Cartilla 3 Planeacion - Mario Urrego-15!10!12

2012
Julio
Cartilla
La Plane-Accin Del Deporte

Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva
El ejercicio de la Planeacin es considerado para establecer y sistematizar la factibilidad de una estrategia de proyecto deportivo de una organizacin o entidad sobre la base del pensamiento estratgico de sus ejecutores. Planificar el negocio, implica considerar algunos elementos fundamentales desde la concepcin terica y la emprica: el contexto, lo interno de la organizacin y la factibilidad financiera para llevarlo a cabo. En los tiempos actuales la mejor frmula para que las organizaciones deportivas sobresalgan y posicionen competitivamente es atender negocios que respondan a una demanda determinada en cuanto al: deporte competitivo, deporte formativo, deporte comunitario, deporte para todos, escenarios deportivos, proyectos de formacin. Tal determinacin hace que el empleo de la dotacin de recursos y habilidades que se poseen, ocurran aportando una innovacin de valor para el cliente y tambin para la organizacin. La presente Cartilla contiene estrecha la relacin terico-prctica a travs de la presentacin de Desafos y la atencin debida a los mismos mediante Actividades, todo ello motivado por el inters de contribuir al enriquecimiento del componente Planificacin del proceso administrativo en el Deporte. Planificar, sin duda, es una de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, volvindose cada vez ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer hacia dnde vamos, sino ms bien en saber dnde estamos.
Registro de Propiedad Intelectual: 10-340-410
MARIO HUMBERTO URREGO DUEAS

Ocio Productivo EU ocioytlproductivo@gmail.com
Pgina
SUMARIO
PROLOGO RECONOCIMIENTO MOTIVACION CENTRAL. MI DESAFIOMI OPORTUNIDAD CITA 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 21 22 24 28 29 30 31 32 34 36 37 38 39 40 41 42 43 44 47 48 49 50
PARTE A: TEORIA DE LA PLANEACION

CITA RECURSOS TECNOLGICOS CARACTERIZACION CITAS EPISTEMOLOGA DE LA PLANEACIN. ABORDAJES DE LA EPISTEMOLOGA EPISTEMOLOGA DE LA FORMACIN DEPORTIVA EL DIAGNOSTICO CONCEPTOS CLAVE DE ADMINISTRACIN SIGNIFICADO DE LA BIBLIOGRAFIA CITA LAS EMPRESAS DISCIPLINA ACADMICA APTITUDES ORATORIAS EL OBJETO. EL PENSADOR. EL CONCEPTO IMPLEMENTAR LA PLANEACIN LA FUNCIN DE PLANEACIN LA PRAXIS LAS DETERMINACIONES IMPORTANCIA DE LA PLANEACION OJOS ABIERTOS Y LOS ODOS DESPIERTOS LA PLANIFICACIN GUA PASOS CITA PLANEACION AL DETALLE PENSAMIENTO DEPORTIVO SISTEMATIZACION RESPONSABILIDAD Y GESTIN NUEVAS IDEAS CITA ESPRITU CRTICO
FUTURO CONCEBIBLE Y PROBABLE
DE LA TIERRA A LA LUNA LA SOCIEDAD CIENTFICA FUTBOL PROFESIONAL: SANTA FEMISIN CUMPLIDA FILOSOFIA DE LA PLANEACION CONSTRUCCIN DEL CONOCIMIENTO IDEAS UNIVERSALES ONTOLOGIA CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE, E IGNORANCIA. MONNEYBALL PLANEACIN "SATISFACIENTE" PLANEACIN OPTIMIZANTE. UN CHEQUE EN BLANCO
Mario Humberto Urrego Dueas mailto:ocioytlproductivo@gmail.com Palmira. Valle del Cauca (Colombia). Julio de 2012
PLANEACIN ADAPTATIVA O PLANEACIN INNOVADORA LEY DE MURPHY VALORES MODERNOS Y POSTMODERNOS CITA ANULAR LAS CAUSAS IMPRODUCTIVAS ENTRENAMIENTO DEPORTIVO CASO DE ESTUDIO CITA INFRAESTRUCTURA Y TRANSPORTE ANTICIPACIN CITA PREVISIBILIDAD; FLEXIBILIDAD; UNIDAD CITA CITA CULMINADO EL PROYECTO CITA LA PLANEACIN ESTRATGICA LOS PROYECTOS SOCIALES CREAR EL PLAN DEL PROYECTO. LA SECUENCIA DE TAREAS CITA PLAN DEL PROYECTO. ARMONIZAR LAS ACTIVIDADES COMPONENTE CITA VALOR DE LA ORGANIZACIN DEPORTIVA PREPARAR A TIEMPO DIRECCION CITA LAMENTACION CONTROL NMERO DE PERSONAS TALENTO HUMANO CITA PLANEACION ESTRATEGICA MEJORAR LA CAPACIDAD CITA MARCO DE REFERENCIA CUESTIONARIO DESEMPEO CITA
52 54 55 56 58 61 62 64 65 70 72 74 76 79 80 81 82 83 84 85 86 87 89 90 91 93 94 96 98 99 100 101 103 104 106 107 110
PARTE B. LA PRACTICA
CITA PRINCIPIOS BSICOS GRAFICO GUIA MARCO LOGICO VISION COLOMBIA ESTRUCTURA DE UN PROYECTO DEPORTIVO GOBERNAR Y GUIAR EXCELENCIA REGIONES Y MICRO REGIONES INSPIRAR CASO DE ESTUDIO CITA
PROCESO ADMINISTRATIVO CUAL ES EL PROBLEMA? TEORA DE LA ADMINISTRACIN MATRIZ DE MARCO LOGICO MARCO LOGICO INDICADORES VERIFICABLES GESTION DE COSTES RIESGOS EXPONER Y SUSTENTAR PLAN INDIVIDUAL DE TRABAJO CITA DOCUMENTAR SOBRE LA VIABILIDAD HISTORIA DEPORTIVA TEORIAS OTRA HISTORIA: TNEL MS LARGO DEL MUNDO DECISIONES ACERTADAS CITA INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION LOS MAS USADOS INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION PRODUCIR DE FORMA PLANIFICADA HISTORIA COMUN CAUSAS Y EFECTOS TRANSFORMAR UNA REALIDAD RBOL DE OBJETIVOS RBOL SOCIAL MAPA SOCIAL CITA PROBLEMAS QUE AFECTAN CONDICIONES PARA EL EXITO VISIN GENERAL RIGIDES EN LA PLANIFICACION CMO SE DESARROLLA ESTE PROCESO PLANIFICADOR SABER QUE FUTURO SITUACIN PRESENTE PARADIGMAS IMPACTO ESPERADO PENSAMIENTO PLANIFICADOR LGICA ESTRATGICA CONVENCIONAL PROTOCOLO PERSONAL ANLISIS EXEGTICO BARCO SIN RUMBO CEREBRO Y EL CUERPO DIFERENCIAS CLAVE CITA LAS PERSONAS PRIMERO EVOLUCION DEL INDIVIDUO GUA DE UN EXPERTO CONCENTRARSE Y AUTORREGULARSE CITA POLTICAS PBLICAS DEL DEPORTE
111 113 116 117 121 122 127 130 131 134 136 137 144 148 151 152 153 154 155 162 163 164 165 166 172 173 174 177 180 181 182 183 184 185 186 190 191 192 194 195 198 200 201
CITA LTIMO MINUTO CITA PROCESOS CRECIENTES Y SOLIDOS CITA TIEMPO REAL DESAFIOS ESTRATEGICOS CITA COMICS VENTAJA COMPETITIVA FUTURO CONCEBIBLE Y PROBABLE MAPA DEL GERENTE ESTRATEGICO SISTEMATIZAR LA INFORMACION NUEVO PRISMA CULTURA EJECUTIVA ESTRATGICA GERENCIAR CULTURAS CITA UN COMPLEJO DEPORTIVO CITA CREENCIAS ADMINISTRATIVAS DOMINANTES CITA PERFIL DE CAPACIDAD TALENTO HUMANO RECURSOS TECNOLOGICOS JUGUEMOS EN EQUIPO PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OTRAS IDEAS COMICS PROCESO DE PLANIFICACION CORRECTO LOS PRONSTICOS PLAN DE NEGOCIOS MOTIVOS DE UN PLAN DE NEGOCIO CASO DE ESTUDIO ASPECTOS TERICOS Y METODOLGICOS CITA TIPOS IDEA CENTRAL AVANZAR CONSTRUIR PLAN NACIONAL DE DESARROLLO COMICS PLANIFICACION PARTICIPATIVA PLANEACION ABIERTA E INCLUYENTE PLANEACIN DE LA CIUDAD PLANEACION COMO ACTIVIDAD POLTICA EL PLAN DE DESARROLLO COMICS CONSEJO NACIONAL DE PLANEACIN CARICATURA EL PLAN ES UN PRODUCTO DE LA PLANEACIN TRES INNOVACIONES FUNDAMENTALES
206 207 208 210 211 212 213 214 215 217 220 224 227 228 229 231 232 233 235 238 240 242 243 244 245 247 248 250 251 253 254 255 256 259 260 262 265 265 266 268
CITA ESPECIALIZACIN Y TRABAJO EN EQUIPO CITA EL DEPORTE AGLUTINA EL MOVIMIENTO CITA PLANEACIN DE PROYECTOS LOGICA, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO SISTEMATICO GUNG HO CITA DE LA TIERRA A MARTE?
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PRLOGO
Toda planificacin debe, incuestionablemente, desembocar en su ejecucin para poder definirla como tal. La planificacin no finaliza con la elaboracin terica del proceso; ni tan siquiera con su puesta en prctica, sino con la evaluacin final y toma de las determinaciones oportunas. Veintids son los factores constitutivos de los objetivos (fines) estudiados y dispuestos por la Alianza Americana para la Educacin Fsica, la Salud y la Recreacin en 1974 (Juan Mestre). A.A.P.H.E.R. se esbozan los fines propios de la persona deportista, cuyo enfoque, cuyo planteamiento diferir segn se plantee la demanda, de esa misma persona, o como oferta deportiva de las instituciones o encargadas o constituidas para satisfacer a esta. Si estn relacionados como <el hombre dueo de si mismo> entonces este se mueve para satisfacer su potencial humano de desarrollo por medio de: a. Eficiencia fisiolgica (cardio respiratoria; mecnica, eficiencia neuromuscular; b. Equilibrio Psquico (integracin personal, comprensin y autoestima, conocimiento propio, catarsis, reto). Si el hombre se mueve para adaptarse y controlar el espacio fsico que lo rodea (el hombre en el espacio) el tema es de: orientacin espacial: Consciencia, Situacin, Relacin. Si es de Manejo de objetos, el tema es de manejo de peso, proyeccin de objetos, recepcin de objetos. Cuando se trata de compartir ideas y sentimientos con los dems (el hombre en el mundo social) el asunto es de: Comunicacin mediante la expresin, clarificacin, simulacin integracin grupal, trabajo en equipo, competicin, liderato, implicacin cultural, participacin, apreciacin del movimiento, comprensin cultural. Todo ello porque, tradicionalmente, la planificacin ha sido entendida como la determinacin de un curso concreto de accin que se habr de seguir. Con ella se fijan principios orientadores y se establecen secuencias de operaciones necesarias para alcanzar lo esperado, con ella se precisan tiempos, costos y financiamientos necesarios. De esta manera la planificacin se relaciona con conceptos como eficiencia y eficacia, coordinacin, precisin y control. Esto es la racionalizacin del futuro en base a un escenario actual, esto es la razn cerrada en la previsibilidad y la direccin (programa fisicalista y teleolgico). Lo opuesto a la planificacin es la estrategia; esta en cambio es una apuesta que incluye el riesgo y la incertidumbre, y parte de una decisin inicial para luego imaginar un nmero posible de escenarios modificables segn la realizacin de la misma estrategia. Esto es la racionalidad abierta, esto es el pensamiento que incluye la reflexin sobre la incertidumbre y la irreversibilidad del tiempo. Los ejercicios de PlaneAccin Aplicada Al Deporte pretenden ser tan beneficiosos como evidentes que, megaeventos, como las Olimpiadas y las Copa Mundial de Ftbol solo son posibles de realizar en el tiempo sealado, bajo las polticas fijadas y reglas de juego establecidas que los equipos humanos conformados por verdaderos expertos acuden a esta preciosa herramienta estratgica y as consolidar a las organizaciones para el efecto dispuestas. Pero en los proyectos considerados como simples o de menor complejidad (Juegos Intercursos al interior de un plantel educativo, por ejemplo) tambin son propicios
para estas manifestaciones y que en pequea escala busquen trascender y expandir como proyectos pilotos para otros retos deportivos y emprendedores de mayor alcance. Un programa de seguridad preventiva que beneficie a la ciudadana en nuestro pas Colombia conocido como Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva, se alist como una innovadora filosofa de servicio policial, que busca fortalecer los tradicionales lazos entre la ciudadana y la Polica Nacional, a travs de un programa de vigilancia que no solo garantice las legitimas aspiraciones de seguridad y buena convivencia social, sino que adems permita reconocer y solucionar los problemas reales que nos aquejan. Para que ello sea efectivo se requiere un adecuado ejercicio de planificacin. Modelo que puede ser extendido guardadas las proporciones como poltica pblica deportiva por lo menos en las grandes ciudades, entre otras para descentralizar la institucionalidad del sector. Clara Lpez dijo con respecto al Plan 2038 Bogot D.C. Tenemos derecho a soar, quien no suea no avanza. Solo las utopas permiten ensanchar los lmites de lo posible. Por eso quiero plasmar el sueo de Bogot para la prximas generaciones y ampliar esa visin con la cual todos los sectores participan en el futuro de la ciudad. Invito a que tu gestin deportiva espere salirse con la tuya y no naufragar a la entrada del puerto. No importa tu profesin u oficiono es asunto de casualidades sino de devocin, entrega y diligencia. Dale a Dios todo lo que te queda y l te devolver hasta que te sobre. Escoge tus mejores operarios y talentos, hazlos trabajar bajo tu propia inspeccin, no les pierda un momento de vista y a fuerza de sabidura evidenciada por la prudencia y precaucin en tus pasos y consideraciones consigue inclinar a tu favor todas las probabilidades de xito, porque los que fallan en planear, planean fallar.
Que los movimientos de tus tropas y la preparacin de tus planes sean insondables. S extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. S completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrs dirigir el destino de tus adversarios. Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confas exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condicin, con toda seguridad caers prisionero. Cada asunto requiere un conocimiento previo. Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y as puedes enfrentarte a ellos segn sus capacidades.
Elaboracin inspirada en:

http://www.ubiobio.cl/cps/ponencia/doc/p12.7.htm http://www.taringa.net/posts/info/14392811/Sun-Tzu---El-Arte-de-La-Guerra-_Frases_.html http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/8255813/Resumen-de-frases-de-El-Arte-de-la-Guerra.html http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1117564/El-Arte-de-la-Guerra-de-Sun-Tzu-Sus-87-mejores-ideas-estrategicas.html http://www.elmorrocotudo.cl/admin/render/noticia/15041
RECONOCIMIENTO
Al Len Rugiente que cubre de favor al len rojo organizacin deportiva masiva y profesional, de celebracin por el alcance de su sptima estrella. De paso a los fervorosos hinchas de los cuales unos conocimos tempranamente del triunfo y otros tardamente lo celebran en estos tiemposel sueo campeonil. Una demostracin de efectiva plane-accion aplicada al deporte para romper el dique de contencin construido por inefectivas administraciones anteriores. A los que en calidad de alumnos superiores aceptaron mi presencia y participacin en sus procesos de formacin y especializacin, quienes seguramente sern debidamente recompensados en el tiempo de la cosecha. Reconozco su motivacin para aventurarme en estas modestas elaboraciones. A los metdicos modernos en materia de gerencia del deporte que fijan sus logros y los de las organizaciones en paciente espera para alcanzar los xitos pero anticipndose a los resultados, mis reconocimientos.
MOTIVACION CENTRAL
MI DESAFIOMI OPORTUNIDAD
El profesor si quiere sacar rendimiento a la utilizacin de un recurso determinado debe: Planificar bien esa situacin de enseanza- aprendizaje donde va a ser utilizado ese recurso; Preparar a los alumnos para que estn atentos; Dosificar metodolgicamente los contenidos; Relacionar los mensajes que va a transmitir con lo que ya saben los alumnos de ese tema; Repetir la informacin si es preciso; Cuidar la calidad de la presentacin tanto tcnica como psicolgicamente; Aprovechar las posibilidades para que el aprendizaje de los alumnos sea significativo, por descubrimiento, constructivo; Permitir la participacin activa de los alumnos; Reflexionar sobre esa tarea; Facilitar la Autoevaluacin; Evaluar conjuntamente con los alumnos...
Fuente: http://portal.educar.org/foros/aportes-sobre-la-importancia-de-la-planificacion
Que ayudas visuales y metforas interesantes abunden en la siembra presente para que la cosecha sea sobreabundante cumplindose la esperanza y triunfe la fe. Consciente de que las capacidades se pueden aprender pero no ensear, es decir no las puedo transmitir como maestro en mero contenido por til que sea (solo en un contexto en el que el alumno-lector pueda reconocer su autntico valor), el objetivo de la Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva y de las Cartillas que la conforman en particular, es someter al individuo a una inmersin en la revisin crtica en un contexto que ofrece valoracin, desafos, y apoyos mediante oportunidades (David K. Hurst as lo propone en sus <Lecciones desde el green> y yo lo comparto adaptndolo a mi perspectiva y formacin).
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El gran reto personal como pedagogo y gestor del deporte (en bsqueda de proponer una formacin integral) es encontrar metforas y metarelatos que puedan ayudar al nefito, al principiante, al maduro, al experto en estas lides a conectar su mente con sus msculos, sus ideas con sus actos para que desarrolle una gerencia deportiva efectiva que aporte al desarrollo de la actividad en un eterno presente. El objetivo final es conseguir que el lectoralumno llegue a generar y a aprehender mediante su propia revisin crtica, es decir, que se convierta en su propio entrenador (coach) ideal Consciente quiero ser con el cuidado de mis escritos para que no caigan en la vanidad del saber. Para evitar que se me diga Es una metodologa interesante desde el punto de vista acadmico, pero de baja utilidad prctica desde el punto de vista del tema gerencial del deporte y todo su contexto'. Asumo el riesgo, avanzo en mi desafo, aprovecho la oportunidad de la mejor manera, gracias a Dios. Al recordar la enseanza bblica de que <no estaba lloviendo cuando No hizo el Arca>, decid planear con tiempo la Cartilla 3, de la Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva: PlaneAccin Aplicada al Deporte. Aqu est el producto para su servicio. Que le sea de utilidad mxima es mi deseo.
Es necesario lograr triunfos tempranos que tengan efectos potenciadores, Moiss Wasserman Lerner, Rector de la Universidad Nacional de Colombia
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PARTE A TEORIA DE LA PLANEACION

Seis honrados servidores me ensearon cuanto se. Sus nombres son: cmo, cundo, dnde, qu, quin y porqu. Rudyard Kipling
I. INTRODUCCIN, CONTEXTO Y JUSTIFICACIN

Integracin de los recursos tecnolgicos al conocimiento sistemtico. 2. Caracterizacin 3. Epistemologa de la planeacin 4. Referencia 5. mbitos 6. Epistemologa de la formacin deportiva
1.
1. Integracin de los recursos tecnolgicos al conocimiento sistemtico.

El profesor debe utilizar todas las tcnicas, que han evolucionado tambin, para facilitar el aprendizaje. En este sentido las tcnicas necesarias incluyen estrategias mentales de planificacin, de toma de decisiones, de liderazgo, de dinmica de grupos, de presentacin de la informacin, de anlisis crtico,... El profesor que incorpora la tecnologa no es el que utiliza transparencias como si escribiese en una pizarra, ni el que proyecta videos o pelculas en clase porque se las han proporcionado, y abandona el aula sin comprobar el aporte de esos videos, tampoco es el profesor que tiene un ordenador en clase para que los alumnos lo utilicen por su cuenta, sin orientacin El profesor, que sabe sintonizar con su poca tecnolgica, es el que utiliza adecuadamente los recursos tecnolgicos segn nivel, contexto, contenido a presentar, momento, tiene un enfoque global, completo, de la accin docente, posee conocimientos, destrezas, capacidades, para desarrollar eficientemente sus funciones tecnolgicas, como desarrollo de capacidades de procesamiento, diagnstico, decisiones, evaluacin de procesos, reformulacin de proyectos etc. Fragmentos del libro Integracin curricular de los recursos tecnolgicos D Gallego, C Alonso, I Cantn
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El profesor si quiere sacar rendimiento a la utilizacin de un recurso determinado, debe planificar bien esa situacin de enseanza- aprendizaje donde va a ser utilizado ese recurso, preparar a los alumnos para que estn atentos, dosificar metodolgicamente los contenidos, relacionar los mensajes que va a transmitir con lo que ya saben los alumnos de ese tema, repetir la informacin si es preciso, cuidar la calidad de la presentacin tanto tcnica como psicolgicamente, aprovechar las posibilidades para que el aprendizaje de los alumnos sea significativo, por descubrimiento, constructivo, permitir la participacin activa de los alumnos, reflexionar sobre esa tarea, facilitar la Autoevaluacin, evaluar conjuntamente con los alumnos... En: http://portal.educar.org/foros/aportes-sobre-la-importancia-de-la-planificacion - By Quinteros Posted on 24 mayo 2003 Quiere usted serlo?
Proverbios. 21: 5. Planes bien pensados pura ganancia Los planes apresurados puros fracasos
2. Caracterizacin
El Gerente polivalente de nuestros das y que requiere la actividad deportiva se caracteriza por su planificacin y su organizacin, para ir ms all, a fin de atender diligentemente las necesidades de la comunidad y del mercado. El sabe cul es el rumbo de su organizacin (a partir tambin de que identifica claramente su propia direccin de vida), reconoce en qu valores y principios se sustenta, conoce la visin y misin, acepta los objetivos y las metas, y define las estrategias para alcanzarlas. En resumen est seguro de s mismo, ha planificado su accionar y est bien organizado.
Afirma tus planes con buenos consejos; entabla el combate con buena estrategia Proverbios. 20:18
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3. Epistemologa de la planeacin
Rtulos de apoyo: Naturaleza propsito, Objetivos, estrategias, polticas, Etapas Caractersticas, Toma de decisiones, Planeacin efectiva (Eficaz y eficiente). Cuando hablamos de epistemologa de la planificacin estamos dando cuenta sobre las dos formas o mtodos de planificacin en materia de poltica de gobierno ya que la planificacin es constitutiva de la accin poltica. Estamos hablando de la Planificacin Normativa y de la Planificacin Estratgica.
En: http://www.buenastareas.com/ensayos/Epistemologia-De-La-Planificacion/2231171.html
4. La epistemologa se refiere
Al estudio terico de las ciencias, la lgica de la ciencia o investigacin de los problemas lgicos o metodolgicos propios de la actividad cientfica, sus presupuestos, la validez e implicaciones de sus enunciados, estructuras lgicas de las teoras cientficas; adems de presentar el conocimiento como el producto de la interaccin del hombre con su medio, lo que implica un proceso crtico desde el cual organiza su saber hasta llegar a sistematizarlo, como en el caso del conocimiento cientfico. En: http://www.efdeportes.com/efd37/epistem.htm
La epistemologa entonces es una reflexin acerca de los problemas a indagar, de sus mtodos y de su aplicacin a la vida de los hombres y de la sociedad. Adems induce a proponer soluciones claras y viables a dichos problemas, as como a asumir posiciones crticas con relacin a lo que en cada momento histrico se concibe como la "verdad".
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5. La epistemologa aborda los siguientes mbitos:

El anlisis sistematizado de los conceptos implicados en la produccin cientfica. Teora del conocimiento cientfico (diferencia con otro tipo de conocimientos). El estudio de los mtodos, tcnicas y formas de aproximacin al objeto de estudio de cada ciencia particular. Axiologa de la ciencia (Estudio de sistema de valores, que gua la investigacin). La tica de la ciencia o estudio de los valores implicados en la produccin de conocimiento cientfico. Ontologa de la ciencia (anlisis de los supuestos bsicos o metafsicos de la investigacin cientfica). Esttica de la ciencia (valores y reglas estticas de la investigacin cientfica). El estudio de las condiciones histricas en las cuales se produce el conocimiento cientfico.
En: http://www.efdeportes.com/efd37/epistem.htm
=
Tradicionalmente, LA PLANIFICACIN ha sido entendida como la determinacin de un curso concreto de accin que se habr de seguir. Con ella se fijan principios orientadores y se establecen secuencias (pasos) de operaciones necesarias para alcanzar lo esperado, con ella se precisan tiempos, costos y financiamientos necesarios. De esta manera LA PLANIFICACIN se relaciona con conceptos como eficiencia y eficacia, coordinacin, precisin y control. Esto es la racionalizacin del futuro en base a un escenario actual. Lo opuesto a la planificacin es la estrategia; esta en cambio es una apuesta que incluye el riesgo y la incertidumbre, y parte de una decisin inicial para luego imaginar un nmero posible de escenarios modificables segn la realizacin de la misma estrategia.
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6. Epistemologa de la formacin deportiva
Planificar, sin duda, es una de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, volvindose cada vez ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer hacia dnde vamos, sino ms bien en saber dnde estamos.
Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen buena parte de sus energas y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido en complicacin.
No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios en los que se busca finalmente obtener el mayor provecho posible.
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De este modo, el diagnstico se realiza con el fin de conocer las tendencias histricas de un fenmeno y disear las perspectivas futuras para el mismo. De ah el carcter tctico de la planeacin: no se trata slo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, tal como se espera comnmente, cambiar el destino a travs de ella. Metodolgicamente, la planificacin requiere que por cada objetivo se definan las acciones a realizar, se anticipen los problemas por resolver, se prioricen sus soluciones, se establezcan recursos y responsabilidades, y se diseen medidas de seguimiento que permitan no slo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear. Regularmente entonces la primera actividad de planificacin se refiere a la creacin de un banco de proyectos gestado como parte del diagnstico. Esto corresponde a traducir los objetivos en tcticas especficas y aparentemente consistentes que representan acciones concretas para realizar. Sin embargo, los planes se debilitan, y debilitan la posibilidad de ejecutarse, cuando los bancos de proyectos no logran si siquiera ser lo que se espera, y se quedan siendo un catlogo de buenos deseos.
Textos tomados de: Una revisin al concepto de planificacin como posibilidad de ... Formato de archivo: Microsoft Word - Versin en HTML En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer.... La racionalizacin de la ciencia se ha guiado por una epistemologa... tsocial.ulagos.cl/redescuelas/doc/elzs-01-004.doc - Similares) Los ejercicios de PlaneAccin Aplicada al Deporte son tan beneficiosos como evidentes que, megaeventos como las Olimpiadas y las Copa Mundial de Ftbol solo son posibles de realizar en el tiempo sealado, bajo las polticas fijadas y reglas de juego establecidas que los equipos humanos conformados por verdaderos expertos acuden a esta preciosa herramienta estratgica y as consolidar a las organizaciones para el efecto dispuestas. Pero en los proyectos considerados como simples o de menor complejidad (Juegos Intercursos al interior de un plantel educativo, por ejemplo) tambin son propicios para estas manifestaciones y que en pequea escala busquen trascender y expandir como proyectos pilotos para otros retos deportivos y emprendedores de mayor alcance.
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DESAFO: a. Identificacin de conceptos clave de Administracin:

E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. J. D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado. Peterson and Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. F. Morstein Marx la concibe como: Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito. Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. b. Identificacin de conceptos clave de Planificacin: Planificacin es una funcin bsica de la administracin que tiene como misin determinar: Qu debe hacerse?, Quin debe hacerlo? y Dnde, cundo y cmo debe hacerse? Para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuerdo con los recursos que se dispone. Para planificar el administrador deportivo debe escudriar en un futuro caracterizado por la incertidumbre, a fin de obtener un conocimiento o una visin lo ms aproximada posible de lo que suceder en ese futuro, para luego definir los planes de accin que sean necesarios para alcanzar los resultados que se desean. La planificacin implica un proceso consciente de estudio y seleccin del mejor curso de accin a seguir, frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los recursos disponibles. La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la definicin de un objetivo, la materializacin de un plan y programa, la fijacin de polticas, la determinacin de normas y procedimientos, todos necesarios para el desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de sus objetivos. <La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la definicin de un objetivo, la materializacin de un plan y programa, la fijacin de polticas, la determinacin de normas y procedimientos, todos necesarios para el desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de sus objetivos> indica el profesor Pablo Sanhueza C I Semestre 2007. Conceptos clave de seguimiento y evaluacin de programas y proyectoses una breve gua que contiene un apartado de pginas web de inters y un listado que detalla la bibliografa utilizada. La finalidad de estas secciones es brindar a los lectores, la posibilidad de ampliar conocimientos, consultando, por un lado, las fuentes originales de donde se extrajeron las definiciones y conceptos, y, por otro, explorar otras ideas, teoras, experiencias, etctera no incluidas en este documento.
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OPORTUNIDAD 1: Distribuidos en parejas (o de acuerdo a la instruccin del tutor) cada

una selecciona una publicacin de las descritas en la bibliografa de la sesin sobre la Planeacin Deportiva. En el lienzo a continuacin relacione lo siguiente: a. Titulo del libro, autor (es), editorial, ciudad, ao. b. Relacione el ndice de temas o de contenidos c. Describa con sus propias palabras la perspectiva del autor(es) respecto al tema estudiado. Tenga en cuenta el esquema siguiente:
BIBLIOGRAFA
QU DICE
QU SIGNIFICA PARA LA PLANEACIN
QU APLICACIN
Elaboracin inspirada y adaptada de: http://www.minagri.gob.ar/SAGPyA/agricultura_familiar/Proderpa/08=Biblioteca%20Virtual/01Bibilioteca%20Virtual/_archivo/000000_Breve%20gu%C3%ADa%20PREVAL,%20Conceptos%20clave%20de%20seguimie nto%20y%20evaluacion.pdf?PHPSESSID=340ee157829136b42314d65001c6a90e
Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Sneca
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Las empresas necesitan ponerse en funcionamiento, para que cumplan su objetivo, una empresa por si sola no funciona, necesita de personas que la muevan, llmense empresarios o trabajadores, as como tambin necesita de recursos, esta tarea le corresponde a la administracin. El como unir o mezclar los recursos es tarea de la administracin, entendindose por tal, "lograr un objetivo predefinido mediante el esfuerzo colectivo". En sta sencilla definicin se seala el resultado final y no los medios que se ponen en prctica, ya que stos requieren de actividades fundamentales que constituyen el llamado Proceso Administrativo. Como actividad concreta, las funciones bsicas del proceso administrativo son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
En: [PDF] CONCEPTOS BASICOS DE PLANIFICACIN https://www.u-cursos.cl/ieb/2007/1/0714/207801/material.../1136 Formato de archivo: PDF/Adobe Acrobat - Vista rpida Ingeniera de Ejecucin Financiera Gestin Informtica. Prof. Pablo Sanhueza C I Semestre 2007. 1 de 9. CONCEPTOS BASICOS DE. PLANIFICACIN
DESAFO: Aceptar que una disciplina acadmica (y para la vida) beneficia. Por lo que exige
constancia, orden, disposicin de nimo, de recursos, de tiempo, espacio. Los resultados de xito sern evidentes. El inters en los textos y fuentes serias y confiables y el adelantar en las adquisiciones intelectuales para ser digno de cuando se le llame, con una mente bien equipada (y no como un frasco vaco) lo hacen competente en cualquier escenario.
OPORTUNIDAD 2: De manera individual seleccione uno de los libros descritos en el

cuadro anterior o si lo prefiere una publicacin diferente relacionada con la Planeacin Deportiva. (Debe ser una publicacin impresa). En una presentacin con diapositivas (En nmero mximo de 10, acuda a la bibliografa No 8 del tema Funcin de Planeacin) prepare una presentacin en la que exprese los siguientes aspectos: Segn el ao de edicin o publicacin contextualice el momento y oportunidad de la publicacin. Si tiene en cuenta el concepto HISTRICO notar la importancia y circunstancias que facilitaron o impidieron la publicacin. Ello le permitir una mejor comprensin del mensaje que pudo se temporal o trascendente para otras generaciones y la incorporacin a su saber de nuevas ideas que con sus habilidades podr llevarlas a la prctica. Seleccione palabras y / o conceptos clave. Busque qu otros autores se han expresado sobre el particular. (No importa la poca, nacionalidad, formacin). Presente sus conclusiones y sustntelas. Reporte al Facilitador en el tiempo y condiciones sealadas. Las reglas de evaluacin sern dispuesta por el Tutor.
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DESAFO: Mejorar en las aptitudes oratorias, en la capacidad de expresin (hablada y

escrita) cientfica, con un estilo claro, de tal manera que las verdades que llegare a multiplicar y facilitar puedan ser recibidas fcilmente por los clientes, espectadores, alumnos, colaboradores, equipo, autoridades, deportistas, proveedores, etc. En una palabra que el hablar sea natural y vivo.
OPORTUNIDAD 3: Con las palabras clave redacte un pequeo ensayo (12 renglones) en el
lienzo sobre la importancia de la PlaneAccin Aplicada al Deporte.
Ttulo:
Bibliografa consultada: Autor: Fecha:
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II. EL OBJETO. EL PENSADOR. EL CONCEPTO

DESAFO: es necesario implementar la planeacinpara que de esta forma se desarrollen
las actividades de una forma consciente, metdica, adecuada y en pro del logro de los objetivos de la empresa o proyecto deportivo. La argumentacin contribuye a que la expresin o comunicacin de los conceptos sean objetivas y por supuesto convincentes. Al dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a travs de la historia, se observa que siempre han integrado la nocin del pensamiento administrativo y mencionan los pasos, procesos, estilos, filosofa y herramientas de la planeacin, as como hacen referencia al sistema integral de las organizaciones. Se aprecia que el sistema deportivo se beneficia en la aplicacin racional de estos principios objetivos.
No
FUENTE
POSICION
3 4
5 6
Otras actividades de planeacin son la preparacin de estimados preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de una programacin del www.itcg.edu.mx/ingso proyecto, del personal necesario para operar y mantener el ft/otraxti.htm sistema. Comprenden la administracin de la configuracin y el control de calidad, la validacin y verificacin y las herramientas y tcnicas de cada fase Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de AGUSTIN REYES PONCE orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y JOSSEPH L. MASSIE descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, BURT K. SCANLAN planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y GEORGE R. TERRY el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados. Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en ERNEST DALE el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
22
10 11
12
Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero adems considera que procurar RUSELL ACKOFF que esta sea til es realmente difcil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es. La planeacin es la actividad sistmica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios tcnicos para que la previsin sirva de fundamento slido a las polticas y GUZMN VALDIVIA programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera utilidad. Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsin dentro de lo posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir en cualquier forma sobre la empresa. Les planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos, se trata de IDALBERTO un modelo terico para la accin futura La considera como CHIAVENATO la primera funcin administrativa, pues ella es la base para que se den las dems. La planeacin comienza con una definicin de los planes con los que se pretenden llevar a cabo. Afirma que ningn ejecutivo podr organizarse, dirigir y GERARDO GUTIERREZ controlar con xito su empresa, a menos que tambin haya planeado con anterioridad las diversas acciones. Asegura que pocas compaas tienen ideas precisas de su PETER DRUCKER misin, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, y de ah la falta de planeacin de muchas empresas. Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad continua EZEQUIEL ANDER EGG que no termina con la formulacin de un plan sino que DE YERHEZKELDROR implica reajuste permanente entre medio y fines. Considera que la planificacin y ejecucin son procesos interrelacionados, pero que deben considerarse analticamente por separado. El deporte y la actividad fsica requieren que a partir de los conceptos bsicos de la planeacin aplicada al deporte se:
Adaptacin propia de diversas fuentes
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NO
PROPSITO
Conozcan las ventajas, desventajas e importancia de la planeacin Describan las caractersticas del proceso de la planeacin Sealen los propsitos de la planeacin Identifiquen los tipos o corrientes de planeacin existente Identifiquen los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible la ejecucin de un plan Expliquen cada uno de los tipos de planeacin Identifiquen la importancia de la aplicacin de los principios del proceso de la planeacin Describan los beneficios y desventajas de la APO Discriminen los pasos que conforman las administracin estratgica Determinar las herramientas fundamentales para la gerencia en el proceso de la planeacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OPORTUNIDAD 4: Por lo anterior, a su manera de observar el asunto deportivo, elabore

su posicin o expectativa sobre el tema de la Planeacin aplicada a este sector y en lo posible ensaye un caso que posiblemente merezca ser estudiado y conocido:
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Planeando una tacada
Planeando un evento complejo
III. LA FUNCIN DE PLANEACIN

DESAFO: La praxis de la planificacin
tanto en la empresa y otras instituciones (hospitales, programas de ayuda al desarrollo, organizaciones promotoras del deporte y la recreacin, etc.) como en la Administracin Pblica (ejemplo: ordenacin del territorio, programas de implementacin de polticas pblicas del deporte) necesita, en modo creciente debido al incremento de complejidad en nuestro mundo moderno, emplear mtodos y procedimientos que mejoren el cociente de valor entre los resultados obtenidos y los consumos de recursos empleados que medimos como costes. En especial, en el dominio de la Administracin, dada su insercin en el sistema poltico, los polticos con competencias profesionales se esfuerzan por lograr que se apliquen mtodos adecuados para mejorar la eficiencia de los programas y actividades destinadas a satisfacer las necesidades que plantea un Estado moderno a los responsables del aparato polticoadministrativo. El corazn humano genera muchos proyectos, pero al final prevalecen los designios del Seor. Proverbios 19:21 Una adecuada lectura, anlisis, proyeccin de los saberes presentados segn sus habilidades personales y gerenciales para la adecuada formulacin de proyectos deportivos es el reto por cumplir.
OPORTUNIDAD 5: Teniendo en cuenta las lecturas anteriores proyecte unas vacaciones o

descanso con su familia o redes sociales de su inters para realizarlas en 90 das calendario. Formule un Plan de Accin teniendo en cuenta el siguiente formato gua:
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NO
ACTIVIDADES
PROBLEMAS POR RESOLVER
SOLUCIONES PRIORITARIAS
ESTABLEZCA RECURSOS
ESTABLEZCA RESPONSABI LIDADES
DEFINA LOS NDICES DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
RETROALIMENT ACIN
1 2 3 4 5 6 7
Opcin 1: En el aula de clase en hoja cuadriculada tipo examen oficio elabore el mismo esquema y desarrollo de la actividad. Opcin 2: En una hoja electrnica elabore la actividad y reprtela al Facilitador de acuerdo a las instrucciones impartidas.
DESAFO: Las determinaciones conducen a las acciones. Avanzar trabajando de veraz,

siendo conocido por lo que haya hecho y no por lo que haya dicho (En Un Gerente Polivalente y Transformador. Mario Urrego. Ao 2010. Indito)
OPORTUNIDAD 6: Sabemos que el prximo Campeonato Mundial de Futbol se adelantar

en Brasil en el ao 2014. Usted puede asistir si desarrolla una MOTIVACION especial para tomar una DETERMINACION conducente. Regularmente entonces la primera actividad de planificacin se refiere a-----------------------------------------------------------------------------------------------_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________(diligencie el espacio en blanco tomando literalmente el concepto expuesto en el prrafo respectivo de las lecturas anteriores). A continuacin prepare el proyecto de acuerdo a la tabla anterior en una de las dos opciones. Debe considerar las variables que intervienen decididamente: tiempo, espacio o territorio o lugar, recursos, costos, polticas personales, familiares, pblicas, economa, cultura, sociologa, antropologa, tcnico-deportiva. (Epistemologa del proyecto).
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N O
ACTIVIDADES
PROBLEMA S POR RESOLVER
SOLUCIONES PRIORITARIAS
ESTABLEZCA RECURSOS
ESTABLEZCA RESPONSAB ILIDADES
DEFINA LOS NDICES DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
RETROALIMEN TACIN
1 2 3 4 5 6 7
Elaboracin propia
Goooool
En la planeacin es imaginar, prever, visualizar, pensar con orden y sentido comn lo que se tendr que hacer el da de maana, de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda ejecutar de la mejor manera posible pensando a corto y a largo plazo. Vindolo desde el aspecto administrativo, surge la planeacin estratgica, que consiste en fijar las expectativas de la empresa (o proyectos) que se van teniendo mediante la realizacin de estrategias para el logro ptimo de objetivos y misiones (la planeacin estratgica, te ayuda a fijar una visin, es decir, cmo ves el negocio a futuro). Tambin se dice que es la ms importante de las funciones administrativas.
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Porque es Importante la planeacin? Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
En http://www.mitecnologico.com/Main/ImportanciaPlaneacion
Tipos de planeacin: Planeacin de mercado (Cmo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?), planeacin financiera (Cuntos recursos econmicos necesitamos?), planeacin del personal (Determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeacin fsica (Maquinaria y equipo), planeacin referente al rea geogrfica (Ubicacin), planeacin funcional (Los diferentes departamentos que se crearn en la empresa, como las reas), planeacin correctiva (Modificaciones especficas).
DESAFO: Tener los ojos abiertos y los odos despiertos. Se nos ha dicho en distintas
ocasiones que mientras transitemos por esta dimensin, en donde sabremos que un da debemos de abandonarla, debemos de estar despiertos, atentos en todas aquellas acciones que emprendemos, aprehender de ellas, crecer, avivar nuestra llama, especialmente cuando nos hemos identificados con nuestro crecimiento personal. Hay que sorprendernos en la accin, estar despierto en todo aquello que emprendemos, realizamos y sacarle provecho a los resultados. Lo primero que debemos grabarnos bien en el corazn es que estamos dormidos, completamente dormidos. Estamos soando, un da tras otro. A veces lo hacemos con los ojos abiertos y otras veces con los ojos cerrados, pero estamos soando Por eso se necesita un gran esfuerzo para mantenernos alerta, atentos, vigilantessobrios y as convertirnos en testigo significativo. En el libro clsico El Arte de la Guerra, Sun Tzu el general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo, ensea entre muchas cosas que Slo cuando conoces cada detalle de la condicin del terreno puedes maniobrar y guerrear. Este tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin, es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una
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solucin. "La mejor victoria es vencer sin combatir", nos dice "y sa es la distincin entre el hombre prudente y el ignorante". En el mbito empresarial, se considera a toda la empresa como sistema bajo anlisis, la planeacin estratgica ayuda a que las empresas tengan claros sus objetivos y as puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a poco. Para la enciclopedia Larousse, (2005) la planeacin estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin planificacin estratgica es un plan estratgico corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Tambin existe quienes hacen una planeacin general (y que el deporte considera desde la perspectiva de la preparacin tcnica) la cual contiene caractersticas valiosas.
OPORTUNIDAD 7. Presente sus apreciaciones objetivas en la columna respectiva. N o ELEMENTOS CARACTERSTICAS

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
EXTERNALIDADES
COMENTARIO
Fines
ECONOMIA GLOBAL Crisis Proyecciones y tendencias Mercados Valores Variables
Propsitos
Objetivos
ECONMICOS Participacin en el mercado. Recursos financieros. Inflacin. Ingreso personal. Movimiento estacional de mercado. Imagen de la empresa. Gustos y preferencias del 29
Estrategias
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Entendidas como cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Qu debe hacerse en una determinada situacin. Cmo llevamos a cabo nuestras ideas, o planes de accin. El ajedrecista mueve las fichas con un propsito estratgico. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
consumidor. Localizacin de materia prima y mano de obra. Gasto pblico. Tasa de crecimiento. Tasa de poblacin. Tipo de inversionistas. POLTICOS: Polticas de gobierno Leyes y regulaciones TECNOLGICOS: Facilidad de transporte Infraestructura Comunicaciones COMPETIDORES Y PROVEEDORES: Se debe considerar la cantidad de empresas, proveedores y competidores de la localidad. SOCIALES Redes Grupos Situaciones CULTURALES Y ANTROPOLOGIC OS 30
Polticas
Estrategias Tcticas
Presupuestos
realizacin de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Paradigmas Modelos Subculturas MEDIOAMBIENT ALES Cambio climtico Calentamiento global Hambrunas Sequedades Daos al ecosistema
Mtodos
Programas
Son esquemas en donde se establece, la OTROS secuencia de Cules actividades que considera usted? habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Elaboracin propia inspirada en: http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/8255813/Resumen-de-frases-de-El-Arte-de-la-Guerra.html http://www.monografias.com/trabajos58/planificacion-pequena-empresa/planificacion-pequenaempresa2.shtml
tres huevitosliderazgo, diseo, realizacin.
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LA PLANIFICACIN BASE PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y PERSONAL?

La planificacin, adems de ser un proceso exigente, requiere reflexin, conocimiento, estimaciones. Da la impresin de una direccin segura a los administradores empresariales y a los no empresariales (cada persona como ser viviente y racional), es una manera de reducir la incertidumbre a travs de la previsin del cambio, de mirar hacia delante; reducir las actividades traslapadas y antieconmicas, descubrir el desperdicio y las ineficiencias; establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control. Antes de iniciar cualquier funcin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende lograr un grupo social, razn por la cual para llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qu debe hacerse, cundo, cmo ha de hacerse y quin lo har, es decir, realizar planes y ello constituye la planeacin que es la concepcin anticipada de una accin que se pretende realizar. Esta accin debe ser elegida racionalmente y donde han de ser evaluados los objetivos, sus fines, los medios, la definicin de las estrategias (acciones que van a realizarse) y, las polticas (arte con el que se conduce) para alcanzarla e incluye una revisin del rendimiento y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planificacin. Todo ello ocurre sobre un ambiente interno y externo. El talento humano es un factor tan importante dentro de cualquier unidad social que actualmente se habla de administracin por objetivos (A.P.O), la cual parte principalmente de la teora X y Y, la primera considera al ser humano como alguien que siente y existe, que tiene aversin natural por el trabajo, y que se debe obligar y castigar con el mismo; la segunda considera que los individuos aceptan y buscan la responsabilidad , que al trabajador se le debe dar premios por logros obtenidos y que el consumo de energa puede ser visto como un juego. En sentido preciso todo ello da lugar a la (A.P.O), la cual consiste en que los gerentes y los subordinados definen en conjunto su metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de los miembros.
Segn: Joan Celma. ABC del gestor deportivo. INDE.
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Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya se encuentra alguna organizacin, un anlisis estratgico, que estudie la estructura industrial es de gran utilidad el cual abarcara un anlisis del competidor, desafo de la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje colectivo), ello debe estar respaldado sobre un anlisis situacional, en donde una de las herramientas ms utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable para una organizacin y cada persona en particular, ella nos presenta una lista detallada de aspectos internos y externos de la organizacin relacionados con las Debilidades (fallas internas), Oportunidades (aspectos positivos externos), Fortalezas (aspectos positivos internos), Amenazas (aspectos negativos externos e incontrolables para la organizacin). Este anlisis lo que permite es clarificar cuales son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a fin de ubicar los puntos dbiles y mejorarlos y las amenazas convertirlas en oportunidades, el objetivo principal ser efectivos en la actividad gerencial que se est ejecutando y mantener a la organizacin o a cada quien como persona en un mbito competitivo. La planificacin gua la actividad gerencial y motiva el orden en la persona, todo enmarcado dentro del mbito racional que debe guiar las acciones del ser humano.
Gua para un proceso planificador o Tres preguntas Dnde queremos llegar? Formular el problema en cuestin Definir la misin del objetivo general Cmo estamos? Conocer y comprender el entorno interno, externo y su evolucin Diagnosticar Establecer los objetivos y las estrategias a plantear Programar las actuaciones Qu vamos a hacer? Cules son los principales inconvenientes u obstculos y cmo los superaremos Etapa de control-evaluacin
Segn: Joan Celma. ABC del gestor deportivo. INDE. Pg. 50.
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Cuatro pasos tpicos de la Planeacin Establecer una o varias metas Situacin actual y cuales recursos hay Identificar DOFA Formular el Plan de Accin o Por que planear? Para analizar sistemticamente el rumbo deseado Para lograr un uso ptimo de los recursos Para disminuir el alto nivel de incertidumbre del medio Para adaptarse a las condiciones cambiantes de los factores sociales, econmicos, polticos. Tecnolgicos, culturales, (deportivos) etc. Para desarrollar estrategias frente a la competencia Para formular de manera consciente las estrategias de la organizacin Para tener proactividad ante las situaciones de cambio Para integrar todas las decisiones de la organizacin o Tres fases Fase analtica Etapa de reflexin-formulacin Etapa de anlisis y diagnstico Fase estratgica Etapa de establecimiento de objetivos y estrategias Etapa de dotacin de recursos y programacin Fase ejecutiva Etapa de ejecucin del proceso
Segn: Galarza. Administracin Contempornea. Tecnolgico de Monterrey. Mc. Graw Hill. Pg. 88. Cmo aplicaremos los recursos disponibles.
Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de xito... damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto Gary Hamel El pensador empresarial, vivo, ms influyente segn el WSJ. Promotor de la gerencia y la estrategia para la innovacin
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DESAFO: Advertir una planeacin al detalle Contar con un plan preciso es una
necesidad, pero ese plan es slo tan valioso como su capacidad de ponerlo en accin. Aqu es donde entran en juego los componentes de la interface de planificacin a nivel detallado. En el caso de la organizacin de eventos deportivos cuando son mltiples y variados los frentes de accin el tablero de mando no solo debe incluir las herramientas tecnolgicas apropiadas sino que su administrador con ndices altos de audacia har el seguimiento preciso en el momento oportuno. Planeacin al detalle? Cuando un poltico empieza su discurso es posible que su equipo distribuya una copia impresa o un resumen ejecutivo de tal manera que los momentos en que el pblico de las graderas ms se emocione y cante arengas, coincida generalmente con los apartes del texto subrayados en negrilla. Adicionalmente, varias de estas frases tienen respuesta del pblico. Por ejemplo, cuando diga "Seremos campeones del mundo!", la gente grite "Colombia" etc. Puede ser coincidencia o planeacin al detalle. Lo cierto es que ayuda para el espectculo que se emita en todos los canales de televisin o por lo menos llame la atencin.
OPORTUNIDAD 8: En la organizacin de un evento acadmico (Un Seminario por

ejemplo) se requiere no solo advertir sino elaborar un planeamiento detallado de las fases con sus respectivos recursos administrados correctamente por el equipo del proyecto. Adelantar esta propuesta es una invitacin.
No
ACCIN
Fase analtica Revisar Fase estratgica Supervisar y redefinir Fase ejecutiva Tiempo til para el cumplimiento de las tareas una por una Otra
ESPECIFIQUE
COMPLEMENTE
1 1.1 2 2.1 3 3.1 4
Elaboracin propia
DESAFO: Estructurar el pensamiento deportivo y sistematizar el conocimiento para

aplicarlo racionalmente. Los profundos cambios sociales, econmicos, polticos y culturales han construido un mundo muy distinto en los ltimos treinta aos. En muchos de nosotros percibimos ya una transformacin total a cuando iniciamos nuestros estudios sistemticos del deporte. Otros por supuesto hacen parte de esa olas renovadoras (una, dos, trescada vez ms intensas y dinmicas). La gerencia del deporte se parecer muy poco a la de los primeros tiempos del siglo pasado. (En: Un Gerente Deportivo Polivalente y Transformador. Mario Urrego. Ao 2010. 35
OPORTUNIDAD 9: Complete la gua del proceso planificador de un evento acadmico para

la actualizacin deportiva del personal tcnico y de gestin relacionado con una Federacin Deportiva Nacional.
Programa: Formacin y Entrenamiento Integral
Proyecto: Seminario de Actualizacin Permanente a los Actores y Agentes Deportivos de la Federacin Nacional
FASE ANALTICA
1.Anlisis de la situacin
FASE ESTRATGICA
1.Determinacin de objetivos 3.Dotacin de recursos
FASE EJECUTIVA
1.Accin 3.Funcionamiento y Gestin
Formulacin del problema
2.Diagnstico
2.Propuestas estratgicas
4.Programacin 2.Implantacin Comprobacin
4.Control y Evaluacin
Elaboracin propia inspirada en: ABC del gestor deportivo. Joam Celma. INDE. 2004.
DESAFO: Sistematizar la informacin de los componentes. Podemos imaginar la evolucin

y transformacin de algunos de los condicionantes bsicos de la gestin deportiva. Seguramente otros especializados y profundos conocimientos, dominar otras tcnicas, desarrollar ms habilidades gerenciales para mejorar la capacidad competitiva, tener hbitos distintos de vida y de trabajo todos saludables y amigables extendidos a su entorno social y econmico. Los factores sern del orden de ampliacin del campo de trabajo (polivalente en
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la dimensin propia del deporte), cambio de escala del desarrollo profesional en la dirigencia deportiva, aumento del nmero de profesionales, mayor especializacin y cambios tecnolgicos, entre otros.
OPORTUNIDAD 10: Desarrollar
los cuatro pasos tpicos segn grupos de trabajo conformados por el facilitador en el diseo de un evento acadmico relacionado con la actualizacin deportiva. Dada la complejidad del proyecto podr segmentar an ms los pasos respectivos.
N0
PASOS TPICOS
Metas Viables, realizables, medibles, cuantificables, en un tiempo determinado Situacin actual Diagnstico de la situacin y del contexto. Tambin del interior de la organizacin. Recursos disponibles. Fsicos, Tecnolgicos, Econmicos, del Entorno. Talento Humano. (Perfil, Competencias, Habilidades Personales y Gerenciales, funciones). Anlisis DOFA. Externas e Internas del Proyecto Plan de Accin: Cronograma o programacin, presupuesto y costos; estructura administrativa, organigrama, funciones, procedimientos, et.
DESCRIPCIN
ACTIVIDAD
TIEMPO
COMENTARIO
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Evaluacin Adecuado sistema de control, seguimiento y ajustes mediante herramientas e indicadores vlidos De su propia iniciativa elimine, reduzca, incremente o cree pasos posibles para el mejoramiento de su proyecto deportivo
Elaboracin propia
El Gerente Deportivo Polivalente y transformador, administrador de la actividad fsica ha de planificar cualquier accin que implique eleccin de varias posibilidades que se le presenten. Por lo tanto es importante que el ORDEN sea su palabra clave. Que sepa organizarse, estructurando paso a paso las tareas (a partir de una mente tambin ordenada) e instando y motivando a otros como lder que inspira, para coordinar con mayor eficacia los esfuerzos y trabajos de cada uno. Esa es una de las caractersticas del buen gestor deportivo. Ir un paso adelante, ver ms all de las posibilidades ampliando las expectativas, saber a donde dirigirse, y estar bien acompaado, entre otras ms. Nadeau (1973) define la planificacin como un proceso continuo mediante el cual el administrador determina con previsin las decisiones que deber tomar para conseguir los objetivos marcados.
DESAFO: Advertir los diferentes sectores de responsabilidad y gestin. En lo general y

externo, lo legal, poltico, social, cultural, econmico, y deportivo. En lo especfico los planes y programas, las necesidades de personal, los equipamientos, las instalaciones, la programacin, los costos y presupuestos, los procedimientos, lo jurdico, etc. Esa es una de las caractersticas del buen gestor deportivo. Ir un paso adelante, ver ms all de las posibilidades ampliando las expectativas, saber a donde dirigirse, y estar bien acompaado,
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entre otras ms. La planificacin permite, pues, delimitar en este profesional sus necesidades, identificar los lmites de sus probabilidades y, por tanto, precisar las expectativas de sus acompaantes de Proyecto.
OPORTUNIDAD 11. La preparacin de un Gerente Polivalente y Transformador implica

tener en cuenta otras alternativas que lo conduzcan a sus objetivos. Para ello es conveniente identificar los escenarios de actuacin de inters y aplicar efectivamente las consideraciones dispuestas:
NO
SECTOR
Legal
ESTRATEGIAS
Marco legal: universal, nacional, regional, local. Derechos y Deberes ciudadanos Estudios Polticos y Lneas de pensamiento Comportamientos estratgicos Organizaciones polticas y mecanismos Mapa poltico Polticas Pblicas
TCTICAS
Normas y Cdigos Memorias y Codificaciones Acuerdos y desarrollos Representaciones Participaciones Planes, Programas y Proyectos
APLICACION
Poltico
Econmico
Riesgos Proyecciones y tendencias Mercado global Dinmica regional Investigacin
Indicadores ndice de Precios al Consumidor. IPC Bienes y Servicios Emprendimiento Tecnologas de la informacin y de las Comunicaciones Tratados y Acuerdos Internacionales Compromisos y determinaciones nacional y locales Movilizaciones y desplazamientos Colonizaciones 39
Social
Necesidades individuales y grupales Seguridades civil y social Dinmicas y diagnsticos
Cultural Paradigmas Antropolgi Tendencias co Mapas geogrficos
Mecanismos
Expansiones territoriales Peticiones y reclamos Mapa Deportivo Eventos del Ciclo Olmpico Eventos para deportes no Olmpicos Deporte para todos Formacin Investigacin Cooperacin Solidaridad
Tcnico Deportivo
Poltica Deportiva Pblica Desarrollo y competitividad Organizacional Tendencias Proyecciones Aspiraciones Capacidad
Elaboracin propia
DESAFO: al conocer la propuesta de Daniel Soucie exploramos nuevas ideas, nuevo

conocimiento que nos permite considerar alternativas complementarias para la elaboracin de un protocolo propio en estos asunto como lo pretendo en el esquema de la actividad que tratamos aqu.
OPORTUNIDAD 12: Al observar el esquema de Soucie y el que elaboro, usted podra

atreverse en la construccin de su protocolo de formulacin de la planeacin segn sus propios intereses. PROBLEMAS Y PREVISIONES Y INSTRUMENTOS DIFICULTADES DELIMITACIONES QUE FACILITEN COMENTARIO QUE SE FUNCIONALES. LA EFICIENCIA OBSERVAN O SABER HACER PERCIBEN
CONCEPTOS
ETAPAS Y FASES PARA ALCANZAR LOS RESULTADO Analtica (Planificar la planificacin) Estratgica, Ejecutiva
Legal Poltico Social Econmico
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Cultural TcnicoDeportivo
Retroalimentacin (Celma)
Adaptacin propia de: Administracin, Organizacin y Gestin Deportiva. Daniel Soucie. INDE. Pg. 62.
FASE 1 ANALTICA
Formulacin del problema o cuestin. Contempla dos momentos: 1: Anlisis de la situacin; 2: Diagnstico
FASE 3 EJECUTIVA
Contempla: 1. Ejecucin (Accin); 2. Implantacin y comprobacin; 3. Funcionamiento y gestin; 4. Control y evaluacin
FASE 2 ESTRATGICA
Contempla: 1. Determinacin de objetivos; 2. Dotacin de recursos; 3. Propuestas estratgicas; 4. Programacin
Como un proceso puede planificarse (Celma) segn su alcance (estratgico- especficooperativo-sectorial); su compromiso (decisorio, consultivo, complementario); su funcin (preliminar, ejecutiva, previsora); su plazo (corto, medio, largo) es factible establecer diferentes niveles de planificacin: Estratgica Especfica Sectorial Operativa
Ello contribuye a favorecernos con el viento si sabemos para donde vamos
No hay viento favorable para aquel que no sabe a dnde va Sneca

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DESAFO: Observar con espritu crtico el conocimiento. <Ningn Hombre, ni el ms

inteligente, llegar a encontrar lo ms perfecto de la sabidura ms que en encontrarse doctsimo en la ignorancia que le es propia; y tanto ms sabio ser cuanto ms ignorante se reconozca> Nicols de Cusa. "Solo se que nada s" dijo Scrates previamente. "La imposibilidad de alcanzar un conocimiento pleno -docta ignorancia- y completo de nuestra realidad, por ms que profundicemos en la comprensin y el conocimiento de la misma, pues siempre que avanzamos un paso en esta direccin, el horizonte de lo que todava ignoramos se ensancha generando nuevas preguntas de las que no estbamos conscientes previamente. Es como si con cada escaln alcanzado aparecieran dos ms en el campo de visin de lo que aun nos falta por recorrer...de modo que nunca podremos pretender haber recorrido por completo la escalera...paradjicamente la extensin de lo que an ignoramos es mayor que la inicial. Es decir que somos ms <doctos> en lo que ignoramos que en lo que sabemos" concluye el Rvdo. Arturo Rojas (Razones para la Fe. pg. 309. Editorial Vida). As que confiados en la bendita y humilde Sabidura es bueno reconocer nuestras limitaciones porque el conocimiento envanece. "Siempre estn aprendiendo, pero nunca conocen la verdad" 2 Timoteo 3:7
OPORTUNIDAD 13: Cul es su opinin sobre los temas planteados hasta el momento?
Escriba aqu
Qu pasa si no planificamos? Hay realidades por varios aspectos. Impaciencia, ansiedad, accin por encima de la reflexin, correr tras el viento por resultados, confusos proyectos de vida (sin vitalismo espiritual), no se analizan las necesidades, no separan lo importante de lo urgente, pereza mental (inanidad intelectual y falta de actualismo conceptual), actitudes equivocadas, aptitudes distorsionadas e inseguras, concntricos, con estilos dictatoriales, sin tiempo adecuado, carentes de recursos mnimos
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QU SE DEBE DETERMINAR PARA LLEGAR AL FUTURO CONCEBIBLE Y PROBABLE?

