Cirque Du Soleil

Universidad Del Bo Bo Facultar de Ciencias Empresariales Concepcin
Informe Estratgico Cirque Du Soleil

Ramo: Poltica Y Estrategia de Negocios I II
Nombres: Marin Fica Katherine Garrido Nataly Venegas Manuel Machuca Vctor Madrid
Profesora: Patricia Huerta Fecha : 07 de Diciembre del 2010.-
INDICE
Indice ............................................................................................................................................ 1 1.2.3.3.1.Introduccin ....................................................................................................................... 4 Historia de la Empresa........................................................................................................ 5 Descripcin del Negocio..................................................................................................... 8 Dentro de sus unidades de negocios encontramos:........................................................... 8 Cirque du Soleil Images:................................................................................................. 8 Cirque du Soleil Musique: .............................................................................................. 9 Comercializacin y concesin de licencias: ..................................................................... 9 Otras actividades: ........................................................................................................... 9 4.4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6.5.5.1.Descripcin de su Entorno Competitivo ............................................................................ 10 A nivel de negocio nada es imposible. .......................................................................... 10 Diferenciacin del concepto negocio............................................................................. 11 El factor clave del xito: la innovacin en valor. ........................................................... 11 Algunas innovaciones del Circo du Soleil: .................................................................... 13 Principal herramienta de anlisis estratgico aplicada para redisear el valor................. 13 Matriz de las cuatro acciones tomadas por Cirque du Soleil: ......................................... 14 Planificacin Estratgica .................................................................................................. 15 Directrices Estratgicas................................................................................................. 15 Misin .......................................................................................................................... 15 Visin........................................................................................................................... 16 Valores: ........................................................................................................................ 16 Objetivos de la Empresa ............................................................................................... 17 Polticas: ...................................................................................................................... 18 Responsabilidad Social Empresarial: ............................................................................ 19 5.2.Anlisis Estratgico ...................................................................................................... 20 Interno.......................................................................................................................... 20 Externo......................................................................................................................... 31
Cirque Du Soleil | "Un estado de la mente"
5.3.-
Formulacin de la Estrategia ......................................................................................... 51 Estrategia Corporativa .................................................................................................. 51 Tipo de Diversificacin (segn Ansoff) ........................................................................ 52 Tipologa de Rumelt ..................................................................................................... 58 Estrategia de Negocios o Competitiva ........................................................................... 58 Estrategia Funcional ..................................................................................................... 59 Mtodo de Crecimiento que Posee la Empresa .............................................................. 64 Analizar si la empresa posee una estrategia de internacionalizacin .............................. 65
5.4.-
Implementacin de la Estrategia ................................................................................... 66 Evaluacin y Control .................................................................................................... 66 Cultura Empresarial y Estructura Organizativa de la Empresa ....................................... 70 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 73 Plan de Accin ............................................................................................................. 74
6.6.1.7.7.1.7.2.7.3.8.8.1.-
Aporte y Sugerencias........................................................................................................ 74 acerca de la estrategia competitiva. ............................................................................... 75 Globalizacin ................................................................................................................... 76 Globalizacin: .............................................................................................................. 76 Tecnologa: .................................................................................................................. 76 Cambios, cambios y ms cambios: ................................................................................ 76 Internacionalizacion. ........................................................................................................ 77 Razones de internacionalizacin. .................................................................................. 77 Razones Internas .......................................................................................................... 77 Razones Externas ......................................................................................................... 78
8.2.-
Obstculos. ................................................................................................................... 79 Logsticos ..................................................................................................................... 79 Financiero .................................................................................................................... 79 Comerciales.................................................................................................................. 79 Restricciones legales..................................................................................................... 80
8.3.-
Condiciones de Competitividad Internacional. .............................................................. 80 Condiciones de los factores........................................................................................... 80 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. ............................................................ 82 Condiciones de la demanda........................................................................................... 83 Sectores afines y auxiliares. .......................................................................................... 83
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Gobiernos. .................................................................................................................... 84 8.4.Anlisis y seleccin de los mercados internacionales..................................................... 85 Mercados a los cuales ofrece el servicio ........................................................................ 85 8.5.9.9.1.Etapas en el Proceso de Internacionalizacin................................................................. 87 Estrategia de Entrada en el mercado externo. .................................................................... 88 Eleccin de estrategia de entrada .................................................................................. 88 Matriz de seleccin de mercados. .................................................................................. 89 10.Estrategia competitiva a nivel internacional. ..................................................................... 92 Tipo de empresa Multinacional. ................................................................................ 92 Eficiencia de la empresa multinacional ..................................................................... 93 Optimizacin de costos ................................................................................................. 93 Transferencia tecnolgica ............................................................................................. 93 Mercados interconectados ............................................................................................. 94 Diversificacin geogrfica del riesgo ............................................................................ 94 11.12.Estrategia competitiva internacional y competencia en sectores industriales globalizados. . 94 Diseo de la organizacin ................................................................................................. 96 Organizacin formal e informal ................................................................................ 96 Divisin del Trabajo ................................................................................................. 96 Departamentalizacin ............................................................................................... 97 Logstica ...................................................................................................................... 97 12.4.12.5.Jerarquizacin........................................................................................................... 98 Coordinacin ............................................................................................................ 98 Ellos cambiaron el tradicional circo en:......................................................................... 98 13.14.15.16.Estructura organizativa. .................................................................................................... 99 Conclusion ......................................................................................................................100 Bibliografa .....................................................................................................................101 Anexos ............................................................................................................................101
10.1.10.2.-
12.1.12.2.12.3.-
1.- INTRODUCCIN Mediante este informe daremos paso a realizar un estudio estratgico de investigacin descriptiva a la empresa ms grande de entretenimiento llamada Circo Du Soleil. Analizaremos el xito que ha tenido desde sus orgenes de 1984, como ha evolucionado, cules son sus estrategias de mercados, directrices y estudios previos antes de enfrentarse con la competencia, por otro lado, el por qu son nicos, qu es lo que los hace diferente al resto de los circos, cul es su relacin con el mercado y su competencia que tiene actualmente. Por otro lado veremos cules son las tcnicas de innovacin que utilizan en relacin a la competencia y a travs de qu medio van perfeccionando sus productos para que logren ese valor al cliente que tanto los atrae.Veremos igual modo como ellos logran mezclar el teatro, el ballet, las acrobacias, y el Broadway, que durante mucho tiempo los han hecho en sus show y que han sido inigualables en el paso del tiempo. Mediante el Anlisis estratgico, podremos entender cmo se encuentra la empresa frente su sector competitivo y adems como se encuentra internamente, cuales son puntos a favor y en contra para poder tener un desarrollo de tal magnitud. Veremos modelos de entornos competitivos generales y especifico, como tambin perfiles internos. Se identificarn las estrategias corporativas, competitivas y funcionales, a fin de crear un plan de implementacin para aplicar los tpicos vistos en la asignatura. En la segunda parte de este informe, analizaran puntos como la globalizacin de la empresa, sus razones propias de internacionalizacin, los obstculos a los cuales el cirque a tenido que enfrentarse al momento de entrar en nuevos mercados. Se analizara la matriz de seleccin de mercado por pases diferenciados por continentes, y veremos ah los pases en los cuales el Cirque posee mayores razones o facilidades para ingresar y realizar su espectculo. Se analizar finalmente el diseo de esta organizacin, estructura y y cada una de los elementos que lo conforman.
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2.- HISTORIA DE LA EMPRESA Los orgenes del Cirque du Soleil se remontan a principios de los 80 en Baie-SaintPaul, una pequea ciudad cerca de Quebec, Canad. All, un grupo de artistas callejeros llamado Les chassiers de Baie-Saint-Paul que bailaban, jugaban con la msica y hacan malabares por las calles, empezaron a llamar la atencin en la ciudad, especialmente Guy Lalibert, quien posteriormente fund y actualmente es CEO del Cirque du Soleil. El grupo sigui creciendo rpidamente y crearon El club de los Tacones Altos (Le Club des Talons Hauts). En 1982 se organiz en Baie-Saint-Paul La Fte foraine de BaieSaint-Paul, una feria donde artistas callejeros de todas partes se reunan intercambiando ideas y dando vida a las calles durante unos das. Este evento fue un xito, se repiti en 1983 y 1984 y sirvi como escaparate para que este grupo fuera haciendo crecer su fama. En 1984, Qubec celebraba el 450 aniversario del descubrimiento de Canad y necesitaban un espectculo que actuase en las fiestas a lo largo de toda Qubec, momento que Guy Lalibert aprovech junto a Daniel Gauthier para dar vida a el Cirque du Soleil y desde entonces su crecimiento ha sido tan espectacular como la fama lograda a nivel mundial. En sus inicios trabajaban para el Cirque del Soleil 73 personas en la actualidad cuenta con 4.000 empleados de ms de 40 pases, entre ellos unos 1.000 artistas. Desde su creacin en 1984, Cirque du Soleil ha dejado impresionados a ms de 80 millones de espectadores en ms de doscientas ciudades de los cinco continentes. La compaa cuenta actualmente con 8 espectculos en gira y 7 permanentes repartidos por todo el mundo. A estos habr que aadir prximamente los nuevos shows de Los ngeles, Japn, Macao y Dubai. En 2009, Cirque du Soleil estar presentando 20 espectculos simultneamente en todo el mundo.
ACTUALMENTE SUS ESPECTCULOS SON: Alegra CRISS ANGEL Believe KOOZA O SALTIMBANCO Varekai ZAIA Banana Shpeel Dralion La Nouba OVO The Beatles Love Viva Elvis ZED Corteo K Mystre Quidam TOTEM WINTUK Zumanity1
El Cirque du Soleil combina a malabaristas, payasos, acrbatas y gimnastas que desarrollan el Show creando dramas teatrales acompaados con danza. Los circos tradicionales solan armar un espectculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se plante la meta estratgica de crear un espectculo completamente nuevo todos los aos. Para sostener este ritmo de innovacin, Guy Lalibert ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones ms innovadoras del mundo. No es por nada que llaman en el medio a Circo du Soleil como El nuevo Circo. Si lo vemos de un punto de vista el Circo du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto de tradicional de circo, de hecho, unas de las claves del xito del emprendimiento ha dado la redefinicin del concepto del show. El circo dejo de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la presentacin de una historia que avanza a travs de la articulacin de estas especialidades. Finalmente, la primera salida de Canad se produjo en 1987, gracias a un crdito de 1.5 millones de dlares canadienses otorgado por su Gobierno ayudndoles as a comprar el equipo necesario para la gira y poder presentar en Los ngeles su espectculo Reinventamos el Circo. Se les cubriran todos los gastos, pero no cobraran honorarios ms que un porcentaje de la venta de taquilla. El xito fue tal, que de all salieron de gira a otras ciudades estadounidenses. En 1990 presentaron su primera produccin en Europa y en 1992 en Asia.
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Espectculos del Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/intro/intro.asp
PRINCIPALES ANTECEDENTES DE CIRQUE DU SOLEIL:
Nombre de la Empresa Actividad Principal
Cirque Du Soleil
Montaje dramtico de artes circenses esparcimiento callejero Entretenimiento 1984
Industria Fundacin Creadores
Guy Lalibert y Daniel Gauthier en BaieSaint-Paul Daniel Lamarre ejecutivo) (presidente y director
Administracin
Sede Principal Telfono Web E-mail
8400 2E Avenue, Montreal. Canad (514) 722-2324 www.cirquedusoleil.com contact@cirquedusoleil.com
3.- DESCRIPCIN DEL NEGOCIO Durante ms de 20 aos el Cirque du Soleil ha empleado su energa creativa y su enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva forma de entretenimiento. Aunque la actividad ms importante del Cirque du Soleil sigue siendo la creacin de espectculos originales en directo, la compaa tambin consagra su espritu innovador a otros campos, como la msica, la televisin, el DVD y el cine, la comercializacin, la concesin de licencias y una gran variedad de proyectos interesantes. 3.1.- DENTRO DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS ENCONTRAMOS: CIRQUE DU SOLEIL IMAGES: Fundada en 1999, Cirque du Soleil Images produce contenido original para televisin, DVD y cine. Sus producciones pretenden captar el espritu de los espectculos y eventos del Cirque du Soleil ofreciendo al pblico una nueva experiencia total. Las creaciones de Cirque du Soleil Images han recibido numerosos premios y distinciones, como: Un premio DVD Excellence Award en 2006 y un premio Gemini Award en 2005 por Midnight Sun Un premio DVD Excellence Award en 2005 y un premio Primetime Emmy Award y dos Gemini Awards en 2003 por Cirque du Soleil Fire Within Tres premios Primetime Emmy Awards en 2000 por Cirque du Soleil Presents Dralion.
CIRQUE DU SOLEIL MUSIQUE: Cirque du Soleil Musique se encarga de la creacin, produccin y venta de la msica de los espectculos actuales y futuros del Cirque du Soleil, y ayuda a jvenes artistas de todo el mundo en sus carreras. COMERCIALIZACIN Y CONCESIN DE LICENCIAS: El Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos de comercializacin y concesin de licencias con socios que tienen normas de calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectculos y otras creaciones. OTRAS ACTIVIDADES: El Cirque du Soleil desea poner en marcha proyectos interesantes e innovadores (especialmente en el campo de la hotelera) asocindose para ello con empresas cuidadosamente seleccionadas, y ampliar su talento a otros campos, como The Beatles REVOLUTION Lounge, que brinda una experiencia ms amplia de LOVE2.
Campo de Actividad de Cirque Du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/about/areas.asp
4.- DESCRIPCIN DE SU ENTORNO COMPETITIVO Circo du Soleil desde su trayectoria ha demostrado tener una estrategia de negocios tal que ha llevado a tener una ventaja competitiva en diferenciacin en relacin a empresa, ya que esta ofrece, calidad, trayectoria, su atencin al cliente, lo que hace que es percibido en el mercado como nico, y como clientes tal, notan a simple vista el trabajo en equipo, como ha abarcado a otros mercados, presentan nuevos productos, innovacin, precios, que al final como clientes estamos dispuestos a pagar ms para obtener un producto de tal alta calidad. En el ltimo tiempo el mundo de la entretencin revoluciono el mundo, ya que con su innovacin Circo du Soleil, brinda a sus clientes una verdadera fiesta de experiencias para nuestros sentidos. En la estrategia de negocios hemos podido analizar, variados factores en los cuales podemos encontrar, liderazgo, ventajas competitivas, trabajo en equipo, nuevos productos, competitividad empresarial y dentro del anlisis podemos denotar los siguientes puntos relevantes: 4.1.- A NIVEL DE NEGOCIO NADA ES IMPOSIBLE. En los aos 80 Guy tuvo un sueo, y donde tuvo un apoyo de un grupo de artistas callejeros procedentes de Canad, quera forma un circo en Qubec y su sueo era poder llevarlo a todo el mundo por el cual esa era su visin en donde trabajaron da a da hacindola realidad, lo que logra en sus espectculos es estimular placenteramente la imaginacin de los espectadores a travs de experiencias gratificantes para el espectador, que por resultados han sido satisfactoriamente positivas. Y mediante todo este proceso de le da curso en 1984 al Circo Du Soleil, con sus espectculos han recorrido diferentes lugares de Canad, en donde por historia este pas no tiene antecedentes en los cuales tengan orgenes circenses, ya transcurrido aos ms tarde posterior a toda una trayectoria llegan a Estados Unidos en 1987, en donde debutan en un festival de los ngeles, justamente con We Reinvent The Circus, en donde logra
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expresar lo que en verdad quera lograr: poder reinventar el circo, el xito fue tal que recibieron invitaciones y giras por Japn en 1992, en ese mismo ao firma un contrato por
