien entre la productivit et la gestion de la chane logistique. Il vise aussi identifier les meilleures pratiques en matire de gestion de la chane logistique et mesurer leur impact sur la productivit des entreprises. Il entend enfin dterminer dans quelle mesure les entreprises qubcoises russissent adopter de telles pratiques exemplaires. Pour atteindre ces objectifs, nous procderons une revue de la littrature pertinente qui fera lobjet de ce rapport.

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Le lien entre la productivit et la logistique : recension des crits

partir dune recension exhaustive des crits mene par Pietro de Giovanni et Fouad El Ouardighi, deux candidats au doctorat de lESSEC Business School (Paris), nous pouvons tirer quelques conclusions concernant le lien entre la gestion de la logistique et son impact sur la productivit et plus globalement la performance des entreprises. Dabord, lenqute mene par DAvanzo et al. (2003) auprs de 636 firmes du top 3 000 des entreprises mondiales rvle que 90 % des rpondants considrent que la gestion de la chane logistique est une dimension critique de la performance dune organisation. Cette enqute suggre un lien direct trs fort entre la gestion de la chane logistique et la performance financire. Une autre enqute produite par PMG (Performance Measurement Group) mene auprs de 70 grandes entreprises manufacturires conclut aussi que les firmes ayant des pratiques logistiques plus matures sont 40 % plus profitables que les entreprises manufacturires qui nont pas des pratiques aussi volues. Les entreprises avec des pratiques matures seraient plus performantes de lordre de 10 % 25 % en ce qui concerne les dlais de livraison, la flexibilit ou les temps de rponse. Ces mmes firmes auraient des cots logistiques quivalant 9 % des revenus comparativement 10,7 % pour la moyenne des rpondants. Cet cart signifierait une conomie de 20 millions de dollars pour une entreprise qui a un chiffre daffaires dun milliard de dollars (Roussel et al., 2003). Ltude ne qualifie pas beaucoup ce concept de maturit, mais nous y reviendrons ultrieurement dans le texte. Une enqute mene auprs de 478 entreprises brsiliennes reprend ce concept de maturit et elle conclut quil y a un lien entre le degr de maturit des pratiques logistiques et la performance dune organisation. Il faut prciser que cette notion de performance est mesure dans une perspective oprationnelle des grandes fonctions associes la chane logistique : approvisionnement, production, distribution et planification (McCormack et al., 2008) . Ensuite, nous avons analys les rsultats de trs nombreuses tudes empiriques universitaires. De cette analyse, il se dgage que : Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance logistique (vitesse de livraison, responsiveness, flexibilit dans la livraison, capacit de livraison) et sur la performance marketing (croissance moyenne du march, croissance moyenne du volume des ventes, croissance moyenne des ventes en dollars). Ces rsultats proviennent dune enqute mene dans le secteur manufacturier amricain avec un chantillon de 142

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rpondants provenant dorganisations embauchant plus de 500 employs (Green et al., 2008). Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur les comptences de la chane logistique (qualit et services, oprations et distribution, efficacit du design). Cette enqute a t mene auprs dune centaine dentreprises manufacturires des tatsUnis et de Tawan (Chow et al., 2008). Encore une fois, les pratiques logistiques ont un impact positif sur la slection des fournisseurs et sur la participation des fournisseurs. Ces rsultats proviennent dune tude mene auprs de 103 entreprises localises Hong Kong et Tawan (Lin et al., 2005). Enfin, les pratiques logistiques ont un impact positif sur le time-based efficiency et le cost-related efficiency. Les donnes proviennent de 225 rpondants localiss Hong Kong mais dont 75 % dentre eux ont un sige social aux tats-Unis, au Japon, aux PaysBas et dans dautres pays (Yeung, 2008).

Globalement, de ces tudes, il se dgage que les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance oprationnelle de lorganisation. Cependant, limpact sur la performance financire de lorganisation serait indirect et il y a peu dtudes qui concluent un lien direct. Pour expliquer ces observations, nous reprenons les concepts de Hill (1994) qui suggrent quune organisation doit penser en termes dhabilets qualifiantes (qualifiers) et dhabilets gagnantes (order-winners). Selon ce que nous venons de constater dans la littrature, les pratiques de gestion de la chane logistique deviennent souvent un seuil minimal dtenir pour tre une entreprise crdible face aux concurrents locaux ou trangers. Une entreprise peut faire de ces pratiques de gestion de la chane logistique des habilets gagnantes en russissant se dmarquer significativement de la concurrence.

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Les enjeux du benchm arking et la recherche des meilleures pratiques en gestion de la chane logistique
Nous venons de voir que des entreprises ont excell ou excellent dans leur gestion de la chane logistique. Il y aurait donc une recette permettant de se dmarquer par ces activits. Il est donc naturel que les entreprises taient la recherche de pratiques de pointe leur permettant de rehausser leurs propres oprations. Ce phnomne donna naissance des dmarches de benchmarking (talonnage) (Stewart, 1997). Au fil des ans, ces exercices se sont raffins. Les activits de benchmarking devraient combiner des mesures de performance quantitatives avec des analyses qualitatives. Pour Andersen et al. (1999), le benchmarking doit poursuivre quatre fonctions : mesurer, comparer, apprendre et amliorer. Cependant, ces exercices tant mens sur une base individuelle, il y avait des lacunes quant au manque de normalisation par rapport la terminologie et la clart des facteurs ayant des impacts dans un mme secteur dactivits. Confirmant cette dernire analyse, Wong et Wong (2008) ont retrac plus de 40 dfinitions du concept de benchmarking, mais aucune dmarche normalise. Pour rsoudre ce problme, deux firmes de conseils ont dvelopp le modle SCOR qui vise offrir : Une description normalise des processus de la chane logistique, Des mesures de performance pouvant servir de base de comparaison, Une description des meilleures pratiques de gestion, et Une identification des logiciels pouvant soutenir ces pratiques (Stewart, 1997).

