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Ecole Suprieure de lAronautique et des Technologies

Systme Qualit
La rsolution des problmes par les outils qualit
Ahmed MLAYAH 5 GA 1

Anne acadmique : 2012 - 2013

Table des matires


I. INTRODUCTION : ......................................................................... 3 II. LES OUTILS DE LA QUALITE ..................................................... 4 III. QU'EST-CE QUE LA MTHODE DE RSOLUTION DE PROBLME ? ........................................................................................ 5 1. A quoi a sert? 2. Quelles fiches seront mises en ligne? 3. les 7 outils de base: IV. LA MRP (METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME) ........... 6 1. QQOQCCP 2. Diagramme de Pareto 3. Brainstorming 4. Diagramme de causes et effets 5. La feuille de relevs 6. Matrice de dcision 7. Les graphiques V. LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES AU SERVICE DE LA QUALITE ................................................................................................ 17 VI. LES ETAPES DE RESOLUTION DE PROBLEME .................... 18 1. Comprendre le problme 2. Collecter des donnes VII. CONCLUSION ............................................................................. 20

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I. INTRODUCTION :
A lorigine, qualit signifie beaut artistique et travail bien fait , de type artisanal. La notion de qualit est un concept qui sest dvelopp avec les premires civilisations. Dj ds lantiquit certains pays taient reconnus comme spcialistes dun produit ou dune technique (en architecture par exemple). La qualit, au sens moderne, est vraiment apparue avec la production en srie. Elle a surtout t initialise par les Etats-Unis. Le concept dassurance de la qualit, hrit de lindustrie de larmement pendant la seconde guerre mondiale, a vu son plein essor sous le dveloppement de lindustrie spatiale et nuclaire. Pour le consommateur : Quality is Fitness for Use

La convenance lutilisation, laptitude lemploi. Lentreprise doit fournir le produit ou le service dsir et demand par le CLIENT : En respectant les dlais de livraison Au cot le plus bas possible Et les quantits requises Lpoque dun march acheteur En interne :

La qualit est la CONFORMITE aux spcifications/procdures/commandes Lpoque dun march vendeur Nouvelle dfinition:

La qualit c'est donner au client ce qu'il n'a pas encore demand, et ds qu'il l'aura, il ne pourra plus s'en passer! L'poque du client ROI Qu'est e que la qualit d'un produit?

L'ensemble des caractristiques d'un produit ou service qui portent sur son aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.

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D'autres dfinitions: La qualit est l'ensemble des priorits et caractristiques d'un produit ou service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites ISO 9001V2008 . Ces besoins peuvent tre: Ceux des utilisateurs d'un produit ou service (dj exprims ou identifier). Ceux des exigences de l'entreprise (obligations exprimes par des lois, des rglementations, des codes, ou autres considrations, visant par exemple la scurit, la protection de l'environnement, la sant...). Ceux de la bonne gestion interne d'un organisme (besoins internes exprimes par ses dirigeants).

Cet Objectif se traduit par la mise en uvre de dispositions destines: Pour le produit ou le service, traduire ces besoins en spcifications ncessaire leur ralisation et s'assurer que la fabrication est conforme aux spcifications tablies. Pour les exigences de socit ou rglementaires, s'assurer le respect de ces exigences. Pour la bonne gestion, mettre en place des outils de management appropris.

II. LES OUTILS DE LA QUALITE


Lentreprise prend un engagement vis--vis de son client sur le produit ou le service quelle fournit en ce qui concerne : La conformit aux spcifications LAPTITUDE satisfaire le BESOIN du client.

Afin de rpondre ces attentes, elle met en place un ensemble de procdures permettant de raliser la qualit de ses produits. On parle alors de GESTION DE QUALITE. Celle-ci utilise diffrents moyens pour y parvenir. Ce sont les OUTILS DE LA QUALITE. Afin damliorer la qualit, on peut agir de 2 faons. La premire est dagir en amont. On cherche comprendre les causes des dysfonctionnements afin dy remdier. La seconde consiste surveiller le processus de fabrication, et dintervenir lorsqu'un dysfonctionnement se produit (drglage, bris doutil, etc..).

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Les outils de la qualit vont donc tre de 2 ordres : Les outils danalyse : o Le diagramme cause effet o Le diagramme Pareto o Histogramme o Diagramme Cause-Effet o Etc Les outils de suivi de production : o Les plans de contrles o La mthode SPC o Etc

Le processus damlioration agira donc dans un 1er temps didentifier les causes de nonqualit puis de chercher les rduire.

