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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

Fiche de Lecture : (DSY222) La Gestion des Ressources Humaines


Ed.Economica, 2003

Prsent par BE ZEIDANE Sidi Mohamed

Professeur Responsable : M. Yvon PESQUEUX

Anne Acadmique 2005/2006

SOMMAIRE : Bibliographie de lauteur Questions poses par lauteur Postulats Hypothses Dmonstration Rsum Conclusion Critiques et Discussions Actualits Bibliographie complmentaire 2 2 2 3 3-4 4-13 13 13-15 15 16

BIOGRAPHIE DE LAUTEUR : Jean Michel PLANE est professeur des universits (Universit Paul Valry-MontpellierIII). Agrg des facults, docteur-HDR en sciences de gestion, il est lauteur de plusieurs articles et ouvrages en GRH. Chercheur en management, il exerce galement des activits de conseil auprs de diverses organisations. Questions poses par lauteur : A lheure de la mondialisation et des mutations du travail, la gestion des ressources humaines (GRH) vise conjuguer les stratgies de comptitivit de lentreprise et une gestion qualitative de lemploi. La GRH est aussi une discipline actuellement en plein renouveau qui relve des sciences de gestion. Lauteur explique comment rejaillit-elle sur le management des entreprises et des organisations ? Rflchit aussi sur la nature mme de cette activit : Que produit-elle puisqu-il sagit dune production immatrielle ? Pour quels acteurs ? Quelle est sa contribution la cration de valeur ? Postulats : Actuellement avec le progrs technologique, et lexplosion dmographique, force est de constater que lexploitation et la transformation des ressources naturelles ne suffisent plus car ces dernires ne sont pas inpuisables et par consquent il faut envisager de protger et de mieux utiliser ces ressources. Il en est de mme au sein des entreprises dont le dveloppement de la productivit ne tient plus simplement au capital matriel, et la puissance du travail des salaris, mais avant tout au capital immatriel, au savoir-faire, au sens de lanticipation et la capacit trouver des solutions aux problmes. - Pour assurer leur croissance les entreprises ne doivent pas investir uniquement que sur le capital physique mais aussi sur le capital immatriel : lacquisition de connaissances, le transfert de ces connaissances, leur capitalisation et leur exploitation.

Hypothses : Tout responsable RH peut participer la performance conomique et sociale de lentreprise. Les pratiques de gestion du personnel ont profondment volues ces dernires annes. Constamment questionne par lactualit conomique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confronte, la fonction RH est en pleine transformation. La mondialisation des conomies a dsormais un impact fort sur les modes de gestion des ressources humaines. DEMONSTRATION : Pour traiter du thme de la gestion des ressources humaines, lauteur articule sa pense autour de deux parties composant son uvre : Une premire partie sur les fondements et pratiques de la gestion des ressources humaines et une deuxime partie qui porte sur les mutations de la gestion des ressources humaines. La premire partie est compose de trois chapitres : Dans un premier chapitre o il signale que les pratiques de gestion du personnel ont profondment volu ces dernires annes. La fonction personnel a une histoire, une culture professionnelle qui lui est propre ainsi que ses propres outils. Les volutions des modes de gestion du personnel sexpliquent en grande partie par le changement du contexte socio-conomique dans lequel se sont trouves les entreprises et les organisations. Dans le deuxime chapitre : toute organisation dveloppe une politique de gestion des ressources humaines qui met laccent sur des dimensions indispensables pour relever les dfis quelle sest fixe. En ce sens, lexamen de ses politiques demploi, de rmunration, de valorisation et de participation est indispensable. Lauteur boucle la premire partie par un troisime chapitre o il signale que depuis la loi de 1977 instaurant le bilan social, les dmarches daudit social se sont multiplies en vue de chercher mesurer le niveau de qualit de la production immatrielle de la fonction ressources humaines et sa contribution au dveloppement de lentreprise. Dans la deuxime partie, lauteur commence par un chapitreIV soulignant que la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des conomies et des entreprises a dsormais un impact fort sur les modes de gestion des ressources humaines, le management de linterculturalit devenant une dimension part entire. Et dans un chapitreV, il souligne que les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fondes 4

