Descubre el ancla de tu carrera profesional Jos Medina Dirige tu carrera.

No dejes que otros decidan por ti

Jos Medina incluye en su libro Dirige tu carrera. No dejes que otros decidan por ti una interesante herramienta para identificar el ancla de tu carrera profesional.

El ancla de carrera profesional

El ancla de carrera es una mezcla integrada de capacidades percibidas, intereses, motivos y valores, a los que no se renuncia fcilmente. Es una especie de yo profesional que define y determina nuestros objetivos. El profesor emrito del MIT, Edgar Schein, las denomin Anclas porque al apartarte de ellas y no encontrarte a ti mismo en un trabajo dado, tiran de ti como un ancla. Son relativamente estables en la persona, pero no son inmutables. Tipos de ancla Bsicamente hay ocho tipos:

Tcnica/Funcional Direccin General Autonoma/Independencia Seguridad/Estabilidad Creatividad emprendedora Servicio/Dedicacin Puro reto Estilo de vida

Estas anclas sirven para entender mejor el desarrollo de una persona en el entramado de organizaciones por donde transcurre su carrera. Generalmente prevalece una sobre las dems. Casi todos comenzamos en el rea tcnica/funcional para posteriormente descubrir cmo aparecen otras.

Resulta muy valioso identificar tu propia ancla de carrera para poder alinear tus capacidades, motivos, intereses y valores con la misin que quieres desempear en tu vida.

Tcnica/Funcional
Propia de personas que les interesa ms el contenido que el contexto de su trabajo. Casi todos comenzamos en este tipo de actividad, con tareas concretas y adquiridas, casi mecnicas. Hay muchas personas con especial talento e inters por un determinado tipo de trabajo. Tienden a convertirse en expertos: finanzas, marketing, tcnico, etc. Ejemplos: ingenieros, programadores, etc. La promocin a puestos ms generalistas puede llevarles a dificultades en su carrera. El peligro funcional es la obsolescencia y los cambios organizativos, pues la carrera profesional depende en gran parte de la Direccin General, que valora la multifuncionalidad.

Direccin General
Tienen desde etapas tempranas ambicin y deseos de responsabilidad sobre resultados y personas. Pasan por diferentes reas funcionales, trabajando bien y esforzndose, pero slo las consideran etapas en su camino hacia la Direccin General. Perciben la especializacin funcional como un callejn sin salida. Muestran capacidades, intereses y motivacin para dirigir personas y grupos, alta inteligencia emocional, orientacin a resultados y a desarrollar la organizacin a la que pertenecen. Lo que quieren es mandar. Ejemplos: lderes de multinacionales.

Autonoma/Independencia
Muestran resistencia a una supervisin cercana, a seguir reglas externas y tienden a definir el propio trabajo a su manera, de forma independiente. Tienden a estar al frente de departamentos o divisiones que les permitan flexibilidad en cuanto a cmo hacer las cosas. Aceptan trabajar como objetivos, pero necesitan libertad en cmo lograrlos. Pueden descartar oportunidades de promocin para mantener su autonoma y pueden desarrollar su propio negocio para lograrla. Ejemplos: escritores, consultores.

Seguridad/Estabilidad
Necesitan sentirse seguros y estables, especialmente en lo financiero. Valoran menos el contenido del puesto y promocin, y ms la lealtad, y cierto remanso para su propio tiempo y estabilidad. Ante una aparente falta de ambicin hay que apreciar la lealtad. Ejemplos: funcionarios.

Creatividad emprendedora

Son personas que descubren a temprana edad la necesidad de crear su propio negocio o empresa. Comienzan sus intentos comparativamente jvenes. El dinero es bienvenido, pero no como fin en s mismo, sino como indicador y medida del xito. No duran mucho tiempo en organizaciones tradicionales: generalmente el tiempo que les permite preparar y poner en marcha su propia empresa. Tienen tendencia a crear riqueza, y a ello sacrifican autonoma, estabilidad y hasta el propio sueldo. Lo importante para ellos es la propiedad y decidir sobre su propia empresa. Ejemplos: empresarios, emprendedores.

Servicio/Dedicacin
Entran al mundo del trabajo con unos valores fundamentales, que tratan de aplicar para mejorar la vida en general, disminuir el mal y hacer mejor el mundo, resolviendo problemas medioambientales o fomentando la armona y seguridad entre las personas. Ejemplos: medicina, enfermera, voluntarios de ONGs, enseanza, etc.

Puro reto
Para estas personas el xito significa superar cualquier obstculo o problema. A medida que progresan, buscan proyectos ms desafiantes que pongan a prueba sus mejores capacidades. Suelen definir su vida en trminos competitivos. Ganar es lo importante. Ejemplos: comerciales, directivos, deportistas.

Estilo de vida
Muchas personas altamente motivadas hacia sus carreras muestran al mismo tiempo la necesidad de que est integrada con su vida personal y familiar. Necesitan mayor flexibilidad en cuanto a viajes o traslados debido a cmo valoran su situacin familiar y estilo de vida. Ejemplos: mujeres profesionales, familias monoparentales. Cuestionario para identificar tu ancla de carrera Utiliza la siguiente escala para definir el grado de veracidad de cada una de las siguientes 40 frases y apunta el nmero con el que ests de acuerdo en el espacio situado delante de cada frase:

1 = Nunca es verdad 2 = Muy raramente es verdad 3 = Raramente es verdad 4 = Frecuentemente es verdad 5 = Muy frecuentemente es verdad 6 = Siempre es verdad

N prePregunta gunta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Me gustara ser tan bueno en lo que hago que la gente me pida continuamente consejos y sugerencias Me encuentro ms satisfecho con mi trabajo cuando puedo integrar y gestionar los esfuerzos de los dems Me gustara tener una carrera que me permita autonoma y decidir los plazos La seguridad y la estabilidad son ms importantes para m que la libertad y autonoma Siempre estoy buscando ideas que me permitan tener mi propio negocio Considero que alcanzo el xito en mi carrera slo si tengo la sensacin de haber contribuido al bienestar comn Me gustara una carrera en la que pueda resolver problemas o salir ganando en situaciones muy desafiantes Preferira dejar mi empresa antes que ocupar un puesto que comprometiera mi atencin a mi familia y vida personal Para m el xito consiste en desarrollar mis capacidades tcnicas o funcionales hasta convertirme en un experto Me gustara estar a cargo de una organizacin compleja y tomar decisiones que afecten a muchas personas Estoy ms satisfecho cuando tengo plena libertad para definitr mis propias actividades, plazos y procedimientos Preferira dejar mi empresa antes que aceptar un proyecto que afectara mi seguridad dentro de la organizacin Crear mi propio negocio es ms importante que alcanzar un puesto directivo de alto nivel en otra organizacin Me encuentro ms satisfecho con mi carrera cuando puedo poner mi talento al servicio de los dems Alcanzo el xito en mi carrera slo si me enfrento y supero grandes desafos y retos Me gustara una carrera que me permita integrar mis necesidades personales, familiares y profesionales Me atrae ms llegar a ser un directivo senior dentro de mi rea funcional antes que llegar a ser Director General Alcanzo el xito en mi carrera slo si llego a ser director general de alguna empresa Alcanzo el xito en mi carrera slo si logro autonoma y libertad plena Busco trabajo dentro de organizaciones que me proporcionen seguridad y estabilidad Me encuentro ms satisfecho con mi carrera cuando he creado algo que es el resultado de mis propias ideas y esfuerzos Es ms importante para m utilizar mis capacidades para crear un mundo donde se viva y trabaje mejor que tener un puesto directivo de alto nivel Me he encontrado ms satisfecho en mi carrera cuando he resuelto problemas aparentemente sin solucin o he vencido cuando pareca imposible hacerlo Me encuentro satisfecho con mi vida slo cuando consigo alcanzar un equilibrio entre las exigencias de mi vida personal, familiar y profesional Preferira dejar mi empresa antes que aceptar un proyecto que me obligara a dejar mi rea de especializacin

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Me atrae ms llegar a ser director general que un directivo senior dentro de mi rea de especializacin La oportunidad de realizar un trabajo segn mis propios criterios, sin normas y limitaciones es ms importante para m que la seguridad Me encuentro ms satisfecho con mi trabajo cuando considero que he alcanzado seguridad financiera y profesional Considero que alcanzo el xito en mi carrera slo si consigo crear o construir algo que es completamente mi propio producto o idea Me gustara tener una carrera que suponga una gran contribucin a la humanidad y a la sociedad Busco oportunidades de trabajo que pongan a prueba mi capacidad para resolver problemas o para competir Encontrar el equilibrio entre las exigencias de mi vida personal y profesional es ms importante que conseguir un puesto directivo de alto nivel Me encuentro ms satisfecho con mi trabajo cuando tengo oportunidad de usar mis capacidades y talentos Preferira dejar mi empresa antes que aceptar un puesto que me aleje del camino hacia la direccin general Preferira dejar mi empresa antes que aceptar un puesto que limite mi autonoma y libertad Me gustara tener una carrera que me permita sentir un cierto nivel de seguridad y estabilidad Me gustara crear y construir mi propio negocio Preferira dejar mi empresa antes que aceptar un proyecto que imitara mi capacidad de ayudar a los dems Trabajar con problemas que aparentemente no tienen solucin es ms importante que alcanzar un puesto directivo de alto nivel He buscado siempre oportunidades profesionales que no interfieran demasiado con mis preocupaciones personales y familiares

Repasa ahora tus respuestas e identifica las frases a las cuales diste la mxima puntuacin. Elige slo las TRES respuestas que para ti tengan un mayor grado de veracidad y aade 4 puntos adicionales a cada una de ellas. Suma todos los puntos segn la tabla siguiente:

Tcnica/Funcional - Preguntas 1-9-17-25-33 Direccin General - Preguntas 2-10-18-26-34 Autonoma/Independencia - Preguntas 3-11-19-27-35 Seguridad/Estabilidad Preguntas 4-12-20-28-36 Creatividad emprendedora Preguntas 5-13-21-29-37 Servicio/Dedicacin Preguntas 6-14-22-30-38 Puro reto Preguntas 7-15-23-31-39 Estilo de vida Preguntas 8-16-24-32-40

No olvides aadir 4 puntos a cada una de las tres respuestas con mayor grado de veracidad para ti. Calcula la media del resultado de cada ancla dividiendo el resultado anterior por 5. El ancla con mayor puntuacin es el dominante. Puede haber un ancla secundaria.

A continuacin puedes descargarte una hoja de clculo que te ayudar a realizar la evaluacin de tus anclas, segn el procedimiento escrito anteriormente. Cuestionario para identificar tu ancla de carrera

El autor
Jos Medina es Socio Director de Odgers Berndtson desde 1985. Actualmente es Presidente de Espaa y Portugal y Miembro del Comit Ejecutivo Europeo. A lo largo de su dilatada carrera, Jos ha seleccionado altos directivos en prcticamente todos los sectores, destacando entre otros Servicios Profesionales y Consultora, Servicios Financieros/Banca y Seguros, Energa y Utilities, Farmacia y Ciencias de la Vida, y para todas las reas funcionales, incluyendo Consejeros, Consejeros Delegados y Directores Generales, Directores Financiero-Administrativos, Directores de Recursos Humanos y Marketing. Adems de colaborador habitual de la prensa econmica y generalista espaola, donde ha publicado numerosos artculos, Jos tambin participa como ponente en diversos seminarios y conferencias sobre captacin de talento y otros temas de actualidad. Ocup diversos cargos directivos en el Grupo CEPSA. Ha sido Consultor de Direccin en varias empresas, Director de Organizacin y Recursos Humanos en la Escuela de Organizacin Industrial de Madrid y ha dirigido programas de Cambio Organizativo y Desarrollo de Directivos en empresas y escuelas de negocio. Jos es Doctor en Psicologa, Licenciado en Qumicas (UCM) y Licenciado en ICADE. Es experto en Organization Development por National Training Laboratories Institute de Washington D.C.

10 pasos para establecer una estrategia de referencias eficaz Andy Lopata Recomindame. Saber vender en red

Andy Lopata en su libro Recomindame nos anima y ayuda a utilizar de un modo mucho ms eficiente nuestros contactos y referencias para obtener mayores ventas, contratacin de proyectos y desarrollo de nuestro negocio.

Andy Lopata es segn The Finantial Times uno de los lderes europeos en estrategias de networking en los negocios, y segn The Sun, Mr. Network. Licenciado en Ciencias Polticas por la Universidad de Birmingham, fue durante 8 aos (1999-2007) Director General de Business Referral Exchange (BRX), una de las compaas lderes del Reino Unido en redes de referencia, con ms de 2.000 empresas asociadas. Ahora trabaja con empresas como la BBC, Deloitte y Mastercard para ayudarles a desarrollar todo el potencial de su red de referencias y contactos. Escribe regularmente en The Huffington Post y en la web del NatWest Business Sense.

A continuacin, extraigo de cada captulo las ideas que me han parecido ms interesantes:

Prefacio e introduccin

Las referencias nos proporcionan el medio ms eficaz para generar nuevos negocios. La mayora de las empresas pueden hacer mucho ms para mejorar el flujo de referencias, deben disponer de una estrategia especfica de referencias y recomendaciones. Todava nos cuesta pedir ayuda aunque nos encanta que nos la pidan. Debemos mantener un registro de los resultados de nuestra estrategia de referencias y comprobar que lo logros pueden reproducirse.

El papel del networking

Sin una red de contactos, no nos pueden recomendar. Las referencias y el apoyo no proceden de los grupos de networking sino de nuestra red de contactos, aunque los grupos de networking pueden ser un punto de partida.

Debemos centrarnos en construir relaciones, en encontrar amigos, no en pedir referencias a las primeras de cambio. Es preferible desarrollar relaciones ms slidas con un pequeo grupo de contactos de confianza. Es un error concentrarnos en crear una red de contactos nueva antes de utilizar la que ya tenemos.

Los mtodos actuales no funcionan

Existe una gran diferencia entre conocer la importancia de las referencias y tener una estrategia de referencias. La creacin de peticiones de referencias en el proceso de ventas actual est mal enfocada. Si pedimos referencias al final de una reunin con un cliente, podemos perder la buena relacin construida en la reunin.

Las empresas creen que si prestan un buen servicio, sus clientes las recomendarn de modo natural. En realidad es poco probable que as se ofrezcan referencias de calidad. Una investigacin de la Universidad de Tel Aviv (2005) descubri que las malas noticias viajan dos veces ms rpido que las buenas. Poca gente sabe cmo pedir referencias a los clientes. Cundo fue la ltima vez que pedimos una referencia a un cliente?

El marketing intensivo no es la solucin

En la mayora de los casos, deberamos tener mucho ms xito llamando por telfono a cinco personas con peticiones concretas, adaptadas a sus redes de contactos, que enviando correos electrnicos masivos.

Cada persona posee una red de contactos diferente y si tenemos una red diversa, deberamos poder contactar con todas las personas necesarias para hacer que nuestro negocio progreses.