Aussi, les exercices de benchmarking sont rarement dissocis dune recherche de meilleures pratiques (pratiques exemplaires best practices). Initialement, la pratique exemplaire prescrivait la meilleure faon de traiter un problme particulier tout en tant applicable nimporte quel contexte (Reijers et Mansar, 2005). Dans ce contexte, Laugen et al. (2005) rappellent que les bonnes pratiques doivent permettre un rehaussement de la performance. Ainsi, une pitre entreprise peut devenir plus performante alors quune entreprise qui a une performance suprieure peut esprer maintenir son niveau de succs. Comme nous le disions prcdemment, ces meilleures pratiques doivent tre lies un contexte spcifique et enfin ltude de ces meilleures pratiques devrait tre ralise dans une perspective holistique. Le tableau 1 tend confirmer limpact du dploiement de meilleures pratiques sur la performance de lentreprise. 6

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1_ Gestion exemplaire de la logistique et performance

Entreprises avec une excellente chane logistique Dlais de livraison dune commande Taux de respect des dates de livraison Cycle financier Taux annuel de rotation des stocks Temps de cycle de dveloppement de nouveaux produits 15 jours 95 % 60 jours 10 tours 180 jours Entreprises avec une chane logistique moins performante 21 jours 90 % 95 jours 6 tours 340 jours Tous les rpondants 20 jours 93 % 70 jours 8 tours 180 jours

Une autre enqute, celle de McKinsey, indique que des entreprises qui dploient des pratiques exemplaires recenses dans leur tude se dmarquent par une performance suprieure de la chane logistique. Une performance qui permet de rompre avec larbitrage de cot, de service et de niveau de stocks dans la mesure o ces entreprises ont une performance suprieure sur ces trois dimensions. Prcisons que ce nest quune petite portion des entreprises tudies (10 %) qui avaient russi un tel niveau de performance 1. Lenqute de PMG (Performance Measurement Group) cite prcdemment va dans le mme sens; les entreprises qui dploieraient des pratiques exemplaires se dmarqueraient sur la gestion des commandes (order management), la gestion des achats (material acquisition) et la gestion des stocks (inventory carrying) (voir figure 2). Notons que ces trois dernires observations ne contredisent pas nos conclusions antrieures puisquil sagit encore dindicateurs oprationnels.
Figure 2 Avantage de cot selon la maturit de la chane logistique
Cot comme un pourcentage des revenus

Enfin, la socit Aberdeen Group a ralis une enqute pour identifier le comportement des Best in class dans le domaine de la chane logistique. Ltude a t mene en juillet 2006 par lentremise dune enqute Internet et dentrevues tlphoniques. Les rpondants sont des firmes manufacturires. Ces entreprises proviennent trs majoritairement des tats-Unis (79 %). 43 % des entreprises ont un chiffre daffaires de plus dun milliard de dollars. Enfin, les rpondants sont classs en trois catgories : 30 % sont des Laggards , soit ceux qui ont des pratiques qui gnrent des rsultats moindres que la moyenne de lindustrie, 50 % des rpondants ont des rsultats dans la moyenne de lindustrie et enfin 20 % des rpondants ont une performance suprieure lindustrie.
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The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance, McKinsey Company, 2008, 26 p.

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Les pourcentages prsentent la proportion des entreprises de chacune des trois catgories (Best in class, Average et Laggard) ayant adopt chacune des pratiques (voir la figure 3 de la page suivante). Il peut paratre surprenant que les Best in class dploient moins de pratiques de rduction des activits manufacturires sans valeur ajoute, de rduction des stocks et de rduction des cots administratifs. Les auteurs expliquent ces diffrences principalement par la perspective des entreprises. Les Best in class focaliseraient davantage sur les besoins des consommateurs qui permettraient daligner les efforts Lean lintrieur de la chane logistique. Les Average et les Laggard tendraient focaliser sur des enjeux internes et plus oprationnels alors que les pratiques Lean misent sur lagilit et Responsiveness aux attentes des clients. Prcisons que cette liste identifie davantage des objectifs que des moyens (technologies ou activits).

Figure 3 Comparaison des pratiques Lean entre les diffrents groupes

63% Focalisation sur les activits valeur ajoute pour le client par lentremise de la chane logistique 41% 26% 23% Rduction des activits manufacturires sans valeur ajoute 57% 63%

23% Rduction des stocks et des actifs requis pour produire et livrer le produit. 37% 43% 33% 33% 30% 33% Implanter une culture damlioration continue 25% 23%

Amliorer la flexibilit des activits manufacturires et de la supply chain

17% Rduction des cots administratifs pour les activits manufacturires et de la chane logistique 24% 29%

27% Dploiement de processus customer demand - driven 17% 24%

Best in class

Average

Laggard

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Le tableau 2 prsente la performance des trois groupes de rpondants. Il est intressant de noter que, contrairement aux prtentions initiales de ltude qui focalise sur les pratiques Lean, cette tude a, elle-aussi, retenu des mesures de performance trs oprationnelles.
2_ Niveau de performance des trois groupes de rpondants
Mesures de performance Respect de la planification Rendement des actifs Niveau de service Best in class 88 % 33 % 99 % Average 80 % 26 % 89 % Laggard 80 % 23 % 80 %

Note : Les pourcentages reprsentent la proportion des entreprises de chacune des trois catgories (Best in class, Average et Laggard) ayant rapport des bnfices pour chacun des noncs.

La nature des meilleures pratiques

Quelles sont ces meilleures pratiques? Trent (2004) offre des exemples de ces meilleures pratiques : La prsence dindividus qui ont une vision holistique de la chane logistique et qui sont en mesure de voir les liens entre les divers processus; La prsence dindividus qui peuvent doser les efforts requis pour les diffrentes relations daffaires; La prsence dindividus qui peuvent utiliser des chiffres et travailler avec des faits; Une organisation qui peut effectuer une coordination centralise; Un responsable de la chane logistique qui est aussi un membre du comit de direction de lentreprise; La constitution dquipes transfonctionnelles qui mettent en uvre des projets damlioration de la chane logistique; Le dploiement de technologies de linformation qui permettent un partage de donnes en temps rel entre les partenaires internes et les partenaires externes; Le dveloppement dindicateurs de performance qui suivent les rsultats de la chane logistique; La dmonstration des impacts des initiatives damlioration de la chane logistique sur les tats financiers de lorganisation.

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Cette liste pourrait tre naturellement augmente par dautres pratiques. Il semble donc ncessaire de classer ces pratiques dans des ensembles plus cohrents. cet effet, Bigras (2004) a ralis une importante revue de littrature sur les pratiques exemplaires en matire de gestion de la chane logistique. Il est possible de les dcouper selon diffrentes nomenclatures, partir de la recension de la littrature de Bigras (2004), nous suggrons la nomenclature suivante : Intgration avec les fournisseurs o Doser les relations daffaires avec le rseau de fournisseurs o Doutien au dveloppement des fournisseurs Automatisation des activits o change de donnes informatis (EDI) o Systme MRPII o APS o WMS o TMS

o o

quipe multidisciplinaire Partage dinformation avec les fournisseurs

o o o o o o

DRP Product life-cycle management (PLM) POS RFID ERP e-procurement

Redploiement des activits travers la chane logistique o Transbordement o Impartition o Collaborative planning and Forecasting o Prestataire logistique Replenishment (CPFR) o Impartition o Vendor-Managed Inventory (VMI) Gestion active des relations avec les clients o Agrgation de la demande o Customer Relationship Management o Planification de la demande (CRM) Conception des produits et des procds o Standardisation des achats o Modularisation o Diffrenciation retarde (postponement) Gestion de la performance o Tableau de bord o Cartographie des processus o o Gestion de la qualit Entretien prventif