III. QU'EST-CE QUE LA MTHODE DE RSOLUTION DE PROBLME ?


C'est une mthode et un ensemble d'outils utiliss en crativit pour rsoudre des problmes ou des conflits en associant l'ensemble des personnes concernes. Ces outils et mthodes sont largement utiliss dans les entreprises en France comme l'tranger. Ils sont arrivs avec les dmarches qualit et les cercles de qualit. Dans certains pays, comme le Qubec, les tats-Unis ou les pays nordiques, ces outils, ou tout au moins certains sont enseigns et utiliss dans les coles. En France ce n'est pas encore le cas, mis part lorsque c'est de la propre initiative de l'instituteur ou du professeur. Cette mthode et ces outils ont fait leur preuve, et il semble primordial l'quipe de Tte modeler d'offrir tous les parents la possibilit de les utiliser et d'en apprendre le fonctionnement et l'utilit leur enfant. Ces mthodes et ces outils simples sont utiles dans la vie de tous les jours de 2 ans 99 ans.

1. A QUOI A SERT ?
Trouver des ides quand on pense ne pas ou ne plus en avoir rsoudre les conflits et les problmes Identifier des bases de ngociation Apprendre l'une des rgles de la dmocratie : couter et respecter la parole de l'autre, mme si on n'est pas d'accord Crer un dialogue lorsqu'il n'existe plus

2. QUELLES FICHES SERONT MISES EN LIGNE ?


Au fil des semaines venir Tte modeler va vous proposer un ensemble de fiches portant sur la dmarche de rsolution de problmes dont voici la liste :
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Qu'est-ce qu'un problme ?


Quelles sont les tapes de la rsolution de problme ? Le dfouloir Le Mli-Mlo ou remue-mninges Animer un groupe Les oprations mentales simples: numrer - comparer - classer observer - comprendre - agir Le Q.Q.O.Q.C.P. : qui - quoi - o - quand - comment - pourquoi ? Opinion ou faits ? L'arte de poisson ou diagramme de causes-effet Slection par priorit ou importance La bote ides La fiche ide

Comme toujours vous pouvez ragir sur nos fiches et nous envoyons vos propositions et vos besoins.

3. LES 7 OUTILS DE BASE :


Feuilles de relev : Collecter et organiser les donnes existantes ou issues d'observations Graphiques : Traiter les donnes. Rendre l'information commune, visible et claire. Prsenter les rsultats. Histogrammes : Disposer d'une reprsentation du fonctionnement d'un procd, surveiller la conformit, suivre le procd diagramme de Pareto : faire apparatre les priorits diagramme d'Ishikawa (cause / effets) : Identifier, analyser, classer les causes d'un effet diagramme de corrlation : Dterminer l'existence dune relation commune entre deux groupes de donnes cartes de contrle : Observer, puis amliorer en continu un procd et clairer l'utilisateur sur les actions ncessaires, assurer le suivi

IV. LA MRP (METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME)


Outil qualit de travail en groupe destin rsoudre un problme, qui utilise une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCP, les 5M

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1. QQOQCCP
Le sigle QQOQCCP (pour Qui fait quoi ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Et pourquoi ? ) - galement connu sous la variante mnmotechnique CQQCOQP - est un sigle rsumant une mthode empirique de questionnement. Toute dmarche d'analyse implique en effet une phase pralable de questionnement systmatique et exhaustif dont la qualit conditionne celle de l'analyse proprement dite. Ceci en vue de collecter les donnes ncessaires et suffisantes pour dresser l'tat des lieux et rendre compte d'une situation, d'un problme, d'un processus. Sa simplicit, son caractre logique et systmatique font que beaucoup l'utilisent aussi pour structurer la restitution des rsultats de leurs analyses. En anglais, cette mthode est abrge en Five Ws (en) ( cinq W , pour Who, What, Where, When, Why ? ).

a.