Si bien las referencias son la ruta ms eficaz para llegar al mercado, repasemos las otras alternativas que debern ser combinadas de la mejor manera posible:

Llamadas en fro
La llamada o visita en fro en un juego de grandes nmeros con una gran inversin de tiempo para conseguir pocos beneficios. Cinco consejos prcticos de Andy Preston para realizar una mejor llamada en fro:

Documentarse. Prepararse No preocuparse por las negativas recibidas. Recordar nuestro objetivo. Obtener compromisos.

Marketing de respuesta directa

La eficacia del correo electrnico como herramienta de marketing ha disminuido mucho en los ltimos aos. A continuacin se ofrecen 5 consejos prcticos de Peter Thomson para utilizar el correo directo:

Evaluar las campaas y sus resultados. Mantener un registro preciso. Seguimiento. Probar la motivacin negativa (Cmo evitar). Utilizar un lenguaje personalizado.

Relaciones Pblicas
Las relaciones pblicas slidas complementan perfectamente las referencias. Se enuncian a continuacin cinco consejos prcticos de Alan Stevens para tratar con los medios de comunicacin:

Ser constantes. Ser honestos. Ser interesantes. Ser relevantes.

Ser oportunos.

Publicidad
La publicidad en internet ha permitido a las empresas dirigirse a su pblico de forma mucho ms eficaz. A continuacin, cinco consejos prcticos de Howard Nead para conseguir una publicidad eficaz:

El papel de la confianza en una estrategia de referencias

Las referencias se basan principalmente en la confianza entre dos partes, una confianza que despus la asume un tercero. Hay dos tipos de referencias:

Cualificadas Es una referencia que damos de otra persona a la que conocemos poco o con la que no hemos trabajado. Debemos ser claros con la relacin que mantenemos con la persona que estamos recomendando para que el comprador asuma la responsabilidadde tomar la decisin o no de contar con el referenciado. Se transmiten estas referencias mediante frases del tipo: o Acabo de conocer a alguien que

No s si podr ayudarte, pero S que X lo hace, pero nunca he recurrido a l No cualificadas (incondicionales) Son las referencias de confianza, que transmitimos de forma slida porque estamos seguros de que harn un buen trabajo.
o o

Se pueden construir relaciones slidas y generar confianza:

Conociendo a los contactos y explorando intereses comunes. Comprendiendo expectativas y necesidades. Cumpliendo las promesas. Desarrollando relaciones fuera de los encuentros de networking.

Cuando recibamos una referencia de una persona de nuestra red de contactos, le haremos partcipe y le informaremos de cada etapa del proceso. Manteniendo informada a cada referencia con xito, conseguiremos aumentar mucho ms su confianza. 10 pasos para establecer una estrategia de referencias eficaz

1. Comprender la diferencia entre indicio, pista, recomendacin y referencia

Indicio: es un poco de informacin, nada ms. No se transmiten nombres ni datos de contacto (ej. un agente inmobiliario se entera de que una compaa se est trasladando).

Pista: es la primera etapa del proceso de venta en la que conseguimos algo ms de informacin, quizs un nombre y un nmero de telfono. Si se nos permite utilizar el nombre de quien nos ha facilitado la pista cuando llamemos al cliente potencial, es una pista caliente. Recomendacin: alguien le dice a nuestro cliente potencial que debera considerar recurrir a nuestros servicios. Hasta que no suena el telfono, la recomendacin no tiene valor. Referencia:una referencia de calidad se diferencia de una mera recomendacin en que nosotros controlamos el proceso, cumplindose tres pasos: o La persona que nos recomienda identifica a alguien que tiene un problema que nosotros podemos solucionar. o Hablan con nuestro cliente potencial y se lo explican, y por lo tanto el cliente estar interesado en hablar con nosotros. o Nuestro cliente potencial espera nuestra llamada.

Las referencias nos proporcionan el camino ms corto hacia nuevos clientes y negocios, al haber sido presentados por alguien de confianza.

2. Quin es nuestra referencia ideal?

Debemos dedicar cierto tiempo a determinar las presentaciones ms slidas de referencias que podramos recibir. Podran ser a clientes con los que existe la posibilidad de proporcionar una serie de servicios durante un largo perodo de tiempo. Podran ser a personas que hablan con muchos de nuestros clientes potenciales y nos pueden presentar de forma regular. Incluso puede ser a una persona, como a un director de peridico que puede ofrecernos buena publicidad que nos ayudar a llegar a miles de clientes potenciales.

Para determinar quin es nuestra referencia ideal nos puede ayudar la siguiente tabla:

Si alguien nos pregunta Cmo puedo ayudarle?, no desaprovecharemos la oportunidad por no conocer la mejor manera de responder. Primero tenemos que hacer nuestros deberes y conocer el tipo de presentaciones que producirn el mayor impacto en nuestros negocios.

3. Saber quin est en nuestra red de contactos

Cuando se piensa en referencias, la mayora piensa en sus clientes. Hay otras personas que confan en los encuentros de networking para conseguir referencias. Es cierto que podemos conocer all a personas que nos pueden recomendar, pero primero tendremos que construir una relacin, invitndoles a nuestra red de contactos. El apoyo y las referencias que necesitamos proceden de nuestra red de contactos. Los encuentros no son ms que una forma de crear nuestra red y hacerla ms fuerte. Estamos rodeados de personas que podran ocupar la mejor posicin para recomendarnos, aunque es posible que no lo hayamos descubierto. Debemos repasar nuestra lista de referencias ideales. Ahora pensemos en las personas que conforman nuestra red de contactos y a quin conocen. Pensaremos en nuestros amigos, familiares, proveedores y antiguos compaeros. Pensaremos en las personas con las que nos relacionamos o en los padres de los nios que van al colegio con nuestros hijos.

Clasificamos a las personas basndonos en la relacin que mantenemos con ellas y nos comportamos de acuerdo con esa clasificacin. Sin embargo cada contacto de nuestra red tiene una red propia. Si nuestra relacin es slida, es muy probable que quieran ayudarnos, slo tenemos que reconocer cmo.

4. Saber a quin recurrir para conseguir referencias

Para decidir quin ocupa la mejor posicin para recomendarnos, analizaremos los siguientes factores clave:

Confan en nosotros y en nuestra empresa? Querrn recomendarnos y ayudarnos? Se esforzarn por buscar oportunidades? Se mostrarn convincentes y comprometidos cuando hablen con nuestros clientes potenciales? Hasta qu punto comprenden cul es nuestro trabajo? Pueden reconocer oportunidades para nosotros sin que nuestros clientes potenciales se las detallen claramente? Dicho de otro modo, pueden deducir de la situacin de una persona que tendrn un problema que nosotros podremos resolver? Cuando hablan con nuestros clientes potenciales, tienen los conocimientos suficientes para responder a las preguntas iniciales y despertar el suficiente inters como para que el cliente quiera que le llamemos?

Tener la oportunidad de recomendar. Hablan con las personas adecuadas? Son personas influyentes en los crculos correctos? Despus de todo, nuestra

madre puede confiar en nosotros y comprender a qu nos dedicamos pero, es la persona ms indicada para poder recomendarnos?

5. Seleccionar a cinco valedores potenciales

Cuando tengamos una idea clara de quin est en nuestra red de contactos y quin ocupa la mejor posicin para recomendarnos, anotaremos los cinco nombres de las personas que podran estar recomendndonos pero o no lo estn haciendo o podran hacerlo con ms frecuencia. No debemos limitarnos a los candidatos ms evidentes. En quin no hemos pensado como intermediario antes, que podran cumplir los criterios del apartado anterior? Si les pedimos que nos recomienden, cmo se sentiran? Intentaremos percibir su primera reaccin.

Les concederemos una puntuacin de 0 a 10 a cada uno de los valedores con respecto a los criterios del apartado anterior. Qu calificacin creemos que conseguiran en cada escala? Es la posicin que queremos que ocupen a la hora de recomendarnos?

6. Ponernos en su lugar
Nos sentimos frustrados cuando construimos una red de contactos pero no nos proporciona las referencias de calidad adecuadas? Cuando nos comunicamos con nuestros valedores, es posible que hagamos muchas presuposiciones sobre su nivel de conocimiento de nuestro negocio y sobre la facilidad con la que reconocern a la persona que necesitar nuestra ayuda. Podemos estar rodeados por personas que estaran encantadas de poder recomendarnos pero no saben cmo o a quin recomendar.

Cuando alguien nos recomienda, tiene lugar una conversacin de la que no formamos parte. Para asegurarnos de que se mantienen las conversaciones adecuadas, tendremos que ponernos en el lugar de nuestros valedores. Qu tienen que saber para:

Reconocer las oportunidades adecuadas para nosotros. Sentirse cmodos iniciando la conversacin y sugiriendo nuestra solucin. Conseguir que la otra persona se interese lo suficiente como para esperar nuestra llamada.

Una vez que comprendemos cmo debemos preparar a la gente para que nos recomienden de manera eficaz, podremos ser ms especficos en la forma de transmitirles esa informacin.

7. Personalizar la estrategia
Muchas empresas ejecutan planes generales para solicitar las referencias. Realizan una peticin amplia a tantas personas como sea posible, y suelen utilizar expresiones como: Si conoces a alguien ms que pudiera beneficiarse de nuestros servicios. Se trata de mtodos muy poco eficaces. La mayora de las personas no se preocupar; no hemos sido lo bastante especficos en nuestra peticin como para facilitarles el proceso. Si la solicitud es demasiado general, tendrn que esforzarse demasiado para averiguar a quin conocen que cumpla los requisitos. Y muchas personas no harn ese esfuerzo.

En lugar de eso, tenemos que hacer la seleccin por ellos, pidindoles un contacto en concreto que puedan reconocer fcilmente. Analizaremos a cada valedor individualmente y nos preguntaremos: A quin conocen? Si conocemos sus redes de contactos y lo que les resulta ms fcil comprender de nuestros servicios, podremos pedirles los contactos adecuados, aquellos que harn con ms comodidad.

8. Transmitir el mensaje adecuado

Cuanto ms especfica sea la solicitud, ms fcil ser dejarle claro a la gente por qu las referencias son tan relevantes. En general, los deseos y las necesidades son los que motivan a las personas. Debemos informar claramente a nuestros valedores sobre los deseos que cumplimos y las necesidades que satisfacemos y cmo puede influir eso en nuestros clientes. Despus, les resultar mucho ms fcil mantener la prxima conversacin con nuestro cliente potencial. Si nuestro negocio soluciona los problemas de nuestros clientes, la estructura del mensaje que tenemos que compartir con nuestros valedores es el siguiente:

Explicar a qu problema es posible que se estn enfrentando. Describir la solucin que proporcionamos. Indicar claramente cmo se beneficiarn nuestros clientes como resultado.

Es muy til construir casos de xito que reflejarn cmo hemos ayudado anteriormente a otras personas y empresas en situaciones similares; el mensaje tiene que ser sencillo y ceirse a la estructura anterior.

9. Mantener un registro de los resultados

Debemos medir nuestra actividad para comprobar qu funciona y qu no, qu debemos descartar, y cmo mejorar nuestro rendimiento de la estrategia de referencias. Utilizaremos un Libro de referencias para impulsar las actividades que generen referencias, supervisando las que conseguimos y registrando los resultados. Nos permitir determinar la mejor manera de motivar a los distintos grupos para que nos recomienden, asegurndonos el seguimiento de las promesas de referencias y cuantificando qu negocios se consiguen a travs de las referencias.

Puede descargarse en Excel el formato del libro de referencias en el siguiente enlace: Libro de referencias

Este mtodo garantiza que exista ms inters en la generacin de nuevas referencias, no dejndolo al azar.

10. Agradecimiento
Resulta sorprendente la cantidad de personas que se olvidan de expresar su gratitud a las personas que les han recomendado en algn momento. Si no agradecemos sus esfuerzos, nuestros contactos pensarn que no los valoramos lo suficiente y dejarn de recomendarnos. Debemos hacer que se sientan queridos y apreciados. Si conseguimos que la experiencia de recomendarnos sea positiva, ser ms probable que vuelvan a hacerlo.

Aunque la referencia no sea adecuada o no d el resultado esperado, debemos sentirnos agradecidos. Tenemos que decirles qu ha ocurrido o por qu el acuerdo no fue el adecuado, pero mostrando que apreciamos su apoyo. Si procede, transmitiremos la referencia a otra persona mejor situada para seguir la pista, si bien se lo diremos a nuestro valedor y nos aseguraremos e que se sienten cmodos con los pasos que demos. No debemos agradecer la ayuda que nos prestan una sola vez. Tenemos que informarles de la evolucin de las referencias y les daremos las gracias otra vez si se convierten en un negocio para nosotros. Se puede ver un video del autor en: Fuente: Andy Lopata - Recomindame

42. Pro-Summer Power! - Bill Quain

La vida de Bill Quain cambi para siempre el 7 de julio de 1993, cuando l y su esposa vieron un enorme yate en el canal intra-costero en Florida, y de repente se dio cuenta de que haba estado cometiendo errores toda su vida: ramos trabajadores, y no constructores, empleados, no propietarios, dijo Bill. Estamos negociando tiempo por dlares, en lugar de construir un patrimonio. Es autor del programa Achieve more, work less (consigue ms, trabajando menos).

Bill comenz a construir un patrimonio empresarial, y despus de haber escrito 19 libros y vender 2,3 millones de copias en todo el mundo, volvi su atencin a su ltimo proyecto, su serie de videos MAD, que te ayudan a empezar a cambiar tu vida. Como Bill dice: Si quieres cambiar tu vida, tienes que cambiar tu vida!

La palabra prosumidor es una combinacin entre dos palabras, productor y consumidor. La diferencia es que productores hacen dinero, los consumidores lo gastan, y los prosumidores hacen dinero mientras lo gastan. Cuando uno compra con descuento, le resta a su saldo en la cuenta bancaria. Cuando en lugar de esto pro-sume, le est adicionando al saldo de la cuenta. Bill Quain nos hace sta pregunta: LE ESTN PAGANDO POR COMPRAR? Los consumidores estn gastando ms y ms de su patrimonio en los almacenes de descuento y en los sitios de comercio con descuento. Pero comprar ms barato no es necesariamente comprar ms inteligentemente. Bill Quain nos anima a hacernos las siguientes preguntas:

Su tienda favorita le ha pagado por recomendar los productos de ellos? Alguna vez un almacn le ha devuelto algo por cada producto que compra? Los almacenes donde usted compra le giran un cheque a fin de mes? Si usted fuera dueo de Wall Mart, comprara en otro almacn, por ejemplo Kmart? Alguna vez ha sido invitado a convertirse en socio de algunos de los almacenes donde compra? Se est enriqueciendo con la explosin del comercio electrnico? Si las respuestas a las anteriores preguntas fueron no entonces usted necesita leer este libro.