o o

Comptabilit par activit talonnage

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Par ailleurs, des entretiens en profondeur mens auprs de 60 gestionnaires dans le domaine de la chane logistique identifient six pratiques permettant une organisation de se dmarquer par la performance de sa chane. Ces pratiques sont : 1. Une comprhension par les membres de lorganisation des diffrents niveaux et services de la stratgie logistique et de ses objectifs; 2. Une capacit reconfigurer la chane logistique selon les produits et le niveau de service atteindre; 3. Un quilibre lintrieur du systme logistique afin quil conserve sa flexibilit, sa productivit et sa capacit offrir un bon service sans cots ou risques excessifs; 4. Le dploiement doutils damlioration continue et des efforts transfonctionnels afin de limiter les cots du systme logistique; 5. Un effort consacr au processus de planification; 6. La recherche et le dveloppement de talents pour grer la chane logistique 2. Lenqute indique quaucune des entreprises de ltude navait russi matriser les six pratiques. Aussi, lintrieur de ces pratiques, il y a une forme de hirarchie qui peut stablir dans la mesure o des pratiques ont une synergie entre elles alors que dautres sont un pralable certaines. Par ailleurs, la technologie est une dimension de la gestion de la chane logistique. Aprs tout, lintgration du flux dinformation au flux des matires est un fondement de base de la gestion de la chane logistique. Dans ce contexte, une entreprise comme Wal-Mart qui met la disposition de ses fournisseurs un ensemble de donnes sur le niveau des stocks ou des ventes en magasin par lentremise de son systme Retail Link cherche rpondre cette exigence dintgration. Pour sa part, la socit Fedex automatise une grande partie de ses activits afin dassurer la traabilit des colis dont elle a la responsabilit. Plus rcemment la technologie RFID (Radio Frequency Identification) a suscit beaucoup dintrt afin de remplacer la technologie du code barres, permettant ainsi dautomatiser davantage la traabilit des produits et cela avec une plus grande fiabilit 3. Une rcente innovation technologique, le Flowcasting, propose un systme dinformation qui permet de dvelopper une base de donnes commune aux diffrents acteurs dune mme chane logistique. Des tests ont t raliss aux tats-Unis entre un grand dtaillant et un important fournisseur de produits alimentaires et les rsultats sont extrmement intressants : il y a eu une rduction significative du niveau des stocks tout en obtenant une augmentation du niveau de service et du taux de couverture des produits en magasins.

The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance, McKinsey Company, 2008, 26 p. The Physical Internet , The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.

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Toujours sur lintrt de la technologie, une Figure 4 enqute produite par Poirier et Quinn (2006) et mene en 2005 auprs de professionnels de la Les technologies utilises et donnant des rsultats dans une chane logistique gestion de la chane logistique situs en RFID Amrique du Nord, en Europe et en Australie Juste--temps/Kanban (120 rpondants) en identifie le dploiement. Systme de gestion dentrept La figure 4 prsente les rsultats de cette (WMS) Systme de gestion de enqute, soit le pourcentage de rpondants transport (TMS) utilisant lune ou lautre des technologies. Systme de gestion des relations avec les fournisseurs Selon lenqute, 14 % des rpondants Systme de gestion des relations avec les clients (CRM) adopteraient toutes ces technologies. Il en Systme de planification et doptimisation des stocks ressort galement que parmi les cinq Systme de gestion vnements de la chane logistique applications technologiques les plus populaires Application Internet (six puisque deux sont ex aequo), quatre Applications de conception identifient des technologies qui ont des collaborative Collaborative Planning, Forecasting applications internes une organisation (ERP, and Replenishment (CPFR) systme de planification et doptimisation des Advanced Planning and Scheduling System (APS) stocks, WMS et APS). Il faudrait voir lampleur Approvisionnement lectronique et changes B2B des applications Internet et Enterprise Resource Planning (ERP) dapprovisionnement lectronique; sagit-il dun simple site Internet offrant des tutoriaux pour ceux qui auraient des questions ou au contraire y a-t-il une vritable intgration des systmes dinformation lintrieur des chanes logistiques des rpondants? Lenqute offre peu de prcisions cet effet. Par ailleurs, une autre enqute intensive mene au Qubec auprs 5 000 gestionnaires (668 questionnaires complts) par Roy et al. (2001) nuance le portrait. Contrairement lenqute prcdente, cette tude ne se limite pas aux technologies. Autre nuance, elle discrimine les rpondants selon la taille de leur entreprise. Les rsultats sont prsents au tableau 3.

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3_ Adoption des pratiques logistiques par les entreprises qubcoises (en pourcentage)
Pratiques logistiques Gestion des stocks par le fournisseur Gestion des stocks de vos clients (VMI) Alliances ou partenariats avec des entreprises de transport ou de logistique Alliances ou partenariats avec des fournisseurs (autres que de transport ou de logistique) Mise en place de normes de qualit (ISO ou autres) Utilisation de systmes de codes barres et de lecteurs optiques Formation dquipes demploys avec des clients ou des fournisseurs Dveloppement ou ringnierie des processus avec des clients ou des fournisseurs Juste temps Partage de prvisions avec les clients et les fournisseurs (CPFR) Systme de suivi ou tableau de bord de la performance logistique Choix de fournisseurs sur Internet Catalogue lectronique de produits Mthode de rapprovisionnement continu (ECR, Quick Response) Partage des informations recueillies aux points de ventes Entreprises Petite 30,0 29,6 28,0 44,5 45,5 25,1 29,5 26,9 45,7 34,2 25,6 25,1 28,2 12,3 25,9 Moyenne 38,0 31,1 48,5 57,2 52,0 48,8 39,1 38,9 55,0 44,8 31,3 23,9 40,1 19,8 44,9 Grande 43,8 40,0 60,4 72,5 75,0 70,0 46,2 51,6 62,9 59,9 61,6 31,9 52,5 35,2 47,5

Il ressort de ces rsultats que pour tous les noncs ( lexception du choix de fournisseurs sur Internet), il y a une progression du dploiement selon la taille des rpondants; les grandes entreprises adoptant les pratiques et technologies, systmatiquement, en plus grand nombre que les petites ou les moyennes entreprises. Il y a des noncs o les carts entre les petites entreprises et les grandes sont suprieurs du simple au double (alliances ou partenariats avec des entreprises de transport ou de logistique, utilisation de systmes de codes barres et de lecteurs optiques, dveloppement ou ringnierie des processus avec des clients et des fournisseurs, mthode de rapprovisionnement continu (ECR, Quick Response) ou systme de suivi ou tableau de bord de la performance logistique). Au-del de ces observations, nous nosons pas nous avancer davantage, car lenqute remonte tout de mme plusieurs annes, et le portrait a forcment volu ne serait-ce que par larrive de nouvelles pratiques ou technologies comme le RFID. Par ailleurs, ces bonnes pratiques nont pas toujours tre trs spectaculaires. Le tableau 4 prsente des pratiques permettant de rduire le niveau des stocks. Parmi celles-ci, il y a des techniques qui ont dmontr leur efficacit depuis des dcennies. 13

