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Forger un consensus pour un avenir viable : Des principes la pratique

Gerald Cormick, Norman et Barry D. Stuart Dale, Paul Emond, S. Glenn Sigurdson

Table ronde nationale sur l environnement et l conomie

National Round Table on the Environment and the Economy

ii

Forger

un CO~S~~SUS pour

avenir

viable

: Des priizcipes

d la pratique

0 Table ronde nationale sur l environnement et l conomie, 1996 Tous droits rservs. Aucune partie de ce document couverte par les droits d auteur ne peut tre reproduite ou utilise sous quelque forme que ce soit : graphique, lectronique, mcanique (y compris photocopie), enregistrement, collage, systme d accs lectronique, sans la permission de l diteur. Donnes de catalogage avant publication (Canada) Vedette principale : Forger un consensus pour un avenir viable : mise en application des principes (Srie sur le dveloppement durable de la Table ronde nationale) Publ. aussi en anglais sous le titre : Building consensus for a sustainable future: putting principles into practice Comprend les rfrences bibliographiques. ISBN 1-895643-41-4 1. Dveloppement durable - Canada. 2. Politiques environnementales, aspects conomiques - Canada. 3. Dveloppement conomique, aspects environnementaux Canada. 1. Hodge Tony II. Table ronde nationale sur l environnement et I conomie (Canada) III. Collection. HM131.B7714 1996 302.3 C96-900793-o Ce livre est imprim sur papier rpondant au Choix Environnemental (plus de 50% de papier recycl, 10% de fibre post-consommation; encre vgtale). La couverture qui contient du papier recycl est traite avec des produits sans cire, base d eau.

Srie de la Table ronde nationale sur le dveloppement durable 1. 2. Les sentiers de la viabilit : mesurer les progrs Introduction pratique la gestion de l environnement sur les campus canadiens Reportages sur l environnement : Guide l intnetion des journalistes Le dveloppement durable : comment y arriver Commerce, environnement et comptitivit

3. 4. r 5.

Al1 publications of the National Round Table on the Environment and the Economy are also available in English.

Table ronde nationale sur l environnement et l conomie 1, rue Nicholas, bureau 1500 Ottawa (Ontario) Canada KlN 7B7 Tl. : (613) 992-7189 Tlc. : (613) 992-7385 Courrier lectronique : adminenrtee-trnee.ca Web : http:llwww.nrtee-trnee.ca

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Srie de la Table ronde nationale sur le dveloppement durable


Also available in English

CanacE

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un consensus

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: Des principes

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La Table ronde nationale sur l environnement et l conomie est heureuse de prsenter ce document comme une autre contribution une plus grande comprhension du concept du dveloppement durable et de ses applications pratiques.
Les vues exprimes dans le prsent document sont celles des auteurs et ne reprsentent pas ncessairement celles de la Table ronde nationale ou de ses membres.

Table

des matires

Table des matires

Prface._.....................................................................................................................,.......... 1 Introduction : La recherche du consensus, une nouvelle voie vers la viabilit.. .........................3

Qu est-ce que la recherche d consensus?...................................................................... un 5 O les processus consensuels ont-ils servi? ....................................................................... 6 7 Les dix principes.. ................................................................................................................ Recherche d consensus par tape.. ............................................................................... un .7 Comparaison entre la recherche d unconsensus et d autres processus dcisionnels.. ..lO Le rle du mdiateur dans la recherche d consensus ............................................... un .13 Choix et supervision du mdiateur.. ............................................................................... .14 Et finalement .................................................................................................................... .15 Chapitre premier : Opter pour la recherche du consensus.. ...................................................... .16 Principe premier : L objet Il faut un motif pour participer au processus consensuel.. ............................................16
Qu est-ce qui amne les parties rechercher le consensus? ........................................ 17 Dans quels cas faudrait-il VITER la recherche du consensus?. ............................... .19

Quelles sont les solutions autres que la recherche d consensus?. .......................... .20 un Que devraient demander lesparties avant de s engager dans une recherche de consensus?. .............................................................................................................. 23

vi

Table of Contents

Comment les parties maintiennent-elles leur dtermination tout au long du processus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Conclusion . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. .24

Chapitre II : Inclure toutes les parties intresses dans la recherche d consensus.. ...........26 un Principe II : Non exclusion Tous les principaux intresss par une question devraient prendre part au 26 processus consensuel.. .......................................................................................................
Pourquoi 1 inclusion? ................................................................................................... Pourquoi S OPPOSER l inclusion?. ......................................................................... 29

30

33 Qui devrait siger la table? ......................................................................................


Que peut-on faire pour dfinir toutes les parties concernes! ................................... .34 Comment tenir compte de l intrt d grand nombre d un intervenants?. ................. .35

37 Conclusion.. ................................................................................................................. Chapitre III : Participation volontaire la recherche d consensus . ... ... ... ........................ ... .38 un Principe III : Participation volontaire Les parties touches doivent participer au processus consensuel volontairement........38
Comment un processus volontaire aide les parties dcider si elles sigeront . la table? . . .. . .. . .. .._.._.._.................................................................................................

39

Comment les parties peuvent-elles concevoir le processus pour assurer la


participation volontaire? . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Comment un processusvolontaire aboutit-il des ngociations plus constructives? . . . . . . . . . . . .. .._.._.............................................................................................

43

Comment un processus volontaire multiplie-t-il les chancesde mettre . en oeuvre le consensus? . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . .43
Conclusion . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . 44 45 Chapitre IV : Conception de la recherche d consensus ......................................................... un

Principe IV : Conception par les participants Les parties conoivent elles-mmes le processus consensuel ......................................... 45
Pourquoi une conception par les participants? ........................................................... 46

Comment les rgles de base peuvent-elles forger la recherche d consensus?..........4 8 un Rgles de base propos de qui? ............................................................................... 48

Table

des matires

vii

Rgles de base propos de pourquoi? ..................................................................... Rgles de base propos de quoi? ............................................................................ Rgles de base propos de comment? ..................................................................... Rgles de base propos de o? et quand?. .......................................................... Rgles de base concernant le mdiateur.. ................................................................... Conclusion ..................................................................................................................

.49 .50 .50 .54 .54 .56

.57 Chapitre V : Assurer la souplesse de la recherche de consensus ............................................... Principe V : Souplesse La souplesse doit faire partie du processus.....................................................................
.57

Quels genres de changements font appel la souplesse?............................................ .58 Comment faire preuve de souplesse dans la recherche d consensus?. ................... .62 un
un Y a-t-il des limites la souplesse qu processusdevrait avoir?. ............................. .66 Conclusion .................................................................................................................. ,66

ChapitreVI

: Offrir des chances gales toutes les parties recherchant un consensus...........6 7

Principe VI : galit Tous doivent avoir un accs gal aux donnes et participer d gal gal au processus......................................................................................................................
.67

De quelles ressources les parties ont-elles besoir pour participer efficacement .68 la concertation? ........................................................................................................ Vers l galisation des chances entre les parties dans la recherche d consensus.. .. ..y o un Que se passe-t-il si les parties ne sont pas dotes des mmes pouvoirs? .................... .75

76 Conclusion................................................................................................................... .77 Chapitre VII : Respecter et comprendre des intrts divers ...................................................... Principe VII : Respect des intrts divergents Il est essentiel d accepter les valeurs, les connaissances et les intrts divergents des parties ..........................................................................................................................
.77

Est-ce que le fait de susciter le respect et la comprhension signije accepter et adopter les valeurs et les intrts des autres?.......................................................... .78 Pourquoi le respect et la comprhension sont essentiels l laboration d consnsus?............................................................................................................ un En quoi les parties divergent-elles? Quels genres de diflrences faut-il comprendre et respecter?. ............................................................................................ .79 81

... VIII

Table of Contents

Pourquoi est-il souvent si dificile d instaurer le respect et la comprhension ........................................................................................................... des diffrences?.

82

Que faut-il pour engendrer le respect et la comprhension des diffrences?...............8 3 L influence modratrice du mdiateur.. ...................................................................... Conclusion ................................................................................................................... 87

87

Chapitre VIII : L imputabilit

un dans la recherche d consensus.. ........................................... .88

Principe VIII : Imputabilit Les parties sont imputables envers ceux qu elles reprsentent, et envers le tablir.. ....................................................................... .88 processusqu elles ont convenu d
Qui est imputable et qui?.......................................................................................... Que sous-entend chacune de ces lignes d imputabilit? ............................................... Comment un reprsentant peut-il avoir une marge de ngociation tout en demeurant imputable au milieu qu reprsente? ................................................. il Comment l imputabilit requise des reprsentants d milieu varie-t-elle un 91 2 96 89 89 90

d cas l un autre? .......................................................................................................


Quelles sont les stratgies et les techniques qui contribuent l imputabilit?............g L imputabilit et le mdiateur.. ..................................................................................

Conclusion ...................................................................................................................

97

Chapitre IX : Fixer les dlais pour la recherche d consensus.. ..............................................98 un Principe IX : Calendriers Des emplois du temps ralistes sont ncessaires, tout au long du processus.............. ..98
Pourquoi faudrait-il imposer des dlais aux groupes de concertation? ..................... .99 .lOO 101 103 103 .104 106 .................................................................................. D viennent les dlais? ......... o ............................................... Combien de temps dure la recherche d consensus? un Comment les dlais peuvent-ils contribuer structurer la recherche .......................................................................................................... d consensus un Pourquoi les dlais doivent-ils tre ralistes et souples? ............................................ Doser la souplesse et les avantages des dlais.. ......................................................... Conclusion .................................................................................................................

Table

des matires

ix

Chapitre X : Mise en oeuvre des ententes consensuelles ........................................................... 107 Principe X : Mise en oeuvre Les engagements de mise en oeuvre et de surveillance efficace font partie des ententes ............................................................... ............... ... ... .................................. 107
Pourquoi est-il si important de se concentrer sur la mise en oeuvre dans la recherche d consensus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..lOS un . Pourquoi les ngociateurs vitent-ils souvent de s occuper de la mise en oeuvre?....109 De quoi faut-il tenir compte dans la planification de la mise en oeuvre?................110

Autres instruments et techniques permettant

d amliorer la mise en oeuvre...........1 16

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . .. 117

.118 Conclusion : Poursuivre le processus ......................................................................................... .118 Les avantages du consensus.. ......................................................................................... .121 Rcapitulation des thmes de porte gnrale ............................................................. .123 Le rle difficile mais essentiel du gouvernement ......................................................... .124 Provoquer les choses ...................................................................................................... .130 Annexe 1 : Exemples de recherches de consensus au Canada.. ................................................ .130 Programme de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve .......................................... .131 autoroute Lvis, Qubec.. ............................................................ Prolongement de l Rglement concernant la pollution par le mercure Grassy NarrowsDslington.. ......133 Groupe de travail sur la diversifcation de la faune de Saskatchewan .......................
..13 4

Groupe de travail charg de la gestion forestire d Alberta-Pacifie .............................136 Processus de mdiation dans le cadre du projet de construction d port un .138 pour petites embarcations Sandspit ........................................................................... .140 Comit du bassin versant de la Skeena......................................................................... .I4I Rglement des revendications territoriales du Yukon.. ................................................ .142 Table ronde sur le dveloppement durable des forts.. ................................................ .143 L initiative 2005du nord-est de la Colombie-Britannique.. ......................................

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un consensus

pour

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: Des principes

ci la pratique

Annexe 2 : Les tches d mdiateur charg d diffrend public complexe ......................146 un un Avant de convoquer les parties ....................................................................................... 146 Une fois les parties convoques..................................................................................... .147 Notes .................. ...... ... ... .. .... .. ... ........................ ... ... ... .. ... ... ........................ ... ... .. ... ... .................. 150

Bibliographie ........... ...... ... ... .. ... ... ... ... ... ..................... ... ... .. .... .. ... .................. ... ... ... ... .. ... ... ... .......... 152

Prface

Voyage au bout d rve un


Le rve a peu de valeur s n accomil est pagn d dur labeur pour l un incarner. Le dur labeur a peu de valeur s ne s il inspire pas d rve. un

a ralisation de ce livre est le parcours d rve pass la ralit. Nombreux un sont ceux qui ont pris part ce rve, ainsi qu dfis et au dur labeur que comportaient aux la ralisation de ce livre et d autres initiatives accessoiresen cours de route. Ce sont les membres fondateurs de la Table ronde nationale sur l environnement et l conomie qui ont amorc ce voyage, en reconnaissant que la recherche d consensuspermettait un d instaurer la collaboration dans les relations de travail et pouvait tre source de solutions novatrices favorables la viabilit. Leur exprience, et celle de leurs homologues dans les provinces et territoires dots de tables rondes, a dmontr ce que pouvait apporter le rassemblement de tous les secteurs de la socit en vue de trouver un terrain d entente.

Un Groupe de travail national sur le consensus et la viabilit, coprsid par Reg Basken et Barry Stuart, a t cr par la Table ronde nationale pour promouvoir, laborer et utiliser des processus consensuelspour raliser la viabilit. Ce Groupe de travail a appuy et lanc de nombreuses initiatives qui ont contribu de prs ou de loin au voyage qui a abouti au prsent ouvrage. Il serait impossible de remercier toutes les personnes qui ont contribu l ide originale et l laboration des Principes directeurs et, enfin, la ralisation de ce livre. Que toutes trouvent ici l expression de notre reconnaissance en reconnaissant dans les pages de ce livre le dynamisme et les ides qu elles y ont insuffles. Nous remercions galement les membres fondateurs de la Table ronde qui ont t les premiers appuyer ce projet : David Johnston, Pierre Marc Johnson, Susan Holtz, Roy Aitken, Jim McNeill, Diane Griffin, David Buzelli, Glen Cummings, Pat Delbridge, Jack McLeod et Leone Pippard.

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Nous assurons aussi de notre gratitude particulire George Connell, John Houghton, Tony Hodge, Elizabeth May et d autres membres de la Table ronde dont l appui initial n pas 5anch. a Enfin, nous remercions les membres actuels de la Table ronde, notamment le Dr Stuart Smith, David McGuinty et Gene Nyberg pour leur appui indfectible. Quant aux premiers membres du Groupe de travail dont les travaux sur les Principes directeurs ont fourni l assisedu prsent ouvrage - Reg Basken, Drew Blackwell, Mike Brandt, Charles Brassard, Liza Campbell, Gerry Cormick, D Arcy Delamere, Lee Doney, Jane Hawkrigg, Kathryn Heckman, Jerry Hillard, Paul Emond, Mike Kelly, Allan Knight, Sheldon McCleod, Car01 Reardon, Ruth Schneider, Glen Sigurdson, Barry Stuart, Joe Weiler, Mark Wedge, Fraser Wilson, Leslie Whitby - et d autres personnes qui se sont jointes cette initiative en cours de route, ce livre constitue l tape suivante de leurs travaux. Les membres du personnel de la Table ronde nationale sur l environnement et l conomie, et tout particulirement ceux qui ont collabor directement avec le Groupe de travail, ont jou un rle crucial dans la ralisation de ce projet : Anne Dale, Ron Doering, Kelly Hawke-Baxter, SteveThompson, Allison Webb, et, bien sr, Mike Kelly, qui a ds le dpart jou un rle catalyseur en imprimant ce voyage l lan ncessaire. Le personnel et les reprsentants des tables rondes territoriales et provinciales ont contribu tendre la diffusion de cette initiative au--del de leurs tables rondes respectiveset y faire participer bien d autres membres qui s y rattachent. Enfin, je tiens remercier tout particulirement Moira Forrest de la TRNEE qui a fait

preuve de patience, de dvouement et, surtout, de talents de rassembleusepour amener l quipe de rdaction, en alliant fermet et persuasion, produire une bauche dfinitive. Un ou plusieurs des membres de l quipe de rdaction ont galement jou un rle dans certains des exemples utiliss dans ce livre. Aucun de ces exemples ne vise illustrer un processus dfinitif, mais plutt offrir des illustrations concrtes qui permettront aux lecteurs de mieux appliquer les principes consensuels. Ces principes dboucheront peut-tre sur de nouveaux principes ou se prsenteront sous une nouvelle forme. Nous ne prtendons nullement avoir achev le travail ncessairepour dfinir de manire exhaustive les principes fondamentaux d processusconsensuel. un Quelle que soit l expression donne ces principes, ils demeurent tous essentielsau succs de la recherche d consensus.Ensemble, un ils tissent la trame de ce processus.Si l fait fi on de l ou l un autre d entre eux, ce processusva s effilocher et le succsen sera compromis. Pour tirer pleinement parti de la recherche d conun sensus,il faut maintenir ces dix principes tout au long du processus. Que chacun trouve dans ce livre le courage de s engagerdans la recherche d consensuset de un forger le sien. En outre, que cet ouvrage vous invite relever ce dfi : dpasserle stade de nos travaux d laboration de ces principes afin de mettre sur pied des principes qui attestent d un terrain d entente. Ces travaux forgeront de nouveaux partenariats et donneront lieu des solutions constructives en laborant et en favorisant des moyens de rsoudre de manire viable les problmes de plus en plus complexes auxquels nous nous heurtons dans la vie quotidienne.

Introduction

Introduction : La recherche du consensus, une nouvelle voie vers la viabilit


acceptation de la viabilit en tant qu objectif stratgique pratique et la vulgarisation croissante de la recherche de consensus dans la rsolution d vaste ventail un de diffrends relatifs la gestion des ressources sont deux traits marquants de la dernire dcennie. Ce livre est issu d une fusion de ces deux courants. Les expriences menes au Canada et ailleurs ont dmontr que les stratgies visant raliser la viabilit ncessitent gnralement une participation active de nombreux secteurs et groupes et une comprhension claire entre ces derniers. Cet ouvrage se veut un guide de travail pour l utilisation de la recherche d consensus dans l un laboration des politiques et dans la mise en oeuvre des programmes et projets ncessairespour instaurer un environnement, une conomie et une socit qui soient viables. La ralisation de la viabilit est un dfi d ordre essentiellement technique ou scientifique, quoiqu y ait beaucoup apprendre sur la il manire dont les cosystmesfonctionnent et ragissent l activit humaine. Le dfi ne

consiste pas davantage grer nos ressourcesde manire plus efficace, quoiqu y ait beaucoup il place l amlioration sur ce plan galement. Il s plutt de traiter avec des gens qui ont des agit intrts, une culture, une vision, des priorits et des besoins varis. Hlas, les moyens de rgler les diffrends auxquels on a recouru jusqu prsent (les tribunaux, la bote de scrutin, et le recours l expertise et I autorit) s avrent insuffisants pour relever le dfi d instaurer une socit viable. Comme l observait Albert Einstein il y a plus de cinquante ans :
Le monde que nous avons cr ajourd hui

par notre rjexion jusqu maintenant a cr


des problmes qu est impossible de rsoudre il si nous rflchissons de la mme manire que lorsque nous les avons crs.

C par le consensus que l peut aborder, est on comprendre et rsoudre les diffrences entre les gens dans le contexte de la meilleure information technique et scientifique qui soit. Et c en recherchant un consensus que nous est

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instaurons une volont collective de grer bon escient des ressources rares. En 1991, les tables rondes canadiennes sur l environnement et l conomie se sont employes comprendre la nature des processus basssur la ngociation et leur application aux problmes surgissant dans la recherche d une socit viable. Leur objectif consistait dfinir les lments essentiels d une recherche fructueuse d consensus et, partir de cette un comprhension, tablir une srie de principes qui en clairerait l application. Plus de cent personnes qui taient membres de diverses tables rondes ont particip cet exercice, sous la houlette du Groupe de travail sur le consensus et la viabilit. Elles reprsentaient un vaste ventail de Canadiens, dont des reprsentants des autorits fdrales,provinciales et municipales (tant les lus que les reprsentants de la fonction publique), les porte-parole des premires nations, les reprsentants des entreprises du secteur des ressourcesnaturelles et d autres secteurs, ainsi que ceux d vaste ventail d un organisations non gouvernementales. Chaque concept et chaque terme figurant dans le document qui en a rsult, Forger un consensus pour un avenir viable : principes directeurs a fait l , objet d un dbat anim qui s chelonn sur deux ans et est demi et qui a fini par faire l unanimit. Ce document a t officiellement sign par toutes les

tables rondes provinciales et territoriales, par la Table ronde nationale et par le Conseil canadien des ministres de l environnement. Il a depuis servi de guide pour la rdaction de nombreux contrats et traits l chelon local, national et international. Cette premire initiative et cette publication ont suscit une raction gnrale et favorable tant au Canada qu l tranger. En rponse aux demandes d informations supplmentaires sur l application des processus consensuels,la Table ronde nationale sur l environnement et l conomie a continu d appuyer un petit groupe compos de certains membres du Groupe de travail sur le consensus et la viabilit. On a demand ce groupe de pousser les travaux du Groupe de travail plus loin que l laboration de principes pour examiner leur application pratique dans la rsolution de problmes rels. Cet ouvrage se veut la rponse cette demande. Rdig par des gens dtenant une vaste exprience dans l application des processus consensuels,il s adresse quiconque serait susceptible de participer ce genre d exercice et d assurer la gestion ou la mdiation. Chaque en chapitre prsente une analyse approfondie d un des dix principes, ainsi que des conseils pratiques sur son application. Il exposeles problmes typiques qui pourraient surgir dans l application du principe et donne des exemples de la manire d aborder ces problmes.

Introduction

Qu est-ce que la recherche d un


consensus?
Les tables rondes canadiennes ont convenu d une dfinition pratique d processus conun sensuel qui s applique la recherche de la viabilit :
Un processus consensuel est une dmarche par laquelle quiconque touch par des questions environnementales, sociales et conomiques essaie de s entendre avec d autres sur les mesures prendre ou les rsultats obtenir en vue d rglement ou d un un progrs. Les participants aux processus consensuels laborent ensemble une dmarche maximisant leur capacit de rsoudre les diffrends. Mme s ne sont pas d ils accord avec tous les aspects de l entente, le consensus survient quand ils sont prts accepter l ensemble de ce qui est propos. *.* Les processus consensuels permettent aux participants de collaborer d gal gal en vue de prises de mesure acceptables, sans que l opinion ou l autorit des uns soient imposes d autres.

Un processus consensuel peut tre adapt presque n importe quelle situation ou circonstance. Il peut s ajouter aux processus dcisionnels du secteur public ou priv et peut s appliquer dans le cadre des mandats et pouvoirs existants. Il peut aboutir des solutions claires qui recueillent un vaste appui, qui soient ralistes et ralisables,et qui suscitent la volont ncessairepour leur mise en oeuvre. La recherche d consensuspeut prendre de un nombreuses formes. Chaque situation, avec ses problmes, sesparticipants et son historique, suscite une configuration particulire et une

srie de dispositions prcises dans le cadre d un processus consensuel. Quelles que soient les variations, cependant, les processusconsensuels prsentent un lment commun : Yinteraction entre les participants va de pair avec l objectif d aboutir des dcisions ou rsultats acceptables par toutes les parties. Les processus consensuelsont plusieurs attributs communs d autres processus non consensuels.Par exemple, la participation de la population locale et la participation du public comportent galement divers intrts et parties, souvent dans des discussions face face. La diffrence essentielle est que ces processus visent conseiller les dcideurs en leur fournissant une diversit d opinions et de conseils. Par contre, les processus consensuelsvisent trouver un terrain d entente et une dcision acceptable par toutes les parties qui puisse tre mise en oeuvre ou dont on puisse recommander l application. Les dcideurs participent au processus au lieu de rester en dehors et de prendre leurs dcisions indpendamment des dbats. Ce n pas la est participation d intrts varis et souvent divergents qui dfinit un processus consensuel. C est leur rle clair et direct dans la prise de dcisions. Pour qu processus consensuel soit un un instrument qui se prte bien la recherche et la mise en oeuvre d une solution, il faut qu il soit beaucoup plus que la recherche d moyen un terme. C la recherche d terrain d est un entente qui rehaussela qualit des dcisions en recourant aux meilleures connaissanceset informations dans un climat constructif. L exprience a immanquablement dmontr qu en rsultera non seulement un appui il unanime mais des solutions rflchies et novatrices qui seraient impossibles dans le cadre des contraintes imposes par les processus administratifs, juridiques et politiques actuels.

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O les processus consensuels ont-h servi?


Dans les problmes issus de la recherche de la viabilit, les processus consensuels se sont beaucoup rpandus au Canada et ailleurs durant les trois dernires dcennies. Voici certains exemples de leur application au Canada: Terre-Neuve : un groupe de sept partenaires se sont runis pour formuler un programme de gestion forestire viable et novatrice pour une zone qui prsentait pour chacun d eux une valeur diffrente. * Nouvelle-cosse : les intervenants du milieu ont ngoci une srie de principes et de critres appliquer pour trouver un lieu convenant un service rgional de traitement des dchets solides. Nouveau-Brunswick : l inquitude concernant l impact de l agrandissement d une usine de ptes papier a prcipit un processus dans lequel l industrie, les groupes de protection de l environnement, les organismes ressources et trois paliers gouvernementaux ont collabor la prparation d un document sur les problmes de qualit d et sur les solutions possibles. eau le-du-Prince-douard : un dbat entre les usagers des services de loisirs et les agriculteurs sur l utilisation d couloir ferroviun aire abandonn a t rsolu par la voie de la ngociation. Qubec : un organisme gouvernemental cr pour mener des enqutes publiques sur les problmes d environnement a de plus en plus recours la mdiation pour aider les parties trouver leurs propres solutions; la mdiation a t utilise avec succs pour rgler des problmes de scurit, de bruit et de valeur patrimoniale soulevs par le prolongement d une autoroute.
l l l l

v Ontario : la contamination par le mercure d une pcherie autochtone a entran un conflit interminable propos des impacts sur la sant et l conomie; un rglement ngoci a fourni une indemnit financire aux premires nations touches et comportait une disposition pour la cration d un fond permanent d invalidit pour les victimes du mercure. D Saskatchewan : les associations reprsentant les chasseurs, les trappeurs, les agriculteurs, les groupes de protection de l environnement et les voyagistes ont form un groupe de travail et ont russi ngocier les recommandations visant une diversifcation de l conomie base sur les ressources fauniques viables. * Alberta : une grande socit d exploitation forestire a collabor avec des groupes de protection de l environnement, avec les organismes gouvernementaux chargs de la rglementation, ainsi qu avec les autochtones et d autres utilisateurs des ressources pour concevoir des rgles de rcolte du bois. . Colombie-Britannique : un plan de construction d port pour petites embarcaun tions a suscit des inquitudes d ordre environnemental propos des impacts sur les oiseaux migrateurs; un mdiateur a aid les organismes gouvernementaux et les parties prouvant des inquitudes pour l environnement et l conomie ngocier un plan acceptable pour ce projet. Yukon : aprs bien des tentatives vaines de ngocier une rclamation territoriale globale, les premires nations, le gouvernement du Canada et celui du Yukon ont recouru une panoplie de techniques et principes consensuels pour contribuer conclure un trait. Les milieux pacifistes du Yukon, bass sur

Introduction

des principes consensuels, favorisent les collectivits viables en faisant participer les familles et les collectivits la recherche de solutions holistiques au conflit. Canada : la priorit nationale qui consiste trouver un terrain d entente sur la gestion et les pratiques forestires a t confie une table ronde multilatrale, qui a ngoci une srie de principes acceptablespour toutes les parties et visant dfinir un grand nombre de projets de viabilit des forts canadiennes.

prvue. Si le processus est appliqu de manire inapproprie ou inefficace, les participants pourraient tre induits en erreur et les situations pourraient se dtriorer. C avec cet est objectif en tte que les tables rondes canadiennes ont labor ces principe? dcrits dans l encadr I-I pour clairer et orienter l utilisation de ce processus. Le prsent ouvrage prsente des analyseset des renseignements qui aideront les lecteurs appliquer efficacement ces dix principes leur situation propre.

Ces exemples, dont huit sont dcrits de manire plus dtaille l annexe 1, illustrent la marge de manoeuvre et la souplesse possibles dans l application des processus consensuels. Ces processus peuvent servir laborer des politiques, des rglements et des procdures dans la conception des projets et programmes, et dans la rsolution des problmes que cause leur mise en oeuvre. Ils peuvent s appliquer si l prvoit des conflits, lorsque les conflits on naissent, et quand le conflits ont dgnr en crises et que les positions se sont durcies. Tout au long de cet ouvrage, ces exemples servent parmi d autres illustrer les points et concepts prsents.Il importe de souligner qu en utilisant ces exemples, nous ne posons aucun jugement quant la russiterelative des processusdcrits. Notre seul objectif consiste illustrer pour le lecteur comment les dix principes prsents peuvent s appliquer et ont t appliqus.

Recherche d consensus par tape un


La meilleure manire de s assurer qu proun cessus consensuel est utilis de manire approprie et efficace consiste prendre le temps de se demander si et comment l appliquer une situation particulire. La dcision de recourir un tel processus doit tre collective et reposer sur le consentement clair de ceux qui y prennent part. L exprience a dmontr que la recherche d un consensuss effectue gnralement en quatre tapes.Dans bien des cas,une personne irnpartiale qui est acceptablepour tous les participants et qui est comptente dans ce type de recherche peut jouer un rle important pour guider les participants tout au long de cet exercice. tape no 1. vahation La premire tape consiste discuter du processus avec les participants ventuels. Au cours de cette tape, les parties commencent dfinir qui devrait participer et s est dans il leur intrt de le faire, et cerner les sujets aborder. L objectif premier consiste permettre aux participants ventuels de dcider en parfaite connaissance de cause s devraient ils prendre part cet exercice.

Les dix principes


La recherche d consensus est un instruun ment efficace pour la prise de dcisions et pour le rglement des diffrends. Cependant, comme tout instrument, elle doit tre utilise bon escient aux fins pour lesquelles elle est

Forger

un consensus

pour

avertir

viable

: Des principes

la pratique

Introduction

ce stade, toute rponse se voulant claire pourrait s noncer comme suit : Ce processus vaut peut-tre la peine d tre explor, mais nous voulons tre certains qu est quitable et que il les autres intervenants ncessairesy participeront et l appuieront. Au cours de ces discussions d valuation, il importe de discuter des dix principes. Les principes nos 1,2,3,8 et 10 prsenteront vraisemblablement un intrt particulier.
tape no 2 : Structuration du processus Les participants doivent concevoir le processus (principe no 4), qui s incarne gnralement dans une srie de rgles de base ou de protocoles crits dont tous les participants ont officiellement convenu. Emprunter un processus qui a russi ailleurs ou engager un expert pour concevoir le processus sont des recettes qui conduisent droit au dsastre : pour tre efficace, un processus doit avoir t cr par et pour ceux qui l utiliseront. En outre, les participants qui conoivent un processus et qui en conviennent ont ainsi l occasion d apprendre travailler ensemble avant d amorcer un dbat sur des questions importantes. Tandis que les dix principes demeureront dignes d intrt pendant l tude des rgles de base, il faudrait prter une attention particulire aux principes nos 4,5,6 et 9. tape no 3 :Recherche d terrain d un entente La recherche d une entente commence par la volont de comprendre, de respecter et d aborder les proccupations et les intrts de chacun (principe no 7). Il s d agit aboutir une dfinition unanime des problmes et de concevoir ensemble des solutions oprationnelles. En d autres termes, les solutions et les ententes doivent tre viables sur les plans

technique, financier, social et culturel (principe no 10). On recherchera ce terrain d entente dans le cadre de runions gnrales, au sein de groupes de travail plus restreints, et au cours des conversations que les participants tiendront entre les runions. Il est important de se souvenir que rechercher un terrain d entente n pas la mme chose est que de dfinir un moyen terme. Les meilleurs accords se distinguent par des solutions novatrices, et ces solutions ne sont possibles que si tous les participants viennent exposer leurs intrts, leur expertise et leurs droits. En gnral, la recherche d consensus aboutit un des ententes que les structures dcisionnelles existantes ne permettraient jamais. tape no 4 : Mise en oeuvre et supervision des ententes La manire dont les ententes se concluent dpend beaucoup de la manire dont elles sont mises en oeuvre. Par exemple, s est il prvu que les ententes soient mises en oeuvre, elles doivent bnficier de l appui du milieu ainsi que des reprsentants qui sigent la table. Ceci exige que les reprsentants fassent un effort manifeste de communiquer avec le milieu qu dfendent et qu en obtiennent ils ils l approbation claire au cours du processus (principe no 8). Il importe galement que tous les participants comprennent ds le dpart que la conclusion d une entente comporte la responsabilit de veiller et de participer sa mise en oeuvre (principe no 10). En gnral, ceci exige que, dans le cadre de leur entente, les participants dfinissent comment ils continueront travailler ensemble au cours de la mise en oeuvre. Ce processus devrait prvoir les mcanismes ncessairespour traiter toute information

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nouvelle et tout problme imprvu, et pour rsoudre tout diffrend qui pourrait survenir. Tout accord, politique ou projet ayant fait l objet d une entente devrait comprendre des dispositions de surveillance et d adaptation conjointes.

Comparaison entre la recherche d consensus et d un autres processus dcisionnels


En gnral, les dcisions concernant la viabilit peuvent se prendre de deux manires : 1) un dcideur officiel prend la dcision; 2) les parties concernes prennent la dcision. La premire option est la manire habituelle dont ces dcisions se prennent. Quant la deuxime, elle dcrit le processusconsensuel. Prise de dcision par les autorits Tel est le processus traditionnel selon lequel les dcisions en matire d environnement se prennent au Canada. Quoiqu grand nomun bre de mcanismes diffrents puissent servir, le modle sous-jacent est celui de l autorit finale (un ministre, une commission d tude indpendante, un juge ou plusieurs administrateurs indpendants) qui est dote du pouvoir d couter ce que les intervenants qui ont des intrts divergents ont dire, d tudier et de soupeser leurs revendications et toute information technique de manire impartiale, puis de prendre une dcision. Quel que soit le train de mesures prises, il y a certaines caractristiques qu est important de dfinir il lorsqu compare ces processus la on recherche d consensus. un * ceux que les problmes touchent ou proccupent font des dmarches auprs d un dcideur; * les personnes intresses ont trs peu d occasions de communiquer ensemble;

le dcideur est guid, dans sa prise de dcisions, par une srie de procdures, de rglements et de prcdents, ainsi que par divers conseillers; la dcision est prise et annonce aux intresss,gnralement avec les motifs qui la justifient; les intrts divergents ne jouent pour ainsi dire aucun rle dans la dcision qui a t prise. Prise de dcision par consensus Toute dcision prise par consensus est soumise un processus qui se dmarque fondamentalement de la tradition. Ce sont les personnes, groupes et organismes ou intervenantw - qui sont touchs par ces dcisions qui les prennent. L de ces intervenants est un susceptible d tre l autorit qui dtient le pouvoir dcisionnel officiel, tel que mentionn prcdemment. Ainsi, l autorit officielle devient partie prenante la dcision prise par consensus et appuie cette dcision. On peut tre alors assur que les mandats, les politiques, les rglements et d autres proccupations du ministre et d autres organismes sont pris en considration dans les dcisions prises par consensus. La participation de ces autorits dans un processus consensuel n entrave pas leur pouvoir et ne les dgage pas de leurs responsabilits. Elles dcident de participer un consesnsus qui n atteint que si est les reprsentants de ces autorits sont convaincus que leurs responsabilits sont assumes et qu peuvent recommander l ils application de la dcision, comme ils le feraient pour des dcisions prises selon des rgles plus habituelles. On dit souvent que les dcisions prises par consensusse prennent par la voie de

Introduction

11

ngociations. Les ngociations sont un processus selon lequel les participants discutent face face de leurs points de vue, intrts, positions et prfrencesaux fins de trouver une rsolution acceptablepour toutes les parties ou une entente,c est--dire un consensus.Par exemple, les ngociations et une entente entre les parties patronale et salariaIe constituent un processusbilatral qui aboutit un consensus.De mme, les participants la recherche d conun sensussont souvent qualifis de ngociateurs. Par consquent, comparativement au processus dcisionnel plus courant qui est confi aux autorits, la recherche d consensusprsente un les caractristiques suivantes: Les parties directement touches par la dcision se font part mutuellement de leurs proccupations dans des dbats face face : les politiques, rglements et prcdents sont un sujet de discussion entre les participants; la dcision soumise un processus consensue1est prise par les participants et les motifs du consensus sont clairs; tous les participants prennent part la dcision. Tel que dj mentionn, la plupart des dcisions qui touchent la viabilit au Canada sont prises par les autorits. Habituellement, la participation des personnes concernes prend la forme d une consultation. Cette participation la prise de dcisions peut prendre la forme d audiences, d ateliers ou de runions publiques, sous diffrentes formes. Comme la comparaison dans l encadr ci-dessus l illustre, la consultation et le consensus sont des processus qui se ressemblent sur certains points, mais qui se distinguent aussi par leur diffrence fondamentale. La consultation a pour but d informer les dcideurs qui prendront la

dcision finale, tandis que le consensus fait appel aux participants qui sont les dcideurs. Ceci engendre pour les intervenants qui participent un processus consultatif un programme trs diffrent de ce que ncessiterait la recherche d consensus.Ils doivent surtout un chercher persuader l autorit approprie de prendre une dcision favorable leurs propres intrts. En pareil cas, la recherche d terrain un d entente n pas une bonne stratgie. Une est mthode plus rationnelle consiste dfendre le mieux possible sespropres intrts et de semer des doutes sur les arguments et les positions d autrui. Dans un processus consensuel, les participants doivent se consulter et se persuader, et trouver des solutions acceptablespour tous. Il arrive trop souvent que cette distinction entre les processus ne soit pas claire et que le gouvernement en fassefi. Quand on recommande un processus consensuel, la raction des autorits est souvent la suivante : C ce que est nous faisons dj. Nous consultons sans cessele public. Ces deux processus devraient continuer et continueront s appliquer au Canada. 11y a beaucoup de cas o la consultation est exige par la loi ou fait l objet d une forte attente de la part du public qui s exprime dans le cadre d audiences et de runions publiques. De mme, comme nous le verrons dans les chapitres suivants, les conditions qui permettent d utiliser le processus consensuel n existent pas toujours (voir chapitre premier). En outre, si Son aboutit un consensus,il est parfois souhaitable d organiser des runions publiques ou des audiences pour s assurer que le consensus est acceptable pour la majorit et qu aucun intrt ou milieu n t laiss pour compte. a

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avenir

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Encadr

1-2

Distinctions

entre

consultation

et consensus

Recherche~ un consensus comme buse de dcision Enformer. ef s informer <O+tenir Papinion et Iapprobation r&el des des

~R4dker&her tm Eonsensus homme base de

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DW5

Introduction

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Le rle du mdiateur dans la recherche d consensus un


S n il existe aucune structure de discussion au pralable et si les problmes divisent les parties et sont source de proccupations srieuses, la recherche d consensus parmi un plusieurs entits qui ne sont pas trs habitues travailler ensemble est un dfi de taille. Il ne faut donc pas s tonner que les recherches d consensus les plus russies dans des conun flits complexes sur la viabilit aient reu l aide d ou plusieurs mdiateurs. un Un mdiateur est une personne indpendante, acceptablepour toutes les parties, dont l exprience et la perspective se situent surtout dans la gestion et l encadrement de processus

consensuels,et qui cherche aider les parties en conflit trouver un terrain d entente. En fait, le mdiateur est la fois un gestionnaire de processuset un gestionnaire de contlitw. C est dans ce contexte que le terme mdiateur est employ dans le prsent ouvrage. On confond souvent le rle du mdiateur avec celui d autres tierces parties ou de personnes non concernes qui interviennent dans le rglement des diffrends. L encadr I-3 dfinit certains de cesrles. Pour comprendre le besoin et le rle du mdiateur, il est utile de comprendre l ventail de tches entreprendre si l veut que le proon cessusrussisse.La Society of Professionals in Dispute Resolution (SPIDR) rsume ces tches l annexe 2.

: il s agit d processus dans lequel un arbitre intervient titre de juge. Les un intrts en conflit prsentent leurs arguments et leur preuve, et l arbitre rend une dcision au nom des parties. Les parties seront tenues par le mandat lgislatif ou par une entente contructuelle d accepter et d adopter lu dcision de l arbitre.

Arbifmge

des fui& : processus semblable l arbitrage, si ce n que les conclusions est qui en dcoulent sont consultatives, et se prsentent souvent sous fa forme de recommandations formules quelque autorit et aux parties. Ce processus est gnralement moins officiel qu une audience d arbitrage. Ctablissement des faits est souvent qualifi d arbitrage non-excutoire ou consultatif.
: employ dans les-relations du travail au Canada, ce processus est une version hybride de l tablissement des faits et de la mdiation. Le conciliateur est nomm pour rdiger un rapport sur un diffrend mais cherche une solution de mdiation selon laquelle le rapport refletera l entente, en tout ou en partie, conclue entre les parties. Aux tats-Unis, la conciliation sert souvent dcrire les tentatives de rsoudre des diffrends sans runir les parties.

fab&semenf

Concilirrfion

Animafion

: tche consis tant diriger des discussions dans une runion mixte. Un animateur peut servir dans diverses situlations o les parties ayant une exprience ou des intrts diffrents sont engages dans un dbat, se pr sentant sous la forme de sminaire scientifique, de runion de gestion ou de sance de consultation du pubfic.
: (tel que discut prcdemment)

Mdiation

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la pratique

Un mdiateur indpendant est souvent le mieux plac pour entreprendre l valuation initiale et l laboration des rgles de base. Cette personne peut apporter son exprience et son expertise. Elle sera en mesure de discuter du processus et d analyser les problmes d une manire qui ne compromette pas I image d intgrit du processus,ce qui le rendrait moins acceptable aux yeux d ou plusieurs particiun pants. Le mdiateur peut galement organiser et offrir des ateliers de formation en ngociation et en recherche de consensus pour les participants. En gnral, on peut amliorer l efficacit des discussions officielles avec l aide d mdiaun teur. Le mdiateur aidera les parties interprter les positions et les proccupations. Il ou elle aidera les participants, souvent dans des sancesspares, soupeser les solutions qui leur sont offertes. En outre, un ou plusieurs mdiateurs peuvent servir organiser et animer des dbats officiels ou non parmi les participants sous la forme de groupes de travail, de sous-comits, voire d activits sociales.

Un mdiateur peut remplir un grand nombre de fonctions essentiellesde gestion du processus: prparer l ordre du jour, planifier les activits et tenir les participants au courant des runions, veiller ce que I information soit diffuse, et tenir jour les notes de runions, les sommaires et les dossiers,voire baucher le texte d ententes ventuelles.

Choix et supervision du mdiateur


Si l recourt aux services d mdiateur, ce on un dernier ou cette dernire jouera un rle crucial dans le processus. Il importe donc d analyser avec soin les comptences de ce mdiateur. La liste de questions qui figure dans l encadr cidessous a t propose dans un article de la Canadian Environmental Mediation Newsletterj. La SPIDR a galement publi une analyse pousse des comptences requises des mdiateurs, que les participants devraient passer en revue avant d engager un mdiateur ou de se lancer dans la recherche d consensus4. un

Introduction

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Il existe une vaste gamme de certifications dont les mdiateurs peuvent se rclamer, mais elles ne reposent pas toujours sur une srie de critres tablis et jouissant d une reconnaissance gnrale; les participants devraient donc vrifier si le mdiateur est comptent et s convient la il situation. Un mdiateur dispensera sesservices au gr des parties. En d autres termes, s devient inacil ceptable pour les parties, on peut mettre fin ses services. Cette faiblesseapparente est paradoxalement le plus gros atout du mdiateur. Elle assure l indpendance du mdiateur par rapport toute partie isole et le rend plus mme de forcer les parties rvler leurs proccupations, leurs positions et leurs options. Il arrive que l recoure divers mdiateurs on selon les tapes de la recherche d consensus. un Par exemple, on peut demander un valuateur d valuer et d organiser un processus,et un autre d encadrer les dbats proprement dits. Ceci peut se produire lorsque le promoteur d projet ou un ministre demande un un mdiateur d valuer avec les divers intervenants si la recherche d consensus serait une option un viable et acceptable pour rsoudre des diffrends. Une fois le processus lanc, les parties peuvent dcider de recourir un autre mdiateur de leur choix. En fait, la plupart des mdiateurs auxquels on s d est abord adressselon la manire dcrite ci-dessus tiendront ce que tous les intervenants affirment de manire explicite leur dsir de continuer recourir aux services du mdiateur. Les mdiateurs peuvent travailler individuellement ou en quipe. Dans les conflits complexes, une quipe de mdiateurs pourra peut-tre mieux rpondre aux exigencestemporelles des parties. 11y aura peut-tre aussi des situations o il est possible d organiser des sancesparal-

lles entre les groupes de travail ou les souscomits sur des questions isoles, ce qui favorisera davantage la conclusion d une entente.

Et finalement...
La participation la recherche d consensus un ne doit pas mener un engagement aveugle d aboutir une entente n importe quel prix. 11importe de ne pas oublier qu y a des situail tions o, malgr tous leurs efforts, les participants sont incapables de trouver un terrain d entente. Dans certains cas, ils s apercevront peut-tre qu peuvent s ils entendre sur la plupart des questions tout en convenant de ne pas tre d accord sur d autres. Les points de dsaccord peuvent alors tre rsolus par un dcideur ou un organisme d arbitrage, ou la suite d informations supplmentaires. Le prsent ouvrage vise multiplier les chances que les efforts consentis pour laborer et rechercher des ententes par la voie d proun cessusconsensuel aboutissent des solutions qui seront favorables la viabilit. Si l comon prend et applique les dix principes exposs cidessus,on contribuera poser les jalons de la russite.

Chapitre premier Opter pour la recherche du consensus

>pter

PO1ur 1a Ivech erche

du consensus

our tre viable, toute recherche d un consensus exige la participation active de tous les intervenants qui doivent faire face la complexit technique et aux diffrences de valeurs. Les discussions sont parfois intenses et les motions fortes. Les reprsentants et le milieu qu dfendent doivent enviils sager d autres perspectives, rflchir des faits qui leur sont peu familiers, et rechercher des solutions novatrices. Ce n pas chose facile. est Pour rpondre ces grandes exigences,tous les participants doivent tre convaincus qu proun cessusde ngociation devrait en fin de compte servir leurs intrts. Le prsent chapitre souligne quel point il est ncessaireque les participants soient motivs dans la recherche d consensus.Il analyse un pourquoi les parties se runissent, et expose des situations dans lesquelles elles ne devraient pas le faire - ce ne sont pas tous les diffrends dont l environnement et le dveloppement font l objet qui sont mrs pour la ngociation ou qui s y prtent.

des divisions politiques et qui ait trop de retentissement; . crainte des cots d conflit qui se prolongc un . dsir d aboutir un rsultat. On peut opter pour la recherche d consenun sus dans le cas de problmes qui tranent depuis des annes et cause de la frustration qui pousse chacun des intresss chercher une issue. Par exemple, le rglement ngoci d problme de pollution par le mercure un s produit aprs la dcouverte de la contaest mination du poisson comestible par des mtaux lourds. Pendant ce temps-l, deux communauts des premires nations avaient t exposes un srieux risque de sant, et la cessation des activits de pche sportive qui s ensuivit leur avait fait perdre leurs emplois de guides et d autres possibilits d emploi. Pendant ce temps, les organismes gouvernementaux avaient t soumis rude preuve dans la presse, et l image de marque des socits qui taient accusesde polluer l eau en avait beaucoup souffert. La perspective de voir cette situation se prolonger pendant des annes encore dcourageait tout le monde. Le rglement par mdiation d conflit sur un le choix de l emplacement du port pour petites embarcations Sandspit, en ColombieBritannique, est galement n d une longue frustration. Une entente fdrale-provinciale avait promis que les travaux de construction d port s un amorceraient ds le milieu des annes 1990. Mais, la fin de 1991, les approbations taient toujours en suspensen raison de conflits quant l impact prvu. On entrevoyait l ventualit d une audience complte d valuation environnementale et d moins deux ans au d enqute, mais pas de la construction d un port. Les politiciens locaux ont mtamorphos

rechercher

Qu est-ce qui amne les parties le consensus?