La diferencia de la mentalidad del consumidor con la del prosumidor es que el primero siempre est pensando como la gran mayora, que creen que su funcin llega hasta lograr un buen trabajo para ganar ms dinero, y al mismo tiempo gastarlo. Algunos inclusive llegan a pensar que la mejor manera de ahorrar es comprando con

descuentos, ya que de esta manera los productos saldrn a un menor coste, pero es mentira porque de igual manera usted est gastando. El prosumidor es una persona que piensa diferente, que sigue el ejemplo de los que son ms ricos. Cuando hablamos de un pensamiento diferente nos referimos a la persona que no quiere seguir siendo un empleado que tiene que trabajar cada vez ms duro o tiempo extra, o que inclusodebe tener un segundo trabajo para as tener ms dinero y poder gastar. Bien lo dice Kiyosaki, el autor del libro Padre pobre, Padre Rico: el padre pobre le ensea a su hijo que debe estudiar para lograr un buen empleo en una gran empresa y as tener buenos ingresos, mientras que el padre rico ensea a su hijo qu debe hacer, no para trabajar y obtener dinero, sino para que el dinero trabaje para l. Es en esa divisin de mentalidades donde nacen los consumidores (padre pobre) y los prosumidores (padre rico). Este libro nos ilustra sobre las tcticas de marketing que utilizan las tiendas para incitarnos a realizar compras impulsivas. Se estima que el setenta por ciento de nuestras compras es a travs de la compra por impulso. La primera cita del libro es el primer paso clave que Blanchard explicaba en su libro The One Minute Manager: detectar a alguien haciendo algo bien y alabarle durante un minuto seguido. En la pgina de la derecha resume cmo hacerlo: con prontitud, de forma especfica y concreta, y con entusiasmo. Se trata de un gran libro para enfocarse rpidamente en el camino de ser un mejor lder.

tu Plan A, tu Plan B y tu Plan Z para tu red profesional Reid Hoffman y Ben Casnocha El mejor negocio eres t. Adptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera
Reid Hoffman y Ben Casnocha en su libro El mejor negocio eres t. Adptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera mantienen la tesis de que las carreras profesionales individuales deben manejarse en la actualidad como los empresarios gestionan sus nuevos proyectos empresariales.

A continuacin se presenta un amplio resumen del libro: CAPTULO 1 Todos los seres humanos son EMPRESARIOS Por qu los seres humanos son empresarios de manera natural?

Nuestros antepasados tenan que ser ingeniosos y creativos para alimentarse y sobrevivir. El trabajo en su forma actual es un invento nuevo y una rara excepcin en la historia, no un estado natural del ser humano.

Cmo ha cambiado el mundo del trabajo?

Las carreras tradicionales ya no son vlidas. No se puede confiar en que las grandes corporaciones se harn cargo de sus trabajadores y de su carrera durante toda su vida laboral. Esto se debe a dos macro-tendencias interrelacionadas: 1. Tecnologa (automatiza puestos de trabajo, cambia la naturaleza de los puestos de trabajo, y hace que sea ms fcil desplazar los puestos de trabajo a otros pases). 2. Globalizacin (aumento de la competencia por los puestos de trabajo).

La lealtad profesional ahora fluye horizontalmente hacia y desde la red en vez de verticalmente hacia el jefe. La bsqueda de un empleo slo cuando se est desempleado o infeliz en el trabajo ha sido sustituida por la generacin continua y permanente de oportunidades laborales.

Por qu el mejor negocio eres t?

Para tener xito profesional en el mundo actual es necesario pensar y actuar como si se estuviera lanzando un nuevo negocio el negocio de ti mismo -, adoptando para ello las estrategias de los empresarios exitosos. Al igual que un empresario, cualquier profesional est tambin trabajando en un entorno rpidamente cambiante e incierto, con limitaciones de recursos, informacin y plazos. Las fuerzas de la competencia y los cambios que provocaron la cada de Detroit son globales y locales. Amenazan a cada empresa y cada sector, a cada ciudad. Y lo ms importante, tambin amenazan a cada individuo, a cada carrera profesional.

Cul es la mentalidad adecuada para poner en marcha el mejor negocio eres t?

Su vida y su carrera profesional estn en beta permanente. Todos los profesionales somos como obras en curso.

Cules son el conjunto de habilidades necesarias? (que coinciden con la organizacin del libro): 1. Desarrollar una ventaja competitiva combinar las tres piezas del rompecabezas en un todo coherente: sus activos, sus aspiraciones y las realidades del mercado. 2. Planificacin ABZ formular un Plan A, basndose en su ventaja competitiva, y a continuacin, repetir y adaptar el plan basado en la retroalimentacin y las lecciones aprendidas. 3. Construir una red de contactos profesionales basada en las relaciones reales y duraderas. 4. Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio profesional. 5. Tomar riesgos inteligentes. 6. Desarrollar y aprovechar la inteligencia de su red. Cules son los principios de Silicon Valley? 1. Tomar riesgos inteligentes y audaces para lograr algo grande. 2. Construir una red de alianzas que le ayudarn con su inteligencia y recursos. 3. Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio. CAPTULO 2 Crea una ventaja competitiva Hay 3 factores que conforman su ventaja competitiva: 1. Activos. Hay dos tipos de activos: los activos duros (como dinero en efectivo, acciones, y las posesiones fsicas) y los activos blandos (como las habilidades, las experiencias, las conexiones y el conocimiento). 2. Aspiraciones. Incluye su visin de futuro, metas, deseos ms profundos, y los valores fundamentales (independientemente de las realidades del mercado o de sus activos ya existentes).

3. Realidades del mercado. Lo que el mercado y los clientes o empleadores estn dispuestos a pagarle. Cmo encajar las piezas para crear una ventaja competitiva?

Lo ideal es utilizar sus activos para alcanzar las aspiraciones y los objetivos que le merezcan la pena, siempre que encajen con las realidades del mercado. Los tres factores (activos, aspiraciones, y realidades del mercado), cuando se combinan con un buen plan, determinar la ruta que debe recorrer.

Cmo desarrollar sus activos?

Desarrolle un mezcla de activos soft que le proporcionen ventajas competitivas. Fortalezca su combinacin de activos mediante la inversin en s mismo. Al mismo tiempo, trate de convertir sus debilidades en fortalezas.

Cmo pensar en sus aspiraciones y valores?

Orintese en la direccin de sus aspiraciones y valores su estrella polar incluso si no puede alcanzarlos.

Cmo gestionar la realidad del mercado?

Hacer que las realidades del mercado trabajen para usted en vez de en contra de usted es clave para tener xito. Debe montarse en las grandes tendencias, ponerse cerca de las industrias, empresas, lugares y personas con mpetu empresarial.

Algunas de las ventajas de tener claras las aspiraciones y los valores desde el principio son:

1. Aclara las prioridades de los productos. 2. Asegura una experiencia de usuario consistente. 3. Hace que sea ms fcil reclutar a los empleados que tienen aspiraciones y valores similares. Cmo mejorar su ventaja competitiva? 1. Fortalezca y diversifique su mezcla de activos, por ejemplo, aprenda nuevas habilidades. 2. Elija un nicho de mercado que tenga menos competencia. CAPTULO 3 El plan para adaptarse Se debe elaborar un plan detallado y trabajar con persistencia para que el plan ocurra? O es mejor que sea flexible con el fin de aprovechar las oportunidades inesperadas? Quiz la mejor respuesta sea:

Hacer ambas cosas: planificar dejando margen para lo inesperado. Seguir los planes con disciplina, pero sin rigidez. Ser persistentemente flexible: siempre dispuesto a adaptarse (por razones vlidas), pero siendo persistente en la consecucin de los objetivos establecidos.

Planificacin ABZ Es un enfoque de planificacin adaptativa que promueve el ensayo y error.

Plan A: Qu ests haciendo ahora laboralmente? Normalmente ser la implementacin actual de tu ventaja competitiva, que constantemente estars intentando mejorar. Plan B: El plan que se tiene preparado para cuando el plan A no funciona o cuando se descubre una mejor forma de alcanzar los objetivos. No escriba un plan B demasiado elaborado, pero tenga en cuenta los factores que le harn cambiar del plan A al plan B. Si cambia al plan B y se aferra a l, se convierte en su nuevo plan A. Plan Z: Plan de emergencia al que cambia cuando algo va realmente mal. Es el bote salvavidas al que saltar si el plan A el B fallan. La certeza de tener un plan Z es lo que le permite asumir riesgos en sus planes A y B.

Consejos para hacer un plan: 1. Haga planes que se basen en su ventaja competitiva. Un buen plan debe aprovechar sus activos, ajustarse a sus autnticas aspiraciones, y tener en cuenta las realidades del mercado. 2. Hacer explcitos los supuestos y las hiptesis en su plan: Qu se necesita que suceda para que funcione su plan de trabajo? Ejemplo (hiptesis acerca de su ventaja competitiva): Yo soy experto en X, lo que quiero hacer es Y; las necesidades del mercado son Z. 3. Priorizar el aprendizaje. Priorizar el aprendizaje centrado (activo suave) sobre, por ejemplo, el salario en efectivo (activo duro) conducir a una vida ms significativa y, probablemente, a ms dinero en el largo plazo. 4. Aprender haciendo. Algunos de los conocimientos (conocimiento prctico) se desarrollan mejor con la prctica. Se deben probar las hiptesis a travs de continuos tests de ensayo y error. 5. Hacer pequeas apuestas reversibles. Un buen plan A se puede detener o invertir, o se puede transformar fcilmente en un plan B, reduciendo al mnimo el coste del fracaso, y se puede mejorar poco a poco. 6. Planee dos pasos por delante. Si no ests seguro de lo que el primer paso o el segundo debe ser, elige un primer paso que genere un gran nmero de posibles segundos pasos. 7. Mantener una identidad personal separada de los empleadores y empresas especficas. La lnea de tiempo de los planes ABZ

Plan A: Casi listo, apunten, fuego, apunten, fuego, apunten, fuego. Plan B: Cambiar de objetivo a medida que se aprende. Plan Z: Saltar en el bote salvavidas y reagruparse.

Preguntas del Plan B:

Cundo se cambia al plan B? - Para mejorar claramente o para evitar algo negativo (p.ej. salir de una empresa o de un sector en declive).

- En general, una leccin de la industria de la tecnologa es que es mejor estar delante de un gran cambio que estar detrs de l. Hacia dnde cambiar? - Hacia una actividad algo diferente, pero relacionada con lo que ya estamos haciendo. - Mantenga un pie plantado firme mientras que el otro pie se adentra en el nuevo territorio. Cmo hacer el cambio al plan B? - Realizar el cambio parcialmente, sin abandonar el plan A (a menos que usted necesita tomar accin inmediata). - Sugerencia: dejar de lado un da a la semana o al mes para trabajar en el plan B, como por ejemplo, probar una idea de negocio, desarrollar una habilidad, o construir una relacin.

CAPTULO 4 Se necesita una red Por qu importan tanto las relaciones? 1. En ltima instancia, cada empleo se reduce a interactuar con la gente. 2. La gente controla los recursos, las oportunidades y la informacin. 3. Las personas que pasan tiempo contigo dan forma a la persona que eres y a la persona a la que aspiras a convertirte. La manera ms rpida de cambiarte a ti mismo es para pasar el rato con gente que ya son como t quieres ser. Frmula para el xito: YO elevado a NOSOTROS El xito depende de: (a) de tus capacidades individuales (b) la capacidad de tu red para ampliar y potenciar tus capacidades. La razn principal para separar las relaciones en un contexto personal de las que se mantienen en un contexto profesional es el potencial conflicto de lealtades e intereses entre los deberes y responsabilidades como amigo y como profesional. Cmo construir una genuina relacin con otra persona? 1. Empatice: Ver el mundo desde la perspectiva de la otra persona (Busca primero entender, luego ser comprendido). 2. Ayude primero: Piense en cmo puede ayudar y colaborar con la otra persona, en lugar de lo que puedes conseguir (Sinergice). Mentalidad para construir relaciones genuinas: 1. No acte de forma transaccional. No lleve la cuenta de los favores, sea conscientes de que muchas buenas obras sern correspondidas, pero no haga clculos sobre ellos, piense en las relaciones todo el tiempo, y no slo cuando se necesita algo. 2. Priorice las relaciones de alta calidad sobre un gran nmero de conexiones.

3. Conozca a nuevas relaciones a travs de gente que ya conoce. Comience por entender cmo las relaciones existentes constituyen ya una red social. Cul es la mejor manera de relacionarse con personas nuevas? A travs de las personas que ya le conocen, lo que significa que usted debe comenzar por hacer un balance de las relaciones que ya tiene.

Tipos de relaciones profesionales: 1. Aliados profesionales (8-10 personas). 2. Vnculos ms dbiles y conocidos (de cientos a miles). Caractersticas de los aliados profesionales: 1. 2. 3. 4. 5. Se les consulta regularmente y se confa mutuamente en el juicio del otro. Se comparte y colabora de forma proactiva en las oportunidades juntos. Se mantienen las antenas en sintona con los intereses del otro. Se favorecen, defienden y promueven unos a otros. Son explcitos acerca de su vnculo: Hey, somos aliados, verdad? Cmo podemos ayudarnos de la mejor forma posible? . 6. No se lleva la cuenta de favores, se trata de invertir en la alianza tanto como sea posible. Definicin de los lazos dbiles y de las personas conocidas La gente con la que ha pasado tiempo de baja intensidad, pero con el que usted sigue siendo amigable. Ejemplos: las personas que se renen en conferencias, antiguos compaeros de clase, compaeros de trabajo en otras divisiones. Utilidad de los lazos dbiles y de las personas conocidas: 1. Introducen diversidad en su red. 2. Son tiles para la bsqueda de oportunidades y la informacin fuera de su crculo ntimo. Cul es su red extendida?

Las personas que tienen uno, dos y tres grados de separacin de distancia de usted (es decir, amigos, amigos de amigos, y amigos de amigos de amigos). Esta es la red ms amplia en la que se garantiza que si usted pide que le presenten a alguien, todos los miembros de la cadena conocen al menos a usted o a la persona a la que quiere acceder, o a ambos. Usted -> Persona 1 -> Persona 2 -> Persona Objetivo

Si se incluyera un grado ms habra alguna persona que no le conocera ni a usted ni a la persona objetivo, con lo que no se molestaran en hacer las presentaciones. Usted -> Persona 1 -> P2 (no me importa) Persona 3 -> Objetivo

Cmo llegar a las conexiones de 2 y 3 grado?

A travs de la presentacin o introduccin por un conocido (conocer gente a travs de personas que ya conoces). A travs de (a) las conexiones fuertes o (b) las conexiones dbiles que tienen una razn transaccional de peso para hacer la introduccin. Para ello ponga su esfuerzo en: o determinar cmo se puede ayudar a la otra persona. o adaptar su solicitud para una introduccin a algo que he aprendido.

Cul es la mejor estructura de una de contactos profesionales?

Combinacin ptima de relaciones estrechas/profundas (conexiones seguras) y relaciones variadas/superficiales (conexiones que sirven de puente). Esto crea una combinacin ptima de cohesin/confianza y diversidad/creatividad. Las conexiones fuertes crean confianza (porque hay coincidencia en los valores, estilos de comunicacin, etc.), y la confianza crea cohesin (necesaria para formar un buen equipo). Las adecuadas conexiones dbiles dan lugar a la diversidad en la informacin y los recursos que fluyen a travs de la red, y esta diversidad ayuda a generar soluciones ms creativas.