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4_ Pratiques de rduction des stocks Mener priodiquement des rvisions des seuils de commande Analyser les utilisations et les dlais de livraisons Rduire les stocks de scurit Recourir une analyse ABC (la rgle de Pareto 80/20) Amliorer le dcompte priodique Transfrer la dtention du stock aux fournisseurs Rvaluer les quantits conomiques commander Amliorer la prvision des articles A et B Offrir une planification de livraison aux fournisseurs Implanter un nouveau systme dinformation de gestion des stocks Source : Gossard, 2004. 65 % 50 % 42 % 37 % 37 % 34 % 31 % 23 % 22 % 21 %

Par ailleurs, il faut comprendre que ces bonnes pratiques ne se limitent pas une seule dimension (intgration des fournisseurs, automatisation, redploiement des activits, gestion active des relations avec les clients, etc.), il existe une forte complmentarit entre les diffrentes dimensions que nous venons de prsenter. Par exemple, le dploiement doutils lectroniques peut favoriser lintgration des fournisseurs. Il ne faudrait donc pas les voir comme des pratiques exclusives les unes des autres. cet effet, M. Andr Martin qui est lun des concepteurs du systme Flowcasting auquel on a rfr prcdemment plaide pour une rflexion plus large quant des changements plus profonds dpassant la simple implantation dun systme dinformation, le Flowcasting inclus. Parmi ces changements, il y a la redfinition des rles, la formation offrir, la redfinition des pratiques de rmunration, etc. (Landry et Beaulieu, 2004). Par ailleurs, Lapide (2005/2006) considre que cette recherche de meilleures pratiques nest peut-tre quune illusion alors que des organisations qui ont implant ces meilleures pratiques nont pas obtenu les rsultats attendus. Ces meilleures pratiques prennent souvent leur vritable sens dans le contexte o elles sont dployes.

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La nature des entreprises performantes

Diffrentes tudes ont cherch identifier les entreprises les plus performantes au niveau logistique. Au dbut des annes 2000, la revue Logistics Today identifiait les entreprises quelle jugeait les Best-in-class en matire de gestion de la chane logistique. Cela donnait son Top 10 Best Supply Chains . Ce classement tait obtenu grce la collaboration de socits de conseils et de centres universitaires. Nous prsentons les classements des annes 2003, 2004 et 2005 (nous navons pas retrouv dautres classements par la suite) (tableau 5). Malgr la diversit des intervenants ayant men ces enqutes, il y a des noms qui reviennent frquemment, ceux-ci ont t surligns en jaune. Aussi, pour les gens familiers avec les enjeux de la chane logistique, on retrouve des noms dentreprises souvent associes de bonnes pratiques de gestion de la chane logistique.
5_ volution des classements Top 10 produits par Logistics Today
2003 Northrop Grumman Corporation Ford Motor Co. E.I. Du Pont Unilever Maytag Corp Cardinal Health Inc. Pepsico Inc. Dell General Electric Wal-Mart Stores inc. 2004 Roots International Truck and Engine Dow Corning Corp Procter & Gamble ConAgra Foods Pfizer Inc IBM 3M Amazon.com Wal-Mart Stores Inc. 2005 Federal Emergency Management Agency Wal-Mart Stores inc. Exxon Mobil Corp. Roche Delphi Corp. IBM Corp. Ford Motor Co. Proctor & Gamble Toyota Motor Corp. Apple Computer inc.

Lenqute du MIT sinscrit lintrieur du projet 2020 qui vise mieux comprendre les meilleures pratiques associes la gestion de la chane logistique. Lide nest pas de chercher reproduire ces meilleures pratiques, mais saisir les principes sous-jacents derrire celles-ci (Lapide, 2005/2006). Depuis 2004, lenqute qui produit un classement des 25 entreprises les plus performantes en matire de gestion de la chane logistique a t reproduite priodiquement. Le tableau 6 prsente les classements obtenus pour les annes 2004 2008. La mthodologie a t raffine au fil des ans. Elle dmarre en identifiant des entreprises selon le plus rcent classement du Fortunes Global 500. De ce classement, des secteurs dactivits comme celui des banques, de lnergie, etc. ont t retirs de ltude finale. Pour la constitution du Top 25, une note est accorde chaque entreprise. 60 % de la note provient de donnes financires (rendement des actifs, le taux de rotation des stocks et la croissance des revenus). Ces donnes offrent un portrait bas sur le pass de lentreprise. Lautre 40 % de la note

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provient dopinions dexperts dAMR Research 4 et de professionnels de gestion de la chane logistique. Ces professionnels ont donn leurs opinions par lentremise de panels et par la voie de sondages. Ceci explique le mouvement des entreprises au fil des ans. Cette mthodologie prsente cependant une limite importante : les entreprises sont slectionnes au pralable sur la base de leurs rsultats financiers, par la suite, ce lot dentreprises est tri par des professionnels de la gestion de la chane logistique. Dans ce contexte, il est facile dtablir un lien entre bonnes pratiques logistiques et performance dentreprise.
6_ Le classement des entreprises performantes selon ltude MIT et AMR
2004 Dell Nokia Procter & Gamble IBM Wal-Mart Stores Toyota Motor Johnson & Johnson Johnson Controls Tesco PepsiCo Nissan Motor Woolworths Hewlett-Packard 3M GlaxoSmithKline POSCO Coca-Cola Best Buy Intel Anheuser-Busch The Home Depot Lowe's L'Oreal Canon Marks & Spencer 2005 Dell Procter & Gamble IBM Nokia Toyota Motor Johnson & Johnson Samsung Electronics Wal-Mart Stores Tesco Johnson Controls Intel Anheuser-Busch Woolworths The Home Depot Motorola PepsiCo Best Buy Cisco Systems Texas Instruments Lowe's Nike L'Oreal Publix Super Markets Sysco Coca-Cola 2007 Nokia Apple Procter & Gamble IBM Toyota Motor Wal-Mart Stores Anheuser-Busch Tesco Best Buy Samsung Electronics Cisco Systems Motorola Coca-Cola Company Johnson & Johnson PepsiCo Johnson Controls Texas Instruments Nike Lowe's GlaxoSmithKline Hewlett-Packard Lockheed Martin Publix Super Markets Paccar AstraZeneca 2008 Apple Nokia Dell Procter & Gamble IBM Wal-Mart Stores Toyota Motor Cisco Systems Samsung Electronics Anheuser-Busch PepsiCo Tesco Coca-Cola Company Best Buy Nike SonyEricsson Walt Disney Hewlett-Packard Johnson & Johnson Schlumberger Texas Instruments Lockheed Martin Johnson Controls Royal Ahold Publix Super Markets 2009 Apple Dell Procter & Gamble IBM Cisco Systems Nokia Wal-Mart Stores Samsung Electronics PepsiCo Toyota Motor Schlumberger Johnson&Johnson Coca-Cola Company Nike Tesco Walt Disney Hewlett-Packard Texas Instruments Lockheed Martin Colgate-Palmolive Best Buy Unilever Publix Super Markets Sony Ericsson Intel

