UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO PLANEACIN ESTRATGICA - CNAD

WILLIAM DEL TORO DIAZ

BOGOTA COLOMBIA 2006

COMIT DIRECTI VO

JAIME ALBERTO LEAL AFAN ADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Acad mico ROBERTO SALAZ AR R AMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones peda gg icas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planea cin EDGAR GUIL LER MO RODRGUEZ D. Escuela de Cienc ias Adm inistrativas, Contables, Econ micas y de Negocios

MDULO CURSO ACADMICO PLANEACIN ESTRATGICA

La

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A d m i n i s t r a t i v as ,

C o n t ab l e s,

Econmicas

Negocios

U n i v e r s i d ad

N a c i o n a l Ab i e r t a y a D i s t a n c i a . E C A C E N - U N AD .

D e r e c h o s r e se r va d o s : 2 0 0 6 , U n i v e r s i d ad N a ci o n al Ab i e r t a y a D i st a n ci a - U N AD V i ce r r e ct o r a d e M e d i o s y M e d i a c i o ne s p e d a g g i c as , Bo g o t D . C . Tel (57)1-344-3700

ISBN

EL PROTOCOLO ACADMICO

Conjunto de elementos que configuran la estructura de un curso acadmico a travs d e los cuales se demarcan y especifican las finalidades pedaggicas y didcticas del aprendizaje.

IDENTIFICACIOBN DEL CURSO ACADMEICO

La identificacin del curso acadmico se establece a partir De los indicadores o descriptores que integran la ficha tcnica

FICHA TCNICA NOMBRE DEL CURSO PALABRAS CLAVES PLANEACION ESTRATEGICA Administracin, Institucional, Modelos, Estrategias Filosofa Comerciales,

Estructura de trabajo, Presupuesto, Cultura Estratgica INSTITUCIN Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD CIUDAD AUTOR DEL CNAD-Florida (EE.UU.) PROTOCOLO William Del Toro Diaz

ACADMICO AO UNIDAD ACADEMICA CAMPO DE FORMACIN REA DEL CONOCIMIENTO CREDITOS ACADMICOS 2006 Facultad de Ciencias Administrativas Profesional Ciencias Administrativas Tres (3), correspondientes a 144 horas de trabajo acadmico: 96 horas promedio de estudio independiente y 48 horas promedio de acompaamiento tutorial. TIPO DE CURSO DESTINATARIOS Terico Estudiantes de los diversos programas de Pregrado de la UNAD COMPETENCIA GENERAL DE El estudiante estar en capacidad. APRENDIZAJE Interpretar de manera planeacin estratgica activa la

Potencializar su capacidad analtica y crtica. Incorporar el proceso investigativo en el desarrollo del curso acadmico.

 Identificar las fases de aprendizaje: reconocimiento, Transferencia. METODOLOGIA DE OFERTA FORMATO DE CIRCULACIN A distancia Documentos impresos en papel con apoyo en Web; CD-ROOM DENOMINACIN DE LAS Primera Unidad: Fundamentos Tericos Segunda Unidad: Modelos Propuesto de Planeacin Estratgica. Tercera Unidad: Estructura de Trabajo y Organizacin. Cuarta Unidad: Presupuesto, Procesos y Evaluacin. Quinta Unidad: Prospectiva profundizacin y

UNIDADES DIDCTICAS

INTRODUCCIN

Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que deben superar la incertidumbre para el logro de sus propsitos, la competencia, el ambiente, el mercado, los conflictos de intereses entre los distintos actores que intervienen en los procesos de produccin, la comercializacin, la gestin del trabajo institucional; estos son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la incertidumbre y la oposicin se convierten en factores prioritarios a considerar en la toma de decisiones. La nueva tendencia de la economa, obliga a las organizaciones a buscar nuevos mtodos, nuevas metas que le permitan insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son tambin situaciones en que se enfrenta incertidumbre, conflictos y riegos.

El Curso Acadmico Planeacin Estratgica, es una herramienta sencilla y lgica en su fundamentacin que exige mucho anlisis, reflexin y de entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones.

El curso acadmico es de tipo terico y de carcter bsico, est constituido por tres (3) crditos acadmicos, se inscribe en el campo profesional y el rea de conocimiento es el de las Ciencias Administrativas.

La intencionalidad formativa de la UNAD, al ofertar este curso de Planeacin Estratgica, tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete, analice e investigue sobre los fundamentos tericos, modelos propuestos, Estructura de Trabajo y Prospectiva. Organizacin, Presupuesto, Procesos y Evaluacin, y

El curso acadmico llevar al estudiante a abordar los temas que le permitan desarrollar competencias y ser autnomo en el desarrollo de su aprendizaje.

En el modelo pedaggico de educacin a distancia, el estudiante desempea un papel importante en el desarrollo del curso, donde se requiere el dinamismo y la permanente investigacin del aprehendiente. Es importante la aplicacin de estrategias pedaggicas que se deben evidencia a travs de la fase de aprendizaje, reconocimiento, profundizacin y transferencia en tiempos

sincrnicos y asincrnicos. Segn la metodologa a distancia y el sistema de crditos acadmicos, comprende el estudio independiente y el acompaamiento tutorial; el estudio independiente es el fundamento de la formacin y del aprendizaje, se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje.

El trabajo personal es la fuente bsica del aprendizaje y de la formacin e implica responsabilidad especifica del estudiante con respecto al curso acadmico.

El trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje tiene como propsito el trabajo en equipo y la socializacin de los resultados del trabajo personal; el acompaamiento tutorial es el apoyo que la Institucin y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. La tutora individual, es el acompaamiento que el tutor hace al estudiante con carcter de asesora al aprendizaje de los contenidos temticos; las tutoras a pequeos grupos colaborativos, es el acompaamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeos grupos. Y la tutora en grupo de curso, es el acompaamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a travs de procesos de socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje.

Un factor importante es el sistema de evaluacin que se aplica en el curso acadmico en tres momentos: La Autoevaluacin, es la valoracin del trabajo personal por parte del propio estudiante; La Coevaluacin, el grupo colaborativo cumple aqu un papel fundamental, en donde sus miembros se convierten en

actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo y finalmente la Heteroevaluacin, la valoracin que hace el tutor del proceso del aprendizaje de los estudiantes.

Tambin es fundamental para el proceso de aprendizaje, el apoyo tecnolgico como videos y teleconferencias, audio conferencias, correo electrnico, fax, telfono, audio chat, video chat y otros de uso comn para el tutor y el estudiante.

El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica cuenta con un amplio apoyo documental que permite profundizar cada unidad academica con bibliografa bsica y especializada, es necesario tambin la utilizacin de bibliotecas fsicas, bibliotecas virtuales, revistas, ensayos, ponencias, textos de reconocidas editoriales e investigaciones.

JUSTIFICACION Actualmente las organizaciones demandan de emprendedores y empresarios con visin, en un mundo globalizado donde no existen fronteras intelectuales y donde la dinmica de la competitividad exige la mejor preparacin para hacer frente a una sociedad con muchas oportunidades. El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica busca desarrollar las competencias en los estudiantes, que permita crear en ellos una mentalidad emprendedora, con el fin de generar ideas, la bsqueda de alternativas de innovacin, la evaluacin y ejecucin de proyectos y programas enmarcados en la Planeacin Estratgicas. El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica tambin desarrolla su potencial acadmico, personal y profesional; con la utilizacin de metodologas innovadoras. Para el desarrollo de El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica, el estudiante tendr la oportunidad de contar con una conceptualizacin terica y actividades formativas distribuidas en cinco unidades, la cual permitir experimentar sus experiencias de conocimiento frente a la teora de la Planeacin Estratgica, lo que despertar su inters para adentrarse al estudio del curso acadmico, que al finalizar estar en capacidad de dar explicacin y entender la planeacin como una herramienta dentro de una organizacin, donde el estudiante lidere procesos para su desarrollo profesional. El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica busca promover competencias en el estudiante como el anlisis, comprensin y construccin, brindndole en este sentido fomentar el habito de la investigacin cientfica. El Curso Acadmico, el estudiante lo debe abordar a partir de la metodologa a distancia, utilizando las fases de reconocimiento, donde el estudiante potencializa su activacin cognitiva; la fase de profundizacin donde aborde el material didctico acorde con las

tcnicas o herramientas de la educacin a distancia y la fase de transferencia, donde el estudiante demuestra sus competencias en la construccin y aplicacin del conocimiento. El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica se convierte en el reto de los estudiantes que disearan, compartirn y aplicaran un modelo de planeacin estratgica en las organizaciones desarrollando potencialidades a medida que se responsabilizan del aprendizaje autnomo mediada por la virtualidad.

OBJETIVO GENERAL

Generar en el estudiante competencias y habilidades que le permitan interpretar de manera activa la Planeacin Estratgica y de esta manera potenciar su capacidad analtica y critica en una organizacin enmarcada en una economa globalizante y competitiva. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Conocer

los

fundamentos

tericos

que

sustentan

la

Planeacin

Estratgica.

Analizar los diferentes modelos que utiliza la Planeacin Estratgica.

Identificar la estructura y organizacin en la Planeacin Estratgica.

Conocer el presupuesto, los procesos y la forma de evaluacin que se utilizan en la aplicacin de la Planeacin Estratgica.

Analizar la prospectiva de la Planeacin Estratgica.

UNIDADES DIDCTICAS

UNIDAD I: FUNDAMENTOS TERICOS

CAPITULO 1. ANTECEDENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

LECCIN 1. ORIGEN Y EVOLUCIN.

ORIGEN: Debido al optimismo y desarrollo industrial de la dcada de los 60s y principio de los 70s, aparece la Planeacin Estratgica aplicada a las empresas, convirtindose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que representaban una organizacin que adoptaban los esquemas o enfoques del momento.

La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el arte o ciencia de ser General. los eficientes Generales Griegos tenian que dirigir ejercitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de invasiones y suprimir al enemigo. STONE ( 1994:206) afirma: Cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de recurso. De igual manera la estrategia de un ejercito

podra tambin definirse como el patrn de accin que se realiza para responder al enemigo, este es el origen etimolgico.

Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las operaciones, esto se debi al desarrollo en los programas de planeacin y presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial.

El la dcada de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard, empez a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global, pues la teora de la administracin se haba concentrado en las funciones: Produccin, Finanzas, mercadeo, Logstica, segn STEINER (1985:7).

Las nociones originales sobre Planeacin Estratgica se dieron no nicamente para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular, sino tambin para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a problemas difciles como:

Con cules negocios competir? - Cmo localizar los recursos para ellos? PORTER (1987:2).

EVOLUCIN: La primera etapa de la Planeacin Estratgica se presenta a finales de los aos 50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar, el sector, y al cmo haran sus negocios futuros. Esta toma de decisin segn PORTER (1992:14) las denomin Formulacin Estratgica y el proceso a travs del cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre en esta poca de Planeacin Estratgica.

La segunda etapa se dio a partir de los aos 60, se cambia la concepcin de que primero estaba la estructura y que la estrategia deba adaptarse. A partir de esta etapa se denomin Planeacin de Habilidades.

