Disciplina

Sistemas Integrados de Manufatura

Prof. Herman Augusto Lepikson, Dr.Eng. herman@ufba.br

2010

SUMRIO
SUMRIO GLOSSRIO DE TERMOS, ACRNIMOS E SIGLAS UTILIZADOS DEFINIES DE TERMOS ACRNIMOS TERMINOLOGIAS DA MANUFATURA INTEGRADA 1 INTRODUO 2 4 4 6 9 14 15 15 16 17 17 19 24 25 26 29 30 35 37 38 39 40 40 44 47 48 49 49 50 50 51 53 55 60 61 64 64 66 68 71 2

2 O CONTEXTO DA MANUFATURA 2.1 MANUFATURA: BREVE HISTRICO 2.1.1 A ERA DA PRODUO EM MASSA 2.1.2 A ERA PRODUO FLEXVEL 2.2 MANUFATURA: INCERTEZA E COMPLEXIDADE 2.3 OS PRINCIPAIS TIPOS DE SISTEMA DE MANUFATURA 2.4 ESTRATGIAS DE PCP E OS DIFERENTES SISTEMAS DE MANUFATURA 2.5 ESTRATGIAS PARA MANUFATURA 2.5.1 AS SEIS SADAS DA MANUFATURA 2.5.2 OS OITO SISTEMAS DE PRODUO 2.5.3 AS ALAVANCAS DA MANUFATURA 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS 3.1 ENGINEERING TO ORDER (ETO) 3.2 MAKE TO ORDER (MTO) 3.3 ASSEMBLE TO ORDER (ATO) 3.4 MAKE TO STOCK (MTS) 3.5 RELAO DAS ATIVIDADES DE PRODUO COM OUTROS SETORES / CAMPOS 4 A MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 4.1 DEFINIES 4.1.1 UNIDADE 4.1.2 CAM 4.1.3 CAQ 4.2 TECNOLOGIAS DA MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 4.2.1 O CONCEITO DE CLULAS E SISTEMAS FLEXVEIS DE MANUFATURA 4.2.2 CLULAS FLEXVEIS DE MANUFATURA 4.2.3 SISTEMAS FLEXVEIS DE MANUFATURA 5 PROJETO E ENGENHARIA 5.1 OS ESFOROS DE PADRONIZAO 5.2 O PROJETO STEP 6 PLANEJAMENTO E CONTROLE: PRODUO E PROCESSO 6.1 CAP E CAPP 6.2 TECNOLOGIA DE GRUPO (GT) 6.3 INTEGRAO CAD - GT - CAPP 6.4 MES - MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

6.5

MODELAGEM E SIMULAO DE PROCESSOS EM MANUFATURA

75 80 80 81 81 82 83 83 84 84 85

7 REDES DE COMPUTADORES APLICAO APRESENTAO SESSO TRANSPORTE REDE ENLACE FSICO 7.1 PADRO TCP/IP 7.2 REDES TIPO BARRAMENTO DE CAMPO (FIELDBUS)

8 A TRANSFORMAO DA MANUFATURA DA PRODUO EM MASSA PARA A MANUFATURA ESTRATGICA 91 8.1 ELEMENTOS TRANSFORMADORES DA INDSTRIA DE MANUFATURA 93 93 8.1.1 GLOBALIZAO E FRAGMENTAO DOS MERCADOS 8.1.2 INTERFERNCIA DE ELEMENTOS EXGENOS 94 94 8.1.3 ORIENTAO PARA O CLIENTE 8.1.4 INCORPORAO DE INFORMAES E SERVIOS NOS PRODUTOS 95 8.1.5 DINAMISMO INTRNSECO 95 8.1.6 REORIENTAO DAS PRIORIDADES 96 8.2 ESTRUTURAS E TCNICAS DE ORGANIZAO DA MODERNA MANUFATURA 97 97 8.2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DA MANUFATURA 8.2.2 JIT- JUST-IN-TIME 98 8.2.3 TEORIA DAS RESTRIES 99 8.2.4 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE 99 8.3 AS TENDNCIAS MAIS RECENTES 100 102 8.3.1 MANUFATURA ENXUTA OU "GIL 8.3.2 FBRICA FOCALIZADA 103 8.3.3 MANUFATURA (E EMPRESA) VIRTUAL E ESTENDIDA 105 106 8.3.4 ESTRATGIA DO TEMPO 8.3.5 MANUFATURA DISTRIBUDA 108 110 8.4 COMENTRIOS ACERCA DOS DIVERSOS CONCEITOS 9 CUSTO E DESEMPENHO NA MANUFATURA INTEGRADA 9.1 AUTONOMIA E COMPETNCIAS ESSENCIAIS 9.2 CUSTOS NA MANUFATURA INTEGRADA 9.3 AVALIAO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA INTEGRAO REFERNCIAS PGINAS DA INTERNET INTERESSANTES 114 114 116 117 120 134

Glossrio
de Termos, Acrnimos e Siglas Utilizados

Este glossrio apresenta um conjunto de definies bsicas e genricas que auxiliaro na leitura e interpretao deste trabalho. Ele serve para estabelecer e uniformizar alguns conceitos que sero importantes e recorrentes ao longo do texto. O glossrio est dividido em trs partes: Na primeira esto as palavras ou expresses que tm interpretao controversa na literatura e cujas definies so importantes para correto acompanhamento do texto. As palavras ou expresses negritadas tm todas significados definidos no prprio glossrio. Termos mais especficos sero definidos ao longo do prprio trabalho. A segunda parte contm o glossrio de acrnimos, que serve de referncia rpida para orientar os que lem o texto de forma no linear e deve ser consultado sempre que se tiver dvida sobre o significado de uma dada sigla. Na terceira parte so brevemente explicados alguns dos principais conceitos que so mais recorrentes no texto e que esto relacionados terminologia utilizada na integrao da manufatura. Serve de auxlio rpido para o leitor ainda desacostumado aos conceitos.

Definies de Termos Capacidade: condio que dado equipamento ou sistema tem para atender aos volumes requeridos por um processo em um determinado tempo. Capabilidade: condio que dado equipamento ou grupo de equipamentos tem para atender s especificaes da qualidade definidas para um processo. O Cpk uma medida de capabilidade utilizada pelo CEP. Colaborador: aquele que colabora, que coopera, co-autor (Ferreira, 1986). Termo empregado no texto para se referir participao humana nas atividades produtivas, de acordo com uma relao formal com a organizao. Este termo adotado em substituio aos passivos e excludentes recurso humano, capital humano, trabalhador ou, pior, mo-de-obra (colaborador, no presente contexto, estaria mais assemelhado a mentede-obra). Fica clara a necessidade de se entender o elemento humano, no contexto atual do trabalho na manufatura, como tambm ativo, criativo, determinante dos processos, em adio s atividades rotineiras que ele conduz. Cliente: aquele que se beneficia do produto ou servio da empresa e que diretamente afetado por ele. Em ambiente de qualidade total, aceita-se que o cliente tambm afeta o produto. Controle: capacidade de manter processos dentro dos limites planejados atravs de atividades de superviso (monitoramento, coleta e tratamento de informaes) e realimentao (correo para ajuste aos objetivos determinados). Empresa: caso particular de organizao cujo objetivo fornecer produtos ou servios que interessam coletividade mediante remunerao. Remunerao, segundo Ferreira (1986), significa pagamento, prmio ou recompensa. Esta observao importante porque 4

no conceito defendido por este trabalho, as unidades podem ser enquadradas como empresas. Gerenciamento: processo de integrao de recursos visando tentar atingir os objetivos de uma organizao. As principais funes gerenciais so o planejamento e o controle. Indstria: ser entendida, neste trabalho, na acepo definida por Porter (1991), ou seja, como o conjunto de empresas que produzem produtos similares e que, portanto, concorrem entre si. Manufatura: do latim manus + factus, significaria feito a mo e passou, ao longo da histria, a designar todo processo intensivo em mo-de-obra para gerao de produtos. Aplica-se aqui o termo ao conjunto de processos fsicos ou qumicos utilizados, com aplicao de energia e informao, para agregar valor a produtos. Por simplificao, ao longo do texto o termo manufatura tambm se estender, a depender do contexto, a empresa de manufatura. Meio Ambiente: refere-se a tudo que no est compreendido dentro da empresa. Mercado, (clientes, concorrentes e fornecedores), nesse contexto, so parte do meio ambiente. So partes integrantes ainda: governo, grupos de interesse, instituies financeiras, associaes, etc. O meio ambiente pressiona continuamente a empresa, atravs das exigncias dos mercados e das restries impostas por regulamentaes, escassez de recursos, e assim por diante. Por outro lado, o meio ambiente tambm absorve os produtos e servios, alm de oferecer oportunidades a serem exploradas pela empresa. Mtodo: modo de proceder definido por regras formais (padres escritos) ou informais (padres culturais ou de comportamento). Operador: colaborador que opera um processo de produo. Organizao: alm das definies convencionais relacionadas ao ato de organizar, tambm aqui entendida como qualquer entidade formalmente criada reunindo sistemas com o propsito de atender a desgnios especficos da comunidade (ver tambm empresa). Processo: sucesso de estados ou de mudanas decorrentes da aplicao de mtodos e tcnicas definidas. Um processo pode conter uma ou mais tarefas. Processo de produo: sucesso de mudanas ou de estados tecnolgicos em um sistema de produo (ver processo), ou seja, que faz uso dos recursos, ao longo de determinado tempo, para agregar valor a produtos ou servios. Produo: ato de criar utilidade ou de aumentar o valor econmico em produtos ou servios atravs de processos que fazem uso de recursos. Produto: o resultado do esforo da empresa em colocar disponvel aos clientes bens tangveis que lhes so teis e que tem valor econmico. O valor calculado pela relao entre o que o produto oferece e o que ele custou para ser produzido e colocado disponvel aos clientes. Produtos se distinguem de servios por serem, estes ltimos, bens intangveis. Recurso: qualquer material, energia, dinheiro ou informao que seja necessrio para execuo de uma tarefa. Na denominao clssica, inclui tambm recursos humanos. Quando usados em sistemas de produo, os recursos so conhecidos como fatores de produo. Destaque-se, contudo, que, no contexto deste trabalho, pessoas no so consideradas apenas recursos, por extrapolarem a perspectiva passiva destes (vide colaborador).

Servio: o resultado do esforo da empresa em colocar disponvel aos clientes bens intangveis que lhes so teis e que tm valor econmico. O valor calculado pela relao entre o que o servio oferece e o que ele custou para ser produzido e colocado disponvel aos clientes. Servios se distinguem de produtos por serem, estes ltimos, bens tangveis. Sistema: reunio de elementos, componentes ou fatores identificveis e inter-relacionados que se organizam em torno de objetivos comuns. Um sistema afetado pelo meio ambiente (constituem entradas do sistema), da mesma forma que o afeta a partir de suas sadas. Sistema de produo: sistema que organiza seus recursos para realizar os processos necessrios agregao de valor a produtos ou servios. Tarefa: cada etapa bsica a ser cumprida por um processo. As tarefas mais complexas podem ser subdivididas em operaes, que constituiriam, assim, as suas etapas elementares. Unidade: alm das definies convencionais, no contexto do trabalho tambm representa o menor conjunto capaz de constituir um sistema de produo. Acrnimos A lista que se segue ajuda a orientar o leitor, ao longo desta e das outras disciplinas do curso, em relao "sopa de letras" que acabou se formando em torno dos conceitos mais utilizados na manufatura moderna. Um bom conselho sobre estas siglas: no se acanhar de perguntar sobre o significado das que no so do seu conhecimento. Existem muitos modismos em torno do assunto, muitas vezes criados com o nico propsito de colocar como novos conceitos j conhecidos. ABC AGV AM AMT APS AS/RS BOM Activity-Based Costing (custos baseados nas atividades) Automated Guided Vehicle (veculo automtico auto-guiado) Agile Manufacturing (manufatura gil) Advanced Manufacturing Tecnhologies (tecnologias avanadas de manufatura) Advanced Production Systems (sistemas avanados de programao da produo), ver MES Automated Storage/Retrieval System (sistema automtico de armazenamento e recuperao). Bill Of Materials (lista de materiais, inclui o desdobramento dos produtos em suas partes sob a forma de componentes, sub-componentes, peas e seus materiais) Computer-Aided anything (auxlio computadorizado para qualquer coisa, termo genrico adotado para agrupar todas as tecnologias assistidas por computador utilizadas na manufatura) Computer-Aided Design (projeto assistido por computador) Computer-Aided Engineering (engenharia assistida por computador) Computer-Aided Logistics (logstica assistida por computador)

CAx

CAD CAE CAL

CAM CAPP CAVE CQ CE CEP CIB CIM CLP CMM CNC

Computer-Aided Manufacturing (manufatura assistida por computador) Computer-Aided Process Planning (planejamento de processo assistido por computador) Computer-Aided Virtual Engineering (engenharia virtual assistida por computador) Controle da Qualidade Concurrent Engineering (engenharia concorrente) Controle Estatstico de Processo Computer Integrated Business (negcio integrado por computador) Computer Integrated Manufacturing (manufatura integrada por computador) Controlador Lgico Programvel (ver PLC) Coordinate Measurement Machine (ou MMC Mquina de Medir por Coordenadas, tambm conhecida por mquina tridimensional de medio) Computerized Numerical Control (controle ou comando numrico computadorizado) Costumer Relationship Management (gerenciamento do relacionamento com clientes) Cleaning and Removal Unit (unidade de limpeza e remoo) Control Unit (unidade de controle) Data Acquisition System (sistema de aquisio de dados) Data Base (base de dados) Distributed Data Base (base de dados distribuda) Distributed Control System (sistema de controle distribudo), engloba tambm os SDCDs (sistemas digitais de controle distribudo) Design for Assembly (projeto para montagem) Design for Disassembly (projeto para desmontagem), ou, Data Flow Diagram (diagrama de fluxo de dados, ver tambm acima) Design for Manufacturing (projeto para manufatura) Design for Reassembly (projeto para remontagem) Distributed Numerical Control (controle ou comando numrico distribudo) Electronic Data Interchange (intercmbio eletrnico de dados) Electronic Data Management (gerenciamento eletrnico de dados) Electronic Procurement System (sistema eletrnico de compras) Enterprise Resources Planning (planejamento de recursos da organizao): alternativa complementar ao MRPII a partir da absoro, por este dos softwares ditos corporativos (ver MRP) 7

CP e CPk Indicadores que medem a capabilidade dos processos de manufatura. Ver CEP CRM CRU CtU DAS DB DDB DCS DFA DFD DFD DFM DFR DNC EDI EDM EPS ERP

FMC FMS GT GUI ICT IdU IpU JIT LAN LM MES

Flexible Manufacturing Cell (clula flexvel de manufatura) Flexible Manufacturing System (sistema flexvel de manufatura) Group Technology (tecnologia de grupo) Graphical User Interface (interface grfica com os usurios) Information and Communication Technologies (tecnologias de informao e comunicao) Identification Unit (unidade de identificao) Inspection Unit (unidade de inspeo) Just-In-Time (bem-a-tempo) Local Area Network (rede local de computadores) Lean Manufacturing (manufatura enxuta, ver tambm AM) Manufacturing Execution System (sistema de execuo da manufatura): designao para sistema de programao finita da produo. Tambm conhecido por leitstand (em alemo, onde teve origem) e SFMC (ver) Manufacturing Unit (unidade de fabricao) Management Unit (unidade de gerenciamento) Mquina de medio por coordenadas (ver CMM)

MfU MgU MMC

MRP e MRPII: respectivamente Material Requirement Planning (planejamento de requisitos de materiais) e Manufacturing Resources Planning (planejamento de recursos da manufatura): como o MRPII abrange tambm as funes do MRP, a bem da simplificao ser usada neste texto a sigla MRP para ambos os casos MsU OPT PDM PKM Measuring Unit (unidade de medio) Optimized Production Technology (tecnologia de produo otimizada): tcnica associada TOC Product Data Management (gerenciamento de dados de produto) Parallel Kinematic Machine (mquina de cinemtica paralela): mquinas CNC com eixos controlados independentemente em paralelo (tambm conhecidas como mquinas hexpodes pelo fato de em geral serem constitudas por 6 eixos paralelos independentes). Fabricantes de robs pesquisam esta soluo para robs aplicados em usinagem Programmable Logical Controller (controlador lgico programvel) Product Life-cycle Management (gerenciamento do ciclo de vida de produto) Quality Function Deployment (desdobramento, posicionamento estratgico, da funo qualidade) Supply Chain Integration (integrao da rede de fornecimento) Supply Chain Management (gerenciamento da rede de fornecimento)

PLC PLM QFD SCI SCM

SDCD

Sistema Digital de Controle Distribudo, designam uma arquitetura de sistemas de controle tpica da dcada de 90, na prtica no to distribudos quanto o termo d a entender, utilizado principalmente em processos contnuos (ver DCS) Shop floor Monitoring and Control (monitoramento e controle do cho de fbrica, ver MES) Sistema de Gerenciamento da Manufatura Single Minute Exchange Die (troca de matrizes em um minuto) Structured Query Language (linguagem estruturada de pesquisa) Supply Relationship Management (gerenciamento das relaes de fornecimento) Standard for Exchange of Product Model Data (padro para transferncia de dados de produto, norma ISO) Theory of Constraints (teoria das restries, vide tambm OPT) Total Quality Control (controle total da qualidade) Total Quality Management (gerenciamento total da qualidade, termo usado nos EUA, equivalente ao TQC) Transport and Handling Unit (unidade de transporte e manipulao) Total Productive Maintenance (manuteno produtiva total) Virtual Enterprise (empresa virtual) Virtual Manufacturing (manufatura virtual) Virtual Prototyping (prototipagem virtual) Virtual Reality (realidade virtual)

SFMC SGM SMED SQL SRM STEP TOC TQC TQM THU TPM VE VM VP VR

Terminologias da manufatura integrada Os termos explicados a seguir esto entre os mais utilizados na manufatura e que nem sempre so perfeitamente conhecidos. Procura-se, ento, descrev-los brevemente de forma a facilitar o entendimento do texto pelo leitor, principalmente quando estes estiverem citados em partes desconectadas daquelas nas quais so explicados mais em detalhes. AGV - Automated Guided Vehicle (veculo automtico auto-guiado): rob mvel sob a forma de veculo, capaz de se localizar no espao em que circula e de responder a estmulos de controle, tais como programao de rotas e tratamento de situaes inesperadas (obstculos, por exemplo). Utilizado na manufatura para transporte de materiais entre postos de trabalho de forma automatizada. AM- Agile Manufacturing: ver LM- Lean Manufacturing.

AMT- Advanced Manufacturing Technologies: jargo usado na literatura tcnica para designar as novas tecnologias usadas na manufatura para saltos em competitividade. Ver tambm CAx. AS/RS - Automated Storage and Retrieval System (sistema de armazenagem e recuperao automatizado): sistema de organizao de estoques de materiais no qual todo o controle da localizao dos itens e respectivas quantidades, alm da manipulao dos mesmos, so feitos por meio de sistemas robotizados assistidos por computador que gerencia o processo. ASP- Anlise e Soluo de Problemas (tambm conhecido como MASP): mtodo orinudo do TQC para analisar e dar soluo a problemas nos quais incorrem os processos da empresa. Baseia-se em estudos e testes exaustivos aplicados de forma sistematizada atravs do uso de ferramentas tais como os Diagramas Causa-Efeito (ou de Ishikawa) e Grficos de Paretto. Benchmarking: processo de identificar, entender e adaptar as melhores prticas e processos das organizaes em qualquer parte do mundo, a fim de apoiar a uma organizao a melhorar seu desempenho (Definio da APQC, American Productivity and Quality Center). CAD - Computer-Aided Design (projeto assistido por computador): uma tecnologia que se implementa na rea de projetos, baseada na aplicao de computadores e softwares grficos para ajudar ou melhorar o projeto de produtos desde sua concepo at sua documentao. A tecnologia CAD suporta todos os nveis ou estados no processo do projeto do produto. Estes programas permitem transformaes geomtricas, projees, rotaes, aumentos de escala, e nveis diferenciados de vistas em partes e em suas relaes com as demais. CAE - Computer-Aided Engineering (engenharia assistida por computador): voltado anlise e avaliao do projeto de engenharia utilizando tcnicas baseadas em computadores para calcular as operaes do produto ou de suas partes e parmetros de manufatura demasiado complexos para os mtodos clssicos de soluo. Inclui todos os pacotes computacionais utilizados na anlise e avaliao do projeto (no CAD, preferencialmente). CAE intervm no processo de projeto na anlise, sntese e nveis de avaliao, alm de dispor de recursos para assistir na otimizao dos processos produtivos, atravs das chamadas ferramentas de simulao. CAL - Computer-Aided Logistics (logstica assistida por computador): refere- se a todo o conjunto de processo envolvendo alocao de recursos, transportes de materiais organizao da informao realizados para assegurar a execuo efetiva dos processos em manufatura. CAM - Computer-Aided Manufacturing (manufatura assistida por computador): usa computadores para programar, gerenciar e controlar os equipamentos de produo. Em geral, parte da informao extrada diretamente dos dados de projeto e de processo. A geometria da parte criada com o CAD na engenharia de projeto e o plano de processo gerado no CAPP so utilizados pelo CAM para criar programas - cdigo que acionaro as mquinas CNC. CAPP - Computer-Aided Process Planning (planejamento do processo assistido por computador): mtodo de planejamento de processos no qual um sistema de computadores usado para auxiliar o desenvolvimento dos planos do processo de manufatura (definindo seqncias de operao, equipamentos e ferramentas requeridas, parmetros de corte,

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tolerncias das peas, e critrios de inspeo). Podem ser usados na gerao do plano do processo, a Inteligncia artificial e a classificao e codificao de sistemas de chaves (em geral, oriundos da tecnologia de grupo) CAQ - Computer-Aided Quality (qualidade assistida por computador): A utilizao de computadores nas aes de controle e administrao da qualidade, alm de facilitar o uso de mtodos estatsticos, oferece grande capacidade de armazenamento de dados, fcil acesso e integrao dos dados da qualidade para efeito de rastreabilidade de produto e de processo. CAx - Computer-Aided technologies (tecnologias assistidas por computador): refere-se a qualquer tecnologia assistida por computador para uso em manufatura, ou, a depender do contexto ao conjunto dessas tecnologias. Ver tambm AMT. CE- Concurrent Engineering (engenharia concorrente): conceito surgido nos EUA como alternativa domstica ao QFD, refere- se tambm participao de todas as reas funcionais da empresa, incluindo os fornecedores e os clientes, nas atividades do desenvolvimento do produto. A inteno melhorar o projeto com todas as pessoas chave envolvidas no mesmo. Alguns sinnimos utilizados na literatura so: co-projeto, projeto concorrente, engenharia simultnea, projeto de equipe / engenharia. CEP- Controle Estatstico de Processo: ferramenta de uso manual ou automatizado que gera grficos de controle a partir de informaes estatsticas que permitem monitorar ou controlar o processo por meio de critrios estabelecidos que indicam quando o processo est fora de controle ou tendendo a sair dele, de forma a se permitir uma atuao rpida de correo das possveis fontes de erro. CIM- Computer Integrated Manufacturing (Manufatura Integrada por Computador) uma filosofia que norteia a integrao total da organizao de manufatura atravs do uso de sistemas computacionais e gerenciais visando melhorar a efetividade da organizao. Baseia-se na adoo de vrios sistemas computacionais que interagem em um todo coerente e integrado. O conceito de CIM melhor explicado no prprio texto. CNC - Computer Numerical Control (Controle Numrico Computadorizado): pode-se definir como um dispositivo de automao de uma mquina que controla seu funcionamento mediante uma srie de instrues codificadas (programa). Os elementos bsicos de um CNC so: o programa, o computador, o CLP dedicado que interpreta as informaes do computador e a mquina. EDI Eletronic Data Interchange (troca eletrnica de dados): Sistema de intercmbio de informaes baseado em protocolos de comunicao e formatos preestabelecidos de documentos que permitem a comunicao entre computadores para troca de informao entre organizaes, tais como contratos, ordens de compra, faturas e outras transaes. ERP Enterprise Resources Planning (planejamento dos recursos da empresa) uma evoluo dos sistemas MRP e MRP II, que vincula a estes grande variedade de outras reas funcionais na diretamente ligadas manufatura, tais como administrao de materiais, vendas e anlise do mercado, distribuio, finanas, contabilidade, controladoria, cadeia de suprimentos, servios e pessoal. JIT- Just-in-time (bem-a-tempo): uma filosofia de manufatura baseada na eliminao planejada de todo o desperdcio e na melhoria contnua da produtividade, abraando a execuo com xito de todas as atividades de manufatura, desde o projeto de engenharia,

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at a entrega do produto final na produo (em alguns casos, at na distribuio). Os principais elementos da filosofia JIT so: ter somente o estoque requerido quando seja necessrio; melhorar a qualidade a zero defeitos; reduzir os tempos de entrega, diminuir os tempos de preparao de mquinas, os tempos de espera e os tamanhos de lote; e conseguir tudo isto ao custo mnimo. Em um sentido amplo, se aplica a quase todos os sistemas de manufatura. Kaizen: termo japons para melhoria contnua, est contido na filosofia do TQC e visa envolver todos os diretores e empregados da empresa no aperfeioamento contno dos processos. Em manufatura, o Kaizen procura encontrar e eliminar desperdcios ou ineficincias em equipamentos ou mtodos de produo. Kanban: uma palavra japonesa que significa, aproximadamente, carto e compe uma das ferramentas do JIT. O carto projetado para prevenir produo excessiva e assegurar que as partes terminadas sejam "puxadas" atravs do sistema de produo medida que se necessite. Usando este sistema, um processo anterior produz somente as partes suficientes para recolocar aquelas que tenham sido tiradas dos processos seguintes. O Kanban fornece instrues de trabalho, controle visual para o volume de produo, e identifica problemas para sua correo. LM Lean Manufacturing, ou manufatura enxuta, termo cunhado por Womack, Jones e Roos em seu livro A Mquina que Mudou o Mundo para sintetizar o conceito japons d produo que revolucionou a manufatura. O captulo 8 apresenta alguns elementos adicionais a respeito. Os mesmos autores introduziram posteriormente tambm o conceito de Agile Manufacturing, para explicar o que, no seu entender deveria ser feito pela gerao sucednea do LM. MASP- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas: ver ASP. MRP - Material Requirement Planning (planejamento dos requisitos de materiais): o comea com o calendrio principal de produo (planejamento mestre), proporcionando a quantidade de produtos ou partes necessrias por perodo estabelecido para ajustar a produo demandada lista de materiais e o estoque s necessidades atuais e futuras da manufatura. Leva em considerao, para calcular as necessidades de materiais finais, o tamanho dos lotes, os nveis de estoque e os tempos previstos de entrega. A informao proporcionada pelo MRP (ordens planejadas) orienta os setores de compras e de manufatura para que se tomem as aes pertinentes. MRP II - Manufacturing Resources Planning (planejamento dos recursos de manufatura): baseia-se no MRP, com a diferena que essencialmente est projetado para integrar todas as funes operacionais de uma organizao de manufatura no que se refere alocao de recursos (materiais, equipamentos, pessoal, energia, capital), desde a engenharia at a produo e considerando a capacidade disponvel. PLC - Programmable Logical Controller (controlador lgico programvel): computador dedicado que executa funes de controle de processos. O PLC dispe de vrias entradas e sadas que, a partir da aquisio de sinais dos sensores, executam algoritmos prprogramados e realimentam o sistema com sinais de correo para execuo pelos elementos finais de controle. Poka-Yoke: palavra japonesa que significa, aproximadamente, "a prova de erros" e que compe uma das ferramentas do JIT. Trata-se de uma tcnica de projeto de sistemas a

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prova de erros nas atividades de manufatura, tais como fabricao, montagem ou preparao de mquinas. QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento da funo qualidade: tcnica sistematizada de projeto de produto, tambm surgida no Japo, que se baseia no trabalho em equipe (envolvendo pessoal de engenharia, manufatura, vendas, marketing e compras, alm de clientes e fornecedores) e nos conceitos de benchmarking de produtos para orientar as atividades de projeto. SMED (Single Minute Exchange of Die): outro conceito do JIT, visa obter-se tempos de preparao de mquina inferiores a 10 minutos, foi desenvolvido por Shigeo Shingo, na Toyota. A metodologia SMED permite examinar os tempos de preparao das mquinas do processo de produo, dividindo-os em internos e externos, de forma a poder reduzi-los consideravelmente por meio de solues simples introduzidas no processo de preparao de mquina. Esta metodologia tem impacto direto na reduo do tamanho de lotes (em funo do aumento da disponibilidade da mquina), dando como resultado maior flexibilidade na produo de diferentes peas. TOC - Theory of Constraints (teoria das restries): conceito voltado otimizao de sistemas complexos de produo a partir da anlise dos gargalos (conhecido tambm pela ferramenta que lhe associada, a OPT Optimized Production Technique). A TOC motivo de maior detalhamento no texto. TQC- Total Quality Control (controle da qualidade total): Filosofia que prega a qualidade permeando por todos os processos da empresa, baseia-se nos processos de melhoria contnua pela responsabilidade comum de todas as pessoas da organizao. O TQC motivo de mais comentrios no texto.

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1 INTRODUO

Este texto procura introduzir, ordenar e resumir os diversos conceitos associados manufatura atual de forma permitir a necessria viso de conjunto que o profissional que milita na rea precisa ter. H uma preocupao explcita em se analisar o assunto do geral para o particular, enfatizando os contextos e as inter-relaes existentes. Espera-se, por exemplo, que um engenheiro ou tcnico possa entender os aspectos mais estratgicos e tticos que envolvem e determinam sua atividade profissional. Ou que um gerente ou administrador possa observar como a manufatura muito mais complexa e exigente que os seus modelos simplificados de anlise podem alcanar ou tratar. Espera-se, por esta abordagem, que seja facilitado o processo de entendimento do contexto que cerca cada profissional elevando-o, da imerso de seu mundo particular, para o espao mais amplo da perspectiva de conjunto. Portanto, este texto deve ser lido com uma postura aberta, sem preconceitos, e com viso crtica. Quanto mais se debater e buscar o entendimento das diferentes verses particulares de cada um, mais se ganhar no crescimento do grupo. importante que se diga que no se prope aqui transmitir verdades absolutas. Ao contrrio, trata-se aqui de repassar o estado da arte do conhecimento na rea de integrao da manufatura. Certamente, quem ler este texto daqui a alguns anos constatar facilmente o que se consolidou e o que simplesmente desapareceu neste perodo. O glossrio traz os significados dos termos tcnicos usados ao longo do texto ou que so usuais no jargo da manufatura atual e ajudam a entender de forma sinttica muitos dos conceitos e jarges que so usados na manufatura. Pede-se consult-los sempre que se tiver dvida do seu significado quando da leitura deste texto. Este texto propositalmente introdutrio e foi elaborado de forma a remeter o leitor para as fontes de pesquisa sempre que desejar aprofundar o conhecimento e qualquer dos temas que ele trata. Assim, as referncias ao final so de grande ajuda para o aprofundamento do diversos aspectos dos diversos temas que so inevitavelmente tratados ao longo do texto. Elas so, em geral, de dois tipos: introdutrias e orientadas para entendimento abrangente dos assuntos que abordam, ou ento referncias determinantes do estado da arte em seus respectivos temas. Recomenda-se fortemente a leitura complementar dessas referncias para ajudar a consolidar os conceitos de cada leitor sobre os temas que lhe so de interesse mais particular ou para aprofundar algum tema especfico de interesse do leitor.