Una excelente motivacin nos lleva a persistir en el intento y a superar las dificultades propias de los proyectos. Definido el rumbo con sus componentes de visin, misin, valores y principios, estrategias y capacidad se disminuye la incertidumbre. De hecho los fines a donde debe dirigirse la actividad deportiva (objetivos) direccionan los esfuerzos de la organizacin. La empresa entonces definir los criterios de accin (polticas) para guiar los pasos y decisiones respectivas. Ellas se refieren a contratacin del talento humano, motivacin al mismo, a la fijacin de los precios competitivos, a seguir las normas ticas de la gestin y transacciones comerciales, entre otros (Koontz, ODonnell, Weihrich, 1987). Los planes admiten diferentes criterios de clasificacin: el plan estratgico (que determina los propsitos principales) involucra a toda la organizacin mediante una visin a largo plazo advirtiendo las amenazas y oportunidades en el ambiente junto con sus propias fortalezas y debilidades; el plan operativo a los departamentos y personal por cuanto indica los detalles de la forma en que se alcanzaran los objetivos. Se requiere por ello facilitar la preparacin y mejoramiento adecuado al Talento Humano relacionado con el sostenimiento futuro y las acciones contingente evitables. Se requiere entonces un apoyo necesario y este se encuentra en la modelacin de planes operativos eficaces para atender en el corto plazo con actividades y tareas especficas que cuenten con los recursos bsicos y los no negociables, sumado con estndares de desempeo.
De la Tierra a la Lunaeso ya no es noticia pues en 1968 se alcanz el sueo. Pero si que lo era en tiempos tempranos, gracias a la ingeniosidad de Julio Verne para presentarnos sus personajes ilustres en su conocida novela (Editorial Oveja Negra. 1984). A manera de ilustracin ya conocido la historia escrita, sus alcances y resultados prospectivos considero oportuno traer a memoria algunas enseanzas del escritor que pueden ser tiles para el caso de a Planeacin. Porque se hubiera alcanzado la meta sin planeacin? De las emociones propias del individuo habra campo para las considera raciones del mtodo cientfico? Un repaso al momento histrico de la gnesis de la idea de negocio de Barbicane y sus amigos (los protagonistas de la odisea espacial en la novela) nos permite aceptar la importancia del contexto local y mundial. De como una situacin de postguerra permite que cuando un norteamericano tiene una idea, busca a otro norteamericano que la comparta. Esa es una premisa vigente todava y extenda a otras poblaciones. En cuanto son tres, eligen un presidente y dos secretarios. Cuatro, nombran a un archivero, y empieza a funcionar la oficina. Cinco, se convocan en asamblea general, y el club queda constituido . .Carambaque fcil es la organizacin del las cosas cuando existe un solo propsito y unin de gente osada.
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DESAFIO: es evidente que la preocupacin de la sociedad cientfica a travs de los tiempos

fue y sigue siendo la destruccin de la humanidad con fines filantrpicos, y el perfeccionamiento de las armas y modernizacin de las estrategias de guerra considerados como instrumentos de la civilizacin. Firmar la paz, cesar las detonaciones, enmudecer la artillera, volver todo a los arsenales, desvanecer a los malos recuerdos y darle paso al crecimiento rural y urbano para superar la apata producida por la destruccin y el caoses la esperanza que soamos tambin se cumpla en todos los rincones del planeta tierra. No hay que perder la fe en el futuro ni el fruto de tantos esfuerzos (incluidos los blicos), renunciando a apoltronarse en la zona de confort contemporneo en una deplorable ociosidadcon las manos en los bolsillos o el control virtual en ellas. De que servirn tantos estudios, tantas dificultades vencidas? Acaso no es trabajar en balde? Se podra intentar algo en los territorios locales o en otras latitudes y si aceptaran los servicios de hombres ntegros, idneos y expertos quizs otro gallo cantarasera mejor que, mantenerse ocioso improductivamente. Plantear ideas de negocio totalmente opuestas a la de nuestro contexto es una osada lo cual obliga a seguir atendiendo lo convencional, lo tradicional. Sin el mayor esfuerzo. Cmo entonces superar el mal momento? Cual es la mejor manera de romper el paradigma? No surgir ninguna otra oportunidad global, regional o local que permite declarar que si se puede? Hay mil razones para combatir (en el mercado actual) y no se combate. Se economizan brazos y piernas en beneficio de gentes que no saben que hacer con ellos. Tambin, de pensares y de saberes que se fugan. No hay que esforzarse mucho para encontrar necesidades nuevas por atender de los consumidores. Mejor esperar entonces un suceso inesperado que puede ocurrir cuando se observa desde diferentes dimensiones el asunto del negocio deportivo? Si est en capacidad de dejarse impulsar bajo los principios del autogobierno (self government) y de la gerencia de la vida y de liderar el Consejo de los escogidos (selectmen) podr tal vez promover evitar pararse en seco en el camino del progreso.
OPORTUNIDAD 14: usted est al frente por eleccin de la asamblea general de una
organizacin deportiva de futbol profesional en Colombia, que <ya no ruge> por cuanto los fracasos la han rondado durante treinta y siete aos. Acepta el reto convencido de su capacidad real y extendida a otros para configurar un proyecto que le rompa el espinazo a tanta frustracin entre los fanticos y el escepticismo de medios, autoridades y opinin publica. Sabe de antemano que es una misin por cumplir. Utilice la herramienta planificadora de su plan estratgico y de accin que marque el sendero por donde debe caminar <sin desviarse a derecha ni a izquierda> algo as como su declogo gerencial e ilustre la manera como trascender a toda la organizacin (socios, proveedores, patrocinadores, directivos, jugadores, cuerpo tcnico y cientfico del deporte, familiares, barras, fanticos, medios) durante el prximo lustro y donde pone su barra para que todos con un solo propsito cada cual en lo suyo, contribuyan para el logro y exitoso arribo en el tiempo sealado.
No
ENFOQUES
ESTRATEGIA
TACTICAS
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ORGANIZACIONAL
OPERACIONALES
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Filosfico Poltico Econmico Tecnolgico y de Comunicaciones Fsico y de Infraestructura Medio Ambiental Social Deportivo Organizacional Mercado
Elaboracin propia inspirada en: http://www.elespectador.com/opinion/columna-361094-santa-fe-mision-cumplida
(A propsito de la sptima estrella del ftbol profesional colombiano obtenida despus de ms de tres dcadas)
SANTA FEMISIN CUMPLIDA.

"Ten en cuenta que el gran amor y los grandes logros requieren grandes riesgos": Dalai Lama.
La principal funcin del pensamiento es la adaptacin, es decir, pensando intentamos resolver satisfactoriamente los problemas que nos plantean las distintas situaciones a las que nos enfrentamos en la vida. El pensamiento no es un proceso intelectual aislado, sino que se desarrolla en interaccin con otros procesos, tanto intelectuales (memoria, lenguaje) como psicolgicos (motivacionales, actitudes), fisiolgicos (todos los que de alguna manera afectan al sistema nervioso) y sociales (relaciones interpersonales).
En: http://www.elespectador.com/opinion/columna-361094-santa-fe-mision-cumplida Por: Luis Fernando Montoya
IV. FILOSOFA DE LA PLANEACIN

En qu se fundamenta; herramienta administrativa, la razn de ser, cmo se logra lo que se quiere, cual es la funcin, qu dimensiones se contemplanson unos de los temas a considerar dada su importancia. Por cuanto fija los cimientos para pensar con criterio y promover que la organizacin como un todo sepa para donde va y potencialmente se prepare para la victoria final. Mario Humberto Urrego Dueas mailto:ocioytlproductivo@gmail.com 45
Palmira. Valle del Cauca (Colombia). Julio de 2012
DESAFIO: Una aproximacin a otras ciencias, en particular a la Filosofa, la Praxeologa, la

Epistemologa, la Axiologa, y la Ontologa es muy conveniente y enriquecedora. Son dimensiones filosficas en las cuales se basa la planeacin. Ledo el asunto y comprendido inicialmente ampliemos el relacionado con la Praxeologa. Esta es donde se hace evidente y tangible la planeacin, porque la estrategia debe ser fundamentada desde la persona. La praxeologa es el tratado de la prctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede ver, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisin. Comprende la conducta y la accin, la creacin, la produccin y la fabricacin de algo tangible, es decir la materializacin de algo, as como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad sujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la tcnica y los procedimientos.
OPORTUNIDAD 15: Recuerde una historia deportiva personal o social y piense de ella la
manera en que hara que la Praxeologa de la planeacin pueda identificar sus respectivos elementos para aplicarlos en el proyecto deportivo de su predileccin. Ya sea unipersonal o de la entidad a la que presta sus servicios profesionales. Es un ejercicio de PlaneAccin aplicada al deporte que lo prepara convenientemente para alcanzar las metas deseadas:
No
ELEMENTOS
Crear planes y defenderlos. Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado. Producir documentos escritos. Buscar soluciones a problemas concretos y notorios. Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar. Investigar y calcular. Proveer de herramientas para la ejecucin de un plan. Informar los planes establecidos.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
LA CONDUCTA Y LA ACCIN
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Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_pl aneacion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.p df. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12
DESAFIO: Por su parte la Epistemologa se fundamenta en procesos de construccin de

conocimiento. Es decir, cuando se tiene una construccin epistemolgica, es porque se encuentra la razn de ser de ello, o sea que tiene una base terica. La planeacin es una disciplina epistemolgica, para defenderla, le da unos elementos cientficos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir un mapa conceptual lo suficientemente soportado y slido. Debe ser hecha desde una visin crtica, para entender en qu momento puede fallar la planeacin. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso terico para basarse en ello. Es la sustentacin de algo, su explicacin. La Epistemologa, con su funcin primordialmente crtica, nos dota de los elementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeacin, sometindolo a un examen sistemtico y a una rectificacin permanente. Esta garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formacin.
OPORTUNIDAD 16: Una actitud humana, muy natural, es buscar la verdad y evitar el error.
Una posicin crtica despierta del letargo que ocasiona el que todos estn de acuerdo. Querer darle sentido a la gestin deportiva desde el interior de una organizacin deportiva aunque es natural implica un desafo por atender y una oportunidad por aceptar. Sus condiciones humanas y competencias le facilitan contribuir para que la micro sociedad en la que habita se beneficie de ello mediante veeduras ciudadanas o formulacin de proyectos sostenibles ante las Juntas Administradoras Locales. Porque la actividad deportiva merece lo mejor reclama su participacin activa y su comunidad as lo proclama. nimo entonces en la aplicacin de esta dimensin en el proceso:
No
ELEMENTOS
Dar sentido a un plan. Contextualizar el proceso de la planeacin y el plan mismo. Justificar o criticar un plan.
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Verificar el desarrollo de los planes. Observar explorar, recordar experiencias y comparar. Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir. Aplicar duda metdica. Evaluar a travs del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento.
Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_plane acion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12
DESAFIO: Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo universal.
Segn Bedard, la Axiologa es definida como aquella parte de la filosofa prctica que tiene por objeto los principios de la lgica del corazn y de la emocin, una especie de metafsica de la sensibilidad y el deseo. Es la que se refiere al estudio de los valores. La axiologa tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemolgicamente un plan pueda ser vlido, la axiologa con la moral, con la tica, con los valores y las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y ejecutados con el nimo de destruir, de vengar y la axiologa busca a travs del dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeacin. La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, ya que el equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa. Un individuo para quien la toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparacin con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad. Si la modernidad fue el tiempo de las grandes utopas sociales y de los grandes actos de fe, en la que el ser humano con la fuerza de la razn, se crey autnomo e independiente, en la cultura posmoderna reina la cultura de la masa. (Gilles Lipovetsky citado por Antonio Cruz en su libro Posmodernidad. 1996). La humanidad ha asistido durante los ltimos cincuenta aos a la perdida paulatina de todo tipo de fedejo de ser motivacin en el mundo occidental, el cual de paso est siendo corrodo desde dentro por el carcoma del sinsentido y el aburrimiento, lo ratifica la fuente consultada. Mueren los ideales, el hombre posmoderno no los contempla. Por el contrario adelanta una lucha sin cuartel contra la permanencia de las
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ideas. Los <grandes relatos> del pasado aburren al hombre contemporneo que solo acierta a soportar las pequeas vulgaridades cotidianas representadas en su vulgar vocabulario. No se tienen las ideas claras acerca del rumbo a seguir. El viaje parece demasiado largo y hace tiempo ya que la brjula se perdi por el camino. Varias olas han cubierto la sociedad y la que ms reciente recordamos es la de la contracultura (Blanch). No se esta de acuerdo con la asfixiante monotona de la sociedad y del progreso. Hasta la filosofa ha abandonado las grandes cuestiones para seguir el camino del pensamiento dbil. Estamos asistiendo al desprestigio de las instituciones polticas, la democracia est enferma y la <apata democrtica> es su virus transmisor. La relacin consigo mismo resulta mucho ms satisfactoria que la relacin con el otro. Los representantes sociales, elegidos democrticamente, se han convertido en puros gestores desfasados que contemplan cmo, de vez en cuando, los que votan se aproximan a las urnas sin apenas una ilusin por el resultado. Se vive en un apagn general. Las chispas elctricas de la filosofa, de la economa o poltica despiertan hoy el mismo inters que cualquier noticia de la pgina de sucesos. Las ideas se han ahogado en el mar de la banalizacin social. Es el tiempo del auge del sentimiento (ayyyyy hombe.estribillo popular de la zona vallenata colombiana). Siento, luego existo (Miln Kundera)ha nacido el Hombre sentimental que no puede ser definido como el hombre que sientesino como un hombre que ha hecho un valor del sentimiento. El sentimiento se ha revalorizado y la razn se ha devaluado. La sabidura me persigue, pero yo corro ms est escrito en los diferente murales citadinos. Hoy se rinde culto al rgimen informtico, a la programacin a la carta, a la liberacin personal y al relajamiento. La edad autorizada de la razn ha dado paso a la autonoma del individuo, a la subjetividad, a los valores individualistas, al libre despliegue de la personalidad ntima, a la sensibilidad y a la manifestacin sin recato de los sentimientos sin distincin de gnero, vivencia del presente, ausencia de reglas. Todava hoy no obstante, quedan optimistas que confan en que la humanidad no se puede autodestruir y que la revolucin informtica por ejemplo, ser utilizada para bien. Asistimos sin embargo a la <muerte de la tica>. La filosofa del todo vale ha acabado con ella. Dos herederas se presenta a cobrar: la esttica y la belleza que reemplazar a la moral. Atencin a la tendencia: como la ola hedonista revaloriza el tiempo libre, la cultura del ocio se desarrolla y, por todas partes, proliferan las ofertas <para matar el tiempo>. Esta cultura del placer procura suavizar todo aquello que pueda resultar molesto. Se inventan nuevos deportes que sirvan para satisfacer todas las necesidades pero que no supongan demasiado esfuerzo. La disciplina, el enfrentamiento y la rigidez de ciertos ejercicios se deja para los profesionales mientras que los aficionados prefieren sensaciones que no requieran luchar contra el adversario o el cronmetro, como jogging, footing, windsurf, parapente, rafting, aerobic, etc. Ese es el escenario actual para administrar, para gobernar. La sociedad posmoderna aumenta el nmero de opciones y la posibilidad de eleccin. El abanico de ofrecimientos se confecciona al gusto del cliente.
OPORTUNIDAD 17: Se multiplica lo privado, se destruye lo pblico. Esa es la premisa

que observa en todos los escenarios de la vida. La libertad y la cultura no derivan ya de la
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austeridad o del esfuerzo personal, sino de la satisfaccin inmediata de las necesidades, porque la escuela es moderna pero los alumnos son posmodernos. (Finkielkraut). se confunde al profesor con el amo que les intenta dominar y al programa de estudios con una aburrida lista de cosas intiles. Crece el narcisismo, el gusto por lo transexual, fracasa el desarrollo personal, la moda pasa factura, se pierde la fe en la historia, para el hombre no hay verdades absolutas; solo acepta ligarse a opiniones de las que pueda desembarazarse rpidamente cuando lo crea oportuno (Cruz, 1995). Ante semejante panorama usted como personaje en transicin, o como el que arriba de forma tarda a estos acontecimientos, o tempranamente a la modernidad que se le ocurre a la hora de administrar efectivamente el deporte:
No
MANERAS DE VER AL MUNDO

Respeto las ideas de los dems. Colaborar en la ejecucin del plan. Compartir impresiones del proceso de planeacin. Ser ordenados, claros y coherentes en la formulacin del plan. Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas.
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Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_plane acion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12 http://www.youtube.com/watch?v=Gjjf5a50u4s video educacin en valores Postmodernidad. Antonio Cruz. Clie. Miami. 1996.
Dos maneras diferentes de ver el mundo ilustran el socilogo y evangelista espaol Antonio Cruz. Desde la perspectiva de la Planeacin interesante como dato a la hora de formular proyectos deportivos es la vista a lo antropolgico y axiolgico del asunto, como para que quede completo el cuadro previo. Veinticuatro valores contrapuestos hacen de la propuesta de estudio un tiempo crtico interesante, en donde no resulta extrao encontrar ciertos paralelismos entre algunos ya que en realidad la mayora de ellos derivan del relativismo con que se acepta hoy el concepto de valor, la idea de razn y la esencia de lo que es el ser. La importancia actual que recibe lo presente y cotidiano as como la supremaca de lo esttico, el individualismo y el hedonismo narcisista constituyen tambin las races desde donde brotan todos los dems valores y contravalores. As que sin una adecuada preparacin es difcil pretender ser efectivo a la hora de gerenciar el deporte.
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DESAFIO: La Ontologa le da soporte a todo, es la razn de ser de las anteriores. Es un

campo del conocimiento que trata sobre las hiptesis fundamentales, relacionadas con lo real y el conjunto de los seres, los principios y la teora de la realidad. Esta habla sobre el plano fsico de la experiencia humana. Es la razn de ser, el sentido. Se puede representar la relacin entre las ciencias anteriormente descritas con la siguiente figura, en donde la ontologa sirve de base o sustento para la axiologa y la epistemologa y stas a su vez soportan la praxeologa.
OPORTUNIDAD 18: En el inters personal de contribuir para que en su zona de hbitat se

construya un parque infantil con guardera incluida, usted ve que se requiere ms que pedirha comprendido que para hacerlo es importante presentarse como un ciudadano, cvico que busca el bien comn, que sus necesidades son satisfechas gratamente a pesar de las dificultades, que ejerce la gerencia de su vida con dignidad, que es celoso con su vida , la de los de su alrededor y con sus bienes, y que impulsa hechos competitivos que marcan la diferencia con mensajes contundentes rodeados de hechos evidentes y de poco hablar. Si es as la planilla puede aclararle la manera de presentarse ante los dems, de lo contrario puede ser la motivacin correcta para lograrlo en el menor tiempo posible a partir de una disposicin integral. Arranque pues
No
ELEMENTOS
Jefes de comunidad, hroes que buscan el bien comn. Hombre feliz y con necesidades satisfechas. Cumplir el deber, realizar la labor de planear. Asegurar la vida y la de sus congneres. Mejorar la competencia empresarial.
ESTRATEGIA O FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
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Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_plane acion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12
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DESAFIO: nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: Certidumbre,
Incertidumbre, e Ignorancia. Cada uno de ellos requiere de un tipo de planeacin: Compromiso, Contingencia, Sensibilidad. Es la planeacin una hermosa herramienta administrativa que hace uso de dos de las principales funciones de la mente: la Imaginacin y la Creacin. Cul es la razn de ser de la planeacin? Es bien sabido que todos los seres humanos buscamos (llamamos y pedimos por la Gracia) el bienestar, la plena satisfaccin de nuestras necesidades y en general la felicidad (algo filosfico y subjetivo). Esta palabra se asocia con el concepto de satisfaccin de las necesidades y que de ninguna manera tiene que ver con el comportamiento hedonista (filosofa que considera al placer como la finalidad o el objetivo de la vida. Recomendacin: pelcula En busca de la felicidad). De que manera se puede lograr lo que se quiere? Creando escenas mentales (un cuadro perfecto) que brindan una idea para lograr la meta que cada cual pretende. He aqu el surgimiento de la planeacin. La planeacin surge para hacer realidad eso que se quiere para si mismo y para los dems en un futuro. Las filosofas de la planeacin se diferencian de la filosofa de la misma por un aspecto bien importante: la filosofa es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fcilmente, en cambio las filosofas, son las formas por medio de la cual la planeacin se muestra tal y como es. A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia del proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, conceptos y filosofas, lo que pudiera llamarse estrategias de planeacin, se han vuelto visibles para los estudiosos de estos procesos. Han resultado tres formas dominantes. Aqu se presentan en una forma "pura", aunque ser obvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla de ellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la planeacin se encuentra dominada por uno de estos tres puntos de vista: satisfaciente, optimizante y adaptativa. El ms comn de ellos es el satisfaciente. Es un trmino afortunado que acuara Herbert A. Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfaccin, pero no necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien" pero no necesariamente "lo mejor que se pueda". La planeacin satisfaciente comienza con la declaracin de los objetivos y metas que se juzguen a la vez factibles y deseables (realista, alcanzable, medible, en un tiempo disponible). Es muy comn que el planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se preocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podran surgir entre tales metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sino solamente "suficientemente altas" y estas solo sern revisadas en caso de resultar inaccesibles. (En donde esta tu barra? En la pelcula Monneyball. <El juego de la fortuna>). En cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser necesariamente el mejor medio posible.
OPORTUNIDAD 19: Observe la pelcula Monneyball (aplique el mtodo de Bloom en

cuanto a los pasos de estudio del conocimiento: recordar, comprender, aplicar, analizar, sintetizar y evaluar para atreverse a innovar y crear) e identifique el dialogo y la historia que conlleva respecto a la conviccin del gerente general en cuanto a la altura de su barra,
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donde est fijada su meta de desempeo propio y el de su organizacin. Y lo mejor que hace y como lo hace para lograrlo. No se lo pierda. Lidere un foro en su red social preferida o en el aula fsica o virtual que le corresponda.
En: http://peliculas.labutaca.net/moneyball http://www.eduteka.org/TaxonomiaBloomCuadro.php3
DESAFIO: La Planeacin "Satisfaciente"
es un procedimiento sistemtico. Trata de "maximizar" su factibilidad por medio de la minimizacin del nmero y la magnitud de desviaciones de las prcticas y polticas en vigor hoy tan impactantes negativamente para todos; tambin especificando con menos ambicin recursos bsicos para avanzar sin perder de vista la calidad, como el de hacer cambios mnimos pero inteligentes en la estructura de la organizacin a la que se sirve. Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalan sistemticamente muchas alternativas, ya que cualquier conjunto que sea factible los satisfar. Lo normal es que se interesen ms por identificar las deficiencias pasadas, producidas por las polticas vigentes, que por aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que esta planeacin tiende a encarar el futuro mirando al pasado. En la planeacin de los recursos, la mayor parte de estos planificadores se preocupan de un solo recurso, el dinero. Los pronsticos financieros y presupuestarios son partes esenciales de la planeacin, pero tienden a dominar el pensamiento de este tipo de planeadores y a excluir o subestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadores normalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como si hubiera una virtual certeza de que se volver realidad, de ah que se produzcan lo que podran llamarse planes de puntos; rara vez manejan explcitamente las posibilidades y mucho menos las probabilidades; creen que si surge lo inesperado, la organizacin ser capaz de resolverlo. El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no sea ptimo, que un plan ptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia de que la condicin de factibilidad no puede conciliarse con la condicin de optimalidad, lo cual no es verdad. De ah que los planificadores optimizantes afirmen que: "la realizacin aproximada de un plan ptimo es mejor que la realizacin exacta de otro que es meramente satisfaciente". Esta planeacin es tpica de las organizaciones que se preocupan ms por su supervivencia que por su desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeacin requiere menos tiempo, dinero y medios tcnicos que los que exigen otros tipos de planeacin.
OPORTUNIDAD 20: En su municipio menor de quinientos mil habitantes, considerado

como ciudad intermedia, prspera y bella se esta reconstruyendo la Villa Deportiva con la cual pretende atender o satisfacer las necesidades de la comunidad e impulsar el desarrollo deportivo en todas sus formas: salud, tiempo libre, formacin, competicin, de espectculo. De que manera sera su desempeo si estuviera al frente del ente municipal con el total respaldo poltico que se requiere para estos efectos. Ese cheque en blanco no se puede desperdiciar. Al conocer de la filosofa de la planeacin y su dimensin satisfactora que se le ocurre para <ligar> la teora y la prctica en su gestin publica:
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No
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES

Minimizar el nmero y la magnitud de desviaciones de las prcticas y polticas en vigor. Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de recursos. Hacer cambios mnimos en la estructura de la organizacin. Otra
ESTRATEGIA O FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
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Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_plane acion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12 http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego-03-12-11. Que hara si le dieran un cheque en blanco para gerenciar una organizacin deportiva? Pg. 203.
DESAFIO: La Planeacin Optimizante se hace un esfuerzo por hacer las cosas no-solo lo
suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podido hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicacin de los modelos matemticos de los sistemas para los cuales se planea. De ah que su principal herramienta sea la investigacin de operaciones. Los modelos son la representacin de los sistemas que se utilizan para este propsito. Pueden ser representaciones fsicas, grficas o simblicas. Y estos deben incluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que son las que no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y las condiciones econmicas generales). Tales modelos representan tanto la decisin como el sistema afectado por ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quien toma las decisiones (funcin objetivo y restricciones). Pero hay que tener en cuenta que el xito de este planificador depende de cuan completa y fielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien pueda deducir soluciones del modelo. Esta tcnica ha sido ms til en la planeacin tctica (corto plazo) que en la estratgica (largo plazo); debido a la incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro. Esta planeacin trata de formular metas en trminos cuantitativos y de combinarlos en una medida nica de rendimiento para toda la organizacin. Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede cuantificar. El planificador optimizante trata de ser
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eficiente y eficaz (efectivo) en su gestin, teniendo claro que el equilibrio es la palabra clave a la hora de rendir cuentas de costos y beneficios.
OPORTUNIDAD 21: Si usted es gestor pblico del deporte seguramente conoce y

comprende que los proyectos se desarrollan con un presupuesto base y que est considerado con un rubro especfico en el banco de proyectos institucional. Si usted es gestor deportivo en la empresa privada sabe y comprende que el tema se maneja con criterios de rentabilidad no solo econmica sino poltica, cultural y, social. En cualquiera de los dos escenarios como profesional que se precia reconoce que una cosa es a largo plazo y otra en la cotidianidad de la gestin. Por ello atiende que para satisfacer las necesidades de las comunidades o de grupos de poblacin de inters corporativa el dinero es el elemento sustancial que marca la pauta, pero rindindolo eficientemente y de una manera equilibrada. Demuestre entonces la descripcin respectiva:
No
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES

Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel especfico de rendimiento. Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursos disponibles. Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios. Otra
ESTRATEGIA O FILOSOFIA ORGANIZACIONAL (Largo y mediano plazo)
LA CONDUCTA Y LA ACCIN (Corto plazo)
2 3 4
Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_plane acion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12 http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego-03-12-11. Que hara si le dieran un cheque en blanco para gerenciar una organizacin deportiva? Pg. 203.
DESAFIO: La Planeacin Adaptativa que tambin es conocida como Planeacin Innovadora,

todava no es la ms usual por que an no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni una metodologa sistematizada para aplicarle; por esto se considera que es ms bien una aspiracin que una realizacin.
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La adaptativa es circunstancial, vista desde la teora contingencial, lo cual implica hacer procesos bajo ciertas premisas, as por los estados de la planeacin, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se pueden mover bajo ciertas condiciones en determinados momentos. El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Pblicas de Medelln, que buscan adaptarse a las nuevas tecnologas, ingresar a nuevos mercados y adems estar avante con la evolucin del mundo cambiante.
OPORTUNIDAD 22: el cuadro estrategico de Curves compaa Texana especializada en

programas de ejercicio para las mujeres, sabia que estaba en un mercado excesivamente saturado con una oferta dirigida a una clientela que no la deseaba y mucho ms insulsa que la de la competencia. Logr desencadenar una demanda explosiva en la industria del acondicionamiento fsico (dentro del concepto de ocio productivo) en los Estados Unidos, abriendo un mercado enorme y sin explotar. Aprovechpo las dos ventajas de los grupos estrategicos de la industria de la cultura fisica americana como son los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio para hacer en casa, eliminando y reduciendo todo lo dems. Usted que haria en una situacion similar de acuerdo a su contexto:
No
PILARES DE PLATAFORMA
ESTRATEGIA O FILOSOFIA ORGANIZACIONAL (Largo y mediano plazo)
LA CONDUCTA Y LA ACCIN (Corto plazo)
Creencia de que el valor principal de la planeacin no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de producirlos, es decir, el proceso es su producto ms importante. Generalmente la necesidad de planeacin obedece a la falta de administracin y controles efectivos y debidos a que lo que esta busca es evitar los los que el hombre produce. De ah que se proponga que el principal objetivo de la planeacin debe ser
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buscar la manera de minimizar la necesidad de planeacin retrospectiva (corregir las deficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) y maximizar la progresiva (crear un futuro deseado). De acuerdo al conocimiento del futuro que se tiene se debe aplicar un tipo distinto de planeacin. Certidumbre: compromiso, incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambio de curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia: sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del ambiente).
Elaboracin propia inspirada en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_plane acion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12 La estrategia del Ocano azul. W. Chan Kim Rene Maugborne. NORMA. Bogot D.C. 2005. Pg. 80
Las tres anteriores tipologas de planeacin, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, se presentan en modelos de toda clase. La optimizante cuesta ms que la satisfaciente, llevar a cabo procesos de optimizacin quita ms tiempo que la satisfaciente. Esto en el uso de la escasez de los recursos (dinero, tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengan significado. De todas formas muchas veces por todo lo anterior es preferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difcil tomar una decisin ptima, por el tiempo y lugar. Un procedimiento de planeacin que utilice la optimizacin cuantitativa donde sea posible y una planeacin cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca Mario Humberto Urrego la satisfaciente o la optimizante mejores resultados que los que pueden alcanzarDueas mailto:ocioytlproductivo@gmail.comen57 forma Palmira. Valle del Cauca (Colombia). Julio de 2012 aislada.
Optimizante
Satisfaciente
Adaptativa
COMPARACION DE VALORES ENTRE MODERNIDAD Y POSTMODERNIDAD SEGN EL SOCIOLOGO ANTONIO CRUZ
No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
VALORES MODERNOS
VALORES POSTMODERNOS
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FE INCREENCIA SACRALIZACION SECULARIZACION ABSOLUTO RELATIVO OBJETIVIDAD SUBJETIVIDAD RAZON SENTIMIENTO ETICA ESTTICA CULPABILIDAD ACULPABILIDAD PASADO/FUTURO PRESENTE HISTORIA HISTORIAS UNIDAD DIVERSIDAD COLECTIVISMO INDIVIDUALISMO PROGRESISMO NEOCONSERVADURISMO INCONFORMISMO CONFORMISMO IDEALISMO REALISMO HUMANISMO ANTIHUMANISMO SEGURIDAD PASOTISMO FUERTE LIGHT ESFUERZO PLACER PROMETEISMO NARCISISMO SERIEDAD HUMOR FUNDAMENTAL SUPERFICIAL INTOLERANCIA TOLERANCIA FORMALIDAD INFORMALIDAD NECESARIO ACCESORIO En: Postmodernidad. Antonio Cruz. Clie. Miami. 1996. Pgs. 100-101
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Todo aquello que pueda salir mal, saldr Primera Ley de Murphy
La Ley de Murphy (las leyes de la mxima fatalidad con el mnimo esfuerzo) Es una forma cmica y mayoritariamente ficticia de explicar los infortunios en todo tipo de mbitos. Esta frase, que denota una actitud pesimista, resignada y burlona a la vez ante el devenir de acontecimientos futuros, sera aplicable a todo tipo de situaciones, desde las ms banales de la vida cotidiana hasta otras ms trascendentes. Aparecen 302 para todos los gustos, aplicaciones y motivaciones. Tambin NUEVAS como Principios Bsicos de la Cienciapara tener en cuenta.
En: http://www.calidoscopio.com/calidoscopio/principal36.htm
DESAFIO: Anular las causas improductivas y caminar en armona funcional en todas las
reas de la organizacin deportiva. Podra facilitar la aproximacin al tiempo de victorias significativas. Resulta excelente y por dems oportuno aplicar un detente para determinar las prioridades y los grandes problemas en los que se enfrenta su organizacin deportiva. Entre ellos el de anular los actos administrativos que quizs estn produciendo efectos no deseados, ocasionados por insensatas decisiones que solo causaron inconformidad y divisin. Visin de un futuro mejor. Los clubes de ftbol se dejaron permear por el dinero del narcotrfico en los aos 80 y 90, lo cual dio pie a los malos manejos administrativos que vemos hoy. Jairo Clopatofsky. Director de Coldeportes (Colombia). Causa por anular. Si quieres alcanzar la excelencia corporativa tienes que saber qu te permite alcanzarla. La solucin fcil debera ir ms all de los resultados finales cuantificables y analizar sus razones. Implicar un proceso ms productivo. Qu se debera cambiar? Cmo ha de ser ese proceso? Se dice que las empresas triunfadoras son las que coordinan sus estrategias con las necesidades de sus clientes. Algunos conceptos orientan al respecto: Chambliss dice que la simple prctica de algunas pequeas cosas produce enormes resultados. En el anlisis de los sistemas las relaciones de causa-efecto son complejos y estn formados por un conglomerado de factores fsicos, evolutivos y psicolgicos (Hurst). Una organizacin es un sistema complejo y sus caractersticas sistmicas son comunes. No basta con la mera comprensin intelectual de lo que se debe cambiar, tenemos que ser capaces de percibir en tiempo real que lo que estamos haciendo es incorrecto, de tal forma que podamos introducir cambios sobre la marcha y ejercer un control dinmico. Bueno es determinar prioridades,
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actividades de mejora continua, y una revisin crtica efectiva y puntual como pasos prudentes para la preparacin formal (armona funcional) en la gestin empresarial del deporte. Ello en un entorno controlado, favorece la <reconciliacin>, recobrando la amistad con la organizacin y todos sus integrantes con las buenas formas de gobierno, de procesos administrativos, de interrelaciones; externamente con el mercado, el gobierno y sus agencias, los agentes, proveedores, usuarios, y poblacin en general, segn la visin y misin corporativa. El estratega deportivo debe ocuparse de la identificacin de las limitaciones fundamentales y de los grandes interrogantes, y mantener toda la organizacin centrada slo en esos puntos crticos. El actor estratgico tiene que definir qu restricciones y oportunidades merecer su atencin y que habilidades y tcnicas sern necesarias para darles una respuesta adecuada.
OPORTUNIDAD 23: como integrante del equipo planificador del instituto departamento
(o subregional) de deporte y recreacin sabe que una de sus funciones es la de informarse y conocer sobre las distintas solicitudes y necesidades de la comunidad y de sus autoridades en las diferentes municipios territoriales. Eso implica tener una capacidad de revisin crtica; inspirar confianza, capacidad de aplicacin de la visin, misin y propsito; un procedimiento o mtodo de fases consecuentes; volver a las amistades, o atraer y acordar los nimos desunidos; puentes de reconciliacin para restaurar algo que antes funcionaba y ahora no; tiempo de victorias a travs de obras que den resultados efectivos. Dada la complejidad el asunto y para que la tarea quede bien hecha promueve anular las causas improductivas que impidieron el desarrollo de la actividad fsica en la zona y un esfuerzo adicional por armonizar las unidades funcionales que constituyen la estructura organizacional incluido si es necesario una reforma a la misma, a los procedimientos, a la forma clsica o convencional de ejercer la planeacin deportiva en el territorio. Sus consecuencias sern entonces recompensas inesperadas de gratitud y reconocimiento de la misma comunidad y autoridades:
No 1 2 3 4 5
FASES POR ADELANTAR

Revisar el estilo de Direccin Investigar el Mercado Establecer la estructura administrativa Implantar el orden en el rea Financiera Orientar el rea Administrativa
QUE HACER
COMO HACER
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6 7
Impulsar el rea de Produccin / Tcnica Tener presente el marco legal Usar efectivamente las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (Tics). Consolidar tus relaciones y negocios internacionales Otra de su particular inters y motivacin:
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Elaboracin propia tomada del libro indito: Semillas explosivas. Mario Urrego. 2011. Pg. 26. <Anular las causas improductivas y caminar en armona funcional en todas las reas de la organizacin deportiva> http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego-03-12-11
CURIOSIDAD
Somos de la restauracin. No la use sin entendimiento. Si estuviramos en el orden divino, no habra que restaurar nada. Nos estamos emocionando ms con el efecto que con la causa. Re-forma, Restauracin. El prefijo RE, significa volver a hacer algo que ya estaba hecho. Para Dios, perder el tiempo. Este es MI ministerio! Este es mi huerto de hortalizas! Djame los tomates tranquilos! No existe. l dice: La tierra que yo te voy a dar es distinta a la anterior donde hacas todos los das lo mismo. Y sembrabas tus propias semillas y las regabas con tu pequea lata de agua... Y entonces usted dice: Estoy sembrando para prosperar! Pero la Biblia dice que usted siembra en un lugar y cosecha en otro. Dice, tambin -, que lo que usted siembra, otro lo riega y otro ms lo recoge. No dice que usted lo hace todo.
DESAFIO: para lograr entender el todo del entrenamiento deportivo debe haber una
metodologa, que mediante el anlisis de sus partes se haga comprensible para todos los niveles de conocimientos de los asistentes. La forma deportiva depende de la manera como ordenemos las tareas de entrenamiento a realizarlas dudas del entrenador deportivo pueden estar relacionadas con que al final de la Pretemporada (un tiempo especifico de familiarizacin, desintoxicacin, puesta en marcha) el deportista o equipo integralmente
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(fsica y psicolgicamente) este en forma, que conozca los sistemas con que se quiere jugar o competir. De ah que todos los esfuerzos y recursos deben estar orientados a que eso se cumpla o se cumpla. Durante el Periodo Competitivo su lgica es poder competir con las mximas garantas cada fin de semana o segn el calendario deportivo dispuesto y se consigue a travs de un diseo de semana estable en el que la dinmica de las cargas fsicas y de la evolucin pedaggica de los contenidos asegura que el equipo est ptimamente preparado. Finalmente el Periodo Transitorio (el ms olvidado) es til para identificar el crecimiento de los jugadores (eso es lo importante). En este no hay presin para trabajar, no la hay respecto al partido del fin de semana, y es donde el jugador se debe concentrar en mejorar su condicin fsica, su tcnica, y si existe la posibilidad de otros cuantos preparar su tctica. Es el tiempo de valorar el salto cualitativo de una temporada a la otra o del sostenimiento si ya se encuentra en el <top>. (Xesco Espar). La planificacin de la temporada exige de un esquema bsico en el que muchas veces no se tiene claro por donde empezar, asunto que la lgica individual, la experimentacin repetitiva (ensayo-error) y la formacin cientfica va contribuyendo a la formacin de los criterios, a la armonizacin de los elementos que componen el plan y la inteligencia para aplicarlo como es debido en el contexto particular previsto. Dispone que la variable tiempo se estructure en periodos macro compuesto por segmentos menores (semanas dedicada a un subperiodo general), y mediante el mtodo de cascada se avanza en periodos especficos (otros subperiodos) con unidades objetivas de tiempos reducidos. Controlar y hacer seguimiento individual y colectivo es la accin regular que los expertos desarrollan a la par de los periodos planificados. Hoy en da se ha desarrollado tanto estos conceptos que su acceso se logra incluso desde la web. En ella se encuentran motivaciones y ofertas con planes de entrenamiento acordes al nivel del interesado (novel, experto, profesional) en diversas disciplinas, y en la que segn ellos solo basta dar el primer paso que es el de inscribirse como usuario con su respectiva contrasea y ah mismo le facilitan para descargar el plan individualizado segn sus datos reportados y el inters objetivo demostrado. Repaso al conocer de estos avances que no hace mas de diez aos insista a mis alumnos de pregrado en Cultura Fsica que esto se vea venir y que por lo tanto deban prepararse para competir mediante una correcta formacin y aplicacin de la planificacin del entrenamiento deportivo por una lado al que aspiraban a certificarse, y de la gerencia, tema que me corresponda. Resumo, atender al mercado, aceptar la oportunidad con responsabilidad y que esta relacionada con la ola deportiva de estos das alrededor de los Juegos Olmpicos de Londres 2012: nacionalismo, patriotismo, religiosidad, protocolos y ceremonias, reconocimientos y frustraciones, victorias y derrotas, despertar y motivaciones personales y grupalestodos son facilitados para los consumidores en un mundo global que centra su mirada en esa cntrica ciudad cosmopolita y universalese es el beneficio productivo para la organizacin y sede, participando a las naciones asistentes y devolviendo favores a quienes los designaron y apoyaron: COI y sponsors multinacionales. Y de ello algo nos debe corresponder, como una cultura fsica propia para mejorar nuestra calidad de vida, extensiva a las organizaciones en los diferentes niveles territoriales<todo apropiadamente y en orden> como corresponde a la planificacin correcta.
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OPORTUNIDAD 24: La mayora de nosotros sabemos correr, queremos hablar de una

manera sencilla para que inicies tu etapa de corredor, para que te acostumbres a correr, para mantenerte sano, competir si es lo que te gusta, o simplemente para tu diversin. Un buen mtodo para iniciarte, se basa en correr y caminar, es el ms recomendable para corredores principiantes como t, ya que no requiere de resistencia o condicin fsica previa para su inicio, pero debes tener en cuenta algunos aspectos muy importantes antes de que comiences a realizarlo. Fue la respuesta a mi inscripcin en la oferta. Reportan a manera de prevencin recomendaciones mnimas para realizarlo y el mtodo probado para lograr alcanzar la meta individual fijada. En mi caso Mi Maratn Personal: 30 Minutos Continuos Un plan de 6 semanas con un objetivo, (el plan es una gua), que se puede adaptar a mis necesidades, subiendo o bajando los tiempos de caminata o de trote. El nivel es de novato. Complementan la orientacin con medidas de salud diagnosticada por especialista y actualizada para controlar riesgos. Igualmente consejos sobre hbitos saludables, indumentaria, y una clara posicin de responsabilidad personal no institucional. Te invito a iniciar un plan riguroso, serio, confiable porque te lo mereces no con los fines estticos y hedonistas de la posmodernidad sino para honrar al Espritu Santo, como santuario que somos y que por lo tanto se merece que vivamos ntegramente durante el paso terrenal que se nos ha asignado. De mi solamente depender que el crecimiento y alcance propuesto se cumpla. A manera de ejemplo, el siguiente es el plan individualizado suministrado de acuerdo a mis motivaciones, objetivo, nivel y condiciones particulares es:
SEMANA LUNES M DESCANSO 2 T x 4 C 1

5 REP
MC
2 T x 4 C 5 REP
J
Descanso, o Deporte y/o Gimnasio Descanso, o Deporte y/o Gimnasio Descanso, o Deporte y/o Gimnasio Descanso, o Deporte y/o Gimnasio Descanso, o Deporte y/o Gimnasio Descanso, o Deporte y/o Gimnasio
V
3 T x 4 C 5 REP.
S
DESCANSO
D
3 T x 3 C 5 REP.
2 3 4 5 6
4 T x 3 C 5 REP
4 T x 3 C 5 REP.
5 T x 3 C 5 REP
5 T x 230 C 4REP 8 T x 230 C 4 REP 11 T x 2 C 3 REP
6 T x 3 C 4 REP
6 T x 230 C 4 REP. 10 T x 230 C 3 REP. 12 T x 2 C 2 REP.
8 T x 3 C 4 REP.
10 T x 3 C 3 REP.
11 T x 230 C 3 REP 13 T x 230 C 2 REP. 15 T x 1 C 2 REP.
12 T x 230 C 2 REP. 14 T x 2 C 2 REP.
13 T x 2 C 2 REP.
14 T x 130 C 2 REP.
30 Carrera Continuos
T: Trote / C: Caminata / REP: Repeticiones / Deporte: Natacin, Ciclismo, Yoga Deportes de conjunto / Gimnasio: Fuerza General Muscular Inspirado en: http://www.youtube.com/watch?v=DkiEMOWeE1Y&feature=related video 3m
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Planificacin del Entrenamiento Crackademia.m4v http://www.youtube.com/watch?v=-bf7I9lW_xY&feature=related video9m Planificacin de la Pretemporada-Academia de Entrenadores-Xesco Espar.mov http://www.samsungstarters.com/planes/atletismo_inicial.pdf
CASO DE ESTUDIO
Nuevo Ministro de Transporte Colombiano prometi superar el atraso de aos en las carreteras nacionales. A la pregunta < cul es el e origen de atraso que tenemos en infraestructura? El funcionario dice: La falta de planificacin de las obras, por un lado, y la falta de inversin por el otro. En la mayora de los proyectos se prende el bulldozer o buldozer sin los estudios necesarios y eso origina demandas y reclamaciones, porque no hay licencias ambientales, ni estudios ni todo lo que debe hacer antes de iniciar las obras
En: www. eltiempo.com Domingo 8 de agosto de 2010.
Cuanto ms planificas un proyecto, ms embrollos hay cuando algo falla. Tercera ley de Murphy sobre la construccin
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DESAFIO: Si pasa en un sector tan dinmico como el de Infraestructura y Transporte, que

no pasar en el mbito deportivo, diramos sencillamente. Ante el riesgo de que as siga sucediendo, el caso presentado de entre muchas realidades debe sernos til para considerarlo como advertencia si queremos promover el desarrollo deportivo. Por ello beneficiar al sector de la actividad fsica con gerencia de proyectos efectivos debe ser desafo y reto. Tal aspecto exige preparacin, estudio riguroso, disciplina, mtodo, recursos, talento, visin En la teora de la gestin de proyectos se dice que su xito se basa en los buenos requerimientos; la buena planificacin; y la buena gestin. Qu pasa entonces?
OPORTUNIDAD 25: Elaborar el diseo de un proyecto deportivo comunitario en una

pequea localidad o municipio, para satisfacer las demandas de la poblacin infantil, y adolescente puede ser un ejemplo, o para atender la poblacin de discapacitados. Desarrolle la herramienta demostrando que quiere avanzar por buena senda en lo terico y en lo prctico. Asuma la oportunidad con responsabilidad personal y social:
REQUISITOS FUNCIONALES No COMPONENTE

Los ques No tcnicos. Comprensibles. Lo que es y lo que no es. Funcionalidades y habilidades. Orientados al cliente. Misin, objetivos, metas y estrategias del proyecto.
REQUISITOS TECNICOS
Los cmos Componentes detallados. Referidos a una tecnologa particular. Especificaciones de rendimiento. Orientados al equipo del proyecto.
PLANIFICADOR
La estructura de desagregacin de trabajo. Implica considerar al detalle las actividades. Diagramas de precedencia de actividades (Corresponde elaborar la cadena de actividades de la fase: antes de) Programacin en el tiempo basada en los diagramas de precedencia previstos en la fila anterior. (No confundir con el cronograma). Plan para el soporte de recursos del proyecto (Talento humano,
Qu se va a hacer y por qu?
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economa, tecnologa, espacios, dotacin y equipos, infraestructura, medio ambiente)

Adaptacin propia inspirada en: Mtodo Project Management Institute (PMI). Es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute.
Project Management Institute PMI define la gerencia de proyectos como el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales durante la vida de un proyecto mediante el uso de tcnicas modernas de administracin y para alcanzar objetivos predeterminados de cubrimiento, costo, tiempo, calidad y satisfaccin de todos los participantes. Es, por tanto, la aplicacin del conocimiento, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de los participantes.
DESAFIO: La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de

las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones deportivas es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre. En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr que adaptarse a las caractersticas de la empresa deportiva y de la situacin en que se realiza.
OPORTUNIDAD 26: en la formulacin de su proyecto empresarial <quiere de una>

reconocer que la planeacin es la primera funcin administrativa que obliga a los dems de su equipo para disear un ambiente adecuado; un desempeo ms eficaz de todos; hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales de su organizacin especializada en deporte; solucionar problemas; consecucin de los objetivos y metas; afrontar adecuadamente los cambios; disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales. Por ello acepta que las actividades bsicas de la planeacin tienen que ver con la correcta forma de prepararla y dejar <la mesa servida> para que el que le corresponda ejecutar la realice sin preocupacin:
No
ACTIVIDADES DE LA PLANEACION
La preparacin de estimados
QUE SABE
CMO LO REALIZA
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2 3 4 5 6 7 8 9
Preliminares de costos para el desarrollo del producto Una programacin del proyecto Del personal necesario para operar Mantener el sistema La administracin de la configuracin Control de calidad , La validacin y verificacin Y las herramientas y tcnicas De cada fase.
Elaboracin propia adaptada de: www.municipios.org.co/planeacin.htm./ www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pg. 9.
Toda innovacin tiene un componente de improvisacin Rosabeth Moss Kanter Profesora de la ctedra Ernest L. Arbuckle en la Harvard Business School. Se especializa en estrategia, innovacin y liderazgo para el cambio organizacional
DESAFIO: Cabe hacer mencin que dentro de la planeacin administrativa, se citan los 3
principios bsicos que deben aplicarse: a. Previsibilidad; b. Flexibilidad; c. Unidad. Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores: a. Certeza; b. Incertidumbre; c. Probabilidad. El planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situaciones futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofa institucional. Este ejercicio contempla diferentes partes sustanciales y distinguidas: Fines, Medios, Recursos, Realizacin, Control. Lo que indica que sin ellos <ni pio>. En el ltimo de ellos se deben establecer claramente los indicadores que hacen posible la valoracin, el seguimiento, los ajustes, la evaluacin. El tema de los indicadores de gestin no es nuevo en el mundo, no as su aplicacin a la planeacin y al seguimiento de las organizaciones. En efecto, en el caso colombiano la
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capitalizacin de tales herramientas es reciente, y se ha dado, gracias al tenor de los cursos universitarios y a su materializacin, como herramienta que es parte del enfoque sistmico de la planeacin, para orientar el futuro de las organizaciones privadas y no privadas. Es de entender que todo el proceso de construir y utilizar indicadores tiene fundamento en las necesidades que enfrentan las empresas para sobrevivir y crecer
OPORTUNIDAD 27: Usted le delega a su gestor de planeacin que formule, elabore y

proponga el plan operativo para el control y seguimiento del plan, para lo cual le seala los puntos bsicos de elaboracin, a fin de tomar las decisiones respectivas. Como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestin, se reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados esperados, sino lograrlos mediante el mejor mtodo y el ms econmico. Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente:
No
INDICADORES
Indicadores generales Indicadores de servicio y distribucin Indicadores de rendimiento Indicadores de productividad Indicadores de gestin y financieros Indicadores de personal Indicadores de informtica Indicadores de clientes internos Indicadores de los estados financieros Indicadores tcnicos deportivos y pedaggicos especializados
QUE SABE
CMO LO REALIZA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elaboracin propia adaptada de:

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http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&sqi=2&ved=0CE8QFjAC&url=http%3A%2 F%2Fwww.unilibrecali.edu.co%2Fhome%2Fimages%2Fstories%2FPDF_nuestraU%2FPIDIANEXO5.pdf&ei=tHYhUIm1EObq0QGI64GYCw&usg=AFQjCNFTtIFEITLclEvXR41cVtOGMVZy_Q&sig2=4eAjObTJ78e0hldL9ph3A http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestraU/PIDI-ANEXO5.pdf
No hay nada mas intil, que hacer lo que no se necesita.