Nous avons dj mentionn que les entreprises identifies dans la littrature comme dmontrant un leadership en matire de gestion de la chane logistique sont souvent les mmes. partir des rsultats des tudes du MIT, le tableau 7 (page suivante) prsente certaines des pratiques qui leur permettent de se dmarquer. Il ressort de ce tableau que les pratiques recenses dpassent du simple mouvement de la marchandise pour embrasser la gestion de la chane logistique, ce qui nous ramne aux ramifications identifies la figure 1 en introduction. Aussi, ces entreprises sont toutes des multinationales trangres. Pourtant lenqute de PMG,

Prcisons que la socit AMR Research a t fonde en 1986. Elle offre des services de conseils et des occasions de rseautage aux cadres des domaines des oprations et des technologies de linformation. Lentreprise possde une expertise dans les secteurs des produits de consommation, des sciences de la vie, des secteurs manufacturiers et du commerce de dtail.

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cite plus tt, dmontre que la taille nest pas un facteur expliquant le succs dune entreprise dans le domaine de la chane logistique.
7_ Exemples de meilleures pratiques 5
Profiter de son infrastructure technologique pour apprendre de ses clients et accrotre la diversit de ses produits. Visibilit en temps rel sur le niveau des stocks de ses fournisseurs lui permettant de slectionner une source alternative si ncessaire. Dploie des modles analytiques afin davoir une chane dapprovisionnement le plus prs du temps rel. Dploie les stratgies de gestion du secteur manufacturier (Six Sigma et Total Quality Management) Leader de lindustrie dans lintroduction de produits lectroniques pour un large public. Impartition des activits non stratgiques et de la logistique A de plus en plus recours ses propres magasins pour entrer en contact directement avec le consommateur. Dans la conception de produits, lentreprise rutilise souvent les mmes plateformes technologiques ou composantes afin de rduire les cots de la chane dapprovisionnement et les dlais pour les offrir sur le march. A recours au leadership de ses marques pour accrotre ses ventes mondiales Soutient ses marques par des innovations de produits Vise une communication fluide entre les systmes par une minimisation de lintervention humaine Impartition de sa flotte de camions Dveloppe des catalogues lectroniques pour ses principaux clients

Amazon

Apple Computer Nokia

Proctor & Gamble

IBM

Dploiement dun systme dinformation liant les oprations aux services de soutien (connexion de 19 000 individus et 50 sites). Le dveloppement de produits et la performance de la chane sont guids par les rtroactions des ventes. Rapidit introduire de nouveaux produits sur le march Intgration des fonctions de conception, de production et de ventes pour rpondre rapidement aux tendances de la mode. Les grants de magasin offrent les plus rcentes informations sur la demande. Excelle dans le dveloppement de collaboration troite avec ses fournisseurs Partage les informations sur la demande avec ses clients tudie la performance de ses fournisseurs et travaille avec eux pour corriger les problmes. Grer les livraisons en fonction des demandes des points de vente Grer la demande en reconfigurant quotidiennement les prix de ses produits Ses fournisseurs sont directement relis son site Internet et ainsi prvenus immdiatement lors de lentre de nouvelles commandes. Puissant systme dinformation offrant des donnes trs pointues sur les ventes; Suivi lectronique de la marchandise; Partage de linformation avec les fournisseurs

Zara

Toyota Frito-Lay Dell Cisco Wal-Mart

Ces enqutes internationales citent peu souvent des entreprises canadiennes ou qubcoises. Pourtant, des organisations qubcoises russissent trs bien en matire de gestion de la chane logistique ou, tout le moins, elles ont dploy des mesures en vue damliorer leur performance dans ce domaine. Ces organisations ont souvent des tailles beaucoup plus modestes que celles des entreprises du tableau 7, ce qui est plus conforme la diversit du tissu conomique qubcois qui est compos en trs grande partie de PME. Malgr cette caractristique, elles ont tout mme su adapter des stratgies distinctives en matire de logistique. Cette dernire affirmation tend confirmer nos propos prcdents lis ltude de
5

T.A. Foster, (2005) p. 22-36. Logistics Todays: 10 Best Supply Chain 2004 , Logistics Today, vol. 45, n 12, 2004, p. 17-22.

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PMG. Ces exemples prsentent des applications de meilleures pratiques identifies dans les sections prcdentes. Voyons donc ces quelques exemples. Alimentation Couche Tard Au Qubec, lentreprise a dploy des caisses enregistreuses lectroniques qui lui permettent de voir lvolution de la consommation de ses produits et de lancer le rapprovisionnement des dpanneurs. Lentreprise a implant son propre centre de distribution afin de mieux contrler le rapprovisionnement de ses dpanneurs. Elle est en mesure doffrir un meilleur service ses points de vente, offrir une meilleure fracheur de ses produits et acclrer lintroduction de nouveaux produits. Il est intressant de noter que lentreprise allait contre courant dune tendance lourde alors que les organisations tendent impartir leurs activits dentreposage des prestataires logistiques. Pintendre Autos Lentreprise se spcialise dans la vente de pices automobiles provenant de voitures accidentes. Lentreprise a dvelopp linterne un logiciel qui lui permet de grer les stocks en main, les ordres de dmontage des carcasses et achats de voitures accidentes en fonction de la vitesse dcoulement des stocks. Pour les achats, le systme dinformation peut suggrer un prix cible en fonction du potentiel de revente. Cette entreprise ne se considre pas comme un fournisseur de pices, mais comme une entreprise de service logistique do limportance quelle accorde la gestion de linformation. Hpital du Sacr-Cur de Montral Le premier site avoir test la technologie de radiofrquence pour le rapprovisionnement des fournitures aux units de soins. La technologie est combine avec un systme de rapprovisionnement double casier. Le systme de double casier est dot dtiquettes qui indiquent lorsquun des casiers contenant des fournitures est vide. Ltiquette est maintenant dote dune puce RFID qui peut lancer un signal de rapprovisionnement de la fourniture. La technologie offre plus de flexibilit quant lhoraire des rondes de rapprovisionnement, vite que du personnel se rende lunit de soins pour dterminer les quantits rapprovisionner risquant ainsi dinterfrer avec le travail de soins. Le systme offre plus de scurit quant la prsence des articles soutenant loffre de soins. Thomas & Betts Lusine de Dorval voit la production sur mesure de panneaux intrieurs de signalisation. Pour faciliter la prparation des composants en vue de la production, lentreprise a dploy un systme de code barres sans fil (wireless). Le systme de production est inform en temps rel des quantits de composants en main et les manutentionnaires peuvent recevoir en tout temps des ordres de prlvement sans avoir attendre un cycle prdtermin. Cette mesure a permis lentreprise damliorer significativement le respect de ses promesses de livraison, de rduire considrablement les ruptures de stocks de composants et damliorer la productivit de ses manutentionnaires. 18

