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flUPELF-U H E Fi

LA CREATION D'ENTREPRISE EN AFRIQUE


Claude ALBAGLI Georges HENAULT

EDIGEF/AUPELF

UNIVERSITES FRANCOPHONES

HUPELF - U H E F

LA CREATION D'ENTREPRISE EN AFRIQUE


Sous la direction de Claude ALB AGLI Secrtaire gnral de l'INSTITUT CEDIMES Universit Panthon-Assas (Paris II) et de Georges HENAULT Membre du Comit du Rseau Entrepreneurial l'UREF Universit d'Ottawa (Ontario) Prface de Bruno PONSON ESCP, Coordonnateur du Rseau Entrepreneurial de l'UREF

EDICEF
58, rue Jean-Bleuzen 92178 VANVES Cedex

Dans la srie CONOMIE, GESTION (EDICEF-AUPELF) Comptabilit prive (G. Castellino, P. Romelaer) Le march des changes et la zone franc (D. Marteau, X. Bruckert, D. Tang) Pratique du marketing en Afrique (R. de Maricourt, A. Olivier) Gestion financire de l'entreprise et dveloppement financier (E. Cohen) Dette extrieure et ajustement structurel (M. Raffinot) Analyse conomique et stratgie d'entreprise (D. Souli) La matrise des budgets dans l'entreprise (H. Bouquin) Monnaie et banques en Afrique francophone (J. Mathis) Finance et dveloppement en pays d'Islam (P. Traimond) La cration d'entreprise en Afrique (C. Aitagli, G. Henault) (NEAS-AUPELF, diffusion EDICEF) conomie politique pour l'Afrique (M. Diouf)
Du mme auteur - Claude ALBAGLI Les circuits conomiques en Afrique Noire, NEA, 1984. La cration de la petite entreprise en Afrique Noire, avec EX Cazenave, NEA, 1984. Aspects de la dmographie africaine, avec S. Diakit, NEA, 1984. Le rle conomique et social du paysan africain et Vautosuffisance alimentaire, avec A. Minhoue, NEA, 1984. L'conomie des deux craliers. Les lois de l'autosuffisance alimentaire, L'Harmattan, 1989. conomie du dveloppement. Typologie des Enjeux, L1TEC, 1991. La transition chaotique, LGDS, 1991 (Direction). Conjoncture 96 BREAL / Les chos, 1995 (Direction). Conjoncture 97 BREAL / Les chos, 1996 (en prparation). Administration et organisation du travail, Les cours du droit, 1996. conomie du dveloppement. Typologie des Enjeux, (nouvelle version) 2e dition, LITEC, 1996. Du mme auteur - Georges HENAULT Le comportement du consommateur, une approche multidisciplinaire, Montral, PUQ, 1973. Culture et management, un essai sur l'entreprise qubcoise, Montral, MacGraw-Hill, 1974. La stratgie de marketing, concepts et modles, avec J.-C. Chebat, Montral, PUQ, 1977, Traduit et publi en italien (1980), en japonais (1985). La consommation, Montral, PUQ, 1979. Vade-mecum de la Coopration universitaire internationale : organisation, mcanisme et gestion, avec P. Mettelin et B. N'zeza, cole Internationale de Bordeaux, 1985. Marketing et dveloppement du Tiers-monde : quelques applications au secteur agro-alimentaire en Afrique, Economica/ACCT, 1987. Entrepreneurial en Afrique francophone : culture, financement et dveloppement, sous la direction, avec R. M'Rabet, AUPELF-UREF/John Libbey Eurotext, 1990. Le dveloppement des ressources humaines dans le cadre de la rforme administrative. Le cas des pays francophones d'Afrique, avec Y. Portebois, Universit d'Ottawa/IDIC, 1990. Agents of change : The Policy Environment for small Entreprise in Africa, IDRC-IT, 1995.

Diffusion HACHETTE DIFFUSION INTERNATIONALE ou ELLIPSES selon pays EDICEF, 1996 ISBN 2-84-129018-2 ISSN 0993-3948
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage sans autorisation de l'diteur ou du Centre franais de l'exploitation du droit de copie (3, rue Hautefeuille - 75006 Paris). Cette reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code Pnal.

La collection Universits Francophones


La diffusion de l'information scientifique et technique est un facteur essentiel du dveloppement. Aussi ds 1988, l'Agence francophone pour l'enseignement suprieur et la recherche (AUPELF - UREF), mandate par les Sommets francophones pour produire et diffuser revues et livres scientifiques, a cr la collection Universits francophones. Lieu d'expression de la communaut scientifique de langue franaise, Universits francophones vise instaurer une collaboration entre enseignants et chercheurs francophones en publiant des ouvrages, codits avec des diteurs francophones, et largement diffuss dans les pays du Sud, grce une politique tarifaire prfrentielle. Composition de la collection : Les manuels : cette srie didactique est le cur de la collection. Elle s'adresse un public de deuxime et troisime cycles universitaires et vise constituer une bibliothque de rfrence couvrant les principales disciplines enseignes l'universit. Sciences en marche : cette srie se compose de monographies qui font la synthse des travaux de recherche en cours. Actualit scientifique : dans cette srie sont publis les actes de colloques organiss par les rseaux thmatiques de recherche de l'UREF. Prospectives francophones : s'inscrivent dans cette srie des ouvrages de rflexion donnant l'clairage de la francophonie sur les grandes questions contemporaines. Enfin, les sries Actualits bibliographiques et Actualits linguistiques francophones accueillent lexiques et rpertoires. Notre collection, en proposant une approche plurielle et singulire de la science, adapte aux ralits multiples de la Francophonie, contribue efficacement promouvoir la recherche dans l'espace francophone et le plurilinguisme dans la recherche internationale. Professeur Michel GUILLOU Directeur gnral de l'AUPELF Recteur de l'UREF

Plan de l'ouvrage

LISTE DES AUTEURS PRFACE INTRODUCTION

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PREMIRE PARTIE : L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE Chapitre 1 : L'ENTREPRENEUR Section A : L'ACTEUR DU DVELOPPEMENT


1. L'ENVIRONNEMENT D'APPEL 1.1. L'option idologique 1.2. La stratgie nationale 1.2.1. L'industrie industrialisante 1.2.2. La valorisation des matires premires 1.2.3. La stratgie d'exportation 1.2.4. La substitution aux importations 1.2.5. L'industrie de main-d'uvre 7.2.6. L'arbitrage de circonstances 1.3. La contrainte objective 1.3.1. La taille critique du march solvable 1.3.2. L'obtention du financement 1.3.3. L'accs un march de l'emploi dtermin 1.3.4. L'intgration au systme international 2. LA DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE 2.1. La typologie des entrepreneurs 2.1.1. L'tat - entrepreneur 2.1.2. L'entrepreneur transnational 2.1.3. L'entrepreneur tranger 2.1.4. L'entrepreneur national 2.7.5. L'entrepreneur informel 2.2. La grille des referents 2.2.7. L'homo-conomicus 2.2.2. Les obligations communautaires 2.2.3. La relation avec le pouvoir

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28 28 28 29 29 29 29 30 30 30 30 31 31 31 32 32 32 33 33 33 34 35 35 35 36

PLAN DE L'OUVRAGE

2.3. La logique des comportements 2.3.1. La triple astreinte 2.3.2. Les ajustements 2.3.3. Le sentier des mutations CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

36 36 37 38 40 40

Section B : LES NGOCIANTS D'ABIDJAN


1. LE PROFIL DES DIRIGEANTS D'ENTREPRISE 2. LES CARACTRISTIQUES DE LA CRATION D'ENTREPRISE 3. LES MOTIVATIONS DES ENTREPRENEURS L'GARD DE LA CRATION D'ENTREPRISE BIBLIOGRAPHIE

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Chapitre 2 : L'ENTREPRISE Section A : UN ESSAI DE TYPOLOGIE


1. LES GRANDES ENTREPRISES 1.1. Les multinationales 1.2. Le secteur public 2. LESP.M.E 3. LE SECTEUR INFORMEL 3.1. Le rapport Kenya 3.2. Les catgories d'informel BIBLIOGRAPHIE Section B : LE MODLE DE SHAPERO EN CTE D'IVOIRE 1. LES CARACTRISTIQUES DE L'ENTREPRISE FMININE 1.1. L'entrepreneure 1.2. L'entreprise 1.3. Les relations avec l'environnement 2. LA GESTION DES ENTREPRENEURES 2.1. Le style de commandement 2.2. Les qualits essentielles de l'entrepreneure 2.3. Les tches principales de l'entrepreneure 2.4. Les orientations principales de l'entrepreneure 2.5. Les tches essentielles excuter pour la bonne marche des affaires 2.6. Les enseignements de l'enqute 3. LA PERTINENCE DU MODLE DE SHAPERO 3.1. Le dplacement 3.2. La disposition l'action 3.3. La crdibilit de l'acte 3.4. La disponibilit des ressources BIBLIOGRAPHIE

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52 52 53 55 56 57 57 59 61 61 61 61 62 62 62 63 63 63 64 64 64 64 65 65 65 66

PLAN DE L'OUVRAGE

DEUXIME PARTIE : LE PROCESSUS DE CRATION Chapitre 3 : L'TUDE DE MARCH Section A : LA CONNAISSANCE DU MARCH
1. L'ANALYSE DU PRODUIT 1.1. Le grand besoin d'information 1.2. Les stratgies des distributeurs 1.3. Les politiques de prix 2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE 2.1. La dissuasion 2.2. Le couple produit-march 2.3. Les stratgies 3. LA PROSPECTIVE CONCLUSION ANNEXE BIBLIOGRAPHIE Section B : LES CONTRAINTES DU MARCH ALGRIEN 1. LE MARCH DES BIENS D'QUIPEMENT 1.1. Le systme definancementdes importations complmentaires 1.1.1. Le contingentement 7.7.2. Les barrires tarifaires 1.1.3. L'accs au crdit bancaire 1.2. Le systme de gestion des importations suppltives 2. LES DISPOSITIONS INSTITUTIONNELLES DU MARCH 2.1. Les assises lgales 2.7.7. La forme juridiques 2.7.2. L'enregistrement 2.7.3. La constitution d'actifs 2.2. Les innovations 2.2.7. Le guichet unique 2.2.2. Le partenariat 2.2.3. La lgislation de la formation 3. LE MARCH DE L'ARGENT ET DES CAPITAUX 3.1. Les contraintes 3.1.1. La mobilisation de l'pargne 3.1.2. La garantie des crdits 3.2. Les risques 3.2.1. La garantie des valeurs mobilires 3.2.2. L'absence de garantie 3.2.3. Le leasing non oprationnel 3.3. Les instruments 3.3.1. Les outils bancaires 3.3.2. L'assurance

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69 70 70 71 73 73 73 74 74 75 75 76 77 77 77 78 78 78 79 79 79 79 80 80 80 80 80 81 81 81 81 81 82 82 82 82 82 82 83

PLAN DE L'OUVRAGE

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

83 83

Chapitre 4 : LES MOYENS DE FINANCEMENT Section A : LE TABLEAU DE FINANCEMENT


1. L'ARGENT COMME UNE DENRE PRISSABLE 2. LA PRVISION DE RECETTES ET DES CHARGES 2.1. La prvision du revenu total 2.2. La mesure des charges 2.3. Le calcul du seuil de rentabilit : l'illustration comptable 2.4. Le calcul du seuil de rentabilit 3. L'INVESTISSEMENT ET LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 3.1. Le choix de l'investissement 3.2. Le besoin en fonds de roulement 3.2.1. Les alas de l'valuation 3.2.2. L'actif optimal court terme 3.2.3. Le financement de l'actif court terme 4. LE CHOIX DE LA STRUCTURE FINANCIERE 4.1. Les fonds propres 4.2. Les dettes 5. L'ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE L'AIDE DES RATIOS 6 LE SYSTME D'ANALYSE FINANCIRE DU PONT BIBLIOGRAPHIE Section B : LE FINANCEMENT DE LA CRATION DES PME-PMI AU CONGO 1. LE MODE DE FINANCEMENT FORMEL, BANCAIRE ET PUBLIC DES PME-PMI 1.1. Le financement bancaire local de la cration des PME-PMI 7.7.7. L'apport des banques commerciales 1.1.2. Les financements accords par le BNDC 1.2. Lefinancementpar lignes de crdits extrieurs 7.2.7. Un accord avec le BAD 7.2.2. Un accord avec la BEI 7.2.3. Les contraintes 2. L'APPUI FINANCIER ET LOGISTIQUE DE L'TAT 2.1. L'environnement juridique d'appui au financement 2.2. La structure d'appui la cration des PME-PMI 2.2.7 L'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises 2.2.2. Le fonds de garantie et de soutien CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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85 86 86 86 87 88 88 89 89 89 90 90 90 90 91 91 92 93

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PLAN DE L'OUVRAGE

Chapitre 5 : L E CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES Section A : LE RECRUTEMENT ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL ..


1. L'IMPORTANCE DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ENTREPRISE ... 2. LE PROJET D'ENTREPRISE COMME FONDEMENT DES CHOIX 3. LES CRITERES DE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES 3.1. L'environnement global 3.2. Les possibilits offertes par le march 4. LES CONTRAINTES 4.1. Les contraintes lgales 4.2. Les contraintes culturelles 4.3. Les contraintes structurelles 4.4. Les contraintes techniques 5. LES PROCDURES D'VALUATION CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Section B : LA FORMATION DES CRATEURS BRAZZAVILLE 1. LA CRATION ET L'VOLUTION DU FORUM 1.1. La cration 1.2. L'organisation et le fonctionnement du forum 1.3. L'analyse des activits de formation 2. L'ORGANISATION DE LA FORMATION 2.1. Les objectifs 2.2. Les rencontres-forum 2.3. Les rencontres-club 2.4. Les rencontres-sessions 2.5. Les rencontres-thiques et spiritualits 3. LES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT AUX ACTIONS DE FORMATION ... 3.1. La recherche du financement 3.1.1. Les organes administratifs 3.1.2. Les organes de gestion 3.1.3. Les organes de mutualisation 3.1.4. Financement 3.2. Le conseil en gestion CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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103 105 108 108 109 109 109 109 110 110 111 111 113 113 114 115 115 116 116 117 117 118 118 119 120 120 120 120 120 121 121 121 122

PLAN DE L'OUVRAGE

Chapitre 6 : LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES Section A : LES IMPLICATIONS DE LA TECHNOLOGIE


1. L'AMPLEUR SECTORIELLE PERUE TRAVERS L'EXEMPLE MAROCAIN 2. LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES D'ORDRE THORIQUE 2.1. Les facteurs rgissant la technologie exploiter dans la cration d'entreprise 2.1.1. Le prix de revient 2.1.2. La taille du march 2.1.3. Le seuil de rentabilit 2.1.4. L'accessibilit de la technologie retenue 2.1.5. Les interfrences de la qualification de la main-d'uvre 2.2. Les diverses sources de la technologie 2.3. Emplois de la technologie autres que la cration d'entreprise 2.4. Les obstacles d'ordre technologique 2.4.1. Les obstacles naturels 2.4.2. Les barrires d'entre 3. LES DONNES QUALITATIVES D'ORDRE TECHNOLOGIQUE CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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124 126 126 126 127 127 127 127 127 128 128 129 129 130 130 131

Section B : LES LEONS DES INNOVATIONS QUBCOISES


1. PLANIFIER 2. CHOISIR LA TECHNOLOGIE AVEC RIGUEUR 3. INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN 4. CONFIER LE PROJET LA BONNE PERSONNE 5. TRE RALISTE 6. IDENTIFIER LES CONTRIBUTIONS ET LES IMPLICATIONS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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133 134 134 136 136 137 139 140

TROISIEME PARTIE : L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Chapitre 7 : L'ACCS L'INFORMATION UTILE Section A : L'INFORMATION COMME MARCH


1. QUELQUES SPCIFICITS DU MARCH DE L'INFORMATION AUX ENTREPRISES DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT 1.1. Une offre excessive de bases de donnes mal adaptes aux besoins des utilisateurs potentiels 1.2. Une demande difficile apprhender

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PLAN DE L'OUVRAGE

2. QUELQUES ELEMENTS DE SOLUTIONS POUR ACCROTRE L'ACCES DES P.M.E. AU MARCH DE L'INFORMATION 2.1. Le rle des agences donatrices 2.2. Le rle des associations d'entreprises/chambre de commerce 2.3. Le rle des incubateurs et ppinires d'entreprises CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Section B : LE PARCOURS D'UN CRATEUR D'ENTREPRISE AU BURKINA FASO 1. LA GENSE 1.1. L'adquation individu/projet 1.2. De l'ide au projet 1.3. Les premires dmarches 2. LA FAISABILIT 2.1. La rglementation adapte au dveloppement du secteur formel 2.2. Les aspects financiers : un encouragement 2.3. La dmarche commerciale 3. DES BESOINS GRANDISSANTS, MAIS DES RESSOURCES LIMITES 3.1. Le march global 3.2. Les clients 4. LES DBOUCHS DANS LES MARCHS SPCIFIQUES 4.1. Le march de l'habitat 4.2. Le march des salles de classe 4.3. Le march des travaux publics 4.4. Le march des puits 4.5. La vente de matriaux : briques, parpaings 5. L'AJUSTEMENT 5.1. Le prix du march 5.2. Le march potentiel pour 1994 5.3. Les orientations pour un dveloppement perenne CONCLUSION ENTRETIENS - ENQUTES BIBLIOGRAPHIE

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152 153 153 153 153 154 154 154 155 155 155 155 156 156 156 156 156 156 157 157 157 157 158 158 158

Chapitre 8 : LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE

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Section A : L'INFLUENCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE . 159


1. LA DIVERSIT DES FORMATIONS PROFESSIONNELLES : UNE RPONSE L'HTROGNIT DES PETITES ACTIVITS DE PRODUCTION ? 1.1. Apprentissage moderne 1.2. Centre de formation professionnelle (C.F.P.) 1.3. Apprentissage informel 2. L'INFLUENCE DCROISSANTE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LE DVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE 160 160 160 160 162

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PLAN DE L'OUVRAGE

2.1. L'importance de la spcialit professionnelle dans le dmarrage du processus d'accumulation 2.2. Le rle ngligeable de la formation professionnelle dans la prennisation du dveloppement de l'activit CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Section B : L'DUCATION, LA FORMATION ET LA CRATION D'ENTREPRISE EN TUNISIE 1. LA FORMATION ET LA POLITIQUE DE CRATION D'ENTREPRISES EN TUNISIE 1.1. La stratgie 1.2. Les dbats 2. LA PDAGOGIE ET LA RECHERCHE 2.1. L'enseignement primaire et secondaire 2.1.1. Une gnralisation 2.1.2. Une survalorisation 2.1.3. Une viction 2.1.4. Un dcalage 2.1.5. Une dprciation 2.2. L'enseignement suprieur et la recherche 2.2.7. Les interfrences avec l'enseignement suprieur 2.2.2. Les applications rduites de la recherche 3. LE DISPOSITIF DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 3.1. La formation professionnelle 3.1.1. Les structures 3.1.2. Les moyens 3.1.3. Les candidats 3.1.4. Les rsultats 3.2. Les autres actions de formation 3.2.1. La formation sur le tas 3.2.2. La formation continue en cours d'emploi CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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166 166 166 166 167 167 167 168 168 168 168 168 168 169 170 170 170 171 171 171 171 172 172 172 172

Chapitre 9 : LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE Section A : LES ASSISTANCES LA P.M.E


1. TYPOLOGIE DE L'ASSISTANCE LA P.M.E 2. LES INTERVENTIONS 2.1. L'tat et l'assistance la P.M.E 2.2. L'assistance prive nationale et internationale 2.3. Les organismes internationaux 2.4. Les O.N.G. internationales et la P.M.E

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PLAN DE L'OUVRAGE

3. LA DYNAMIQUE DE LA CRATION DES P.M.E 3.1. Les aspects de la cration d'entreprise 3.2. L'entrepreneur et l'assistance la P.M.E CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Section B : LE CAS DE LA SODIDA AU SNGAL 1. LE CONTEXTE SOCIO-CONOMIQUE 2. LE MODLE 3. LES ENTREPRISES DU DOMAINE CONCLUSION

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Chapitre 10 : LES CRITRES DE SURVIE Section A : CROISSANCE OU SURVIE


1. LA LOGIQUE DE LA CROISSANCE OU LA VISION LONG TERME 1.1. La notion de croissance 1.2. Les consquences de la croissance de l'entreprise 1.2.1. Les volutions discontinues 1.2.2. Les augmentations irrversibles de cots 1.2.3. L'augmentation de la visibilit sociale 1.3. Les ractions aux implications 1.3.1. Les tentatives de lissage des cots discontinus 1.3.2. La recherche de la taille critique 2. LA LOGIQUE DE LA SURVIE OU LA VISION COURT TERME 2.1. La notion de survie 2.2. Les conditions de la survie court terme de l'entreprise 2.2.1. La ncessit d'une clientle suffisante 2.2.2. Le fonctionnement quotidien de l'entreprise 2.3. Y a-t-il une survie possible moyen terme 2.3.1. Les caractristiques et les difficults de la survie moyen terme 2.3.2. Les conditions de la survie moyen terme 2.3.3. Les conclusions sur la survie 3. LA JEUNE ENTREPRISE PARTAGE ENTRE DEUX LOGIQUES 3.1. Les principales ressemblances 3.2. Les principales diffrences 3.3. Les deux logiques sont-elles complmentaires ? 3.4. Quelle est la logique ayant le plus de probabilit de s'imposer ? 3.4.1. Les incitations la croissance 3.4.2. Les incitations la survie CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

189 189
189 189 190 190 191 192 192 192 193 193 193 195 195 195 195 195 196 196 196 196 197 197 198 198 198 198 199

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PLAN DE L'OUVRAGE

Section B : DEUX DESTINES EN AFRIQUE DE L'OUEST


1. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LE MTIER 1.1. L'inventaire des atouts 1.2. Les arbitrages du statut 1.3. Le choix de la taille 2. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LA CARRIRE 2.1. L'inventaire des atouts 2.2. Les arbitrages de la nature de l'entreprise 2.3. Les approches du march CONCLUSION .'

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200 200 201 201 202 202 203 203 204

CONCLUSION GNRALE

205

BIBLIOGRAPHIE GNRALE

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Liste des auteurs

Ont particip cet ouvrage collectif :


ALBAGLI

Claude (Panthon-Assas-Paris II, France) (Casablanca, Maroc) Joseph (Paris, France)

BENTABET Mohamed BOUKRIS CHALBI COUPEL GASSE

Hassania (Tunis, Tunisie) Fabrice (Ouagadougou, Burkina Faso) Georges (Ottawa-Ontario, Canada) Emile-Michel (Saint-Nazaire et Lom, France/Togo)

Yvon (Laval-Qubec, Canada) Ahmed (Alger, Algrie) Charles (UQAM-Montral, Canada) Renald (Ottawa-Ontario, Canada) Jean-Louis (Laval-Qubec, Canada) Yann (Bordeaux IV-Montesquieu, France) Clestin (Brazzaville et Rouen, Congo/France) (Ottawa-Ontario, Canada) Daniel (Brazzaville, Congo)

HENAULT HENNI

HERNANDEZ HOANG

LAFOND

MALOUIN

MARONGIU MAYOUKOU

MELESSE Martha MIKAYOULOU N'DIAYE

Abdoulaye (Dakar, Sngal) Sahondravololona (Antananarivo, Madagascar) (Ottawa-Ontario, Canada)

RAJEMISON SADI

Abdelhamid (UQAM-Montral, Canada) Jean-Charles (Yaounde et Paris II, Cameroun/France) Grard (Madrid et Laval-Qubec, Espagne/Canada)

SERVANT Jean-Paul SIDA

VERNA

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Prface
Bruno PONSON Professeur l'ESCP (Paris) Coordonnateur du Rseau Entrepreneurial de l'UREF Le rseau thmatique de recherche partage Financement de Ventrepreneurial et mobilisation de l'pargne a t cr au sein de l'UREF (Universit des rseaux d'expression franaise) en 1988 autour de quatre thmatiques, qui sont toujours les siennes aujourd'hui : - les circuits informels de financement, - les circuits financiers islamiques, - l'impact des financement internationaux et la cration d'entreprise, - le partenariat nord-sud. Le prsent ouvrage reprend, en les systmatisant, des rflexions qui avaient t menes au sein des quipes travaillant sur la troisime thmatique. Il s'est agi tout d'abord de l'quipe anime par Rachid M'Rabet, de l'ISCAE de Casablanca, aujourd'hui membre du Comit du Rseau Entrepreneurial, et qui fut avec Claude Albagli l'origine du prsent ouvrage. Le relais sur la thmatique a t pris, depuis l'appel collaboration lanc en 1993, par les quipes animes par : - Anne Balenghien, de l'Universit Mohammed V Rabat, quipe qui centre son action sur le Maroc, - Anoumou Kinvi, de l'Universit du Bnin Lom, quipe qui centre son action sur le Togo et le Bnin, - Claude Albagli, de l'Universit Paris II Panthon-Assas, quipe qui a une vision comparative entre le Congo, Madagascar, le Canada et la France. Un certain nombre de notes de recherche ont t publies par ces quipes et diverses communications ont t prsentes lors des journes scientifiques du Rseau. Toutefois le prsent ouvrage a une vocation d'appui l'enseignement plus que de monographie scientifique, mme s'il se nourrit de l'exprience accumule dans les recherches de terrain. Il faut rendre hommage Claude Albagli et Georges Hnault, de l'Universit d'Ottawa et membre du Comit du Rseau Entrepreneurial, qui ont su mener bien une tche particulirement stimulante et novatrice pour ce type de manuel de second cycle universitaire. Le sujet est celui de la cration d'entreprise, surtout de PME bien sr, dont on sait l'imprieuse ncessit pour la dynamisation du dveloppement. Mais ce sujet est replac dans le cadre des contraintes spcifiques de l'Afrique. En ce sens, un tel ouvrage, au-del de principes universels, apporte des rflexions utiles voire indispensables ceux qui tudient, dans un tel contexte, la cration d'entreprise ou cherchent la promouvoir. 15

PRFACE

Une autre caractristique de cet ouvrage est le fait que chaque thme soit abord de faon gnrale, puis illustr ou explicit par des cas ou des situations concrtes. Parler de l'entreprise et de l'entrepreneur ne peut en effet se faire sans rfrence au vcu. Les ouvrages sur la cration d'entreprise sont souvent des recueils de recettes pratiques, car ils s'adressent aux crateurs. Ici la rflexion permet de faire comprendre la problmatique de la cration des auditoires plus larges, notamment dans le cadre universitaire. peu prs partout se retrouvent, dans des proportions similaires, des individus ayant le sens et l'esprit d'entreprise. Mais il est des circonstances qui ne favorisent pas l'closion de la vocation des entrepreneurs potentiels, le passage de l'ide la cration proprement dite. On peut citer les conditions naturelles (alors que des conditions difficiles comme la crise conomique ou la surpopulation peuvent stimuler les entrepreneurs) ou encore le cadre institutionnel qui considre parfois les entrepreneurs comme des profiteurs ou des sources de revenu ponctionner sans limite. On peut voquer aussi les pesanteurs culturelles qui, parfois, mettent sous le boisseau ou rfrnent les aspirations au non-conformisme et l'initiative, qui sont caractristiques des entrepreneurs. Trop souvent la cration d'entreprise ressort du registre de l'incantation, les hommes politiques ou les partenaires trangers l'appelant de leurs vux, comme clef du redmarrage conomique. Or, avant mme de stimuler des entrepreneurs potentiels (il est frquent de constater en Afrique que des fonds pour la cration sont imparfaitement utiliss, faute de projets en nombre suffisant), il convient d'agir sur des variables essentielles de l'environnement. Au plan institutionnel, le crateur a besoin d'un cadre dfini et de rgles claires et respectes : dans certains pays, la lgislation commerciale n'existe pas ou peu et il faut s'atteler avec dtermination la construire ; dans d'autres, une lgislation existe, mais qui est trop complexe ou qu'une justice lente et alatoire applique avec incertitude. Tout ceci cre des ingalits entre entreprises, des situations mal assures, tel contrat pouvant tre dnonc ou tel partenaire indlicat n'tant pas sanctionn. Les crateurs ne peuvent se satisfaire de telles conditions, eux qui ont besoin pour investir d'un horizon clair. Sur le plan culturel, la cration d'entreprise doit tre une priorit reconnue comme telle et le crateur valoris dans la vie sociale. Des sensibilisations sur la cration d'entreprise devraient tre promus dans tous les ordres d'enseignement, avec des visites d'entreprises, des discussions avec des chefs d'entreprise. Le message doit tre aussi, et systmatiquement, celui de la rigueur dans la gestion, pour faire comprendre, au besoin en prenant l'exemple d'entreprises ou de pays qui russissent, qu' moyen terme la combine ne pourra tre gagnante et que la force de l'entreprise, comme de toute socit qui progresse, est le travail de tous et non d'un petit nombre. Ces messages, un tel ouvrage, s'il est utilis en appui d'enseignements universitaires ou au sein de centres de promotion de l'entreprise, devrait aider les diffuser. Ce serait une joie pour le rseau entrepreneuriat de l'UREF et pour tous les contributeurs du prsent livre d'avoir apport ainsi une pierre solide au dveloppement de l'entreprise africaine.

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PRFACE

BIBLIOGRAPHIE
1. Notes de recherche du rseau Entrepreneuriat de l'UREF issues des quipes lies au thme impact des financement internationaux et cration d'entreprise .
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2. Actes de Journes scientifiques du rseau Entrepreneuriat


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Introduction

Claude ALB AGLI Georges HENAULT La panace nouvelle du dveloppement africain est arrive. Il s'agit de l'entreprise prive perue comme le nouveau vecteur de croissance, le gnrateur d'emplois, le moteur du progrs socio-conomique et considre, de moins en moins, comme le lieu d'exploitation du proltariat. la base du dveloppement de tout secteur dit priv se trouve la cration d'entreprises qui devient ainsi un choix prioritaire des politiques publiques africaines, un champ de recherche essentiel et un domaine de formation privilgi. Tel est l'objectif global de cet ouvrage collectif qui regroupe les travaux de vingt chercheurs et praticiens en provenance de tous les continents de la francophonie, puisqu'on y trouve des reprsentants de l'Afrique Noire et de Madagascar, du monde Arabe et de l'Union Europenne, de l'Amrique du Nord et du Sud-Est Asiatique, qui ont tous une exprience des ressorts de l'conomie africaine. Avant cependant de prciser les objectifs et le contenu de cet ouvrage, il nous semble opportun d'aborder sommairement le contexte dans lequel il s'inscrit. C'est pourquoi nous nous proposons de replacer la dynamique de la cration d'entreprises en Afrique francophone dans son environnement politico-conomique et conceptuel.

1. L'ENVIRONNEMENT SOCIO-POLITIQUE AFRICAIN : DE L'HOSTILIT AU PROSLYTISME


II faudra attendre le dbut des annes quatre-vingt pour que les tats africains dcident de privilgier le secteur priv. En effet, suite la dclaration de Monrovia qui devait donner naissance au plan d'action de Lagos (OUA, 1980), le rapport de la Banque Mondiale de l'anne suivante met notamment l'accent sur les ressources humaines et les secteurs productifs dans un perspective rgionale (Berg, 1981). Le rapport insiste sur l'industrie, devenue le cur des politiques de dveloppement, et fait trs brivement allusion, en une demipage, l'esprit d'entreprise. Ce n'est que huit ans plus tard qu'une des tudes rgionales de la banque (Banque Mondiale, 1989) aborde la ncessit de promouvoir 1'entrepreneurial pour assurer une croissance durable l'Afrique subsaharienne. Nous pouvons nous risquer mettre l'hypothse que cette rticence cibler de faon explicite l'entreprise, s'explique sans doute par une certaine timidit idologique financer le secteur priv mme les fonds publics. N'oublions pas, en effet, que l'on prfrait, il n'y a pas encore trs longtemps, fournir une formation la gestion destine aux responsables des coopratives, des organisations non gouvernementales ou encore des entreprises d'tat afin d'accrotre leur efficacit et leur efficience en vue de maximiser les probabilits de prennit de leur institution.

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INTRODUCTION

Du plus d'tat des annes soixante-dix au mieux d'tat des annes quatre-vingt, on est pass au moins d'tat des annes quatre-vingt-dix. La dynamique des ajustements structurels et son corollaire la privatisation, pris dans l'acception la plus large du terme, poussent les fonctions publiques du continent africain se tourner, de faon quelque peu dfensive et ractive, vers la cration d'entreprises afin de chercher rgler les problmes d'emplois poss par les deflates et le nombre croissant d'tudiants qui sortent des universits. Le sauvetage conomique de l'Afrique passe dsormais par la promotion du secteur priv, donc par la cration d'entreprises. Les tats du continent cherchent, de faon proactive, favoriser l'closion de l'initiative individuelle et de l'esprit d'entreprise par des politiques incitatives protiformes. Les cueils sont nombreux, les dmarches et processus de cration s'avrent fort complexes. En effet un grand nombre de ces petites units de production de biens ou services, qu'elles soient formelles ou informelles, connaissent de srieuses difficults ds leur dmarrage, et ce, pour de multiples raisons sur lesquelles nous reviendrons tout au long de l'ouvrage. Contentons nous, pour l'instant, de reprendre une statistique tire des travaux d'experts africains runis l'Organisation Internationale du Travail (OIT) qu'illustre fort bien ce point. II est estim que, selon les pays et les secteurs d'activit, 35 70 % des entreprises qui se crent, priclitent et succombent dans les trois ans qui suivent leur date de cration. (OIT, 1992.)

2. LE CONTEXTE CONCEPTUEL : DES PARADIGMES EN MOUVANCE


Les ides reues sur ce phnomne naturel de gestation et enfantement d'entreprises sont constamment remises en cause. Nous aimerions, en guise d'illustration, souligner trois catgories de ces concepts que l'on se doit d'interprter diffremment dans le contexte non seulement de la cration, mais aussi, dans celui de l'environnement idiosyncratique africain francophone. Nous pensons plus particulirement aux contextes rglementaire, culturel et financier.

2.1. Le contexte rglementaire : pas toujours la contrainte majeure


Les travaux dsormais classiques sur l'explosion du secteur informel Lima (De Soto, 1989) ont permis de mettre le doigt sur un aspect essentiel du quotidien de tout entrepreneur savoir l'excs de bureaucratie et paperasse impos par une fonction publique aussi tatillonne qu'omniprsente. Ces goulots d'tranglements la cration d'entreprise s'avrent si rdhibitoires que les entrepreneurs prfrent rester dans le secteur informel. Mme si ces recherches de l'Institut Libert et Dmocratie se sont droules au Prou, le contexte urbain et rglementaire de l'Afrique francophone n'est pas ncessairement exempt de ce type de contraintes administrativo-sociales. Il nous faut cependant nuancer ce propos si les rsultats des enqutes effectues au Botswana, Lesotho, Malawi, Afrique du Sud, Swaziland et Zimbabwe dans le cadre du projet GEMINI (Growth and Equity through Microentreprises Investments and Institutions) financ par l'Agence Amricaine pour le Dveloppement International s'appliquent quelque peu l'environnement africain francophone. En effet, tout en tant trs prudent dans l'expression de son diagnostic, Mead (1993) remarque que la rglementation gouvernementale directe (impts, licences etc.) semble ne pas avoir t une proccupation essen19

INTRODUCTION

delle de ses rpondants. Faut-il voir dans ce diagnostic une attitude anglo-saxonnise l'gard de la fiscalit que l'on aurait beaucoup de difficults retrouver dans un environnement francophone ou encore le reflet du comportement culturel des agents du fisc l'gard des crateurs d'entreprise ?

2.2. Les idiosyncrasies culturelles : de nouvelles dynamiques


Sans vouloir rentrer, de toute vidence, dans les ddales mthodologiques et conceptuels des liens symbiotiques qui unissent la culture et le style de gestion, nous aimerions relever trois lments, nos yeux essentiels, qui nous semblent avoir un impact trop souvent nglig sur l'efficacit et la prennit des projets et programmes de cration d'entreprises : la dichotomie des motivations individuelles et groupales, la dialectique urbain-rural et enfin la psycho-culture de la croissance. La dichotomie des motivations groupales et individuelles, releve par des sociologues tels que Balandier (1963) ou encore Etounga-Manguelle (1991) se rpercute sur la vie de l'entreprise africaine. En d'autres termes, le comportement de l'individu y est davantage collectif que personnel. Par exemple, le fait que la communaut soit plus importante que l'individu amne ce dernier jouer la solidarit groupale (Hernandez, 1993) et ainsi orienter pour ne pas dire biaiser la dcision microconomique. Ponson (1990) va plus loin en affirmant que l'appartenance communautaire entrane une certaine difficult innover. De surcrot la plupart des projets et programmes de cration d'entreprises financs par les agences bi et multilatrales de coopration internationale est encore base sur la thorie de la motivation par le besoin d'accomplissement prconise par McClelland (BIT, 1991). Cette thorie est ancre dans le systme de valeurs nord amricain, et la rigueur, occidental. Elle ne peut s'appliquer telle quelle dans le contexte de l'Afrique francophone. La dialectique urbain-rural a, sous l'influence de la thorie conomique du dualisme expliquant un dveloppement deux vitesses des pays du tiers monde, tronqu la ralit sociologique de la partie subsaharienne du continent. En effet, dans le quotidien des relations sociales, force est de constater que les activits informelles urbaines sont le prolongement de la socit traditionnelle (Mettelin, 1985). Il n'y a donc pas scission entre le monde de la ville et celui de la vie rurale. Dans le mme sens, la Banque Mondiale (1989) remarque que les groupes d'entrepreneurs agricoles, en Cte-d'Ivoire surtout, crent des entreprises qui infirment la distinction traditionnelle entre secteur formel (davantage urbain) et informel (rural essentiellement). Il apparat donc opportun d'envisager une programmation de cration d'entreprises qui tienne compte de ce continuum socioculturel qui passe de l'urbain au rural et aussi du rural l'urbain. La psycho-culture de la croissance se retrouve surtout dans le contexte occidental. Elle se veut le ferment de la dynamique de l'entreprise qui est condamne survivre dans un contexte ou la croissance micro et macro-conomique est impose, notamment, par un systme de valeurs thico-religieuses la Weber. Or nombreuses sont les micro-entreprises tant du Nord que du Sud, dont l'objectif premier est d'assurer la survie des membres de la famille et non de crotre. Nous n'en voudrons pour preuve que les rsultats des enqutes du groupe Gemini (Mead, 1993) en Afrique de l'Est qui dmontrent que seulement 1 % des entreprises qui dbutent avec moins de cinq travailleurs russissent accder au groupe des dix employs et plus. Il est intressant de constater ce propos que dans les raisons qui expliquent un taux aussi bas, les chercheurs du projet Gemini ont explicitement identifi les problmes financiers, d'accs au march, d'accs aux intrants, de fiscalit et autres rglementations gouvernementales ainsi qu'une catgorie autre . Cette dernire est mention20

INTRODUCTION

ne entre 26 % et 50 % des cas suivant les pays concerns. C'est alors que l'on pourrait chercher savoir si cet cart significatif correspond au manque d'intrt des entrepreneurs interrogs l'gard de la croissance de leurs oprations. Ce serait l notre hypothse.

2.3. Le capital-risque : une panace discutable


L'important n'est pas de runir des fonds mais de savoir faire sans ; c'est par cette phrase claire que Bhide (1993) montre qu'on russit aussi bien en se jetant l'eau sans argent et en commenant petit, qu'en cherchant d'emble sduire les investisseurs en capitalrisque. On retrouve une argumentation similaire dans le contexte franais lorsqu'un responsable d'une ONG spcialise dans la cration d'entreprises n'hsite pas affirmer qu' on s'est trop focalis sur les aides financires (Michel, 1993). Ce raisonnement fond sur une base empirique nord-amricaine et un constat franco-europen s'applique presque tel quel au contexte de l'Afrique subsaharienne et ce pour au moins les deux raisons suivantes : Tout d'abord, il semble qu'il y ait un surplus d'offre de fonds disponibles si on se fie au cas du Kenya o, lors d'une mission Nairobi en 1992, un reprsentant du Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (P.N.U.D.) nous mentionnait qu'il y avait plus de trois cents ONG qui disposaient de fonds pour la cration d'entreprises et qu'elles avaient de la difficult dbourser ces fonds. Ensuite, depuis, entre autres, le symposium sur la mobilisation de l'pargne organis par les Nations Unies Yaounde en 1984, il ressort qu'il y a des gisements d'pargne prospecter et canaliser des fins productives. Le dfi repose alors davantage sur le rglement du problme des prts court terme pour le financement des achats d'intrants que sur celui des besoins en capital-risque.

3. OBJECTIFS ET CONTENU DE L'OUVRAGE


Abordons maintenant les objectifs de cet ouvrage collectif qui, bien sr, dpendent du contexte en mouvance que nous venons d'voquer. Nous insisterons, par la suite, sur le positionnement de ce livre par rapport aux travaux contemporains sur la cration d'entreprises en Afrique francophone. Nous terminerons cette introduction par un bref aperu du contenu et de la structure de ce travail d'quipe.

3.1. Les objectifs


Cet ouvrage collectif, conu et rdig dans le cadre du rseau entrepeneuriat de l'UREF cherche mieux comprendre la dynamique de la cration d'entreprises dans le continent africain surtout, mais pas exclusivement. En effet, nous pensons que les acquis et expriences des autres parties de la francophonie peuvent s'avrer intressantes, voire utiles, et ainsi nous permettre d'avoir une image plus globale et internationale de cette problmatique. Tout en mettant l'accent sur la dimension didactique du sujet au niveau du deuxime cycle universitaire, ce volume se veut une contribution une connaissance approfondie de ce secteur prioritaire du dveloppement conomique de ce continent.

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INTRODUCTION

3.2. Le positionnement de l'ouvrage


Une recension, sous forme de parcours bibliographique, sur la cration d'entreprises en Afrique (INADES, 1991) a rpertori, de faon exhaustive, les ouvrages et articles se rapportant la situation actuelle des Petites et Moyennes Entreprises (PME) dans cette partie du monde. On y constate que ce thme a t, somme toute, peu abord dans une perspective focalise sur ce sujet prcis, au niveau des livres. Seuls, en effet, les travaux de Kouadio Koffi (1983) et d'Albagli (1984) traitent de cette problmatique, le premier dans l'optique du rle et de l'appui de l'tat, le deuxime dans une perspective de vade-mecum. On remarque une recrudescence de l'intrt des ministres concerns - voir notamment le guide de dmarrage d'une micro-entreprise en Cte-d'Ivoire (PREFEP, 1992) et des universitaires francophones pour ce thme essentiel l'conomie africaine. Nous pensons, entre autres, Ballou (1992), Gasse (1992) et Haddad (1993) qui insistent tous les trois sur une dmarche concrte de guide sur la cration d'entreprises. Ballou fait davantage rfrence la Cte-d'Ivoire, Gasse, en collaboration avec le Centre Africain d'tudes Suprieures en Gestion (CESAG) se veut plus gnrique l'Afrique francophone et Haddad vise davantage le march maghrbin. Notre ouvrage collectif s'inscrit dans la continuit de ce qui a t publi sur ce thme important puisqu'il aborde la problmatique de la cration d'entreprises au sein du continent africain francophone. Il se diffrencie cependant des autres ouvrages deux niveaux. Tout d'abord, notre proccupation est davantage didactique puisque il est prioritairement destin au deuxime cycle universitaire. Ensuite, il cherche allier le conceptuel au concret, comme nous le verrons plus bas.

3.3 Approche et contenu


La dmarche analytique de notre ouvrage collectif est fonde sur les lments suivants. Afin de diversifier les perspectives analytiques du rseau, les auteurs ont fait appel des experts de certaines institutions internationales ou d'autres organismes impliqus dans la rflexion et la pratique de la cration d'entreprises, sur le terrain. La petite entreprise formelle but lucratif, avec potentiel de se transformer en P.M.E., a t choisie comme le cur mme, l'unit d'analyse de cette problmatique. La micro-entreprise informelle, de mme que les associations de type coopratif ou encore les organisations non gouvernementales (ONG) n'ont pas t explicitement exclues du champ d'analyse. L'essentiel des recherches de notre quipe portant sur l'Afrique francophone, le contenu de cet ouvrage collectif porte tout naturellement, en priorit, sur cette partie du continent. Cependant, comme nous l'avons dj prcis, des donnes provenant de la partie anglophone ou des pays en dveloppement non africains ainsi que des diverses rgions de la francophonie sont utilises dans la mesure o elles contribuent, de faon intrinsque ou compare, une meilleure comprhension du phnomne tudi. Chaque chapitre comprend deux sections. La premire porte sur l'apport des recherches une comprhension analytique et conceptuelle de cette dynamique. La deuxime traite d'applications un pays, une rgion prioritairement d'Afrique francophone ou un secteur d'activit pertinent.

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INTRODUCTION

La structure du volume s'articule autour de trois grandes parties. La premire analyse les spcificits tant de l'entrepreneur que de l'entreprise dans le contexte de l'Afrique francophone. La deuxime traite du processus de cration en s'interrogeant tant sur les conditions du march que sur le financement, les ressources humaines requises, ou encore les arbitrages technologiques et l'analyse de factibilit. La troisime partie intitule l'environnement adjuvant , quant elle, aborde les lments catalyseurs de la cration d'entreprises tels que l'accs l'information, l'assistance la P.M.E., la formation, la survie et/ou croissance ainsi que les incubateurs ou ppinires d'entreprises. Un tel ouvrage collectif n'est pas le seul fruit de ses auteurs. Nous tenons donc remercier le responsable du comit de Rseau Entrepreneurial, le professeur Bruno Ponson, ainsi que Jacques Brette ville, directeur de la recherche de l'UREF pour leurs encouragements et appuis la publication de cet ouvrage collectif sur la cration d'entreprises en Afrique francophone. C'est avec plaisir que nous soulignons le travail remarquable de l'INSTITUT CEDIMES notamment dans la coordination et la constitution de l'ouvrage. Nous pensons plus particulirement Monsieur Jol Ragot, assistant de recherches, sans oublier tout le travail de frappe et de correction ralis par Mademoiselle Josphine Mallo.

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INTRODUCTION

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PREMIERE PARTIE

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

La cration d'entreprise s'ouvre d'abord sur une double approche : l'acteur et la structure que forment respectivement l'entrepreneur et V entreprise. L'objectif de cette premire partie est de cadrer l'un et l'autre, en intgrant les caractristiques les plus gnrales qui relvent des fonctions, indpendamment de leur localisation, mais aussi de colorer cette approche par les spcificits locales, en l'occurrence celles formes par l'environnement social et culturel tant de l'Afrique du Nord que de l'Afrique subsaharienne.

Chapitre 1 : L'entrepreneur
Crer une entreprise, c'est avant tout 1) mettre en situation un acteur, le crateur de l'unit de production et 2) laborer une structure cadre et rceptacle de cette activit, la firme . D'une faon gnrale, les caractristiques de l'acteur et de la structure rpondent des canons universels qui sont abords par les nombreux ouvrages relatifs la gestion des entreprises, encore que ceux consacrs la cration soient peu frquents. Mais s'en tenir dire cela, revient prtendre que le crateur n 'est pas attach un certain milieu social qui fixe ses contraintes et que V entreprise n'est pas insre dans un tissu conomique et politique aux spcificits bien relles. En fait, pourparler de la cration d'entreprise en Afrique, il faut se rfrer un certain nombre de mesures connues mais les enrichir d'lments culturels, politiques et structurels qui colorent singulirement les expriences et les potentialits. Conu pour l'Amrique Latine ou l'Asie du Sud-Est, cet ouvrage aurait pris davantage qu'une tonalit diffrente. Dans ces conditions, il devient important de distinguer ce qui revient aux lois de l'initiative entrepreneuriale, de ce qui relve des exigences du milieu et d'en fixer les relations et les interfrences. Une illustration en sera donne dans la seconde partie avec une tude sur les ngociants d'Abidjan (Cte d'Ivoire).

Section A : L'ACTEUR DU DVELOPPEMENT


Claude ALBAGLI Nat-on entrepreneur ? Existe-t'il un entrepreneur africain diffrent de son homologue europen ou asiatique ? L'environnement social et politique est-il surdterminant pour l'apparition de la fonction entrepreneuriale ? Peut-on favoriser l'closion d'une telle vocation ? Ce sont quelques-unes des interrogations qui s'imposent celui qui s'intresse l'entrepreneur en milieu africain. regarder de prs, il y a effectivement un environnement plus ou moins favorable l'mergence d'une classe d'entrepreneurs, il constitue le terreau de fertilisation et d'appel. Les options idologiques, les choix politiques, les contraintes conomiques fixent le dcor de thtre susceptible de sduire un nombre plus ou moins consquent d'acteurs (Richard P., 1983). Mais les acteurs potentiels ne forment pas un tout homogne. Une vritable typologie entrepreneuriale s'impose, l'intrieur de laquelle le crateur africain d'entreprise occupe une place part. Nous nous efforcerons d'en cerner les ressorts, les motivations et la cohrence. Combinant la double entit de l'homooeconomicus guid par son intrt personnel et d'un individu socialis par son immersion clanique, l'entrepreneur doit affronter des logiques contradictoires et rsoudre les diffractions au regard des butes de l'quilibre conomique. C'est en matrisant la grille des referents comportementaux que la logique entrepreneuriale pourra rduire les dviances et canaliser des fonctions qui lui sont extrieures (Papin R., 1995).
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L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

1. L'ENVIRONNEMENT D'APPEL
L'action d'entreprendre s'inscrit dans un environnement caractris par un certain degr d'hostilit d des interprtations idologiques restrictives ou par un dispositif concurrentiel plus porteur. Ce dernier s'exprime travers les arbitrages nationaux qui orientent la politique entrepreneuriale plus ou moins favorablement pour les oprateurs locaux. Mais entreprendre, c'est aussi accepter les risques qui donnent aux initiatives une plus ou moins grande probabilit de russite tandis que les contraintes d'ordre structurel tracent les conditions objectives d'accs la cration d'entreprises. L'Afrique subsaharienne et le Maghreb offrent, au gr de la cinquantaine de nations qui les composent, et de l'volution de leurs choix au cours de plus de trois dcennies, une multitude d'expriences. Mais, globalement, le continent a volu d'une suspicion agressive ou tatillonne l'encontre des entrepreneurs vers un appel contribution plus ou moins fructueux (Valle O., 1992). 1.1. L'option idologique Depuis trente ans, l'analyse idologique des relations conomiques a passablement chang. L'Afrique a fond ses indpendances sur une trilogie conqurante : l'Industrie, le Plan et l'tat (Albagli Cl., 1984). L'Industrie apparaissait comme le symbole du dveloppement. Le Plan devait imaginer l'avenir, coordonner les actions et protger des turbulences cycliques. L'tat s'imposait comme l'oprateur le plus crdible. Cette analyse drapa. L'agriculture fut dlaisse tandis que d'normes btisses supposes tre les avances du dveloppement devenaient des gouffres financiers. Les plans s'emptraient dans des ressources financires fondes sur les cours des matires premires dont la lisibilit ne dpassait pas quelques mois de projection. Les objectifs quinquennaux devenaient hypothtiques, puis driver en catalogues d'esprances offerts au bon vouloir des bailleurs de fonds. Quant l'tat tout puissant et rfrence tutlaire, grce sa capacit de drivation et d'accumulation des ressources, il ne rsistait pas la tentation d'tre, non seulement le chef d'orchestre, mais aussi l'orchestre lui-mme. Alors la dmultiplication des partitions s'avrait peu compatible avec la rigidit d'une administration incapable de s'ajuster la complexit et aux inflexions d'un march. Dans les annes quatre-vingt, le systme s'est effondr. L'industrie offrit ses ruineux lphants blancs et ses cathdrales du dsert des oprateurs privs. Le plan ne cherchait plus qu' scruter l'avenir au profit d'analyses du march enfin dpouill de rfrences idologiques suspicieuses. L'tat simulateur des entrepreneurs prit le parti d'en tre seulement le stimulateur et se dlesta d'un appareillage juridico-administratif qui jouait l'encontre des chefs d'entreprise. D'agent exploiteur, l'entrepreneur devint l'agent du dveloppement. Aprs avoir jet tout le dispositif de dfiances, l'tat mit en uvre une sduction pressante en offrant conditions fiscales, infrastructures, zones d'implantation statuts spciaux... L'Afrique entire tait balaye par un regard neuf sur l'entrepreneur. Encore fallait-il que la stratgie nationale concordt au mieux la dmultiplication.

1.2. La stratgie nationale


Les modles d'Harrod-Domar mettent l'accent sur le niveau d'investissements et le coefficient de capital pour concevoir la croissance comme un processus mcaniste (Austruy J.,

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1987). Mais, dans un contexte de raret de moyens et d'initiatives, la tentation est forte d'oprer un ordre de mise en marche des oprations pour dfinir une stratgie industrielle ou, plus rarement agricole. Six stratgies sont discernables dans les divers pays d'Afrique ou diverses priodes pour une mme nation. Chacune d'elles n'offre pas le mme terreau l'initiative entrepreneuriale des nationaux. 1.2.1. L'industrie industrialisante

L'objectif prioritaire de l'tat est de conduire une structuration de l'appareil de production partir du tableau d'changes industriels. L'tat privilgie, en consquence, la mise en place d'industries lourdes (sidrurgie, ptrochimie, cimenterie...). Ces units sont rputes faciliter l'mergence d'entreprises en aval, qui seront leurs dbouchs naturels. Et ces entreprises de produits semi-finis favoriseraient leur tour l'closion d'un rseau d'entreprises de bien de consommation, clientes des prcdentes. Fortement imprgne du modle sovitique, cette stratgie ncessite beaucoup de capitaux, la matrise d'une technologie avance, mais trs peu de main d'uvre (Andreff V. et Hayab A., 1978). L'Algrie en a t le porte-drapeau le plus accompli. Mais les industries industrialisantes n'industrialiseront que les imaginations... 1.2.2. La valorisation des matires premires

L'Afrique a hrit d'un systme d'exploitation des matires premires conu comme une complmentarit productive de la mtropole dans le pacte colonial. Elle en a fait, dans sa qute de devises, l'outil dcisif pour accder la technologie industrielle et l'importation de machines, voire d'usines clefs en main . Elle fut naturellement tente d'amliorer sa position en n'exportant non pas des matires brutes, mais des produits transforms. Des initiatives de valorisation furent conduites des degrs divers, se limitant au premier degr de transformation (cf. greneuse de coton) ou poursuivant jusqu'au bien fini (cf. conserverie d'ananas). Cette stratgie a ncessit des engagements capitalistiques trs variables qui se sont ventils de la raffinerie de ptrole la conserverie de concentr de tomates... Les rsultats n'ont pas t homognes non plus. 1.2.3. La stratgie d'exportation

Ce crneau a rvl l'Asie du Sud-Est avec ses quatre dragons, mais il a t peu oprationnel en Afrique. L'Ile Maurice semble la notable exception. Le continent n'a pas eu les moyens de concurrencer les producteurs asiatiques compte tenu du caractre d'excellence de leur productivit et des trs faibles cots de leur main d'uvre. Quelques pays, comme la Tunisie ou le Maroc, sont parvenus, en bnficiant de la proximit europenne, s'tablir sur un segment de production dans le textile pour traiter, par le perfectionnement passif, les oprations ncessitant le plus de main d'uvre. L'intervention du capital tranger est souvent dterminante pour l'implantation de l'unit de production et pour l'accs aux marchs d'exportation. 1.2.4. La substitution aux importations Elle est techniquement simple : il suffit d'valuer le montant des importations d'un produit donn pour connatre la taille du march solvable. L'valuation du point mort d'une unit de production permet d'apprcier l'opportunit d'un tel projet national. Les biens sont gnralement ceux rpondant aux premires ncessits : agro-alimentaires, habillement,

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quipement mnagers... Des initiatives ont t prises dans toute l'Afrique, mais se sont heurtes souvent la taille d'un march trop troit dont les consommateurs n'taient, de surcrot, pas convaincus de l'alternative ainsi propose et lui prfraient le produit d'importation (cf. les enqutes Abidjan ou Dakar) (Gningue A., Kouessy R. et N'diaye A., 1989). 1.2.5. L'industrie de main d'uvre Le parti pris est celui de la cration d'emplois. La forte urbanisation dmultiplie les demandes d'embauchs et cre une pesanteur sociologique, politiquement explosive. Les units de production offrant le plus petit investissement par emploi cr et le nombre le plus lev d'emplois par projet seront donc privilgies. Les industries de biens de consommation ont souvent l'avantage : habillement, conserverie, conditionnement... Mais ce type d'entreprises bute simultanment sur l'troitesse des marchs intrieurs africains et sur la concurrence internationale l'extrieur. Par ailleurs, l'accs une technologie labore est quasi inexistant tandis que la main d'uvre disponible est loin d'tre absorbe. 1.2.6. L'arbitrage de circonstances Cette catgorie est gnralement peu thorise alors qu'elle claire souvent les dcisions : propositions inattendues d'un bailleur de fonds, valorisations du terroir d'origine d'un responsable politique, rsultats de quelques prvarications russies, montages irresponsables d'un projet sans avenir mais fruit d'une collusion d'assentiments partiels... Ils constituent souvent ces lphants blancs rgulirement dnoncs et parsment la gographie africaine avec, ici une unit ptrochimique incapable de fonctionner (Congo), l une sidrurgie dpourvue de matires premires (Togo), ailleurs, une conserverie de fruits affrontant l'oubli de la mise en place de la production agricole (Centrafrique), ou, ailleurs encore, une usine de conditionnement de poissons sans march intrieur (Mali)... La liste fait le dlice des chroniqueurs et creuse des dficits budgtaires abyssaux. Il ressort de cet ventail de stratgies des appels plus ou moins pressants aux entrepreneurs. Plus l'industrie sera capitalistique (industrie industrialisante), moins la varit des initiatives sera sollicite. Plus le march sera connect l'extrieur, plus le recours des oprateurs trangers sera ncessaire. Plus les dcisions seront alatoires, moins les rgles de gestion prsideront au fonctionnement des dites entreprises. Plus l'arbitrage sera troit, plus il confinera les oprateurs dans un certain type d'entrepreneurs. Ce contexte dtermin, il reste encore l'investisseur apprcier les risques cadrs par les conditions objectives du march.

1.3. La contrainte objective


Les options idologiques et les arbitrages stratgiques conditionnent l'mergence potentielle d'entrepreneurs. Mais les candidats rvls doivent encore apprcier la situation concrte partir des contraintes majeures : la taille critique du march solvable, la rsolution du financement, l'accs un march de l'emploi dtermin, l'intgration au systme international (Albagli Cl., Cazenave F.-X., 1984).

1.3.1. La taille critique du march solvable


Dans les annes soixante et soixante-dix, les techniques de production industrielle avantagent les grandes sries tablies sur les conomies d'chelle. Le point mort de production

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ncessite, en consquence, de vastes marchs et des niveaux d'investissements levs, faute de quoi les cots de production intrieurs sont plus levs que les prix des produits similaires imports et l'mergence d'un profit s'apparente une ligne d'horizon fuyante... La faible taille de la plupart des nations africaines et, a fortiori, de leur march solvable, impliquait la concession d'un monopole l'abri de barrires douanires et des prix courants peu favorables amputant bientt le pouvoir d'achat des mnages. Depuis la fin des annes quatre-vingt, la technologie se combine, de plus en plus avec bonheur, la segmentation et aux marchs limits (Schumacher E.-F., 1978). Voici l'occasion de s'installer dans de nouvelles niches de production pourvu que la technique soit matrise. Ce nouveau contexte bouscule les paramtres de rfrence et offre de nouvelles opportunits aux entrepreneurs africains...

1.3.2. L'obtention du financement


La taille minimum de l'investissement, en terme de valeur salariale, n'a cess de s'agrandir jusque dans les annes soixante-dix (Bairoch P., 1971). Les fonds indispensables toute unit de production devenaient de plus en plus difficiles collecter. On se heurtait au double verrouillage d'une disponibilit d'pargne insuffisante et de moyens de collecte trop souvent inefficaces. L'absence de garanties suffisantes pour les banques et les dfaillances du rseau bancaire dressaient des barrires d'accs la cration d'entreprises et suscitaient dcouragements ou concussions. La mise contribution de l'pargne informelle, avec le systme des tontines, dans le processus entrepreneurial donne aujourd'hui de nouvelles possibilits qui, sans tre la panace, offrent des assouplissements et de nouveaux moyens (Mayoukou C , 1994). La rduction de la taille optimale de l'entreprise abaisse le seuil de financement critique et facilite d'autant plus son ajustement. 1.3.3. L'accs un march de l'emploi dtermin

La main d'uvre disponible ne fait dfaut ni au Sud, ni au Nord du Sahara. L'ampleur du chmage accompagne dramatiquement l'urbanisation. Au tournant du sicle, la moiti de la population devrait tre urbanise en Afrique Noire. Mais le personnel qualifi fait souvent dfaut et l'adaptation du personnel une productivit industrielle reste encore souvent problmatique ; ainsi les entreprises oscillent-elles entre une coopration technique trangre onreuse et une fiabilit discutable de leur production (cf. l'exprience Land Roover au Nigeria). La formation insuffisante courte la dure de vie des quipements dots d'une technologie trop moderne. Le choix d'options non capitalistiques ferme l'entreprise la comptitivit internationale et laisse la voie des units de production mieux adaptes au march, mais techniquement peu performantes.

