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GESTION DE LA PRODUCCION II Introduccin La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como

una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo. La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de all a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

GESTION DE LA PRODUCCION II FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y fundamentos de la teora de las restricciones, de ah, que la ctedra de Problemtica de la Administracin Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la administracin a travs de un foro abierto sobre este tpico, expresen sus opiniones al respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que permiten determinar la relevancia de esta teora. Fundamentos,alcance,repercusiones. Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
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GESTION DE LA PRODUCCION II cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestin. O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarn la cantidad de dinero que generar la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teora de las restricciones (TOC)es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
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GESTION DE LA PRODUCCION II Paso 5 - Volver al Paso 1 Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "Cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "Cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?". Quizs en este momento Ud. est pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me he encontrado con gente que piensa de esa manera. Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restriccin. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin. Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin se consiguen Estratgica mejoras y significativas Recursos en poco Humanos. tiempo. No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones

Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continen manejndose como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia direccin e ignorando su conexin inherente con el resto) nunca sern capaces de obtener de manera efectiva resultados ptimos a fondo. La Teora de Restricciones (TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologas con sentido comn que ensamblan sus partes sincronizndolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teora de Restricciones permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemticamente esas cosas que restringen la mejora.

GESTION DE LA PRODUCCION II 4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.

Que es TOC? La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin:

Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC? El resumen de algunos resultados obtenidos es: Reduccin del 50% en el lead time. Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reduccin del 49% en los inventarios. Incremento del 63% en ventas (Throughput). Incremento del 40% en las utilidades netas. Existen dos tipos de limitaciones: 1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

GESTION DE LA PRODUCCION II En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones. A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls). La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORA DE RESTRICCIONES QU ES TEORA DE RESTRICCIONES? TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin. TIPOS DE RESTRICCIONES: Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
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GESTION DE LA PRODUCCION II 1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes: La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del mercado. La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. 3) SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR.- Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el

GESTION DE LA PRODUCCION II Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. 4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. PROCESO DE MEJORA CONTINUA TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave: Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

GESTION DE LA PRODUCCION II APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como: Finanzas:Contabilidad de Throughput En Operaciones: Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin. En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa. 4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN La estrategia de operaciones. La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables.
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GESTION DE LA PRODUCCION II En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformacin de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego veremos. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una perspectiva histrica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y costo. La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen los autores comentados esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica. La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global. La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms amplio de una estrategia empresarial global. Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su carcter total (para toda la organizacin) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el da a da, su orientacin dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energas organizacionales hacia la construccin de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentracin de los esfuerzos en poco objetivos priorizados. Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la contribucin
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GESTION DE LA PRODUCCION II que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos productos y funciones. Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el anlisis externo ( general y especfico) con el que se busca sobre todo establecer cules son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organizacin. Luego se encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro, surge el diagnstico de la situacin, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas. En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia: La coordinacin nter reas ( en particular entre Marketing, Ingeniera y Operaciones). La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de las instalaciones. La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones. La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma. La comparacin sin complacencias con la competencia. Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca: Los objetivos operativos de largo plazo. Las estrategias operativas.

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GESTION DE LA PRODUCCION II La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones. Los criterios para tomar decisiones. La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas: Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin. Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los objetivos generales de la empresa. Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos: Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijacin de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad, la seleccin de los productos y procesos, etc. Las decisiones de diseo, que se refieren al diseo de los productos y los procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la definicin de las tecnologas a utilizar, la determinacin de la capacidad a largo plazo, la definicin de las localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento. Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para determinar la estrategia de operaciones: La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables. La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global. Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las reas. La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo prioridades.

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4.4 pendiente
4.5 LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
El profundo anlisis bibliogrfico realizado en esta investigacin estuvo encaminado a corporizar el estado del arte y la prctica sobre el objeto a tratar, las restricciones en la cadena logstica. En un primer acercamiento se conceptualiza el trmino de mejora continua as como las diferentes filosofas de mejora que estn convulsionando el medio empresarial, estas ltimas desde una visin crtica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el porque de un enfoque sistmico en la gestin logstica, realizando un desglose del trmino y arribando a conclusiones prcticas para los empresarios y para finalizar la Teora de las Restricciones como filosofa de gestin imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicacin para la excelente gestin de restricciones en la cadena logstica. 1.1 Mejora Continua. Moda o necesidad? Las organizaciones se crean para generar dinero a travs de las ventas (throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces para qu existe la organizacin?. Escorches, 1990, plantea que: ...las organizaciones se crean con un propsito determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. Esta se fundamenta de manera ms explcita al analizar que en las organizaciones se coordinan todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo, se constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final, es decir, que toda verdadera organizacin supone una finalidad consciente, se basa en la ordenacin, con fines precisos, de un conjunto de condiciones que regulan tanto las relaciones entre los hombres como la de stos con el resto de los recursos de la organizacin, si ello no funciona, predominar el desorden, la

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GESTION DE LA PRODUCCION II irregularidad y la falta de coordinacin y, por tanto, la necesidad de emprender un Proceso de mejora continua. La Mejora Continua es una filosofa de trabajo y de vida, que apunta al desafo permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfaccin y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados. O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofa gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfaccin para los clientes. Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y tcnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un perodo de varios aos." Actualmente es impensable el desarrollo y an supervivencia de una organizacin que no apunte a la mejora contina. (Hctor R. Formento). 1.1.1 Procesos de Mejora Continua EL PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda organizacin tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la produccin de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superacin de dicho personal. Si una organizacin requiere mejorar su rendimiento, tendr que emprender un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra de este trmino tiene un mensaje especfico: proceso: indica una secuencia relacionada de acciones, pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los resultados de rentabilidad de la empresa, partiendo de variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicios,
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GESTION DE LA PRODUCCION II volumen, surtidos, plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relacin con sus competidores; y continuo: implica que todo medio de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe, ser constante (Pilar Arana, 1994). Goldratt, 1991, define como mejora continua... cualquier cosa que mejore el resultado global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve para alimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia el throughput. Pero no es suficiente que una parte de la compaa haga ese salto. Todas las funciones y niveles de la organizacin lo deben hacer juntos. Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de la organizacin. (Abat, Molina, Caballero, 2006) Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una amenaza a la seguridad. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surge con todo aquello que parece amenazar la seguridad personal. Goldratt, 1995 plantea, La nica salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo positivo, y cambio, que se percibe como negativo. Cmo podemos lograrlo? Uno de los principales aliados de una empresa es la intuicin de sus propios empleados. Al desencadenar la intuicin, la gente se convierte en duea del cambio, as se corta el lazo. Throughput, es la palabra mgica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lo define en el trmino de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema genera dinero a travs de las ventas (un producto que es fabricado, pero no vendido, no califica; solamente incrementa el inventario de producto terminado). Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organizacin debe emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden:
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GESTION DE LA PRODUCCION II 1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y priorizarlas; 2. Analizar las causas y factores races que implican aquellas desviaciones y priorizarlas segn su influencia; 3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias; 4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas, modificarlas e intensificarlas segn se est logrando o no el resultado; 5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviacin; 6. Evaluar los resultados y la nueva situacin lograda; 7. Reconocer y premiar los logros alcanzados; 8. Iniciar un nuevo ciclo. Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir cmo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios para el mismo. 1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo innecesario. 2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. 3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo. 4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hbito, comenzando por la propia persona. 5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller. Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy generales. Por otra parte el autor Martnez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo sea alcanzar la excelencia y convertir la fabricacin en una fuente de innovacin y de ventaja competitiva debe emprender las siguientes fases:

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GESTION DE LA PRODUCCION II Cambios en las operaciones. Cambios en el sistema de fabricacin. Cambios en la organizacin en su conjunto. Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases simultneamente. Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global. Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurn, 1990 y Crosby, 1991 plantean las caractersticas esenciales de los factores presentes en todo proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista, pero que tienen puntos en comn: 1. La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial; 2. La participacin y el liderazgo de la alta direccin son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad; 3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromiso a largo plazo, de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la capacitacin; 4. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios; 5. Poner en prctica nuevas estrategias orientadas a la solucin de problemas; 6. El problema est en el sistema y slo la direccin puede cambiar el sistema. 1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formacin) y plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:
Verificar la misin.

Diagnosticar la causa raz.

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GESTION DE LA PRODUCCION II Solucionar la causa raz. Mantener los resultados. En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), tambin tiene sus races en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT como la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfaccin del cliente. La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en trminos de todas las funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde se integran las funciones relacionadas entre s en todos los niveles. Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos elementos de la organizacin. De este modo, la eficiencia general del sistema es mayor que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas. La creciente aceptacin y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias: 1. Reaccin frente a la competencia interna y global cada da ms intensa. El cliente exige calidad. El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado, consumidor ms exigente. Este cliente no est dispuesto a tolerar las faltas de calidad, el La mal servicio calidad y no es acepta excusas. rentable.

La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan. La calidad total mejora la moral del personal; 2. Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusin; se generan prdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la prdida de competitividad, prdidas del personal;

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GESTION DE LA PRODUCCION II 3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los limitados recursos que posee cada ser humano.
Necesidad de integrar las funciones de la organizacin.

- Sinergia de la organizacin''. - El cliente es el rey''. La aceptacin de la CT en gran variedad de industrias y servicios . Los autores que escriben sobre la filosofa de CT abordan elementos claves como: estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe jugar la alta direccin como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir creando una cultura empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e involucre a todo el personal; sin embargo estos autores no ofrecen vas, mtodos para lograrlo. 1.1.3 Reingeniera de Procesos o Mejora Continua La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. Es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de los procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente.

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GESTION DE LA PRODUCCION II La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento. Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva. El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. 1.1.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo, se denomina Benchmarking o estudios de desempeo comparativo.

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GESTION DE LA PRODUCCION II El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa. Fases del Benchmarking segn Marisol Prez Campaa: Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis. Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que permite la integracin de los objetivos, es importante una sensibilizacin del personal a todos los niveles de la empresa. Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados al plan operativo. Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial. Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. La mayora de ellas resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo y no una receta que al aplicarla en la empresa resuelva los problemas de la misma, sino un proceso que se aplicar una y otra vez en la bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria.
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GESTION DE LA PRODUCCION II Habitualmente se crtica el Benchmarking al ser considerado una tcnica de espionaje; especialmente en el caso de la prctica del Benchmarking Competitivo. Otros autores lo consideran como una copia que reduce la creatividad y que, a largo plazo, resulta perjudicial. Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos o procesos importados. 1.1.5 Teora de las Restricciones. La verdadera mejora continua Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la direccin de las limitaciones, lo que consiste en principios de razonamientos sistemticos, permitiendo la identificacin de los problemas de fondo, la construccin de soluciones vlidas y completas y la creacin de planes de implantacin inmunes. Su teora es conocida como Teora de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye uno de los enfoques ms novedosos de los que se dispone actualmente en la teora de la administracin y que ha tenido una rpida difusin en el mundo empresarial. Probablemente uno de los problemas que se presentan en las Ciencias Empresariales es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algn autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesoras y consultoras que desembocan en el deslumbramiento de acadmicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: lo que hay que hacer ahora, lo que se haca antes no sirve. Aunque los autores de los libros en TOC no son explcitos en este sentido, es claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negacin de avances anteriores, por el contrario la incursin en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolucin importante. Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos est controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de informacin funcionando y que se cuente con un sistema claro de programacin y control de produccin e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es

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GESTION DE LA PRODUCCION II una visin que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la aplicacin de otras tcnicas, herramientas y filosofas. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (segn los autores) tienen sus mximos resultados cuando son aplicadas de manera simultnea: la metodologa para solucin grupal de problemas (procesos de pensamiento) y la lgica operacional (con implicaciones en produccin, logstica, programacin de personal, manejo de los recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa). El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestin de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisin milimtrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos sern ms efectivos. Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicacin, donde procesos de pensamiento significa el mtodo sistemtico para construir el sentido comn. Todo lo dems es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos sistemticos, permitiendo la identificacin de los problemas de fondo, la construccin de soluciones vlidas y completas y la creacin de planes de implantacin inmunes. 4.6 MLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO
LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECLOGO Cada persona es conciente de que las cosas podran ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo depender de hacer ms para obtener una vida mejor. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera ms fcil de progresar a travs del trabajo en equipo. Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida econmica, conviertindose en algo indispensable para el mejoramiento. PASO 1: Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en

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cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:

El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta El entendimiento de la necesidad de innovar Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales. Qu medidores necesitamos? Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupt. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operacin Utilidad Neta Retorno de la inversin = Inversin La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.

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PASO DOS Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberan realizarse para ser consistentes con la meta de la organizacin. Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociacin entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto estn tratando de satisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:

Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes. PASO TRES Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo. Las Graficas de control y la reduccin de la variacin Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema. Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones:

Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme.

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GESTION DE LA PRODUCCION II

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. CAPITULO DOS LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONES PASO CUATRO Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacin Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistema Cinco Pasos de Focalizacin: Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso anterior Elevar la restriccin: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

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Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer otra y esta servir de base para volver a repetir el proceso El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interaccin de muchos recursos y disciplinas en al organizacin La Gerencia de la cadena de Trput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabn ms dbil y llevar a los cinco pasos de focalizacin APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIN UTILIZANDO TOC Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA) Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalizacin para administrar los eslabones de produccin y de logstica en la cadena del Trput. Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restriccin en produccin para toda la cadena del truput son:

Tiempo de Entrega no sea correcto Tiempo del proceso muy Largo. El desempeo de la produccin y de la logstica restringe el Trput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trput futuro. Restriccin del Sistema La restriccin del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control Explotar la restriccin del sistema Para saber como explotar una restriccin debemos tener un plan detallado para despachar los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior La CUERDA es la primera parte de la subordinacin, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor. PASO CINCO Aplique la Gerencia del Amortiguador Debemos:

Proteger la restriccin Identificar las reas que no estn bajo control, Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la expeditacin del da a da y libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.

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GESTION DE LA PRODUCCION II
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto de control. La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado. Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son: Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:

Adicionar tiempo al final de la cadena crtica Definir la cadena crtica como la secuencia ms larga de actividades, considerando simultneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos. Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalizacin. Cuando existan proyectos mltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques 1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto Programar de forma incremental Programar de acuerdo con el recurso crtico. PASO SEIS Reduzca la Variabilidad de la Restriccin y de los procesos principales. Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento continuo. La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar. Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas que requieren atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen que comprender el cambio que se les est pidiendo.

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GESTION DE LA PRODUCCION II
CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO No hay acuerdo sobre el problema Desacuerdo con respecto a la direccin de la solucin Falta de confianza en que la solucin sea integral Temor a las consecuencias negativas generadas por la solucin Hay muchos obstculos a lo largo del camino que lleva al cambio No Sabemos que hacer CAPITULO 3 HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA PASO SIETE Disee una estructura gerencial adecuada. Si subordinamos todos los dems componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restriccin y la restriccin es realmente la restriccin, entonces todo el resto del sistema tendra que auto - limitarse y no producir al mximo. Des esta manera el sistema asumir el comportamiento de tubo derecho con el dimetro perfectamente constante. Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultneamente, tenemos que construir una programacin compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organizacin, de hecho se convierte en la restriccin. El conflicto entre la jerarqua Vs. El sistema Para poder administrar nuestra organizacin efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razn debemos administrar nuestra organizacin de acuerdo con el modelo sistemtico. Todas las diversas funciones etn tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeo de una funcin individual sea completamente independiente del resto del sistema. PASO OCHO Elimine la restriccin externa; venda la capacidad excedente Slo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organizacin y tomamos acciones para reducir la variacin y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cun importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos ms trput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeo. Podemos lograr un enorme incremento de la percepcin de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente. Guas para construir una oferta de mercado Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes caractersticas.

Enfrente un problema medular del cliente No les exige a ellos que cambien - el proveedor cambia

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books.google.com.mx/books?isbn=970260771X

4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES. Funcionamiento, ejemplos de fichas El proceso de elaboracin de embutidos es bastante largo. Nos parece importante apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboracin. Ello permiten :
o o o o o

controlar el desarrollo del proceso, acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir, cambiar tcnicas o corregir defectos con informaciones precisas, asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores, tener pruebas delante de su cliente.

Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboracin de embutidos, un plan de control de la produccin de embutidos puede ser organizado en tres partes :
o o o

La primera parte permite registrar las informaciones a propsito de las recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos. La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso de elaboracin del salchichn. La tercera parte permite realizar anlisis ms detallados y guardar pruebas hasta que no quedan productos del lote en el mercado. de las materias primas

Recepcin

Varios tipo de materias primas entran en la composicin de embutidos. Todos los tipos no se recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente. Para ello , puede seguirse el mtodo siguiente :
o

Al momento de la recepcin cada lote de productos debe ser perfectamente identificado, eso implica la formacin de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas caractersticas. As, es posible dar a cada lote un numero de registro nico que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este numero de registro. Ejemplo de nomenclatura : Cdigo producto_Cdigo proveedor_Ao y da de recepcin_Numero de orden (Paleta_Embutidos SA_02237_1, etc.). Elaborar una ficha de informacin para cada lote. Esta ficha tiene el mismo numero que el lote y sirve para registrar informaciones mas detallados as
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GESTION DE LA PRODUCCION II como los controles y las observaciones a la recepcin (temperatura y pH de las carnes, etc.), el lugar y las condiciones de almacenamiento, la fecha y la cantidad de producto que salen (en el caso donde todo el lote no sale al mismo tiempo) y los controles y las observaciones a la salida del almacenamiento. Proceso de elaboracin de los embutidos

La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulacin y que seguir el producto a lo largo del proceso de elaboracin del producto apuntando informaciones para cada fase del proceso. Cada ficha debe tener un numero que permite registrar cada lote de produccin. La nomenclatura puede utilizar Ano y da de formulacin_nmero de orden. La tabla siguiente sirve de gua por la elaboracin de un ficha de control de la produccin. FASE PROCESO DEL INFORMACIONES A REGISTRAR PUNTOS DE CONTROL
o o o

PREPARACIN MATERIAS PRIMAS

Nmeros de lotes y operador, Caractersticas del lote (temperatura, pH, etc.), Preparaciones aplicadas (tcnica, observaciones, etc.) Nmeros de lotes y operador, Cantidades incorporadas, Caractersticas tcnicas de la fase, Observaciones. Operador, Aparato utilizado, Caractersticas tcnicas de la fase, Observaciones. Operador, Aparato utilizado, Caractersticas tcnicas de la fase, Observaciones Operador, Duracin, Caractersticas tcnicas de la fase,

o o o

Temperaturas, PH, Controles microbiolgicos posibles, Control del aspecto y del olor.

FORMULACIN

o o o o o o o o o o o

o o o

Temperaturas, PH posible, Control del aspecto.

PICADO

o o o o

Temperaturas, PH posible, Control del aspecto, Dosificacin de los lpidos posible. Temperaturas, PH posible, Control del aspecto. Temperaturas, PH posible, Control del aspecto

MEZCLO POSIBLE

o o o

MADURACIN FRIO POSIBLE

AL

o o o

o o o

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o o o

Observaciones Operador, Aparato utilizado y caractersticas, Caractersticas tcnicas de la fase, Cantidad de tripas que se rotan, Observaciones Operador, Caractersticas tcnicas de la fase, Cantidad de tripas que se rotan, Observaciones Operador, Producto y tcnica empleados, Caractersticas tcnicas de la fase, Observaciones. Operador, Duracin, Caractersticas tcnicas de la fase, Observaciones Operador, Duracin, Caractersticas tcnicas de la fase, Observaciones Operador, Fecha, Tcnica empleada.

EMBUTIDO

o o o o o

o o o

Temperaturas, Dosificacin, Control del aspecto.

MADURACIN FRIO POSIBLE

AL
o o o o

o o o

Temperaturas, PH posible, Control del aspecto.

SEMBR POSIBLE

o o o o o o o o o o o o o

o o o

Temperaturas, PH posible, Control del aspecto.

MADURACIN CON CALOR

o o o

Temperaturas, PH posible, Control del aspecto.

CURACIN

o o o

Temperaturas, PH posible, Control del aspecto. Control del aspecto, Elaboracin de una muestra.
o

PREPARACIN POR LA VENTA

o o

Elaboracin

de

una

coleccin

de

muestras.

Ya que la reglamentacin autoriza un plazo de venta de 60 o 90 das, al final, es posible guardar una muestra de cada lote de produccin hasta que, tericamente, no queda ni un producto en el mercado. Cada muestra es registrada con su nmero de lote de produccin. Una parte de la muestra se guarda 90 das (para tener las pruebas de la evolucin del producto) y se realizan anlisis con la otra
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GESTION DE LA PRODUCCION II parte. Son anlisis microbiolgicos y fsico-qumicos (humedad del producto desgrasado, lpidos, colgeno / protenas y azucares solubles total espero tambin cantidad de NaCl, ndice de Acidez e ndice de Perxidos). Recordar que las normas a cumplir se encuentran en la primera parte de este informe. 2.3. El sistema DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda) Es la herramienta ms conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la analoga utilizada en el libro La Meta para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadsticas. La analoga era una descripcin de una excursin de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo ms lento que dicta la velocidad para los dems, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del ms lento. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un mtodo que establece los medios para la sincronizacin de un proceso de fabricacin de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR) En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados tambores, ya que ellos determinan la

capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

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GESTION DE LA PRODUCCION II El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la produccin total de la compaa. La restriccin se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organizacin se sincroniza. El amortiguador en DBR es un mecanismo de proteccin. El Dr. Goldratt reconoce que si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trput que se espera en una organizacin, la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegindolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella est planificado para empezar su trabajo. La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicacin que se extiende entre el recurso de capacidad restringida y la liberacin inicial de material en el proceso productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberacin de material. Normalmente se planifica la liberacin del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso. Mientras ms elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de produccin, ms largo es el tiempo de espera y es mayor la confusin del personal de produccin, quien desconoce u olvida cules son las prioridades. Conceptos bsicos de DBREl tambor constituye realmente la planificacin de la produccin, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han

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GESTION DE LA PRODUCCION II identificado al decidir qu producir y cmo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El "cmo" se expresa en la forma de un plan maestro de produccin. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de produccin de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegu al recurso de capacidad restringida antes de que sea trabajado dentro de un perodo de tiempo. La cuerda determina un calendario para la liberacin de material en el proceso de produccin que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberacin anticipada de material est permitida. La figura 2.2 muestra estos principios.
"AMORTIGUADOR" CCR Liberacin del Material "TAMBOR"

"CUERDA"

FIGURA 2.2. CONCEPTOS BASICOS DEL DBR


FUENTE: Mark J. Woeppel (2003), Manufactureds Guide to Implementing the Theory of Constrains.

El tambor es la capacidad de los CCR para producir, reflejado en el programa maestro de produccin (MPS), es el que establece el ritmo del sistema. La cuerda es el dispositivo de sealizacin que indica al controlador de inventario cuando liberar el material. Idealmente, el programa de lanzamientos de material debe ser creado para el mismo perodo de tiempo que el programa maestro de produccin,
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GESTION DE LA PRODUCCION II y debe ser actualizado o corregido, cuando una reduccin en la capacidad de los CCR se produce (por mantenimientos no programados, u otros factores no anticipados). La cuerda asegura que el material entre en el sistema a una velocidad que se sincroniza con la capacidad de los CCR. En consecuencia, la carga de las restricciones est regulada para no sobrecargar el CCR. Cualquier carga adicional se mantiene fuera de produccin hasta el momento apropiado para que sea procesado. Y el amortiguador, siempre protege al recurso ms importante, sobre el cual depende el trput de todo el sistema (prdida de tiempo productivo). Tambin protege la planificacin de la programacin y de problemas ocasionados a ltima hora Es importante destacar que DBR es un mtodo de planificacin, no un mtodo de control, en cierta medida deja espacio para la variacin interna y externa de la incertidumbre en el entorno de fabricacin. Pero como con cualquier otro tipo de plan, no se puede anticipar y adaptarse a todos los posibles problemas que puedan interrumpir el flujo de trabajo a travs del proceso.

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