sur une approche comptence et une conception renouvele des situations de gestion. Enfin, lauteur boucle la deuxime partie par un chapitre, ou il signale que ces transformations montrent quil ya lieu de chercher porter un regard neuf, pour identifier de nouvelles perspectives daction, sur cette discipline encore rcente quest la gestion des ressources humaines. RESUME : Tout dabord, lauteur dfinit la gestion des ressources humaines comme une fonction part entire, avec des outils reconnus, intgre aux cots de la direction gnrale. Elle assure la fois une fonction dintgration pour le personnel (dialogue social, communication de la stratgie) et une fonction de diffrenciation (recrutement et pilotage des carrires, rmunrations individualises, etc.).

Partie1: Les fondements et pratiques de la gestion des ressources humaines


Chapitre1 : Les fondements de la gestion des ressources humaines Dans ce chapitre, lauteur nous parle de quatre stade dvolution de la fonction personnel et quun certain nombre de recherches actuelles sinterrogent sur la relation comptitivitemploi : La phase dadministration du personnel, la phase des relations humaines, la phase du management stratgique des ressources humaines et la phase du dveloppement du potentiel humain. 1-Ladministration du personnel : La fonction personnel sest dabord efforce dadapter les salaris de lentreprise aux emplois et leurs volutions qui dcoulent des choix techniques et dorganisation. La main duvre employe est une variable dadaptation dont le cot doit tre minimum. Recruter, payer, rglementer, contrler sont les seules activits confies cette fonction administrative. Ce mode de gestion correspond bien aux principes fondateurs dicts, ds 1916, par Henri Fayol dans son trait consacr ladministration industrielle et gnrale. Les mthodes de management visent trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander sans hsiter. Il sagit ainsi dcrire des rgles claires et non discutables, de choisir les procdures les plus fiables, de dcider pour les individus et surtout dviter tous ce qui peut aller contre lobjectivit. Du point de vue des pratiques de la gestion, ladministration du

personnel recouvre concrtement la tenue des dossiers, des fichiers de base et la mise jour des mouvements statistiques deffectifs. La fonction personnel prend aussi en charge les relations avec le service administratif de lemploi, de linspection du travail des services dinformation ou de documentations existants. Lauteur signale qau cour de ces dernires annes la fonction dadministration du personnel sest informatise avec lapparition de nouveaux logiciels de gestion .Cela implique des changements majeurs des manires de grer la fonction personnel. 2-Le mouvement des relations humaines : Le mouvement des relations humaines apparat en contestation de lapproche classique des organisations et sintresse aux aspects psychologiques, la vie des groupes humains ainsi que la dimension relationnelle au sein de lorganisation. Lauteur parle dun courant important de la sociologie du travail, lcole des relations humaines, a influenc lvolution de la fonction, en ce sens quil a constitu, entre 1930 et 1950, une raction contre les limites de lorganisation scientifique du travail. Cette cole est aujourdhui reprsente par les travaux prcurseurs en matire damlioration des conditions de travail et les expriences ralises au sein dune grande compagnie amricaine de Chicago, la Western Electric, par luniversitaire amricain Eton Mayo et son quipe. Ces chercheurs ont conclu limportance des facteurs dambiance et relationnels sur le rendement. Ils montrent le lien rel quon ces facteurs avec le fonctionnement de lentreprise et ont ainsi contribu humaniser les relations de travail. 3-Le management stratgique des ressources humaines : La modernisation qui a suivi les chocs ptroliers, la forte concurrence et les restructurations ont plus que jamais exacerb les problmes demploi des hommes. Les stratgies des entreprises et la recherche effrene de lefficacit conomique ont paradoxalement conduit la fonction personnel largir son champ dactions, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et dvelopper le conseil la hirarchie. Ces volutions indiquent des orientations de la fonction RH vers la fois plus dautonomie et une plus grande intgration la stratgie de lentreprise, au sens o elle met son service des RH optimises (en effectifs et en qualification) et est associe sa dfinition. On parlera progressivement de gestion stratgique des ressources humaines. Lauteur signale que lhomme na pas tellement chang depuis Taylor, toujours motiv par lappt du gain montaire et laccomplissement du travail ralis consciencieusement. Il suffit dajouter cela