1.3.4. L'intgration au systme international


Compte tenu de la taille des marchs africains, les entreprises de fabrication de machines-outils sont hors de porte, il faut donc importer les quipements, et pour cela, avoir accs aux marchs extrieurs, aux devises, aux informations technologiques... La raret des devises, les stratgies d'conomies autocentres et l'octroi de monopoles sous protection douanire ont entran la sclrose de l'appareil de production. Les ruptures d'approvisionnement achevaient de dsorganiser la production. 31

L'ENTREPRENEUR ET U ENTREPRISE

L'ouverture des marchs est aujourd'hui plus favorable, mais les devises, dont l'allocation tend reposer sur des critres plus conomiques, restent encore rares. Le partenariat se prsente souvent comme une solution combinant l'accs une technologie avance d'un capital complmentaire et l'accs un march extrieur... L'apprciation de ces donnes procure au candidat-entrepreneur les paramtres du risque auquel il entend se soumettre. Comme on a pu le remarquer ceux-ci ont passablement volu ces dernires annes. L'entrepreneuriat peut donc se nourrir d'un contexte plus favorable. ce cadre d'exercice va correspondre une dynamique entrepreneuriale renouvele.

2. LA DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE
La fonction entrepreneuriale peut tre remplie par divers agents conomiques rpartis entre la puissance publique, les agents trangers et les acteurs nationaux. Il est possible de dresser une typologie entrepreneuriale adapte aux diverses hypothses stratgiques prcdemment voques. Mais notre tude est plus naturellement focalise sur les oprateurs africains et les arbitrages spcifiques du continent. Leur comportement n'est pas li une seule grille d'analyse. Il s'carte d'une lecture classique de l'homooeconomicus, sans en tre compltement tranger dans la dmarche entrepreneuriale.

2.1. La typologie des entrepreneurs


On distingue gnralement cinq types d'entrepreneurs susceptibles de dvelopper une activit conomique. En Afrique, la ncessit pour les futures entreprises de s'ajuster aux arbitrages stratgiques nationaux, a donn une tonalit particulire cette classification traditionnelle.

2.1.1. U tat-entrepreneur
Pendant plus d'un quart de sicle, l'tat s'est voulu un simulateur de la fonction entrepreneuriale. Il avait apparemment, pour cela, deux sries de solides raisons. L'tat-accumulateur plongeait les traditions de cette fonction dans les socits agraires o il drivait et agrgeait le surplus. Mais il commua cette double action en une fonction modernise, captant les royalties sur les ventes des produits miniers ou nergtiques, ou capitalisant les ressources dgages par les Caisses de Stabilisation ou les Marketing Boards des cultures de rente. Aucun autre agent ne parvenait runir des fonds compatibles avec les exigences financires des entreprises modernes. Cette fonction fut conforte dans le contexte idologique des indpendances o les oprateurs trangers apparaissaient comme l'expression no-coloniale de l'exploitation et les oprateurs nationaux comme le relais de dtournements de fonds. Les codes d'investissements encadraient troitement toute initiative entrepreneuriale et l'tat devint l'interlocuteur privilgi. L'tat ne rsista pas la tentation d'tre lui-mme l'acteur. Les justifications ne manquaient pas. Les acteurs nationaux, soit par inclination, soit par carence objective de nature financire ou technique, se sentaient peu attirs par des activits entrepreneuriales en dehors du ngoce. Par ailleurs, l'assimilation du chef d'entreprise un agent exploiteur et, a fortiori, s'il tait tranger, conduisait l'tat privilgier l'entreprise publique au nom de la lutte des classes. Ainsi, l'entrepreneuriat n'tait-il, le plus souvent, que l'adjuvant rsiduel des initiatives du pouvoir ou le suppltif enrgiment de son action conomique.
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L'ENTREPRENEUR

Mais l'entreprise publique se fit tat dans l'tat (cf. la Sonatra en Algrie ou l'O.C.P.M. au Maroc) au mpris des rgles lmentaires d'obligation de rsultats ; on put alors voir des entreprises mises sous perfusion permanente du budget national pour rquilibrer leurs comptes. Le secteur tatique tentaculaire avait anmi la vigueur entrepreneuriale (Albagli CL, 1984). Dsormais, le secteur est, soit en liquidation auprs des bailleurs de fonds, soit rinsr dans les rgles du jeu du march et de la concurrence.

2.1.2. L'entrepreneur transnational


Ce type d'entreprises symbolise souvent les affres du capitalisme. Les socits qui cherchaient s'implanter prsentaient souvent un chiffre d'affaires suprieur au P.N.B. du pays tout entier (en 1970, le chiffre d'affaires des Galeries Lafayette en France tait plus important que le P.N.B. issu de l'activit de cinq millions de Maliens). Partenaire encombrant pour l'tat, on lui reprochait de transfrer les profits hors du territoire et de river l'conomie nationale des commandes extrieures (Amin S., 1986 ; Emmanuel A., 1972). Pourtant lorsque l'tat, pour conduire une politique d'indpendance conomique, se lana dans un recours l'emprunt, il entendait bien ainsi affirmer ses choix stratgiques et carter la menace des rapatriements de capitaux. Dans les annes quatre-vingt, il s'avra que l'tat n'avait pas t perspicace dans ses investissements ou que le personnel politique en avait driv les flux. L'amortissement de la dette plaait le pays tout entier la merci de ses cranciers. Les autorits dcouvraient alors que les socits transnationales pouvaient apporter des capitaux, initier de nouvelles technologies, crer des emplois et que, pour finir, si elles rapatriaient des bnfices encore tait-il ncessaire d'abord qu'elles en fissent ! La charge de la dette, elle, pesait sur le budget de l'tat quels que soient les rsultats !

2.1.3. L'entrepreneur tranger


L'image classique de l'entrepreneur tranger est celle de l'agent qui s'est implant durant l'poque coloniale dans une exploitation agricole ou industrielle. l'Indpendance, une nouvelle vague lui a succd, attire par l'ouverture de nouveaux marchs. Mais les deux premires dcennies ont t marques par un climat gnralement plein de suspicions. Le Nigeria limitait la dtention des parts dtenues par les trangers 49 %, par exemple. L'heure tait non seulement des codes d'investissements trs contraignants, mais aussi la nationalisation comme au Zare, en Algrie ou en Ethiopie. Considrant cette pnurie des capitaux et des initiatives, la perception que l'on avait de l'entrepreneur tranger s'est radicalement inverse depuis quelques annes. Il est maintenant activement recherch et l'on procde mille sductions : avantages fiscaux, rglementations spciales, amnagements privilgis, statut douanier spcifique. Les pays se concurrencent entre eux, mais cela ne suffit plus, tant la situation conomique gnrale reste proccupante et dlabre alors que s'ouvrent, en Europe Centrale, des marchs qui, pour tre faibles, sont nanmoins considrablement plus solvables qu'en Afrique !

2.1.4. L'entrepreneur national


C'est dans le commerce et les fameuses socits d'import-export que les initiatives africaines abondaient. La cration d'une unit industrielle soulevait davantage de rticences. L'entrepreneur, souvent assimil un ennemi de classe ou un relais de l'tranger, disposait d'un contexte difficile et se heurtait une administration tatillonne ou arbitraire. Les banques, faute de recevoir de solides garanties, n'accordaient ni leur confiance, ni leurs crdits.
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Aujourd'hui, l'tat mesure qu'il n'a pas la comptence requise pour apprcier les mille facettes d'un march. De simulateur l'tat doit convertir son rle en stimulateur pour faire merger une classe d'entrepreneurs collant au march, se rajustant la concurrence, s'immergeant dans les volutions technologiques. Voici l'tat dlguant des initiatives qu'il avait cr devoir s'approprier pour btir l'conomie, lorsqu'il mesure toute la souplesse ncessaire la fonction entrepreneuriale. Initiative individuelle, groupe socitaire, cooprative, partenariat avec l'tranger, dsormais toutes les formules sont appeles par les autorits nationales et internationales.
Tableau 1 : Strategie conomique et typologie entrepreneuriale
"""""---^^^ Typologie Stratgie~~~~-^entrepreneuconomique ^""""-^.riales Industries industrialisantes Valorisation des matires premires Stratgie d'exportation Substitution d'importation Industries de main-d'uvre Arbitrages de circonstances L'tat Le transnational L'tranger Le national L'informel1

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1. Le dveloppement de ce secteur n'est pas le fruit direct des options stratgiques mais sa consquence. Les options peu cratrices d'emplois suscitent une dmultiplication plus intense des entrepreneurs informels dans une raction de survie, la densit potentielle est indique par les toiles.

2.1.5. L'entrepreneur informel


Africain, mais pas ncessairement national, l'entrepreneur informel intervient dans deux types de domaines. D'une part, le fondateur d'une micro-entreprise dispose d'un capital rduit, ne s'acquitte pas d'obligations fiscales et rmunre ses employs en dehors des mesures conventionnelles fixes par l'administration (Penouil M., Lachaud J.-R, 1985). Sa hirarchie de prix et l'ventail des biens et des services qu'il propose correspondent aux besoins des couches moyennement pauvres et rpondent une structuration conomique incomplte. Sa croissance bute sur des seuils qui en ferait basculer l'entreprise dans le secteur formalis. Sa russite se manifeste alors par l'essaimage et la diversification des activits. Globalement, ce secteur absorbe une part trs significative de la main d'uvre, souvent suprieure celle du secteur industriel officiel. D'autre part, l'entrepreneur informel apparat dans l'infra-entreprise, activit qui correspond une autocration d'emploi et qui se situe plus gnralement dans les services. la marge de la culture entrepreneuriale, l'infra-entreprise rpond nanmoins des initiatives visant satisfaire de rels besoins. Le secteur informel a t combattu par les forces de l'ordre de l'administration dans les premires dcennies de l'Indpendance, car il ne rpondait pas aux critres d'une conomie
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moderne. Excessivement dnigr par le pass, le secteur informel est maintenant port aux nues. Aprs les excs d'indignit, le voici en recours salvateur, trs largement surdimensionn. Il est cens rsoudre spontanment l'quilibre du march de l'emploi et constituer la ppinire d'entrepreneurs de demain. Les analyses de terrain tendent montrer qu'il faut faire certaines rserves tant sur l'tanchit entre les deux modes informels et formels que sur l'intgration d'un systme productif techniquement bien lmentaire. Cette typologie entrepreneuriale a ncessairement des correspondances avec les options stratgiques nationales qui privilgient telle ou telle autre forme d'entrepreneurs. On peut dresser un tableau double entre mettant en valeur les correspondances les plus fortes. Mais le type d'entrepreneur qui focalise davantage notre attention, est celui qui merge de la libre entreprise en milieu africain. Si certaines stratgies lui sont plus favorables, son mergence et sa prennit sont largement conditionnes par une grille de referents qui explique la spcificit de certains de ses comportements.

2.2. La grille des referents


La littrature sur l'activit entrepreneuriale africaine ne manque pas de souligner des dysfonctionnements, des aberrations, des anomalies qui s'cartent des normes et mettent la marge de la logique, les faits observs. L'insistance avec laquelle des experts soulignent des carences et prconisent des redressements, incite penser que souvent ces comportements anormaux ne relvent pas d'une incomptence rdhibitoire, mais d'un autre biais logique dont l'existence est dnigr. Les comportements de l'entrepreneur africain relvent tous gards de ceux de Yhomooeconomicus canaliss par la logique de l'intrt. Mais s'en tenir cette formalisation revient privilgier une analyse trop rductrice. L'acteur conomique en Afrique est aussi un individu socialis et, comme tel, sa rationalit est inflchie par les considrations du groupe de rfrence. Cette sphre d'appartenance influe sur deux aspects essentiels de la cration et du fonctionnement de l'entreprise : la relation avec le pouvoir, les obligations communautaires.

2.2.1. L'homo-oeconomicus
La thorie conomique classique inscrit les individus dans la qute de satisfactions conformes leurs intrts individuels. La poursuite de cet objectif se fait solitairement, sans rfrence aux autres. L'explication d'Adam Smith sur les vertus du boulanger qui anim par la maximisation du profit, satisfait au mieux les besoins de ses clients en poursuivant son propre intrt, reste la pierre angulaire de la dynamique entrepreneuriale (Smith A., 1976J. Or, l'vidence, la logique de ce comportement n'est pas holistique pour un individu fortement socialis. D'autres paramtres interviennent pour expliquer les dviances observes. Depuis les analyses de l'organisation du travail issues de l'cole des relations humaines, puis plus rcemment de l'cole des systmes sociaux, ces phnomnes ont t abords dans le cadre des cultures occidentales.

2.2.2. Les obligations communautaires


L'Africain n'est pas un acteur atomis, il est fortement socialis et sa rfrence l'ethnie, au clan, la famille largie, est permanente. La solidarit au groupe est fondamentale et
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L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

cette logique reste totalement extrieure l'entreprise au point d'en dvier son fonctionnement par les exigences de solidarit... L'entreprise devient davantage un systme d'allocations des ressources qu'une qute d'quilibre fonde sur la productivit et la concurrence (Devauges R., 1977). Ces raisons expliquent largement le dficit chronique rcurrent ds que les tutelles institutionnelles sont cartes.

2.2.3. La relation avec le pouvoir


Cette notion fait rfrence galement l'appartenance au groupe des acteurs, mais cette influence est renforce par la matrise du pouvoir dont peuvent se prvaloir certaines communauts. La liaison avec l'entreprise est alors plus directe puisque cette relation facilite l'accs l'information utile, procure les appuis souvent indispensables aux arbitrages administratifs, interfre utilement dans l'obtention du soutien financier, livre des marchs protgs ou des contrats exclusifs... La relation de pouvoir introduit une dviance vis--vis des seules lois du march et de la rglementation en vigueur, mais elle constitue la contrepartie indispensable des obligations communautaires. En effet, pour satisfaire durablement ces dernires, il faut ncessairement qu' un endroit quelconque puissent s'quilibrer ressources et dbits. La relation de pouvoir rinjecte des ressources, faute desquelles les obligations communautaires ne pourraient tre durablement satisfaites. La logique au groupe et les contreparties du pouvoir sont l'avers et le revers de la mme pice. Pour satisfaire une logique extrieure l'entreprise, on introduit des distorsions dans la logique entrepreneuriale. Mais cette dviance est fondamentalement dangereuse, car il n'y a plus incitation l'amlioration de la productivit. La logique des comportements s'en trouve dplace.

2.3. La logique des comportements


L'explication des comportements se rfre une logique sous trois contraintes que nous allons exposer. L'volution dpendra des mutations de l'entrepreneur et du pouvoir. Quelques pistes pourront tre ensuite traces pour profiler l'ajustement.

2.3.1. La triple astreinte


L'entrepreneur est soumis trois contraintes : a) Son intrt qu'il peut exprimer par le profit. b) Sa solidarit communautaire qui place, au sein de l'entreprise, des intrts qui lui sont trangers, mais bien rels. c) Le passe-droit concd par le pouvoir qui rintroduit les flux compensatoires.
Figure 1 : L'entrepreneur et les logiques MARCH

POUVOIR(

RENTE

ENTREPRENEUR

C STATUT) SOCIT

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L'ENTREPRENEUR

certains gards l'entreprise est amene composer avec une triple logique : celle du profit soutenue par l'intrt, celle du statut canalis par la solidarit, celle de la rente prodigue par le pouvoir. La ligne du profit est bien la ligne qui, au bout du compte, l'emporte puisqu'elle conditionne la survie de l'entreprise, mais les obligations statutaires et l'accs la rente sont des donnes consubstantielles qui soumettent finalement le social l'conomie. Les entrepreneurs africains qui dveloppent leurs activits dans un pays voisin, parviennent avec davantage de dextrit conduire leurs affaires. Ils n'ont pas frquemment accs au pouvoir, mais leur position en dehors des contraintes familiales, peut les laisser oprer au seul regard de l'intrt conomique. Les exigences de l'appartenance au clan pourront tre satisfaites mais d'une faon ex-post, ce qui constitue une approche radicalement diffrente. Les agents conomiques qui n'ont pas de reprsentants, dans les sphres du pouvoir ne peuvent pas accder la rente et sont donc placs devant des difficults qui s'aggravent sous la pression communautaire. Les autres entendent bnficier sans dlai de l'allocation maximum des ressources. On retrouve, en filigrane, les lois des socits agraires qui favorisaient des institutions susceptibles de dtruire toute mergence de surplus non canalise, cause des menaces qu'elle fait peser sur l'ordre tabli. La fameuse part maudite de Georges Bataille (Bataille G., 1971) Les oprateurs trangers trouvent dans le partenariat un processus susceptible de satisfaire galement l'investisseur local. En effet, l'tranger en s'alliant avec un oprateur du territoire convenablement introduit, obtient la clrit de l'administration et les arbitrages favorables des diles. En contrepartie, l'entrepreneur africain bnficie, non seulement de capitaux, de la technologie et de l'accs au march, mais de conditions objectives pour rsister la pression communautaire.

2.3.2. Les ajustements


L'amlioration du comportement au sein de l'entreprise devra donc rpondre trois considrations : Le premier est classique, les critres doivent satisfaire aux rgles de la gestion d'entreprise pour amliorer la comptitivit par des techniques caractre universel afin de maximiser le profit. Les deux considrations suivantes relvent davantage de la sociologie africaine et de ses spcificits. L'une consistera introduire au sein de l'entreprise des logiques qui lui sont trangres. Toute procdure, fonde sur le statut et les obligations communautaires, qui pourrait servir la productivit, devrait tre intgre : l'utilisation de la concurrence inter-clanique au sein de l'entreprise pour des units autonomes de gestion, le renforcement de la collecte de l'pargne par des tontines vocation entrepreneuriale, la cohsion communautaire pour servir la cohsion sociale au sein de l'unit de production... De telle sorte que, peu peu, soient intgres, dans l'entreprise, toutes les logiques extrieures lies l'appartenance communautaire. L'autre vise dgager l'tat de ses implications partisanes auprs des entrepreneurs. La transparence de l'information et la dmocratisation du pouvoir sont des procdures bnfiques. Le renversement du dispositif administratif qui autorise s'installer, par exemple, non plus quand le service a consenti son acquiescement, mais lorsque celui-ci n'a pas manifest son dsaccord circonstanci dans un dlai requis, fait progresser la logique entrepreneuriale (cf. Maroc). La fiabilit d'une justice impartiale, qui ne rduit pas un conflit une opposition d'influences, est un autre argument convaincant.
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L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

En diminuant les carts ds la soumission de contraintes sociales extrieures l'entreprise et en rduisant les occasions d'implications intempestives de la puissance publique, l'entrepreneur africain renforce la cohrence de l'engagement de son entreprise dans la recherche du profit, permettant ainsi celle-ci de s'inscrire dans le jeu du march et de s'imposer dans les confrontations avec la concurrence.
Figure 2 : Les ressorts de la dynamique entrepreneuriale

Logique entrepreneuriale

Pouvoir >

Quel comportement ? / \ Quelle rationalit ? \ luel entrepreneur ? ENTREPRENEUR Contraintes objectives

<r- Socit

Environnement d'appel

Stratgies nationales Options idologiques

2.3.3. Le sentier des mutations


L'individu volue d'une situation de survie stricte celle d'un individu qui peut arbitrer son intrt et ses comportements partir d'une hirarchie de choix plus leve. Puis il accde au rang d'entrepreneur-innovateur, cette fonction shumptrienne prcdant une ultime tape o la fonction entrepreneuriale dpasse les logiques individuelles. Les contraintes de l'entreprise se surimposent. La socit passe de fonctions traditionnelles caractrises par une solidarit mcaniste (c'est--direpeu diffrencie) une solidarit organique (c'est--dire trs interdpendante) (Durkheim E., 1960). Le pouvoir se transforme en voluant, selon les rfrences saintsimoniennes, d'un rle de prdateur une valorisation cratrice (Bourcier de Carbon L., 1971). L'initiative entrepreneuriale est caractrise d'abord par des oprations simples confines dans les rgles de la solidarit communautaire (Modle A). Avec l'lvation du niveau d'initiatives et le croisement des obligations communautaires et de l'accs au pouvoir, la fonction entrepreneuriale russie s'inscrit dans la rente (Modle B). La simple influence de la communaut sans les compensations du pouvoir et de la communaut dans un contexte de survie rend la fonction entrepreneuriale attache au seul plan d'emplois concds par les autorits. Lorsque l'entrepreneur devient cet innovateur, c'est--dire cet acteur capable par ses comptences de combiner les facteurs de production de faon favorable l'mergence entrepreneuriale, l'entreprise moderne peut s'imposer avec le profit comme rgle de gestion (Modle C). On retrouverait ici un modle de type Blake et Mouton qui fondaient leur approche sur des combinaisons de gestion d'entreprise partir de critre humains et techniques (Blake R. et Mouton J., 1972). La ligne A, B, C, D reprsente alors le sentier d'volution de l'initiative entreprenariale. 38

L'ENTREPRENEUR

Tableau 2 : Les mutations du profil entrepreneurial Survie de D l'entreprise if long terme /

Identification l'entreprise

Maximisation du profit, C.T.

Entrepreneur innovateur

Raid opportuniste avec habilet innovatrice menace par la socit parasite

Profit-Gestion C lmentaire ^ Tentative d'adaptation la concurrence

Rente Intrts simples homoconomicus Fonction entrepreneur dvie, allocataire de ressources, faillite

B Prdateur occasionnel li des circonstances non une fonction entrepreneuriale

Solidarit Survie

A Emplois concds sans entrepreneurial

INDIVIDU^ ./SOCIT

Tutelle de la communaut

Communaut relie au pouvoir

L'environnement par le pouvoir

Tissu entrepreneurial

Les dviances paraissent lorsqu'il n'y a pas d'homognit entre le comportement de l'entrepreneur et la nature du pouvoir au sein de la communaut ; l'entrepreneur-innovateur va alors dvelopper son habilet dans des raids entrepreneuriaux, des coups rotation rapide de capital pour se protger avec plus ou moins de succs du parasitisme social. Si le pouvoir cre un environnement, mais que les intrts de Vhomooeconomicus n'ont pu s'lever ceux d'un entrepreneur innovateur, l'initiative entrepreneuriale ne sera qu'une prdation occasionnelle au gr des circonstances. Enfin, quand l'environnement a compos un vritable tissu entrepreneurial et que l'entrepreneur identifie ses intrts ceux de son entreprise, la perspective change de dimensions et devient celle de la survie de l'unit de production long terme (Modle D). Sans tissu industriel organis, l'intrt de l'entreprise ne s'inscrit pas ncessairement dans la prennit et la maximisation du profit court terme sera prfre. Mais mme si l'entrepreneur ne s'identifie pas encore son entreprise, il 39

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

cherchera, dans le contexte d'un tissu entrepreneurial en formation, affronter la concurrence. Les techniques de gestion pourront alors lui faire dfaut. Dans ces conditions, la dmultiplication des entrepreneurs dpend autant d'une maturation de l'individu que d'une mutation de la socit et du pouvoir. Le sentier d'volution de l'initiative entrepreneuriale devrait conduire de la solidarit la survie long terme en passant par la rente et le profit. L'ingal succs de l'entrepreneuriat selon les rgions tient donc ces deux contraintes, et les drapages sont le fruit de constructions asymtriques entre socit et individu. C'est pour ces raisons que les mmes oprations d'aide l'entreprise produisent des rsultats trs diversifis.

CONCLUSION
Crer un environnement d'appel reste la premire tche des autorits publiques. Cellesci ont aujourd'hui compris que l'entrepreneur tait susceptible de mieux sentir les tendances du march et de mieux s'adapter aux contingences des affaires. L'tat simulateur vise davantage devenir un tat stimulateur . Pour capter les initiatives trangres, il est pass sans transition d'un code d'investissements contraignant des offres de drgulations territoriales, sans mesurer toujours que les rsultats obtenus par quelques nations du sud-est asiatique, n'taient a?,, a priori, reproductives dans un contexte de march solvable limit et de capitaux disponibles rares. Mais les autorits doivent galement veiller faciliter la meilleure intgration possible des ralits sociales dans la cohrence entrepreneuriale et non laisser ces contraintes s'imposer la fonction entrepreneuriale. Cette innovation sociale doit s'accomplir dans une meilleure transparence du march destine liminer les rentes concdes par le pouvoir et activer au mieux le jeu entrepreneurial dans un environnement concurrentiel. Reste alors aux entrepreneurs analyser les potentialits offertes par le dveloppement conomique...

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Section B : LES NEGOCIANTS D'ABIDJAN


Jean-Paul SERVANT Une enqute mene de mars mai 1993 Abidjan nous a permis de mieux connatre le profil d'un chantillon de dirigeants des petites et moyennes entreprises de Cte-d'Ivoire.1 Ainsi, un questionnaire de 29 questions a t distribu 125 dirigeants d'entreprise provenant des principaux quartiers d'Abidjan : Adjam (26 %), Atticoub (13 %), Deux Plateaux (15 %), Plateau (15 %), Treschville, (13 %) et Yopougon (18 %). Les entreprises enqutes ont t choisies en fonction des quartiers o l'on retrouvait le plus grand nombre d'entreprises. Par la suite, une quipe s'est dplace pour aller rencontrer personnellement les dirigeants de ces petites entreprises pour leur prsenter le questionnaire. Le questionnaire visait faire ressortir le profil des dirigeants (ge, ethnie, religion, scolarit), les caractristiques de leur entreprise (nombre de partenaires, montant initial investi, sources de financement, secteur d'activits) leurs motivations pour le domaine de l'entrepreneuriat (les motivations lancer une entreprise, les situations qui ont stimul le processus de cration de l'entreprise, les facteurs importants dans le choix de se lancer en affaires, les facteurs de succs des entrepreneurs et les problmes rencontrs en affaires).

1. Cette enqute a t prcde d'une tude exhaustive sur les entrepreneurs et le secteur priv. On trouvera, la fin de cet expos, une bibliographie slective.

41

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

1. LE PROFIL DES DIRIGEANTS D'ENTREPRISE


Les entrepreneurs interviews se situent surtout dans les tranches d'ge 50-59 ans (33 %) et 40-49 ans (26 %) alors que les plus jeunes, moins de 20 ans, reprsentent 5 % de la population enqute. Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
Entre 6 et 9 ans 39% 10 ans et plus 30%

Entre 3 et 5 ans 17%

2 ans ou moins 14%

Ces entrepreneurs uvrent dans le monde des affaires depuis plus de 6 ans pour la majorit (entre 6 et 9 ans : 31 % ; et plus de 10 ans : 31 %). Ils sont les seuls propritaires de leur entreprise dans une proportion de 54 % ; les autres ont des partenaires provenant de leur entourage (trangers (25 %), parents (23 %), conjoints (20 %), amis et enfants (15 %) et gens du village (2 %)). Les entrepreneurs qui ont des partenaires, possdent 50 % des parts du capital dans 39 % des cas, alors que moins de 15 % des entrepreneurs possdent entre 1 et 49 % du capital. Quel pourcentage approximatif de la part du capital dtenez-vous ?
100% Entre 76 et 99 % Entre 51 et 75% 50% Entre 26 et 49% Entre 1 et 25 %
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 29%

155%

Pour ce qui est de la religion, 64 % des gens pratiquent la religion musulmane alors que 36 % sont chrtiens. En ce qui concerne leur ethnie, il est difficile d'en arriver une conclusion puisque nous retrouvons des membres de plusieurs ethnies : Baoul, Bte, Agni, Gouro, Wolof, Wob, Malink, Snoufo, Lobi. Bien que l'on entende souvent dire en Cted'Ivoire que le secteur des petites entreprises appartienne aux Dioulas, reconnus comme les grands commerants de l'Afrique de l'Ouest, nous ne pouvons affirmer qu'ils forment la majorit des commerants d'Abidjan puisque seulement 15 % des 125 personnes rencontres taient des Dioulas.2
2. Pour en connatre plus sur les grands commerants d'Afrique de l'Ouest on peut consulter Pascal Labaze, Entreprises et entrepreneurs du Burkina Faso, Paris, Karthala, 1988,273 p.

42

L'ENTREPRENEUR

Quant la provenance des entrepreneurs, il est aussi impossible d'identifier des rgions qui favoriseraient le dveloppement d'une classe d'entrepreneur. Il faut cependant noter que 41 % des entrepreneurs rencontrs sont d'origine ivoirienne. Dans ces 41 %, seulement 3 % des gens sont originaires d'Abidjan. Les autres proviennent des rgions de Korhogo (40 %), Man (14 %). Bouak, Yamoussoukro, San Pedro, Bouna, Bouafl, Divo et Abengourou se partagent les 43 % restants. En ce qui concerne les 59 % d'trangers qui composent notre chantillon, 29 % proviennent du Burkina Faso, 19 % du Mali, 14 % du Sngal, 10 % du Niger et du Liban, et finalement, 5 % de la Guine et du Ghana. Ces entrepreneurs sont les seuls en affaires dans leur famille dans une proportion de 56 %, alors que les autres (44 %) ont en moyenne plus d'un frre uvrant aussi dans le commerce. Enfin, il est noter que les ans des familles semblent avoir une plus grande disposition (ou s'agit-il d'une coutume locale semblable au droit d'anesse ?) vers 1'entrepreneurial puisque dans notre enqute, nous avons rencontr 46 % d'entrepreneurs qui taient l'an de la famille alors que 15 % taient le cadet. Les entrepreneurs proviennent de familles comptant en moyenne 6 enfants. Au sujets de l'ducation, les entrepreneurs ont une formation de niveau secondaire pour une proportion de 57 %, alors que le primaire reprsente 41 % et le niveau universitaire seulement 2 %. Ils ont tudi un mtier dans 58 % des cas. la question visant savoir ce que les entrepreneurs souhaitaient pour la carrire de leurs enfants, 36 % d'entre eux esprent que leurs enfants deviendront des employs de la fonction publique, alors qu'une carrire comme entrepreneur n'est souhaite que dans 25 % des cas. En troisime place arrivent les professions librales (18 %) et viennent terminer la liste les politiciens (11 %) et les salaris dans le secteur priv (10 %). La carrire de fonctionnaire souhaite pour leurs enfants est quand mme surprenante dans le contexte ivoirien o la fonction publique en est rduire ses effectifs plthoriques et privatiser, par l'entremise du Plan Ouattara, un bon nombre d'entreprises publiques. On

Pour vos enfants, vous souhaiteriez qu'ils fassent une carrire comme :
Politicien 11% Salari secteur priv 10%

Profession librale 18% Fonctionnaire 36%

43

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

sait qu'il devient de plus en plus difficile de dcrocher un poste au sein de la fonction publique ivoirienne. Il faut voir dans ce choix un manque de culture entrepreneuriale. En effet, il reste beaucoup faire pour valoriser la carrire dans le monde des affaires.

2. LES CARACTRISTIQUES DE LA CRATION DES ENTREPRISES


En ce qui concerne le projet d'entreprise, 35 % des promoteurs ont mis entre 1 et 2 ans avant de voir leur projet se concrtiser alors que 25 % ont travaill plus de 2 ans leur projet de cration. Seulement 8 % des promoteurs ont mis moins de 3 mois de prparation ce qui confirme que lancer une entreprise est un processus rigoureux exigeant de la patience et surtout une planification. Avant de lancer leur entreprise ou de l'acqurir, les promoteurs ont travaill dans le mme secteur d'activits pour une priode s'chelonnant entre 1 et 3 ans (31 %). Nous constatons que la grande majorit des entrepreneurs ont une bonne connaissance du secteur car plus de 40 % ont uvr plus de 4 ans : entre 4 et 6 ans (13 %), entre 7 et 10 ans (18 %) et plus de 10 ans (10 %). Il reste que, 28 % ont travaill moins d'un an (23 %) ou jamais (5 %) dans le secteur d'activits. Pour lancer leur entreprise, 38 % des entrepreneurs ont investi plus de 200 000 francs CFA (environ 900 $ canadiens) alors que seulement 18 % n'ont investi aucune somme (8 %) ou moins de 100 000 francs CFA (18 %) (Parit avant la dvaluation de 50 %, en janvier 94). Quelle est la valeur approximative que vous avez investie au dpart ? (en francs CFA)
40% 35% 30% t 25% 20% ' 15% 10%
38%

18% 13%
10%

13%

5% t
0%

i <

i8

Le montant initial investi provient surtout de l'pargne personnelle des entrepreneurs (51 %) alors que les prts des institutions financires n'ont servi financer les projets que dans 6 % des cas. Le prt consenti par une tontine (12 %), les amis (10 %), un membre de la famille (5 %) sont les autres sources de financement des entreprises. Il est noter que les prts d'une institution bancaire ont tous t accords en exigeant des entrepreneurs qu'ils aient un endosseur. Les prts varient surtout entre 300 000 F CFA (1 350 $C) et 3 000 000 F CFA (13 500 $C). Il y a une corrlation entre l'ge, la scolarit, l'exprience et le capital initial investi et le temps de prparation du projet. Les jeunes entrepreneurs sont plus scolariss que leurs
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L'EMREPRENEUR

ans, ont moins d'exprience, moins de capital investir et lancent plus rapidement leur entreprise qui se trouve au dbut dans le secteur informel. l'inverse, les plus vieux entrepreneurs sont moins scolariss, ont une plus grande exprience de travail et plus de moyens financiers mais prennent plus de temps mettre leur projet sur pied. Ces vieux entrepreneurs remportent du succs puisque nous constatons que ceux qui sont gs de 50 59 ans ont leur entreprise depuis plus de 10 ans dans une proportion de 90 %. C'est un signe qu'ils ont su s'adapter aux diffrents problmes rencontrs. La majorit des entreprises enqutes uvrent dans le commerce de dtail (49 %) et dans le commerce de gros (21 %). Nous n'avons pas trouv dans nos diffrents quartiers des entreprises manufacturires parce qu'elles sont d'une part peu nombreuses et d'autre part parce qu'elles sont regroupes dans une zone industrielle au nord d'Abidjan o le nombre d'employs leur confre un statut d'entreprises moyennes que nous avons choisi d'exclure de notre enqute pour nous consacrer aux entreprises de petite taille. Les PME ont un personnel moyen de 4,6 employs, constitu majoritairement d'hommes (80 %). Ceci s'explique par le fait que les femmes entrepreneures possdent surtout des entreprises individuelles et sont plus prsentes dans le secteur informel. Les 20 % de femmes employes dans les P.M.E. ont surtout des postes lis au soutien administratif et au secrtariat

3. LES MOTIVATIONS DES ENTREPRENEURS L'GARD DE LA CRATION D'ENTREPRISE


Nous avons cherch voir ce qui favorisait le succs de la personne en affaires, ses facteurs de russite et les lments qui posent des problmes aux entrepreneurs. De plus, nous avons cherch savoir ce qui avait pouss les entrepreneurs lancer leur entreprise. La caractristique la plus importante pour appeler le succs en affaires est de savoir communiquer avec les autres (45 %) suivi d'tre dtermin (15 %) et d'tre disciplin (14 %). Fait inusit, le got du risque n'est considr comme une caractristique trs Jusqu' quel point les caractristiques suivantes favorisent-elles le succs de la personne en affaires ?
45 % 40% 35 % 30% 25% 20% 15% 10% 8% 5% 0%
45%

D Assez D Beaucoup
24% 20% 15% 16% 12% 8% .0% 10% 14%

5% 0%

4%

il

li

ff
< -3

'S

all

il

45

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

importante par aucun des entrepreneurs enqutes. Cela s'explique sans doute par le fait qu'ils ne considrent pas leur dmarche comme un processus risqu mais plutt comme un processus normal pour gagner un revenu et que les sommes investies, assez considrables toute proportion garde, sont indispensables au dveloppement de la P.M.E.3 la question visant savoir quelle est l'importance de certains facteurs pour russir en affaires, le fait de connatre beaucoup de personnes (16 %) et les comptences de l'entrepreneur (15 %) taient les facteurs les plus importants. On retrouve dans cette rponse une corrlation avec la question prcdente mentionnant que savoir communiquer est un facteur important. Le niveau de scolarit (1 %) semble moins important, de mme que les stratgies marketing et la tenue d'une bonne comptabilit (S %). Le fait que les stratgies marketing ne semblent pas importantes pour russir est une indication de certains problmes que l'on retrouve ailleurs en Afrique. Ainsi, un travail d'aide-conseil avec 25 entreprises ivoiriennes nous a permis de constater que le premier problme que rencontrait la P.M.E. ivoirienne est un manque de stratgies marketing, notamment au niveau de l'organisation du service de ventes et de la publicit.4 Le fait d'avoir de la difficult trouver l'argent ncessaire (41 %) et s'entendre avec les banques (24 %) sont les problmes les plus importants rencontrs par les entrepreneurs. Ici aussi on retrouve une ralit connue : souvent nous entendons dire que les banques sont trop rigides et que le systme bancaire ivoirien n'est pas assez tourn vers les petites entreprises.5 Ce qui a pouss bon nombre d'entrepreneur lancer leur entreprise, c'est la possibilit d'avoir un travail fait sur mesure (28 %), la chance d'amliorer leur situation financire (21 %) et le fait d'tre valoris personnellement (20 %). Lesquelles de ces raisons vous ont motiv partir en affaires ?
30% 29%

25% 20%

U n peu Beaucoup
21%
17%
21

28%
22%

17% 15% 10%

15% 10% .
7%
5%

7%

5%

2%
0%
Relever un dfi Amliorer sa situation financire Se valoriser Avoir un travail sur mesure

o%-+J .m~
Exprimenter Raliser un des ides rve tre son propre patron

3. Pour une analyse approfondie de la rationalit de la gestion africaine voir, entre autres, Olivier Valle, Les entrepreneurs africains, Paris, Syros, 1992,259 p. 4. Concernant ce projet d'aide aux PME ivoiriennes, nous l'avons trait dans une communication lors des troisimes journes scientifiques du Rseau Thmatique de recherche partage de l'UREF sur 1'entrepreneurial tenues au Bnin en avril 1993, portant le titre L'entrepreneur ivoirien, qui est-il ?, 8 p. 5. Voir les rsultats de la table ronde des intervenants du secteur priv en Cte-d'Ivoire dans le journal Fraternit-Matin du 7 septembre! 992.

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L'ENTREPRENEUR

L'une ou l'autre des situations suivantes a dclench le processus de cration ou d'acquisition de votre entreprise
30%25%20 %

28% 25%

15%-'

10%5%-'

II faut noter aussi que 28 % des entrepreneurs ont lanc leur entreprise pour pouvoir investir de l'argent, alors que 25 % l'on fait par ce qu'ils avaient perdu leur emploi. Nous avons constat que la majorit des gens qui avaient perdu leur emploi sont des jeunes entrepreneurs qui n'ont pas beaucoup d'exprience dans le secteur d'activits et qui n'ont mis que trs peu de temps prparer leur projet d'entreprise. Ces entrepreneurs sont donc devenus commerants non pas par choix de carrire, mais parce que c'tait la seule faon de survivre court terme. Il faut donc se demander s'ils resteront entrepreneurs.

Quelle tendance suivra votre revenu au cours des prochaines annes ? 3%


38% 23% El II augmentera un peu II augmentera beaucoup Q II restera stable G3 II diminuera un peu diminuera beaucoup 0% 36%

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L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

Que prvoyez-vous pour votre entreprise ?


5% 0% 10% 0 Vendre l'entreprise et abandonner les affaires Vendre l'entreprise et poursuivre en affaires 0 Prendre de l'expansion fj] Diminuer la taille de l'entreprise 82% Maintenir la situation comme elle est

II faut certes admettre que les entrepreneurs d'Abidjan sont optimistes puisqu' la question cherchant savoir quelle tendance suivra votre revenu au cours des prochaines annes ? , 74 % des gens prtendent qu'il augmentera un peu (38 %) ou beaucoup (36 %). En outre, 82 % des personnes affirment qu'ils maintiendront la situation comme elle est au cours des deux prochaines annes. Il faut donc voir dans ces rponses un optimisme quant la reprise conomique qui tarde se faire sentir.

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Chapitre 2 : L'entreprise

L'entreprise africaine doit tre ramene une typologie spcifique. Uentrepreneurial de ce continent structurant davantage le tissu conomique partir de petites entreprises, il s'agit d'en examiner les composantes. Les P.M.E., dans le contexte africain, reoivent une dfinition vis--vis de l'emploi dix fois plus rduite que sur le continent amricain, ce qui transformerait de facto les grandes entreprises subsahariennes en P.M.E. aux tats-Unis ! La classification propose s'tend des grandes entreprises issues d'un partenariat international ou d'un statut public pour plonger dans le foisonnement bouillonnant du secteur informel. L'analyse d'un chantillon d'illustrations de l'entreprise africaine se portera sur les entreprises ivoiriennes dont la particularit est d'avoir t cres par une femme. Car au-del des clbres Nana-Benz togolaises, il existe un vritable entrepreneuriat fminin, plus rarement apprhend.

Section A : UN ESSAI DE TYPOLOGIE


mile-Michel HERNANDEZ Divers critres peuvent tre retenus pour tablir une typologie d'entreprises. Le premier critre utilis est la taille, en gnral mesure par le chiffre d'affaires ou les effectifs, mais aussi parfois par le bnfice, la valeur ajoute, le montant des investissements annuels ou des capitaux propres, etc. L'effectif sert de base une classification souvent admise en : TPE PE ME GE (Toute Petite Entreprise) : les entreprises individuelles sans salari et celles ayant jusqu' 9 salaris (Petite Entreprise) : de 10 49 salaris (Moyenne Entreprise) : de 50 499 salaris, parfois scinde en deux groupes (50 199 et 200 499) (Grande Entreprise) : au-del de 500 salaris, et parfois trs Grande Entreprise audessus de 1 000 salaris

Le deuxime critre utilis est le secteur regroupant les entreprises ayant la mme activit principale et la branche englobant les units fabriquant le mme produit. Le troisime critre est le statut juridique. Il permet la mise en vidence de trois grands secteurs : le priv (entreprises individuelles et entreprises socitaires prives), le public (rgies directes, entreprises nationalises, tablissements publics ou offices, et socits d'conomie mixte), et enfin le secteur coopratif (coopratives et mutuelles). 51

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

Le quatrime type de classification consiste croiser deux ou plusieurs critres : deux critres conomiques (par exemple la croissance du chiffre d'affaires et celle des rsultats nets), un critre conomique et un critre social, ou enfin plusieurs critres de natures varies... Quel critre retenir pour tablir une typologie des entreprises africaines ? Deux difficults doivent tre releves. D'abord le caractre trs relatif de certains critres dans le contexte africain, ainsi par exemple la taille. Michael Porter, le spcialiste amricain de stratgie d'entreprise, parle de P.M.E. de 1 000 personnes ; en Afrique certaines entreprises de 100 personnes sont dj de grandes entreprises. Ensuite l'extrme fluidit des catgories, ainsi par exemple pour les petites units, on oppose souvent celles qui relvent du secteur moderne (c'est--dire respectant la lgislation officielle) et celles du secteur informel (vivant en marge de la lgislation). La frontire entre les catgories n'est pas tanche, certaines units respectent une partie seulement de la lgislation, par exemple ce qui est ncessaire pour pouvoir participer des appels d'offre publics ; d'autres, pour survivre, renoncent totalement au respect des rgles officielles et rejoignent le secteur informel. Trois catgories d'entreprises seront prsentes successivement : les grandes entreprises dont le rle est dterminant dans l'conomie nationale, les P.M.E. de taille plus limite mais respectant peu prs les rgles de l'conomie officielle, et enfin le secteur de l'conomie populaire, le secteur informel.

1. LES GRANDES ENTREPRISES


Elles relvent de deux grandes catgories : celles du secteur priv (les multinationales) et celles du secteur public.

1.1. Les multinationales


Comme leur nom l'indique ces entreprises sont en gnral prsentes un peu partout la surface du globe, et donc en Afrique. Il y a quelques annes, l'poque du tiers-mondisme triomphant, elles taient accuses de tous les pchs de l'homme blanc , et en particulier de contribuer au pillage du tiers monde . Aujourd'hui leur existence est plus sereine et de nombreux gouvernements africains apprcient ces lots de stabilit et de fiabilit dans un environnement o ces atouts sont rares. Si elles sont prsentes en Afrique, c'est souvent plus par souci gopolitique, qu'en raison de la part que reprsente ce continent dans leur chiffre d'affaires global. Par exemple, I.B.M. est prsente en Cte-d'Ivoire, au Sngal, au Cameroun et au Gabon ; UNISYS (troisime mondial du secteur informatique aprs I.B.M. et DEC) a une implantation centrale Abidjan et des sous-bureaux au Cameroun, au Gabon, au Sngal, au Niger, au Togo, au Burkina Faso et au Bnin. Pour ce dernier constructeur la part du continent africain s'levait, en 1992, 350 millions de FF, pour 3 milliards de FF en France, et pour un chiffre d'affaires mondial de 10,4 milliards de dollars. Le potentiel informatique de la Cte d'Ivoire, le plus lev de l'Afrique subsaharienne, est l'quivalent de celui d'un dpartement franais.

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Ces firmes tendent actuellement leur influence en reprenant les plus intressantes des entreprises publiques privatises par les Etats africains. Ainsi, en Cte d'Ivoire, BOUYGUES dj oprateur du rseau d'eau par sa filiale SAUR, vient-il de reprendre l'entreprise publique d'lectricit E.E.C.I. Parmi les socits d'origine trangre oprant en Afrique, il faut relever une catgorie tout fait spcifique : les entreprises franaises dont la seule prsence significative l'tranger se limite quelques pays africains. Ces units, pour lesquelles le qualificatif de franco-africain convient mieux que celui de multinational, sont en quelque sorte des vestiges de la priode coloniale, ont donc une implantation trs ancienne et compensent souvent des moyens financiers plus limits par une excellente connaissance du terrain et des hommes. L'entreprise ROUGIER spcialise dans l'exploitation forestire et la transformation des bois, originaire de Niort, est prsente au Gabon et au Cameroun. Les oprateurs franais prsents en Afrique sont regroups au sein du CIAN (Conseil des investisseurs franais en Afrique) prsid par Jean-Pierre Prouteau. Selon le rapport CIAN 1993, 1 300 filiales de groupes franais sont implantes en Afrique de l'Ouest (Prouteau J.-P, 1993). En 1992, sept fermetures ont t effectues et quatre crations enregistres, ce faible mouvement montre la tendance la stabilit du rseau franais dans cette zone. Pour certaines de ces entreprises le mouvement actuel de privatisation du secteur public sera source d'opportunits, et leur anciennet sur place les met en bonne position pour en tirer profit.

1.2. Le secteur public


II revt en Afrique une importance tout fait exceptionnelle. En 1988, 2 959 entreprises publiques y taient officiellement recenses assurant trs souvent plus de 50 % de la production totale (Bernard C , Toumi M., 1988). Cette importance est due l'hritage colonial (grandes compagnies de transport, d'exploitation minire, de banques...) repris, au moment des indpendances, par le seul oprateur peu prs organis : l'Etat. Pour Marc Penouil : ces entreprises ont trs souvent t cres pour pallier l'absence d'entrepreneurs privs aptes grer l'industrie locale (Penouil M., 1992). De plus les gouvernements africains n'ont jamais fait que suivre une mode longtemps rpandue : l'tatisation des entreprises comme panace toutes les difficults conomiques (cf. la France en 1981). Ces entreprises, qualifies ici de publiques, revtent en fait des statuts assez divers : tablissements publics, socits d'tat proprement parler, socits d'conomie mixte o la part de l'tat est plus ou moins importante... Aujourd'hui, quelques rares exceptions, leur bilan est globalement dsastreux et ces entreprises sont trs vite devenues de vritables fardeaux pour les tats actionnaires. Ainsi, le Trsor Public togolais en tait injecter 3,3 milliards de francs CFA de subventions annuelles dans les 72 entreprises publiques qu'il contrlait (Aoulou Y., 1992). Le Sngal a d, certaines annes, dbourser jusqu' 7 milliards de francs CFA pour soutenir son appareil industriel. Les entreprises publiques congolaises ont englouti, depuis 1982, 400 milliards de F. CFA attribus par l'tat ; en Cte d'Ivoire, de 1982 1988, le dficit a t de 85 milliards de F. CFA, etc. Comment est-on arriv une telle situation ? Pour Georges Gallais-Hammono, ces pertes permanentes et leves sont dues plusieurs facteurs : de nombreuses dcisions d'investissement peu judicieuses, un sureffectif trs important, une mauvaise gestion, des pratiques

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gouvernementales dangereuses (prlvement trop lev sur les bnfices de l'entreprise, contrle des prix, droit rgalien consistant pour l'tat et les Ambassades ne pas payer les factures des biens ou services acquis aux Entreprises Publiques) (Gallais-Hammono G., 1992). Face une telle situation les gouvernements ont t obligs de ragir, ce qu'ils ont fait souvent tardivement et de mauvaise grce, soucieux de ne pas dgrader plus une situation de l'emploi dj catastrophique et de ne pas trop bousculer des situations acquises procurant de nombreux avantages une minorit (scurit de l'emploi, rmunration, avantages en nature, etc.). Le titre de l'ouvrage consacr par Bernard Contamin et Yves-Andr Faure la privatisation des entreprises publiques ivoiriennes traduit tout fait ces difficults : La bataille des entreprises publiques en Cte d'Ivoire. L'histoire d'un ajustement interne (Contamin B., Faure Y.-A., 1990). Le souci de dsengagement des tats africains est aujourd'hui manifeste (Aoulou Y, 1992): La restructuration en Afrique Francophone
PAYS Sngal Cte d'Ivoire Togo Bnin Congo Cameroun Nombre de Socits d'tat 150 200 72 62 90 150 Nombre de privatisables 49 140 50 Au coup par coup 12 75 Dbut des oprations 1987 1990 1983 1989 1989 1989 Organisme responsable Commissariat gnral la rforme du secteur public Comit national charg de la privatisation Ministre des Finances Conseil suprieur de la Rpublique Assemble nationale Socit nationale d'investissement

Pour Yves Aoulou : Avec, pour la seule Afrique francophone plus de cinq cents socits vendre, le continent noir ressemble une gigantesque foire (Aoulou Y, 1992). Que deviennent ces entreprises ? La Banque mondiale a tabli un bilan portant sur la priode 1979-1987 et concernant 199 entreprises : - 94 soit 47 % ont t fermes ou liquides, il s'agit en gnral des entreprises o la situation est la plus dgrade et qui ne sont susceptibles ni d'tre vendues, ni d'tre redresses, - 30 soit 15 % ont t vendues au secteur priv, ce sont les plus attrayantes, - 75 soit 38 % ont fait l'objet de partenariats avec des oprateurs privs ou ont vu leur gestion confie des entrepreneurs privs sous forme de contrat de management par exemple. Il est donc probable que dans les prochaines annes le nombre des entreprises publiques africaines va continuer dcrotre et que les oprateurs privs auront quelques belles opportunits saisir. Pour un gouvernement, il est en gnral beaucoup plus facile de nationaliser des entreprises que de les privatiser.

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L'ENTREPRISE

2. LES P.M.E.
Entre les multinationales et les entreprises publiques, et le secteur informel, les P.M.E. modernes , c'est--dire respectant globalement les rgles officielles, constituent incontestablement le maillon faible du tissu conomique africain. Cette situation n'est pas propre l'Afrique. Face sa voisine et concurrente l'Allemagne, une des grandes faiblesses de la France est l'insuffisance de ses P.M.E., en particulier de ses grosses P.M.E. Pour Philippe Hugon : La faiblesse des technologies intermdiaires et l'absence de P.M.E. caractrisent les conomies africaines dualistes. Les entreprises publiques et les filiales des firmes trangres jouxtent les ateliers informels ou les exploitations paysannes (Hugon P., 1993). Le jugement de cet auteur est probablement un peu trop catgorique et un tissu de P.M.E. existe dans certains pays africains, mme s'il est encore faible et fragile. Abdelali E. El Alami propose une typologie des entreprises africaines labore partir de trois critres : la nature de l'activit, la localisation du centre de dcision et la taille (El Alami A.-E., 1987). Il dcrit quatre types d'entreprises : 1. les entreprises nationales stratgiques (appeles ici publiques) ; 2. les entreprises locales organises (P.M.E.) ; 3. les entreprises locales informelles (secteur informel) ; 4. les entreprises capitaux trangers (multinationales et franco-africaines). Pour cet auteur, les P.M.E. africaines possdent les caractristiques suivantes : elles sont jeunes, ont t cres depuis l'Indpendance du pays ou rachetes par un entrepreneur africain aprs cette Indpendance. Il convient cependant de noter qu'aujourd'hui encore, des P.M.E. appartiennent des Europens qui parfois souhaiteraient s'en dfaire : l'ge de la retraite approchant, ils recherchent un repreneur. Les P.M.E. sont gres par un patron lui-mme investisseur principal, sinon unique, et constituant le centre de dcision. Elles ont gnralement une structure de gestion plutt lgre et un faible taux d'encadrement. Amadou Lamine Dia scinde, lui, cette catgorie des P.M.E. en deux sous-ensembles (Dia Amadou, 1991) : les petites entreprises qui sont des socits de personnes, uvrant principalement dans l'industrie, les travaux de construction et les travaux publics, et ayant moins d'une trentaine d'employs ; les moyennes entreprises qui sont des socits de personnes ou de capitaux, travaillant dans le commerce et l'industrie d'import-export, et pouvant avoir jusqu' 100 salaris. J.-M. Bellot, la suite d'un travail d'enqute portant sur les petites et moyennes entreprises au Sngal, en identifie trois types : l'entreprise refuge , l'entreprise de type familial, et l'entreprise du manager (Bellot J.-M., 1988). L'entreprise refuge correspond en gnral une activit annexe. Elle a un rle d'assurance contre les vicissitudes de la vie professionnelle et fournit une situation ventuelle de repli son propritaire en cas de difficults, de licenciement, etc. Elle a aussi un rle d'assurance-vieillesse permettant son propritaire de maintenir un niveau de vie plus consquent lorsque l'heure de la retraite a sonn. Dans des pays o le rle de l'Etat est pr-

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pondrant, elles appartiennent souvent des fonctionnaires qui utilisent leur position dans l'administration pour dvelopper leurs affaires prives. L'entreprise de type familial fonctionne sur une base essentiellement familiale : le patron s'entoure d'abord de son noyau familial proche (frre, fils...) pour le seconder directement, puis de sa famille largie. Lorsque le besoin en travail, et donc en revenu, de cette dernire est satisfait, la croissance de l'entreprise s'arrte. L'excdent de profit par rapport ce niveau de besoin ne sert pas dvelopper l'entreprise ; il est soit affect des dpenses de consommation, soit transfr en milieu rural. L'entreprise du manager a un patron jeune, possdant une solide formation. Le recrutement de la main-d'uvre est plus fonction de sa qualification que de l'existence ou non de liens familiaux avec le dirigeant. La notion d'accumulation est fortement prsente. On peut se demander pourquoi, en Afrique, le tissu de P.M.E. modernes est aussi faible, et pourquoi, en particulier, peu de grosses P.M.E. se dveloppent. Deux lments doivent tre relevs. D'une part la crise conomique et les difficults de ces dernires annes ont entran, pour certaines, leur disparition ou leur glissement dans le secteur informel. Des patrons de P.M.E., voyant que leur entreprise n'tait plus viable dans le respect des rgles officielles, s'en sont peu peu affranchis pour assurer leur survie. D'autre part, de nombreux auteurs ont relev la propension de l'entrepreneur africain ne pas dvelopper son affaire au-del d'un certain seuil, mais en crer une deuxime, puis une troisime, etc. pour constituer une sorte d'hypo-groupe. J.-M. Bellot indique il est frappant de constater que l'entrepreneur manager ne cherche pas toujours dvelopper son entreprise dans la mme branche, mais crer une nouvelle entreprise dans une autre branche, afin de diversifier les risques (Bellot J.-M., 1988). De mme pour El Alami il n'investira pas dans une seule opration et rpartira ainsi ses risques en investissant aussi bien et en mme temps dans le secteur agricole comme dans l'immobilier ou dans le commerce ou l'industrie (El Alami A.-E., 1987). Enfin Hugon parle lui d'une logique de diversification, et non d'accumulation intensive, permettant des progrs significatifs de productivit (Hugon P., 1993). Encore trop peu nombreux, responsables d'units souvent trop petites, les chefs d'entreprises modernes existent quand mme en Afrique. Pour Keith Marsden, la suite d'une enqute mene au Botswana, en Cte-d'Ivoire, au Ghana, au Kenya, au Malawi et en Tanzanie : le maillon intermdiaire ne manque pas (Marsden K.).

3. LE SECTEUR INFORMEL
Michel Gaud rappelle que le terme de secteur informel date du dbut des annes soixante-dix l'occasion du Programme mondial de l'emploi lanc par le BIT (Gaud M., 1991). Il est d Keith Hart et a t popularis par le rapport Kenya de 1972. Cette expression servait dsigner les activits se dveloppant spontanment en milieu urbain, permettant d'absorber une partie de la main-d'uvre provenant des migrations rurales, et n'obissant pas aux rgles formelles de l'conomie du travail, savoir la comptabilit, le droit du travail, etc.

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3.1. Le rapport Kenya


Le BIT est l'origine de ce travail selon lequel l'homognit du secteur informel repose sur sept caractristiques (Van Dijk Meine P., 1986). Le capital ncessaire au dpart est peu important. L'entrepreneur informel n'a pas accs au crdit bancaire et son capital de dpart comprend uniquement son pargne et celle de son entourage. Ce montant, en gnral faible, limite les domaines d'intervention possibles. 11 s'agit d'exploitations familiales o considrations parentales et conomiques se mlangent. Les stratgies familiales, les rgles de relations de parent, les solidarits ethniques, claniques ou villageoises prennent souvent le pas sur les considrations purement conomiques. On utilise les matires premires locales et l'outillage fabriqu sur place. La dbrouillardise vient souvent pallier le manque de moyens. Ainsi la tle de botes de conserves vides est soigneusement rcupre pour faire des valises ; et l'eau d'vacuation d'une usine aprs retraitement permet de faire des boules de savons (Tour A., 1987). Les qualifications ncessaires ne sont pas acquises l'cole. Le niveau d'instruction moyen est trs faible, l'illtrisme frquent, ce qui ne veut d'ailleurs pas dire que ces entrepreneurs ne savent pas compter. Le savoir est acquis par apprentissage. L'observation, puis l'imitation des plus anciens constituent le mode principal de transmission des connaissances. La matrise du savoir par l'apprenti dbouche tout naturellement sur le dsir de devenir indpendant et de crer sa propre unit de production. Les oprations de production sont menes une chelle restreinte. Ces entreprises restent de petite taille, dix employs constituent gnralement une limite suprieure. La productivit est basse, les moyens limits, le volume de production demeure par consquent faible. 11 n'y a pas vritablement industrialisation de la production qui reste artisanale. La technologie utilise est adapte et a un fort coefficient de main-d'uvre. Elle est souvent traditionnelle, parfois un peu amliore, rarement moderne, car la qualification du personnel et les moyens financiers disponibles ne le permettent pas. Les apprentis sont nombreux, peu rmunrs et le souci de la productivit horaire reste absent. Ceci permet donc la permanence de processus de production faible rendement. Le march n'est pas rglement et est ouvert la concurrence. Les rgles, les normes, si elles existent, sont soit ignores, soit connues mais non respectes ce qui revient au mme. La faiblesse du capital de dpart facilite l'entre de nouveaux concurrents.

3.2. Les catgories d'informel


Plusieurs auteurs proposent leur propre classification des activits informelles. Ainsi, par exemple, Anne de Lattre distingue trois catgories principales : les artisans ruraux, les artisans urbains, et les prestataires de services de toute nature (services sociaux, commerciaux ou financiers) (Lattre (de) A., 1990). Marc Penouil parle lui d1 informel de subsistance correspondant l'ensemble des petits mtiers n'impliquant pas ou peu de capital, d1 artisanat traditionnel rural (ou plus rarement urbain) o les volumes de production sont faibles et les technologies peu capitalistiques, mais l'organisations sociale souvent pousse soit en raison de structures corporatives efficaces, soit en raison de l'existence de mono-

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L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

poles ethniques pour l'exercice du mtier , et enfin d' informel concurrentiel offrant des biens ou des services se voulant concurrents de ceux produits par le secteur moderne (Penouil M., 1990). Les entreprises africaines
1. ENTREPRISES MULTINATIONALES OU FRANCO-AFRICAINES

FILIALES PRIVATISATION

2. ENTREPRISES PUBLIQUES

POURSUITE D'ACTIVIT

3. P.M.E. MODERNES

POURSUITE D'ACTIVIT VOLUTION VERS LE SECTEUR INFORMEL EVOLUTION VERS P.M.E.