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Les cots logistiques : comparaison Canada et tatsUnis

Nous venons de prsenter quelques entreprises canadiennes qui ont fait des efforts pour faire de la logistique un vecteur de diffrenciation. Mais quen est-il une chelle plus macroscopique? Selon une autre tude dIndustrie Canada (2006), les cots de la logistique au Canada sont suprieurs de 11 % en moyenne ceux observs aux tats-Unis. Cette situation serait attribuable notamment au retard quaccusent les entreprises canadiennes dans ladoption des meilleures pratiques de gestion de la chane logistique (voir la figure 5).

http:// strategis.ic.gc.ca /logistics ca

Une tude encore plus rcente trace le portrait de la logistique au Canada en 2008. De 2005 2007, le cot total de la logistique et de la gestion de la chane dapprovisionnement (GCA) a augment de 3 % au Canada. Dans les trois principaux sous-secteurs de la distribution, le cot de la logistique a augment, grimpant de prs de 22 % dans le secteur du commerce de dtail et d'environ 1 % dans ceux des fabricants et des grossistes. L'augmentation du cot de la logistique dans le commerce de dtail s'explique notamment par l'augmentation des cots de possession des stocks (une augmentation de plus de 35 % du niveau de stock).

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Comparativement ce quon observe aux tats-Unis, le cot total de la GCA et de la logistique tait 12 % plus lev pour les fabricants canadiens, 18 % plus lev pour les grossistes canadiens et 30 % plus lev pour les commerces de dtail canadiens en 2007. Cet cart sexplique notamment par un plus fort pourcentage dimpartition dactivits logistiques aux tats-Unis comme on peut le constater la page suivante.

Approvisionnement dans les pays faibles cots de production : la situation du Canada

Malgr des gains de productivit spectaculaires observs au cours des 25 dernires annes en matire de logistique, la tendance rcente se traduit davantage par des augmentations significatives dans les cots de transport et ceux relis aux stocks cause, notamment, des prix levs du carburant et de la dlocalisation des activits de production vers des pays faibles cots de production, ce qui entrane une augmentation du niveau des stocks. Selon une tude rcente dIndustrie Canada (2007), peine 43 % des entreprises canadiennes sapprovisionnant dans des pays bas cots ont russi diminuer leur cot total livr. Ltude identifie certaines pratiques exemplaires utilises par les entreprises ayant russi abaisser leur cot total (voir la figure 6) : Recours au transport arien, tablissement de sources dapprovisionnement secondaires, Formation des fournisseurs des pays bas cots, Etc..

Il est intressant de noter que la constitution de stocks supplmentaires ne fait pas partie des pratiques exemplaires mais caractrise plutt le comportement des entreprises qui voient leurs cots augmenter.
Figure 6

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Dploiement dune stratgie logistique

Les rsultats qui ont t prsents dans ce document indiquent que les entreprises ne se situent pas toutes au mme niveau quant au dploiement de pratiques exemplaires en matire de gestion de la chane logistique. Il existe diffrents modles pour caractriser le positionnement logistique dune organisation. Masters and Pohlen (1994) parlent principalement de deux niveaux, dune intgration interne et dune intgration externe (et naturellement dun tat o il y a absence dintgration). Lintgration interne vise mieux coordonner les efforts de dplacement de la matire entre les murs de lentreprise alors que lintgration externe cherche poursuivre cet effort de coordination avec les partenaires daffaires en amont et en aval. Dans les pages prcdentes, nous avons parl de niveaux de maturit logistique des entreprises. Lenqute de PMG (Performance Measurement Group), cite plus tt, utilise cette expression. Ces degrs de maturit sinspirent justement des travaux de Masters et Pohlen. Ils dcoulent dune chelle quatre niveaux (voir le tableau 8).
8_ Quatre niveaux de maturit selon la nomenclature de PMG
Stade 1 Focalisation fonctionnelle Les processus logistiques sont discrets bien que le flux des donnes soit document et compris. Les ressources logistiques et lvaluation de la performance sont tablies au niveau des services. Stade 2 Intgration interne lchelle de lentreprise, les processus et les donnes sont mesurs et des diagnostics de processus sont tablis. Les ressources sont gres sur la base de fonctions et via des quipes transfonctionnelles Stade 3 Intgration externe Identification conjointe des objectifs corporatifs et des plans daction. Renforcement du partage des processus et des donnes. Dfinition des mesures de performance, la mesurer et raction aux rsultats. Stade 4 Collaboration interentreprise Aligner les objectifs et les processus entre les entreprises participantes. Viser une gestion en temps rel de la chane logistique en demeurant li aux besoins des consommateurs.

Basant leurs rflexions sur les outils lectroniques, Folinas et al. (2004) suggrent eux-aussi une chelle de maturit quatre niveaux qui offre plus de dtails quant aux diffrentes caractristiques de chacun des niveaux (tableau 9, page suivante).

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9_ Quatre niveaux de maturit de la chane logistique selon le niveau technologique

Niveau I Variables Stratgie dentreprise Efficience de la logistique Valorisation de lexpertise fonctionnelle Niveau II Coordination interne Croissance des ventes et rduction des cots Priorisation des amliorations change unidirectionnel Technologie Relation de collaboration MRP et EDI Processus de dcisions Peu de visibilit et ractif Modle Push . Planification long terme Activits logistiques Valorisation de lexpertise fonctionnelle Croissance des ventes et rduction des cots Priorisation des amliorations Niveau III change interentreprises Habilets transfonctionnelles Dcision interentreprise Confiance limite. Standardisation des changes Personnalisation change par lots. MRPII, ERP, Intranet et Internet ERP, CRM Data et web-mining Segmentation des clients Modle Pull Temps re. Habilets transfonctionnelles Dcision interentreprise Recours aux outils lectronique Reconfiguration dynamique En silos Centralisation Partage dinformation Collaboration en temps rel Flexibilit. Niveau IV Dynamique de rseau Recours aux outils lectronique Reconfiguration dynamique Alliances Confiance

Relation avec les clients et partenaires Gestion des connaissances

Poirier (1997) propose lui aussi une nomenclature en quatre niveaux pour caractriser le degr dintgration de la chane logistique (tableau 10). Bien que similaire aux chelles prcdentes, cette nomenclature prsente dautres variables pour dcrire chacun des niveaux.