une stratgie de communication et on obtient un systme humain gr de manire cohrente et globale. 4-Le dveloppement du potentiel humain : Lauteur souligne qu partir du milieu des annes 90, lide darticuler le potentiel humain et le dveloppement interne sest particulirement dveloppe en France. Lmergence de cette quatrime phase est avant tout lie aux transformations de la nature de lactivit de travail. Lauteur nous rappelle que certains auteurs comme Philippe Zarifian (1993), Henri Savall (1987) ou Philippe lorino (1995) ont en commun lide quil existe des gisements de ressources internes largement sous dveloppes dans les organisations. En effet, il ne suffit plus pour russir dtre bien gr, encore faut-il mobiliser les nergies et dvelopper limplication du personnel. Alors mme que lintitul GRH connat un certain succs, on lui adjoint dautres notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit donc dote dun nouvel axe : Le dveloppement social et la logique de projet. 5-Le management de la comptitivit et de lemploi : Ici, lauteur signale que des recherches actuelles explorent les possibilits de compatibilit entre les impratifs de comptitivit et les politiques demploi des entreprises. Ces travaux tudient le management des entreprises partir de leur stratgie et de leur mode de fonctionnement. Ils visent apporter une contribution au plan des instruments de gestion et des indicateurs de performance. Ces chercheurs suggrent une conception de la gestion des ressources humaines prenant en compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la gestion des ressources humaines prconise la ngociation et llaboration de modes dorganisation du travail visant faciliter lappropriation et la production de connaissances par les acteurs. Chapitre II : Les politiques de gestion des ressources humaines La fonction ressources humaines sest progressivement constitu partir dune architecture densemble qui groupe quatre grandes politiques en matire de gestion du personnel. Selon lauteur, plusieurs spcialistes de la fonction ont suggr le regroupement de ces politiques sous lappellation de personnel-mix ou le mix-social. Le mix-social qui est dfinit dans louvrage comme tant une proposition darchitecture globale du systme de gestion des ressources humaines qui permet den saisir la cohrence et les enjeux. Cette architecture globale constituent une grille danalyse possible dune politique de gestion des ressources 7

humaines et sarticule autour de quatre politiques complmentaires : La politique demploi, la politique de rmunration, la politique de valorisation et la politique de participation. 1-La politique demploi des ressources humaines : La gestion de lemploi a pour objet de procurer lentreprise leffectif, les qualifications et les comptences dont elle a besoin. Elle comporte tout dabord la dtermination des besoins en personnel, qui dbouche sur des politiques de recrutement. Cette approche conduit une dmarche prvisionnelle qui consiste chercher avoir une meilleure connaissance possible du personnel employ et de ses mouvements, pralable la mise en uvre dune politique du personnel. Elle permet ainsi lentreprise de connatre ltat actuel et ltat probable, pour un horizon proche, de ses ressources humaines. 2-La politique de rmunration : Les contraintes concurrentielles ont fait table rase de la conception traditionnelle de ladministration du personnel o lvolution de la carrire et de la rmunration dun salari tait prdtermine long terme en fonction du niveau dembauche, du diplme, de lanciennet. Lexigence de comptitivit impose aux entreprises de retirer de leur potentiel humain toutes les richesses dinnovation, dintelligence, mais aussi dadaptation et de flexibilit. On parle ainsi dun management des savoirs. La gestion des rmunrations doit y contribuer en concevant des politiques de rmunration et des plans de carrires ou de formation qui mettent laccent sur la motivation et limplication du personnel. Lauteur signale que lmergence et le dveloppement de nouvelles formes de rtribution des salaris caractrisent le fait que les politiques de rmunration des entreprises se sont complexifies ces dernires annes. 3-La politique de valorisation des ressources humaines : Selon lauteur, la notion de valorisation des ressources humaines recouvre lensemble des actions, voulues ou acceptes par lentreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salari au plan du savoir, des savoirs faire, du confort matriel au travail, du statut ou de la reconnaissance sociale. Lauteur prcise ici que la formation reprsente, a priori, le principal facteur de valorisation des ressources humaines. Elle constitue le troisime axe du mix-social, mme si son poids reste ingal dans les organisations. En effet, la perception de son importance est trs disparate. La valorisation recouvre principalement la politique de formation de lentreprise, lvaluation du personnel et lamlioration des conditions de travail.