La tercera etapa fue a finales de os aos 70 debido al dinamismo e incertidumbre del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo tecnolgico, administrativo y socio poltico y para hacer frente a ellos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratgica oportuna a lo que tcnicamente se denomin Respuesta Administrativa.

En la cuarta etapa se evidencia que la Planeacin Estratgica en las organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la dcada de los 80s se le empez a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones, por ejemplo: la Planeacin Estratgica no promova el Pensamiento Estratgico, la forma dominaba el contenido, se producan grandes tomos planeando a 5, 10, 15 o mas aos, pero el pensamiento estratgico de las organizaciones y la participacin de los niveles inferiores en la revisin de la estrategia, cedan terreno ante las decisiones operativas emergentes.

En la dcada d los 80 despus del periodo de recorte y racionalizacin, el optimismo apareci en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la resecin. La cuestin estratgica, segn TAYLOR, fue crecer, estableciendo cmo prospera en un medio incierto y determinando cmo transformar la cultura corporativa, para responder a estndares competitivos de productividad, calidad y servicio al cliente.

El repunte de las compaas japonesas fue visto entonces como una evidencia de la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la Planeacin Estratgica. Segn TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN JR. En IN SERCH OF EXELLENCE, emergen nuevos temas en la cultura

corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atencin hacia el lado humano del administrador.

En la quinta etapa aparece un termino nuevo, Administracin Estratgica, presentado por H. IGOR ANSOFF PH.D. prestigioso profesor de gestin estratgica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San Diego California.

LECCIN 2. QU ES Y QU NO ES PLANEACION ESTRATEGICA?

La Planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin (RUSSELL ACKOFF)

Segn GOODSTEIN, define la Planeacin Estratgica El proceso por el cual los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

La definicin de Planeacin Estratgica que orientar el desarrollo del modulo establece elementos como la Planeacin, Incertidumbre, Reflexin, Destreza, Visin Sistmica, Logros, Hacer, Organizar, Priorizar, Relacionarse, Liderar, Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es decir, la Planeacin Estratgica se concibe como una planificacin de los procedimientos y operaciones en una organizacin donde sus miembros a partir de una visin sistmica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos propuestos a travs del trabajo en equipo.

LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.

La Planeacin Estratgica no es pronosticar. La Planeacin Estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios.

La Planeacin Estratgica, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a enfrentar con decisin los riesgos.

LECCIN 3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

Para STEINER la Planeacin Estratgica Sistmica beneficia porque: (cfr.Steire, 1985:41-48).

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como: Cul es la lnea bsica de nuestro negocio? - Cul es la filosofa y cules son los propsitos fundamentales? - Cules son los objetivos de la empresa a corto y largo plazo? - Estn en equilibrio? - Qu productos sern obsoletos? - Cmo y cundo deben ser sustituidos? - Cules son las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas?.

Segn GOODSTEIN (1997:9-10)

La Planeacin Estratgica permite que los lideres de la empresa liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin que pueden llevar a cabo la visin.

La Planeacin Estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna.

La Planeacin Estratgica ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno.

La Planeacin Estratgica proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

La Planeacin Estratgica debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego adicionales en esos requerimientos. fundamentar planea

La Planeacin Estratgica nos permite tener una visin amplia del negocio donde actuamos en contra de una visin corta centrada en un factor del negocio o mercado.

CAPITULO 2. LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACION

LECCIN 4. LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN.

En las organizaciones, la necesidad de coordinacin y motivacin originaron el surgimiento de la administracin por objetivos; el presupuesto de capital se dio por los creciente tamaos de las inversiones en activos fijos, estas soluciones no fueron integrales, por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios mtodos sistmicos, las ciencias comenzaron a contribuir con la percepcin del comportamiento de las organizaciones y los administradores, aportando las soluciones que prometan los mejores resultados, reduciendo sta los costos.

La organizacin y la administracin en la Planeacin Estratgica comprende conceptos como: Administracin por Objetivos, JAMES STONER (1994:247), plantea que la administracin por objetivos aporta la participacin activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los n9iveles de la organizacin.

Segn PETER DRUKER (1954) en THE PRACTICE OF MANAGEMENT, plantea la administracin por objetivos, y ofrece un modo de integrar y concentrar esfuerzo de todos los miembros d la organizacin en las metas de la alta administracin y de la estrategia organizacional general.

El concepto de Resistencia al Cambio, es importante la percepcin que se tenga del cambio: Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son: temor, angustia, sensacin de desesperacin y congojo que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio. Otros lo perciben como algo que est fuera de su alcance, y su respuesta es esperar a que alguien acte a su nombre. Pero hay tambin quienes ven el cambio como un desafo. Es esta la visin del estratega, detrs de la bsqueda del cambio hay una actitud estratgica y una actitud innovadora.

Surge el Desarrollo Organizacional, formalmente se define por FRENCH ETAL (1984:17) como: Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta administracin para mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de la organizacin; particularmente por medio de un diagnostico ms efectivo y participativo y una administracin de la cultura organizacional, con nfasis especial en el equipo permanente de trabajo, en el equipo temporal, y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de operaciones y la utilizacin de la teora y la tecnologa de ciencias conductual aplicada que incluye la actividad de investigacin, como la herramienta mas importante.

Se entiende por Cultura Organizacional, segn GARZON (1996:50) como: El sistema particular de smbolos, costumbres, hbitos, leyendas, gustos,

preferencias, influidas por la sociedad circundante, por la historia de la organizacin, por sus fundadores, sus lideres actuales y pasados, que moldean

las relaciones del individuo ante diversos problemas, coordinando dichas respuestas.

La innovacin, segn GARZON (1996:67) la define como Es la accin de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modos de pensar en: negocios, servicios, entrar en el mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.

Para el desarrollo eficiente de la Planeacin Estratgica en las organizaciones se necesita de un lder, segn STONER (1997:509), dos funciones son las principales: una relacion de actividades o funciones de resolucin de problemas y el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos, asegurndose que los individuos se sienta valorados por el grupo.

Los conceptos anteriormente expuestos, nos permiten evidenciar la importancia de la Planeacin Estratgica en las organizaciones y la administracin, soportando estas teoras y practicas que las enriquecen estructuralmente. LECCIN 5. LA GERENCIA ESTRATEGICA.

La Planeacin Estratgica en su fase mas avanzada se ha denominado Gerencia Estratgica, definida por FRED. R. DAVID (1990:3) como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos.

La formulacin de estrategia es: Identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa. Fijacin de objetivos. Desarrollo de estrategias alternativas.

Anlisis de las alternativas La toma de decisin de cul seleccionar.

LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS.

Fijar metas. Diseo de polticas. Motivacin del talento humano. Garantizar recursos.

LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.

Comprueba los resultados de la: Ejecucin Formulacin

FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeacin Estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organizacin o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes, y para superarlo la gerencia estratgica, es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran.

LECCIN 6. GERENCIA E INNOVACIN

Las tendencias actuales y los cambios dinmicos del entorno, crean para las organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.

La globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son practicas nuevas, que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, ser necesario que los gerentes orienten de manera ms enrgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de Competencias).

La adopcin de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, condicin que hace necesarias las siguientes caractersticas:

Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio.

Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la organizacin

Estructura plana, gil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que satisfaga a las personas que participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales

Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtencin de resultados dentro del cual se comparte el xito y el riesgo.

Equipos de trabajo integrados y participativos, en relacin con las acciones que desarrolla la organizacin.

La incertidumbre, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contexto, genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible, satisfacerla mediante la identificacin de las caractersticas que, definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovacin permanente.

CAPITULO 3. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

LECCIN 7. JUAN ACUA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO

Modelo de la tesis planificacin estratgica La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante informacin sobre el tema de las ms variadas y diversas fuentes, tales como, textos de estudios, publicaciones, revistas y artculos, formando con ello un gran respaldo bibliogrfico. Toda esta informacin se agrup en torno a cinco consideraciones bsicas para el anlisis de las empresas: Analizar el presente, predecir el futuro, fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan. Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir, junto con las indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo, los cuales tienen la flexibilidad para adaptarse a la ms variadas empresas. Y finalmente, una vez que se han completado todos los pasos se entregan elementos de anlisis para que en base a los resultados, se defina hacia donde se quiere ir y los caminos para lograrlo.

Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.

MARCO VITERI, ITALO OZZANO Modelo de la tesis Enfoque prctico de planificacin estratgica: aplicacin a una empresa de servicios.

Podra decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones en el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta las variables internas a la organizacin y de mercado, para ello tambin se presenta una aplicacin de esta mentalidad.

La metodologa que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos de George S. Day y de la empresa consultora APOR Ltda. que bsicamente es el siguiente:

El punto de partida para el anlisis es separar la empresa en un nivel superior, corporativo; y un nivel inferior, de unidades estratgica de negocio. La planificacin estratgica para la primera se llama planificacin normativa; y para la segunda planificacin de estrategias funcionales de apoyo.

La planificacin normativa est constituida de a lo menos tres etapas: visin (Es el sueo que la empresa quiere lograr); misin ( define el marco en que la empresa va a operar), y; estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual se intentar lograr su sueo).

A nivel de unidad estratgica de negocio el proceso tiene como propsito la formulacin de las estrategias funcionales de apoyo. Previamente se tendr que establecer los objetivos que la unidad estratgica de apoyo debe perseguir, luego definir el negocio, y establecer el empuje estratgico de ste.

RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN Modelo tesis planificacin estratgica: aplicacin a una empresa manufacturera

El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodologa de planificacin estratgica en una empresa del sector manufacturero, considerando las caractersticas propias de su organizacin y cultura.

La estructura bsica conceptual en que estuvo esta aplicacin, es la desarrollada por Arnoldo C. Hax y Nicols Majluf. Esta metodologa est orientada a tomar parte en la interrelacin entre la organizacin y su medio ambiente. As la esencia de la planificacin estratgica es proveer, a la organizacin en general y a cada uno de sus componentes, de directrices que permitan su evolucin ordenada y orientada a los objetivos de la empresa. Dicha planificacin sera la de identificar y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguindose la estructura interna de la firma, estructura del medio ambiente de la firma, y composicin de las unidades estratgicas de negocio, que identifican los negocios con que la firma est relacionada), unificacin de los objetivos dentro de la organizacin, su alcance, dentro de un programa preestablecido.

LECCIN 8. FLAVIO CARUCCI T.

Modelo Planificacin estratgica por problemas:

Un enfoque participativo

Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene como finalidad introducir la comprensin y manejo de algunos conceptos, mtodos e instrumentos bsicos de este tipo de planificacin.

Se fundamenta en el anlisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y en la evaluacin de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las decisiones tendentes a su solucin. En este proceso intervienen activa y creativamente diferentes niveles o miembros de una organizacin o distintas organizaciones las cuales se renen para analizar problemas de inters comn. Por esta razn recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificacin en este libro viene determinada por:

1) Identificacin, priorizacin y explicacin de problemas relevantes a la gestin. 2) Diseo de objetivos, metas y propuestas de accin: El diseo de planes. 3) Anlisis de viabilidad de las propuestas de accin (identificacin y evaluacin de restricciones; Propuestas para la creacin de viabilidad). 4) Toma de decisiones y ejecucin de acciones. 5) Evaluacin del impacto de las decisiones y correccin de planes.