Toute recherche de consensus doit tre anime par un objectif, dans le sens o toutes les parties doivent percevoir un objectif suffisant pour tre incites participer pleinement. Leurs objectifs ou leurs intrts seront divers mais toujours contraignants. Plusieurs motifs d ordre gnral amnent les parties ngocier face face. Exemple : frustrations causespar le statu quo; incertitude quant la solidit de leur position; dsir d avoir une emprise plus grande et plus directe sur le rsultat; dsir d viter un conflit constant qui suscite

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

leur frustration en un effort rsolu et fructueux de ngociation par mdiation. Souvent, les parties viennent la table parce qu elles craignent que leurs intrts ne soient pas bien dfendus si le diffrend est rsolu par d autres moyens. En prsentant une controverse environnementale une commission ou un tribunal, on aboutit souvent des solutions radicales.Pour les deux parties du conflit, le risque de dfaite tait peut-tre pire que le dsagrment de s asseoir aux cts d adversaire. un Dans le cas de la pollution par le mercure, l issue incertaine du litige inquitait toutes les parties. Les dirigeants des premires nations s attendaient prouver de la difficult dmontrer le lien entre les maladies constateset le contact avec des contaminants toxiques dans les lacs et les rivires. Les compagnies et le gouvernement, quant eux, entrevoyaient un grand nombre de poursuites judiciaires individuelles, avecle risque de lourdes responsabilits. Les parties peuvent galement se tourner vers la solution du consensusparce qu offre la elle meilleure occasion d influer sensiblement sur la teneur des rsultats. Les mcanismes traditionnels de rsolution des diffrends aboutissent gnralement la prise d une dcision finale ou au choix d compromis dfinitif par des pouun voirs loigns qui ne connaissent pas bien la situation et dont l issue leur importe peu. Ce type de dcision risque de faire fi des intrts essentielsdes parties et des possibilits d avantages communs que la solution pourrait offrir pour toutes les parties. Par contre, la formule du consensuspermet aux parties de faire valoir leurs intrts qu elles comprennent mieux que quiconque. Certaines parties, en particulier les organismes gouvernementaux chargs de la rglementation, seront peut-tre attires par l option du consensus pour dsamorcer un sujet de contro-

verse gnant qui est tal au grand jour. La perspective de voir les parties en conflit trouver un terrain d entente peut tre allchante pour les organismes de rglementation et pour les politiciens qui devraient autrement prendre une dcision sujette controverse. Les ententes consensuelles entre les parties entretenant des conflits chroniques comportent aussi un lment de stabilit attrayant pour les participants, les politiciens et les reprsentants du secteur public. Le gouvernement n pas le seul craindre est la rprobation du public dcoulant de longues confrontations dplaisantes sur des questions d environnement. Les groupes de protection de l environnement comptent, eux aussi, beaucoup sur l appui du public et ne voudront peut-tre pas tre perus comme des obstructionnistes systmatiques. La participation au consensus est le signe d une ouverture des solutions quitables et raisonnables. Les compagnies sont galement conscientes de leur image publique : l appui ou le boycottage des consommateurs est de plus en plus li aux perceptions de la prsence sociale dune entreprise. Dans un cas de conflit amer propos dune papeterie, la compagnie (Alberta-Pacifie Forest Industries) a t attire par la solution des ngociations multilatrales parce qu souhaitait amliorer son image elle publique et tablir des relations de travail avec les intervenants. Le fardeau financier des litiges ou des audiences est une autre raison qui incite les parties opter pour la ngociation. Les parties concernes ressortent souvent des litiges les poches bien vides et se demandent si tout ce combat valait la peine d tre men. Certains petits groupes du secteur public ou priv aboutissent parfois la faillite. Dans le cas de la pollution par le mercure, ni les bandes ni leurs nombreux membres participant au conflit titre individuel ne pouvaient se permettre une bataille juridique

Opter

pour

la recherche

du consensus

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prolonge sans que le gouvernement ne se soit engag assumer les frais du litige. Outre le risque de perdre, la perspective de lobbying politique ou de poursuites coteusesconstituait une forte incitation ngocier pour toutes les parties en cause. Enfin, dans bien des conflits, les parties finissent par aboutir un point o la fermeture du dossier devient leur motivation premire. Elles ont mieux faire que de se battre indfiniment sur un sujet. Certaines de ces raisons semblent parfois ngatives : il faut que les parties soient amenes la ngociation par la crainte ou par la force. Toutefois, au fur et mesure que la formule du consensusse vulgarise et que sesavantagessont mieux connus, un nombre croissant de parties l adopte pour les possibilits qu offre : elle de mieux comprendre et respecter les gens provenant de milieux diffrents du leur et ayant d autres opinions; d changer des informations disparates, favorisant ainsi une meilleure comprhension des nombreuses questions techniques et scientifiques complexes entourant les controverses environnementales; d inventer des solutions d adaptation et d intgration des situations qui s avraient des jeux somme nulle; de reconstruire des relations au sein d un milieu dchir par de graves luttes intestines.

Dans quels cas faudrait-il recherche du consensus?

VITER la

Ce ne sont pas tous les conflits qui se prtent la recherche d consensus ou qui sont mrs un pour cette dmarche. Les parties doivent rflchir aux raisons de ne pas aller la table pour bien jauger les avantages qu elles pourraient en retirer.

Il y a lieu, par exemple,d viter la formule du consensuslorsqu partie veut tout simpleune ment faire traner les choses.Tandis qu des une parties qui participe pour cette raison en tirera des avantages court terme, elle finira par perdre sa crdibilit lorsque les autres parties et milieux reprsentsen viendront reconnatre sa mauvaise foi. Les intrts de tous en souffriront. Il faudrait galement viter de recourir ce processuslorsque la seule motivation d une partie consiste donner une apparence d ouverture d esprit. Par exemple, un organisme gouvernemental peut tenter de dsamorcer un conflit environnemental en formant un comit dont les recommandations seront probablement laisses pour compte. La recherche d consensus des un fins de relations publiques minera long terme la crdibilit du processuset des parties qui y prennent part pour cette raison. Toute partie qui croit qu principe crucial un est en jeu et qu vaudrait mieux accepter la il dfaite que tout semblant de compromis ferait aussi probablement fausseroute en optant pour la recherche du consensus.Cette position pourrait s appuyer sur une dcision bien peseselon laquelle le principe doit tre dfendu devant les tribunaux ou les assembles lgislatives qui se prononceront officiellement sur ce principe. 1 faudrait viter de recourir au consensussi l une ou l autre des parties croit que sesintrts prvaudront, mme sans ngociations. En pareil cas,que l optimisme soit fond ou non, les ngociations de bonne foi sont rarement possibles. Nanmoins, les parties auront peut-tre avantage,ventuellement avec l aide d une personne neutre et dote d une longue exprience, de rexaminer sur quoi s appuie leur confiance, avant de fermer carrment la porte aux ngociations par la voie du consensus. Certaines contraintes d ordre pratique peuvent galement faire en sorte que la recherche d un

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

consensus soit malavise ou, tout du moins, inopportune. Par exemple, une partie importante ne sera peut-tre pas bien prpare, ou un groupe communautaire ou un groupe d intrts - surtout un groupe de formation rcente aura peut-tre besoin de plus de temps pour qu leadership reprsentatif se manifeste. Il un s avrerapeut-tre impossible de conclure des ententes utiles sans une reprsentation claire, fiable et concerte. Il se peut aussi que le milieu reprsent soit divis sur la question de la participation la recherche d consensus;les un reprsentants ventuels pourraient sagement dcider que le risque de division et la perte d appui qui en rsulterait sont tout simplement trop importants. Lorsque l une ou l autre de ces situations dissuade des parties dterminantes de participer, d autres groupes qui sont plus disposs et plus aptes ngocier devraient rflchir srieusement avant d amorcer une dmarche. Mme s trouvent des substituts apparemment ils appropris pour reprsenter la partie absente,le rsultat final risque d tre considr comme une imposture tant par les parties extrieures au processusque par le grand public. Tel probkme qui ne se prte peut-tre pas la ngociation un moment donn pourra s y prter ventuellement plus tard. Le cas de l Alberta-Pacifie illustre bien cette situation en volution. Cette grande socit d exploitation forestire a demand un mdiateur professionnel de vrifier si une controverse naissante sur les pratiques de gestion forestire se prterait la concertation entre les diverses parties. La socit considrait la ngociation comme la plus favorable sesintrts, parce que les chances d obtenir les autorisations et permis ncessaires taient grandes avec le gouvernement au pouvoir, et que les gouvernements suivants seraient peut-tre plus svres.

Lors des runions prliminaires, le mdiateur s aperu que d est autres intervenants taient peu disposs parler. cette poque, les groupes de protection de l environnement s opposaient farouchement l entente de gestion forestire que le gouvernement provincial et la socit s apprtaient signer. Comment, demandaient-ils, pourraient-ils s asseoirpour discuter de la manire dont Alberta-Pacifie devrait grer les terres qui, selon eux, ne devraient pas tre loues la socit sans un dbat public plus pouss?Tandis que les ngociations directes semblaient bonnes en principe, le moment tait tout simplement mal choisi. Malgr l opposition, le gouvernement et Alberta-Pacifie ont conclu une entente de gestion forestire. Par la suite, les questions sur la manire dont le bois devrait tre coup ont autres consurgi. ce stade, le mdiateur a eu d versations avec tous les intresss.La situation avait chang. 11ne s agissaitplus de savoir si des terres seraient alloues la socit, mais comment assurer la meilleure gestion possible des terres loues. Aprs une rflexion plus pousse et la tenue d ateliers sur les principes de concertation, les principaux intresssont dcid que la meilleure manire d assurer une bonne gestion consisterait dsormais ngocier des plans de coupe face face. En bref, les parties doivent se montrer aussi ouvertes aux motifs pour lesquels elles ne devraient pas ngocier qu motifs pour aux lesquels elles devraient le faire. Une recherche de consensusinapproprie ou inopportune n est pas sans modifier la situation. Elle peut renforcer l insatisfaction et les sentiments de trahison, et dtriorer les relations entre les groupes. Par ailleurs, les parties devraient galement se rendre compte qu avec le temps, le contexte change parfois et que les rencontres face face s avrent parfois fructueuses.

Opter

pour

la recherche

du consensus

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Quelles sont les solutions autres que la recherche d consensus? un


La dclaration de principe nonce au dbut du prsent chapitre exige que les parties aient une ide raliste des solutions de rechange la recherche d consensus. C l une condiun est tion pralable qui s impose avant d valuer si une solution prsente des avantages dterminants. Le Canada offre une grande diversit de forums destins la prise de dcisions concernant l environnement. chaque palier gouvernemental, les organes lus, les commissions nommes et une srie d administrateurs sont habilits tablir un vaste ventail de rglementation pour dterminer comment utiliser les terres et les ressourcesou comment grer l impact d une activit sur une autre. Cette complexit inhrente la prise de dcisions est entoure d une vaste gamme de mcanismes de participation, allant de consultations non officielles des comits consultatifs, et mme jusqu aux enqutes publiques officielles. Les tribunaux occupent aussi une place de plus en plus grande dans l laboration de politiques environnementales.Au cours des dernires annes,un grand nombre de situations qui ont eu un fort retentissement public comportaient des dcisions politiques et administratives qui ont t soumises une tude judiciaire. Malgr cette diversit, les processusdcisionnels classiquesen matire d environnement adoptent gnralement un modle dominant : Les parties qui ont le plus perdre ou gagner dans le dossier dfendent leur cause auprs d dcideur de dernier recours. Au un cours du processus, elles n pas beaucoup ont l occasion ni le besoin de communiquer directement entre elles. Le dcideur reoit l aide, divers degrs, de

conseillers comptents et, dans sa prise de dcision, il sera guid voire li par une panoplie de rgles ou de prcdents. Lorsqu une dcision est prise, elle est gnralement annonce avec une explication des motifs l appui. Il existe parfois des mcanismes d appel, mais le processus dcisionnel demeure le mme. Cette faon de prendre des dcisions et de tenir compte des intrts concerns est, en gnral, la manire dont la plupart des dcisions concernant des controverses environnementales se prennent au Canada aujourd hui. La prsenced modle dominant simplifie un outre mesure la porte relle et la nature spcifique des mcanismes.Toutefois, ce modle offre un point de dpart l examen des options de rsolution, ainsi que des avantageset des inconvnients de la formule du consensus.En particulier, il soulve les points majeurs suivants : Rapports avec les adversaires : Les parties prfrent-elles l anonymat relatif de procds plus officiels? * Ou croient-elles qu une relation future avec les adversaires est soit ncessaire,soit souhaitable? Si oui, le consensus est-il plus propice que les mthodes traditionnelles la cration de cette relation?
l

Rle des intervenants dans la prise des dcisions Les parties prferent-elles qu organisme un ou un particulier faisant preuve de sagesse et de dsintressement soit le seul arbitre? * Ou souhaiteraient-elles laborer elles-mmes les dtails de leurs propres dcisions?
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Rle des connaissances spcialises: * Les parties croient-elles que leur controverse vient surtout d interprtations diffrentes des faits et que, pour rsoudre le problme, il s de trouver une rponse d spciagit un aliste hautement comptent et impartial? Ou les parties considrent-elles que le problme est davantage un ensemble inextricable de faits et de valeurs exigeant une ngociation directe entre les intervenants avec, au besoin, l appui de comptences techniques appropries?
l

Importance des rgles et des prcdents . Ce conflit devrait-il etre rsolu en fonction d prcdent juridique ou de reglements un bien tablis? Existe-t-il un tel cadre? Sinon, ce conflit prcis devrait-il devenir un conflit-test pour rgler des problmes de principe gnral ou pour tablir des prcdents plus gnraux? * Ou les parties considrent-elles que les conflits exigent une plus grande souplesse. Veulent-elles viter d tre lies par d anciens prcdents ou de se soucier du prcdent qu elles sont en train d tablir? Les parties veulent-elles bnficier de l avantage de rgles de procdure tablies de longue date telles que le droit de contreinterroger les tmoins sous serment ou selon les Rabert rules of order? s * Ou prfreraient-elles une interaction moins officielle et plus souple, dans laquelle elles observeraient ces rgles selon ce qui leur semblerait ncessaire d commun un accord?
l

Chacune de ces questions est extrmement difficile et charge d incertitude. Les parties ne parviendront peut-tre pas rgler compltement toutes les questions de procdure avant

d avoir opt pour la recherche d consensus un ou pour le modle dominant. En sachant pertinemment comment se prennent les dcisions environnementales sans consensus, et en rflchissant fond ces questions critiques, les parties seront davantage en mesure d oprer un choix parmi les solutions qui leur sont offertes. Avant de passer un autre sujet, il importe de nuancer ces remarques. Les processusque l on choisit ne s excluent pas toujours l l un autre. Pour certains groupes, les litiges ou les campagnes de protestation active, visant influencer tant l opinion publique que les politiques, sont indispensables si l veut gagner un sige la on table et tre pris au srieux par ses adversaires durant les ngociations. Certaines commissions d tude rglementaire recourent galement aux mcanismes de consensuspour aider les parties s entendre, ou pour rduire la liste des points de discorde, avant de procder leurs tudes officielles habituelles. Citons titre d exemple le Bureau d audiences publiques sur l environnement (BAPE), organisme qubcois cr l origine pour mener des enqutes sur les plaintes environnementales mais qui sert de plus en plus de mdiateur. La longue srie de batailles juridiques que les premires nations ont gagnesau cours de la dernire dcennie a sans aucun doute influ sur la volont des autres parties de ngocier quand il s de questions de territoires ou de agit ressources.Les groupes de protection de l environnement ont beaucoup compt sur l action directe et sur la menace ou la ralit du litige. En d autres termes, la recherche d consensus un devrait tre considre non pas comme une approche entirement sparemais, dans bien des cas, comme complmentaire et mme tributaire d options plus conflictuelles.

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Que devraient demander les parties avant de s engager dans une recherche de consensus?
Les participants ventuels la recherche d un consensus hsiteront peut-tre s engager. Ils ne savent pas toujours trs bien s ont vraiils ment intrt participer. Leur rticence vient parfois d manque de comprhension du un processus. Toutefois, si ces parties veulent dcouvrir le processus et en valuer l utilit pour la dfense de leurs intrts, elles peuvent souvent clarifier ce qu elles veulent vritablement et ce dont elles ont vraiment besoin. Les questions suivantes peuvent aider les parties dterminer si elles sont suffisamment rsolues pour participer une recherche de consensus: Que veut vritablement votre organisme et quoi attache-t-il vraiment de l importance? De quoi aurions-nous besoin et comment ce conflit devrait-il se terminer pour que nos intrts soient respects? Que se passera-t-il vraisemblablement si nous n allons pas la table de ngociation? dans le pire des cas?dans le meilleur des cas?le plus probablement? Quelle est la meilleure stratgie de rechange que nous pourrions adopter, faute de ngociations ou d rglement par consensus5? un Comment votre ou vos adversaires rpondraient-ils aux questions prcdentes? Ces questions qui se recoupent reviennent toutes dterminer si les parties sont suffisamment rsolues et de manire claire? Pour coordonner une valuation complte afin de dterminer s faut entamer le dialogue, il faut il souvent recourir aux services d rassemun bleur neutre. Dans le cas d Alberta-Pacifie, un

mdiateur professionnel dot d une vaste exprience en ngociations a men une valuation dtaille, qui tait assortie d ateliers sur le recours la recherche d consensus pour un les groupes d intervenants. Son intervention a permis aux parties d oprer un choix clair quant la dcision de procder, ainsi que sur la manire et le moment de le faire.

Comment les parties maintiennentelles leur dtermination tout au long du processus?


Il n pas toujours facile de maintenir les est parties la table de ngociation. Les choses peuvent changer beaucoup en cours de route. D une part, les motions fortes qui animaient les parties au dpart risquent de se dissiper une fois que les discussions sont en cours et que certains progrs se font l tape prliminaire. Ceci est particulirement probable parmi les parties qui voient dans la recherche d consensus un moyen de dsamorcer une un situation prilleuse sur le plan politique. La complaisance qui en rsulte est comprhensible mais risque : il faut veiller prserver la motivation ncessaire pour le travail difficile qui attend les parties. 11y a aussi un danger permanent : une ou plusieurs parties risquent d tre dues de la manire dont le processusest men ou volue, sans vouloir pour autant protester ouvertement ou se retirer de peur de paratre draisonnables ou indiffrentes. Leur insatisfaction se manifestera par un manque d attention et de prsence,et par une baisse de participation la recherche d terrain d un entente. Cette situation risque le plus de se produire dans un processus complexe qui demande de longues discussions. Les vnements extrieurs risquent galement de miner la volont des parties de ngocier. Ceci

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peut trs bien ne poser aucun problme si, au cours de la rsolution concerte d problme, un une partie s aperoit que sesproccupations premires ne sont plus en cause et si elle se retire du processus. La plupart du temps, cependant, la recherche d>un consensus ne rsiste pas facilement la baisse d nergie et d engagement au sein du groupe. Comment viter cet cueil, alors? Le processus a pour dessein premier, et peut-tre essentiel, de produire des rsultats. Si les ngociations voluent, l enjeu de chaque partie ne fait que crotre. Tant de travail accompli serait en pure perte si on laisse l lan retomber. Les avantages d une meilleure relation de travail, la rsolution des complexits techniques, la dcouverte de solutions favorables l intgration qui profitent tout le monde, et la perspective rapproche d rglement durable sont autant d un attraits nouveaux et puissants. Ceux-ci peuvent se substituer aux motivations plus ngatives de crainte et d insatisfaction qui ont mis les parties en branle au dpart. tant donn l importance de tenter conjointement de maintenir la rsolution des parties, le dfi consiste alors marquer des progrs. Si l on ngocie et s entend au dpart sur les rgles fondamentales du processus,on en tire un double avantage : cela donne aux parties une premire occasion de travailler ensemble de manire fructueuse, en les aidant prendre got la rsolution conjointe de problmes. Cela leur permet galement d tablir des points de contrle intermdiaires o ils pourront valuer les progrs et dcider s vont s ils engagerde nouveau dans le processus. Un point de contrle peut avoir trait une ralisation particulire. Dans les ngociations d Alberta-Pacifie, une entente initiale sur les directives prliminaires de coupe du bois avait

offert ce type d tape. Les rgles de base initiales pour ces ngociations ont permis de fker pour cette tape intermdiaire un dlai de 90 jours compter du dbut de ngociations srieuses. Plusieurs participants avaient pris part au processusavec enthousiasme, mais non sans douter de la possibilit de trouver un terrain d entente. Il leur fallait constater des rsultats tangibles dans un dlai raisonnable. L entente finale sur les directives de coupe du bois demanda plus de temps que prvu, mais une version prliminaire oprationnelle a t produite pour la date fixe, ce qui encouragea suffisamment les parties poursuivre leurs efforts. Le rle des chanciers sera repris au chapitre IX. Il importe ici de souligner que les tapes et les dlais sont source de focalisation et d nergie pour les parties, en leur donnant une rtroaction positive constante qui leur donne l assurance que le processus fonctionne. Ceci est indispensable si l veut maintenir la rsolution nceson saire pour atteindre et mettre en oeuvre une entente concerte.

Conclusion
La recherche du consensus gagne beaucoup d intrt auprs des parties qui avaient perdu confiance dans les modes traditionnels de participation la prise de dcisions environnementales. Pour nombre d entre eux qui taient prisonniers de controverses amres et interminables, les ngociations face face semblent tre la seule issue. Avant de s engager dans la recherche d consensus, toutes les parties un doivent analyser fond les problmes prsents dans ce chapitre. Avec ou sans l aide d un professionnel expriment, elles devraient rflchir la manire dont le consensus, tout comme les autres solutions possibles, pourrait leur permettre d atteindre leur objectif. Dans

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la mesure du possible, elles devraient se livrer la mme rflexion pour leurs adversaires. Dans bien des cas,la conclusion sera la suivante : la recherche d consensusoffre la un meilleure perspective possible de dcisions meilleures pour tous. Le messagefondamental de ce chapitre se rsume comme suit : il faut examiner les objectifs, les solutions de rechange, les avantageset les inconvnients de la participation la recherche d consensusavec le un plus grand soin.

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Chapitre II Inclure toutes les parties intresses dans la recherche d consensus un


TOUS fes pritic+aux intressbs uu pmcesstrk ctinsensue~. par prendre part

agit de Il faut identifier tous les principaux intkesss et aes faire participer au processus. II s tous ceux qui sont touchs par une entente potentieh, de tous ceux dont on a besoin pour % ont pas bien appliquer cette entente et de tous ceux qui peuvent nuire au consensus s n participG2 son tablissement.
Parfois, ceux qui reprkentent

des int&ts semblables

peuvent former des coalitions. les autorits concernes

Quand des dkisions doivent participer.

exigent une intervention

gouvernementale,

ont pas la L intgrit du processus consensuel peut tre mise en danger si les parties n possibilit de choisir elles-mmes leurs reprsentants, surtout quand leurs intrts directs sont objet du consensus. ~OU&& par l

Forger un consensuspour un avenir viable : principes-

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es conflits portant sur le dveloppement durable - sur les atouts conomiques, culturels et environnementaux des projets et des politiques - peuvent porter gravement atteinte aux intrts d grand nombre un d intervenants (voir tableau 2-l). Par rapport aux forums judiciaires ou administratifs, la recherche d consensus offre surtout I un avantage de permettre aux intresssde participer plus directement. Pourtant, au fur et mesure que le cercle des participants s largit, il faut surmonter un grand nombre de difficults (problmes logistiques et proccupations quant la lgitimit, au cot et l efficacit des ngociations multilatrales). Ce chapitre expose les raisons d opter pour l inclusion plutt que pour l exclusion, dcrit les dfis que pose l application de ce principe, et propose des moyens de permettre la participation de toutes les parties qui ont beaucoup perdre ou gagner dans la recherche d consensus. un Le prsent chapitre s articule autour des questions suivantes: Pourquoi la recherche d consensus un devrait-elle favoriser la participation de tous les intresss sans exception? Quels sont les arguments invoqus contre l inclusion de tous les intresss, et comment les rfuter? Qui devrait siger la table? Quel critre s applique quand il s de dterminer s agit il y a un motif valable, un intrt majeur qui rend essentielle la participation d un intress? Que peut-on faire pour veiller ce que tous les intresss soient reprsents? Comment peut-on tenir compte des besoins d grand nombre d un intervenants? Avant d tudier ces questions plus fond, il importe de signaler que siger la table de

concertation n pas le seul mode de particiest pation possible. Idalement, les intervenants les plus importants devraient y siger. Mais certaines parties ne voudront peut-tre pas participer directement. Elles auront peut-tre l impression que d autres groupes reprsentent suffisamment leurs intrts; elles ne sont peut-tre concernes que par un aspect mineur de la question traite; elles ne dsirent peut-tre pas suffisamment consacrer le temps que ncessiterait leur participation; ou elles sont peut-tre rticentes participer cause du rle qu elles seront appeles jouer dans une dcision d ordre rglementaire sur la recommandation du consensus. Nanmoins, si cette recherche est efficace, elle offrira toutes les parties l accs et la participation qu elles souhaitent. La recherche d consensus peut un faire l objet de divers cercles de participation. Nanmoins, un processus efficace peut permettre la participation et l accs recherchs pour toutes les parties. Il est possible d avoir des cercles de participation diffrents l intrieur et l extrieur du processus consensuel, Ceci est particulirement important pour les parties qui interviennent directement dans les ngociations si I veut tenir celles qui jouent on un rle direct dans la mise en oeuvre ou qui ont un intrt direct dans ce processusbien informes des lments constitutifs de l entente finale. Avec l approbation de toutes les parties qui sigent la table, un mdiateur peut informer les groupes qui n sigent pas, y rduisant ainsi le risque de surprises dsagrables. Dans la ngociation qui a fait l objet d une mdiation propos de la construction du port de Sandspit, en Colombie-Britannique, I organisme qui reprsentait les Hadas avait l impression qu n il avait aucun intrt direct dans les dlibrations sur le choix de l emplacement du

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port. Les membres de cet organisme ont dcid de ne pas participer aux discussions mais ont t rgulirement informs par le mdiateur. Ainsi, ils taient tenus au courant des dbats et assursqu aucune proposition contraire leurs intrts n tait envisage. Les intervenants qui sont peu concerns ne voudront peut-tre pas suivre l volution de la recherche du consensusde prs. En gnral, ils peuvent tre informs par les mdias, et ont l occasion de participer directement au cours de sessions spcialeset en assistant des sous-comits ou des runions publiques. Dans le cas du port de Sandspit, des chroniques d information paraissaient dans la presselocale. Ces chroniques contenaient des questions que le public posait frquemment, ainsi que des rponsesrdiges par les sous-comits du groupe de ngociation. Des runions d information avaient lieu rgulirement, tandis que des oprations portes ouvertes plus officielles taient organises lorsqu avait conclu une entente provisoire. on En crant des occasionsd inclusion rpondant exactement aux besoins de tous les cerclesd intrt, on augmente la probabilit de conclure des ententesnovatrices et viables, et l largit on l appui du public en leur faveur.

ceptions de toutes les parties srieusement concernes soient pris en considration. Enfin, l inclusion invite les parties qui font un peu la pluie et le beau temps dans la mise en oeuvre d une entente faire preuve de coopration et de comprhension. Ces arguments seront tudis brivement ci-dessous. Crdibilit du processus Ce n que depuis deux ou trois dcennies que est l tient compte des exigencesd on une participation du public qui soit plus directe et plus influente dans la prise de dcisions concernant l environnement. La reconnaissance marquante du partage de pouvoirs avec les autochtones en matire de terres et de ressourcesessentielles leur survie culturelle est un phnomne encore plus rcent. Aujourd hui, il est inconcevable que quelque amnagement majeur comportant des effets ventuels pour Venvironnement puisse se fane sans une participation quelconque des parties qui pourraient tre touches. Toute nouvelle formule de dcision environnementale perdra faveur et crdibilit de la part du public si elle est semble fermer la porte une participation largie. Tenir compte de toutes les proccupations

Pourquoi l inclusion?
Trois arguments forts sont en faveur d une recherche d consensus favorisant autant un que possible l inclusion. Premirement, l inclusion donne de la crdibilit ce processus : des groupes traditionnellement sousreprsents ont consenti d normes efforts au cours des dernires dcennies pour avoir plus de poids dans les dcisions environnementales. Ils n accepteraient donc pas un retour des mthodes plus exclusives. Deuximement, l inclusion garantit que les intrts et les per-

En largissant le champ de participation relle, on amliorera grandement la qualit, la crativit et l acceptation du processus, ainsi que les rsultats qui en dcoulent. Plus la diversit des perspectives, de l exprience et des connaissances est grande au sein des quipes charges de rsoudre le problme, moins on risque de faire fi d informations importantes et plus on multiplie les chances de trouver des solutions novatrices des problmes qui semblaient insolubles. Dans les ngociations de Sandspit, les participants ont pris progressivement conscience du

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rle complmentaire que pouvaient jouer les connaissancesscientifiques et populaires. A des questions sur l cologie des espceslocales de gibier d eau, les biologistes pouvaient appliquer leurs connaissancesen dynamique des populations et en histoire naturelle; par ailleurs, les autochtones pouvaient fournir de l information base sur des observations plus long terme, mme si moins rigoureuses, de ces espces. intgration de ces perspectives a perL mis l quipe de mdiation de comprendre l cologie locale d une manire plus fructueuse et plus raffine. Mise en oeuvre des ententes Le troisime argument en faveur de l inclusion est son aspect pragmatique. Traduire un consensus en action peut s avrer une entreprise complexe et difficile (voir chapitre X). La russite de cette entreprise dpend de la comprhension et de l appui de toutes les parties actives dans la mise en oeuvre, y compris celles qui sont responsables de la rglementation et les autorits de financement. Les parties exclues s vertuent parfois s opposer la dcision concerte d autrui. En incluant ces parties en temps et lieu et de manire relle, on empche parfois une opposition inutile et l renforce le sentiment d on appartenance parmi toutes les parties intresses.

Enfin, l opposition vient de la conviction qu une recherche de consensus plus large usurpe le rle lgitime et traditionnel des gouvernements lus et de leurs reprsentants. L inclusion est impossible pour des raisons logistiques L objection une inclusion maximale pour des motifs logistiques provient gnralement de l opinion selon laquelle les grands groupes sont, de par leur nature, impossibles grer. Comment peut-on concevoir qu autant de gens soient assis la table de ngociations et qu aient la moindre chance de communiils quer de manire fructueuse, sans parler d atteindre un consensus? En excluant des groupes d intrts directement touchs, on risque d entraver davantage la conclusion d une entente, comme cela s dj est produit, qu faisant face aux difficults d en inclure un grand nombre de parties. Procder une telle exclusion revient perdre de vue l objectif mme du consensus.11est assezprobable que les parties exclues trouveront un autre moyen de faire valoir leurs proccupations, et cela risque de miner les efforts dj entrepris pour atteindre un consensus au sein d cercle un exclusif et plus troit. Quoique les groupes trs nombreux posent des problmes logistiques rels, ces difficults ne sont pas insurmontables comme on le verra au cours de ce chapitre. L inclusion dtruirait la recherche d un consensus Certaines parties prtendent n avoir tout simplement aucun intrt atteindre un consensus pour justifier leur refus de participer. Des pressions s exercent pour exclure les gens qui semblent peu coopratifs ou peu enclins dmordre de leur position radicale du dpart.

Pourquoi S OPPOSER l inclusion?


La rsistance l inclusion se justifie par trois raisons fondamentales. L une de ces raisons a trait la gestion de la logistique difficile d un processus qui comporte un grand nombre de participants. Une autre s explique par la crainte que certains participants n aient aucun intrt aboutir un consensus et qu ils fassent avorter les efforts des autres parties.

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Des pressions s exercent galement pour exclure les parties qui ne dsirent pas un rglement en temps et lieu, qui prfrent le statu quo, ou qui cherchent des batailles retentissantes dans la presse ou devant les tribunaux pour s attirer un plus vaste appui du public. Quelle que soit la raison du manque de coopration, les parties qui sont dtermines atteindre un consensusrapide prouvent la forte tentation d exclure ces,parties.Or, c presque est toujours une erreur, du fait que ces parties pourront par la suite saper tout rglement ngoci. L exprience gnrale dans la recherche de consensusrvle que les personnes difficiles agissent souvent de la sorte parce que leurs inquitudes n pas t reconnues ou respecont tes. Par contre, si on leur donne la chance de participer un forum qui justifie leurs inquitudes, un grand nombre de gens feront montre d meilleur esprit de coopration. un Il vaut toujours mieux faire face ds le dbut des ngociations aux problmes poss par ceux dont les intrts ne sont pas desservispar un consensus. ce stade, il faudrait demander chaque partie si elle recherche vritablement un rglement, et il faudrait inscrire dans les rgles de base leur engagement essayerd atteindre un consensus.Si l tente de s on assurerces engagements ds le dpart, on pourra mieux identifier en temps et lieu toute partie dont les intrts ne sont pas servis par un consensus.Il ne s pas de formuler un jugement htif sur agit ces groupes ni de les exclure, mais plutt de les inviter prendre part au processus en valuant comment leurs intrts peuvent tre respects par la voie de la participation. Si, aprs ces dlibrations, les parties dterminantes dcident de ne pas participer, d autres ne jugeront peuttre pas utile de procder ou, encore, iront peuttre de l avant dans la recherche d consensus un

mais trouveront d autres moyens de tenir les non-participants au courant. L inclusion est antidmocratique Un argument souvent invoqu contre la recherche d consensus trs large vient souun vent du fait que les groupes de dcision ad hoc sont contraires aux prceptes fondamentaux de la dmocratie. Cette objection est souvent avance propos du recours la recherche d consensus base sur des intrts dans le un cas de questions stratgiques : Est-ce que nous n avons pas lu des conseils municipaux, des assembleslgislatives provinciales et des dputs fdraux prcisment pour avoir des reprsentants comptables de leurs actions qui puissent rsoudre les questions publiques? Estce que cela ne mine pas ce systme de permettre un mli-mlo d ONG, d organismes de rglementation, de promoteurs, et d autres du mme acabit de conclure des ententes excutoires sur des questions publiques critiques et difficiles qui touchent l intrt gnral? Le chapitre VIII porte sur la difficult d assurer la prise de responsabilit. Les paragraphes suivants dcrivent brivement des ractions la suggestion selon laquelle la recherche d conun sensuscorrompt le processus dmocratique. tous les paliers de gouvernement du Canada, les lus dlguent beaucoup de responsabilits quotidiennes de gestion environnementale des reprsentants non lus. Par exemple, dans la pratique, ce ne serait que dans des circonstancestout fait exceptionnelles que le ministre des Pcheset des Ocans tudierait personnellement les dtails des plans de pche locaux : cette responsabilit est dlgue,par l entremise des directeurs et des sous-ministres, des bureaux locaux ou rgionaux. Dans ce cas, les reprsentants nomms prennent des dcisions qui portent srieusement atteinte la

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subsistance des pcheurs et de leur collectivit. Rcemment, certains groupes ont russi exercer des pressions en vue d tablir des forums de consensuset la cogestion des ressourcespour qu ne dpendent plus des ils employs des ministres Dire que la recherche .

d consensususurpe ce qui serait autrement un une participation directe et rflchie des lus ne tient pas compte de la nature de la prise de dcision bureaucratique au Canada aujourd hui. Le mouvement vers la recherche d consensus un faisant appel des groupes non gouvernemen-

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taux tout comme au gouvernement largit le processusd une manire qui renforce le principe de la participation inhrent toute dmocratie. L encadr 2-2 illustre comment les parties engagesdans un processusont clarifi la protection de leurs droits et leur mandat au fur et mesure qu elles recherchaient un consensus. Cette critique des processusconsensuelsest malavise sur d autres plans. Jusqu prsent, aucune recherche d consensusau Canada n un a t invoque comme une alternative l exercice des mandats lgitimes du gouvernement. La recherche d consensuspar la voie des ngoun ciations dans le cadre d une mdiation pour les tudes d valuation environnementale fdrales est une solution de rechange pour bien des groupes consultatifs nomms. Ces initiatives ne nient pas plus l ultime responsabilit des ministrespour l approbation de projets que ne le font les groupes consultatifs nomms. L importance de la participation directe du gouvernement, notamment des organismes chargs de la rglementation, a dj t signale. Leur prsence au sein d groupe multilatral un fonctionnant par consensussignifie qu aucune dcision ne pourra enfreindre quelque mandat requis par la loi. Par exemple, dans les ngociations du port de Sandspit, la Direction de la gestion de l habitat du ministre des Pcheset des Ocans du gouvernement fdral tait directement reprsente au sein de l quipe de ngociation. La politique officielle concernant l habitat n tait pas ngociable. En d autres termes, mme si le choix du site et le projet de construction du port bnficiaient d une certaine souplesse,le ministre a exig une compensation pour l habitat conforme aux normes tablies. En assurant l intervention directe d orgaun nisme public, on vite presque coup sr d empiter sur les responsabilits ministrielles et de porter atteinte la responsabilit politique. On

assure galement que la dcision prise par consensusrespecterales exigenceset les responsabilits officielles des organismes publics. Laisser dans la recherche d consensusla dcision un finale un reprsentant lu est une faon d incorporer la responsabilit politique cette dmarche tout en favorisant l esprit dmocratique et en respectant la participation.

Qui devrait siger la table?


Quiconque est susceptible d tre fortement touch par la dcision devrait siger la table. Pour des projets environnementaux, les intervenants comprennent les partisans - les bnficiaires viss - et quiconque, de par sa proximit gographique, risque d tre touch par les effets secondaires. Les nouveaux amnagements pourraient tre source de changements et d apport de population ainsi que un de menaces pour la qualit de l environnement, la sant, la scurit et la vie prive. Ces parties sont indispensables la fois si l veut on assurer l impartialit d processus et parce un qu elles sont le mieux places pour faire valoir leurs propres intrts et leurs proccupations. Les parties les plus touches sont en bien meilleure position pour parler de compromis de manire judicieuse que, par exemple, les organismes chargs de la rglementation qui ne connaissent pas le contexte local et qui n auront pas subir les consquences de la dcision finale. En dterminant qui devrait siger la table, les parties doivent tenir compte de qui jouera un rle important dans la mise en oeuvre de tout consensusqui sera atteint. Il arrive trop souvent que les politiques publiques se dcident sans l intervention du personnel local ou du personnel intermdiaire qui devra mettre l entente en pratique. Les responsablesde la mise en oeuvre peuvent pondrer la rflexion des

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quipes chargesde trouver un consensus qui proposent des solutions idalistes mais peu pratiques, et les amener faire preuve de ralisme. Dans la planification du port de Sandspit, le ministre des Travaux publics du gouvernement fdral et les techniciens de marine qui ont jou le rle de consultants ont donn des directives essentiellessur les autres sites et conceptions possibles. Des solutions qui semblaient senses aux reprsentants du milieu et aux groupes de protection de l environnement taient, dans certains cas,irralisables sur le plan technique. Des explications facilement accessiblesont pargn l quipe de mdiation de perdre son temps dans la poursuite de solutions irralisables. Une troisime directive d inclusion propose de faire participer quiconque est dot d pouun voir ou de la motivation de saper un rglement ngoci. Les parties qui entrent en jeu au dpart dans la recherche d consensus sont souvent un rticentes ouvrir la porte ceux qui sont connus pour leur position intransigeante sur ces questions. Mais il est peu probable que ces positions s assouplissentsi l exclut cesparties. En on fait, ce sera peut-tre plutt le contraire. En permettant des groupes influents de participer ds le dpart, on se protge au mieux contre l ventualit de leur opposition un consensus atteint sans eux. Il est extrmement difficile d assurer la participation d intrts trs disperss qui cherchent tirer parti d projet d un amnagement. Par exemple, dans le cas d projet de lieu d un limination des dchets solides, des milliers de mnages dpendent peut-tre du choix, du lieu et de l amnagement de ce site. Pourtant, ces personnes risquent de faire face plus de difficults pour organiser leur participation un processusde dlibration que ne le ferait un plus petit nombre de personnes qui vivent prs d un site projet et qui s opposent vigoureusement. y

II y a d autres groupes d intrt qui sont encore plus difficiles faire participer et qui reprsentent, par exemple, des gnrations futures qui seront touches par des projets comportant des effets long terme (ex. : coupe blanc ou entreposagede dchetsradioactifs) ou, en fait, les intrts non humains au nom desquelsun grand nombre de batailles environnementales sont menes.L existenced intrts difficiles dfinir et reprsenter demeure l des plus grands dfis un dans la prise de dcisions publiques. Si l pose on explicitement la question suivante : Qui devrait tre reprsentici?,la recherche d consensus un est plus prometteuse que des solutions plus officielles pour relever ce dfi.

Que peut-on faire pour dfinir toutes les parties concernes?


Un nouveau groupe qui s emploie rechercher un consensus doit d abord regarder autour de lui et se poser la question suivante : Qui n pas ici et qui devrait y tre? Cette est question peut tre difficile soulever simplement parce que, en gnral, il s avr est extrmement difficile de rassembler ceux qui sigeaient dj la table. Habituellement, les adversaires de longue date, souvent amers, sont assis l en face de l un autre pour la premire fois. Soulever la question de l ajout d autres participants ouvre souvent la porte aux ennuis. Pourtant, il faut aborder cette question. cette tape prliminaire, un mdiateur peut jouer un rle important, en incitant les membres du groupe faire preuve d ouverture d esprit dans leur recherche d autres intresss dont la prsence pourrait offrir une dimension jusqu prsent nglige dans la recherche de solutions. Dans le cas d Alberta-Pacifie, le mdiateur a men une srie complte d entrevues avec les

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toutes

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intresses

dans

la recherche

d un

consensus

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nombreuses parties qui avaient t clairement reconnues. Il a demand chacune d elles qui d autre devrait siger la table, tait concern ou avait le pouvoir de faire draper toute entente conclue. Ainsi, on a pu tablir un cercle sans cessegrandissant, et prendre des mesures pour faire participer chaque partie d une manire ou d une autre. Outre la rflexion de groupe et la cration de rseaux,les communications publiques sont indispensables si l veut dcouvrir de nouon veaux participants. Les articles ou les annonces dans les mdias rduisent le risque qu un groupe n entende pas parler de l initiative. Dans le cas du port de Sandspit, des dbats publics bien annoncs ont eu lieu pour faire savoir aux gens que l amorait des ngociations par la on voie de la mdiation. La publicit qui en a rsult a alert plusieurs organismes qui n avaient pas particip jusque-l, et au moins l d a demand de siger la table. un eux Par la suite, lorsque le groupe de concertation a dcid qu avis public plus explicite s un imposait, il a fait paratre une liste des reprsentants et le nom d une personne ressourcedans un journal local pour inciter d autres participants ventuels manifester leur intrt. Lorsque les critiques des recommandations sur le consensus ont remis en question la reprsentativit de la recherche, le groupe de concertation pouvait mentionner les occasions d tendre la participation qui avaient t offertes auparavant et qui avaient t bien annonces. Les parties d une recherche d consensus un devraient prvoir l mergence de nouvelles parties au fur et mesure que les options de rsolution se dfinissent plus clairement. Au cours du processus,il arrive que certains vnements causent des mouvements centriptes dans la participation. En laborant ds l amorce du processusdes rgles de base prcisant la manire

dont il faut accueillir les derniers venus, on prparera mieux les parties qui sigeaient au dpart des vnements de ce genre. Dans le processusde la fort modle de l ouest de TerreNeuve, les premiers membres du groupe de concertation avaient prvu l mergence de nouvelles parties, et tabli une rgle de base dtaille sur la manire d largir le groupe. (L encadr 23 offre des exemples des rgles de base d adhsion qui ont servi dans ce cas et dans plusieurs autres cas de mdiation.)

Comment tenir compte de l intrt d grand nombre d un intervenants?


On croit gnralement que seuls les petits groupes de rsolution de problmes peuvent tre efficaces.Au fur et mesure que le groupe s agrandit, les difficults se multiplient sur le plan de la communication, de la logistique, et quand il s de trouver l agit unanimit. L exprience dmontre que ce problme n est pas ncessairement insurmontable. Un grand nombre de groupes qui sont au dpart disposs participer peuvent par la suite dcider que leurs intrts ne sont pas vritablement en jeu ou qu sont dj bien reprsents ils par d autres. Dans le cas de Sandspit, un groupe de planification locale a demand faire partie de l quipe de mdiation, en partie parce qu un groupe semblable tait dj reprsent. Aprs avoir discut avec le mdiateur et d autres reprsentants de Sandspit, le groupe a conclu que son intrt, soit l achvement rapide de l amnagement, tait dj bien reprsent. Ceci souligne un point important : la reprsentation inclusive ne veut pas dire que chaque partie doit siger la table, mais que tous les intrts importants devraient y tre reprsents. Quand un grand nombre de groupes et d organismes ont un intrt dans les ngociations, une solution efficace peut consister former des

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

Inclure

toutes

les parties

intresses dans la recherche

d un

consensus

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caucus, soit des fusions de groupes dont les intrts sont suffisamment semblablespour qu puissent collaborer. Mme si tous les ils membres du caucus assistentaux sances plnires au nom du milieu qu reprsentent, ils les caucus rduisent le nombre de proccupations souleveset simplifient la recherche d un consensus.Ils offrent galement des possibilits d change d informations et de rsolution des problmes au sein des groupes qui ont des intrts semblables.Le Groupe de travail charg de la gestion forestire d Alberta-Pacifie a beaucoup recouru cette formule des caucus. Une autre manire efficace de faire face un nombre lev d intervenants consiste dlguer des tches des sous-comits ou des groupes de travail. L attribution de tches qu serait difil ficile d accomplir dans des sallesde 30 40 personnes peut se faire au sein de sous-groupes reprsentant ceux qui ont un intrt majeur dans le sujet en question. Dans le cas de Sandspit, les sous-comits ont permis de trouver divers moyens de traiter les problmes les plus complexes.Une fois qu sous-comit s un entendait sur une version prliminaire, le texte tait renvoy I quipe complte o il tait discut, tudi et adopt. Dans le cas d Alberta-Pacifie, un comit reprsentant tous les caucus a labor la premire version prliminaire d une srie gnrale de directives d exploitation forestire. Les groupes de travail peuvent galement servir tendre la participation des parties qui ne sigent pas la table principale mais qui ont de l expertise ou de l intrt dans un sujet particulier. Les membres d groupe de travail perun mettent cette partie de prendre part la recherche d consensusgnral d un une manire qui reflte les intrts qu a en jeu elle dans le rsultat. Il faut rpter qu crant des moyens srs en d informer ceux qui ne sigent pas la table -

les parties qui se situent dans les cercles extrieurs de participation - une quipe de concertation peut rduire la demande de participation directe de la part de bien d autres groupes et intrts.

Conclusion
Jusqu rcemment, les dcisions difficiles qui visaient harmoniser les intrts d grand un nombre d intervenants touchs par les politiques relatives aux ressources ou l amnagement se prenaient au sein de forums judiciaires ou administratifs restreints. cette poque, les choses taient plus simples et, court terme, il est encore plus facile pour quelques parties de se runir et de trouver un terrain d entente sur ces questions. Mais cette option n existe plus au Canada. Les portes de la participation se sont ouvertes et les avantages de la collaboration de tous les intervenants cls - crativit plus grande, impartialit accrue, meilleure crdibilit et meilleure acceptation sociale - sont trop vidents pour que l en revienne au processus dcisionnel on trop ax sur l exclusion qui avait cours jusqu rcemment. Un grand nombre des problmes environnementaux les plus srieux auxquels les Canadiens se heurtent encore aujourd hui refltent une priode o l ventail complet des intrts n tait pas bien reprsent. L inclusion d cercle beaucoup plus large, un compos de ceux qui proposent, rglementent, s opposent ou souhaitent rflchir de manire critique aux consquencesdu dveloppement et exercerune influence, est I alternative qui est en train de natre. La recherche d consensus un offre la meilleure occasion possible de bnficier des avantagesd plus grande inclusion quand une il s des questions de dveloppement durable. agit Russir rechercher un consensuspleinement inclusif est ncessaire, difficile mais ralisable.

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

Chapitre III Participation volontaire la recherche d consensus un


les parties tairement. fauchees doivent participer uu processus consensuel volon-

les processus consensuels tirent leur force de ta participation volontaire. bus doivent les appuyer et &re prts leur consacrer fe temps qu faut pour les rendre fructueux. Le dpart il possiG3 de tout intervenant cl incite les parties veitler ce que le processus reste quitable, elles fassent de leur Le consiensws peut complter d autres processus. II exige des parties qu mieux pour s entendre en vue de rgler les problmes par voie de consensus. Si le processus autres voies. choue, ses parties sont libres de suivre d

Forger des consensuspour un mfenir viable : principes directeurs

Participation

volorrtaire

la recherche

d un

consensus

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rouver un consensus signifie faire dire quitter en tout temps - le droit de quitter est oui toutes les parties, mais ce oui n a ce qui rend l adhsion inoffensive. de sens que si ces parties ont eu le choix En termes pratiques, une manire d amorcer de dire non. Le droit ultime de dire oui ou non une recherche ventuelle d consensus conun est ce qui donne tout son sens la ralisation siste inviter les parties une runion d consensus. un exploratoire, sans aucune obligation de particiLa libert de participer est en jeu lorsqu un per aux sancessuivantes. Ceci aide les parties groupe de concertation est cr et tout au long surmonter la rticence comprhensible de du processus.Le prsent chapitre examine la s asseoir avec des adversaires de longue date. Les porte de la participation volontaire, en posant reprsentants peuvent expliquer de manire les questions suivantes: crdible au milieu qu reprsentent qu n a ils il y Comment un processus volontaire aide les aucun risque : NOUS leur parlerons des avanparties dcider si, oui ou non, elles tages et des inconvnients des runions suivansigeront la table? tes mais sentez-vous libre de dire merci, mais Comment les parties peuvent-elles concenon merci. voir le processus pour assurer la participaQuand on connat les enjeux de la participation volontaire? tion la recherche d consensus,cette libert un Comment un processus volontaire aboutit-il revt une importance vidente. Temporaire des ngociations plus constructives? ment, la recherche d consensus donne des un Comment un processus volontaire multiplie chances gales chacun, en suspendant les inles chances de mettre en oeuvre le consensus? galits de pouvoir tant que le processus est en marche (voir chapitre VI). Cependant, le pouComment un processus volon taire voir n ni limin ni neutralis, il est simpleest aide les parties dcider si elles ment mis au rancart momentanment; les deux sigeront la table? parties d conflit ont parfois l un impression que les ngociations signifieront un compromis sur Quand on veut engager des parties dans la certains avantagesou intrts, voire sur des recherche d consensus, la premire tape un valeurs fondamentales. Par exemple, les partide cette dmarche est difficile et dlicate. Il sans d projet qui ont les poches bien remun s de permettre aux parties d agit analyser si plies et qui ont de forts prcdents juridiques en leurs intrts pourraient tre desservis par la impression qu ils voie de ngociations sans menacer ces intrts. leur faveur auront peut-tre l perdront leur avantage en s asseyantavec des Pour valuer les avantages et les inconvnients inverse, un groupe local adversaireslocaux. l ventuels de la participation aux ngociations, qui s oppose un projet d amnagement crainles parties doivent bien comprendre la diffdra peut-tre que les ngociations lui alinent rence entre travailler avec et contre ces autres l appui du public et toute rputation de moraliparties. Cependant, elles seront rticentes t qu pourrait avoir gagne.Face toutes ces il amorcer des discussions prliminaires si elles craintes, la libert de s loigner du processus est s exposent tre emprisonnes dans un procruciale. Aprs tout, on ne s expose qu perdre cessus haut risque. Ce qui doit tre clair ds une soire pour discuter si l poursuivra les on le dpart, c que les parties ont le droit de est discussions.

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

ii la pratique

Dans les dcisions sur l environnement et le dveloppement au Canada, la concertation est une nouveaut. Les participants ventuels sont gnralement trs conscients que la coutume, voire les droits lgaux, leur offrent des options plus traditionnelles s en viennent s ils opposer. La nature volontaire de la participation empche que les intervenants aient l impression que ces droits sont viols. Il faut indiquer trs clairement aux parties qu elles devraient dcider de ne pas participer ou que, si le consensuschoue, elles n auront pas perdu ni rduit leur capacit de poursuivre la dfense de leurs intrts par d autres moyens plus conventionnels.