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2 O CONTEXTO DA MANUFATURA
Na maioria das organizaes, os colaboradores envolvidos direta ou indiretamente com a manufatura penam para atender s expectativas esperadas das exigncias de um mercado competitivo. Os problemas enfrentados no se devem apenas s fraquezas dos prprios processos produtivos, mas tambm, e muitas vezes principalmente, devido s exigncias crescentes dos clientes, ao aumento do nvel de desempenho dos concorrentes e, em geral, s freqentes novidades interpostas pelo meio ambiente (ver glossrio para melhor compreender este e outros termos adotados neste texto). preciso, desta forma, ter sempre em mente que o alinhamento da capacidade e capabilidade do sistema de manufatura com as demandas continuamente mutantes do meio ambiente uma atribuio permanente de quem gerencia e planeja a manufatura. A manufatura complexa. Envolve grande nmero de colaboradores, mais ou menos qualificados, ligados diretamente produo ou em diversas funes de apoio, equipamentos, sistemas e softwares de diversas origens e naturezas. Alm disso, coexistem em um mesmo espao uma cultura formal e outra informal, alm de tradies (boas e ruins). Sugere-se, a propsito, a leitura de Nadler. A produo pode ser em pequenos volumes, de produtos altamente "engenheirados", ou de volumes mdios de produtos de alto desempenho, ou de pequeno ciclo de vida. Ou ainda, podem ser commodities produzidas em larga escala, com ciclos mais ou menos longos de vida. Fato que os processos produtivos so to variados quanto os produtos que manufaturam. E, nos ltimos anos, um incontvel nmero de novas tecnologias surgiu como alternativas para oferecer ganhos escalares de produtividade e de capabilidade. Estes argumentos j so suficientes para justificar a importncia de um planejamento da manufatura muito bem feito, principalmente quando se tem em mente os custos e os riscos envolvidos.

2.1 Manufatura: Breve histrico Apesar de a revoluo industrial remontar ao incio do sculo XVIII, at o incio do sculo XX a base de todo o sistema produtivo ocidental era predominantemente rural e agrcola. At ento, a maioria dos produtos era feita por artesos, em geral altamente experientes, os quais utilizavam ferramentas simples, mas flexveis, dedicadas a um tipo nico de produto. Os produtos eram vendidos pelos prprios artesos em suas casas ou em pequenos mercados que existiam em quase todos os aglomerados urbanos que floresciam na poca. A transio da Era da Agricultura para a Era Industrial foi acompanhada de profundas transformaes influenciadas pela nfase no pensamento cientfico, pelas mudanas polticas, pelas inovaes tecnolgicas e cientficas, entre outras. O advento da mquina a vapor foi responsvel pela introduo na Inglaterra, no incio do Sculo XVIII, das primeiras fbricas mecanizadas. Noori e Radford (1995) relatam que as primeiras fbricas eram pequenas, e a mecanizao ainda coexistia com uma srie de operaes manuais e artesanais que limitavam a variedade de produtos a serem fabricados. Os proprietrios, altamente qualificados (muitas vezes, ex-artesos), tinham o controle total sobre seus funcionrios e respectivos processos. Muitas vezes delegavam a 15

um funcionrio para auxili-los na coordenao e no controle da mo de obra (herana da figura do capataz). At o incio do sculo XX, conforme Womack et alli (1992), os automveis eram fabricados sob encomenda. O cliente discutia o projeto do carro com o fabricante, que adaptava o produto ao gosto do fregus. Muitas vezes, para mesmo um mesmo modelo de automvel, era muito pouco provvel existir carros idnticos, devido no s a essas modificaes de projeto como tambm a uma srie de fatores relacionados fabricao, como o controle dimensional das peas, pois as oficinas mecnicas no dispunham de nenhum sistema metrolgico de controle. Sendo assim, o controle de qualidade ficava seriamente comprometido, alm da dificuldade para se produzir em larga escala. 2.1.1 A E R A
DA

PRODUO

EM

M A SS A

A era da produo em massa pode ser dividida em trs grandes fases, de acordo com Martins (1993): a primeira fase se d com o surgimento da indstria txtil britnica por meio da mecanizao dos teares; a segunda fase reflete o surgimento da administrao cientfica difundida por Taylor e sua aplicao por Henry Ford na criao das linhas de montagem. Por fim, a consolidao por meio da criao das grandes corporaes, com Alfred Sloan na General Motors. A segunda metade do Sculo XIX testemunhou a transformao do ambiente fabril pelos avanos em energia, transporte, comunicaes e processo produtivo. As fbricas tornamse maiores para atender o crescente mercado consumidor, produzindo o mesmo produto em larga escala. Noori e Radford (1995) relatam a reduo dos custos de manufatura, a melhoria contnua dos processos e o ganho de economia de escala alcanados no perodo. Em 1913, Henry Ford combinou os conceitos da especializao da mo de obra e da intercambiabilidade de peas e componentes para desenvolver a linha de montagem. Surgia, assim, a produo em massa, utilizando mo de obra semi-qualificada ou at mesmo desqualificada, mas fixa. O produto, no caso o automvel, movimentava-se pela linha agregando peas e componentes. A taxa de produtividade atingiu nmeros at ento inimaginveis para a poca (Womack et alli, 1992 fornece nmeros interessantes). O resultado era que, mesmo pagando bem mais do que os padres de mercado da poca, o custo barato de mo de obra decrescia em relao ao valor do produto. O sistema produtivo de Ford constitua do leiaute tipo oficina para os setores de usinagem e conformao, agrupando mquinas de acordo com a sua funo, de linha guiada pelo operador para a montagem e, por fim, de linhas guiadas por equipamento ou operador para os componentes (estes tipos de leiaute so comentados no item 2.3, adiante). Ford tambm inovou no projeto do produto, ao introduzir o conceito de produto de custo baixo, acabamento rstico, grande durabilidade e fcil manuteno (no caso, o mesmo chassi para as nove verses do modelo T). Martins (1993) comenta o desafio de Alfred Sloan, nos anos 20, para reerguer a General Motors. Para tanto, ele estende os conceitos de Ford e Taylor a toda a corporao, criando divises descentralizadas e gerenciadas por ndices de controle emitidos por meio de relatrios. Womack et alli (1992) e Martins (1993) destacam o papel fundamental de Sloan na revoluo do marketing e gerncia da indstria automobilstica. Sloan, e a sua GM, inovam ao desenvolver cinco modelos novos para atender a faixas distintas de consumidores. Este sistema de manufatura baseado na produo em massa e apoiado nos conceitos da Administrao Cientfica de Taylor, e da Organizao do Trabalho e Padronizao do Produto de Ford, aplicados por Sloan na estrutura de grandes corporaes, comeou a ser

16

questionado a partir da dcada de 50 e foi, desde ento, perdendo espao significativo para a produo dita flexvel e seus apelidos dados por vrios autores. 2.1.2 A E R A P R O D U O F L E X V E L Aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo, diferente dos EUA, desenvolveu uma abordagem alternativa ao sistema de produo em massa. O Japo tinha urgncia em soerguer sua indstria destruda, mas no tinha capital para enfrentar as grandes corporaes dos EUA, o que exigiu abordagem criativa, Womack et alli (1992) e Noori e Radford (1995) descrevem com riqueza de detalhes este pico japons. Tal abordagem consistia basicamente em basear a produo em equipes de trabalhadores com multihabilidades, e equipadas com ferramentas flexveis, para produzir uma variedade de produtos em pequenos volumes. Foram introduzidas inmeras tcnicas e filosofias de melhorias nas linhas de produo, visando reduo de custos e alta qualidade dos produtos. Como resultado, foi possvel colocar no mercado produtos variados e produzidos em escala relativamente pequena e, mais importante, com qualidade at ento no atendida. Como conseqncia, ocorreu uma invaso de produtos japoneses no mercado dos EUA e da Europa. O pas destrudo pela guerra tornou-se a segunda maior economia do planeta em menos de 30 anos. Enquanto isso, nos EUA, viu-se o fechamento de inmeras empresas. As que permaneceram produzindo foram obrigadas a rever seus conceitos e evoluir do sistema de produo em massa, investir pesado em tecnologia, tudo isso para tentar acompanhar os novos lderes da nova revoluo industrial que se instalou a partir da dcada de 80 passada. O restante desse texto trata dessa nova indstria integrada.

2.2 Manufatura: Incerteza e Complexidade Os sistemas de manufatura introduzem caractersticas prprias que os tornam melhores talhados a atender determinados tipos combinao produto x mercado. Existem vrias abordagens para classificaes que levem em conta estes parmetros. Uma das formas de agregar as empresas de manufatura de acordo com o setor de negcio no qual operam, segundo o esquema incerteza - complexidade (Complexidade do produto versus. Incerteza do mercado). So identificados ento quatro categorias de manufatura: Bens de Capital, Moda, Commodities e Bens Durveis, como se pode ver na figura 2.1. Cada uma dessas quatro categorias de manufatura pode ser identificada pelas seguintes caractersticas chaves: 1. Manufaturas de Bens de Capital Cenrio: Desenho efetivo e avanado; Poucos clientes; Produtos complexos e um tanto personalizados; Somente uma montagem final; Muitas sub-montagens de componentes e/ou matrias-primas; Muitas ordens de trabalho com volume baixo ou mdio; Muitas atividades de investigao; Ordens tipicamente discretas; Muitos fornecedores.

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Incerteza do mercado

MODA

BENS DE CAPITAL

COMMODITIES

BENS DURVEIS

Complexidade do produto
Figura 2.1 Relao entre incerteza do mercado e complexidade do produto.

Exemplos de Bens de Capital so equipamentos industriais, computadores de grande porte e avies. 2. Manufaturas de Produtos Durveis Cenrio: Fluxo de desenho modular; Categoria de mdio a grande em clientes; Alto volume de ordens de clientes; Categorias de produtos com opes limitadas; Manufatura de sub-montagem e encaixe personalizado; Alto volume de ordens de trabalho de sub-montagem; Volume mdio em ordens de trabalho de encaixe; Programa de vendas e cancelamentos.

Exemplos de produtos durveis so os computadores, produtos da chamada "linha branca" (geladeiras, foges, etc.) e automveis. 3. Manufaturas de Commodities Cenrio: Muitos clientes; Produtos padro; Pouca matria prima; Alto volume de ordens simples; Poucos fornecedores principais; Distribuio de alto volume, centros de distribuio, muitos produtos derivativos, variedade de embalagens freqentemente significante.

Exemplos de produtos da categoria commodity so petroqumicos, alimentos ou papel. 4. Manufaturas de Produtos de Moda Cenrio: Alto contedo de desenho Rpida resposta de trocas/mudanas. 18

Poucos clientes. Base varivel de distribuidores. Produo de moda simples, partes a reparar.

Exemplos dos produtos de Moda incluem roupas e acessrios de beleza.

2.3 Os Principais Tipos de Sistema de Manufatura O quadro 2.3 oferece uma viso comparativa entre os diferentes sistemas de manufatura. Cada sistema permite nveis diferentes para cada uma de suas sadas, em funo de suas caractersticas e restries tecnolgicas. Alm disso, cada sistema tambm particularmente ajustado a um dado volume e combinao de produtos em processo (mix de produtos). A seguir, feita uma breve explicao da abrangncia de cada um: 1. Estaleiro: caracterstico de sistemas de manufatura no qual o produto em processo de difcil movimentao. Neste caso, o produto vai sendo montado a partir das diversas partes e componentes que a ele chegam, segundo um planejamento previamente estabelecido. A fabricao de navios, avies, mquinas de grande porte e edificaes so os melhores exemplos deste tipo de leiaute (figura 2.2a).
M, S M, S M, S M, S M, S M, S

P1

P2

P3

P4

P5

P6

Materiais (M) e servios (S) chegam aos Produtos (Pi) estacionrios em fabricao.

Figura 2.2a - Leiaute funcional da manufatura tipo estaleiro.

2. Oficina: tambm conhecido por Job shop na terminologia em ingls, caracteriza-se pela produo de vrios produtos diferentes em volumes variando de um a poucos de cada um. O leiaute funcional (figura 2.2b), no qual os equipamentos so organizados em departamentos de acordo com a sua especialidade, o mesmo acontecendo com os operadores, que tendem a ser especializados nas respectivas reas de atuao.
P

T1 T3

T2 Tn

F1 F3

F2 Fn

R1 R3

R2 Rn

M1 M3

M2 Mn

Produto (P) em fabricao movimenta-se entre os departamentos de acordo com plano de processo.

Figura 2.2b - Leiaute funcional da manufatura tipo oficina.

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Nesse sistema, os produtos em processamento se movimentam entre os departamentos de acordo com a necessidade determinada pelo plano de processo. Existe, dessa forma, a tendncia de se gerar grandes estoques em processo quando a produo atinge nveis que se aproximam da mxima ocupao do departamento mais solicitado. Os prazos de entrega, pelos mesmos motivos, tendem a se alargar na proporo da reteno dos estoques em processo. O ferramental e acessrios tendem a ser de uso geral, j que o objetivo obter o mximo de flexibilidade. As empresas que produzem sob encomenda tendem a utilizar este tipo de sistema de produo. 3. Batelada: produz menor variedade e em volumes maiores que a oficina. Produtos so fabricados em lotes, em geral para estoque, j que o nvel de flexibilidade tende a ser menor. O ferramental e acessrios ainda so, em sua maioria, de uso geral. O leiaute algo misto entre o de oficina e o celular (figura 2.2c), de acordo com as prioridades dos processos. A indstria de confeces um exemplo caracterstico de sistema que tende a se organizar em batelada.
Mi, Mi , Mi , Mi , Mi

E1

E2

E3

E4

En

Pi , Pi , Pi , Pi

Materiais em transformao (Mi) so processados agrupados em lotes em todas as etapas de produo (Ei). Os produtos finais Pi tambm so liberados em lotes.

Figura 2.2c - Leiaute funcional da manufatura tipo batelada.

4. Linha guiada pelo equipamento: os equipamentos so agrupados em linhas (figura 2.2d), especializadas em produzir pequena variedade de produtos (ou famlia de produtos, em alguns casos). Este sistema interessante quando se tem produtos com projeto estvel (que no mudam com freqncia) e a produo em escala suficiente para tornar econmica uma linha de produo dedicada (e, em geral, cara). Operadores executam em geral tarefas simples e a linha tende a ser bastante automatizada. Bens de consumo durveis se encaixam bem neste tipo de sistema de manufatura.
Pi

T1
Pj

R1

J1

L1

F1

M1

T2
Pk Tn

R2

L2

F2

M2

Rn

Jn

Ln

Mn

Produtos (P) passam sucessivamente pelos diversos equipamentos ou postos de trabalho visando cumprir etapas sucessivas do seu processo de fabricao.

Figura 2.2d - Leiaute funcional da manufatura tipo linha de produo.

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5. Linha guiada pelo operador: bem similar linha guiada pelo equipamento, com a diferena de que o operador passa a ditar o ritmo da produo e , desta forma, mais flexvel (nem por isso os operadores so muito mais especializados). indicada para sistemas nos quais produtos com grande variedade so fabricados em grande volume. A capacidade de produo depende do tipo de produto e do nmero de operadores alocados. Um bom exemplo deste tipo de sistema de manufatura est na indstria de brinquedos. 6. Contnuo: tambm similar linha guiada pelo equipamento, porm mais automatizada e mais intensiva em capital, alm de ser ainda menos flexvel (figura 2.2e). Destina-se produo de uma gama estreita de produtos contnua dentro de uma mesma famlia, e em volumes bastante altos. O operador em geral apenas assiste a produo mas, quando tem que intervir, exige-se dele bom nvel de qualificao. O produto tende a ser uma commodity fabricada ao menor custo possvel. A indstria petroqumica se encaixa bem neste tipo de sistema produtivo.
Mi T1 Mj T2 Mk Tn Rn Jn Ln Mn Pk R2 L2 F2 M2 Pj R1 J1 L1 F1 M1 Pi

A partir do conjunto de matrias-primas M, Produto P completa todos os seus principais processos em uma seqncia fixa e contnua de operaes visando cumprir as etapas de

Figura 2.2e - Leiaute funcional da manufatura tipo contnua.

7. JIT: preciso distinguir a filosofia JIT do sistema de manufatura que lhe intrnseco. Como forma de sistema de produo, o JIT representado pelo Kanban (mais adiante, neste texto, a filosofia do JIT resumidamente comentada). O kanban , na prtica representado por um conjunto de fichas que ditam o que produzir em cada posto de trabalho da manufatura. O leiaute do sistema pode ser do tipo oficina, celular, ou mesmo linha. O que importa, no caso, a filosofia de produo, que passa a ser "puxada" pelo processo cliente (que usa o resultado da produo de determinados postos que lhe servem). A figura 2.2f ilustra um processo baseado em kanban de carto nico (existe outro, um pouco mais complexo, de dois cartes, usados quando existem estoques de entrada e sada separados). Em cada estgio (so mostrados apenas dois) h um centro de produo e uma rea de estoque, que contm contenedores-padro com lotes definidos de itens em cada um. Quando o estgio B precisa de mais componentes para executar sua tarefa (demandada por um estgio C, no mostrado), o operador simplesmente retira-o do estoque (um contenedor-padro), e leva-o para seu centro de trabalho e coloca o kanban de transporte no quadro da rea de espera para sinalizar para onde deve ir o outro contenedor vazio que precisa ser reposto. Este ento enviado, junto com o kanban, de volta para o centro C1 que deve ench-lo

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na seqncia de chegada (o contenedor vai para a rea de espera de C1 e o kanban para a de estoque, onde fica aguardando a chegada do contenedor cheio). Uma vez cheio, o contenedor fica aguardando no estoque at que C2 o requisite novamente, repetindo o ciclo. Trata-se de um sistema bastante simples e eficaz para controle da produo quando esta pode operar com demandas de produtos previsveis, que oscilam pouco (oscilaes bruscas fatalmente desequilibraro o sistema que limitado pelo contedo padronizado dos contenedores). Aplica-se bem a todo o espectro da manufatura compreendido entre os sistemas em batelada e em linha.
Estgio A Estgio B

C1

C2

Kt Kt Kt Kt

Kt Kt

Contenedor padro vazio

Kt Kanban de transporte

Fluxo de contenedorespadro Fluxo de kanbans de transporte

Contenedor padro cheio

Caixa de cartes kanban

Postos de trabalho (C) se relacionam via kanban, "puxando" a produo a partir da retirada de contenedores do estoque. Exemplo acima representa sistema de kanban nico.

Figura 2.2f - Leiaute funcional da manufatura JIT.

8. FMS e FMC: operam segundo o leiaute celular e so compostos por sistemas completos de equipamentos e software para assegurar a entrega de um produto considerado acabado a partir da matria-prima (figura 2.2g). Os operadores so multifuncionais e qualificados, pois lidam com vrios equipamentos e softwares simultaneamente, alm de, em geral trabalharem em equipe. O FMS, na prtica, corresponde a conjunto integrado de FMCs (segundo o conceito adotado neste texto existem autores que tm concepo um pouco diferente). A flexibilidade o forte desses sistemas (mais da FMC, j que o FMS fica amarrado coordenao e conseqente otimizao de vrias clulas, o que impe restries similares s dos sistemas em linha). As FMCs mais modernas conseguem nvel de flexibilidade prximo ao da oficina, com produtividade prxima da linha, o que as torna uma opo bastante convidativa ao se planejar as estratgias de manufatura. O prximo captulo detalha mais estes dois sistemas.

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Pi

T1

F1

T2

F2

T3

F3

Tn

Fn

R1

M1

R2

M2

R3

M3

Rn

Mn

C1

C2

Cn

Famlia de Produtos completa todos os seus principais processos em uma nica clula Ci. Os fluxos internos variam de item para item (Pi) dentro de uma mesma famlia.

Figura 2.2g - Leiaute funcional da manufatura celular.

23

2.4 Estratgias de PCP e os Diferentes Sistemas de Manufatura Existem oito principais sistemas de manufatura, os quais so explicados no texto sobre introduo aos sistemas de manufatura. possvel que uma empresa use um dos mais dos seguintes sistemas em uma linha completa de produo. Interessa, aqui, relacionar as caractersticas das estratgias de PCP com esses sistemas, a fim de permitir a avaliao adequada das suas relaes. A tabela 1 oferece informao comparativa sobre as caractersticas dos sistemas de manufatura citados (mais detalhes podem ser observados no texto especfico). Dois dos itens, contedo de trabalho e projeto de componentes, merecem explicao adicional. Contedo de trabalho se refere ao valor do contedo de mo de obra ou dificuldade que a automatizao enfrenta ao encarar o elemento humano. Opes do produto se refere s possibilidades oferecidas pelo sistema de manufatura para oferecer opes fabricao em torno de um produto. O projeto de componentes indica o nmero relativo de horas necessrias para o projeto total de um produto. O sistema JIT (e, por conseqncia, kanban, no mostrado), pelas suas caractersticas, se aproxima muito do celular, mas pode, em casos de produo mais seriada, assumir caractersticas das linhas de produo. Tabela 1 - Caractersticas tpicas de alguns dos sistemas de manufatura.

Estaleiro
Velocidade de processo Contedo de trabalho Habilidades no trabalho Quantidade nas ordens Custo unitrio de unidades Variaes no roteiro Opes do produto Esforo p/ projeto de componentes

Oficina Lenta

Batelada

Celular

Linha Rpida

Contnuo Muito rpida e constante Muito baixo Variado Muito alta Muito baixo Muito baixa Muito poucas Muito Pequeno

Muito variada Alto Alto Muito pequena Muito grande Muito alta Muito alto Muito grande

Moderada Moderada

Alto Alto Baixa Grande Alta Alto Grande

Mdio Moderado Mdia Baixo Baixa Mdia a alta

Mdio Mdio Variada Moderado No h necessidade Alto

Baixo Moderado Alta Baixo Baixa Poucas Moderado

Moderado Moderado

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2.5 Estratgias para Manufatura Estratgia de manufatura pode ser entendida com um padro ordenado de decises assumidas pela manufatura em horizonte de longo prazo. fcil perceber quando existe uma estratgia definida, pelo comportamento consistente das decises gerenciais tomadas ao longo do tempo. A ausncia de uma estratgia bem definida leva inevitavelmente a movimentos errticos e inconsistentes, em geral guiados por modismos e presses momentneas do meio ambiente. Qualquer processo de desenvolvimento de uma estratgia de manufatura deve levar em considerao pelo menos (vide Hill, Miltenburg e Nadler para maior detalhamento): Os requisitos definidos pelos clientes; As aes dos concorrentes; A capacidade e a capabilidade atual da manufatura; As opes disponveis para produzir. Os movimentos em busca de oportunidades (novos mercados, vantagens competitivas, alianas estratgicas, entre outras); As exigncias atuais de regulamentao e de legislao em seus diversos matizes; O risco representado por produtos substitutos ou, mais sutil e mais perigoso, de novos produtos e processos entrantes potenciais (novas tecnologias que podero tornar obsoletos os sistemas planejados de produo ou, pior, o prprio produto); As expectativas ainda no preenchidas dos clientes (aquilo que o cliente ainda no conhece mas que, se conhecer, inevitavelmente passaro a ter como padro de referncia imagine-se hoje, na gerao do CD, planejar-se um sistema de fabricao de discos de vinil).

Um aprofundamento um pouco maior favorece a tambm considerar1:

Existem vrias propostas para se orientar a definio e implementao de estratgias consistentes de manufatura. Brown, Hayes & Wheelright ou Hill, Miltenburg, Nagel & Dove ou Schemner podem ser alternativas interessantes e levam a resultados similares. Neste texto optou-se pela proposta de Miltenburg, por ser ela bastante completa e didtica. A figura 2.3 apresenta a planilha de definio das estratgias. Ela comentada a seguir. A montagem de uma estratgia adequada de produo comea pelo equacionamento de trs perguntas bsicas: 1. Aonde se encontra a manufatura hoje? 2. Aonde ela precisar estar? 3. Qual a melhor alternativa para mov-la de onde ela est para onde ela precisa? A resposta deve indicar uma lista de mudanas que precisaro ser feitas. Esta lista deve conter itens das tecnologias conhecidas como duras (tipo CNC, robs, CAD/CAM) s moles (tais como Engenharia Concorrente, TPM, gerenciamento da cadeia de suprimento supply-chain, manufatura enxuta). E das tecnologias gerenciais (Benchmarking, Kaizen) s culturais (times de trabalho, delegao, responsabilidade social).

Um melhor aprofundamento destes aspectos estratgicos pode ser obtido em Blackburn, Brown, Clark & Wheelwright , Hayes & Pisano, Hill, Porter.

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2.5.1 As seis sadas da manufatura A montagem das respostas, de forma estruturada, inicia-se pelo claro entendimento das seis sadas da manufatura (vistas na parte superior da figura 2.3). O quadro 2.1, a seguir, apresenta uma definio sinttica de cada uma das sadas da manufatura. Como praticamente impossvel atender a todas as seis sadas simultaneamente com mximo rendimento, uma primeira deciso estratgica ter que ser tomada para posicionar a manufatura de forma a tender prioritariamente algumas das sadas. O quadro 2.2 ilustra bem, atravs de exemplos, alguns produtos e empresas conhecidos que estabelecem claramente suas prioridades estratgicas. A questo a ser avaliada, portanto em qual (ou quais) sada(s) a manufatura vai se posicionar para buscar sua vantagem competitiva, o que significa, em termos prticos, apenas uma coisa: atender e superar as expectativas dos clientes. Esta definio impactar nas tticas adotadas para assegurar essa(s) sadas(s), a exemplo das inmeras formas de se implementar o TQC ou a engenharia de produto.

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Quadro 2.1 Definio das sadas da manufatura.

Custo: Dos materiais, mo-de-obra, energia, custos indiretos e demais recursos usados para fabricar um produto. Definida pela capacidade dos materiais e operaes atender as especificaes e as expectativas dos clientes, e quo apertadas e difceis essas especificaes e expectativas so. As caractersticas do produto e o quanto estas permitem que o produto faa coisas que os outros produtos no fazem. O prazo de entrega e a sua confiabilidade (com que freqncia os pedidos atrasam e quanto atrasam) De volume: capacidade de aumentar ou diminuir o volume de produo para responder rapidamente as demandas do mercado; De mix de produtos: capacidade de rapidamente alterar os tipos de produtos ofertados dentro da gama de produtos oferecidos; De produto: capacidade de rapidamente adequar o produto a exigncias especficas dos clientes. Habilidade de rapidamente introduzir novos produtos ou de promover mudanas nos produtos existentes.

Qualidade

Desempenho

Entrega

Flexibilidade

Inovao

Quadro 2.2 Exemplos representativos de mercado que ilustram as sadas da manufatura

Custo Wal-Mart Perfis e barras de ao Canetas e isqueiros Bic Lancme Sony Toyota Porsche Makita (ferramentas) Christian Dior Caterpillar Federal Express Panificadoras Empresas areas Confeces Ferramentarias Marcenaria 3M Du Pont Hewlett-Packard Motorola

Qualidade

Desempenho

Entrega

Flexibilidade

Inovao

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Manufatura - sadas
Atributo(s): Entrega Empresa - atual Mercado Custo Qualidade Desempenho Flexibilidade Cap. inovao

Principal concorrente

Empresa - objetivo

Qualificao pelo mercado: obteno de contratos Montagem Estaleiro Oficina

Estaleiro Oficina Batelada Batelada FMS FMC JIT

Funcional

Celular

FMC

Linha Guiada Operador

Linha

FMS JIT

Linha LGO Guiada Equipam. LGE Contnuo

Contnuo

Pessoal Est. organizacional e gerenciamento. Planejamento e controle da produo Fontes de fornecimento Tecnologia de processo Instalaes Infantil Mdia da indstria Madura Classe mundial Entrega Custo Qualidade Desempenho Flexibilidade Cap. inovao

Desempenho:
Pior Fraco Bom Melhor

Manufatura - nvel de Capabilidade

Manufatura - sadas

Figura 2.3 Modelo para estruturao das estratgias de manufatura.

2.5.2 Os Oito Sistemas de Produo So oito os sistemas de produo aqui considerados, dos quais seis so bastante tradicionais e dois, recentes2 (para esta anlise, FMS e FMC so aqui agrupados em um s conceito de manufatura flexvel e a estes se soma o JIT). Os sistemas de produo so ordenados de acordo com a sua posio na matriz Leiaute fluxo de materiais versus Produtos Volume da figura 2.3. Esta matriz se baseia no trabalho original de Hayes & Wheelright. Pode-se observar que esta matriz tem quatro dimenses: 1 O nmero de produtos diferentes produzidos 2 O volume de produo de cada produto 3 O leiaute dos equipamentos e o processo usado para fabricao 4 O fluxo dos materiais atravs dos equipamentos e processos. A parte grfica da planilha da figura 2.3 apresenta uma perspectiva de conjunto do desempenho de cada tipo de sistema de produo em relao s suas respectivas sadas. As barras azuis indicam bons ou altos. As amarelas correspondem a desempenhos baixos ou ruins. Pode-se observar, desse conjunto grfico que: Os sistemas de produo situados mais baixo da escala tendem a ter melhores padres de custo e qualidade dada, principalmente, a previsibilidade dos processos pela especializao. Quanto maior a variedade de produto e menor o volume em produo, mais difcil manter-se padres adequados e consistentes de custo e qualidade; Flexibilidade e inovao so mais afeitas aos sistemas de produo mais perto do topo da escala, principalmente aqueles que podem contar com mquinas mais flexveis e operadores mais qualificados; A menor variedade de produtos favorece conseguirem-se melhores padres de entrega, tanto no que se refere ao prazo como confiabilidade da entrega; O desempenho, por sua vez, favorecido em sistemas de produo que no sejam excessivamente dependentes, tanto dos equipamentos como dos operadores. Um bom desempenho depende de um fluxo constante de novos produtos, melhorias nos existentes e de mudanas nos processos. Isso difcil de conseguir nas posies mais baixas da escala grfica, dada a rigidez e complexidade desses sistemas de produo. Por outro lado, perto do topo da escala ocorrem tambm problemas de desempenho devido pequena escala de produo e variedade de produtos, que dificultam a organizao da produo e o investimento no desenvolvimento de produtos ou processos; O grande interesse pelo JIT vem justamente do fato de que ele oferece, simultaneamente, boas condies para um posicionamento adequado em quase todas as sadas da produo; um sistema que exige relativamente pouco investimento, razoavelmente flexvel e oferece bom desempenho; a grande dificuldade do JIT est no seu planejamento e operao, difceis de equacionar devido s mudanas tcnicas organizacionais e culturais que ele impe; O FMS, por sua vez, oferece boas perspectivas para as sadas de qualidade, custo e entrega, por se comportar como uma linha guiada pelas mquinas, agregando as vantagens de maior flexibilidade devido ao arranjo fsico dos equipamentos; padece, contudo, do problema de alto custo de aquisio e operao, devido s mquinas, computadores e sistemas de integrao ser muito caros.