Cul es la mejor manera de fortalecer una relacin? 1. Ayude a la persona. 2. Djese ayudar. 3. En ambos casos, ponga en marcha el proceso a largo plazo de dar y aceptar ayuda. Cul es una buena manera de ayudar a la gente?

Ser un puente: introducir a nuevas personas y nuevas experiencias. Para ser un puente, mzclese con diferentes comunidades y crculos sociales.

Algunos consejos para mantenerse en contacto y siempre en la mente de sus contactos:

1. Usted probablemente no est molestando, por lo que insista en enviar mensajes, regalos o realice llamadas hasta que obtenga un no explcito. 2. Trate de aadir valor. Preocpese por averiguar si puede ofrecer algo ms que un saludo genrico o de actualizacin personal (un reenvo de un documento o informacin interesante, etc.). 3. Si usted est preocupado por parecer demasiado personal, disimule su establecimiento de contacto dentro de una accin ms general. Ejemplo: Estoy tratando de volver a conectar con viejos X de Y. Cmo ests? Una vez establecido el contacto, a continuacin, intenta agregar valor (personalizar el mensaje). 4. Un almuerzo vale por una docena de mensajes de correo electrnico. 5. Actualice sus datos en las redes sociales. CAPITULO 5 Busca oportunidades rompedoras de cambio La curiosidad es la base para una actitud de bsqueda continua de nuevas oportunidades. Cmo se puede aumentar el flujo de oportunidades? 1. Introdzcase en las redes que presenten un mejor flujo de oportunidades. nete a muchas redes pequeas, informales o crea tu propia red. 2. Provoque encuentros casuales. Agite sus relaciones sociales. Introduzca la posibilidad de que las ideas, personas y lugares choquen al azar y formen nuevas combinaciones y oportunidades. Ejemplo: Usted puede ir a una conferencia y acercarse a la gente al azar, o bien, puede ir a una conferencia, identificar a alguien interesante, y acercarse a la gente que esa persona est hablando (azar dirigido estratgicamente). 3. Aproveche sus recursos y creatividad, desarrolle su capacidad de recuperacin, y detecte oportunidades en medio de las dificultades. Qu factores hacen que una red sea valiosa y rica en flujo de oportunidades? 1. Los individuos de alta calidad. Una red es tan buena como sus nodos. 2. Vnculo comn (experiencias compartidas, intereses, valores). Compartir experiencias conduce a la confianza, y la confianza lleva a compartir la informacin y las oportunidades. 3. Fuerte espritu de compartir y cooperar. Para que una red sea til, todo el mundo tiene que querer invertir en esa red. 4. Densidad geogrfica. La colaboracin ocurre mejor cuando la informacin y las ideas pueden fluir rpidamente. Por qu es difcil de conseguir una oportunidad de cambio? A menudo ser percibida como inconveniente, ya que aparentemente no se ajusta a la agenda de objetivos prevista para el plan A, y estar asociada a la incertidumbre.

Por qu hay que evitar mantener todas las opciones abiertas?

A menudo es ms arriesgado que comprometerse con un plan de accin para una opcin concreta. Tomar una decisin reduce las oportunidades en el corto plazo, pero las aumenta en el largo plazo. Para avanzar en su carrera, usted tiene que comprometerse con oportunidades especficas como parte de un plan repetitivo, a pesar de las dudas y pese a las molestias que ello le ocasione.

Definicin de Serendipity: Suerte accidental de la que se puede sacar provecho. CAPTULO 6 Asume riesgos inteligentes El riesgo y el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

Ejemplo: realizar una inversin tiene mayor riesgo si su retorno es ms incierto. Si no hay incertidumbre sobre el retorno recibido, no hay ningn riesgo. Si la incertidumbre en alguna variable aumenta, pero esto no tiene impacto en el objetivo (conseguir un determinado retorno de la inversin), no hay aumento en el riesgo. El impacto del riesgo sobre los objetivos puede ser positivo o negativo.

Por qu es importante asumir y tomar riesgos inteligentes? Hay mucha competencia por las buenas oportunidades, pero a la gente no le gusta asumir riesgos. Por lo tanto, si usted toma riesgos inteligentes, donde el potencial de crecimiento ms que justifica la desventaja potencial, usted ser capaz de aprovechar las oportunidades que otros dejan.

Reglas de oro para evaluar riesgos en relacin con las oportunidades: 1. En general, probablemente no es tan arriesgado como parece. Debido a que los seres humanos tienen un sesgo a sobreestimar el riesgo (sobreestimar las

amenazas y subestimar las oportunidades y los recursos), tenemos un sesgo negativo. 2. Evaluar el peor de los casos. Respndase a la siguiente pregunta de s/no: Si el peor de los casos sucede, puedo tolerarlo (y me va a permitir seguir en el juego)? 3. Evaluar si es fcil cambiar o revocar la decisin (y saltar al plan B en caso de que el riesgo salga mal). 4. Incierto no significa riesgo.
o

Algo de riesgo es incierto, pero algo incierto no es necesariamente peligroso. Por ejemplo, no planear unas vacaciones introduce una incertidumbre sobre lo que suceder, pero no necesariamente un riesgo, ya que el objetivo de las vacaciones, por ejemplo divertirse y relajarse, no se ve necesariamente afectado por no tener todo planeado. Cuando hay incertidumbre acerca de algo mucha gente sobreestima el riesgo. Por lo tanto las oportunidades mejores y ms grandes a menudo son las que son ms inciertas, porque son las menos explotadas. Si asumes la incertidumbre y no tienes miedo de ella, sers capaz de aprovechar esas oportunidades con ventaja. Una gran oportunidad nunca estar libre de incertidumbre.

Ejemplos de oportunidades o situaciones donde otros pueden sobreestimar el riesgo en relacin con la posible recompensa: 1. Los trabajos que pagan menos en efectivo, pero ofrecen un gran aprendizaje. 2. Contratos a tiempo parcial. 3. Contratar a alguien sin mucha experiencia, pero que es una persona que aprende rpido y que resulta mucho ms barato. 4. Una oportunidad donde los riesgos son muy publicitados. Cul es la paradoja de la volatilidad?

Un alto riesgo a corto plazo conduce a un menor riesgo a largo plazo, es decir, la volatilidad lleva a la estabilidad. Intuicin: Pequeos incendios pueden prevenir grandes quemaduras.

CAPTULO 7 A quien conoces es cuanto sabes Lo que te ayuda a conseguir tus objetivos es ser capaz de acceder a la informacin que se necesita, cuando la necesites. Para ello debes conocer la forma de conceptualizar, acceder y beneficiarse de la informacin que fluye a travs de su red social. Por qu es su red social una fuente indispensable de informacin e inteligencia? 1. Informacin privilegiada. Las personas de su red le ofrecen informacin que nunca aparecera en un lugar pblico (por ejemplo, las observaciones particulares, las impresiones personales y el conocimiento de informacin privilegiada).

2. Asesoramiento personalizado. Su red le ofrece asesoramiento personalizado y contextualizado (porque conocen sus intereses y su situacin particular). 3. Filtrado de la informacin. Su red puede filtrar la informacin que recibe de otras fuentes, y con ello ayudar a enfocar su atencin en lo que es procesable y relevante, lo que es cada vez ms valioso en una poca de sobrecarga de informacin. 4. Mejores ideas. Usted puede pensar mejor cuando dialoga y contrasta sus ideas con los dems. En pocas palabras, cmo se adquiere la inteligencia de su red? Identificando a las personas adecuadas para hablar, preguntndolas a estas personas preguntas inteligentes y relevantes, y sintetizando sus respuestas en conclusiones significativas. Dos maneras de aprovechar la informacin de su red: 1. Haga preguntas privados y especializadas a individuos especficos. 2. Haga preguntas generales y genricas a toda la red (por ejemplo, a travs de un correo electrnico masivo o un sondeo/encuesta). Cuando a la hora de tomar una decisin desea obtener informacin de su red, a quin preguntar y en qu orden? 1. Los expertos de la materia que se trate. Le darn una visin general sobre las opciones posibles. 2. Las personas que lo conocen bien. Ayudan a dar prioridad a las opciones y averiguar su mejor opcin personal. 3. Las personas inteligentes. Pueden dar puntos de vista completamente diferentes. Por tanto, ordene a las personas de su red en esas tres categoras (puede haber personas en ms de una). Una red amplia le permite acceder a muchos expertos y a personas inteligentes, y una red profunda le da acceso a las personas que usted conoce muy bien, y que adems pueden ser expertos en la materia y/o inteligentes.

Cmo hacer buenas preguntas?

1. Converse, no interrogue. Realice un autntico e igualitario intercambio de inteligencia y conocimiento. 2. Ajuste la lente.

Al tomar una decisin haga preguntas amplias para averiguar los criterios que usted debe utilizar (y los factores que debera tener en cuenta); y haga preguntas restringidas para averiguar qu peso debe dar a cada criterio (y para obtener informacin especfica sobre cada factor ). Ejemplo: Comience por preguntar a expertos: Qu debo tener en cuenta a la hora de evaluar los pros y los contras de esta oportunidad? Luego, una vez que haya enfocado sus criterios para tomar una decisin, pregunte a un grupo ms selecto (incluyendo a las personas que lo conocen bien) para obtener informacin especfica acerca de los factores relevantes

3. Enfoque, reformule y contextualice. 3. Enfoque, reformule y contextualice.

Para obtener una mayor calidad de la informacin, enfoque, reformule y realice la misma pregunta de varias maneras (la forma en que se enfoca, formula y contextualiza una pregunta influye en la forma en que ser respondida). o Ejemplo 1: Utilice tanto una formulacin positiva como negativa: Cules son las dos mejores cosas que hizo bien al hacer algo similar a lo que yo voy a hacer? Cules son las dos peores cosas que hizo?
o o

Ejemplo 2: Dar ejemplos de respuestas para enfocar el tipo de respuesta que est buscando: Qu cree usted que son los pros y los contras de X? Por ejemplo, tal vez un mayor riesgo financiero?

4. Haga seguimiento y clarifique.

Clarifique con precisin el significado de las palabras con las que le responden. Ejemplo: Es muy arriesgado X? Qu quiere decir con arriesgado? Bueno, no hay mucha seguridad. Qu significa exactamente no hay mucha seguridad?

5. Para cuestiones genricas y vagas (por ejemplo, hay algo que no funciona bien con X) en las que no es fcil o posible formular una pregunta clara, involucre a su red en persona y trate de investigar a fondo los problemas a travs de largas conversaciones. Cmo se obtiene inteligencia de red casual (serendipia)? 1. Involucre a la gente. Si usted est en contacto con ellos y logra que le tengan en mente, es ms probable que de forma espontnea se les ocurra enviarle a usted informacin til. 2. Mantenga un par de preguntas generales siempre preparadas. Ejemplo: Qu es lo ms interesante que ha aprendido durante los ltimos meses? 3. Difunda informacin interesante para su red. Cules son los pasos usar su red de forma inteligente? 1. Recopile informacin de varias personas de su red. 2. Analice la validez y la relevancia de esta informacin (sin olvidar que todo el mundo tiene prejuicios). 3. Sintetice la informacin en conclusiones y acciones inteligentes a realizar. Existe otro post en el blog con los consejos prcticos que ofrece el libro en sus secciones Invierte en ti para ser aplicados a partir de maana, durante la semana siguiente o durante el mes siguiente. Se puede consultar en: http://bookideasblog.com/2012/08/16/reid-hoffman-y-ben-casnocha-2-el-mejornegocio-eres-tu-adaptate-al-futuro-invierte-en-ti-mismo-e-impulsa-tu-carrera/ Puede verse un video de Reid Hoffman en:

Por dnde empiezo 2.0. Natalia Gmez del Pozuelo Consejos bsicos para vender y venderse en internet
Natalia Gmez del Pozuelo es la autora de Por dnde empiezo 2.0. Consejos bsicos para vender y venderse en internet, libro ameno, sencillo y muy prctico que te ayudar a decidir la presencia que quieres tener en internet y te guiar paso a paso a conseguirla.

Si trabajas por cuenta ajena o eres escritor, profesor, consultor, diseador, artista, arquitecto, programador, ests jubilado, o eres profesional de cualquier otra especialidad, y todava no tienes claro cmo posicionarte en las redes sociales y/o sacarles rendimiento profesional, puedes utilizar este libro y la hoja de ruta que propone la autora para:

Que te encuentren en internet con facilidad para temas profesionales de tu inters. Dar la imagen profesional que desees. Estar al da en nuevas tecnologas y aprovechar todas las oportunidades que brindan. Compartir experiencias y aprendizajes con otras personas

HOJA DE RUTA 2.0 1. Objetivos 2.0

Trabajadores por cuenta ajena o Escaparate de cara a futuros cambios de trabajo. o Estar al da de las novedades del sector. o Contactos con posibles clientes, proveedores, medios de comunicacin, inversores, etc. o Seleccin de personal cualificado. o Conocer las redes sociales para establecer una poltica de uso clara en la empresa. o Aprovechar el uso de las redes sociales por parte de empleados para mejorar la imagen de marca. o Estar al da de los cambios tecnolgicos.

Profesionales autnomos o Darte a conocer como profesional. o Enterarte de las novedades de tu sector. o Contactos con posibles clientes, medios de comunicacin para que hablen de ti, colaboradores, etc. o Campaas de publicidad segmentadas y de bajo coste. o Conseguir nuevos clientes.

Autnomos gremiales (fontaneros, electricistas, etc.) o Que se te conozca en tu zona y que se pueda consultar informacin en la red sobre ti. o Conseguir nuevos clientes: vender. o Conocer novedades y ser ms eficiente en el trabajo.

Pequeo comercio o Escaparate virtual de tu negocio. o Campaas de publicidad segmentadas y de bajo coste. o Conseguir nuevos clientes: vender. o Conseguir nuevos proveedores o socios. o Conocer novedades y ser ms eficiente en el trabajo. o Acercarse a los clientes: conocer sus opiniones, hacer encuestas, etc.

Jubilados o Estar al da de los cambios tecnolgicos. o Estar al da de los temas de inters de cada uno. o Encontrar actividades a las que dedicarse. o Retomar el contacto con antiguos compaeros de estudios o de trabajo. o Dar a conocer tu visin del mundo, tus experiencias o tu opinin sobre productos, servicios, etc.

Desempleados o Escaparate para destacar como profesional y ser encontrado por las empresas que busquen perfiles similares. o Detectar y analizar posibilidades de autoempleo. o Enterarte de las novedades de tu sector. o Contactar con personas que te ayuden a conseguir empleo. o Estar al da de los cambios tecnolgicos.

Otros (aprender, etc.)

2. Ideas para conseguir tus objetivos / Evolucin de la idea / Opciones win-win

Anota cualquier idea que te pueda ayudar a conseguir tus objetivos. Esas ideas pueden posteriormente evolucionar, mejorar y ampliarse. Mantn viva la lista. Piensa en cmo otros pueden ganar con lo que t quieres organizar, o dar a conocer o vender. Pueden ser comisiones, incentivos, intercambios, etc. Existen si uno los busca. adems en las redes sociales los favores siempre estn circulando.