ORIGINE

Du latin : Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando qui sont les 7 questions qui dfinissent les circonstances d'une situation (en latin : circum-stare dsigne ce qui se tient autour de). Plusieurs origines sont voques : les circonstances dfinies par le rhteur grec Hermagoras de Temnos et transmises par saint Augustin : Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis. Elles sont parfois faussement attribues Cicron. L'hexamtre dit de Quintilien, in De institutione oratoria , pose les circonstances suivantes : la personne ; le fait ; le lieu ; les moyens ; les motifs ; la manire ; le temps. Boce introduit l'usage des circonstances dans l'instruction criminelle : quel est le coupable ? quel est le crime ? o l'a-t-on commis ? par quels moyens ou avec quels complices ? pourquoi ? de quelle manire ? quel moment ?.

b.

INTERET DE LA METHODE

L'erreur par omission est l'une des erreurs basiques que peut commettre n'importe quel analyste. Le risque est d'autant plus lev que : l'entit ou l'objet analys est a priori inconnu de l'analyste ou un tant soit peu exotique ou non-familier. l'analyste a tendance se laisser porter par une croyance excessive aux vertus de l'intuition ou de l'improvisation.

Pour se prmunir de ces risques, l'analyste prudent et rigoureux n'hsite pas au contraire se laisser guider dans la mise en oeuvre de son questionnement par l'emploi d'une liste raisonne (ouchecklist). Celle-ci lui sert de fil rouge et l'incite poser et rpondre l'intgralit de la panoplie des questions propres faire correctement et compltement le tour de son objet d'analyse.
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Bien employe, elle lui assure de ne rien omettre d'essentiel ou d'important.

c.

UTILISATION DE LA METHODE

Faire le tour d'une question conduit se poser et rpondre une foule de questions, telles que : Que fait-on ? Avec quoi le fait-on ? Qui est concern ? Qui le fait ? Et pourquoi cette personne ? O le fait-on ? Quand le fait-on ? Avec quelle quantit ? Combien a cote ? Comment le fait-on ? Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il ce problme ? Pourquoi agit-on ainsi ? Pourquoi est-ce important ? Pourquoi est-ce situ ici ou l ? Etc. D'o l'ide de rsumer et d'ordonner ce questionnement - au premier abord dsordonn parce que foisonnant en tous sens - en une liste mthodique et mnmotechnique :
Lettre Question Q Q O Q C C P Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Sous-questions De qui, Avec qui, Pour qui Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi O, par o, vers o tous les quand, partir de quand, jusqu' quand de quelle faon, dans quelles conditions, par quel procd Dans quelle mesure, valeurs en cause, quelle dose Exemples Responsable, acteur, sujet, cible Outil, objet, rsultat, objectif Lieu, service Dates, priodicit, dure Procdure, technique, action, moyens matriel Quantits, budget Justification, raison d'tre, croyance ...

Pourquoi ? Cause, facteur dclenchant, motif, finalit

Une variante d'utilisation structure le questionnement non plus sous forme de liste, mais sous forme de tableau. En colonne, la rponse aux 4 questions est complte par la rponse aux 3 modalits: Comment ? Combien ? et Pourquoi ?
Rponse aux 4 questions avec en plus droite, la rponse aux 3 modalits Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

d.

CONSEILS D'UTILISATION

Bien prciser ds le dpart l'objet de l'analyse. Que s'agit-il d'analyser : un problme, une situation, un processus, une solution ?
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Les combien ? et les pourquoi ? peuvent se poser la suite des autres questions mais il convient aussi de se les poser aprs chaque rponse. Ce procd permet de renforcer l'argumentaire. Le combien ? est souvent utilis afin de donner une mesure de l'enjeu global, les valeurs indiques doivent tre le plus reprsentatives possibles. Ceci est particulirement apprciable en dmarche qualit. La mthode est d'un usage prcieux (en management, ou en qualit) pour identifier rapidement le volume et la qualit de connaissance disponible sur le sujet en question. Ceci en vue de relancer et de rorienter le questionnement chaque fois que ncessaire. En mode projet, la constatation de lacunes dans les donnes et informations disponibles peut conduire stopper dfinitivement ou reporter l'action. Pour ne pas se contenter d'une analyse superficielle, les questions ncessaires doivent tre poses avec insistance, jusqu' ce qu'il ne soit plus possible de trouver de rponses supplmentaires. Cependant l'intgralit des donnes ainsi cumules n'est pas forcment utile. Postrieurement la collecte, il convient d'effectuer une synthse-valuation des donnes obtenues pour en prsenter un rsum suffisant et ordonn : c'est--dire comprenant les informations essentielles et utiles (l'information rpute excdentaire sera tenue en rserve ou figurera dans les annexes).

e.