Peter Drucker
DESAFIO: Es importante recordar que el control de la gestin en una entidad permite medir
el desempeo de las actividades propias que se deben desarrollar. El hacer uso de los recursos pblicos implica controlar y mejorar su ejecucin, en trminos de eficacia, eficiencia y efectividad. Cabe mencionar entonces que para dicho control es necesario contar con informacin administrable, que permita su anlisis gil y facilite la toma de decisiones; este tipo particular de informacin proviene y se desarrolla a travs de los Indicadores de Gestin. Los conocedores del tema para el establecimiento de indicadores de gestin, relacionan 9 fases para su establecimiento: 1. Disponer de objetivos y estrategias; 2. Identificar factores crticos de xito; 3 Establecer indicadores para cada factor crtico de xito; 4. Determinar para cada indicador: Estado, Umbral y Rango de Gestin; 5. Disear la forma de medir los resultados de los factores crticos; 6 Determinar y asignar recursos; 7- Medir, probar y justar el sistema de indicadores; 8. Estandarizar y formalizar; 9. Mantener y mejorar continuamente. Al instrumentarlos suponen mltiples beneficios cuando lo son imple mentados adecuadamente en la organizacin deportiva para medir su gestin, como que facilitan el proceso de planificacin y de formulacin de polticas de mediano y largo plazo; permiten detectar sectores de la organizacin con problemas de gestin; permiten realizar ajustes y readecuar cursos de accin; permiten asignar ms eficazmente los recursos pblicos y de otras fuentes; aumentan la transparencia; permiten evaluar los procesos y realizar seguimiento al cumplimiento de sus objetivos.
OPORTUNIDAD 28: Esa gerencia del cambio en la que usted est comprometido y
responsabilizado la ejerce efectivamente en su organizacin y/o proyecto deportivo. El adecuado sistema de medicin impuesto les permite a las personas de su equipo conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando biende que su tarea est bien hecha. Dos actividades conllevan: a. Formulacin de Indicadores
No 1
INDICADORES DE EFICIENCIA
El resultado de relacionar el tiempo estimado en cada una de las etapas de
QUE SABE
CMO LO REALIZA
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un proyecto, con respecto al tiempo realmente empleado. El valor invertido en una etapa del proyecto vs el valor proyectado. La relacin entre los gastos totales proyectados en mano de obra para un proyecto determinado y los recursos efectivamente gastados. El valor del presupuesto asignado para el Proyecto o el valor realizado hasta un momento determinado del proyecto. INDICADORES DE QUE SABE EFICACIA Porcentaje del personal que demuestra identificacin con esa cultura vs total del personal. Porcentaje de programas sujeto a autoevaluacin comparado con la situacin antes del proyecto. En materia de un Proyecto de Deporte formativo, el indicador de eficiencia puede ser la comparacin entre el estado inicial y lo obtenido segn programacin de logros. Respecto a un Proyecto de gestin administrativa, el indicador puede ser, hasta que nmero de escenarios deportivos (parques infantiles) se ha extendido, comparado con
CMO LO REALIZA
70
10
11
lo proyectado. Nivel de uso de los recursos. Un indicador para el Proyecto de Investigacin y Desarrollo sera, comparar la situacin de salud deportiva inicial de algn grupo de poblacin especifico (segn la etnia de inters), o algunos de los procesos burocrticos para atender sus necesidades, segn los logros, para los cuales se proyectaron mejoras, en trminos de horas de atencin utilizadas, de dinero gastado, o de tecnologas de la informacin y de las comunicaciones aplicadas. En materia de un Proyecto de Gestin Humana (por ejemplo bienestar social) mediante pruebas adecuadas, puede plantearse un indicador de asimilacin de la herramienta de la planeacin. Para ello deber haberse proyectado un programa y su correspondiente calendario. Con esas informaciones ser posible establecer un indicador como el mencionado.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 12
Supone producir lo mismo en menor tiempo, producir
QUE SABE
- Grficas: permiten de un solo vistazo evaluar
CMO LO REALIZA
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lo mismo con menor nmero de horas-hombre, producir lo mismo a menores costos, producir ms con los mismos costos. Pueden emplearse las siguientes ayudas:
la evolucin en el tiempo de una variable o de un proceso, as como detectar tendencias, variaciones. (Incrementos o decrementos). -Histogramas horizontales, grficos de doble barra, grficos de frecuencia acumulativa. - Cuadros de mando: contribuyen a presentar en forma precisa, sistemtica e integral la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos de una empresa, proceso, proyecto y otros. - Grficas que relacionan y comparan la tendencia de dos o ms variables (regresin mltiple).
Elaboracin propia adaptada de: http://www.unicauca.edu.co/prlvmen/documentos/Material%20Capacitaciones/Guia%20para%20el%20diseno,%20ma nejo%20y%20seguimiento%20de%20indicadores%20de%20gestion.pdf http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestraU/PIDI-ANEXO5.pdf
b. Definicin del Plan de Accin

No META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO RESULTADO ESPERADO Beneficios a obtener ejecutada la accin
1 2 3 4
Objetivo en resultados cuantificables
Mecanismos para lograr el objetivo
Acciones para desarrollar la estrategia
Indicadores para el seguimiento De eficiencia:
Responsable de la ejecucin de cada accin
Tiempo para cumplir cada accin
De eficacia De productividad
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Elaboracin propia inspirada en: http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestraU/PIDI-ANEXO5.pdf http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion.shtml
DESAFIO: Bradley Wiggins ha culminado el proyecto con el que fue creado el equipo
ciclstico para lograr en cuatro aos que un britnico subiera por primera vez al escaln ms alto del podio en los Campos Elseos de Pars del Tour de Francia, bajo el liderazgo de Dave Brailsford. En la nota de Luis Miguel Pascual | Elespectador.com se dice que Con un ao de antelacin, Bradley Wiggins ha culminado el proyecto con el que fue creado el Sky, apoyado en el saber hacer de la Federacin Britnica de Ciclismo y el apoyo financiero del magnate australiano de los medios Rupert Murdoch. Una vez finalizada la ltima versin deportiva es propio analizar y comparar los resultados de acuerdo a la formulacin inicial, y se percibe que No slo lo ha cumplido con antelacin, sino que, adems, ha conseguido que otro ciclista de la misma nacionalidad y equipo, Chris Froome, le secunde en el cajn del Tour. VayaVayaentonces si es posible teorizar y pragmatizar de acuerdo con el alcance definido. Esto es el proceso de ir elaborando y documentando progresivamente los trabajos que forman parte del proyecto. El alcance del proyecto se esboza en la fase de iniciacin del proyecto y se documenta en el Documento de Creacin del Proyecto (Project chrter), o en el Documento de Requerimientos del Proyecto. La fase de planificacin se centra en los detalles del proyecto a medida que se va teniendo ms informacin sobre el proyecto. Brailsford es el director de rendimiento de la Federacin, responsable de una autntica revolucin cimentada en el fracaso de los ciclistas britnicos en los Juegos de Sdney, que llevaron a las autoridades a poner en pie un ambicioso programa de preparacin, asegura el articulista. La pista proporcion un nico oro en los Juegos australianos. Tras la preparacin puesta en marcha por Brailsford, el Reino Unido sali con siete ttulos olmpicos
73
del veldromo de Pekn. Hijo de un gua de montaa, Brailsford, que fue unos aos ciclista en Francia, ha puesto en marcha una maquinaria de ganar basada en el control de todos los detalles, en la puesta en marcha de prcticas revolucionarias que hasta entonces no se haban utilizado en el ciclismo en ruta. Por supuesto a partir de una plataforma financiera sustentable y significativa. El apoyo financiero del canal televisivo Sky le permite disfrutar de un presupuesto de entre 15 y 20 millones de euros, uno de los mayores el pelotn, lo que le ha dado la opcin de hacerse con algunos fichajes de talla. Una nueva forma a partir de una mentalidad diferente que diferenciara y produjera un mensaje de impacto con lo que se haba hecho hasta el momento. "Tenemos mucho que aprender del Sky", confiesa ahora Eusebio Unze, patrn del Movistar, que recuerda que hace unos aos, cuando llegaron al pelotn con sus mtodos cientficos, provocaron ms burla que envidia Las cosas han cambiado desde entonces y el Sky se ha convertido en la referencia. "Creo que ahora todos comenzarn a dar importancia a cosas que nosotros hacemos, como la hidratacin tras las etapas o el escrupuloso control de la nutricin", afirma Wiggins, que considera que esos detalles "han marcado la diferencia". Brailsford ha aportado a la ruta mtodos de otras disciplinas. Su sistema est basado en una programacin especfica, diseada por ordenador, que ha convertido a los ciclistas en conejillos de indias, pero hay ms, como que al frente de la preparacin han situado a Tim Kerrison, australiano procedente de la natacin y que durante aos se ocup de Ian Thorpe y Jodie Henry. Ha cambiado las costumbres de los ciclistas, acostumbrados a cuidar de su preparacin durante slo los meses de competicin, les ha privado de vacaciones invernales. Y todo se complementa con otros importantes elementos contemporneos como la aplicacin de la informtica a la preparacin. Wiggins le considera el responsable de la revolucin, al haber aplicado al ciclismo mtodos procedentes de otras disciplinas deportivas. El cuidado de los detalles es, segn los miembros del Sky, el secreto de su xito. Muchos equipos comienzan a imitar sus mtodos, prueba de que funcionan, concluye Luis Migue Pascal, asunto que aprovecho para valorar las enseanzas de la exposicin. Aceptar un mtodo secuencial y progresivo que implica controlar emociones, y darle peso a la razn conlleva a una pausada intervencin de muchos agentes internos y externos (interdisciplinarios y multidisciplinarios) y que estratgicamente direccionan con decisiones consensuadas o conciliadoras el camino del proyecto.
OPORTUNIDAD 29: Parafraseando la historia deportiva descrita en el desafo, formule un

proyecto real y visionario a favor de la poblacin infantil vulnerable de su localidad. Ntese que de acuerdo a las cifras registradas sobre la insuficiencia de atencin a los nios y a las nias de Colombia merece su especial contribucin y atencin social. Y siento que lo adelantar por el sendero correcto:
FORMULACION No
REQUISITOS FUNCIONALES
Los ques No tcnicos. Comprensibles. Lo que es y lo que no es. Funcionalidades y habilidades.
REQUISITOS TECNICOS
Los cmos Componentes detallados. Referidos a una tecnologa particular. 74
Orientados al cliente.
Especificaciones de rendimiento. Orientados al equipo del proyecto.
Tenga en cuenta el tamao y tipo del proyecto y establezca metas globales reales. Investigue presupuestos y requisitos de tiempo y dinero y determine claramente el nivel de calidad requerido. Es necesario determinar la prioridad entre dinero y calidad como concepto "manejador" del proyecto.
Elaboracin propia inspirada en: Tour de Francia 2012. Sky, el triunfo del mtodo. Por: Luis Miguel Pascual. Bradley Wiggins ha culminado el proyecto con el que fue creado este equipo. http://www.elespectador.com/deportes/ciclismo/articulo-361794-sky-el-triunfo-del-metodo Mtodo Project Management Institute (PMI). Es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. http://es.scribd.com/doc/97677256/Cartilla-2-Principios-Gerenciales-mario-Urrego-impresion-25-04-12 http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego-03-12-11 Pg. 49
La Pelota que arroj cuando jugaba en el parque...aun no ha tocado el suelo. Dylan Thomas
DESAFO: La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que enfoca a la

organizacin como un todo. Los administradores deportivos deben considerar a la organizacin una unidad total y preguntarse a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse a fondo para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin. Planeacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. Describe lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o menos hacia el futuro. Esta debe concentrarse a fin de ayudar
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a que se logren los objetivos a largo plazo definidos. Planeacin Operativa Cuando los objetivos, premisas y estrategias determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. (Siguiendo la teora de sistemas).
OPORTUNIDAD 30: ante la posibilidad de aplazamiento o cancelacin de algn evento

deportivo del calendario de la organizacin que usted representa debe acudir a la inteligencia administrativa para tomar la decisin ms acertada. Usted recuerda que las teoras de la planeacin, el sentido comn y la experiencia le permitir responder efectivamente a la emergencia. Entonces en el formato elabore su accin efectiva demostrando capacidad cognitiva al hacer su sustentacin:
REQUISITOS TECNICOS No DESARROLLE SU ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN REQUISITOS FUNCIONALES

Los ques No tcnicos; Comprensibles; Lo que es y lo que no es; Funcionalidades y habilidades; Orientados al cliente. Los cmos Componentes detallados; Referidos a una tecnologa particular; Especificaciones de rendimiento;
Orientados al equipo del proyecto.
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En las diferentes tipos de planeacin de la organizacin deportiva es admisible Una persona? Cuantas? Cada uno con una responsabilidad diferente definida para cada rea o departamento segn la estructura dispuesta y aprobada. Su estrategia debe garantizar que los administradores individuales entienden y aceptan sus propias responsabilidades. Anticiparse admitiendo los riesgos.
Adaptado de: http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiasPlaneacion http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute.
DESAFIO: Los Proyectos Sociales intentan siempre resolver una carencia, una necesidad y
miran siempre al futuro que intentan mejora en este caso a la actividad deportiva. Se orientan a la resolucin de problemas, con el fin de intentar satisfacer las necesidades bsicas del individuo. Implica sistematizar, es decir, construir un sistema para lograr una ordenacin. Implica jerarquizar y articular una serie de hechos, de objetos o de ideas, aparentemente dispersos para poder comprender e interpretarlos mejor. Implica, tambin, la reflexin autocrtica que nos ayude a planificar de la mejor manera y de acuerdo al contexto situacional las acciones con el fin de lograr una mayor calidad en nuestros trabajos.
OPORTUNIDAD 31: Desde el punto de vista operativo, programe una accin deportiva
para un grupo de deportistas dedicados a las diferentes modalidades de las artes marciales que estn vinculadas al movimiento olmpico, para dar respuesta a las cuestiones importantes en su localidad: QUE se quiere hacer. Naturaleza del proyecto POR QUE se quiere hacer. Origen y fundamento PARA QUE se quiere hacer. Objetivos CUANTO se quiere hacer. Metas DONDE se quiere hacer. Localizacin fsica COMO se quiere hacer. Actividades y tareas a realizar.
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Metodologa. QUIENES lo van a hacer. Recursos humanos CON QUE se va a hacer. Recursos materiales.
REQUISITOS FUNCIONALES No CREAR EL PLAN DEL PROYECTO

REQUISITOS TECNICOS
Los cmos Componentes detallados. Referidos a una tecnologa particular. Especificaciones de rendimiento.
Orientados al equipo del proyecto
Prepare un esbozo (puede ser de lo general a lo particular) general a manera de esqueleto con una ejes (verticales y transversales) bien definidos. Establezca varios niveles (se le denomina desagregar o fracturar) para detallarlo, resumirlo y proveerlo de una buena estructura. Si est repitiendo el proyecto porque ya con otro mtodo lo dise, o porque ya sencillamente lo ha experimentado con anterioridad, posiblemente se sienta ms cmodo haciendo las tareas a nivel de detalle, para luego agruparlas con un conjunto mayor.
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Adaptado de: https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracion-proyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute.
DESAFIO: Establecer la secuencia de tareas, definir hitos o milestones, asignar recursos,

estimar costos, revisar el plan son acciones inteligentes que se deben contemplar en los diferentes niveles de la estructura organizacional de su ente deportivo. Ello implica saber como (know how) el cual se ir afinando con la experiencia y suma de hechos evidentes en los que participe. De ah su importancia. En mi calidad de gestor deportivo de la gestin pblica pude conocer, observar y aprender de verdaderos expertos que llambamos empricos quizs despectivamente, pero que fueron afinando los mtodos y procesos aunque no contemplaran enfoques filosficos ni de reingeniera. Gracias a todos ellos.
OPORTUNIDAD 32: Este ejercicio se basa en el proyecto para promover el skate, actividad
que se manifiesta en los lugares pbicos especialmente en las zonas verdes y que por carencia de infraestructura especializada se ve ante riesgos en su habitual prctica deportiva. Defina las actividades por realizar, los recursos a utilizar, los valores unitarios, los costos totales y los tiempos parciales. Un experto en formulacin y programacin de proyectos asesora el proceso y quien es el que revisa el plan, buscando puntos dbiles y reas con posibles problemas y determina las actividades crticas, que al final son las que controlarn el desarrollo del proyecto. Preferentemente es conveniente utilizar herramientas de software (Excel o Project por ejemplo) que se encargarn del trabajo manual y dejarn al gerente su valioso tiempo disponible para la toma de decisiones soportadas en informacin confiable.
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REQUISITOS FUNCIONALES No CREAR EL PLAN DEL PROYECTO

REQUISITOS TECNICOS
Tenga en cuenta la duracin planeada para cada tarea y la secuencia en que debe realizarse, pues existen tareas que no pueden comenzar antes de que otras terminen. Determine para cuando piensa debe estar terminado el proyecto final y cuales serian las fechas intermedias (hitos) que debera cumplir. Deben ser reales y con intervalos cortos, que son ms fciles de alcanzar y motivan a los participantes en el proyecto. Eso es la formulacin inicial del plan. Indique los puntos de verificacin del proyecto, esto es las fechas que no pueden ser movidas o puntos que deben cumplirse antes de continuar. Llegar a uno de ellos significa que todas las actividades anteriores a
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l se han cumplido y estar listos para comenzar una nueva serie de actividades Seale al detalle las personas, el equipo y, en general, cualquier elemento necesario para terminar el trabajo y cuya disponibilidad es limitada. Los elementos que no son limitados y que el proyecto consume se denominan insumos y hacen parte de su costo pero no tienen influencia en la duracin del mismo. Asigne recursos a las tareas individualmente. Determine la disponibilidad actual de personal y el tiempo que cada uno puede dedicar a su proyecto. Evite en lo posible asignar actividades a personas que deben ejecutar otras simultneamente. Haga los ajustes necesarios si encuentra que ha sobre asignado a personas o equipos. Calcule los costos del proyecto, a partir de los costos de cada actividad. (Un mtodo de lo particular a lo general. A manera de ejercicio o si es de su predileccin tambin puede estimarlo en forma contraria, pero es ms la incertidumbre).
Elaboracin propia inspirada en: https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracion-proyectos.pdf
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http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute.
DESAFIO: Armonizar las actividades pertenecientes al proceso administrativo, incluyendo

los componentes principales. El ciclo de vida del proyecto se define por una serie de fases que componen la conceptualizacin (en la que muchos autores intervienen con sus experiencias y tratados), diseo, desarrollo y puesta en funcionamiento de los resultados del proyecto. Una estrategia efectiva consiste en elegir hacer las cosas adecuadas, ejecutar el conjunto adecuado de proyectos de innovacin estratgicos y hacerlas bien. Y entre la estrategia (ideas,) y los ingresos (hechos, realidades) est la gestin de la cartera de proyectos como rtula, unin, punto de dilogo entre ambos mundos (estrategia y ejecucin). No hay otro camino para ejecutar la magnfica y bien pensada estrategia que gestionarla a travs de una cartera de proyectos.
OPORTUNIDAD 33: Las actividades al aire libre de hoy da son mltiples, variadas,
riesgosas, superdinmicas. Las hay aprovechando la naturaleza tan bondadosa con Colombia, en sus valles y montaas; en sus ros y lagunas; en sus cavernas y grutas. Muchas organizaciones crecen alrededor de mltiples experiencias de las que usted quiere hacer parte entre otras para apreciar la validez del aprendizaje porque la demanda crece semana a semana la cual espera servicios deportivos de calidad con estndares globales. De paso sabe que podr generar empleo y trascender en el mbito de las organizaciones deportivas:
No
REQUISITOS FUNCIONALES COMPONENTE

REQUISITOS TECNICOS
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Estructura organizacional del equipo del proyecto:
ORGANIZACIONAL
Identificar y asignar las funciones a cada miembro del equipo:
Qu elementos estn involucrados y porqu? Definir polticas, procedimientos y tcnicas de la gerencia: Establecer normas de autoridad, responsabilidad y auditora del proyecto:
Elaboracin propia inspirada en: https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracion-proyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 118
Haz lo necesario para lograr tu ms ardiente deseo y acabars logrndolo Ludwig van Beethoven
DESAFIO: el principal valor de la organizacin deportiva (sus personas) necesitan de un

aditivo para conseguir su colaboracin y eficiencia: la motivacin. Se define como la voluntad de mantener un comportamiento positivo en relacin con una tarea (CELMA, 2004), pero con dos cautelas importantes: a. la motivacin de los subordinados es imprescindible para obtener los resultados que se desean; b. la motivacin siempre estar presente en las reacciones del empleado y de la organizacin. Por tanto saber administrar los efectos motivacionales en el personal que se tiene asignado es un aspecto clave para el xito de la funcin directiva y del proyecto en si. En las diferentes teoras sobre el particular unas van orientadas hacia los procesos: teora del refuerzo (recompensa-castigo); estimulo-respuesta de B.F. Skinner; teora de la equidad de J.S. Adams; expectativas de V. Vroom. Otras estn basadas en las de contenido o necesidades de las personas: jerarqua de las necesidades de Maslow; Dos factores (satisfaccin-insatisfaccin) de F. Herzberg o tres elementos motivacionales (logro, afiliacin
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y poder) de D. Mc Clelland; los planteamientos X e Y de D. Mc Gregor, que distingue a los directivos por tratar y entender a los empleados que necesitan control y que estos evitan el trabajo si pueden (X), y los que piensan y actan con ellos buscando metas conjuntas y viendo el trabajo como una actividad natural (Y).
OPORTUNIDAD 34: siguiendo con los criterios y motivaciones de la anterior

OPORTUNIDAD contine diligenciando la tabla:
No
REQUISITOS TECNICOS
COMPONENTE

MOTIVACIONAL
Determinar necesidades del equipo del proyecto (Cual es entonces la capacidad mnima y tope de la organizacin, lo cual implica establecer costos detallados y las fuentes viables de financiacin)
Adquirir elementos de motivacin (Elaboracin de un presupuesto como mapa de necesidades y su posible atencin en el corto, mediano y largo plazo).
Proveer de asesoramiento a los miembros del equipo segn se requiera (Un plan de mejoramiento contino es requerido). Establecer los programas de incentivos a los miembros (Si. Bonificaciones, Premios especiales, remuneraciones legales,
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etc.) Hacer estudio inicial del impacto y la motivacin en la productividad (cul es el nivel de impacto social del proyecto?)
Elaboracin propia inspirada en: https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracion-proyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 120-124
DESAFO: El poder preparar a tiempo todos los elementos de un proyecto deportivo (las
faenas diarias y el corazn y mente dispuestos) nos permitir una vez concluido, disfrutar de los logros obtenidos. Eso es una expectativa correcta. Complementariamente, los lderes necesitan conocer los preceptos morales, ticos y espirituales de Dios si van a seguir guiando a los que estn bajo su autoridad, por caminos de conducta y carcter que honren al Seor, a los semejantes y si mismos. Dice el espectador.com respecto a la proeza deportiva del atleta colombiano: Llueva, truene o relampaguee, el atleta Luis Fernando Lpez Erazo entrena todos los das. De eso pueden dar fe quienes frecuentan el Parque Metropolitano Simn Bolvar de Bogot y lo ven pasar, caminando medio raro, a una velocidad extraordinaria. Nariense de 32 aos, que en la noche del sbado le dio a Colombia en Daegu, Corea del Sur, su primera medalla en un Campeonato Mundial de Mayores de Atletismo, un logro apenas comparable con la presa olmpica que consigui Ximena Restrepo en Barcelona hace casi 20 aos. Porque el xito de Luis Fernando se debe a su trabajo, perseverancia y voluntad. Talento ha demostrado desde que era juvenil y por all en 1995 se colg la plata en una Copa Suramericana en Cuenca, Ecuador. Con varios buenos resultados, pero sin victorias importantes, entendi que adems de la condicin natural, un atleta, y especialmente un marchista, requiere mejorar su tcnica e ir madurando su cuerpo, volverlo ms resistente. He cumplido un sueo de nio. Desde pequeo siempre vea a los grandes deportistas y yo quera llegar all. Quera darle xitos a Colombia, que mi pas pudiera sentirse orgulloso de m, y es algo maravilloso Vena con muy buenas sensaciones y con una gran preparacin. Al entrenamiento normal de siempre le agregamos un trabajo de velocidad en Cali, antes de viajar, que creo que fue fundamental para el final de la prueba Esto no termina aqu. El atletismo colombiano es muy grande y seguir dando alegras, prometi Lpez, cuyo objetivo ahora es colgarse una medalla en Londres 2012, un sueo que ve mucho ms cerca. Concluye la crnica.
OPORTUNIDAD 35: Se requiere seguir en el proyecto deportivo persistiendo en el detalle

en cada una de las fases de la planeacin (Celma, 2000) en especial en la forma y estilo de liderarlo para cambiar y no permanecer en el hogar natural del deporte en los ltimos aos
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en los que se aspira a asistir a un evento, clasificar a los juegos u otras metas medianas que no implican ir ms allLos deportistas demuestran con sus preparaciones una milla ms, unas repeticiones adicionales, una insistencia en mejorar las debilidades porque sus sueos as lo exigen. Porque no entonces el dirigente o administrador del deporte hace algo por igual o mejor? Quizs unas horas ms facilitan las elaboraciones, construcciones, formulaciones y disipacin de dudas propias del proyecto.
COMPONENTE Los ques No tcnicos. Comprensibles. Lo que es y lo que no es. Funcionalidades y habilidades.
REQUISITOS TECNICOS
DIRECCION
No 4
Quin decide qu y cuando? Unas cuantas mesas de trabajo formales y no pueden contribuir en la toma de decisiones, adems para cohesionar el grupo a fin de que todos no solo conozcan el propsito sino se sientan partcipes del mismo.
Establecer lmites de autoridad en la toma de decisiones sobre asignacin de recursos
Desarrollar estilos de liderazgo
Mejorar habilidades personales e interpersonales (gerenciales)
Planear tcnicas de participacin administrativa
Implantar tcnicas de toma de decisiones mediante consenso
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Elaboracin propia y adaptacin de: http://www.elespectador.com/impreso/deportes/articulo-295093-luis-fernando-lopez-un-sueno-tenia-de-nino http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 77
Cuando el gobernante es entendido se mantiene el orden Proverbios 28:2b.
DESAFO: En el verano o en el invierno o en cualquier estacin nos lamentamos de lo que

pudo haber sido Muchos factores intervienen pero especialmente el hombre con la pasividad y confort de las decisiones de prevencin, ajuste y seguimiento. Indicadores justos y efectivos son requeridos en los proyectos para observar su caminar y proceder con las correcciones precisas en los momentos justos y tiempos adecuados con las herramientas dispuestas. Noticias desalentadoras llegan del incumplimiento de las metas dispuestas para menguar el impacto de la ola invernal sucedida en Colombia durante el primer semestre de 2011, del eterna espera porque las obras de transporte masivo en Bogot D.C., Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereiraculminen en el tiempo sealado. Lo ms pattico el caso de la capital del pas en la construccin de la fase que corresponde a la carrera 10 y calle 26. Es exactamente lo que no se debe hacerlo que nunca debi haber sucedido, pero sucedi Que considera que es un xito en un proyecto? Gastar 1 euro/dlar/peso ms es un xito o un fracaso? Tardar un da ms es un xito o un fracaso? Qu porcentaje de proyectos triunfan? Cuntos cumplen plazos? Cuntos terminan dentro del coste establecido? Qu hacer entonces? Un proyecto fracasa si. No proporcionan los beneficios esperados, el alcance previsto, o se cancela anticipadamente. En la triada Coste, Alcance, Plazo donde el centro es la Calidad es donde se desarrolla el porvenir del proyecto por lo que hay que tener cuidado de que el rio no se salga de su madre. (En este caso se desva el 30% ms del plazo o del coste previsto). Para lograrlo exitosamente se requiere de una intervencin de diferentes reas del conocimiento cuidadosamente atendidas y lideradas por expertos: 1. Gestin de la Integracin del P; 2.Gestin del Alcance del P; 3. Gestin del Tiempo del P.; 4.Gestin de los Costes del P.; 5. Gestin de la Calidad del P.; 6. Gestin del Talento Humano del P.;7. Gestin de las Comunicaciones del P.; 8. Gestin de los Riesgos del P.; 9; Gestin de las Adquisiciones del P. y <como en una Orquesta representativa que suene la Sinfona, bajo la batuta de un excelente Director>.
OPORTUNIDAD 36: Avanzar en el diligenciamiento del formatopero advirtiendo que

mas que una suma de conocimientos la formacin gerencial del deporte es la adquisicin de una Mayor capacidad y el desarrollo de unas aptitudes. Aprender a ser Administrador Deportivo es aprender a ver, a pensar, a construir, a aprender<para no caer en la trampa de los elefantes blancos y de los proyectos inconclusos>.
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No
REQUISITOS FUNCIONALES COMPONENTE

REQUISITOS TECNICOS
Establecer estndares de costo, programacin y tcnicos Planear los medios para evaluar el progreso del proyecto
CONTROL
Definir un sistema de informacin para el proyecto
Quin juzga los resultado y mediante qu estndares?
Preparar las estrategias para revisin del proyecto
Evaluar el progreso del proyecto
Ejercer el control sobre el cumplimiento de las metas. Darse nimo mutuamente para seguir adelante.
Elaboracin propia y adaptacin de: http://www.elespectador.com/impreso/deportes/articulo-295093-luis-fernando-lopez-un-sueno-tenia-de-nino Material del Master De Project Management. GESTION DE COSTES DE PROYECTO. Gonzalo Cervera Escario. ESDEN. Espaa. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 43ss
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DESAFIO: Si se tiene en cuenta el gran nmero de personas que intervienen en el mundo de

la actividad fsica a todos los niveles, resulta difcil definir claramente las funciones y los poderes de cada uno, pues todos poseen autoridad y competencia en el tema. Quiz se trate de una de las razones que ha incitado al Estado a desempear el papel de director de orquesta, por no recordar que, adems recoge y distribuye fondos. La conformacin estratgica de un equipo de trabajo har que se obtengan resultados superiores a la suma de las decisiones y acciones individuales. Reunir a un grupo de personas no es suficiente para tener un grupo estratgico de trabajo, es esencial que se encuentre una forma de trabajo conjunto, con el objetivo de aumentar las posibilidades de poner en marcha la empresa. Diversas publicaciones que se puede leer en materia de administracin de recursos humanos en las organizaciones, contienen enfoques y tcnicas para administrar las personas en las empresas, para ejercer una adecuada administracin de personal con el propsito de obtener un buen aporte laboral, para que el funcionamiento sea lo ms eficaz y eficiente posible a fin de lograr los resultados operacionales trazados y, junto a ello o como parte de los objetivos, mantener y avanzar en lo que es competitividad de lo que hace y como lo hace la organizacin. En esos trabajos bsicamente se desarrolla determinado sistema de administracin de recursos humanos que se constituye a travs de subsistemas. Existen diversos enfoques respecto a los subsistemas y sus denominaciones que se indican para el sistema de administracin de personal, pero en esencia se trata de fases secuenciales de planificacin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, evaluacin y control de recursos humanos. Para una organizacin contar con un buen sistema de administracin de personal en trminos que responda de manera efectiva a las necesidades de la organizacin - sin duda alguna es algo necesario e importante para el desempeo laboral, en consecuencia para el funcionamiento y resultados de la organizacin. Solo es una parte de la dimensin del asunto ya que las organizaciones son agrupaciones humanas donde las personas, son el elemento clave, el componente sustantivo. Son las personas interactuando con los recursos materiales y tecnolgicos las que incorporan valor agregado a lo que se hace, las que generan innovacin, las que desarrollan tecnologa y nuevas tcnicas, las que aseguran la competitividad de lo que se hace y como se hace en la organizacin. De manera que el tratamiento de las personas resulta esencial para las organizaciones ya que de ello depender la calidad del aporte laboral que brinden. Hacia las personas es donde se deben dirigir los esfuerzos en pos de desarrollo de la calidad del desempeo. (Jaime Torres. Dujisin. Duissin Consulting Group. Economista, Magster en Ciencias Econmicas. Gestin del Capital Humano en la Organizacin. Temas de conocimiento general para el desempeo individual-grupal
OPORTUNIDAD 37: Usted desea crecer empresarialmente y acepta el desafo de

participar en una feria especializada de deporte para conocer las estrategias contemporneas alrededor de los negocios deportivos. Su sentido comn y experiencia en el medio le dan cierta seguridad pero reconoce que un mayor conocimiento sistemtico lo fortalece. Recuerda que El xito no es que un vendedor logre que alguien descalzo compre un par de zapatos, sino que alguien que se cree coleccionista de ello, le compre un nuevo
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par (Dante Gebel). Por lo que acepta unas buenas lecturas, el consejo de expertos, mejorar sus relaciones pblicas y fortalecerse al interior de su organizacin. En su proyecto empresarial participan otros dos socios, ya cuenta con una cartera de clientes y tiene capital propio. El problema? No pueden ponerse de acuerdo en la administracin: Cul de los socios sera el lder? Quin estara a cargo y cmo se determinaran sus funciones? Quien viajara? Todos querrn el mando. No aceptan dividir las funciones y tienen graves problemas de organizacin. Los tres desean estar en la coordinacin y ninguno quiere salir a cumplir funciones comerciales y de bsqueda de clientes. Hay, adems, otros aspectos administrativos: no cuentan con sistemas de operacin, el personal que han contratado no esta preparado para esa actividad y las razones para haberlos llevado a trabajar all obedecen a lazos familiares y amistosos. Como dato curioso, se niegan a abrir una cuenta bancaria para llevar el control financiero de la empresa, de manera que todo el dinero en efectivo se guarda en la caja menor a la que casi todo el personal tiene acceso Resultado? Las cuentas siempre estn incompletas. La empresa tiene muchas posibilidades de funcionar pero requiere de una reestructuracin y por esto decidieron desarrollar un plan de negocios herramienta fundamental para hacer la tarea bien hecha en la Feria. Saben que el contar con el equipo apropiado es indispensable para garantizar el xito de la participacin y futuro posicionamiento. Qu preguntas debern responder en el plan de negocios en lo referente al equipo de trabajo?
No COMPONENTE Los ques No tcnicos. Comprensibles. Lo que es y lo que no es. Funcionalidades y habilidades.
REQUISITOS TECNICOS
TALENTO HUMANO
De dnde son los emprendedores? Dnde estudian o han estudiado? Dnde han trabajado y para quin? Cules son sus logros en trminos profesionales? Qu experiencia tienen
Los casos exitosos empresariales rara vez provienen de equipos conformados por amigos y familiares.
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La creacin de un equipo es tal vez el ejercicio creativo y de investigacin ms importante en la creacin de una empresa.
que sea directamente relevante con la oportunidad que han identificado? Qu capacidades, habilidades, conocimientos tienen? Son realistas sobre las oportunidades de xito de la nueva empresa y acerca de las dificultades a las que se enfrentarn? Quin ms tiene que pertenecer al equipo? Qu estrategias se tienen para atraer nuevo personal? Estn preparados para contratar a personas de gran calidad? Cmo responden los emprendedores ante situaciones difciles y adversas? Estn comprometidos con la empresa? Cules son sus motivaciones? Se tiene visin compartida?
Elaboracin propia adaptada de: Gestin del Capital Humano en la Organizacin. Temas de conocimiento general para el desempeo individualgrupal. Jaime Torres. Dujisin. Duissin Consulting Group. Economista, Magster en Ciencias Econmicas. Pdf. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 69ss
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V. LA PLANEACION ESTRATEGICA
Nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia. La globalizacin de la economa, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnologa, la aparicin de la revolucin en las telecomunicaciones, estn destruyendo las barreras tradicionales. Parece que estamos llegando al final de la Geografa. Ya los negocios no tendrn las barreras geogrficas y territoriales del pasado. Como consecuencia vendr la desregularizacin de las economas, la homogenizacin de los productos y la clientelizacin de los mercados Ser entonces necesaria una nueva definicin y visin de los mercados, las organizaciones tendrn que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y servicios; lo que constituir en la verdadera ventaja competitiva
Humberto Serna Gmez Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin. Teora y Metodologa. 3R
ALGUNOS DESAFIOS PARA TENER PRESENTE
1. Dominar los conceptos, tcnicas y herramientas propias del manejo global de una organizacin, empresa o entidad deportiva. 2. Evolucionar del manejo de personal, o del manejo financiero o comercial, o del liderazgo tcnico-deportivo a otro modo de direccin: el manejo estratgico 3. Saber por donde empezar cuando me enfrento a una situacin organizacional compleja, en la cual se mezclan problemas tcnicos, coyunturales, humanos. 4. Alcanzar a enlazar los conocimientos funcionales y parciales para resolver los problemas globales de la organizacin deportiva 5. Familiarizacin con otro planteamiento y mtodo de toma de decisin: el manejo estratgico de la vida y de la empresa.
6. Que no basten los conocimientos intrnsecos que son parciales, para lograr una visin global (visin de poltica de empresa) y para asumir tranquilamente las responsabilidades del ms alto nivel en la empresa. 7. Apropiacin de un cuerpo original extrnseco con conceptos propios, tcnicos particulares y herramientas especficas mediante el manejo estratgico de la organizacin deportiva. 8. Preocupacin por saber que el equipo conoce de la tecnologa del manejo global de la organizacin que se lidera. 9. Conocer el encadenamiento lgico clsico en la elaboracin de una estrategia empresarial que pretende concebirla como una secuencia lgica de operaciones y que desconocen la creatividad e imaginacin y adems enfatiza las acciones y no los actores: Misin; Historia y contexto; Diagnstico; Objetivos; Prospectiva (anlisis hacia el futuro); Decisin; Accin (Cultura Ejecutiva Estratgica) bajo un correcto y adecuado plan de Evaluacin y Control.
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DESAFO: Mejorar la capacidad de respuesta dado que se vuelve un elemento estratgico

fundamental. El cambio y la innovacin sern la constante. Se nos exige una capacidad plena. Que hara si le dieran un cheque en blanco para gerenciar una organizacin deportiva? Se te exige como coordinador y capitalizador de esfuerzos que estableces canales expeditos de comunicacin con las dems jerarquas superiores e inferiores. Capacidad de adaptacin al mismo. Capacidad para tomar decisiones, para estimular el compromiso de sus colaboradores, para ejercer un control permanente. Capacidad de liderazgo y para delegar responsabilidad y autoridad. Capacidad para hacer evidente tu sentido comn, experiencia previa y formacin tcnica adecuada. Capacidad para trabajar en condiciones de presin de tiempo que demanda la organizacin, la sociedad y el mercado. Implica un mejoramiento contino mental, fsico, emocional, espiritual. Una madurez integral de la voluntad, del pensamiento y de las emociones.
OPORTUNIDAD 38: Al usted aceptar el reto acadmico de prepararse de una forma

especializada en los asuntos de la Alta Gerencia Deportiva comprende la importancia de los conceptos, los cuales sern fructferos en la medida en que sean correctamente aplicados. Revise cada tem y seale en una historia deportiva de su aporte como los pondra en prctica si tuviera esa oportunidad.
No
DESCRIPCION
El saber Reingeniera organizacional, como estrategia para dinamizar las organizaciones, hacerlas ms flexibles, ms planas, ms orientadas al mercado y al cliente. Organizacin virtual, las organizaciones en redes, las organizaciones auto dirigidas (Empowered organization) y las organizaciones inteligentes (Learning organizations) sern alternativas para enfrentar un entorno agresivo y dinmico El Gerente Deportivo tendr que ser un nuevo gerente. Con mucha capacidad de liderazgo visible, transformador y por tanto una visin muy clara del negocio deportivo. El equipo ser el
EXPLICACION
Seale en una situacin deportivo, cmo debe hacerlo.
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6 7
motor de la gestin empresarial. Estar en el control de la gestin, en la coordinacin, en la orientacin de la organizacin deportiva y cada vez menos en su operacin. Director del talento humano, hacia el logro de los objetivos y estrategias definidas. Transmisor de la misin, visin, objetivos y estrategias haciendo y liderando el mercado interno. Lograr colaboradores comprometidos, integrados como equipo, claros de su misin, visin y sus objetivos. Listos para enfrentar el cambio y anticipar las estrategias. Consolidar la Cultura Estratgica en el Plan Estratgico
Adaptado de: Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez Semillas explosivas. Indito. Mario Urrego.. Que hara si le dieran un cheque en blanco para gerenciar una organizacin deportiva? Pg. 207. http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego-03-12-11
Prepara primero tus faenas de cultivo y ten listos tus campos para la siembra; despus de eso, construye tu casa Proverbio 24:27.
MARCO DE REFERENCIA
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna, externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
En: Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. Cap. I
DESAFIO: Saber responder el cuestionario bsico del proceso. Seala wikipedia que
la encuesta se realiza para siempre en funcin de un cuestionario, siendo ste por tanto, el documento bsico para obtener la informacin en la gran mayora de las investigaciones y
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estudios de mercado. El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificacin, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la informacin que se precisa. Complementa que existen preguntas tipo y en ese sentido un cuestionario deber incluir preguntas de distintos tipos y en funcin del planteamiento del mismo del tema a investigar. Preguntas abiertas: Son preguntas en las que se permite al encuestado responder cualquier cosa segn la pregunta. Con estas preguntas puede obtenerse una mayor riqueza de detalle en las contestaciones, pero tienen el inconveniente de ser difciles de tabular las respuestas. Preguntas cerradas: Son preguntas en las que slo se permite contestar mediante una serie cerrada de alternativas. Con estas preguntas puede perderse riqueza en la informacin pero su cuantificacin es fcil. Preguntas semi-abiertas (o semi-cerradas): Son preguntas de caractersticas intermedias entre los dos tipos anteriores, que intentan no perder nunca mucha riqueza de informacin a costa de perder algo de facilidad en la tabulacin de las respuestas. Preguntas en batera: Son aquellas que se planifican para realizarlas secuencialmente en funcin de la respuesta dada a la pregunta de la secuencia anterior. Su objetivo es profundizar en una informacin siguiendo el hilo de las sucesivas repuestas. Preguntas de evaluacin: Son preguntas dirigidas a obtener de la entrevistada informacin sobre cmo valora una serie de cosas o aspectos. Pueden proporcionar una valoracin de carcter numrico o una valoracin de carcter cualitativo. Preguntas introductoras o motivadoras: Son las que se realizan al principio de la entrevista y que tienen como objetivo despertar el inters de la persona que se va a entrevistar, intentando motivarle y predisponerle favorablemente para la realizacin del cuestionario. Las repuestas a estas preguntas generalmente, no se tienen en cuenta ya que en la mayora de los casos su nico objetivo es facilitar la entrevista. Como se ve existe conocimiento fresco el cual una vez comprendido el gerente deportivo podr hacer de el una herramienta poderosa a la hora de tomar sus decisiones planificadoras. Si quiere tener respuestas modifique las preguntas. Leonardo da Vinci
OPORTUNIDAD 39: En su labor como profesor de educacin fsica responsable a la vez de

la participacin del plantel en los Campeonatos Intercolegiados convocados por la Institucionalidad, usted quiere contribuirle a las autoridades escolares sobre la conveniencia, oportunidad y ventaja competitiva de una posible decisin final de carcter positivo. DESCRIPCION El saber Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos?
No
EXPLICACION Cmo hacerlo
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6 7 8
Cmo estamos llegando a nuestras metas? Cul es nuestra capacidad organizativa y deportiva? Cules son las estrategias indicadas?
Adaptado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuestionario Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. Cap. I
DESAFIO: desempearse en diversas reas eficientemente, es el profesional

multidisciplinario ms aceptado en el mundo empresarial. Constituye las bases o fortalezas para lograr adaptabilidad al cambio, adems de motivar a que el individuo sea metdico y riguroso en sus actividades. Un trabajador multidisciplinario genera espacios donde pueda crecer en diferentes reas que estn orientadas a la promocin de su carrera. Sneca nos recuerda que No nos atrevemos a muchas cosas porque son difciles, pero son difciles porque no nos atrevemos a hacerlas. En el deporte se abre paso el Metodlogo quien ejerce su actividad a base de herramientas planificadores. Pero en el nivel dirigencial muchas veces el pensar el deporte se resuelve desde la perspectiva del sentido comn y de la experiencia dejando a un lado las competencias cientficas de este importante elemento del proceso administrativo. Un optimista ve la oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad. Winston Churchill.
OPORTUNIDAD 40: Gerenciar los roles que desempeamos en la dinmica actual es muy
complejo para el habitante citadino o metropolitano. <Cobrar el tiro de esquina y meter el gol de cabeza es imposible>. El acoplamiento que el individuo adquiere en distintos ambientes laborales aplicando sus experiencias de forma acorde al momento, la adaptabilidad a los cambios incrementa las competencias tanto profesionales como personales, e incrementa los campos de accin nos motiva a mejorar sustancial y diariamente nuestra capacidad mental, fsica, emocional, espiritual. Aun bajo el riesgo de ejercer muchas disciplinas a la vez, dado que es posible que no se ejecuten de manera correcta y satisfactoriamente. Si usted ha constituido una empresa deportiva unipersonal debe hacer gestiones mltiples apropiadas y con orden. En ese sentido no perder el control de las mismas es su imperativo. Cambiar no significa nicamente deshacerse de los viejos hbitos; significa desarrollar hbitos nuevos para reemplazar los viejos. Como hacerlo sin la herramienta de planificacin? Utilcela efectivamente en su naciente organizacin deportiva:
REQUISITOS TECNICOS REQUISITOS FUNCIONALES No NIVEL

Los ques No tcnicos. Comprensibles. Lo que es y lo que no es. Funcionalidades y habilidades. Los cmos Componentes detallados. Referidos a una tecnologa particular. Especificaciones de rendimiento. 98
DIRECTIVO
EJECUTIVO
OPERATIVO
Tomar decisiones polticas, sociales, econmicas, organizacionales, deportivas, culturales, ambientales, legales. Elaborar el plan estratgico y aprobarlo. Definir la estructura organizacional. Combinar los recursos, coordinar el talento humano dispuesto. Elaborar el plan de accin y someterlo a aprobacin para su ejecucin. Formular y desarrollar los manuales de procedimientos, de funciones. Formular los planes especficos en las reas de administracin, finanzas, mercadeo, talento humano, deportiva, tecnologa y comunicaciones, relaciones publicas, legal. Actuar efectivamente desempendose de manera integral en los diferentes campos que le corresponden y segn sus competencias.
Elaboracin propia
Si somos capaces de generalizar las ideas aqu expuestas e influir en los hbitos de los nios y jvenes, de modo que los adultos tengan en el futuro la calidad de vida necesaria, habr sido exitoso este encuentro cognitivo.
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PARTE B. APLICACION RACIONAL DE LA PLANEACCIN AL CONCEPTO DEPORTIVO
Supongamos que alguno de ustedes quiere construir una torre. Acaso no se sienta primero a calcular el costo para ver si tiene suficiente dinero para terminarla? Si echa los cimientos y no puede terminarla, todos los que la vean comenzarn burlarse de l, y dirn: Este hombre ya no pudo terminar lo que comenz a construir O supongamos que un rey esta punto de ir a la guerra contra otro rey. Acaso no se sienta primero a calcular si con diez mil hombres puede enfrentarse al que viene contra l con veinte mil? Si no puede, enviar una delegacin mientras el otro est todava lejos, para pedir condiciones de paz. Lucas 14:28-32 NVI
Principios bsicos para una planificacin deportiva

En principio, adoptamos como punto de partida para el anlisis y definicin de trabajo la de que planificar es organizar nuestra accin con vista a un fin determinado (Gonzlez, 2001). La planificacin, en trminos comunes, puede concebirse como una visin de futuro que tiene como componentes una evaluacin de la situacin actual, su proyeccin dinmica y el diseo de una imagen del porvenir. Los ltimos aos del siglo XX y los primeros del presente, marcan hitos desafiantes a los gerentes de las diferentes reas productivas y por consecuente con los lderes del deporte en todas sus manifestaciones. Aceptar que un foco, la divergencia y un mensaje contundente son oportunos y necesarios, hacen del reto gerencial interesante. Todo gira en torno a cmo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo para que el proceso administrativo sea acorde con las necesidades individuales y corporativas.
101
1. 2. 3. 4.
Viabilidad Impacto Eficacia Pertinencia
1. 2. 3. 4.
Anlisis de:
Participacin Problemas Objetivos Alternativas
4. EVALUACIN
1. IDENTIFICACIN
Posterior
3. EJECUCIN Y SEGUIMIENTO Evaluacin simultnea
2. DISEO Y FORMULACIN
1. 2. 3. 4.
Informes de seguimiento Sistemas de informacin Realizacin de operaciones Plan de ejecucin
1. Matriz de planificacin 2. Programacin de actividades 3. Programacin de recursos 4. Factores de viabilidad 5. Documento del Proyecto
Adaptado de: http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf Fuente: Basado en Gmez Galn, M. Y Sainz Ollero, H. (1999, pgina 21)
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CMO SE ESTRUCTURA UN PROYECTO DEPORTIVO?, CULES SON SUS PASOS BSICOS?, CMO SE CODIFICAN DICHOS PASOS?, CMO SE ACTA TCNICAMENTE SOBRE ELLOS?
1. Identificacin: cules son los problemas que han de resolverse o, en su caso, las oportunidades que pueden aprovecharse. Responder a las preguntas qu sucede?, por qu sucede?, a quines y cmo afecta?, cmo se puede solucionar? 2. Diseo y formulacin: organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificacin, estableciendo estrategias, plazos, recursos, costes, etc. Implica responder qu queremos hacer?, y cmo pretendemos realizarlo? Pero tambin a cuestiones del tipo de a quin se dirige la accin?, por qu y para qu actuar?, con quin, dnde, cundo y con qu recursos?. A travs de un documento supone una gua para la accin y constituye un elemento de comunicacin indispensable entre las distintas partes y entidades involucradas. La herramienta Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP) complementa el documento del proyecto mediante el establecimiento de cuatro columnas: 1. Resumen descriptivo; 2. Los indicadores; 3. Las fuentes de verificacin; 4. Los supuestos o hiptesis. 3. Ejecucin y seguimiento: supone el momento de aplicacin de los resultados del diseo. 4. Evaluacin: es la fase en que se aprecia y valora el conjunto de la accin de cooperacin antes, durante y despus de su ejecucin.
Ruth Saavedra y sus compaeros autores de la obra nos ilustran que las fases y momentos que conforman el proceso de planificacin estn estrechamente interrelacionados (pg. 61ss). Varios momentos (entendidos como oportunidad, ocasin propicia) hay que considerar dentro de cada fase:
No
FASE
MOMENTO
1.Percepcion de la realidad sujeta de cambio
PROPOSITO
La planificacin requiere de un conocimiento claro de la realidad para actuar sobre ella y cambiarla: conocer sus recursos, posibilidades, potencialidades, oportunidades y perspectivas de transformacin, sus restricciones Conocimiento del rumbo de la poblacin y su contexto socio-cultural, econmico, poltico y de desarrollo. Implica la apreciacin de los principios y valores, las normas, la cultura local, las influencias y tendencias, la estructura de poder predominante que rigen 104
Investigacin y Diagnstico (anlisis del ser)
2. Conocimiento de la cultura, el mapa poltico local y regional, los problemas, las necesidades, la red de conflictos, las alianzas y
los acuerdos. Identificacin de las necesidades y problemas significativos 3.Determinacin de Objetivos
4.Elaboracin de indicadores y sistema de variables utilizables para recoger informacin
5. Anlisis de la situacin preguntando el porqu y el cmo, se verifican los problemas, sus causas y efectos y se elabora un modelo claro de la realidad. 6.Exploracin de otros posibles escenarios, anticipacin de acciones y anlisis de los efectos o resultados
Estratgica formulacin El deber ser La situacin futura deseada y posible
7. Formulacin o elaboracin del plan, programa y/o proyecto.
un crecimiento esperado. Investigacin de las causas problmicas y sus efectos, utilizando instrumentos como rboles de problemas, matrices, diagramas o flujogramas, entre otros. Determinada con cambios en el tiempo. Por ello en la prctica deben estar orientados a resolver la situacin problemtica encontrada y servir a su transformacin. Esta puede ser una causa significativa de no impactar en un proyecto tal y como se espera. Seleccionar la informacin implica siempre una evaluacin respecto a que informacin ser relevante, teniendo en cuenta criterios como validez y confiabilidad que permitan materializar la realidad sujeto. Cuatro verbos pueden ser aplicados en un mtodo apropiado a travs de una matriz: eliminar, reducir, incrementar, y crear. Al repasar un cambio de residencia hay objetos, elementos, cosas, hasta situaciones que valen la pena eliminar, reducir, incrementar o crear. Estas sern posibles teniendo en cuenta en entorno presente y futuro. Para un efecto mayor se puede acudir a otras fuentes primarias. Suponer unos escenarios posibles y deseables. Proponer acciones alternativas. Aprovechamiento de las tendencias culturales, tecnolgicas, etc. Mesas amigables de de trabajo para compartir los resultados Un modelo especifico para la elaboracin de proyectos sociales es recomendable utilizar, para lo cual el conocimiento brinda mediante diversas fuentes confiables Atender las necesidades de la poblacin es el camino recomendado y las diferentes modalidades del deporte as lo permiten. Cuestionario recomendable: Qu se quiere hacer? Para qu? Cunto hacer? Por qu? 105
8.Evaluacion para la ejecucin
9.Ejecucin y gestin
Tctica operacional:
10.Nuevos problemas Seguimiento, control y evaluacin
A quienes se dirige? Cundo? Dnde? Cmo? Quines intervienen? Qu cambios o resultados se esperan? En qu medida el plan estratgico definido (rumbo, visin, misin, metas, estrategias, objetivos, polticas) formuladas pueden ser alcanzadas. Tambin la validez de los instrumentos y recursos programados en el tiempo y en el espacio que permitirn el normal cumplimiento. El plan de accin establecido (organizacin, equipo humano, financiacin y presupuestos, programacin y cronologa de las actividades, armonizacin de los recursos, coordinacin interinstitucional, estrategias de informacin y comunicaciones, planes especficos de mercadeo, tecnologa, relaciones pblicas, entre otros) permitir avanzar sobre rieles advirtiendo previamente los planes de contingencia Identificacin y anlisis de resultados no esperados. Anlisis de la dinmica poltica, econmica, social, cultural, comercial, tecnolgica, deportiva que sealan experiencias, conocimientos que generan ajustes apropiados y oportunos.
Conceptos de Rut Saavedra y autores colaboradores, adaptados por el suscrito de acuerdo al contexto deportivo: Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C.
DESAFO: la gerencia deportiva no necesita controlar todo al detallesino simplemente

gobernar y guiar con sabidura la organizacin deportiva hacia el propsito escogido siguiendo el curso que ha sido trazado. Si est pensando liderar un proyecto deportivo en este mundo cada vez ms complejo y dinmico, reflexione previamente sobre las variables, factores, dimensiones, reas o disciplinas que intervienen a manera de fortaleza u obstculo. Por tal motivo en el ejercicio del pensamiento planificador vale la pena detenerse en la bsqueda de las mejores preguntas para obtener las respuestas apropiadas.
OPORTUNIDAD 1: No se pretende tabular la informacin sobre un si o un No, sino

identificar contextualmente que ambiente le puede esperar a su gestin productiva. Entre ms especfico sea, la respuesta le aportar a la claridad necesaria para la toma de decisiones que son las previas a la etapa planificadora. Para hacer frente al nuevo reto gerencial como Gerentes Deportivos Polivalentes y Transformadores, se debe empezar por
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verse como lder de proyectos confiables, productivos, expandibles. Una visin creativa (habilidad cognitiva y tcnica por desarrollar) del trabajo, basada en algunas caractersticas tipo. El siguiente cuestionario a manera de gua quiere contribuir en la resolucin de sus intereses deportivos:
No
PREGUNTA INQUIETANTE
Cmo o de qu manera ser el servicio o producto deportivo qu pretende ofrecer? Pretende ofrecerlo en un periodo de tiempo, con unas condiciones especficas, a un costo y precio viable y competitivo? Hay un ambiente cambiante de todos los sectores afines al sector deportivo? La tarea impuesta tiene que ejecutarse ms de una vez? Los recursos son limitados? En qu proporcin? Su trabajo prospectivo es dependiente, independiente o interdependiente? El entorno de su desarrollo profesional es agresivo, inconforme, rebelde, indisciplinado, que hace que disponga de una adecuada preparacin y una sabia direccin? Est en capacidad de inspirar, ms que ensear, instruir, reprender o acompaar? Otras de su especial inters y consideracin
RESPUESTA APROXIMADA
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8 9
En: Gerencia de Proyectos. W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. Mc Graw Hill. Adaptacin propia.
DESAFO: Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su

gerenciamiento, es mediante la caracterizacin o descripcin de cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso, el lder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realizacin de las actividades, adquieren una visin integral, entienden para qu sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicacin. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios.
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Caracterizar un proyecto deportivo implica distinguir o diferenciar un rasgo a un deportista, dirigente, personal tcnico, personal auxiliar, personal cientfico, administracin, espectador, comunicador, sponsor, autoridad, etc. Tambin en cuanto a la dotacin e implementacin, los escenarios, las condiciones internas y externas en la preparacin y participacin deportiva o artstica o cultural, los costos, los ingresos, el bienestar personal y grupal, etc. Esas cualidades peculiares; esos determinados caracteres que facilitan la identificacin a la hora de la formulacin del proyecto que es como un guion, texto o libreto que se espera seguir con fidelidad, el cual se traduce <audiovisualmente por medio de las acotaciones, las descripciones del texto o los guiones tcnicos>, teniendo en cuenta factores externos como las condiciones socio-poltico-econmico-cultural-ambientales propias de la cosmovisin y elementos internos como la organizacin y administracin deseada, la ambientacin, los procesos y procedimientos, los recursos, los materiales y equipo, la infraestructura, orientados por un excelente talento humano todos comprometidos en una meta comn. La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciarlo. Estos elementos son: Misin, lder, lmites, clientes, productos, subprocesos, insumos, proveedores, base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos fsicos y/o tecnolgicos.
OPORTUNIDAD 2: De acuerdo a la caracterstica sealada, comente basado en una fuente

confiable para lograr una opinin objetiva de que manera un proyecto masivo de recreacin es posible en su localidad teniendo en cuenta la multiculturalidad y la multitnica. Tambin en un proyecto de Ceremonial Deportivo (Inauguracin y / o Clausura) del evento deportivo significativo de su comunidad o inters.
No
CARACTERSTICA
Determinacin de los rasgos y la tipologa de los personajes. Edad, sexo, caractersti cas fsicas, condicionantes sociales, condicionantes culturales, e histricos, si son protagonistas, antagonistas, secundarios, alegricos, colectivos, extras etc. Localizado de documentacin. Fuentes de referencia de datos artsticos, histricos y sociolgicos. <Ligstes> como libreras, museos, bibliotecas, fondos documentales, Internet, etc. Realizacin de un primer diseo de las actividades previstas por distintos medios. Esbozos en papel, soporte digital, etc.
COMENTARIO
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Puesta en comn. Primera aproximacin e informe de las necesidades materiales y presupuestarias con el productor y el director. Reunin con los actores. Anlisis de las caractersticas fsicas y valoracin de las adaptaciones necesarias para la adecuacin a los personajes. Realizacin del diseo de los personajes. Coordinacin y adaptacin de posibles modificaciones con el director artstico. Toma de medidas de los actores Elaboracin de posticera (tcnicas de peinado para peluca y cabello natural), y prtesis. En grandes producciones se coordinarn los trabajos con maquilladores y peluqueros que debern seguir las indicaciones oportunas. Evaluacin del resultado del proceso a travs de un soporte audiovisual. Pruebas de cmara con los actores caracterizados y solucin de posibles problemas (en producciones cinematogrficas y dems). Pruebas de puesta en escena. Se incluye el vestuario y luces
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Elaboracin propia adaptada de: http://es.wikipedia.org/wiki/Caracterizaci%C3%B3n http://caracterizacion.wordpress.com/%C2%BFque-es-la-caracterizacion/ http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/5-5-Caracterizacion
OPORTUNIDAD 3: Colombia se caracteriza por se un pas de regiones y de microrregiones.