LECCIN 9. KENNETH R. ANDREWS Modelo El concepto de estrategia de la empresa Este autor expone un modelo del proceso de direccin, el cual se caracteriza por su generalidad, refirindose en este trmino a cualquier situacin donde sea precisa la accin. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la eleccin de objetivos, al perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definicin de lo que debe hacerse, y la movilizacin de los recursos para el logro de las metas. Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de los factores que la determinan: El anlisis de oportunidades y peligros, fortalezas y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo la contaminacin).

UNIDAD II. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA CAPITULO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL LECCIN 10. FORMULACION DE LA MISIN Y LA VISIN La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. La visin en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar precisamente ah. Tener una visin clara implica determinar nuestro destino. Es fundamental establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los viviremos, en el futuro, es importante pensar en l, tratando de establecerlo y luchando por conseguirlo.1

EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA .SERGIO MAYA ALEMN

La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite, si esta bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca.2 Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcion de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.

LECCIN 11. CREENCIAS, PRINCIPIOS Y VALORES CREENCIAS Y PRINCIPIOS

EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. SERGIO MAYA ALEMN

Las creencias, son la parte fundamental de nuestra vida. Lo que creemos, se manifiesta; nuestros pensamientos son rdenes que sern obedecidas y las veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. Si piensas en miedo, en carencias, en desamor y fracaso, actuars como un imn para ello, atrayndolo de manera natural, instantnea, convirtindose en tu realidad inmediata. Las creencias cumplen un papel relevante en la concepcin y organizacin del mundo, en ellas intervienen un conjunto de factores personales y sociales que vienen a constituir las cualidades de la epistemologa del hombre; stas estn en nosotros como disposicin de las que podemos echar mano ante situaciones que as nos lo exijan para dar cuenta de una realidad. No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas, sino dejar establecido que trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que conspiran con el cumplimento de la visin, as como estimular aquellas que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos; haremos nfasis en la utilizacin consciente y eficaz de los rituales y smbolos positivos. Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la configuracin de los valores (La direccin por valores Salvador Garca y Simn L. Dolan.). Las creencias responden a las preguntas: En qu creemos? Qu principios nos rigen? Por ejemplo: Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual. Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar mejor la globalizacin que se vive en los inicios del siglo XXI.

Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad debe primar en la Institucin. Podramos decir entonces, que las creencias son principios que las personas y las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores. Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qu es importante para nosotros. Es as, como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos puntos de vista y construir sobre ellos, estamos dando valor al trabajo en grupo; al creer en la necesidad de comunicacin en otros idiomas estamos valorando el bilingismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de confianza y respeto debe primar en la institucin, aclaramos que es un valor institucional que ayuda a mantener un clima positivo. VALORES. En gran medida el funcionamiento en y de la organizacin est determinado por los valores que posee, los mismos funcionarn como un sistema operativo y de orientacin indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinmica que se establece entre los valores personales y los de la organizacin se pueden encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados. Valores que se han deteriorado en los ltimos tiempos: Consagracin Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea que se acomete, ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento de los deberes laborales, lo que ha trado consigo un relajamiento de la Disciplina Laboral.

Compromiso con la calidad. En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe un alto grado de conformidad con lo mal hecho, lo que como es lgico trae consigo la mediocridad. Creatividad. En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espritu innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo. Espritu de Equipo Triunfador. No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, as como el deseo de triunfar, a veces se viola el principio de colaborar con todas las reas de la Empresa sintindose partes de un todo, fundamentalmente ante la falta de Sinergia. Nuevos Valores que se incorporan. Compromisos con la Revolucin y el Partido. Aunque no resulta un valor realmente nuevo, si es un valor que se ha acrecentado en los ltimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro pas, aqu tambin ha influido la creacin en la unidad de un ncleo del P.C.C que atienda de una manera personalizada los problemas de la Unidad. Superacin Continua. Esta premisa ha prendido en los trabajadores, teniendo en cuenta que slo superndose y actualizando sus conocimientos estarn en condiciones de alcanzar mayores y mejores logros. Esta actividad de superacin se ha

desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en tcnicas de direccin en la ESIB, centros de estudios superiores, charlas, conferencias, cursos de preparacin para la implantacin del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial; un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la imparticin de este curso de Direccin por Valores. Honradez. Es uno de los ms antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difcil situacin que presentamos se ha arraigado en la mayora de los miembros de nuestra organizacin bajo la mxima Martiana "La pobreza pasa, lo que no pasa es la deshonra, que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre s ". Confiabilidad. Se refiere a las caractersticas de los miembros de la organizacin en lo concerniente a la discrecin y capacidad de ser depositarios de informaciones, planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar nuestros intereses contra la accin enemiga. Confianza en el Potencial del Hombre. Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organizacin es el Recurso Humano, a partir de un razonamiento lgico de que el factor humano trasciende de ser recurso para consolidarse como lo ms importante de una Empresa, a la par del producto / servicio de valor que produce esta y teniendo en cuenta la constante preocupacin que nuestra Revolucin ha tenido por el hombre, consideramos este nuevo valor como de una importancia primordial.

Valores Compartidos Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos citar los siguientes: Compromisos con la Revolucin y el Partido. Honradez. Confiabilidad. Confianza en el Potencial del Hombre.

Valores necesarios para cumplimentar la visin: Consideramos que para cumplimentar la visin de la Unidad se hace imprescindible afianzar los valores hoy compartidos. Adems resulta importante revertir la situacin de los valores que se deterioraron en los ltimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el cumplimiento de los objetivos propuestos. Consagracin Compromisos con la calidad Creatividad Espritu de Equipo Triunfador Amor al trabajo Solidaridad y espritu de cooperacin Considerar el trabajo como un arte Exigencia y combatividad Disciplina Dignidad

Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la cultura de una institucin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos, afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse con otros, la tecnologa que emplean, las polticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican (Serna Gomez Humbert, Gerencia Estratgica). Goodestein (1997:167) afirma que de hecho, todas las decisiones

organizacionales tiene como fundamento los valores, por esto deben existir congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico.

La bsqueda de valores en la Planeacin Estratgica requiere de seis elementos: Los valores de equipo de planeacin. Los valores comparativos La filosfica de la organizacin. La cultura de la organizacin. El clima organizacional. Los grupos de inters (deudores, empleados, proveedores, consumidores, gobierno, inversionistas y prestamistas). Cuando los valores son interiorizados se convierten guas y pautas de conducta: sin ello la persona queda merced de los criterios y pautas ajenos. Los valores son cimiento de la cultura organizacional, ya que proporcionan un sentido de direccin comn y establecen directrices para el comportamiento.

LECCIN 12. CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organizacin y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos), proveedores y el entorno en general. Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organizacin suele citarse como motivo de xito de la organizacin, ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptacin o rechazo de los valores en la organizacin, que estimulen o frenen los agentes de cambio. Segn SCHEIN (1985,990) define la cultura de una organizacin como un

sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarroll y aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Su xito en este sentido lleva a los miembros de la compaa a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro. Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se puede comprender la cultura de una organizacin: a) El nivel fctico que incluye el comportamiento, b) El nivel de valores y c) El nivel de supuestos bsicos subyacentes. De estos, solo el primero, el fctico puede ser observado directamente. Los otros dos niveles, casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo observable, incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.

CAPITULO

2.

EL

DIAGNOSTICO,

FUENTE

DE

LA

PLANEACION

ESTRATEGICA. LECCIN 13. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Es la identificacin, descripcin y anlisis evaluativo de la situacin actual de la organizacin o el proceso, en funcin de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misin. Es a la vez una mirada sistmica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno.

Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

LECCIN 14 LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

LECCIN 15. ANLISIS DE MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos.

El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida ms abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable realizar el anlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un mtodo de distribucin de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto

Una oportunidad para realizar una adquisicin Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversin

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms tiles, o cree las suyas propias. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen, entiendan el propsito y sus implicaciones.

Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

debilidades

Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)?

Desventajas propuesta?

de

la

Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, alcance? presencia y

Recursos, activos, gente? Experiencia, datos? conocimiento,

Aspectos Financieros? Vulnerabilidades conocidas? propias

Reservas financieras, retorno probable?

Escala de tiempo, fechas tope y presiones?

Marketing

alcance,

distribucin, awareness?

Flujo de caja, drenaje de efectivo?

Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?

Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin?

Procesos,

sistemas,

TI,

Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?

comunicaciones?

Cultural,

actitudinal,

de

Motivacin,

compromiso,

comportamientol?

liderazgo? gerencial,

Cobertura sucesin?

Acreditacin, etc? Procesos y sistemass, etc? Cobertura sucesin? gerencial,

oportunidades

amenazas

Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades competidores? de los

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones competidores? de los

Tendencias de la industria o de estilo de vida?

Desarrollos innovaciones?

tecnolgicos

Demanda del mercado? Nuevas servicios, ideas? tecnologas,

Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales?

Contratos y alianzas vitales? Mantener internas? las capacidades

Mercados objetivo nicho? Geografa, importacin? exportacin,

Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo sostenible? financiero

Nuevas propuestas nicas de venta?

Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?

Desarrollo de negocios o de productos?

Economa extranjera?

local

Informacin e investigacin? Sociedades, distribucin? agencias,

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Volmenes, economas?

produccin,

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

CAPITULO 3. DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO LECCIN 16. FIJACIN DE OBJETIVOS Los objetivos pueden ser definidos como los resultados a priori de una accin o actividad, es decir, antes de realizar una accin, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta accin, o estas decisiones y sus recursos, tendrn sobre la marcha de la empresa. Por tanto, todo objetivo en trminos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en cuatro dimensiones o caractersticas: Cantidad: es decir, cunto es lo que lograremos al trmino de la accin o actividad (puede ser expresado en trminos de volmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; nmero de cantidades producidas; un informe determinado; etc.)

Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la accin o actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de una actividad: el 30 de junio del ao 200X; el 31 de diciembre, etc). Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el tiempo lmite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos). Costo: Cunto cuesta lograr la cantidad planteada en el perodo fijado con la calidad requerida. Es decir, es la dimensin econmica del objetivo, y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.

Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo estn presentes en los tres niveles principales de la empresa: Objetivos corporativos o de la empresa como un todo. Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y: Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.

Pero la praxis ensea que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos, porque es la nica manera de lograrlos. Las empresas exitosas funcionan con mximo de cuatro objetivos anuales y la mayora con dos. Porqu es importante trabajar con pocos objetivos? Por una razn elemental: La concentracin de la empresa, de sus gerentes, de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen resultados superiores a cualquier otra alternativa.

La concentracin en los objetivos de toda la organizacin, de su capacidad mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garanta de productividad, rentabilidad, xito en definitiva. La concentracin de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciacin se conoce con el nombre de sinergia empresarial. Al revs, el camino ms corto para la improductividad, es la desconcentracin y dispersin de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorizacin. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente incompetentes. Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolucin de los negocios, pero tomando en consideracin el Plan Estratgico como una carta de navegacin fundamental en la actividad diaria de la empresa.