Comment les parties peuvent-elles concevoir Ie processus pour assurer la participation volontaire?
Les parties qui s engagent dans la recherche d consensus ont une occasion rve de un maximiser la libert de choix de chacun. Ceci se produit lorsqu elles conoivent leur propre processus. Les aspects plus vastes de la conception du processus sont traits au chapitre IV. Ici, il s plus particulirement d agit tudier la manire dont les rgles de base, tablies ds le dpart, peuvent garantir que la participation est volontaire tout en augmentant les chances que les parties dcident de participer. Plusieurs points qui sont gnralement inclus dans les rgles de base sont d une importance particulire. Premirement, et peut-tre surtout, il s de la manire dont les parties dfinissent agit le consensus et exposent ce qui se passerasi l on n aboutit pas au consensus.Certains groupes veulent fonctionner par consensusvirtuel ou par consensusmoins un. Hlas, on a souvent tendance considrer cette forme de consensus comme une entente qui n pas ncessaireest ment unanime7, une dfinition qui ouvre la

porte de gros problmes. Par exemple, ce genre de consensus approximatif permet aux parties de la majorit de se liguer contre les intrts minoritaires, en insinuant des menaces et des reproches dans un processus qui est cens construire des relations de travail. Aucune partie minoritaire ne voudra participer si ce genre de comportement est permis. Lorsque les parties laborent leurs rgles de base, elles doivent dfinir trs clairement ce qu elles veulent dire par consensus.Diverses dfinitions du terme employes dans plusieurs cas figurent dans l encadr 3- 1. Quoiqu y ait place diffrentes il formulations, il est essentiel que l unanimit soit la rgle de manire explicite et exclusive. Paralllement un dfinition stricte du consensus,les rgles de base peuvent galement inclure des rgles qui prescrivent ce qui se produit dans le cas d une impasse. Pour rgler le problme pos par le fait qu une rgle d unanimit condamne le processus l impasse et des dsistements rapides, les parties peuvent dfinir une squence de mesures prendre lorsque la situation devient houleuse. Aux fins de rduire le risque d une impasse prolonge, les parties voudront peut-tre dfinir un mcanisme particulier de rglement des diffrends dans les rgles de base. Par exemple, elles peuvent engager un animateur neutre lorsque la communication non encadre est rompue. Dans certains cas, les parties pourront peut-tre engager d autres personnes plus haut places dans la hirarchie organisationnelle pour discuter de questions faisant l objet d une impasse. Pour sortir d une impasse sur des questions techniques compliques, les rgles de base peuvent faire appel l aide d experts qui tudieront les faits. Les experts peuvent tre choisis par entente conjointe des parties ou par la cration

Participation

volontaire

la recherche

d un

consensus

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Groupe
A.

de travail
Dfinition 1.

de gestion

forestire

d Alberta-Pacifie

de l entente

L ente se dfinit comme l en& accord explicite des caucus reprsents au sein I I uu Groupe de travail. Mme si i ne prvoit pas de vote et que, par on consquent, le quorum n est pas appropri, l accord explicite exige que fous les caucus soient reprsents. Les ententes provisoires conclues au cours des discussions du Groupe de travail sont temporaires en atfendant qu une entente soit conclue pour un accord global portant sur tous les problmes en prsence du Groupe de travail, moins qu n soit autrement convenu. il en Le Groupe de travail peut approuver un accord global l exception de quelques dispositions particulires. Si tel est le cas, les participants dfiniront ensemble les points de dsaccord et s entendront sur la manire de traiter les questions en suspens.

2.

3.

Ii n aura en aucun cas une dclaration prcisant quelle partie des caucus tait en faveur y de quelque disposition que ce soit, ou oppose cette disposition, qui ferait encore l objet d dsaccord. - Procdures du Groupe de travail un

Processus

de mdiation

du port pour

petites

embarcations

de Sandspit

Les parties conviennent principaux participants.

de fonctionner par consensus, ce qui signifie l accord de tous les - Rgles de base

Processus
consensus.

de la fort

modle

de l ouest

de Terre-Neuve
au moment

Consensus : / accord d aboutir

explicite

de tous les membres tels que reprsents par les membres du

. . . L accord explicife exige que tous les membres soient reprsents un consensus. - Rgles de base

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Forger

un CO~S~~SUS pour

avenir

viable

: Des principes

A la pratique

d groupe consultatif pour lequel chaque parun tie du conflit choisit un membre. Les parties peuvent dcider l avance d accepter quelque interprtation que ce soit sur laquelle leurs experts pourraient s entendre. Les rgles de base peuvent galement noncer des mesures prendre si un participant dcide de se retirer du processus.Le retrait ne doit pas ncessairement porter un coup fatal au processus. Au contraire, de par sa conception mme, il peut dclencher des mesures qui permettront de rtablir ce processus.Les parties peuvent convenir l avance que, si elles sont dsabusesau point d envisager le retrait, elles donneront aux autres participants un avis pralable suffisant et la possibilit de discuter des motifs de leur retrait avant de prendre une dcision finale. Cette mesure dissuade les parties de recourir des menaces vaines de retrait et, en permettant une priode d apaisement, rduit les risques de dparts impulsifs. Elle assure galement que le reste du groupe devra couter soigneusement les arguments selon lesquels le processus ne rpond pas aux besoins des parties qui perdent intrt. La directive suivante a t adopte dans le processus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve pour des situations dans lesquelles une partie n tait pas d accord avec une dcision en suspens :
Si un ou quelques membres ne sont pas d accord avec une dcision propose, ce membre est tenu de dmontrer clairement que le point en jeu est une question de principe selon lequel il ou elle ne peut pas accepter la dcision. Ou bien, le membre doit dmontrer clairement pourquoi et comment il ou elle serait prcisment et tout particulirement touch(e) par la dcision propose.

Si le membre dissident peut dmontrer l une ou l autre de ces conditions, il incombe alors au reste des membres de faire un effort manifeste pour rgler ces problmes. - Rgles de

base du processus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve En tablissant des responsabilits rciproques pour rgler les diffrends qui nuisent l entente, ce genre de rgle fait d dpart justifiun able une option valable tout en dissuadant les parties de recourir de fausses menaces de retrait. Et dans le cas d une impasse, les rgles de base du processus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve offrent un exemple d une manire possible de dbloquer une impasse :
Dans le cas d une impasse, les membres s entendront sur un processusappropri de rglement du diffrend et s tiendront. Certaines y initiatives possibles dans le processus peuvent comprendre, sans toutefois s borner, les y mesures suivantes : i) la participation du conseil d administration aux dbats pour aider les membres mieux analyser le ou les problmes; ii) le recours la mdiation, y compris l ventualit d engager un mdiateur professionnel pour aider le groupe de gestion trouver une solution au(x) problme(s) qui les Avise(nt); iii) la participation d groupe d un tude technique pour recommander des candidats qui pourraient jouer le rle d expert acceptable pour toutes les parties et qui pourraient contribuer rsoudre des problmes techniques dificiles. - Rgles de base du pro-

cessus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve

Participation

volontaire

la recherche

d un

consensus

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Comment un processus volontaire aboutit-il des ngociations plus constructives?


Faire face des questions difficiles dans lesquelles les relations sont devenues tendues, telle est la substance mme de la ngociation. Tout au long des moments difficiles de la ngociation, la libert de quitter incite les parties valuer les avantages de rester. Elles se demanderont sans cessesi leurs intrts seraient mieux dfendus si elles se trouvaient ailleurs et quelles seraient leurs meilleures options si les ngociations chouaient - ce que l appelle parfois la MSR. En tant conon scient de cette alternative, chaque reprsentant a une base partir de laquelle il peut mesurer les options envisages.Ceci n significatif est que si les parties ont le choix de poursuivre d autres avenues si les ngociations chouent. Cette tape des ngociations exige galement de la crativit et de l ouverture de nouveaux faits, ides et options. L encore, les parties sont plus susceptibles d tre dans ces dispositions si la participation est facultative plutt qu obligatoire. Personne ne donne le meilleur de sa crativit sous la contrainte. Les parties jugeront peut-tre utile cette tape de pousser le principe de volontariat un peu plus loin. Tout comme elles se sont rencontres la premire fois en convenant qu elles n avaient aucune obligation, elles peuvent consacrer un peu de temps une invention sans engagement. Ceci leur permet de se livrer un remue-mninges en sachant que les ides, mme celles qui sont farfelues, n emprisonneront pas quiconque dans un engagement particulier. De mme, les parties jugeront peut-tre utile d laborer des ententes provisoires sur des points prcis, en se gardant toutefois la possibilit de les rexaminer par la suite. Par exemple,

la disposition suivante a t intgre aux rgles de base du Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan: Les membres conviennent de fonctionner par consensus,c est--dire l unanimit.
l l

Aux fins de pouvoir envisager le plus vaste ventail possible d options et de solutions, toute suggestion ou offre sera considre comme provisoire tant qu une entente globale ne sera pas conclue. Toute entente conclue au cours des discussions est provisoire en attendant qu une ententeglobale soit conclue.

Ce genre d entente permet chaque partie d avoir confiance qu garde toute libert de elle rejeter une entente plus globale la fin. En aidant tous les reprsentants maintenir leurs options le plus possible tout au long de la phase de ngociation, les progrs sont plus susceptibles de se produire.

Comment un processus volon taire multiplie-t-il les chances de mettre en oeuvre le consensus?
L tape finale de la recherche d consensus un est la mise en oeuvre. Les ententes doivent maintenant survivre et fonctionner dans un monde extrieur qui n pas ncessairement est favorable au consensus que les partisans ont approuv, et qui n pas ncessairement prt est l accepter. Le chapitre X analyse de manire plus dtaille les difficults de cette tape critique et ultime. Ici, il s de dfinir comment agit la nature volontaire du processus peut contribuer une mise en oeuvre russie de l entente. La participation libre et claire prsente deux avantagesimportants pour la mise en oeuvre : l engagement raliser l entente conclue et de bonnes relations de travail. Ces deux avantages dcoulent de la psychologie humaine

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

fondamentale. Les dcisions dans lesquelles nous sommes les plus engagssont celles auxquelles nous participons le plus pleinement et le plus librement. Ceci est aussi vrai pour les groupes que pour les individus. Si l est conon traint de participer, la dcision ne nous appartient pas vritablement, et nous demeurons prts prendre rapidement des distances face toute difficult qui pourrait surgir au cours de la inverse, si nous adhrons mise en oeuvre. l librement une entente, nous nous sentons responsables de son sort et de sesimplications, et nous nous efforcerons qu fonctionne. elle Les relations entre les parties peuvent tre la d de la russite de la mise en oeuvre. La conclusion d une entente est un objectif prdominant de la recherche d consensus,mais un l laboration de relations constantes, durables et positives entre les parties l tout autant. L est encore, le volontariat est la cl de bonnes relations, tandis que la contrainte constitue, dans le meilleur des cas, une assisefragile. La comprhension entre les parties qui sont contraintes de collaborer est gnralement superficielle par rapport celle qui se construit lorsque les parties veulent cooprer.

Conclusion
Le prsent chapitre a trac les grandes lignes du principe de la participation volontaire tout au long des quatre tapes gnrales d proun cessus consensuel. De ces principes dpendent la venue des parties la table des ngociations, le dbat sur la manire de discuter, l examen srieux des questions tout au long des ngociations, ainsi que l tape cruciale de la mise en oeuvre. La deuxime tape, dans laquelle les parties dbattent de la manire dont elles devraient discuter, leur offre une occasion prcieuse de miser sur les avantages d procesun sus volontaire et d intgrer des garanties de est respect du principe. En fin de compte, c la libert de participer ou non qui donne la recherche d consensus son intgrit et sa un force. Les parties doivent s efforcer de prserver la nature volontaire de la participation tout au long de la recherche d consensus, et un au-del, jusqu sa mise en oeuvre.

Cenception

de la recherche

d un

consensus

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Chapitre IV Conception de la recherche d un consensus


es parties doivent avoir une occasion gale de participer la conception du processus. II n existe pas de processus consensuel unique; chaque processus est conu en fonction de situations particulires. Une personne neutre, accepte de tous, peut constituer un important facilitateur dans l examen des options de processus, mais ce sont les participants qui exercent le contrle ultime du mandat, de l ordre du jour et des questions. consensuel permet aux participants La conceotion d arocf ?~SUS un cc>nnatre avant d avoir rgler des problmes importants. Au dpart, il importe de . prciser clairement . valuer la pertinent dcisionnels; . prciser les rles et prendre le temps de: les problmes; e du recours au consensus responsabilits de cnacun; plutt qu d autres processus d apprendre se

tablir les rgles de base.

On peut faciliter la comr nunication en tablissant les rgles de base au dpart et en donnant le temps aux partici ,pants de se familiariser avec les valeurs et les intrts de chacun.

-Forger

zsensus1 DOUT avenir viable : 1 un twincives directeurs des COI L

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

a recherche d consensus offre aux parun ties un grand nombre d options pour structurer leur dialogue et la rsolution des problmes. Cette souplesseest l des un avantagesqu offre cette mthode par rapport des formules plus conventionnelles et plus rglementes.Nanmoins, on peut tre presque certain que les ngociations choueront si les parties ne prennent pas ds le dpart le soin de dfinir une structure pour ce processus et d en convenir. Si, au dpart, les parties ont les mmes attentes et la mme perception de la situation, elles seront dotes d une assisesolide pour toutes leurs discussions ultrieures. Le prsent chapitre examine les problmes auxquels les parties doivent faire face dans la conception d une recherche de consensus qui rponde leurs besoins. Aprs avoir expos pourquoi les parties devraient concevoir ellesmmes le processus,ce chapitre analyse les rgles de base ncessaires pour forger l ensemble du processusconsensuel. Il examine galement les problmes inhrents l laboration des rgles relatives au choix des participants, l orientation et au droulement rel des ngociations, ainsi qu problmes logistiques relaaux tifs au lieu et au moment o les chosesse feront.

essentielsrisquent de sombrer dans la confusion. En fait, un grand nombre de gens dtestent les runions, mme si elles ont lieu dans le cadre d une seule organisation o les participants ont un objectif qui les runit. Les difficults augmentent d autant lorsqu groupe charg un de rsoudre un problme est compos de reprsentants issus d organismes distincts, souvent adversaires.Non seulement leurs runions mais aussi le contexte plus large l intrieur duquel ils se rencontrent regorgent de valeurs, de perceptions et d objectifs conflictuels. Les groupes de ngociation qui se composent d ventail multiple et vari d un intervenants ont besoin d une constitution qui prcise ce qui suit : quelle forme prendra leur interaction (rgles de procdure); pourquoi (l objectif); * quoi (les sujets aborder et viter); * qui (les parties qui devraient siger la table); quand et o (l chancier et la logistique).
l l l

Pourquoi une conception par les participants?


Cette question comporte en fait deux volets. Premirement, pourquoi la conception est-elle ncessaire? Deuximement, pourquoi les parties devraient-elles s charger elles-mmes en alors qu existe des rgles bien connues, dj il toutes prtes, qu elles pourraient adopter rapidement? La rponse la premire question est la suivante : sans une certaine structure, les malentendus sont lgion, et des tapes et problmes

Sans une entente sur ces questions, il ne peut y avoir de processus. Les parties qui se rassemblent plus d une fois sans un cadre qui dlimite les procdures et la substance de leurs dbats risquent d tre rapidement dues et de rompre les discussions. Quand on sait qu existe des formes de il recherche de consensus multilatral, pourquoi ne pas adopter un modle tout fait? Il y a plusieurs raisons de ne pas agir de la sorte. Premirement, ceci se ferait au dtriment de l occasion prcieuse d apprentissage qu offre la conception par les participants. La plupart des groupes et leurs reprsentants ne connaissent pas bien le processus de recherche d consenun sus. L tude des questions relatives comment,

Cenception

de la recherche

d un

consensus

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quoi, qui, et ainsi de suite permet d analyser dans une perspective critique la manire dont le consensusest diffrent des processustraditionnels. Par exemple, en examinant ce dont elles parleront, les parties peuvent commencer percevoir la diffrence entre des positions intransigeantes (Il est hors de question que nous acceptions cette installation ici) et certains intrts (Nous nous proccupons surtout de la scurit de nos familles et des effets sur la valeur de nos proprits). Une deuxime raison pour laquelle la conception par les participants est prfrable tient la nature particulire de chaque combat relatif au dveloppement durable. Ce sont des situations extraordinairement complexes et chargesde valeurs qui font entrer en jeu des personnalits particulires. Elles varient quant au nombre d intervenants importants, quant au pouvoir relatif des intrts cls, quant l tat et l importance des connaissances scientifiques sur les faits, et quant la longueur du conflit. Les modes traditionnels de prise de dcisions en matire d environnement ne permettent pas une adaptation parfaite du processus chaque cas.Par contre, le consensusoffre l occasion d adapter les .rgles chaque situation. Ceci peut s avrerparticulirement intressant lorsque les parties proviennent de milieux sociaux et culturels trs diffrents, du fait que cette formule permet d inventer des approches hybrides qui soient aussi compatibles que possible avec les besoins et les attentes de toutes les parties. Une autre raison, plus tactique en quelque sorte, incite les groupes rsoudre les problmes de conception du processus.Cette formule offre une premire occasion de dcouvrir que la coopration est bel et bien possible, ou qu elle ne l pas. Si les parties se lancent tout simpleest ment dans les ngociations sur-le-champ, dans le meilleur des cas,cela dclenchera une

avalanche de suggestionsincohrentes propos de ce qu faut faire, qui proviendraient des il intrts personnels non dclarsde chaque porte-parole. Pire encore, les discussionspeuvent dgnrer en un changed accusations.La rupture des communications est prvisible dans un climat qui est tout aussi hostile que le monde extrieur au forum de concertation. Des problmes majeurs sont peut-tre trop explosifs et source de division au dpart, surtout pour les gens qui ne se connaissent pas ou qui entretiennent dj des sentiments d hostilit entre eux Le fait de parler du processuspeut encore susciter des controverses,mais on peut mettre l accent sur des questions qui sont gnralement moins critiques. Ce programme comporte un aspect moins prilleux, savoir qu permet de mieux se connatre, de faire il quelques erreurs relativement sans consquence, et de trouver un meilleur mode d interaction. ce stade,il est souvent utile de faire appel un rassembleur neutre expriment dans la mise sur pied de processusconsensuels.Par exemple, ds l amorce du processusde la fort modle de l ouest de Terre-Neuve,qui comportait un vaste ventail d intervenants peu habitus travailler ensemble, un mdiateur professionnel est intervenu pour mener un atelier sur les rgles de base.Il en a rsult que les participants ont t capablesde collaborer de manire fructueuse la conception de leur propre processuset d acqurir une confiance plus grande dans les ngociations qui s ensuivirent. Une dernire raison de concevoir soi-mme le processusest que les gens ont tendance respecterdavantageles rgles quand ils interviennent activement dans leur mise sur pied. Plus tard, si les problmes surgissent,les parties disposent d une base dont ils ont convenu ensemble pour rsoudre leurs diffrends.

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Forger

un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

les rgles de base peuvent-elles forger la recherche d un consensus?


Comment

Les rgles de base doivent galement dfinir la question importante de la prsence d autres personnes. Les options vont de runions compltement ouvertes au public, en passant par la Cette section a pour but essentiel de dfinir formule de l invitation pralable, des runions quels sont les problmes de conception que entirement huis clos. Dans le cas de la fort l peut et devrait traiter dans la recherche on modle de l ouest de Terre-Neuve, les runions d une entente sur les rgles de base. Les de l ensemble du comit sont annonces problmes sont abords sous la forme de l avance et ouvertes au grand public. Le Groupe questions courantes : qui? pourquoi? quoi? de travail de la gestion forestire d Albertacomment? o? et quand? Les problmes dont Pacifie a galement accord une grande imporil n pas question ici seront abords dans est tance l ouverture, mais avait l impression qu il d autres chapitres et feront l objet, au besoin, fallait avoir l avance une certaine ide de de multiples renvois. l assistance pour des raisons logistiques. Ce Groupe de travail voulait galement s assurer Rgles de base propos de qui? que la prsence des non-membres ne dissuL une des difficults fondamentales dans la aderait pas les membres de parler librement. Le mise en marche d processus consensuel un Groupe de travail a finalement adopt une rgle consiste dterminer qui devrait siger la selon laquelle les non-membres ne pouvaient table (voir chapitre II sur l importance de assister aux runions que s taient invits par ils l inclusion). En outre, lorsque les parties qui voluun reprsentant. AL~ fur et mesure de l forment un groupe de recherche initiale d un tion du processus,l application de cette rgle consensus se mettent au travail, elles voudront s assouplie. est peut-tre faire certains ajouts immdiats. Il est difficile de dterminer dans quelle Certes, elles doivent consacrer du temps mesure les runions doivent tre ouvertes au dterminer si leur quipe est complte et, par public. Une politique de portes ouvertes peut la voie des rgles de base, se donner une tre source de problme d ordre et freiner la marge d erreur. (Le chapitre III prsente cerlibre expression. Elle peut galement amener taines options permettant de traiter les certains reprsentants amuser la galerie plutt entres tardives et offre des exemples de qu travailler srieusement et envisager des rgles de base ventuellement utiles.) compromis. Par ailleurs, si I ferme les portes, on Les rgles de baseprcisent en gnral qui sige on risque de miner la confiance du public dans la table et quel titre. On peut parfois faire des le processus et de susciter la mfiance. Les distinctions entre ceux dont l approbation est reprsentants et le milieu qui les mandate officiellement requise lorsqu cherche l on unanidoivent soupeser soigneusement ces considramit, et les parties qui sont surtout l en tant tions lorsqu conoivent leur processus. ils qu observateurs.Les regles de basepermettent Les discussions sur les rgles de base rgissant galement de dfinir les groupes qui ont dcid qui devrait participer doivent galement porter de ne pas participer mais avec lesquels il faut sur le rle et les responsabilits des reprsenmaintenir une communication constante. On tants. Par exemple, les reprsentants ont des peut galement prciser les moyens d parvenir. y opinions parfois trs divergentes quand il s agit

Conception

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de dterminer dans quelle mesure ils peuvent s engager dans des ententes nouvelles sans consulter de nouveau le milieu qu reprsentent. ils Certains reprsentants doivent revenir pour obtenir des approbations intermdiaires tout au long du processus.D autres ont une marge de manoeuvre considrable, et les rgles de base peuvent leur attribuer la responsabilit de dcider si et quel stade ils doivent consulter le milieu qu reprsentent. Les rgles de base ils devraient tenir compte de la situation de chaque reprsentant. Dans le processus du port de Sandspit, les directives prcisaient ce qui suit :
Les parties partent du principe que ce qui est dit ou fait par le reprsentant des participants principaux au cours de la mdiation est considr par ce reprsentant comme refltant ou comme tant susceptible de reflter les proccupations, les dsirs et les intrts de la partie qu reprsente, et, si il elles ne sont pas certaines que ce soit vritablement le cas, elles doivent en faire part. -

Un groupe de concertation sera le mieux plac pour clarifier ces sources de confusion en dfinissant exactement ce qu entend par il consensus et comment savoir qu sera il atteint (voir quelques dfinitions types au chapitre III, encadr 3- 1.) Dans le chapitre III, il tait expliqu qu tait il peu judicieux pour des groupes d largir le sens du terme consensuset d accepter une entente moins qu unanime. Nanmoins, ils voudront peut-tre laborer des rgles de base qui leur permettront de conclure des ententes partielles utiles sur certains points tout en convenant de ne pas tre d accord sur d autres. Voici un extrait de la rgle de base applicable qui a t utilise dans le cas du port de Sandspit :
Si les participants devaient atteindre un consensus qui rsolve la plupart mais pas la ententotalit des problmes, ils pourraient s dre sur une dclaration dcrivant les points de dsaccord et tout manque d informations ou de donnes qui entrave cette entente et, si possible, un processus permettant d aboutir une entente sur ces points. - Rgles de base

Rgles de base du processus de construction du port de Sandspit.

Rgles de base propos de pourquoi?~~


Lorsque les parties conoivent leur processus, elles doivent prciser trs clairement ce qu elles cherchent accomplir. La rponse peut sembler vidente : une entente globale sur les mesures prendre sur quelque point que ce soit. Mais il ne faudrait pas oublier qu grand nombre de participants ne conun naissent peut-tre pas la logique et la dfinition de l laboration d consensus. Ils un s attendent peut-tre ce que la rsolution finale fasse l objet d vote ou, s y a un gesun il tionnaire du processus, ils s attendent peuttre ce qu ou elle prenne la dcision finale. il

du processus de construction du port de Sandspit Les parties sont videmment libres d inclure des rgles de dcision autres que le consensus si elles le font de manire explicite ds le dpart. Ainsi, par exemple, un groupe pourra dcider de confier certains types de problmes, en particulier des questions scientifiques complexes, des experts externes et les laisser prendre les dcisions concernant les faits. Quand on rflchit pourquoi le processus a t mis en branle, on se demandera invitablement des questions dans quelle mesure les parties seront engages se conformer aux ententes. Par exemple, il arrive parfois que les organismes gouvernementaux chargs de la

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la pratique

rglementation participent la recherche d un consensus,avec l espoir d prendre part activey ment, tout en se rservant le droit de rviser l entente ultrieurement.

Rgles de base propos de quoi?))


Les rgles de base propos de quoi ont trait aux opinions ventuellement conflictuelles que les parties ont souvent sur les problmes dont il faut s occuper pour aboutir une entente finale. Les personnes engagesdans des controverses motives ont trs souvent des perceptions trs diffrentes des problmes. Ds le dbut des ngociations, les parties doivent s entendre sur une seule dfinition concise des problmes qu elles ont l intention de rsoudre, et noter cette dfinition. Elles veulent aussi parfois exclure certains problmes en particulier, dont la rsolution n pas est de leur ressort ou qui n rien voir avec le ont problme principal. Dans les ngociations de la gestion forestire d Alberta-Pacitc, les parties avaient convenu au dpart de ne pas traiter les problmes en suspens concernant l usine de ptes papier de la compagnie dans un forum consacr la rcolte du bois. L quipe de ngociation avait galement conclu que les seules proccupations juridictionnelles des participants autochtones seraient mieux rgles dans un processus parallle auquel ne participeraient que les intresss. Il n existe aucune rgle ferme qui permette de dcider ce qui figurera l ordre du jour ou ce qu en exclura. Il est parfois utile d on inclure autant de problmes que possible, mme ceux qui semblent loigns des thmes cls. Ceci peut constituer une liste de problmes ngociables qui peuvent servir conclure une entente globale (c est--dire une entente qui offre quelque chose chaque participant) qui est plus facile

concevoir. Dans d autres cas, il est plus avis de limiter l ordre du jour aux questions les plus pressantesdans le cadre du mandat et de la comptence des ngociateurs. Cette dcision est souvent la plus importante de celles que doivent prendre les parties qui conoivent leur processus consensuel.

Rgles de base propos de comment>>?


Les parties doivent prendre un grand nombre de dcisions sur la manire de mener le processus.Ces dcisions portent entre autres sur les sujets suivants: normes de conduite et de comportement au cours des ngociations; relations avec les mdias; confidentialit; apport et change d expertises et d informations; consignation des dbats; ressources destines au processus. L analyse suivante prsente quelques solutions possibles ces problmes. RgZesd thique : On croit gnralement qu cours de ngociations, on peut faire fi au de certains aspects du protocole et de la courtoisie les plus courants dans les relations humaines. Les attaques personnelles, les exigences draisonnables, les menaces et la duplicit sont considrs comme normales dans le comportement des ngociateurs. Mais on tend de plus en plus abandonner cette mentalit intransigeante de la ngociation pour une attitude fonde sur une communication non coercitive, honnte et franche. Certains groupes dcident d intgrer de manire explicite dans leurs rgles de procdure les concepts cls de cette approche des

Cenception

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CO~SCMSUS

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ngociations qui s appuie davantage sur des principes. Par exemple, le processus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve a tabli les normes suivantes dans le cadre de ses rgles de base :
Les membres conviennent d agir de bonne foi>> dans tous les aspects du processus... Les membres acceptent Ia lgitimit desproccupations et des objectifs d autrui... Il est important qu membre soulve, avec le un Groupe de gestion, toute question qui lui semble enfreindre ces rgles de base ou la concertation de bonne foi... L accent sera mis sur les intrts et les proccupations plutt que sur les exigences et les prises de position... Les membres s engagent analyser les problmes fond, rechercher des solutions dans un climat de concertation et de recherche de solutions... Les membres s abstiendront de toute attaque personnelle et de tout jugement sommaire. - Rgles de base du processus

de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve. Les rgles d thique devraient galement prciser les attentes concernant la prsence rgulire des membres. Lorsque les reprsentants cls n assistent pas aux runions, ils font perdre le temps des autres membres et perturbent gravement le processus. Il arrive souvent que des groupes de concertation laborent des exigences assez strictes pour assurer la prsence et la reprsentation permanentes de leurs membres. Les rgles de base peuvent aussi prvoir des restrictions concernant le remplacement des reprsentants. Lorsqu les on autorise se faire remplacer, il faut veiller ce que ces remplaants soient bien informs et que, par consquent, ils ne retardent pas le processus.

Relations avec les mdias : La presse peut jouer un rle prcieux en s assurant qu un groupe de concertation fournisse de l infomation au public, mais la couverture mdiatique peut aussi aggraver les malentendus si elle est incomplte ou inexacte. Au cours de la recherche d consensus, les discussions exiun gent souvent autant de franchise que de doigt. Ceci peut s avrer trs difficile sous les feux des mdias, surtout lorsque la presse insiste sur la controverse et nglige les russites de la coopration qui sont moins spectaculaires pour les mdias. 11existe plusieurs moyens d aborder le dfi et les possibilits qu ofient les relations avec les mdias: Concevoir des directives claires sur les rapports avec la presse par des reprsentants individuels : il arrive souvent que les groupes conviennent de ne pas discuter des opinions des autres parties ou des problmes brlants avec les mdias. * Dsigner un porte-parole qui soumettra ses communications la gouverne des autres membres du groupe de concertation; on peut parfois contier ce rle un mdiateur. m Prparer des dclarations sommaires et des communiqus rguliers; on peut rserver une priode la fin de chaque runion ordinaire pour rdiger une annonce publique. b Organiser des sancespubliques frquentes et tre honnte quand il s d agit informer la fois la presse et le public des dbats qui se droulent ncessairement huis clos; un grand nombre de gens comprennent que les ngociations exigent un certain degr de confidentialit s sont bien informs par ils ailleurs. * Prparer et diffuser des trousses d information la presse des tapes prcises du processus.
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Les groupes peuvent galement rdiger des articles de journaux, qu vaut parfois mieux il prsenter sous forme de publicit paye, pour assurer une reprsentation exacte de problmes complexes. Dans le cas du port de Sandspit, les groupes de travail ont prpar une squence en cinq volets d articles d une page entire sous forme de questions et rponses, qui ont t rviss par l quipe entire, puis publis dans le journal local. Le Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan a adopt la rgle de base suivante : la fin de chaque runion du Groupe de travail, on pourra convenir d noncsomun maire et le rdiger; cet noncseprtera un
l

cadre des ngociations soient utiliss hors contexte ou, d une manire ou d une autre, contre les parties ultrieurement, par exemple, dans d autres litiges. Ces proccupations peuvent rprimer les concepts les plus imaginatifs et les solutions les plus novatrices. Les quipes de concertation peuvent dcider d inclure des renonciations prcises dans leurs rgles de base pour viter ce problme. Voici un exemple tir du processus de la Saskatchewan:
L information fournie, les dclarations et les ofies faites, et les positions prises au cours du processus devraient tre interprtes comme ne l tant qu aux fins du processuset non pas comme excutoires quelque autre fin que ce soit y compris aux fins de procdures ou d initiatives d ordre judiciaire ou administratif; ni pour tenter de lier quelque autre participant ou personne dans tout forum de ce type. - Groupe de travail charg de la

dbat avec les mdias et le grand public et dcrira l volution des travaux dudit Groupe. On pourra former un sous-comit qui contribuera cette activit. Dans les dbats, les membresdu Groupe de travail ragiront dans l esprit de ce sommaire commun. Les membres du Groupe de travail ne se prononceront pas sur la position ou les suggestions d autres membres dans leurs discussions avec le public ou les mdias. Les runions se tiendront huis clos. -

diversifcation de la faune de Saskatchewan - Rgles de base Tout groupe de concertation qui tablit des rgles de confidentialit devrait veiller ce qu elles n entrent pas en conflit avec les lois et rglements applicables. Si, par exemple, des ngociations ont lieu dans le contexte d une loi provinciale d valuation environnementale, il se peut trs bien qu y ait des exigences de il libert d information qui rendent tout protocole de confidentialit invalide. Mme lorsque les parties ne peuvent pas, pour des raisons juridiques ou par crainte des ractions du public, assurer une confidentialit absolue des dbats, elles doivent nanmoins tre en mesure de crer le climat ncessairepour mettre de nouvelles ides et positions l essai. Elles peuvent crer des groupes de travail non officiels pour laborer des concepts prliminaires. Ces groupes sont beaucoup moins suscepti-

Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan - Rglesde base Confidentialit : Au dfi des relations avec la presse, vient se greffer la confidentialit des actes des runions du groupe de concertation, des notes de service, et ainsi de suite. L encore, chaque recherche d consensus sera un soumis l ensemble de forces diffrentes qui pousseront le groupe tout dvoiler ou qui, au contraire, l dissuaderont. On craint souen vent, juste titre d ailleurs, que les commentaires et les offres provisoires formuls dans le

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consensus

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bles d attirer l attention du grand public, mme s se runissent ouvertement. En fait, en raison ils de la nature prliminaire de toute conclusion qu pourraient formuler, les groupes de travail ils peuvent tre une excellente occasion de faire participer les gens de l extrieur l ensemble du processus de concertation. Information et expertise : En raison de leur complexit, un grand nombre de conflits publics exigent que l labore et que l on on utilise beaucoup d informations techniques. Ceci pose plusieurs difficults qu faudrait il mentionner dans les rgles de base. Par exemple, les rgles de base devraient noncer clairement la responsabilit qu les parties de ont fournir l information ncessaire une valuation approprie des ententes ventuelles. Cette information peut tre d ordre privatif, surtout lorsque des organismes du secteur priv participent au processus. Il faut parfois s entendre sur des procdures d aseptisation de cette information en regroupant des donnes, en supprimant les donnes qui n pas leur ont place, ou en fournissant l information une tierce partie mutuellement acceptable des fins d analyse. Le chapitre VI analyse l importance d une expertise comptente sur des questions techniques. Les rgles de base peuvent contribuer assurer le recours efficace des experts et empcher des situations d extrme rivalit personnelle et professionnelle. L encadr 4-I prsente les rgles de base pertinentes employes dans plusieurs recherches de consensus. Consignation des dbats : Tous les groupes de rsolution des problmes doivent tenir un dossier de ce qui a t accompli. Nanmoins, le fait de rdiger un procs-verbal officiel peut parfois refroidir les participants. D une part,

les ngociateurs s inquiteront peut-tre d avoir dfendre quelque chose qui est dit de manire purement spculative. L adoption offkielle d procs-verbal peut galement un remettre sur la table des questions qui ont t rgles. C pourquoi les groupes de concerest tation optent la plupart du temps, dans leur conception de la tenue de dossiers, pour des moyens non officiels et non spcifiques. Les ngociateurs peuvent prendre des notes pour leur usage personnel, mais il devrait tre prcis que ces notes n pas de valeur officiont elle, et les rgles de base devraient interdire leur utilisation dans toute runion juridique ou administrative subsquente. Les notes de runion peuvent nanmoins tre prpares, distribues et contre-vrifies par le groupe. Ces notes informelles sur les sessions de ngociation peuvent rsumer les sujets gnraux qui ont t discuts, les points de l ordre du jour pour les prochaines runions, les tches accomplir par des personnes ou des sousgroupes, et les dates et dlais importants. Financement du processus : La recherche d un consensus comporte des cots la fois pour l ensemble du groupe et pour les personnes. Certains membres ont beaucoup moins de ressources que d autres et auront peut-tre besoin d aide si l veut qu participent on ils pleinement. Une valuation soigneuse des besoins collectifs et individuels ds le dpart est un lment important mais souvent nglig par les participants dans la conception du processus. Si l ne s on entend pas pour dfinir qui paie quoi et sur les implications ventuelles de la prise en charge des frais par une seule partie, on s expose de srieuses divisions entre les membres, ainsi qu entre eux et les organisations qu reprsentent. ils Certains groupes de citoyens seront peut-tre

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inquiets, par exemple, si un promoteur auquel ils s opposent assume les dpenses de leur reprsentant. Pourtant, de plus en plus souvent, le promoteur d projet assume les frais un d tude, y compris les frais que comporte l appel des critiques. Dans la conception de leur processus, les groupes de concertation ne doivent pas accepter n importe quel compromis entourant ces questions et doivent en venir une entente crite sur les rgles qui s appliquent.

Rgles de base propos de o?>> de et quand?


Enfin, mme dans le processus le plus simple qui soit, les quipes de concertation devront prciser o elles se rencontreront, quelle frquence et quand. Cette question apparemment simple peut faire l objet de controverses. La planification et le lieu des runions poseront peut-tre plus de difficults aux participants moins bien financs et ceux qui ne sont pas pays pour assister aux runions. Il est beaucoup plus facile pour les reprsentants qui sont sur place et qui ont un compte de dpenses d accepter des annulations ou la ncessit de se rendre en des lieux loigns pour les runions. Des problmes peuvent galement surgir si des lments importants pour une partie ne sont pas connus des autres. Par exemple, une runion de ngociation peut tre organise pendant la grosse saison de pche dans un processus auquel participe une premire nation qui dpend de la pche. La raction de cette partie pourrait bien tre la suivante : Pourquoi essaient-ils d organiser cette runion quand tous nos dirigeants sont trs vraisemblablement absents? Dans des contextes interculturels en particulier, le ressentiment et les soupons de manipulation

peuvent tre provoqus par inadvertance. En discutant et en s entendant l avance sur le lieu et les dates des runions, on peut viter ce problme. L tablissement de dlais pour les objectifs intermdiaires et pour le consensus global est une tape particulirement cruciale pour les parties dans la conception de leur processus.Les chancesstimulent la participation et offrent une occasion d auto-&Valuation. Mais elles peuvent galement devenir une source de frustration et de controverses si elles ne sont pas respectes.Ce sujet est trait en dtail dans le chapitre IX, qui souligne le besoin de s entendre sur des objectifs initiaux fermes et de faire preuve de souplessedans la rvision de ces besoins si ncessaire.

Rgles de base concernant

le mdiateur

Enfin, si un mdiateur intervient dans le processus,les parties devraient-elles confirmer dans les rgles de base leur interprtation commune du rle et des responsabilits de cette personne? Il y a plusieurs aspects cls sur lesquels les parties devraient s entretenir et s entendre : Le mdiateur doit-il tre prsent tout au long du processus ou n intervenir qu cas en d impasse? Les parties doivent rflchir aux besoins de gestion pour l ensemble du processus. Dans quelle mesure le mdiateur se soumetil aux ordres des parties? Il faut viter toute situation o l une des parties exige que le mdiateur fasse quelque chose sans le consentement de tous les participants au processus. Qui rmunre le mdiateur? Les parties doivent parler de l impartialit du mdiateur, tant en apparence qu ralit, et de en l importance de rvler comment le

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d un

consensus

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II est tabli en principe que tous les caucus participants devraient avoir un accs indpendant a l expertise ncessaire pour tudier et valuer les donnes et les propositions.
l

des fonds de soutien technique seront fournis pour permettre au Groupe de travail de slectionner mutuellement les personnes qui ont l expertise ncessaire pour laborer des donnes, interprter et vrifier de l information, et trouver des solutions de rechange la demande du Groupe de travail. des fonds pour permettre tout caucus de vrifier l information ou les donnes fournies par un consultant, un expert ou le personnel de la Socit seront mis la disposition de tout caucus avec le concours du Groupe de travail. aux fins de trouver des solutions et des ententes conjointes, un caucus individuel organisant les services d un expert conformment cette disposition tentera de trouver des experts jouissant de la plus vaste crdibilit possible auprs des autres membres du Groupe de travail. II est tabli en principe que tous les caucus participants devraient avoir un accs indpendant l expertise ncessaire pour analyser et valuer les donnes et les propositions. - Procdures du Groupe de travail

Mdiation

concernant

le port pour

petites

embarcations

de Sandspit

Toute partie, pourra, ses frais, recourir l aide de cet expert selon ce qu elle jugera ncessaire, et toute participation directe de cette expertise dans quelque runion de mdiation que ce soit devra tre prcde d avis pralable des autres parties principales et du un mdiateur. Si l aide d expert dans un domaine particulier, ou pour un sujet particulier, est un considre comme une question d intrt mutuel pour les participants principaux, et comme tant ventuellement utile pour la mdiation, et si l peut s on entendre sur le choix de l expert avec lequel des consultations pourraient tre utiles ou aux avis duquel on pourrait se fier, cette expertise deviendra alors un cot inhrent au processus... Toutes les parties conviennent qu elles fourniront quelque renseignement qu elles considreront raisonnablement utile pour la rsolution des problmes, et qu elles le fourniront en temps et lieu, en particulier pour donner de l information dont il sera question ou sur laquelle il faudra se baser au cours de la mdiation. - Rgles de base

Processus

de la fort

modle

de l ouest

de Terre-Neuve

Dans les premires tapes de la concertation, le Groupe de gestion laborera une base commune d informations, en dfinissant les domaines dans lesquels l information disponible devra tre change ou vrifie, ainsi que les domaines dans lesquels des informations ou une interprtation supplmentaire seront requises... Les demandes d information seront coordonnes par la voie du Groupe de gestion ou du Directeur gnral. - Rgles de base

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viable

: Des principes

d la pratique

mdiateur est cens tre rmunr (surtout si l envisage que les parties ne partagent on pas les frais parts gales). Quel rle le mdiateur pourrait-il jouer en tant que porte-parole auprs des mdias, par exemple, et quel type de filtrage pourrait-on exiger des ngociateurs? Pour viter tout malentendu grave, il faut dfinir clairement le pouvoir accord au mdiateur de rvler toute information au nom du groupe et le moment opportun pour ce faire. Faudrait-il imposer des restrictions au droit du mdiateur de rencontrer les parties sparment ou conjointement dans les caucus? Y a-t-il d autres moyens acceptables d apporter une aide spciale aux parties individuelles (ex. : assister des runions du milieu reprsent par une partie pour expliquer certains aspects d une entente qui se dessinent)? Tel que mentionn au chapitre VI, un mdiateur habile devra peut-tre veiller tout particulirement ce que les ressources des diverses parties soient gales et ce que chacune d elles participe le mieux possible; ce rle doit tre bien compris de toutes les parties si l veut viter on de donner l impression que l une d elles bnficie d traitement de faveur. un Quelles responsabilits incombent au mdiateur une fois qu une entente finale est conclue et ratifie? Les parties voudront peuttre attribuer leur mdiateur un rle prcis dans le rglement des diffrends au cours de la mise en oeuvre. Voir l annexe 2 pour une description gnrale des tches du mdiateur dans un conflit public complexe.

Conclusion
Chacune des questions courantes de planification - qui, pourquoi, quoi, comment, quand et o - aboutit d autres questions qui influencent fortement le cours et la russite de la recherche d consensus. Dans un chaque cas, les groupes se heurtent de srieux problmes s ne discutent pas des ils choix et s ne parviennent pas s ils entendre sur ce qui convient leur situation. Il vaut beaucoup mieux s entendre sur ce point ds le dpart. Ceci ne veut pas dire que les parties devraient couler leurs rgles et procdures dans le bton. En fait, le prochain chapitre traite de l importance de maintenir une certaine souplesse tout au long du processus, et ceci s applique tout autant la conception du processus. Nanmoins, tel qu expliqu prcdemment, il est essentiel de s entendre de manire conjointe et solide, en particulier au cours des premires tapes difficiles de la ngociation. La formulation de rgles de base permet aux parties d avoir une mainmise sur le processus et les aide comprendre les complexits auxquelles elles se heurteront dans l laboration d consensus. un

Assurer

la souplesse

de la recherche

de consensus

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Chapitre V Assurer la souplesse de la recherche d e consensus


On ne peut prvoir tout ce qui arrivera dans un processus consensuel. En dotant les processus d une certaine souplesse, les participants peuvent anticiper les changements et mieux y faire face quand ils surviennent. Le consensus suppose qu est susceptible de s on enrichir du point de vue-de tous les particioants. Les rtroactions sont donc vitales. La souplesse est importante. Le processus initial peut voluer mesure que les parties se connaissent mieux, se familiarisent davantage avec les questions traites et le processus.),

- Forger des consensuspour un avenir viable : principes directeurs

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un consensus

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avenir

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la pratique

ans la plupart des forums visant rsoudre des questions de dveloppement durable, les dcisions se prennent selon une forme prescrite. La concertation, par contre, n pas soumise de pareilles est contraintes. Tel que soulign dans le chapitre prcdent, les intervenants peuvent adapter le processus leurs besoins et aux circonstances. En outre, presque tous les lments principaux du processus - parties concernes, problmes, faits, synchronisation, et ainsi de suite - sont soumis des changements substantiels. La capacit d adapter le processus de nouvelles ralits et des surprises de taille aide les participants garder confiance dans le processus et en rester matres. Ainsi, le processus peut tre constamment ax sur les intrts principaux des parties. Ce chapitre analyse comment doter la recherche du consensus d une certaine souplesse.Il examine comment les situations changent pendant la concertation et pourquoi ces changements exigent des ractions souples. Ensuite, il analyse comment les participants peuvent prvoir et apporter les changements ncessairessans faire draper les ngociations. Enfin, il tudie les limites de cette souplesse. L accent est ici mis sur la souplessedu processus. Toutefois, les participants doivent galement faire preuve de souplessepersonnellement si l veut qu se sentent l on ils aise et qu ils soient comptents pour apporter les ajustements ncessairesau processus. La manire essentielle dont les parties doivent faire preuve de flexibilit est probablement dans leurs attitudes envers l apprentissage et le respect des valeurs et des intrts des autres parties. (L importance du respect et de la comprhension sera traite en dtail dans le chapitre VII.) Les parties doivent galement faire preuve

de crativit pour prsenter le problme courant sous une nouvelle forme, et se montrer ouverts aux opinions et aux suggestions des autres. La meilleure conception qui soit des ngociations est celle d processus d un apprentissage continu dans lequel les parties apprennent mieux connatre les autres parties et leurs intrts, les faits de la situation, voire leurs besoins et leurs valeurs. Les parties qui font preuve de souplesse personnellement dans ce sens sont toujours plus efficaces quand il s de participer la agit recherche d consensus. un

Quels genres de changements font appel la souplesse?


Au dbut des ngociations, les participants partent gnralement des hypothses suivantes: les reprsentants actuels continueront parler pour le milieu qu reprsentent; ils tous les intrts importants sont reprsents; les problmes ont t bien cerns et dfinis; les parties saisissent bien les faits de la situation; le monde extrieur demeurera pour ainsi dire inchang tout au long du processus; le temps ncessaire pour accomplir des tches particulires et aboutir une entente finale est connu et suffisant; les parties finiront par trouver un terrain d entente acceptable pour chacune d elles et pour leurs commettants, c est--dire une solution accessible; si une entente esi. conclue, la mise en oeuvre peut se faire tel que prvu dans un plan de rglement final. Ces hypothses ne sont pas ncessairement naves. Pour amorcer et poursuivre des ngociations difficiles, les parties doivent faire con-

Assurer

la souplesse

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fiance tous ces aspects. Elles laborent ces hypothses de travail en valuant soigneusement les perspectives de russite avant de venir la table, et en concevant elles-mmes le processus. Nanmoins, comme l analyse suivante le suggre, toutes les hypothses prsentes ci-dessus peuvent se clarifier au fur et mesure que le processus se droule. Les reprsentants changent La recherche d consensus exige que les un reprsentants participent plusieurs activits - discussions, analyses, tablissement des faits, remue-mninges, runions d information publiques, et ngociations. Avec le temps, le groupe acquiert une certaine personnalit au fur et mesure que les personnes trouvent les moyens de travailler ensemble. Mais quoique la continuit de leur reprsentation soit souhaitable, elle n pas toujours possiest ble. Par exemple, les ngociateurs cesseront peut-tre de travailler pour l organisme qu ils reprsentent ou une partie dcidera peut-tre de remplacer ses ngociateurs. Cimpact des changements dans la reprsentation peut tre important. Les nouveaux visages qui se trouveront autour de la table risquent de dranger le style des discussions ou d enfreindre des rgles subtiles et implicites de discours qui se sont tablies parmi les ngociateurs. Les nouveaux venus auront peut-tre galement de la difficult saisir les dtails et les nuances de tout ce qui s produit jusque-l. Il faut leur donner est l occasion d assimiler toute cette information et, il faut bien le comprendre, ils remettront peuttre en question les dcisions antrieures. Les participants qui sont membres du groupe depuis le dbut s inquiteront des dlais et des demandes ventuelles des nouveaux venus de revenir sur les problmes dj rgls. Comme

n importe quel genre de changement, les changements de reprsentation soulvent des difficults qui, en l absence d une raction souple, peuvent perturber l ensemble de la recherche d consensus.En laborant des un directives initiales pour le processus,les parties peuvent laborer des mesures pour initier de nouveaux reprsentants. De nouvelles parties se manifestent Au cours de son droulement, la recherche d consensus peut galement amener de un nouvelles parties. Il arrive qu groupe qui un tait de l extrieur ne soit repr ou ne prenne connaissance du processus qu une fois ce dernier amorc. Ou bien il se peut que, au fur et mesure que les dlimitations du problme voluent, de nouveaux intervenants se manifestent. Lorsque les ngociations ayant fait l objet d une mdiation se sont amorces dans le cas du port de Sandspit, l attention tait entirement axe sur un site particulier pour le projet. Au fur et mesure que les discussions voluaient, les parties ont d songer d autres endroits. Lorsque plusieurs nouveaux sites ont t srieusement envisags, les parties dont les intrts risquaient alors d tre mis en pril se sont manifestes. Il s agissait entre autres des occupants des habitations voisines et d groupe de mise en valeur d cours un un d qui s eau inquitaient des effets d nouun veau lieu sur un cours d voisin. eau Pour que la recherche d consensus un demeure crdible, il doit y avoir une raction souple l mergence de nouveaux intervenants en cours de route. Il serait malavis de faire fi de ces groupes puisque, quoiqu n ils aient pas ncessairementle droit de participer aux ngociations, ils ont peut-tre le pouvoir de bloquer la mise en oeuvre.