Las primeras se identifican como la regin Caribe, la Occidental, la Central, la Andina, la Amazonia. Las segundas se encuentran inmersas y se distinguen por conformar escenarios territoriales donde confluyen varias poblaciones de diferente gobierno o nacin. Una insistencia en el mbito deportivo es la configuracin de una Mapa que facilite no solo la identificacin de los perfiles atlticos, sino de los intereses de las comunidades en esta materia, los recursos, las potencialidades, etc. Ese puede ser un proyecto que facilite en
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definitiva un salto triple para el desarrollo del sector. Se le mide? Entonces en el formato tenga en cuenta la posible caracterizacin y adelante. Su contribucin ser bien recibida y de pronto bien recompensada.
No
CARACTERSTICA
Enfoque nico Un resultado final especifico Un comienzo y un final Un cronograma gua Un talento humano integro, experto e idneo Recursos limitados Organizacin y mtodos Unos consumidores definidos Otra de su consideracin y aporte
COMENTARIO
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En: Gerencia de Proyectos. W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. Mc Graw Hill. Adaptacin propia.
Hacer que las cosas sucedan exitosas es el compromiso y la responsabilidad de un lder integral del deporte. El secreto debera estar basado en que su trabajo se haga dentro de los lmites de tiempo y de presupuesto y segn las normas de calidad deseadas (Randolph). Teniendo previamente configurado el Cuadro Perfecto de su misin. Eso significa que se toman un tiempo para planificar el trabajo asignado. Que bueno en gran manera por ello.
En: Cartilla 1 de la Serie de Formacin en Administracin Deportiva. Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Mario H. Urrego D. Bogot D.C. Ao 2010. Indita http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12
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Una buena planificacin aplicada al deporte conlleva problemas menores durante su ejecucin, lo que facilita tener el control y acelerar en su momento. Inspirar (sugerir ideas creadoras; suscitar algo o alguien un sentimiento.) debe distinguir al lder del deporte, anticipndose a los problemas y a los conflictos tomando las medidas necesarias para lograr que todo el equipo humano interno y relacionado externamente acte de comn acuerdo. Tambin saber cuando dejar de planear y pasar a la accin, es sabio. Porque hay un momento en que la fase de planeacin se agota.
Inspirado en: http://www.renuevodeplenitud.com/la-inspiracion-pasala.html
DESAFIO: Caso de estudio: En una historia real de los diferentes eventos relacionados con
el desarrollo de la actividad deportiva en un escenario acadmico, encontramos que las autoridades determinaron la programacin y realizacin por parte de los alumnos (profesionales y en posgrado) de un seminario como canal de actualizacin y formacin para los interesados del deporte. En ese sentido el lder docente facilita soportado en la teora de la planeacin el conocimiento respectivo e inspira a los alumnos a alcanzar el logro de la mejor manera. Ante la variedad de los participantes, se requera de un foco y un mensaje contundente desde los previos, para cimentar con fundamentos slidos, el posterior trabajo del proceso administrativo del proyecto acadmico. Al seleccionar el mtodo (Seminario) se determino el patrn y las posteriores reglas de juego en lo poltico institucional, lo legal, lo organizacional, los presupuestos, los recursos, la infraestructura, la informacin y las tecnologas de la comunicacin, la logstica, el entorno, entre otros. El compromiso para construir el proyecto, implicaba que durante ocho semanas (a razn de una sesin de dos horas por semana de carcter presencial y magistral) se avanzara gradual y progresivamente en las diferentes fases (Celma) y tareas, si pretendamos obtener los mejores resultados institucionales, acadmicos, econmicos, organizacionales, publicitarios, etc. Como se ve, germinan diferentes frentes de trabajo los cuales se requieren priorizar y determinar las urgencias respectivas: construir las reglas estndar que pueden fijarse como un protocolo personal de funcionalidad en todos los proyectos deportivos.
OPORTUNIDAD 4: Una claridad mediana de las reglas adoptadas y aceptacin a las

mismas nos permite adelantar las tareas respectivas, para lo cual se requiere por parte del equipo humano, de la armonizacin y combinacin de los recursos econmicos, fsicos, tecnolgicos, y ambientales propios del proyecto deportivo. Si usted estuviera haciendo parte de un grupo seleccionado para adelantar un Seminario Internacional de Deportes en su localidad tendra la oportunidad de practicar la teora de la planeacin. El siguiente esquema le puede ayudar a estructurarse mentalmente y prepararse para cuando le soliciten su aporte: 111
No
PROPOSITO COMUN
Fijar una meta clara Precisar un plan estratgico en le que se defina el rumbo a tomar y se identifique plenamente la capacidad de la organizacin y de los individuos que la componen para considerar su potencial y alcance. Definir y redactar la visin y la misin, cimentada slidamente sobre principios ticos y morales justos, hacindola participe a todos. Describir un objetivo general y unos objetivos que vayan por el camino sealado. Plantear metas viables, realizables, medibles, cuantificables para alcanzar en un tiempo determinado. Ilustrar grficamente la programacin de las actividades (Cronograma o cuadro de Gantt). Describir los hitos de la trayectoria. Elaborar el plan de accin (o tctico u operacional) Sealar los posibles costos del proyecto, mediante la elaboracin de un presupuesto. Establecer la estructura de la organizacin en la que estn involucrados los niveles, funciones, cargos, dependencias, reas, recursos. Definir el orden y los mtodos mediante la descripcin (flujogramas) de los procesos, procedimientos, y operaciones. Seale y disponga de los recursos fsicos, financieros, tecnolgicos, del entorno para la organizacin. Seleccione y asigne al personal colaborador, independientemente del tipo o modelo de organizacin definido. Tres requisitos bsicos deberan considerarse en este proceso: integridad, idoneidad,
TAREA POR CUMPLIR EN UN TIEMPO DEFINIDO
1 2
4 5 6 7 8 9
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experticia. Elabore un plan de seguimiento y control. Fije fechas especiales (hitos) que marquen el paso de las actividades y la calidad de las mismas. Disponga y utilice de instrumentos y herramientas amigables. Establezca un plan de relaciones pblicas con los proveedores, autoridades, medios y comunidad Empodere a las diferentes reas de la organizacin y motive para la elaboracin de sus correspondientes planes de accin, instrumentos y mecanismos propios de la gestin. Disee y elabore el plan de seguimiento, control y evaluacin. Con instrumentos, herramientas, mecanismos idneos, competitivos.
Elaboracin propia
Harrington Emerson ingeniero industrial americano sostena que (1853-1931) Solamente haba una forma de convertir en realidad su sueo; un plan o ideal definido, un patrn o norma. Una organizacin capaz de lograr y mantener los ideales mediante la aplicacin de los principios. Hombres, materiales, dinero, maquinarias y mtodos que permitiesen a la organizacin, mediante la aplicacin de principios, el obtener y mantener los ideales. Finalmente, lderes fuertes y competentes que hagan que la organizacin y el equipo obtengan y mantengan los ideales. El Verbo es accin para que se cumpla la visin
DESAFO: Conocer el proceso administrativo, comprender la importancia de la planeacin

en lo proyectos deportivos segn su complejidad, conocer las estructuras de una organizacin ms viables y ptimas para la competitividad, armonizar los recursos disponibles, analizar las distintas estrategias y medios de control son algunos de los conceptos bsicos. La identificacin de un proyecto se fundamenta en la explicacin de los aspectos principales del problema o necesidad y el planteamiento de las posibles alternativas de solucin, o la forma como se puede aprovechar una oportunidad. El problema est relacionado generalmente con la oportunidad de aprovechar la situacin favorable (ir o no ir a un campeonato), o la necesidad de enfrentar la carencia de los bienes y servicios (escasez de servicios de movilidad por ejemplo), o con el suministro inadecuado de estos bienes (tardanza o incumplimientos), su mala calidad (en los implementos deportivos),
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o la necesidad de garantizar la oferta por un tiempo prolongado (promociones de precios prolongados). Se requiere entonces describir cual es la situacin polmica que invita a identificar los pasos para describir un problema. Como se percibe hay planes para todo. Mejor: Hay que planificar todo. Desde lo personal en el campo espiritual (crecimiento), econmico (ahorro y eficiencia), familiar (integracin y unidad), acadmico (mejoramiento continuo), laboral (desarrollo), ocio (entretenimiento productivo). Lo que implica la elaboracin de planes de polticas pblicas, sociales, econmicas, ambientales, tecnolgicas, culturales y deportivas y que se realizan a travs de planes especiales de mercadeo, finanzas, administracin, gestin humana, entrenamiento, relaciones pblicas, informacin y comunicaciones, etc.
OPORTUNIDAD: Comente en la columna respectiva sobre los pasos observados del

proceso en el proyecto deportivo de su inters y active su propuesta sobre que otros pasos son significativos.
No 1
PASOS
Conocimiento
PROPOSITO
Las caractersticas especficas del mismo, sus causas y los aspectos que lo rodean. Resolver una necesidad o problema; aprovechar la oportunidad para beneficiar a un grupo de ciudadanos o a la comunidad u organizacin
COMENTARIO
Reconocimiento
2 3
Otros
Inspirado en: Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda. MM Editores. 2001. Bogot D.C. pgs. 60ss
DESAFO: aspectos importantes para describir el problema. La identificacin y el anlisis es

el primer paso para la pre-elaboracin de los objetivos estratgicos de desarrollo. (Miranda 2003). La Identificacin de ideas de proyectos en el proceso de preparacin de un proyecto, es una etapa muy importante ya que suele existir la tendencia a que, ms que analizar problemas, lo que la gente hace es proponer, a priori, soluciones. Son comunes frases como "lo que aqu hace falta es una escuela", "hay que construir un hospital infantil", "la falta de medicamentos ha aumentado las enfermedades respiratorias", "es necesario construir un nuevo centro polideportivo para disminuir la delincuencia juvenil", aseveraciones todas que corresponden a propuestas de soluciones, pero sin tener una cabal comprensin de cual es el problema que se quiere resolver y si, en realidad, ellas se ajustan y corresponden al problema que se quiere solucionar. Alguien ha dicho que si se identifica bien el problema que aqueja a una determinada comunidad, de partida ya se tiene el 80% de la solucin al mismo y es por ello que es importante hacer hincapi en esta fase que adems nos conducir a identificar los objetivos del plan estratgico de desarrollo que se formule.
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OPORTUNIDAD 5: Plantee una situacin deportiva tipo (asistir o no a un campeonato;

acudir o no a un patrocinador, incluir o no a un deportista; incluir o no un personal directivo; elegir a un seleccionador nacional, construir o no un escenario deportivo) y conteste los aspectos posibles:
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
ASPECTOS
Existe el problema? Cul es el problema? Cules son los elementos sustanciales del problema? Descripcin del problema Aspectos sociales, econmicos, polticos, culturales, deportivos directamente relacionados Localizacin de la poblacin afectada y el rea geogrfica influenciada Antecedentes evolutivos del problema o necesidad Intentos de solucin previos Causas del problema Consecuencias actuales y potenciales Magnitud y alcance Se cuenta con toda la informacin relevante y suficiente? Principales dificultades Otras de su percepcin
COMENTARIOS
Inspirado en: Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda. MM Editores. 2001. Bogot D.C. pgs. 62
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DESAFIO: la teora de la administracin contempla variados enfoques: filosfico, metdico,

estructural, de procesos. De tal manera que es importante contemplar un mtodo para la identificacin de problemas. La metodologa que se presentar es una alternativa de varias posibles. Un problema es la discrepancia actual o potencial entre la realidad que observamos como seres que somos y que se presenta como una situacin insatisfactoria y el deber ser, que es la situacin deseada (modelo u objetivo). Organizado como una "lluvia de ideas", el mtodo es muy flexible y tan eficiente y efectivo como sean los participantes que se renan para aplicarlo.
OPORTUNIDAD 6: En la potencial construccin de un escenario deportivo cerrado o

abierto en una localidad, usted como lder del equipo formulador del proyecto deportivo sugiere un mtodo ante su equipo, basado en pasos consecuentes y articulados fruto del sentido comn, la experiencia y la formacin sistemtica obtenida. Pregunta clave: Cul es la situacin de insatisfaccin que se quiere enfrentar, cambiar o resolver con la ejecucin del proyecto?
REQUISITOS FUNCIONALES NO CONCEPTO

REQUISITOS TECNICOS
Elaboracin del rbol de problemas: 1. Analice e identifique los que se consideren que son los principales problemas de la situacin analizada. 2. Establecer cual es, a juicio del grupo, el problema central que afecta a la comunidad analizada. 3. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de tal forma de analizar y verificar su importancia. Tener una idea del orden de gravedad de las consecuencias que tiene no resolver el problema que se ha detectado y
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que hace que se amerite la bsqueda de soluciones. 4. Sealar las causas del problema central detectado. 5. Diagramar el rbol de causas y efectos asociado al problema. 6. Revisar la validez e integralidad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario.7. Para la elaboracin del rbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones: 8. Formular el problema como un estado negativo.9. Centrar el anlisis de causas y efectos slo en un problema central.10. No confundir el problema con la ausencia de una solucin. Definir el problema: Pida sugerencias de cul es el problema ms importante. No permita las crticas (a las sugerencias de los dems) por parte de nadie. Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos. Agrupe los problemas similares o relacionados, y despus Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes). Sealar la meta: Invierta la definicin del problema (su solucin). La solucin al problema definido en la etapa anterior es la meta. Defina la meta como solucin al problema. Escriba la meta en la pizarra, luego Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido. Definir el objetivo: debe ser medible, finito y tener una fecha de conclusin). Explique la diferencia entre una meta y un objetivo. Pida al grupo que sugiera objetivos. Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los objetivos similares o
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relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es). Identificar recursos e impedimentos: Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los recursos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes). Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. Agrupe los impedimentos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista Identificar una estrategia: Pida al grupo que sugiera estrategias. Escriba las estrategias propuestas en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe las estrategias similares o relacionadas. Ordnelas y lstelas por orden de prioridad (empezando por las ms importantes). Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. Elija la estrategia situada al principio de la lista Resumir en la pizarra las decisiones del grupo: el problema, la meta, los objetivos, los recursos, los impedimentos y la estrategia. Informe al grupo de que han producido un plan de accin. Si alguno se presta a escribir lo que se
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ha decidido en cada una de las categoras de arriba, tendrn el ncleo de un documento estndar de planificacin. Hgales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan les pertenece como compromiso de todos.
Adaptado de: http://blip.tv/emprendeuney/identificaci%C3%B3n-de-problemas-907464
MATRIZ DE MARCO LOGICO

Es importante diferenciar entre la metodologa del ML y la Matriz de Marco Lgico MML -. La metodologa del ML est compuesta por dos fases: La primera fase incluye: Identificacin del problema, anlisis de los involucrados, anlisis de problemas, anlisis de los objetivos (rbol de objetivos y jerarqua) y anlisis (seleccin) de estrategias. En la segunda fase la idea del proyecto se convierte en un plan operativo. Aqu se elabora la MML que es el producto de la metodologa de ML. Caractersticas: Es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (el nmero de filas puede cambiar), en la cual se presenta un resumen del programa. En las filas se registran los objetivos del programa en cuatro niveles, Fin, Propsito, Componentes y Actividades. Las columnas presentan la siguiente informacin: o La primera columna se llama Resumen Narrativo. o La segunda registra los Indicadores. o La tercera detalla los Medios de Verificacin. o La cuarta registra los Supuestos. Como son muchas las variables interrelacionadas las que afectan el contexto del proyecto, eso lo hace ms complejo por lo que requiere de un estudio juicioso y riguroso. Para ello, un marco lgico de desarrollo es importante disear. En tal aspecto el Departamento Nacional de Planeacin en Colombia propone la tcnica del marco lgico que permite de una forma fcil y sistemtica identificar las causas y consecuencias del problema y disear las medidas de solucin. El marco lgico usa una Matriz de 4x4 para mostrar los componentes de un proyecto: Cada celda o cajn de la matriz contiene informacin especfica y necesaria sobre el proyecto.
Julio E. Villarreal Navarro. Curso Corto sobre Evaluacin Ejecutiva E2. Enero 22 y 23 de 2009 Inspirado en: http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DEPP/Evaluaciones_Focalizadas/Metodologia_MArco_Logico_JV.pdf
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DESAFO: Contemplar dentro de un marco lgico cmo las causas y consecuencias se

manifiestan en un problema y a su vez de qu manera es posible plantear la mejor alternativa de solucin. Un buen diseo de proyecto genera tres a cinco resultados por objetivo. El principio bsico es ir de lo general a lo especfico. O sea, se comienza con el resumen narrativo y algunas suposiciones claves y despus se trata de establecer indicadores y metas para los objetivos planteados. El principal concepto que soporta la estructura del Marco Lgico es el de Causa-Efecto. Por definicin, cada proyecto tiene establecidas las relaciones S-Entonces o Lgica causa-efecto. Si generamos ciertos productos, bajo ciertas condiciones, podemos esperar que resulten otros productos seala Jorge A. Saravia, PhD (Gua para la Elaboracin del Marco Lgico 2004). En ese sentido si pretendemos desarrollar un proyecto de recreacin para un grupo de poblacin del adulto mayor en el marco de un programa de enriquecimiento del bienestar individual y social, es lgico considerar y pretender que si concebimos bien la idea, elaboramos concienzudamente un diagnstico, hacemos una planificacin al detalle y por objetivos, estructuramos una adecuada organizacin y una armonizacin de los recursos, con efectivos controles, los resultados o consecuencias estarn acordes con lo prefijado.
OPORTUNIDAD 7: En la construccin potencial de un escenario deportivo mltiple y

cubierto para una comunidad urbana se presentan en su desarrollo y sustentacin, situaciones internas de los proponentes y externas de la comunidad que no muchas veces son armnicas y simtricas. En ese sentido se generan o salen a la luz posiciones que identifican problemas no previstos ni contemplados, los cuales son reconocidos solo por el estudio sistemtico dentro de un marco lgico riguroso. Esta actividad es ms efectiva si se hace a nivel grupal, para as aprovechar las sugerencias de los otros miembros del equipo, las cuales generalmente enriquecen el proyecto. Que el Facilitador entonces instruya sobre el particular y lidere objetivamente el proceso. Resumen Narrativo (RN) Indicadores Objetivamente Verificables (IOVs)
Son mediciones del progreso en el logro de un objetivo. Especifican cmo el logro de los objetivos ser medido y verificado. Cmo s si lo que se ha planteado est sucediendo o sucedi? El criterio AMORE
Medios de Verificacin (MV)

Describen las fuentes de informacin que demostrarn que los indicadores pueden ser construidos De dnde sacamos los datos para demostrar que eso sucedi. Los medios y las fuentes de verificacin se deben de cruzar
Suposiciones Importantes (SI)

Son factores de incertidumbre. Defina las suposiciones importantes para el xito del proyecto y la probabilidad de impacto + o -. Destaque las condiciones externas que tienen que mantenerse o ser cumplidas. Utilice el trmino si
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(Asequible, Medible, Oportuno, Relevante, Especfico) es muy til para su diseo. Los indicadores que usted escoge para medir sus objetivos, deben ser verificables. Si no lo son, busque otros indicadores.
Objetivo General
Es la RAZN por la cual el proyecto se lleva a cabo. Esta definiendo la intencionalidad del proyecto. Usualmente, es un objetivo nacional, sectorial o de programa.
Rescatar la cultura ciudadana a travs de programas deportivos y culturales que estimulen procesos de convivencia y respeto por los dems. (1)
% de incremento de la poblacin activa en la localidad. % de incremento de organismos deportivos de incremento de la participacin del sector comercial y productivo % de incremento de los planteles educativos, % de incremento de la participacin de la comunidad en los diferentes eventos recreativos, deportivos y culturales. % de mejoramiento en las relaciones de la comunidad con las autoridades deportivas locales y nacionales. % incremento del posicionamiento de los lderes
siempre con sus indicadores respectivos. Los medios son los mtodos o instrumentos necesarios para desarrollar los Indicadores para aplicar al monitoreo y evaluacin de los objetivos. Las fuentes se refieren a la gente, los documentos y los sitios o bases de datos, donde se pueden encontrar los datos o medios para medir los logros del Proyecto. Investigacin formal legal, social, econmica, de mercado, cultural y deportiva. Entrevistas a la comunidad; consulta de datos en los medios de comunicacin; investigacin a las organizaciones deportivas; entrevistas a las autoridades, dirigencia y personal tcnico especializado. Estudio de impactos obtenidos en modelos similares.
hayo, Si no hay
Qu condiciones deben existir adems de mi objetivo (actividad, resultado, Objetivo), para alcanzar el nivel siguiente? Si las normas legales estudiadas estn claras y son las ptimas entonces Si hay disposicin y voluntad poltica Si hay disponibilidad presupuestal Si hay aceptacin de la comunidad Si hay conformado un equipo humano ntegro, idneo y experto Si hay Identificada y verificada la informacin previa
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deportivos locales % de mejoramiento de la opinin pblica y deportiva sobre la localidad. Vea cuadro de indicadores *
Objetivo del Proyecto

Describe QU propone hacer el proyecto. Busca generar un cambio de comportamiento en los beneficiarios, para as mejorar su calidad de vida. Generalmente, se describe con verbos activos, medibles en infinitivo.
Ejecutar la construccin de un escenario deportivo y cultural mltiple, cubierto y reglamentario para 1500 personas para atender las demandas de la poblacin local. (2)
Normas vigentes Resultados para logar el atendidas, actitud poltica dispuesta, Objetivo del Costos y presupuesto Proyecto elaborado y Responden a QU va a lograr el proyecto. Son acciones especficas o productos tangibles a ser alcanzados (bienes o servicios) a travs de series de actividades o tareas y del buen manejo gerencial de los insumos. aprobado, rubro presupuestal facilitado, organizacin estructurada, todo el talento humano capacitado, estrategias de accin comunitaria consensuadas, tecnologa implementada, responsabilidad social
Investigacin del rea del terreno y la infraestructura de servicios. Pre y Factibilidad de los diseos del escenario. Trminos de referencia histricos. Historia sobre tecnologa aplicada. Histrico de comportamiento social, empresarial, cvico, deportivo, cultural. Caracterizacin de la poblacin Estudio del Status final del Proyecto Fuentes acadmicas Investigacin y estudio de modelos de proyectos similares. Histrico de proyectos Marco legal y estudio histrico de trminos de referencia. Directivas y actos administrativos Presupuestos histricos Modelos arquitectnicos
de las necesidades y problemtica. Si no llueve demasiado Un equipo de proyecto no es responsable por las suposiciones. Es responsable por la produccin de RESULTADOS! (6) Desarrollo de escuelas deportivas, desarrollo de torneos y competencias deportivas, centro de gestin para la actividad cultural y deportiva, punto de encuentro comunal, sede de campaas solidarias, centro de Hbitos fsicos saludables. (6)
Estudio, conocimiento de la documentacin, aplicacin de las normas pertinentes, certificaciones presupuestales y financieras, constitucin de la Gerencia del Proyecto, cualificacin de los agentes urbanos comunitarios, reconocimiento de organismos y autoridades,
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Siempre deben ser cuantificables. Utilice los verbos en participio pasado (por ejemplo: ejecutado)
atendida. (3)
Modelos de proyectos similares Tipos de organizaciones Perfiles de Gerentes de Proyecto y personal Actas y convenios comunitarios e interinstitucional Caractersticas de la tecnologa requerida. Fuentes financieras Fuentes sobre estudios del entorno y medio ambiente Relacin de productos por atender y entregar Aceptacin de la comunidad Acuerdos y convenios institucionales Legalizacin del Proyecto Medicin de la capacidad organizacional. Disponibilidad y optimizacin de los recursos Disponibilidad de la tecnologa Estudio de las fechas crticas en la vida del Proyecto. Anlisis de las metas especficas
estrategias de c comunicacin transparentes (6)
Actividades
Definen CMO se van a lograr los Resultados. Son un resumen breve de las acciones necesarias para lograr cada resultado. Deben de incluir las acciones bsicas de la gestin del proyecto.
1.Elaboracin del plan estratgico (Direccionamiento, visin y misin, valores y principios, estrategias y metas, capacidad organizacional) 2.Elaboracin del plan de accin (cronograma y programacin Gantt, presupuestos, organigrama y estructura administrativa, manual de funciones y procedimientos, liderazgo) 3.Plan de seguimiento, control y evaluacin (herramientas, instrumentos, mecanismos) (4)
Resultado 1 Documento y apoyos publicitarios que contempla el plan estratgico y documento de presentacin de socializacin. Resultado 2 Cronograma y programacin Gantt Resultado 3: Hoja de costos y presupuesto Resultado 4: Organigrama Resultado 5: Manual de funciones Resultado 6: Flujogramas de procedimientos Resultado7: Documento que contempla las lneas de direccin estratgica
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Resultados 8: otros de su consideracin (6) Elaboracin inspirada y adaptada de: http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf
Defina los Indicadores IVs * (Cantidad + Calidad + Tiempo + Lugar + Costo + Grupo Meta)
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES VERIFICABLES
Objetivos sectoriales o programticos a los cuales este proyecto y otros ms, apuntan metas por fuera del alcance de este proyecto. Indicadores de Efecto o Impacto Redctelos aqu:
Nivel Objetivo General
Nivel Objetivo del Proyecto
El Status al Final del Proyecto (SFP). Indicadores de Efectividad Redctelos aqu:
Nivel Resultados
* Trminos de Referencia para el Proyecto. * Los Productos por los que el equipo tiene que responder. Indicadores de Gestin Redctelos aqu:
Nivel Actividades
Fechas crticas en la vida del Proyecto. Metas especficas Redctelos aqu:
Elaboracin inspirada y adaptada de: http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf
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LOGICA VERTICAL
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO DEL PROYECTO RESULTADOS ACTIVIDADES
Descritos el objetivo general, el objetivo de proyecto, los resultados esperados y las actividades macro que usted vaya a llevar a cabo, observe cuidadosamente este resumen y chequelo para inconsistencias de lgica, usando el enfoque Si-Entonces, y hacindolo de abajo hacia arriba. Ajuste el contenido en cada una de las celdas o cajas de acuerdo con su anlisis.
Finalmente en este aspecto, dice Saravia que usando el Marco Lgico, uno puede explicar el proyecto de manera clara y objetiva. Que bueno para el deporte poder tener presente estos consejos (y otros por dems), para evitar la tendencia a describir ampliamente situaciones o justificaciones que desvan la atencin y el propsito de las sustentaciones y presentaciones mismas de los proyectos. As que mi recomendacin es activar esta propuesta en los diferentes escenarios posibles donde ejerza el liderazgo deportivo. Eso lo hace un gerente deportivo polivalente y transformador.
DESAFO: Gestin de costes: En proyectos grandes y complejos suele haber un responsable

de costes que es quien los gestiona en el proyecto. An en ese caso, el director de proyectos necesita comprender los principios de la gestin de proyectos para poder aprovechar al mximo la existencia de ese especialista. Hay dos tipos diferentes de habilidades en la gestin de costes de proyectos. Una es la necesidad de estimar bien el presupuesto del proyecto, esto es, estimar los costes, comprender los niveles de incertidumbre y riesgo en la estimacin y decidir el nivel adecuado de precisin que realmente necesita tanto el proyecto como la organizacin. La segunda habilidad es la de gestionar el proyecto para que se ajuste el presupuesto finalmente aprobado tratando que los cambios no afecten el objetivo inicial, al caso de negocio.
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Son necesidades y habilidades diferentes. Se puede ser un magnfico gestor de proyectos, capaz de supervisar y controlar perfectamente bien los costes del proyecto, sin haber adquirir o necesitar las habilidades necesarias para planificar presupuestos de proyectos. Y, por el contrario, se puede ser un experto en el estudio de proyectos y la elaboracin de presupuestos sin haber nunca gestionado un proyecto y controlado su presupuesto. Como en otros casos, el director de proyectos no tiene porqu ser un experto en gestin de costes de proyectos. Por ello, el objetivo general de estos temas y desafo es que el director de proyectos deportivos aproveche la oportunidad y reciba una introduccin general a la gestin de costes para que conozca lo que debe de hacerse, aunque, en sus proyectos, sea otra la persona de la organizacin la que lo haga. Hay cuatro conceptos clave en la gestin de costes de proyectos: - a. La estimacin de costes: proceso en el que se elabora una aproximacin al coste de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto; b. El presupuesto de costes: proceso en el que se agregan los costes estimados de cada actividad o paquete de trabajo para establecer la lnea de base de coste; c. La lnea de base de costes: es el presupuesto calendarizado con las actualizaciones a la lnea de base debidas a cambios tcnicos, en el plazo, en el coste, en el alcance del proyecto. Normalmente se refiere a la lnea de base vigente aunque puede referirse a la original o alguna de las anteriormente aprobadas y ya modificadas; d. Control de costes: es el proceso de controlar los cambios en el presupuesto del proyecto y actuar sobre las fuentes de las variaciones mediante medidas correctoras o preventivas. El coste es siempre un elemento a considerar incluso en proyectos en que el propio patrocinador y las partes interesadas dicen que el coste es un aspecto secundario. Finalmente, siempre es un elemento que hay que considerar. Los costes son importantes en el sector privado y cada vez ms en el sector pblico porque, si los costes exceden los ingresos, el beneficio se convertir en prdida y, si la empresa no obtiene beneficios, tendr problemas. En las organizaciones no gubernamentales y en los sectores pblicos el beneficio no es un objetivo pero s lo es maximizar los resultados con los recursos finitos y, normalmente, escasos. Por todo ello, los conocimientos bsicos financieros son necesarios en un gestor de una organizacin deportiva, con nimo de lucro y sin nimo de lucro. No basta, como ocurre en otras reas, con ser un magnfico tcnico para gestionar bien un proyecto. Por otra parte es prctica comn tener que estimar unos presupuestos previos antes de conocer los costes. La razn suele estar en la necesidad de elaborar el presupuesto anual de la compaa cuando todava no se ha procedido a un anlisis ms detallado del proyecto. Las restricciones presupuestarias son un hecho diario pero antes de aceptar el primer presupuesto que haya fijado la compaa, el director de proyectos debe tratar de revisar con cuidado el alcance del trabajo y las estimaciones de costes y tratar de ajustarlo al alcance y costes previstos. Los ajustes al alcance del proyecto, el presupuesto o el cronograma son ms fciles de hacer si se parte de un anlisis de las diferentes actividades que si se hace de arriba abajo (top-down), estimando un presupuesto global y luego repartirlo por las diferentes partes del proyecto. Aunque la creacin de los presupuestos globales suele ser el primer paso en el mundo real, cuando se trata de planificar con detalle, el orden correcto a seguir es primero definir el alcance, luego el cronograma y luego el presupuesto. Aunque se traten otro tipo de estimaciones, la metodologa supone una elaboracin de las
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estimaciones de abajo a arriba (bottom-up): actividades, luego paquetes de trabajo, luego entregables y, al final, el proyecto completo. Para ello, cuando se vaya a elaborar el presupuesto, se debe tener una estructura de desglose de tareas bien definida, una lista de actividades con sus atributos, estimacin de duraciones y de recursos necesarios y un cronograma. Ahora el presupuesto se convierte en una tarea de aplicar ratios y el cronograma a los recursos y actividades para crear las estimaciones de los costes de las actividades y una lnea de base de costes, siguiendo el plan de gestin de costes. Ser labor del director del proyecto deportivo supervisar y monitorizar constantemente los costes en relacin el plazo, el alcance, la calidad y los riesgos para asegurarse de que todas las proyecciones son realistas y estn claramente definidas. Esa es la significativa importancia de la gestin. Hay diferentes formatos de presupuesto de acuerdo con cada tipo de proyecto. Se utilizan tanto para prepararlo, como para presentar informes financieros. Implica estimar los costes de cada recurso; elaborar el presupuesto a partir de la agregacin de los costes de cada actividad; estar atentos a que el proyecto se mantenga en presupuesto y no se produzcan sobrecostes que repercutan en el beneficio esperado. (Earned Value Management).
OPORTUNIDAD 8: conocida la teora de los costos est decidido a experimentar as no sea

usted experto en el estudio y formulacin como se ha dicho. Para el efecto encuentra como escenario para formularlo el hecho de que en el plantel educativo oficial y significativo de su localidad (sea por nombre, capacidad u organizacin o por un sentido de filiacin y pertenencia) se prepara la comunidad para adelantar el proyecto de la construccin del coliseo mltiple el cual beneficiar a toda la familia y su entorno. Entonces sigue el consejo del experto Jorge A. Saravia en su Gua (Es bueno consultar otros modelos posibles y con ellos construir su protocolo propio que sea efectivo para el caso), con los siguientes pasos especificados en la siguiente herramienta analtica:
No NIVEL Los ques No tcnicos. Comprensibles. Lo que es y lo que no es. Funcionalidades y habilidades.
REQUISITOS TECNICOS
Muestre las Actividades correspondientes a cada resultado. Coloque las actividades en orden
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cronolgico. Defina, en detalle, los recursos humanos y financieros para cada actividad. Discrimine los recursos en categoras presupuestales, para desarrollar el presupuesto final. Sume los costos por actividad y por resultado en una columna separada. Compare los recursos requeridos con los disponibles y ajuste el presupuesto de acuerdo con ellos. Cuando tenga que redisear un proyecto, concntrese en los tems prioritarios, que se identificaron durante la fase de planificacin.
Otro formato muestra la asignacin de recursos el costo correspondiente para llevar a cabo cada una de las actividades y alcanzar los resultados propuestos.
128
Resultado 1: Actividades Recursos Necesarios 1.1. __________________________________ 1.2. __________________________________ 1.3. ___________________________ 1.4. ___________________________________ 1.5. ___________________________________
ITEM Personal Total

Apoyo Tcnico Administrativo Temporal Honorarios Otros
COSTOS X ACTIVIDAD
Viajes Total
Viajes Nacionales Viajes Internacionales Otros
Resultado 2: Actividades Recursos Necesarios 2.1. __________________________________ 2.2. __________________________________ 2.3. ___________________________
Operaciones Total
Suministros Servicios Comits Otros
Desarrollo Institucional Total

Talleres y Seminarios Diseminacin de Informacin Materiales y Documentos Desarrollo Capacitacin Apoyo a Otras Instituciones Otros
4.4. __________________________
Costos Directos Total Costos Indirectos Total Compras de Capital Total

Vehculos Equipos de Oficina Equipos de Laboratorio y Campo Otros
4.5.__________________________________
GRAN TOTAL
Elaboracin inspirada y adaptada de: Master en Project management esden 2011-2012. Fuente pmbok guide.
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DESAFO: Hacer cosas no planificadas reduce la cantidad disponible para realizar lo que s
planificamos en caso de haberlo hecho. Llevar un control efectivo mediante un seguimiento oportuno de toda la planeacin (Lista de chequeo) es imprescindible para vencer la incertidumbre. Y si no, la improvisacin multiplica el tiempo necesario para hacer cualquier cosa, quitndolo tambin del que se nos obsequia en idnticas dosis, da tras da y en forma incondicional. El tiempo es el nico recurso totalmente gratuito y absolutamente perecedero del cual disfrutamos. Por qu lo valoramos tan poco? No se recupera, no es posible almacenarlo ni se puede pedir prestado. No existe replay del tiempo. Solo puede administrarse en forma responsable y disciplinada, con una actitud madura a partir de la cual podamos, por fin, aspirar a gestionar la eficacia y la eficiencia de nuestras organizaciones con algn xito.
OPORTUNIDAD 9: En la siguiente lista de chequeo propuesta por la fuente consultada

anteriormente, verificar el estado de todas y cada una de las actividades en las diferentes fases propuestas. Tambin usted puede complementar a su criterio y segn el tipo y complejidad del proyecto deportivo su propia lista. Es favorable si hace una de tipo general como la muestra y unas especficas por fase, actividad o segmento segn lo que requiera:
No
ACTIVIDAD / FASE
El proyecto tiene un solo Objetivo El Objetivo no es una formulacin de los Resultados El Objetivo es independiente de la funcin gerencial del proyecto El Objetivo es claro, razonable y medible Todas las Actividades son necesarias para el cumplimiento del Objetivo de Proyecto.
ESTADO / COMENTARIO
1 2 3 4 5
130
6 7 8 9 10 11
Las Actividades definidas
estn
claramente
Las Actividades estn definidas para lograr cada Resultado Las Actividades son la detallada de cada Resultado descripcin
El Objetivo General est claramente definido. La relacin S-Entonces entre Objetivo General y Objetivo de Proyecto, es lgica y directa. Las Suposiciones a nivel de Actividades no estn precedidas de ninguna condicin. Los Resultados ms las Suposiciones a ese nivel, producen las condiciones suficientes y necesarias para alcanzar el Objetivo de Proyecto. El Objetivo de Proyecto ms las Suposiciones a ese nivel, describen las condiciones crticas para alcanzar el Objetivo General. La relacin entre Actividades y Resultados es realista La relacin entre Resultados y Objetivo de Proyecto es realista La relacin entre Actividades y Recursos es realista. La lgica vertical entre Actividades, Resultados, Objetivo de Proyecto y Objetivo General, como un todo, es realista. 131
12
13
14 15 16
17
18
Los Indicadores a nivel de Objetivo de Proyecto son independientes de los Resultados. No son una suma de los resultados, sino una medida del Objetivo de Proyecto. Los Indicadores del Objetivo de Proyecto miden lo que est definido y no otra cosa. Los Indicadores del Objetivo de Proyecto son medidas de cantidad, de calidad, o de tiempo. Los Indicadores del Objetivo General son verificables objetivamente, en trminos de cantidad, calidad o tiempo. Los Indicadores de Resultados son verificables objetivamente en trminos de cantidad, calidad o tiempo. Los Recursos (humanos, materiales, financieros, tiempo) son los necesarios para cumplir con el Objetivo de Proyecto. La columna de Medios de Verificacin identifica la fuente del dato para construir los Indicadores. Las Actividades identifican las acciones requeridas para recolectar o ensamblar los Medios de Verificacin. Los Resultados definen la responsabilidad de la gerencia en el proyecto. Cuando se revisa la Matriz se puede definir el plan de evaluacin del proyecto. Otras de su consideracin
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20
21
22
23
24
25 26 27 28
Elaboracin inspirada y adapta de: http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf.

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Eficacia, eficiencia y tiempo. Jorge Carrizo Moyano Otros conceptos administracin. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/eficacia-eficiencia-y-tiempo.htm
de
DESAFO: Exponer y sustentar efectiva y de manera esencialista su proyecto deportivo. Las

TIC son las herramientas dispuestas para el presente siglo ya adentrado. Por ello conocerlas, comprenderlas y poderlas aplicar es todo un esfuerzo integral. Sobre todo a la hora de hacer la sustentacin adecuada de nuestras ideas creativas, para hacerlo ms convincente y posible ante los interesados. Una ilustracin con la pretensin de que permita entender la aplicacin de las tcnicas aplicadas en la modalidad del salto (alto, largo, triple, con prtiga) en el Atletismo espero que sea til: el impulso representado en una preparacin adecuada del terreno, implementacin, tiempo y espacio y condiciones ambientales a favor; un diagnostico situacional para conocer los datos que nos ayuden a tomar la decisin correcta en lugar de la buena; un inicio del recorrido (batida) que es la planeacin al detalle con sus recursos, talento, fines y organizacin adecuada, y una programacin; un vuelo que es la misma ejecucin con sus debidos controles (autnomos y dependientes) para que sea perfecto (maduro) y una cada o cierre con toda la seguridad y perfeccin.
OPORTUNIDAD 10: En el siguiente esquema desarrolle una sustentacin del proyecto

organizacional del deporte como presidente de la Liga de Natacin de su regin mediante la siguiente presentacin lgica, la cual le producir grandes efectos.
RESUMEN
INDICADORES
VERIFICACION
SUPOSICIONES
13
Objetivo General
14
15
16
9
Objetivo de Proyecto
10
11
12
8
133
Resultados
1
Actividades
Elaboracin inspirada en: http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf
Exposicin de motivos: 1. Cuando el personal del proyecto realiza las actividades descritas en 1, 2. utilizando los recursos humanos y financieros determinados en 2, 3. lo que se puede verificar en las fuentes respectivas (convenio, planes) 4. y suponiendo que no hubiera ningn inconveniente para el trabajo, 5. se logren los resultados o productos del proyecto 6. al tiempo, en calidad y cantidad, con respecto a las metas fijadas en 6. 7. Esta medida se puede verificar en las fuentes respectivas, 8. y suponiendo que los resultados del proyecto tendran el impacto previsto, sin interferencia negativa externa o ajena, 9. se logre el objetivo propuesto por el proyecto 10. de la manera como fue acordado en trminos de calidad y cantidad. 11. Esta medida se puede verificar por medio de las fuentes seleccionadas, 12. y suponiendo que la situacin obtenida por el proyecto tenga el impacto deseado a nivel general, entonces 13. el objetivo general es alcanzado, 14. segn muestran los indicadores establecidos en 14, 15. verificables en las fuentes respectivas.
DESAFO 11: Un plan individual de trabajo, extendindose a lo colectivo es procedente

entonces. La importancia radica en que representa una herramienta de gran ayuda para el aprendiente porque le permite aclarar sus intereses y necesidades y precisar sus objetivos al estudiar las ciencias del deporte y las ciencias afines al deporte que lo son todaso casi todas. As, con base en una definicin clara y precisa de sus requerimientos y objetivos, puede organizar sus actividades y seleccionar los materiales de apoyo y consulta. Se ha observado que generalmente al principio los aprendientes muestran inters en el plan de trabajo individual, pero su elaboracin les genera incertidumbre porque los enfrenta a un proceso nuevo y desconocido ya que se trata de una forma de organizacin del trabajo que no se lleva a cabo en la educacin tradicional. Algunas de las preguntas ms recurrentes en
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esta primera etapa son: para qu sirve un plan de trabajo individual?; qu necesito para hacerlo?; qu ventajas tiene el elaborarlo?; lo voy a hacer solo(a)?, quin me puede ayudar? En el proceso de elaboracin del plan el asesor o facilitador ofrece apoyos cognitivos que ayudan al aprendiente a disipar tales interrogantes y le permiten ubicar sus intereses y necesidades de aprendizaje. Tambin es el momento en que el consejero puede enfatizar la relevancia del plan de trabajo individual y de la organizacin de las actividades para alcanzar los objetivos; resaltar la necesidad de la disciplina en la realizacin del trabajo; el cumplimiento de las tareas, que refuerza la motivacin inicial, y el compromiso que se requiere para concluir el proceso. El asunto viene al caso por el requerimiento que tiene la PlaneAccin aplicada al Deporte de darle una adecuada y eficiente lectura a las situaciones del entorno e internas de la organizacin, pero tambin a la importante y variable documentacin con que se cuenta para la formalizacin de la misma. Los aspectos polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos, ambientales, culturales, tcnico-deportivos, legales y de opinin siempre contribuyen a contextualizar y ordenar las ideas previas como datos significativos que colaboran en la construccin del escenario o cuadro perfecto (o escena de la investigacin especializada como se dice en la serie de televisin CSI en sus diferentes versiones) que permite hacer, experimentar teniendo las evidencias o construir una prospectiva de desarrollo en el mediano y largo plazo de acuerdo a la complejidad del proyecto y su respectivo alcance.
OPORTUNIDAD 12: Diligenciar la herramienta modelo puede contribuir en la visualizacin

y el control de todas las responsabilidades asignadas. Si est convencido de los planes individuales y comprende de lo que significa para su crecimiento personal y mejora de la capacidad integral, el siguiente listado muestra algunos elementos a considerar en la elaboracin correcta. Es una tarea con responsabilidad personal y alcance social:
REQUISITOS FUNCIONALES No ELEMENTOS

REQUISITOS TECNICOS
1 2
Organizacin Metas
135
3 4 5 6 7 8 9
Actividades Tiempos Ritmos Seleccin de material Disciplina Motivacin Compromiso
Elaboracin inspirada y adaptada de: http://cad.cele.unam.mx/leaa/cont/ano02/num01/0201a02-B.html
Proyecto No.: Ttulo: Inicia Termina
Responsable:
Cargo
Supervisor:
Resultados e Indicadores del Proyecto Resultado No.:_________________________________ ____________________________________ _ Indicador No.:_________________________ Actividades
Suposiciones Importantes para este Resultado Suposiciones:_________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
EP* E
SEMESTRE I F M A M J
SEMESTRE II A S O N
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* Ejecutado previamente
Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de la participacin ms el anlisis de problemas. Arturo Rojas
DESAFO: Documentar un tipo de proyecto deportivo debe contemplar las siguientes

caractersticas: Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado: Gerencial, Tcnico, Usuario; Contemplar todos los aspectos del proyecto; Contar con objetivos fcil de detectar; Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto; Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas) y; Contar con adecuada estructura. Los documentos que componen una adecuada documentacin de un proyecto deben ser los siguientes: Carpeta general o profesional; Carpeta gerencial o resumen ejecutivo; Carpeta tcnica; Plan econmico (factibilidad). Durante el proceso de elaboracin del diagnstico la matriz de planificacin constituye la base del diseo de un proyecto pero no lo agota. Un documento de proyecto tiene, aparte de los reseados, otros elementos complementarios y que resultan imprescindibles: 1. Una programacin de las actividades para esta fase (como para todo el proyecto) que implica un calendario y asignacin de responsabilidades entre las diferentes personas o instituciones que intervienen; 2. Presupuesto. Una programacin de recursos previa la elaboracin de los costos; 3. Un anlisis de las posibilidades de permanencia del proyecto una vez concluida la asistencia externa (valoracin de los llamados factores viabilidad). All existe latente una toma de decisiones sustancial que permite el continuar, suspender o cancelar el proyecto deportivo respectivo.
OPORTUNIDAD 13: Elabore en la columna respectiva segn la teora de la planeacin, el

documento de un proyecto deportivo (Formativo, Competitivo, Recreativo, Comunitario, de Infraestructura o de Formacin) de su inters o facilitado por su orientador. Acepte la invitacin de actuacin disciplinada acadmicamente, elaborando los archivos descritos en una carpeta matriz con los respectivos anexos. (Se refiere a todos los datos que soporten, amplen, clarifiquen, orienten al interesado). Si tiene habilidades tecnolgicas y de informtica es el momento de hacerlas visiblesy publicitarlas.
No
ELEMENTO
Anlisis del contexto y
PROPOSITO
Pretende incluir aqu: 1.Los trabajos efectuados
ELABORACION
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justificacin de la alternativa seleccionada
Anlisis del contexto y justificacin de la alternativa seleccionada. Intervencin
Ejecucin.
Viabilidad.
durante el diagnostico 2.Colectivos y grupos de poblacin beneficiados 3.Otros grupos afectados 4.Problemas detectados 5.Estrategia seleccionada Atender de la mejor manera el siguiente cuestionario base: Qu queremos conseguir? (Objetivo especifico) Para qu queremos lograr ese objetivo general? Cmo vamos a lograrlo (resultados y actividades) Qu suposiciones o hiptesis se consideran importantes? Cules son los riesgos? Cmo se medir el xito de lo logrado (indicadores)? Dnde y a travs de qu procedimientos vamos a establecer esas mediciones (fuentes de verificacin) Atender de la mejor manera el siguiente cuestionario base: Cmo vamos a hacer las actividades? Con qu recursos? Quin (organizacin y distribucin de responsabilidades) lo va a hacer? Cundo se va hacer (calendario)? Cunto va a costar (Presupuesto)? Contemplar: 1. Valoracin de las posibilidades de sostenibilidad y permanencia de los
138
objetivos ms all del periodo de ejecucin. 2.Factores potenciales de estudio: Polticas Pblicas y Polticas de apoyo. Capacidad institucional y de gestin. Socioculturales Enfoque de gnero Tecnolgica Medioambientales Viabilidad econmica y financiera.
Elaboracin y adaptacin propia inspirada en: El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo. Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz. (Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C). http://www.angelfire.com/dragon2/informatica/documentacion_del_proyecto.htm
Sobre la viabilidad
Se entiende habitualmente por viabilidad (o sostenibilidad), un anlisis acerca de las posibilidades de continuidad de los efectos positivos del proyecto deportivo una vez que ste haya finalizado. Con frecuencia en el diseo del proyecto de desarrollo y en las normas de calidad aplicables en la evaluacin previa de los proyectos, se presta una atencin especial a la viabilidad, entre los componentes de la evaluacin (viabilidad, pertinencia, impacto, eficacia y eficiencia). Los Juegos Intercolegiados Nacionales en Colombia cumplen con el proceso y son un modelo importante desde la ptica del deporte formativo y extraescolarpero podran ser mejores en su formalizacin despus de tantos aos de experimentacin? Las condiciones estn dadas para renovarlos en su filosofa organizacional, sus polticas pblicas; la administracin y talentos vinculados, procesos adelantados entre otros aspectos. Que todo sea para bien
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HISTORIA DEPORTIVA PERSONAL

En mi calidad de funcionario publico en COLDEPORTES NACIONAL durante los aos ochenta y noventa, aprecie, como lder del rea que tena que ver con el acompaamiento a las Federaciones Deportivas Nacionales (Divisin de Deporte de Competicin), la singular presentacin de un calendario deportivo anual que inclua con gran expectativa un sinnmero de actividades internas y externas, locales, nacionales, regionales y mundiales. Generalmente un ejercicio de tal orden se sustentaba en los dos primeros meses de cada ao para luego verificarlo en los dos finales. Por falta de estudios de factibilidad, de diagnsticos juiciosos, de voluntad poltica y de una estrategia gerencial solo se cumpla ese calendario estimado por debajo del cincuenta por ciento. Este, estaba basado solo en el potencial apoyo institucional o del Estado dejando a un lado la responsabilidad de la autogestin. Es una de las causas evidentes del subdesarrollo deportivo en las que lastimosamente no se han superado. El modelo aplicado por el organismo deportivo nacional es replicado por el regional y local en sus respectivas esferas lo que complementa el cuadro deportivo competitivo de nuestro medio y que se puede definir como un crculo vicioso. Se supone que el conocimiento es una luz para que las nuevas ideas contribuyan al enriquecimiento de todos los agentes. Es la motivacin permanente al contemplar este estudio en la aplicacin de la plane-accin al deporte.
DESAFO: Que tan fcil es perderse en teoras! Es tan comn discutir sobre lo que "debera
hacerse" para mejorar nuestra sociedad... y no hacer nada al respecto! Las teoras no sirven para nada, si no se llevan a la prctica. Es el tiempo de llevar a la prctica los "pequeos" grandes planes. A montar no se aprende sino montando; se aprende haciendo; por lo que la mejor y tal vez la nica forma de conocer en profundidad y de utilizar las nuevas ideas adecuadamente es ponindolo en prctica de manera habitual. Algunos de estos casos estn resueltos y comentados, mientras que en otros se exige del lector una implicacin activa para aplicar cada uno de los pasos, identificando grupos sociales, elaborando rboles de problemas u objetivos, analizando y seleccionado alternativas o completado matrices de planificacin. La reflexin del evangelista Cristian Franco es muy ilustrativa al respecto: Hace una semana presenci un hecho llamativo. No se trat de alguna hazaa espacial, como traer de
140
regreso a la Tierra al transbordador Discovery, ni tampoco fue un acto poltico de proselitismo en los suburbios de mi ciudad. Parece mentira, pero estas cosas ya no nos sorprenden Mientras viajaba en uno de los trenes del Subterrneo de Buenos Aires, un verdadero desfile de vendedores ambulantes hacia gala de un amplio surtido de productos. Porta-documentos de plstico, linternas descartables, pilas alcalinas, chocolates y naipes espaoles se ofrecan slo por hoy y a precios increbles. Pero en medio de todo aquello, ingres un nio menudo y de apariencia triste; alguien que en mi pas es denominado como chico de la calle (ttulo que, por supuesto, jams busc obtener). Ofreca calendarios de bolsillo con una ilustracin infantil al dorso. Pero mientras hacia su recorrido por el vagn, un hombre ingres y a viva voz comenz a vender un trompo luminoso. El pequeo detuvo su tarea y se qued quieto, observando con ojos de asombro aquel juguete. Cuando el vendedor concluy su demostracin, una seora de condicin humilde lo llam, le pag por el producto y se lo entreg al nio como un obsequio (me gan de mano!). La sonrisa del pibe ilumin la tarde de muchos, y el gesto de aquella mujer logr arrancar ms de una lgrima de emocin entre los que estbamos all. Es tan fcil perderse en teoras! Es tan comn discutir sobre lo que debera hacerse para mejorar nuestra sociedad y no hacer nada al respecto! La cobarda suele refugiarse detrs de grandes discursos y tratados sociales, mientras que la valenta convive con aquellos que se animan a ensuciarse con la vida, arremangndose para realizar pequeas acciones que terminan hablando ms que sus palabras. Las teoras no sirven para nada, si no se llevan a la prctica. Es increble, pero da a da se pierden inimaginables posibilidades de brillar y generar cambios. Detengamos esta situacin! Sera triste perderse en las palabras y derrochar el tiempo en juegos dialcticos estriles. Ahora es el momento para la accin! Es el tiempo de llevar a la prctica los pequeos grandes planes! Como lo hizo aquella mujer en el tren al demostrar un poco de amor hacia ese nio pequeo. Como podemos hacerlo usted y yo a partir de hoy. Esta navidad podras pasar de la teora a la prctica y hacer sonrer a alguien. No niegues el bien a quien se le debe, cuando est en tu mano el hacerlo. No digas a tu prjimo: Ve y vuelve, y maana te lo dar, cuando lo tienes contigo.
OPORTUNIDAD 14: En el siguiente modelo se contemplan los diferentes factores de

viabilidad que aportan sustanciales datos en un proyecto deportivo. En este caso el de un Centro Deportivo Piloto (CEDEP*). Cuales son? Qu ensean? Cmo se pueden tener en cuenta? La tarea consiste en formular un proyecto deportivo viable de su inters o necesidad, apoyndose en el mtodo y experiencias expuestas en el siguiente esquema:
No
FACTORES
Polticas de apoyo
PROPOSITO
Es decir, la coherencia del proyecto de desarrollo con las polticas (generales y locales) del espacio en que se inscribe el proyecto. Se
ACCIONES APLICABLES
Anlisis de la Poltica Educativa Institucional del plantel educativo y de qu manera coincide con la propuesta rectora del deporte. Documentacin y resolucin administrativa de conformidad con las directrices del Proyecto 141
manifiesta por la coincidencia con los objetivos de las polticas y la existencia de compromisos especficos razonablemente seguros.
Polticas Pblicas del Deporte
Implica la revisin del marco legal vigente y de las consideraciones de carcter poltico respecto a la actividad fsica en toda su dimensin, para hacerlo suficiente en las polticas de apoyo.
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC)
Se refiere a su coherencia con las condiciones reinantes en el medio en que se ejecuta el proyecto; as como a la capacidad que tienen las entidades que
Facilitacin y familiarizacin progresiva de la familia educativa y deportiva de la localidad Actos administrativos y legislativos de las autoridades Departamentales y Municipales reconociendo la importancia del desarrollo del Proyecto, as como destinando recursos integrales para una solida representacin deportiva Constitucin formal del Centro Deportivo Piloto CEDEP, segn las normas establecidas i oficializacin administrativa. Qu otra de su consideracin es aplicable? Reconocimiento e identificacin de las Polticas Pblicas del Deporte en el pas (en lo local, regional y nacional) y de qu manera se pueden aplicar y mejorar. Estudiar si los agentes de gobierno ejecutivo y legislativo en sus diferentes instancias intervienen favorablemente o no. Promocin y socializacin del Proyecto mediante eventos mediticos, acadmicos, y de distintos foros en los escenarios respectivos para lograr un posicionamiento, una sostenibilidad y extensin de la capacidad de gestin. Bsqueda de fuentes de financiacin institucional y legal para lograr sus sostenibilidad en el tiempo. Motivacin y estmulos a los Planteles Educativos y sus deportistas seleccionados incluyendo al personal tcnico mediante asignaciones econmicas, condiciones de bienestar integral, competencias deportivas, soporte permanente. Alcance competitivo internacional con la extensin del proyecto a nivel internacional iniciando en la comunidad del rea andina y extendida a nivel suramericano y centroamericano como Proyecto Deportivo Piloto expandible. Qu otra de su consideracin es aplicable? Preparacin adecuada de la infraestructura Constitucin del equipo humano y preparacin en la utilizacin de las herramientas Adquisicin de los equipos utilizables de acuerdo al contexto situacional y capacidad integral de la organizacin. 142
adecuadas
cogestionan el proyecto de desarrollo para asimilar las tecnologas transferidas por la intervencin y, especialmente, su capacidad para mantenerlas en funcionamiento una vez finalizado el apoyo externo. Hay que prestar especial atencin a su aptitud para reponer los elementos tecnolgicos que se deterioren o se desgasten.
Adquisicin de los seguros respectivos Garantas de proveedores y equipos Establecimientos de redes sociales virtuales Estrategias de Comunicacin de la organizacin del CEDEP internas y externas Materiales y suministros Autonoma y presupuesto Qu otra de su consideracin es aplicable?
Descripcin y definicin de los deportes: Es la apreciacin de los Atletismo, Ajedrez, Baloncesto, Ftbol, Ftbol de efectos que sobre el medio Saln, Gimnasia y Voleibol como bsicos del ambiente tiene el proyecto sistema escolar. de desarrollo y los efectos Cada regin de acuerdo a su inters y desarrollo que ste genere tras su deportivo podr incluir disciplinas deportivas finalizacin, valorando si son potenciales: natacin, ciclismo, levantamiento de negativos, tolerables o pesas, artes marciales, deportes extremos Proteccin del beneficiosos. respetando las condiciones medioambientales Medio Ha de asegurarse el uso integralmente. Ambiente razonable de los recursos Campaas de pedagoga alternativas renovables y no renovables. acompaantes durante el proceso. Elaboracin de materiales didcticos y publicitarios Establecimiento de convenios con organizaciones no gubernamentales, instituciones pblicas, empresa privada. Hbitos saludables evidentes en los CEDEP Qu otra de su consideracin es aplicable? Se trata de valorar las Prospectar el impacto en la comunidad transformaciones Establecer estrategias de participacin de la socioculturales que familia educativa vinculada con el CEDEP inevitablemente conlleva Sealar las estrategias de pertenencia en el cualquier proyecto de proyecto por parte se los integrantes y la desarrollo (dado su carcter comunidad Responsabilid transformador) para Sealar las lneas de direccin y liderazgo ad Social comprobar que son inspirador y transformador de todos los adecuadamente sopesados, integrantes segn su grado de responsabilidad. deseados e incorporados Prospectar ampliacin de la cobertura por los beneficiarios. privilegiando a los talentos deportivos en las Asimismo debe acreditarse categoras aprobadas.
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que todos los componentes del grupo meta reciben un flujo equitativo de beneficios.
Gnero y Desarrollo.
Capacidad Institucional de Gestin
Permitir en el Consejo de Administracin de los representantes de la familia educativa y de sus autoridades Permitir la vinculacin y mayor compromiso de la dirigencia deportiva y de sus organizaciones especializadas Integrar las reas afines al deporte (recreacin, tiempo libre, cultura, turismo, medio ambiente) para ofrecer servicios complementarios de formacin, eventos, intercambios, etc. Qu otra de su consideracin es aplicable? Hay que enjuiciar los Cada CEDEP podr establecer el gnero de eventuales efectos desarrollo. Esto es si lo considera femenino, perjudiciales que el proyecto masculino o mixto. de desarrollo puede Cada CEDEP conceder igual importancia de conllevar para las mujeres, gnero en los niveles de la organizacin y de para evitarlos, al mismo representacin tiempo que se debe actuar Qu otra de su consideracin es aplicable? para que las necesidades especficas de las mujeres dentro de los grupos beneficiarios se contemplen y se acte en consecuencia. El espritu fundamental del CEDEP es el de la autogestin de la organizacin y todos sus miembros comprometidos. Ello permitir mejores y mayores: Niveles de formacin directiva y tcnica Se contempla la capacidad Niveles de organizacin deportiva como club de los socios locales para Niveles de formacin en las autoridades de asumir la gestin autnoma juzgamiento de lo puesto en pie por el Niveles comerciales y de financiamiento proyecto de desarrollo tras Niveles de afianzamiento poltico, educativo, la finalizacin de ste; cultural manteniendo para ello el Niveles de participacin en las organizaciones personal que se requiere y el deportivas. compromiso de las Niveles de infraestructura entidades que agrupan a los Niveles de redes sociales, deportivas, educativas beneficiarios. y culturales Niveles de mejoramiento continuo del talento humano Niveles de mejoramiento de las relaciones sociales internas y externas Qu otra de su consideracin es aplicable?
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Factores Econmicos y Financieros.
Se debe analizar cuidadosamente si los socios locales podrn hacerse cargo de los costes de operacin y de depreciacin que la permanencia de los efectos del proyecto demande. Usualmente se establece la diferencia entre los aspectos financieros, que son los que debe afrontar internamente el proyecto o la continuacin del mismo (capacidad de vender los productos o servicios a precios rediticios, por ejemplo); y los econmicos, que hacen referencia a la certeza existente sobre los aportes externos que la intervencin precisa para asegurar su continuidad (por ejemplo, suficientes recursos presupuestarios pblicos).
Estudio y definicin de un Plan Estratgico y de un Plan de Accin con sus respectivos sistemas de tutela, control y seguimiento por de COLDEPORTES. Probabilidad de establecimientos de convenios internacionales a travs de programas de cooperacin tcnica internacional Probabilidad de establecimientos de contratos publicitarios de cada CEDEP por parte de sus integrantes Establecimiento del alcance y grado de responsabilidad del CEDEP y del Sistema Nacional del Deporte, de los Organismos deportivos, de las Autoridades Educativas, de los Sponsors, de los Medios de Comunicacin, de la familia educativa local Definicin previa de COLDEPORTES, y las Instituciones del SND locales en cuanto a disponibilidad presupuestal de arranque Establecimiento de PORTAFOLIO DE PRODUCTOS de mercadeo del CEDEP Sealamiento del PORTAFOLIO DE SERVICIOS de cada CEDEP Plan estratgico de imagen corporativa, promocin y publicidad de cada CEDEP Qu otra de su consideracin es aplicable?
Qu otro factor es posible de tener en cuenta?
Elaboracin propia inspirada y adaptada de: http://www.renuevodeplenitud.com/reflexiones-teoria-o-practica.html www.cristianfranco.org http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php?idcategoria=4&cadena_buscar=juegos+intercolegiados&su bmit.x=0&submit.y=0
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*CEDEP es la sigla de un proyecto piloto deportivo de carcter formativo desarrollado en Coldeportes bajo la administracin de Julio Nieto Bernal (1982-1986), nacido de la necesidad de oxigenar y mejorar el nivel deportivo y organizacional de los Juegos Intercolegiados Nacionales hasta el momento realizados. El Director General del Instituto me asign tal responsabilidad y para no quedarme atrs (literalmente insubsistente), apoyndome en el espritu de los CASD (Centros de Servicios Docentes) programa institucional del Ministerio de Educacin Nacional (MEN), pretend implementar selecciones deportivas en dos categoras de 14 a 17 aos, las cuales eran originadas de los planteles educativos oficiales y privados locales, que participaban en los Juegos Intercolegiados Nacionales. Su propsito era tecnificar el proceso deportivo extraescolar de esta poblacin y desarrollarlo para ser ms competitivo en su paso o ingreso al deporte asociado. Conllevaba designar un Plantel Piloto mejor dotado en infraestructura fsica, implementacin, personal calificado e idneo, con historia deportiva, reconocido y respetado y que brindara apoyo al Proyecto CEDEP. Para su implementacin bastaron unas fases deportivas competitivas de alcance internacional, como quiera que los campeones de la fase final nacional participaban oficialmente en los campeonatos suramericanos de la categora, avalados previamente por la Federacin Deportiva Nacional respectiva siendo la de Voleibol la que se aventur a acompaar decididamente la iniciativa y a la larga la ms beneficiada mientras estuve al frente del mismo. Como sucede en nuestro medio, finalizada la gestin del Doctor Bernal, termin la motivacin, el apoyo y por supuesto el proceso. El siguiente director pretendi borrarlo del todo, pero ante una nueva perspectiva como suele suceder en estos casos sobrev por la misericordia de Dios al darme respaldo y abrirme puertas para las nuevas tareas emprendidas por la siguiente administracin. Amn.
Dios siempre estar a tu lado y nada te har caer. No te niegues a hacer un favor, siempre que puedas hacerlo. Nunca digas: Te ayudar maana, cuando puedas ayudar hoy. Proverbios 3:27-28
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OTRA HISTORIA RECIENTE