La politique de valorisation des ressources humaines dans lentreprise recouvre galement lanalyse et lamlioration des conditions de travail au sens large. 4-La politique de participation : Les sciences de gestion se caractrisent par une certaine ambigut smantique. En effet, les concepts utiliss peuvent souvent recouvrir des acceptations diffrentes et doivent donc dans la plupart des cas tre prciss. Le concept de participation nchappe pas la rgle. En effet, lauteur signale que la participation en France revt des significations diffrentes dans le domaine des ressources humaines. Au sens large, elle recouvre lide dun partage global du pouvoir de gestion et de redistribution entre les dirigeants et le personnel. Dans un sens plus restreint, la participation implique la recherche de comportements plus coopratifs et une certaine implication des salaris. Lauteur prcise quen gestion des ressources humaines, on distingue deux grandes catgories de participation : La participation financire et la participation organisationnelle 4-1/La participation financire : Lauteur souligne que la participation financire est une spcificit franaise. Elle correspond essentiellement aux ordonnances gaullistes consacres lintressement, cr en 1959, et la participation financire, cre en 1967. 4-2/La participation organisationnelle : La participation organisationnelle renvoie des situations de gestion o les salaris en tant quacteurs de lentreprise ont la possibilit dinfluencer le fonctionnement de lorganisation. ChapitreIII : Laudit social et la performance de lentreprise Tout dabord, lauteur dfinit laudit social comme un ensemble de principes dactions, de mthodes et doutils permettant danalyser et surtout dvaluer la gestion sociale de lentreprise. Lauteur signe quon peut dire que laudit social conduit lexpression dune opinion et de recommandations qui permettent damliorer la qualit de la gestion sociale. En pratique laudit social devrait pouvoir rpondre diffrentes questions qui sont au centre des proccupations des gestionnaires des ressources humaines. Quelles sont les ressources humaines mobilisables et pour quel horizon ? Quels risques sociaux menacent lentreprise et quels dysfonctionnements en sont la source ? Les dcisions prises dans la gestion de 9

lentreprise sont-elles de nature harmoniser les objectifs sociaux et conomiques de lentreprises ? La dmarche daudit est gnralement longue et suppose la mise en uvre dune mthodologie daction rigoureuse qui sappuie sur un travail de recherche minutieux ; elle permet ainsi la validation des donnes collectes. La stratgie de gestion des ressources humaines de lentreprise et les rsultats de laudit social conduisent llaboration dun vritable projet social. Lauteur termine ce chapitre en prcisant que dans une logique de ressources rares et limites, il est important danalyser la performance de lentreprise en confrontant les rsultats obtenus aux efforts engags. Lindispensable recherche de comptitivit et les problmes managriaux quelles rencontrent conduisent les entreprises se proccuper de plus en plus du management de la performance. En effet le management de la comptitivit est aujourdhui devenu capital puisquil sagit de grer simultanment des objectifs atteindre en termes de dlais, de cots, de varit de production, de flexibilit, dinnovation ou de qualit.

