Audit du recrutement et Audit climat social

I- Audit de recrutement Introduction Le choix du personnel est une tache importante en raison des consquences qui en rsultent. En effet, les oprations dembauche sont couteuses. Les lments constitutifs du cot dembauche varient selon le degr de qualification des personnes recrutes et selon les mthodes de slection employes. Au cot des oprations administratives dembauche ( cot de prospection, puis cot de slection) sajoute le cot de formation ainsi que les cots dadaptation qui correspond la dure pendant laquelle le rendement du nouveau recrue est faible ou pendant laquelle lemploy a besoin de laide frquente de son suprieur (encadrement) De ce constat, le recrutement est investissement dont le cot direct et indirect ncessite une vrification de la qualit des rsultats obtenus do limportance de laudit du recrutement. Ainsi, cette partie mettra en exergue les diffrentes missions de lauditeur dans chaque phase du processus de recrutement. Le processus de recrutement : apport rle

Besoin du recrutement

Dfinition du poste Prospection interne

Prospection externe

Tri des candidatures Entretiens Tests Dcisions Accueil et intgration

La dfinition et lexpression du besoin de recrutement : 1

Lorigine de la demande peut tre un dpart, une cration de poste ou encore une mutation. Le responsable hirarchique directement concern tablit une fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service charg du recrutement. Dans cette phase lauditeur intervient pour analyser la fiche de la demande : est ce quelle comporte les renseignements ncessaires (niveau, date et dure du besoin) ? La dfinition du besoin est elle fonde sur une planification pralable ? Existe-t-il une gestion prvisionnelle du personnel ?

Lauditeur ralise ensuite un diagnostic dopportunit afin de vrifier que toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses avant de recourir au recrutement, notamment les solutions provisoires (travail temporaire, contrat dure dtermine, personnel mis la disposition par une entreprise extrieure, sous traitance.) Lanalyse de la demande pousse galement lauditeur approfondir les diffrentes dimensions du poste pourvoir : -Analyse fonctionnelle : niveau de connaissance, de formation et dexpriences ncessaires - Analyse psychologique et psychosociologique : c'est--dire lenvironnement du poste et limpact de ce recrutement sur le climat social de lentreprise. Voici un exemple de questionnaire pour dterminer comment et par qui sont dfinis les besoins en RH. Il est signaler que ce questionnaire doit tre soumet tous les responsables de services G.R.H. et au Directeur Gnral. Qui est lorigine de la dcision danalyser, daugmenter les RH? Direction gnrale concern Direction des RH Suprieur hirarchique du service Plusieurs solutions sont possibles Prciser lesquelles.. Qui est charg dvaluer les besoins en RH? Direction gnrale service concern Direction des RH Suprieur hirarchique du Plusieurs solutions sont possibles

Prciser lesquelles..

 Qui prend la dcision finale? Direction gnrale service concern 2-la dfinition du poste : La dfinition de fonction permet de prciser le besoin et les critres de recrutement. Elle est ncessaire pour prsenter le poste aux candidats et pour lintgration de celui qui a t retenu. A ce niveau, lauditeur doit vrifier lexistence dun descriptif adquat ou actualis du poste. Lauditeur value ensuite quel point cette dfinition correspond la ralit. Pour ce faire, lauditeur examine la fiabilit de lanalyse du poste effectue par le service G.R.H. en menant une srie dentretiens avec les personnes concernes pour bien cerner les vrais caractristiques et les exigences du poste. Les questions poser peuvent tre regroupes dans les axes suivants : Questions sur les tches du poste: 1. Quoi ? 2. Avec qui ? 3. Quels sont les outils, supports, matriels utiliss ? Questions sur le systme de relation du poste: 1. Quelle est la place du poste dans la hirarchie ? 2. Quelle est la relation fonctionnelle ? Questions sur les exigences du poste? 1. Quelles sont les exigences physiques ? Quelles sont les exigences intellectuelles ? Quelles sont les exigences de formation ? 2. Quelles sont les expriences professionnelles souhaites ? 3-La prospection interne : Les postes vacants sont gnralement proposs aux salaris de lentreprise dans un souci de diminution des cots engendrs par une prospection externe. En revanche cette dcision doit tre conue sur la base dune rflexion profonde pour viter tout effet pervers. Direction des RH Suprieur hirarchique du

Plusieurs solutions sont possibles Prciser lesquelles..