Termin la perforacin del tnel ms largo del mundo (Por: Agencia EFE. www.elespectador.com. 1610-10). Concluy una gran etapa simblica en la construccin de este paso ferroviario que se abrir al trfico en 2017, segn los planes. "La montaa es grande, nosotros somos pequeos, pero juntos hemos hecho algo muy grande. Hemos vencido a la montaa", dijo, emocionado. Los foristas en este espacio meditico dicen que la leccin es clara, es necesario pensar en grande. Ciudades interiores como Bogot y Medelln requieren de grandes obras que permitan dinamizar el intercambio comercial con otras regiones y pases. Desde ningn punto de vista se justifica que en Antioquia la doble calzada de la autopista Medelln Bogot entre Medelln y marinilla haya tardado ms de una dcada, de la cual lvaro Uribe estuvo o como presidente o como gobernador de Antioquia. Ojala no pase algo similar con el tnel de oriente que seria el tnel mas largo del pas (8 km) y que atraviesa zonas con fallas geolgicas. La barrera esta en nuestras mentes y en los intereses particulares de unos pocos, no en la tecnologa. (Opinin por: hhpresidente 16 Octubre 2010 - 9:39am). Tambin que 57 kilmetros de largo. 10.000 millones de euros. ....y en Medelln, llevamos 20 aos discutiendo el Tnel de Oriente que tiene 4 kilmetros. Somos el pas ms canbal del mundo, ms negativo y ms egosta. Hay unos que tienen por nico oficio atacarlo porque quienes lo promueven no son de sus afectos polticos (Opinin por: scar sarr 15 Octubre 2010 - 10:48am).
DESAFO: Que hace tan disimiles los conceptos y participacin de la opinin pblica en
general? Quizs la desconfianza, la incertidumbre, el subdesarrollo, la falta de liderazgo integral, que se yo. Pero si se puede advertir que la relacin de nuevas ideas sistemticas con la prctica de proyectos debe ser coherente. El deporte debe propiciar este cambio por lo menos dentro de su medio. Y pensar en grande tambin ante los compromisos mundiales posibles y viables futuros, que permitan prosperar como se plantea en el gobierno de hoy. El
147
mejoramiento continuo nos indica que es una necesidad de emprenderlo para abrirnos competitivamente.
OPORTUNIDAD 15: Formulacin del proyecto deportivo denominado: Una carrera atltica
que mueve a la comunidad. Describir los entregables (documentos o resultados) esperados como producto del desarrollo del proceso de planificacin sealado por Ruth Saavedra como un modelo posible de aplicacin en el sector deportivo. Virtualmente elaborar todo el proceso permitiendo que la creatividad se eleve al mximo, se incrementen las buenas acciones, se reduzca lo que estorbe el desarrollo deportivo y se elimine definitivamente las viejas prcticas de la direccin y organizacin deportiva.
ENTREGABLES
Definidos como los documentos, resultados, FASE- MOMENTO - PROPOSITO logros que aspira a presentar en un tiempo determinado del proyecto deportivo Fase Primera: Investigacin y Diagnstico (anlisis del ser) 1. Percepcin de la realidad sujeta de cambio. La planificacin requiere de un conocimiento claro de la realidad para actuar sobre ella y cambiarla: conocer sus recursos, posibilidades, potencialidades, oportunidades y perspectivas de transformacin, sus restricciones 2. Conocimiento de la cultura, el mapa poltico local y regional, los problemas, las necesidades, la red de conflictos, las alianzas y los acuerdos. Identificacin de las necesidades y problemas significativos Conocimiento del rumbo de la poblacin y su contexto socio-cultural, econmico, poltico y de desarrollo. Implica la apreciacin de los principios y valores, las normas, la cultura local, las influencias y tendencias, la estructura de poder predominante que rigen un crecimiento esperado. Investigacin de las causas problmicas y sus efectos, utilizando instrumentos como rboles de problemas, matrices, diagramas o flujogramas, entre otros. 3. Determinacin de Objetivos Determinada con cambios en el tiempo.
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Por ello en la prctica deben estar orientados a resolver la situacin problemtica encontrada y servir a su transformacin. Esta puede ser una causa significativa de no impactar en un proyecto tal y como se espera. 4.Elaboracin de indicadores y sistema de variables utilizables para recoger informacin Seleccionar la informacin implica siempre una evaluacin respecto a que informacin ser relevante, teniendo en cuenta criterios como validez y confiabilidad que permitan materializar la realidad sujeto. Cuatro verbos pueden ser aplicados en un mtodo apropiado a travs de una matriz: eliminar, reducir, incrementar, y crear. 5. Anlisis de la situacin preguntando el porqu y el cmo, se verifican los problemas, sus causas y efectos y se elabora un modelo claro de la realidad. Al repasar un cambio de residencia hay objetos, elementos, cosas, hasta situaciones que valen la pena eliminar, reducir, incrementar o crear. Estas sern posibles teniendo en cuenta en entorno presente y futuro. Para un efecto mayor se puede acudir a otras fuentes primarias. 6.Exploracin de otros posibles escenarios, anticipacin de acciones y anlisis de los efectos o resultados Suponer unos escenarios posibles y deseables. Proponer acciones alternativas. Aprovechamiento de las tendencias culturales, tecnolgicas, etc. Mesas amigables de de trabajo para compartir los resultados. Fase Segunda: Estratgica formulacin. El deber ser La situacin futura deseada y posible 7. Formulacin o elaboracin del plan, programa y/o proyecto. Un modelo especifico para la elaboracin de proyectos sociales es recomendable utilizar, para lo cual el conocimiento brinda mediante diversas fuentes confiables
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Atender las necesidades de la poblacin es el camino recomendado y las diferentes modalidades del deporte as lo permiten. Cuestionario recomendable: Qu se quiere hacer? Para qu? Cunto hacer? Por qu? A quienes se dirige? Cundo? Dnde? Cmo? Quines intervienen? Qu cambios o resultados se esperan? 8.Evaluacion para la ejecucin En qu medida el plan estratgico definido (rumbo, visin, misin, metas, estrategias, objetivos, polticas) formuladas pueden ser alcanzadas. Tambien la validez de los instrumentos y recursos programados en el tiempo y en el espacio que permitirn el normal cumplimiento. Fase Tercera Tctica Operacional: 9.Ejecucin y gestin El plan de accin establecido (organizacin, equipo humano, financiacin y presupuestos, programacin y cronologa de las actividades, armonizacin de los recursos, coordinacin interinstitucional, estrategias de informacin y comunicaciones, planes especficos de mercadeo, tecnologa, relaciones pblicas, entre otros) permitir avanzar sobre rieles advirtiendo previamente los planes de contingencia Fase Cuarta Seguimiento, Control y Evaluacin 10.Nuevos problemas Identificacin y anlisis de resultados no esperados. Anlisis de la dinmica poltica, econmica, social, cultural, comercial, tecnolgica, deportiva que sealan experiencias, conocimientos que generan ajustes apropiados y oportunos.
Conceptos de Rut Saavedra y autores colaboradores, adaptados por el suscrito de acuerdo al contexto deportivo: Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C.
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El plan se concibe como un instrumento del proceso y del sistema de planificacin que concreta y materializa la visin, los principios, los objetivos, las polticas, las estrategias y las metas de desarrollo deseados y posibles de la poblacin de un pas, una regin, un municipio, un sector, una institucin o una empresa en un periodo determinado, de tal forma que permita pasar de la situacin actual a la situacin futura. Para las comunidades indgenas el plan se constituye en un plan de vida Ruth Saavedra (2001)
DESAFO: lograr que el plan contenga un conjunto de decisiones acertadas por los
diferentes actores deportivos y agencias especializadas, que buscan generalmente transformar la situacin actual en una situacin futura deseada y posible. La sabidura libera nuestra capacidad para crear cosas correctas (cero errores) por encima de las buenas. Para tomar decisiones acertadas y generar buenos resultados; tambin para crear entornos saludables, amigables. Ya lo dijo Francisco Bacon: El Requisito del xito es la prontitud en las decisiones. Y Sfocles haba considerado mucho antes que las decisiones rpidas son decisiones inseguras. Notemos como en la modernidad el cantautor panameo Rubn Blads inmortaliza su cancin estrella: Decisiones. El estribillo seala que Decisiones (Ave Mara), cada da (Si seor). Alguien pierde, alguien gana Ave Mara! Decisiones, todo cuesta. Salgan y hagan sus apuestas, Ciudadana!.. En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto. Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como son tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada. El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro, mejorando la informacin a corto plazo. Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organizacin, todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organizacin. Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una pronta solucin sin perjudicar la organizacin.
OPORTUNIDAD 16: materializar una carrera atltica que mueve a la comunidad a travs de
acciones efectivas para lograr el xito esperado y el crecimiento del bienestar comn.
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Diligencie entonces la columna respectiva su propia expectativa. Acuda a otras fuentes histricas del deporte, otras experiencias organizativas, otras posiciones de expertos. Un pensamiento eclctico enriquece la construccin de la formulacin del proyecto:
NO
DECISIONES ACERTADAS
Objetivo: fin o propsito ltimo alcanzable. Metas; cuantificables, verificables, viables, medibles, realizables en un tiempo determinado. Polticas: entendidas como las bases, criterios u fundamentos que permiten orientar el proceso de desarrollo hacia el logro de los objetivos. Las hay: pblicas, laboral, social, de crdito, fiscal, monetaria, de inversin, de salud, de educacin, ambiental, cultural y deportivas por supuesto, entre otras. Estrategias: se refieren a cmo (caminos, vas, alternativas, prioridades, etc.) lograr los objetivos. Deben ser inteligentes que llevan implcitas unas relaciones de fuerza y reto. Instrumentos: herramientas de carcter terico-conceptual, metodolgico, poltico-administrativo, normativo, modlicos, estadsticos, etc. Recursos: la fuerza de trabajo visible y evidente. Tambin los de carcter fsico, tecnolgicos, financieros, medioambientales, culturales, histricos, sociales distribuidos adecuadamente en el tiempo y en el espacio Programa: referido al conjunto de decisiones acertadas para solucionar problemas o necesidades latentes y a conseguir los objetivos del plan. Proyecto: actividades coherentes e interrelacionadas entre s para
ACCIONES EFECTIVAS
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satisfacer las necesidades insatisfechas en el que se tiene en cuenta los recursos anteriormente sealados. Hace parte del macro-plan. Actividades: Acciones o tareas operacionales de carcter progresivo, inmediato, realizable, visible en el tiempo y en el espacio como parte micro del plan. Programa plurianual de inversiones: distribucin por ciclos plurales de tiempo de las fuentes financieras posibles y su adecuado destino. Estructura organizacional: segn niveles y visualizados mediante un organigrama que contempla un manual de funciones y procedimientos con sus respectivos recursos. Presupuesto de ingresos y gastos. Referida a la hoja de costos general y particular por reas o departamentos de la organizacin. Elaborada al detalle requiere de un adecuado control y seguimiento en el que se le permiten oportunos ajustes segn la dinmica de desarrollo del proyecto por parte de la gerencia del mismo.
Elaboracin propia y adaptada de: Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C. Pgs. 68-70 http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921171429.html
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INSTRUMENTOS DE LA PLANIFICACIN
Definidos como las herramientas de carcter terico-conceptual, metodolgico, polticoadministrativo, normativo, modlicos, estadsticos, jurdico que hacen el proceso de planificacin. Se requiere que ellos cuenten con los fundamentos tericos, metodolgicos e instrumentales que les facilite orientar o participar en un proceso planificado y conocer los diferentes instrumentos de planificacin que existen en materia deportiva. Los planes son un conjunto de decisiones colectivas que tienen un ordenamiento sistemtico y racional, que incluyen estrategias de accin y fijan prioridades y que apuntan a cambiar la situacin actual orientndola hacia un horizonte deseado de futuro. Los planes se materializan en programas y proyectos y suponen recursos tanto humanos y administrativos como presupuestales. Los hay de diferentes tipos: de desarrollo, territorial, institucional, sectorial, e indicativos. El plan es un instrumento que contiene la visin sobre el desarrollo nacional, regional, municipal, distrital, local, etc., que el gobierno de turno (en lo pblico) intenta llevar a la realidad. Se deben agotar diferentes momentos metodolgicos: Diagnstico, Visin de futuro, Identificacin de objetivos, Concertacin de estrategias, Proyectos.
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ALGUNOS IMPORTANTES Y MUY USADOS INSTRUMENTOS No CLASES

Terico-conceptual
CARACTERISTICA
Estudio e interpretacin de las diferentes teoras, significado y aplicacin. Usados para la investigacin social, la demografa, el diseo de un sistema de variables e indicadores, mtodos de instrumentos de participacin, contabilidad, matriz insumo-producto, anlisis matricial, diagramas, rboles de problemas y de objetivos, rboles de pertenencia y competencia, mtodos estadsticos, mtodos de proyecciones, mtodos para el anlisis espacial, mtodos para la Metodolgicos formulacin, la ejecucin y la evaluacin de proyectos, para la elaboracin de presupuestos de ingresos y de gastos, la cartografa, los modelos economtricos, los modelos de desarrollo social, econmico, espacial, regional, urbano, rural; programacin lineal y no lineal; mtodos de prospectiva; los sistemas de informacin y las cuentas ambientales * Referido a las diferentes teoras e instrumentos de la poltica, la Poltico- Administrativos gestin, la administracin, y las disposiciones legales.
Elaboracin propia adaptada de: Planificacin del Desarrollo. Rut Saavedra. Pg. 79ss.
http://books.google.com.co/books?id=rhq8XM1_10C&pg=PA79&lpg=PA79&dq=instrumentos+de+planificacion&source=bl&ots=GwBuyZUUtz&sig=wTva5r6_7x1eP7RW655XZRlchY&hl=es&ei=jc69TID4A4bGlQe2kp3iBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7&ved=0CCoQ6AEwBjgU#v=onepage &q&f=false
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DESAFO: Aceptar que la capacidad de ver que la eleccin es la causa y que sus efectos son
las consecuencias y beneficios. Lo preventivo y lo correctivo forman la dupla bsica de la educacin de un pueblo. No se puede hablar de las consecuencias sin hablar primero de las causas, y claro est, las causas pueden explicarse, analizarse y definirse, pero las consecuencias deben ser juzgadas y, en el caso de ser nocivas, condenadas. Qu es lo que lleva a los clubes de futbol a crear y sostener a las barras bravas? Cules son las causas? Promocin del deporte? Prestigio del club? A la luz de los resultados, todo parecera indicar que el deporte pierde credibilidad y el prestigio rueda por los suelos y va a parar a las cloacas de la sociedad. Se puede confundir el apoyo entusiasta a un equipo con el aberrante muestrario de violencia y sangre? Cmo se puede llegar de la barra bullanguera a la mafia siniestra?
OPORTUNIDAD 17: Elaborar un modelo de rbol de problemas como instrumento de

planificacin en la formulacin de un proyecto de: a: formacin y actualizacin para la dirigencia deportiva en los distintos niveles territoriales o b: anlisis de la situacin de violencia en los escenarios deportivos. Adelntelo segn su preferencia e inters. Puede darle varias e interesantes opciones productivas y competitivas en la medida que lo elabore correctamente. Observe el formato que a manera de un rbol (bendita naturaleza) nace de abajo hacia arriba (raz, tronco, follaje, frutos) en una muy bien preparada tierra. A. Individual
Desarrollo de contravalores. Increencia, relatividad, subjetividad, esttica, aculpabilidad, presente, diversidad, individualismo, neoconservadurismo, conformismo, realismo, anti humanismo, light, placer, narcisismo, humor, superficialidad, tolerancia, informalidad, accesorio (A. Cruz. Postmodernidad. 1996. CLIE) La inmediatez y la dinmica mundial evitan el pausar y pensar. Toma de decisiones apuradas y llenas de incertidumbre, por supuesto desacertadas con acciones poco efectivas. La carencia de proyectos de vida o su relativismo impiden inspirar e impactar cuando se trabaja con otros.
EFECTOS (FRUTOS)
Se esperan resultados, logros, consecuencias, frutos en lo individual, organizacional y en el mejoramiento del entorno.
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Carencia de opinin crtica y desinters por los acontecimientos de la modernidad. Continuidad ms que Cambio y Transformacin. Expansin y consolidacin de la cultura del atajo
B. Organizacional
Falta de jerarqua internacional Lejana de las instancias de poder, responsabilidad y empoderamiento. Debilidad de la democracia participativa Subdesarrollo deportivo. Concentracin desorganizada de las fuerzas de poder de la familia deportiva local, regional y nacional extendida a lo mundial. Poco alcance y funcionalidad de las polticas pblicas del deporte en relacin por ejemplo a los arreglos que grupos en el poder puedan adelantar para maximizar el beneficio de minoras privilegiadas (como en el deporte profesional). Desarrollo de la cultura de la informalidad con alto riesgo de ilegalidad y atraso. Carencia de cultura representativa por la falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo. Incapacidad y subvaloracin estratgica del personal y del gestor pblico. Visin de lo pblico ms limitada y distinta a lo gubernamental que impide adaptar los objetivos institucionales a cada contexto nacional, regional o local, en contra de la innovacin y crecimiento de la participacin ciudadana. Sin designacin en los cargos de poder directivo mundial del deporte para apalancar el desarrollo deportivo nacional y local. Visibilidad y publicidad de la gestin de lo pblico (como el escenario de lo colectivo, de lo que nos ocupa como grupo social amplio) en el desarrollo de los programas deportivos. Protagonismo funcional de los empleados de gobierno. Impedimento de una nueva gestin pblica basada en reformas en la estructura orgnica, racionalizacin normativa y cultural, y transparencia en la Administracin Monopolio de la autoridad y homogeneidad en las decisiones y gestin de la esfera pblica por falta de articulacin y consenso con actuaciones contrarias a la integridad, idoneidad, eficacia y eficiencia sin posibilidades de establecer puntos de acuerdo y complementariedad que impiden el desarrollo del Estado Social de Derecho. Carencia de opinin crtica y desinters por los acontecimientos de la modernidad. Continuidad ms que Cambio y Transformacin. Conformismo, mediocridad y aislamiento en un
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mundo globalizado y competitivo. Desaprovechamiento del potencial del talento nacional. Falta de competitividad, crecimiento y desarrollo deportivo. Desequilibrio en los niveles de la gestin deportiva. Pasividad, carencia de vitalismo y actualismo gerencial. Statu quo. Impedimento de dialogo permanente intra y extra relacional, que limitan la construccin de planes estratgicos para identificar los problemas y atender oportunamente las necesidades con mayor solvencia. Inseguridad e incertidumbre mayor en la gestin gerencial del deporte. Subutilizacin del potencial de liderazgo deportivo.
A. De carcter individual
Limitadas expectativas de mejoramiento de la calidad de vida. Debilidad en la integralidad, idoneidad y experticia. Baja capacidad y habilidades personales (cognitivas, tcnicas, relacionales) y gerenciales en el ejercicio del liderazgo transformador, de gestin emprendedora polivalente, del nivel de compromiso frente a las relaciones con lo pblico y lo privado, lo interno y lo externo, la adecuada estructura administrativa, el proceso administrativo y logro sistemtico, la direccin del talento humano y el uso racional y armnico de los recursos disponibles. Carencia de planes de mejoramiento individual. Permanencia en zona de confort, dbil espritu de lucha. Desactualizacin y carencia de vitalismo integral para la gestin diaria. Carencia de motivaciones y estmulos integrales para el mejoramiento de las condiciones de bienestar individual y familiar. Deterioro del hbitat de vida personal Aislamiento y carencia de relaciones. Carencia de conocimiento de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones.
PROBLEMA FOCAL (TRONCO)
Surge del deseo de transformar una realidad. Es una situacin insatisfactoria, negativa, deficitaria que puede convertirse en una situacin positiva. Se soluciona atacando las causas.
B. De carcter Organizacional
Carencia de planes de mejoramiento corporativo as como de oportunidades y motivacin Ciclicidad en los proyectos. Limitacin en las estrategias gerenciales, fuerte en la cultura del atajo, para ordenar y alcanzar la visin prevista mediante la accin sabia y efectiva que favorezca el desarrollo personal y deportivo de la nacin.
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Carencia de estrategias de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Carencia de recursos econmicos y de fuentes de financiacin. Marco legal deportivo descontextualizado. Carencia de estrategias globalizadoras y competitivas. Carencia de redes de apoyo directivas del deporte. Lejana de los cargos de autoridad y poder mundial y regional. Debilidad latente en la infraestructura de escenarios deportivos, implementacin, dotacin y tecnologas de punta.
C. Del Entorno
Subdesarrollo geo-poltico-econmico y social. Debilidad latente de la infraestructura de servicios. Debilidad latente de la infraestructura de tecnologa y comunicaciones. Debilidad latente del desarrollo de la Investigacin Cientfica. Lejana y aislamiento en los procesos formativos de la Alta Gerencia y Pos grado Superior. Incertidumbre jurdica, ambiental, poltica, econmica. Caresta de servicios bsicos y comercio monopolstico. Falta de credibilidad y confianza de los organismos internacionales del deporte organizado. Ambiente cultural diverso y complejo. Situacin poltico-administrativa inestable. Ambiente territorial, geogrfico y climtico complejo, diverso y oneroso.
A. Individuales
CAUSAS (RAICES)
Falta de oportunidades integrales para el mejoramiento de la calidad de vida. Importancia sobre lo presente y cotidiano, as como la supremaca de lo esttico, el individualismo y el hedonismo narcisista que hacen brotar nuevos valores y contravalores. El hombre postmoderno no desea anclarse a nada; no le gustan las verdades absolutas; slo acepta ligarse a opiniones de las que pueda desembarazarse rpidamente cuando lo crea oportuno (Antonio Cruz. Postmodernidad. 1996. Clie) Acentuada parlisis conceptual en lo poltico, legal, gerencial, tecnolgico, deportivo. Limitaciones en las oportunidades de empleo sostenible, disminucin de la capacidad econmica y derrumbe de las expectativas de
Razones o motivos que originan un hecho o fenmeno A. Individuales a. Perspectivas de vida b. Postmodernidad c. Incapacidad y limitadas habilidades gerenciales II. Organizacionales Histricas Polticas Legales Administrativas Infraestructura o Desarrollo Tecnolgicas Comunicativas Productivas Tcnicas
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vida. Carencia de posicionamiento organizacional y de liderazgo deportivo transformacional. Debilidad en la formacin profesional para el ejercicio del liderazgo deportivo.
B. Organizacionales
Sin historia deportiva sustancial. Concentracin desorganizada de las fuerzas de poder de la familia deportiva local, regional y nacional extendida a lo mundial a pesar de que la sociedad postmoderna aumenta el nmero de opciones y la posibilidad de eleccin. Insuficientes polticas pblicas del deporte en cuyo centro no est la ciudadana o habitantes y que no corresponden a los requerimientos de los grupos sociales y a la maximizacin de los beneficios. Relativa atencin a la normatividad vigente y a los niveles oficiales de autoridad estratgica del personal y del gestor pblico y a su valoracin. Incapacidad de la visin de lo pblico ms amplia y distinta a lo gubernamental, haciendo a un lado los aspectos bio-socio-culturales-econmicospolticos de los habitantes. Limitacin de la gestin pblica no necesariamente estatal (afectada por aquellas demandas sociales - entendidas como aspiraciones polticas dirigidas a transformar el sistema de distribucin de cargas y beneficios sociales- que no son atendidas por el mercado proveyndose de lo que estima como necesarias o que deben ser atendidas en funcin del mantenimiento de la sociedad) deportiva polivalente y dependencia mayor de los aportes y recursos del Estado para responder los intereses de lo colectivo. Carencia de redes de apoyo dirigencial y del emprendedor deportivo y que le puede corresponder a la esfera de lo privado en lo competitivo y globalizado para facilitar un desarrollo deportivo y del Estado. Dificultad en el acceso a publicaciones especializadas en la gerencia deportiva y carencia a de productividad deportiva intelectual nacional. Carencia de espacios de deliberacin y crecimiento en la gestin deportiva. Desmotivacin por la labor desempeada y carencia de estmulos integrales y reconocimientos justos. Falta de dinmica renovadora en los cuadros dirigenciales y de funcionarios a cargo o
Econmicas Culturales Medioambientales III: Del Entorno Infraestructura de servicios Percepcin de seguridad Estabilidad poltica y jurdica Desarrollo econmico Espritu deportivo Ambiente cultural y turstico Medio ambiente saludable y amigable
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designados lo que impide una nueva gestin (se prefiere lo tradicional a travs de una incapacidad disciplinada pero absolutamente incapaz.) Los representantes deportivos, elegidos democrticamente, se han convertido en puros gestores desfasados que buscan el inters personal y que contemplan cmo, de vez en cuando, los que votan se aproximan a las urnas sin apenas ilusin por el resultado. Elaboracin propia inspirada y adaptada de: http://www.lanacion.com.ar/893062-causas-y-consecuencias Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C.
DESAFIO: El problema surge del deseo de transformar una realidad; es una situacin
insatisfactoria, negativa, deficitaria que puede convertirse en una situacin positiva; se soluciona atacando las causas. (Saavedra, 2002). Existe una marcada influencia del entorno sobre las organizaciones deportivas, las cuales por ser consideradas como sistemas abiertos (Hannan y Freeman, 1977) la situacin poltica del momento o de influencia histrica, la econmica y social en la que estas operan, sumado a los recursos existentes fuera, hacen que su entorno se caracterice por un creciente numero de participantes, y un nuevo tipo de relaciones que se establecen entre ellos mediante las redes sociales fortalecidas por las TIC. La naturaleza de estas relaciones ha cambiado a decir de los investigadores Gmez, Opazo, Mart (Universidad de Navarra, 2008) pasando de basarse en la dependencia de los recursos externos para sobrevivir, a estar basada en la interdependencia y la competencia entre ellos. La escasez de fuentes de recursos (soportados en el centralismos y poder del Estado a travs del gobierno oficial de turno) obliga a las organizaciones deportivas a competir en trminos de oportunidades de ingresos, as como en la preferencia y tiempo de los espectadores (Nichols et al., 2005). La interdependencia que tambin ha venido a caracterizar a las relaciones entre los actores del sector del deporte es, no obstante, esencial para lograr el xito deportivo, una competicin justa, y la supervivencia de la organizacin. Smese a ello, la profesionalizacin exigida por los consumidores en los servicios deportivos hace que se presente otra caracterstica interna de las organizaciones deportivas y estn determinando su influencia sobre las operaciones y procesos internos, los cuales los gerentes no solo deben estar advertidos sino interesados por encontrar opciones vlidas y eficientes para responder a ese llamado, profesionalizando los procesos y estableciendo nuevas relaciones con su entorno cualquiera sea el nivel en que se encuentre. Drucker, el gran pensador de la administracin, habl sobre las nuevas realidades en el gobierno y en la poltica que se presentan a la hora de tomar decisiones porque las elecciones se ganaran o perdern segn la evaluacin que haga el electorado de su desempeo la cual viene de diferentes corrientes, escuelas, formas, lneas de accin, grupos todos pluralmente definidos gracias a las tecnologas de la informacin que personalizan todos los datos para que <cada cual tome su propia conclusin y posicin>. Ben Hogan (Power Golf) consideran que se debe Luchar contra su inclinacin natural y hacer simplemente lo contrario de lo que siente que debe hacer, as quiz consiga acercarse a la perfeccin en su swing. El estar en el borde del caos o en este mismo (en la frontera
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entre el orden y la turbulencia) por las insuficiencias de su organizacin deportiva (por ejemplo baja capacidad de liderazgo, y nivel de compromiso, irresponsabilidad social; limitaciones de tiempo y condiciones desfavorables de empleo; ineficiencia del gobierno local, entre otros pueden ampliarse como asunto central de estudio) no lo exime para dejar de ensayar, experimentar, apuntar, dispararaunque muchas veces sea ms all de su capacidad. Ese problema puede tratarse de un caso sistmico, lo que quiere decir que las causas y los efectos estn imbricados en un complejo conjunto de factores fsicos y psicolgicos. (Hurst, 2002). Porque entre la intencin o idea de negocio y el resultado o producto/servicio debe desarrollarse una larga serie de acciones complejas. El cambio de hbitos gerenciales, o del nivel de eficacia y eficiencia puede sonar muy atractivos, pero todo dirigente deportivo sabe que son muy difciles de llevar a cabo si su organizacin es considerada madura. El cambio de hbitos y la velocidad en la adquisicin de nuevas tcnicas tiene un lmite. El proceso de ir a peor antes de mejorar resulta muy comn, y todo lder deportivo o funcionarios del deporte han experimentado alguna vez el terrible sentimiento de encontrarse paralizado con demasiadas dudas sobre qu hacer en su proyecto, con que medios lograrlo, para que y porque decidirlo. Hurst remata, indicando que el Sistema de Produccin de Toyota se basa en: corregir el problema en el lugar y el instante en que se origina. Vale la pena considerarlo. Desde abajo hacia arriba es necesario comprobar que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medio-meta o medio fin. El rbol de problemas se transforma en un rbol de objetivos por lo que pretende cambiar por condiciones deseables y posibles y por afirmaciones positivas o alternativas futuras de solucin al problema. Cambio sustanciales en ese proceso se pueden vislumbrar: 1. El problema central o focal (tronco) se convierte en el objetivo principal; 2. Las causas (races) en medios o alternativas para lograr la solucin; 3. Los efectos (frutos) en metas o fines que se deben alcanzar.
OPORTUNIDAD 18: aplicando una tcnica de investigacin social participativa usted

quiere interpretar la realidad de su entorno deportivo y de su situacin organizacional (por ejemplo estar al frente de una Escuela Deportiva y al centro de la dinmica social de su localidad, o pertenecer a la Junta Directiva del club de ftbol profesional de sus amores) en forma clara, distinta e inequvoca para comprender muy bien el fenmeno presentado. Un anlisis deductivo de este debe responder a la cuestin bien formulada de por qu? Y su expresin en argumentaciones lgicas con proposiciones generales y particulares precisas y de paso a paso. Lo cual implica tener que escudriar las relaciones entre la causa y el efecto. Entonces elabore un rbol de problemas, iniciando con la identificacin de los problemas que afectan a la comunidad de influencia de su organismo deportivo, teniendo claro que las races representan las causas, el tronco el problema focal o central, y el follaje y los frutos los efectos, sntomas o consecuencias. No escatime detalle y conforme un equipo competente para elaborarlo. Concluya con una excelente exposicin ante sus dirigidos:
PARTES DEL ARBOL

RAIZ
SIMBOLOGIA
Causas, razones o motivos
DESCRIPCIONES
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TRONCO FOLLAJE-FRUTO
que originaron el fenmeno Problema central o focal Efectos, sntomas, consecuencias, resultados
Elaboracin inspirada en: Planificacin del desarrollo. Ruth Saavedra y otros. Universidad Jorge Tadeo Lozano. 2001. Pg. 84
OPORTUNIDAD COMPLEMENTARIA 1: teniendo en cuenta los resultados obtenidos

elabore el rbol de objetivos, esto es, la situacin negativa o de insuficiencia encontrada se cambia por condiciones deseables y posibles y por afirmaciones positivas o soluciones futuras al problema. As el problema central se convierte en objetivo principal, las causas en medios (cmos) o alternativas para lograr la solucin; los efectos en metas (viables, realizables, alcanzables en un tiempo determinado) o fines que se deben alcanzar en el futuro.
PARTES DEL ARBOL

RAIZ TRONCO FOLLAJE-FRUTO
SIMBOLOGIA
Causas, razones o motivos que originaron el fenmeno Problema central o focal Efectos, sntomas, consecuencias, resultados
DESCRIPCIONES
OPORTUNIDAD COMPLEMENTARIA 2: pero como usted es uno de los gestores

deportivos que va ms all (propio de la disciplina del atleta que recorre ms de una milla, o del futbolista o basquetbolista que se queda despus del entrenamiento lanzando tiros libres) va a elaborar el rbol social para que inicie la comprensin estructural de la comunidad, entendindola como un todo, diferenciando tres niveles: ideolgico, jurdicopoltico como superestructura y el econmico como infraestructura. Reconocer la interrelacin de estos tres niveles le permite formarse un criterio objetivo que lo har subir su nivel de participacin, llamado y relaciones. xito asegurado
PARTES DEL ARBOL
SIMBOLOGIA
Nivel econmico o de infraestructura: donde se ubica todo el proceso de produccin de bienes y servicios de una sociedad, su circulacin, distribucin y consumo: recursos renovables y no, Agricultura, Actividades pecuarias,
DESCRIPCIONES
RAIZ
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TRONCO
FOLLAJE-FRUTO
Ganadera, Minera, Caza, Pesca, Industria, Servicios, Comercio. Nivel jurdico-poltico, o superestructura donde el poder toma forma organizada, institucional o jurdica: Leyes, Partidos Polticos y Formas de Organizacin social. Nivel ideolgico, o superestructura donde se reproduce, encubre o descubre todo el sistema social: Educacin, Religin, Cultura
OPORTUNIDAD COMPLEMENTARIA 3: finalmente en este aspecto, mejorado

sustancialmente su nivel de aprehensin mediante la tcnica de matriz de problema usted quiere mostrar la interrelacin existente entre los problemas identificados en su comunidad, localidad o regin. Tal hecho le permite considerar porque no debe estar solo en la gestin deportiva, toda vez que las soluciones a la problemtica de su organizacin no dependen de usted y resulte <estrellndose contra el muro>. Esta matriz presenta una forma articulada por subsectores que limitan el desarrollo de las actividades econmicas en su territorio identificado como zona de gestin. El mapa social le conduce a presentar procedimientos, que como opciones viables se presenten como proyectos deportivos exitosos e ideas de negocios aceptables para las condiciones del mercado, entre los que se pueden contemplar para el desarrollo econmico y deportivo: sensibilizacin, motivacin y concertacin con empresarios y gremios; plan de desarrollo sectorial concertado, visin de futuro, programas y proyectos; capacitacin y formacin de personal para la Alta Direccin del Deporte, organizacin, produccin y comercializacin; mecanismos de financiacin; apoyo a gremios y organizaciones del sector privado y de la comunidad; asesora a empresas, consultoras, entrenamiento y acciones para fomento empresarial del deporte; instrumentos para la generacin, seleccin, transferencia y apropiacin de tecnologas; sistemas de informacin para la oferta y la demanda; instrumentos de apoyo cientfico, pedaggico, tecnolgico, financiero. Como se ve, grande es el espectro, y ms grandes las oportunidades para crecer y propiciar el objetivo esperado: COMPONENTES / SUB-SECTORES TECNOLOGIA Y
PRODUCCION AGRICOLA
PRODUCCION PECUARIA
AGROINDUSTRIAINDUSTRIA
OTRAS ACTIVIDA DES 166
COMUNICACIONES COMERCIO MOVILIDAD POLOS DE DESARROLLO CERCANOS COMERCIO EXTERIOR LIDERAZGO Y GERENCIA GREMIOS SISTEMA FINANCIERO ATRACTIVO LOCAL DESARROLLO E INVESTIGACION OTRO
REFLEXION ESPIRITUAL
Trac cuidadosamente mis planes y el futuro pareca brillante; mis sueos y esperanza eran altos. Al final de cada da, al arrodillarme en oracin, peda Seor, bendice mis planes pues los he hecho en grande. Mis planes fracasaron, mis esperanzas poco a poco se derrumbaron, mis ambiciones todas se disiparon y el fracaso coron mis sienes. Confundido no poda comprender. Me haba arrodillado a orar por cada plan y esperanza. Por qu no se me haba contestado? Entonces, en la quietud de la noche, desde las sombras circundantes, o una voz susurrante que me llamaba a acercarme a l. Por qu no dejas que Yo trace tus planes? Ya conozco el sendero. Deja el futuro en mis manos por ti heridas, y te guiar paso a paso. Avergonzado, inclin humillado la cabeza. Una luz nueva y extraa inund mi alma. Ya no oro <Seor bendice mis planes>, sino <Seor traza mis planes>; <el futuro en tus manos he entregado>. 1 Carta a los Corintios por parte del apstol Pablo, captulo 12, versculo 31.
Extractado de: Manantiales en el desierto. Segundo tomo. Seora Cowman. UNILIT. 1990. Pg. 248
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DESAFO: Es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las

relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los propios problemas que se han detectado, para finalmente avanzar los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms deseable. Un proyecto comienza siempre determinando los colectivos cuya situacin se pretende mejorar. Sal de esta tachuela. Ahora que ests de pe, sintate en otra silla y hablaremos de cmo puedes evitar sentarte en tachuelas en el futuro La zona de confort o el llamado lugar natural en el que permanecemos estanca e impide el cambio y como consecuencia el crecimiento. El alcoholismo, la drogadiccin, el embarazo en los adolescentesentre otros tantos arriesgan a caer en desequilibrio entre el bien y el mal, entre la tica y la moral, lo que como consecuencia recae en las nuevas generaciones. En la modernidad se aprecia que el militarismo que aun subsiste en muchas FF.AA y que atenta contra la democracia; la demagogia; el desigualitario acceso a la salud; la postergacin social; la pobreza; la mala gobernalidad; la corrupcin (gran parte del mundo); los problemas sociales y conflictos armados; la educacin La Teora de los sentimientos morales (1759), en un libro sobre tica del economista Adam Smith empieza por la exploracin de todas las conductas humanas en las cuales el egosmo no parece jugar un papel determinante, como aseguraba Toms Hobbes. Lo que se expone entonces el proceso de Simpata (o empata) a travs de cual un sujeto es capaz de ponerse en el lugar de otro, aun cuando no tenga beneficio de ello. Con esto se busca criticar a la concepcin del utilitarismo tal y como aparece en Hume. El desarrollo de la obra lleva al descubrimiento del espectador imparcial, la voz interior que dictara la propiedad o impropiedad de las acciones, el cual puede asociarse al concepto de supery, de Sigmund Freud. A lo largo de la obra el autor explica el origen y el funcionamiento de los problemas morales: el resentimiento, la venganza, la virtud, la admiracin, la corrupcin y la justicia. Todos causas posibles de engendrar problemas y diferencias sustanciales en el desarrollo personal y en la convivencia humana. Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora. Tiempo de nacer, y tiempo de morir; tiempo de plantar, y tiempo de arrancar lo plantado es la sabia leccin que nos deja el rey Salomn. (Eclesiasts 3). Unas preguntas especficas, explicar, discurrir, dar informacin, presentar evidencias, persuadir a los clientes y usuarios a que tomen el curso de accin propuesto son tiles para sealar el problema o condicin que precisa de mejoramiento o correccin, tener un bagaje de potenciales respuestas apropiadas son las mltiples y variadas consideraciones dentro del proceso planificador. Una preparacin especfica da luces para atender satisfactoriamente los interrogantes de la manera ms aproximada de acuerdo al contexto. El componente planificador dentro del proceso administrativo merece la pausa necesaria para pensar el deporte y su caminar.
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OPORTUNIDAD 19: En un proyecto deportivo tipo, comente en la columna respectiva

sobre el propsito y reflexin acorde a la clase de anlisis que pretende levantar o considerar.
No
ANALISIS
PROPOSITO
Se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada. Se trata de realizar un diagnstico liviano y, como siempre, de carcter operativo. La determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. Implica conocer los favorecidos pero tambin unos perjudicados que son igualmente significativos. Hay que saber a quin queremos mejorar, antes de determinar qu es lo que queremos hacer. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser concebidas como medios que, de alguna manera,
REFLEXION
Quin o quines se encuentran en situacin de mayor necesidad? Quin o quines parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervencin? Qu conflictos puede suponerse que ocurrirn al apoyar a determinados grupos? Identificar los beneficiarios: Directos Indirectos Neutrales / Excluidos Perjudicados / Oponentes Hay que saber a quin queremos mejorar, antes de determinar qu es lo que queremos hacer.
COMENTARIO
De la participacin
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De los problemas
contribuyen a mejorar la situacin de aquellas. Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados rbol de problemas y que supone el documento quizs ms caracterstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico. No se trata de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervencin operativa y, para eso, el rbol de problemas resulta una herramienta sumamente potente.
Secuencia lgica: Identificar los problemas existentes. Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas. Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas. Establecer los efectos
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provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del rbol. Re comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el. Los problemas ms tpicos que se suele encontrar al elaborar un rbol de problemas son: 1. Dificultad en la identificacin de los problemas; 2. Valoracin de lo que es efectivamente un problema; 3. Definicin de los problemas como falta de soluciones; 4. Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. El rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas. De los objetivos Los problemas pasan a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los Convertir el problema en objetivo. Si no hay cambios en la situacin se permanece como problema. Se comprueba la 171
De las alternativas
problemas anteriormente identificados. Se construyen sobre la solucin de problemas concretos que afectan a personas concretas. Comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, el objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo.
Matriz de planificacin del proyecto
Es el documento herramienta ms caracterstico del enfoque del marco lgico. En su origen, la matriz apareci como
relacin medios-fines. La pregunta clave es cmo? Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del de problemas. La transparencia, la negociacin y la asuncin de la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la bondad de una determinada seleccin. Efectuar un anlisis de decisin multicriterio cualitativo: 1. Recursos disponibles 2. Tiempo estimado 3. Adecuacin a las prioridades 4. Riesgos identificados 5. Contribucin de las diferentes alternativas 6. Posibles efectos 7. Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios. 8. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas Lgica visible del proceso: Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con el que se movilizan unos 172
un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos del diseo de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lgica interna de una intervencin Existe una relacin entre todos los elementos (lgica de la intervencin, indicadores objetivamente verificables, fuentes de verificacin, supuestos-factores externos) que, de alguna manera, estn vinculados entre s frente al objetivo general, los especficos, los resultados y las actividades.
recursos para hacer unas actividades. Si se hacen esas actividades y se producen unos supuestos (que estn fuera de la competencia de la intervencin) se logran unos resultados. Si se logran esos resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el objetivo especfico. El logro de ese objetivo especfico, unido al cumplimiento de los supuestos colocados en su nivel, supondr una contribucin significativa a un objetivo general (o superior). Y si se producen los supuestos de ese nivel el objetivo general podr perdurar. La lgica horizontal, ms sencilla, indica que: Todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador verificable objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarse mediante una fuente de verificacin especfica.
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Elaboracin propia
INCLINAR A FAVOR LAS CONDICIONES PARA EL EXITO

Hablamos de la necesidad de que haya coherencia entre lo que pensamos, sentimos, hablamos y hacemos. La motivacin especial de carcter espiritual confirmada mediante el oportuno consejo de un sencillo profesional me hizo determinar que el momento era YA si quera entrar al terreno de juego en mi segundo tiempo, tal y como lo he sealado, en condicin de titular. Activar los dones y talentos no da espera. Si el decreto est firmado solo resta activarlo para actuar pero con espritu de servicio.
En: Serie De Formacin En El rea De Administracin Deportiva Aplicada al Deporte. Cartilla No. 1. Desarrollo de Habilidades. Mario H. Urrego D. Bogot D.C. ao 2010. Indita. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12
En resumen: Que tu gestin deportiva espere salirse con la tuyay no naufragar a la entrada del puerto. Escoge tus mejores operarios y talentos, hazlos trabajar bajo tu propia inspeccin, no les pierda un momento de vista y a fuerza de sabidura evidenciada por la prudencia y precaucin en
DESAFO: Reconocer la visin general como la condicin fundamental para comenzar a

estructurar e implantar una planificacin que asegure su puesta en accin, garantizndose, inicialmente, su desarrollo y el logro del fin previsto, configurando un clima planificador. Vivimos en una poca de continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y aunque esto no sea necesariamente as, es evidente que toda "evolucin a mejor" requiere necesariamente de un cambio. Sin embargo, es moneda frecuente encontrarse con gestores de servicios TI que an se rigen por el lema: "si algo funciona, no lo toques". Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuente de nuevos problemas, y nunca debe hacerse gratuitamente sin evaluar bien sus consecuencias, puede resultar mucho ms peligroso el estancamiento en servicios y tecnologas desactualizados. Las principales razones para la realizacin de cambios en la infraestructura TI son: Solucin de errores conocidos; Desarrollo de nuevos servicios; Mejora de los servicios existentes; Imperativo legal. El principal objetivo de la Gestin de Cambios es la evaluacin y planificacin del proceso de cambio para asegurar que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI.
OPORTUNIDAD 20: Definir exactamente el problema de una Liga Deportiva qu pretende

cumplir con el calendario deportivo anual. Este deber responder a una necesidad social real aunque no consciente. Para ello es importante considerar aspectos polticos,
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econmicos, legales, sociales, culturales, ambientales, tecnolgicos, y del entorno que influyan o no en el normal desarrollo del proyecto.
NO
SITUACIN REAL
NECESIDAD SOCIAL POR ATENDER
OTRAS NECESIDADES PARALELAS QUE PUEDEN OCASIONAR DAOS COLATERALES
Elaboracin propia inspirada en: http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios/visio n_general_gestion_de_cambios.php
Juan Mestre dice que la satisfaccin de una necesidad social puede acometerse estructurando, dividiendo, afrontando separadamente, los componentes varios, que la constituyen asunto que visibiliza el concepto de plan a desarrollar, que a su vez lo subdivide en un conjunto de programas, los cuales mediante proyectos, ejecutan las acciones revistas para alcanzar las metas, objetivos o fines. Veamos el siguiente esquema ofrecido por el autor referido: Necesidades POLITICA Deportivas DEPORTIVA Ciudadanas MUNICIPAL Necesidades Filosofa Lnea de actuacin Lnea de actuacin Lnea de actuacin Planes Objetivos Campaas Productos
Programas
Proyectos
Productos
En: Planificacin Deportiva: teora y prctica. INDE
DESAFO: Observar que el proceso planificado no es rgido sino por el contrario muy flexible
para adecuarlo a las condiciones propias de recursos, modo, tiempo, lugar y de la estructura organizacional que lo produce. En el siguiente caso de estudio cambie el lenguaje artstico
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que se nos ensea por el del deporte, y ocupe su lugar como lder de la actividad que se precia ser: Como Asociacin de Profesores de Danza de la Provincia de Las Palmas y ante la gran la polmica que se ha generado en torno a la disolucin del Gran Canaria Ballet, creemos que ha llegado el momento de romper nuestro silencio y hablar en favor de la Danza, nuestra nica prioridad. Esta asociacin, nunca se pronunci sobre la creacin de la citada compaa, o de la falta de consenso con el resto de profesionales a la hora de disear la misma y de igual manera tampoco opina nos acerca de la creacin de espacios subvencionados con dinero pblico y explotados por particulares, como es el caso del Centro Coreogrfico Trini Borrull. En este sentido, hemos de destacar que este silencio se ha debido a la conviccin de que nuestra labor es puramente artstica, no guardando relacin alguna con decisiones polticas ni de inters personal. Dicho esto, independientemente del partido poltico ejecutor, hubiramos apoyado una decisin como la tomada, en esta ocasin, por la Consejera de Cultura del Cabildo grancanario, Luz Caballero. Como profesionales de la Danza, siempre estaremos a favor de la creacin de una compaa de Ballet. Eso s, una compaa fruto de un proceso planificado con coherencia y proyeccin de futuro y, por tanto, siguiendo obligatoriamente un orden lgico de prioridades. As pues, un ballet como el GCB, no supone una mejora para la danza en Canarias, sobre todo cuando tan desatendidas estn otras necesidades sin salir del mbito de la Danza, como la falta de una infraestructura que vertebre la base necesaria para poder nutrir a nuestros futuros bailarines y amantes de la Danza. Infraestructuras que no son solo espacios, tambin leyes y acciones concretas de nuestros gobernantes en aras de impulsar la formacin, la creacin, la produccin, y en definitiva, la integracin de la danza en la actividad cotidiana del canario como elemento necesario para su ptimo desarrollo, y concretamente en el caso que nos atae, leyes que permitan controlar a aquellos gobernantes que impulsen proyectos que se conviertan en caramelos de un daPara concluir, queremos dejar bien claro, que como Asociacin de Profesores de Danza no atendemos a ideologas polticas. Nuestra preocupacin es nica y exclusivamente, el apoyo a la Danza para nuestra evolucin, venga de quien venga y sea del color que sea. Cualquier parecido con nuestra realidad
OPORTUNIDAD 21: Al reconocer los diferentes modelos de administracin, podemos

ingeniarnos una estructura bsica de procedimiento que implican nuevas ideas para la construccin de un protocolo personal, y como resultado del ejercicio de construccin del saber adelantado, mejor es considerar que ha sido bueno en gran manera
NO
AUTORES
PROPUESTA
Planificacin a la enseanza para hacer posible la consecucin de un cierto conjunto de objetivos, por clase, por unidad, leccin, sesin, curso, etc. Contempla: Objetivos o metas Mtodos, materiales, medios y
ELABORE AQU SU PROTOCOLO PERSONAL
Gagn y Briggs (1976)
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Martnez B (1983) Cube, Feliz von; Escudero Muoz J.M; Gimeno Sacristn, J; Sarramona y Tarn; Frank, H.
Barranco, F.J. (1993)
Mayordomo, A.
Steiner, G.A.
experiencias o ejercicios de aprendizaje Evaluaciones del desempeo de los estudiantes Tres etapas del proceso como conclusin a un anlisis comparativo de otros: Determinacin de objetivos Seleccin de las estrategias para alcanzarlos Evaluacin del producto y del proceso Modelo fundamentado en la planificacin de los recursos humanos orientado a una adecuacin de plantillas eficientes y eficaces, que ahorre costos laborales, con puestos de trabajo rentabilizados; y una gestin optima. Fase de anlisis Fase de previsin Fase de programacin Fase de realizacin Fase de control Confecciona desde la perspectiva de la participacin social un programa de formacin y participacin basado en: Investigacin diagnstica Planteamiento de objetivos Adecuacin segn los promotores Anlisis de la realidad reas de intervencin Metodologa y vas de actuacin Evaluacin e indicadores En el mbito empresarial dispone de un modelo propio a partir de muchos sistemas de planificacin, definiendo tres grandes bloques:
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Premisas: Propsito, valores, anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) Planificacin: Visin, Misin, Objetivos, Estrategias, Polticas, Programacin, Objetivos y fines Puesta en prctica y revisin: Organizacin, revisin y evaluacin, retroalimentacin, control, inspeccin. Disponga de un tiempo par adicionar aqu otro u otros pensadores fuentes de su estudio y aporte al desarrollo del tema.
Elaboracin propia adaptada de: http://www.laprovincia.es/media/documentos/2007-12-18_DOC_2007-09-18_19_46_33_profesores_danza.pdf. Sagradas Escrituras. Gen 1 y 2.
CMO SE DESARROLLA ESTE PROCESO PLANIFICADOR?