Miltenburg reconhece apenas sete sistemas de produo pois no inclui o tipo Estaleiro.

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A FMC aproveita as vantagens do FMS, agregando ainda mais flexibilidade e desempenho, e com investimento relativamente pequeno, j que pode ser implantado com um nvel de sofisticao menor; possui tambm caractersticas interessantes de qualidade, em funo do perfil do trabalhador utilizado e da capacidade de superviso prxima e imediata.

Pode-se perceber que no existe um sistema de produo que possa se propor a ser uma soluo definitiva para todos os problemas. O quadro 2.3 sintetiza e agrupa as principais caractersticas dos sistemas de produo. O problema real que se coloca para o projetista de sistemas de produo justamente o de como conseguir a melhor soluo de compromisso entre as caractersticas positivas e negativas de cada sistema para atender demandas especficas de cada combinao de produtos. 2.5.3 As alavancas da Manufatura O termo alavanca3 aqui usado para demonstrar que os sistemas de manufatura podem responder aos estmulos e serem regulados por subsistemas especficos que efetivam o seu nvel de desempenho global. Estas alavancas so seis e so sintetizadas no quadro 2.4 a seguir, no qual so apresentados alguns exemplos e uma lista de decises que afetam e determinam o sistema de produo. Como se pode facilmente observar, as posies das seis alavancas (ou seja, as decises tomadas em funo delas) determinam: O tipo de sistema de produo; Quo bem o sistema de produo funcionar; Os nveis em que as sadas da manufatura sero atendidas.

Os ajustes adequados e obedecendo a uma perspectiva de conjunto so fundamentais para se conseguir um sistema de produo equilibrado. Eles sempre tm que considerar: Se so apropriados para o sistema de produo; Se garantem as sadas da manufatura requeridas; Como cada ajuste nas outras alavancas.

lgico que ajustes finos tero que ser programados continuamente para garantir as necessrias melhorias contnuas do sistema de produo, dentro de critrios bem objetivos de racionalizao dos processos. Quando se pensa em melhorias, vem-se logo mente a adoo de recursos de automao, incluindo-se a, naturalmente, as tecnologias dirigidas ou assistidas por computador. O quadro 2.5 apresenta uma perspectiva sinttica das principais tecnologias adotveis mais facilmente por cada sistema de produo nos seus respectivos cho de fbrica. Estas sero motivo de anlise mais aprofundada ao longo do curso.

Terminologia originalmente cunhada por Miltenburg

30

Quadro 2.3 Algumas caractersticas dos oito Sistemas de Produo

Sistema de Produo 1. Estaleiro Produto Variedade Individual Volume unitrio Fluxo de Materiais Aleatrio Produto fixo Funcional Uso geral, flexvel Uso geral flexvel Uso geral com alguma especializao Especializado, alguma flexibilidade
Especializado

Leiaute

Equipamento

Custos Fixos Bem baixos Baixos Variveis Muito altos Altos

Funcionrios Apoio Bem poucos Poucos Produo

Organizao Estrutura estilo

Flexveis Hierrquica, Empreendescentradedor lizada Especializados Especializados Multiespecializados

No especializados Poucos, no especializados Poucos, especializados Especializados Multiespecializados

2.

Oficina

Muita diferencia o Grande variedade Alguma variao

Padronizada pequenas modificaes Padronizada

Bem baixos Baixo

Aleatrios

Achatada descentralizada Achatada descentralizada

Empreendedor Empreendedor

3.

Batelada

aleatrios com padres Regular

Entre celular e funcional Linha

Moderado Moderado s s Altos Baixos

Poucos

4.

Linha guiada pelo operador

Linha guiada pela mquina Fluxo contnuo

Mdio

Vrios

Hierrquica Empreendescentradedor lizada

Hierrquica centralizada Hierrquica centralizada Burocrtica

5.

Alto

Regular

Linha

Muito altos

Baixo

Vrios

6.

muito alto

Rgido

Linha

Especializado, muito automatizado Flexvel muito automatizado Flexvel automatizado

Extremamente altos

Bem baixos

Muitos

Burocrtica

7.1

FMS

Diferenciada

baixos

Regular

Linhas e clulas Clulas

Altos

Baixos

Vrios

Hierrquica centralizada Achatada descentralizada Achatada descentralizada

Burocrtica

7.2

FMC

Muito diferenciada Muito diferenciada

Bem baixos Mdios a baixos

Regular

Moderados

Baixos

Vrios

Empreendedor Empreendedor

8.

JIT

Regular

Linha

Uso geral, alguns Moderados especializados

Baixos

Poucos

Quadro 2.4 Subsistemas que alavancam a manufatura. Subsistema

Colaboradores (pessoal)

Exemplos de fatores determinantes do desempenho

Qualificao, renda, treinamento, polticas de evoluo na carreira, segurana no emprego, entre outros

Decises que afetam determinam o sistema de produo

combinao de pessoal qualificado e no qualificado nmero de classificaes de trabalho aproveitamento de pessoal multi-qualificado volume e qualidade do treinamento oferecido nvel de superviso poltica para demisses nvel de delegao de responsabilidade atribudo aos colaboradores participao do pessoal na soluo de problemas e nas atividade de melhoria oportunidades de crescimento profissional hierrquica ou achatada importncia relativa do pessoal de apoio em relao ao de produo grau de adoo de times e comits nvel de responsabilidade e autoridade atribudo a cada nvel hierrquico indicadores de desempenho usados para avaliar pessoal e departamentos quem responsvel pela qualidade forma de processo seletivo de gerentes definio do Sistemas de produo como centro de custo ou dinheiro nmero e qualificao dos fornecedores relao com fornecedores (adversrios e parceiros) responsabilidade delegadas aos fornecedores para projeto, custeio e qualidade deciso sobre produzir u adquirir de fornecedores

Estrutura Organizacional

Relaes formais e informais entre grupos (apoio, e produo), sistemas de tomada de deciso, cultura organizacional, sistemas de avaliao de desempenho

Estrutura de fornecimento

Nvel de integrao vertical, sistemas de logstica, relao com fornecedores

Subsistema
Planejamento e Controle da Produo

Exemplos de fatores determinantes do desempenho

Regras e sistemas que afetam: - o fluxo de materiais - as atividades dos colaboradores - as operaes de apoio produo - a introduo de novos produtos

Decises que afetam determinam o sistema de produo

Nvel de organizao dos processos de pedidos, administrao de materiais, programao de recursos, controle da produo e de cho de fbrica Sistema centralizado ou descentralizado Tamanho dos enfoques de matria prima em processo e produtos Controle da produo empurrado ou puxado Controle da produo congelados ou dinmicos Tipo e condies de execuo de manuteno Impactos da introduo de novos produtos na programao da produo Leiaute da planta Mquinas de uso geral ou especializadas Ferramental para alto ou baixo volume de produo Nvel de automao Capacidade de desenvolvimento interno de tecnologias Leiaute e tecnologia estticos ou voltados melhoria contnua Procedimentos para controle da qualidade grandes ou pequenas de uso geral ou especializada localizao planejamento de capacidade existente qualificao dos setores de apoio produo

Tecnologia de Processos

A natureza dos processo de produo, os tipos de equipamentos, grau de automao e integrao

Instalaes

Localizao, tamanho, objetivos da planta, capacidade de atualizao, relaes com o meio ambiente

33

Quadro 2.5 Sistemas de produo e respectivas tecnologias usuais de automao do cho de fbrica.

Sistema de Produo
Estaleiro Oficina Batelada Linha guiada pelo operador Linha guiada pelo equipamento Contnuo JIT FMS FMC

Nvel usual de automao

Muito baixo Muito baixo a baixo Baixo a mdio Mdio a alto Alto Alto a muito alto Baixo a mdio Alto a muito alto Alto

Hardware tpico do cho de fbrica

--CNC PLC, CNC Rob, PC, CNC, PLC Rob, PLC, PC PLC, DCS PC PC, CNC, PLC, rob, AS/RS, AGV, CEP PC, CNC, PLC, rob, CEP

Software tpico da automao da produo

CAL CAPP, CAM, MRP CAM, MRP, CAQ, CAPP CAP (superviso), CAQ, CAE (simulao) CAP (superviso), CAQ, CAL, CAE (simulao) CAP (controle), CAQ, CAL, CAE (otimizao) CAP (superviso), CAQ, CAL CAM, CAQ, CAL, CAE (simulao) CAM, CAQ, CAL, CAE (simulao)

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3 Planejamento e Controle de Processos

Existem diversas abordagens para sistematizar os sistemas de Planejamento e Controle dos Processos na manufatura (PCP). Entre as mais difundidas est a que classifica o PCP segundo 4 tipos, que so (adotando-se a terminologia original, mais comum): 1. 2. 3. 4. MTS - Make To Stock (produo para estoque, baseada em previso de vendas); MTO - Make To Order (sob encomenda); ATO - Assemble To Order (montagem sob encomenda); ETO - Engineering To Order (ordem para engenharia projeto sob encomenda).

Esta classificao define a estratgia de PCP que a empresa utiliza para satisfazer as expectativas dos clientes quanto aos seus prazos de entrega. Uma empresa pode ser classificada dentro de duas ou mais categorias se seus produtos demandam diferentes estratgias de manufatura e, por conseqncia, diferentes orientaes para o PCP. Estes conceitos so relativamente novos em nossos dias e j so considerados no somente como um tipo de abordagem para as aes de planejamento e controle da manufatura de uma empresa como o prprio destino de tipos diferentes de empresa, j que cada alternativa leva a uma concepo diferente do prprio sistema de manufatura, com conseqncias na prpria organizao da empresa. A alternativa de sistema PCP a ser usada pela empresa est baseada em vrios fatores, sendo que os dois mais crticos so: o tempo de espera do cliente (customer lead time) e o tempo de espera da manufatura (manufacturing lead time). Conhecer suas definies importante (os anglicismos so adotados por constarem da literatura corrente): Customer lead time o mximo perodo de tempo que um cliente tpico est disposto a esperar pela entrega de um produto depois que foi elaborado um pedido. Por exemplo, um cliente espera que suas marcas preferidas de diferentes produtos caseiros, como pasta de dentes, estejam disponveis nas prateleiras a todo momento que queira ir compr-los. Raras vezes o cliente esperar a entrega do produto se no se encontra disponvel nesse momento. Quando a marca preferida no est disponvel, outro produto selecionado ou o produto da marca desejada comprado em uma loja diferente. Neste exemplo, a entrega imediata satisfaz o customer lead time e o critrio ganhador de pedidos. Manufacturing lead time o mximo perodo de tempo entre o recebimento de um pedido e a entrega do produto terminado pela manufatura. O customer lead time e o manufacturing lead time devem ser consistentes. Quando um automvel novo, com opes especficas, pedido por um distribuidor, por exemplo, o

cliente est disposto a esperar somente algumas semanas para a entrega do veculo. Como resultado, as empresas automobilsticas de manufatura devem adotar uma estratgia de manufatura que permita o manufacturing lead time coincidir com as necessidades do cliente. As estratgias de PCP usadas para fazer coincidir o customer e o manufacturing lead time esto agrupadas nas quatro categorias que j havamos mencionado anteriormente: (ETO, MTO, ATO E MTS). Cada uma destas quatro categorias so mais ilustradas na figura 3.1, a seguir.

ENFOQUE DO PCP

Make To Stock (MTS)

Make To Order (MTO)

Assemble To Order (ATO)

Engineering To Order (ETO)

Produo baseada em Previso de vendas

Produo por pedido especfico

Montagem por pedido especfico

Projeto por pedido especfico

Figura 3.1 A indstria segmentada em quatro grupos de acordo a seus processos.

Estratgias de PCP que diferenciam uma empresa de outra quanto aos tempos de entrega so apoiadas na habilidade de entregar mais rpido que seus competidores, ou de encontrar o prazo de entrega que somente alguns ou eventualmente nenhum de seus concorrentes pode oferecer. A seguir so comentadas mais em detalhes as quatro abordagens para o PCP segundo a taxonomia aqui adotada.

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3.1 Engineering to order (ETO) Uma empresa de manufatura que se enquadra nesta categoria tem produtos que se encontram na primeira fase da curva de seu ciclo de vida ou um produto complexo com um projeto individual. Exemplos disto incluem produtos da indstria de construo (pontes, plantas qumicas, linhas para produo automobilstica) e grandes produtos com opes especiais e que sua forma de produo esttica ou fixa (avies comerciais para passageiros, barcos, interruptores de alta tenso, turbinas a vapor, etc.). Percebe-se que esta abordagem de PCP se ajusta bem estratgia de manufatura tipo oficina e estaleiro. Devido natureza do produto, o cliente est disposto a aceitar um grande manufacturing lead time de tal modo que esta estratgia permitida. Ver Figura 3.2.

Engineering to Order
ENFOQUE CARACTERSTICAS PARMETROS CRTICOS DE MEDIO

Cliente

Grande envolvimento do cliente no projeto do produto e no processo produtivo. Alto enfoque nas necessidades e requisitos do cliente.

Servio e assessoria a cliente Nvel de automao de processos crticos Controle da qualidade Tempos de desenho e produo Grau de certificao

Produto

Nmero reduzido de produtos com alto grau de variao no processo. Alta qualidade exigida pelo cliente.

Processo

Alto grau de flexibilidade. Difcil controle da qualidade. Utilizao efetiva de tecnologia.

Contato estreito com fornecedores. Confiabilidade de entrega. Racionalizao de fontes de suprimentos.

Figura 3.2 - Esquema de uma empresa do tipo ETO.

No modelo de PCP ETO se descrevem as caractersticas principais e os parmetros crticos a medir em cada enfoque relacionado a cliente, produto, processo e fornecedores. Uma empresa ETO realiza projeto e fabricao sob pedidos especficos. Os projetos podem ser especificados pelos clientes ou realizados pela empresa. Geralmente os tempos de produo so altos e, como seu nome indica, esta empresa fabrica produtos que requerem conhecimentos elevados de engenharia. 37

Em comparao com as estratgias MTS, MTO ou ATO, uma empresa baseada em ETO produzir baixo volume de seus produtos. O desenvolvimento do pessoal tcnico um ponto crtico para a avaliao da empresa pelos clientes. A relao e comunicao com clientes e fornecedores so muito importantes j que se trabalha como uma sociedade. Os fornecedores devem ter altos padres de qualidade. Para terminar o projeto no tempo requerido, se requer usar a administrao de projetos. Ademais necessria a criao de equipes responsveis por tarefas especficas.

3.2 Make to Order (MTO) Esta tcnica assume que os processos de engenharia e de desenho esto completos e que ademais os de produo j esto aprovados. As empresas de manufaturas usam esta estratgia quando a demanda imprevisvel e quando o customer lead time permite que o processo de produo comece a receber o pedido na fbrica. Casas residenciais novas so um exemplo desta estratgia de produo, como na figura 3.3 seguir.

Make to Order (MTO)

ENFOQUE CARACTERSTICAS PARMETROS CRTICOS DE MEDIO

Cliente

Adequao a solicitaes do cliente. Alto tempo de entrega d t

Servios Assessoria ao cliente Tempos de entrega Nvel de qualidade Nvel de automao

Produto

Alta funcionalidade e baixo rendimento. Alta variedade.

Processo

Flexibilidade do Processo Alto tempo e custo de fabricao Dificuldade de manter qualidade consistente.

Custos de produo Nivel de eficincia. Utilizao do espao

Fornecedores

Baixo tempo de resposta Estreita relao com fornecedores Qualidade consistente exigida.

Figura 3.3 - Esquema de uma empresa do tipo MTO.

Uma empresa baseada em MTO fabrica produtos padres somente ao receber uma ordem especfica do cliente. Neste tipo de abordagem, os processos de engenharia e de desenho j esto completos e o processo de produo j est aprovado. A empresa MTO deve 38

controlar seus processos para que possam conhecer os tempos de produo com o fim de satisfazer as necessidades do cliente quanto ao tempo de entrega. Ademais, este tipo de empresa requer controlar os estoques de matria prima e sua relao com os fornecedores deve estar desenvolvida para minimizar o impacto dos problemas de entrega. O processo de manufatura deve ser flexvel com a finalidade de oferecer vrias opes a seus clientes.

3.3 Assemble to Order (ATO) A principal razo pelas quais as empresas de manufatura adotam esta estratgia porque o customer lead time menor que o manufacturing lead time. Esta estratgia utilizada quando as vrias opes para os produtos podem ser prognosticadas estatisticamente: por exemplo, a porcentagem de automveis de quatro portas contra a porcentagem de duas portas montadas por semana. Ademais, as sub-montagens e as partes para o montador final so levadas em conta para um estoque de componentes terminados, assim que o programa de produo para o montador final determinado pela ordem de fabricao ou pelo pedido do cliente. A indstria automobilstica exemplifica bem esta estratgia de PCP, como demonstrado na Figura 3.4.

Assemble to Order (ATO)

ENFOQUE CARACTERSTICAS PARAMETROS CRITICOS DE MEDIO Alto controle de qualidade Prazo de entrega Controle estatstico do processo Custo de produo Flexibilidade Nvel de eficincia

Cliente

Alta confiabilidade de qualidade e entrega. Baixo preo

Produto

Alto volume. Baixo custo Produtos intermedirios de baixa variedade.

Processo

Qualidade consistente. Flexibilidade no processo.

Fornecedores

Poucos Fornecedores Qualidade consistente. Confiabilidade de entrega.

Figura 3.4 - Esquema de uma empresa do tipo ATO.

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Uma empresa ATO monta componentes padres para obter um produto final somente ao receber uma ordem especfica do cliente. Nesse tipo de estratgia os processos de engenharia e de desenho j esto completos e o processo de produo j est aprovado. Uma estreita relao com os fornecedores necessria, j que se falta algum componente, aumentar seu tempo de produo ou incluso se pode deter o processo. Seus fornecedores devem estar altamente desenvolvidos devido ao fato de que a qualidade do produto final depende diretamente da qualidade dos componentes. As empresas ATO necessitam controlar seus processos de montagem para que possam conhecer seus tempos de produo, a fim de que possam satisfazer as necessidades dos clientes. Ademais, necessitam controlar o estoque de componentes para assegurar que sempre podem satisfazer a seus clientes no tempo prometido, sem, contudo, incorrer em custos excessivos de estoque.

3.4 Make to Stock (MTS) Esta estratgia usada por duas razes: 1. O customer lead time menor que o manufacturing lead time; 2. O produto tem configurao pr-definida e poucas opes. Assim, a demanda pode ser prognosticada com mais preciso. Se os nveis de estoques so positivos (as prateleiras dos estoques nunca esto vazias) para um dado produto, este um critrio ganhador de ordens. Quando este critrio ganhador de ordens severo, os produtos so freqentemente armazenados em centros de distribuio localizados em regies de maior populao. Esta freqentemente a ltima fase do ciclo de vida de um produto e usualmente ocorre em grandes volumes de produo, como demonstra a figura 3.5 a seguir. Uma estratgia baseada em MTS utilizada quando o critrio ganhador de ordens que os nveis de estoques sejam positivos, isto , que as prateleiras dos estoques nunca estejam vazias.Ademais h que ressaltar que a tendncia do futuro que as empresas MTS tendem a converter-se a MTO para satisfazer as necessidades do cliente.

3.5 Relao das atividades de produo com outros setores / campos A figura 3.6 compara as atividades de produo com as quatro estratgias de PCP. Os manufacturing lead times esto nas trs maiores atividades no desenvolvimento de um produto: desenho ou engenharia, manufatura e montagem. ATO tem dois tempos de entrega ou lead times: o uso de sub-montagens gera um tempo mais curto em ATO. MTS tem um manufacturing lead time de zero porque o cliente no est disposto a esperar pela entrega.

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Make to Stock (MTS)

ENFOQUE CARACTERSTICAS PARMETROS CRTICOS DE MEDIO

Cliente

Disponibilidade imediata. Garantia de qualidade consistente ao cliente. Funcionalidade padro

Produto

Baixo custo. Altos volumes. Produto padronizado.

Nvel de estoque Nvel de qualidade Custos de produo Cp e Cpk

Processo

Alta eficincia. Baixo nvel de defeitos.

Eficincia de produo Nvel de automao

Fornecedor

Poucos fornecedores. Confiabilidade de entrega. Qualidade consistente. Flexibilidade.

Figura 3.5 - Esquema de uma empresa do tipo MTS.

A relao entre a curva do ciclo de vida do produto e as estratgias de produo usadas para comercializar muitos produtos ilustrada na Figura 3.7. Quando um produto entra no mercado, a demanda quase sempre baixa. Assim, uma estratgia MTO no causa tenso nos recursos da empresa. Mesmo quando a demanda cresce, uma estratgia de ATO manter o prazo de entrega do produto com preos competitivos, sem provocar estoques de produtos acabados. No pico da demanda, as companhias freqentemente tomam uma estratgia de MTS para atender aos pedidos dos clientes em prazos mais competitivos e manter a posio no mercado. O custo do estoque de produtos acabados reduzido pela eficincia de escala devido a volumes mais altos. Isto pode tornar mais vantajoso incrementar a capacidade de produo. O mximo tempo de manufatura que deve uma empresa considerar inclui os processos de manufatura, montagem, embalagem e preparao para a distribuio. Este tempo deve ser perfeitamente conhecido para cada um de seus produtos. O prazo de entrega ao cliente inclui ento, o tempo de manufatura mais o tempo de distribuio. A empresa deve considerar, dentro deste tempo, o transporte at a fronteira para seus clientes no exterior, quando for o caso. Conhecer o prazo de entrega ao cliente importante j que este d uma idia das possveis redues de tempo que se podem realizar.

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Manufacturing lead times ETO MTO MTS ATO

ATO
Montagem Submontagem Montagem final

Manufatura Projeto

Figura 3.6 - Estratgias de manufatura e manufacturing lead times (tempos de entrega).

As relaes de manufatura descritas anteriormente e as estratgias de produo so ilustradas na Tabela 3.1. A demanda do cliente e o tempo de entrega determinam a estratgia de produo, mas em dois casos a empresa de manufatura tem uma opo do tipo de sistema de manufatura a ser usado. O ponto chave da discusso da classificao dos sistemas de manufatura e estratgias de produo que as indstrias so todas diferentes. O processo de classificao simplesmente nos ajuda a entender algumas das similaridades e diferenas que esto presentes. J com este conhecimento, se torna muito mais fcil entender as rotas externas, identificar o critrio ganhador de pedidos, implementar os princpios de CIM (Computer Integrated Manufacturing), ajustar a filosofia de gerncia, integrar hardware e software, alm de permitir competir no mercado.
Tabela 3.1 Comparao de sistema de manufatura e estratgias de PCP.

Engineering to order (ETO) Estaleiro Oficina Celular Linha Contnuo X

Make to order (MTO)

Assemble to Order (ATO)

Make to Stock (MTS)

X X X X X X X

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 importante a identificao dos aspectos que definem as caractersticas dos processos de manufatura e a forma como so regulados os pedidos dos clientes para se estabelecer o adequado planejamento dos recursos alocados ao PCP, j que estes sero diferentes para cada tipo de estratgia de eleita para este.
Produo

Curva do ciclo de vida de produto

ETO

MTO

ATO

MTS

Maturidade

Figura 3.7 Ciclo de vida de produto e estratgias tpicas de PCP.

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4 A MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR

Ao se deparar com os termos do ttulo acima, muito difundidos na literatura especializada, a primeira tentao que se tem (particularmente engenheiros e empresrios tidos como "atualizados") de se evoluir na direo do adoo das tecnologias ligadas manufatura computadorizada, ou da automao pura e simples. Estas tendem a ser vistas como panacia capaz de resolver todos os problemas da indstria. O que se v, quando se toma essa direo, uma clara tendncia a pura e simplesmente se "automatizar o caos", ou seja, apenas reproduzir-se em computador as prticas erradas ou ineficientes que sempre se praticou na empresa, com o nico acrscimo do custo adicional introduzido pela aquisio de equipamentos, softwares e, convm sempre lembrar, pessoal especializado que antes no existia. preciso ter-se bem claro que a palavra chave do ttulo acima integrao. Uma leitura mais atenta das tecnologias mais eficazes adotadas pela indstria manufatureira permitir observar que as que tiveram maior sucesso, que permitiram ganhos de escala4 em produtividade e competitividade, foram justamente aquelas tecnologias que menos dependem de computador para serem efetivas. Vide, por exemplo, os conceitos j consagrados (e j adotados pelos empresrios "atualizados") do JIT, TQC (ou TQM, como preferem os estadunidenses) ou TOC (vide glossrio de acrnimos e as referncias bibliogrficas para mais informaes sobre estes temas). So todos conceitos que mexeram na cultura organizacional das empresas, ou seja, promoveram transformaes estruturais que, essas sim, permitiram os saltos quantitativos de ganhos de escala em produtividade e competitividade. As estratgias de manufatura tm que, forosamente levar este aspecto em considerao, sob pena de levar ao fracasso todo o esforo de modernizao pretendido. Sugere-se, a propsito, a leitura do livro de Womack, Jones & Roos, "A mquina que mudou o mundo", para uma melhor reflexo sobre este tema. Feito o devido alerta, e estando devidamente contextualizado em relao ao universo que se estende a integrao computadorizada da manufatura, pode-se agora adentrar no tema que cabe a este captulo e ao restante do texto, que voltado apenas aos aspectos tecnolgicos do assunto. Toda estratgia moderna de automao envolve, em ltima anlise5, a incorporao de tecnologias e conceitos abrangidos dentro da filosofia do CIM (Computer Integrated Manufacturing). O CIM nada mais significa do que a integrao das tecnologias computacionais de apoio manufatura (as conhecidas CAx) dentro de uma filosofia unificada que objetiva a otimizao do negcio da empresa como um todo. Esta integrao, como se percebe, muito mais lgica do que fsica e se viabiliza atravs dos recursos de informao. A figura 4.1 ilustra a clssica representao da estrutura hierrquica piramidal do CIM, na qual so listados alguns exemplos das principais tecnologias adotadas (veja-se o glossrio para explicao dos acrnimos). Sempre bom lembra que o cho de fbrica o nvel que efetivamente produz. Esta observao importante para que se tenham claras
4

Refere-se, aqui, a ganhos da ordem de 2, 10 vezes em relao a uma dada situao atual, e no s clssicas medidas, traduzidas em alguns poucos %! ltima porque se assume que os aspectos organizacionais e culturais do tema j tenham sido devidamente equacionados.
5

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as prioridades para automao quando se inicia um planejamento das estratgias de produo.

Administrao corporativa

ERP

Desenvolvimento de produto e processo

CAD

CAE

Gerenciamento da produo

CAP
(MRPII)

CAL

CAQ
(administrao)

Controle da produo

CAQ

FMS

MRP

JIT

CAM

CAPP

Cho de fbrica

CEP

CNC

DAS

CLP

DCS

DNC

FMC

etc.

Figura 4.1 - Hierarquia do CIM e suas tecnologias correntes.

O conceito de CIM abrange todas as funes de engenharia representadas pelas diversas siglas CAx, mas as extrapola, uma vez que tambm inclui as diversas funes administrativas que compem o organismo de uma empresa e que suportam a produo. Idealmente, conceitua-se CIM como a incorporao, em uma indstria de manufatura, de todas as funes, direta ou indiretamente relacionadas com a produo, em um ambiente computacional integrado para assistir, otimizar e/ou automatizar as operaes. O processo de integrao pretendido pelo CIM exige grande esforo de uniformizao de processos, fluxos (de materiais e informao), sistemas e equipamentos e, principalmente, das bases de dados. Esta, alis, a responsvel pela integrao lgica e consistncia do sistema. A figura 4.2 apresenta uma representao esquemtica deste conceito, na qual se v a distino e convergncia, na manufatura, dos dois eixos principais que determinam a lgica de desenvolvimento dos processos relacionados a produto e a manufatura. Este entendimento interessante quando se tem em conta os esforos atualmente empreendidos para integrar organizacionalmente estes dois eixos, a exemplo de conceitos tidos como "tecnologias moles", a exemplo de CE, QFD e DFM, DFA, DFR (Design for Manufacturing, Assembly, Reassembly), entre outros.

45

Figura 4.2 - Estrutura integrada da manufatura e fluxo de informaes no contexto do CIM.

A figura 4.3 ilustra o inter-relacionamento entre as diversas reas que afetam o cho de fbrica (baseado no exemplo de uma FMC) e suas respectivas unidades. Essas unidades representam o nvel lgico agregado mais baixo em qualquer sistema de manufatura que organiza recursos (hardware, software, energia) segundo orientaes humanas ou automatizadas. Hardware inclui tambm equipamentos, instrumentos, redes locais de computadores (nvel fsico), e o que mais for necessrio operao da unidade. Observar ainda como o CAM e o CAQ se integram no gerenciamento da rotina do cho de fbrica. Este conceito considera o CAQ como atividade inerente a qualquer processo de manufatura capaz (no sentido de capabilidade, ver glossrio).

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Figura 4.3 - Relacionamento primrio entre o cho de fbrica e as demais reas da manufatura que lhe afetam (exemplo com FMC).