10 aos en donde presentaran Mystere, es un espectculo nuevo que revoluciono y transformo el entretenimiento en las Vegas. 4.2.- DIFERENCIACIN DEL CONCEPTO NEGOCIO. Guy Lalibert, sostiene que el tomo encuentra la forma del arte envejecida, y que la misma gente ha hecho olvido de ella y por consiguiente, l pensaba que no poda hacer algo muy distinto a lo que ya todos conocan. Y es ah donde crea un distintivo que lo hace nico, propio de ellos, en donde en sus espectculos entregaban un propuesta de valor nico, diferente, y mgicamente especial con acrbatas, bailarines y atletas, en donde ellos exhiban sus destrezas. 4.3.- EL FACTOR CLAVE DEL XITO : LA INNOVACIN EN VALOR . Si tomamos en cuenta un punto bastante importante que en el da de hoy muchas empresas realizan estas tcnicas, en donde hay organizaciones en donde crean un valor sin innovar, el valor mejora, pero no sobresale del resto porque no existi, pero si lo vemos desde el otro punto de vista, ahora se innova pero son valor, cosa que se ha dado en muchas de las tecnologas que siendo pioneras e innovadora, quedan solo en eso, ya que no les da un valor agregado que se diferencia de las otras ya que es lo esperado y necesario. Y todo esto lleva que por conclusin que para obtener una innovacin con valor, es necesario clocar nfasis tanto en el valor como en la innovacin. (Figura 1.1)
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Figura 1.1:
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4.4.- ALGUNAS INNOVACIONES DEL CIRCO DU SOLEIL: Uno de los sistemas que aplico el Circo Du Soleil fue la eliminacin de animales (y de paso permiti con ellos los problemas que traan consigo; los altos costos, problemas con grupos ecologistas y de paso con autoridades sanitarias), y al hacerlo de paso elimina los costos asociados con a ellos(es en el caso que tienen shows en Orlando y las Vegas, esto lleva que deben presentarse ininterrumpidamente desde ya hace ocho aos atrs); y de esta forma se logra amortizar en un plazo muy largo la inversin de preparacin de show ( in versin que, que los mismo hoteles de las Vegas estaban dispuestos a pagar, ya que ellos tienen presente que tener al Circo Du Soleil en sus instalaciones, implicara que esto les genere un trnsito bastante importante de clientes). Y con todo esto llevo que las innovaciones bajaran notablemente en alguno de sus costos. En consecuencia en la innovacin de valor Circo Du Soleil marca la diferencia ya que a travs del concepto ya propuesto, se encuentra denominada en la estrategia de ocano azul, que esta empresa en sus anlisis anteriores, logra simultneamente, ya sea en su reduccin de costos mediante las variables y gastos sobre los cuales esta compite y elevando el valor para sus clientes, ya que de esta manera se les brinda y a su vez creando proporciones nunca antes ofrecida y que han sido muy valorada en el paso del tiempo, lo que ha llevado a tener un tal alto nivel y prestigio como empresa. 4.5.- PRINCIPAL
EL VALOR. HERRAMIENTA DE ANLISIS ESTRATGICO APLICADA PARA REDISEAR
Si se pretender redisear, aspecto que crea valor para sus clientes, el modelo estratgico de la estrategia del ocano azul, denominado las cuatro acciones, este mtodo es muy til y aleccionador, donde dos acciones estn direccionadas a obtener menor costo, y de las otras dos acciones a obtener mayor valor. Si analizamos veremos en que nos podra ayudar las cuatro acciones: Eliminar: obliga a identificar su existir migracin de valor y cuales con las acciones que actualmente se aplican, destruyen valor y generan costos innecesarios. Todo esto hace que las empresas se miran hacia dentro y comparndose, que no perciben, ni reaccionan ante los cambios.
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Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a lo que se somete. Reducir: esto obliga a precisas cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio. Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.
4.6.- MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES TOMADAS POR CIRQUE DU SOLEIL:
Eliminar: - Estrellas. - Nmero con animales. - Mltiples pistas. Reducir: - Diversin y humor. - Peligro
Incrementar: - Un solo escenario.
Crear: - Temtica. - Ambiente refinado. - Mltiples producciones. - Msica y danza artstica.
Fuente: Kim & Mauborgne, 2005.
Esta matriz estratgica complementa el esquema de las 4 acciones lo que ayuda a la empresa a actuar y poder crear as una nueva curva de valor. Como fue aplicado para el Circo du Soleil, donde se eliminaron costos de circos tradicionales que no se haban cuestionado hasta entonces, como la utilizacin de animales, en donde ya visto anteriormente implicaban costos elevadsimos, como por ejemplo entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos, y darle de la atencin medica que necesitan. Del mismo modo utilizaban varas pistas, donde le espectador deba trasladarse innecesariamente de una a otra, cuando se le brinda temticas nicas de esta empresa en un solo escenarios con un ambiente refinado complementando en el espectculo msica y danza artstica.
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5.- PLANIFICACIN ESTRATGICA 5.1.- DIRECTRICES E STRATGICAS M ISIN Su misin es invocar la imaginacin, provocar los sentidos y suscitar las emociones de la gente en todo el mundo3. Esta misin se clasifica en Estrecha, implcitamente slo apunta a la entretencin de las personas que asisten a ver sus espectculos. Ventajas: o Implcitamente est el compromiso que presenta cada uno de los trabajadores con los que cuenta Cirque du Soleil. o Enfoca su atencin hacia las personas que asistirn a ver sus espectculos, teniendo en cuenta los stakeholder. Desventajas: o Poco nacionalista, no menciona a Canad. Pas en el cual posee una alta cuota de mercado y del cual depende una gran cantidad de sus ventas. o Limita la incursin en otras reas.
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Ciudadana Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp
VISIN La empresa no cuenta con una visin forma, pero podemos inferir como opcin: Ser un referte mundial en espectculos de entretencin. Si bien es cierto, es ambiciosa. Actualmente Cirque du Soleil, realiza giras a nivel mundial con diferentes espectculos. VALORES: Cirque du Soleil apunta hacia dos aspectos fundamentales, conocidos por sus trabajadores: Entorno de trabajo: El Cirque du Soleil tiene ms de 4.000 empleados de unas 40 nacionalidades 1.000 de ellos son artistas que gozan de un entorno de trabajo abierto, seguro, creativo y agradable. El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus empleados, que constituyen un magnfico mosaico. Adems, dado el carcter especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en cuanto a condiciones de salud y seguridad. Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes, destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores. Medio ambiente: En el otoo de 2006 el Cirque du Soleil adopt una dinmica poltica ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta poltica consta de tres elementos fundamentales: la gestin del agua, la calidad del aire y la gestin de las materias residuales y peligrosas. El Cirque du Soleil tambin trata de que sus empleados sean conscientes de los problemas ambientales relacionados con sus actividades,
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les ofrece programas de capacitacin para mejorar competencias tcnicas a este respecto e intenta fomentar la proteccin del medio ambiente a travs de sus actuaciones. OBJETIVOS DE LA E MPRESA El Objetivo estratgico de Cirque du Soleil en las palabras de su propio dueo es: Asombrar y dejar al pblico sin aliento en cada espectculo que se realice. Presentando sus espectculos en diferentes pases, fascinando a personas en todo el mundo. Cirque du Soleil dentro de sus objetivos considera: o Describir que busca: Asombrar y dejar al pblico sin aliento en cada espectculo que se realice. o Identificar las temticas, as como mltiples producciones, la msica y danza artstica. Siendo una empresa rentable y privada que no conoce fronteras. o Definir el ambiente al cual se quiere llegar, eligiendo que este sea refinado. o Combinar teatro, danza, artes circenses basadas en extraordinarias performances humanas.
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POLTICAS: Poltica de Recurso Humano: El crecimiento sostenible del circo en cuanto a capital humano, se refleja en que desde la fecha de creacin que data del ao 1982 hasta el da de hoy ha aumentado su nmero de trabajadores pasando de 73 personas a ms de 4.000. Siendo primordial que sus trabajadores tengan claro cul es la misin de la empresa, de tal forma que puedan tomar decisiones que apoyen a esta. Poltica de Calidad: Conforme han pasado los aos el Cirque du Soleil ha tenido que ir respondiendo a las contingencias que le ataen reinventando sus actuaciones donde claramente podemos destacar la innovacin en cada una de sus espectculos. Esto ha permitido que el trabajo en grupo y el aporte de cada uno de sus miembros se vea reflejado en un evento de mayor calidad, creando valor. Poltica Financiera: En algunas de sus funciones busc lugares fijos y de este modo, hay shows en Orlando y Las Vegas, los cuales se presentan ininterrumpidamente desde hace ms de ocho aos. Estas innovaciones bajaron en forma importante los costos de la empresa.
Elimin los animales y suprimi los problemas que con ellos venan: costos altos asociados a ellos.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: La responsabilidad social es fundamental para las estrategias comerciales de la organizacin y sus mtodos de gestin. El Cirque du Soleil se considera a s mismo un ciudadano del mundo y, como tal, est convencido de que las artes, los negocios y las iniciativas artsticas pueden contribuir juntos a lograr un mundo mejor. Cirque du Soleil ha decidido cooperar con la gente y las colectividades y llegar a un nmero cada vez mayor de personas con el fin de mejorar la calidad de vida de todos los seres humanos. El Cirque du Soleil trata de comportarse de manera respetuosa para con sus empleados, socios, clientes, vecinos as como con el medio ambiente y las leyes y culturas de cada lugar en el que trabaja. En la realizacin de sus sueos y en sus prcticas profesionales el Cirque trata de ser en la colectividad un agente de cambio responsable4.
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5.2.- ANLISIS ESTRATGICO INTERNO Perfil Estratgico de la Empresa Para el desarrollo del anlisis interno a continuacin presentamos el perfil estratgico del Cirque du Soliel.
Areas Funcionales rea Comercial Cuota de mercado Imagen de MARCA Fuerza de Venta Publicidad y Promocin rea de Produccin Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo rea Financiera Estructura Financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones Solvencia Financiera rea Tecnolgica Tecnologa disponible Esfuerzo en I+D Asimilacin de tecnologa rea de Recursos Humanos Sistemas de incentivos Clima social Nivel de Formacin Nivel de participacin Direccin y Organizacin Estilo de Direccin Estructura organizativa Cultura empresarial X X X X X X X
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MN
P X
MP
X X X
X X X X
X X X X
X X X
A continuacin se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil interno del Cirque du Soleil: o rea Comercial Cirque Du Soleil ofrece espectculos distintos cada vez, lo que hace que sea enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que los clientes se inclinen por algo ms exclusivo, principalmente los clientes mejor posicionados econmicamente. Posee una imagen de marca reconocida mundialmente con excelente publicidad y promocin por los diferentes medios de comunicacin. o rea de Produccin: En esta rea, el Cirque du Solei no entrega informacin pblica, pero segn la cantidad de entradas y eventos tomamos las decisin de como de posiciona internamente. o rea Financiera En el caso Cirque Du Soleil, donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se haban cuestionado hasta entonces, como la utilizacin de animales que cada da tena por parte del pblico ms rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadsimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atencin mdica. Lo mismo suceda, al utilizar varias pistas, donde el espectador tena que transportarse
innecesariamente de una a otra, cuando podra brindrsele propuestas temticas nicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectculo msica y danza artstica. Con aproximadamente 3,800 empleados de 40 pases llevando 15 shows a travs de todos los continentes excepto frica y Antrtica, con ingresos superiores a US$ 600 millones. Los mltiples shows permanentes en Las Vegas reciben a ms de 9,000 personas cada noche,
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el 5% de los visitantes de la ciudad, aadiendo a los ms de 90 millones de personas que han experimentado un show del Cirque. En el 2000, Lalibert compr la parte de la compaa de Gauthier, y obtuvo el 95% de la propiedad, que ha seguido en expansin. Existen una serie de shows en desarrollo alrededor del mundo adems de un contrato de televisin, lnea de ropa femenina y una posible incursin en otros medios como spas, restaurantes y clubes nocturnos. o rea Tecnolgica: Cirque du Soleil cuenta con un equipo creativo, el cual desarrolla innovacin con un conjunto de informticos, para cada una de sus puestas en escena. A travs de los que consigue sorprender con imgenes conformadas por la combinacin de destrezas fsicas y tecnologa. Generando propuestas de valor innovadoras, nicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes. o rea de Recursos Humanos: Son ms de 4000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, cuya edad media promedio es de 34 aos aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotacin anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de bsqueda y seleccin por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo. o Direccin y Organizacin: El Cirque du Soleil es una organizacin internacional fundada en Quebec que se dedica a la creacin, produccin y representacin de trabajos artsticos.
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Cadena de Valor
A continuacin se analizar detalladamente cmo Cirque du Soleil ha logrado reducir costes y qu elementos han incorporado que les han
permitido diferenciarse de la competencia, hasta el punto de no tener que competir. Esto les ha permitido realizar un salto cualitativo tanto para la empresa como para los clientes: Captando y fidelizando a los clientes y Generando grandes oportunidades de crecimiento y beneficios. Actividades de apoyo. o Infraestructura de la empresa: Muy buena administracin de una logstica muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino tambin eficiente por el crecimiento de los costos logsticos. Para tener una idea, solo la utilera de un espectculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, gras de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; as como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminacin exterior y el estacionamiento
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o Administracin de Recursos Humanos: Antes de subir al escenario como artista del Cirque du Soleil, todos los candidatos pasan por un periodo de entrenamiento, cuya duracin vara dependiendo de su disciplina y nivel de experiencia. Para reclutar y entrenar con xito a los futuros artistas, el Cirque ha establecido un programa adaptado a las necesidades de los candidatos de un amplio abanico de disciplinas, y dirigido por un equipo de especialistas interdisciplinarios, luego existen los talleres de trabajo donde se perfeccionan los nuevos nmeros para el circo. Los payasos Cambiaron las bromas de cadas y payasos pegndose por un humor ms sofisticado. Desde que entras en la carpa, y en los minutos previos al espectculo, puedes encontrar ya a los payasos amenizando la espera al pblico. Los acrbatas En vez de tener espectculos en el que un solo acrbata realizaba los nmeros estelares (la estrella), redujeron su papel. Adems, en vez de hacer las acrobacias bruscamente, le aadieron un toque de elegancia y metieron movimientos ms artsticos combinndolos con un juego de luces y sonido. Directores de Broadway Contrataron a personas que venan del mundo de Broadway para dirigir los espectculos. Estas personas inicialmente llegaban pensando que su labor sera simplemente coger la batuta y dirigir, pero al conocer la cultura de la empresa rpidamente se dieron cuenta de que su principal responsabilidad era el impacto emocional sobre cada show.
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o Desarrollo de Tecnologa Cirque du Soleil renov su infraestructura de comunicaciones. La organizacin sum una red de IP de alta generacin y varias aplicaciones para acelerar el funcionamiento de sus 25 ubicaciones en todo el planeta. Con el fin de innovar, creando proyectos nuevos para sorprender al pblico, con una nueva propuesta mnima por ao. o Aprovisionamiento y compra: Cuenta con un equipo multidisciplinario que le permite el correcto manejo de los inventarios, el transporte y el manejo de los materiales, lo cual le permite optimizar los tiempos que demoran en instalarse en un lugar. As como el tiempo de desarme de la infraestructura para poder presentarse en el mnimo tiempo en otra localidad. Actividades Primarias. o Logstica de entrada o interna En este estabn Cirque Du Soleil, debe recibir en perfectas condiciones los paos e implementos (botones, tintas, hilos, pinceles, maquillajes a prueba de agua etc.) para disear su trajes, cuidando de que se sean las cantidades solicitadas y el material que acordaron con los proveedores, luego almacenarlo de forma ordenada. Adems y es muy importante deber recibir carpas, accesorios y materiales para llevar a cabo la disposicin de escenario en el lugar o ciudad en que van a actuar, lo que implica un alto costo debido a los espectculos permanentes que se realizan en las vegas y en Orlando, as como tambin en los espectculos que realizan en las giras que realizan a travs de todo el mundo, donde el Circo parece un Pueblo autosuficiente en Movimiento, para lo cual deben planear muy bien el traslado con sus respectivos equipos.
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Casi siempre utilizan ms de 60 camiones que transportan 750 toneladas de equipo a travs del mundo viaja de ciudad en ciudad y de
pas en pas: Ms de 150 personas de 22 diferentes nacionalidades y ms de 60 camiones de 48 ruedas que transportan 750 toneladas de equipo a travs del mundo. Eso es la gira de Qudam. Este pueblo en movimiento, llamado "Cirque du Soleil" incluye una gran carpa de circo, camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depsitos y ms.
Completamente autosuficiente en cuanto a energa elctrica, "Cirque du Soleil" cuenta con su sistema generador y con sus propias unidades de HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos. El lugar depende nicamente de un sistema local de agua potable y de telecomunicaciones para apoyar su infraestructura. Por lo que podemos apreciar su logstica interna es bastante organizada, eficiente. o Produccin Los primero es el empaquetado de la carpa de circo y los equipos, como los camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depsitos, los camerinos, los generadores de energa y empacar con cuidado sus propias unidades de HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos, todo esto deber ser ordenada y cargada a los ms de 60 camiones que utilizan para trasladarse de un lugar a otro. Tambin como los camiones son propios debe hacerle constantes mantenimiento al igual que a sus equipos materiales. Tambin tenemos en este mbito tenemos la confeccin de los trajes, pues hay un completo Steffi, en cargado de los diseos, transformando los simples paos en hermosas indumentarias para sus presentaciones. Incluye ensayos de los artistas, Maquillar AL elenco (bailarines, gimnastas, contorsionistas, payasos, actores, msicos, vocalistas y otros artistas de circo).Instalar la carpa Gigante, montar la escenografa, pruebas de los efecto de las luces, disposicin de la msica, entre otras.
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controlada y
o Logstica externa o de salida Comprende transportar la carpa, su personal y sus equipos y
materiales necesarios al lugar o ciudad de gira, donde los clientes esperan en los ms de 60 camiones que poseen, para realizar sus presentaciones. Incluye tambin las presentaciones, shows y actuaciones del Circo en escena con aquella msica nica capaz de emociona a un pblico expectante en un da y hora determinada. Existe adems CDS, Libros entre otras formas de presentacin de sus shows. Comprende adems actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Logstica de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atencin de pedidos, transporte, gestin de la distribucin. o Marketing y ventas Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: seleccin de canal de distribucin, publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios, gestin de ventas minoristas, etc. Comunicar a su pblico objetivo es el trabajo de marketing y ventas y lo realizan a travs de su pgina de internet www.cirquedusoleil.com, tambin tienen diferentes puntos de ventas como en ticketmarket fono: 6902000 o por su pgina web www.ticketmarket.cl, tambin el cinehoyts con distintos puntos de ventas dentro de nuestro pas y tambin las tiendas the knife o lo comunican va publicidad televisiva, radial, o de la forma que ellos estimen conveniente.
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o Servicio El servicio que presta el circo du Soleil es el de entregar entretencin al pblico combinando la magia, el arte de la calle y acrobacias. Pero los ms importante su servicio est inspirado en generar emociones o Creacin de Valor al cliente: Un nuevo show. Han potenciado y reinventado aquellos elementos del circo tradicional que si aportan valor y han incorporado elementos del teatro, ballet o de espectculos como Broadway; creando as un espectculo nico.
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Teora de recursos y capacidades