4. SECTEUR INFORMEL POURSUITE D'ACTIVIT

Pour un gestionnaire, la classification pertinente est un peu diffrente. Elle oppose d'abord activits individuelles et activits collectives supposant un certain degr d'organisation. Les activits individuelles ressortent de deux grandes catgories. La premire correspond des pratiques telles que la prostitution ou la mendicit qui, malheureusement trs rpandues dans les grandes villes africaines, concernent peu le chercheur en gestion. La deuxime recouvre ces petits mtiers dcrits avec beaucoup d'humour par Abdou Tour dans son ouvrage sur les petits mtiers Abidjan comme les laveuses de pieds d'Abobo Gare, les vendeurs de cure-dents aphrodisiaques, ou les circonciseurs (Tour A., 1987)... L encore il s'agit d'un domaine relevant plus de la comptence du sociologue que de celle du gestionnaire. Les activits collectives sont, pour nous, plus intressantes. On peut les subdiviser en deux groupes : le secteur traditionnel et le secteur moderne. Le premier recouvre le domaine de la production artisanale classique. Le terme de non structur s'applique fort mal ces units de production anciennes, soumises de lourdes pesanteurs sociologiques, et un processus d'volution lent tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Le deuxime correspond ce que Georges Nihan qualifie de secteur non structur moderne , c'est ce secteur qui a vritablement explos ces dernires annes dans les grandes villes africaines, c'est lui que l'on doit l'intrt actuel pour l'informel et la multiplicit des recherches ralises. 58

L'ENTREPRISE

Quelles activits recouvre plus prcisment ce terme ? Le BIT a men dans diverses grandes villes africaines des enqutes exhaustives pour identifier toutes ces units de production. Certaines activits sont communes plusieurs villes et d'autres non. Ainsi par exemple Yaounde, au Cameroun, les units se rpartissent entre la production (travail du bois et du mtal), les services (rparations de vhicules, rparations lectriques et petite mcanique) et l'habillement (travail du cuir et du tissu) (Demol E., Nihan G., 1982) ; Lom, au Togo, elles comprennent la production (travail du bois et du mtal), les services (rparations de vhicules, rparations lectriques et petite mcanique) et le btiment (mtiers du btiment et tcherons) (Nihan G., Demol E., Jondoh C , 1979). Le schma ci-dessus reprend les grandes catgories identifies avec leurs volutions les plus significatives. On notera la matrialisation par des pointills du passage du secteur informel au secteur moderne tant il parat problmatique. Un auteur comme Keith Marsden fait certes preuve d'optimisme et considre que des entreprises informelles peuvent se transformer en entreprises modernes. Pourtant la plupart des chercheurs relvent plutt les difficults de cette volution. Elle suppose de pouvoir accumuler du capital, de changer d'organisation, de se soumettre aux rgles officielles... Le critre retenu le plus souvent par les enquteurs pour sparer le moderne de l'informel est l'existence ou non d'une comptabilit formalise. Mais le passage au secteur moderne, bien plus que l'adoption d'une comptabilit, ncessite une vritable volution des mentalits qui n'a rien d'vident et demandera probablement, pour se faire, au moins un changement de gnration.

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L'ENTREPRENEUR

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L'ENTREPRISE

Section B : LE MODELE DE SHAPERO EN CTE D'IVOIRE


mile-Michel HERNANDEZ
L'activit des entrepreneures ivoiriennes a jusqu' ce jour fait l'objet de moins de dveloppements mdiatiques que celle de leurs consurs Togolaises vendeuses de tissu, les clbres Nana-Benz . Parfois la presse locale consacre un article une entreprise cre et dirige par une Ivoirienne ou un secteur d'activit essentiellement fminin comme la coiffure (Abissa J.-R, 1989 ; Aboubakar D., 1989). Qu'en est-il de la prsence de la femme ivoirienne dans l'conomie du pays ? Elle est trs importante au niveau des marchs, des activits informelles ou peu structures : 63 % de femmes contre 37 % d'hommes (Sidibe L., 1989). Elle est encore significative au niveau du ngoce ou des trs petites P.M.E. Elle est beaucoup plus limite lorsqu'on entre dans le domaine vritable des entreprises. L'tude ralise repose sur un travail d'enqute portant sur un chantillon de 50 entrepreneures de la ville d'Abidjan (Hernandez E-M., 1989). Pour des raisons matrielles, il n'a pas t possible d'tendre les investigations l'ensemble du pays. Faute de moyens, il n'a pas non plus t possible de constituer un chantillon scientifiquement reprsentatif de la population tudie. La connaissance du terrain acquise pendant plusieurs annes permet cependant d'affirmer qu'il correspond la ralit du tissu local des entreprises diriges par des femmes. L'image qui ressort de ce travail d'enqute est caractristique du milieu tudi.

1. LES CARACTRES DE L'ENTREPRISE FMININE 1.1. L'entrepreneure


Les quelques traits suivants caractrisent la majorit des enqutes. La cratrice est une femme jeune ayant un niveau d'instruction et une exprience professionnelle limits. Elle est souvent seule, mais avec des enfants charge. Son pre est planteur et sa mre mnagre. Elle est l'ane ou la deuxime d'une famille nombreuse. Lorsqu'elle a un conjoint, ce dernier a un travail salari. Elle est de nationalit ivoirienne, de religion catholique ou musulmane. Souvent elle n'a pas d'emploi lorsqu'elle cre ou reprend une entreprise. Bien videmment, ce portrait robot comprend de nombreuses exceptions. Le critre de la situation matrimoniale spare l'chantillon en deux groupes gaux : les femmes avec conjoint (52 %) et les femmes seules (48 %). Pour la premire catgorie, l'entreprise peut tre considre comme procurant des revenus complmentaires un couple jouissant d'une rentre rgulire de fonds avec le salaire du mari. Le travail de la femme constitue aussi pour le couple une sorte d'assurance en cas de perte du travail du mari. Pour la deuxime catgorie l'entreprise est l'unique ressource de revenus devant subvenir aux besoins de l'unit familiale constitue de la femme seule et de ses enfants. 1.2. L'entreprise II s'agit essentiellement d'units conomiques de taille trs limite, regroupes dans des secteurs d'activit que l'on peut qualifier de fminins. Presque deux entreprises sur cinq (38 %) relvent de la coiffure et de l'esthtique. Le tiers de l'effectif (34 %) correspond des 61

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

ateliers de couture. 16 % des enqutes font du ngoce. Enfin le solde (12 %) comprend des activits de prestations de services d'importance limite. 82 % exercent en nom personnel, 14 % en SARL, 2 % en SA (2 % n'ont pas rpondu cette question). Le capital moyen de l'chantillon est de 1 346 250 F CFA (26 925 Francs Franais) ce qui constitue une somme trs rduite. L'effectif moyen est de 6,16 employs par entreprise. Le chiffre d'affaires annuel moyen de l'chantillon est de 5 716 756 F CFA (114 335 Francs Franais), 54 % des enqutes faisant un chiffre infrieur 5 000 000 de F CFA (100 000 Francs Franais1).

1.3. Les relations avec l'environnement


Elles sont dans l'ensemble aises. Il n'y a pas de raction de rejet de l'entrepreneure par cet univers essentiellement masculin qu'est aujourd'hui le monde des affaires ivoirien. Ceci a t vrifi pour les relations de l'entrepreneure avec ses fournisseurs, avec sa clientle masculine et fminine, avec son personnel masculin et fminin, et enfin avec les fonctionnaires et les banquiers. L'chantillon tudi prsente essentiellement des cas d'entreprises de taille rduite uvrant dans le secteur des mtiers dits fminins , coiffure, couture, commerce... Il s'agit de domaines dans lesquels la prsence des femmes est considre comme normale. Il est donc naturel que cette prsence n'entrane pas de ractions de rejet, d'attitudes hostiles de l'environnement. Ce dernier aurait-il une attitude aussi neutre et mme positive si ces femmes voulaient sortir de leur secteur rserv et aller vritablement concurrencer les hommes ?

2. LA GESTION DES ENTREPRENEURES


En suivant les recommandations de Gris et Lee-Gosselin, nous nous sommes intresss la faon dont ces femmes grent leur entreprise (Gris J. Lee-Gosselin H., 1986). Leurs forces et leurs faiblesses dans l'exercice des activits managriales de chaque fonction de l'entreprise ont t values.

2.1. Le style de commandement


Dans un premier temps, nous avons essay d'apprhender le style de commandement des entrepreneures, la faon dont elles communiquent leurs directives leurs subordonns. L'attitude dominante est l'Autocratisme (30 %). Ce rsultat est tout fait logique dans un pays en voie de dveloppement o les distances hirarchiques sont trs importantes. Il s'agit ici du jugement que les femmes portent sur elles-mmes. Si la mme question avait t pose leur personnel, ce premier style aurait probablement recueilli un pourcentage encore plus lev. Puis viennent le style Consultatif (28 %) et le Paternalisme (26 %). Ces rsultats voisins sont peut-tre dus au fait que ces femmes considrent demander l'avis de leurs employs alors qu'en ralit, il n'est en rien. Elles se contentent simplement d'expliquer leurs dcisions pour mieux les faire admettre et excuter. Elles qualifient donc de Consultatif ce qui n'est que du Paternalisme. Enfin la Dmocratie recueille peu de suffrages : 2 %. Une femme seulement a estim qu'elle dirigeait ainsi son entreprise. Il s'agit d'une Ivoirienne d'ethnie Wolof donc proba1. Avant la dvaluation de 50 % de janvier 1994.

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L'ENTREPRISE

blement d'origine Sngalaise. Le Sngal ayant t un des premiers pays d'Afrique s'essayer au multipartisme, la pratique dmocratique y est peut tre plus rpandue au niveau des entreprises que dans les autres pays du continent... 2.2. Les qualits essentielles de Pentrepreneure Les femmes interroges situent l'essentiel de leur comptence au niveau de la fonction commerciale (28 %) et de la production (connaissance du mtier) (25 %). Ce jugement des femmes sur elles-mmes parat tout fait objectif. En effet, ce sont d'abord de bonnes professionnelles (coiffeuses, couturires, etc.) qui, aprs une priode en gnral assez courte comme salaries, crent leur propre affaire. La ncessit de faire vivre leur entreprise les amne ensuite dvelopper des aptitudes commerciales dont elles sont en gnral assez largement pourvues de faon inne. Le point faible se situe au niveau de la Finance qui ne recueille que 13 % des rponses. Nous reviendrons sur ce point, il constitue un vritable handicap pour ces femmes. 2.3. Les tches principales de l'entrepreneure Quelles sont les tches qui constituent l'occupation essentielle des entrepreneures ? Comment occupent-elles leur journe de travail ? Elles consacrent l'essentiel de leur temps la fonction commerciale (40 %) et la production (30 %) Au niveau des petites units tudies ces distinctions ont souvent un caractre artificiel. Ainsi dans la coiffure, le contact avec la clientle et l'excution du travail ont lieu en mme temps. Pour la couture, ces deux activits sont plus nettement spares. Il faut recevoir la cliente, prendre ses mesures, enregistrer sa commande, procder aux essayages... et ensuite, excuter le travail de production proprement dit. Les fonctions personnel et direction sont cites moins souvent, respectivement 13 % et 6 %. Il faut dire qu'au niveau des petites entreprises, elles sont assez peu formalises et se confondent avec l'ensemble du travail. Il n'y a gure de moment distinctif qui leur soit vritablement consacr au cours de la journe. Enfin la fonction financire recueille un score assez faible (10 %). Il s'agit effectivement comme il a dj t dit, du domaine de la gestion pour lequel ces femmes prsentent le moins de comptence et d'apptence. 2.4. Les orientations principales de l'entrepreneure L'ouvrage de Blake et Mouton intitul Les deux dimensions du management (Blake Robert R., Mouton Jane S., 1985) a popularis l'analyse du management en deux dimensions : l'engagement (intrt centr sur la production) et la coopration (intrt centr sur le facteur humain). L'Africain est classiquement prsent comme orient plutt vers le facteur humain et prt accepter certains sacrifices au niveau de l'efficacit de la production pour obtenir des relations interpersonnelles harmonieuses. Il prfrerait la qualit des relations humaines la quantit de la production. Contrairement ce que l'on pouvait penser, les deux dimensions obtiennent des scores assez voisins. Et mme l'engagement l'emporte lgrement sur la coopration (48 % contre 44 %). Diriger une entreprise en priode de crise, et dans des secteurs comme la coiffure ou la couture o rgne une grande concurrence Abidjan, oblige les dirigeantes accorder une 63

L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

importance essentielle la production. Le got africain pour la convivialit doit petit petit laisser la place au got occidental pour l'efficacit.

2.5. Les tches essentielles excuter pour la bonne marche de l'affaire


La dernire question pose aux entrepreneures est la suivante : Pour vous, quelles sont les tches essentielles excuter pour que votre affaire soit bien gre et marche bien ? . C'est une question ouverte o les femmes interroges pouvaient s'exprimer librement. Les tches cites ont t regroupes par grandes fonctions. Le Commercial recueille 44 citations et arrive largement en tte, suivi de la Production (38 citations), de la Finance (20), du Personnel (17) et de la Direction (10). Il faut noter la deuxime place obtenue avec les 13 citations par le suivi rgulier des comptes . Savoir bien compter est class en dernier parmi les qualits essentielles que l'entrepreneure s'attribue. Faire les comptes arrive en avant-dernire position parmi ses occupations principales. Elle est donc la fois consciente de ses faiblesses dans ce domaine, du peu de temps qu'elle lui consacre et de l'importance que cela reprsente pour la bonne marche de son affaire.

2.6. Les enseignements de l'enqute


Les principaux atouts des dirigeantes de l'chantillon sont, d'une part, leur aptitude la communication et au contact aussi bien avec leurs clients qu'avec leurs employs et, d'autre part, leur excellente connaissance du mtier et l'intrt qu'elles lui portent. Les renseignements obtenus concordent parfaitement avec les qualits essentielles que l'entrepreneure s'attribue elle-mme. Ceci prouve la lucidit de ces femmes sur leurs comptences. Leurs principales faiblesses se situent au niveau de leur manque de connaissances comptables, de leur style de direction souvent trop entach d'autoritarisme, et enfin de leur niveau d'instruction parfois trop faible. L encore ces lments concordent avec les renseignements obtenus prcdemment Elles sont donc galement conscientes de leurs lacunes.

3. LA PERTINENCE DU MODLE DE SHAPERO


Aprs avoir tudi les caractristiques de l'chantillon interrog, nous allons comparer le modle de l'entrepreneurship fminin ainsi dgag en Cte d'Ivoire avec son homologue dvelopp sur le continent Nord Amricain. Le modle utilis est celui de Shapero, bas sur une quadruple approche psychologique, sociologique, conomique et situationnelle (Lacaze R.-M., 1988). Il connat un grand succs parmi les chercheurs qui s'intressent l'entrepreneurship . Shapero a identifi quatre vecteurs qui influent sur l'entrepreneur potentiel et le font passer d'une situation de dpendance, chmage ou salariat, une activit autonome. Il s'agit du dplacement , de la disposition l'action , de la crdibilit de l'acte et de la disponibilit des ressources . L'chantillon va tre maintenant analys sous ces quatre aspects, et ce dans la mesure o les renseignements recueillis le permettent.

3.1. Le dplacement
II s'agit d'un vnement qui sert de catalyseur au dclenchement de l'action d'entreprendre. Cela peut consister en un lment positif baptis PULL par Shapero (opportu-

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L'ENTREPRISE

nit lie au march, rencontre d'un partenaire ou d'un investisseur, etc.) ou en un lment ngatif appel PUSH (licenciement, chmage ou ncessit d'immigrer, etc.). Dans l'chantillon tudi, il est incontestable que les forces ngatives sont prdominantes, 38 % de chmeuses au moment de la cration, 48 % de femmes seules alors que 80 % ont des enfants. Le march du travail est devenu trs troit la suite de la crise qui frappe la Cte d'Ivoire depuis le dbut des annes 1980. Les perspectives de trouver un travail salari correct sont trs rduites. De plus un pourcentage important de l'chantillon est compos de femmes ayant quitt le village pour la ville (Abidjan), 38 % sont filles de planteurs. Il s'agit donc bien d'une population dplace au sens gographique du terme.

3.2. La disposition l'action


Le besoin d'accomplissement de l'entrepreneur a t popularis par les travaux de McClelland (needfor achievement). Il ressent le besoin d'agir, de matriser son destin . L'tude des caractristiques psychologiques des femmes interroges tait absente du questionnaire dans le souci de faciliter le recueil des donnes. La connaissance acquise sur le terrain permet cependant de dire que ces femmes sont attires par l'action et le concret. Ce sont des intuitives ayant le got du commerce, un sens certain des affaires et une bonne pratique professionnelle. Elles ont une vision positive de la vie.

3.3. La crdibilit de l'acte


L'individu doit pouvoir s'imaginer crateur d'entreprise. Cette crdibilit trouve sa source sur deux plans : le contexte familial et le contexte local. Le fait d'avoir un pre entrepreneur ou travailleur autonome (agriculteur, artisan...) est un puissant facteur incitatif la cration. Dans l'chantillon tudi 60 % des femmes ont un pre ayant un travail indpendant, non salari. Dans son tude portant sur des entrepreneures canadiennes, Richard-Marc Laasse trouve un chiffre voisin : 63 % sont filles de travailleur autonome (Lacaze R.-M., 1988). Pour le contexte local, son impact est connu depuis longtemps. L'mulation entrepreneuriale amne la multiplication des crations l o il y en a dj eu de nombreuses. Les phnomnes de la Route 128 Boston ou de la Silicon Valley en Californie ont t suffisamment tudis et comments pour qu'il ne soit plus ncessaire de les prsenter. Le fait d'avoir vu d'autres personnes crer leur entreprise et russir incite tenter soi-mme l'exprience. Dans le contexte Abidjanais, de nombreuses femmes osent l'aventure du travail indpendant. Les petits ateliers, les boutiques, les maquis (restaurants populaires) se multiplient. La force de l'exemple peut donc jouer ici un rle important. 3.4. La disponibilit des ressources II s'agit de la possibilit d'accder des ressources financires, humaines et physiques. Ces trois points vont tre voqus successivement. Sur le plan financier ces femmes dmarrent avec peu d'argent. La mise de fonds initiale moyenne est de 1 346 250 F CFA. On peut dire qu'il y a disponibilit des ressources dans la mesure o elles crent des affaires qui sont ralisables avec une mise de fonds limite. Ceci explique peut-tre aussi pourquoi ces femmes crent essentiellement des salons de coiffure (38 %), des ateliers de couture (34 %) ou des petites activits de ngoce (14 %). Le peu d'argent dont elles disposent, les oblige se cantonner dans certains types d'entreprises.

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L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

Les ressources humaines ne manquent pas. Il y a plthore de coiffeuses, de tailleurs, et de vendeuses la recherche d'un travail dans les rues d'Abidjan. L'entrepreneure n'a aucune difficult trouver du personnel. Ce dernier est rarement embauch officiellement et inscrit la Caisse Nationale de Prvoyance Sociale (CNPS). La notion de salaire fixe est pratiquement inexistante. L'employ touche le salaire que le volume d'activit ralis permet la patronne de payer. L'entrepreneure ne connat pas non plus de problmes insolubles en ce qui concerne les ressources physiques. Abidjan est un centre conomique actif avec un ngoce trs dvelopp, en particulier sous l'impulsion de la communaut Syro-Libanaise. Elle peut se procurer sans trop de difficults tous les lments matriels qui lui sont ncessaires pour monter son entreprise. Sous rserve des adaptations ncessaires, lies deux contextes totalement diffrents (un pays dvelopp, les tats-Unis et un pays en voie de dveloppement, la Cte d'Ivoire), il est possible de conclure la transposition du modle de Shapero dans un cadre autre que celui dans lequel il a t labor. Il peut aider le chercheur intress par le processus d'entrepreneurship dans les pays en voie de dveloppement progresser et approfondir ses travaux dans un domaine dont l'tude reste encore largement faire.

BIBLIOGRAPHIE
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DEUXIEME PARTIE

LE PROCESSUS DE CREATION

Le processus de cration d'entreprise rpond une srie de passages contraints dont la typologie essentielle se fixe autour de quatre donnes : l'tude de march, les moyens de financement, le choix des ressources humaines et les arbitrages technologiques. Ces quatre sujets constituent les points d'ancrage indispensables aux aspirations entrepreneuriales pour s'assurer les bases saines de sa mise en uvre. Faute de ce pralable, l'initiative s'vanouira dans les arcanes d'un march mal apprhend, dans les affres d'un financement mal matris, dans les charges d'un emploi mal ajust et dans les blocages d'un quipement mal cibl. Les clairages alternatifs entre les principes d'une dmarche et les rfrences aux particularits et l'exprience permettent de reprer ces dangers, de circonscrire les checs et d'riger quelques garde-fous indispensables. Ils permettent d'tayer de nouvelles initiatives et de prconiser quelques mesures d'appui qui pourraient plus aisment encourager certaines aspirations entrepreneuriales encore dans les limbes ou trop peu en prise avec les ralits.

Chapitre 3 : L'tude de march


La premire question qui se pose dans un projet de cration d'entreprise est de savoir si l'activit propose correspond un besoin et si, dans cette hypothse, ce besoin a les capacits de s'exprimer par un march solvable. La connaissance du march constitue donc la premire dmarche du crateur d'entreprise. Elle repose sur une triple approche : les spcificits techniques et financires du produit, l'apprhension des forces et faiblesses de la concurrence et la prise en compte des volutions probables, tant du cadre juridique que des innovations plausibles. C'est le march qui nous fournira une illustration oprationnelle de cette approche.

Section A : LA CONNAISSANCE DU MARCHE


Joseph BOUKRIS Pour le crateur d'entreprise, connatre le march, c'est parvenir identifier trois types de problmes. Quelle est la nature des produits vendus ? Quelle est leur consommation annuelle dans le pays ? Par quels rseaux ces produits parviennent-ils aux consommateurs ? quel prix ? Comment se forme-t-il ? Il s'agit du positionnement du produit . Si le march est entirement tenu par les grosses entreprises existantes ce jour, elles seront des concurrentes ? Comment ragiront-elles en constatant sur le march des produits beaucoup moins chers ? Appliqueront-elles une mme baisse pour dissuader le nouvel entrant et, dans ce cas, comment parvenir prendre une part de march ? Les facteurs relationnels tisss depuis longtemps par les entreprises en place ncessitent-ils des moyens humains importants ? Cela concerne l'environnement concurrentiel : Le march africain est-il porteur ? Quelle sera la tendance trs long terme des facteurs dmographiques, l'chelon de la nation et international (explosion dmographique des pays en dveloppement) ; des facteurs conomiques (lvation du niveau de vie des pays, mondialisation du march), des facteurs politiques (relations Nord/Sud, Est/Ouest, dpendance stratgique), des facteurs culturels (dveloppement de la recherche, progrs des mthodes de gestion), des facteurs urbanistiques (concentration urbaine dans les pays d'Afrique), des facteurs biologiques (sant) ? C'est la dtermination du contexte conomique et politique

1. L'ANALYSE DU PRODUIT
Lorsqu'il entre sur un march pour la premire fois, l'entrepreneur a besoin d'une information sur la demande du produit. Pour y parvenir, il s'adresse des importateurs, des acheteurs, des collectivits, des acteurs du rseau informel et doit faire preuve de prudence, les

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LE PROCESSUS DE CRATION

donnes recueillies pouvant donner lieu diverses interprtations, selon qu'elles proviennent de personnes de niveau hirarchique diffrent ou exerant des fonctions non semblables. Des donnes statistiques lui sont ncessaires pour connatre la consommation annuelle du produit dans le pays et il se verra confront l'insuffisante disponibilit de l'information conomique. De nombreux organismes peuvent tre des sources de production et de diffusion de l'information conomique, technique et commerciale. Les Chambres de Commerce, les collectivits locales, les diffrents dpartements ministriels, les offices pour le dveloppement commercial et industriel sont appels jouer un rle important en ce domaine. 1.1. Le grand besoin d'informations Les critres d'achat, les ractions aux diffrents niveaux de prix, les zones d'acceptabilit seront dterminants pour l'approche march du produit, en procdant des tests dans des conditions artificielles, mais proches de la ralit. Face des consommateurs ayant des gots diffrents, il devient ncessaire de recueillir de l'information sur les gots de chaque consommateur individuel. Aujourd'hui, on est tent de faire payer au consommateur un prix peu lev, au motif qu'il est fortement incit affirmer qu'il a une faible propension payer. Dans ces cas de figure, l'entrepreneur pourra discriminer les consommateurs en utilisant des variables lies leur propension payer, et l'une de ces variables est la quantit achete par le consommateur si ce dernier a une demande dcroissante. L'autre variable est la qualit du produit. Les consommateurs apprennent progressivement les informations relies la qualit d'un produit avant l'achat. Ils entreprennent des tests de qualit ou dveloppent des qualifications les aidant juger de la qualit en regardant le produit. Enfin, ils lisent les revues dites par les associations de consommateurs (en France, l'Institut National de la Concurrence, tlex-consommateurs, etc.). Il convient de prciser que les consommateurs, informs, en tant plus exigeants, stimulent la qualit du produit chez l'entrepreneur et comme en dduit Jean Tirle : augmenter le nombre de clients informs favorise l'efficacit. En revanche, les non-informs anticipent que la qualit est leve et doivent donc acheter, ce qui est contradictoire lors de l'entre sur le march.

1.2. Les stratgies des distributeurs


L'accs au march implique obligatoirement de disposer d'un rseau de distribution. Qui accomplira ces fonctions ? Est-ce le producteur, les grossistes, les dtaillants ou le consommateur lui-mme ? Le choix d'un circuit de distribution procde de la rpartition gographique des consommateurs, leur densit, leurs habitudes d'achat comme la frquence, le volume, les ractions aux diffrents modes de vente. Certains producteurs peuvent tre tents de crer leur propre rseau de distribution. En appliquant cette stratgie, ils se rendent matres de l'coulement de leurs produits. La constitution de dbouchs privilgis voire captifs, la tentation de cumuler les marges des niveaux de la commercialisation, la meilleure connaissance des consommateurs en tant en prise directe, la matrise de la prsentation de leurs produits, tout cela peut expliquer les
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UTUDE DE MARCH

stratgies amont-aval des producteurs. Il y a pourtant de nombreux inconvnients, et en premier lieu, vient le montant des investissements ncessit par l'installation des points de vente. Cumuler le mtier de producteur et de dtaillant peut tre difficile concilier en raison de la multiplication des comptences techniques et managriales rechercher. Enfin, concentrer l'activit de distribution au sein de celle de production-vente nuit la flexibilit de l'entreprise et l'empche de saisir les opportunits commerciales. Pour d'autres raisons, les grossistes se lancent la conqute de l'aval, au niveau des dtaillants. Ils crent des magasins de dtail, fdrent des dtaillants en leur promettant des prix comptitifs ou en leur proposant d'accder la notorit nationale par l'adoption d'une enseigne commune soutenue par une campagne mdiatique. Les dtaillants peuvent eux aussi se grouper dans un souci de scuriser leur approvisionnement. Mettre en place un rseau est long et coteux, et les rsultats ne sont pas immdiats. De plus, on ne peut modifier un tel systme pour faire face une volution du march - par exemple, l'occasion du lancement d'un produit nouveau - sans penser tous les modes de distribution et rechercher ceux qui sont en adquation avec la politique marketing .

1.3. Les politiques de prix


Le prix d'un produit sur le march n'est pas simplement ce que paie l'acheteur ; il est galement un instrument de communication pour l'entreprise et de positionnement pour ses produits. Comment va-t-il tre fix ? La fixation du prix s'appuie sur les cots, le prix du produit final, le prix des produits voisins substituables, l'lasticit de la demande dans le cas de produits nouveaux. D'autres facteurs peuvent influencer le prix de vente et l'on peut citer le service aprs-vente, la garantie, les conditions de livraison. Lorsque le produit est d'une haute technicit, qu'il ncessite un service aprs-vente rgulier et frquent, le prix sera fonction du cot. Que ce soit le prix catalogue , le prix devis , ou une autre formule, il faut tenir compte du prix des concurrents. Un moyen d'tre plac pour une opration ponctuelle est de ne fixer son prix qu' partir du cot variable, en ignorant les frais fixes. Selon la place du produit sur le march, et si ce produit est un bien intermdiaire, le prix va tre dtermin en fonction de celui du produit final. Une variation de prix pouvant influencer la demande, il faudra, dans un souci de prennit de celle-ci, procder un partage quitable de la hausse des cots. En cette priode de rcession conomique et de concurrence accrue, il est de pratique courante de faire supporter au fournisseur d'un bien intermdiaire, un sacrifice sur le prix, gal celui que va consentir le producteur final sur sa marge bnficiaire. Une correspondance illustrant parfaitement une telle entente est reproduite in extenso en annexe. Par rapport la concurrence, l'on peut faire varier ses prix d'une manire slective, si l'on a pris les prcautions de bien connatre les ractions possibles de ses concurrents. La connaissance des concurrents en matire de structure des cots et de leur conduite passe en matire de prix est importante pour la fixation d'un prix. Dans le cadre de ngociations, le prix sera fix selon les exigences du client et en rapport avec celui de la concurrence. D'autres moyens pour remporter un contrat consistent en des ristournes sur quantits, un respect formel des livraisons, des conditions de rglement, des cots de transports pris en charge par le vendeur. 71

LE PROCESSUS DE CRATION

l'heure de la mondialisation des activits et eu gard aux stratgies des grandes firmes, l'on ne peut sous-estimer le phnomne des prix. De nombreuses transactions commerciales se font entre les entreprises d'un mme groupe et les prix fixs pour ces transactions ne sont pas forcment ceux du libre mcanisme du march. Ils peuvent tre trs diffrents de ceux qui auraient t convenus entre entreprises indpendantes. Des considrations d'ordre fiscal, de douanes, de contrle des changes, ont une influence sur les prix pratiqus. Le crateur d'une entreprise en Afrique sera amen analyser les prix et les comparer ceux qui seraient pratiqus dans des transactions normales. Il faut reconnatre que, dans la pratique, cela se rvle difficile et que l'on est se demander si les prix en question sont comparables, faute d'lments de... comparaison ! Par exemple, des biens peuvent tre particuliers au groupe, il n'existe pas de march pour eux ou ils ne sont pas fournis des entreprises indpendantes pour diverses raisons. Il ne saurait tre question, pour un entrepreneur, de procder une analyse des diffrentes fonctions des entreprises associes, la rpartition des ressources, la ralisation du bnfice, car il faudrait disposer d'une information complte sur toute l'activit de l'entreprise multinationale. De plus, il est pratiquement impossible d'apprcier la rentabilit d'une entreprise du groupe situe l'extrieur du pays de la socit mre. Enfin, les contrats et arrangements conclus l'intrieur d'un groupe enlvent un entrepreneur toute chance de se positionner sur le march. En effet, les conflits d'intrts n'existent pas entre les entreprises associes (les accords particuliers se rencontrent peu souvent dans les entreprises indpendantes) et l'intrieur d'une multinationale, on peut facilement modifier, largir ces accords selon la stratgie globale du groupe. En conclusion, les recommandations de John Winkler (cf. Guetta M., 1990), reproduites dans le tableau ci-dessous, ont le mrite d'adapter la stratgie de fixation du prix aux diffrentes situations.
Le march
si petit composant prix lev intgration du bien dans un produit final *Le produit existence de substituts troits stratgies 1 de prix imposes la concurrence *La concurrence ' stratgie de ngociation recherche du plus (lments autres que le prix) prix fonction du prix du produit final alignement sur le prix des substituts tude permanente des concurrents / < ^^ si composant important, entente avec le producteur final

prix plus intressants que chez les concurrents

prix personnaliss

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L'TUDE DE MARCH

2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE
Rpondre l'ensemble de ces questions n'est pas suffisant pour entrer sur le march. Pour s'implanter dans un secteur, il faudra remplir deux conditions : que l'accs au secteur soit possible et que les concurrents en place laissent s'implanter le nouvel entrant.

2.1. La dissuasion
Ces barrires l'entre, comme les conomies d'chelle, l'accs la technologie ou le contrle de matires premires, l'existence de relations anciennes entre clients et fournisseurs, l'accs aux circuits de distribution, la fidlit de la clientle existante, vont limiter les possibilits d'accs. Pour dissuader le nouvel entrant, les concurrents vont dployer une riposte en mobilisant immdiatement des ressources capables d'annuler tout avantage concurrentiel et/ou en s'appuyant sur l'existence d'une tradition de relations professionnelles.

2.2. Le couple produit - march


Aujourd'hui, il devient primordial pour le crateur d'une entreprise de comprendre la situation concurrentielle et la manire dont l'environnement est susceptible d'voluer. Tout couple produit-march passe par les phases successives de dveloppement, croissance, slection, maturit et dclin. Ces phases prsentent des caractristiques diffrentes selon que le march passe d'une phase l'autre. En phase de dveloppement, des opportunits existent ds lors que les recherches dbouchent sur un produit commercialisable. Plusieurs annes s'coulent nanmoins entre la dcouverte technique et son application commerciale. La diminution des cots, des approches nouvelles en marketing , la modification des besoins rendent le produit plus accessible tous les consommateurs et dans cette phase de croissance, les taux de rentabilit sont levs et beaucoup de nouveaux entrants sont attirs par le march. Le nombre croissant d'entreprises conduit des surcapacits et une concurrence plus dure. Les prix baissent une vitesse vertigineuse et l'on constate un grand nombre d'absorptions-fusions et de faillites durant cette phase de slection. La phase de maturit sera celle o de nouveaux produits vont tre dvelopps, prsentant une amlioration par rapport aux anciens. Ce dveloppement cote cher et les petites entreprises n'ont pas les ressources ncessaires. De ce fait, les firmes en place se trouvent en nombre restreint et dominent leur secteur d'activit, domination qui peut s'taler sur des annes, sans que de nouveaux dveloppements majeurs viennent remettre en cause le secteur. Enfin, les marchs, base principalement technologique, sont confronts un jour ou l'autre au dclin et les entreprises doivent procder, sous peine de voir leurs activits se rduire, un changement de cap.

2.3. Les stratgies


Comment parvenir s'implanter ? En cherchant connatre les objectifs des concurrents en place ; en sachant si ces derniers sont satisfaits ou non de leur implantation, de leurs rsultats financiers. valuer comment ils quilibrent leurs objectifs de rentabilit, de part
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LE PROCESSUS DE CRATION

de march, de taux de croissance, de niveau de risque. Apprcier comment se fait le partage des responsabilits et du pouvoir dans leur organisation. tre inform des conventions d'endettement qui pourraient avoir une incidence sur leurs objectifs. Dterminer quelles entreprises concurrentes sont soumises des contraintes gouvernementales ou sociales (certains pays en voie de dveloppement faisant jouer des pressions commerciales ou politiques). Approcher comment ils formulent, dans les faits, leur vision des choses et de l'environnement.

3. LA PROSPECTIVE
L'conomie de march, la libre circulation des personnes et des biens, des services, des capitaux, la constitution de grands ensembles conomiques rgionaux et l'largissement des zones de libre change sont des facteurs propices la cration d'entreprises. Ce nouvel environnement se traduit par une forte comptition conomique et l'on peut s'interroger, comme le fait Francis Wurtz' (cf. Wurtz F., 1989), sur l'avenir de l'Afrique. L'Afrique bnficie d'une ouverture qui lui permet l'accs certains marchs ; ses exportations ne sont pas contingentes en direction de l'Union Europenne, par exemple. Les pays au sud du Sahara bnficient galement d'une prfrence sur le march de l'UE pour environ 25 % de leurs exportations. Des produits peuvent entrer librement au titre de la clause de la nation la plus favorise ou du systme gnralis de prfrence. Or, il est de plus en plus question que les accords commerciaux prfrentiels soient remis en cause. Ainsi sont proccupants les dsinvestissements en Afrique francophone. Les capitaux se polarisent sur les marchs porteurs . Les interrogations sur l'avenir de la parit fixe dont bnficient les pays de la zone franc2 ont pes ces dernires annes. Une dvaluation du franc CFA, juge ncessaire par les conomistes, et bien que compense par une politique d'aide accrue, assortie d'une obligation de rsultats, risque, selon une tude de l'OCDE, d'entraner des troubles sociaux, dans un continent o le chmage s'aggrave. Pourtant, le choc de la dvaluation a t mieux amorti que ne le laissaient prvoir les rapports de l'OCDE. Intervenue le 12 janvier dernier, la dvaluation du franc CFA conduit modifier la parit du franc CFA pour la fixer au taux de 100 F CFA pour 1 franc franais. Ce nouveau taux doit permettre la zone franc d'tre plus comptitive et de garantir une parit stable pour une nouvelle longue priode. Des mesures de soutien de la France, telles qu'une aide publique renforce (hors projets du Fonds d'action de la Coopration dit F.A.C.) et l'annulation totale des crances d'aide publique pour les pays les plus pauvres, ainsi que la rduction de moiti des crances sur les pays intermdiaires ont permis d'amortir les rpercussions sociales durant l'anne 1994, mais avec des rsultats variables selon les pays. Des perspectives nouvelles de coopration UE/ACP ont t dveloppes : constitution d'un fonds destin au dveloppement des capacits humaines (recherche, ducation, sant) ; dtaxation des investissements favorisant le dveloppement agricole, agro-industriel, l'autosuffisance alimentaire, la promotion de services et d'quipements utiles ; aide prioritaire la cration de vritables industries de transformation, simplification de l'accs
1. Dput au Parlement Europen, rapporteur du groupe de travail de l'Assemble paritaire sur les effets du march unique dans les pays A.C.P. 2. Composition de la zone franc : Bnin, Burkina Faso, Cameroun, Comores, Congo, Cte d'Ivoire, Gabon, Guine, Guine equatoriale, Mali, Niger, Rpublique Centrafricaine, Sngal, Tchad, Togo.

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L'TUDE DE MARCH

aux technologies adaptes, aux licences, aux brevets ; soutien la coopration rgionale de faon favoriser le dveloppement des changes, la diversification des productions et une moindre dpendance, etc. De nouveaux partenariats se dessinent entre l'Europe, la France et la Mditerrane. Des propositions concrtes sont formules telles que la cration entre le Maghreb et la France, par exemple, d'un mcanisme facilitant le rinvestissement productif de l'pargne des migrs, ou encore l'extension aux pays de cette zone de la Charte europenne de l'nergie. La privatisation peut galement contribuer la promotion et la cration d'entreprises par le dveloppement de l'actionnariat et du partenariat, de la formation entrepreneuriale et par la cration d'un systme d'informations efficaces. Toutefois, lors des privatisations d'entreprises dans les pays du Sud, l'actionnariat populaire n'a pas t retenu, contrairement ce qui s'est pass dans les pays d'Europe centrale et orientale.

CONCLUSION
Crer une entreprise n'a de sens vritable que si l'on pense conqurir une part de march. Seule l'importance du chiffre d'affaires permettra la nouvelle entreprise de soutenir d'autres batailles et les crateurs d'entreprises ont compris que fonder le dveloppement de celui-ci sur leurs propres ressources commerciales tait trs long et coteux. Le partenariat facilite l'accs au march pour les produits des entreprises et constitue un levier important pour dvelopper les ventes, amliorer les comptences commerciales sur les marchs locaux. Il devient une arme dans la bataille continuelle pour les marchs et principalement pour l'exportation. Le continent africain dispose de nombreux atouts : l'Afrique du Sud avec sa puissance conomique dispose d'un savoir-faire agricole, industriel, technologique, d'une capacit exporter des biens de consommation ; le Nigeria possde une base industrielle, une main d'uvre nombreuse et comptitive, des ressources naturelles abondantes ; le Maghreb est voisin de l'Europe. Ils forment les piliers d'un arc conomique avec lesquels les entreprises nouvelles des autres pays peuvent lier et dvelopper d'importants accords commerciaux. ANNEXE Fac-simil d'une correspondance.
l'attention de la Direction Commerciale Concerne : Prix 1996 Messieurs, La crise mondiale que nous subissons tous depuis de trop nombreuses annes engendre, au fil du temps, un pessimisme et une mfiance de la part des acteurs conomiques. Cette morosit ne fait qu'aggraver la situation et la conjoncture reste peu propice la relance de la consommation et des investissements. Dans notre domaine d'activit, les besoins sont si faibles que les prix du march atteignent des niveaux de plus en plus bas et sont, trs souvent, brads . Dans ce contexte nous n'avons pas d'autre alternative que de rduire nos cots. Bien sr, nous nous y efforons en appliquant une gestion toujours plus rigoureuse. Mais, sans votre soutien, toutes nos actions seraient vaines, car notre comptitivit repose surtout sur celle de nos fournisseurs. le 10 novembre 1995

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LE PROCESSUS DE CRATION

Voil pourquoi, nouveau, nous vous demandons de ne pas rviser vos prix en 1996, sauf la baisse quand c'est possible (baisse des matires premires, dvaluation de certaines monnaies, gains de productivit, etc.). En vous associant notre effort, vous nous donnez les moyens de demeurer dans la comptition internationale pour votre profit et le ntre. Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer votre position ce sujet, dans les meilleurs dlais, afin que nous puissions prendre nos dispositions, au plus tt, et dfinir notre politique commerciale pour 1996 en fonction de vos rponses. Nous vous prions d'agrer, Messieurs, nos salutations distingues.

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L'ETUDE DE MARCHE

Section B : LES CONTRAINTES DU MARCHE ALGERIEN


Ahmed HENNI Nous pouvons, travers l'analyse de l'exprience d'un certain nombre de pays africains, dont notamment l'Algrie, essayer de dgager les conditions de march qui peuvent entraver ou favoriser la cration et l'expansion des petites et moyennes entreprises dans les pays en voie de dveloppement. L'exprience rvle que la cration des P.M.E. se heurte, entre autres, trois types d'obstacles : 1. la non-disponibilit marchande des biens d'quipement ; 2. les restrictions en matire de droit commercial ; 3. l'absence d'outils de financement adquats. Cette typologie n'est pas exhaustive et appelle tre toffe par des questions d'ordre historique, social et politique : les questions des traditions entrepreneuriales, celles relatives la gestion des ressources humaines dans les P.M.E., mais aussi celles relevant de la technologie, de la formation et de la qualification, celles concernant la cration de dbouchs internes et externes et, enfin, des questions d'ordre institutionnelles telles que l'organisation monopoliste ou non des pouvoirs politique et conomique.

1. LE MARCH DES BIENS D'QUIPEMENT


II est connu que les conomies africaines ne produisent pas de biens d'quipement. Tout entrepreneur (grand ou petit, public ou priv) se doit d'importer les machines et outillages, sinon l'ingnierie et les licences ou brevets. Cela ne suffit pas. Une fois l'entreprise installe, elle doit continuellement tre alimente en matires premires et demi-produits qui, la plupart du temps, sont galement imports. Ces conditions n'impliquent pas, lorsqu'elles sont runies, la possibilit de cration d'une entreprise. Il convient, encore, que d'autres entreprises existent dans le pays qui compltent son processus de production propre. Ainsi, crer une limonaderie suppose l'existence de bouteilles ou de botes. Tout un ensemble d'activits relatif au conditionnement, au transport... des marchandises fabriques doit tre l pour permettre l'entreprise de fonctionner. Dans le cas contraire, chaque cration d'entreprise ncessite des importations, non pas seulement pour ce qui la concerne strictement parlant, mais aussi pour ce qui est indispensable la valorisation complte de son cycle de fabrication. Cela peut aller du papier factures, l'tiquette d'emballage, en passant par le micro-ordinateur ou la blouse du travailleur. Bref, la rgle est que la cration d'une entreprise dans un pays en dveloppement africain exige, en gnral, un minimum d'importations. Ceci conduit deux axes de rflexions : - l'un sur le systme de financement de ces importations - l'autre sur la gestion des oprations d'importation elles-mmes

1.1. Le systme de financement des importations complmentaires


Nous savons que, souvent, les contraintes de balance des paiements conduisent nos pays imposer des restrictions assez svres l'importation. Ces restrictions peuvent tre de
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LE PROCESSUS DE CRATION

trois types : le contingentement, les barrires tarifaires, le rationnement des crdits l'importation.

1.1.1. Le contingentement
Le contingentement suppose l'laboration de listes physiques autorisant ou prohibant tel ou tel produit l'importation. C'est la situation la plus dfavorable la cration d'entreprise, puisque, tous les produits ne pouvant tre librement imports, les entreprises crer ne pourront s'activer que dans quelques crneaux. C'est ainsi que beaucoup d'analystes estiment qu'une des causes de la fermeture de certaines P.M.E. en Algrie est, l'heure actuelle, due prcisment aux restrictions physiques l'importation d'outillages, matires premires et produits semi-ouvrs (cas des B.T.P.). Ce contingentement, s'il entrave la cration de certaines P.M.E., ne peut qu'allger la concurrence que subissent d'autres P.M.E. et, ainsi, conduire des situations de quasimonopole. C'est ainsi, pour reprendre le cas algrien, que la prohibition de l'importation de certains textiles a conduit des ateliers fermer (petite confection : cravates, par exemple) et a confort l'existence d'autres. 1.1.2. Les barrires tarifaires

La solution alternative au contingentement physique est l'action en matire de tarif douanier. Au lieu de prohiber un produit l'importation, on le surtaxe en droits de douane et droits indirects. Cette solution permet de sauvegarder la libert d'importation pour tous, tout en renchrissant les produits ce qui suppose que seules les entreprises capables de payer de telles surtaxes peuvent exister. Dans ce cas, la cration n'est pas entrave, mais suppose une performance leve de la part de l'entreprise, performance qui lui permet de dgager les ressources ncessaires la couverture de ces surtaxes. Cette solution favorise donc l'efficacit et pousse au choix de crneaux forte valeur ajoute, tout en respectant le principe de la concurrence. Elle permet de contrecarrer les tendances monopolistes. Elle n'est pas toujours facile d'application quand, notamment, les promoteurs de certaines P.M.E. allis des pouvoirs en place, utilisont leur influence pour imposer le contingentement physique sous prtexte de protection du march national ou d'austrit pour une meilleure gestion de la balance des paiements. Les importations peuvent tre galement entraves lorsque l'accs aux moyens de paiement extrieur est soumis rationnement. Ce dernier peut s'assimiler un contingentement physique lorsque seule l'importation de certaines marchandises ouvre droit l'acquisition de moyens de paiement extrieur. Ce droit peut tre lui-mme soumis la file d'attente ou des conditions internes de crdit dissuasives. Tout dpendra du mode de gestion de la file d'attente, ce qui renvoie l'analyse des lobbies et groupes de pression. 1.1.3. L'accs au crdit bancaire Le rationnement des moyens de paiement extrieur peut s'accompagner d'une orientation des importations en fonction des lignes de crdit accordes par les diffrents pays industriels. Ainsi on peut tre oblig de n'acheter qu'un quipement espagnol, franais, italien ou autre ce qui peut obliger s'adapter de nouveaux fournisseurs ou de nouveaux matriels.

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L'TUDE DE MARCH

1.2. Le systme de gestion des importations suppltives


La gestion des procdures d'importation des quipements est un autre problme qui vient se greffer sur ces facteurs institutionnels. L'existence d'entits spcialises dans l'importexport, le transit douanier, les virements bancaires et les crdits documentaires, le droit international et les contrats, les procdures d'assurances et d'arbitrage... facilite normment l'approvisionnement. dfaut de telles entits, notamment lorsque le crateur de P.M.E. doit pratiquement faire un parcours du combattant haut risque pour raliser la moindre importation, il est certain que beaucoup de volonts flchissent. Lorsque l'ensemble des lments ci-dessus en viennent constituer une atmosphre dissuasive, il ne reste plus au crateur d'entreprise qu' se dbrouiller seul par des procdures informelles. C'est pourquoi, souvent, la petite entreprise va se situer mi-chemin entre la lgalit et l'informel. Une telle tendance sera d'autant plus forte lorsque les dispositions institutionnelles en matire de droit commercial et d'investissement, ne rpondront pas aux nonnes marchandes de la concurrence.

2. LES DISPOSITIONS INSTITUTIONNELLES DU MARCHE


Les questions juridiques sont souvent primordiales dans la cration d'une P.M.E. La lgislation commerciale du pays peut aussi bien faciliter qu'entraver la cration d'entreprise.

2.1. Les assises lgales


Elles s'tablissent partir des options juridiques, de l'enregistrement et de la constitution d'actifs.

2.1.1. La forme juridique


La P.M.E. exige des formes adaptes sa dimension et son mode de fonctionnement. Bien entendu, trs souvent, elle sera cre par un entrepreneur individuel , forme juridique pregnante en Algrie, par exemple. Celui-ci sera artisan . Ce type de forme juridique entrave la P.M.E. dans son dveloppement en la fermant aux diffrentes formes d'association. De plus, partir d'un certain seuil de chiffre d'affaires, il se peut que les dispositions fiscales soient moins favorables l'entrepreneur individuel qu' la socit . Prvoir, pour les socits, les formes juridiques les plus nombreuses et les plus souples ne peut qu'aider la cration de P.M.E. (socit de personnes, en commandite simple, responsabilit limite, etc.). Ceci suppose l'existence de notaires et de dispositions fiscales encourageantes en matire de droits d'enregistrement, de mutation des parts sociales ou d'augmentation de capital. L'exprience algrienne montre que la prfrence pour la forme entrepreneur individuel tait principalement due de forts droits d'enregistrement en matire de cration de socits. La forme socit permet d'avantage l'pargne de se mobiliser dans l'investissement par association d'entrepreneurs. Elle facilite galement les contrats de sous-traitance avec les grandes entreprises, soit par prise de participation dans la P.M.E., soit par souci de transparence fiscale (dans les pays taxe sur la valeur ajoute (T.V.A.), les grandes entreprises prfrent traiter avec les P.M.E. soumises elles-mmes T.V.A., donc disposant des instruments comptables et juridiques relevant, en gnral, de la forme socitaire).

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LE PROCESSUS DE CRATION

2.1.2. L'enregistrement
Les dispositions fiscales peuvent encourager la cration de P.M.E. dans tel ou tel crneau en exonrant leur activit de telle ou telle taxe. Il en va de mme pour l'encouragement de la localisation des P.M.E. dans telle ou telle partie du territoire (zones conomiques spciales, zones franches...).

2.1.3. La constitution d'actifs


Les rgles juridiques codifiant l'investissement national reprsentent un autre volet. Dans certains pays, le registre de commerce peut ne pas tre dclaratif. Dans ce cas, il faut une autorisation d'activits qui, souvent, n'est pas aise obtenir. De plus, le registre de commerce peut limiter l'objet de l'entreprise une seule activit. De telles dispositions encouragent souvent la cration d'entreprises souterraines et n'ont pour but, en dfinitive, que de protger les entreprises dj existantes leur confrant ainsi des caractres quasimonopolistes par le contrle de l'apparition de concurrents. Une fois encore ceci renvoie l'analyse des groupes de pressions. La cration d'une P.M.E. exige toujours un actif immobilier (terrain, btiment, bureaux). Lorsque le march foncier est troit (cas de l'Algrie), ce sont souvent les autorits qui accordent une attribution de terrain public. Ceci appelle de nouvelles dmarches (pas toujours fructueuses). Autrement, l'acquisition ou la location d'un actif immobilier peut revenir tellement cher qu'elle dissuade la cration de l'entreprise. Il en rsulte l'installation dans des quartiers favorables l'closion d'activits souterraines et o les normes de travail ne peuvent tre respectes.

2.2. Les innovations


Ces innovations concernent davantage un dispositif oprationnel que purement technique au sens traditionnel. 2.2.1. Le guichet unique L'ensemble de ces lments fait que, dans certains pays, la constitution d'une P.M.E. exige la confection d'un vritable dossier comprenant moult autorisations et documents. En Algrie, on a compt jusqu' 28 pices de diffrentes natures et obtenues auprs de diffrents services. Dans des pays o l'analphabtisme n'est pas radiqu, ceci reprsente de fortes entraves la cration d'une P.M.E. L'ide d'un guichet unique fait son chemin dans plusieurs pays afin de faciliter la constitution des dossiers de cration et d'imposer une certaine clrit administrative dans leur traitement.

2.2.2. Le partenariat
Un autre aspect institutionnel a trait aux formes possibles de partenariat avec le secteur public et les entreprises trangres. Dans beaucoup de pays, la loi interdit l'association public-priv ou l'association national-tranger. Trs souvent, l'investissement tranger n'est pas libre et n'est autoris qu'au cas par cas, favorisant, en gnral, le partenariat avec les grandes entreprises (publiques notamment). Ceci renvoie, certes, aux politiques de gestion des balances de paiement qui, trs souvent, ont pour souci d'oprer la rtention des devises dans le pays. Cependant, les crises connues par ces balances ont conduit pratique80

L'TUDE DE MARCH

ment tous les pays s'ouvrir, sous une forme ou une autre, aux capitaux trangers ou privatiser leur secteur public. L'exprience algrienne est enrichissante cet gard puisque, depuis 1990, libert est laisse l'investissement direct tranger ou en partenariat avec les entreprises publiques ou prives. Une disposition concerne le partenariat de management et permet aux entreprises locales de se faire grer par un partenaire tranger. Une telle disposition a favoris la renaissance du secteur de l'htellerie, par exemple. De telles mesures ont conduit des rsultats assez significatifs en matire de transfert de technologie, avec la cration de P.M.E. dans la pharmacie (mdicaments), l'lectromnager, les matriaux de construction, les cosmtiques, la pche, le matriel agricole, etc.

2.2.3. La lgislation de la formation


Un dernier aspect institutionnel concerne les conditions de travail de la main-d'uvre en dessous des questions relatives aux charges sociales, il a t observ que les systmes de formation professionnelle sont de grands pourvoyeurs de futurs entrepreneurs individuels. Une grande attention doit donc tre porte aux march du travail et l'ducation.

3. LE MARCH DE L'ARGENT ET DES CAPITAUX


II reste qu'on ne peut crer une P.M.E. sans argent. Certes, trs souvent, les entrepreneurs individuels dmarrent avec leur propre pargne ou l'pargne familiale. Dans nos pays, les astuces sont assez nombreuses qui permettent de mobiliser les rseaux sociaux traditionnels pour runir un capital de dpart. Cependant, ces formes traditionnelles ne vont presque jamais assez loin et, si elles permettent de financer le montage de petites activits, celles-ci restent souvent des infra-P.M.E., de petits ateliers ou des micro-entreprises (restaurants, ateliers de confection, etc.). La grande question, dans nos pays, reste comment faire bnficier nos crateurs de P.M.E., des avantages des mthodes modernes de financement. Ceci suppose l'existence d'un march de l'argent et du capital, et, par consquent, l'existence d'un systme financier capable de prendre en charge les demandes des crateurs d'entreprises.

3.1. Les contraintes


La banque se doit de se plier deux contraintes : avoir elle-mme des dpts ; obtenir des garanties pour ses crdits. 3.1.1. La mobilisation de l'pargne La premire contrainte (mobiliser l'pargne travers le systme bancaire) est bien connue. Pour faire bref, elle renvoie des questions de prsence du systme bancaire, de traditions dans la circulation montaire, de services offerts, de cot de l'argent, etc.

3.1.2. La garantie des crdits


La deuxime contrainte soulve le problme du professionnalisme des banques dans l'valuation des projets et des risques. Elle suppose un minimum de droits et de procdures en matire de saisie. Cela ne va pas sans un systme transparent de droits de proprit et une gestion efficace de ces droits (cadastre, titres de proprit, conservation foncire, systme d'hypothque, notaires, huissiers pour excution des dcisions de justice, etc.). 81

LE PROCESSUS DE CRATION

3.2. Les risques


Ils sont lis la fonction entrepreneuriale, encore faut-il en avoir une claire valuation. 3.2.1. La garantie des valeurs mobilires Les crdits peuvent aussi tre garantis par des valeurs mobilires (bons de caisse, actions, obligations, etc.). Encore faudrait-il que des traditions de placement de l'argent existent et qu'un embryon de march des titres soit en place. Les banques peuvent refuser les valeurs mobilires en garantie car, en cas de faillite de l'emprunteur, elles hriteraient de titres invendables, faute de march. C'est pourquoi elles prfrent les garanties immobilires.

3.2.2. L'absence de garantie


Une statistique gyptienne (1990) montre que prs de 20 % des crdits accords par le systme bancaire l'ont t sans garantie aucune. Ceci se comprend parfaitement lorsqu'on sait que, faute d'un nombre suffisant de notaires, il faut en moyenne quatre annes pour formaliser totalement une transaction immobilire, sans compter les problmes poss par l'indivision en droit musulman et ceux que soulvent les procdures de licitation des proprits indivises.

3.2.3. Le leasing non oprationnel


De telles situations peuvent entraver des oprations comme le leasing, qui, certes, concerne, trs peu les petites et moyennes entreprises mais auquel elles pourraient recourir dans certains cas pour minimiser les cots de cration. Rappelons que le leasing est une forme de location dite vente bail, d'un bien immeuble ou d'un quipement industriel. Elle est pratique par des socits financires spcialises qui laissent la possibilit au locataire, la fin de la priode de location, d'acqurir le bien pour la valeur rsiduelle fixe au moment de l'laboration du contrat. On parlera aussi de crdit-bail. Or, faute de procdures simples et rapides de saisie, la pratique du leasing ne se dveloppe pas. De plus, quand il s'agit de matriel tranger, sa liquidation ou sa rexportation peuvent s'avrer impossibles ou non-rentables. Ce sont, notre avis, beaucoup plus ces considrations de type institutionnel et social qui freinent le dveloppement du financement bancaire de la cration des P.M.E. que l'absence d'argent. Celui-ci existe le plus souvent mais prfre se placer sans risques dans les formules de type traditionnel. 3.3. Les instruments On peut en recenser deux principaux.

3.3.1. Les outils bancaires


Un autre aspect du financement concerne, cette fois-ci, les instruments du ct aval ; toute entreprise a besoin, pour se dvelopper, d'tendre sa production et donc son march. Quand le systme assurant la circulation du papier commercial (traites, warrants, etc.) est atrophi, les capacits de vente des entreprises s'en ressentent. De la mme manire, lorsque les procdures de financement l'exportation sont inexistantes ou lourdes et complexes, la P.M.E. ne peut pratiquer de crdit-fournisseur et se trouve ainsi entrave dans son expansion nationale et internationale.
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L'TUDE DE MARCH

3.3.2. L'assurance
Un dernier mot concernant le systme d'assurances (soit l'exportation, soit l'intrieur du pays) : une P.M.E. qui ne rcupre pas rapidement l'quivalent des dommages qu'elle a subis peut connatre de ce fait d'importantes difficults de trsorerie et tre menace de faillite.

CONCLUSION
La littrature a trop souvent tir l'attention vers le march de l'argent (absence d'pargne) ou de la technologie. Notre conviction est que cela ne suffit pas et, peut-tre, ne reprsente nullement un pralable. Trop de problmes sont lis aux instruments du march pour les passer sous silence. Trs souvent, ce sont plus les problmes d'organisation qui facilitent ou entravent la cration des P.M.E. que les problmes d'argent et de savoir-faire. L'exemple, souvent occult, de l'existence de notaires reprsente, par sa banalit mme, l'vidence qu'on ignore. Or, le march, lieu d'change de droits de proprit, ne peut fonctionner sans un systme d'tablissement des contrats. C'est pourquoi, le march, mme lorsqu'il est possible conomiquement, peut, faute d'instruments institutionnels, s'atrophier et s'accompagner, dans nos pays, d'une conomie parallle qui reste, souvent, la seule manire de pallier l'absence d'instruments favorisant l'change et l'entrepreneuriat.

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Chapitre 4 : Le moyen de financement


Le second point d'ancrage de la dmarche entrepreneuriale se fixe sur les dispositions financires. En Afrique Noire comme au Maghreb, un nombre important de projets s'touffe au stade embryonnaire. Un tel problme provient du manque de soutien et de moyens la disposition des candidats entrepreneurs pour mener leur projet bien. L'investisseur devrait alors tre plus rigoureux dans sa dmarche comptable ; or, bien au contraire, frquemment le manque d'informations prcises sur les branches d'activits amne la prsentation d'un plan d'affaires moins rigoureux qui constitue un motif supplmentaire pour le banquier de refuser son crdit. C'est au Congo que nous irons chercher les contingences pratiques de cette analyse. Elles formeront la seconde partie de cette prsentation.