4.1 Definies A seguir so listadas algumas definies de conceitos que tm sido de alguma forma controversos e cujos corretos entendimentos importante para acompanhamento deste texto. A fim de facilitar a compreenso e de uniformizar conceitos (muitas vezes ainda confusos ou sujeitos aos modismos), procurou-se estabelecer um critrio unificado para as terminologias adotadas (vide glossrio) seguindo, na medida do razovel, aquelas j difundidas e aceitas pelas comunidades industrial e acadmica em todo o mundo, evitandose tradues foradas (da se utilizar acrnimos em ingls quando so estes os mais conhecidos). Procura-se tambm, quando necessrio, definir melhor os prprios conceitos, quando estes vierem a ser teis para a definio de uma terminologia adequada. Sero adotados, sempre que disponveis, os conceitos como definidos pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) e ISO (International Organization for Standardization). Optou-se por detalhar mais aqueles relacionados com as FMCs para usinagem como forma

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de ilustrao e por caracterizarem-se estes como os sistemas de manufatura mais tpicos e completos atualmente em voga. Os conceitos utilizados em FMCs so, contudo, extrapolveis para os demais sistemas quando for cabvel. 4.1.1 Unidade Uma unidade compreende um conjunto de elementos fsicos (mquinas, instrumentos, processadores, etc.) e de software dedicados a uma tarefa especfica, em geral supervisionada por um operador. No mbito da fbrica moderna, podem ser caracterizadas as seguintes unidades principais: a) Gerenciamento - MgU (Management Unit): supervisiona e controla as atividades internas de um grupo unidades, de acordo com uma programao preestabelecida e dependente das realimentaes fornecidas pelas demais unidades ou pelo operador. , em geral, representada por um microcomputador adequado ao ambiente de cho de fbrica e interligado por redes locais de comunicao (em muitos casos executa tambm funes de simulao de cenrios e de otimizao DCS constitui um exemplo de Mgu); b) Fabricao - MfU (Manufacturing Unit): responsvel direta pela fabricao, constituda normalmente por uma ou mais mquinas com seus respectivos controladores, se existirem, e demais equipamentos que lhe servem para atender finalidades especficas da fabricao (uma mquina-ferramenta CNC completa ou uma clula de manufatura simples so exemplos de MfU); c) Inspeo - IpU (Inspection Unit): normalmente constituda por instrumentos ou mquinas de medir com respectivos controladores, garante, atravs das suas diversas atividades, a correta operao das demais unidades, dentro dos requisitos estabelecidos como adequados para cada pea, ferramenta ou, genericamente, qualquer item inspecionado. A inspeo pode ocorrer atravs de atividades de medio, teste, ensaio ou comparao (visual ou com calibradores, por exemplo); d) Transporte e Manipulao - THU (Transport and Handling Unit): designao genrica para todos os equipamentos de transporte, estocagem e manipulao. responsvel pela movimentao de peas, ferramentas, dispositivos de fixao, insumos e acessrios. Portanto, so tambm caracterizadas como THU as estaes de preparao de peas e os estoques vinculados fabricao, inclusive os AS/RS (Automated Storage/Retrieval System). adequado distinguir: transporte: compreende toda a movimentao de objetos de um local para outro, principalmente entre reas diferentes de produo ou estocagem; manipulao: compreende a movimentao do objeto como parte de uma operao de produo, mesmo que utilizando sistema de transporte. o caso de um rob posicionando uma pea no dispositivo de fixao, trocando uma ferramenta no magazine, ou posicionando para inspeo ou rebarbao, etc.; e) Identificao - IdU (Identification Unit): responsvel pela localizao de uma pea, um pallet, ou ferramenta que chega e pela leitura de suas especificaes ou caractersticas. Compreende os equipamentos e respectivos controladores alocados s tarefas de identificao e, eventualmente, contagem, principalmente de peas e ferramentas. Visa orient-las para as unidades correspondentes e ordenar as providncias necessrias para que estas unidades possam receb-las (como peas que chegam sobre um pallet para serem processadas: elas precisam ser devidamente identificadas para que a unidade correta, MfU, IpU, ou outra, se prepare para executar a tarefa correta prevista no plano de processo); 48

f) Limpeza e Remoo - CRU (Cleaning and Removal Unit): engloba os equipamentos dedicados s operaes de limpeza e remoo. Responsabiliza-se pela limpeza de peas, ferramentas e/ou dispositivos de fixao, alm das tarefas de remoo e separao de fluidos de corte e de cavacos, por exemplo. responsvel ainda pela estocagem e fornecimento de fluido de corte s MfU; g) Controle - CtU (Control Unit): corresponde aos controladores locais de cada unidade que gerenciam as atividades internas destas e a comunicao delas com as demais unidades. Podem ter subordinadas a si uma srie de elementos (leitores, transdutores, etc.) com identificaes unvocas para efeito de endereamento na comunicao. Unidades que possuam alguma inteligncia contam com sua prpria CtU (existe, inclusive, uma tendncia para simples instrumentos incorporarem CtUs prprias visando o controle local dos sistemas, coordenados por MgUs). Um CNC (Computerized Numerical Control) ou um CLP (controlador lgico programvel) so casos de representaes fsicas de CtU; h) Medio - MsU (Measuring Unit): dedica-se s operaes de medio que no se vinculam inspeo. Destinam-se a tarefas especficas do controle do processo ou das unidades, individualmente. 4.1.2 CAM Este outro conceito que ganha maior ou menor abrangncia de acordo com o interesse de quem o utiliza. Este texto entende CAM como o agrupamento de todas as funes diretamente relacionadas com o gerenciamento da produo (vide glossrio), como visto nas figuras 4.2 e 4.3. O CAM depende de uma fase de planejamento e preparao que lhe preliminar e que envolve todas as atividades advindas da emisso de ordens de produo e planos de processo. As ordens de produo se relacionam ao CAP (Computer-Aided Production) e estabelecem as prioridades e prazos para a linha de produo. Os planos de processo, gerados atravs das ferramentas de CAPP (Computer-Aided Process Planning), orientam a execuo das diversas operaes seqenciais de cada tarefa de produo e gerao dos programas NC, simulaes, gerenciamento de arquivos de programas, psprocessamento e comunicao para DNC (Distributed Numerical Control). O CAM opera a partir do recebimento ordenado dessas informaes e envolve todo o controle do processo de produo. Visa, assim, garantir a operao de todo o sistema dentro dos limites preestabelecidos de normalidade, responsabilizando-se pelo gerenciamento interno das aes no cho de fbrica como o caso, por exemplo, de uma FMC. 4.1.3 CAQ Apesar de tambm estarem contidas no cho de fbrica, as funes de controle visando diretamente a qualidade, dada a sua importncia, so destacadas do CAM e vistas separadamente pelo CAQ. Ao CAQ cabe a responsabilidade pela realimentao do processo produtivo, mantendo-o sob controle e, mais importante, sob contnua crtica. Em um nvel mais alto da estrutura hierrquica (vide figura 4.1), o CAQ assume as atribuies de planejamento e administrao da estrutura de Garantia da Qualidade da empresa.

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4.2 Tecnologias da Manufatura Integrada por Computador Nesta seo sero introduzidas algumas das tecnologias mais representativas da manufatura integrada por computador, dando destaque quelas que tm papel mais relevante na integrao de outras tecnologias ou no desempenho dos sistemas de manufatura. Para aprofundar os conceitos descritos a seguir ou mesmo de alguns daqueles que no foram eleitos para serem comentados foram listados nas Referncias diversos textos interessantes que permitiro guiar o leitor na pesquisa do assunto escolhido.

4.2.1 O Conceito de Clulas e Sistemas Flexveis de Manufatura Dada a sua importncia, principalmente para os sistemas de manufatura avanada, FMC e FMS merecem ser mais bem estudados. Este texto procura assim detalhar um pouco mais o assunto. Recomenda-se, no obstante, a leitura de textos complementares para o aprofundamento nos tpicos de maior interesse, sobre estes e os demais sistemas de manufatura. As definies de FMC e FMS tem sido motivo de vrias interpretaes. A literatura farta em definies e algumas delas serviram de subsdio para o conjunto de definies que seguem e que procuram colocar alguma ordem nesses conceitos: a) FMC: constituda por uma ou mais MfUs e uma unidade de gerenciamento computadorizada (MgU). A figura 4.4 ilustra um esquema de FMC modular, incluindo, a ttulo de exemplo, as unidades bsicas que a compem. O nvel de controle abrange todos os controladores inteligentes das unidades, responsveis pela relativa autonomia que cada uma deve possuir (dentro do conceito de controle adaptativo). Cada unidade inteligente possui sua prpria unidade de controle (CtU). O nvel de superviso engloba o monitoramento e o controle integrado das diferentes unidades da FMC, coordenados pela MgU. A interligao das unidades feita por uma rede local de comunicao (LAN- Local Area Network); b) FMS: conjunto de 2 ou mais FMCs interligadas por THUs automatizadas. Situa-se em nvel hierrquico superior ao das FMCs, e Incorpora uma MgU responsvel pela Superviso das MgUs das FMCs. A figura 4.5 apresenta um exemplo de leiaute de um FMS completo para usinagem, baseado em FMCs para peas prismticas, com AGVs para o transporte de peas e ferramentas. Um FMS comumente engloba, alm das FMCs e THU de interligao, as seguintes unidades:

Extratores automatizados de cavacos e fluido de corte para o sistema (FMS para usinagem CRU); "Pre-setting" de ferramentas (IpU); Estao de preparao e recepo de peas (THU); Sistema automatizado de estocagem e recuperao de peas - AS/RS (THU).

As IpU, IdU e CRU, nos FMSs, podem atender a vrias FMCs. A MgU do FMS, por sua vez, tambm responsvel :

Pelo roteamento da produo em tempo real (escolha de uma FMC, entre as similares disponveis, para execuo da tarefa);

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Pelo balanceamento de linha e seqenciamento (se os planos de processo permitem) estabelecendo, inclusive, prioridades.

Figura 4.4 - Esquema interno das unidades de uma FMC (exemplo).

4.2.2 Clulas Flexveis de Manufatura A Clula Flexvel de Manufatura (FMC - Flexible Manufacturing Cell) foi uma evoluo natural da manufatura celular convencional. Ao agrupamento de mquinas convencionais em torno de uma famlia de produtos, acrescentou-se maior flexibilidade de produto e de processo pela incorporao de recursos mais versteis e automatizados de fabricao e de controle da produo. A FMC foi, de certa forma, uma primeira resposta tecnolgica da

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manufatura presso por oferta de produtos mais variados e em lotes menores, atravs da introduo de uma arquitetura para produo no cho de fbrica mais gil e flexvel. Para tanto, as FMCs procuraram reagrupar os recursos e reorient-los com maior nfase no processo. Ajudou muito, nesse sentido, o suporte oferecido pela Tecnologia de Grupo (GTGroup Technology) na determinao, por conceitos de similaridade, dos itens a serem agrupados em cada clula (so referncias, sob diversos aspectos na relao entre FMC e GT, os trabalhos de Lepikson, 1990, Gallager & Knight, Burbidge, Heragu & Gupta, Tatikonda ou Gindy et alli). O fluxo tpico de peas em uma FMC do tipo "primeira que entra, primeira que sai". So raros os casos que extrapolam esse conceito. O contexto das FMCs estava, assim, delimitado: manufatura de lotes pequenos de produtos dentro de uma dada famlia (o que as encaixa bem tanto no conceito JIT como no MRP). Suas principais vantagens, em relao aos sistemas tradicionais so: Reduo e simplificao da movimentao de material; Reduo dos tempos de preparao; Simplificao da programao e do controle da produo; Melhorias da qualidade e da motivao do pessoal.

Certamente foi o sucesso da concepo celular flexvel que mais contribuiu para a emergncia dos novos conceitos de manufatura que vieram a surgir na dcada de 90. Todos eles, de alguma forma, incorporaram idias bsicas j contidas nas FMCs tais como: gerenciamento distribudo, modularidade dos processos, padronizao de interfaces, especializao, flexibilidade operacional e equipes de trabalho. Tambm importante observar que a evoluo das tecnologias associadas s FMCs (mquinas de alto desempenho e universais, flexveis, de preparao rpida, redes locais de computadores, sistemas de programao de produo e gerenciamento de clulas, etc.) tem permitido que elas ocupem espaos antes dominados tanto por sistemas de manufatura dedicados, em uma direo, como por mquinas isoladas, em outra (figura 4.5). Isso abre espaos para que as FMCs expandam sua rea de atuao alm dos nichos aos quais inicialmente se destinava (ver a propsito, Nyman, Harmon & Peterson, 1991; Hong, Burgess et alli). As FMCs operacionalizam muitos dos fundamentos preconizados pelos novos conceitos ao nvel do cho de fbrica. preciso ter claro, contudo, que as FMCs possuem limitaes que so transferidas para todo o sistema, a notar: Leiaute rgido e pr-otimizado para determinada configurao, famlia de produtos e fluxos de materiais; Tempos de preparao delimitados pela concepo do sistema e pela quantidade de mquinas a ajustar contidas na clula; Tendncia especializao, com conseqente formao de ilhas gerenciais preocupadas com a otimizao apenas das partes.

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Tamanho dos lotes

contnua

Tipo de Manufatura
repetitiva para estoque por pedido por encomenda

Contnua
15.000

Sistemas Dedicados Linhas Transfer

Grandes Sries

Mdias Sries

Pequenas Sries Prod. Unitria

2.000

Linhas Transfer Flexveis

FMS
500

FMC
25 Mquinas NC individuais

Mquinas Convencionais

40

100

800

variedade de itens

Figura 4.5 - Delimitao da FMC no espectro da manufatura.

4.2.3 Sistemas Flexveis de Manufatura Os sistemas flexveis de manufatura (FMS - Flexible Manufacturing System) so, como j foi visto, agrupamentos de FMCs sob uma coordenao comum de sistema, logstica, transporte e armazenagem (ver exemplo na figura 4.6). O FMS coordena, operacionalmente, as diversas FMCs e garante-lhes o fornecimento de peas, insumos, ferramentas, programas, e demais acessrios, de acordo com as suas necessidades. Isto implica em controlar:

Os estoques vinculados produo; A movimentao de materiais entre as FMCs e entre o FMS e as demais reas da empresa; As informaes que circulam no FMS, mantendo os nveis hierrquicos superiores devidamente informados da situao atual e futura da produo; O roteamento da produo, otimizando-o em funo das disponibilidades e potencialidades de cada FMC.

Lembrando-se a faixa em que so aplicveis FMSs e FMCs no contexto do sistema produtivo, fica claro que os FMSs e FMCs destinam-se mais favoravelmente aos lotes de produo pequenos e mdios, com variedade de peas de mdia a grande (o que, alias, uma tendncia atual na indstria).O nmero de mquinas que compe as unidades da FMC influenciar diretamente no seu desempenho, o que justifica a tendncia atual de se usar equipamentos cada vez mais versteis e flexveis, visando reduzir o seu nmero na clula. Esta versatilidade tem, entretanto, o seu preo (inclusive em desempenho). fundamental uma anlise aprofundada da relao custo/benefcio de cada alternativa antes de ser implementada. Em alguns casos, em funo da complexidade do processo de fabricao, o FMS pode segmentar as etapas de processamento em algumas sub-etapas: diversas FMCs se 53

complementam, em suas respectivas especialidades, para fornecer a "pea processada". uma situao anmala, mas possvel. Ela tolhe a flexibilidade na formao de famlias de peas e torna o FMS especfico, similar a uma linha "transfer" flexvel (que vem a ser um caso de linha guiada por equipamento, muito utilizada na indstria automotiva).

1 2 3 4 5 6

THU: estao de preparao e desmontagem e pallets THU: AGVs FMCs (com respectivas MfUs e MgUs) CRU: remoo automtica de cavacos CRU: estao de limpeza de peas IpU: estao baseada em CMMs

7 8 8 9 10

IpU: estao de inspeo manual de peas MgU: gerenciamento do FMS IpU e THU: estoque e inspeo de ferramentas THU: estoque e inspeo de ferramentas THU: estacionamento de AGVs

Figura 4.6 - FMS completo, com alimentao de peas e ferramentas por AGVs.

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5 Projeto e Engenharia
No se pretende aqui aprofundar este tema, at porque ser motivo de disciplina especfica. Procura-se, a seguir, tecer alguns comentrios sobre a insero dessas tecnologias em um ambiente integrado de manufatura, que o escopo pretendido para este texto. O CAD pode ser definido como qualquer atividade de projeto que envolva efetivamente o uso de computadores para criar, modificar ou documentar um projeto. A figura 4.7 ilustra a arquitetura bsica de um sistema CAD. Os dispositivos de entrada e sada podem ser os mais variados: A figura 4.8 exemplifica algumas definies geomtricas em que se baseiam as sub-rotinas, junto com algumas representaes de suas primitivas grficas, que so matematicamente definidas e transpostas para visualizao grfica pelo usurio. A figura 4.9 mostra uma dessas interfaces representada pelo padro DMIS, muito usado nos CADs aplicados na engenharia reversa e medio tridimensional. Na figura 4.10 so representados exemplos de construo de slidos a partir de primitivas 2D (no, caso um retngulo). O uso do CAD se justifica pelas seguintes razes principais:
Sistema Operacional Software aplicativo Interface do usurio

Ncleo grfico (subrotinas

Base de dados do CAD

Drivers de dispositivos

Dispositivos de entrada e sada

Figura 4.7 Arquitetura bsica de um sistema CAD.

Aumento da produtividade do projetista, conseguido pelo apoio oferecido, no caso da aplicao em mecnica, concepo do produto e seus componentes e pela reduo do tempo para sintetizar, analisar, detalhar e documentar o projeto; Aumento da qualidade do projeto, dadas as ferramentas de anlise disponveis (tambm, e principalmente, no CAE) e pela opo de analisar vrias alternativas de forma prtica e efetiva; Melhoria da documentao de projeto, pela possibilidade de padronizar procedimentos (vide GT), macros de projeto (tambm conhecidos, em ingls, por features) e intercmbio de informaes; 55

Criao das bases de dados de projeto e manufatura, pela organizao de estruturas de arquivos, especificaes e listas de materiais, dados de processo e outros mais.

O CAE um importante apoio ao CAD e produo, pois evita sobrecargas com prottipos e testes, que passam a ser simulados computacionalmente. Afora esse aspecto, o CAE no influencia diretamente no contexto da manufatura. O CAD, por sua vez, uma ferramenta muito til quando se pensa na integrao do processo produtivo como um todo, mas no o seu centro e a figura 4.3 j ilustrava isso. Sob a tica da manufatura, o interesse maior pelos resultados do CAD para a produo, ou seja, pelas vantagens citadas a seguir. O CAD s ter todo o seu potencial aproveitado, e s se justificar tcnica e economicamente, se for integrado ao processo produtivo como um todo, extrapolando as funes clssicas de mera ferramenta de suporte ao projeto e abandonando a tendncia de permanecer como "ilha de automao". Estudos tm demonstrado, a propsito, que o CAD dificilmente se justifica como ferramenta isolada. Numa estrutura integrada, o CAD oferece, de imediato, trs vantagens bsicas: Aumento da produtividade dos engenheiros de projeto pela concepo de integrada de produtos, alm de executar as tarefas rotineiras, organizando, indexando e buscando projetos similares na base de dados, alm, claro, de desenhar e projetar; Reduo dos custos de prottipos, pela utilizao de modelos computacionais para estudos e simulaes (inclusive via ferramentas de CAE); Fornecimento das informaes necessrias fabricao e inspeo, subsidiando o CAP, o CAPP, o CAM e o CAQ, via bases de dados geomtricos e tecnolgicos, quando puder ser acessvel por toda a estrutura produtiva.

(X, Y) (L1 L2) (C1 C2) Ponto P (L1 C1) Centro de C1 2 (P1, P2) P1, (ngulo) tan (C1, C2) 1 {V1, V2, V3} {e12, e23, e31}

Geometria

Linha L

(P1, R) Crculo C (P1, P2,

Figura 4.8 Exemplos de definies geomtricas e primitivas grficas do CAD.

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A figura 4.11 ilustra uma funcionalidade bastante interessante do CAD, que a engenharia reversa. Um produto real e seus componentes podem ser digitalizados por meio de vrias tcnicas (a medio tridimensional por coordenas uma das mais usadas) e ser gerada uma nuvem de pontos que o CAD converter em modelo digital a partir de suas primitivas matemticas (nesses casos, so candidatas as representaes pelas curvas de Bzier ou Bsplines). Uma vez modelado digitalmente, o item pode ser alterado ao gosto ou necessidade do projetista (fig. 4.11a). As figuras 4.11b, c ilustram o processo de representao de superfcies seguindo o mesmo mtodo. J na figura 4.12 pode-se ver um exemplo de uso do CAD para apoiar o processo de deciso em CAM (no caso, simulando a melhor estratgia de fixao para conciliar rigidez e facilidade de usinagem).

Figura 4.9 Exemplo de padro de interface para primitivas grficas do CAD.

Figura 4.10 retngulo: (a) extrudado, (b) revolucionado 360, (c) arrastado em trajetria curva.

Na prtica, entretanto, a idealizao acima no se opera to harmoniosamente como se gostaria. Os problemas principais que ainda cerceiam a plena utilizao do CAD como apoio integrao so:

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Falta de padronizao dos arquivos, o que dificulta a troca de informaes entre CADs de origem diferentes e entre o CAD e as demais reas; Inadequao dos dados geomtricos gerados para a correta usinagem: muitos algoritmos de gerao de curvas so teis no traado de desenho, mas ainda insuficientes ao comando da usinagem. A limitao dos arquivos de CAD de tratarem dados tecnolgicos (tolerncias, materiais, por exemplo), marcadamente quando associados aos geomtricos e sua respectiva topologia. Limitaes para interpretar os dados geomtricos e convert-los em dados teis ao processo. o caso, por exemplo, da gerao de trajetrias de ferramenta, ou de auxiliar na escolha das mesmas.

a)

b)

c)

Figura 4.11 Digitalizao de pea para engenharia reversa com CAD.

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Figura 4.12 Apoio do CAD para simulao de processos de fabricao (CAM).

Cada um dos problemas acima traz consigo uma srie de implicaes que se refletem diretamente no rendimento da manufatura, destacando: b) O CAD um dos ncleos de tecnologias proprietrias que atualmente mais amadurece e mais rapidamente evolui, o que impe situaes que tornam imprescindvel para o usurio: Poder manter-se atualizado, migrando de uma estrutura de CAD para outra sem perder a sua base de dados j implantada; Aproveitar a total potencialidade do sistema adquirido o mais rpido possvel, j que estar sujeito rpida obsolescncia (lembrar que a viabilidade econmica do CAD depende da sua integrao). Estes aspectos, de fundamental importncia, tm tolhido os planos de automao das empresas em funo das presses dos fornecedores de "pacotes" de CAD que procuram manter seus clientes cativos. c) O CAD ainda no consegue ser a base sobre a qual se apiam adequadamente o CAPP e o CAM. Seria preciso que uma entidade "furo", por exemplo, fosse reconhecida automaticamente como tal e pudesse ser acompanhada das suas caractersticas topolgicas (escalonado, no passante, por exemplo) e tecnolgicas (material, tolerncias, acabamento superficial). O CAD deveria tambm ter recursos para apoio fabricao, para otimizao dos projetos ante as restries da estrutura produtiva. d) Apesar dos esforos desenvolvidos, ainda no est disponvel uma ferramenta realmente automtica que converta os dados existentes no CAD em planos de processo ou em programas otimizados. justamente a juno dos elementos geomtricos, topolgicos e tecnolgicos que permite ao CAPP definir a seqncia de operaes, ferramentas requeridas, velocidades de corte, etc. Os dados oriundos do CAPP e do CAD, por sua vez, permitiriam gerar o programa NC que executaria, por exemplo, o "furo" acima citado.

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5.1 Os Esforos de Padronizao A integrao do CAD depende unicamente das suas interfaces com as demais reas. Depende, portanto, da estrutura de seus arquivos de dados. Portanto, no interessa a este trabalho discutir os problemas de padronizao internos ao prprio CAD. J foram produzidas diversas propostas de solues e muitas normas, inclusive paralelas e concorrentes entre si para tentar integrar o CAD ao ambiente que o cerca. A maioria das tentativas existentes visa apenas definir interfaces para troca de informaes entre sistemas CAD diferentes (figura 4.13a). o caso do IGES (Initial Graphics Exchange Specification) VDAFS (Verband des Automobilindustrie Flalchen-Schnittstelle), SET (Standard d'Echange et de Tranfert), XBF-2 (Experimental Boundary File-2), CAD*I (Computer-Aided Design Interfaces), EDIF (Eletronic Design Inter-change Format). Desses, o que mais evoluiu foi o IGES e , ainda hoje, o mais utilizado. A figura 4.13b ilustra e justifica a concepo de arquivo neutro, base sobre a qual se estrutura o IGES. Este arquivo restringe-se aos dados geomtricos. Os dados no geomtricos includos so apenas aqueles de apoio ao desenho e so tratados como arquivos-texto (cotas, por exemplo). O IGES sofre, ainda, restries em funo das primitivas do arquivo neutro, o que exige interpretao humana dos resultados das transformaes para valid-las. Criticase tambm o tamanho de seus arquivos e os constantes problemas de arquivos transformados incompletos. A verso 4.0 do IGES foi a base utilizada no projeto STEP (Standard for Exchange of Product Model Data) que surgiu, no mbito da ISO, da continuao do projeto PDES (Product Definition Exchange Specification). O STEP ser abordado em mais detalhes a seguir.

a) comunicao entre sistemas proprietrios por tradutores dedicados.

b) integrao via arquivo neutro padronizado.

Figura 4.13 Bases de dados de CAD: troca de informaes pelo uso de arquivo neutro.

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5.2 O Projeto STEP O STEP extrapola o modelo geomtrico do IGES modificando-o para permitir agregar as necessrias caractersticas topolgicas e tecnolgicas que complementam a descrio de uma pea ou produto. O Modelo de Produto previsto no projeto STEP, descreve e comunica caractersticas essenciais dos objetos fsicos. Estes so descritos quanto sua forma fsica, dimenses e especificaes tcnicas. O processo de definio do produto engloba todo o seu ciclo de vida: Projeto e anlise; Fabricao e manipulao; Montagem; Inspeo; Marketing; Assistncia tcnica.

O Modelo de Produto completo inclui a rvore de decomposio do produto em componentes e estes em peas. Cada pea identificada univocamente e inclui: Especificao de matria prima; Geometria da pea acabada; Tolerncias geomtricas; Acabamento superficial; Definio de caractersticas; Especificaes para processo, inspeo e intercambiabilidade de peas.

A pea deixa de existir como um desenho. Suas especificaes so imutveis a no ser que ocorram alteraes de projeto. Nesse caso, as alteraes sero incorporadas histria da pea e uma nova identificao dada, acusando as modificaes de acordo com um conceito de verses. Os arquivos de modelo de produto passam a ser manipulados atravs de uma estrutura de base de dados cuja sintaxe e semntica permita recuperar a histria de cada pea que compe o produto ao longo de seu ciclo de vida. Na figura 4.14 pode ser visto um resumo dos elementos que compem os dados do Modelo de Produto, que permite visualizar e entender a arquitetura do sistema. A figura 4.15 esquematiza a montagem da estrutura do modelo de dados de uma pea. O cabealho de identificao aponta para os dados geomtricos. Estes, por sua vez, se associam estrutura topolgica e respectivas caractersticas. A estas, finalmente, so associados os parmetros de funcionalidade que valoram as caractersticas. O ponto chave da abordagem do STEP o conceito embutido de caractersticas. O objetivo que, em uma estrutura ideal de produo, cada pea possa ser representada pelas caractersticas de interesse, usando a mesma linguagem familiar ao tcnico que manipula a pea. Dada a sua abrangncia, espera-se que o STEP seja realmente uma soluo que ponha fim na "torre de babel" que constitui a integrao do CAD na estrutura produtiva. O apoio dos usurios a esse projeto tem sido bastante forte.

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Identificao de arquivo

Definio de caractersticas

Sistemas - ponte Unidades

2 Identificao da pea

Tipo de caractersticas Nome das caractersticas Geometria associada Referncias externas (bibliotecas, macros) Especificaes aplicveis
7 Descrio de tolerncias

Identificao do desenho Nome da pea Nmero da pea Verso / status Especificaes aplicveis
3 Tipo de material

Definies globais Caractersticas controladas Limites admissveis Registros de referencia

8 Especificaes de processo

Caractersticas Pr - trabalhos exigidos Especificaes aplicveis

4 Geometria detalhada Wire-frame

Tratamento trmico Acabamento superficial Requisitos de montagem Requisitos de inspeo

9 Estrutura de produto

Modelo slido
5 Topologia

Caractersticas Especificaes Restries

Produtos aplicveis Lotes Montagem Conjunto Entidades externas

Figura 4.14 - STEP: elementos da estrutura do Modelo de Produto.

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Figura 4.15 - Construo do Modelo de Dados de Produto (concepo STEP).

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6 Planejamento e Controle: Produo e Processo

Ao contrrio do que se possa imaginar, a tendncia de migrao para sistemas de cho de fbrica mais inteligentes no significa necessariamente torn-los totalmente automatizados. Na prtica, o caminho mais objetivo passa pela transferncia gradual ao operador da FMC das decises antes tomadas em nveis hierrquicos superiores. A MgU da FMC deve dispor das ferramentas necessrias para apoiar o operador em suas decises. Esta autonomia importante para que se viabilize as otimizaes de processo levadas a termo pelo uso do bom senso do operador e tambm facilite a necessria realimentao do CAD e do CAPP a partir da experincia do cho de fbrica (rever figura 4.3), como se ver a seguir.

6.1 CAP e CAPP Do ponto de vista do cho de fbrica, o planejamento da produo (e sua respectiva ferramenta computacional, o CAP) de interesse restrito, j que no influi diretamente sobre o desempenho do sistema nem mantm relacionamento direto na troca de informaes ou nas aes de controle. Alguns modelos tericos, entretanto, atribuem MgU do cho de fbrica (em algumas FMCs, por exemplo) tarefas de CAP. uma alternativa que impe uma grande sobrecarga MgU, que obrigada a dividir-se entre as suas tarefas de gerenciamento (troca constante de mensagem curtas e com respostas rpidas) com os clculos interativos complexos e demorados, caractersticos dos programas de roteamento de produo e gerenciamento de fluxo de materiais, que so funes delegadas do CAP. A estrutura aqui sugerida prev a transferncia das atividades de CAP para um nvel hierrquico mais alto - o mesmo que gerencia, por exemplo, as atividades de MRPII. O planejamento de processo (via o CAPP), por outro lado, tem papel importante no desempenho do sistema de cho de fbrica. O CAPP o elo de ligao entre o CAD e o CAM. a partir da anlise dos elementos de projeto que o CAPP vai elaborar os planos de processo com os elementos que lhes so pertinentes, como o roteamento bsico (funo dos tipos de MfU envolvidas), seqenciamento, ferramentas a utilizar em cada tarefa, dispositivos, avanos, velocidades e profundidades de corte, etc. De posse desses planos de processo (que inclui o desenho da pea, oriundo do CAD), que o CAM poder traduzi-lo em programas CNC e depois execut-los. A separao das funes do CAPP - CAM nem sempre to clara, principalmente quando no h uma integrao adequada. Muitas das funes acabam por se interpenetrar ou duplicar. Um planejamento cuidadoso para definir as atribuies necessrio. A figura 6.1 ilustra, por intermdio da base de dados distribuda, como pode se dar o relacionamento entre o CAPP e o CAM. Observe-se como as bases de dados so atualizadas com os dados oriundos do processo. Realimenta-se, assim, continuamente, a estrutura produtiva, na medida em que o CAPP atualiza, por sua vez, o CAD e que essas bases de dados so acessadas tambm pelo CAP. Essa realimentao se d em dois nveis:

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mudanas do status da produo: permite saber a cada instante onde est cada pea, ferramenta, dispositivo ou transportador. Ou, atravs do histrico, saber a situao qualitativa da produo (disponibilidade mecnica, peas rejeitadas, atrasos e suas causas, etc.); atualizao dos dados de produo: otimizaes efetuadas no cho de fbrica so repassadas s bases de dados para reviso de valores, programas e mtodos adotados. o caso, por exemplo, de alteraes em tarefas, modificaes em fixaes ou em programas NC, e assim por diante.