Suma Juan Mestre al expresar que La planificacin, en cualquier circunstancia y medio o mbito de aplicacin, bien sea considerada como integrante de la organizacin del deporte, bien como integrante de la gestin deportiva, o como un proceso anterior a cualquiera de ellas, comnmente se admite y entiende su carcter prospectivo. Es decir que est relacionada con el futuro, como proceso posible, hacia el que automticamente se encaminaran todas las actividades de quien ejerza estas funciones (sujeto, ente).
En: Planificacin deportiva: teora y practica: bases metodolgicas para una planificacin de la educacin fsica y el deporte. Mestre Sancho, Juan A. INDE.
DESAFO: Saber qu futuro se quiere, desea o necesita en su mbito deportivo local,

Subnacional, nacional, regional y mundial. Como instrumento o herramienta que sirve para alcanzar objetivos, metas y situaciones nuevas. Un buen ejemplo del da deportivo es que el presidente del Comit Olmpico Espaol (COE),Alejandro Blanco, encabezar la candidatura de Madrid 2020 despus de que la Junta de Gobierno del Ayuntamiento madrileo haya aprobado este nombramiento, segn ha anunciado en rueda de prensa el alcalde de la
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capital, Alberto Ruiz-Gallardn. La designacin de Blanco marca "un carcter fuertemente profesional de la apuesta de Madrid por esta candidatura". Son "apuestas por una persona de la mxima representacin del mundo del deporte". "Este modelo coloca el foco directo en responsables deportivos y se ha demostrado que en Ro y en Londres lleg a buen puerto", ha afirmado. Otro es el relacionado con la construccin de un escenario deportivo para la comunidad. Quiero sumarme a alegra que todos ustedes tienen hoy de contar con este playn deportivo. Esto es un sueo de una comunidad organizada, y nosotros entendimos que este tipo de obras son los espacios que construyen ciudadana, asegur el mandatario provincial. El Gobernador tambin record hace 4 aos les dije a todos los salteos que bamos a realizar obras que realmente sirvan para los ciudadanos, porque muchas veces se hacen cosas de una inversin millonaria y que no son de gran utilidad para todos. Estos playones sirven para que toda la familia pueda tener un lugar de encuentro y lo ms importante: que nuestros nios y jvenes tengan un espacio de esparcimiento. Finalmente, el gobernador Urtubey (en Argentina) expres quiero pedirle a cada uno de los padres de este barrio, que nos ayuden, entre todos juntos, a seguir construyendo el futuro que todos queremos y soamos para nuestros chicos, porque de verdad queremos que los salteos sigamos profundizando este cambio.
OPORTUNIDAD 22: De acuerdo al concepto adquirido de planeacin aplicada al deporte

redacte su apreciacin. En el esquema, diligencie en la fila 2 y en cada columna sus propios comentarios a la luz de una experiencia deportiva propia. Observe el ejemplo (fila 1) y reflexione sobre cul estado prefiere, busca y pretende alcanzar con la herramienta planificadora.
No
SITUACIN ACTUAL
Ejemplo: Nuestra Liga Deportiva depende nicamente de los recursos econmicos brindados por el Estado a travs del Ente Deportivo Local con algunas limitadas posibilidades de recursos personales y de otras fuentes.
NUEVO ESTADO DESCONOCIDO

Autogestin gerencial contempornea mediante la aplicacin de estrategias comerciales que implican movimientos para generar valor estratgico de la Liga a fin de mejorar ingresos a travs de distintas fuentes y extendernos globalmente. Steve Levitt Tiempo para pensar Cmo logra la gente lo que quiere? Levitt es profesor del
RETORNO A UN PASADO MEJOR, O PROSPECCION DE UN FUTURO ANHELADO Recordamos aquellos tiempos en que el Estado (subsidiador y paternalista) a travs de su Instituto central rector nos daba reglamentos deportivos, apoyaba en los eventos, capacitaba, construacasi que no tenamos sino que tener buenas relaciones con los funcionarios lderes. Saber que futuro se quiere como lo plantea el DESAFIO.
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Departamento de Economa de la Universidad de Chicago y autor de Freakonomics y SuperFreakonomics. Los incentivos son muy importantes. Los hay econmicos y sociales. Es difcil lograr que la gente trabaje por algo que no lo afecta directamente. Las mejores ideas son las ms sencillas. Hay una enorme diferencia entre los acadmicos y los hombres de negocios. Los primeros tienen el lujo del tiempo para pensar, mientras los segundos tienen un trabajo que hacer y no tienen tiempo para pensar. Los incentivos en la academia es hacerse preguntas. En los negocios, responder 100 preguntas al tiempo. Sin embargo, en los negocios hay una oportunidad nica de crear informacin y debe utilizarse para aprender, para preguntarse, al poco tiempo, si se tom la decisin correcta. Es importante reconocer en los negocios cuando no se tiene la respuesta para algo. Es la nica forma de experimentar para obtener respuestas.
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Elaboracin propia adaptada de: http://www.lavanguardia.com/politica/20110908/54213844094/gallardon-cede-el-testigo-olimpico-sembrandodudas-sobre-su-futuro-politico.html http://noticias.iruya.com/politica/gobierno/10950-urtubyey-playon-deportivo-salta.html
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DESAFO: qu hacer hoy para conseguir que las cosas, en el futuro acontezcan como se
desean parece ser el problema a resolver. Una crnica argentina seala que Entre los muchos puntos salientes que exhibi la gestin de Walter onquepn ayer, ocuparon un lugar relevante los casi 230 millones de pesos volcados en infraestructura deportiva, la inauguracin de 143 gimnasios y salones de usos mltiples y la participacin de casi 20 mil chicos en la ltima edicin de los Juegos Evita. Adems, se destac el trabajo mancomunado de Chubut Deportes junto a 225 instituciones deportivas de toda la geografa provincial y el otorgamiento de ms de 350 becas deportivas. Y concluye que En tanto y tras dar cuenta de todos los logros, el presidente de Chubut Deportes, Walter onquepn, subray que el deporte en la gestin de Mario Das Neves fue poltica de Estado y explic que ello es as no solo por los nmeros sino porque el deporte estuvo desde el primer da de gestin en las reuniones de gabinete.
OPORTUNIDAD 23: La Liga Deportiva de su pas, dentro del calendario anual tiene
previsto asistir competitivamente al Campeonato Nacional de la categora mas representativa, en una ciudad distante a 500 km. Ante tal situacin requiere tomar decisiones en el Comit Ejecutivo o Consejo de Administracin en cabeza del Presidente. Ejerciendo la herramienta de planificacin qu debera hacer hoy mismo para usted aportar significativamente a la decisin? Describa en las columnas siguientes la mejor opcin de su consideracin. Al describir el futuro posible (en la fila respectiva teniendo en cuenta cada columna) debe tener en cuenta los diferentes factores que lo pueden obstruir. Para ello es importante una familiarizacin cotidiana sobre los diarios aconteceres de la vida local, nacional, regional y mundial.
No
PATRN DE LA SITUACIN PRESENTE
PATRN DESEABLE EN EL QUE INCIDEN FACTORES TODOS COMO EL POLTICO, ECONMICO, CULTURAL, SOCIAL, ORGANIZACIONAL, ETC.
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Elaboracin propia adaptada de: http://www.diariojornada.com.ar/24122/Politica/Se_invirtieron_230_millones_en_obras_para_el_deporte.
EL CAMBIO DE PARADIGMAS EN EL CAMPO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Actitudes frente la planeacin y organizacin del trabajo Es importante comenzar por reconocer que existe una diversidad de actitudes frente al propsito de dedicar esfuerzos a planear y organizar el trabajo de los niveles gerenciales. Algunas personas confan ciegamente en la improvisacin y suponen que los buenos resultados que los seres humanos obtienen en sus actividades empresariales resultan del azar y la buena suerte. Estas personas han aprendido que los intentos de dirigir el curso de los acontecimientos de las organizaciones son intiles porque el futuro es totalmente catico, impredecible e incontrolable. Sera imposible convencerlos de cualquier idea de direccionamiento estratgico de una organizacin, de la sociedad o an del mundo entero. Otras personas han llegado a la posicin opuesta. Creen mgicamente que el slo hecho de formular el direccionamiento de una organizacin, de un proyecto o de una accin conjunta condicionar los acontecimientos futuros en la direccin deseada.
En: Planeacin y organizacin del trabajo. Nivel 4.Sena virtual. http://www.senavirtual.edu.co/oferta.php
IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACION

La cultura organizacional, en buena parte, generada por la gerencia, produce sobre la planeacin estratgica efectos directos e indirectos, que deben ser tenidos en cuenta para manejar y conducir el proceso participativo de formular el direccionamiento. En la realidad es muy diversa la manera como las empresas se comportan ante la planeacin estratgica: en unas puede ser centralizada, en otras descentralizada; en algunos casos solo se har planeacin a corto plazo, mientras en otros ser de largo plazo. Inclusive no ser extrao encontrar gerencias que, contradictoriamente, dejan la responsabilidad Mario Humberto Urrego Dueas mailto:ocioytlproductivo@gmail.com 183 de la planeacin estratgica a los niveles medios, perdiendo la mejor oportunidad de alcanzar los Palmira. Valle del Cauca (Colombia). Julio de altos niveles de realizacin personal y social que puede obtenerse por este medio. 2012
ACTITUD FRENTE A QUINES TOMAN LA DECISIN SOBRE LAS POLTICAS DE DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN
Actitudes opuestas de la misma naturaleza se presentan respecto de la posibilidad de tomar decisiones con otras personas en materia de la definicin de polticas para dirigir la organizacin. Mientras algunos ejecutivos consideran imposible llegar a acuerdos inteligentes si someten sus planteamientos a la discusin con sus equipos gerenciales, otros se sienten impedidos de sealar con verticalidad sus criterios por el temor a recibir desaprobacin de sus colaboradores. En una posicin alternativa se encuentran los gerentes que creen en la posibilidad de crear la realidad a partir del pensamiento y el lenguaje, pero aceptan la aleatoriedad natural del acontecer social, econmico y poltico y, por ello, son capaces de adaptar sus visiones de futuro con flexibilidad a los cambios inesperados e imprevisibles. As como las personas se distinguen por su forma de pensar y actuar, en otras palabras, por su cultura, las organizaciones tambin poseen su propia cultura que se ve reflejada en sus diferentes actividades. En este caso, se trata de la cultura de planeacin estratgica: cada institucin tiene su propia forma de realizar el proceso de planeacin estratgica, de acuerdo con su cultura. Es posible que para unas organizaciones la planeacin estratgica tenga poca importancia; en cambio para otras puede ser el fundamento de su accin, pero esto depende fundamentalmente del criterio de la alta direccin.
En: Planeacin y organizacin del trabajo. Nivel 4.Sena virtual http://www.senavirtual.edu.co/oferta.php
DESAFO: Considerar el pensamiento planificador del deporte de manera estratgica. En el

Caribe colombiano ya poco se discute sobre la necesidad de la unidad regional sino cmo unirse y alrededor de qu objetivos. En el diario El Heraldo de Barranquilla se publica que Es absolutamente indispensable e impostergable construir un pacto sobre lo fundamental que unifique el pensamiento de la Regin y lleve a anteponer el inters pblico a los mezquinos intereses de grupo, dijo el 28 de marzo el ministro Carlos Rodado en una intervencin escrita donde el nfasis lo puso en la necesidad de asegurar los recursos para el desarrollo de los territorios en un ambiente de recentralizacin de su manejo, que es contrario al espritu y la letra de la Constitucin de 1991. Los dirigentes chinos consideran que ningn otro pas posee la dignidad suficiente para esta tarea, ni tantos expertos acostumbrados a las administraciones colosales: Para que el chino vea claro, es preciso que los negocios sean complicados. Para ver claro en su casa, necesita a lo menos diez hijos y una concubina. Para ver claro en las calles, necesita que sean laberintos, observ el escritor Henri Michaux.
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OPORTUNIDAD 24: Precise en las diferentes columnas del esquema siguiente los
aspectos propios de la planificacin de una situacin deportiva como la de la OPORTUNIDAD anterior.
SEGMENTE EL MERCADO OBJETO PARA ENTENDER MEJOR SUS NECESIDADES PRESENTE A LA LIGA DEPORTIVA DE TODAS LAS MANERAS POSIBLES EN QUE LOS USUARIOS LA PODRN PERCIBIR. ABRA EL ABANICO IDENTIFIQUE POSIBLES FUTURAS NECESIDADES INCLUIDAS LAS SEALADAS POR LAS TENDENCIAS DEL MOMENTO EVALE LAS POSIBILIDADES PROPIAS Y LOS RIESGOS ACTUALES Y FUTUROS
IDENTIFIQUE LAS NECESIDADES PENDIENTES ACTUALMENTE
Elaboracin propia adaptada de: Acosta Vera, J.M. El proceso de dirigir. Unisport. Coleccin Cuadernos Tcnicos. Mlaga, 1991. Pg., 82 http://www.revistaenie.clarin.com/ideas/China-futuro-cinco-libros_0_547745257.html. http://www.elheraldo.co/documento/el-desaf-o-del-caribe-es-c-mo-trabajar-juntos-35333.
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DESAFO: Cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios convencional de una

organizacin deportiva nacional (tipo federativo, por ejemplo). Obligar a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia deportiva; determinar si se ha exagerado en la dimensin de los servicios ofrecidos en su mbito; descubrir y eliminar los sacrificios que el sector deportivo impone a sus usuarios; descubrir fuentes completamente nuevas y de ver las viejas verdades. Pretendo con ello estimular a las organizaciones deportivas no solo a que apliquen los verbos sino tambin a actuar con respecto a ello, con el fin de proponer un nuevo valor al pensamiento planificador utilizado en el deporte. Como est dicho, en los negocios hay una oportunidad nica de crear informacin y debe utilizarse para aprender, para preguntarse, al poco tiempo, si se tom la decisin correcta. Es importante reconocer en los negocios cuando no se tiene la respuesta para algo. Es la nica forma de experimentar para obtener respuestas. (Steve Levitt Tiempo para pensar).
OPORTUNIDAD 25: Desarrolle su pensamiento planificador respondiendo de acuerdo al

contexto deportivo en que se halla o que le interesa. CULES POLTICAS Y VARIABLES QUE LA ADMINISTRACIN DEPORTIVA DA POR SENTADO SE DEBEN ELIMINAR? CULES POLTICAS PBLICAS Y VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA OFERTA DEPORTIVA? CULES POLTICAS Y VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DEL SECTOR DEPORTIVO? CULES POLTICAS Y VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE EL SECTOR DEPORTIVO NUNCA LAS HA OFRECIDO?
Elaboracin propia inspirada y adaptada de: La Estrategia del ocano azul W. Chan Kim y Rene Mauborgne. NORMA. Bogot D.C. 2005. Pg. 41ss
DESAFO: Construir un protocolo personal como ya se vislumbr anteriormente, se hace

realidad cuando experimentamos diferentes tipos o situaciones planificadoras. Por ejemplo al hacerlo para la realizacin de unas vacaciones familiares (algo micro de mucha importancia), al gestionar un torneo deportivo en el ambiente residencial (que va creciendo en importancia y rigor), al liderar la construccin de un escenario deportivo o recreativo en la localidad (veedura ciudadana), al participar en un comit organizador de los Juegos Comunitarios, Deportivos Nacionales o un Campeonato Mundial (dignidades superiores). Tales experiencias van aportando sustancialmente enseanzas para mejorar el pensamiento planificador y advertir la viable aplicacin de cuatro potentes verbos durante el proceso a fin de promover una nueva curva de valor de planeacin: eliminar, reducir, incrementar, crear. Veamos a continuacin la factibilidad del asunto para contribuir en la exploracin de vistas diferentes a las clsicas utilizadas en el diagnstico previo al proceso planificador.
186
OPORTUNIDAD 26: Al considerar diversos elementos bsicos es factible la definicin de

un formato propio que puede ser expandible a proyectos de diversa complejidad, a partir de las siguientes lneas de accin (Agenda) y de su aporte personal y racional. Analice primero los entornos de su potencial proyecto deportivo (internos y externos) y luego seale puntualmente cmo actuara en cada uno de ellos hoy mismo.
No
A
AGENDA
Estudiar la situacin y el contexto personal (en su condicin de lder) y el de la organizacin que representa. Vislumbrar las variables por eliminar, reducir, incrementar, y crear. Concretar necesidades y problemas por prioridad Elaborar el plan estratgico (Vislumbrar el rumbo, la visin y misin, los valores y principios que lo soportan, los objetivos, las metas, las estrategias y la capacidad organizacional) Disposicin de los recursos (Talento Humano, Economa, Infraestructura, Tecnologa, Entorno) Armonizacin de los instrumentos (legales, metodolgicos, tcnicos, cientficos) y herramientas (tecnolgicas y comunicativas) disponibles Elaboracin del plan tctico u operacional (organigrama, presupuestos, cronograma de actividades) (organizacin y mtodos, procesos y procedimientos, controles) Resultados esperados Retroalimentacin general y especfica por etapas Otros de su consideracin y expectativa
APORTE PERSONAL RACIONAL

Orden interno
1 2 3
7 8 9 10 11 B
Orden externo
187
3 4 5 6
Anlisis de los factores que inciden directa o indirectamente (Legales, Polticos, Econmicos, Sociales, Culturales, Tecnolgicos, Ambientales, de Infraestructura). Caracterizacin del deporte y/o de la actividad especializada que se pretende. Estudio y establecimiento de alianzas estratgicas y de otras formas de soporte, apoyo y desarrollo emprendedor. Estudio, seleccin, clasificacin y definicin de los proveedores Estudio y definicin de estrategias con las agencias y los agentes deportivos en el orden local, nacional, regional, mundial Otros de su consideracin y expectativa
Elaboracin propia adaptada de: Planificacin Deportiva, Juan Mestre, pg. 52 y aportes propios.
DESAFO: Conocer con una cierta profundidad, (anlisis exegtico) la metodologa propia y
especfica del proceso planificador. Creo que la siguiente historia como relax viene bien al tema: <Haba dos nios que patinaban sobre una laguna congelada. Era una tarde nublada y fra, pero los nios jugaban sin preocupacin, cuando de pronto, el hielo se revent y uno de los nios cay al agua. El otro nio viendo que su amiguito se ahogaba debajo del hielo, tom una piedra y empez a golpear con todas sus fuerzas hasta que logr quebrarlo y as salvar a su amigo. Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que haba sucedido, se preguntaron: Cmo lo hizo? El hielo est muy grueso, es imposible que lo haya podido quebrar, con esa piedra y sus manos tan pequeasEn ese instante apareci un anciano y dijo: "Yo s cmo lo hizo". Cmo?, le preguntaron. Y el anciano contest: <No haba nadie a su alrededor que le dijera que NO se poda hacer.> En este mundo donde se nos limita y dice "no le perdones", "no lo merece", "no puedes hacerlo", "ya no lo intentes", debemos recordar que tenemos un Creador que todo lo puede y nos da la certeza de que no importa que si es un rencor, se puede perdonar; si es un dolor, se puede sanar; si es un problema, se puede solucionar. Por eso en este da recordemos que todo es posible... para el que tiene fe. Filipenses 4:13 "Todo lo puedo en Cristo que me fortalece." (NVI
OPORTUNIDAD 27: Escoja un proyecto recreativo (por ejemplo orientado al

fortalecimiento del bienestar de los adultos mayores). Aplique en el siguiente esquema su pensamiento planificador aprehendido y elabore un documento entregable:
188
NO
MOTIVO DE ESTUDIO
Se vislumbran los problemas mediante un rbol
ELEMENTOS DEL PLAN

Necesidad de un diagnstico y estudio de factibilidad: anlisis de la participacin; de los problemas; de los objetivos; de las alternativas; elaboracin de la matriz de planificacin del proyecto
ACCIONES EFECTIVAS
Conocimiento, Advertencias, Sealizacin, Dotacin, Implementacin
DOCUMENTO ENTREGABLE
Se define las necesidades o problemas a travs de la matriz de prioridades (Stephan Covey*) Se concretan los instrumentos disponibles mediante un enfoque directivopoltico. Enfoque directivopoltico que implica concretar los instrumentos disponibles.
Elaboracin del plan estratgico del proyecto
Niveles de control y ajustes Programacin Establecimientos de hitos Definicin de instrumentos Por niveles o departamentos: directivas, ejecutivas, operativas.
Atencin de conflictos y toma de decisiones
Tambin los medios
Atencin de conflictos y toma de decisiones Econmicos, humanos, materiales, tecnolgicos, entorno, etc. Programa poltico institucional,
Por niveles o departamentos: directivas, ejecutivas, operativas Uso y optimizacin
189
viables:
organizacional, local. Anlisis de costosbeneficios. Anlisis de efectos secundarios. Disponibilidad temporal. Determinacin Implantacin de de Planes un Sistema de Determinacin Control, de Programas Seguimiento y Determinacin Evaluacin. de Proyectos Una ilustracin poderosa es la matrioska mueca autctona rusa cuya caracterstica es que una est inmersa en la otra.
Determinacin de los fines, objetivos, medios, observacin de resultados, comprobacin con las metas, ajustes, retroalimentacin. nfasis en la investigacin social y de mercados. Disposicin de la infraestructura tecnolgica, de servicios y del entorno Disposicin de la economa y fuentes financieras Constitucin del equipo humano Establecimiento de las <reglas de juego> Configuracin del cuadro perfecto de la organizacin
Elaboracin propia inspirada en: http://www.senavirtual.edu.co/oferta.php http://www.renuevodeplenitud.com/ http://es.wikipedia.org/wiki/Matrioska
190
MODELO TIPO ELABORADO APLICABLE A MUCHAS REAS RESPECTO A LO IMPORTANTE Y LO URGENTE
URGENTE
Cumplir las responsabilidades del Semestre actual horarios de clases, calificar, trabajo de comit. Responder a los proyectos que tienen fechas lmites, tales como someter resmenes, propuestas y manuscritos. Problemas importantes de estudiantes y colegas. Interrupciones. Algunas llamadas. Algunas cartas y emails. Algunos informes. Algunas reuniones.
NO URGENTE
Hacer y mantener contactos Muchos de los proyectos de investigacin y escritura. Buscar fondos para proyectos de enseanza e investigacin. Reflexionar sobre, y mejorar el pensum de clases. Asesorar y ayudar a otros. Algunas llamadas. Algunas cartas y emails. Algunos informes. Algunas reuniones tanto intramuros como extramuros.
NO IMPORTANTE
IMPORTANTE
Un vistazo al trabajo acadmico derivado de la matriz de prioridades de Stephen Covey. Importante No importante y UrgenteNo urgente (Covey 1989, 151).En: http://www.aag.org/galleries/educationfiles/EDGEAspirantesAcademicos.pdf
Se reconoce que la dinmica del presente siglo hace la prctica deportiva sea ms visible y publicitada, por lo que los consumidores exigen cada vez mayor calidad en los productivos y servicios. La mayor intensidad propicia una mayor necesidad de especializacin de funciones de planificacin, dentro de cada una de las distintas vas (como las llama Mestre), vertientes, modalidades deportivas. Estos expertos surgidos y conocidos como planificadores deportivos estarn sus funciones por encima de los niveles de ejecucin a cargo de los gestores deportivos. Pero su cometido no solo deber ser de carcter terico en los diseos de los proyectos deportivos. Los correctivos, ajustes y seguimiento de los mismos los hace dinmicos en el ejercicio para garantizar los resultados proyectados. Toda planificacin debe, incuestionablemente, desembocar en su ejecucin para poder definirla como tal. La planificacin no finaliza con la elaboracin terica del proceso; ni tan siquiera con su puesta en prctica, sino con la evaluacin final y toma de las determinaciones oportunas.
191
DESAFIO: No somos como barco sin rumbo con una tripulacin alborotada para evitar los
peligros, sino para planificar campaas, corregir errores tcticos, reconocer oportunidades, y controlar proyectos enormes que se desarrollan a lo largo de meses o de aos. Las historias consiguen su cometido porque nos permiten entretejer nuestras experiencias a travs del tiempo y del espacio (Hurst, 2004). Vivimos en varios mundos simultneamente, y en ellos la naturaleza de las causas y los efectos vara radicalmente. En el mundo fsico de los objetos y la materia, las causas y la materia se rigen por los principios newtonianos de fuerza y masa, y estn sujetas por las leyes. En el mundo vivo, biolgico, las causas y los efectos se fundamentan en la aparicin de procesos internos de crecimiento y desarrollo en los efectos del medio ambiente. En el mundo psicolgico, las causas y los efectos dependen de nuestras percepciones e intenciones, de nuestros recuerdos y sensaciones. No somos meros agentes fros, objetos en espera de ser motivados, sino actores vitales, clidos con nuestras propias necesidades y defectos, argumenta finalmente el escritor Hurst. En el reconocido mundo espiritual en el que hay sobreabundantes Razones para la fe y suficientes reflexiones para Creer y Comprender (Arturo Rojas. 2011) <un cristianismo integral, que integre, que antes de condenar comprenda, que crea para comprender y comprenda para creer> segn lo introduce Alfonso Ropero Berzosa (historiador y telogo) en la presentacin.
OPORTUNIDAD 28: En el ejercicio de planificacin para la formulacin de un proyecto

deportivo en su comunidad, reconoce la importancia de tomar la mayor cantidad de datos y documentarse de tal forma que le de consistencia a la idea y argumentos a la hora de sustentarlo. En ese sentido identifica los variopintos agentes y agencias interesados y que estn listos a intervenir a favor o en contra, haciendo de ello una dinmica de interaccin social til para el crecimiento y desarrollo de la localidad. En el formato usted pudiera describir las situaciones propias del tema en los mundos relacionados en el desafo como una manera de prever las situaciones, de estudiar el comportamiento social y organizacional y de prospectar las estrategias propias conducentes a garantizar la bondad de la obra:
No
DESCRIPCION
En el mundo fsico
SITUACIONES
1 2 3
En el mundo vivo
En el mundo psicolgico
192
En el mundo espiritual
Elaboracin propia adaptada de: Daniel Dennet, Consciousness Explained, pg. 228. En Lecciones desde el Green. Hoyo 11. David K. Hurst. Pg. 217. Razones para la fe. Arturo Rojas. Vida. Miami 2010 Creer y comprende. Arturo Rojas. Clie. Barcelona. 2011
DESAFO: Relacionar de manera perfecta el cerebro y el cuerpo: entre pensamiento y accin.

Drucker escribi que: La eficaciaes un hbito; es decir, un conjunto de ejercicios. Y esos ejercicios, siempre pueden ser aprendidosEsos ejercicios se aprenden practicando, practicando y practicando una vez ms. El siempre ha insistido que los directivos sean ordenados y sistemticos: La planificacin estratgicaes el proceso permanente de tomar decisiones empresariales (que entraan riesgo) de una forma sistemtica y con la mxima informacin sobre sus consecuencias; supone organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo las decisiones; y requiere analizar los resultados de esas decisiones en relacin con las expectativas mediante una revisin critica organizada y sistemtica
OPORTUNIDAD 29: Practique, practique, y practiquesistemtica y organizadamente.

Las empresas deportivas deben experimentarhacerarreglarprobar. Dice Weick que <una accin anrquica es preferible a una inaccin ordenada>. Tu premisa entonces es: No te quedes ah parado, haga algo, porque seguir adelante es simplemente intentar algo. Tus principios de gobierno: gran sensibilidad para lo factible; coger una idea y convertirla en metal; aqu no cuentan las buenas ideastenemos que ver algo; no me fio hasta poder verlo y tocarloEs necesario realizar experimentos. Es ese sentido el formato le puede despertar la motivacin escondida que requiere salir a la luz. Es entonces la oportunidad:
No
DESCRIPCION
(El saber) Cmo nos ejercitamos para Gerenciar el Deporte? Qu hbitos son recomendables? Qu ejercicios son necesarios? Cmo debe llevarse la prctica? Cmo debe aprender cada elemento nuevo de la organizacin? Cmo traspasamos el conocimiento a la nueva generacin de lderes
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2 3 4 5 6
193
7 8
deportivos o a los novatos? Cmo convertimos las ideas empresariales y de negocios deportivos en acciones productivas? Cmo convertir Qu en Cmo?
Elaboracin propia inspirada en: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 1. Peter F. Drucker, Management: Task, Responsabilities, Practice, Harper &Row, Nueva York, 1973. En busca de la Excelencia. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. NORMA. 1982. Pg.
DESAFO: Investigar sistemticamente las diferencias clave entre los Clubes de Ftbol
Sobresalientes con los calificados como Buenas Organizaciones. Primero <veo> la bola en el lugar donde quiero que acabe, blanca y bella, parada en medio del csped verde y luminoso (Jack Nicklaus, golfista profesional). Regresivamente es conveniente segmentar o deletrear las imgenes, para ver la cadena respetando aquellos hitos o pasos importantes para alcanzar el resultado propuesto. Tanto en la actividad deportiva como en la de la gerencia, la revisin crtica durante todo el ciclo se hace cada vez ms importante. La imaginacin se encuentra corporizada (David K. Hurst). Las imgenes no son fotografas mentales, sino planes para obtener informacin sobre situaciones posibles. (Ulric Neisser. Procesos Cognitivos y Realidad. Marova. Madrid. 2003).
OPORTUNIDAD 30: Valorar las imgenes en el mundo de la gestin empresarial.

Empresas que perduran (James Collins y Jerry Porras) es el estudio comparativo de aquellas organizaciones que demostraron una resistencia poco habitual y extraa capacidad para recuperarse (como en los nadadores olmpicos). Tome el futbol mundial de clubes (puede ser un trabajo de grado en la formacin superior especializada o afn, por ejemplo) y compare tres de ellos con tres de su mbito profesional, y rena el pasado, presente y el futuro (prospectiva) que le permita adoptar determinadas acciones hoy para aprovechar lo mejor del ayer con el objetivo de alcanzar un maana deseable (David K. Hurst) y observe porque no debemos aspirar a ms mientras estemos as.
No
DESCRIPCION
Clubes Deportivos: Diferencias claves: Sobresalientes.
APLICACION
Visionarios. Sin miedo de asumir grandes objetivos audaces y vertiginosos. Evocan imgenes poderosas (el hombre
194
pisando la luna). Potencian el avance y pasan de largo. Cualitativamente mejores. Largo alcance. mbito global. Exponga otras diferencias clave producto de su investigacin sistemtica. Equipos Deportivos: Diferencias claves. Buenas organizaciones. Ciclicidad. Seguridad.
Corto y medio alcance. mbito local. Exponga otras diferencias clave producto de su investigacin sistemtica.
Elaboracin propia y adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 9
195
DESAFO: <Las personas primero, la estrategia despus>. Es la conclusin del artculo

central de la revista Fortune (1999) sobre Cuales son las mayores causas del fracaso de los gobernantes, lderes y consejeros? Dice que sus cadas no obedecan a la falta de inteligencia o visin, sino a su incapacidad para ejecutar, para completar los proyectos, atribuido en gran parte a la falta de habilidad para ubicar a los profesionales idneos en los puestos adecuados, y para solucionar los problemas como exigan las circunstancias. xitos y fracasos hacen parte de los ciclos de la vida. Solo una solida ejecucin podra asegurar la supervivencia.
OPORTUNIDAD 31: En su labor de gestor deportivo en el sector pblico le corresponde

atender mltiples responsabilidades que lo hacen ser polifuncional. Con el fin de ser aprobado por el Concejo Municipal el Plan Sectorial usted debe elaborarlo en un trmino no mayor a 30 das, en los cuales contemplar todas las fases propias y sus respectivas herramientas. En las consecuentes respuestas de un buen ejercicio de planeacin especifique lo que cada fila plantea como concepto apropiado para tener presente a la hora de explicar y sustentar el programa deportivo definido, partiendo de la base de que se tienen las competencias respectivas y que las personas ubicadas en el equipo de trabajo cumplen con los requisitos de idoneidad, experticia e integridad, quienes estn prestos para atender la demanda que exige la circunstancia:
No
CAUSAS
Incapacidad para ejecutar, para completar los proyectos.
CONSECUENCIAS
196
2 3 4 5 6 7 8 9
Falta de habilidad para seleccionar el equipo, asignar los cargos y empoderar las responsabilidades. Carencia de slida ejecucin. Acreditaciones con excesiva frecuencia con escasa o ninguna experiencia prctica. Deficiente eficacia en la gestin. Prctica de modelos gerenciales inadecuados. Estorbos y perturbaciones en la manera de sentir y de pensar. Carencia de comportamientos inteligentes. Competencias y habilidades personales y gerenciales insuficientes. Otra de su consideracin
Elaboracin propia adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 8
DESAFO: Identificar la evolucin de los individuos ms sobresalientes dentro de una gran

variedad de actividades. El deporte por su naturaleza as lo permite. Diversas disciplinas deportivas con sus gneros, categoras, caractersticas, especificaciones, ambiente, alcance, mbito. La duracin de las competencias vara en funcin de esas modalidades y del individuo en cuestin. A la hora de reflexionar sobre el proceso de desarrollo, se conocen las fases o etapas proporcionadas por un sistema de clasificacin de los expertos. Estudiar con detenimiento es una aceptable invitacin que hace David K. Hurst y lo experimenta a travs de la investigacin realzada en la Universidad de Chicago por el magister en educacin Benjamn Bloom que junto con su equipo ha observado la evolucin de los individuos.
OPORTUNIDAD 32: En su calidad de docente de Educacin Fsica y responsable de los

procesos de seleccin, conformacin y preparacin para participar en los Juegos Intercolegiados de su localidad, bueno es tener presente los conceptos e investigaciones (Bloom y Hurst por ejemplo)para que las aplicaciones sean coherentes con el proceso de aprendizaje. Desarrolle un modelo til en cada fila. Lo que usted hace o debe hacer en relacin con su funcin de lder deportivo.
No
CONCEPTO
(El saber)
APLICACIN
(El que hacer) 197
Segn Bloom Los primeros aos: juego, diversin, gratificaciones instantneas. Extensin de los propios intereses infantiles tras un reconocimiento o recompensa. Se inicia en el hogar con el apoyo de los padres. Estos an no identifican objetivos a largo plazo. Los maestros simpticos y amables son potenciadores del desarrollo temprano. Hay un aprendizaje informal y personal libre de preocupaciones por los resultados duales. Los docentes estn en funcin de la disponibilidad y comodidad geogrfica bsicamente. Prioridades: disciplina, precisin y exactitud. Aos de especializacin: El nio empieza a demostrar un deseo real de dedicarse a desarrollar la especialidad de su inters. Es la oportunidad de manifestar la pasin por algo importante lejos de ser una decisin racional. Es lo que le interesa, lo que quiere hacer. Los padres le identifican su verdadero talento por lo que le buscan un nuevo maestro capaz y con renombre aunque con mayores costos. Estos aportarn apoyo emocional y espritu competitivo. Prioridades: exigencia y perfeccin. Requieren de mayor tiempo de prctica. La motivacin de los estudiantes est basada en los resultados prcticos reflejados; en el reconocimiento por parte del profesor de los avances realizados y los xitos en las competencias y campeonatos. Evidencias motivacionales que son expresadas con la competicin formativa integral: presin psicolgica, desafos con los compaeros, valoracin de resultados, prospectiva y alcance deportivos. Unos irn ms allhaca la especializacin deportiva y el estrellato. Aos de maestra: Valenta y esfuerzo son reclamados. Una visin amplia y renovada reemplaza los detalles de la prctica. El entrenamiento dirigido es esencial y para ello la consecucin del profesional o la organizacin que lo aporte se hacen ms rigurosas, para aprender lo que el momento plantea. Una
198
nueva sensibilidad y una nueva y valioso tipo de revisin crtica hacen parte de su caja de herramientas. El tutor que es facilitador y orientador aade a la tcnica pura una cultura general (enciclopdica) de la historia deportiva y de su contexto. Coadyuva en la construccin del cuadro perfecto o marco para que el alumno utilice sus propias capacidades y aporte significativamente creando estrategias y tcticas propias para mejorar sus resultados y el de la organizacin que representa. Aprender a dirigirse a s mismo es un reto de por s interesan te. Segn Hurst Comparte los criterios de Bloom pero los complementa para un mejor desarrollo de la competencia profesional. Plantea variables nuevas como la conciencia (inconsciente/consciente) y el nivel de destreza (competente /incompetente). Dos alternativas para alcanzar el objetivo: aprendizaje implcito que se refleja en tiempo real (el sujeto adquiere las destrezas y alcanza la aptitud sin ser consciente del proceso de aprendizaje ni aquello que est aprendiendo); aprendizaje explcito (Entendido como formal o enseanza sistemtica. Conlleva tres subprocesos: Anlisis, Diagnosis/Formulacin; Ejecucin) y cuyos elementos ms importantes son las imgenes que nos permiten comparar progresos/metas que permiten reconocer el nivel de competencia para alcanzarlo conscientemente y que a manera de proceso cclico avanza en el mejoramiento continuamente. (Pgs. 162-170).
Elaboracin propia adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 8
DESAFO: Aprender a travs de la prctica bajo la gua de un experto. De ah la necesidad de

la escolaridad que hoy se inicia tempranamente y en la que se pretende se facilite un conocimiento que como el de los artesanos nos permita una segura y eficiente formacin. Dicho mtodo en las empresas era el ms utilizado para la transmisin de los conocimientos, pero dejado a un lado con la aparicin de las escuelas de negocios y de formacin dado que la experiencia anterior permanece tcita, oculta en la mente de los trabajadores. Las
199
tradiciones se pueden traspasar fcilmente, pero los comportamientos y las actitudes resultan difciles de modificar (Hurst). A partir de ah Taylor plantea los principios del mtodo cientfico para convertir esos conocimientos tcitos en explcitos como parte de la gestin empresarial. Es decir un mayor acento en el anlisis que en la sntesis porque ningn trabajador era capaz de comprender la complejidad cientfica que determinaba sus actividades laborales, y que slo un directivo especializado poda hacerlo. Dice Henry Towne en su prlogo de Shop Management: El mejor directivo es aquel que organiza las fuerzas bajo su mando de tal forma que cada individuo trabaje con la mxima eficacia y sea recompensado en consonancia. Taylor ha demostrado que para lograrlo resulta imprescindible separar la planificacin del trabajo, de su ejecucin; para la primera etapa se necesitan expertos preparados y dotados de capacidad mental necesaria, y para la segunda, hombres con la energa fsica exigido por sus tareas y dispuestos a ser dirigidos en su trabajo por los expertos. En resumen el reto que los estudiantes explcitos tienen que afrontar es la ejecucin. Quizs sean capaces de aprender con relativa rapidez lo que deben hacer, pero cmo hacerlo sigue representando un problema lo que conlleva a una parlisis integral.
OPORTUNIDAD 33: Los conceptos lo son todo y el conocimiento de los detalles

operativos resulta imprescindible. Al designrsele responsable y lder de un proyecto de formacin deportiva a travs de una caminata por las vas del parque ecolgico de su localidad, usted prepara los documentos de planificacin acordes y que debern seguirse al pie de la letra ayudado por una lista de chequeo (check list). Todo examinado, concretado, especificado paso a paso en coherencia con lo que se debe hacer en un modelo de accin interdisciplinario de tipo circular u horizontal mediante estrategias de xito:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) La formulacin de estrategias es un proceso tremendamente complejo que emplea las capacidades sociales y cognitivas humanas ms complejas, sutiles y en ocasiones subconscientes. Sabemos que se fundamenta en todo tipo de fuentes de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y que slo resultan accesibles para aquellos estrategas que estn en contacto con los detalles en lugar de estar alejados de ellos. Sabemos que la propia dinmica del entorno ha logrado poner en cuestin sistemticamente cualquier
APLICACIN
(Cmo llevarlo a cabo)
200
esfuerzo por canalizar un proceso definido de acuerdo con una planificacin predeterminada o una direccin asignadaEl proceso exige visin, creatividad y sntesis, precisamente todo aquello que su propia formulacin rehye (Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press, Nueva York, 1994, p. 227). La formulacin de estrategias de xito, igual que el buen juego de golf, es una compleja combinacin de reflexin, de aprendizaje explcito e implcito, y el progreso en ambas actividades tiene que percibirse como un ciclo que conjuga los dos procesos. La accin sigue al pensamiento, la ejecucin a la formulacin, de igual forma que el pie izquierdo sigue al derecho: podeos mantenernos sobre uno de los dos, pero tendremos que recurrir a ambos si queremos avanzar con eficacia. (David K. Hurst. Lecciones desde el Green. Empresa Activa. P. 173. Hoyo 8).
Elaboracin propia adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 8 Frederick Taylor, Scientific Management, ob. Cit., p. 10. En Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 8. P. 172
DESAFO: Concentrarse y autorregularse. En los estudios sobre la autorregulacin del

aprendizaje hay inters creciente por explicar de qu manera los estudiantes acaban convirtindose en los directores de su proceso de aprendizaje (Zimmerman, 1998) la autorregulacin del aprendizaje no es una capacidad mental, como la inteligencia, o una habilidad, como la lectura, sino un proceso auto dirigido a travs del cual los aprendices transforman sus capacidades mentales en habilidades acadmicas. Es imprescindible proporcionar las condiciones personales, sociales y ambientales que permiten que los funcionarios y lderes del deporte se conviertan en facilitadores con capacidades para autorregular sus aprendizajes y no en autor reguladores ingenuos. Dos fuentes esenciales se pueden considerar: social (que incluye entorno personal y familiar, entrenadores, profesores, autoridades, sociedad) y las experiencias auto dirigidas. Las reuniones representan un reto sistmico para los cuadros directivo en la organizacin deportiva. La solucin coherente exige tener en cuenta tcnicas apropiadas que mantengan la concentracin, la revisin crtica y el entusiasmo propios de un proyecto personal o corporativo. Algunas caractersticas hay que contemplar a la hora de actuar con regulacin
201
crtica: actitud mental abierta y flexible; humildad intelectual; valenta intelectual; empata intelectual; sentido de la justicia; capacidad para mostrarse siempre efectivo, solidario, y funcional; mostrarse siempre como un visionario; constituirse en un sujeto motivador. El reto para los promotores y gestores deportivos es preparar nuevos estilos de direccin que gocen de una vida productiva, responsable y armoniosa en beneficio propio y de otros.
OPORTUNIDAD 34: El talento necesario demostrable se debe desarrollar mediante

ejercicios con objetivos muy precisos. Al ser designado para la nueva temporada de su Club Deportivo como presidente del Comit Ejecutivo acude a un entrenamiento sistemtico y contino con sus colaboradores y compaeros, y que tiene caractersticas propias. Entonces bajo su liderazgo adelantar en sus respectivas reuniones de Comit las tcnicas apropiadas de la mejor manera:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Fuerte motivacin por perfeccionarse facilitando un plan de mejoramiento contino en la organizacin. Concentracin en la tarea personal y corporativa. Revisin crtica especfica e inmediata Repeticin permanente en las reas diversas de una manera adecuada. Otras fuentes u otras de su consideracin:
APLICACIN
1 2 3 4 5
Elaboracin propia adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 7 http://www.earlytechnicaleducation.org/spanien/cap2lis5es.htm http://es.scribd.com/doc/13330499/Guia-pensamiento-critico
202
Cada centmetro cuenta Every Second Count dice en la camiseta de la nadadora participante en LONDRES 2012y nada ms verdadero en esta especialidad deportivacomo tambin en la vida. La PlaneAccin Aplicada al Deporte, al detalle significa la necesidad de contemplar todas las unidades de tiempo, espacio, capacidad, volumen de manera significativa, regular y progresiva.si <porque cada segundo, cada centmetro, cada peso, cada punto, cada golcuenta>.
DESAFO: Establecer y garantizar el desarrollo de polticas pblicas del deporte con fines
determinados que contribuyan al bienestar de la poblacin, al mejoramiento de las condiciones de los deportistas de lite, a la actualizacin de la infraestructura e implementacin deportiva, a la implantacin de las nuevas tecnologas, al aumento de la capacidad de gestin de las organizaciones deportivas, etc. Un cuadro perfecto sirve para el futuro en el presente. El deporte colombiano merece ser triunfador. Si se responde adecuadamente a un foco, una divergencia y un mensaje contundente se va por buen caminoes probable que las polticas pblicas del deporte formuladas estn encerradas en s mismo, que sea un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial de desarrollo y crecimiento y sin auto capacidad para despegar. Todo el potencial esta dispuesto. Los hitos deportivos as lo sealan desde siempre en nuestra historia republicana. No importa que tan seguro se pueda estar de la verdad, el ideal pide que la mente est abierta a cualquier posible cambio. Un alto tipo de gerencia deportiva nos debe ocupar a partir de un alto tipo de hombre. (Urrego, 2011)
203
OPORTUNIDAD 35: Valore en el siguiente formato la actuacin del Estado en sus

diferentes poderes y niveles territoriales en el campo deportivo y proponga la forma de llevarlo a cabo eficientemente con pensamiento crtico y carcter proactivo. Un foro podra ser viable en el aula o en las redes sociales. El formato le puede ayudar a poner en orden sus ideas, conceptos y experiencias:
No
CONCEPTOS-IDEAS-EXPERIENCIAS
(Qu debe hacerse) El sistema educativo en sus niveles preescolar, primario y bsico contribuye decididamente en forma organizada y sistemtica a la deteccin de talentos y candidatos deportivos, se les analiza con profundidad y rigor y se los incluye en programas dirigidos por maestros especializados y cualificados. Justifique su apreciacin y plantee opciones de cmo llevar a cabo polticas acordes con las necesidades de la poblacin objeto. Los sistemas de preparacin son orientados por profesionales expertos que emplean tecnologa de punta de tal forma que los atletas representativos llegan a la competencia en su punto mximo. Se observa en los procesos menores horas de trabajo y unos perodos de descanso (mejor de reposo) bien planteados (argumentacin de Taylor) para producir mejores resultados. Se sostiene y confa en la atencin recibida por las Ciencias del Deporte particularmente en cuanto a la gentica y morfologa de los talentos. Respecto a las actitudes de los atletas y su inters y motivacin para aceptar la disciplina del entrenamiento sistemtico (entendido como las actividades que mejoran los resultados), las polticas coadyuvan con programas formativos lgicos a sus culturas e ideales que hacen evidente el progreso y la superacin. Se ejerce un adecuado gobierno escolar
APLICACIN
204
lo que implica unas administraciones eficientes a partir de equipos humanos idneas, expertas e ntegras. Otras fuentes u otra de su consideracin:
Elaboracin propia inspirada y adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 7 Polticas pblicas del deporte en Colombia http://www.calameo.com/books/0004704387aaf2e51db6f
Siembraen la maana, y no te des reposo por la tarde, pues nunca sabes cual siembra saldr mejor Eclesiasts 11:6
DESAFIO: que las mejores decisiones se toman en el ltimo minuto se est diciendo por ah,
en contrava de lo universalmente conocido de <no dejar para maana lo que puedas hacer hoy>. En efecto Frank Partnoy, profesor de Finanzas y Leyes de la Universidad de San Diego, California, y autor del libro Wait, the art and science of delay (Esperar, el arte y la ciencia de demorarse), que acaba de aparecer en libreras de Estados Unidos. Ilustra el tema de entrada con el ejemplo referido en cuanto a que < La mayora de los seguidores del deporte blanco cree que en partidos como la final del torneo de Wimbledon gana quien responde ms pronto. Sin embargo, estudios recientes demuestran que lo cierto es lo contrario. As fue el ao pasado, en la final entre Novak Djokovic y Rafael Nadal. Segn investigadores especializados en deportes de gran velocidad, el serbio gan pues su secreto es que espera milsimas de segundos ms que su oponente para contestar. Que curiosocomo si hubiera una mina de plata por explotar en estos menesteres Carl Honor hace un Elogio de la lentitud, un movimiento de alcance mundial que cuestiona el culto a la velocidad, y segn el, porque vivimos en la era de la velocidad. Porque el mundo se mueve con ms rapidez que nunca. Porque nos hace esforzarnos por hacer las cosas ms deprisa para ser ms eficientes (), pero pagamos un precio muy alto por someternos a un ritmo de vida vertiginoso y descontrolado. Segn Honor <es posible vivir con sosiego> y eso significa aun a la hora de planificar nuestras vidas y proyectos. La cuestin entonces para el planificador es el de no impacientarse por contestar o formular sino que mejor es esperar, analizar la informacin documental y la realidad y dinmica del entorno y el mercado y, con base en eso, decide, se prepara y describe. Buena cosa suena Administrar la pausa, como lo hace un tenista u otro atleta para nuestro caso, funciona con xito en todos los aspectos de la vida cotidiana es la conclusin del profesor. Pero <todo depende del tiempo que exija el reto. Por eso lo primero que se debe preguntar es cunto tiempo tomar hacerlo y cunto plazo hay para cumplir la tarea. Lo segundo es demorar la respuesta hasta el ltimo momento. Si se tiene solo una hora, hay que esperar hasta el
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minuto 59; si se tiene un ao, hay que tomarse, sin remordimiento, 364 das; si solo se tiene un segundo, la mejor decisin se da cuando queden unas milsimas de segundo>. Ante la tendencia de actuar y decidir impulsivamente (actuar rpido, basado en la intuicin, puede ser catastrfico) se nos recuerda en al investigacin que Hay seales de que la gente decide mal porque acta muy pronto. La evidencia cientfica sugiere que la gente est mejor, tiene ms xito y est ms feliz si demora sus decisiones, dice el autor. Sin embargo hay quienes sostienen que < los dos primeros segundos son suficientes para tomar una buena decisin>. Con base en esta idea se tomaron las peores decisiones en la historia de los mercados financieros, dice Partnoy. Hacer poco y lo ms tarde posible es el lema de Warren Buffetpremisa que tambin pudiera funcionar en el ftbol, pues est comprobado que el mtodo ms efectivo para tapar un tiro penalti es que el portero se quede quieto hasta el ltimo momento, segn lo expresan los histricos de nuestro medio y del mundo. Asunto que tambin puede ser aplicable la procastinacion como en la sala de ciruga o el piloto en el combate. El cronista de Semana.com que publica el tema dice que <Todo el mundo procrastina porque siempre habr cosas para hacer que pueden aplazar. Pero mientras para los griegos esta prctica era bien vista, hoy todos se sienten culpables al aplicarla. Partnoy explica que postergar se empez a ver mal en 1970, cuando Peter Drucker y otros expertos en administracin reforzaron la importancia de hacer las cosas ahora para ser ms eficientes>. Si es cierto que <No todos los emails requieren de una respuesta inmediata, no todos los clsets se deben limpiar todos los das> implica entonces la necesidad de priorizar lo importante y lo urgente como lo indica Stephan Covey porque la preguntara seria si los beneficios de postergar una tarea son mayores que sus costos. Qu dejara usted para ltima hora en sus tareas habituales? Porque lo hara? Cual seria su motivacin para ejercer la procastinacion? Minimiza sus obligaciones? El libro de Partnoy no pretende ese tipo de inactividad sino ayudar a que la gente no se sienta mal por procrastinar, a tomarse una pausa, a contemplar toda la escena, antes de actuar. Pues, como deca Mark Twain, no tiene sentido dejar para maana lo que se puede hacer pasado maana. El psiquiatra austriaco Vctor Frankl sealaba cmo la <hiperreflexin>, o excesiva reflexin antes de actuar, puede reducir drsticamente nuestras opciones en la vida, incluso llegar a convertirse en un trauma psicolgico. Si esperas condiciones perfectas, nunca realizars nada (Eclesiasts 11:4) hemos de asumir un riesgo si es que no queremos dejar pasar de largo las oportunidades que Dios pone delante de nosotros, pues estas, a diferencia de las tentaciones, solo tocan una vez a la puerta. El <salto de la fe> (Arturo Rojas, 2008) del que habl Kierkegaard debe darse da a da sin plenas certidumbres racionales, sino contando con tan solo las estrictamente necesarias para movernos a la accin, sin que podamos anticipar posibles contingencias. Porque como lo deca Maurice Blondel, la accin se nos presenta ms como una obligacin que como una necesidad. En el debate de procrastinar o no, tal vez la sabidura nos debe indicar el momento clave para hacerlo. Pienso que ambas posiciones tienen razones para ser contempladassolo que hay que discernir el momento preciso para decidirlo. Los efectos? Estarn sujetos al grado de riesgo, de urgencia, de acoso, de expectativa, de conocimiento, de experiencia, de
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equilibrio y dominio propiocuidado entonces en el andar en la senda de la demora o del aceleramiento para tomar decisiones planificadoras, organizativas, ejecutivas, de liderazgo, de control. Adems Salomn el rey versado y sabio ensea sobre que Todo tiene su tiempo y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora. Entonces Cundo y cmo se acta en este caso? Pareciera que todo indica que un pensamiento aplicado y crtico, un corazn limpio y habilidades gerenciales dispuestas contribuyen en que la decisin ltima sea la ms acertada.
OPORTUNIDAD 36: Se agota el tiempo para la presentacin oficial de su programa de

gobierno deportivo al frente del Instituto Departamental del Deporte y de la Recreacin. En los das previos revisa los puntos importantes y los urgentes que consideran para atender las necesidades y peticiones de la comunidad y de sus electores. Usted adopta el hbito de la proactividad que le permitir asumir responsabilidad social previa definicin del fin que se desea alcanzar, e indica a su equipo humano cual es el siguiente paso. Utilizando el formato como ubicara sus posiciones multidisciplinarias a la hora de comunicarse con los otros? En cuanto a la PlaneAccin Aplicada al Deporte que comprendi, cual fue la evaluacin del desafo, que anlisis elabora, como sintetiza la teora, que creara con ella? Adelante pues:
No
PUNTOS
Polticas Publicas del Deporte Financiacin y Economa del Deporte Masificacin y Promocin de la Actividad Fsica Fortalecimiento del Deporte Asociado y competitivo Formacin y actualizacin de todos los agentes que intervienen el desarrollo del deporte Desarrollo y mejoramiento de la infraestructura deportiva Internacionalizacin de los Programas
IMPORTANTE
URGENTE
1 2 3 4
6 7
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8 9 10
Institucionales Planificacin estratgica Liderazgo y gestin transformadora Operaciones inmediatas eficientes y eficaces
Elaboracin propia inspirada y adoptada de: Razones para la fe. Arturo Rojas. VIDA. Miami 2008. Pg. 217 http://www.semana.com/vida-moderna/arte-postergar/181666-3.aspx http://www.eltiempo.com/politica/entrevista-de-yamid-amat-al-ministro-de-hacienda-juan-carlos-echeverry_12074429-4 Primero lo primero. Stephen R. Covey. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas Elogio de la lentitud. Carl Honor. Ed. RBA. Buenos Aires. 2004 Sagradas Escrituras. Eclesiasts 3:1; 8:5-7.
DESAFO: Cada ao, o mejor cada mini temporada hay una generacin extra de ansiedad
por resultados deportivos lo cual impide desarrollar procesos crecientes y slidos. Los investigadores apuntan que el entrenamiento sistemtico individual o colectivo est detrs del xito de reconocidas figuras en muchos campos diferentes (el deporte ofrece tal visibilidad). David K. Hurst habla de la <regla de los diez aos> locura para la clase dirigente del deportivo el solo pensarlo. Parte de la diferencia en el desarrollo de la actividad fsica es precisamente hacer un lado los principios de la ley en referencia. Creer que resultados imprevistos sostienen una organizacin y que estos xitos repentinos favorecen la actividad es lo ms comn. Lo lgico es reconocer que los alcances se producen despus de muchos aos de dedicacin intensa. <Muchos jugadores disponen de la capacidad mental y fsica,
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pero no tienen idea de la cantidad de tiempo y energa que exige esta preparacin por lo que desperdician muchas horas de sus prcticas> dice un profesional del golf. En la gestin empresarial las <ideas de negocios> nacidas en la ducha se secan con la toalla. Para que una de ellas fructifique se requiere perseverancia, confianza, fe, conocimiento, algo de experiencia, recursos, buen acompaamiento, y respeto por un proceso empresarial sistemtico demostrado. El mensaje central segn Hurst es que no basta con la mera comprensin intelectual de lo que se debe cambiar, tenemos que ser capaces de percibir en tiempo real que lo que estamos haciendo es incorrecto, de tal forma que podamos introducir cambios sobre la marcha y ejercer un control dinmico.
OPORTUNIDAD 37: La manera en que usted como Gerente Deportivo facilita el desarrollo
de la disciplina de su inters es una reflexin diaria que debe partir de razones acordes con su fe, su conocimiento y su prctica:
No 1 2 3 4
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) La prctica es de carcter permanente, continuo, paso a paso buscando el perfeccionamiento o la excelencia. Dividir la jornada es procedente con sus respectivas intensidades. Cuidar de una saturacin o sobreactuacin es prudente. Buenas son las habilidades intelectuales a primera hora de la jornada, y las fsicas por la tarde. El <reposo> es mejor que el descanso por que se busca integralmente para el alma, el cuerpo y el espritu. Hay que ejercitarse en ello despus del proceso formativo y entre los horarios de aplicacin. Otras fuentes u otra de su consideracin:
APLICACIN (Cmo llevarlo a cabo)
Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 7
Para abrir nuevos caminos, hay que inventar; experimentar; crecer, correr riesgos, romper las reglas, equivocarse y divertirse. Mary Lou Cook
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DESAFO: Actuar en tiempo real; en el campo de accin todo es distinto. Por cuanto el
perodo de prueba es muy limitado o no existe, lo que hagamos es lo que cuenta, bien o mal. Se necesita entonces es comprimir, sintetizar, integrar todas las habilidades personales y gerenciales. Una adecuada fusin de todos y cada uno de los movimientos pasando de una lgica instrumental de carcter personal a una lgica instrumental corporativa donde dominan las sensaciones y hbitos. Porque descubrir no consiste en buscar nuevos caminos sino en tener nuevos ojos que nos vislumbren nuevos comienzos. Si el problema no es de liquidez, entonces es de Gerencia y lo debe corregir ya. Para empezar hay que romper la dinmica de miedo burocrtico (aunque sea por cuidad los recursos) y que conlleva inercia en el proceso administrativo institucional, por cuanto se est llenos de procedimientos, de trabas, de funcionamiento imperfecto liderados por hombres imperfectos. Hay que eliminar y reducir al mximo la melcocha densa y viscosa de decisiones jurdicas, tcnicas, presupuestales, de interventora, de supervisin, de falta de capacidad, etc. Que esta en la mitad del escenario y que por supuesto impide la movilidad o dinmica empresarial. Para invertir hay que entrar a un laberinto infinito de dificultades. Antes, el gran problema era conseguir la plata; ahora, la funcin es mejorar este tren burocrtico, jurdico, tcnico, para invertirla es la sentencia de Juan Carlos Echeverry Ministro de hacienda de Colombia. Y lastimosamente todos sabemos que esa es una gran realidad.
OPORTUNIDAD 38: Comparar las lgicas de actuacin permitirn no solo relacionar las
dos dinmicas y lo que representa cada una sino encontrar un buen equilibrio de funcionamiento entre la planificacin y la ejecucin. Porque se dice que en el caso de Bogot tiene mucha plata disponible en caja pero se carece de gerentes arriesgados y osados para vencer la telaraa y as mejorar el proceso de ejecucin. De un lado hay la plata y del otro, la necesidad, y las dos cosas no se juntan. Con esas noticias usted no quiere ser parte de ese honor a la lentitud paquidrmica del Estado. Es el momento de actuar:
No
EN EL AULA
Una mente activa dominante. Arregla lo que est daado. Respuesta mecnica. Segmenta cada movimiento o proceso. Desarrolla la
COMENTARIO
EN EL TRABAJO
Control por parte de la mente inconsciente y de los hbitos. Dale identidad a tu perfil. Hazlo realidad. Concntrate en la totalidad con una mirada holstica Observa, utiliza el
COMENTARIO
2 3 4
210
capacidad de anlisis.
5 6
Verbaliza. Utiliza el lenguaje. Edifica, construye conocimiento, inventa, innova.
telescopio y microscopio. Desarrolla las emociones y sentimientos. Realiza, juegue, crea, elimine.
Elaboracin inspirada y adaptada de: Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 10
DESAFIOS ESTRATEGICOS
1. Dominar los conceptos, tcnicas y herramientas propias del manejo global de una organizacin, empresa o entidad deportiva. 2. Evolucionar del manejo de personal, o del manejo financiero o comercial, o del liderazgo tcnicodeportivo a otro modo de direccin: el manejo estratgico 3. Saber por donde empezar cuando me enfrento a una situacin organizacional compleja, en la cual se mezclan problemas tcnicos, coyunturales, humanos. 4. Alcanzar a enlazar los conocimientos funcionales y parciales para resolver los problemas globales de la organizacin deportiva 5. Familiarizarme con otro planteamiento y mtodo de toma de decisin: el manejo estratgico de mi vida y de mi empresa. 6. Que no me basten los conocimientos intrnsecos que son parciales, para lograr una visin global (visin de poltica de empresa) y para asumir tranquilamente las responsabilidades del ms alto nivel en la empresa. 7. Apropiarme de un cuerpo original extrnseco con conceptos propios, tcnicos particulares y herramientas especficas mediante el manejo estratgico de la organizacin deportiva. 8. Preocuparme por saber que mi equipo conoce de la tecnologa del manejo global de la organizacin que lidero 9. Conocer el encadenamiento lgico clsico en la elaboracin de una estrategia empresarial que pretende concebirla como una secuencia lgica de operaciones y que desconocen la creatividad e imaginacin y adems enfatiza las acciones y no los actores: Misin; Historia y contexto; Diagnstico; Objetivos; Prospectiva (anlisis hacia el futuro); Decisin; Accin (Cultura Ejecutiva Estratgica) bajo un correcto y adecuado plan de Evaluacin y Control 10. Conocer y entender la estrategia mediante el acercamiento a los estrategas, ejecutivos, gestores y a los que construyen el cuerpo social de la organizacin deportiva.
Fuente: Gerencia y planeacin estratgica. Jean-PaulHumberto Urrego Dueas mailto:ocioytlproductivo@gmail.com Mario Sallenave. EDITORIAL NORMA. Colombia 1990
Palmira. Valle del Cauca (Colombia). Julio de 2012
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Y otra parte cay en buena tierra, y dio fruto, que subi y creci: y llev uno treinta, y otro sesenta, y otro ciento. Marcos 4:8
11. Mejorar la capacidad humana y cultural de la estrategia empresarial. Tambin la capacidad tcnica e imaginativa. 12. Analizar la accin empresarial entendida como una Cultura y que est representada en el ltimo eslabn de la secuencia lgica. Cap. 1 13. Profundizar el comportamiento del actor privilegiado de nuestro propsito: el gerente general (o gerente deportivo de nuestro inters). Cap. 2 14. Poner en orden los objetivos y las estrategias de la organizacin deportiva que represento. Cap. 3 15. Anular la percepcin que parece que existen tantos objetivos como gerentes hay, y que todos los gerentes creen que son estrategas. Cap. 4, 5 16. Reconocer que tres superobjetivos tejen la trama del manejo estratgico de la empresa: supervivencia, crecimiento, utilidad y que existen mecanismos para su desarrollo. Cap. 6 17. Necesidad de manejar la capacidad de la competencia de la organizacin o empresa y con este fin necesidad de manipular ciertas herramientas analticas propias de la planeacin estratgica. Caps. 7, 8, 9 18. Manejar el proceso lgico de elaboracin de la estrategia empresarial dejando paso libre a la creatividad. Cap. 10 19. Poner de relieve la dimensin internacional de la estrategia de la organizacin deportiva contempornea mediante decisiones clave y alternativas de penetracin en un mercado extranjero. Cap. 11 20. Colocar la planeacin estratgica en el contexto estructural, cultural y humano de la organizacin deportiva. Cap. 12.
Fuente: Gerencia y planeacin estratgica. Jean-Paul Sallenave. EDITORIAL NORMA. Colombia 1990
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Nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia. La globalizacin de la economa, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnologa, la aparicin de la revolucin en las telecomunicaciones, estn destruyendo las barreras tradicionales. Parece que estamos llegando al final de la Geografa. Ya los negocios no tendrn las barreras geogrficas y territoriales del pasado. Como consecuencia vendr la desregularizacin de las economas, la homogenizacin de los productos y la clientelizacin de los mercados Ser entonces necesaria una nueva definicin y visin de los mercados, las organizaciones tendrn que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y servicios; lo que constituir en la verdadera ventaja competitiva
En: Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin. Teora y Metodologa. Humberto Serna Gmez. 3R Editores. Bogot D.C. 2000
Desde otra perspectiva se conoce que Recientemente han argumentado Porter, Takeuchi y Sakakibara (2000), en pases donde se consideraba la poltica gubernamental esencial para el xito de la nacin, como es el caso de Japn, se ha descubierto, despus de un anlisis detallado de sus sectores, que el Gobierno ha tenido realmente un papel muy poco relevante en muchos de los sectores japoneses que son competitivos a escala internacional, como es el caso de la robtica, los coches, los vdeos y las cmaras de fotos.
En: http://www.eumed.net/tesis/rrr/1.pdf
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214
EL GERENTE ESTRATEGICO
Para vencer al adversario se requieren muchos soldados y pocos generales, muchos indios pocos caciques, dotados de las herramientas y tcticas apropiadas para el desempeo directivo. Intentar adems mostrar los medios administrativos para lograr el crecimiento y el mantenimiento de un negocio u organizacin especializada prspera en los temas de la Actividad Fsica es un desafo de por si interesante. La oportunidad de relacin con todos los agentes individuales y grupales que estn interesados en el desarrollo del sector y cautivar a los que no, no se pueden desperdiciar. Saber quienes somos y de que manera podemos actuar con otros es uno de los objetivos. El deporte en sus diversas manifestaciones es incluyente por lo que facilita el que todos los participantes cualesquiera que sea el rol hagan visible su aptitud y especialmente su actitud. Es ms fcil aprender que poner en practica.
Fuente: Cartilla 1. Desarrollo de Habilidades. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Http://es.calameo.com/books/0004704385c6590112319 http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidades-mario-Urrego-01-06-12 Creer y comprender. Arturo Rojas. CLIE. Barcelona. 2011. Pg. 312
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DESAFO: Sistematizar la informacin de los componentes. Podemos imaginar la evolucin

y transformacin de algunos de los condicionantes bsicos de la gestin deportiva. Seguramente otros especializados y profundos conocimientos, dominar otras tcnicas, desarrollar ms habilidades gerenciales para mejorar la capacidad competitiva, tener hbitos distintos de vida y de trabajo todos saludables y amigables extendidos a su entorno social y econmico. Los factores sern del orden de ampliacin del campo de trabajo (polivalente en la dimensin propia del deporte), cambio de escala del desarrollo profesional en la dirigencia deportiva, aumento del nmero de profesionales, mayor especializacin y cambios tecnolgicos, entre otros.
OPORTUNIDAD 39: Desarrolle los pasos tpicos segn grupos de trabajo conformados
por el facilitador en el diseo de un evento acadmico relacionado con la actualizacin deportiva. Dada la complejidad del proyecto podr segmentar an ms los pasos respectivos.
N0
ELEMENTOS DE ATENCION
Metas Viables, realizables, medibles, cuantificables, en un tiempo determinado Situacin actual Diagnstico de la situacin y del contexto. Tambin del interior de la organizacin. Recursos disponibles. Fsicos, Tecnolgicos, Econmicos, del Entorno. Talento
DESCRIPCIN
ACTIVIDAD
TIEMPO
COMENTARIO
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Humano. (Perfil, Competencias, Habilidades Personales y Gerenciales, funciones). Anlisis DOFA. Externas e Internas del Proyecto Plan de Accin: Cronograma o programacin, presupuesto y costos; estructura administrativa, organigrama, funciones, procedimientos, et. Evaluacin Adecuado sistema de control, seguimiento y ajustes mediante herramientas e indicadores vlidos De su propia iniciativa elimine, reduzca, incremente o cree pasos posibles
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para el mejoramiento de su proyecto deportivo