EXEMPLES D'APPLICATION

Utilisation dans le cadre des activits de prospection des clients : Avant de proposer des produits ou services, il s'agit de dcouvrir et de comprendre l'activit, le besoin du client. L'analyse QQOQCCP peut ainsi tre applique aussi bien la cible vise qu' ses concurrents (et si cela est possible, prsenter les rsultats sous forme comparative benchmarking). Utilisation en gestion de la qualit, en qualit totale (en anglais, TQM, Total Quality Management) : Combine avec les tapes de la roue de Deming, (mthode PDCA, Plan, Do, Check, Act) elle contribue prparer un Plan de qualit ... qualitatif. Utilisation en animation de runion : Ainsi, au dbut d'une session de formation la mthode peut servir de plan d'expos pour la phase d'accueil. L'accueil doit en effet rpondre aux interrogations des participants : Qui est qui ? Qu'allons-nous faire ? O sommes-nous ? Quel est l'horaire prvu ? etc.

2. DIAGRAMME DE PARETO
Le diagramme de Pareto est un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur un phnomne. Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation.

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a.

DIAGRAMME

Ce diagramme se prsente sous la forme d'une srie de colonnes tries par ordre dcroissant. Elles sont gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes. Ce diagramme est construit en plusieurs tapes : collecte des donnes classement des donnes au sein de catgories calcul du pourcentage de chaque catgorie par rapport au total tri des catgories par ordre d'importance

b.

HISTOIRE

L'inventeur de ce diagramme est Joseph Juran, le fondateur de la dmarche qualit. En 1941, au cours dune tourne de "benchmarking" sur le thme du management de la qualit, il rencontre les dirigeants de General Motors. cette occasion, il se remmore les travaux de Vilfredo Pareto voqus par son collgue statisticien Walter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d'Hawthorne de la Western Electric. Vilfredo Pareto, conomiste italien, avait fait une tude sur la rpartition des richesses en Italie mettant en vidence que 80 % des richesses taient dtenues par 20 % de la population. Cette observation est aujourd'hui connue sous le nom de loi des 80/20 ou principe de Pareto.
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Juran en tire l'ide que, pour un phnomne, 20 % des causes produisent 80 % des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80 % du chiffre d'affaires est gnr par 20 % des produits. Il utilisa ce modle, en le dtournant de sa premire finalit, mais lui gardera le nom de son auteur initial. Pour Juran, cette rpartition s'applique pour reprsenter plusieurs points cruciaux de la dmarche industrielle : la rpartition des dfauts d'une production (les 20/80) la dtermination des objectifs prioritaires de la politique l'approche critique du management de la qualit (boucle de contrle)

3. BRAINSTORMING
Le brainstorming ou remue-mninges est une technique de rsolution crative de problme sous la direction d'un animateur, un remue-mninge tant plus spcifiquement une runion informelle de collecte d'ides ou, pour les enfants, un casse-tte. Toutefois, en France et au Canada, le terme remue-mninges a t retenu comme terme quivalent l'anglais brainstorming . Le terme brainstorming dsigne aussi un jeu d'nigmes apparu la fin des annes 2000 sur internet. La technique du brainstorming a t conue en 1953 par Alex Osborn, vice-prsident de l'agence de publicit amricaine BBDO. C'tait l'origine une mthode de runion de groupe soigneusement prpare puis tout aussi soigneusement exploite pour trouver un nombre important d'ides publicitaires et promotionnelles pour les clients et les clients potentiels de l'agence. Nanmoins, en 2011, la revue Psychology Today, s'appuyant sur des tudes universitaires des Universit du Texas A&M, de Yale et de Washington publie un article assurant qu'il n'y aurait l que battage publicitaire et que le brainstorming serait en fait contre-productif, paule rapidement par un prsentation anime de RSA short. Les sujets ayant travaill en solo auraient mis deux fois plus d'ides que ceux faisant partie d'un groupe de brainstorming, souponn d'inciter au contraire au consensus et donc au conformisme.

a.

ORIGINE

En 1953, la mthode est popularise par Alex Faickney Osborn dans son livre Applied Imagination. Selon Alex Faickney Osborn, un groupe peut doubler sa crativite en utilisant le Brainstorming9. Le terme de Brainstorming fait dbat l'Acadmie franaise pour son entre dans le dictionnaire.

b.