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10_ Quatre niveaux dintgration de la chane logistique

Variables Meneur Niveau I VP Approvision (sous pression) conomies dgages et la rduction du personnel Niveau des stocks, les cots de transport ou logistique Le travail dquipe Outils retenus Niveau II Directeur gnral Prioriser les amliorations Niveau III Dirigeant des units daffaires Devenir un meilleur partenaire daffaires Les prvisions, la planification, le service, les contacts inter-entreprises, les clients Les mesures de performance, la gestion des donnes et le commerce lectronique Lorganisation au complet Lanalyse pointue des cots et la liaison des processus Lentreprise La chane externe immdiate Collaboration tendue Partage interentreprises Niveau IV quipe de direction Dgager des avantages pour accrotre les revenus Les clients et le rseau de partenaires

Bnfices recherchs

Cibles

Ringnierie des processus et lamlioration du systme Benchmarking, les meilleures pratiques et la comptabilit par activits Les partenaires directs de la logistique La cartographie des processus

Intranet et Internet

Niveau daction

Cadres intermdiaires Donnes sur les cots, les budgets ncessaires Les cots majeurs au niveau local Aucun Consolidation des fournisseurs Travail dquipe

Lorganisation tendue ses partenaires Une chane branche sur la demande Lentreprise et ses interfaces La chane intgrale Co-entreprises Une vision intgre de la chane

Guide daction

Lampleur Modle de chane Nature des alliances Thme de formation

Lunit daffaires La chane interne Les meilleurs partenaires Le leadership

La chane interne

La chane externe

Puisque ces trois premires grilles sont complmentaires, nous revenons sur les travaux de PMG mens en 2003, les entreprises se situaient alors en moyenne au stade de maturit dintgration interne. Il y avait naturellement des diffrences entre les industries alors que le secteur des biens de consommation tait le leader en termes de maturit. Le secteur de la haute technologie tait au milieu de lchantillon : ces entreprises avaient adopt plusieurs des pratiques exemplaires, mais elles demeuraient concentres principalement sur le dveloppement de produits. Enfin, le secteur des sciences de la vie tait le moins mature de lchantillon.

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Par ailleurs, il ne faut pas voir les premiers niveaux comme une sous utilisation de la chane logistique, mais comme des stades ncessaires permettant datteindre les niveaux suprieurs. Lee et al. (2007) qui ont men une tude auprs de cadres dans le domaine de la logistique concluent que lintgration interne est le premier dterminant pour contenir les cots dune organisation alors que les liens avec les fournisseurs auront une incidence sur la fiabilit et la performance gnrale de lentreprise. Il ne faut donc pas ngliger les efforts dintgration interne. cet effet, une enqute dmontre que la premire cause des interruptions dans la chane logistique est interne aux entreprises 6. Une enqute plus rcente produite par Poirier et Quinn (2006) laisse sous-entendre que les entreprises progressent dans lchelle de maturit de la gestion de la chane logistique. Les rsultats envoient des signaux contradictoires (voir figure 7). Dun ct, 40 % des rpondants ont une stratgie logistique qui est mise en uvre au niveau dune division ou dune unit daffaires. Dans 30 % des cas, cette stratgie est lie la stratgie daffaires de lentreprise. Cependant, de lautre ct, le tiers des rpondant nont pas encore de stratgie logistique (aucune ou en dveloppement).
Figure 7 Affirmations sappliquant la chane logistique de notre entreprise
Notre stratgie logistique est partage avec nos partenaires de la chane logistique Notre stratgie logistique est intgre notre stratgie daffaires Notre stratgie logistique est comprise dans toute lentreprise Notre stratgie logistique est dveloppe et mise en uvre au niveau de notre division Notre stratgie logistique est dveloppe et mise en uvre au niveau de notre dpartement Nous sommes dvelopper une stratgie logistique Nous navons pas encore de stratgie logistique

The Physical Internet , The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.

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Par ailleurs, Ayers et Malmberg (2002) proposent une autre nomenclature o ils identifient quatre grands critres afin de dfinir chacun des niveaux : 1. Lorganisation de la chane logistique, soit la nature des orientations prises linterne et lextrieur de lentreprise, 2. La capacit de la chane logistique tre oriente sur la demande (demand-driven supply chain), 3. La nature technologique du systme logistique, et enfin 4. La nature des dfis. Cette nomenclature prcise des conditions expliquant la progression dun niveau un autre. Le tableau 11 dcrit les diffrents niveaux de la nomenclature.
11_ Nomenclature des diffrents niveaux de gestion de la chane logistique
1- Infrastructure Organisation Excution des tches de base 2- Rduction des cots Dveloppement des habilets grer la chane Analyse des causes des dfaillances Demand-driven Partage des risques et des bnfices Focalisation client Technologie Ngociation Travail en fonction de prvisions mais cela conduit souvent des retards de livraison Systme de contrle de la qualit Dfis Dploiement modeste du juste-temps 25 % demand-driven Personnalisation des produits Diffrenciation retarde change dinformation (niveau des stocks, prvision, demande) Vision complte de la chane Comit de direction de la chane logistique Impartition 3- Collaboration Classification des articles 4- Contribution stratgique Optimisation des achats Programme damlioration interentreprises Rduction des fournisseurs

Rduction des dlais de mise en course

Bien que toutes ces nomenclatures avancent lide dune progression vers les niveaux suprieurs, ce mouvement nest pas inluctable. cet effet, ltude de Bigras (2004) cite les rsultats de lenqute World Class Logistics qui a t produite partir dun chantillon de 3 693 entreprises en 1995 et 306 en 1998 (Stank et Goldsby, 1999). Cette enqute nous apprend que le score moyen a recul entre 1995 et 1998 passant de 223,83 220,30. Ainsi, la progression des pratiques logistiques nest pas une dmarche linaire. Il est donc possible quune firme qui a progress dans son chelle de maturit revienne sur ses pas. Lenqute de DAvanzo et al. (2003) confirme cette dernire affirmation. Dans cette enqute, les entreprises qui avaient obtenu un avantage concurrentiel par leurs pratiques logistiques ont vu cet avantage tre rod par le ralentissement de leurs investissements dans le domaine ou par la capacit de leurs concurrents rattraper leur avance. 25

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Par ailleurs, Lee (2004) dmontre quune organisation doit rflchir sa logistique non pas uniquement dans une perspective de rduction des cots, mais avec la volont de rechercher un vritable avantage concurrentiel. Cependant, la perspective de cots semble prdominer. Lorsque lon compare les figures 8 et 9, des rsultats intressants mergent. Il semble plus ais daller chercher des gains sous la forme de rduction de cots que par une augmentation des ventes en raison dune meilleure gestion des activits de la chane logistique. La logistique est vue comme un centre de cots et non comme un outil pour amliorer la satisfaction de la clientle. Cette affirmation tend tre confirme par le fait que 37 % des rpondants sont incapables de faire le lien entre limpact des activits logistiques et les revenus alors que ce pourcentage tombe 19 % pour les cots 7. Une enqute plus rcente produite en 2008 par Mckinsey auprs de cadres suprieurs confirme que la rduction de cots est lobjectif le plus populaire rejoignant 57 % des rpondants (Paulonis et Norton, 2008).