Fsicos Tangibles
Financieros
Recursos
Tecnolgicos
No humanos Intangibles Humanos
Organizativos
o Fsicos:
La carpa artstica tiene 120 m2 (1.300 f2) y comprende lo siguiente: el guardarropa, las reas de calentamiento y entrenamiento, las salas de fisioterapia y los camarines.
- 57 contenedores, son necesarios 18 auto elevadores, gras de 80, 100

y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; as como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminacin exterior y el estacionamiento
- 60 camiones para transportar la infraestructura

o Financieros Con sus presentaciones alrededor del mundo recauda la suma de US $ 600. Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos de comercializacin y concesin de licencias con socios que tienen normas de calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectculos y otras creaciones.
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o Intangibles Estos recursos estn ligados al capital humano y son complejo de valorizar debido a la falta de informacin del Cirque du Soleil en cuanto a la tecnologa o Humanos El Cirque du Soleil cuenta en el denominado centro internacional trabajan 1600 de los 3000 empleados, desde los ms altos ejecutivos y el personal administrativo hasta carpinteros, entrenadores artsticos y fsicos, sastres y zapateros.
Recursos que Son Fuentes de Ventaja Competitiva. Innovacin en Valor, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Prestigio imagen de marca
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E XTERNO Entorno General o Perfil Externo de la Organizacin Para el desarrollo del anlisis del entorno general del Cirque du Soleil se desarrollara un perfil externo de esta organizacin el cual se puede apreciar a continuacin:
Dimensin Socio-Cultural Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado del trabajo Sindicatos Defensa del consumidor Econmica PIB Inflacin Desempleo Balanza de pagos Productividad Mercado de capitales Recursos energticos Poltica industrial Tecnolgica Poltica de I+D Conocimientos cientficos y tecnolgicos Infraestructura cientfica y tecnolgica Madurez tecnolgica actual Disponibilidad de nuevas tecnologas Poltico- Legal Situacin poltica Poltica econmica Legislacin econmica social Poltica fiscal MN N E P MP X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
A continuacin se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil externo de Cirque du Soleil:
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Socio-Cultural: En cuanto a lo social se puede decir que Cirque du Soleil es una gran empresa, sus valores y actitudes estn absolutamente acorde a esta afirmacin y es una ventaja digna de imitar, posee ms de 4000 trabajadores, la mayora de ellos provenientes de distintos pases y continentes del mundo, contrastando esto con aos anteriores donde su fuerza de trabajo solo se conformaba por canadienses. Los grupos sociales influyen de manera positiva, mostrando una aceptacin que cada vez es mayor. Sus giras son a nivel mundial y sus espectculos van dirigidos a todo tipo de pblico sin hacer ninguna discriminacin, estn adaptados para ser contemplados por todas las edades, razas, estilos de vida, etc. A dems Promueven la entretencin y pretenden despertar nuestros sentimientos ms profundos a travs de la magia y el encanto de un circo bastante especial por lo que no presentan problemas en cuanto a conflictos sociales que puedan ocurrir en los pases de destino, ms bien todo lo contrario. Es ms probable que la variable conflicto se diera dentro de l, pero tampoco es as ya que Soleil se preocupa de cada uno de sus trabajadores a tal nivel que muchos de ellos solo cumplen dentro del circo la funcin de traductores e intrpretes, para facilitar cien por ciento la relacin y comunicacin entre ellos. No existen sindicatos ya que estos son ms bien un smbolo de desconfianza, falta de comunicacin y poca empata por parte de los jefes, si bien en algunas empresas son bastantes tiles, en esta no han sido y todo indica que no sern necesarios. El consumidor se muestra bastante satisfecho y por lo general que da maravillado con el servicio que presenciaron. En cuanto a lo cultural podemos decir que en Chile, por lo general, no se tiene la costumbre de asistir a este tipo d espectculos, en nuestro pas son mejor aceptados los conciertos de artistas famosos. En cuanto a circos (que por lo dems no se parecen en casi nada) si bien, la avenida alameda en Santiago se llena de estos en el mes de septiembre de cada ao es solo el boom del momento, pues pasado dos meses comienzan a desaparecer debido a la disminucin de pblico por la que se ven afectados. Antiguamente los circos tenan mucho xito al pasar del tiempo esto ha dejado de ser as. Un problema de estos eran los animales con los que trabajaban, pues
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la gente que viva cerca del lugar en donde se instalaba el circo manifestaba una serie de molestias con respecto al olor y al ruido que estos causaban cuando no estaban en funcin. Esta es una de las causas por las que el circo perdi una abundante cuota de mercado con respecto a otros tipos de espectculos que no presentan este tipo de inconvenientes, como por ejemplo la danza y el teatro y este ltimo tambin presenta un patrn ms bien estacional en nuestro pas, pues su demanda aumenta
sorprendentemente en el periodo en el que el Santiago tambin comienza el llamado teatro a mil. Con diversos shows sucede algo similar haciendo de esta forma su cuota de mercado bastante pequea respecto a la poblacin, pero ms que por la clida de sus espectculos es por la poca costumbre que tiene el chileno de sociabilizar con la cultura, con los espectculos en vivo que no representen solo fiesta y alcohol como a los que generalmente prefieren asistir una gran parte de los jvenes, sino ms bien a algo que nos invite a salir de esta realidad y rutina en la que estamos sometidos, hay variadas alternativas para divertirse, pero claro est que la experiencia adquirida producto de presenciar un show en directo del circo ms grande y exitoso del mundo llamado Soleil no es comparable con ver una pelcula en el cine por muy buena que esta sea, con ir a la mejor discoteca o con ir a ver a un grupo o cantante famoso el cual nos muestra siempre ms de lo mismo. Recordemos que Cirque du Soleil visito en el ao 2008 nuestro pas, y como era de esperar se qued en Santiago, este fue el lugar afortunado para albergar a la gran estructura montada por Soleil, carpa que media ene se entonces 19 metros de alto y 51 de dimetro, a pesar de ser muy grande fue puesta en pie en slo minutos gracias al llamado Big Top Raising; el cual se ha convertido en todo un hito, ste es un ritual que marca su llegada a todos los pases a los que van a presentar sus espectculos, este mtodo consiste en 80 tcnicos que instalan la carpa blanca en donde se presenta el show Alegra.
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Econmico: Los factores econmicos que podran afectar la asistencia del pblico y el gasto que este mismo hace para con el Cirque Soleil podran ser; crisis econmicas por las que estn pasando pases en los cuales Soleil este presentando sus espectculos, el nivel de vida y el poder adquisitivo que posean los residentes de dichos pases. Esto se toma en cuenta porque tales las entradas para un espectculo del Cirque du Soleil no son excesivamente caras para la experiencia que significa ver un espectculo de dicha magnitud y calidad, pero si pueden resultar costosas para el comn de las personas que deseara ver uno de sus show, ya que se hace ms difcil para las familias de clase media baja, que tiene que tratar de vivir dignamente con un sueldo mnimo, obviamente en este caso el costo de oportunidad y la situacin se dificulta.
En circo du Soleil todo es nuevo incluso el precio que debe pagar el espectador por ver un circoEs el precio de la calidad.
Como foco potencial de utilidades para Soleil, somos atractivos pero comparndonos con pases desarrollados el atractivo disminuye, pues el ingreso en estos ltimos es mucho mayor, as tambin la calidad de vida por lo que a las personas no les significa un gasto mayor el ir a ver sus espectculos. De todos modos es sumamente valorable que Cirque du Soleil centre su atencin tanto en la utilidad monetaria que pueda recibir de los pases a en los que se presenta, como en la experiencia que estos le puedan significar. Soleil vive en un constante ciclo de aprendizaje que se puede observar a travs de su increble evolucin y mejora en todo sentido a travs del tiempo como show y como empresa sostenida.
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Tecnolgica: Si bien la tecnologa fsica no tiene un papel protagnico en Cirque du Soleil, a lo largo del tiempo le ayudado bastante. Partieron con muy poco usando una tecnologa ms bien bsica constituida por escasas ampolletas grandes y ms bien toscas y un monofnico sonido de msica de fondo, esta ltima solo cuando ya haban avanzado un poco, pues antes ni con msica contaban. En cambio ahora presentan una innovadora e impresionante puesta en escena, mezclando moderna tecnologa y la magia que logran proyectarnos los actores y elenco en general de Soleil, aparte del inminente sonido e iluminacin que acompaa armnicamente a la orquesta o al cantante lirico/tenor que ya es caracterstico de cada show. La iluminacin juega un rol importante en esto ya que permite un mimetismo en donde solo se ve lo Soleil quiere que veamos, sometindonos en el sueo del payaso, haciendo esto que se nos olvide muchas veces que lo que estamos viendo ya sea por televisin o en vivo, no es real. Tambin Soleil ha sabido sacarle provecho a Internet ya que a travs de su sitio web no solo podemos obtener informacin bsica de Cirque du Soleil como entidad, sino que tambin podemos ver sus triler, comprar sus DVD tanto de show como de msica y diverso tipos de productos que forman parte de las UEN que mencionaremos ms especficamente ms adelante. Tambin podemos a travs de su sitio web conocer a los creadores de cada uno de sus espectculos, a los artistas participantes y lo ms importante; saber dnde se situaran con sus espectculos y poder de este modo adquirir las entradas con fecha y hora por el mismo Internet para el pas que lo desee. Poltico- Legal: El Cirque du Soleil es regulado por las normas ISO 9000 La dimensin poltico legal responde exitosamente con los espectculos y forma de trabajar de la empresa del Cirque du Soleil, en general podran influir las distintas leyes laborales y de libre expresin de cada pas en los que se presentan los diversos espectculos.
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La situacin poltica influye dentro de las variables a considerar pero, para el caso de Cirque du Soleil le ha resultado bastante favorable, ya que no ha tenido problemas en este mbito y generalmente las leyes de cada pas facilitan an ms su llegada. La poltica econmica si influye bastante en algunas ocasiones pues podran afectar las polticas monetarias que posean los distintos pases adquiridores del servicio Soleil, aqu el tipo de cambio juega un rol fundamental pues el pas al que se dirigen puede estar pasando por algn problema de, por ejemplo; depreciacin de la moneda, lo que podra significar que el valor de una entrada para un espectculo Soleil resulte ms caro en el pas en cuestin y no as en otro que no se encuentre en la misma situacin. En la actualidad Chile constituye un pas polticamente estable, por lo que no se presenta ningn tipo de problema relacionado con las venidas de Soleil al pas. La poltica fiscal tambin podra influir pues si por equis motivo sufriramos un shock positivo en nuestro pas que realmente repercutiera en nuestra economa de manera positiva (no como generalmente ocurre en los pases pequeos), nuestro PIB real aumentara y de todos modos nos convertiramos en un pas mucho ms atractivo de lo que ya somos para los extranjeros, lo que en cuanto al circo Soleil tal vez significaran giras con el nombre de nuestro pas ms seguido en sus listas y con espectculos como lo que es uno de sus joyas celebres que no sacan de las vegas, por un tema de contrato y rentabilidad. Entorno Externo: o Modelo de Abell: Para realizar el anlisis del entorno externo se utilizara el modelo de Abel el cual define el alcance del Cirque du Soleil el que es planteado en una forma tridimensional integrado por un eje que demuestra las necesidades que cubre, otro nivel es la tecnologa utilizada que pueden abarcar varios sectores industriales y tambin sus clientes a servir.
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Necesidades: Entretencin: o Nios y adultos Experiencias o Nios y adultos Magia Motivacin Lneas de crdito Alimentacin o Nios y adultos Vestimentas (utensilios accesorios) o Nios y adultos Clientes: Se realizara la clasificacin segn grupo etreo y el nivel socioeconmico. Clasificacin socio-econmica segn los cuatro ltimos quintiles de la poblacin. o ABC1 o C2 o C3 o D Segn grupo etreo: o 5 a 10 aos o 11 a 15 aos o 16 a 20 aos o 21 a 25 aos o 26 a 30 aos o 31 en adelante.
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Sectores Industriales: Datos del sector industrial obtenido de la clasificacin C.I.I.U Retail (e.j. productos alimenticios, productos de decoracin y entretencin, productos de belleza lo cual realiza LIDER, Santa Isabel, Falabella, Ripley Bigger, Tottus, farmacias y otros) Actividades circenses y parques de entretencin (e.j circos los Tachuelas y otros, parques de entretencin como Fantasilandia, Aventura Center, Vertigo Park, Buin. Actividades de esparcimiento y culturales (p.e museos, ferias, etc.). Actividades cinematogrficas, radio, televisin, y otros de entretenimiento. (p.e Cines como Cinemark, radioemisoras de Chile, canales nacionales e internacionales, productores nacionales de filmes y pelculas. Teatro callejero. Video juegos de entretencin, (como lo es juegos electrnicos realizados por Activacin y otros.) Sector construccin y armadores de carpas montables (p.e OKADART, S.L que monta carpas para todo tipo de eventos y las constructoras nacionales como SOCOVESA, EMAQ, CONAVIL, etc.) A continuacin se representa la grfica del modelo de Abell en el cual se representa en dos modelos para facilitar su comprensin, el primero los clientes estn representados por el nivel socioeconmico y el segundo segn el grupo etreo.
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MODELO ABELL, CIRQUE DU SOLEIL. Grafico segn nivel socio-econmico:
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Grafico segn grupo etreo:
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o Anlisis de la industria segn el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. La Industria. En esta industria es muy complicado competir de forma sostenida a travs del tiempo y obtener tambin los beneficios para seguir en la industria, por lo cual nuestra organizacin El Cirque du Soleil supo reinventarse esto se plasmar segn el siguiente modelo:
F MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER.
Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores ms importantes son sus propios empleados, estrellas de calidad
diferenciada con gran poder de negociacin. El lema de sus proveedores es no hay estrellas, todos trabajan unidos y realizan actos en equipo. No existe la individualizacin de personajes, todos son uno. Por otro lado tenemos los proveedores menores de carpas, de tintas, de paos, e implementos para actuar y crear su indumentaria y poder llevar a cabo sus actuaciones. crear
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Esto ltimos proveedores no son tantos, ni lo ms importante para Soleil, ya que lo que ms influye es el talento, el cual se puede demostrar en cualquier lado con o sin carpa, con o sin maquillaje, claro que esto le da un gran plus pero no por eso les da dichos distribuidores la posibilidad de integrarse hacia adelante. El foco est en los mismos trabajadores del circo, los cuales estn eficientemente organizados y sus talentos y habilidades saltan a la luz pues muchas veces son ellos mismos quienes se encargan de la produccin de trajes y el armado de los escenarios, entre otras tareas. Si lo desean pueden hacer fracasar a este circo, por ejemplo si todos ellos deciden no actuar en un lugar determinado, o hacer una huelga por que no estn de acuerdo con alguna clusula o condicin del contrato, pueden lograr que la empresa incurra en grandsimos costos o prdidas incluso de prestigio. Una mejor precisin de poder de negociacin de los proveedores en general es: Capacidad negociadora de los proveedores Nmero de proveedores importante Industria de entretenimiento Pocos
Costo de cambio de proveedor para las empresas del sector Medio bajo industrial Amenazas del sector Industrial de integrarse hacia atrs. baja Amenaza proveedores de integrarse hacia adelante Importancia de la empresa para los proveedores baja alta
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Poder de negociacin de los clientes: Los principales clientes del Cirque du Soleil, son los Jvenes, adultos y empresas
contratantes. El costo de cambio de esto es bajo para ellos, adems no es un servicio esencial. Lo que es importante para este circo es que gozan de una marca diferenciada, lo que hace que el riesgo y/o poder de negociacin sea medio. A continuacin se detalla un cuadro que deja en claro cules son los elementos que condicionan el grado de negociacin: Capacidad negociadora de los clientes o distribuidores Nmero de Clientes importantes Grado de estandarizacin del producto Ganancia o utilidad de los clientes Amenaza de integracin hacia atrs de clientes Informacin del cliente para la empresa Industria de Favorable/desfavorable para entretenimiento el Cirque du Soleil Muchos Favorable alto bajo Favorable alto bajo bajo Media Desfavorable Favorable Favorable
Los clientes estn concentrados (nivel de ingreso mayor; tiene ms poder adquisitivo). Existen compras de grandes volmenes de entradas con relacin a las ventas por parte de grandes empresas. Esto sin duda potencia el poder de negociacin de algunos clientes. En algunos casos los clientes ms potenciales pueden optar al sector llamado Alfombra Roja; en donde se les entregan a estos regalos por parte del circo, se les sirve un cctel y un aperitivo y adems tienen el privilegio de conocer a algunos de sus mejores artistas. Generalmente esta es la entrada del valor ms elevado, aqu en chile tambin est disponible esta opcin y redondeara los $85.000.
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Tambin se encuentran los valores de las entradas para el pblico en general las cuales oscilan en el siguiente recuadro: Show Cirque du Soleil Lugar Tapis Rouge (alfombra roja) VIP sin Tapis Rouge: Royal: VIP Sin Tapis Rouge (visin parcial) Royal (visin parcial) Golden Golden (visin parcial) Platea Platea (visin parcial)
Valor $ 85.000 $ 53.000 $ 53.000 $ 45.050 $ 45.050 $ 35.000 $ 29.750 $ 22.000 $ 18.700
Cirque Du Soleil ofrece espectculos distintos cada vez, lo que hace que sea enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que los clientes se inclinen por algo ms exclusivo, principalmente los clientes mejor posicionados
econmicamente. Quienes estn dispuestos a pagar una alta suma por disfrutar del show (Golden o Alfombra Roja), lo malo de todo esto es que el entretenimiento no es algo indispensable como la alimentacin, por ejemplo; dando a entender hay una sensibilidad enorme por el precio. La utilidad de los clientes en cuanto a precios es baja, pues los valores de las entradas del Circo del sol son un poco elevados. La amenaza de integracin hacia a atrs del cliente, es baja o nula porque primero el circo no tiene distribuidores y convertirse o adquirir un circo es sumamente costoso debido a que se necesitara un crdito enorme para poder conseguirlo. El Cirque du Soleil posee demasiados artistas en un excelente nivel para competir como tal, el riesgo de que aparezca alguien y lo pueda comprar as como as, es nulo. La informacin que los clientes poseen del circo en estudio es media baja, debido a que conocen sobre los precio de mercado e informacin de la demanda, pero no es
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posible tener datos de los costos, de sus proveedores, de sus gestiones internas importantes y estrategias innovadoras que poseen. Por lo que su poder es limitado. Amenaza de los nuevos competidores: El grado de dificultad para que una empresa pueda acceder al sector de entretenimiento es de nivel medio. Antes de continuar es necesario dejar en claro que cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Amenaza de nuevos Competidores (Barreras de entrada) Econmicas de escala Diferenciacin del producto o lealtad de la marca Costo de cambio del cliente (cambio de proveedor) Requisitos de capital Poltica Gubernamental Industria del entretenimiento alta baja baja alta media Cirque Du Soleil no tiene alta bajo alta bajo
Para entrar a la industria es necesario poseer Economas de escala de este modo se logra una disminucin en costes unitarios y as se aumenta el volumen de compra o adquisicin del servicio dependiendo del negocio. Tambin la diferenciacin del producto en la industria es baja, es decir, predomina la estandarizacin de productos o servicios, por lo que a los clientes les resulta indiferente elegir entre un servicio u otro. Esta deslealtad est dada debido a que el costo de oportunidad de los clientes no tiene un gran valor, pues no les cuesta cambiarse de proveedor, con un precio similar consiguen la misma satisfaccin o entretencin que pagando una alta suma, sin incurrir en mayores riesgos. Estas condiciones hacen que la barrera de entrada sea dbil. Esto indica que un nuevo entrante no invertir tanto para conseguir clientes. La entrada a este sector necesita inversin, recursos financieros elevados para la constitucin de la empresa e instalaciones fsicas, cubrir inversiones inciales, publicidad, activos de alto costo (trapecios, camas elsticas especializadas, etc.), entre
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otras necesidades primordiales como hacer que el personal se sienta como su hogar en el pas que sea que se encuentre. Respecto a la Poltica gubernamental, algunos gobiernos de diferentes pases pueden limitar o an evitar la competencia en la industria del entretenimiento con controles como requerimientos de licencias (autorizacin a menores o mayores de edad), normas de anticontaminacin, reglamentos de seguridad de los productos o servicios, normas de proteccin a los animales salvajes o domsticos a fin de evitar maltratos, entre otras. En los pases ms avanzados del mundo la exhibicin de animales en el circo est prohibida por Ley. Ciudades como Buenos Aires y Sao Paulo contemplan esta prohibicin en sus ordenanzas municipales. En la ciudad de Barcelona, la instalacin de circos que exhiban animales exticos en sus espectculos est prohibida. En la India el 2009 se prohibi el uso de elefantes tanto en circos como en zoolgicos. Otros pases que tiene est prohibicin son Canad, Suecia, Dinamarca y Bolivia. Afortunadamente Cirque du Soleil no presenta ningn tipo de problemas con este tema. Amenaza de productos o servicios sustitutos:
En los Servicios, en este caso Sustitutos tenemos; los llamados parques temticos (recintos con un conjunto de atracciones, espacios para el ocio, entretenimiento, educacin y cultura), como por ejemplo en nuestro pas podran serlo; Fantasilandia, parques, zoolgicos, museos, cines, entre otros. Tambin estn los espectculos en vivo magos, teatro (es actualmente est muy fuerte el tema de la comedia, por ejemplo; El Club de la Comedia y los Improvisadores, con sus respectivas giras por Chile) y conciertos.
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Todos estos poseen precios similares o incluso menores a los de Cirque Du Soleil y el costo de cambio para el cliente claramente es sumamente bajo, esto claro segn los gustos, pero damos un enfoque general. Por tanto el riesgo o las amenazas de sustitucin son muy altos. A continuacin detallaremos la presin que ejercen los sustitutos en la industria: Presin de los sustitutos Industria, entretenimiento los bajos alta bajos bajos favorable Favorable/desfavorable para el Cirque du Soleil desfavorable desfavorable desfavorable desfavorable desfavorable
Precio relativo de sustitutos Relacin precio-calidad Rentabilidad del sector industrial Costo de cambio para el cliente Actitud del Cliente hacia el sustituto
Rivalidad entre los competidores actuales: En la industria del entretenimiento existe alta rivalidad, dado que existen muchos
competidores de grande y mediano tamao con servicios similares, la industria crece a tasa decreciente, existe poca rentabilidad. Entre los fuertes rivales del Circo del Sol, de la lnea Circense especialmente y que no utilizan animales podemos mencionar: o Circus Oz (Australia; 1978) o Circ Cric (Espaa;1981), o Que-Cir- Que (Francia) Los tres muy prestigiosos a nivel mundial.
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El poder de Circus Oz es especialmente grande pues trat de evitar que El Circo del Sol obtuviera permisos para actuar en Australia. Existen tambin circos ms pequeos que si bien miran a Soleil hacia lo alto, sus intenciones son ser algn da como l y trabajan da a da para eso, dentro de estos los ms conocidos son: Circo Rauly, el Circ Kid que es el circo de los nios (show acutico), ambos de Espaa (especficamente en Barcelona que actualmente presenta una corriente que va incrementando respecto a la nueva forma de ver el circo). Referente a los circos que utilizan animales estn Circo Gasca y Circo Rey Gitano en Colombia, estas dos no son buenas empresa en ningn sentido, resumo con mencionar que en ambas existe maltrato a los animales (como en la mayora de los circos de Chile por ejemplo donde las condiciones en las que mantienen a los animales son ms bien pauprrimas), incluso a los que estn en vas de extincin. Existe evidencia filmada al respecto. Aparte de causarles dao a los propios animales y molestias a las personas que residen cerca de las instalaciones de dichos circos, utilizando animales para presentar sus shows le quitan oportunidades laborales a cientos de personas con cualidades y aptitudes extraordinarias. Las ganancias de los pobres circos de la actualidad se veran enormemente favorecidas sin la necesidad de mostrar animales salvajes obligados a actuar por miedo y por un poco de comida sin olvidar y el recuerdo del dolor al castigo si no hacen lo que el payasito pide. Es sumamente cruel usar animales para evitar pagar personal. Esto es importantsimo, porque incuso los clientes pueden castigar a las compaas evitando asistir a sus eventos. Como ya ha sucedido con bastantes circos. Est claro que el Cirque du Soleil supo pensar bien su estrategia a la hora de actuar ante sus clientes.
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El cuadro siguiente muestra en detalle la Rivalidad de la Industria:

Intensidad de la Rivalidad Industria entretenimiento Favorable/desfavorable para el Cirque du Soleil
N de Competidores con recursos y capacidades similares Tasa crecimiento sector Industrial Competidores con distintos objetivos, estrategias o intereses Diferenciacin del producto/servicio o lealtad de la marca
muchos Lenta a decreciente pocos baja
Favorable tasa Desfavorable Favorable Desfavorable
Barreras de Salida Barreras de Salida Industria entretenimiento Activos Muchos Especializados Costos Fijos de altos Salida Barreras alta Emocionales Cirque Du Soleil al Salir de la industria, deber tener presente que sus activos especializados serian algo difcil de liquidar si decidiera cambiarse de sector (cosa que no debiera hacer por ningn motivo, ni que creemos que har). Un ejemplo de ellos son sus implementos exclusivamente usados en circo para que los artistas realicen sus acrobacias. Por otro lado los activos ms importantes de este circo son sus trabajadores, lo cules son expertos, pero solo en los espectculos relacionados a esta industria. Si tuvieran que trabajar en otra cosa requeriran, sin duda alguna capacitacin para as poder desempearse en otros puestos de trabajo, pero a pesar de toda la capacitacin que puedan tener, nunca rendirn tan bien cmo en lo que ellos aman hacer, sin contar que sera muy costoso. En fin, es difcil adaptarlos a otro sector pues pierden mucho valor.
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En cuanto a los costos fijos; cancelacin de contratos proveedores, pago de deudas, costos de reubicacin, entre otros. En cuanto a costos variables; deber pagar los contratos individuales y colectivos de su plantilla de trabajadores, indemnizaciones. Existe una resistencia emocional por parte de la direccin del circo a una salida por ms que estuviera econmicamente justificada y que es difcil llevarla a cabo por lealtad a los empleados (Acrbatas, Payasos, artistas, etc.) y la unin que se ha logrado entre ellos (se identifican con el circo), por temor a la prdida del enorme prestigio, cario y experiencias que han conseguido a nivel mundial, entre otras. Para finalizar podemos decir que en esta industria, donde es tan difcil de competir, en vez de competir en el mismo sector creo uno nuevo segmento de mercado, cre su propia demanda donde realmente no tiene competencia (estrategia de los ocanos azules su ocano no est manchado con la sangre de sus competidores, los cuales navegan en un ocano rojo) no una digna de llamarse como tal, pues ninguna empresa similar le hace el peso. Este Circo es innovador, desconocido e indito, logr reencontrar a un gran pblico, creando, transformando y eliminado algunos elementos innecesarios y costosos y que implican un riguroso cuidado; (los animales). El resultado es un show espectacular nunca antes visto. Hoy son nicos en su sector, marcan pautas con su cultura y know how, evolucionando, cambiando y desarrollando espectculos nicos, de manera que nadie los ha logrado imitar exitosamente (descontando que ya imitar no tiene xito ni mrito alguno). Ponen gran nfasis en la msica, el vestuario, la escenografa y en transmitir sentimientos. As ha logrado un reconocimiento de una marca perdurable.
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5.3.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin
ESTRATEGIA CORPORATIVA Dentro de la Estrategia corporativa utilizada por Cirque du Soleil, Cirque implementa la estrategia de Diversificacin no relacionada, pues ya ha desarrollado estrate las estrategias anteriores de desarrollo horizontal, vertical con integracin hacia delante y hacia atrs, y concntrica. Dado a que se encuentra trabajando en ms de una Unidad Estratgica de Negocios que se complementan y relacionan estrechamente y en donde ellos mismos son los que producen, operan y llevan el espectculo al cliente final final. Antiguamente los ingresos de los circos tradicionales provenan, casi los exclusivamente, de la venta de entradas. La facturacin del Cirque du Soleil tambin depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creacin de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovacin constante les ha permitido diversificar las fuentes de ingresos, provenientes de otras UEN. sos, Esta estrategia le ha permitido a Cirque du Soleil, operar en entornos competitivos nuevos, que le ha retribuido factores de xito diferentes a los habituales y al del resto de sus competidores. La estrategia de Diversificacin estrategia Diversificac contempl para el Cirque, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, nuevas tcnicas, nuevas instalaciones, as como tambin cambios y modificaciones en su estructura organizativa.
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Factores de Diversificacin
o Saturacin del mercado tradicional: Dentro de los factores reconocidos ntro en Cirque Du Soleil, ellos
reconocieron la oportunidad de salir del mercado tradicional, el cual estaba saturado, y en decadencia, pues los circos cada vez se vean con menor posibilidad de subsistencia, dada la calidad de sus presentaciones y al tipo de clientes al cual estaban hasta entonces enfocados. TIPO DE DIVERSIFICACIN (SEGN ANSOFF)
Diversificacin Horizontal:
Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin
Horizontal
Cirque Soleil realiza funciones diferentes durante periodos determinados de tiempo, ofreciendo en cada una de ellas, nuevos actos, nuevas sorpresas, nuevos entornos, etc. A quienes acuden a verlos. Durante ms de 20 aos el Cirque du Soleil ha empleado su energa creativa y su enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva forma de entretenimiento. Aunque la actividad ms importante del Cirque du Soleil sigue siendo la creacin de espectculos originales en directo, la compaa tambin consagra su espritu innovador a otros campos, como la su msica, la televisin, el DVD y el cine, la comercializacin, la concesin de licencias y una gran variedad de proyectos interesantes, que ponen a disposicin de sus clientes, aquellos que tras una funcin quedan queda impregnados de aquella magia.
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Este tipo de integracin aplicada por Cirque Du Soleil, busca controlar o Cirque adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable bajo el siguiente contexto:
o
Cirque Du Soleil, cuenta con el capital y el talento humano necesario para administrar debidamente la organizacin expandida.
Dado que los competidores, presentan una debilidad latente debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados determinados recursos, los cuales Cirque si posee;
En este contexto cabe destacar que este tipo de integracin es vlida y bien aplicada por Cirque Du Soleil, dado que si en parte los competidores fallan, no es debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo, muy por el contrario, la gente cada da disminuyendo, requiere de ms y mejores espacios de distraccin, entretencin y magia.
Actualmente han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectculos.
Diversificacin Vertical:
Horizontal Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin Cirque Soleil, utiliza este tipo de integracin como modo de obtener mejoras en su rentabilidad y a la vez de modo de reducir sus costos, y esto lo ha logrado mediante la correcta coordinacin de sus actividades integradas.
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Vertical
o Integracin Vertical Hacia atrs
Horizontal Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin Vertical Hacia Atras
Actualmente sus principales proveedores son sus artistas, es por ello, que el rea de RRHH, implementa rigurosos anlisis a los contratos de cada uno de ellos, de modo tal de hacerlo propios de la empresa, sea parte de ella y no un proveedor de servicios artsticos. Por otro lado, los proveedores de materiales eliminatoria poco a poco han ido disminuyendo, a causa de la estrategia de integracin vertical del Cirque, la cual ha ido con el tiempo adquiriendo por ejemplo los medios de transporte propios, su propio gimnasio, escuela de preparacin, casino etc. ransporte Esto le ha permitido al Cirque, disminuir los llamados costos de transaccin, que son aquellos que se derivan de contratar a los proveedores, , y adems le ha permitido quedarse con aquel margen que generaban previamente sus proveedores tambin. Ms adelante veremos que esta estrategia, favorece tambin a la diferenciacin del Cirque.
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o Integracin Vertical Hacia Adelante
Horizontal Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin Vertical Hacia Adelante Hacia Atrs
Cirque Soleil, ha desarrollado tambin una integracin vertical hacia adelante, en donde se ha preocupado por aquella parte de poner a disposicin del cliente sus productos y espectculo. Cada espectculo, cada producto que saca al mercado, tiene su proyecto previo, en el cual una de las directrices es el tema de distribucin. tem Por otro lado, han ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige. Cirque Du Soleil dej de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representacin de una historia que avanza a travs de la articulacin de estas especialidades. El Cirque, posee empresas propias encargadas de hacer llegar ciertos productos a los clientes como por ejemplo: Cirque du Soleil Images Cirque du Soleil Musique
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Diversificacin Concntrica
Horizontal Hacia Atrs Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin Concentrica Vertical Hacia Adelante
Cirque Du Soleil se diversifica en torno a lo que sabe hacer, creando ao a ao, nuevas presentaciones, aadiendo a su staff nuevos artistas. En 1997 inaugura su nueva sede internacional del Cirque, en Montreal. Esta estrategia le permite mejorar en lo que sabe hacer, de modo tal que jorar puede ofrecer siempre espectculos de primer nivel, y propio de lo que todos esperan de l, que se les sorprenda.
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Diversificacin Conglomerada
Horizontal Hacia Atrs Vertical Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin Conglomerada Concentrica Hacia Adelante
En la implementacin de esta estrategia, Cirque Du Soleil, ha adicionado nuevos productos y servicios no relacionados, para satisfacer las necesidades de nuevos o potenciales clientes. Esto se aplica actualmente en la puesta en marcha de proyectos interesantes e innovadores, relacionados con el campo de la Hotelera, donde busca ampliar su talento a otros campos, tales como The Beatles Revolution Lounge, donde buscara brindar a sus nuevos clientes una experiencia nueva y ms cercana al Love (amor). Adems Cirque Du Soleil, posee empresas, distintas al Cirque, que se encargan de reas, no relacionadas, tales como: Comercializacin y concesin de licencias
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TIPOLOGA DE RUMELT Hasta aqu podemos ver entonces, que los tres primeros tipos de diversificacin son relacionados, y la ltima (conglomerada), corresponde a las de tipo NO relacionada. Con esto se refiere a que tanto la integracin vertical, horizontal, y concntrica, son tipos de diversificacin relacionada, sea consiste en la entrada por parte de la organizacin, en nuevos negocios pero relacionados a los tradicionales. Mientras que la conglomerada, corresponde a la entrada por parte del Cirque a campos no relacionadas con sus actividades. Todo esto segn la tipologa de Rumelt:
Horizontal Concentrica Diversificacon Tipologia de Ansoff Expansin Conglomerada Especializacion Tipologa de Rumelt Diversificacin Relacionada Diversificacon No Relacionada Vertical Hacia Adelante Hacia Atras
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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS O COMPETITIVA
Diferenciacion Estrategia de Negocios Liderazgo En costos Segmentacion o Nicho
Liderazgo En costos Diferenciacion
La estrategia competitiva utilizada por Cirque Du Soleil, ha sido la Diferenciacin, he aqu la clave del xito del mismo, dado que su xito no ha consistido en tratar de ser los mejores batiendo a los dems, (siendo competitivos), sino que en ser distintos. El espectculo del Cirque se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del xito del emprendimiento ha sido la redefinicin del concepto del show. Guy Lalibert, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte partir envejecida y que la gente se haba olvidado y consiguientemente crea que no se le poda ofrecer algo distinto a lo que conocan y fue entonces cuando se cre un concepto creativo propio, en donde en cada espectculo se ofrece una propuesta de ofrec valor nica, diferente y especial para que acrbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas. Cirque Du Soleil, dado su alto nivel de diferenciacin, no le teme a grandes empresas competidoras, dado que los costos de entrada son muy altos, debido entre otras cosas a las economas de escala. Cirque en cada funcin, es mas en cada acto, impregna a quienes observan de la magia, magia nica. Debido a que a diferencia de los tradicionales espectculos de magia en Cirque Du Soleil se supera cualquier idea preconcebida de lo que implica estar involucrado emocionalmente con el arte del misticismo y la ilusin. Quien tiene el privilegio de asistir a una funcin y observar cada uno de sus actos, puede imaginar una fantasa, una alegora, un teatral cuadro lleno de emocin, atmsfera y asa, ensueo enmarcado en un fondo de oscuridad y luz onricas, que no encontrara en otro lugar tan fcilmente ESTRATEGIA FUNCIONAL
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Estas estrategias corresponden a aquellas que dicen cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de las reas funcionales de cada negocio o unidad estratgica. La estrategia funcional es aquella que define Cmo? Se deben de hacer las cosas. Los circos tradicionales solan armar un espectculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se plante la meta estratgica de crear un espectculo completamente nuevo todos los aos. Para sostener este ritmo de innovacin, Guy Lalibert ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones ms innovadoras del mundo. Estrategias de Produccin Encontramos que en la parte de produccin del Circo no solo vemos montajes de payasos y malabaristas, sino que todo un mundo de creacin e innovacin, en cada evento que hacen, ellos se encargan de todos los detalles que el espectculo pueda brindar, lo que se ve en el escenario como tambin lo que no se ve. Algunos de los datos recabados en este mbito son los siguientes agrupados por secciones departamentos dentro del circo, trajes, accesorios y estudio de creacin, lo que es la antesala al show. o Trajes: Cada traje de bungee en Mystre lleva ms de 2 000 lentejuelas pegadas a mano. La duracin de cada baador pintado a mano para "O" es de un mes aproximadamente. En 2007 el taller de trajes producir ms de 20 000 piezas. El taller de trajes utiliza ms de veinte kilmetros de tejido cada ao. Desde 1998 el equipo de zapatos ha hecho o modificado unos 5 000 pares de zapatos.
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o Accesorios: El departamento de accesorios a menudo tiene que inventar sus propias herramientas. El equipo de accesorios tiene miles de objetos de todo tipo que un buen especialista puede transformar. Por ejemplo una vieja tostadora de pan se convirti en una radio en Quidam (nombre de espectculo). Una botella de refresco de 2 litros vaca se convirti en un reloj de arena en Dralion. La batera de un taladro elctrico se emple para alimentar los faroles de Alegra. Las antenas de telfonos celulares y unas serpientes de plstico de juguete se emplearon como antenas y bigotes respectivamente en Dralion. o El estudio de creacin: Casi todos los artistas prepara sus nmeros artsticos y acrobticos en el Studio de creacin. El Cirque cuenta con unos veinte entrenadores de todo el mundo para supervisar los programas de entrenamiento de los artistas. Estrategias de Financiacin. o Branding y fuentes alternativas de ingresos Los ingresos de los circos tradicionales provenan, casi
exclusivamente, de la venta de entradas. La facturacin del Cirque du Soleil tambin depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creacin de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovacin constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. As, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectculos.
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Estrategias de Recursos Humanos Dentro del departamento de recursos humanos, una de las grandes claves de xito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prcticas de captacin y retencin de talento. La compaa recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 40 nacionalidades que incluyen ex campeones olmpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orgenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboracin en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales.
En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitossima empresa con ms de 3.800 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dlares, un xito logrado a travs de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prcticas de gestin corporativa. Cabe destacar que en el entorno de trabajo el Cirque du Soleil tiene ms de 3 800 empleados de los cuales 1 000 de ellos son artistas, que gozan de un entorno de trabajo abierto, seguro, creativo y agradable. El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus empleados, que constituyen un magnfico mosaico. Adems, dado el carcter especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en cuanto a condiciones de salud y seguridad. Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes, destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores.
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Estrategia de Medio ambiente En el otoo de 2006 el Cirque du Soleil adopt una dinmica poltica ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta poltica consta de tres elementos fundamentales: la gestin del agua, la calidad del aire y la gestin de las materias residuales y peligrosas. El Cirque du Soleil tambin trata de que sus empleados sean conscientes de los problemas ambientales relacionados con sus actividades, les ofrece programas de capacitacin para mejorar competencias tcnicas a este respecto e intenta fomentar la proteccin del medio ambiente a travs de sus actuaciones. Estrategias de Comercializacin. En el Cirque du Soleil se mantiene un dilogo constante con los socios comerciales y proveedores con el fin de estar seguros de que comparten los valores fundamentales y encontrar soluciones comerciales que sean, al mismo tiempo, econmicamente viables y socialmente responsables. Para lograr este objetivo, introducen elementos de responsabilidad social en los contratos que firman con sus socios y proveedores. En estos contratos, por ejemplo, se tienen en cuenta las condiciones de los trabajadores temporales y se prev una clusula sobre el trabajo infantil. Tambin consideran que es necesario adoptar una poltica de abastecimiento tica que comprenda medidas para garantizar que los productos que comercializan y compran se hayan fabricado en condiciones que respeten los derechos de los trabajadores y el medio ambiente.
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M TODO DE CRECIMIENTO QUE POSEE LA EMPRESA Son los medios que Cirque du Soleil, ha utilizado para aplicar sus direcciones estratgicas. Crecimiento Interno: o 1997.- El Cirque du Soleil inaugura su nueva sede internacional en Montreal (Quebec, Canad). o 2006.- Se inaugura The Beatles REVOLUTION Lounge en el hotel The Mirage de Las Vegas o 1999.- Crea Cirque du Soleil Images o Crea Cirque du Soleil Musique (No hay datos sobre ao de su fundacin) Crecimiento Externo: o 2000.- Lalibert compr acciones correspondientes a Gauthier,
apoderndose as del 95% o 2008.- Laliberte vende a los grupos de inversin Istithmar World y Nakheel de Dubi, Emiratos rabes Unidos, el 20% de sus acciones. Crecimiento Hibrido: o 1992.- El Cirque du Soleil colabora son el grupo suizo Circus Knie. o 2010.- Crea una alianza, con el Gobierno de Canad el Pavelln de Canad para la Expo 2010 en Shanghi, China
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ANALIZAR
SI
LA
EMPRESA
POSEE
UNA
ESTRATEGIA
DE
INTERNACIONALIZACIN
El Cirque du Soleil, posee diversidad, riesgo, creatividad esto lo ha llevado a dar a conocer su espectculo en los diversos continentes, esto debido a que los procesos de integracin de la economa mundial hacen inevitable el desafo de sacar los servicios al exterior e internacionalizarlos. Frente a cambios econmicos mundiales irreversibles el Cirque du Solei se adapt innovo y triunfo, siendo uno de los negocios ms conocidos mundialmente. Tuvo la capacidad de encontrar consumidores de su producto, estableciendo contactos para llevar a cabo su proceso de promocin, negociacin, asociacin, etc. Desde el punto de vista de la administracin Cirque du Soleil alineo sus prcticas empresariales internacional. Desde el punto de vista financiero el Cirque du Soleil hace una correcta presupuestacin y tiene un completo conocimiento de la rentabilidad de su negocio Desde el punto de vista del talento humano el Cirque du Soleil, entrega satisfaccin a sus empleados otorgndoles la oportunidad de dar a conocer su talento, habilidad de tratar personas de diferentes etnias, culturas idiomas e idiosincrasias. a elevados estndares de calidad y competitividad
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5.4.- IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA EVALUACIN Y CONTROL Durante el proceso de direccin estratgica que se est realizando de la empresa ahora nos enfocaremos en la evaluacin y seleccin de la estrategia, de modo que sea escogida la ms adecuada para su implantacin posterior. A continuacin se evaluaran distintos criterios a partir de los cuales se puedan comparar y evaluar las estrategias formuladas, para luego escoger la mejor. Criterio de Adaptabilidad o ajuste de la estrategia. Se puede observar que el grado en que la estrategia se va adaptando a los cambios y tendencias es muy bueno y positiva ya que sus espectculos los estn realizando en aquellos pases por que en su mayora (en el caso de los pases de Amrica) son pases sustentables econmicamente para
adquirir los ticket y pagar los precios que ellos exigen por ver sus espectculos ya que sus espectculos son demandados por estos ms que la propia intervencin del Circo. Se aprecia que su estrategia de diversificacin y su potente imagen de circo le ha permitido adaptarse a los cambios de entorno ya que han sabido jerarquizar las distintas opciones que se van presentando en el tiempo, como ya se mencion escoger esos pases en los cuales tiene demanda ya asegurada. El Cirque du Soleil ha realizado sus estrategias en base a una lista de factores claves los cuales le han permitido obtener sustentabilidad sostenida en el tiempo, dentro de las cuales encontramos su estrategia de diversificacin tanto relacionada (p.e el desarrollo de su propio vestuario, su propia msica, preparacin fsica, escenario y otros) como no relacionada (p.e desarrollo de hotelero, disqueras, agencias de publicidad e imagen, etc.) y su diferenciacin de los dems circos a nivel mundial y nacional. Esto le permite enfocarse en un desarrollo continuo tanto nivel de espectculo, fsico, de esttica, de logstica, musical y visual.
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Este desarrollo le permite tener una capacidad de ajuste ante distintos escenarios futuros o ante distintas situaciones que ocurran en el camino. Criterio de Aceptabilidad: Se puede apreciar que los resultados esperados son acorde a las expectativas que se esperaban, incluso han logrado obtener mejores resultados a los esperados. El Cirque du Soleil al poseer un servicio diferenciado el cual ofrece experiencias para su pblico como para su personal (trabajadores) que se desarrollan en su interior. Esto le permite tambin desarrollar una fuerte cultura interna basada en la confianza, ya que no poseen sindicatos, a pesar de tener gente proveniente de diversos lugares del mundo. La cultura del circo no es invasiva en los lugares a los cuales desarrolla su espectculo, sino por el contrario esta genera externalidades positivas que permiten el desarrollo de actividades relacionadas a partir de estas Adems como Cirque du Soleil su producto es de alto nivel y muy diferenciado, es un generador muy rpido de liquides para la organizacin, en donde una vez de publicadas sus fechas de sus espectculos, los ticket de entradas son muy altamente demandados como lo que sucedi en nuestro pas por ejemplo en donde se anunci su visita para el 20 Mayo2010 causo un rpido agotamiento de las entradas, En cuanto a su rendimiento que se ha esperado obtener se observa en las siguientes graficas su comportamiento:
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Para el caso del rendimiento de capitales del Cirque du Soleil en estos momentos ha presentado un crecimiento de K constante (ver Graf.) ya que como circo ha desarrollado una alta demanda de sus presentaciones esto ha generado una estabilidad en su crecimiento constante. crecimi Capital
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1984 1990 1995 2000 2005 2010
Capital
El Cirque du Soleil por sus caracterstico y nico show ha podido generar rpidos ingreso positivos para su negoci con lo que lograron un rpido periodo de recuperacin de su inversin inicial lo cual los ha ayudado a generar grandes rentabilidades con lo cual alrededor de los aos 90 rentabilidades recuperaran toda su inversin inicial en donde de ah en adelante solo han generado utilidades para su organizacin. Recuperacin de la inversin
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15%
Recuperacin de la inversin
1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011
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El Cirque du Soleil ha disminuido el riesgo de sus negocios al obtener una diferenciacin nica, al entregar un espectculo nico, esto le permite tener una menor sensibilidad ante posibles variaciones en el precio de sus entradas (p.e un aumento del precio de estas) lo cual le da ventaja respecto a la competencia. Tambin se ve una estructura de liquidez muy positiva donde se obtienen importantes nmeros de sus resultados operacionales con tendencia al crecimiento, lo cual le da un gran respaldo y solvencia, esta solvencia le ha permitido invertir en otros negocios y realizar perfeccionamiento de su espectculo. Criterio de Factibilidad: Para poder realizar las estrategias planteadas se posee un gran respaldo tanto en sus recursos financieros como en las competencias de sus trabajadores y directivos. Financieramente se poseen flujos de fondos necesarios para realizar las distintas estrategias planteadas, obteniendo de esto financiamiento propio para sus proyectos y tiene la capacidad para realizarlos de forma ptima. El circo posee grande barreras de entrada para sus competidores debido a la fuerte inversin inicial que se requiere, por otro lado el circo ha desarrollado una imagen de gran respeto en el mercado por su mejoramiento continuo, pudiendo ingresar a diversos pases en el mundo y en nuestro pas, en suma les da poder de dilogo y negociacin a los lugares donde dan el espectculo por ejemplo cuando intentaron venir por primera vez a Chile no les haban dado autorizacin de parte de la municipalidad para poder instalarse en nuestro pas pero luego de conversaciones posteriores se logr solucionar este problema y se instalaron en el pas a entregar el gran espectculo.
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CULTURA E MPRESARIAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA La ampliacin de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al borde de la extincin. Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600 millones de dlares por ao El circo es, quiz, uno de los negocios ms antiguos de la Tierra con races que se remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versin moderna naci en la Inglaterra de fines del siglo XVIII. All surgi el concepto de la sucesin, en una misma pista, de una serie de espectculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas, malabaristas, etc. El modelo funcion relativamente bien durante muchos aos. No obstante, en el ltimo cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenz a menguar ante la masificacin de nuevas alternativas de entretenimiento como la televisin por cable, los videojuegos e Internet. Pero, un buen da, Guy Lalibert y Daniel Gauthier, dos canadienses con experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el Cirque du Soleil, una empresa que el ao pasado recibi siete millones de personas en sus espectculos y factura unos 600 millones de dlares anuales. En 2004, Guy Lalibert (actual CEO de la compaa) fue elegido por la revista Time como una de las 100 personas ms influyentes del mundo. Ernesto & Young, por su parte, lo eligi entrepreneur del ao 2006. Un nuevo modelo de negocio En primer lugar, el espectculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del xito del emprendimiento ha sido la redefinicin del concepto del show. El circo dej de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representacin de una historia que avanza a travs de la articulacin de estas especialidades.
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Ritmo de innovacin Los circos tradicionales solan armar un espectculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se plante la meta estratgica de crear un espectculo completamente nuevo todos los aos. Para sostener este ritmo de innovacin, Guy Lalibert ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones ms innovadoras del mundo. Branding y fuentes alternativas de ingresos Los ingresos de los circos tradicionales provenan, casi exclusivamente, de la venta de entradas. La facturacin del Cirque du Soleil tambin depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creacin de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovacin constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. As, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectculos. Departamento de recursos humanos Una de las grandes claves de xito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prcticas de captacin y retencin de talento.
La compaa recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olmpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orgenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboracin en lugar de los artistas estrella de los circos tradicionales.
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Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes, destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores. En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitossima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dlares, un xito logrado a travs de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prcticas de gestin corporativa.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERPECTIVAS OBJETIVO INDICADORES META ESTRATEGIA PROGRAMA DE ACCIN RESPONSABLE
FINANCIER A
Crecimiento en ventas de entradas.
Tasa de crecimiento de ventas de entradas.
CLIENTE
Mejorar la satisfaccin del pblico.
N de productos de la marca Soleil vendidos sobre tiempo de la funcin.
INTERNA
Mantener la contratacin de artistas destacados. Disminuir la desercin de artistas.
N de contratados sobre Total dotacin.
N de renuncias sobre Total Dotacin.
Aumentar las ventas en un 15% en el 2010 respecto de mismo semestre ao anterior. Mejorar la satisfaccin del pblico en un 50 % cada nueva presentacin en el segundo semestre 2010. Aumentar en un 8% el porcentaje de contratados en cada del semestre 2010. Reducir el porcentaje de renuncias en 10% de ambos semestres 2010. Capacitar el 70% de los artistas contratados en el ao 2010.
Estrategia de captacin y promocin de ventas de entradas.
Programa de marketing y promocin.
Departamento de ventas y promociones.
Estrategia de innovacin y creatividad en cada presentacin de los artistas.
Programa de creacin de nmeros artsticos.
Departamento de presentaciones artsticas y teatro.
Estrategias de Mantencin de capital humano.
Plan de Recursos Humanos
Departamento de Recursos Humanos.
FORMACIN
Mantener capacitacin continua en disciplinas existentes y nuevas.
Porcentaje de capacitacin de los artistas.
Estrategia de perfeccionami ento contino.
Plan de capacitacin artstica.
Departamento de Recursos Humanos.
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PLAN DE ACCIN rea o Unidad Recurso Humano Objetivo o Meta Captar nuevos artistas Indicador Estrategias Actividad a Fecha de Fecha de realizar Inicio Termino N de Captacin Contratar 01/08/2010 31/10/2010 artistas y Headcaptados/N retencin hunters de artistas que se que se tiene encarguen que captar de contactar a los potenciales candidatos Costo Responsable
Sueldo Encargado del de Headespectculos hunters y tiempo
6.- APORTE Y SUGERENCIAS
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6.1.-
ACERCA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA .
La estrategia que utiliza Cirque du Solei est muy bien acertada, esto porque la demanda es cada vez ms exigente, que a su vez presenta nuevas oportunidades de negocios para la empresa. Es un dato no menor que las necesidades de entretencin en Chile va aumentando cada ao, por ende las empresas ven oportunidades de crecimiento en ella. La investigacin y desarrollo tambin deben jugar un papel fundamental en la diferenciacin, esto por la creciente demanda por parte de consumidores y clientes de nichos ms acomodados, que respalden el desarrollo sustentable de la innovacin artstica.
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7.- GLOBALIZACIN Las compaas hoy en da afrontan cinco retos crticos: la globalizacin, la rentabilidad a travs del crecimiento, la tecnologa, el capital intelectual y los cambios, cambios y ms cambios. Tomando en cuenta estos factores, es necesario que el Cirque du Soleil: incremente su habilidad para aprender, colaborar y manejar la diversidad, complejidad y ambigedad: 7.1.- GLOBALIZACIN: Hoy en da Cirque du Soleil ha manejado una diversidad en cuanto al talento que contrata. Sin embargo, en el futuro deber afrontar nuevos competidores, tales como Cirque Oz y Reve que competirn en los mismos mercados globales. Se recomienda la identificacin de oportunidades en continentes no explorados, como Suramrica, Centroamrica y frica. 7.2.- TECNOLOGA: El negocio del entretenimiento est ntimamente relacionado con las tecnologas audiovisuales. La compaa debe cuidar mantenerse a la vanguardia en proyectos que contengan tecnologas innovadoras para continuar cautivando a una audiencia cada vez ms exigente. 7.3.- CAMBIOS, CAMBIOS Y MS CAMBIOS: El Cirque debe reinventarse continuamente. Aunque un espectculo funcionaba bien para los clientes se hara viejo para los artistas, lo cual los desmotivara. Es necesario entonces, innovar y crear nuevos espectculos para satisfacer tanto las necesidades del pblico, como la de los artistas. En la actualidad, la compaa viene desarrollando estrategias de negocios basadas en sus shows, tal como la creacin de DVD originales, galardonados ya con varias distinciones y premios, entre ellas el Emmy (2007, para su DVD Corteo). Continuar con estas estrategias le permite expandir el alcance de su show a mercados que no poseen acceso directo a sus presentaciones.
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8.- INTERNACIONALIZACION. 8.1.- RAZONES DE INTERNACIONALIZACIN. RAZONES INTERNAS Bsqueda de recursos: Es la razn ms importante para internacionalizarse porque el inters recae en buscar nuevos talentos para mejorar el estndar de calidad e incorporar nuevo capital humano que genere ventajas en la industria de la entretencin. Disminucin del riesgo global: Al expandirse a los cinco continentes y participar en nuevos mercados, Cirque du Soleil logra diversificar su riesgo global. Costos de transaccin: Este tem es poco utilizado por el circo ya que ellos mismos son abastecedores de insumos, y por lo tanto no tiene mayor presin por el comportamiento oportunistas de las partes que contratan, pero por otro lado se encuentran los auspiciadores que contratan el servicio del Circo a su pas los cuales pueden tener cierto poder de negociacin, como lo es el banco Atad en nuestro pas quien trajo el circo. Explotacin de recursos y capacidades: En el Cirque du Soleil explotan al mximo sus recursos y capacidades, y con esto aprovechan tanto su marca registrada como sus activos intangibles que la empresa desea difundir en otros pases. Reduccin de costos: En este tem tampoco vemos mayor preferencia ya que es un servicio de carcter diferenciado y los costos no son mayor problema, donde vayan el espectculo ser un xito. Tamao mnimo eficiente: No encontramos que sea una razn vlida ya que estamos hablando de Cirque du Soleil, empresa de servicio (intangible).
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RAZONES E XTERNAS Ciclo de vida de la industria: La industria del espectculo se encuentra en la etapa de maduracin ya que en esta se encuentran los negocios de cine, teatro, msica, videojuegos y otros que son notoriamente explotados por las empresas. Demanda externa: Siempre existir demanda en el extranjero mientras haya crecimiento econmico y libre mercado de las empresas. Esta es una de las industrias que ms demanda tiene, el mercado nunca se va a saturar porque la diversin y el entretenimiento nunca acaba. Pautas del consumidor: El consumidor es un cliente directo de Cique du Soleil y no hay intermediarios para su relacin, tambin lo que va anexo al espectculo como los recuerditos y comodidades dentro de la carpa (merchandising). Por otro lado el consumidor no tiene mucho poder para ser una razn para internacionalizarse ya que compra un espectculo hecho, el consumidor slo lo disfruta. Restricciones legales: Al circo le va a servir expandirse a pases que tengan menores restricciones arancelarias y no-arancelarias. Globalizacin de la industria: La industria del espectculo se encuentra globalizada porque es una tendencia natural y masiva de las empresas de esta industria.
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8.2.- OBSTCULOS. LOGSTICOS Para Cirque du Soleil es muy importante tener una buena planeacin en cuanto al lugar, fecha, traslado de los materiales, artistas, personal, etc., ya que esto es un costo relevante para la empresa ya que prcticamente representa el traslado de una ciudad. Para tener una idea, solo la utilera de un espectculo llega a cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, gras de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; as como 200 mil litros de gasolina para las luces, el sonido, la iluminacin exterior y el estacionamiento. Por lo tanto un obstculo en este mbito podra ser no encontrar lugar ad hoc a los requerimientos, envergadura del show y su implementacin estructural, ya que prcticamente se requiere de un lugar fsico amplio que pueda albergar una pequea ciudad circense. FINANCIERO Financieramente el Cirque du Soleil posee un buen colchn bueno para la realizacin de sus actividades. Un obstculo en esta rea es la validacin del tipo de cambio en los distintos pases, lo que puede provocar algunas bajas en los ingresos por la misma divisa y va a depender de la estabilidad de sta misma. Otro obstculo de este tipo es que se enfrenten a una crisis econmica mundial y puede darse porque Cirque du Soleil se presenta en pases mayoritariamente incidentes en el mercado global. COMERCIALES Obstculos de este tipo se pueden explicar porque implica saber de muchas culturas de los distintos continentes. Y tambin como es sabido los mismos artistas son de diferentes pases, por lo que nos indica que es una empresa cosmopolita.
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RESTRICCIONES LEGALES Estas van a depender de cada pas o grupo econmico, ellos por poltica no ingresan a pases que se encuentran en guerra, como lo son algunos mercados del medio oriente. 8.3.- CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL. Segn Porter los pases que potencian la ventaja competitiva interna de la empresa desarrollan y fortalecen en sus mercados de origen los factores avanzados y especficos.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Condiciones los factores.
de
Gobiernos
Condiciones de la demanda.
Sectores afines y auxiliares.
Fuente: Elaboracin propia en base a Porter (1990).
CONDICIONES DE LOS FACTORES. La diferente eficiencia de los factores productivos respecto a su precio en los distintos pases influye en la competitividad de la empresa.
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Segn la teora clsica del comercio existen los siguientes: A) Primer grupo: A.1) Factores bsicos: El capital: para poder realizar todas las inversiones en los eventos a realizar en los diferentes pases seleccionados. Mano de obra poco especializada: encontramos el personal de aseo y mantencin, servicio de seguridad, personal de servicios alimenticios y otras labores relacionadas. En cuanto a recursos naturales: pueden ser algunos tipos de madera u otro material (piedra) utilizado en la confeccin del escenario donde se realiza el espectculo. A.2) Factores avanzados: Nivel cientfico de cada pas: el Cirque du Soleil selecciona personal de distintas ciudades del mundo caracterizadas por sus distintas especialidades, por ejemplo el nivel cientfico y desarrollo tecnolgico de pases asiticos (China, Corea), tambin el gran desarrollo cientfico-deportivo en los pases desarrollados como EEUU, China, Canad, Cuba, Brasil, etc., que permiten adquirir conocimientos importantes para el complejo desarrollo de su espectculo. En cuanto a su infraestructura: posee variedades de carpas de gran desarrollo tecnolgico que permiten dar un espectculo increble e impresionante y un gran teatro instalado en EEUU (Las Vegas) que esta de forma fija. Respecto a su mano de obra especializada: se encuentra en primer lugar los artistas (acrbatas, equilibristas, trapecistas, etc.) que son de un desarrollo deportivo muy avanzado, se encuentra compuesto tambin por msicos de gran calidad, as como directores o profesores que van dando vida a un conjunto de espectculos de gran valor, especializacin y perfeccin en su desarrollo y puesta en marcha.
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B) Segundo grupo: B.1) Factores Generales: Aqu se encuentra la infraestructura (carpas) que tambin puede ser utilizada para una diversidad de actividades, as tambin los materiales de construccin de estas carpas. Tambin se mencionan los servicios de comida, hoteleros, y de venta de productos (recuerdos) que pueden ingresar a otros sectores industriales, tambin encontramos sus formas de financiamiento y crdito. B.2) Factores Especficos: Encontramos a los gimnastas o deportistas, y algunos artistas callejeros que son seleccionados o captados por caza talentos, quienes ingresan a estas personas y las perfeccionan, logrando como resultado un recurso humano altamente preparado y lo cual caracteriza la perfeccin del espectculo entregado por el circo. Otro punto especifico es lo que llaman el STUDIO, que es ms que entrenar a los artistas del Circo, sino que es un centro de desarrollo de equipos y tcnicas de acrobacia para todos los proyectos de la compaa, donde la investigacin es permanente que esta conducida por un equipo de instructores y aparejadores, incluso contratan ingenieros para apoyar la investigacin y el desarrollo. ESTRATEGIA , ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA. El circo es un mercado en declive y de una alta competencia, a pesar de esto Cirque Du Soleil decidi ingresar a este, pero esto llev a la bsqueda de diferenciacin de parte del circo, quien reinvento el estilo del circo tradicional, introduciendo nuevas temticas y quitando otras, por lo que innov en ese sentido, por ejemplo lo de eliminar los sketch que incluan animales con todo lo que conlleva esto, eliminar costos de obligaciones que se les pide por mantencin y alimentacin de estos.
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Estos cambios hicieron que los ambientalistas aprobarn su estilo de circo al no tener que verificar si tenan maltrato animal.
Todo esto llev al circo tener una alta competitividad, lo que le permiti ser fuerte en su pas e iniciar su proceso de internacionalizacin, se decidi a competir en otros mercados donde, por lo general, sali victorioso incluso en mercados exigentes como el europeo, por otro lado particularmente en Chile ingres sin mayores problemas y sin un competidor fuerte. Esta rivalidad llev al circo a competir no solo por mercados sino que tambin por personas y por la excelencia tcnica. Hoy en da el Cirque du Soleil ha logrado una posicin de mercado privilegiada, logrando siempre una gran diferenciacin y liderazgo en el mercado del entretenimiento. CONDICIONES DE LA DEMANDA . Las condiciones de la demanda interior (en un principio Canad) en la cual sus consumidores son muy exigentes o cuyas necesidades son sofisticadas van presionando al circo a la bsqueda de procesos innovadores en cuanto a calidad y diferenciacin. Lo que le ha permitido tener ventajas frente a empresas de otros pases en donde la demanda domstica sea ms simple, por ejemplo en Chile. Actualmente el circo del sol posee una demanda diferenciada que se est expandiendo a pases y mercados de los 5 continentes. SECTORES AFINES Y AUXILIARES. El circo del sol se vio favorecido en su internacionalizacin y su gran competitividad al establecer conexiones entre proveedores y sus clientes, facilitando el acceso a los recursos de forma ms rpida y eficaz, permitiendo coordinacin continua por ejemplo con los proveedores de los paos de sus grandes carpas, de los proveedores de los distintos cosmticos para maquillajes, la adquisicin de los materiales para los talleres de confeccin, la contratacin de algunos ingenieros para realizar investigaciones en distintas reas del Circo, etc.
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Esta coordinacin continua permite enlaces en la cadena de valor de los proveedores y de la de los clientes (a travs de publicidad, a travs de Cirque club que tiene socios en todo el mundo, lo que fomenta la innovacin y el emprendimiento. La competitividad interior en sectores afines como lo es los talleres que forman el centro creativo donde se disean para cada espectculo las distintas indumentarias de los personajes, dando el carcter de nico, lo que proporciona ventajas como el flujo de informacin y el intercambio tcnico acelerando mas la innovacin y la mejora. GOBIERNOS. El mercado de origen del Circo du Soleil es Quebec, Canad, cuyo gobierno fortalece las ventajas competitivas naturales de sus empresas por lo que el
gobierno ha hecho hincapi en el desarrollo cultural influenciada por las culturas inglesa, francesas e indgenas lo que le da una gran gama de desarrollo socio-cultural. Este pas fomenta la entrada de inversin extranjera eliminando barreras arancelarias con EE.UU y otros pases, no se intenta intervenir en el mercado financiero, se rechazan las colusiones tacitas, existe legislacin anti monoplica, esta cultura permiti estimular la demanda en actividades relacionadas con la cultura y los circos para nuestro caso, tambin se imponen fuertes regulaciones de seguridad y ambientales entre otros.
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8.4.- ANLISIS Y SELECCIN DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES. M ERCADOS A LOS CUALES OFRECE EL SERVICIO A continuacin se representa los mercados a los cuales ingresa el Cirque du Soleil a nivel mundial.
Continente Amrica Canad Chile Colombia Per Australia Dinamarca Finlandia Hungra Irlanda Italia Portugal Rusia Espaa Reino Unido Sud frica China Hong Kong Japn Australia Pas EE.UU Argentina Mxico Brasil Blgica Croacia Francia Alemania Polonia Holanda Noruega Suecia Suiza
Europa
frica Asia y Medio Oriente Oceana
Israel Taiwn Emiratos rabes Nueva Zelandia
Fuente: Elaboracin propia en base a sitio web oficial del Cirque du Soleil.
Se vislumbra que los mercados en que ingresa el Cirque du Soleil es en aquellos pases que muestran una estabilidad econmica, poltica y social como lo es EE.UU, Chile, Brasil, Per, en nuestro continente Americano, Alemania, Suecia en Europa, Sud frica en frica en lo mismo ocurre en los dems continentes lo cual indica que est enfocado a aquellos pases que tienen, por otro lado, el poder adquisitivo para asistir a este tipo de evento y que den confianza de que se podr desarrollar de forma normal y presupuestada el espectculo, tambin cabe mencionar que el espectculo est enfocado a entregar un producto diferenciado de alta calidad y estndar lo que en estos pases se est desarrollando cada vez ms.
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Por otro lado estos pases se encuentran en los mejores lugares del ranking de competitividad y el ndice Doing Business como lo es Chile, Brasil, Per en Sudamrica. Indice Doing Business del Banco Mundial
Argentina Brasil Canad Chile Colombia Estados Unidos Mxico Per
America
Facilidad de hacer negocios Apertura de un negocio Manejo de permisos de construccin Registro de propiedades Obtencin de crdito Proteccin de los inversores Pago de impuestos Comercio transfronterizo Cumplimiento de contratos Cierre de una empresa
2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 113 115 -2 124 127 -3 9 7 5 5 2 53 43 10 38 39 -1 0 41 35 6 46 36 10 137 142 -5 128 128 2 3 -1 70 62 9 9 0 8 72 73 -1 0 90 67 23 103 54 49 169 114 61 108 137 113 45 87 168 118 65 109 143 115 45 77 1 -4 -4 -1 -6 -2 0 10 113 121 87 73 149 98 98 130 112 122 89 74 152 114 98 132 1 -1 -2 -1 -3 -16 0 -2 27 33 30 5 27 42 58 4 29 37 32 5 10 41 58 3 -2 67 -4 40 -2 69 0 41 17 45 1 60 0 68 1 113 68 45 72 28 46 68 68 91 -1 31 32 -5 52 55 -3 61 65 5 5 13 -1 113 118 -8 99 99 0 150 150 22 32 29 -1 -3 -4 0 -5 0 0 3 26 12 6 5 59 20 8 15 27 12 6 5 62 20 8 14 -1 35 22 0 99 105 0 44 46 0 41 44 -3 106 107 0 69 58 0 82 81 1 24 23 13 103 97 -6 28 24 -2 14 15 -3 20 20 -1 85 86 11 80 53 1 108 110 1 99 96 6 4 -1 0 -1 27 -2 3
Fuente: Banco Mundial
En cuando al ndice Pisa (ndice de estatus econmico, social y cultural) se ve que varios de los pases se encuentran en el promedio de la OCDE como lo es Francia, EE.UU, Corea, Finlandia entre otros. En cuanto al PIB y Produccin Industrial segn datos entregados por el Banco Central de Chile tambin se encuentran varios de estos pases en los ms altos lugares como lo es China, India, EE.UU, la Zona Euro, Brasil entre otros, de hecho en varios de estos pases representan en suma parte importante del PIB mundial. Chile, especialmente se ha posicionado en los rankings realizados por organizaciones internacionales que evalan a los pases segn su nivel de competitividad, libertad econmica, transparencia y corrupcin. En el ltimo reporte The Global Competitiveness Report 2010-2011, emitido por el Foro Econmico Mundial, Chile destaco como el pas mejor renqueado a nivel Latinoamericano, logrando situarse en el lugar nmero 30, tanto en percepcin de la corrupcin y competitividad global, y es el segundo pas mejor ubicado en tanto facilidad para realizar negocios, lo cual explica el porqu el Cirque du Soleil eligi nuestro pas, para realizar su espectculo.
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El ndice de Competitividad Global. Foro Econmico Mundial.
Fuente: Foro Econmico Mundial 2010.
8.5.- E TAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN. La etapa del proceso de internacionalizacin en que se encuentra el Cirque du Soleil es Filial de Ventas ya que en primer lugar es una empresa de servicio y no de produccin, adems no est en la etapa de exportacin ocasional ni experimental, ni regular porque ya se lanz a los pases teniendo una regularidad en sus presentaciones pero mediante filiales de ventas las cuales son dos (Las Vegas, msterdam), por lo que el Cirque du Soleil posee integracin vertical hacia delante en sus mercados de destino, preocupndose de su producto integral, sino tambin de las actividades necesarias para ofrecer su producto.
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9.- ESTRATEGIA DE ENTRADA EN EL MERCADO EXTERNO.

Alta
Subsidiaria produccin Joint venture
Compromiso de recursos y riesgo
Filial ventas Licencia Exportacin Indirecta

Baja
Baja
Exportacin Directa
Alta
Grado de control y potencial de beneficios
A continuacin se detallar el tipo de estrategia de entrada a los mercados externos que fueron nombrados anteriormente. 9.1.- ELECCIN DE ESTRATEGIA DE ENTRADA El Cirque du Soleil est constantemente transfiriendo por tierra, mar y aire, todos los elementos necesarios para la comercializacin de sus servicios en los pases en que se presentan, por lo cual podemos notar que es una comercializacin diferente como cuando estaba en Canad, porque va a diferentes territorios con diferencias de idiomas, moneda, legislacin, entorno econmicos y comerciales, etc. Por lo tanto, esto es una clara caracterstica de la exportacin en donde la empresa entra en contacto con sus intermediarios o compradores finales a travs de sus filiales, asumiendo prcticamente todas las funciones comerciales en ese mercado. El circo tiene filiales en msterdam y Las Vegas. Por eso se puede decir que posee una estrategia de Exportacin Directa con filiales de ventas.
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M ATRIZ DE SELECCIN DE MERCADOS. Es una herramienta que permite seleccionar los mercados de los pases en donde, en este caso, Cirque du Soleil operar, y realizara cada uno de sus espectculos. Este proceso de seleccin est compuesto por un estudio de Riesgo econmico y poltico en donde se realiza un anlisis ms especifico de los riesgos que Cirque du Soleil enfrentara y asumir al momento de entrar en el mercado de un nuevo pas. El Banco Mundial es quien habitualmente publica informes en los que evala el riesgo pas de distintos mercados. Dentro del riesgo pas se consideran 3 factores de riesgo importantes; Riesgo Poltico: El cual corresponde a la probabilidad de expropiacin o nacionalizacin del sector privado con o sin compensacin, que puede afectar al Cirque en aquellos pases donde se encuentran instaladas sus centros de capacitacin, gimnasios y centros permanentes. Riesgo Administrativo: que puede afectar al Cirque si el gobierno de algn pas especifico limitara por ejemplo las divisas, las salidas de utilidades, o el correcto funcionamiento de mercados y que al igual que el anterior disminuye a estar presente en distintos pases. Riesgo Soberano; que corresponde a la sobretasa de inters que pagan algunas economas con respecto a otros, los bonos en las mismas condiciones o plazos, considerando como referencia. A lo cual se enfrenta el Cirque al ingresar a distintas economas y que de diferente forma el logra complementar a su favor. Para realizar una seleccin de los mercados internacionales es necesario realizar un Anlisis Cultural, que nos permita determinar las cercanas y distancias que se producen en los distintos pases (reas geogrficas), pues se sabe que aquellos pases que se encuentras cercanos fsicamente poseen menos diferencias culturales que aquellos que se encuentran ms distanciados, en donde los niveles de comercializacin son por ende menores, pues las inversiones para lograr adaptar el producto a la cultura de ese mercado especifico son mayores.
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Finalmente debemos analizar el ajuste producto-mercados en cada pas en donde se pretenda ingresar. Aqu consideraremos el tamao del mercado potencial de crecimiento, al igual que su estructura competitiva. Y es as que para el caso del Cirque du Soleil, desarrollamos las siguientes matrices, en cada uno de los continentes donde se presenta;
ASIA Corea Riesgo poltico y econmi co Riesgo poltico Riesgo administrativo Riesgo soberano Diferencias culturales Ajuste producto-Mercado Tamao de Mercado potencial crecimiento Estructura Competitiva. Total puntaje NA NA NA A 4 3 3 10 India A A A A 5 7 7 19 Indonesia A A A A 5 5 5 15 Tailandia A A A A 5 5 6 16 Malasia A A A A 6 6 5 17 Filipinas A A A A 5 5 5 15 Vietnam A A A A 5 5 6 16
y su
En Asia, los pases con mayores caractersticas para entrar en sus mercados son India y Malasia. En donde India se presenta como el mercado con caractersticas idneas para que Cirque Du Soleil pueda ingresar, en este pas se destaca un tamao de mercado relativamente superior, y niveles de riesgo aceptables. Hace apenas unos meses atrs, Corea habra estado dentro de los posibles pases seleccionados, pero en la actualidad se encuentran en posicin de guerra los habitantes de Corea del Norte y del Sur. Esto afecta obviamente toda inversin extranjera, incluida la del Cirque, pues el riesgo Pas especialmente es muy elevado.
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EUROPA Georgia Riesgo poltico

Riesgo poltico y econmico
Estonia A A NA A 5 5 5 15
Lituania A NA NA A 4 5 4 13
Bulgaria NA A NA A 4 5 3 12
Chipre NA NA A A 5 4 5 14
A A A A 6 5 5 16
Riesgo administrativo Riesgo soberano Diferencias culturales Ajuste producto- Mercado Tamao de Mercado potencial crecimiento Estructura Competitiva. Total puntaje
En Europa, es Georgia y Estonia se presentan como los pases con mayores caractersticas para que Cirque Du Soleil ingrese, aqu es el mercado de Georgia el ms relevante con niveles de Riesgo poltico y econmico aceptables, y con mayores probabilidades de que el producto se ajuste al mercado.
AMRICA Venezuela Riesgo poltico Riesgo poltico y econmico Riesgo administrativo Riesgo soberano Diferencias culturales Ajuste producto- Mercado Tamao de Mercado potencial crecimiento Estructura Competitiva. Total puntaje NA A NA A 4 3 3 10 Ecuador A A A A 4 4 3 11 Bolivia NA NA NA A 3 4 3 10 Uruguay A A A A 6 5 5 16 Paraguay A A A A 6 6 5 17 Caribe NA A NA A 5 5 4 14
Segn la matriz de seleccin el mercado de Paraguay es aquel donde Cirque du Soleil debiese ingresar dentro de los pases de Amrica, pues presenta un puntaje de 17, siendo el ms alto de entre los analizados del mismo continente. Paraguay se destaca por su tamao de mercado y por su estructura competitiva.
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FRICA Nigeria Riesgo poltico

Riesgo poltico y econmico
Angola NA NA NA NA 4 5 4 13
Ghana A A A A 5 5 5 15
Camern A NA NA A 3 3 3 9
A NA A A 4 3 3 10
Riesgo administrativo Riesgo soberano Diferencias culturales Ajuste producto- Mercado Tamao de Mercado potencial crecimiento Estructura Competitiva. Total puntaje
Finalmente dentro de los pases de frica, se elegira a Ghana como el pas con mayores caractersticas para que el Cirque ingrese, con niveles de Riesgo Pas aceptables y un puntaje de 15 sobre los criterios analizados. 10.- ESTRATEGIA COMPETITIVA A NIVEL INTERNACIONAL. El Cirque Du Soleil es una empresa que opera en un amplio nmero de pases con la finalidad de maximizar su beneficio bajo la perspectiva global de grupo, entonces podemos denominarla como multinacional ya que a su vez est creando valor en los pases en que se encuentra, en los inicios de la empresa en los aos 80` tuvo una mirada con enfoque global segn su director Guy Lalibert. 10.1.- TIPO DE EMPRESA MULTINACIONAL. La estrategia multinacional ms adecuada para el comportamiento de Cique Du Soleil es la Estrategia multinacional Integrada Horizontalmente, con esta estrategia el circo busca proteger sus activos intangibles y valiosos para que estos sean difcilmente adquiridos por la competencia
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10.2.- EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL OPTIMIZACIN DE COSTOS Este tem es un factor eficiente para el Cirque du Soleil, ya que pueden instalar sus actividades de la cadena de valor optimizando sus costos como lo es la no incorporacin de los animales al espectculo lo que permite el ahorro de variados aspectos como su mantencin, menores costos sociales, y variados aspectos relacionados, tambin su enfoque creativo permite generar oportunidades de negocio ya sea en un espectculo o en cualquier actividad creativa, quienes colaboran en la realizacin de los proyectos logrando una integralidad y catalizacin de sus actividades logrndose reinventar de gran manera. TRANSFERENCIA TECNOLGICA Para el caso de la transferencia tecnolgica, el Cirque du Soleil posee un taller de accesorios que es el encargado de disear y construir todos los objetos y maquinarias que se emplean en los espectculos (esculturas, dispositivos mecnicos, accesorios para juegos, etc.), adems de los accesorios para el vestuario (mscaras, repujados, calzado, telas con texturas, etc.), por eso los especialistas en accesorios son tan polivalentes. Una ventaja de ser una empresa internacional y nmade es que cada vez que visiten o contacten a los otros pases de destino, este taller puede absorber nuevas ideas de tecnologa ms eficiente a utilizar en sus trajes, en sus elaboraciones de puesta en escena, construccin de escenario, iluminacin, y en otras de la diversidad de actividades que hacen, a su vez esto es transmitido a su casa matriz y filiales.
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M ERCADOS INTERCONECTADOS En este aspecto estn en deficiencia ya que no pueden aprovechar los mercados interconectados, al poseer solo 2 filiales (Las Vegas y msterdam), y una sede central (Montreal), no puede suplir deficiencias por ejemplo si estuviera instalado en Chile y a su vez estuviera perdiendo ganancias podra estar financiando con subsidio desde las Vegas. DIVERSIFICACIN GEOGRFICA DEL RIESGO La diversificacin geogrfica del Circo del Sol es tal que est presente en pases de los 5 continentes (ver cuadro de los mercados a los cuales ingresa el circo), y esto sigue en aumento, esto le ha permitido tener una gran ventaja respecto a la competencia y la capacidad de conocer mercados, convirtindose en una empresa cosmopolita tanto dentro de su organizacin (trabajadores cosmopolitas) como fuera de ella (pases a los que llega).
11.- ESTRATEGIA COMPETITIVA INTERNACIONAL Y COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALIZADOS.

Alta Coordinacin
Estrategia Transnacional Estrategia Multipas
Estrategia Global Pura Estrategia Global con Adaptaciones a Diferentes Pases

Geogrficamente concentrado Configuracin
Baja
Geogrficamente disperso
A continuacin se explicar el tipo de estrategia competitiva internacional utilizada por Cirque Du Soleil. El Circo posee una Estrategia Competitiva Internacional Global con Adaptaciones a Diferentes Mercados, ya que en cuanto al producto ofrecido a nivel internacional sigue un
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estndar que va hacia ciertos mercados locales, como lo es presentar en EE.UU un espectculo de 3 horas (Show Alegra), mientras que en Chile lo realizan en 2 horas variando en la medida de las exigencias de cada pas. Por otro lado en cuanto a su configuracin se encuentra geogrficamente concentrado, donde instala la actividad de la cadena de valor en un lugar que es Montreal (Canad), desde donde se provee al resto del mundo los distintos espectculos a realizar. Respecto a su coordinacin debe ser alta ya que se realiza una alta transferencia de recursos y capacidades de sus negocios a lo largo de todo el mundo, ya que se realiza el traslado de prcticamente de una ciudad y todo lo que implica, incluso de los encargado de su construccin, esto a su vez le permite obtener un mayor aprendizaje institucional. Las decisiones de marketing son descentralizadas, porque los distintos asesores van realizando las actividades respecto al mercado de cada pas, permitiendo la libertad de acciones como por ejemplo la improvisacin en ciertas acciones del show y de los mbitos de marketing, esto se debe a que el producto principal de esta empresa es el espectculo que tiene carcter instantneo.
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12.- DISEO DE LA ORGANIZACIN Cirque du Soleil incluye la gestin en sus empleados y el personal. Sus principales competencias son la capacidad de la gestin para determinar las posibles demandas de su pblico objetivo en trminos de entretenimiento artstico. Garantizar la calidad de sus interpretaciones o ejecuciones se muestra para el publico destinatario es otro de sus competencias bsicas de la empresa sobre sus empresas rivales. Adems la capacidad de la empresa para controlas eficientemente todos sus recursos, fsicos y financieros, lo que corresponde a los recursos humanos es otra competencia del Cirque du Solei que se puede atribuir a la gestin que este posee. La compaa tiene una fuerte vocacin al recurso humano que son sus artistas, por lo tanto trabaja al mximo para tenerlos a gusto, reforzando constantemente el trabajo en equipo que se fundamente en su ambiente multicultural. Ofrece capacitacin en idiomas en el lugar de trabajo para que los artistas puedan aprender hasta cinco lenguas diferentes dado que hacen giras y requieren comunicarse con los compaeros que vienen de diferentes partes del mundo. De esta forma el Circo del Sol logra tener una tasa de rotacin del 20%, porcentaje bajo considerando el tipo de negocio. 12.1.- ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL Si bien existe segn lo relatado por ellos mismo en su pgina web un diseo de organigrama, este no est disponible para quienes deseemos verlo. Pero de existir uno este exhibira la estructura formal de la organizacin y dejar en claro quines son los responsables de ciertas tareas. 12.2.- DIVISIN DEL TRABAJO Los empleados y personal altamente motivados y dedicados a un buen desempeo durante sus actuaciones. El Circo del Sol cuenta con 3500 empleados, ms de 500 artistas de ms de 40 nacionalidades diferentes, ms de 25 idiomas y la edad promedio de los empleados es de 32 aos. Se ha presentado en ms de 130 ciudades, con un nmero de espectadores que bordean los 30 millones
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En definitiva, seal Bieto la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitossima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dlares, un xito logrado a travs de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prcticas de gestin corporativa En cuanto a la gestin del talento, cmo se dirige a un grupo de artistas tan heterogneo y se consigue tener una rotacin tan baja? "Efectivamente, cada artista permanece durante dos aos y medio aproximadamente, cuando en el resto del sector la media es de un ao. Creo que es porque ofrecen proyectos, ilusin y entornos multiculturales a sus empleados. Adems, les cuidan, van a los mejores hoteles y les dan una magnfica calidad de vida. La gestin del talento es sencillamente perfecta.
12.3.- DEPARTAMENTALIZACIN Artistas: Acrbatas, Payasos, Gimnastas, Contorsionistas, msicos, entre otros Mercadotecnia Taller de Vestuario Taller de Accesorios Estudios Creativos LOGSTICA Marketing y Ventas Contabilidad Diseo RRHH
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12.4.- JERARQUIZACIN Cirque du Soleil se encuentra organizado por artistas, por funciones y por reas, cada cual posee contratos distintos y localizaciones por separado. La jerarqua se da de forma innata al ingresar dentro de este mundo, pues sabes inmediatamente con quienes trataras y compartirs ms tiempo y a quienes solo veras en el espectculo. Esta clasificacin que asigna el grado de jerarqua en el que te encuentras es clave dentro de la organizacin. 12.5.- COORDINACIN La innovacin, la creatividad, siempre entregar espectculos de calidad, con trajes extravagantes que le dan vida a los montajes, con msica ad hoc, entreteniendo a los espectadores. En el tema de RRHH, la estrategia del circo es buscar, atraer y formar talentos de los diferentes pases, y retenerlos, estos talentos no deben ser nicos. La caracterstica principal de este circo es que el gestor, estudia perfectamente cuales son las necesidades de los artistas y les ofrece todo lo que ellos han soado por mucho tiempo. ELLOS CAMBIARON EL TRADICIONAL CIRCO EN : Temtica/Concepto Estrellas y artistas reconocidos Ambiente sofisticado Shows con animales Producciones por temporada Mltiples arenas Combinacin con msica, Carpas danza y teatro La cultura que se vive en el circo es abierta a los cambios, fomenta la creatividad y la innovacin. En el circo el uso de tecnologa es bsico, se usa para montar los espectculos, no se requiere una tecnologa muy sofisticada.
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Donde se caracterizan por c coordinar adems las diversas reas o departamentos del circo, siendo un gran espectculo, define las funciones de su personal y se verifica que cada uno cumpla su rol. 13.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. STRUCTURA ORGANIZATI Para el Circo du Soleil le recomendara la siguiente estructura mixta. a
El Cirque du Soleil cuenta con dos filiales y una casa matriz. La casa matriz est ubicada en Canad y las filiales estn una en las vegas (Estados Unidos) y la otra en msterdam. Es aqu en donde planifican las funciones que van a hacer en Europa. Y en las Europ vegas las funciones de Amrica. Dentro de esta estructura se encuentra complementadas todas las funciones requeridas, como por ejemplo son ellos mismos los cazatalentos. Cubren su necesidad de recursos humanos, de transporte, de capacitacin, de hospedaje.etc.
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14.- CONCLUSION El circo es uno de los negocios ms antiguos del mundos cuyas races se remontan en la antigua China y el imperio Romano, teniendo este gran xito, pero en la actualidad el atractivo del circo comenz a bajar debido a nuevas formas de entretenimiento de la gente como lo es la televisin, los videojuegos e Internet, pero dos artistas canadienses decidieron cambiar su suerte (Guy Lalibert y Daniel Gauthier) fundando el Cirque du Soleil. El gran xito del Cirque du Soleil se debe a la creacin de un nuevo mercado, una de las claves del xito del emprendimiento ha sido la redefinicin del concepto de show. El circo dej de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representacin de una historia que avanza a travs de la articulacin de estas especialidades, lo cual le exige llevar consigo una constante innovacin de sus shows, esta clave les permiti atraer rpidamente una gran cantidad de clientes. Es relevante sealar su importante prctica de captacin y retencin de talentos, reclutando empleados a lo largo y ancho del mundo y pagando salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olmpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. El xito no se ha debido a un par de acciones sino a la alineacin de un conjunto de estos elementos que les ha permitido desarrollar un modelo de negocio nico y difcil de imitar con una estrategia de diversificacin que se est desarrollando con gran xito.Estas acciones han levantado suficientes barreras para estar cmodamente instalados en el mercado, y no en un solo mercado, sino que en los mercados de los 5 continentes, logrando situarse como una de las multinacionales prestadora de servicios mas grande del mundo. Finalmente la combinacin de todas sus estrategias ha dejado a sus competidores en una situacin clara de desventaja, ya que estos ltimos mantienen un show montono que no ha variado en dcadas. La novedad que el Cirque Du Soleil ha causado es de tal impacto que con cada tipo de show ofrecido sus espectadores han vuelto maravillados y muchos ms se han sumado a ser parte de esta gran muestra artstica.
100
15.- BIBLIOGRAFA
Carrin Maroto, Juan (2007): Estratega: de la visin a la accin, pp. 180-185. Wheelen, Hunger, Oliva (2007): Administracin estratgica y poltica de
negocios, cap. 6, 7, 8 10, 11 y 12.
Thompson, Strickland, Gamble (2008): Administracin Estratgica. Huerta Riveros, P.C.; Navas Lpez, J.E.; Martnez Almodvar, P. (2004): Cmo
medir la diversificacin corporativa: Una aplicacin a las empresas industriales espaolas, Theoria, Vol. 13, pp. 59-68.
Johnson, Scholes y Whittington (2006): Direccin Estratgica. Kaplan y Norton (2002): Cuadro de mando integral, pp. 20-45. Johnson, Scholes y Whittington (2006): Direccin Estratgica. Pp. 353-368
Linkografa. http://www.cirquedusoleil.com/ www.feller-rate.cl http://espanol.doingbusiness.org/rankings http://www.oecd.org/dataoecd/7/38/44493040.pdf
16.- ANEXOS
101

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Universidad Del Bo Bo Facultar de Ciencias Empresariales Concepcin

Informe Estratgico Cirque Du Soleil

Profesora: Patricia Huerta Fecha : 07 de Diciembre del 2010.-

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Espectculos del Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/intro/intro.asp

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PRINCIPALES ANTECEDENTES DE CIRQUE DU SOLEIL:

Nombre de la Empresa Actividad Principal

Montaje dramtico de artes circenses esparcimiento callejero Entretenimiento 1984

Industria Fundacin Creadores

Sede Principal Telfono Web E-mail

8400 2E Avenue, Montreal. Canad (514) 722-2324 www.cirquedusoleil.com contact@cirquedusoleil.com

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Campo de Actividad de Cirque Du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/about/areas.asp

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4.6.- MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES TOMADAS POR CIRQUE DU SOLEIL:

Incrementar: - Un solo escenario.

Crear: - Temtica. - Ambiente refinado. - Mltiples producciones. - Msica y danza artstica.

Fuente: Kim & Mauborgne, 2005.

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Ciudadana Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp

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Ciudadana Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp

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o Logstica externa o de salida Comprende transportar la carpa, su personal y sus equipos y

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Teora de recursos y capacidades

No humanos Intangibles Humanos

- 57 contenedores, son necesarios 18 auto elevadores, gras de 80, 100

- 60 camiones para transportar la infraestructura

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MODELO ABELL, CIRQUE DU SOLEIL. Grafico segn nivel socio-econmico:

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Grafico segn grupo etreo:

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