El Plan Estratgico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un eximio director de orquesta, que obviamente todos los msicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con l, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos: resultado una meloda hermosa y fascinante. La priorizacin y la concentracin permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal forma que se rompe con la clsica y estrecha visin de la teora del objetivo nico: las empresas estn para producir slo utilidades econmicas y mxima rentabilidad.

La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del xito del equipo gerencial, pero no son en s misma un solo objetivo. Para lograrla, se requiere tambin tener xito con el mercado y los clientes; con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener xito con la

movilizacin y motivacin de las personas; con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensin distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda. Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas.

Este gran desafo requiere priorizacin de objetivos y concentracin de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan Estratgico

Objetivos de oportunidad Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgicos, stos deben estar preparados tambin para aprovechar oportunidades que surjan en el entorno fuera de la empresa y que aunque no estn contemplados inicialmente en el Plan Estratgico elaborado, los ejecutivos deben estar preparados para plantear y desarrollar con rapidez Objetivos de oportunidad. Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situacin concreta y especfica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratgico de

la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, crendoles una sorpresa estratgica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratgico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de oportunidad que deben aprovecharse. Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar bruscamente el plan diseado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos Plan Estratgicos y simultneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad. Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar objetivos por extrapolacin del pasado ni expresin de deseos. Criterios para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la

oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible. Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo

El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.

Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos

especficos a seguirse. Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la

realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los limites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.

Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.. LECCION 17. PLANES DE ACCIN La funcin de la Programacin en la Planeacin La programacin indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos. La Estructura del Programa Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El

trmino programas y/o planes no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto". Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.

Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.

Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados.

LECCIN 18. TALENTO HUMANO Identificacin de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual. Identificacin de factores y variables a estudiar Aspectos demogrficos: poblacin total, distribucin por edad y sexo, numero de familias, composicin familiar, estratificacin, localizacin de la poblacin. Educacin: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educacin tiene la comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situacin educativa. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o posibilidades.

Salud: morbilidad, utilizacin del servicio de salud, mortalidad y sus causas, longevidad, hbitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de salud. Recreacin: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo dedican. Organizacin: formas de organizacin, sentido de pertenencia al sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la organizacin, responde la organizacin a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?. Concertacin, participacin y comunicacin: dnde, cundo y cmo se toman las decisiones que conciernen a todos?, cmo se concilian las diferencias? , hay espacio y ambiente para la participacin?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?, cmo se comunica la comunidad? Capacidad de gestin colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede saber qu hacer?, se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?, se cree en la capacidad para resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay propsitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unin o de desunin?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y reconocimiento a lo individual?, cul es el nivel de solidaridad?, se conoce el entorno?, se est informado?, se sabe como los ven y qu piensan de ellos?, ven que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, cmo resuelven sus diferencias?. Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad, participacin, xito econmico, familia, responsabilidad, amistad,

ambicin, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y consideracin por los dems Motivaciones: qu fuerzas internas los mueven: ambicin, superacin, satisfaccin de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los dems Expectativas: que esperan de los dems miembros de la comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los polticos, de los lderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de si mismos Liderazgo: identificacin de los lideres, caracterizacin de los lderes, nivel de satisfaccin de la comunidad, expectativas sobre su funcin, conflictos entre lderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participacin promueven y logran, tienen capacidad de gestin para representarlos ante los dems, para comprometer a todos en propsitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vnculos, conflictos, fortalezas y debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qu ndole son? Esta temtica es amplia y ambiciosa. La investigacin puede resultar costosa y demorada. Exige metodologas hasta modelos que van desde e mtodos cuantitativos accin

convencionales,

etnogrficos

investigacin

participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta?

UNIDAD III. ESTRUCTURA DE TRABAJO Y ORGANIZACIN CAPITULO 1. ESTRUCTURA LECCIN 19. ESTRUCTURA Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. LECCIN 20. DISEO ORGANIZACIONAL Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de decisiones, desde las del tipo general, a las especficas que incluyen procesos diarios. Hasta finales de la dcada de los ochenta si conceda poca atencin a la manera caracterstica de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en da se ha convertido en algo muy estudiado e investigado. Como la mayora de los temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable atencin a la definicin de los trminos que en l se incluyen. Estos trminos son: a) Filosofa de la gestin: Para entender bien qu es filosofa de la gestin, hay que empezar por entender el concepto filosofa de la empresa en cuestin. Esto dar una serie de datos sobre carcter de la empresa, acerca de cmo y dnde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, su fortaleza y debilidades y la relacin que guarda con las instituciones sociales y polticas. Especficamente, dicho concepto puede derivarse de la comprensin de: 1. Quines forman la empresa y cmo son las relaciones mutuas.

2. La historia de la empresa considerada. 3. El fondo tico de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y provee- dores. 4. El universo en el que se mueve. 5. La estructura econmica de la misma. b) Objetivos: Los seres humanos se guan por objetivos de ndole general. Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales, a los propios propsitos, pero, adems, su accin conjunta debe guiarse por los "objetivos bsicos del grupo"; entre menos suceda esto, menor ser la fuerza que sustentar dicho grupo. Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de ndole tica. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese nivel la direccin no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un mtodo cientfico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante separar el componente tico del componente positivo. Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difciles de exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker, sin embargo, observa que un captulo esencial de la gestin consiste en el establecimiento de objetivos tiles en cada rea operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la organizacin pueda ver claramente los objetivos de la misma. c) Lneas de actuacin: En tanto los objetivos sealan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus lneas de actuacin suponen las guas, los "carriles" que le ayudarn a alcanzar stos. Las lneas de actuacin incluyen ese conjunto de,

acuerdos que hace que la accin de cada miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea ms fcil de predecir por parte de los dems. d) Decisiones : Una decisin es una clase de accin que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones que ante l se presentan y tiene que hacer algo ms que escoger entre varias alternativas predeterminadas. Ha de decidir cules de las posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que cabe entender, antes de llegar a tomar la decisin final. e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de " ... el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos." El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Pero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la empresa. Esta utilidad en la prctica y su importancia como gua en los planes justifican su consideracin por separado como un plan para fines analticos. Las estrategias pueden ser:

Formuladas: La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas: En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La expresin "estrategia' se usa aqu en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicacin, de tal manera que se tropiece con un mnimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podra decir, en este caso, que la "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.

La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. f) Accin: El resultado final de las lneas de actuacin y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. " Agregacin de una nueva actividad o la modificacin de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que pueden originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de rutina, la formacin de una nueva empresa o la disgregacin de una existente, as como la presencia de sucesos poco frecuentes. Aqu se incluye el proceso de integracin que facilita el enlace, entre estos niveles, llevndose a cabo a travs de medios de coordinacin intra organizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos, que constituyen un medio econmico para obtener integracin entre asuntos rutinarios, sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.

LECCIN 21. TIPOS DE PLANEACION EN LA ORGANIZACIN En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeacin incluyendo los tres niveles de las organizaciones:

TIPOS DE PLANEACION

ALCANCE

NIVELES

TIPO

DE OBJETO

PLANEACION Largo plazo Institucional Estratgica Elaboracin ambiental para del mapa

evaluacin.

Debilidades, fortalezas y

oportunidades, amenazas.

Incertidumbre. Mediano plazo Intermedio Tctica Conversin e interpretacin de estrategias en en el planes nivel

concretos

departamental. Corto plazo Operacional Operacional Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para

cada tarea.

CAPITULO 2. ORGANIZACIN LECCIN 22. MODELOS DIFERENTES DE ORGANIZACIN En la actualidad (sociedad de la informacin) los modelos de direccin basados en estructuras jerarquizadas, centralizadas y burocratizadas, es decir, con una fuerte organizacin vertical, dejan de ser operativas. No ofrecen una rpida respuesta a los cambios del entorno cada vez ms complejo y cambiante. Resultan en este caso, difcil de organizar los procesos y

reas funcionales de la organizacin empresa para dar una mayor satisfaccin a los clientes tanto internos como externos cada vez ms informados y exigentes. Se presenta, otra debilidad importante, la incapacidad de aprovechar el conocimiento y experiencia, generada por la aplicacin de las competencias de los clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales, todo en razn de su naturaleza, dependiente de los valores y las instrucciones de la alta direccin que normalmente condicionan todas las acciones y tambin los resultados de la gestin. Al interior del entorno actual, es necesario un cambio drstico, objetivo y ajustado en el estilo de gestin en la organizacin y los negocios, que responda a las exigencias externas. Es necesario, en consecuencia, desarrollar una estructura orgnica con menor nivel de jerarquizacin; aplanada, para responder adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin, que ha permitido: Aprovechar la informacin. Aquella que se origina en las diferentes reas funcionales y en la gestin diaria de la organizacin (procesos productivos, contabilidad, ventas, proveedores, clientes). La informacin, se almacena en grandes bases de datos, que permite a los clientes internos, acceder en tiempo real, condicin que fachita la interaccin, el intercambiando experiencias y conocimientos entre ellos; facilita adems la participacin y la toma acertada de decisiones, directamente o utilizando herramientas de comunicacin. Mejorar aun la consecucin de los objetivos de organizacionales. obtener beneficios aportando el mximo valor con sus productos y servicios a los clientes, con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo, ya que un conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento, experiencia, habilidades, capacidades y competencias que una persona que actu de manera aislada

Gestin Autnoma Si la motivacin, para alcanzar los objetivos de la organizacin, se fundamentan en polticas idneas gestin humana (Servicio al Cliente Interno), apoyada en la formacin permanente basa en competencias; al tiempo que sobre procesos de comunicacin adecuados y giles, podr crearse y consolidarse un estilo de gestin autnoma, no jerarquizado, que responda de manera independiente a las necesidades de cambio originadas en el entono.

LECCIN 23. GESTIN PARA AL RENOVACION Slo es posible implementar procesos exitosos de cambio, si existe fuerte decisin poltica de mejorar, si se comprende lo sistmico del problema y si se lo diagnostica del modo adecuado. El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones, una construccin conceptual; interesante, estructurada, amplia y de actualidad. Incluye la descripcin de un modelo novedoso y adaptativo, para desarrollar en la prctica los esquemas de adaptacin continua y sistemtica, de tal manera que si as se planea pueda lograrse un proceso La Gestin Renovadora: Involucra como esencia el desarrollo de los siguientes elementos: Evolucin. Frente al cambio continuo necesario en las estructuras

organizacionales, como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno. Compromiso de Participacin Permanente. Se refiere, a las personas que integran la organizacin. La presencia de esta caracterstica, contribuye a estructurar adecuadamente, el proceso de mejoramiento continuo en la organizacin que decide aplicarla. Formacin Continua de la Personas. Se refiere, al desarrollo de competencias, de acuerdo con necesidades, especficas organizacionales e individuales

Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestin. Es necesario que sea, adecuado a necesidades y caractersticas especficas, que responda las exigencias de cambio. La gestin adaptativa, es una metodologa orientada a planear adoptar y mantener en condiciones manejables para la organizacin, los procesos de cambio.

Es un proceso total de readecuacin permanente y proactiva de las estructuras organizacionales, frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno cada vez ms exigente y complejo, en razn de la velocidad con que evolucionan las necesidades, su demanda de satisfaccin y la tecnologa que permite satisfacerlas.