3. Redes sociales en las que quiero estar presente

LinkedIn Twitter Facebook Youtube Google+ Slideshare Flickr Otras

4. Esquema de web/blog:

Pestaas Subpestaas

5. Sobre qu sectores quiero estar informado

Alertas Programa tus alertas en Google, etc. Suscripciones RSS

6. Pblico objetivo:

Quin quiero que sepa de m? A quin le puede interesar hablar de m? A quin quiero contactar en las redes sociales?

7. Lista de actividades 2.0 pendientes Se puede consultar el blog de la autora en: http://nataliagomezdelpozuelo.wordpress.com Se puede ver una entrevista con la autora en: Fuente: Natalia Gmez del Pozuelo - Por dnde empiezo 2.0. Consejos bsicos para vender y venderse en internet

Aprende a criticar sin herir Barbara Berckhan Ya basta! Cmo encajar crticas y cmo hacerlas

Barbara Berckhan en su libro Ya basta! Cmo encajar crticas y cmo hacerlas nos ayuda a decir a los dems, por fin, lo que nos molesta de ellos, y a que nuestras palabras surtan efecto, y a recibir crticas de forma positiva.

Barbara Berckhan nos aporta en su libro los siguientes consejos, advertencias, preguntas y herramientas para ayudarnos a encajar y a hacer crticas a los dems. CIERRA LA BOCA, CIERRA LOS OJOS Y AGUANTA

Transforma la crtica indirecta en directa. Pide a tu interlocutor, con palabras amables, que la tenga en cuenta o que te haga el favor de convertirla en directa. Si siempre vas tragndote la frustracin y la insatisfaccin corres el riesgo de enfermar tanto fsica como emocionalmente. Si una relacin se ha deteriorado, habla con la otra persona de todo lo que se haya ido acumulando debajo de la alfombra. Cada uno debe decir lo que le molesta y qu le gustara que pasara en su lugar. A partir de ahora, podrs renunciar a volver a protestar, lamentarte o quejarte? La prxima vez que te descubras refunfuando, insultando o criticando, pregntate si estaras preparado para enfrentarte a esa situacin, abordarla y mejorar de verdad en lugar de limitarte a protestar.

Herramienta para dejarte de fijar en lo que te molesta: o Detecta lo que te molesta de tu entorno. Anota tres aspectos concretos que te molesten de tu trabajo o de tu vida personal. o Busca una solucin. Qu tendra que pasar para que lo que te molesta deje de hacerlo? Qu pequeos cambios te haran estar algo mejor? Apunta para cada molestia un cambio pequeo, mnimo, pero que te ayudara a estar algo ms contento. o Con quin tienes que hablar de esta molestia? Cundo le podras pedir que cambiara algo? Apunta para cada cambio alguien con quien podras hablar. o Piensa en qu podras hacer ahora mismo para poder avanzar un poco en lo relativo a esos tres problemas/molestias. Qu podras plantear ahora mismo, qu pequeo gesto podras llevar a cabo? Anota para cada uno de los problemas un pequeo gesto que podras hacer ya.

CUNDO VALE LA PENA HABLAR DE LO QUE NOS CONTRARA?

Desde cundo es tu problema los asuntos de los que te rodean? Sabes ver la diferencia entre lo que puedes o no cambiar?

EL CONCILIADOR, O EL MIEDO A METER LA PATA CON UNA CRTICA

Para una persona conciliadora es importante aprender que hay que aguantar las situaciones difciles sin querer solucionarlo todo de inmediato. Decir no sin sentirse culpable por ello. En una relacin, habla de lo que te molesta desde el principio. Cuanto ms tiempo lo dejes a un lado, ms difcil ser luego sacar el tema. Tragarse todas las

quejas puede acabar por destruir la relacin. Es lo que hacen los coleccionistas de agravios. Herramienta para comprobar si te identificas con un coleccionista de agravios (si te identificas con dos o ms puntos, puedes serlo): o Una persona en la que confas hace o dice algo que te molesta. No comentas nada para no enturbiar el ambiente. o Eres muy consciente de los errores, faltas de respeto y delicadeza de los dems, pero ellos no se dan cuenta de que en tu fuero interno tomas nota de todas esas malas conductas. o No hablas directamente de lo que te ha molestado con la persona en cuestin, sino que te quejas de sus acciones con terceras personas. o Te defines como conciliador. o Ejerces un efecto tranquilizante sobre los dems y ests orgulloso de que no te consideren un criticn. o Eres muy sensible, aunque no lo demuestres. o Cuando te irrita algo, haces comentarios irnicos para dejar entrever indirectamente tu desacuerdo. o Hay ocasiones en las que ests muy enojado, pero terminas por transigir y adaptarte. o Si un interlocutor te irrita hasta el punto de que te pondras furioso, no le dices nada pero te empiezas a distanciar de esa persona.

Herramienta: rene el valor para hablar de lo que te molesta o Manifestar lo que te molesta nos ayuda a todos. Ests haciendo un favor a los dems, ya que as saben cmo los ves, sin conjeturas ni suposiciones. Ahora pueden tenerte por fin en cuenta, mejorando as tus relaciones personales y profesionales. o Habla de lo que te molesta mientras an sea pequeo. Una pequea molestia puede convertirse en un gran problema. o Exprsalo con sencillez y sin dramatismo. No hace falta gritar. Se puede hablar con amabilidad de una molestia y servir para que te sientas mejor. o Intenta no adivinar lo que pasar. Muchos coleccionistas de agravios son muy pesimistas de entrada. Creen que hablar no sirve de nada o que las cosas irn a peor. No pienses en lo que pasar cuando hayas explicado algo que te molesta. Fjate sin prejuzgar en lo que ocurre realmente cuando lo haces.

CRITICAR SIN HERIR

Vigila cmo formulas tus crticas. Si tus palabras son irrespetuosas disminuir la predisposicin del otro a explicarse. Herramienta para decir a los dems lo que te molesta o Sincrate contigo mismo. Qu es exactamente lo que te irrita o molesta? Qu es lo que no est claro o qu preguntas quieres hacer al otro? Cmo podra mejorarse o solucionarse la situacin? Qu le pedirs al otro? o Habla con el otro a solas. Una conversacin crtica en grupo slo funciona cuando afecta a todo el grupo. o Emplea un tono de voz tranquilo y objetivo. Clmate antes de empezar. o Expresa con claridad lo que a tu parecer se ha hecho mal o ha ido mal. Cete a los hechos. Qu ha ocurrido exactamente? Con qu frecuencia ha pasado? o Ni acusaciones ni presunciones. Cete a los hechos, no discutas de motivaciones, intenciones, especulaciones, sospechas o imaginaciones. Nada de expresiones del tipo: lo que queras era provocarme. o Slo una crtica, no ms. No acoses al otro con todo lo que se ha ido acumulando, aunque est relacionado. La gente slo puede hacer frente a una crtica concreta por conversacin. Si dejas puntos en la recmara, trtalos en otras citas o reuniones por separado, o aprende a perdonar y olvidar. o No te embarques en monlogos interminables. No hagas un largo discurso incluyendo todo lo que tenas guardado. Una vez formulada tu crtica, deja que el otro hable y diga qu es importante para l. o Escuchar, slo escuchar. Cuando has dicho lo que te molesta, es el otro quien tiene que decir qu piensa al respecto. Si decide callar, deja que digiera tus palabras. Cuando hable, no le interrumpas aunque diga algo que no es cierto. Debe decirlo todo, justificarse, explicarse, salvar su reputacin o echarle la culpa a otros. Estate tranquilo y escucha. o Pon rumbo a un acuerdo. Lo hecho, hecho est. El pasado queda atrs. No podemos hacer nada por cambiarlo. Debemos ocuparnos del futuro y llegar a un acuerdo para solucionar el problema. S prctico y preciso. Debatid los interrogantes: quin debe hacer qu? cundo? dnde hacerlo y dnde no hacerlo?

Los mensajes-yo son manifestaciones con las que uno expresa su estado emocional. Practica mensajes-yo a base de decir ms a menudo cmo ests. Ejemplos: Estaba preocupado porque todava no habas llamado, No me siento bien cuando me cuentas cosas personales de nuestros compaeros. Cules son los pensamientos que te hacen enojar? Si eres consciente de ellos, podrs erradicarlos. No permitas que tus pensamientos te lleven a un enfado exacerbado. Herramienta: Cmo gestionar el enfado. o Da la bienvenida a tus sentimientos. Acepta y recibe sin complejos tus sentimientos de enfado o rabia. No te rebeles contra ellos, acptalos de corazn. o Fjate en qu pensamientos te pasan por la cabeza. Tu dilogo interior puede conducirte al enfado. Identifica las suposiciones, acusaciones e historias con las que alimentas tu rabia. Dales la bienvenida, pero no te creas lo que te cuentan, ya que las ideas producto del enfado suelen ser imaginaciones tuyas. o No abordes el tema hasta que te hayas calmado.Hasta que no dejes de estar enfadado no podrs pensar con objetividad en cmo arreglar la situacin. Si echas la culpa a la otra persona, puede negarlo todo e impedir alcanzar una solucin satisfactoria. En vez de echar la culpa pregntate cmo puedes evitar que se repita el problema. Expn las consecuencias de forma objetiva y neutral. No permitas que d la sensacin de que ests amenazndolo. Hblale de los efectos que tienen un error o una negligencia. Deja claro qu esperas de esa persona y qu no piensas tolerar en ningn caso. Por ltimo, s consecuente.

NEGOCIAR EN LUGAR DE PROHIBIR

Si en un arrebato de furia le has echado una bronca a una persona, pdele disculpas despus. Si no formulas una disculpa, ser difcil que puedas buscar una solucin razonable con el afectado. Qu puedes hacer antes para que la otra persona acepte sentarse a negociar contigo?

Herramienta: Cmo encauzar un nuevo pacto. o Llama al problema por su nombre. Di con claridad, aunque sin atacar, lo que te molesta exactamente.

o o o

Descubre qu quiere el otro. Intersate por sus intenciones y motivos. Qu necesidad positiva hay detrs de lo que hace y no hace el otro? Respeta las necesidades de los dems. Cmo podra satisfacer sus necesidades sin molestarte a ti? Respeta tus deseos personales. Qu necesidades tienes t ante la situacin que se plantea? Adnde te gustara llegar? Qu te gustara evitar? Buscad entre los dos una solucin que os satisfaga. Qu acuerdo consideraras justo? Qu solucin aceptara el otro? Debatid con tiempo distintas alternativas e ideas. Llegad a un acuerdo. Aplicad los retoques necesarios a la propuesta de solucin que consideris justa. A partir de ella, llegad a un acuerdo. Cmo queris ambos tratar este asunto a partir de ahora? En qu podis llegar a un pacto? Qu normas concretas vais a aceptar ambas partes? Demuestra el valor que tiene para ti cada progreso por pequeo que sea. Mustrate dispuesto a continuar negociando.

CMO HACER UNA CRTICA A PERSONAS HIPERSENSIBLES

Herramienta: Cuatro estrategias para hacer una crtica a un interlocutor hipersensible. o Intercala muchas de confirmaciones positivas en tu comentario crtico. Habla primero con sinceridad de todo lo que va bien. A continuacin explcale qu te molesta y qu te gustara que cambiara. o No critiques, corrige. Olvida la palabra crtica. Limtate a sugerir correcciones acompaadas de una confirmacin positiva inmediata cuando algo se ha hecho bien y se ha corregido con acierto. Nada de grandes crticas, sino muchas correcciones pequeas acompaadas de una confirmacin positiva de que se avanza. o No critiques, haz slo propuestas de mejora. Inicia la conversacin con una propuesta de cmo hacer algo mejor, sin atacar ni restar valor a lo que haya hecho antes la otra persona al respecto.

No critiques, sugiere soluciones. No se critica, se reflexiona sobre un problema comn para el que se te han ocurrido un par de ideas. Ponte a negociar con la otra persona cmo podis salir del problema. Pregntale

cmo le gustara resolver el asunto. As no sentir amenazada su autoestima. Deja de refunfuar y criticar al jefe a sus espaldas. Comntale algo que pueda ayudarle a cambiar y mejorar. Hblale de lo que te molesta, sin atacarle ni dejarle en una mala posicin.

EL OTRO LADO DE LA CRTICA: RECONOCIMIENTO, APRECIO Y AGRADECIMIENTO

Has expresado hoy de qu ests agradecido y qu valoras en tu vida? Si tu interlocutor cambia su forma de actuar despus de que le hayas efectuado una valoracin, aunque sea un cambio insignificante, demustrale que te has dado cuenta y dale las gracias por ello. Quin te da a ti su reconocimiento sincero? De dnde sacas tu autoestima? Piensa en una persona que te sea cercana. Concentra tu atencin en la parte buena de esa persona. Qu te gusta y qu cualidades aprecias de ella? Qu es lo que valoras ms de ella? Cundo fue la ltima vez que le dijiste todo eso a esa persona?

Herramienta: Cmo hacer un comentario positivo a los dems. o Deja de fijarte nicamente en los errores y en las faltas. Concentra tu atencin en todo aquello que va bien. o Muestra claramente lo que te gusta a los que te rodean. Algrate por lo que s funciona. Busca las palabras para expresarlo. Manifiesta tu reconocimiento. o No acompaes tu aprecio de nada negativo. Evita el pero y la coletilla de que las cosas podran ser mejores. o Refuerza tu reconocimiento. Demuestra ms aprecio all donde convives o trabajas en estrecha relacin con otras personas. Cada da debes expresar una vez tu sincero aprecio, desde lo ms hondo.

LA CRTICA SORPRENDENTE Y LA SENSACIN DE INDEFENSIN

Eres capaz de pedir un comentario crtico de ti mismo a otra persona? Herramienta: Cmo estar seguro de ti mismo mientras te hacen una crtica.

Acrcate a la otra persona. Pdele su opinin y explcale de qu se trata exactamente. Fija un da y una hora para hablar. o Haz preguntas concretas (ej. cmo podra mejorar mi presentacin del proyecto?), incluyendo preguntas positivas/negativas (ej. qu funciona correctamente y qu podra mejorarse?). o Escuchar y slo escuchar. Cuando hayas planteado la pregunta, s receptivo a lo que te digan, sin interrumpir ni justificarte. o Comprueba si lo has entendido todo. Aclara las palabras opacas o ambiguas y las formulaciones extraas (ej. en qu puntos crees que no se entiende mi informe?). Al hacer preguntas evitas una reaccin precipitada, mantienes una conversacin transparente y puedes recibir la crtica sin alterarte. o Ocupa tu sitio. No debes justificarte con una retahla de palabras complicadas. Habla de cmo te ha afectado el comentario y qu te ha ayudado a aclarar. Explcale por qu has hecho o dejado de hacer algo en concreto. Plantea el asunto desde tu punto de vista, y si has cometido un error, pide disculpas y habla sobre cmo subsanarlo. o Qudate con todo lo que te sirva. Demuestra a la otra persona que has recibido su crtica. Explcale qu cambiars o qu te gustara mejorar. Exprsalo con palabras concretas, o bien date un tiempo para pensar. o Da las gracias por el comentario. Independientemente del resultado de la conversacin, un agradecimiento sincero demuestra que terminas la conversacin con la cabeza alta y conservando la calma hasta el final. Cuando un comentario crtico te pille por sorpresa, contnte. No des una respuesta precipitada, ni quieras justificarte apresuradamente, ni tengas una reaccin beligerante. Tan slo sorprndete y conserva la calma. Piensa en primero comprender lo sucedido.
o

Herramienta: Consejos para recibir una crtica de sopetn. o Concdete un segundo de espanto. Dile a la otra persona que su crtica te ha pillado por sorpresa. o Nada de reacciones precipitadas. Reflexiona con calma antes de responder. o Haz preguntas si ests enfadado. Pregunta de qu aspectos concretos est hablando, y ganars tiempo para averiguar qu le pasa a esa persona. o Reunos y valora qu es ms importante para ti. Has escuchado y comprendido lo que quera decir la otra persona. Ahora debes comprobar:

Est justificada la crtica o es una intromisin en tus asuntos? Te resulta til y aprovechable o slo busca rebajarte? Es el momento oportuno para mantener una conversacin crtica? Cul es la mejor manera de hacer frente en ese momento a esa crtica? Toma partido. Dile a la otra persona la conclusin a la que has llegado. Quiz te gustara retomar la conversacin en otro momento. Explcale por qu te gustara hablar de asunto ms adelante. Puedes tambin decidir afrontar la crtica en ese momento y hablar de ello.