Section A : LE TABLEAU DE FINANCEMENT


Charles HOANG Abdelhamid SADI Les systmes financiers de l'Afrique noire francophone et du Maghreb (ANF-M) souffrent d'un manque d'intermdiation bancaire ou autre pour soutenir un bassin de cration d'entreprises. Ce sont des systmes partitionns : d'un ct, les banques (secteur formel) sont trs spcialises dans le financement d'activits dont le risque est compens par des garanties suffisantes ; de l'autre, un secteur parallle (informel) qui finance toutes sortes de projets en allouant un crdit personnel sur la base de la rputation personnelle de l'emprunteur plutt que sur la base de la relation risque-rendement. L'objectif de cette partie est de mettre en relief le processus de gestion financire de l'entreprise dans sa phase de cration. Dans une premire tape, nous allons faire allusion la notion de temps, car c'est une notion de base que tout investisseur doit prendre en considration puisque l'argent est une denre prissable. La deuxime tape traitera de la prvision des recettes et des charges concernant l'entreprise crer. Ensuite, nous aborderons la notion du choix d'investissement et du besoin en fonds de roulement (activit d'exploitation) pour dmarrer la premire tape de l'exploitation de l'entreprise. Dans bien des cas, cette tape est considre par l'investisseur comme un casse-tte. Par la suite, nous nous occuperons de la phase du choix de financement, c'est--dire de la structure financire que devra envisager l'investisseur pour s'approprier tous les moyens de production ncessaires la ralisation de son projet. Finalement nous verrons comment analyser la performance d'une entreprise l'aide des ratios.

1. L'ARGENT COMME UNE DENREE PERISSABLE


On sait que le montant d'argent dont on dispose aujourd'hui aura un pouvoir d'achat moindre dans un an. La diffrence est attribue l'rosion montaire (inflation). Si on dpose ce montant d'argent dans un compte de dpt bancaire, il nous procurera un gain minimum garanti (sans risque). 85

LE PROCESSUS DE CRATION

Par ailleurs, si on veut prter cet argent un investisseur ou si on veut l'investir dans un projet quelconque, on fait face un problme temporel supplmentaire : le risque de ne plus recouvrir cet argent dans le futur. C'est pour cette raison qu'un investisseur se doit d'tre vigilant et devra exiger une prime de compensation contre un tel risque en plus du taux de base. En somme, un investisseur rigoureux doit exiger, en sus du taux de base, une prime terme contre l'inflation et une prime de risque de non recouvrement propre la nature de l'investissement considr : c'est ce qu'on appelle, en finance, le taux d'actualisation. Ce taux fait allusion la prfrence qu'un investisseur accorde une somme actuelle plutt que future. Par exemple, si on vous offre un montant de 100 francs aujourd'hui ou 110 francs dans deux ans en supposant que le taux d'actualisation est de 10 %, quel est le bon choix ?
Calcul d'actualisation : La base de comparaison se fait aujourd'hui (actualisation). Ramenons le montant de 110 francs recevoir dans deux ans aujourd'hui :

V n= Vn/(l + i)"
Si V n = 110 et i = 10, la valeur actuelle de V n Va ="(110F)/(l+10 %) 2 = 90,91 F

Donc le meilleur choix est d'accepter le montant de 100 F aujourd'hui qui est suprieur 90 91 F. L'importance du facteur temps dans le cadre du choix des investissements se rvle primordial.

2. LA PREVISION DES RECETTES ET DES CHARGES


II convient de prvoir les quantits produire, leur prix sur le march ainsi que leurs cots d'opration. Une fois ces variables dfinies, nous mettrons en relief la relation qui existe entre le volume, les cots et le profit (ou perte) que dgage chaque niveau d'activits. Cette relation nous induit la notion du seuil de rentabilit (ou de point mort). Ce dernier est dfini comme tant le volume de production, de vente ou d'activits commerciales qui se solde par un rsultat d'opration nul ; en d'autres termes, c'est le volume qui n'entrane ni perte, ni profit d'opration puisque le cot total est gal au revenu total de l'entreprise.

2.1. La prvision du revenu total


Le premier travail consiste bien mesurer le nombre raisonnable d'units produire, ensuite on calculera le prix de revient du produit en question. Pour ce qui est du prix de vente, il est fix par le march. Si le prix de revient est infrieur au prix du march, l'entrepreneur est effectivement concurrentiel. En revanche, si le prix de revient est suprieur au prix du march, c'est une situation critique, mais courante du fait des problmes de dmarrage et de l'obtention des premires parts du march. Cette situation devra tre corrige le plus tt possible, l'aide d'une stratgie rigoureuse afin d'ponger les pertes de dmarrage. 2.2. La mesure des charges Ce genre de cots fait rfrence aux charges d'exploitation, c'est--dire ayant un rapport direct avec l'activit de l'entreprise (achats, loyer, frais de chauffage, rmunration des employs...). On distingue trois sortes de cots. Les cots variables fluctuent en fonction du volume d'activits jusqu'au point d'tre directement proportionnels au volume de l'activit de l'entreprise. Les cots fixes demeurent au mme niveau quel que soit le volume

LES MOYENS DE FINANCEMENT

d'activits. Les cots semi-variables cumulent les caractristiques des cots fixes et des cots variables, ils se comportent comme des cots fixes un certain niveau alors qu'ils se comportent comme des cots variables un autre niveau.

2.3. Le calcul du seuil de rentabilit : l'illustration comptable


Imaginons une compagnie ABC dont le compte d'exploitation se prsente comme suit : Tableau 1 : Compte d'exploitation
+ Produits (1 000 000 d'units 2 F) : - Cot des ventes : dont : Matires premires Main-d'uvre directe. Frais de fabrication .... Bnfice brut Frais des ventes Frais d'administration Bnfice de l'exercice sans tenir compte de l'impt sur le revenu. 2000 000F 1500 000 F 400 000 F 600 000 F 500 000 F

500000F
100 000 F 200 000 F 200 000 F

Puis, rcapitulons, dans le tableau suivant, les divers cots auxquels l'entreprise est assujettie ds son processus de production. On les ventilera entre cots fixes, cots variables et cots semi-variables. Tableau 2 : La sgrgation des cots (lre tape)
Dpenses Matires premires Main d'uvre directe Frais de fabrication Frais de vente Frais d'administration Total Cots fixes Cots variables 400 000 F 600 000 F 100 000 F 25OOOF 30 000 F 1 155OOOF Cots semi-variables

250 000 F 50 000 F 120 000 F 420 000 F

150 000 F 25 000 F 50 000 F 250 000 F

Dans une deuxime tape, nous allons procder la ventilation des cots semi-variables en cots fixes et variables. Tableau 3 : La ventilation des cots semi-variables en cots fixes et variables (2e tape)
Dpenses Matires premires Main d'uvre directe Frais de fabrication Frais de vente Frais d'administration Total Cot total 400 000 F 600 000F 500000F 100 000F 200 000 F 1800 000 F Cots fixes Cots variables 400 000 F 600 000 F 150 000 F 30000F 50 000 F 1 230 000 F

350 000 F 70 000 F 150 000 F 570 000 F

Dans une troisime tape, nous revenons au compte d'exploitation en nous rfrant aux frais variables.

87

LE PROCESSUS DE CREATION

Tableau 4 : Le compte d'exploitation selon la mthode des cots variables (3e tape)
Cot total Ventes Frais variables Production (1) : 1 150 000 F Vente : 30 000 F Administration : 50 000 F Marge sur cots variables Cot unitaire 2,00 F 1,23 F

2000 000F 1 230 000 F

770 000 F

0,77 F

2.4. Le calcul du seuil de rentabilit


La quatrime tape est celle prcisment du calcul de rentabilit. On peut procder de deux faons pour calculer le seuil de rentabilit : 1. Seuil de rentabilit en unit (SRU) : SRU = (frais fxes)/(marge sur cots variables unitaire) = (570 000 F)/(0,77 F) = 740 259,74 units 2. Seuil de rentabilit en francs (SRF) : SRF = {[fraisfixes]}/ {[ 1 -(cot variable unitaire)/(prix de vente unitaire)]} = {[570 000F]}/{[l-(l,23F)/(2,00)]} = 1 480 519,48 F soit 1 480 520F L'interprtation de ces rsultats indique que l'entreprise ralisera des profits une fois que sa production dpassera les 740 260 units ou un chiffre d'affaires estim 1 480 520 F. Le nombre de mois au bout duquel le seuil de rentabilit est atteint aprs le dmarrage de l'entreprise reflte le niveau de risque associ ce projet. Donc le crateur d'entreprise fera tout son possible pour faire abaisser le seuil de rentabilit, au moment du dmarrage. soit 740 260 units

3. L'INVESTISSEMENT ET LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT


Aprs avoir dtermin l'excdent brut d'exploitation, le crateur de l'entreprise se posera sans doute la question suivante : Quel genre de moyens de production est ncessaire la ralisation de l'activit de mon entreprise ? On peut regrouper ces moyens dans deux catgories : les investissements et les besoins en fonds de roulement. Il est noter que ces deux lments ne figurent pas dans le compte d'exploitation, mais plutt dans le bilan. Le crateur d'entreprise se doit de mesurer l'ensemble des investissements ncessaires et utiles son activit car dans la phase de dmarrage il faut se doter de moyens efficaces et conomiques afin d'tre en bonne posture dans un environnement concurrentiel. Quant aux besoins en fonds de roulement, c'est--dire les besoins financiers d'exploitation, ils doivent tre mesurs avec prcision et dlicatesse. Il faut prendre en considration le pige des dlais de paiements qui seront accords par les fournisseurs et les dlais accords aux clients pour ne pas sombrer dans une crise de liquidit.

I. La production englobe les matires premires, la main d'uvre directe et la fabrication.

LES MOYENS DE FINANCEMENT

3.1. Le choix de l'investissement


La comptabilit reconnat gnralement trois sortes d'investissements. 1. Les investissements tangibles : la machinerie, les terrains, les btiments, le matriel de transport... 2. Les investissements intangibles : les licences, les brevets, le fond de commerce, les droits d'auteurs... 3. Les investissementsfinanciers: les placements, les dpts et cautionnements, les prts... Gnralement, le crateur de l'entreprise n'est intress que par la premire sorte d'investissements. Il se trouve devant le dilemme d'acheter, de louer ou de faire appel la sous-traitance. En effet, un tel choix est trs simple quand on uvre dans des activits de service, par contre le choix est embarrassant dans le cadre des activits de production. Ce qui est important dans une telle situation, c'est de savoir choisir des moyens utiles et fonctionnels pour les besoins immdiats et futurs de l'activit de l'entreprise.

3.2. Le besoin en fonds de roulement


Le besoin en fonds de roulement exprime en terme financier les relations qu'aura l'entreprise avec des agents conomiques tels que les clients, les fournisseurs..., enfin tout ce qui touche l'actif court terme et le passif court terme. Ainsi, les dcisions relatives au fonds de roulement touchent la quantit optimale de l'actif court terme et le mode de financement de cet actif. La gestion de l'actif court terme et celle du passif court terme sont troitement lies, c'est pour cette raison que le crateur d'entreprise doit faire un suivi permanent de ces deux postes, directement relis la vie de tous les jours, afin d'tre en mesure de ragir rapidement au moment opportun.

3.2.1. Les alas de l'valuation


Par ailleurs, le fonds de roulement fait rfrence la notion de cycle d'exploitation. Ce dernier se dfinit comme tant le dlai entre le moment o l'entreprise investit des fonds dans les matires premires et celui o elle recouvre ses crances la suite de la vente de son produit. Un tel cycle est gnralement infrieur douze mois, sauf pour certaines entreprises dont le procd de fabrication est trs long. L'actif court terme, appel galement l'actif circulant, contient les lments suivants : l'encaisse, les placements temporaires, les crances moins d'un an, les stocks et les charges payes d'avance. Quant au passif court terme il regroupe les dettes moins d'un an : les crditeurs (fournisseurs...), les produits reus d'avance, les charges payer (salaires, loyer...), les impts payer, les emprunts court terme et la portion des dettes long terme chant dans moins d'un an. Le calcul du fonds de roulement est trs simple : c'est la diffrence entre l'actif court terme et le passif court terme. Mais en ralit le fonds de roulement constitue un systme dynamique en perptuelle gravitation : on achte des marchandises, on paie les fournisseurs et les employs, on vend les produits et services, on encaisse les crances des clients et la boucle continue. Au centre de cette boucle, l'encaisse joue un rle prpondrant, car elle constitue une rserve o les sommes reues sont verses et les sommes payes sont prleves.

89

LE PROCESSUS DE CREATION

Au stade du lancement de son entreprise, le crateur sera amen se poser les deux questions suivantes : Quel est le montant optimal investir dans l'actif court terme ? Comment financer cet actif court terme ?

3.2.2. L'actif optimal court terme


En ce qui concerne les stocks, le crateur doit s'assurer que l'entreprise possde suffisamment de stocks pour rpondre aux besoins des clients. Si le stock est trs faible, les clients vont s'approvisionner chez les concurrents. De plus, l'entreprise doit viter une accumulation importante de stocks par peur d'augmentation des cots d'entreposage et de dsutude. Pour ce qui est des crances des clients, le crateur de l'entreprise doit offrir des conditions rgulires de crdit c'est--dire ni trop gnreuses, ni trop conservatrices. En effet, les conditions trop gnreuses de crdits, aprs une certaine limite, augmentent le risque de non recouvrement de crances. Quant l'encaisse, elle ne procure aucun revenu puisque, gnralement, l'argent dpos en banque court terme ne rapporte aucun intrt. C'est pour cette raison qu'il est important de n'y conserver que des liquidits suffisantes pour tre en mesure de rgler les dettes courantes et de faire face des imprvus. De plus, il convient de garder en rserve des sources de financement disponibles au besoin.

3.2.3. Le financement de l'actif court terme


En gnral la dure des besoins d'exploitation dtermine la dure du financement. Ce principe est connu sous l'expression de synchronisation des chances : un besoin court terme requiert un financement court terme. D'une manire simple, l'actif court terme est divis en deux parties : la premire est la partie permanente dont les caractristiques sont similaires celles de l'actif long terme, c'est--dire la partie minimale requise par l'exploitation de l'entreprise quelle que soit la priode de l'anne ; la seconde, c'est la partie cyclique directement proportionnelle avec les fluctuations saisonnires. En rsum, la partie permanente requiert cet effet un financement long terme tandis que la partie cyclique requiert un financement temporaire qui dpend de l'amplitude des cycles de l'exploitation.

4. LE CHOIX DE LA STRUCTURE FINANCIERE


Pour bien dmarrer son entreprise, le crateur doit faire un choix optimal de ses ressources financires. On distingue deux ressources importantes : les fonds propres et les dettes.

4.1. Les fonds propres


Les fonds propres reprsentent les apports effectus par les associs et les subventions obtenues par les organismes gouvernementaux. Une entreprise qui a peu de fonds propres est considre comme sous-capitalise puisqu'elle va contracter beaucoup de dettes impliquant des frais financiers levs et, par la suite, voir la rduction de sa marge de manuvre. galement, une entreprise ayant trop de fonds propres ne sera pas favorise puisqu'elle ne profite pas de l'effet de levier financier. 90

LES MOYENS DE FINANCEMENT

4.2. Les dettes


L'endettement reprsente les montants qu'il faudra emprunter ( court terme, moyen terme et long terme) pour compenser l'insuffisance des fonds propres. La thorie financire moderne met en vidence la structure de l'endettement. En effet, l'endettement est bnfique lorsque les cots marginaux relis l'endettement sont infrieurs aux revenus marginaux. partir d'un certain seuil, ces cots marginaux surpassent les revenus marginaux, et ce moment-l, une augmentation de l'endettement a pour consquence une augmentation du risque de faillite. Ce seuil de dmarcation dpend de la nature des entreprises, de leurs apports en fonds propres, de la qualit de gestion, du climat social dans l'entreprise, etc. Pour les entreprises en dmarrage, les prts accords par les banques ne dpassent pas 3 4 fois le montant des fonds propres.

5. L'ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE L'AIDE DES RATIOS


L'analyse par ratio est un excellent moyen de contrle pour le chef d'entreprise. Les nombreux ratios peuvent se regrouper en quatre types suivants : 1. Le ratio de trsorerie Ratio du fonds de roulement : Actif court terme Passif court terme Indice de liquidit : Actif court terme - Stocks Passif court terme 2. Ratios d'effet de levier Le passif par rapport l'actif : Total du passif Total de l'actif Couverture des frais financiers : Bnfice avant impts plus frais financiers Frais financiers Couverture des frais fixes : Bnfice disponible pour couvrir frais fixes Frais fixes

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LE PROCESSUS DE CRATION

3. Ratios de gestion Rotation des stocks : Ventes Stocks Priode de recouvrement des comptes clients ; Comptes clients Ventes quotidiennes Rotation du capital investi : Ventes Capital investi 4. Ratios de rentabilit Marge nette sur les ventes : Bnfice net aprs impts Ventes Rendement du capital investi (ROI) : Bnfices nets aprs impts Total de l'actif Rendement de la valeur nette (avoir des actionnaires) : Bnfices net aprs impts Valeur nette

6. LE SYSTME D'ANALYSE FINANCIRE DU PONT


II s'agit d'une transformation mettant enjeu l'importance du chiffre d'affaires : Ventes Capital investi X Bnfices Ventes = ROI (Rendement du capital investi)

Le systme du Pont peut tre largi pour inclure les effets de levier de la faon suivante : Rendement du capital investi (ROI) Rendement de la valeur nette (ROE) = 1,0 - Ratio d'endettement C'est en analysant avec prcaution l'ensemble de ces ratios et de ces indices que l'entrepreneur prpare au mieux son projet d'entreprise et le soumet dans les meilleures conditions aux autorits bancaires pour dfendre son dossier.

92

LES MOYENS DE FINANCEMENT

BIBLIOGRAPHIE
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Section B : LE FINANCEMENT DE LA CREATION DES P.M.E.-P.M.I. AU CONGO


Clestin MAYOUKOU Entres autres contraintes la cration de l'entreprise en Afrique, celle du financement demeure la plus importante. Le Congo, pays qui a privilgi depuis prs de 30 ans l'entreprise publique ou d'tat, a nglig, voire bloqu, l'mergence de la petite entreprise prive. Au dbut des annes 1980, devant les faibles performances des entreprises d'tat et cela malgr l'importance des subventions qui ont mme dpass en valeur cumule les 10 milliards de FCFA en 1979, les pouvoirs publics ont opt pour la promotion de l'initiative prive. Cependant, le Congo comme d'ailleurs la plupart des pays d'Afrique subsaharienne, ne disposait pas de promoteurs srieux (sinon des anciens fonctionnaires) ayant une fortune pouvant tre recycle vers la cration des petites et moyennes entreprises. Seul le secteur bancaire pouvait donc apporter les capitaux ncessaires au financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. Mais longtemps cantonn dans le financement de l'importexport, il ne matrisait pas galement l'ingnierie relatif au financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. Les structures bancaires taient plus adaptes au financement des crdits de campagne. C'est donc par le biais du crdit moyen terme rescomptable que le secteur bancaire a apport son concours.

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LE PROCESSUS DE CRATION

Cependant, ce mode de financement ncessite de la part du ou des promoteur(s) potentiels) un apport quivalent 20 % ou 40 % du cot du projet. Devant l'inexistence d'apports financiers et de garanties sres manant des promoteurs et la non-matrise par les banques des procdures techniques de montages de projets de cration d'entreprises de petites dimensions, les pouvoirs publics se sont rsolus crer deux structures devant servir non seulement d'appui logistique aux crateurs mais aussi de garantie financire. S'appuyant sur une institution publique, la Banque Nationale de Dveloppement du Congo, les pouvoirs publics ont apport leur caution deux prts internationaux d'appui la cration des P.M.E.-P.M.I., l'un auprs de la BEI (Banque Europenne d'Investissement) et l'autre auprs de la BAD (Banque Africaine de Dveloppement). Ces deux lignes de crdits internationaux n'ont permis de financer que 27 projets de cration de P.M.E.-P.M.I. Mais les crdits octroys n'ont pas abouti de vritables crations d'entreprises. Aprs avoir prsent les modalits de financement et les types de projets financs, nous examinerons les raisons qui ont particip l'chec du financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. au Congo.

1. LE MODE DE FINANCEMENT FORMEL, BANCAIRE ET PUBLIC DES P.M.E.-P.M.I.


Le financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. au Congo est exclusivement bancaire. Ce financement est de deux types : 1) local ; 2) international.

1.1. Le financement bancaire local de la cration des P.M.E.-P.M.I.


Le financement bancaire local est assur par les banques commerciales d'une part, et par la Banque Nationale de Dveloppement du Congo d'autre part. En ralit, ce financement local est apport par la BEAC (Banque des tats de l'Afrique Centrale) sous forme de rescompte des effets rentrant dans le cadre des crdits moyen terme indexs.

1.1.1. L'apport des banques commerciales


Le financement des banques commerciales est marginal. La banque la plus implique est la Banque Commerciale Congolaise. L'octroi des crdits aux P.M.E.-P.M.I. est assujetti une forte slectivit. Celle-ci repose sur les critres suivants : - l'autonomie financire, - la rentabilit du projet, - le bon tat de trsorerie, - les garanties pouvant tre apportes, - la qualit du dirigeant. Sur une cinquantaine de projets dposs entre 1980 et 1988, six seulement ont t accepts et ont bnfici d'un financement. La quasi totalit des projets dont les promoteurs ont sollicit un financement de la Banque Commerciale Congolaise, ne sont pas, selon la banque, viables. 95 % des promoteurs ne peuvent fournir les garanties suffisantes et 77 % d'entre eux ne disposent pas de biens meubles et immeubles pouvant servir de garantie. Les projets ayant fait l'objet de sollicitation de prts apparaissent dans le tableau ci-aprs : 94

LES MOYENS DE FINANCEMENT

Tableau 1 : Projets de cration de P.M.E.-P.M.I.


Branche d'activits Boulangerie Pharmacie Htel et apparent Ferme, Imprimerie, Papeterie, cole Photo, Vidoclub, Couture Architecture Transport Chambre froide Autre TOTAL
Source : Document interne Banque Commerciale Congolaise.

Nombre de projets 8 12 2 3 4 8
3

3 8 57

1.1.2. Les financements accords par le BNDC


Pour favoriser la promotion et la cration des petites et moyennes entreprises ou industries, les pouvoirs publics ont dcid de centraliser partir de 1980 tous les concours auprs de la Banque Nationale de Dveloppement (BNDC). Les concours devant assurer cette promotion devaient provenir de quatre sources de la Banque (BNDC), de la BEAC, des lignes de crdits internationaux (BAD, BEI) et de l'tat qui apporterait un fonds de soutien et de garantie, de mme que la cration d'une cellule d'ingnierie de projets. Pour revenir au financement proprement dit de la BNDC, cette dernire s'est vue dote d'un financement P.M.E.-P.M.I. pour assister les promoteurs sur la faisabilit et la factibilit de leurs projets. Cependant, la BNDC exige, pour l'octroi de son concours, de la part du promoteur, le respect des conditions ci-aprs : - les perspectives de rentabilit du projet, - la cration d'emplois nouveaux, - la contribution la valeur ajoute nationale, - l'acquisition de comptence induite par le projet pour les nationaux, - le transfert de technologie, - les conomies de devises obtenues, - l'opportunit du projet en terme de valorisation des ressources locales, la satisfaction des besoins locaux identifis, - l'aptitude la dcentralisation et au dveloppement rgional, - le rle de la nouvelle entit dans l'ensemble des units existant en amont et en aval. Les financements de la BNDC devaient tre attribus de prime abord aux secteurs jugs prioritaires, notamment l'industrie, l'agro-industrie, les secteurs miniers et touristiques.

95

LE PROCESSUS DE CREATION

Lorsque le projet bnficie de l'agrment de la BNDC, un agent est envoy sur le site pour procder une tude de prfaisabilit. Deux approches d'analyse sont privilgies par cet organisme : la mthode des effets et des prix de rfrence. tant donn que la BNDC ne dispose que de ressources internes faibles, c'est par le biais du rescompte la BEAC que s'effectue le financement des P.M.E.-P.M.I. La dcision d'octroi de crdits est prise par une instance compose du directeur gnral, du comit permanent et du conseil d'administration. Le directeur dcide seul pour des projets infrieurs 6 millions de francs CFA. Tandis que l'accord du comit permanent est indispensable pour des projets dont le cot est suprieur 6 millions, mais qui demeure infrieur 50 millions de F. CFA. Seul le conseil d'administration est habilit accorder un avis favorable ou dfavorable pour le financement d'un projet dont le cot dpasse 50 millions de F. CFA. Tableau 2 : Quotit d'intervention de la BEAC
Nature de l'opration P.M.E., Construction des logements sociaux, rachats de matriels agricoles Acquisition des machines de construction d'immeubles usage commercial, locatif (en dehors des centres urbains) et touristique Construction d'immeubles usage commercial et locatif dans les centres urbains et touristiques
Source : BEAC.

Pourcentage du cot total de l'investissement 80

50 30

Les financements par ressources BNDC se faisant presque exclusivement par rescompte la BNDC, celle-ci fixe des cotes globales par banques et des cotes individuels par promoteur. Pour des projets soumis au rescompte par la BNDC, un plafond individuel de 40 millions de F. CFA est fix chaque emprunteur. Cette quotit est tablie en fonction des secteurs d'activit. Les P.M.E.-P.M.I. susceptibles de bnficier de ces concours doivent rpondre aux conditionnantes de la BEAC et de la BNDC. En ce qui concerne la BNDC, le promoteur sollicitant un prt doit justifier d'un apport personnel quivalent 20 % du cot total des investissements raliser. Il doit en outre apporter les garanties ci-aprs : - l'hypothque ou la subrogation portant sur les btiments et l'activit, biens et immobiliers du promoteur, - le nantissement du matriel et des quipements de production, - le gage sur le matriel roulant. Le taux d'intrt attach au prt varie de 8 15 %. La dure d'amortissement du prt est de 5 6 ans. Le dlai de grce, avant l'amortissement du prt, varie de 6 12 mois. Sur la priode 1981-1988, 10 projets seulement de cration d'entreprises ont t financs par les ressources BNDC et par le biais des prts rescomptables la BEAC (cf. tableau ci-aprs).

96

LES MOYENS DE FINANCEMENT

Tableau 2 : Nombre de P.M.E.-P.M.I. cres par un financement bancaire local de 1981 1988
Montant en millions de F. CFA Moins de 50 millions de 50 100 millions de 100 250 millions TOTAL
Source : BNDC.

Nombre de projets 6 2 2 10

BEAC
4

BNCD 2 0 0 2

2 2 8

Sur la priode 1981-1988 dont les donnes sont disponibles, les financements ayant rellement dbouchs sur la cration des P.M.E.-P.M.I. manent dans une large proportion des lignes de crdits extrieures. 1.2. Le financement par lignes de crdits extrieures Deux lignes de crdits ouvertes sous la garantie de l'tat congolais par le BAD et BEI et gres par la BNDC, ont permis de financer 17 projets de cration d'entreprises. 1.2.1. Un accord avec le BAD La premire ligne de crdits a t ouverte l'issue d'un accord entre la BNDC et la BAD et garantie par le Congo en mai 1979. Cette ligne de crdit d'un montant de 3 500 000 UC, soit 997 500 000 F. CFA, a t soumise la conditionnante suivante : le principal et les intrts doivent tre rembourss en 9 ans et en 18 versements semestriels. Chaque promoteur sollicitant le financement par le biais de cette ligne doit tre en mesure de fournir un apport personnel de 20 % du cot total des immobilisations. La dure d'amortissement du crdit est de 5 7 ans. Le taux d'intrt attach aux prts varie de 11 13 %. 1.2.2. Un accord avec la BEI La deuxime ligne (BEI) ouverte au profit de la BNDC en 1983 porte sur un financement de 300 000 000 F CFA. Ce prt est destin aux promoteurs voulant se lancer dans trois secteurs jugs prioritaires : industrie, agro-industrie, mines et tourisme. Le montant total du
Tableau 3 : Financement par lignes de crdits BEI et BAD : 1981-1988
Montant en millions de F. CFA moins de 50 millions de 50 100 millions de 100 250 millions de 250 500 millions plus de 500 millions TOTAL
Source : BNDC.

Nombre de projets BEI 2 6 0 6 3 17 1 1 0 3 3 8

Banques BAD 1 5 0 3 0 9

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LE PROCESSUS DE CRATION

prt est allou au promoteur par tranches successives dans un dlai de deux ans. Chaque demande de prts doit tre soumise la BEI par l'intermdiaire de la BNDC. Et c'est la BEI qui notifie l'emprunteur la fraction de crdit ouverte son projet. L'apport de la BEI ne devant jamais dpasser la valeur de 750 000 ECU, soit 24 millions de F CFA, ni tre infrieur 20 000 ECU, soit 7 millions de F. CFA. Les projets suivants ont bnfici des financements BAD et BEI. Tableau 4 : Financement par lignes de crdits BAD-BEI
Montant en millions de F. CFA moins de 50 millions de 50 100 millions de 100 250 millions de 250 500 millions plus de 500 millions TOTAL
Source : BNDC.

Nombre de projets BEI 2 6 0 6 3 17 1 1 0 3 3 8

Banques BAD 1 5 0 3 0 9

Les financements des crations ex nihilo n'ont concern que 17 projets. Le montant des prts s'est lev 587 097 000 F. CFA.

1.2.3. Les contraintes


Le cot que supporte le promoteur n'est pas ngligeable. En effet, la BNDC rpercute intgralement sur les promoteurs ses cots d'intermdiation. Par exemple, les commissions d'tudes reprsentent de 1 5 % du cot total du projet. Ce cot varie selon nos calculs entre 375 000 et 2 500 000 F. CFA. En valeur relative, il reprsente 5 8,75 % de l'apport personnel du promoteur, ce qui, somme toute, lve l'apport personnel 21 % du cot total du projet. Aussi, l'examen minutieux des commissions montre-t-il que les frais d'tudes dcroissent en fonction de l'importance des montants sollicits. En ralit les petits promoteurs sont dfavoriss par rapport aux gros promoteurs. En outre, l'examen du portefeuille de prts BEI et BAD fait ressortir que la quasi totalit des projets financs n'ont pas pu tre rembourss, soit par le fait que les remboursements ont dbut avant que le projet n'ait pu dmarrer effectivement, soit que le matriel devant servir construire l'unit de production soit rest bloqu en douane faute de crdits douaniers d'accompagnement. Pour pallier cet handicap de financement, l'tat a mis en place un appui logistique et financier pour aider les promoteurs. Mais nous verrons que cette aide non seulement demeure insignifiante mais qu'elle a aussi t dtourne de ses objectifs.

2. L'APPUI FINANCIER ET LOGISTIQUE DE L'ETAT


Devant l'atonie de financement due la faiblesse des garanties bancaires des promoteurs, les pouvoirs publics ont tent d'apporter les garanties et le soutien logistique ncessaires en crant deux organismes pouvant suppler cette carence. L'tat a uvr galement l'instauration d'un environnement juridique propice la cration de nouvelles entreprises. 98

LES MOYENS DE FINANCEMENT

2.1. L'environnement juridique d'appui au financement


Pour stimuler la cration des P.M.E.-P.M.I., un ministre charg des P.M.E.-P.M.L, un conseil consultatif pour la promotion des P.M.E. et un comit d'agrment ont t crs ds 1984. Sur le plan juridique, l'existence des P.M.E.-P.M.I. remonte l'ordonnance loi n33/72 du 29 aot 1972. Cette ordonnance-loi porte sur la cration d'un fonds de garantie devant faciliter l'accs des P.M.E.-P.M.I. aux crdits bancaires. En 1979 est mis en place un Office de Dveloppement Industriel (O.D.I.) pour les petites et moyennes entreprises. Celui-ci vise promouvoir l'assistance technique dans l'ingnierie de la cration des P.M.E.-P.M.I. savoir : - la confection des dossiers-types de projets d'investissements complmentaires en vue de leur financement, - l'appui technologique (mise au point, choix des quipements, fourniture des plans types, vulgarisation des procds de fabrication), - le financement par des tiers de certaines catgories d'investissements, - l'assistance en matire d'organisation et de gestion des projets.

2.2. La structure d'appui la cration des P.M.E.-P.M.I.


Deux structures d'appui au financement des P.M.E.-P.M.I. ont t mises en place par les pouvoirs publics : l'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises (A.D.P.M.E.) et le Fonds de Garantie et de Soutien (FGS).

2.2.1. L'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises


Depuis 1986, la promotion des P.M.E.-P.M.I. est assure par l'Agence de Dveloppement des P.M.E. (ADPME). Le rle de cet organisme est d'apporter l'assistance et les conseils techniques aux promoteurs des P.M.E.-P.M.I. Elle devrait apporter galement un concours financier aux promoteurs pour la ralisation des tudes pralables, les programmes de formation et les oprations de suivi. 2.2.2. Le fonds de garantie et de soutien Le Fonds de Garantie et de Soutien, cr galement en 1986, a pour objectif principal d'assurer la garantie des crdits d'investissements accords aux P.M.E.-P.M.I. et le financement des tudes pralables. Ce fonds disposait sa cration d'un portefeuille de 270 millions de F. CFA dont l'affectation tait la suivante : 71,04 millions taient allous au fonctionnement, 29,47 millions l'aide et au soutien aux P.M.E.-P.M.I. et 17,85 millions la garantie des emprunts. Le reliquat non affect (85,12 millions) devait servir de ressources courantes. Paradoxalement depuis sa cration le F.G.S. n'a garanti que deux projets d'un montant de 152,4 millions de F. CFA. Ces garanties ont t attribues pour plus de 50 % aux P.M.E. exerant exclusivement des activits de ngoce. Ces financements n'ont servi en ralit qu' garantir des prts d'extension et non de cration ex nihilo. Sur le montant total des garanties accordes aux promoteurs, 10,5 millions seulement ont pu tre rembourss jusqu' ce jour.

99

LE PROCESSUS DE CRATION

S'agissant du soutien aux P.M.E.-P.M.I., le F.G.S. n'est intervenu que pour un montant global de 20 510 930 F. CFA dont 17 165 710 pour la seule anne 1988. On peut donc conclure la lumire de ce qui prcde que les concours de l'A.D.P.M.E. et du F.G.S. sont encore marginaux. La cration de ces deux organismes n'ont pas pu rsoudre l'une des limites fondamentales au financement des P.M.E.-P.M.I. : le manque de garantie.

CONCLUSION
Le financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. est encore marginal au Congo. La forte slectivit des banques rduit le nombre d'entreprises cres. De 1981 1988, 27 P.M.E.P.M.I. seulement ont t cres. Par ailleurs, sur ces 27 P.M.E.-P.M.I., 14 connaissent ds 1989 des situations de quasi-faillite. Les raisons tiennent pour une large part la lenteur du dblocage des crdits allous. Pour certains promoteurs par exemple, les premires chances de remboursement ont commenc courir alors que ces derniers n'avaient pas encore amorc la phase de production : c'est le cas de la menuiserie de Dolisie dont les quipements taient encore dans les emballages jusqu'en 1989 alors que l'entreprise aurait pu se lancer dans une activit productive ds 1987. En outre, l'absence de fonds de roulement est le second facteur qui explique la quasifaillite des P.M.E.-P.M.I. cres par financement bancaire. On peut voquer le cas de la PMI Les sanitaires du Congo qui a d recourir deux crdits relais pour parachever le financement des installations. Mais depuis son entre en activit elle ne fonctionne qu'avec le stock de matires premires destin au dmarrage de la production. Aussi, la faiblesse de structure d'appui financier fait que les promoteurs ne sont pas souvent en mesure d'apporter la part de financement non couverte par le crdit. Dans certains cas, le dblocage du crdit est assujetti l'apport par le promoteur de la fraction du crdit non couvert. C'est le cas des crdits moyen terme rescomptables de la BEAC. De plus les phnomnes d'asymtrie informationnelle non matriss par les banques congolaises font qu'elles n'arrivent pas bien apprcier le risque. Ce qui se traduit par des phnomnes de hasard moral et de slection adverse. En rgle gnrale, les banques congolaises ne matrisent pas souvent l'ingnierie des projets. Ce qui fait qu'il y a souvent plusieurs allers et retours du dossier du projet entre les bailleurs extrieurs (BEI, BAD) et la banque congolaise assurant l'intermdiaire avec le promoteur avant que le dossier ne soit boucl. Ainsi, lorsque le crdit est enfin dbloqu, le promoteur doit dj faire face aux premires chances. Ces dernires ne sont pas fixes par les banques intermdiaires. Ce cas de figure a concern plusieurs projets financs par le biais des lignes de crdits BEI et BAD. Sur le plan national, le Fonds de Garantie et de Soutien et l'Agence pour le Dveloppement de la P.M.E. n'ont pas jou leur rle. Sur un portefeuille de 270 millions prvus pour apporter la garantie aux promoteurs, 71,04 millions ont t affects aux charges de fonctionnement et 47,32 millions seulement sur l'ensemble du portefeuille, au soutien la garantie dont 29,57 l'aide et 17,85 millions la garantie. En somme, 60 % du portefeuille a t affect aux charges de fonctionnement. Le non-remboursement des premiers crdits et le dtournement du fonds de garantie de ces objectifs notamment par sa mutation en institution d'octroi de crdit a vite fait d'asscher le maigre fonds de garantie. Pour les promoteurs bnficiaires, l'obtention d'un crdit de l'tat est considr comme un don non rem-

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LES MOYENS DE FINANCEMENT

boursable. Il s'agit, en somme, d'argent froid que l'on est pas press de rembourser en opposition l'argent chaud (informel) que l'on doit vite rembourser. En rsum, le problme du financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. reste pos en terme de structures viables de financement, de garantie des entrepreneurs-crateurs et de risque de non-remboursement. Les promoteurs exclus des financements formels sont donc renvoys la lisire du secteur financier informel.

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Chapitre 5 : Le choix des ressources humaines

Le troisime volet qui s'inscrit dans la dmarche de l'entrepreneur a trait aux ressources humaines. Trouver les comptences conformes aux besoins de l'entreprise est une des difficults majeures dans la mise en place du systme de production. Il s'agit de recruter avec d'autant plus de discernement que l'entreprise est petite car elle dpendra encore davantage des quelques individus qui constitueront la totalit de son personnel. La combinaison des contraintes sociales et culturelles se superposent aux impratifs des comptences techniques. Il s'agit de matriser les unes et les autres. L'illustration de cette question nous conduira au Congo, mais pour y aborder une question qui touche d'autant plus le crateur d'entreprise qu'elle relve prcisment de sa formation et de son encadrement. La ressource humaine, fondamentale dans Ventrepreneurial, n'est-elle pas prcisment la qualit de ses entrepreneurs, dont trop souvent confiance est faite la gnration spontane !..

Section A : LE RECRUTEMENT ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL


Jean-Charles SIDA L'importance du rle des ressources humaines dans l'entreprise constitue notre premire approche. De l, nous passerons en revue les diffrents procds de choix du personnel avant d'examiner les contraintes que le crateur d'entreprise sera susceptible d'affronter.

1. L'IMPORTANCE DES RESSOUCES HUMAINES DANS L'ENTREPRISE


Nous vivons depuis une vingtaine d'annes une situation perturbe au niveau de l'conomie internationale. La longue crise actuelle qui a dmarr au milieu de la dcennie soixante-dix, fait suite aux trente glorieuses o nous voluions dans un contexte conomique et psychologique plus que favorable. La fonction de l'entreprise se cristallisait dans les objectifs de production maximale, et la gestion a longtemps fait prvaloir l'adaptation de l'homme au rythme des machines. Aujourd'hui, la crise conomique change les donnes. L'entreprise dsormais la mode et dans les feux de l'actualit doit relever le dfit de la crise, c'est--dire, inventer de nouvelles formes d'action, de coopration, de solidarit, pour rpondre aux exigences de
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LE PROCESSUS DE CREATION

l'environnement global et aux objectifs que fixent les entrepreneurs. Comme le soulignent Arnaud d'Aboville et Marie-Madeleine Bernie (1991), la plupart des entreprises de part le monde, disposent des mmes outils de production et sont donc capables de reproduire l'identique des objets ou des procds qui s'adresseront de plus, aux mmes marchs. On assiste ds lors la prise de conscience de la notion, de la valeur et mme de la richesse des ressources humaines dans l'entreprise. Hubert Lantier crivait que nous tions entrs dans une priode o la puissance se fonde, non plus sur la possession de la terre, non plus sur l'accumulation du capital, mais sur la capacit s'organiser, valoriser et dvelopper la matire grise '. Ceci nous amne considrer les diffrentes composantes de l'entreprise. Cette dernire peut en effet tre dfinie comme un systme ouvert o se combinent des facteurs de production divers en vue d'obtenir un produit adapt aux besoins de la clientle. Les principaux facteurs intervenant dans l'entreprise sont : le capital, le travail, et les matires premires. Ce qui nous intresse le plus dans la prcdente difinition, c'est le second facteur : le travail. Il correspond, en effet, l'activit humaine inclue dans le processus de production, bref aux ressources humaines. Nous pouvons analyser ces ressources comme l'ensemble des possibilits ou des opportunits de faire participer les hommes dans la logique productive. Il est d'ailleurs intressant de noter que le concept de travail ou de ressources humaines a toujours connu un grand succs au fil de la constitution de l'histoire conomique et dans les analyses des sociologues. Tant et si bien que les auteurs contemporains qui s'intressent au management et la gestion des ressources humaines finissent, comme Franck Bournion et Philippe Poirson (1989), par ne considrer l'entreprise que sous l'angle restrictif du facteur travail. Ces auteurs dfinissent, en effet, l'entreprise comme avant tout un ensemble organisationnel. Celle-ci reste un systme ouvert o tous les membres sont en relation et visent atteindre des buts communs fixs entre eux ou par certains d'entre eux. Nous retiendrons de cette approche que l'entreprise est une structure organise, avec des objectifs. Ces derniers ncessitent pour tre atteints que soit mises en place des stratgies qui seront fonction des ressources disponibles. Parmi ces ressources on retrouve : - l'image de l'entreprise auprs du consommateur, - les ressources financires, - l'avance technologique, - la qualit des produits, - la comptence humaine. La comptence humaine occupe une place prpondrante acquise au fil des dcennies depuis la premire guerre mondiale en fonction de la perception de la place de l'individu dans l'entreprise et de l'volution sur le fond et la forme de son rle. D'aprs Charles Henri Besseyre de Horts (1988), cette volution a conduit considrer l'homme dans l'entreprise sous un double angle : - le personnel peut-tre un cot qu'il s'agira de minimiser (conception ancienne, rtrograde),
1. Hubert Lantier cit par Claude Vemot (1990).

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LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

- le personnel peut-tre une ressource qu'il faudra optimiser, mobiliser, dvelopper et dans laquelle il faudra investir. La seconde conception fait des ressources humaines une ressource stratgique pour l'entreprise . Guvenc Alphander note d'ailleurs que ces ressources humaines, historiquement, faisaient simplement appel des notions de main d'uvre (Alphander G., 1989). Aujourd'hui, le niveau de la formation du facteur travail est dsormais considr comme un avoir fixe , tout comme le matriel immobilis. Il s'en suit que le succs d'une entreprise moderne dpend surtout de sa capacit acqurir et utiliser effectivement les ressources dont elle a besoin pour couler ses produits et ses services. Si les entreprises reconnaissent dsormais que les ressources qui conditionnent le plus leur chec ou leur russite sont les ressources humaines, c'est peut-tre parce que les hommes sont enfin considrs comme les seuls capables de mettre en uvre les stratgies qui vont faire fonctionner l'organisation. La place des ressources humaines
ENVIRONNEMENT EXTERNE (autres entreprises, syndicats, tat, ...)

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Technologiques, Financires, Produit/March, ...
Source : Bournion F. et Poinson Ph. (1989).

Humaines : systmes de valeurs, comptences, ...

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2. LE PROJET D'ENTREPRISE COMME FONDEMENT DES CHOIX


S'il est incontestable qu'une entreprise dmontre son dynamisme ou non surtout par l'activit de son personnel, le choix judicieux de ce dernier autorisera ou non des espoirs de cohsion et de rentabilit. Ce choix dpend au premier chef de la nature du projet initial d'entreprise, et par contre-coup, de la stratgie adopte. Selon le secteur d'activits dans lequel se lance l'entrepreneur, les besoins et les exigences en termes de ressources humaines sont diffrents. Les secteurs haute intensit capitalistique ncessitent peu de personnel (industries mcanises, industries de base) et les secteurs moins capitalistiques 105

LE PROCESSUS DE CREATION

fondent leurs activits sur une prsence humaine importante (Btiments et Travaux Publics, services divers). En observant le problme sous l'angle de la forme juridique et de la taille des entreprises, on constate, une fois de plus, des diffrences sensibles quant aux moyens humains ncessaires pour asseoir une rgularit et une efficacit certaine dans les activits de la structure. Les entreprises individuelles, dont la majorit corresponde des structures simples, emploient souvent le minimum de personnel. Le crateur est pratiquement seul travailler. Il arrive parfois qu'il russisse obtenir l'aide d'un membre de la famille ou d'un ami proche, mais nous ne pourrons dans ce cas parler de choix . Si l'entreprise, individuelle prend de l'ampleur, ou si la structure est cre sous forme de socit par actions (S.A.R.L. S.A. 2 ), les donnes changent de nature. Du simple fait de sa dimension, la grande ou moyenne entreprise ncessite le concours de nombreux salaris, aptes rpondre aux exigences de qualit et de productivit qui assurent la survie de cette dernire. Au-del de trois quatre personnes, l'entrepreneur doit essayer de maintenir un esprit et une cohsion d'ensemble qui permettent de poursuivre les objectifs initiaux du projet d'entreprise avec efficacit. Le projet d'entreprise, qui doit correspondre une synthse claire des priorits conomiques et sociales, fixe les objectifs de manire ce que chaque membre du personnel puisse facilement y adhrer. Ce projet doit galement prvoir les limites et les prrogatives de chacun, en insistant sur la qualit et la fluidit des relations inter-personnelles et sur leur influence sur l'activit globale. C'est la mise en place d'une organisation plus ou moins rigide qui garantira la participation totale et effective du personnel. Cette organisation repose sur des stratgies applicables en fonction du niveau de mise en uvre du projet. Charles Henri Besseyre de Horts (1988) en distingue deux types que nous reprenons dans le tableau ci-aprs : Dans les grandes entreprises, l'existence d'une direction des ressources humaines, dont le rle est non de procder aux recrutements, mais aussi de grer tous les aspects organisationnels, techniques, psychologiques, relationnels et autres lis au personnel, implique une autre vision stratgique. Il peut s'agir d'une stratgie de croissance dynamique, de profit ou de rationalisation. Dans tous les cas, ce qui se passe dans la stratgie entrepreneuriale, l'entreprise dispose dj d'un stock de personnel au dpart. Il s'agira donc d'orienter les membres du personnel, de les intresser, de les utiliser dans des conditions optimales, et si on a l'impression que certains ne peuvent pas s'adapter aux idaux des projets, de les carter. La stratgie entrepreneuriale est celle adopte par les entreprises qui dbutent. L'important tant pour ces dernires de dcoller, les rgles procdurales seront trs peu utilises. L'entreprise aura besoin d'un personnel innovateur, flexible, coopratif, et surtout capable de prendre des risques et d'assumer des responsabilits. Compte tenu du caractre rduit du personnel qui participera au dmarrage de l'entreprise, l'entrepreneur recherchera des personnes motives et stables. Il laissera trs rarement la possibilit quelqu'un d'autre que lui de s'occuper du choix de ses proches collaborateurs. Il confiera les diffrentes directions et sous-direction, un personnel certes comptent, mais qui devra satisfaire l'exigence de confiance que l'entrepreneur recherche naturellement chez ceux qui l'entourent.

2. S.A.R.L : Socit Responsabilit Limite ; S.A : Socit Anonyme.

106

LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

Typologie des options stratgiques


Stratgie de type I Spcialisation Diversification conglomrale Intgration horizontale Concentration Diversification concentrique Intgration verticale Retrait Liquidation Retournement Source : Besseyre de Horts Ch.-H. (1988). Stratgie de type II Entrepreneuriale Croissance dynamique Profit Rationalisation Dsinvestissement Liquidation Retournement

Le projet d'entreprise
Support imaginaire de cette esprance va revitaliser l'entreprise, crer un nouveau systme de valeurs (patriotisme d'entreprise) mais souvent, dans les faits, concept flou/vide suggre devoirs de l'entreprise envers ses salaris

T
bouleverse notion de pouvoir = menace

incapacit dpasser les systmes de valeurs d'aujourd'hui (finalit du profit et comptition)

souvent mise en avant de substituts - communication interne - culture d'entreprise Source : Ville G. et Eyssette F. (1988).

Il reste cependant, dans le cadre de la mise en route du projet d'entreprise, que l'entourage proche de l'initiateur du projet participe, au moins au dbut, la structuration de l'entreprise. Le choix des ressources humaines commence en effet par celui des apporteurs de capitaux avant celui des comptences. C'est trs souvent parmi les premiers financiers (investisseurs) du projet que les administrateurs de l'entreprise sont choisis. La qualit de ces derniers et leur capacit mesurer ou percevoir la finalit du projet conduit soit une 107

LE PROCESSUS DE CREATION

excellente collaboration, soit la naissance de conflits d'intrts qui sclroseront les nergies ncessaires l'avance du projet.

3. LES CRITRES DE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES


Ils vont dpendre de l'environnement gnral et du contexte du march.

3.1. L'environnement global


L'industrie permet la production en masse de biens standardiss. Les cadences ont conduit le systme privilgier les esclaves mcaniques, plus rapides plus performants, et dont on a l'assurance qu'ils donneront sur une trs longue priode une qualit identique. Au fil des dcennies, la demande en ressources humaines de l'entreprise industrielle est passe du manuvre l'ouvrier qualifi, pour atteindre ensuite le technicien, le cadre et l'ingnieur. Les qualits les plus prises en cette fin de millnaire sont celles d'analyse, de conception et d'autonomie directoriale. La recherche de la productivit maximale et du prix le plus comptitif ont conduit les entrepreneurs privilgier les investissements matriels (informatique, automate industriel, robotique), ceci pour faire baisser la part de la main d'uvre dans les charges d'exploitation. De ce fait, le choix des ressources humaines se portera sur un personnel hautement qualifi, capable d'assurer la surveillance et la maintenance d'un matriel qui se substitue parfaitement aux ouvriers et amliore mme la standardisation. Comme le souligne Guvenc Alphander, nous vivons dans un modle environnemental de performance, o les buts de l'entreprise influencent l'implication de ceux qui veulent y participer (Alphander G., 1989). Au dbut des annes quatre-vingt, les exigences de productivit ont aussi atteint le secteur tertiaire. Le mouvement a dbut dans la branche des banques et des assurances avec l'introduction de l'informatique. L'ensemble des oprations quotidiennes de gestion manuelle - suivi des comptes, virements, transferts internationaux, compensation, etc. - a t informatis et a conduit plus tard au gel, puis l'arrt des embauches des agents d'exploitation. Depuis lors, les cadres et analystes suprieurs de la finance sont les seuls bnficier des possibilits d'embauch du secteur. Plus tard, la branche de la distribution s'adaptera elle aussi aux exigences de la performance et de la productivit. De nombreux exemples d'activits de distribution se sont adapts comme les stations essence automatiques self-service , l'apparition de caisses enregistreuses lecture optique ou code barres, le dveloppement des distributeurs automatiques de billet (SNCF et autre voyagistes) ou la rservation et la vente tlmatique. Les contraintes de productivit de l'industrie s'imposent dsormais l'ensemble des secteurs de l'conomie. Mme le secteur agricole compte du personnel de surveillance et des gestionnaires des quipements ncessaires la production. Il est difficile aujourd'hui de prvoir un ralentissement rel du processus d'automatisation au niveau international. La crise actuelle avec ses millions de sans emploi a conduit une rflexion sur la finalit de la production industrielle. On a essay dans de nombreux pays europens, la suite du modle Japonais, de crer des emplois de service. Malheureusement, ces derniers bnficient d'un a priori ngatif, cause d'une perception quivoque de leur dnomination : petits boulots, emplois de proximit, travaux d'utilit collective, etc.

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LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

3.2. Les possibilits offertes par le march


Le choix des ressources humaines est fonction de la qualit et de la dimension du march du travail. Cette dimension se mesure non seulement par le nombre et la qualit des entreprises environnantes, mais surtout par rapport sa zone d'attractivit. Au centre d'un processus dynamique de production et de consommation, la zone d'influence de l'entreprise est fonction de sa taille, de ces ambitions et des opportunits de march. Les ambitions et opportunits peuvent se situer au niveau local, rgional, national ou international. Le choix du personnel qui travaillera dans l'entreprise sera fonction de ces diffrents lments. Si l'entreprise a des relations commerciales avec l'tranger, un choix judicieux de personnel consistera embaucher des personnes connaissant les rgles du commerce international, mais aussi et surtout, les lments culturels permettant une approche efficace et sre de ce(s) march(s) tranger(s). De mme, les particularismes locaux, rgionaux ou nationaux devront faire l'objet d'une attention particulire quant au choix du personnel embauch. L'attractivit s'exerce galement par rapport la provenance gographique des personnels disponibles. En effet, la rduction relative des distances la surface du globe laisse une possibilit exceptionnelle de choix pour l'entrepreneur. Il peut faire appel des nationaux ou des trangers en fonction de ses choix stratgiques. Le choix des hommes est fonction galement de la qualit du march du travail. Ici, le critre principal est le niveau moyen de comptence des salaris potentiels. Il est vident qu'un pays qui a pu prparer ses masses laborieuses aux techniques industrielles modernes, tout en gardant des cots salariaux limits, forcera la prfrence des investisseurs (cf. la dlocalisation de la gestion complte de compagnies ariennes, en Inde, par exemple).

4. LES CONTRAINTES
L'entrepreneur manifeste naturellement la volont de s'entourer des meilleurs lments du march du travail, mais il doit en outre, dans le cadre de son choix, tenir compte d'un certain nombre d'obligations ou de contraintes qui dpendent de la zone d'attractivit, ainsi que de l'environnement de l'entreprise. 4.1. Les contraintes lgales Selon les espaces gographiques nationaux ou rgionaux les obligations lgales respecter sont plus ou moins strictes. Les nations traditions industrielles (Europe - Amrique du Nord) ont dvelopp au cours des dcennies antrieures une batterie de protections pour les salaris. Les N.P.I, et les pays sous-dvelopps connaissent, par contre, peine un dveloppement du mouvement syndical. L'entrepreneur devra tenir compte des avantages et inconvnients imposs par le contexte lgal pour asseoir son choix.

4.2. Les contraintes culturelles


Un ensemble de pratiques et d'habitus socio-culturels prdispose ou non, au travail en quipe. La capacit des individus tre mobiles pour suivre les volutions territoriales de leur structure (nationale ou internationale) est un fait culturel non ngligeable. On remarque ainsi que les Europens, et notamment les Franais, sont plus sdentaires que les Amricains. Les premiers sont attachs leur rgion, la construction d'un quilibre conserva-

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LE PROCESSUS DE CRATION

teur bas sur l'accumulation d'lments patrimoniaux - proprit foncire et immobilire. Les seconds sont, par contre, prts parcourir ou traverser d'Est en Ouest, du Sud au Nord leur gigantesque territoire pour un surplus de rmunration. L'Afrique a, elle, une spcificit culturelle lie son environnement ethnique. En effet, la structuration des jeunes nations africaines n'a pas suivi un modle d'intgration national, d'o une opposition parfois violente entre les diffrents groupes ethniques, au lieu d'une opposition entre groupes sociaux. La non-prise en compte de cet lment peut conduire l'entrepreneur miner son activit cause des dissensions qui se cristalliseront par rapport et autour de cette vision ethnocentrique.

4.3. Les contraintes structurelles


Elles concernent surtout les aspects psycho-sociologiques. Tout groupement humain a des modes de fonctionnement propres, bass sur une structure sociale permettant une cohrence d'ensemble des actions de chacun. L'entreprise, structure sociale au mme titre que l'arme, l'glise ou l'tat, appelle la mise en place d'un schma clair dans lequel chaque individu pourra se retrouver. La participation de ces individus dans l'entreprise rpond des exigences clairement dfinies : produire des biens ou des services un cot minime, avec le maximum d'efficacit. Cet objectif ncessite une organisation pralable qui repose sur les notions de : - autorit / commandement, - responsabilit / initiative, - dlgation / excution des consignes, - observation des rgles / contrle. Ces lments sont les matres mots du management moderne. Or, si la rigidit procdurale que l'entreprise a emprunte l'arme est une ralit intgre par la population des pays dvelopps, l'entrepreneur doit l'vidence adopter comme principe, que ces procdures sont difficilement applicables en Afrique. En effet, l'autorit est sur le continent moins un problme d'efficacit ou de comptence qu'une prrogative lie l'ge et l'exprience. Comme le souligne Alain Henry (1990), il est difficile un jeune cadre africain, uniquement sur la base de sa comptence technique, de transgresser le tabou du respect de l'an pour satisfaire aux exigences de la production. D'autre part, les socits africaines matrisent, dans leur organisation gnrale, la technique de la dilution des responsabilits pour maintenir la cohsion sociale et la consensualit. Or, dans l'entreprise, la structuration se fait sur la base de la responsabilit individuelle pour atteindre des niveaux optimums d'efficacit.

4.4. Les contraintes techniques


La formation et la comptence des collaborateurs de l'entrepreneur sont des lments essentiels du choix que fait celui-ci. En fonction du secteur d'activits, les qualits techniques, organisationnelles seront diffrentes. Il reste cependant vident que la matrise de certaines technologies de base permet d'obtenir un niveau gnral de formation acceptable, ce qui est le cas des pays industrialiss. La main d'uvre des pays sous-dvelopps n'offre pas, en revanche, un choix important. Les investissements en matriels doivent correspondre au niveau de formation moyen de ceux qui devront les piloter.

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LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

5. L E S P R O C D U R E S D'VALUATION L'entrepreneur qui doit procder au choix de ses collaborateurs est cens s'tre fix des objectifs clairs et prcis atteindre. Il sait prcisment ce qu'il attend de ses futurs collaborateurs. Cette connaissance ne fait malheureusement pas disparatre la subjectivit qui Les principales donnes recueillir concernant les candidats l'embauche
Donnes Individuelles - Connaissances. - Comptences techniques et relationnelles. - Aptitudes. - Capacits. - Comportements en situation . - Centre d'intrts professionnels. - Dynamique de la motivation. - Attentes de rle. - Aspirations. - Projet professionnel. - Dynamique et fonctionnement individuels. - Indices de potentiel d'volution. - Ce que la personne sait. - Ce qu'elle sait tre (comportement). - Ce qu'elle est apte faire d'aprs des tests. - Ce qu'elle est capable de faire sur le tas . - Ce qu'elle fait, comment elle le fait en situation de travail. - Ce qu'elle aime faire. - Ce qu'elle souhaite, s'attend faire dans un emploi donn. - Ce qu'elle veut, voudrait faire. - Ce qu'elle est, devient, est devenue en fonction d'influences reues, de rles tenus, d'actions menes, de choix effectus. - Ce qu'elle pourrait faire.

Profil d 'exigences " ~~~ -~___^^ Nom de candidats -^^_^^ Candidat nl Candidat n2 Candidat n3

Exigences du profil de poste

1. Poste pourvoir. 2. Dfinition de la mission accomplir. 3. Connaissances requises : - gnrales, - techniques, - spciales. 4. Exprience professionnelle. 5. Aptitudes requises. 6. Aptitudes intellectuelles. 7. Autres aptitudes.

8. Expriences particulires. 9. Environnement humain : - hirarchie, - subordonns, - relations fonctionnelles.

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LE PROCESSUS DE CRATION

prime dans la relation interpersonnelle. C'est pourquoi les spcialistes du management ont mis au point des programmes permettant d'vacuer au maximum cette subjectivit, compte tenu de l'importance des intrts mis en jeu, notamment dans les grandes entreprises. Les techniques utilises comprennent gnralement deux tapes. La premire consiste en une valuation globale des comptences et des capacits psycho-relationnelles des candidats. La seconde correspond un contrle des qualits supposes qu'on a cru dceler avant l'embauche. La procdure dcrite ci-aprs se rencontre frquemment dans les structures d'une certaine importance, mais aucune contre-indication n'empche son application dans les structures plus modestes. Le tout est de sacrifier au srieux et la rigidit procdurale pour obtenir les meilleures chances sur ses choix. Dans les structures disposant d'une direction des ressources humaines (DRH), cette dernire est charge de rpertorier les diffrentes demandes de personnel manant des autres services de l'entreprise. Ces demandes sont faites, soit pour pourvoir au remplacement d'un employ, soit pour rpondre un accroissement de l'activit de l'entreprise. Dans les deux cas, la DRH devra rechercher les candidats susceptibles d'tre intresss, soit l'intrieur de l'entreprise, soit en dehors de celle-ci et donc susciter des candidatures formelles (lettres de candidatures, C.V. ...). La premire tape consiste en l'analyse des lettres manuscrites et des curriculums pour cerner le profil psychologique des diffrents candidats et effectuer une premire slection. La seconde tape est un entretien que l'on fait passer ceux qui ont russi franchir l'tape de l'analyse grapho-psychologique. Elle permet de mettre en lumire la profondeur de la personnalit du candidat. La troisime tape donne la possibilit d'apprcier, par un essai professionnel, les comptences pratiques du candidat, tape laquelle on peut ajouter une srie de tests psychotechniques pour mesurer le niveau de logique, la vitesse de raction, d'assimilation et de comprhension du candidat. Cette longue procdure doit en fait permettre de rpondre un cahier des charges du ou des postes pourvoir. Il s'agit d'examiner comment les candidats rpondent au profil de poste assorti de ses exigences. CONCLUSION Le choix et la bonne gestion des ressources humaines deviennent en cette fin de sicle la cl de la russite ou non de l'entreprise. En effet, mme si un entrepreneur dispose des capacits financires et matrielles suffisantes, ses produits ne rencontreront du succs sur le march qu' la condition que son personnel accepte de s'identifier l'entreprise et dcide d'insuffler le dynamisme ncessaire au soutien de l'activit. Aprs une longue phase de recherche de productivit maximale, les entrepreneurs redcouvrent chez l'individu des qualits essentielles la russite productive : l'adaptabilit, le savoir-faire, la crativit, la disponibilit, la volont, bref, tout ce qu'on ne peut pas trouver dans une machine. Mais cet ajustement n'est pas universel et doit tenir compte des spcificits locales pour une plus grande efficience de telle sorte que les schmas d'organisation de l'Europe, du Japon ou de l'Afrique ne sont pas ncessairement homothtiques.