Es una metodologa, desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad, en el entono interior de las organizaciones. Destaca, los siguientes elementos; como crticos para desarrollar una buena gestin en la aplicacin de la gestin innovadora: Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes: Demogrfico, Humano, Econmico Cultural, Poltico y Legal, dentro de los cuales acta la organizacin. Es su entorno general. Necesidad de Definir la Plataforma Estratgica (Valores, Visin Misin y Objetivos). Como un hecho Trascendente, partir de una concepcin clara de la organizacin, considerando que soportar todo el proceso de gestin, que en definitiva permitir o dificultar la adopcin del cambio, como un proceso cclico adaptado y necesario para la permanencia de la organizacin.

La Gestin Humana y sus Implicaciones Incluye, consideraciones relativas a todas las Personas que integran la organizacin, el desarrollo permanente de sus competencias y el proceso interno de gestin que las aglutina, en torno a ellas. Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales socialmente relevantes, orientados a satisfacer las necesidades que inspiraron la misin de la organizacin "La administracin innovadora en accin es la ejecucin de cambios orientados al xito".

EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA Dentro del orden de ideas propuesto, se incluye el estudio analtico de la organizacin, tomando en cuenta el anlisis del proceso de gestin que desarrolla, con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestin renovada y renovadora. De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye, relacionados con reas funcionales, procesos misionales y logsticos, con nfasis las personas sus clientes internos y la gestin de humana, que desarrolla. Una Organizacin NUNCA Podr Ser Mejor que las Personas que la Componen. Se puede cambiar de forma global la organizacin y si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, es decir, el marco cultural, no se podrn alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes, que son la esencia del cambio.

La construccin de un nuevo modelo de Administracin, relacionado con la Gestin Humana, permitir disear, desarrollar y llevar a cabo un conjunto definido de polticas indicativas, algunas se indican a continuacin:

LECCIN 24. EL FUNDAMENTO. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

La nocin de cultura de la organizacin, incluye los siguientes componentes: Valores bsicos, creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones, patrones de conducta resultantes de la interaccin humana, propsitos compartidos y los smbolos que la expresan. Entonces, la cultura en la organizacin determina la forma como las personas se relacionan socialmente, para ejecutar en equipo las labores que les son encomendadas, al interior de la organizacin, lo que significa que su abordaje es prioritario para acometer cualquier proceso de cambio. Esto significa, que no es estable en el tiempo, es necesario tambin adaptarla, como condicin sin la cual no es posible esperar resultados de calidad. Adaptar la cultura de una organizacin implica la modificacin parcial o total de hbitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto, profundamente arraigados en las personas que la integran. Su modificacin conlleva siempre, resistencia al cambio, que es necesario prever y manejar adecuadamente Es necesario, por lo tanto en ese sentido estructurar y realizar acciones encaminadas con tal propsito, sin perder de vista las dificultades que impla su realizacin: Identificacin y Definicin de los Valores Culturales Relacionados con el Cambio. Diagnstico de los valores Culturales practicados en la actualidad, con sus caractersticas y arraigo. Determinar las alternativas de accin relacionadas. Elaboracin del Plan de Ajuste al Cambio

Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores. Gestin del Proceso de adaptacin Monitoreo proactivo y ajustes oportunos.

Dentro del proceso que se describe, es necesario integrar adaptndolo el contexto de administracin por valores, que requiere adems del deseo de actuar es decir, llevar a cabo las acciones en la realidad, considerando que: Valorar es proceso de personas. En ese sentido, la adopcin de un nuevo esquema de valores, en un objetivo de todos, es decir, interiorizado y compartido a travs del diseo y desarrollo de una estrategia clara en accin y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de conflictos o la posibilidad de manipulacin del proceso. La realizacin de las acciones descritas, pretende la formacin, consolidacin y consecucin de una cultura organizacional innovadora e integral, considerando que: Los desarrollos tecnolgicos recientes, afectan cada persona que integra la organizacin. Conviene, que el cambio entendido como innovacin, se desarrolle como poltica integrada en la estrategia general de la organizacin Es necesario, introducir innovaciones permanentes en el desempeo de los puestos de trabajo, complementado con la introduccin de funciones y responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas, como un proceso dinmico y cclico.

CAPITULO 3. CULTURA ESTRATEGICA LECCIN 25. ESTRATEGIA: LA CULTURA DE LA SUPERVIVENCIA La estrategia, generalmente, est asociada a conceptos o locuciones con significados recnditos, cuando no incomprensibles, para el gran pblico. De hecho, esta disciplina milenaria, desde su origen, se ha desenvuelto en el mbito de los fuertes. Luego ha pasado por diferentes situaciones: durante mucho tiempo como una materia esotrica, algunas veces arrinconada y ltimamente, exhumada bajo la presin de los hechos, hasta dejar de ser el feudo exclusivo de los poderosos. Por eso, el primer empeo del conferenciante fue presentarla de la forma ms prxima posible a su nueva realidad cotidiana. Si entendemos la cultura como el modo por el que los humanos aprendemos a organizar nuestro comportamiento y pensamiento en relacin al entorno, la estrategia surge como respuesta a problemas o conflictos relevantes para nuestra vida. Es el resultado de un positivo proceso de aprendizaje tanto de los grupos como los individuos que continuamente estn aprendiendo a sobrevivir en los ms variados entornos -ahora los humanos estamos informndonos para aprender a sobrevivir en un futuro posible en Marte--. De hecho, cualquier estrategia refleja no slo un determinado nivel de organizacin, sino tambin el sistema de valores de los que la aplican. Si dichas estrategias ayudan a sobrevivir, se produce progreso, que en definitiva es contingente, parcial e imperfecto. Los seres humanos, como todos los seres vivos, para sobrevivir necesitamos ser compatibles con nuestro entorno. Esto tiene que ver, claramente, con la ecologa, tan de moda en nuestros das, en la medida que esta disciplina estudia las relaciones de los seres vivos entre s y con su entorno. Esta coincidencia de la estrategia y de la ecologa por buscar la compatibilidad con el entorno, conduce necesariamente a comprender el fenmeno de la evolucin y, por tanto, a

renunciar al perfeccionismo --que slo tendra sentido en un universo esttico--, que obstaculiza el progreso y no es rentable. Ideas todas estas presentes en la cultura del pensamiento estratgico empresarial. Del entorno proceden las amenazas, los impactos, los cambios inesperados, la competitividad, pero tambin las oportunidades. Por tanto, es con el entorno con quien se est en permanente conflicto. Por eso, en estrategia, es al entorno al que hay que prestarle una especial atencin instalando sistemas de alerta. Mediante la informacin que se obtiene de este modo, es posible establecer un dialog capaz de generar pensamiento estratgico. Disponer de pensamiento estratgico vlido frente a determinadas situaciones -los acontecimientos no suelen presentarse de repente--, facilita conservar una actitud de vigilia y, consecuentemente, generar la indispensable capacidad de reaccin. Porque, en definitiva, la estrategia est destinada a la accin. La evolucin de la estrategia como hecho cultural que, aunque inicialmente nace en el mbito militar, posteriormente sus mtodos han sido adoptados en otros campos de la actividad humana, hasta llegar, ms tardamente, al mundo empresarial, donde apenas en tres generaciones ha tenido un desarrollo explosivo de la mano del management, primera cultura universal del siglo XX que se ensea en todos los programas master de las hoy mundialmente implantadas business schools. La evolucin cultural de la estrategia desde Pericles, el primer estratego, gran magistrado de Atenas, y de los aislados combates tribales que con el tiempo se convirtieron en batallas coordinadas, hasta llegar a contemplar la larga lista de grandes estrategas consagrados que han dejado un amplio legado de pensamiento estratgico universal, base de la realidad que la estrategia representa hoy da, un mtodo de pensamiento --y no una doctrina nica-- que permite clasificar y jerarquizar los acontecimientos, para luego escoger los procedimientos ms eficaces para resolver problemas. Una herramienta til, no

solo para neutralizar o destruir al enemigo -misin que se le ha asignado tradicionalmente-- y crear ventajas competitivas, sino tambin para enfocar los futuros deseables que, al no existir, no se pueden adivinar, aunque s se pueden influir, desde el presente, con ayuda de mtodos adecuados, fruto del pensamiento estratgico. La aceleracin del cambio que caracteriza nuestro mundo globalizado de hoy da, que provoca importantes crisis de adaptacin, han sacado a la cultura estratgica de sus tradicionales mbitos recnditos, a ser solicitada como til herramienta para solucionar problemas de muy diversa ndole. Esto ha sido posible gracias al desarrollo de nuevos enfoques ms realistas, que se basan, ms que en la intil pretensin de adivinar el futuro con poderosos ordenadores -la versin moderna de la bola de cristal-, en establecer una relacin dialctica con los futuros posibles. Mejor que adivinar el futuro, crearlo!, sera el lema que represente esta nueva etapa. Todos estos cambios han trado una nueva conciencia en la mente del estratega de empresa, tradicionalmente racional, estable, lgica y analtica; para ampliarla hacia una conciencia holstica, o sea, intuitiva, creativa y especulativa. En definitiva, hemos evolucionado desde modelos bsicamente economtricos, a modelos multidisciplinares, no deterministas, ms adecuados para la solucin de problemas abiertos a diferentes soluciones. Como ejemplo de este proceso de cambio, Francisco Manso hizo una rpida descripcin de los diferentes modelos utilizados en la organizacin empresarial, desde la prehistoria de la

presupuestacin, pasando por los ordenados y estructurados mtodos de planificacin, hasta llegar a los modernos modelos de direccin estratgica Strategic Management--, de naturaleza flexible, donde los cambios del entorno han pasado de ser considerados parmetros, a ser considerados variables, incorporadas al sistema como seales.

Un elemento clave para el adecuado desarrollo de este procedimiento es la identificacin de las llamadas macrofuerzas conductoras que son aquellas variables influyentes presentes en el ecosistema de la empresa, que utilizadas como hiptesis de trabajo sirven para caracterizar la construccin de los distintos escenarios a ensayar.