DEUXIEME PARTIE : LES MUTATIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Chapitre1 : Gestion des ressources humaines et mondialisation de lentreprise Lauteur dans ce chapitre explique pourquoi parle t-on de mondialisation de lentreprise et ses implications managriales. Le terme mondialisation provoque le plus souvent des ractions ambigus. Les vnements qui se sont produits loccasion de la confrence ministrielle de lorganisation mondiale du commerce (OMC) Seattle, aux Etats-Unis (du30novembre au 3dcembre 1999), montrent bien lexistence dun mouvement citoyen qui nest pas prt daccepter une mondialisation o le profit des multinationales passe avant les proccupations humaines, o la qualit de la nourriture et la prservation de lenvironnement ne sont pas prise en considration, etc. Face ces craintes, les rflexions des spcialistes du management peuvent fournir une vision dmythifie du processus de mondialisation lentreprise et du management des hommes. Dans ce cette perspective, Patrick Joffre, spcialit de la mondialisation de lentreprise, montre quil est possible dtudier et de comprendre le phnomne selon deux logiques : une logique douverture internationale et une logique de globalisation. La premire de manire classique est base sur la croissance et lexpansion gographique de lentreprise et son management vise rduire les distances entre les

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diffrents marchs. La logique de globalisation quand elle repose sur le dcloisonnement de lespace et sur le management des ressources de lentreprise au niveau mondial. Ces instruments de gestion globale de lentreprise intressent particulirement la gestion des ressources humaines. Lauteur parle dune tendance vers un management international des ressources humaines. Les entreprises globales voluent dans un monde qui constitue pour elles un vaste march au sein duquel elles diffusent leurs ides, leurs produits matriels et immatriels. Leur objectif est de parvenir au << sur mesure de masse>> , en tant la fois lcoute des besoins spcifiques locaux et la pointe de la production au niveau mondial ;leur maxime est celle de la socit japonaise Sony :<<penser local,agir mondial ; penser mondial, agir local>>.De fait, la contrainte humaine se complexifie dans le sens o le management des hommes et des comptences doit tre coordonn subtilement afin de faire face simultanment deux logiques : la logique mondiale et la logique locale. Quelques traits dominants semblent se dessiner ds que lon sintresse la question du management des ressources humaines : La gestion de la mobilit gographique, la gestion des carrires et des comptences, larbitrage entre le global et le local, linterrogation sur le rle des managers lchelon international. Par ailleurs, selon lauteur, les contraintes internationales de comptitivit et de rentabilit financire obligent les entreprises rechercher toujours plus de productivit. Cette recherche de productivit et de comptitivit ne peut tre discute sans tenir compte de deux mutations cruciales. Dun cot, il sagit de grer la dialectique entre lconomique et le social dans une perspective de plus en plus glocale car situ entre les deux ples extrmes le global et le local. Dun autre cot, lon observe une diminution trs nette des emplis salaris traditionnels. Les entreprises confrontes cette nouvelle donne doivent trouver un quilibre dlicat entre leur appartenance au niveau plantaire dans une reliance facilite par une organisation entrepreneuriale en rseaux et accentue par le dveloppement des autoroutes de linformation. En fin lauteur explique par des exemples que les conceptions et les pratiques de gestion des ressources humaines diffrent selon le pays dorigine. Hong Kong ou les EtatsUnis nous confrontent une gestion quantitative des ressources : gestion des effectifs, de la masse salariale et des rmunrations. La GRH pratique en France repose encore sur une logique de performance et de dveloppement et non pas sur une logique defficacit et de croissance. Devant de telles divergences, lauteur se demande quelles seront les grandes orientations des entreprises internationales dans les annes venir.

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ChapitreV : Des mutations du travail une nouvelle approche de la comptence Le travail humain ncessite de plus en pus dingniosit et de pertinence pour faire face des situations de travail dans un contexte qui exige de plus en plus dinnovation ou tout au moins des capacits de diffrenciations vis--vis des concurrents . Cette capacit daction reconnue aux salaris ne correspond plus la notion de poste de travail mais davantage une logique de comptences qui exige lautonomie du travail. Il ya plus dun sicle , la socit industrielle est ne de dcouvertes techniques, de crations de richesses, mais aussi dun mouvements dides et de connaissances mises en uvre au sein des organisations. Cependant, la formidable croissance du niveau de production des pays dits dvelopps est aussi troitement lie au dveloppement des connaissances et des comptences de lhomme au travail. Ces volutions se sont nanmoins produites malgr les incontestables ingalits qui frappaient les hommes en situation de travail. Lauteur souligne qu partir de travaux de recherches, ils ont eu loccasion de montrer que les comptences professionnelles peuvent encore tre perues comme des objets particulirement statiques. Depuis quelques annes, on assiste une crise des organisations dites prescriptives fondes sur le modle fordiste ou bureaucratique. Cette crise de lgitimit de la prescription a des rpercussions considrables sur le travail de demain et les comptences requises. Ainsi, la notion de poste de travail nest plus adapte aux nouvelles contraintes de production .Le mode de production fordiste qui se caractrise par une conception procdurale du travail obissait une dmarche prescriptive, individualiste et relativement stable, conformment aux approches dveloppes successivement par Taylor et Ford. Ce modle instrumental est devenu obsolte .On parle de dpassement du travail prescrit, dune conomie de limmatriel et de lmergence dune logique comptence dans lorganisation. De nombreuses expriences montrent que les entreprises cherchent redfinir le rle de leurs cadres et plus gnralement la fonction dencadrement dans une logique de comptences. En dfinitive, la comptence est un savoir agir et de nombreux signes indiquent que lon est confront des volutions trs nettes au sein de certains organisations mme si, paralllement il est encore faux daffirmer que le taylorisme Est mort ! ChapitreVI : Nouveaux regards sur la gestion des ressources humaines Depuis quelques annes, la gestion des ressources humaines est enrichie par de nouveaux courants de pense issus principalement des sciences sociale .Ces apports conduisent 12

reconsidrer les pratiques de gestion en intgrant de nouvelles conceptions de lhomme au travail. Dans cette optique, il apparat important dexpliciter les concepts rsultant de ces travaux de recherches et leurs applications en gestion des ressources humaines. Les apports de la thorie ethnomthodologique la gestion ressources humaines commencent tre significatifs sur ce plan .De plus, il est intressant de dvelopper une thorie de lintervention en gestion des ressources humaines et des lments de mthodes qui visent introduire de nouvelles pratiques de gestion des hommes dans les entreprises. Cette approche de la gestion des ressources humaines amne mettre en vidence une stratgie de dveloppement du dveloppement du potentiel humain ainsi que les apports potentiels de ce que les AngloSaxons appellent le knowledge management. 1-Torie ethnomthodologique et gestion des ressources humaines Limportance thorique et mthodologique de lethnomthodologie tient au fait quelle opre une rupture avec la sociologie savante ou traditionnelle. Dans cette optique, elle se place comme une perspective possible et pensable de recherche ou encore comme une nouvelle posture intellectuelle .Lexpression ne doit donc pas tre entendue comme une mthodologie spcifique la sociologie ou de lethnologie. Lanalyse ethnomthodologique montre dans quelle mesure lapproche des faons de faire ordinaires par des recherches cliniques peut tre fconde pour comprendre le comportement organisationnel. 2-La thorie de lintervention en gestion des ressources humaines Le processus dintervention dans les organisations est souvent difficile car le diagnostic et le changement y sont complexes. Les travaux de recherches de Pierre Louart montrent quen GRH on ne peut intervenir quen comprenant ce qui se passe vraiment, c'est--dire en tudiant les acteurs influents, leurs stratgies de pouvoir, leurs objectifs ainsi que lensemble des pratiques qui en rsultent. Lintervention en gestion dans ressources humaines suppose des comptences dexpert en management, mais aussi et surtout de facilitateur et de catalyseur. Dans le cadre de lintervention en gestion des ressources humaines, on assiste progressivement la production dactes de gestion innovants dans lentreprise. Lvolution du mtier de directeur des ressources humaines se fait dans le sens du conseil la hirarchie charge de lanimation dquipe de travail. Cette mission cherche dvelopper la fonction pdagogique de lencadrement et les capacits dapprentissage des acteurs. Lide fondamentale est de permettre aux salaris de se projeter davantage dans lavenir : lorganisation doit diffuser les objectifs atteindre, favoriser la ractualisation des 13

comptences et contribuer utiliser au mieux les savoir-faire acquis dans la rsolution quotidienne des dysfonctionnements. La finalit dune intervention en GRH porte ainsi sur les processus de cration et de transfert de connaissances. Pour conclure cet ouvrage, lauteur signale que la perspective dun management des savoirs est stimulante laube du troisime millnaire, qui sera probablement le sicle de lconomie de limmatriel et ouvrira aussi de nouvelles pistes daction en gestion des ressources humaines. Aux Etats Unis, le mouvement du knowledge management est en plein essor, comme lindique le clbre article de Peter Drucker publi en 1999 dans la California Management Review, consacr au management des savoirs .Ils dveloppe lide que les employs hautement qualifis doivent tre traits comme des actifs de lorganisation : Il sagit dentretenir et de dvelopper leurs connaissances leurs expriences. En France, on parle galement de plus en plus dune nouvelle productivit par le savoir et les connaissances dans le cadre dune conomie de limmatriel en pleine croissance. Suivant cette logique daction, le travail est repens et certaines directions des ressources humaines cherchent introduire un mode de gestion visant le management des savoirs. Conclusion : Face la conjoncture conomique et sociale et aux difficults croissantes des entreprises et des organisations, lide quil y a lieu de porter un regard neuf sur les thories et les mthodes opratoires en gestion des ressources humaines mrit. Cela apparat dautant plus essentiel que la fonction ressources humaines est sans cesse interroge sur la nature de sa production immatrielle dans lentreprise, sur sa contribution la cration de valeur et sur ses apports potentiels au dveloppement du professionnalisme des acteurs. La capacit de rponse des spcialistes de gestion des ressources humaines ces questions aura probablement des incidences importantes sur la lgitimit de la fonction RH. Dans le contexte de la mondialisation, le dbut du XXIime sicle se caractrise notamment par lessor dune socit informationnelle fonde sur une conomie du savoir o les investissements immatriels deviennent fondamentaux pour nombre dorganisations. Cette nouvelle lgitimit de la connaissance lie la dmatrialisation de lconomie et du travail est donc singulirement stimulante pour le chercheur en gestion des ressources humaines dont les apports conceptuels, mthodologiques et pratiques peuvent tre significatifs pour les praticiens du management.