CMO CONSEGUIR QUE NO TE AFECTEN LAS CRTICAS SUBJETIVAS

Eres capaz de decir a los dems cules son los asuntos que te afectan solamente a ti y dnde comienza tu mbito de soberana? Todas las personas tienen derecho a decir lo que piensan y opinan, incluso los que se entrometen en tus asuntos. T tienes derecho a no aceptarla. No tienes por qu hablar de ello ni por qu justificarte. Tampoco tienes por qu discutir con el otro. Herramienta: Cmo defender tu mbito de soberana. o Habla con absoluta autoridad. Adopta una postura firma y mustrale al otro que tus palabras van en serio. o Utiliza las palabras justas, y a la vez sufucuentemente claras. Ejemplo: S, te comprendo, pero es algo que decido yo. o No pierdas la cordialidad, y si es necesario mustrate tenaz. No grites ni te excites. Si la otra persona insiste, dile No, gracias!, con la mxima firmeza. Pide ayuda cuando la necesites. Escucha los consejos que te ofrezcan, pero mostrando que eres capaz de tomar tus propias decisiones. Herramienta: Detectando a un crtico destructivo (demoledor). o Conserva la calma y la compostura. o Pregntale cosas concretas. Qu debera hacer segn t? T cmo lo haras? De qu forma podra salir mejor? o Comprueba si sus respuestas son tiles. Al preguntarle, le invitas a que haga una crtica constructiva. Si responde ni idea o algo similar, ests ante un crtico destructivo o demoledor.

Herramienta: Cmo decirle a la otra persona que te molestan sus comentarios improcedentes. o Debes adoptar una postura firme conscientemente. Demuestra que t tambin eres alguien fuerte. o Formula una peticin clara y breve, sin atacar y en tono calmado.Ejemplo: Te importara decirme de forma objetiva y sin burlas ni menosprecios qu es lo que he hecho mal? o S tenaz. Si la otra persona repite estos comentarios ms adelante, repite tu peticin las veces necesarias, con toda la calma, sin alterarte. Herramienta: Cmo cuestionar un comentario mordaz. o Deja a un lado la interpretacin automtica de las palabras. Llega un momento en que dejas de comprender las palabras envenenadas de tu interlocutor. Cada vez que se dirijan a ti en tono ofensivo o de menosprecio, forma un inmenso interrogante con tu expresin facial. o Pregunta, pide una explicacin. Haz una pregunta en respuesta a los comentarios hirientes, interrogando sobre lo que significa en concreto la palabra ofensiva o la frase despectiva. o Qudate con la informacin objetiva. Es posible que la otra persona responda a tu pregunta con la concrecin de lo que le ha molestado. A partir de ah puedes hablar de una solucin. Haz t lo mismo. Exponle con claridad que siempre recibes bien una valoracin precisa y objetiva. o Herramienta: Cmo apartar un comentario irrelevante. Hay personas que dicen lo que se les pasa por la cabeza en un momento dado, y no siempre son comentarios inteligentes a los que haya que dar importancia. Si respondes, hazlo con monoslabos. Ejemplo: Ah, s!, Ya ves, Bah!. No toleres crticas que te lleguen en forma de cotilleo, de forma indirecta a travs de terceras personas. Invita al emisor de la crtica a hablar contigo. Herramienta: Cmo poner fin a chismorreos, cotilleos y rumores. o S un ejemplo. No participes de rumores negativos que afectan a otras personas. o Frena los chismorreos con una pregunta desagradable. Ejemplo: Por qu me cuentas esto, qu pretendes?. o Demuestra con claridad que no piensas tolerar ninguna conversacin malintencionada. Localiza el origen de los rumores sobre ti y aclara con l que no piensas tolerarlo.

CUANDO LA OBJETIVIDAD Y LA SUBJETIVIDAD SE MEZCLAN Cuando tu interlocutor te proporciona comentarios extraos

TUS REACCIONES ANTE UNA CRTICA SON HIPERSENSIBLES?

Con qu frecuencia evitas que los dems puedan criticarte? Herramienta: Cmo afrontar con serenidad los propios errores. o Admite tu error sin poner excusas. Di con claridad: Me he equivocado. o Disclpate con sinceridad. Pide disculpas con las palabras adecuadas en funcin del error cometido. Ejemplo: Lo siento, me he equivocado, te pido disculpas. o Propn alguna forma de corregir o compensar el mal causado.Asume la responsabilidad de arreglar la situacin y compensar los daos. o Mustrale al otro lo que has aprendido. Explica al otro, si procede, cmo vas a evitar en el futuro a cometer el mismo error. o Perdnate. Haz las paces contigo mismo. Perdnate el haber cometido un error. Cuando critiquen tu rendimiento o te valoren de forma muy negativa, debes averiguar qu criterios te han aplicado. Deja que la otra persona te explique

sus criterios, directrices y normas. Luego decide si quieres adoptarlas y aceptarlas. Herramienta: Cmo sostener tu escudo o Elige conscientemente tu actitud interior. Antes de recibir una crtica, s consciente de que adoptas una actitud objetiva e impersonal. o Deja que te ayude tu imaginacin. Imagina un escudo ante lo que se estrella todo lo que podra herirte. Ests seguro detrs de ese escudo. o Ejercita tu escudo en momentos de paz. Imagina que llevas ese escudo antes de ponerlo en prctica y acudir con l a una cita o reunin. As tendrs menos miedo a que te ridiculicen.

EL PODER DEL CRTICO INTERIO

Un crtico interior poderoso puede ser una gran fuente de depresin y desnimo. Herramienta: Conoce a tu crtico interior. Reflexiona sobre las siguientes preguntas: o Te insultas en tus pensamientos? Cules son tus insultos favoritos? o Hay algo de tu aspecto que tu crtico interior siempre censure? Qu es? Cmo te sientes? o Tu crtico interior te compara con otras personas? En qu? o Hay algn tema que tu crtico interior retome recurrentemente? Cules son? o Qu errores te recuerda del pasado? Cmo te sientes? o Qu es lo que censura de tu personalidad? Qu conducta no le gusta en absoluto? Cmo te sientes ante ello? o Tiene tendencia a censurar todos los aspectos de tu vida? En qu exactamente? Cmo te sientes? o Te has planteado poner en tela de juicio toda esa palabrera crtica?

Cuando soluciones algn conflicto de forma espontnea puede que luego te atenacen las dudas y la inseguridad sobre si has obrado bien. Es tu crtico interior. Los ataques de tu crtico interior pueden poner en peligro tu carrera profesional. Fjate en lo que sucede cuando alguien te alaba. Esfurzate en aceptar en reconocimiento de los dems, sin suavizarlo ni rebatirlo. Herramienta: Cmo amansar al crtico interior. o Descubre los principales puntos de ataque de tu crtico interior. Da igual cmo te vaya, siempre hay mbitos en los que insiste, cules son? o Deja de creer a tu crtico interior. No le concedas ms atencin. No luches contra l. No le escuches, no te ayuda, slo puede hacerte dao. o Escribe lo que te pasa por la cabeza. Abre un diario del crtico interior en el que escribas el crtico interior cree que. As lo podrs desactivar y diluir. o Fjate en los momentos en que irrumpe el crtico interior. Detecta en qu circunstancias o pocas del ao es ms incisivo y preprate para sus embates.

Autoasistencia en lugar de autoinsulto. Aprende a cuidarte a ti mismo en momentos de crisis o debilidad, que es cuando el crtico interior se ceba. Qu haras ahora mismo si tu crtico interior todava estuviera ah y ya no te atacara?
o

Barbara Berckhan. Ya basta! Cmo encajar crticas y cmo hacerlas

Podemos reprogramar nuestros pensamientos para alcanzar el xito? John Assaraf y Murray Smith La respuesta. La solucin real para hacer prosperar tu negocio y tu vida
Sabes lo que es la neuroplasticidad? Los autores del libro La respuesta, John Assaraf y Murray Smith, creen que se puede reprogramar nuestro cerebro y nuestros pensamientos para aprovechar todo nuestro potencial y alcanzar nuestros sueos.

En primer lugar, los autores proponen definir el propsito personal, y para ello sirve de ayuda responder a las siguientes preguntas:

Qu significa el xito para m? Para m el xito significa___________________________ Qu es lo que deseo hacer y qu ocupa en el ncleo de mi negocio ideal? Mi negocio ideal es un vehculo que me permite____________________________ Qu sentimientos deseo experimentar como resultado del negocio de mis sueos? Gracias a mi negocio ideal, puedo______________________________Gracias a mi negocio ideal, al final del da me siento_________________

Fija tu punto de partida financiero:

Tu valor neto / patrimonio. Tus ingresos anuales brutos. Tu contribucin a la sociedad (donaciones, etc.).

Establece tus metas a un ao vista. Hoy es (un ao a partir de la fecha de hoy) y voy a reflejar todas las cosas sorprendentes que han sucedido a lo largo del ao y escribir el asombroso lugar al cual he llegado: 1. Propsito. El negocio de mis sueo est cambiando el mundo que me rodea porque a travs de l he conseguido_________________ 2. Metas numricas. S que tengo un patrimonio neto de__________, un ingreso anual de ___________, y hago donaciones por importe de__________. 3. Significado. como resultado de esta abundancia econmica, ahora tengo (posesiones no materiales)__________________. Realiza un inventario de logros que has alcanzado hasta el momento.

Elabora un inventario de puntos fuertes y habilidades. Ejemplos:

Optimista Amistoso Compasivo Determinado Motivado Honesto Dispuesto a aprender Flexible Genuino Optimista Hago rer a la gente Gran comunicador Paciente Excelente mediador Buen negociador

Escribe la visin del negocio de tus sueos, y hazlo en primera persona y en tiempo presente, vivaz y emotivo (usa historias, imgenes, etc.), y no te pongas lmites. Idealmente esta visin debe permitirte:

Encontrar algo que estimule alma, por lo que tengas pasin. Volverte excelente en ello. Recondicionar tu mente para creer que puedes obtenerlo y lograrlo. Saber cmo ganar dinero con ello. Realizar acciones para conseguirlo todos los das.

Los seis pasos del reacondicionamiento neuronal, segn los autores son: 1. 2. 3. Crea una nueva visin de tu xito econmico y de negocios. Hazla emotiva y clara. Ejemplo: Vivo la vida de mis sueos. Estoy agradecido por mi excelente salud y gran energa, y por la salud y felicidad de mi familia. Crea poderosas declaraciones y afirmaciones personales que sustenten esa nueva visin. Ejemplo: Atraigo a la gente adecuada para ayudarme a desarrollar mi negocio de manera constante. Desarrolla anclajes emocionales para el vnculo neuronal. Ejemplo: Describe con detalle un acontecimiento emocional, poderoso y positivo, como ganar una carrera, obtener un ttulo universitario, o la primera cita con la persona deseada. Prepara un portafolio con material sensible para ti, que puede incluir fragmentos escritos, sonoros, visuales y subliminales. Ejemplo: ver la web www.johnassaraf.com. Mantn una rutina de tcnicas de reacondicionamiento, tres veces al da (al despertar, al medioda, antes de dormir). Ejemplo: Meditacin, visualizacin y afirmacin. Emplea diversas tcnicas para reforzar esas imgenes a lo largo del da. Ejemplo: audio y video subliminal, programas de ordenador subliminales, audios de meditacin.

4. 5. 6.

Una vez que tengas clara la visin del negocio de tus sueos, crea una imagen detallada del cliente de tus sueos, el cliente ideal. Recoge informacin de tus clientes actuales y averigua:

Cmo se convirti en nuestro cliente? Por que hace negocios con nosotros? Qu es lo que ms le gusta de nuestra empresa? Existen otros productos/servicios que le gustara que le ofreciramos? Si pudiera obtener cualquier cosa de nuestra empresa, qu sera? Qu es lo que menos le gusta de nuestra empresa?

Escoge 5 caractersticas de tu cliente ideal y compralas con las que tienen tus clientes actuales.

Por qu te van a comprar los clientes a ti y no a la competencia? Para definir tu propuesta nica de ventas es importante distinguir entre caractersticas, ventajas y beneficios de tu producto/servicio:

Caractersticas: componentes tangibles del producto. Ejemplo: potencia de un coche. Ventajas: resultados que se derivan del uso del producto. Ejemplo: ahorro de tiempo en adelantamientos. Beneficios: experiencias emocionales producidas por esas caractersticas y ventajas. Ejemplo: sensacin de poder y descarga de adrenalina al apretar el acelerador para adelantar.

La propuesta nica de ventas es el ADN de tu negocio, es el beneficio ms importante que ofreces a tus clientes, aquel que establece una diferencia total e inequvoca entre t y tu competencia.

Se centra en la caracterstica nica de tu producto o servicio, tanto en trminos de lo que es importante para tu cliente como en trminos de lo que t ofreces. Es la razn por la que tus clientes insistirn en comprarte a ti y a nadie ms. No es slo un mensaje inteligente de mrketing, es mucho ms que eso. Permite comunicar lo que haces en una sola frase, de manera que todo el mundo la entienda. Debe ser breve. Menos palabras tendrn ms impacto. Sabremos si es buena si el posible cliente nos responde algo parecido a S, cmo lo haces?. Ejemplos: o Pizza recin hecha y caliente en menos de 30 minutos. Garantizado!. o En 15 minutos puedes ahorrarte el 30% del importe del seguro de tu coche.

Para elaborar una buena propuesta nica de ventas es recomendable crear primero el anuncio del ascensor. Para hacerlo es til redactarlo de modo que responda a las siguientes preguntas:

Te ha sucedido alguna vez que (describe el problema del cliente)? Lo que nosotros hacemos es(describe la solucin que ofrece tu negocio al problema del cliente). Ejemplo: o Te ha sucedido alguna vez que llamas a un fontanero para arreglar una gotera y tienes que esperar todo el da a que llegue? o Lo que nosotros hacemos es respetar el tiempo de nuestros clientes; les garantizamos que llegaremos a la hora acordad con un margen de 10 minutos, y que arreglaremos el problema con rapidez y eficacia.