Figura 6.1 Relacionamento entre o CAPP (planejamento) e o CAM (execuo).

O CAPP classificado segundo trs tipos bsicos: CAPP variante (ou por recuperao de arquivos); CAPP generativo; CAPP hbrido. Eles diferem entre si pela forma como abordam o tratamento dos dados.

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O princpio variante baseia-se na recuperao de planos de processo similares existentes que so adotados como padres e modificados de acordo com as especificaes da pea a ser trabalhada. Baseia-se nas tcnicas de Tecnologia de Grupo - GT (Group Technology). O princpio generativo utiliza-se da lgica desenvolvida a partir dos processos de produo para, atravs de regras e de formulaes matemticas, poder simular automaticamente a lgica de deciso do processista. Cada pea sempre gera um novo plano de processo cada vez que requerida pela produo. um sistema com grande potencial, mas ainda inexistente na prtica em funo justamente da dificuldade de formulao matemtica precisa e da complexidade do processo de deciso (que muito dependente da experincia, de avaliaes subjetivas e das freqentes atualizaes tecnolgicas). motivo, hoje, de vrias pesquisas em Universidades e Centro de Pesquisas, principalmente na rea de Inteligncia Artificial. O sistema hbrido, como o nome j o diz, est entre os dois primeiros. Baseia-se, em geral, no mtodo variante e na GT, incorporando algumas ferramentas disponveis do mtodo generativo. uma tendncia natural de migrao dos mtodos variantes. O processo de criao de um plano, independente do mtodo utilizado, segue sempre o mesmo critrio bsico, sintetizado na figura 6.2. Ao cho de fbrica, e sua integrao, interessa sobremaneira que o CAPP utilizado seja perfeitamente entrosado na estrutura do sistema de informao, evitando redundncias ou descontinuidades. A natureza repetitiva da produo, no caso de, por exemplo, FMCs (que so os sistemas de manufatura naturalmente candidatos ao uso intensivo da GT) e o existente agrupamento das peas em famlias convidam adoo dos princpios variante ou hbrido, suportados por uma estrutura de base de dados. A base de dados, por sua vez, se apia nas bases tecnolgicas formal (GT) e informal (experincia).

6.2 Tecnologia de Grupo (GT) A GT uma filosofia, j antiga, que visa agrupar peas similares em famlias para tirar vantagens dessas similaridades nas diversas etapas da produo. particularmente para os sistemas de produo que podem tirar vantagem dos seus princpios como, por exemplo, FMCs/FMSs. Parte da observao de que, na produo, problemas similares tm solues similares. Para este propsito, a GT se fundamenta em dois requisitos bsicos: Reconhecimento das similaridades; Memria dos problemas passados e suas solues.

Os esforos de pesquisa tm se concentrado mais no primeiro item. Tradicionalmente, o segundo item no tem recebido muita ateno. Do ponto de vista da integrao, entretanto, a memria dos problemas e de suas solues to ou mais importante que os algoritmos de reconhecimento de similaridade. Ela que garantir o aperfeioamento de um processo integrado e continuamente atualizado. O agrupamento em famlia, que se baseia no reconhecimento de similaridades, pode ser: Pela forma geomtrica; Pelo processo de fabricao; Pela combinao dos dois primeiros.

Os mtodos utilizados para agrupamento em famlia so basicamente trs: 66

Inspeo visual; Classificao e codificao; Anlise de fluxo de fbrica.

Os dois ltimos se prestam automatizao e integrao e cada um tem suas vantagens e desvantagens. O mtodo de classificao e codificao se baseia nas informaes do CAD (similaridades geomtricas) e o de anlise de fluxo de fbrica nos dados disponveis nos planos de processo (similaridades de processo). Do ponto de vista do projeto e da pea, o mtodo de classificao e codificao mais vantajoso. J para a formao das FMCs e otimizao dos fluxos e recursos, o mtodo de anlise de fluxo de fbrica mais til. O ideal seria a adoo de uma soluo que contemplasse as vantagens dos dois mtodos.

Figura 6.2 Etapas de elaborao de um plano de processo em ambiente automatizado.

A Tecnologia de Grupo exerce papel fundamental na integrao das FMCs no contexto produtivo, pois: 67

Facilita a formao de famlias de peas e de clulas para process-las; Permite a rpida recuperao de projetos e de planos de processo; Racionaliza a elaborao de novos projetos e reduz redundncias de fixao; Permite a coleta de dados confiveis das peas e da produo para fins estatsticos e de controle; Facilita as estimativas de necessidades de mquinas e de balanceamento de suas cargas; Racionaliza o projeto e o uso de ferramentas e dispositivos de fixao; Reduz os tempos de preparao (set-up) e de passagem (throughput times); Facilita a programao CNC.

Estas caractersticas so importantes por terem o seu impacto resultante multiplicado em um sistema de produo, o que pode ser observado na figura 6.3. A figura 6.4 ilustra um exemplo de formao de famlias, destacando as clulas criadas aps o reagrupamento por algoritmo apropriado, baseado em anlise de fluxo de fbrica. Destaca-se o potencial da GT tambm para otimizao das clulas, na medida em que fornece recursos para: Avaliao do grau de flexibilidade da clula e a identificao de possibilidades de substituio de mquinas-ferramenta especficas por equipamentos mais flexveis; Identificao de famlias abrangentes ou especficas, com maior ou menor nmero de peas, grande ou pequena coeso de similaridade; estudos de leiautes do cho de fbrica.

O fato das FMCs agruparem menor nmero de mquinas que as clulas convencionais faz com que os algoritmos de agrupamento tenham seus tempos de processamento bastante reduzidos. Alm disso, outros problemas normalmente encontrados na implantao do conceito de GT so evitados ou simplificados. o caso do balanceamento das mquinas da clula, da distribuio equilibrada de carga entre clulas, ou os decorrentes da introduo de peas no previstas no plano original de produo.

6.3 Integrao CAD - GT - CAPP A GT a ponte que une os diferentes conceitos de integrao. E isso impe restries s diversas reas envolvidas: Ao CAD: projetos orientados ao enquadramento das peas dentro das famlias existentes; Ao CAPP: planos de processo baseados tambm no histrico dessas famlias - o que induz ao uso de CAPPs variantes ou hbridos; Ao CAP: planos de produo orientados para as famlias existentes (inibe a introduo de novos produtos que no se enquadrem nas famlias existentes).

O sistema integrado CAD-GT-CAPP deve procurar otimizar as interfaces CAD-CAPP em benefcio, em ltima instncia, do desempenho do cho de fbrica. Espera-se, dessa forma, atingir um nvel timo de desempenho dessas interfaces, garantindo as necessrias flexibilidades de produto, processo e roteamento para as mquinas. Entretanto, ainda existem barreiras a serem ultrapassadas para a automatizao dos agrupamentos em famlias e elaborao dos planos de processo. Dentre elas destaca-se a citada limitao do CAD para transferncia dos dados topolgicos e tecnolgicos da pea. 68

A melhor perspectiva para soluo deste problema de forma consensual e padronizada est associada ao projeto STEP. Ele enfoca o problema a partir do intercmbio de Modelos de Produtos com informao suficiente para que seja interpretado diretamente por programas aplicativos avanados de CAD/CAPP/CAM.

MELHORIAS CONSEGUIDAS A PARTIR DA TECNOLOGIA DE GRUPO

1. Aperfeioamento do processo de projeto (recuperao de dados, eliminao de duplicao)

2.

Benefcios no gerenciamento de materiais e em compras (aquisio em grupos, menos estoques, menos processos de compra)

3.

Melhorias no controle da produo (programao aperfeioada, tempos de processamento menores, menos estoques)

4.

Ganhos na engenharia de manufatura (otimizao dos fluxos, formao de clulas)

5.

Vantagens no ferramental e na preparao de mquinas (reduo de ambos)

6.

Melhor gerenciamento (controle mais fcil e efetivo, com dados estatsticos mais confiveis)

7.

Reduo geral de custos

8.

Aumento da produtividade

Figura 6.3 Melhorias acumuladas pela adoo da Tecnologia de Grupo.

69

Figura 6.4 Anlise de grupo, com destaque para a organizao das clulas.

70

6.4 MES - Manufacturing Execution Systems Setores ligados manufatura lidam com desafios de competitividade de maneira cada vez mais acentuada desde os anos 90. Gestores industriais concordam que o controle do cho de fbrica a chave para um melhor desempenho competitivo. Mas o gerenciamento da manufatura tornou-se extremamente complexo na medida em que produtos e processo se sofisticam e as presses de prazos e de custos se amplificam. Isso levou ao desenvolvimento de sistemas de software para atender essas demandas, dentre os quais se destacam o ERP (Enterprise Resources Planning), em nvel corporativo, e MRPII (Manufacturing Resources Planning), em nvel do planejamento da produo. Entretanto, o ERP, no capaz de planejar atividades de suporte s operaes de manufatura, tais como recebimento, setup da produo e qualificao da produo, atividades exercidas pelo MRPII que, por sua vez no prov meios para o planejamento da produo considerando suas restries de recursos, de capacidade e de capabilidade (qualidade). O MES (Manufacturing Execution Systems) foi ento criado para preencher esta lacuna e suprir as necessidades de controlar as aes no ambiente do cho de fbrica. O MES (termo genrico que designa sistemas de execuo da manufatura, e tambm conhecido como sistemas avanados de planejamento e programao, sigla APS) proporciona a ligao essencial para preencher a lacuna de informao que existe entre um MRPII e os recursos de produo. O processo de trabalho com informao atualizada de produo crucial para o efetivo planejamento e programao. Ento por que ele no foi implementado nos sistemas clssicos de manufatura, e mesmo na maioria dos sistemas de manufatura avanados? Resposta: No fcil tratar com a realidade. O quanto um plano bom - qualquer plano no pode ser determinado quando gerado, mas somente depois que executado. intil anunciar uma previso ou programao de produo perfeita. Apenas numa retrospectiva poderemos determinar se determinado plano estava correto e o que poderia ter sido feito de forma diferente. Este processo geralmente acontece de modo assncrono onde a gerao e a execuo do plano so separados - no apenas no tempo, mas tambm em relao s pessoas e aos sistemas de informao envolvidos, como ilustrado na figura 6.5. Esta separao entre planejamento e programao a causa dos problemas de produo mais comuns. Pelo fato de estar em contato com a planta da manufatura, o MES tornou-se a pea central no controle da produo nos sistemas de manufatura. Com o advento da programao orientada a objetos (Booch, 1998), os sistemas MES desenvolveram-se de maneira a poderem ser aplicados de forma eficaz em diversos tipos de indstrias. O objetivo do MES expandiu-se alm do controle de estoques WIP (work-in-process) para compreender o gerenciamento de todos os elementos da manufatura, em complementao ao MRPII. Na figura 6.6 pode-se ter uma idia do modelo funcional que rege o funcionamento do MES, no qual pode-se ver o ciclo fechado de acompanhamento e controle dos processos, que possibilita tambm aes de simulao para otimizao de desempenho. O MES tornou acessveis informaes referentes ao gerenciamento mensal ou semanal e s operaes dirias. O MES prov a ligao vital entre sistemas de alto nvel (MRPII, ERP) e sistemas de baixo nvel (SCADA , interfaces de operao e controle), fornecendo informaes essenciais para o gerenciamento da produo. 71

Figura 6.5 Sistema de planejamento da produo tpico do MRPII.

O MES complementa a capacidade de planejamento e comunicao do ERP, fornecendo, em tempo real, coordenao e registro da manufatura. Essas informaes controladas pelo MES detalham informao, operaes de produo, materiais, testes, documentos de referncia, equipamentos e pessoal.

Sistema MES em

Figura 6.6 Sistema de planejamento e programao da produo em tempo real com MES.

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Uma das funes primrias de um MES a integrao e gerenciamento de informaes geradas por diversas atividades e sistemas automatizados. Um MES previne erros, eliminando os custos a eles associados, por controlar todas as operaes relevantes ao processo. Todas as atividades, manuais ou automticas podem ser modeladas, incluindo pr-condies, valores paramtricos, instrues seguidas, etc. A figura 6.7 ilustra algumas telas representativas de um processo de programao e acompanhamento da produo. O planejador coleta dos dados de programao da produo (de um MRPII, por exemplo) e monta um plano de processo com ajuda do MES que aloca os itens a serem produzidos (nas colunas da fig. 6.7a) nos recursos de fabricao (identificados pela cor na fig. 6.7a) de acordo com a seqncia requerida pelos respectivos processos. A sada na forma de um grfico de Gantt, que permite uma viso de conjunto, bem como antecipao de ociosidades e gargalos. A programao pode ento ser convertida a um grfico recurso x tempo (fig. 6.7b) para se acompanhar o uso dos recursos entre os itens em produo. Na figura 6.7c pode-se ver uma comparao entre previsto x realizado, til, por exemplo, no acompanhamento da entrega. Essas atualizaes dependem muito do retorno de informaes do cho de fbrica para poderem ser atualizados.

a) montagem do plano de produo

b) acompanhamento da produo

c) acompanhamento da previso x execuo

Figura 6.7 Programao e acompanhamento da produo com MES.

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Um MES tambm pode prevenir erros ao assegurar que operadores, mquinas e condies do ambiente so apropriados para se comear uma tarefa. O MES mantm as condies necessrias para operaes especficas e impede que uma tarefa seja levada adiante sem que todas as condies estejam atendidas, promovendo, tambm, o balanceamento da produo. O escopo de um MES compreende o controle dos seguintes recursos: Matria-prima/Componentes/Produtos Equipamento/Ferramentas Mo-de-obra/Pessoal Instrues de Trabalho/Especificaes/Procedimentos Meios (transporte, espao fsico, etc.)

Os sistemas MRPII so concebidos para planejar a produo e no para control-la. Dessa maneira, a funo do MES assegurar a execuo do planejado e implementar um processo de melhora contnua. O princpio de implementar-se um MES aumentar a quantidade de especificaes na produo de bens e diminuir o custo desta produo. Os sistemas ligados manufatura esto dispostos em trs nveis: planejamento, execuo e controle. Cada um representa um mercado aplicaes industriais. Sistemas MRP assumem que muitos materiais chegam juntos para compor um produto final, assumindo uma programao relativamente fixa. Entretanto, em processos de manufatura mais complexos, com muitos passos, rendimento e qualidade so parmetros bsicos que podem mudar a programao radicalmente em um curto espao de tempo. Sistemas tradicionais MRP no lidam com mudanas dinmicas. O MES tem como objetivo minimizar desperdcios da produo, com destaque para: Desperdcio de Matria-prima Desperdcio de Equipamento Desperdcio de Mo-de-obra Desperdcio de Instrues de Trabalho (especificaes mal elaboradas, ciclos lentos) Desperdcio de Meios (espao, recursos, estoques)

Um MES possibilita aos gerentes e usurios: Ter uma viso geral de todo o ambiente de manufatura atravs da determinao e controle de todas as ordens, materiais, operadores, processos e equipamentos; Implementar processos de manufatura consistentes e documentao correlata; Obter e analisar dados relativos qualidade e rendimento para um processo de melhora contnua; Obter e armazenar o histrico da produo; Obter dados sobre custos que refletem a situao real do processo produtivo; Conseguir integrao e troca de informaes entre o planejamento (ERP) e o cho de fbrica. A execuo de um MES inclui: Gerenciamento de lote; Gerenciamento de operaes em tempo real; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de recursos, incluindo programao, despacho, monitorao de equipamentos e manuteno preventiva; Coordenao direta e indireta de tarefas e despachos; 74

Especificaes e instrues de trabalho; Mtodo de gerenciamento; Controle detalhado e genealogia de materiais; Levantamento de custos reais; Integrao com ERP e sistemas de controle automatizados.

Um MES, em uma planta de semicondutores eletrnicos, tipicamente traa a histria de um chip pronto vinculando-o a uma bolacha (wafer) especfica e relaciona os seus testes de desempenho s condies de fabricao. Em uma planta farmacutica, regula procedimentos, minimizando falhas humanas e anotaes manuais. Em ambos os casos, o MRPII pode ser usado para programao da produo principal, estimativa de materiais e recursos, enquanto o MES gerencia a execuo da planta. O resultado um sistema que preenche a lacuna de empreendimento. Um ERP pode tambm baixar ordens programados pelos setores de vendas para o MES, que pode dividir essas ordens e criar lotes e sub-lotes que so agregados ordem original. Conforme as ordens vo sendo completadas, o MES capta e transfere informaes sobre movimentao e consolidao. A transferncia de arquivos elimina dupla entrada e se forem usados arquivos ASCII as aplicaes podem estar em plataformas completamente diferentes. Atualizando o ERP atravs do MES aumenta a preciso do ERP dramaticamente.

6.5 Modelagem e Simulao de Processos em Manufatura A simulao de processos em manufatura uma tcnica de resoluo de problemas baseada no acompanhamento das mudanas de um modelo dinmico ao longo de determinado tempo. Um modelo de simulao pode ser construdo com mais liberdade do que os desenvolvidos para uma soluo analtica. Tipicamente, um modelo construdo numa srie de mdulos unitrios (diagramas de blocos), cada um deles descrito matematicamente com resoluo suficiente para os objetivos da simulao, sem uma preocupao excessiva com a complexidade do sistema real. As equaes, entretanto, precisam ser construdas e organizadas de modo a possibilitarem o emprego de um procedimento capaz de resolv-las levando em considerao o conjunto. A simulao possibilita ao analista tirar concluses sobre novos sistemas sem precisar constru-los, ou fazer alteraes em sistemas j existentes sem perturb-los. Possibilita visualizar a operao de um sistema novo ou existente, sob uma variedade de condies. a nica ferramenta que permite a anlise de interaes entre sistemas (integrao de sistemas) e entende como vrios componentes interagem entre si e como estes afetam todo o desempenho do sistema. A simulao o processo pelos quais os resultados so emitidos em funes de perguntas do tipo E SE, no necessariamente se preocupando em otimizar o processo, mas fornecendo subsdios para as tomadas de deciso. O processo de simulao consiste em definir, formular, validar, analisar e recomendar. Fornece uma especificao funcional, um modelo de simulao e uma avaliao estatstica para subsidiar as decises. Ela no

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fornece resultados precisos se os dados no forem precisos, e no descreve caractersticas do sistema que no foram explicitamente modeladas. Uma especificao funcional composta de objetivos, suposies, entradas, sadas. detalhada em nvel de lgica de controle, visando flexibilidade e anlise. Uma anlise dos resultados direcionada aos objetivos do processo, auxilia atravs de um processo iterativo os analistas a entender os resultados estabelecendo com preciso os resultados. Nos processos contnuos, onde o interesse principal est em mudanas graduais e contnuas, conjunto de equaes diferenciais so geralmente usados para descrev-lo. J nos sistemas discretos, o interesse principal est nos eventos, e as equaes devem ento expressar as condies para que um evento ocorra. A simulao, nesse caso, consiste em caracterizar as mudanas de estado do sistema que resultam da sucesso de eventos. A tcnica de simulao no faz nenhum esforo em isolar as relaes entre variveis. Ao contrrio, tenta observar o modo como todas as variveis mudam com o tempo, o que impe a realizao de muitas sesses de simulao para se entender as relaes envolvidas no sistema. Isso impe um planejamento adequado da srie de experimentos para se evitar perda de tempo e desperdcio de esforo computacional. A maneira de se realizar a simulao dos experimentos depende da natureza do estudo do sistema: Anlise: entender como um sistema opera, qual o seu comportamento no tempo. Projeto: modelar um sistema que atenda certas especificaes. Postulao: entender os processos a partir dos comportamentos conhecidos do sistema. um mtodo de simulao muito empregado em estudos mdicos, polticos, econmicos e sociais.

Apesar das particularidades inerentes a cada tipo de simulao, alguns passos bsicos podem ser identificados. Os principais so: 1. Identificao do problema; 2. Planejamento do estudo; 3. Formulao do modelo matemtico; 4. Construo de um programa computacional para o modelo; 5. Especificao dos valores das variveis; 6. Corridas de Simulao; 7. Avaliao dos resultados; 8. Proposio de novo experimento. Nas figuras 6.8 a 11 so ilustrados alguns exemplos de simulaes baseadas em ferramentas de simulao computacional para processos discretos de comportamento estocstico, talvez o caso mais comum em manufatura. Como se pode ver, possvel simular desde o comportamento de uma mquina ao de um sistema logstico completo. O nvel de detalhamento tambm depende do grau de exatido pretendido para o modelo. A visualizao grfica um acessrio interessante, mas depende de edio em CAD para poder ser importado para o modelo. Vantagens da simulao:

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Uma vez criado o modelo, pode ser utilizado inmeras vezes para avaliar projetos futuros sem que haja perturbaes no sistema real; Mais fcil de aplicar do que mtodos analticos; Enquanto os modelos analticos requerem um grande nmero de simplificaes para torn-los matematicamente tratveis, os modelos de simulao no apresentam tais limitaes; Possibilidade de grande detalhamento; Hipteses sobre como ou porque certos fenmenos ocorrem podem ser testados para confirmao; O tempo pode ser controlado; Podem-se compreender melhor quais variveis so as mais importantes; Identificao de gargalos; Novas situaes, sobre as quais tenhamos pouco conhecimento e experincia, podem ser tratadas.

Desvantagens da simulao: A construo de modelos requer treinamento especial; Os resultados dos modelos simulados dependem da qualidade dos dados que o alimentam e da fidedignidade do modelo; Os resultados da simulao so muitas vezes de difcil interpretao; A modelagem e a experimentao associadas a modelos de simulao consomem muitos recursos, principalmente tempo.

Figura 6.8 Tela de simulador com exemplo de simulao de um processo de fabricao.

77

Figura 6.9 Exemplo de simulao de uma clula flexvel de manufatura.

Figura 6.10 Exemplo de simulao de uma planta de manufatura.

78

Figura 6.11 Exemplo de simulao de sistema logstico de transporte em ambiente de produo.

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7 Redes de Computadores
Da experincia obtida no projeto de redes, vrios princpios, surgiram, possibilitando que novos projetos fossem desenvolvidos de uma forma mais estruturada que os anteriores. Dentre esses se destaca a idia de estruturar a rede como um conjunto de camadas hierrquicas, cada uma sendo construda utilizando as funes e servios oferecidos pelas camadas inferiores. Para permitir o intercmbio de informaes entre computadores de fabricantes distintos tornou-se necessrio definir uma arquitetura nica, e para garantir que nenhum fabricante levasse vantagem em relao aos outros a arquitetura teria que ser aberta e pblica. Foi com esse objetivo que a International Organization for Standardization (ISO) definiu o modelo denominado Reference Model for Open Systems (OSI), que prope uma estrutura com sete nveis como referncia para a arquitetura dos protocolos de redes de computadores que pode ser vista na figura 7.1. Embora o modelo OSI da ISO possa ser usado tanto em redes de longa distncia quanto em redes locais, ele foi, em principio, pensado para o uso em redes de longa distncia. As diversas possibilidades de configurao segundo o modelo OSI fazem uso do modelo em sete nveis, mesmo quando nem todos so implementadas. Cada um dos nveis descrito a seguir.

APLICAO

7 6 5

APLICAO

7 6 5

APRESENTAO SESSO TRANSPORTE REDE ENLACE FSICO

APRESENTAO SESSO TRANSPORTE REDE ENLACE FSICO

4
3 2 1

4
3 2 1

Figura 7.1 Sistema de planejamento e programao da produo em tempo real com MES.

Aplicao Como nvel mais alto do Modelo de Referncia de Interconexo de Sistemas Abertos, o nvel de Aplicao providencia servios para os processos dos usurios. O propsito deste 80

nvel servir como uma janela atravs da qual as comunicaes entram e saem do ambiente OSI. Este nvel deve providenciar todos os servios diretamente relacionados aos usurios. Alguns exemplos dos servios que so oferecidos aos processos de aplicao so: Identificao e autenticao dos usurios que se comunicam; Concordncia sobre os mecanismos de privacidade; Determinao da metodologia de alocao de custo; Determinao dos recursos necessrios; Determinao da qualidade de servio aceitvel, tal como tempo de resposta, taxa tolervel de erros, etc.; Concordncia na responsabilidade pela recuperao de erros; Transferncia de informao.

Apresentao O objetivo deste nvel oferecer ao nvel de aplicao um conjunto de servios de estruturao e formatao de dados que preserve o contedo das informaes e que resolva diferenas sintticas entre sistemas. Os seguintes servios so fornecidos ao nvel de aplicao: Transformao de dados: referem-se, principalmente, converso de conjunto de caracteres e de cdigos; Formatao de dados: refere-se modificao do layout dos dados; Seleo de sintaxe: providencia a seleo inicial e subseqentes modificaes das transformaes e formatos usados.

Funes: Solicitao de estabelecimento da sesso; Negociao da imagem de apresentao (estrutura dos dados e conjunto de aes executadas sobre ela); Transformao e formatao dos dados; Transformao com propsitos especiais, tal como compresso dos dados; Solicitao de encerramento da sesso.

Sesso Este nvel tem como objetivo fornecer os meios necessrios para organizar a sincronizao e dilogo entre duas entidades-apresentao e administrar a troca de informaes entre elas. Para isto, o nvel de sesso estabelece uma relao de cooperao chamada sesso entre duas entidades-apresentao. Servios: Estabelecimento e liberao de uma conexo de sesso entre duas entidadesapresentao; Administrao do estabelecimento da conexo: permite que as entidadesapresentao determinem em conjunto os nicos valores dos parmetros de operao; 81

Transferncia normal de dados: suporta a transferncia de uma unidade de dado e previne a entidade-apresentao receptora de ficar com uma sobrecarga no recebimento; Transferncia de dados de quarentena: permite que a entidade-apresentao emissora controle explicitamente as unidades de dados a serem entregues entidade-apresentao destino. A entidade-apresentao emissora pode solicitar que todos os dados de quarentena sejam descartados; Administrao da interao: controla o tipo de interao, entre as duas entidadesapresentao, que pode ser: Simultneo nas duas direes quando as duas entidades podem enviar e receber concorrentemente; Alternado nas duas direes enquanto uma entidade envia a outra s pode receber; Monlogo em que um lado da interao s envia e o outro s recebe; Sincronizao da conexo: permite s entidades-apresentao marcar e confirmar pontos de sincronizao identificveis, alm de retornar o estado da conexo a um ponto de sincronismo confivel no caso de falhas; Transferncia de dados urgentes: permite que a unidade de dado urgente tenha a precedncia em qualquer fila e que tenha prioridade sobre qualquer dado enviado posteriormente.

Transporte O nvel de transporte existe para providenciar um servio independente do meio de comunicao para estabelecer, manter e encerrar conexes de transporte entre entidadessesso. Os usurios do servio de transporte so identificados para o nvel de transporte somente pelos endereos-transporte; o servio de transferncia de dados fornecido para as entidades endereadas sem preocupao com a sua localizao. Os servios de transporte para o nvel de sesso so: Estabelecimento de uma conexo de transporte entre duas entidades-sesso; A seleo da classe de servio de um conjunto definido de classes disponveis. As classes pretendem cobrir os vrios tipos de trfego gerado pelas entidades-sesso (trfego tipo batch, tipo real time, etc.), selecionando valores de vrias combinaes de parmetros como throughput, demora no estabelecimento da conexo, demora na transferncia. Outros parmetros que influenciam so os erros residuais e disponibilidade de servio; A transferncia de dados de acordo com a qualidade de servio solicitada. Quando esta qualidade no pode ser mantida, a conexo encerrada. Dois tipos de dados so transferidos na conexo de transporte: os dados do usurio, que so transferidos em seqncia e sujeitos ao controle de fluxo, e os dados urgentes, que tm prioridade sobre os dados do usurio; Encerramento da conexo de transporte por qualquer uma das duas entidadessesso envolvidas.

Funes: Mapeamento do endereo-transporte para o endereo-rede; 82

 Rede

Multiplexao de conexes de transporte em conexes de rede (end-to-end); Estabelecimento e encerramento da conexo de transporte; Controle de seqncia e de fluxo sobre conexes individuais (end-to-end); Deteco de erro (end-to-end) e monitorao da qualidade de servio; Segmentao e agrupamento em bloco das unidades de dados (end-to-end); Funes de superviso.

O nvel de rede providencia os meios para estabelecer, manter e encerrar conexes de rede comutadas entre sistemas, contendo entidades-aplicao que se comunicam. Providencia tambm a transferncia de unidades de dados entre entidades-transporte sobre conexes de rede estabelecidas. Estas conexes de rede so ponto a ponto. Funes: Comutao e estabelecimento de rota, permitindo selecionar a rota mais apropriada entre endereos de rede para a transferncia de dados. Estas duas funes podem envolver nodos intermedirios atuando como retransmissores entre entidades-rede; Estabelecimento de conexes de rede entre entidades-transporte, utilizando a conexo de ligao de dados do nvel logo abaixo; Multiplexao de vrias conexes de rede em uma conexo de ligao de dado a fim de otimizar o uso desta ltima; Segmentao e agrupamento em bloco das unidades de dados com o propsito de facilitar a transferncia; Deteco de erros que utiliza as notificaes de erro do nvel imediatamente abaixo; Recuperao de erros; Funes que propiciam o seqenciamento das unidades de dados na entrega quando solicitado pelas entidades de transporte; Controle de fluxo executado pelo nvel de rede na interface com o nvel de transporte.

