Conceptos Comportamiento Organizacional.

Rubro 1

1.- Adaptabilidad La adaptacin se produce cuando el individuo se habita a mltiples circunstancias y condiciones. Un ejemplo para entender mejor esto podra ser el siguiente: Alma tuvo que cambiar de ciudad por motivos laborales, sin embargo, el proceso de adaptacin que desarroll fue magnfico y enseguida consigui sentirse cmoda y feliz en su nueva residencia. 2.- Ausentismo El ausentismo laboral es un factor que debe conocerse y tratar de reducirlo al mnimo en una empresa, ya que en elevados ndices puede llegar a convertirse en una fuente de prdida de productividad. Stephen Robbins(14), dice: "El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas". 3.- Calidad Las cualidades y particularidades tpicas de algo se resaltan a partir del concepto de calidad, una nocin que se utiliza al realizar comparaciones entre elementos pertenecientes a una misma especie. Cabe resaltar que la definicin de calidad, por el carcter subjetivo de su acepcin, no suele ser precisa. 5.- Comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin 6.- Crecimiento El crecimiento y el desarrollo de la empresa, modalidades de crecimiento en la empresa, estrategias o modalidades de expansin, la diversificacin, la integracin vertical, Ventajas de la posicin competitiva, la opcin del tamao reducido.

7.- Innovacin Desde otro punto de vista, la innovacin es el arte de convertir y transformar las ideas y el conocimiento en productos, procesos y/o servicios nuevos o mejorados que el mercado reconozca y valore. Por lo tanto, la innovacin no es aadir mayor sofisticacin tecnolgica a los productos, si no que estos se adapten a las necesidades del mercado, es decir, que satisfagan mejor las necesidades del usuario final. 8.- Modelo Dentro del mbito de la economa y de la poltica, se habla de modelo para referirse al proceso llevado a cabo por un gobierno para controlar y organizar las actividades productivas 9.- Productividad Se entiende por productividad al vnculo que existe entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energa, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor ser el carcter productivo del sistema. 10.- Rotacin Es el nmero de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relacin con el total de la empresa. 11.- Satisfaccin en el trabajo En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja en la organizacin frente a su situacin laboral se consideran, por lo general, como actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, as como sus disposiciones de conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los superiores y al conjunto de la organizacin son los que despiertan mayor inters (la satisfaccin en el trabajo como reacciones, sensaciones y sentimientos de un miembro de la organizacin frente a su trabajo) (Weinert, 1985: 298). 12.- Valor econmico agregado El Valor Econmico Agregado (Economic Value Added EVA) mide la eficiencia de la operacin de la empresa durante un ejercicio. 13.- Variable de contingencia Son los factores situacionales, variables que moderan la relacin entre las variables dependientes e independientes y mejoran la correlacin

14.- Variables dependientes El objeto, proceso o caracterstica a estudiar y que modifica su estado con la modificacin de la variable independiente (es decir que depende de ella y que en esa medida es un efecto) se llama variable dependiente 15.- Variable independiente Es la accin que va a modificar la variable dependiente aplicando un efecto para que ocurra tal suceso.

Gricel Edith Gmez Mancilla.

Rubro 2. 1.- Canal Un canal de comunicacin es el medio de transmisin por el que viajan las seales portadoras de la informacinemisor y receptor.Es frecuente referenciarlo tambin como canal de datos. Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son aquellos en donde la comunicacin es directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales masivos pueden ser escrito, radial, televisivo e informtico. As sucesivamente se pueden ir identificando los diferentes canales de trasmisin del pensamiento. En telecomunicaciones, el trmino canal tambin tiene los siguientes significados: 1. Una conexin entre los puntos de inicio y terminacin de un circuito. 2. Un camino nico facilitado mediante un medio de transmisin que puede ser: 1. Con separacin fsica, tal como un par de un cable multipares. 2. Con separacin elctrica, tal como la multiplexacin por divisin de frecuencia (MDF) o por divisin de tiempo (MDT). 3. Un camino para el transporte de seales elctricas o electromagnticas, usualmente distinguido de otros caminos paralelos mediante alguno de los mtodos sealados en el punto anterior. 4. En conjuncin con una predeterminada letra, nmero o cdigo, hace referencia a una radiofrecuencia especfica. 5. Porcin de un medio de almacenamiento, tal como una pista o banda, que es accesible a una cabeza o estacin de lectura o escritura.

6. En un sistema de comunicaciones, es la parte que conecta una fuente (generador) a un sumidero (receptor) de datos. En comunicacin, cada canal de transmisin es adecuado para algunas seales concretas y no todos sirven para cualquier tipo de seal. Por ejemplo, la seal elctrica se propaga bien por canales conductores, pero no ocurre lo mismo con las seales luminosas. Un canal est definido desde el punto de vista telemtico por sus propiedades fsicas: naturaleza de la seal que es capaz de transmitir, velocidad de transmisin, ancho de banda, nivel de ruido que genera, modo de insercin de emisores y receptores, etc. El ejemplo ms comn de canal acstico es la atmsfera. Para seales electromagnticas se puede utilizar multitud de canales dependiendo de la frecuencia de las seales transmitidas: cables, el vaco (satlites), la propia atmsfera, etc. Un caso particular de canal electromagntico son las fibras pticas, especializadas en transmisiones luminosas, extraordinariamente rpidas e insensibles al ruido o las posibles contaminaciones de la seal luminosa. 2.- Coaliciones Se puede definir coalicin como alianza, unin, liga, confederacin o acuerdo entre varias partes. Esta alianza puede hacerse tanto entre varios partidos polticos, como pases o empresas capitalistas teniendo como objetivo el realizar una accin conjunta. 3.- Codificar Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4.- Comunicacin La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta. El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.

Ej: El aire en el caso de la voz y las ondas Hertzianas* en el caso de la televisin.

La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs de ondas de radio u ondas hertzianas*, En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje. El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

5.- Comunicacin ascendente La comunicacin ascendente es la que se establece en una organizacin posibilitando transmitir informacin desde los niveles ms bajos en la estructura organizativa hasta los niveles superiores. Este tipo de comunicacin es lo ms usado hoy da, porque le da a los directivos la informacin necesaria para: -Identificar los principales problemas -El trabajo en equipo -Participacin cada vez ms activa de los trabajadores en la toma de decisiones -Transmitir iniciativas -Trasmitir inquietudes y preocupaciones

-La participacin y el compromiso de todos los miembros de la organizacin -Mejora el clima laboral. La comunicacin ascendente facilita la informacin a los niveles superiores sobre lo que est sucediendo en los niveles ms bajos y posibilita: -Mantener el contacto directo con sus empleados -Conocer las opiniones, las necesidades de las personas, el estado de nimo y la-motivacin de cada empleado -Instrumentos para la toma de decisiones -Promover las sugerencias -Percibir los problemas -Promover la participacin -Promover las iniciativas y la innovacin -Generar un acercamiento hacia los directivos -Crear condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas -Comunicar a los colegas qu es lo que hacen -Mejorar el desempeo de la organizacin Un punto importante consiste en tener una poltica general que establezca qu tipo de mensajes ascendentes se desean. Otras prcticas pueden ser el desarrollo de la escucha, las reuniones de empleados, la poltica de puertas abiertas y la participacin en grupos sociales. Este tipo de comunicacin se ve afectada por problemas como: -Demora o retraso en la informacin hacia los niveles superiores; movimiento lento de informacin -Filtracin: supresin (omisin) parcial de informacin por la tendencia natural del empleado de decir al directivo nicamente lo que piensa que este desea escuchar. -Pasar por alto los niveles de autoridad (jerrquicos), -Los empleados y funcionarios tienen accesoa una gran cantidad de informacin, pero seleccionan y trasmiten a los directivos slo lo que ellos consideran pertinente para la realizacin de tareas prioritarias o lo que les convenga.