Se puede ver una entrevista con John Assaraf en: Para consultar ms informacin sobre este libro:

Aprenda de la mafia para alcanzar el xito en su empresa Louis Ferrante

Posted on 20 de junio de 2012 | 2 comentarios Louis Ferrante, ex-mafioso del clan Gambino, nos explica qu prcticas de la mafia se pueden utilizar en los negocios (legales).Ferrante cumpli una condena de 8 aos y medio de prisin despus de negarse a delatar a otros miembros del clan Gambino.

En prisin descubri los libros y la lectura, e inicio un proceso de autoformacin y regeneracin que le llev a contar su experiencia y a convertirse en consultor de negocios.

Actualmente da conferencias a adolescentes con riesgo de convertirse en delincuentes, y a audiencias de mbito empresarial, con las que comparte sus experiencias.

A continuacin resumo algunas de las lecciones de la escuela de la mafia aplicables, segn el autor, a la gestin empresarial:

La vida que haba llevado, que a menudo lamentaba, fue tambin la vida que me ense a defenderme de los depredadores, olfatear a los fantasmas y ser ms astuto que una serpiente. Fue una vida que me ense a ser independiente, a pensar a lo grande, a creer en m mismo. En la mafia aprend a tomar la iniciativa, a tener nuevas ideas y a ponerlas en prctica. Aprend a comunicarme con las personas. Organic tratos entre doctores, abogados, banqueros y agentes de bolsa. Al haber tratado con muchas y variadas personas en mi pasado, me poda codear tanto con la sociedad educada como con la gente de los guetos. Poda pegrsela a un gorrn o establecer una alianza con un banquero; poda hablar con cualquiera. Tambin desarroll una habilidad especial para superar los obstculos. A veces los apartaba de mi lado, otras me abra camino entre ellos. La Mafia consigue a menudo lo que quiere utilizando a sus matones, pero muchas veces consiguen sus fines entablando una relacin amistosa con alguien, congracindose con l, y pidiendo sencillamente lo que quieren.

Lecciones para un soldado (empleado): o Haga lo que le gusta y no trabajar ni un solo da en su vida. Si usted se ve trabajando a altas horas de la noche sin que nadie le pague, entonces ha encontrado algo que le gusta hacer. Hasta que no sea as, siga buscando.

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El mafioso no toma notas: agudice su memoria. Guarde un alijo en el banco de los favores; nunca se sabe cundo necesitar retirar los fondos. Aprender a base de golpes: cuando se aprende a base de golpes se cometen muchos errores, y se aprende de ellos.

Est pinchado su telfono? Tenga cuidado con lo que dice todos los das. o En la actualidad slo se tarda minutos en encontrar datos de alguien en internet. Si tiene algn amigo o conocido mutuo, infrmese, puede conocer sus gustos e intereses, lo que le puede ayudar a iniciar una relacin o facilitarla antes de que se inicie. No sea vago. Haga sus deberes. Infrmese. Lecciones para un capo (mando intermedio): o Imagine un mundo en el que la gente se reuniese para discutir los problemas y se levantasen de la mesa con una decisin y solucin ese mismo da. Ese es el mundo de la Mafia. La Mafia sabe que las disputas entorpecen el crecimiento, y que pequeos problemas pueden convertirse en grandes y graves. Apresrese a arbitrar entre los trabajadores. Haga que las personas hablen de sus diferencias. Solucione los problemas antes de que se le vayan de las manos y asegrese de aconsejar y decidir justa y honestamente. o Transforme sus enemigos en amigos. o Nunca avergence a nadie en pblico. Si alguien mete la pata, corrjalo en privado. o Un gerente debe evaluar el potencial de sus empleados y luego sacarlos de su zona de confort. Confeles algo que sea ms importante de lo que normalmente son responsables. o Acte rpido y con decisin. Tomar una decisin equivocada es mejor que no tomar ninguna. La competencia no espera.
o

Muchas personas esperan que se hagan las cosas de una cierta manera, pero cada cual tiene la suya. Deje que lo hagan a su gusto. Mientras hagan bien su trabajo, lo dems no es cosa suya. o No confe en las palabras si el lenguaje corporal le dice algo muy distinto. Lecciones para un don (jefe): o Controle su ambicin. Dirigir un imperio, una familia de la Mafia o una empresa es como conducir un coche. Hay que saber cundo acelerar y cundo frenar. o Cuntas veces en la vida un amigo te ha pedido algo que no quieres hacer, pero no sabes cmo decir que no? A veces se debe decir que no. o La Mafia gasta muy poco en material de oficina. Reduzca gastos generales. o Contrate a la persona ms adecuada sin importar su raza, credo u orientacin sexual. o Tenga compasin por los que no tienen nada. Cuando se es generoso, esa generosidad se nos devuelve multiplicada por diez.
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Salga de su despacho, conozca a la gente, visite los almacenes, la sala de transporte, la cadena de montaje. Estreche la mano de los cajeros, de los camioneros. Pngase unos vaqueros y ensciese las manos. Si quiere competir con empresas que tienen un jefe sobre el terreno, sea uno de ellos. Nunca infravalore a un adversario, a un competidor. Mantenga una reserva con dinero en efectivo. Sobrevivir a las crisis.

Si lo desea puede visualizar a continuacin una entrevista con el autor. Se puede obtener ms informacin sobre este libro en:

Fuente: Louis Ferrante - Aprenda de la mafia.

Fracasar pronto para aprender rpido Peter Sims Pequeas apuestas. Descubre por qu las ideas ms innovadoras surgen de pequeos descubrimientos
Posted on 19 de junio de 2012 | 3 comentarios El autor Peter Sims defiende la tesis de que los grandes pensadores, artistas e inventores aplican una serie de mtodos experimentales sencillos, pero aparentemente contraintuitivos, como fracasar pronto para aprender rpido, probar ideas imperfectas o sumirse en la observacin, para dejar volar la imaginacin, estableciendo conexiones inesperadas y adquiriendo percepciones de gran valor.

A continuacin resumo parte de la brillante introduccin del libro: Chris Rock se ha convertido en uno de los humoristas ms conocidos, no slo por su talento, sino por la inteligencia que demuestra a la hora de desarrollar sus ideas. Los nmeros de sus giras internacionales son el resultado de lo aprendido a travs de miles de pequeas apuestas, todas ellas condenadas al fracaso.

Cuando empieza a trabajar en un nuevo espectculo, Rock elige una serie de escenarios en los que podr experimentar con material indito sin pulir. Para preparar su ltima gira internacional, actu entre 40 y 50 veces en un pequeo club de comedia en vivo llamado Stress Factory, en New Brunswick, New Jersey, no lejos de donde vive. Se presentaba de improviso, ante un pblico de unas 50 personas, con un bloc de notas donde haba garabeteado algunas ideas. Es como un entrenamiento de boxeo, confes Rock al peridico Orange County Register.

Cuando el pblico se da cuenta de quin es, los murmullos recorren la sala. A medida que los camareros y dems humoristas se apartan, aumentan las expectativas. Rock no utiliza su habitual estilo interpretativo que sus fans describen como el efecto predicador, caracterizado por un lenguaje corporal muy movido, una entonacin aguda y descarada y marcadas expresiones faciales, sino que se dirige al pblico de manera informal, como en una conversacin, con el bloc de notas a mano, apoyado en un taburete. Observa cuidadosamente a los presentes en la sala y se fija en los cambios en su lenguaje corporal, sus movimientos de asentimiento y sus pausas para concentrarse, ya que todas estas pistas le ayudan a descubrir dnde radican las mejores ideas. En estos nmeros e entre 40 y 50 minutos de duracin, la mayora de los chistes no hacen gracia. Sus primeras actuaciones resultan hasta incmodas. Los chistes se van por las ramas, Rock pierde el hilo de las ideas, lo que le obliga a consultar las notas, y algunos de los espectadores lo observan con los brazos cruzados, mostrndose indiferentes.

El pblico se re de l, no con l. En ocasiones, Rock se interrumpe y dice: Tengo que pulirlo un poco ms para que tenga gracia, y se pone a escribir anotaciones. Quiz cree que ha dado con el mejor chiste del mundo, pero si sigue sin dar en el blanco, se convence de lo contrario. Otras veces un chiste que pareca malsimo acaba arrasando entre el pblico. En opinin del humorista Matt Ruby, en una noche pueden orse entre cinco y diez frases increblemente buenas, como relmpagos. tengo la sensacin de que Rock parte de esas frases y despus las desarrolla.

Para preparar un nmero completo, Rock prueba con cientos o quiz miles de ideas preliminares, y de stas slo un puado superar la prueba de fuego. Un chiste logrado suele dividirse en seis o siete partes. Esta complejidad explica que ni siquiera un humorista de xito como Rock pueda saber qu elementos y qu combinaciones funcionarn. Se puede estimar que slo un 3% de las ideas, aproximadamente, pasarn la criba. Chris Rock HBO Cuando Rock aparece en un programa destacado, un especial de la HBO o el show de David Letterman, sus chistes, aperturas, transiciones y colofones han sido probados y

comprobados rigurosamente. Para crear un espectculo de una hora de duracin, los mejores humoristas invierten entre seis meses y un ao. Si de verdad les preocupa tener xito, se subirn a los escenarios siempre que tengan la ocasin de hacerlo, sobre todo cuando trabajan en material nuevo. Actan cinco y hasta siete noches por semana, y sudan cada elemento y cada palabra del chiste. Y el ciclo se repite una y otra vez.

A muchas personas les sorprende que alguien de xito como Chris Rock siga exponindose al fracaso noche tras noche, pero Rock sabe que las ideas ingeniosas nunca surgen del cerebro completamente formadas, sino que se definen tras un riguroso proceso de descubrimiento experimental. Algunas de las ideas ms interesantes del libro son, en mi opinin:

Se introduce el concepto de pensamiento de diseo, que complementa y amplia, mejorndolo, al pensamiento analtico, al enfoque piramidal y a la planificacin de procedimientos. Las pequeas apuestas son bsicas para utilizar adecuadamente el pensamiento de diseo. Los fundamentos del enfoque de las pequeas apuestas son los siguientes: o Experimentar: aprender ponindose manos a la obra. Fracasar pronto para aprender rpidamente. Desarrollar experimentos y prototipos para recabar conocimientos, identificar los problemas y generar ideas creativas.

Jugar: una atmsfera ldica, espontnea y divertida modera las inhibiciones durante el proceso de incubacin de las ideas y evita que las propuestas creativas se descarten o se juzguen prematuramente.

Sumergirse: tomar el tiempo necesario para explorar el mundo en busca de nuevas ideas y conocimientos, con el fin de comprender las motivaciones y los deseos ms profundos de las personas, e interiorizar cmo funcionan las cosas desde la base.

Definir: utilizar los conocimientos recopilados a lo largo del proceso para definir los problemas antes de solucionarlos.

Reorientarse: ser flexible para alcanzar los objetivos ms ambiciosos, aprovechando las pequeas victorias para introducir los cambios necesarios y seguir el proceso hacia su consecucin.

Repetir: insistir, refinar y probar con frecuencia provistos de ms conocimientos, informacin y suposiciones para perfeccionarlo todo.

Se puede visualizar una entrevista con el autor en este enlace: http://www.youtube.com/watch?v=Kl5ATK7tCsI Se puede obtener ms informacin del libro en:

Es cierto el poder del pensamiento positivo? -Richard Wiseman 59 segundos. Piensa un poco para cambiar mucho
Es cierto el poder del pensamiento positivo? Basta con imaginar nuestra vida perfecta para obtenerla? El psiclogo Richard Wiseman aporta pruebas de que a veces el denominado pensamiento positivo puede ser contraproducente, y da consejos tiles, probados cientficamente, para avanzar hacia nuestra felicidad, consejos que no llevan ms de un minuto ponerlos en prctica -de ah el ttulo de 59 segundos-.

Se puede visualizar una entrevista con el autor en este enlace: http://www.youtube.com/watch?v=7izQeAvk4mk Entre los consejos que el autor ofrece, quiero destacar:

Para ayudar a incorporar tcnicas eficaces de escritura en tu vida, el autor ha preparado un diario poco habitual. En vez de registrar el pasado, este diario anima a escribir acerca de temas que contribuyan a crear un futuro ms feliz para ti. El diario debera rellenarse cinco das a la semana, dedicando tan solo unos minutos a cada entrada. Escribe el diario durante una semana. Las investigaciones indican que notars rpidamente las diferencias en el estado de nimo y los niveles de felicidad, y que esos cambios pueden llegar a durar varios meses. Si ves que se pasan los efectos, slo tienes que repetir el ejercicio.

Lunes: dar gracias

Hay muchas cosas en tu vida por las que dar las gracias. Entre ellas pueden estar los amigos ntimos, una relacin afectiva, formar parte de una familia que te apoya, disfrutar de buena salud, tener un techo sobre la cabeza o la suficiente comida para vivir. O bien puedes tener un trabajo que te gusta, recuerdos felices del pasado o una experiencia agradable reciente, como una taza de caf maravillosa, la sonrisa de un desconocido, el recibimiento de tu perro al llegar a casa, una gran comida o un instante en el que te paraste a oler las flores. Piensa en la ltima semana y escribe tres de estas cosas.

Martes: me lo pas en grande

Piensa en una de las experiencias ms maravillosas de tu vida. Quiz un momento en el que, de repente, te sentiste satisfecho o enamorado, escuchaste una msica asombrosa, viste una interpretacin increble o te lo pasaste estupendamente con los amigos. Escoge slo una experiencia e imagnate en ese momento. Piensa en cmo te sentas y en lo que pasaba a tu alrededor. Ahora dedica unos momentos a escribir una descripcin de la experiencia y de cmo te sentas. No te preocupes por la ortografa, la puntuacin o la gramtica. Slo tienes que plasmar tus pensamientos en un papel.

Mircoles: un futuro fantstico

Dedica unos momentos a escribir sobre tu vida en el futuro. Imagina que todo ha ido lo mejor posible. S realista, pero imagina que has trabajado duro y has alcanzado tus metas. Imagina que te has convertido en la persona que realmente quieres ser, y que tu vida personal y profesional es un sueo hecho realidad. Aunque puede que todo esto no te acerque a tus objetivos, te ayudar a sentirte bien y te har sonreir.

Jueves: Querido
Piensa en alguien de tu vida que sea muy importante para ti. Puede que sea tu pareja, un amigo ntimo o un familiar. Imagina que slo tienes una oportunidad para decirle a esa persona lo importante que es para ti. Ahora escrbele una carta breve en la que describas lo mucho que te importa y el impacto que ha tenido en tu vida.

Viernes: revivir la situacin

Piensa en los ltimos siete das y toma nota de 3 cosas que te hayan ido muy bien. Puede que se trate de cosas triviales, como encontrar aparcamiento, o ms importantes, como que te ofreciesen un trabajo nuevo o una buena oportunidad. Se puede obtener ms informacin del libro en:

Cmo dejar de ser esclavo del dinero y mejorar la calidad de vida-Joe Domnguez y Vicky Robin La bolsa o la vida

Este libro ha cambiado mi vida y mis finanzas personales. La bolsa o la vida: cmo dejar de ser esclavo del dinero y mejorar la calidad de vida de Joe Domnguez y Vicky Robin debera ser un libro de texto obligatorio en las escuelas. Gracias a l estoy saliendo de deudas y estoy convencido de que lograr la ansiada libertad financiera.