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la pratique

Les problmes s largissent ou les priorits

voluent L apprentissage qui se fait tout au long de la recherche d consensus remet souvent en un question les dfinitions initiales des problmes cls. Au fur et mesure que les problmes sont mieux cerns et commencent voluer, il faudra peut-tre adapter le processus pour ragir aux nouvelles priorits. Au dbut des ngociations de Sandspit, par exemple, la plupart des participants croyaient que leur tache tait axe sur la conception d moyen d un viter les impacts sur le poisson et le gibier d eau. Lorsque la relocalisation de ce projet est devenue une option, les avantages socioconomiques relatifs des diffrents sites sont devenus une question cruciale. Les ngociateurs devaient alors dsormais discuter de questions qui n avaient pas t envisages auparavant. La dlimitation des problmes peut galement s largir : un groupe qui dbat de l expan sion d lieu d un enfouissement existant s apercevra peut-tre que certains intrts ne peuvent pas tre respectssans une stratgie rgionale de rduction des dchets qui permettrait l limination progressive du lieu d enfouissement. Ou encore, un groupe autochtone peut rencontrer des organismes de pcheurs pour parler de problmes de mise en vigueur et aboutir une discussion sur les questions de conservation. La recherche d consensus doit un offrir la souplessencessairepour rvaluer les problmes au fur et mesure qu voluent. ils L des moyens les plus srs de se prparer un aux changements qui pourraient se produire dans les situations et les priorits consiste ce que les ngociateurs comprennent bien les lments immuables du processus,tels que les objectifs et les principes gnraux. Ces lments

deviennent une assisesolide qui permet aux participants de faire preuve de souplessetout en maintenant les aspectsqui leur importent le plus, individuellement et collectivement. L encadr 5-l illustre ce type d assise,tablie par le Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan (pour toute prcision sur ce cas,voir l annexe 1).
Les faits suscitent des conflits

La concertation dans le contexte du dveloppement durable se distingue par l extrme complexit et l apport continu d informations scientifiques. Lorsque les parties commencent ngocier, la base d information est gnralement fragmente et il existe un grand nombre de versions de la ralit. Au cours du processus, de nouvelles informations sont mises en lumire. Les faits anciens deviennent moins certains. Un dbat sur l impact du dveloppement sur un oiseau rare peut tre clair (ou compliqu) par de nouvelles donnes sur le territoire gographique de l espce. Les controverses sur les risques pour la sant ne cessent de changer cause de l information qui volue rapidement sur les effets du contact avec des substances toxiques. Ainsi, les concepts fondamentaux et les rclamations propos de la situation, sur la manire dont elle s prsente, et sur la est manire dont elle peut tre affecte par diverses actions sont sujets des changements radicaux. l autre extrme, les parties sont parfois tentes de reporter la recherche d consensus en un prtendant qu une rsolution meilleure, voire finale des diffrends attend l achvement d une tude. Mais la science est rarement en mesure d offrir une telle finalit. Les parties s apercoivent gnralement qu elles peuvent

Assurer

la souplesse

de la recherche

de consensus

61

mener des ngociations valables dans un climat d incertitude scientifique constante, en recourant au processus pour laborer la meilleure thorie possible commune sur les faits pertinents. En mme temps, elles doivent demeurer ouvertes de nouvelles informations qui sont voues changer sans cessependant qu recherche un terrain d on entente. Le processus doit tre galement suffisamment souple pour tenir compte de cette information. vnements nouveaux en dehors du processus La recherche d consensus ne se fait pas un dans le vide. Il arrive souvent qu se fasse elle l ombre d tribunal ou de quelque autre un organe dcisionnel. Par exemple, en 1990, la Cour suprme du Canada a rendu la dcision Sparrow concernant la porte des droits traditionnels autochtones par rapport l autorit fdrale en ce qui concerne les pcheries. Cette dcision a touch les ngociations sur la cogestion de cette ressource qui duraient depuis plusieurs annes entre les diverses premires nations et les organismes de pcheurs. Ce processus a d s adapter aux changements apports l assise juridique pour les ngociations, et chaque partie a d rexaminer comment promouvoir ses intrts. Les changements qui se produisent dans les milieux politiques et dans l opinion publique peuvent galement porter srieusement atteinte aux ngociations. Un changement de gouvernement ou un renforcement soudain de la proccupation du public la suite d vnements spectaculaires,tel qu dversement de ptrole un majeur ou une manifestation fort retentissement peuvent influencer le climat des ngociations. La plupart du temps, ces grands changements ne peuvent tre prvus avec certitude. Pourtant, les groupes doivent s attendre et se prparer des vnements externes inattendus

lorsqu mettent en branle une recherche de ils consensus.


Plus de temps ncessairepour achever les tches et aboutir une ententefinale

L ou l un autre des changements mentionns ci-dessus peut modifier le temps requis pour achever une recherche d consensus. En un gnral, des vnements importants et inattendus prolongeront le processus. Ceci peut tre source de division et de dcouragement, surtout pour les parties qui ont amorc les ngociations en entrevoyant un rglement rapide. Les parties peuvent minimiser les risques de telles dceptions en faisant preuve de souplesse quant aux dlais. Le chapitre IX analyse plus fond le compromis difficile entre le besoin de souplesse et les avantages de s tenir aux chanciers fEs. en Impasse et doutes propos de Ia faisabilit de Intente Malgr des efforts sincres, il arrive que l on aboutisse une impasse. Le problme est parfois d un manque de crativit ou de ressources. Les commettants refusent parfois d abandonner des positions qu dtenaient ils de longue date, mme si les ngociateurs leur prsentent ce qui leur semble une proposition raisonnable. En fin de compte, il n aura y peut-tre pas d autre choix que de mettre fin au processus sans aboutir une entente. Quoique cela se produise parfois, une raction souple une menace de rupture dans des ngociations peut sauver le processus proprement dit ou quelques avantages substantiels obtenus au cours de ce dernier. Cela peut galement prserver les relations constructives qui se sont tablies au cours du processus et qui aideront les parties rsoudre leurs diffrends ultrieurement.

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un consensus

pour avenir

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Problmes durant la mise en oeuvre Une fois que le milieu reprsent a ratifi un consensus final, les parties sont trop souvent portes croire que la mise en oeuvre se fera sans difficults. Mais elles auront beau s efforcer de prvoir les cueils, la phase de mise en oeuvre est souvent parseme de graves embches. Pour surmonter les difficults qui surgissent pendant la phase de mise en oeuvre, les parties doivent souvent faire preuve de souplesse dans l application de leur entente.

De nouvelles parties se manifestent

Dans les ngociations complexes, de nouveaux intervenants qui ne sont souvent intresss que de manire marginale peuvent se manifester pour remettre en question le processus. Lorsque des participants ventuels demandent un sige la table, il est souvent utile de se demander si un moyen autre que la reprsentation directe pourrait bel et bien rpondre leurs besoins. tre membre part entire est un engagement de taille, et les participants ventuels s apercevront peut-tre que leurs proccupations sont dj bien prises en Comment faire preuve de souplesse charge, voire bien reprsentes. dans la recherche d consensus? un Pendant les ngociations du port de Sandspit, Nous analyserons maintenant des moyens de par exemple, un groupe communautaire de faire face avec souplesse aux nombreux types Sandspit a commenc craindre que le projet de changements et d incertitudes que l renon soit refus lors d vote. Une fois que ce un contre dans la recherche d consensus. un groupe a dcouvert que les dcisions taient basessur le consensusplutt que sur le vote, et Les reprsentants changent comme le milieu local tait dj reprsent, ils l amorce d processus, tous les reprsenun ont dcid de demeurer en dehors des ngociatants devraient s engager assister chaque tions. Les parties candidates s apercevront peutrunion et observer le processus jusqu sa tre que le fait d avoir la possibilit de prsenter conclusion. Les reprsentants devraient leur point de vue rend la participation part informer le groupe de concertation de tous les entire inutile. Des communications rgulires motifs pour lesquels ils ne pourraient pas et claires avec les mdias, des sancesd informarespecter cet engagement. Une autre mesure tions et des ateliers spciaux, des runions non de prcaution consiste nommer des substiofficielles l htel de ville, ainsi que l inclusion tuts, soit des gens qui ont la confiance du de non-membres en tant qu observateurs ou milieu qu reprsentent et qui peuvent remils membres de groupes de travail peuvent permetplacer le membre part entire s est absent il tre un grand nombre d intervenants de parou s abandonne le processus. Les rgles de il ticiper suffisamment. base peuvent prciser que les membres part Dans les revendications territoriales du entire tiennent leurs substituts suffisamment Yukon, une quipe de ngociateurs reprsentant informs pour que ces derniers soient capables toutes les parties de la ngociation ont renconde les remplacer sans interrompre le procestr rgulirement les groupes d intrts qui ne sus. Dans certains cas, les substituts assistent sigeaient pas la table. Ces runions ont pertoutes les runions, mme quand le membre mis d tablir un dialogue important. Les parties part entire est prsent. qui sigeaient la table taient en mesure d informer les autres sur l volution des accords et

Assurer

lu souplesse

de la recherche

de consensus

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d entendre comment les autres intrts taient touchs par des options ventuelles de l entente. Ces changesont contribu susciter l appui du public et tablir des ententes qui visaient ragir un vaste ventail d intrts conflictuels. Lorsque ces mesures ne suffisent pas, il faut que de nouveaux membres se joignent aux ngociations. cajout de nouveaux membres est plus facile s est prvu dans les rgles de base. il Dans certains cas, un groupe de concertation peut encourager la participation de nouveaux membres. Le processus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve, par exemple, a tabli des rgles de base pour permettre un accsfacile au processus pour les nouveaux membres, et a galement cr un sigelibre pour les nouveaux intervenants qui pouvaient tre dsireux de participer. Lorsque de nouveaux membres se joignent un processus,un mdiateur peut jouer un rle important en les aidant se familiariser aux directives et prendre connaissance de la dynamique interne qui anime le processus. Les problmes s largissent ou les priorits voluent L tendue ou les priorits des problmes peuvent changer au cours des ngociations, ce qui modifie l orientation premire des dbats. En pareil cas, certaines parties dont l intrt premier se situe surtout dans le cadre de la premire orientation risquent d tre de plus en plus bouleverses, voire mfiantes quant aux motifs des autres parties. 11arrive souvent que rien de fcheux ne se produise et il faut prvoir cette ventualit lorsqu labore les on rgles de base. En tudiant priodiquement les objectifs et les priorits, ainsi que la manire dont le temps est rparti la table, on peut rappeler aux ngociateurs les priorits et les chances et leur permettre de faire des ajuste-

ments que toutes les parties peuvent accepter ouvertement. Ces tudes peuvent prserver la confiance et les bonnes relations de travail ncessaires dans le cadre du processus. Les faits suscitent des conflits Dans les problmes complexes d environnement, les conflits quant aux faits sont courants. Il arrive souvent que la recherche d consensus se fasse pour cette raison un mme (voir, par exemple, le projet de prolongement de la route Lvis, au Qubec, dcrit en annexe 1). Les parties devraient s entendre l avance sur une procdure permettant de rsoudre les conflits d ordre factuel. Par exemple, les parties peuvent convenir de recourir aux services d ou de plusieurs un experts qui viendraient faire un expos sur les faits contests et rpondre aux questions des parties. Ou bien, chaque partie d conflit un factuel peut choisir un expert, qui slectionne son tour d autres spcialistes. Le groupe d experts qui en rsulte tudie le problme et en fait rapport. Les parties peuvent convenir I avance qu elles seront lies par les conclusions d groupe d un experts. Ces derniers sont souvent composs de personnes extrieures, mais ils peuvent galement tre composs de membres qui participent au processus et qui ont les connaissances techniques ncessaires. vnements nouveaux en dehors du processus Deux stratgies gnrales permettent de faire face aux vnements extrieurs qui influent sensiblement sur les problmes au cours des ngociations. Premirement, le groupe de concertation peut convenir l avance de discuter fond de tout vnement inattendu ou perturbant avant que quelque membre que ce soit n agisse d une manire qui pourrait porter

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Forger

un consenstls pour avenir viable

: Des principes

ti la pratique

atteinte au processus. Ceci rduit le risque que tout membre ragisse un vnement par un communiqu de presse ponctuel ou en prenant la dcision unilatrale de se retirer du processus. La deuxime stratgie gnrale pour faire face des vnements externes problmatiques consiste les dtecter tt. La souplessen possible est que si l dispose de bonnes informations sur on ce qui se passe l-bas qui pourrait porter atteinte au processus.Il est possible de rassembler ces informations en rservant rgulirement certaines priodes pour discuter d vnements extrieurs au processus.Il arrive souvent que les changements les plus susceptiblesde porter atteinte au processus se produisent au sein du milieu d une ou plusieurs parties. Plus chaque reprsentant est en accord avec son milieu, moins une partie risque d prise au tre dpourvu. Au dbut de leur collaboration, les participants au processus de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve ont t en mesure de ragir efficacement un problme qui aurait pu les diviser. Lorsque l abattage du bois a occasionn l envasement d cours d l un eau intrieur de la fort, le reprsentant d une socit d exploitation forestire a alert les autres partenaires. Ces derniers ont pu collaborer avec la socit pour concevoir un programme spcial de formation des employs, aux fins d viter des problmes semblables. Plus de temps ncessairepour achever les tches et aboutir une ententefinale 11arrive souvent que le temps ncessaire pour rsoudre les problmes dpasse ce qui avait t prvu. Ceci peut tre source d irritation pour les ngociateurs dont le milieu qu reprsenils tent a besoin d une dcision rapide, ou qui ont t amens cause de dlais irralistes s at-

tendre une dcision rapide. En rvaluant constamment les chanciers ds le dpart, on contribue dfinir des attentes ralistes et ajuster les dlais l avance afin de minimiser les problmes. Il faudrait viter de fixer des dlais trop serrs au dbut du processus, puisque c ce stade qu faut consacrer un est il temps tonnamment long pour tablir de bonnes relations. Tant que les anomalies n ont pas t rgles dans un nouveau processus, il faudrait adopter des chanciers assezsouples. une phase ultrieure du processus,on pourra rpondre aux demandes de rsultats relsformules par le milieu en mettant en oeuvre l avance certaines parties de l entente. Tout aspect de l entente pour lequel toutes les parties conviennent qu elles iront de l avant quelle que soit l entente conclue sur d autres points offre un excellent sujet de mise en oeuvre pralable. Des mesures provisoires de ce genre instaurent la confiance dans le processus et aident galement les parties avoir confiance dans la ralisation d une entente permanente. Le chapitre IX prsentera d autres manire de grer les chances. Impasse et doutes quant la faisabilit de l entente 11existe de nombreux mcanismes permettant de sortir d une impasse laquelle on aurait abouti au cours des ngociations. Tel que dj mentionn, on peut faire appel des groupes de travail ou des experts externes pour rsoudre des diffrends d ordre factuel. On peut recourir la mme mthode pour trouver des solutions cratives des problmes juridiques, sociaux ou techniques apparemment insolubles. Une personne de l extrieur qui est respecte par toutes les parties peut parfois apporter une perspective nouvelle sim-

Assurer

la souplesse de la recherche de consensus

65

plement parce qu a une certaine distance elle par rapport aux problmes. Une nouvelle ide prometteuse peut souvent susciter une solution, comme cela s produit dans le cas est d une srie de ngociations interminables sur la pollution par le mercure des eaux dans lesquelles des bandes indiennes pchaient. Dans ce cas, les parties avaient abouti une impasse quant la manire d indemniser les victimes d empoisonnement par le mercure qui pourrait trs bien se produire dans l avenir. Lorsque quelqu a propos un un fonds permanent d invalidit pour les victimes du mercure, l aboutissement un rglement a pris un nouvel lan. La proposition a permis aux parties de se dgager des manires habituelles d envisager le problme et de s orienter vers de nouvelles facons de tenir compte d intrts mutuels. Les parties jugeront peut-tre utile d noncer une procdure de rsolution d impasses ventuelles. Ceci pourrait comporter la mdiation ou consister porter la cause un tribunal ou quelque autre autorit ou une runion des principaux ngociateurs. Si l est dot de on directives pour confier des conflits aux principaux ngociateurs ou une autorit extrieure, le processus est entour de mesures de protection finales. Les ngociateurs veulent rarement admettre qu une aide extrieure est ncessaire, et l existence d dernier recours incite un gnralement les parties s efforcer davantage de rsoudre les diffrends. Une autre approche pour rsoudre les impasses ventuelles consiste convenir l avance d accepter d tre en dsaccord sur certains points. Cette approche, qui convient peut-tre mieux des ngociations sur des politiques gnrales qu des dcisions sur des entreprises

particulires, a t utilise par le Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan.Dans ce rapport, ce Groupe de travail nonait trois sujets, y compris la chasse le dimanche, sur lesquels il tait impossible de s entendre, et dfinissait les motifs sous-jacents. Une telle approche permet aux parties de prserver ce qui a t conclu et de mettre en relief pour une autre fois des problmes qui etigent plus de travail. Une autre faon de dbloquer une impasse consiste prvoir dans les rgles de base l ventualit que dans tout consensus,les parties pourraient convenir de ne pas s entendre sur des points prcis. Dans le cas du Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan,les rgles de base prvoyaient cette ventualit :
l

Si les membres aboutissent un consensus qui rsoud la plupart mais non la totalit des problmes, ils peuvent s entendre sur une dclaration dcrivant les points de dsaccord et tout manque d information ou de donne qui empche cette entente et, si possible, sur un processus de conclusion d une entente sur ces points. - Rgles de fonctionnement,

Groupe de travail charg de la diversifcation de la faune de Saskatchewan Dans le cas de la Saskatchewan, les recommandations finales reconnaissaient trois points qui n avaient fait l objet d aucune entente. Cependant, les motifs du dsaccord sur ces trois points taient clairement dfinis. En ce qui concerne un projet pilote possible dans le sud de la Saskatchewan, qui avait pour objet la chasse au gros gibier par des non-rsidents, on a dfini des critres d valuation et d examen pour l avenir.

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un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

la pratique

Problmes durant la mise en oeuvre La russite de la recherche d consensus se un mesure en fin de compte par les rsultats qui se produisent bien aprs qu une entente finale est ratifie et signe. Le chapitre X prsente en dtail comment les ngociateurs peuvent se prparer faire face aux changements qui se produisent une fois le consensus atteint et qui rendent la mise en oeuvre difficile.

ulires de la mise en oeuvre ne feront peut-tre pas l objet de discussions suffisantespendant qu cherchera une solution (principe X). on

Conclusion
La recherche d consensus est une solution un intressante pour remplacer des processus plus rigides et axs sur les rglements. Les parties ont toute libert de concevoir un processus adapt leur situation et de le reprendre si, comme on peut s attendre, l y imprvisible se produit. En outre, les participants changent au fur et mesure qu connaissent mieux la sitils uation, les autres et leurs intrts personnels fondamentaux. Cet apprentissage prcipite des changements constructifs et tablit de meilleures relations de travail. Pour rpondre ce changement de manire positive, les parties doivent se tenir bien au courant de l volution des conditions tout au long du processus;elles doivent faire preuve d imagination dans l ventail et le type d ajustements qu elles envisagent; elles doivent laborer des rgles de base l avance qui les orienteront dans les bouleversements que les changements pourraient provoquer; elles devront, enfin, sur le plan individuel et collectif, s attendre des changements et les envisager comme une occasion d apprendre plutt que comme une menace.Ainsi, on pourra atteindre le degr voulu de souplesse.

Y a-t-il des Iimites la souplesse qu processus devrait avoir? un


Faire preuve de souplesse ne devrait pas tre interprt comme accepter n importe quoi. Un processus souple l infini ne serait plus en fin de compte un processus du tout, mais simplement une lutte de pouvoir dans laquelle les parties ont chang les rgles pour s adapter aux objectifs courants. Un degr appropri de souplesse sous-entend un examen soigneux des motifs justifiant le changement de rgles. Certains principes ne devraient faire l objet d aucune souplesse.Si l fait preuve de soupon lessesur des principes fondamentaux, on risque de crer une situation beaucoup plus difficile pour la recherche du consensusplus tard. Souvent, si l fait les choses la hte et qu on on ne respectepas les dlais, les parties sont amenes renoncer ce qui semble tre de simples subtilits du processus.Lorsque cela se produit, on risque de ne pas prter suffisamment attention assurer la clart et une entente rapide sur les rgles de base (principe IV); les parties risquent de se mprendre sur les valeurs et les intrts des autres, au lieu de revoir leur position la lumire dune comprhension et d un respect plus grands (principe VII); les reprsentants risquent de ngliger de consulter frquemment leur milieu de manire approfondie (principe VIII); 0 u encore, les difficults partic-

Offrir

des chances

gales toutes

les parties

recherchant

un consensus

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Chapitre VI Offrir des chances gales toutes les parties recherchant un consensus

Tous doivent pouvoir vritablement participer au consensus. Si le processus n pas ouvert, est juste et quitable, if se peut que le consensus soit impossible atteindre ou qu ne dure il pas. Tous ne partent pas du mme point, surtout en ce qui a trait l exprience, sances et aux ressources. Ainsi : . il faut consacrer temps et argent au processus, ce que tous n ont pas ncessairement les moyens de faire; le processus est ax sur le partage des donnes concernant auxquelles tous n ont pas facilement accs. Pour promouvoir . . * d assurer de fournir nentes; de procurer l galit, la formation il faut envisager en matire : et de ngociations; perti toutes les donnes et connaissances de processus consensuels les enjeux et les impacts, aux connais-

un accs juste et quitable

tous les moyens de participer.

Forger des consensuspour un avenir viable: principes directeurs

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Forger

un consensus

pour

avenir

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: Des principes

la pratique

ar rapport aux attitudes de confrontation traditionnelles, la recherche d conun sensuspeut en fin de compte tre une manire plus rapide et moins coteuse de rsoudre des conflits de dveloppement durable. Cependant, cette recherche ne va pas sans ses propres exigencesquant au temps, l argent et d autres ressources.La capacit de rpondre ces exigencespeut varier beaucoup parmi les parties. Les groupes qui manquent de fonds, qui ont un accslimit l information et l expertise, ou qui n pas la perspicacit, le ont pouvoir ou les comptences ncessairesde ngociation auront de la difficult participer. L ingalit des ressourcesau sein du groupe de concertation est un problme non seulement pour les parties qui manquent de ressources, mais aussi pour tous les membres qui sigent la table. Si un intervenant est entrav dans sa participation, les avantagesqu offrent des ngociations quitables et directes pour toutes les parties sont perdus. On aboutira un consensus faux ou superficiel, et les parties en ressortiront avec les mmes rsultats inadquats qui se seraient produits sans ngociation. Qui plus est, elles auront perdu leur temps, leur crdibilit auprs du milieu qu elles reprsentent et, selon toute probabilit, rendu l opinion publique amre face la concertation en gnral. Le prsent chapitre porte essentiellement sur le besoin de veiller ce que les parties d une recherche de consultation aient suffisamment de ressourcespour leur permettre de participer efficacement. Il dfinit les ressourcesles plus importantes et dcrit les moyens de redresser les ingalits d accs ces ressources.

De quelles ressources les parties ont-elles besoin pour participer eficacement la concertation?
Les exigences imposes aux parties pour, dans un premier temps, accder la table de ngociation et, par la suite, y faire preuve d efficacit, peuvent se concevoir en fonction de trois exigences fondamentales de ressources : ressources financires; . information technique et expertise spcialise; talent de ngociateur, perspicacit et autres ressources organisationnelles.
l l

Ressources financires La participation cote de l argent. La concertation sur les questions de dveloppement durable demande gnralement plusieurs mois, si pas plus. Pendant ce temps, il faut prparer des runions et y assister. Ces runions comportent des frais de dplacement, des pertes de salaire ou de chiffre d affaires, des frais matriels de prparation, ainsi que des frais d information ou de services d experts. Tandis que, dans l ensemble, la recherche d consensus est peut-tre moins coteuse un que d autres faons de rgler des diffrends, cette recherche peut imposer un fardeau ingal aux personnes et aux groupes qui disposent de fonds limits. Les groupes de militants et les premires nations sont en gnral trs l troit sur le plan budgtaire pour participer ce type d activits. Par contre, les promoteurs de projets grande chelle ont gnralement les ressources ncessairespour mettre sur pied et maintenir de longs processus d tude. Les organismes gouvernementaux font parfois face des budgets serrs et apparemment rigides, mais ils sont en gnral en bien meilleure position que la plupart des organisations non gouvernementales

Offrir

des chances

gales d toutes

les parties

recherchant

un consensus

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pour faire face aux cots d une participation prolonge la recherche d consensus. un Comme, dans le cas de la gestion forestire d Alberta-Pacifie, les parties envisageaient la mdiation, ces ingalits taient particulirement manifestes. D ct, il y avait un Alberta-Pacifie Forest Industries Inc., un consortium financ par Mitsubishi, une des plus grandes socits du monde; de l autre ct, il y avait des organismes bnvoles locaux tels que les Friends of the Athabasca et des groupes autochtones. Dans le conflit du port de Sandspit, le promoteur du projet tait le gouvernement du Canada, qui avait allou des millions de dollars la plarification et la mise en oeuvre du port de plaisance.La population locale qui tait contre le projet manquait d une organisation unifie ainsi que des fonds ncessairespour maintenir sa participation tout au long d tudes environnementales interminables. Dans ce cas de recherche d consensus un comme dans bien d autres, le manque de fonds constitue un obstacle majeur ds le dpart pour certains participants. Les manires de rsoudre ce casse-ttesont dfinies plus loin dans ce chapitre. Information technique et expertise spcialise La recherche d consensus peut imposer des un exigences autres que financires aux participants. Les controverses environnementales ont tendance porter sur des problmes qui exigent des connaissances scientifiques spcialises assezpousses. Le projet d AlbertaPacifc s tendait sur des milliers d hectares qui comportaient des habitats divers : forts de coniferes et de bois dur, valles de rivires, lacs et marcages. Ceci voulait dire que l on s exposait une plthore de faits et thories

contestables. Au cours des ngociations, les parties ont d rflchir des questions extrmement complexes : interactions dynamiques entre les orignaux, les caribous et les loups; thories de la biogographie insulaire (qui ont trait au problme controvers suivant : dans quelle mesure la coupe blanc de lots diffrents de forts porte atteinte la diversit des espces); cologie des cours d eau, des lacs et des carrires de gravier. Certaines parties qui sigeaient la table avaient l appui d grand nombre d un experts en cologie et en gestion des ressources; d autres, par contre, disposaient d informations limites et n avaient aucune formation spcialise en matire de conflits. Avec toute cette diversit d informations techniques qui entourait les ngociations, les non-spcialistes et les parties n ayant pour ainsi dire pas accs des connaissances spcialises peuvent facilement se sentir dpasss quand ils essaient de dfendre leur position face des intervenants qui ont de l expertise. Le manque de connaissances spcialises peut en fait exclure certaines parties, ou, ce qui est parfois pire, les profanes peuvent se trouver enferms dans des dbats qui les rendent un peu ridicules aux yeux des autres parties ou du milieu qu reprsentent. ils Talents de ngociation, perspicacit et autres ressourcesorganisationnelles Les parties peuvent aussi tre ingalement rparties en ce qui concerne les comptences et l exprience en ngociation et, de manire plus gnrale, leurs capacits stratgiques gnrales en tant qu organisateurs. Il arrive que certaines d entre elles aient des annes d exprience en controverse de politique publique. Elles savent comment prsenter leur

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cause et comment grer la myriade de dtails du processus : relations publiques, gestion du personnel, consultation de leur milieu. En outre, ces ngociateurs ont confiance en eux. D autres parties, cause de leur manque d exprience, n pas cette jugeote et cette ont confiance. En outre, les parties ne sont pas toutes sur un pied d galit dans la manire dont elles sont prpares en tant qu organisme. Certaines, qu elles soient issuesdu milieu des affaires, du gouvernement ou du secteur non gouvernemental, ont dj leur propre manire de faire sur le plan de l organisation. Elles ont des moyens de communication interne et des procdures dcisionnelles bien tablies qui ont fait leur preuve. D autres groupes n peutont tre pas assezd exprience dans l adoption de mesures collectives d urgence pour faire face aux incertitudes, aux contingences et aux frustrations d conflit qui se prolonge. un

pation efficace dans la prise des dcisions. Dans certains des premiers forums chargs d tudier les aspects environnementaux de projets d envergure, ces groupes se sont concentrs sur le financement des services spcialiss. L objectif principal de ce financement tait de permettre au groupe de mener la recherche et de retenir des services spcialiss comparables ceux du promoteur. L argument tait bien nonc dans un document stratgique de l Association canadienne du droit de l environnement: Ce [financement de services spcialiss] permettrait aux citoyens comparaissant aux

audiences d valuation environnementale de se placer davantage sur un pied d galit par rapport aux promoteurs du projet qui, dans le cas de projets d envergure, ont parfois
dpens des centaines de milliers, sinon des millions de dollars pour la prparation....

Vers Z galisation des chances entre les parties dans la recherche d conun sensus
Que peut-on faire pour corriger les dsquilibres dans les ressources ncessairespour participer la recherche d consensus? un Plusieurs techniques efficaces sont prsentes ci-dessous et rsumes dans l encadr 6- 1. Faire face une ingalit marque des ressources financires Les techniques permettant de corriger les dsquilibres dans les ressources financires sont la plupart du temps simples, au moins en principe. Au cours des 20 dernires annes au Canada, les groupes de protection de l environnement ont soutenu avec succs que l aide financire directe tait essentielle la partici-

Le remboursement des frais importants de participation directe a galement t un objectif majeur dans les dbats sur le financement des services spcialiss. Les questions les plus importantes se rduisent rapidement aux suivantes : qui va assumer ces dpenses?et quels cots seront couverts? Dans les ngociations d Alberta-Pacifie, la socit tait dispose assumer les frais de dplacement des mernbres du groupe de concertation dont la participation ne faisait pas partie de leurs tches relles. Le versement d honoraires et d indemnits pour les heures perdues de travail et de gestion des affaires a suscit plus de difficults. La socit et le gouvernement craignaient tous deux que les honoraires assortis d une politique d inclusion maximale (voir chapitre II) mnent une escaladeincontrlable des cots.

Offrir

des chances

gales toutes

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recherchant

un consensus

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Les honoraires peuvent galement prsenter des difficults pour d autres participants. Certaines organisations non gouvernementales (ONG) sont sensibles aux problmes ventuels dans leur propre milieu si quelque argent est accept du promoteur. Ce qui les inquite, c est que le fait d accepter cet argent pourrait tre considr comme une cooptation par l opposition. Ceci illustre l importance de disposer d un certain budget, mais souligne galement la prudence dont les parties doivent faire preuve

lorsqu elles acceptent une aide financire de l autre ct. Faire face l ingalit d accs l information technique et l expertise spcialise Tel que dj signal, l une des raisons principales pour lesquelles des groupes disposant d budget restreint recherchent le financeun ment de services spcialiss est la suivante : pour combler l cart d expertise entre eux et les intervenants mieux nantis. Le combat pour

Ressources
. . . Demander

financires
de services d experts du projet de rembourser les frais directs de runions de travail ou de gestion des la perte d heures au promoteur

Fournir un budget global Verser des honoraires affaires

pour compenser

Information
. * . . s laborer

technique
des protocoles

et expertise
d change

spcialise
de spcialistes global d informations de concertation

Fournir un budget pour l engagement

Former des groupes de travail techniques Engager des experts au service d une quipe complte Fournir une base d informations commune

Talents

de ngociation
d autoformation spciaux

Fournir des manuels -

Offrir des ateliers de formation

Prparation
* . .

organisationnelle
de nouveaux groupes dans le cas

Fournir l aide d un mdiateur pour la formation d intrts non organiss auparavant Offrir l aide financire ou autre des groupes Recourir des coalitions tches

moins bien organiss et partager les

pour mettre les ressources en commun

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l accs gal aux connaissances et aux conseils d experts a t difficile tout au long du cas rcent de participation du public aux dcisions environnementales prises au Canada. Quoique les avantages d une participation plus large dans le processus dcisionnel taient rarement contests, il a fallu de nombreuses annes pour que les besoins d information des groupes d intrt public soient satisfaits. Par la voie des tribunaux et des forums administratifs, on a dcouvert certaines solutions novatrices pour financer la collecte d information et la consultation d experts. De mme, un grand nombre d organismes de protection de l environnement et de premires nations ont au fil du temps acquis leur propre expertise et ont cr un rseau de conseillers scientifiques disposs travailler peu de frais ou adapter leurs honoraires la capacit de payer du client. Quoique ces stratgies d galisation des chances pour tous sont importantes, la recherche d consensusproprement dite offre un une occasion unique de faire face des ingalits sur le plan de l information et de l expertise. Par exemple, les formules coopratives de gestion des besoins d information peuvent liminer le processus onreux d opposer les experts entre eux. En abandonnant l esprit de lutte, on permet aux parties d apprendre mesurer les questions techniques de manire plus subtile et partage. La gestion des besoins d information de manire cooprative offre un ventail d options. La plus simple consiste peut-tre conclure une entente explicite sur l accs l information. Les parties qui sont habitues utiliser l information de manire stratgique dans les ngociations auront peut-tre des difficults accepter de tout dvoiler, convaincues que la dissimulation fait partie intgrante de la ngociation.

Mais l exprience laisse entendre que ces tactiques sont vaines dans l laboration d conun sensussur des questions de dveloppement durable. La divulgation de tous les lments d information et l ouverture devraient tre le principe oprationnel de base dans la recherche de tout consensus sur le plan de l environnement. Cela ne se borne pas simplement prsenter des documents que les adversaires connaissent et exigent : les parties devraient s efforcer d identifier toute information pertinente, puis de fournir tout document dont l importance devient manifeste au cours des dbats. Au besoin, on peut laborer des rgles s appliquant la petite partie de documents contenant de l information lgitimement prive et privative. Au dbut des ngociations de Sandspit, les deux principales agencesfdrales ont dot l quipe d bibliographie complte sur des une tudes de planification du port. L quipe de mdiation a ensuite tudi ces documents, en demandant ce qu moins une partie jugeait au ncessaire. Eune des procdures que le Groupe de travail de gestion forestire d Alberta-Pacifie a accepte consistait laborer une base d informations commune, qui dfinissait les domaines o l itformation disponible devait tre partage ou vrifie. En consquence,lorsque des dsaccords survenaient sur des questions qui allaient de l importance cologique de l tage infrieur des forts l efficacit de la gestion de l exploitation forestire, les parties pouvaient discuter sur un pied d galit. Tandis que l accs l information est vital, il y a plusieurs autres principes et mthodes qui peuvent contribuer assurer l galit des connaissances.Les ngociations du port de Sandspit s inspiraient beaucoup de consultations auprs de grands experts dans des domaines touchant

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le rglement. Ces experts taient retenus au nom du groupe entier plutt que comme des tmoins partisans. Dans un cas, on a engag des experts lorsque des questions importantes taient souleves propos des habitudes alimentaires de la bernache cravant, que l voyon ait souvent prs du lieu propos pour le port. Les partisans du port ne voulaient pas se fier uniquement l expertise du biologiste trs qualifi en gibier d qui faisait partie de l eau quipe de mdiation, du fait que cette personne reprsentait un organisme considr comme un des principaux adversaires du projet. Ainsi, l quipe de ngociation a accept de chercher un spcialiste de la cravant qui n avait jamais eu affaire ce problme. Ils ont trouv un biologiste de l Alaska et l engagpour une longue ont confrence tlphonique pendant laquelle toutes les parties ont pu demander des clarifications sur les faits. La ngociation d Alberta-Pacifie a galement fait appel des sancesd informations par des spcialistespour l quipe entire. Par exemple, un biologiste de la faune d Alberta-Pacifie a prsent un expos dtaill de la recherche cologique mene par la socit. Une autre fois, l des reprsentants du groupe de protection un de l environnement a men un dbat sur des concepts novateurs de foresterie holistique. De telles sancesqui mettent en contact des spcialistes avec des reprsentants non spcialiss prsentent des avantagesnormes sur plusieurs plans. Premirement, elles aident les gens dpourvus de formation scientifique se familiariser au langage et au concept des domaines spcialiss,en utilisant des sources qui ne soient ni partisanes ni suspectes.Deuximement, elles aident les experts techniques largir leur propre connaissance des rouages de systmes naturels complexes quand ils coutent les rsidants de longue date d environnement. Une un

fois que l cre le climat voulu pour mettre en on commun les connaissancespragmatiques et spcialises,il devient possible d obtenir des versions remarquablement riches des processus environnementaux. Tenir compte des d#&ences de talents de ngociation, de perspicacit et d autres ressourcesorganisationnelles Les parties sont parfois trs diffrentes quant leurs talents de ngociation, leur perspicacit et leur degr de prparation organisationnelle la recherche d consensus. Ces disparits un doivent tre corriges si l veut que les on ngociations aboutissent des rglements quitables et durables. Le dbat suivant traite de moyens efficaces de restaurer un certain quilibre entre les parties dans ces domaines. Talents de ngociateurs : Au cours des dix dernires annes, on a assist des progrs extraordinaires dans la comprhension pratique des comptences et de l acquisition de comptences dans la recherche d consenun sus. D excellents manuels ont t publi9, qui peuvent tre mis la disposition des parties pendant qu elles se prparent rechercher un consensus. Une tude domicile de ces manuels peut complter des ateliers de formation organiss particulirement pour les groupes qui ont une exprience limite en ngociation. Dans le cas d Alberta-Pacifie, les groupes de protection de l environnement et les groupes autochtones ont demand des ateliers de mdiation surtout parce qu savaient ils que le personnel de la socit avait dj eu ce genre d exprience d apprentissage. Partout au Canada, les centres lucratifs et non lucratifs sont de plus en plus nombreux offrir une formation en ngociation.

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Perspicacit : Les ateliers peuvent aider les parties acqurir des comptences prcises, mais il faut beaucoup plus de temps pour acqurir un sens plus large de la stratgie et la perspicacit ncessaire pour avancer pas pas dans la recherche constante d consensus. Il un faut parfois traverser un grand nombre d expriences pour bien comprendre comment promouvoir au mieux ses intrts tout en rpondant aux besoins essentiels des autres parties. Une manire d acclrer cet apprentissage consiste demander un mdiateur d tudier avec chaque partie, au besoin, comment participer le plus efficacement possible au processus. Ceci peut se traduire par une aide sur plusieurs plans : faire la distinction entre les intrts court terme et long terme, et veiller ce que les deux soient respects; rejeter les positions et les questions non ngociables; confier la coordination interne des quipes de ngociateurs; valuer les consquences, pour les intrts de chaque partie, de ne pas obtenir une entente : l ventail des dfis est vaste et explique entre autres pourquoi des mdiateurs comptents qui sont dj passspar l peuvent jouer un rle aussi important pour amliorer l efficacit de chaque partie. Le mdiateur jugera parfois ncessairede collaborer trs troitement, pendant un certain temps, avec les groupes qui ont des difficults particulires faire face aux exigencesde ngociations multilatrales complexes. Il ne s pas agit de favoriser une partie plutt qu une autre; il incombe au mdiateur d aider les parties amorcer un processusefficace. La cl est que chaque partie comprenne parfaitement qu a elle intrt que chaque ngociateur soit en mesure de reprsenter le milieu qu dfend. il

Ressources organisationnelles : Les groupes de concertation sont parfois trs diffrents selon qu forment une coalition plus ou moins ils soude en tant qu organismes de travail et de coordination. Les organismes gouvernementaux et les entreprises promotrices ont tendance, comme on peut s attendre, tre y mieux organiss que les groupes ad hoc forms surtout pour remettre en question un projet particulier. Ls groupes autochtones sont trs diffrents l de l un autre sur ce plan. Certains groupes de conservation et de protection de l environnement ont beaucoup d annes d exprience en organisation et en initiatives collectives qui se seront avres fructueuses, tandis que d autres commencent tout juste s occuper de problmes politiques complexes. Tel que mentionn prcdemment dans ce chapitre, les groupes qui ne sont pas bien organiss peuvent tre trs dfavoriss dans un milieu exigeant de recherche de consensus multilatraux. Que peut-on faire pour aider les groupes moins bien coordonns commencer s organiser de manire efficace? Premirement, il est peut-tre ncessairede rassembler les personnes qui ont des intrts et des proccupations semblables au sein d nouveau groupe de coordiun nation. Au dbut de la mdiation de Sandspit, un grand nombre d habitants des les de la Reine-Charlotte s inquitaient des effets ventuels d port sur l un environnement. Mais il n existait aucune ONG pour reprsenter ce point de vue. Une fois que le premier groupe de concertation en a pris conscience,il a aid un observateur d oiseaux trs connu de la rgion crer le Sandspit Mediation Environmental Group. Par la suite, le mdiateur et les reprsentants d autre organisme tabli dans les les un (qui comprenaient des intrts en faveur du

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port) ont collabor troitement avec ce groupe pour veiller ce que sesbesoins fondamentaux sur le plan organisationnel soient respects. Une autre manire d assurer une comptence organisationnelle de base est la coalition. La maxime l union fait la force est particulirement vraie pour les rassemblements de petits groupes disposant de peu de ressourcesqui reprsentent les mmes intrts et proccupations dans les processus consensuels.En gros, la reprsentation au sein du Groupe de travail de la gestion forestire d Alberta-Pacifie a t organise par la voie d une coalition de cinq caucus reprsentant un grand nombre d intrts indpendants. Cette formule a donn l occasion de petits organismes de collaborer de manire stratgique, et de mettre en commun de l information et d autres tches. Une mthode connexe pour rgler la question des intrts moins bien organiss consiste trouver un organisme de coordination existant. L Athabasca Native Development Corporation a t dsigne par les bandes qui en sont membres comme une bonne avenue par laquelle elles pourraient regrouper leurs efforts dans les ngociations d AlbertaPacifie.

Que se passe- t-il si les parties ne sont pas dotes des mmes pouvoirs?
On dit souvent que les ngociations ne peuvent pas ou ne devraient pas se poursuivre lorsqu existe un gros dsquilibre dans le il pouvoir des parties. Pourtant, cette ressource, si on peut l appeler ainsi, est beaucoup plus difficile manier que les autres dont il est question ici. Le pouvoir est un attribut complexe qui se compose d grand un nombre de facteurs : les ressources dj mentionnes, la vaste influence conomique de certaines parties, l accs vari aux politiciens

et la presse, mme le pouvoir spcial qui vient du fait que l est une partie beaucoup on plus faible que les groupes plus forts hsitent attaquer. Le pouvoir est beaucoup plus que la somme des ressourcestangibles et manifestes. Cela dpend beaucoup du moment et de changements imprvisibles dans l attitude du public. Les parties qui ne disposent que de quelquesunes des ressourcesconcrtes ncessairespour reprsenter leurs intrts de manire efficace peuvent, en travaillant beaucoup ou avec de la chance, gagner la sympathie du public qui est peut-tre un lment niveleur important. Un groupe plus fort peut alors reconnatre l intrt de traiter un adversaire plus faible de manire juste et thique. Lorsque ceci se produit, il peut parfois s avrer intressant de doter les groupes dfavoriss d certain pouvoir. En un fait, pour un petit organisme non reconnu, l un des attraits les plus grands de la participation la recherche d consensustient sa reconun naissance par des parties plus puissantes; ceci dote la partie la plus faible d une certaine lgitimit, lment cl du pouvoir. Soudain, les autres parties et les organismes gouvernementaux doivent prendre cette partie au srieux s ils veulent s assurer son accord et le consensus gnral. Une fois que les parties sigent la table, un autre facteur important entre en jeu qui tend aussi donner des chances gales chacun. Chaque participant a le droit de dire non et, si ncessaire,de menacer de se retirer des dbats ultrieurs. Ce n pas une menace qu faut est il brandir la lgre ou plusieurs reprises; cependant, condition qu travail valable ait un t accompli et que l entente soit devenue un objectif commun, le droit de veto de chaque partie contribue quilibrer le pouvoir au sein

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du processus consensuel. Par ailleurs, il vaut galement la peine de ritrer un point soulev au chapitre III : le pouvoir que les parties auraient sans le processus consensuel n pas est sacrifi par la participation; il est mis de ct uniquement pendant le droulement du processus. Avec toutes ces contingences et ces nuances, il peut s avrer difficile pour quelque groupe que ce soit d valuer avant les ngociations s y a il suffisamment d galit entre les participants ventuels quant au pouvoir global. Chaque groupe doit pouvoir prendre conscience des facteurs qui lui apportent, ainsi qu sesadver saires,plus ou moins de pouvoir. Mais il arrive que la seule manire dont un groupe puisse dterminer si son pouvoir est suffisant soit de l exercer au cours de l laboration du consensus.

Conclusion
L ingalit entre les parties au sein d proun cessusconsensuel est le problme de chacun. Ceci vaut qu s il agisse d dsquilibre un financier, d dsquilibre dans l un information et les connaissances relatives des parties, ou de leurs comptences, de leur perspicacit et de la prparation organisationnelle au processus. Pour diverses raisons, les adversaires ont parfois de la difficult assumer la responsabilit d essayer de corriger cette ingalit. C est pourquoi un mdiateur peut jouer un rle crucial pour aider les parties participer de manire efficace et, ainsi, augmenter les chances d accrotre l efficacit du processus, ce qui est bien sr dans l intrt de toutes les parties.

lmprendre

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divers

Chapitre VII Respecter et comprendre des intrts divers

Les processus consensuels permettent tous de mieux comprendre les valeurs, les connaissances et les intrts divergents de chacun. Cette plus grande sensibilisation incite la confiance et la franchise, outil prcieux qui aide les participants s loigner de la dfense de positions pour examiner en profondeur leurs intrts et leurs besoins. En tenant compte de toutes les valeurs et de tous les intrts des intervenants, bases de solutions cratives plus durables. on iette les

II arrive parfois que des parties soient profondment engages dans un conflit intense avant de participer un processus consensuel. Pour s entendre, elles doivent se trouver des intrts communs, malgr leurs valeurs divergentes.

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Reprsentant des premires nations : NOUS


possderons et contrlerons tous les territoires de pigeage faisant partie de nos terres traditionnelles. Il n pas question de ngocier ce est point-l.

Fonctionnaire charg de la gestion de la faune :


Non! Les territoires de pigeage sont une ressourcepublique qui doit tre grepour le bien de tous. Les territoires de pigeage doivent tre grs en vue du dveloppement de leur potentiel conomique et, aujourd hui, on ne les gre pas ainsi.

Reprsentant des trappeurs non-autochtones :


Pourquoi accorder un traitement de faveur quelqu un? Si on n applique pas les mmes rgles pour tout le monde, ces types-l vont aller trapper toute la faune de cette rgion.

Toutefois, si les parties en litige se retirent du conflit pour analyser et valuer leurs points de vue divergents, des possibilits inattendues de rsolutions quitables et bnficiant d vaste un appui peuvent voir le jour. Ce chapitre incite les parties effectuer ce retrait. Il commence par analyser la distinction essentielle entre le respect des valeurs et des intrts et l approbation de ces derniers. En soulignant l importance du respect dans l laboration d consensus,ce chapitre analyse un pourquoi il est gnralement si difficile, au milieu d conflit, de faire preuve de comun prhension envers d autres intrts. Enfin, il tudie des stratgies et des techniques utiles pour susciter le respect et la comprhension dans la recherche d consensus. un

Ngociateur des premires nations : NOUS


avons notre propre manire de coexister avec ces animaux. Les territoires de pigeage sont une partie importante de notre culture. Mme pour ceux qui travaillent un emploi rgulier, le pigeage avec leur famille est leur culture, leur faon de rester en contact avec la terre.

Est-ce que le fait de susciter le respect et la comprhension signifie accepter et adopter les valeurs et les intrts des autres?
Les parties peuvent s inquiter juste titre du fait que, pour instaurer le respect et la comprhension, il faille endosser les valeurs d un adversaire. Est-ce qu cologiste qui a traun vaill inlassablement la protection d une espce menace d extinction doit adopter le dveloppement industriel comme une valeur digne de respect? Est-ce qu pcheur un non-autochtone doit se joindre aux premires nations dans leur lutte pour l autodtermination? Est-ce que les socits d exploitation forestire doivent admettre qu une hpatique rare est aussi importante qu peuplement un forestier? l issue d une recherche fructueuse d un consensus,chaque partie peut conserver ses valeurs et continuer de croire que les valeurs des adversaires sont moins intressantes.Ce qui est

et ainsi de suite.... els sont les chos de diverses valeurs, oppositions et intrts culturels. En l absence du respect et de l apprciation de diverses perspectives, les conflits peuvent aboutir un durcissement des positions, que viennent aggraver la mfiance et l incomprhension. Si elles s inspirent de processus d opposition, les ententes qu finit peut-tre on par signer sont souvent des compromis non viables, que les parties appuient contrecoeur.

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ncessaire,ce n pas la conversion des valeurs est mais une tolrance des autres valeurs et le respect des personnes qui y croient. Il s agit d atteindre des rsultats qui permettront aux parties de vivre ensemble malgr leurs diffrences,et non pas d liminer ces diffrences.