6.- Comunicacin descendente La comunicacin descendente es la forma ms frecuente de la comunicacin del trabajo. Se basa en las funciones instituidas de los directivos en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Es la que se establece en una organizacin posibilitando transmitir informacin relacionada con el trabajo desde los niveles altos hasta los niveles ms bajos en la jerarqua de la estructura organizativa, con el fin de facilitar la coordinacin entre los distintos niveles jerrquicos. En la comunicacin descendente los directivos miran hacia abajo, a travs de los rganos de lnea, y van desde rganos de direccin alto, medio, bajos hasta llegar al empleado o trabajador de lnea. La comunicacin descendente tiene como objetivo fundamental: - informar - dirigir - orientar la realizacin de tareas a los subordinados y colaboradores - instruir - controlar - evaluar el desempeo - motivar el comportamiento deseado - canalizar las polticas y metas - transmitir cultura organizacional, valores - mantener informados a los miembros de una organizacin - proporcionar a las personas la informacin sobre: lo qu deben hacer, el cmo hacerlo y lo que se espera de ellas. 7.- Comunicacin lateral Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas. 8.- Comunicacin no verbal La comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envo y recepcin de mensajes sin palabras, es decir, se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, es decir, no tienen estructura sintctica por lo que no pueden ser analizadas secuencias de constituyentes jerrquicos. Estos mensajes pueden ser comunicados a travs de gestos, lenguaje corporal o postura, expresin facial y el contacto visual, la comunicacin de objetos tales como ropa, peinados o incluso la arquitectura, o smbolos y la infografa, as como a travs de un agregado de lo anterior, tales como la comunicacin de la conducta. La comunicacin no verbal juega un papel clave en el da a da de toda persona. 9.- Comunicacin verbal La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas:

La Comunicacin oral, a travs de signos orales y palabras habladas. La Comunicacin escrita, es por medio de papel o mensajes.

Pero normalmente se identifica la comunicacin verbal con la comunicacin oral, de la cual existen mltiples formas. En trminos generales, comunicacin es el proceso de trasmisin y recepcin de ideas, informacin y mensajes. Tambin es cualquier tipo de comunicacin que requiera articular palabras de forma que la otra persona entienda de lo que se esta hablando. 10.- Conflicto Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.

Viviana Jimnez Aguilera.

11.- Cultural organizacional La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacionalactualizado 12.- Decodificacin Decodificar es un proceso mediante el cual se convierten smbolos en informacin entendible por el receptor. Representa un aprendizaje en el desarrollo del lector. El motivo de este ensayo es en primer lugar definir el concepto de decodificacin y despus, explicar su importancia en la comprensin lectora. Yo creo importante analizar el tema debido a que si sabemos decodificar bien podemos comprender bien un texto y aprender de lo ledo. 13.- Equipo de alto desempeo Son grupos estables de personas que se coordinan eficaz y eficientemente para lograr los objetivos de desempeo y desarrollo de su compaa, tanto objetivos sociales como tcnicos. Existe en el equipo la figura de "Lder de Equipo", quien es responsable de moderar las decisiones y actividades del Equipo, buscando llegar a acuerdos y teniendo autoridad para la toma de decisiones delegadas al equipo. Cada miembro del Equipo es responsable de realizar su tarea operativa y es lder en la administracin de alguno de los indicadores de desempeo del equipo, por ejemplo Seguridad, Calidad, Cumplimiento al programa, etc. La Gerencia de la compaa decide las responsabilidades y decisiones que son delegadas a los ETAD. http://www.firstconsultinggroup.com.mx/Equipos-de-Trabajo.asp 14.- Equipo de trabajo Los equipos de trabajo que son efectivos producen ms ideas y ms informacin que trabajadores laborando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo. Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o ms personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en un propsito comn y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendicin de cuentas (accountability). http://manuelgross.bligoo.com/content/view/68234/Los-Equipos-de-Trabajo-Efectivos.html 15.- Equipos autodirigidos Un nuevo modelo de organizacin del trabajo est creciendo en todas las organizaciones. Son los grupos autodirigidos, que disean el trabajo a realizar y adems se ejecutan la operacin. No se organizan con la jerarqua y burocracia tradicional donde cada miembro del equipo realiza una tarea segn la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas

dependiendo los deseos de cada miembro del equipo. Las decisiones se toman en forma conjunta pues no hay un jefe o lder que tenga ms poder que el resto. Los equipos autodirigidos no slo realizan un trabajo determinado en funcin a un producto o servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo. En lugar de organizar el trabajo segn el modelo tradicional de Taylor, reduciendo un proceso en pasos, el trabajo se reestructura alrededor de todo el proceso. Tiene que haber interdependencia y responsabilidades compartidas para obtener resultados. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7082-equipos-autodirigidos.html 16.- Equipos funcionales cruzados Se compone por personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos- Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero tambin se reporta al equipo. (Uno de sus miembros es el lder del equipo).- Crean una atmsfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalizacin, a pesar que no llega a constituir un rgano permanente. slideshare.net http://www.slideshare.net/carlospinedaperu/teora-contingencial-de-la-admnistracin 17.- Equipos virtuales Es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propsito compartido, ms all de las fronteras del espacio, el tiempo y los lmites organizacionales, usando las tecnologas de la informacin y la comunicacin para interactuar. revistanegotium.org.ve http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/11/Art5.pdf 18.- Estrs en el trabajo El estrs de trabajo se puede definir como las nocivas reacciones fsicas y emocionales que ocurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos, o las necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede llevar a la mala salud y hasta la herida.

El concepto del estrs de trabajo muchas veces se confunde con el desafo, pero estos conceptos no son iguales. El desafo nos vigoriza psicolgicamente y fsicamente, y nos motiva aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafo, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces el desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. Probablemente a la importancia del desafo en nuestra vida de trabajo refieren los que dicen un poco de estrs es bueno.

http://www.cdc.gov/spanish/niosh/docs/99-101sp.html 19.- Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html 20.- Fuente Fuente es aquello que es origen de otra cosa, su causa, o de donde surge. deconceptos.com http://deconceptos.com/general/fuente El trmino fuente, que proviene del latn fons, tiene distintos usos. La palabra se encuentra, por ejemplo, vinculada al agua: una fuente es el manantial que brota de la tierra y el aparato que expulsa agua en plazas, calles, casas o jardines. En este ltimo caso, la fuente suele ser decorativa, con esculturas y figuras que la embellecen. En un principio, las fuentes cumplan con un rol funcional, para abastecer de agua a los ciudadanos. Con el correr del tiempo, comenzaron a convertirse en objetos de la arquitectura y obras artsticas. La Fontana de Trevi, en Roma, es una de las fuentes ms famosas del mundo. En otro sentido, una fuente es un plato grande y hondo que se utiliza para servir los alimentos: Por favor, alcnzame la fuente que se encuentra sobre la mesa as puedo servir la comida, Comera una fuente entera de papas fritas. A nivel general, una fuente es el principio, origen o fundamento de algo: El conflicto con mi hijo es la fuente de mis preocupaciones, El equipo tiene que retornar a las fuentes para construir sus prximos triunfos.