Formlese las siguientes preguntas:

Tiene suficiente dinero Dedica el tiempo suficiente a su familia y amigos? Cuando regresa a casa despus de trabajar, se encuentra lleno de vitalidad? Tiene tiempo para participar en actividades que cree que merecen la pena? Si perdiera el empleo, lo vera como una oportunidad? Est satisfecho con lo que ha aportado al mundo? Se siente en paz con el dinero? Su empleo, es un reflejo de sus valores? Cuenta con ahorros suficientes para sobrevivir durante 6 meses sin reducir gastos? Su vida es un todo integrado? Existe coherencia entre su trabajo, gastos, relaciones y valores?

Si responde negativamente a una sola de estas preguntas, le garantizo que le conviene leer este libro.

Se puede ver una entrevista con la autora Vicky Robin en: http://www.youtube.com/watch?v=xkJTGIJlMFM Los autores proponen 9 pasos para lograr la independencia financiera sin renunciar a nuestros sueos:

1) Hacer las paces con el pasado.

Cunto dinero ha ganado en su vida? Haga el clculo, se asombrar. Lo ms probable es que cuando calcule la cantidad total (no se deje nada, ni las pagas de sus abuelos, si las hubo, ni el dinero obtenido por hacer chapuzas, etc.), la cifra sea mucho, pero mucho mayor de lo imaginado. Algo habr hecho bien para ganar tanto dinero, no? Qu ha obtenido a cambio? Propiedades, inversiones, etc. Elabore un balance personal completo de su activo (lo que posee) y de su pasivo (lo que debe).

Ejemplo de conceptos de Balance personal (activo y pasivo)

2) Sitese en el presente. Controle su energa vital. El dinero es algo a cambio de lo cual decidimos entregar nuestra energa vital. Una persona de 40 aos puede esperar vivir unos 40 aos ms, que son 350.400 horas de energa vital antes de morir. Suponiendo que la mitad de ese tiempo se dedica a dormir, comer, asearse, y otras necesidades del cuerpo, quedan 175.200 horas para trabajar, relacionarse consigo mismo y con los otros, expresar su creatividad, colaborar con la comunidad, etc. Usted debe decidir a qu dedica cada una de esas 175.200 horas de energa vital, y a cambio de qu.

A qu precio est canjeando su energa vital? Calcule cunto realmente gana por hora de trabajo, se asombrar. Debe determinar los costes reales, en tiempo y en dinero que hacen falta para mantener su empleo, y calcular lo que gana realmente por hora de trabajo. Puede utilizar la siguiente hoja de clculo para realizar su clculo personal:

Clculo precio energa vital En el ejemplo, una persona con unos ingresos brutos de 40.000 euros anuales acaba obteniendo por cada hora relacionada con el trabajo 6,4 euros/hora.

Controle cada euro que entra o sale de su vida. Para ello es necesario llevar un registro diario y minucioso de todo lo que ingresa y de todo lo que gasta.

3) La tabla mensual

Compute sus gastos e ingresos en una tabla mensual. Al cabo de un mes de controlar los ingresos y gastos minuciosamente, dispone de una amplia informacin sobre su flujo monetario que le permite establecer las categoras de gastos especficas y propias de su vida, no las genricas. Decida sus propias categoras y subcategoras de gastos e ingresos. Confeccione la tabla mensual apuntando todas las transacciones monetarias en la categora-subcategora correspondiente. Calcule el total de gastos para cada subcategora. Sume los totales de ingresos y gastos de cada mes.

Calcule el total de dinero en efectivo ms el saldo de todas las cuentas bancarias, y compruebe si a final de mes cuadra la suma de dinero inicial + ingresos del mes gastos del mes. Si hay alguna diferencia puede que haya algn gasto o ingreso que no haya computado. Ir mejorando su grado de precisin con el transcurso de los meses. Convierta la cantidad de dinero que ha gastado en cada subcategora en horas de energa vital. Es decir, tomando el ejemplo de 6,4 /hora anterior, si ha gastado 640 euros en una TV de plasma, ahora ese gasto se convertir en 100 horas de su energa vital, qu le parece?

4) Cunto es suficiente? Tres preguntas que le cambiarn la vida

He recibido satisfacciones, recompensas y valores proporcionales a la energa que he gastado? Examine cada subcategora de gasto y si la energa vital empleada en ella (convirtiendo los euros de gasto en horas de energa vital)

le ha producido tanta satisfaccin que incluso quisiera aumentar el gasto en esa subcategora, marque ese gasto con un signo +, si le ha producido poca o ninguna satisfaccin, marque con un signo -, y si est bien como est marque con un cero. Este gasto de energa vital, concuerda con mis valores y el propsito que tengo en la vida? Examine cada subcategora de gasto y si la energa vital empleada en ella concuerda con sus valores y objetivos en la vida, marque ese gasto con un signo +, si no concuerda, marque con un signo -, y si est bien como est marque con un cero. De qu forma cambiaran estos gastos si no tuviera que trabajar para vivir? Marque con un signo + los gastos que cree aumentaran, con un signo los que disminuiran, y con un cero los que quedaran iguales.

Realizado lo anterior, debe revisar todas las subcategoras de gasto que tengan un signo menos en cualquiera de las 3 preguntas, y tomar las decisiones oportunas. A continuacin se muestra un ejemplo aplicado slo a la categora de gastos de transporte y sus subcategoras.

5) Comprobar los progresos. Hacer visible la energa vital. Elabore y mantenga al da una grfica con la evolucin mensual de sus ingresos y gastos. La grfica, que conviene que tenga a la vista peridicamente, le servir para:

Recordar su intencin de cambiar sus hbitos de gasto. Retroalimentacin. Le indica claramente cmo va y cmo avanza hacia sus objetivos. Inspiracin e incentivo para seguir adelante. Motivacin y estmulo cuando cunde el desaliento. Coloca su integridad en un sitio bien visible. Le sugiere constantemente que aproveche su energa vital. Le ayuda a conseguir un apoyo permanente.

6) Aproveche y valore su energa vital gastando lo menos posible

Reduzca el total de sus gastos mensuales mediante una valoracin de su energa vital, y siendo ms consciente de lo que gasta. Algunos consejos tiles para gastar menos:

Evite ir de compras. Viva dentro de sus posibilidades. Cuide lo que ya tiene. Espere hasta que se gaste. Hgalo usted mismo. Prevea sus compras con anticipacin. Compare antes de comprar. Consgalo ms barato. Compre productos usados. Siga los nueve pasos explicados en este libro.

7) Aproveche y valore su energa vital ingresando lo ms posible Analice los ingresos que obtiene actualmente. Puede elevarlos de alguna forma? Redefina su trabajo. Intente obtener trabajos con los ingresos ms altos posibles, siempre que concuerden con su salud, valores, e integridad.

8) El punto de equilibrio: el tesoro al final de la grfica Todos los meses calcule los ingresos que se deriven de inversiones, segn la frmula: (capital acumulado x tipo inters largo plazo) / 12 meses =ingresos mensuales derivados de inversiones En su grfica de ingresos y gastos, dibuje una nueva lnea que represente los ingresos reales procedentes de inversiones. Cuando esta lnea se cruce con la de gastos totales mensuales (punto de equilibrio) habr logrado la independencia financiera, ya que podr vivir nicamente de los ingresos mensuales no dependientes del trabajo (ingresos pasivos). Puede proyectar las tendencias de las lneas de gastos e ingresos derivados de inversiones para calcular cundo llegar a ese punto de equilibrio de libertad financiera.

9) Conseguida la libertad financiera, qu piensa hacer con ella? Los criterios bsicos para invertir su capital, segn los autores, son:

Su capital debe producir ingresos. Su capital debe estar absolutamente seguro. Debe tener una liquidez absoluta.

Su inversin no debe soportar gastos de gestin, rescate, promocin o distribucin. Sus ingresos deben ser seguros y no fluctuar. Sus ingresos deben ser pagaderos en efectivo a intervalos regulares. Sus ingresos no deben disminuir por comisiones ni gastos de gestin, reembolso, etc. La inversin debe producir ingresos regulares, fijos y conocidos sin necesidad de ms participacin ni gastos por su parte. No debe requerir ni mantenimiento ni gestin, ni presencia geogrfica, ni atencin por causa de fuerza mayor.

Segn los autores, el tipo de inversin que cumple mejor estos requisitos son los bonos del Tesoro de Estados Unidos. Cada lector juzgar cul es el tipo de inversin que le conviene ms.

Enfoque su vida en 18 minutos al da-Peter Bregman18 Encuentre su foco, controle las distracciones y consiga hacer lo realmente importante
Nunca tenemos tiempo para lo que queremos hacer. El libro de Peter Bregman 18 Encuentre su foco, controle las distracciones y consiga hacer lo realmente importante nos da consejos muy tiles para conseguirlo, consejos que se podran poner en prctica dedicando nicamente 18 minutos al da.

Se puede visualizar una conferencia del autor en TED en este enlace: http://www.youtube.com/watch?v=k2KCdgPfT0o Entre los consejos que ofrece el autor, quiero destacar: 1) Especifique 5 objetivos anuales, no ms (ejemplos: conseguir un nuevo trabajo, lograr ms clientes, aprender francs, estar con la familia).

2) Planifique cada da, especificando tareas concretas para ese da que encajen en alguno de los cinco objetivos anuales. Si no encajan en ninguna, puede pasarlos al objetivo genrico (resto 5%), que no debera llevarnos ms del 5% de nuestro tiempo. 3) Decida lo que no va a hacer ese da, o acote un perodo de tiempo concreto para ello (por ejemplo, revisar los correos electrnicos, leer la prensa en internet, etc.). 4) Coloque en su agenda del da, hora a hora, las tareas que ha decidido anteriormente. Si quiere asegurarse de hacer algo, decida cundo y dnde lo va a hacer.

5) Nunca deje nada en la lista de tareas durante ms de 3 das. Con las tareas que queden pendientes de das anteriores tomo una de las siguientes decisiones:

La hago de inmediato La programo para una fecha concreta ms adelante (puede ser dentro de 3 meses) La borro de la lista La paso a la lista de algn da/quiz, cuando no tengo el valor de borrarlas. Se revisa la lista mensualmente, raramente se emprende alguna de esas tareas, y normalmente acaban siendo borradas Lista de espera, para todas las tareas que estn pendientes y requieren seguimiento (reclamar la contestacin de alguien, etc.). Asigno una fecha y un recordatorio a cada una de ellas.

6) Programo un aviso cada hora (puede ser una alarma en el mvil o en el ordenador). Cuando lo oigo, me pregunto si mi ltima hora ha sido productiva, si he sido la persona que quiero ser, y pienso a qu voy a dedicar la prxima hora, siendo una excelente forma de seguir concentrado en hacer lo que me propuesto hacer.

7) Al final de cada da me pregunto:

Cmo ha ido el da? En qu he tenido xito? Qu objetivos he alcanzado? Qu he aprendido hoy, sobre m mismo o sobre los dems? Qu pienso hacer, igual o diferente, maana? Con quin me he relacionado? He de poner a alguien al da? He de agradecer algo a alguien? Hacerle alguna pregunta? Compartir alguna informacin?

8) Dedique todos los das 18 minutos a este ritual:

Paso 1 (5 minutos por la maana). Planifique el da. Lea la lista de tareas que ha creado para cubrir los objetivos anuales y decida qu convertir ese da en una jornada satisfactoria. Qu puede hacer siendo realista para lograr el objetivo anual y acabar el da sintiendo que ha sido productivo y efectivo? Seleccione esas tareas y pselas a la agenda de ese da. Asegrese de que cualquier tarea

que haya estado en la lista durante ms de 3 das tenga un espacio en el calendario o quede fuera de la lista. Paso 2 (1 minuto cada hora, durante 8 horas). Programe una alarma horaria y cuando la oiga, respire hondo, y pregntese si ha aprovechado la ltima hora. Consulte de nuevo la agenda y decida qu va a hacer durante la siguiente hora. Gestione el da hora tras hora, no deje que las horas le gestionen a usted. Paso 3 (5 minutos al final del da). Evale el da con la preguntas anteriormente mencionadas en el punto 7. Enve algn correo electrnico o haga algunas llamadas para asegurarse de que est en contacto con las personas adecuadas.

9) Todo empieza por una sola cosa. Elija una sola cosa para poner en prctica. No escriba un libro, escriba una pgina. Elija algo que, en su opinin, y dada su situacin particular, le cambiar la vida. Eljalo, y luego hgalo.

Para encontrar mayor informacin sobre el libro pulse en la cartula a continuacin:

Consejos de un millonario atpico para montar una empresa-Aitor Zrate-La simplicidad del primer milln

Los pasos que aconseja Aitor Zrate en su libro La simplicidad del primer milln para crear un proyecto empresarial y reunir un equipo motivado y competente son: 1. Preguntarles si les gusta la idea de negocio, y asegurarse por ambas partes de que es as. 2. Preguntar al equipo por los porcentajes que desean de participacin como socios en el proyecto, en funcin de las responsabilidades y funciones a priori asignadas. Slo una vez acordadas las participaciones societarias, exponerles las siguientes normas del pacto de socios: a) Las acciones las recibiris gratis, yo pongo el dinero de todo el capital social. b) Si alguien deja la empresa antes de obtener el primer ao de beneficios entregar las acciones a coste cero, y sin derecho a percibir nada. c) Mientras se permanezca en la empresa y hasta conseguir el primer ao con beneficios se tendrn todos los derechos y obligaciones correspondientes al usufructo de las acciones.

d) Conseguido el primer ao de beneficios, todos los usufructuarios pasarn a ser propietarios efectivos de las acciones. e) El proyecto est pensado para que funcione en un mximo de 2 aos. Si transcurrido ese plazo no se ha logrado el primer ao de beneficios, lo dejamos sin nada que reclamarnos. f) No habr sueldos, al menos hasta el primer ao de beneficios y siempre que se decida por mayora absoluta en una votacin. Espero que no los haya nunca ya que es la manera ms cara de ganar dinero y que soporta los mayores costes. Es decir, si os gusta la idea, dedicaris vuestro tiempo al proyecto. Si sale bien, todos ganamos. Si sale mal, yo pierdo dinero y tiempo, y vosotros tiempo. Queda claro? Si alguien quiere retirarse, que lo haga ahora. Si no, maana empezamos. Es la primera vez que veo descrito en un libro un sistema que exige el compromiso 100% al equipo, pero que les hace socios sin coste. Hay ms informacin sobre este libro en otro post del blog que se puede consultar en http://bookideasblog.com/2012/07/30/aitor-zarate-la-simplicidad-del-primer-millon2/ Puedes acceder a una entrevista con el autor en: http://www.youtube.com/watch?v=O9NMJ2ZknEw Se puede acceder a la informacin del libro en: