INTRODUCCION

El hospital es una parte integral de la organizacin mdica social cuya funcin es la de proporcionar a la poblacin atencin mdica completa, tanto preventiva como curativa. Tambin como un centro de preparacin y adiestramiento as como de investigacin biopsicosocial.1

El hospital se considera como una empresa, en la que la utilizacin inteligente de sus recursos permite cumplir eficientemente la misin asignada, prestar una atencin de calidad y a bajo costo, es decir, es una Institucin eficaz y eficiente y en donde la preocupacin constante del Gerente es mejorar la cantidad y calidad de sus recursos disponibles a tal punto que beneficien a los usuarios y a los trabajadores que en ella laboran.

Debido a la complejidad de puestos, personal y funciones, la evaluacin constante de sus recursos disponibles y su productividad en forma rigurosa y objetiva, constituye una accin fundamental para la marcha adecuada. La razn de ser de un hospital moderno es la coordinacin efectiva de sus recursos estructurales, con la calidad de los procesos de atencin y su productividad, los que deben estar orientados hacia sus productos finales que vienen a ser: el USUARIO, los servicios de salud y sobre todo la comunidad a la que sirven.

De tal forma, el presente documento tiene como objetivo plantear un panorama general respecto a la organizacin y funcionamiento del hospital, abordando detalladamente en las siguientes unidades aspectos funcionales

correspondientes a gestin, mantenimiento, adquisiciones, sistemas de informacin, evaluacin, indicadores y docencia. Sea pues una contribucin al aprendizaje de la administracin hospitalaria.

Definicin de hospital, OMS.

INDICE

UNIDAD II ORGANIZACIN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL DE UN HOSPITAL

TEMA

PAG

INTRODUCCION

2.1

Los niveles de atencin medica

2.2

Estructura funcional de un hospital

2.3

Estructura jerrquica de un hospital

2.4

Estructura del personal medico

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2.5

Anlisis horizontal de la organizacin de un hospital

18

2.6

Anlisis vertical de la organizacin de un hospital

28

Conclusiones

30

Bibliografa 2.1 Los niveles de atencin mdica

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Es la organizacin de la atencin en diferentes niveles de complejidad y tiene por objetivo conjugar en forma eficiente la necesidad de cumplir con un mximo de cobertura los servicios que se presten, con la mayor calidad posible y con una misma cantidad de recursos. Un nivel de atencin es un conjunto de establecimientos de salud con formas de complejidad diferentes, necesarios para resolver con eficacia y eficiencia necesidades de salud de diferente magnitud y severidad. Constituye una de las formas de la OMS, en la cual se relacionan la magnitud y severidad de las necesidades de salud de la poblacin. De manera clsica, se consideran los siguientes niveles:

Primer nivel Es el nivel de mayor cobertura pero menor complejidad, aqu se desarrollan actividades de promocin y proteccin especfica, diagnostico precoz y tratamiento oportuno de las necesidades de salud ms frecuentes. Para lograr sus objetivos debe proyectarse a la comunidad con sus recursos, coordinarse con sus organizaciones a fin de lograr actitudes favorables para la salud y hacer que estas se involucren y confen en el Sistema. Funciones: * Creacin y proteccin de entornos saludables * Fomento de estilos de vida saludables * Anlisis de la situacin local, encuestas Segundo nivel * Prevencin de riesgos y daos * Recuperacin de la salud

Aqu el enfoque es en la promocin, prevencin y diagnstico a la salud. Se efectan acciones y servicios de atencin ambulatoria especializada y hospitalizacin a pacientes derivados del primer nivel o de los que se presentan de modo espontaneo con urgencias. Su recurso humano est representado por el especialista, el desarrollo es variable y depende del establecimiento al que est adosado y de las caractersticas propias de cada Servicio de Salud. Para su trabajo requiere de Unidades de Apoyo Diagnstico ms complejas. Sub-divisiones del segundo nivel: Tipo de atencin I Atencin integral ambulatoria y hospitalaria, en cuatro especialidades que pueden ser: medicina interna, ginecologa, ciruga general, pediatra,

anestesiologa con acciones de promocin de la salud, prevencin de riesgos y daos, recuperacin y rehabilitacin de problemas de salud. Tipo de atencin II Atencin integral ambulatoria y hospitalaria con nfasis en la recuperacin y rehabilitacin de problemas de salud. (Mayor nmero de especialidades). Funciones Las mismas que el anterior, pero se realiza ms nfasis en la recuperacin. Tercer nivel Representado por los establecimientos con condiciones para realizar acciones bajo rgimen de atencin cerrada (hospitalizacin). Este nivel se ubica a nivel del mbito nacional y constituye el centro de referencia de mayor complejidad nacional y regional, los cuidados tienen el propsito de ayudar a los usuarios ms graves. Aqu laboran especialistas para la atencin de problemas patolgicos complejos, que necesiten equipos e instalaciones especializadas. Adems de las intervenciones directas en la salud, se realiza ms nfasis en investigacin y docencia. Cuarto nivel.

Est representado por las Unidades de Tratamiento Intensivo. Para su trabajo requiere de una gran concentracin de recursos tanto humanos como de

equipamiento, este ltimo de gran sofisticacin. Su caracterstica es la mnima cobertura y la mxima complejidad y el grado de desarrollo es variable en los distintos Servicios de Salud del pas.

No obstante el tipo de clasificacin, estamos hablando de divisin de niveles por tipo de atencin en cuanto a servicios e infraestructura existente. Sin embargo, el tipo de atencin mdica, directamente, como proceso que involucra al mdico y al paciente se da en tres niveles diferentes, dependiendo de la problemtica que presenta cada uno:2 consulta externa urgencias mdicas hospitalizacin

La consulta externa, constituye en su gran mayora el primer contacto del usuario con el prestador de los servicios de salud, ya sea con un mdico general o un especialista. Se inicia el expediente del usuario y se recaban los antecedentes personales y ambientales que puedan ser factores de riesgo en su salud mediante el documento de historia clnica. Los servicios mdicos de la consulta externa se dividen en tres partes: a) Atencin mdica general o especialidad, paciente ambulatorio. b) Atencin mdica especializada, para el control subsecuente en hospitalizados o con fines de rehabilitacin en caso de enfermedades y padecimientos crnicos. c) Conservacin y restauracin de la salud, dirigidas a educar y orientar a los pacientes y a la comunidad a travs del desarrollo de acciones. En lo correspondiente a las urgencias mdicas se hace nfasis en la rapidez y eficacia en el manejo del paciente, pues se presupone la existencia de un
2

Navarro Reynoso. Hacia una nueva direccin de hospitales. p. 32, 33

peligro a su vida; si bien hay que diferenciar mediante mecanismos preestablecidos, la urgencia real de la sentida. Se hace nfasis en los aspectos legales del ingreso del usuario al hospital, la integracin adecuada de expediente y formatos paralelos acorde a la situacin. Urgencias es un servicio contino en el ao, dependiendo de la evolucin de sus pacientes se les canalizar a la hospitalizacin o al egreso por mejora. En lo que respecta a la hospitalizacin se enfoca al tratamiento de los pacientes, previo cumplimiento de los requisitos administrativos que correspondan. La capacidad de hospitalizacin se mide por el nmero de camas censables quienes influyen de forma directa para la asignacin de presupuesto. Considerando su capacidad y recursos, el hospital dirige su derecho de aceptacin o negacin de servicios al paciente y fija trminos de estancia segn el diagnstico y condiciones de hospitalizacin. Existe un modelo de demanda de acuerdo con la productividad, pero la mayora de los planes nacionales de salud afrontan el obstculo de la instrumentacin de sus actividades finales por la falta de conocimiento del modelo de demanda y sus variables, segn el cual y de manera generalizada, se consideran los siguientes porcentajes de demanda:3 Consulta externa general Urgencias 70% 10%

Consulta externa especializada 10% Hospitalizacin 10%

2.2 Estructura funcional de un hospital Al hablar de organizacin estructural del hospital, sta debe reflejar la estrategia de calidad,
3

no como una parte del organigrama sino como la forma de

Prez Sosa A. (1992). Administracin de los servicios de salud en enfermera .Mxico. Trillas

exteriorizar el comportamiento permanente de la institucin. Para esto se han ofrecido varios modelos que recogen diversas exigencias que son particulares a sta empresa en particular.

Las organizaciones que realizan productos tangibles se producen por la conversin de materias primas mediante la mano de obra y bienes de capital hacia un producto final, sin embargo, las en los hospitales, Instituciones de salud ofrecen servicios no tangibles y sujetos a la satisfaccin del usuario; por tanto, se diferencian de los productos tangibles en que son:

1) Intangibles, ya que los compradores de servicios no los pueden ver, sentir, or ni probar antes de utilizarlos. 2) Caducos, porque no se pueden almacenar; se deben consumir cuando se prestan y no existen inventarios. 3) Inseparables, ya que los productores y compradores de servicio deben estar en contacto directo para que tenga lugar el intercambio y valoran de manera diferente los servicios de los productos. 4) Heterogneos, porque varan segn el tipo de servicio que se brinde. En general, el hospital se divide en direcciones y departamentos que responden precisamente a la particular manera de ejecutar las funciones administrativas en los hospitales, ellas son la direccin general, direccin mdica, y direccin de administracin y finanzas. No menos importantes son los departamentos de trabajo social, recursos humanos y la direccin de enseanza, educacin e investigacin pero stos no siempre estn presentes.

La direccin general tiene funciones muy especficas, de ella dependen planeacin y farmacovigilancia, comits hospitalarios y la unidad de calidad. La direccin general es responsable de la gua global de la organizacin. Establece las polticas de operacin y gua la interaccin del hospital con su ambiente. El director general necesita y emplea un alto grado de destreza conceptual para poder desarrollar exitosamente los roles del liderazgo, enlace y representacin, recepcin y comunicacin de informacin, y ser el principal responsable ante la toma de decisiones.

La direccin general se convierte automticamente en la dirigencia de la organizacin. Por tanto, el dirigente es:

Figura smbolo, representa a la empresa. Ejecutivo, manejo del personal es responsable de las actividades. Es lazo de unin entre los integrantes de la empresa y debe ser capaz de poner en contacto a todos. Monitor, ya que ve el exterior e interior de la organizacin hospitalaria. Difusor de las actividades que se realizan Portavoz e impulsor de la organizacin Buen manejador de conflictos, organizador y negociador.

El director supervisa las actividades del consejo consultivo y del personal del staff, asesora en la elaboracin de planes de trabajo, emite fallos y opiniones, conforma y promueve comits, da seguimiento a las recomendaciones emitidas en ellos y es el indicado para la reorganizacin, modificacin, ampliacin o creacin de diferentes reas y servicios. El director general es el representante legal de la organizacin.

La direccin mdica se encarga de la atencin directa de la salud, realizndola a travs de diferentes servicios (medicina interna, ciruga general,

especialidades quirrgicas, gineco obstetricia, pediatra y anestesia), los auxiliares de diagnstico y tratamiento y servicios paramdicos.

El director mdico es el responsable del buen funcionamiento planeacin, supervisin, vigilancia y control de los servicios y reas a su cargo, as como el uso racional y adecuado de recursos, calidad y seguridad en la atencin mdica. Colabora en la observancia de los objetivos, polticas, normas y

procedimientos realizados. En coordinacin con los subalternos, elabora programas de trabajo determinando funciones, actividades y mbito de accin. Esta rea establece la coordinacin entre direccin general y direccin administrativa al participar en la elaboracin del presupuesto anual y la creacin de proyectos de costos y atencin en la unidad mdica a que corresponda.

La direccin de administracin y finanzas coordina todos los servicios administrativos, en algunos casos se incluye en ello a los servicios generales. Se responsabiliza del uso y dotacin de los recursos y del manejo del personal en la atencin otorgada al paciente.

Contribuye al funcionamiento institucional con base en el diseo de normas y procedimientos y establece estrategias para disminuir las estancias

hospitalarias de los usuarios. Aqu se implantan los programas administrativos para el mejor aprovechamiento de los recursos, dirige el capital humano para cubrir eficientemente la demanda de atencin de los servicios. En conjunto con el director mdico, es el responsable de promover el desarrollo personal a travs de la capacitacin, para incrementar su eficiencia y productividad. Tambin coadyuva en el cumplimiento de las condiciones generales de trabajo de la secretara de salud, cdigos, leyes y reglamento aplicados en el mbito hospitalario.

2.3 Estructura jerrquica de un hospital La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima u que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. La Estructura Organizacional Es til analizar la estructura organizacional a partir de los cinco elementos siguientes: 1. Especializacin de actividades 2. Estandarizacin de actividades

3. Coordinacin de actividades 4. Centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones 5. Tamao de la unidad de trabajo Especializacin de actividades, se refiere a la especificacin de las tareas individuales y de grupo en el seno de la organizacin (divisin de trabajo). La estandarizacin de actividades designa los procedimientos que la organizacin asegura la predictibilidad de sus actividades es hacer las cosas uniformes y congruentes. La coordinacin de actividades se refiere al procedimiento que integran las funciones de las subunidades dentro de la organizacin. La centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones es una estructura organizacional, las decisiones son tomadas por los ejecutivos de alto nivel de la gerencia. Determinantes de la Estructura Organizacional 1. Estrategia y Estructura Organizacional, la estructura sigue a la estrategia ya que la estrategia determina como se establecen las lneas de autoridad y los canales de comunicacin entre los gerentes y sus unidades. 2. La tecnologa, se utiliza en la organizacin para crear mtodos. Productos para ofrecer sus productos. 3. Las personas (factor humano) intervienen en las actividades de una organizacin tomando en consideracin las capacidades y actitudes de los subordinados. 4. Tamao y Estructura; el tamao global de una organizacin como subunidades influyen en la estructura. Organigrama: este muestra grficamente las funciones, departamentos o posiciones de la organizacin y como estn relacionados. Existen cuatro tipos distintos:

Verticales: Son los ms usados y fcil de comprender.

Horizontales: Contienen los mismos elementos del anterior y la misma forma solo que su nivel mximo se representa a la izquierda (poco usados en la prctica) Circulares: Estn formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima de la empresa a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituyen un nivel de organizacin. Escalares: Estos consisten en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos.

Aspectos fundamentales del organigrama 1. Divisin de trabajo 2. Gerentes y subordinados 3. Tipo de trabajo que ejecutan 4. Agrupacin del segmento de trabajo 5. Niveles gerenciales Diseo Organizacional 1. Por funcin 2. Por producto/mercado 3. En forma matriarcal La organizacin por funcin, rene departamentos de todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre s. La organizacin por producto o mercado, denominada organizacin por divisin rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generacin y mercadotecnia de un producto. La organizacin matriarcal, se utiliza con mucha frecuencia que la estructura funcional y por producto/mercado.

2.4 Estructura del personal mdico El termino estructura se puede definir como la distribucin y orden de las partes importantes que componen un todo. Tambin se considera estructura a un sistema de elementos relacionados e interdependientes entre s. Por lo tanto la

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estructura del personal mdico es la manera en que se distribuyen, ordenan y relacionan los diferentes servicios con personal mdico de un hospital.

Esta estructura corresponder a cada nivel de atencin mdica ya que su complejidad es diferente, y tambin a la asignacin de responsabilidades y de autoridad para obtener las metas de cada objetivo propuesto dentro de la misin institucional de cada Hospital, por lo tanto, esta estructura ser diferente para los cuatro niveles de atencin en general y para cada Hospital en particular, de acuerdo a sus objetivos.

Modelo de estructura para una unidad de salud de nivel I En el nivel I usualmente se busca tener una unidad mdica que brinde atencin integral en salud, para que se resuelvan aquellas patologas que se presentan en la comunidad servida, y que pueden ser satisfechas en 70 a 80% de los casos, con el concurso de profesionales generales, agregndoseles el de prestar atencin a los riesgos de enfermar, generados por los diversos factores de riesgo y por contaminacin del medio ambiente para prevenir evitando (fomentando la salud), y no solo resolviendo dichas patologas. La estructura se compondr de Junta Directiva, Director, Subdirector, Jefe de departamento de atencin en salud, Jefe de departamento de atencin al medio ambiente, y un Jefe de departamento administrativo, a nivel de Direccin contar con cuatro comits, comit tcnico, comit de participacin comunitaria, comit de adquisiciones y suministros y comit de tica. A nivel de subdireccin contar con dos comits, el comit de historias clnicas y el comit de control de calidad. Cada departamento contar con sus respectivos comits de servicios. El departamento de atencin en salud estar compuesto del Grupo de fomento y prevencin, Grupo de diagnstico, tratamiento y rehabilitacin adems del Grupo de atencin a urgencias.

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El departamento de atencin al medio ambiente estar compuesto del Grupo de factores de riesgo del medio ambiente y del Grupo de factores de riesgo del consumo. El departamento administrativo estar conformado por el grupo financiero, el Grupo de personal, y el grupo de suministros servicios generales y mantenimiento. Las funciones ya se mencionaron en el apartado de estructura funcional. Son unidades mdicas de menor tamao a donde asisten mdicos generales y/o mdicos familiares para dispensar atencin ambulatoria u hospitalaria, principalmente de consulta externa, urgencias u hospitalizacin de corta estancia para entidades de menor severidad. Contarn con servicios de apoyo diagnstico simples, laboratorio clnico con estudios de rutina y radiologa convencional, electrocardiografa y ultrasonido. Funciones del personal directivo:
Funciones de la Junta directiva: Establecer y modificar los estatutos de la institucin (reglamento interno). Funciones del Director Mdico Dirigir y coordinar el trabajo de los departamentos.

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Aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones. Aprobar planes y programas. Dirigir y coordinar las polticas de prestacin de servicios, educacin en salud e investigacin. Controlar el funcionamiento del hospital y evaluar los resultados. Autorizar la celebracin de contratos y convenios de acuerdo a normatividad Determinar los servicios a prestar as como las tarifas de los mismos. Fijar das y horarios de atencin de acuerdo a necesidades de la comunidad. Funciones del Subdirector Mdico Reemplazar al director Coordinar actividades extramurales y las realizadas por los centros y puestos de salud de su rea de influencia. Formar parte del comit tcnico. Dirigir el comit de participacin comunitaria. Dirigir el comit de control de calidad. Diagnosticar, planear, programar, dirigir y evaluar las actividades extramurales. Dirigir el diagnstico integral de salud para la comunidad designada. Las dems que le sean asignadas en razn a su cargo.

Dirigir la evaluacin de la prestacin de los servicios. Promover y asesorar las actividades de control epidemiolgico. Disear nuevas estrategias para lograr la satisfaccin de los usuarios. Asegurar la consecucin y la utilizacin racional de dotaciones y suministros. Actualizar y difundir los manuales y las normas de procedimientos. Participar y fomentar la educacin e investigacin en salud. Promover la participacin activa de la comunidad en los programas de fomento y prevencin en salud.

Funciones del JD administrativo. Realizar las adquisiciones y suministros de acuerdo a normatividad inst. Dirigir las actividades de control interno Apoyar logsticamente los planes y programas aprobados en el hospital. Proponer el plan de cargos y asignaElaborar presupuesto anual para el funcionamiento del hospital. Llevar acuerdo mensual de gastos y ejecucin presupuestal al da. Evaluar costos intermedios y finales de las actividades realizadas en el H.

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Funciones del JDC de at., en salud Dirigir la aplicacin de polticas, normas y programas en que tome parte el hospital. Apoyar al subdirector en sus funciones para con la comunidad. Cumplir los objetivos de prevencin, atencin y rehabilitacin en salud. Establecer un sistema de referenciacontrareferencia de pacientes. Apoyar en la vigilancia epidemiolgica y en la programacin docente-asist. Dirigir el comit de historias clnicas y el de servicios de su depto. Medir el impacto de las acciones en salud y tomar medidas correctivas. Dirigir el comit de tica. Costear los procesos.

Funciones del J At. al medio ambiente Dirigir la aplicacin de polticas, normas y programas para la proteccin de la salud y el medio ambiente. Dirigir el dx del consumo de y suministro de alimentos, agua potable, disposicin de excretas y basura y contaminacin del aire. Dirigir las actividades que requiera el medio ambiente de la comunidad. Medir el impacto de las actividades de su servicio en la comunidad. Presidir el comit de servicios de su departamento. Hacer parte activa del comit tcnico institucional.

Modelo de estructura para un hospital de nivel II. Este modelo se estructura siguiendo todas las premisas que se dieron para el nivel I, pero se agrupan las actividades para dar respuesta a la complejidad creciente, asignada para el nivel II. La misin para estos hospitales se debe ampliar y contemplar la prestacin de servicios de atencin en salud con

especialistas en: salud oral, salud mental, ortopedia y traumatologa, medicina interna, ciruga general, ginecologa y obstetricia, pediatra, psiquiatra, anestesia, radiologa y patologa, en este nivel, se estima que debe recibir un 15% de casos que demandan atencin en salud, remitidos del nivel I. Se aaden las siguientes asignaciones: Fondo especial de medicamentos y suministros, la Subdireccin de atencin a la salud en razn del aumento en la complejidad de especialidades mdicas y paramdicas que integran a esta agrupacin laboral. La Subdireccin administrativa que cambia el nombre de departamento ya que tiene que ejercer sus funciones con especialistas administrativos y financieros para brindar el apoyo logstico a las actividades de salud, del hospital. Adems se aaden, una oficina de planeacin, una oficina jurdica, un comit de relaciones laborales, un comit de infecciones, un comit
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de educacin y el comit de soporte nutricional. Los servicios de apoyo diagnstico son ms completos y complejos, laboratorio clnico con estudios especiales, radiologa con estudios contrastados, mastgrafos, electromedicina, endoscopia, anatoma patolgica (biopsias, citologas), etc.

Nivel II

Modelo de estructura para un hospital de nivel III. Se considera que los hospitales de este nivel, no deben tomar entre sus objetivos la atencin al medio ambiente sino profundizar en el conocimiento cientfico y la tecnologa que demandan aquellas patologas (3%) que no han podido ser atendidas en unidades inferiores, y, por tanto, deben tener ms servicios clnicos y quirrgicos que los de nivel II. Se prev tenga un departamento de cuidados intensivos, o de medicina crtica, o de terapia intensiva, el cul en lo posible, debe estar conformado por las unidades de

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cuidado intensivo de pediatra, clnico (a) y quirrgico (a), y una seccin de terapia intermedia, para brindar una atencin precoz, integral y oportuna a los pacientes que requieran de estos servicios.

Estos hospitales, adems de asistenciales, deben ser sede de una facultad de ciencias de la salud. Estarn caracterizados porque la prestacin de sus servicios mdicos ser dada por supra-especialistas del rea de la medicina interna: cardiologa, nefrologa, neumologa, dermatologa, endocrinologa, etc., o bien del rea quirrgica: ciruga cardiovascular, ciruga peditrica, ciruga maxilofacial, etc. Los servicios de apoyo diagnstico y de tratamiento contarn con los avances tecnolgicos ms recientes, tomografas, resonancias magnticas, tomografas por emisin de positrones, tratamientos con agentes radioactivos, radioterapia, tele-terapia, beta-terapia, etc., quimioterapia,

innovaciones teraputicas.

Modelo de estructura para un hospital de nivel IV. Tiene como misin atender el ms alto nivel de complejidad de patologas (2%), tales como trasplantes, y tratamientos e intervenciones, que demandan del

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concurso de varias especialidades y supra-especialistas de manera simultnea para solucionar cada caso particular. Por consiguiente habr hospitales de nivel IV que desarrollan sus actividades para un solo sistema (cardiovascular, neurolgico, ortopedia y traumatologa, etc.) y se denominan Hospitales de referencia un ejemplo son los hospitales Universitarios y los Institutos Nacionales de Salud (Instituto Nacional de Cardiologa, Instituto Nacional de Nutricin, etc.) Sus actividades de educacin mdica son ms profundas y sus reas de investigacin incluirn investigaciones bsicas, clnicas,

epidemiolgicas, administrativas y evaluativas. Los Hospitales Nivel III y IV constan de una Subdireccin cientfica compuesta a su vez de Departamentos de: Medicina, Ciruga, Ginecologa y Obstetricia, Pediatra, Salud Mental, Cuidado Intensivo, de Rehabilitacin y Fisiatra, de Apoyo Mdico-Quirrgico, de Servicios ambulatorios y de Enfermera.

Los Departamentos mdicos a su vez estarn conformados por todas las supra especialidades existentes.

2.5 Anlisis horizontal de la organizacin de un hospital Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hayan afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, est regulada por o es el resultado de la accin de las organizaciones.

La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos: Respuesta a unos objetivos previamente determinados. Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas) Objetivos compartidos (holismo)

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Tienen sinergia Dividen las tareas Tienen lmites de actuacin (normas) Pretenden la mejora Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

Ya hemos visto como las organizaciones responde a la complejidad del contexto de diversas formas: estimulando la cooperacin, instaurando jerarquizacin o mediante mecanismos de estandarizacin (explcita o implcita). Si opta por la jerarquizacin tiene que combinar la asignacin de poderes de decisiones con la creacin de subunidades ms pequeas que puedan hacer frente a la pluralidad de tareas que tienen que acometer la organizacin para cumplir su misin (diferenciacin horizontal), a los distintos enclaves geogrficos a los cuales tiene que hacer frente (diferenciacin especial); y por ultimo atender a los diversos grados de responsabilidad (diferencia vertical). Todos ellos quedan reflejados en el organigrama4.

En general las agrupaciones de unidades constituyen un medio fundamental para la coordinacin del trabajo, puesto que, al establecer un sistema de supervisin comn, incorpora la jerarquizacin, y , por otro lado, permite compartir determinados recursos (instalaciones comunes, presupuestos, maquinas, etc.) entre los diferentes puestos, estimulando la cooperacin. Adems estimula la estandarizacin exgena objetiva orientada a fines, ya que crea medidas comunes del rendimiento. Esta subunidades

departamentos- se encontraran constituidos por un conjunto de puestos agrupados bajo determinados criterios. Su formacin implicara tener resultado, al menos, las cuestiones anteriores y que son claves en el diseo

los estudios previos sobre el tema son los siguientes A:C Morales Gutierrez (2002), la organizacin en la nueva

economa, en M.L Vinuesa y J.A.Ruiz. Nuevas Organizaciones: Tendencias, experiencias, cultura y comunicacin AISO Madrid, pp, 609-632.

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de la estructura de la organizacin. Segn que categora o criterios agrupamos los puestos (diferenciacin horizontal especial) y cuantos puestos compondrn cada unidad organizativa colectiva (diferenciacin vertical). El como viene a responderlo la variable dependiente denominado criterios de departamentalizacin, mientras el cundo lo resuelve la variable denomina tamao de la unidad, tambin conocido como mbito de control o span de control. Cuando se disea la superestructura y se agrupan los puestos los puestos conforme a determinados criterios, se est tambin resolviendo, de forma implcita y simultnea, el problema del nmero de personas que forman cada unidad organizativa o departamento y el nmero de niveles que llegara a comprender la jerarquizacin organizativa* y que formaran la sper estructura organizativa.

Bsicamente existen dos modelos de generaciones de superestructuras, consecuencia lgica de la dimensin de sus departamentos. Por un lado, el modelo de estructura alta, es decir, aquella que tiene muchos niveles jerrquicos o, de otra forma, un tamao de unidad reducida. Por otro lado tenernos las estructuras planas, en las cuales o no existe, o existen muy pocos niveles jerrquicos. De otra forma, en ella la unidad tiene tamao amplio puede que no exista lnea. De otra forma, en ella la unidad l tiene un tamao amplio- puede que no exista lnea media o que sta tenga un carcter mnimo * amplio, en realidad, hay estructuras predominantemente altas o planas. Planteada esta dos alternativas estructura alta o plana -, parece lgico proponer cuales son las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Las estructuras que hemos calificado como altas permite una supervisin y control estrecho de los colaboradores, facilitan una rpida supervisin y control estrecho de los colaboradores, facilitan o una rpida comunicacin entre directivos y colaboradores cercanos, y posibilitan lneas de promocin a

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travs de los distintos niveles jerrquicos, lo que puede suponer cierta motivacin. Sin embargo se corre el riesgo de que los directivos tienden a involucrarse excesivamente en la tarea que desempean sus colaboradores, que la existencia de muchos niveles jerrquicos obligue a crear diferencias econmicas entre los mismos aumento del costo - y por ltimo, que la distancia excesivamente la direccin general y el nivel ms bajo de la organizacin ocasione una distorsin en el flujo de informacin ascendente. De hecho, en las estructuras altas, aumenta la probabilidad de destruccin de informacin a travs de los complicados flujos, hacia arriba y hacia abajo, de interpretacin, comunicacin y toma de decisiones. Las personas

involucradas, cuando deciden das informacin, suelen reflejar lo que interesa a la direccin, no las necesidades y problemas del usuario en ese momento: los directivos intermedios actan como filtro y se fomenta, directiva o indirectamente, actitudes de dependencia, sumisin, pasividad y falta de iniciativa. Las estructuras planas presentan como ventajas significativas el hecho de obligar a un proceso de delegacin por parte de los directivos evitan que estos se encarguen de tareas intiles para la organizacin y a la formulacin polticas, procedimientos y planes lo suficientemente claros para que los colaboradores trabajen con autonoma. Por definicin la alta direccin est cercana a los problemas de la base y la informacin (feedback) que recibe del rea que produce resultados esenciales para la organizacin no se encuentra filtrada por otros agentes con intereses, en muchas ocasiones, disfuncionales para la misma. No obstante, un diseo inadecuado de estructuras planas puede ocasionar la prdida de control por parte de los directivos respecto a sus colaboradores, y sobrecarga en el proceso de toma de decisiones (cuello de botella), adems de requerir por parte de los directivos una calidad y capacidad de trabajo excepcionales. El trabajo es de carcter complejo e independiente, se precisa una estrecha colaboracin entre los miembros del departamento (trabajo en equipo).

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En definitiva, todo diseo de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos (flujo de trabajo, proceso, escala) y subjetivos (cuestiones sociales)5. En este apartado vamos abordar los factores objetivos relativos al flujo y procesos de trabajo.

Para analizar un puesto en su dimensin objetiva puede hablarse de la existencia de dos coordinadas: horizontal y la vertical. Hablamos de amplitud, mbito o dimensin horizontal del puesto de trabajo6 cuando nos referimos a la tarea o conjunto de tareas que corresponde a dicho puesto de trabajo y a la amplitud que tiene dichas tareas. De esta forma pueden considerarse dos situacin extremas: especializacin horizontal, en la que el trabajador centra su atencin y sus esfuerzos en una tarea repetida a lo largo del tiempo, y amplitud horizontal, en el cual el trabajador es un comodn de mltiples funciones movindose continuamente de una tarea a otra. La especializacin horizontal, est ntimamente relacionada con la divisin horizontal del trabajo. Se trata de una caracterstica no exclusivamente de las organizaciones humanas, ya que, por ejemplo, las hormigas o las abejas tambin tienen su labor especializada horizontalmente. La ventaja general de esta especializacin est en el incremento de la productividad que se produce como consecuencia de la repeticin que a su vez provoca: mayor destreza del individuo en la realizacin. Los sistemas de control como el presupuestario pueden contribuir en cierta forma a la coordinacin horizontal, resultan ineficaces a medida que
5

Las interdependencias de agrupaciones pueden se de cuatro tipos: flujo, consisten en agrupar los puestos

considerando que la unidad Organizativa este auto contenida, es decir, que realice una tarea completa cuyo resultado final sea la produccin o prestacin de un servicio.
6

Anlisis organizativo. En el anlisis del puesto de trabajo, la dimensin horizontal esta recogique el da por los

factores de variabilidad de la tarea o numero de excepciones encontradas en las caractersticas del trabajo. Los elementos que evala este parmetro se centra en aspectos tales como nmero de tareas diferentes desempeadas por da o frecuencia con que se dan excepcional en el trabajo. Sobre este indicador puede verse el trabajo de A.H. Van de Van y D y R Ferry (1980).

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aumenta la incertidumbre en la tarea. Hablemos entonces de los dispositivos de enlace (GALBRAITH, 1978, MINTZBERG 1984) aquellos mecanismos

individuales, colectivos, o estructurales que le favorecen la coordinacin entre los departamentos y que permiten la colaboracin y la eliminacin de barreras a nivel interdepartamental. Pueden distinguirse dos tipos: individuales puesto de enlace y los directivos integradores y colectivos grupo de trabajo y comits - . Hablemos de puesto de enlace cuando un puesto tiene participacin en determinadas actividades de un departamento distinto al suyo, actuando como informador enlace entre ambos.

Hablemos de los directivos funcionales o integradores son puestos de enlace, pero con autoridad formal en determinados asuntos. Un directivo de proyecto o de producto sin personal a su cargo puede considerarse en cierto sentido un directivo integrador en una estructura tpicamente funcional. Su misin sera la de decidir sobre la poltica del producto que l coordina. Los directivos jerrquicos han de contar con su aprobacin para tomas aquellas medidas que ataen a dicho producto o proyecto. Dentro de los dispositivos que implican varias personas, podemos encuadrar tanto los grupos de trabajo como los comits permanentes. En cuanto a los grupos permanentes, consistirn en reuniones programadas generalmente entre responsables de distintos departamentos, para tratar de forma peridica asuntos comunes (un comit de direccin por ejemplo). El organigrama a pesar de ser de utilidad ha transmitido una imagen excesivamente simplificada de la realidad organizativa, ausencia de conexiones horizontales, distancia ficticia entre unidades; resolucin de problemas slo a un nivel vertical. Esta perspectiva alternativa de la organizacin resulta de suma utilidad para un diseo horizontal o por procesos (F.OSTROFF y D. SMITH) (1993) J:G: HANSON y C.MEYER (1995). En efecto esta concepcin organizativa requiere que la asignacin de recursos gire en torno a varios flujos de trabajo, que liguen las actividades llevadas a cabo por los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y

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promovedoras, para conseguir mejoras en los resultados de las tres partes interesadas.

El objetivo del diseo horizontal no consiste tanto en la eliminacin de jerarqua lgica vertical sino ms bien en dar forma a la organizacin de manera que cada elemento constituya directamente con resultados a la consecuencia de los objetivos clave. Este tiene, entre otras, una serie de consecuencias ( OSTROFF Y SMITH, 1993).

El perfil ms plano, la organizacin a de girar en torno a los flujos en un lugar de a las funciones, y alrededor de los equipos, en lugar de las personas. Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque

cuentan con un conjunto ms amplio de capacidades y punto de vista. Son capaces de desarrollar mayor nmero de actividades a la hora de enfrentarse a los retos, y adems pueden hacerlo de forma que los retrasos y dificultades sean menores. Por consiguiente se puede decir que el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes sin que aumenten los niveles, y el crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en jefes y en

niveles jerrquicos. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: Volumen de trabajo, Estabilidad en el volumen de trabajo.

La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus

clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es un mtodo trasfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los

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recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.

Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos. Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder. Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso. Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo. Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias.

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Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin

La administracin (hacer a travs de nosotros) implica necesariamente, como ya se ha sealado, delegar responsabilidades y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea determinas los niveles jerrquicos. Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organizacin. Puede decirse que para que exista dicho crecimiento no basta con que haya ms personas, sino que se den nuevas funciones y sobre todo, nuevos jefes. Cuando al aumentar las funciones de un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que sigan dependiendo directamente de l, existe el crecimiento vertical. Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los auxiliares que tiene que supervisar, hace que dependan directamente de l solo dos o ms y coloca bajo la supervisin inmediata de estos a todos los dems, existe el crecimiento vertical. Cuando las cosas van mal * los directivos suelen acudir a una serie de medidas relacionadas con el rediseo vertical de la organizacin: Modificar el sistema decisor y establecer que recursos funcionales de deben centralizar o descentralizar. Intentar una departamentalizacin por mercado (productos, clientes, zonas geogrficas). Plantearse cuantos niveles jerrquicos es necesarios utilizar y cual debe ser su mbito de control. Optimizar el papel de los empleados Asignar los distintos papeles y responsabilidades, de forma que sean coherentes con los objetivos. Planificar, presupuestar, revisar, medir y premiar los resultados

conseguidos por cada persona, departamentalizacin, funcin y unidad de negocios estratgicos. En definitiva, establecer centros de coste o de beneficios.

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2.6 Anlisis vertical de la organizacin de un hospital Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas. Gestionar equipos, no personas, cuando se construye una organizacin, se hace para llevar a cabo una actividad (desarrollar la misin), las normas tcticas o explicitas constituyen dispositivos para asignar poderes de decisin que especializan el puesto en su dimensin vertical: limitan la libertad de accin, y disminuye el nivel de autonoma.

La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. En la organizacin que aprende se desvanece la estructura vertical formal que creaba la distancia entre ejecutivo y trabajadores, al igual que los sistemas de pagos y presupuestos que contraponen a los individuos y a los departamentos. Los equipos son la estructura fundamental de una organizacin horizontal, la gente trabaja junta, de acuerdo con un proceso de produccin, para crear un producto para el cliente. Los equipos producen el producto o servicio y tiene que ver con el cliente, haciendo cambio y mejoras en ese proceso. Adicionalmente, como parte de la formulacin de la nueva organizacin debera evaluarse los modelos de organizacin ms utilizados actualmente como son las del tipo vertical y el tipo horizontal, considerando las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. As, la diferencia entre la solucin organizativa tradicional y la innovadora es el objeto de la especializacin (procesos y no funciones), el tipo de especializacin (horizontal y no vertical) y el grado o intensidad con que es utilizada (equipos

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constituidos por personas polivalentes con alto grado de formacin y profesionalizacin y recursos fsicos ordenados segn la secuencia de tareas del proceso). Estas diferencias no son triviales. En la realidad del trabajo

hospitalario de cada da estas innovaciones requieren un gran esfuerzo intelectual y volitivo de las personas. La mayor dificultad no es aprender el nuevo modelo sino desaprender los modelos organizativos vigentes durante dcadas.

La solucin de organizar el hospital por procesos pretende aumentar el enfoque hacia el cliente, aumentar el valor del producto, identificar las tareas y procesos innecesarios, desarrollar procedimientos administrativos in situ (en cada uno de los procesos) y en tiempo real, establecer parmetros de comparacin de las mejores prcticas mdicas y administrativas de los procesos, mejorar la programacin de recursos de los procesos, redisear los circuitos de los pacientes, mejorar la disposicin fsica de los diversos servicios para aumentar su integracin y disminuir los desplazamientos internos, tanto de los pacientes como del personal sanitario. Algunos hospitales han alcanzado gran tamao no slo por la cantidad de usuarios sino por la cantidad y diversidad de productos hospitalarios. En esos casos el nmero de procesos a definir dificulta las mejoras, generando reglas, procedimientos y programas Informticos que confieren a la organizacin nueva rigidez y cada de la eficiencia y eficacia hospitalaria, as como una involucin institucional derivada del bloqueo de los procesos de aprendizaje y motivacionales de las personas configuradoras de la organizacin.

ORGANIZACIN VERTICAL VENTAJAS DESVENTAJAS

Estrecha supervisin

Los

superiores

tienden

involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.

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Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Muchos niveles administrativos. Altos costos a causa de los numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto. ORGANIZACIN HORIZONTAL

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los

superiores

se

ven

Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de

obligados a dialogar.

botellas en las decisiones. Se deben establecer Riesgo de prdida de control para el superior. Se requiere de administradores de calidad excepcional.

polticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Trabajo en equipo

Conclusiones

El Hospital del Siglo XXI debe ser la empresa de mayor inversin, motivada por el avance de la tecnologa y de los conocimientos mdicos para poder atender adecuadamente a los usuarios que en l se atienden as como los costos en capacitacin continua a todos sus servidores de todo nivel a fin de convertirse en una Institucin moderna con presencia de servidores inteligentes, los cuales son herramientas de produccin de la ms alta calidad.

Cul es la mejor forma de escoger la estructura apropiada que se ajuste a la organizacin? Se debe considerar:

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1. Perspectiva estratgica 2. Perspectiva operacional 3. Perspectiva tctica Los hospitales del Siglo XXI deben convertirse en Instituciones de salud autnomas que respondan a las necesidades de la comunidad, en que su misin principal este orientada a la prevencin de las enfermedades y a la atencin por niveles de complejidad, que desarrollen la docencia Universitaria en todos niveles, formando especialistas que fomenten la Educacin Continua de sus trabajadores, y que como organizacin este convencida que la capacitacin de sus servidores es la mejor inversin que puede hacer.

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