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Section B : LA FORMATION DES CREATEURS BRAZZAVILLE


Daniel MIKAYOULOU En Afrique, les nouvelles gnrations seront celles de Vinitiative conomique ; sinon, elles seront celles du chmage et de la rvolte . Le Forum. La formation des crateurs d'entreprise est une activit trs rcente au Congo. Les premires expriences systmatiques dans ce domaine ne remontent qu' la fin des annes quatre-vingt. Il est certes vrai que la cration d'entreprises a fait l'objet de nombreux sminaires, confrences-dbats et journes de rflexion, organiss par des organismes tant publics que privs. Mais ces diffrentes rencontres avaient souvent pour seul objectif de sensibiliser ou d'informer le public-cible sur les procdures et les problmes inhrents la cration d'entreprises.

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LE PROCESSUS DE CRATION

Dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie de promotion des petites et moyennes entreprises (P.M.E.), les pouvoirs publics n'ont accord que peu d'intrt au problme de la formation la cration d'entreprises. En effet, l'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises (A.D.P.M.E.) s'est, jusqu'ici, proccupe d'organiser des forums ou des journes de rflexion dont l'objectif principal est d'changer des avis avec des promoteurs d'entreprises ou des investisseurs potentiels. Depuis plus d'un an environ, la chambre nationale de commerce et d'industrie a galement cr un espace-rencontres qui donne l'occasion aux promoteurs d'entreprises ou toute autre personne la recherche d'une opportunit d'investissement suivant un programme et un calendrier dtermin, de s'informer ou d'changer des ides ; c'est un lieu d'changes et d'information sur les opportunits, la rglementation et les possibilits de partenariat en matire de cration d'entreprises. Les initiatives de l'A.D.P.M.E. et de la Chambre Nationale de Commerce et d'Industrie ont le mrite d'assurer une large diffusion ou une vulgarisation des dispositions rglementaires, des procdures et opportunits qui s'offrent aux candidats la cration d'entreprises. Mais leur contribution la formation de crateurs d'entreprises demeure assez limite. Cependant, le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE et AGRICONGO (Institut de Recherche - action en dveloppement rural) sont deux organismes qui ont entrepris de faon systmatique une formation axe sur les activits agricoles de jeunes qui se sont ensuite installs en milieu rural ou priurbain, prcisment au Km 45 sur la Route nationale 2. Cette exprience a dj donn des rsultats encourageants '. Pour sa part, le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE forme et assiste des jeunes qui se proposent de crer une micro-entreprise en milieu rural ou urbain. Il fait ainsi acqurir une formation la cration d'entreprises, apporte une assistance sur le terrain et contribue la recherche du financement. En ralit, au Congo, dans le domaine de la cration d'entreprises, le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE est l'exprience qui prsente le plus d'intrt du fait de sa dure, des rsultats atteints et de son approche pdagogique. Nous analyserons ladite exprience et nous en dgagerons la porte et les limites en matire de formation 2.

1. LA CREATION ET L'EVOLUTION DU FORUM


Le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE est une initiative des tudiants responsables des mouvements de jeunesse chrtienne qui prenaient part, depuis 1982, aux camps de formation pour des encadreurs djeunes 4. Ces rencontres, qui taient axes avant tout sur les questions d'ordre spirituel, laissaient aussi une place importante aux dbats ou changes d'ides sur la situation conomique de ces jeunes. En effet, le chmage des diplms est devenu une proccupation majeure des pouvoirs publics congolais . Dans le mme temps, les familles congolaises sont fortement dsempares par ce flau qui bouleverse certaines croyances parce qu'il dvoile le mythe du diplme et provoque des dsillusions sur la finalit de la formation scolaire et universitaire, cette formation tant perue jusqu'ici comme un moyen privilgi d'accs un emploi salari dont les avantages finan-

1. Mes sincres remerciements vont au Pre Christian de Labretche et ses collaborateurs Paul Kampakol, Ghislaine Mackiza, Jean-Pierre Bitemo, Patrice Ngolali, pour toutes les informations et la documentation qu'ils ont mis ma disposition et ma gratitude Paul-Gilles Nanda pour ses conseils. Je reste bien entendu responsable de tous les propos exprims dans ce texte.. 2. Cf. document de prsentation du Forum des Jeunes Entreprises de COMAFRIQUE (F.J.E.C.) disponible au sige du Forum, 1989.

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LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

ciers et sociaux taient parfois importants. Si l'on prend en compte toutes les personnes rejetes du systme ducatif et les autres personnes sans emploi (mnagres, etc.), le taux de chmage atteint 40 % environ de la population active ; les diplms de l'universit et des diffrentes coles en sont les principales victimes. Au fil du temps, la rflexion sur le chmage des jeunes s'est impose comme un thme primordial qui sollicitait une analyse approfondie, un change d'ides et d'informations dans un cadre permettant de trouver des solutions concrtes. Le Forum des jeunes est une rponse ce besoin vital ressenti par les jeunes chrtiens participant aux camps de formation de Kibouende. 1.1. La cration C'est donc en octobre 1988 que le Forum a commenc ses rencontres qui ont lieu chaque lundi au Centre Interdiocsain des uvres (C.I.O.) Brazzaville. D'octobre 1988 dcembre 1989, 150 jeunes environ ont particip aux rencontres du Forum qui s'organisent autour de cinq thmes : - l'identification d'un besoin, - le choix d'un statut d'entreprise, - le choix des moyens (techniques, financiers) et du personnel, - le regard sur le milieu extrieur (conomique, sociologique, technologique, politicoadministratif), - le facteur temps. Grce aux succs des rencontres Forum, le rseau I.R.E.D. s'est engag assurer la promotion du Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE qui a bnfici d'aides extrieures, notamment de MISEREOR (Allemagne), de la Fraternit Saint-Paul et de S.O.S. Faim (Belgique), de RAFAD (Suisse). Des relations institutionnelles se sont galement noues avec : - la Banque Internationale du Dveloppement du Congo (B.I.D.C.), par la signature d'un Protocole d'accord en vue de la constitution d'un fonds de garantie en faveur des entrepreneurs dbutants, - l'Institut AGRICONGO, par la signature d'un accord de partenariat, - le Bureau International du Travail, par un contrat dure limite pour la coordination d'un projet de promotion des femmes micro-entrepreneurs. Ce dveloppement rapide de ses activits et de ses relations de coopration a amen le Forum se doter d'une structure organisationnelle efficace.

1.2. L'organisation et le fonctionnement du Forum


Le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE dispose d'une structure organisationnelle trs souple. Elle comprend essentiellement six organes : - le Conseil d'administration, compos des partenaires du Forum et des principaux animateurs de ses organes, - le secrtariat excutif, anim par un coordinateur, le Pre Christian de Labretche,

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LE PROCESSUS DE CRATION

- les rencontres-Forum, supervises par l'Assemble gnrale du Forum anime par un bureau, - la communication-action qui s'occupe des aspects informationnels du Forum, - la cellule d'appui, - la caisse des petits prts aux entreprises dbutantes (CAPPED). Il sied de prciser que la cellule d'appui est charge d'assister les entrepreneurs dbutants sur les tudes de projets, la comptabilit et la gestion, l'action commerciale, la communication et l'animation sociale. Quant la caisse des petits prts, sa mission est de collecter les fonds ncessaires, notamment l'pargne des membres, en vue de faciliter le financement de leurs activits. La cellule d'appui est anime par une quipe de quatre membres minimum, et la caisse des prts est administre par un bureau de cinq membres, un prsident, un vice-prsident et un secrtaire. Les activits de rencontres, qui ont lieu tous les lundis, accueillent les promoteurs d'entreprises et les candidats la cration d'entreprises. La participation ces rencontres est donc libre. Cependant, les candidats qui suivent rgulirement les cinq thmes dispenss au cours de ces rencontres doivent subir un test pour leur admission au club projets. En ralit, les activits de rencontres constituent la premire phase du cycle de formation la cration d'entreprises.

1.3. L'analyse des activits de formation


La stratgie du Forum est fonde sur la formation, la communication et la solidarit. Mais la formation se droule en quatre phases, des activits de rencontres jusqu' la recherche du financement en passant par le club projets et le conseil exerc par la cellule d'appui. chaque phase, le crateur d'entreprise reoit une formation approprie pour mieux comprendre les problmes inhrents la cration d'entreprise. Il est donc associ la recherche des solutions. Il s'agit d'une formation-action qui est destine la rsolution de problmes prcis. La pdagogie utilise se veut trs active, en ce sens qu'elle met contribution les apports des participants qui rendent compte de leurs expriences ou de leurs problmes respectifs.

2. L'ORGANISATION DE LA FORMATION
Les activits de formation du Forum se droulent essentiellement sous forme de rencontres qu'on peut classer en quatre catgories : - les rencontres-Forum qui ont pour objet la sensibilisation sur les questions thoriques et mthodologiques relatives la cration d'entreprise, - les rencontres-Club qui se consacrent au montage des projets, la rflexion sur les problmes de gestion et d'innovation, - les rencontres-sessions qui s'intressent aux problmes spcifiques de cration d'entreprises ou d'insertion des jeunes dans le monde rural, - les rencontres thique et spiritualit qui se penchent sur les problmes moraux et spirituels de l'entreprise.

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LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

2.1. Les objectifs


La participation aux rencontres est gratuite, mais l'adhsion au club-projets oblige chaque membre titulaire d'une carte s'acquitter d'une cotisation annuelle de 2 500 F. CFA. Les objectifs pdagogiques et les modules dispenss par le Forum se rapprochent de ceux proposs par quelques programmes d'' entrepreneurship aux tats-Unis. En effet, Deeks distingue trois groupes d'habilets qui constituent le cadre d'enseignement des dirigeants des P.M.E. (Deeks, 1984). Ce sont : - les habilets entrepreneuriales (l'innovation, la prise de risque, la planification tactique, la ngociation, le dpannage, les communications interpersonnelles) ; - les habilets administratives (la conception et l'tablissement d'objectifs, la formulation des politiques, la planification stratgique, l'organisation, les communications formelles, le contrle et suivi, la stabilisation) ; - les habilets managriales communes (la prise de dcision, la rsolution de problmes, le processus d'information). Il faut noter ici que Deeks est directement concern par la formation initiale et le perfectionnement des propritaires-dirigeants des P.M.E. ou des gens qui possdent dj une entreprise. Pour sa part, Kent considre trois niveaux pour l'enseignement de l'entrepreneuriat (Kent C , 1984): - la conscientisation, son but est d'amener un entrepreneur potentiel prendre connaissance des contributions de 1'entrepreneurial la croissance conomique, et la considrer comme une option de carrire valable ; - l'inspiration ou la motivation est le processus par lequel l'ide de possession d'une affaire s'empare du futur entrepreneur ; - l'actualisation concerne l'acquisition de la motivation et des habilets ncessaires pour des individus voulant initier et dvelopper une affaire pour leur propre compte.

2.2. Les rencontres-Forum


Les objectifs pdagogiques de ces rencontres sont les suivants : - laborer des concepts pour l'action, - s'initier des problmatiques de base, - dcouvrir les voix d'accs aux informations, - prendre des contacts, changer des ides, s'ouvrir des solidarits. L'laboration des concepts vise dtruire un grand nombre d'images et d'ides fausses fort rpandues dans le milieu local. Il s'avre ncessaire de prciser certaines notions, particulirement les notions d'initiative conomique de base, d'investissement, de personnalit morale, de crdit, d'entrepreneur et de gestion du temps. L'initiation des problmatiques de base est centre sur un questionnement, sur l'identification des besoins qui justifient la cration d'entreprise. En fait, entre le besoin, tel qu'il est scientifiquement identifi, et le besoin, tel qu'il est ressenti par une clientle solvable, comment l'initiative conomique se situe-t-elle ? Pour initier une activit conomique, il faut avoir une perception claire du besoin que l'on veut satisfaire. Mais la satisfaction du besoin peut ncessiter une innovation qui sollicite des capacits particulires. Le promoteur d'une initiative cono117

LE PROCESSUS DE CRATION

mique doit donc s'valuer lui-mme pour connatre ses propres capacits. Les rencontresForum sont animes par le coordinateur du Forum ou par un de ses collaborateurs, mais des personnalits extrieures sont souvent invites pour prsenter certains thmes. Les mthodes pdagogiques sont participatives, car elles privilgient les changes d'ides ou d'expriences, les discussions et les travaux en groupe. l'issue des rencontres-Forum, les participants, qui ont suivi rgulirement les cinq thmes, subissent un test de slection pour tre admis au club-projets. Ce test a pour objet d'identifier les entrepreneurs potentiels. Le Forum utilise un test d'' entrepreneurship labor par Yvon Gasse.

2.3. Les rencontres-club


On distingue quatre types de club. Le club-projets est la deuxime phase du cycle de formation. Il n'admet que les candidats disposant d'une ide de projet . ce stade, l'objectif est de transformer l'ide en projet. La formation est structure autour des thmes suivants : la conception du produit, l'valuation du march, la dfinition des moyens, l'tablissement du bilan prvisionnel, du compte d'exploitation prvisionnel et du plan de financement. Les problmes de lancement et d'organisation sont aussi abords en cette occasion. Le promoteur est initi la collecte des informations conomiques, financires et administratives ncessaires pour le montage et la mise en route de son projet. Lorsque son ide de projet se prcise, le promoteur peut bnficier de l'assistance de la cellule d'appui. ct du club-projets, il y a d'autres clubs qui fonctionnent avec des objectifs pdagogiques diffrents. Le club-entreprises accueille les personnes qui ont dj initi une activit. Leur formation consiste en un change d'ides sur les problmes rencontrs. Le club initiatives communautaires est ouvert ceux qui animent des groupes d'initiatives rurales ou urbaines, des coopratives ou des groupements professionnels. Les participants ce club changent des expriences sur la gestion. Le club-mtier intresse les personnes qui sont proccupes par la recherche des technologies adaptes, la conception des produits et les tudes des marchs. propos du clubmtier, on peut signaler qu'il existe dj un club des marachers et un club poterie nouvelle.

2.4. Les rencontres-sessions


Enfin, en ce qui concerne les rencontres-sessions, il existe trois types de session : la session retour la terre , la session groupe d'initiative rurale , la session domaine rural , mais des sessions spcialises sont galement organises. La session retour la terre s'articule autour de sept concepts-cls qui renvoient aux problmes que doit affronter un jeune dscolaris qui retourne au village. Au cours des sances de formation, les discussions sont centres sur les question suivantes : - Le retour la terre, sur quelle terre ? - Avec quels moyens de subsistance ? - Avec quels moyens pour investir ? - Pour quelle production, sur quel march ? - Avec quelles comptences personnelles ? - Avec quel soutien socioprofessionnel ? 118

LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

Les participants ces sessions sont souvent des jeunes qui se proposent de repartir dans le milieu rural. Mais ils sont justement confronts aux problmes d'insertion ou de rinsertion auxquels le Forum tente d'apporter des rponses. L'approche adopte est trs participative puisque les jeunes intresss sont associs la recherche des solutions. La session groupe d'initiative rurale accueille les porteurs d'innovations qui ont besoin de se regrouper pour agir ensemble, pour promouvoir leurs innovations au sein de la communaut villageoise. La formation dispense au cours de cette session vise dvelopper la capacit d'innovation des participants. La session domaine rural a pour objet la rflexion sur le ncessaire rtablissement des quilibres naturels dans le cadre de l'agriculture. On s'interroge donc sur la prservation de l'environnement en rapport avec le dveloppement des activits agricoles. Les sessions spcialises sont organises la demande des groupes d'initiative pour traiter des problmes spcifiques concernant, par exemple, le marachage, l'arboriculture, l'levage, l'agroforesterie, la comptabilit, l'pargne, le crdit, etc.

2.5. Les rencontres thique et spiritualit


En plus des rencontres-Forum, des rencontres-clubs, des rencontres-sessions, le Forum a instaur des rencontres thique et spiritualit qui sont organises chaque trimestre, le dimanche, pour rflchir sur les problmes moraux et spirituels de l'entreprise. Prcisment, elles posent le problme d'thique et de croyance relatifs la cration et la gestion d'une entreprise. Parmi les thmes abords, on peut citer : - le travail, esclavage ou royaut de l'homme, - l'entrepreneur et sa famille, - l'entreprise, l'entrepreneur et les croyances magico-religieuses. L'objectif de ces rencontres est d'indiquer une certaine thique entrepreneurial e aux bnficiaires de la formation. En dfinitive, il apparat que les activits de formation du Forum s'adressent deux principaux groupes cibles : - le premier groupe cible, qui comprend les personnes qui se proposent de crer une entreprise ou qui recherchent des opportunits d'investissement ; ce sont surtout les jeunes diplms ou dscolariss, les travailleurs admis la retraite ou licencis ; - le deuxime groupe cible est compos des micro-entrepreneurs actifs ou d'autres oprateurs conomiques. La prsence de ces deux groupes cibles justifie la diffrenciation des objectifs pdagogiques qui visent d'une part l'acquisition des outils de gestion et d'une certaine thique pour matriser la gestion de l'entreprise et, d'autre part, la transmission des informations et des connaissances en vue de la conception et du montage d'un micro-projet. la faveur de cette formation, les bnficiaires peuvent tre associs aux travaux de conception et de montage d'un projet, et utiliser les outils de gestion ou recourir aux prestations des comptences extrieures. Les thmes abords se rapportent essentiellement aux modules suivants : - la sensibilisation sur les questions thoriques et mthodologiques relatives la cration d'entreprise, - l'acquisition d'un savoir et d'un savoir-faire sur la cration et la gestion d'entreprise, - l'acquisition d'une thique entrepreneuriale. 119

LE PROCESSUS DE CREATION

Le forum dispose donc d'un programme qui est adapt la formation, la cration d'entreprise ou la formation en entrepreneurship. En plus, il s'inscrit dans une approche globale ou intgre qui prvoit des mesures d'accompagnement aux actions de formation. Il s'agit des actions de conseil et de recherche du financement qui sont indispensables pour soutenir les efforts des crateurs d'entreprise ou d'autres oprateurs conomiques.

3. LES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT AUX ACTIONS DE FORMATION


Le forum comprend deux organes spcialiss dans la recherche du financement et le conseil en gestion. Ce sont respectivement la Caisse de petits prts aux entreprises dbutantes (CAPPED) et la cellule d'appui. La formation est donc accompagne de recherche de financement et du conseil en management, qui sont des actions dterminantes pour le lancement, la survie et le dveloppement d'une entreprise. Ces actions associent galement la formation, qui permet d'initier le crateur la recherche de financement et l'utilisation des outils de gestion.

3.1. La recherche du financement


Le financement est gnralement considr comme un obstacle majeur la cration d'entreprise dans la plupart des pays en voie de dveloppement. Pour prvenir cet obstacle, le forum a institu, en mai 1989, la CAPPED, dont l'objet est de collecter l'pargne et de faciliter le financement des activits de ses membres. Sur le plan organisationnel, elle est constitue de trois types d'organes : les organes administratifs, les organes de gestion et les organes de mutualisation.

3.1.1. Les organes administratifs


La CAPPED est dirige par une Assemble Gnrale qui est l'organe suprme. Elle compte actuellement 86 membres pargnants, principalement composs de jeunes gens et jeunes filles dscolariss, gs de 20 30 ans et de quelques adultes gs de 30 50 en qute de reconversion conomique. Elle est administre par un bureau de cinq membres lus en son sein.

3.1.2. Les organes de gestion


La CAPPED est gre par un conseil de gestion de huit membres comprenant quatre membres adhrents lus en assemble gnrale et quatre personnalits extrieures dsignes par le conseil d'administration du Forum. Celui-ci nomme galement un gestionnaire parmi les cadres de la cellule d'appui pour assurer la gestion quotidienne. Le conseil de gestion est administr par un bureau de quatre membres. Il se runit pour examiner les dossiers prsents par le grant et dfinir les orientations d'activits.

3.1.3. Les organes de mutualisation


La mutualisation est assure par le club-projets qui comprend les clubs spcialiss ciaprs : le club agro-alimentaire, le club des jeunes btisseurs, le club des couturiers, le club des commerants, le club des formateurs praticiens et le club des fauchs. L'objectif de ces clubs est de mener la rflexion en groupe sur les problmes spcifiques chaque mtier afin de trouver des solutions communes.

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LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES

3.1.4. Financement
La CAPPED bnficie des concours financiers de quelques organismes publics et privs. L'ambassade du Canada, la fraternit Saint-Paul, MISEREOR, et la communaut des surs dominicaines ont dj particip au financement des activits et de certains projets. En outre, elle a sign des conventions avec la Banque internationale du Congo (B.I.D.C.) et la Caisse Franaise de Dveloppement (C.F.D.). La B.I.D.C. gre le fonds de garantie de la caisse qui s'lve 14 millions de F. CFA. Celui-ci lui permet d'obtenir des financements jusqu' 56 millions de F. CFA. La Caisse Franaise de Dveloppement gre, au bnfice de la CAPPED, une ligne de crdits A.I.P.B. (Appui aux Initiatives Productives de Base) qui finance les projets de 5 20 millions un taux de 4 10 % l'an. En ce qui concerne l'pargne et le crdit, la CAPPED gre les comptes d'pargne vue des adhrents et propose deux produits en matire de crdits : les crdits cycliques et les crdits d'investissement. Les crdits cycliques sont consentis directement sur les ressources propres de la CAPPED pour favoriser les activits commerciales. Ils sont accords pour une dure maximale de 12 mois et rembourss au taux de 4 % par mois calcul sur le montant initial du crdit. Les crdits d'investissement sont consentis sur les ressources propres de la CAPPED pour favoriser les activits commerciales et les entreprises individuelles localises. Ils sont accords pour une dure maximale de 24 mois, et rembourss aux taux de 10 % l'an. Ces crdits sont plafonns 2 millions de F. CFA. En plus de ces deux produits, la caisse propose galement des crdits avaliss qui sont des concours ngocis par le conseil de gestion en faveur de ses membres pour tout investissement dont la dure de rcupration du capital est suprieure 24 mois et le montant suprieur 2 millions de F. CFA. L'octroi des crdits est associ aux actions de conseil qui sont assures par la cellule d'appui du Forum.

3.2. Le conseil en gestion


Le conseil en gestion relve des attributions de la cellule d'appui du Forum qui est anime par une quipe minimum de quatre personnes. Ces actions de conseil portent sur les tudes de projets, la comptabilit, la gestion commerciale, la communication, l'animation sociale... La cellule d'appui fait aussi appel aux comptences extrieures. En fait, son action de conseil vise aider les entrepreneurs dbutants mieux grer leurs micro-entreprises, leurs projets ou leurs micro-activits. Tous les bnficiaires des concours financiers de la CAPPED sont obligs de signer un contrat d'assistance en gestion avec la cellule d'appui. En somme, dans l'approche du Forum, la formation, le financement et le conseil en gestion intgrent aussi des actions de formation parce que les bnficiaires font un apprentissage dans les diffrents domaines pour mieux matriser les problmes de financement et de gestion d'une micro-entreprise dbutante.

CONCLUSION
L'approche globale ou intgre du Forum ne cesse de donner des rsultats satisfaisants. Elle comporte cependant quelques lacunes. Depuis sa cration, le Forum a form plus d'une vingtaine de crateurs d'entreprises, et assist plus d'une dizaine de micro-entreprises dj en activit. Il est donc incontestable qu'il a atteint des performances encourageantes au 121

LE PROCESSUS DE CREATION

regard de ses moyens. Son approche globale est trs efficace parce qu'elle couvre tous les besoins essentiels des crateurs d'entreprises et d'autres oprateurs conomiques. Toutefois, cette approche prsente des limites sur le plan de la formation, du financement, du conseil et de l'animation. Sur le plan de la formation, on note quelques faiblesses dans le perfectionnement des mthodes pdagogiques, l'laboration des supports pdagogiques et la formation des formateurs. Mme si la mthode pdagogique utilise est participative, le recours aux tudes de cas, aux jeux de rles est moins frquent. Or, ces techniques sont appropries pour ce type de formation. Le Forum souffre encore d'une carence de supports pdagogiques adapts. Il est donc ncessaire de renforcer la recherche pdagogique pour remdier ces insuffisances. Dans cette perspective, la formation de formateurs doit aussi bnficier de plus d'intrt, et tenir compte de l'volution croissante des besoins en formation la cration d'entreprise au Congo. Sur le plan du financement, la CAPPED est souvent confronte aux problmes de remboursement des crdits. L'aggravation de cette situation peut crer des tensions graves qui risquent de mettre en pril la caisse. Celle-ci doit renforcer les actions de sensibilisation des bnficiaires et la cellule d'appui doit amliorer ses services de conseil. Sur le plan de l'appui technologique, le Forum doit s'efforcer de rpondre aux besoins des crateurs dans ce domaine. A ce jour, il n'apporte qu'un appui technologique insuffisant. La mise en place d'une structure spcialise parat urgente. Sur le plan de la gestion, il s'avre de plus en plus ncessaire de concevoir des systmes ou des modles de gestion adapts aux spcificits des micro-entreprises. La transposition des modles, et mme des outils de gestion, pose souvent des problmes. Sur le plan de l'animation, l'appropriation du Forum par ses membres est encore un dfi relever. Cette institution apparat aux yeux de la majorit des membres comme une chose extrieure. Ceci va rencontre de la philosophe du Forum. En conclusion, malgr ces insuffisances, le Forum est un organisme qui a le mrite d'utiliser une approche globale dans la formation des crateurs d'entreprise. L'intgration de la formation, du financement et du conseil rpond leurs besoins. Mais il parat nanmoins important d'amliorer davantage les techniques et les supports pdagogiques, de crer une structure pour l'appui technologique et de matriser le problme du remboursement du crdit.

BIBLIOGRAPHIE
DEEKS cit par GASSE Y. (1984) in L'entrepreneurship : une stratgie de recherche et d'intervention pour le dveloppement. Document de travail, Facult des Sciences de l'administration, Universit Laval, Qubec, aot, p. 40.

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KENT

C. cit par GASSE Y. op. cit, p. 44.

MIKAYOULOU D. (1990), Rflexion sur le dveloppement de I 'entrepreneurial dans les tablissements d'enseignement professionnel au Congo : Problmes et Perspectives in HNAULT G. et M'RABET R., 'entrepreneurial en Afrique francophone , Paris, Universits Francophones, p. 283-298.

Ppinire, nouvelles du Forum des jeunes entreprises , 1989 , n 2, p. 3 5. 122

Chapitre 6 : Les arbitrages technologiques


Enfin, le quatrime volet de cette approche concerne les arbitrages technologiques. Depuis la rvolution industrielle, la technologie est au cur de l'entreprise et de la cration d'entreprises. Elle en constitue le noyau central au sens prcis de partie fondamentale d'un ensemble vers quoi tout converge et d'o tout mane. En effet, les fonctions administratives, financires et mercatiques n'ont de raison d'tre, fussent-elles cruciales, que parce que l'entreprise produit quelque chose ; et la pertinence, la qualit, le cot et la disponibilit dans le temps et dans l'espace en telle ou telle quantit du bien engendr par l'entreprise, conditionnent, dans une large mesure, leurs efficiences intrinsques. Par ailleurs, un processus de production n 'entre pas en action dans les entreprises industrielles seulement, il intervient mme au sein des entreprises des secteurs primaires et tertiaires. La prparation des sols, leurfertilisation, leur irrigation judicieuse, leur protection par des serres, la slection des semences sont autant d'aspects technologiques de la gestion des entreprises strictement agricoles ; les modes plus ou moins performants d'extraction de minerais le sont aussi pour les entreprises d'exploitation des ressources du sous-sol. Quant aux entreprises de service, la dimension technologique s'y manifeste travers l'organisation du travail, l'informatisation, la recherche de la meilleure qualit de service, l'adjonction de biens matriels, conus avec soin, au service fourni, etc. Si la technologie et de manire gnrale le ct production de l'entreprise semblent avoir perdu de leur prestige en faveur notamment du marketing et de la finance, c'est paradoxalement, parce qu'ils ont atteint une maturit encore inaccessible dans d'autres disciplines. Ce sont les problmes non rsolus qui monopolisent l'attention tandis que les problmes rsolus n'intressent plus personne. De toute manire, l'avance technologique, quand elle est possible, reste, dans la politique de vente mme, un des arguments de choix pour convaincre la clientle. Les diffrents secteurs d'activits recourent d'autant plus la publicit et la promotion des ventes qu 'ils sont peu innovateurs (boissons gazeuses et dtergents par exemple). Les choix technologiques sont donc dcisifs bien qu 'ils semblent souvent aller de soi, et nous envisageons ici d'illustrer cette affirmation travers l'exploration de la dynamique de la P.M.E. africaine sur le plan des arbitrages technologiques. Puis, nous illustrerons ces arbitrages par les leons des innovations qubcoises qui apporteront un clairage extrieur, qu'il est possible ici d'introduire puisque la technologie est universelle.

Section A : LES IMPLICATIONS DE LA TECHNOLOGIE


Mohamed BENTABET Que couvre d'abord le terme de technologie ? Si la science cherche connatre la nature et interprter le monde, la technologie cherche se servir de la nature et transfor-

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LE PROCESSUS DE CREATION

mer le monde. Si la technologie est un savoir-faire, la science pure est un savoir tout court. Par rapport la technique, qui est une combinaison d'oprations effectivement utilisable dans la production d'un bien dtermin, la technologie est dfinie par Emmanuel comme une capacit de crer ou de choisir, d'une part, d'installer, d'utiliser et ventuellement de perfectionner, d'autre part, les diffrentes techniques (Emmanuel A., 1981). Un autre auteur (Daumas M., 1962) l'apprhende comme l'ensemble des activits de l'homme qui ont pour objet de recueillir, d'adapter et de transformer les matriaux naturels afin d'amliorer les conditions de son existence . Mais l'acceptation la plus large en est celle de l'ONU qui en fait l'ensemble des informations, des comptences, des mthodes et de l'outillage ncessaire pour fabriquer, utiliser et faire des choses utiles . (Bizec R.-F.,1981 ). L'lment technologique est donc le soubassement productif de l'entreprise qui consiste transformer ses inputs en outputs. Ses liens avec la cration d'entreprise relvent de deux types d'incidences : Ou bien la technologie constitue une opportunit absolue dans le sens o c'est cette technologie qui provoque l'ide mme de cette cration d'entreprise. C'est le cas quand un inventeur ou un dtendeur d'un brevet d'invention ou d'une licence d'exploitation cherche tirer profit de son avantage technologique en crant une entit micro-conomique nouvelle. Ceci est l'origine d'un certain confort ou d'une certaine aisance dans le processus de cration, puisqu'un monopole de jure protge la nouvelle-ne et lui permet de pratiquer des prix relativement levs. Cela devrait amener tous les inventeurs, et de manire gnrale, tous les laurats des coles d'ingnieurs devenir automatiquement crateurs d'entreprise. Ce n'est pourtant pas le cas pour deux raisons simples. D'une part, l'invention techniquement la plus gniale ne peut dboucher sur une cration russie d'entreprise que si elle satisfait un besoin solvable du march, d'autre part, le profil psycho-socio-culturel de l'inventeur ou de l'ingnieur est gnralement diffrent, sinon inverse, de celui de l'entrepreneur. Ou bien la technologie constitue une opportunit relative voire un obstacle de cette cration, la technologie est alors un simple facteur parmi d'autres (cf. Bentabet M., 1992). Ceci reprsente les situations les moins exceptionnelles, elles seront voques ultrieurement. En se rfrant la dimension technologique de la cration d'entreprise africaine perue travers le cas marocain, nous prsenterons, titre introductif, quelques renseignements quantitatifs sur l'ampleur sectorielle avant d'aborder les aspects technologiques d'ordre thorique, puis certaines donnes qualitatives d'ordre technologique la concernant. 1. L'AMPLEUR SECTORIELLE PERUE TRAVERS L'EXEMPLE MAROCAIN La mesure sectorielle des taux de cration d'entreprise consiste valuer le nombre d'entreprises qui s'ajoutent durant une priode donne au stock d'entreprises de chaque secteur d'activits puis de la rapporter ce stock afin d'obtenir an pourcentage d'augmentation. Elle a t permise grce la publication par la Direction marocaine des Statistiques de fascicules relatant le nombre absolu d'tablissements marocains passibles de l'impt de la patente, ainsi que leur rpartition en 12 secteurs, notamment en 1981 eten 1988. En juin 1984, puis en septembre 1992, la Direction marocaine des Statistiques a publi les rsultats de deux recensements de tous les tablissements conomiques du pays ayant

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LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES

pay la patente en 1981 et 1988. Ce double fichier exclut expressment les exploitations agricoles, les administrations publiques, les tablissements but non lucratif et les exonrs de cet impt. Il est, par ailleurs, constamment actualis par radiation des tablissements cessant toute activit. L'exploitation mthodique de ces deux recensements a permis le calcul d'un taux global de cration d'entreprise non agricole au Maroc entre 1981 et 1988 et des taux sectoriels sur la mme priode :
Taux annuel global de cration d'entreprise non agricole au Maroc entre 1981 et 1988
Nombre d'tablissements inscrits en 1988 Nombre d'tablissements inscrits en 1981 Crations nettes durant sept ans Nombre moyen de crations nettes par an : (103 565/7) = 14 795 Tissu moyen d'tablissements (392 263 + 288 698)/2 = 340 480 Taux moyen annuel de cration : 14 795/340 480 = 4,3 % 392 263 288 698 103 565

Taux annuels sectoriels de cration d'entreprises au Maroc entre 1981 et 1988


Nombre d'tablissement (1981) A 3 161 777 5 481 21 312 Nombre d'tablissement (1988) B 4 708 988 4 471 27 976 Crations nettes durant 7 ans (A - B)/7 1 547 211 -1010 6 664 Crations moyennes paran Tissu moyen (A + B)/2 Taux annuel de cration

Secteurs d'activit

1. Agriculture (fort et pche) 2. Mines-Energie 3. Industrie Alimentaire 4. Textile-Cuir 5. Mcanique lectricit lectronique 6. Chimie Parachimie 7. B.T.P. 8. Commerce 9. Transporten commun 10. Banques Assurances 11. Hbergement Restaurant 12. Autres services Total

221 30 -144 952

3 934 883 4 976 24 644

5,6% 3,4% - 2,9 % 3,9%

5 817 13 451 9 274 152 968 15 547 1 126 13 387 46 397 288 698

9 258 18 583 13 201 195 844 24 025 1879 20 933 70 397 392 263

3441 5 132 3 927 42 876 8 478 753 7 546 24 000 103 565

492 733 561 6 125 1211 108 1078 3 429 14 796

7 537 16017 11 238 174 406 19 786 1 502 17 160 58 397 340 480

6,5% 4,6% 5,0% 3,5% 6,1 % 7,2% 6,3% 5,9% 4,3%

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LE PROCESSUS DE CREATION

En termes absolus, c'est dans le secteur du commerce (6 125), des autres services (3 429) et des transports et communications qu'il se cre, en nombre moyen par an, le plus d'entreprises. eux seuls, ces trois secteurs reprsentent 72,8 % de toutes les crations nettes annuelles alors que les activits industrielles n'engendrent que 17,5 % de ces crations nettes. D'o la confirmation de l'ide que l'entrepreneur marocain tourne gnralement le dos aux secteurs qui impliquent une technologie quelque peu complexe quand il envisage de crer une entreprise. En termes relatifs, c'est une activit de service (banques et assurances avec 7,2 % qui enregistre le meilleur taux de cration d'entreprise sur cette priode. La deuxime place revient cependant un secteur industriel (mcanique, lectricit, lectronique) avec 6,5 %. Mais c'est aussi un secteur industriel (industries alimentaires) qui ralise la plus mauvaise performance puisqu'elle s'avre mme ngative (-2,9 %), dans la mesure o les entreprises qui disparaissent de ce secteur, sont suprieures en nombre celles qui s'y crent. Il faut nuancer, tout de mme, ces conclusions car il se peut que ceci ne traduise, en fait, qu'une concentration plus pousse du secteur avec un meilleur chiffre d'affaires, un meilleur volume d'emplois et une meilleure rentabilit. Cette observation relativise toute l'analyse en termes de nombre d'entreprises cres. 11 faudrait l'affiner en la liant au poids spcifique de chaque entreprise enregistre.

2. LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES D'ORDRE THORIQUE


Ces aspects concernent : - les facteurs rgissant la technologie exploiter, - les diverses sources de la technologie, - les emplois de la technologie autres que la cration d'entreprise, - les obstacles d'ordre technologique.

2.1. Les facteurs rgissant la technologie exploiter dans la cration d'entreprise


Les facteurs les plus significatifs ce sujet apparaissent en examinant les conditions gnrales de rentabilit, d'accessibilit et de faisabilit de la technologie qui sera mise en uvre dans la cration.

2.1.1. Le prix de revient


La technologie choisie fournit la liste des inputs ncessaires la fabrication du produit fini. Ces inputs doivent tre acquis en des quantits dfinies et des prix connus. Un calcul prliminaire simple permet d'arrter le cot de revient unitaire du produit vendre. Ce cot de revient doit tre imprativement infrieur, dans une proportion prcise, au prix de vente prvisionnel. Ce dernier est le plus souvent une donne exogne, soit qu'il est dtermin par le march, soit qu'il est fix par le niveau et la structure du pouvoir d'achat des futurs clients, soit qu'il est rglement par les autorits lgales. Ce dernier cas est trs frquent en milieu africain.

126

LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES

2.1.2. La taille du march


Un deuxime calcul ncessaire dcoule de la technologie slectionne. Celle-ci impose gnralement un volume minimal de production qui doit tre obligatoirement infrieur au volume des ventes prvues, sinon, l'entreprise tournera forcment un rgime en de de sa pleine capacit.

2.1.3. Le seuil de rentabilit


La traditionnelle analyse du seuil de rentabilit est mener mthodiquement pour s'assurer que le niveau prvu des ventes engendre une marge sur cot variable suffisante pour couvrir d'abord les frais fixes, lesquels dcoulent directement du type de technologie mise en uvre, puis pour dgager un rsultat positif satisfaisant.

2.1.4. L'accessibilit de la technologie retenue


La technologie idale peut exister thoriquement tout en tant inaccessible dans les faits pour de multiples raisons : - le crateur n'a pas pu prendre connaissance temps de son existence, - le dtenteur de cette technologie peut refuser de la cder, refus qui peut aller jusqu'au point de la geler, si elle menace gravement ses intrts vitaux, - le dtenteur de cette technologie peut exiger un prix trop lev pour sa cession ou une redevance trop forte pour la concession de licences d'exploitation, - il peut imposer des clauses trop restrictives pour consentir un droit d'usage de sa technologie, - etc. En fait, ceci rejoint le vaste thme du transfert de technologie qu'il aurait donc fallu aborder ici, si cela n'avait manifestement pas dpass le champ d'investigations de ce chapitre.

2.7.5. Les interfrences de la qualification de la main-d'uvre


Bien qu'accessible, la technologie retenue peut exiger le recours des inputs indisponibles ou disponibles des conditions inacceptables. Il ne s'agit pas seulement des inputs matrielles mais aussi, et parfois surtout, des inputs humaines, c'est--dire des qualifications et des comptences indispensables la mise en uvre de la technologie en question. C'est souvent la comptence moyenne ou comptence de matrise convenable qui fait dfaut dans les conomies africaines. Leurs systmes de formation, conus et installs la hte, ne collent gnralement pas de prs aux besoins effectifs.

2.2. Les diverses sources de la technologie


Si le crateur potentiel n'a pas une comptence technique pousse, il ne peut chercher et choisir lui-mme la technologie qui convient le mieux. L'intervention d'un cabinet d'ingnierie est alors souhaitable. En effet, la consultation un peu au hasard de quelques fournisseurs de matriel, bien qu'elle soit clairante, n'est souvent pas la meilleure faon d'agir ; les intrts des fournisseurs sont la plupart du temps diffrents de ceux de l'entreprise future et la solution optimale ne figure pas toujours parmi leurs offres.

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LE PROCESSUS DE CRATION

Les organismes nationaux de la proprit industrielle et l'Office Mondial qui les coiffe Paris, centralisent la liste des brevets disponibles. Une classification rigoureuse, en quelques groupes, classes et sous-classes de toutes les branches techniques, facilite considrablement les recherches des professionnels. Ces organismes fournissent les rfrences et les contenus des brevets intressants pour l'entreprise future, mais renseignent aussi sur les technologies tombes dans le domaine public. Une priode gnralement de vingt ans est rserve au monopole d'exploitation d'un nouveau brevet. Il existe, par ailleurs, un programme international gratuit de recherche de l'tat de la technique que seules quelques entreprises, en Afrique, connaissent, mais encore moins, exploitent.

2.3. Emplois de la technologie autres que la cration d'entreprise


La cration d'entreprise est toujours le fruit d'une circonstance. Quand celle-ci relve de la comptence technologique, la cration peut ne pas aboutir parce que cette comptence trouve son emploi ailleurs. La cration est alors plus menace par l'existence d'emplois qui lui font concurrence et qui sont plus attractifs que par d'autres considrations. Le plus grand risque provient du confort matriel et moral qu'offre un poste de cadre technique dans une entreprise dj en place. Certains relvent avec tonnement la faible proportion des laurats des grandes coles d'ingnieurs qui tentent de fonder une entreprise. C'est pourtant naturel tant donn que ce sont les diplms qui rencontrent le moins de difficults trouver un emploi. Le cas des inventeurs non-crateurs d'entreprise est, pourrait-on penser, moins comprhensible encore. Ils sont titulaires de brevets d'invention et le destin naturel d'un brevet intressant est de dboucher sur une entreprise pour profiter plein son dtenteur. Si cela n'intervient pas souvent, c'est, d'une part, parce que bon nombre de ces brevets n'ont aucune prise sur les besoins conomiques rels et solvables, d'autre part, parce que les grandes entreprises ne manquent pas, lorsque le brevet est vraiment prometteur, de leur faire des offres allchantes d'achat ou de concession de licence. L'inventeur, qui est souvent une personne profil peu favorable la cration d'entreprise, n'hsite pas longtemps avant d'accepter ces offres. 11 cde d'autant plus aisment que ces offres sont gnralement assorties d'un emploi rmunrateur et en rapport avec l'invention. Ceux qui sont les moins susceptibles de tenter une cration d'entreprise et qui, pourtant, s'occupent d'un domaine fondamentalement li la technologie, restent les scientifiques des disciplines exactes : physiciens, chimistes, biologistes, etc. Leur champ d'intrts constitue la source premire de toute technologie et leurs recherches peuvent bouleverser les donnes qui paraissent les plus immuables. L'existence de vritables carrires en matire de recherche fondamentale (professeurs de l'enseignement suprieur notamment) et leur relatif confort, essentiellement moral en Afrique, constituent un concurrent srieux l'initiative entrepreneuriale quant l'investissement de la comptence scientifique. Mais l encore, les traits de caractre expliquent peut-tre mieux l'indiffrence, sinon, la fuite. 2.4. Les obstacles d'ordre technologique Ces obstacles peuvent tre qualifis soit de naturels , c'est--dire qui ne sont le fait d'aucune volont dlibre, soit de barrires l'entre , c'est--dire institus par les entreprises en place sur le secteur d'activits concern, ou sur leur instigation, afin d'empcher l'arrive de nouvelles entreprises.

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LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES

2.4.1. Les obstacles naturels


Les obstacles naturels d'ordre technologique relvent plus des caractristiques de l'entreprise crer et de son crateur que de leurs environnements. Ils rsident dans la ncessit, pour le crateur, d'avoir un niveau minimal de connaissances et d'exprience relatives au secteur dont relve le projet de cration d'entreprise. Sans un minimum de mtier , il est impossible de pouvoir s'installer durablement sur un secteur d'activits. Il y a, en effet, pour chaque branche conomique, certaines spcificits qui ne peuvent tre dceles que grce une confrontation effective avec cette branche. Elles ne sont pas transmissibles sans une pratique concrte plus ou moins prolonge de la branche. Ces spcificits couvrent, gnralement, des donnes simples mais fondamentales, au point que leur ignorance peut entraner l'chec de l'entreprise plus ou moins brve chance. De la possibilit d'apprcier, d'un coup d'il, la qualit du produit fini ou d'un input quelconque jusqu' la connaissance des grandes catgories de clients, en passant par la perception des grandes lignes de la mentalit des oprateurs du secteur, ce sont ce qu'on appelle en langage courant les ficelles du mtier . Ce type d'obstacles est de nature qualitative, il est donc vain de vouloir le dfinir avec grande prcision, mais sa ralit est sans conteste, puisqu'il fait chouer de nombreuses entreprises nouvelles. Par exemple, depuis longtemps, le secteur de la pche au Maroc est connu pour tre trs lucratif et de nombreux commerants assez riches pour cela, s'y sont lancs en runissant tout ce qui est apparemment ncessaire pour y russir : ressources financires, techniques, humaines, etc. Rares sont ceux qui y ont vritablement russi en raison, d'aprs les spcialistes, d'une initiation insuffisante de ces commerants aux contraintes particulires de la mer et des bateaux de pche et de leur ignorance partielle de la mentalit des marins.

2.4.2. Les barrires d'entre


D'autres obstacles, de nature technologique, sont volontairement dresss sur le chemin des nouvelles entreprises, convoitant un secteur donn. Ce sont des barrires l'entre et ils ont trait : - l'exigence de normes et de spcifications svres, non forcment indispensables. Cela limine toutes les entreprises qui ne peuvent disposer, ds le dpart, du matriel, du personnel et de l'exprience appropris pour atteindre ces normes. Parfois, ces dernires ne sont pas tablies uniquement par souci des intrts du consommateur, mais aussi, et peuttre surtout, dans le but inavou de dcourager les nouveaux concurrents ; - l'imposition, de par le poids des entreprises en place et de leur ascendant sur le secteur, d'une technologie ncessitant des quipements initiaux trs coteux, de manire surlever la barrire financire l'entre ; - la rtention permanente de la technologie de la part de ceux qui l'ont mise au point. Sans voquer la mise en sommeil , par malthusianisme, de dcouvertes essentielles, on peut citer la concession au compte-gouttes des licences d'exploitation, leur concession sans le know-how adquat, l'exploitation en monopole du brevet-cl, l'exercice d'un monopole suri' input -cl... - l'effet boule de neige des efforts en Recherche-Dveloppement. Les entreprises en place peuvent accumuler un capital si vaste en R.D. qu'elles arrivent dtenir en fait un pouvoir absolu sur leurs secteurs d'activit ; elles peuvent russir attirer, presque de manire force, les ingnieurs les mieux qualifis, liminer tout nouveau venu par 129

LE PROCESSUS DE CREATION

l'exploitation de produits trs performants, mais gards, jusque-l, en rserve ou mettre au point des matriaux ou d'autres inputs , tellement performants, qu'elles peuvent contrler, grce eux, presque tous les partenaires du secteur.

3. LES DONNES QUALITATIVES D'ORDRE TECHNOLOGIQUE


Ces donnes qualitatives ont t obtenues, l'issue de l'enqute sur le terrain signale plus haut. L'tude thorique des liens entre cration d'entreprise et technologie, qui vient d'tre expose, lui a servi de phase prparatoire. L'interprtation de ses rsultats bruts confirme deux hypothses de travail parmi les quatre, concernant la technologie dans ses rapports avec la cration, qui devaient tre testes par l'enqute. Il s'agit des deux hypothses suivantes : - La technologie occidentale (non approprie) est pratiquement la seule mise en uvre dans la cration d'entreprise au sein des pays du tiers-monde . - Les innovations technologiques dans les crations d'entreprise sont quasiabsentes . La confirmation est particulirement nette pour la premire hypothse cite, puisque prs des deux tiers (62 %) des crateurs d'entreprise dans le secteur industriel se contentent de la technologie incorpore l'quipement achet ou tombe dans le domaine public et, la limite, ne peroivent pas mme la diffrence entre la technologie mise en uvre et le matriel acquis. Il en est de mme pour la deuxime hypothse cite, du moment que seuls 20 % pensent avoir introduit une invention au Maroc. De surplus, aprs vrification concrte, les soidisant inventions n'taient en fait que des confusions de sens. Les deux autres hypothses de travail ont t dmenties par les rsultats de l'enqute. Il s'agit : - de l'hypothse sur l'lment qui influence le plus la dcision de cration : Elle est finalement estime due la comptence professionnelle ou la dtention d'une ressource technologique ; - et de l'hypothse relative au comportement des fournisseurs de technologie. Les rponses ont t telles que la conclusion qui en a t tire est la suivante : Les fournisseurs de technologie n'imposent gnralement pas de restrictions au crateur d'entreprise dans l'exploitation de la technologie vendue .

CONCLUSION
Au terme de cette rflexion sur la dynamique de la cration d'entreprise africaine, dans sa dimension technologique, perue travers le cas marocain, il ressort que la cration d'entreprise en Afrique n'est pas essentiellement motive par des considrations technologiques, ne s'y intresse pas spcialement et n'est gnralement pas branche dessus. C'est, nous semble-t-il, la meilleure illustration du retard dont souffrent les pays africains, et tous les pays du tiers-monde d'ailleurs, en matire de progrs conomique. Illustration, mais

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peut-tre aussi explication de ce retard. C'est en tout cas une thse que nous soutenons fermement (cf. Bentabet M., 1992). Le dveloppement tant dfini comme un processus d'closion, de dploiement ou d'panouissement d'lments prexistants l'tat latent (ressources humaines et naturelles du pays) travers, d'une part, la satisfaction des besoins des membres de la collectivit considre et, d'autre part, la ralisation (au sens de se raliser en parlant d'une personne) de toutes les ressources humaines et physiques que renferme cette collectivit, son avnement exige une activit essentiellement technologique, capable de transformer mthodiquement les ressources disponibles en satisfactions de besoins. L'acteur le plus qualifi pour oprer cette transformation est l'entreprise prive (et non plus l'tat), seule mme, de par son caractre dcentralis gographiquement et sectoriellement et de par son dynamisme et son efficacit intrinsques, de mettre en uvre l'adquation systmatique entre les ressources conomiques du pays (qui sont les inputs de l'entreprise) et les besoins du mme pays (satisfaits grce aux outputs de l'entreprise). La cration ne doit plus, de ce fait, tre perue comme une mode , bientt supplante par une autre, mais comme une nouvelle stratgie de dveloppement dite dveloppement intgral . Cette stratgie pourrait, peut-tre, tre enfin la bonne, mais elle vient en tout cas point nomm, vu l'essoufflement manifeste des stratgies traditionnelles de dveloppement et vu l'approfondissement du sous-dveloppement . Il ne s'agit pas, cependant, de n'importe quelle cration mais de celle qui se met totalement au service du dveloppement. Elle doit privilgier pour ce faire deux axes fondamentaux : l'innovation et la technologie approprie.

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Section B : LES LEONS DES INNOVATIONS QUBCOISES


Jean-Louis MALOVIN Yvon GASSE Les informations que nous avons recueillies par le biais du sondage et de l'tude de cas nous donnent une trs bonne ide de la faon dont s'effectue gnralement le changement technologique dans les P.M.E. manufacturires. Nous avons prsent ces rsultats d'enqute sans grande interprtation. Toutefois, on peut tirer de ces rsultats une multitude d'enseignements qui touchent un grand nombre d'aspects de l'organisation. Pour notre part, nous avons retenu six leons, d'ordre plutt gnral, recouvrant d'autres lments plus spcifiques.

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LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES

1. PLANIFIER
Comme la littrature le suggrait, les P.M.E. que nous avons tudies, pour la presque totalit, ont adopt une nouvelle technologie pour des raisons concernant leur position concurrentielle. Cette position est, nous le savons, le rsultat d'une srie de facteurs dont certains ne peuvent tre contrls par la P.M.Ew. De l vient la ncessit de bien planifier, c'est--dire de chercher prvoir les lments que l'on ne contrle pas et organiser de faon cohrente ceux que l'on contrle. videmment, la planification doit tenir compte du plus grand nombre d'lments possible. En fait, elle doit toucher la plupart des fonctions de l'entreprise, dans la mesure o le projet aura un impact sur l'ensemble de celles-ci. Par exemple, si la nouvelle technologie implique un accroissement de la productivit, une amlioration de la qualit, des changements dans les caractristiques du produit ou une diminution des dlais de livraison, la planification de l'entreprise doit ncessairement aborder l'aspect marketing puisqu'il faut vendre aux clients ces nouveaux avantages. L'aspect financier doit aussi faire l'objet d'une bonne planification, car on peut difficilement se lancer dans un projet de changement technologique sans savoir comment on pourra le financer. En d'autres termes, l'entreprise doit tudier la question sous plusieurs aspects puisque, gnralement, un changement technologique ne concerne pas strictement la fonction production. Il faut tout de mme, en matire de planification, se rserver une importante marge d'erreurs. Les imprvus, tant par leur nature que par leur importance, auxquels ont d faire face les entreprises que nous avons tudies, plaident en faveur d'une telle prcaution. Cette observation va d'ailleurs dans le mme sens que les conclusions des recherches antrieures sur le sujet. Plusieurs des P.M.E. tudies ont eu recours des tudes de march de productivit, de faisabilit, de rentabilit, etc. On a aussi vu, dans l'tude de cas, des entreprises qui ont fait appel des consultants pour effectuer de telles tudes. Cette approche nous apparat intressante, car une personne externe peut parfois mettre le doigt sur des problmes que les gens de l'entreprise ne voient plus. Par exemple, dans le cas de Vtements-Qubec, c'est la firme de consultants Karbuk qui a identifi le problme des temps morts et qui a ensuite propos des solutions. Nous pourrions traiter longuement du degr de planification et des mthodes de planification ncessaires un changement technologique. Cependant, il ne semble pas y avoir de recette et ce n'est pas tant la quantit de planification ou la mthode employe qui compte. C'est plutt la qualit de la planification et l'information approprie qui peuvent expliquer des rsultats positifs. La capacit d'anticipation et l'exprience sont certes des gages de qualit en matire de planification. Si la personne qui planifie n'a pas l'exprience requise, elle aura peut-tre la sagesse de reconnatre l'exprience chez d'autres personnes et elle saura en tirer profit. La prsentation des cas, dans cette monographie, visait d'ailleurs faire bnficier le lecteur de quelques expriences concrtes. Enfin, nous ne pouvons nous empcher de citer le cas d'Usimtal dont la dmarche de planification semble tre exemplaire. La mthode observe par le dirigeant de cette P.M.E. ne peut probablement pas s'appliquer de faon universelle, mais on peut reconnatre dans cet exemple certains principes tels que l'approche globalisante, le souci du dtail et la propension ne pas faire les choses moiti. Il ne faut pas craindre de s'inspirer de ces forces.

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LE PROCESSUS DE CREATION

2. CHOISIR LA TECHNOLOGIE AVEC RIGUEUR


Nous avons vu, au cours de la revue de la littrature, que l'aspect informationnel avait un lien avec la capacit d'innovation des entreprises. Les travaux de Julien (cf. P.A. Julien, J.B. Carrire et L. Hbert, 1988) ainsi que ceux de Craig et Noori (cf. R. Craig et H. Noori, 1985) avaient notamment permis de constater que les entreprises innovatrices sont en interrelation plus troite avec leur environnement externe. Les rsultats de notre recherche semblent confirmer cette observation, mais un lment en particulier attire notre attention : aprs leur qute d'informations sur la technologie, 51 % des rpondants au sondage ont affirm que leur entreprise n'a t place que devant une seule possibilit. Ce pourcentage nous semble lev et il nous apparat ncessaire de rappeler, ici aussi, que c'est d'abord la qualit et la rigueur de la dmarche qui importent. Aussi, le gestionnaire doit-il tre rceptif l'information qui lui parvient et doit-il l'analyser de la faon la plus objective possible. S'il s'est dj fait une ide de la technologie adopter, il risque de ngliger l'information qu'il obtiendra par la suite ' ou encore de se laisser influencer par des vendeurs perspicaces ou des considrations secondaires. De plus, les entreprises tudies dmontrent que la recherche d'informations sur la technologie ne doit pas tre une activit ponctuelle. En effet, les entreprises qui s'en sont bien tires avec leur projet d'innovation sont, en gnral, celles dont les dirigeants sont constamment l'afft des nouveauts technologiques. Ainsi, lorsque la dcision d'innover est prise, la recherche d'informations est dj relativement avance et le choix a de meilleures chances d'tre plus clair. Par ailleurs, nous avons constat qu'il ne suffit pas de choisir la technologie qui se prsente comme la plus avance ou la plus sophistique. Les cas de Vtements-Qubec et de la Fonderie Norbertville rappellent que la technologie qui convient aux P.M.E. est parfois de niveau intermdiaire. D'autres chercheurs, avant nous, avaient fait la mme remarque : Julien, Craig, ou encore l'OCDE. Notons en dernier lieu que dans la plupart des entreprises tudies, autant dans le cadre du sondage que de l'tude de cas, le prix n'a pas t considr comme le premier critre de slection de la technologie. C'est tout d'abord la performance, l'efficacit et la fiabilit que les gestionnaires ont pris en compte et cela nous apparat raisonnable. Si une technologie ne rpond pas vraiment aux besoins de l'entreprise, elle cote ds lors trop cher. Cette constatation est d'ailleurs releve aussi par Louis A. Lefebvre et Elisabeth Lefebvre dans une tude auprs de 461 manufacturiers canadiens (1991).

3. INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN


Parmi les rsultats de notre recherche, il est un lment qui ressort de faon marque : l'importance du facteur humain lors d'un changement technologique. En effet, les ressources humaines constituent un facteur capital dans un tel processus, car il est utopique de croire qu'une nouvelle technologie fonctionnera compltement seule ou que son implantation se fera de faon routinire ou sans heurts.

I. Cette remarque ne constitue toutefois pas un encouragement de trop longues tergiversations.

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LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES

Les employs concerns (et le syndicat, s'il y a lieu) doivent d'abord tre informs, sensibiliss la nouvelle technologie et consults, de prfrence avant que celle-ci ne soit introduite dans l'entreprise. Les travailleurs n'iront peut-tre pas jusqu' faire du sabotage, comme on l'a souponn dans le cas de Cerbois, mais il est possible qu'au moment de l'implantation, ils ne consentent pas tous les efforts ncessaires pour la mise au point de la nouvelle technologie s'ils ne sont pas d'abord mis dans le coup . Et ces efforts demands sont gnralement trs importants, non seulement en vue d'un changement harmonieux mais aussi et surtout pour l'efficacit de l'apprentissage ncessaire. Les employs qui auront ctoyer les nouveaux quipements devraient avoir une ide gnrale de la faon dont ceux-ci vont fonctionner. On doit galement leur faire savoir clairement pour quelles raisons on effectue un changement dans les mthodes de production et quel en sera l'impact sur la main-d'uvre, les conditions de travail, les salaires et leur demander leurs suggestions, ides et conseils pour enrichir l'exprience et prvenir les problmes. ce sujet, le cas de Vtements-Qubec est riche en enseignements. On doit accorder une attention particulire aux employs qui auront travailler directement avec la nouvelle technologie. Dans leur cas, l'information et la sensibilisation ne suffisent pas, un effort considrable dans le domaine de la formation est ncessaire. Il ne faut pas sous-estimer les besoins de formation, comme ce fut le cas, entre autres, chez Cerbois. L'utilisation normale d'une machine peut tre relativement simple, mais d'une part, il faut gnralement un certain temps et beaucoup d'efforts avant que la technologie fonctionne comme prvu. D'autre part, des situations anormales risquent de se prsenter, mme aprs la priode de rodage. Avec des quipements trs complexes, les solutions aux problmes sont rarement trs simples. Ce sont les oprateurs et les ouvriers de la maintenance qui devront faire face ces situations. Ils devraient mme, idalement, tre forms pour prvoir et prvenir les situations anormales. Ici encore ici, il est prfrable que la formation dbute avant l'introduction de la technologie, afin que celle-ci devienne rentable le plus rapidement possible. C'est une des leons que l'on peut tirer du cas de la Fonderie Norbertville. Les personnes les mieux places pour offrir une solide formation sont souvent les fournisseurs de technologie. Mme lorsque la technologie est de type exprimental, les spcialistes qui la dveloppent devraient normalement assumer aussi la formation du personnel. Le cas de Gril-au-vent en est un bel exemple. Des consultants (comme Karbuk, dans le cas de Vtements-Qubec) ou des professeurs (comme dans le cas d'Usimtal) peuvent aussi offrir une aide prcieuse. On peut mme avoir recours certains travailleurs plus dous pour enseigner aux autres, les rudiments d'une technologie qu'ils ont russi matriser plus rapidement (cela s'est vu galement dans les cas de Vtements-Qubec et d'Usimtal). Quoique que nous n'ayons pas rencontr de cas semblables, la formation pourrait mme tre offerte par un oprateur ou un mcanicien provenant d'une autre entreprise qui utilise une technologie semblable. Les possibilits en matire de formation sont diverses, mais c'est d'abord et avant tout, au risque de nous rpter, la qualit de la formation qui compte. Aussi, les personnes qui l'assumeront devront non seulement matriser la technologie, mais aussi avoir une certaine capacit transmettre leurs connaissances. Les gestionnaires auront considrer la formation comme un investissement et non une dpense. Enfin, les entreprises qui prfrent ne pas avoir former leur personnel peuvent toujours recourir l'embauche de travailleurs dj qualifis, comme l'ont fait 16 % des rpondants notre sondage. Elles auront tout de mme slectionner ces ouvriers, les introduire auprs des groupes de travail et elles ne devront pas s'attendre non plus ce que ces per135

LE PROCESSUS DE CRATION

sonnes soient parfaitement oprationnelles ds la premire journe. Cependant, ici encore, une analyse rigoureuse des alternatives devrait indiquer la direction prendre.