Elaboracin propia
DESAFIO: El deporte est adquiriendo un nuevo prisma en pos de verificar y descubrir las
nuevas aristas que se organizan en la forma de la Planificacin del Entrenamiento Deportivo, as como las dems ciencias que tributan a este. El desarrollo de la ciencia y la tcnica, y especficamente la gentica, est dando pasos firme a la transformacin en futuros aos de los adelantos en los nuevos modelos existente para la planificacin del entrenamiento deportivo. Es una realidad la adopcin de los nuevos modelos, los cuales dista mucho de los aplicados por los precursores de esta las teoras del entrenamiento deportivo, para la preparacin de los atletas lites, aunque para el proceso de iniciacin deportiva de atletas jvenes, puede ser utilizado con eficiencia, ya que la mayora de las competiciones para esas categoras se realizan en una o dos competencias fundamentales en el ao, existiendo un tiempo prudencial entre ambas competiciones, permitiendo este desarrollar una periodizacin acorde para ambas citas fundamentales. As lo afirman los investigadores profesores Jorge Luis Prez Prez y Delvis Prez Orreilly. Por otra parte interesante es que para que estas teoras se lleven a cabo felizmente existan organizaciones y entes con estructuras soledad y modernas para administrar el deporte y promover, permitir, apoyar, estimular todos los planes bien hechos de preparacin deportiva formulados por los expertos en la materia. Esa plataforma garantiza mediante un modelo de gestin previo, los recursos suficientes y un equipo integral idneo en una infraestructura fsica de condiciones favorables, el cumplimiento de lo programado para que no se conviertan en <poesa>. Que cual es el modelo entonces? La gestin deportiva de hoy se adelanta de una manera directa y de una manera indirecta. (Gallardo y Jimnez. 2004). La primera es la que se realiza directamente por medio de la administracin, con su personal y financiando los servicios deportivos con su propio presupuesto, al mismo tiempo que cobra de forma directa las cuotas que los usuarios deben satisfacer. Es muy comn que los Institutos Municipales de Deporte acudan a este tipo de gestin para facilitar el cumplimiento de su misin y de ingresos frescos para reinvertirlos socialmente. La segunda frmula de gestin tiene que ver con la necesidad de flexibilizar la administracin pblica en particular gracias a la dinmica propia para atender los requerimientos del mercado y de la poblacin. Es una manera de modernizar y agilizar los procedimientos y conseguir la mejor calidad del servicio ofrecido (Concesin, Contrato, Emprendimiento particular, Sociedad de Economa Mixta). Su critica tiene que ver con la perdida de control dado que queda sujeto a lo contemplado en el pliego de condiciones y dentro de un marco legal vigente, en donde deben estar consignados todos los aspectos propios del proyecto o del servicio acordado, lo cual de alguna manera deja orificio no saludables para la administracin por donde se puede contaminar o desviar del propsito sealado.
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OPORTUNIDAD 40: es el momento de la contribucin de modernizar la gestin del

Instituto Municipal donde ofrece sus servicios profesionales. Para ello en calidad de interventor de la adecuacin del escenario deportivo local ms significativo usted prepara un esbozo (puede ser de lo general a lo particular) general a manera de esqueleto con una ejes (verticales y transversales) bien definidos. Establece varios niveles (se le denomina desagregar o fracturar) para detallarlo, resumirlo y proveerlo de una buena estructura. Si est repitiendo el proyecto porque ya con otro mtodo lo dise, o porque ya sencillamente lo ha experimentado con anterioridad, posiblemente se sienta ms cmodo haciendo las tareas a nivel de detalle, para luego agruparlas con un conjunto mayor:
No
CREAR EL PLAN DEL PROYECTO
REFLEXION
ACCION
Establecer la secuencia de tareas
Definir hitos o milestones
Tenga en cuenta la duracin planeada para cada tarea y la secuencia en que debe realizarse, pues existen tareas que no pueden comenzar antes de que otras terminen. La especificacin correcta de las duraciones y dependencias conforma la programacin inicial del plan. Los hitos -en ingls milestones- son puntos de verificacin del proyecto, fechas que no pueden ser movidas o puntos que deben cumplirse antes de continuar. Llegar a uno de ellos significa que todas las actividades anteriores a l se han cumplido y estamos listos para comenzar una nueva serie de actividades. Coloque "hitos" reales y con intervalos cortos, que son mas fciles de alcanzar y motivan a los participantes en el
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Asignar recursos
Estimar Costos
proyecto. Son recursos las personas, el equipo y, en general, cualquier elemento necesario para terminar el trabajo y cuya disponibilidad es limitada. Los elementos que no son limitados y que el proyecto consume se denominan insumos y hacen parte de su costo pero no tienen influencia en la duracin del mismo. Asigne recursos a las tareas individualmente. Determine la disponibilidad actual de personal y el tiempo que cada uno puede dedicar a su proyecto. Evite en lo posible asignar actividades a personas que deben ejecutar otras simultneamente; trate de asignar el tiempo de cada persona a una actividad especfica. Haga los ajustes necesarios si encuentra que ha sobre asignado a personas o equipos. El siguiente paso consiste en el clculo de costos del proyecto, a partir de los costos de cada actividad. Este ejercicio se basa en un proyecto presupuestado con Construplan, el programa de Construdata mediante el cual se definieron las actividades por construir, los recursos que se utilizan en ellas, los valores unitarios, los costos totales y los tiempos parciales, todo lo cual se envi electrnicamente a Project mediante la metodologa de Informacin Integrada de Construdata.
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Revisar el plan
El paso final consiste en revisar el plan, buscando puntos dbiles y reas con posibles problemas y determinando las actividades crticas, que al final son las que controlarn el desarrollo del proyecto. Para estos procesos vamos a utilizar herramientas de software que se encargarn del trabajo manual y dejarn al gerente su valioso tiempo disponible para la toma de decisiones soportadas en informacin confiable.
Elaboracin propia inspirada en: El entrenamiento deportivo: conceptos, modelos y aportes cientficos relacionados con la actividad deportiva. Prof. Dr. M.Sc. Lic. Jorge Luis Prez Prez; Prof. Lic. Delvis Prez Orreilly http://www.efdeportes.com/efd129/el-entrenamiento-deportivo-conceptos-modelos-y-aportes-cientificos.htm La Gestin de los servicios deportivos municipales: Vas para la excelencia. Leonor Gallardo y Antonio Jimnez. INDE. Barcelona. 2004. http://books.google.com.co/books?id=vimlUzJhm0IC&pg=PA107&lpg=PA107&dq=modelos+y+formas+administ rativas+de+gestion+de+los+servicios+deportivos+municipales&source=bl&ots=iQnaixqzGR&sig=5OqEOau2w1l 3jyer3CoiVe1fENA&hl=es&sa=X&ei=JfEWUO6xLIO88ASHj4HwBw&ved=0CEcQ6AEwAA#v=onepage&q=modelo s%20y%20formas%20administrativas%20de%20gestion%20de%20los%20servicios%20deportivos%20municipales&f= false
DESAFIO: Considerar la construccin de una cultura ejecutiva estratgica: Por qu nos

debe interesar? 9 de cada 10 empresas fallan en la ejecucin de su estrategia. 1 de cada 10 tiene una ventaja competitiva. Cul es el problema? menos del 10% de las estrategias formuladas son ejecutadas efectivamente. Existe una brecha entre la estrategia planteada y los resultados esperados los cuales deben ser medibles y generadores de valor. En un ejercicio generalizado (Diagnostico deportivo organizacional) en organismo deportivos grandes, medianos y pequeos, las estrategias casi todas con los mismos marcos de referencia, la misiones y visiones muy similares, dnde esta la diferencia? Una Visin Integral de la ejecucin estratgica ayuda reconocer el camino seguro por donde hay que andar en materia de procesos organizacionales: Formulacin de la Estrategia; Plan de Negocios; Presupuesto Estratgico; Gestin del Conocimiento; Programa de Cambio; Comunicacin de la Estratgica; Ritmo Organizacional; Sistema de Mtricas; Automatizacin; Ligar Responsabilidad y reconocimiento; Estructura Organizacional. En consecuencia debe exigirse la apropiacin de un cuerpo original con conceptos propios, tcnicos particulares y herramientas especficas mediante el manejo estratgico en la organizacin deportiva. Se avecinan grandes compromisos para el deporte colombiano (y por extensin para las naciones de la regin) como parte de un ciclo olmpico que se cierra o se abre segn algunos
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expertos: Londres 2012. Hechos deportivos se repiten cada cuatro aos en diferentes pases y por supuesto con organizaciones distintas. Perdura entonces el reto deportivo. Existen barreras para la ejecucin de los planes. Es la oportunidad para que las nuevas generaciones de deportistas inicien el camino que si persisten y tienen disciplina lleguen a grandes conquistas. Pero tambin a los <maduros y hechos> a travs de experiencias mundiales, quienes debern dar la medida con resultado significativos para dejar sus nombres en la historia del deporte nacional. As debera suceder con los agentes responsables de las Ciencias del Deporte, estos el personal tcnico que lidera, promueve, y acompaa no siempre con las mejores condiciones y reconocimientos. Y aunque en la dirigencia los tiempos de renovacin se hacen ms largos (algunos perduran en el tiempo en las organizaciones deportivas con mucha habilidad pero con poco para mostrar, a no ser los pasaportes) debera reformase la legislacin deportiva para permitir una renovacin ms regular en los cuadros directivos. Es posible que la apreciacin no caiga bien y que suene a herida abierta pero lo cierto es que el mundo del deporte moderno requiere de agentes competentes y productivos en la lnea estratgica para que fijen las polticas adecuadas y aceleren los procesos de desarrollo deportivo con sus correctas decisiones.
OPORTUNIDAD 41: Si llegare a tener la puerta abierta para pertenecer a la Comisin

Tcnica Cientfica del Comit Olmpico Nacional (ejercicio que puede observarlo con escalas menores a nivel departamental, o local y que no debe considerarse como utpico) quiere liderar el mtodo acorde con la implantacin de una ejecucin estratgica para la orientacin en la preseleccin y seleccin de los deportistas potenciales que conformaran las delegaciones respectivas. Bonito proyecto por realizar, sujeto a la seriedad del proceso administrativo a partir de un plan slidamente concebido y un seguimiento y control segn los criterios de la gestin del Conocimiento y de la organizacin deportiva moderna:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Construir una competencia centrada en la Ejecucin de la Estrategia crea una ventaja competitiva para la organizacin. La nica forma de cerrar la brecha es convertir la ejecucin de la estrategia en una competencia central a la organizacin. Superar las barreras, retirar los obstculos, superar las pruebas: De conocimiento: 95% de los Trabajadores Tpicos no entienden la estrategia. De Estructura: 80% de las Organizaciones no alinean la estructura con la estrategia. De Presupuesto: 60% de las organizaciones no ligan el presupuesto con la estrategia. Ejecutivas: 85% del equipo gerencial gasta
APLICACIN
1 2
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menos de 1 hora al mes discutiendo sobre la estrategia. Por Incentivos: 70% de las organizaciones no integran los incentivos de la gerencia media a la estrategia. Cerrar el ciclo de la Planeacin Estratgica (PE) mediante un sistema de Ejecucin Estratgica (SEE) que: Genera valor y crea para las empresas una ventaja competitiva, difcilmente copiable, perdurable en el tiempo y rentable La Ejecucin es un elemento central de la Cultura Organizacional Qu es una Cultura de Ejecucin: Es el conjunto de prcticas gerenciales medibles que una organizacin define en el marco de su direccionamiento estratgico y dentro del contexto de sus principios y valores. Cuando esto ocurre la cultura es el verdadero ADN de la organizacin. Por tanto la cultura se define, se construye, se gerencia, se controla, se mide y es parte del valor de la organizacin. Gerenciar culturas mas que estructuras es el gran desafo de la gerencia de hoy! Elementos de la Ejecucin: Ejecucin de la estrategia como Mtodo Disciplina y Ritmo. 2. Credibilidad del equipo gerencial (Cultura Organizacional volcada a los resultados) 3. Seguimiento con consistencia, persistencia y mtricas 4. Ritmo organizacional como parte del Modelo de Gestin 5. Procesos generadores de valor 6. Aprendizaje y mejoramiento continuo 7. Un sistema de informacin gerencial integrado (lo que no esta en el sistema no existe). El Camino hacia la Ejecucin (Bottom up) Estratgica:
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Se requiere de un proceso de alineamiento (Top down) de la estrategia. (Despliegue): Visin, Misin, Estrategia Corporativa Unidades de Negocio Departamentos Individuos Cuadro de Mando Integral (BSC) Proceso estratgico: Formulacin Implementacin Componentes: Marco terico para el desarrollo de la Estrategia Planificacin de la Estrategia Alineacin de la organizacin con la Estrategia Ejecucin de la Estrategia Planificacin de las operaciones Control medicin Seguimiento y aprendizaje estratgico Ritmo organizacional Justificacin: No hay ejecucin sin previamente definir la estrategia Hacer que la estrategia trabaje es ms difcil que la tarea de la creacin de estrategia. Una buena ejecucin es fundamental Centrarse en la ejecucin estratgica paga dividendos importantes. Los administradores son entrenados para planear, no para ejecutar. La Planeacin y la ejecucin son interdependientes. La ejecucin toma mas tiempo que la formulacin. La ejecucin es un proceso, no una accin o paso. La ejecucin involucra mas gente que la formulacin Fuente: Making Strategy Work. Lawrence G Hrebiniak. Wharton School Publisihing New York 2009
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Presentacin elaborada por Humberto Serna Gmez y Daniel Barrero Arias sobre el tema De la Planeacin a la Ejecucin Estratgica (Performance Management) Alignment. Cmo alinear la organizacin a la estrategia a travs del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan, David P. Norton).
DESAFIO: Gerenciar culturas mas que estructuras es el gran desafo de la gerencia de

hoy! La cultura se define, se construye, se gerencia, se controla, se mide y es parte del valor de la organizacin. Analizar la accin empresarial entendida como una cultura y que est representada en el ltimo eslabn de la secuencia lgica. La empresa evoluciona y con ella la accin empresarial. Los conocimientos, en cambio estn sometidos a la inercia del aprendizaje agravada por la apata de quienes ensean. Un evento ocurre, mientras que una accin se elabora. Originariamente, el trmino "cultura" significaba el "cultivo del espritu", es decir, el cuidado y perfeccionamiento de las aptitudes propiamente humanas ms all del mero estado natural. Este concepto se ampli en los siglos XVII y XVIII y pas tambin a designar aquello que el hombre aade a la naturaleza, ya sea en s mismo o en otros objetos. La cultura abarca todo lo que, en una sociedad determinada, es adquirido, aprendido y transmitido. En este sentido, la cultura va acumulando conocimientos en el transcurso de las generaciones y comprende conocimientos, ideas, creencias, usos, costumbres, valores y esquemas de comportamiento o normas de conducta. As pues, la cultura es el resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos y de ejercitar las facultades intelectuales del hombre; y se identifica con el conjunto de modos de vida, costumbres, conocimientos y desarrollo artstico, cientfico y tcnico de una determinada poca, lugar o grupo social. Toda cultura se ha de referir a un grupo que la crea y la sostiene. Y este grupo puede ser de diferente tamao. Cultura familiar, barrial, local, regional, de las organizaciones, nacional, occidentalsubcultura. Cada deportista o disciplina expresa en su que hacer cotidiano -y transmite a sus interesados en el proceso de socializacin- una forma particular de ver el mundo y de actuar en l. Solemos usar prejuicios (conjunto de caractersticas fsicas, de carcter, de comportamiento que un grupo de personas atribuye de forma generalizada a otro grupo; un juicio negativo de una persona sin haber tenido una experiencia de ella) y estereotipos (imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad, que presenta un carcter inmutable). Diversidad culturaletnocentrismo.relativismopluralismo o interculturalismoLa socializacin es el proceso social por el cual aprendemos a ser miembros de una comunidad humana y a interiorizar los valores y roles de la sociedad en que hemos nacido y habremos de vivirLa cultura debe ser continuacin de la naturaleza, es decir, debe perfeccionarla, de manera que se acomode al modo de ser y a las necesidades del hombre. El eje de la discusin es si el hombre como creador de la cultura, puede modificarla y dirigirla hacia donde l mismo decida o, por el contrario, si la cultura es la primer creacin humana que, cual cuento de ciencia ficcin, se ha revelado contra su creador y es ella quien modifica al hombre y lo lleva por donde quiere pero sin hombre no hay cultura El hombre crea pues cultura. Hay una corta frase que, en buena medida, sintetiza de una manera bastante acertada, parte del pensamiento freudiano sobre el hombre y la cultura: Por consiguiente, la cultura domina la peligrosa inclinacin agresiva del individuo, debilitando a ste,
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desarmndolo y hacindolo vigilar por una instancia alojada en su interior, como una guarnicin militar en la ciudad conquistada (Freud, 1999, pp. 114115).
OPORTUNIDAD 42: Aceptada su propuesta de intervenir decididamente en el proceso de

preseleccin y seleccin deportiva en el seno de la Comisin Tcnica, usted acepta que el xito de la misma est sujeto al entendimiento y compromisos de todos los integrantes. Por lo cual propone el Mtodo de Ejecucin de la Estrategia para lo cual supone previamente la existencia de una cultura de comunicacin automatizada, tecnolgica. Adelntelo paso a paso dentro de un margen de tiempo explicando cmo lo llevar a cabo y sustntelo con los mejores argumentos materiales, psicolgicos, cientficos:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Decida que es importante: Direccin Estratgica : Direccionamiento estratgico: Mega , Misin (razn de ser), Valores en los que se cree, Visin (El Deber Ser) y que son los Orientadores Estratgicos Formulacin Estratgica (El Como): Mapas Estratgicos Es la Estrategia en una pgina Traducir la estrategia en trminos operativos. (Operacionalizacin estratgica.) Perspectiva: Financiadores, Clientes, Interna (Proceso), Capital intangible. Alineamiento Estratgico Cuadro de Mando Integral (Enfoque indicador) Monitoria y Medicin Estratgico en los Niveles Estratgico, Tctico, Operativo. Desarrolle el Plan Ejecutar Desarrolle la Agenda Estratgica: Definicin de Proyectos tareas, acciones y metas Formulacin del presupuesto estratgico Definicin de tiempos y seguimientos Identificacin de responsables Los planes por unidades. Lo que Queremos Hacer para contribuir al logro
EXPLICACIN
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de la Misin y la Visin. Sistema de Gestin Medir CMI KPI (Indicadores claves de Desempeo). (Sistema de Gestin. Arquitectura de Indicadores). Participacin en el Mercado: Objetivos personales Lo Que Necesito Hacer Por Niveles: Estratgico: Factores Claves de xito, generadores de valor Tcticos: Innovacin de productos; Captura de nuevos mercados; Calidad en el servicio al cliente. Operativos: Nuevas categoras. Nuevos segmentos. Volumen de Ventas. Tiendas nuevas. Quejas y Devoluciones. Retroalimentacin & Aprendizaje: Clave de Re: Evaluacin Ejecutiva de la Estratgica Revisin Estratgica Trimestral Revisin gerencial Tctica Mensual Revisin operativa Semanal Revisin Operativa diaria RITMO Y METODO Evaluar Proyectos o Iniciativas DOFA (SWOT) ha cambiado Re-alineamiento Organizacional Redefinir Mapas Estratgicos Cuadro de Mando Integral Revisin Personal Una Visin Integral de la ejecucin estratgica Formulacin de la Estrategia Plan de Negocios Presupuesto Estratgico Gestin del Conocimiento Programa de Cambio Comunicacin de la Estratgica Ritmo Organizacional Sistema de Mtricas; Automatizacin Ligar Responsabilidad y reconocimiento Estructura Organizacional
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Elaboracin propia adaptada de: Presentacin elaborada por Humberto Serna Gmez y Daniel Barrero Arias sobre el tema De la Planeacin a la Ejecucin Estratgica (Performance Management) http://definicion.de/estereotipo/ http://www.slideshare.net/JotaEduardo/naturaleza-de-la-cultura. Eduardo Murillo. PhD http://www.slideshare.net/Cati/el-hombre-como-ser-cultural Presentacin Materiales para la clase de Introduccin a la Filosofa. Caty Rojas. 23 slides. http://solrackorner.blogspot.com/2007/04/clasificacin-del-hombre-como-especie.html El hombre y la cultura Fundacin Universitaria del rea Andina. Programa de Educacin a Distancia de Tecnologa en Gestin Deportiva Modulo: Fundamentos de Antropologa Deportiva. Mario Urrego. Bogot D.C.. Abril 2012. http://www.areandina.edu.co/portal/
228
229
DESAFO: Atender las creencias administrativas dominantes: Dice Humberto Serna

(Gerencia Estratgica Capitulo II) que Peters y Waterman (1982) al identifican las creencias administrativas se estn reflejando los valores de los ejecutivos en las compaas exitosas. Tema que dada la dinmica de nuestros das puede estar mejorado ms no revaluado. Encuentran, por ejemplo, que la propensin a la accin es una caracterstica distintiva de una administracin sagaz (muy poco comn en nuestro lado) y que se identifica como una disposicin de los gerentes a experimentar y correr riesgos. En la compaa 3M todas las ideas nuevas se prueban, y las que no funcionan inmediatamente se conservan a fuego lento en lugar de descartarlas. Largas y detalladas estrategias no son la regla y se solicitan ideas a todo el mundo, no solamente a los planificadores oficiales concluyen. Se trata, pues, de prestar atencin a las grandes ideas y, simultneamente, a los pequeos detalles.
OPORTUNIDAD 43: La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el mtodo por el
cual se comunican y se hacen realidad los valores, los propsitos, las metas, los objetivos. Estos elementos como partes sustanciales de un cuadro perfecto deben ser considerados como el marco terico segn el cual una organizacin puede no solo definir sus principios corporativos sino tambin establecer una escala de valores que luego soporten una cultura, la visin y la misin de la organizacin (Serna 2003). En ese sentido observe el formato y procede a significar su propia experiencia y a contemplarla en el equipo para el cual presta sus servicios profesionales o en el escenario en el cual se contina formando:
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No
QUE DICE
Creencias en ser el mejor Creencia en la importancia de la ejecucin, en los frutos y rpidos progresos que produce el trabajo bien hecho. Creencias en las personas como individuos. Creencias en la calidad y el servicio superior del cliente. Creencias que la mayora de la organizacin deben ser innovadores; y como corolario, predisposicin a ayudarlos en el fracaso. Creencia en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del conocimiento y de las utilidades. A estas alturas del siglo XXI conoce usted de otras creencias que se puedan adicionar o de otras fuentes que sealen el tema?
QUE SIGNIFICADO PERSONAL Y PROFESIONAL ENCUENTRA
2 3 3 4 5 6 7 8
Elaboracin propia adaptada de: Principios Corporativos. Capitulo II: Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. 3 Editores. Bogot 2000. Busca de la excelencia. Peters y Waterman. NORMA. 1982.
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DESAFIO: Establecer el perfil de capacidad interna de la organizacin deportiva mediante

una auditoria organizacional reflexiva y profunda que permite reconocer las brechas que se presentan entre lo planeado y el desempeo logrado. Esa situacin motiva un anlisis estratgico riguroso. Es importante considerar los peros (El vocablo pero es una conjuncin que seala una objecin, introduce una excusa, o marca un cambio en el contenido de lo que se viene haciendo). .siempre hay un pero, pero a veces no. (Franz Moreno). Que no es otra cosa que, con aspecto crtico se revisen los constantes cambios tanto internos como externos, (estudio profundo del entorno y de la competencia) que permiten identificar el vaco entre el desempeo y las metas propuestas. La armona dentro de su equipo de gobierno debe ser evidente, clara, concentrada, que sume da a da la importancia de sus nuevas noticias, y que controle la institucionalidad, de tal manera que faciliten la continuidad de cada gestin individual, y con ello, la generacin de aprendizajes, un aspecto fundamental especialmente en la gestin publica. Saber responder a estas demandas es la cuestincon vinculaciones humanas ms duraderas pero ms frescas en sus saberes y competencias (que marquen un cambio como se ha escrito) dentro de la organizacin deportiva, que puedan acarrear triunfos ms visibles y polticas llevadas de una forma ms continua.
OPORTUNIDAD 44: Diagnosticar el estado de los recursos a partir de la definicin de la

planta de personal mnima y no negociable de su organizacin deportiva, especialmente, frente a la estructura (diseada de conformidad con el direccionamiento estratgico. Como gerente debe definir la calidad de las personas que deben componer la planta, es decir, establecer las competencias o perfiles humanos que deben poseer y comparar frente a ellos la situacin actual. Observe la pelcula El Mtodo. Resmala y aporte sus conclusiones relacionadas con sus peros, segn el tema del desafo-oportunidad presente. Socialice el tema en el foro de su predileccin.
232
233
DIAGNSTICO INTERNO DEL ESTADO DE LOS RECURSOS TECNOLOGICOS

Los recursos tecnolgicos son un aspecto especial de los recursos fsicos que hoy en da se consideran separadamente para sealar la importancia de la actualizacin de equipos de alta tecnologa para la produccin y de equipos de soporte informtico. En este caso, la gerencia se pregunta no slo si se dispone de la capacidad instalada, sino tambin si esa capacidad es adecuada para la competitividad, en trminos de costos, particularmente. Tambin se pregunta sobre la preparacin de las personas, especficamente en esta materia, no slo para responder a la tecnologa actual sino para adecuar o generar nueva tecnologa. Es probable que para resolver las brechas organizacionales en recursos fsicos y tecnolgicos la gerencia tenga que agregar estrategias especficas dentro de su plan estratgico y definir programas relacionados especialmente con los procesos de compras y suministros. Finalmente, la gerencia debe diagnosticar el estado actual del manejo de los recursos financieros, no slo en cantidades de dinero, sino en flujo de fondos y, tambin, en resultados de rentabilidad de las operaciones puramente financieras y de rentabilidad de las operaciones anuales de los negocios. Es probable que para resolver las brechas previsibles en el flujo de fondos o en la rentabilidad de las operaciones, la gerencia tenga que agregar estrategias especficas dentro de su plan estratgico y definir programas relacionados con la gestin del rea responsable del manejo financiero y pedir a la misma desarrollar programaciones especiales que pueden involucrar crditos cuando sea necesario.
En: Planeacin y organizacin del trabajo. Nivel 4.Sena virtual http://www.senavirtual.edu.co/oferta.php
DESAFIO: Juguemos en equipo. El individualismo no sirve. Es el mensaje exhortador del

Teclista de Estados Alterados, Tato Lopera: Hace unos meses, en una comida conoc a un alto funcionario de una multinacional aqu, en Colombia. l es suizo, y entre tema y tema lleg el ftbol. Me dej impresionado la frase que cerr toda la conversacin; me dijo: Colombia tiene excelentes jugadores, pero no saben jugar en equipo. Mudo me qued, tena toda la razn. Desde el colegio he visto este tipo de comportamiento. Pienso que ese es uno de los motivos por los que escog mi profesin: la msica! Componer un disco, grabarlo, tocarlo en vivo, exige un trabajo en equipo total, donde nadie es ms ni menos que nadie y la satisfaccin es de todos: grupo y pblico. Es un oficio en el que cualquier diferencia queda atrs, en el que las ideas opuestas enriquecen, construyen, no destruyen. 234
Siempre le agradecer a mis padres la educacin y la visin de mundo que me dieron; de ellos aprend que el equilibrio es el mejor camino. Fanatismos, soberbia y poder desenfocados solo traen problemas. Aprender de los puntos de vista opuestos enriquece el alma. Creer que somos los seres ms inteligentes del planeta y que nos merecemos todo es un grave error. Por su parte el comunicador y periodista deportivo Ivn Meja seala a propsito de los triunfos en los deportes individuales en Londres 2012: Algunos argumentan que es un tema de orden sociolgico en un pas donde cada cual se ense a luchar por s mismo, donde reina el ms absoluto individualismo y donde los odios fratricidas durante aos y aos de la violencia, el narcoterrorismo, los paras y dems alimaas que han invadido la geografa patria, impiden que se unan esfuerzos que permitan tener un mejor pas donde se viva mejor, y adiciona: . Y si se mira un poco ms all del tema meramente deportivo se encontrar que el pas podra ser mucho ms grande, pujante, rico y recibir a todos sus integrantes, si no fuera por ese negativismo histrico, las luchas partidistas y la bsqueda del dinero fcil por la va del menor esfuerzo. Por todo ello el esfuerzo para atender el desafo requiere del compromiso de todos los agentes que intervienen en la cosa deportiva, ya sea desde lo pblico o desde lo privado.
OPORTUNIDAD 45: Se le ha asignado la tarea de evaluar el rea o departamento de

Educacin Fsica y Deportes del plantel oficial al cual presta sus servicios profesionales. Implica redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y responsabilidades de acuerdo con las circunstancias del contexto socio-poltico, tcnico y econmico en que se desarrollan, y en correspondencia con los objetivos que pretende alcanzar la institucin. Es decir constituir el Perfil de Capacidad Institucional (PCI). Ello le permite como medio, evaluar las fortalezas y debilidades en relacin con las amenazas y oportunidades que le presenta la dinmica exterior. Cinco categoras son importantes de tener en cuenta y de saber que pasa en cada una de ellas. Para el objeto utilice el formato el cual seala dos acciones:
Una descripcin global desde la cima:
No
CATEGORIAS
Capacidad Directiva Capacidad Competitiva Capacidad Financiera Capacidad Tecnolgica o de Produccin (Pedaggica Tcnica Deportiva). Capacidad del Talento Humano
DESCRIBA EL ESTADO ACTUAL
ESTADO FUTURO (PROSPECTIVA)
1 2 3 4 5
Elaboracin propia adaptada de: Gerencia Estratgica. Humberto Serna g. 3M. 2003. Pg. 119-122. http://www.elespectador.com/opinion/columna-365844-todo-individual
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Una entrada en detalles desde el valle:
No 1 2 3
Calificacin Capacidad
Capacidad Directiva Capacidad Competitiva Capacidad Financiera Capacidad Tecnolgica o de Produccin (Pedaggica Tcnica Deportiva). Capacidad del Talento Humano
GRADO Debilidades
GRADO Fortalezas Alto
IMPACTO Medio Bajo
Elaboracin propia adaptada de: Gerencia Estratgica. Humberto Serna g. 3M. 2003. Pg. 119-122.
DESAFIO: Adelantar un Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio. POAM. Lo cual no

es otra cosa que hacer una auditoria del entorno dado que las organizaciones deben ser vistas como entidades ecolgicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones reciprocas con su entorno. El medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas (Serna 2003). Un gerente deportivo sabe que en su mundo particular se mueven nichos que se ajustan particularmente bien a sus productos, servicios y capacidades que ofrece. Tambin reconoce que debe identificar los elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos a sus intereses. En consecuencia solo una planeacin exitosa a partir de un diestro capitn (desarrolla sus habilidades personales y gerenciales) permitir avanzar hacia las condiciones ms favorables evadiendo los obstculos y riesgos propios de la gestin deportiva: cambios de gusto del consumidor; de las condiciones polticas; de la estructura de mercado; innovaciones tecnolgicas con sus respectivas tendencias; economa global; nuevos saberes, nuevo marco legal; etc. Reto es entonces estudiar las reas claves del asunto.
OPORTUNIDAD 46: Continuando con su labor asignada de evaluar el departamento de

Educacin Fsica y Deportes, ahora lidera la construccin del Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio. POAM. As, finalizada la tarea, es posible conducir, gestionar y evaluar la accin de su Departamento y de su Institucin, an en la coyuntura, manteniendo su alineacin con las polticas pblicas definidas para atender efectivamente (con eficacia y
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eficiencia) las demandas de la sociedad en el campo educativo y deportivo y de bienestar colectivo de los pobladores. Ello trae su recompensa:
Una descripcin global desde la cima:
No
FACTORES
Econmicos: comportamiento de la economa, flujo de dinero, bienes y servicios, a nivel local, nacional o mundialmente. Polticos: referidos al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos territoriales, los rganos de decisin y representacin (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. Sociales: que afectan la forma de vivir de la gente, incluso sus valores (educacin, cultura, salud, empleo, seguridad, creencias) Tecnolgicos: relacionados con el desarrollo de las mquinas, herramientas, procesos, materiales, innovaciones. Competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Geogrficos: relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales, movilidad, recursos naturales. Especficos Deportivos: revisin de calendarios y programacin, cambio de las reglas de juego, nuevos actores y agencias, innovaciones tecnolgicas,
DESCRIBA EL ESTADO ACTUAL
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nuevos saberes, reformas legales y normativas, cambio de polticas pblicas.

Una entrada en detalles desde el valle:
No
Calificacin Factores
Econmicos Polticos Sociales Tecnolgicos Competitivos Geogrficos Especficos deportivos
GRADO Amenazas
GRADO Oportunidades Alto
IMPACTO Medio Bajo
1 2 3 4 5 6 7
OTRAS IDEAS PARA PONERSE EN EL MAPA MUNDIAL

A veces las acciones ms sencillas son las ms poderosas. Desde ideas econmicas hasta espirituales, los colombianos apuestan por pequeos cambios
En: http://www.semana.com/noticias-especiales/todo-poco/146276.aspx Sbado 23 Octubre 2010
238
MENOS MIEDOS. A DAR PASOS ARRIESGADOS

El origen del desarrollo econmico y social de un pas radica en la innovacin y la creatividad, que no pueden existir sin la nocin de riesgo. Sin la construccin de un espritu creativo y emprendedor que sea capaz de asumir riegos, no lograremos avanzar. Arriesgarse es equivocarse, es borrar el miedo al error, a no ser perfectos, es dejar que las cosas se construyan desde un espritu creativo y libre de prejuicios. Para ganar (conocer), debes arriesgarte a perder. Es mucho mejor atreverse a hacer cosas nuevas y creativas, aun salpicados de algunos fracasos, que asumir vivir en la eterna penumbra la seguridad de lo conocido. Arriesgarse es tomar conciencia de quines somos y quines seremos, pero sobre todo, implica vencer los miedos de lo que no conocemos y asumir nuevos riesgos. Giancarlo Mazzanti Arquitecto
UNA REAL POLTICA DEL DEPORTE. LA ACTIVIDAD FSICA EDUCA Y CULTURIZA

Colombia ha construido y construye su historia persiguiendo utopas que tienen horizonte propio: son los temas de paz, equilibrio en todos nuestros actos, justicia social, salud para todos, educacin, seguridad integral. Indudablemente, son palabras y acciones con un fondo de dulce provocacin. El deporte irrumpe como la posibilidad ms real de encontrar momentos felices, de que estos corran por nuestro cuerpo y sentimientos, y casi por arte de magia, todos llegamos a ser iguales por un momento, ya sea que estemos sudando en la cancha o vibrando desde la tribuna. Inspirado por el deporte, el sentimiento de pas est a flor de piel. Y al mismo tiempo, el deporte ejerce el maravilloso protagonismo de liderar los cdigos educativos y de refinamiento cultural para contribuir a formar el ciudadano que con urgencia reclama nuestro pas. Por todo esto debera ser una poltica de Estado. Francisco Maturana Mnager de la Seleccin Colombia
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ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO HAY QUE APOYAR A LAS ESCUELAS DE BAJOS RECURSOS.
Mi idea es hacer sostenibles a las escuelas de bajos recursos, ya que muchas cierran por falta de ellos. De acuerdo con un modelo financiero probado, si una empresa de bajos costos operativos, como una lavandera, les presta sus servicios a grandes entidades, solo necesita el 20 por ciento de sus ingresos para funcionar. El 80 por ciento restante puede invertirse en las escuelas. El local sera operado por padres de familia desempleados. La inversin inicial y la nica que requiere es cercana a los 90 millones de pesos y podra ser aportada por empresas que quieran invertir en Responsabilidad Social.
Paula Alejandra Moreno Villalobos Ganadora del concurso Ideas para un Pas Mejor, en semana.com. Administradora de Empresas
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En: http://blogs.elespectador.com/nadimcomics/2012/08/08/los-olimpicos-nos-estan-diciendo-algo/
DESAFIO: La gestin por resultados constituye una herramienta efectiva de planificacin y

control con que cuenta el Estado -a travs de la Jefatura de Gabinete de Ministros- para imprimir unidad de concepcin y de accin -direccionalidad estratgica-, a la multiplicidad de dependencias y organismos de la Administracin Pblica Nacional. Mediante su implementacin, se tiende a dotar a la administracin pblica de un modelo y un conjunto de metodologas y tcnicas diseadas para lograr la consistencia y coherencia buscadas entre los objetivos estratgicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos. Este enfoque, tambin denominado administracin por objetivos o direccin por resultados, implica un cambio sustancial en las modalidades de gestin que tradicionalmente han sido instrumentadas en las administraciones pblicas al considerar el desempeo organizacional en funcin de los resultados en lugar de hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y procedimientos. Implica supeditar las estructuras, los procedimientos y la administracin de los recursos con los que cuenta un organismo a resultados establecidos y comprometidos previamente entre las instancias de decisin y control intervinientes. Desde una concepcin de planificacin como proceso permanente, la gestin por resultados incorpora mecanismos de reclculo, que permiten conocer los obstculos y las desviaciones que se presentan en el proceso y optar por la aplicacin de las medidas de contingencia ms apropiadas a cada circunstancia. De este modo se pueden redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del contexto
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socio-poltico, tcnico y econmico en que se desarrollan, y en correspondencia con los objetivos que pretende alcanzar la institucin. As, es posible conducir, gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del estado, an en la coyuntura, manteniendo su alineacin con las polticas pblicas definidas para atender las demandas de la sociedad.
OPORTUNIDAD 47: usted quiere conducir, gestionar y evaluar la cosa deportiva,

manteniendo su alineacin con las polticas pblicas del sector dispuestas para atender las demandas de la sociedad. En el ejercicio de la planificacin del proyecto de Escuelas Deportivas en su localidad su colaboracin quiere que prime el concepto de competitividad, para lo cual seala los ejes que deben atenderse cuidadosamente. Desarrolle la tabla analtica como tcnica para describir, objetivizar y socializar cuando le corresponda:
No 1
EJES
OPTIMIZACIN DE RECURSOSPRODUCTIVIDAD INNOVACIN TECNOLOGICA TRANSPARENCIA CALIDAD DE SERVICIOS PARTICIPACIN Y CONTROL CIUDADANO
PROPOSITO
ACCIONES APLICABLES
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Elaboracin propia adaptada de: http://www.slideshare.net/sebasanjuan/taller-de-gestin-por-resultados-y-marco-lgico-presentation http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/GxRultimavers.pdf
DESAFIO: en el proceso de planificacin lo correcto es avanzarlo siguiendo los pasos

metodolgicos interesantes desde el punto de vista acadmico, pero cuidado con su baja utilidad desde el punto de vista de la poltica, y gestin deportiva. Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin se conoce la ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante. 242
OPORTUNIDAD 48: algunos pasos usted toma para conducir el proceso de planeacin
que se le ha asignado como profesor de educacin fsica. Sabe que el programa contempla contenidos para el desarrollo de competencias segn el nivel de escolaridad, como tambin las actividades extraescolares que promueven valores y relaciones hacia el exterior de la entidad educativa. El formato le facilitar la tarea:
No
1 2 3 4 5 6 7 8
PASOS
Deteccin de una oportunidad. Establecimiento de objetivos. Consideracin de las premisas de planificacin. Identificacin de las alternativas. Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de los planes de apoyo. Elaboracin del presupuesto.
PROPOSITO
ACCIONES APLICABLES
Elaboracin propia
Pre-sintieron algo?
243
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DESAFIO: Los motivos para adelantar el Plan de Negocios (PN) deben ser correctos y su
realizacin debe adelantarse de la forma correcta. Antes de iniciar el Plan de Negocio se recomienda reflexionar sobre algunos puntos bsicos, segn los expertos en el tema. Posiblemente las respuestas a estas inquietudes no puedan darse en forma inmediata pero s deben ser tenidas en cuenta porque constituyen los pilares de un plan exitoso. 1. Concepto de negocio: Se trata de definir en trminos breves y claros a qu negocio se dedicar la empresa. 2. Mercado de la empresa: Se debe identificar el mercado al que se quiere llegar, hay que convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para asegurar su futuro y su crecimiento. La mejor forma de convencer es aportar datos reales de algn estudio previo, por sencillo que haya sido y que implica resolver las siguientes preguntas: Cul es el cliente potencial? Por qu los clientes potenciales necesitan el producto o servicio? Qu estrategia se implementar para llegar a los clientes potenciales? 3. Diferenciacin: Debe existir algn factor diferencial que interese al inversionista y no le resulte ms prctico invertir en alguna empresa que ya est en marcha haciendo lo mismo. Adems, habr que indicar cmo se va a mantener la diferenciacin. Qu hace mi empresa diferente a la competencia? Qu hace al producto o servicio superior o diferente? Cmo? puedo proteger la originalidad de la imitacin? 4. Ventajas competitivas: demostrar en forma convincente que la iniciativa es la mejor en cuanto a: Innovacin tecnolgica, Relaciones con los clientes, Relacin con los proveedores, Existencia de facilidades, Relacin costo/beneficio, Alianzas estratgicas. 5. Riesgos y factores crticos. Priorizar de forma realista los riesgos que se van a asumir, indicando su alcance y cmo se van a solucionar. 6. Visin de futuro. La mayora de los posibles socios o inversionistas buscarn un rendimiento a mediano plazo en una empresa con futuro. Hay que explicar cules son las previsiones de crecimiento y sostenerlas con datos de la forma ms objetiva posible, indicando cmo se va a financiar este crecimiento y, sobre todo, cul va a ser el rendimiento esperado del negocio. Debe resaltarse la importancia de la presentacin del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del plan de negocios como carta de presentacin del mismo y ha de estimular a un posible inversionista a seguir leyendo e interesarse por el plan de negocios que se presenta. Por este motivo es un captulo al que se le debe prestar mucha atencin y se debe estudiar su contenido y presentacin con detenimiento. 7. La red de trabajo. Una empresa es ante todo el centro de una gran red de trabajo, conformada por sus proveedores y aliados comerciales. Debe definirse la estrategia para la creacin y puesta en operacin de la red, as como definir el perfil de quienes van a conformarla.
OPORTUNIDAD 49: Son las posibilidades que el entorno ofrece de actuar sobre l,
satisfaciendo necesidades actuales o potenciales. Las oportunidades deben poseer ciertas caractersticas que definen el perfil del negocio mismo. La estrategia corporativa interpreta la oportunidad, en el sentido que define el campo de accin para crear y hacer crecer una empresa completa. Las oportunidades una vez identificadas son motor de motivacin para socios, clientes y potenciales inversionistas. Por ello ante la potencialidad de desarrollar la idea de negocio que tiene, utilice el formato como gua el cual le contribuir a despejar los estorbos que impiden avanzar en los pasos enunciados. Se debe recordar que aunque y mientras su plan est escrito, no significa que ste est grabado en piedra. El plan debe
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cambiar y desarrollar a la medida que se aprenda ms del negocio. Ms informacin fortalecer el plan y lo que comenz como un documento esqueltico terminar en una gua documental sumamente til:
No
CUESTIONES POR RESOLVER

Quin es el cliente para tu empresa? Cmo toma decisiones el cliente a la hora de comprar? Hasta que punto el producto o servicio es importante para el cliente? Que factores determinan el precio del producto o servicio? Cmo llegar la empresa a los segmentos de clientes identificados? Cunto va a costar captar un cliente? Cunto cuesta fabricar el producto o servicio? Cunto cuesta el servicio y el soporte al cliente? Hasta que punto es fcil retener al cliente?
QUE SABE
COMO LO REALIZARA
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Elaboracin inspirada y adaptada de: Ctedra Sena Virtual de Pensamiento Empresarial. Modulo II: Planeando la Empresa http://sis.senavirtual.edu.co/infocurso.php?semid=429&areaid=ALL Qu es un plan de negocios? http://www.crecenegocios.com/que-es-un-plan-de-negocios/
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Grfico de ilustracin del proyecto empresarial a propsito del parrandon vallenato
DESAFIO: Atender los aspectos tericos y metodolgicos del plan de negocio conlleva a apreciar la
premisa de que <una empresa sin plan de negocios es como "un automvil sin direccin">. Conocido tambin como Plan Empresarial, puede definirse como un mapa que describe la trayectoria de la empresa o negocio, en tres tiempos; Pasado, a manera de introduccin; Presente: con las especificaciones de la situacin al momento; Futuro: con las proyecciones de metas y objetivos. Es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Entonces, al igual que un mapa gua al viajero, el Plan de Negocios permite determinar anticipadamente dnde se encuentra la empresa, a dnde quiere llegar y cunto le falta para llegar a la meta fijada. En la web se encuentran variados y rigurosos formatos y protocolos para elaborarlos, as que usted djese guiar previa una solidad lectura a los diferentes contenidos que contemplan el plan, porque es en ese documento donde usted registra todas la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamiento generales para ponerlo en marcha. Sin ese mapa usted quiz se mantendr en la incertidumbre o simplemente navegar sin llegar al destino fijado.
OPORTUNIDAD 50: Elabore segn los conceptos aprehendidos el Plan de Negocios de su

empresa soada. Siga las siguientes indicaciones: Para iniciar el desarrollo del proyecto gerencial de su empresa____________________, es preciso estructurar un plan empresarial basado en las siguientes consideraciones en su orden:
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Responda a las preguntas: Qu dice Qu significa en el mundo del negocio del deporte Qu aplicacin tiene para usted Establezca el cuadro perfecto (a partir de sus elementos bsicos) del negocio, permitiendo soar para luego llevarlo a la realidad con sus mejores recursos (tiempo, talento, tecnologa, economa, gestin, fsicos, etc.,). Esto significa dibujarlo en la mente y en una hoja en blanco. Definir un mtodo de trabajo. Proponer un Contenido Temtico (ndice de Temas) acorde a la situacin planteada y que puede contemplar los siguientes aspectos: Generales Marco legal Aspectos polticos, culturales, sociales, econmicos, ambientales, tecnolgicos, de infraestructura, etc., que influyen en el potencial negocio. Anlisis DOFA (Planeacin Estratgica), para reconocer y evaluar el macro entorno y e micro entorno. Valore su real capacidad humana en cuanto a: Gerencia de la vida Competencias Habilidades gerenciales Gestin de Proyectos El ciclo del Proyecto Identificacin de Proyectos La Planeacin El Mercado La Tecnologa El Marco Legal Estructura financiera del proyecto y sus fuentes. Evaluacin Ambiental Teora de las Organizaciones Organizacional Objetivos Tipo de empresa / organizacin. Clase de organizacin. Caractersticas Ubicuidad Casos de xito / estudio Tendencias en los negocios Aspectos especficos. Introduccin Justificacin Contexto situacional y oportunidad de negocio Gestin Estratgica Gestin de Mercadeo
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Gestin Organizacional Gestin Financiera o de Costes Gestin Ambiental Gestin Tecnolgica Gestin por resultados Gerencia para el emprendimiento Conclusiones y Recomendaciones Bibliografa Documental Web Anexos Docs. Audiovisuales Imagen Sonido Por lo anterior, como tiene que presentar un Concepto a los Interesados, este debe ser por escrito debidamente sustentado. En ese sentido recomiendo tener en cuenta la anterior estructura y seguirla paso a paso, aadiendo los subtemas que usted crea que hacen falta pero sin suprimir los temas propuestos que son los que hacen la integralidad del proyecto. Debe disponer de tiempo, tecnologa, fuentes y muchas ganas de aprehender para salir del modelo de aula que ha reclamado.
Elaboracin inspirada en: Esther Hernndez Ferguson. Plan de negocios . 18-11-2010 http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml Que es un Plan de Negocios? (Business Plan) http://www.youtube.com/watch?v=on-JvlTLqo4 Ctedra de Gestin Empresarial. Universidad INCCA de Colombia. Bogot D.C. Programa de Cultura Fsica. Mario Urrego. Ao 2009.
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DESAFIO: La idea central del concepto de estrategia empresarial es que sta establece la
forma de comunicacin entre la empresa y el medio que la rodea. Es el pensamiento estratgico involucrado en las posibilidades de actuacin y comportamiento que tienen las organizaciones. La estrategia corporativa se construye mediante el diseo y definicin de polticas y procesos de decisiones, acerca de lo que deben hacer y lo que no. La estrategia corporativa define los resultados significativos que debe alcanzar una compaa en un marco de competencia: por los mejores clientes, por los mejores proveedores, por los mejores aliados, por la mejor gente, por los mejores productos, por el mejor servicio, por la mejor tecnologa. La estrategia empresarial interpreta que las decisiones de la misma deben involucrar las consecuencias inesperadas y el choque de las actuaciones de la empresa contra las decisiones de los dems. Entender el entorno es identificar que los factores o variables a los que se enfrenta una empresa u organizacin y que no son de su control o dependencia, son determinantes sobre
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su desarrollo. Dentro de estos factores encontramos: la normatividad legal, las tasas de inters, las tendencias demogrficas, la inflacin, la tasa de cambio, entre otros. Dentro de este enfoque, las oportunidades se enmarcan o existen dentro de un entorno. Frecuentemente, el entorno ejerce un efecto de choque con todos los aspectos que la organizacin maneja o manejar. El plan de negocios debe contemplar todos estos elementos. Para ello, es importante que el equipo emprendedor demuestre que conoce el entorno de la nueva empresa y la manera en que este facilita o dificulta la propuesta. Los emprendedores deben demostrar que saben que el entorno al que pertenece la empresa cambiar inevitablemente y deben describir los cambios que podran afectar a la compaa. En resumen: El plan de negocios establece una estrategia clara de los objetivos, metas, tiempos y resultados de una compaa, y ayuda al equipo emprendedor a enfocarse en los asuntos importantes. El plan de negocios ayuda a identificar los factores crticos de xito que permiten hacer una correcta gerencia de los riesgos de la empresa. Se utiliza el plan de negocios como una herramienta de mercadeo y venta para inversionistas, clientes potenciales y aliados estratgicos. El plan de negocios les indica a los inversionistas cmo le ayudar la nueva empresa a alcanzar sus metas personales, a maximizar la rentabilidad de su inversin mediante flujos de caja que sta genere y al mismo tiempo, a minimizar su exposicin personal al riesgo. El plan de negocios muestra a emprendedores e inversionistas cmo pueden salir de la empresa en forma ventajosa.
OPORTUNIDAD 51: La estrategia corporativa define las reglas y el marco de actuacin

competitivo, que son la base fundamental para la realizacin del plan de negocios. En el enfoque del Plan de Negocios usted sabe que se presentan dos situaciones clave con objetivos importantes: (a) generar una estrategia global que defina el camino a seguir para alcanzar los objetivos establecidos por la iniciativa empresarial, (b) es un mecanismo de venta ante futuros clientes, proveedores, aliados estratgicos e inversionistas. De acuerdo con lo anterior, explique la necesidad de un plan de negocios desde los puntos de vista del empresario y del inversionista.
No
CUESTIONES POR RESOLVER DEL EMPRESARIO

En dnde deber estar la empresa? Qu inversiones deber hacer? Cmo se estructurarn y dirigirn los negocios? Cmo se puede
COMO LO REALIZARA
CUESTIONES POR RESOLVER DEL INVERSIONISTA
COMO LO REALIZARA
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crear valor de una manera incremental?