PRINCIPE

L'ide gnrale de la mthode est la rcolte d'ides nombreuses et originales. Deux principes dfinissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche la plus tendue possible. Ces deux principes se traduisent par quatre rgles : ne pas critiquer, se
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laisser aller ( freewheeling ), rebondir ( hitchhike ) sur les ides exprimes et chercher obtenir le plus grand nombre d'ides possibles sans imposer ses ides. Ainsi, les suggestions absurdes et fantaisistes sont admises durant la phase de production et de stimulation mutuelles. En effet, les participants ayant une certaine rserve peuvent alors tre incits s'exprimer, par la dynamique de la formule et les interventions de l'animateur. C'est pour amener cet accouchement en toute quitude que l'absence de critique, la suggestion d'ides sans aucun fondement raliste, et le rythme, sont des lments vitaux pour la russite du processus.

c.

METHODE

Prparation, documentation et maturation o Constitution de l'quipe de travail, organisation de la runion Runion de crativit o Dbrider sa crativit en exprimant toutes ses ides sans rserve et sans autocensure o Rebondir sur celles des autres et les amliorer car la quantit d'ides est importante o Ne jamais critiquer les ides des autres
Note : L'animateur de la runion est le gardien des rgles relationnelles du groupe

Exploitation des ides recueillies o Reformuler, classer, hirarchiser les ides sous une forme synthtique comme, par exemple, sous la prsentation d'une grille de dcision

d.

EFFICACITE

Le remue-mninge traditionnel vise apporter des solutions un problme donn grce un recoupement d'ides effectu par le groupe de travail. Des recherches empiriques sur l'efficacit de la technique apparaissent ds les annes 1950, soit en comparant diffrentes procdures de travail en groupe, soit en comparant les ides produites par des groupes et par un nombre quivalent de participants travaillant individuellement. Ces recherches rvlent que le travail en groupe n'apporte aucun bnfice en ce qui concerne le nombre ou l'originalit des ides gnres. En effet, si on soumet un mme problme des sujets qui doivent chercher une solution individuellement (groupe dit nominal ) et un groupe compos d'un nombre de membres gal aux sujets individuels, on constate que les sujets qui ont travaill individuellement apportent (au total) plus de solutions originales et efficaces que le groupe. Stasser explique qu'il existe une perte de productivit lie au fait que les membres d'un groupe discutent en priorit des informations qu'ils ont en commun au lieu de chercher des solutions originales et qu'ils ont tendance se censurer par peur du ridicule, des conflits ou

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de l'exclusion. Le tumulte qui rgne pendant les sances de brainstorming cre aussi des interfrences et risque de nuire la production d'ides. Tel que pratiqu habituellement, le remue-mninge peut aider resserrer les liens ou s'amuser et donc avoir une fonction de renforcement de la cohsion du groupe, c'est-dire de team-building selon Bruce Tuckman.

e.

VARIETES DE REMUE -MENINGES

Remue-mninges avec Post-it. Les participants inscrivent leurs ides sur des morceaux de papier autocollant et les affichent sur un mur. Il est facile ensuite de compiler et de trier les ides communes. Remue-mninges coopratif avec le client Remue-mninges parallle16 ou la ngociation raisonne. Technique pour rsoudre en groupe un conflit particulier en recherchant toutes les solutions possibles avant de prendre une dcision. Brainwriting : forme crite du brainstorming Brainsketching : forme dessine du brainstorming Remue-mninges distance

Un Remue-mninges peut avoir lieu de manire distante par messagerie instantane, courriels ou Internet, condition que les rgles du jeu de la formule classique soient appliques la lettre. La force du brainstorming distant repose alors sur : 1. l'abondance des changes pour peu qu'ils soient rapides , qui permet aux ressorts de la synergie d'agir pleinement, 2. le rapprochement simultan de personnes gographiquement voire culturellement loignes. Bodystorming: forme corporelle de brainstorming Brainztorming : brainstorming participatif en ligne sur Internet

4. DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS


Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme artes de poisson ou 5M est un outil dvelopp par Kaoru Ishikawa utilis dans la gestion de la qualit. Ce diagramme reprsente de faon graphique les causes aboutissant un effet. Il peut tre utilis comme outil de modration d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthtique et de communication des causes identifies. Il peut tre utilis dans le cadre de recherche de cause d'un problme existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M. Kaoru Ishikawa recommande de regarder en effet l'vnement sous cinq aspects diffrents, rsums par le sigle et moyen mnmotechnique 5M:
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1. Matire : les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu, et plus gnralement les entres du processus. 2. Matriel : l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels et les technologies. 3. Mthode : le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement. 4. Main-d'uvre : les interventions humaines. 5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau de dtail. Le positionnement des causes met en vidence les causes les plus directes en les plaant les plus proches de l'arte centrale.

a.