4. CONFIER LE PROJET A LA BONNE PERSONNE


Lorsqu'une entreprise se lance dans un projet de changement technologique, elle doit videmment bien connatre ses capacits et comptences internes pour confier les tches aux bonnes personnes. Le projet, dans son ensemble, doit tre coordonn par une personne de l'interne ; il faut que la gestion du projet soit sa responsabilit premire et qu'elle soit en mesure de l'assumer. l'tape de l'implantation et de l'adaptation, l'entreprise peut toutefois recourir des ressources externes, en gardant bien sr le contrle gnral sur le droulement du processus. Certains des cas tudis dmontrent que, bien que cela puisse paratre coteux premire vue, il est parfois plus rentable d'avoir recours des spcialistes de l'externe, surtout l'tape de l'implantation. Les gens de l'interne sont peut-tre en mesure d'assumer l'implantation, mais il faut prendre en considration le fait qu'ils risquent d'y investir beaucoup plus de temps qu'un spcialiste, s'ils n'ont pas l'exprience de tels changements. Ce temps ne pourra d'ailleurs pas tre consacr aux oprations courantes qui doivent pourtant se poursuivre et qui prennent habituellement la priorit dans les disponibilits du personnel. Un spcialiste externe, aux comptences prouves, permettra l'entreprise de rendre le plus rapidement fonctionnelle la technologie (qu'elle a gnralement dj commenc payer) afin d'viter d'importants manques gagner. Sans tre le seul problme en cause, le trs long dlai entre l'acquisition du robot et son utilisation dans la ligne de production, n'a pas t trs rentable pour Plastiver. Cette entreprise aurait probablement eu avantage rechercher un consultant comptent et lui confier l'installation, mme si cela ne cadrait pas beaucoup avec la culture technologique de Plastiver. Un spcialiste de l'externe pourra, de plus, minimiser les risques d'erreurs coteuses comme, par exemple, la mauvaise installation d'un robot qui a t l'origine d'un incendie la Fonderie Norbertville. Le directeur de cette entreprise, l'poque, a aussi soulign l'importance du problme de l'immobilisation des quipements, trs coteux dans son cas. Ces deux exemples ne constituent peut-tre pas la rgle. Les rsultats du sondage nous ont appris que 64 % des P.M.E. ont sign, avec les fournisseurs de technologie, des contrats comportant des garanties, le service aprs-vente, l'installation et le rodage, de mme que la formation du personnel. Plusieurs des problmes dont nous avons pris connaissance au cours de cette tude nous portent croire qu'il s'agit l d'une dcision sage, bien qu'on ne puisse rien prsumer de la complexit de l'opration et des comptences internes dans les autres cas. En outre, seulement 6 % des entreprises ont sign, avec le fournisseur de technologie, une entente se limitant l'achat de l'quipement.

5. ETRE REALISTE
La P.M.E. qui se lance dans un projet d'innovation technologique doit faire preuve de ralisme. Il est rare qu'un changement technologique s'effectue sans erreurs et sans faux pas. L'entreprise n'en est pas toujours responsable, mais c'est tout de mme elle qui doit en assumer les consquences en bout de ligne.

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LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES

Les dirigeants doivent d'abord tre conscients qu'une planification n'est jamais toute preuve. Il se peut aussi que l'on fasse des erreurs dans le choix de la technologie, mais lorsque l'entreprise en est rendue l'implantation 2, il n'est pas toujours possible de revenir en arrire. D'autres lments chappent au contrle direct de l'entreprise et les problmes qui leur sont lis ne peuvent tre, au mieux, que contourns. On peut penser aux dlais de livraison des quipements ou tous les problmes auxquels peuvent faire face les fournisseurs ou consultants dont l'entreprise dpend. Ces vnements imprvisibles ne manqueront pas d'avoir des rpercussions sur l'ensemble du projet. Que l'entreprise soit responsable ou non des problmes qui surgissent, elle doit trouver les moyens d'y faire face. C'est gnralement avant l'implantation que l'on devrait se rserver de tels moyens. D'abord, sur le plan de la production, l'entreprise doit, si possible, conserver son ancienne technologie, afin de maintenir sa capacit de production jusqu' ce que la nouvelle technologie soit en fonction et efficiente. La plupart des entreprises tudies ont pris cette prcaution, l'exception notable de Cerbois qui a d s'en repentir. Sur le plan financier, l'entreprise doit galement se rserver une bonne marge de manuvre pour faire face aux imprvus. Dans le cas de Vtements-Qubec, par exemple, les cots de la technologie ont t d'environ 50 % plus levs que ce qui avait t estim. Cette entreprise n'a pourtant pas connu d'normes problmes d'implantation, mais les changements priphriques ont t nombreux et coteux. En ce qui concerne les ressources humaines, il ne faut pas s'attendre russir aisment un changement technologique si l'entreprise ne peut pas compter sur une expertise technique et professionnelle, l'interne ou l'externe. Le facteur humain tant une ressource fragile, il faut envisager la possibilit d'un retrait (cf. Coutura et Plastiver), d'un accident ou d'un autre imprvu qui risque de priver l'entreprise d'lments essentiels au processus de changement. On doit aussi tre conscient que les personnes sur lesquelles on compte pour mener bien le projet peuvent se rvler tre mal prpares et peu intresses. Dans tous ces cas, l'entreprise doit se rserver des solutions de rechange en identifiant d'autres ressources qui pourront seconder les responsables. Enfin, la P.M.E. doit chercher viter les projets aux proportions dmesures qui risquent, en cas d'imprvus, de menacer la survie de l'entreprise. Le cas de la Fonderie Norbertville est assez vocateur ce sujet. L'entreprise qui n'a plus rien perdre et qui voit le changement technologique comme une planche de salut, ignorera peut-tre ce dernier conseil. Le changement technologique n'est pas une panace, surtout en priode de crise.

6. IDENTIFIER LES CONTRIBUTIONS ET LES IMPLICATIONS


Les rsultats de cette recherche nous ont permis de brosser un tableau assez complet du processus d'innovation technologique dans les P.M.E. manufacturires. Sans entrer dans les dtails, rappelons que nous avons pu, surtout par le biais de l'tude gnrale, identifier les facteurs qui ont une incidence sur la dcision d'innover, ainsi que les circonstances entourant l'tape de la perception d'un besoin. Nous avons galement russi en savoir plus sur

2. Il est difficile de constater l'erreur avant cela.

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la faon dont les dirigeants d'entreprise procdent gnralement pour la recherche et l'identification de technologies potentielles. Les informations recueillies nous ont aussi appris que divers intervenants peuvent avoir un impact sur le choix de la technologie et que celleci est gnralement slectionne en fonction d'un certain nombre de critres prcis. De plus, nos donnes nous ont permis d'en savoir plus sur l'importance des investissements requis, ainsi que sur les sources de financement retenues. Les questions portant sur l'adaptation et l'implantation de la nouvelle technologie nous ont rvl plusieurs choses intressantes concernant la dure du changement technologique, les problmes rencontrs, les prcautions qui ont t prises, etc. Enfin, les informations recueillies au sujet des rsultats et des impacts de changement technologique, nous ont appris que celui-ci est souvent synonyme de consquences positives pour la plupart. Nos rsultats, surtout ceux de l'tude de cas d'entreprises, dmontrent par ailleurs assez clairement que le processus de changement technologique chez les P.M.E. n'est pas une dmarche de tout repos et qu'il ncessite une approche manageriale intgre. Sur ce point, nous rejoignons les tudes antrieures consacres cette problmatique. De nombreux lments chappent au contrle des entreprises innovatrices, et plus forte raison des P.M.E. dont les moyens sont gnralement plus limits que ceux des grandes entreprises. Malgr tout, un certain nombre de prcautions peuvent tre prises par la P.M.E. pour viter les mauvaises surprises. Sur la base des expriences concrtes que nous avons eu la chance d'tudier, nous nous sommes d'ailleurs permis de prodiguer certains conseils cet effet. Rappelons brivement qu'il nous est apparu fondamental de bien planifier le changement technologique, de choisir la technologie avec rigueur, d'investir dans le capital humain, de confier le projet la bonne personne et, enfin, d'tre raliste et conscient de l'existence d'un nombre important de facteurs impondrables. Cette recherche a videmment des implications thoriques. Les rsultats nous ont permis de rviser notre modle d'analyse et de faire avancer, nous le croyons, les connaissances dans le domaine de l'innovation technologique chez les P.M.E. manufacturires. La revue de la littrature nous montre que peu d'tudes concernant l'innovation technologique sont consacres aux P.M.E. : on transpose trop souvent, sur elles, les rsultats de recherches auprs de grandes entreprises. Notre proccupation premire est plutt de nature descriptive et volutive, la description et le suivi des rsultats pouvant par la suite mener, de faon logique, la prescription. Si les prescriptions sont valables, leur forme et le mdium utilis ne sont peut-tre pas les plus appropris. Cette monographie de recherche risque en effet de ne pas tre facilement accessible pour les premiers intresss : les dirigeants de P.M.E. Aussi, nous envisageons de poursuivre notre dmarche en vue de rejoindre les praticiens par un moyen qui cadre mieux avec le milieu des affaires, comme par exemple un guide concis proposant une dmarche tout en soulignant les mises en garde ncessaires. Un tel projet s'inscrit parfaitement dans le cadre d'une politique de collaboration accrue entre les milieux de la recherche et les entreprises, collaboration que l'on ne peut que souhaiter. Par ailleurs, sur le plan des noncs de politiques visant favoriser l'innovation technologique et le dveloppement des P.M.E., cette tude est riche en matriaux et lments stratgiques. Plusieurs rsultats peuvent faire l'objet de recommandations prcises l'intention des responsables de programmes gouvernementaux ; cependant, il nous semble plus opportun de mettre contribution les donnes de notre recherche en regard des initiatives dj prises par d'autres organismes dont le rle est d'laborer les politiques en ce domaine.

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Ainsi, dans son troisime rapport sur l'tat et les besoins de la recherche et de la technologie au Qubec, le Conseil de la science et de la technologie (1991) souligne que les stratgies gouvernementales, tout comme les stratgies des entrepreneurs eux-mmes, devront de plus en plus tre conues dans une perspective internationale, une perspective tout le moins qui dpasse le seul cadre local. Pour russir dsormais, les producteurs qubcois de biens et services devront obligatoirement se positionner par rapport aux plus rcents dveloppements dans leur domaine d'activits. Ils devront tre informs en particulier de l'tat de la recherche et de l'tat de la demande et des nouvelles possibilits de dveloppement technologique qui se prsentent dans leur domaine. Dans le mme ordre d'ides, un entrepreneur mentionnait que pour tre rellement efficace et productif, l'entrepreneur moderne doit avoir l'il et l'oreille aux aguets, afin de se tenir au courant des plus rcents dveloppements techniques dans sa sphre d'activits (Conseil de la science et de la technologie, 1989). Enfin, dans une enqute sur la technologie en milieu de travail, le Conseil conomique du Canada (1986) rapportait, que les principaux obstacles l'adoption d'une nouvelle technologie sont le cot lev de l'quipement et la faible disponibilit du personnel qualifi. C'est cependant le manque de main-d'uvre spcialise ou hautement spcialise qui semble le problme le plus srieux pour les entrepreneurs canadiens et qui pourrait mme constituer un obstacle au dveloppement durable d'une conomie forte et comptitive. Le perfectionnement et le recyclage doivent constituer pour l'entreprise un investissement au mme titre que l'argent consacr l'acquisition de l'quipement ; il s'agit bien de l'enrichissement du capital humain. Mais, comme l'a dmontr notre recherche et comme en tmoignent de nombreux organismes, on ne peut pas dire que les entreprises qubcoises et canadiennes investissent suffisamment dans le rehaussement des comptences de leur ressource humaine.

CONCLUSION
L'innovation technologique, on l'a vu, implique un changement et, que ce soit un changement d'attitude, de mentalit, de faon de faire, de mthode, de technique, d'outils... celui-ci doit tre gr comme toute autre activit importante de l'entreprise. Qui dit gestion, dit dcision, choix, diffrenciation, intgration, stratgie. Dans cette perspective, le changement technologique doit coller aux objectifs de l'entreprise, faire partie de la mission, tre intgr la stratgie. En d'autres termes, l'innovation technologique ne doit pas tre considre comme une activit passagre, une mode ou un vnement spcial, mais bien constituer une proccupation constante du dirigeant moderne qui joue son rle de promoteur de l'entreprise. Ce rle, on le sait, est devenu global, et la comptitivit, le mot d'ordre de la gestion, se rvle de premire importance. Les marges de manuvre sont de plus en plus troites et les moyens plus difficilement disponibles ; or, c'est justement dans un tel contexte que les notions de productivit, d'efficacit et de crativit prennent tout leur sens.

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TROISIEME PARTIE

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Cette troisime partie aborde la question de la cration d'entreprise en examinant le potentiel de l'environnement pour accompagner les dmarches de l'investisseur. En effet, aprs avoir examin les contraintes des quatre piliers sur lesquels repose le succs ou l'chec de l'entreprise, il convient de replacer la firme dans son contexte. Trois thmes apparaissent spontanment dans l'analyse : l'accs et la collecte de l'information oprationnelle, la prise en compte du systme de formation spcialise, le recours des assistances efficientes. Mais cette triple problmatique se surimpose une quatrime question. Elle exprime d'ailleurs la synthse de l'ensemble de la dmarche et son prolongement. En effet, la cration d'une entreprise est une chose, la prennit de celle-ci en est une autre et elle doit, ds la gense de la dmarche entrepreneuriale, tre intgre. L'analyse des critres de survie dveloppe un processus consubstantiel au processus de la cration de l'entreprise.

Chapitre 7 : L'accs l'information utile


Le premier thme est donc li l'information. Les difficults peuvent en effet apparatre pour sa collecte ds que l'ide entrepreneurial commence germer chez le candidat investisseur. L'importance de l'information dans la gestion de la petite entreprise est de plus en plus reconnue et accepte comme un ingrdient essentiel son succs. En effet, seules les P.M.E. qui auront une comprhension adquate de la valeur conomique de l'information seront mme de devenir concurrentielles, dans un monde qui se caractrise de plus en plus par la mondialisation et un environnement en changement constant et rapide. Les difficults d'accs l'information seront illustres par les expriences de crateurs d'entreprise au Burkina.

Section A : L'INFORMATION COMME MARCHE


Georges HENAULT Renald LAFOND Martha MELESSE Des praticiens et experts africains runis l'occasion d'un atelier rcent sur la cration d'entreprise ' ont identifi prs de quarante difficults, sur une centaine de problmes de gestion au total, relies directement l'accs l'information. On peut citer en guise d'illustration, le manque d'information auquel fait face le crateur d'entreprise dans des domaines aussi varis que ceux de l'accs aux technologies, aux marchs d'intrants (approvisionnement) et d'extrants (consommation intermdiaire ou finale). Il est galement intressant de constater que la moiti de ces problmes d'information tait relie l'environnement du crateur, tels que l'ignorance chez celui-ci des sources et mcanismes de financement disponibles ou encore sa mconnaissance des normes lies au produit qu'il envisage mettre en march. Les objectifs de notre tude sont, en consquence, de mieux comprendre, dans une premire tape, les enjeux de l'accs du march de l'information auquel les crateurs d'entreprise font face afin de proposer, dans une deuxime partie, quelques lments de solution. La mthodologie repose sur quatre sources d'informations utilises lors d'une tude entreprise pour et avec le Centre de Recherche pour le Dveloppement International (C.R.D.I.) du Canada qui portait sur l'valuation d'un ensemble de projets de dveloppement de service d'information aux Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.) au sein des pays en dveloppement2. Il s'agit d'une recherche bibliographique, de l'analyse de 51 documents (sommaires et rapports d'activits) de projets financs par le C.R.D.I. et sa
1. O.I.T, Rsultats des travaux de l'atelier d'experts africains sur la cration et le dveloppement des P.M.E. en Afrique, Turin, Centre International de Formation de l'O.I.T. 2. Henault G., and Melesse M. (1993), Information for SME's : An Evaluation of the Industry and Technology Information Sub-Programme, Ottawa, I.D.R.C., 152 p.

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division des Sciences et Systmes d'Information, d'une enqute par questionnaire auprs de 42 directeurs de ces projets et enfin d'entrevues menes en Afrique anglophone et francophone, Amrique Latine et Europe auprs d'une vingtaine de ces directeurs de projet et d'une centaine d'intervenants que l'on retrouve sur le terrain aussi bien dans les agences donatrices bi et multilatrales qu'en charge d'organismes spcialiss dans le domaine de l'information aux P.M.E.

1. QUELQUES SPCIFICITS DU MARCH DE L'INFORMATION AUX ENTREPRISES DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT
L'accs l'information est dsormais accept comme un droit fondamental dmocratique tant pour les individus que pour les institutions telles que les P.M.E. Ce postulat s'avre mme tre une condition ncessaire la cration, la survie et la croissance des entreprises. Abordons dsormais l'analyse du march de l'information par un survol des spcificits de l'offre et de la demande dans le contexte des pays en dveloppement afin d'illustrer l'importance de cet aspect clef du systme conomique mondial et de son interdpendance nord-sud. En effet une technologie meilleure, des flux d'informations plus rapides et meilleurs... peuvent rapporter des conomies bien au-del de ce que l'on peut tirer des travailleurs... Une main-d'uvre bon march... ne suffit plus pour assurer aux pays en dveloppement, un avantage concurrentiel3 *.

1.1. Une offre excessive de bases de donnes mal adaptes aux besoins des utilisateurs potentiels
Plusieurs reprsentants du monde des donateurs n'hsitent pas affirmer que jusqu' maintenant c'est l'approche centre sur l'offre qui a domin dans la mise en place de systmes d'informations et de bases de donnes pour la simple raison qu'il s'agit l d'une dmarche plus facile oprationnaliser et que de toute faon il fallait bien commencer quelque part . Ce fait n'explique que partiellement les raisons pour lesquelles la plupart des donateurs, multilatraux surtout, ont construit et dvelopp leurs propres bases de donnes destines aux P.M.E. sans trop se proccuper de ce que les concurrents faisaient de similaire au sein du mme march. Citons, par exemple, les bases de donnes de la Commission Economique pour l'Afrique (C.E.A.), du Centre de Dveloppement Industriel (C.D.I.), de la Commission Economique pour l'Amrique Latine et les Carabes (CE.P.A.L.C), de l'Institut Interamricain de Coopration Agricole (I.I.C.A.), de l'Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (O.N.U.D.I.), du Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (P.N.U.D.), de la Zone d'Echanges Prfrentiels (Z.E.P.), du Centre du Commerce International (CCI.), du Bureau International du Travail (B.I.T.). II y a quinze ans naissait l'industrie de la recherche documentaire informatise. Depuis, le nombre de bases de donnes continue de crotre si bien qu'aujourd'hui, plus de 4 000 bases de donnes sont rpertories dans Cuadra 4 5. Il y a donc normment de sources diverses d'information disperses travers le monde ce qui en complique l'accessibilit pour les utilisateurs potentiels que sont les crateurs
3. Tofler A. (1991), Powershifi, Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21"Century, New York, Bantam Books, 398 p. 4. Cuadra : base de donnes listant l'offre mondiale en produit CD-ROM et en ligne, dit par Elsevier 5. Desvals H. et Dou M., (sous la direction de) (1992), La veille technologique : L'information scientifique, technique et industrielle, Paris, Dunod, 164 p.

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d'entreprise. Ces derniers doivent en effet identifier les sources potentielles d'informations et faire des choix entre des bases de donnes qui sont, parfois, soit dsutes au niveau de leur contenu, soit trop labores au plan technique pour les dcideurs de P.M.E. Le taux rapide des changements technologiques modifie constamment la quincaillerie, les logiciels et la culture du processus d'acquisition des donnes. L'exemple des CD-ROM qui sont en voie de remplacer les microfiches et l'accs distance est rvlateur. Ils ont, en effet, transform la gestion des stocks ainsi que la maintenance des centres de documentation. L'cart technologique entre le Nord et le Sud accentue les difficults inhrentes l'change d'informations entre les organisations internationales et les centres serveurs ou relais de ces organisations dans les pays en dveloppement. La coordination entre donateurs qui financent ce genre de projet, relve ds lors du dfi et exige davantage de planification et de suivi. Il est intressant de remarquer les efforts du Comit des agences donatrices pour le dveloppement des petites entreprises 6 qui cherche promouvoir une meilleure coopration au niveau national et rgional des programmes de chaque agence bi et multilatrale. Parmi les autres problmes que doivent rsoudre les marchs de l'information destins aux P.M.E. se trouve celui des barrires la communication inter-rgionale. On pense notamment la lenteur des changes entre pays d'un mme continent. Par exemple, si une simple lettre est souvent le moyen le plus pratique et conomique de communiquer puisque les infrastructures de tlphone et tlcommunication sont souvent inoprantes et coteuses, elle peut, cependant, prendre plus de deux mois arriver dans l'autre pays. Voila pourquoi le choix d'une technologie d'accs l'information doit prendre en considration le niveau de sophistication de l'infrastructure disponible dans le pays d'accueil. On doit, par exemple, songer l'achat de matriel d'appoint, non disponible sur le march local, pour compenser les coupures frquentes d'lectricit. Le rle et l'influence du secteur priv dans l'achat de matriel d'information de base et de banque de donnes s'avre essentiel et devrait tre pris davantage en considration lors des phases de planification et de mise en place des projets et programmes touchant l'information aux P.M.E. Les vendeurs d'quipement sont souvent la source d'informations techniques la plus utilise et la plus coute par les dcideurs de P.M.E. Dans la mesure o leurs connaissances techniques sont faibles, les P.M.E. se retrouvent dans une situation potentiellement dangereuse d'acheter davantage ce qui leur est vendu que ce dont ils ont besoin 7. L'influence des vendeurs peut aller bien au-del du simple achat d'quipement. C'est ainsi que les dirigeants d'entreprise se fient aux vendeurs d'quipement ou de produits lorsqu'ils ont un problme technique et oublient souvent de faire une tude de march 8. Les bibliothques et centres de documentation qui disposent des sources d'informations potentiellement relies aux P.M.E. sont mconnues et peu utilises. Le rle et l'influence des institutions publiques ou gouvernementales dans l'offre d'informations techniques et conomiques aux P.M.E. se transforment rapidement et ce de faon substantielle pour au moins deux raisons. Tout d'abord, on remarque un scepticisme croissant l'gard de la possibilit et de la volont des institutions gouvernementales fournir efficacement des services jugs essentiels aux P.M.E. Ces dernires peroivent le secteur public avec mfiance et suspicion. Cela explique, partiellement, pourquoi les fonctionnaires en charge de mener les enqutes sur les besoins des entrepreneurs ne russissent pas obte6. Cooperation for Coordinated Support ofSmall Enterprise Development at the National Level ( 1992), Committee of Donor Agencies for Small Enterprise Development, Washington, c/o World Bank, February, p. 20. 7. Technology Adoption for SME's (1990) -Thailand Project Completion Report, Ottawa, I.D.R.C. p. 15. 8. Lafond R. (1992), Service d'information pour les petites et moyennes entreprises , Document de travail, Ottawa, C.R.D.I., fvrier, p. 21.

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nir des renseignements fiables et prcis. En effet, les dcideurs cachent de nombreuses informations aux fonctionnaires de peur qu'elles ne soient utilises contre eux des fins fiscales. Il est de surcrot opportun de remarquer que les Institutions d'Appui aux P.M.E. (I.A.P.M.E.), tant publiques que prives, ne font pas la promotion de leurs comptences, capacits et services de faon adquate... La plupart d'entre elles ne disposent d'aucun programme qui cible les besoins des P.M.E. 9 . Elles ont plutt tendance tre davantage proccupes par les produits et services qu'elles ont conus que guides par les besoins du march. Voila pourquoi on constate un changement dans les tendances de l'offre d'information aux niveaux des institutions et de l'approche. L'O.N.U.D.I. et d'autres agences se dirigent de plus en plus vers des organisations prives telles que les diverses associations regroupant les entreprises ou les Chambres de Commerce pour la diffusion de leurs bases de donnes. Le C.R.D.I., par exemple, finance un pourcentage croissant de projets d'informations pour les P.M.E. auprs d'organisations non gouvernementales. Les I.A.P.M.E. n'ont dsormais d'autres choix que de faire face au dfi que constitue l'adaptation aux besoins des entrepreneurs. Elles se doivent de le faire sous la double influence de la libralisation de l'conomie mondiale qui impose une dmarche centre sur les besoins des groupes-cibles, et de la concurrence froce que l'on retrouve sur les marchs internationaux.

1.2. Une demande difficile apprhender


Les services d'information qui travaillent avec les P.M.E. savent fort bien que leurs demandes d'informations sont trs souvent vagues et ce pour plusieurs raisons : leur perception de la valeur de l'information, leur manque de connaissance des services disponibles et la difficult d'accs l'information. Tous ces facteurs s'ajoutent aux contraintes et spcificits de l'offre analyses au paragraphe prcdent, ce qui contribue mieux comprendre la complexit du march de l'information aux P.M.E. Les dcideurs de petite entreprise ne sont pas mme de valoriser l'information parce qu'ils sont, la plupart du temps, autodidactes et marginaliss dans leur milieu socio-conomique. Ils sont, de surcrot, un groupe social trs htrogne, difficile d'accs car fort souvent parpill sur l'ensemble du territoire. Enfin, ils ne semblent pas avoir tendance faire preuve d'une attitude de gestion pro-active. Le niveau de connaissances que les P.M.E. ont des I.A.P.M.E. et des tablissements d'enseignement suprieur comme sources d'information technique, s'avre trs bas l0. Ce diagnostic a t fait dans le contexte Thalandais. Nos diverses entrevues confirment sans l'ombre d'une hsitation que ce diagnostic s'applique avec la mme pertinence en Afrique, en Amrique Latine et dans les Antilles. On comprend ds lors beaucoup mieux pourquoi une meilleure comprhension de la socio-culture de l'information devient ainsi un pralable incontournable pour les donateurs afin de catalyser une rvolution culturelle (au sens managerial du terme) des attitudes de gestion des entrepreneurs. Pour atteindre cet objectif, les I.A.P.M.E. devront tre davantage proccupes par les besoins de leurs clients que sont les petites entreprises, ce qui les amnera mettre sur pied une stratgie de marketing plus complte de leurs services. Il apparat opportun de faire une distinction entre les utilisateurs et les bnficiaires d'un projet de coopration. En effet, chaque catgorie de clients possde une hirarchie d'attentes
9. Technology Adoption, op. cit., p. 6. 10. Ibid, p. 10.

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et de besoins fort diffrencis. En guise d'illustration, il est possible d'affirmer que les utilisateurs du projet sont les courtiers de l'information (les institutions d'appui) alors que les bnficiaires deviennent les consommateurs de cette mme information (les P.M.E.). L'analyse des besoins des utilisateurs/bnficiaires dans ce domaine est trs difficile conceptualiser, puis oprationnaliser cause, entre autres raisons, de leur grande varit d'une part, et de leur changement constant dans le temps d'autre part. Au plan pistmologique, on peut rpertorier au moins deux coles de pense. La premire consiste affirmer que les consommateurs d'informations n'arrivent pas dfinir leurs besoins dans ce domaine. La deuxime tendance prtend que ces derniers sont les mieux placs pour identifier leur niveau d'aspiration, la nature et l'intensit de leurs besoins. Un pragmatisme de bon aloi suggre une combinaison de ces deux approches. C'est pourquoi il semble dsormais admis d'impliquer l'utilisateur tout au long du cycle de vie du projet en commenant par la dfinition des besoins, celle du contenu, sans oublier la mise en place et le suivi. Cette difficult proteiforme de dfinition des besoins est accentue, de faon quelque peu paradoxale, par le surplus de l'offre. Quelles sources d'informations faut-il choisir ? En effet, mme si un dirigeant d'une petite entreprise tente parfois de trouver de l'information, il se perd dans la multitude des sources d'informations disponibles, n'obtient pas de rponse satisfaisante, n'est pas en mesure de juger de la qualit de l'information et de sa source ". Face donc un march caractris par un surplus de l'offre et une demande difficile apprhender, quelles sont les options stratgiques que les donateurs et autres acteurs impliqus devraient prendre pour faciliter un rapprochement entre ces deux dimensions-clefs, ces deux faces de l'information aux P.M.E. ?

2. QUELQUES ELEMENTS DE SOLUTIONS POUR ACCROITRE L'ACCS DES P.M.E. AU MARCH DE L'INFORMATION
Le dfi relever consiste ainsi transformer les besoins d'informations en demande relle ce qui implique des efforts de traduction aux plans technique (vulgarisation des donnes scientifiques et technologiques), conomique (valorisation de l'information) et linguistique. En effet, force est d'admettre que l'essentiel de la documentation s'avre beaucoup trop technique pour tre comprhensible par les autodidactes que sont, en majorit, les crateurs d'entreprise dans les pays en dveloppement. Plus de 90 % des bases de donnes sont rdiges en langue anglaise ce qui cre, de toute vidence, d'normes difficults pour les pays notamment francophones et hispanophones. Quant la valorisation de l'information, elle se doit de devenir le cur de toute stratgie de marketing qu'elle soit mise en place par les agences donatrices, les chambres de commerce ou encore les incubateurs d'entreprises qui semblent merger comme des institutions-clefs dans ce secteur prioritaire. Les rapports de force dans les ngociations internationales, mme s'ils voluent dans le temps, maintiennent certaines constantes qu'il faut garder l'esprit dans l'analyse des lments de solution. Ainsi, comme l'nonait K. Arrow en 1962, toute transaction commerciale impliquant du savoir ou de l'information se caractrise par une asymtrie inhrente : le vendeur connat son produit, mais l'acheteur, dans une certaine mesure, ignore la nature exacte du produit qu'il va acheter. Le problme est exacerb quand il s'agit d'entre11. Lafond R., op. cit., p. 3.

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prises du tiers-monde qui ont ordinairement moins d'envergure et moins d'exprience qu'au Nord, en plus d'tre, d'un point de vue technologique, en situation d'infriorit face leurs fournisseurs. De plus, il n'existe pas de moyens faciles pour comparer les prix, ce qui handicape davantage l'acheteur ventuel 12. La privatisation du march de l'information pour les petites entreprises des pays en dveloppement a un impact vident sur le rle des acteurs intermdiaires impliqus, rle que nous nous proposons d'aborder.

2.1. Le rle des agences donatrices


Chercher rduire l'cart entre l'offre et la demande d'information peut se traduire, entre autres, par des projets et programmes centrs sur la formation et la recherche en collaboration avec des institutions spcialises dans ces domaines d'activits. En ce qui concerne la formation, les utilisateurs et aussi les bnficiaires devraient en savoir davantage sur la gestion de l'information et plus particulirement quoi aller chercher (par le biais d'une meilleure comprhension de la valeur de l'information), comment l'obtenir (la mthodologie) et enfin comment l'utiliser (dans le processus de dcision). En ce qui concerne la recherche, o le C.R.D.I. est pratiquement la seule agence donatrice spcialise dans le financement de ce secteur pour les pays en dveloppement, l'accent devrait tre plac sur une meilleure connaissance des besoins d'information, ainsi que sur une utilisation plus conviviale des services d'information. 2.2. Le rle des associations d'entreprises/chambre de commerce Les entrevues sur le terrain permettent d'affirmer avec conviction que les associations d'entreprises deviennent les institutions de prdilection des agences donatrices qui cherchent diversifier leur clientle en se dtachant des organisations publiques qui ont trs souvent, tout au moins dans le contexte africain, t les rcipiendaires des fonds destins aux projets d'informations aux P.M.E. Ces associations ont, en effet, la caractristique fondamentale de reprsenter, en principe, les besoins et aspirations de leurs membres et d'tre en contact permanent avec eux. Pour cette raison, les institutions sont de plus en plus sollicites par ces mmes agences donatrices pour qu'elles deviennent leur relais. Ne pourrait-on pas voir poindre l'horizon le risque de manque de capacit d'absorption des projets dont elles sont les bnficiaires ? Une tude rcente l3 constate que le nombre d'employs ainsi que les budgets de ces organismes sont trs bas et ceux-ci ne peuvent, en consquence, assurer des services de qualit leurs membres. Cette note de prudence l'gard des associations d'entreprises est cependant pondre par le constat que certaines d'entre elles fonctionnent efficacement. ventuellement ces organisations prives peuvent devenir le pourvoyeur local essentiel d'informations, de formation et de conseils en gestion d'entreprise 14. Elles peuvent devenir le centre nerveux de recueil des informations en provenance des nombreuses sources aussi

12. Herbert-Copley B., et Rath A. ( 1993), Les technologies vertes : transferts durables et commerce, Ottawa, I.D.R.C, p. 31. 13. Levilsky J. (1992), Private Sector Membership Association and Support for SME's, in Small Enterprise Development, vol. 3, n 1, pp. 25-26. 14. Levitsky, Ibid., p. 32.

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bien nationales qu'internationales afn de les digrer et de les restituer sous une forme plus acceptable aux dcideurs de P.M.E. Elles seraient ainsi le pont entre les producteurs d'informations et l'utilisateur au niveau industriel.

2.3. Le rle des incubateurs et ppinires d'entreprises


Ce type d'institution, relativement nouveau dans le contexte africain, sera tudi dans un chapitre ultrieur de cet ouvrage collectif. Ce regroupement sous un mme toit de services partags de production, d'appui secretarial, d'infrastructure de communication moderne et de conseil en gestion, destins des crateurs d'entreprise, a la possibilit d'intresser les agences donatrices, car il reprsente un outil a priori intgr de fourniture d'informations pertinentes et spcialises. Ces institutions se doivent non seulement de prendre en compte les besoins des utilisateurs dans la mise en place de leurs services aux petites entreprises mais aussi, et surtout, de concevoir et grer une stratgie de marketing de l'information (et de la formation) fonde sur les spcificits suivantes l5. L'identification de groupes-cibles qui dicte le type et la qualit des renseignements fournis la P.M.E. ainsi que l'implication des utilisateurs dans la dtermination des spcificits du service offert servent de pralables aux dimensions oprationnelles du compos de marketing (produit, prix, promotion et distribution). Ce dernier se caractrise alors par un produit adapt, c'est--dire adquatement traduit aux plans linguistique, technique et conomique, et par un systme de livraison qui identifie les rseaux de distribution de l'information qui rejoignent le plus efficacement les entrepreneurs, des canaux d'information varis tels que radio, journaux, foires industrielles..., sans oublier une politique de prix qui tiennent compte des moyens de payer des utilisateurs potentiels ainsi que des objectifs de prennit de l'organisation pourvoyeuse de sources d'informations aux petites entreprises. La quasi totalit des agences insistent dsormais sur la ncessit de facturer les services offerts afin, non seulement d'assurer une viabilit financire aux I.A.P.M.E. aprs lafindes projets de coopration, mais aussi de contribuer la valorisation de l'information pour l'utilisateur qui doit en payer l'obtention. Deux projets financs par le C.R.D.I. illustrent fort bien la dmarche nouvelle de ce type de projet. Le Carribbean Industrial Research Institute (C.A.R.I.R.I.) exploite un service d'information technique en faveur de l'essor industriel de Trinit et Tobago. En collaboration avec le Centre de Recherche Industrielle du Qubec (C.R.I.Q.), le Akirii ralise un projet qui a pour objet : 1. de mettre au point les outils qui rendront le service d'information plus flexible et attentif l'volution du march, 2. de dterminer la faisabilit d'une nouvelle stratgie de produits adapte aux besoins changeants de la clientle et de nouvelles techniques de l'information, 3. de dfinir les stratgies et les mcanismes qui permettront au service concern d'informations de se tourner davantage vers la gestion des affaires. Le deuxime projet est celui de 1' Indian Institute of Management . Il met au point des produits et services d'information de gestion qui doivent tre commercialiss auprs de la clientle cible, soit les universitaires et les cadres suprieurs dans les secteurs commerciaux et industriels en Inde. La recherche vise galement la cration de comptences chez les
15. Henault G. (1992), The Dissemination of Research Results in Southeast Asia in Canadian Journal of Development Studies, vol. XIII, n 1, pp. 39-56.

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bibliothcaires en matire de conception et d'essai de commercialisation de produits et services d'informations. Il s'agit l d'une condition ncessaire la rduction des carts existants entre une offre plthorique et une demande diffuse d'informations.

CONCLUSION
Nous avons insist plus particulirement sur le besoin d'une coordination accrue des donateurs dans le domaine de l'information aux P.M.E., sur la ncessaire implication des bnficiaires dans toutes les tapes des projets dans ce domaine, ainsi que sur l'imprieuse ncessit pour tous les acteurs de cette industrie d'adopter une dmarche stratgique centre sur la satisfaction des besoins des utilisateurs. Deux aspects complmentaires la problmatique aborde mritent d'tre mentionns : celui de la dimension Nord-Sud du march de l'information et celui de la formation qui en dcoule. Le Center For Our Common Future , bas Genve, assure le suivi de la confrence de Rio en publiant, notamment, un bulletin servant le secteur des organisations non gouvernementales. Dans un numro rcent, il pose la question : de l'information pour prendre quelles dcisions ? Leur diagnostic qui, grosso modo, converge avec celui de cette tude le conduit une solution : II faut pour le Nord former et financer la consommation d'informations du Sud... (Les donateurs ont ainsi valu les besoins quelques deux milliards de dollars par an pour amliorer la collecte des donnes ainsi que la capacit du Sud adapter, puis crer cette information)... Le Sud obtiendrait des fonds et des donnes, le Nord s'ouvrirait un norme march son industrie de l'information, le secteur le plus dynamique de son conomie l6. Quant la formation touchant l'information, les coles ou facults de gestion et d'ingnieurs, davantage que les approches non formelles l'ducation, ont tendance ne pas inclure de faon synthtique de cours directement relis la problmatique que l'on vient d'aborder. Diffrentes facettes de l'accs l'information sont en effet traites dans les domaines aussi varis et parcellaires que ceux de la finance, du marketing ou de la production. Il est, en consquence, grand temps que les coles de gestion fassent preuve de ralisme en intgrant cette dimension essentielle de la survie et croissance des petites entreprises dans leur programme de formation. Un cours de synthse portant donc sur les facettes tant micro que macro et internationales de l'information aux P.M.E. contribuerait la dmarche systmique indispensable une comprhension holistique de la cration d'entreprise.

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Spcial issue on IDRC twenty years in information development (1990) in Information Development, volume VI, n 1, January, 64 pages.

Section B : LE PARCOURS D'UN CREATEUR D'ENTREPRISE AU BURKINA FASO


Fabrice COUPEL Douze annes au service de l'tat en tant que technicien suprieur, puis l'obtention d'un diplme d'ingnieur de l'cole Inter-tats des ingnieurs de l'quipement rural de Ouagadougou ont fait natre un dsir de cration d'entreprise chez cet ancien fonctionnaire qui va illustrer notre propos. Lors de notre premier entretien, les motivations dfinies a priori taient claires : - un dsir de se raliser soi-mme, - une amlioration des revenus, - une participation au dveloppement du pays. L'ide qui prenait corps ciblait la cration d'une entreprise de btiment et de travaux publics.

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L'ACCES A L'INFORMATION UTILE

1. LA GENESE 1.1. L'adquation individu/projet


Dans un premier temps, nous avons dirig le crateur potentiel dans un travail introspectif, une recherche d'informations personnelles sur le temps qu'il pensait accorder son entreprise, les tches qu'il accomplirait, les revenus envisags, l'estimation de ses points forts et ses points faibles et bien entendu, la raction de ses proches afin qu'il analyse la cohrence entre lui, son projet et son environnement. Nous avons conclu la forte motivation du crateur qui tait l'initiateur de sa dmarche, sans esprit de raction par rapport son pass de fonctionnaire. Ce premier travail lui a fait prendre conscience du risque d'entreprendre, il en a mesur les consquences ventuelles sur sa vie professionnelle et familiale. Les deux millions sept cent mille F. CFA mis enjeu, le soutien familial nous ont fait pens que l'ide de cration tait l'aboutissement d'une longue rflexion. 1.2. De l'ide au projet Nous avons fait le point sur l'ensemble des informations rechercher : informations juridiques, administratives, rglementaires, financires, fiscales et commerciales. La dmarche propose ressemble un parcours du combattant : un certain nombre de domaines d'investigation sont nouveaux, le langage spcialis et la comprhension des documents ardus. L'assurance d'un suivi dans les diffrentes tapes rassure le crateur. Nous avons insist sur le travail de formalisation des informations qui permet de prendre en compte tous les paramtres et favorise la classification des ides, l'exprience nous a prouv que la mmoire crite tait plus fidle que la mmoire orale. Par ailleurs, les thmes de recherche ne se sont pas succds, mais se sont profondment imbriqus les uns dans les autres, afin de permettre au crateur de prendre de la distance face aux informations nouvelles et de s'habituer au changement.

1.3. Les premires dmarches


Les informations juridiques, administratives et fiscales ont t obtenues avec prcision : les ministres et organismes concerns ont propos au crateur des documents de synthse sur les diffrentes structures juridiques, les impts et taxes, ou plus simplement les lois et ordonnances concernant la lgislation du travail. ce niveau, l'tude documentaire constitu la plus grosse partie du travail, mais la recherche de ces informations a permis au crateur de se familiariser avec la prise de rendez-vous et la conduite d'entretiens. Il en a retir une certaine assurance pour mener ses enqutes auprs des oprateurs conomiques du secteur. Analyser les textes et en tirer des orientations positives pour le projet sont les principales difficults rencontres. Un soutien extrieur et comptent est indispensable. Le crateur a dcouvert les rouages de l'organisation administrative sous un angle nouveau. C'est un moment dlicat que d'apprhender le pourquoi et le comment de l'esprit des lois, l'utilit de l'impt, la place des entreprises dans la politique conomique et le rle de l'tat. Un sentiment d'isolement a quelque peu ralenti la ferveur du crateur, mais ne l'a pas arrt.

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

2. LA FAISABILIT Elle relve de plusieurs rubriques : rglementation, finances, commerce. 2.1. La rglementation adapte au dveloppement du secteur formel
Le IIe plan quinquennal (91-95) soulve un certain nombre de problmes d'ordre institutionnel, technique et organisationnel de la profession dont : - le non respect des rgles de construction, - la mauvaise qualit de 42,5 % des logements (tude SOREL 1987), - les difficults de gestion et d'organisation des chantiers, - l'insuffisance en personnel technique d'encadrement. Pour lutter contre ces insuffisances, les autorits ont dj mis en place une rglementation de la profession qui fixe les comptences humaines et les quipements que doit possder une entreprise pour rpondre un appel d'offre. Cela nous donne un classement par catgories en fonction du montant du march. De plus, pour rpondre un appel d'offre, l'entrepreneur doit faire face des obligations lgales et fiscales et acheter le dossier d'appel d'offre (de 15 000 50 000 F. CFA l'unit). Cette rglementation qui favorise l'essor des P.M.E. a t un lment dterminant pour le crateur qui rentre dans ce cadre rglementaire.

2.2. Les aspects financiers : un encouragement


Le langage financier et comptable indispensable aux professionnels, la mconnaissance du monde de la finance semblent des obstacles infranchissables au crateur. Deux pralables ont t ncessaires pour accder ces informations. Nous avons insist sur le fait que rien n'est nouveau , les mcanismesfinanciersont dj t rencontrs par le crateur qui doit donc s'appuyer sur son vcu. D'autre part, il se doit de poser des hypothses en cas d'absence d'une information afin de progresser et d'viter tout blocage. Les banquiers, les entrepreneurs, les chefs de chantier et les fournisseurs potentiels se sont prts avec courtoisie aux entretiens non directifs qui ont permis une valuation quantitative et qualitative du cot des facteurs de production et d'en dduire les diffrentes marges et ratios de gestion. C'est une tape trs formatrice, le crateur doit faire preuve de rigueur et vrifier systmatiquement ses informations. Pour recueillir le maximum de donnes, nous avons pouss le crateur raliser ses propres devis, ce travail technique lui a permis de vrifier ses hypothses, de prendre conscience de l'interdpendance des problmes, de les rsoudre globalement et non pas un un. Au cours de cette phase, nous nous sommes confins un rle d'analyste critique afin d'obliger le crateur rester raliste, ne pas minorer ou majorer ses chiffres par excs de pessimisme ou d'optimisme. Nous avons aussi associ des comptences extrieures au cours de runions de travail afin de multiplier les avis. Il nous semble qu' la fin de cette tape, le crateur a envisag concrtement la gestion de sa future entreprise : les professionnels ont soulev les problmes de planification, du caractre saisonnier de l'activit, de gestion de trsorerie, de bons de commande... La gestion d'entreprise est apparue au cra-

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L'ACCS L'INFORMATION UTILE

teur comme un facteur indispensable au dveloppement et au succs de son affaire. C'est aussi au cours de cette tape qu' tre entrepreneur a t considr comme un mtier part entire aux comptences multiples pour lequel une formation spcifique n'existe pas. Pour vrifier la fiabilit de son dossier, le crateur se doit d'tudier le march, nous lui avons fourni la dmarche mthodologique.

2.3. La dmarche commerciale


L'accs ces informations permet de confirmer ou d'infirmer les a priori. Cette phase a dbut avec la traditionnelle affirmation du crateur : a va marcher . Nous ne connaissions pas nous-mmes les aspects qualitatifs et quantitatifs des informations disponibles. C'tait un dpart dans l'inconnu pour le crateur et son conseiller. En ralit, le Ministre du Plan et l'Institut National de la Statistique nous ont fourni de nombreux renseignements sur le march local. En revanche, les aspects sociologiques, les habitudes de consommation, la dfinition des produits n'ont pu tre abords que par contact direct avec les intresss. Nous vous proposons un rsum succinct de l'tude de march qui a permis au crateur de chiffrer son march potentiel.

3. LES BESOINS GRANDISSANTS, MAIS DES RESSOURCES LIMITES


L'analyse doit porter sur les lments macro et micro-conomiques du march. 3.1. Le march global - Le IIe plan quinquennal prvoit une croissance de la production intrieure brute de 4 % pour la priode 1991-1995 (taux confirm en 1991 et 1992) et une croissance de 5,7 % l'an pour le secteur du btiment moderne sur la mme priode. - La population globale du pays crot au rythme de 2,7 % l'an. Ce taux entranera une population de plus de 10 millions d'individus en 1994 et 12 millions l'horizon 2 000. Avec un pourcentage d'urbanisation de 18,5 % de la population, la population urbaine atteindra 1 850 000 mes en 1994 contre 1 000 000 en 1985. Le plan relve que les besoins en logements ne font que crotre [...] ils sont estims entre 6 000 et 8 000 units par an pour la priode venir, contre 2 000 en 1985. - Gographiquement, le march de la construction individuelle est essentiellement centr sur deux villes, Ouagadougou et Bobo-Dioulasso, qui regroupent 65 % des parcelles amnages et 90 % des logements modernes construits. Il en est de mme pour la localisation des marchs publics. Seule la construction de puits, d'coles et de dispensaires est disperse sur tout le territoire.

3.2. Les clients


L'Institut National de la Statistique et de la Dmographie nous rapporte qu'entre 25 et 50 ans la population active, en 1995, sera de 1 900 000 individus dont 7,6 % travaillant dans un secteur autre que le secteur primaire, soit 145 000 individus. Le revenu moyen du secteur formel des deux grandes villes du Burkina est estim 56 350 F. CFA et nous pou-

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

vons estimer un peu moins de 10 000 personnes la population de cadres suprieurs, moyens, professions librales de plus de 25 ans et de moins de 50 ans dont les revenus sont suprieurs 100 000 F. CFA/mois. Une srie d'entretiens mene auprs du grand public, nous a rvl qu'un accdant la proprit doit apporter 20 % du montant global de la construction (en nature ou en liquide) afin d'obtenir un financement complmentaire, la part du revenu net consacr au logement ne doit pas dpasser 33 %. Tout en s'intressant au march des particuliers, le crateur s'est tourn vers l'analyse des marchs de l'tat qui reste, et de trs loin, le principal client.

4. LES DEBOUCHES DANS LES MARCHES SPECIFIQUES Nous en avons dlimit cinq. 4.1. Le march de l'habitat
Entre 1991 et 1995, l'tat et ses administrations doit raliser 3 932 logements pour un cot de 18 150 millions de F. CFA, soit un cot moyen de 4,6 millions par logement. Une analyse des prix de vente pratiqus par la socit de construction et de gestion immobilire du Burkina Faso rvle une forte disparit de prix entre l'habitat conomique et l'habitat de bon standing dans l'ordre de grandeur de 1 9. Ces constructions s'ajoutent aux 6 000 8 000 logements par an, raliss par les mnages pour la priode 1991/1995. 4.2. Le march des salles de classe Le IIe plan quinquennal fait tat d'un programme de 2 500 salles construire entre 1991 et 1995.

4.3. Le march des travaux publics


En 1992, les marchs de travaux passs sous tutelle du secrtariat au budget se sont levs 3 625 millions de F, avec un taux de croissance annuelle de 9 %. L'Agence FASO BAARA cre dans le cadre de la politique d'ajustement structurel pour gnrer des emplois couvre Ouagadougou et Bobo Dioulasso et propose 1 750 millions de F de marchs dans le btiment. 4.4. Le march des puits L'Office national des puits et forages fait tat de 10 marchs non honors par manque de soumissionnaires, le prix d'un puits qui varie de 2,35 3,5 millions laisse entrevoir une rentabilit non ngligeable.

4.5. La vente de matriaux : briques, parpaings


Beaucoup de constructions prives sortent de terre au fur et mesure des rentres financires des particuliers matres d'ouvrage. Ces btisseurs font appel un tcheron et se fournissent en matriaux auprs des entrepreneurs raison de plus de 2 000 briques par construction.

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L'ACCS L'INFORMATION UTILE

5. L'AJUSTEMENT
Fort de l'ensemble de ces informations, le crateur d'entreprise doit maintenant se situer.

5.1. Le prix du march


Le prix des diffrents produits n'est pas une inconnue : de 55 000 F. CFA le m2d'atelier ou d'habitat conomique 125 000 F le m2 d'habitat grand standing, le crateur a pu relever avec prcision les prix pratiqus. Une comparaison avec ses prix de revient lui a permis de vrifier la cohrence du couple produit-march . Il a pu observer une faible disparit de prix entre les concurrents ; il est vrai que l'lasticit demande/prix est importante. 5.2. Le march potentiel pour 1994 Le crateur a pu chiffrer le march potentiel environ 28 milliards de F. de constructions modernes pour l'anne venir. Le secteur du btiment est domin par une multitude de petites units et quelques grandes entreprises, le secteur informel rpond surtout aux marchs d'entretien et de rnovation ainsi qu' la demande de constructions traditionnelles du secteur priv. Le secteur formel est reprsent par 133 entreprises du secteur du BTP recenses dans le Rpertoire National des Entreprises. Nous avons obtenu un chiffre d'affaires (CA) moyen de 210 millions par entreprise. L'objectif de chiffre d'affaires prvisionnel fix pour 5 mois de prospection et 12 mois d'activit atteint 45 millions de F. CFA, soit moins de 2 %c du march global. L'tude financire met en vidence un seuil de rentabilit 25 millions de F CFA. Nous avons conclu a une adquation entre les moyens mis en uvre, le CA prvisionnel et le CA potentiel.

5.3. Les orientations pour un dveloppement perenne


Le crateur qui appartiendra a une catgorie du secteur formel qui lui permet de rpondre seul aux marchs infrieurs 50 millions doit envisager un partenariat en associant sa comptence technique une entreprise dote de moyens matriels adquats pour rpondre des appels d'offre plus importants. La demande de la clientle prive sur le march du btiment est trs faible, le pouvoir d'achat burkinab ne laisse la possibilit d'accs la proprit moderne qu' une minorit d'individus. En revanche, le march global est en croissance et cela essentiellement par le dveloppement des marchs de l'tat. Nous notons une relle volont d'amnagement urbain et un manque de structures organises en matriel et en main-d'uvre pour satisfaire efficacement la demande. Dans ce contexte, une cration d'entreprise peut s'envisager condition de se donner les moyens d'un positionnement sur les appels d'offre public et une bonne politique de communication auprs des particuliers cibls : le crateur devra suivre avec attention les marchs tels que l'amnagement de points d'eau, la construction d'coles et ventuellement de dispensaires. Il est bon d'envisager, dans un souci de prennit de l'entreprise une extension ou un partenariat vers les pays de la sous-rgion pour pallier l'troitesse du march local.

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

CONCLUSION
Au stade de l'ide de cration d'entreprise, l'objectif du crateur tait de rechercher des informations pour formaliser un dossier fiable et sans zones d'ombre. Au travers des nombreux contacts pris lors de ce travail, des ides d'innovation ont germ dans son esprit : utilisation de matriaux locaux, adaptation de l'habitat aux conditions climatiques, sociologiques... Des perspectives d'avenir sont apparues, il ressent maintenant la ncessit de s'informer sur l'volution de son secteur d'activit, des techniques... La recherche d'informations nouvelles fait maintenant partie intgrante de la gestion de sa future entreprise.

ENTRETIENS-ENQUETES
- Agence FASO BAARA, SOCOGIB - Ministres concerns - Institut National de la Statistique et de la Dmographie - 17 entrepreneurs du secteur formel - 46 particuliers - 2 fournisseurs, 2 chefs de chantiers, 2 bureaux d'tudes - Office National de l'Eau - Office National d'Electricit - Office National des Tlcommunications - Fonds National pour la promotion de l'Emploi - B.I.C.I. : Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie

BIBLIOGRAPHIE
Le IIeplan quinquennal du Burkina Faso, volumes I, II, III, 1991-1995. Les donnes conomiques et sociales (1992), Ouagadougou, CCI.A, (Chambre de Commerce, d'Industrie et d'Artisanat du Burkina Faso). Le Rpertoire national des entreprises (1992), Ouagadougou, C C I . A. L'annuaire des entreprises (1991), Ouagadougou, C.C.I.A. Le guide fiscal de l'homme d'affaires (1989), Ouagadougou, C.C.I.A. Le code des marchs de l'tat. Le rapport CEDRES (1991) sur le secteur du btiment, Centre d'tudes de documentation et de recherche conomique et sociale. Le code du travail L'enqute sur l'habitat urbain au Burkina Faso (1990), Ouagadougou, 1NSD (Institut National de la Statistique et la Dmographie). Sidwaya : Quotidien Ouagalais. 158

Chapitre 8 : Le systme de formation pertinente


Deuxime approche de cet environnement adjuvant : la formation professionnelle. L'entrepreneur doit recruter les agents les plus efficaces et les plus conformes ses besoins. Il aura donc la possibilit soit de se reporter aux rfrences d'un systme deformation initiale portant sur les enseignements techniques et professionnels pour effectuer le recrutement de ses collaborateurs, soit de rpondre l'expression de besoins volutifs par le recours des formations complmentaires. Il convient donc de bien connatre les comptences qui sont localement dveloppes et potentiellement disponibles. Mais ce problme de formation peut s'examiner galement du point de vue de l'entrepreneur lui-mme qui disposera, au dbut, de comptences techniques apprises sur le tas, d'une formation scolaire ou professionnelle ou simplement d'une aptitude entrepreneuriale. Quels sont alors les meilleurs atouts ? Comment pourra-t-il complter son savoirfaire ? Ce sont l deux questions complmentaires qui impliquent directement la fonction entrepreneuriale. C'est la Tunisie qui nous donnera l'illustration de cet environnement ducatif auquel le crateur d'entreprise pourra se rfrer.

Section A : L'INFLUENCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE


Yann MARONGIU Dans le contexte actuel, d'une part de dsalarisation des conomies d'Afrique Noire, et d'autre part de croissance du stock d'ducation des populations subsahariennes, il apparat intressant d'analyser, en tenant compte des deux paramtres prcdents, l'importance de la formation professionnelle dans le capital humain d'un entrepreneur. Les conomies urbaines en Afrique subsaharienne apparaissent, schmatiquement, sous une forme duale : un secteur moderne, formel, ou encore officiel, et un secteur informel ou non structur coexistent, avec leurs caractristiques propres. Ce dualisme, pratique pour l'analyse, ne doit pas cependant masquer les complmentarits entre ces deux secteurs notamment en termes de satisfaction des besoins (Penouil M. et Lachaud J.-P., 1985), ni occulter les relations complexes qu'ils entretiennent (Marongiu Y., 1994). Si les deux secteurs sont htrognes, de par la nature et la taille des activits qui les composent, il est intressant de scinder le secteur informel en deux sous-ensembles, en considrant les possibilits de dveloppement des entreprises. Il est maintenant courant de distinguer les activits involutives informelles, celles o le revenu dgag ne permet pas d'accumulation de capital, des activits volutives ou transitionnelles (Marongiu Y., 1994), celles o une accumulation de capital est possible. Cette schmatisation, triolisme d'une conomie urbaine en dveloppement, se retrouve dans les possibilits de formation professionnelle offertes aux demandeurs d'emploi. 159

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Nous chercherons, d'une part, savoir si le type de formation professionnelle rpond la diversit des petites activits urbaines, et, d'autre part, si l'influence de la formation professionnelle dans le dveloppement et les rsultats de ces petites activits varie pendant la croissance de l'entreprise.

1. LA DIVERSIT DES FORMATIONS PROFESSIONNELLES : UNE RPONSE L'HTROGNIT DES PETITES ACTIVITS DE PRODUCTION ?
Trois grands types de formation professionnelle coexistent et sont plus ou moins en concurrence (on peut consulter ce sujet Tabi Abodo A., 1984). Il s'agit de l'apprentissage dans une entreprise du secteur moderne, des qualifications obtenues dans un centre de formation professionnelle (C.F.P.) ou de l'apprentissage dans une entreprise du secteur informel. Intressons-nous pour l'instant aux deux premiers types de formation.