Trouver des solutions qui ne soient pas somme nulle La recherche de moyens de surmonter les positions commence par la reconnaissance qu avantage gagn par une partie ne signiun fie pas ncessairement une perte pour une autre partie. Dans le conflit sur le territoire de pigeage que nous avons prsent au dbut de ce chapitre, les autochtones taient moins intresss par les retombes conomiques des territoires de pigeage que par leur importance pour le maintien d mode de vie. un Pour eux, les territoires de pigeage rassemblaient les familles et renforaient les valeurs et les coutumes culturelles. Pour le gouvernement, soucieux de mettre sur pied des activits conomiques dans de petites communauts, les territoires de pigeage taient considrs comme une source principale de revenus et d emplois. Dans un contexte plus large, nanmoins, les territoires de pigeage offrent des avantages que les deux parties recherchent : contribuer rduire le cot conomique et social de la criminalit, de la fragmentation des familles et de la toxicomanie. Ces avantages intressent indirectement le gouvernement, puisque la cration d emplois ruraux entrane aussi une rduction des cots conomiques et sociaux. Si l prend le on temps d analyser les intrts sous-jacents de chaque partie et de mieux comprendre la situation dans une perspective plus large, on peut faire en sorte que bien des ngociations soient moins qu combat somme nulle. un Faire baisser la vapeur moins de pouvoir rduire la tension et l hostilit, il y a peu d espoir d aboutir en fin de compte un consensus. La reconnaissance et le respect rciproques des valeurs des autres

Pourquoi le respect et la comprhension sont essentiels l laboration d consensus? un


L importance du respect mutuel et de la comprhension est manifeste dans le contexte des difficults suivantes qui peuvent surgir dans la recherche d une entente : Les ngociateurs doivent trouver un moyen de rpondre aux besoins de toutes les parties malgr ce qui peut paratre comme un jeu somme nulle (quelqu doit perdre un pour que quelqu d un autre puisse gagner). Dans bien des controverses sur l environnement, de longs combats amers crent un climat extrmement tendu dans lequel rgne l incomprhension; les parties doivent dsamorcer les tensions interpersonnelles et au sein du groupe. Pour ngocier efficacement, les parties doivent tablir des relations interpersonnelles cordiales et une confiance mutuelle. Les parties ont besoin de nouveaux modes de pense qui soient imaginatifs si elles veulent sortir des impasses. Les ngociateurs doivent aboutir une entente que l ensemble du milieu qu ils reprsentent puisse accepter, ratifier et appuyer. Une entente durable exige l instauration et le maintien de relations positives entre les parties.

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parties permettent de rduire l intensit du conflit. Si l se mprend sur les valeurs ou on les circonstances des autres parties, on en arrive formuler de fausses hypothses qui dforment la comprhension des exigences et des attentes. En comprenant les diffrences, on peut amliorer la communication d une manire qui rvle un terrain d entente. L exprience qui consiste bien couter et tre cout, avoir un adversaire de longue date qui reconnaisse les diffrences et les similitudes et faire la mme chose en retour, permet de mieux comprendre les autres participants en tant que personnes, et pas simplement comme adversaires ou comme ngociateurs. Cette comprhension permet d tre plus en mesure de rechercher et de trouver un terrain d entente. tablir des relations interpersonnelles et la confiance dans la ngociation Les parties finissent par atteindre un stade de la recherche de consensus o elles s changent des offres et analysent en toute honntet les choix et compromis diftciles. La russite cette tape dpend de relations interpersonnelles constructives. La comprhension et le respect des diffrences peuvent parfois conduire l amiti. Surtout, cela peut attnuer le climat d inimiti qui peut empcher les parties d valuer ouvertement et en toute confiance de nouvelles propositions. La confiance peut tre une force unificatrice puissante, qui allie les parties ayant des intrts divers dans une recherche de solutions empreinte d esprit de collaboration. l un inverse, la mfiance peut amener les parties prendre des positions intransigeantes, ce qui entrave gravement la recherche de solutions bnfiques pour les deux parties. Le respect

mutuel des valeurs et des circonstances diffrentes engendre la confiance, surtout si la lgitimit de ces diffrences est reconnue ouvertement. Ouvrir la voie la rsolution cratrice de problmes Le respect mutuel des diffrences limine des barrires importantes la rsolution des problmes dans un esprit de collaboration. Il rduit les risques qu conflit devienne une un lutte destructrice sur la lgitimit ou la priorit de valeurs qui s opposent. Les ressources sont moins susceptibles de servir des attaques striles sur la crdibilit d adverun saire ou de promouvoir des positions initiales et intransigeantes. Des solutions cratrices voient le jour dans un climat o le respect, la confiance et un dsir de trouver des avantagesrciproques prdominent. Le respect de valeurs et d intrts divers contribue permettre aux parties de mettre leurs ressourcesen commun en vue de rechercher des moyens coopratifs et cratifs de rsoudre des problmes difficiles. Lorsque la recherche d consensuss un est amorce pour le port de Sandspit, l cologie des bernaches cravants a suscit beaucoup de discorde. Les scientifiques et les gestionnaires de l environnement, quoique spcialissdans la biologie gnrale des populations de gibier d eau, avaient peu de donnes sur la manire dont ces bernaches vivaient dans la rgion de Sandspit. La population locale qui tait en faveur de la construction du port observait ces oiseaux depuis des annes mais n avait aucun moyen systmatique de traduire ses observations en explications et en prvisions utiles pour une valuation d impact. Au fur et mesure que le respect mutuel s instaurait, les parties parve-

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naient mettre en commun ce qu elles savaient et acqurir une comprhension commune nettement meilleure de l cologie des bernaches cravants Sandspit. Comprendre les dificults des autres parties pour obtenir l approbation du milieu reprsent Dans la recherche d consensus, une ou un plusieurs parties ont parfois des diffkults faire approuver par leur milieu les solutions proposes. Ces problmes sont parfois dus aux valeurs et aux conventions particulires de l organisation ou de la culture d une partie. Le respect des valeurs diffrentes et des structures organisationnelles peut aider les ngociateurs comprendre de manire raliste les diffcuits auxquelles se heurtent les autres parties pour maintenir la confiance de leur milieu. Renforcer la durabilit de l entente Le respect et la comprhension peuvent s accrotre encore une fois qu une entente a t conclue. La mise en oeuvre d une entente ngocie rvle parfois des problmes que les parties de la ngociation n avaient pas prvus. L approbation du financement ncessaire pourrait tre retarde de manire inopine. Ou encore, des difficults techniques, des changements politiques et tout vnement imprvu menacent parfois l existence mme de l entente. Est-ce que ces surprises vont ranimer d anciennes hostilits ou est-ce que les parties vont se regrouper et travailler de manire constructive pour rsoudre les nouveaux problmes? La capacit de faire face des difficults imprvues dpend surtout de l instauration du respect mutuel et de la confance au cours de la recherche du consensus.

En quoi les parties divergent-elles? Quels genres de diflrences faut-il comprendre et respecter?
Le respect et la comprhension commencent par l acceptation du fait que les diffrences sont relles. Une notion courante et sduisante consiste croire que les diffrences sont illusoires, que pratiquement tout le monde veut et apprcie la mme chose et en a besoin, et que cette chose est souvent l argent. Les vendeurs qui russissent savent tout aussi bien que les gestionnaires qui se dploient sur les marchs internationaux que le fait d apprcier et de respecter les diffrences personnelles et culturelles peut dterminer la russite ou l chec d une transaction. Dans des situations telles que le conflit concernant le territoire de pigeage, si l simplifie les diffrences pour on en faire un conflit entre l argent et la culture, on annihilerait sans tarder toute chance de trouver un terrain d entente. Les parties peuvent diverger de plusieurs manires importantes. La premire et la plus fondamentale consiste dans une divergence de valeurs et d intrts. Dans les conflits concernant le dveloppement durable, les promoteurs accorderont parfois une trs grande valeur ce qu dfinissent comme le progrs, une ils amlioration conomique mesurable. Un groupe de protection de l environnement verra plutt l intgrit des cosystmesnaturels comme la valeur la plus fondamentale. Pendant la mdiation de Sandspit, les cologistes ont appris que la valeur que la population locale qui tait partisane de ce projet accordait la construction d port s un expliquait par son potentiel de stimuler l conomie locale en crise. En mme temps, les reprsentants de Sandspit en sont venus mesurer pourquoi plusieurs espcessauvagesrevtaient une telle importance

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pour les groupes et organismes de protection de l environnement. Le fait de clarifier ces valeurs et intrts diffrents a rendu toutes les parties plus tolrantes envers leurs diffrences. Les parties peuvent galement avoir des convictions diffrentes - leur propre ensemble d explications et de prvisions - sur les faits et les problmes. En fait, les parties sont souvent en dsaccord sur la dfinition des faits et problmes principaux. Dans des situations complexes, ces diffrences ne sont pas toujours videntes. Toujours dans le cas de Sandspit, les cologistes croyaient que le lieu propos pour le port constituait un habitat unique pour une espcede gibier d eau, tandis que d autres qui sigeaient la table croyaient que cette espce pourrait vivre et vivrait dans un ventail beaucoup plus large d environnements. En temps et lieu, les parties ont russi examiner les faits ensemble et convenir que la vrit se situe quelque part entre ces deux points de vue. Mais cette collaboration n devenue possible que est lorsque chaque partie a compris la perspective de l autre et ce sur quoi cette perspective s appuyait. Les parties peuvent s opposer sur les circonstancesqui forgent leurs perspectives et comptences.Elles ont diffrents milieux reprsenter, diffrentes exigencesde production de rapports, diffrentes ressourcesauxquelles elles peuvent faire appel et diffrents talents employer Il faut tenir compte de toutes ces diffrences, les respecter et les adapter pour veiller ce que les ententes consensuellestiennent compte quitablement de tous les intrts. Dans nombre de conflits environnementaux au Canada, les parties diffrent galement sur le plan culturel. Capport des parties provenant de divers milieux culturels dpasseles diffrences habituelles de valeurs, d intrts, de convictions

et de circonstances. Mme le problme le plus ordinaire peut susciter un conflit culturel bas sur des vnements historiques douloureux. Un geste d amiti dans un contexte culturel peut tre considr comme une insulte dans un autre. Ce qui est important pour une partie peut tre drisoire pour quelqu d un autre. Les malentendus interculturels avivent les tensions et rduisent la possibilit d une entente. Si l est conscient de la mesure dans laqueon lle les parties peuvent avoir des valeurs, des intrts, des convictions et une culture diffrentes, on multiplie les chances de crer de bonnes relations de travail. Une telle prise de conscience,ainsi que la tolrance et le respect des diffrences, rendent la cration d consenun sus possible.

Pourquoi est-il souvent si difcile d instaurer le respect et la comprhension des difj&ences?


Pourquoi est-il souvent si difficile d instaurer le respect et la comprhension? Quels sont les obstacles l instauration du respect et de la comprhension? Chypothse selon laquelle tout le monde est identique freine souvent le respect. Le fait de ne pas voir ou de ne pas reconnatre les diffrences est parfois interprt comme un manque de respect. Un autre obstacle vient dune perception exagredes diffrences entre les parties. Dans la recherche d consensusamorce penun dant de longs conflits amers, on reproche souvent aux cologistesde cajoler les arbres, on qualifie les bcherons de rustres, tandis que les responsablesde la rglementation sont considrs comme des pinailleurs qui empchent le dveloppement ncessaire,ou comme des compres hypocrites de l industrie. Les jugements htifs l emporte-pice des autres parties pro-

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lifrent quand il est impossible d tablir des contacts personnels constructifs. Ils empchent les parties de voir au-del des strotypes et de dcouvrir des gens qui partagent les mmes intrts et les mmes valeurs. Le manque de comprhension peut se produire avant les ngociations si les parties noncent des positions extrmes ou lancent des ultimatums : SOUS aucun prtexte nous ne modifierons notre plan pour ce projet ou le projet va droit au dsastre environnemental, et il est totalement inacceptable sous quelque forme que ce soit. Lorsque les parties prsentent leurs valeurs et leurs intrts comme des positions inbranlables, d autres parties se retranchent dans leur propre position et abandonnent tout effort de comprhension et de respect. L instauration du respect et de la comprhension des diffrences est parfois menace lorsque les parties font face de fortes pressions extrieures pour aboutir rapidement un rglement. La tche, parfois trs ardue, d instaurer le respect et de trouver ce qui importe vraiment aux adversaires peut paratre un luxe inabordable lorsque la rsolution est urgente. Toutefois, les ententes conclues la hte peuvent facilement s effilocher sous la pression du monde rel. Ces ententes peuvent rgler les diffrends momentanment mais les rsolvent rarement de manire dfinitive.

d consensus peuvent promouvoir de un manire substantielle le respect mutuel : Un engagement faire preuve constamment de respect : Le respect et la comprhension dpendent d civisme constant. Si l fait un on preuve d respect rel dans toutes les ngociun ations, cela dmontre un dsir de comprendre et d accepter les diffrences. Les erreurs et les malentendus se produiront mais peuvent devenir des occasions d apprendre si l s on excuse promptement et si l rflchit avec on l autre partie pour savoir comment mieux faire.

Un engagement changer connaissances des et de l information : L change d informations et des perceptions entre les parties sur les valeurs et les circonstances propres chacun invite les parties faire preuve d ouverture entre elles. Ceci est particulirement important dans des contextes interculturels, o il y a tant apprendre sur les styles de communication, les coutumes et la perception du monde propre chacune des parties.
Un engagement investir du temps : Il est indispensable de prendre le temps de comprendre les diffrences tout au long de la recherche d consensus. Aujourd un hui, l obsession de trouver des solutions rapides et de furer des chanciers serrs permet diffcilement d atteindre le degr ncessaire de respect et de comprhension. Un respect vritable ne peut pas s tablir de manire mcanique ou rapide. Il s instaure entre les parties avec le temps et avec des efforts. En outre, la comprhension et le respect des diffrences sont des objectifs qui ne cessent d voluer : ils exigent un entretien constant des connaissances et un recyclage continu.

Que faut-il pour engendrer le respect et la comprhension des di#rences?


Le respect n exige pas que l adopte les on valeurs d une autre partie, pas plus qu n il exige une conversion religieuse ou culturelle. Au niveau le plus gnral, il suffit de reconnatre les diffrences et d accepter le droit des autres parties d tre diffrentes. Trois genres d engagement pris ds le dbut de la recherche

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Si l a l on esprit ces besoins gnraux de civisme, d change d informations et de patience, quelles sont les stratgies prcises qui permettent de susciter le respect et la comprhension entre les parties dans la recherche d consensus? un Ateliers visant liminer les obstacles entre les groupes Des ateliers interculturels sont frquemment organiss au Canada pour initier les non-autochtones aux valeurs et aux circonstances culturelles des autochtones. Souvent anims par un autochtone, ces ateliers fournissent des informations et des analyses importantes. Ces ateliers ne doivent pas ncessairement se borner des contextes interculturels. Des formules semblables peuvent servir tablir la comprhension entre les groupes en conflit et issus de la mme culture. Les parties issues de mmes milieux culturels sont parfois trs diffrentes dans leurs perspectives de base. Par exemple, les dirigeants du monde des affaires et des groupes de protection de l environnement partagent parfois la mme langue et la mme culture, mais leurs circonstances conomiques, politiques et sociales les mnent parfois adopter des valeurs profondment diffrentes. Des ateliers d change d informations visant dissiper les malentendus qui empchent le consensus sont les plus efficaces, si toutes les parties y assistent, avant l amorce des ngociations. Les ateliers d acquisition de comptences peuvent contribuer liminer des obstacles culturels et d autres obstacles qui divisent les groupes. Il est parfois particulirement important d amliorer les capacits d coute active des participants pour liminer des strotypes ngatifs. Surtout dans la socit occidentale, les gens passent beaucoup de temps parler et peu

de temps couter. Ceci limite la capacit d entendre ce que les autres parties disent et d valuer ce quoi elles se heurtent dans le milieu qu elles reprsentent. Le rassemblement de toutes les parties avant l amorce des ngociations pour un atelier intensif de formation de trois jours sur les ngociations basessur les intrts prsente plusieurs avantages.Cet atelier donne toutes les parties l occasion de participer une exprience d apprentissage commune. Les parties de la ngociation apprennent se connatre dans le rle d tudiants, et les interactions personnelles ne sont pas alourdies par des diffrences substantielles. Pendant l atelier, les relations personnelles remplacent les relations de ngociation, ce qui est favorable la comprhension et au respect, voire l amiti ds le dpart. Un atelier de ce type aide galement toutes les parties dcouvrir le potentiel de l option de recherche d un consensus pour les ngociations qui se droulent dans un climat d opposition. L atelier prsente un autre avantage tout aussi important, c qu incite les parties envisager comest il ment concevoir leur propre processus de ngociation, c est--dire un processus qui respecte les besoins et les valeurs de chacun. Envisager les problmes en se mettant la place de l autre partie Plus la tension entourant un conflit est grande, plus les parties ont tendance croire que leur point de vue est le seul qui soit correct. Dans ce genre de conflit, les parties ont besoin de comprendre que les circonstances des autres parties sont particulirement srieuses. Quand on envisage un conflit dans la perspective des autres parties - en se renseignant sur les pressions, les proccupations et les difficults auxcluelles elles se heurtent , cela contribue ouvrir les esprits la rsolu-

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des intrts

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tion crative de problmes. Cette dmarche prsente galement l avantage tout aussi important de susciter un effort rciproque de la part des autres parties. On peut recourir plusieurs techniques pour aider chaque partie voir le monde, au moins temporairement, dans la mme perspective que les autres. On peut par exemple recourir des exercicesen bonne et due forme de jeu de rle, d inversion de rle et d coute active. Cet exercice peut galement servir faire participer les parties une simulation conue tout particulirement pour caricaturer les caractristiques principales du conflit rel; cet exercice renforce l apprciation des difficults auxquelles les adversaires se heurtent. Une autre technique consiste amener les parties rdiger et analyser ensemble des fiches de travail qui prsentent leur conception des problmes, des valeurs et des convictions de leurs adversaires. Cet exercice, qui peut s avrer dlicat, peut bnficier de l aide d une tierce partie neutre (voir la partie sur les mdiateurs comptents). Rdaction d une dclaration crite reconnaissant les diflrences et le respect de ces dernires Dans certains processus, il est parfois utile de s entendre sur certains principes concernant le respect des divers intrts et points de vue et d crire ces principes. Au cours de ses travaux, le Groupe de travail charg de la diversification de la faune de Saskatchewan a labor une srie d ententes sur ce point et sur des questions connexes (voir annexe 1). Ces principes illustrent le programme commun que ce comit a tabli et les principes qui refltent la prise de conscience et le respect de la diversit.

Formation de groupes de travail pour favoriser une plus grande ouverture La recherche de consensus complexes donne souvent lieu la formation de sous-comits ou groupes de travail chargs d accomplir des tches telles que passer en revue de l information technique, laborer une stratgie mdiatique, ou trouver des options pour des lments prcis d une entente. Dans les ngociations concernant les revendications territoriales du Yukon, un groupe de travail charg de la faune a russi rsoudre bien des diffrends en prparant des propositions pour le trait final sur la gestion de la faune. Au sein de ce groupe, la comprhension et le respect mutuels sont venus bout des diffrences qui opposaient au dpart la conception traditionnelle et non traditionnelle des questions relatives la faune. Dans le cas du port de Sandspit, un dsaccord sur l cologie de la bernache cravant a donn lieu la cration d groupe de travail qui fut un charg de faire une valuation commune de ce que l savait de l on cologie du gibier d eau local. Cette formule ponctuelle a permis aux deux parties de prendre du recul, de se calmer et de rflchir ensemble pourquoi cette question suscitait autant d opposition entre elles. Cet exercice a permis aux parties de reformuler les problmes de manire plus constructive et d viter les rcriminations personnelles. Cette exprience positive a eu des effets durables : plusieurs mois aprs la fin de la recherche du consensus,le reprsentant du gouvernement savourait toujours les dbats ouverts avec le milieu sur des questions dlicates. Ces dbats auraient t inconcevables avant l exprience du groupe de travail. Les groupes de travail peuvent contribuer grandement la conclusion d une entente. Ils peuvent galement susciter des relations de tra-

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vail personnelles positives, ce qui est loin d tre ngligeable. Un esprit d quipe est particulirement susceptible de s instaurer si l charge de on petits groupes d explorer et d laborer des options qui sont bnfiques pour toutes les parties. Le respect et la comprhension qui s tablissent au sein du groupe de travail peuvent facilement gagner les autres membres participant au processus.

Contacts informels favorables une meilleure comprhension Surmonter les prjugs et les strotypes demande du temps, et exige que l ait l on occasion de se frquenter non pas tout simplement comme ngociateurs mais aussi comme personnes. Les contacts informels en dehors Recours des mdiateurs comptents pour du contexte plus officiel de la table principale contribuer rsoudre des problmes dijjiciles des ngociations contribuent grandement la Des mdiateurs comptents sont particulirecomprhension, au respect et de bonnes ment prcieux dans les ngociations dans relations de travail en gnral. lesquelles sont impliques des parties La rsolution des problmes dans le cas des provenant de milieux culturels trs diffrents revendications territoriales du Yukon a t en ou ayant des valeurs trs diffrentes. Tout en grande partie due des contacts informels. Les contribuant grer le processus de bien parties se sont rencontres un grand nombre d autres manires, ces tierces parties neutres d occasions informelles autour de la table d une peuvent jouer un rle de liaison vital lorsque cuisine ou pour prendre un caf, lors de promenades en ville ou la campagne, dans les restau- les diffrences initiales entravent une commurants, ou dans des camps de pche ou de chasse. nication efficace. Les hypothses que l formule sans les on Que ces conversations aient fini ou non par dvoiler sur les valeurs, les intrts et les convicporter sur la substance des revendications territions des autres parties peuvent devenir trs toriales, ces moments faisaient partie intgrante destructives. Les mdiateurs, par la voie de sesdu processusde ngociation. L importance d changes informels est sousions prives avec chaque partie, peuvent dterrer des convictions exagreset inexactes. Ils vent nglige quand on tablit un chancier de peuvent galement sonder ce qui proccupe ngociations. Il faut prvoir beaucoup de temps secrtement chaque partie sur les autres parties pour l interaction informelle, et certaines activet sur les ngociations. En utilisant ces percepits non officielles devraient tre tout partictions, une tierce partie neutre peut russir ulirement prvues. Par exemple, les ateliers et attnuer les opinions extrmes que les parties les groupes de travail donnent aux parties l occasion d interactions informelles. D autres activ- peuvent entretenir niciproquement.

its qui sont favorables l interaction informelle comprennent ce qui suit : visites sur le terrain du conflit ou des endroits o des problmes semblables ceux qui font l objet des discussions ont t rsolus; organisation de dners ou de djeuners en invitant des confrenciers qui s exprimeront sur des sujets cls; retraite de travail pour tudier les problmes, en prvoyant beaucoup de temps pour les rencontres; dner pour clbrer les anniversaires ou d autres vnements (ex. : excursions de pche, parties de poker, barbecues, tournois de golf, etc.)

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des intrts

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L influence modratrice du mdiateur


L influence modratrice d mdiateur peut un galement entrer en jeu dans des runions directes parmi les parties. Lorsque le ton monte, un mdiateur peut souvent intervenir en reformulant habilement un dialogue agressif ou en recourant aux directives tablies par les parties pour orienter le processus dans les moments difficiles. Ceci peut dsamorcer la confrontation et, ce qui est aussi important dans le cadre de ce chapitre, servir de modle pour des changes difficiles mais respectueux. Les parties commencent voir dans quelle mesure une communication sympathique peut tre efficace, et dvelopper des aptitudes plus constructives elles-mmes. La rinterprtation du dialogue peut aider chaque partie voir qu malentendu s un est peut-tre produit davantage par manque de connaissancesque par manque de respect. Une entreprise ou le gouvernement proposeront peut-tre innocemment une rencontre une date importante sur le plan culturel, mais cette suggestion risque d tre interprte tout simplement comme une autre insulte la culture d un groupe. Autant de dcisions relatives au processus doivent se prendre presque quotidiennement dans les ngociations que les parties qui ne comprennent pas bien les valeurs, les circonstances et la culture des autres parties risquent par inadvertance de diminuer la bonne volont dans le cadre des ngociations. Des personnes neutres et comptentes ont le temps et I exprience voulus pour rassurer les parties offenses sur le fait que les erreurs n taient pas intentionnelles. Elles peuvent galement conseiller privment les parties sur la manire d viter de rpter ces erreurs. Des mdiateurs comptents qui jouent le rle d animateurs peuvent contribuer empcher des

difficults relatives au processusou aux procdures risquant d entraver les progrs sur des points importants. Le recours des mdiateurs comptents dans des sancesplnires ou dans de petits groupes de travail contribue viter le manque de respect ou de comprhension qui risque de perturber inutilement le processus.

Conclusion
Dans le prsent chapitre, il est dit que les ngociations sont plus efficaces si les parties prennent le temps d valuer la culture, les valeurs et les circonstances des autres parties. Les ententes conclues de la sorte sont plus susceptibles de survivre aux difficults de la ratification et de la mise en oeuvre. En outre, les parties ne sacrifient aucun de leurs intrts ou de leurs valeurs quand il s d agit instaurer le respect et la comprhension mutuels. La recherche d consensus ne vise pas forun muler une entente en liminant les diffrences de valeurs parmi les parties. Au contraire, en encourageant le respect et la comprhension des diffrences, elle permet ces diffrences d tre un lment positif plutt qu handicap pour un l entente. Mme si l ne parvient aucune on entente, un processus bas sur le respect mutuel et la comprhension laisse des relations de travail grandement amliores entre les parties qui, ultrieurement, mneront peut-tre une entente. Lorsque la diversit n pas respecte,les est ressourcesintellectuelles de toutes les parties sont gaspilles dans des conflits amers et destructifs qui menacent le bien-tre collectif d milieu. Par contre, si elle est respecte,la un diversit entre les parties peut contribuer trouver des solutions cratrices ncessairessi l on veut tablir et maintenir des relations et des milieux sains.

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Chapitre VIII L imputabilit dans la recherche d consensus un

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a recherche d consensus pour la prise un de dcisions publiques donne aux intervenants une mainmise plus directe sur la qualit et les dtails des dcisions que ne le font les processus dcisionnels traditionnels. Nanmoins, la plupart des gens qui seront touchs par le rsultat ne participeront pas vritablement aux ngociations. Ils doivent compter sur leurs reprsentants pour les tenir au courant de l volution du dossier et pour les y faire participer. L imputabilit devient ainsi un facteur dterminant de la russite de la recherche d consensus. un tre imputable signifie rpondre quelqu un des dcisions et des mesures que l a prises. on Ceci veut pas dire que l ne peut dire oui ou on non aux conditions d une entente sans tenir compte de la mesure selon laquelle cette entente pourrait tre acceptable pour les autres. Il s agit de devoir expliquer les mesures ou les propositions et de les faire approuver. Ce chapitre commence par l examen des diffrentes avenues d imputabilit que comportent les processus consensuels.Il tudie ensuite le rle du ngociateur en tant que reprsentant, en analysant pourquoi il est tellement important que les personnes qui sigent la table tablissent et maintiennent une relation fiable avec le milieu qu elles reprsentent. Il dcrit ce dont les reprsentants doivent rendre compte (c.--d. leurs obligations titre de porte-parole d milieu), et explique comment l un imputabilit varie parmi les organisations et les groupes. Ce chapitre se conclut par une tude des stratgies et techniques qui contribuent instaurer l imputabilit dans la recherche de consensus.

entrent en ligne de compte. Celles-ci peuvent se comprendre en termes du rseau de relations et de responsabilits illustr ci-dessous.

Que sous-entend chacune de ces lignes d imputabilit?


Les ngociateurs envers le milieu qu ils reprsentent Tel que dj signal, la responsabilit premire des ngociateurs est envers leur propre milieu. Sans le respect et la confiance gagns auprs de ceux qu reprsente, le ngociateur n il a aucun pouvoir ni aucune capacit d laborer une entente avec d autres groupes. Un autre lment moins souvent mentionn est la nature rciproque de cette relation. Le milieu reprsent doit galement assumer la responsabilit de veiller ce que les reprsentants comprennent leur mandat et ses limites. Le milieu reprsent devrait galement s efforcer d tre l pour les ngociateurs lorsqu ont ils besoin de commentaires sur des aspects cls d une entente en cours d laboration : il n est pas inusit que les reprsentants, en particulier ceux qui se situent au niveau intermdiaire de grands organismes, aient de la difficult capter l attention des grands dcideurs. Ces derniers doivent aider les ngociateurs tre imputables en rservant le temps ncessaire pour des runions d information et pour leur donner des directives; ils doivent tre engags envers le processus et l appuyer. Les ngociateurs envers d autres ngociateurs Les ngociateurs doivent se rendre mutuellement des comptes. Lorsqu ne le font pas, et ils si les initiatives ou les garanties ngocies ne sont pas respectes,l impasse et la rupture du processus s ensuivent invitablement. Le chapitre IV soulignait l importance de rgles

Qui est imputable et qui?


La premire avenue d imputabilit est celle qui unit les reprsentants et le milieu qu ils dfendent. Mais il y a d autres obligations qui

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de base labores librement et faisant l objet de l engagement de tous les ngociateurs. Ces engagements peuvent prciser comment les ngociateurs doivent agir de manire responsable entre eux. La violation rpte des rgles de base mine la confiance indispensable la conclusion d une entente. Les ngociateurs envers les autorits et les intervenants qui ne sigentpas la table Les ngociateurs doivent parfois aussi maintenir au moins une ligne informelle d imputabilit envers les groupes importants qui ne sigent pas la table. Dans certains contextes, la simple existence de la recherche d un consensus dpend parfois ceux qui prennent les dcisions finales. Dans le cas du port de Sandspit, le ministre de l Environnement du gouvernement fdral avait sanctionn le recours la mdiation, prvoyant l adoption officielle d une nouvelle lgislation de l valuation environnementale fdrale. En Ontario, plusieurs recherches de consensus portant sur des projets de lieux d enfouissement ont t entreprises sous la gouverne de commissions de rglementation environnementale. Il est clair que, dans ces cas-l, les ngociateurs doivent rendre des comptes ces derniers dcideurs, au moins en respectant leurs rgles et leurs chanciers. Mme s n a aucun il y dcideur de dernier recours, les parties ngociant les questions qui ont de vastes effets sociaux devraient s efforcer de tenir les intervenants qui ne sigent pas la table bien au courant. Les ngociateurs envers le public Il arrive aussi que le ngociateur doive rpondre de ses actes auprs de groupes d intrt plus larges et mal dfinis qui sont difficiles

reprsenter ou avec qui il est difficile de communiquer (ex. : gnrations futures ou grand public qui, quoique nombreux individuellement, n qu petit enjeu dans les dciont un sions en cours de ngociation). Ce genre de dfi sera analys au cours de ce chapitre. Les ngociateurs envers le processus Le principe de l imputabilit comprend galement l imputabilit moins tangible du ngociateur envers la recherche du consensus. Les ngociateurs doivent respecter les principes essentiels de l laboration d consensus et se un comporter d une manire qui assure l intgrit du processus. De mme, les avocats s engagent agir d une manire qui sauvegarde les traditions et les valeurs du processus judiciaire. L acceptation par le public de la recherche d consensus sera compromise si les ngociun ateurs dforment les rgles et les dfinitions au gr de leurs caprices, comme par exemple lorsque les ngociateurs exercent des pressions auprs des minorits qui s opposent un consensus sur le point de se raliser, ou lorsque les parties de la majorit dcident par mcontentement d accepter moins que l unanimit comme un consensus virtuel. En pareil cas, le processus perd de sa crdibilit et, comme un participant dcourag l formul, devient a un peu plus qu une intimidation lgante.

Comment un reprsentantpeut-il avoir une marge de ngociation tout en demeurant imputable au milieu qu reprsente? il la table, surtout quand il s de problmes agit
de dveloppement durable, les dbats sont complexes et souvent trs techniques. Il importe, si l veut rsoudre un problme, de on procder sans interruptions frquentes, ce qui

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rompt le rythme. Mais jusqu les ngociao teurs peuvent-ils aller en poursuivant de nouvelles directions sans consulter le milieu qu ils reprsentent? Si l pousse une nouvelle on rsolution trop loin sans quelque forme de consultation que ce soit, on risque l isolement de ceux que l reprsente et le rejet ultime on du consensus qui en rsultera. Il arrive que les ngociateurs soient relativement libres de poursuivre une transaction avec d autres parties. Ils ont le pouvoir d laborer des propositions et des contre-propositions jusqu au point d une entente prliminaire. Ce n qu est ce stade qu doivent rechercher la ratification ils auprs du milieu qu reprsentent. Ceci se ils compare au systme courant de reprsentations lues qui s applique tous les paliers du gouvernement du Canada. Un tel systme de fiduciaire contraste avec la reprsentation par des dlgus. Dans la version la plus extrme de ce dernier, le ngociateur ne fait pas grand chose de plus que de transmettre les messagesentre le milieu reprsent et la table de ngociation. Dans la plupart des recherches d consensus, un les reprsentants n ni les pleins pouvoirs ont d fiduciaire ni le rle de messagersd un un dlgu. Chaque reprsentant doit faire face un imbroglio de forces apparemment contradictoires lorsqu s de maintenir l il agit imputabilit la table et chez soi.

Comment l imputabilit requise des reprsentants d milieu varie-t-elle un d cas l un autre?


Le degr d imputabilit des reprsentants varie selon les intervenants. Cette variation se reflte dans la structure du groupe et dans les communications internes. Dans certains organismes, en gnral ceux qui recourent au mode dcisionnel descendant, le ngociateur a

parfois le pouvoir d laborer une entente, en ne rendant compte de ses actes que rarement par la voie d une chane hirarchique bien dfinie. Souvent, les reprsentants des compagnies dont l exprience en ngociations est basesur la ngociation collective entre la direction et les syndicats croient que cette structure devrait s appliquer l laboration d consensuspour un le dveloppement durable. Mais que se passe-t-il si une ou plusieurs organisations qui sigent la table prennent leurs dcisions uniquement par consensus interne, en tenant compte des points de vue de chaque membre titre gal avant de prendre quelque position collective que ce soit? Pour un grand nombre de premires nations, cette structure, plutt qu hirarchie, saisit une l essencede l organisation interne. D autres groupes auront peut-tre des structures dcisionnelles trs diffrentes. Par exemple, il est rare que les ministres du gouvernement fdral ou provincial soient reprsents par les paliers les plus levs (c.--d. ministre ou sous-ministre). Les ngociateurs sont parfois des fonctionnaires de rang intermdiaire qui doivent se plier des procdures complexes et ardues pour obtenir l approbation officielle des diverses tapes des ngociations. Les organisations non gouvernementales (ONG) varient beaucoup quant leur structure interne. Un grand nombre d entre elles essaient d agir par consensus mais manquent de la longue exprience des autochtones en procdures consensuelles.Dans la pratique, le systme de reprsentation est au mieux nbuleux. Certains membres croient peut-tre que le reprsentant a le pouvoir d laborer une entente, tandis que d autres exigent davantage d systme d un imputabilit faisant appel un dlgu. Une telle incertitude risque de compli-

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quer beaucoup plus l imputabilit pour le reprsentant d une ONG que pour certains autres ngociateurs. Ce genre de table comporte un risque lev de malentendu et de ressentiment parce qu elle exige que les parties rendent autrement compte de leurs actes.Pour la socit structure de manire hirarchique, l approbation de nouvelles ides contribuant la rsolution d un problme, si ncessaire,ne demande peut-tre qu simple coup de tlphone. Le reprsenun tant du gouvernement aura peut-tre besoin de beaucoup plus de temps pour recueillir les approbations jusqu haut de l en chelle organisationnelle. Le reprsentant des premires nations insistera souvent pour vrifier de nouvelles orientations importantes auprs de toute la communaut par la voie de procdures consensuellestraditionnelles. Et le porte-parole d une ONG devra peut-tre ttonner pour trouver l appui organisationnel au milieu d un dsordre de perspectives internes divergentes. Ces diverses exigencespeuvent tre frustrantes mais sont grables, condition que l on fasseun effort honnte et sincre ds le dbut du processuspour clarifier la culture organisationnelle de chaque reprsentant. La reconnaissance des dfis particuliers que chaque reprsentant doit relever pour rpondre de sesactes devient partie de l effort plus grand d instaurer de bons rapports et le respect entre les parties (voir chapitre VII).

Quelles sont les stratgies et les techniques qui contribuent l imputabilit?


Les ngociateurs envers le milieu qu ils reprsentent Comment un ngociateur rend-il compte de ses actes au milieu qu reprsente? Il y a fonil

damentalement deux tches connexes accomplir si l veut maintenir l on imputabilit : la premire consiste tenir le milieu reprsent bien au courant de ce qui se passe la table. La deuxime consiste obtenir leur approbation d engagement. Il faut s un acquitter de ces deux tches tout au long de la recherche du consensus : il est rare qu un reprsentant puisse attendre qu rglement un soit pratiquement dfinitif avant d informer et de consulter le milieu qu reprsente. il Les divers groupes qui participent des discussions sur le dveloppement durable auront diverses exigencesd imputabilit. Pour les organisations dotes de structures hirarchiques et de canaux de communication bien tablis, le reprsentant charg de la ngociation n aura peut-tre simplement qu faire circuler des notes de service l occasion pour tenir sescollgues au courant de l volution du dossier ou leur en faire rapport oralement au cours de runions rgulires. Dans le milieu des premires nations, on trouvera sans doute des moyens de communication et de prise de dcisions consensuelles qui ont fait leurs preuves mais qui sont trs diffrents : il faudra peut-tre convoquer des runions spciales des moments critiques des ngociations, la fois pour informer le milieu et pour mesurer l appui que ce dernier accorde. Dans d autres groupes, surtout dans les ONG qui ne se sont formes que lorsque le problme faisant l objet des ngociations a surgi, le reprsentant devra peut-tre rendre compte de ses activits plus souvent. Pendant la mdiation concernant la construction du port de Sandspit, la coalition environnementale, forme ds l amorce du processus,avait besoin la fois de rapports crits et verbaux aprs chaque sance de ngociation pour s assurerde la fiabilit de

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son reprsentant. Les reprsentants du milieu de Sandspit comptaient sur des runions communautaires moins frquentes mais rgulires, surtout au moment o les ngociations prenaient un nouveau virage - par exemple, lorsque la relocalisation du site est devenue une forte probabilit, une runion spciale a t organise pour informer les nouveaux voisins des lieux ventuels principaux. Les mcanismes de maintien des communications indispensables l imputabilit varient d groupe l un autre. Au dbut des ngociations, les reprsentants doivent essayerde clarifier auprs des autres reprsentants exactement le temps et les ressourcesdont ils auront besoin pour informer le milieu qu reprsentent. Ceci ils contribuera apaiser les soupons sur les atermoiements intentionnels et sur le jeu qui se jouera par la suite. Quels que soient les besoins d information des groupes, certains instruments sont gnralement utiles pour amliorer les communications entre les reprsentants et le milieu qu dfendils ent pendant la recherche d consensus.Le un groupe charg des ngociations peut consigner et faire circuler des notes de runion. Il arrive souvent que les processus consensuelssoient basssur des notes prcises de runions qui rsument la nature et l orientation gnrale des dbats sans prciser qui a dit quoi. Cette formule peut donner une ide de ce qui se passe sans porter atteinte la libert des dbats pour les ngociateurs. Les notes de runions peuvent tre envoyesdirectement tous les membres de petites ONG, mises la disposition du public dans les bibliothques ou dans d autres lieux publics, rgulirement publies dans la presse locale sous la forme d annonces payantes ou de chroniques, et distribues sous forme de notes de service aux organismes gouvernementaux ou

aux socits. Un mdiateur peut aussi jouer un rle important pour aider les ngociateurs maintenir l imputabilit auprs du milieu qu reprsenils tent. Au cours du processus du port de Sandspit, le mdiateur s joint divers reprsentants est dans des runions avec le milieu, qui prenaient la forme de runions avec le petit groupe d cologistes, de runions l chelle communautaire du village de Sandspit, et des salles du conseil de plusieurs organismes gouvernementaux. Ceci signifiait que le reprsentant n tait pas seul et qu ne prenait pas la tte des oprations pour il expliquer la position de ngociation des adversaires. Tel que signal, l imputabilit exige que l on jauge l appui du milieu pour un consensus naissant. Certains des instruments utiliss pour diffuser l information peuvent galement contribuer tester l acceptabilit d une entente ou de certains de seslments particuliers. Bien avant d envisager un rglement final, les reprsentants voudront gnralement sonder l opinion du milieu qu reprsentent sur des ils ententes provisoires. Ceci peut se faire par la voie de dbats informels directs et en recourant des techniques bien tablies pour sonder les prfrences du public. Celles-ci peuvent aller de sondagesd opinions dtaills des rfrendums consultatifs. Vers la fin de la mdiation du port de Sandspit, des oprations portes ouvertes conues de manire professionnelle ont eu lieu pour permettre que l discute beaucoup, indion viduellement ou par petits groupes, des dtails du rglement propos et d sondage la sorun tie. Ceci a permis aux reprsentants locaux et d autres personnes qui sigeaient la table de mieux saisir comment la population locale entrevoyait les alternatives qui ont finalement

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t intgres au plan de consensus.Une deux ime srie d oprations portes ouvertes a donn une dernire occasion de mesurer la raction du public et a permis l quipe de ngociation d expliquer publiquement pourquoi une dcision avait t prise. Cet lment d imputabilit souvent nglig comporte des rponses explicites des objections de personnes qui continuent rejeter la conclusion ngocie. Les ngociateurs envers d autres ngociateurs Les ngociateurs ont d abord des comptes rendre au milieu qu reprsentent; mais ils ils ont aussi des comptes se rendre entre eux. Ces responsabilits peuvent tre conflictuelles, et les ngociateurs sont parfois tents de pcher en eau trouble. Jusqu un reprsentant o devrait-il aller pour inciter le milieu qu il dfend accepter un rglement qui, selon lui, est le meilleur possible? Dans quelle mesure devrait-il ou elle se servir de la rticence du milieu qu ou elle reprsente pour approuver il une entente comme moyen de gagner plus de concessions des autres parties? Il est facile pour les ngociateurs de finir par manipuler plutt que de traiter en toute droiture avec le milieu qu reprsentent et avec ils d autres ngociateurs. La meilleure solution consiste peut-tre ce que les ngociateurs fassent une distinction claire entre les engagements fermes et les possibilits exigeant un examen et une consultation plus pousss auprs du milieu. Il y a plusieurs moyens d parvenir. Il y est parfois utile de dfinir des tapes o il peut y avoir invention sans engagement.Des ides novatrices peuvent surgir librement sans que quiconque ne doive consulter de nouveau le milieu qu reprsente, et des ides qui semblent il valables peuvent tre prsentesde nouveau au milieu si ncessaire.Ceci peut galement tre utile si les ngociateurs peuvent s assurer

mutuellement et assurer au milieu qu ils reprsentent que toutes les ententes sur des points particuliers demeurent provisoires jusqu ce que soit prsent un ensemble global, entirement acceptable par toutes les parties. Les ngociateurs envers les autorits et les intervenants qui ne sigent pas la table Le chapitre II mentionnait que, outre les intervenants qui sont reprsents dans les ngociations, il y en a sans doute d autres qui sont directement touchs ou qui ont un rle essentiel jouer dans la mise en oeuvre. La cl de l imputabilit auprs de ces groupes est l information : les tenir au courant de l volution des ngociations. Les instruments de communication avec le milieu reprsent sont parfois galement utiles ici : par exemple, des notes de runions rgulires ou des sessions spciales pour expliquer ce qui se passe la table. Dans le cas du port de Sandspit, le mdiateur avait reu l ordre de veiller ce que l information soit achemine au Council of the Haida Nation, qui avait dcid de ne pas participer directement. Des comptes rendus de runions et des notes de service ont t fournis tout au long des ngociations. Vers la fin de ce processus, une session spciale mixte a t organise avec les reprsentants du Conseil et toute l quipe de ngociation. Ceci a donn l occasion de s assurer que le consensus naissant tait acceptable pour la direction des Hadas. La mme formule peut servir informer les organismes les plus importants qui sont chargs de la rglementation d une entente provisoire et de mesurer les attitudes que cette entente suscite. Dans le cas de Sandspit, les reprsentants fdraux de l environnement qui taient chargs du dragage et de l limination du dblai de dragage ont t invits une assembleordinaire pour changer de l information sur leurs exi-

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genceset sur les aspectstechniques du rglement provisoire. Ce type d interaction est essentiel si l veut atteindre un certain degr d on imputabilit auprs des intervenants et des pouvoirs cls qui ne sigent pas la table des ngociations. Les ngociateurs envers le public Le recours croissant au processus consensuel a suscit des questions quant la mesure selon laquelle il faudrait protger l intrt public au sens large. Que veut dire intrt public? Cela peut simplement vouloir dire la somme d un grand nombre d intrts individuels dans la socit, auquel cas il est protg simplement en assurant le bon mlange et la bonne diversit de participants la table de concertation. Cela peut aussi vouloir dire que les politiciens lus sont les meilleurs arbitres de cet intrt plus large. Selon cette conception, leur prsence la table rsoudrait le problme de l imputabilit. Si cela n pas possible, leurs est reprsentants dment nomms peuvent les remplacer et par consquent dfendre l intrt public. Il n existe aucune solution simple la difficult de protger l intrt du public. Mais il y a plusieurs garanties contre la crainte pessimiste que les processus consensuelsne soient rien de plus qu poigne d une intrts particuliers qui complotent des ententes en leur faveur. L une des garanties les plus importantes consiste maintenir autant que possible un processus visible et ouvert. Ceci n pas toujours facile : les est ngociateurs ont souvent besoin (ou ressentent le besoin) d une certaine confidentialit, surtout pendant des ngociations dlicates, lorsque des ides provisoires sur des compromis doivent tre mises l preuve. Si les dbats se droulent huis clos, il est primordial de fournir explication honnte et de

diffuser l information rapidement. Sur ce plan, il peut tre trs utile de rencontrer les mdias pour indiquer quand et comment l information sera disponible. Certains groupes de ngociation incluent des protocoles de ce genre dans les rgles de base de leur processus.En collaborant troitement avec les mdias, les participants au processus consensuel peuvent contribuer dissiper l impression que des intrts particuliers sont favoriss derrire les portes fermes. tablir un lien entre les processus consensuels et des institutions juridiques et politiques plus familires est un autre moyen important de renforcer la confiance du public et l imputabilit. Un exemple intressant vient du Qubec. Un organisme quasi judiciaire, le Bureau d audiencespubliques sur l environnement (BAPE), s taill un rle de mdiation puissant bas est sur son pouvoir de faire enqute sur les effets environnementaux des entreprises du gouvernement provincial. Plutt que de simplement tenir des audiences, le BAPE rassemble les parties pour chercher un terrain d entente. La mdiation est devenue une institution au sein des processusd valuation environnementale ailleurs dans l ensemble du Canada. Concilier des processusconsensuelsponctuels avec des besoins existants et reconnus d valuation environnementale est une manire trs valable de protger, et d tre considr comme protgeant, les intrts plus larges du public. Les ngociateurs envers le processus Tel que mentionn prcdemment, les ngociateurs doivent rendre compte de leurs actions envers le processus proprement dit beaucoup de la mme manire que les avocats doivent rendre compte de leurs actions envers le processusjuridique. Cette imputabilit s accomplit quand on observe pleinement les autres formes d imputabilit ici prsentes. Si les per-

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sonnes qui sigent la table maintiennent de bonnes relations de travail avec le milieu qu elles reprsentent, entre elles, et avec celles qui ne sigent pas la table, elles favoriseront la confiance du public et le respect pour les processus consensuels.

L imputabilit

et le mdiateur

Les mdiateurs servent de plus en plus aider les groupes rsoudre des diffrends sur le dveloppement durable. La question suivante se pose naturellement : comment peuvent-ils tre considrs comme fiables? En outre, comment les mdiateurs aident-ils les personnes qui sigent la table bien reprsenter leur milieu? Le mdiateur doit surtout rendre des comptes aux ngociateurs mais, et cela se dfend, a aussi parfois des responsabilits envers les organismes externes chargs de la rglementation, les politiciens, voire peut-tre l intrt du public et les groupes mal reprsents.Des compromis entreront peut-tre en ligne de compte lorsque la question suivante surgira : Est-ce que le mdiateur est l pour aider les parties aboutir un rglement juste, ou simplement un rglement? Les professionnels du rglement des diffrends ont des opinions divergentes sur la nature de l imputabilit du mdiateur. Certains d entre eux pensent que le mdiateur ne doit rpondre de ses actes qu parties qui sigent aux la table : si les parties parviennent une entente, la tche du mdiateur est accomplie. D autres croient, par ailleurs, que le mdiateur devrait tre conscient des intrts non reprsents (y compris l intrt du public), et qu il devrait veiller ce que les parties les plus faibles aient accs la table de ngociation et qu elles y soient efficaces. Les mdiateurs devraient probablement opter

pour un rle assezrserv, du fait qu doivent ils en fin de compte s rapporter la volont des en parties qui sigent la table. En outre, pour assumer la responsabilit de la protection des dfavoriss et des personnes qui n pas voix ont au chapitre, ils doivent aller au-del de leur comptence professionnelle. Nanmoins, les mdiateurs devraient tre capables de signaler les cas o, selon eux, les ententes consensuelles naissantesne tiennent pas compte des intrts qui se situent au-del de la table des ngociations. C prcisment parce que les mdiaest teurs sont au service du processus qu sont ils obligs de parler lorsque le fait de faire fi d intrts qui ne sont pas reprsents la table pourrait compromettre toute entente ventuelle. Un mdiateur peut galement aider les ngociateurs dans leurs propres problmes d imputabilit, en aidant les reprsentants lors de sancesd information du milieu, en coordonnant la diffusion d informations publiques, et en assurant le lien entre les parties cls qui ne sigent pas la table. Il arrive souvent qu un mdiateur soit porteur de messagesdlicats, qu joue le rle de l il agent de la ralit en informant la fois le milieu et les grands dcideurs. Lorsque les ngociations d Alberta-Pacifie ont t presque rompues cause de la volont d un organisme gouvernemental de rviser ce que les autres parties considraient comme une entente finale, le mdiateur a collabor avec les hauts fonctionnaires pour les aider reconsidrer l insistance de leur organisme imposer les rvisions. Comme il pouvait aller au sommet sans avoir passer par les canaux officiels, le mdiateur a russi aider les parties trouver une solution rapide et raisonnable un problme qui menaait l ensemble du processus. En termes gnraux, le rle le plus important d mdiateur consiste peut-tre maintenir un

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les questions d imputabilit devant les ngociateurs. Les conflits de dveloppement durable sont parfois trs complexes. Noys dans les dtails, les reprsentants perdent parfois de vue les opinions et les besoins du milieu qu ils dfendent. Les mdiateurs peuvent continuer sonder les reprsentants pour savoir dans quelle mesure leur milieu comprend et appuie l orientation que prennent les ngociations. Ceci rappellera chaque ngociateur d informer rgulirement son milieu et d obtenir les directives d une orientation ou l approbation de ce milieu.

