La Qualit en 7 chapitres

Chapitre 1 : sensibilisation :
1. Elments dapprciation 2. Dfinitions Comptence technique il sagit des fondamentaux de notre mtier dinformaticien : lalgorithmique, la programmation, la veille technologique pratique sur les rseaux, les systmes dexploitation, les protocoles, . Comptence mtier reprsente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de l entreprise dans laquelle nous exerons notre fonction et de notre capacit d apprendre le mtier. Comptence mthode recouvre tous les aspects relatifs la mthode, au savoir-faire, aux aspects procduraux, la dclinaison de processus dment dfinis. ==> la qualit relve du cadre mthodologique. De 1664 2006 : Que sest-il pass le 3 aot 1664 ? Passage de lartisanat lre industrielle Laprs-guerre La situation conomique et sociale en 2006

De lArtisanat lIndustrie : Lvolution de la relation client-fournisseur, de lArtisanat lIndustrie,a conditionn lhistoire de la Qualit.

Artisanat Le producteur est Le client est Les relations sont fondes sur La qualification des oprateurs est Les tches sont La qualit est

Industrie

 Laprs-guerre :
Le plan Marshall et le miracle japonais Paralllement au plan Marshall en Europe, plan destin assurer le redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs gourous de la Qualit au Japon. FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et dautres vont ainsi inculquer les concepts de la qualit aux dirigeants japonais : bon nombre de spcialistes expliqueront le miracle japonais par cet apport. Les trente glorieuses

En Europe aprs la libration on manque de tout : il suffit de produire pour vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critres qualitatifs, les grands ensembles urbains rigs dans les annes 60 constituant un exemple probant. Le choc ptrolier Le premier choc ptrolier de 1973 (qui concide quasiment avec l atteinte de l quilibre Offre-Demande ) va obliger les entreprises mieux contrler leurs cots de production. Il va falloir dsormais produire diffremment . La situation conomique et sociale en 2006 : Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs la mise en place dune dmarche Qualit Le consumrisme Les nouveaux droits des consommateurs Les innovations technologiques La complexit des projets Lapproche par les risques La mdiatisation extrme Le contrle par les organismes internationaux Lextension du rfrentiel normatif Quelques bogues :

La non qualit des systmes informatiques a des consquences qui peuvent tre trs graves. Les erreurs involontaires de conception et de codage reprsentent 40% du cot des sinistres informatiques La malveillance quant elle cause 60% de ce cot.

Exemples Mission Vnus : passage 5 000 000 de Km de la plante, au lieu de 5 000 Km prvus. Cause : remplacement d'une virgule par un point (au format US des nombres). Y2K Le bogue de l'an 2 000 La lutte contre le bogue de l'an 2000 a cot la France 500 milliards de francs. Cause : la donne "anne" tait code sur deux caractres, pour gagner un peu de place.

La carte bleue: Algorithme publi sur un newsgroup ! Terminaux. Le 22 dcembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerants ne rpondaient plus, ce qui entran de longues files d'attente en cette priode d'achats de Nol. Cause : saturation des serveurs de la socit Atos chargs des autorisation de paiements dpassant 600F. Les autorisation de dbit prennent habituellement quelques dizaines de secondes, l'attente a frl la demi-heure. Consquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins. Le groupe Leclerc a chiffr son prjudice 2 millions d'euros. Echec du premier lancement d'Ariane V. Au premier lancement de la fuse Ariane V, celle ci a explos en vol. La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation. Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV, pour rcuprer l'acclration due la rotation de la Terre. Les capteurs ont bien dtect cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a juge non conforme au plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqu l'ordre d'auto destruction. En fait tout se passait bien Cot du programme d'tude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.