LECCIN 26. LA CULTURA ESTRATGICA Y EL PROBLEMA DE LAS ESTRUCTURAS Un conocido lder de la industria japonesa dijo que la fuerza de un grupo industrial se mide por su capacidad de modificar su estrategia. T. Peter y R. Waterman sealaban en su reconocido libro sobre la EXCELENCIA que entre los atributos necesarios para alcanzarla figuraba el mantener una estructura simple y ligera. La palabra clave es flexibilidad. Frente a un entorno que evoluciona de forma acelerada, las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta rpida. Y ante esto, el condicionante ms importante lo presentan las estructuras. Tericamente, las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolucin del entorno, sino anticiparse. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras engendran significativos retardos en la adaptacin. Es decir, las estructuras son mucho ms lentas de evolucionar que el entorno. Durante los ltimos aos, los especialistas sobre estos temas han mantenido un fuerte debate sobre el procedimiento ms apropiado para lograr el cambio de las estructuras. Un grupo mantena que lo apropiado era hacer la adaptacin mediante prueba y error, a continuacin de los cambios del entorno. Los oponentes respondan que, por este procedimiento, siempre se ira retrasado. Un conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: La evolucin interna puede preceder al cambio externo. La cultura estratgica que hoy

estamos adoptando nos dice que la direccin estratgica consiste, precisamente, en actuar sobre las estructuras por anticipacin y no slo por adaptacin. La discusin est servida. Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad nos muestra que la evolucin de las estructuras no depende slo de los imperativos de la estrategia y del entorno. Es tambin consecuencia de la historia y de la cultura de la empresa. Es decir, al hablar de estructuras, hay que asociarlas a comportamientos, a estilos de direccin. 0 dicho de otro modo, la ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia, marca la estructura y elabora la cultura. Posiblemente, si aceptamos que no existe una estructura ideal, lo ms prctico sera encontrar una armona entre estrategia, cultura y estructura. Pero, cmo llevar a cabo esta armona? Tambin aqu, existen muchas opiniones. Se puede abordar el tema a partir de una triloga clave: estructura, poder y entorno. La evolucin del entorno ataca al poder; lo podemos ver todos los das. Y el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Posiblemente esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. El simple desarrollo del tamao de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa. Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeas unidades operacionales a medida humana, ya que as la empresa se mantiene flexible. Pero tambin la flexibilidad ha de estar bien entendida. La lnea directriz firme ha de coexistir con una autonoma individual mxima. Posiblemente aqu resida la clave de la descentralizacin; una directriz construida sobre un cierto nmero de valores fundamentales, como calidad de produccin, de servicio y reglas de juego internas. En este sentido, se presentan dos problemas: Mantener, desarrollar, transmitir los saberes de cada individuo de la empresa. Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.

Esto significa que habr que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta en comn de conocimientos, de creatividad y de clima innovador. Por contra, habr que vigilar aquellas otras que censuran la comunicacin, impidiendo que la estructura acte como vector normal de la comunicacin. LECCIN 27. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en tres tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin estratgica: Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener los menores costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijar precios ms bajos que la competencia y captar una mayor participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u objetivo de la estrategia. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior en alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios, en calidad, estilo, tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo en alguna lnea de beneficio. As, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o

comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento meta. Segn Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratgico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendr las mayores utilidades. Por lo tanto, la compaa que tenga el costo ms bajo entre las que practican esa estrategia, tendr un mejor desempeo. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida las indecisas- son las que peor se desempean. Los indecisos tratan de desempearse bien en todas las dimensiones estratgicas, pero ya que stas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada.

UNIDAD IV. PRESUPUESTO, PROCESO Y EVALUACIN. CAPITULO 1. CLASIFICACIN Y ELABORACIN DE PRESUPUESTO. LECION 28. PRESUPUESTACION El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo: El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dicho plan. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos establecidos. El presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema, as como una herramienta de gestin de la direccin. La evolucin y desarrollo de la Teora de Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido considerarla como un sistema nico o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de recursin >, el contenido y mbito de los sistemas es menor. El presupuesto dentro del plan estratgico El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluacin y control expresada en trminos cuantificables (econmico financieros) de las diversas reas o unidades de la empresa como parte de sus planes de accin a corto

plazo (generalmente 1 ao) todo esto enmarcado dentro del plan estratgico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta direccin. Sistemas de Presupuestos

Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos. El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo.

En sistemas presupustales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. LECCIN 29. CICLO PRESUPUESTARIO Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre s que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de direccin e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmndose en la adopcin de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de: a. El marco establecido por la alta direccin hacia los centros de direccin para la elaboracin de sus planes de accin, programas y presupuestos. b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operacin y para lo cual se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta direccin. c. La coordinacin y negociacin de los miembros de las reas de cada actividad para su ejecucin de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, as como a las contingencias que puedan plantearse. d. La aprobacin por parte de la alta direccin, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboracin presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexin entre los centros de responsabilidad y los altos montos.

e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisin entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitir corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido. Ventajas Del Presupuesto a. Obliga a la planeacin b. Proporciona los criterios para la evaluacin del desempeo c. Facilita la coordinacin de actividades d. Obliga a la ejecucin de planes e. Fomenta la comunicacin f. Apoya en la deteccin de problemas internas Clasificacin El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales. a. Presupuesto de Operacin b. Presupuestos Financieros c. Presupuesto de Inversiones LECCIN 30. FLUJOGRAMA DE PRESUPUESTO Y PROGRAMAS

PRESUPUESTALES Objetivos generales Metas especificas estrategias bsicas Plan estratgico L.P. Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto produccin 3. Presupuesto material directo 3. A - Uso material directo

3. B- Compras 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y variables) 6. Presupuesto inventarios 7 Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administracin, ventas y distribucin 8. A- Gastos administrativos 8. B- Gasto ventas (servicios) 8. C- Gastos distribucin 9. Presupuesto neto financiero 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversin presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado 13. Balance general presupuestado

Presupuesto de operaciones. El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una funcin de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre s, pues la informacin de un rea es relevante para las dems en lo referente a las bases del presupuesto. Entre los programas ms usuales encontramos: 1. Presupuesto de ventas o ingresos 2. Presupuestos de produccin 3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)

4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricacin 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin 6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados 7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos) 8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribucin (por funciones) 9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparacin final de un Estado de Ganancias y Prdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero. El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un ao: si bien puede prolongarse hasta dos o tres aos, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyeccin. Este presupuesto por lo general es fijo (esttico), y permite la comparacin con la situacin real al cabo del periodo que abarque (usualmente un ao), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas. La elaboracin del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan slo los necesarios resumirse en un par de ellos. En este presupuesto, resulta muy importante la participacin del personal de menor jerarqua, pues son ellos quienes ejecutarn estos programas, y la informacin que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeacin. Planeacin integral de ventas o ingresos

Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades fsicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificacin, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en funcin a los planes tcticos y estratgicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tcticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. La funcin responsable de establecer este plan es el rea de ventas. Si bien muchos autores coinciden en sealar que ste debe ser el primer presupuesto en elaboracin, se debe empezar por el factor o funcin limitante en el nivel de actividad. Es importante distinguir un plan presupuesto de ventas de un pronstico: el pronstico es una apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin, basadas en supuestos; entonces, el pronstico har uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan integral (el pronstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en: a. Establecer polticas de planificacin de ventas, indicando

responsabilidades. b. Preparar uno ms pronsticos de ventas (escenarios), coherentes con las polticas, los supuestos bsicos y las condiciones de mercado. El pronstico puede elaborarse segn informacin del personal de ventas, estimaciones estadsticas y juicio de la Gerencia. c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribucin)

d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratgico y tctico e. Asegurar el compromiso y la participacin constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.

CAPITULO 2. PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA LECCIN 31. PROCESO La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. El Proceso de Planeacin Estratgica, es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos.

Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas: a. Etapa primaria o de preparacin b. Etapa secundaria o de operacin. La etapa primaria esta diseada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

Definicin del concepto de misin Anlisis de posicin de la empresa Creacin de escenarios Definicin de objetivos estratgicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeacin de marketing, sino tambin para la elaboracin de planes financieros, produccin, etc. La etapa secundaria o de operacin debe considerar los siguientes puntos:

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa Elaboracin y asignacin de presupuesto total de mercadotecnia Diseo de orientacin estratgica, que comprende: -Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo

Medidas de control para el plan Medidas de evaluacin y control

Etapa primaria o de preparacin: - Concepto de misin: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestacin a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansin de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversin y al mismo tiempo, que le d una direccin hacia algo definido. - Anlisis de posicin: Este anlisis contiene la descripcin y evaluacin de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en: Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningn control, provienen del medio que la rodea y son econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos, legales, geogrficos. Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribucin, cliente, etc. Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus reas clave para el xito o supervivencia. Algunos factores clave son:

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversin Productividad Competitividad Participacin de mercado Desarrollo de personal Investigacin y desarrollo

- Creacin de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversin, su crecimiento o evolucin, nmero de clientes actuales y potenciales, nmero de empresas en su giro, participacin de mercado, etc. -Definicin de objetivos estratgicos: La empresa debe saber en dnde se encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser especfico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo.

LECCIN 32. ETAPAS DE LA PLANEACIN Propsitos: Proporcionan pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y se determinan en funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duracin a futuro. Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Estrategia: Curso de accin general o alternativa que muestra la direccin y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas. Polticas: Gua para orientar la accin; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de realizacin de dicho plan.

LECCIN 33. PRINCIPIOS DE PLANEACIN a) Principio de precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino con la mxima precisin posible, por que estn destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisin todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razn de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada funcin, los cuales estarn integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.

CAPITULO 3. EVALUACIN LECCIN 34. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".

Una

nota

acerca

del

proceso

de

toma

de

decisiones

estratgicas

La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.

LECCIN 35. PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una

variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

LECCIN 36. EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.

Factores internos: - Desempao de la organizacin. - Estructura de la organizacin - Recursos empresariales y otros aspectos internos. Factores externos: - Mercado - Competencia - Clientes - Factores polticos, sociales - Econmicos Culturales, demogrficos. Evaluacin y Control La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin. El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar

las estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control Concurrente se presenta cuando la accin se est llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas, despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin. Para poder llevar una evaluacin y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me dara cuenta que vali la pena la invertida del dinero as como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. As en caso de ver que existe una anomala podr establecer mecanismo de improvisacin as como preventivos, para evitar las perdidas.

UNIDAD V. PROSPECTIVA CAPITULO 1. LA GERENCIA ACTUAL LECCIN 37. LA PRACTICA ADMINISTRATIVA En la prctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, estn sujetos a una peligrosa confusin, cuando no olvidados y marginados, entre las consideraciones mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios. La Administracin se fundamenta hoy en la utilizacin de trminos y conceptos excesivamente utilitarios. Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseolgico, engalanndose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrtico.

Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de construcciones conceptuales como la Planificacin Estratgica. Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos, aquellos otros que constituyen la esencia de una prctica eficaz de gobierno. La Administracin calcula haber evolucionado merced al ejercicio de estas prcticas, pero slo se encuentra construyendo entramados tericos sin el necesario fundamento.

Se hace imperioso retornar a la gnesis conceptual de la gestin de organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye mas bien garanta fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez mas cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.

LECCIN 38. LA GERENCIA ESTRATGICA DE LA EMPRESA MODERNA La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales, sociales y polticos que le dan forma Jean Paul Sallenave. La complejidad del entono empresarial actual, ha trado como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visin funcional de la operacin de la organizacin, ya no es suficiente. Cuando se

promueve a un persona como gerente de los niveles tcticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y produccin), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos especficos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las tcnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestin empresarial. En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias especficas de gestin gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodolgico de gestin: la conduccin estratgica de la organizacin. Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada da ms complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas tcnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean. En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologas e ideas, relacionadas con el proceso de anlisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conduccin estratgica de la organizacin.

De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: Es el plan de accin que ha desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio. Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin.

El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en informacin, generalmente incompleta. Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, por que identificar y seleccionar un curso estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo.

No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organizacin. En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia estratgica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuacin definidos. Los expertos en planeacin y gerencia estratgica coinciden que el xito en le proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades: 1. Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin estructura funcional de la organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para. identificar los mejores

escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propsito estratgico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue . La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. 2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la organizacin.

Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la misin de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeo de la organizacin. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la organizacin, por periodos de tiempo definidos; 3. Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecucin de los resultados deseados.

Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizar la gerencia para garantizar el desempeo organizacional satisfactorio.

La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad

prioritaria y compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la organizacin. 4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.

Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y logsticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtencin de los resultados esperados. 5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y las oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluacin proactiva permanente, es necesaria; por que la visin, la misin (razn de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantacin nunca termina n de evolucionar

LECCIN 39. CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL. El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, debe cuestionar muchas de estas practicas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos bsicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su

trabajo. La aplicacin profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenmeno competitivo que se desarrolla en l, nunca ha tenido comparacin en la historia del hombre, ni an siquiera entre los paralelos militares. Veamos algunos conceptos que deben ser recuperados: 1) El concepto de Negocio.- Con este trmino ha sucedido un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinnimo de Empresa.

En realidad Negocio es una tarea, una funcin, no una estructura. Negocio no es, desde ningn punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organizacin.

En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organizacin. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa. El termino Negocio proviene del vocablo latn negotium que quiere decir: todo tipo de actividad que representa utilidad, inters o provecho para quien la practica.

La Empresa, como un tipo de Organizacin, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, inters o provecho. En los hechos toda Organizacin (no slo la Empresa de carcter comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algn tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna institucin que se considere administrable en la lgica de Juan Ignacio Jimnez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institucin administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas estn sustentadas por un Negocio.

Esto de hecho aclara otra confusin: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad, inters o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario. Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la

Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, inters o provecho. Algunas obtienen ste resultado de manera ms directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Produccin y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor. Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organizacin

producir aquello que no pueda vender, la funcin de Ventas prevalece sobre la de Produccin, y se convierte de sta manera en la funcin esencial del Negocio. 2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de aos en la historia del hombre, y as lo harn muchos aos despus que el Marketing concluya su desptico reinado sobre los conceptos comerciales. Si una Organizacin no vende, desaparece. Si una Organizacin no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece. El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningn caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de tcnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organizacin, pero no puede reemplazarlo. El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este ltimo no existe sin el primero. El Marketing apoya, no dirige la funcin de Ventas en una Organizacin. Esto ltimo est reservado a la Estrategia.

Est demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y poco competitivas. Est demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas slo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia. Estn equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que incluye al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organizacin que s entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender porqu los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultara algo muy ilustrativo el saber Por Qu quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qu resulta incmodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo ms eficaz. Es curioso comprobar cmo se considera actualizado y de vanguardia a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y muy simple a quin, en los hechos, vende. 3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.- Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organizacin (es decir Ventas y Produccin), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas funciones de la Burocracia. El termino Burocracia es una positiva interpretacin de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el bureau (escritorio).

CAPITULO 2. LA GERENCIA FUTURA LECCIN 40. SOCIEDAD FUTURA. A principios del siglo XX en Europa, menos de 5% de la poblacin viva en ciudades. El campo era la forma de vida comn, se consideraba con mayor calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. La demografa actual muestra un cambio radical. Qu lo ha originado? Si bien las ciudades eran consideradas focos de infeccin en donde las epidemias y la delincuencia causaban estragos, tambin brindaba a sus habitantes la posibilidad de crecimiento econmico, social y cultural. El anonimato y la ausencia de comunidades coercitivas permiti al hombre de campo que emigraba a la ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano. En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor. Slo las asociaciones sin nimo de lucro son capaces de proveer la inmensa diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta asociaciones profesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta clubes de salud). Civilizar la ciudad ser pronto la ms alta prioridad en todos los pases, especialmente en los ms desarrollados. Ser la tarea de las asociaciones profesionales sin nimo de lucro. CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA La nueva economa puede materializarse o no, pero no hay duda de que la sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. En el mundo desarrollado, y

probablemente tambin en los pases emergentes, esta sociedad ser mucho ms importante que la nueva economa (si es que esta existe)3. Destacan 10 caractersticas de la sociedad venidera: 1. Conocimiento El recurso clave ser el conocimiento y los trabajadores del conocimiento sern el grupo dominante de la poblacin activa. Derivados de esta realidad habr tres distintivos: a. Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el dinero. b. Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin formal ms fcil de adquirir. c. Potencial de fracaso y xito. Cualquiera puede conseguir los medios de produccin, es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no todos triunfan. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente competitiva, lo mismo para la organizacin que para el individuo. Adems, la informtica permite la difusin instantnea del conocimiento y lo pone al alcance de todos. 2. Nuevo proteccionismo La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la Segunda Guerra Mundial. As, a la decadencia de la manufactura seguir una explosin de proteccionismo industrial, aunque de labios para afuera sigamos ensalzando la libertad de comercio.

La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker

3. Futuro de la sociedad annima Hoy, aunque las multinacionales se organizan globalmente segn lneas de productos o servicios, se mantienen unidas y controladas por la firma propietaria, como en 1913. Para 2025, las multinacionales se mantendrn unidas y sern controladas por la estrategia. Habr propiedad, claro, pero las alianzas, operaciones, participaciones, acuerdos, etctera, sern cada vez ms los componentes bsicos de una confederacin. Esta nueva forma de organizarse necesitar un tipo distinto de gerencia. 4. Nueva demografa Los prximos aos vern un aumento considerable en la poblacin mayor a 65 aos. Alemania y Japn, los ejemplos ms recurrentes, no son excepcionales. Italia, Francia, Portugal, Holanda, Suecia y pases emergentes como China reportan tasas de natalidad muy bajas. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. Ya las personas jvenes y de mediana edad que trabajan advierte el libro sospechan que no habr suficiente dinero de pensiones para ellas. 5. Inmigracin Segn el instituto DIW de Berln, para 2020 Alemania deber importar anualmente un milln de inmigrantes para mantener su poblacin trabajadora. Las diferencias polticas en torno a la inmigracin, agrega, son factor de divisin interna en varios pases europeos. Para Drucker, Estados Unidos es el pas que mejor enfrentar la inmigracin, lo que le dar una ventaja competitiva ante Europa y Japn.

6. Fin del mercado nico Los cambios demogrficos han devenido en la fractura del mercado. En el futuro habr dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera de los 60 aos. En Estados Unidos, segunda carrera y segunda mitad de vida son expresiones comunes. Luego de la jubilacin, los pensionados no dejan de trabajar; as, surgen nuevas oportunidades de mercado. 7. La nueva clase trabajadora El conocimiento generar una nueva clase laboral, de hecho, Drucker asegura que los trabajadores del conocimiento sern los nuevos capitalistas. En este contexto, en la sociedad futura la jerarqua jefesubalterno dar paso a una organizacin colectiva del tipo proveedorconsumidor. 8. Siempre en ascenso A diferencia de los dems medios de produccin, el conocimiento no se puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. Esta posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente: como el conocimiento implica un carcter ilimitado, el trabajo ser igual. En la sociedad del conocimiento se espera que todos tengan xito, idea que a las generaciones anteriores les habra parecido ridcula, porque hoy un gran nmero de individuos, tal vez la mayora, goza de algo ms importante an [que el dinero]: posicin social o "riqueza social". 9. El precio del xito Como se ha podido advertir, la movilidad ascendente supone un costo: tensiones psicolgicas y traumas emocionales. Algunos ejemplos son

pases como Japn, donde la alta competencia est desquiciando a muchos jvenes. Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 aos de edad; por tanto, ser conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les d la oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realizacin personal. 10. La paradoja de la manufactura La mayora piensa que al disminuir los empleos en las fbricas, la base manufacturera del pas corre peligro y debe ser protegida. Cuesta trabajo aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economa no estn dominadas por el trabajo manual y que, incluso, un pas puede sobrevivir con slo una minora de la poblacin dedicada a ese trabajo. El riesgo, como se dijo antes, es el proteccionismo. Todo lo anterior significa que el lder del maana no podr dirigir por carisma; tendr que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los dems puedan trabajar de manera productiva.

LECCIN 41. DEL SUPERHOMBRE A LAS SUPERIDEAS Drucker deja claro que a medida que la empresa sea una confederacin o una agrupacin, se har ms necesaria una alta gerencia separada, poderosa y cuyas responsabilidades abarquen desde la direccin hasta los valores y principios de la organizacin. Una tarea igualmente importante ser balancear las tres dimensiones de la empresa: organizacin econmica, organizacin humana y organizacin social.

Ninguno de los modelos de empresa desarrollados en el pasado medio siglo hace hincapi en una de estas dimensiones y subordina las otras dos. Ante la preponderancia del conocimiento en la nueva sociedad, la empresa exitosa deber ser deseable, en primer lugar, por sus posibles empleados. En el curso de los ltimos 10 20 aos, manejar una gran empresa ha cambiado al punto de que ya no se reconoce. As se explica la aparicin del "director ejecutivo superhombre", como Jack Welch de la General Electric, Andy Grove de Intel, o Sanford Weill de Citigroup; pero las organizaciones no se pueden fiar de encontrar superhombres que las manejen. El hecho de que hoy se necesite ser un genio para ser jefe de una gran organizacin indica claramente que la alta gerencia est en crisis. La conclusin de Drucker es clara: para sobrevivir y prosperar toda organizacin deber ser un agente de cambio. Y la manera ms eficaz de manejar el cambio es crearlo. En lugar de verlo como amenaza, considerarlo una oportunidad. Todo esto sugiere que los cambios ms grandes no los hemos visto todava. La tecnologa informtica no dar forma ni dominar la sociedad futura, las grandes ideas sern el factor determinante. La caracterstica central de la sociedad futura, como ha sido la de las anteriores, ser sus nuevas instituciones y nuevas teoras, ideologas y problemas.4 LECCIN 42. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN 1. Ms all de la revolucin informtica

La revolucin industrial cambi el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la

La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker

fbrica sac del hogar al trabajador y su tarea y la llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la familia. De tal manera la crisis de la familia no empez despus de la segunda guerra mundial. Empez en la revolucin industrial y fue en realidad una de las principales preocupaciones de quienes se oponan a dicha revolucin y al sistema de la fabrica. 2. El mundo explosivo de la internet

El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que el ferrocarril para la revolucin industrial. El comercio electrnico est creando una nueva bonanza, modificando rpidamente la economa, la sociedad y la poltica.

En la revolucin industrial el ferrocarril domin las distancias, en la geografa mental del comercio electrnico la distancia se ha eliminado, solo hay una economa y un solo mercado. Lo que indica que toda compaa debe ser transnacional en su operacin.

Unos sesenta aos despus de la imprenta de Gutenberg, vino la Biblia Alemana de Lutero, la cual introdujo el protestantismo, cambiando la sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas.

La industrializacin y el avance de la biotecnologa permiten la cra masiva de peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de produccin.

3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin

Lo que llamamos revolucin informtica es en realidad una revolucin del conocimiento, el computador es el detonador y el software es la reorganizacin del trabajo tradicional.

Los trabajadores del conocimiento ya no sern los empleados si no los socios de la organizacin, la motivacin del trabajador del conocimiento son las ganancias financieras.