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CRITIQUES ET DISCUSSIONS : L'intrt et les apports de cette oeuvre sont multiples. Tout d'abord, l'auteur permet au lecteur de prendre connaissance de ce qui a t rdig sur le sujet auparavant. Cet aspect est essentiel parce qu'il familiarise le lecteur novice aux diverses oeuvres rdiges par les autres auteurs. Ce qui veut dire qu'en tudiant la question de la gestion des ressources humaines dans les organisations, partir d'un autre ouvrage, le lecteur novice se retrouve dans une analyse restreinte puisqu'il est confront au point de vue d'un seul auteur et mconnat le point de vue d'autres auteurs sur la question. En faisant rfrence ce qui t rdig prcdemment sur le thme de la gestion des ressources humaines dans les organisations, qui lui sert de support pour son tude, il ne se place pas dans une position de conflit par rapport ses pairs mais plutt dans une posture d'apport. En effet il apporte son point de vue qui complte les anciens travaux et par consquent, il largit le champ de rflexion sur le domaine. Les exemples utiliss dans louvrage donnent son uvre une dimension plus internationale. Enfin, l'auteur fournit au lecteur une grille de lecture prcise et dtaille. Un auteur comme Pascal PAILLE (Fidlisation des RH, d.Eco, 2004), Signale que la fidlisation des salaris est un enjeu important auquel de nombreuses entreprises consacrent une partie non ngligeable de leurs ressources. Pour saisir les enjeux de cette fidlisation, il faut comprendre la nature de la fidlit et la replacer dans le contexte organisationnel. Lauteur parle dune ngligence de la part des auteurs envers le sujet. Le sujet de la fidlisation des salaris est trs rarement trait. Lorsquil lest, les auteurs nen donnent pas une dfinition claire. Lanne 2004 a marqu le vingtime anniversaire de lavnement de la gestion des ressources humaines en France. En lhonneur de Bernard Galambaud, des spcialistes, praticiens et enseignant, se sont livrs un exercice dlicat de rtrospective et de prospective (GRH : regards croiss en lhonneur de Bernard Galambaud, d.Eco, 2004).Les textes rassembls abordent les changements, mutations et rvolutions venir, tout autant ils clairent et ouvrent la voie une GRH orient vers la prise de dcision et vers laction. Dans leur ouvrage, comme on la soulign il parle de la prospective en matire de ressources humaines lhorizon 2015 en saccordant sur quelques points dont on peut citer : 15

linternationalisation des quipes et lexternalisation des activits vont se poursuivre jusquen 2015. Le management des projets va renforcer la gestion des comptences. Le dveloppement des TIC va sacclrer. lindividualisation de la GRH risque de conduire une drive des rmunrations. Le management des RH sera culturel. Importance de la culture dentreprise est de retour. Les collaborateurs de demain seront qualitativement diffrends. La porosit des frontires des entreprises va saccrotre. Les frontires des entreprises seront de plus en plus permables. Il est illusoire de croire que lon peut distinguer ce qui relve de linterne et de lexterne.

Les changements organisationnels sont multiples, quils se fassent dans la continuit , ou de manire plus immdiatement visible, plutt quune comparaison entre deux tats successifs, on sintresse alors souvent au passage dun tat lautre. Mais leur multiplicit fait quil devient impossible de dire si un changement donn a t russi ou non, tant il se trouve entreml avec dautres changements. De plus la russite dun changement de grande ampleur nest souvent juge quaprs des mois ou des annes aprs.

Actualits :
Face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques des annes2000, la qualit du management des ressources humaines est un facteur cl de succs essentiel. Il ya, sur ce point, aujourdhui consensus .Les dirigeants savent que la mobilisation optimale des ressources humaines donne lentreprise un avantage comptitif dterminant .Cette conviction sest forg progressivement, contribuant lmergence de la fonction Personnel et sa transformation en fonction Ressources humaines, la prise en compte des dfis relever avec une approche contingentielle. Cette conviction imprgne les ides forces du DRH aujourdhui qui devient Partenaire daffaire, responsable du dveloppement humain et social (RH, Jean-Marie PERETTI, d.Vuibert 2006-2007).

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BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE : Ressources Humaines,( JEAN-MARIE PERETTI, d.2006/2007, Vuibert) Tous DRH, JEAN-MARIE PERETTI, (dition organisation 2006) Ressources humaines, (Dimitri Weiss, dition organisation 2005) Gestion des ressources humaines (regards croiss en lhonneur de Bernard Galambaud, d.Economica 2004. Coordonne par Franc BOURNOIS et Pierre LECLAIR) Fidlisation des ressources humaines (Pascal PAILLE, d.conomica 2004) Comportements humains et management, (F.Alexendre-berlly, Denis Bourgeois, Jean Pierre Grure et C.Roland-lvy, 2003 Pearson Education) Personnel et DRH, (Jean Fombonne, Vuibert 2001)

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