Enlace Este nvel providencia os meios funcionais e os procedimentos para estabelecer, manter e encerrar conexes de ligao de dados entre entidades-rede. O objetivo deste nvel detectar e possivelmente corrigir erros que podem ocorrer no nvel fsico. As funes executadas dentro deste nvel, com o objetivo de providenciar servios para o nvel de rede, so: Ativao e desativao da conexo de ligao de dados sobre conexes fsicas ativadas; Delimitao e sincronizao que permitem o reconhecimento da seqncia de bits transmitidos sobre a conexo fsica como uma unidade de dados do protocolo de ligao de dados; 83

Controle da seqncia que mantm a ordem seqencial das unidades de dados de servio atravs da conexo de ligao de dados; Deteco de erros de transmisso, de formato e operacionais que ocorrem sobre a conexo fsica ou como um resultado do mau funcionamento da entidade-ligao de dados correspondentes; Recuperao de erros; Controle de fluxo, executado pelas entidades-rede, sobre a taxa com que so recebidas da conexo de ligao as unidades de dados.

Fsico O nvel fsico estabelece os procedimentos e as caractersticas mecnicas eltricas e funcionais para ativar, manter e desativar conexes fsicas para transmisso de bits entre entidades do nvel 2. Funes: Ativao e desativao da conexo fsica entre duas entidades do nvel de ligao de dados, inclusive concatenao e circuitos de dados quando solicitado pelo nvel de ligao; Transmisso de unidades de dados de servio (bits), que pode ser executada de modo sncrono ou assncrono; Controle de erros.

Servios: Estabelecimento de conexo fsica; Identificao dos circuitos de dados; Seqenciamento na transmisso, isto , entrega os bits na mesma ordem recebida; Notificao de condies de erro.

7.1 Padro TCP/IP Este padro de protocolo de comunicao de rede foi desenvolvido com fins militares no final da dcada de 60. TCP/IP o nome que se d a toda a famlia de protocolos utilizados pela Internet. Esta famlia de protocolos foi desenvolvida pela DARPA (Defense Advanced Research Project Agency) no DoD (Departamento de Defesa dos Estados Unidos). Os servios disponveis para este protocolo so descritos na tabela 4.3. Este conjunto de protocolos foi desenvolvido para permitir aos computadores compartilharem recursos numa rede. Toda a famlia de protocolos inclui um conjunto de padres que especificam os detalhes de como comunicar computadores, assim como tambm convenes para interconectar redes e rotear o trfego. O TCP e o IP so protocolos individuais que podem ser discutidos de modo isolado, mas eles no so os nicos protocolos que compem essa famlia. Pode acontecer de um usurio do TCP/IP no utilizar o protocolo TCP propriamente dito, mas sim alguns protocolos da famlia. A utilizao do TCP/IP nessa situao no deixa de ser apropriada porque o nome se aplica de modo genrico ao uso de qualquer protocolo da famlia TCP/IP.

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Tabela 4.3 Comparao de sistema de manufatura e estratgias de PCP.

ARP ICMP UDP RIP HTTP NNTP *SMTP SNMP FTP TFTP INETPhone IRC RPC NFS DNS Address Resolution Protocol Internet Control Message Protocol User Datagram Protocol Routing Information Protocol Hypertext Transfer Protocol Network News Transfer Protocol Simple Mail Transfer Protocol Simple Network Management Protocol File Transfer Protocol Trivial File Transfer Protocol Telephone Services on Internet Internet Relay Chat Remote Procedure Call Network File System Domain Name System

7.2 Redes tipo Barramento de Campo (Fieldbus) Fieldbus um termo genrico que descreve uma nova rede de comunicao digital que pode ser usada na indstria em nvel de cho de fbrica para substituir o seu equivalente tradicionalmente usado pela instrumentao, que o sinal de 4-20 mA. Trata-se de uma rede de comunicaes de dados seriada e bi-direcional utilizada para ligar dispositivos isolados de campo, tais como controladores, transdutores, atuadores e sensores. Cada dispositivo de campo tem uma capacidade computacional instalada a baixo custo a si prprio, fazendo de cada um desses um dispositivo inteligente. Cada dispositivo deve ser capaz de executar simples funo nele prprio, tais como funes de diagnstico, controle e manuteno, tais como fornecer capacidade de comunicao bi-direcional. Com estes dispositivos no apenas o tcnico ser capaz de acessar os dispositivos de campo, mas tambm estes dispositivos podero se comunicar com entre si. O fieldbus se prope a substituir as redes de controle centralizado pelo controle descentralizado. O fieldbus , assim, mais do que um simples substituto para o meio de transmisso padro de 4-20 mA. Embora a tecnologia de fieldbus exista j h alguns anos, ainda ela no amplamente utilizada. A razo para esse atraso a insuficincia do protocolo internacional de padronizao capaz de assegurar a completa intercambialidade e interoperabilidade entre diferentes produtores, com as conseqentes implicaes em reduo de custos. Apenas recentemente os primeiros padres em norma foram divulgados (IEC 61158, para o nvel fsico e parte do nvel de enlace). A inteno das redes fieldbus fazer a informao transitar de forma digital desde o dispositivo de campo. Cada dispositivo de campo tambm um dispositivo inteligente e pode explicitar para outros dispositivos a sua situao em termos de funo de controle, 85

manuteno e diagnstico. Como resultado, ele pode reportar se h falhas, ou mesmo, se est precisando de calibrao. Um exemplo de configurao com diferentes tipos de redes pode ser visto na figura 7.2, no qual se destacam as possibilidades de uso das redes fieldbus. Na figura 7.3 pode-se entender melhor esta hierarquia de padres de redes industriais de cho de fbrica. A rede corporativa tende a ser hoje implementada no padro TCP/IP. O segundo nvel, logo abaixo, que em geral tambm no padece de condies crticas de operao em tempo real, tambm tende a seguir o mesmo padro, em uma configurao com menos dispositivos pendurados a fim de assegurar um desempenho satisfatrio para as funes de superviso que em geral so exercidas nesse nvel. Abaixo dos controladores esto as redes efetivamente integradas do cho de fbrica, baseada em dispositivos inteligentes. Um dos elementos chaves dessa tecnologia a intercambiabilidade, que se vincula ao acesso que os instrumentos digitais tm em uma rede fieldbus para se comunicar uns com os outros e com os sistemas supervisrios (ver exemplo de instrumento na figura 7.4). O fieldbus incorpora uma camada do usurio que fica acima da camada de aplicao e pode desempenhar as tarefas de controle, tanto no dispositivo de campo quanto no controlador. O fieldbus consegue oferecer uma grande segurana aos dispositivos de campo mesmo em locais de muitas descargas eltricas (intempries do ambiente). Em sntese, as principais vantagens do uso da tecnologia fieldbus seriam: Sistemas abertos: padronizao leva a um aumento no nmero de fornecedores e tende a aumentar a vida til do protocolo Capacidade de Expanso e Reconfigurao: facilitam o atendimento de novas condies de processo e/ou produo Manuteno Proativa: minimiza tempos de parada reduo dos prazos de entrega e preos Conectividade e facilidade de acesso s informaes Flexibilidade: rpida resposta a novas demandas do mercado Confiabilidade: auto-diagnstico, deteco e identificao imediata de defeitos, fcil implementao de redundncia, simplifica implementao de sistemas redundantes Interoperabilidade: uso de equipamentos de diferentes fabricantes Vrios protocolos foram testados e muitos outros implementados com tecnologias proprietrias. A figura 7.5 apresenta uma sntese com os dados de alguns deles. As figuras 7.6 e 7.7 detalham um pouco mais caractersticas de redes projetadas para processos discretos e contnuos em manufatura. Com o avano do processo de normalizao h uma tendncia convergncia de vrios padres em torno de alguns principais, apesar das particularidades ainda possibilitadas pelas normas. o caso, por exemplo, dos padres ISA SP50 e WorldFip que se ajustaram ao padro Fundao Fieldbus (IEC 61158). Ou da Devicenet, aderente ao padro CANBus e compatvel (via drivers) com o IEC 61158.

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Sistema corporativo (ERP, bases de dados)

Histricos, tendncias, relatrios, etc.

Rede Corporativa
Estaes de trabalho Controle avanado Bases de dados

Superviso reduntante

Fieldbus ethernet

E/S Hart, outros Local

Fieldbus

Fieldbus

Sensorbus

Devicebus

Figura 7.2 Representao tpica da estrutura de redes de computadores usadas na indstria.

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C o m p l e x i d a d e d o c o n t r o l e

Fieldbus Foundation Fieldbus Profibus PA

Devicebus

Sensorbus AS-I Lonworks Seriplex

- CANbus - Profibus DP - Devicenet - Interbus

Equipamentos simples

Equipamentos complexos

Complexidade dos equipamentos

Figura 7.3 Hierarquia funcional dos padres de rede fieldbus.

Figura 7.4 Ilustrao de um instrumento inteligente projetado para rede fieldbus.

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Figura 7.5 Caractersticas de alguns padres fieldbus.

Figura 7.6 Caractersticas de padres fieldbus para processos de manufatura a eventos discretos.

Figura 7.7 Caractersticas de padres fieldbus para processos contnuos de manufatura.

8 A Transformao da Manufatura da Produo em Massa para a Manufatura Estratgica

A manufatura tem passado por um processo de transformao importante e que precisa ser compreendido para que qualquer contribuio efetiva possa ser feita. medida que a tecnologia coloca disposio novos recursos, eles imediatamente so aproveitados para efetivar saltos significativos nos indicadores de produtividade, a exemplo do que hoje acontece com as tecnologias de eletrnica, informtica e comunicaes. Brown identifica cinco principais eras na evoluo da manufatura: 1. 2. 3. 4. 5. Infncia da industrializao; Avanos da energia a vapor e das ferrovias (1830 a 1880); Engenharia pesada (1880 a 1940); Produo em massa (1940 a 1980); Manufatura estratgica (atual).

O termo manufatura estratgica pode dar uma idia falsa ou parcial do processo de transformao em curso, mas o autor faz boa sntese dos principais elementos de contraste entre a era da produo em massa e as propostas para a manufatura estratgica (tabela 5.1). Para se compreender melhor o fenmeno, importa lembrar os 3 movimentos principais ocorridos j na dcada de 80 que tiveram orientaes complementares, alm de forte influncia sobre a manufatura atual: 1. tecnologias associadas ao CIM- Computer Integrated Manufacturing (manufatura integrada por computador), atravs das chamadas ferramentas CAx - ComputerAided anything (auxlio computadorizado para qualquer coisa), sistemas de informao em engenharia e de comunicao computadorizada no cho de fbrica; 2. tcnicas de organizao da produo, pela implementao de conceitos de gesto, alguns j conhecidos mas pouco explorados na manufatura, tais como GT- Group Technology (tecnologia de grupo), FMC- Flexible Manufacturing Cell (clula flexvel de manufatura), JIT- Just-In-Time (bem-a-tempo) e TOC- Theory of Constraints, teoria das restries; 3. da gesto empresarial, pela difuso do TQC (Total Quality Control, controle total da qualidade). De comum entre eles subjacente o questionamento s formas de gerenciamento tradicionais da manufatura, alm da busca deliberada de alternativas para a organizao e integrao dos recursos que a compem, bem verdade que com uma orientao ainda predominantemente tecnolgica (exceo feita ao TQC) e com uso intensivo da informtica. Provavelmente o primeiro grande estudo visando entender o problema por que passava a manufatura (focando na indstria automobilstica) foi o trabalho desenvolvido pelo MIT Massachusetts Institute of Technology, no final da dcada de oitenta e que redundou no conhecido livro A Mquina que Mudou o Mundo (Womack et alli, 1992). Aps uma anlise abrangente das fbricas de automveis em todo o mundo, o estudo elenca os principais elementos que geraram empresas de sucesso a partir da dcada de setenta (notadamente empresas de origem japonesa) e os sistematiza no conceito de manufatura 91

enxuta (mais tarde ampliado por Womack & Jones, 1994, para abranger o conceito de empresa enxuta).
Tabela 5.1 - Comparao entre as eras de produo em massa e atual.

Produo em massa
Ciclo de vida dos produtos longo, medido em anos Produo fixa, inflexvel Demanda estvel, conhecida Ciclos de produo longos Fabricao para estoque Decises de gerenciamento em curto prazo

Manufatura estratgica (atual)

Ciclo de vida dos produtos curto, medido em meses Produo flexvel, orientada para o cliente Demanda errtica, instvel, que confrontada com a capacidade de fabricao Ciclos de produo curtos Fabricao sob pedido de cliente Decises estratgicas de gerenciamento visando obter, simultaneamente, vantagem competitiva e satisfao do cliente Qualquer variedade e volume, como requerido pelo cliente Formao de alianas estratgicas para aperfeioar a capacitao da empresa nfase simultnea em custo, entrega, qualidade, flexibilidade, projeto e capacitao Trabalhadores multi-qualificados, altamente treinados Parcerias estratgicas entre comprador e fornecedor

Pequena variedade, alto volume Empresa opera isolada nfase no corte de custos Trabalhadores desqualificados Relao fornecedor - comprador fraca, conflituosa

Outro estudo que teve grande repercusso foi o coordenado pela Universidade de Lehigh (Nagel & Dove), desta feita focando mais nas estratgias a serem perseguidas pela indstria de manufatura norte-americana para assegurar sua competitividade nos prximos anos. Alm dos aspectos fabris, este estudo se ocupa tambm dos organizacionais e visa redefinir os referenciais que tm orientado a estrutura tradicional da manufatura para que ela se atualize e se readeque s necessidades do futuro prximo. Ao discutir o que chama de paradigma ps-produo em massa, Warneck (1993) alerta para o problema das organizaes complexas e da necessidade de se concentrar nos negcios essenciais da empresa (core business) como forma de manter a agilidade nesse novo ambiente. Essa tese tambm defendida por Goldman et alli ao propor alternativas de estratgias para aumentar o dinamismo das empresas a partir da percepo do valor do produto pelo cliente (o que vai alm do conceito de empresa voltada para o cliente, em voga nas prticas de TQC). Para tanto, tambm valorizam as competncias da organizao e as alianas estratgicas baseadas no conceito de empresas virtuais. Klen prope alternativa baseada em um trip formado por reas virtuais de produo, planejamento distribudo da produo e coordenao centrada em equipes ad-hoc como forma de aumentar o dinamismo e a flexibilidade das empresas de manufatura. Nota-se uma profuso de estudos preocupados em diagnosticar os problemas e propor solues para auxiliar a manufatura a se adaptar nova realidade que se impe. Em Kidd & Karwowski pode ser encontrada uma boa coletnea de trabalhos associados a linhas de pesquisa correntes na rea da chamada manufatura gil, mais um conceito recm-criado, muito utilizado nos Estados Unidos, para reunir as idias da manufatura enxuta com as de engenharia concorrente, com impacto mais direto na fabricao. As publicaes de 92

Camarinha-Matos & Afsarmanesh e, mais recentemente, Camarinha-Matos tm propsitos similares, numa perspectiva mais voltada s preocupaes da Comunidade Europia. Fica claro, a partir das observaes feitas at agora, que se faz necessrio o entendimento, da forma mais clara possvel, dos elementos transformadores da manufatura, bem como das tcnicas e tendncias mais recentes que tm impulsionado esta transformao, a fim de que uma interveno consciente e construtiva possa ser feita. Considerando os objetivos deste texto, importante aprofundar os aspectos tecnolgicos e organizacionais associados ao planejamento, programao e controle da produo. o que se tentar fazer a seguir.

8.1 Elementos Transformadores da Indstria de Manufatura A histria recente da manufatura (desde a dcada de 80 at hoje) enseja identificar fases ntidas do seu processo evolutivo, nas quais se buscou, gradativamente: 1. Automao dos processos existentes, isoladamente (na qual a introduo das mquinas-ferramenta CNC foi representativa); 2. Integrao dos recursos tcnicos (demarcada pelo esforo das integraes das ferramentas CAx); 3. Integrao dos sistemas (identificada principalmente pelos esforos de padronizao das redes locais de comunicao); 4. Entendimento sobre a manufatura (a exemplo dos esforos para desenvolvimento de modelos para a manufatura, comentados adiante); 5. Viabilizao de modelos alternativos para a manufatura (como os esforos atualmente desenvolvidos e nos quais este trabalho se insere). Dentro desse processo evolutivo, o momento presente incorpora elementos complexos que afetam a manufatura e que precisam ser adequadamente compreendidos para que estratgias possam ser adotadas. Os que mais de perto interessam aos objetivos deste trabalho so comentados a seguir. 8.1.1 Globalizao e Fragmentao dos Mercados Implica em, concomitantemente, atender mercados globais mas com produtos adaptados a cada situao e caracterstica local (e, se possvel, individual), o que induz a novos paradigmas de estratgias de mercado, planejamento e produo. Essa estratgia de manufatura tem sido comumente chamada de World-Class Manufacturing que, simplificadamente, implica em (a partir das observaes de Kerr; Clarke & Brennan; Gunn): Operao global e desnacionalizada da empresa; Cultura organizacional e valores compartilhados pela empresa em todo o mundo; Contratao de pessoal localmente; Comunicao e difuso globais do aprendizado na empresa; Desenvolvimento de produtos, produo e vendas descentralizados e adaptados a cada regio e segmento de mercado; Funes de apoio tambm descentralizadas mas seguindo orientao uniformizada; 93

Obedincia aos padres formais e tcitos do comrcio internacional.

8.1.2 Interferncia de Elementos Exgenos A crescente interferncia de elementos exgenos no gerenciamento interno das empresas representada por vrios aspectos, entre os quais se destacam (Porter; Lepikson, 1990): Legislaes e acordos nacionais e internacionais sobre direitos de patentes e de cpia; Presses relacionadas ao meio ambiente e proteo de recursos naturais; Polticas governamentais, protecionistas, para fomento industrial, gerao de empregos, incentivo s exportaes, etc.; Deslocamento dinmico e oportunista dos interesses relativos a fontes de recursos (tcnicos, humanos, capital) Acordos regionais e internacionais de comrcio.

8.1.3 Orientao para o Cliente O sucesso de um produto, hoje, depende, como comentam Fernandes & Lepikson, da capacidade da empresa entender e traduzir em produtos os reais desejos dos clientes, muitas vezes no manifestados ou nem mesmo percebidos (por exemplo, quem imaginaria, at h bem pouco tempo atrs, explicitar o desejo por um equipamento que reunisse as funes de impressora, copiadora, scanner e fax, ou televiso, computador e telefone?). Esta perspectiva to sria que h, inclusive, uma tendncia forte para envolver mais diretamente o cliente no processo de criao e definio dos requisitos bsicos do produto. Mais do que isso, tende-se para que o cliente participe efetivamente de todas as etapas do desenvolvimento do produto (Davidow & Malone; Clark & Wheelwright). Isso j uma realidade, por exemplo, na relao entre os fornecedores e clientes institucionais nas indstrias tecnologicamente mais sofisticadas, como aeronutica, automobilstica ou de informtica.. O QFD - Quality Function Deployment (desdobramento da funo qualidade) a ferramenta mais representativa, dentre as existentes, para desenvolvimento integrado de produtos (ver American Supplier Institute para detalhamento dos procedimentos do mtodo). Destaque-se tambm a nfase hoje dada qualidade. O cliente comea a ter acesso a um conjunto de informaes sobre o produto no s mais completo, como tambm de disseminao mais rpida, alm de um leque de opes de produtos disponveis muito maior. O conceito de adequao ao uso fica cada vez mais bvio nesse cenrio (ver Juran & Gryna). Como resultado, as empresas vem-se, hoje, como que obrigadas a responder institucionalmente a essa evoluo cultural, e um bom e marcante exemplo so os hoje disseminados programas em TQC. A qualidade est intrinsecamente associada manufatura e fundamentalmente dependente dela. Hill demonstra que as limitaes impostas pela manufatura influenciam inclusive as caractersticas percebidas da qualidade que no esto ligadas diretamente a ela (como assistncia tcnica, por exemplo). Convm lembrar tambm que as empresas esto sendo induzidas a cumprir exigncias normativas e certificadoras inimaginveis h poucos anos atrs, como, por exemplo, as normas das sries ISO 9000 e ISO 14000.

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8.1.4 Incorporao de Informaes e Servios nos Produtos Est cada vez mais difcil divisar a fronteira entre o produto fsico e o seu contedo de informaes e de servios nele embutidos. No que tange ao contedo de informao, o custo decrescente da eletrnica digital permite sofisticar cada vez mais os produtos, seja para maior conforto no uso, na manuteno, ou mesmo aparncia. Veja-se os exemplos dos eletrodomsticos com interfaces digitais que proliferam nas residncias, ou ento dos automveis, nos quais a grande evoluo recente deu-se exatamente nessa direo: computador de bordo, sistema de navegao e localizao por satlite, injeo, distribuio e comandos eletrnicos, bancos, espelhos e volantes programveis para cada usurio, sistema de auto-diagnstico e de assistncia ao tcnico de manuteno, etc. Talvez menos aparente, mas no menos importante, so os servios incorporados aos produtos, desde as mais visveis linhas de atendimento aos clientes, at a assistncia tcnica remota, j muito difundida nos mercados de computadores corporativos ou de elevadores mais sofisticados, nos quais a empresa fornecedora consegue fazer o diagnstico e agir preventivamente no produto antes mesmo que um problema ocorra. H de se considerar ainda a emergncia de uma indstria de servios associada de produtos, na qual se destaca a assistncia permanente ao cliente em relao ao prprio produto. So representativos os casos das indstrias de computadores e, de forma mais radical, de software. Esta caracterstica, como bem colocam Forrester & Bennett, est intimamente associada adoo da qualidade como estratgia de diferenciao, o que tm reorientado os sistemas de manufatura a sair da nfase na tecnologia (produtos padronizados, produo em larga escala para reduo de custos) para se focar no mercado (nfase na qualidade e atendimento ao cliente, personalizao do produto e produo em volumes menores, sem descuidar do custo). A principal decorrncia dessa mudana a definio de uma nova base de relacionamento fornecedor-cliente, na qual mtua dependncia e perspectivas de mais longo prazo passam a ser elementos determinantes (para detalhes, ver Goldman et alli; Gunn). 8.1.5 Dinamismo Intrnseco H de se lembrar que a base sobre a qual as relaes fornecedor-cliente se estabelecem no mais fundamentada nos produtos, uma vez que estes hoje sofrem um processo de obsolescncia prematura, induzido seja por questes tecnolgicas (ex.: computadores) ou mercadolgicas (ex.: automveis, vide Clark & Wheelwright). A chave est na capacidade de manter o cliente cativo. Segundo Goldman et alli dinamismo significa saber o suficiente sobre os clientes para ser capaz de mostrar-lhes que podem desejar alguma capacidade que agora no desejam, provando que criaria alguma vantagem da qual podem se beneficiar. Em outras palavras, significa manter o cliente sempre animado pela capacidade da empresa de antecipar as suas necessidades e, com isso, induzir a permanncia na marca pelo que os produtos oferecem em termos de desempenho, conforto, segurana, rapidez, status, etc. Significa tambm introduo freqente de novos modelos e de melhorias nos produtos existentes. Contudo, essas mudanas freqentes exercem uma enorme presso sobre a manufatura, j que o seu bom desempenho depende muito de disciplina, estabilidade e aprendizado com a experincia, o que contraditrio com o dinamismo imposto pelo mercado. As rotinas da manufatura so muito sensveis s perturbaes devidas aos fluxos intercruzados de materiais e informaes e interdependncia de recursos. O planejamento e a operao da manufatura tornam-se tarefas bastante rduas nessas condies. Um bom 95

exemplo a programao da produo: em geral essas programaes ficam obsoletas antes mesmo de serem implementadas. Reprogramar se torna mais regra do que exceo. Alm disso, a introduo das modernas tecnologias necessrias para assegurar o dinamismo da manufatura acabou por gerar inmeras ilhas computadorizadas que se converteram em complicadores adicionais e que pouco contriburam para a integrao dos recursos de gerenciamento e controle das atividades de cho de fbrica. As principais razes enumeradas por Singh & Weston so: Ausncia ou inconsistncia de padres; Modelos proprietrios de software, com arquiteturas especficas de gerenciamento e troca de informaes; Sistemas projetados segundo a percepo dos fornecedores dos softwares, impondo ao usurio adaptar-se aos produtos; Inflexibilidade para interconectividade e, tampouco, para interoperabilidade entre sistemas; Sistemas por demais complexos, difceis de operar, manter ou aperfeioar; Dificuldade de refletir, nos softwares, o dinamismo do mundo real da manufatura; Sistemas caros, inalcanveis para as pequenas e mdias empresas.

O dilema da manufatura est em conciliar as necessidades dos seus mercados com os impactos decorrentes das iniciativas tomadas para atend-las. Muitas vezes, a melhor soluo no est atrelada incorporao pura e simples de recursos tecnolgicos, mas sim reorganizao do sistema de produo dentro dos novos paradigmas. 8.1.6 Reorientao das Prioridades Como bem destacaram Harmon & Peterson (1991), atualmente existe um forte movimento na direo de uma reacomodao das prioridades, comeando pelas indstrias mais avanadas. No que se refere aos produtos manufaturados em lotes pequenos ou mdios, Mertins et alli, destacam a tendncia no sentido de diminuir a quantidade de produtos bsicos oferecidos (muitos modelos, mas como variaes em cima de poucas plataformas), alm de aumentar a padronizao e alongar a vida dessas plataformas. No que se refere manufatura, trs aspectos se destacam. Primeiro, a tendncia horizontalizao das indstrias que vem crescendo j h algumas dcadas, principalmente nos setores de produtos mais complexos. Nessas indstrias, hoje, o fornecimento de materiais de terceiros freqentemente representa mais de 60% dos custos de produo (Stekelenborg & Kornelius; Fawcett & Scully). Segundo, h uma tendncia de se reduzir os esforos nos extremos das tecnologias, colocando-as em nveis mais razoveis de desenvolver e operar (JIT menos radicais, valorizao maior da automao de baixo de custo, por exemplo). Terceiro, uma demanda inevitvel por maior flexibilidade dos processos (principalmente no que se refere a mix de produtos e volumes de produo) para rapidamente se acomodar s mudanas e tirar proveito delas. Dessa forma, a estratgia competitiva das empresas se desloca da prioridade inovao em produtos para a inovao na relao produto processo, com implicaes nos desenvolvimento de competncias essenciais, na qualificao da mo-de-obra e no relacionamento com fornecedores (para mais informaes, ver Chen et alli, 1992; Mertins et alli; Brown). As empresas precisam literalmente repensar a sua viso do negcio, suas estratgias e conseqentemente, sua maneira de planejar e executar a manufatura. Existe uma literatura

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complementar interessante sobre o assunto que se recomenda ler, de acordo com o enfoque desejado: Hayes & Pisano trabalham a orientao das estratgias para obteno da necessria flexibilidade e rapidez de resposta em mercado crescentemente turbulento. Wiendahl & Scholtissek comentam este aspecto ao sugerir que as fbricas do futuro operaro segundo um modelo hbrido que combinaria diversas formas de organizao. Mertins et alli mostram como os processos produtivos fundamentados no que aqui se designou colaboradores sero elementos decisivos para a vantagem competitiva das empresas nos prximos anos.

8.2 Estruturas e Tcnicas de Organizao da Moderna Manufatura A seguir, so comentadas as principais caractersticas das tcnicas modernas de manufatura e dos novos conceitos que tm sido para ela propostos. So estudadas aquelas que tm sido recorrentes na literatura e que so de interesse para os objetivos deste trabalho. No cabe aqui entrar nos detalhes operacionais j conhecidos dessas tcnicas, mas sim fazer uma breve avaliao de cada uma delas no que tange aos seus pontos fortes e limitaes, alm da sua adequao aos novos conceitos emergentes na manufatura. Mais particularmente, interessa estabelecer bases para anlise e comparao com o conceito proposto neste trabalho. 8.2.1 Planejamento de Recursos da Manufatura O MRP- Manufacturing Resources Planning (planejamento de recursos da manufatura) evoluiu em complexidade e abrangncia na mesma proporo em que os sistemas computacionais lhe permitiam. Iniciou a partir do controle de materiais (o MRP original, com o nome de Materials Requirement Planning - planejamento de requisitos de materiais), para depois envolver os demais recursos da manufatura (sob o acrnimo de MRPII) e, por ltimo, agregar tambm os recursos financeiros e comerciais (incluindo, em alguns casos, tambm a rede de fornecedores), sob o acrnimo de ERP- Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos do negcio). Este conjunto de tecnologias ser referido, neste texto, indistintamente como MRP. Idealmente, o MRP se prope a retratar instantaneamente, atravs de um sistema de informaes, a situao de um sistema de produo. Seria o sonho dos executivos: ter mo uma ferramenta que lhes confira poder de planejamento e controle centralizado sobre todos os sistemas de produo, finanas e fornecedores. Isso explica, em grande parte, o sucesso de vendas das ferramentas que prometem essa possibilidade. Explica tambm porque so, em geral, projetadas com grande nfase na contabilidade de custos (Gumaer). A lgica por trs do MRP bastante simples, baseada que em clculos de somatrios do tipo necessidade x disponibilidade para definir-se alocaes de estoque, de itens a comprar, de pessoal, de necessidade de caixa ou de carga de mquina. Como decorrncia, tornam-se disponveis diversos subprodutos de apoio gerencial baseados em anlise matemtica ou estatstica. O MRP normalmente percebido como ferramenta adequada manufatura em lotes para estoque ou por encomenda (produo no repetitiva), em que previses so a base da programao da produo. Contudo, os seus horizontes tm-se ampliado at a sistemas de 97

manufatura que extrapolam esse perfil, mesmo considerando-se que imprevisibilidades (de demanda ou de suprimento, principalmente) sempre afetam o seu desempenho (vide, por exemplo, Christensen & Alting; Mertens et alli; Hvolby & Hjbjerre; Gupta & Brennan). O MRP uma importante ferramenta de gerenciamento, planejamento e previso. Tem enorme potencial para identificar padres em uma srie de ocorrncias aparentemente aleatrias. Oferece, conseqentemente, um poderoso suporte ao aprendizado continuado sobre o processo produtivo. Contudo, como estudos tm comprovado, (a exemplo de Browne et alli; Samitt & Barry; Singh & Weston; Sinli et alli), o uso com sucesso do MRP tem sido restrito. E a razo em geral, explicada por uma palavra: disciplina. O problema que o mundo do computador precisa ser alimentado com dados confiveis e significativos para que ele possa representar de alguma forma o mundo real. E o mundo real da manufatura convive com um certo sentido de urgncia que no se coaduna com essa necessidade do computador, que acaba tachada de burocratizao. Da o MRP acaba funcionando, na prtica, como mera base de dados e ferramenta de apoio contbil. A situao piora quando se considera o dinamismo intrnseco s relaes da moderna manufatura com seus mercados: diversidade crescente de produtos, mudanas freqentes de requisitos por parte dos clientes, lotes de entrega menores e mais freqentes - quando no urgentes - diminuio dos horizontes de previso e assim por diante. Estudo conduzido por Dickens & Baber observou que a rigidez e complexidade do MRP tem inibido o desempenho e a evoluo dos sistemas de manufatura, principalmente quando se trata da introduo de novas formas gerenciais ou de tecnologias de integrao. Em sistemas de manufatura mais dinmicos, ou seja, que sofrem freqentes transformaes no binmio produto x processo, praticamente impossvel utilizar-se o MRP eficientemente (Ehlers & van Rensburg enumeram as exigncias desses sistemas dinmicos ao tentar solucionar algumas das limitaes do MRP para esses casos). O problema maior do MRP no est em si mesmo mas provavelmente na sua necessria sofisticao para que ele seja fiel na representao de um sistema de manufatura que se tornou por demais complexo, centralizador e hierarquizado. interessante notar que o MRP comea a ter novas perspectivas justamente a partir da emergncia de novos conceitos de manufatura que buscam superar estas limitaes impostas pela prpria concepo do MRP (Chamberlain & Thomas). 8.2.2 JIT- Just-In-Time JIT mais uma filosofia do que uma tcnica, cujo objetivo entregar produtos de qualidade nos prazos e quantidades solicitados. A tcnica mais conhecida a ele associada o Kanban (vide Ohno). O JIT ajusta a capacidade produtiva demanda efetiva e s flutuaes do mercado e, por conseqncia, ajusta tambm as necessidades de materiais e de recursos a esta demanda. Um JIT busca, como princpio, expor os problemas para induzir solues. Dessa forma, tenta, operacionalmente, atingir as seguintes metas: Minimizar estoques, manipulao, tempos de preparao, tempos de processamento, defeitos e paradas de mquinas; Aceitar lotes menores possveis. O grande objetivo, por trs dessas metas, a reduo global de custos tendo, como caractersticas importantes, a pequena inrcia e descentralizao dos processos de tomada de deciso. Possui, contudo, limitaes: exige um ambiente de produo previsvel, 98

alcanvel apenas pelos processos repetitivos, tem forte dependncia dos fornecedores (implicando em alocar as fbricas prximas aos clientes para viabilizar a entrega mais freqente e em lotes pequenos), alm da sofisticao e aumento da complexidade do sistema de logstica de materiais e de gerenciamento de fornecedores. Fawcett & Scully avaliam o desempenho dos sistemas JIT mostrando o potencial competitivo dessa filosofia e destacando o papel crtico do planejamento e organizao do sistema de manufatura para que se tenha sucesso. Chang & Yih testam uma variante de sistema kanban que amplia a capacidade de aceitar variaes de nmero de kanbans no processo, permitindo maior flexibilidade ao sistema. Modelos hbridos, que incorporam ao JIT caractersticas do MRP (principalmente no planejamento-mestre), tambm tm se mostrado viveis (ver Jiang &Li; Sillince & Sykes; Chang & Yih; Turbide). 8.2.3 Teoria das Restries O objetivo primrio da TOC- Theory of Constraints (teoria das restries) aumentar o retorno financeiro do sistema de produo pela maximizao dos fluxos, o que feito atravs da administrao dos gargalos da produo (Goldratt). Parte da premissa de que a otimizao dos gargalos leva a otimizar a capacidade produtiva para maximizar o atendimento ao mercado, isto , produzir-se o mais exatamente possvel o que o mercado demanda: no mais, que gera estoque (e custo) intil, e no menos, que significa perda de mercado e, conseqentemente, de receita. Todos os recursos da manufatura so qualificados pela TOC como gargalos ou no-gargalos. Assume que s tem sentido econmico para o sistema os investimentos feitos na otimizao dos gargalos. O conceito do TOC til em sistemas de produo com caractersticas hierarquizadas e complexas, nos quais se tornam importantes os valores dos pulmes (estoques de matrias-primas, intermedirios, ou de produtos que visam amortecer as caractersticas estocsticas da produo e balancear sistemas heterogneos em capacidade). Ronen & Star e Spencer & Cox discutem os fundamentos da TOC e sua aplicao na manufatura, particularmente os tipos de processos que melhor aproveitam os seus fundamentos, observando que a TOC pode ser vista como um complemento natural aos sistemas gerenciados por MRP. Pode ser tambm um complemento em sistemas que conjugam MRP aos princpios do JIT (Miltenburg, 1997). A propsito, Rolstads faz uma til anlise do MRP, JIT e TOC luz das necessidades da manufatura atual e futura, avaliando o potencial e restries das combinaes. De qualquer forma, preciso ter claro que a TOC uma ferramenta adaptada aos modelos centralizados de gerenciamento da manufatura, s fazendo sentido em sistemas onde a complexidade inerente, pois visa justamente administrar os seus problemas. 8.2.4 Controle Total da Qualidade O TQC - Total Quality Control (controle total da qualidade), tambm conhecido como TQM- Total Quality Management (gerenciamento total da qualidade, como preferido pelos estadunidenses), um conjunto de tcnicas apoiadas na valorizao do homem na empresa. Centra-se, portanto, na ao construtiva dos colaboradores. O TQC fundamentado no conceito de melhorias contnuas e nas aes preventivas com perspectiva de longo prazo (trabalha a cultura organizacional). Ambos os fundamentos pressupem um processo gradual, lento, de pequenos, sucessivos e mtuos ganhos (para o capital e para o trabalho), com relaes construtivas e estveis

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(longo prazo, portanto). O investimento na educao e treinamento dos colaboradores (inclusive fornecedores e clientes) inerente ao processo. Busca-se uma relao de confiana apoiada nos valores da empresa, bem como na sua cultura organizacional, formal e informal (vide, a propsito, Nadler et alli). Os fundamentos do TQC podem ser estudados em Juran & Gryna ou Campos). No obstante, preciso ter em mente que o TQC se apia em fundamentos que podem se tornar conflitantes com as prticas gerenciais altamente dinmicas que tm sido freqentemente introduzidas na manufatura. Mudanas estruturais no sistema organizacional da empresa, envolvendo, como tem sido comum, demisso de pessoal e terceirizao de atividades, tambm podem jogar por terra o investimento e o tempo dedicados ao TQC por minarem as bases de relacionamento que o edificaram. As conseqncias so comprometedoras no caso de uma eventual retomada posterior do programa em TQC. A retomada da confiana dos colaboradores , sem dvida, muito difcil de ser conseguida. Nesse sentido, cabe uma contraposio aos mtodos de Reengenharia (ver, sobre o tema, Hammer & Champy ou Davenport), j que estes tm por objetivo exatamente a reestruturao rpida da empresa a partir dos processos organizacionais (e com muita nfase em terceirizao e demisso). Caso alternativas como esta venham a ser implementadas6, cuidados tm que ser tomados para que haja um planejamento de forma a que o incio de projetos em TQC s ocorra aps terem sido concludos os processos mais traumticos de mudana.

8.3 As Tendncias mais Recentes Analisando a manufatura mais especificamente sob a tica do projeto e fabricao, a metodologia tradicional seguida desde o desenvolvimento at a entrega final dos produtos ao mercado obedece a uma seqncia de fases estanques funcionando em malha fechada. Cada fase introduz novas restries ao projeto e o devolve fase anterior, reiniciando todo o fluxo, at que se chegue a uma soluo satisfatria empresa. Trata-se de um processo lento, departamentalizado e burocratizado, que inibe o desenvolvimento dos produtos ou dos processos produtivos. Nesse sistema tradicional, cabe ao cliente: Aceitar as dedues do marketing acerca das suas necessidades, alm das simplificaes e restries acrescentadas pelas engenharia e manufatura (j que ele no participa do processo de desenvolvimento); Escolher aquele produto, entre os colocados sua disposio no mercado, que mais se aproxima das suas expectativas em relao a desempenho, qualidade, entrega e preo. Como bem mostraram Womack & Jones (1994), esses conceitos tradicionais de manufatura mostram-se inadequados atual realidade dos mercados, onde os clientes esto cada vez mais segmentados e exigentes. Os autores oferecem subsdios interessantes sobre esse aspecto, quando analisam as caractersticas limitantes das tradies manufatureiras dos pases hoje mais proeminentes na rea, como a americana, a alem e a japonesa. Eles

s vezes o caso de empresas que esto em processo de desorganizao tal, que somente solues radicais podem apresentar resultados em prazos viveis.

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concluem que uma das maiores dificuldades enfrentada pelos pases de industrializao mais antiga o apego a conceitos arraigados que impedem assimilar a mudana de paradigmas que ocorre na manufatura moderna. Uma comparao com a situao brasileira permite inferir a possibilidade de reais benefcios estratgicos pelo aproveitamento dessa oportunidade, j que o Pas no padece tanto desse problema, dada a sua industrializao mais recente. Complementando esses aspectos, ocorre uma presso simultnea de uma srie de eventos inter-relacionados que contribuem para tornar ainda mais crtico o problema do gerenciamento da manufatura. Dentre eles, destacam-se: A dificuldade do MRP de se consolidar como ferramenta capaz de apoiar as estruturas de manufatura complexas alm dos seus objetivos originais de gerenciamento de materiais e programao da produo;7 Incapacidade das diversas ferramentas computacionais da engenharia (conhecidas como CAx) de se coordenarem adequadamente para orientar o processo de criao, desenvolvimento e fabricao dos produtos ao contrrio, tm contribudo para aumentar ainda mais a confuso; Emergncia de poderosos recursos de hardware, software e comunicao, que contribuem para tornar mais geis, mas tambm mais complexos, processos decisrios; Assuno dos competidores globais e as conseqentes mudanas organizacionais decorrentes, que impem a necessidade de: reduo constante dos custos dos produtos; encurtamento substancial dos tempos para colocao de novos produtos no mercado e para resposta aos movimentos estratgicos das empresas; melhoria constante da qualidade dos produtos.

Alm disso, os sistemas de gerenciamento da manufatura (SGM) tradicionais contam com limitaes importantes (segundo Timmermans): Componentes complicados de gerenciamento e controle que dificultam o entendimento, pelos operadores, do comportamento do sistema8; Dificuldade de reconfigurao e expanso dos sistemas de gerenciamento e controle; Custo elevado.

Estudo conduzido por Muhlemann et alli complementa estas afirmaes, ao observar que as principais atividades das gerncias e de suas equipes de produo no agregam valor ao produto (so atividades-meio, com caractersticas burocrticas apenas). Outro estudo que ajuda a repensar o desenvolvido por Heisel & Hammer: (segundo as normas alems VDI 3423 europias que operavam com produo resultados: problema da eficincia da manufatura foi o baseados em definies de eficincia efetiva e 4003), foram pesquisadas diversas empresas flexvel ou seriada, chegando-se aos seguintes

As novas ferramentas de ERP prometem superar essas limitaes. S o tempo dir se efetivamente conseguiro. Problema, alis, que o JIT enfrentou com sucesso.

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No h relao direta sensvel entre eficincia e o tipo de sistema de produo (entre oficina e linha, incluindo celular e JIT); Tambm no h diferena quando se analisa a eficincia em relao ao nmero de peas diferentes produzidas; A eficincia tambm no alterada sensivelmente em funo da freqncia de troca de lotes (tipos de peas).

Por outro lado, o estudo observou que fatores organizacionais tm influncia importante na eficincia efetiva: A eficincia aumenta significativamente quando o trabalhador bem preparado para assumir a sua unidade e eliminar pequenas falhas sem interveno externa (da programao da produo ou da manuteno, por exemplo); Paradas nos sistemas devem-se muito mais a causas organizacionais do que tcnicas (como, por exemplo, gerenciamento precrio de ferramentas ou planos de processo falhos); Sistemas que remuneram as equipes baseados em prmios por produtividade tm eficincia bem maior se comparadas aos mtodos tradicionais de prmios baseado na produo individual (conseguem tambm ndices de paradas por quebras menores e, de motivao da equipe, maiores).

Por todas essas (entre outras) razes, a dcada de 90 trouxe a necessidade de um sistema de manufatura que viesse complementar e, em parte, substituir os sistemas tradicionais, baseados em estruturas complexas e rgidas, e apoiados em tcnicas de produo em massa. A conseqncia natural foi a emergncia de um novo elenco de conceitos, todos voltados para uma abordagem mais interdisciplinar dos problemas da manufatura que podem ser agrupados em cinco grandes conjuntos: Manufatura Enxuta ou gil (ver Nagel & Dove; Womack et alli, 1992; Greenstein & Thomas, Roos, Muhlemmann et alli, Gallois); Fbrica Focada (Harmon & Peterson; Harmon; Hill, 1994); Manufatura Virtual ou Estendida (Parunak; Goranson; Kovak; Davidow & Malone; Kimura; Browne; De Toni et alli); Estratgia do Tempo (Stalk; Blackburn; Stalk & Hout; Goldman et alli; Hamel & Prahalad; Hayes & Pisano); Manufatura distribuda (Timmermans; Warnecke; Winkler & Mey; Ueda; D'Amours et alli; Tharumarajah et alli; Reinhart & Khne).

Segue-se uma breve caracterizao de cada conceito emergente naquilo que mais de perto interessa aos objetivos deste texto. 8.3.1 Manufatura Enxuta ou "gil O termo Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) surgiu do estudo citado do MIT divulgado inicialmente em 1988 para representar toda uma nova filosofia de manufatura baseada em tcnicas originalmente surgidas no Japo, principalmente. Teve, como sucedneo, o conceito de Manufatura gil (Nagel & Dove), similar em objetivos, mas com

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enfoque maior nas estratgias da manufatura9. O conceito de Manufatura Enxuta baseiase nas seguintes metas principais (Womack et alli, 1992): Eliminao das etapas desnecessrias dos processos; Alinhamento das etapas de cada atividade em um fluxo contnuo; Organizao do pessoal em equipes interdisciplinares dedicadas a cada atividade; Melhoria contnua dos processos. Produo integrada, com pequenos estoques, usando gerenciamento JIT; nfase na preveno no controle da qualidade, em lugar da deteco ou correo; Produo puxada pelos clientes (ao invs de empurrada por mecanismos de MRP); Trabalho organizado com maior nfase nas equipes; Poucos nveis hierrquicos; Equipes interdisciplinares dedicadas eliminao de atividades que no agregam valor; Integrao de toda a rede de suprimentos, desde a matria-prima at o cliente final.

Isto conseguido atravs das seguintes caractersticas principais:

O objetivo tornar as empresas mais flexveis e capazes de responder efetivamente s necessidades dos clientes e ainda conseguir desenvolver, produzir e distribuir produtos com a metade ou menos de esforo humano, espao, recursos, tempo e despesas globais. As tecnologias e ferramentas principais utilizadas pela Manufatura Enxuta so oriundas principalmente das chamadas tcnicas japonesas de manufatura, dentre as quais se destacam os j comentados: JIT (e o Kanban), TQC (incluindo o CEP - Controle Estatstico do Processo) e o SMED- Single Minute Exchange of Die (troca de matriz em um minuto, vide Shingo), s quais se agregam a manufatura celular. Pode-se dizer que a Manufatura Enxuta uma tentativa de se organizar, forma da cultura manufatureira ocidental, os conceitos desenvolvidos ou adaptados pelos japoneses ao longo de sua busca de alternativas para competir com as empresas ocidentais, inclusive no que se refere valorizao da participao mais determinante do homem nos processos decisrios. O conceito sucedneo, de Manufatura gil, incorpora os conceitos de dinamismo vistos anteriormente (item 2.1.5) no que se refere capacidade de refletir, rapidamente, os anseios dos clientes antecipando inovaes de produtos e processos. Para cumprir com este objetivo agregado, a Manufatura gil tende tambm a assumir alguns dos princpios da manufatura estendida e das arquiteturas distribudas (vistos adiante). 8.3.2 Fbrica Focalizada O conceito de Fbrica Focalizada remonta aos princpios originalmente ordenados por Skinner para enfatizar a necessidade de foco na manufatura como forma de equacionar o fenmeno por ele cunhado como fbrica escondida que, por sua vez, designa toda a pirmide de comando formada pelas estruturas compartimentalizadas que passam a ter vida prpria e que no se relacionam diretamente com a produo, ou seja, no agregam valor.

Outra proposta ento em voga, era a de engenharia concorrente (ou simultnea, segundo alguns autores). Esta uma tcnica para otimizao do desenvolvimento de produtos pela organizao de equipes interdepartamentais, adaptada das tcnicas japonesas para a realidade dos EUA.

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A necessidade de foco tambm reforada por Brown, em funo de duas prioridades estratgicas: Necessidade de contar com auditoria da manufatura, o que se perde quando h desencontro entre os mercados atendidos e as habilidades e tecnologias da empresa; Para evitar jogar a empresa em atividades que esto alm das suas competncias essenciais, o que quase sempre a leva a lidar com processos que no domina.

A Fbrica Focalizada assume que os grandes problemas a serem atacados so a centralizao e a especializao funcional, alm da sua conseqente departamentalizao, principalmente em funo dos complicadores que surgem da. Harmon & Peterson (1992) enumeram os principais: Gerncias distantes das operaes, implicando em complexos sistemas de filtros de informaes ao longo da pirmide organizacional e atrasos nas respostas dos sistemas formais de controle, o que acaba reforando as relaes informais e paralelas (ver, a propsito, Nadler et alli); Comunicaes caticas, impessoais, burocratizadas entre setores e departamentos; Disseminao de posies gerenciais especializadas e funes de apoio administrativo, com conseqncias no aumento de burocracia, nveis hierrquicos e disputas setoriais por poder; Funes de apoio desempenhadas por especialistas com remunerao mais alta do que o pessoal ligado s atividades fins, gerando distores graves na organizao (por exemplo, maior importncia dada manuteno do sistema de informtica corporativa do que dos equipamentos produtivos); Decises importantes deixam de ser tomadas porque os relatrios e anlises numricas s emitem dados frios e, muitas vezes, distorcidos, o que favorece s gerncias se ocuparem de atividades normativas e burocratizantes para justificarem-se; O pessoal de escritrio que decide raramente vai ao cho de fbrica conversar com quem produz para saber o que de fato se precisa para produzir (a tendncia, nessa situao, por exemplo, se decidir sempre pela compra de novos equipamentos ao invs de otimizar o existente); Os operadores ficam muito restritos s suas ocupaes especficas e vem como muito distantes os setores que tomam decises importantes sobre a sua rea de trabalho (novos investimentos, compra de materiais e garantia da qualidade, por exemplo);

A Fbrica Focalizada assume que as fbricas pequenas gozam, nesses aspectos, de importantes vantagens sobre as grandes, inclusive por tirarem proveito da informalidade. O conceito se baseia, assim, na subdiviso das grandes fbricas em vrias mini-fbricas com autonomia gerencial visando obter maior foco nas atividades fins e maior agilidade de cada uma das unidades. As principais caractersticas buscadas pela Fbrica Focalizada so: Excelente comunicao, reforando o entendimento pessoal; Gerncias e pessoal de deciso controlando a fbrica no mesmo pavimento que o cho de fbrica; Pessoal de apoio principal tambm distribudo entre as mini-fbricas (compras, manuteno, por exemplo) e passando a se familiarizar com a operao da minifbrica; 104

Gerncia passando a ser multifuncional, acumulando funes que seriam de alguns especialistas; Os prprios operadores assumindo servios de apoio industrial mais bsicos (manuteno preventiva e limpeza em suas reas de atuao, por exemplo); Maior esforo para economizar e otimizar os recursos existentes pela maior conscincia de que estes so escassos e do impacto dos custos no desempenho de suas operaes,.

A Fbrica Focalizada tambm se apoia em alguns conceitos que so recorrentes nas demais alternativas: Objetivo de simplificao dos processos e do gerenciamento; Economias associadas melhor utilizao de recursos (no caso, especial nfase ao aproveitamento de espao fsico); Valorizao da curva de aprendizado (vide Yelle); Reduo de estoques; Adoo do JIT e TQC; Organizao por equipes de trabalho (em modelo prximo ao da Manufatura Enxuta); Manufatura celular.

8.3.3 Manufatura (e Empresa) Virtual e Estendida O conceito de Manufatura Virtual (VM Virtual Manufacturing) se caracteriza pela organizao baseada em FMCs interligadas por LANs (Local Area Networks, redes locais de computadores) que tambm servem ao planejamento, controle da produo, demais reas da engenharia e funes corporativas. A configurao fsica da Manufatura Virtual no importante, uma vez que a FMC alterada de acordo com o leiaute demandado pela produo. Nessa concepo, uma FMC pode utilizar mquinas de outras clulas, ou mesmo independentes, para configurar uma Manufatura Virtual adequada ao processo. Harhalakis et alli apresentam uma proposta de um sistema hbrido como o da Manufatura Virtual no qual as FMCs se associam a mquinas isoladas como forma de otimizar o desempenho do sistema e aumentar o seu espectro de abrangncia. Convm distinguir aqui este conceito do adotado por Raulefs, Onosato & Iwata, Bor & Jovane e outros, que usam o mesmo termo Manufatura Virtual para se referir a um mtodo de controle da manufatura baseado em ferramentas de simulao, o que caracteriza uma reduo do conceito. A Empresa Virtual (VE Virtual Enterprise) uma abordagem mais recente e ampliada da Manufatura Virtual ao nvel de empresa e tem sido objeto de intensos estudos, principalmente nos EUA. Apesar de recorrer a elementos j citados na Manufatura Virtual e em outros conceitos, introduz alguns novos e tem objetivo distinto: reunir rapidamente competncias espalhadas em vrios empreendimentos distintos para aproveitar uma janela de oportunidade para projetar e produzir um determinado produto (Parunak). subjacente ao conceito o fato de que a associao se encerra (e a VE deixa de existir) quando a janela de oportunidade se fecha. O que se tem na VE uma matriz de especializaes disponveis em uma mesma organizao ou de organizaes diferentes que so colocadas disposio para compor uma associao em torno do projeto e produo de um produto. Uma empresa virtual constituda para liderar e gerir a associao (normalmente chamada broker), assumindo o papel de coordenador da malha de fornecedores e 105

estabelecendo as regras contratuais de organizao e convivncia (porque o conceito da VE introduz toda uma problemtica de relacionamento formal entre empresas). Em geral, esse papel assumido pela empresa que descobre a janela de oportunidade e detm os canais de distribuio. Uma perspectiva interessante colocada por Erb et alli, quando demonstra que as vantagens da pequena empresa (agilidade, alto foco no cliente, menos mecanismos de controle, vide Fbrica Focalizada) podem ser potencializadas por meio de uma VE formada por uma rede delas. Os padres emergentes para EDI (Electronic Data Interchange - intercmbio eletrnico de dados), incluindo a a Internet, abrem uma perspectiva interessante para as redes de fbricas que comporiam uma VE (o que vem a ser uma convergncia com as arquiteturas distribudas, item 2.3.5). Browne et alli sugerem a perspectiva de se adotar o conceito da VE tambm internamente a uma empresa, o que introduz elementos organizacionais e gerenciais da relao fornecedor - cliente VM. O objetivo estratgico da VE diluir o investimento e o risco envolvido no desenvolvimento e introduo de produtos no mercado. As aplicaes mais visveis hoje esto nas indstrias de tecnologia intensiva ou com alto investimento para produo dos produtos, como informtica, automobilstica e aeronutica. Alguns exemplos recentes de tentativas nessa direo podem ser encontrados em Hoffmann & Linden e Upton & McAffe. So caractersticas da VE: Uso intensivo de EDI e de ferramentas CAx; Adoo de TQC e JIT para uniformizao de cultura de gesto da produo; Uso intensivo de equipes de trabalho (na acepo da Manufatura Enxuta); Aproveitamento intensivo da curva de aprendizado; Foco nas competncias existentes em cada participante da Empresa Virtual.

Outros autores como Browne ou De Toni et alli, dentro de uma perspectiva mais europia, adotam o conceito de Empresa Estendida (Extended Enterprise), com proposta equivalente e leves diferenas em relao Empresa Virtual, principalmente no tocante ao relacionamento (mais duradouro, apoiado em alianas estratgicas, se aproximando um pouco das idias da Fbrica Focalizada ). Mais recentemente, Hunt et alli sugeriram a unio dessas duas estratgias em nico conceito, de empresa virtual e estendida, dada a possvel convergncia delas. A principal restrio VE (e extensivo VM) vem do seu carter ad-hoc, que leva a relacionamentos oportunsticos, interesseiros e imediatistas, sacrificando quaisquer iniciativas que visem o longo prazo como, por exemplo, o desenvolvimento de tecnologia ou de competncias essenciais. Muito trabalho ainda h de ser feito para superar estes e outros problemas de integrao que caracterizam estes conceitos. 8.3.4 Estratgia do Tempo O conceito de Estratgia do Tempo foi aqui includo por se tratar de um modelo gerencial que tem impacto direto na manufatura. Muitos de seus princpios tm, inclusive, sido aproveitados pelos conceitos de Manufatura Enxuta e Fbrica Focalizada. O princpio da Estratgia do Tempo foi inicialmente introduzido por Stalk, desdobrando-se, em seguida, em uma orientao estratgica para a manufatura que adquiriu especial relevncia, apoiada nas orientaes de Blackburn e Stalk & Hout. O objetivo principal da Estratgia do Tempo o de incorporar a varivel tempo como elemento de avaliao do desempenho da empresa, em complementao (e com igual status) aos tradicionais sistemas apoiados em contabilidade de custo, rentabilidade ou 106

nveis de estoque. Para tanto, so aproveitados diversos elementos j presentes em outros conceitos, com nfase para os seguintes: Competncias essenciais, para mais rpida e melhor resposta demanda por novos produtos (ao invs de estoque fsico de materiais e produtos, adota-se estoque de competncias para gerar produtos rpida e versatilmente); Concentrao nas atividades que agregam valor e na otimizao do uso dos recursos (inclusive rapidez de acesso a eles, conforme os conceitos implcitos em Fbrica Focalizada, Manufatura Enxuta ou filosofia JIT); Manufatura flexvel (FMC), para aumento da velocidade de resposta s demandas do mercado e horizontalizao da produo (agilidade organizacional); Estreitamento do portaflio de famlias de produtos por unidade produtiva (Fbrica Focalizada), visando reforar a especializao por competncias; Qualificao do pessoal, para permitir acentuar a delegao de responsabilidades (TQC) e, conseqentemente, encurtar a distncia burocrtica entre quem faz e quem precisa (produto, informao, etc.).

Visando a reconstruo de uma nova estratgia de produo, o conceito de Estratgia do Tempo procura romper com alguns paradigmas tradicionais da manufatura, entre os quais se destacam: O conceito atual de indstria limitante pois as indstrias modernas tendem a ter suas fronteiras indefinidas (a exemplo de biotecnologia, eletrnica digital, entretenimento); As melhores oportunidades exigem integrao de sistemas complexos, o que induz cooperao estratgica (entre reas de competncia de uma empresa, entre empresas ou mesmo entre indstrias, vide Empresa Virtual); A competio deixa de ser entre produtos e passa a ser entre competncias das empresas; A curva de aprendizado valiosa, mas pode significar tambm uma priso a convenes existentes (perigosamente retrgradas por apoiar-se na maturidade do sistema), o que sugere se estabelecer tambm curvas de esquecimento visando romper com os ciclos perniciosos enraizados e abrir espao para mudanas; Grandes empresas no so inovadoras, so presas ao passado e burocracia e os ganhos de escala no mais justificam os custos adicionais da complexidade imposta ao sistema; Variedade de produtos no necessariamente conflitante com liderana de custos, quando se tem claro quais so os reais impulsionadores destes custos, da que a especializao por competncias facilita gerar muitos produtos, desde que coerentes com estas competncias.

A Estratgia do Tempo enfoca, portanto, os aspectos organizacionais da manufatura e pode ser sinergicamente aproveitada junto com outros conceitos, como Empresa Virtual, Fbrica Focalizada ou Manufatura Enxuta. Destaque-se a nfase dada ao papel do homem como centro dos processos produtivos. O enfoque da Estratgia do Tempo muito ligado a dois conceitos importantes e associados que tm sido recorrentes nas novas estratgias para a manufatura: 1. Empresa-que-aprende, conceito aqui usado para representar os diversos trabalhos que buscam a vantagem competitiva da empresa pela valorizao do papel do homem e pelo estmulo da capacidade criativa de sua equipe, cujas bases 107

foram discutidas por Nonaka; seguem na mesma linha os trabalhos de Bloomquist, Hamacher et alli e Klen sendo que os dois ltimos utilizam este conceito no gerenciamento do cho de fbrica; 2. Competncias essenciais (core competencies), conceito cunhado por Prahalad & Hamel, que demonstra que as empresas de manufatura hoje dependem fundamentalmente do patrimnio intelectual e da tecnologia desenvolvida na organizao para se manter competitivas no mercado. As competncias essenciais substituem a linha de produtos como centro das atenes da empresa, j que elas permitem o desenvolvimento de novos produtos adaptados a novos mercados e com a caracterstica importante de serem difceis de serem imitados. Aspectos da aplicao do conceito na manufatura so discutidos por Kesler et alli (1993), Davidow & Malone e Lepikson (1995). Mahoney destaca o papel da Estratgia do Tempo como a alternativa mais importante, atualmente, para viabilizar a competitividade de empresas de manufatura em um cenrio globalizado, por permitir associar, simultaneamente, as estratgias competitivas de custo e diferenciao. Handfield & Pannesi estudam o problema da Estratgia do Tempo sob a tica dos sistemas de manufatura tipo oficina (certamente um caso bastante sensvel s influncias do tempo nas interfaces), quantificando resultados de desempenho desde a rede de fornecedores at o sistema interno de produo, em um ambiente JIT. Os resultados evidenciam o potencial da Estratgia do Tempo para melhorias considerveis na competitividade da empresa. 8.3.5 Manufatura Distribuda Por Manufatura Distribuda entende-se todo um elenco de conceitos emergentes voltados para o gerenciamento e controle distribudo da manufatura que surgiu como tentativa de diminuir a complexidade dos sistemas visando torn-los mais competitivos em um meio ambiente turbulento. O termo heterarquia tambm tem sido utilizado para designar sistemas distribudos quando estes esto associados a princpios de cooperao (Hatvany). Esses conceitos partem da constatao de que tende a aumentar continuamente a complexidade das arquiteturas centralizadas (isto , hierarquizadas, com fortes relaes do tipo mestre-escravo), que embutem srias implicaes em: Deteriorao da resistncia a falhas; Restrio da flexibilidade; Limitao capacidade de adaptao.

Arquiteturas distribudas tm sido propostas como alternativas tidas como naturais visando superar o impasse a que chegaram os sistemas hierrquicos e seus princpios esto, em maior ou menor grau, contidos nos demais conceitos at agora expostos. Um elemento importante como habilitador da Manufatura Distribuda foi o desenvolvimento das tecnologias de informtica, particularmente a evoluo dos sistemas de processamento distribudos e das redes de computadores. Tambm destacam-se o desenvolvimento de bancos de dados relacionais e orientados a objeto, EDI e interfaces (cada vez mais) padronizadas. Contudo, as arquiteturas distribudas ainda apresentam resultados limitados, principalmente devido s abordagens baseadas em adaptar estruturas organizacionais existentes. Alm disso, existem algumas restries que precisam ser superadas (para detalhes, ver Prabhu & Duffie; Tnshoff & Glckner; Hogg & Huberman): 108

Dificuldade de se fazer previses tericas de desempenho, dada a ausncia de informaes globais no sistema e da configurao dinmica que este pode assumir; Tendncia ao comportamento catico e instvel, pela concorrncia das partes por recursos (inclusive informao); Otimizao das partes, eventualmente em detrimento do conjunto (solues globais sub-timas).