En effet, il est clair quen sus des cots moins levs de ce type de prospection, elle permet limplication et la motivation du personnel dans le cadre dune politique de promotion interne. Mais, il faut signaler que plusieurs variables politiques entrent en jeu et cest lauditeur de les identifier et dvaluer la pertinence de ce choix en interne. Par consquent, lauditeur est sens de mener une tude exploratoire pour envelopper les causes ainsi que les consquences de ce choix. Le meilleur moyen bien videmment est lentretien car cest loutil convenable dexploration de la dimension politique de la gestion des ressources humaines. LAuditeur doit sassurer en premier lieu que le service des RH identifier les critres de choix avant de dcider de la solution. Lgalit Cot financier Cot social Dlai de mise en oeuvre Acceptabilit par les salaris Impact sur la productivit Cette phase exige de lauditeur une capacit leve dcoute active ainsi quune aptitude de dceler les non dit vu la complexit des enjeux humains. Il se peut donc que cette promotion interne rsulte davantage des rsultats passs que des aptitudes remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances acclrent la carrire jusqu lincomptence, soit que le souci de se dbarrasser dun collaborateur mdiocre pousse le responsable hirarchique faciliter sa promotion. Lauditeur doit alors vrifier que cette dcision est fonde sur des critres de comptences et de motivation et non pas sur un rglement des comptes. Il doit galement voir limpact de cette dcision sur les autres employs susceptible de pourvoir le mme poste pour cerner les diffrents conflits qui peuvent naitre suite cette dcision qui peut tre perue comme une discrimination ou une valorisation des uns au dtriment des autres. Sous un autre angle, lexpression recrutement interne est frquemment retenue pour souligner que mme si le candidat est dj salari de lentreprise, il doit affronter les diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes tests que les postulants externes. De ce constat, lauditeur doit poser les questions suivantes :

 Existe-il une priorit de la charte promotionnelle? Est-ce quil y a une bonne information des postes vacants ou des crations de postes aux salaris de lentreprise? La recherche de candidatures externes est-elle justifie et fiable? Existe-t-il un lieu daffichage prcis et connu de tous dans lentreprise? Existe-t-il une revue interne relatant toutes les opportunits de postes pourvoir dans le groupe? Qui sen occupe ? Qui la reoit ? Est-ce que lentreprise favorise une politique de promotion, mutation, Formation ? Est-ce que lentreprise ne devrait pas utiliser la flexibilit interne (heures Supplmentaires), avant daller sur le march du travail (flexibilit Externe) ? 4- la prospection externe : La recherche de candidature externe renvoie : au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin damliorer la qualit du recrutement mais aussi de disposer dinformation sur les niveaux relatifs des marchs internes et externes du travail au souci denrichir le potentiel interne par lapport de sang nouveau. limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch. il peut sagir des postes du bas de lchelle, de poste de dbutants ou de postes trs particuliers impliquant un cursus original. Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes. Conscientes du fait que chaque recrutement est un investissement, les entreprises souhaitent attirer, choisir et retenir les meilleurs. Le rle de lauditeur rside dans lvaluation des mthodes et pratiques de recherches de candidatures adopts par lentreprise. Dans cette partie on examinera uniquement les candidatures spontanes et les petites annonces externe. 1- les candidatures spontanes : Lauditeur intervient ce niveau pour vrifier la manire par laquelle lentreprise traite les flux des candidatures quelle reoit et la pertinence des critres de tri des candidats qui rvlent une grande importance dans les mthodes de prospection

quelle choisit. Lanalyse des documents internes et les entretiens avec le responsable de G.R.H. peuvent faire laffaire de cette vrification. Dautre part, dans le cas des grandes entreprises o labondance des candidatures spontanes est utilise comme une mesure de limage, le rle de lauditeur ne se limite pas l dans la mesure o il est sens de cerner le degr dengagement de lentreprise dans lexploitation de ce moyen dans le renforcement de son image. Ceci peut se montrer travers ses liens avec les coles et les universits et sa participation des forums dans les tablissements denseignement. 2- les petites annonces : Linsertion dans la presse a souvent la prfrence des entreprises an tant que mdia pour toucher rapidement les personnes susceptibles dtre intresses par leur offre demploi. Au-del de laspect technique de lannonce, il apparait quelle constitue une pice maitresse dans une procdure de recrutement. Au carrefour de loffre et de la demande, elle devient un clignotant significatif du march de travail. De ce constat, la mission de lauditeur rside essentiellement dans ladaptation du support au poste et sa situation gographique et la qualit du contenu. En se rfrant aux quatre principaux objectifs dune annonce, on peut dceler le cadre dintervention de lauditeur : tre vu : lauditeur value le choix du support qui transmet une ide sur la qualit des lecteurs susceptibles de le lire et donc des futurs candidats tre lu : une fois le support choisi il faut avoir lesprit que lannonce sera en concurrence avec plusieurs dizaines dannonces. Cela suppose donc une vrification des diffrents dtails de lannonce on cite entre autre : la prsentation, lespace occup, la mise en page, le choix de la taille des caractres typographiques, linterlignage, lutilisation ou non dune illustration, les couleurs en bref, lauditeur doit examiner deux grande question : que dire et comment le dire pour se dbarquer des autres ? que dire et comment le dire pour attirer lattention ? tre compris : lauditeur dans ce cadre valuera lhonntet et lattractivit de lannonce. il doit vrifier galement si lannonce est claire et sans ambigut et si elle est suffisamment complte pour fournir aux candidats tous les lments quun candidat doit possder avant de faire acte de candidature. Enfin il est en mesure de vrifier labsence des fausses promesses, des allusions et des exagrations. 6