Reprsentations graphiques :

Modle conceptuel des activits interdpendantes qui influent sur la qualit lors des diffrentes phases s'chelonnant de l'identification des besoins l'valuation de leur satisfaction. Plus simplement, la qualit se construit tout au long de l'laboration du produit (service) fourni au client Les indicateurs de Qualit :

Diffusable

Besoin
March MQ Organisation Consultable Auditable de Rfrence

Processus

Procdures Savoir-faire Outils

Modes opratoires Formulaires

Guides Enregistrements qualit

Produit ou service

Engagements de service

Les vieux griefs :

Perfectionnisme un systme parfait ... sur le papier Bureaucratie une cathdrale documentaire Taylorisme des documents dcrivant les moindres dtails Nombrilisme oubli du client Sur protection une assurance tous risques
2. Dfinitions : La dfinition de la QUALITE :

Monopole support par mes seuls reprsentants de la qualit Bachotage un seul objectif, la certification ...

Ensemble des caractristiques et proprits dun produit ou service qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites.

Bien dcomposer l ensemble des concepts contenus dans cette dfinition Caractristiques et proprits produit ou service

aptitude satisfaire besoins exprims et implicites Dfinitions en vrac : Processus Norme Certification Essai Contrle Audit Systme de management de la Qualit Assurance Qualit Manuel Qualit Plan Qualit Dveloppement durable Processus : Ensemble de moyens et d activits lis qui transforment des lments entrants en lments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les quipements, les techniques et les mthodes. Norme : Document tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des caractristiques pour des activits ou leurs rsultats, garantissant un niveau d ordre optimal dans le contexte donn. Certification : Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite quun produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux exigences spcifies. Essai : Opration technique qui consiste dterminer ou vrifier une ou plusieurs caractristiques dun produit, dun processus ou dun service, selon un mode opratoire spcifi. Gnralement le mode opratoire met en jeu lapplication de diverses contraintes. Contrle : Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractristiques d un produit, processus ou service et de comparer les rsultats aux exigences spcifis en vue de vrifier leur conformit. Audit : Examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs. Systme de management de la qualit : Systme de management permettant d orienter et de contrler un organisme en matire de qualit. Il sagit de lensemble des structures, des dispositions et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la Qualit.

Assurance qualit : Ensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun produit ou service satisfera aux exigences donnes, relatives la qualit. Manuel Qualit : Document nonant la politique qualit de lentreprise et dcrivant les dispositions gnrales prises pour obtenir la qualit de ses produits ou services. Plan Qualit : Document nonant les modes opratoires, les ressources et la squence des activits lies la qualit, se rapportant un produit, service, contrat ou projet particulier. Dveloppement durable : Dveloppement qui permet aux gnrations prsentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacit des gnrations futures satisfaire les leurs. Le terme durable est dfini comme la capacit dtre poursuivi selon un futur long terme .

Chapitre 2 - Les processus - : 1. A propos de processus . 2. . Les processus en questions 3. Le modle CMM

Le march :
Entreprise

offres

Lentreprise existe pour couvrir un besoin du march .

Lorganisation :

Entreprise Offre Organisation

Comptences

Le client fait appel cette entreprise pour son organisation et ses comptences sur son offre.

Le savoir faire :

Entreprise Offre organisation comptences Savoir Faire

methodes

Lentreprise exploite ses mthodes et son savoir faire afin de raliser les produits et services.

Les outiles :

Entreprise Offre organisation comptences savoir faire

mthodes

outils

questions :
Entreprise Offre qoui Quoi ? O ?

Organisation Comptences Savoir Faire Mthodes

Qui ? Combien ? Comment ?

Pourqoi ?

Quand ?

Avec quoi ? q

outils

 Processus :

Organisation Comptences

savoir faire mthodes

outils

Entreprises Offre

Pour conduire ses activits et raliser les produits et services, l entreprise met en uvre des processus intgrant de faon cohrente : l organisation et les comptences le savoir faire et les mthodes les outils vnement enclenchant les processus Processus : systme d activits qui utilise des ressources pour transformer des lments d entre en lment de sortie.

Processus :

Produit ou service clturant les processus

Un bouquet personnalis pour le premier anniversaire de mariage avec ma 13me pouse, pour vendredi. C est possible ?