Conclusion
Ce chapitre souligne dans quelle mesure faire ce qu faut dpend du contexte, surtout des il contextes culturels et organisationnels diffrents des diverses parties. Ces diffrences et leurs implications pour l imputabilit de chaque reprsentant doivent tre bien comprises aussitt que possible dans le processus. Un ngociateur a la responsabilit prcise de faire prendre conscience aux autres participants des problmes difficiles auxquels il ou elle devra faire face. Certaines rgles de base prcisent la

responsabilit qu chaque ngociateur de siga naler les problmes dlicats, afin que les autres ngociateurs connaissent parfaitement les positions internes et les exigencesd une partie. Lorsque les ngociateurs montent ces difficults en pingle, les autres parties ont une fausse impression des progrs raliss.Des ngociateurs efficaces s expriment un peu comme suit : Jedevrais tre capable d accepter cela personnellement, mais je n obtiendrai jamais l appui de mon organisme. Ils vont soulever les questions et les objections suivantes... Ainsi, les problmes essentielssont formuls, mais l opposition ne parat pas personnelle. La position d ngociateur dans un procesun sus consensuel auquel participent diverses organisations est en soi difficile et constitue un dfi personnel. En prparant soigneusement le dossier et avec une vigilance de tous les instants, les ngociateurs peuvent rendre compte de leurs actions en tant que reprsentants en assurant le lien entre leur milieu et la recherche d conun sensus.

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Chapitre IX Fixer des dlais pour la recherche un d consensus

Fixer

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n lment intressant du consensus est l occasion qu offre de rgler des difil frends entre les parties de manire expditive. Souvent, les adversaires se tournent vers les ngociations directes pour rgler des diffrends qui durent depuis plusieurs annes, ou parce qu envisagent mal la perspective de ils procs ou d audiences administratives interminables. Le prsent chapitre tudie les dfis que le temps et la rapidit d excution posent tout groupe fonctionnant par consensus.Il commence par tudier pourquoi les groupes de concertation devraient avoir des dlais imposs et quels vnements ou considrations peuvent imposer un dlai au processus.Il dmontre comment les dlais peuvent doter le processus d une structure et d une orientation, et explique pourquoi les groupes de concertation devraient faire preuve de souplesseet de ralisme quant aux dlais. Ce chapitre se conclut par un rsum de plusieurs stratgies cls visant aider les groupes faire des dlais un atout dterminant dans la russite de la recherche d consensus. un

Pourquoi faudrait-il imposer des dlais aux groupes de concertation?


Vous pouvez compter l-dessus, Monsieur, quand un homme sait qu sera pendu dans il deux semaines, cela fait des miracles pour sa concentration.

Samuel Johnson

Si l fixe des dlais et que l s tient, cela on on y est bnfique pour les groupes de concertation sur plusieurs plans importants. Tel que mentionn, les ngociations face face sont souvent le dernier recours pour des parties qui sont irrites par un combat long et coteux. Elles ont besoin d une forte motivation pour

amorcer et maintenir un processus de consensus exigeant (voir chapitre 1). En fixant des dlais ds le dpart, les participants se rassurent mutuellement sur leur dsir d finir. en Il arrive souvent que les intrts des parties soient touchs de manire assezdiffrente par l coulement du temps. Les adeptes du dveloppement voudront peut-tre dsesprment amorcer le processus,tandis que d autres seront peut-tre favorables un report. Dans ces cas-l comme dans d autres, il est important d avoir un chancier qui confirme l intention unanime de toutes les parties de collaborer ensemble une entente. Quand il s de questions de dveloppeagit ment durable, les reprsentants la table de ngociation ne sont pas seuls rechercher une conclusion rapide. Le bien-tre et la tranquillit d esprit de bien d autres personnes, notamment le milieu des reprsentants et des dcideurs, sont galement en jeu. Ceux qui ne sigent pas la table peuvent trouver difficile de comprendre pourquoi le processusest aussi long; aprs tout, ils ne sont pas dans le secret des complexits des problmes pas plus qu ne peuvent vritableils ment mesurer, comme peuvent le faire les reprsentants, quel point il faut du temps pour tablir la confiance et des relations de travail constructives. Des dlais crdibles, clairs et bien annoncs au public rassurent le milieu reprsent et le grand public sur le srieux et la diligence des ngociateurs. Une autre raison de fixer des dlais est l ornire du sujet favori. Toutes les parties conviendront que la rsolution rapide est essentielle en principe, mais chacune d elles voudra passer un temps indfini analyser certains problmes particuliers, y rflchir et dlibrer sur ces sujets. Dans la mdiation du port de Sandspit, les adeptes du projet ne se lassaient pas d expliquer pourquoi le projet redresserait la

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situation conomique difficile de leur milieu. Les dfenseurs de l environnement avaient un intrt limit pour ce sujet mais se seraient volontiers engagsdans un vaste dbat sur le gibier d eau. Sans un sens ngocide l urgence,qui se traduit par des dlais convenus, l insistance de chaque partie sur ces sujets de priorit aurait pu tirer sensiblement le processus. Lorsque le processus se conclut, l existence d dlai peut aider les reprsentants expliun quer les compromis proposs et les conditions imparfaites de rglement au milieu qu ils reprsentent. Les groupes reprsents dans les ngociations se demanderont toujours si leurs porte-parole auraient pu faire mieux. Quand on sait que les reprsentants ont conclu une entente acceptable dans un dlai raisonnable mais ferme, le milieu reprsent comprendra mieux pourquoi une entente propose n pas, est comme l quipe de mdiation de Sandspit concluait dans son rapport final, ncessairement optimale selon aucune des parties mais, selon l ensemble de l quipe de mdiation, elle reprsente le consensus atteint, en tenant compte des valeurs et intrts divers et souvent conflictuels qui sont exprims la table. Les dlais peuvent galement servir de balise tout au long du processus.Si l part d on un dlai gnral raliste, les groupes de concertation peuvent travailler rebours pour laborer un plan crdible de ralisations pour le processus entier. Ces balises contribuent donner au groupe de concertation un sens du travail accompli pendant ces longs mois ou semaines de discussions pendant lesquels les perspectives d rglement final peuvent sembler lointaines. un

D viennent les dlais? o


Les dlais peuvent dcouler de plusieurs considrations. Premirement, il y a des dlais sur lesquels les tres humains n aucun conont

trle. Par exemple, au cours des dernires annes, les organismes de pche ont compt de plus en plus sur les ngociations d intervenants pour planifier les rcoltes annuelles de stocks de poissons. Un grand nombre d espces sont migratoires, et leur mouvement dfinit le calendrier que les pcheurs doivent suivre pour assurer une pche fructueuse. De mme, les ngociations entre divers secteurs de pche - pche sportive, commerciale et autochtone - sont extrmement tributaires de la nature. Les plans de pche labors aprs le passage d banc de saumons ne sont pas un adquats. D autres facteurs dfinissant le temps dont on dispose pour trouver un consensus sont parfois d origine humaine. Une commission de rglementation ou une commission d tude est parfois requise par la loi pour prendre une dcision dans une priode dtermine. Si un processus consensuel est du ressort de cette commission, il n aura peut-tre aucun moyen de prolonger le y dlai. Si le groupe de ngociation le sait ds le dpart et qu s organis en consquence,un il est dlai inflexible peut tre un atout. Peterborough, en Ontario, une commission de rglementation qui tudiait une demande d agrandissement d lieu d un enfouissement a transfr son chancier un groupe multilatral cr pour ngocier des conditions de permis. En comprenant bien combien de temps tait allou, l quipe de ngociation a russi s organiser et s entendre sur toutes les questions avant l expiration du dlai. Parfois, la perspective dune lection incitera fortement les parties aboutir une entente. Pour des projets fort retentissement politique, la perspective d avoir traiter avec un nouveau reprsentant lu, un conseil, un ministre ou un gouvernement sera une forte motivation. Dans le cas du port de Sandspit, l quipe de ngocia-

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tion tait trs consciente d une lection fdrale imminente qui pourrait entraner l arrive de nouveaux visagesau conseil des ministres qui ne connaissent pas l engagement original pris par le gouvernement fdral dans le projeF. Cette perspective a contribu conclure les discussions. En Ontario, dans le rglement du dossier de la pollution par le mercure, ce fut l imminence d une lection au sein de la bande qui a jou un rle dterminant dans la rapidit avec laquelle le processusa t ratifi et dans le vote dfinitif de la collectivit de White DO~. D autres dlais extrieurs peuvent tre imposs de manire arbitraire. Par exemple, un dcideur de dernier recours peut tixer une date d achvement pour faire en sorte que le groupe de concertation continue travailler d arrachepied. Lorsqu dcideur dcide d un agir ainsi, il ou elle doit tre pleinement conscient des dfis gnraux de tout processusde concertation ainsi que des dfis propres au cas dont il est question. Un dlai arbitraire tabli sans mesurer les difficults relles d instaurer la confiance, d changer de l information, de ngocier et d obtenir l appui du milieu, et ainsi de suite, est vou l chec et mine par consquent l appui du public pour l laboration d consensus. un Les parties qui envisagent de recourir au consensusdevraient rflchir srieusement ce que cela comporte vritablement, de prfrence en sollicitant l avis de gestionnaires de processusou d autres personnes qui ont dj labor des processusde ce genre. Les parties ne devraient pas hsiter informer les dcideurs de dernier recours si des dlais imposs semblent draisonnables. Certains groupes de concertation n auront parfois aucun dlai impos de l extrieur. Leurs dlais sont imposs par des dbats ouverts, ds le dpart et, si ncessaire,rpts, sur les dlais

au sein de l quipe de concertation. Comme les dcideurs externes,l quipe voudra peut-tre Ixer un dlai arbitraire partir de pressentiments fonds qu les gens ayant de l ont exprience dans l laboration d consensus.Les parun ties peuvent s entendre pour tenter de finir pour cette date. Si elles n parviennent pas, elles y profiteront de cette occasion pour valuer de manire critique les progrs raliss. Une autre formule consiste fixer un dlai acceptablepour les participants les plus dsireux d aboutir en partant du principe que cela sera peut-tre difficile. L quipe de concertation peut s engager consentir des efforts de bonne foi pour respecter le dlai mais aussi convenir qu cette date, elle valuera les progrs raliss.On pourra galement convenir que les parties qui ont l impression que le dossier n pas encore est assezavanc ce stade puissent renvisagerleur participation au processus.Cette formule peut rassurer les parties les plus anxieusestout en encourageant les autres viter des retards.

Combien de temps dure la recherche d consensus? un


La dure de la recherche d consensus varie un normment, selon le nombre de parties engages,l ventail et la complexit des problmes examins, et une plthore d vnements extrieurs qui peuvent modifier la dynamique du processus, voire les problmes discuts. Ceci rend trs difficile, ds le dpart, d valuer le temps ncessaire. La recherche d consensussur des quesun tions de dveloppement durable demande gnralement de nombreux mois. Dans la mdiation concernant le port de Sandspit, il a fallu quatre mois pour dfinir tous les intrts cls et pour que les parties obtiennent les permissions ncessaires pour siger la table. Il fallu un

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autre mois pour choisir un mdiateur. Cinq mois se sont donc couls avant que les discussions ne puissent mme s amorcer. Lors de la premire runion en avril 1992, les partisans de la construction du port ont manifest leur inquitude quant au dlai propos de trois mois pour l achvement des discussions. Se souvenant de leur exprience avec les ngociations interminables de gestion de la main-

qu aprs huit mois d efforts intensifs qu une entente prliminaire de principe a t dpose. Ensuite, tous les reprsentants ont d tudier l entente avec le milieu qu dfendaient. ils D autres problmes qu a fallu rgler ont t il soulevs. En raison de la complexit des problmes cologiques et des problmes d ingnierie,

l quipe de mdiation a dcid d organiser une


opration portes ouvertes en bonne et due

d oeuvre et soucieux de procder la lumire des dlais dj expriments, ils ont exerc des pressions pour que l adopte un chancier on encore plus serr. D autres parties reconnaissaient la complexit des problmes et, en fin de compte, ont garanti une entente dans un dlai de trois mois, aprs quoi les progrs raliss seraient tudis.
Ce dlai a expir sans la moindre entente

forme. Ensuite, elle s runie pour tudier la est raction du public et, une fois de plus, perfectionner le plan.
Ensuite, une opposition restreinte mais lo-

quente a commenc ;i s organiser contre le lieu de construction du port qui avait t recommand et qui avait fait l objet d tudes pousses.

Une autre srie d oprations portes ouvertes ont


eu lieu pour dissiper les malentendus et sonder

l horizon. Mais toutes les parties taient mieux informes et mesuraient mieux les dfis que comportait le processus en tudiant systmatiquement les nombreux problmes dont il tait question et en s entendant sur ces problmes. Pour amliorer l efficacit du processus, on a
form des groupes de travail chargs d tudier

des sujets prcis allant de l cologie de la faune aux implications socio-conomiques dautres lieux possibles pour le port. On a ensuite dfini d autres besoins d information technique de base. Six mois s taient couls depuis la premire runion.

Par la suite, alors que l quipe de mdiation


commentait envisager des lieux pour la con-

struction du port qui n avaient jamais t tudis, de nouvelles parties se sont manifestes dont les intrts pouvaient tre touchs par la construction cet endroit. L quipe de mdiation s toffe et s efforce encore davanest est tage de fournir de l information au public. En envisageant d autres lieux possibles, on soulevait de nouveaux problmes techniques. Ce n est

l opinion du milieu. Une fois ces tapes franchies, on signa un rapport final. La date de cette signature tait le 11 juin 1993, soit 14 mois aprs la premire runion. Pendant la recherche d consensus,le dlai un final avait expir plusieurs fois et, aprs un examen srieux des problmes et de ce qui avait t accompli, avait t prolong. Le cas de Sandspit illustre deux points gnraux et importants sur la dure escompte de la recherche d consenun sus : premirement, il est trs difficile de prvoir tous les facteurs influenant la perspective temporelle pendant le processus.Deuximement, face cette incertitude, il est important d avoir des dlais rels assortis d une entente selon laquelle, si le temps manque, les parties analyseront ensemble les progrs raliss et l importance du dlai. En discutant ouvertement des difficults, le groupe de concertation rduit les craintes d atermoiements et mesure mieux les complexits du dfi qui est pos toutes les parties.

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Comment les dlais peuvent-ils contribuer structurer la recherche d un consensus?


Fixer des dlais signifie beaucoup plus que simplement s entendre sur une date finale laquelle un consensus doit tre atteint : lorsque les groupes prennent les dlais au srieux, ils commencent saisir la complexit de la ralisation d consensus. Si une un chance a t fixe, aussi approximative qu soit, les questions suivent sur les tches elle qui doivent tre accomplies, comment elles sont relies entre elles, qui va s charger et en quand. Lorsque quelqu demande davanun tage d informations sur une question controverse, cela suscite des questions pour savoir si cette information est disponible l intrieur de l chancier prvu, comment on peut l obtenir de la manire la plus efficace qui soit, et s faudrait fixer un chancier moins serr. il Et ainsi de suite. Il s de s agit assurer que, lorsqu groupe de concertation fonctionne un dans le cadre d chancier convenu entre un les parties, il planifie ses travaux de manire plus dtaille que s n avait aucun dlai. Ce il y groupe acquiert un sens plus global des tapes et des tches qui sont essentielles l laboration d consensus et des ressources collecun tives du groupe. Ce qui tait un rassemblement de ngociateurs dans l adversit devient davantage une quipe de planification d un projet.

Pourquoi les dlais doivent-ils tre ralistes et souples?


Les dlais doivent tre ralistes dans le sens o ils doivent tre ralisables en tenant compte des travaux que doit accomplir le groupe de concertation. Un dlai est parfois tellement serr qu devient impossible de respecter les il

autres principes directeurs tout aussi importants qui sont prsents dans ce chapitre. Par exemple, le principe de la conception par les participants (voir chapitre IV) nonce que les parties doivent tablir leurs propres rgles de base qui soient acceptables par tous. Ceci demande du temps. Or, souvent, lorsque les reprsentants se rencontrent pour la premire fois, ils commencent ngocier sans entrer dans les dtails des questions de procdure. Il s ensuit presque invitablement de la confusion et des retards quand le processus occasionne des tiraillements entre les parties. De mme, si l se prcipite dans les ngocion ations, on risque de miner l imputabilit envers ceux qui ne sigent pas la table (voir chapitre VIII). Ceci portera vraisemblablement atteinte toute proposition de rglement comme cela s est produit dans la recherche d consensussur les un responsabilits relatives aux lieux contamins. En 1992, le Conseil canadien des ministres de l environnement (CCME) a cr un groupe cadre, fonctionnant par consensus,pour laborer des propositions sur ce sujet complexe et pour les prsenter la prochaine assemble plnire du CCME. Peu avant cette runion, plusieurs membres du groupe cadre se sont heurts l opposition des organismes qu ils reprsentaient. Un dlai ferme avait empch le dialogue ncessairepour expliquer les propositions prliminaires aux organisations reprsentes et pour tenir compte de leurs proccupations. Les dlais imposs la recherche d conun sensusdoivent laisser une certaine souplesse pour tenir compte des changements inattendus (voir chapitre V). Mme dans les projets d ingnierie, les planificateurs laissent toujours une marge de manoeuvre pour les vnements imprvus qui prolongent le dlai requis pour l achvement. Le besoin d une planification

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d urgence est d autant plus grand dans la recherche d consensus,o la comprhension un humaine, l apprentissage et les ractions de nouvelles situations sont tellement dterminants. La recherche d consensussous-entend un un vaste ventail de tches, dont chacune peut tre source de surprises, parfois cause des vnements qui se produisent en cours de route, parfois cause de facteurs extrieurs qui chappent au contrle des parties. Les dlais doivent galement tre souples pour tenir compte des diverses manires dont les parties font face aux dlais et la capacit de chacune de respecter un chancier fixe pour s assurer l appui du milieu reprsent. Ces diffrences sont particulirement manifestes dans les nombreux conflits relatifs l environnement au Canada o les autochtones jouent un rle prdominant. L exigence de respecter des dlais fermes peut devenir tout fait inapproprie et strile, lorsque les facteurs culturels entrent en jeu. Par exemple, dans la recherche d consenun sus sur la cogestion des ressourcesen Colombie-Britannique, les reprsentants du gouvernement ont exerc des pressions pour que l respecte un dlai fixe et assezserr. Un on reprsentant autochtone s est oppos avec une y question lourde de sens : Comment, demandat-il, le gouvernement croyait-il qu allait il rsoudre un problme en un mois ou deux alors qu avait fallu plus d sicle pour le crer? il un Un grand nombre de gnralits sur le temps et sa gestion, que les non-autochtones considrent comme allant de soi, chappent compltement la culture autochtone. Le fait de limiter la recherche d consensus des dlais stricts et un serrs peut sembler aussi absurde que s attendre ce que des animaux sauvagesapparaissent une heure donne pour les chasseurs.

Les reprsentants des premires nations, ainsi que les ceux des organisations non gouvernementales ont parfois plus de difficults que les autres participants prvoir le temps requis pour discuter des propositions consensuelles avec le milieu qu reprsentent. Dans une ils socit organise de manire hirarchique, un porte-parole sait gnralement quand la haute direction aura fini d tudier un document prliminaire de consensus.Dans les organismes gouvernementaux, surtout lorsque l approbation ministrielle est ncessaire,la planification du temps est moins facile prvoir. pour les autochtones, dont les dcisions se prennent souvent au cours des discussions avec la communaut qui n accepte aucune limite de temps, il sera sans doute difficile d obtenir un engagement ferme un dlai de ratification. Tous les groupes doivent comprendre les cultures politiques des groupes avec lesquels ils ngocient. Ceci ne veut pas dire que les dlais sont impossibles tablir dans des contextes interculturels. Mais, comme avec tous les lments de la conception d processus,il est indisun pensable d tudier les problmes ds le dpart, de mener des discussions respectueuseset nuances, de se montrer ouvert aux autres solutions possibles et d tre inbranlablement engag satisfaire toutes les parties.

Doser la souplesse et les avantages des dlais


Ce chapitre a soulign deux ides apparemment contradictoires sur les dlais : d une part, des dlais fermes prsentent des avantages clairs quand il s de fournir des agit mesures d incitation, de maintenir la crdibilit et l enthousiasme, et d aider les parties partager et allouer leurs ressources pour que les tches s accomplissent en temps et lieu.

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D autre part, les dlais doivent tre adaptables pour permettre que le processus respecte d autres principes directeurs, qu tienne il compte des imprvus, et qu soit ouvert aux il diffrences culturelles et connexes entre les parties. Comment les groupes de concertation peuvent-ils tablir des dlais qui soient la fois fermes et flexibles? Trois stratgies peuvent aider les groupes de concertation dans ce sens. 1. Prendre les dlais au srieux mais s servir en aussi comme des occasionsd valuer et d apprendre Le respect des dlais n pas un choix radical. est Les groupes peuvent convenir de bonne foi de s efforcer d achever certaines tches particulires ou d atteindre un consensus gnral selon un chancier fur. Mais ils devraient galement reconnatre explicitement, ds le dbut des ngociations, que des vnements imprvisibles peuvent se produire. Un dlai non respect devrait tre considr comme une occasion offerte aux groupes de diagnostiquer leurs difficults, de cerner les sources de retard, et de dterminer s pourraient ils changer et amliorer leur mthode. Il est important de clarifier si un dlai a t manqu parce qu une partie n pas respect ses a engagements (et, si tel est le cas, pourquoi) ou si la cause chappait au contrle des membres. Les parties peuvent conclure qu elles consacrent trop de temps des activits qui ne sont pas essentielles.Au cours des tout premiers mois du processus concernant la construction du port de Sandspit, le groupe de mdiation a frquemment recherch de nouvelles informations techniques. Mais au fur et mesure que le temps s coulait, et que les dlais taient dpasss,les membres du groupe

sont devenus plus slectifs pour dcider de l information qui tait vraiment ncessaire.En tudiant les raisons du non-respect des dlais antrieurs, le groupe a pu imposer une discipline plus stricte son processus. 2. Recours des balises intermdiaires Tandis que les ngociations ont pour but d atteindre un consensus final, les tches intermdiaires peuvent tre prvues comme des balises d laboration d consensus. Les activits un suivantes sont communes la plupart des processusde consensus et peuvent servir cet objectif: entente sur les rgles de base crites; inventaire, compilation et distribution toutes les parties d ensemble complet un d informations techniques pertinentes et de documents de base; rapports des sous-comits des groupes de travail l quipe complte de concertation; achvement d premier document de traun vail prliminaire sur une entente globale; achvement des consultations auprs du milieu reprsent. Chacune de ces balises ou d autres balises bien choisies offrent aux groupes deux possibilits importantes : premirement, en tablissant un dlai, toutes les parties en viennent mieux comprendre ensemble les tapes cls de la recherche du consensus; deuximement, lorsqu aura atteint un dlai, le groupe aura on une raction intressante sur sa capacit collective d accomplir des tches importantes. 3. Il importe de parler de dlais ds le dpart Les groupes de concertation doivent prendre le temps de parler du temps, ds le dbut du processus. Les dlais manqus peuvent ren-

forcer la mfiance et aboutir des accusations d atermoiements et de mauvaise foi. Ou bien, ils peuvent tre l occasion pour chacun de mieux saisir les difficults inhrentes la rsolution cooprative de problmes d environnement. Les dlais auront des effets positifs ou ngatifs selon le dialogue. Si l tient compte on de cet aspect et si l discute rgulirement on des progrs raliss et des problmes, on multiplie les chances d atteindre un consensus fructueux et rapide.

Conclusion
Dans la recherche d consensus, les un reprsentants sont facilement dpasss lorsqu s ils efforcent de rsoudre une plthore de problmes tout en tenant le milieu qu ils dfendent au courant des progrs. Au dbut du processus, pourtant, ils doivent accorder une attention particulire aux dlais, faute de quoi ils risquent de compromettre de bonnes relations de travail avec le milieu qu ils reprsentent et de mettre en pril le processus proprement dit. En fixant des dlais raisonnables, en mesurant les progrs et en ne rvisant les chanciers que si ncessaire,les reprsentants peuvent contribuer maintenir la confiance mutuelle, l lan et l appui du public tout au long du processus.

Mise

en oeuvre

des ententes

consensuelles

Chapitre X M ise en oeuvre des ententes consensuelles

.-

,..

Les parties doivent tre convaincues que les ententes seront mises en oeuvre. Partant, toutes devraient discuter des objectifs du processus et du suivi. II est essentiel de prciser qu on s engage appliquer les rsultats du processus. II est vital d obtenir appuis et engagements des responsables du suivi. Quand des dcisions ncessitent une action gouvernementale, les gouvernements doivent participer au processus ds le dbut. II faut se doter d mcanisme pour surveiller sa mise en oeuvre des ententes et rgler tout un problme pouvant en dcouler.

Forger des consensuspour un avenir viable : principes directeurs

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our passer la prise de dcisions multilatrales basessur le consensus,il faut tre prt accorder beaucoup plus d attention la mise en oeuvre, c est--dire traduire tout le bavardage en action. Ce chapitre porte sur le dfi de la mise en oeuvre. Il commence par souligner l importance de planifier la mise en oeuvre tout au long de la recherche d consensus.Il pose ensuite la un question suivante : Si la planification de la mise en oeuvre est si cruciale, pourquoi a-t-on tendance la ngliger? Comment les parties qui consacrent tant de temps et de ressources organisationnelles aux ngociations font fi du besoin d laborer des moyens de faire de la mise en oeuvre une ralit? Enfin, ce chapitre analyse ce qu plan de mise en oeuvre doit un contenir pour contribuer la survie de l entente aprs la ngociation, dans un monde imprvisible, et il souligne galement certaines stratgies permettant d appuyer ce dernier principe qui est peut-tre l des plus imporun tants de l laboration d consensus. un

Pourquoi est-il si important de se concentrer sur la mise en oeuvre dans la recherche d consensus? un
Les assembleslgislatives et les tribunaux ont les ressources ncessaireset clairement dfinies (budgets, personnel et pouvoir de coercition) pour assurer le respect et la mise en oeuvre des lois ou des dcisions. Par opposition, la majorit des recherches de consensus qui servent rgler des questions de dveloppement durable se droulent dans des circonstances beaucoup moins structures et plus incertaines. La ncessit de se concentrer sur les dtails de la mise en oeuvre et de les planifier est par consquent beaucoup plus grande que dans les forums dcisionnels traditionnels.

Si l se concentre sur la mise en oeuvre tout on au long de la recherche d consensus,on un amliore la qualit et l efficacit des dbats. Les groupes chargs de rsoudre les problmes peuvent trouver des solutions imaginatives mais peu pratiques. En prtant attention la manire de mettre en oeuvre des suggestionsparticulires et en se demandant si elles pourraient tre mises en oeuvre, un groupe peut pargner bien du temps et des ressources rechercher des solutions peu pratiques. En russissant mesurer comment une solution possible peut tre mise en oeuvre, on peut susciter l espoir, voire l enthousiasme pour la participation aux ngociations. yinverse, si l n on labore pas vritablement la mise en oeuvre, on peut miner la la confiance mutuelle et la foi dans les ngociations, et les solutions irralistes forceront les ngociateurs revenir sur de vieux problmes et refaire le travail qu croyils aient dj accompli. Les remarques suivantes formules par deux participants de longue date aux revendications territoriales du Yukon dmontrent comment une rflexion sur la mise en oeuvre peut tre source d enthousiasme pour la tche difficile de la ngociation:
Lorsque la conversation en est venue la manire dont tout cela pourrait se faire, vous savez, ce qu fallait pour que tout marche il bien, nous avons commenc imaginer quoi cela ressemblerait. Et pour la premire fois, la toute premire fois, j commenc y ai croire. Vous savez, croire qu une entente pourrait bel et bien se produire un jour. Ce fut un jour importantpour mon engagement

dans ce processus. - Reprsentant des premires nations


Les revendications territoriales n taient que des discussions depuis plus d une dizaine d annes : beaucoup de gens qui ngociaient,

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rien qui ne se passait. Je n tais pas en faveur de cela parce que je savais que cela ne dpasserait jamais le stade des conversations. J chang d ai opinion juste aprs qu me ils firent participer et que la conversation passa la manire dont nous pourrions vritablement mettre en oeuvre l entente. Je m occuperais des parties dont la mise en oeuvre incomberait mon ministre. Cela me rendait responsable de veiller ce que l entente puisse tre oprationnelle; j alors ai senti que la russite de la ngociation dpendait en partie de moi. -

Fonctionnaire, gouvernement du Yukon

Pourquoi les ngociateurs vitent-ils souvent de s occuper de la mise en oeuvre?


Malgr les avantages que procure une attention srieuse aux questions de mise en oeuvre, les parties reportent souvent l tude de la manire dont une entente sera mise en oeuvre, ou y consacrent trop peu de temps. Les questions de mise en oeuvre sont souvent laissespour compte au milieu des terribles pressions qui s exercentsur les ngociateurs pour qu aboutissent une entente. Une ils atmosphre de crise encourage les dirigeants se concentrer sur la recherche d une entente rapide sur les questions les plus urgentes; la tche moins pressante de dterminer comment une entente sera mise en oeuvre est reporte jusqu une date assezvague dans l avenir. Les ententes conclues de la sorte sont gnralement source de plus de problmes qu elles n rsolen vent. Souvent, la rupture d une entente conue la hte diminue la capacit des parties de conclure une entente ultrieure durable. De mme, les dfis de la mise en oeuvre sont souvent banaliss : un grand nombre de ngoci-

ateurs croient qu fois le vrai travail de une conclure une entente est accompli, les questions purement techniques et logistiques seront faciles rsoudre. Il arrive trop souvent que les ngociateurs se basent sur des hypothses irralistes sur le financement, les approbations rglementaires et la collaboration des gens et des orgarismes qui n pas particip la conclusion ont d une entente. Les ngociateurs ont tendance croire que leur responsabilit se borne aboutir une entente. Comme les coureurs dans une course de relais, les ngociateurs passent trop souvent l entente, telle un flambeau, d autres qu ils chargent de la mettre en oeuvre. Cette tendance peut miner le potentiel que dtient toute entente de rsoudre des diffrends ou d tre une solution viable et durable. Les ngociateurs vitent peut-tre aussi les questions de mise en oeuvre pour crer une atmosphre o tout semble possible. Les gens qui demandent mais, que se passe-t-il si...?ou oui, mais comment allons nous...?sont qualifis de ngatifs et comme rprimant une rsolution imaginative et essentielledes problmes. En incitant le groupe tre positif, on peut donner lieu une rflexion collective o les solutions errones deviennent l assisedouteuse d une entente, et o le mcanisme qui anime l entente est enterr tout au fond des programmes de ngociation. Enfin, il se peut que l n on accorde pas assez d attention la mise en oeuvre lorsque les ngociateurs n pas de contact avec les personnes ont dont on aura besoin pour approuver ou mettre en oeuvre l entente. On fait souvent fi du personnel d excution ou du personnel sur le terrain dont la comprhension, l obissance et la capacit seront dterminantes dans la russite de la mise en oeuvre de l entente. Il arrive aussi qu des tapes cruciales, on oublie les hauts

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fonctionnaires et les leaders politiques dont le consentement sera peut-tre ncessaireen fin de compte.

Est-ce que les personnes dont Z appui sera ncessaire accepteront l entente? Si les ngociateurs ont maintenu un contact actif avec leur milieu (voir chapitre VIII), ils auront une meilleure ide de l acceptabilit, et par consquent de la capacit de mise en oeuvre des ententes proposes. En gnral, une certaine signature ou ratification sera requise de plusieurs membres du milieu et d organismes externes chargs de la rglementation. Les plans de mise en oeuvre devraient prciser comment cela se fera. De mme, pendant la planification de la mise en oeuvre, on peut laborer des moyens de procder une mise en oeuvre prliminaire d une partie de l entente pour mettre sa viabilit l essai et valuer son acceptabilit pour toutes les parties et les membres importants du milieu (la mise en oeuvre prliminaire sera analyse plus loin). Commentprocdera-t-on ofiicielle? une ratification

De quoi faut-il tenir compte dans la planijkation de la mise en oeuvre?


Le tableau 10-l prsente les questions cls auxquelles il faut rpondre tout au long de la planification de la mise en oeuvre. La solution est-elle fonde sur le plan juridique et technique? La recherche d consensus ayant trait aux un problmes de dveloppement et d environnement porte souvent sur des questions complexes qui, dans d autres forums, sont confies presque exclusivement des experts. En tant pleinement inclusif, ce processus fait ncessairement appel des reprsentants qui ne sont pas tous quips de la mme manire pour effectuer des tudes techniques et traiter des problmes juridiques. Au fur et mesure que les initiatives qui s imposent font l objet d consensus, les parties devront mettre un l essai la faisabilit technique et les dimensions juridiques de chaque partie de l entente. Les limitations juridiques doivent tre dfinies, mais il faut veiller ne pas entraver la rsolution cratrice d problme ncessaire pour un surmonter des impasses qui semblent insurmontables. Des experts techniques peuvent valuer la faisabilit de nouvelles ides. Si elles sont remises en question, un grand nombre d experts peuvent ouvrir de nouvelles avenues des solutions. Dans tous les cas o l fait on appel des experts, ils devraient tre accessibles toutes les parties et, dans la mesure du possible, tre considrs et utiliss comme des ressources neutres.

Les exigencesde ratification varieront d une partie l autre. Chaque ngociateur devrait noncer comment les ententes seront ratifies auprs du milieu qu reprsente. Un petit il organisme n aura peut-tre qu ou deux un paliers dcisionnels, tandis qu grand organun isme tel qu une socit ou un organe gouvernemental en aura beaucoup. Dans les organismes gouvernementaux et les socits,l autorit a tendance tre descendante. Ceci simplifie beaucoup la tche de donner et de recevoir des directives. Dans les syndicats et dans un grand nombre d organisations non gouvernementales, l autorit a tendance tre ascendante.Les premires nations qui, par tradition, fonctionnent par consensus,devront peut-tre tenir de longues runions, officielles

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Que faut-il

demander?

Que faut-il

faire?

Est-ce que la solution est fonde sur le plan juridique et technique?

Faire une valuation technique et juridique de l entente prliminaire (c.--d. par une tude d experts, un jeu de rle, une simulation de rsolution de problmes) Sonder les lecteurs et d autres parties cls, procder une mise en oeuvre pralable de certains aspects de l entente

Est-ce que ceux dont l appui est ncessaire (c.--d. lecteurs, politiciens, autres intervenants concerns) accepteront l entente? Comment elle? Comment finance? la ratification officielle se fera-t-

la mise en oeuvre sera-t-elle

Clarifier les procdures de ratification chaque partie Dfinir les sources de financement

de

Qui sera responsable de faire quoi? Quand certaines parties de l entente serontelles mises en oeuvre? Est-ce que les engagements suivis d actions? conclus seront tablir un systme d encadrement Dfinir les rles et les responsabilits Dfinir les chanciers et les priorits

Comment les parties respecteront-elles mutuellement leurs engagements? Comment les promesses se traduiront-elles en actions? Et les difficults imprvues?

laborer des mesures d application

Ngocier un plan d actions

laborer des plans d urgence

ou non, dans leur communaut avant que l on ne puisse garantir la ratification. Dans certains groupes, tels que dans les organismes de conservation ou de protection de l environnement, la ratification se complique encore par le besoin de maintenir un consensusoprationnel, exercice particulirement long et difficile. Les organes

lus tels que les assembles lgislatives ou les conseils municipaux fonctionnent de manire descendantemais ont gnralement besoin d un vote pour conclure la ratification. Ceci peut aboutir un lobbying intense et des retards dans l obtention d une dcision. Toutes les parties doivent tre conscientesdes processusde

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ratification des autres et les respecter. Quand on sait quelles sont les tapes de ratification ncessaires ds le dbut du processus,on vite des attentes irralistes et des soupons sur les retards manifestes de la ratification. Un plan de mise en oeuvre doit tre sensible aux diverses pressions, au temps et aux ressourcesdont chaque partie a besoin pour ratifier une entente. Comment la mise en oeuvre sera-t-elle f znance? Toutes les solutions cotent quelque chose. Un plan de mise en oeuvre doit tenir compte non seulement des frais du projet d origine, mais aussi des cots supplmentaires imposs par l entente - par exemple, les frais de la surveillance des effets environnementaux - et de qui paiera. Lorsqu processus consensuel un cre une nouvelle politique, de nouvelles questions de financement se posent. Si l entente comprend, par exemple, un examen public plus approfondi des plans de coupe annuelle, quels seront les frais qui seront assums par le gouvernement, par l industrie ou par les groupes non gouvernementaux? Les malentendus sur la source du financement sont rputs comme tant trs perturbateurs. Qui sera responsable de faire quoi? Le rle de chaque partie dans la mise en oeuvre d une entente devrait tre prcis. Les ressources dont chaque groupe a besoin pour remplir ses obligations devraient galement tre prcises. 11est indispensable de s assurer de la capacit de chaque partie de fournir les ressources ncessaires pour qu elles puissent respecter leurs engagements en temps et lieu. La confusion sur la rapidit d excution, le financement et la nature des engagements peut rapidement rompre les liens qui lient les parties une entente.

Quand certains lments de l entente seront-ils mis en oeuvre? Le chapitre IX soulignait l importance d avoir des dlais bien tablis pendant la recherche d consensus pour maintenir l un lan imprim et la confiance rciproque des parties. Il en va de mme pour la mise en oeuvre. En particulier pour les ententes qui contiennent un grand nombre d engagements interdpendants, il est indispensable que les parties sachent quand et comment divers lments de l entente seraient mis en oeuvre. Des difficults majeures surgiront si chaque partie s attend ce que les lments de l entente qui leur importent le plus soient considrs comme une priorit. Il faut aboutir un consensus dans des dlais ralistes, avec des engagements ralistes sur le plan des ressources et des obligations tout autant ralistes. Un plan de mise en oeuvre devrait rarement permettre une partie de recevoir tous les avantages qui lui reviennent dune entente avant que les autres parties commencent bnficier des leurs. Est-ce que les ententes conclues seront suivies d actions? Les ententes consensuelles complexes ne sont ni auto-excutoires ni mises en oeuvre par elles-mmes. Un plan de mise en oeuvre doit comporter un moyen de veiller ce que les engagements soient excuts selon l esprit et la lettre des ententes consensuelles. Un encadrement permet aux parties d tre averties asseztt des problmes de mise en oeuvre et des ajustements ncessairespour que l on puisse concrtiser l entente de manire efficace et conomique. Un bon systme de surveillance pourra rassurer les parties que les objectifs de l entente sont concrtiss et signaler les points qui exigent des mesures correctrices ou de nouvelles ngociations.

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Comment les parties respecteront-elles leurs engagements mutuels? La confiance et les bonnes relations de travail s tablissent pendant les ngociations. Mais, souvent, il faut en faire davantage pendant la mise en oeuvre pour convaincre le milieu et le grand public que toutes les parties respecteront leurs engagements. Les enjeux sont souvent trop grands pour que ceux qui sont les plus touchs par l entente considrent le respect des engagements comme acquis. Les intrts de chaque partie sont servis lorsque toutes les parties confirment leur bonne volont en se liant d une manire ou d une autre l entente. Que ces moyens soient juridiquement fonds (c.--d. contrats officiels), financs (c.--d. cautionnement d excution), ou autrement, le plan de mise en oeuvre devrait stipuler comment les obligations de chaque signataire seront mises en vigueur. Comment les promessesse traduiront-elles en actions? Les ententes peuvent prciser l ventail des mesures que les parties acceptent globalement. Mais une liste de ce type ne constitue pas un plan suffisamment dtaill de mise en oeuvre. Tous les engagements d une entente doivent se traduire par un plan d actions cohrent. Mme si les parties n pas besoin d ont noncer clairement chaque tape requise pour excuter une entente, elles devraient au moins convenir d processus qui tablira ce qu faut faire un il des moments prcis. Dans l ensemble, le plan d action devrait fournir toutes les rponses aux questions abordes ci-dessus.

Quelles sont les stratgies et les techniques qui amlioreront les chances de succsde la mise en oeuvre? Les groupes de concertation devraient tudier soigneusement toutes les questions qui pourraient surgir dans la mise en oeuvre de leur entente. Ils devraient galement envisager quelles sont les mesures de protection ncessaires pour que leur entente soit durable. Inclure les responsables de la mise en oeuvre Les personnes responsables de la mise en oeuvre d une entente doivent tre trs motives consacrer l nergie ncessaire pour instituer les changements exigs par l entente. Une attitude intolrante ou apathique face au rle de quelqu qui est charg de la mise en oeuvre un peut miner les perspectives de russite ou de rapidit de cette mise en oeuvre. Si l inton gre les responsables de la mise en oeuvre tout au long de la recherche d consensus, on un amliore la fois les perspectives d aboutir une entente et de la mettre en oeuvre de manire russie. Les avantages comprennent ce qui suit: * Comit permanent de l heure juste : chaque volet de l entente est soumis un examen au dpart lorsque les responsables de la mise en oeuvre participent aux ngociations. Ceci rduit la longueur du processus, du fait que les ngociateurs sont moins susceptibles de passer leur temps rechercher des solutions irralistes. Maintien de la bonne volont : la prsence des responsables de la mise en oeuvre signifie que de fausseshypothses sont dceles plus tt que plus tard, ce qui rduit le besoin de revenir sur des questions dj rgles, situation qui pourrait entraner la dception et des accusations de ngociation de mauvaise foi.

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Un ventail plus large d options pratiques : des mthodes novatrices et pourtant ralistes de fusion des intrts sont prsentes par ceux qui ont de l exprience pratique et qui prennent la responsabilit de rendre l entente oprationnelle. Moins de retard : les groupes de travail composs de responsables de la mise en oeuvre dots de l exprience pratique pertinente rduisent les retards en contribuant cerner et viter les problmes qui peuvent surgir pendant la mise en oeuvre. Instaurer la confiance dans l entente : lorsque ceux qui sont responsables de la mise en oeuvre contribuent formuler l entente, l engagement respecter l entente et la confiance dans cette dernire s trouve en accru.

bien valuer diverses perspectives et valeurs. Ceci se traduit par une relation de travail prcieuse qui permet de faire face aux vnements imprvus et aux difficults que l on rencontre pendant la mise en oeuvre. Instaurer le sens de l engagement dans la mise en oeuvre Contrairement aux processus de controverse dans lesquels soit la loi, soit un pouvoir suprieur, lie les parties un processus, la recherche d consensus dpend essentielleun ment de l engagement volontaire des parties. Tous les aspects d processus consensuel un devraient tre conus en vue d instaurer et de renforcer cet engagement. Une fois une entente conclue, la relation entre les parties entre dans une nouvelle phase qui continuera dpendre de l engagement mutuel en vue du succs. Chaque partie devrait envisager comment elle peut faire preuve de respect pour les valeurs et les circonstances differentes d autres groupes, et comment manifester de la reconnaissancepour la participation et l apport de ces groupes. Plusieurs moyens essentiels d parvenir consisy tent apposer une signature finale, organiser des crmonies de ratification finales et des premires tapes symboliques.
Signature : Les ententes tablies par la voie d consensus exigent la signature de chaque un partie. Une crmonie de clbration de cette signature, assortie de discours, de photos de groupes et d change de cadeaux, souligne les ralisations de la recherche du consensus. la conclusion du processus de construction du port de Sandspit, une crmonie a eu lieu chez le mdiateur. Pour cette occasion, le porteparole de l environn.ement avait prpar

Dans les revendications territoriales du Yukon, les principaux problmes taient dans la mesure du possible tirs de la table principale de ngociation et confis des groupes de travail surtout composs de responsables de l excution approprie et d experts reprsentant toutes les parties. Les propositions des groupes de travail formaient l assise de plus de 30 ententes spares qui composaient le trait gnral de revendications territoriales. En faisant participer les personnes charges de la mise en oeuvre de l entente aux ngociations, on a pu laborer des solutions pratiques et oprationnelles, ce qui a donn aux responsables de l excution confiance dans l entente et qui leur ont donn le sentiment qu en ils taient partie intgrante. Les responsables de l excution qui ont le sens de la participation active l entente sont ainsi plus engags la faire fonctionner. En traitant directement entre eux, ils peuvent acqurir la confiance et

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soigneusement des hommages empreints d humour et de franchise tous les participants, y compris d anciens adversaires. Crmonies de ratification finale : Tout au long de l itinraire de la ratification, chaque tape peut tre souligne par une crmonie. Lorsque chaque partie ratifie, d autres devraient prsenter leurs flicitations, en priv et en public. La crmonie de ratification finale, qui rendrait hommage officiellement et publiquement quiconque y a particip de manire significative, y compris aux personnes charges de la mise en oeuvre, contribue reconnatre publiquement et privment l entente et son importance. Dans ce sens, la ratification n pas seulement une tape est juridique importante. Elle marque aussi un moment symbolique qui lie toutes les parties l entente. Souvent, la part que joue les motions signifie autant ou plus que des engagements purement juridiques; si les problmes surgissent plus tard, ces engagements susciteront la bonne volont indispensable la collaboration. Premires tapes symboliques : Si possible, toutes les parties devraient faire quelque chose pour marquer le dbut de la mise en oeuvre. Une manifestation concrte de l entente signifie une entente qui peut tre reconnue publiquement. Dans le cas des revendications territoriales du Yukon, ces premires tapes,auxquelles participaient toutes les parties, comprenaient la cration de commissions de gestion locale et l amorce de plans de rcolte. Ceci a fourni une expression immdiate et tangible de la ralit et des avantagesde l entente.

Cration de mesures de protection Les ralits connues dont on se sert pour laborer des ententes changent de manire imprvisible, ce qui perturbe l quilibre des ententes et des engagements faisant partie de l entente globale. Par consquent, il faut tablir un processus permettant de ragir des vnements imprvus qui touchent une ou plusieurs parties, leur permettant difficilement de respecter leurs engagements. Ce filet de scurit pour l entente prend gnralement la forme d plan d un urgence qui dfinit des mesures prendre lorsque des surprises dsagrables se produisent. Les mesures de protection ou les plans d urgence peuvent comprendre les techniques suivantes : surveillance, mdiation, arbitrage et processusde rengociation. Pour faire face aux changements imprvus qui transforment les obligations quitables en obligations inquitables, qui doivent les attentes, qui sont source de mfiance ou qui engendrent de nouveaux conflits occasionnant autant de divisions qu l origine, un plan de mise en oeuvre devrait comprendre un processus permettant de rtudier les dispositions de l entente. Les parties concernes par l initiative 2005 du nord-est de la Colombie-Britannique (dcrite en annexe 1) se sont employes concevoir une srie de principes pour un processus qui permettrait de rsoudre les problmes futurs de manire efficace. En mettant en jeu un tel mcanisme, on prserve les relations de collaboration qui se sont dj tablies entre les parties. Un plan de mise en oeuvre qui permet aux parties de continuer ngocier et de rviser ou de rsoudre des problmes imprvus comporte plusieurs avantagesmajeurs:
l

Besoin moins grand de dispositions dtailles :

Des ententes dtailles l extrme prennent

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la pratique

un temps infini se conclure. Elles exigent galement une attention scrupuleuse aux dtails qui peuvent engendrer des conflits inutiles sur des questions relativement mineures pendant la mise en oeuvre. Ces conflits mineurs peuvent entraner une dtrioration progressive de la bonne volont et des bonnes relations de travail. L existence d plan d un urgence qui permet de faire face aux imprvus supprime l obsession du dtail.
l

Confiance plus grande dans l entente : En prcisant les vnements qui feront l objet de rvisions et en laborant des directives gnrales de rvision, on renforcera beaucoup la confiance dans l entente. Quand on sait qu existe des processus de rvision, il cela dissipe les craintes que l peut avoir on en imaginant tout ce qui pourrait aller mal.
l

Moins de temps perdu en imaginant les scnarios les plus pessimistes : Les processus de

rengociation de certaines parties de l entente modifies par des vnements chappant au contrle des parties rduisent le besoin d avoir des plans d urgence trop complexes. Si l passe trop de temps la on planification d urgence, on risque de crer un climat de mfiance parmi les ngociateurs et, plus encore, dans le milieu qu ils reprsentent.