tre incitatif : un candidat a donc vu et lu lannonce, il la compris et sest inform. Il doit donc agir. Pour le faire lannonce doit contenir un plus c'est-dire un avantage prsent ou futur. ce niveau, lauditeur value la vracit de promesses accordes aux candidats ainsi que lattractivit de cet avantage.

5- le tri des candidatures : La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature. Une confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences du poste conduit une limination importante. Les questions que devra poser lauditeur sont : Existe t-il un classement efficace des CV? Les priorits dfinies par la campagne de communication ont-elles donn les rsultats attendus? Les moyens de communication sont-ils efficaces (candidats intressants) ? Est-ce que la procdure de slection est correcte? Lauditeur doit galement valuer et analyser le risque dcarter des candidatures intressantes ainsi que le risque davoir un nombre minime de candidatures et donc un choix restreint. 6- entretiens et tests : Aprs tude du curriculum vitae, les candidats peuvent tre convoqus pour un entretien. Lentretien de recrutement est le moyen dvaluation le plus universellement rpandu. Malgr cela, il est rarement pratiqu dune manire rationnelle. Les deux premires questions quun auditeur doit poses sont : Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec un membre des RH? Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec les personnes qui ont une connaissance suffisante des postes pourvoir, comme les suprieurs hirarchiques? Ensuite lauditeur vrifie que le schma dentretien labor par linterviewer lui permet de recueillir les donnes pertinentes et contrlables. Il est en mesure galement de vrifier la fiche dvaluation et la convenance des critres choisis pour lvaluation du candidat au cours de lentretien. En outre, lauditeur value les comptences de linterviewer sur le plan organisationnel et psychologique en ralisant un entretien avec le responsable des entretiens dembauche : est ce quil connait bien la fonction et son environnement ? Est ce quil possde des qualits dcoute ? Est ce quil peut contrler ses sentiments et reprer les contradictions et les lments importants en vitant les attitudes de domination ?

Sous un autre angle, les candidats retenus lissue des phases prcdentes peuvent tre soumis des tests. Leur objectif est double : faire apparaitre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre indications pour le poste classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adquations entre les profils respectifs et le profil du poste Lauditeur value la qualit des entretiens en examinant leurs rsums et dtecte par consquent les erreurs ainsi que les abus en termes de cout et dnergie employe dans les tests. 7 - dcisions : cette tape lauditeur vrifie si le choix final de slection des candidats est satisfaisant en comparant le profil du candidat retenu avec celui du poste. Lauditeur doit ensuite mener un entretien avec les responsables du service G.R.H. les types de questions quil peut poser sont : Qui dcide du choix final? Le service des Ressources Humaines a-t-il les comptences pour laborer des contrats de travail? Les RH matrisent-elles bien la lgislation des contrats de travail? Qui labore le contrat de travail? Qui le signe ? Est-ce quil y a un gros pourcentage demploys ne finissant pas leur priode dessai? La procdure dembauche a-t-elle t bien mene ? 8- Accueil et intgration : Lauditeur examine la procdure daccueil mise en application par lentreprise ainsi que lefficacit des modalits daccueil, le tableau suivant peut servir comme outil dvaluation : Utilisation frquente moyenne

Pratiques daccueil et dintgration 1- accueil formel par le responsable 2- information orale sur lentreprise 3- visite du site 4- remise du livret daccueil 5- information scurit