Fuente tambin es el material que le permite a un autor extraer informacin para elaborar un texto o una investigacin: He utilizado varios libros de Borges como fuente para este ensayo, El redactor no hizo mencin a la fuente de su crnica. http://definicion.de/fuente/

Julio Csar Garca Oln.

21.- Fuerza de tarea Una fuerza operacional o task force (trmino en ingls abreviado como TF, literalmente en espaol fuerza de tarea) es una unidad temporal establecida para trabajar en una operacin o misin concreta. Inicialmente fue introducida por la Armada de los Estados Unidos. El trmino ahora ha ganado popularidad para el uso general y es una parte de la terminologa de la OTAN. Muchas organizaciones no militares crean ahora "destacamentos de fuerzas" o grupos de tarea para las actividades temporales que podran haber sido realizadas asimismo por comits ad hoc. Las Task Force se establecen sobre un rea geogrfica o la base funcional cuando la misin tiene un objetivo especfico limitado y no requiere el control general centralizado de logstica. Segn el modelo estadounidense, tambin seguido por la OTAN y por otros pases, las fuerzas navales temporales constituidas para el desempeo de una determinada misin pueden ser: 1. 2. 3. 4. Task force o fuerza operacional - bajo mando de un general; Task group o grupo operacional - normalmente, bajo mando de un oficial superior; Task unit o unidad operacional - subdivisin, eventual, de un grupo operacional; Task element o elemento operacional - corresponde a un buque individual.

Tambin se puede tratar de una fuerza comercial o equipos comerciales. Obtenido de http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Task_Force&oldid=58470587 22.- Grupo de trabajo El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo comn recibe el nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad productiva por la cual se recibe una remuneracin.

Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto de equipo de trabajo, que es el grupo de trabajadores dirigidos por un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos de la organizacin. El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios factores. Todos los empleados que forman parte del equipo deben trabajar para alcanzar el objetivo comn. La solidaridad, por lo tanto, es imprescindible dentro del grupo. Esto supone que no hay lugar para el lucimiento personal o para la competencia interna que atente contra el objetivo de la organizacin. El gerente o lder del equipo de trabajo, sin embargo, debe saber reconocer los mritos individuales de cada trabajador. De esta forma incentivar una sana competencia por destacarse, ya que todos los trabajadores querrn acceder a los premios que se entregan al buen rendimiento. La empresa, por lo tanto, se beneficiar de esos esfuerzos individuales y el objetivo comn podr cumplirse con mayor facilidad. Las relaciones personales son la clave de un equipo de trabajo, an ms all de la capacidad profesional. Un empleado puede aprender de sus compaeros y mejorar sus habilidades profesionales. En cambio, una persona que tiene mala relacin con el resto del equipo slo aportar problemas y atentar contra los fines comunes de la empresa. 23.- Grupo nominal Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas. Este anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas. Ventajas

Reduce la probabilidad de aparicin de conflictos. Permite la proliferacin de un buen nmero de ideas. stas son formuladas sintticamente.

Se consideran las posiciones minoritarias. Todos los componentes del grupo participan.

Se garantiza que el xito de las ideas no dependen de la brillantez en la exposicin de las mismas. Utilidades

Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando la participacin. Permite al equipo llegar rpidamente a un consenso.

Hace posible que el anlisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas. http://nandity.blogia.com/2008/112101-tecnica-del-grupo-nominal.php

24.- Grupos de amistad Conjunto de personas que se sienten ellas mismas cuando se renen; es decir, libres de actuar y expresarse, dentro de sus principios y su moralidad, haciendo pleno uso del libre albedro ya que se saben aceptados en grado sumo por el resto de los componentes del grupo. Son las personas con las que compartes cosas como deportes, fiestas, estudios, etc. La amistad (del latn amictas, por amicita, de amicus, amigo, que deriva de amare, amar) es una relacin afectiva entre dos o ms personas. La amistad es una de las relaciones interpersonales ms comunes que la mayora de las personas tiene en la vida. La amistad se da en distintas etapas de la vida y en diferentes grados de importancia y trascendencia. La amistad nace cuando las personas encuentran inquietudes comunes. Hay amistades que nacen a los pocos minutos de relacionarse y otras que tardan aos en hacerlo. Puede haber relaciones amistosas donde interviene una persona y otro tipo de personalidad (ngeles, santos) o de una forma animal. Por ejemplo, algunas personas catalogan como amistad a su relacin con un perro, no en vano a ste ltimo se le conoce como el mejor amigo del hombre. Tambin se puede dar la amistad incluso entre dos o ms animales de especies distintas, aunque es una relacin sin el uso del razonamiento y la libertad de pensamiento humana. La amistad se demuestra en la preocupacin por el amigo, interesndose por su bienestar, por sus problemas y logros. Por esto procura reunirse, comunicarse o convivir con l. Un amigo es el que est en todo momento, el que te levanta cuando ests decado. Es en la turbacin donde la amistad se pone a prueba. http://es.wikipedia.org/wiki/Amistad

25.- Grupos de inters Existen mltiples concepciones y definiciones sobre qu o quines son los Grupos de Inters de las empresas. El economista Milton Friedman, en 1983, defina a los Grupos de Inters como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, tambin tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo de stas.

Identificar los Grupos de Inters, y cules son sus expectativas, es un aspecto que facilita la implantacin integral de la RSE en el seno de cualquier organizacin. Esto permitir a las PYME responderles correctamente, as como conocer los tipos de acciones de RSE que desarrollarn con ellos. Para ellos es necesario identificar los Grupos de Inters, internacionalmente conocidos como "stakeholders". Este concepto es clave a la hora de entender el enfoque moderno de la RSE. La complejidad y el dinamismo del contexto empresarial actual, ha hecho necesario adquirir un compromiso slido con los distintos Grupos de Inters, afectados directa o indirectamente por la misin empresarial. El objetivo es compartir experiencias y trabajar en conjunto para lograr superar las dificultades presentadas por ese contexto. http://www.pactomundial.org/iniciativarsepyme/cap1_4.htm

http://www.seguridadpublica.es/2009/04/el-mando-concepto-cualidades-rasgosintegridad-competencia-energia-autoridad-confianza-en-si-mismo-iniciativa-decision%E2%80%A6-reglas-basicas-para-el-ejercicio-del-mando-actividades-mas/ 26. Grupos de mando: Esta compuesto por los subordinados que estn directamente bajo las ordenes de un supervisor asignado. Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el grupo de mando en el organigrama. http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml

Mando es la autoridad que ejerce un hombre sobre los otros. Al que ejerce el mando se le llama dirigente jefe es la que, por una parte ejerce la mayor influencia sobre el grupo y, por otra, es designada para mandar un grupo.

Definimos la direccin como un proceso dinmico de actuacin de una (dirigente) sobre otra u otras (dirigidas o grupo humano) con objeto de guiarlos hacia una meta u objetivo determinado, a travs de la prioridad de decisin que le concede su posicin de poder.

Una persona de mando debe ser una persona capaz de tomar decisiones, de asumir responsabilidades, perfectamente informado de su cometido y con capacidades suficientes. Cualquiera con unas capacidades mnimas puede llegar a ser un buen lider de mando, ya que es cuestin de aprendizaje y de esfuerzo.