Processus de lentreprise artisanale :

Bouquet Code de client Bl client Composer Embaler

Stock fleurs

Dcorer

l assurance :
-Prvoir ce que l on va faire et comment on va le faire.

-Faire ce que l on a prvu.

-Vrifier que ce que l on a fait est conforme ce que l on a prvu.

Et la matrise :
-Prvoir ce que l on va faire et comment on va le faire. -Faire ce que l on a prvu -Vrifier que ce que l on a fait est conforme ce que l on a prvu. -Chercher s amliorer.

Prvoir - Faire - Vrifier Amliorer :

L entreprise planifie la mise en uvre des processus -pour assurer la qualit des produits et services. -Faire ce que l on a prvu. -L entreprise effectue des contrles sur les produits et les services diffrents niveaux des processus.

3. Les processus en questions :

Quest-ce que le management par processus ? o Le management par les processus consiste pour lentreprise :

identifier les processus et les activits qui les composent les dcrire prciser les acteurs dsigner leur propritaire (pilote) dfinir les dispositifs de pilotage amliorer en permanence les processus et leurs activits Le management par les processus distingue : lefficacit ou latteinte des rsultats lefficience ou la performance du triplet fonctionnement-productivit-rendement Comment intgrer lapproche processus dans l organisation traditionnelle ?

Comment intgrer lapproche processus dans l organisation traditionnelle ?

Quelles avantages offre une dmarche de management par processus ?

En mettant en uvre une telle dmarche, lentreprise : intgre les besoins de ses clients, optimise et diminue ses cots de fonctionnement, amliore sa productivit interne, pilote de bout en bout selon une vritable stratgie, formalise ses procdures, ses modes opratoires, fait de l amlioration continue un principe de fonctionnement, entre dans une dmarche amliorant le professionnalisme, limite les problmes lis aux interfaces, amliore sa ractivit dans le traitement des anomalies,

 permet tous de se situer au sein de l entreprise et de mieux apprhender les finalits de ses activits. Existe-t-il diffrents types de processus ?

Processus de derection : Dterminent la politique et le dploiement des objectifs dans lorganisme Processus de ralisation : Contribuent directement la ralisation du produit ou du service Processus support : Contribuent au bon droulement de la ralisation en leur apportant les ressources ncessaires

Comment reprsenter schmatiquement le processus ?

FOURNISSEURS

ENTREES
4 Matires Donnes

E X I G E N C E S

ENTREPRISE

4 Domaines internes

E X I G E N C E S

CLIENTS

SORTIES
1

Produit Service

4. Le modle CMM :
Sensibilisation :

Objet :
Permettre de visualiser simplement ltat courant de l organisation et contribuer faire prendre conscience au personnel des dimensions de la Qualit. Cest lobjet du modle CMM Capability Maturity Model for software

Les 5 niveaux du modle : 1. Initial 2.Rptable

3.Dfini 4.Gr 5.optimis Niveau 1 : INITIAL :

Quelques processus sont dfinis, le succs dpend essentiellement des
efforts individuels. Les plannings, les budgets, la qualit du produit sont gnralement non respects. $ Illustration : gestion de projet rarement formalis (sous forme de plan de dveloppement) et oprationnelle, pas d estimation de cot.

Niveau 2 : REPETABLE :
Il y a un suivi de cot, une planification pour chaque projet, une dfinition
des exigences. Un management de projet est mis en place, il est fond sur la russite de projets antrieurs.

$ Illustration : existence de mcanisme de suivi de projet, mais difficult de faire face des changements importants de personnel ou de technologie.

Niveau 3 : DEFINI :

Les processus de ralisation du logiciel sont institutionnaliss au niveau

de lentreprise, cest--dire documents et appliqus au niveau du projet.

$ Illustration : bonne visibilit de l encadrement sur les projets, car les processus, activits et livrables sont conformes aux plans dfinis au niveau de lentreprise.