Figure 8 Au cours des trois dernires annes, lImpact global des initiatives de la chane logistiques sur les cots
Ne sais pas Les initiatives ont chou rencontrer les objectifs planifis Une rduction de plus de 20 % Une diminution de 11 % 20 % Une diminution de 6 % 10 % Une diminution de 1 % 5 %

Figure 9 Au cours des trois dernires annes, lImpact global des initiatives de la chane logistiques sur les revenus
Ne sais pas Les initiatives ont chou rencontrer les objectifs planifis Une augmentation de plus de 20 % Une augmentation de 11 % 20 % Une augmentation de 6 % 10 % Une augmentation de 1 % 5 %

Prcisons quau cours des dernires annes, ces carts ont beaucoup diminu. Ainsi, le taux de rpondants qui ont une mconnaissance des initiatives des pratiques de la chane logistique sur leurs revenus tait de 30 % en 2006 (Poirier et Quinn, 2006) et de 19 % en 2007 (Poirier et al., 2007). Du ct de limpact des initiatives logistiques sur les cots, 17 % des rpondants navaient aucune connaissance en 2006 (Poirier et Quinn, 2006) et 15 % en 2007 (Poirier et al., 2007).

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Encore une fois, pour Lee (2004), il arrive trop souvent que la simple amlioration de la logistique ne russira pas amliorer la performance globale de lentreprise long terme, ce que tend confirmer les tudes empiriques dtailles au dbut de ce rapport. En ce sens, comme nous le disions en introduction, la gestion de la chane logistique ne devrait pas tre considre comme le dplacement de la marchandise, mais comme le mouvement de la matire en vue de rpondre aux besoins des clients. Ce mouvement peut signifier, par exemple, dacclrer le dveloppement de nouveaux produits et non pas uniquement lacheminement du produit fini au client. cet effet, Lee parle de construire la chane logistique selon trois axes : 1. Lagilit, soit la capacit de lorganisation de rpondre aux changements court terme de la demande, 2. Ladaptabilit, soit la reconfiguration de la chane logistique selon les changements structurels, ce qui signifie une rvision des produits et des technologies, et enfin 3. Lalignement, soit le dveloppement dincitatifs qui assurent la recherche dune performance suprieure. Ces dernires discussions tendent dmontrer la complexit du dploiement de meilleures pratiques en matire de chane logistique. Les entreprises souvent cites pour le caractre exemplaire de leur gestion de la chane logistique nont pas atteint un tel niveau de performance spontanment. Par exemple, Toyota a pris pratiquement 20 ans dployer les pratiques qui ont fait sa rputation au cours des 30 dernires annes. Wal-Mart a commenc rapidement aprs sa naissance mettre en uvre des pratiques et des technologies qui font son succs aujourdhui (voir la figure 10). Tesco, un trs important dtaillant britannique, a pris une dcennie remodeler son vieux systme logistique.
Figure 10 Les phases de dveloppement de Wal-Mart

Implantation de Retail Link

Recours lEDI Lancement dun satellite Dveloppement dun WMS

Premier centre de distribution

Croissance en $

Croissance en nbre de magasins

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Pourquoi un dlai si important? Nous lavons mentionn plus tt, les pratiques logistiques ne se limitent souvent pas une seule dimension (humaine ou technologique). Il faut saisir toutes les ramifications dans leur mise en uvre pour sassurer quelles donnent leur plein potentiel. Aussi, dans les trois cas prsents ci-haut, ces entreprises ont poursuivi une politique damlioration constante de leur systme logistique. Il faut voir quentre le moment o ces diffrentes amliorations sont introduites et celui o leurs impacts deviennent suffisamment percutants pour quils fassent lobjet dune diffusion publique, il peut scouler de nombreuses annes. Durant ce mme laps de temps, ces entreprises poursuivent lamlioration constante de leur systme logistique, ce qui explique quil devient difficile de les rattraper en vertu de lavance quelles se sont forges. Dans ce contexte, nous croyons en limportance dune stratgie logistique comme vecteur de cohsion des diffrents outils, des pratiques et des multiples projets damliorations qui pourraient tre introduits. Une cohsion qui nous apparat ncessaire quant la squence de mise en uvre des changements et aussi une cohsion afin de maintenir le cap, mme si les gains anticips ne sont pas aux rendez-vous court terme.

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Conclusion et prochaines tapes

La logistique et la gestion de la chane logistique attirent lattention dun nombre grandissant de gestionnaires. cet effet, plusieurs tudes ont t menes sur le sujet. Il ressort de notre analyse de la littrature que : 1. Il est indniable que la gestion de la chane logistique a une incidence sur la performance oprationnelle de lorganisation. 2. Il ny a pas beaucoup dtudes qui ont t ralises en sol qubcois, ni mme au Canada, afin de comprendre le niveau de dploiement des pratiques logistiques, le niveau de performance et les obstacles une mise en uvre dune chane logistique performante. Celle qui sen rapproche le plus date de 2001 (Roy, 2002). cet effet, nous proposons de raliser une tude denvergure qui verrait cartographier ltat du dploiement des pratiques logistiques au Qubec et cerner les enjeux propres au contexte qubcois. Cette tude pourrait tre suivie denqutes priodiques visant mesurer lvolution de la situation dans le temps. Les rsultats de cette enqute pourraient tre vus comme la premire tape dune dmarche de benchmarking pour de nombreuses entreprises qubcoises. Il faut comprendre quune dmarche de benchmarking est un important outil de gestion pour de nombreuses socits performantes (Vitasek et Manrodt, 2005). Dans un contexte o lconomie qubcoise est compose de trs nombreuses PME qui nont souvent pas les ressources pour mener un tel exercice, la dmarche propose pourrait savrer trs prcieuse pour les gestionnaires. Cet exercice pourrait dboucher sur la production dun outil de benchmarking pouvant aider les entreprises svaluer au fil des ans et ainsi tre en mesure de se fixer de nouveaux objectifs.

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