VARIANTES

Le terme Moyen remplace parfois la catgorie Matriel. Une variante du diagramme est de structurer le diagramme autour des 6M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou erreurs lis aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser. Les entreprises de services utilisent une version tendue avec l'introduction du 7M qui rajoute les catgories Management (qui peut tre considre comme incluse dans la catgorie Main-d'uvre) et Moyens financiers. Une caractristique peut galement tre ajoute dans les univers de production avec un huitime M : celui de Maintenance. En effet, un quipement peut donner satisfaction l'tat neuf, tre correctement homologu, rpondre aux besoins pour lesquels il a t install... mais un dfaut de maintenance au cours du temps peut tre l'origine de dfauts, dysfonctionnement, pannes, etc. L'arbre des causes peut tre considr comme une variante o les causes sont classes dans d'autres catgories, identifies comme pertinentes lors de l'analyse.

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5. LA FEUILLE DE RELEVES
Toute action doit tre engage sur des donnes chiffres. La feuille de relevs permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Elles sont conues suivant les critres suivants : Facilit du relev Facilit de lecture Facilit darchivage

6. MATRICE DE DECISION
Outil de recherche d'informations et de dfinition d'un problme.

a.

OBJECTIFS

Approfondir et explorer toutes les dimensions d'une situation donne. Parvenir au consensus sur la dfinition et les caractristiques de la question traite.

b.

DEROULEMENT

Noter les rponses au fur et mesure que s'tablit le consensus dans le groupe : Qui est concern ? Units de production, services, clients, oprateurs, fournisseurs, ... De Quoi s'agit-il ? Actions, procds, ... O cela se produit-il et s'applique-t-il ? Lieux, dispositions gographiques, distance, ... Quand cela apparat-il et s'applique-t-il ? Moments, dures, frquences, dlais, ... Comment cela arrive-t-il et comment procde-t-on ? Avec quelles mthodes, quels moyens, ... ? Pourquoi cela se passe-il ainsi ? Cause.

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c.

RECOMMANDATIONS/CONTRE-INDICATIONS

Le QQOQCP doit, ds que possible, aboutir une mesure, que ce soit en terme de dlais, de taux de non qualit ou de cots. Se baser sur des faits objectifs. Il est possible d'associer la question "pourquoi" chaque question afin d'aller un peu plus dans le dtail.

7. LES GRAPHIQUES :
Les donnes chiffres mritent souvent dtre prsentes sous forme de graphique. En effet, il est plus facile de comprendre limage du graphique que la signification dune suite de chiffres. La synthse visuelle que permet le graphique en fait un outil privilgi pour ltablissement de tableaux de bord, illustrations de rapports, outils de contrle et de prise de dcision. Il existe une grande varit de types de graphiques, chacun ayant un usage privilgi. Une forme particulire de graphiques, trs utilise est lhistogramme.

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V. LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES AU SERVICE DE LA QUALITE


La recherche de la qualit constitue aujourdhui un des objectifs primordiaux des entreprises. Il devient chaque jour davantage une constante imprieuse, voire une ncessit vitale dans lconomie qui sinternationalise. Quels sont les lments essentiels relatifs aux groupes de rsolution des problmes ? Quelle mthode suivre pour la rsolution des problmes et pour lamlioration continue du systme qualit ? Quelle trousse outils utiliser pour implanter et russir, tape par tape, la mthode de rsolution des problmes ? Ce sont trois questions essentielles auxquelles lentreprise doit apporter des rponses. Qualit, certification, management par la qualit totale, etc. : tous ces concepts font dsormais partie du quotidien professionnel de chacun dentre nous. Ce sont des problmatiques aussi varies quuniques. Comme chaque cas est particulier, il nexiste pas de solution tout faite pour y remdier. Par contre, il existe des mthodes prconstruites pour avancer vers la solution. Cest ce que lon nomme les outils de la qualit . Leur utilisation vise principalement mettre en vidence les causes et les effets dune problmatique pour y remdier. Ils sinscrivent dans la volont dune amlioration continue. Les groupes de rsolution des problmes Limportance de la qualit comme enjeu stratgique pour la comptitivit des entreprises du BTP et lintrt des salaris pour les formules de participation concrte, font que les groupes qualit se dveloppent de plus en plus. La russite de ces groupes dpend des lments suivants : Une volont stratgique au sommet et une implication des dirigeants Une mthodologie rigoureuse de mise en place et de fonctionnement Des rgles de jeu claires et connues de tous (par une charte de fonctionnement) Un rle actif et une mobilisation de lensemble de la hirarchie