Trs frquente

rare

6- prsentation ltablissement

aux

cadres

de

7- informations sociales 8- cho dans le journal dentreprise 9- rencontre gnrale 10- formation spcifique 11- entretien rgulier de suivi 12- sminaire daccueil 13- information audiovisuel 14- dsignation dun responsable de lintgration 15- parrainage par un plus ancien En bref dans un audit de recrutement le rle de lauditeur peut sarticuler autour des axes suivants : lauditeur est souvent amener vrifier lexistence de procdures internes de recrutement, leur diffusion aux dcideurs concerns et, bien sur, leurs applications effectives. Il doit valuer dans quelle mesure les objectifs quantitatifs et qualitatifs ont t atteints et de comprendre les raisons des ventuels carts Laudit peut porter galement sur lefficience : le rsultat a-t-il t obtenu au meilleur cot ? Lauditeur examine aussi si lentreprise dispose dune politique de recrutement cohrente avec sa stratgie et si elle lapplique effectivement. AUDIT DU CLIMAT SOCIAL La question qui se pose est la suivante : Pourquoi deux entreprises de mme nature et dactivit identique, ayant des valeurs patrimoniales voisines, peuvent tre radicalement diffrentes du point de vue de leur valeur relle et surtout de leur potentiel de dveloppement, ds lors que lon tient compte des valeurs ou des risques reprsents par leur personnel ? Ces diffrences peuvent provenir la suite de problmes de dysfonctionnements sociaux dordre conomique sous forme de pertes, dinsuffisance de qualit, dallongement des dlais, de manque de raction aux opportunits du march ou tout simplement dordre social : conflit, absentisme, avec la direction

absence de communication, dparts des plus comptents par exemple. Les consquences en sont donc importantes et peuvent conduire une entreprise en situation de crise si celle-ci ne ragit pas temps. Pour rechercher les diffrences, les valeurs ou les risques spcifiques, il faut alors mener un audit du climat social. Cet audit consistera alors donner une opinion professionnelle et indpendante sur la situation et/ou la gestion sociale dune entreprise. De ce fait, lentreprise pourra tablir des choix stratgiques et donc revoir sa politique de faon efficace. La dmarche choisie pour conduire cet audit est une dmarche qui vise faire un examen sur : - les finalits de laudit, - les objectifs, - les moyens et interfaces -Lvaluation globale de lentreprise. Pour synthtiser la lecture nous prsenterons des tableaux sur chaque examen. Examen des finalits : quel est ltat du climat social? Documents examiner -Bilan social / Tableau de bord social Paramtres -absentisme -taux d'absentisme: heures d'absence pendant une priode P / heures thoriques de travail pendant P -taux de turn-over : nombre de salaris partis durant l'anne N / nombre moyen de salaris durant l'anne N * 100 - Promotion de carrire - Nombre de salaris promus dans une catgorie suprieure - A quoi est d selon vous l'absentisme? -Avez-vous dj t absent? -Pour quel(s) motif(s)? -Pour quelle dure? -Quel est le nombre de licenciements, de dmissions, de dparts en retraite? -A quoi sont ds selon vous les dparts dans l'entreprise? -Avez-vous dj souhait quitter l'entreprise? - Est-ce quil existe politique de suivi des comptences et des carrires des collaborateurs ? - Sur quelle base lemploy est promu ? - Est-ce que les 10 Indicateurs Questions

-dparts

Organigrammes / Bilan social

salaris passent un entretien priodique ? - Les salaris sont-ils satisfaits de cet examen ? Compte-rendu (des dlgus syndicaux, du comit -communication dentreprise) -conflits/grves - frquence, intensit des conflits - frquence, dure des grves

-frquence des runions, des notes de service

-Comment valuezvous la communication dans votre entreprise? (TB,B,M,P) - Quel est l'tat des relations syndicales? : relations syndicats/salaris, et syndicats/direction? -Quelle est la frquence des runions syndicales? -Quel est le taux de salaris syndiqus? -Y a-t-il eu des blmes, des avertissements, des mises pied? -Y a-t-il eu des grves durant ces dernires annes? -Quelles en taient les raisons?