Niveau 4 : GERE :

Des mtriques ou indicateurs sont mis en place pour contrler le bon droulement des projets et le respect des objectifs qualit.

$ Illustration : identification des carts par rapport aux plans tablis l aide de mesures, et de leur cause (d origine structurelle ou accidentelle).

Niveau 5 : OPTIMISE :

Lentreprise a mis en place une action damlioration continue pour optimiser les processus de ralisation dans le but de prvenir des dfauts.

$ Illustration : matrise optimise des cots, des dlais et de la qualit.

Chapitre 3 :LE REFERENTIEL NORMATIF :

1. Sensibilisation 2. Prsentation ISO 9001 Version 2000 Principaux organismes : 1. Les organismes internationaux 2. Les organismes de normalisation 3. Lorganisme franais INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION : -Cr en 1946 -118 pays, sige Genve -FRANCE reprsente par l AFNOR -Couvre tous les secteurs l exception de l lectricit et de -l lectronique -Plus de 10000 normes -S appuie sur 3000 instances

COMMISSION ELECTRONIQUE INTERNATIONALE : Cre en 1906 47 pays, sige Genve FRANCE reprsente par l UTE (Union Technique de l Electricit) Plus de 3000 normes Sappuie sur 80 comits techniques

COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION : Cr en 1961 25 pays de l Union Europenne + Islande, Norvge, Suisse, sige Bruxelles FRANCE reprsente par l AFNOR Plusieurs milliers de normes S appuie sur 280 comits techniques LES ORGANISMES SPECIALSES : Comit Europen de Normalisation Electronique LAssociation Europenne des Constructeurs de Matriel Arospatial LEuropan Workshop for Open Systems (Rseaux informatiques) LEuropean Telecom Standards Institute (Tlcommunications)

ASSOCIATION FRANCAISE DE NORMALISATION : Dcret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation Association 1901 d intrt publique, sous contrle du Ministre de lIndustrie 16000 rfrences, enrichissement de 1000 normes par an Organise en Comits dOrientation Stratgique spcialiss par secteur 21 GPN : Grands Programmes de Normalisation (Exemple : GP2 = Technologie de l information et applications)

2. Prsentation ISO 9001 Version 2000 :

Les FONDAMENTAUX : Le Systme de Management de la Qualit : Ensemble des dispositions prises par lorganisme en matire de qualit. Remplace le concept dassurance qualit de la prcdente version. 3 principes de management dterminants : lorientation client lapproche processus lamlioration continue

Les FONDAMENTAUX : Pour quun organisme soit certifi, celui-ci doit apporter la preuve formelle que les activits dcrites au travers des processus tiennent compte des trois principes dterminants fondant les principes de management de la Qualit. De plus, les acteurs de lorganisme doivent dmontrer leur maturit suivre lesdits processus et apporter la preuve du respect de leur droulement moyennant la production denregistrements et la gestion dindicateurs reprsentatifs de lactivit. Ceux-ci servent les instances de dcisions dans la qute dune amlioration continue du service rendu aux clients en sappuyant sur une gestion optimale des ressources Les 4 domaines de la norme ISO 9001 version 2000 : Responsabilit de la direction Management des ressources Ralisation du produit Mesures, analyses et amlioration Schma gnral :
Systme de Management de la Qualit Amlioration continue

C L I E N T

E x i g e n c e s

Responsabilit de la direction

Management des ressources

Mesure, analyse et amlioration

Donnes dentre

Ralisation du produit et/ou service

Donnes de sortie

Produit Service

S a t i s f a c t i o n

C L I E N T

Chapitre 4 :LES RISQUES DUN PROJET :

1. Sensibilisation 2. Dmarche Quelques dfinitions Qualit $ Non-conformit Non-satisfaction un exigence spcifie. $ Dfaut Non-satisfaction une exigence ou une attente raisonnable lies une utilisation prvue, y compris celles qui ont trait la scurit.