Dans la pratique du quotidien, lexprience nous enseigne que les dmarches habituelles de rsolution des problmes sont gnralement peu rigoureuses (par manque de mthode) et souvent peu efficaces (par manque de participation et dimplication des acteurs concerns). En plus, on relve plusieurs failles frquentes et classiques : Souvent, la solution est envisage avant davoir identifi le problme ou recherch les causes Les problmes sont analyss avec des donnes incompltes, voire errones ou non vrifies Certaines solutions sont cartes demble Les solutions sont appliques sans un suivi rigoureux de leur mise en uvre et sans une valuation de leurs rsultats Quid du groupe qualit ?
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La rsolution des problmes est une affaire de travail de groupe. Ces groupes, pour tre efficaces, doivent tre de taille rduite (6 8 personnes est gnralement un maximum). Audel, il y a risque de dbordement et dinefficacit. Ce groupe, anim par le responsable hirarchique, devra traiter des problmes pour lesquels il est comptent, motiv et responsable, avec des mthodes efficaces. Le groupe qualit se runit rgulirement dans le but de trouver des solutions concrtes aux problmes identifis par ses membres. Plusieurs pralables sont essentiels au succs de ces groupes. Dabord, il faut considrer que tous les membres sont gaux. La notion de hirarchie ou de monopole de parole et de dcision est bannir. Il est important de permettre la totalit du potentiel du personnel de sexprimer et de respecter leur avis. De ce fait, aucune ide mise ne doit faire lobjet dune critique par un autre membre ; dans toute ide il y a un germe de progrs. Il faut donc exprimer le maximum dides. Une autre condition sine qua non de fonctionnement des groupes est lie au respect des ides exprimes par tout un chacun. Il faut prendre la peine de garder le silence pendant lexpression des avis. Cest le b.a.-ba du respect interpersonnel. Dans plusieurs entreprises marocaines du BTP certifies ISO 9001, on a vu se dvelopper une forme trs intressante de groupes de rsolution des problmes, connue sous le terme trs commando de GAQ , pour Groupes dAmlioration Qualit, ou Groupes qualit . Ils sont crs pour traiter des problmes relevant de plusieurs services ou fonctions et sont gnralement composs de personnes du management et de lencadrement de lentreprise. Leurs missions portent, entre autres, sur lamlioration du systme qualit, le traitement des rclamations clients, le traitement du produit non-conforme, etc.

VI. LES ETAPES DE RESOLUTION DE PROBLEME

PRPARER "Plan" :
1 2 3 4 Dcrire le Problme. Dcrire le Processus Actuel. Identifier les Causes Racines. Dvelopper une Solution.

DROULER "Do" :
5 Mettre en uvre la Solution.

CONTRLER "Check" :
6 Vrifier les Rsultats.

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ASSURER "Act" :
7 Formaliser les Meilleures Pratiques,

1. COMPRENDRE LE PROBLEME
Comme un cart entre "Ce qui est" et "Ce qui devrait tre". Se Concentrer sur le "Vrai Problme" avec les "Bonnes Personnes".

2. COLLECTER DES DONNEES


Dterminer les Raisons. Outils Principaux : Graphe d'Exploitation (de Tendance). Diagramme de Pareto. Graphe de Contrle.

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VII. CONCLUSION
La rsolution de problme est le processus d'identification puis de mise en uvre d'une solution un problme. Gnralement la rsolution de problmes est un processus en quatre tapes 1. Identification : Comprendre la situation, identifier les problmes prioritaires, dfinir les objectifs viss 2. Analyse : Rechercher les causes possibles. Remonter la cause racine ou aux causes principales 3. Solution : Rechercher et slectionner une ou un groupe de solutions mettre en place 4. Mise en uvre : Mettre en uvre le plan daction. Vrifier, prnniser et diffuser les rsultats obtenus

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