Examen des objectifs : les objectifs de lentreprise sont ils connus au sein de lentreprise ? Documents examiner -Organigramme (pour connatre les fonctions des personnes interroger) Personnes interroger - les salaris Questions -Parmi les objectifs suivants, lesquels correspondent selon vous ceux de l'entreprise? - Pensez-vous que l'entreprise tienne compte 11

des remarques et souhaits des salaris? -Avez-vous eu connaissance de ces objectifs? Si oui, par quel moyen? - Pensez-vous que ces objectifs soient clairs comprhensibles, non ambigus? - la direction gnrale et les directeurs de fonctions - Quels sont les objectifs de l'entreprise? - Sont-ils formaliss? - Pensez-vous que vos employs les connaissent, les acceptent, les appliquent? - Vos objectifs sont-ils rappels rgulirement au cours des runions, des notes de services? - Tenez-vous compte de l'avis des salaris? - Pensez-vous que les employs connaissent les objectifs de l'entreprise? - En cas de non acceptation des objectifs, la direction les remet-elle en cause?

- Planification stratgique

- les syndicats

Examen des moyens : les moyens dinformation et de communication sont-ils satisfaisants ? Examen des interfaces : comment linformation circule-t-elle dans lentreprise? Documents examiner Personnes interroger Questions poser Salaris - Que pensez-vous de la communication l'intrieur de l'entreprise? - Pensez-vous que l'information provienne 12

- la direction gnrale, les directeurs de fonctions, les responsables de services

uniquement de la hirarchie? - Pensez-vous avoir besoin de chercher l'information ou vous parvient-elle sans que vous ayez besoin de la demander? - Quel est le moyen de communication que vous apprciez le plus? Est-ce le plus frquent? - Communiquez-vous l'intrieur du service, entre collgues? - Entre les diverses catgories de personnel, les relations sont-elles cordiales, neutres, conflictuelles? - Communiquez-vous directement avec les autres services, ou faut-il obligatoirement passer par la hirarchie? - Y a-t-il beaucoup de runions? Entre services ou internes au service? Sontelles frquentes? Qui en a l'initiative (hirarchie ou salaris)? Sont-elles faites l'occasion de problmes ou non? Sontelles utiles? - Pensez-vous qu'il existe une remonte de l'information des employs vers la hirarchie? - En tenez-vous compte? - Quels sont les moyens de communication que vous prfrez? Pensez-vous que ce soient les plus utiles et les plus apprcis des employs? - Recevez-vous un journal

- Journal dentreprise

- Salaris

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- livret d'accueil

- nouveaux salaris - Salaris ayant plus de 5 ans danciennet

dentreprise ? - Celui-ci tait-il complet ? Actualis ? Accessible ? Attractif ? - Lavez vous simplement parcouru, lu en entier ? - Apporte t-il un "plus" par rapport aux informations orales ? - Avez vous reu un livret daccueil? - Etait-il complet ? Actualis ? Attractif ? - Par la suite, votre insertion a t-elle tait facilits par un accueil des suprieurs ? Par des relais dinformation ? Par des occasions de rencontre ? - Comment se droule linsertion dun nouveau salari ? - Reoit-il une documentation sur son poste ? Sur lactivit de lentreprise ? - Le salari a t-il accs, en outre, des diffrents supports permettant de complter et de parfaire son information ? - Avez vous accs Intranet ? - Que cela vous apporte til ? - Avez vous accs au bilan social de lentreprise ? - Est-il complet ? Comprhensif ? - Apporte t-il un plus par rapport aux informations orales ? Consultez-vous les notes de

- Responsable dun service

- Intranet

- Salaris

- Bilan social

- Salaris

- Note de services - les comptes rendus de runions

- Salari

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service ? Evaluation globale Il sagit de positionner laudit du climat social et ses rsultats par rapport aux cinq objectifs dun audit en gnral. Pertinence Cela vise la pertinence et la cohrence vis--vis de la politique et des objectifs de lentreprise. Efficacit Cela dsigne la capacit atteindre les objectifs, qui doivent permettre de raliser la politique dcide par lentreprise. Efficience Cet objectif consiste atteindre les objectifs de lentreprise en mettant en uvre le moins de moyens possibles; il faut viter le gaspillage des ressources. Economie Il faut sassurer que les ressources sont obtenues au moindre cot. Scurit A travers et objectif, il faut sassurer que le patrimoine humain de lentreprise est prserv. Recommandation Suite la phase de diagnostic, ce travail danalyse comparant les donnes recueillies au rfrentiel, mesurant les carts et essayant den comprendre les causes, lauditeur rdigera un rapport de diagnostic. Pour chaque cause mise en vidence, il recherchera des solutions possibles quil valuera et classera afin dtablir son rapport de prconisations NB Livret daccueil : Outils des relations publiques permettant au personnel de connatre ses droits et devoirs et de mieux sintgrer dans lentreprise.

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