$ Action prventive Action entreprise pour liminer les causes dune non-conformit, dun dfaut ou de tout autre vnement indsirable potentiels, pour empcher quils ne se produisent . $ Action corrective Action entreprise pour liminer les causes dune non-conformit, dun dfaut ou de tout autre vnement indsirable existants, pour empcher leur renouvellement .

Les concepts :
Risque - Un risque est un vnement indsirable potentiel pouvant, sil nest pas anticip et matris, empcher ou entraver de manire significative la marche dun projet ou le droulement d une activit vers ses objectifs. - Un risque est une ventualit quun vnement provoque un sinistre sur un objet. $ Risque et difficult - Il convient de ne pas confondre difficult et risque,la difficult tant dj prsente, contrairement au risque qui appartient encore au domaine de la probabilit. - Risque et difficult doivent tre identifis et matriss. $ Probabilit - Gravit - Indtectabilit - Le risque tant du domaine de lventualit, on lui affecte une probabilit. - Le concept de gravit est rapprocher de celui de limpact : limpact est associ une quantification, le niveau de gravit, qui est calcul en fonction de lempchement ou de lentrave latteinte des objectifs. - Lindtectabilit : cest l absence de signes prcurseurs de l apparition du risque. $ Niveau de risque - Le niveau de risque (ou le niveau de criticit du risque) est la combinaison des deux facteurs Probabilit et Gravit. - Certaines coles prconisent dy ajouter le facteur dindtectabilit.

2. Dmarche :
Les quatre temps : $ Identification des risques $ Analyse des risques

$ Dtermination des actions prventives $ Suivi des risques Identification des risques : $ Dtecter les risques $ Partir de la typologie $ tre le plus exhaustif (pessimiste Analyse des risques : $ Dterminer la probabilit $ Dterminer les impacts et leur gravit $ En dduire le niveau de risque Dtermination des actions prventives : $ Identifier les actions prventives $ tudier leur cot et leur mise en uvre $ Dcider Suivi des risques : $ Suivre la survenance $ Mesurer les actions prventives $ tudier lvolution dans le temps

Chapitre 5 QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE :

1. Remue-Mninges 2. 3. Les 5 S Diagramme Causes-Effet

4. Outils statistiques

*Remue-Mninges :
Quest-ce que cest ? -Le brainstorming est un moyen pour les groupes de gnrer trs rapidement un maximum dides en mettant profit la dynamique du groupe et la crativit des participants. -Cette mthode a t labore par A.F. OSBORNE dans les annes 30. Quand lutiliser ? -Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essaye de gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautres solutions et des rsistances au changement. -En dgageant de nombreuses ides originales en peu de temps et en encourageant tous les membres du groupe participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux participants et leur permet dlargir leurs horizons. Comment lutiliser : 2me tape : rappelez les rgles du jeu Passez en revue les rgles du brainstorming Ne dbattez pas dides lors du brainstorming.

Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les ides dautres participants. Toute ide est acceptable : librez-vous des carcans! Dveloppez les ides dautrui. La qualit des ides compte.

2me tape : rappelez les rgles du jeu : Passez en revue les rgles du brainstorming Ne dbattez pas dides lors du brainstorming. Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les ides dautres participants. Toute ide est acceptable : librez-vous des carcans! Dveloppez les ides dautrui. La qualit des ides compte.

Mode structur ou non structur : Le brainstorming peut tre structur ou non structur.

Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui viennent lesprit.

Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs et sont laise les uns avec les autres. Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la suivante si elle na pas dide quand vient son tour].

Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards : chacun une occasion de parler. Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer. 3me tape : droulez le remue-mninges : Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier. Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30), revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez les ides connexes sur la liste. Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la collecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options.

Les Oprations : Traduction littrale Action raliser

Seiri

Dbarras

Supprimer l'inutile

Seiton

Rangement

Situer les choses

Seiso

Nettoyage

Scintiller

Seiketsu

Ordre

Standardiser

Shitsuke

Rigueur

Suivre et voluer

Seiri - Supprimer l'inutile :