Em contrapartida, constata-se que as solues timas em sistemas centralizados e complexos, como os so os coordenados por MRP, s so alcanveis idealmente. Na prtica, as informaes j esto obsoletas quando se decide pela mudana. As solues viveis nesses sistemas acabam sendo tambm sub-timas (Parunak). Estudo feito por Benjaafar mostrou como o planejamento prvio da produo restringe a flexibilidade e engessa o desempenho do sistema, e como a tomada de deciso oportunstica favorece flexibilidade. Mais recentemente, tm chamado a ateno trs linhas de pesquisa que esto atualmente em fase de desenvolvimento, todas baseadas em metforas qualificadoras apoiadas em elementos da natureza: Sistema de Manufatura Binico (Bionic Manufacturing System, Ueda; Okin); Empresa Fractal (Fractal Company , Warnecke; Sihn); Sistema de Manufatura Holnico (Holonic Manufacturing System, vide Winkler & Mey; Valckenaers, et alli, McHugh et alli; Mathews; Dong et alli).

Os trs conceitos assumem que as mudanas de paradigmas na indstria da manufatura afetaro profundamente o projeto e a operao dos sistemas de fabricao, os quais sero substitudos por estruturas mais orgnicas e inovadoras. A proposta desses conceitos na direo de conglomerados de unidades distribudas que operem cooperativadamente. O conceito do Sistema de Manufatura Binico faz analogia com os princpios que regem a biologia para definir as propriedades bsicas dos sistemas de manufatura. A idia que a manufatura possa se comportar com a mesma espontaneidade e harmonia da natureza. Por exemplo, uma unidade de produo no cho de fbrica seria comparada a uma clula viva na biologia. Como tal, ela seria isolada do mundo externo por uma membrana atravs da qual trocaria substncias (energia, materiais e informao no caso da manufatura). O conceito prev a existncia de unidades coordenadoras, que agem como as enzimas nos seres vivos, disciplinando e harmonizando as aes das clulas. O Sistema de Manufatura Binico entende tambm que os seres vivos so estruturados hierarquicamente (clulas formam rgos, estes, seres e, da, sociedade). Os processos ocorreriam, portanto, dentro de uma abordagem top-down, j que no se esperaria da clula capacidade organizao para ger-los. Outra caracterstica a relativa modelagem dos sistemas de manufatura ou de suas unidades, na qual so aproveitados os princpios de diviso gentica de clulas no qual o DNA exerce o papel de transmissor da estrutura gentica (no caso da manufatura, estrutura do sistema de informaes). O conceito da Empresa Fractal aproveita-se da analogia com a geometria fractal, cuja principal caracterstica a auto-similaridade, implicando no comportamento recursivo segundo padres que se repetem (aproveitando a idia de seres vivos do conceito do Sistema de Manufatura Binico, como se toda clula viva seguisse um padro identificvel, apesar de serem mais ou menos diferentes, da mesma forma que os organismos compostos de clulas, e assim por diante). De modo anlogo, a manufatura conteria essa auto-similaridade: unidades produtivas seriam vistas como fractais auto109

similares, independentemente dos seus arranjos e funes internos. O mesmo aconteceria com o arranjo do cho de fbrica e demais estruturas. Fractais so auto-regulados e agem independentemente. O que existe em comum um sistema de objetivos a serem perseguidos. Para que haja consistncia e coerncia nesses objetivos, estabelecido um mecanismo baseado na cooperao e interao entre fractais, regulados por um sistema de herana de caractersticas (para dar coordenao). Isso operacionalizado atravs de dois sistemas: de informao (para prover os dados necessrios para manufaturar produtos e alocar os recursos para tal) e de navegao (para suporte independncia das unidades atravs da avaliao e otimizao constantes da sua posio e do seu progresso frente aos objetivos estabelecidos ou revisados). Os fractais so interpretados em 6 dimenses: cultural, estratgica, scio-psicolgica, financeira, informacional e tecnolgica. O conceito do Sistema de Manufatura Holnico vem de um neologismo cunhado na dcada de 60: hlon significaria uma entidade que ao mesmo tempo o todo (holos, em grego) e parte de um todo (partcula menor, como em neutron, prton). O conceito parte de dois princpios: que um sistema complexo (um produto, por exemplo) evolui mais rpido e consistentemente se houverem formas intermedirias estveis (sub-montagens) e que a noo de todo e parte na realidade so abstraes, j que eles no existiriam nos domnios da natureza ou da organizao social (sempre haver uma parte menor e um todo por construir). Hlons so, simultaneamente, unidades completas (um todo) e partes de um todo maior (de um conjunto de hlons que formam um hlon maior). Na traduo para a manufatura, o sistema seria um hlon formado pelo conjunto de clulas (por sua vez, tambm hlons), a fbrica por conjuntos de sistemas e assim por diante. A perspectiva do Sistema de Manufatura Holnico , portanto, tambm hierrquica, orientada por tarefas e suas decorrentes funes. O funcionamento dos hlons autnomo, porm regido por regras limitantes (cnones, na sua terminologia), que definem as configuraes estruturais imutveis e os padres funcionais, e estratgias, que definem os passos permissveis em funo das contingncias ambientais. As relaes entre hlons podem ser de 2 tipos: cooperao (entre hlons no mesmo nvel hierrquico) e coordenao (de um hlon superior em relao ao conjunto hierarquicamente inferior). A Tabela 2.2 (adaptada a partir de Tharumarajah et alli) faz uma avaliao comparativa entre os trs conceitos acima descritos. As pesquisas em torno do Sistema de Manufatura Binico esto sendo lideradas por grupos japoneses de pesquisa, com adeso mais recente de pesquisadores europeus. O conceito da Empresa Fractal vem da Alemanha e, por enquanto, vem encontrando os principais adeptos entre os consrcios europeus de pesquisa. J o Sistema de Manufatura Holnico motivo, hoje, de um grande consrcio de pesquisa envolvendo universidades e empresas americanas, europias, japonesas e australianas.

8.4 Comentrios Acerca dos Diversos Conceitos Como j se pde perceber, os princpios que norteiam esses novos conceitos de alguma forma se interpenetram. A Estratgia do Tempo aplica algumas das idias da Manufatura Enxuta, enquanto Manufatura Virtual, Fbrica Focalizada e Manufatura Distribuda trabalham com a maior autonomia do poder de deciso das unidades produtivas, e assim por diante. Algumas palavras-chave so recorrentes: 110

a) Positivas: agilidade, competncias essenciais, modularidade, interdisciplinariedade; b) Negativas: complexidade, hierarquia, organizao funcional. interessante observar que esses conceitos embutem premissas comuns: Todos partem do princpio de que a concepo tradicional de manufatura centralizadora e hierarquizada no mais se adapta realidade atual e, muito menos, s necessidades futuras; Todos procuram escapar da abordagem reducionista caracterstica das metodologias tradicionais de anlise dos sistemas de manufatura (baseadas nos princpios tayloristas, ou seja, procurar separar um grande problema em outros sucessivamente menores at estes ficarem confortveis de serem resolvidos separadamente e de forma especfica); Todos assumem uma abordagem integrada e abrangente do problema extrapolando o aspecto meramente tecnolgico (predominante at o incio da dcada de 90) para tambm envolver os humanos e organizacionais; Todos os conceitos so construdos a partir do cho de fbrica e so, de certa forma, nele centrados, alm de buscar dar-lhe mais autonomia e capacidade de deciso como estratgia para assegurar maior competitividade empresa; Todos se apresentam como alternativas que se propem a produzir resultados extremamente positivos, de ordem escalar, como, por exemplo, ganhos de 2 vezes em produtividade, reduo de estoques a 1/10, reduo do tempo de processamento de meses para dias, etc. (exemplos de casos e justificativas para esses resultados podem ser encontrados em Goldman et alli; Davidow & Malone; Gunn; Wiendahl & Scholtissek; Womack & Jones, 1994; Harmon; Hamel & Prahalad).

Alm disso, todos esses conceitos introduzem alguns elementos que lhes so comuns e subjacentes: Simplificao das estruturas produtivas (com implicaes, em geral, na diminuio do porte das suas unidades); Minimizao das atividades que no agregam valor e otimizao das que agregam; Concentrao nas competncias essenciais, que passam a ser reconhecidas como elemento estratgico na organizao da manufatura; Valorizao das estratgias de longo prazo para orientao do sistema produtivo (o que tambm significa uma reorientao das estratgias tradicionais baseadas na lucratividade em curto prazo); Redefinio do papel do homem, traduzido principalmente em: valorizao do trabalho em equipe; aproveitamento mximo possvel da capacidade intelectual (o que tambm significa especial nfase educao e ao treinamento); diminuio dos nveis hierrquicos de gerenciamento na empresa; redefinio dos parmetros de valorizao do profissional e de incentivos produtividade e ascenso profissional; Novos parmetros de avaliao de desempenho do sistema produtivo e de contabilidade de custos; Reformulao das bases do relacionamento com os fornecedores, estrategicamente apoiada na racionalizao da rede, relaes de longo prazo, confiana (inclusive

111

no desenvolvimento de tecnologia), e at a abertura mtua da contabilidade de custos (inclusive para formulao de preos e no aproveitamento da curva de experincia)10. Percebe-se que, a despeito das diferenas de abordagem ou prioridade, existe uma certa direo comum nos esforos de adequar a manufatura aos novos tempos. Contudo nenhuma das alternativas apresentadas se mostra como definitivamente capaz de responder s demandas integrais das empresas no que se refere a um novo paradigma de produo (exceo feita, nesse caso, s eventuais perspectivas oferecidas por algumas das propostas de arquitetura distribuda, em fase inicial de desenvolvimento e ainda no testadas). Elas podem e devem ser vistas como passos nessa direo, inseridas que esto em um processo de amadurecimento da indstria de manufatura. Esses novos conceitos tm provocado, como era de se esperar, muita confuso, principalmente pelo seu pouco amadurecimento e pela necessidade que eles impem de se reformular fundamentalmente toda uma base conhecimento que j est consolidada e arraigada, oferecendo segurana a quem as gerencia. O caminho da sntese (entre a tese tradicional e a anttese das novas propostas) ainda est sendo trilhado.

10

O conceito de cadeia de fornecedores (supply-chain) se aplica neste caso e tem sido motivo, por si s, de uma srie de estudos e implementaes. Sugere-se, a propsito, ler Browne, D'Amours, Goldman & Nagel, Hill

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Tabela 2.2- Comparao das caractersticas dos conceitos de Arquitetura distribuda. Parmetro de Anlise Sistema de Manufatura Binico Sistema de Manufatura Holnico

Empresa Fractal

a) Caractersticas conceituais
Abrangncia Cultural, estratgica, informacional, tecnolgica Clulas: flexibilidade e operao definidos por gnese rgos: diviso das clulas para suportar certa funcionalidade; mais dinmico Alta, clulas capazes de definir operaes em funo de mudanas ambientais Funes dos rgos prdefinidas pelas gnese e autonomia operacional Alta, integrao de rgos para formar conjuntos cultural, estratgica, sciopsicolgica, financeira, informacional, tecnolgica Fractal: entidade de servio multi-dimensional (tcnica, humana, cultural etc) Pr-definido e recursivo como os fractais; reagrupamento tambm dinmico Estratgica, informacional, tecnolgica Funcional e pr-definida

Definio de unidade Definio de grupo

Conjunto de hlons pr-definidos que cooperam em determinada funo; mais esttico

Autonomia da unidade Autonomia do grupo

Alta, ajustada pelos objetivos Alta independncia na coopeindividuais, adaptabilidade rao para definir objetivos e pela vitalidade da unidade tarefas, limitada pelos cnones Herana de fractais autosimilares e autonomia de objetivos; tambm restruturao dinmica Estratgias flexveis sujeitas aos cnones fixos com formas intermedirias fixas

Sinergia do Grupo

baixa, limitada pela capacimdia, pelos limites impostos dade de disciplinar os fractais pela pr-definio dos cnones ao conjunto

b) Caractersticas operacionais
Coordenao hierrquica Especificaes: top-down decises: bottom-up
Top-down e bottom-up em funo da coordenao concorrente de objetivos Top-down como planos incompletos e bottom-up como decises e desempenho

Coordenao lateral Indireta, atravs de am-biente compartilhado pelas clulas e ao enzimtica dos coordenadores Planejamento e controle Mnimo: a maioria como reao a uma situao emergente; concorrente

Rede de comunicao e cooperao com navegao fractal para avaliao da situao

Comunicao hierrquica e cooperao entre hlons

Contnua, como revises de Algum planejamento em nvel objetivos entre fractais pais- mais alto; a maioria, dinmica e filhos concorrente por comunicao mnima, pela ao independente dos fractais Alta, pela estrutura hierrquica do sistema de deciso

Avaliao de deIndireta, pela ao enzimsempenho do grupo tica dos coordenadores

113

9 Custo e Desempenho na Manufatura Integrada

As abordagens distribudas j comprovaram a sua eficcia na manufatura desde a disseminao das FMCs e do JIT. A tendncia para essa orientao pode ser verificada tambm nos diversos conceitos propostos, seja de forma explcita (como na Fbrica Focalizada, na Manufatura Virtual ou, obviamente, na Manufatura Distribuda), ou implcita (como na Estratgia do Tempo ou na Manufatura Enxuta). As propostas da Manufatura Distribuda que, em princpio, deveriam sintetizar as diversas concepes de arquitetura distribuda, abrigam, contudo, conceitos dspares em concepo e conseqncia, que vo desde os disfaradamente hierrquicos e departamentalizados (como os sistemas Binico ou Holnico de manufatura) at os mais radicais, nas quais peas e recursos possuem independncia e autodeterminao (a exemplo da proposta de Lin, 1993). Neste captulo se far uma breve introduo aos conceitos mais intimamente ligados ao gerenciamento autnomo e s suas conseqncias em termos de tratamento dos custos e da avaliao de desempenho. Para aqueles interessados em aprofundar o assunto, sugere-se a leitura complementar das principais referncias citadas.

9.1 Autonomia e Competncias Essenciais O conceito de autonomia est associado capacidade de autogesto das unidades e tem duas vertentes, cada uma com quatro elementos fundamentais, vistos na tabela 8.1.
Tabela 8.1 - Vertentes da autonomia na manufatura e seus elementos fundamentais.

Organizacional
Integrao dos Colaboradores Competncias essenciais Cultura organizacional (formal e informal) Descentralizao

Tcnica
Orientao por produto Adaptabilidade Tolerncia a falhas Aprendizado

A vertente organizacional se preocupa com os aspectos humanos (culturais inclusos) e gerenciais das unidades. A integrao dos colaboradores ocorre, em primeira instncia, dentro das unidades e, em segunda, pela necessidade de colaborao gerada entre as unidades para complementao das competncias (as competncias essenciais e a cultura organizacional agem, desta forma, como catalisadores nesse processo). A descentralizao uma imposio organizacional para que a autonomia tenha efeito e parte da definio da viso e da misso do negcio para orientar as estratgias de gerenciamento descentralizado que permearo a empresa em todos os seus nveis (no basta a manufatura ser descentralizada, se ela estiver presa a uma organizao centralizada). A vertente tcnica traduz a autonomia em mecanismos operacionais. A orientao por produtos, no caso, cria meios para que os processos possam fluir segundo a lgica determinada pelo sistema autnomo. Da mesma forma, a adaptabilidade introduz os meios para que o sistema perceba as mudanas externas unidade e redefina sua forma de operao. A tolerncia a falhas, termo emprestado da teoria de controle, est associada 114

capacidade do sistema maior continuar operando independente de falha ocorrida em alguma de suas unidades. O aprendizado se relaciona capacidade do sistema traduzir a experincia em formas prticas de otimizao da operao da unidade. Arquiteturas distribudas e autonomia esto em certa medida associadas. Quando se fala em sistemas de manufatura de fato distribudos est implcito um alto grau de autonomia das suas unidades. No caso da citada proposta de Lin (1993), as entidades (por exemplo, peas) a serem fabricadas incorporam certo grau de inteligncia (incluindo os planos de processo alternativos) a fim de poderem autonomamente escolher quais recursos utilizaro dentre os que se mostram disponveis para cada nova etapa do processo, de forma incremental e anrquica. Na abordagem de Reinhart & Khne, a autonomia definida ao nvel de clulas que reproduzem as FMCs. Os recursos so coordenados, internamente, pelo controlador da clula atravs de um mecanismo de distribuio de tarefas. A modularidade favorece ao aumento da confiabilidade e tolerncia a falhas. Nos sistemas centralizados, problemas localizados, como a paralisao de uma mquina, se propagam a todo o sistema, gerando perturbaes importantes, quando no paralisaes. J nos sistemas distribudos, graas sua modularidade, h maior imunidade a este tipo de problema, uma vez que falhas em uma unidade pouco se propagam ao sistema maior (ver, a propsito, Hammer et alli; Reinhart & Koch). A confiabilidade tambm est associada simplicidade das unidades e menor quantidade decorrente de problemas potenciais que poderiam comprometer o seu desempenho. Fica fcil de sentir o problema ao se observar que a varincia da soma de variveis independentes igual soma das varincias individuais, o que o caso de sistemas modulares e distribudos como o SOMA, onde as unidades so independentes. Se a comparao for feita com sistemas complexos centralizados que contam com vrias etapas e mdulos interdependentes (a exemplo de uma linha transfer coordenada por MRP), a situao piora muito, j que a varincia passa a ser calculada pelo produto das varincias das partes. Alm das vantagens j vistas, a concepo modular e autnoma resolve tambm uma contradio dos sistemas de manufatura convencionais: ou eles so flexveis mas complexos, ou ento so simples mas especializados e inflexveis (Parunak). Segundo a concepo tradicional, uma empresa tem que optar pela estratgia concorrencial que pretende assumir: liderana em custo ou diferenciao (Porter). A primeira opo impe a necessidade de se operar baseado em economia de escala com mnimos investimentos em reas que no estejam relacionadas ao controle direto dos custos de produo, distribuio e vendas. J a estratgia de diferenciao se orienta pela liderana atravs da inovao e da qualidade, buscando novos produtos para mercados existentes, ou mercados novos para os produtos. Esta viso de que as estratgias so excludentes entre si incompatvel com as perspectivas dinmicas dos mercados atuais. Esta perspectiva j era analisada por Fernandes & Lepikson (1995) ao demonstrarem o potencial de se associar as duas estratgias com sucesso. Tambm Day, e Corsten & Will oferecem subsdios que auxiliam a conceber essa possibilidade. Ela uma importante evoluo no modelo de Porter e potencializa meios para a diferenciao alavancar melhorias em custo e vice-versa. Importante observar que a diferenciao no ocorre necessariamente atravs dos produtos ou servios, mas das competncias. As competncias que definem as unidades refletem o aprendizado coletivo que permite reunir diferentes conhecimentos para integrar tecnologias que, por sua vez, geram os produtos ou servios. A organizao de cada grupo de 115

competncias feita em torno de uma famlia de produtos (baseadas nos princpios da GT ver, a propsito, os comentrios de Burbidge sobre as perspectivas da GT como suporte aos novos conceitos emergentes e de Klen sobre as categorias de GT preferidas para esse tipo situao). As famlias podero ser mais ou menos restritas, de acordo com a capacidade e a convenincia de as gerenciar.

9.2 Custos na Manufatura integrada No objetivo deste trabalho adentrar nos meandros dos aspectos contbeis do problema de custos, mas importante apresentar uma orientao sobre a estrutura definida para uso do sistema. Uma primeira questo a se avaliar quanto metodologia a ser seguida. Existe um certo consenso de que os modelos contbeis tradicionais j no correspondem s necessidades da manufatura moderna. Os sistemas tradicionais de custeio foram projetados para uma poca em que mo-de-obra e materiais eram os fatores dominantes de produo e se tinha tecnologia e linha de produtos estveis. Atualmente, j se tem como certo que as agregaes de custos indiretos aos produtos a partir de overheads sobre os fatores primrios de produo (mo-de-obra e materiais) induzem a distores importantes (ver, a propsito, Ching; Severiano). Elas acabam, muitas vezes, penalizando justamente os produtos mais rentveis em favor de subsdios a outros. Isso se deve ao fato de que na manufatura moderna os overheads se tornaram por demais representativos em relao aos custos diretos de produo. Dois fatores contribuem fundamentalmente para tanto (Brimson; Coppini et alli): A automao dos processos (e conseqente deslocamento da mo-de-obra direta para atividades de apoio que aumentam em quantidade e importncia); A crescente complexidade da linha de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos.

Ambos implicam em aumento significativo de atividades (e de custos) no relacionadas diretamente produo, tais como marketing, desenvolvimento de produto, planejamento de processos ou suporte tcnico (dos mais variados tipos), enquanto so diminudos os custos diretos de produo. A realidade atual da indstria de manufatura impe a necessidade de se minimizar os erros impostos pelas simplificaes dos mtodos tradicionais de custeio para garantir a competitividade. Algumas alternativas propem ratear os custos indiretos de forma mais confivel, mas sem abandon-los, j que eles refletiriam mais claramente os investimentos e patrimnio da empresa, situao invisvel aos custos variveis (Bacic & Costa). Nessa mesma linha, outros advogam, que as metodologias tradicionais dificultam analisar o problema da absoro de tecnologias avanadas de manufatura e justificar esses investimentos (Hin et alli). Dhvale traz uma contribuio interessante, quando mostra que nas estruturas celulares de manufatura, j se dispe de significante reduo de transporte de custos pela sua prpria configurao de agrupamento de recursos com finalidades especficas, com conseqente orientao natural para se ter, em cada clula, um centro independente de custo. Hill mostra como a especializao das unidades (no caso, Fbricas Focalizadas) ajuda a orientar os custos indiretos de forma simplificada, favorecendo ao uso de sistemas de custo 116

ABC- Activity-Based Costing (custos baseados nas atividades, vide Cooper; Nakagawa). Uma alternativa recente que tem mobilizado os pesquisadores na academia e na indstria. O sistema ABC surgiu no final da dcada passada com o objetivo de tentar minimizar o problema da fbrica escondida (Miller & Vollman), ou seja, a incapacidade dos sistemas de custeio tradicionais de enderear corretamente as causas dos custos indiretos, o que provoca distores importantes nos custos dos produtos ao longo do seu ciclo de vida. Bharara, & Lee, citando CAM-I (Computer-Aided Manufacturing International), definem o ABC como um mtodo que mede o custo e o desempenho de atividades, recursos e objetos de custo, atribuindo recursos s atividades e atividades aos objetos de custo, alm de reconhecer a relao causal entre direcionadores de custo e atividades. Existe no ABC um esforo explcito no sentido de tornar todas as atividades visveis aos olhos dos clientes internos e externos. A principal diferena entre a abordagem tradicional e a do ABC est em que a primeira assume que produtos geram custo enquanto no ABC assume-se que atividades geram custo e objetos de custo criam demanda por atividades. Enquanto a abordagem tradicional aloca os custos indiretos em centros de custos e destes faz os rateios entre as unidades de sada de custo (produtos ou servios, no caso), o mtodo ABC os aloca a atividades e estas so vinculadas s sadas de custo. No mtodo ABC, o modelo para acumulao dos custos atravs das atividades sobre cada tipo de produto dado por (Hin et alli):

Ck = Ti. Ri + Mi
i =1 i =1

9.1

onde: Ck so os valores de custo, na matriz - coluna, de cada tipo de produto k; Ti corresponde matriz cujos elementos representam o tempo dedicado por cada recurso ao processo i; Ri a matriz cujos elementos representam o valor empregado por unidade de tempo pelos recursos no processo i; Mi a matriz cujos elementos representam os custos dos materiais utilizados no processo i; n o nmero de processos que atendem ao produto k Este mtodo, apesar de mais preciso, tem a desvantagem de ser trabalhoso e difcil de manter. Ele exige que se aloque, em cada recurso, a atividade e a sada a que corresponde. Por exemplo, cada funcionrio deve alocar, atividade desenvolvimento de um novo componente, cada frao de tempo por ele despendido nela (como os minutos dedicados ao componente em uma reunio de engenharia). Contudo, atravs de algumas racionalizaes, o mtodo pode ser adotado na manufatura com resultados interessantes (vide Fonseca & Coppini; Dorson & Vaishnavi).

9.3 Avaliao de Desempenho no contexto da integrao

O sucesso de uma empresa est associado sua capacidade de gerar crescimento, melhoria contnua (desenvolvimento) e rentabilidade. Normalmente, as medidas usadas para avaliar esta capacidade so lucro, retornos sobre investimento, produtividade e liquidez. Nas organizaes complexas, estas medidas tm que ser desdobradas em todo um elenco de
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indicadores indiretos que, por sua vez, demandam outros tantos sistemas de controle para serem mantidos. Isto implica em desenvolver sofisticados sistemas de informaes que, por sua vez, so traduzidas em uma mirade de relatrios, grficos e telas que traduzem os indicadores. Descendo a pirmide organizacional, estas informaes so convertidas ao gosto do usurio. Cada gerente acaba adotando as medidas que julga mais importantes, sem necessariamente se ater aos objetivos estratgicos que as deveria orientar. Para complicar mais a situao, existe o problema da distncia entre os dados que se sentem necessrios e os que so oferecidos pelo sistema de informaes (Goldratt). o caso dos dados obtidos a partir do MRP, que raramente so aceitos como confiveis (Wiendahl & Ullmann; Kadipasaoglu & Sridharan). Ao nvel corporativo, onde os indicadores so altamente agregados, a capacidade de julgamento fica prejudicada pela insensibilidade dos dados. O conceito de produtividade, por exemplo, tem dado motivo a uma srie de mal-entendidos. Como ele o tradutor direto do indicador de competitividade, tem sido muito, e mal, usado pelas empresas no diagnstico de desempenho. Considerando, genericamente,

Produtividade =

Receita , Custo

se agrega, ao nvel corporativo, o faturamento pelas receitas das vendas e o relaciona aos custos agregados contabilmente (com as distores j comentadas). Aumentar a produtividade pela alternativa de elevar a receita impe esforo estratgico enorme da empresa, j que exige conhecimento e interveno em elementos que esto alm das suas fronteiras (mercado, concorrentes e elementos exgenos citados no captulo 2). A sada mais fcil, ento, quase que inevitavelmente se torna uma deciso de cortar custos, por serem mais facilmente entendidos e manipulados, alm de darem resultados quase imediatos. Por isso ela tem feito o sucesso de muitas ferramentas e modas, a exemplo da Reengenharia ou do Downsizing (Hammer & Champy; Hamel & Prahalad). O problema dessa alternativa que o corte sucessivo de custos visando melhorias de curto prazo pode levar a um crculo vicioso que danifica o patrimnio das competncias essenciais e compromete, a mdio e longo prazos, a competitividade da empresa, muitas vezes de forma irreversvel. Para mais detalhes sobre este tema, ver Quinn e Hamel & Prahalad. Tem-se, portanto, uma questo fundamental a ser resolvida: como alinhar as estratgias com medidas de desempenho que reflitam a realidade da manufatura. Temponi & Lewis defendem a idia de que os indicadores financeiros clssicos (a exemplo de taxas de retorno ou de ganhos, retorno sobre investimento, etc.) no mais refletem adequadamente o desempenho das empresas em funo da complexidade introduzida pela sofisticao e automao dos processos e que parmetros diferentes de avaliao da organizao se fazem necessrios. Gregory, por exemplo, chama a ateno para o fato de que estas medidas tm que emanar do cho de fbrica. Destaca tambm a dificuldade de se trabalhar com medidas eficazes em sistemas de manufatura complexos e um ambiente dinmico. Uma abordagem interessante para o problema, que tem sido muito referenciada na literatura, a do Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1993; Kaplan & Norton,1992), que se baseia na reconciliao das medidas segundo quatro perspectivas distintas:

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Financeira; Cliente; Interna do negcio; Inovao e aprendizado.

Esta abordagem tem a vantagem de traduzir, para o nvel corporativo, medidas de desempenho que so efetivamente operacionais. Persiste, no entanto, a dificuldade de consolidar, de forma confivel, os dados necessrios para representao dos indicadores. No cabe aqui detalhar o tema, mas outras contribuies podem ser vistas em Wisner & Fawcett, Lockamy & Cox e Schaeffer. Ao nvel da manufatura, tambm tem havido muitos desencontros na escolha dos indicadores de desempenho. As pesquisas de Bredrup et alli junto a vrias empresas de manufatura trazem resultados interessantes que desmistificam muitas idias arraigadas. Eles mostram o descompasso existente entre os principais fatores identificados como determinantes do sucesso de sistemas de manufatura eficientes e a importncia dada a eles pelas empresas, ou seja, na prtica, as empresas valorizam muito medidas de desempenho pouco importantes e desprezam as essenciais. Segundo a pesquisa, os indicadores de desempenho deveriam estar associados a:

Tempo; ndice de defeitos; Utilizao dos recursos; Trabalhos em processamento; Flexibilidade em relao ao atendimento dos clientes; Eficincia do planejamento e controle da produo.

Wiendahl & Kuprat defendem idias similares, baseando-se no indicador primrio de lucratividade para associar-lhe medidas de:

Custo dos equipamentos de produo e dos estoques; Tempo de entrega e atrasos; Nvel de atendimento.

Apesar de serem em princpio simples, os prprios autores reconhecem a dificuldade de se estabelecer soluo de compromisso entre as variveis envolvidas, na medida em que algumas concorrem favoravelmente com outras, enquanto so contraproducentes para outras mais. Essa condio piora quando se considera as caractersticas especficas de cada unidade, que levam a combinao das variveis a resultados diferentes. As empresas pequenas contam com uma grande vantagem nesse aspecto. Como elas precisam agregar menos as informaes, fica mais fcil definir medidas de desempenho que reflitam mais efetivamente os indicadores de real interesse para a empresa. Lida-se com nmero menor de variveis, alm de estas terem comportamento mais uniforme e serem mais facilmente determinveis. Esses elementos reforam o argumento de se deixar a cargo de cada unidade decidir quanto forma de gerir as suas variveis internas, atendo-se apenas s medidas das sadas das unidades para avaliao dos resultados de desempenho que interessam ao conjunto e aos clientes. Ou seja, a unidade avaliada diretamente pelo seu mercado, e isto considerado suficiente.

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