Autres instruments et techniques permettant d amliorer la mise en oeuvre


Plusieurs mthodes peuvent servir vrifier l avance la faisabilit gnrale d une entente en voie de se conclure. Une expertise spcialise est toujours utile. Dans le cas du port de Sandspit, un lment de l entente prvu tait

la cration d nouvel habitat pour remplacun er une partie qui serait perdue dans la construction du port. Est-ce que cela tait faisable et avait des chances de russir? Les ngociateurs du ministre des Pches et Ocans avaient beau bien connatre le sujet, ils faisaient aussi partie des ngociations. En engageant un spcialiste sur la restauration de l habitat qui n avait aucun intrt en jeu dans le cas de Sandspit, les parties ont pu surmonter des obstacles importants au consensus. Les parties peuvent galement recourir des mthodes plus directes pour valuer la faisabilit d ententes naissantes.Le jeu de rle et le recours la rsolution de problmes simuls peuvent donner aux parties un sens trs direct et immdiat des difficults qui pourraient surgir. La mise en oeuvre pralable d lments soigneusement choisis d une entente permet aux parties de mettre ces lments au banc d essai. Les mesures de mise en oeuvre pralables peuvent comporter la formation, de nouvelles ententes d change d information ou une infrastructure relle. Les mesures concrtes donnent aux ngociateurs l occasion d apprendre tout en dmontrant les progrs tangibles ceux qui ne sigent pas la table. Dans les revendications territoriales du Yukon, une commission mixte de la faune a t cre avant l entente finale. Ces travaux prliminaires ont dissip les craintes qu avaient certaines parties qui se demandaient si une commission mixte de gestion pourrait prendre des dcisions comptentes sur des problmes complexes de ressourcesfauniques. Cette exprience a engendr la confiance rciproque et a tabli la confiance dans les capacits des gestionnaires locaux de la faune et dans la viabilit de l entente finale. Un grand nombre d autres questions essentielles entourant la mise en oeuvre peuvent tre

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traites dans un plan d action soigneusement labor : les diversesprocdures de ratification dont a besoin chaque partie peuvent tre noncespour viter la confusion et le ressentiment. De mme, on peut dfinir de manire dtaille les rles et les responsabilits de mise en oeuvre, ainsi que les consquencespour les parties qui manqueraient de respecter leurs engagements de l entente. Il est particulirement important de surveiller le progrs de la mise en oeuvre. 11est beaucoup trop facile pour les parties qui ont atteint un consensusde passer d autres problmes et dfis. Il est indispensable d inclure un systme de surveillance qui prcise les objectifs futurs, les normes de performance et les ressources disponibles pour la surveillance. Des mesures appropries de rglement des diffrends relatives la mise en oeuvre devraient tre troitement lies un plan sensde surveillance.

Conclusion
La conclusion d une entente est la premire mesure de la russite d une ngociation, mais ce n pas la fin du processus pas plus que la est mesure la plus importante ou la plus durable de son succs.En fin de compte, c la mise est en oeuvre qui l Une entente finale est au est. mieux une balise dans un long processus de travail continu. Dans la plupart des cas, les ngociations ne se terminent pas, mais ne font que se canaliser dans des processus plus constructifs, models par l exprience de l aboutissement et de la mise en oeuvre d une entente finale. Il faudrait, ds le dbut de toute recherche d consensus, prter attention un ce qui attend les parties une fois un rglement conclu. Ceci permettrait aux parties d laborer un plan de mise en oeuvre complet qui garantisse un contexte favorable leur entente.

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avenir

viable : Des principes ~2 la pratique

Conclusion : Poursuivre le processus...


Un voyage de mille kilomtres doit commencer par un seul pas

Lao Tzu

e livre a t crit pour commenter des ides labores par les tables rondes canadiennes sur I environnement et l conomie, et publies dans Forger un consensus pour un avenir viable : principes directeurs. Cette brochure, qui a connu une vaste diffusion, se basait elle-mme sur des ides qui avaient d abord t proposes dans Notre avenir tous, le rapport de la Commission Brundtland qui a fait date. Le rapport de Brundtland prtendait que les problmes environnementaux d chelles locale mondiale ne pouvaient se rsoudre sans la collaboration de toutes les collectivits (qu elles soient dfinies par la gographie ou par des perspectives et des intrts communs). La brochure des tables rondes canadiennes prsentait des principes de ralisation d consensus sur les questions de un dveloppement durable. Le prsent ouvrage constitue une autre tape marquante sur la route d avenir plus viable. un

Ce chapitre rcapitule les lments les plus importants et les plus encourageants de la recherche d consensus.Il s un inspire ensuite des premiers chapitres pour prsenter une srie de thmes et d ides de porte gnrale, ainsi que de recommandations qui, avec les principes directeurs, aideront les parties ngocier les questions de dveloppement durable de manire plus constructive. Enfin, l analyse portera sur les moyens de promouvoir et d largir l utilisation des processus consensuels.

Les avantages du consensus


Le dveloppemem durable porte essentiellement sur la jouissance des fruits de la terre aujourd hui dune manire telle que sesavantages seront disponibles demain et bien au-del dans l avenir. Si nous ne nous proccupions pas des gnrations qui ne sont pas encore nes et des innombrables autres espcesqui peuplent ce monde, un grand nombre de dcisions prises aujourd hui seraient plus simples. Nous accorderions peu d attention aux consquences plus lointaines et subtiles des projets de

Conclusion

: Poursuivre

le processus...

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dveloppement en cours, et nous jouirions comme la cigale proverbiale d sope de tout plaisir de l instant. D aucuns croient que, avec un peu d exagration, c ainsi que les socits est modernes agraires et industrielles ont pris leurs dcisions, au moins jusqu rcemment. Un grand nombre de gens reconnaissent maintenant que la prise de dcisions sur ce qui semble tre le mieux dans l immdiat et faisable techniquement consiste faire fi des consquencespour les autres personnes, les autres espceset l avenir. L importance que l attache ces proccuon pations varie beaucoup parmi les nombreux groupes qui se servent ou se soucient de l environnement. De mme, malgr plusieurs dcennies d une valuation d impacts de plus en plus perfectionne, les consquencesdu dveloppement demeurent difficiles prvoir de manire exacte. Parmi divers points de vue et valeurs, et des complexits cologiques inimaginables, il est pour ainsi dire certain que de srieux dsaccords abonderont. Le danger est que l aboutisse l on impasse et l inaction face l incertitude et au conflit de valeurs. En consquence,l environnement est expos des menaces constantes dont l ampleur ne peut pas faire l objet d consensus,tandis un que des dbouchs conomiques importants sont entravs par les doutes et la discorde. En gnral, les forces en faveur du dveloppement et de l environnement sont assezpuissantes pour nuire aux plans de l autre, et pourtant elles semblent toutes deux trouver le statu quo inacceptable. Le cot social et cologique lev de ces impasses fait qu devient indispensable de il trouver des moyens de sortir des impasses et d aller de l avant face l incertitude. La recherche d consensuspeut rpondre ce un besoin. Qu offre-t-elle prcisment dans la recherche d avenir viable? un

Un engagement significatif dans les dcisions qui touchent nos vies La participation la prise de dcisions est importante pour plusieurs raisons : elle est base sur un engagement clairement dfini et sur la dtermination de toutes les parties (chapitre 1); elle est ouverte tous les intrts importants (chapitre II) qui participent parce qu le veulent (chapitre III); le processus est ils concu par les participants (chapitre IV) et peut tre adapt selon les circonstances (chapitre V). L des principes essentielsdu consensus est un que tout le monde a de l importance. Ceci est vrai par dfinition. Tant qu une personne ou une partie ne veut pas accepter une dcision, il ne peut y avoir de consensus.En d autres termes, les opinions et les valeurs de chacun ont la mme importance. Comme le soulignait le chapitre VI, l engagement assurer l galit va plus loin. Il signifie que les parties doivent participer sur un pied d galit, en ayant un accs gal aux ressourcesncessairespour ngocier de manire efficace. Faute de quoi le rsultat n est gure plus qu une coercition sous le couvert de la consultation. Une occasion de ngocier et de conckre une entente sur ce que nous savons et sur ce que nous ne savons pas Les dbats et les conflits sur le dveloppement durable sont de par leur nature complexes. Ils comportent des questions sur les sujets suivants : comment la nature fonctionne; comment il faut tenir compte des avantages; comment les impacts, proches ou lointains, peuvent se rpercuter d environnement un l autre, ainsi que dans le temps et l espace; quelle peut tre l importance des changements environnementaux et pour qui; comment les impacts ngatifs peuvent tre attnus ou

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quitablement compenss. Cette complexit est souvent ce qui a permis aux parties d avoir des opinions trs divergentes sur ce que les faits sont vritablement. En recherchant un consensus, ces adversaires ont l occasion de mener un dbat et d aboutir une entente sur ce que l sait et sur ce que l ne sait pas; on on ils peuvent souvent ngocier une stratgie cible et limite de collecte de donnes qui peut jeter un nouvel clairage sur les problmes; ils peuvent concevoir des moyens adapts de faire face aux incertitudes qui sont impossibles rsoudre. Essentiellement, quoique la recherche d un consensus fasseappel des gens dont la formation peut aller de simples observateurs d occasion des experts rputs sur l environnement (et l conomie), ces processus recrent une condition pralable fondamentale d une science fonde : un dbat direct et ouvert sur les faits qui touchent quiconque a un intrt en jeu. Passer de la confrontation la conciliation La plupart des autres forums dcisionnels comptent d une manire ou d une autre sur l arbitrage. Ceci est le plus manifeste dans les tribunaux mais aussi lorsque les administrateurs dictent des rglements. La meilleure approche gnrale pour les intervenants consiste noncer leur cause dans les termes les plus extrmes en esprant convaincre un dcideur. Le consensus, par contre, exige que les parties recherchent un terrain d entente malgr leurs diffrences. La nature mme du consensus sous-entend que l ne peut on aboutir une dcision que lorsque toutes les parties sont satisfaites. Les dcisions tranches ne sont pas une option. Soumises ces pressions, les parties peuvent prsenter la table ce qu aucun juge ou administrateur n jamais a

pu prsenter : une connaissance intime de ce dont ils ont personnellement le plus besoin et de ce qui a le plus d importance pour eux. Une occasion de (re)construire des relations basessur la confiance, le respect et la comprhension On ne peut assurer une saine gestion de l environnement par des dcisions ou ngociations ponctuelles. Il s d dfi constant agit un qui exige que divers groupes collaborent malgr leurs divergences d opinions et de valeurs. Cette saine gestion repose sur des relations qui soient constructives et constantes. L encore, le consensus prsente un avantage clair par rapport aux autres moyens de prise de dcision environnementale sur ce plan. Pendant la recherche d consensus, on essaie surtout de un gagner une comprhension plus sympathique des autres parties (chapitre VII), parce que sans cette sympathie, il n a peut-tre aucun y moyen de concevoir des solutions qui rpondent aux besoins fondamentaux de chacun sans porter atteinte leurs valeurs fondamentales. La satisfaction. que procure le fait d avoir invent ensemble une solution acceptable pour toutes les parties contribue galement l tablissement d une relation constante et saine, comme le fait gnralement le contact que comporte habituellement une mise en oeuvre et un encadrement russis (chapitre X). Aprs la recherche d consensus, les parun ties s aperoivent souvent qu simple appel un tlphonique peut rsoudre des difficults qui, auparavant, auraient abouti une confrontation ouverte. Insister sur des mesures ralisables plutt que sur des conseils retentissants La recherche d consensus rompt avec une un

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tradition de longue date de consultations et de planifications consultatives. Au fil des ans, les Canadiens sont devenus progressivement insatisfaits de la manire dont les consultations et les enqutes complexes et coteuses sont menes, dont des rapports impressionnants sont produits, pour qu ensuite rien ne semble se passer. Ou bien, il se passe vritablement quelque chose mais pas ce que l enqute avait recommand. Il n va pas de mme avec la recherche d en un consensus.Ce processusvise dlibrment concevoir des mesures faisables et identifier clairement comment les ententes peuvent tre concrtises (chapitre X). La souplessedes processusconsensuels(chapitre V) permet aux parties de perfectionner au besoin les solutions pour les mettre en oeuvre. En faisant participer quiconque a intrt ce que l entente fonctionne, surtout ceux qui seront ncessairespour la mise en oeuvre (chapitres II et X), il est possible de formuler des plans pratiques et dtaills. Renouveler et valoriser l imputabilit Les dcisions prises par consensus sont trs diffrentes de celles qui se prennent dans les assembleslgislatives, dans les bureaucraties ou dans les instances judiciaires quant l imputabilit envers les personnes les plus touches. Les politiciens doivent traiter un trs vaste ventail de problmes, qui font souvent l objet de compromis entre eux dans la ngociation lgislative. La bureaucratie est tenue de rendre des comptes en premier lieu au conseil des ministres et, par ce seul intermdiaire, de vastes publics composs d grand nombre un d intrts conflictuels, Les juges et les panels quasi-judiciaires se situent l autre extrme, tenus qu sont de demeurer indpendants ils non seulement de la politique mais aussi de

nombreuses particularits propres chaque cas. Ils doivent surtout rpondre de leurs actes en fonction des grands principes et prcdents juridiques. Par contre, les ngociateurs chargs des problmes de politique publique ont pour dessein souverain de protger et de promouvoir les intrts propres chaque cas de ceux qui les ont envoysngocier (chapitre VIII). Ils doivent videmment s acquitter de cette tche en veillant ce qui fonctionnera pour les autres parties. Mais, autrement, les intrts du milieu qu ils reprsentent dictent eux seuls leurs actions et leur acceptation de solutions et de dbouchs particuliers. Ceci rend l imputabilit beaucoup plus oriente, directe et ouverte que ce n le est cas pour les dcideurs dans des contextes de rsolution de diffrends traditionnels.

Rcapitulation des thmes de porte gnrale


Le prsent ouvrage portait essentiellement sur les principes directeurs dfinis par les tables rondes canadiennes. Pourtant, au fur et mesure que le dbat se droulait, plusieurs autres ides importantes ont fait surface. En considrant ces thmes de porte gnrale, on aidera davantage ceux qui dsirent recourir au processus consensuel pour des problmes de dveloppement durable. Quels sont ces thmes? Tout au long du processus : amorcer le processus tt et aller au-del d une entente Il est dangereux que les parties engagesdans la recherche d consensus se concentrent un trop exclusivement sur la conclusion d une entente. On a dj qualifi cette attitude de myopie de l entente. Ce livre a insist plusieurs reprises sur tout ce qu fallait faire il

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bien avant - et bien aprs - le moment magique o l signe une entente consenon suelle. Les parties doivent consacrer le temps ncessaire, ds le dpart, dfinir un objectif commun et convenir de procdures claires de discussion. Les groupes de consensus s apercevront peut-tre qu doivent dlibrils ment ralentir le processus afin de pouvoir laborer une relation base sur la confiance et la comprhension. De mme, les parties doivent regarder bien au-del de l entente, et l encore prendre le temps ncessaire pour instaurer la confiance et la certitude ncessaires dans leurs rles et leurs responsabilits. Ceci, comme nous l avons frquemment soulign, en particulier dans le chapitre X, doit se produire tout au long du processus et pas seulement dans les dernires tapes de rdaction. Traiter les problmes qui se prsentent au cours du processus comme des questions nociables Il arrive souvent que les parties soient portes croire que la ngociation n trait qu des a questions substantielles. Mais l imagination, l ouverture aux ides des autres et le dsir de parler de problmes fond sont tout aussi importants quand on veut dfinir et grer le processus. Ceci tait manifeste dans le chapitre IV, qui concluait que la conception par l quipe de concertation peut donner toutes les parties des ractions initiales positives sur les chances de parvenir une entente. De mme, comme on l constat dans le chapitre a V, une valuation constante en collaboration et, si ncessaire, une rengociation des rgles de base de procdure sont essentielles si l on veut maintenir la souplesse requise par la recherche d consensus, tant donn tous un les imprvus qui peuvent survenir. Il en va de

mme une fois que l a conclu une entente : on les parties doivent tre dsireuses et capables de continuer discuter tout au long de la mise en oeuvre, voire de revenir la table pour liminer de srieux problmes imprvus (chapitre X) . Ne pas perdre de vue le monde environnant Ce livre a signal plusieurs reprises les piges dans lesquels les reprsentants chargs de la ngociation peuvent facilement tomber, surtout dans la recherche d consensus qui un se prolonge. C le danger de perdre de vue est leur propre milieu et les ralits qui sont demeures les mmes loin de la table. Les ngociateurs qui agissent ainsi ne font de faveur personne. Sans le consentement et l appui clair du milieu qu reprsentent et ils une comprhension raliste de ce qui est possible et de ce qui ne l pas l-bas, ils est risquent de produire des ententes qui ne pourront pas s appliquer. Il est indispensable qu une quipe de concertation demeure consciente de l volution constante du monde loign de la table de ngociation. En particulier, tel que mentionn dans le chapitre VIII, leur proccupation premire doit toujours demeurer les intrts de ceux dont ils sont les porte-parole, et ils doivent aller de l avant quand il s d agit informer le milieu qu ils reprsentent et de les sonder. Quand NE PAS tre souple : dfhition des consensus L une des vertus les plus connues de la recherche d consensus est la souplesse. un Contrairement aux tribunaux et bien des contextes administratifs, les parties sont relativement libres de concevoir des rgles et des options qui leur semblent appropries. Mais,

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comme on l signal plusieurs reprises dans a cet ouvrage, ceci ne veut pas dire que tout peut faire l affaire. L adhsion une dfinition stricte du consensus est capitale. On est parfois tent d tablir un processus consensuel, ainsi que lorsqu s de conclure les il agit travaux, de violer les rgles de consensus soit en intimidant la minorit ou les parties les plus faibles qui doivent encore donner leur consentement, soit en assouplissant simplement l exigence fondamentale sur laquelle tout le monde est d accord. Si l permet que on ceci se produise, on dtruit la crdibilit et la valeur de la recherche du consensus. Tel que mentionn dans le chapitre III, c l est importance d dsaccord possible ou du dpart de un quelques parties qui motive chacune d elles essayersans relche de trouver des solutions qui soient acceptables pour tous. Si une certaine coalition d intrts croit qu peut, elle son gr, redfinir le consensus et exclure ceux qui ont des opinions diffrentes, elle aura peu de raisons de s efforcer srieusement d atteindre un rsultat qui soit acceptable par toutes les parties. Rle du mdiateur Plusieurs des exemples mentionns dans ce livre comportaient un mdiateur neutre. La prsence de ce mdiateur n pas strictement est obligatoire. Des groupes d intervenants peuvent parfois aboutir un consensus seuls. Mais quand la complexit des conflits et le nombre des parties concernes augmentent, il devient plus difficile de parvenir une entente sans quelqu dont l un intrt principal et exclusif consiste voir qu processus bnun fique et efficace se droule. Plusieurs chapitres ont soulign les nombreuses fonctions distinctes qu mdiateur peut remplir : mener un

des dbats informels au dpart pour dterminer si les parties veulent un processus et si ce dernier est possible (chapitre 1); collaborer avec les adversaires du dbut pour dfinir d autres intervenants cls dont la participation est importante (chapitre II); offrir une exprience gnrale des rgles de base de procdure et veiller ce que les parties ne ngligent pas la ncessit et la possibilit de concevoir le processus elles-mmes (chapitre IV); travailler, avec le consentement de toutes les parties, en vue de s assurer que toutes les parties aient des ressources relativement quivalentes pour reprsenter leurs intrts dans le processus, et accrotre ainsi les chances que le processus soit efficace (chapitre VI). Les mdiateurs sont dans une position unique de servir de banc d essai pour les ides promouvoir dans les sancesplnires du groupe. En veillant aux dtails de la logistique des runions et en veillant ce que les progrs soient consigns par crit, un mdiateur peut contribuer allger un problme relativement simple qui pourrait autrement aboutir la rupture du processus. Essentiellement, en veillant aux dtails et en ne dfendant qu seul intrt - l un intgrit du processus -, un mdiateur dlivre les ngociateurs de promouvoir leurs intrts de manire plus dtermine et efficace.

Le rle difficile mais essentiel du gouvernement


La recherche d consensus voit le jour dans un un systme compliqu et tabli de participation et de responsabilits du gouvernement. Presque chaque problme de viabilit environnementale est entour d une myriade de rglements et de politiques. Ce sont les reprsentants lus qui ont le dernier mot sur les controverses de dveloppement durable et qui

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continueront l avoir, et ce sont souvent les fonctionnaires qui relvent de leur autorit qui ont aussi le dernier mot. Superficiellement, ceci cre une situation curieuse quant la participation directe des organismes gouvernementaux la recherche de consensus. Les porte-parole du gouvernement voudront peut-tre se tenir l cart de ces processus, prtendant qu ont besoin de ils maintenir un pouvoir final et exclusif pour rgir librement une question. Cette position reoit parfois l appui d organisations non gouvernementales qui prtendent que les organismes de rglementation n pas se dlester ont du mandat qui leur incombe par la loi. Cet ouvrage adopte une perspective diffrente. Sans la participation directe des organismes gouvernementaux cls, la plupart des processusde consensus manqueront d informations critiques et d expertises. En outre, une mise en oeuvre russie de l entente qui en rsultera sera remise en question. Sans ces ressources et ces mesures d incitation, la motivation d autres parties participer chancellera. Le mouvement vers la recherche d consensus a un reu un appui ferme des gouvernements du Canada tous les paliers parce qu reprsente il une occasion pour les intervenants d aboutir une entente sur les questions publiques les plus difficiles de notre poque. En venant la table, les reprsentants du gouvernement ne doivent pas compromettre ce que l attend d on eux juridiquement. Ils ont au contraire une occasion sans pareille d duquer les autres sur la nature et le bien fond de la politique rglementaire et, en outre, d exercer cette souplesseque leur mandat leur donne peut-tre dj .

sensus prsente des avantages importants par rapport aux modes plus offkiels et sans compromis de prise de dcisions environnementales, que doit-il se produire pour que l en on augmente l utilisation et l efficacit? Malgr un intrt trs rpandu pour les ngociations consensuelles, leur application demeure l exception plutt que la rgle. Premirement, il faut dissiper certaines conceptions errones qui entourent la thorie et la pratique de l laboration d consensus. un
Vous ne pouvez pas ngocier lorsque les

valeurs sont difirentes, ce qui est gnralement le cas dans les controversessur l environnement et le dveloppement. On affirme souvent que les ngociations ne peuvent avoir lieu que sur des points de dtail et lorsque les parties comprennent les choses de la mme manire et ont les mmes valeurs. Personne, dit-on, ne va sacrifier dans une ngociation les choses auxquelles il attache le plus d importance et de valeur. Donc, par exemple, lorsqu une nouvelle voie de communication signifie un accroissement de la circulation et des dangers pour la scurit humaine, quelqu dira invitablement : un NOUSne pouvons Pas ngocier la vie de nos enfants. La rponse consiste demander si les gens prfrent que les dcisions sur ces questions leur chappent compltement et qu elles soient prises par des juges ou des bureaucrates. Les processus consensuels donnent aux intervenants l occasion de transmettre des valeurs essentielleset de rechercher, avec leurs adversaires,des moyens de les protger tout en continuant d accomplir ce que leurs adversaires recherchent. On ne s attend pas ce que quiconque renonce ce qu il estime le plus. En fait, la rgle du consensus

Provoquer les choses


Quand on accepte que la recherche d conun

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garantit qu aucune dcision ne sera prise tant qu ou plusieurs parties auront l une impression que leurs besoins et intrts les plus fondamentaux ne sont pas respects. Curieusement, il arrive souvent que les gens ayant des valeurs trs diffrentes soient bien placs pour formuler des ententes qui respectent les intrts de chacun prcisment causede leurs diffrences. Une partie se souciera peuttre du sort d une espcerare, tandis qu une autre voudra peut-tre tablir une subdivision. Elles n pas besoin de consacrer beaucoup ont d nergie se quereller pour savoir pourquoi elles se soucient de ces chosesou qu elles les dsirent. Au contraire, par des discussions de bonne foi, elles peuvent examiner des options pour savoir dans quelle mesure elles respectent les deux chellesde valeurs. En confiant une dcision finale sur ces questions un juge ou un organisme de rglementation, on risque qu partie perde tout ou qu passe ct une elle d une solution novatrice que seulesles parties, en vertu de leurs connaissancesintimes de ce qui leur importe, auraient pu trouver.
Les parties ont des pouvoirs diffrents et vous ne pouvez ngocier dans cesconditions.

dans le chapitre VI, quand il tait question que la dcision prise par des intrts apparemment plus puissants de ngocier avec d autres marque une reconnaissanced une influence rciproque et dote mme le groupe le plus faible de certains pouvoirs.
Les processus consensuels s ternisent... il y a une occasion de tergiverser.

Les ngociations sont peu susceptibles de russir si une partie a le pouvoir d obtenir ce qu veut unilatralement. Il faut valuer si elle tel est le cas avant d entreprendre la recherche d consensus.Ainsi, le chapitre premier de un cet ouvrage analyse le besoin de dterminer que chaque partie a un objectif qui sera le mieux atteint par la voie des ngociations plutt que par une autre avenue. La recherche d consensuspeut en fait conun tribuer redresser certaines des ingalits dans les ressourcesqui font qu une partie est beaucoup plus faible que les autres. Ceci a t abord

Les dcisions de groupe ont souvent mauvaise presse, surtout lorsque le consensus est la rgle. On entend souvent les commentaires suivants : NOUSdevrions simplement voter et laisser la majorit dcider ou c moi qui est dcide, et moi seul. Ces opinions s expliquent par l irritation face l inefficacit de la prise de dcisions par consensus. La source du problme est souvent l ignorance des prparatifs ncessairespour prendre des dcisions en collaboration et de manire constructive. Si un groupe d adversaires se contente de se runir sans y apporter le soin ncessaire et sans faire la planification qui s impose, il aboutira souvent la dsillusion et des gnralisations sur l ineffkacit de tous les processus consensuels. Le consensusdemande du temps, quoique, comparativement , par exemple, un jugement complet d une cause comportant des appels, ce ne soit pas si long. Mais si les parties suivent les principes directeurs, surtout quand elles prennent le temps d tablir leurs propres rgles de base (chapitre IV), elles peuvent accomplir beaucoup plus qu une entente ponctuelle. Le temps et l nergie qu elles consacreront seront plus rentables, amlioreront les relations de travail, et augmenteront les chancesde russite de la mise en oeuvre et de rsolution des problmes de manire constructive lorsque les mmes parties s opposeront sur d autres prob-

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lmes. En tablissant soigneusement des dlais souples mais significatifs, tels que mentionns dans le chapitre IX, les groupes de concertation augmentent les chances d une rsolution durable et rapide des problmes.
Le consensusest un compromis et cela signifie que les solutions sont infrieures ce que l escomptait, et ne sont rien d on autre que le plus petit dnominateur commun.

On a tendance confondre le consensus avec un compromis et les solutions les moins mauvaises. Le rcit de l Ancien testament dans lequel Salomon propose de rsoudre un conflit de garde en coupant un enfant en deux sert parfois illustrer les faiblesses d comun promis. Mais le message du rcit d origine tait tout fait diffrent : Salomon avait recouru un stratagme pour masquer les sentiments et les intrts vritables des parties &Une manire analogue ce que font l occasion les mdiateurs modernes. En fait, dans les dcisions consensuelles sur les problmes environnementaux, la rsolution n presque est jamais une simple question de couper la poire en deux. En gnral, un grand nombre de problmes connexes entrent en jeu et le dfi consiste trouver des moyens imaginatifs d amliorer le sort de tout le monde. Quand on envisage des options d change de bons procds, les parties en viennent souvent comprendre les intrts de l autre suffisamment pour concevoir une entente qui sera bnfique pour tous.
Le consensus prive les parties de leur droit d tre entenduespar les tribunaux ou par leurs lus; dans la mme veine, le consensus usurpe les responsabilits requises par la loi des reprsentants qui ont des comptes rendre au public ou les dgage de ces responsabilits.

Seul le plus ardent dfenseur du consensus prtendrait que cette formule devrait remplacer toutes les institutions et procdures existantes de prise de dcisions en matire d environnement. Au cours des dernires dcennies, des progrs importants se sont produits qui ont permis d amliorer l efficacit des forums traditionnels tels que les tribunaux, les assembles lgislatives et les organismes administratifs quand il s de questions de agit dveloppement durable. Tout particulirement, des rformes notables se sont produites qui ont rendu ces institutions plus ouvertes la participation du public et plus sensibles aux donnes environnementales complexes. Les processus consensuels peuvent permettre d atteindre ces objectifs et viennent complter des approches tablies de longue date. Si elles sont menes selon les principes directeurs ici dcrits, en particulier le principe III - selon lequel les parties prennent part au processus de manire volontaire --, l tablissement d un consensus est toujours soumis aux changements d avis des parties et au fait qu elles peuvent rechercher d autres moyens de protger et de promouvoir leurs intrts fondamentaux.
Le consensus prsuppose de la confiance, mais elle est rarement prsente aprs un long combat amer.

La confusion tient ici aux conditions fixes ds le dpart des ngociations par rapport celles qui sont fixes la fin. Au dbut d procesun sus, aucune personne sense ne serait prte faire confiance des parties qui ont des intrts conflictuels, surtout lorsqu une controverse s ternise et qu s faite dans est elle est un climat d opposition. A ce stade, on ne demande personne de faire des concessions ni mme de prendre des engagements bass sur la confiance.

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Pendant la phase initiale, les parties devraient se concentrer sur l analyse des avantageset des inconvnients des ngociations sans nuire leurs intrts et sans les forcer de quelque manire que ce soit continuer de se runir. Ce n que lorsqu est elles auront consenti des efforts considrables pour discuter si elles veulent amorcer le dbat et pour laborer des rgles de base pour le processus,que les parties devraient dcider si elles iront de l avant. Ce processus contribuera engendrer la confiance de manire progressive. La surprise agrable de trouver un terrain d entente avec de vieux adversaireset de les voir respecter leurs engagementsest d un secours inestimable. Avant que l aboutisse on une entente, certains de seslments seront peut-tre basssur la parole de chaque partie. Invitablement, nanmoins, les ententes ofhent un moyen plus officiel, voire juridique, d en assurer le respect. des degrs divers selon le cas,la confiance s instaure pendant la recherche du consensus: elle n jamais simplement est tenue pour acquise. Un consensussr et valable, mais nous le
faisons dj.

Deux ractions diffrentes et presque opposes se rencontrent frquemment lorsque l sugon gre de rgler des conflits environnementaux par la voie du consensus. Ce peut tre : Cela ne marchera pas dans ce cas. Les raisons fournies sont souvent une variante de malentendus dj mentionns. L autre raction est quelque chose qui revient dire ceci : Nous appliquons dj le consensus, nous avons eu une audience publique la semaine dernire. La conception errone en dernier lieu laquelle les partisans du consensusdoivent souvent faire face est la confusion avec d autres formes de participation du public qui, si l y on regarde de plus prs, n offrent pas les lments

essentielsdes ngociations par consensus.Les approches de consultation gnrale ne sont pas la mme chose que le consensus.Dans la recherche d consensus,les intervenants se un parlent directement, et ne s adressentpas un juge ou organisme de rglementation investi de pouvoirs; il ne s pas que chaque intrt agit s tienne lui-mme sa propre solution, mas en il s plutt de concevoir une seule rsolution agit refltant tous les intrts et de s engager.Ceux y qui veulent que le consensusse rpande doivent veiller faire ces distinctions lorsque l envison age d autres formules. Les conceptions errones qui entourent le consensusdoivent tre dissipes.Mais d autres chosespeuvent tre faites pour promouvoir le recours des processusconsensuelsqui assureront un avenir plus viable. On peut tirer beaucoup de leons en effectuant d autres lectures dans ce domaine en pleine expansion. Il existe aussi de plus en plus de cours de formation qui sont offerts au Canada et ailleurs pour aider les gens acqurir des comptencesde ngociation. Mais, en fin de compte, rien ne remplace I exprience que l acquiert en paron ticipant la recherche de consensusdans la vie relle. La question qui se pose est alors la suivante : Comment peut-on recourir plus souvent au consensuspour des problmes de viabilit au Canada? Premirement, chacun de nous peut tre ouvert aux occasions qui se prsentent. Quand on lit n importe quel journal rgional, on trouve au moins un ou deux rcits de groupes qui se battent sur des questions fondamentales relatives la meilleure utilisation possible de la terre, de l et des ressourcesvivantes. Aucune eau de ces questions ne se prtera des ngociations multilatrales. Mais si un nombre croissant des personnes concernessavent qu alternative une existe la lutte dans les tribunaux, dans la

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presse ou par les pressions des politiciens, il y a davantage de chances que l recoure au conon sensus.Quelque part, quelqu fera irruption un dans les modes conventionnels de rglement des diffrends pour poser la question suivante : Que se passerait-il si nous tentions simplement de rgler cela nous-mmes? Les lecteurs doivent tre veills de telles possibilits et faire le grand pas en avant (qui en fait comporte peu de risques) de lancer un processus consensuel. Ainsi, il s avrerapeut-tre valable de faire appel des professionnels qualifis en rglement de diffrends, au moins dans les tapes prliminairesi5.Quoique les mdiateurs doivent tre pays pour les services qu rendent pendant ils une recherche complte d consensus,un un grand nombre d entre eux sont disposs offrir des conseils bnvoles au dpart, lorsque les groupes ne font que discuter s devraient ils poursuivre leurs discussions. Si l veut que le consensus se rpande pour on la rsolution de problmes de dveloppement durable au Canada, il faudra un engagement plus gnral et plus systmatique qui pourra se produire par la voie de dfense d intrts individuels. Les gouvernements du pays tablissent dj des lois, des rglements et des institutions pour ouvrir la porte, et les esprits, des ngociations consensuelles.La Loi sur les valuation environnementales rcemment adopte par le gouvernement fdral habilite le gouvernement recourir la mdiation comme alternative des audiences compltes d valuation, condition que les parties y consentent. En ColombieBritannique, la Commission on Resourcesand Environment (CORE) a recouru de manire importante aux ngociations multilatrales parmi les intervenants en vue d laborer des plans d amnagement du territoire gnraux

rgionaux. La Table ronde nationale sur l environnement et l conomie a anim plusieurs processusimportants de dialogue stratgique, toujours axs sur la participation des porte-parole issus de tous les groupes d intrts cls.Au Qubec, en 1993, les mandats officiels du Bureau d audiences publiques sur l environnement (BAPE) ont & largis pour reconnatre le rle de mdiation de cet organisme, fonction qu remplissait de manire non officielle il depuis plusieurs annes lorsqu convoquait des il audiences publiques sur des questions environnementales. En Nouvelle-cosse, une loi est entre en vigueur pour qualifier la rsolution alternative de diffrends comme une ventualit pour un vaste ventail de dcisions environnementales. Toujours en Nouvelle-cosse, un projet de loi de fusion municipale est en cours de prparation et comprend une exigence trs particulire pour les processus multilatraux en matire de gestion des dchets solides pour la rgion de Halifax. Ce sont l des tapes dterminantes si l veut garantir que l on occasion soit offerte, si les parties le souhaitent, de recourir la recherche d consensus et d respecter les un en rsultats. Les Canadiens n fait que commencer de ont puiser dans les vastes rserves de la crativit, dans le bon sens commun, et dans la bonne volont fondamentale ncessairespour btir un avenir viable. Dans l ensemble du pays, on reconnat de plus en plus que ce n pas en est dpit de, mais cause de la diversit des cultures et des perspectives de notre pays, que l peut on trouver un terrain dentente pour raliser ce dessein. Les Canadiens, qu s il agissedes bcherons de Colombie-Britannique, des pcheurs des provinces Maritimes, des chefs d entreprises de Calgary, de Montral ou de Toronto, des premires nations dans leurs nom-

Conclusion

: Poursuivre

le processus.

breux territoires, des cologistesqui travaillent au sein de petits groupes communautaires ou d organismes internationalement reconnus, des porte-parole du gouvernement et des politiciens tous les niveaux, et des millions d autres sans affiliation claire, tous soient anims d sens un trs vif de l engagement envers ce qui suit: impartialit et objectif de protger les intrts et les liberts de tous, mme de ceux avec lesquels on est en dsaccord; un milieu qui appuie les valeurs essentielles des Canadiens, allant du bien-tre conomique aux besoins spirituels; * les jeunes Canadiens, leurs enfants et les gnrations venir.
l l

Ces engagements communs offrent un excellent tremplin pour trouver des solutions aux problmes de viabilit qui sont beaucoup plus que de simples compromis, mais qui permettent chacun au contraire d bnficier. en Pour harmoniser les mesures collectives de ces divers publics, il faudra trouver un consensus sur une multitude de problmes et de politiques d ordre local, rgional et national. Les groupes et les particuliers doivent tre mme de bien s entendre et de comprendre les principes essentiels qui sous-tendent des consensus sensset stables. Le prsent ouvrage tente de donner aux Canadiens et toute autre personne prenant les mmes engagements envers un avenir viable un point de dpart pour comprendre les principes de la recherche d consensus. Maintenant, il leur un reste traduire toutes ces dclarations en action.

Annexe 1 : Exemples de recherchesde consensusau Canada


Programme de la fort modle de l ouest de Terre-Neuve1
Problmes
es ressourcesforestires de l ouest de Terre-Neuve sont essentielles la rgion et la province une poque o l autre pilier historique, la pche aux poissons de fond, a fris l effondrement. Deux des trois usines de papier journal de Terre-Neuve comptent sur le bois provenant de cette rgion. La fort est galement un habitat important pour une grande varit de mammifres et d oiseaux. Traditionnellement, la gestion des forts est axe sur la production de bois d oeuvre et, jusqu rcemment, elle attachait peu d importance d autres ressources. La fort modle de l ouest de Terre-Neuve (FMOTN), cre dans le cadre du Programme des partenaires pour le dveloppement durable des forts, couvre environ 700 000 hectares. C un laboratoire vivant o les reprsentants est de divers organismes font quipe pour mettre l essai et dmontrer les principes et les pratiques de gestion durable des forts.

Parties en jeu
Chaque fort modle est gre par une quipe reprsentant les principaux intervenants dans l avenir des forts. Les partenariats de gestion rassemblent des intrts qui sont souvent divergents pour rsoudre des conflits, et laborent les relations de travail permanentes qui sont indispensables au dveloppement durable. Le programme de la FMOTN est n avec sept partenaires auxquels dautres sont venus s ajouter. Les partenaires d origine comprennent

1 Sources concernant ce cas: Western Newfoundland Mode1 Forest Inc. (WXMFI), Anoua Report 1993-94 (Corner Brook, Nfld.: WNMFI, 1994), Service canadien des forts, Rseau de forts modles: Revue de l anne, 1994.1995 (Ottawa: Ressources naturelles Canada, 1996); B. Bonnell, Western Newfoundland Mode1 Forest: A Collaborative Effort in Integrated Resource Management and Sustainable Development Entomological Society of Canada Bulletin 27( 1) (mars 1995):28-32; : Western Newfoundland Mode1 Forest Ground Rules, photocopie (n.d.). De l information sur ce programme est galement disponible par la voie de fichiers gopher qui sont accessibles par la page d accueil du Web: <http:l/mf.ncr.forestry.ca>.

Annexe

1 : Exemples

de recherches

de consensus

au Canada

131

deux grandes socitsd exploitation forestire, des organismes gouvernementaux, la Ville de Corner Brook, un groupe de protection de l environnement et le collge communautaire local.

Processus
En mars 1993, l quipe a fait appel un mdiateur professionnel du programme de rsolution des diffrends du Banff Centre pour un atelier de quatre jours sur l tablissement de rgles de procdure de base. Ces rgles comprennent les conditions d largissement du groupe, la planification des runions et la cration de groupes de travail. Elles comportent galement une partie sur la manire de susciter un engagement significatif auprs du grand public et auprs des parties qui ne jouent pas un rle direct. Ds le dpart, les partenaires ont adopt un consensuscomme assisedcisionnelle, convaincus qu taient que ce serait la meilleure ils manire d viter de ranimer des conflits de longue date entre les divers groupes d intrt. La recherche d consensusgarantirait qu un aucune partie ne se sentirait exclue des dcisions cruciales sur les ressources.

usages tout en maintenant et en mettant en valeur la diversit gnrale des espceset la capacit de l habitat. Au cours de sespremires annes de fonctionnement, le programme FMOTN a entrepris plusieurs activits slectionnespar consensus. Les projets vont d sminaire et d un une dmonstration des techniques d abattage l aide de chevaux, des projections mathmatiques des populations de martre des pins, en passant par l organisation dune visite ducative en autobus. La prise de dcision par consensus modifie non seulement les pratiques forestires mais aussi les relations entre d anciens adversaires.Par exemple, au printemps de 1993, l abattage du bois a provoqu l envasement d un cours d dans la fort modle. Au lieu de eau laisser cet incident devenir un vritable problme, le programme FMOTN a lanc une initiative conjointe pour concevoir et offrir des programmes de formation pour les quipes d abattage qui travaillaient dans des habitats particulirement sensibles.

Prolongement de l autoroute Lvis, Qubec


Problmes

Rsultats
Le programme repose sur le concept oprationnel de la gestion intgre des ressources. Ceci cadre avec le concept de partenariat qui a rassembl les parties. Il s de grer la fort agit en vue d atteindre divers objectifs, dont la production de fibre ligneuse, l habitat faunique, les loisirs et la prservation de la faune. Le dfi consiste concevoir des stratgies qui rsolvent des conflits ventuels entre les divers

En dcembre 1992, la Ville de Lvis, qui se trouve en face de Qubec, sur l autre rive du Saint-Laurent, a propos l amnagement d un nouvel itinraire routier pour rduire l encombrement sur ses principaux axes et pour crer une nouvelle zone potentielle d expansion industrielle. Conformment aux exigences provinciales, la Ville a prpar une valuation d impact environnemental, qui a

2 La description de ce cas est tire du document du Bureau d audiences publiques sur l environnement (BAPE), Prolongement de la cte du Passage Lvis et ramnagement des accs l autoroute Jean-Lesage, Rapport No 74 (Qubec: BAPE, 1994); BAPE, La Mdiation en Environnement: Une Nouvelle Approche au BAPE (Qubec: BAPE, 1994).

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t soumise un examen et des commentaires du public en novembre 1993. Un conseiller municipal a ensuite soulev plusieurs proccupations srieuses sur l exactitude de l valuation d impact et du projet de prolongement de l autoroute. Ces proccupations portaient essentiellement sur trois points: scurit du public (l autoroute comporterait un nouveau passage niveau), l augmentation du bruit de la circulation dans plusieurs rues et l impact sur les ressources archologiques et patrimoniales. Ces proccupations ont t exprimes au ministre de l Environnement et de la Faune du Qubec puis au Bureau d audiences publiques sur l environnement (BAPE). Le Bureau avait t au dpart cr pour conseiller le ministre sur ce genre de problmes et pour tenir des audiences cette fin. Depuis le dbut des annes 1980, cependant, le BAPE a de plus en plus recouru la mdiation pour tenter de rsoudre les conflits environnementaux qui lui taient soumis.

sur le conflit et pour informer les parties du rle et de la mthode du BAPE. Au cours de la deuxime tape (enqute), le BAPE a tenu des discussions plus dtailles avec les parties pour analyser leur position et pour vrifier que tous les problmes avaient t bien cerns. Une visite fut galement organise sur le lieu du projet de prolongement de l autoroute. la fin de cette tape, le BAPE a sollicit et reu l approbation des parties pour passer la troisime tape, soit la mdiation d une rsolution. La mdiation consistait dans trois runions qui se sont chelonnes sur deux semaines. Les faits ont t tudis et des suggestions ont t faites sur la manire dont il faudrait traiter les proccupations de chaque partie. Pendant ce temps, le BAPE a galement sollicit l avis d experts pour savoir comment attnuer les problmes. la runion fnale de mars 1994, le BAPE a propos une entente qui a t accepte par les deux parties.

Rsultats
L entente finale comportait des engagements prendre des mesures en vue de rduire l impact du projet et analyser davantage les impacts du bruit et les problmes relatifs aux ressources patrimoniales et archologiques. Le plan existant de passage niveau s avr est conforme aux normes industrielles, dissipant ainsi tout malentendu sur cette question. Le BAPE a recouru sa formule de mdiation en trois tapes dans un vaste ventail de contextes: autres projets de construction d autoroutes, amnagement de lignes de transmission et de centrales lectriques, problme de niveau d dans les rservoirs et dragage des eau ports.

Parties en jeu
Dans ce cas, la mdiation mene par le BAPE tait un processus bilatral qui concernait le conseiller municipal (le plaignant) qui avait exprim les proccupations, et la Ville de Lvis (le promoteur), reprsente par le directeur gnral, le directeur des services techniques et le personnel technique.

Processus
Le BAPE a trait ce cas en trois tapes. Au cours de la premire tape (collecte de l information), le BAPE a rencontr sparment le promoteur du projet et le plaignant pour recueillir des lments d information gnraux

Annexe

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Rglement concernant la pollution par le mercure Grassy Narrows/Islington3


Problmes
En 1969, on a dcouvert que le poisson qui se trouvait dans le rseau de la rivire English Wabigoon, dans le nord-ouest de l Ontario, tait srieusement contamin par le mercure. Ces stocks taient une source alimentaire pour deux communauts autochtones, soit les rserves d Islington (White DO~) et de Grassy Narrows. On s aperu que la contamination est provenait d une usine de ptes papier Dryden. Les effets sur la sant taient contests depuis un grand nombre d annes, mais l impact social et conomique de l incapacit que cela entranait pour les bandes d exploiter des ressourcestraditionnelles tait indiscutable. Au cours des annes 1970, les conditions socialeset l tat de sant des communauts autochtones se sont dtriors. En 1976, lorsque le propritaire d origine de l usine de ptes papier, Reed Paper Inc., a obtenu de la province des droits de coupe pour un grand peuplement forestier non coup au nord-ouest de Dryden, la responsabilit de la socit dans la pollution du rseau fluvial de 1 English Wabigoon River a donn lieu un conflit violent. Cette situation a entran la cration de la Commission royale sur l environnement nordique (de l Ontario). La Commission, qui conclut qu fallait prendre il des mesures pour traiter les impacts sur les bandes, a recommand des dbats tripartites entre des reprsentants du gouvernement fdral, du gouvernement provincial et des bandes. ce

moment-l, les bandes avaient dj entam des poursuites pour dommages contre les propritaires de l usine.

Parties en jeu
Par la suite, les deux bandes et les gouvernements fdral et provincial ont particip aux deux phases de ngociation qui se sont droules de 1978 1984. Reed, qui ne prenait pas officiellement part la mdiation, a nanmoins assist la premire runion multilatrale en 1979. Au cours de la mme anne, Reed a vendu l usine de Dryden Great Lakes Forest Products, une filiale de Canadian Pacifc Ltd. Great Mes, qui prvoit une revitalisation substantielle de l usine et qui compte sur des assurancesde financement de la part du gouvernement fdral, a pos comme condition d achat une indemnit dcoulant des poursuites en cours. Dans la ngociation complexe de la conclusion de la vente, les parties aboutirent finalement une entente selon laquelle les deux socits assumaient une responsabilit parts galesde 15 millions de dollars, l Ontario assumant la charge de toute somme dpassant ce chiffre. Aucune de ces deux socitsn particip directement la prea mire ronde de ngociations parce que, outre la pollution par le mercure, le premier processus de mdiation comportait des questions ayant trait aux barrages hydrolectriques et aux fluctuations du niveau d eau. Ontario Hydro a particip certaines des discussions. E.B. Jolliffe, ancien membre de la Commission de la fonction publique et membre de l Assemble lgislative de l Ontario, a servi de mdiateur dans le processus de 1979 1981. Lorsque les ngoci-

3 La description de ce cas s inspire surtout des articles suivants: A. Campbell, The Grassy Narrows and Islington Mediation Process Canadian Environmental Mediation Newsletter 2( 1) (1987):1-5; R. Blair, The Grassy Narrows and Islington : ~Mercury Pollution Settlement Canadian Environmental Mediation Newsletter 2( 1) (1987):5-9; S.G. Sigurdson, Settling : Environmental Disputes: Reflections of Two Cases, Canadian Environmental Mediation Newsletter 2(3) (1987):1-5. D autres informations sont tires de A.M. Shkilnyk, A Poison Stronger than Love (New Haven: Yale University Press, 1985).

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ations ont repris en 1983, aucun mdiateur ne fut nomm mais les socits ont particip directement.

des bandes. Les projets de loi qui validaient le rglement concernant la pollution par le mercure ont t adopts par le Parlement fdral et l assemble lgislative ontarienne en 1986.

Processus
Les premires ngociations officielles (19791981) n pas port sur la question cruciale ont des plaintes de pollution par le mercure formules par les bandes. L absence de participation directe des deux socits qui avaient t successivement propritaires de l usine a peuttre contribu cette stagnation. En 1983, les parties taient dj trs motives trouver un consensus quitable sur des mesures correctrices. Les bandes voulaient des rsultats tangibles et voulaient obtenir de l aide pour leur collectivit. Great Lakes voulait pour sa part mettre fin une avalanche de publicit ngative incessante et ce qui menaait d tre une srie de poursuites judiciaires individuelles incessantes. Tant le gouvernement fdral que le gouvernement de l Ontario voulaient mettre fin cette situation intolrable et embarrassante. Les ngociations ont repris en 1983. En 1984, les parties ont tent de clarifier et de rduire les questions rsoudre. Les progrs se sont acclrsaprs la nomination du juge Emmett Hall, qui avait dj jou le rle de ngociateur du gouvernement fdral la Cour suprme du Canada. En juin 1985, les parties ont conclu une entente qui comprenait un fonds d invalidit causepar le mercure (voir ci-dessous). L entente prit une forme officielle dans un protocole d entente qui fut ratifi par les gouvernements aprs une vaste consultation de la part

Rsultats
L entente comprenait le versement de compensations directes. Les bandes ont reu 16,7 millions de dollars, Il,25 millions de dollars qui provenaient des socits, tandis que le reste provenait des deux gouvernements. Les personnes qui souffraient de symptmes vidents d empoisonnement par le mercure ont galement recu une indemnit. L lment le plus novateur de cette entente fut peut-tre le fonds d invalidit causepar le mercure. Les ngociateurs avaient eu beaucoup de difficults dcider comment les rclamations ultrieures seraient traites, du fait que les symptmes ne se manifesteraient peut-tre que beaucoup plus tard dans la vie des membres de la bande, voire dans les gnrations venir. Le fonds garantissait que les bandes seraient en mesure de rpondre aux besoins d indemnit et de sant perptuit et rendait inutile toute poursuite judiciaire individuelle.

Groupe de travail sur la diversification de la faune de Saskatchewan


Problmes
La Saskatchewan a toujours eu une faune abondante dont les populations rurales

4 Un auteur a conclu que le rle jou par le juge Emmett Hall, le ngociateur fdral nomm en 1985, tait wsemblable celui d mdiateur... tentant de trouver un terrain entre les parties plutt que de reprsenter les intrts du gouvernement fdral un dans un sens troit. Voir A. Campbell, op cit. 5 La description de ce cas est tire en grande partie du rapport final du Groupe de travail: Saskatchewan Wildlife Diversification: Task Force Recommendations prsent au ministre de l : Environnement et de la gestion des ressources de la Saskatchewan en novembre 1995; d autres informations provenaient de Saskatchewan Wildlife Diversification Task Force Operating Rules non publi, avril 1994, ainsi que d : une communication personnelle entre l auteur N. Dale et K. Callele, directeur de l attribution des ressources, ministre de l Environnement et de la Gestion des ressources de la Saskatchewan.

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dpendent pour leur subsistance. De mme, la chasse,le pigeage et la pche sportive contribuent depuis longtemps l conomie montaire. Ce secteur prsente un fort potentiel de dveloppement, mais la manire dont ce dveloppement devrait se faire n jamais a fait l objet d ententes pousses.Les parties sont divises sur les indemnits verser aux agriculteurs pour les dommages causs par la faune, sur la croissance rapide de la pourvoirie et de l levage de gibier par des membres de la population non rsidante, et sur le dsir des premires nations de participer davantage aux dbouchs conomiques bass sur la faune. Face aux graves problmes socio-conomiques auxquels se heurtent les communauts rurales, le gouvernement provincial a recherch des moyens de rassembler divers groupes d intrt pour rsoudre ces problmes et trouver de nouveaux moyens d utiliser les ressources fauniques. En 1994, le Groupe de travail sur la diversification de la faune de la Saskatchewan a t form pour tenter de trouver un consensus sur ces problmes.

comme indispensable au processus. Un mdiateur indpendant a anim les dbats et le processus.

Processus
Ce processus a consist dans 12 runions officielles du Groupe de travail de mars 1994 octobre 1995. Les dcisions ncessitaient un consentement unanime. Les objectifs et principes suivants, labors par le Groupe de travail, ont permis de crer la structure ncessaire et d imprimer l lan voulu pour formuler les recommandations prsentes dans ce rapport: Objectifs * examiner les options de stimulation de la croissance conomique dans les rgions rurales de la Saskatchewan tout en maintenant la viabilit des populations fauniques, ainsi que la salubrit des paysageset de l habitat; reconnatre et respecter les nombreux intrts et utilisations de la faune tout en travaillant dans le sens des intrts de toute la population de la Saskatchewan.

Parties en jeu
Ce Groupe de travail comptait 24 organismes. La plupart taient des associations qui reprsentaient des catgories particulires d intervenants, tels que chasseurs,trappeurs, pourvoyeurs, agriculteurs, naturalistes, leveurs de gibier, propritaires terriens et organisateurs de voyage. La Mtis Society of Saskatchewan s est galement jointe, tout y comme plusieurs ministres du gouvernement provincial. Les rgles de fonctionnement du Groupe de travail faisaient une distinction entre les membres qui n appartenaient pas au gouvernement en tant que membres de concertation dont la participation tait considre

Principes la gestion viable de toutes les ressources fauniques est une priorit essentielle; la faune est une ressource publique et les droits de proprit qui s rattachent revieny nent la Couronne, qui a la responsabilit ultime de sa gestion et de son utilisation; tous les habitants de la Saskatchewan bnficient personnellement de la faune et d un cosystme sain, et ont donc la responsabilit de son maintien et de sa protection; les habitants de la Saskatchewan doivent avoir accs la faune de manire prioritaire;

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les habitants de la Saskatchewan doivent avoir des chances gales d accs la terre. Toute autre personne ne devrait pas pouvoir avoir accs des terres qui ne sont pas donnes aux habitants de la Saskatchewan; les droits lgaux des propritaires et des occupants de terres et tout autre intrt dans ces dernires doivent tre respects; les droits lgaux des premires nations sont reconnus et respects; les paysageset l habitat sains sont des composantes cruciales de la biodiversit et de la gestion viable de la faune; les propritaires fonciers privs et les occupants, en tant que gardiens de l habitat faunique, sont des intervenants cls dans l laboration d une politique faunique viable; toute initiative conomique ayant trait l utilisation de la faune devrait tre value en fonction de critres de gestion viable des ressources et de principes commerciaux fonds. Ds le dbut du processus,des rgles de fonctionnement dtailles ont galement fait l objet de ngociations. Entre autres, celles-ci exigeaient que les reprsentants communiquent efficacement avec les diverses personnes et les groupes membres de leurs associations. Pendant l de 1995, le Groupe de travail a t rdig et publi un document d tude qu a il soumis l examen du public. Ce document a t annonc et publi intgralement dans le Western Producer, publication mensuelle grand tirage. Par la suite, le Groupe de travail a organis une runion finale et a abouti un consensussur un document intgrant des commentaires du public. Une srie dfinitive de recommandations a t publie en novembre 1995.

Rsultats
Le consensus final du Groupe de travail comportait une entente sur les principes directeurs qu fallait mettre en oeuvre par la voie de il plusieurs recommandations dtailles. Ces recommandations comprenaient la cration d conseil consultatif multilatral permaun nent, la production de revenus par la voie de certificat d utilisateur des ressources, de nouvelles dispositions permettant une plus grande faisabilit des levages de gibier et des exploitations de chasse, ainsi qu une initiative plusieurs facettes visant promouvoir le mouvement de l cotourisme. Le Groupe de travail a aussi reconnu de manire explicite plusieurs domaines importants dans lesquels le consensus n tait pas possible ce momentl; toutefois, il a russi canaliser et dfinir plus clairement les problmes dans ces domaines. Les organismes provinciaux sont en train de rdiger des documents stratgiques sur la pourvoirie et sur des concepts tels que le projet de certificat d utilisateur des ressourcespour les soumettre la consultation du public en 1996.

Groupe de travail charg de la gestion forestire d AlbertaPacifie


Problmes
En 1988, sept projets de construction ou d agrandissement importants des usines de ptes papier ont t annoncs en Alberta. Le dernier et le plus grand des nouveaux projets tait celui de la construction d une usine de ptes papier kraft blanchi dans la rgion

6 La description de ce cas est base SUI des dbats qui ont eu lieu en mai 1994 avec les reprsentants suivants du Groupe de travail charg de la gestion des forts d Alberta-Pacifie: le chef Fred Black, Andy Boyd, Bob Cameron, Cheryl Croucher, Jeff Knetman, ~Mike Mercredi, Deug Sklar, Ken Stashko, et Brydon Ward, ainsi qu avec les mdiateurs Gerald Cormick et Joanne Goss.

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d Athabasca par Alberta-Pacifie Forest Industries Inc. Ce projet devenait le centre d dbat public acrimonieux. Ensuite, les un effets directs de la pollution par l usine ont fait l objet d tudes d impact environnemental. Ces processus taient imprgns de controverses: on disait que la porte en tait trop troite, les groupes d experts mal choisis, et l accusait le gouvernement de porter on atteinte l indpendance de l valuation scientifique. Malgr une controverse incessante,l usine d Alberta-Pacifie a reu l approbation du gouvernement provincial en dcembre 1990, et la construction a commenc le mois suivant. En 1991,le gouvernement de l Alberta et AlbertaPacifie ont conclu une entente de gestion forestire sans avoir permis le moindre examen de la part du public, ce qui aviva encore les tensions. Le sujet de proccupation le plus vif tait maintenant la manire dont l exploitation forestire tait mene. La province a demand un plan de participation du public Alberta-Pacikc pour mettre la touche finale la planification gnrale de la gestion forestire. Les mthodes traditionnelles (audiences et oprations communautaires portes ouvertes) semblaient susceptiblesd entraner d autres confrontations. La socit a demand un mdiateur professionnel de l aider mettre sur pied un processusconsensuelpour la planification de la gestion forestire. Le Groupe de travail charg de la gestion forestire d Alberta-Pacifie a commenc se runir au dbut de 1992, avecpour objectif premier d tablir des rgles de base pour l exploitation du bois.

aient l occasion de participer. Ds le dpart, prs de 60 intervenants diffrents ont t identifis. Pour rendre les ngociations plus faciles grer, ces intervenants ont t regroups en cinq caucus: compagnie (Alberta-Pacifie et les dtenteurs de quotas forestiers); autochtones (groupes indiens et mtis, Athabasca Native Development Corp.); environnement/conservation (ex.: Friends of the Athabasca); utilisateurs des ressources (trappeurs, pourvoyeurs, titulaires de domaines rcratifs bail, associations de pche et de chasse); gouvernement (Alberta Forest Service, Alberta Fish and Wildlife Service).

Processus
Au dpart, le Groupe de travail visait surtout reformuler les rgles de fonctionnement de base pour l exploitation du bois dans l entente de gestion forestire conclue entre la province et la socit. Plusieurs assemblesplnires du Groupe de travail ont eu lieu au dbut de l anne 1992 pour discuter des .procdures qu il adopterait. En mai 1992, une entente fut conclue sur une srie crite de procdures. De mai 1992 avril 1993, le Groupe de travail a organis une douzaine d assembles plnires et un grand nombre d autres runions des sous-comits. En 1993, le Groupe de travail avait convenu en principe de nouvelles rgles de fonctionnement de base qui remplaaient les rglements bilatraux prcdemment conclus par le gouvernement et l industrie. Pour contribuer assurer l galit entre les caucus sur les questions techniques et scientifiques, le Groupe de travail a convenu de crer un fonds commun pour solliciter l aide de spcialistes.Ce fonds, financ par la compagnie, tait la disposition de l ensemble du Groupe

Parties en jeu
On veilla trs soigneusement ce que toutes les parties ayant un intrt dans ce dossier

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: Des principes

la pratique

de travail ainsi que, par entente de tous les cautus, de l des groupes s jugeait qu avait un il il besoin de conseils d expert indpendant. un Dans la pratique, la plupart des avis des experts ont t fournis par les membres du Groupe de travail ou par le personnel des divers groupes participants.

Rsultats
Le Groupe de travail de gestion forestire d Alberta-Pacifie peut tre considr comme se dmarquant de manire significative et positive de la planification forestire et de la participation du public traditionnelles en Alberta. Les rgles de base qui en ont dcoul offrent, une tape bien antrieure et par consquent susceptible d avoir une influence plus forte, une occasion au public d examiner les plans annuels d exploitation forestire. Il est important de constater que cette disposition a t gnralise dans l ensemble de la province, surtout cause de l innovation du Groupe de travail. D autres ralisations comprennent ce qui suit: acceptation par la socit de suspendre l exploitation forestire dans les valles des grandes rivires en attendant les rsultats des tudes de valeur et de sensibilit environnementales; appui unanime en faveur d une tude sur l utilisation traditionnelle des terres par les autochtones en vue d examiner les problmes particuliers relatifs aux communauts autochtones participantes; * une exigence que le Groupe de travail soit constamment inform de l exploitation, de la planification, ainsi que de la surveillance
l l

de la faune et du poisson au fur et mesure qu Alberta-Pacifie mnera ses activits; participation du public lorsque la socit identifiera les lieux prsentant une fragilit ou une complexit particulires au cours de la planification des billots coups; dfinition des principaux problmes relatifs aux poissons et la faune qui ncessitent une tude plus pousse.

Processus de mdiation dans le cadre du projet de construction d port pour petites embarcaun tions Sandspit
Problmes
L entente signe en 1988 par les gouvernements fdral et provincial, qui cra le parc national de Moresby-Sud, promettait la construction d port Sandspit, en un Colombie-Britannique. Ce port visait stimuler et diversifier l conomie de Sandspit qui, auparavant, dpendait beaucoup de la rcolte de bois dans la rgion de Moresby-Sud. Les problmes ont surgi lorsque le projet du port, initiative fdrale, a t soumis un examen de l valuation environnementale. Le premier examen laissait entendre que le lieu que la collectivit prfrait pour la construction du port pourrait porter atteinte un habitat important pour le poisson et pour la bernache cravant hivernante. Au cours de l automne de 1991, les parties ont dcid de recourir des ngociations avec mdiation pour trouver un consensussur un plan acceptable de construction du port. La

7 Ce cas tait bas sur la participation directe de N. Dale en tant que participant. D autres sources comprenaient: Final Report: Sandspit Small Craft Harbour Mediation Process, non publi, prsent au ministre de J Environnement du gouvernement fdral en 1993; et J. Mathers, Processus de mdiation dans le cadre du projet de construction d port pour petites embarcaun tions Sandspit, en Colombie-Britannique: Un examen et une valuation (Ottawa: Agence canadienne d valuation environnementale, 1992).

Annexe

Exemples

de recherches

de consensus

au Canada

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nouvelle Loi sur les valuations environnementales du gouvernement fdral prvoyait la mdiation comme alternative un examen complet par un groupe d experts.

Parties en jeu
Au dpart, il y avait plusieurs organismes de protection de l environnement et de dveloppement conomique des gouvernements tant provincial que fdral, des membres d comit conomique consultatif un reprsentant la population des les de la ReineCharlotte, et un reprsentant lu de Sandspit. Les services d mdiateur professionnel un furent retenus pour faciliter le processus. Peu aprs l amorce de ce processus, un porteparole reprsentant les intrts environnementaux non gouvernementaux s joint au est groupe de mdiation, suivi d reprsentant un d une collectivit voisine qui s inquitait de l impact conomique du port de Sandspit sur son propre port. Le Council of the Haida Nation fut invit participer, mais dcida de se tenir au courant de l volution du dossier en demandant au mdiateur et l quipe de ngociation de lui transmettre rgulirement des notes de service et d organiser priodiquement des runions d information.

matire d environnement. cette fin, l quipe de mdiation a entrepris une srie d activits comprenant des runions de l ensemble de l quipe, la cration de groupes de travail chargs de tches particulires, la tenue de runions d information du public non officielles, et la parution d une srie d articles d information dans la presse locale. L quipe a galement sollicit les conseils des experts sur des sujets allant de l cologie du gibier d eau, en passant par la lutte contre l rosion, et l valuation des impacts socioconomiques d autres lieux possibles pour la construction du port. L quipe a de mieux en mieux compris les problmes, ce qui lui a permis de dfinir deux solutions de remplacement au lieu propos l origine. Ces options ont fait l objet d dbat dans le cadre un d oprations portes ouvertes au public avant que les parties n aboutissent une recommandation sur un consensus final.

Rsultats
En juin 1993, au bout de 14 mois, de 16 assemblesplnires, de nombreuses sances des groupes de travail et de confrences tlphoniques, ainsi que de plusieurs occasions de formulation de commentaires de la part du public, les 15 ngociateurs ont sign le Rapport final: processus de mdiation dans le cadre du projet de construction d port un pour petites embarcations Sandspit. Ce document prsentait un site et une certaine conception, dfinissait des mesures d attnuation des problmes environnementaux et de surveillance, et fEait des tapes visant optimiser les avantages locaux et rgionaux du port. Le plan recommand a t envoy au ministre responsable de l entente de MoresbySud, et les travaux dfinitifs de conception du port se sont amorcs en 1995.

Processus
Ds le dbut du processus, les conditions et les rgles de base ont t rdiges pour dterminer un moyen, acceptable pour toutes les parties, de doter la communaut de Sandspit... d port pour petites embarcations, en vertu un des dispositions de la partie II de l entente sur Moresby-Sud conclue entre le Canada et la Colombie-Britannique et conformment aux principes de dveloppement durable et au Processusfdral d valuation et d examen en

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viable

: Des

principes

la pratique

Comit du bassin versant de la Skeena


l

ProbZmes
Le bassin hydrographique de la Skeena est le deuxime producteur de saumon du Pacifique en Colombie-Britannique, aprs le Fraser. Le cycle de vie du saumon, sa dpendance envers les eaux douces pour la fraie, sa longue migration et son long sjour dans la mer en font la cible d vaste ventail d un utilisateurs. Les difficults inhrentes la gestion de ces pches, qui prsentent une grande diversit de stocks avec des populations saines et vulnrables, et un ventail complexe d intrts conflictuels avaient t source d agitation, de colre et de rcriminations. Les parties s taient entendues en 1994 sur un cadre triennal l intrieur duquel on avait labor et rvis des plans de pche annuels, reli les problmes plus long terme avec les ressources et, enfin, dfini et analys les implications de sa gestion sur la population du bassin versant.

Advisory Committee, Commercial Fishery Caucus; les pcheurs sportifs de la Skeena, reprsents par la Skeena Watershed Sport fshermen Coalition, et le North Coast Cos Management Committee du Sport Fishing Advisory Board.

Processus
Le SWC s form en 1992, aprs bien des est mois de runions et de discussions, et un protocole d entente a t sign par les parties dans le but de favoriser les communications et la coopration entre les parties afin de conserver, protger et restaurer les ressources de saumon du bassin versant de la Skeena par la voie d un processus dcisionnel par consensus. Les premiers efforts de la collectivit se sont avrspeu concluants. En 1994, des pressions intersectorielles avaient continu s exercer au sein du secteur des pches, tout particulirement en raction l inquitude que suscitaient le saumon steelhead et coho et les solutions proposespar le MPO. Le recours la mdiation pour aider les parties a t voqu dans le cadre d une sanced orientation et de formation sur les diverses formules possibles de consensus en janvier 1994. Les parties ont ensuite demand de l aide pour la mdiation et, l issue d une priode de runions et de dbats intensifs, on a abouti un consensus sur l accord-cadre la fin d avril. Chacun des cinq secteurs compte six reprsentants au maximum la table de prise des dcisions, mais ont toute latitude d ajouter y d autres participants de chaque secteur aux ru-

Parties en jeu
Le SWC est un partenariat fonctionnant par consensus et regroupant cinq secteurs qui sont reprsents de manire gale: le ministre des Pches et Ocans (MPO); la province de Colombie-Britannique; les premires nations du bassin versant de la Skeena, reprsentes par la Skeena Fisheries Commission; l industrie commerciale du saumon de la Skeena, reprsente par le North Coast

8 Ce dossier a t prpar l aide des sources suivantes: Skeena Watershed Committee, Facing and Forming the Future rapport : non publi d une runion qui a eu lieu les 19 et 20 janvier 1996 Prince Rupert, C.-B.; Skeena Watershed Committee, Consensus photocopie, 9 mai 1994; Memorandum of Understanding for the Skeena Watershed Committee Respecting : Fisheries Management in the Skeena River sign le 15 fvrier 1992; Fisheries Management Protocol between the Department of : Fisheries and Oceans (DFO)-NOAI Coast Division and the Province of British Columbia sign le 21 juin 1994. :

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1 : Exemples

de recherches

de consensus

au Canada

141

nions et aux travaux du Comit. Un Comit d orientation compos d reprsentant de un chaque secteur et d prsident neutre (le un terme adopt par les parties pour dfinir son rle constant de mdiateur et d animateur) assurela bonne marche des travaux entre les sancesplnires du Comit. Des tches prcises ont galement t attribues plusieurs groupes de travail. Une srie d ateliers a eu lieu sur des thmes particuliers (ex.: rcolte slective,mise en valeur et remise en tat de l habitat, application et respect de la rglementation). L aide financire du Plan vert a permis de crer un vaste programme de recherche et d apporter un appui gnral aux travaux du SWC.

Rglement des revendications territoriales du Yukon9


Problmes
Dans l ensemble du Canada, on a fait des efforts pour rsoudre les diffrends qui demeuraient entre les premires nations et d autres juridictions. Au Yukon, les problmes non rsolus avaient trait la proprit des terres, l attribution des comptences sur les ressources et la rcolte, au partage des revenus, et aux rclamations d indemnit financire. Aprs qu une dcision de la Cour suprme en 1973 affirmait le principe du titre autochtone, le gouvernement fdral a reconnu la ncessitde rgler toutes les revendications territoriales en suspens.Le Conseil des Indiens du Yukon (CIY), organisme reprsentant toutes les premires nations du territoire faisant l objet des revendications territoriales, a t l des preun miers groupes prsenter sestudes d occupation et d utilisation des terres comme base de ngociation.

Rsultats
La gestion des pches de la Skeena a subi des transformations majeures par la voie du SWC: au cours des saisons 1994, 1995 et 1996, des plans de pche et la gestion en pleine saison ont t tablis dans le cadre du consensus. Ce consensus pansectoriel a t assorti d tout un premier protocole d entente conclu en juin 1994 entre le MPO et la province de Colombie-Britannique qui a fourni une assise permettant d assurer une coordination plus efficace des procdures pendant la forte saison et d amliorer les communications et la coordination entre les organismes. Ce processusa t remis en question, et continuera de l tre, par des proccupations et intrts profondment ressentis,par des problmes compliqus, par des forces complexes qui se dploient dans la nature, et par des changements qui se produisent dans la situation gnrale des pches.

Parties en jeu
Le rglement des revendications territoriales du Yukon intressait un vaste ventail de parties et dintervenants. Outre le gouvernement du Canada, le Yukon et 14 premires nations, pour ainsi dire chaque rsidant et socit du Yukon qui y est tabli pouvait tre touch par ce rglement. Les ngociateurs des trois parties principales ont pris la responsabilit de tenir plus de 50 groupes d intrt au courant du processus, et d assurer qu avaient l ils information ncessaire sur les lments nouveaux de l entente finale.

9 Ce cas a t dcrit l aide des sources suivantes: gouvernement du Canada, Conseil des Indiens du Yukon et le gouvernement du Yukon, Umbrella Final Agreement between the Government of Canada, tbe Cout~il for Yukon Indians and the Government of the Yukon (Ottawa: ministre des Approvisionnements et Services, 1993); C. Knight, Modern Treaty Settles Yukon Land Clair&: Consensus (M.1.T:Harvard Newsletter) (juillet 1994):1,2,4.

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un consensus

pour

avenir

viable

: Des principes

In pratique

Processus
Le processus dura au total plus de deux dcennies, mais le recours concert des formules novatrices de recherche d consensus s un est vritablement amorc en 1986. Trois lments ont t dcrits comme dterminants pour le succs du processus de rglement: formation en matire de ngociation pour les reprsentants des trois principales parties, suivie de la formation des communauts; recours frquents des groupes de travail pour rassembler des spcialistes de divers sujets qui relevaient d organismes gouvernementaux; vastes consultations avec tous les intrts et tous les milieux reprsents qui ne sigeaient pas la table, consultations qui comportaient des runions frquentes dans les petites communauts de l ensemble du Yukon.

viduelles de revendications territoriales avec les gouvernements fdral et territorial.

Table ronde sur le dveloppement durable des forts


Problmes
Les forts du Canada. sont devenues le coeur dune controverse touchant de nombreuses parties. Les arbres taient cribls de flches, les chemins d exploitation bloqus, et les injonctions obtenues contre les manifestants qui participaient aux conflits ont attir l attention du monde entier. La Table ronde nationale sur l environnement et l conomie (TRNEE) a t cre pour aider les intervenants de l industrie, des groupes de protection de l environnement, des syndicats, des universits et collges, des premires nations et des organismes gouvernementaux trouver un terrain d entente sur des problmes majeurs de politique environnementale faisant l objet de controverses. En 1990, la TRNEE a form une Table ronde des forts pour s occuper des problmes forestiers.

Rsultats
Le gouvernement fdral, le gouvernement du Yukon et le Conseil des Indiens du Yukon ont sign l entente finale en mai 1993. Cette entente prvoit une superficie totale de 41 439 km2 de terres et de 242,2 millions de dollars en indemnit en argent, payable aux premires nations du Yukon sur 15 ans. Cette entente dfinit les droits d exploitation de la faune, les droits d exploitation du sous-sol, et la participation mixte aux organes de gestion des ressources et des terres; elle contient galement des dispositions visant promouvoir et prserver la culture et le patrimoine des Indiens du Yukon. Cette entente constitue un cadre l intrieur duquel 14 premires nations peuvent conclure des ententes indi10 C. Knight, op. cit.

Parties en jeu
En raison de la plthore de socits, d organisations non gouvernementales, de rgions dpendant de l industrie du bois, de groupes syndicaux et de premires nations ayant un intrt dans la gestion des forts, la TRNEE s employe faire participer les organismes est existants qui reprsentent diverses catgories d intervenants. En fin de compte, 24 organismes ont convenu de participer la Table

11 Cinformation pour ce dossier est base sur une communication personnelle en 1995 avec S. Thompson, ancien membre du secrtariat de la Table ronde nationale sur l environnement et l conomie (TRNEE), et S. Thompson et A. Webb (d.), Table ronde sur le dveloppement durable des forts. Rapport final (Ottawa: TRNEE, 1994).

Annexe

1 : Exemples

de recherches

de consensus

au Canada

143

ronde des forts. Plusieurs socits s sont y jointes pour apporter une perspective d exploitation aux dbats. Ce processustait anim par une quipe de trois membres: Hamish Kimmins, professeur d universit en foresterie, SteveThompson, membre du secrtariat de la TRNEE, et John Houghton, membre de la TRNEE.

des organisations membres et commenaient concevoir des plans d action aux fins de la mise en oeuvre. En 1994, les reprsentants des 24 organismes participants ont sign une dclaration intitule ForestVision and Principles).

Rsultats
Le rsultat le plus immdiat fut la dclaration Forest Vision and Principles), qui nongait 17 principes se divisant en quatre sujets principaux: protection de l environnement, protection des tres humains, amnagement du territoire et gestion des ressources. Le rapport final de la Table ronde sur le dveloppement durable des forts nonce les engagements * pris par chaque partie en ce qui concerne chaque principe, dont un grand nombre sont maintenant mis en oeuvre.

Processus
Le processus de la Table ronde des forts s est amorc en juin 1990. Lors de la premire runion, les participants ont adopt une srie de rgles de base et se sont entendus sur les objectifs suivants: le groupe laborerait une vision commune des principes de dveloppement durable dans les forts canadiennes; chaque organisme d intervenants laborerait des plans d action pour sa propre participation au dveloppement durable; le groupe formulerait des recommandations aux gouvernements et d autres autorits concernant les politiques et les mesures de dveloppement durable.
l l l

L initiative 2005 du nord-est de la Colombie-Britannique


Problmes
L initiative 2005 est le nom courant qui a t donn la recherche de moyens d amliorer l efficacit des structures et procdures dcisionnelles sur le plan de l exploration, de la production et de la livraison de ptrole et de gaz naturel dans le nord-est de la ColombieBritannique. Cette initiative tait ne d un sentiment croissant dans cette rgion du besoin d tablir une base plus explicite et plus efficace qui permettrait aux organismes, l industrie, aux premires nations, aux pouvoirs locaux, aux organismes d intervenants, et aux dtenteurs d une tenure de traiter ensemble. Cette initiative avait pour objet premier l laboration d cadre accessibleet global d un une

Le groupe a opt pour la formule du consensus, dfini comme un rsultat qui conviendrait tout le monde mme s n il tait pas idal du point de vue de chacun. La Table ronde sur le dveloppement durable des forts a tenu neuf runions de deux jours de 1991 1993, et organis plusieurs visites sur le terrain pour donner au groupe une exprience immdiate des principes discuts. En 1993, la Table ronde sur le dveloppement durable des forts a publi un rapport provisoire prsentant l bauche de principes de gestion viable des forts. L anne suivante, les travaux portaient sur l analyse de ces ides avec
12 Thompson et Webb, op. cit.

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un consensus

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avenir

viable

: Des principes

la pratique

planification oprationnelle des projets et d mcanisme de rglement des diffrends. un

Parties en jeu
Le document qui en rsulta, le Memorandum of Understanding Respecting Operational Land Use Planning for Oil and Gas Activity in Northeast British Columbia (Protocole d entente concernant l amnagement oprationnel du territoire pour l exploitation du ptrole et du gaz dans le nord-est de la ColombieBritannique), entra en vigueur le 31 juillet 1996 et fut officiellement sign par le ministre de l Environnement, des Terres et des Parcs, par le ministre de 1 Emploi et des Investissements, par le ministre des Forts, par West Coast Energy, par l Association canadienne des producteurs ptroliers, et par le ministre des Pches et des Ocans. Comme il importait de faire participer l laboration du processus de rglement des diffrends les parties qui y recourraient vraisemblablement, on organisa un atelier o tous les utilisateurs ventuels du processus taient reprsents et l y envisageales concepts, on approches et options possibles. Le processus de rglement des diffrends adopt mise sur ces dbats et sur l orientation qui s dgagede est cet atelier.

rglement des diffrends, ont t assurstout au long de cette priode par une quipe indpendante d animation et de mdiation. Les ententes conclues intgrent un lment important, savoir que l exprience dans l utilisation du processus permettra de mieux saisir comment l amliorer, et indiquera ceux qui y ont recours comment ils pourraient tre plus efficaces.Dans le but de permettre d apprendre par la pratique, on prvoit un examen annuel et l demande un groupe de travail reprsenon tant tous les secteurs de formuler des recommandations sur ce plan.

Rsultats
Le protocole d entente tablit un cadre pour l laboration d une planification oprationnelle des projets avant la tenure et des projets aprs la tenure, pour la gestion de l information, et il sert galement de base pour le rglement de tout diffrend qui pourrait surgir, pour garantir que tous les intresss aient l occasion de participer afin que chaque fois que possible, les dcisions finales soient prises en fonction des recommandations faisant l objet d consensus plutt que d un tre imposes unilatralement. Le protocole tablit un mcanisme de rglement des conflits par lequel les principes adopts par les parties pour rgler les problmes et les diffrends doivent tre mis en oeuvre: La meilleure maniere de rgler les diffrends consiste minimiser la probabilit qu se ils produisent en assurant une planification et une communication efficaces. Si des problmes surviennent, les parties devraient, par l intermdiaire des personnes les plus directement touches, chercher les rsoudre promptement en en discutant de manire directe et active.
l l

Processus
L initiative 2005 a pris forme pendant environ 18 mois, au cours desquels plusieurs intrts ont t reprsents de diverses manires et des moments diffrents selon que le besoin d une srie explicite d ententes, ou de rgles de base, pour grer les relations et traiter les diffrends se faisait sentir plus clairement entre les divers intrts et secteurs. Les services de gestion du processus, ainsi que la tenue de l atelier sur le

Annexe

1 : Exemples

de recherches

de consensus

au Canada

145

. Si ces efforts n aboutissent pas une rsolution rapide de ces problmes, il faudra prendre une srie de mesures dfinies pour y parvenir en dfinissant clairement les chanciers et en prenant des dispositions qui auront un effet dclencheur. Ce processusde rglement des diffrends s appliquera aux conflits prenant naissanceau sein des organismes et entre ces derniers, ainsi qu entre les organismes et les promoteurs. . Ce processusvise faciliter une prise de dcisions rapide et efficace dans le cas de diffrends en offrant une base partir de laquelle on pourra examiner les problmes dans un climat constructif, tout en reconnaissant les intrts, les droits et les mandats de chacun qui doivent tre respects,sans que les pouvoirs dcisionnels statutaires ne puissent tre entravs. L objectif consiste tenter de trouver un terrain d entente globale sur tous les problmes concernant les parties du conflit en se concentrant sur les intrts et les proccupations plutt que sur les exigenceset les positions de chacun.

* On s attend ce que la structure du comit serve faciliter le rglement de ces problmes et diffrends. Les parties voudront peut-tre envisager de recourir un certain mcanisme ou mode de rglement des diffrends (ex.: mdiation, animation, groupes de travail techniques, tablissement des faits, arbitrage non excutoire) dans des circonstances o l croit que l on une ou l autre de ces formules pourrait s avrer utile. * Tant que le rglement d diffrend est en un cours, il ne faudrait prendre aucune mesure extrieure au processusqui pourrait porter atteinte aux points en litige sans le concours des autres parties. Si elles ne parviennent pas une entente dans les dlais fks, les parties exerceront leur mandat et leurs fonctions selon leurs obligations.

r avenir

viable

: Des principes

la pratiqu

Annexe 2 : Les tches d mdiateur charg un d diffrend public complexe13 un


1 est essentiel de bien comprendre les tches dont s acquittent les mdiateurs chargs de diffrends publics si l veut apprcier les on comptences qu doivent acqurir. Ce somils maire prsente les activits que mnent les mdiateurs. Dans certains cas, un mdiateur participera aux trois phases d une ngociation. Dans d autres conflits, un mdiateur n interviendra que dans une ou deux des phases exposesci-aprs.

et pour dcider s se prte la mdiation, il quels intrts doivent tre reprsents et si les parties sont disposes discuter ensemble de leurs difficults. Ils mnent des entrevues avec les reprsentants des parties intresses et d autres personnes bien informes, et ils lisent de la documentation de base. Conception d processus un On demande souvent aux mdiateurs de recommander un processus qui permettra aux parties d aboutir une entente. Un processus est une squence d activits qui varie selon les exigences de chaque conflit. Par exemple, une srie de runions mixtes animes sera peuttre la formule requise pour la ngociation d une politique, tandis que des rencontres prives avec chaque partie suivies d une runion mixte seront peut-tre prfrables dans le rglement d une mesure d application gouvernementale. Un mdiateur travaille avec les parties, l aide de l information recueillie au cours d une valuin Dispute Resolution.

Avant de convoquer les parties


Les mdiateurs chargs de diffrends publics passeront parfois des semaines, voire des mois intervenir dans un conflit avant que les parties ne soient runies pour discuter de leur conflit. Une prparation soigneuse est un facteur dterminant de la russite d une ngociation. Analyse du conflit Les mdiateurs valuent gnralement un conflit pour dterminer la nature des problmes
13 Ce sommaire a t labor par le EnvironmentaliPublic

Disputes Sector de la Society of Profession&

Annexe 2 : Les tches

d un

mdiateur

charg

d un

diffrend

public

complexe

147

ation pour tablir une dfinition commune du problme, pour clarifier les objectifs du processus, pour recommander un modle gnral de processus,pour exposer les tches prcises des ngociateurs, et pour dfinir les parties intresses, ngociateurs ventuels, et les dautres rles qui seraient utiles. Prparation l exercice de sesfonctions Un mdiateur doit collaborer avec les parties pour dfinir comment le projet va tre gr, quel financement sera ncessaire et comment il sera obtenu, pour inviter les ngociateurs et obtenir leur engagement participer, pour prparer une description du processus de recherche d consensus, pour recueillir l un information de base sur les sujets de discussion, et pour rdiger et diffuser une bauche des rgles de fonctionnement de base.

la dfinition des problmes et des intrts, sur l tude de l information et des donnes relatives au problme, sur la recherche de solutions possibles, et sur la rdaction dbauches d ententes. Pour certaines de ces tches, les dbats de groupe ncessiteront une animation; toutefois, la mdiation entre les intrts fait souvent partie intgrante de ce processus. Promotion et observation systmatique de la communication la table et ailleurs Les conflits publics touchent le grand public autant que les ngociateurs. Pour conclure une entente et la mettre en oeuvre, un mdiateur doit favoriser une communication fructueuse entre les ngociateurs et promouvoir des dbats rguliers et pousss entre les ngociateurs et les groupes qu reprsentent. Les ils membres de chaque groupe d intrts doivent comprendre et accepter l volution des dbats la table. Lorsque les membres d groupe un ont de la difficult accepter un point de la stratgie, il faut recourir l aide d mdiaun teur. Un mdiateur collabore galement avec les parties pour dterminer quelle proportion et quel type de communication convient au grand public et aux mdias. Le mdiateur peut galement superviser ces communications. Coordination des activits ou des diffrents intervenants Le rassemblement de 10 ou 30 parties exige une planification et une coordination logistiques soignes. Ce sont souvent les mdiateurs qui fixent le moment et le lieu des sancesde ngociation et qui en avisent tous les participants. Outre la logistique gnrale, le mdiateur collabore galement avec les gens qui jouent le rle d experts-conseils, d obser-

Une fois les parties convoques


Une fois les parties convoques, un mdiateur supervise les activits la table et en dehors. Parallllement aux sancesde ngociation, un mdiateur peut galement collaborer avec des groupes de travail, communiquer avec chacun des ngociateurs, aider les groupes du milieu aboutir une entente, et fournir de l information d autres organismes intresss. Conception et animation des sancesde ngociation Une fonction premire du ngociateur consiste concevoir et mener des sancesde ngociation. Ceci consiste entre autres collaborer avec les parties pour dterminer quels sujets se prtent la discussion, laborer un ordre du jour, et dcider d une formule de runion. Les sancespeuvent porter sur les rgles de base que les parties adopteront, sur

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un conser~sus pour

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: Des principes

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vateurs, et se charge galement de parrainer et de convoquer les divers organes afin de les tenir au courant et de clarifier leur rle. Les conflits publics plus complexes exigent souvent la prsence de plus d mdiateur et un font souvent appel aux comptences d animateurs de groupes et de secrtaires pendant les sances de ngociation ou pour les travaux des groupes de travail. Le mdiateur en chef coordonne les activits de l quipe de mdiation. Supervision des demandes formules et approuves par les ngociateurs Les mdiateurs interviennent au gr des ngociateurs. Lorsque les mdiateurs dfinissent les tches, un mdiateur est charg de mettre en oeuvre ou de superviser leur excution. Les ngociateurs peuvent demander des clarifications sur l information, ou demander que l on fournisse les personnes ressources appropries, que l collecte de l on information, que l mne des recherches, et que l forme on on des groupes de travail et qu les dote des on membres ncessaires. Recherche des problmes Dans le cas de parties multiples et de questions complexes, un mdiateur doit s attendre devoir rechercher les problmes la table et ailleurs. Pour trouver des moyens d aboutir une entente sur des questions sujettes controverse ou sur une impasse dans une bauche d entente, il faut parfois obtenir des renseignements supplmentaires, dfinir une personneressource acceptable pour toutes les parties, ou former un groupe de travail qui tentera de dbloquer l impasse en dehors des sances de ngociation courantes. Les changes hostiles entre deux parties ou plus exigent parfois des conversations personnelles avec chacun des

ngociateurs et peuvent donner lieu des runions supplmentaires avec certains ou tous les ngociateurs. Pour tous les problmes prvisibles, il y en autant sinon plus qui sont impossibles prvoir. Un mdiateur doit tre prpar traiter ces problmes au fur et mesure qu surgissent. ils Mise en oeuvre des ententes La conclusion d une entente peut tre aussi complexe que les problmes faisant l objet du conflit, et il faut parfois des annes avant de pouvoir la mettre en oeuvre. On fait galement appel aux mdiateurs pour la mise en oeuvre des ententes. Contribution au processus de supervision si ncessaire Les ngociations devraient comporter un processus de supervision de la mise en oeuvre des ententes. La supervision peut prendre la forme d groupe reprsentatif de ngociateurs qui un se runissent priodiquement pour superviser la mise en oeuvre, pour demander un organisme appropri, surtout s a des pouvoirs exil cutoires, de superviser l achvement des tches, ou pour convoquer de nouveau toutes les parties aux fins de faire le point sur la situation. On a galement recours aux mdiateurs chargs de conflits publics pour superviser des activits d observation ou pour convoquer et animer des comits particuliers de surveillance, en aidant les parties viter ou contourner les obstacles. Contribution des ngociations supplmentaires ou de nouvelles ngociations Les ententes varient quant leur degr de spcificit. Certaines dfinissent les rsultats substantiels exacts, tandis que d autres ne font

Annexe 2 : Les tches

d un mdiateur

charg

d un

diffrend

public

complexe149

que suggrer des procdures qui permettraient aux parties de continuer s occuper d une question. Les parties qui concluent une entente de procdure pour former un comit en vue de proposer de nouveaux rglements peuvent demander un mdiateur de travailler avec le nouveau comit. On peut galement faire de nouveau appel un mdiateur pour rengocier certaines parties d une entente qui se sont par la suite avres inapplicables aux yeux des parties.

Notes

La distinction entre les fiduciaires et les dlgus a t dcrite par Hannah Feichel Pitkin dans son ouvrage The Concept of Representation (Berkeley : University of California Press, 1972). Voir aussi Sol Erdman et Lawrence Susskind, Reinventing Congressfor the Zlst Century (New York : Frontier Press, 1995).
Ibid, p. 6.

solution de rechange pour une entente ngocie. Cette expression vient du best-seller de Roger Fisher et Bill Ury, Getting to Yes (New York : Penguin Books, 1981). Evelyn Pinkerton (d.), Co-operative Management of Local Fisheries (Vancouver : UBC Press, 1989) : cet ouvrage prsente plusieurs exemples du mouvement vers la recherche d consensus. un Cette situation s explique en partie par une confusion entre l unanimit et la satisfaction totale de toutes les parties: une entente unanime est considre comme signifiant une entente dans laquelle tout le monde est ravi du rsultat. Quoiqu pareil degr de satisun faction ne soit pas impossible, il n pas est ncessairepour une entente unanime. Association canadienne du droit de I environnement, Principles for Environmental Assessment (Toronto, octobre 1973), p.37. Guide annot de cette bibliographie et d autres documents pdagogiques disponible

Gerald W. Cormick, Where, When and How to Use Mediated Negotiations : A Checklist for the Potential Participant,
Canadian Environmental Mediation Newsletter, York University, Toronto : vol. 2,

no 1 (1988), p. 7. Society of Professionals in Dispute Resolution, Competencies for Mediators of


Complex Public Disputes :An Overview Developed by the EnvironmentaVPublic Disputes Sector, Washington, 1992.

Dans les ngociations, il est une maxime populaire : Connaissezvotre MSR, la meilleure

Notes

151

auprs de The Network: interaction for Conflict Resolution, c/o Conrad Grebel College, Waterloo, Ontario, N2L 3G6.
10 L coute active signifie l coute de tous les

indices, verbaux ou non verbaux, que donne un interlocuteur. Elle comporte souvent l acquisition de la capacit de reproduire avec exactitude ce que l a entendu la satisfacon tion de l interlocuteur original.
11 Plusieurs de ces instruments sont dcrits par

14 Par exemple, la Politique de gestion de l habitat du poisson du ministre des Pcheset des Ocans offre beaucoup de possibilits de solutions adaptables et coopratives des problmes ventuels d habitat. La meilleure manire d analyser ces problmes consiste tenir des discussions multilatrales auxquelles participent le ministre, ainsi que les partisans et les adversairesde projets de dveloppement prsentant des impacts environnementaux ventuels. 15 Le ministre de la Justice du Canada achverabientt un rpertoire national des professionnels comprenant entre autres les mdiateurs spcialissen rsolution des diffrends relatifs l environnement. Une autre compilation a t prpare par The Network : Interaction for Conflict Resolution et porte le titre de Dispute Resolution in Canada: A Survey of Activities and Services.Ces documents sont disponibles auprs du ministre de la Justice du Canada.

Roger Fisher, Elizabeth Kopelman et Andrea Kupfer Schneider dans Beyond Machiavelli : Tools for Coping with Conflict (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,1994). 12 La distinction entre les fiduciaires et les dlgusa t dcrite par Hannah Feichel Pitkin dans son ouvrage The Concept of Representation (Berkeley : University of California Press, 1972). Voir galement Sol Erdman et Lawrence Susskind, Reinventing Congress for the 21st Century (New York: Frontier Press, 1995). 13 Conformment l entente entre la Colombie-Britannique et le Canada qui crait le parc national de Moresby-Sud, le gouvernement canadien s tait engag crer un port pour petites embarcations Sandspit. Par la suite, le gouvernement provincial a chang, et l craignait qu on avec le dpart des deux gouvernements qui avaient particip cette entente l origine, la mise en oeuvre de cet engagement constituerait une priorit moins grande.

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un consensus

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avenir

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: Des principes

la pratiqut

Bibliographie

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nationale sur l environnement et l conomie, 1994. Western Newfoundland Mode1 Forest Inc. Annual Report, 1993-94. Corner Brook, T.-N., 1994.

154

Gerald W Cormick
Gerald Cormick a jou le rle de mdiateur et d animateur dans de nombreux conflits complexes aux tats-Unis et au Canada. Ces conflits portaient entre autres sur des plans de rcolte du bois, sur le bruit des aroports, sur l annexion urbaine, sur les politiques fiscales, sur la rglementation des effluents d usines de ptes papier, et sur l exploitation ptrolire en mer. M. Cormick conseille les gouvernements et des organisations non gouvernementales sur la manire d intgrer les mcanismes de recherche d consensus et de rglement des diffrends. un Formateur de premier ordre dans le domaine du rglement des diffrends, il a labor du matriel de formation trs rpandu sur le sujet. Titulaire d doctorat en administration des affaires, un Gerald Cormick a t professeur dans plusieurs universits canadiennes, amricaines et europennes. Il est maintenant la University of Washington et directeur au CSE Group, et il est possible de communiquer avec lui par courrier lectronique l adresse suivante : cormick@washington.edu.

Paul Emond
Paul Emond donne des cours en ngociation et en rglement extrajudiciaire des diffrends la Osgoode Hall Law School de l Universit York depuis 1986. En 1995, il a conu et lanc la premire matrise de droit temps partiel (LL.M.) en rglement extrajudiciaire des diffrends au Canada, qui constitue galement une nouveaut pour l ensemble de l Amrique du Nord. Outre l enseignement qu dispense aux tudiants de il premier et de deuxime cycles, le professeur Emond dirige des ateliers de formation en ngociation et en rglement extrajudiciaire des diffrends pour des bureaux d avocats, des ministres et des organismes gouvernementaux, des socits et des ONG. Le professeur Emond a prsent le rglement extrajudiciaire des diffrends et la prise de dcisions par consensus dans le cadre de congrs nationaux et internationaux. En 1989, il a collabor un ouvrage intitul Commercial Dispute Resolution (Canada Law Books) dont il a galement prpar l dition, et rdige actuellement titre de coauteur un autre ouvrage, Representing Clients in an ADR Process (Emon Montgomery Publications, 1996).

Norman Dale
Norman Dale est mdiateur et cologiste marin Vancouver, en association avec ESSA Environmental Technologies Ltd. Il dtient une exprience solide en collaboration multilatrale relative l laboration de politiques d amnagement du littoral, l valuation des impacts environnementaux, la planification conomique communautaire et la cogestion des pches. Il a anim des ngociations interculturelles concernant les Haida Gwaii/les de la Reine-Charlotte, qui ont abouti la cration d fonds en fiducie un communautaire tout fait novateur. Coauteur d ouvrage sur les revendications territoriales un en Colombie-Britannique, Norman Dale a galement publi des articles dans des revues de sciences sociales et de sciences naturelles. Il a enseign la planification la University of British Columbia et fait des tudes dans le cadre du MIT/Harvard Public Disputes Program.

S. Glenn Sigurdson
Glenn Sigurdson, c.r., du CSE Group Vancouver (Colombie-Britannique) joue le rle de conseiller et de collaborateur pour des organismes publics et privs qu aide mettre sur il pied des structures et des systmes permettant une gestion proactive, qui mettent galement en valeur le potentiel ncessaire pour prvoir et rgler les problmes, et qui offrent l assise voulue pour maintenir et amliorer les relations lorsque surgissent des diffrends. En tant que mdiateur, animateur et formateur, il a aid les parties rsoudre des conflits multilatraux complexes dans de nombreux domaines allant des pches aux valuations environnementales, de la diversification de la faune aux sols contamins, de la gestion des forts aux emprises, des soins de sant au milieu de travail. Il exerce les fonctions d arbitre en relations de travail et a t vice-

,155

prsident de la Commission du travail du Manitoba de 1980 1989. Il est l auteur de nombreux crits et propos sur le sujet, et a t prsident de la Society of Professionals in Dispute Resolution (SPIDR). Il est possible de communiquer avec lui par courrier lectronique l adresse suivante : cse@direct.ca.

Barry D. Stuart
Barry Stuart, juge de la Cour du Yukon, a jou le rle de ngociateur en chef dans la revendication territoriale globale au Yukon. Il a entre autres exerc les fonctions de juge en chef de la Cour du Yukon, ainsi que de conseiller juridique principal et d analyste principal des politiques au Bureau de planification centrale en Papouasie-NouvelleGuine. Barry a galement enseign le droit aux coles de droit de Dalhousie et d osgoode Hall. titre de fondateur de Mediation Yukon, de l Association canadienne du droit de l environnement et de nombreux autres organismes, Barry a jou un rle actif dans un grand nombre de dossiers publics. Il est l auteur de nombreux crits et propos sur le droit de l environnement, la gestion des ressources, la mdiation, la prise de dcisions par consensus, ainsi que sur la justice communautaire et rparatrice. Il a donn des cours sur la mdiation et les processus consensuels. Son activit de prdilection demeure la mdiation sur les rivires en pchant la mouche.

Membres de la Table ronde nationale sur 1 environn .ement et l conomie


Prsident Le Dr Stuart Smith Prsident Philip L tilities Management Corporation Membres Jean Blanger Ottawa, Ontario Allan D. Bruce Administrateur Joint Apprenticeship and Training Plan Union internationale des oprateurs de machines lourdes (section locale 115) Patrick Carson Vice-prsident charg des aflaires environnementales Les Compagnies Loblaw Limite Elizabeth Crocker Copropritaire P lovers G. Martin Eakins Associ KPMG Peat Marwick Thorne Johanne Glinas Commissaire Bureau d audiences publiques sur l environnement Sam Hamad Directeur-associ Groupe-Conseil Roche Lte Le Dr Arthur J. Hanson Prsident-directeur gnral Institut international du dveloppement durable Michael Harcourt Senior Associate Sustainable Development Sustainable Development Research Institute Le Dr Leslie Harris Prsident mrite Universit Memorial Cindy Kenny-Gilday Yellowknife (23-O) Le Dr Douglas Knott Professeur mrite Universit de la Saskatchewan Lise Lachapelle Prsidente-directrice gnrale Association canadienne des producteurs de ptes et papiers Anne Letellier de St-Just Avocate Elizabeth May Directrice gnrale Sierra Club du Canada Le Dr Harvey L. Mead Prsident Union qubcoisepour la conservation de la nature Karen A. Morgan Woodnor-th Holdings H. Joseph O Neill Vice-prsident, Bois et forts Repap New Brunswick Inc. Edythe A. (Dee) Parkinson Prsidente C.S. ResourcesLimited Carol Phillips Directrice de l ducation et des affaires internationales Travailleurs canadiens de l auto mobile Angus Ross Prsident, SORMA Management Inc. et Fond de pouvoir, SORMA, direction canadienne Lori Williams Avocate Harper Grey Easton Directeur gnral et premier dirigeant David McGuinty