El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de informacin es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informtica debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.

Para mantener la operacin en la prestacin de servicios es indispensable conocer la informacin de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener informacin sobre los clientes, pero ms indispensable la de los no clientes.

Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio decidir la fidelizacin del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrn las autoridades tributarias pues la evasin puede ser del orden del da al utilizar este sistema.

4. Comercio electrnico, el reto central

Por primera vez el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.

El comercio electrnico exige centralizacin y la entrega ser totalmente descentralizada. En el futuro las compaas del comercio electrnico vendern solo lo que puedan entregar .

5. La nueva economa no est an aqu

La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.

En los ltimos cincuenta aos la economa dominaba, pero en los prximos treinta aos dominaran los procesos sociales.

6. El director ejecutivo en el nuevo milenio

Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del maana deber aprender cuando dar ordenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarn el desarrollo de los pases, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una poblacin de 1.200 millones de habitantes.

OPORTUNIDADES COMERCIALES 7. Empresarios e innovacin

En que pases se encuentran los empresarios ms importantes?

Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se encuentran Alemania y Japn. Los Japoneses y los Coreanos estn aprovechando sus mejores empleados para realizar la innovacin.

Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar

Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para el cual fueron creados pero si para otros. Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una empresa nueva: Donde lo ms importante es el flujo de fondos. Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar manga por hombro. El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.

Despus de la primera guerra mundial apareci cada 14 meses un invento, esto exige que las grandes compaas tienen que aprender a innovar o de lo contrario no sobrevivirn. El reto de las grandes compaas es mejorar, aprender e innovar.

8. No son empleados, son personas

Se cambiar el empresariado comercial por el empresariado social. El gobierno y no las empresas sin animo de lucro ser el mas avanzado empresariado social en innovacin en los prximos 25 aos.

8Existe una tendencia mundial a la contratacin externa de empleos, en estados unidos se llama OEP (organizacin de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relacin obrero patronal, la reduccin de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.

El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la

organizacin y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y adems dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el xito de cualquier negocio depender cada vez mas de su personal del conocimiento. 9. Servicios financieros: innovar o morir

La industria de servicios financieros lleva 30 aos sin innovar, el eurodlar y el eurobono fueron dos de ellas y el nico camino que les queda es ser innovadores y autodestructores creativos. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catstrofes puede significar el proceso de innovacin, al igual que la solidez de los fondos pensinales como fortaleza de los grupos financieros.

10. Vamos ms all del capitalismo?

Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20.

Anteriormente la demanda predeca a la oferta, actualmente la oferta estimula la demanda.

Para el desarrollo econmico de un pas actualmente se debe tener en cuenta una trada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil.

La crisis asitica es social, en la dcada de los 50 el 80 % de la poblacin de corea era rural. Por que los Japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa. Lo nico que no aprendieron los Coreanos de los Japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada. En Malasia el 70 % de la poblacin son Chinos, el 30 % son Malayos, estos ltimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los

Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni estn preparados para acceder a un empleo.

Japn : El pas sigue teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio internacional (un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen contratando recin graduados, aunque las compaas vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y pronto darn un giro a su economa como siempre lo han hecho.

China: Su problema mas critico es la reestructuracin de empresas estatales pues producirn conmocin social. La fabrica ms grande de bicicletas est en Xan, pero son de tan mala calidad que se desbaratan con mirarlas, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo por que hay 85.000 empleados.

LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL 11. surgen las grandes instituciones

El dinero virtual a demostrado en la economa global ser el arbitro de toda poltica fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economa.

12. La economa global y el estado - nacin

La economa de los prximos aos se enfocaran en la inversin. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su

unidad es el mundo, para estas compaas las fronteras carecen de importancia. 13. La sociedad tiene prelacin

En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economa del enemigo. En estados Unidos y Japn los pensionados son funcionarios cados del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes.

14. De la ciudad civilizada

La sociedad americana da por sabido que la economa tiene la prelacin en las decisiones polticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional, mientras los Japoneses conceden la prelacin a la sociedad.

La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por mas tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. El desarrollo ms notable ser la de los tecnlogos del conocimiento, tcnicos de computadores, diseadores de software, analista de laboratorio clnico, asistentes jurdicos.

La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dar lugar a una explosin de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas sern los trabajadores del conocimiento.

CAPITULO 3. LA GERENCIA, EL ANLISIS Y LA TOMA DE DESICIONES. LECCIN 43. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

DESCRIPCIN DEL PROCESO El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo.

Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona segn sus preferencias y gustos. El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisin y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un comportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organizacin (March y Simon 1993).

El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas. En la aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de decisiones. La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones. Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin. Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepcin del entorno "abstracciones de la realidad" (teora en uso) y no por la teora explcita (teora en accin) que slo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situacin real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teora de las comunicaciones adems seala que existen ruidos externos donde los

distintos mensajes en el mundo externo hacen difcil recibir los mensajes relevantes. Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definicin de complejidad aquello que sea difcil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el nmero de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy. Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la toma de decisin con mltiples criterios (MCDM) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solucin deseada al problema en el sentido que ese curso de accin es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

TIPOS DE PROBLEMAS En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977). PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer los puntos de vista para la definicin del problema y los criterios de evaluacin. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solucin.

PROBLEMAS ESTRUCTURADAS Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado. En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin, ste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones estn presentes desde el momento de planificacin y en menor grado hasta en el control como decisiones de carcter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo ms estructurados y repetitivos.

LECCIN 44. COMPONENTES DEL PROCESO El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, est basado en cinco componentes bsicos: INFORMACIN Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. La informacin es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algn lugar. Es el componente

que puede tener objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se ver ms adelante, para que sea relevante depender de las cualidades cognitivas del decidor.

CONOCIMIENTOS Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. El conocimiento de genera a travs del proceso y a su vez sirve para ste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el nico recurso econmico de importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento. EXPERIENCIA Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin de un prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia adems es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al mtodo inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validacin Emprica). En consecuencia los problemas ms importantes de ndole social como la administracin no pueden solucionarse con experimentos (Validacin Lgica) . JUICIO

El juicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo. ANLISIS Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Thomas L. Saaty que contribuy con la creacin del proceso jerrquico analtico AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qu opcin es mejor. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (informacin subjetiva), as como asociar cada alternativa con estos atributos (informacin objetiva). Los pasos generales para el proceso son:

Identificacin de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y criterios de seleccin)

Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y atributos a los criterios).

Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)

Los pasos son cclicos e interactivos, los objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en objetivos ms especficos, (Keeney and Raiffa, 1976). En el modelo descriptivo de Simn del proceso, el individuo debe buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen muchas alternativas debe aumentar el nmero de criterios para disminuir las alternativas; Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir el nmero de criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la bsqueda de la opcin ms satisfactoria. LECCIN 45. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar. Simn en 1960 estableci cuatro etapas en la toma de decisiones: 1.- INTELIGENCIA Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta un diagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las principales actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y

presentacin de datos. 2.- DISEO En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran

colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada accin. 3.- SELECCIN Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas. 4.- IMPLANTACIN En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de las alternativas. Etapas del proceso de toma de decisiones ETAPA DE LA TOMA DE REQUERIMIENTO DECISIONES Inteligencia Diseo Seleccin INFORMACIN Reporte de excepcin Prototipo de simulacin Simulacin pasa si..." Implantacin Grficas, diagramas tipo MIS (SIA) DSS (SSD),STC (SSD), grandes DE EJEMPLO DE SISTEMA

"Qu DSS

modelos Ayudas para decisiones en micro y

macrocomputadoras

AGENDA DE DESARROLLO DEL ESTUDIANTE

SEMANA TRABAJO INDEPENDIENTE 1 Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Que es y que no es Planeacion Estratgica? Investigue y realice un ensayo de tres cuartillas donde evidencie, la importancia de la Planeacion estratgica en las organizaciones. Envi esta actividad a su tutor por medio del correo electrnico. Aprendizaje: Co operativos, Colaborativos y Significativo.

TIEMPO

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones La Planeacion estratgica y la administracin. Investiguen y participe en foro temtico de debate o grupo de discusin acerca de la gerencia estratgica y la gerencia e innovacin como contribuyen en las organizaciones en una economa globalizante y competitiva. Aprendizaje: Colaborativo, Co-operativo, Autnomo y significativo.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. Principales autores de modelo de Planeacion estratgica y sus planteamientos. Investigue y establezca un comparativo entre los modelos Rusell Ackoff y Michael Poster; o si usted considera entre los siguientes modelos fred David; igor Ansoff, George steiner y Alfredo aclle Tamasini. Envi esta actividad a su tutor por medio del correo electrnico, en un ensayo de tres cuartilla.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones: Filosofa Institucional. Investigue y analice como se formula visin y la misin y que influencias tiene en ellas las creencias, principios y valores en una cultura organizacional. Participe activamente con sus comentarios a travs de la herramienta infovirtuales de el Chad.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. El Diagnostico en la Planeacion estratgica. Investigue y analice en un ensayo de tres cuartillas como la matriz dofa se convierte en una herramienta fundamental en el diagnostico de la Planeacion estratgica. Envi esta actividad a su tutor por medio de l correo electrnico.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Determinacin de estrategia del negocio. Investigue y participe en un foro temtico de debate o grupo de discusin acerca de la fijacin de objetivos y el talento humano en la Planeacion estratgica de las organizaciones.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Estructura de trabajo y organizacin. Investigue e identifique a travs de un articulo e tres cuartillas el diseo y estructura organizacional en la Planeacion estratgica. Envi esta actividad a su tutor por medio del correo electrnico.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones La organizacin. Investigue y analice el papel de la organizacin en la Planeacion estratgica en contexto de terminado. Participe activamente con sus comentarios a travs de la herramienta infovirtuales de chat.

Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones La cultura estratgica. Investigue y analiza la importancia de la cultura estratgica en las organizaciones sen un mundo altamente competitivo. Participa activamente en un foro temtico de debate o grupos de discusin.

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Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Presupuesto Investigue y analice la presupuestacion, ciclo y flujo grama de los presupuestos en una organizacin Esta actividad se realizara atrapes de un informe de cinco cuatillas enviarla al tutor por medio al correo electrnico.

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Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Procesos de la planeacin estratgica Investigue y organice las etapas y el principios del proceso de la Planeacion estratgicas en las organizaciones. Participa activamente en un foro temtica de debate o grupo de discusin.

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Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Evaluacin Investigue y analice la evaluacin en la Planeacion estratgica Participa activamente con sus comentarios a travs de la herramientas infovirtuales del Chat.

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Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Prospectiva Investigue, analice y compare la gerencia actual con la gerencia futura. Redacte un ensayo de cinco cuartillas envi al tutor por medio del correo electrnico su comentario

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Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones Investigue analice la leccin la sociedad de la informacin Participa activamente en un foro de debate o grupo de discusin

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Actividades Formativas: Basados en la bibliografa y la cibergrafa referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones La toma de decisin en la gerencia estratgica Investigue y analice los procesos, componentes y estapas de la toma de decisin en la Planeacion estratgica Esta actividad se realizara por medio de la herramientas infovirtuales del tablero compartido.