CUALIDADES. RASGOS

Algunas de las cualidades que parece aconsejable que un mando posea, entre otras son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Previsin, capacidad de anticiparse a los acontecimientos. Dominio de las tcnicas necesarias para alcanzar sus objetivos. Estabilidad emocional. Capacidad de adaptacin al grupo. Eficacia, debe adecuar los medios para alcanzar los objetivos programados. Dinamismo. Sociabilidad. Capacidad de confiar en los dems.

9. prudencia en la toma de decisiones. 10. Sentido de la responsabilidad. 11. Lealtad al superior.

REGLAS BASICAS PARA EL EJERCICIO DEL MANDO

Las reglas bsicas para el ejercicio del mando podran sintetizarse en las siguientes: 1. 2. Prepararse tcnica y tcticamente: estar capacitado para mantener la unidad. Conocerse a si mismo y perfeccionarse; no se puede llegar a ser un buen profesional si no se llegan a conocer las posibilidades y limitaciones de uno mismo. Conocer a sus subordinados. Informar leal y verazmente a sus subordinados; el mantener a un hombre informado fomenta la iniciativa y aumenta la motivacin. Dar siempre buen ejemplo. Adems, el jefe debe compartir las dificultades y peligros con sus subordinados. Asegurarse de que la orden haya sido comprendida, controlada y cumplida. Es muy importante para l mando saber elegir a la adecuada para hacer cumplir las rdenes determinadas. La orden debe darse en forma clara, precisa y concreta, y debe vigilarse su cumplimiento. Formar a sus subordinados para el trabajo en equipo. Ejercitarse en la toma de decisiones. Significa elegir entre varias soluciones posibles aquella que parezca ms conveniente y tenga mayor probabilidad de xito. Inculcar sentido de la responsabilidad entre los subordinados. Con ello se consigue una colaboracin seria y sincera.

3. 4.

5.

6.

7. 8.

9.

10. Impartir los cometidos segn las aptitudes y

ACTIVIDADES MS CARACTERSTICAS DEL MANDO

1.

Planificacin.- Establecimiento de objetivos y los caminos para lograrlos. Debe hacerse con la suficiente flexibilidad para que sta sea capaz de adaptarse con el tiempo conforme cambia el entorno, siendo este ajuste necesario si se quiere llevar a cabo una planificacin eficaz. A la hora de planificar debemos de distinguir entre objetivo primario o final y objetivo secundario o intermedio; es decir, para la consecucin de un objetivo global, es necesaria

la consecucin de los distintos objetivos o pasos intermedios previos, encaminados hacia un mismo fin. Estos pasos intermedios debern ser controlados, comprobando su efectividad en relacin con el objetivo final. Por supuesto esta planificacin debera tambin prever posibles problemas u obstculos que hagan peligrar la consecucin satisfactoria del objetivo primario. El proceso de planificacin tiene que tener en cuenta los siguientes elementos: objetivos, medios para lograrlos y alternativas posibles. 1. 2. 3. Establecer los objetivos y prioridades. Anlisis de la situacin presente. Determinacin de una estrategia para identificar los elementos que faciliten el logro de los objetivos y tambin prever las oportunidades y amenazas del entorno. Determinacin y descripcin de los planes de accin.

4.

1.

Organizacin.- Una vez conocidos los objetivos primarios y secundarios, dividir el trabajo, asignar las responsabilidades y coordinar los recursos necesarios. En esta fase tiene por tanto lugar, la distribucin del programa a seguir en reas de actuacin y la delegacin de dichas reas de actuacin. Es en esta fase cuando las personas que ejercen el mando combinan los recursos materiales y humanos para proyectar la estructura formal de tareas de autoridad.

1. 2.

Detallar el trabajo a realizar. Dividir el trabajo en tareas que deber ser realizadas por una persona o un equipo. Combinar esas tareas de forma lgica y eficiente. Coordinar las distintas tareas para que el trabajo de los individuos o grupos se integre en un proyecto comn. Seguimiento, reevaluacin de la eficacia y reorganizacin con el fin de adaptar el proyecto a nuevas situaciones y variaciones de contexto.

3. 4.

5.

6.

Ejecucin.- Guiar y motivar a los dirigidos para que realicen las tareas asignadas en el estadio anterior. La direccin de las distintas actuaciones debe realizarse siempre de acuerdo con una poltica establecida y una programacin clara. Esta fase requiere la toma de decisiones en cuanto a la ejecucin de los distintos pasos u objetivos intermedios, los cuales deben se llevados a cabo en el contexto general del programa (coordinacin).

7. Tcnicas de direccin: Dentro de las tcnicas de direccin, deben de tenerse en cuenta mltiples aspectos entre los que podramos destacar los siguientes: A. B. C. Factor tiempo.- La planificacin y ordenacin del tiempo para evitar la acumulacin excesiva de trabajo de trabajo distribuyendo las tareas de forma racional. Seleccin de tareas.- El Mando debe de clasificar las tareas en delegables y nodelegables, si no estn ya previamente asignadas mediante reglamentos. Utilizacin de los medios.- Este aspecto ahorrar esfuerzo y tiempo al grupo humano en la realizacin de cualquier proyecto o actividad concreta.

D. Comunicacin con los subordinados.- Siendo el equipo humano, el medio ms eficaz del que dispone el Mando, la correcta coordinacin y organizacin de este equipo es un elemento esencial para el buen funcionamiento de la organizacin. As pues el Mando debe saber escuchar a los subordinados y conocer el trabajo que stos realizan, debe evitar la excesiva generalizacin a la hora de describir las tareas a sus subordinados y la poca claridad en la fijacin de los plazos y las fechas, no demostrar favoritismos, no alardear ante los subordinados, fomentar las iniciativas de los dems, estar dispuesto a aprender de los dems, demostrar confianza y delegar funciones. 8. Control.- El mando debe de controlar los resultados obtenidos de forma peridica con el fin de poder contrastar los distintos logros con las expectativas iniciales y comprobar si los resultados son los esperados. El control de los resultados deber de realizarse de forma peridica contrastando los distintos logros con las expectativas iniciales y as poder comprobar si los resultados son los esperados. El proceso del control se basa en un continuo anlisis de las desviaciones y la toma de acciones correctoras o pertinentes, provocando as un proceso de retroalimentacin o feedback positivo o negativo. Las etapas del proceso de control son: 9. Medir y comparar la situacin actual con la situacin planteada u objetivos, para poder obtener las desviaciones producidas. 10. Evaluar si las desviaciones son relevantes o significativas, debiendo de tenerse en cuenta el grado de repercusin de dichas desviaciones.

11. Evaluar las causas de las desviaciones significativas. Estas causas pueden deberse al entorno, a causas internas o a causas aleatorias.

12. Adoptar las medidas correctoras adecuadas bien sea mediante la revisin del plan inicial o mediante la revisin de los esfuerzos humanos internos si se detecta ineficiencia o mal uso de los recursos disponibles. Si la causa hubiere sido aleatoria, no ser necesaria ninguna medida correctora.

http://www.seguridadpublica.es/2009/04/el-mando-concepto-cualidades-rasgosintegridad-competencia-energia-autoridad-confianza-en-si-mismo-iniciativa-decision%E2%80%A6-reglas-basicas-para-el-ejercicio-del-mando-actividades-mas/

27. Grupos de tarea Los grupos de tareas, que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. La formacin de un grupo de tareas debe observarse en todos los grupos de mando, pueden abarcar departamentos o unidades de la organizacin. Empleados que forman parte no de un mando nico o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata de un grupo de inters. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su inters comn. Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms caractersticas. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orgenes semejantes, la aficin por un equipo de futbol, etc.

http://www.articulosinformativos.com/Definicion_y_Clasificacion_de_Grupos-a1408460.html Sergio Trejo Prez. 28. Grupos formales Es un conjunto de dos o ms individuos interdependientes que interactan junto con otros con el propsito de lograr uno a ms objetivos dentro de la organizacin. El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo y la empresa. A travs del

grupo se asignan tareas, se satisfacen las necesidades de participar, se persigue el logro de objetivos y se toman un conjunto de decisiones. Tambin el grupo puede ser un factor inhibidor como estimulante, tambin puede actuar como filtro frente a mandatos, instrucciones, peticione e intercambio de informacin. Los grupos formales, se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es que cuentan con una sancin y han sido autorizados por una autoridad de administracin. Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Grupos-Formales-e-Informales/336806.html

29. Grupos informales Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad fsica o ejecucin de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeo. No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios. Las razones ms importantes para que las personas formen grupos son: Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo. Estatus : Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posicin.

Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la sensacin de valer a los propios integrantes. Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliacin. Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma. Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un grupo formal.

Etapas del desarrollo de los grupos En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente. Modelo de las cinco etapas Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin. La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. la etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quien controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. en la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. esta etapa de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo. Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms complicado de lo que este modelo indica. En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del grupo, as esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase superan en desempeo a los grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en desempeo a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeo. Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta. sea la mejor. Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un estudio de la tripulacin de un avin comercial se encontr que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos sealados para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de alto desempeo. La explicacin del acelerado desarrollo de este grupo est en el slido contexto de la organizacin que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que provea reglas, definiciones de tareas; informacin y recursos para el desempeo del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas. http://www.buenastareas.com/ensayos/Grupos-Formales-e-Informales/336806.html

30. Grupos primarios

Es el establecimiento sobre la base de estrechas relaciones cara a cara entre sus miembros, interviniendo decisivamente en la formacin de la naturaleza social de las personas. El carcter primario de dichos grupos se debera al hecho de que son los primeros, desde un punto de vista cronolgico, con los que el individuo se relaciona desde el momento de su nacimiento (familia, grupo de juegos); y son tambin los primeros, desde un punto de vista cualitativo, a la hora de moldear el yo social de la persona, proporcionndole los motivos, normas y valores que guan su conducta y estructuran su autoimagen. A diferencia de los grupos secundarios, los grupos primarios resisten con mayor facilidad las modificaciones producidas por los cambios sociales, y su existencia bajo cualesquiera tipos de situaciones polticas, histricas e institucionales, demostrara la importancia de los mismos para la socializacin de los individuos, as como para su defensa frente a los avatares de la vida, en cualquier poca de la evolucin social. Pequeo grupo que exista durante el tiempo suficiente para establecer unos firmes lazos emocionales entre sus miembros, que presente al menos un conjunto de roles rudimentarios y funcionalmente diferenciados, y una subcultura propia, as como una autoimagen del grupo y un sistema normativo informal para controlar las actividades de sus miembros". Pequeez en su tamao, intimidad emocional y algn tipo de organizacin, seran, pues, las principales variables conjugadas para definir los grupos primarios, en cuyo seno se van a desarrollar importantes relaciones psicolgicas.

://www.ucm.es/info/eurotheo/diccionario/G/grupo_primario.htm

En el mbito de las ciencias sociales, se denomina grupo primario, clique o camarilla al grupo de 2 a 12 personas (en promedio 5 o 6) que interactan entre si en forma ms regular e intensa que otras personas del mismo entorno. En los grupos primarios a diferencia de otros grupos adolescentes ms circunstanciales, sus miembros interactan entre s (por ejemplo, se juntan a pasar el rato, van de compras, concurren a fiestas). La interaccin con los grupos primarios es parte de la normativa del desarrollo social independientemente del gnero, etnia, o popularidad. Si bien los grupos primarios son ms comunes durante la adolescencia y la niez avanzada, los mismos tambin existen en todos los rangos de edades. http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_primario 31. Grupos temporales con plazos definidos Se forman para ejecutar ciertas tareas de la organizacin y tiene una duracin definida, como las comisiones. Las investigaciones muestran que los grupos temporales siguen una secuencia: a) La primera reunin sirve para definir la direccin del grupo. Se esbozan las normas de comportamiento y las premisas del enfoque del proyecto, las cuales duraran mientras exista el grupo. La direccin de un grupo se convierte en ley y es poco probable que se vuelva a

analizar durante la primera mitad de la vida del grupo. b) La primera fase de actividad de un grupo se caracteriza por la inercia. El grupo tiende a quedarse esttico o a seguir un curso de accin fijo. c) Al final de esta primera fase ocurre una transicin que se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores y renuevan perspectivas. d) La segunda fase tambin pasa por una etapa de equilibrio o inercia. http://www.buenastareas.com/ensayos/Tipos-De-Grupos/1694354.html

32. Liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala

directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: El lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: Los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.

Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo. Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas. Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico. Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido. http://es.wikipedia.org/wiki/ 33. Negociacin

La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar beneficios.

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones. Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su prctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados: siempre que dos o ms personas interactan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, se sera el resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus objetivos. La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas. Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube. Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque. Existen en la prctica dos estrategias de negociacin con distintas caractersticas cada una:

Negociacin Distributiva: Es aquella en donde ambas partes negocian un nico recurso o beneficio y mientras una parte gana, la otra pierde en forma proporcional. El ejemplo ms claro es el precio de un bien o producto, el cual solo se determina por la ganancia o prdida de las partes. Negociacin Integrativa: Tambin llamada negociacin por intereses, es la estrategia en la cual las partes no solo negocian un solo producto, sino un conjunto de cosas. La

negociacin de un contrato de trabajo es un ejemplo bien claro, en donde el salario, las vacaciones, el seguro de salud u otros beneficios son negociados de manera conjunta, y por lo tanto, la bsqueda de los intereses de cada una de las partes es muy importante para lograr un beneficio en conjunto. Siguiendo el ejemplo del contrato de trabajo, el salario en este caso puede ser muy importante para el empleado, puesto que con l pretende pagar un seguro mdico de buena calidad para su familia (su inters). Para la empresa el salario tambin puede ser bastante importante porque es un costo efectivo. La negociacin Integrativa es lograr que la empresa incluya a la familia en el seguro de salud (costo bajo para ella), y encontrar un sueldo menor que satisfaga ambas partes, de esta forma ambos cumplen sus intereses. Esta estrategia plantea que la negociacin debe creativa y encontrar formas de crear valor dentro de la negociacin. Utilizando el ejemplo anterior, la creacin de valor est es crear la opcin de seguro de salud para la familia, sin haber sido tema directo inicialmente. wikipedia.org/wiki/Negociacin - En cach - Similares

34. Poder Poder quiere decir la capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado. Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden ejercer una influencia regular o constante, como cuando los mandos medios demuestran su autoridad ante los subalternos. Tambin pueden ejercer su influencia en forma peridica, cuando se presentan circunstancias singulares, por ejemplo cuando expira un contrato laboral o se registra un cambio en el entorno tecnolgico o econmico. La influencia tambin se puede dirigir hacia personas, grupos o incluso hechos concretos, o en forma ms general, se puede enfocar hacia una situacin laboral completa. Podemos iniciar el diagnstico del poder identificando a las personas que ejercen influencia. Tambin podemos evaluar si los esfuerzos del poder son adecuados. Sirven para alcanzar las metas de las personas, el grupo y la organizacin? Desembocan en los resultados deseados? El poder se ejerce en forma tica? Con el fin de controlar los abusos y de garantizar los derechos de todos los miembros de la organizacin, los administradores tal vez tengan que establecer normas informales o lineamientos ms formales para ejercer el poder. La influencia se puede dar en las mismas tres direcciones que la comunican: descendente, ascendente, lateral. La mayor parte de los intentos por influir en la organizacin se dirigen hacia abajo. Los mandos medios, por ejemplo pueden girar rdenes directas a sus subalternos, establecer lineamientos para su toma de decisiones, autorizar o rechazar las decisiones de sus subalternos, o asignarles recursos. Las personas tambin pueden ejercer influencia hacia arriba. Con el propsito de promover o de proteger sus intereses personales, tal vez controlen el tipo de informacin que transmiten

a los superiores u oculten informacin que, en su opinin, podra ir en detrimento propio. De vez en cuando, los trabajadores castigan o recompensan a sus superiores, por ejemplo, realizando un esfuerzo laboral notorio o no. Para manejar bien al jefe es preciso entender sus necesidades y responder a ellas. Tambin se puede presentar una influencia lateral. En ocasiones la influencia es positiva, como cuando las personas del mismo rango ofrecen consejos o algn servicio. En otras, los intentos por influir en entidades del mismo nivel, como en los departamentos funcionales, los grupos de mandos medios y personal de base, o los obreros y los mandos medios pueden provocar competencia. Una de las partes podra recurrir a la lucha por el poder tratando de fortalecer su poder ante el poder de la otra. No obstante, cuando aumenta la interdependencia de las partes, stas no se pueden dar el lujo de un conflicto. Por tanto, tal vez recurran ms a las negociaciones y a la cooperacin que a las luchas de poder para resolver sus diferencias. Para entender el poder, podemos analizar diversos modelos de poder. Los tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin de poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo como destructivo.

El poder tambin se puede considerar una necesidad personal. La necesidad de poder es un motivador individual que lleva a la persona a buscar poder y a constituirlo. Ha trabajado Ud. con alguien que parece tener gran necesidad de poder? Cmo describira su comportamiento? Tal vez recuerde que las personas que tienen gran necesidad de poder tratan de influir en otros y controlarlos, buscan ocupar puestos de lder en los grupos, gozan convenciendo a los otros, y los otros los perciben como personas francas, vigorosas y exigentes. Con frecuencia, los polticos, los ejecutivos de rangos altos o los lderes informales se perciben como personas que tienen gran necesidad de poder. La personalidad del individuo tambin puede afectar la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Un estudio reciente, por ejemplo demostr que la personalidad explicaba el tipo de tcticas usadas para influir. Las personas muy maquiavlicas usaban tcticas indirectas y poco racionales (p.ej. engao, manipulacin consciente) Las personas con gran necesidad de aprobacin usaban tcticas racionales y directas (como sugerencias, componendas, negociaciones), mientras que las personas con poca necesidad de aprobacin usaban tcticas directas y poco racionales (p.ej. amenaza, evasin, premios).

Los modelos de poder que hemos visto hasta ahora consideran que el poder es un recurso limitado, el cual puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo ms moderno, el del empowerment afirma que las personas y las organizaciones pueden adquirir ms

poder si lo comparten con otros. En un escenario comn, los mandos proporcionan a los trabajadores la preparacin y la autoridad que necesitan para actuar con mayor autonoma. En consecuencia, los trabajadores que han recibido ms poder se sienten ms comprometidos, extraen mayor satisfaccin de su trabajo y es ms probable que apoyen las metas del mando. Por consiguiente, la influencia del mando aumenta tanto dentro del grupo como dentro de la organizacin. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2405-definicion-de-poder.html35. 35.-Poltica La poltica es una actividad orientada en forma ideolgica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. Tambin puede definirse como una manera de ejercer el poder con la intencin de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se producen dentro de una sociedad. La utilizacin del trmino gan popularidad en el siglo V A.C., cuando Aristteles desarroll su obra titulada justamente Poltica. El trmino proviene de la palabra griega polis, cuyo significado hace alusin a las ciudades griegas que formaba los estados donde el gobierno era parcialmente democrtico. Cabe sealar que es en esta cultura donde intenta formalizarse esta necesidad humana de organizar la vida social y los gobiernos desde tiempos ancestrales. La disciplina encargada del estudio de las actividades polticas se denomina ciencia poltica, los profesionales en esta ciencia reciben el mote de politlogos y las personas que ocupan cargos profesionales a cargo del Estado o aspiran a ellos se definen como polticos. Se considera que los inicios de la poltica se remontan al neoltico, cuando la sociedad comienza a organizarse en un sistema jerrquico y ciertos individuos adquieren poder sobre el resto. Antes, el poder simplemente resida en el que tena mayor fortaleza fsica o en el ms inteligente de un grupo. Algunos tericos aseguran que este tipo de organizacin tambin podra ser considerado como una forma de poltica, por lo que ah caeramos en la definicin de que la poltica es tan antigua como la propia humanidad. Los sistemas polticos de la antigedad eran generalmente absolutistas ya que la totalidad del poder se encontraba en manos de un nico sujeto. En Grecia, existan tambin algunas polis donde se practicaba una democracia parcial y se llevaban a cabo asambleas. La democracia es la forma de organizacin poltica que ha cobrado mayor popularidad en los ltimas dcadas, se basa en un estado elegido por mayora en base a lo estipulado por una Constitucin aprobada por el pueblo, que ejerce un poder parcial y organizacional y cuyo objetivo es representar las ideas del pueblo dentro y fuera del territorio. Esto es as en la teora pero en la prctica pocas veces se lleva a cabo de la forma deseada, debido a que es difcil que los polticos dejen a un lado sus intereses particulares para velar por los de todo el pueblo.

Si buscamos la definicin de la palabra en el Diccionario de Ciencias Sociales veremos que se denomina as a la accin poltica propiamente dicha y poltico puede servir para adjetivar un elemento relacionado con ella, poder poltico, accionar poltico, etc. Por su parte el DRAE la denomina como el arte de gobernar a los pueblos y la adjetivacin antes citada, como algo relativo a la poltica. Existen mltiples vertientes de las teoras e ideologas polticas, que pueden resumirse en dos grandes grupos: las polticas de izquierda (como el socialismo y el comunismo), relacionadas principalmente a la igualdad social, y las polticas de derecha (como el liberalismo y el conservadurismo), que defienden el derecho a la propiedad privada y al libre mercado. En 1970 fue Gramsci quien, basndose en las definiciones antiguas, intent dar una respuesta a la verdadera razn de ser de la poltica. Explic que el Estado, debe ser concebido como si se tratase de un organismo perteneciente al grupo que debe representar al fin de conseguir expandirlo lo mximo posible pero que su desarrollo debe estar contemplado dentro de las expansiones del resto de las naciones. Deca tambin que es razonable que exista un grupo que ejerza la hegemona pero que esto no debe escaparse de las manos, al punto de conseguir una sociedad gobernada por un sistema cuyo nico inters sea el econmicocorporativo. En este tratado, podemos entender que la guerra y la violencia como medio para conseguir los objetivos no debe ser considerado como viable. Tambin Morin y Kern han intentado comprenderla, ofreciendo preciosos tratados sobre el arte y la ciencia de la poltica. La plantean con un carcter multidimensional que surge a partir de la toma de consciencia de los ciudadanos y contempla cuestiones como el sentido de la vida de nuestra especie, el desarrollo de las sociedades, los sistemas econmicos que utilizamos, e incluso la vida y la muerte de la humanidad y la extincin del planeta que habitamos. Intent abordar una poltica ms comprometida con el medio ambiente, una poltica de responsabilidad con nuestro entorno. Una poltica multidimensional pero no totalitaria. Entre sus propuestas para llevar a cabo dicha empresa, se encuentran: trabajar en pos de lo asociativo y combatir lo que sea disociativo, sosteniendo que la emancipacin no puede tener como meta el aislamiento o la ruptura de las relaciones preexistentes, sino la puesta en marcha de un objetivo comn que exija el trabajo asociativo. Lo segundo que propone, es buscar una universalidad particular y que debe tenerse especial cuidado en optar por un inters que a simple vista parece universal pero que engloba una necesidad individual. La universalidad puede conseguirse a travs de una serie de acciones que se orienten a la proteccin de nuestro universo concreto, el planeta. Es importante aclarar que todas las teoras coinciden en una cosa, en que la actividad poltica slo puede hacerse realidad mediante el establecimiento de normas jurdicas que establezcan qu se debe o puede hacer y qu no en un determinado territorio. Como un conjunto de ideas, convencimientos o acciones sociales que se relacin con las cuestiones pblicas o relacionadas con el poder. Se habla de poltica al hacer referencia a un grupo de gobernantes y su relacin con el grupo al que gobierna. En lo jurdico, se la denomina de tres formas posibles: como un conjunto de actividades desarrolladas por un grupo y que permiten crear, planificar y ejercer el poder sobre otro; como la lucha y la oposicin que debe llevarse a cabo por parte de un grupo reducido para

dominar a uno mayor; y por ltimo, como una actividad cuya razn de ser es alcanzar un fin preciso: el bien comn (todo debe llevarse a cabo con el objetivo comn de alcanzar la paz a travs de mtodos que no incluyan la violencia). Algunas teoras sobre poltica afirman que no debe ser importante resolver de qu forma se estable la relacin de poder-dominio sino de qu maneras se puede entender la integracin de las partes del grupo, contemplando incluso aquellas minoras que en la mayora de los casos no son tenidos en cuenta. Esto significa analizar y comprender cada una de las relaciones que existen entre los miembros tanto individuales como colectivos. De este modo, podemos caer en una nueva definicin de la palabra, llegando a comprenderla como el arte de la integracin y no de la dominacin, como la gran mayora sostiene. http://definicion.de/politica/ 36. -Realimentacin La retroalimentacin o feedback, significa ida y vuelta y es, desde el punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Se define la realimentacin (feed-back) como el proceso en virtud el cual al realizar una accin, con el fin de alcanzar un determinado objetivo, se realimenta las acciones previas de modo que las acciones sucesivas tendrn presente el resultado de aquellas acciones pasadas. platea.pntic.mec.es/~jalvar4/retroal.htm

37.- Receptor Es aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

Un modelo simple de comunicacin con un emisor que transmite un mensaje a un receptor. La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta. El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. Los tipos de comunicacin son:

Las frmulas: Introduccin oral breve y acompaada de msica, a partir de la cual se engancha una exposicin extensa de todo aquello que recuerda. Se utiliza en el aprendizaje ya que resulta una frmula fcil y sencilla. Los nombres de lugares y personas: Los nombres propios hacen referencia a nombres de los diferentes canales y lugares, a pesar de ser limitados, son clave para memorizar qu existe en el sitio mencionado. La poesa: Histrica, religiosa, mitolgica, etc. suele ser musical, teniendo ritmos muy definidos. Las narraciones: Histricas, personales, introducciones a historias ms grandes pero que contienen mucha informacin histrica. Los repertorios legales o de otra ndole: Son las ms raras, escasas, ya que ocupan mucha memoria.

Estas frmulas se transmiten de boca en boca hasta la aparicin de la escritura. Dentro de este grupo podemos incluir las tcnicas de los chamanes que recurran a un entrenamiento para memorizar con recursos relacionados con la memoria auditiva: ritmos, movimientos, sonidos, melodas, etc.

Existen en la actualidad, dos grandes teoras que intentan explicar cmo se dio el paso de una sociedad oral a una sociedad escrita. La primera, denominada Teora de la gran lnea divisoria, explica cmo las sociedades orales definen una mentalidad diferente e inferior a las

sociedades en las que la escritura es la principal forma de comunicacin. De esta manera creen que con la invencin de la escritura, la humanidad ha dado un gran salto cualitativo muy importante, al dotarnos de procedimientos que son capaces de aumentar nuestras capacidades cognitivas. Con la escritura nuestro pensamiento se vuelve ms reflexivo, ms abstracto, ms complejo y estructurado, y por ello la escritura crea una sociedad superior. La segunda teora, conocida como Teora de la continuidad niega la superioridad de la escritura frente a la oralidad y defiende la idea de que ambos tipos de comunicacin, oral y escrita, son medios lingsticos equivalentes. En esencia, ambos derivados del lenguaje tienen funciones similares, sin embargo se pueden especializar y por ello no existe una diferencia cognitiva. Los siguientes son algunos puntos de vista sobre la comunicacin y de la teora de la comunicacin:

Mecanicista: Este punto de vista entiende la comunicacin como un perfecto transmisor de un mensaje desde un emisor hasta un receptor tal como se ve en el diagrama anterior. Psicolgico: Considera a la comunicacin como el acto de enviar un mensaje a un perceptor (llamado as porque considera al receptor como sujeto de la comunicacin) y en el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el contenido del mensaje. Construccionismo social: Este punto de vista, tambin llamado "interaccionismo simblico", considera a la comunicacin como el producto de significados creativos e interrelaciones compartidas. Sistemtica: Considera a la comunicacin como un mensaje que pasa por un largo y complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde que ocurre hasta que llega a los perceptores.

Teora del proceso comunicativo Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).

Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder enviarlo de manera entendible -siempre que se maneje el mismo cdigo entre el emisor y el receptor- al receptor. No existe un iniciador en el proceso comunicativo, a lo sumo existe una instancia primaria de emisin verbal -que se confunde con el que "habl primero"- pero la comunicacin debe ser entendida como un proceso dinmico y circular, sin principio ni fin. Podemos iniciar el acto comunicativo preguntando la hora a alguien, pero inevitablemente la comunicacin comenz mucho antes, al ver a la persona, al acercarse prudentemente a la distancia mnima -Proxmica- de dos personas desconocidas, al mirar a la persona a los ojos o al insinuar que se quiere hablar. Como se puede ver, la comunicacin no se limita al habla o a la escritura: es un complejo proceso interminable de interaccin mutua.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe, lo almacena, e incluso da una respuesta, intercambiando los roles. En este caso, donde un receptor o perceptor se transforma en emisor al producir y codificar un nuevo mensaje para ser enviado al ente emisor -ahora devenido en receptor- es donde se produce el feed-back o retroalimentacin; y es lo que comnmente sucede en cualquier comunicacin interpersonal. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos de un lenguaje que el emisor utilizar para transmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que debe estar codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica, todo lo que nos rodea son signos codificados. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin debidamente codificada. Canal: Es por donde se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica. Cuando la comunicacin es interpersonal -entre personas y sin ningn medio electrnico de por medio, como una conversacin cara cara (de ah "interpersonal")- se le denomina Canal. Pero cuando la comunicacin se realiza por medio de artefactos o instancias electrnicas o artificiales, se le denomina Medio. Por ejemplo: Una charla de caf, Canal; Una llamada telefnica o un mensaje de texto, un Medio. Los medios de comunicacin masiva -TV, Radio, Peridicos, Internet, etc.- tienen por canal a un Medio. Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio.Tambin suele llamarse ruido Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces slo hay informacin mas no comunicacin.

Funciones de la comunicacin

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica,

as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin. Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems. Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.

Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:

Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin informal. Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente de la comunicacin. Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir sentimientos. Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.

38.- Responsabilidad social La responsabilidad social se refiere a la carga, compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algn grupo- tienen, tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin -positiva o negativa- al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del ejercicio del poder a travs de una autoridad estatal. La responsabilidad social es la teora tica o ideolgica que una entidad ya sea un gobierno, corporacin, organizacin o individuo tiene una responsabilidad hacia la sociedad. Esta responsabilidad puede ser negativa, significando que hay responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de abstencin) o puede ser positiva, significando que hay una responsabilidad de actuar. (actitud proactiva)

En la actualidad la responsabilidad social se considera un concepto normativo no obligatorio o ley blanda (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los plasmados en algunos acuerdos internacionales, por ejemplo, la Declaracin universal sobre Biotica y Derechos Humanos adoptada por la UNESCO. Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o percepciones sectoriales de establecer mecanismos de responsabilidad social -la ms notable entre las cuales son las referentes a responsabilidad social corporativa o responsabilidad social empresarial (RSE) - sino a nuevas propuestas acerca de la implicaciones institucionales del concepto. Notable entre esas nuevas percepciones es la de Claus Offe, para quien responsabilidad social tiene, como principal entre sus funciones en las complejas sociedades modernas, actuar como mecanismo de creacin y promocin de una moral autnoma y el autocontrol civilizado de sus miembros [o, por decirlo a la inversa, en la medida en que no puedan compensar de manera suficiente los dficit de tal autocontrol con el aporte de los medios (coercitivos) del derecho y (estimulantes) del dinero.

La responsabilidad social para la salud se refleja en las acciones de los responsables de la toma de decisiones tanto del sector pblico como privado, para establecer polticas y prcticas que promuevan y protejan la salud. Las polticas y prcticas que aplican los sectores pblico y privado deben de evitar perjudicar la salud de los individuos; proteger el medio ambiente y garantizar el uso sostenible de los recursos; restringir la produccin y el comercio de productos y sustancias inherentemente perjudiciales y desalentar las prcticas de merctica nocivas para la salud; proteger al ciudadano en el Mercado y al individuo en el lugar de trabajo, e incluir evaluaciones del impacto sanitario centradas en la equidad como parte integral del desarrollo de las polticas. Tambin se debe analizar la responsabilidad jurdica. es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social La Responsabilidad Social es una inspiracin voluntaria, es reconocer y aceptar los compromisos que tenemos con nuestra sociedad. La Responsabilidad Social es una actitud madura, conciente y sensible a los problemas de nuestra sociedad y es una actitud pro activa para adoptar hbitos, estrategias y procesos que nos ayuden a minimizar los impactos negativos que podemos generar al medio ambiente y a la sociedad. Ser responsable es no ignorar todo lo anterior, es saber que cada uno de nosotros formamos parte de una sociedad y que todos tenemos compromisos y obligaciones que debemos cumplir, tanto individualmente (responsabilidad social individual) como en conjunto (responsabilidad social empresarial, gubernamental, institucional, organizacional). La

Responsabilidad Social es tema de todos. Valoremos cmo nuestras decisiones y actividades dejan un impacto social y ambiental. Slo con esta actitud podremos formar un planeta sustentable. Te invitamos a adoptar una actitud prosocial. Vale la pena. www.seresponsable.com/2012/.../definicion-responsabilidad-social 39.- Ruido Del latn rugtus, un ruido es un sonido inarticulado que resulta desagradable. Por ejemplo: El ruido de la avenida me est volviendo loco, Me duele la cabeza por culpa del ruido que producen las mquinas de la fbrica, Mara Jos no durmi en toda la noche por el ruido que hicieron sus vecinos. Para la fsica, el ruido es un perturbacin elctrica que interfiere en la transmisin o el procesamiento de la seales. La agitacin trmica de las molculas del material que forma los conductores o el movimiento desordenado de los electrones y de otros portadores de corriente son algunas de las causas del ruido. La teora de la comunicacin y la semiologa afirman que el ruido es una interferencia que afecta al proceso comunicativo. En este sentido, el ruido puede ser la afona del hablante, una letra poco clara o la distorsin de la imagen de un video, entre otros factores que dificultan la comprensin del mensaje. En el lenguaje cotidiano, se habla de ruido para nombrar a la repercusin pblica de un hecho o a la apariencia grande en cosas que, en realidad, no tienen gran importancia: Las palabras del canciller han producido mucho ruido en el pas vecino, La conferencia del entrenador fue puro ruido ya que no aclar los motivos de su renuncia, El lanzamiento del disco ha generado ruido en el ambiente del rock, Estoy harto de las declaraciones altisonantes que hacen tanto ruido: quiero que se pongan a trabajar y que mantengan un perfil bajo. formacionhumanaysocialyesi.blogspot.com/.../que-es-el-ruido.html

40.- Tcnica de Delphi (Delfos)

Este es un mtodo original y prctico para el anlisis y la resolucin de problemas abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation. El mtodo Delfos o Mtodo Delphi, no es un mtodo para grupos creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque s que es imprescindible la participacin de varias personas. Es utilizado en marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.

Una gran ventaja es que se puede hacer a distancia. No precisa de la constitucin formal de un grupo, ya que no permite que se renan en ningn momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario que se conozcan.

Estructura del grupo de trabajo. Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.

El coordinador est encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categoras y se las enva a los dems. Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su participacin es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin de obtener una visin ms rica del problema.

Etapas: 1 Exponer el problema Lo primero que se realiza es la exposicin del problema a los expertos en el rea del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ah las expectativas respecto a sus aportaciones. 2 Primeras soluciones. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando a los dems de forma annima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas. 3 Cierre. El coordinador se encarga de ir cerrando el problemas tras las distintas respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.

41.- Tormenta de ideas

La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Proceso para llevar una sesin de brainstorming.

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para la resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una dea por ronda.por lo cual se es claro de lo que se ve

El uso de tcnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de brainstorming, adems del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratgicas. Es por esto que cada vez estn surgiendo ms programas software y herramientas online que permiten a las empresas realizar sesiones de brainstorming con sus empleados, clientes o con el pblico en general. De Wikipedia, la enciclopedia

Mara Luisa Navarro Rico

Grupo B. Alumnos que apoyaron en las definiciones delos conceptos:

Gricel Edith Gmez Mancilla.

Viviana Jimnez Aguilera. Julio Csar Garca Oln. Sergio Trejo Prez. Mara Luisa Navarro Rico. Gracias por su colaboracin. Atte.: Mara Luisa Navarro Rico.