1.1. Apprentissage moderne


De nombreuses entreprises modernes mettent en place un systme de formation interne par apprentissage. Si cette formation devient de moins en moins frquente tant donn la crise que traverse le secteur moderne dans les conomies africaines, elle est la plus recherche par les jeunes demandeurs d'emploi. En effet, la formation est gnralement de qualit parce que, d'une part, les apprentis travaillent sur du matriel rcent et performant, et d'autre part, sont encadrs par des professionnels comptents issus de l'entreprise. Ce systme d'apprentissage a l'avantage de fournir l'entreprise une main d'uvre sur mesure , tant donn que les apprentis apprennent le fonctionnement et le maniement des outils de production qu'ils seront directement amens utiliser dans leur carrire professionnelle au sein de l'entreprise formatrice. Les jeunes issus de cette filire de formation sont directement oprationnels. 1.2. Centre de formation professionnelle (C.F.P.) En revanche, les centres de formation professionnelle jouissent d'une rputation moins flatteuse auprs des entrepreneurs. Ceux-ci leur reprochent un contenu des enseignements trop thorique, une formation pratique inadapte aux besoins du march du travail, trop souvent cause d'une insuffisance chronique de moyens techniques mis la disposition des lves. D'autre part, les jeunes diplms de ces centres (qui paient des frais d'inscription) s'adaptent difficilement aux conditions du march du travail (Mac Laughlin S., 1990), esprant retirer trop rapidement un grand profit de leur type de formation. L'inefficacit de celle-ci est telle que lorsqu'un jeune est embauch par une entreprise, qu'elle soit moderne ou informelle, l'intress doit souvent accepter de suivre un apprentissage afin de se familiariser avec les mthodes de travail et les moyens de production avant d'tre oprationnel. 1.3. Apprentissage informel L'apprentissage dans une entreprise du secteur informel est de plus en plus frquent. Ce systme est trs ancien en Afrique Noire. Il s'est perptu avec le systme des castes. L'apparition de nouveaux mtiers et de nouvelles techniques de production l'a gnralis la quasi-totalit des activits de production, de services et de commerce. Il possde toujours de nombreuses et importantes fonctions sociales. L'apprenti et son patron sont gnrale160

LE SYSTEME DE FORMATION PERTINENTE

ment unis par des liens familiaux ou ethniques ; les alliances entre les deux familles engages par ce contrat peuvent alors se resserrer. D'autre part, les apprentis sont souvent issus de milieux dfavoriss, et le fait d'apprendre un mtier ds l'adolescence, leur vite de sombrer dans la dlinquance (Maldonado C. et Le Boterf G., 1985). Un autre avantage de cet apprentissage informel est le faible cot pour la famille de l'apprenti, contrairement une formation institutionnelle (Bas D., 1987). Le formateur est lui aussi satisfait de ce systme, puisqu'il reoit gnralement une somme d'argent pour l'apprentissage, et ne rmunre pas du tout ou trs peu la jeune personne (Bas D., 1987). Il dispose alors d'une main d'uvre quasi gratuite '. Mais le plus important reste le contenu de cet apprentissage informel. Les spcialistes du march du travail urbain en Afrique Noire 2 s'accordent pour dnoncer dans ce systme l'importance prise par la stricte reproduction l'identique des tches au dtriment de l'innovation. D'autre part, la grande majorit des patrons informels dispose d'un niveau d'instruction assez faible (primaire), et se trouve alors dans l'incapacit de transmettre des connaissances thoriques minimales. Enfin, ne matrisant pas eux-mmes les rudiments de gestion ncessaires la conduite de leur entreprise, les patrons forment les apprentis d'un point de vue technique seulement. Mais grce au contact direct entre la clientle et le patron sur le lieu de travail (il n'y a gnralement pas de bureau), l'apprenti peut matriser assez vite les modalits de la formation des prix, comme l'art du marchandage. Enfin, l'apprentissage informel est assez prouvant pour l'apprenti, cause d'une dure longue, et qui a tendance s'accrotre dans la priode actuelle (les patrons retiennent cette main d'uvre peu onreuse le plus longtemps possible, vitant du mme coup l'installation de nouveaux concurrents). La dure moyenne de l'apprentissage varie selon les activits, et peut aller de trois sept ans. Voici les diffrentes tapes de la formation en cinq annes des apprentis-menuisiers (activit o l'accumulation de capital est possible, cf. ci-aprs), rapportes par D. Bas (1989) : 1. socialisation, menus travaux (six mois) ; 2. dcouverte des outils (six mois) ; 3. assemblage des pices faites par le matre (six mois) ; 4. finissage (dix-huit mois) ; 5. visites l'extrieur pour faire des plafonds, prendre des mesures, finir des pices (un an) ; 6. responsabilit d'un chantier extrieur (un an). Finalement, la qualit et la russite (en termes de perspective professionnelle pour l'apprenti) de ce systme de formation informel dpendent essentiellement de trois facteurs : - la motivation et le niveau de capital humain de l'apprenti, - les comptences, le niveau de capital humain, et la disponibilit du formateur (l'entrepreneur, en gnral), - le niveau technologique de l'entreprise et le rythme de sa production. Si l'on devait tablir une hirarchie entre les trois types de formation prcdemment voqus, l'apprentissage dans une entreprise moderne serait certainement au sommet, suivie par l'apprentissage informel. Le centre de formation professionnelle terminerait cette classification, ne donnant satisfaction aucun des deux types d'entreprise qui nous intressent (moderne et informelle).
1. Pour avoir une ide plus prcise de la faible rmunration des apprentis, le lecteur pourra se reporter toutes les tudes tablies sur le march du travail urbain en Afrique (Maldonado C , Demol E., 1987 ; Maldonado C , Le Boterf G, 1985 ; Lachaud J.-R, 1984, 1987). 2. Lachaud, Penouil, Maldonado et Fields...

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Finalement, la diversit des formations professionnelles constitue davantage une rponse la multiplicit des situations sociales et aux opportunits personnelles, mme si elle reste en corrlation avec l'htrognit des petites activits urbaines, comme leurs besoins.

2. L'INFLUENCE DCROISSANTE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LE DVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE


Rappelons que la condition principale de dveloppement de l'activit consiste dans la mise en uvre d'un processus de reproduction largie du capital. Celui-ci se ralise lorsque : - il existe une accumulation de capital pendant la dure de vie de l'entreprise3, - ce capital accumul (pargn) est rinvesti dans l'entreprise. Il est utile de distinguer deux phases dans le processus d'accumulation de capital : d'une part, la phase de dmarrage de ce processus, et d'autre part, la prennisation de ce processus. Montrons comment la formation professionnelle intervient au sein de chacune de ces phases4.

2.1. L'importance de la spcialit professionnelle dans le dmarrage du processus d'accumulation


Nous avons postul, au dbut de ce chapitre, qu'il existait, l'intrieur du secteur informel, des activits (involutives) o l'accumulation de capital tait fortement improbable, contrairement aux activits dites de transition. Ainsi, il apparat ncessaire de rechercher si le type de formation professionnelle constitue une barrire l'entre dans le secteur transitionnel, o les possibilits de dveloppement de l'activit sont importantes. Une des conditions pour appartenir ce secteur, hormis les activits commerciales, est la production de biens ou services trs proches (en qualit) de ceux que l'on peut acqurir dans le secteur moderne. Alors, l'obstacle principal ne doit pas tre recherch dans le lieu de la formation (informel, moderne, C.F.P.), mais rside dans la qualification professionnelle et dans l'exprience acquise au sein de la profession. Un menuisier ou un mcanicien auront, par exemple, une probabilit plus importante d'voluer dans le secteur de transition qu'un tailleur ou un cordonnier, ou pourront accder ( condition de rinvestir une partie des bnfices dans l'entreprise) plus rapidement cette partie haute du secteur informel parce que leur type d'activit procure gnralement des revenus plus levs. D'autre part, la qualit de la formation professionnelle est un facteur probablement dterminant dans la russite des activits de production. Enfin, une formation professionnelle dans le secteur moderne peut constituer un avantage important par rapport une mme formation dans le secteur informel, lorsque l'individu a comme objectif la cration d'une entreprise. En effet, tre apprenti dans une entreprise moderne est souvent synonyme d'emploi salari, une fois la formation termine, dans l'entreprise formatrice. Or, l'ensemble des tudes sur les entrepreneurs informels montre que lorsque ces derniers ont
3. Nous ferons ici abstraction du cas o un surplus peut tre retir d'une activit annexe et rinvesti dans l'activit principale (ou inversement) ; cf. ce sujet Marongiu Y. (1994), et Faur Y.-A. (1994). 4. D'autres facteurs conditionnent la mise en uvre d'un processus de reproduction largie du capital (cf. Marongiu Y., 1994).

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LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE

t salaris dans le secteur moderne, ils ont pu pargner une somme importante (par rapport aux ouvriers du secteur informel). Cette pargne investie dans la cration d'une activit permet alors de brler les tapes prliminaires du processus d'accumulation, et l'entrepreneur entre gnralement directement dans un processus de reproduction largie du capital. Finalement, nous estimons qu'une formation informelle ne constitue pas une barrire l'entre significative dans le secteur transitionnel (o l'accumulation de capital est possible), la qualit de cette formation et les aptitudes de l'entrepreneur dpasser ces connaissances de base prenant plus de poids dans la phase de dmarrage de l'entreprise. En revanche, la spcialit acquise dans la formation professionnelle (cordonnerie par opposition menuiserie, par exemple) peut tre considre comme un frein au dveloppement futur de l'activit (et par consquent comme une barrire l'entre dans le secteur de transition). Cette importance de la formation professionnelle est en revanche relativiser lorsque l'on considre des activits strictement commerciales, comme la quincaillerie, o d'autres facteurs interviennent dans la russite de l'entreprise, facteurs tels que le capital initialement investi (qui conditionne le stock et le choix des produits), le sens commercial de l'entrepreneur, l'emplacement du commerce. Nous nous sommes jusqu' prsent proccups uniquement de l'influence de la formation professionnelle dans le dmarrage du processus de reproduction largie du capital, condition ncessaire pour que l'activit connaisse un dveloppement. Cette influence assure-t-elle une volution dans le cadre de la prennisation du processus d'accumulation ?

2.2. Le rle ngligeable de la formation professionnelle dans la prennisation du dveloppement de l'activit


Une fois que l'activit a amorc son dveloppement par l'investissement (reproduction largie du capital), il s'agit pour l'entrepreneur de rentabiliser son capital immobilis. Nous ferons ici abstraction des problmes inhrents la demande qui s'adresse lui, comme des performances de la force de travail de l'entreprise (cf. Marongiu Y., 1994). Le dveloppement de l'activit, qui est dans notre cas de petite taille (mme si l'on considre une activit moderne), repose essentiellement sur les comptences du patron. Cellesci sont assimilables au stock de capital humain de l'entrepreneur, qui fait intervenir plusieurs variables, les principales tant le niveau d'instruction, la formation professionnelle (en distinguant le lieu de cette dernire : informel ou moderne), et l'exprience acquise. D'autre part, le dveloppement de l'activit est subordonn des investissements productifs, ces derniers n'tant ralisables que lorsque le bnfice retir par l'entrepreneur permet d'entretenir une telle politique. Par consquent, la mesure de l'influence de la formation professionnelle sur le dveloppement de l'entreprise peut tre effectue en valuant la contribution de la formation professionnelle dans les bnfices. Les principaux rsultats que nous allons exposer pour argumenter notre rponse sont issus essentiellement d'enqutes effectues au Cameroun, sur la priode 1978-1992, et concernant le secteur informel volutif. Ainsi, une tude du B.I.T., en 1978, montre (grce la statistique descriptive) que les meilleurs rsultats, en termes de revenus, sont attribuer aux entrepreneurs qui ont suivi un enseignement secondaire technique et une formation professionnelle moderne (Nihan G. et Dernol E., 1992). Lachaud, six ans plus tard, en 1984, trouve, toujours pour Yaounde, des rsultats similaires (Lachaud J.-P., 1984). Une analyse statistique simple est cependant insuffisante pour dterminer les rles respectifs de l'instruction et de la formation professionnelle. D'autre part, l'exprience de l'entrepreneur n'intervient pas ici comme variable explicative. Quoi qu'il en soit, jusqu'au milieu des 163

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

annes 1980, une formation professionnelle de type moderne parat tre la plus performante pour obtenir des bnfices levs, et, par consquent, prfrable pour un dveloppement optimal de l'entreprise. Le rle attribu une telle formation doit tre relativis par le fait mentionn prcdemment, savoir la relation de cause effet entre une formation moderne, un emploi salari et le niveau de l'investissement la cration de l'entreprise. La dtermination de l'influence propre la formation professionnelle dans les rsultats de l'entreprise s'effectue grce une estimation d'une fonction de gain construite partir du modle de capital humain dvelopp par Mincer (1974) et perfectionn depuis (Baron O., 1991). Les deux enqutes cites prcdemment n'ont pas recouru de telles estimations. Baron (1991) montre, pour la Cte-d'Ivoire, en 1985, que l'influence de la formation professionnelle dans les gains de l'entrepreneur est nulle. Nos rsultats (Marongiu, 1994), partir d'un chantillon restreint d'entrepreneurs camerounais du secteur de transition Yaounde (1990) et Douala (1992), aboutissent aux mmes conclusions : la formation professionnelle n'intervient en aucune faon dans le revenu de l'entrepreneur (lorsque l'activit est entre dans sa phase de reproduction largie du capital), contrairement au niveau d'instruction et l'exprience professionnelle. Ces derniers rsultats, qui demandent cependant confirmation par d'autres enqutes, minimisent l'influence de la formation professionnelle dans la prennisation du processus d'accumulation du capital (sa contribution aux revenus ou aux bnfices de l'entrepreneur tant nulle). Par contre, le fait que l'instruction joue un rle croissant dans cette contribution (cf. Baron, 1991, Marongiu, 1994), au fur et mesure que son niveau augmente, permet de mettre en exergue la primaut de la fonction de gestionnaire sur la fonction de technicien ds lors que l'entrepreneur doit grer un montant relativement lev de capitaux immobiliss.

CONCLUSION
Dans le cadre du dmarrage d'une activit de production ou de service dans le secteur informel, la formation professionnelle influence de deux manires le dveloppement de l'entreprise : Si elle est effectue dans le secteur moderne, elle prsente un double avantage : elle est de qualit, et, condition qu'elle dbouche sur un emploi salari, permet la constitution rapide d'une pargne en vue de la cration d'une entreprise ; Si elle est effectue dans une entreprise informelle, la spcialit acquise pendant cette priode de formation est cruciale dans l'optique du dmarrage du processus d'accumulation de capital au sein de l'activit future, donc d'un dveloppement de celle-ci. Lorsque l'entrepreneur entre dans la phase de consolidation du processus de reproduction largie du capital, le lieu et la spcialit de la formation professionnelle perdent leur influence dans les rsultats de l'activit, d'autres qualits de l'entrepreneur devant alors se manifester telles que ses capacits gestionnaires, et son esprit d'entreprise (19).

164

LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE

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165

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Section B : L'DUCATION, LA FORMATION ET LA CRATION D'ENTREPRISE EN TUNISIE


Hassania CHALBI Au cours des vingt dernires annes, la socit tunisienne a connu d'importants changements, la dure de la scolarisation s'est allonge et le niveau de formation de la population active s'est lev. L'cole, dont on se plat reconnatre la place centrale dans la socit, traverse une crise. Elle est la recherche d'un nouveau souffle et d'une nouvelle lgitimit afin de crer un environnement plus favorable l'panouissement personnel et la crativit. Par ailleurs, en un peu plus d'une dcennie, l'entreprise, mal aime autrefois, est devenue l'objet de toutes les attentions, le point de mire de toutes les esprances. Paradoxalement, ce regain d'intrt pour 1'entrepreneurial se produit au moment o les entreprises elles-mmes s'interrogent sur leur avenir et se trouvent confrontes de redoutables dfis.

1. LA FORMATION ET LA POLITIQUE DE CRATION D'ENTREPRISES EN TUNISIE


La politique le formation dbouche sur des arbitrages stratgiques dont les options s'ouvrent sur de larges dbats

1.1. La stratgie
L'environnement et le contenu des activits de l'entreprise subissent actuellement des changements : qu'il s'agisse du processus de fabrication, de la structure et du profil des qualifications, de la taille mme des units de production. On sait maintenant que les volutions venir seront toujours plus importantes, plus fondamentales et plus rapides. Le fait nouveau, c'est que les ressources humaines sont maintenant partie prenante de ce changement qui s'impose. Ce sont les hommes et les femmes crateurs d'entreprises qui vont dcider. Pour relever ce dfi, il s'agit de favoriser la cration d'espaces d'autonomie et d'initiatives ainsi que la mise sur pied d'une vritable politique de formation vitant l'cueil de la confusion entre politique de cration d'emplois et politique de cration d'entreprises. Deux grands principes rgissent actuellement la politique de formation de la Tunisie : accroissement de la capacit d'accueil du systme ducatif et amlioration du systme d'enseignement et d'apprentissage dans les coles. La stratgie, dans chaque domaine, consiste dvelopper les coles existantes, renforcer les systmes scolaires l'chelon local et dvelopper le systme ducatif extra-scolaire et l'enseignement priv.

1.2. Les dbats


Paralllement, des dbats se droulent sur la dtermination des objectifs et des programmes scolaires partir des finalits et buts rationaux : enseignement gnral ou spcialisation, quelquefois enseignement de culture gnrale contre enseignement professionnel, 166

LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE

donc un ensemble d'apprentissages multiformes qui dboucheraient pour les jeunes sur des mtiers utiles. Si la formation en vue de la cration d'entreprises signifie des formes d'enseignement et d'apprentissage spcifiques, elle n'exige, en fait, qu'une simple acquisition de mcanismes qui impliquent aussi peu de thorie que possible. Dans ce cas, affirme-t-on, la formation n'a gure sa place dans l'cole d'enseignement gnral, dans le collge, voire mme dans l'universit. Elle devrait rester lie l'organisation de l'appareil productif. On s'interroge alors sur la possibilit de la formation d'entrepreneurs potentiels, difficile faute de profils de carrires bien dfinis et parce que beaucoup d'entrepreneurs qui ont russi, ne sont passs ni par les coles de gestion, ni par les coles d'ingnieurs. Beaucoup d'autres ignorent qu'ils creront, un jour, leur entreprise. Compte tenu de ce constat, quel pourrait tre l'objectif d'un programme de formation la cration d'entreprises ? Quelles connaissances doit-on acqurir et assimiler pour devenir un participant part entire de la production nationale ? Autrement dit, s'agit-il d'acqurir un ventail de matires gnrales suffisamment large pour achever la culture gnrale, et des matires spcialises suffisamment amples pour matriser un mtier ? Une telle approche pose alors la question de la liaison optimale de l'enseignement gnral et de la formation professionnelle. Pour l'instant, alors que ces dbats se poursuivent, on essaie de dispenser une combinaison de matires dans les coles d'enseignement gnral, puis de mettre en place des formations spcialises tendant rpondre au maximum aux besoins de l'conomie. Or, la formation en vue de la cration d'entreprises ncessite notre sens, une gamme d'aptitudes, soit travers l'exprience entrepreneurial e, soit au moyen de formations destines aux entrepreneurs potentiels. Un rappon (1991) du Dpartement du Travail des tats-Unis sur le contenu de l'enseignement des coles secondaires recommande ce qui suit. L'enseignement doit permettre l'lve d'acqurir une certaine aisance dans cinq domaines de comptences : 1. l'aptitude grer les ressources disponibles ; 2. l'aptitude nouer des relations interpersonnelles ; 3. l'aptitude valuer les informations ; 4. l'aptitude comprendre les systmes de travail ; 5. l'aptitude assimiler les nouvelles technologies.

2. LA PDAGOGIE ET LA RECHERCHE
Quel est l'tat des lieux ? Du primaire au suprieur, un inventaire contrast apparat.

2.1. L'enseignement primaire et secondaire


Le systme d'enseignement prodigu ne facilite pas la dmultiplication de l'activit entrepreneuriale et ceci pour, au moins, cinq raisons.

2.1.1. Une gnralisation


L'afflux massif des lves dans les tablissements d'enseignement classique est d aux attitudes qui survalorisent le systme scolaire classique, l'importance que la population attache l'ducation des enfants et une politique dlibre des pouvoirs publics visant gnraliser l'enseignement primaire et secondaire. Or, si la gnralisation de l'enseignement est un objectif louable, encore faudrait-il que cet enseignement se situe un niveau qualitatif suffisant pour avoir galement un impact sur l'veil des entrepreneurs potentiels. 167

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

2.1.2. Une survalorisation


Bien que prsentant des avantages indniables, un systme scolaire long peut avoir des effets pervers dans la mesure o il devient difficile pour des individus d'abord engags dans ce cycle, de s'intgrer ultrieurement, si ncessaire, dans des systmes d'apprentissage. On a pu remarquer que ces individus ont tendance refuser leur insertion dans des activits informelles peu valorisantes .

2.1.3. Une viction


Certains programmes d'enseignement sont dysfonctionnels et dveloppent chez les jeunes des aspirations et des qualifications qui ont peu de rapport avec la ralit. Cela explique l'importance des dchets scolaires. En effet, le nombre d'abandons dans le systme ducatif tunisien est de 100 000 pour le primaire et de 52 000 pour le secondaire et le suprieur (sur 2 000 000 d'lves et tudiants). Cela contribue expliquer, mais en partie seulement, la proportion grandissante des sans-travail.

2.1.4. Un dcalage
Les flux de sortie des coles d'enseignement gnral ne peuvent plus tre intgrs convenablement l'conomie car ils sont en trop grand dsaccord avec les besoins. Compte tenu des transformations sectorielles et de l'volution technologique, les produits finaux de l'cole ne peuvent plus tre directement utiliss par le systme productif actuel.

2.1.5. Une dprciation


Enfin, les diplmes dlivrs sont de plus en plus dprcis et ne sont plus synonymes de russite professionnelle.

2.2. L'enseignement suprieur et la recherche 2.2.1. Les interfrences avec l'enseignement suprieur
Les cadres ont t essentiellement forms dans les pays du Nord et ont import avec eux un mode de pense et de rflexion qui ne tient pas compte de la ralit des besoins. Ils ont souvent tendance privilgier les domaines approfondis, du fait des relations qu'ils entretiennent le plus souvent avec leur milieu de formation. Cette attitude est incompatible avec le domaine de l'application qui, quelquefois, ne ncessite pas une science approfondie . De ce fait, le modle conomique induit par le choix des annes soixante n'a pas favoris l'instauration d'un environnement scientifique et technique. Car les tablissements d'enseignement suprieur ont rarement aliment des programmes lis directement la cration d'entreprises, et peu de projets de recherches scientifiques ont t consacrs la programmation de l'appui l'entreprise. Or, le systme d'enseignement en Tunisie ne peut plus s'occuper que de culture gnrale et de savoirs abstraits ; on exige de lui la matrise du prsent et la prparation d'un futur lourd d'incertitudes. Les interactions entre la permanence de la finalit de l'ducation et la dynamique du changement doivent tre repenses. Quels sont les objectifs quantitatifs en termes d'annes d'tudes, de nombres de diplmes, de structures, etc. ? C'est tout le problme de la prvision de la demande du secteur conomique qui est pos l'enseignement, c'est galement celui de la matrise de la technologie. Les moyens de la Tunisie sont loin d'tre optimaliss par rapport aux spcialits d'avenir. titre d'exemple, la biologie, l'lectronique et l'informatique ne totalisent

168

LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE

que 4 5 % du total des tudiants inscrits actuellement. En revanche, l'unilinguisme a progress (10 % en 1975 contre 22,3 % en 1984).

2.2.2. Les applications rduites de la recherche


En Tunisie, il y a une prdominance de l'enseignement sur la recherche et, compte tenu de la vocation traditionnelle des institutions d'enseignement et de recherche, une telle option suscite des dbats autour des points suivants : - Est-ce que l'universit devrait s'occuper directement du dveloppement conomique en gnral et des problmes de cration d'entreprises en particulier ? - Mais en mme temps, en rpondant ventuellement une demande de cration d'entreprises, le systme d'enseignement classique ne risque-t-il pas de devenir un simple prestataire de services du secteur conomique ? L'universit tunisienne doit dvelopper certes, ct de sa mission traditionnelle de transmission de savoir, celle de la production de connaissances nouvelles, c'est--dire de recherche et d'innovation. Elle doit en particulier inciter : - une augmentation de la recherche applique en sciences exactes comme en sciences sociales, - une diversification et une spcialisation se traduisant par la cration de cycles courts (instituts universitaires et technologies), - un enseignement en alternance avec le travail en entreprises, - une formation continue ou rcurrente ... Or, Unis ces dveloppements, avec l'augmentation des effectifs, ncessitent un financement de plus en plus important qui provient uniquement de l'tat. Au niveau des troisimes cycles scientifiques en particulier, l'enseignement reste approfondi, tourn vers la recherche fondamentale et son financement pose de plus en plus de problmes. Les filires conduisent dans les facults, la prparation de diplmes (DEA, thses) et de publications. Dans certains tablissements (cole Nationale d'Ingnieurs de Tunisie (ENIT), Institut National Agronomique de Tunisie (INAT)..., ces diplmes peuvent tre prpars dans des entreprises. Cependant, l'universit se voit encore assigne une fonction de prparation des professions dtermines auxquelles donnent accs uniquement les diplmes qu'elle dlivre. Il n'y a pas de programme d'aide universitaire aux entrepreneurs. On a beaucoup parl de l'inadquation formation-emploi, mais peu de choses ont t ralises sur la possibilit d'orienter davantage vers la cration d'entreprises les programmes des tablissements d'enseignement en gestion, par exemple. Jusqu' prsent, on n'a pas encore consacr de recherches utiles aux systmes d'aide la cration d'entreprises et par voie de consquence une meilleure utilisation des capacits de l'homme grce des initiatives individualises. La recherche fondamentale et applique, l'universit ou dans les laboratoires d'entreprises, devrait tre une force productive en ce sens qu'elle devrait faciliter l'orientation vers la cration d'entreprises. Mais le financement de cette recherche pose de plus en plus de problmes cause : - des critres de slection des projets de recherche prsents devant les commissions d'attribution (critres changeant d'une commission l'autre, le choix des axes et les organismes donateurs changent aussi : Ministres, SERST, etc.), - de l'insuffisance des crdits disponibles relativement l'accroissement de la demande. 169

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

titre d'exemple il y a quelques annes, on a essay d'intresser les laboratoires la recherche applique avec les entreprises. Cette formule de recherche E.R.E.S.M.A.T. consistait faire prlever des crdits par le Ministre des Finances sur le budget des entreprises (1 %) et les mettre la disposition de la recherche. Une Commission Spcialise attribuait ces crdits aux projets dont les rsultats pouvaient tre directement appliqus sur le plan industriel ou agricole. Cette formule n'a pas dur longtemps (4 ou 5 ans) cause de l'inadquation des rsultats des recherches aux besoins de l'entreprise et au domaine appliqu en gnral. Les recherches dans le cadre des accords de coopration n'ont pas donn de meilleurs rsultats. Cette deuxime formule consiste financer en partie les projets de recherche sur la base d'accords de coopration avec les universits (de laboratoire laboratoire), les organisations internationales (F.A.O., UNESCO...), divers organismes (AUPELF, UREF, ACDI...). Cependant, ce niveau galement, des contraintes ont surgi : - Les thmes tant choisis pour tre traits de part et d'autre, une grande partie du financement sert assurer les dplacements entre pays, - Les recherches ainsi menes ne pouvaient rpondre qu' des actions ponctuelles et porte limite. Dans certains domaines (gologie, chimie...), une forme de recherche applique commence tre pratique avec les entreprises sous forme de conventions. Les crdits sont attribus au laboratoire de recherche pour la ralisation d'une opration prcise. Une partie de ces crdits sert au financement du matriel ncessaire la recherche, et l'autre partie est attribue titre de vacations. Si par l'existence de ces vacations cette formule a plus de chance de persister, son intrt reste limit un domaine spcifique et ne vise pas encore la cration d'entreprises.

3. LE DISPOSITIF DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE


Tandis que le systme de formation classique dlivre aux tudiants un bagage thorique imposant, l'conomie de la Tunisie, confronte aux dfis mondiaux, ncessite maintenant des formations spcifiques et rapides, souples dans l'espace et dans le temps et susceptibles de relever les dfis d'une socit encore sans rflexe entrepreneurial.

3.1. La formation professionnelle


Initialement mis en place pour suppler l'insuffisance de l'ducation Nationale, le dispositif de la formation professionnelle s'est trouv d'emble install dans une logique d'inadaptation. De plus, sa gnralisation pose des problmes de recrutement de formateurs, d'valuation des besoins et de cots financiers. Enfin, il est incapable de faire face la demande des 150 000 personnes qui chaque anne quittent le systme ducatif.

3.1.1. Les structures


La formation professionnelle dispose actuellement de 750 tablissements avec 15 000 postes de formation : - huit oprateurs du secteur public disposent de 22 700 places, soit 43 % du total, dont la moiti seulement reprsente une formation technique ; - 240 tablissements du secteur priv dispensent 54 spcialits ; 170

LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE

- la capacit installe est value 25 000 postes de formation, soit 47 % de la capacit nationale. Cependant, la multiplicit des oprateurs privs, mme si elle confre une certaine souplesse de fonctionnement au systme de formation, n'implique pas forcment une grande capacit rpondre aux besoins. La formation professionnelle concerne en particulier les emplois de bureau, l'informatique, la couture, la coiffure, etc. Or, les dbouchs pour ces activits se sont considrablement rduits alors que le nombre de bnficiaires d'une formation leur permettant de s'installer leur propre compte est drisoire. Et puis, sur le plan matriel, cette formation n'est pas accessible pour la majorit de la population.

3.1.2. Les moyens


Les tablissements de formation professionnelle dans leur ensemble ne disposent pas des moyens leur permettant de s'adapter aux technologies les plus rcentes. Quelles que soient la qualit et l'importance du dispositif mis en place, la formation professionnelle dans sa conception actuelle, ne peut, elle seule, rsoudre tous les problmes qui sont laisss en suspens par l'ducation Nationale. Elle n'a de chance d'apporter une rponse au problme de la cration d'entreprises, par exemple, que dans la mesure o elle constitue une composante d'un programme gnral de promotion englobant tous les aspects du problme : conomique, financier, technique et organisationnel. De ce fait, le risque d'chec est aujourd'hui rel pour des projets coteux dans la mesure o la formation professionnelle est dissocie des autres dimensions qui dfinissent l'entreprise. Or, prcisment, l'entreprise, premire concerne, ne participe pas la conception et la conduite des politiques et programmes de formation.

3.1.3. Les candidats


Par ailleurs, l'orientation vers l'enseignement technique et professionnel se fait sur la base de l'chec des lves dans l'enseignement gnral, chec dont les motifs n'ont souvent aucun rapport avec les questions de technologie. Cette attitude de dvalorisation de l'enseignement technique a pour consquence : une dinotivation des enseignants et des lves, des niveaux de formation faibles, des phnomnes de rejet.

3.1.4. Les rsultats


En dfinitive, la main-d'uvre qualifie, produite par les institutions de formation professionnelle, a des qualifications qui sont rarement conformes aux spcialits exiges par l'appareil productif.

3.2. Les autres actions de formation


On a essay rcemment de mettre en uvre d'autres actions de formation en marge du systme ducatif traditionnel, qu'on souhaite trs troitement articules sur les structures de production. Cette initiative se prsente comme le projet professionnel des personnes qui vivent le chmage. L'exigence d'acquisition ou d'actualisation des comptences, dans un pays o les secours sociaux sont de faible poids, ncessite une volont d'entreprendre. On peut citer la formation sur le tas et la formation continue.

171

L'ENVIRONNEMENT ADJU VANT

3.2.1. La formation sur le tas


Cette formule d'apprentissage traditionnel qui touche une population de plus de 50 000 apprentis s'avre quelquefois plus approprie la situation conomique de la Tunisie. Elle est efficace et efficiente quand elle complte l'enseignement de base. C'est un apprentissage qui se finance et se rglemente par lui-mme.

3.2.2. La formation continue en cours d'emploi


Elle touche plus de 28 000 travailleurs par an dans les entreprises sous forme de perfectionnement, de recyclage, de reconversion ou d'adaptation professionnelle assure par les cabinets privs de formation, l'Institut Suprieur du Travail ou l'entreprise elle-mme. Les instituts accueillent annuellement 1 500 auditeurs pour les cours du soir et 500 pour les cours par correspondance.

CONCLUSION
L'ducation ne pourra produire ce qu'exige l'appareil productif qu' condition que ses activits soient actualises, paules et pleinement tayes par l'ensemble des mcanismes de la socit. Manifestement, la tche est considrable et doit crer, si elle est mene bien, une grande cohrence entre un systme ducatif dphas et des activits de production modernes reposant sur des initiatives entrepreneuriales.

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172

Chapitre 9 : Les mesures d'assistance efficiente


Troisime volet de l'environnement adjuvant : l'Assistance. Le terme Assistance l'entreprise n'est pas trs usit dans la littrature franaise. On lui prfre les notions d'Aide l'entreprise, de Promotion l'entreprise, de Conseil l'entreprise. Lorsqu'on voque la notion d'Assistance, on l'arrte le plus souvent l'Assistance technique encore que ce dernier prte confusion et couvre des aspects diffrents selon les approches. Cette attitude peut s'expliquer dans la mesure o le mot Assistance peut avoir une connotation ambigu, sinon mme pjorative. Impliquant une incapacit de prise en charge par les individus ou les Institutions de leur propre destine, son emploi peut donner lieu des hsitations. Cependant lorsqu 'on se rend compte que les notions qu 'on lui prfre drivent sur des analyses fragmentaires du phnomne, l'on comprend pourquoi les anglophones en ont fait un usage courant pour dsigner la mise en place d'un ensemble de stratgies et d'actions dont le but est de favoriser le dveloppement des entreprises. C'est au Sngal que nous trouverons des formes d'illustration novatrice de cette assistance ; elles seront exposes dans une seconde partie.

Section A : LES ASSISTANCES A LA P.M.E.


Sahondravololona RAJEMISON L'Assistance l'entreprise, et partant la P.M.E., est une ralit complexe. Cette complexit dcoule notamment : - de la multiplicit des acteurs et la diversit de leur finalit, - de la disparit des formes de l'Assistance et des procdures mises en uvre. Mais, et cela plus encore pour l'Afrique, les composantes de l'Assistance la cration des P.M.E. mritent une tude approfondie, sa ncessit tant actuellement une vidence. En effet, bien que le problme de la cration d'entreprises ait t souvent voqu, les recherches sur l'Assistance et ses interractions avec l'existence des P.M.E. sont assez limites. Cette section a pour but de traiter ces diffrents aspects et comprend trois thmes : - d'une part, la typologie de l'Assistance la P.M.E., pour avoir une vue synoptique qui servira de base de dpart aux rflexions ultrieures ; - d'autre part, les formes d'interventions et les points de vue sur lesquels se sont focaliss les travaux thoriques, pour comprendre les orientations qui ont t faites ; - et enfin, la dynamique de la cration d'entreprise avec ses diffrentes tapes, pour dvelopper les angles sur lesquels l'Assistance doit tre aujourd'hui reformule.
173

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

1. TYPOLOGIE DE L'ASSISTANCE A LA P.M.E.


L'Assistance la P.M.E. peut revtir plusieurs formes selon que l'on s'interroge sur son origine, sa nature, son niveau d'intervention, sa dure, son secteur et son domaine de prdilection. Par souci de clart, il nous semble ncessaire de commencer par une prsentation d'ensemble plutt que d'entrer tout de suite dans les dtails d'une typologie.

CRITERES DE CLASSIFICATION 1. ORIGINE DE L'ASSISTANCE

TYPES D'ASSISTANCE 1. Assistance publique 1.1. tat : il s'agit de l'tat-Nation. 1.2. Collectivits Publiques. 2. Assistance prive nationale 2.1. Les professionnels de l'Assistance prive (cabinets d'expertise comptable, commissariat au compte, banquiers, conseillers financiers, conseillers en gestion, cabinet d'ingnierie...). 2.2. Les ONG nationales (Organisations non gouvernementales). 2.3. Les Associations de types divers (groupement des oprateurs ...). 3. Assistance trangre 3.1. Les Organismes Internationaux (les Bailleurs de fonds BDF et leurs Agences d'excution). 3.2. Les professionnels de l'Assistance prive internationale. 3.3. Les ONG internationales. 1. Assistance Institutionnelle 1.1. Sous forme de structure d'encadrement (Cellule P.M.E. au sein des Institutions de l'tat et des Collectivits, Agence Nationale pour les P.M.E....). 1.2. Sous forme de Lois et Rglements (mesures d'incitation fiscale, mesures d'appropriation des terres, mesures de transfert de capitaux...). 2. Assistance trangre 2.1. Interventions directes. 2.2. Interventions indirectes. 3. Assistance en ingnierie 3.1. Fourniture d'quipements. 3.2. Mise disposition d'experts. 4. Assistance en gestion 4.1. Formation. 4.2. Conseil. 1. Assistance dans le cadre des formations du systme ducatif ou extrascolaire 2. Assistance dans les tudes de faisabilit 3. Assistance au dmarrage 4. Assistance en cours d'exploitation

II. NATURE DE L'ASSISTANCE

III. NIVEAU D'INTERVENTION

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

CRITRES DE CLASSIFICATION V. SECTEUR D'INTERVENTION

TYPES D'ASSISTANCE 1. Assistance ponctuelle de trs courte dure 2. Assistance court terme 3. Assistance moyen et long terme 1. Assistance aux P.M.I. (Petites et Moyennes Industries) 2. Assistance aux P.M.A. (Petites et Moyennes Entreprises Agricoles) 3. Assistance aux P.M.E. de Transport... 4. Assistance aux P.M.E. du secteur formel 5. Assistance aux P.M.E. du secteur informel 1. Assistance d'envergure nationale 2. Assistance d'obdience rgionale ou locale

IV. DUREE DE L'ASSISTANCE

VI. DOMAINE D'INTERVENTION

Ainsi prsente l'Assistance la P.M.E. embrasse des domaines trs varis. Pour mesurer son impact sur la cration de la P.M.E., des possibilits sont ouvertes en se rfrant aux six critres sus-mentionns. Pris isolment, ces derniers peuvent cependant nous entraner vers des rsultats parcellaires et disparates. C'est pourquoi nous prfrons les intgrer dans ce que nous avons indiqu comme les acteurs de l'Assistance la P.M.E. et leur finalit. En effet, comme toutes les stratgies et les actions mettre en uvre, l'Assistance prend son essence l o elle est incite et tire sa valeur par rfrence ceux qui sont censs en tre les bnficiaires. ce titre, nous distinguerons deux grands acteurs : les acteurs-sources en l'occurrence, ceux que nous avons appels dans la typologie l'origine de l'Assistance , et l'acteurrcepteur savoir l'entrepreneur et, travers, lui la P.M.E.
L'assistance fonction des acteurs-sources et de l'acteur-rcepteur
ACTEURS-SOURCES tat et Collectivits Publiques Professionnels de l'Assistance prive locale ONG nationales

Professionnels de l'Assistance prive internationale

ACTEURRCEPTEUR

Associations de types divers

t
ONG internationales

Organismes internationaux

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Si ce schma correspond l'approche par laquelle l'Assistance la P.M.E. peut tre apprhende, il nous faut aller plus avant et indiquer par les interventions des acteurssources les questions sur lesquelles les recherches ont t principalement diriges.

2. LES INTERVENTIONS 2.1. L'tat et l'Assistance la P.M.E.


Qu'est-ce qui fait intervenir l'tat dans l'Assistance la P.M.E. ? Pour rpondre cette question, il nous faut revenir aux volutions de ces dernires annes. Un bouleversement notoire a marqu la priode. Les pays en voie de dveloppement (PVD) sont entrs dans les politiques d'ajustement structurel appuyes par le Fonds Montaire International (FMI) et la Banque Mondiale. Cette politique tant d'inspiration librale, le fondement actuel de l'conomie de ces pays est devenu la privatisation et la libralisation. En d'autres termes, l'tat entrepreneur par la nationalisation ou la prise de participation directe, doit disparatre faisant place une multitude d'entrepreneurs privs. Dans cette optique, l'tat passe de l'tat Providence ce qu'Armand Bizaquet (1991) appelle l'tat catalyseur dont la fonction est d'informer, simplifier, accompagner. Les crits mentionnent le rle des Institutions l o la cration d'entreprise est le fait d'une politique d'actions concertes. L'on relve dans les pays avancs une vaste campagne d'aide au moyen de subventions, de concours et de facilits pour le crateur. Ces interventions prennent des formes diverses comme les aides fiscales et sociales (Malo J.-L., 1984) et, alors que beaucoup s'interrogent encore sur leurs effets (Desroches J. et Jog Y.-M., 1989), d'autres y trouvent dj des atouts (Carsalade Y., 1986). S'agissant des P.M.E. en Afrique, l'Assistance de l'tat y est encore ressentie comme du domaine thorique. La P.M.E. est considre comme un enjeu politique et non conomique. Il semble que l'tat soit beaucoup plus habitu se proccuper des investissements de prestige sous forme de grandes units qu' la mise en place de stratgies et d'actions pour la cration de P.M.E. Les dispositions prises l'gard des petites entreprises sont beaucoup plus des rponses des contraintes des BDF (Bailleurs de Fonds) qu'une volont arrte d'agir. Ceci devient vident lorsque l'on constate qu' la veille des missions d'valuation de ces BDF des projets de texte apparaissent in extremis comme des manifestations de bonne volont des conditionnalits de tranches de crdits. Ces impressions se ressentent galement travers les querelles de ministres, dont l'aboutissement est le retard dans les dcrets d'application, l'absence de stratgie d'ensemble et donc d'interlocuteur unique pour la P.M.E. Elles se traduisent, dans les faits, par des perptuelles tracasseries administratives exacerbes par des agents sans formation.

2.2. L'assistance prive nationale et internationale


L'Assistance prive nationale ou internationale est un des aspects de l'Assistance propos duquel les ouvrages abondent. Ces ouvrages se prsentent comme des conseils de spcialistes. Ils portent sur des thmes varis et prennent la forme de guides pratiques. G. de Ketelaere (1992), M.-C. Bergres (1993), R. Papin (1993) orientent sur la stratgie de

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

cration. Des auteurs comme F. Meyssonnier (1992), C. Dupin de Saint-Cyr (1992), J.-R. Cohen (1992), abordent le financement. Les domaines d'investigation couvrent galement le marketing : A. Weissman (1992) dfinit un marketing sur mesure, J.H. Patterson (1986) retient l'attention sur le marketing l'export, J.-P. Farganel (1990) dvoile la stratgie marketing pour les crateurs d'entreprise. Pour faire le tour des questions, il faut mentionner encore d'autres aspects : Malcolm Harper retient entre autres les actions sur l'environnement politique, le capital, la formation, la technologie approprie, les proprits industrielles... L'on remarque qu' travers ces tudes, les auteurs montrent comment les entrepreneurs doivent se comporter face aux problmes qui peuvent se poser, d'une part en pralable la cration, et d'autre part lors du droulement de la constitution de l'entreprise. Y.-F. Livian et S. Marion (1991) ont essay d'aller au-del de ce qu'ils appellent l'invitable question sur ces facteurs cls de succs de la cration d'entreprise, pour s'interroger sur la capacit relle des processus de slection de projets anticiper ces facteurs. En tout tat de cause toutes ces tudes montrent les difficults auxquelles les crateurs d'entreprise sont confrontes. D'o l'intervention d'assistance prive nationale et/ou internationale en conseil d'entreprise. Cette assistance est considre comme porteuse du professionnalisme qui ferait dfaut aux promoteurs. ISEOR (1990) dfinit la relation entre la qualit intgrale de l'entreprise et le professionnalisme des consultants. D'autres ouvrages sur le conseil font apparatre les enjeux du conseil sur la cration et la mutation de l'entreprise. Parmi eux, les travaux comme ceux de A. Bounfour (1992), C. Bottin (1991), R. Saget (1983) insistent sur les formes d'intervention des consultants dans les organisations. Et chose intressante, les conseils font eux aussi l'objet de guides. J.-B. Hugot (1993), A. Padula (1991) accordent une importance particulire une forme de mthodologie de diagnostic. travers toutes ces ouvrages, l'assistance est voque comme pouvant viter ce que les auteurs appellent le taux lev de mortalit infantile de la cration. Le constat tant que statistiquement les crateurs ne sont pas forms et sont mal prpars, l'Assistance prive devrait avoir un rle dterminant. En Afrique cependant, les effets de l'Assistance des professionnels privs sont trs faibles et cela pour deux raisons : D'une part, l'Assistance la P.M.E. constitue pour ces professionnels privs une exprience rcente. Les structures anciennes sont plus habitues aux conseils axs sur des aspects juridiques et fiscaux, sur les tats des comptes qu'aux conseils d'Assistance en gnral. De plus, elles connaissent surtout les problmes des grandes entreprises. Quant aux structures nouvellement implantes leurs actions en sont au stade de l'essai. D'autre part, la P.M.E. n'intresse pas beaucoup les professionnels privs motivs avant tout par des profits. Il s'avre que l'Assistance la P.M.E. leur cote autant qu'une Assistance l'entreprise de dimension plus grande alors que les rmunrations de leur prestation sont infimes et alatoires. Ainsi, mme s'ils pouvaient jouer sur la loi du grand nombre la rentabilit de l'opration demeurerait prcaire. L'Assistance des ONG nationales et des Associations de types divers devrait tre beaucoup plus consquente. Associations but non lucratif, elles n'ont en principe d'autres motivations que le dveloppement des agents ou individus qu'elles assistent et de leur propre membre. Mais cela signifie qu'elles ont le savoir-faire ncessaire et les moyens pour agir. Considrant les ONG nationales, on peut remarquer qu'elles ont eu jusqu'ici des vocations de type social plutt que d'assistance la P.M.E.. 177

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Les Associations de types divers, quant elles, ont souvent faire face des querelles intestines entre leurs membres, ainsi qu' une insuffisance quasi-permanente de moyen. Pour ce qui est des professionnels de l'Assistance prive internationale, leur action s'inscrit le plus souvent dans le prolongement de celles des organismes internationaux qui financent leurs interventions. Un handicap majeur freine leur influence sur le dveloppement de la P.M.E., celui de leur mconnaissance du terrain.

2.3. Les organismes internationaux


Pour les organismes internationaux, l'Assistance la P.M.E. s'inscrit dans l'appui au dveloppement du secteur priv. Des fondements conceptuels sous-tendent cette Assistance. L'OCDE (1992) prcise ces diffrents points. Tout d'abord, l'aide ne saurait tre plus efficace que l'environnement politique, conomique et administratif dans lequel elle s'inscrit. Il faut donc l'axer davantage sur l'tablissement des conditions indispensables son efficacit. Par ailleurs, si l'on mesure mieux que l'existence d'un secteur priv dynamique est d'une importance vitale, il ne peut y avoir rellement de performance sans un secteur public efficient. L'OCDE indique cinq axes d'actions : - le dveloppement des institutions et l'apport d'avis pour la rforme des politiques au niveau macro-conomique comme aux niveaux sectoriels, - la transmission de l'exprience acquise par le secteur priv des pays donneurs dans la mise en place des structures organises, - la priorit la cration adquate de services de crdits, - la cration de liens directs entre des entits du secteur priv des pays donneurs et leurs homologues des pays en dveloppement, - le respect du jeu de la concurrence pour les pays tiers, lorsque d'importants concours de coopration technique sont mis en place. Le dernier est dfini comme la gamme d'activits d'aide dont le but est de mettre en valeur les ressources humaines en levant le niveau de connaissances, des qualifications, du savoir-faire technique et des aptitudes productives des habitants du tiers-monde . Les principaux instruments retenus sont la cration de filires de formation, la fourniture de prestations d'experts nationaux ou expatris, la fourniture d'avis techniques ou de caractre gnral, une aide pour la prparation de diffrentes enqutes et tudes, des contributions pour des activits concernant la science, la recherche et la technologie. En fait, les appuis extrieurs semblent tre composs d'actions concertes entre les institutions deux niveaux : 1. au niveau global et sectoriel, 2. au niveau de projets spcifiques. Pour ces derniers, l'aide apparat dans des financements de projets initis avec les institutions du pays, comme par exemple la mise disposition de ressources d'emprunt, la cration des infrastructures de base permettant l'mergence de petites units de production, de transformation, de conservation et de commercialisation. Pour tre retenus, les projets doivent satisfaire un certain nombre de conditions.

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

En outre, l'appui prend diffrentes formes selon les donateurs : coopration avec les ONG nationales et/ou internationales ; coopration avec les professionnels privs nationaux et/ou internationaux ; excution directe par l'intermdiaire des agences d'excution sous la forme de projets dirigs par les CTP (Conseillers Techniques Principaux) et/ou des directeurs nationaux. L'appui embrasse galement plusieurs domaines (formation, tude de faisabilit, ouverture de lignes de crdits ...) et on observe de plus en plus une coopration entre les organisations. La porte de cet appui sur le dveloppement de la P.M.E. est relativement limite. R. Lederman et Y. Portebois (1990) relvent une distorsion avec les politiques de mise en avant et la rpartition de l'aide par secteur. 3,7 % seulement de l'aide vont la P.M.E.. Au-del de cet aspect quantitatif, d'autres facteurs entrent enjeu. La mise en uvre de l'Assistance internationale dans son ensemble, et par l celle relative la P.M.E., rsulte de longues procdures et il faut beaucoup de temps, parfois des annes pour que des projets deviennent effectifs. Par ailleurs, les projets d'Assistance ne tiennent pas suffisamment compte des mobilisations et des contextes de l'entrepreneuriat en Afrique. Or les rfrences ne sont pas les mmes. Y. Gasse et E. Neff (1990), ainsi que M. John, Jr. Page et W.-F. Stell (1986) dcrivent ces contextes et soulignent pour nous leur complexit. Bremer, J. Fox et alii (1989), M. Dessing (1990) donnent une analyse des formes d'assistance propres aux P.M.E. de chaque zone, ce qui prouve que les projets d'Assistance ne peuvent pas toujours tre instaurs en rfrence des expriences similaires dans des pays dvelopps ou d'autres pays en dveloppement si l'on ne tient pas suffisamment compte des spcificits du nouveau lieu d'implantation. L'ide arrte, selon laquelle ce qui a pu se faire au Cameroun se ferait automatiquement en Cte-d'Ivoire ou au Congo, ne peut tre retenue, car les mobilisations et les contextes de l'entrepreneuriat en Afrique sont tout fait htrognes et htrodoxes. Enfin, des problmes de cots viennent obrer l'Assistance internationale. Les dpenses de fonctionnement, en particulier les traitements des experts internationaux, rduisent considrablement les effets cots/bnfices sur le dveloppement de la P.M.E. Comme le souligne si justement l'OCDE, la coopration technique souffre d'un recours excessif des experts expatris et de la sous-utilisation des experts locaux. Ces cots, ajouts l'inexistence de la prise en charge des dpenses rcurrentes entranent des dperditions normes dans l'Assistance la P.M.E. Il est commun que sur une centaine de P.M.E. inities, 5 10 % seulement arrivent un stade oprationnel et 5 % un stade de maturit.

2.4. Les ONG internationales et la P.M.E.


Outre les sources de financement provenant des organismes internationaux, ces ONG internationales ont leurs propres ressources. Tout comme les ONG nationales, elles sont but non lucratif et elles ont les mmes motivations. Disposant en revanche de moyens financiers et d'un savoir-faire d plusieurs annes d'exprience et des interventions multiregionales, elles semblent tre le partenaire idal en particulier lorsqu'il s'agit d'Assistance la base qu'elles effectuent souvent avec des ONG locales ou d'autres types de groupement. Bien que, l aussi, orientes vers des appuis de type social, ces ONG sont l'heure actuelle considres comme pouvant intervenir pour l'Assistance la P.M.E. En ce qui concerne le secteur informel en particulier, leur combinaison avec les ONG ou les autres groupements est prise comme la base d'une assistance directe par les bailleurs de fonds

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

pour la promotion de la micro-entreprise ; c'est ce qu'indique le rapport annuel de la Banque Mondiale en 1991. Comme dans cette combinaison elles sont en contact quasi permanent avec la population, il est permis de leur accorder une influence positive sur le dveloppement de la P.M.E. Le secteur informel est en effet considr comme pouvant tre le lieu d'mergence de microentreprises qui atteindraient plus tard la taille des P.M.E. En dfinitive, l'analyse des interventions actuelles en matire d'Assistance la P.M.E. travers les acteurs-sources montre qu'elles offrent une panoplie intressante et permet de situer leurs limites au niveau de chaque acteur. En revanche, l'tude des interractions relles entre la cration de la P.M.E. et l'Assistance ne peut tre complte si nous ne nous tournons pas aussi vers ce que nous avons appel l'acteur-rcepteur. Pour cela il nous faut revenir l'examen de la dynamique de la cration d'entreprise.

3. LA DYNAMIQUE DE LA CREATION DES P.M.E.


Une entreprise est cre lorsqu'une ide de projet d'un entrepreneur se transforme en une ralit concrte, savoir l'entreprise. La cration d'entreprise se rattache le plus souvent la mise en place et au dveloppement d'une innovation et illustre un certain dynamisme.

3.1. Les aspects de la cration d'entreprise


Les divers aspects que prend la cration d'entreprise ne concernent pas uniquement l'existence juridique de celle-ci. Il faut noter tout d'abord qu'en Afrique, l'entreprise peut tre formelle ou informelle. Par ailleurs, la cration d'une entreprise couvre l'ensemble des diffrents stades par lesquels passe une ide de projet pour atteindre sa maturit, sa croissance. Il faut prvoir l'amlioration qualitative et quantitative (la multiplication) durable de l'entreprise et de son fonctionnement. C'est pourquoi il peut tre ncessaire de parler d'une dynamique de cration d'entreprise. On doit imaginer le parcours d'un entrepreneur jusque et aprs la cration de son entreprise. On ne peut distinguer la cration d'une entreprise de tout ce qui est en amont et en aval de l'ide de projet. Ainsi, quand on parle de cration d'entreprises et en l'occurrence des Petites et Moyennes Entreprises, la notion couvre les tapes par lesquels passe l'entrepreneur pour arriver son ide de projet, sa ralisation, sa mise en uvre et son suivi. Plus prcisment, le noyau central sans lequel une cration d'entreprise ne pourrait avoir lieu, est l'ide de projet et plusieurs phnomnes, plusieurs aspects, plusieurs problmes doivent tre rsolus partir de cette ide de projet pour qu'il puisse y avoir une dynamique de cration d'entreprise. Le but de l'assistance est alors d'aider trouver des solutions. On peut prsenter cette dynamique de cration d'entreprise dans un schma qui reflte les diffrents enjeux (cf. schma page suivante). Dans le schma suivant, chaque environnement doit tre favorable. Au dbut du processus l'environnement doit tre propice la ralisation du projet. l'aboutissement, l'environnement doit pousser la promotion et au dveloppement du projet (incitation l'agrandissement, la dmultiplication). l'intrieur, l'environnement se doit de rsoudre les conditions rattaches au projet lui-mme. Mais par-dessus tout, il faut relever la prdomi-

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

Dynamique de cration d'entreprise

A S S I S T A N C E L A P. M. E.

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nance de la capacit du promoteur entreprendre, raliser, promouvoir et dvelopper le projet. Il faut reconnatre en effet que la personnalit du promoteur est la cl de vote dans la dynamique de cette cration d'entreprise. D'o l'importance qu'il faut accorder ce que nous avons appel l'acteur-rcepteur et plus particulirement ses ractions face cette assistance.

3.2. L'entrepreneur et l'assistance la P.M.E.


Comment l'entrepreneur peroit-il l'Asssistance la P.M.E. ? Une telle interrogation est cruciale car elle devrait permettre de boucler le sujet en ce sens qu'elle intgre la partie pour laquelle toutes les stratgies et les actions ont t dclenches. La rponse laconique - tout et rien - pourrait tre prise comme une sorte de factie, or il n'en est rien. Elle traduit trs bien les dispositions d'esprit dans lesquelles se trouve l'entrepreneur en Afrique. L'Assistance lui apparat de prime abord comme la solution miracle tous ses problmes, puis devient, ses yeux, le passage oblig d'accs un financement. 181

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

a) L'Assistance comme une solution miracle L'Assistance est perue dans ce cas sous trois angles : - le porteur de plusieurs interventions intgres, - le fournisseur de produits concrets (capital technique et financier, clients...), - le dtenteur de remdes immdiats. Cette apprciation se vrifie travers les demandes exprimes. la limite l'entrepreneur s'attend ce que l'Assistance prenne la direction des affaires sa place. L'insuffisance de la mdiatisation de l'Assistance est l'origine de cette situation. L'entrepreneur a trs peu d'informations sur la consistance et les raisons d'tre de l'Assistance. Par souci de se prserver contre un excs d'entrepreneurs potentiels, les projets prfrent la discrtion. C'est la raison souvent voque contre le manque de publicit. b) L'Assistance comme un passage oblig L'entrepreneur africain, surtout dans les P.M.E., a trs peu recours l'Assistance d'abord parce qu'il estime en savoir plus que des personnes trangres l'entreprise, ensuite parce qu'il est mfiant vis--vis de toute intrusion dans ses affaires pensant, tort ou raison, risquer d'tre dpouill de ses ides. Et enfin, l'Assistance s'apparente plus pour lui un gaspillage de temps et d'argent qu' un investissement. Au plus fort de ses vicissitudes, il fait rarement appel l'Assistance prfrant s'en remettre au hasard du destin. Dans ces contextes, la rfrence l'Assistance est, avant tout, prise pour un passage oblig pour accder au financement. Elle est une rponse une exigence extrieure du systme financier et/ou d'appui plutt qu'un besoin ressenti de l'intrieur. Elle est sollicite pour tablir des dossiers de financement dans les normes requises et pour avoir une sorte de garantie des institutions dont les comptences sont reconnues par les bailleurs. Pour l'entreprise, se rfrer l'Assistance signifie automatiquement l'octroi de crdits et elle n'arrive pas comprendre pourquoi elle devrait payer pour s'entendre dire au bout du compte que son projet peut ne pas tre viable.

CONCLUSION
Deux constats ressortent de notre analyse : 1. les procds des acteurs-sources ne permettent pas d'atteindre l'acteur-rcepteur, 2. l'acteur-rcepteur a une vision syncrtique de l'Assistance. Pour que l'Assistance la P.M.E. en Afrique soit cette composante active que l'on est en droit d'attendre, il est ncessaire de reformuler son approche au niveau de tous les acteurs. Dans tous les cas, si l'on veut que l'Assistance ait un effet de masse il est urgent qu'elle accorde la priorit l'entrepreneur potentiel. Il est curieux et inquitant d'observer qu'au bout d'un quart de sicle, l'Afrique n'a pas encore trouv sa voie. La question de l'Assistance, quoique exprime en d'autres termes, avait dj t pose en 1969 par le Centre de Dveloppement de l'Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique...

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

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Section B : LE CAS DE LA SODIDA AU SENEGAL


Abdoulaye N'DIAYE C'est dans une tude des Nations Unies, Dpartement of Economie and Social Affairs, intitule Industrial States in Africa , datant de 1965, qu'est apparue pour la premire fois l'ide d'un projet pour la cration d'un Domaine Industriel dans l'agglomration de Dakar, capitale du Sngal, afin d'y promouvoir les petites entreprises industrielles et artisanales existantes. En 1973, la SONEPI (Socit National d'Etudes et de Promotion Industrielle) qui est une socit d'conomie mixte avec une participation majoritaire de l'tat du Sngal, confia la firme allemande de consulting GOPA, la ralisation d'une tude de factibilit d'un Domaine Industriel Dakar. La SODIDA (Socit de Gestion du Domaine Industriel de Dakar) fut cre cinq ans plus tard, sous forme de socit d'conomie mixte avec la participation de privs et celle, majoritaire, de l'tat. La SODIDA avait les objectifs suivants : - la cration d'un centre d'animation dot de moyens d'encadrement et financiers destins faciliter l'implantation, et le dveloppement l'intrieur de la dite rgion, de Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.) sngalaises de production et de services industriels ; - l'amnagement et l'quipement de terrains et locaux usage industriel ; - la slection d'entrepreneurs et artisans installer dans le Domaine ; - l'encadrement conomique et technique des entreprises installes sur le Domaine Industriel ;

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

- l'assistance juridique et administrative pour l'obtention de subventions et de crdits auprs des organismes d'aide financire extrieurs en vue de l'allocation de prts bancaires ; - l'aide la commercialisation des produits et la recherche de marchs administratifs de travaux et de fournitures.

1. LE CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE
Au lendemain de son indpendance, en 1960, le Sngal avait hrit d'un tissu industriel largement domin par le capital tranger. L'industrie sngalaise tait fortement concentre dans la rgion de Dakar qui disposait du plus important port de l'Afrique de l'Ouest et d'un aroport international fonctionnel. Au dbut des annes 1970, il existait dj un important bassin d'entrepreneurs sngalais voluant dans un secteur informel particulirement dynamique dans les branches de transformation des mtaux, du bois ou dans le secteur des services (rparations, maintenance). Les entrepreneurs souffraient de la faiblesse de leurs moyens (hangars de fortune situs sur des terrains ne leur appartenant pas), de la difficult d'accs aux crdits bancaires ou aux marchs administratifs de travaux et de fournitures, de la faiblesse de l'encadrement conomique et technique. Cependant ils avaient des atouts non ngligeables : un esprit d'entreprise reconnu, un mtier ou un savoir-faire technique, une bonne connaissance de leur environnement socioculturel. Ils disposaient d'un important potentiel de croissance qui ne pouvait tre libr que dans un environnement plus propice. C'est dans un tel contexte qu'est n le projet SODIDA qui comprenait deux volets : les ralisations en btiments et infrastructures et les services offerts aux entreprises.

2. LE MODELE
C'est un systme qui se situe mi-chemin entre un incubateur et un parc industriel. En effet, les entreprises du domaine ne sont pas obliges de sortir au bout d'une certaine priode. Par ailleurs, elles bnficient de services traditionnellement offerts dans un incubateur. Enfin la SODIDA accueille aussi bien des entreprises existantes que des entreprises en cration. La partie infrastructure comprend la viabilisation d'un terrain et la construction de btiments industriels d'une superficie de 100 m2 1 200 m2 pouvant abriter au total 66 entreprises. La SODIDA offre des services d'assistance aux entreprises en mettant leur disposition des moyens humains (conomistes, techniciens suprieurs), techniques (atelier central pour essais et dmonstrations, centre informatique, fax...), financiers (fonds de 100 millions de F. CFA de comptoir d'achat servant assurer l'approvisionnement en matires premires des entreprises). La slection des entreprises se fait selon des critres formels, quantitatifs et qualitatifs.

185

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Les critres formels visent les petites et moyennes entreprises jouissant de la personnalit juridique sngalaise (51 % au moins du capital dtenu par des Sngalais) et appartenant l'une des branches alimentaires, agro-industrielles, textiles, transformation des mtaux, chimiques, lectroniques. Les critres quantitatifs tiennent compte du chiffre d'affaires, de la valeur ajoute, de l'investissement par emploi cr, de la provenance des matires premires, du nombre d'emplois crer. Le chiffre d'affaires et le nombre d'emplois permettent l'affectation des btiments selon la taille des entreprises. Les critres qualitatifs visent les entreprises avec un haut niveau de technologie et susceptibles d'innover un haut degr de transformation, prsentant peu de risques pour l'environnement, capables de rinvestir une partie de leurs bnfices dans l'unit de production. Un autre aspect non moins ngligeable du modle consiste accorder des exonrations fiscales, pour une dure de 5 ans, aux entreprises installes dans le domaine. Ces exonrations concernent les droits et taxes l'importation de matriels et matriaux ni fabriqus, ni produits au Sngal ainsi qu'aux pices de rechange, les droits d'enregistrement et de timbre sur les actes constatant la formation des dites socits, les taxes sur le chiffre d'affaires (remplaces par la taxe sur la valeur ajoute), l'impt minimum forfaitaire, la contribution sur les patentes et l'impt sur les bnfices industriels et commerciaux.

3. LES ENTREPRISES DU DOMAINE


Entre 1983 et 1992, le domaine industriel a enregistr les rsultats conomiques suivants, en terme de chiffre d'affaires, d'investissements raliss et d'emplois crs. Rsultats de la SODIDA (1983-1992)
Anne 1983 1984 1985 1986 1989 1990 1991 1992 Source : SODIDA Nombre d'entreprises 18 18 20 20 32 33 42 44 Chiffre d'affaires (millions F. CFA) 450 700 1200 1400 1592 2 800 3000 4 945 Investissements (millions F. CFA) 150 200 270 300 1290 1587 2 235 4 538 Emplois 160 250 235 315 500 800 1000 1078

Les entreprises du domaine se rpartissent selon les branches suivantes Agro-industrie Chimie Textile (18 %) (18 %) (13 %)

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LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE

Mcanique Bois Industries diverses Services aux industries

(11 %) (11 %) ( 8 %) (21 %)

L'assistance aux entreprises a volu corrlativement au profil des entrepreneurs qui ont progressivement rejoint le domaine. Les premiers locataires taient majoritairement issus du bassin d'entrepreneurs du secteur informel de Dakar. Leur niveau de scolarisation tait assez bas et ils avaient d'normes besoins d'assistance dans tous les domaines de la gestion. Ils ont bnfici d'une assistance intense de l'quipe d'encadrement de la SODIDA. La deuxime gnration d'entrepreneurs tait constitue d'intellectuels ayant effectu des tudes suprieures (matrise de gestion, ingnieurs) et qui taient attirs par les avantages fiscaux confrs aux entreprises du domaine. Compte tenu de leur niveau de formation, ils avaient peu recours l'assistance en gestion de la SODIDA, cependant ils bnficiaient au mme titre que les autres du fonds du comptoir d'achat.

CONCLUSION
Bien qu'on ait dnombr quelques entreprises ayant quitt le domaine pour diverses raisons (faillite, difficults de paiement du loyer, etc.), il faut cependant noter qu'il y a eu beaucoup de russites. Certaines entreprises, du fait de leur croissance ont pu acqurir d'autres btiments industriels. La SODIDA a pu instaurer un climat de confiance ayant favoris des relations de soustraitance entre les entreprises du domaine et la grande industrie. L'une des russites les plus spectaculaires en matire de franchise industrielle et de distribution, est le fait d'un jeune promoteur install la SODIDA qui a mis en place un rseau trs dense de distribution de crmes glaces travers le Sngal. Tous ces vnements ont contribu instaurer une certaine confiance des consommateurs sngalais l'gard des produits des entreprises du domaine. Aujourd'hui, la SODIDA, du fait du dveloppement urbain, se trouve au cur de l'agglomration avec une possibilit quasi nulle d'extension. Il est question de lancer un deuxime projet dans une zone priphrique plus dgage, mais les autres domaines industriels, qui ont t crs dans les rgions de l'intrieur avec beaucoup moins de succs, appellent la prudence. Il n'en demeure pas moins que la SODIDA reste un cas unique en Afrique de l'Ouest.

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Chapitre 10 : Les critres de survie


ce point d'analyse de la cration d'entreprise, se place l'exigence imprieuse de la prennit de la firme. Faute d'entreprendre cette dmarche, les efforts accomplis se rvleraient rapidement vains. L'investisseur doit donc intgrer cette perspective. Mais si pour la commodit de la forme, elle est expose au terme du processus de gestation, elle doit en fait tre partie prenante ds l'origine du projet. Cette carence de vision long terme correctement pose conduit de nombreux dboires. L'absence de prise en compte de fonds de roulement dans le budget initial est un exemple malheureusement trs classique. Mais le dfaut de perspective ne se rduit pas ce seul biais d'analyse. Par ailleurs, le seul fait d'une amorce de croissance de l'entreprise provoque de graves perturbations qui appellent immdiatement des rajustements de la structure. Le chef d'entreprise potentiel doit tre, ds le dpart, prpar ce processus pour y rpondre de la faon la mieux adapte. Les deux portraits-charge de destines africaines qui interviennent in fine dans cet expos, posent d'une faon concrte, voire tragique, la porte du dbat.

Section A : CROISSANCE OU SURVIE


Grard VERNA L'avenir nous tourmente et le pass nous retient : Voila pourquoi le prsent nous chappe. (Gustave FLAUBERT) De quelle faon une entreprise nouvellement cre s'oriente-t-elle vers la croissance ou la survie, peut-elle faire les deux simultanment et, sinon, quelle est la logique qui a le plus de chance de l'emporter et avec quelles consquences ? Nous nous rfrerons essentiellement des entreprises ayant une existence lgale, ncessitant un minimum de capitalisation et ayant plutt une activit de production que de prestation de services. Nous les observerons immdiatement aprs leur cration et durant leur gestion par leur crateur.

1. LA LOGIQUE DE LA CROISSANCE OU LA VISION A LONG TERME 1.1. La notion de croissance


La croissance est la fois l'action de crotre et le rsultat de cette action. Nous dsignerons donc par ce mot la fois le fait qu'une entreprise devienne plus importante et les circonstances de cet agrandissement. Les raisons ayant conduit l'entreprise dans cette situation sont essentiellement de deux ordres : comptence et/ou environnement favorable. En observant de faon globale et actualise le bilan de l'entreprise, nous considrerons qu'il y a croissance si celle-ci s'enrichit rgulirement (croissance) ou, au pire, ne s'appauvrit pas (non-dcroissance). En effet, la seule croissance du chiffre d'affaires (en monnaie constante) n'est pas significative, car elle peut se faire parfois de faon dangereuse, voire suicidaire. Cela peut tre, par exemple, au dtriment des actifs, en cas de besoin urgent de trsorerie de 189

L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

l'entrepreneur. l'inverse, selon l'environnement du moment et selon le crneau d'activits, une croissance du chiffre d'affaires peut s'avrer impossible. Mais, dans le mme temps, des progrs de gestion peuvent permettre d'amliorer sensiblement les rsultats. La croissance peut tre, selon les cas, dsire par l'entrepreneur ou impose par les circonstances. Dsire, car il y a en effet tout un mythe de la croissance et de nombreuses gratifications sociales en dcoulent. Impose quand il faut raliser certains quotas pour obtenir des ristournes ou trouver de nouveaux clients pour rentabiliser un quipement indispensable. La croissance de l'entreprise peut tre contrle ou pas par l'entrepreneur, selon qu'il se laisse subjuguer ou non par des possibilits d'affaires pour lesquelles il n'est pas vraiment prt. Et mme contrle, cette croissance peut tre provisoire, pour faire face une demande ponctuelle, ou dfinitive, pour faire face une demande suppose permanente. Ces alternatives montrent que, dans tous les cas de croissance, nous pourrons considrer que l'entrepreneur est une variable indpendante au sens statistique du terme, ce qui signifie que cette variable fluctue de faon indpendante et non pas en fonction des fluctuations d'autres variables. L'entrepreneur tient compte des caractristiques de son environnement, mais ne le subit pas, car la croissance de son entreprise lui donne les moyens de s'affranchir de certaines contraintes externes.

1.2. Les consquences de la croissance de l'entreprise


La croissance entrane l'entrepreneur dans un ajustement formalis qu'il ne souhaite pas forcment.

1.2.1. Les volutions discontinues


La notion de discontinuit est ici fondamentale double titre. D'abord, parce qu'une discontinuit est une rupture, c'est--dire l'une des choses que les organisations en gnral, et les petites entreprises en particulier, supportent le moins bien '. Ensuite parce que la capacit de rponse d'une organisation une discontinuit est directement proportionnelle la taille de ses rserves qui sont videmment trs rduites chez une jeune entreprise. Schma n 1
Variation d'activit en % de C.A.

Zone limite d'acceptation des fluctuations d'activits pour une entreprise en croissance

1. Mme si d'aucuns ont tent de transformer cette faiblesse en avantage en dveloppant la notion de flexibilit . Mais celle-ci n'est, en ralit, rien d'autre que la possibilit pour le jeune entrepreneur et, souvent, pour les membres de sa famille, de travailler le dimanche et la nuit, en cas de besoin, ou de ne pas toucher de salaire en fin de mois, ce que, videmment, les plus grandes entreprises ont du mal demander leurs employs.

190

LES CRITERES DE SURVIE

Le schma 1 illustre cette notion en soulignant le fait qu'il y a des limites aux brusques carts qu'une entreprise peut encaisser . Il montre que les carts positifs posent galement problme (ce qui n'tait pas vident de prime abord) mme s'ils sont mieux ressentis que les brusques carts ngatifs2. Notons cependant que les valeurs portes en ordonne sont des pourcentages du chiffre d'affaires et non des valeurs absolues. Cela signifie que plus l'entreprise a les moyens de grandir rapidement, plus elle pourra absorber de grands chocs. Pour illustrer ce propos, prenons les exemples d'une embauche et de l'achat d'une machine. Embaucher un nouvel employ est un acte banal de la vie des affaires, mais, dans une entreprise qui n'en emploie jusqu'alors que quatre, ceci reprsente une augmentation brutale d'effectif de 25 %. Aucun prsident de grande entreprise ne pourrait faire de mme, sans risques srieux pour l'entreprise, en embauchant, sinon le mme jour, au moins en un trs bref dlai, plusieurs centaines ou milliers de personnes ? A ce traumatisme organisationnel s'ajoute videmment, pour l'entreprise, la brutale augmentation de cot qu'elle aura parfois du mal assumer. Le cas des quipements de production est identique. Supposons que l'entreprise possde une machine, d'une capacit mensuelle de 500 pices, qu'elle utilise au maximum de ses capacits sans pouvoir faire face la demande. Elle a, en effet, deux clients 200 pices chacun et un nouveau client 100 pices, mais qui en souhaiterait galement 200. L'un des deux premiers clients annonce que ses besoins vont rapidement tre de 400 pices, qu'il souhaite n'avoir qu'un seul fournisseur et que si l'entreprise ne peut lui garantir cette quantit, elle perdra sa clientle. Aprs beaucoup d'hsitations et ayant provisoirement rgl le problme financier, l'entreprise achte une seconde machine identique et, comme prvu, obtient des commandes mensuelles fermes de 800 pices. Le chef d'entreprise doit-il alors se fliciter ou s'inquiter ? Il vient en effet d'augmenter sa production de 500 800, soit une augmentation de 60 % - ce qui est trs bien. Mais il vient aussi de faire baisser le taux d'occupation de ses machines de 100 % 80 %, soit une diminution de 20 % - ce qui est trs grave. Imagine-t-on la mme grande entreprise que prcdemment annoncer une baisse de productivit de cet ordre ? L'impact financier est en effet immdiat, car les cots d'amortissement augmentent et vont sans doute s'ajouter des frais financiers supplmentaires selon les conditions dans lesquelles la nouvelle machine a t achete. La production risque de ne pas tre rentable tant que ne se prsentera pas un quatrime client dont les commandes permettraient d'amliorer le dernier ratio. La dynamique du succs est donc parfois pnalisante. L'entreprise aurait pu en effet renoncer au client exigeant et se retrouver avec une machine produisant 400 pices, soit un taux d'occupation de 80 % identique celui qu'elle a maintenant. Il ne lui manquerait qu'une commande mensuelle supplmentaire de 100 pices, et non pas de 250, pour atteindre son taux d'occupation maximum... Et l'entrepreneur n'aurait pas de problmes avec son banquier !

1.2.2. Les augmentations irrversibles de cots


Tout comme pour la discontinuit, la notion d'irrversibilit de certains engagements chappe malheureusement trop souvent aux jeunes entrepreneurs. Les raisons en sont la fois psychologiques (enthousiasme prsidant certaines dcisions, raisonnement trop

2. Le schma 1 dcoule de donnes primaires recueillies par l'auteur auprs d'entreprises franaises de travaux publics qui avaient des rsultats positifs ou ngatifs.

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

court terme, etc.), organisationnelles (absence de prvision long terme ou difficult l'tablir), et environnementales (discontinuits politiques, apparition d'un produit de substitution, retournement d'attitude d'un client important, etc.). Ainsi, on s'habitue inconsciemment un certain niveau de dpenses initialement justifies et contrles (tlphone, tlcopie, restaurant, sorties dites professionnelles). On fait des investissements en vhicule, difice et machinerie qu'il faudra ensuite absolument amortir, mme si les circonstances redeviennent moins favorables. Une revente n'est, en effet, pas toujours possible, surtout un prix acceptable et ce, d'autant plus, qu'en cas de conjoncture difficile cela risque d'tre vrai pour les acheteurs potentiels. Et, malheureusement, il est pratiquement impossible de louer et, quand cela est possible, les tarifs sont souvent usuraires. Pour faire face ces nouveaux besoins, l'entrepreneur choisira souvent une fuite en avant plus ou moins bien contrle, le conduisant parfois des dcisions aux consquences importantes et inattendues. Comme le dit fort bien Jacques Attali (1975) L'irrversible cre ncessairement le discontinu .

1.2.3. L'augmentation de la visibilit sociale


Elle est une consquence immdiate des premiers succs de l'entrepreneur et le projette, de gr ou de force, sur le devant de la scne sociale, avec des effets positifs et d'autres qui le sont moins. Nous trouverons du ct positif, l'amlioration du statut social et du pouvoir de ngociation qui en dcoule, l'augmentation des marges de crdit, etc. Et nous trouverons exactement l'inverse du ct ngatif : le nouveau statut social cre de nouvelles (et souvent trs lourdes) obligations sociales ; le meilleur crdit autorise de nouvelles dpenses dont il est facile de perdre le contrle, etc.

1.3. Les ractions aux implications


Les dangers perus, il convient de ragir vite.

1.3.1. Les tentatives de lissage des cots discontinus


L'entrepreneur comprend gnralement trs vite le danger des discontinuits dans le fonctionnement de sa jeune entreprise. Il va tenter de diminuer les consquences de certaines d'entre elles en tentant de les lisser , de les rendre plus progressives pour en affaiblir l'impact. Les deux principales concernent les cots de main d'uvre et les cots de production. Le lissage des cots de main d'uvre est gnralement rendu possible par le recours la famille. D'ailleurs, on pourrait souvent, face de petites entreprises du tiers-monde, s'interroger pour savoir si l'entrepreneur est un individu ou une famille. Le fait de considrer la famille, ventuellement la famille largie, permet d'augmenter les rserves dont nous parlions plus haut et donc de faire face des discontinuits plus grandes. Nous considrons alors un groupe de personnes fortement uni par des liens non conomiques, ayant chacune des activits individuelles plus ou moins rentables, mais assurant pour le moins leur survie, et dont l'une d'entre elles tente de dvelopper une organisation plus formelle susceptible, terme, d'aider tout le groupe. Alors, pour les besoins de cette tentative, certaines autres personnes du groupe pourront provisoirement dlaisser leurs activits propres pour venir aider l'entrepreneur faire face un -coup. Cette souplesse sera encore renforce par une grande flexibilit des horaires individuels. Bien entendu, cela sera vrai tant que l'entreprise restera une affaire familiale de petite taille. Le lissage des cots de production peut se faire par le recours la sous-traitance, formelle ou informelle, de capacit ou de spcialit. La sous-traitance peut en effet avoir deux 192

LES CRITRES DE SURVIE

raisons : le manque de capacit de production qui fait que l'on va cder une partie du travail un autre, car on ne peut le faire dans les dlais requis ; le manque de savoir-faire qui oblige sous-traiter un aspect de la production pour lequel on ne dispose pas de l'outillage ou des comptences requises. Bien videmment, le recours l'informel est une tentation permanente, ne serait-ce qu'en raison de son plus faible cot, et souvent aussi pour des raisons humaines : l'entrepreneur informel est un ami, un parent ou un voisin. Mais cela ne sera pas toujours possible - en particulier la sous-traitance de spcialit - et, d'une certaine faon, c'est tant mieux car ainsi l'entrepreneur apprendra plus vite s'insrer dans le tissu conomique normal.

1.3.2. La recherche del taille critique


On entend par taille critique deux choses contradictoires et, comme souvent, il conviendrait de faire le mnage dans ce vocabulaire approximatif pour plutt parler des seuils critiques (au pluriel) de la taille de l'entreprise. Le premier seuil critique correspond la taille en dessous de laquelle une entreprise donne ne dispose pas des rserves suffisantes pour faire face un environnement donn. Le second seuil critique correspond la taille au-dessus de laquelle les dirigeants de l'entreprise n'ont plus les moyens de diriger efficacement celle-ci avec toutes les consquences que cela peut avoir. videmment, les tailles correspondant ces deux seuils sont extrmement variables selon le contexte, selon l'activit et, aussi - ce qui complique les choses et exclut l encore toute recette de gestion selon le niveau initial d'investissement technique ou humain. Il est ainsi probable que, dans certaines activits comportant un peu de technologie, le manque de moyens initiaux interdise certaines petites entreprises de jamais atteindre ce premier seuil. Dans cette optique, on peut donc penser que l'entrepreneur devra rechercher la croissance pour atteindre le premier seuil. Une bonne partie de la littrature sur la stratgie d'entreprise prsente d'ailleurs la croissance comme une quasi-vidence qui, seule, semble pouvoir assurer les dfenses ncessaires l'entreprise en repoussant ses frontires et en lui donnant davantage de temps de raction en cas d'agression. Et il est vrai que les jeunes entrepreneurs seront tents de rechercher plus de croissance pour faire face aux problmes crs par la croissance. Mais il ne faut pas oublier l'existence du deuxime seuil. Cette dynamique de la croissance tout prix est une dynamique dangereuse, mais cratrice, qu'il conviendra de matriser avant de dpasser un second seuil qui, pour une jeune et petite entreprise du tiers-monde, peut tre trs rapidement atteint. L encore, meilleure sera la formation de l'entrepreneur et plus grandes seront les chances qu'il prenne conscience de ce danger.

2. LA LOGIQUE DE LA SURVIE OU LA VISION COURT TERME 2.1. La notion de survie


La survie est la fois l'action de survivre et le rsultat de cette action. Nous dsignerons donc par ce mot, la fois, le fait qu'une entreprise soit toujours en vie et les circonstances grce auxquelles elles se maintient. Les raisons ayant conduit l'entreprise dans cette situation sont de deux sortes : dgradation de l'environnement et/ou incomptence. En observant de faon globale et actualise le bilan de l'entreprise, nous considrerons qu'il y a survie si celle-ci s'appauvrit rgulirement (dcroissance) ou au mieux ne s'enrichit pas (non-croissance). Ainsi que nous l'avons dit pour la croissance, la seule tude du chiffre d'affaires n'est pas significative. Sa diminution peut tre le rsultat d'une conjoncture bien 193

VENVIRONNEMENT ADJUVANT

contrle par l'entreprise qui, consciemment ou non, va mettre en uvre une stratgie de retrait (Glueck, 1990). l'inverse, une croissance de chiffre d'affaires peut tre un arbre qui cache la fort , tel que, par exemple, une recherche dsespre de trsorerie court terme amenant l'entreprise travailler perte sur un contrat. Pour savoir s'il y a survie, il faut donc absolument considrer l'entreprise dans son ensemble pour percevoir un ventuel appauvrissement global. La dure pendant laquelle une entreprise peut survivre dans un environnement dfavorable dpend videmment de l'importance de ses rserves . Il semble prfrable que la survie est plutt une attitude court terme, car elle est la consquence d'une situation trs dfavorable entranant des attitudes de dsarroi que personne ne souhaite voir perdurer. Toutefois, de nombreuses raisons affectives, psychologiques, sociales et, videmment, financires peuvent amener certains entrepreneurs vouloir prolonger cette agonie dans l'espoir de jours meilleurs. Voyons donc ce qu'il en est des chances possibles. Notons cependant que la capacit de raction de l'entreprise aux attaques de l'environnement va aller diminuant au fur et mesure de la consommation de ses rserves et que le jour o elle n'aura plus aucune flexibilit, il suffira d'un rien pour l'abattre dfinitivement. Schma n 2

Variation d'activit en % de C.A.

Zone limite d'acceptation des fluctuations d'activits pour une entreprise en croissance

C'est ce que symbolise le schma 2 o il apparat qu'au fil du temps, les variations acceptables se rduisent pratiquement rien, avec videmment une prime aux fluctuations positives 3. L encore apparat la notion de rserves, car le mme pourcentage appliqu des chiffres d'affaires diffrents donnera des rsultats tout aussi diffrents et, donc, les entreprises les plus importantes rsisteront, sinon mieux, en tous cas plus longtemps que celles plus petites. Ceci va galement rencontre de certaines ides reues : si les plus petites entreprises rsistent peut-tre mieux en priode de crise parce que leur dgraissage 4 est quasi instantan, elles rsistent probablement beaucoup moins bien aux brusques variations conjoncturelles.

3. On notera que les variations s'expriment en pourcentage, comme dans le schma 1, et non en valeur absolue. 4. Expression dsignant le fait qu'une entreprise tente de rduire les frais inutiles en commenant par licencier toutes les personnes dont l'emploi n'est pas rellement justifi.

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LES CRITERES DE SURVIE

2.2. Les conditions de la survie court terme de l'entreprise 2.2.1. La ncessit d'une clientle suffisante
L'existence d'une clientle suffisante est videmment la condition sine qua non de la survie. L'existence d'une clientle potentielle, tout comme la possibilit de l'atteindre et de la satisfaire est une problmatique normalement rsolue lors de l'tape de cration de l'entreprise. Mais une brusque variation de l'environnement, une conjoncture difficile, peut brutalement faire diminuer, voire disparatre la clientle habituelle. Dans le tiers-monde, ce danger existe pour toutes les activits qui ne sont pas directement lies quelques secteurs fondamentaux comme l'alimentation, le vtement, la sant ou le transport. Grce cette clientle minimum, l'entrepreneur devra avoir, pour le moins, la certitude de raliser priodiquement un chiffre d'affaires minimum, suffisant pour couvrir ses frais variables (cots variables de production, main d'uvre directe) et assurer les besoins ventuels de trsorerie dcoulant des frais fixes (remboursements d'emprunts, locations bail, etc.).

2.2.2. Le fonctionnement quotidien de l'entreprise


La gestion des oprations en situation de survie se fonde d'abord sur l'exploitation maximum des ressources humaines et en particulier des ressources peu coteuses (membres de la famille), quasi gratuites ( utilisation-exploitation des apprentis) ou imposes (pour des raisons sociales, familiales ou administratives)5. Elle consiste galement en une exploitation maximum des ressources physiques (machinerie, outillage, vhicules, locaux) pour lesquelles les sommes ncessaires un entretien priodique rgulier seront galement disponibles. Notons enfin la tentation permanente de l'illgalit qui peut conduire disparatre dans le secteur informel pour chapper certains cots administratifs et fiscaux (Arellano, Gasse et Verna, 1994) ou recourir aux approvisionnements de contrebande pour abaisser les cots de production. Ceci se rsume en une logique autodestructrice de cannibalisation des moyens physiques et d'appauvrissement des moyens humains.

2.3. Y a-t-il une survie possible moyen terme ? 2.3.1. Les caractristiques et les difficults de la survie moyen terme
Celle-ci consiste rencontrer les conditions de la survie court terme, mais sur une plus longue priode ! Ceci est peu compatible avec le caractre autodestructeur de la survie qui limine les moyens de production par incapacit de les entretenir. Les moyens humains sont sans doute plus mallables, mais que faire le jour o la dernire machine s'arrte, faute de pices dtaches ? Car, dans l'optique du moyen terme, il faudrait aussi pouvoir dgager ponctuellement les moyens supplmentaires pour entretenir ou renouveler certains quipements ou effectuer certaines rparations majeures avant qu'il ne soit trop tard. D'o pourraient venir les ressources ncessaires dans un contexte gnral qui a jusqu'alors impos la survie ?

5. Au Prou, des amis me citent l'exemple de trs nombreuses petites entreprises en survie qui ne peuvent dbaucher le personnel qu'elles ont en trop par incapacit de leur payer les indemnits de licenciement qui leur seraient dues en application d'une loi ancienne que l'on a oubli de modifier et qui ne tient pas compte de l'incroyable effondrement conomique de ces dernires annes.

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

2.3.2. Les conditions de la survie moyen terme


Cela ne serait possible qu'en cas d'injection de ressources nouvelles ou de brusque retournement de la situation gnrale. L'injection de ressources nouvelles peut tre le fait de l'entrepreneur (emprunt, hritage, cession d'autres actifs) ou venir de l'un de ces financements extrieurs (F.E.D., A.C.D.I.). Elle est parfois l'ultime bouffe d'oxygne souvent mal connue ou trop difficile solliciter. Elle peut aussi tre le fait de nouveaux partenaires que la situation actuelle n'effraie pas ou qui ne connaissent pas cette situation ou qui cherchent un abri fiscal ou une faade. Plus frquents qu'on ne le croit, ces apports comportent le risque de perte de contrle de l'entreprise ou de changement de nature. En dehors du cas d'abri fiscal susceptible de durer un peu plus longtemps, il est peu probable que ces injections de capitaux soient suffisantes pour permettre un changement dfinitif de situation.

2.3.3. Conclusion sur la survie


C'est une situation acceptable pour une priode limite, de plus en plus problmatique au fil du temps. Son caractre autodestructeur l'amne fortement marquer de son empreinte les entreprises contraintes de la subir, et peu peu leur identit, leur nature, voire mme leur mission en sont affectes de manire plus ou moins irrversible. Dans tous les cas de situation de survie, nous pourrons considrer que l'entrepreneur est une variable dpendante au sens statistique du terme, ce qui signifie que cette variable fluctue non pas de faon indpendante, mais en fonction d'une variable indpendante principale qui est l'environnement, lequel impose ses rgles un entrepreneur qui n'a plus les rserves suffisantes pour lui rsister...

3. LA JEUNE ENTREPRISE PARTAGE ENTRE DEUX LOGIQUES


Dans l'histoire souvent trs mouvemente de la cration d'une petite entreprise du tiersmonde, nous venons de prsenter rapidement deux scenarii fort diffrents : celui de la croissance et celui de la survie de la jeune entreprise. Nous avons vu qu'il s'agit de deux dynamiques, deux logiques trs diffrentes que nous allons cependant tenter de comparer.

3.1. Les principales ressemblances


Le point commun le plus vident est la prpondrance de l'environnement sur l'volution des petites entreprises. Qu'elles soient en phase de croissance ou de dclin, en bonne sant ou en survie prcaire, leur petite taille les rend, pour le moins, extrmement sensibles toute modification des conditions externes. Le fait que nous nous situions dans le tiersmonde, o l'environnement local est particulirement instable, car soumis toutes les influences trangres, rend ce point trs important. Le recours systmatique la famille ds que se prsente une difficult est le second point de ressemblance des deux situations, la famille se prsentant comme un centre autonome de profit aux activits souvent diversifies, la cration, puis la gestion d'une petite entreprise n'tant que l'une d'entre elles. Ceci est probablement la consquence de valeurs culturelles fort rpandues dans le tiers-monde, qui sont plus collectives qu'individuelles, avec un sens du partage et de la solidarit que des gnrations et des gnrations d'preuves diverses ont largement renforc. Il faut enfin souligner la tentation de l'illgalit, dont l'omniprsence dans les pays du tiers-monde en fait une rfrence presque obligatoire. Cette tentation peut prendre plusieurs 196

LES CRITRES DE SURVIE

formes : devenir une entreprise informelle pour chapper certaines contraintes, utiliser les services d'entreprises informelles qui ont des cots de production plus faibles, utiliser les rseaux de distribution informelle pour vendre ses produits, acheter des matires premires ou des sous-ensembles de contrebande pour chapper aux droits de douane, etc. Dans des environnements aussi chahuts, la vertu est souvent hroque ! 3.2. Les principales diffrences Les diffrences sont tant videntes que nous nous bornerons rappeler les principales. En terme d'objectif temporel, les deux dynamiques sont nettement distinctes, mais peuttre complmentaires : la croissance vise le long terme alors que la survie ne se conoit que dans le court terme, le seul cas o elle peut viser le moyen terme tant prcisment quand une nouvelle priode de croissance est envisageable. En terme de fonctionnement interne, il y a l aussi une opposition vidente : la croissance peut se dfinir comme une priode de la vie de l'entreprise pendant laquelle celle-ci cherche repousser ses frontires et accrotre ses rserves pour tre mieux mme de se dfendre d'ventuelles attaques de l'environnement. La survie pourrait de mme se dfinir comme une priode de la vie de l'entreprise o celle-ci voit se resserrer ses frontires et puise peu peu ses rserves pour tenter cote que cote de rsister aux fortes attaques de l'environnement ! Enfin, en terme de relations avec l'environnement, nous pouvons dire que la croissance est une priode pendant laquelle l'entrepreneur et l'environnement sont tous deux des variables indpendantes fluctuant librement l'une de l'autre alors qu'en priode de survie cette relation d'indpendance en devient une de dpendance, l'entrepreneur perdant sa libert de mouvement et devenant tributaire des circonstances. 3.3. Les deux logiques sont-elles complmentaires ? En d'autres termes, et ainsi que pourrait le laisser supposer la prsentation prcdente des points de divergence, peut-on concevoir une alternance de priodes de croissance et de priodes de survie lors de la cration d'une entreprise ? Peut-on imaginer des moments plutt favorables pendant lesquels l'entrepreneur, en toute libert de mouvement, prpare l'avenir lointain de son entreprise en augmentant ses rserves , suivis de moments trs difficiles o l'entrepreneur perd toute libert de mouvement, ne raisonne plus qu' trs court terme et dilapide ses rserves ? Il est difficile de prononcer un non catgorique et dfinitif, car toute entreprise a connu ou connatra probablement un de ces passages difficiles que nous lui souhaitons de pouvoir traverser. Mais ceci ne peut pas tre extrapol jusqu' concevoir une alternance chronique de bons et mauvais moments. De surcrot, dans les dfinitions que nous avons proposes figurent les notions de non-croissance et de non-dcroissance qui dsignent des priodes tampons pendant lesquelles l'entreprise ne perd pas ou ne gagne pas et vit dans une routine susceptible de durer assez longtemps. Quand, en revanche, l'entreprise entre vritablement en survie, la caractristique principale est qu'elle s'appauvrit et qu'elle est mme susceptible de dtruire, peu peu, ses propres moyens de production pour faire face aux circonstances. Elle pourra ventuellement renatre une fois de ses cendres par un apport de capitaux nouveaux si son autodestruction n'a pas t trop importante, mais ceci ne peut qu'tre exceptionnel. Nous devons donc constater que les deux logiques sont exclusives l'une de l'autre, ou que, plus prcisment, quand une entreprise entre en situation de survie, elle a peu de chance d'en sortir jamais si elle n'en sort pas trs rapidement. 197

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3.4. Quelle est la logique ayant le plus de probabilit de s'imposer ? 3.4.1. Les incitations la croissance
Au plan international, de nombreux facteurs jouent en faveur de la croissance : toutes les aides externes des organismes de financement nationaux et internationaux grant des programmes de coopration internationale ou de financement des investissements y sont favorables. La philosophie de la croissance est en effet trs proche du discours officiel actuel du Nord sur le dveloppement durable, la libralisation des changes, la mondialisation de l'conomie, la supriorit de l'conomie de march, etc. Le mythe de la croissance est ainsi toujours trs prsent. Au plan national, il en va de mme. Tous les gouvernements ont besoin de montrer quelques jeunes entreprises qui gagnent , autant pour crer une mulation positive chez les entrepreneurs potentiels que pour se gagner les bonnes grces des organismes subventionnaires cits ci-dessus qui adorent ce genre de success story qu'ils raconteront dans leurs brochures de prsentation. Ces gouvernements vont donc parfois se montrer trs gnreux dans leurs aides et beaucoup de petites entreprises peuvent en profiter. Il faut dire enfin que l'impact social de la croissance de son entreprise est trs grand pour l'entrepreneur et que celui-ci va tenter de rester le plus longtemps possible dans cette situation favorable qui lui donne, outre les possibilits nouvelles dcoulant de ses revenus, une image valorisante et un rle social gnralement trs apprci.

3.4.2. Les incitations la survie


II faut bien constater qu'en dehors des raisons financires, politiques et sociales qui incitent la croissance, les pressions quotidiennes qu'exerce un environnement trs instable et souvent trs dfavorable, incitent plutt les entrepreneurs adopter des attitudes de survie. Ces attitudes sont d'ailleurs plus conformes aux habitudes et la culture locale. Car la logique de croissance, par nature optimiste, incite des engagements sur l'avenir alors mme que l'avenir est incertain. Elle oblige, plus simplement, considrer l'avenir alors que, comme disent les Soussous de Guine : Demain n'a qu' se dbrouiller, moi, je ne connais qu'aujourd'hui ! . La tentation sera forte, ds que l'outil de production aura t cr, de l'exploiter au maximum sans suffisamment de considration du futur, et donc sans accorder l'entretien du matriel toute l'attention qui conviendrait, ce qui est une faon d'entrer involontairement dans la logique autodestructrice de la survie. La croissance donne une visibilit qui est une mdaille dont le revers s'appelle convoitise et jalousie, et peut entraner chantages et pressions diverses, contrles et redressements fiscaux, demandes que l'on ne peut pas refuser ! Par les investissements physiques qu'elle suppose, elle cre des chanes et donne la possibilit autrui, voire au gouvernement, d'avoir barre sur vous. Le spectacle de la rue est, lui, majoritairement celui de petites entreprises informelles dont certaines, relativement prospres, peuvent inciter l'entrepreneur se demander pourquoi il se donne tant de mal essayer de dvelopper une entreprise ayant pignon sur rue quand d'autres vivent plus tranquillement en travaillant au fond de leur cour. De surcrot, il faut enfin souligner une fois encore le manque frquent de formation en gestion des entrepreneurs, ce qui ne leur permet souvent pas de connatre et, donc, d'adopter les attitudes favorables une croissance future (Kefalas, 1980).

CONCLUSION
La balance penche en faveur de la survie. Les raisons culturelles et historiques sont probablement aussi importantes que les raisons conomiques pour expliquer que les entrepreneurs choisissent plus naturellement des attitudes de survie que de recherche de la crois198

LES CRITRES DE SURVIE

sance, mais une modification radicale de l'environnement conomique du tiers-monde (amlioration des termes de l'change, baisse d'acuit du problme de la dette) pourrait modifier cet tat de fait pour le retourner en faveur de la croissance. On pourrait toutefois peut-tre faire davantage pencher la balance en faveur de la croissance grce quelques mesures que nous avons cites rapidement en cours de section et que nous rappelons ici : amlioration de la formation gnrale en gestion des entrepreneurs et crations d'institutions de formation permanente ; dveloppement des programmes d'aide au financement, en devises trangres, des frais de premire installation ; cration de programmes permettant aux entrepreneurs de louer certains quipements au lieu de devoir les acheter afin de leur laisser une meilleure marge de manuvre ; utilisation renforce des incubateurs (cf. Yvon Gasse), et, finalement, contrle du secteur informel qui, ct de ses aspects positifs, prsente l'norme inconvnient d'tre un grand dvoreur de jeunes entreprises auxquelles il donne l'illusion trompeuse de la facilit de l'illgalit.

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Section B : DEUX DESTINES EN AFRIQUE DE L'OUEST


Grard VERNA Quelque part en Afrique de l'Ouest francophone, Bamba Fofana et Fod Tour sont deux hommes dont nous allons rapidement prsenter les itinraires opposs que la vie les a amens suivre. Il s'agit videmment d'une prsentation rapide et schmatique qui ne nous permettra pas d'examiner en dtail toutes les facettes de ces deux personnes, et en particulier, les diffrentes influences exerces sur eux par leur entourage immdiat '. Nous ne porterons donc aucun jugement sur eux et nous bornerons raconter au mieux leur histoire.

1. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LE METIER


L'histoire de Bamba Fofana est celle d'un mcanicien automobile qui dcide de s'installer son propre compte. Il a tudi quelques annes dans un centre professionnel qui lui a donn une assez bonne formation de base en mcanique. Il s'est ensuite form comme apprenti et a travaill presque pour rien pendant des annes, mais il en a profit pour beaucoup apprendre en observant son patron, les clients, les concurrents, etc. Il se pense capable de se dbrouiller seul et en a beaucoup parl avec sa famille.

1.1. L'inventaire des atouts


De quoi dispose-t-il au dpart pour se lancer dans une telle aventure ? Sa famille est prte l'aider un peu financirement et cela devrait lui permettre d'acheter l'outillage de base. Il dispose d'un local assez grand dans lequel il pourra travailler sur deux vhicules la fois, dans lequel il a l'eau et peut avoir la lumire en demandant l'installation d'un compteur (mme s'il a parfois pens qu'il pourrait aussi faire un branchement pirate). En ce qui concerne sa future clientle, il pense dtourner immdiatement une partie de celle de son ancien patron. De nombreux clients ont pu apprcier ses capacits et il va bnficier du bouche oreille largement aliment par sa famille et ses amis. Il sait, enfin, o se procurer bon prix des pices dtaches d'occasion, voire mme parfois des neuves, fournies par certains rseaux informels qui ont des sources d'approvisionnement que Bamba prfre feindre de ne pas connatre. Il dispose donc de l'essentiel pour dmarrer une petite activit, mais Bamba voit plus loin et pense un vrai garage. Pour cela, que lui manque-t-il ? Il lui faudrait de l'outillage lourd, voire quelques petites machines, pour pouvoir techniquement dpasser le stade du bricolage. Il a galement besoin de se constituer un petit stock de matires consommables et de pices courantes (filtres, courroies, boulonnerie, huiles et graisses, etc.) afin de ne pas devoir perdre du temps les acheter au fur et mesure de ses besoins et ainsi fournir un service plus rapide ses clients. Enfin, s'il pense avoir la petite trsorerie ncessaire pour acheter, au fur et mesure, certaines pices usages, il va lui falloir donner des garanties financires ses fournisseurs officiels de pices neuves.

1. Le prsent rcit s'inspire de la vie rcente de deux personnes relles que nous avons dguises pour des raisons de discrtion.

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LES CRITERES DE SURVIE

1.2. Les arbitrages du statut


La situation ainsi brosse, quelle est l'alternative de dpart de Bamba Fofana ? La question n'est pas de savoir s'il va ou non se mettre son compte car, de fait, sa dcision est prise depuis longtemps. La question est de savoir si Bamba va crer une entreprise lgale ou s'installer de faon informelle. La cration d'une entreprise lgale lui donnerait la possibilit de bnficier de certaines subventions gouvernementales d'aide la cration d'entreprises. Cela lui donnerait aussi une faade lgale qui faciliterait ses rapports avec ses futurs fournisseurs en les rassurant. Mais il y a beaucoup de dmarches administratives en vue, ce qui l'inquite, car il n'est pas trs l'aise avec le travail de bureau. En revanche, la cration d'une entreprise informelle aurait de nombreux avantages immdiats : aucune obligation vis--vis de quiconque, pas de dettes, pas d'impts, pas de dossiers administratifs compliqus, apparemment moins de soucis, mais pour combien de temps ? Bamba a choisi finalement de crer une entreprise ayant pignon sur rue, car il a confiance en ses capacits et ne souhaite pas connatre la mme petite vie que son patron. Il souhaite galement honorer sa famille qui lui fait confiance en lui proposant son aide. 1.3. Le choix de la taille Avec le peu de fonds dont il disposait, Bamba n'a pas pu acheter immdiatement tout le matriel qu'il aurait souhait. Il n'a pas pu non plus se crer immdiatement un stock suffisant de pices dtaches. Il doit donc se limiter un certain type d'activits, ce qui prsente de nombreux inconvnients : il ne peut accepter que des petits clients qui souhaitent des rparations provisoires et pas chres, et dont certains peuvent se rvler insolvables. Dans certains cas, il doit attendre l'argent du client pour aller acheter ses pices, ce qui le retarde. Enfin, il n'a pas obtenu la petite subvention sur laquelle il avait compt un peu vite, car il aurait d prendre le risque d'embaucher un mcanicien pour lequel il ne pensait pas avoir assez de travail. Il n'a donc pu prendre qu'un apprenti qu'il paie trs peu et qui, en retour, ne fait pas grand chose... Il est au moment du choix : continuer ainsi, petitement, ou tenter de prendre un peu d'expansion pour s'installer d'une faon plus professionnelle. La dcision est difficile, car passer d'une situation l'autre constitue un grand pas dans l'inconnu. Bamba sait qu'il a besoin d'aide et s'en ouvre, tout hasard, un cooprant franais qui vient parfois faire rparer sa voiture. Par chance, celui-ci le met alors en contact avec une ONG franaise un peu particulire qui est une association de cadres retraits bnvoles qui font des missions d'assistance gratuite pour aider la cration de petites entreprises. C'est ainsi qu'un ancien mcanicien devenu ensuite concessionnaire d'une grande marque automobile franaise, M. Bourgeois, va aider Bamba s'organiser et aller chercher d'autres aides. En peu de temps, il met sur pied une comptabilit minimum qui permettra de prsenter un bilan d'activit. Il organise une gestion sommaire de pices dtaches grce au vieux systme des deux casiers2. Il lui montre surtout comment tablir sa

2. Systme dans lequel les pices sont physiquement spares en deux groupes. Le premier groupe de pices permet de faire face aux besoins le temps que la commande soit livre. Lorsque l'autre casier est vide, il faut passer commande.

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facturation, de faon claire et raliste. Les deux hommes sympathisent et M. Bourgeois aura l'occasion de revenir en vacances dans le pays et en profitera chaque fois pour prodiguer son aide et ses conseils. Peu peu, les affaires de Bamba progressent. Son srieux et son respect des dlais lui amnent rapidement une clientle stable et fidle ainsi que de bonnes relations avec ses fournisseurs. Au bout de deux ans d'efforts, il peut enfin prsenter une demande de financement dans le cadre des possibilits offertes aux jeunes entrepreneurs par le Fonds Europen de dveloppement pour agrandir son affaire et installer un banc de visite complet qui occupera la moiti de son local. Quelques mois plus tard, quand son garage prend enfin tournure, Bamba embauche deux mcaniciens, un qui est diplm et a de l'exprience, et un jeune cousin encore en formation, mais sur lequel il dcide d'investir pour l'avenir. Quand la crise conomique commence se faire sentir, Bamba a les reins assez solides pour y faire face. Il fait du bon travail, ne triche pas sur les pices et demande des tarifs raisonnables grce la bonne productivit que lui procure son professionnalisme. Il peut ainsi conserver la plupart de ses clients et c'est avec une certaine mlancolie qu'il apprend un jour que son ancien patron n'arrive pratiquement plus s'en sortir et envisage de rentrer au village pour ses vieux jours.

2. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LA CARRIERE


L'histoire de notre second personnage, Fod Tour, est trs diffrente. Mais, par contraste avec celle de Bamba Fofana, elle est tout aussi instructive.

2.1. L'inventaire des atouts


Fils d'une famille de la classe moyenne-haute, Fod a reu une formation d'ingnieur lectricien l'Universit de son pays, complte par un stage d'un an, en France, chez EDF dans le cadre d'accords de coopration. son retour au pays, il est devenu cadre dans la Socit Nationale d'lectricit o il a entam une carrire professionnelle qui s'annonait trs bien. Quand Hydroqubec International a sign un gros contrat avec son pays, Fod a t nomm sur le projet en tant qu'homologue3 d'un ingnieur qubcois spcialiste de la pose de lignes lectriques. Outre les nombreuses occasions de se perfectionner professionnellement, la participation de Fod au projet le met en contact avec des entreprises et des spcialistes trangers et lui ouvre de nouveaux horizons. Comme il a de trs bons rsultats et que Hydroqubec s'est engag financer quelques actions de formation, Fod obtient d'aller suivre des tudes de MBA l'Universit Laval, Qubec. Il va y passer deux ans, multipliant les expriences et, surtout, les contacts avec de nombreuses entreprises. Ses tudes en gestion lui ont donn de l'assurance et aussi une comptence certaine. L'ambiance nord-amricaine si favorable l'entrepreneurship dteint rapidement sur lui. Au cours d'innombrables discussions avec ses condisciples, combien de projets s'chafaudent face auxquels il ne veut pas tre en reste. son retour, il dcide que lui aussi va partir en affaires comme disaient ses amis qubcois. De quoi dispose-t-il au dpart ? Outre les quelques relations d'affaires qu'il s'est

3. Expression consacre servant dsigner les cadres locaux qui sont mis en doublure avec les cadres trangers afin de se former leur contact, pour ensuite les remplacer leur dpart.

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LES CRITERES DE SURVIE

cr au Canada, Fod a aussi de nombreuses relations professionnelles dans son pays, en particulier au ministre de l'nergie. Par sa famille, il est galement assez prs de quelques responsables politiques importants. Cela devrait lui faciliter certains contacts. Il est aussi propritaire d'une petite maison en ville qu'il pourrait progressivement transformer en bureau, car elle est extrmement bien place. Il a enfin un peu d'argent qui lui permet de voir venir pour plusieurs mois.

2.2. Les arbitrages de la nature de l'entreprise


Une fois la dcision prise de quitter l'administration pour se mettre son compte, quelle est l'alternative de dpart de Fod Tour ? La solution apparemment la plus simple serait de devenir un intermdiaire, un ngociateur officieux pay la commission et charg du travail de persuasion des dcideurs locaux. Il dispose de tout le ncessaire pour cela. Il lui suffit d'un petit bureau personnel, un tlphone et un fax et il peut commencer tout de suite. Il restera dans l'informalit, sans payer d'impts, sans problmes de routine administrative. De surcrot, il pourrait avoir rapidement des rentres grce aux affaires qu'il a commenc suivre depuis l'poque o il tudiait au Canada. Mais cela ne correspond pas l'ambition de Fod qui souhaite plutt crer un bureau d'tudes qu'il fera agrer et pour lequel il cherchera des contrats. Il pourrait s'installer provisoirement dans sa maison. Le matriel de bureau, de dessin et de communications qui lui manque cote un peu cher mais il peut se le procurer. Il a ramen de Qubec un micro-ordinateur et une imprimante, un peu anciens mais suffisants au dpart. Non, ce qui lui manquent le plus, ce sont des rfrences professionnelles pour pouvoir tre admis dans certains appels d'offres. Malgr les difficults qui l'attendent, Fod dcide de crer son bureau. Il sait qu'il devra commencer petit, comme sous-traitant d'autres bureaux, et devra se constituer peu peu des rfrences. Ses premiers revenus seront faibles et il devra beaucoup travailler sans aucune assurance de russir.

2.3. Les approches du march


Les choses se passent mal hlas comme il le craignait. Heureusement qu'il a un peu d'argent devant lui, mais celui-ci s'puise et Fod prend peur. Le petit monde des bureaux d'tudes est trs ferm et, de plus, les possibilits de contrats sont rares dans son pays. Les quelques travaux sous-traits qu'on lui propose sont davantage des travaux de contrle que de conception et cela ne lui donne pas les rfrences dont il aurait besoin. Le chemin qu'il a choisi lui parat de plus en plus difficile. Fod se sent sous-utilis et ses rves de russite sociale et professionnelle s'loignent. Il sent sa famille un peu due et lui-mme souffre dans son for intrieur de son nouveau statut d'excutant, mal pay, alors qu'il avait quitt son pays en pleine ascension sociale et en pleine russite professionnelle et qu'il y est revenu avec de fortes aspirations. Ne serait-ce que pour assurer aux siens le train de vie qu'il leur avait laiss entrevoir, il dcide alors de chercher des revenus complmentaires ceux que lui procure son bureau. La solution pour cela est assez vidente : reprendre cette ide qu'il avait eu de ngocier pour les autres en utilisant toutes ses relations familiales, professionnelles et amicales. C'est ce qu'il commence alors faire, en parallle ses activits officielles. Trs vite, il obtient quelques succs et son avenir lui apparat soudain plus favorable.

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L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Grce aux revenus que cela lui procure, il commence mener grand train car, dit-il, il doit inspirer confiance aux gens qu'il reprsente et cela sera bon galement pour l'image de son bureau d'tudes. Une petite cour d'admirateurs et d'informateurs s'installe autour de lui, ce qui flatte son ego. Mais ces nouvelles activits lui laissent de moins en moins de temps pour celles de son bureau qu'il commence ngliger. Pourtant celles-ci, pour modestes qu'elles taient, lui assuraient cependant des revenus rguliers qui auraient pu s'amliorer au fil du temps. Lorsque la premire difficult apparat dans ses activits occultes (un contrat qu'il pensait faire obtenir des clients qui lui auraient vers une forte commission), Fod est un peu dsaronn par cet chec. Le train de vie qu'il s'est donn et les contraintes qu'il s'est cr lui cotent cher et ses revenus ont du mal couvrir ses dpenses. Son rseau d'informateurs et de flatteurs est de plus en plus insatiable. Il essaie de forcer la chance et commence prter l'oreille tous ceux qui, contre un lger ddommagement, se disent prts lui donner des informations confidentielles sur telle ou telle affaire ventuelle. Il y a, hlas, bien plus d'escrocs que de gens informs parmi ce monde interlope des intermdiaires et des informateurs. Fod ne sait plus qui couter. Quand il commence raliser son erreur et comprend que son choix initial de crer un vrai bureau tait le bon, il est trop tard. L'image qu'il s'est cr a loign de lui ceux avec qui il pourrait travailler lgalement, dans les entreprises ou les bureaux d'tudes. La chute va tre rapide. Il n'est plus le triomphateur des premiers succs et c'est lui qui, maintenant, en vient proposer quelques informations d'autres. Grce aux quelques relations qu'il a pu prserver, il survit tant bien que mal. Quand il russit une petite affaire, ce que cela lui rapporte lui permet de retrouver pour quelque temps la vie publique et un peu mondaine qu'il aime. Et puis il replonge, dans l'attente de l'affaire qui le remettra compltement flot, mais qui ne viendra probablement jamais.

CONCLUSION
Confronts chacun aux difficults considrables qui se prsentent tous ceux qui veulent crer et construire une entreprise solide, Fod et Bamba ont fait des choix diffrents. Curieusement, et c'est sans doute l'intrt de ce double rcit, ils semblent avoir agi chacun contre-emploi. Fod semblait le mieux arm et Bamba le plus dmuni, mais le jeune entrepreneur n'est jamais seul et son entourage pse d'un poids indirect mais considrable sur sa prise de dcision. Le systme de valeur, les traditions familiales, les besoins de la vie quotidienne ont galement une grande influence. Habitu faire de lourds sacrifices, Bamba a continu aprs avoir cr son affaire et cela lui a permis de constituer l'pargne ncessaire et de rembourser les prts consentis pour son dveloppement. Fod, lui, est tomb dans le pige de la recherche des bnfices court terme et a inexorablement puis les rserves de toutes sortes dont il disposait. Il est finalement assez facile de se lancer en affaires, mais il s'agit d'une course de fond et non de vitesse.

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Conclusion gnrale

Claude ALBAGLI Georges HENAULT La fin du sicle ouvre de nouvelles perspectives politiques, conomiques, techniques pour le dbut du prochain millnaire. L'entrepreneurial est avanc comme l'un des ressorts fondamentaux de ces mutations qu'appelle le dveloppement et parat s'tre chapp de ce purgatoire o le confinaient la dialectique de classes et l'assimilation de l'entrepreneur au patron-exploiteur. Dsormais, le chef d'entreprise est revtu de multiples attraits : crateur de richesses, dmultiplicateur d'emplois, catalyseur de moyens pour rpondre aux besoins... Un champ renouvel d'investigations semble s'ouvrir, mais l'Afrique ne parat pas encore s'tre ostensiblement insre dans cette dmarche, mme si les mots traduisent dj dans les programmes toute une volution. Ce continent semble accumuler les handicaps sur trois niveaux : la difficult intrinsque liee la russite de la cration de l'entreprise que cet ouvrage vient d'examiner, il faut superposer la carence manifeste et persistante de cohortes de candidats-entrepreneurs africains ; mais, comme si cette dfaillance au rang des vocations n'tait pas suffisante, il faut encore y ajouter un contexte international pour le moins mesquin : la rpartition des investissements internationaux ne consacre que moins de 2 % au continent africain... et marginalise davantage ce demi-milliard d'individus de l'effervescente triade les pays riches. Certes, il serait bien imprudent de tirer de ces constats immdiats, mme solidement tays, des perspectives dfinitives moyen et long terme. On sait combien d'erreurs se sont accumules dans les trois ou quatre dcennies passes lorsque l'on tentait de dfinir une perspective. De nombreux ouvrages se couvrent de poussire dans les bibliothques et tmoignent de ces futurs morts-ns. On sait d'autre part - mais faut-il la rappeler ? - que le dveloppement n'est pas la projection en continu de tendances passes, mais une brisure dans le rythme, une mutation dans les structures, un changement dans les mentalits. La conjonction simultane de cette srie de mutations rend la prvision de sa concrtisation pour le moins alatoire... Sans doute les mutations institutionnelles rcentes et les bouleversements comportementaux mergents sont-ils de nature faire franchir le cap et enclencher un nouveau processus ? Mais l'histoire africaine en est encore l'une de ces phases de vacillements. Quel avenir librera ces incertitudes... Des signes avant-coureurs ne s'inscrivent-t'ils pas dans la propre dmarche de l'tat ? L'image d'un tat rentier plus proccup de driver des ressources au profit de sa classe dirigeante que de se prter aux alas des paris sur le futur que constitue l'initiative entrepreneuriale, a sans doute contribu donner, jusqu'ici, un profil dform du crateur d'entreprise. Celui-ci apparaissait en dfinitive comme une manation de la puissance publique, il se rvlait comme un agent consubstantiel celle-ci sous des formes publiques mais aussi prives ; mais ce type de cration sui generis ne pouvait manquer d'entacher ses comportements et ses pratiques entrepreneuriales de drives galement rentires. L'entre-

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CONCLUSION

preneur, avant d'tre l'alchimiste capable de combiner les facteurs de production, s'rigeait - l'image de son tuteur - en tant que capteur de rente, par le biais de protections politiques, administratives et douanires, par les traverses corruptrices de la dfiscalisation ou de la concession privilgie des marchs publics, par l'accs prioritaire aux ressources bancaires, aux subventions discrtionnaires, aux aides publiques ou internationales ainsi dtournes. La transformation de l'tat en un tat de droit est de nature faire voluer sensiblement ces pratiques et ce mode de raisonnement. La cration d'entreprise en Afrique exige la fois une mthode et la rponse un appel. Une mthode parce que le processus d'laboration d'une firme n'est pas le fruit de circonstances et de hasards, mais une construction qui apparat comme le gage adapt la survie. La rponse un appel, parce que le dveloppement conomique repose sur l'mergence d'une couche sociale entrepreneuriale qui transforme quelques aspirations en un vritable fait de socit. Sur ce dernier point, certains ouvrages, pour se dgager de l'afropessimisme ambiant, ont voulu consigner les signes avant-coureurs d'une esprance. Mais ces quelques raisons d'esprer des mutations rapides et ce sentiment de besoin d'Afrique relve pour l'instant davantage d'une dclamation incantatoire. Certes, les faits avancs s'avrent vrifis, mais ils ne constituent encore que des signes, pas une lame de fond au mme titre qu' une hirondelle ne fait pas le printemps . En passant de la logique du griot la raison de l'entrepreneur, on diabolise le ftichisme pour appeler l'mergence productiviste comme un matin des magiciens. Mais nous avons vu que l'engouement appel ncessite ordre et mthode, que les acteurs pertinents ne seront ni parachuts, ni dculturs, ni schizophrnes, mais au contraire, immergs dans leur socit pour mieux en faire jouer les points de ruptures et obtenir ainsi, cette capacit d'en transformer les mcanismes et la cohrence. C'est cela aussi, la cration d'entreprise.

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CHALLENGE CRATION CREZ

(mensuel)

(mensuel) (bimestriel)

(mensuel) (mensuel) (mensuel) (mensuel) (mensuel) (mensuel)

CRNEAUX ET OPPORTUNITS DFIS

ENTREPRENDRE L'ENTREPRISE

FRANCHISE MAGASINE

A POUR

AFFAIRES CONOMIQUES

L'USINE NOUVELLE

(hebdomadaire)

Format typographiquement par Desk, Laval -

Imprim en France par I.M.E. - 25110 Baume-les-Dames Dpt lgal n" 4059-03/1996 Collection n" 46 - Edition n- 01 59/4588/6

La collection Universits francophones, cre en 1988 l'initiative de l'UREF, propose des ouvrages de rfrence, des manuels spcialiss et des actes de colloques scientifiques aux tudiants de deuxime et troisime cycle universitaire ainsi qu'aux chercheurs francophones et se compose de titres originaux paraissant rgulirement. Leurs auteurs appartiennent conjointement aux pays du Sud et du Nord et rendent compte des rsultats de recherches et des tudes recentes entreprises en franais travers le monde. Ils permettent cette collection pluridisciplinaire de couvrir progressivement l'ensemble des enseignements universitaires en franais. Enfin, la vente des ouvrages un prix prfrentiel destins aux pays du Sud tient compte des exigences conomiques nationales et assure une diffusion adapte aux pays francophones. Ainsi, la collection Universits francophones constitue une bibliothque de rfrence comprenant des ouvrages universitaires rpondant aux besoins des tudiants de langue franaise.

La panace nouvelle du dveloppement africain est arrive. En effet, l'entreprise prive est perue comme le nouveau vecteur de croissance, le gnrateur d'emplois, le moteur du progrs socioconomique et non plus comme le lieu d'exploitation du proltariat. Or, si le nombre de manuels consacrs la gestion des entreprises est assez loquent, celui ayant trait au processus de la cration d'entreprise reste pour le moins modeste, a fortiori lorsqu'il s'agit defirmesafricaines. L'ouvrage se dveloppe en trois temps Au cours du premier, il place l'acteur (la cration d'entreprise) et la structure (la firme) dans leur contexte africain. La seconde tape de la dmarche traite du processus de creation d'entreprise en inventoriant les quatre assises : la connaissance du march, les contraintes du financement, le choix des ressources humaines, les arbitrages technologiques. Le troisime volet concerne l'environnement adjuvant de l'entreprise. Celui-ci repose sur une triple consideration : l'accs l'information utile, l'influence de la formation professionnelle, le recours l'assistance pertinente. Mais l'ouvrage s'achve par un quatrime thme qui est la fois la synthse de la dmarche russie et en mme temps la projection sur l'avenir, savoir la survie de l'entreprise. Le rythme de la prsentation alterne, pour chacun des aspects tudis, une dmarche d'ordre thorique et mthodologique puis une illustration offerte par une tude de cas nous conduisant dans divers pays de l'Afrique maghrbine ou subsaharienne.

Claude ALB AGLI, est professeur l'Universit Panthon-Assas (Paris II). Aprs avoir enseign pendant quinze ans dans diverses universits dont celle de Bangui (Centrafrique), o il avait t charg de crer et de diriger l'Institut Universitaire de Gestion des Entreprises, il pilote aujourd'hui le premier MBA francophone implant en Chine, Nanjing. Secrtaire gnral de l'INSTITUT CEDIMES, il dirige l'annuel des marchs et des pays, Conjoncture , avec Bral-Les Echos. Georges HENAULT. En poste l'Universit d'Ottawa (Canada), il est membre du Comit du Rseau Entrepreneuriat l'AUPELF/UREF et ancien directeur de l'IDI (Institut du Dveloppement International) Ottawa. Europe occidentale, Amrique du Nord, Japon : 160 FF Autres pays (prix prfrentiel UREF) : 40 FF

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