Elaboracin inspirada y adaptada de: Ctedra Sena Virtual de Pensamiento Empresarial. Modulo II: Planeando la Empresa http://sis.senavirtual.edu.co/infocurso.php?semid=429&areaid=ALL Qu es un plan de negocios? http://www.crecenegocios.com/que-es-un-plan-de-negocios/
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DESAFIO: Sueo de atletaeso se llama planificar El Plan Nacional de Desarrollo es la

base de las polticas gubernamentales de los presidentes de Colombia. El proceso electoral colombiano intenta ligar las propuestas de campaa de los aspirantes a la presidencia de la Repblica con su gestin durante los cuatro aos de gobierno. Para ello la Constitucin y la Ley han ordenado la prctica de la planeacin en Colombia. En tal sentido, la base del Plan, del presidente electo, son las propuestas de campaa presentadas ante la Registradura Nacional del Estado Civil en el momento de su inscripcin como candidato, conocidas como el programa de gobierno. Adicionalmente, dicho marco legal tambin vincula la participacin de diversos sectores de la Sociedad Civil por medio del Consejo Nacional de Planeacin para la elaboracin del mismo. De sta manera el Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento legal por medio del cual se dan a conocer los objetivos de gobierno del presidente de Colombia y su gestin, y adems, permite evaluar sus resultados. La Constitucin poltica de Colombia de 1991 en su artculo 339 del Ttulo XII: "Del Rgimen Econmico y de la Hacienda Pblica", Captulo II: "De los planes de desarrollo", seala que: Habr un Plan Nacional de Desarrollo conformado por una parte general y un plan de inversiones de las entidades pblicas del orden nacional. En la parte general se sealarn los propsitos y objetivos nacionales de largo plazo, las metas y prioridades de la accin estatal a mediano plazo y las estrategias y orientaciones generales de la poltica econmica, social y ambiental que sern adoptadas por el gobierno. El plan de inversiones pblicas contendr los presupuestos plurianuales de los principales programas y proyectos de inversin pblica nacional y la especificacin de los recursos financieros requeridos para su ejecucin. Las entidades territoriales elaborarn y adoptarn de manera concertada entre ellas y el gobierno nacional, planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el desempeo adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la Constitucin y la ley. Los planes de las entidades territoriales estarn conformados por una parte estratgica y un plan de inversiones de mediano y corto plazo, (Art. 339 CPC 1991). Este artculo constitucional fue reglamentado en la Ley 152 de 1994, durante el gobierno del presidente Csar Gaviria por la cual se estableci la Ley Orgnica del Plan de Desarrollo. Esta Ley extiende la prctica de la planeacin a los dems entes territoriales. As, se puede hablar de Plan Territorial de Desarrollo, que puede ser Local (correspondiente a las localidades de Bogot), Municipal, Distrital o Departamental; y el Plan Nacional de Desarrollo que a la presente es el nombre con que se conocen a los gobiernos de los distintos presidentes.
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Por: colirio (Jueves, 02-08-2012)
En: http://blogs.elespectador.com/colirio/2012/08/01/sueno-de-atleta/
OPORTUNIDAD 52: que bellos son los sueos de los niosy todos lo fuimos o
permanecemos de alguna manera. En un pas como Colombia tan variado por su topografa, naturaleza, gente, lenguas, costumbres, gastronoma, territorios es comn conocer las ms extraas historias como la que nos ilustra el destacado caricaturista. Y eso a pesar de las circunstancias no se puede perderpero si mejorar sustancialmente hasta el punto de realizar transformaciones en la manera de gobernar, de establecer las estructuras organizativas, de direccionar los recursos los cuales deben ser optimizados. Usted puede conocer muchas historias deportivas locales al respecto. Que sentimiento le dejan despus de ello? Conocer la contextualizacin del Plan Nacional de Desarrollo y los de los entes territoriales nos motiva a precisar como ciudadanos de bien la manera en que lo debemos entender para evaluar su potencial y creer que si se puede avanzar y prosperar (independientemente del slogan presidencial actual) porque los gobiernos son pasajeros y los programas deben ser institucionales y permanentes:
No
RESUMEN
CUESTIONES POR RESOLVER EN EL MUNDO DEPORTIVO
COMO LO REALIZARA E SU CONTEXTO E INTERES
1 2
La planificacin no puede dejarse al azar porque no se ejerce intuitivamente. Coherencia es la palabra clave, que implica que el
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sentir, pensar, hablar y hacer no caigan en desvos o distorsiones encaminadas a algo diferente a lo idealizado. Todo debe estar interrelacionado para actuar de una manera interdependiente. Tener presente las caractersticas de las metas: viables, alcanzables, realizables, cuantificables en una fecha determinada. Hay una responsabilidad social por cumplir en el mbito de los proyectos y el deporte no puede ser contradictorio a su esencia. En esa perspectiva el entorno deber ser saludable y de respeto total por la poblacin (en la nacin que nos corresponda actuar) y el medio ambiente. No os afanis por el maana, que cada da trae su propio afn, es la porcin bblica orientadora. Nosotros debemos hacer lo que nos corresponde, porque Dios segura y poderosamente hace lo propio. Gradual, progresiva y crecientemente debemos atender los diferentes frentes de accin; metdicamente, que nos permita alcanzar el destino propuesto advirtiendo, previendo y teniendo
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presente todos los elementos posibles para lograrlo. Un espritu de cambio (que es como la fuerza interior motivante y determinante de todos nuestros actos) nos debe acompaar con valenta y esfuerzo, pero aceptando lo que no podemos cambiar, hacer posible lo que podemos cambiar, y respetar la diferencia. Se nos describe en la regla de Pareto cmo una poblacin en la que aproximadamente el 20% ostentaba el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras que el otro 80% de poblacin, que denomin las masas, se reparta el 20% restante de la riqueza y tena poca influencia poltica. As sucede, en lneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial. En la teora de la planificacin aplique el 80% en el pensar el proyecto y deje un 20 % a la unidad actitud ejecutora. Las tecnologas de la informacin y de la comunicacin hoy facilitan, contribuyen y aportan al desarrollo planificador. Utilizarlas eficientemente requiere de una preparacin adecuada previa, que implica por supuesto un plan
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10
especfico para lograrlo. No dude en hacerlo. Lo har ms competitivo. Ejercer mediante tcnicas especficas un constante control, observacin y supervisin del proceso es procedente y prudente. No olvidarlo.
Elaboracin propia inspirada en: http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_Nacional_de_Desarrollo_(Colombia)) http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n_y_la_comunicaci%C3%B3n http://www.dnp.gov.co/PND.aspx
LA PLANEACIN PARTICIPATIVA EN BOGOTA D.C. ANALISIS Y PROPUESTAS

Hoy hemos aprendido que la planeacin es un proceso socio-poltico y un escenario de interlocucin entre actores: como proceso, comprende una serie de dinmicas sociales y polticas en torno a la identificacin de problemas y potencialidades del presente y a la formulacin de apuestas de futuro. Como escenario, la planeacin es una oportunidad de encuentro entre voces diferentes interesadas en construir consensos bsicos sobre metas de bienestar y sobre los procedimientos, instrumentos y acciones necesarios para alcanzarlas. Es, en consecuencia, un proceso y un escenario eminentemente poltico que enlaza medios y fines, presente y futuro, problemas y soluciones, potencialidades y realizaciones, conocimiento y accin.
Inspirado en: Velsquez, Fabio y Gonzlez, Esperanza, Qu ha pasado con la participacin ciudadana en Colombia?, Bogot: Fundacin Corona, 2003, p. 66.
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No es posible hoy da hacer la distincin entre sujeto y objeto de la planeacin. Todos son sujetos, todos planifican, todos deciden. En tal sentido, la planeacin es por esencia participativa. Segn los autores de referencia por participacin se entiende el proceso a travs del cual distintos sujetos individuales y colectivos, en funcin de sus respectivos intereses y de la lectura que hacen de su entorno, intervienen en la marcha de los asuntos colectivos con el fin de mantener, reformar o transformar el orden social y poltico. Tres razones pueden motivan la participacin: el deseo de ciudadanos y ciudadanas de influir en las decisiones; la necesidad del Estado de legitimarse ante los ciudadanos a travs de su acercamiento a estos ltimos; y, finalmente, el inters compartido de mejorar las decisiones pblicas, especialmente en materia de asignacin de recursos. En otras palabras, se espera que la participacin contribuya a mejorar la prestacin de los servicios pblicos y a democratizar la gestin.
La Planeacin debe ser abierta e incluyente: convoca al conjunto de la sociedad para que elabore una reflexin sobre su presente y su futuro. Nadie puede ser excluido de ese ejercicio, pues las decisiones que se toman a todos y a todas conciernen. La participacin significa el ejercicio, por parte de una diversa gama de sujetos, de una ciudadana activa que intenta poner en el escenario pblico sus respectivas lecturas y apuestas para visibilizarlas y construir acuerdos colectivos en un contexto de pluralidad. La participacin posibilita la expresin de lo diverso, el fortalecimiento de la esfera pblica y la movilizacin de voluntades en torno a objetivos comunes
Inspirado en: Velsquez, Fabio, La Participacin ciudadana en Bogot: dnde estamos? Para dnde vamos?, Ponencia presentada al Seminario Internacional Bogot. Sistema Poltico y cultura democrtica, organizado por la Alcalda Mayor de Bogot y la Universidad Javeriana, Bogot, Julio 29, 30 y 31 de 2003.
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Esta nueva forma de ver la planeacin la concibe descentralizada, democrtica y de largo Alcance. En efecto, se pretende que opere de la periferia hacia el centro y desde abajo hacia arriba. Las grandes decisiones son el fruto de pequeas pero no por ello menos importantes- iniciativas de los distintos actores. En segundo lugar, es democrtica, por cuanto pretende recoger los sueos y anhelos de la poblacin mediante procesos de concertacin en varios niveles (micro, meso, macro). Finalmente, es de largo alcance en el sentido de que se debe apoyar en la formulacin de visiones colectivas de futuro que le otorgan significado a la accin individual y colectiva, a las decisiones tomadas y a las acciones emprendidas. La planeacin participativa es un proceso poltico de alta complejidad. Poltico, en la medida en que quienes intervienen en l deben tomar decisiones que permitan encontrar el punto de equilibrio entre las conveniencias particulares y las del conjunto de la poblacin. Pero tambin es un proceso complejo: las decisiones tomadas y las acciones derivadas de ellas se fundamentan en una lectura del universo planificado que tome en cuenta sus diferentes dimensiones (espacial, econmica, social, cultural, poltica, etc.) y en un diseo que logre la combinacin ideal entre lo urgente y lo importante, entre lo inmediato y lo estratgico.
La planeacin participativa no puede agotarse en la formulacin de un plan; comprende momentos previos (identificacin de situaciones problemticas, de potencialidades socioculturales, econmicas y territoriales) as como acciones ligadas a la ejecucin de los planes, programas y proyectos y a su seguimiento y evaluacin. Es, adems, un medio para alcanzar fines que la trascienden, por ejemplo, el desarrollo, entendido como la posibilidad de que los distintos sectores de la poblacin puedan acceder a los bienes y servicios que les permitan realizar sus respectivos planes de vida. El desarrollo es por esencia humano, centrado en la persona y no en los bienes materiales; adems, debe asegurar las posibilidades de realizacin a las generaciones presentes y futuras, dada una cierta disponibilidad de recursos.
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La planeacin de la ciudad est estrechamente ligada a la nocin de territorio y de territorialidad. La ciudad es un espacio que articula geografa, economa, cultura y poltica. Es esa articulacin la que genera un nexo simblico entre los individuos y grupos y el territorio, expresado en arraigos territoriales y en sentidos de pertenencia (territorialidad). Estos, sin embargo, cambian de naturaleza e intensidad segn la escala territorial. Los espacios locales (vecinales, barriales) tienden a generar lazos sociales ms fuertes (expresados en formas de cooperacin y conflicto) e identidades ms slidas. A medida que aumenta la escala territorial (zonas, Localidades, ciudad, regin), los lazos se debilitan y los sentidos de pertenencia se vuelven ms difusos. Desde el punto de vista de la planeacin participativa, esta diferenciacin de escalas juega un papel clave en relacin con los contenidos y los procedimientos de la planeacin, elemento no despreciable en el momento de disear procesos, tanto en el nivel distrital como local y zonal.
Fuente de inspiracin y adaptacin: Aspectos Legales, Polticos y Sociales de la Planeacin. Formato de archivo: Microsoft PowerPoint - Versin en HTML Histricamente, el marco legal de la planeacin ha evolucionado desde los primeros ejemplos, como el Plan de Chicago, en donde no haba ningn marco ... alfambriz.tripod.com/planurb02.pps
DESAFIO: la planeacin como actividad poltica. La poltica es la ciencia y el arte de la

conciliacin de intereses diversos de la sociedad, incluso antagnicos, y del manejo adecuado del poder para el logro del bien comn. Esta es una sntesis de la definicin terica porque en la praxis; la actividad del manejo y el uso y disfrute del poder poltico; opera en la naturaleza humana de algunas personas sin slidos principios ticos en su actuacin, una tendencia las ms de las veces irreversible hacia la perversin y el abuso del poder. El enunciado de John Emerich: el poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente fue planteado con exactitud, es el sealamiento del experto mexicano Antonio Fuentes Flores. En sntesis la planeacin es un sistema o proceso de transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable. Los planificadores en s mismos son esencialmente consejeros, y generalmente sin ningn poder real. La comunidad es quien otorga o retira su autoridad. Su influencia real estriba en su capacidad de articular las visiones y necesidades de los residentes en planes para el futuro. Inicialmente, se consideraba que los planes eran resultado del conocimiento del planificador, pero ahora, con ciudadanos mejor informados, esa apreciacin no funciona. Se ve ahora que su funcin es ms la de facilitar el proceso, y de esta manera, al tomar en cuenta la opinin de los participantes, garantizar la realizacin del plan. Inicialmente, se pensaba que la planeacin estaba por encima de la poltica, y hasta se intent manejar la agencia de planeacin a travs de entes apolticas. Lo que se logr fue aislar la planeacin de las fuentes que le daran viabilidad a las propuestas. A finales del S.
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XIX y principios del XX, un movimiento de reforma poltica tom el poder de las estructuras tradicionales y lo trat de otorgar a entes administrativas (servidores pblicos). La figura del administrador de la ciudad independiente del alcalde electo procede de este movimiento. La planeacin contempornea surgi originalmente de la arquitectura y el paisajismo, por lo que es natural que tuviera inicialmente una fuerte orientacin al diseo fsico por encima de los aspectos sociales. El movimiento de los derechos civiles de los 50s y 60s provoc una mayor atencin a los aspectos de justicia inherentes en el proceso de planeacin. Se pens que el planificador no poda seguir siendo un instrumento de dominio para el grupo en el poder, til solamente para mantener el status-quo. Las minoras recurran a medidas cada vez ms drsticas para expresar su insatisfaccin con los resultados logrados por los gobiernos, y los proyectos que en papel parecan exitosos cada vez ms se mostraban como ajenos a las necesidades reales de sectores de la comunidad. Casos como el de la renovacin urbana u otros de vivienda pblica atrajeron la atencin a nuevos estndares bajo los cuales evaluar el xito de proyectos arquitectnicos meritorios nicamente por su diseo fsico. Factores sociales que hicieron significativo el ejercicio de la planificacin en el sector pblico.
OPORTUNIDAD 53: Usted entiende que la planeacin tradicional es esencialmente

retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la seleccin del futuro ms satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado. Aprende que existen estilos de planeacin; unos vienen de la formacin y vivencias recibidas; otros son de carcter personal y pueden obedecer a las habilidades gerenciales y competencias aprehendidas. En el esquema se presentan los estilos tipo que puede abstraer y con ello mejorar el nivel a la hora de formular proyectos deportivos:
No
ESTILO
El planificador como un servidor pblico neutral:
QUE DICE
Se limita a sealar opciones y sus consecuencias, sin dirigir a la comunidad a una lnea de accin especfica. No presiona a un cambio de poltica cuando no es adecuada, simplemente seala posibles resultados. Depende en gran medida de su
QUE APLICACIN TIENE PARA USTED
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El planificador como constructor de consenso:
El planificador como emprendedor:
El planificador como representante:
El planificador como agente del cambio radical:
habilidad tcnica y se considera por encima de los asuntos discutidos. Es una visin esencialmente poltica. Implica negociar entre diferentes intereses. Tambin implica el compromiso con los intereses de la comunidad. Objetivo original que rara vez se logra, pero que cuando se cristaliza, involucra al profesional en la posicin que est tratando de ofrecer a la comunidad. Se vuelven negociadores y ejecutores de proyectos. Surge al advertir que existen grupos que no son representados adecuadamente en la planificacin tradicional. No representan a la mayora, sino a los menos atendidos. Puede orientarse a una accin o proyecto, pero es obvio que trabaja en un esquema donde hay ganadores y perdedores. Surge como respuesta a un entorno de planificacin por el cual se tiene poco respeto.
Elaboracin propia inspirada en: http://www.planeacionestrategica.net/problemas-de-mexico/politica/ http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.5/15Estilo_Planeacio n.htm
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DESAFIO: El plan es un producto de la planeacin, es un resultado inmediato, es el evento

intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: Propsitos, misin, objetivos metas, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las ms importantes son las polticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos. Toda planificacin debe, incuestionablemente, desembocar en su ejecucin para poder definirla como tal. (Mestre, Juan. 2000)pero no termina allfinaliza con la evaluacin final y la toma de determinaciones oportunas.
OPORTUNIDAD 54: en su calidad de profesor de educacin fsica de un municipio

perifrico menor de cincuenta mil habitantes usted sabe de la importancia del deporte formativo y de sus expresiones extraescolares. En tal sentido sobreponindose a todas las condiciones no favorables toma las determinaciones oportunas para logra el respaldo institucional (rector y autoridades locales, colegas y compaeros, familiares y tutores, proveedores y comerciantes, sociedad civil y los mismos alumnos con la premisa de <dialogar, entendernos, quitarnos miedos y temores y comprender que podemos trabajar juntos>) a fin de hacer que el plantel educativo local se distinga sustancialmente en el Programa institucional de Coldeportes Juegos Intercolegiados Nacionales. No quiere ser una participacin anual ms. Es la hora de levantar la barra ms alta, mas fuerte, ms rpida y por ello compagina la teora de la planeacin con la praxis, porque es necesario lograr triunfos tempranos que tengan efectos potenciadores. Para ello requiere que unos condicionantes mnimos se cumplan y que est dispuesto a liderar y salvar:
No
CONDICIONANTE
Determinacin y concrecin de la poltica educativa y deportiva imperante. Instrumentalizacin de esa poltica. Factibilidad de los fines y objetivos deportivos establecidos. Voluntad, real, de llevar a trmino el trabajo planificado. Creacin de un medio ambiente apropiado, capaz
QUE
(se quiere hacer)
COMO LOS SALVAR

(modo de hacerlo)
1 2 3 4 5
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10
de ejecutar la poltica deportiva diseada, orientando convenientemente cada decisin. Diseo del proceso (estrategia), basado en su estructuracin secuencial segn planes, programas y proyectos deportivos (que contemplan actividades y tareas). Participacin activa, a lo largo de todo el proceso deportivo de la planificacin, de las personas afectadas por l. Aseveracin de que las decisiones tomadas van a producir cambios positivos sobre la situacin de partida. Adecuacin de los medios a los fines y objetivos, asegurando su consecucin, correcta ejecucin (eficacia), y equilibrio de costos (eficiencia). Establecimiento de sistemas de control y evaluacin gerenciales y deportivos.
Elaboracin propia inspirada y adaptada de: Planificacin y gestin deportiva municipal. Direccin General del Deporte. Juan Mestre. Gobierno de Canarias. 1993. Planificacin deportiva: Teora y prctica: bases metodolgicas para una ...Escrito por Juan A. Mestre Sancho http://books.google.com.co/books?id=7SL6PC_YNdIC&pg=PA152&lpg=PA152&dq=planificacion+juan+mestre&sourc e=bl&ots=TdnIjTVgSg&sig=zLTz5Eb6fOP19WqfOmRb_vC2Avs&hl=es&sa=X&ei=vdseUOeLpCC9gTSwYGABg&ved=0CEgQ6AEwAA#v=onepage&q=planificacion%20juan%20mestre&f=false Planificacin deportiva. Teora y prctica: bases metodolgicas para una planificacin de la educacin fsica y el deporte http://books.google.com.co/books/about/Planificaci%C3%B3n_deportiva.html?id=7SL6PC_YNdIC&redir_esc=y La Gestin de los servicios deportivos municipales: Vas para la excelencia. Leonor Gallardo. http://books.google.com.co/books?id=vimlUzJhm0IC&hl=es&source=gbs_similarbooks
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DESAFIO: Tres innovaciones fundamentales se perciban en el futuro del siglo XXI a finales
de la anterior centuria: 1. La informatizacin de la documentacin; para lograr mayor rapidez y eficacia a la hora de generar, modificar y almacenar la informacin (grfica y escrita) de los proyectos. Tambin su seguridad y movilidad 2. El nuevo acceso a la informacin y a las tecnologas de la comunicacin; para un mayor contacto del gerente deportivo polivalente y transformador con el acervo cultural y un mejor conocimiento de la dinmica empresarial, comercial, social, cultural, tcnica 3. Las tcnicas de diseo asistido por ordenadores; para pensar el deporte y reflejar ilustradamente lo pensado. Es complemento de las anteriores y antiguas, porque el nuevo instrumento al servicio de la gerencia reflejar, comprobar y criticar un proceso de pensamiento nico y homognico en el desarrollo de la actividad fsica. Las consecuencias de esta evolucin se han hecho sentir rpidamente en una modificacin de los modelos gerenciales, en la estructura de las organizaciones que debern ser ms reducidas de tamao (empezando por el Estado) y se har ms verstiles y tecnificadas. Afectar al personal auxiliar el cual se reducir, pero requerir de mayor cualificacin tcnica, obligndolos a un continuo reciclaje y re-educacin en muchos casos, para ser competitivos. A largo plazo puede ser ms interesante porque la concepcin de la administracin del deporte, el estilo gerencial y sus mtodos se ven profundamente alterados por la revolucin tecnolgica y de las comunicaciones que ya advertimos en nuestros das, pero que lejos estamos an de vislumbra en toda su magnitud. Hoy nos encontramos (y particularmente los dirigentes, funcionarios, lderes del deporte, as como los docentes facilitadores) en una encrucijada entre lo viejo y lo nuevo (en una lgica transicin) mediante una novedosa forma de pensar y de conocer. Es as que el Gerente Deportivo Polivalente y Transformador deber ser el artfice de esa nueva perspectiva del deporte que ha nacido ya y cuyos latidos se escuchan en todos los rincones del mundo.
OPORTUNIDAD 55: en el escenario de video conferencias todo se reduce: costes, tiempo,

recursos y se exige eficacia y eficiencia demostrable personal y grupal. La realidad de nuestros municipios perifricos es diferente a estas posibilidades que retrasan el desarrollo integral del individuo y de los entes territoriales. Para ello el Ministerio de las TIC en Colombia dice estar comprometido en el fcil acceso a Internet ampliando la cobertura y garantizando la calidad del servicio gracias al mecanismo de subasta implantado para adquirir un mayor numero de PC y de otros dispositivos de apoyo para las sedes educativas, como Router inalmbricos para la creacin de redes locales, lectores pticos (DVD), unidades de almacenamiento para implementar aulas mviles y video proyectores. Si usted entrena o lidera proyectos deportivos locales de que manera puede modernizarlos y ser beneficiados de estos desarrollos. Se sorprender de la transformacin de la gerencia del deporte:
No
TECNOLOGIAS
QUE
COMO LAS
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(se quiere hacer)
UTILIZARA
(modo de hacerlo)
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Internet Comunicaciones Informtica Sistematizacin Diseo asistido por ordenadores
Elaboracin propia inspirada y adaptada de: Ministerio de las Tecnologa de la Informacin y de las Comunicaciones. Colombia. http://www.mintic.gov.co/ http://www.mintic.gov.co/index.php/mn-news/71-ministerio-en-medios/1325-pc-para-6-millones-de-alumnos
Deseemos, proyectemos, creemos todos, la nueva estructura del futuro Walter Gropius.
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A veces planeas tanto y no todo sale como queras, pero es ah cuando debes sentir Paz en la Tormenta Marcela Gndara
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DESAFIO: El deporte aglutina el movimiento, la prctica fsica, el ejercicio, tanto

espontneo como reglamentado en su extensa gama de modalidades, posibilidades, manifestaciones. Ese concepto polismico se admite como actividad deportiva la proeza de un(a) atleta olmpico(a), pero tambin la accin de unos ciudadanos, de unos pobladores haciendo carrera por la localidad o los espacios pblicos. Dentro de un sistema, como tambin fuera de l.
OPORTUNIDAD 56: Admitiendo los distintos factores que pueden perseguirse en la

distintas actividades deportivas de su localidad, es conveniente identificarlas en grandes bloques o grandes sistemas deportivos (as lo propuso Juan Mestre, 1995), cada uno de los cuales se desarrolla en un ambiente especfico y diferenciado de los otros. Los siguientes cinco espacios sociales (o cuadros perfectos) aportados por el referente consultado, han demostrado en los ltimos veinte aos la conveniencia de su aplicacin. En la herramienta realice una explicacin de escritorio breve de su municipio, pero que le quede el sabor para hacerla como proyecto acadmico de utilidad a la realidad deportiva de su terruo:
No
ESPACIOS SOCIALES
Va educativa o escolarizada Va federativa o de deporte organizado Va de las administraciones pblicas locales Va de la salud o sanitaria Va del deporte por libre
QUE
(se quiere hacer)
COMO LOS UTILIZARA

(modo de hacerlo)
1 2 3 4 5
Elaboracin propia adaptada de: Planificacin Deportiva. Teora y Prctica. Juan Mestre. 1995 La gestin del deporte municipal. http://books.google.com.co/books?id=5MJQ1LPYLG4C&pg=PA20&lpg=PA20&dq=vias+de+actuacion+deportiva&so urce=bl&ots=a-tBJbzkcz&sig=auBC-EB3c1K46QLLX9yEvia3a0&hl=es&sa=X&ei=kQ8kUOyZJouc9QSg1IHYCw&ved=0CEUQ6AEwAA#v=onepage&q=vias%20de%20actuacio n%20deportiva&f=false
Slo es capaz de realizar los sueos el que, cuando llega la hora, sabe estar despierto. Len Daud
271
272
DESAFIO: El Gung Ho es una tcnica gerencial eficiente para aprovechar al mximo el

potencial de las personas en una empresa y consiste en alcanzar un estado en el cual el trabajo de los individuos es importante, en donde este ejerce control sobre su trabajo y en donde prevalece el trabajar juntos. Este estado de <gung ho> reposa sobre tres grandes pilares: 1. El espritu de la ardilla: Es conocer el por que de nuestro trabajo y que tan importante es para la humanidad, es decir, es tener en cuenta de que nuestro trabajo vale la pena. Para alcanzar el espritu de la ardilla debemos trabajar en pos de una meta compartida, de una meta establecida en equipo, la cual posea todo el inters, apoyo y compromiso de la gente que ha participado en el proceso. Estas marcaran el derrotero desde nuestro punto actual hasta aquel en donde queremos estar en el futuro. Estos planes solo se llevaran a cabo bajo la orden del nico jefe en una organizacin gung ho: los valores. Estos son la gua del plan de trabajo. Todas las decisiones y actuaciones deben hacerse en base a los valores, ya que estos son los cimientos en los cuales podemos confiar, son los que sostienen el esfuerzo". Estos elementos son los que lograran que el trabajador se sienta importante realizando su actividad y que valore lo que hace, de tal forma que adquiera sentido de pertenencia y el amor propio. 2. El estilo del castor: Es ejercer el control de manera independiente para alcanzar las metas, es poseer un alto grado de control sobre nuestro destino, es hacer lo que estamos en
273
capacidad de hacer, es hacer lo correcto de la forma correcta. Para obtener el estilo del castor, los gerentes deben dejar que los trabajadores hagan su juego. Las metas y los valores definen el territorio y las reglas. Los gerentes deben asignar las posiciones de manera correcta a los trabajadores y dejar que estos se encarguen de su labor. La organizacin debe brindar apoyo a las personas y valorarlas como tal, a medida que esto se haga, los trabajadores asumirn ms control. Adems de esto, la organizacin debe exigir un poco mas teniendo en cuenta las capacidades y destrezas de los individuos que la conforman. Debe asignar trabajos que exijan lo mejor del personal y que les permita aprender. Por ultimo los gerentes deben ser jefes sin ser mandones, y deben hacer fluir la informacin, de tal manera que haya acceso total a esta. 3. El don del ganso: Es alentar a los dems a seguir adelante, es el apoyo mutuo e incondicional, es estimular constantemente, es la fuerza que impulsa a la gente durante la realizacin de una misin verdadera, es una razn para trabajar. Para lograr el don del ganso, es necesario satisfacer las necesidades bsicas del individuo con una y justa remuneracin y es necesario alimentar el espritu de estas por medio de las felicitaciones. Las felicitaciones deben ser de verdad, y son importantes ya que ayudan a recordar a las personas que lo que esta haciendo es valiosa para el logro de las metas compartidas. Se debe tener en cuenta que el don del ganso exige otorgar premios a los que han trabajado excelentemente, exige hacerse de lado para que un miembro del equipo lleve acabo un proyecto de gran importancia, sin ejercer presin o control sobre este; y exige reconocer y felicitar por el progreso. Por ultimo se debe dar nimo mutuamente entre gerentes y colaboradores para llenar el trabajo de entusiasmo y positivismo. El gung ho radica de la observacin de la actitud de ciertos animales (la ardilla, el castor y el ganso) y como se desenvuelven estos en su naturaleza. Esto nos muestra de cuan importante es nuestro entorno y de que en este se pueda encontrar la solucin a nuestros problemas, solo basta mirar mas all de nuestro ojos y abrir un poco mas la mente, ya que si no lo hacemos, nos estaramos encerrando en un mundo estrecho. Si queremos ser gerentes exitosos debemos visionar y ver el futuro, debemos soar, ya que los sueos nos guiaran en el camino para la realizacin de planes; y es aqu donde debemos hacer que nuestros colaboradores se comprometan, para que esta meta no solo sea importante para uno sino tambin para un grupo de personas que son parte importante de la organizacin. Ese compromiso es la chispa que hace que se encienda la llama que motiva, que empiece el proceso continuo de motivacin. Luego el saber asignar la tarea adecuada al individuo adecuado, se convierte en parte fundamental del proceso motivacional, ya que el saber delegar funciones de acuerdo con las capacidades de los colaboradores hace que estos cumplan sus actividades bajo su responsabilidad. A esto le sigue el constante apoyo mutuo e incondicional.
OPORTUNIDAD 57: si desea una organizacin deportiva exitosa, con gente feliz y
comprometida en donde exista en excelente clima organizacional invadido por el positivismo y los buenos resultados, deje que el espritu de la ardilla haga realidad el plan de Dios para tu organizacin, deje que el estilo del castor te ensee lo relacionado al auto gobierno, y que el don del ganso lo motive no a sentirse orgullo por alguien o por algo, sino a agradecer y celebrar por lo que es, lo que sabe y lo que habla, y lo que hace por si mismo y
274
especialmente por otros. En pocas palabras, significa aplicar una de las mejores tcnicas: el <gung ho> Que esperas!, ponte en marcha sin perder el tiempo. A la carga! Amigorepselo para retenerlo, para aprehenderlo, para hacerlo con coherencia y compromiso:
No 1 2 3
ESPECIE ANIMAL
Ardilla Castor Ganso Seguramente tiene otras ilustraciones que sirven de modeloinclyalas aqu
QUE DICE
QUE UTILIDAD TIENE PARA USTED
Elaboracin propia inspirada en: http://es.shvoong.com/business-management/management/259559-gung-ho-la-carga/ http://www.youtube.com/watch?v=bNsDroLs-yk Video http://espanol-articulos.com/23-gungho-tecnica-de-productividad-y-trabajo-en-equipo/
275
276
RELACION DE FUENTES CONSULTADAS Y CUYOS APORTES HAN SIDO VALIOSOS PARA EL AUTOR No TABLERO DE FUENTES
http://www.ubiobio.cl/cps/ponencia/doc/p12.7.htm http://www.taringa.net/posts/info/14392811/Sun-Tzu---El-Arte-de-LaGuerra-_Frases_.html http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/8255813/Resumende-frases-de-El-Arte-de-la-Guerra.html http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1117564/El-Arte-de-laGuerra-de-Sun-Tzu-Sus-87-mejores-ideas-estrategicas.html http://www.elmorrocotudo.cl/admin/render/noticia/15041 www.renuevodeplenitud.com http://portal.educar.org/foros/aportes-sobre-la-importancia-de-laplanificacion Quinteros - Posted on 24 mayo 2003 Moiss Wasserman Lerner, Rector de la Universidad Nacional de Colombia Rudyard Kipling Integracin curricular de los recursos tecnolgicos Gallego, C Alonso, I Cantn Proverbios. 21: 5 Proverbios. 20:18 http://www.buenastareas.com/ensayos/Epistemologia-De-LaPlanificacion/2231171.html http://www.efdeportes.com/efd37/epistem.htm) http://www.efdeportes.com/efd37/epistem.htm Una revisin al concepto de planificacin como posibilidad de ... Formato de archivo: Microsoft Word - Versin en HTML En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer.... La racionalizacin de la ciencia se ha guiado por una epistemologa... tsocial.ulagos.cl/redescuelas/doc/elzs-01-004.doc - Similares) http://www.minagri.gob.ar/SAGPyA/agricultura_familiar/Proderpa/08=Bibli oteca%20Virtual/01Bibilioteca%20Virtual/_archivo/000000_Breve%20gu%C3%ADa%20PREVAL,%2 0Conceptos%20clave%20de%20seguimiento%20y%20evaluacion.pdf?PHPSESS ID=340ee157829136b42314d65001c6a90e Sneca [PDF] CONCEPTOS BASICOS DE PLANIFICACIN https://www.ucursos.cl/ieb/2007/1/0714/207801/material.../1136 Formato de archivo: PDF/Adobe Acrobat - Vista rpida Ingeniera de Ejecucin Financiera Gestin Informtica. Prof. Pablo Sanhueza C I Semestre 2007. 1 de 9. CONCEPTOS BASICOS DE. PLANIFICACIN http://www.mitecnologico.com/Main/ImportanciaPlaneacion http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/8255813/Resumen-defrases-de-El-Arte-de-la-Guerra.html http://www.monografias.com/trabajos58/planificacion-pequenaempresa/planificacion-pequena-empresa2.shtml Joan Celma. ABC del gestor deportivo. INDE
TEMA
PROLOGO
PAG
2 3 4 5 6 7 8 9
RECONOCIMIENTO MI DESAFIOMI OPORTUNIDAD CITA CITA RECURSOS TECNOLGICOS CITA EPISTEMOLOGA DE LA PLANEACIN EPISTEMOLOGA EPISTEMOLOGA
4 5 6 7 8 9 10 11
10
13
BIBLIOGRAFIA CITA 15
11
EMPRESA 16
12
13 14 15
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION TENER LOS OJOS ABIERTOS Y LOS ODOS DESPIERTOS LA PLANIFICACIN
24
27 28
277
16 17 18 19
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GUA
29 30
PASOS CITA
ADVERTIR CITA FUTBOL PROFESIONAL
37
41 FILOSOFIA DE LA PLANEACION 43
20
CONSTRUCCIN 44
21
IDEAS UNIVERSALES
22
46
ONTOLOGIA 48
23
24
MONNEYBALL CHEQUE EN BLANCO
49
25
50
GESTOR PUBLICO 52
26
278
27
28 29 30
http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidadesmario-Urrego-01-06-12 http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-MarioUrrego-03-12-11. Que hara si le dieran un cheque en blanco para gerenciar una organizacin deportiva? Pg. 203. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenido s/Capitulo1/Pages/1.3/135Filosofia_planeacion.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenido s/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidadesmario-Urrego-01-06-12 La estrategia del Ocano azul. W. Chan Kim Rene Maugborne. NORMA. Bogot D.C. 2005. Pg. 80 http://www.calidoscopio.com/calidoscopio/principal36.htm Postmodernidad. Antonio Cruz. Clie. Miami. 1996. Pgs. 100-101 Primera Ley Semillas explosivas. Mario Urrego. 2011. Pg. 26. <Anular las causas improductivas y caminar en armona funcional en todas las reas de la organizacin deportiva> http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego03-12-11 http://www.youtube.com/watch?v=DkiEMOWeE1Y&feature=related video 3m Planificacin del Entrenamiento Crackademia.m4v http://www.youtube.com/watch?v=-bf7I9lW_xY&feature=related video9m Planificacin de la Pretemporada-Academia de Entrenadores-Xesco Espar.mov http://www.samsungstarters.com/planes/atletismo_inicial.pdf www. eltiempo.com Domingo 8 de agosto de 2010. Tercera ley de Murphy sobre la construccin Mtodo Project Management Institute (PMI). Es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. www.municipios.org.co/planeacin.htm./ www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pg. 9. Rosabeth Moss Kanter Profesora de la ctedra Ernest L. Arbuckle en la Harvard Business School http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3& sqi=2&ved=0CE8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.unilibrecali.edu.co%2Fhom e%2Fimages%2Fstories%2FPDF_nuestraU%2FPIDIANEXO5.pdf&ei=tHYhUIm1EObq0QGI64GYCw&usg=AFQjCNFTtIFEITLclEvXR 41cVtOGMVZy_Q&sig2=-4eAjObTJ78e0hldL9ph3A http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestraU/PIDIANEXO5.pdf Peter Drucker http://www.unicauca.edu.co/prlvmen/documentos/Material%20Capacitacio nes/Guia%20para%20el%20diseno,%20manejo%20y%20seguimiento%20de%20i
PLANEACION ADAPTATIVA LEY DE MURPHY 54
VALORES LEY DE MURPHY CAUSAS IMPRODUCTIVAS
55 56
58
ENTRENAMIENTO DEPORTIVO 60
31
32 33
CASO DE ESTUDIO CITA INFRAESTRUCTURA Y TRANSPORTE PROYECTO EMPRESARIAL
61
62
34
63
35
CITA PLANEACION ADMINISTRATIVA CITA
64
36
65
37
CONTROL DE LA GESTION
69
279
38
39
40 41
42
43
44
45
46
47
ndicadores%20de%20gestion.pdf http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestraU/PIDIANEXO5.pdf http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestraU/PIDIANEXO5.pdf http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadoresgestion.shtml www.renuevodeplenitud.com Serafn Contreras Tour de Francia 2012. Sky, el triunfo del mtodo. Por: Luis Miguel Pascual. Bradley Wiggins ha culminado el proyecto con el que fue creado este equipo. http://www.elespectador.com/deportes/ciclismo/articulo-361794-sky-eltriunfo-del-metodo Mtodo Project Management Institute (PMI). Es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. http://es.scribd.com/doc/97677256/Cartilla-2-Principios-Gerenciales-marioUrrego-impresion-25-04-12 http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego03-12-11 Pg. 49 Dylan Thomas http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiasPlaneacion http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracionproyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. Apocalipsis 21:5 https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracionproyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracionproyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 118 Ludwig van Beethoven https://www.vozjoven.net/public/documentos/archivos/elaboracionproyectos.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 120-124 http://www.elespectador.com/impreso/deportes/articulo-295093-luisfernando-lopez-un-sueno-tenia-de-nino http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 77 Proverbios 28:2b. http://www.elespectador.com/impreso/deportes/articulo-295093-luisfernando-lopez-un-sueno-tenia-de-nino Material del Master De Project Management. GESTION DE COSTES DE PROYECTO. Gonzalo Cervera Escario. ESDEN. Espaa. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 43ss Gestin del Capital Humano en la Organizacin. Temas de conocimiento
PLAN DE ACCION
CITA CULMINADO EL PROYECTO CITA
70
72
LA PLANEACIN ESTRATGICA CREAR EL PLAN DEL PROYECTO CITA PLAN DEL PROYECTO
73
76
79 COMPONENTE CITA 80
MOTIVACIONAL 82 DIRECCION CITA 84
CONTROL 86
TALENTO HUMANO
89
280
48 49
general para el desempeo individual-grupal. Jaime Torres. Dujisin. Duissin Consulting Group. Economista, Magster en Ciencias Econmicas. Pdf. http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. ABC del gestor deportivo. Joan Celma. INDE. 2004. Pgs. 69ss Caricatura Humberto Serna Gmez. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin. Teora y Metodologa. 3R Gerencia y Planeacin estratgica. Jean-Paul Sallenave. NORMA Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez Semillas explosivas. Indito. Mario Urrego.. Que hara si le dieran un cheque en blanco para gerenciar una organizacin deportiva? Pg. 207. http://es.scribd.com/doc/80790279/Libro-Semillas-Explosivas-Mario-Urrego03-12-11 Proverbio 24:27 Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. Cap. I http://es.wikipedia.org/wiki/Cuestionario Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. Cap. I APLICACION RACIONAL DE LA PLANEACCIN AL CONCEPTO DEPORTIVO Lucas 14:28-32 NVI http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf Gmez Galn, M. Y Sainz Ollero, H. (1999, pgina 21) http://www.dnp.gov.co/Pol%C3%ADticasdeEstado/Visi%C3%B3nColombia201 9.aspx Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C. Gerencia de Proyectos. W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. Mc Graw Hill http://es.wikipedia.org/wiki/Caracterizaci%C3%B3n http://caracterizacion.wordpress.com/%C2%BFque-es-la-caracterizacion/ http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categori es/5-5-Caracterizacion Gerencia de Proyectos. W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. Mc Graw Hill Cartilla 1 de la Serie de Formacin en Administracin Deportiva. Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Mario H. Urrego D. Bogot D.C. Ao 2010. Indita http://es.scribd.com/doc/96223380/Cartilla-1-Desarrollo-de-Habilidadesmario-Urrego-01-06-12 http://www.renuevodeplenitud.com/la-inspiracion-pasala.html Harrington Emerson Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda. MM Editores. 2001. Bogot D.C. pgs. 60ss Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda. MM Editores. 2001. Bogot D.C. pgs. 62 http://blip.tv/emprendeuney/identificaci%C3%B3n-de-problemas-907464 http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DEPP/Evaluaciones _Focalizadas/Metodologia_MArco_Logico_JV.pdf http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf
CITA
PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA MEJORAR LA CAPACIDAD CITA MARCO DE REFERENCIA
90 91
50
93
51 52 53 54 55 56 57
CUESTIONARIO PARTE B CITA PRINCIPIOS BSICOS VISION COLOMBIA INVESTIGACIN Y DIAGNSTICO GERENCIA DEPORTIVA PLANIFICAR LOS PROCESOS
95 98 99 100 103 104 106
PLANIFICAR LOS PROCESOS 107
58
59 60 61 62 63 64 65
INSPIRAR CITA PROCESO ADMINISTRATIVO CUAL ES EL PROBLEMA? ARBOL DE PROBLEMAS MATRIZ DE MARCO LOGICO MARCO LOGICO INDICADORES VERIFICABLES
108 110 111 112
116 120 121
281
66 67 68 69 70
Master en Project management esden 2011-2012. Fuente pmbok guide. http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf. Eficacia, eficiencia y tiempo. Jorge Carrizo Moyano Otros conceptos de administracin. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia2/eficacia-eficiencia-y-tiempo.htm http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf http://cad.cele.unam.mx/leaa/cont/ano02/num01/0201a02-B.html Arturo Rojas. Evangelista. El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo. Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz. (Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C). http://www.angelfire.com/dragon2/informatica/documentacion_del_pro yecto.htm http://www.renuevodeplenitud.com/reflexiones-teoria-o-practica.html www.cristianfranco.org http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php?idcategoria=4&cad ena_buscar=juegos+intercolegiados&submit.x=0&submit.y=0 Agencia EFE. www.elespectador.com. 16- 10-10 Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C. Planificacin del Desarrollo. Coleccin Estudios de Economa. 2001. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogot D.C. Pgs. 6870http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921171429.html Santiago 1:7-8 Planificacin del Desarrollo. Rut Saavedra. Pg. 79ss.
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GESTION DE COSTES EFICACIA Y EFICIENCIA
126 129
EXPONER Y SUSTENTAR PLAN INDIVIDUAL DE TRABAJO CITA DOCUMENTAR
131 133 134
71
136
TEORIAS 143
72
73 74 75 76
TNEL MS LARGO DEL MUNDO ENTREGABLES DECISIONES ACERTADAS CITA INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION
144 147 150 151
77
152
78 79 80 81 82 83 84 85
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PRODUCIR DE FORMA PLANIFICADA HISTORIA COMUN CAUSAS Y EFECTOS
153 154 160
TRANSFORMAR UNA REALIDAD RBOL DE OBJETIVOS RBOL SOCIAL MAPA SOCIAL CITA CONDICIONES PARA EL
162 163 164 165
282
86
87
88
89 90
91
92 93
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EXITO VISIN GENERAL 173 RIGIDES EN LA PLANIFICACION 176
SABER EL FUTURO 179 SITUACIN PRESENTE PARADIGMAS
181
ACTITUD PENSAMIENTO PLANIFICADOR
182
183
LGICA ESTRATGICA PROTOCOLO PERSONAL ANLISIS EXEGTICO
184 186
94
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BARCO SIN RUMBO 191 CEREBRO Y EL CUERPO 192
95
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DIFERENCIAS CLAVE CITA LAS PERSONAS PRIMERO VARIEDAD DE ACTIVIDADES
194 195 198
283
Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 8
GUA DE UN EXPERTO 199 CONCENTRARSE Y AUTORREGULARSE CITA POLTICAS PBLICAS DEL DEPORTE CITA LTIMO MINUTO
100 Frederick Taylor, Scientific Management, ob. Cit., p. 10. En Lecciones desde
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101
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CITA PROCESOS CITA TIEMPO REAL DESAFIOS ESTRATEGICOS CITA DESAFIOS ESTRATEGICOS VENTAJA COMPETITIVA FUTURO CONCEBIBLE Y PROBABLE EL GERENTE ESTRATEGICO
207 208 209 210 211 212 213
111
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NUEVO PRISMA
112
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115 116 117 118
tivas%20de%20gestion%20de%20los%20servicios%20deportivos%20municip ales&f=false Presentacin elaborada por Humberto Serna Gmez y Daniel Barrero Arias sobre el tema De la Planeacin a la Ejecucin Estratgica (Performance Management) Alignment. Cmo alinear la organizacin a la estrategia a travs del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan, David P. Norton). Presentacin elaborada por Humberto Serna Gmez y Daniel Barrero Arias sobre el tema De la Planeacin a la Ejecucin Estratgica (Performance Management) http://definicion.de/estereotipo/ http://www.slideshare.net/JotaEduardo/naturaleza-de-la-cultura. Eduardo Murillo. PhD http://www.slideshare.net/Cati/el-hombre-como-ser-cultural Presentacin Materiales para la clase de Introduccin a la Filosofa. Caty Rojas. 23 slides. http://solrackorner.blogspot.com/2007/04/clasificacin-del-hombre-comoespecie.html El hombre y la cultura Fundacin Universitaria del rea Andina. Programa de Educacin a Distancia de Tecnologa en Gestin Deportiva Modulo: Fundamentos de Antropologa Deportiva. Mario Urrego. Bogot D.C. Abril 2012. http://www.areandina.edu.co/portal/ Un complejo modelo deportivo. Miguel Gay http://www.heraldo.es/noticias/detalle/un_complejo_modelo_deportivo.ht ml Serafn Contreras Principios Corporativos. Capitulo II: Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. 3 Editores. Bogot 2000. Busca de la excelencia. Peters y Waterman. NORMA. 1982. Serafn Contreras http://www.youtube.com/watch?v=HVtDUFRmjvs El Mtodo. Pelcula Planeacin y organizacin del trabajo. Nivel 4.Sena virtual http://www.senavirtual.edu.co/oferta.php http://www.youtube.com/watch?v=HVtDUFRmjvs El Mtodo Gronholm Planeacin y organizacin del trabajo. Nivel 4.Sena virtual http://www.senavirtual.edu.co/oferta.php Gerencia Estratgica. Humberto Serna g. 3M. 2003. Pg. 119-122. http://www.elespectador.com/opinion/columna-365844-todo-individual Gerencia Estratgica. Humberto Serna g. 3M. 2003. Pg. 119-122. Gerencia Estratgica. Humberto Serna g. 3M. 2003. Pg. 119-122. http://www.semana.com/noticias-especiales/todo-poco/146276.aspx http://blogs.elespectador.com/nadimcomics/2012/08/08/los-olimpicos-noshttp://www.slideshare.net/sebasanjuan/taller-de-gestin-por-resultados-ymarco-lgico-presentation http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/bi blioteca_y_enlaces/GxRultimavers.pdf
CULTURA EJECUTIVA ESTRATGICA 224
GERENCIAR CULTURAS
227
UN COMPLEJO DEPORTIVO CITA CREENCIAS ADMINISTRATIVAS CITA CAPACIDAD TALENTO HUMANO
228 229 230 231
119 120 121 122
232 RECURSOS TECNOLOGICOS JUGUEMOS EN EQUIPO
233 235
PERFIL OTRAS IDEAS CARICATURA GESTIN POR RESULTADOS
237 238 240
123 Sbado 23 Octubre 2010 124 estan-diciendo-algo/ 125
241
285
126 http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesoDePlaneacionPronosticos
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LOS PRONSTICOS PLAN DE NEGOCIOS
242
127
244
MOTIVOS 246
128
ASPECTOS TERICOS Y METODOLGICOS CITA 250
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TIPOS IDEA CENTRAL
251
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AVANZAR 253 CONSTRUIR 254 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO PLANEACION PARTICIPATIVA
132 133
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PLANEACION ABIERTA E INCLUYENTE 260
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PLANEACIN DE LA CIUDAD 262
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COMO ACTIVIDAD POLTICA
264
286
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140
141
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CONSEJO NACIONAL DE PLANEACIN CARICATURA UN PRODUCTO
265
267
INNOVACIONES FUNDAMENTALES CITA
269
ESPECIALIZACIN Y TRABAJO EN EQUIPO CITA DEPORTE AGLUTINA EL MOVIMIENTO CITA
270
142
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143 144
PLANEACIN DE PROYECTOS TECNICO DE FUTBOL
272
273 GUNG HO CITA 275
145
146
DE LA TIERRA A MARTE?
276
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B. Web complementaria
289
1. Una revisin al concepto de planificacin como posibilidad de ...Formato de archivo: Microsoft Word Versin en HTML En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer .... La racionalizacin de la ciencia se ha guiado por una epistemologa ... tsocial.ulagos.cl/redescuelas/doc/elzs-01-004.doc - Similares) 2. http://www.efdeportes.com/efd37/epistem.htm 3. http://www.slideshare.net/ciapem/imgenes-planeacin-y-ordenamiento (recomendado) 4. Diapositiva 1 Formato de archivo: Microsoft PowerPoint - Versin en HTML Planeacin. Informacin. Tipografa. Color. Imgenes. Sonidos. .... Las Imgenes. Planeacin, tipografa, color, imagen, sonido Imgenes ... crecea.uag.mx/material/dis_present.pps - Similares (Recomendado) 5. http://es.wikipedia.org/wiki/Bibliograf%C3%ADa 6. http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoEImportanciaDePlaneacion 7. http://www.unlz.edu.ar/biblioteca/tutores/tutor2c/dos.htm 8. Diapositiva 1. Formato de archivo: Microsoft PowerPoint - Versin en HTML Planeacin. Informacin. Tipografa. Color. Imgenes. Sonidos. .... Las Imgenes. Planeacin, tipografa, color, imagen, sonido Imgenes... crecea.uag.mx/material/dis_present.pps - Similares (Recomendado) 9. www.municipios.org.co/planeacin.htm./ 10. www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm 11. www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DIFP_Bpin/Pres_Metodologia_Gnral_Ajustada.pd 12. http://www.eleconomista.cubaweb.cu/pdf/LA%20PLANIFICACI%C3%93N%20Y%20EL%20MARKETING%20 %20COMO%20INSTRUMENTOS%20DE%20ADMINISTRACI%C3%93N%20VERSION%2016%20XI%20O6.pdf) 13. http://www.slideshare.net/sebasanjuan/taller-de-gestin-por-resultados-y-marco-lgico-presentation GESTION POR RESULTADOS. RECOMENDADO 14. http://www.casadellibro.com/libro-planificacion-deportiva-teoria-y-practica-bases-metodologicas-para-una-planificacion-de-la-ecucacion-fisica-y-el-deporte/478864/2900000479336 15. http://www.casadellibro.com/libro-el-gestor-deportivo-y-las-instalacionesdeportivas/1158569/2900001205481
La estrategia consiste en la consecucin de metas ambiciosas a partir de recursos limitados

C.K. Prahalad, uno de los ms influyentes profesores de negocios del mundo, autor del concepto "La base de la pirmide"
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Cartilla 3. La Plane-Accin Aplicada al Deporte

Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva
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Cartilla 3 Planeacion - Mario Urrego-15!10!12

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2012

La Plane-Accin Del Deporte

Registro de Propiedad Intelectual: 10-340-410

MARIO HUMBERTO URREGO DUEAS

PARTE A: TEORIA DE LA PLANEACION

52 54 55 56 58 61 62 64 65 70 72 74 76 79 80 81 82 83 84 85 86 87 89 90 91 93 94 96 98 99 100 101 103 104 106 107 110

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Elaboracin inspirada en:

PARTE A TEORIA DE LA PLANEACION

I. INTRODUCCIN, CONTEXTO Y JUSTIFICACIN

1. Integracin de los recursos tecnolgicos al conocimiento sistemtico.

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DESAFO: a. Identificacin de conceptos clave de Administracin:

OPORTUNIDAD 1: Distribuidos en parejas (o de acuerdo a la instruccin del tutor) cada

QU SIGNIFICA PARA LA PLANEACIN

Elaboracin inspirada y adaptada de: http://www.minagri.gob.ar/SAGPyA/agricultura_familiar/Proderpa/08=Biblioteca%20Virtual/01Bibilioteca%20Virtual/_archivo/000000_Breve%20gu%C3%ADa%20PREVAL,%20Conceptos%20clave%20de%20seguimie nto%20y%20evaluacion.pdf?PHPSESSID=340ee157829136b42314d65001c6a90e

Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Sneca

OPORTUNIDAD 2: De manera individual seleccione uno de los libros descritos en el

DESAFO: Mejorar en las aptitudes oratorias, en la capacidad de expresin (hablada y

Bibliografa consultada: Autor: Fecha:

II. EL OBJETO. EL PENSADOR. EL CONCEPTO

Adaptacin propia de diversas fuentes

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Planeando una tacada

Planeando un evento complejo

III. LA FUNCIN DE PLANEACIN

OPORTUNIDAD 5: Teniendo en cuenta las lecturas anteriores proyecte unas vacaciones o

PROBLEMAS POR RESOLVER

ESTABLEZCA RESPONSABI LIDADES

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DESAFO: Las determinaciones conducen a las acciones. Avanzar trabajando de veraz,

OPORTUNIDAD 6: Sabemos que el prximo Campeonato Mundial de Futbol se adelantar

PROBLEMA S POR RESOLVER

ESTABLEZCA RESPONSAB ILIDADES

DEFINA LOS NDICES DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

OPORTUNIDAD 7. Presente sus apreciaciones objetivas en la columna respectiva. N o ELEMENTOS CARACTERSTICAS

ECONOMIA GLOBAL Crisis Proyecciones y tendencias Mercados Valores Variables

Elaboracin propia inspirada en: http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/8255813/Resumen-de-frases-de-El-Arte-de-la-Guerra.html http://www.monografias.com/trabajos58/planificacion-pequena-empresa/planificacion-pequenaempresa2.shtml

tres huevitosliderazgo, diseo, realizacin.

LA PLANIFICACIN BASE PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y PERSONAL?

Segn: Joan Celma. ABC del gestor deportivo. INDE.

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1 1.1 2 2.1 3 3.1 4

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Programa: Formacin y Entrenamiento Integral

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DESAFO: Sistematizar la informacin de los componentes. Podemos imaginar la evolucin

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DESAFO: Advertir los diferentes sectores de responsabilidad y gestin. En lo general y

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Legal Poltico Social Econmico

Ello contribuye a favorecernos con el viento si sabemos para donde vamos

No hay viento favorable para aquel que no sabe a dnde va Sneca

DESAFO: Observar con espritu crtico el conocimiento. <Ningn Hombre, ni el ms

QU SE DEBE DETERMINAR PARA LLEGAR AL FUTURO CONCEBIBLE Y PROBABLE?

DESAFIO: es evidente que la preocupacin de la sociedad cientfica a travs de los tiempos